Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation. I. Szállodaüzlet üzemeltetésének alapjai. Basics of Room Division Operation

1

Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation

I. Szállodai szobakiadás üzemeltetésének alapjai Basics of Room Division Operation

Dr. Juhász László PhD

2011


I. Szállodaüzlet üzemeltetésének alapjai

2 Vázlat Szállodaüzlet üzemletetése I. Szállodai szobakiadás üzemeltetésének alapjai 1. Szállodaüzemeltetés alapismeretei 2. Értékesítés, disztribúció, foglalás és vendégfogadás kapcsolata 3. Vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelése II. Szállodaföldszint-üzemeltetése 4. Szállodaföldszint részleg szerepe a szállásszolgáltatásban 5. Szállodaföldszint részleg eszközei 6. Vendégfogadási részleg munkafolyamatai 7. Vendégfogadási emberi erőforrás tevékenysége 8. Vendégfogadási részleg elszámoltatása III. Szállodaemelet-üzemeltetése 9. Szállodaemelet szerepe a szállásszolgáltatásban 10. Szállodaemelet eszközei, bekészítések 11. Gondnokság munkafolyamatai 12. Emberi erőforrások kezelése a Housekeeping részlegen 13. Szállodai gondnokság elszámoltatása IV. Összegzés



3

Szállodaüzlet üzemeltetése

4

I. Szállodai szobakiadás üzemeltetésének alapjai

9

1. Szállodaüzemeltetés általános alapismeretei 1.1 Evolúciós fejlődés elmélete 1.2 Szállodák állami irányítású fejlődési szakasza Magyarországon 1.3 Összegzés

12 12 13 17

2. Értékesítés, disztribúció, foglalás és vendégfogadás kapcsolata 2.1 Szállodák piaci-gazdálkodási részlegei 2.2 Értékesítési szervezet feladatai 2.3 Szállodai disztribúció 2.4 Szállodák foglalási részlege 2.5 Revenue Management 2.6 Értékesítés és foglalás sajátosságai 2.7 Piaci-gazdálkodás munkakörei 2.8 Összegzés

18 18 20 25 27 29 39 40 41

3.Vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelése 3.1 Minőség alapfogalmai 3.2 Vendégelvárások 3.3 Vendégelégedettség 3.4 Guest Relation Department 3.5 Vendégpanaszok és Hotelstars EU - Nemzeti Védjegy Tanúsítvány 3.6 Szervezett panaszkezelés 3.7 Összegzés

42 42 47 51 53 56 63 65

4. Virtuális szálloda témaköre 4.1 Virtuális szálloda első feladata 4.2 Virtuális szálloda második feladata 4.3 Virtuális szálloda harmadik feladata

66 66 66 68

5. Ellenőrző kérdések

69

6. Összefoglaló

70

Szójegyzék Referencia lista

71 74



4 Szállodaüzlet üzemeltetése Cél, bevezetni az olvasókat a szobakiadás, a Room Division, a szállodaüzletüzemeltetésének világába. Megmutatni, hogy az állandó lakóhelyüktől ideiglenesen távol lévő turistáknak, átmeneti, időszakos otthont és különböző kapcsolódó szolgáltatásokat kínáló szállodák1 vezetése, milyen erőfeszítéseket tesz, hogy a vendég elégedett legyen. A dia szemlélteti a szakmai felsőoktatás misszióját. Az információk átadása csak az ajtó kinyitása, amely ajtó a „tudás alapú élet bejárata”. A hallgatóknak, akarni kell belépni a tudás a csodálatos palotájába, amely jelen esetben a szállodai szobakiadás üzemeltetésének a világa. Szállodaiparban az első munkavállalóknak a „belépési küszöb” a végzettségtől független. Minden első munkavállaló ezeket a küszöböket átlépve lép be a munkaerő piacra. Belépés után, minél magasabb a szakmai és iskola végzettség, annál gyorsabban halad előre a munkavállaló az elképzelt jövőképének az irányába az életpályán, intenzívebb a karrierje. 1. Dia. A szállodaipar elvárásai a végzett hallgatóktól. 2012 évi BGF – KVIK felmérés.

A dián látható, hogy a szakma elvárásai nem a szakmai kompetenciákra, a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésének képességre, alkalmasságra összpontosít. A tudás elvárásokban,2 az ismeretek megszerzésének területén a munkaadók tudják, hogy tréninggel ezek elsajátíthatóak lesznek, a megfelelő alapokkal rendelkező munkavállalók részére. A szállodavállalatok, többsége különösen a nemzetközi szállodacsoportok a funkcionális bürokrácia szervezettségi szintjén vannak. Ez pedig, 1

Szálloda a 239/ 2009 rendelet szerint az a kizárólag szálláshely-szolgáltatás folytatása céljából létesített szálláshelytípus, amelyben a szálláshely szolgáltatása mellett egyéb szolgáltatásokat is nyújtanak, és ahol a hasznosított szobák száma legalább tizenegy, az ágyak száma legalább huszonegy 2 Ismeretek és készségek (vele született) együttesen a tudás



5

magával vonja az egységesítés (standard) minél nagyobb kiteljesítését, az arculati lógótól, eljutunk a szolgáltatások és munkafolyamatok egységesítésen keresztül a felszereltség egységesítéséig. A szervezet evolúciós fejlődési szintjén természetes az egységesítés kiterjesztése, akár a józanész határain túl is. A munkahelyi kompetenciák, jártasság3 és a személyi kompetenciák, készségek szintjére összpontosítanak a szállodai szakemberek, akik a kiválasztásban kompetensek. A kulcsképességek4 a kiemelt attitűdök (magatartás) értékek és karakterek kerülnek előtérbe. A képességek, mint meggyőzés, kommunikáció, problémakezelés, konfliktuskezelés, mobilitás és elkötelezettség kerültek, az első hat helyre. Témaválasztás oka egyszerű, a szerző 1966-ban felszolgáló szakma tanulásának megkezdésével lépett a szállodaiparba. Több mint negyvenöt év szakmai, harmincnyolc év vezetői, és huszonhat év oktatási tapasztalat valamint a tudományos fokozat megalapozta, a kötet megírásának inspirációját. Szerző hipotézise, hogy a vezetővé válás folyamata, szerves fejlődéssel eléri a harmadik szintet, amikor a „tudás az ismeretek átadása” már önzetlen küldetésé válik. Az ismeretekkel rendelkezőnek, a szakmai tapasztalat és az elméleti tudás együttesen alapozza meg ennek a fejlődési szintnek, az elérését. Ezen a szinten nem az ismertek birtoklása, hanem önzetlen átadása lesz misszió. Kötet célja, három részben bemutatni szállodaüzlet-üzemeltetését. Első részben szállodaüzlet-üzemeltetés alapjait tekinti át a kötet. Bemutatásra kerül a szállodaüzlet általános alapismeretei, az értékesítés, foglalás és vendégfogadás kapcsolata valamint a vendégészrevételek szervezett kezelése. Második részben a szállodaföldszint-üzemeltetése, a szállodaföldszint részleg szerepe a szállásszolgáltatásban, a részleg helyiségei, eszközei, felszereltsége kerül bemutatásra. A vendégfogadási részleg munkafolyamatait a műszakok szerint ismerteti a szerző, szakítva a vendégciklusok szokásos ismertetésével. A vendégfogadás emberi erőforrás tevékenysége és a részleg elszámoltatása, az élőmunka és anyagi javak felhasználását ismerteti. Harmadik részben, a szállodaemelet-üzemeltetése szervezete, élőmunka és eszköz igénye valamint komplex munkafolyamata kerül bemutatása. A három terület ismerete bevezet minket a szobakiadás, a „Room Division” világába. Az ismeretek, ráépülnek a „Bevetés a szállodák világába” és megalapozzák a 3

Képesség tudás felhasználása, a személyiség jellemzője, amely a jártasság és készség szintjén történő ismeretelsajátítás és feladatmegoldás arányai, mértéke és automatizáltsága alapján jellemzi a személyiséget. A képesség nem az emberrel vele született, készen kapott valami, hanem az élet, a tevékenység során alakul ki, fejlődik http://www.kislexikon.hu/kepesseg.html#ixzz2SunZf35i 4 Rugalmasság, alkalmazkodási képesség az elégedettség és motiváció biztosítja, hogy ezek a kulcskompetenciák hozzáadott értéket jelentsenek a munkaerő-piacon. A kulcskompetenciákat mindenkinek el kell sajátítania, ez az ajánlás egy referenciaeszközt javasol az Európai Unió (EU) tagállamai számára annak biztosítására, hogy teljes mértékben beépítésre kerüljenek a stratégiáikba és infrastruktúráikba, különösen az egész életen át tartó tanulás vonatkozásában. Európai Parlament és a Tanács 2006/962/EK ajánlása (2006. december 18.) az egész életen át tartó tanuláshoz szükséges kulcskompetenciákról [Hivatalos Lap L 394., 2006.12.30.].



6

„Rendezvényszervezés a szállodákban” és végül a „Szállodavezetés és gazdálkodás” témaköröket. Virtuális szálloda témakörei A szerző egyik missziója „a gyakorlat és elmélet integrációja” az ismeretek továbbadásánál is ez a szempont vezérli, amikor az elmélet mellett a gyakorlatot is bevonja az információ átadás folyamatába. Virtuális szálloda feladatai Egyik első feladat, a szállodák integrációs elméletének felhasználásával egy virtuális szálloda alakítása. Ez lehetőséget ad annak felismerésére, hogy szállodaüzemeltetés csoportos munka (team work). A csoportosan elvégzett feladatok koordinálását, egyeztetését adja. A felosztott feladatok követik a szállodák öt plusz egy (5+1) szervezeti felépítést Hotel Manager, Sales Manager, Room Division Manager, Food and Beverage Manager, Maintenance Manager Chief Accountant + Spa / Recreation / Conference Manager. Megalakított szállodacsoportok kigondolnak egy a virtuális szállodát, az elsajátított elméleti tudás és a szállodalátogatásokon szerzett gyakorlati ismeretek alapján meghatározzák a következő tényezőket, amelyek a koncepció alkotás elemei. helyszín, név, specializáció, kategória, tematika, misszió, jövőkép. Kisesszé, akadémiai írás Az elméleti alapokat erősíti az akadémiai írás ismerete és ennek gyakorlási lehetősége a kisesszék megírása. Egyes fejezetkehez, vagy témákhoz írjunk kisesszéket. Minden kisesszé tartalmazza egy adott témához kapcsolódik. Az öt illetve hat kisesszé megírása és egységesítése alkot majd egy nagyesszét. Az akadémiai írásban, minden esetben legyen egyértelmű, a témaválasztás oka, a szerzők hipotézise, az adott esszé célja és részcéljai, a kutatás módszertan leírása, az eredmények értékelése és a következtetések levonása. A virtuális szálloda kisesszéinek a kutatási módszertana empirikus megfigyelés, a szállodák felkeresése és interjúkészítés az adott vezetőkkel. Az integrációs elmélet alapján



7

a vizsgált szálloda specifikálása az egyik részfeladat. Az esszé további fejezetei követik a kötet fejezeteinek témáit. A kisesszé legyen 1.5005 szó, ez hat oldal. A sortávolság legyen 1.5. A betűnagyság 12 és a betűtípus lehet Times New Roman vagy Arial. Margók a jobboldali, a fej és a láb egyformán legyen 2.50, a baloldali legyen 3.00. Szöveget sorkizárt formában kell szerkeszteni. Kétoldalas formában kell kinyomtatni és sínbe fűzni. Az öt illetve hat kisesszé együttesen alkot egy 9.000 szavas esszét, amely egységesen jelenik meg. Oldalszámozás, arab számmal a laptetején és középen legyen. Az első számozott oldal tartalomjegyzék első lapja. Az utolsó számozott oldal az ötödik fejezet utolsó oldala, a zárszó. Grafikonok, képek, ábrák, fényképek, diagramok szükségesek, de nem számítanak bele oldalszámozásba. Egy – egy beillesztés ne legyen nagyobb a lap egyharmadánál. Amennyiben terjedelmesebb akkor mellékletbe helyezzük. A képekre, táblázatokra legyen mindig forráshivatkozás. A beillesztéseknek legyen számozása, címe, forrása és évszáma. Esszé struktúrája6 1. Bevezetés 1.1. Témaválasztás indoklása Miért ezt a témát választották, rövid indoklással 1.2 Cél Az esszé célja, egy mondatban, de lehet értelmezni 1.3 Összegzés Lezárjuk a bevezetést és átkötünk a második, következő fejezetre a szakirodalmi áttekintésre 2. Szakirodalmi áttekintés 2.1 Bevezetés 2.2 Az adott témára vonatkozó szakirodalmak rövid a témához kapcsolódó bemutatása 2.3 Összegzés 3. Kutatásmódszertana 3.1 Bevezetés 3.2 Másodlagos kutatás bemutatása 3.3 Elsődleges kutatás (primary) módszertanának bemutatása Mutassuk be, hogy mi az elsődleges kutatás eszköze, miért az. Mi az interjú célja, kiket, mikor, miért és miről kérdezünk 3.4 Összegzés 4. Kutatási eredmények elemzése 4.1 Bevezetés 5

Törekedjünk arra, hogy valóban 1.500 szó legyen, minimum 1.450 és maximum 1.550 szó. Az esszéhez hasonló akadémiai írás stílust követel meg a szakdolgozat. Tekintsük át a szakdolgozatok tartalmi és formai elvárásait. 6



8

4.2 Kutatási eredmények bemutatása, interjúk elemzése és értékelése 4.3 Összegzés Rövid összegzés, célszerű a kiemelkedő észrevételeket, feltárt érdekességeket felsorolásos szerkesztéssel ismertetni, használhatunk Bullet7 felsorolást. Végül átkötés a következő fejezetre a következtetésekre 5. Következtetések 5.1 Bevezetés 5.2 Következtetések levonása Nevezhetjük a szerzők kinyilatkozásának, küldetésének.8 Használjunk felsorolásos módszert (Bullet). 5.3 Zárógondolatok Az ötödik, egyben az utolsó fejezet és ez a dolgozat összegzése, lezárása. A szerző végső összefoglaló gondolatait írja le. A struktúra gyakorlása segít az akadémiai írás elsajátításában. A bemutatáshoz készített prezentációk a meggyőzési képességet és a beszámolás gyakorlását biztosítja. Ellenőrző kérdések Minden fejezethez tartozik egy ellenőrző kérdéssor, amely segítő eszköze az önellenőrzésnek. Szójegyzék Minden fejezet tartalmazza azoknak a szakmai címszavaknak a jegyzékét, amelyek a szakmai nyelvezet rendszeresen használ.

7

Bullet, a „golyó” a felsorolás, jelölés egyik stílusa. A dolgozat teljes terjedelmében, minden fejezetben adjunk hangot a saját véleményünknek. Ezek a tények valamint a terjedelműk is befolyásolja a végső értékelést. 8



9 I. Szállodai szobakiadás üzemeltetésének alapjai Cél, ismertetni a szálláshelyek, szállodák és szállodai szolgáltatása fogalmát, történetét és fejlődési szakaszait. A hazai szálláshely piac üzemeltetésének alap jogszabálya a 239/2009. (X. 20.) Korm. rendelet, a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről. A rendelet Európai jogharmonizációval felváltotta a korábbi 54/2003 osztályba sorolási rendeletet. 239/2009. (X. 20.) Kormányrendelet, alapvetően meghatározza az eltérő szálláshely létesítményeket, a szálláshely üzemeltetési engedélyezését, az engedélyezési követelményeket (kötelező felszereltség), az üzemeltetési követelményeket (kötelező szolgáltatások). Engedélyezési követelmények tartalmazzák az eltérő szálláshely-létesítmények kötelező felszereltségét tíz pontban. Az üzemeltetési követelmények a kötelező szolgáltatásokat tartalmazzák, hét pontban. Ezek a jogi elvárások minden Magyarországon üzemeltetett szálláshelyre kötelezőek, legyen az 11 szobás vagy 500 szobás szálloda, legyen az városiszálloda vagy gyógy-szálloda, legyen az családi-szálloda vagy szállodacsoporthoz tartozó szálloda, legyen az hazai önálló-szálloda vagy nemzetközi szállodalánchoz tartozó szálloda, legyen az egycsillagos vagy ötcsillagos superior kategóriájú szálloda. „Szálláshely létesítmények jogi csoportosítása” a szabályozás szerint a korábbi9 tíz szálláshely létesítménytípus helyett hat elnevezést határoz meg. 239/2009. (X. 20.) Korm. rendelet szerint a szálláshely létesítmény típusok lehetnek 1. Szálloda 2. Panzió 3. Üdülőház 4. Kemping 5. Közösségi szálláshely10 6. Egyéb szálláshely Szolgáltatási ágazatok (szektorok) felosztása, a személyi szolgáltatások csoportjába tartozik a szálláshely szolgáltatás.11 Személyes szolgáltatások csoportjának elmei a háztartási szolgáltatások, szállodai szálláshely szolgáltatás, étkezés (vendéglátás), javítási szolgáltatások, mosás és tisztítási, fodrászat és szépségszalonok,

9

54/2003 rendelet szerint, de a rendelet hatályon kívül lett helyezve Közösségi szálláshelyek ahol a férőhely a kínálat, több ágyas szobákat alakítanak ki, a turista-szálloda, az ifjúsági-szálloda és például a zarándok-házban kötelező 15 ágyas szoba kialakítása. 11 Szektorok felosztása: kitermelés, feldolgozás, elosztó szolgáltatások, termelői szolgáltatások, társadalmi szolgáltatások, személyi szolgáltatások 10



10

rendezvények és rekreációs szolgáltatások, egyéb személyes szolgáltatások. Szálloda, az a kizárólag szálláshely-szolgáltatás folytatása céljából létesített szálláshelytípus, amelyben a szálláshely szolgáltatása mellett egyéb szolgáltatásokat is nyújtanak, és ahol a hasznosított szobák száma legalább tizenegy, az ágyak száma legalább huszonegy. (239/2009) Szállodai szolgáltatás tevékenysége, a szálláshely szolgáltatás, a szakirodalom használja a szobakiadás elnevezést is. A szálláshely szolgáltatás tartalma a szoba és (pótágy) használat biztosítása. A szolgáltatás ellenértéke a szállásdíj, a szobaár bevétel. A szálláshely szolgáltatás tevékenységének két fő területe van vendégfogadás (szállodaföldszint), gondnokság (szállodaemelet). Szállodaüzlet, (Room Division) a szállodai szolgáltatás tevékenységének ellátására létrehozott, olyan szervezeti egység, amelynek van üzemeltetési engedélye. A szállodaüzlet két részlege vendégfogadás (Front Office),12 gondnokság (Housekeeping).13 Szobakiadáshoz tartozhat az egyszerű szervezeti formájú szállodáknál a vendégkapcsolatok tevékenysége és a foglalás tevékenysége.14 Szűk tevékenységű és egyszerű szervezeti formájú szállodáknál az értékesítés tevékenységét is a vendégfogadási részleg látja el. Szűk tevékenység, amikor jellemzően csak szálláshely szolgáltatás és ezt magába foglaló reggeliztetés van. Szolgáltatás (Service), Interakció (egymásra hatás) és Tranzakció (ügylet lebonyolítás) a vendég és a munkatársak közt, van intimitása15 és időtartama. Szállodaipar szolgáltatása összetett, mert magas az időtartama és az intimitása. Szolgáltatás időtartama, hazai szálláshelyeken az átlagos tartózkodási idő 2011 évben a vendégéjszakák száma 19.438.000 osztva 7.587.000 vendégszámmal, 2,56 nap. A szállodákban 2,49 nap, a szállodák közül a leghosszabb tartózkodási idő 3,4 nap a gyógyszállodákban és legalacsonyabb az ötcsillagos szállodákban 2,1 nap tapasztalható. Az üdülőházak (3,4 nap) és kempingek (3,7 nap) tartózkodással vezetik a tartózkodási idő listát. A tartózkodási idő tartamával emelkedik az intimitási színt. Így jutunk el az üzletiszállodák egy – két napos tartózkodási idejétől a gyógy-szállodák klasszikus-kúra (14 nap) vagy nagy-kúra kezelési idejéig (21 nap).

12

Vendégfogadás szinonim szavai lehetnek, szállodaföldszint, front office, recepció. Szállodai gondnokság szinonim szavai lehetnek, szállodaemelet, housekeeping. 14 A funkcionális bürokratikus szervezeti formájú szállodáknál a foglalás az értékesítési részleg része. 15 Intimitas (latin) szó bensőségesség, barátság, meghittség, bizalmasság, bizalmas, szűk körben ismert, személyes dolog, intimszféra, magánszféra. 13



11

Szolgáltatás intimitása, a szolgáltatás időtartamával és egyes szolgáltatások sajátossága miatt magas a szállodaiparban, kiemelten a gyógy-szállodák és hosszabb tartózkodás esetén. Intimitás a vendéggel kapcsolatos, olyan ismeretek, amelyek a személyiségéhez tartoznak.16 Szolgáltatás elkötelezettsége, a szolgáltatás és szolgálat nem szolgaság, (Serve versus servant and slave). A gondolat megértését szolgálja a The Ritz Carlton mottója.17 Ahol „urak és úrhölgyek” méltóságteljesen kiszolgálnak „urakat és úrhölgyeket”. Ezzel is egy szintre emelve az ügylet lebonyolításában egymásra ható alanyokat. Kell egy képzettség ahhoz, hogy felkészüljünk a vendégek igényeinek felismerésére és proaktív módon eljárni az igények kielégítésére.

16

Az intimitás a vendég által használt eszközök, ruhaneműk megismerésétől a fogyasztói szokásain keresztül a betegségekig vagy társadalmilag nem teljesen elfogadott magatartási formákig terjedhet. A szállodások etikája, megköveteli, hogy ezeket az ismeretek nem adja tovább soha harmadik félnek. A szállodai titoktartás megfelel a gyónási, orvosi, ügyvédi titoktartási elvárásainak. 17 At The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., "We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen." This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members. http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm#motto



12 1. Szállodaüzemeltetés általános alapismeretei A szállodaüzemeltetésben az alap és általános tevékenységek ellátására kialakítanak szervezeti egységeket, ezek a részlegek (departments). Minden részleg egyformán fontos a szálloda sikerességében. Értékesítés eladja a marketingtervben megfogalmazott vendégkörnek az ott meghatározott árakon a szállodai szolgáltatásokat, de csak egyszer, mert a vendég és a partnerek csak akkor lesznek visszatérőek amennyiben a szolgáltatások kínálata és minősége, megfelel az adott célcsoport elvárásaiknak. Ez a vendégelégedettség. Az egyik legerősebb vendégigény a tisztaság. Második helyen áll a szolgáltatások minősége, megfeleltetése az ígéreteknek vagy sugallatoknak.18 Tevékenység, a rendszeresen végzett munka. A tevékenységeket a Központi Statisztikai Hivatal tevékenységi körökbe sorolja, és azonosító számmal látja el, például Szállodai szolgáltatás (5510), Üdülési, egyéb átmeneti szálláshely-szolgáltatás (5520), Kempingszolgáltatás (5530), Egyéb szálláshely-szolgáltatás (5590).19

1.1 Evolúciós fejlődés elmélete Minden nemzetközi szállodavállalat20 egyszerű szervezetből családi-szállodából vagy önálló-szállodából, fejlődött ki. Kivétel például a Wyndham Group, mert a cég egy tőzsdei bejegyzéssel alapított Szállodai Névhasználati Rendszer.21 A vezető öt szállodavállalatból három családi-vállalkozás és kettő önálló-szálloda volt. A szállodák fejlődése nem különbözik a gazdálkodó szervezetek szerves „evolúciós” fejlődésétől. A szervezési és vezetési tudományok témakörébe tartozik a szervezetek szerves fejlődésének vizsgálata, hogy az egyszerű szervezetekből a fejlődés során, hogy lesz funkcionális bürokratikus vagy adhokratikus majd divízió rendszerű szervezet. Egyszerű szervezet Minden vállalkozás kezdete az egyszerű szervezet. A vállalkozók azért indítják el tevékenységüket, hogy az üzleti elképzelésüket megvalósítsák és saját maguk valamint családjuk számára a megélhetést biztosítsák. Nagyon egyszerű piaci, emberi és gazdasági célok vannak jelen. Keresleti piac viszonyaiban stabilan fennmarad. Egyszerű és lapos a 18

Sugallat, amikor nem a konkrét ígéret, hanem például a helyszín és vagy kínálati ár alapján kategorizálja a vendég a szállodát. 19 A gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendszere az EU tevékenységi osztályozásának, a NACE Rev.2-nek magyar nyelvű változata. Az 1893/2006/EK rendelet alapján 2008. január 1-jétől a TEÁOR ’08-at alkalmazzák a gazdasági egységek főtevékenységének meghatározására. Vonatkozó jogszabályok: NACE Rev.2 rendelet, TEÁOR ’08 Statisztikai Közlönytájékoztatás, 9002/2007. (SK 3.) KSH közleménye; 2007.11.22., 21 2006 (V.18.) IM rendelet; 2009.03.24. és 2008. évi XCVI. törvény. Forrás: http://www.ksh.hu/teaor_menu 20 Legnagyobb az IHG 620.000 szoba (4.200 szálloda), Wyndham 590.000 szoba (7.000 szálloda), Marriott 560.000 szoba (3.200 szálloda), Hilton 550.000 szoba (3.300 szálloda) és ötödik az Accor 479.000 szoba (3.900 szálloda). 21 Henry Silverman, a private equity investor created Hospitality Franchise Systems (HFS) in early 1990s. http://www.wyndhamworldwide.com/about-wyndham-worldwide/our-history



13

szervezeti felépítése. A mai napig meghatározó a piaci jelenlétük a világban, így Európában is. A legtöbb egyszerű szervezet MKKV, mikró-, kis-, és közép-vállalkozás. Magyarországon a szállodák háromnegyede ötvenszobásnál kisebb szálloda. Csak a szállodák egynegyede tartozik szállodavállalthoz. Az egyszerű szervezetekre jellemző az alacsony hitelképesség, a pénzeszköz hiány. Ugyanakkor jellemző a gyors piaci reagálás és például a résstratégia alkalmazása. Az egyszerű szervezetek kétharmada a megalakulás utáni harmadik évben már nincs a piacon. A fennmaradó és fejlődő egyszerű szervezetekből a szerves fejlődés során funkcionális bürokratikus szervezetekké fejlődnek. Funkcionális bürokrácia A szolgáltatás vagy a termelés, a tevékenységek volumenének kiterjesztésével valamint a stabilitás hatására kialakulnak a funkcionális szervezeti részlegek az egyszerű szervezetekben és akkor már bürokratikus szervezetekké alakulnak. Ennek a fejlődési szakasznak jellemzője a keresleti piac. A szállodaláncok kialakulásának első lépcsője a funkcionális bürokrácia megjelenése. Elsőként a több szállodát összefogó értékesítési szervezet alakul ki. Később az emberi erőforrás, majd az adminisztráció, a beszerzés és a karbantartás végül kiteljesedik a funkcionális bürokrácia. A mai napig a legelterjedtebb szervezeti forma a funkcionális bürokrácia. Válság hatására az egyszerű szervezet felé tendál a rendszer. Fejlődés esetében kialakul a divízió rendszerű szervezet, a diverzifikáció hatására. Divízionális szervezetek A divíziónális szervezetekre jellemző, hogy a telephelyek, a mi szektorunkban ezek a szállodák vagy több - kevesebb szállodák egysége, önálló gazdálkodási és döntési jogot kapnak. Bevétel, eredmény illetve költség központok alakulnak22 ki. Kialakulnak a szállodacsoportok ahol a szállodák hálózata már nem egységes sem névben, sem kategóriában, sem specializációban, sem megjelenésben. Viszont a szállodáikat egy közösségben tartja a tulajdon és az irányítás. Amennyiben, a telephelyek mindegyke önálló jogi formában üzemel, illetve ha a cég több vállalatot irányít, vagy tulajdonol, akkor azt nevezzük holdingnak. A szállodacsoportok kialakulását részben a piaci lefedettség motiválta. A szálláshely piaci lefedettségét követte, a további diverzifikáció stratégia a turizmus lefedettsége. Így jelent meg az utazási irodák, az utaztatási és közlekedési cégek alakítása vagy felvásárlása esetleg stratégiai partnerként való együttműködési szerződéssel. Válság estében a bürokratikus szervezet felé tendál a divízió rendszerű szervezet.

