SZAKDOLGOZATI ANNOTÁCIÓK *

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

167

SZAKDOLGOZATI ANNOTÁCIÓK*

*

Az Általános Vállalkozási Fõiskolán a 2006. évben kitûnõ eredménnyel végzett hallgatók munkáiból

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

168

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

169

Ács Beáta* EGY INFORMATIKAI CÉG ESETE A KÖZSZFÉRÁVAL** A cég, melyrõl írok, az ügyfeleik szervezeti berendezkedését modellezõ, irodaautomatizálási, ügyfélszolgálati valamint irodai háttérrendszereket épít. Problémája profiltól független, hiszen melyik cég nem kerül kisebb-nagyobb válságba az elsõ 5 év során, mikor igyekszik az ötleteit megvalósítani, és eligazodni az üzleti világ útvesztõiben, megkapaszkodni és elindulni a megálmodott úton a siker felé? A szakdolgozatom során vizsgálom a vállalkozás fejlõdési életciklusait, eddigi stratégiáját, valamint a jövõre vonatkozó stratégiai javaslatokat dolgozok ki. A vizsgált cég három divízióra tagozódik: az egyik a CRM-divízió, a másik a versenyszférát, a harmadik a közszférát szolgálja ki. Bár a cég összességében nyereséges, és láthatóan fejlõdik, az utóbbi 1-2 évben a közszférát kiszolgáló divíziója nehézségekkel küzd. A vezetés nem fordított kellõ figyelmet a szervezet logisztikai folyamatainak megszervezésére, irányítására és ellenõrzésére. A környezeti változások is visszavetették ennek divíziónak a fejlõdését. Ez maga után vont likviditási problémákat is. A szakdolgozat célja felfedni, elemezni a mikro- és makrokörnyezeti hatásokat, az üzletágra jellemzõ tulajdonságokat, finanszírozási lehetõségeket, valamint a divízió szervezeti, vezetési problémáit. Célom megtalálni a megoldást a közszférát kiszolgáló divízió mûködésével kapcsolatos problémákra. A vállalkozás életképes, olyan programcsomagokat kínál, melyekre igen nagy kereslet van a piacon. Azáltal, hogy mind a versenyszférában, mind a közszférában igyekszik stabilan megvetni a cég a lábát, és vevõit azok teljes körû megelégedettségére kiszolgálni, mindenképp dicséretes. Arra, hogy a közszférát kiszolgáló divízió a nehézségeit leküzdje, mindenképp látok lehetõséget. Ha a vezetõk belátják a változások szükségességének tényét, és a helyzet javítására és megoldására hajlandóságot mutatnak, akkor a következõ egy év folyamán már jelentõs javulás várható. Ehhez természetesen a szakdolgozatban felsorolt lehetõségekkel, vagy a lehetõségek minél több elemet magában foglaló kombinációjával élni kell. Gondolok itt elsõsorban az Európai Unio-s támogatások megpályázására, akár a vállalkozás egyedül – emberi erõforrás fejlesztése céljából például –, akár a vevõkkel együttesen, egy-egy beruházás megvalósításának és gördülékeny pénzügyi rendezésének érdekében. Fontos újragondolni a szervezet létezéséhez szükséges logisztikai és vezetési folyamatokat, a termékfejlesztés, a vevõkörbõvítés, valamint az intellektuális tõke fejlesztése és megbecsülése folyamatos követelmény a cég életében, melyre nem csak krízis idején, hanem állandóan figyelni kell.

*

Vállalkozásszervezõ szakos végzõs hallgató

**

Belsõ konzulens: Salamonné Huszty Anna fõiskolai tanár, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Eberhardt Zoltán

