SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Termelés Magyarországon európai összehasonlításban

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

Termelés Magyarországon európai összehasonlításban – Demeter Krisztina Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentősége a kkv szektor vállalkozásainak életében – I. rész – Molnár Attila Az üzleti folyamatmenedzsment és a minőségirányítás – Dr. Megyeri György Fókuszban a kis- és középvállalkozások informatikai problémái – Szemerszky Zsolt Vállalati információvédelem – Nagy Kálmán Integrált beszerzési megoldások költségvetési intézmények és kkv-k számára – Répás Róbert

2 Production in Hungary Compared to Europe – Demeter, Krisztina 16 Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector – Part 1 – Molnár, Attila 20 Business Process Management and Quality Management – Dr. Megyeri, György 26 SME’s Problems on Informatics in the Limelight – Szemerszky, Zsolt 29 Information-security of Enterprises – Nagy, Kálmán 32 Solutions of Integrated Budgeting for Institutions and SME-s – Répás, Róbert

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

35 NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY

OLVASÓINK ÍRJÁK

READER’S CORNER

Gondolatok „A felsőoktatás egy javasolt minőségirányítási modellje” című cikkhez – Bálint Julianna PhD

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK A Nemzeti Minőség Klub ülése Budapesten

36 Some Ideas to Article „A Suggested Quality Management Model for Higher Education” – Bálint, Julianna PhD

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS 39 Session of the National Quality Club in Budapest

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: – A megfelelõségértékelés testületi és szabványai – A Lean Hat Szigma – A felsõoktatás belsõ és külsõ minõségirányítási rendszerének sajátosságai

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Tisztelt Olvasó! Ebben a számunkban is az a legfõbb célunk, hogy lapunk információtartalma hozzájáruljon a gazdaság versenyképességének növeléséhez. Ezt szolgálja elsõsorban felvezetõ cikkünk, a Termelés Magyarországon európai összehasonlításban, mely sokoldalúan mutatja be a hazai gazdaság versenyképességi elõnyeit és hátrányait; számunkra különös érték, hogy kitér a hazai vállalkozások minõség-orientáltságának értékelésére. A többi között azt is megállapítja, hogy van egy-két olyan terület, ahol nyugati társaink gyorsabban fejlõdnek, mint mi, ilyen pl. az IT-háttér biztosítása. Mindez alátámasztja azt a – korábban deklarált – törekvésünket, hogy az IT-háttér gondozásá-

val növeljük erõfeszítéseinket. Az ebben a számunkban található cikkek között felhívjuk a figyelmet egy sorozat elsõ részére, amely bevezetõjében arra mutat rá, hogy az IT alkalmazása – még a kkv-nél is – az idõk folyamán elõnybõl feltétellé, luxusból létszükségletté válik. Nem kell hozzá különös éleslátás, hogy felfedezzük az analógiát a szabványos minõségirányítási rendszerekkel, melyek mintegy 10 év alatt hasonló pályát futottak be. Az IT esetében is ez a helyzet: aki elõbb lép, versenyelõnyhöz jut, aki ráér, lemarad, de a tempó gyorsul, a folyamat valószínûleg nem tart 10 évig.

Szerkesztõ

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

Termelés Magyarországon európai összehasonlításban* Demeter Krisztina** Bevezetés A magyar gazdaság nyitottsága folytán a magyarországi vállalatok teljesítményének, versenyképességének elemzése nem nélkülözhet némi nemzetközi kitekintést. Még inkább alátámasztja ezt Magyarország európai uniós csatlakozása. Ma már kevés olyan vállalat létezik Magyarországon, ahova nem érkezett el valamilyen módon a globalizáció szele. Magyarországon 1996 óta folytatunk a „Versenyben a világgal” kutatás (továbbiakban Versenyképesség-kutatás) keretében empirikus információgyûjtést annak érdekében, hogy nyomon követhessük a magyar gazdaságban zajló változásokat. Az információgyûjtés fõ elemét képezõ kérdõíves felmérések óriási elõnye, hogy viszonylag nagy vállalati kört ölelnek fel (kb. 300 vállalat) a gazdaság minden szektorából, és rengeteg kérdést tartalmaz, ezért valóban hiteles és

átfogó képet ad az egész magyar gazdaságról (ld. Chikán és tsai, 1996; Chikán és tsai, 1999; Czakó és tsai, 2004). A felmérés hátránya azonban, hogy a nemzetközi versenyképességre csak közvetett következtetéseket lehet levonni. Ez a tanulmány azzal a céllal született, hogy nemzetközi mércével mérve lássuk, hol tartanak ma a magyar vállalatok a termelés területén. Az elemzésekhez három kutatásra támaszkodtunk. Elsõsorban a Versenyképesség kutatás 2004-ben lezajlott 3. fordulójának adatait használtuk fel, hiszen fõ célunk a magyar eredmények nemzetközi mércével való vizsgálata. Másodikként egy nemzetközi felmérés végsõ eredményeit használjuk fel, hogy láthassuk, a világszínvonalhoz képest mire képesek ma a magyar vállalatok. Ezen kívül egy nemzetközi, termelési stratégiára irányuló felmérésre építünk.

* A tanulmány a Versenyképesség Kutató Központ támogatásával, a „Versenyben a világgal 2004-2006 - gazdasági versenyképességünk vállalati nézõpontból” c. kutatás keretében készült. Ez a cikk eredetileg a Vezetéstudomány 2007/2. számában jelent meg. ** egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG A tanulmány két szálon fut: A) Az elemzés elsõ felében a világszínvonalú termelés kérdésköréhez kötjük a versenyképesség kutatás termelési részét, és azt is megnézzük, hogy a vállalatok fõ jellemzõi milyen mértékben befolyásolják a termelési színvonalat? B) Elemzésünk második felében a termelési stratégiára irányuló nemzetközi felmérés adataival vetjük össze a versenyképesség kutatás adatait, és részletesebben megvizsgáljuk, milyen termelési célokat tûznek a vállalatok maguk elé, milyen menedzsment programokat és technológiákat használnak, és milyen teljesítménymutatók terén hogyan teljesítenek az európai mezõnyhöz képest?

3

–

–

A) Világszínvonalú termelés: a feldolgozóipari vállalatok rangsorolása A ’80-’90-es években sok kutató foglalkozott azzal a kérdéssel, hogy milyen jellemzõkkel írható le a világszínvonalú termelés. Legelõször Hayes-Wheelwright (1984) használta a fogalmat, amit késõbb kicsit más értelmezésben Schonberger (1986) és Giffi et al. (1990) is átvett. A szakirodalom alapján a termelési gyakorlat szintjét meghatározó tényezõk a következõk (zárójelben az elsõ szakirodalmi elõfordulás helye áll, de az egyes tényezõk több hivatkozott cikkben is elõfordulnak): – Munkaerõ ismereteinek növelése, folyamatos képzés (Hayes-Wheelwright, 1984). Ide tartozik a gyakornoki rendszerek kiépítése, iskolákkal tartott kapcsolatok ápolása, a munkaerõ ösztönzése és motiválása, a tudás támogatása és mérése, a keresztképzés és rotáció használata stb. – Munkaerõ bevonása, feladatok delegálása (Hayes-Wheelwright, 1984). Elsõsorban a menedzsment és a dolgozók közötti korlátok leépítését, a munkások döntési jogkörének növelését takarja. – Gyártási technológia folyamatos fejlesztése (Hayes-Wheelwright, 1984). A gépek folyamatos, házon belüli, vagy legalábbis a szállítóval szoros kapcsolatban való fejlesztésérõl, a technológia és a hozzá szükséges szoft ismeretek egyensúlyban tartásáról szól. – Fogyasztóközpontúság, minõségmenedzsment (Hayes-Wheelwright, 1984). A minõséget, annak szintjét a fogyasztói elvárásoknak kell meghatároznia, és törekedni kell ennek a szintnek a folyamatos elérésére minden dolgozó bevonásával. – Folyamatfókusz (Flynn et al., 1999). Ez a szempont már a ’90-es évek terméke, amikor a vesz-

–

–

teségek kiküszöbölésére való törekvés, illetve az átfutási idõk radikális csökkentésének fogyasztói elvárása kikényszerítette a vállalatokból a folyamatok átgondolását. JIT kulcselemei (húzásos rendszer, átállítási idõ csökkentése) (Flynn et al., 1999). A JIT rendszer egészen új alapokra helyezte a termelési rendszereket. Részben ennek terméke a folyamatfókusz is, ami azonban a JIT-tól függetlenül is versenyképességet növelõ tényezõvé vált. A JIT kulcselemei közé elsõsorban a készletcsökkentést célzó, fogyasztói igényekbõl kiinduló húzásos rendszer és az átállítási idõ csökkentése sorolható. Gyártási rendszer (Voss-Blackmon, 1996 és Collins et al., 1996). Ezt a dimenziót a „Made in Europe”, (továbbiakban MIE, részletesen ld. késõbb) kutatás nem részletezte, csak felsorolásszerûen tartalmazta. Valószínûleg a korábbiakban már felsorolt tényezõk, például a gyártási technológia korszerûsége, összehangoltsága, a gyártás szervezési kérdései sorolhatók ide. Logisztika (Voss-Blackmon, 1996 és Collins et al., 1996). Hasonlóan a korábbi szemponthoz ezt a dimenziót is a MIE kutatás említi, részletezés nélkül. Mindenesetre ezzel a tényezõvel a kutatók már jelzik, hogy a termelés egy anyagáramlási rendszer része, attól nem tud függetlenül mûködni és jól teljesíteni. Párhuzamos fejlesztés (Voss-Blackmon, 1996 és Collins et al., 1996). A párhuzamos fejlesztés megint a termelés nyitását jelzi az innováció felé. A termék-élettartamok rövidülésével a termékek gyors termelésbe vétele és felfuttatása kritikus tényezõ a vállalatok jövedelmezõségében.

A felsorolt tényezõk a termelési színvonal vizsgálatát középpontba helyezõ kutatásokban merültek fel. Látható, hogy a legfrissebb hivatkozás is az elõzõ évszázad terméke. Az azóta eltelt idõben, az ellátásilánc-menedzsment elõretörésével egyre többen hangsúlyozzák a vállalaton belüli és azok közötti integráció szerepét a versenyképesség elérésében (Ballou et al., 2000, Narasimhan – Kim, 2001; Senter – Flynn, 1999, Scannel et al., 2000; Vickery et al., 2003; Rosenzweig et al. 2003; Frohlich-Westbrook, 2001). Ezért – meglátásunk szerint – ma már a termelés sem tekinthetõ önmagában, külvilágtól elzárt, illetve más funkcionális területek szûrõjén keresztül információkhoz jutó funkcióként (Chase-Aquilano, 1985), amint ez már részben a MIE kutatásokban is megjelenik. Sokkal inkább intenzív együttmûködésre kell törekedni. A termelésben ez elsõsorban

4

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

TERMELÉSI TELJESÍTMÉNY

a) az információs rendszerek összekapcsolásában, azaz az információáramlás felgyorsulásában és a tervezési rendszerek megosztásában, valamint b) a vállalati tevékenységek letisztulásában, és ezzel párhuzamosan a kiszervezés egyre gyakoribb megjelenésében nyilvánul meg. Látható, hogy a megfelelõ termelési gyakorlat kiválasztásakor a kutatók azt vizsgálják, hogy az egyes tényezõk milyen mértékben járulnak hozzá a versenyképesség növeléséhez. A világszínvonalú gyakorlat kritériuma tehát az, hogy a megfelelõ termelési gyakorlatot használva a vállalat magasabb teljesítményt érjen el. Mérésekor tehát a gyakorlat használatát és az elért teljesítményt kell figyelembe venni.

100

Világszínvonalúak

80 Versenyben lévõk

Nem jutnak messzire 60 50

Futottak még

Nehezékek 0

Ígéretesek

50 60

80

100

TERMELÉSI GYAKORLAT 1. ábra: A világszínvonal-mérés skálái Forrás: Voss és társai, 1995

A “Made in Europe” (MIE) kutatás Vizsgálatunk szempontjából a leglényegesebb eredményeket az IBM szervezésében lezajlott, a termelés európai színvonalának meghatározására szervezett MIE kutatás tartalmazza, ezekkel fogjuk a magyar eredményeket összevetni (Collins et al. 1996; Flynn et al., 1999; Prabhu et al., 2000; Voss és tsai, 1995; Voss-Blackmon, 1996). A MIE kutatásban alkalmazott modell szerint a jó termelési gyakorlat vezet a jó termelési teljesítményhez, és ezek eredõje a jó üzleti teljesítmény. A termelési gyakorlat megragadásakor a MIE kutatás nagyban épített a korábbi, fent is említett munkákra, a termelésmenedzsment eszköztárának széles skáláját alkalmazva annak mérésére. A termelési teljesítmény operacionali-

zálásakor a termelési szakirodalomban jól ismert versenyelõny-forrásokat (termelési költség, minõség, szállítási megbízhatóság és idõ, rugalmasság) fogták meg mutatókkal. A MIE kutatás objektív és szubjektív mutatókat egyaránt használt. A számszerû értékeket üzemlátogatásokkal „hitelesítették”. A MIE kutatásban a vállalatok termelési gyakorlatukra és termelési teljesítményükre 100-100 pontot kaphattak. E pontok alapján a vállalatokat hat csoportokba sorolták az 1. ábra szerint. A kutatás Európából 663 feldolgozóipari vállalat adatait használta fel. Európára és ezen belül néhány országra az 1. táblázatban szereplõ eredményeket hozta.

Finnország

Németország

NagyBritannia

Hollandia

Európa

0,0%

2,9%

2,3%

1,0%

2,8%

34,8%

53,3%

40,3%

48,0%

52,2%

39,1%

16,7%

17,7%

22,4%

16,5%

4,3%

8,6%

9,5%

11,2%

9,0%

Futottak még (közepes/ közepes vagy egyik gyenge)

21,7%

17,6%

22,6%

16,3%

16,5%

Nehezékek (gyenge/gyenge)

0,0%

1,0%

7,5%

1,0%

3,0%

Világszínvonalúak (kiváló/kiváló)

Versenyben lévõk

(jó/jó vagy az egyik kiváló)

Ígéretesek

(gyakorlat legalább jó, teljesítmény legfeljebb közepes)

Nem jutnak messzire

(gyakorlat legfeljebb közepes, teljesítmény legalább jó)

1. táblázat: A termelés szintjei Európa néhány országában. Forrás: Voss és társai, 1995

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

5

A továbbiakban megvizsgáljuk, hogy a versenyképesség-kutatás alapján hogyan ragadható meg a termelési gyakorlat és teljesítmény. A világszínvonal mérése a Versenyképesség-kutatás alapján A termelési színvonal alapján létrehozandó csoportok kialakítását – a nemzetközi kutatásoknak megfelelõen – a termelési gyakorlat és a termelési teljesítmény köré építjük fel. Bár a versenyképesség-adatbázisban szolgáltató, mezõgazdasági, kitermelõ-ipari vállalatok is szerepelnek, ezek termelés szempontból jelentõsen különböznek a feldolgozóipari vállalatoktól, ráadásul a MIE kutatás is csak a feldolgozóiparra terjedt ki. Ezért elemzésünket a versenyképesség-felmérés 154 feldolgozóipari vállalatára végezzük el.

–

Termelési gyakorlat A világszínvonalú termelési gyakorlat megragadásához azt a változócsoportot használjuk fel a versenyképesség-kutatás 2004 kérdõívbõl, amely az egyes termelési programok használatát firtatja, igen-nem értékekkel ragadva meg a használat tényét. A fenti cikkek alapján az alábbi változókat vontuk be – a megjelenés sorrendjében – az elemzésbe: – Információs és kommunikációs technológiák és/vagy ERP szoftver bevezetése. Ez a dimenzió nem szerepelt a WCM jellemzõi között (bár a Voss-Blackmon, 1996 kutatásban a gyártási rendszernek ez nagy valószínûséggel részét képezi), a vállalaton belüli integrációnak – ezen belül a tervezés megerõsítésének és az információáramlás felgyorsításának – versenyképességre gyakorolt pozitív hatását több irodalmi forrás is alátámasztja (Ballou et al., 2000, Narasimhan – Kim, 2001) – Az ellátási stratégia újragondolása és rendszerezése, az ellátási portfólió megszervezése és menedzsmentje. Ez a jellemzõ leginkább VossBlackmon (1996) logisztika pontjához kapcsolható. Integrálni kell az egyes vállalatok tervezési és információs rendszereit, együtt kell mûködni a partnerekkel a termékfejlesztés és bevezetés terén, össze kell hangolni a vállalatok közötti anyagáramlási, pénzügyi, információs folyamatokat, amiben értelemszerûen a termelésnek is aktív szerepet kell játszania. (Senter – Flynn, 1999, Scannel et al., 2000; Vickery et al., 2003; Rosenzweig et al. 2003; Frohlich-Westbrook, 2001) – Koncentrálás az alaptevékenységekre, támogató folyamatok és tevékenységek outsourcingja

–

– –

– –

–

(pl. készletgazdálkodás, karbantartás, anyagkezelés). A gyártani vagy vásárolni kérdés megválaszolása, a vertikális integráció megfelelõ szintjének növelése ma a versenyképesség egyik fõ forrása. E kérdés eldöntésében a termelés is aktív szerepet játszik, a logisztika a folyamatfókusz-ponthoz kapcsolható szempont. Gyártási/szolgáltatási folyamatok és berendezések átstrukturálása a folyamatfókusz és az áramvonalasítás érdekében (pl. sejtszerû elrendezés) – a folyamatfókuszhoz kapcsolható szempont. Minõségjavítási és ellenõrzési programok (pl. TQM, 6szigma projektek, minõségi körök) – a minõségmenedzsmenthez kapcsolható szempont. A delegáció szintjének és a munkaerõ tudásszintjének növelése érdekében indított programok (pl. felhatalmazás, képzés, fejlesztõ- vagy autonóm csoportok). Gyártóberendezések modernizálása az iparági standardot elérõ vagy azt meghaladó szintre – a gyártási technológiához és a gyártási rendszerhez kapcsolható szempont. Programok a gyártási folyamatok automatizálására – a gyártási technológiához és a gyártási rendszerhez kapcsolható szempont. Programok a húzásos termelés bevezetésére (pl. sorozatnagyság és átállítási idõ csökkentése, kanban rendszerek használata stb.) – a JIT kulcselemeihez kapcsolható szempont. Programok a gépek termelékenységének növelésére (pl. TPM programok) – minõségmenedzsmenthez és a gyártási technológiához kapcsolható szempont.

A fenti 10 szempontra adott 0-1 értékeket összegeztük. Prabhu et al. (2000) és Collins et al. (1996) alapján a kialakult, 0-10 közötti értéktartományban mozgó indexre kategóriákat alakítottunk ki. Mivel mindkét cikkben (ahol 0-100 között lehetett az index) a kategóriák 0-50, 50-60, 60-80 és 80 felett voltak, ezért mi is hasonló elvet követtünk, és a következõ kategóriákat határoztuk meg: gyenge 0-4, közepes 5-6, jó 7, kiváló 810. A határok megállapításakor nehézséget okozott, hogy bináris alapváltozók eredményeként kialakult skála csak egész számokon mozgott. Az eredeti kategóriák által kijelölt határértékeknél a megoszlás alapján húztunk vonalat. Például, a gyenge sáv lehetett volna a 0-5 is, de mivel a 0-4 sávba is nagyon sok vállalat tartozott, ezért az 5 értéket már a következõ kategóriába tettük. Mivel ez a kategória a középmezõny, ezért inkább ezt a sávot hagytuk szélesebbre (5-6), a jót kisebbre (7). A legjobb kategória 8-tól kezdõdik.

