SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Fokozatos minőségfejlesztés szolgáltató szervezetekben

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Fokozatos minőségfejlesztés szolgáltató szervezetekben – Parányi György REACH – megszületett a végleges változat – Széchy Anna A felsőoktatás minőségirányítási modellje – Az UNI-EFQM Pilot Program – Szintay István – Veresné Somosi Mariann A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai – IV. rész – Dr. Szakály Dezső – Berényi László – Harangozó Zsolt A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Minőségszakemberek Találkozója – 2007. február 3. – Folyamatauditok tapasztalatai – Beszámoló rendezvényünkről – Báli képek HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Felülvizsgálat alatt az ISO 19011:2002 A CEN/CENELEC második közös közgyűlése és az európai szabványosítás jövőképe Máris hiányzik – Dr. Tar József nyugdíjban Minőség és Megbízhatóság 2007/1. számának tartalomjegyzék KÖNYVSZEMLE

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES 2 Successive Quality Development at Service Organizations – Parányi, György 9 REACH – the Final Version Took Shape – Széchy, Anna 15 The Quality Management Model for Higher Education – The UNI-EFQM Pilot Program – Szintay, István – Veresné Somosi, Mariann 20 Challenges of Product Development for the Secondary Market – Part 4 – Dr. Szakály, Dezső – Berényi, László – Harangozó, Zsolt NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY 25 Meeting of Quality Experts – 03th February 2007 – Experiences on Process Audits – Report on Conference – A Picture Gallery of the Ball

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS 28 ISO 19011:2002 Standard under Review 31 Second Common General Meeting of CEN/ CENELEC and the Vision of the European Standardization 32 Dr. József Tar Retired – Missing Already 34 Content of Quality and Reliability 2007 Issue 1

BOOK REVIEW

Termékbiztonság az Európai Unióban – Dr. Czitán 34 Product-safety in the EU – Dr. Czitán, Gábor Gábor – Dr.Gutassy Attila – Ralf Wilde – Dr. Gutassy, Attila – Ralf Wilde Folyamatmenedzsment a gyakorlatban 35 Process Management in Practice – IFUA Horváth & Partners – IFUA Horváth & Partners Magyarázatos szabványgyűjtemény a csomagolá- 35 Standard-selection with Comments for the Verification sok megfelelőségének igazolására – MSZT of Conformity of Packing A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Új belépők Bemutatjuk új tagjainkat - OptaSoft Kft.

NEW MEMBERS TO THE SOCIETY 36 New Members 37 Presentation of New Members - OptaSoft Kft.

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

Tisztelt Olvasó! Januári számunk szerkesztõbizottsági bevezetõjében – és azóta többször is – utaltunk arra, hogy az Európai Unió és benne országunk legfontosabb célja és boldogulásának elõfeltétele a versenyképesség növelése. Társaságunk és természetesen a Magyar Minõség is ezt tûzte zászlajára, a lap tartalmát is igyekszik úgy összeállítani, hogy az írások hozzájáruljanak a szervezetek, vállalkozások tartalékainak feltárásához, eredményeik növeléséhez. A versenyképesség növelésének egyik legfontosabb módszere az IT eszköztárának minél szé-

lesebb felhasználása, a többi között a minõségügy területén is. Ezért együttmûködünk, illetve felkértük együttmûködésre azokat a vállalkozásokat és szakértõket, akik ezen a téren tevékenykednek és segítõkésznek mutatkoztak abban a tekintetben, hogy eligazítsák olvasóinkat ezen a sokatígérõ területen. A következõ, májusi számunkat – a többi között – ennek a témakörnek szenteljük.

Szerkesztõbizottság

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

Fokozatos minõségfejlesztés szolgáltató szervezetekben Parányi György A minõségügy határai jelentõsen kiszélesednek, a fejlõdés többirányú. Az iparban, a termékelõállítás körében a minõség biztosítása kiterjed az ún. alap-, vagy kulcsfolyamatokon túl a gyártás feltételi (tervezõ, támogató, kiszolgáló) tevékenységeire is, ugyanakkor szakmai elemei mindjobban integrálódnak a szervezet/vállalat különbözõ folyamataiba. Az irányzat: a minõségi alkalmasság követelménye fokozatosan az egész vállalati tevékenységet, annak minden tárgyi és emberi összetevõjét felöleli. A minõséggel összefüggõ, az azt befolyásoló valamennyi fontosabb tevékenységet, követelményt és kielégítésük szervezési elveit a minõségirányítás és ennek bázisán az integrált irányí1

2

3

tási rendszer foglalja keretbe. A mindenre kiterjedõ minõségszemléletnek már csak részben technikai, nagyobbrészt szemléleti, „filozófiai” kibontakozása a teljeskörû minõségmenedzsment (TQM). Ennek célja a perspektivikusan is sikeres, gazdaságosan mûködõ, minden elemében minõségi teljesítmény, a vállalati/szervezeti1 minõségkultúra, a "minõségi szervezet" megvalósítása. Ez a törekvés fejezõdik ki – egyebek között – az ún. EFQM2 modell (magyar változatában Nemzeti Minõségi Díj – NMD), s ennek közigazgatási megfelelõje, a CAF3-modell (valójában kiválóság-önértékelési rendszerek) bevezetésében és terjedésében. Ebben a felfogásban már nemcsak minõségfunkcióról, hanem hatékony vállalatvezetésrõl és annak módszereirõl van szó.

A továbbiakban általában a szervezet1, esetenként szinonimául az intézmény gyûjtõnevet használjuk a közszolgáltatást végzõ szervezetek összefoglaló megnevezésére. EFQM Modell. A kiválóság fogalomköre szoros összefüggésben áll a TQM-elméletekkel. Az európai minõségdíj alapjául szolgáló EFQM (European Foundation of Quality Management) Kiválóság Modell a vállalat kiválóságával szembeni követelményeket határozza meg. A modell segítségével a vállalatok egy formatizált értékeléssel meg tudják határozni saját erõsségeiket és javítási potenciáljukat, valamint lehetõséget ad a más vállalatokkal történõ összehasonlításra is. A modellt mindenekelõtt önértékelésre, valamint az EQA (Európai Minõségdíj) elnyerésére szolgáló értékelésre használják. CAF Modell. A CAF (Common Assessment Framework – Általános Értékelési Keretrendszer) közigazgatási kiválósági modell, speciálisan a közigazgatási szervekre vonatkozó minõségügyi/önértékelési rendszer. Eredményei ösztönzik a vizsgált szervezetet, hogy továbbfejlessze saját minõségügyi rendszerét, illetve szervezeti-mûködési módjának módosítása révén teljesítményét.

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG A minõségügy fejõdésének másik, horizontális dimenziója: a fenti alapelvek, módszerek értelemszerû alkalmazása, elterjedése a különféle szolgáltatások minõségének tudatos fejlesztése keretében. E bevezetõ áttekintésre azért volt szükség, mert konzisztens koncepciók és módszerek a történeti fejlõdés során az iparra alakultak ki, ezek alapul vételével elemezhetõk a közszolgáltatás szervezeteinek, intézményeinek minõségfejlesztése és az alkalmazási lehetõségek. A szolgáltatásokról – emlékeztetõül A lap egy korábbi számában [1] foglalkoztunk a szolgáltatások típusaival, sajátosságaival. Rámutattunk, hogy míg az ipari termék valamilyen, egyértelmûen meghatározható funkciójú, mûszaki/szakmai jellemzõkkel, paraméterekkel körülírható gyártmány, addig a szolgáltatások esetében a helyzet sokkal bonyolultabb. Nem megismételve az ott leírtakat, témánkkal kapcsolatban a következõk kiemelését tartjuk szükségesnek. Már a fogalom sem egyértelmû, s rendkívül szétágazó tevékenységeket, produktumokat takar. A KSH szolgáltatásokkal foglalkozó kiadványa [8] 366 oldalon rendszerezi az ipari és nem ipari szolgáltatásokat. A szolgáltatók durván három csoportba sorolhatók: 1. A szolgáltatásokat egyik végponton nagy, szervezett struktúrájú cégek, intézmények nyújtják (tanintézet, kórház, rendelõintézet, bank, biztosító, távközlési társaság, áruház, közkönyvtár, önkormányzati hivatal, tanácsadó iroda, szállító-, javító vállalatok, hipermarketek, stb.). 2. Mintegy összekötõ kapcsot képeznek a termelõ ipar és felhasználók között a vállalatok egyes vevõkapcsolati funkciókat ellátó részlegei, mint pl. a telefonos tájékoztató szolgálat, márkabolt, garanciális vevõszolgálat. 3. A szolgáltatások másik végén a kisvállalkozók, egyéni mesterek (ügyvédi irodák, orvosok, vegyesboltok, fodrász-szalonok stb.) találhatók. Az elsõ csoportba tartozó, nem ipari jellegû szolgáltatások tartalmi folyamatainak sajátos módszertani vonatkozású vetülete: a szolgáltatások bizonyos elemeinek ipari jellegûvé válása. Különösen a nagyobb méretû, intézményi szolgáltatásokban, mint például a közigazgatásban, az oktatás- és egészségügyben mind több az ipari menedzsmentre, szervezésre jellemzõ, azzal analóg tevékenység. A „termék” más, de a szervezeten belüli folyamatok, szabályozásuk, sokszor az eszközeik is hasonlóak.

3 A szolgáltató intézmény minõségfejlesztése szempontjából fontos, hogy a szervezet belsõ, „iparszerû” mûködésétõl és minõségirányításától jól elhatárolhatók, s másképpen kezelendõk a kifelé irányuló, a szolgáltatását igénylõ vevõvel, felhasználóval kapcsolatos tevékenységei. Éppen ezekben az alapvetõ rendeltetésüket képezõ, az ügyféllel való közvetlen érintkezési mozzanatokban kell hangsúlyozottan érvényesülnie az ember/ember viszonylat jó minõségének. E kapcsolatra elsõsorban a szolgáltatás „igénylésekor”, majd a teljesítés megtörténtekor kerül sor, de pl. a kórházi ápolás, az oktatás során a „belsõ” szakmai folyamattal párhuzamosan is fennáll a személyes kontaktus. Összegezve: egy intézmény szolgáltatásának minõségét a szervezet „belsõ”, szakmai tevékenységének megfelelõsége és az érintett ügyfelekkel való emberi kapcsolatainak színvonala együttesen határozza meg. A következõkben a minõség folyamatos/fokozatos fejlesztésének néhány, a (köz-) szolgáltatást végzõ szervezetek tevékenységére is értelmezhetõ, általánosítható vonásaival, lehetõségeivel foglalkozunk. A javítás, fejlesztés szintjei, a fokozatos fejlesztés helye, szerepe Régóta közismert a fejlõdés két jellegzetes alaptípusa; az evolúciós, illetve a revolúciós úton történõ haladás. Ezek fejlesztési megfelelõje a szervezetek életében, a vezetés-szervezésben: a) a kis lépésekben történõ korszerûsítés, azaz a fokozatos, folyamatos elõrelépés, b) a mélyreható változásokat eredményezõ, nagyobb idõközökben sorra kerülõ újjáalakítás. A témakörrel összefüggõ, ugyancsak járatos kifejezések: a javítás és a fejlesztés. Elöljáróban röviden határozzuk meg e fogalompárt a minõségre értelmezve.

A javítás (a minõség javítása) A minõségjavítás a rendeltetés szerinti, az igénybe vevõnek (a szervezeten belüli folyamatban: a belsõ továbbfelhasználónak, kifelé: a vevõnek) megígért funkciókat, teljesítményt stb. negatívan befolyásoló hibák és következményeik felszámolását tûzi ki célul. Fõbb változatai: – A bekövetkezett hibák megszüntetése (helyesbítõ, hibaelhárító tevékenység, pl.: a legyártott selejt, a nem megfelelõ ügyintézési eljárás miatti helytelen, vagy hibás ügyirat pótlása);

4

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

– A rendeltetésének már megfelelõ, javított állapot tartósítása, azaz a hibaismétlõdés meggátlása a hibaokozók feltárásával és kiküszöbölésével, beleértve a valószínûsíthetõ hibák, hiányosságok megelõzését. Megoldás pl.: az ügyintézési folyamat hézag nélküli lépéseinek, érintettjeinek, felelõseinek, idõtartamának szabályzatban, eljárás-utasításban való rögzítése. A hibák megelõzõ jellegû feltárására többféle eljárás alkalmas, pl.: az FMEA, vagy az okvizsgálat módszerei4.

A fejlesztés (a minõség fejlesztése) A fejlesztés a produktum használati értékének növelése, az adott szinten megfelelõnek tekinthetõnél magasabb színvonalú szolgáltatást, teljesítményt, eredményességet biztosító, új igényeket, fokozott követelményeket is kielégítõ változatainak, vagypedig újfajta megoldásoknak a létrehozása. Két alaptípusa: – Fokozatos fejlesztés (régebbi elnevezéssel: racionalizálás). A lényegében az eredeti rendeltetési körnek megfelelõ termékek, eljárások alapvetõ változtatás nélküli, lépésenkénti továbbfejlesztése; alkalmassá tétele fokozott igényszintû követelmények, elvárások kielégítésére és/vagy újabb szolgáltatásváltozatok nyújtására. – Újjáalakítás (revolúciós, átütõ, áttörõ fejlesztés, BPR – Business Process Reengineering). Szemben az elõzõ változattal, alapvetõen új termék, szolgáltatás, újszerû eljárás, irányítási rendszer létrehozása a korábbi keretek, gyakorlat jelentõs módosításával, többnyire felszámolásával, esetleg teljesen új szervezet, intézmény létrehozásával. A jobbítás (a minõség jobbítása) A jobbítás kifejezést alkalmas gyûjtõfogalomnak javasoljuk a színvonal növelésének akár a gyengeségek felszámolása útján, akár az új, magasabb szintet képviselõ megoldások kialakításával történõ módszerére, elsõsorban a javítás és a fejlesztés „határvonalán” és a fokozatos fejlesztés hatókörében. A jobbítás kifejezést a javítás/fejlesztés, illetve a fokozatos fejlesztés szinonimájaként is alkalmazzuk. 4

5

A fejlesztés folyamatos/fokozatos jellegének értelmezése A folyamatos fejlesztés az ISO 900X Minõségirányítási rendszer-szabványoknak [4], (és a TQM filozófiájának is) egyik alapelve. Két idézet a 9004. szabvány idetartozó meghatározásaiból: Folyamatos fejlesztés „A szervezet mûködésének átfogó, folyamatos fejlesztése legyen a szervezet állandó célja.” Fejlesztés. Általános útmutatás. „A vezetõség folyamatosan törekedjen a szervezet folyamatai eredményességének és hatékonyságának fejlesztésére... A lehetséges fejlesztések a kis lépésekben megvalósítható, szakadatlan folyamatos fejlesztéstõl a stratégiai, áttöréses fejlesztési projektekig terjedhetnek.” A teljes szervezet szintjén az az igény, hogy a lépéstartás érdekében „mindig történjék valami elõremutató fejlesztés”, egyértelmû. Az egyes tevékenységek, folyamatok, munkafázisok, munkahelyek vonatkozásában azonban differenciáltan kell a fejlesztés folyamatosságát, szakadatlanságát értelmezni5. Véleményünk szerint a folyamatossági igény lényege az odafigyelés folyamatossága, a sokoldalú elemzés, majd ennek alapján – természetesen az észlelt probléma vagy lehetõség jellegétõl függõ ciklikussággal – a rendszeres, fokozatos, lépésrõl lépésre történõ fejlesztés. Ezért a továbbiakban a fokozatos fejlesztés megnevezést használjuk. A fokozatos fejlesztés információ-bázisa A fejlesztési tennivalók alapját a tényhelyzet, a múltbeli és a várható állapot trendjeinek ismerete adja. Ezért különös jelentõségû a megfelelõ információbázis és annak rendszeres, innovatív elemzése. Az információ-szintek: – Stratégiai szintû jelzések, elsõsorban a technológiai, gazdasági,- kulturális,- humán környezettel kapcsolatban. Tényhelyzet-feltárások: a múltra, illetve a szakterület fejlõdésére, átalakulására vonatkozó szakmai, piaci, gazdasági stb. trendek. – Átfogó menedzsment-területek, folyamatok állapotára, alakulására, fejlõdési irányaira, illetve gyengeségeire, hiányosságaira vonatkozó információk a szakterületi, folyamatgazda-

A javítási-fejlesztési problémák feltárására, illetve megoldására számos, ún. minõségtechnika létezik. Ezek többsége, noha alapvetõen az ipari termékelõállítás elemzésére alakult ki – szükség szerint némi adaptációval –, alkalmas a szolgáltatások fokozatos fejlesztésének támogatására is. E módszerek bemutatása meghaladná a cikk kereteit. Az összes felsorolt módszerrõl bõvebb, az alkalmazási területet is megvilágító ismertetést nyújt a [2] irodalom, rövidített ismertetésüket pedig a Magyar Minõség közli a 2004/7. számtól, folytatólag [3]. A szakaszosság figyelmen kívül hagyása számos, éppen a jobbítást gátló, az eredményeket rontó hatást eredményezhet (példaként elegendõ csak a felhasználói hagyomány, az ügyintézõi begyakorlás/megszokás, a határidõ/programozás, a beszerzett készletek felhasználása terén keletkezõ problémákra utalni).

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG szintû irányítás számára. – Parciális, viszonylag önálló részterületek állapotára vonatkozó szakmai és gazdasági információk, a végrehajtásban érintett részlegek jobbítási tevékenységének indukálására és alátámasztására. Az egyes területekre vonatkozóan kapott és elemzett, a fejlesztés bázisát képezõ információk együttesét gyûjtõnéven menedzsmentértékelésnek nevezzük.