1.2 Szállodák állami irányítású fejlődési szakasza Magyarországon Hazai szállodaipar evolúciós fejlődésének első szakaszának23 kezdetét vegyük az 1789-es évektől, a modernkor kezdetétől, 1950-ig az államosításig. A modernkor előtti időkben is jelen volt a szálláshely szolágáltatás, hazánk területén már az ókorban is. Az első evolúciós 22

Ezek a „Revenue Center”, „Profit Center”, vagy „Cost Center” jellegű gazdálkodási autonómiák. A szervezetek evolúciós fejlődési elmélete szerint az egyszerűszervezet a fejlődés során óhatatlanul funkcionális bürokratikus szervezetté alakulnak, majd további fejlődés során divízió rendszerű szervezetté. 23



14

szakaszt felváltotta az állami irányítású fejlődési szakasz 1950-től a rendszerváltásig (1989). A második szerves fejlődési szakaszt 1989-től számítjuk és tart napjainkban is. Állami irányítású fejlődési szakasz jellemzője, hogy a minden tulajdon állami volt. A szállodavállalatok használati joggal rendelkeztek és ez alapján üzemeltetették a szállodákat és az éttermi egységeket. A fejlesztések állami döntésen alapultak és állami beruházások voltak.24 Nem volt, illetve csak nagyon kevés volt a magántulajdon.25 Az állami irányítású szakasz jellemzője a szakaszos, lépcsős építkezés. Amikor valami ok adódott akkor épült 5-10 szálloda, majd tíz évig nem vagy csak egy – egy szálloda épült. A dia egyértelműen rámutat a keresleti és kínálati piaci váltásának évére. A keresleti piac 30 éves időszaka sok szakember életét „aranyozta be”. Pontosan mutatja a diagram a váltás évét, hogy 1990 évtől már a kínálat növekedése volt mindig magasabb a keresletnél. Ezt a versenyhátrányt nem volt képes ledolgozni a szállodaipar. A kínálati piac már 21 éve tartja magát. A kezdeti időszakban az 1990-es évek elején sok tulajdonos, szállodaigazgató, értékesítési igazgató nehezen kezelte a piac változását. 1. Dia Szállodaipar keresleti és kínálati trendjei Magyarország 1960-211 Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával 2012

1960-as évek, az első fejlődési évtized Kereslet két évben 1966-ban és ’69-ben növekedett megahatározóan 22 és 19 százalékkal. Keresletnövekedés ebben a dekádban átlagosan hét százalék volt. 24

Az állami tulajdon mellett csak a szövetkezeti tulajdon jelent meg, még az önkormányzatnak (tanács) sem volt tulajdona. 25 Egy – egy cipész, bőrdíszműves, kötödés, lángossütő, fagylaltárusítás lehetet magántulajdonban, de ezek is csak jellemzően 1968 „Új gazdasági mechanizmus” után. Idővel évről évre nőtt a lehetőség a magántulajdonú kisvállalkozások alakítására. Dr. Juhász László PhD


15

Kínálatnövekedés átlagosan öt százaléka, két százalékponttal alacsonyabb a keresletnövekedésnél. Ezzel biztosan tartotta a szállodaipar a keresleti piacot, sőt a második öt évben (1966-1970) a kereslet 41%-kal növekedett. Az okok az 1958 évi Brüsszelben tartott Világkiállításra26 vezethetők vissza, illetve az 1968 évi Újgazdasági Mechanizmus hatása nagymértékben segítette a nemzetközi nyitást. 1970-es évek fejlődési szakasza „Vadászati Világkiállítás” Keresletnövekedés háromszor volt a 10% közelében vagy annál magasabban. Tíz év alatt egyszer volt 12%-os keresletnövekedés (1978) és kétszer 10%-os (1970 és 1974) években. A dekádban a kereslet átlagos növekedési üteme csökkent az előző időszakhoz képest három százalék ponttal, de így is elérte az átlagos 4%-ot. Legnagyobb csökkenés a dekádban -5% volt 1972-ben volt egyértelműen az első olajválság hatására. Volt a dekádban egyszer egy nagyobb növekedés 1978-ban 12%, aminek az okát a szerző az osztrák, finn, svéd és máltai vízum eltörlésével magyarázza. Ebben az évben vezették be az általános forgalmi adót, de ez nem indokol 12%-os vendégéjszaka növekedést. A Vadászati Világkiállítás ellentmondásos, mert csak 2%-kal nőtt 1971-ben a kereslet, igaz előtte két évben 16% illetve 10% volt a keresletnövekedés. A Hilton nyitás évében a kereslet 7%-kal növekedett (1977). Kínálatalakulás, 1970-re a kínálat az utolsó három évben összesen 35%-kal növekedett, de a dekádban újabb kiemelkedő növekedés nem volt. Átlagosan 3% volt a kínálatnövekedés, 1977-ben a Hilton nyitás évében a növekedés 7% volt, különben minden évben egy – két százalék. A margitszigeti Termál Hotel 1979-ben nyitott meg. 1980-as évek harmadik fejlődési szakasz franchise korszak Keresletalakulás, a dekádban két alkalommal volt kiemelkedő27 keresletnövekedés 1984ben (10%) és 1987-ben (14%) (KSH 2011) az osztrákhitel szállodáinak piaci elismertsége és Budapest Világörökségi helyszíneinek elfogadása adták a lehetőséget a növekedésre. Ugyanakkor 1980-ban (-12%) és 1988-ban (-6%) volt a csökkenés. Az évtizedben az átlagos keresletnövekedés 3%-os volt. A harmadik nagy hullámra tíz évet kellett várni. 1982-re készültek el az Osztrák Hitel Program keretében megvalósult szállodai és turisztikai beruházások. Ausztria és Magyarország hitelszerződésének értelmében a stagnáló osztrák építőipari vállalatok, osztrák bankok hiteleiből Magyarországon építenek kizárólag turisztikai célú létesítményeket. A hitelt Magyarország vette fel és igen kedvező kamatozású hitel volt. Ekkor nyitott meg a Buda Penta Hotel franchise szerződéssel, ma Mercure Buda, az Atrium Hyatt Hotel franchise szerződéssel, osztott Malév – Pannonia tulajdonjoggal és Pannonia Hotels üzemeltetéssel, szálloda ma Sofitel28 nevet viseli. A Novotel Congress, Kongresszusi központ, a Forum Hotel, mai Intercontinental, a Ferihegyi repülőtér II. és több határátkelő például Hegyeshalom került megépítésre vagy felújításra. Kínálatalakulása, ebben a korszakban 5%-os növekedés volt, egy nagyobb lépés volt, igaz a hazai szállodaipar újkori történetének legnagyobb lépése volt egyben. Az 1982 évi 26

A szerző 1966-os években dolgozott abban a Gresham Kávéházban, ahol Világkiállításon kint volt Herendi porcelánborítású háromkaros kávéfőző gépet használtuk. 27 10% feletti a növekedés 28 Azóta már volt Sofitel Budapest Dorottya, majd Sofitel Budapest Chain Bridge Dr. Juhász László PhD


16

szállodanyitások 15%-kal növelték a kínálatot. Ezekben az években nagymértékben erősödött a hazai turizmus elismertsége, köszönhetően részben a franchise partnereknek.29 A versenyhátrány két százalékpontos, ennyivel növekedett gyorsabban a kínálat a keresletnél. Ebben a dekádban már kismértékben mínusz két százalékponttal elkezdődött keresleti piac kínálati piaccá alakulása. 1990-es évek privatizáció és kínálati piac kialakulása Keresletalakulása, a balkáni háború 1990 és 1991 években nyolc és öt, összesen 13 százalékkal csökkentette a keresletet.30 Ezt követően két meghatározó növekedés volt 1993 és 1994 években, mindkét évben 12% és 1996-ban egy átlagos növekedés 7%. Az évtized első éve hozta meg Magyarország szállodaiparának azt a piaci változást, amikor a keresletiből kínálati lett a piac. Kínálatalakulása, az első változás a kínálati oldal összetételét és számát változtatta meg. Vállalati és szakszervezeti üdülőket zártszálláshely szolgáltatásból átsorolták a kereskedelmi szálláshely szolgáltatásba. Ez azt jelentette, hogy az addig csak vállalati dolgozókat vagy szakszervezeti tagokat fogadó üdülők kereskedelmi szállodaként üzemeltek, úgy hogy az első időszakban, a vállalatok és szakszervezetek üzemeltetési költségtérítést adtak a szállodáiknak. Részlegesen és elvétve, de még napjainkban is előfordul ez a gyakorlat. Főleg kiemelt üdülő körzetekben lévő vállalati és szakszervezeti üdülők átsorolása ebben az évtizedben megnövelte a kínálatot. A kínálatnövekedés 199394-95 években összesen 39% volt. Az elmúlt ötven évben évente átlagosan 14 szállodát nyitottak meg évente. Az állami irányítású szakaszban 1960-1989 évente három szálloda nyitott. A rendszerváltás első öt évben 1990-1995 évente átlagosan 48 szállodakerült regisztrálása. Az elmúlt tíz évben átlagosan 12 szálloda nyílt meg. A számok érzékeltetik a piaci változás intenzitását a ’90-es évek elején. A piacváltozást erősítette, a volt szocialista országok igen nagyszámú csoportos utazásainak elmaradása is. E kettő környezeti tényező változása értékelte fel a piaci-gazdálkodás jelentőségét hazánkban. Az 1990-es évek elején a szerző által vizsgált turisztikai cégek még az eredményességet tartották a legfőbb sikerüknek és céljuknak. A stratégiai gondolkodás még nem jelent a turisztikai vállalatok életében. 2000-es évek második evolúciós fejlődési szakasz Keresletalakulás, biztató kezdet volt, de az évtizedben nem volt egyetlen évben sem tíz százalék feletti a növekedés. Az európai unióhoz csatlakozás évében (2004) +8% volt és a légtér liberalizáció évében (2005) újabb +8% növekedést volt a vendégéjszakák számában. Ez volt a biztató kezdet. Keresletcsökkenés csak 2009 évben volt -8%, a „az ingatlan és a hazai pénzügyi válság”31 hatására. A dekádban az átlagos keresletnövekedés két százalék volt. Az öt dekádból a legalacsonyabb.

29

Például Novotel, Hyatt, Penta, Forum Az öt évvel korábbi 1986 évi szintre csökkent 7.100.000 vendégéjszakára. 31 A 2008 évben a kereslet stagnált (0%), 2009 évi csökkenés 9% volt, 2010-ben 6% növekedés volt. A balkáni háború két éveiben (1990-91) a csökkenés szintén 13% volt és 1980-ban is 12% volt a csökkenés ez volt a legnagyobb éves keresletcsökkenés közel sem volt akkora negatív hatása, mint az 2009 évi -8%-os csökkenésnek. 30



17

Kínálatalakulás, a szerves piaci fejlődés hatására a kínálat kiegyensúlyozottan növekedett átlagosan egy százalékkal, évente 17 szállodanyitással. Ebben a dekádban javult a piaci versenyhelyzet egy százalékponttal.

1.3 Összegzés Hazai szállodaipar piaci egyensúlya, ötvenkét év távlatában (1960-2012) közel kiegyenlített (0,369 százalékpont). A keresletnövekedés (128,1%) átlagosan évi 4,301% és kínálatnövekedésben (108,4%) éves átlagban 3,932%, természetesen vannak, voltak és lesznek kiemelkedő növekedési és csökkenési szakaszok. Az egyensúlyt keresleti oldalról javították a ’60-as és ’70-es évek és rontották a ’80-as és főleg a ’90-es évek. Tíz százalékot meghaladó keresletcsökkenés, 1980-ban (-12%) és a 1990-91 években volt (-13%), de ekkor nem voltak szállodai csődeljárások. Kisebb (-5%-os) volt 1972-ben és (6%-os) csökkenés volt 1988-ban. Harmadik nagyobb csökkenés a „pénzügyi válság” időszakában elérte a mínusz nyolc, azaz -8 százalékot és ezt a csökkenést a szállodák tulajdonosai nem tudták kezelni a gazdaságpolitika és banki hozzáállás hatásai miatt és így több szálloda a bank tulajdonába került. (Dr. Juhász 2009) Esély van arra, hogy az 1990-ben kialakult kínálati piac lassan áll vissza egyensúlyba. Ezt a piaci folyamatot erősítheti a Hotelstars EU Nemzeti Védjegy Tanúsítvány, minősítés (Hotelstars, 2012) és a kötelező Kereskedelmi Kamarai tagság összefogva a Fogyasztóvédelmi Felügyelettel. A szerző előrejelzése szerint a kereslet alakulása megmaradt az átlagos évi 4%-os szinten, de a szállodai kínálat az átrendeződési időszakban csökkeni fog két év alatt legalább 10%-kal. A szállodák szerves fejlődése hatással van a részlegek kialakítására, ezért az áttekintés segít megérteni a márkák és szállodaláncok valamint a szállodacsoportok kialakulását.



18 2. Értékesítés, disztribúció, foglalás és vendégfogadás kapcsolata Cél, a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek és vendégfogadás kapcsolatának ismertetése. Piaci-gazdálkodás, a vendég érkezése előtti vendégciklus (Kasanava 1991)32 és egyben a szállodagazdálkodás első ciklusa. Piaci-gazdálkodás tevékenységei (market management), a szakmai tapasztalatok alapján koncepcióalkotás, marketingterv készítés, értékesítés, disztribúció, közvetítés, foglalás, vendégkapcsolatok, minőségbiztosítás. Piaci-gazdálkodás (Market Management) a vendég érkezése előtti tevékenységeket jelenti. A szállodagazdálkodásban, mindig újra visszatérően, első gazdálkodási ciklus a piaci-gazdálkodás. Bevétel-gazdálkodás (Revenue Management) részben a vendégérkezése előtti tevékenység foglalások kezelése. A foglalások kezelése és vendégérkezésekor alkalmazható upselling illetve extraköltések növelése, már átnyúlik a vendégérkezése előtti cikluson és így a bevétel-gazdálkodás a második gazdálkodási ciklus.

2.1 Szállodák piaci-gazdálkodási részlegei A 3 számú diakép megmutatja, hogy a vendég a foglalás és szobakiadás tevékenységeinek ellátásakor, mely szervezeti részleg munkatársaival találkoznak a szolgáltatás lebonyolításának együttműködésében a vendégek. A szervezeti felépítés szintje kifejezi a „piramis” magasságát, a szolgáltató szektorban arra törekszenek a szervezetek, hogy minél laposabb legyen a „piramis”. Minél kevesebb szint legyen az irányítóvezető és a vendég közt. Szállodák piaci-gazdálkodásának jellemző részlegei értékesítés, foglalás, revenue management, vendégkapcsolati. Értékesítés 32

Managing Front Office Operation 1991, Michael L. Kasanava and Richard M. Brooks, Educational Institute American Jotel & Lodgong Association Michigan. Az itt leírt négyes vendégciklus érkezés előtt, érkezés, tartózkodás, távozás elmélet került be a lefordítás után a hazai szállodai jegyzetekbe.



19

Értékesítés részlege, az értékesítés tevékenységének ellátásra kialakított szervezeti részleg, de csak a funkcionális bürokrácia szervezetfejlődési szintjén alakítunk ki külön részleget a tevékenység ellátásra. Az értékesítés szervezetének nagyságát, létszámát a szálloda specializációja (tevékenységek kiterjedése) határozza meg. A szakosodás szerint kialakulnak az elsődleges, prior vendégszegmensek. A két fő utazási motiváció a szabadidős (utazások kétharmada), és az üzleti. A szegmens vendégeinek igényeit figyelembe véve szakosodik a szálloda. A szakosodás a prior szegmens vendégeire összpontosít. A szegmens vendégeit eltérő értékesítési, disztribúciós és foglalási csatornákon éri el a szálloda. A szegmenseknek van jellemző foglalási módja. Például az egyéni üzleti utazó és az egyéni városnéző turista az elektronikus foglalási eszközöket használja, ezért az üzleti-szállodák, butik-szállodák, és városi-szállodák esetében az értékesítés fókusza a honlap és CRS felületek kezelése. Ugyanakkor egy konferencia-szálloda nagyobb értékesítési létszámot igényel, mert a szegmensértékesítésében elkerülhetetlen a személy jelenlét a megkereséstől a lebonyolításig. Értékesítés szervezete a szabadidős (Leisure) és üzleti (Corporate) csoportot alakít ki, értékesítési vezetőkkel. További lehetőség a két al-részleg (sub division) felosztása egyéni és csoportos szempont szerint. 2. Dia Szállodák piaci-gazdálkodásának szervezeti részlegei Szerző szerkesztése 2005

Revenue Management részleg Amennyiben és ha ellátják a tevékenységet és különösen, amikor részleget alakítanak ki, akkor szervesen kapcsolódik az érékesítéshez. Az árképzés az értékesítés feladata. A kialakított árkódokat alkalmazza a kereslet és kínálat ismeretében a Revenue Management



20

eszközeinek használatával a Revenue Manager.33 A dinamikus árképzésben, az adott időpontban alkalmazott árkód kiadása a web felületekre, beleértve a szállodai honlapot. Általában a RM részlegvezető felettese az Értékesítési Igazgató. Foglalási részleg A Reservation Department vezetője a Reservation Manager. A részleg szorosan kapcsolódik az értékesítéshez. A Foglalási vezető felettese az Értékesítési Igazgató. Egyszerű szervezeti formájú szállodák esetében a foglalás részlege nem kerül kialakításra és a tevékenységet is a vendégfogadás (Front Office) látja el.34 Vendégkapcsolati részleg A vendégkapcsolati részleg (Guest Relation Department), amennyiben kialakításra kerül, akkor az értékesítéshez tartozik. Ugyanakkor nem ritka, hogy közvetlenül a vendégfogadási részleghez tartozik a részleg vagy a tevékenységet ellátó személy.

2.2 Értékesítési szervezet feladatai Értékesítés tevékenységei és faladatai Koncepcióalkotás, évente felülvizsgálata a marketingtervben Marketingterv készítés Értékesítés Disztribúció Foglalás Revenue Management Vendégkapcsolatok és minőségbiztosítás kezelése. Koncepcióalkotás Egy elgondolás, ami a szálloda jövőjét meghatározza. A koncepció kialakítását befolyásolja, a helyszín. A koncepció megelőz minden tervezést és magának a szállodának létrehozását. Koncepció öt főeleme, a helyszín, szállodaneve, specializáció, kategória és tematika. Marketingterv készítés Marketingterv célja, a szálloda piaci céljainak és azok elérési módjának a meghatározása tevékenységenként.

33

Ezt a tevékenységet korábban a portai munkatársak látták el, de az IT technológia fejlődése felgyorsította a reagálási időt és ezért különült el a Revenue Management tevékenység és részleg. 34 Az értékesítés, foglalás, vendégkapcsolat és vendégfogadás tevékenysége ellátása minden szálláshely és szállodában megoldott. Ugyanakkor a részlegek kialakításának lehetősége széles skálán mozog. Dr. Juhász László PhD


21

Az éves (1 év) és középtávú (5-7 év) stratégiai35 piaci célokat és a jövőképet fogalmazzuk meg a marketingtervben, minden tevékenységi területre, jelen helyzet ismereteit felhasználva. Marketingterv a szállodavezetés eszköze, a piaci célok meghatározásának és elérési módjának dokumentálására. A marketingterv felépítése eltérhet az itt ismertet struktúrától, nem ez az egyetlen alkalmazható rendszer. Marketingterv fejezetei, szakmai tapasztalat és az elméleti alapok alapján egy jól strukturált marketingterv fejezetei Jelenlegi helyzet felülvizsgálata Környezetelemzés Szálloda adottság és szegmensek összevetése Árstruktúra elemzés Jövőkép alakítás Akciótervek kidolgozása 1.

2.

3.