6

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Termelési teljesítmény Ezt a szempontot a kérdõívbõl a termelési teljesítményváltozásra vonatkozó kérdéscsoport 1-5 skálán mért egyes elemeinek használatával ragadtuk meg. (Hogyan változott a teljesítménye az egyes dimenziók mentén az elmúlt három évben?) Mivel a termelési teljesítményváltozás 17 változója az egyes versenyelõnyökre különbözõ mértékben kérdez rá (pl. a rugalmasságra négy kérdés, a megbízhatóságra mindössze egy szerepel), ezért a kérdések súlyozásával, összevonásával az egyes versenyelõny-forrásokat azonos súllyal figyelembe vevõ csoportosítást alakítottunk ki. Például a rugalmasság négy változóját összevontuk és a vállalatokra egyenként átlagoltuk. Ezek az átlagok mutatják, hogy rugalmasság terén a vállalatok milyen mértékben fejlõdtek. Ugyanezt elvégeztük a költség, a minõség, a megbízhatóság és az idõ terén elért teljesítményváltozásokra. A termelési technológia átlagos korát nem soroltuk be, kihagytuk az elemzésbõl. Az öt képzett változóból kialakítható index terjedelme 5-25 között van, viszont nem csak egész értékeket vehet fel. A megállapított határok a MIE értékeinek megfelelõen: gyenge teljesítmény 5-12,5; közepes 12,51Költség Eredeti változók

15, jó 15,01-20, kiváló 20,01 felett (minden értéket 4-gyel szorozva jutunk el a MIE ponthatárokhoz). A csoportosítást a 2. táblázat tartalmazza. Ezután Cronbach-alfa segítségével megvizsgáltuk, hogy az alapváltozókból kialakított konstrukciók mennyire megbízhatóan írják le az adott jelenséget. Ennek eredményeit is tartalmazza a táblázat. Nem volt olyan konstrukció, ahol egyegy változó elhagyásával javult volna a konstrukció értéke. Mindegyik alfa érték meghaladja a szakirodalomban elvárt 60%-os szintet. A konstrukciókat ezek után úgy alakítottuk ki, hogy a hozzájuk tartozó változók átlagát tekintettük a konstrukció értékének. Az eljárás eredményeként a termelési gyakorlat indexe és a teljesítményváltozási index közötti korreláció szintje 0,270, ami 0,2%-os szinten szignifikáns kapcsolatot jelez. Más szavakkal, a felhasznált termelésmenedzsment-eszközök számossága, és a teljesítmények változása között összefüggés van. A termelési gyakorlat és az új termelési teljesítmény mutató felhasználásával kialakult kereszttábla a 3. táblázatban látható. A módszer elõnye, hogy ha az eredeti változók közül egy-egy hiányzott is, a többi átlaga révén

Minõség

Termelékenység Közvetlen munkaráfordítás Kapacitáskihasználás Készletforgás Termelési egységköltség

Megbízhatóság

Fogyasztó által Rendelésészlelt minõség teljesítés Vevõszolgálat pontossága Garanciális költség Géphiba miatti leállási idõ

Idõ

Rugalmasság

Rendelésteljesítési idõ Vevõi reklamáció kezelési ideje Termelési átfutási idõ

Legyártható termékfajták száma Új termék bevezetésének idõigénye Gépátállítási idõ

Cronbach-alfa

0,79

0,68

-

0,71

0,65

Összátlag

3,39

3,37

3,70

3,59

3,40

2. táblázat: A teljesítmény változás mutatóinak csoportosítása és a csoportok fõ statisztikai jellemzõi

Termelési teljesítmény index

Termelési gyakorlat indexe

Gyenge

Közepes

Jó

Kiváló

Összesen

Gyenge

2

17

41

8

68

Közepes

2

2

17

5

26

Jó

0

2

9

4

15

Kiváló

0

3

12

7

22

Összesen

4

24

79

24

131

3. táblázat: A termelési teljesítmény változás (T1) és a termelési gyakorlat kereszttáblája

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

7 Magyarország

Európa

1. Világszínvonalúak (kiváló/kiváló)

5,4%

2,8%

2. Versenyben lévõk (jó/jó vagy egyik kiváló)

19,1%

52,2%

3. Ígéretesek (gyakorlat legalább jó, teljesítmény legfeljebb közepes)

3,8%

16,5%

4. Nem jutnak messzire (gyakorlat legfeljebb közepes, teljesítmény legalább jó)

54,2%

9,0%

5. Futottak még (közepes/közepes vagy egyik gyenge)

16,0%

16,5%

6. Nehezékek (gyenge/gyenge)

1,5%

3,0%

4. táblázat: Magyarországi termelési színvonal (gyakorlat és teljesítményváltozás csoportosított mutatókkal) Európával összevetve

még az adott vállalat benne maradt az elemzésben, így a 154-bõl 131 vállalatot tudtunk besorolni. A 3. táblázat színezése már mutatja az egyes kategóriákat. Az európai eredményekkel való összevetést a 4. táblázat tartalmazza. Az eredmények alapján a magyar vállalati szektor termelési gyakorlata még jócskán le van szakadva az európai színvonaltól. Némileg talán bíztató, hogy a lemaradtak nagy része még képes jó termelési teljesítménnyel palástolni gyenge termelési gyakorlatát – legalábbis a termelésvezetõk szubjektív véleménye szerint –, és remélhetõleg ez a pénzügyi eredményességet is pozitívan befolyásolja. Ha ez így van, akkor még van remény, hogy a termelési gyakorlat javításához szükséges pénzügyi erõforrásokat elõteremtsék. Talán már az összehasonlítás módszertanából is kiderült, hogy nem teljesen ugyanazokkal a változókkal történt az összevetés. A termelési gyakorlat bináris jellege sokkal szigorúbban elhatárolja egymástól a használatot és nem használatot, mint egy 1-5 Likert skála, ami rosszabb színben tüntetheti fel a magyar gyakorlatot. Ráadásul a termelési teljesítményeknek sem az abszolút értékét, hanem a változás mértékét tettük vizsgálat tárgyává.* Az eredményeket tehát fenntartásokkal kell kezelnünk. Az egyes termelési-színvonal csoportok mögötti tényezõk feltárásához a termelési gyakorlat és a termelési teljesítmény alapján három csoportot hoztunk létre. A jó vállalatok sorába a világszínvonalú és a versenyben lévõ vállalatokat soroltuk (32 vállalat, 24,5%), a gyenge vállalatok sorába a futottak még és a nehezékek kategóriák vállala-

tait (23 vállalat, 17,5%), és végül a közepesek sorába az ígéretesek és a nem jutnak messzire csoportjait tettük (76 vállalat, 58%). E három csoportot használtuk a további elemzésekhez.

A termelési színvonal kapcsolata néhány fõ jellemzõvel A versenyképesség kutatásban kialakítottunk néhány vállalati csoportot a fõ jellemzõk mentén (Wimmer-Csesznák, 2005), úgy mint a) vállalati méret (kis-, közepes-, nagyvállalat), b) tulajdonos kiléte (többségi állami, többségi belföldi, többségi külföldi), c) vállalati teljesítmény (vezetõk, átlagosak, lemaradók), d) iparág (élelmiszeripar, vegyipar, könnyûipar, gépipar, egyéb), e) diverzifikáltság foka (egy üzletág, diverzifikált, erõsen diverzifikált), f) exportorientáció mértéke (6 kategória a nincs exporttól a dominánsig), g) piaci koncentráció foka (koncentrált, mérsékelten koncentrált, megosztott), h) változásokhoz való viszony (nehezen követõk, késve reagálók, felkészülõk, befolyásolók), i) EU várakozások (optimisták, semlegesek, nehézségre számítók), j) piaci célok (pozíció megtartás, mérsékelt növekedés, agresszív növekedés). A vállalati csoportok között szignifikáns különbséget a méret, a tulajdonos és a vállalati teljesítmény alapján találtunk, a továbbiakban ezeket részletezzük.

* Mivel a Versenyképesség kutatásban volt olyan kérdés is, ahol – többek között – a termelési teljesítmények versenytársakhoz viszonyított értékére is rákérdeztünk (pl. határozza meg 1-5 skálán, hogy a rendelésteljesítési idõ hogyan alakul a legerõsebb versenytárshoz viszonyítva), ezért ezekre is elvégeztük az elemzést, és nagyon hasonló eredményekre jutottunk. A vállalatok 75%-a ugyanabba a kategóriába került. Azért választottuk mégis a teljesítmény-változást, mert arra ugyanaz a személy válaszolt, mint a többi vizsgált kérdésre.

8

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 Vállalat-méret

Termelési színvonal

Kisvállalat

Közepes vállalat

Nagyvállalat

Összesen

Gyenge

8 (22,3%)

11 (22,5%)

4 (8,6%)

23

Közepes

25 (69,4%)

30 (61,2%)

21 (45,7%)

76

3 (8,3%)

8 (16,3)

21 (45,7%)

32

36 (100%)

49 (100%)

46 (100%)

131

Jó Összesen

5. táblázat: A termelési színvonal és a vállalatméret összefüggései

Tulajdonos Termelési színvonal

Többségi állami

Többségi belföldi

Többségi külföldi

Összesen

Gyenge

4 (20,0%

12 (17,4%)

5 (13,9%)

21

Közepes

11 (55,0%)

47 (68,1%)

16 (44,4%)

74

Jó

5 (25,0%)

10 (14,5%)

15 (41,7%)

30

Összesen

20 (100%)

69 (100%)

36 (100%)

125

6. táblázat: A termelési színvonal és a tulajdonosi struktúra összefüggései

Vállalati teljesítmény Termelési színvonal

Lemaradók

Átlagosan teljesítõk

Vezetõk

Összesen

Gyenge

8 (23,5%)

7 (15,9%)

6 (12,8)

21

Közepes

23 (67,6%)

26 (59,1%)

23 (48,9%)

72

3 (8,9%)

11 (25%)

18 (38,3)

32

34 (100%)

44 (100%)

47 (100%)

125

Jó Összesen

7. táblázat: A termelési színvonal és a vállalati teljesítmény összefüggései

A termelési színvonal alapján kialakított három csoport a vállalatmérettel szignifikáns kapcsolatot mutat (Chi-négyzet: 18,9, p-érték: 0,001). A nagyvállalatok csaknem felére jellemzõ, hogy magas termelési színvonalon dolgoznak, a kis- és közepes vállalatoknál jóval kisebb ez az arány (5. táblázat). A különbség oka lehet a nagyobbak jobb tõkeellátottsága, könnyebb hitelfelvétele, melyek révén a termelési gyakorlat megújítására, a munkaerõ és a technológia fejlesztésére több forrás jut. Ráadásul egy ugyanolyan beruházás egy kisvállalat esetében nagyobb arányú megterhelést jelent, mint egy nagyvállalatnál. Valószínûleg a nagyobb létszámú munkaerõ is több rugalmasságot biztosít, könnyebb a továbbképzésre járó alkalmazott helyettesítése. Nem ilyen nagyok, de még szignifikánsak a különbségek a tulajdonosokat vizsgálva (Chi-négyzet: 9,9, p-érték: 0,042). A legelõnyösebbnek a kül-

földi tulajdonos bizonyult (6. táblázat). Figyelemreméltó, hogy a többségi állami tulajdonban lévõ vállalatok közül arányaiban több a jó termelési színvonalon mûködõ vállalat, mint a belföldi magántulajdonosok között. A különbségek oka részben hasonló lehet a vállalati méret esetén felsoroltakhoz: a külföldi tulajdonos által hozott tõke, és az állami háttér által biztosított többségi állami tulajdon jobb lehetõségeket biztosít a vállalatoknak. Van még különbség a vállalati teljesítményben (Chi-négyzet: 9,32, p-érték: 0,054). A gyenge teljesítményû vállalatok termelési színvonala is inkább a gyenge kategóriába sorolható, a vállalati teljesítmény szerint vezetõ vállalatok termelési teljesítménye is nagyobb valószínûséggel tartozik a jó kategóriába (7. táblázat). Az összefüggés azonban viszonylag gyenge, mint ahogy erre a szignifikancia-szint is utal.

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

9 IMSS EU vállalatok*

IMSS magyar vállalatok*

Versenyképesség-kutatás vállalatai**

318

58

43

Átlagos vállalatméret

600 fõ

545 fõ

330 fõ

ROS

9,6%

7,0%

4,9%

ROI

24,8%

12,5%

4,0%

Jellemzõk Vállalatok száma

*2000-es adatok, **2002-es adatok 8. táblázat: A vizsgált vállalati csoportok néhány fõ jellemzõje

B) A magyar vállalatok termelési jellemzõi egy nemzetközi felmérés tükrében Ebben a részben a Versenyképesség-kutatás mellett egy olyan felmérés adatait is használjuk, amely a fémfeldolgozás, gépipar, elektronikai ipar, mûszeripar, jármûipar cégeirõl készített kérdõíves felmérést. A Nemzetközi Termelési Stratégia Kutatás (International Manufacturing Strategy Survey, IMSS) felmérése a fenti iparágakban 1992 óta világszerte gyûjt a vállalatok termeléssel kapcsolatos helyzetére, gyakorlatára, teljesítményére és jövõbeli elképzeléseire vonatkozó adatokat . A versenyképesség-kérdõív termelési részének összeállításakor erõsen támaszkodtunk erre a kutatásra annak érdekében, hogy a nemzetközi kitekintés is minél teljesebb és konzisztensebb legyen. Az összehasonlító elemzéshez az IMSS-ben 2000-ben gyûjtött adatokat vizsgáljuk. Ez a kis idõeltolódás – véleményünk szerint – fõleg azért nem okoz különösebb problémát, mert a korábbi versenyképesség-kutatás fordulójának eredményei szerint (Demeter, 2001) akkor még volt mit behozniuk a magyar vállalatoknak. Ha mára sikerült volna ezt a nem kis lemaradást behoznunk, az azt jelentené, hogy lemaradásunk csak néhány évre tehetõ. A 2001-es IMSS felmérésben 474 vállalat vett részt. Mivel Magyarország teljesítõképességét leginkább az EU-kapcsolatok befolyásolják, ezért az adatok homogenitásának növelése érdekében a vizsgálódásokhoz csak az Európai Unió területén található vállalatok eredményeit vettük alapul. A mintában 318 európai vállalat található (a táblázatokban IMSS EU vállalatok), és rajtuk kívül további 58 magyar vállalat is részt vett a felmérésben (a táblázatokban IMSS HU vállalatok), e két vállalatcsoport adatait használjuk fel. A versenyképesség-kutatás adatbázisát is leszûkítettük a fémfeldolgozó- és a gépiparra. Bár elképzelhetõ, hogy az egyéb feldolgozóipari válla-

lati csoport is tartalmaz hasznosítható adatokat, ez azonban nem egyértelmû, ezért csak az említett két iparággal foglalkozunk. A versenyképesség-adatbázisban 17 fémfeldolgozó és 26 gépipari vállalat található, a továbbiakban összevontan kezeljük õket (a táblázatokban VK vállalatok címen szerepelnek). A 8. táblázat néhány fõ szempont szerint hasonlítja össze a vállalatokat. Az összehasonlításból látszik, hogy a versenyképesség-kutatás mintájában szereplõ vállalatok mérete és eredményessége elmarad a nemzetközi mintában is szereplõ magyar vállalatokétól. Az IMSS magyar és EU-adatok között nincs szignifikáns eltérés. Termelési célok Mind az IMSS, mind a versenyképesség-kutatás foglalkozott azzal a kérdéssel, hogy a jövõben hogyan alakul majd a vállalatok termelési célrendszere. A cégeknek 1-5 skálán kellett megbecsülniük, hogy az egyes szempontoknak milyen prioritást adnak. A 9. táblázat az eredményeket mutatja. Az IMSS adatbázison belüli szignifikancia vizsgálat azt mutatja, hogy lényeges különbség van a magyar és az EU vállalatok célstruktúrájában. Míg a magyar vállalatok a költség- és minõség szempontoknak nagyobb hangsúlyt adnak külföldi társaiknál, addig a rugalmassági szempontok (elsõsorban a termékfejlesztési idõ, és a folyamatszemléletre utaló készletforgás) hátrébb vannak a rangsorban. A két felmérés magyar adatait összevetve nem tûnik nagynak az eltérés. Leginkább a kapacitáskihasználás javítása, a termékváltoztatási képességek javítására való törekvés és a gyorsasági szempontok elõtérbe kerülése átütõ (rendelésteljesítési-idõ csökkentése, gyártási átfutási-idõ csökkentése). Fontos azonban észrevenni, hogy a másik mintában lényegesnek tartott szempontok jelentõsége sem csökkent. Más

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Termelési célok

IMSS Eu

IMSS Hu

VK

Gyártási minõség javítása***

3,83

4,66

4,44

Általános költségek csökkentése***

3,88

4,32

4,48

Készletforgási idõ csökkentése*

3,84

4,11

4,05

Rendelésteljesítés pontosságának növelése*

4,07

4,28

4,33

Rendelésteljesítési idõ csökkentése

3,89

3,89

4,14

Munka termelékenységének növelése***

4,06

4,40

4,60

Kapacitáskihasználás javítása**

3,59

4,03

4,37

Gyártási átfutási idõ csökkentése

3,91

3,86

4,30

Termékváltoztatási képesség javítása

3,32

3,52

3,98

Mennyiségváltoztatási képesség javítása

3,80

3,59

3,80

Termékfejlesztési ciklus rövidítése*

3,94

3,63

3,76

A * szignifikáns különbséget mutat az IMSS felmérés magyar és európai része között. Az IMSS és a VK kutatás között nem végeztünk szignifikancia vizsgálatokat. *p<0,1, **p<0,05, ***p<0,01 9. táblázat: A termelési célok prioritási sorrendje a válaszok átlaga szerint (1-nem fontos, 5-rendkívül fontos)

szavakkal, ami régen fontos volt, az ma is az, de újabb célok csatlakoztak a régiekhez. Ez a „rangsorolás” különösen a nemzetközi adatokkal összevetve problémás: lehetetlen mindennek ugyanakkora hangsúlyt adni, a vállalatoknak világosabb prioritásokkal kellene rendelkezniük. A 2. ábra grafikusan is szemlélteti az eredményeket. Az ábrából is látszik, hogy a versenyképesség-adatok két szemponttól eltekintve mindenhol a legmagasabbak. Ugyanakkor pozitív fejlemény a rugalmassági és idõbeli szempontok erõsödése. Az is pozitívum, hogyha a célok hierarchiájában, rangsorában sincs lényeges eltérés a külföldi és a magyar vállalatok között, pedig korábban ez egyáltalán nem így volt (Demeter, 1996).

2. ábra: A termelési célok prioritási sorrendje grafikusan

A felhasznált eszközök és technológiák A célok után lássuk, hogy mennyit tesznek a vállalatok a célok megvalósulása érdekében. A tárgyalást itt két részre bontjuk. Az elsõ részben az ún. akcióprogramokat tárgyaljuk, amelyek a termelésmenedzsment egyes területein megtett lépéseket mutatják. Ezután a termelés technológiáját vizsgáljuk. Sajnálatos módon a versenyképesség-kérdõívben csak igen/nem választ lehetett adni arra a kérdésre, hogy használják-e az adott programot. Az IMSS kérdõívben viszont a használat intenzitását kellett 1-5 skálán bejelölni, ahol 1 a nincs használat, 5 a teljeskörû használatot jelenti. Az IMSS európai és magyar vállalatai között van néhány szignifikáns különbség, amit félkövér szedéssel ki is emeltünk. A felhasznált termelésmenedzsmenteszközökrõl a 10. táblázat nyújt információt. A magyar vállalatok – a válaszok szerint – intenzívebben használják az outsourcing és a minõségjavítás eszközeit, ugyanakkor az információ/kommunikációs technológiák és a termékfejlesztés gyorsítását szolgáló eszközök terén határozott lemaradásban vannak a mintában szereplõ európai vállalatokhoz képest. Ha összevetjük a kapott eredményeket a termelési célokkal, ahol lehet, akkor konzisztensnek tûnnek, hiszen a minõségjavítást a magyar vállalatok határozottan fontosabb, a termékfejlesztés gyorsítását pedig jóval kevésbé fontos célnak tartották, mint az európai vállalatok. Az IT és az outsourcing

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG Felhasznált eszközök

11 IMSS Eu

IMSS Hu

VK

Gyártókapacitás növelése (pl. új gépek beszerzése, új emberek felvétele, új létesítmények építése stb.)

3,27

3,41

0,46

Információs és kommunikációs technológiák és/vagy ERP szoftver bevezetése**

3,26

2,78

0,34

Programok a környezetvédelem és az emberek biztonsága és egészsége érdekében

3,25

3,34

0,56

Gyártóberendezések modernizálása az iparági standardot elérõ vagy azt meghaladó szintre

3,21

3,35

0,54

Gyártási/szolgáltatási folyamatok és berendezés átstrukturálása a folyamatfókusz és áramvonalasítás érdekében (pl. sejtszerû elrendezés)

3,06

2,82

0,32

Minõségjavítási és ellenõrzési programok (pl. TQM, 6szigma projektek, minõségi körök)***

3,02

3,46

0,59

A delegáció szintjének és a munkaerõ tudásszintjének növelése érdekében indított programok (pl. felhatalmazás, képzés, fejlesztõ- vagy autonóm csoportok)

2,93

2,88

0,41

Termékfejlesztési folyamat fejlesztését és gyorsítását célzó programok (pl. platform tervezés, termékmodularizáció, alkatrész-szabványosítás, párhuzamos fejlesztés, QFD)***

2,87

2,15

0,38

Az ellátási stratégia újragondolása és átstrukturálása az ellátási portfólió megszervezése és menedzsmentje

2,83

2,59

0,15

Programok a húzásos termelés bevezetésére (pl. sorozatnagyság és átállítási idõ csökkentése, kanban rendszerek használata stb.)