A fokozatos fejlesztés tárgya A fokozatos fejlesztés egy már meglevõ, mûködõ szervezet színvonalnövelésének eszköze; célja az intézmény szakmai/gazdasági hatékonyságának, humán kultúrájának rendszeres, lépésenkénti javítása/fejlesztése, annak minden részletében, tevékenységében. Ebbõl adódóan a fokozatos (és természetesen az itt nem tárgyalt, újjáalakító) fejlesztés tárgya, meghatározó vetülete lehet a szervezet egészének jövõje, minden produktuma, tevékenysége és ezek valamennyi eleme. Például: – a szervezet külsõ, a piacra, vevõre, ügyfélre irányuló, fejlõdési stratégiája, – a végsõ és közbensõ termék, produktum6, – a folyamat (a produktumot közvetlenül létrehozó, az azt támogató átfogó- és munkahelyi folyamatok, a munkakörülmények, a szervezetet irányító tevékenységek és azok eszköztára), – a munkatársak alkalmassága, motiváltsága, a vállalati/szervezeti kultúra, – a környezet megóvása, – a profitabilitás, gazdaságosság, illetve a költségek, a kockázatok csökkentése stb. A következõkben néhány kiragadott területen szemléltetve mutatjuk be a fokozatos fejlesztés fõbb tennivalóit7. A szolgáltatás minõsége fokozatos fejlesztésének néhány területe és teendõi A bevezetõben utaltunk rá, hogy milyen széles spektrumot ölel fel a gazdaságnak ez a szektora. Ez a megállapítás még a szûkebb, közszolgáltatási területére is igaz. Azonos szakágazaton belül is jelentõsek lehetnek az eltérések. Egyaránt oktatási intézmény az általános iskola, a mûszaki fõiskola és az orvosképzõ egyetem, illetve az alap- és 6

7

5 a továbbképzõ, a távoktatást végzõ szervezet. Ugyanígy ezek oktatási szolgáltatásainak mind a tartalma, eszköztára és módszerei, mind pedig az alanyai, felhasználói is nagymértékben eltérõek. Hasonlóan lényeges szempont, hogy az adott szolgáltatás a versenyszférában mûködik, vagy nonprofit, avagy hivatali jellegû tevékenységet végez-e. Következésképpen a fejlesztési feladatok és ezek forrásai, prioritásai is jelentõsen különbözõek. Ebben a fejezetben csak arra vállalkozhatunk, hogy jelzésszerûen mutassuk be a fokozatos fejlesztés általánosabban értelmezhetõ néhány területét, esetenként kiragadott példákkal segítve értelmezésüket.

A stratégia aktualizálása Az elsõ lépés annak ellenõrzése, hogy mennyiben adnak aktuális tájékoztatást a menedzsmentértékelés alapját képezõ információk a szervezetnek a környezetben, adott esetben a versenyben elfoglalt stratégiai pozíciójáról. Ehhez azt kell megállapítani, hogy történtek-e változások a szervezet körülményeiben, különösen a társadalmi- és versenykörnyezetben, illetve az erõforrásokban és kapacitásokban. A szervezet környezete A menedzsmentértékelésbõl adódó intézkedésekhez mindenek elõtt a szervezet környezetét kell megvizsgálni, így információkra lehet szert tenni a gazdasági, technológiai, politikai, jogi és társadalmi keretfeltételek változásairól, valamint az ezekbõl adódó kockázatokról és lehetõségekrõl. Ajánlatos ágazati összevetésben vizsgálni, hogy hogyan változott a szervezet pozíciója, különösen annak tükrében, hogy potenciális versenytársak (egy közszolgáltató intézmény, bank, fõiskola) léphettek be a szervezet piacára, területére. Figyelembe kell venni a partnerek helyzetében bekövetkezett esetleges változásokat is, valamint a fenyegetést, melyet az új, rivális szolgáltatások jelentenek, és szükség szerint intézkedni kell a javítás érdekében. A szervezet globális helyzete A menedzsmentértékelés keretében vizsgálandók a szervezet kapacitásai és rendelkezésre álló erõforrásai, különösen a legfontosabb versenytársakkal, illetve más, vezetõ szervezetekkel történõ összehasonlítás alapján. Amennyiben ezen a

A termék fogalmát átfogóbban értelmezve; a produktum valamely célirányos vagy annak szánt folyamat eredménye, terméke. A produktum célja egyaránt lehet a belsõ hasznosítás, továbbfelhasználás az érintett, illetve a következõ munkafázisban, munkahelyen, szervezeti egységben vagypedig a felhasználó, ügyfél rendelkezésére bocsátás, piaci értékesítés. Részletesen lásd a [6] forrásban

6

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

területen változások történtek, akkor ki kell használni a kínálkozó lehetõségeket, valamint elkerülni, illetve csökkenteni a lehetséges rizikót. Az esélyek és kockázatok, valamint az erõs és gyenge oldalak meghatározására különösen alkalmas az ún. SWOT mátrix-elemzés. A stratégiák idõszerûsége Ha az elemzések lényeges változásokat jeleznek, akkor a teljes stratégiát felül kell vizsgálni. Ekkor ajánlatos ellenõrizni, hogy a szervezet potenciális felhasználói körében nem jelentkeztek-e olyan igények, követelmények, amelyek új lehetõséget adnak a tevékenység kiterjesztésére, esetleg specializálására? A kínálati rések kihasználására való törekvéskor ügyelni kell a következõkre: – ne tolódjon el a kereslet a szervezet piaci/felhasználói területérõl, illetve ez hogyan követhetõ, – a hasonló réseket kihasználó új szolgáltatók ne találhassanak még szûkebb szegmenseket. Minõségpolitika A minõségpolitika alkotja a stratégiai keretet a minõségirányítási rendszer eredményességének fejlesztéséhez. A menedzsmentértékelés következményeként információk nyerhetõk, például a következõ kérdésekrõl: – aktuális-e még, vagy milyen irányban fejlesztendõ a minõségpolitika (így a szervezet tevékenységi területén a vezetõ minõség-szerep, vagy éppen tömeg-igények kielégítésének elérése), – minden dolgozó megértette és követi-e a minõségpolitikát, – a vezetõség világos irányító szerepet vállal-e a minõségpolitika követésében a szervezetben. A minõségcélok8 és teljesítésük áttekintése A minõségpolitika keretet alkot a minõségcélok meghatározásához. A menedzsmentértékelés eredményeként ismeretek szerezhetõk többek közt az alábbiakról: – elérték-e a célértékeket, például a hibás teljesítések, vagy a reklamációk, a kedvezõtlen megítélések arányának csökkentésében, – szükségessé váltak-e módosítások a minõségcélok fontossági sorrendjében, – fel kellett-e venni új minõségcélokat (például a minõségirányítási rendszer, vagy egyes elemei kiépítését), 8

– rendelkezésre bocsátottak-e elegendõ erõforrást a minõségirányítási rendszer továbbfejlesztéséhez? Kockázati tervek A következõ lépésben ellenõrizni kell, hogy az átvizsgálás nem mutat-e változásokat a szervezet kockázati térképén. A szervezet és környezetének vizsgálata alapján kínálkozik a külsõ és belsõ rizikófaktorokat tartalmazó kockázati terv felállítása. Néhány példa: Külsõ kockázati tényezõk (gazdasági környezet): – visszaesõ gazdasági növekedés, – változások a gazdaság- és adópolitikában, – emelkedõ árszínvonal, – az életszínvonal kedvezõtlen alakulása, – fokozottan nehéz megfelelõen képesített alkalmazottakat találni, – a szervezetnél eddig nem alkalmazott, konkurens módszerek növekvõ mértékû megjelenése.

Belsõ (szervezettõl függõ) kockázati tényezõk: gyenge alkalmazkodóképesség a megváltozott stratégiai keretfeltételekhez – a stratégia hiányos megvalósítása, – vevõk, felhasználók elvesztése nem megfelelõ minõségû szolgáltatások miatt, – túl kevés innováció, – a kulcsfontosságú alkalmazottak erõteljes fluktuációja, – teljesítési problémák a hosszú átfutási idõ miatt, – növekvõ problémák a számítógépes adatfeldolgozással. Minden rizikófaktor jelentõségét értékelni kell a bekövetkezés valószínûsége, valamint a károk potenciális nagysága alapján. Végül kockázatpolitikai intézkedéseket kell meghatározni, amelynek célja lehet a veszélyeztetettség elkerülése, csökkentése, áthárítása (kokázat-biztosítás). Lehetséges, hogy a levont következtetések alapján már nem elegendõ a kis lépésekben történõ fejlesztés, s „át kell lépni” a gyökeres újjáalakítás fázisába.

A szolgáltatási produktum minõségének vevõszempontú fejlesztése A szolgáltatások színvonala fokozatos fejlesztésének teendõi részben kifelé, a felhasználókra, ügyfelekre; a „vevõkre” irányulnak, részben a szervezet belsõ mûködésével kapcsolatosak.

Értelemszerûen vonatkoztatandó a minõség-, környezet- munkabiztonságra, mindezek stratégiai és operatív követelményeire. Vö. [4]

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG A vezérmotívum, amelyet az ISO minõségirányítási szabványai is egyik alapelvként határoznak meg, a vevõközpontúság, azaz a felhasználók igényeinek kielégítése, a vevõi elégedettség megszerzése és megtartása. A versenyszférában (ahol a felhasználónak van választási, válogatási lehetõsége, pl. azonos profilú egyetemek, bankszolgálatok között) ez a profitabilitás, a fennmaradás alapfeltétele. Más területeken (közhivatalok, rendõrség) az állampolgárok közérzetét az határozza meg nagymértékben, hogy a szolgáltató szervezetek milyen minõségi színvonalon, emberközpontúan látják el feladatukat. Az igények egyszerû kielégítésén túl célszerû az iparban jól ismert, hibátlan funkcióteljesítés és a „lelkesítés” (a vártnál jobb teljesítmény, szolgáltatás nyújtásának) követelményét szem elõtt tartani, tehát azokat, amelyek végrehajtását a felhasználó esetleg nem várja el, azonban megelégedettségének átlagon felüli növekedését eredményezik. A szervezet szolgáltatásait felhasználókra (a vevõkre, ügyfelekre) irányuló stratégiai célok: – a felhasználók szükségleteinek és követelményeinek áttekintése, ismerete, – a felhasználók hasznának és megelégedettségének növelése, – az ismétlõdõ típusú szolgáltatásoknál a hosszú távú együttmûködés, a vevõi elkötelezettség kialakítása, – az innovációs kompetencia fejlesztése, – önálló arculat kialakítása specifikus szolgáltatások révén, – a szervezet imázsának javítása. Annak érdekében, hogy a szervezet teljesítse produktumának a felhasználói kívánalmakkal kapcsolatos fejlesztését, vizsgálnia kell, hogy mennyiben használja fel a „vevõ hangját” a minõségtervezésben, és hogyan ülteti át ezeket az igényeket szolgáltatásaiba. Ehhez számos, például az ügyfélszolgálattól, a reklamációk feldolgozásából, a különféle „felhasználói közvélemény-kutatásokból” származó információforrás, technika áll a menedzsmentértékelés rendelkezésére. A folyamatok fokozatos fejlesztése A szervezetnek az ISO 900X minõségirányítási szabványokban is elõírt, de ettõl függetlenül szükséges, idõszakos vezetõségi átvizsgálása, illetõleg a menedzsmentértékelés alapján meghozott intézkedések (a szolgáltatás-produktum,

7 az eljárásmód, a szervezés változása stb.) következtében nemegyszer módosítani kell a rendszer folyamatait, azok struktúráját. Az intézkedések következményeként a különbözõ folyamat-mutatószámok (például a minõség, termelékenység, idõszükséglet, költségek, rugalmasság) alakulása is a szervezet mûködésének átgondolását, módosítását kívánhatja. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnél folyamatokat fejlesztenek, átalakítanak, újonnan bevezetnek, esetleg egyeseket felszámolnak. A folyamatok fokozatos fejlesztésében is érvényesítendõ, kiemelkedõ vezérelvek Ezekre az alapelvekre azért hívjuk fel a figyelmet, mert a fokozatos fejlesztés – jellegénél fogva – többnyire egyes részterületekre irányul, így különösen fontos, hogy ne tévesszék szem elõl az „egészet”.

a/ Folyamatközpontú szemlélet A folyamatszemléletû, azaz a folyamatokat középpontba helyezõ megközelítés lényege: – a teljes produktum-létrehozó tevékenység szakmailag és idõben felosztott, de egységes, a végcélra orientált folyamatként való kezelése, – a végrehajtás eredményessége valamennyi feltételének és következményének a kulcsfolyamathoz való rendelése. (A kapcsolódási pontokon csatlakozó irányítási, végrehajtási, szervezeti elemek igazodása az alapfolyamathoz.), – optimalizált együttmûködés a folyamatban érintett munkatársak és a szervezeti területek, részlegek között, – a folyamatok teljeskörû optimalizálása a részterületek optimalizálása helyett, – világos és áttekinthetõ illetékességek és folyamatok kialakítása, – a kapcsolódási pontok számának csökkentése, leépítése (pl. egyablakos ügyintézés, egyes munkahelyeken ún. munkagazdagítás), – a mutatószámok folyamatközpontú controllingjának lehetõsége, megvalósítása. b/ Rendszerszemlélet az irányításban A rendszerszemléletû megközelítés lényeges vonásai: – a szervezet egészként való szemlélete, – az irányítási rendszerek integrációjának érvényesítése, – a kapcsolatokat felölelõ controlling-eszközök alkalmazása, – átfogó és az egész szervezetre kiterjedõ általános korai elõrejelzõ rendszer, – az egész szervezetet felölelõ folyamattérkép kialakítása,

8 – a szakterületi vezetõk és munkatársak rendszerszemléletû gondolkodásának elõmozdítása, – a teljes szervezet gyenge és erõs pontjainak áttekinthetõsége, – az ok-okozati kapcsolatok átláthatósága. A produktumok, a mûködés fentebb tárgyalt változásai, a gyengeségek és jobbítási lehetõségek szempontjából elemezni kell, hogy a szervezet adott folyamatstruktúrája megfelel-e ezeknek. A vizsgálathoz ajánlatos komplex fejlesztõ munkacsoportokat létrehozni, amelyek a minõségtechnikák segítségével azonosítják a folyamatok gyenge pontjait, ezek okait, és javaslatot tesznek a javítás/fejlesztésre.9 A módosult folyamatot elõírásban (eljárás-utasítás, munkautasítás stb.) kell rögzíteni. Néha, amikor a változtatás jelentõs ráfordításokkal jár, ajánlatos a teljes folyamatot újonnan kialakítani, elõírni és bevezetni. Amennyiben a fejlesztési intézkedések miatt szükségessé válik új folyamatok létrehozása, akkor a költséges folyamatok tervezése során a kockázatok értékeléséhez célszerû elemzést végezni, például a hibalehetõség- és hatásvizsgálat (FMEA, vagy a HISZEM) módszerének felhasználásával. Végül megtörténhet, hogy a javított vagy új folyamatokkal helyettesített eredetieket megszüntetik. Ekkor vizsgálni kell, hogy ez milyen hatással van a szervezet folyamatstruktúrájának egyéb elemeire, ugyanis egy leállítás rendszerint a többi folyamatot is befolyásolja. Ezért a kapcsolódási pontokra vonatkozó elõírásokat is át kell vizsgálni, és hozzá kell igazítani a megváltozott feltételekhez.

A minõség gazdaságos jobbítása, a hatékonyság növelése Ebbe a körbe tartoznak: – A minõségi hiányosságok miatt keletkezõ költségek és veszteségek (pl.: selejtpótlás, utómunka, újbóli eljárás lefolytatása, kártérítés) csökkentése. – A szervezet által tervezett fejlesztések gazdasági hatás-elemzése. Cél az egyébként a felhasználóknak így is megfelelõ, vagy magasabb szintû szolgáltatásoknak az egyes elemeit gazdaságosabbá, olcsóbbá tenni (például a többszörös adatszolgáltatás és feldolgozás, felesleges adatok kezelésének kiküszöbölése, az informatika alkalmazási körének bõvítése, papírmentes ügyvitel). A szükségesnek mutatkozó fejlesztések áttekintése után dönteni kell arról, hogy a szervezet az intézkedé-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 si tervek közül mindet meg kívánja-e valósítani, és ha igen, akkor milyen sorrendben. A fejlesztés elhatározásának kritériumai lehetnek például: – a felhasználók megkérdezésébõl, a hiányosságok és igények jegyzékébõl, az egyes teljesítési feltételek fontossága alapján következõ prioritások, az ettõl várható elégedettségnövekedés, – az intézkedések eredményes megvalósításához szükséges idõtartam, – az egyes intézkedések költségeinek nagysága, finanszírozhatósága és a várható haszon, illetve az elmaradásukból származó anyagi, vagy immateriális kár összevetése. A menedzsmentértékelés alapján elhatározott intézkedések jelentõs része ráfordítást igényel a szervezetnél. Ezt figyelembe kell venni a tervezésben, megkülönböztetve a szervezet fenntartásához szükséges állandó, valamint a mindenkori teljesítménytõl, értékesítési volumentõl függõ változó költségeket.