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

170

Biró Amina* GLOBÁLIS BESZERZÉSI STRATÉGIA A CHINOIN RT. GYAKORLATÁBAN** Szakdolgozatomat azon a kötelezõ szakmai gyakorlatomon szerzett tapasztalatok alapján írtam meg, amelyet a Sanofi-Aventis Rt. csoport egyik tagjánál, a Chinoin Rt.-nél töltöttem. Meg szerettem volna érteni a Chinoin és a Sanofi kapcsolatának kialakulásának történetét. A kutatást azzal kezdtem, hogy feltártam az anyavállalat és a leányvállalat közötti bonyolult kapcsolatrendszer lényegét. A Chinoin 100 éves, hajdani állami tulajdonban lévõ vállalat, amelyet a világ harmadik legnagyobb, francia gyógyszergyára, a Sanofi a rendszerváltás után felvásárolt. Ettõl kezdve a Chinoint folyamatosan integrálták a konszernbe. A Sanofi rengeteg új beruházást eszközölt és biztosította a Chinoin számára az ehhez szükséges pénzügyi keretet. A Chinoinban ezért is játszik a Beszerzés rendkívül fontos szerepet. A gyógyszergyár költségvetésének egyébként is jóval átlagon felüli hányadát fordítja anyag- és mûszaki beszerzésekre. A mûszaki beszerzés szerepe azonban a Sanofi által finanszírozott mûszaki beruházásoknak köszönhetõen még inkább felértékelõdött.mA Mûszaki beszerzési csoport hat fõbõl áll. Ezek a projektmenedzserekkel közösen a felhasználói igények és a Sanofi elvárásainak kielégítésére törekszenek. Az õ feladatuk a kereskedelmi specifikáció, a kereskedelmi tárgyalás, a szállító kiválasztása, a tendereztetés. A Chinoin a minõséget tartja a legfontosabbnak és csak másodsorban törekszik az alacsony árra. A Chionin Rt. berendezéseit, gépeit fõként Európából, Svájcból és az USA-ból szerzi be. A beszerzés tevékenysége a gépek jellegébõl adódóan is nemzetközi, hiszen azok többsége nem szerezhetõ be Magyarországon. A Sanofi gyakorlatában az anyavállalat elvárja, hogy leányvállalatai az õ általa preferált beszállítóktól vásároljanak. Ilyenkor a beszállító szinte mindig külföldi. Amikor a Chinoin saját maga dönt, akkor sem elsõdleges szempont, hogy a beszállító belföldi legyen. A legjobban a „vegyes” tendereztetésnél figyelhetõ meg, amikor külföldi és belföldi szállítókat versenyeztetnek és nem tesznek közöttük jelentõs különbséget. A külföldrõl történõ beszerzés elsõsorban abban különbözik a belföldi vásárlástól, hogy extra költségeket von maga után. Bonyolultabbá válik továbbá a szállítás, az engedélyeztetés, több az adminisztráció, valamint több a kockázat is, ha külföldrõl importálnak. A beszerzõk felkészültsége és rutinja, az anyavállalat támogatása és a szállítmányozási tevékenységek kihelyezése azonban lehetõvé teszi a külkereskedelmi ügyletek zökkenõmentes, professzionális lebonyolítását. A rendszer olyan kiválóan mûködik, hogy a felhasználók semmilyen különbséget nem észlelnek. A Chinoin sikere annak is köszönhetõ, hogy a ma már százéves múltra visszatekintõ vállalat, rendkívül jól alkalmazkodott a nemzetközi gazdasági folyamatokhoz. A rendszerváltás, a Chinoin a Sanofi által történt felvásárlása, a nemzetközi tendenciák, és a Chinoin minõségközpontú szemlélete kellettek ahhoz, hogy a vállalat globális szinten is jól operáló, modern, Magyarországon piacvezetõ vállalattá váljon. Ez biztosítja a hátterét a külkereskedelmi ügyletek ilyen természetes kezelésének és zökkenõmenes lebonyolításának is.

*

Nemzetközi kapcsolatok szakos végzõs hallgató

**

Belsõ konzulens: Kerepesi Katalin fõiskolai tanár, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Skriba Zoltán