2,72

2,69

0,24

Programok a gépek termelékenységének fokozására (pl. TPM programok)

2,58

2,70

0,32

Programok a gyártási folyamatok automatizálására

2,51

2,30

0,43

Koncentrálás az alaptevékenységekre, támogató folyamatok és tevékenységek outsourcingja (pl. készletgazdálkodás, karbantartás, anyagkezelés)***

2,47

2,95

0,57

A vállalat újraszervezése az e-kereskedelem és/vagy e-business konfigurációk irányába

1,90

1,88

0,17

A * szignifikáns különbséget mutat az IMSS felmérés magyar és európai része között. *p<0,1, **p<0,05, ***p<0,01 10. táblázat: A felhasznált termelésmenedzsment-eszközök (IMSS mintában 1-5 skála átlagok, versenyképesség mintában igen/nem, a programot választók aránya)

erõsítése számos célhoz tartozhat, ezt ellenõriztük is. Érdekes módon az IT az európai mintában egyedül a termékminõség és megbízhatóság céljával mutatott kapcsolatot (ez a cél a versenyképesség-kutatásban nem szerepelt), a magyar mintában 12-vel! Mintha a magyar vállalatok csoda-

szernek tartanák az IT-t. Persze az is lehet, hogy a differenciálatlan prioritások miatt született ez az eredmény. Némileg hasonló az outsourcing értékelése is. Mindkét vállalatcsoport esetében szignifikánsan korrelál az outsourcing a termékminõség és megbízhatóság, a termékmix-rugal-

12

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

masság, a rendelésteljesítési-idõ és a környezetvédelem változóival. A magyar vállalatok az outsourcingot valószínûleg vevõszolgálati szituációkra, termékfejlesztésre, kapacitások menedzselésére, a költségek és átfutási idõk csökkentésére is szívesen használják.

3. ábra: A felhasznált termelésmenedzsment eszközök grafikusan

A 10. táblázathoz tartozó 3. ábra azért különösen érdekes, mert a különbözõ skálák ellenére jól mutatja a magyar vállalatok hasonló viselkedését a két mintában. A bal oldali skála az IMSS értékeket, a jobb oldali skála a versenyképesség-kutatás eredményeit mutatja. Ha jól megnézzük a két magyar adatsort, a görbék alakja nagyon hasonló. A versenyképesség-minta minden olyan különbFelhasznált technológiák

séget megerõsít, amit az IMSS mintában találtunk. Ezeken kívül a folyamatfókusz, az ellátásilánc és a húzásos termelés kap kisebb, az automatizálás viszont nagyobb figyelmet a versenyképesség-kutatás szereplõi között. Ha ezt összevetjük azzal, hogy Laugen et al. (2005) szerint a folyamatfókusz és a húzásos termelés azon termelési programok közé tartoznak, amelyek a leginkább hozzájárulnak a vállalati jövedelmezõséghez, és a gyártási automatizálásnak nincs érzékelhetõ hatása az eredményességre, akkor ez nem fest igazán pozitív képet a magyar gépipar fejlõdési kilátásairól. A nálunk érzékelhetõen „hajtott” minõségi programok Európa fejlett területein már nem növelik a vállalati profitot, mint ahogy a nálunk még mindig alulfejlettnek tekinthetõ információkommunikációs technológiák korszaka is lecsengett. Az eredmények tehát mindenképpen fáziskésésre utalnak. Lássuk ezek után a termelési technológiákat. Az eredményeket a 11. táblázat mutatja. A 11. táblázat jelentõs lemaradást tükröz. Egyedül a számítógéppel támogatott minõség terén van a magyar vállalatoknak némi elõnyük, minden egyéb szignifikáns eltérést mutató technológiai tényezõben az európai vállalatok viszik a prímet. Mindenképpen vizsgálni kellene késõbb, hogy mi az oka a magyar vállalatok sokkal intenzívebb minõségorientáltságának. Hiszen ez megjelent a célokban, a felhasznált akcióprogramokIMSS Eu

IMSS Hu

VK

Számítógéppel támogatott tervezés (CAD)

3,73

3,47

0,73

Automatizált szerszámcsere és töltés/ürítés*

3,30

1,92

0,27

CNC/DNC technológia

2,63

2,39

0,57

Különálló gépek

2,78

3,01

0,73

Számítógéppel támogatott gyártás (CAM)***

2,59

1,89

0,51

Számítógéppel támogatott minõségellenõrzés/ nyomonkövetés*

2,53

2,91

0,49

Megmunkáló központok

2,52

2,18

0,46

Rugalmas gyártórendszerek (FMS)

2,14

2,14

0,14

Automata raktározási és elérési rendszer (AS/RS)*

1,55

1,28

0,11

LAN/WAN/Intranet/közös adatbázisok***

3,25

2,38

-

A * szignifikáns különbséget mutat az IMSS felmérés magyar és európai része között. *p<0,1, **p<0,05, ***p<0,01 11. táblázat: Termelési technológiák alkalmazása (IMSS mintában 1-5 skála átlagok, versenyképesség mintában igen/nem, a programot választók aránya)

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG ban és a technológia terén is. Valószínûleg nem arról van szó, hogy Magyarországon sokkal erõsebb a minõségtudatosság, mint máshol Európában. Nagyobb a valószínûsége, hogy az ország nyitottságának a növekedésével, és ezáltal az exporthányad emelkedésével már nem lehet silány minõséget értékesíteni. A silány minõség csapdáját a vállalatok valószínûleg minõségellenõrzéssel és ún. bolondbiztos (fale-safe) technológiák alkalmazásával igyekeznek elkerülni. A két magyar görbe íve (4. ábra) megint nagyon hasonló, talán egyedül a CAD-CAM integrált rendszerek alkalmazása töri meg a sort.

13 változás). Ugyanakkor dinamikusnak sem nevezhetõ a változás, hiszen egyetlen átlag sem került négyes fölé. Az IMSS felmérésben a magyar vállalatok felzárkózása, dinamikusabb fejlõdése figyelhetõ meg a minõség, a rendelésteljesítési pontosság és a mindennapi mûködés idõtényezõi terén. A versenyképesség-kutatással összevetve viszont, mintha a magyar vállalatok teljesítményének alakulása inkább az európai vállalatokéhoz lenne hasonló. Lényeges eltérés a magyar vállalatok rovására a vevõszolgálat és a termékfejlesztés terén tapasztalható. Ez két olyan neuralgikus terület, amely több mint egy évtizede a magyar gazdaság elmaradottságát mutatja. Érdekes, hogy az IMSS magyar adatok nem támasztják alá ezt az állítást, szinte hajszálra beleillenek e dimenziók mentén a nemzetközi mintába.

4. ábra: Termelési technológiák alkalmazása grafikusan 5. ábra: Teljesítmény-változás grafikusan

A teljesítmény változása A termelési teljesítmény változásának dinamikája a legtöbb dimenzióban hasonló nagyságrendû (12. táblázat). Minden szempontból elõrelépésrõl számolnak be a vállalatok, minden felmérésben és mintában hármasnál magasabbak az átlagok (az 1-5 skálán a 3 érték mutatja azt, hogy nem történt Teljesítmény-mutatók Vevõszolgálat Fogyasztók által észlelt minõség*** Rendelésteljesítés pontossága*** Termelési átfutási idõ** Rendelésteljesítési idõ***

Az IMSS kutatással való összevetés fõ eredményei Az elemzéseket vizsgálva újfent megállapítható, hogy termelési téren még mindig nem sikerült felzárkóznunk az európai mezõnyhöz. Vannak azonban pozitív jelek, például, hogy vállalataink IMSS EU 3,70 3,69 3,59 3,59 3,58

IMSS Hu 3,67 3,95 3,93 3,82 3,91

VK 3,36 3,79 3,56 3,49 3,65

Közvetlen termelési/ szolgáltatási munkaráfordítás

3,57

3,71

3,53

Kapacitáskihasználás

3,51

3,64

3,56

Új termék fejlesztés/ termékterv változtatás idõigénye

3,47

3,51

3,22

Készletforgás

3,41

3,46

3,44

A * szignifikáns különbséget mutat az IMSS felmérés magyar és európai része között. *p<0,1, **p<0,05, ***p<0,01 12. táblázat: Az elmúlt 3-4 év teljesítményének változása (1-sokat romlott, 3-nem változott, 5-sokat javult)

14 gõzerõvel dolgoznak a minõség biztosítása érdekében. Meglepõ, hogy e célból inkább a technológia lehetõségeit használják ki, pl. talán ezért intenzívebb a számítógépes minõségellenõrzés és nyomonkövetés használata. Ez a tény azt sugallja, hogy elképzelhetõ, hogy a magyar munkaerõ minõségi szemlélete még nem érte el az európai színvonalat. Ezért vállalataink a szükséges, Európában elvárt szintet (ami magasabb, mint Közép-Kelet-Európában, de magasabb az amerikai és japán elvárásoknál is, ld. Brouthers, 2000) a technológia segítségével igyekeznek biztosítani. További pozitívum, hogy a vállalatok érzékelik a verseny nyomását, tudják, hogy milyen irányba kell tartaniuk. A termelési célok terén ez úgy jelentkezik, hogy ma már mindenhol egyszerre kell jónak lenniük, minden nagyon fontos. Lemaradásuk miatt ezért a magyar vállalatok többfrontos harcot folytatnak, így a prioritások eltûnnek, ami stratégiai szempontból már nem biztos, hogy jó. Európai társaik eljutottak arra a szintre, hogy pl. a gyártási minõséget, vagy a rendelésteljesítés megbízhatóságát már nem tekintik elsõdleges prioritásúnak. Ez a szempont képesítõ kritériummá vált náluk (Hill, 1993), ma már a rugalmasság és a folyamatos megújulás szempontjait helyezik elõtérbe. Termelési teljesítmény terén tekintve ugyanezeket a folyamatokat, a Nyugat-Európában képesítõ kritériummá vált szempontokban (minõség, megbízhatóság) gyorsabb fejlõdést produkáltak a magyar vállalatok. Ez egyrészt alátámasztja az állítást, miszerint itt már nincs olyan sok tennivaló nyugati társainknál, viszont van behoznivaló idehaza; másrészt mutatja a felzárkózás dinamikáját. A pozitív eredmények mellett ne feledkezzünk el a negatívokról sem. Sajnos van egy-két olyan terület, ahol nyugati társaink gyorsabban fejlõdnek nálunk. Az IT háttér biztosítása és a termékfejlesztés modern módszereinek alkalmazása (vagy egyáltalán a termékfejlesztés intenzitása) továbbra is a magyar vállalatok neuralgikus területei. Ehhez csatlakozni látszik a folyamatszemlélet és a húzásos termelés kérdésköre, amelyek nyugaton ma a versenyképesség elsõdleges letéteményesei (Laugen, 2005), nálunk viszont még kevés vállalat jutott el ezeken a területeken a megfelelõ szintre, és még mozgolódás sem nagyon látszik. Összefoglalás Az IMSS kutatással való összevetés és a világszínvonalú termelés vizsgálata egyaránt azt mutatja, hogy termelési téren még sok behoznivalója van a Magyarországon mûködõ vállalatok-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 nak. Egyáltalán nem bíztató, hogy vállalataink többsége a „nem jutnak messzire” kategóriába került a világszínvonalú termelés kritériumai szerint. Ezt a helyet egyébként abszolút alátámasztja az IMSS európai vállalataival való összevetés. Az alkalmazott termelési programok terén – a minõségre irányuló akcióprogramok használatának kivételével – lemaradásban vagyunk, még ha a különbség nem is mindig szignifikáns. Ugyanakkor a fejlõdés dinamikáját tekintve nem látszik lényeges különbség a magyar és az európai eredményesség között. A lemaradó vállalati csoportba nagyobb valószínûséggel kerülnek kis- és közepes vállalatok, amelyek magyar tulajdonban vannak és vállalati teljesítményük is hagy kívánnivalót. A globalizáció hatásai, nevezetesen a gazdaságossági kérdésekben is szélesedõ különbségek tehát egyértelmûen kimutathatóak: a multinacionális leányvállalatok magasabb mûködési színvonala, a jobb tõkeellátottság, a standard és központilag fejlesztett szervezet és a kapcsolódó folyamatok találja szembe magát egy szemléletében még nem teljesen átalakult, igyekvõ, de tõkehiányos kis- és középvállalati szektorral. Felhasznált irodalom 1. Ballou, R. H., Gilbert, S. M. , Mukherjee, A. (2000), New managerial challenges from supply chain opportunities, Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp. 7-18 2. Brouthers, L. E. (2000): The influence of Triad nations’ environments on price-quality product strategies and MNC performance, Journal of International Business Studies, Vol. 31. No. 1. pp 39-63 3. Chikán A., Czakó E. és Demeter K., szerk. (1996): Vállalataink erõltetett (át)menetben, Gyorsjelentés a „Versenyben a világgal” kutatási program kérdõíves felmérésérõl, BKÁE, Vállalatgazdaságtan Tanszék 4. Chikán A., Czakó E. és Zoltayné Paprika Z., szerk. (2004): Fókuszban a verseny, Gyorsjelentés a 2004. évi kérdõíves felmérés eredményeirõl, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék, Versenyképesség Kutató Központ 5. Collins, R., Cordon. C. and Julien, D. (1996): Lessons from the ’Made in Switzerland’ study: what makes a world-class manufacturer? European Management Journal, Vol. 14, No. 6, pp. 576-589 6. Czakó E., Wimmer Á. és Zoltayné Paprika Z., szerk. (1999): Arccal a piac felé, Gyorsjelentés

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG az 1999. évi kérdõíves felmérés eredményeirõl, BKÁE, Vállalatgazdaságtan Tanszék, Versenyképesség Kutató Központ 7. Demeter Krisztina (2001): Termelés Magyarországon az ezredfordulón, Vezetéstudomány, 2001. február, 24-33. old. 8. Demeter Krisztina (1996): Manufacturing strategy in Hungary and in Europe – Are we on the right track? Paper presented at the 9th International Symposium on Inventories, 1996, Budapest, Kézirat 9. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Flynn, E. J. (1999): World class manufacturing: an investigation of Hayes and Wheelwright’s foundation, Journal of Operations Management, Vol. 17, pp. 249-269 10.Frohlich, M. T. and Westbrook, R. (2001): Arcs of integration: an international study of supply chain strategies, Journal of Operations Management, Vol. 19. 2001, pp. 185-200 11.Giffi, C., Roth, A., Seal, G. M. (1990): Competing in World Class Manufacturing: America’s 21st Century Challenge, Business One Irwin, Homewood, IL. 12.Hayes, R. H. and Wheelwright, S. C. (1984): Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, Wiley, New York 13.Hill, T. (1993): Manufacturing strategy, 2nd edition, MacMillan, London 14.Laugen, B. T., Acur, N., Boer, H., Frick, J. (2005): Best manufacturing practices – What do best-performing companies do?, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25., No. 2. 15.Narasimhan, R. and Kim, S.W. (2001): Information System Utilization Strategy for Supply Chain Integration; Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2 16.Prabhu, V., Yarrow, D. and Gordon-Hart, G. (2000): Best practice and performance within Northeast manufacturing, Total Quality Management, Vol. 11, No. 1, pp. 113-122 17.Rosenzweig, E. D., Roth, A. V., Dean Jr., J. W.

15 (2003): The influence of an integration strategy on competitive capabilities and business performance: an exploratory study of consumer products manufacturers, Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 437-456 18.Scannel, T. V., Vickery, S. K., Dröge, C. L. (2000): Upstream supply chain management and competitive performance in the automotive supply industry, Journal of Business Logistics, Vol. 21, No. 1, pp. 23-48 19. Schonberger, R. J. (1986): World Class Manufacturing: The Next Decade, Free Press, New York 20.Senter, R. and Flynn, M. S. (1999): Changing interorganizational patterns in the North American automotive supply chain, Applied Behavioral Science Review, Vol. 7, No. 1, pp. 59-80 21.Swinehart, K. D., Miller, P. E., Hiranyavasit, C (2002): World Class Manufacturing: Strategies for Continuous Improvement, Business Forum, Vol. 25. No. 1-2, pp. 19-27 22.Vickery, S. K., Jayaram, J., Droge, C., Calantone, R. (2003): The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships, Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 523-539 23.Voss, C. and Blackmon, K. (1996): The impact of national and parent company origin on world-class manufacturing, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 16, No. 11, pp. 98-115 24.Voss, C., Blackmon, K., Hanson, B. and Oak, B. (1995): The competitiveness of European manufacturing – A four country study, Business Strategy Review, Spring, Vol. 6, No. 1, pp. 1-25. 25.Wimmer, Á. - Csesznák A. (2005): Vállalati jellemzõk és összefüggéseik az EU-csatlakozás idején, A „Versenyben a világgal 2004-2005 ” kutatási programban résztvevõ vállalatok jellemzése, A versenyben a világgal 2004-2005 Gazdasági versenyképességünk vállalati nézõpontból címû kutatás 3. sz. mûhelytanulmánya

A Magyar Minõség Társaság Évi Közgyûlését 2007. május 23-án, 14 órakor tartja Helyszín: Hotel Mercure Buda

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Elõnybõl feltétel, luxusból létszükséglet Az ERP-k (Enterprise Resource Planing), magyarul vállalatirányítási rendszerek, az utóbbi 10-15 évben terjedtek el a világban, a hazai cégek körében pedig az elmúlt öt évben váltak általánossá. E rendszerek hasonló utat jártak be, mint a legtöbb hasznos újítás a szövegszerkesztõ programtól a mobiltelefonig. Elõször nagyon drágák, majd terjednek és egyre olcsóbbak lesznek, mígnem olyannyira beépülnek a mindennapokba, hogy végül a mûködés, esetünkben a vállalati mûködés elképzelhetetlen lesz nélkülük. Ez a „kötelezõvé válási” folyamat épp napjainkban zajlik a vállalatirányítási rendszerek területén. Egy ERP a folyamatszervezéstõl a teljes adminisztráción és könyvelésen át az ügyfél-szegmentációig és stratégiai döntéshozatalig minden ponton hatékony változást jelent a cég életében, így a nem használók rugalmassága, költséghatékonysága, döntési biztonsága és produktumának minõsége relatíve romlik. Szerencsére – de nem véletlenül – mára megjelentek az ERP-rendszerek kifejezetten kis és közepes vállalkozások számára és költségvetéséhez fejlesztett verziói, melyek tulajdonképpen a lépéstartás egyetlen lehetõségét jelentik ezen cégcsoport számára a „multikkal” szembeni versenyben. Természetesen az idõ a váltásra nem végtelen, talán csak néhány év. A fentiek fényében a Magyar Minõség Társaság úgy véli, hogy lapja hasábjain fel kell hívnia a figyelmet az ERP-rendszerek használatára,

azok elõnyeire. Ezért lapunk szerkesztõsége egy háromrészes sorozatban részletesen bemutatja a vállalatirányítási rendszerek elõnyeit, használatuk gyakorlatát, különös tekintettel a minõséggel kapcsolatos aspektusokra, a vállalati mûködésre gyakorolt hatásukra, továbbá a bevezetés során elkerülendõ buktatókra. Az elsõ részben bemutatjuk, milyen alapvetõ haszna van az ERP bevezetésének, illetve azokat az utóbbi idõkben lezajlott változásokat, melyek lehetõvé tették, hogy a vállalatirányítási rendszerek a multik kiváltságából a kkv-szektor mindennapi használati eszközévé váljanak. Ismertetjük azokat a megközelítéseket, melyek segítenek az ERP körüli döntések meghozatalában, ezzel együtt szólunk az ERP bevezetésének lehetséges módozatairól, elemezve elõnyeiket és hátrányaikat. A második részben áttekintjük, hogy milyen tulajdonságai vannak az ERP-nek, ha beruházásként közelítjük meg (költség, pénzügyi módozatok, finanszírozás, megtérülés, stb.), és hogy az egyes rendszerfunkciók miként befolyásolják egy vállalat mûködését. A harmadik rész a kiegészítõ funkciók használatáról szól, valamint elemezzük az ERPrendszerek és a széles értelemben vett minõség kapcsolatát. Hogyan mûködik együtt a program minõségirányítási rendszerekkel, mit jelent az ERP szemszögébõl az információgazdálkodás és döntéstámogatás.

Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkv szektor vállalkozásainak életében – I. rész Molnár Attila* Miért? Az utóbbi néhány évtizedben a vállalati gazdálkodás egyre összetettebbé vált, a konkurenciaharc pedig egyre kifinomultabb megoldásokat követelt mind a mûködés hatékonysága, mind pedig a piacikereskedelmi megoldások területén. A fejlõdés egy * üzletág-vezetõ, HostLogic

pontján túl az üzleti folyamatokat és a megnövekedett adminisztrációt már csak informatikai eszközök segítségével lehetett kézben tartani. Természetesen a folyamat kölcsönös, az informatikai eszközök megjelenése nem csak megoldása, de oka is volt az üzleti élet összetetté válásának.

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG Ennek az önmagát gerjesztõ folyamatnak jelentõs tényezõje, hogy a bonyolult, szinte megszámlálhatatlanul sok keletkezõ adat és információ a vezetõi döntéseket is nehezítette. Mert igaz ugyan, hogy a döntéshozók a lehetõ legtöbb információ birtokában szeretnék kijelölni a szükséges lépéseket, de a lehetõ legtöbb releváns, minõségi információ birtokában. A rengeteg adatból azonban kibányászni az éppen szükségeseket – megfelelõ informatikai támogatás nélkül – szinte lehetetlen, vagy annyira idõigényes, hogy az magát a döntést lehetetleníti el. Mindezek a tények megteremtették az igényt egy összetett, a vállalat mûködésének egészét átfogó számítástechnikai megoldásra, melybõl a szükséges és naprakész információ bármikor és azonnal kinyerhetõ. Lényegében az ERP, vagyis vállalatirányítási rendszer nem más, mint ezen igény kielégítése. Az információ digitális elõállítása nagyon hamar dömpingszerûvé vált, hiszen a már kiépített számítógépes rendszerben ennek költsége gyakorlatilag nulla. Ám mint azt Herbert Simon Nobel-díjas közgazdász megállapította: „az információgazdagság figyelemszegénységet szül”. A vállalatirányítási rendszerek legfõbb értéke tehát abban áll, hogy a naponta keletkezõ és begyûjtött hatalmas mennyiségû információból csoportosítják és kiválogatják a valóban szükségeseket, hogy azokból mindenkor a döntéshez kellõ mennyiség és minõség álljon a vezetõk rendelkezésére. Fontos, hogy se több, se kevesebb. Természetesen a különbözõ vezetõi szintek különbözõ típusú és összetételû adatokat kívánnak, és a jó ERP rendszernek mindegyiket produkálnia kell. Mint az új megoldások és technológiák többsége, kezdetben a vállalatirányítási rendszerek is nagyon drágák voltak, ezért csak a legnagyobb cégek engedhették meg maguknak. De ahogy általában az informatika tömegcikké vált, úgy lett egyre szélesebb kör számára elérhetõ az ERP is. Napjainkra az iparág ott tart, hogy ERP-rendszert voltaképpen – amennyiben azt a folyamatok összetettsége megkívánja – akár egy néhány fõs cégnél is eredményesen és gazdaságosan be lehet vezetni. Nem a technológia árának csökkenése volt azonban az egyetlen, ami a vállalatirányítási rendszerek terjeszkedését befolyásolta. Az informatikai megoldások ugyanis olyannyira javítják a mûködés hatékonyságát, hogy mindazok a cégek, melyek nem alkalmazzák ezeket, kezdtek piaci hátrányba kerülni. Egyszerûen ma már nem sokan engedhetnek meg maguknak a konkurenciánál lassabb döntési mechanizmust, kevésbé fejlett ügyfélszegmentációt, vagy gyen-

17 gébb szolgáltatási, termelési minõséget. Márpedig a jelen viszonyok között a színvonal fenntartásának jóformán egyetlen eszköze az informatika. Ezért van, hogy míg korábban ezek a megoldások sokak számára afféle számítástechnikai presztízsberuházásnak tûntek, mára minden vezetõ rájött, hogy munkájának ez a legfontosabb eszköze, és kiemelt stratégiai területként kezelik. Mit? Miután remélhetõleg a fentiek kellõen alátámasztják az ERP rendszerek szinte vállalatmérettõl független létjogosultságát, ideje konkrétan is vizsgálni, hogy a cég életének mely területein van jelen és használható egy ilyen megoldás. Talán nem titok, hogy szinte mindenütt, de ez még kevés a felelõs döntéshez. A vállalatok mûködése ERP szempontjából négy területre osztható: – pénzügyi modulok – pénzügy-számvitel, – eszközgazdálkodás, – kontrolling, – logisztikai modulok – anyaggazdálkodás, – termelésszervezés, – karbantartás, – értékesítés, – minõségmenedzsment, – emberi erõforrások (HR) – projektrendszer modulok Ezekhez járulhatnak még igény szerint különbözõ CRM-, azaz ügyfélkapcsolati funkciók és megoldások, melyeket a szakirodalom külön CRMrendszerként említ, de valójában az alap ERPrendszer kiegészítõ moduljairól van szó. Ezek: – marketingmodul, – az értékesítés-támogatás modulja, – szolgáltatások modulja, – a call-center modulja. Hol? Mint látható, az informatikai támogatás valóban a cég mûködésének egészét felöleli. Természetesen ahhoz, hogy a rendszer mindezen folyamatokat támogassa, gyakorlatilag minden keletkezõ adatot rögzíteni kell benne, míg az egyes információk közötti összefüggések (mondjuk két alkatrész mennyisége, vagy két ügyfél személye között) az installáció során, elõre definiáltan jönnek létre, illetve a használat során létrehozhatók. Miként is néz ki egy ilyen bevezetés a gyakorlatban? Ahhoz, hogy egy vállalatirányítási rendszer valóban hasznossá váljon, és képes legyen ellátni mindazon feladatokat, melyekre rendszer-

18 be állították, a következõ elemekre mindenképp szükség van: Bevezetéshez kapcsolódó elemek: – szoftverlicenc (alkalmazás, adatbázis, operációs rendszer) – hardverkörnyezet a. Vállalatirányítási információs rendszerhez: adatbázis- és alkalmazás-szerverek, adatmentõ-egység, esetleg hálózati végpontok a vállalatok vagy telephelyek között, adatközponti infrastruktúra b. Az irodákhoz: helyi hálózat, hálózati szerver, aktív eszközök, munkaállomások. – Tanácsadói szolgáltatás az alkalmazás adott vállalati környezet szerinti konfiguráláshoz és az alkalmazottak oktatásához (implementáció). Üzemeltetési elemek: – alkalmazástámogatás (napi operatív problémák megválaszolása), – verzióváltás az alkalmazások között, – az alkalmazásokhoz kapcsolódó üzleti támogatás, – adatbázis-karbantartás, – hardver és hálózatüzemeltetés (javítások, cserék, bõvítések). Hogyan? Ezen tevékenységek tehát minden, ERP-t használó cég életében szükségszerûen megjelennek. Nem jelenti ez azt, hogy minden elemet újonnan kell beszerezni a bevezetés miatt, hiszen például helyi irodai hálózattal szinte minden vállalat rendelkezik. Ezen kívül ma már a menedzsmentnek több lehetõsége is van, hogy eldöntse, milyen módon kívánja finanszírozni, illetve üzemeltetni vállalatirányítási rendszerét. Két alapvetõ megközelítést különböztetünk meg: a vállalat által tulajdonolt és mûködtetett, tradicionális vállalatirányítási rendszereket, és a megbízott szolgáltató által üzemeltetett, a cégnek szolgáltatásként nyújtott ERP-megoldást. Ez utóbbit röviden csak outsourcing, vagy kihelyezett rendszernek hívjuk. A tradicionális modell esetén, amit in house modellnek is neveznek, a bevezetéshez szükséges rendszerelemeket a vállalat megvásárolja, és saját költségén, saját alkalmazottakkal üzemelteti, vállalva ennek minden technikai, üzleti és pénzügyi súlyát. A vásárlás általában egyösszegû ráfordításként jelentkezik, a cég egy számviteli értelemben vett eszközt aktivál a beszerzés során. Az üzemeltetés viszont folyamatos kiadást jelent, ami költségként számolható el, a javítások, cserék, bõvítések pedig szintén eszközként aktiválódnak. A felmérések szerint a cégek egy négyéves idõszakot figyelembe véve a négyéves infor-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 matikai összköltség 40%-át költik a bevezetéskor beszerzendõ rendszerekre, a fennmaradó 60%-ot pedig az üzemeltetésre fordítják. Ez arról árulkodik, hogy egy információs rendszer bevezetésének költsége még messze nem a teljes ráfordítás, a négy éves távlatban ennek az összegnek nagyjából 2,5szerese. Az outsourcing modellt alapvetõen a piac hozta létre, a tradicionális modell gyengéit kiküszöbölendõ. A megoldás a gazdálkodási gyakorlatban jól ismert erõforrás-kihelyezés gyakorlatára épül. Eszerint egy, a speciális gyakorlattal rendelkezõ szolgáltató koncentrált eszközparkkal, magasabb minõségben és sokkal alacsonyabb fajlagos ráfordítással végzi el a feladatot. Az outsourcing modellnek két további változata van, melyek már a gyakorlatban is bizonyították életképességüket. Az egyik a hosting, a másik az alkalmazásszolgáltatás (ASP). A hosting kifejezés (magyar megfelelõje nemigen van a szónak) az angol host, azaz gazda, vendéglátó szóból ered, mely jól jellemzi a kapcsolat jellegét. A hosting szolgáltatás során a szolgáltató átveszi a megbízó által tulajdonolt vállalatirányítási rendszer üzemeltetését. Az üzemeltetés a szolgáltató központjában zajlik (tehát „vendégül látja” az ügyfél szervereit és rendszerét, innen az elnevezés), ahol a szolgáltató folyamatos szerverüzemeltetést végez, beleértve mind a hardver-infrastruktúra, mind pedig az adatbázis-környezet folyamatos karbantartását és üzemét. Fontos, hogy a hosting NEM terjed ki magának az alkalmazásnak a menedzselésére, ez továbbra is az ügyfél feladata. Az adatközpontban elhelyezett szerverek bérelt vonalon kapcsolódnak a cég helyi hálózatához, így az egyes munkavállalói terminálokhoz. A megoldás elõnye, hogy a hardverüzemeltetéshez szükséges szakértelem a szolgáltatónál koncentráltan van jelen, fajlagos költsége pedig redukálható. Az alkalmazásszolgáltatás (ASP) a hostingot követõ lépés, annak logikus továbbgondolása. Itt a szolgáltató már az alkalmazás menedzselését is vállalja, tehát a teljes ERP-rendszert szolgáltatásként nyújtja ügyfelének. Itt már a cég tényleg csak szolgáltatói díjat fizet, minden eszköz, hardver és szoftver a szolgáltató tulajdona, a beruházás költsége õt terheli. Nagy elõnye, hogy az informatikához kapcsolódó összes költséget és gondot a szolgáltatóra hárítja át, így az ügyfél egy fix havidíj fejében állandóan az informatika „napos oldalán” maradhat, saját fõ tevékenységére koncentrálva. A legkisebb cégeknek gyakran ez az egyetlen járható út, mivel a projekt elején sem igényel jelentõs beruházást, de nagyobb vállalatok is gyakran választják egyértelmû elõnyei miatt.

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG – – – –

– – – – – – –

Ezek vázlatosan a következõk: nincs hardver-beruházási igény, nem kell megvásárolni az alkalmazás licencét, nem kell külsõ tanácsadót megbízni a bevezetéshez, a bevezetés az elõre konfigurált alkalmazások miatt sokkal gyorsabb, szemben a hagyományos implementációval, mely gyakran több hónapot, vagy akár évet vesz igénybe, komoly költséget róva a cégre az alacsony hatékonyság és a kiesett munka miatt, a cég üzleti folyamatainak optimalizálásához nem kell külön tanácsadót alkalmazni, az lezajlik a bevezetés részeként, nincs utólagos hardverbõvítési igény, a szolgáltató mindig a szükséges erõforrásokat biztosítja, az egyszeri, nagy beruházás hiánya miatt az így fennmaradó összeg a vállalati tevékenység más területein tõkésíthetõ, nincs szükség informatikusok garmadára, akikrõl szinte senki nem tudja pontosan, hogy „tulajdonképpen mit is csinálnak?”, nem kerül külön pénzbe az online ügyfélszolgálat, mivel a teljes informatikai kiadás költségként jelentkezik, az adóból leírható, a szolgáltató a nem megfelelõ teljesítésért, mûködésért teljes anyagi és erkölcsi felelõsséggel tartozik, ami az alkalmazottakról nem mindig mondható el, illetve õk csak a munkavállalókra vonatkozó törvény adta keretek között vonhatók felelõsségre.

Megéri? Felmérések szerint az ASP a tradicionális modellel szemben átlagosan 5 év alatt 30 százalékos összköltség-csökkentést kínál. Ez természetesen a nagyobb cégek esetében kevesebb, a kisebbeknél nagyobb megtakarítást jelent. „Kisebb” és „nagyobb” címszó alatt természetesen a nemzetközi mérce értendõ, hiszen a komoly vállalatirányítási rendszerek kivétel nélkül nemzetközi fejlesztõk termékei. Ez jelen esetben egyébként szerencse, mert így a megoldások mögött már sok év, és több ezer bevezetés gyakorlata áll, ezért a rendszer bevezetésével nemcsak a megoldásokat kapja az ügyfél, hanem egy ágazatra jellemzõ „best practice” tevékenységi és szervezeti módszertant is. Ez nem jelenti azt, hogy egy rendszert ne kellene a megrendelõre többé-kevésbé testre szabni, de ez az évekig tartó fejlesztgetés helyett megoldható néhány paraméter beállításával. Milyen alapon döntsünk? Miután jó eséllyel megállapítottuk, hogy cégünk mely bevezetési metódust alkalmazhatja a legha-

19 tékonyabban, már „csak” az a kérdés, hogy egyáltalán, valóban szükségünk van-e ilyen rendszerre. Néhány támpont a döntéshez: – vannak-e üzleti vagy informatikai problémáink a vállalat mûködtetése során? – ha igen, melyek ezek? (tételes, listaszerû összegzés) – mibõl adódnak problémák? – tisztán ügyviteli gondokról van szó, – a jelenlegi informatikai rendszer hiányos, vagy helytelen mûködésébõl (üzemeltetésébõl) adódik, – a jelenlegi informatikai rendszer ki nem használt funkciói okozzák a gondokat, – ismeretlen eredetû problémák, pl.: q igénybe vettük-e tisztán ügyviteli probléma esetén külsõ tanácsadó segítségét? q kértük-e a rendszer szállítójának segítségét? Ha saját elemzésünk közben arra jutunk, hogy vannak gondok, kérjünk be véleményeket információgazdálkodási tanácsadóktól vagy rendszerszállítóktól. Kérdezzük meg, hogy az általunk eszkalált problémára van-e rendszerszerû megoldás? Gyakran egy egyébként helyénvaló és idõszerû fejlesztés már itt megtorpan, mert független szakértõt nem keresnek fel a cégek, míg a rendszerszállítókat eladási érdekeik miatt nem találják megbízhatónak. Ha a válasz pozitív, és a szakértõk is megerõsítették, hogy tényleg egy ilyen rendszerre van szükség, már csak azt kell eldönteni, pontosan mi is az, ami kell? ERP-rendszer, CRM-rendszer, vagy valamilyen kollaboratív megoldás, illetve hogy ezen nagy egységeken belül mely modulokra van igény? (Természetesen egy komoly rendszer bármikor további funkciókkal bõvíthetõ nagyobb ráfordítás, vagy hosszas elõkészületek nélkül.) Ma már tulajdonképpen nincs rá példa, hogy egyegy vállalat saját, illetve külsõ cég által, de egyedileg fejlesztett megoldás mellett döntene, mert az ilyen projektek kockázata hatalmas, míg minõségükben, kompatibilitásukban nem képesek teljesíteni a nagy gyártók által felállított mércét. Nem beszélve arról, hogy egy egyedi rendszer kiszolgáltatottá teszi a vállalatot a fejlesztõvel szemben, kizárja a szolgáltatóváltás lehetõségét, és az egyedi fejlesztési költségek miatt fajlagosan drágább is. Arról, hogy mely rendszerek jöhetnek számításba, és az egyes szolgáltatók által kínált rendszerek közül milyen szempontok szerint érdemes választani, sorozatunk következõ részében szólunk. A következõ részben bemutatunk egy hozzávetõleges költségszámítást is, illetve részletesen elemezzük az egyes ERP-modulok feladatait. (folytatjuk)

20

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Módszertan az IT-vel segített minõségirányításhoz

Az üzleti folyamatmenedzsment és a minõségirányítás Dr. Megyeri György* Középpontban a folyamat A mai vállalatok legfõbb kihívása a folyamatosan változó, dinamikus jogszabályi és gazdasági környezetben a versenyképes hatékonyság biztosítása úgy, hogy mûködésük a külsõ és belsõ szabályozásoknak is megfeleljen. A vállalatok elemi érdeke, hogy a törvények megsértése nélkül feleljenek meg ezeknek a követelményeknek, ugyanakkor nemcsak a folyamatok, de a végrehajtott aktuális belsõ ellenõrzések hatékonyságát is biztosítani kell (pl. a hozzáadott értéket nem teremtõ tevékenységek ellenõrzését le kell szorítani a szükséges minimális szintre). Ezen követelmények nem teljesítése kockázat a vállalat számára és számos vállalati folyamatra is kihatással van. Mindezek felvetik a kérdést, hogy hogyan biztosítható az összes releváns – gazdaságossági, jogszabályi stb. – követelménynek való megfelelés? Kezdõ lépésként már sok cég egyedi belsõ ellenõrzési rendszereket állított fel néhány specifikus szervezeti egység és jogi szabályozások számára. A legtöbb esetben azonban ezek az ellenõrzési rendszerek nem kapcsolódnak egy közös adatbázishoz és hiányzik az egységes koncepció is. Az alkalmazott decentralizált megközelítés – kombinálva más egyéb tényezõkkel, pl. idõhiány – olyan elszigetelt alkalmazásokhoz vezetett, amelyeket a különbözõ szervezeti egységek különbözõ IT támogatás alkalmazásával használnak. Ezek nem kompatibilisek egymással, a különbözõ rendszerekbõl származó adatok vállalati szinten valójában elemezhetetlenek. Az ügyfelek számára elõállított termékekbõl és a teljesített szolgáltatásokból kiindulva vetõdik fel a kérdés, hogy milyen tevékenységek is szükségesek ehhez a vállalaton belül? A kérdés maga a vállalat folyamatait állítja a középpontba. A folyamatokat, amelyeket konkrét eredményhez (kimenethez) vezetõ tevékenységek sorozataként értelmezünk, amelyeknek van idõbeli kezdetük és végük, és amelyek nem csak idõben, de tartalmilag is behatároltak.

Az egyes folyamatok közti kapcsolódási felületek (interfészek) definiálásához minden egyes folyamat esetében meg kell határozni, hogy a megelõzõ folyamat mely eredményeit és milyen formában kell átvenni, miként kell ezeket az eredményeket a folyamatnak a továbbiakban feldolgoznia, és a feldolgozás eredményeit milyen formában kell átadni a csatlakozó, követõ folyamatnak. A folyamatok bemenetei és kimenetei a tulajdonképpeni mûködést megelõzõ és követõ folyamatokra osztják fel, és a vállalati célokból topdown megközelítéssel levezetett folyamatcélok teljesítését is támogatják. Ahhoz, hogy a folyamat kiválóságáról, azaz a sikerérõl lehessen nyilatkozni, a folyamat mérése, majd ezt követõen az értékelése, szükség szerint elemzése szükséges. A folyamat rendeltetésének kiválóságát a folyamatfelelõsség szabályozása kerekíti le. A folyamatfelelõs az, aki a folyamatot meghatározza, engedélyezi és a bevezetéséért felelõs – a folyamatért viseli a felelõsséget és a vállalatvezetés felé számot kell adnia. A folyamatfelelõs az, aki ezekbõl az elemzésekbõl és az értékelésekbõl kiindulva a cél elérését szolgáló javaslatokat és intézkedéseket kidolgozza. Folyamatok kezelése – folyamatmenedzsment Hogyan lehet a vállalaton belül a folyamatokat kezelni? A választ erre a folyamatmenedzsment adja meg. A folyamatmenedzsment nem valami új dolog, gyökereit a munkafolyamatok fejlesztését és a folyamatok átalakítását szolgáló technológiai rendszerek tervezéséig lehet visszavezetni. Kezdetben a folyamatmenedzsment tárgykörébe a folyamatok feltérképezése, a bemenetek és kimenetek meghatározása, az egyik folyamat kimenetének és a másik folyamat bemenetének összekapcsolása, a folyamatok teljesítményének jellemzése, a bementek és a kimenetek ellenõrzése tartozott.