A szervezeti-vezetési kultúra fejlesztése A szervezeti- és különösen a minõségkultúrában összegzõdik szinte valamennyi tevékenység, s ezen belül emberi vonatkozásaiknak színvonala. Az alábbiakban – csak címszavakban – felsoroljuk az idevágó, a fokozatos fejlesztés keretében érvényesítendõ akcióirányokat10. Ezek tükrözik az idézett minõségirányítási szabványok érintett alapelveit is. A vezetési kultúra A vezetés az alábbi hatásirányokban törekszik a célok megvalósítására: – a szervezet jövõképében való gondolkodás, a hagyományok figyelembe vétele mellett, – a stratégiára, politikára és a szervezeti célokra való összpontosítás, – a sikerközpontú szervezeti kultúra megteremtése, – közös és általános célközpontúság megteremtése, világos koncepció kialakítása, – a felelõsségek átruházása, – az építõ kritika kinyilvánításának lehetõsége, – a nyitottság és bizalom légkörének megteremtése, – közös döntési folyamatok kialakítása, – a belsõ szolgáltatások és elismerésük támogatása (szolgáltatási kultúra). A munkatársak bevonása A munkatársak bevonásának fõbb céljai, akcióirányai:

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

9

– a szervezet iránti elkötelezettség kialakítása, – nagyobb mozgástér és belsõ rugalmasság megvalósítása, – a problémamegoldó képesség támogatása, – a munkacsoport-tevékenység és az ismeretek átadásának támogatása, – az innovatívitásra, a fokozatos javításra való motiválás, – az analitikus gondolkodás támogatása, – a tudásmenedzsment és a tudástranszfer felés kiépítése, – a képesítések struktúrájának a szervezet céljaihoz való igazítása, – a munkatársak rendelkezésre állásának biztosítása, – a célokban történõ egyetértés, megállapodás, – áttekinthetõ teljesítményközpontúság elérése. Irodalomjegyzék 1. Parányi Gy.: A szolgáltatások és növekvõ szerepük az iparban. Magyar Minõség, 2005/5. szám 2. Parányi Gy.(szerk.): Minõséget – gazdaságosan. (I. A minõség vállalati irányítása. II. Elemzésiszervezési eszköztár). Mûszaki Kk. Bp., 2. bõvített kiadás: 2001

3. A minõség javításának/fejlesztésének technikái c. sorozat. Magyar Minõség, 2004. 7. számtól, folytatólag 4. MSZ EN sorozat MSZ 28001:2003 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere (MEBIR). Követelmények (OHSAS 18001:1999); MSZ EN ISO 14001:1997 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási irányelvek; MSZ EN ISO 9000:2000 (2001. március). Minõségirányítási rendszerek. Alapok és szakszótár MSZ EN ISO 9004:2001 Minõségirányítási rendszerek. Útmutató a mûködés fejlesztéséhez; 5. Minõségfejlesztés. A folyamatos fejlesztés a minõségirányítási rendszerekben, 2/5. fejezet. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp. 2001- 2007 6. Parányi Gy. (szerk.): A fokozatos fejlesztés. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp. 2006 7. Parányi Gy. (szerk.): Folyamatok szabályozása és fejlesztése. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp. 2005 8. Szolgáltatások jegyzéke SZJ’03. KSH, 2003

Vegyiparosok és környezetvédõk kötélhúzása

REACH – megszületett a végleges változat Széchy Anna* A Magyar Minõség hasábjain korábban már olvashattak az Európai Unió új vegyianyag-politikájáról, a REACH-rõl. Több éves elõkészítés és heves viták után decemberben elfogadták a jogszabály végleges változatát, a várható következményekrõl azonban tovább folynak a találgatások. A továbbiakban bemutatom a rendeletben elõírt követelményeket, és megkísérelek képet adni a REACH hatásairól, melyek messze túlnyúlnak a vegyiparon. Elõzmények 2006. december 13-án az Európai Parlament végleg elfogadta az új uniós vegyianyag-törvényt, melynek elõkészületei 1998 óta folynak. A REACH (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals, magyarul: a vegyi anya-

gok regisztrálása, értékelése és engedélyezése) célja, hogy a vegyszerek tulajdonságairól rendelkezésre álló információmennyiség növelésével lehetõvé tegye a biztonságosabb vegyianyaghasználatot. Ez várhatóan jelentõs egészségügyi és környezeti eredményt hoz a társadalomnak, de ugyanakkor számottevõ költségekkel jár az európai vegyipar számára, ezért komoly félelmek is társulnak hozzá. Az alapprobléma, amit a REACH orvosolni kíván, abban áll, hogy a jelenleg piacon lévõ vegyszerek túlnyomó többségérõl meglehetõsen hiányosak az ismereteink – vagyis sokszor nem tudjuk, hogy pl. rákkeltõek-e, felhalmozódnak-e a környezetben, stb.. A jelenleg hatályos szabályozás is megkívánja a hatások alapos felmérését, de csak az 1981. után forgalomba hozott vegyi anyagok esetében. Az anyagok túlnyomó

* közgazdász, a Budapesti Corvinus Egyetem Környezetgazdaságtani és Technológiai Tanszékének Ph.D. hallgatója

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

1. ábra

többsége azonban ennél régebben van a piacon, így ezeket soha nem kellett tesztelni. Mivel a vizsgálatok igen költségesek, ez erõsen ösztönöz a meglévõ anyagok további használatára, vagyis a vegyipari innovációra nézve is hátrányos. Nem véletlen, hogy míg az 1981 elõtt forgalomba hozott anyagok száma mintegy 100.000, az azóta bevezetett vegyszereké csupán 4.000. A REACH megszünteti ezt a kettõsséget, mivel az úgynevezett „meglévõ anyagokra” is kiterjeszti a vizsgálati követelményeket. „Ha nincs adat, nincs piac” – ez a REACH alapelve, vagyis ezentúl a vegyszerek gyártóit illetve importõreit terheli a felelõsség, hogy termékeik biztonságosságát igazolják. Ez alapvetõ változás, ami teljesen új szemléletet jelent az uniós környezetpolitikában (az óvatosság elvének alkalmazásáról van szó) – nem véletlen tehát, hogy ez a jogszabály oly fontos a környezetvédõk számára, a vizsgálatok nyomán beérkezõ információk révén pedig lehetõvé válik a vegyi anyagok felhasználásának hatékonyabb szabályozása, hiszen a veszélyesnek bizonyuló vegyszerek használatát korlátozhatják, vagy akár teljesen be is tilthatják. A célok és az alapelvek világosak, az új szabályozás konkrét elõírásait illetõen azonban hosszas és heves viták folytak az utóbbi években, hiszen mindvégig szem elõtt kellett tartani az európai vegyipar, illetve az egész uniós gazdaság versenyképességét, amire a REACH

jelentõs hatással lehet. A tét nem kicsi, hiszen 27000 vállalat mintegy 1,3 millió alkalmazottjának sorsáról van közvetlenül szó. Elsõsorban a vegyipari szervezetek aggályaira adott válaszként értelmezhetõ, hogy az elsõ elképzelések megfogalmazásától a REACH végleges elfogadásáig a követelmények jelentõsen csökkentek. Ezért ma – miközben a vegyipar továbbra is komolyan tart a REACH következményeitõl – a környezetvédõk még azt is kétségbe vonják, hogy vajon a REACH képes lesz-e elsõdleges feladatának eleget tenni. A REACH mûködése és követelményei A REACH mûködésének egyszerûsített sémáját mutatja az 1. ábra. Elöljáróban meg kell jegyezni, hogy a REACH elõírásai nem terjednek ki számos olyan vegyipari termékre, amelyek más jogszabály hatálya alá tartoznak, így az élelmiszer-adalékokra és a gyógyszerekre, továbbá szintén nem vonatkoznak a hulladékokra. Minden, egy tonnánál nagyobb mennyiségben gyártott anyagot, annak tervezett felhasználásaival együtt, regisztráltatni kell a REACH keretében felállítandó Európai Vegyi Ügynökségnél. A bejelentéshez tartozik az adott anyag tulajdonságaira vonatkozó információk, teszteredmények benyújtása. Minél nagyobb mennyiségben gyártanak (vagy importálnak) egy anyagot, annál több adatra, vagyis annál költségesebb

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG vizsgálatok elvégzésére van szükség. A REACH elfogadási folyamata során a fõ vita éppen akörül zajlott, hogy pontosan milyen teszteket írjanak elõ az egyes mennyiségi kategóriákban. Tekintettel kellett lenni ugyanis arra, hogy a kisebb mennyiségben gyártott vegyszerekbõl származó árbevétel nyilván kevésbé képes fedezetet nyújtani a vizsgálatok költségeire. Végeredményben a REACH-et az eredeti elképzelésekhez képest jóval enyhébb információs követelményekkel fogadták el. A kisebb mennyiségben gyártott anyagoknál így jórészt elegendõ az alapvetõ fizikai-kémiai tulajdonságok benyújtása, míg igazán komoly vizsgálatokra csak az 1000 t/év-nél nagyobb mennyiségben gyártott kategóriában lesz szükség. Mindez természetesen jelentõsen csökkenti a REACH költségeit a vállalatok számára, a környezetvédõk szemében azonban komoly aggályokat kelt. Hiszen az új szabályozás fõ célja éppen az, hogy átfogó információkat szerezzünk a vegyi anyagok esetleges káros hatásairól, erre pedig a vizsgálati követelmények csökkentése folytán a 30000 regisztrációköteles anyag mintegy 60%ánál nemigen lesz mód. (Hogy a környezetvédõk ezt mennyire kulcskérdésnek tartják, azt jól mutatja az a tény, hogy a zöld szervezetek annak ellenére kardoskodtak a minél több teszt kikötése mellett, hogy ezekhez nyilván több állatkísérletre lenne szükség. A döntéshozók egyébként mindvégig szem elõtt tartották az állatkísérletek minimalizálását, így várhatóan csupán a jelenleginél 3%-kal több állatkísérletre kerül sor a REACH miatt.) A vizsgálati költségeket csökkentheti – az eredményekrõl való lemondás nélküli –, ha az azonos termékeket gyártó vállalatok közösen regisztráltatják az adott anyagot, hiszen így megosztozhatnak a költségeken. A REACH lehetõséget teremt a közös regisztrációra, sõt, elõ is írja azt – ez az ún. OSOR (one substance – one registration; egy anyag – egy regisztráció) elv. A kötelezõvé tételre azért van szükség, mert sok nagyvállalat szívesen kivonná magát az adatok megosztása alól, remélve, hogy kisebb versenytársai egyedül nem lesznek képesek állni a regisztráció költségeit. Természetesen az üzletileg érzékeny információkra nem vonatkozik a megosztási kötelezettség, ezeket pedig nehéz pontosan körülhatárolni, így továbbra is marad kibúvó az OSOR alól. A regisztráció folyamata több lépcsõbõl áll: 2008-ban veszi kezdetét az ún. elõzetes bejelentési idõszak, amikor a gyártóknak azt kell jelezni, hogy mely anyagokat kívánják majd regiszt-

11 ráltatni. Magára a regisztrációra az 1000 t/év fölötti kategóriában, valamint bizonyos veszélyes anyagokra nézve 2010. a határidõ, majd 2013. a 100 t/év fölötti, és 2018. az 1 t/év fölötti mennyiségben gyártott vegyszerekre. Az információk beérkezése tehát a REACH hatályba lépésétõl (2007. június) számított 11 év alatt megy végbe teljesen. Az értékelési eljárás keretében az Európai Vegyianyag Ügynökség felülvizsgálja a beérkezett regisztrációs dossziékat, és ellenõrzi, hogy a benyújtott információk megfelelnek-e a REACH elõírásainak. Az anyagok túlnyomó többségénél ezzel le is zárul a folyamat, a veszélyesnek ítélt vegyszerek esetében azonban további lépésekre kerülhet sor. Ha az Ügynökség szükségesnek látja, kérhet további információkat az ipartól, elõírhatja az egyes anyagok használatának korlátozását, valamint végsõ esetben sor kerülhet teljes betiltásukra is. A legveszélyesebb anyagok sorsának eldöntésére szolgál az engedélyezési eljárás, amely egyben egy másik, fõ vitapont volt a REACH elfogadása során. Ennek lényege, hogy eldöntsék, indokolható-e egy-egy, az egészség és a környezet szempontjából problematikusnak talált anyag további használata, vagy pedig ki kell vonni a piacról, és biztonságosabb alternatívákkal helyettesíteni. Az Európai Bizottság becslései szerint mintegy 1500 anyag tartozik majd az engedélyköteles kategóriába (ezek közül kb. 900-ról tudunk, és további 600-ra becsülik azon vegyszerek a számát, amelyeket a REACH keretében benyújtott információk alapján lehet majd azonosítani.) A szóban forgó vegyszerek az ún. „CMR” (karcinogén – vagyis rákkeltõ, mutagén, és reprotoxikus – a szaporodást károsan befolyásoló), a „PBT” (perzisztens, bioakkumulatív és toxikus) valamint a „vPvB” (erõsen perzisztens és erõsen bioakkumulatív) anyagok (vagyis amelyek nehezen bomlanak le és felhalmozódnak a környezetben). Az engedélyezési eljárás alá tartozik továbbá minden olyan anyag, amely bizonyítottan a fentiekkel azonos nagyságrendû aggodalomra ad okot. Itt elsõsorban az endokrin diszraptorokra, vagyis a hormonrendszer mûködését zavaró anyagokra szokás gondolni, amelyek nemrég kerültek a figyelem középpontjába, és – noha komoly problémák forrásai lehetnek – rendkívül nehéz káros hatásaikat tudományosan igazolni. A környezetvédõk számára ezért vereséget jelent, hogy ezeket az anyagokat csak tudományos bizonyítás esetén kötelezik az engedélyeztetésre – szerintük a

12 hatékony védelemhez az engedélyezési eljárást a gyanús anyagokra is ki kellene terjeszteni. A legveszélyesebb anyagok sorsa három tényezõtõl függ. Az elsõ az, hogy biztosítható-e az anyag használatából fakadó kockázat megfelelõ kontrollja? Itt arról van szó, hogy lehetséges-e az anyag felhasználási körülményeit úgy alakítani, hogy ténylegesen ne érvényesüljenek potenciális káros hatások? Amennyiben ez garantálható, úgy a vegyipar képviselõi szerint nincs rá ok, hogy az anyag további használatát ne engedélyezzék. A környezetvédõk célja ezzel szemben az volt, hogy végül a legveszélyesebbnek ítélt anyagok mindegyike eltûnjön a piacról. Õk ezért azt szerették volna elérni, hogy csak azok az anyagok kapják meg az engedélyt, és akkor is egyszerre maximum 5 évre, amelyeknél nem áll rendelkezésre biztonságosabb helyettesítõ, és az anyag további használatához jelentõs társadalmi-gazdasági haszon fûzõdik. A kockázat megfelelõ kontrollját természetesen szükségesnek tartják, de azt is feltételezik, hogy ez nem mindig nyújt kellõ védelmet, hiszen számos esetrõl tudunk, amikor különféle káros vegyszerek a felhasználástól térben és idõben egyaránt távol is felbukkantak. Ennek demonstrálására több zöld szervezet végzett vérvételes vizsgálatokat, melyekbõl kiderült, hogy neves európai politikusoktól a jegesmedvékig senki és semmi nem mentes a vegyi anyagoktól. Az elfogadott változat szerint az engedélyezés feltételei eltérõen alakulnak a veszélyes anyagok különféle típusainál. A CMR kategóriába tartozó anyagok egy részénél (amelyekre biztonságos küszöbértékeket lehet megállapítani) elegendõ a kockázat kontrolljának igazolása. A többi CMR anyag, valamint az összes PBT és a vPvB típusú vegyszer esetében azonban nem tekintik kontrollálhatónak a kockázatot, így ezek csak helyettesítõk hiányában, magas társadalmi-gazdasági haszon bizonyítása esetén kaphatják meg az engedélyt. Az engedélyek érvényességének idõtartamát eseti alapon állapítják majd meg. A környezetvédõk aggasztónak tartják, hogy így bizonyos veszélyes anyagok, például egyes rákkeltõk továbbra is a piacon maradhatnak, különösen azért, mivel a fent említett küszöbértékeket az Európai Bizottság szakértõi a késõbbiekben fogják megállapítani egyelõre tisztázatlan módon, így nem látható pontosan, hogy mindez elegendõ védelmet fog-e nyújtani. Az azonban a zöldek sikerének tekinthetõ, hogy az összes engedélyköteles anyag esetében meg kell vizsgálni a helyettesítés lehetõségeit, és el kell készíteni az erre vonatkozó terveket.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 A regisztráció, értékelés, engedélyezés lépésein kívül meg kell említeni néhány általános elvet, amely szintén meghatározó a REACH mûködésére nézve. Ezek közül az egyik az általános gondossági követelmény, amelyet a környezetvédõk nagyon szerettek volna a jogszabályban szerepeltetni, a vegyipar képviselõi viszont nem gyõztek óvni ennek beláthatatlan jogi következményeitõl. Végül a REACH preambulumába került az a rész, amely szerint a vegyi anyagok gyártása, importálása és forgalmazása csak úgy történhet, hogy ez – elõre látható körülmények között – ne járjon az egészség vagy a környezet károsodásával. Ez azt jelenti hogy általános elvként jelen van a gondosság követelménye, ám ez nem szolgáltat jogalapot a vegyipar késõbbi, esetleges felelõsségrevonására. Szintén kulcsfontosságúak a REACH-ben az információáramlásra vonatkozó kitételek. A vegyszerek továbbfelhasználói részére el kell juttatni minden információt, amely azok biztonságos kezeléséhez szükséges. A továbbfelhasználók pedig informálják a gyártókat termékeik felhasználásáról, hogy a regisztráció mindezeket lefedhesse. Külön kérdés a végsõ fogyasztók informálása. Ez ismét olyan terület, ahol a környezetvédõk teljes nyitottságot, a vegyipar pedig szûkebb információáramlást kívánt elérni. A végeredmény szerint a fogyasztók tájékozódhatnak egyes veszélyes vegyszerek jelenlétérõl a termékekben. Így elképzelhetõ, hogy ezek anélkül is kiszorulnak a piacról, hogy ténylegesen betiltanák õket. A REACH hatásai A REACH mûködését ismerve aligha szükséges külön hangsúlyozni, milyen jelentõs hatást gyakorol majd mindez az európai vegyiparra. Hogy pontosan mire számíthatunk, azt rendkívül nehéz megmondani, hiszen a hatások szerteágazóak, a rájuk vonatkozó becslések pedig olykor markánsan eltérnek a különféle érintettek megítélésében. A vegyipar képviselõi súlyosabbnak látják a várható nehézségeket, míg a zöldek szerint ezek eltörpülnek majd az egészségügyi és környezeti hasznok mellett. Az Európai Bizottság egy átfogó költség-haszon elemzés keretében megkísérelte számszerûsíteni a REACH hatásait, ez azonban – amellett, hogy helyenként meglehetõsen bizonytalan becsléseket tartalmaz – a 2003as bizottsági javaslatra vonatkozik, így nem tartalmazza a szövegben azóta bekövetkezett jelentõs változtatások következményeit. Magyarorszá-

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG gon két jelentõs tanulmány készült a REACH hatásairól – a Magyar Vegyipari Szövetség felmérésének és az Öko Rt. által, a GKM számára készített tanulmánynak következtetései helyenként jelentõsen eltérnek egymástól. Ami a REACH-bõl származó költségeket illeti, ezek legjelentõsebbike a regisztrációhoz, ezen belül is a szükséges vizsgálatok elvégzéséhez kapcsolódik. Az Európai Bizottság becslései szerint a vegyi anyagok gyártóinak és importõreinek 11 év alatt mintegy 2,3 milliárd eurót kell majd erre a célra fordítaniuk. A hazai költségeket az Öko Rt. a 35,7-84,7, míg a MAVESZ az 150-300 milliárd Ft-os tartományba várja. A számok nagyságrendjét illetõen hozzá kell tenni, hogy ezek a költségek a vegyipar éves árbevételének csupán 0,05%-át (Magyarországon ennél valamivel nagyobb hányadát) teszik ki. A hatástanulmányok elkészülte óta a vizsgálati követelményeket az alacsony volumenû tartományokban jelentõsen csökkentették, így a tényleges költségek a fentieknél várhatóan kisebbek lesznek. Számolni kell továbbá az OSOR elv megvalósulásának költségcsökkentõ hatásával is, mely Magyarország vonatkozásában mintegy 37 milliárd forintos megtakarítást jelent – ebbõl 10 milliárd forint a kis- és közepes vállalkozásoknál jelentkezik. A közvetlen kiadásokon túl a REACH további költségekkel jár, melyeknek egy része már a vegyszerek továbbfelhasználóit érinti. Ezek nagyságrendje döntõen attól függ, hogy hány anyagot fognak a REACH következtében kivonni a piacról. Az Európai Bizottság az anyagok 1-2%-ának eltûnésével számol (a vegyipar ennél jóval nagyobb arányokról, az anyagok 20-40%-áról beszél). A vegyszereknek a REACH következtében végbe menõ drágulása a Bizottság szerint szintén mérsékelt marad, nem haladja meg a 0,1%-ot. Ezek alapján a REACH teljes költségét mintegy 2,8-5,2 milliárd euróra teszik, Magyarországra pedig 71,4254,1 milliárd Ft (Öko Rt.), illetve 350-650 milliárd Ft (MAVESZ) jut. Annyi mindenesetre bizonyos, hogy a REACH terhei nem egyenletesen oszlanak meg a vegyipar szereplõi között. Különösen a kis- és közepes vállalkozások kerülhetnek nehéz helyzetbe, nem csupán azért, mert kisebb tõkeerõvel rendelkeznek, hanem azért is, mert jellemzõen többféle, kisebb nyereségtartalmú terméket gyártanak, és így a regisztráció súlyosabb terhet jelent számukra. Ilyen körülmények között világos, hogy sok olyan anyag is kivonásra kerül majd a piacról, amelynek semmilyen veszélyes

13 tulajdonsága nincs, de a gyártója nem képes vagy nem tartja érdemesnek állni a bejelentés költségeit. A MAVESZ felmérése szerint a hazai kis- és közepes vállalkozások által gyártott termékeknek mintegy 2/3-a az alacsony nyereségtartalmú kategóriába tartozik, és ezeknek kb. 35%-át a REACH következtében ki fogják vonni a piacról. Emiatt a KKV-k mintegy 50%-a várhatóan profilváltásra kényszerül, és sokuknak az ellehetetlenülés veszélyével is szembe kell néznie, míg a nagyvállalatok ettõl nemigen tartanak (2. ábra).