Jelenhelyzet felülvizsgálata Koncepció, küldetés, specializáció, tematizáció, közvéleményi elfogadottság. Szállodavezetés évente egyszer felülvizsgálja a fenti elemek helyzetét. A vezetés meggyőződik, hogy a környezeti, társadalmi vagy gazdasági változások hatására a szálloda megfelelő piaci erősséggel rendelkező elemeket használ. Környezetelemzés Piaci helyzetelemzés, gazdasági környezet és versenytárselemzése. A piaci helyzetelemzés a kereslet és kínálat elemzése mellett az ár és egyes kiemelt indikátorok trendjeit elemzi. A gazdasági környezet a település elemzése gazdasági, kulturális, társadalmi, szociális és turisztikai szempontból. A szállodavezetésnek ismernie kell a település, a „szűk környezet” trendjeit, mert például a rendezvények számának vagy iskolai létszám és vagy gazdálkodó szervezetek számának36 és helyzetének ismerete igazolja, hogy a település fejlődik, stagnál vagy visszafejlődik, mert ez hatással van a szálloda jelenére és jövőjére. Versenytárselemzés első lépése a versenytársak kiválasztása. A kiválasztásnak három szintje van. Első szint, a szálloda szűk piaci környezetének minden szálláshely szolgáltató létesítmények a felmérése. Második szint a hasonló kategóriájú, specializációjú szállodák kijelölése, mint versenytárs. Szegmenselemzés Szálloda adottságainak összevetése a megcélzott három – öt priorszegmens elvárásaival, trendjeivel és hogy ezzel a szálloda felszereltsége, szolgáltatásai

35

A hazai szállodák és szállodavállatok, de a nemzetközi szállodavállalatok hazai szállodái elzárkóznak a közzétételtől és honlapra kihelyezésről. Amikor egy szálloda a missziót, jövőképet, stratégiai célokat kereskedelmi titoknak tekinti, az megmutatja a vállalati kultúrát. 36 A gazdálkodó szervezetek, intézmények iskolák potenciális corporate és MICE szegmensei a szállodáknak. A környezet itt most látható, hogy nem természeti környezetet jelent hanem a szálloda statikus makrókörnyezeti elemeinek összességét, kiegészítve a turisztikai, rendezvénypiaci elemekkel. Dr. Juhász László PhD


22

és munkafolyamatai harmóniában van-e vagy sem. A szállodai priorszegmenseinek trendéjét ismerni kell, szállodai és környezetei szinten. Szállodavezetés elemzi priorszegmenseinek alakulását, a volumen részarány csökkenése vagy növekedése megmutatja a jövő szegmenseit. 4. Árelemzés Árstratégia, kínálati és átlagárak, időszakok és partnerek árainak elemzése. A priorszegmensek árainak alakulását elemzi a szállodavezetés az elemzés eredményeit értékelik, és következtetéseket alapján változtatnak a szállodai árstratégián vagy egyes partnerek árain vagy például a csomagárakon. 5. Jövőkép alakítás A küldetésben alapvető célokat, a filozófiát alakítunk ki. A küldetés része a misszió és jövőkép. Jövőkép az egy írott nyilatkozat, a szálloda ambícióinak leírása, a stratégiai célokkal összhangban, akár egy mondatban megfogalmazva. A jövőkép már pontosabb leírása a szálloda piaci, emberi és gazdasági pozíciójának. Az éves tervek pedig pontos számokkal és indikátorokkal határozza meg a célkitűzéseket. 6. Akciótervek kidolgozása Éves értékesítési, promóciós akcióterv tartalmazza a költségeket és ez lesz az értékesítés jövő évi anyagi költségének az alapja. A vezetés éves szinten havi vagy negyedéves bontásban meghatározza az értékesítés cselekvési tervét, beleértve a szobakiadást, vendéglátást és specializációt. A akciótervek időpontok mellett a célokat, hatásokat, költségeket és felelősök neveit is tartalmazza. A terv felépítésének alapja, hogy a jelen állapotból egy kedvezőbb jövőbeni piaci helyzetbe kerüljön a szálloda, ez a jövőkép. A jövőkép alapja a tevékenységenként és vagy szegmensenként elkészített SWOT analízis ”SO mátrix” negyedében található tényezők kombinációja. Értékesítés Értékesítés tevékenysége és feladata, a marketingtervben megfogalmazott piaci célok elérése. Az értékesítés a szálloda minden szolgáltatást értékesíti. Szállodavezetés értékesítési tevékenysége arra irányul, hogy milyen módszerekkel, eszközökkel és milyen közvetítők igénybevételével szerezzünk a marketingtervben megcélzott vendégeket az ott meghatározott árakon, a szállodáknak. A szálloda potenciális vendégeinek felkutatása, elérése partnereken keresztül szerződéskötéssel valamint az értékesítési csatornák kiépítése az értékesítés napi feladatai közé tartozik. Disztribúció Közvetítési rendszer a vendégek informálására és a figyelmének a szálloda felé irányítására. Közvetítjük a piacnak a szálloda jelenlétét. Elhelyezzük a piacon a termékünket a marketingtervben megfogalmazott web felületeken és egyéb helyeken. A megcélzott vendégkör által használt disztribúciós csatornák jól strukturált kiválasztása az értékesítés Dr. Juhász László PhD


23

feladata. Átláthatóság és kezelhetőség figyelembe vételével minél több helyen kell a szállodát megjeleníteni. A jelenkor disztribúciós eszköze a világháló felületeire kihelyezett honlap. A disztribúció a szállodáról megad minden információt, de a konkrét időpontra az elérhető volumeneket és az akkori árakat, csak a foglalási rendszer tartalmazza. Szobafoglalás A rezervációs csatornák teszik lehetővé a foglalást a vendégnek. A foglalási csatorna információt nyújt, a szolgáltatás igénybevételének tervezett időpontjában37 elérhető szolgáltatásairól, árakról és termékekről. Rezervációs csatornák alkalmazása lehet saját web honlap, internetes foglalási cégek, szállodaláncok saját rendszerei, call centerek, központi foglalási irodák és GDS kapcsolatok közreműködésével. Trend, hogy a három rendszer az értékesítés, disztribúció és foglalás az információs technológia fejlődésének hatására egységesül, eggyé válik. A szálloda disztribúciós eszközén, a honlapon már lehet saját foglalási motort elhelyezni és ezzel a honlap értékesítési eszköz és foglalási eszköz is egyben. Értékesítés eszközei Az internet, email, telefon, fax az értékesítés eszközei és nem csatornái. A használatuk szükséges az értékesítés lebonyolításához. Az internet, a globális számítógépes hálózatok hálózata, amely az internet protokoll (IP) révén felhasználók milliárdjait kapcsolja össze és lehetővé teszi olyan elosztott rendszerek működtetését, mint például a WWW (World Wide Web). Értékesítés módszerei A legismertebb módszerek a partnerlátogatás, partnerek meghívása, kiállításon megjelenés, study tour szervezése.38 Értékesítési iroda Sales Office, megjelenése legyen a szálloda koncepciójával összhangban. Az tárgyaló iroda tükrözze, sugallja a szakmaiságot és hatékonyságot. Lehetőleg csak Businessszállodában legyen luxus, kihívó a berendezés és felszerelés. Az értékesítési iroda legyen könnyen megközelíthető és elérhető a hallból. Az iroda több helyiségből áll, mint a már említett tárgyaló, az értékesítési vezető irodája és munkatársak irodája, amely már általában amerikai rendszerű egyterű. Értékesítési csatorna Partnerek, értékesítési csatornák, lehetnek klasszikus (utazási irodák), vállalatok (cégek, rendezvényszervezők), elektronikus (CRS, OTA).39 37

A tervezett érkezés időpontja. Módszer konkrét feladatmegoldásra fókuszoló elvek, szabályok folyamata. Eszközök használata egy eljárásban, különösen a rendszeres és szisztematikus kivitelezésére. www.businessdictionary.com/method 38



24

Az értékesítési csatorna partnereinek kiválasztása és velük szerződéskötés, annak érdekében, hogy a partnerek elérjék a megcélzott vendégkört. Értékesítési szerződések Az értékesítési csatorna jellemezője, hogy értékesítési szerződés alapján dolgozik együtt a szállodával. Az értékesítés feladata a célszegmensek vendégeink felkutatása. A szállodai honlap (web site) elhelyezése különböző internetes felületeken. Az értékesítési és foglalási csatornák kialakítása szerződéskötéssel. Az értékesítés meglehetősen sok szerződéssel kell, hogy rendelkezzen. A szerződésben szereplő árakat befolyásolják egyéb feltételek, mint a volumen, időpont, tartózkodási idő, lemondási feltételek, fizetés feltételek. Az értékesítők feladata a lehető legtöbb, de még kezelhető és elégséges szerződés megkötése, utazási irodákkal, o egyéni és csoportos turista szegmens, o beutaztató eltérő küldő országokra, o belföldi utaztató, vállalatokkal, o egyéni üzleti utazók elszállásolására (corporate segment), o vállalatokkal rendezvények, konferenciák, tréningek, kiállítások tartására, o konferencia szervezőkkel (konferencia-szálloda esetében), o szervezőkkel  rendezvény,  esküvő,  tréning, elektronikus o CRS (szálláshely közvetítők), foglalási rendszerrel  hazai vagy nemzetközi o OTA, online utazási iroda (nagyon kevés van), o egyéb szálláshely közvetítőkkel. Árazás Értékesítés, a Kínálati Ár, a Rack Rate és általában a szegmensek, szezonok kedvezményeinek nagysága a Marketingterv része. Az értékesítés különösen szállodavállalatok esetében nem térhet el a kialakított áraktól illetve árkódoktól.40 Az értékesítés egyfelől önálló árképző részleg, de csak a vezetés által jóváhagyott árakkal dolgozhat. 39

Értékesítési csatorna, szolgáltatások piacra helyezése annak érdekében, hogy azokat a vendégek megvásárolják. Az értékesítési csatorna lehet közvetlen, ha a szálloda közvetlenül a vendégnek adja el a szolgáltatásokat. Lehet közvetett, ha a szálloda közvetítők (intermediary), mint például szálláshely közvetítők közreműködésével éri el a vendégeket. Read more: http://www.businessdictionary.com/definition/sales-channel.html#ixzz2P6gYZjcS 40 A piaci rugalmasság épen ezért előnye a családi-szállodáknak és önálló-szállodáknak, mert a megkeresésekre azonnal tudnak reagálni, legyen az ár vagy egyéb kondíció. Például egy szállodacsoport (Danubius, Accor) vagy szállodalánc (Kempinski, Meridien) önállóan nem jelenhet meg egy akciós árral csak a központi értékesítéssel közösen vagy annak beleegyezésével. Dr. Juhász László PhD


25

Revenue and Yield Management, az időszakos (intermittent) árképzés lényege, hogy meglévő öt vagy tíz árkódból mindig azt használja, amit a kereslet és kínálat alakulása éppen megkövetel, de nem önálló árképző részleg. RM feladata a versenytársak napi árainak figyelése és amennyiben szükséges a módosító döntéseket meghozni és a szerint átállítani a szálloda árait akár csak félnapra. Foglalás, Reservation Management, az értékesítés egyik részlege vagy az értékesítés munkatársa végzi a foglalás tevékenységét. Nem árképző egység. Foglalási tevékenység egyre inkább automatizálódik, a hétvégi és késő délutáni órákban a foglalást a recepció munkatársai kezelik. Napi megbeszélés, eligazítás (Briefing) A napi értekezlet szükséges és a hasznos vezetői eszköz. Célja, a tegnap, a ma és a holnap eseményeinek közös rövid áttekintése, legyen mindig csak félórás, ne legyen soha hosszabb, de lehet rövidebb.41 Minden vezetőnek javasolt, hogy a hét minden napján, egy adott időpontban például félkilenckor vagy kilenckor tartson eligazító megbeszélést, ezt az első számú vezető tartja jelen esetben a Szállodaigazgató (Hosted by Hotel Manager). A napi eligazításon az operatív üzemeltetés vezetői vesznek részt, kötelező jelleggel. Szabadság vagy egyéb hiányzás esetén, helyettes képviseli a részleget. Törekedjünk, arra hogy a résztvevők száma öt és hét közt legyen, de soha ne legyen kilenc fő felett ennek a megbeszélésnek a létszáma. Résztvevők • Hotel Manager • Sales Manager • Room Division Manager, vagy Front Office Manager és Housekeeping Manager • Food and Beverage Manager, • Maintenance Manager, a Chief Engineer, • Specialization Manager.

2.3 Szállodai disztribúció Disztribúció, elosztás közvetítés, célja a szálloda kihelyezése a piacra. Disztribúció elsődleges eszköze a 21 században a hotel web site, a szálloda honlapja, ezen keresztül tudatjuk a világgal és a piaccal, hogy létezünk, és milyen szolgáltatásaink vannak, és azokat milyen áron kínáljuk. Ugyanakkor azt látni kell, hogy a disztribúciónak van története. A disztribúció a forgalmazás, a közvetítés a szálloda és szolgáltatásainak ismertetése a piac szereplőivel, de különösen a vendégekkel.

41

Nagyon fontos, hogy a vezetők tudják a napi munkaidejüket jól beosztani, ezért a reggeli meeting ne legyen instabil időtartamban. Ezek a reggeli eligazítások többet jelentenek az bizalom és vezetői csapatépítés mindennapos félórái. Dr. Juhász László PhD


26

Léteztek postagalambok, jelzőtüzek, de a futárok is, akik már levélüzeneteket vittek. A telefon (1897)42 Morse távíró (1896)43 és a telex generáció44 az 1960-as években. A mellékelt képen egy telexgép látható és igaz a kép címe, hogy zajos, mert amikor elkezdett önműködően gépelni az valóban nagy zajjal járt. Közben mindig is jelen volt az írott és nyomtatott dokumentumok. A szállodák hosszú évtizedekig használták, a saját képeslapot, mint disztribúciós eszközt.45 Majd megjelent a ma is létező fax46 és voucher47 generáció ez már az 1980-as évek története. Web generáció, más szóval „Y” vagy már „Z” generáció a XXI. században ébredt fel. Az 1990-es évek elején terjed el a számítógépek használata.48 A vállalati szintű számítógépes használat csak az 1990-es elején kezdett kialakulni, elterjedni és csak az 1990-es évek végen terjedt el az internetes, intranetes hálózat használata.49 A naprakészség, jelenben a percre kész jelenlét a piacon valóban nagy előnyt jelent. Nagy az autonómia a szállodáknak a világpiacon. Kedvezőbb a megjelenési lehetőség a családi-szállodáknak és önállószállodáknak. Nem nagy értékű befektetéssel a családi-szállodák és önálló-szállodák (együttesen a független szállodák) is közel hasonló feltétekkel jelenek meg a világpiacon, mint szállodaállatok szállodái. Pár év alatt lépett előre Web 0.0 a Web 1.0 alkalmazásokra, a Web 2.0 és Web 3.0 közt már csak egy év eltérés volt. Ezt a fejelődést, amit a gyártók generálnak a szállodák honlapjának is követnie kell. A 2012 évben, már a web site okos telefonalkalmazásra is alkalmas, de már itt van a telefonhasználatú fizetés és szobakulcs lehetősége, a telefon QR rendszerrel a bankkártyákat is kiválthatja. Fejlődés irányvonalának hatása, hogy az internet felületekhez csatlakoztatható honlap, mint statikus disztribúciós eszközből, foglalási motorral felszerelve már nem csak disztribúciós eszköz, hanem értékesítési és foglalási eszköz is lett, így a szálloda adatbázisa a kiadható szobák száma és árai a disztribúciós eszközön keresztül is elérhető lett. A szállodai honlapok kirakatok, nem mindegy mit teszünk a kirakatba és az sem, hogy rendezzük be. Így lett az egyoldalas nyomtatott brosúrából a világhálón megjelenő sok információt tartalmazó és könnyen változtatható elsődleges marketingeszköz és nevezzük a honlap kialakítást és ezzel kapcsolatos tevékenységeket, hogy e-marketing vagy @marketing. 42

1877-ben megalapította saját cégét, Bell Telephone Company néven Aleaxander Greham Bell. A vezeték nélküli távíró feltalálása 1896. július 2-án Marconi elektromágneses hullámokon alapuló távközlési rendszere. 44 TX Teleprinter Exchange Service. Nyilvános, előfizetői távíróhálózat. Előfizetői számtárcsával (egyes országokban a telexállomás távgépírójának a begépelt szöveg telefonhálózaton ért el a vevőhöz és ott a zajos írógép kinyomtatta. A szerző sok utazási irodai visszaigazolást erősített meg telex használatával. 45 A szerző is dolgozott még, olyan szállodákban, ahol a szobai bekészítés része volt a képeslap a szállodáról. 46 1966-ban a Xerox Corporation elkészítette a „Magnafax Telecopiert”, mely forradalmi újítása abban rejlik, hogy az eddigiekhez képest megfizethető és kezelhető méretű. A fax feltalálója a skót Alexander Bain, órakészítő, aki 1843-ban szabadalmaztatta a berendezést, amit elektrokémiai telegráfnak nevezett. Jelentősége az volt, hogy Morse távírójánál gyorsabb adattovábbításra volt képes. http://www.kvintr.hu/Tudastar/igy-mukodik-a-fax.html 47 Szállodai szoba utalvány. Mai szóhasználattal beváltható utalvány. A szerző dolgozott olyan szállodában 200-es évek elején ahol a vendégek háromnegyede utazási irodai voucher szegmens volt. 48 A szerző első számítógépe a Commodere 64 volt és már akkor az 1987-es években szállodai és éttermi programokat kezdett írni felhasználásra. 49 Mindez csak tizenhárom éve volt (2000). A szerző emlékszik, arra az IT forradalmi változásokra, ami a hazai szállodaiparban lebonyolódott egy pár év alatt. 43



27

2.4 Szállodák foglalási részlege Szobafoglalási tevékenység célja, annak a lehetőségnek a biztosítása, hogy a vendégek megismerjék a szolgáltatás időpontjában a rendelkezésre álló szabad szolgáltatáskapacitásokat a hozzá tartózó konkrét árakkal és feltételekkel.50 Disztribúcióban, a honlapon az a lényeg, hogy bemutassuk a kétszáz négyzetméteres elnöki lakosztályunkat, a foglalási csatornán pedig, hogy az adott napon elérhető vagy sem. Foglalási csatornák, a rezervációs csatornák teszik lehetővé az információ áramlását a vendégek és a szálloda között az elérhető, a szabad, a rendelkezésre álló termékek tekintetében. Biztosítja, a szálloda adatbázis és a rezervációs csatorna között. Szállodáknak PMS (vendégfogadási) rendszerük van, minden vendégfogadási rendszernek van foglalás rögzítő modulja. A beérkező foglalásokat évekre előre rögzíti. Szálloda honlap, a szállodai honlapokon helyezünk foglalási maszkot, amely tartalmazza a tartózkodás időpontjait, vendégek számát, külön a gyermekek számát, az igényelt szobák számát, a szobatípust, megfelelő foglalási motorral az elérhető szobákból online foglalás biztosítható. A honlap ebben az esetben már nem csak disztribúciós, hanem direkt értékesítési és foglalási csatorna lesz. Szállodavállalatoknak, legyen az szállodalánc vagy szállodacsoport van saját fejlesztésű és tulajdonú foglalási rendszere. Ezt a rendszert kapcsolják össze a hozzájuk tartózó szállodák vendégfogadási rendszerével. Ez az egyik feltétele, hogy a szállodavállalat franchise szerződési lehetőséget kínáljon független-szállodáknak (családi-szállodák és önállószállodák) és így terjeszkedve, fejlődve érjenek nagyobb piaci részarányt, franchise szerződés adja mag a lehetőséget továbblépésre a management szerződések megkötésére. Szálláshely közvetítők, azok a vállalkozások, amelyek létrehoznak elektronikus foglalási rendszereket (CRS), amelyekhez biztosítják a csatlakozási lehetőséget a szállodáknak. Ezeket a rendszereket érik el a vendégek és használják foglalásra. A vendég által használt számítógépek és foglalási rendszer számítógépes rendszere valamint a szállodák vendégfogadási rendszerei lokális, gerinc és országos hálózathoz csatlakozva válnak egységes web hálózattá és ezt a hálózatnak a megnevezése Internet.

50

A szálloda honlapja, a web site, a disztribúciós eszköz, célja általános információt adni a szállodáról, benne minden szolgáltatásról és azok árairól. Foglalási felület, web site, reservation tools, célja a foglalás időpontjára vonatkozóan pontos információt adni a szabad kapacitásokról és azok árairól. Ezzel egy időben azonnal biztosítani a foglalás lehetőségét és annak gyors visszaigazolását. Dr. Juhász László PhD


28

Utazási irodák, számítógépei csatlakozhatnak a GDS rendszerek valamelyikéhez, amelyek a hálózaton keresztül kerülnek kapcsolatba a szállodák számítógépes programjaival.51 Online Travel Agency, névvel vannak jelen azok az utaztatási szolgáltatásokat ellátó szervezetek, amelyeknek nincs utcai irodája. Nem csak szálláshelyeket, hanem valós turistautakat értékesítenek (OTA). Nagyon kevés szálláshely közvetítő OTA, a legtöbb CRS rendszert üzemeletető szálláshely közvetítő. A CRS olyan számítógépes rendszer, amely információkat tartalmaz, foglalási és fizetési lehetőségeket is biztosít, összekapcsolja a vevőket a szolgáltatásokkal. A zárt rendszer inkább kisebb és szorosabb felhasználói csoportokat jelent, ennél fogva jobban is ismerik. Például regionális szinten ott van a Bookhotel, míg országos lefedettséget biztosít a Start, de a Holiday Inn (Holidex) és a Mariott hotelek (Marsha) is ilyen CRS-rendszereket használnak. (Seitz, 2000) Az eltelt évtized már lehetőséget ad, hogy a szállodák saját honlapjaikon „kereső motor” és „foglalási motor” elhelyezésével web site funkcióját kiterjesztik a disztribúció tevékenységén túlra, az érétkesítés és foglalás területeire. Foglalási részleg A foglalási tevékenység ellátása az értékesítés egyik végső munkafolyamata. Az értékesített szolgáltatásokat az értékesítők rögzítik a vendégfogadási (PMS) rendszerben vagy online rendszerrel a rögzítés automatikus, élőmunka beavatkozás nélküli. Amikor a szálloda az egyszerű szervezeti szinten van, akkor a tevékenység ellátása egybeesik az értékesítéssel és vendégfogadással. Szobafoglalási csatorna Szállodavállalatokhoz tartózó szállodák a tulajdonjog vagy franchise, vagy üzemeltetési jog alapján csatlakozhatnak a szállodavállalati CRS rendszerekhez. Független szállodáknak lehetősége van szerződést kötni CRS és OTA szervezetekkel és így csatlakozni a foglalási rendszerekhez. Vannak nemzetközi és hazai IT rendszerű szálláshely közvetítő szervezetek. Sok szervezet biztosítja a CRM (Customer Relation Management) egyes vezetői eszközeit, mint például a vendégvélemény szervezet kezelésének lehetőségét. Ez csak akkor teljes, ha a vendégészrevétel elemzéseket, értékeli a szállodavezetés és rendszeresen akcióterveket készítenek a kiigazításokra. A CRS rendszerekkel kötött szerződésben lehet a jutalékot változtatni, lehetőség van reklámozásra és egyéb akciókban való részvételre. A szállodák előrehelyezése a megjelenésben, számítási módszeren alapul, ami nem nyilvános, de vannak alapelvek, mint jutalék, nagysága, reklámozásban részt vétel, válaszok vendég észrevételekre, vagy például a klikkelések száma. A kereső motorok optimalizálása (SEO) külön szakterülete lett a szállodaiparnak. Vannak cégek, amelyek ezen a szakterületen fejtik ki tevékenységüket a szállodai honlapok hatékonyságának optimalizálása a tevékenységük.

51

Azért, mert az utazási iroda még nem Online Travel Agency. Minden utazási irodának van valamilyen kapcsolata a GDS (Sabre, Gallileo, Amadeus, Worldspan) és ezek állnak kapcsolatba a szállodavállalatok foglalási rendszereivel (Tars, Onque), a szálláshely közvetítők számítógépes rendszereivel. Dr. Juhász László PhD


29

2.5 Revenue Management Revenue Management System az összefüggések elemzése, számítógépes programok által, mint IdeasS52 vagy i-Rate.53 Adott öt árkód és 15 foglalás, érkezési sorrendben. Revenue Management döntése a bevétel optimalizálás. Látható, hogy a végső döntés eredménye a forgalom 63%-os teljesítése, ez a bevétel-kapacitás. A volumen-kapacitás 66%-os a beérkezett 41 szobából, 27 szoba került rögzítésre ez a volumen kapacitás. A maximális volumennel 79 EU átlagár helyett 75 EU értéket ért el a RM ez 95%-os árkapacitás. A számítógépes rendszerek, mint Smart Hotel Software Yield Management54 árkódjai szezonok, a hétnapjai és a vendégéjszakák alapján ad árjavaslatot, az adott szobatípusokra. Adott nap, adott tartózkodási idő, hétvégi foglalásra kiad árkódokat, de ha megváltoztatjuk például a restrikciót (megkötést), hogy minimum három nap tartózkodás legyen, akkor már például csak két kód jelenik meg. Ma már léteznek olyan modulok, például a Smart Hotel Systemben, mint Resort ezek a rendszerek növelik a szálloda integritását, mert egységes rendszert alkot a számviteli rendszerrel és üzemletetési valamint pénzügyi kontrolling rendszerekkel. Növeli a vendégelégedettséget, mert a vendég profilt végig követi beleértve a preferenciákat és gyorsítja check in and check out folyamatot az előkészítettség miatt. Növelni a forgalmat, mert hatékony kezeli a csomagárakat (Resort) foglalását. Csökkennek a jutalékfizetési kötelezettségek, mert a honlapról lehet direkt foglalni, hatékonyan képesek kezelni az esküvőket és rendezvényeket. Az online rendszer valós időben csökkenti, élőmunka beavatkozás nélkül a szobakészletet. Revenue management vezetői eszközökkel optimalizálja a bevételeket  aktív árpolitika (rate management)  kapacitás management, túltöltés  tartózkodási idő (lenght of stay) management  csoport kapacitáskontroll (group management)  szerződés (contract) management. Aktív árpolitika (rate management) „Az árpolitika a szálloda által a piacon kínált szolgáltatások ellenértéket határozza meg. Az árkialakítást olyan lépéssorozataként lehet megfogalmazni, amely az egyes vendégszegmenseket a szolgáltatás igénybevételére ösztönzi” (Seitz, 1997).55 Az árpolitika kétféle célt szolgál, egyrészt stratégiai célt (az árszint hosszú távú meghatározása), másrészt taktikai célt (rövid távú árreagálás a kereslet változásaira). Az ár sugallja a vendég számára a termékminőséget és egyben értékmérő. Revenue management alapeszköze az aktív árpolitika (rate management). Lényege, keresletorientált, taktikai árpolitikával a lehető legnagyobb bevétel elérése. Ehhez a szállodák az árdifferenciálást alkalmazzák. Az árak differenciálhatók:  időbeli kritériumok  vendégszegmens-vonatkozású kritériumok 52

Hotel Revenue Management Software, Services & Consulting, forrás:www.ideas.com, IDeaS Revenue Solutions offers industry-leading pricing, forecasting, and revenue management software 53 http://www.i-rates.com/, i-Rates Hotel Pricing and Revenue Management System 54 http://www.youtube.com/watch?v=X20M2Miyt-w, www.smarthotelsoftware.com 55 Georg Seitz, 1997, Hotelmanagement, Springer DE, 1997, ISBN 3642590985, 9783642590986, 315 oldal. Dr. Juhász László PhD