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

171

Hordai Zsuzsa* ENERGIAPOLITIKA ÉS ENERGIADIPLOMÁCIA KÍNÁBAN** Napjainkban mindig hallani valamit Kínáról. A Föld legnépesebb országában az elmúlt közel harminc év során olyan gazdasági fejlõdés ment végbe, amilyet még nem látott a világ. Az 1978-as fordulatot követõen, Kína átlagosan évi 8-9 százalék körüli GDP növekedést produkált. Sok minden változott az elmúlt 30 évben, de még mindig az egypártrendszer uralkodik Kínában. A pragmatikus elveket valló pekingi vezetés legfõbb célja, hogy fenntartsa továbbra is ezt a gazdasági növekedést és ezáltal hatalmát is. Az új vezetés, mely 2002-tõl folyamatosan vette át a kulcspozíciókat, sokkal fiatalabb és technokratább elõdeinél. A számok szintén Kína mellett szólnak; 2005-ben a világ legmagasabb GDP növekedését érte el 9,9 százalékkal, ezzel megelõzte az Egyesült Királyságot és jelenleg a világ negyedik legnagyobb gazdasága a kínai. Ahhoz, hogy fenntartsa ezt a növekedési ütemet, Kína energiaigénye is gyors ütemben bõvül. Az ázsiai ország jelenleg a világ második legnagyobb kõolajfogyasztója az Egyesült Államok mögött. Mialatt „Kína békés felemelkedése” folyik, az ország vezetése a legkülönbözõbb energiaforrások után kutat. Kína energiaszerkezete a nyugati országokhoz képest elmaradott. Az ország még mindig elsõsorban a kõszéntõl függ, mely energiaigényeinek mintegy kétharmadát fedezi. A kõolaj a második helyen áll, aránya azonban növekszik, elég, ha csak a közlekedés és az autók számának bõvülésére utalunk. Kína szerencsés helyzetben van a kõszéntartalékokkal kapcsolatban, ám az ország nincs ilyen kedvezõ helyzetben a kõolajat illetõen. Ma a kereslet közel felét fedezik importált kõolajból, és ez az arány a jövõben növekedni fog. A pekingi vezetés ezért az 1990-es években úgy döntött, hogy állami olajtársaságait (CNPC, Sinopec, CNOOC) kõolaj-keresésre küldi a világ különbözõ pontjaira. A külföldi nyersanyag megszerzése érdekében Peking minden lehetõ segítséget megad vállalatai számára. Amikor a kínai olajtársaságok beléptek a globális, kõolajért folytatott keresésbe, alapjaiban változtatták meg az addigi „olajjátszmát”, rendszeresen túllicitálták nemzetközi versenytársaikat a BP-t, a Shell-t és az ExxonMobil-t. Kezdetben olyan piacokon bukkantak fel a kínai befektetõk, ahol nem kell versenytársakkal számolni, Kína olajigénye azonban rohamosan növekedett. Így az utóbbi idõkben olyan piacokon is megjelentek, melyek korábban az Egyesült Államok érdekeltségi köréhez tartoztak. Ez nem minden. Washington egyre aggaodalmasabban figyeli Kína jelenlétét olyan „problematikus” államokban, mint Irán, Szudán vagy Üzbegisztán. Ezek az országok Washington szerint nem tisztelik a jelenlegi nemzetközi rendszer normáit. Ezért az amerikai adminisztráció elszigetelésükkel kívánja elérni a változást. Kína energiaüzleteket köt ezen államokkal, akadályozva az Egyesült Államok elszigetelési törekvéseit. Ez értelemszerûen feszültséget idéz elõ a két nagyfogyasztó között. Hosszútávon mindkét félnek fel kell adnia néhány célját annak érdekében, hogy sor kerüljön az együttmûködésre. Washingtonnak meg kell tanulnia, hogyan integrálja Pekinget a globális gazdasági rendszerbe, míg Kínának abba kell hagynia az Egyesült Államok biztonsági érdekeinek veszélyeztetését. Végtére is mindkét országnak azonos az érdeke; folyamatos kõolajellátás elfogadható és elõre jelezhetõ árakon.

*


**

Belsõ konzulens: Csicsmann László fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Nógrádi György