2. ábra (Forrás: MAVESZ)

Az ipar képviselõi szerint a REACH következtében az Unión kívülre települhet az európai vegyipar 10-15%-a. Az Európai Bizottság szakértõi ettõl nem tartanak. A gazdaság egészére gyakorolt hatást illetõen – a Bizottság véleménye szerint – a REACH nem eredményez szignifikáns visszaesést az EU GDPjében. Az új tagállamok mindenesetre várhatóan jobban megérzik majd a REACH negatív hatásait, mivel itt magasabb a kis- és közepes vállalkozások aránya, és nagyon kevés az olyan vizsgálati adat, amelyet változatlan formában lehetne benyújtani a REACH elõírásainak teljesítéséhez. Emiatt Magyarországon mintegy 3000 (Öko Rt.) – 5000 (MAVESZ) munkahely kerülhet veszélybe. Természetesen hiba volna azt hinni, hogy a REACH a vegyipar szempontjából csak költségeket jelent. Nehéz számszerûsíteni, de mindenképpen jótékony hatása lesz annak a megnövekedett fogyasztói bizalomnak, amit a REACH elõírásainak betartása és a javuló információáramlás várhatóan eredményez. Ugyancsak pozitív hatása lehet a REACH bevezetésének a vegyiparban tapasztalható innovációra, hiszen megszûnik az új és meglévõ anyagok közötti mesterséges megkülönbözetés, ráadásul az új anyagokra nézve a REACH elõírásai még enyhébbek is, mint a jelenlegi szabályok. A REACH egyébként mintegy 40

14 korábbi jogszabály helyébe lép majd, ezért a szabályozás egyszerûsödése és áttekinthetõbbé válása szintén az elõnyei közé tartozik. A leglényegesebb elõnyök azonban azok a szerteágazó környezeti és egészségügyi hasznok, amelyeket a REACH bevezetése révén megvalósuló biztonságosabb vegyianyag-használattól remélnek. Abban mindenki egyetért, hogy ezek igen jelentõsek, azonban jóval hoszszabb távon jelentkeznek és nehezebben számszerûsíthetõk, mint a költségek, így igen nehéz rájuk konkrét becsléseket adni. Az egészségügyi hasznok tekintetében az Európai Bizottság a vegyszerek okozta megbetegedések 10%-os csökkenésével számolt 30 év alatt, és így 50 milliárd eurós megtakarításhoz jutott. A magyar hatástanulmány (Öko Rt.) 280 milliárd forintra becsülte a hazai egészségügyi hasznokat. A környezeti elõnyök számszerûsítése gyakorlatilag reménytelen vállalkozás, ezért itt inkább egy-egy egyedi komponens becslésével próbálkoztak, a hasznok nagyságrendjének érzékeltetése végett. Olyan tényezõkrõl van szó, mint az ivóvíz-tisztítási, a talaj-kármentesítési vagy a hulladékkezelési költségek csökkenése, a biológiai sokféleségre gyakorolt jótékony hatás, stb. A becslések szórása és bizonytalansága rendkívül nagy, annyi azonban látszik, hogy a környezeti és egészségügyi hasznok várhatóan mind az Unió, mind Magyarország esetében körülbelül egy nagyságrenddel meghaladják majd a REACH költségeit. (Hozzá kell azonban tenni, hogy valójában nem tudjuk: a hatástanulmányok elkészülte óta bekövetkezett változások nyomán – amelyek jobbára az elõírások enyhülését hozták – mennyire bízhatunk a várt elõnyök megvalósulásában.) A következõ lépések Noha a REACH-et 2006 decemberében véglegesen elfogadták, és 2007 júniusában életbe is lép, az új rendszer teljes kibontakozására éveket, sõt, évtizedeket kell várni. Az elõkészületek már régóta folynak, mégis mind a mai napig jelentõs bizonytalanság uralkodik az érintettek körében arról, hogy mit is jelent számukra a REACH, pontosan milyen kötelezettségeik lesznek és ezeknek hogyan tudnak eleget tenni. A REACH „üzembe helyezésének” zökkenõmentesebbé tétele érdekében több végrehajtási projektet (ún. RIPs – REACH Implementation Projects) készítenek az elkövetkezõ idõben. Ezek keretében elkészül a REACH-eljárás áttekinthetõ és közérthetõ leírása, cselekvési útmutató-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 kat dolgoznak ki az érintett vállalatok és hatóságok számára, valamint elkészülnek azok az informatikai eszközök, melyek segítségével online válik lebonyolíthatóvá a REACH-csel kapcsolatos ügyintézés. Alig valamivel késõbb pedig beindul a REACH-rendszer tökéletesítésének, továbbfejlesztésének folyamata. Maga a jogszabály ugyanis számos felülvizsgálati klauzulát tartalmaz, melyek módot adnak a REACH egyes részeinek kiigazítására a tapasztalatok tükrében. Ennek keretében a legtöbb követelményt néhány éven belül felülvizsgálják – így pl. 6 év múlva megvizsgálják az endokrin diszraptorok engedélyezésének feltételeit, 12 év múlva pedig fontolóra kell venni, hogy az alacsonyabb mennyiségi kategóriákba tartozó anyagok regisztrációs követelményein szigorítsanak, és a fogyasztók informálására vonatkozó elõírást kiterjesszék a kevésbé veszélyes anyagokra (pl. allergének) is. Mindezek tükrében világos, hogy – noha a REACH elfogadása önmagában is igen jelentõs lépésnek tekinthetõ – ezzel valójában még csak az elején vagyunk annak a folyamatnak, amely a vegyi anyagok biztonságos használatát hivatott elõmozdítani. Ma még nehéz volna megmondani, hogy az az óriási információgyûjtési kampány, amely hamarosan kezdetét veszi, pontosan hova is vezet. Elképzelhetõ, hogy a további lépéseket az európai vegyipar pozícióinak féltése uralja majd, és így az elemi adatok nyilvántartásán és néhány kiugróan problematikus anyag betiltásán túl kevés eredmény születik. Ugyanakkor az is lehetséges, hogy az alapok lefektetését az elõírások folyamatos szigorítása követi, és így idõvel maradéktalanul eltûnnek az európaiak környezetébõl a veszélyes vegyi anyagok. Ha pedig a REACH sikeresnek bizonyul, akkor a benne megtestesülõ szemléletváltás idõvel akár teljesen átformálhatja az Unió környezetpolitikáját.

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

15

Az elõzõ számunkban (2007/3) megjelent cikk folytatása

A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje Az UNI-EFQM pilot program Dr. Szintay István* – Veresné dr. Somosi Mariann** Az UNI-EFQM önértékelési modell Az elõzõ cikkben*** a modell mezõinek fõbb értelmezési szegmenseit vázoltuk fel. Ebben a cikkben az önértékelés néhány teszt és szöveges értékelés-struktúrát, illetve az elemzés fõbb irányait mutatjuk be. A szak, illetve kar-kapcsolatot itt csak annyiban érintjük, hogy természetesen a szak a konkrét outputtal és outcome-mal bíró egység, de a több szakot kezelõ kar esetén az összegzést a hallgatói, oktatói, kutatói létszámok súlyozásával el lehet végezni. Az UNI-EFQM követi az EFQM modell önértékelési filozófiájának kettõsségét. Diagnosztikai önértékelés esetén megengedhetõk a belsõ súlyok, illetve a mezõk pontszám ará-

nyának elmozdítása. Mi ezt még mint az öntanulás fázisát segítõ értékelést azzal is bõvítettük, hogy a szöveges önértékelés kritériumainak átértelmezése és tartalmi kifejtése mellett betanítjuk és az önértékelés részévé tesszük a RADAR, az UNI-CAF esetén pedig a PDCA szerinti szöveges minõsítõ rendszereket. Ennek megfelelõen a diagnosztikai önértékelés UNI-EFQM pontozási rendszerét az ábra mutatja (a szöveges önértékelés 1/3 részt képvisel az összes pontszámon belül, ahol van mind tesztes, mind szöveges minõsítés). A normatív önértékelés elsõsorban a Felsõoktatási Minõségi Díj még be nem vezetett értékelési kézikönyvétõl függ, azaz a MAB, Bergen krité-

Az UNI-EFQM modell * Intézetigazgató, egyetemi tanár – Miskolci Egyetem ** Dékán-helyettes, egyetemi docens – Miskolci Egyetem *** A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje (Magyar Minõség 2007/3, 26-29. oldal)

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

riumok belsõ arányaitól (ezek kapcsolatát technikai jellegû illesztéssel biztosítani lehet). Külön kérdés, hogy az ENQA szándéka szerint a független minõsítõ ügynökségek (külsõ minõségirányítás, minõségbiztosítás) milyen módon lesznek akkreditálva. Az ENQA eddigi elõrejelzése a jogosítványi köröket vázolja, és lehetõséget ad az önértékelésen alapuló akkreditációra is. A független ügynökségek peer reviewed jogosítványait négy kategóriába sorolja: A regisztráció lehetséges struktúrája: „Peer-reviewed” ügynökségek – Európai nemzeti ügynökségek 1 (felülvizsgálat + minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) – Európai nemzeti ügynökségek 2 (felülvizsgálat, de nem minden külsõ minõség biztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) – Nem-nemzeti és extra-európai ügynökségek 1 (felülvizsgálat + minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) – Nem-nemzeti és extra-európai ügynökségek 2

(felülvizsgálat, de nem minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) „Not-reviewed” ügynökségek, nem „akkreditált” ügynökségek Mindezek azt a szándékunkat erõsítik, hogy a Magyar Felsõoktatás Minõségirányítási Modellje az EFQM modellel konform modell kell hogy legyen, amely a Bergeni elveket és követelményeket képes teljeskörûen kielégíteni. Minták az önértékelési kézikönyvbõl Ebben a fejezetben részben a belsõ-külsõ közvélemény-kutatás mintáját, részben pedig az önértékelési kézikönyv néhány részletét mutatjuk be. A modell kérdõíves felmérés vizsgálati tesztjeit az öt adottságelem és a munkatársi megelégedettség vonatkozásában az oktatói/kutatói állomány ~60%-os mintájára célszerû kiterjeszteni, melynek belsõ megoszlása: – minden vezetõ oktató/kutató – további minta az oktatói/kutatói körbõl. A hallgatói elégedettség vizsgálati körének egy lehetséges – általunk javasolt – megoldása a következõk szerint nevesíthetõ:

1. táblázat: A tesztstruktúra számszaki adatai 1 Ide azok a kérdések tartoznak, amelyek csak egy vagy két szak esetén értelmezhetõk. Koncepciónk szerint az ún. törzskérdések 10-15%-a átértelmezhetõ, illetve bõvíthetõ, ez az ún. „testreszabás” lehetõségét biztosítja.

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

17

2. táblázat: A folyamatok szöveges értékelése

HALLGATÓI ELÉGEDETTSÉG (a hallgatói létszám 10%-a) – nappali tagozatos hallgatók (osztatlan, osztott képzés) 40% – posztgraduális képzés hallgatói 20% – levelezõ képzés hallgatói 20% – PhD képzés hallgatói 10% – végzett hallgatók 20% Ennek szellemében a társadalmi hatás vizsgálati köre kiterjed a – vállalatokra/szervezetekre, – önkormányzatokra, – szakmai szervezetekre (szövetségek, társaságok, kamarák), – fejvadász cégekre, – kapcsolódó hazai/külföldi felsõfokú intézményekre, – a vizsgált kar/szak más egyetemi szervezeteire (társkarok, rektor …), – MAB, – akadémiai bizottságok, – pályázati partnerek, – szakirányú középiskolák. A szöveges értékelés elvégzendõ mind az adottság-, mind pedig az eredményelemek vonatkozásában. A vizsgált elemen belül a pontok megoszlása a kérdõíves és a szöveges értékelés között eltérõ arányban jelenik meg. Például a Kulcsfolyamatok eredményeinek vizsgálata kizárólag

szöveges értékelésen alapul, míg a munkatársi elégedettség 90 pontjából 60 (66%) kapható a kérdõíves értékelésre és 30 pont (34%) a szöveges minõsítésre. A hallgatói elégedettség-mérés három pillérre épül: kurzus-értékelés a megszerezhetõ 200 pont 30%-a, számonkérés- (záróvizsga) értékelés szintén 30%, és a komplex intézményi mûködés értékelése 40%. Ezek idõben és gyakoriságban eltérõek, de együttesen hallgatói oldalról jellemzik a mûködést. A tesztstruktúra számszaki adatait az 1. táblázat szemlélteti. A szöveges értékelést egy adottságelem és egy eredményelem fõbb elemeinek kiemelésével a 2. táblázatban mutatjuk be röviden. Valamennyi alkritérium esetében az 5.a) mintájának megfelelõen elvégeztük a vizsgálandó területek és a lehetséges mutatószámok meghatározását. A Kulcsfolyamatok eredménye esetében az alkritériumok struktúrájának meghatározásakor ugyanazt a logikát követtük. (3. táblázat) Értékelés, elemzés Az UNI-EFQM szerinti értékelés módszertani szempontrendszere felbontható egy PRIMER és egy SZEKUNDER halmazra. Mindkettõ figyelembe veszi mind a teszt alapú, mind pedig a szöveges értékelés eredményeit.

18

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

3. táblázat: A kulcsfolyamatok eredménye

4. táblázat: Primer értékelés

A primer feldolgozás elsõsorban a teljes modellre és azon belül az adottság- és eredményelemekre vonatkozó átfogó értékeket tartalmazza, és az egyes elemeken belüli szélsõségeket taglalja, a szekunder feldolgozás pedig az elemeken belüli csoportokat, az elemeken belüli és elemek közötti összefüggéseket vizsgálja. A primer feldolgozás az alábbi területek értékelésére terjed ki, mind a szak, mind pedig a kar vonatkozásában. (4. táblázat) A feldolgozás során elõször az oktatók/kutatók által kitöltött tesztek feldolgozásából meghatározható összes pontszám a vezetés, a munkatársak irányítása, a stratégia, az erõforrások, a folyamatok és a munkatársi elégedettség vonatkozásában az elemhez kötötten az összes megszerezhetõ pontszám 66%-hoz viszonyítottan, majd a hallgatói megelégedettség és a társadalmi hatás tekintetében az elemhez kötötten az összes megszerezhetõ pontszám 100%hoz viszonyítottan (azaz itt nincs szöveges értékelés).

A szekunder feldolgozás az 5. táblázatban ismertetett területek értékelésére terjed ki: A szekunder vizsgálat részletei jól támogatják azt a szándékot, hogy a szervezeti önértékelés eredményeként megfelelõ javító akciók, projektek legyenek indíthatók. Mindezen programelemek együttese adja ki a szak és a kar minõségfejlesztési tervét. A következõ cikkben a szervezeti önértékelés adatbázisára épített további elemzések, akkreditációs anyagok és tervek készítésének módszerét mutatjuk be. Irodalomjegyzék 1. Szintay István – Veresné Somosi Mariann: II. Integrált vezetési modell – önfejlesztés, tudásmenedzselés. Egy pilot program tapasztalata a Magyar Köztársaság rendõrségénél. In: Minõségmenedzsment III. kötet. Szerk: Szintay I. Miskolc, Bíbor Kiadó, 2005. 32103. p.

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

19

5. táblázat: Szekunder értékelés

2. Szervezeti önértékelési kézikönyv tesztanyaga. Szerk.: Szintay István – Veresné Somosi Mariann. HEFOP-3.3.1-P.-2004-09-0129/1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, 2006. 3. Szervezeti önértékelési kézikönyv szöveges értékelés anyaga. Szerk.: Szintay István – Veresné Somosi Mariann. HEFOP-3.3.1-P.-

2004-09-0129/1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, 2006. 4. Szervezeti önértékelési kézikönyv módszertani fejezet. Szerk.: Szintay István – Veresné Somosi Mariann. HEFOP-3.3.1-P.-2004-090129/1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, 2006.