30

 forgalom-vonatkozású kritériumok szerint, vagy  a disztribúciós csatornákhoz orientáltan. (Seitz, 1997). A 2000 év óta eltelt időszakban kialakult, a dinamikus árazás, amikor az előre meghatározott árkódokat használjak a kereslet és kínálat változásainak ismeretében. Az időbeli árdifferenciálás esetében a szolgáltatás igénybevételének időpontja alapján kérnek ugyanazon szolgáltatásért eltérő árat, de az időpont nem öncélú, mert a keresletciklushoz kötődik. A különböző típusú szállodák esetében más-más időszakokhoz kötődnek a keresleti csúcsok. Az üdülőszállodák az árakat rendszerint elő, utó-, közép- és főszezon szerint differenciálják. Itt a kereslet ingadozását az évszakok éghajlati és időjárási viszonyai (téli sportok, nyári üdülések) határozzák meg. A városi és az üzleti szállodákban az időbeli árdifferenciálást inkább a hét keresleti tendenciái (hétköznap, hétvége) befolyásolják. Revenue management az aktív árpolitika szellemében optimalizálja a bizonyos árért eladható szobák számát. Az ár nagymértékben függ a kereslet és kínálat viszonyától. Ha adott időszakban nő a kereslet, és ezzel párhuzamosan csökken a kiadható szobák száma, az alacsonyabb árak lezárásával, már csak magasabb áron lehet a szolgáltatást igénybe venni. Ennek következtében a keresleti csúcsok során szerzett többletbevételek kompenzálják a gyengébb keresletű időszakok bevételkiesését. Fontos szerepük van ebben a kiemelt időszakoknak, melyek valamilyen kulturális, zenei, sporteseményhez kötődnek. Mivel ezekben az időszakokban magas a kereslet, így ilyenkor magasabb árakat lehet érvényesíteni. Az árdifferenciáláshoz erősen kötődnek vendégszegmens vonatkozású kritériumok is. A sikeres aktív árpolitika egyik meghatározó tényezője a vendégszegmensek és a hozzájuk kötődő árszintek, ármegállapodások meghatározása. Cél egy optimális „ármix” létrehozása, mely az alapárból és hatékony árváltoztatást okozó eszközökből, mint például engedmények, speciális kondíciókból tevődik össze. A sikeres aktív árpolitika feltétele a világos szegmentációs stratégia. (Dunn and Brooks, 1990).56 A market szegmensek meghatározó jellemzőinek ismerete, elemzése segíti az egyes szegmensek számára a legmegfelelőbb árak meghatározását. A nagyszámú vendégéjszakát biztosító cégekkel, szervezetekkel és irodákkal a szállodák egyedi ármegállapodásokat, szerződéseket kötnek. Mely alapját képezi a revenue management egyik eszközének, a contract managementnek. Fontos szerepet kap a forgalomtól függő árdifferenciálás is, amikor az árakat a vendég vagy az adott partner által generált forgalom mértékéhez igazítják. A nagyobb szállodaláncok a vendégek lojalitásának fokozása érdekében hűségprogramokat hoznak létre, például hűségkártyák formájában, melyekkel a vendégek kedvezményes szolgáltatáshoz, vagy szobaárhoz, kondíciókhoz juthatnak. Végül az árak differenciálhatók az értékesítési csatornákhoz orientáltan. A vendégek közvetítésében, illetve a szállodai szobák értékesítésében az utazásszervező és utazásközvetítő ágazat különböző szereplői vesznek részt. Szolgáltatásukért cserébe jutalékot számolnak fel. Például az adott közreműködő a szállodának a szobaárból, az őt megillető, jutalékkal csökkentett, nettó

56

Spread of Yield Management Practices. 2006, pp 35-51. Human issues and the introduction of a yield management system. A case study of a 4* chain hotel. Dunn K. D. & Brooks D. E., 1990, Profit Analysis: Beyond Yield Management, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Dr. Juhász László PhD


31

összeget utalja át. Vagy ha számlát a vendég a helyszínen egyenlíti ki, az adott közvetítő és a szálloda a jutalékot utólag számolja el. Az aktív árpolitikánál meg kell említeni továbbá a kondíciós politika szerepét. Ez alatt a különféle fizetési és egyéb feltételeket értjük. A fizetés, a szolgáltatások ellenértékének kiegyenlítése, ez történhet készpénzben, pénzkímélő eszközökkel (bankkártya, hitelkártya, voucher, utalványok) és átutalással. Napjainkban a hitelkártya szerepének növekedésével ez válik a legáltalánosabb fizetési eszközzé és egyben garancia funkciót is betölt. A szoba, rendelkezésre tartása akkor jelent a szálloda részére kötelezettséget, ha a foglalást hitelkártya adatokkal garantálják, de ezt szerepeltetni kell a foglalási feltételekben. A foglalást, a hitelkártya adatok megadása nélkül érkezés napján este meghatározott ideig (általában este hat óráig) garantálja a szálloda, utána szabadon módosítható, törölhető. Kivéve, ha vendég jelezte, például hogy a repülőgép érkezése miatt csak este 22.00 órakor és a szállodába. Néhány alacsonyabb, kedvezményes árat viszont csak teljes előrefizetéssel (advance purchase) lehet foglalni, és a foglalást később már nem lehet módosítani, törlés esetén pedig nincs lehetőség az előre kifizetett összeg visszatérítésére. Ezzel csökkentik a meg nem érkezés (no-show) kockázatát.57 Más árakat pedig egyéb megkötésekkel, kondíciókkal lehet foglalni. Ezek lehetnek fizikai megkötések (bizonyos szobatípus), és lehetnek nem fizikai jellegűek, például a tartózkodási idő meghatározása (vasárnaptól csütörtökig való tartózkodás esetén, minimum három éjszaka tartózkodás esetén, vagy csak hétköznap). A hitelkártyának, mint garancia funkció, fontos szerepe a „walk-outs”, fizetés nélküli távozás, kockázatának csökkentése. A foglalások feltétele, hogy a vendég bejelentkezésekor a hitelkártya garanciával vagy készpénz letéttel a teljes tartózkodás várható összegét, valamint az esetleges extra fogyasztásokat is lefedje. A foglalásokat tehát egyéni vendég hitelkártya adatokkal tudja garantálni. Az utazási irodákon keresztül érkező vendégek foglalását viszont utalvánnyal (voucher) garantálják, mely foglalási és egyidejűleg fizetési igazolás is. A számlát a szálloda az iroda nevére, a voucher csatolásával, a szerződés alapján a jutalékkal csökkentett, nettó összegre állítja ki. Más szerződéses partnereken, például cégeken, szervezeteken keresztül érkező vendégek esetében érvényes kondíciókat pedig a megkötött szerződés határozza meg. Kapacitás management A kapacitás management lényege a bizonyos termékekhez, bizonyos áron való hozzáférhetőség optimalizálása, a kereslet változásainak figyelembe vételével. A kapacitás management az előrejelzések alapján elfogadja, elutasítja vagy átirányítja az adott időszakban generálódott keresletet, a beérkezett foglalásokat. Ehhez kapcsolódóan az alábbi két fő területet kell kiemelni  szolgáltatás és ár allokáció (elosztás)  szelektív túltöltés (over booking). Ár allokáció lényege, hogy a kereslet előrejelzések alapján tartalékolni kell szabad kapacitást (árban és szobatípusban) a magasabb árat is megfizető vendégek részére

57

Nem a „no show” csökken, hanem általánossá vált, hogy az meg nem érkezés esetén az első éjszakát a szálloda érvényesíti, és így csökken a kockázat. Dr. Juhász László PhD


32

(reservation control).58 A különféle vendégszegmensek különböző árakat fizetnek, eltérő ideig tartózkodnak a szállodában, valamint más-más időtartammal előre foglalják le a szolgáltatásokat. A kevésbé ár-érzékeny szegmensek (egyéni üzletember) később foglalnak (egy - négy nappal érkezés előtt), mint az ár-érzékeny szabadidős nyaraló vagy városnéző turista szegmens. A kereslet kontrollálása, azért fontos, hogy az alacsonyabb foglalási értékek (tartózkodási idő és ár szorzata) helyett a magasabb értékű foglalásokat fogadjuk el. Ha adott időszakban nő a kereslet (ezzel párhuzamosan csökkennek a szabad kapacitások), az alacsonyabb árszintkódokat le kell zárni. Az alacsonyabb árakat foglaló vendégek (egyéni szabadidős turista, csoportos turista) foglalásait el kell utasítani, a magasabb árat megfizető vendégszegmensek javára. Adott időszakban tehát, a szolgáltatásért a lehető legmagasabb árat kell elérni. Reservation control nélkül, azt jelent, hogy a beérkező foglalásokat, beérkezésük sorrendjében fogadjuk el. A szállodaiparban számítógépes rendszerek megjelenése előtt a portások döntöttek a beérkezett foglalások sorba állításáról. Mivel a szálloda kapacitása adott, ezért az a felett jelentkező keresletet el kell utasítani. Ehhez viszont elengedhetetlen a pontos kereslet előrejelzés. Ahhoz, hogy a szálloda számára a legmagasabb forgalmat hozó foglalásokat ki tudjuk válogatni, pontosan ismerni kell az adott napra, vagy időszakra várható kereslet nagyságát és összetételét. Azonban a foglaltság előrejelzése önmagában még nem elegendő az optimalizáláshoz. Ismerni kell az adott napra vagy időszakra vonatkozó várható keresletet a kapacitáskorlát figyelembe vétele nélkül (unconstrained forecast), annak érdekében, hogy a teljes keresletből a lehető legmagasabb haszonnal járó foglalásokat fogadjuk el. A kapacitás menedzsment fontos részét képezi továbbá, a szelektív túltöltési (overbooking) politika. A túltöltés elsőszámú célja a váratlan utazások (early check out), a lemondások (cancellation), valamint a meg nem érkezések (no-show) által okozott veszteségek kockázatának csökkentése. A sikeres overbooking politikához szükséges az elmúlt időszakok statisztikáiból készített előrejelzések alkalmazása. A meg nem érkezések, a foglalás nélkül érkező vendégek (walk-in) számának, valamint a váratlan utazások és lemondások számának pontos előrejelzése. A szállodai szakembereknek ez komoly kihívás, eldönteni, hogy egy napra vagy időszakra mennyi legyen a túltöltés, hány százalékkal léphetjük a kapacitást. Alacsony keresletciklusban, könnyebb a túltöltés kezelése, elhelyezése más szállodában, de magas keresletciklus esetében, amikor valóban lehetőség túltöltésre foglalni, akkor viszont nehezebb a túltöltés elhelyezése. A szálloda rendszeresen pontosítja a túltöltéseket. Felhívja az irodát vagy céget magas keresletnél lehetőség van előlegkérésekre vagy szobalista lekérésre, ami a tentativ foglalást definitive foglalássá teszi. Tartózkodási idő (lenght of stay) management A revenue management egy fontos eszköze a tartózkodási idő (lenght of stay) management. A bevételek szempontjából a tartózkodási idő kulcsfontosságú. Célszerű szabad kapacitást tartalékolni a hosszabb tartózkodásokra, illetve mérlegelni kell, hogy az 58

Ez a Revenue Management lényege, de valóban csak keresleti piacon működik a RM hatékonyan. Kínálati piacon ellentétes a RM görbe, mert a szállodák magas árakkal indulnak és a kereslet hiányában az utolsó két hétben nagy kedvezményeket adnak a volumen elérése érdekében. Valóban alacsony árakkal kell indulni és az idő múlásával a lehet a volumen csökkenés mellett magasabb árkódokat nyitni és alacsonyabbakat lezárni. Dr. Juhász László PhD


33

alacsonyabb árú hosszabb tartózkodás hoz-e annyi hasznot, mint a rövidebb, egy-két napos rack raten történő foglalás. 3. Dia Kiemelkedő keresleti napok a szállodafoglalásban A lenght of stay management célja a tartózkodási idő optimalizálásával a bevételek maximalizálása, illetve az ún. shoulder effect (kicsúcsosodó napok) negatív hatásának csökkentése. A 3. dia egy olyan időszakot ábrázol, amikor a szerdai nap iránti kereslet kiugróan magas. A teltház miatt a hétfői és keddi több éjszakára szóló foglalásokat el kellett utasítani, szerdára pedig az egy éjszakás kereslet volt magas. 3 Slide. Shoulder-effect Ekkor célszerű a szerdai érkezésekre minimumtartózkodást meghatározni, ezzel kizárjuk a magas egyéjszakás keresletet, a hétfői és keddi hosszabb tartózkodásra szóló foglalásokat elfogadhatjuk, illetve ez által a csütörtöki napon sem esik vissza olyan mértékben a foglaltság. Így a szerdai teltház mellett egész hétre magas foglaltságot produkálhatunk, a szálloda pedig nem esik el az elutasított, több napra szóló foglalásokból származó többletbevételektől. Csoport kapacitáskontrol (group management) A revenue management fontos eszköze a csoportok számára fenntartott kapacitás szabályozása. A csoport szobaigénye, tartózkodási ideje, illetve az adott időszakra vonatkozó keresleti előrejelzések alapján dönteni kell a csoport elfogadásáról vagy 4. Dia Csoport kapacitáskontrol első esete elutasításáról. Meg kell határozni azt a csoport számára kínált minimum árat (bid price), mellyel ellensúlyozhatjuk a csoport miatt elutasított foglalásokból elvesztett hasznot. Ennek logikáját az alábbi három példán keresztül mutatom be. Első estben a csoport 50 szobát igényelne, 40 dolláros áron, 1 éjszakára, augusztus 17-én. Az előrejelzések szerint erre napra 150 szobára szóló keresletre lehet számítani, mely az ábrán jelzett arányban és szegmensenkénti átlagáron oszlik meg (4. Dia). 4. Slide Case in Group one



34

Így, a foglaltság 75%. A maradék 50 szobára nem lenne kereslet, ezért azok kiadhatók a csoport által kért 40 dolláros áron (a minimum ár 40 dollár), ha ezen felüli áron sikerül értékesíteni az 50 szobát, még

5. Dia Csoport kapacitáskontrol második eset

nagyobb többlet5. Slide Case in Group two bevétel keletkezik. Második esetben a keresleti előre-jelzés szerint, erre a napra mind a 200 szobára lenne kereslet, az ábrán jelzett arányban és szegmensenkénti átlagáron (5. Dia). A foglaltság 100%. A csoport elhelyezése érdekében más foglalásokat kell elutasítanunk. Ésszerű az összes szegmens közül a legalacsonyabb, 80 dolláros átlagáron tartózkodó (leisure) szegmens foglalásait elutasítani. De az így kieső hasznot ellensúlyozni kell. Így ebben az esetben minimum 80 dolláros áron (bid price) adhatók ki a szobák a csoport részére, ahhoz hogy az eredeti bevételeket elérjük. 6. Dia Csoport kapacitáskontrol harmadik eset

Harmadik esetben az adott napra vonatkozó előrejelzés szerint 170 szobára van kereslet az ábrán jelölt arányban és szegmensenkénti átlagáron (6. Dia). A foglaltság 85%. 50 szobára van

szükségünk a csoport számára, az előrejelzés szerint harmincra nem lenne kereslet, így ezeket minimum 40 dolláros áron kiadhatjuk. De szükségünk van további húsz szobára (melyet a legalacsonyabb, 80 dolláros leisure szegmensből veszünk el), így a bid price számítása a következő: 30 X 40 $ = 1200 $ + 20 X 80 $ = 1600$. Így a minimum ár egy ezekből számol átlagár: 1200 + 1600 $ = 2800 $ / 50 szoba = 56 $. 6. Slide Case in Group three

Hogy alakul a bid price, ha ugyanezen a napon a csoportnak 90 szobára van szüksége? Az 30 üres szobáért minimum 40 dolláros árat határozunk meg, ezen kívül szükségünk van Dr. Juhász László PhD


35

még 60 szobára. Negyvenet a 80 dolláros átlagáron foglalt leisure szegmensből veszünk el, a további 20 szobát pedig a kontingensekből vesszük el. Így a bid price számítása a következő: 30 X 40$ + 40 X 80$ + 20 X 100$ = 1200$ + 3200$ + 2000$ = 6600$ / 90 szoba = 73,3$. Tehát, a csoport szobaigényének növekedésével a minimálisan kért árat (bid price) is növelni kell, revenue management szempontból. A volumen növekedésével a csoportok esetében az ár (nem úgy, mint a szerződéses partnereknél) azért növekszik, mert itt a csoport nagyszámú szobaigénye miatt magas árszinteken foglaló szegmensek foglalásait is el kell utasítani, melynek következtében a szálloda többletbevételektől esik el. (Accor, 2010) Szerződés (contract) menedzsment A nagyszámú vendégéjszakát biztosító cégekkel, szervezetekkel, utazási irodákkal a szállodák egyedi szerződéseket, ármegállapodásokat kötnek. A szobaárból adott kedvezmény, illetve a különféle kedvezményes foglalási, fizetési és más kondíciók a hozott vendégéjszakák számától függnek. A revenue management részét képezi a szerződött partnerek produktumának rendszeres vizsgálata. Ha az adott partner nem teljesíti a vállalt vendégéjszaka számot, és nem a kívánt egységes eloszlásban, továbbá ha a magas volumenhez meghatározott kedvezményes árhoz képest kevesebb foglalás érkezik tőle, akkor revenue management szempontból az üzlet nem produkálja az elvárt hasznot. Az ilyen szerződéseket felül kell vizsgálni, csökkenteni kell a kedvezmények mértékét. [Accor,2010] Disztribúciós politika A disztribúció fogalma azokra a döntésekre és tevékenységekre vonatkozik, melyek a termékek az eladótól a vevőkhöz vezető útjával függnek össze. Egyrészt a termék fizikai mozgásával (szállítási út), másrészt a közvetítők és segítők (disztribúciós csatornák) kérdésével foglalkozik [Georg Seitz, 2000]. A disztribúció a szállodában speciális, mert a szállodai szolgáltatás a helyhez kötöttség és a nagy szolgáltatáshányad miatt fizikailag nem teríthető. A szolgáltatásokat a helyszínen lehet csak igénybe venni. [Georg Seitz, 2000]. A disztribúciós politika nagymértékben kapcsolódik a revenue managementhez, annak fontos részét képezi. A szállodai szolgáltatások értékesítése kétféle lehet:  direkt (a vendég közvetlenül a szállodán keresztül foglal)  indirekt (a vendég valamilyen közvetítőn keresztül foglal). Közvetlen értékesítés esetén a vendég vagy személyesen a szállodában (pl. walk-in) foglal, vagy közvetlenül a szálloda rezervációja részére küldi el (telefonon, e-mailben vagy faxon), vagy pedig a szálloda saját internetes honlapján készíti el a foglalását. Tehát a vendég a szolgáltatást közvetlenül a szolgáltatás előállítójától, a szállodától rendeli meg, ehhez nem vesz igénybe semmilyen közvetítőt. Indirekt értékesítés esetén a vendég valamilyen közvetítőn keresztül foglal, melyek a következők lehetnek:  utazásszervező (tour operator)  utazási iroda (travel agent)  üzleti corporate partnerek  elektronikus disztribúciós csatornák és foglalási rendszerek.



36

Klasszikus értékesítési csatornák az utazásközvetítő és az utazási iroda. Alapesetben a vendég az utazási irodában rendeli meg a szolgáltatást és ott is fizeti ki. Az utazási irodától vouchert kap, melyet a szállodában a foglalás igazolásaként és fizetési eszközként átad. Majd a szálloda a szolgáltatás árát a közvetítőnek számlázza ki. A hitelkártya, mint fizetési eszköz, szerepének növekedésével elterjedté vált, hogy a szálloda a szolgáltatás nettó (jutalék nélküli) árát az iroda által megadott hitelkártyán terheli. Így a kiegyenlítés nem utólag átutalással történik, hanem vagy a vendég érkezésekor, vagy az utazás napján az iroda hitelkártyájával. Az értékesítési vagy disztribúciós szervezet megválasztását különféle kritériumok határozzák meg, mint például a költségek (foglalási díj, foglalási rendszerek tagdíjai), a helyszín (nagyváros nemzetközi vendégkörrel, vidéki környezet főleg regionális, országos vendégkörrel), valamint a szálloda típusa. Elektronikus disztribúciós csatornák és foglalási rendszerek A hagyományos foglalási procedúra (ajánlatkérés, ajánlat, visszaigazolás, számlázás, átutalás) meglehetősen idő-és költségigényes. Rendkívül fontos, hogy „ennek a romlandó árunak, a szállodai szobának az értékesítése a lehető leghatékonyabb legyen, és a kínálat időben és a lehető legtöbb csatornán keresztül eljusson a potenciális vevőkhöz” [Kármán Anna, 2005]. A revenue management megfelelő alkalmazásával kidolgozott árakat, termékeket és package-ket gyorsan és pontosan kell eljuttatni a fogyasztókhoz. Az internetes, on-line disztribúciós szinte korlátlan lehetőségeket teremt a bevétel maximalizálásra, mert gyorsan reagáló disztribúciós csatorna, így ez a revenue management alkalmazásának legmegfelelőbb eszköze [Kármán Anna, 2005]. A különféle információk az internetes csatornákon keresztül juttathatók el a leggyorsabban, legolcsóbban és leghatékonyabban a potenciális vendégekhez. Az on-line értékesítés tehát lerövidíti az utat a vendégekhez. Alapvetően két féle csatornán történhet: direkt és indirekt. Direkt esetben a szálloda saját honlapját használja, és közvetlenül a vendéghez fordul (B2C – Business to Customer). „A weboldal a szálloda digitális prospektusa, tartalma korlátlan nagyságú, bármikor megváltoztatható, érdemes tehát a szálloda saját weboldalán is lehetőséget teremteni az on-line foglalásokra. A kapacitási adatok percre készek, a vendég azonnali visszaigazolást kap, mivel nincs közvetítő a hibalehetőség elenyésző”, valamint csökkenthetők a telefon, illetve fax költségek [Kármán Anna, 2005]. Az áru útjának lerövidítése pozitív hatással lehet a szálloda eredményességére. Ha minden lehetséges utat bejár a szállodai szoba, mielőtt eljut a vendégekhez, a szálloda tényleges bevétele akár az eladási ár 40%-ára is csökkenhet. Indirekt esetben pedig a szálloda egy másik cég weboldalán jelenik meg, azon keresztül értékesíti szabad kapacitását (B2B – Business to Business). Ez lehet on-line, illetve off-line kapcsolat. Az on-line csatornák tranzakciós lehetőséget kínáló weboldalak, közvetlen hálózati összeköttetés jellemzi őket. Az off-line csatornák nem kapcsolódnak közvetlenül a szálloda saját rendszeréhez, önálló intranetjükön (egy vállalat belső web site-ja, melyen keresztül a felhasználók kommunikálhatnak és információt cserélhetnek) keresztül, kapcsolódnak a szálloda saját intranetjéhez. Kettő vagy több intranet közötti kapcsolat az extranet (külső háló), mely több vállalat között teszi lehetővé azt, amit a vállalaton belül az intranet, a felhasználók közti kommunikációt, az információk cseréjét, valamint kibővül a készletmegosztás



37

lehetőségével is. Ez korlátozott kapcsolat, mert a szálloda maga dönthet az extranetre feltöltött információkról és adatokról, a partner pedig csak ezekhez férhet hozzá. Az elektronikus foglalási rendszerek olyan eszközök, melyek a szolgáltatót a potenciális vevővel összekapcsolják. A nagy szállodaláncok saját elektronikus foglalási rendszerekkel (zárt CRS) rendelkeznek. De léteznek nyílt rendszerek is, melyeket díjfizetés ellenében minden felhasználó igénybe vehet. Az elektronikus foglalási rendszerek lehetnek helyi, regionális, országos és nemzetközi szintűek. Ezek on-line kapcsolatban állhatnak, kompatibilisek lehetnek egymással annak érdekében, hogy az egész világra kiterjedő disztribúciós sűrűséget maximalizálni lehessen. Nemzetközi rendszerek például a Sabre, Galileo, Amadeus, System One és a Worldspan. Egész világra kiterjedő összeköttetésük révén GDS-nek (Global Distribution System) nevezik őket. A különféle disztribúciós csatornák és az elektronikus foglalási rendszerek összeköttetési módjai a fentebb tárgyalt on-line, illetve off-line kapcsolatok. Revenue management system A revenue management céljainak, elveinek és legfontosabb eszközeinek ismeretében 7. Dia Revenue Management System felépítése elengedhetetlen egy hatékonyan működő revenue management rendszer kiépítése. A RM system általában három fő modulból épül fel: adatgyűjtés, előrejelzések (forecast) készítése, optimalizálás. Működésének elméleti alapjait a 9. ábra tartalmazza. Az adatgyűjtés lehetővé teszi 7. Dia. RMS stucture különféle előrejelzések elkészítését, és ezek alapján a revenue management, ajánlásokat tesz az értékesítés számára, a bevételek maximalizálása érdekében. Ezek közül a legfontosabbak az ún. bid price, BAR – best available rate, a tartózkodási időre, kapacitásmenedzsmentre, illetve a csoportok kontrolálásra vonatkozó ajánlások. A keresletre vonatkozó előrejelzés kétféle lehet: az constrained előrejelzés a maximális kapacitás figyelembe vételével készül, az unconstrained előrejelzés pedig a teljes arra a napra vonatkozó keresletet jelzi, a kapacitáskorlát figyelembe vétele nélkül. A professzionális revenue managementet alkalmazó szállodák már külön erre kifejlesztett számítógépes szoftverrel rendelkeznek. A feladatok egyre sokrétűbbé válásával és mennyiségüknek növekedésével szükségessé vált ennek alkalmazása. Ilyen például az Amadeus Revenue Management System. A program három fő modulból áll: Nézet (View) Előrejelzések (Forecast) Optimalizáció (Optimization). A Nézet (View) modul tartalmazza a legfontosabb adatokat, illetve a belőlük készült jelentéseket (Reports). Ez az egyik legfontosabb vezetői információs rendszerként (VIR) Dr. Juhász László PhD