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

172

Horváthné Karakai Judit* MOTIVÁCIÓS TÉNYEZÕK, ÉS A MUNKAVÁLLALÓK SZEMÉLYISÉGÉNEK MOTIVÁCIÓS ALAPÚ VIZSGÁLATA A ZALAGAST KFT.-NÉL** Felgyorsult világunkban a szervezeteknek kitüntetett figyelmet kell fordítaniuk a többi erõforrás mûködtetéséhez nélkülözhetetlen és az egyetlen tartós versenyelõnyt biztosító emberi erõforrásra. Feltétlenül hangsúlyozni kell különleges mivoltát is, mely az élõ személyiségében rejlik. Ennek egyik következményeként képes belsõ indíttatás által vezérelve, magáért a munka kedvéért dolgozni. Ilyenkor azonosul munkájával, pozitív élményei saját jó teljesítményébõl származnak. Az ösztönzési rendszerekben azonban elsõsorban az anyagi jellegû elemek dominálnak, melyeket sok esetben a szegényesség jellemez. Véleményem szerint mind a fennmaradásért küzdõ, mind pedig a sikerszervezeteknek más-más okból kifolyólag, de egyazon eredmény: a munkavállalók motiváltabbá, elkötelezettebbé, elégedettebbé tétele érdekében fontos lenne felismerniük és kihasználniuk a belsõ motivációban rejlõ lehetõségeket. Persze az, hogy kinek milyen erõs a belsõ késztetése, hogyan viselkedik a munkahelyén, milyen teljesítményt nyújt, nemcsak a külsõ körülményektõl, hanem a személyiségtõl is függ. Ezért rendkívül fontos, hogy a vezetõk belelássanak dolgozóik lelki világába. Ezáltal nagy valószínûséggel megbecsülhetõ, hogy kitõl milyen teljesítmény várható, továbbá megteremthetõ a munkavállaló és a munka közötti összhang. Szakdolgozatomban elsõsorban a belsõ motivációra helyeztem a hangsúlyt, illetve igyekeztem a munkavállalók személyiségét a motívumok felõl megközelíteni. Azt kutattam, hogy a érvényesek-e a fent megfogalmazott gondolataim egy mai „tipikus” magyar középvállalkozás, – a ZALAGAST Kft. – és annak munkavállalói esetében. Kedvezõbben reagálnak-e a munkavállalók a belsõ motivációs tényezõkre, vagy külsõ ösztönzõkkel lehet jobb teljesítményre sarkallni, elégedetté és elkötelezetté tenni õket? Milyen erõsek a munkavállalók legfontosabb motivációi a munkavégzés során, és vajon ez mennyiben befolyásolhatja teljesítményüket? Kifejezik-e (ki merik-e fejezni) nyíltan az igényeiket, hihetõ válaszokat adnake? A válaszok valóban a személyiségükre jellemzõ motívumokat tükrözik-e vissza? Két hipotézist fogalmaztam meg. Az elsõ feltevésem szerint: a belsõ motivációs tényezõk hatékonyabbak, mint a külsõ motivációs tényezõk. Vizsgáltam, hogy a cégnél dolgozókat – igényeikbõl kifolyólag – mi hajtja lelkesebb, hatékonyabb munkavégzésre, mely tényezõk azok (a belsõ vagy a külsõ motivációs tényezõk), amelyekkel növelni lehet motiváltságukat. Célom a munkavállalók igényeire történõ rávilágítás volt. Ez a hipotézisem igazolást nyert, de az eredeti várakozásaimhoz képest árnyaltabb, kissé módosított formában. A munkavállalók számára igényeik kielégíthetõségét tekintve nem a belsõ motivációs tényezõk bizonyultak a legdöntõbbnek. Ugyanakkor az elsõ három helyet elfoglaló tényezõ rendkívül erõs érzelmi azonosulást eredményez, ami a belsõ motiváció egyik fontos alkotó eleme. Második feltevésem szerint: vizsgálatomban érvényesül az „önvallomáson alapuló torzítás”, azaz a dolgozók nem fejezik ki nyíltan igényeiket, igyekeznek magukat a „lehetõ legjobb színben feltûntetni”, válaszaikat a szociális normáknak való megfelelés irányába terelik. E feltevésem valóságtartamának feltárásához két lépésben jutottam el: elsõként az általam összeállított kérdõív alapján – McClelland logikáját követve – megállapítottam a dolgozók motivációs profilját. Célom ezzel egyrészt kisebb csoportok képzése volt, másrészt rávilágítás a dolgozók legfontosabb motivációinak erõsségére, feltárva ezek teljesítményre gyakorolt hatását. Második lépésben megvizsgáltam, hogy a dolgozók kérdésekre adott válaszai valóban a személyiségükre jellemzõ motívumokat tükrözték-e vissza, hogy kifejezték-e nyíltan igényeiket, hihetõ válaszokat adtak-e a vizsgálat során? Ehhez mérõeszközként a Tematikus Appercepciós Tesztet (TAT) használtam. A munkavállalóknak három TAT képrõl kellett leírniuk egy-egy történetet, melyekben uralkodó – közvetve – motivációs állapotukat tárták fel. Az eredményeket összehasonlítottam a kérdõív alapján már megállapított motivációs profillal. Elõfeltételezésem ez esetben nem vált be. A nem-tudatos válaszokat generáló projektív teszt, a TAT megerõsítette az önbeszámolós kérdõívek eredményeit, azaz a munkavállalók hihetõ, torzítás nélküli válaszokat adtak, kifejezték valódi igényeiket. A kutatás eredményeibõl kiindulva, illetve a cégvezetõ által rendelkezésemre bocsátott – a cég ösztönzési rendszerével kapcsolatos – információkat figyelembe véve javaslatot tettem a vizsgált cég ösztönzésére vonatkozó esetleges módosításokra. *


**

Belsõ konzulens: Síklaki István óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Büki László