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 – HU ISSN: 1416-9576

20

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai Dr. Szakály Dezsõ* – Berényi László** – Harangozó Zsolt*** IV. rész – A fejlesztés kritikus pontjainak azonosítása és a beszámolók kiválasztása

A szerzõk cikksorozatukban az AM fejlesztési folyamat sajátosságait, annak összeegyeztetését az irányítási rendszerrel, továbbá a dokumentálás kérdéseit tárgyalják egy autóipari PILOT-projekt tapasztalatai alapján. A sorozat negyedik része a hatékony fejlesztés megalapozásának kérését helyezi a középpontba. A szerzõk bemutatják, hogy a kritikus pontok azonosítása és a beszállítói potenciál-analízis segítségével hogyan lehet megalapozni a fejlesztés folyamatát. A cikk kitér a probléma informatikai támogathatóságára is. A fejlesztési munka megalapozásának problémái Az eddig elvégzett – és bemutatott – munkánk fontos tapasztalata, hogy a fejlesztési folyamat átfutási idõ-csökkentésének potenciális területei az alapozó tevékenységek. Az alapozás-elõkészítés szakaszában számos tényezõ és jelenség miatt fontos, hogy a feladatokat módszertanilag rendezett módon hajtsák végre: – A projektvezetõ ebben az idõszakban meglehetõsen elszigetelten, alapvetõen a csúcsvezetéssel konzultálva végzi munkáját, amelynek pozitív kimenetei alapozzák meg a projekt tényleges indítására és team felállítására vonatkozó döntéseket. – A projektvezetõ munkája sokoldalú (mûszaki és gazdasági) felkészültséget és információs hátteret igényel. Erre alapozva tudja elõkészíteni a projektcélokat, a piaci és gazdasági elemzéseket, a projekt költségvetését, továbbá munkatervét. – A projekt stábja az elõkészítés fázisában még nem áll össze, ugyanakkor az elvégzett elemzések alapvetõen meghatározzák a fejlesztési folyamat egészének kimenetét. – A gyorsított – AM típusú – fejlesztésekben már a projekt elsõ szakaszától (kezdeményezés) kezdve fontos egy „kritikus pont” keresési szemlélet érvényesítése. – A projekt-terv összeállításához információ szükséges a tervezett fejlesztési lépések kockázattartalmáról ill. a felmerülõ kockázatok jellegérõl, mértékérõl.

– A bevethetõ módszertanok nem lehetnek adminisztráció-igényesek, ugyanakkor célszerû elemzési, információ-rendszerezési lehetõségeket biztosítani, hogy a sok irányból beérkezõ ill. tapasztalati alapon rendelkezésre álló ismeretek megfelelõ módon hasznosuljanak. A fenti követelmények teljesítése azt jelenti, hogy mind a konstrukció, a gyártás-elõkészítés, mind a validálás területén tudatosan és szisztematikusan ezen „gyenge pontok – probléma gócok” preventív jellegû feltárására kell törekedni. Az azonosítás területei: – kritikus tevékenységek, – kritikus alkatrészek, – kritikus mûveletek, – kritikus szerszámok, – kritikus partnerek. Az azonosítás után a kapcsolódó fejlesztési mozzanatokat egy külön „zöld pályás” folyamatba kell illeszteni, párhuzamosítva bizonyos fejlesztési elemeket, rövidebb átfutási idõ elérése céljából. A megoldásnak természetesen kockázatai vannak. A projekt kereteinek megváltozása (például új stratégia partner) esetén a már elvégzett tevékenységek feleslegessé válhatnak. Az ebbõl adódó veszteség azonban – tapasztalataink szerint – messze elmarad attól, amit az „elnyúló” fejlesztési folyamat okoz. Tartalmilag és formailag a folyamatmodell elsõ két szakaszához – a kezdeményezéshez és a koncepció elõterjesztéséhez – kötõdnek azok az elõ-

* Tanszékvezetõ egyetemi docens, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected] ** Egyetemi tanársegéd, Vezetési tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected] *** Egyetemi tanársegéd, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, [email protected]

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG készítési mozzanatok, amelyek támogatását tekintjük elsõdleges célunknak: – a konstrukciós megfontolások, – a vevõi követelmények, – a „Make or Buy” döntések, – az eszközigények, – a költségigények, – a partneri körök, – a stratégiai mozgásterek, – a belsõ erõforrás-allokációs lehetõségek vagy kényszerek, – a kooperációs lehetõségek és kényszerek. A kezdeményezés és a koncepció elõterjesztése a stratégiai döntés-elõkészítési szakaszhoz kötõdik, és ennek megfelelõen magába foglalja: – a belsõ technológiai képességek és kapacitások értékelését, – a potenciális beszállítók körének szisztematikus elemzését, – a két értékelés eredményének megfelelõ beszerzési – gyártási források elõzetes kijelölését. A döntés-elõkészítési munka két fázisra tagolható. A két, iteratív módon megvalósítható elemzés – értékelés: – a termék – technológia kritikus-pont értékelése, – a beszállítói potenciál-analízis és technológiai audit. A termék és a technológia kritikus pontjainak értékelése Az értékelés célja a kifejlesztés alatt álló új termék és gyártási eljárás által körvonalazandó alkatrészgyártási és szerelési eljárások ill. kapacitásigények elõzetes áttekintése, minõsítése. Az értékelés négy fázisban valósítható meg: – Alkatrész-analízis: A gyártmánycsaládfa áttekintése alapján az egyes alkatrészek technológiai igényeinek rögzítése és a belsõ adottságok ill. fejlesztési lehetõségek értékelése. – A technológiai folyamat-analízis: A végtermék létrehozásához szükséges gyártási-szerelési folyamatok felvázolása és a belsõ megvalósíthatóság értékelése, mind a technológiai adottságok, mind a kapacitás-szükséglet alapján. – A szerszámozási igény-analízis: A szerszámozási igények áttekintése mûszaki tartalmi és kapacitás-igények prognózisaira építve. – A kritikus elemek meghatározása: A fenti elemzések alapján az alábbi „kritikus” listák adhatók meg: – Kritikus alkatrész és részegység (1. táblázat) – Kritikus gyártási – szerelési mûvelet – Kritikus szerszámozási feladat

21 KRITIKUS ALKATRÉSZ ÉS RÉSZEGYSÉG

MINÕSÍTÉS OKA

1. Alkatrész 2. Alkatrész …. ….. …… 1. táblázat: Kritikus elemek minõsítésének dokumentálása

A kritikus pontok azonosítását és elemzését azért (is) fontos dokumentálni, mert a fejlesztés késõbbi szakaszaiban megalapozhatják a termék kockázatainak feltárását és kezelését. PILOTprojektünkben a kapcsolódó késõbbi fázis az FMEA elemzések köre. A fejlesztési folyamat szempontjából kritikus pontok nem „másolhatóak” át közvetlenül az FMEA-ba, viszont segíthet annak teljeskörû kialakításában és a szabályozás kialakításában is. Ha például egy szerelési mûveletet kritikusnak minõsítenek, mert nincs meg hozzá sem a technológia, sem a szakértelem, akkor az FMEA elemzésekben a technológia pontos betartásának és az emberi figyelemnek van kiemelkedõ jelentõsége. Beszállítói potenciál-elemzés és technológiai audit

Az elemzések célja A beszállítói elemzések célja, hogy a fejlesztés folyamatában, a mûszaki-technikai követelmények (lásd: követelmény füzet) tisztázódásával párhuzamosan elõzetes vizsgálat alá vonja a potenciális kooperációs partnereket. Fontos megjegyezni, hogy az elõzetes audit nem helyettesíti, hanem csupán elõkészíti a beszállítói minõsítés és az elsõ minta elfogadás szigorúan szabályozott folyamatait! A fejlesztés korai szakaszában csupán a képességek számbavételét tartjuk fontosnak a „Make or Buy” döntések és a partner-szelekció megalapozása érdekében. Az elmúlt év két pilot projektjének tapasztalatai is alátámasztják az elõzetes vizsgálódások szükségességét. Az elõzetes vizsgálatok két szintjét különítjük el, ezek: – a beszállítói potenciál-analízis, – a beszállítói technológiai audit.

22

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

Értékelési terület Partnerértékelés

Internacionális v. Anyagbeszerzési Minõségbiztosítási Adaptációs készség hazai beszállítói v. szerszámozási háttér és/vagy képesség háttér háttér

„A” csoport: Kritikus partner

Nem ismert, nem kipróbált partner

Rossz korábbi tapasztalat vagy referencia

Forrás, minõség, Nincs határidõ, ár miatt együttmûködési kritikus hajlandóság

„B” csoport: Elfogadható partner

Létezõ, nem kipróbált partner

Elfogadható partner

Valamely Korlátozott paraméter kritikus adaptációs mozgástér

„C” csoport: Bevált partner

Bevált, létezõ partner

Megbízható, kiegyensúlyozott partner

Erõs kooperációs Stabil, pontos, hajlandóság és elérhetõ, olcsó háttér képesség

2. táblázat: A minõsítési fokozatok értelmezése

Beszállítói technológiai audit A beszállítóvá minõsítéséhez eleve meg kell felelni bizonyos elõzetes kritériumoknak. Ezek általában a következõk: – a biztos hátteret nyújtó üzemméret (kivétel lehet az egyedi, különleges termék beszállítása vagy a speciális szaktudás megszerzése).

– a bizonyítható szakmai reputáció. A nagy vevõk nem szeretik, ha a szakmát „rajtuk akarják megtanulni”. – a hatékony mûködés. A vevõ nem hajlandó finanszírozni a rossz szervezésbõl, túlzott adminisztrációból, stb. adódó többletköltségeket. – a nemzetközi kitekintés, jó kommunikációs készség és képesség. – a megfelelõ informatikai háttér, amely egyenrangú a minõségi és árbeli követelményekkel. Fontos a korszerû informatika és irodatechnika alkalmazása. A beszállítóvá válás a beszállító részérõl általában teljes „átláthatóságot” követel. Ez elõl az igény elõl elzárkózni alig lehet és nem is célszerû; ha vevõ is komolyan törekszik a kapcsolatra – a teljes helyzet ismeretében – fontos és hasznos

A MINÕSÍTÉS TERÜLETI KRITÉRIUMAI ÉS

Rossz

Megfelelõ

Jó

Elõnyös

Kiváló

Beszállítói potenciál-analízis A beszállítói potenciál-analízis négy területre terjed ki: – internacionális/hazai beszállítói háttér, – minõség-biztosítási háttér, – anyag-beszerzési vagy szerszámozási háttér, – adaptációs potenciál/hajlandóság. Ennek alapján a partnereket három csoportba sorolják (2. táblázat). A végsõ megítéléshez a részeredményeket súlyozzák.

1

2

3

4

5

Kritériumcsoport

SKÁLA

1

2

3

4

5

1. kritérium 2. kritérium ... Összes 3. táblázat. Értékelõ lap

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG tanácsokat tud adni a beszállítónak (vagy a potenciális beszállítónak) a megfelelõ költségstruktúra eléréséhez szükséges tennivalókról. Kellõ nyitottság esetén (ha a vevõ látja a helyzet javítására tett intézkedéseket és érzi azok kezdeti eredményeit) esély van arra is, hogy a vevõ az átmeneti vagy idõleges többletköltségeket is tudomásul vegye (azaz átmenetileg magasabb árat fogadjon el), illetve a fejlesztési kiadások bizonyos részét magára vállalja. A technológiai auditnak, mint diagnosztikai módszernek alapvetõ célja, hogy átfogó információkat adjon az alábbi területekrõl, kritériumcsoportokról (ezek részletesebb bontását példaként a 3. ábra illusztrálja): – termék megfelelõsége – technológia - gyártási rendszer – a beszállítói piac minõsége – infrastruktúra – irányítási rendszer – termelésszervezés – karbantartás A vizsgálati kérdõíveket ötfokozatú skálán minõsítjük (3. táblázat), az eredményeket polárdiagramban ábrázoljuk. (1. ábra) A koordináták az egyes értékelési kritériumoknak felelnek meg, a minõsítési értékek által kifeszített pontokat összekötõ vonalak pedig a beszállítói potenciállal arányos területet fednek le.

1. ábra: Beszállítói potenciál polár-diagramja

A potenciál-analízis informatikai támogatása

A támogató szoftver indokoltsága Ahhoz, hogy a fejlesztési folyamatot megfelelõ színvonalon lehessen elõkészíteni, a projektvezetõnek széleskörû információs bázisra van szüksége. A kritikus tevékenységek, alkatrészek, mûveletek, szerszámok és partnerek jellemezõit strukturáltan kell kezelni, mivel egyrészt jelentõs mennyiségû adatról, információról van szó, más-

23 részt az egyes területek között átfedés, logikai és fizikai kapcsolat lehet, melyet a döntéseknél figyelembe kell venni. A megoldás egy döntéstámogató adatbázis számítógépes felépítése. A kritikus elemek azonosításához, továbbá a potenciál-analízis elvégzéséhez – a projektmenedzsmentet támogató szoftverhez hasonlóan – számítógépes programot dolgoztunk ki. A program integrálható ugyan a Projekt Dokumentációs Keretrendszerrel, biztonsági okokból azonban mégsem javasolható, mivel: – a két szoftver felhasználói köre eltérõ. A jelen részben tárgyalt feladatok kifejezetten a (szervezeti és projekt) felsõ vezetésének kompetenciájában tartoznak, míg a másik rendszer sokkal szélesebb kört céloz meg; – a potenciál-analízis olyan üzleti információkat tartalmaz, melyek a szervezet és projekt sikeressége szempontjából hosszú távon meghatározóak lehetnek. Mivel gyakorlatilag minden biztonsági-hitelesítési védelem feltörhetõ és kikerülhetõ, jobbnak tartjuk, ha nem is keltjük fel illetéktelenek érdeklõdését az adatok iránt; – a kritikus pontok azonosítása és a potenciálanalízis nem mindig dolgozik teljeskörû adatokkal. A vezetés igényeinek megfelelõen becsült adatok rögzítése is elképzelhetõ, melyekkel kapcsolatban el kell kerülni a késõbbi véletlen felhasználást. Eltérés a két szoftver között továbbá az is, hogy a kritikus pont azonosítás és potenciál-analízis esetében az adatok nem egy projektre korlátozódnak. Egy projekt tapasztalatai fontosak lehetnek más esetben is, így, hacsak nincs felsõ vezetõi érdek-ütközés, érdemes ezeket közösen kezelni. Problémásabb, ha a szervezetnél egymással versengõ projektek futnak. Akkor szigorúan szabályozni kell a kölcsönösen elérhetõ adatok körét. A kifejlesztett szoftver technikailag egy célirányos, területében ugyanakkor teljeskörû adatbázis-kezelõ. Mögöttes adatbázisként – a megrendelõ igényeinek megfelelõen – a Microsoft Access megoldását választottuk, mivel az a meglévõ informatikai rendszerrel teljesen kompatibilis. Így az adatok más alkalmazásokból (Excel, Outlook stb.) egyszerûen feltölthetõk és kimenthetõk, sõt a teljes adatbázis is egyetlen file-ként mozgatható. A szoftver a közös szerveren elhelyezve, internetes böngészõ segítségével érhetõ el. A szoftverhez kettõs menürendszert készítettünk (2. ábra): – a feladat-orientált menüben az elvégzendõ feladatok (felvitel, módosítás, törlés stb.) szerint tudunk választani az opciók közül,

24

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

– A szakmai menüben az egyes területek (beszállítók, kontakt-személyek, értékelés stb.) tudunk választani az elvégezhetõ feladatok közül.

Az eredményeket a szoftver az adatbázisban tárolja. Egy következõ termék fejlesztésénél a rögzített adatok közvetlenül nem feltétlenül használhatók teljeskörûen (hiszen az audit fókuszában más problémák állhatnak), azonban: – egyes elemek terméktõl függetlenül is információ-értékûek, – összehasonlítási alapot ad a fejlõdés értékeléséhez. A beszállítókra vonatkozó, rendszerezett adatok – a vállalat vezetõi szerint – a fejlesztéseken túl is igen hasznosak. Az ebbõl származó információk ugyanis segíthetnek a termelés folyamatos és magas színvonalú fenntartásához szükséges szállítói döntések meghozatalában.

2. ábra: Menürendszer és lekérdezési funkciók

A kritikus pontok azonosítása A kritikus pontok elemzése a szoftver által támogatott, de nem automatizált folyamat. Ennek oka, hogy olyan bonyolult és aprólékos összefüggés-rendszer van a tevékenységek, alkatrészek és szerszámozás között, melyet nem tartottunk célszerûnek modellezni (illetve csak igen nagy bizonytalansággal lehetne). A kritikus pont elemzésének alapja a gyártmány-családfa, továbbá az anyagjegyzék. Ezek mentén a projektvezetõ – és az elemzésbe bevont esetleges további személyek – szisztematikusan áttekinthetik, hogy melyek: – a kritikus és járatos alkatrészek, – a kritikus szerszámozási igények, – a kritikus fejlesztési, gyártási és tesztelési kapacitás-igények. Lehetõség van megjegyzések és határidõk hozzáfûzésére, melyekhez idõpontot rendelve a szoftver riasztást küld a kritikus elemekrõl. A kritikus alkatrészek és szerszámozás azonosításához további segítséget nyújt a szoftver azzal, hogy kikeresi a potenciális beszállítókat. Potenciál-analízis és audit-eredmények kezelése A beszállítók elemzések kiindulópontja a 3. ábrán bemutatott tesztanyag. A szoftverben a tesztanyag eredményeit rögzítve lekérhetõek az egyes kérdéscsoportok fõbb statisztikai jellemezõi, amihez grafikus elemzés is kapcsolható. Lehetõség van az elemzési eredmények összehasonlítására, így a döntéshozók megfelelõ információt kapnak, ha több beszállító közül kell választani.

3. ábra: Értékelési területek és eredmények rögzítése

Másodpiaci fejlesztés: kihívások és válaszok A másodpiaci fejlesztések a vállalatok új fejlõdési pályára állását jelenthetik. A piaci kereslet és viselkedés struktúrájában bekövetkezõ változások miatt az eddig természetesnek és megszokottnak vett fejlesztési és termelési eljárások, megoldások sokszor bizonyulnak életképtelennek. A fejlõdés – esetleg a piacon maradás – feltétele a mûködés újragondolása, összehangolva annak mûszaki-technikai és a gazdasági-irányítási aspektusait. A két éve kezdõdött projektünk keretében egy autóipari vállalat munkáját segítve tekintettük át a kihívásokat. Egy „régi-új” termék bevezetése során a fejlesztési folyamat strukturált kezelésének igényébõl indultunk ki. E folyamat elválaszthatatlan a minõségirányítástól, azaz általában az irányítási rendszer sajátosságaitól. A projekt elõrehaladásával fokozatosan kerültek figyelmünk középpontjába a beszállítói kapcsolatok, az informatikai lehetõségek kihasználatlansága, valamint a dokumentálás, mint kritikus elemek.

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

25

Munkánk során a fenti kérdésekre, problémákra kerestük és keressük a válaszokat. Cikksorozatunkban azzal a céllal igyekeztünk legfontosabb eredményeinket bemutatni, hogy hasonló helyzetben lévõ vállalatok számára megvilágítsuk, milyen gondolkodásmódbeli változásokra van szükség a fejlõdéshez. Részletesen kitértünk a problémák kezelésének informatikai támogatására, melyek jelentõsen leegyszerûsíthetik és meggyorsíthatják a kapcsolódó adatok rendszerezését és kezelését.