38

lehetővé teszi a különféle múltbeli (history) és jövőbeli adatok (on the books) elemzését. A rendszer ezeket automatikusan „szívja magába” a szálloda front office rendszeréből, az éjszakai zárást követően. Ezekből pedig 250 különféle jelentést készít el, melyek segítik a pontos előrejelzések elkészítését. 9. Dia RMS első két modulja

A múltbeli adatok alapján a rendszer modellezi a különböző szegmensek foglalási szokásait (Models). Ennek, valamint a rendelkezésre álló jövőbeli adatok (on the books) és a speciális időszakok (special events) ismeretében lehetővé

teszi a precíz, közeli jövőre vonatkozó (ún. short-term) előrejelzések elkészítését. A hosszú távú (ún. long-term) előrejelzések elkészítéséhez, rendelkezésre álló on the books adatok hiányában, további adatokra van szükség, mint a budget, valamint a long term user forecast. (?) A rendszer első két moduljának felépítését és elemeinek kapcsolatrendszerét a 8. dia tartalmazza. Az ábrán kék színnel jelölt múltbeli adatok (History) és rendelkezésre álló jövőbeli (On-the-Books) adatok automatikusan kerülnek a rendszerbe. A barnával jelölt Budget és Special Events plusz elemek, melyeket a felhasználó maga töltheti fel a rendszerbe (user input), pontosabb előrejelzések készítése érdekében. A sárgával jelölt részek pedig a rendszer működésének részeként, céljának elérése érdekében készülnek. A rendszer működésének célja nem más, mint ajánlások tétele az értékesítés számára, adott időszak minden egyes napjára. Az ajánlások (recommendations) a harmadik, optimalizációs modulban születnek meg. A rendszer külön kezeli az egyéni és csoportos szegmenseket, mert a csoportokra vonatkozó ajánlásokat más módszerrel, a csoport egyedi paraméterei alapján teszi meg. Az egyéni szegmensre ajánlások egész sora áll rendelkezésre: minimum és maximum ár, rendelkezésre álló 8. Dia RMS három modulja kapacitás (booking limits), mely az egyes szegmensek számára értékesíthető maximum kapacitást jelenti, továbbá a tartózkodási időre, illetve az ún. BAR Best Available Rate meghatározására vonatkozó ajánlások. A rendszer három fő moduljának részeit és elemeinek kapcsolódását a 9. dia tartalmazza. A pirossal jelölt részek, a rendszer által tett ajánlásokat 9. Slide Three main modules of RMS jelölik, melyek a működési folyamat eredményeképpen jönnek létre (system output). Tehát, a bevételek optimalizálása érdekében, elengedhetetlen egy jól működő revenue management rendszer kiépítése. 8. Slide. First two module of RMS (View & Forecast)



39

Ennek elméleti alapját és lépéseit az ún. C.A.D.R.E. módszer írja le. Szakdolgozatom elméleti részének befejezéseként ezt ismertetem. A C.A.D.R.E angol kifejezésekből származtatott mozaikszó: C – Collecting the information: Adatgyűjtés A – Analyzing the information: Adatok elemzése D – Decision of the hotel strategy: A szálloda stratégiájának meghatározása R – Recommendations: Az értékesítés számára tett ajánlások alkalmazása E – Evaluating the efficiency of the process: A folyamat eredményességének értékelése. Az adatgyűjtés és az adatok elemzése elengedhetetlen az előrejelzések elkészítéséhez, melyek a bevétel optimalizálás érdekében, az értékesítés számára tett ajánlások létrehozását teszik lehetővé. Az adtok elemzésénél elengedhetetlen az ún. naptípusok (Day Types) meghatározása. Ez nem más, mint az év napjainak bizonyos közös jellemzők szerinti csoportosítása. Ezek a jellemzők lehetnek: azonos RevPar, átlagár vagy foglaltság, azonos vendégösszetétel (business mix), vagy speciális esemény (rendezvény, fesztivál, iskolai szünet). Néhány példa a különböző napok csoportosítására: „Leisure” napok: o „Holidays” – ünnepek: alacsony üzleti-, magas szabadidős kereslet o „Bank Holidays” – a hét közepe, alacsonyabb üzleti- és szabadidős kereslet o „Leisure High” – magas szabadidős kereslet „Business” napok: o „Business High” – magas kereslet az üzleti szegmensből o „Business Ordinary” – közepes szintű kereslet az üzleti szegmensből o „Business Low” – alacsony üzleti kereslet Kiemelt napok, események o lehetnek pozitívak (nagyrendezvény, fesztivál) vagy negatívak (politikai zavargás, sztrájk). A különböző napokra tett értékesítési ajánlások alapján történik azoknak a különböző szegmensekből érkező foglalásoknak a kiválasztása, szelektálása melyek a szálloda számára a legnagyobb hasznot hozzák (mix management). Ezek számára pedig az adott napra jelzett kereslet nagyságának függvényében meghatározott áron kell a szobákat rendelkezésre bocsátani (rate management). A rendszer hatékony működése érdekében pedig elengedhetetlen a folyamat eredményességének folyamatos értékelése. Az eredményeket azonban nem csupán a szállodai korábbi eredményeihez, hanem a konkurencia, hasonló mutatóihoz képest kell értékelni. (Accor, 2009)

2.6 Értékesítés és foglalás sajátosságai Foglalási motor, olyan program, amely lehetővé a vendégeknek megtekinteni a szabad szobákat és a hozzátartozó árakat és foglalni a szálloda honlapjának használatával. 59 Web 59

Ilyen rendszer például „XBooker” vagy a „Hostware webRES„



40

booking engine, (WBE) könnyen kezelhető szállásfoglalási felület és általában magas a konverziós szintje, az érkező forgalom a szálloda honlapján. Foglalási motor célja, növelni a foglalásra arányt. A szállodai web hotelfoglalás motorok (WBE) könnyen kezelhető a vendégek számára (foglalási oldalról) és a szállodaüzemeltetőknek (fogadási oldalról). Válogatások a hatékony felhasználásra, Legyen a foglalási ablak jól látható helyen a szállodai honlap főoldalán, vegyük figyelembe a web 3.0 alkalmazásokat. Jelenjen meg a foglalási maszk minden felületen. Limitálja az oldalon lévő más cégek vagy szolgáltatók felé mutató linkek számát, mert ha szálláshely szemszögéből nem releváns találatnak minősíti őket a Google, akkor kimondottan ártalmasak is lehetnek az Ön honlapjának optimalizálása szemszögéből.60 Aknázzon ki olyan ingyenes oldalakat, mint amilyen a Google Local Search (térképen jelölt találati lista) és használjon Web 2.0 technológiákat képek és videók megosztásához és a vendégekkel történő kommunikációhoz. Fedezzen fel minél több olyan utazási és szálláshely témakörű portálon lévő ingyenes átlinkelési lehetőséget, ahonnan közvetlen forgalmat tud generálni saját honlapjára ilyen, lehet a startlap, facebook). Honlapon megjelenő képek, esetleg videók mögé szerkesszen megfelelő nevű „alt-tags“ címeket, amely által a vizuális tartalmak tovább erősítik oldalának relevánsságát. A nyitólapon jelenjen meg kiemelve minden olyan szolgáltatás, amire fókuszul a szálloda, ami a stratégiai célja. A képek tükrözzék a szálloda tisztaságát, rendezettségét és a kiemelt szolgáltatásokat.

2.7 Piaci-gazdálkodás munkakörei Szállodaigazgató Az egység vezetője minden esetben közvetlen felettese minden középvezetőnek.61 Értékesítési Igazgató62 Részterületi vezetők  Corporate Sales Manager  Leisure Sales Manager  Specialisation Manager http://www.hostware.hu/?q=termekek/szoftver/winfro Ha pedig releváns, akkor versenytársi összeférhetetlenségben ütközünk. 61 A szerző már találkozott, olyan megoldással, hogy az értékesítés közvetlenül a tulajdonosnak tartozott beszámolással illetve olyan megoldással is, hogy a tulajdonos másik üzletágának értékesítése látta el a feladatot a szállodára. 62 Director Sales & Marketing 60



41

    

o Event Manager o Conference Manager o Conference Service Manager o Recreation Manager WEB Site Manager Social Media Manager Reservation Manager Revenue Manager Marketing Manager o Market Research Manager o Public Relation Manager o Promotion Manager o Advertising Manager

Részterületi vezetők beosztott munkatársai  Sales Assistant  Sales Administration  Market Researcher  Convention Service Staff Az értékesítés területén a teljesség igénye nélkül az itt felsorolt munkakörök jelenhetnek meg. Természetesen nem mindegyik így egyszerre, mert átfedések is vannak köztük. A valóság az, hogy a hazai szállodákban átlagosan 2-6 fő elegendő az értékesítési tevékenységek ellátására.63 A létszámigény a szálloda specializációjától és így a tevékenységek kiterjesztésétől függ.

2.8 Összegzés A szállodákban kezdetektől egészen a funkcionális bürokrácia kialakulásáig a vendégfogadás és értékesítés egy részleget alkottak, beleértve a disztribúció és foglalás tevékenységeit is. A szállodák a tevékenységeik kiterjesztésével diverzifikálják a munkamegosztás folyamatát. A piaci-gazdálkodás tevékenységeit ellátják a szállodák, de részlegek kialakításának számos lehetőségét ismertük meg.

63

Szerző tapasztalta, hogy a szakmában, hogy ennél nagyobb létszámú értékesítési részlegek is jelen vannak, 8-12 fős szervezetek, de hatékonyságban ez a létszám többlet nem jelenik meg. Dr. Juhász László PhD


42 3.Vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelése A fejezet célja, áttekinteni a vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelését a szállodákban. Az ismertetést a minőség fogalmának és biztosításának felvezetésével kezdi a szerző.

3.1 Minőség alapfogalmai Vendégigények Az ígéretek, sugallatok kialakítása nem lehetséges, ha nem ismerjük a vendégek igényeit és elvárásait. Az egyik legnagyobb kihívás a szállodavezetés számára, hogy a saját szállodájára vonatkozóan megismerje a megcélzott szegmens vendégigényeit. Egy adott szállodában is legalább három – öt priorszegmens vendégeinek az igényeit kell megismerni. Egy budapesti családi városi szálloda esetében jelen vannak a következő szegmense, egyéni üzleti utazó 30% egyéni városnéző turista, párok 25% egyéni vállalati üzleti utazó 20% egyéni városnéző turista család 15% rendezvényszegmens 10%. Az öt szegmens vendégigényeit gyűjtsük össze. Alkossunk egy közös halmazt, ahova mindenszegmensre jellemző igényt felsorolunk és legyen öt különböző kisebb halmaz, ahol csak az adott szegmensre jellemző igényeket soroljuk fel. Vendégelvárások A vendéget az érdekli, hogy számára a kategóriának és az elvárásainak megfelelő legyen a szálloda felszereltsége, tevékenységei, szolgáltatási, munkafolyamatok zökkenőmentesek legyenek.64 Megfelelés a vendégelvárásoknak A szállodák már a kezdettől fogva, 6.000 éve kiemelt figyelmet fordítanak a szolgáltatásaik minőségéré. A vendégelégedettség és a minőség akárcsak több száz évvel ezelőtt, ma is releváns sikertényező.65 A szállodaiparban az igénybe vehető szolgáltatások és munkafolyamatok többsége jól definiálható, akár csak egyéb szolgáltatási vagy termelő ágazatokban. A telefonon való bejelentkezéstől, a felszolgált italok hőmérsékletétől

64

Ennek része például, hogy a személyzet udvarias.

65

A vezetéstudomány kialakulásáig, majd a stratégiai vezetés megjelenéséig természetesen nem „Success factories” volt a megnevezésük. De a technikai tudás a szolgáltatás ellátása és fejlesztése jelen volt.



43

egészen a fürdőszoba bekészítésig vagy a reggeli választékig. Ugyanez igaz a hálózati meleg víz, a szauna vagy például a szállodai szobák hőmérsékletére. A szállodaláncok a saját minőségbiztosítási rendszerük alapján határozzák meg azt az 50150 kritériumot, amelyet szükségesnek tartanak a vendég általános elégedettségének méréséhez.66 Minőségbiztosítási rendszerekben általában az alapszolgáltatások és alapfelszerelések objektíven értékelhetők. A 239/2009 kormányrendelet és Hotelstars EU – Nemzeti Védjegy tanúsítvány önellenőrzési eszközként használható, segít a szálláshelyvezetésnek a munkatársak motiválásában és a hatóságoknak az ellenőrzésben. A vendégelégedettség mérésének van egy szubjektív szintje. Ennek érzékelése és mérése nagy kihívás a szállodavezetés számára. A munkatársak viselkedése, hozzáállása és udvariassága jelenti a szolgáltatás „lelkét”. Az emberi tényező két esetben érzékelhető. Amennyiben a folyamatban fennakadás van, és azt kezelni kell, vagy amikor a viselkedés nem találkozott a vendég elvárásával. Minőségbiztosítási rendszerek mérhető elemeket tartalmaznak, így lehetőség van a fejlődés, vagy a visszaesés követésére is. A kérdőívek használata akkor válik hatékony vezetői eszközzé, ha az értékeljük azokat, és az eredményeket felhasználjuk a fejlesztéseknél, illetve a hiányosság pótlására. Kategória (Category) A minőséggel kapcsolatos alapfogalmakat a kategória megértésével kell kezdeni. A kategória, valóságot kifejező fogalom, azonos jellegűk alapján azonos osztályba (csoportba) sorolható halmazok. Szállodáknál Hotestars EU – Nemzeti Védjegy Tanúsítvány alapján, ez a besorolás egy és öt csillag közt jelenik meg, „Superior” kiegészítéssel. Vannak országok ahol a besorolás megjelenítése nem csillagokban jelenik, hanem „A” betűkben, Gyémánt jelekben, vagy falevelekben és például hazánkban a falusi szálláshelyeket „Napraforgó” jellel az egyéb szálláshelyek jelképe pedig a „Korona”. Színvonal (Standard Level) Kategóriához viszonyított állapot. Azonos halmazon belüli fejlettségi mérték. Ez alapján egy háromcsillagos szálloda is lehet színvonalas és egy ötcsillagos is lehet „színvonaltalan”. Vegyük a kötelező szolgáltatás (239/2009) és kategória (Hotelstars) elvárást, például hogy legyen a fürdőszobában szappan ez egy kötelező szolgáltatás. A színvonalat az jelenti meg, hogy mekkora, milyen csomagolású és milyen márkájú a szappan. A szappannak harmóniában kell lennie a szálloda kategóriájával, specializációjával és tematizációjával. Minőség (Quality) Minőség egy mérőszám. A termékek minősége konkrét mutatószámokkal mérhetőek, legyen az szín, súly vagy például méret. Köznapi értelemben pedig az igényünk vagy a céljaink kielégítésének mértékeként alkalmazzuk. Napjainkban szokásos „megfelelősség”

66

Ezt megelőzi a 239/2009 rendeletnek és a Hotestars előírásainak való megfelelés behelyezése a minőségellenőrzési listába. Dr. Juhász László PhD


44

értelemben is használni és ez a legjobb értelmezés. Minőség mérőszám, amely megmutatja, hogy a szálloda mennyire felel meg az ígéreteinek és sugallatainak.67 A szálloda által felállított követelményeknek, ígéreteknek és sugallatoknak való megfelelés mértéke, a minőség. Az ígéretek68 és sugallatok betartásának mérőszáma.69 Minőség a felszereltség, a szolgáltatások és a munkafolyamatok homogén, egyenletes, állandó zökkenőmentes megjelenítését jelenti. Megfelelés A szálloda az ígéreteknek és sugallatoknak megfelel és ennek a mérőszáma a minőség. Például az elektronikus foglalási rendszereken (CRS) megjelenő érték egytől – tízig tartó skálán, (9.4) a legnagyobb és a szerző által megismert legalacsonyabb érték az (5.8) volt. Vendégelégedettség A vendégek elégedettségének a megjelenési formája, szintmérője a minőség. A vendégek elégedettek, ha az általuk tapasztalt működtetés a szolgáltatások zökkenőmentesek. Zökkenőmentes működtetés Egyszerre feltételezi a felszereltség, a szolgáltatások és a munkafolyamati lépések megvalósítását, a megvalósítás módját. A zökkenőmentes nem hibátlan. De a felszereltség, a szolgáltatások és munkafolyamatok homogén, egyenletes, állandó megjelenítését jelenti. Minőségbiztosítás Egy tevékenység és rendszer, mely garantálja, hogy a fent említett elvárt színvonal folyamatos. Ez különböző módszertanok, eszközök segítségével történhet. Minőségbiztosítási rendszer célja o a minőségre vonatkozó célkitűzések (piaci célok) teljesítésének biztosítása, o bizonyítani a partnereknek, vendégeknek hogy képesek vagyunk a színvonalra (standard level) vonatkozó igényeiket teljesíteni. Minőségirányítás Egy szervezeti, vezetői magatartás, egy filozófia, ami azt jelenti, hogy o a jót (a vállalkozás küldetése által meghatározott célrendszert), o jól valósítsuk meg (hatékonyan, megfelelő színvonalon). Minőségellenőrzés 67

Például, amikor a szálloda tisztasága 9,3 pontot kap az értékelő eb oldalakon, akkor azt jelenti, hogy a 93%-os a tisztaság elvárásainak valómegfelelés. 68 A disztribúciós eszközökön közzétett ígéretek betartása. 69 Sugalljuk az ígéreteket például az szálloda szlogenjével, missziójával, célkitűzéseivel, helyszínével, kategóriájával és nem utolsó sorban, a kínálati áraival. Dr. Juhász László PhD


45

A minőségellenőrzés célja a szolgáltatás eltérésének vizsgálata az elvárásoktól. Ennek egyik legismertebb eszköze a minőség-ellenőrzési lista alkalmazása belső minőségellenőrzési koordinátorok és külső minőségi ellenőrök közreműködésével. Ár – érték – minőség A három fogalom szorosan összefügg egymással. Az „érték” szubjektív, míg az ár objektív kategória. Csak folyamatos fejlesztésével (megújulási ráta, tréning ráta)70 lehet magasabb árat elérni. Fontos azonban, hogy a vendégigényeken túl más szempontok is befolyásolhatják a minőséget, mint például a munkatársak minőségi elképzelései, a környezet igényei, a partnerek szempontjai, vagy a vállalat irányelvei, de akárhogy is, végül a minőséget a vendégek állapítják meg, mert a szolgáltatás egyedülálló kritériuma a vendégelégedettsége, és ez a szállodavezetés missziója a szerző értelmezése szerint. Ár - érték arány sokszor használt fogalom és szorosan összefügg a minőséggel. Közösségi és értékelő oldalak használják az egyik tényezőnek az ár – érték arány megfeleltetését. Mi az ár – érték arány, erre a klasszikus (1776-1871) és neoklasszikus (1871-1936) közgazdászok elméleteit kell visszaidézni. Napjainkban meglehetősen sokféle módon használjuk és ítéljük meg az ár – érték arányt.71 A legjobb ár – érték a legolcsóbbat jelenti vagy rendelkezésünkre áll más arányszámmérési lehetőség. A munkaérték-elmélet kidolgozása a klasszikus közgazdász David Ricardo72 nevéhez fűződik. Elmélete szerint az előállított javak értékét, így az árát, az előállításhoz szükséges társadalmi munka határozza meg. Ebben a korszakban ár – érték arány megegyezik, érték egyenlő az árral. A megállapítások később Karl Marx politikai–közgazdaságtan alapjait határozta meg. Használati érték egy adott dolog hasznossága. Például egy asztalt minden egyes ember asztalként használ és ez a hasznossága, lehet az bármilyen értékes (faragott tölgy) vagy értéktelen (farostlemez), lényeg a használhatóság. Egy szálloda használhatósága a hasznossága lehet ötcsillagos üzleti-szálloda (Business) vagy városi-szálloda. Az asztalnak természetesen van értéke is, ami a társadalmi értékítélettel függ össze. A társadalom a szállodai szolgáltatás előállításba befektetett élő és holt tőke értékét az áron keresztül 70

Megújulási ráta az adott év beruházásainak értéke osztva a bevétellel, legalább 5-7% lenne az elvár, de a nemzetgazdasági beruházási ráta eléri a 16-20%. Tréningráta a dolgozóknak tartott éves tréningnapok száma, legalább évi 25 trénig napot kell tartani a munkatársak a rendszeres megújulásukhoz, az életen át tartó tanulás egyik eszköze lehet a tréningek tartása. 71 Az ausztriai statisztikai hivatal, a Statistik Austria frissen publikált elemzése szerint 2013 is Magyarország számít az egyik legkedvezőbb ár-érték arányú turisztikai célországnak, ahol a legtöbbet ér az osztrákok nyaralásra szánt pénze. A kimutatás szerint idén Magyarországon 77 százalékkal több turisztikai szolgáltatást lehet vásárolni ugyanannyi pénzből, mint a szomszédos Ausztriában. A lista összeállítását a kosárszámítás szabályai szerint vásárlóerő-paritás alapján végzi a hivatal. Egy adott csomag megvásárlása a 2013-as TripIndex alapján a következő költségtényezők összege adja, két éjszaka négycsillagos szállodában, egy üveg bor, személyenként egy koktél, kétfogásos vacsora, valamint a taxi költsége a repülőtér és szálláshely között (oda-vissza). Best Value International Cities elemzésben, legjobb ár – érték arány. Legolcsóbb Hanoi ($141), Budapest a negyedik ($194) és Most Expensive International Cities első helyen a legdrágább London ($518) van, megelőzi a legdrágább Amerikai várost New York City ($457). Itt a legolcsóbb és legdrágább szállodákat állítják sorendbe a most expensive contra best value, de valóban a legolcsóbb a legjobb érték egyben. http://www.tripadvisor.com/PressCenter-i5211-c1-Press_Releases.html 72 David Ricardo (18 April 1772 – 11 September 1823) Dr. Juhász László PhD


46

fogadja el. Egy üzleti-szálloda szolgáltatása sokkal értékesebb, mint egy középkategóriás városi-szálloda. Neoklasszikus közgazdaságtan egyik legfontosabb előrelépése az érték és az ár fogalmának elválasztása volt. Egy szolgáltatás értéke a fogyasztójában keltett hasznosság függvénye. Ezáltal az érték szubjektív kategóriává vált. Az árak kialakulásával kapcsolatban a neoklasszikusok a keresleti és a kínálati oldal, a hasznosság és a költségek szerepét egyaránt hangsúlyozták. Sikerült összefüggést találniuk a szubjektív hasznosság és az egyéni kereslet között, elválasztották az érték és az ár fogalmát és az ár szerepe lett hangsúlyosabb, és összefüggést mutattak a hasznosság és a kereslet között. A hasznosság mérhető kardinális és ordinális megközelítéssel, hasznossági sorrendbe állítással. A Jevons és Marshall által alkalmazott kardinális hasznosságelméletet, amely a hasznosság egzakt mérhetőségét feltételezte, folyamatosan kiszorította az úgynevezett ordinális hasznosságelmélet, amely szerint a hasznosságra csak az egyes lehetőségek sorba állításából következtethetünk. A szállodai szolgáltatásban növekszik a vendég elégedettsége, de elér egy telítettségi pontot, amikor a vendég összhaszna már növekszik. Kérdés, mennyivel nő a vendég összhaszna (Total Utility) a szállodai szolgáltatásban, ha egy újabb szolgáltatással növeli fogyasztását. Ezt a pótlólagos hasznosságot nevezzük határhaszonnak73 (Marginal Utility). Egy szinten túl már csökken a fogyasztás, ha erőlteti a szolgáltató. Ár – érték arány Amikor a vendég válaszol az értékelő oldal kérdésére, akkor ordinális megközelítéssel, szubjektív hasznossági sorrendet állít fel. A sorrend nem a szolgáltatások rangsorolása, hanem a szolgáltatás rangsora egy tízes vagy ötös skálán. Azt veti össze a vendég, hogy a kifizetet szolgáltatások ellenértékéért szubjektív érték ítélete alapján hány százalékban kapta meg az elvárt „élményt” (experience). Legyen példa Budapest kártya.74 A budapesti négycsillagos szállodák tíz legmagasabb booking.com értékékű szállodáinak átlaga 9,2 pont. Szórás szerint egy 9,4 pontos és egy 9,0 pontos van. A helyszín értékének az átlaga 9.0 pont, ez két tizedponttal alacsonyabb, mint az átlag. Szórás a legalacsonyabb 8.6 (-0,4) és a legmagasabb 9.7 (+0,4) pont. Helyszín és az átlagos érték közt -0,1 pont eltérés van és négy szállodánál alacsonyabb -0,5 - -0,4 pontokkal. Egy szállodánál az átlag azonos az ár – érték aránnyal, és öt esetben magasabb a helyszínre kapott érték az átlagnál +0,3 – +0,5 értékekkel. Ár – érték arányértékelésre kapott pontok átlaga 9,0, az átlagtól való eltérés -0,2 pont. A legmagasabb 9,4 pont és a legalacsonyabb 8,7. Csak egy, azaz egyetlenegy szállod kapott magasabb pontot az ár – érték arányra az összértékhez képest az eltérés +0,1 pont. Két 73

Alfred Marshall 1842-1924. Principles of Economy, Cambridge. Budapest Kártya egy napra 5.000 Ft. Tartalma közösségi közlekedés és általában 10% kedvezmény szolgáltatoktól. Egy átlagos turista, ha csak gyalog közlekedik, akkor 50.000 Ft napi fogyasztás mellett jelent ár – érték arányosságot a számára. Amennyiben hat tömegközlekedési jegyet felhasznál, akkor még 32.000 Ft értékű költés mellet fennállhat az arányosság. A szállodákban a vendégek átlagos egy éjszaka 2012 évben 14.610 Ft költöttek, egy évvel ezelőttihez viszonyítva ez kevesebb 650 Ft-tal és 4%-kal. Ha minden szálloda adna 10% kedvezményt a kártyára, akkor is még 18.000 Ft költést vár el a kibocsátó a vendégektől. Az ingyenes fürdő és múzeum belépőkkel a kártya értékarányát a kibocsátó. http://budapest-card.com/hu/ 74



47

szállodánál azonos az érték. A többi szállodánál, és ez a szállodák 70%-a alacsonyabb pont az ár – értékre mint az összes pontszámra. Az ár – érték arány csak minden tíz szállodából egynél magasabb az átlagos pontszámnál. TripadvisorBudapest Hotels felületen75 280 szállodát jelöl. A KSH kiadvány szerint 179 szálloda van (14 ötcsillagos, 64 négycsillagos és 81 háromcsillagos) továbbá 60 panzió és 26 közösségi szálláshelyet tart nyilván a statisztika. A 280 szállodából jelez 26 szállodát a best value csoportba, ahol az árszint $33 és $107 közt van. Az értékelések szerint 19 szálloda négy pontot, és hét szálloda három pontot kapott. Van hárompontos szálloda $71 árral és négypontos $33 árral. További lekérési szempont szerinti szállodák Luxury 89, family 76, business 58 és romantic csoportba 29 szálloda tartozik. A főcsoportokat tovább lehet szűrni ár, értékelés, fekvés, egyéb (kategória, szolgáltatások, szállodamárkák) szerint. A Tripadvisor az értékelőket hat szegmensbe sorolja (családok, párok, egyéni utazók, üzleti utazók, baráti társaságok). Ellentétben más értékelő oldalakkal a Tripadvisor az értékeléseket nem bontja több szempontba, mint helyszín, ár-értékarány, személyzet, szolgáltatások, hanem csak egy globális pontot lehet adni ötös skálán. Így ellentétben például a booking.com rendszerrel, ahol az ár-értékarány külön kimutatható értékelési faktor. Látható, hogy az ár-értékarány nehezen megfogható szubjektív fogalom, ugyanakkor az ordinálás értékeléssel a vendégek a megfelelést jól tudják értékelni.