* vezetõ tanácsadó, IDS Scheer Hungária Kft. – Budapest – www.ids-scheer.hu

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG A további fejlõdés, az üzleti folyamat menedzsmentté (Business Process Management – BPM) alakulás már módszertant és számítógép által támogatott technológiát biztosít, így könnyen alkalmazható a modellezés, a szimuláció és a folyamatok viselkedésének valós idejû felügyelete is. A strukturált megközelítési módot jelentõ BPM alkalmazása képessé tesz a folyamatok együttmûködésének kezelésére, az eredmények ismételhetõ módon történõ elõállítására, ezzel az ügyfelek számára értéktöbblet elõállítására. Az üzleti folyamatmenedzsment önmaga is folyamat, amelynek célja a szervezet teljesítményének folyamatos fejlesztése. Mint minden más folyamat esetében, az üzleti folyamatmenedzsment esetében is szükséges a vezetés és az irányítás. Egyes esetekben ez azt is jelenti, hogy a vállalaton belül radikális szemléletváltásra van szükség; a folyamatok kezelésének az alapelveit újra kell vizsgálni és esetleg meg is kell változtatni. A folyamatmenedzsment kialakítása során az alábbi 10 alapszabályt kell figyelembe venni és betartani: 1. Az üzlet módosításának az indítópontja mindig a teljesítmény. 2. Az üzlet módosításának a stakeholderekre kell támaszkodnia. 3. Az üzlet módosítására vonatkozó döntéseket tudni kell nyomon követni, mégpedig a stakeholder kritériumoknak megfelelõen. 4. Az egyedi változások szinkronizálása érdekében az üzletet szegmentálni kell az üzleti folyamatok mentén. 5. Az üzleti folyamatokat teljeskörûen kell irányítani. 6. A folyamatok fejlesztésére vonatkozó kezdeményezéseket belülrõl kell ösztönözni. 7. A folyamatfejlesztési kezdeményezéseket kívülrõl befelé kell végrehajtani. 8. A folyamatfejlesztési kezdeményezéseket iteratív módon, zárt idõkeretek között kell végrehajtani. 9. Az üzlet módosítása mindig az emberekrõl szól. 10.Az üzlet módosítása csak út, de nem a cél. A folyamatok – a munkatársakhoz, a berendezésekhez, az információkhoz stb. hasonlóan – szintén szervezeti értéket jelentenek. A folyamatok bizonyos mértékig speciálisak abban, hogy maguk egyben azok az eszközök is, amelyek szinkronizálják a módosítás többi eszközét és szempontjait, azaz az összes többi komponens szervezõ keretét is jelentik.

21 Komplex rendszer – rendszerszemlélet Az üzlet komplex rendszer, ezért a kezeléséhez – az üzleti irányítást, a minõséget, a folyamatfejlesztést és az információtechnológiát – integráló, az üzleti rendszereket a keresztfunkcionális szempontok széles spektruma alapján vizsgáló új megközelítési módra van szükség. A megoldás kulcsát a rendszerben gondolkodás jelenti. Az üzleti mûködést rendszerként kell értelmezni, és az egyes szabványokat, a legjobb gyakorlatokat, az üzlet hatékonyabb mûködésének kialakítását támogató egyéb eszközöket ennek megfelelõen kell alkalmazni: – a nem rendszerszemléletben gondolkodó vállalatok általában valamilyen „divatos” megközelítést követnek üzletmenetük finomításához. Azt mondják pl., hogy „a Six Sigma vagy a Balance Scorecard vagy a Tudásmenedezsment (Knowledge Management) bevezetésén dolgozunk”. De bármilyen módszert is válaszszanak, mindenképpen az üzleti irányítás új „elvét” alkalmazzák. Így a különbözõ megközelítési módok mindig egymás versenytársainak tûnnek. (Felvetõdik a kérdés: hogyan lehet aztán az üzlet modellezéséhez más megközelítési módot választani?) – az üzletmenetük mûködésének vizsgálatához megalapozott rendszerszemléletet alkalmazó vállalatok az egyes szabványokat vagy irányítási módszereket inkább különbözõ vizsgálati és értékelési szempontként kezelik. Tudják és értik, hogy rendszer szempontjából hogyan mûködik az üzletük, és az alkalmazott megközelítési módokat igyekeznek minél mélyebben megérteni. Számos minõségügyi szabvány összpontosít azokra a kritériumokra és követelményekre, amelyeknek egy rendszernek eleget kell tennie, és arra, hogyan lehet ezeket auditálni vagy a követelmények szempontjából értékelni. Létezik a vizsgálat egy alacsonyabb szintje, amelynek középpontjában a hatékony üzleti irányítási rendszer tervezésének módja áll. Az üzleti kiválóságra tervezett, megfelelõ módon integrált irányítási rendszernek az alábbi négy területre mindenképpen fókuszálnia kell: A. irányítási módszer (rendszerben gondolkodás a különbözõ vizsgálati szempontokat biztosító irányítási eszközök kiválasztásához, integrált alkalmazásához); B. stratégiához igazodás és mérés (a folyamatfejlesztés és a folyamattervezés igazítása a stratégiához, a folyamatokat értõ munkatársak, a stratégiát kialakító felsõ vezetõk, és a folyamat fejlesztéséhez szükséges erõforrások közötti koordináció);

22 C. integrált irányítási modellek (az üzletnek, mint rendszernek a megjelenítéséhez és megértéséhez támogatást nyújtó modellek, mint pl. vállalati modellek a mûködés áttekintéséhez, folyamattérképek a mûködés részletesebb leírására, életciklus modellek a felmerülõ változások kezelésére); D. integrált folyamatfejlesztési módszertan (biztosítja, hogy a folyamatfejlesztési kezdeményezések ne csak jól tervezettek és hatékonyak legyenek, de igazodjanak az integrált irányítási rendszer céljaihoz is). A komplex rendszerben gondolkodásra, a rendszer hatékonyságának tervezését és optimalizálását biztosító, jól megalapozott szervezési alapelvekre van szükség ahhoz, hogy ne kelljen az üzletet a legfrissebb irányítási rendszer, minõségügyi szabvány, fejlesztési módszertan vagy információs technológia szerint minden alkalommal újra definiálni. A különbözõ irányítási megközelítések, minõségügyi szabványok és információs technológiai lehetõségek csak eszközök, amelyeket a tartalomnak megfelelõ módon lehet és kell alkalmazni. Az üzleti kiválósághoz tervezett, minõségirányítási alapelveket alkalmazó rendszerek többsége számos közös elemet tartalmaz, de implementációjuk nagy mértékben különbözhet az egyes vállalatok esetében, nincs általánosan alkalmazható recept. Üzleti kiválóság – folyamatmenedzsment-kormányzás A folyamatorientáltsággal és a rendszer szemléletû integrálódással együtt új minõségirányítási megközelítési mód van kialakulófélben. Számos cég üzleti kiválóságnak nevezi, mert a minõség szó szûkebb értelemben az ügyfelek számára szállított termékek és szolgáltatások minõségével kapcsolódik össze. Ugyanakkor az üzleti kiválóság-stratégiát sikeresen alkalmazzák azok az üzletek, amelyek a minõséget az üzlet tervezésének integrált részévé tették. Ez ugyanakkor érzékelhetõen túlmutat a termékek és a szolgáltatások minõségén, és szélesebb értelmezést ad az üzleti hatékonyság növelésének is. Ez a rendszerként kezelt üzleti mûködés totális minõsége. A siker egyik leglényegesebb eleme a minõségügyi szabványok és a fejlesztési módszertanok egységes programként történõ implementálása, a teljes vállalatot átfogó üzleti folyamatmenedzsment-kormányzás kialakítása. A folyamatmenedzsment-kormányzás – mint az együttmûködés és a különbözõ, egymásnak ellentmondó érdekek összeegyeztetésének folyamata – az üzleti

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 folyamatok folyamatos irányítását és fejlesztését támogató szolgáltatások, architektúra elõírások, politikák, szerepkörök és a hozzájuk kapcsolódó felelõsségek kereteit határozza meg. A kormányzás elõnyei: – az üzleti folyamatmenedzsmentet a vállalati üzleti stratégiához igazítja, – a maximális fejlesztési hatások eléréséhez biztosítja a különbözõ folyamatfejlesztési projektek koordinációját, – a folyamatok és a felelõsségi körök meghatározásával növeli a BPM szolgáltatások minõségét, – biztosítja a folyamatos folyamatfejlesztést, – a standard folyamatmenedzsment-eszközök és módszertan alkalmazásával csökkenti a projektköltségeket, – képessé tesz a folyamatmendzsment-ismeretek kezelésére. A folyamatmodellezés, a folyamatmenedzsment területen több mint 20 év alatt szerzett fejlesztõi és tanácsadói tapasztalatait az IDS Scheer az ARIS Value Engineering (AVE) módszertanában foglalta össze. Az AVE egy teljes életciklusú projekt- és folyamatmenedzsment-módszertan, moduláris felépítéssel és testre szabható elemekkel. Kiindulási pontnak az üzleti, vevõi igények megjelenését tartja, célja az igényekre adandó válasz teljes végigkövetése a tervezéstõl a megvalósításon át, a teljesítés mérésig. Nagy gondot fordít a változáskezelésre, és az eredmények folyamatos monitorozására, mérésére. Módszertanként meghatározza a folyamatok kezelésének fázisait, a fázisokban végrehajtandó lépéseket, és a lépések munkatermékeit.

1. ábra: AVE folyamatmenedzsment-életciklus

Az üzleti folyamat kiválóságot biztosító módszertani keretet foglalja össze az 1. ábra. Az életciklus fázisait, munkalépéseit és termékeit fázisonként a következõ táblázatok tartalmazzák. A táblázatok elsõ két oszlopában dõlt betûkkel

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

23

jelezzük azokat a munkalépéseket és termékeket, amelyek a minõségirányítási rendszerek követelményeit veszik figyelembe, elégítik ki. A tábláza-

tok utolsó oszlopa a leginkább elterjedt ISO 9000es szabványcsalád érintett szabványpontjait tartalmazza.

Stratégia-fázis Munkalépések

Az üzleti környezet megértése •Vállalati térkép rögzítése •Kritikus sikertényezõk elemzése • Stratégiai célok és kezdeményezések levezetése Átalakítás terjedelmének meghatározása • Átalakítási terv meghatározása

Eredmények

Üzleti szegmens mátrix • Stratégia térkép • Kritikus sikertényezõ elemzés Vállalati térkép • Stratégiai kezdeményezések • Átalakítási terv

Elõnyök

A kritikus sikertényezõk elemzése kiváló alapot teremt az üzleti stratégiák meghatározásához. • A célok különbözõ szempontok szerint történõ meghatározásával lehetségessé válik a versenyelõnyök elérését elõsegítõ kezdeményezések meghatározása. • A piacokra, a belsõ szervezetre, az üzleti folyamatokra, az IT-ra vonatkozó információk strukturálása biztosítja a vállalaton belüli átalakítás szempontjából lényeges összes terület azonosítását • A célok, a közöttük lévõ kapcsolatok és az ütemezések egységes értelmezése biztosítja a hatékony, hatásos, jól lehatárolt stratégiai projekteket.

Szabványpontok

5. A vezetõség felelõsségi köre • 8. Mérés, elemzés és fejlesztés Tervezés-fázis

Munkalépések

Minõségi elemzés végrehajtása • Mennyiségi elemzés végrehajtása Fejlesztési lehetõségek azonosítása • Jövõbeni forgatókönyvek meghatározása Jövõbeni állapot meghatározása • Részletes átalakítási terv

Eredmények

Részletes folyamatleírás • Gyenge pontok és optimalizálási lehetõségek Költség/haszon értékelések • Kritikus területek/ kellemetlenséget okozó pontok Átalakítási koncepció • Átalakítási tevékenységek • Kockázat-portfolió

Elõnyök

Az erõforrások allokálása, a felelõsségek, redundáns feladatok stb. átláthatósága • A gyenge/kellemetlenséget okozó pontok és az üzleti követelmények strukturált azonosítása • Automatizált, a feldolgozási idõk, folyamatköltségek, erõforrás-felhasználás, gyorsaság, folyamati gyakoriság mátrix-alapú mennyiségi meghatározása és értékelés • A jövõbeni üzleti folyamatok szimulációja, indokolt fejlesztési javaslatok, összemérések a bevezetéshez • Ellenõrzött költség-haszon, megvalósíthatósági és kockázati elemzésekre támaszkodó, megalapozott vezetõi döntések

Szabványpontok

5. A vezetõség felelõsségi köre • 6. Gazdálkodás az erõforrásokkal 8. Mérés, elemzés és fejlesztés Bevezetés-fázis

Munkalépések

Szervezet átalakítása. • Folyamatok átalakítása. • IT átalakítása.

Eredmények

Személyi integráció • Munkaleírás • Személyi változás mátrix Személyi értékelés • Ösztönzési rendszerek • Adaptált audit-rendszer Ä

24

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 Bevezetés-fázis

Eredmények

Szervezeti struktúra • Átalakítási akciók • Vállalati politika Folyamatintegráció • Folyamatoktatás • Folyamatpublikálás Vállalati kézikönyv • Rendszerintegráció

Elõnyök

Az új folyamatokról és szervezetrõl minden szükséges információt tartalmazó vállalati kézikönyv kiadása • A vállalati szervezet folyamat-orientált átstruktúrálása • Az új folyamatoknak és szerepkör-meghatározásoknak megfelelõ humán erõforrás integráció • Az átalakított folyamatok integrálása a meglévõ folyamati rendszerbe

Szabványpontok

4. Minõségirányítási rendszer • 5. A vezetõség felelõsségi köre 6. Gazdálkodás az erõforrásokkal • 8. Mérés, elemzés és fejlesztés Mûködtetés és ellenõrzés-fázis

Munkalépések

Átalakítási terv felügyelete • Folyamatteljesítmény mérése Költség-haszon kalkulációk ellenõrzése • Folyamatos támogatás végrehajtása Projektek átadása az üzleti oldal számára • Folyamataudit kialakítása Jelentési rendszer bevezetése

Eredmények

Mutatószám-rendszer • Elemzési modellek • Folyamataudit rendszer Jelentési rendszer

Elõnyök

Az állandó folyamatteljesítmény-mérésnek és irányításnak köszönhetõ fenntarthatóság • A mutatószámrendszernek köszönhetõ hatékony folyamatellenõrzés • A folyamatos folyamatfejlesztés összehangolása • Integráció a vállalat és a folyamatok összekapcsolásának köszönhetõen

Szabványpontok

4. Minõségirányítási rendszer • 5. A vezetõség felelõsségi köre 6. Gazdálkodás az erõforrásokkal • 7. A termék elõállítása 8. Mérés, elemzés és fejlesztés Változáskezelés (kommunikáció és képzés)

Munkalépések

Kommunikációs és képzési stratégia meghatározása Kommunikációs tevékenységek elõkészítése és végrehajtása Képzési tevékenységek elõkészítése és végrehajtása Kommunikációs és képzési erõfeszítések felügyelete

Eredmények

Célcsoport elemzés • Kommunikációs és képzési tartalom Kommunikációs és képzési tevékenység Kommunikációs és képzési terv Kommunikációs és képzési tevékenységek felügyelete

Elõnyök

Biztosítja az azonosított optimalizálási lehetõségek kiaknázását Növeli az új folyamat bevezetésének elfogadottságát Növeli a változáskezelési folyamat hatékonyságát

Szabványpontok

4. Minõségirányítási rendszer • 5. A vezetõség felelõsségi köre 6. Gazdálkodás az erõforrásokkal • 8. Mérés, elemzés és fejlesztés

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG A 2. ábra az egyes fázisok fõ termékeinek logikai kapcsolatát foglalja össze:

2. ábra: A folyamatmenedzsment egyes fázisaiban elõállított termékek kapcsolatai

Összefoglalás Az üzleti folyamatmenedzsment-rendszer, az üzleti folyamatmenedzsment-kormányzás a folyamatok rendszerszemlélet alapján kialakított, a vállalati mûködést, a mûködési folyamatokat integrált módon (irányítási, minõségi, IT stb. szempontokat egyidejûleg kielégítõ) kezelõ megközelítési módja. Ilyen rendszerszemléletû megközelítési mód az üzleti folyamatmenedzsment életciklusát kezelõ AVE módszertan, amely a támogató eszközökkel együtt az adott vállalati igényekre finomhangolható. A kialakult legjobb BPM gyakorlatot foglalja össze a 3. ábra.

3. ábra: A folyamatmenedzsment legjobb gyakorlatának összefoglalója

Az AVE alapjellegénél fogva eleget tesz az ISO 9000:2000 szabvány folyamatszemléletének, hiszen – azonosítja a folyamatokat (lehetõség szerint az összeset), – meghatározza és kezeli a folyamatok egymásutániságát és egymásra hatását,

25 – azonosítja a folyamatok bemeneteit és kimeneteit, – folyamatfelelõsi rendszer keretében minden folyamatra meghatározza a felelõsséget és jogosultságot (folyamatfelelõsi rendszer), – a vállalati stratégiából levezetve meghatározza és kezeli minden egyes folyamatra az ellenõrzési módszereket és a mérési kritériumokat, – meghatározza minden egyes folyamat célját, – felügyeli és méri a folyamatokat, – a folyamatfelelõsi rendszeren keresztül a felügyeletbõl és a mérésekbõl származó eredmények alapján a negatív eredmények megszüntetése érdekében javító intézkedések kidolgozását írja elõ. Könnyen észrevehetõ az is, hogy az AVE módszertant követõ folyamatmenedzsment-rendszerbe kötelezõ elemként épülnek be a minõségirányítási rendszer alapelemei is, mint: – az ügyfélorientáltság; – a vezetés; – a munkavállalók bevonása; – a folyamatorientáltság; – a rendszerszemléletû irányítás; – a folyamatos fejlesztés (javítás); – a tények alapján végrehajtott döntéskeresés; – a szállítói kapcsolatok kezelése. Irodalomjegyzék 1. August-Wilhelm Scheer – Helmut Kruppke – Wolfram Jost – Herbert Kindermann eds.: Agility by ARIS Business Process Management (Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006) 2. August-Wilhelm Scheer – Wolfram Jost – Helge Hess – Andreas Kronz eds.: Corporate Performance Management – ARIS in Practice (Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006) 3. Charles G. Cobb: From Quality to Business Excelence - A Systems Approach to Management (ASQ Quality Press, Milwauke, Wisconsin, 2003) 4. Howard Smith – Peter Fingar: Business Process Management – The Third Wave (MeghanKiffer Press, Tampa, Florida, 2003) 5. J. P. Russel: The Process Auditing Techniques Guide (ASQ Quality Press, Milwauke, Wisconsin, 2003) Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

26

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Fókuszban a kis- és középvállalkozások informatikai problémái Szemerszky Zsolt* Új helyzet alakult ki A rohamos piaci fejlõdés rányomja bélyegét a gazdasági szervezetek mûködésére. Különbözõ kimutatásokból tisztán látszik, hogy 2002-ben évben az azonnali döntések a vezetõk napi szintû döntéshozatalának körülbelül 10-11 százalékát tették ki. Mára ez a szám jelentõsen megnõtt, a világ eljutott oda, hogy nem a fogyasztó van a cégekért, hanem fordítva, a cégek, a vállalkozások tesznek meg mindent, hogy minél nagyobb ügyfélelégedettséget érjenek el és ezzel arányosan minél nagyobb vevõkört tudhassanak magukénak. A piac és az ügyfelek igényei rohamosan változnak, így csak azok lehetnek versenyképesek, akik lépést tudnak tartani a rohanó igényekkel, mégpedig azonnali döntési képesség alapján. Az ilyen szintû döntés természetesen nem lehet megalapozatlan, így minden döntés mögött hatalmas adatforrásnak kell lennie. A különbség a jelenlegi és a négy évvel ezelõtti sikervállalatok között a döntéshez szükséges információk rendelkezésre állásának az ideje. Régen a döntéseket hosszas elemzõ munkák elõzték meg, heterogén adatforrásokat, riportokat készítettek, ezek kimenetét független szakértõkkel vizsgáltatták meg. Ez a folyamat rendkívül idõigényes volt. Az új cél hamar megfogalmazódott: növelni kell a döntésekhez szükséges információk elõállításának sebességét. Azonnal elérhetõ információkat, riportokat kellett létrehozni, melyek segítségével a vezetõk rögtön értesülnek a javuló vagy romló tendenciákról, és így képessé válnak a megfelelõ lépések mielõbbi megtételére. A cégvezetõk több mint 70 százaléka azonnal belátta, hogy gyors döntések mellett, rugalmas vállalati folyamatokkal növelni lehet az ügyfelek elégedettségét, és emellett átláthatóvá lehet tenni a céges folyamatokat. A megkérdezett tanácsadók szerint az informatikai kihívások jelentõs része nem a rendelkezésre álló eszközökben, hanem a kialakult ismeretek hiányosságában keresendõ. Az ember szeret mindenhez érteni, de elfelejti, hogy sokszor