Munkánk természetesen folytatódik, melynek eredményeit a jövõben is megosztani tervezzük e lap olvasóival.

A cikk ábráinak és táblázatainak forrása: A Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutató Központ keretei között végzett kutatás eredménye (GVOP-3.2.2.-2004-070004/3.0).

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

Minõségszakemberek Találkozója 2007. február 3. Folyamatauditok tapasztalatai Beszámoló a délelõtti eseményekrõl A Magyar Minõség Társaság február 3-án kerekasztal-beszélgetést szervezett tagjai számára abból a célból, hogy a résztvevõk – tanúsítók, tanácsadók, üzemi szakemberek – kicseréljék és egyeztessék véleményüket néhány, naponta felvetõdõ, többféleképpen értelmezett kérdésben. A nagyon élénk vita – amelyen a moderátor szerepét Somogyiné Alabán Ildikó, a MOL Nyrt. minõségirányítási projektvezetõje (az MMT minõségmenedzserek szakbizottságának vezetõje) töltötte be – természetesen szerteágazott. Újabb és mégújabb problémák vetõdtek fel (folyamatok meghatározása, számossága, folyamati mérõszámok alkalmazása, folyamatstruktúra mélysége, célokkal való kapcsolat, szabályozottság, folyamatkapcsolatok rendszere, összefüggése a minõségirányítással, stb.) majd a résztvevõk eljutottak a folyamataudit problematikájának tárgyalásához.

Somogyiné Alabán Ildikó

Megkíséreljük a nagyon sokszínû vitát néhány rendezõ elv köré csoportosítva összefoglalni.

A folyamataudit ismérvei A folyamataudit egy tevékenység önálló, strukturált és dokumentált értékelése az elõírt követelmény szakszerû alkalmazása szempontjából. Vizsgálja a bemenetek és a kimenetek összhangját a meghatározott követelmények mentén, az erõforrások felhasználását és a célnak való megfelelõséget, tehát tisztán kell látni, hogy a folyamat milyen stratégiai célt szolgál. Fontos a felülvizsgálatot megelõzõen tisztázni a felülvizsgálat célját, terjedelmét, meghatározni a rendelkezésre álló idõkorlátot, ami egyben a felülvizsgálat mélységét is megadja, valamint rendelkezésre bocsátani a folyamat megismerését szolgáló dokumentációt. Az audit vizsgálja azt is, hogy a folyamat szakadásmentes láncot alkot-e, vagyis nincs-e valahol hézag?

26

A végrehajtás problémái Fontos a helyi szemlélet megértése, mit tekintenek folyamatnak az adott helyszínen? Célszerû a szervezeten belül egyértelmûen, a stratégiához kötötten kialakítani és menedzselni a kulcsfolyamatokat. Fontos tisztázni, milyen rendezõelv mentén végzi a felülvizsgáló az auditot (anyagáram, információáram, kockázatok, erõforrások, stb.). Végezhetõ az audit mintavételes eljárással is, objektív bizonyítékok mentén. Problémák jelentkeznek, ha a folyamatok szervezeti határokon vagy országhatárokon keresztül húzódnak, ilyenkor a belsõ szállító-vevõ láncon képzõdõ termék/teljesítmény elõállítási folyamat az audit tárgya. Az is gondot jelent, hogy a folyamatban együttmûködõk egységesen gondolkodnak-e? A folyamataudit hozzáadott értéke Ez a kérdéskör keltette a legnagyobb vitát. Egyetértés alakult ki abban, hogy a folyamat értelme az, hogy a megrendelõ az érdekeltek számára értéket teremtsen. A folyamataudit a vezetési eszközök egyike, így a vezetés a legfõbb érdekelt fél. Az auditor az audit során végzett tudásmegosztással, tapasztalatainak továbbadásával, javaslatok megfogalmazásával teszi értékessé az auditot az abban résztvevõk és a felelõsök számára. Fontos, hogy jól felkészült, nagy tapasztalattal és szakirányú gyakorlattal rendelkezõ felülvizsgálók végezzék, mert az erõsségek és a fejlesztendõ területek meghatározása motiváló erõ lehet a szervezet számára a további fejlesztésekhez. A hozzáadott érték azonban nem az, amit az auditor tulajdonít a felülvizsgálat eredményének, hanem az, amit a megrendelõ képes abból hasznosítani. Vita alakult ki abban a kérdésben, hogy a felülvizsgáló komplex módon, vagy szakterületenként végezze-e az auditot? A jelenlévõk megegyeztek abban, hogy azt a „vevõ”, tehát az auditált fél igényének megfelelõen kell végezni. Az auditok eredménye fejlesztést indíthat, amely a folyamatfejlesztésen, legjobb gyakor-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 latok bevezetésén kívül szervezetfejlesztési kezdeményezések alapja is lehet. Minthogy a folyamatok szervezeteken keresztül ívelnek át, fontos kérdés a folyamat és a szervezet kapcsolata. Az az álláspont alakult ki, hogy a szervezet van a folyamatért, és nem fordítva. Az auditok valódi hasznát utóéletük dönti el, az, hogy a megállapításokat hogyan hasznosította az auditált szervezet. Arra kell törekedni, hogy ezt objektív mutatószámok alapján lehessen kimutatni. Az auditorok eredményességét jól szolgálja, ha összekötik a bevezetett érdekeltségi rendszerrel.

Az auditorok kiválasztása Az nem valósítható meg, hogy minden auditor egyformán szigorúan értékeljen, ezért a tanúsítványok értéke sem egyenlõ. A tanúsító kiválasztása legyen a vevõ döntése, de kapcsolódjon hozzá értékítélet. A neves tanúsító cégek auditoraik kiválasztásánál kemény követelményeket fogalmaznak meg, a tanúsítást végzõ auditoroknak ismereteik bõvítésérõl rendszeresen számot kell adniuk. Kérdés, hogy a szakmai ismeret vagy a menedzsmentrendszer ismerete a fontosabb az auditor kijelölésénél. Ma már nyilvánvaló, hogy csak az az auditor teremthet értéket, aki a szakmát is behatóan ismeri. A neves tanúsító cégek a hagyományos tanúsító auditokon kívül szolgáltatásaik között adatbázis alapú, mélyremenõ, komplex vizsgálati módszert is ajánlanak. Végül – de egyáltalán nem utolsósorban – tegyünk említést egy sok hozzászólásban másmás módon felvetõdõ problémáról: a folyamatirányítás – minõségirányítás – minõségrendszer – menedzsment-rendszer összefüggésérõl. Leszûrhetõ az a szintézis, hogy a hierarchia csúcsán a menedzsment-rendszer áll, melynek szerves része az összes szabványos irányítási rendszer és az összes folyamatnak ezeket kell szolgálni. Összeállította: Dr. Róth András

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

27

Báli képek

Ízelítõ az esti programból A Minõségszakemberek Találkozója este folytatódott a szálloda patinás Royal éttermében immár XI. alkalommal. A Magyar Minõség Társaság e rendezvény keretében egy közvetlen légkörû fórumot kívánt biztosítani a minõségirányítás területén dolgozó szakemberek számára. Kiváló alkalom kínálkozott arra, hogy véleményt cseréljenek a minõségirányítási vezetõk, menedzserek és munkatársak, valamint a felkészítõk, tanácsadók és tanúsítók képviselõi. A szakmai eszmecserét szponzorainknak köszönhetõen hangulatos zenével és kiváló étkekkel kívántuk emlékezetessé tenni. Ehhez járult hozzá a Táncmûvészeti Fõiskola növendékei által elõadott vérpezsdítõ spanyol táncbemutató mely egyben az est nyitánya volt. A vendégek egész estét betöltõ kellemes élõzene mellett fogyaszthatták el a spanyol konyha változatos fogásaiból összeállított gálavacsorát. Az ínycsiklandó ételek kifogyhatatlan sorához illõ borokból válogathatott mindenki kedvére. A kellemes beszélgetések mellett fogyasztott vacsora közben megtelt a táncparkett.

A délelõtti kerekasztal-beszélgetés és az est hangulatáról e néhány kép ad ízelítõt. Amennyiben még több képet szeretne látni a Minõségszakemberek Találkozójáról, kérjük, látogasson el portálunkra: www.quality-mmt.hu Fotók: MMT

Szponzoraink, akik hozzájárultak a kellemes hangulathoz: Danubius Hotels Nyrt. Magyar Szabványügyi Testület MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. Magyar Telekom Nyrt. Mobil Szolgáltatások Üzletág Pick Szeged Zrt. Soós Tésztaipari Kft. Törley Pezsgõpincészet Kft.

28

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

Felülvizsgálat alatt az ISO 19011:2002* Változások az ISO-szabványok felülvizsgálati eljárásában A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet eddig is rendszeresen elvégezte az ISO-szabványok felülvizsgálatát, amikor az adott szabvány kidolgozásáért felelõs mûszaki (al)bizottság (TC/SC) tagjai ötévenként szavaztak a módosításáról, a megerõsítésérõl vagy a visszavonásáról. A végeredmény többnyire a TC/SC résztvevõ tagjainak (a Ptagoknak) a szavazatán múlott. Ez a módszer nem teljeskörûen tükrözte az összes érdekelt fél véleményét, és a mûszaki indokoltság ellenére is gátja lehetett egy szabvány átdolgozásának. Az ISO Központi Titkársága ezt felismerve 2007-tõl új szabályozást vezetett be. A nemzetközi szabványtervezetek esetében már bevált elektronikus szavazás során nemcsak a gondozó TC/SC tagjai, hanem minden ISO-tag szavazhat egy-egy szabvány sorsáról. Új elem az is, hogy az elsõ felülvizsgálat már a szabvány megjelenését követõ harmadik év elteltével sorra kerül, majd utána a felülvizsgálatok a szokásos ötévenként követik egymást. Így hamarabb nyílik lehetõség azoknak az esetleges hibáknak kiküszöbölésére, amelyek csak az alkalmazás során derülnek ki. A szavazás idõtartama egy hónappal rövidebb lett (5 hónap), ugyanannyi, mint a nemzetközi szabványtervezetek (DIS) véleményezésére adott idõ. Mivel még nincsenek tapasztalatok, és azt sem lehet tudni, hogy az új szabályozás milyen gyorsan tudatosul a tagtestületek többségében, jó ötletnek tûnik, hogy egy felülvizsgálatra kerülõ szabvány gondozója külön is felhívást intéz azokhoz a mûszaki bizottságokhoz, amelyek érintettek az adott szabvány kidolgozásában. Az ISO 19011:2002 Útmutató a minõségirányítási és/vagy környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához szabvány rendszeres felülvizsgálata 2007 januárjában az új módszer szerint megkezdõdött. Kidolgozói, az ISO/TC 176/SC 3 és az ISO/TC 207/SC 2 albizottság titkárai és elnökei, éltek ezzel a lehetõséggel és felhívást intéztek az ISO-tagtestületekhez, a szabványt alkalmazó mûszaki bizottságokhoz, többek között az ISO/CASCO-hoz (CASCO, Conformity Assess-

ment Committee) is. Ebben az ISO 19011:2002 felülvizsgálatával kapcsolatos új elképzelések ismertetését kérik. Célszerû lenne, ha a tagtestületenként leadott szavazat és az ahhoz kapcsolódó vélemény nemcsak a minõségirányítási (MIR) vagy a környezetközpontú irányítási rendszerek (KIR) területén érdekeltek álláspontját tükrözné, hanem magában foglalná az élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerekkel (ÉBIR), az információbiztonsági irányítási rendszerekkel (ISMS) vagy más irányítási rendszerekkel foglalkozók észrevételeit is. A megvitatásra javasolt szempontokat a cikk végén szereplõ kérdések tartalmazzák. Az egységes magyar álláspont kialakításához olvasóink és a szabvány potenciális alkalmazóinak a kérdésekre adott válaszát várjuk. A kérdésekre adott válaszok alapján kialakított magyar álláspontot a szabályoknak megfelelõen, a „gondozó” mûszaki albizottság, az ISO/TC 176/SC 3 Megfelelõségértékelés, Támogató technikák, magyar tükörbizottságán keresztül továbbítjuk. Az ISO/CASCO új követelményszabványt dolgoz ki a harmadik fél által végzett auditálásra (ISO/IEC 17021-2) Az ISO/CASCO, az ISO Megfelelõségértékelési Bizottsága 1997 óta folyamatosan szabványokká alakítja át az ISO/IEC útmutatókat. Ennek egyik példája a 2006-ban megjelent ISO/IEC 17021 Megfelelõségértékelés. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó követelmények is. A szabvány alapját a minõségirányítási rendszer és a környezetközpontú irányítási rendszer tanúsítását végzõ szervezetekre vonatkozó két útmutató (ISO/IEC Guide 62, ISO/IEC Guide 66) képezte. Az átalakítást a gyakorlat kényszerítette ki, ugyanis több ország ezeket az útmutatókat szabványként vezette be. Az ISO Guide 62 pl. MSZ EN 45012 jelzettel magyar szabványként is megjelent. Az ISO/IEC 17021 azon kívül, hogy általános jellegû, bármely irányítási rendszer tanúsításához szükséges követelményeket fogalmaz meg, alkalmazható akkreditálásra vagy társértékelésre (peer

* A Szabványügyi Közlöny 2007/3. számában megjelent cikk másodközlése.

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG assessment) is. Magyar nyelvû megjelentetése is folyamatban van. A tanúsítási folyamat egyik fontos szereplõje az auditor. Képzettsége és tapasztalata olyan tényezõk, amelyek hatással vannak a tanúsítás hitelességére, az ISO irányításirendszer-szabványai által nyújtott elõnyök elismertségére. Idõszerûvé vált, hogy a harmadik fél által végzett auditálás auditoraival szemben legyenek egységes, nemzetközi szinten is elismert képzettségi és minõsítési követelmények. Az ISO 19011:2002, ahogy a nevében is benne van, útmutatást ad és azt sem teljeskörûen. Ezt a hiányosságot már a piac több jelentõs szereplõje felismerte, és egyes mûszaki bizottságok már új dokumentumok kidolgozását javasolták. A CASCO plenáris ülésen foglalkozott a problémával és az ott született döntés értelmében, 2006 júniusában egy újabb, audittal kapcsolatos szabvány kidolgozására tett javaslatot. Az ebben szereplõ alkalmazási területet az ábra mutatja be. Az egyes irányítási rendszerekre jellemzõ képzettségi követelményeket az illetékes mûszaki bizottságok a CASCO-val szorosan együttmûködve dolgoznák ki és külön ágazati dokumentumokként tennék közzé.

29 Idõközben a javaslatot elfogadták, és a CASCO 21. számú munkacsoportjának decemberi ülésén az alkalmazási területet is véglegesítették. A szabvány, az ISO/IEC 17021-2, közzététele 2009 decemberére várható. Jelenleg valószínûnek látszik, hogy megjelenésével az ISO/IEC 17021:2006 hivatkozási számának azonosító száma 17021-1-re változik. Az egyeztetett alkalmazási terület szerint ez az új szabvány részben vagy egészben az ISO 19011:2002 négy fejezetét fogja tartalmazni: 4. Az audit alapelvei, 5. Az auditprogram végrehajtásának irányítása, 6. Audittevékenységek, 7. Az auditorok felkészültsége és minõsítése. Ebbõl az ISO 19011-re vonatkozóan az következik, hogy – egyrészt a végsõ változatában a jelenleginél nagyobb hangsúlyt kaphat benne az elsõ és a második fél általi auditálás, – másrészt felesleges lenne foglalkoznia a 3. fél általi auditálással, mivel ezt mélyebben és követelmények szintjén kívánja megfogalmazni az ISO/IEC 17021-2. Mit tartalmazzon az új ISO 19011? Bár az ISO 19011:2002-t eredetileg azért dolgozták ki, hogy útmutatóként szolgáljon a minõség-

ISO/IEC 17021-2

Az ISO/IEC 17021-2 alkalmazási területe, kapcsolódása szektorspecifikus dokumentumokkal

30 irányítási és a környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához, azóta már más irányítási rendszerekre vonatkozó ISO-szabványokban is hivatkoznak rá, mint hasznos forrásdokumentumra. Ezért is fontos minden érdekelt fél bevonása a felülvizsgálatba. A fenti háttér-információ ismeretében az tûnik logikusnak, ha – az ISO 19011 végsõ változata az elsõ és a második fél által végzett auditokra tartalmazna útmutatót, – az ISO/IEC 17021-2 pedig a harmadik fél által végzett auditokra fogalmazna meg követelményeket. Figyelembe véve, hogy a minõségirányítási rendszeren és a környezetközpontú irányítási rendszeren kívül más irányítási rendszerek is megjelentek, az útmutató és a követelmények fedjék le a munkahelyi egészségvédelmi, az élelmiszer-biztonsági, az információbiztonsági stb. irányítási rendszereket is. Az új alkalmazási terület helyes kialakításához azonban szükség lenne a különbözõ érintett ágazatok igényeinek ismeretére is. A következõ kérdésekre szeretnénk választ kapni: – Milyen mértékben legyen általános az ISO 19011? – 100%-ban általános útmutatást tartalmazzon az irányítási rendszerek auditjára vonatkozóan (ez azt jelenti, hogy a MIR-re és a KIR-re sajátosan jellemzõ néhány bekezdés kikerül a szabványból). 2) Tartsuk meg a MIR és a KIR auditjára vonatkozó jelenlegi alkalmazási területet, de ez eléggé általános legyen ahhoz, hogy más ágazatokban is alkalmazható legyen (ez a változat felelne meg leginkább az ISO 19011 jelenlegi alkalmazási területének).

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 3) Részletesen tartalmazza azoknak az irányítási rendszereknek az auditját, amelyek jelenleg hivatkoznak az ISO 19011-re, pl. élelmiszerbiztonsági irányítási rendszerek, információbiztonsági irányítási rendszerek stb. 4) Részletesen tartalmazza az olyan új területek auditját, mint a munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere. 5) Részletesen tartalmazza az elõzõekben nem említett más irányítási rendszerek auditját. 6) Más egyéb álláspont erre vonatkozóan? – Van-e olyan elem, amely az ISO 19011 alkalmazása során jelenleg szûk keresztmetszetet jelent egy adott ágazatban az irányítási rendszerek auditjának végzésekor? – Mi hiányzik az ISO 19011-bõl, ha az útmutatót egy adott ágazati irányítási rendszer auditjára alkalmazzuk? – Vannak-e olyan elemek, amelyek az ISO 19011 általános részeibõl hiányoznak? – Szükség van-e az ISO 19011 általános elemeinek a jelenleginél részletesebb kidolgozására? – Meg kell-e várni az ISO 19011 bármilyen módosításával az ISO 17021-2 véglegesítését? – Felmerültek-e fontos új fejlemények a MIR- és a KIR-auditja területén, amelyek indokolják az ISO 19011 felülvizsgálatát? – Be kell-e vonni az ISO 19011 felülvizsgálatába más területeket is, mint pl. pénzügyi, operatív és/vagy kockázataudit? Kérjük, hogy a kérdésekre adott válaszaikat 2007. április 15-ig lehetõleg e-mailben juttassák el hozzánk a következõ címre: [email protected]. Segítõ közremûködésüket elõre is köszönjük.