3.2 Vendégelvárások Vendégigény, vendégelvárások felmérése A fejlesztés és az innováció76 alapja a kutatás, a prímér kutatással jutunk az elsődleges információkhoz. A szállodavezetés legalább öt vagy több forrásból ismerheti meg a vendégigényeket. Legismertebb kutatási, információszerzési eszközök 210/2009. (IX. 29.) Kormányrendelet (vásárlók könyve), Kérdőívek (szoba, reggeliztető, wellness) Közvetlen megkérdezések Szállodai honlap Elutazás utáni kérdezés Mistery Shopping 210/2009. (IX. 29.) Kormányrendelet

75

http://www.tripadvisor.com/HACSearch?inDay=28&outDay=30&geo=274887&searchAll=false&adults=2 &inMonth=06%202013&outMonth=06%202013&#cat:S1 76 Fejlesztés pozitív ráhatás a fejlődésre. Innováció az újítás és megújulás. Dr. Juhász László PhD


48

A kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről, 25. § (1) A vásárlók könyveként nyomdai úton előállított, legalább tíz A/4-es vagy A/5-ös méretű lapot tartalmazó nyomtatvány. Jogi előírás, hogy a szálloda minden üzletében (működési engedély) legyen elérhető helyen vásárlók könyve. Kérdőívek (szoba, reggeliztető, wellness) Tradicionálisan a szobába az ágyra vagy az éjjeliszekrényre helyezték ki a szállodák a kérdőíveket. Ma már inkább a „Mappa” egyik tartozéka.77 További lehetőség, amikor a reggelnél vagy a Wellness Recepciónál helyezünk el kérdőíveket. A szálloda specializációja befolyásolja a kérdőíves lekérdezéseket. Más módszert kell alkalmazni egy „Üzleti-szállodában” és egy „Üdülő-szállodában” vagy például egy „Konferenciaszállodában.” A kérdőívek összeállítása és a kérdések megfogalmazása kutatás módszertani ismereteket igényelnek. A kérdőívek begyűjtésének módjára szintén oda kell figyelni, mert lehetséges, hogy egy – egy kérdőív nem kerül leadásra. A kérdőíveket az összegyűjtés után feldolgozhatja, összesítheti  Guest Relation  Értékesítés  Recepció  Igazgató asszisztense  Gyakornokok. Közvetlen megkérdezések Helyszínei jellemzően porta, guest relation, rendezvény lezárás vagy igazgatói party. A kérdőívek mellett szükséges a személyes kérdezések módszerének alkalmazása. Az interjúkérdések legyenek egységesek. Akár a portás vagy a Geust Relation Officer kérdezi a vendéget. A rendezvények lezárásakor a konferencia rendezővel részletes lezáró beszélgetésben rögzítjük a számlát és egyben a hiányosságokat vagy elismeréseket. Üdülőszálloda jellegzetessége, hogy a turnus végén a Key Account Partnerekkel egyezetett az értékesítési munkatárs, a szálloda így ismeri meg azokat az észrevételeket, amelyeket nem a szállodának, hanem az utazási iroda referensnek mondtak el a vendégek. Gyógyszállodák, wellness-szállodák és üdülő-szállodák jellemzője, hogy a Hotel Manager a hét egy napján borkóstolót vagy koktélpartit rendez és így ismeri meg közvetlenül a vendégek véleményét. A wellness-szállodák ezt hétvégén rendezik, mert akkor van a legtöbb vendég a szállodában.78 Honlapon közvetlen véleménykérés Ez a módszer javasolt minden szállodának. A szálloda web felületén könnyen létrehozható. Ugyanakkor a szerző tapasztalata szerint ezt inkább komfortérzet javítására használható, mint kiterjedt kutatási eszközként. A vendégek nem szívesen használják, mert nem tartják megbízhatónak az észrevétel kezelést.

77

A szobabekészítés egyik gyűjtője a Mappa, ebbe helyezik a szállodák a levélpapírt, borítékot, kötelező és egyéb tájékoztató anyagokat. 78 Tisztelt tulajdonosok, az önök szállodájában mikor volt közvetlen megkérdezés vagy igazgatói party. Dr. Juhász László PhD


49

Alkalmas felület a közösségi (facebook, twitter) felületekre való linkek létrehozására. Így biztosítható, hogy a vendég már ott tartózkodás alatt használja, képeket rak fel vagy véleményezi a szállodát. Egyben ez igen hatékony marketing kommunikációs eszköze a szállodának. Nem reklámozunk, hanem a szállodaigazgató vagy a Social Media Manager legalább hetente egyszer vagy kétszer információkkal látja el a közösségi oldal olvasóit. Lehet például egy recept felhelyezése, hogy ez lesz a hétvégi büfévacsora fő fogása vagy egyéb ilyen jellegű információk megosztása. Elutazás utáni kérdezés Az elutazás utáni lekérdezés előnye, hogy a vendég a véleményezésnél nem veszi figyelembe az ott tartózkodáskor esetleg felmerülő előnyök vagy hátrányok befolyását. A válaszok objektivitását erősíti, hogy az élmények, amiért utazott a vendég már leülepedtek. Az elutazás utáni lekérdezés elektronikus levélben és lehetőleg online kérdőíven történik. Két lehetőség van vagy az ott tartózkodáskor már a vendég beleegyezett, és megadta az elérhetőséghez, hogy később kitölti a kérdőívet vagy az értékelő web site a foglalás okán megismert e-mail címre küld egy kérdőív kitöltésre szóló felhívást, ezt általában nyeremény jutalmakkal motiválják az elektronikus szálláshely közvetítő szervezetek. A szálloda tulajdonosi köre szerint a lehet bármelyik megoldást választani vagy használni. o Szállodai vagy szállodavállalati lekérdezés o CRS illetve OTA rendszerek felmérései o Szakértő cégek felkért kérdezései o Social media felület kérdezései Mistery Shopping Szervezett próbavásárlás hasznos eszköz a minőségbiztosítási rendszerek tudatos tesztelése. A szobafoglalástól, a bejelentkezésen keresztül a szolgáltatások igénybevételéig, akár a számlázásig terjed az inkognitóban történő „vendégeskedés”. Az is előfordul, hogy a helyszínen az adott időpontban nincs felfedés. De a legtöbb esetben a felfedés után az Igazgatóval megbeszélik a kitöltött „minőséglistát” és az érzékelt munkafolyamatok tapasztalatait.79 Minden szállodának javasolt a rendszer alkalmazása, nem a kategória pontjai miatt (15 pont és csak négycsillagos superior és ötcsillagos szállodában kötelező elvárás), mert egy objektív minőségbiztosítási kontrolt jelent. Minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái A hatékony panaszkezelés jelentőségének megvilágítására W. E. Deming80 megállapításait kell felidézni. Szolgáltatási folyamatban mindig előfordulhatnak olyan helyzetek, amelyek észrevételekhez, kifogásokhoz, panaszokhoz vezethetnek. Ezeket a reklamációkat azonban úgy kell tekinteni, mint a vendégektől egy visszajelzés a szolgáltatások minőségéről, vagyis a reklamációkban a vállalkozásnak lehetőséget kell látnia a felszereltség, a 79

Családi-szállodák és önálló-szállodáknak is javasolja a szerző. A tulajdonos vagy a szállodaigazgató ismerőse inkognitóban igénybe veszi a szolgáltatásokat és beszámol a tapasztalatairól. Majd együtt csinálnak egy minőségi ellenőrzést „minőséglista” alkalmazásával. 80 William Edwards Deming (October 14, 1900 – December 20, 1993) was an American statistician, professor, author, lecturer and consultant. He is perhaps best known for the "Plan-Do-Check-Act" cycle popularly named after him. Dr. Juhász László PhD


50

szolgáltatás kínálat és a munkafolyamatok javítására, továbbfejlesztésére. Deming szerint nem elegendő a panaszok okát megállapítani, és a hibákat kijavítani, mert ezek csak az eredeti állapot helyreállítását jelentenék, hanem a reklamációkból szerzett információ és tapasztalat alapján képesnek kell lennünk, a szolgáltatási minőséget továbbfejleszteni. Egyszerűn és gyakorlatiasan fogalmazva nem csak a hibát kell megszüntetni, hanem a hiba okát kell feltárni és megszűntetni. Sokszor a vendégek, az ügyfelek nem reklamálnak, de nem is térnek vissza. A visszatérő vendég problémája az utazási szokások globális hatásai miatt jelent kihívást. Ismert tény, hogy gyakrabban utaznak, de rövidebb ideig maradnak (csökken a tartózkodási idő) a vendégek és gyakrabban változtatják az úti célokat, új élmények szerzése kerül előtérbe. Így főleg az egyéni üzleti utazók és az egyéni vállalati üzleti utazókra lehet jellemző a visszatérés, amennyiben az üzlet ezt megkívánja. A panaszok elmaradásának oka lehet például, hogy a vendégek szeretnék kerülni a kellemetlenségeket. A vezetés gyakran nem is tudja, hogy mennyi a vendég vagy partner elégedetlen, csak azt tapasztalja, hogy csökken a kereslet (kevesebb foglalás érkezik, mint az időszakban elvárt. Ennek okai lehetnek, hogy a dolgozók félnek a reklamációk jelentésétől, mert nem bátorítják őket, hogy tájékoztassák a vezetést a problémáról, sőt néha még el is titkolják a reklamációkat, mert tartanak a megtorló intézkedésektől. 81 A folyamatosan elmaradó, nem szervezett panaszkezelés a következő eseményeket vonhatja maga után, Vendégek nem reklamálnak, de elégedetlenül távoznak és elmondják másoknak is a rossz élményeiket. Az újabb felmérések szerint korábbi tíz elmondás helyére egy facebook comment felhelyezés tízmillió elmondást jelent. Minél több az elégedetlen ügyfél, annál valószínűbb, hogy negatív tapasztalataik elmondásával romlik a szálloda piaci elismertsége. Közvélemény alanyaiban (vendégek, partnerek, hatóságok, média, szakma, lakosság) rossz vélemény alakul ki, és miután a vezetés nem kapott információt elégedetlenségről, ezért nem is tudja megtalálni a hibák forrásainak okát és azt elhárítani. Csökkenek a foglalások, majd csökken a forgalom, ami elsősorban személyi költségcsökkentésre, létszám leépítésre készteti a vállalatot, ami a dolgozók elégedetlenségét okozza, ez pedig hat a szolgáltatásra. Motiváltság megszűnésével, csökken a lojalitás, nem igyekeznek a vendégek elégedettségét, bizalmát elnyerni. Ezek után tovább nő az elégedetlen vendégek száma, ami tovább növeli a munkatársak elégedetlenségét és a kör bezárulását a tulajdonosi elégedetlenség jelenti, mert az elmaradt forgalom miatt csökken a szállodaeredménye. Tapasztalatok azt mutatják, hogy a reklamálók a hűségesebb ügyfelek közül kerülnek ki, és ha panaszaikat jól kezelik, azáltal még hűségesebbek lesznek, mint korábban. A szállodaiparban végzett kutatások kimutatták, hogy a vendégek lojalitásának kialakításában és megtartásában a panaszkezelésnek kiemelt szerepe van. Sokszor a vendég csak „érzelmi kárpótlást” vár, nem is anyagit. Ha érzi, hogy valamit tettek érte, általában viszonozza és

81

Ez különösen igaz lehet egy szobaasszony esetében, aki látja a panaszt a tisztaságra vagy bekészítésre és inkább nem adja le a szállodai szobában kitöltött kérdőívet. Dr. Juhász László PhD


51

növeli a szálloda jó hírét. A törzsvendég program kialakítása épen erre a vendég attitűdre épül. Edwardson82 és társai pedig arra hívják fel a figyelmet, hogy különbséget kell tenni a „kiérdemelt” és „vásárolt” lojalitás között. A kiérdemelt lojalitást jó minőséggel, kedvező fogyasztói értékeléssel lehet elérni. A vásárolt lojalitás pedig azt jelenti, hogy a fogyasztó valamilyen kedvezmény felkínálása miatt tér vissza, amely rövid távú újravásárlást eredményez csak. Amikor Guest Relations részleget működtetett a szálloda, akkor a dolgozók egyik feladatkörébe tartozik, hogy naponta meghatározott számú interjút kell készíteni, meghatározott szegmensbe tartozó vendégekkel. Az interjú lehetőséget ad felmérni a vendég elégedettségi szintjét. Egy ilyen beszélgetés történhet reggeli közben, a folyósón, a hallban vagy akár a liftben. Ebből a tevékenységből a szálloda kétszeresen is profitálhat. Egyrészt ez is egyfajta vendégelégedettség mérés, másfelől a vendégek nagyra értékelik, ha érzik, hogy törődnek velük, ezáltal kellemes emlékekkel távoznak és legközelebb, ha ismét Budapesten tartózkodnak, talán ez jelenti majd azt a pluszt, ami miatt újra a szálloda mellett döntenek. A tapasztalatok alapján érdemes a szállodákban bevezetni ezt a módszert, amely összeköthető az igazgatói partival vagy akár részlegvezetők bevonásával a munkafolyamatba.

3.3 Vendégelégedettség Vendégelégedettség mérése, elemzése, értékelése és kezelése csak akkor hatékony, ha ismerjük a vendégelvárásokat. Ehhez viszont ki kell alakítani a priorszegmenseket, mert az azonos utazási motiváció azonos vendégelvárásokat generál. A három – öt priorszegmens vendégelvárásai alapján kell kialakítani a szálloda koncepcióját, misszióját, jövőképet és ez alapján fejleszteni a szálloda felszereltségét, technikai berendezéseit, bútorzatát a szolgáltatások kínálatát a munkafolyamatok zökkenőmentes lebonyolítását. Elégedettek a vendégek, ha az általuk tapasztalt működés zökkenőmentes. A vendég kiválasztotta a szállodát, mert a disztribúciós eszköz, a honlap leírása szerint a helyszín és a szolgáltatások kielégítik az utazási okán keletkezett igényeit. 83 A szálloda disztribúciós eszköze, a honlap vagy valamilyen nyomtatvány megmutatja és sugallja a szálloda felszereltségét, szolgáltatásait, árait, tisztaságát és rendezettségét. Amennyiben a tényeleges felszereltség, a szolgáltatások és munkafolyamatok zökkenőmentesen rendelkezésre állnak, akkor a vendég elégedett lesz. A vendégigény

82

Edwardson, Michael. (2006) "What makes Arabic customers loyal?" in Proceedings of the CAUTHE 2006 Conference. Ed(s). G.B. O'Mahony, P. Whitelaw. 83

Egyik Versenyképességi indikátor a turizmusban az utazási motivációk (vendégszegmensek) és a specializáció harmóniája. Ez tartalmazza, általában a szállodák éves marketingtervének a harmadik fejezete. Dr. Juhász László PhD


52

kielégítése a szálláshely szolgáltatás alapküldetése.84 A legnagyobb kihívást az eltérő vendégcsoportok igényeinek megismerése és a megismerés kutatási módszerének kialakítása jelenti, amellyel a termék vagy szolgáltatásfejlesztés megalapozható. Itt és most nem a turisztikai globális megfogalmazásokról van szó, hanem az általunk vezetett szálloda vendégeinek az igényéről. A szálloda vendégszegmenseinek elégedettségét biztosító célokat, a piaci célok halmazában fogalmazzuk meg és a marketingtervben dokumentáljuk. A vendég elégedettség alapja a szegmentálás. A vendégeket azért szegmentájuk, az utazási motiváció alapján, mert így a vendégek nagyobb csoportjának az igényeit tudja a szálloda megfogalmazni. Egy átlagos hazai szálloda üzemmérete 60 szoba, az éves kiadható szobaszám (365 × 60 = 21.900 kiadható szoba). Figyelembe véve az átlagos 48% szobakapacitás kihasználtságot egy átlagos szálloda (21.900 × 0,48 = 10.512 kiadott szoba) 10.512 szobát ad ki évente. A hazai vendégéjszaka hányados 1,77, átlagosan ennyi az egy szobában alvó vendégek száma. Így a szállodában a vendégéjszakák száma (10.512 × 1,77 = 18,606 vendégéjszaka), 2,533 a hazai szállodák átlagos tartózkodási ideje, így a vendégek száma (18.606 ÷ 2,533 = 7.345 vendég), ez napi átlagos 20 vendég egy átlagos üzemméretű szállodában. A legkisebb 11 szobás szállodában ez 1.346 vendég és egy 500 szállodában 61.212 vendéget jelent. Legyen vendégek száma 1.300 vagy 61.000 egy évben legalább három vagy öt priorszegmens kell, hogy 260 illetve 12.200 főre csökkentsük az azonos halmazban lévő vendégek számát. Egy adott utazási motiváció azonos vagy közel azonos igényeket jelenít meg, ezért amikor a „csoportos üzleti szegmens” (rendezvény) vendégeinek az elégedettségét kell biztosítani, akkor tíz – húszezer vendégigényét teljesítjük. A vendégigények felmérésekor kialakult elvárások, kielégítése biztosítja a vendégelégedettséget. A vendégelégedettség mérőszáma a minőség. Minőség mérőszáma lehet, az értékelő oldalakon elért eredmények, a szállodavállalatok minőségbiztosítási rendszereken elért eredmények vagy egyszerűen csak a vendégkérdőívek elemzése és értékelése során kapott eredmények felhasználása. Minőség mérőszáma lehet, a törzsvendégek számának alakulása. Ez különösen üzleti szegmensre szakosodott szállodáknál jellemző. Minőség mérőszáma lehet, a szálloda átlagára (árkapacitása)85 és szobakapacitás kihasználtsága foglaltsága. Amennyiben ez a két mutatószám a közvetlen versenytársak mutatószámánál nagyobb étéket érnek el akkor a szálloda megfelel az elvárásoknak. Minőség mérőszám lehet, a szálloda közösségi és vagy érékelő oldalain megjelenő vendégértékelések konkrét számai, például tisztaság 8,6 vagy személyzet 8,4 vagy összesen elért „mesés” 8,6 pont, vagy „nagyszerű” 9,4 pont, illetve a vendégészrevételek megfogalmazásainak elemzésével.

84

A szállodavezetés kihívása, hogy az elégedett vendég, mert piaci elismertséget generál és javítja a szálloda piaci pozícióját, ez adja meg a lehetőséget és az elsődleges feltételeit az elégedett munkatársaknak és végül az elégedett tulajdonosoknak, az eredményességnek. 85 Árkapacitás az átlagár és kínálati ár aránya, benchmark értéke 70%. Megmutatja a szálloda értékesítésének hatékonyságát és a szálloda piaci árpozícióját valamint az adott kedvezmények mértékét. Nyolcan százalék felett nagyon a jó az érték és 50% alatt át kell tekinteni a szálloda árpozícióját. Dr. Juhász László PhD


53

Minőség mérőszám lehet, a szálloda által használt a saját kérdőíven célzottan feltett kérdésekre kapott válaszok alapján. A részlegek és szolgáltatások felmérésének kiváló eszköze a saját kérdőív. Minőség mérőszám lehet, a szálloda vagy a szállodavállalatok által használt minőségellenőrzési lista rendszeres használata, amit megtehet a személyzet, a vezetés, a minőségkoordinátor, vállalati mistery shopper vagy külső mistery shopper. Minőség mérőszáma lehet, különböző minőségi díjak pályázatán részt venni és ott díjakat, minősítéseket elnyerni. Ezek lehetnek hazai vagy nemzetközi minősítő rendszerek által meghirdetett díjak. Látható, hogy a szállodavezetésnek sok lehetőség áll rendelkezésére, hogy a vendégelégedettséget biztosítsa a szállodákban. A megfelelő vezetői eszköz kiválasztásával a szálloda magasabb értékeléseket tud elérni és így biztosítja a szálloda piaci pozícióját. Vendégelégedettség a szállodavezetés esszenciális elméletének egyik tényezője és egyben a szállodaüzemeltetés alapmissziója. Vendégelégedettség folyamata szegmensek igényeinek megismerése szegmensek igényeinek és szálloda adottságainak összevetése szegmentálás piaci célok meghatározása, ígéretek és sugallatok közzététele, vendégelégedettség mérése, vendégelégedettség eltéréseinek helyreigazítása, szegmentálás helyzetének elemzésével és újra indul a folyamat spirál. A vendég elégedettség biztosításának vezetői eszközei lehetnek a „Vendégkapcsolati részleg” vagy például a vendégpanaszok szervezet kezelése.

3.4 Guest Relation Department Vendégkapcsolati részleg és a munkakört ellátó munkatárs legfontosabb feladata, hogy kapcsolatban áll a vendégekkel. Feladata vendégek és partnerkapcsolatok kezelése, Customer Relationship Management értékesítés támogatása, sales force automatization (SFA) szolgáltatás támogatása (Front Office), costumer service and support (CSS) marketingterv készítés támogatása, Marketing Automation (MA) vendéganyagok feldolgozása, analitical CRM törzsvendégprogram kezelése, vendégek szobába kisérése (escorting), vendégkérdezések lebonyolítása, vendégészrevételek kezelése.