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

173

Jenõvári Éva* AZ ÖTVEN ÉV FELETTIEK MUNKAERÕPIACI HELYZETE ÉS LEHETÕSÉGEI – KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A PEST MEGYEI MUNKAÜGYI KÖZPONT ELHELYEZKEDÉST SEGÍTÕ PROGRAMJÁRA** Milyen egy 50 év feletti munkavállaló? Egyes vélemények szerint lassú, akinek tudása már elavult, kevésbé terhelhetõ mint fiatalabb társai, rugalmatlan és nem akar napi 12 órát dolgozni. Mások szerint viszont lojális munkaadójához, már nem feltétlenül akar 4-5 évente munkahelyet változtatni, hosszú évek során felhalmozott tudással és tapasztalattal rendelkezik. Túl van a gyermekvállalással kapcsolatos nehézségeken, vagyis kevesebbet hiányzik a munkahelyérõl. Melyik álláspont tükrözi a valóságot? Nem egyszerû a kérdés, és valószínûleg mind a kettõre van példa. A tapasztalatok szerint a munkáltatók ma még inkább az elsõ véleménnyel azonosulnak. Ha valaki ötven éves kora után válik munkanélkülivé, különösen nehéz dolga van az újbóli elhelyezkedésnél. A munkáltatók inkább a fiatalabb jelentkezõt választják az idõsebbel szemben – természetesen feltételezve, hogy azonos végzettséggel rendelkeznek. Vagyis a fiatalság rendre legyõzi a tapasztalatot. Meddig maradhat ilyen a munkáltatók hozzáállása? A demográfiai változásoknak köszönhetõen – csökkenõ születésszám, növekvõ átlagéletkor – a munkaadók néhány éven, évtizeden belül kénytelenek lesznek változtatni negatív hozzáállásukon. Egyre csökken a munkavállalási korú népesség, míg az idõsek száma jelentõsen növekszik. A társadalom számára pedig – a jelenlegi nyugdíjrendszer mellett – egyre nagyobb terhet jelent az idõsebb korosztály eltartása. Éppen ezért nemcsak nálunk, de az Európai Unió egészében is cél a nyugdíjkorhatár emelése, a munkavállalók minél tovább történõ foglalkoztatása. A legfõbb okok tehát, amiért szakdolgozatom témájának az 50 éven felüliek munkaerõ-piaci helyzetének vizsgálatát választottam, éppen a téma aktualitása és összetettsége, valamint a benne rejlõ – fentebb leírt – ellentmondások voltak. Mit lehet tenni? Kiemelt fontosságú feladat az 50 éven felüliek elfogadtatása, sõt keresetté tétele. Ez azonban nemcsak a negatív elõítéletek leküzdését követeli meg, hanem a – gyakran valóban hiányzó – szakképzettség biztosítását is. Az ötven éven felüli regisztrált munkanélküliek iskolai végzettsége ugyanis meglehetõsen alacsony, sokuknak semmilyen szakképesítése nincs. Általánosnak tekinthetõ, hogy sem nyelvtudással, sem számítógépes ismeretekkel nem rendelkeznek. A tartós munkanélküliség és az inaktívvá válás veszélye is fenyegeti õket. Fenti problémák megoldásában jelenthetnek segítséget a munkaügyi központok által az ötven év feletti regisztrált munkanélkülieknek nyújtott szolgáltatások és támogatási formák. Kérdõíves felmérésemben – melyet a váci munkaügyi központban végeztem – a korosztály tudásának és ismereteinek kimutatása mellett arra kerestem a választ, vajon mennyire ismertek, illetve népszerûek ezek a szolgáltatások és támogatási formák. Elõzetes feltételezésem az volt, hogy az ötven éven felüliek elhelyezkedését segítõ program valóban hozzájárul a korosztály foglalkoztatottságának növeléséhez. Felmérésem azonban nem igazolta hipotézisemet. Problémát jelent az érintett korosztály nehéz motiválhatósága, mozgósíthatósága. A szolgáltatások és támogatási formák iránt meglehetõsen alacsony az érdeklõdés. Sokan már túl „öregnek” érzik magukat, céljuk sokszor inkább a nyugdíjba vonulás, semmint az elhelyezkedés. Ez azt jelenti, hogy nemcsak a munkáltatókat, hanem magukat az idõsödõ munkavállalókat is meg kell gyõzni saját – és egyben az elhelyezkedésük elõsegítését célzó programok – hasznosságáról. Nagyobb nyilvánosságot kell biztosítani az igénybe vehetõ lehetõségeknek és mind a munkáltatók, mind a korosztály igényeinek megfelelõ támogatásokat kell nyújtani. Meggyõzõdésem ugyanakkor, hogy az ötven éven felüliek segítése csak egy része a feladatnak: biztosítani kell, hogy ha a ma fiataljai lépnek idõsebb korba, már ne küzdjenek ezekkel a problémákkal. Az élethosszig tartó tanulás lehetõsége és követelménye révén legyenek egyenrangú társai a fiatalabb generációnak. Alkalmazásuk pedig ne kényszer legyen, hanem – értékeik, tudásuk felismerése révén – logikus választás.