Forrás: CASCO 15/2006 Az ISO/TC 176/SC 3 és az ISO/TC 207/SC 2 titkárságok 2007. 01. 26-án kelt levele Czimer Gáborné az ISO/CASCO MNB titkára

www.quality-mmt.hu

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

31

A CEN/CENELEC második közös közgyûlése és az európai szabványosítás jövõképe* Az európai szabványosítást figyelemmel kísérõ olvasóink bizonyára emlékeznek még a 2005-ös év kiemelkedõ fontosságú rendezvényére, a Budapesten tartott, elsõ összevont CEN (Európai Szabványügyi Bizottság) és CENELEC (Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság) közgyûlésre. Ez az üléssorozat azért is volt emlékezetes, mert az MSZT kezdeményezésére itt történt meg az elsõ lépés a két, igen hasonló tevékenységet végzõ európai szabványosító szervezet szorosabb együttmûködésének irányába. Az uniós bõvítés kapcsán a CEN és a CENELEC teljes jogú tagjainak többsége mindkét szervezet munkájában részt vesz, tehát a közös helyszín jelentõs idõ- és költségmegtakarítást tesz lehetõvé. És ami talán ennél is fontosabb, hogy ezen az ülésen kezdõdött el az a folyamat, amelynek elsõ eredményei már most látszódnak, és amely lefektette az európai szabványosítás jövõképének alapköveit. Az új, közös rendezésû közgyûlésformát a CEN és CENELEC tagjai azzal a feltétellel fogadták el, hogy a budapesti ülés tapasztalatait követõen döntenek majd a rendszer megtartásáról. A budapesti rendezvény sikerességét az is bizonyítja, hogy az új rendszer mûködését értékelõ felméréskor a válaszadók döntõ többsége egyértelmûen a közös közgyûlések rendszerének megtartására szavazott. 2006-ban Görögország és az ELOT (Görög Szabványügyi Szervezet) meghívására Szaloniki vált egy hétre az európai szabványosítás központjává. Az üléseken a CEN- és CENELEC-tagok küldöttjein felül még az Európai Bizottság, a Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság (IEC), a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO), az Európai Távközlési Szabványügyi Intézet (ETSI), a CEN és CENELEC társult tagjai, egyes országok szabványosítását nemzeti szinten nagymértékben támogató vállalatok vezetõi és szakértõi, valamint a világ regionális és nemzeti szabványügyi szervezeteinek képviselõi vettek részt. A hagyományos „Nyílt” Napon a szabványosításnak a modern gazdaságok piacainak elérhetõvé tételében játszott kulcsszerepe volt a fõ téma. A szabványosítás jelen- és jövõképérõl tartottak elõadást a világ gazdasági nagyhatalmainak számító országok szabványügyi szervezeteinek veze-

tõ képviselõi, közvetítve többek között Brazília, Kína, Japán, India és az Egyesült Államok álláspontját. Igen eltérõ állásfoglalásokat hallhattunk a szabványosítás szerepét illetõen az adott ország gazdasági fejlettségétõl és aktivitásától függõen. Ezt követõen az egyes regionális szabványügyi szervezetek ismertették tapasztalataikat az európai szabványosításról egy panelvita keretében. A CEN fõtitkára, a CENELEC igazgatóasszonya, valamint az Európai Bizottság Ipari és Vállalkozási Igazgatóságának vezetõje képviselték az európai álláspontot a változatos, olykor kissé kritikus hangvételû megjegyzések és véleménynyilvánítások kereszttüzében. A világ fõbb régióit az afrikai, dél-amerikai, az arab világ és a délkeletázsiai regionális szabványügyi szervezetei képviselték. Az elhangzottak szerint az európai jogi szabályozás, az új megközelítés és az ezt kiegészítõ szabványosítási rendszer jó példaként szolgál mindezen régiók számára, ugyanakkor a fejlõdõ országoknak sokszor nehézségeket is jelent a rendszer alkalmazása. A legnagyobb várakozás ugyanakkor a zárt közgyûlési szakaszokat övezte, mindkét szervezetben jelentõs tisztújítás volt napirenden. Az újonnan megválasztott vezetõk személyének azért volt kiemelkedõ jelentõsége (fõleg a CENELEC közgyûlésén), mert a tagok közel fele, köztük Magyarország is, a nemzeti és világszinten tapasztalt racionalizálási elvárások teljesítésére és a legfontosabb támogatóik igényeinek megfelelve fel akarták gyorsítani az európai szabványosítás átalakulását a két szervezet szorosabb együttmûködésével összhangban. A gyors átalakítást ellenzõk ezzel szemben kiálltak a jelenlegi status quo fenntartása mellett, korlátozva az együttmûködés területeit és mérsékelve a folyamatot. A két CENELEC-elnökjelölt tehát a gyorsított és a mérsékelt változás híveként képviselte az ellentétes irányvonalakat. A CENELEC-elnökségért vívott szoros párharcot végül a szlovén jelölt nyerte, tehát 2008. január elsejétõl Janez BEN INA úr lesz a CENELEC új elnöke, aki elkötelezte magát a hatékony mûködés, a rugalmas hozzáállás és az európai szabványügyi szervezetek közötti szorosabb együttmûködés irányában.

* A Szabványügyi Közlöny 2006 novemberi számában megjelent cikk kivonata.

32

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

A CEN mûszaki alelnöke napirend elõtti beszámolójában kiemelte az elmúlt év sikereit, többek között az 1270 kiadott EN-szabványt, amellyel a szabványállomány elérte a 10 000 darabot. A szabványok kidolgozási idejének lerövidítésére irányuló, 2002-ben megkezdett akció is sikeresnek bizonyult. A szabványok többsége a kitûzött három évnél gyorsabban készül el. A közgyûlés központi kérdése a CEN és CENELEC közös jövõjének kérdése volt. A budapesti közgyûlésen a két szervezet a jövõkép megvitatására már létrehozott egy, a CEN és CENELEC tagjait magában foglaló FLES (Future Landscape of European Standardisation) Az európai szabványosítás jövõképe elnevezésû munkacsoportot, mely 2006-ban három alkalommal is ülésezett. Az elért eredményekrõl a csoport elnöke, a független német Blum profeszszor számolt be. A kívülálló szemszögébõl megközelítve érdekes, néha meglepõ állítást is megkockáztattak. Álláspontja szerint a közös stratégia azért vált szükségessé, mert a Közös Piac egységes szabályozásának megteremtése közel áll a befejezéshez, hiszen az Európai Unió gazdasága túlnyomó részben már európai szabványokat alkalmaz. Ebben a helyzetben az európai szabványosításnak felül kell vizsgálnia a jövõbeli szerepét. Hagyományosan különbözõ techno-

Máris hiányzik

lógiákkal gyártott, eltérõ területeken használt, ugyanazon rendeltetésû termékek megjelenése is a szabványosítók céltudatosabb összefogására ösztönöz. Az európai szabványosítóknak követniük kell a változó piaci igényeket, ki kell hangsúlyozni a hagyományos, közmegegyezésen alapuló szabványosítás szerepét az egyéb, szabvány jellegû kiadványokkal szemben; valamint össze kell hangolni a szabványosítási folyamatot az új termékek életciklusával, melyek sokszor a hagyományos szabványosítás által követhetetlen gyorsasággal változnak. Ragaszkodni kell a kiemelt értékekhez, ugyanakkor sok területen lehetõség van még az elõrelépésre. A munkacsoport eredményeit hosszas viták eredményeképp az úgynevezett „Zöld Könyv”ben foglalták össze. A végleges változat jóváhagyását megelõzõen sor kerül majd az érdekelt felek véleményének kikérésére is. Elérkeztünk tehát egy fontos fordulóponthoz az európai szabványosítás jövõjének kialakításában: mérlegelni kell, hogy melyek azok a legfontosabb eredmények, amelyeket meg kell tartani, illetve a rendszer mely elemeit kell felülvizsgálni és mikor kell a jövõt megalapozó döntéseket meghozni. Krantz Domokos, Szabó József

Dr. Tar József nyugdíjban

Barátai, munkatársai, a „minõség napszámosai” az ISO FÓRUM XIII. Országos Konferenciáján tavaly szeptemberben búcsúztatták el Dr. Tar Józsefet, a szervezet titkárát, alapító tagját. Neve az elmúlt évek során fémjelezte a minõségi munkát, a minõség és a tagság érdekeinek következetes képviseletét. Még most is nehéz elhinni, hogy az örökmozgó, mindig mosolygós, jó kedélyû úriember mást csinál, mint amit megszoktunk tõle. Az elmúlt hetek, hónapok tapasztalatairól kérdeztem és persze nemcsak errõl. – Hogyan kezdõdött? Az ember nem lesz egybõl egy nagy minõségügyi szervezet vezetõje, országosan ismeret és elismert szakember! – 1990-ben néhány lelkes munkatársammal – Tenyér Mihály, Kalmár Elemér, Csík Mihály – kidolgoztuk egy új gazdálkodó szervezet megvalósítási tanulmányát, majd a Dunai Vasmûben elsõként létrehoztunk egy nagyon elõre mutató programmal rendelkezõ kft.-t, Qualitest néven. Elõször a belsõ piacot hódítottuk meg minõségfejlesztési szolgáltatásokkal, majd 1992-ben a külsõ piacokat is célba vettük. Az ismeretlenségbõl kellett kitörnünk. A vezérkar úgy döntött, hogy minden jelen-

tõs országos minõsítéssel foglalkozó szervezet tevékenységébe bekapcsolódunk. Nekem az EOQ MNB jutott. Dr. Veress Gábornál, az akkori elnöknél tettünk tisztelgõ látogatást és felajánlottuk szolgáltatásainkat. A fogadókészség minden elképzelést felülmúlt. Rövidesen a Minõségügyi Rendszerek Tanúsítási és Auditálási (MRTA) szakbizottság titkára, majd elnöke lettem. Közben új kapcsolatok, ismeretségek születtek. Kitörtünk az ismeretlenségbõl. Az ismertséghez, elismertséghez azonban még nagyon sokat kellett dolgozni. – Mi motivált akkor, amikor a minõség irányába fordultál? Melyek voltak a kezdõ lépések?

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG – Ha szabad azt mondanom, a minõséget a génjeimben hordozom. Édesapámtól fantasztikus precizitást és igényességet örököltem, ami végtelen türelemmel társult. Talán ennek is szerepe volt abban, hogy a fizikus pályát választottam. A Dunai Vasmûben eltöltött 40 év alatt szakadatlanul mértem, a spirálcsövek gyártásához minõségszabályozó rendszereket fejlesztettem, izotópos módszerrel tökéletesítettük az acélgyártási folyamatokat, számos új roncsolásmentes vizsgálatok alkalmazását vezettük be. Legnagyobb kihívást számomra a minõség mérhetõsége jelentette. Statisztikai módszerek alkalmazásával, minõségirányítási rendszerek bevezetésével, vevõi elégedettség mérésekkel, szervezeti önértékelésekkel és számos egyéb módszerrel járultunk hozzá a Dunai Vasmû termékeinek világpiaci versenyképességéhez. Szakmai sikereimet a Dunai Vasmûnek köszönhetem. Számomra ez a kombinát egy hatalmas kísérleti laboratóriumot testesített meg. – Hogyan emlékszel vissza az ISO 9000 Fórum megalakítására? – Az ISO 9000 Fórum megalakítását Dr. Molnár Pál és Dr. Veress Gábor kezdeményezte 1994ben. Az operatív szervezés az MRTA szakbizottságára hárult. A kísérleti léggömböt a Gyopároson 63 fõ részvételével megrendezett, utólag I. Nemzeti Konferenciára keresztelt rendezvény bocsátotta fel. 43 szervezet teljes mellszélességgel a kezdeményezés támogatójává vált. December 14-én programalkotás, alapszabály-elfogadás, vezetõségválasztás volt napirenden az alapító taggyûlésen. Különleges élmény volt, hogy az elnöki és elnökhelyettesi jelöltek nagy száma, a taggyûlés nagy aktivitása következtében a tagság akaratát tükrözõ, a civil demokráciában is példásnak tekinthetõ eredmény született. Az akkor megválasztott vezetõség 12 éven át élvezte a tagság bizalmát. 2001-ben dr. Vargay Zoltán elnök lemondása hozott csupán változást. A Felügyelõ Bizottság akkori elnöke, Rózsa András vette át az irányítást. A folytonosságot Kormány Tamás elnökhelyettes képviseli visszavonulásommal. – Több elismerést kaptál eddigi munkásságodért! Melyekre vagy a legbüszkébb és miért? – Az elismerések között szerepel GTE Irodalmi Nívódíj, Nemzeti Minõségi Díj Nagykövete, valamint a Dunaferr Fõtanácsosa cím, továbbá más állami, vállalati és civil szervezetek által adományozott elismerések. Ezek mindegyikének örültem, legfeljebb magamban téve köztük különbséget. Legnagyobb örömet azonban mindig az emberek szemében és mosolyában is tükrözõdõ – kimondott vagy kimondatlan – elismerés okozott. – Hogyan látod ma a minõség helyzetét, állapotát?

33 – A minõség az én szememben örök és megkérdõjelezhetetlen érték. Az élet minden területén ami az ügyeskedésen, átverésen alapul, az nem lehet maradandóan eredményes. Mindig arra kell törekedni, hogy mindenkinek azt nyújtsuk ami elégedetté teszi. Ez a jelszó még akkor se veszíti el érvényét, ha a gyakorlatban számos határfeltételt figyelembe kell venni a helyes alkalmazáshoz. A minõség iránti affinitás bizonyos mértékû hullámzást mutat a társadalomban, még a minõség-szakmában is. Ebben nem látok különösebb okot az aggodalomra. A Fórum számos felmérése arra utal, hogy az utóbbi idõben valóban „hullámvölgy” érzékelhetõ. A minõséggel foglalkozó civil szervezeteknek talán nem kellene arra várni, hogy úgy is „hullámhegy” következik, mert nem mindegy, hogy az mikor érkezik és milyen nagyságú veszteségek keletkeznek. – Amennyiben újra kezdhetnéd ismét ezt a pályát választanád? – Nálam alapvetõ felfogás, hogy semmit sem bánok meg, mert ami jó azon minek kellene változtatni, ami rossz arról meg utólag mindig kiderül, hogy valami elõre nem látható jónak az elõfutára. Egy dolog van, amibe szívesen belevágnék, ha tíz évvel fiatalabb volnék: a kooperáción alapuló tartalomkészítés, modern közösségépítés interneten (web 2. o) a hatékony össztársadalmi minõségfejlesztés érdekében. Meggyõzõdésem, hogy hasonló sikereket lehetne elérni, mint más kapcsolati hálókkal. Remélem, lesznek, akik megcsinálják! – Miként telnek nyugdíjas napjaid? Hogy érzed magad? – A Vértes szívében élni, számomra az élet legszebb ajándékai közé tartozik. Kivívtuk az 530 lelkes zsákfalu megbecsülését, hogy egy év leforgása alatt a falu szégyene portából a „falu gyöngyszemét” varázsoltuk. A nagyszüleim emlékét idézõ parasztház valóságos paradicsom az unokáimnak. Az országos kéktúra útvonala a házunk elõtt halad el. Bármelyik irányban indulunk el, öt percen belül a hegyek közé érünk. Nagy újdonság számomra az üdülõ-kertészkedés, ami sok új tudás megszerzésére ösztönöz. Életérzésben páratlan ez a béke és nyugalom, a közösségi felelõsségtõl való eltávolodás. Szerencsésnek, boldognak és elégedettnek érzem magam. Szerencsésnek tekintem, hogy 45 évet tölthettem a minõség szolgálatában. Boldog vagyok népes családom körében. Elégedett vagyok, mert lényegében mindent elértem, amire vágytam. Most már itt az ideje komolyan megszívlelni Horatius tanácsát, hogy „szakítsuk le minden óra virágait”. – Jó egészséget, sok boldog órát és sok virágot kívánok! Köszönöm a beszélgetést! Szõdi Sándor

34

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

Minõség és Megbízhatóság 2007/1 szám tartalomjegyzéke A növekedés határai (Vass Sándor) FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS Náray-Szabó Gábor: Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés? Dr. Varga Lajos: A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései Dr. Gergely Erzsébet: Jövõnk a fenntartható fejlõdés Kapusy Pál: A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata Horváth István: A fenntartható fejlõdés egy ipari nagyvállalatnál Szegeden ülésezett a Regionális Minõségdíjasok Nemzeti Klubja (Szõdi Sándor) Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója? a fenntartható növekedés felé vezetõ út (fordította: Várkonyi Gábor) MÓDSZEREK, RENDSZEREK Andrew Milivojevich: Érzelmi intelligencia és a Hat Szigma (fordította: Várkonyi Gábor) EOQ MNB rovat: 1. Beszámolók az EOQ MNB szakbizottsági üléseirõl 2. Új EOQ oklevelesek jegyzéke 3. Az EOQ MNB új tagjai 4. Angol nyelvû szakfolyóiratok tartalomjegyzékei (Várkonyi Gábor) 5. A Magyar Minõség folyóirat 2007. 1. és 2. számainak tartalomjegyzéke

KÖNYVSZEMLE

Folyamatmenedzsment a gyakorlatban IFUA Horváth & Partners Megjelent az IFUA Horváth & Partner munkatársai által írt „Folyamatmenedzsment a gyakorlatban” címû könyv. A könyv a mindennapi gyakorlatban jól használható útmutatást ad a folyamat-menedzsment elméleti és gyakorlati tapasztalatairól, a folyamatmenedzsment módszertani kérdéseit közérthetõ formában, számos konkrét gyakorlati eset bemutatásával tárgyalja. A magyar változat a német könyv fordításán túl több konkrét magyarországi vállalati példájával egészült ki, szemléltetve a folyamatmenedzsment hazai megvalósulásait, tapasztalatait. „Vezetõként mindig az olyan módszerek érdekeltek, amelyek kézzel fogható eredményre vezetnek. A folyamatköltség-számítás, és az ez alapján történõ kapacitás- és költségtervezés ilyen módszertanok. Nemcsak egyértelmûvé teszik a folyamatok, tevékenységek költségeit, hanem irányíthatóvá is. És a számokkal nehéz vitatkozni.” Dr. Balogh Imre, MKB Bank Rt., vezérigazgató-helyettes

„A folyamatmenedzsment egy újabb lépcsõ a fogyasztói igényeknek megfelelõ vállalati mûködés fejlesztésében. A változó igények változó szervezeti és mûködési módszereket is követelnek, az üzleti élet dinamikája ma erõsebb, mint valaha. A könyv a versenyelõnyt biztosító dinamika eléréséhez szolgáltat, ha nem is csodaszereket, de a gyakorlatban alkalmazható elveket és mód-szereket.” Dr. Chikán Attila, egyetemi tanár, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet „A folyamatmenedzsmenttel kapcsolatos teendõk végigkísérték pályafutásom utóbbi 10 évét. A könyv segített strukturálni az eddigi különbözõ forrásokból származó részinformációimat. Univerzálisan alkalmazható szakirodalom szinte minden vállalkozási szektorban, mert gyakorlatias felépítése egyszerre olvasmányossá is teszi, de ha több idõt szentelünk rá, a tudomány apróbb rejtelmeit is megtaláljuk benne. Számomra a hétköznapok alkalmazott kézikönyvévé vált, segít az eligazodásban. Vállalatunk folyamatait a könyv segítségével igyekszünk átvilágítani.”