* ügyvezetõ, Green-Hope Consulting Kft. – Budapest

az, aki sok mindenhez ért az igazából nem is ért semmihez. Tény, hogy egy adott területet kiemelkedõen ismerni sokszorta többet ér, mint sok kis területre apró rálátást szerezni. A szemléletváltás szükségességének alátámasztására elmondom egy személyes élményemet. Idén januárban volt szerencsém egy vezetõi tréningen részt venni, melyet Magyarország egyik legkiválóbb és szakmailag legfelkészültebb cége tartott. Meglepett a profizmus, de méginkább a két napon elhangzottak sokkoló ereje. Én általában nem sokat várok az ilyen jellegû képzésektõl, nem mindig tudnak új ismereteket közölni, itt viszont teljesen más volt a helyzet. Címszavakban jegyzetelve sikerült 24 oldalt teleírnom olyan adatokkal, melyek számomra megdöbbentõek voltak, ugyanakkor rá kellett jönnöm, hogy mennyire valósak. Sokkoló volt, de persze nemcsak eszmeileg, hanem fizikailag is – rég írtam ennyit. A vezetõi tréningen, melynek célja a hatékonyság növelése volt, jellemzõen sok, problémákkal küzdõ ember jelent meg, akiknek a cége nem az elvárások szerint teljesített. Az elõadónk – aki roppant életvidám és pozitív személyiség volt – elmondta, hogy rengeteg adatot fog adni, bár én akkor már a jó öreg Feri bácsira, informatika tanáromra gondoltam, aki mindig azt kérdezte: mi az adat? Egy olyan információ, melynek segítségével eloszlatható egy kétely. És mit ér az adat? Mindig csak annyit, amennyit fel tudunk használni belõle. Hát igen, az élet számtalanszor igazolta, hogy mennyire igaza volt. Szóval visszakanyarodva az eredeti gondolatomhoz ez a kedves hölgy elkezdett a cégvezetésrõl beszélni. Megtudtuk, hogy vannak olyan dolgok, amelyek csak együtt mûködnek, mint például a minõség, profit és a növekedés, illetve azt is, hogy a cégek felépítése minden esetben háromszintû kell, hogy legyen. No, itt mindenki felhúzta az orrát és elkezdett számolni, nézzük csak: vezetõség, marketing, humánpolitika, pénzügy és máris 4 szinten voltunk. Csak éppen nem az õ szemlélete szerint, amely az alábbiak szerint tagozódik. Egy jól mûködõ cégben minden esetben vannak célalkotók, akik meghatározzák az irányt,

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG menedzsment, amely végrehajt, és a célokat kommunikálja a dolgozók felé, valamint maguk a dolgozók. A célalkotó utat választ, vagyis olyan célok felé kacsint, amelyek több lépéssel a többiek elõtt vannak, így elsõként lehet õket megvalósítani, míg a menedzsment megteremti a haladáshoz szükséges feltételeket. A lényeg az, hogy olyan gondolatokat, példákat adtak át nekem, hogy azóta is 300%-on pörgök, igazi tigris lettem a nyulak között és a céljaim felé megyek, hiszen én is hamar rájöttem, hogy a rohamos piaci fejlõdés a vállalkozások egyfajta átalakulását eredményezte. Ez szinte mindenhol beigazolódott. Az új filozófia szerint mûködõ cégek önmaguk és tanácsadók segítségével általában három szót elemeztek minden esetben: fogalomzavar, sérülékenység, szigetvilág. Három bûvös szó, mely szinte az összes cég atmoszféráját körüllengi, jelen vannak a dolgok mélyén, mégha ez nem is mindig válik tudatossá. A fogalmak tisztázása Aki figyelemmel kísérte az informatikai piac fejlõdését, rengeteg új, 3 betûs kifejezéssel találkozott. Gondolhatnánk, nem elég, hogy az autónk teli van csupa 3 karakteres „kóddal”, mint például ABS, ESP, ASR, stb. …, de még az informatika is átvette ezt a rejtjelezést. Igen, manapság a DMS, CRM, ERP, VIR, ISO, MIR, BPR és az ERP igen hangzatos kifejezések (meg persze még körülbelül ötven másik), melyeknek a használata cégeknél komoly presztízst jelenthet, már ha tudjuk, mit is jelent… A mozaikszavak jelentését nem nehéz összerakni, és éppen ez a legtöbb probléma forrása. Ezek a betûk, szavak nemcsak egy rövidítést takarnak, hanem egy filozófiát, egy mûködési modellt, melyre építkezve és saját filozófiánkra formálva lehetõséget kapunk a hatékony, termelékeny mûködéshez. A tévhit alapja általában az, hogy ezek a rendszerek önmagukban nem oldanak meg semmit, hiszen csak a fejlõdés eszközei, ezeket formálni kell magunkra, cégünkre.

Változik a tartalom Vegyünk egy egyszerû példát: CRM. E mozaikszó jelentése Customer Relationship Management, avagy ügyfélkapcsolat-kezelés. Egy viszonylag egyszerû fogalom és azt gondolnánk, hogy minden cégvezetõ számára egyértelmû, de érdekes, hogy talán csak minden nyolcadik felelõs vezetõ tudja, hogy ez pontosan mit jelent. A CRM szón töprengve elsõ gondolatunk mindenképpen az,

27 hogy az ügyfelekkel kapcsolatos találkozások kezelése. Nem járunk messze, hiszen számos szoftver-megoldás létezik, mely azt hirdeti, hogy a CRM rendszernek partnereket és találkozásokat kell egységesen és gyorsan visszakereshetõen tárolnia. Õk tévedtek… A CRM filozófiája sokkal mélyebben gyökerezik. Ez nem egy naptár. Naptára mindenkinek van, ettõl nem leszünk hatékonyak. Fontos minden esetben a részletekre való emlékezés és ez elengedhetetlen része a rendszer által kínált eszközöknek, de ugyanakkor kevés, ha csak arra emlékszünk, hogy kivel és mikor találkoztunk. Képesnek kell lennünk, hogy dokumentáljunk minden olyan keletkezett információt, mely a késõbbiek során fontos lehet számunkra, mint például tárgyalási adatlapot, kimenõ, bejövõ iratokat, kapcsolódó teendõket, stb. … Képesnek kell lennünk a kompetenciákat ismerni, mérni, hogy adott cég milyen piaci területeken eredményes, kik döntenek a kérdésekben, kinek milyen felelõsségi köre van. Nagyon fontos a célzott megkeresés, a rugalmasság és ez csak úgy érhetõ el, ha a felhalmozott információkat összefogjuk, és kompetencia-mátrixokat állítunk fel. Ezek a mátrixok segíteni fognak a helyes döntésben minket és gyors reakcióidõt tesznek lehetõvé. Ez is a CRM szó jelentésének része, mint ahogy számos más filozófiai elem is, melyek megismertetésével oldalakat lehetne foglalkozni. (A témának lapunk 2005/10,11,12. számaiban egy cikksorozatot szentelünk – Mester Csaba: CRM – A vállalati hatékonyságnövelés régi-új eszköze – szerk.)

Sérülékenység Mit is jelent az információ? Rugalmasságot és gyors reakció-lehetõséget, azaz piaci elõnyt. A felhalmozott adatot, tudást látva egyre több cég kezdte elismerni, hogy adatai védelemre szorulnak, hiszen a megszerzett információ hatalmas értéket képvisel és már önmagában is piaci elõnyt jelenthet. Ezzel a felismeréssel együtt az informatikai adatbiztonság is egy újfajta irányt vett, melynek keretében az eddig megszokott jelszavas adatvédelmet már nem tekinthetjük megbízható védelemnek. Sok vállalati vezetõ egyetért abban, hogy az adatokat a külsõ támadásokon kívül a munkatársaktól is meg kell védeni, hiszen nem ritka, hogy egy-egy gépet bekapcsolva hagynak, vagy olyan jelszót találnak ki, melynek feltörése nem okozhat gondot még egy kollégának sem.

28 Általában két megoldás terjedt el a cégek körében, az idõkorlátos jelszavas beléptetés, valamint a hardware-kulcsos védelem. Az elõbbi verziónak az elõnye, hogy a jelszavak bizonyos idõközönként automatikusan változnak, így ha valaki megszerez egy jelszót, akkor az már korántsem biztos, hogy még érvényben van. A hardware-kulcsos megoldás ennél sokkal biztonságosabb, hiszen továbbviszi ezt a gondolatot egy egyedi eszközön keresztül. Az elv itt is megegyezik az elõzõvel, hogy a hardware-kulcsok jelszavai idõszakosan változnak, de itt már nem elég egy jelszót tudni, hanem magával a kulccsal is rendelkeznünk kell.

Szigetrendszerek Szigetrendszereknek vagy szigetvilágnak nevezzük azokat a szoftvereket, melyek egy-egy adott feladatra tökéletesen megfelelnek, de nem képesek kommunikálni más céleszközökkel. Minden vállalat életében számos informatikai szoftver megoldás található, ezek nem ritkán kommunikálnak egymással, de sajnos sokszor inkább az a jellemzõ, hogy a munkatársakra marad az adatok egységes karbantartása. Természetesen a többszöri adatrögzítés rengeteg hibalehetõséget és redundanciát hordoz, nem is beszélve a felesleges újbóli munkavégzésrõl. Az informatika lehetõséget biztosít arra, hogy egymással jól kommunikáló, integrált rendszereket készítsünk. Természetesen itt is csak rajtunk múlik, hogy milyen szinten határozzuk meg az elvárásainkat. Esettanulmány Egy éve került cégünk kapcsolatba hazánk egyik legnagyobb italforgalmazó kft-jével, amely több mint 15 éve van jelen Magyarországon. A cégben rengeteg a pontenciál és képes a növekedésre és a folyamatos fejlõdésre is, csak mint a rossz gyerek, sok mindenbe belekezdett de nem fejezett be. Munkatársai sok jó fejlesztést hajtottak végre az eltelt években, de sajnos õk is rájöttek, hogy ezek olyan szigetrendszerek, melyek nem kommunikálnak egymással. Rengeteg volt a felhalmozott tudás, tapasztalat, melyet csak nagy nehézségek árán voltak képesek összefogni és egységesen kezelni. A vezetõség a következõ feladatot fogalmazta meg számukra: fogjuk össze a meglévõ rendszereket, vagy ha úgy tetszik, legyünk ötvösök, akik átvizsgálják a sok kis gyémántot és nyakláncot alkotnak belõle. Sok tapasztalattal rendelkeztünk már multicégek mûködésérõl, így nem rontottunk ajtóstul a

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 házba. A legfontosabb lépés számunkra a vezetõség elvárásának részfeladatokra bontása volt. Sikerült is kiemelni három olyan területet, melyek javítását létfontosságúnak ítéltük. Ezek egyike a pénzügyi folyamatok automatizálása volt. Ennek során egyszerûsíteni kellett a folyamatokat, és a meglévõ rendszereket úgy kellett összehangolni, hogy minden érintett részleg, vezetõ és döntéshozó a számára legkényelmesebb és leggyorsabb módon tudjon dolgozni. A folyamatok végterméke egy olyan prezentáció-felület kellett, hogy legyen, melyen keresztül az adatok visszanyerése és riportálása gombnyomásra történik. Az egyik elengedhetetlen kritérium a jogosultsági rendszer volt, melyet az „Egyenlõbb az egyenlõk között” elven kellett felépíteni. Az elmúlt évek során a vállalat fõ tevékenysége, az italforgalmazás hatalmas növekedést ért el, és a megnövekvõ számla-mennyiséget már nem lehetett átlátni a meglévõ infrastruktúrával. Komoly feladatot jelentett egy olyan szervezeti struktúra-változtatás, folyamatokban való gondolkodás, mely a gyors döntéstámogatást továbbra is biztosítja. Mint minden nagyvállalat esetében, a folyamatok rendkívül szerteágazóak voltak, és nem ritkán egy egyszerû számla-jóváhagyás hét szereplõn is átment, ezért a precíz, határidõre kész adminisztráció és a gyors ügyintézés elengedhetetlen feltétel volt. A jóváhagyási folyamat bonyolultságából adódóan azonban már olyan adathalmazzal kellett dolgozni, mely 2 másik informatikai rendszerbõl állítható csak elõ, nevezetesen a pénzügyi (Exact) és a kereskedelmi (SFA) rendszerbõl. E rendszerek összehangolása és együttes üzemeltetése végett kellett automatizálni a folyamatokat. A cégvezetés mindenképpen olyan egységes informatikai megoldást kívánt, mely illeszkedik a már meglévõ infrastruktúrába és kihasználva a rendszerek saját értékeit egy egységes felületen egyesíti õket. Fontos volt továbbá, hogy rugalmas, és a vállalati igényekhez igazodó megoldást vezessenek be, hiszen speciális és gyorsan változó munkafolyamataik vannak. A cég végül a Lotus Notes alapú adattárház kiépítése mellett döntött, mely integrálta a már meglévõ rendszereket és azokra hatékony munkafolyamatokat, WorkFlow-kat tudott képezni. Az idén élesben indult rendszert az összes munkatársra kiterjesztették és az információkat irodától függetlenül is elérhetõvé tették, kihasználva keretrendszer által adott rugalmas munkavégzési, távoli, hitelesített bejelentkezési feltételeket. A munka összegzéseként megállapítható, hogy egy cég hatékonyságához nem elég, ha egy kiváló

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

29

termékcsaláddal rendelkezik, hanem az is szükséges, hogy végiggondolja, melyek a hatékony lépések a siker felé. Rengeteg jó és hibás döntést hoznak a cégvezetõk, de ezek mind azt mutatják, hogy mernek fejlõdni. A piaci fennmaradás lehe-

tõségét ugyanis csak a folyamatos fejlõdés biztosíthatja. A hatékonyság és a sikeresség mérõszáma sosem a pénz, hanem a pénz, a minõség, a reakcióidõ és az ezek egyensúlyából adódó eredmény együttese.

Vállalati információvédelem* Nagy Kálmán** Egy vállalat vagyonát munkatársainak szakértelme és ma már egyre inkább az adathordozóin (IT rendszereiben) tárolt információ-halmaz jelenti. Ezen információk mennyisége napról napra exponenciálisan növekszik. Egy szervezet mûködését, valamint profittermelõ-képességét az információ elérhetõsége, megbízhatósága és védelme alapvetõen befolyásolja A munkatársak megtartására, képzésére és ösztönzésére a legtöbb cégen belül már önálló szervezeti egységek mûködnek, az információs vagyon védelme és kezelése azonban még kevés helyen élvez hasonló prioritást. Az információbiztonság mindenekelõtt üzleti kérdés – megteremtése anyagi, technikai, szellemi befektetést igényel. Mivel régebben igen ritkán adódott konkrét probléma, ennek fontosságát rendszerint alábecsülték. Napjainkra azonban ez a helyzet az adatvagyon növekedésével, az üzleti folyamatok modernizálásával, valamint a társadalmi, gazdasági folyamatok felgyorsulásával gyökeresen megváltozott. Adatainkat, melyektõl a vállalat fennmaradása függ, számtalan véletlenszerû, vagy szándékos veszélyforrás fenyegeti. Ahhoz, hogy ezeket a veszélyforrásokat értelmezni, kezelni tudjuk mindenekelõtt tisztában kell lennünk az alapfogalmakkal. Alapfogalmak A biztonság fõ alkotóelemei: a bizalmasság, a sértetlenség, a rendelkezésre állás. A bizalmasság azt jelenti, hogy biztonságérzékenységük függvényében korlátozni kell a hozzáférési jogosultságot az erõforrásokhoz, információkhoz. A sértetlenség azt jelenti, hogy az erõforrások eredeti állapotuknak feleljenek meg, és a forrásuk eredeti legyen.

A rendelkezésre állás azt jelenti, hogy az erõforrások mûködõképesek legyenek, ott és amikor szükség van rájuk. Ez a fogalom körülírható olyan objektív statisztikai jellemzõkkel, mint az üzemidõ, a rendelkezésre állási tényezõ és a sebezhetõségi ablak. Mivel a rendelkezésre állást véletlen események (meghibásodás, tûz, víz, betörés) is fenyegetik, de támadók tevékenysége sem zárható ki, a fenti statisztikai jellemzõk garantálása érdekében határozott védelmi intézkedéseket kell tenni. Az alapfogalmak rövid áttekintése után vessünk egy rövid pillantást a szabványokra. Kapcsolódó szabványok és ajánlások

BS7799 (ISO/IEC17799) A Brit Szabványügyi Hivatal (British Standard Institute, innen a BS betûpár) által a 90-es évek közepén kiadott, szabvány, amely az információbiztonságot felülrõl, a vezetés, menedzsment szintjérõl közelíti meg, a szervezet céljaiból, nem pedig az általa elõállított termékbõl indul ki. Mivel nem követelményeket, hanem szabályozási szempontrendszert fogalmaz meg, ezért alkalmas a biztonságmenedzsment tanúsítására is. A szabvány nem foglalkozik konkrét biztonsági megoldásokkal, hanem rugalmas szabályrendszert állít fel, ezzel technológiától független marad, képes a technikai fejlõdés követésére és nagyon széles spektrumú szervezetek, intézmények számára képes iránymutatást adni. Hatálya kiterjed nemcsak a fizikai és technikai, hanem a humán biztonság területére is. TCSEC Az USA Védelmi Minisztériuma által kidolgozott TCSEC szabvány (Trusted Computer System Evaluation Criteria – Kritériumok a számítógéprendszerek megbízhatóságának kiértékeléséhez).

* A témakörrõl bõvebben olvashatnak 2006/5. tematikus számunkban. ** Megatrend Zrt.

30 A TCSEC az informatikai rendszereket biztonsági szempontból négy osztályba sorolja, amelyek különbözõ erõsségû védelmi szinteket jelentenek. A kategóriákon belül növekvõ számozással különböztetik meg az egyre szigorúbb követelményeket. ITSEC Az ITSEC (Information Technology Security Evaluation Criteria – Információtechnológia Biztonsági Értékelési Kritériumok) az Európai Közösség által kidolgozott ajánlás (1991. június). Elveit és követelményeit tekintve alapvetõen megegyezik a TCSEC-kel, de bizonyos részekkel ki is bõvíti azt (pl. releváns informatikai rendszertípusokra is meghatároz biztonsági osztályokat). ISO 9000-3 A szabvány gyakorlatilag a szoftverfejlesztés teljes folyamatát végigköveti, a fejlesztéstõl az alkalmazásig.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 nem kívánt fél kezébe kerülnek egy cég beszállítói és vevõi szerzõdései, vagy például ügyfeleinek adatai. Mindezek miatt fontos tudnunk, hogy milyen tényezõk fenyegethetik információs rendszereinket. Ilyenek lehetnek például: – adatvesztés hardware hibából – adatvesztés szoftver hibából – vírusok – betörés – belsõ munkatárs visszaélése az információkkal, stb. Ezek a tényezõk csak töredékei azoknak a fenyegetéseknek, amelyek bármikor részlegesen, vagy teljesen megsemmisítik az információkat, vagy más kárt okoznak. (ábra) Az információ-védelemmel és a lehetséges fenyegetések elemzésével foglalkozó szakirodalom számos csoportosítást ismer, azonban megállapíthatjuk, hogy a károkozás alapvetõen technológiai, vagy emberi tényezõre vezethetõ vissza.