*


**

Belsõ konzulens: Karcsics Éva fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Tas Attiláné

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

174

Kollár Nikolett* AZ ÉRTÉKESÍTÉSI CSATORNA VÁLTOZÁSAINAK NÉHÁNY JELLEMZÕJE** (Egy primer kutatás tapasztalatai) Az értékesítési csatornát választottam szakdolgozatom témájának, mert a benne végbemenõ folyamatok, esetleges változások ismerete nagyon fontos egy leendõ kereskedõ számára. A teljes szakdolgozatot öt fõfejezetbõl építettem fel, körüljárva a disztribúciós csatorna fõbb kérdéseit. Az elsõ fejezetben bemutattam az értékesítést a közgazdaságtan és a marketing fogalomrendszerén keresztül. Ennek elsõ alfejezetében a piaci szereplõk és a piaci tényezõk segítségével, valamint ábrák felhasználásával alapösszefüggéseket tártam fel. Az ezt követõ alfejezetben a marketing oldaláról közelítettem meg az értékesítési folyamatot. Az eladási tevékenység jelentõségét mutattam be a vállalkozások szempontjából. A következõ szakaszban az értékesítési csatorna ismertetésére tértem rá. Ez a szakdolgozat legfontosabb témája, amelyet három alfejezetben fejtettem ki. Az elsõben tisztáztam magát a fogalmat, hogy mi is az az értékesítési csatorna. Felvázoltam legfontosabb feladatát és a benne áramló tényezõket. A második részben az értékesítés csatornaszintjeit határoztam meg, az indirekt és a direkt értékesítés fõbb kérdéseit is tisztázva. A fejezet utolsó alfejezetében az értékesítési rendszer kialakításáról próbáltam egyfajta képet kialakítani. A harmadik fõfejezetemet a kiskereskedelem és a nagykereskedelem bemutatásának szenteltem. E két közvetítõ jelentõs részét képezheti a kereskedelmi csatornának. Mindkettõ esetében a fogalmak tisztázásával kezdtem, amit a lehetséges típusok meghatározása követett. Végül a velük kapcsolatos kérdések, döntési helyzetek megfogalmazásával zártam ezt a szakaszt. Negyedik fõfejezetemben az internetrõl írtam. Várható, hogy megjelenése jelentõs hatással lesz az értékesítési csatornára is. Ezt a fejezetet öt önálló tartalmi egység segítségével építettem fel. Az elsõben az internet fogalmát és mûködési elvét tisztáztam. Az ezt követõ rész egy, a fejlõdési szakaszokra is kitérõ történelmi áttekintés. A harmadik alfejezet az internet-szolgáltatókról és az általuk a felhasználók felé kínált szolgáltatásokról szól. A negyedikben az internet-kereskedelmet fejtettem ki. Ezen belül kitértem az internetes áruházak mûködésére és a biztonságtechnikai kérdésekre. Az ötödik fõfejezetem utolsó szakaszában az online-marketinget emeltem ki. Szakdolgozatom utolsó fejezetében egy összetett vizsgálatot mutattam be. Ennek elsõ részében a szakirodalomra támaszkodva bemutattam a kereskedelmi csatornában történt változásokat és azok okait. Ezt követõen egy általam elvégzett kutatással felmértem a fogyasztói és a felhasználói szokásokat. Ennek eredményérõl és az abból levont következtetésekrõl adtam tájékoztatást a második alfejezetben. Ezt egy gondolati összefoglaló követte, amelyben saját tapasztalataimat és kérdõíves kutatásom eredményeit is felhasználtam. Sikerült alapösszefüggéseket tisztáznom és felmérnem a fogyasztói és felhasználói szokásokat.

*


**

Belsõ konzulens: Papp Ferenc fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Schiff Judit