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

35

Czingráber Tibor, AUDI HUNGARIA MOTOR Kft., PD Szegmensvezetõ „Az, hogy a folyamatok jó minõségben és hatékonyan fussanak le, ma már minimumkövetelmény. Ennél sokkal nagyobb kihívás, hogy olyan rendszereket építsünk ki, amelyek lehetõvé teszik, hogy a folyamatokért felelõs munkatársak valóban felelhessenek is a teljesítményükért. Nemcsak mérnünk kell a folyamatok kulcs para-

métereit, hanem az elvárások megfogalmazásával és ösztönzõk hozzáillesztésével biztosítani kell a folyamatos fejlõdést is. Ez az igazi folyamatmenedzsment!” Dr. Matos Zoltán, az E.ON Hungária Zrt. Igazgatóságának tagja Bõvebb információ: Mészáros Ágnes [email protected]

Termékbiztonság az Európai Unióban (A tanúsítványtól a CE jelölésig)

Dr. Czitán Gábor – Dr. Gutassy Attila – Ralf Wilde A szerzõk aktuális és igen nagy területet felölelõ témát választottak könyvük megírásához. A megfelelõségértékelés, a termékbiztonság, termékfelelõsség kérdése az Európai Unióhoz való csatlakozást követõen vált még idõszerûbbé. Az anyagi és szellemi termékek szabad áramlása megköveteli ezek jogszerûen igazolt megbízhatóságát, biztonságosságát, amelyhez felkészült, akkreditált, kijelölt, az EU tagállamainál bejelentett vizsgáló, ellenõrzõ, tanúsító szervezetek közremûködésére van szükség. A könyv különlegessége, hogy az európai eljárásokon kívül kitekintést nyújt a távol-keleti térség (Japán, Kína) sajátosságaira is. A vonatkozó jogszabályok, szabványok és egyéb elõírások ismeretére azonban nemcsak a tervezõ, gyártó, értékesítõ, a mûszaki fel-

ügyeletet ellátó szakembereknek van szükségük, hanem a felhasználóknak, üzemeltetõknek, egyszerû vásárlóknak is, hiszen az állampolgárok biztonsága közös ügyünk. Hivatalból feladata ez a piacfelügyeleti szerveknek és a szakhatóságoknak, de érdeke mindannyiunknak. El kell tudnunk igazodni a különféle megfelelõséget igazoló tanúsítványok, bizonyítványok, nyilatkozatok és jelölések sûrûjében, fel kell tudnunk ismerni a biztonságos termékeket, és meg kell tudnunk különböztetni a bizonytalan, kétes eredetûeket. Ehhez kíván a könyv segítséget nyújtani gyártóknak, kereskedõknek, felügyeleteknek, hatóságoknak, vásárlóknak, felhasználóknak, ezért ajánlom nevezettek, vagyis mindannyiunk figyelmébe.

Magyar Szabványügyi Testület Magyarázatos szabványgyûjtemény a csomagolások megfelelõségének igazolására A környezet védelme az egyik legfontosabb feladattá vált az elmúlt években. A környezet védelmét szolgáló eszköztárban fontos szerep jut a szabványoknak. A csomagolás területén a környezetvédelemre vonatkozó elvek magukban foglalják, többek között, az anyagok takarékos felhasználását, az újra hasznosítható anyagok elkülönítését és ismételt felhasználását, a veszélyes anyagok használatának kiküszöbölését és más lényegi követelményeket. A szabványgyûjtemény eredeti formában, magyarázatokkal ellátva ismerteti a csomagolások környezetvédelmi követelményeknek való

megfelelõsége értékelésére vonatkozó hat európai szabványt bevezetõ magyar nemzeti szabványt, valamint az azokban hivatkozott többi szabvány és szabvány jellegû dokumentum minden fontos, az értékeléshez szükséges részét. Célja, hogy a csomagolások megfelelõségértékeléséhez szükséges ismereteket, a szabványokban használt szakkifejezéseket, az európai szabályozáson alapuló hazai elõírásokat és lényegi követelményeket a gyakorlatban jól használható formában és magyarázatokkal együtt mutassa be. A kiadvány tartalmazza a csomagolások megfelelõségértékelésének szabályaira vonatkozó,

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

elõkészületben lévõ miniszteri rendelet tervezett szövegét is. A szabványgyûjteményt ajánljuk csomagolóanyag- és -eszköz-gyártóknak, segédanyaggyártóknak, -forgalmazóknak és minden csomagolással foglalkozó vállalkozásnak. Kiadványunk hasznos lehet a kutatás, a minõség-ellenõrzés és az oktatás területén mûködõ intézménynek is. A szabványgyûjtemény ára: 3600 Ft +5% áfa.

A szabványgyûjteményben ismertetett szabványok: MSZ EN 13427:2005 Csomagolás. A csomagolásra és csomagolási hulladékokra vonatkozó európai szabványok alkalmazásának követelményei MSZ EN 13428:2004 Csomagolás. Külön követelmények a gyártásra és összetételre. Megelõzés anyagfelhasználás-csökkentéssel

MSZ EN 13429:2004 Csomagolás. Újrahasználat MSZ EN 13430:2004 Csomagolás. Az alapanyagként hasznosítható csomagolások követelményei MSZ EN 13431:2004 Csomagolás. Energetikailag hasznosítható csomagolások követelményei, beleértve a legkisebb alsó fûtõérték meghatározását is MSZ EN 13432:2002 Csomagolás. Komposztálással és biológiai lebomlással hasznosítható csomagolás követelményei. Vizsgálati program és a csomagolás végleges elfogadásának értékelési feltételei

A magyarázatos szabványgyûjtemény beszerezhetõ a Szabványboltban, 1091 Budapest, Üllõi út 25. (Levélcím: Budapest, Pf. 24, 1450). A megrendelt magyarázatos szabványgyûjteményt az MSZT postán, utánvéttel fogja megküldeni.

ÚJ TAGJAINK Almássy Erika Bükiné Foki Ariel Szilágyi Ákos dr.

Egyéni tag

Jogi tagok Berzsenyi Dániel Fõiskola – Gadányi Károly Prof. Dr. rektor INDUSTORG Iparszervezési, Kereskedelemfejlesztési és Képviseleti Bt. Széman Gyula ügyvezetõ Óbuda-Békásmegyer Egészségügyi Szolgáltató Kht. Regõs János dr. ügyvezetõ igazgató Optasoft Kft. – Lelkes Zoltán Dr. ügyvezetõ Q&L Tervezõ és Tanácsadó Bt. – Tóth István ügyvezetõ

Székesfehérvár Szombathely Budakeszi Szombathely Budapest Budapest Budapest Budapest

A Magyar Minõség Társaság Évi Közgyûlését 2007. május 23-án, 14 órakor tartja Helyszín: Hotel Mercure Buda

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

37

OptaSoft Kft. Az OptaSoft Kft. üzleti modellezéssel, optimalizálással foglalkozó cég. Egyetemi spin-off cégként egyedülálló szakmai tudással, és az elérhetõ legkorszerûbb modellezõ eszköz, az AIMMS alkalmazásával állunk partnereink rendelkezésére. Minden vezetõ alapvetõ célja, hogy az általa irányított terület a lehetõ legjobban mûködjön. Azt azonban mindig csak az adott helyzetben lehet meghatározni, hogy milyen szempont szerint kell a legjobb megoldást megtalálni. Ha meghatároztuk a szempontot, akkor is nagyon sok lehetõség közül kell kiválasztani azt a kombinációt, amivel a lehetõ legjobb eredményt érhetjük el. Vajon lehetséges rövid idõ alatt sok ezer lehetõség közül megtalálni az optimális megoldást?

Tanácsadással segítjük munkáját, hogy könynyebben átlendülhessen a nehéz idõszakokon. Átvilágítjuk cégét, kimutatjuk, hogy mely területeken növelheti hatékonyságát kvantitatív eszközök használatával. Javaslatot teszünk a megfelelõ eszközökre és módszerekre.

Velünk IGEN! Az általunk fejlesztett döntés elõkészítõ rendszer megtalálja az Ön által megadott szempontok szerinti optimumot. A legkorszerûbb döntés-elõkészítõ eszközök a vállalatirányítási rendszerre épülõ matematikai modellezõ szoftverek. Az általunk használt modellezõ nyelv az AIMMS, egyesíti magában az adatbázisok, táblázatkezelõk, procedurális nyelvek és az optimalizáló szoftverek képességeit és elõnyeit. Idõt és pénzt takaríthat meg az AIMMS használatával. Rugalmasabban, gyorsabban és könnyebben tud megbízható, maximális nyereséget hozó, döntéseket hozni az • útvonaltervezés, • kiszállítás és karbantartás-ütemezés, • készlet-optimalizálás, • erõforrás kihasználtság tervezés, • energia felhasználás, rezsiköltség csökkentés, • termelésirányítás területén. Az OptaSoft Kft. az AIMMS regionális partnereként kínálja szolgáltatásait: Hírlevelünkben folyamatosan tájékoztatjuk Önt a legújabb szakmai és kutatási eredményekrõl, így Ön mindig a legkorszerûbb eszközökkel tudja cégét eredményesebbé tenni. Az OptaSoft szakmai rendezvényeirõl is értesítést kap hírleveinkben. Hírlevélre feliratkozni a honlapunkon tud (www.optasoft.hu).

Tréningjeinken ízelítõt kaphat az optimalizáló eszközök hatékonyságjavító képességérõl. Megmutatjuk, hogy optimalizált döntések esetén a kapacitáskihasználtság és a nyereség 30-50%-kal növelhetõ. Megbizonyosodhat arról, hogy az AIMMS alapú szoftverekkel gyerekjáték dolgozni. Következõ tréningjeinkrõl és a jelentkezési módjáról minden információt megtalál a honlapunkon (www.optasoft.hu). Workshop-jainkon felmérjük megbízónk munkafolyamatait, és javaslatot teszünk az optimalizálandó feladatokra megoldására. Cégre szabott szoftvereszközöket fejlesztünk. Ön már három hónapon belül használhatja az új szoftvert, melynek forráskódját is rendelkezésére bocsátjuk. Sokéves szakmai tapasztalatunk és partnereink visszajelzései alapján is tudjuk, hogy optimalizált folyamatokkal komoly piaci versenyelõnyre tehet szert. Az optimalizálás eredményességében biztosak vagyunk, így minden termékünkre 100%-os pénz-visszafizetési garanciát vállalunk. További információkat rólunk honlapunkon talál (www.optasoft.hu). OptaSoft Kft. 1117 Budapest, Bölcsõ utca 5. 3/2 Tel: (1) 209 7652

38

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

www.quality-mmt.hu Hírek, újdonságok Nyitóoldal Elérhetõségek MMT szervezete Taglista Tagfelvétel

• KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPAI MINÕSÉG DÍJ 2007. FELTETTÜK 2007. MÁRCIUS 12-ÉN

Pályázatok Hírek, újdonságok Rendezvények Magyar Minõség Háza 2006 XIV. Magyar Minõség Hét 2005.

• XI. MINÕSÉGSZAKEMBEREK TALÁLKOZÓJA fotók FELTETTÜK 2007. FEBRUÁR 18-ÁN

Magyar Minõség Háza 2005. Oktatás MM folyóirat Adatbank Vendégkönyv Weblaptérkép BEJELENTKEZÉS Felhasználó

• XV. MAGYAR MINÕSÉG HÉT ÉS MAGYAR MINÕSÉG HÁZA DÍJAK ÁTADÁSA videó FELTETTÜK 2007. FEBRUÁR 17-ÉN

Jelszó

Belépés

Regisztráció

E-mail Elfelejtette jelszavát?

Felülre

Vissza

Elõre

Minden jog fenntartva: © MMT 2003

2007/4 MAGYAR MINÕSÉG

39

A NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET KÖZLEMÉNYEI Okiratszám

Akkreditált laboratórium / szervezet neve

Akkreditált vizsgálólaboratóriumok: NAT-1-0977/2006 OMMI Területi Vetõmagfelügyelõsége Vetõmagvizsgáló Laboratórium NAT-1-1066/2006 BVM ÉPELEM Elõregyártó és Szolgáltató Kft. Vizsgálólaboratórium NAT-1-1160/2006 Országos Élelmiszervizsgáló Intézet Laboratóriuma NAT-1-1498/2006 Károly Róbert Kutató-Oktató Kht. NAT-1-1227/2006 „BIOKÖR” Technológiai és Környezetvédelmi Kft. NAT-1-1115/2006 ABETON-VIACOLOR Térkõ Rt. NAT-1-1191/2006 EGÚT EGRI ÚTÉPÍTÕ Zrt. Vizsgálólaboratóriuma NAT-1-1490/2006 COLAS-Hungária Építõipari Kft. Technológiai Igazgatóság Dunántúli Laboratórium NAT-1-1494/2006 PAMET Mérnökiroda Kft. NAT-1-1493/2006 HÁROM KÖR DELTA Környezetgazdálkodási Kft. NAT-1-1488/2006 Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építõmérnöki Kar Hidak és Szerkezetek Tsz. Szerkezetvizsgáló Laboratórium NAT-1-1151/2006 Közlekedéstudományi Intézet Kht. Aszfalt-, Beton- és Geotechnikai Laboratórium NAT-1-1124/2006 Sopron és Környéke Víz- és Csatornamû Zrt. Laboratóriuma NAT-1-1167/2006 PROFES Környezetbiztonsági Programiroda Kft. Akkreditált kalibrálólaboratóriumok: NAT-2-0203/2007 SENSELEKTRO Szolgáltató, Mûszaki Fejlesztõ és Ker. Kft. NAT-2-0168/2006 Mérlegkészítõ és Javító Szövetkezet NAT-2-0197/2006 GABONA-LABOR Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. NAT-2-0145/2006 CQSZ Méréstechnikai és Kalibráló Kft. NAT-2-0178/2006 „Geocomp” Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. NAT-2-0152/2006 AMR Kerékkiegyensúlyozó, Gépeket Javító, Karbantartó, Kalibráló, Szolgáltató és Kereskedõ Bt. NAT-2-0183/2006 PRÉMIUM 64 Ingatlankezelõ és Biztonságtechnikai Bt. NAT-2-0217/2006 PHARMAVALID Gyógyszeripari, Méréstechnikai és Szolg. Kft.

Okirat érvényességi dátuma 2010. december 20. 2010. december 6. 2010. november 28. 2010. november 28. 2010. november 27. 2010. november 23. 2010. november 9. 2010. november 8. 2010. október 30. 2010. október 30. 2010. október 25. 2010. október 25. 2010. október 9. 2010. október 9.

2011. január 18. 2010. december 10. 2010. december 10. 2010. december 10. 2010. december 10. 2010. november 26. 2010. november 26. 2009. október 24.

Akkreditált ellenõrzõ szervezetek: NAT-3-0004/2007 ÉMI-TÜV Bayern Minõségügyi és Biztonságtechnikai Kft.

2011. január 19.

Akkreditált tanúsító szervezetek: NAT-4-0087/2007 QT-CERT Tanúsító és Minõségfejlesztõ Kft. NAT-4-0028/2006 DIGART INTERNATIONAL SARL – DIGART HUNGARY Kft. NAT-4-0052/2006 DIGART INTERNATIONAL SARL – DIGART HUNGARY Kft. NAT-4-0043/2006 TAM CERT Magyarország Vizsgáló és Tanúsító Kft. NAT-4-0048/2006 FERRCERT Tanúsító és Ellenõrzõ Kft. NAT-4-0079/2006 CERTOP Termék és Rendszer Tanúsító Ház Kft.

2011. január 5. 2010. december 20. 2010. december 20. 2010. december 18. 2010. december 7. 2010. október 26.

Akkreditált terméktanúsító szervezetek: NAT-6-0036/2006 MATRIX Vizsgáló, Ellenõrzõ és Tanúsító Kft. Terméktanúsító Szervezet

2010. december 12.

1119 Budapest, Tétényi út 82. • Telefon: 203-3981, 204-5432, 204-5362 • Fax: 204-5075 Postai cím: 1464 Budapest, Pf. 1581 • e-mail: [email protected] • Internet: www.nat.hu

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/4

FELHÍVJUK OLVASÓINK FIGYELMÉT, HOGY KIÍRTÁK A

KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPAI MINÕSÉG DÍJAT A pályázati kiírás letölthetõ a GKM honlapjáról. http://www.gkm.gov.hu/feladataink/ipar/minosegugy/kkemd.html http://www.lendulet.hu/hirek/egyeb_felhivas/kkemind.html A pályázati szándékot 2007.04.30-ig kell jelezni. A pályázat benyújtásának határideje: 2007.06.30. A Közép- és Kelet-Európai Minõség Díjjal kapcsolatos információkért (részletes pályázati kiírás, jelentkezési lap), az alábbi címeken érdeklõdhetnek: Kálmán Albert, vezetõ-fõtanácsos GKM Üzleti Környezet Fejlesztése Fõosztály Telefon: 374-2837 • Fax: 374-2957 • Mobil: 06-20-9618-345 e-mail: [email protected]