54

Vendégkapcsolati tevékenységeket, kezdetekben az porta munkatársai, majd a concierge látta el. Később a funkcionális bürokratikus rendszerekben kialakulásával átkerült a tevékenység ellátása az értékesítéshez. Az 1900-as évek közepétől a tevékenység ellátására kialakított részleg az értékesítéshez tartozik vagy ritkábban a vendégkapcsolati részleghez. GRM Guest Relation Management igények kielégítése csak a folyamatok alapos megtervezése és megfelelő IT rendszer alkalmazásával hatékony. A vendégfogadási rendszereknek rendszerint van CRM86 modulja. CRM modulban gyűjthető össze minden, a vendégről rendelkezésre álló információ, például kedvenc szobája, újsága, itala. Nemcsak preferenciáit, fogyasztási szokásokat, hanem szolgáltatással kapcsolatos elégedettségi visszajelzéseit, a vendégészrevételek kezelését is rendszerbe foglalja. Ilyenek a reklamációk, a kérdőívek, felmérések eredményei. A GRM pontosabb vendégismertet tesz lehetővé ez pedig a személyre szabott szolgáltatás lehetőségét biztosítja és mindez hatékonyabb vendégelégedettséget eredményez. A GRM lehetőséget ad az értékesítési akciók lebonyolításának támogatása, eredményeinek értékelésére. A szállodai vendégszegmensek trendjeinek elemzésére, hogy minél pontosabban definiáljuk a vendégek evidence based igényeit. Ma már nem elég az utazási motiváció (városnézés- városi-szálloda), az utazásmódja (egyéni turista), a foglalás módja (elektronikus), a foglalás eszköze (szállodai honlap), ismerni kell a költési hányadot, a foglalás időpontját az érkezéshez viszonyítva és még más egyéb információkat. A szállodavezetésnek tudnia kell, hogy booking.com értékelés vagy a szállodai honlap értékelés szerint egy adott időszakban milyen vendégkör volt a szállodában, rendezvény volt, egyéni üzleti utazók voltak, corporate vendégek voltak és ez alapján milyen terültre, milyen értékelések érkeztek. A vendégkapcsolati munkatárs ismerteti, a vendégekkel a szálloda szolgáltatásait, kedvezményeit, foglalkozik a VIP vendégekkel, és ha szükséges elkíséri a vendégeket a szobájukba.87 A szállodákban a vendégkísérés, mint munkafolyamat ép úgy szabályozott, mint az értékesítésnél a telefonhívás lebonyolítása vagy a drinkbár vendéggel kötelezően kezdeményezett beszélgetés folyamata. A szállodavezetés fogalma „élőmunka és tevékenységek befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében, figyelembe véve a szálloda piaci adottságait, a szállodai fizikai adottságait és a tulajdonosi elvárásokat” ez mutatja, például a vendégkísérési tevékenység befolyásolását. Vendégkísérés tevékenység, folyamatszabályzása

86

Customer Relationship Management, rövidítve (CRM) fogalma egy cég partnerei, ügyfelei felé irányuló folyamatainak leírására vonatkozik. A CRM szoftver célja, hogy ezeket a folyamatokat támogassa, illetve hogy jelenlegi és potenciális ügyfelekkel kapcsolatos információkat tároljon. CRM egy stratégiai eszköz a legértékesebb vendégkör kiválasztására, kezelésére és kapcsolattartásra. CRM megköveteli a vendégközpontú stratégiai gondolkodást, a piacorientált, marketing, értékesítési és szolgáltatás kultúrát. CRM alkalmazása hatékonnyá teszi a vendégkapcsolat rendszert. http://www.scribd.com/doc/14587797/Customer-Relationship-Management-in-Hotel-Industry 87 Escorting a szakmai megnevezése ennek a tevékenységnek. Nem egyszerű kísérésről van szó, hanem a szálloda, a szálloda szolgáltatásainak és szállodai szoba bemutatásáról, ismertetéséről. Az escorting tevékenységek ellátása magas élőmunka igényt jelent. Dr. Juhász László PhD


55

Szállodák kategorizálása a Hotelstars EU – Nemzeti Védjegytanúsítvány a „vendégek szobához kísérése érkezéskor” szolgáltatást az egyéb szolgáltatások közé sorolja.88 Ugyanakkor a munkatárs nem (GRO) nem saját ötlete szerint vezeti a vendéget a szobába, hanem ezt a folyamatot is szabályozni, kell, hogy egyforma szolgáltatást kapjon minden vendég és véletlen se maradjon ki semmilyen ismertetni való a szállodában hét lépésben. • Köszöntő a recepción A napszaknak megfelelően lehet, „Jó reggelt”, „Jó napot” vagy „Jó estét”. Használjuk a vendég anyanyelvét, amennyiben erre lehetőség van. • Bemutatkozás A nevem „YX”, én vagyok a Guest Relations Officer vagy egyéb munkakör, és kísérem önöket a szobába. • Szállodaismertetés Hall bemutatása, újságokat hol találják és egyéb szolgáltatások a hallban vagy portán. Vendéglátó szolgáltatások ismertetése. Megmutatjuk az éttermet, kávézót, a reggeli helyszínét és ismertetjük az időpontját, például 6:30 - 10:30 közt van reggeli. Ebéd és vacsora helyszíne, figyelemfelkeltés a konyha vagy étterem egyediségére. Bár vagy bárok nyitva tartása, élő zene minden este 20.00 óráig, kivéve vasárnap. Ismertetjük azokat a legfontosabb információkat, amelyek a komfort érzetet növelhetik és egyben extrabevételt jelent a szállodának. • Kisérés az emeletre A lift használata kiválóan alkalmas a szálloda specializációs szolgáltatásainak ismertetésére. Ismertetjük a gyógyfürdő, a wellness klub, a fitness terem, az uszoda, szauna, gőzfürdő, masszázs lehetőségek és azok nyitva tartását. • Szoba bemutatása Rámutatunk az ajtóra, amikor odaérkezünk. Kinyitjuk az ajtót, megmutatva, hogy működik a kulcs kártya. Mindig a vendég lép be elsőnek a szobába. Behelyezzük a kártyát és bekapcsoljuk és bemutatjuk a világítást. TV és a TV műsor valamint telefonhasznált ismertetése, hogyan működik, hol található a műsor fűzet. Megmutatjuk, hol a térítésmentes vezetékes internet kacsolódása. Felhívjuk a figyelmet, hogy a portán díj ellenében Wifi kártya vásárolható. A szobaklíma, működését ismertetjük röviden bekapcsolás, hőmérséklet beállítás, és szelőzési sebességet beállítása. Mini bár ismertetése, automata mini bárnál fontos hogy, mit fog számlázni a rendszer. Kávé és teáskészlet térítésmentesen használható, a fürdőszobai víz tiszta és iható. Szobaszerviz szolgáltatás, rendelkezésre áll 24 órán keresztül, menü az asztalon erre is rámutatunk.

88

Hotelstars EU - Nemzeti védjegytanúsítvány 220 pontja, egyik kategóriában sem kötelező a szolgáltatás és csak két pontot ad a szállodának a teljesítéskor. A szolgáltatásokat a Hotestars a következőképen csoportosítja, szobatakarítás, italkínálat, reggeli, étel kínálat, recepció szolgáltatásai, emeleti szolgáltatások, fizetés és egyéb szolgáltatások. A mennyiben van a szállodában, ilyen szolgáltatás, akkor rendelkezik folyamatszabályzással. Dr. Juhász László PhD


56

Szobaszéf használat ismertetése és megmutatása, hogy hol van a szekrényben. Központi értékmegőrző használatra felhívjuk a vendég figyelmét. A széf mellet van a mosodai táska a fiókban, ismertetjük a pipere mosás lehetőségét és folyamatát. Fürdőszoba bemutatása Megmutatjuk a kád és külön zuhanyzó használatát, a fürdőköpeny és papucs helyét, hajszárító a szekrényben, borotva csatlakozásokat. Felhívjuk a figyelmet az elektronikus dugasz átalakító kérésének a lehetőségére a Concierge Desk segítségével. Lezáró búcsúzás Ismertetjük, a biztonsági szabályokat, dohányzási lehetőséget, menekülési útvonaltérkép helyét megmutatjuk. Felhívjuk a figyelmét, ha extra takarítást igényel, hívja a recepciót vagy gondsokságot. Végül kellemes tartózkodást kívánunk. Az ismertetett kisérési tevékenység szabályozás csak példa, de legalább ilyen szinten kell a szállodának folyamatszabályozással rendelkeznie, hogy a Hotelstars minősítő elfogadja a szolgáltatást és megadja a két pontot. A szerző szakmai tapasztalatai szerint egy kísérés legalább 10-15 perc, amennyiben minden vendéget kísérnek, akkor ez nagyobb szállodában, ötven százalékos szobakihasználtság esetében akár 100 szoba is lehet ez pedig 1.500 perc. Egy munkatárs egy óra alatt négy, négy óra alatt 16 szobát kísér. Ilyenkor hat munkatárs négy óra alatt csak vendéget kísér. Tehát ez a tevékenység élőmunka igényes és a teljes tevékenységet, csak butik-szállodák és luxus-szállodák, felsőkategóriás üzleti-szállodák (Business Hotel) vállalja fel.

3.5 Vendégpanaszok és Hotelstars EU - Nemzeti Védjegy Tanúsítvány Vendégpanaszok, észrevételek szervezett, formalizált, adminisztrált kezelését a sok évezredes tapasztalat, a szokásjog alapozza meg.89 A magatartási követelményeket a vendéglátás különféleképpen alakította a történelem során, felhasználva például törvény, etika, elv, vallás, kötelesség, erény alapjait eszközként. Ez magába foglalja a szavahihetőség, az igazságosság, a bizalom és a hűség megjelenését a szálláshely szolgáltatásban. A szálláshely szolgáltatókat alapvetően mindig az ésszerű, az adott lehetőségek közül a legjobbnak ítélt megoldás, a józanész alapján hozott helyes döntés szabályozta. Ezek a módszerek kialakultak a vendégek és házigazdák, polgárok és idegenek illetve a szolgáltató és szolgáltatást igénybe vevők közötti kapcsolatokban. Az 1997. évi CLV. Törvény a fogyasztóvédelemről, a 210/2009. (IX. 29.) Kormányrendelet a kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről, az Európai Működéséről szóló szerződés 12. pontja és további Európai Parlamenti és Tanácsi irányelvek valamint Európai Bizottsági ajánlások és határozatok szabályozzák, és egyben garantálják 89

Régi szállodás mondás, hogy a szolgáltatokat minden vendégpanasz segíti, mert így ismerik meg illetve fel a hiányosságaikat. Dr. Juhász László PhD


57

a tisztességes bánásmódot, elfogadható színvonalú termékeket és szolgáltatásokat, panasz esetén a jogorvoslathoz való jogot. Végül, de nem utolsó sorban a szálláshelyek és különösen a szállodavállalatok kidolgoznak saját szállodákra vendégpanasz kezelési rendszereket. A családi-szállodák és önállószállodák nem tartoznak szállodavállalathoz, ezért a szakirodalom független szálloda megnevezést használja a megkülönböztetésükre. A független-szállodáknak lehetőségük van a Hotelstars EU – Nemzeti Védjegy Tanúsítvány minőségre vonatkozó elvárások adaptálására. A mellékelt dia is szemlélteti a Hotelstars EU elvárásait a minősített tagszállodáitól az V. Egyéb szakaszban a 243 – 252 pontokban a következőkben szálloda honlapjára minőségbiztosítási eszközökre vendégpanaszok szervezett kezelésére vonatkozóan. 10. Dia Kategória – Hotelstars EU nemzeti Védjegy Tanúsítvány Szerző szerkesztése Hotelstars EU honlap alapján 2011

10. Slide Category – Hotelstars EU. Edited by author Hotelstars EU web site 2011

Disztribúciós eszközre (honlap) vonatkozik négy elvárás a 249 - 252 pontokban, Térkép elhelyezése a honlapon kötelező a kettőtől – ötcsillagos szállodáknak. „Térkép a szálloda elhelyezkedéséről” kérésre vagy Interneten. Lehet a térképet kérésre



58

szolgáltatni például e-mailben, de napjainkban a honlapon elhelyezett térkép alapelvárás, ezért is csak egy pont a teljesítés elismerése.90 Szállodai honlap, valóságnak megfelelő fotókkal, és tartalommal a szállodáról csak 3* - 4* - 5*-os szállodáknak kötelező, és öt pont jár a teljesítésért. A 68-as lábjegyzet szerint a fotók minimum az épület külsejét, a vendégszobákat, a közösségi tereket kell, hogy megjelenítsék. Vendégészrevételekre vonatkozó elvárás nem kötelező, nem minimum elvárás. „A vendég felkérése, hogy írják meg véleményüket, a szállodáról egy Internetes portálon vagy a szálloda honlapján.” A szállodák teljesítik, mert bár nem mindenki teszi ki a honlapjára a felkérést, de CRS foglalási rendszerű szálláshely közvetítő cégek ezt biztosítják a szerződött szállodáknak. A szállodavállatoknál pedig alapelem a minőségbiztosítási rendszerben. Online foglalás lehetősége, elektronikus foglalási rendszerrel vagy saját honlap. Nem kötelező elvárás, de öt pont a teljesítés elismerése. A 69-es lábjegyzet egyértelművé teszi, hogy egy egyszerű e-mail nem elegendő.91 Minőségbiztosítási eszközökre vonatkozik négy elvárás. Ezek közül egyik sem minimum követelmény, de 4-6-10-15 pontokkal értékelik az elvárás teljesítését. A Mistery Shopping, szervezett próbavásárlás, de csak akkreditált a Szövetség által elfogadott cégek minősítését fogadja el a Bizottság, a szerződéseket és értékeléseket mellékelni kell. A Hotelstars 63. lábjegyzete a mystery shopping a következőket jelenti. A vizsgált időszakban legalább egy alkalommal a szálloda kezdeményezésére és költségére külső szakértők anonim formában vizsgálják, ellenőrzik és dokumentálják a szálloda szolgáltatásait. A szállodaláncok által elvégeztetett ilyen típusú vizsgálatok kielégítik a követelményeket.92 A következő három elvárás EHQ (Q), EHQ (QQ), EHQ (QQQ). 93 A minőségi díjakra fókuszál. A szállodák piaci céljaikba rendszeresen meghatározzák különböző Díjak elnyerését. Ezeket a díjakat marketing eszközként használják. A 65-ik lábjegyzet szerint, a European Hospitality Quality (EHQ) HOTREC által kialakított minőségellenőrzési rendszer, Szállodák, Éttermek, Kávézók Európai Szövetsége94 nemzeti és regionális szinten minőségi referenciákat biztosít. Szervezett vendégpanasz kezelésre vonatkozó két elvárás a „Vendégpanaszok szervezett kezelése” 3*-4*-5*-os szállodák minimum követelménye. Az lábjegyzeti értelmezés szerint legyen „szervezett folyamat reklamáció felvétele, kiértékelése, válasz, intézkedés.” A vendégelvárások megismerése és így a felszereltség, szolgáltatások és munkafolyamatok kialakítását és szervezését csak prímér, elsődleges kutatás eredményei alapján lehet. A lábjegyzet (62) szerint „A vendégek rendszeres megkérdezése, hogy megismerjék 90

Elvárás, hogy a víz közeli, City, belvárosi, város szívében elhelyezkedésre utaló leírt információt támasszuk alá a valós térképen történő megjelenítéssel. 91 Online foglalás, amikor a vendég szobafoglalása élőmunka beavatkozás nélkül bonyolódik. A lefoglalt szoba automatikusan levonásra kerül a kiadható szobákból és a visszaigazolás is automatikus. A legtöbb CRS szervezet ezt biztosítani tudja. 92 Hotelstars EU honlap, http://www.hotelstars.hu/Default.aspx?tabid=86 93 Q - European Hotel Quality, QQ – Magyar Turizmus Minőségi Díj, QQQ – European Hospitality Quality. 94 www.hotrec.eu Dr. Juhász László PhD


59

véleményüket a szállodai szolgáltatásokról. A vendég vélemények értékelése, intézkedések a szolgáltatások minőségének fejlesztésére.” Egyértelműen fogalmaz a minősítési rendszer kérdezni kell, elemezni, értékelni és cselekedni. Egy idézet a Hotelstars honlapjáról, a vendégpanaszok szervezett kezeléséről. „Elvárás, hogy a vendég panaszának megérkezésétől számított legkésőbb egy hónapon belül végleges választ kell arra adni a szállodának.95 Amennyiben a vendégpanasz az MSZÉSZhez érkezik, akkor is tartani kell az egy hónapos határidőt, ami viszont azzal a dátummal indul, amikor az MSZSZ Titkársága azt vette. Ebben az esetben a szálloda válaszadási kötelezettsége arányosan lerövidül. Minden minősített szállodára vonatkozó panaszról, s az arra adott válaszról az MSZÉSZ Bíráló Bizottságát értesíteni kell.”96 Vendégészrevételek feldolgozása A szállodavállalatok rendelkeznek ilyen módszerekkel, hogy online kérdőív válaszok alapján vagy offline adatbevitellel a program feldolgozza és értékeli az eredményeket. Már csak két feladat marad a szállodavezetésre az értékelés és akcióterv kidolgozása. Családi-szállodáknak és önálló-szállodáknak javasolt egy egyszerű táblázat kidolgozása ahova rendszeresen, hetente, kéthetente felviszik a kérdőívek adatait. Törekedjünk arra, hogy a táblázat lekérhető legyen különböző szempontok szerint. Ez alapján a vezetés megismeri leggyakrabban kritizált részlegeket, szolgáltatásokat, felszereltséget, berendezést személyzetet. Ezzel egy időben nem csak a kritizált tényezőket, hanem az észrevételeket tevő vendégcsoportokat, o szegmens, o nemzetiség, o költési hányad, o foglalási forrás, o partnerek az észrevételek naptári megoszlását, a beérkezett javaslatokat. Vendégészrevételek szervezett kezelésének elvárásai, a vezetésnek ismernie kell, hogy mikor, melyik részlegre, milyen tényezőre, milyen szegmens, milyen költéshányadú vendég tett észrevételt. A kutatás, a kérdőív összeállítás azért előnyös a szállodáknak, mert nem csak a szálláshely közvetítők sablonja (tisztaság, kényelem, elhelyezkedés,

95

Tudatos vagy sem az 1997. évi CLV. Törvény a fogyasztóvédelemről 17/B. § 6. pontja szerint írásos panaszra „a beérkezését követően harminc napon belül köteles írásban, érdemben megválaszolni és intézkedni annak közlése iránt. Ennél rövidebb határidőt jogszabály, hosszabb határidőt törvény állapíthat meg.” 96 http://www.hotelstars.hu/Default.aspx?tabid=85 Dr. Juhász László PhD


60

szolgáltatások, személyzet, ár-érték arány) szempontjai szerint, hanem célirányosan a mi szállodánkra vonatkoztatjuk a kérdéseket. A CRS rendszerekben a szálláshelyek összesített értékelése több száz, több ezer vagy akár több, millió vendégértékelés alapján történhet. Szerző a legmagasabb „Nagyszerű” értékelést 9.4 (94%) találta, vizsgálatba vont egy „nagyon jó” (8.1) értékelést és a talált közzétett legalacsonyabb értékelést (5.8). A dia jól összefoglalja a három szálloda CRS értékelését, rámutatva a főértéktől való eltérésekre. Kiemelve a meghatározó nyolc – tizenkét százalékpontos eltéréseket. Az értékelés egyszerű nem terjed ki a részletekre, hat szempont általában a következő, az adott szempontnál az átlagtól való eltérést (0.2) szerepel,

Összes értékelés

Szálloda 1

Szálloda 2

Szálloda 3

9.4

8.1

5.8

11. Dia Budapesti szállodák elemzései CRS értékelés felhasználásával. Forrás:booking.com 2012

11. Slide Analysis of hotels in Budpest by booking.com evaluation. 2012

Tisztaság (9.6 +0.2) (8.2 +0.1) (5.6 -0.2) Egyértelműnek tűnik a vendég egy általános benyomás alapján pontoz.97 A vendég feltehetően nem húzza végig a kezét a képkereten és nem használ UV fényt az ellenőrzéshez. Az eltérések nem meghatározóak közel annak az átlagos értékeléshez.

97

Itt fontos az a szemlélet, hogy nem elég tisztának lenni annak is kell látszani. A tisztaság érzése kiterjed mind az öt érzékszervre (lát, hall, szagol, tapint, ízlel). Sőt a hatodik érzékelés a gondolatba besugárzás is fontos a tisztaság érzésében. Dr. Juhász László PhD


61

Kényelem (9.2 -0.2) (7.7 -0.4) (5.5 -0.3) Érdekes, hogy mind a három szállodában a kényelem megítélése az átlag alatt van. A vendégek keresik a funkcionális kényelmet és előre helyezik az alvás kényelmét. Ugyan akkor például a reggeliző terem elérése is befolyásolja a kényelem, a komfort érzetet. Elhelyezkedés (8.6 -0.8) (9.1 +1.0) (5.6 -0.2) Két szállodának nagyon jó a helyszíne, a harmadiké kedvezőtlenebb. Az egyiket nagyon jól pozícionálták a vendégek. Egy nagyon jó helyszínű szállodát viszont alápozícionáltak (-0.8). Szakmailag kedvezőtlenebb helyszínű szálloda az átlaghoz közeli értéket kapott, a szállodai vendégek szegmentálása jó, és ezt bizonyítja a kedvező ár-érték arányértékelés.98 Szolgáltatások (9.4 0.0) (7.9 -0.2) (5.0 -0.8) Csak az egyik szállodában van meghatározó nyolc százalékpontos eltérés. Ami azt feltételezi, hogy a szállodák relatíve jól választják ki a kínálati szolgáltatásaikat. Személyzet (9.8 +0.4) (8.2 +0.1) (7.0 +1.2) Mind a három szállodában a személyzet általános megítélése kedvező. Kiemelkedő a 12 százalékpontos versenyelőny ezen a területen a harmadik szállodában. Látható, hogy a személyzet mindent megtesz az egyébként kedvezőtlenebb feltételek kiegyensúlyozására. A másik kettőnél erre nem érez orientáció a személyzet. Ár érték arány (9.4 -0.2) (7.9 -0.2) A két kedvezőbb pozíciójú szállodában alacsonyabb, míg szállodában az átlagnál magasabbra értékelték a vendégek Szállodavezetésnek leginkább erre kell odafigyelni, mert ez szempont.

(6.2 +0.4) a kedvezőtlenebb ezt a tényezőt. kiemelt értékelési

Nagy valószínűséggel a tisztaság érzetet befolyásolja a szálloda megjelenése, rendezettsége, a bútorok állapota. Ezeket a tényezőket viszont befolyásolja a szálloda kora. Egy újonnan épült egy – öt éves szálloda könnyebben sugározza a tisztaságot. Ugyanakkor a rendezettség karbantartottság is befolyásolja ezt az értékelést. Vizsgáljuk meg a szegmens összetételeket a vizsgált szállodákban és tegyünk kísérletet az értékelés (minőség) és az elvárások összhangjának keresésére az utazási motivációk szerint. Családi szegmens A három szálloda közül csak az egyikben (H3) jellemző a csalási szegmens 24%-os részaránnyal. Ez magába foglalja a kisgyermekes és nagy gyermekes családokat, de a

98

Meglepő, hogy jó helyszínű, felső kategóriás szállodát a vendégei alászegmentálnak, ez utalhat arra, hogy nem megfelelő a vendégszegmens kiválasztás vagy befogadás. Dr. Juhász László PhD


62

kisgyermekes jellemzőbb ebben a szállodában. Ugyanakkor a három budapesti városiszálloda összesen nagyon alacsony 6%-os családi szegmens mutat ebben a vizsgálatban. A dia szemlélteti, a három vizsgált szálloda vendégszegmens összetételét a CRS lejelentések alapján. A vendégszegmens elvárások és értékelés összevetése a vizsgálat célja. Meghatározóan jellemző a fiatal párok szegmens városnéző turizmus szegmens, két szállodában. 12. Dia CRS rendszerek adatainak integrált elemzése és értékelése. Forrás: booking.com felületek. Szerző saját szerkesztés 2012

12. Slide Integration analysis and evaluation of CRS Source: booking.com site edited by author 2012

Párok szegmens A legnagyobb vendégszegmens a vizsgált három szállodában 60% a párok szegmens. Amelyből a fiatal párok a jellemzőek egyharmados meghatározó részaránnyal. Abban a szállodában ahol a helyszín alacsonyabb értékelést kapott az átlagnál a fiatal párok részaránya nagyon magas 40%. Mind a három szállodában ez a vezető, prior szegmens. Baráti társaságok A legmagasabb értékelést elért (9.4) szállodában a legalacsonyabb a „baráti társaságok” szegmens részaránya (13%). A másik két szállodában ez a szegmens kétszer akkora részarányt jelenít meg. Egyéni utazók A szegmens részaránya relatíve alacsony, mert az országos átlag 23%, míg a vizsgált szállodákban ez csak 15%, de mind a háromban közel azonos a részarányuk.99

99

További részletesebb érdekes értékelések végezhetők a közzétett adatokkal, figyelembe véve, hogy a szállodákat ne jelentsük meg, és ne befolyásoljuk ezzel a piaci helyzetüket. Dr. Juhász László PhD


63

Vendégelégedettség növelése csak úgy valósítható meg, ha a vezetés bizonyos abban, hogy a kategória, a színvonal és az ár alapján a fogyasztóknak tett ígérvényeket betartjuk és ennek egyik visszacsatolási eszköze, a minőségbiztosítás. A minőségbiztosítás a szállodarendszerén belül az a tevékenység, amelynek célja a vezetés illetve a vendégek és partnerek meggyőzése a színvonal követelményeinek teljesítését illetően. A szálláshely szolgáltatásban a minőségirányítás nem elkülönült része a vezetésnek. A vendégszegmens, a vendégigény, a vendégelégedettség és így a minőség is a piaci-gazdálkodás elemei. Ezért a vendégelégedettséggel kapcsolatos célkitűzéseket a „piaci célokban” határozzuk meg. Mindezek az előnyök csak akkor jelenek meg, ha a minőségbiztosítási rendszer tartalmazza azokat az elemeket, amelyek ezt biztosítják. A rendszer kialakítása nem jelent meghatározó költségeket, ez inkább munkafolyamat szervezési kérdés és minden szállodában javasolt az alkalmazása.100

3.6 Szervezett panaszkezelés Minden esetben módot és lehetőséget meg kell adni, hogy a vendégeknek, hogy elmondják panaszaikat, észrevételeiket. A szállodavezetés több eltérő eszköz használatával szerezhet tudomást a vendégek észrevételeiről, ez lehet például o szobai vendégkérdőív o honlap felhívás o foglalási rendszerek jelzései, o személyes vendégmegkérdezések. Megteremtjük a feltételét, hogy a vendégek gyorsan és egyszerű módon jelezhessék az észrevételeiket a front line munkatársaknak például portás, báros, londiner, felszolgáló, szobaasszony. Az első vonalbeli munkatársak az észrevételeket jelzik a FOM felé, aki ezeket felvezeti egy fájlba. A panaszkezelés első lépése minden esetben az, hogy a szállodai munkatárs megköszöni a vendégnek, hogy jelezte észrevételét, elnézést kér a hibáért, és ígéretet tesz az azonnali intézkedésre. A panaszokra gyorsan, szakszerűen és hatékonyan reagáljunk, azokat minden esetben kiértékeljük, és célirányosan feldolgozzuk, a „Vendégészrevétel” fájlban, amely tartalmazza a megoldások akcióterveit is. A szállodában egyértelműen rögzítjük a panaszkezelési kompetenciákat, szem előtt tartva, hogy a panasz kezelése mindenekelőtt annak a munkatársnak a feladata, akinek azt a vendég jelezte. Vendéget nem küldünk, más munkatárshoz mi tájékoztatjuk azt a munkatársat, akinek kompetenciája megoldani a problémát. A panaszokból és egyéb vendégészrevételekből levonjuk a következtetéseket, és a tapasztalatokat felhasználjuk a szolgáltatások minőségének javítása érdekében. Ennek módja, hogy a kérdőíveket rendszeresen és megfelelő módon feldolgozzuk. Az elemzésből kitűnik, hogy az év mely időszakában, milyen területekre, milyen típusú panaszok érkeztek és ezekre mi volt az akcióterv. Ezért kell a dátum, szobaszám, nemzetiség, észrevételezett részleg, a kifogás 100

Több ország szállodaszövetsége segíti a szállodákat minőségbiztosítási rendszer és stratégiaalkotásban.