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

175

Kolozsiné Méhes Edit* PÉNZÜGYI FOGYASZTÓVÉDELEM** A fogyasztóvédelem követelményei között rendkívüli fontosságú az, hogy a fogyasztók vagyoni biztonságát miképpen garantálja a pénzügyi szolgáltatásokkal összefüggõ fogyasztói jogok és intézmények rendszere. Dolgozatom bevezetõjében bemutattam azt a fejlõdési folyamatot, amely az Európai Unió mai fogyasztóvédelmi politikájához vezetett. A hazai fogyasztóvédelmi jog- és intézményfejlesztõ munka az EU jogharmonizációs kötelezettségek teljesítésének vállalásával indult meg, melynek során létrejöttek a szakdolgozatban is bemutatott hatóságok, intézmények, szervezetek. A szakdolgozat a fogyasztóvédelmi alapvetések között tárgyalja a legfontosabb pénzügyi szolgáltatásokat. Kitér arra az információs aszimmetriára is, amelyet a pénzügyi vállalkozások és a fogyasztók közötti egyensúlyhiányos helyzet okoz, s indokolja a fogyasztóvédelem erõsítését. A munka bemutatja a témakörben elengedhetetlenül említendõ hatóságok, azaz a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete, a Gazdasági Versenyhivatal és a Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség tevékenységét, ezen túl a legfontosabb civil fogyasztóvédelmi szervezetek munkáját, majd pedig a követelés-biztosítás intézményeit is. Ezek a betéteseknek, befektetõknek és a pénzügyi piac mûködésének a biztosítékai. A fogyasztók fokozottabb védelmére van szükség. A fogyasztók ezreinek sérelméhez vezettek a tisztességtelen hozamokat ígérõ szövetkezetek, a hitelezési tevékenység hamis látszatában megjelenõ fogyasztói csoportok, amelyek károsító tevékenységével szemben a közjogi elõírások megerõsítésére van szükség. A szakdolgozat része a fogyasztói panaszkezelés lehetséges fórumainak, ezek között is a bírósági eljárást megelõzõ alternatív vitarendezési lehetõségeknek a bemutatása. Az EU egységes belsõ piacára tekintettel a határon átnyúló panaszkezelés ismertetése is fontos része a dolgozatnak. A pénzügyi fogyasztóvédelem intézményrendszerének áttekintését követõen arra az álláspontra helyezkedtem, hogy a preventív felvilágosító munka és a tájékoztatás segítségével, a fogyasztók eddigiekhez képest biztonságosabb helyzetbe kerülését elõmozdító szabályozás megalkotásával, a hatóságok szorosabb együttmûködésével a pénzügyi fogyasztóvédelem elõmozdítása feltétlenül indokolt.

Kozma Mónika*** KIÁLLÍTÁSSZERVEZÉS AZ EZREDFORDULÓ UTÁN**** Az Uniplan Hungary Kft. tevékenységi körének és marketingtevékenységének bemutatása Szakdolgozatom célja a kiállításépítõk piacának bemutatása, valamint egy konkrét kiállításkivitelezõ cég, az Uniplan Hungary Kft. bemutatása és marketingtevékenységének – ezen belül is fõleg a 4.P – elemzése. Ezenkívül célom a cég gyenge pontjainak megvilágítása, valamint a vállalat által kitûzött célok megvalósításához szükséges javaslatok megfogalmazása. Jelenleg tíz nagy kiállításépítõ cég uralja a hazai piacot. Az árbevétel éves szinten összesen 4 milliárd forint, amelybõl a 3 piacvezetõ cég 3 milliárd forintos árbevételt tudhat magáénak. A három piacvezetõ cég közül a Hungexpo Expotech a legkisebb. Speciális helyzetébõl adódóan rá nincs hatással a piac többi szereplõje, hiszen kizárólagos beszállítói a vásár területén megrendezendõ kiállításoknak. A második

*


**

Belsõ konzulens: Varga István óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Kathi Attila

***


****

Belsõ konzulens: Szalai Ibolya fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Szabó Edit

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

176

legnagyobb, jelen szakdolgozatom tárgya az Uniplan Hungary Kft. A hazai piacvezetõ a Trifolium Kft., amely alacsonyabb logisztikai költségekkel mûködve az itthoni és a nemzetközi piacon is az Uniplan legveszélyesebb versenytársa. Az Uniplan Hungary Kft. 1985 óta van jelen a hazai piacon. Az egyik elsõ vegyesvállalatok közé tartozott, amelyek Magyarországon létrejöttek. Már a kezdetektõl az Uniplan International biztosította a megalakuláshoz és mûködéshez szükséges külföldi tõkét. Egészen 1993-ig Interart Kft. néven szerepelt, amikor is teljesen felvásárolta a német anyacég a vállalkozást és ezzel Uniplan Hungary Kft. néven csatlakozott az Uniplan Csoporthoz. A kerpeni központú cég a világ számos országában képviselteti magát ügynökségein keresztül. Európától Ázsiáig összesen nyolc fiókirodája mûködik. A vállalat fõ célja, hogy öt éven belül megháromszorozva forgalmát a legnagyobb kiállításkivitelezõ céggé váljon, valamint, hogy a három legnagyobb élõ kommunikációs ügynökség közé emelkedjen. Ezen célok elérése érdekében elsõdlegesen árbevétel növekedésre van szüksége. Ennek több módja létezik, melyek közül az elsõ a vállalat költségeinek – logisztikai költségek, anyag költségek, selejt – csökkentése. További költségcsökkentés lenne elérhetõ, a cégen belül kialakított ellenõrzési pontok, azaz Balance Scorecard-ok bevezetésével. A munkakörök pontos meghatározása és betartatása csökkentené a kommunikációs problémákból adódó hibákat. A hibák által ugyanis az ügyfél gyakran árengedményt követel, ez pedig újabb bevételkiesést jelent a cég számára. Másik módja az árbevétel növelésnek a forgalom növelése, mely fõleg a marketing hatékonyságának javításával, a minõség javításával, valamint az ügyfelek versenytársaktól való elcsábításával érhetõ el. Ahhoz, hogy a cég a három legnagyobb élõ kommunikációs ügynökség közé emelkedjen elsõsorban jóval több figyelmet kellene fordítania az általa alkalmazott hirdetési formák hatékonyságának felmérésére. Fontos lépés lenne, ha a marketingigazgató olyan marketing tervjavaslatot készítene, mely részletesen tartalmazná a javasolt hirdetéseket, rendezvényeket, bemutatókat stb. az adott program kalkulált költségeivel együtt. Azt is fel kellene mérni, hogy az adott reklámeszköz a múltban milyen hatékonyságot ért el, érdemes-e folytatni. Hirdetések esetében például mérlegelni kellene, hogy megtartsák-e az elõzõ év hirdetésmennyiségét, vagy csökkentsék esetleg növeljék azokat, és ha a csökkentés mellett döntenek, akkor az mely lapokat érintse. Ezenkívül különbözõ vizsgálati módszereket – médiahatékonysági vizsgálatokat – kellene alkalmaznia a cégnek, annak érdekében, hogy megállapíthassák, hogy egyáltalán szükség van-e újabb reklámeszközök bevezetésére.