COBIT Az ISACA (Information Systems Audit and Control Association – Információs Rendszer Ellenõrzési és Kontroll Egyesület) által kidolgozott szabvány a COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), amely segítséget nyújt az információ-technológia irányításához és ellenõrzéséhez. Common Criteria (ISO15408) A Common Criteria, azaz Közös Követelményrendszer az Egyesült Államok, Kanada és az EU támogatásával jött létre 1996-ban. Egységes, a megvalósítástól független biztonsági szinteket definiál. Magyar változata az Informatikai Tárcaközi Bizottság 16. számú ajánlásaként lett kiadva. ITIL Az ITIL (Information Technology Infrastructure Library) a brit kormányzati szervek közremûködésével kialakított módszertan-gyûjtemény. Az informatikai infrastruktúrának az üzemeltetési (tervezés, bevezetés, mûködtetés) kérdéseit tekinti át. Magyar nyelven az Informatikai Tárcaközi Bizottság 15. számú ajánlása tartalmazza. Vállalati károk A bizalmas vállalati információk megsemmisülése, illetéktelen kezekbe való kerülése komoly anyagi, üzleti veszteséggel járhat. Jól mûködõ üzleti modellek, eljárási módszerek kijuttatásával a vállalat pozíciója kerül veszélybe. Hasonlóképpen azonnali piaci visszaesés könyvelhetõ el, ha

IT rendszerek gyenge pontjai

A humán faktor vizsgálatakor a szakirodalom megállapításai szerint az emberi tényezõben rejlõ veszélyek – fõképpen a belsõ munkatársak – felelõsek a humán károkozás közel 70%-áért. Éppen ezért érdemes figyelmet szentelni annak a kérdésnek, hogy milyen okai lehetnek az informatikai biztonságot fenyegetõ emberi tényezõk kialakulásának? Károkozáshoz vezetõ emberi tényezõk: – személyiség – lehallgatás – ellenségeskedés – kémkedés – sikkasztás – zsarolás Az emberi tényezõben rejlõ kockázat csökkentése érdekében a cégek egyre inkább hajlandóak

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG anyagi befektetéseket tenni, azonban mindezekhez elsõsorban azonosítani kell értékeinket. A védelem megszervezéséhez elengedhetetlenül fontos tudni, hogy pontosan mit kell megvédeni. Ennek gyakorlati kivitelezése az információs vagyon feltérképezése (IT Biztonsági Audit). Ilyenkor felmérjük a vagyontárgyak értékét is, azért, hogy késõbb a megfelelõ védelmi formát lehessen hozzárendelni. A leltár elvégzéséhez elengedhetetlen a vállalat összes területének bevonása. A különbözõ szervezeti egységek képviselõinek közremûködése nagyban segíti a vállalati kultúrából sok esetben hiányzó információbiztonság-tudatosság kifejlõdését. Az emberi tényezõ Semmilyen technikai megoldás nem mûködtethetõ jól az emberi tényezõ figyelmen kívül hagyásával. A biztonsági rendszerek kiváltképp nem. Az ember az, aki létrehozza az információt, de õ az is, aki kijuttathatja azt, természetesen az eseteknek csak egy részében szándékosan. A motivációs tényezõk megismerése mellett nagyon hasznos tisztában lenni olyan objektív, számokkal is kifejezhetõ adottságokkal, mint egy adott személy, vagy szervezeti egység által kezelt információs vagyon értéke. A humán kockázat mérséklését a támogató eljárások: – feladatkörök szétválasztása, – munkakörök rotálása, – kötelezõ szabadság elve, – dokumentálás, – üres íróasztal politika, – hulladék megsemmisítése, – hozzáférés és jogosultság szabályozása, stb. Fontos kiemelnünk a hozzáférés és jogosultság-szabályozás szerepét. Fontos, hogy csak azok férjenek hozzá az egyes rendszerekhez, a számítástechnikai infrastruktúrához, akik arra jogosultak, továbbá tevékenységük valamilyen módon monitorozva legyen. Léteznek egyszerû és komplex szoftveres megoldások az információbiztonság menedzsmentjének ellátására. A jó rendszer megvédi az alkalmazottakat a véletlen adatszivárogtatástól és meggátolja a szándékos károkozást. Nem árt kizárni annak lehetõségét sem, hogy a biztonsági rendszer üzemeltetõje beleláthasson a mások által kezelt dokumentumok tartalmába. Egy hazai fejlesztés A magyar fejlesztésû ISeeSec Információbiztonsági Rendszert az teszi kiemelkedõvé, hogy hasz-

31 nálatával csak azok férhetnek hozzá az egyes rendszerekhez, a számítástechnikai infrastruktúrához, akik arra jogosultak, továbbá tevékenységük folyamatosan monitorozva van. A termék használatával nagy hatékonysággal detektálhatók és megelõzhetõk a hálózatba kötött személyi számítógépeken végzett, a szervezet információvédelmi elõírásait sértõ tevékenységek. A termék nívós hazai díjakon kívül már a nemzetközi piacon is elismerést vívott ki magának. Szakmai garanciát biztosít, hogy mûködési elve és filozófiája az információbiztonságban meghatározó MSZ ISO/IEC 27001:2006 szabványra épül. Mi sem bizonyítja jobban egy rendszer hasznosságát, mint az, hogy mennyi pénzt lehet használata által megtakarítani. Jellemzõen nagy volumenû tendereknél fordul elõ, hogy a különbözõ beadott pályázatok mind mûszaki, mind pénzügyi szempontból kísértetiesen hasonlítanak egymáshoz. Több ISeeSec ügyfélnél pozitív változás állt be az ajánlati összegeket illetõen. Egy bevezetés azonban meglepõ eredményt hozott. Az ügyfél vállalat az ISeeSec bevezetésének idõszakában kiemelkedõen nagy mértékû tendert írt ki, melyben szinte az összes alkalmazott érintett volt. Az akkor a telepítés elõkészítési fázisban lévõ ISeeSec rendszer rejtõzködõ mûködési módjának köszönhetõen, a korábban nyerészkedõ alkalmazott már nem kockáztatott. Joggal tartott tõle, hogy a láthatatlanul mûködõ szoftver detektálja a nem kívánt aktivitást. A korábban általánosnak mondható információ-szivárogtatás elmaradt, így a vállalat rekord nyereséget realizált. Kapcsolódó internetoldalak: www.megatrend.hu Forrásjegyzék – A BS7799 szabványról szóló információforrás. http://www.bs7799.hu – MSZE 17799-2, Az információvédelem irányítási rendszerei. Elõírás és használati útmutató. Magyar Szabványügyi Testület, 2004 – Az Informatikai Tárcaközi Bizottság weboldala, ajánlásainak lelõhelye. http://www.itb.hu – Az informatikai hálózati infrastruktúra biztonsági kockázatai és kontrolljai (IHM¬MTA tanulmány) http://www.cert.hu/ismert/00tanulmany/MTAsec_w1.pdf – Informatikai biztonsági szabályzat minták. http://www.sans.org/resources/policies/ – Informatikai biztonsági mintaszabályzatok – Berényi Melinda

32

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Integrált beszerzési megoldások költségvetési intézmények és kkv-k számára Répás Róbert * E-beszerzési lehetõségek önkormányzatoknak Az e-beszerzés a 90-es évek közepén kezdte pályafutását Magyarországon. Elõször néhány, ide települõ multinacionális nagyvállalat kezdte használni a beszerzési aukciót. Az ilyen jellegû rendszerek kiépítése akkor még komoly beruházást igényelt, így ezek a cégek saját, világszerte már használt rendszereiket kezdték használni hazánkban is. A 2000-es évek elején jelentek meg az e-tendert, e-aukciót szolgáltató cégek. A Marketline is ebben az idõszakban kezdte meg mûködését a magyar piacon, mint horizontális piactérszolgáltató. A több, nagy magyar vállalat részvételével alakult cég jelenleg 100%-ban a T-Csoport tulajdona, és a T-Online egyik sikeres üzletága. 2001 óta a szolgáltatási portfolió folyamatosan szélesedik, annak érdekében, hogy a vállalatok, és közintézmények beszerzési területén dolgozó szakemberek minél szélesebb körben elektronizálhassák folyamataikat és így költséget csökkentve növeljék a vállalat profitját. Az ezredforduló elején a fõ szolgáltatás a beszerzési aukció volt, napjainkban az ügyfelek már komplexebb, a teljes beszerzési folyamatra kiterjedõ megoldásokat keresnek, ami akár – a törvényi hátteret figyelembe véve – az elektronikus számla befogadását is tartalmazhatja. De mi is az a beszerzési

aukció? Nem más, mint egy online versenyeztetõ eszköz, amit bármely szerzõdött szervezet igénybe vehet az internet csatlakozásán keresztül, és élvezheti annak elõnyeit. Ennek a beszerzési technikának a használatával a piaci szegmens szereplõi átlagosan 18%-os megtakarítást érnek el a korábbi beszerzési árakhoz képest. Az 1. ábra mutatja a licit során kialakult, folyamatosan csökkenõ árakat. Az elmúlt idõszakból merített példa, hogy egy egészségügyi szervezet egyszerû megtakarítási szándékától indítva szerzõdött a Marketline-nal, szolgáltatásainak igénybevételére. Elsõ aukcióját idén februárban folytatta le, aneszteziologiai munkaállomások beszerzésének témakörében. Az intézmény a potenciális szállítóktól elõször hagyományos módon (papír-alapon) kért ajánlatot és ezt követõen döntött, hogy beszerzési aukcióra viszi a terméket. Az e-Aukció során 32 licit érkezett, és 19%-os árcsökkenést ért el a pár nappal korábban kapott papíros ajánlatokhoz képest, ami több milliós megtakarítást jelentett számára. Ez a szervezet azóta is rendszeresen, elektronikus eszköz támogatásával versenyezteti a beszállítóit, további megtakarításokat realizálva a gazdaságos, költséghatékony mûködés érdekében. Egy másik példa lehet a közszféra szereplõinek egy önkormányzati aukció. Ez nem beszerzési,

1. ábra: Az árak csökkenése a licit során * termékmenedzser, T-Online Magyarország ZRt.

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

33

2. ábra: Az aukciós folyamat lépései

hanem hagyományos eladási aukció volt. Ez is elektronikusan – a Marketline szolgáltatásainak keretében – zajlott le. Ebben az esetben egy önkormányzati tulajdonú ingatlan értékesítése volt az aukció tárgya. Az elért eredmény jelentõs, hiszen a tervezet bevételhez képest 40%-kal több pénzhez jutott az önkormányzat. A fenti két példából is látszik, hogy az elektronikus aukció használata nagyban hozzá tud járulni egy költségvetési intézmény, vagy egy kis és közép vállalat gazdaságos mûködéséhez. Ezeknek az intézményeknek, vállalatoknak sikeres tevékenységük biztosításához el kell sajátítani a nagyvállalatok által már használt ebeszerzési megoldásokat – természetesen figyelembe véve a várható eredmények és ráfordítások együttesét. Az e-Aukció használatához lényegében semmilyen beruházásra nincs szükség, hiszen az interneten mindenki számára elérhetõ szolgáltatás igénybevételéhez mindösszesen internet elérhetõségre és e-mail címre van szükség. Egy aukciós folyamat az alábbi lépésekbõl áll (2. ábra). Integrált Beszerzési és Szállítói rendszer A 3. ábra a teljes e-kereskedelmi, e-beszerzési folyamatot szemlélteti.

Az e-Aukció az ábra tetején látható ajánlatkérésként is értelmezhetõ, ami hatékony megoldás a potenciális beszállítók versenyeztetésre. A beszerzési versenyeztetést követi az operatív beszerzés, amely a meglévõ (keret)szerzõdések alapján történõ lehívásokat hivatott támogatni. Ennek hatékony megoldására az ábrán látható katalógus-(Kat) igénylés-jóváhagyás folyamat elemei szolgálnak. Egy ilyen rendszer támogatja a több telephellyel vagy sok szervezeti egységgel rendelkezõ intézmények belsõ beszerzési folyamatának elektronizálását. Az ellátáshoz szükséges termékek bekerülnek a katalógusba és az igénylõk ebbõl rendelik a mûködésükhöz szükséges termékeket/szolgáltatásokat. A folyamat nagyon egyszerû igénylési-jóváhagyási work-flow. Az igénylõ megrendeli a szükséges termékeket a katalógusból, melyet a beállított jóváhagyó ellenjegyzi vagy visszautasítja, esetleg módosítja a tartalmát. A rendszer rugalmasan beállítható, testre szabható, hogy a folyamat gyors, hatékony és nyomon követhetõ legyen. Figyeli az igénylõ rendelési keretét, bármikor lekérdezhetõ információt mutat az igénylés állapotáról stb. tehát a belsõ folyamat teljesen elektronikusan folyik le. A belsõ igénylési folyamat végén már csak a szállítóhoz kell eljutnia az információnak, hogy mit, hogyan és hova kell teljesítenie. A szállítóknak is lehetõ-

3. ábra: Az e-beszerzési folyamat összefüggései

34 sége van az elõzõekben bemutatott rendszerhez csatlakozni, melynek segítségével a számára érkezõ megrendeléseket szintén egy elektronikus rendszerben tudja kezelni. Beállítási lehetõségek széles skálája tárul a felhasználók elé, annak érdekében, hogy a vállalatok, intézmények minél hatékonyabban használhassák az elektronikus folyamatokat. Akár már igénylésnél elképzelhetõ, hogy a rendszer a késõbbi könyveléshez vagy számla-fizetéshez információkat „vigyen” magával. Ilyen esetben a beszerzési rendszert az adott szervezett más informatikai rendszeréhez érdemes integrálni. Természetesen ez a lehetõség a szállító oldalán is biztosítható. A rendszer haszna Miért jó ez egy önkormányzatnak vagy költségvetési intézménynek? 2007 elején a közbeszerzési törvényben az alábbi módosítás jelent meg. 17/B. § (1) Az általa irányított szervezetek vonatkozásában a helyi önkormányzat jogosult a közbeszerzéseket összevontan, helyben központosítva lefolytatni. (2) A helyben központosított közbeszerzési eljárásokra e törvény szabályait kell alkalmazni. (3) A közbeszerzés helyben központosításáról az önkormányzat rendeletet alkot, amelyben a) kijelöli a helyben központosított közbeszerzés keretében ajánlatkérésre kizárólagosan feljogosított szervezetet; b) meghatározza a helyben központosított közbeszerzés hatálya alá tartozó költségvetési szervek körét, az eljáráshoz való csatlakozás lehetõségét; c) meghatározza a helyben központosított közbeszerzés hatálya alá tartozó áruk és szolgáltatások körét; d) meghatározza az ajánlatkérésre kizárólagosan feljogosított szervezet, és a helyben központosított közbeszerzés hatálya alá tartozó szervezetek együttmûködésének szabályait, különösen a felek adatszolgáltatási kötelezettségét, az adatszolgáltatás és az adatkezelés módját; e) meghatározza az ajánlatkérésre kizárólagosan feljogosított szervezet részére fizetendõ, kizárólag a helyben központosított közbeszerzéshez kapcsolódó feladatok ellátásával kapcsolatban ténylegesen felmerült költségeket fedezõ díj számításának és megfizetésének módját, valamint az ajánlatkérésre kizárólagosan feljogosított szervezetnek az önkormányzat felé fennálló tájékoztatási és beszámolási kötelezettségét.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 Ez lehetõséget biztosít egy önkormányzatnak, hogy a hozzá tartozó intézmények beszerzéseit központosítsa. A szervezet mûködésének gazdaságosabbá tételéhez ez nagyban hozzájárulhat, hiszen ki tudja használni a méretgazdaságosság elõnyeit. Az igénylés teljes mértékben az önálló szervezeteknél, de központi felügyelet mellett valósul meg. Gyakorlatilag: egy bölcsõde, iskola, kórház és maga az önkormányzat egy katalógusból intézi beszerzéseit a szervezetenként kialakított jóváhagyási folyamat támogatásával. Mire használható a rendszer általánosságban? A beszerzési rendszer által támogatott folyamat a következõ: az intézményi igénylõk a katalógusban található termékekbõl összeállítják a számukra szükséges (bevásárló)kosarat és elindítják a jóváhagyási folyamatot. A megfelelõ elektronikus jóváhagyások után a megrendelés automatikus feldolgozásra kerül, majd az Integrált Szállítói Rendszeren keresztül megjelenik a szállítónál. A szállítás után a minõségben és mennyiségben megfelelõ, átvett termékeket rögzítik a rendszerben, majd igény esetén ott is könyvelik a meglévõ pénzügyi rendszerrel kialakított integráció folytán. A rendszer folyamatosan tájékoztatja az igénylõt rendelése állapotáról és komplex jelentéseivel kiváló ellenõrzõ eszközként is funkcionál. Az e-kereskedelem témakörében megtalálható az e-számla-szolgáltatás is, ennek használatát már néhány nagyvállalat megköveteli beszállítóitól. A jövõben az ilyen rendszerek szerepe jelentõsen nõni fog, akár az üzleti szegmensben, akár a közszférában, mivel mind a két terület a gazdaságos mûködésre törekszik: a vállalat nyereségét szeretné növelni, a közszféra pedig hatékonyabban szeretné forrásait felhasználni. A beszerzési rendszer elõnyei a Marketline, a piacvezetõ e-beszerzés szolgáltatójának tapasztalatai alapján: Stratégiai elõnyök – központi kontrol megtartása mellett a tevékenységek decentralizálása – készletezett – direkt kiszállítás

Pénzügyi elõnyök – a tranzakciós idõ 60%-kal csökken – a tranzakciós költség 70%-kal csökken – a raktározási költségek csökkennek Hatékonyságnövekedés – pontos riportok, jobb tervezés, költség-figyelés – a beszerzés adminisztratív feladatainak csökkentése

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

35

Az T-Online Zrt.-n belül a Marketline Üzleti Megoldások osztály feladata az Internetes piac üzleti szegmensének standard access és adatparki igények fölötti kiszolgálása. Itt koncentrálódik a cégen belül azon kompetencia, mely az egyedi ügyféligényeket és a jövõbeli piaci értéknövelt szolgáltatások technológiai alapjait hivatott kiszolgálni. A Marketline név brand-nek számít az e-kereskedelmi és azon belül is az e-beszerzés szektorban. Legismertebb szolgáltatása az e-Aukció, amely 2001 óta áll a szerzõdött ügyfelek rendelkezésére. Partnereink Magyarország piacvezetõ aukciós rendszerén keresztül intézhetik beszerzéseiket és értékesítéseiket, melyek indulóáras összege mára meghaladta a 100 mrd Ft-ot, átla-

gosan 18%-os megtakarítás mellett. A beszerzési folyamatok teljeskörû támogatására több szolgáltatási modul áll a felhasználók rendelkezésére. A modulok lényege, hogy integrálják mind a beszerzési igényeket, mind a szállítói kínálatot, kihasználva az Internet adta képességeket. A vevõi és szállítói rendszerek közötti elektronikus kapcsolatot egyszer kell kiépíteni (akár a rendelési, akár a számlázás területén), így nem minden vevõnek valamennyi szállítójával, illetve valamennyi szállítónak valamennyi vevõjével. Az így kialakult struktúra hatékonyan tudja kihasználni a méretgazdaságosság (economy of scale) nyújtotta elõnyöket és már középtávon kedvezõen hat a csatlakozott vállalatok üzleti folyamataira.

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI

Tisztelt Olvasó! A februári számunkban indított elégedettségmérés örvendetesen nagy visszhangot keltett. Ez nemcsak azon mérhetõ le, hogy várakozásunkat és az eddig tapasztaltakat meghaladó válasz érkezett, hanem abban is, hogy jelentõs azoknak a száma, akik vették a fáradságot, hogy javaslatokkal, tanácsokkal lássák el a szerkesztõséget.

Köszönet érte a válaszolóknak. Az olvasók óhajainak megvalósíthatóságát egyenként gondosan értékeljük, ami hosszabb idõbe telik. Ezért az akció eredményeit – a szokásos májusi helyett – júniusi számunkban tesszük közzé.