64

ténye és az akcióterv dátuma kerül rögzítésre. Megállapítjuk, hogy mi áll a legtöbb panasz mögött, ki az illetékes abban, hogy ez ne forduljon elő többször, hogy ne legyen rendszeres a panasz. A panasz kezelése után minden érintettet tájékoztatunk, minden panaszra 24 órán belül válaszolni kell levélben, amelyben tájékoztatjuk a vendéget a megtett intézkedésekről. A vendég email és válasz email legyen egy mappába rögzítve. Az intézkedési terv megvalósulását folyamatosan monitorozzuk személyi felelősök rákérdezésével és határidők monitorozásokkal, erre kiválóan alkalmasak az éves személyi értékelő beszélgetések. Minden esetben a Hotel Manager, GRM vagy FOM mérlegeli a vendégnek adható, megfelelő mértékű kompenzáció lehetőségét és módját. Szállodavállalatoknál az írásos vendégpanasz az anyavállalat központjába érkezik, és onnan kap választ a vendég, de a központ a szállodától kér tényállást. Munkatársaink ismerik az aktuális fogyasztóvédelmi rendeleteket és tendenciákat, a Franfurti Tábla tartalmát és ezt a minőségtudatos vendég is ismeri és alkalmazza, amikor lehetősége van rá. Panaszokkal a vezetőség a havi megbeszéléseken rendszeresen foglalkozik, azokat kiértékeli és a visszatérő panaszok technikai, szakmai és személyi okait megtárgyalja és megszünteti. A személyzet tisztában van a panaszok jelentőségével, „hasznosításával”, és nem veszi azokat negatívan. Minden panasz egy javítási lehetőség. A munkatársak havonta belső panaszkezelési tréningen vesznek részt, ahol tájékoztatást kapnak vezetőiktől a leggyakoribb vendégészrevételekről és kezelésük optimális szakmai gyakorlatáról. Ezekről emlékeztető készül és behelyezi a vezetés a vendégészrevételek mappába. Megalapozatlan panasz esetén a vendéget tájékoztatjuk a tényszerű helyzetről, megköszönve észrevételét. A vendégelégedettség mérésének és a vendégészrevételek kezelésének tapasztalatai alapján a FOM készít egy összefoglaló értékelést, amelynek része az intézkedési tervek (Action Plan). CRM rendszer a szervezett panaszkezelésre ad lehetőséget. A CRM rendszer a PMS rendszerekhez integráltan kapcsolódik. A PMS rendszerbnek vannak moduljai, ilyen alrendszerek például a Hostware esetében a front office, online foglalás, ügyfélkapcsolati rendszer, vendéglátás, áruforgalom, rendezvény, anyagnyilvántartás, tárgyi eszköznyilvántartás, fürdő beléptetés, gyógyászati és wellness valamint főkönyvi könyvelés rendszerek. A CRM alkalmas kampányok kezelésére, akciótervek követésére. Például direkt mail kiküldésére szűrt célcsoportok részére a nagy állományból. A szálloda beállítja a statisztikai csoportosítás lehetőséget, mint szegmens, lakóhely, iskolai végzettség, életkor, munkakör, költéshányad, tartózkodási időpont, tartózkodási idő és egyéb lehetőségek szerint. A rendszer nyilvántartja és lekérdezésekre, elektronikus levelezési programmal összekötve. További ismert PMS rendszerek például, Micros fidelio, optima, hotelogix, sabre hospitality, agilysys illetve hazánkban ismert a már említet Hostware, Micros, Flegsys101 és még további lehetőségek arzenálja található a szállodai vendégfogadási programok kínálatában és a legtöbb esetben integrált rendszerként a CRM programokkal kiegészíthetők. 101

http://szallodai-szoftver.lap.hu/



65

Végül, de nem utolsó sorban vannak marketing cégek, amelyek nem programot ajánlanak, hanem a CRM vendégkapcsolat menedzsment tevékenység komplex ellátását.

3.7 Összegzés A fejezetben áttekintettük a vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelésének alapvető ismereteit. Kitért a szerző a minőség, a vendégelvárások, a vendégelégedettség alapfogalmainak ismertetésére és az összefüggések bemutatására. A vendégkapcsolatok és vendégészrevételek kezelésének tevékenység ellátására kialakítható részleget és feladatait ismerteti a fejezet. Vendégpanaszok, Hotelstars EU - Nemzeti Védjegy Tanúsítvány, a fogyasztóvédelem és a szervezett panaszkezelés összefüggéseivel zárul a fejezet.



66 4. Virtuális szálloda témaköre A feladatok megoldása az elmélet és gyakorlat kapcsolatát erősíti. Az elméletet, a gyakorlati alkalmazás lehetőségében igyekszik, megjeleníti a szerző. Ennek módszere, hogy egy virtuális szálloda példáján keresztül bemutatva érzékelteti az elméletet. Az ismertetett három témakörhöz kapcsolódóan a virtuális szállodánkat felhasználva három feladatot oldjunk meg.

4.1 Virtuális szálloda első feladata Feladat kapcsolódik az alapfogalmakhoz. Határozzuk meg a virtuális szállodánk koncepcióját, a helyszín, név, specializáció, kategória, tematika felhasználásával. Jelöljük ki a felelős vezetői munkaköröket a tevékenységek ellátására és a munkaköri feladatokat. Szálloda neve Virtuális Szálloda. Virtuális szállodánk vezető munkatársai Hotel Manager Sales Manager Room Division Manager Front Office Manager Executive Housekeeper Food and Beverage Manager Maintenance Manager Chief Account + Specialisation Manager Recreation Manager Bankett Manager Spa Manager Wellness Manager Sport Manager Termál Manager Minden vezető beosztás kijelölésénél az elvégzendő feladatokat és a kijelölt vezető személyiségét ajánlott figyelembe venni.

4.2 Virtuális szálloda második feladata A KSH éves jelenéseiből mutassuk ki, hogy egyes években mennyi szállodai szoba nyitott az ország eltérő helyszínein, eltérő kategóriákban és specializációkban.



67

A nyitások és lezárások előtt tekintsük át Magyarország piaci részarányának térbeli eloszlását. Három fő terület kijelölésével vessük össze a kínálat és keresletalakulását, a statikus (kínálati) és dinamikus (keresleti) piaci részarányokat. 13. Dia Magyarország szállodáinak versenyképessége piaci részarány 2011 Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával 2012.

13. Slide Hungarian hotel industry competitiveness by market share position 2011 Edited by the author HCO data 2012

A melléklet diakép jól mutatja, hogy Budapest piaci nyertes nyolc százalékponttal. Balaton nagyobb arányban hat százalékponttal versenyhátrányos. A wellness szállodák dinamikus fejlődésével a „vidék”102 erősítette piaci pozícióját Balaton és Budapest hátrányára. Például 2011 évben Budapesten 10 szálloda nyitott, 651 szállodai szobával. Az összes kínálatbővülés 37%-a Budapesten volt és ez nagyobb érték a jelenlegi pozíciónál (+5%) százalékponttal. Négy szálloda az ötödik kerületben, három a nyolcadik kerületben, a harmadik, hetedik és kilencedik kerületben egy – egy szálloda nyitott. Belváros a turisztikai centrum erősödik tovább. Egy ötcsillagos, öt négycsillagos, kettő háromcsillagos és egy kétcsillagos szálloda nyitott. Egy vállalati üdülő és oktatóközpont kategória nélküli szállodává alakult. Egy üzleti-szálloda, egy garni-szálloda és egy apartman-szálloda van a tízből. Kettő butik-szálloda és a többi öt városi-szálloda. Az átlagos üzemméret 65 szoba, a legnagyobb üzemméret 175 szoba és legkisebb 13 szoba. Öt szálloda üzemmérete ötven szoba alatti, országosan ez a részarány 74%. Magyarországon további 28 szálloda nyitott 1.104 szobával, átlagosan 39 szobaszámmal. A vidéki szállodákból egy gyógy-szálloda és kilenc wellness-szálloda. A vidéken nyitott szállodák 36%-a egészségturizmusra szakosodott, de a kilenc wellness-szálloda ez 102

A vidék megnevezés jelentése Magyarország piacából levonva, Budapest és Balaton indikátorait



68

egészség megelőzésre utaló megnevezés ellenére nem jellemzően wellness-szálloda. Amennyiben minden szabadidős turizmusra szakosodott szálloda esetében elfogadjuk, hogy a pihenés, a feltöltődés egészségmegelőző akkor, minden szálloda egészség turizmusra szakosodott. Ugyanebben az évben az országban 25 szálloda szűnt meg, ebből Budapest kettő.

4.3 Virtuális szálloda harmadik feladata Vendégészrevételek szervezett feldolgozásra hozunk létre egy „eljárási rendet”. Foglaljuk össze egy szabályzatban, folyamatszabályozással a virtuális szállodánkban a rendszer működését. Kezdjük kutatással, észleléssel, a válaszolás rendjével. Térjünk ki az adatkezelésre, tárolásra, elemzésre és értékelésre. A folyamatleírást zárjuk az válaszadás rendszerével. Térjünk ki az azonnal megszüntethető, az időt és a beruházást igényelő megszüntetések akcióterveire.



69 5. Ellenőrző kérdések Szállodaüzlet-üzemeltetés alapjai ellenőrző kérdései 1. Ismertesse, a szervezetek fejlődésének összefüggését a szállodaüzlet részlegeinek kialakításával összefüggésben, kitérve a fogalmak értelmezésére 2. Ismertesse, a hazai szállodák állami irányítású szakaszait és hatásait a szállodaipar hazai fejlődésére 3. Ismertesse, a szállodák piaci-gazdálkodásából a marketingterv készítés, értékesítés és disztribúció tevékenységeit, feladatait és fejlődésüket 4. Ismertesse, a foglalás és bevétel-gazdálkodás tevékenységeit, feladatait és munkaköreit 5. Ismertesse, a kategória, színvonal, minőség és a minőségbiztosítás alapfogalmait, értelmezéseit és összefüggéseit. 6. Ismertesse, a vendégkapcsolat vendégészrevételek kezelését


tevékenységét,

részlegének

feladatait

és


70 6. Összefoglaló Hazai szállodaipar piaci egyensúlya, ötvenkét év távlatában (1960-2012) közel kiegyenlített (0,369 százalékpont). A keresletnövekedés (128,1%) átlagosan évi 4,301% és kínálatnövekedésben (108,4%) éves átlagban 3,932%,. Az egyensúlyt keresleti oldalról javították a ’60-as és ’70-es évek és rontották a ’80-as és főleg a ’90-es évek. Esély van arra, hogy az 1990-ben kialakult kínálati piac lassan áll vissza egyensúlyba. Ezt a piaci folyamatot erősítheti a Hotelstars EU Nemzeti Védjegy Tanúsítvány, minősítés (Hotelstars, 2012) és a kötelező Kereskedelmi Kamarai tagság összefogva a Fogyasztóvédelmi Felügyelettel. A szállodák szerves fejlődése hatással van a részlegek kialakítására, ezért az áttekintés segít megérteni a márkák és szállodaláncok valamint a szállodacsoportok kialakulását. A fejezetben bemutatásra került a szállodaüzlet üzemeltetés alapfogalmai, általános alapismeretei kiegészítve az evolúciós fejlődés elméletével, valamint a szállodák állami irányítású fejlődési szakaszok hatásaira, a magyarországi szállodaiparra. Szállodákban kezdetektől egészen a funkcionális bürokrácia kialakulásáig a vendégfogadás és értékesítés egy részleget alkottak, beleértve a disztribúció és foglalás tevékenységeit is. A szállodák a tevékenységeik kiterjesztésével diverzifikálják a munkamegosztás folyamatát. A piaci-gazdálkodás tevékenységeit ellátják a szállodák, de részlegek kialakításának számos lehetőségét ismertük meg. A fejezet bemutatta az értékesítés, disztribúció, foglalás és vendégfogadás kapcsolatát, összefüggéseit, kiemelve a szállodák piaci-gazdálkodási részlegeit, az értékesítési szervezet feladatait és a szállodai disztribúció tevékenységét. A szállodák foglalási részlege, a Revenue Management alkalmazása valamint az értékesítés és foglalás sajátosságai után a piaci-gazdálkodás munkakörei kerültek ismertetésre. Vendégkapcsolatok és vendégészrevételek szervezett kezelésének alapvető ismereteit tekintettük át. Kitérve a kategória, színvonal, minőség, a vendégelvárások, a vendégelégedettség alapfogalmainak ismertetésére és az összefüggések bemutatására. A vendégkapcsolatok és vendégészrevételek kezelésének tevékenység ellátására kialakítható részleget és feladatait ismerteti a fejezet. Vendégpanaszok, Hotelstars EU - Nemzeti Védjegy Tanúsítvány, a fogyasztóvédelem és a szervezett panaszkezelés összefüggéseivel zárul a fejezet. Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodák tevékenységeinek és részlegeinek összefüggése a szervezetek evolúciós fejlődési elméletével - Szállodaipar, a szolgáltatási szektor minőségbiztosítási a vendégkapcsolati tevékenységeinek összefüggése

Budapest, 1966. szeptember 1 - 2011. március



71 Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. I. Szállodaüzlet-üzemeltetés alapjai Szállodaüzlet, (Room Division, szobakiadás, szállodai szállásszolgáltatás) a szállodai szolgáltatás tevékenységének ellátására létrehozott, olyan szervezeti egység, amelynek van üzemeltetési engedélye. A szállodaüzlet két részlege, vendégfogadás (Front Office, szálloda földszint, recepció), gondnokság (Housekeeping, szállodaemelet). 239/2009. (X. 20.) Kormányrendelet, alapvetően meghatározza, az eltérő szálláshely létesítményeket, a szálláshely üzemeltetési engedélyezését, az engedélyezési követelményeket (kötelező felszereltség), az üzemeltetési követelményeket (kötelező szolgáltatások). Szálláshelyek jogi csoportosítása a 239/2009. (X. 20.) Korm. rendelet szerint a szálláshely típusok lehetnek Szálloda, Panzió, Üdülőház, Kemping, Közösségi szálláshely, Egyéb szálláshely. Szálloda, az a kizárólag szálláshely-szolgáltatás folytatása céljából létesített szálláshelytípus, amelyben a szálláshely szolgáltatása mellett egyéb szolgáltatásokat is nyújtanak, és ahol a hasznosított szobák száma legalább tizenegy, az ágyak száma legalább huszonegy Hazai szállodaipar keresleti és kínálati helyzete 1960-2012, hazai szállodaipar piaci egyensúlya, ötvenkét év távlatában (1960-2012) közel kiegyenlített (0,48 százalékpont). Keresletnövekedés (121,1%) és kínálatnövekedésben (96,6%), természetesen vannak kiemelkedő növekedési és csökkenési szakaszok. Az egyensúlyt keresleti oldalról javították a ’60-as és ’70-es évek és rontották a ’80-as és főleg a ’90-es évek. Állami irányítású fejlődési szakasz (1950-1989), kiemelkedő dátumai 1950 államosítás, 1958 Brüsszeli Világkiállítás, 1966 Motel Program, 1971 vadászati Világkiállítás, 1982 Osztrák hitel program, 1988 GT, 1990 rendszerváltás és privatizáció kezdete. Minden nemzetközi szállodavállalat, egyszerű szervezetből családi-szállodából vagy önálló-szállodából, fejlődött ki. Kivétel például a Wyndham Group, mert a cég egy tőzsdei bejegyzéssel alapított Szállodai Névhasználati Rendszer. A vezető öt szállodavállalatból három családi-szálloda és kettő önálló-szálloda volt.



I.1. Szállodavezetés integrációja

Piaci-gazdálkodás tevékenységei (market management), a szakmai tapasztalatok alapján, koncepcióalkotás, marketingterv készítés, értékesítés, disztribúció, foglalás, vendégkapcsolatok, minőségbiztosítás. Piaci-gazdálkodás (Market Management) a vendég érkezése előtti tevékenységeket jelenti. A szállodagazdálkodásban, mindig újra visszatérően, első gazdálkodási ciklus a piaci-gazdálkodás. Bevétel-gazdálkodás (Revenue Management) részben a vendégérkezése előtti tevékenység foglalások kezelése. A foglalások kezelése és vendégérkezésekor alkalmazható upselling illetve extraköltések növelése, már átnyúlik a vendégérkezése előtti cikluson, és így a bevétel-gazdálkodás a második gazdálkodási ciklus. Marketingterv fejezetei, szakmai tapasztalat és az elméleti alapok alapján egy jól strukturált marketingterv fejezetei, Jelenlegi helyzet felülvizsgálata, Környezetelemzés, Szálloda adottság és szegmensek összevetése, Árstruktúra elemzés, Jövőkép alakítás, Akciótervek kidolgozása. Értékesítési csatorna, fő csoportjai, partnerek, értékesítési csatornák, lehetnek, klasszikus (utazási irodák), vállalatok (cégek, rendezvényszervezők), elektronikus (CRS, OTA). Revenue Management System az összefüggések elemzése, számítógépes programok által. Revenue Management döntése a bevétel optimalizálás. Revenue management a következő vezetői eszközökkel optimalizálja a bevételeket, aktív árpolitika (rate management), kapacitás management, túltöltés management, tartózkodási idő (lenght of stay) management, csoport kapacitáskontroll (group management), szerződés (contract) management. Foglalási motor, olyan program, amely lehetővé a vendégeknek megtekinteni a szabad szobákat és a hozzátartozó árakat és foglalni és banki utalást végrehajtani a szálloda honlapjának használatával. Web booking engine, (WBE) könnyen kezelhető szállásfoglalási felület és általában magas a konverziós szintje, az érkező forgalom a szálloda honlapján. Minőség egy mérőszám. A termékek minősége konkrét mutatószámokkal mérhetőek, legyen az szín, súly vagy például méret. Köznapi értelemben pedig az igényünk vagy a céljaink kielégítésének mértékeként alkalmazzuk. Napjainkban szokásos „megfelelősség” értelemben is használni és ez a legjobb értelmezés. Minőség mérőszám, amely megmutatja, hogy a szálloda mennyire felel meg az ígéreteinek és sugallatainak. Ár – érték arány, amikor a vendég válaszol az értékelő oldal kérdésére, akkor ordinális megközelítéssel, szubjektív hasznossági sorrendet állít fel. A sorrend nem a szolgáltatások rangsorolása, hanem a szolgáltatás rangsora egy tízes vagy ötös Dr. Juhász László PhD.

72

I.1. Szállodavezetés integrációja

skálán. Azt veti össze a vendég, hogy a kifizetet szolgáltatások ellenértékéért szubjektív érték ítélete alapján hány százalékban kapta meg az elvárt „élményt” (experience). Az ár-értékarány nehezen megfogható szubjektív fogalom, ugyanakkor az ordinálás értékeléssel a vendégek a megfelelést jól tudják értékelni. Vendégigények megismerési lehetőségei, a szállodavezetés legalább öt vagy több forrásból ismerheti meg a vendégigényeket. Legismertebb kutatási, információszerzési eszközök 210/2009. (IX. 29.) Kormányrendelet (vásárlók könyve), Kérdőívek (szoba, reggeliztető, wellness), Közvetlen megkérdezések, Szállodai honlap, Elutazás utáni megkérdezések, Mistery Shopping. Vendégelégedettség folyamata, szegmensek igényeinek megismerése, szegmensek igényeinek és szálloda adottságainak összevetése, szegmentálás, piaci célok meghatározása, ígéretek és sugallatok közzététele, vendégelégedettség mérése, vendégelégedettség eltéréseinek helyreigazítása, szegmentálás helyzetének elemzésével és újra indul a folyamat spirál. A vendég elégedettség biztosításának vezetői eszközei lehetnek a „Vendégkapcsolati részleg” vagy például a vendégpanaszok szervezet kezelése. Vendégkapcsolati részleg feladata, hogy kapcsolatban áll a vendégekkel. Vendégek és partnerkapcsolatok kezelése, Customer Relationship Management, értékesítés támogatása, sales force automatization (SFA), szolgáltatás támogatása (Front Office), costumer service and support (CSS),marketingterv készítés támogatása, Marketing Automation (MA), vendéganyagok feldolgozása, analitical CRM, törzsvendégprogram kezelése, vendégek szobába kisérése (escorting), vendégkérdezések lebonyolítása, vendégészrevételek kezelése. CRM rendszer a szervezett panaszkezelésre ad lehetőséget. A CRM rendszer a PMS rendszerekhez integráltan kapcsolódik. A PMS rendszerbnek vannak moduljai, ilyen alrendszerek például a Hostware esetében a front office, online foglalás, ügyfélkapcsolati rendszer, vendéglátás, áruforgalom, rendezvény, anyagnyilvántartás, tárgyi eszköznyilvántartás, fürdő beléptetés, gyógyászati és wellness valamint főkönyvi könyvelés rendszerek. Vendégészrevételek szervezett kezelésének elvárásai, a vezetésnek ismernie kell, hogy mikor, melyik részlegre, milyen tényezőre, milyen szegmens, milyen költéshányadú vendége tett észrevételt. A kutatás, a kérdőív összeállítás azért előnyös a szállodáknak, mert nem csak a szálláshely közvetítők sablonjának (tisztaság, kényelem, elhelyezkedés, szolgáltatások, személyzet, ár-érték arány) szempontjai szerint, hanem célirányosan a mi szállodánkra vonatkoztatjuk a kérdéseket.

Dr. Juhász László PhD.

73

74 Referencia lista 54/2003 kormányrendelet 239/ 2009 kormányrendelet http://www.kislexikon.hu/kepesseg.html#ixzz2SunZf35i Európai Parlament és a Tanács 2006/962/EK ajánlása (2006. december 18.) http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm#motto 1893/2006/EK 9002/2007. (SK 3.) KSH közleménye; 2007.11.22., 21 2006 (V.18.) IM rendelet; 2009.03.24. és 2008. évi XCVI. törvény http://www.ksh.hu/teaor_menu http://www.wyndhamworldwide.com/about-wyndham-worldwide/our-history Managing Front Office Operation 1991, Michael L. Kasanava and Richard M. Brooks, Educational Institute American Jotel & Lodgong Association Michigan. www.businessdictionary.com/method http://www.businessdictionary.com/definition/sales-channel.html#ixzz2P6gYZjcS http://www.kvint-r.hu/Tudastar/igy-mukodik-a-fax.html http://www.ideas.com, IDeaS Revenue Solutions offers industry-leading pricing, forecasting, and revenue management software http://www.i-rates.com/, i-Rates Hotel Pricing and Revenue Management System http://www.youtube.com/watch?v=X20M2Miyt-w, www.smarthotelsoftware.com Georg Seitz, 1997, Hotelmanagement, Springer DE, 1997, ISBN 3642590985, 9783642590986, 315 oldal. Spread of Yield Management Practices. 2006, pp 35-51. Human issues and the introduction of a yield management system. A case study of a 4* chain hotel. Dunn K. D. & Brooks D. E., 1990, Profit Analysis: Beyond Yield Management, The Cornell Hotel and Restaurant Administration http://www.hostware.hu/?q=termekek/szoftver/winfro Statistik Austria http://www.tripadvisor.com/PressCenter-i5211-c1-Press_Releases.html http://budapest-card.com/hu/ 1 http://www.tripadvisor.com/HACSearch?inDay=28&outDay=30&geo=274887&searchAl l=false&adults=2&inMonth=06%202013&outMonth=06%202013&#cat:S1 Edwardson, Michael. (2006) "What makes Arabic customers loyal?" in Proceedings of the CAUTHE 2006 Conference. Ed(s). G.B. O'Mahony, P. Whitelaw. http://www.scribd.com/doc/14587797/Customer-Relationship-Management-in-HotelIndustry Hotelstars EU honlap, http://www.hotelstars.hu/Default.aspx?tabid=86 http://www.hotrec.eu 1997. évi CLV. Törvény a fogyasztóvédelemről 17/B. § 6. pontja http://www.hotelstars.hu/Default.aspx?tabid=85 http://szallodai-szoftver.lap.hu/



Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation. I. Szállodaüzlet üzemeltetésének alapjai. Basics of Room Division Operation

Recommend Documents