Szerkesztõ

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 – HU ISSN: 1416-9576

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

OLVASÓINK ÍRJÁK

Gondolatok a Magyar Minõség 2007/3 számában megjelent „A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje”címû cikkhez Bálint Julianna, PhD * A CAF (Common Assessement Framework), az EFQM kiválósági-modell és a TQM értelmezésérõl, kapcsolatáról Az angol keretrendszer (framework) kifejezést többféle értelemben használják: lehet az EFQM modell könnyebben megvalósítható, puhább változata; lehet a modellt alkalmazók számára a szakmai specialitások figyelembevételét segítõ, a továbbfejlesztést lehetõvé tevõ rendszer; vagy lehet bizonyos kulcselemeket megfogalmazó, de különbözõ minõségfejlesztési megközelítések alkalmazását megengedõ általános iránymutatás. Természetesen mindegyik típusú keretrendszer figyelembe veszi a szakmai specialitásokat, és lehetõvé teszi a testreszabott megközelítések és a legmegfelelõbb eszközök használatát. (1)

Keretrendszer, mint egy „puhább” EFQM modell Az egyik értelmezés szerint ez az EFQM modell puhább változata, amelyet bizonyos területeken az EFQM modell szerinti önértékelés szigorú végrehajtásához még nem elég érett szervezetek használhatnak. Megtartja az EFQM kiválóságimodell kritérium rendszerét, ugyanakkor figyelembe veszi az adott ágazat, illetve terület szakmai-mûködési sajátosságait. Az alkalmazást segítõ, rávezetõ kérdésekkel és a pontozáshoz adott lehetséges válaszokkal megkönnyíti az alkalmazást. Ezt az értelmezést használták, és keretrendszert dolgoztak ki a közigazgatási szervezetek önértékeléséhez – CAF –, a segítõ kérdéseket maximálisan hozzáigazítva ezen szervezetek sajátosságaihoz. Egy másik példája ennek a megközelítésnek a szakképzés számára kidolgozott keretrendszer – CQAF – ugyancsak az EFQM modell egy puhább változata, amely a szakiskolákra értelmezi a kritériumokat. Ezen európai szintû

közös keretrendszereken kívül ismert a felsõoktatás számára ugyanezen az elven kidolgozott holland modell is, amelynek használata azonban gyakorlatilag nem terjedt el az ország határain túl. A CAF célja, hogy: – kifejezze a közszféra szervezeteinek fõ vonásait, sajátosságait, – lehetõvé tegye a minõségirányítás megvalósítására használt különbözõ modellek által elért eredmények értékelését, – eszközül szolgáljon a szervezetek számára a folyamatos fejlesztéshez, – elõsegítse a közszféra szervezetei közötti benchmarking tevékenységet intézményi, országos illetve nemzetközi szinten. Az EFQM modellhez hasonlóan a CAF lehetõvé teszi a tényeken alapuló értékelést egy Európában elfogadott kritériumrendszer szerint, majd az értékelés eredményeként feltárt legszükségesebb fejlesztendõ területekre való összpontosítást. Egy teljesen kifejlesztett TQM modellhez képest a CAF egy könnyû, puha modell, amely különösen alkalmas a kezdeti információk szerzésére arról, hogy hogyan mûködik és mit ért el a szervezet. Az a szervezet, amelyik tovább akar lépni, feltehetõen az EFQM-modellt fogja majd alkalmazni. A CAF elõnye, hogy kompatibilis vele, és az elsõ lépésnek tekinthetõ a minõségirányítás útján. A CAF-modellt bármely közszférában mûködõ szervezet képes használni, akár van már tapasztalata, akár nincs más minõségirányítási vagy fejlesztési eszközök használatában. Európában az alkalmazás legtöbb példáját a minisztériumok, önkormányzatok, ügynökségek jelentik, de sajátos és egyedi alkalmazására is van példa, ilyen a norvég mûvészeti és zeneiskolákba való bevezetése.

* Fõiskolai tanár, tanszékvezetõ, SZIE Ybl Miklós Építéstudományi kar

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

A keretrendszer, mint specialitásokat figyelembevevõ rendszer A következõ értelmezés szerint, a keretrendszerek olyan holisztikus eszközök és megközelítések, amelyek speciális területekre összpontosítanak. Megfelelnek azon szervezetek igényeinek, amelyek már egy bizonyos érettségi szintet értek el az EFQM-modell alkalmazásában, vagy amelyek egy strukturált útmutatót szeretnének az irányítási rendszerük speciális területeinek kezeléséhez. Ilyenek: az egyetemes társadalmi felelõsségvállalás, a kockázatelemzés, az innováció a tudásmenedzsment és az emberierõforrás-menedzsment keretrendszerei. A keretrendszer, mint általános iránymutatás A harmadik típusú keretrendszerre a felsõoktatásban találunk példát. Az ENQA (European Network for Quality Assurance in Higher Education; A Felsõoktatás Minõségbiztosításának Európai Hálózata) 2005 elejére elkészítette a Minõségbiztosítási Kulcselemek és Útmutatás az Európai Felsõoktatási Térség számára c. dokumentumot. Ennek a keretrendszernek a szerepe ernyõ jellegû, és célja a nemzeti rendszerek összhangba hozása, azért, hogy az intézmények tevékenységének és az általuk nyújtott képzettségeknek az értékelését és elismerését objektív alapokra helyezze. Az intézményi belsõ minõségbiztosítás megvalósítása a keretrendszer egyik eleme. Megjegyzendõ, hogy az Útmutató, az intézmény kifejezést használja. Az objektív értékelés, pedig az EFQM-modell alkalmazásával valósítható meg, amelynek alkalmazását és elterjedését segítheti egy un. puha, a kezdeti lépéseket segítõ rendszer kidolgozása a felsõoktatási intézmények számára. A minõségirányítási modellek alkalmazásáról Fontos hangsúlyozni, hogy a minõségirányítási rendszerekhez hasonlóan a „puha modell” – CAF – is az egész szervezetre, vagy szervezeti egységeire alkalmazható. (3) A CAF-modell rásegítõ kérdéseket tartalmaz az EFQM modell alkritériumainak az adott ágazathoz való értelmezéséhez és alkalmazásához. Nem megy le addig a szintig, hogy felmérések kérdõíveihez adjon kérdéseket, vagy megszabja, hogy az adott alkritérium teljesítéséhez milyen módszereket és eszközöket alkalmazzanak. Lehetõvé teszi, hogy az adott szervezet és a vizsgálandó terület sajátosságaihoz, az adott partneri körhöz igazítsák a vizsgálatok módszerét és eszköztárát. Például rásegítõ kérdés

37 lehet: gyûjtik-e és elemzik-e az érintett partnerek igényeit és elégedettségének adatait, felhasználják-e az elemzések eredményét az oktatási programok kialakításához, vagy az oktatás körülményeinek fejlesztéséhez. Az adható pontszámokhoz válaszokat lehet rendelni, annak függvényében, hogy mely partnerektõl, mit és milyen rendszerességgel gyûjtenek és milyen mértékben használnak fel. De azt, hogy ehhez kérdõíves módszert vagy interjút, használnak-e, milyen informatikai hátteret vesznek igénybe stb., azt nem szabja és nem is szabhatja meg a szervezetek számára, még kevésbé azt, hogy konkrétan milyen kérdéseket tegyenek fel. Annál is inkább, mert például a hallgatók pályakövetésének vizsgálatainál egy építõipari profilú oktatási intézmény esetében feltehetõen más kérdéseket kell feltenni, más partneri kört kell meghatározni és a válaszadók más módon közelíthetõk meg, mint mondjuk egy egészségügy számára képzõ intézményben. Az EFQM-modell alapján azt is vizsgáljuk, hogy milyen széleskörûen használjuk a TQM eszköztárát, és az alkalmazott eszköz vagy módszer megfelelõ-e az adott cél elérésére: például a munkaerõpiac felmérésére ugyanazokat a kérdéseket tesszük fel éveken keresztül, amelyekre alig kapunk választ, vagy idõrõl idõre áttekintjük a felmérésünk módszerének eredményességét, és ha szükséges változtatunk. Ezért nagyon nagy veszélyt jelent az eszközök, a módszerek és a kérdõívek egységesítése: gépiesen alkalmazandó és megválaszolandó kérdéseket, kipipálandó feladatokat jelentenek csupán. Az EFQM-modellhez hasonlóan a CAF is azt az elvet tartja szem elõtt, hogy értékelési szempontokat kell megfogalmazni, amelyek alapján az adott intézmény a sajátosságainak és kipróbált módszereinek megfelelõen teszi fel a kérdéseket, keresi és adja meg a válaszokat. Olyan kérdéseket, amelyekre csak semmitmondó, általános válaszokat lehet adni, és amelyek elemzése nem vezethet fejlesztési feladatokhoz nincs értelme feltenni. Ugyancsak fontos eleme e modelleknek a mûködés mutatóinak meghatározása. Saját mutatóké, amelyek alakulása és trendje vizsgálható, és olyan általános mutatóké, amelyek lehetõvé teszik az egyes intézmények, karok, tanszékek és ennek alapján a szakok összehasonlítását, általában és szakmacsoportonként. Például a könyvtári, kollégiumi férõhelyek száma és színvonala általános mutató lehet, míg a laboratórium eszközökkel való ellátottsága és az eszközök kihasználtsága szakmacsoportonként értékelhe-

38 tõ. A mutatók fontosságát bizonyítja az a kutatás is, amely arra kereste a választ, hogy a gazdaság szereplõi szerint melyek azok a mutatók, amelyek a felsõoktatás minõségének megítélésére szolgálnak. (2) A minõségirányítási modellek kiválasztásánál és alkalmazásánál azt is szem elõtt kell tartani, hogy a felsõoktatási intézmények szervezeti felépítése mátrix szervezethez hasonlítható legjobban. Az egyes tanszékek, esetleg a néhány tanszéket összefoglaló intézetek tevékenysége, a szak vezetõjének és a tanszékek vezetõinek együttmûködésével, az elõbbi koordinálása mellett hozza létre és nyújtja a terméket, az oktatási programot. Ugyanakkor a funkcionális szervezet jellegzetességei is erõsek az intézmény vezetése és a karok vonatkozásában. A tanszékek mind a mai napig megõrizték fontos szerepüket: szakmai mûhelyek, amelyekben kutatások és tananyagfejlesztések folynak, és ezek a legtöbb esetben a tanszékekhez és nem a szakokhoz kötõdnek. Ugyanakkor felismerhetõk a projekt jellegzetességei is: a folyamatos változás és egyediség, hiszen a szakok a hallgatóknak különbözõ, idõrõl-idõre megújuló és fejlõdõ választékból összeállítható, idõben, haladási sebességben és tartalomban is egyénre szabott oktatási programot kínálnak, és nemcsak az adott szak, hanem más hazai és külföldi szakok kínálatból választhatnak. A minõségirányítási rendszernek ezért figyelembe kell vennie, és kezelni kell tudnia e szervezet sajátosságaiból adódó kérdéseket, amelyek közül a legfontosabbak: – A kettõs irányítás: a tanszékvezetõk és szakvezetõk együttmûködése, szakmai elképzeléseik összehangolása, viszonyuk a kar vezetéséhez, illetve utóbbi által alkalmazott konfliktuskezelõ stratégia helyes megválasztása; – A funkcionális szervezetekhez képest alacsonyabb szintû szabályozottság a feladatok és hatáskörök meghatározása területén, a döntési kompetenciák megoszlása: jó kommunikáció, együttmûködés, konfliktustûrõ és -kezelõ képesség, magas szintû kompetencia és motiváltság valamint a döntések felvállalása szükséges; – A közös erõforrás-használat: a különbözõ tanszékek oktatói a különbözõ szakokhoz „beok-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5 tatnak”, az eszközöket, laborokat, oktatástechnikát stb. közösen használják – a gazdaságos kihasználás elkülönítve általában nem oldható meg –, ami megnehezíti a ráfordítások és eredmények, pl. oktatói, tanszéki teljesítmények objektív értékelését és az erõforrások, dologi és bérkeretek, igazságos elosztását. A HEFOP 3.3.1. keretében kidolgozott 12 konzorciumi pályázat közül egy kifejezetten az EFQM kiválósági modell felsõoktatási adaptációjával foglalkozott, és több pályázat dolgozott ki olyan módszereket, amelyek ugyancsak ennek a modellnek a megvalósítási lehetõségeit segítik. A CAF által felkínált „puhább” alkalmazás, amely tartalmazza a továbbfejlesztés lehetõségét, ugyancsak ezt a célt szolgálja. Itt lenne az idõ az összefogásra, az eredmények összefoglalására, elemzésére, a kidolgozott legjobb módszerek kipróbálására más intézmények szervezeti egységeiben is, és a kipróbálás tapasztalatai alapján egy egységes modellértelmezés és útmutató kidolgozására, megõrizve a legfontosabb jellegzetességeket: a választhatóságot az eszközök és módszerek használatában, valamint az összehasonlíthatóságot hazai és nemzetközi szinten. Ez segítené elõ azt, hogy az EFQM modell alkalmazása a felsõoktatásban elterjedjen, és a szervezet jelenlegi állapotának felmérésére alkalmazható eszközbõl olyan, a szervezet irányításába beépült rendszeres, átfogó menedzsment eszközzé váljon, amely elvezetheti e szervezeteket a kiválósághoz. Felhasznált irodalom 1. Bálint, J. (2006): Minõség - tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg, és fejlesszük tovább. Budapest: TERC Kft. 375 p. 2. Polónyi I.: A munkaerõpiacra orientált felsõoktatási minõségbiztosítás. In: Bálint J, Polónyi I., Siklós B.(2006): A felsõoktatás minõsége. Budapest: Felsõoktatási Kutatóintézet. 3. Bálint, J. 1. Az oktatás minõségének általános kérdései. 6.A felsõoktatás minõsége. 8. A minõségfejlesztés megvalósításának eszközei, módszerei in: Bálint, J. (Szerk.) (2006): Az oktatás minõsége. Budapest: VERLAG DASHÕFER Szakkiadó.

www.quality-mmt.hu

2007/5 MAGYAR MINÕSÉG

39

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Oklevél az új tagoknak

A Nemzeti Minõség Klub ülése Budapesten A program nyitányaként az elmúlt évi Nemzeti Minõségi Díjas és IIASA-Shiba Díjas szervezetek és egyének – szám szerint 11-en – vehették át a Kóka János miniszter és Schleiffer Ervin NM Klubelnök által aláírt, a klubtagságot igazoló oklevelet. Az új klubtagok – ezt követõ – rövid bemutatkozásából csak egy-két gondolatot emelnénk ki.

Dr. Kránitz Katalin, a Zala Megyei kórház minõségirányítási igazgatója elmondta, hogy a 150 éves múltra visszatekintõ intézményben 1700 munkatárs, 1200 ágyon végzi gyógyító tevékenységét. Eddigi önértékeléseik rendkívül hasznosak voltak és legutóbbi Nemzeti Minõségi Díjas pályázatuk visszajelzései is segítik a folyamatos fejlesztést. Galambos Sándor, a Nyírségvíz Zrt. minõségirányítási vezetõje a cég elõtt álló kihívások közül az idõt, az uniós elvárásokat és a globalizációt hangsúlyozta. A TQM szemlélet további erõsítése a 117 munkavállaló számára a fejlõdés egyik garanciája lehet. A IIASA-Shiba Díjasok bemutatkozását a HAJDU Autotechnika Ipar Rt. részérõl Simon György Minõség- és környezet irányítási vezetõ kezdte, aki a 2002-es évet a stratégia- és menedzsmentváltás évének nevezte. Bepillantást kaphattunk a minõségirányítás iránt elkötelezett szakember rövid- és középtávú cégfejlesztési elképzeléseirõl. Lencsés Gergõ gyáregység-vezetõ a veresegyházi GE Energy Hungary sikereinek forrását abban látja, hogy világszínvonalú csoport, világszínvonalú technológiával dolgozik. Lelkesen beszélt a Lean gyártás elõnyeirõl és a dolgozók bevonásának fontosságát húzta alá. A Debreceni Hõszolgáltató Zrt. minõségirányítási vezetõje Veress Csaba szerint a 33 éve mûködõ cég mai sikereit a 90-es években elkezdett válságmenedzselés eredményességének is tekinti. A vevõk látens igényeire elkezdett és IIASA-Shiba díjjal jutalmazott távhûtési projektjük, melyet a

debreceni Kölcsey Kongresszusi Központban valósítottak meg, szakmai sikernek is számít.

Fábián Zoltán minõségirányítási osztályvezetõ, a Szegedi Tudományegyetem Szent-Györgyi Albert Orvos- és Gyógyszerésztudományi Centrum Általános Orvostudományi Kar Klinikai Központ bemutatásán túl a klinikai központ integrátori szerepérõl is beszélt, melyet Szeged egészségügyi ellátása érdekében fog felvállalni. Pinczésné Kiss Klára õrnagy szerint a Szécsényi Rendõrkapitányságon büszkék arra, hogy a kapitányságok közül elsõként kaptak IIASA-Shiba Díjat. A 16 települési önkormányzat területén dolgozó kollektíva 24.000 ember nyugalmán õrködik s minõségfejlesztési tevékenységüket a szóbeli tájékoztatón kívül színes kiadványban is bemutatta a klubtagoknak. Dr. Szabó Aladár, a Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Rendõr-fõkapitányság hivatalvezetõje megállapította, hogy Zala Megyében jó betegnek lenni (Nemzeti Minõségi Díjas kórház), BAZ Megyében viszont nem jó bûnözõként élni. Ez utóbbi kijelentését arra alapozta, hogy a megyében az utóbbi idõben nem maradt felderítetlen emberölés. Lovas Emma tanítóként és egyéni IIASA-Shiba Díjasként is örült a klubtagságnak. A hajdúböszörményi pedagógus munkássága jelentõs elismerésének tartja a díjat. Tóth Csaba László elmondta, hogy az egyéni IIASA-Shiba Díj megpályázására a megmérettetés iránti késztetés motiválta. Eddigi tevékenysége során több mint 2000 embert képzett, s a megtisztelõ klubtagságot tapasztalatszerzési lehetõségnek tekinti. A 2006. évi harmadik Nemzeti Minõségi Díjas szervezetnek a rendezés jogán a Papyrus Hungária Zrt.-nek alaposabb bemutatkozási lehetõség adódott.

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/5

Jakob Jonsson vezérigazgató a cég küldetésérõl és jövõképérõl beszélt. A cég vevõi és szállítói számára értéket teremt azáltal, hogy egy hatékony és megbízható, papír- és csomagolóanyag ellátóiláncot biztosít részükre. Ezt vonzó választék, értékteremtõ szolgáltatások és magas szintû logisztikai megoldások nyújtásával éri el. Sikertényezõik közül a munkatársak elkötelezettségét, a profiltisztítást, az IT alkalmazásokat, a vevõközpontúságot, az innovativitást, az etikus magatartást és a TQM módszerek alkalmazását emelte ki. A 67 alkalmazottal dolgozó cég remek eredménynek tartja, hogy 2006-ban Magyarországon a legmagasabb piaci részesedést érte el (34%).

Sugár Karolina, a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület elnöke tájékoztatta a klubtagságot a közelmúltban lezárt „Elkötelezettség a Kiválóságért” (C2E) projektrõl. Megismertük a 2006 januárjában induló és egy éven át tartó idõszak jelentõsebb állomásait és hallhatunk a mintaprojekt folytatásáról.

Petrik Mária, a grafikai üzletág vezetõje a papírkészítés rejtelmeibe avatta be a klubtagokat. Mondandója illusztrálására filmet is bemutatott a papírgyártás fázisairól. Hallhatunk a papírkereskedõ feladatairól és kiderült az is, milyen szempontok alapján érdemes papírt választani.

A több mint félszáz résztvevõ befejezésként két panelbeszélgetés közül választhatott. „Egy szervezeti összeolvadás menete, TQM támogatással” címû panelben a Papyrus–Schneider egyesülés tapasztalatait tárgyalták meg. A döntés hátterében az állt, hogy együtt erõsebbek lesznek. Az átalakítás alatt hozni kellett az árbevételt és fontos célkitûzés volt a vevõk megtartása. Az elküldött emberektõl kölcsönös megállapodással váltak el és segítséget nyújtottak nekik az álláskeresésben is. A konzultáció során többször elhangzott a kommunikáció fontossága, a team munkák eredményessége, SWOT elemzések hasznossága. A „Vevõkiszolgálás számítógépes segítséggel” szerepelt a másik felajánlott és sikeres programban. A téma iránt érdeklõdõk megismerkedtek a Papyrus Hungária Zrt. IT szervezetével és a számítógépes támogatási formákkal. A CSS (Customer Service System) mûködését élõben tanulmányoztuk. Érdekes volt az e-kereskedelemmel kapcsolatos tájékoztatás. Azzal, hogy a két panelben lehetõség volt a kétoldalú párbeszédre, a klubülés rendkívül hatékonnyá vált, jól segítve ezzel a jó gyakorlatok megismerése mellett azok megértését is.

Szabó László, az irodai üzletág értékesítési igazgatója elmondta, hogy Magyarországon 2006-ban 50 ezer tonna volt a felhasználás, melybõl a Papyrus 6.500 tonnát gyártott. Megismerkedhettünk a modern irodai papírok típusaival, a forgalmazott választékkal. Schoppel Gyöngyi logisztikai igazgató a TQM-et az üzletfejlesztés egyik hatékony eszközének nevezte. Kiderült, hogy a cég 2001 óta évente végez önértékelést, melynek eredményei komoly segítséget jelentenek a vezetés számára. A TQM szellemiségbõl a vevõközpontúságot, a folyamatokban való gondolkodást, a mérések elterjedését, a szisztematikus problémamegoldást, és a team munkát emelte ki. Csatlakozott elõadásához Kondákor Pál szállítási és raktározási vezetõ, aki egy konkrét TQM projektet mutatott be. Az Ígéret projekttõl azt várják, hogy tovább javul a vevõi elégedettség, idõben megtörténnek a kiszállítások és betartják vállalt ígéreteiket.

Szõdi Sándor, a Magyar minõségfejlesztési Központ minõségszakértõje a Közép- és Kelet Európai Minõség Díjról és annak ragyogó, 2006. évi magyar vonatkozásáról, az E.ON Tiszántúli Áramszolgáltató Zrt. Fõdíjas eredményérõl számolt be.

Szõdi Sándor

8. eLearning Fórum – minõség 2007. június 5. Magyar Tartalomipari Szövetség – www.matisz.hu