Kukta Ibolya* AVIS BUSINESS SUPPORT CENTRE KFT.** Egy középvállalkozás kontrolling rendszerének áttekintése A kontrolling szakterület iránti érdeklõdésem és az AVIS Business Support Kft-nél folytatott munkaviszonyom határozták meg szakdolgozatom témáját. Szakdolgozatom elsõ fejezetében összefoglaltam az elméleti ismereteket, röviden ismertettem a kontrolling fogalmát, kialakulásának történetét. Kiemeltem legfontosabb három feladatát: a tervezést, a terv-tény elemzést és az információszolgáltatást. Bemutattam a stratégiai és az operatív kontrolling alá-fölérendeltségi kapcsolatát, majd rátértem az alkalmazható információs eszközökre. Ennek keretében összehasonlítottam a vezetõi és pénzügyi számvitelt, felvázoltam alapvetõ különbségeiket. Bemutattam az alkalmazható felelõsségi központokat és költségelszámolási objektumokat. Ezt követõen a szervezeteknél alkalmazható speciális kontrolling részrendszereket vázoltam fel. A következõ fejezetben az AVIS vállalatcsoport történetét mutattam be, majd – szûkítve a kört – a megosztott szolgáltatási központ megalakítását, az AVIS Business Support Centre Kft. mûködését. Külön kitértem a központ székhelyének megválasztását befolyásoló tényezõkre. Ezt követõen a vállalat tevé-

*


**

Belsõ konzulens: Léderer Tamás óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Tóth Gabriella

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

177

kenységét, feladatait, stratégiáját, küldetését, valamint jövõképét tekintettem át. A vállalat külsõ lehetõségeit, veszélyeit, valamint belsõ erõsségeit és gyengeségeit áttekintve összeállítottam a vállalat SWOT analízisét. Szervezeti ábrán keresztül bemutattam a vállalat különbözõ osztályait, legfontosabb feladatait. Ezután rátértem a pénzügyi csoport mûködésének bemutatására. A megrendeléstõl a számla feldolgozásáig ismertettem a legfontosabb könyvelési és pénzügyi feladatokat, majd a vállalatnál alkalmazott könyvelési rendszert, fõ moduljait, kapcsolódásait. Bemutattam a vállalat költségeinek tagolását költségnemek szerint, az alkalmazott költséghelyeket, a havi és éves zárási teendõket, határidõket. Ezután ismertettem a pénzügyi kontrolling feladatokat, a vállalati tervezést, a terv-tény összehasonlítást és az információszolgáltatást a költségekre és bevételekre vonatkozóan. Majd a vállalatnál alkalmazott speciális kontrolling folyamatokat mutattam be a humán és a tevékenységkontrolling keretében. A következõ fejezetben a folyamatok áttekintése után két javaslatot dolgoztam ki a kontrolling rendszer hatékonyságának növelése érdekében. Az egyik egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése, a másik pedig a szolgáltatási folyamatok és ügyfelek nyereségességének kalkulációját lehetõvé tevõ fejlesztés.

Losánszki Csilla* „B” KATEGÓRIÁS IRODÁK HAZÁNK INGATLANPIACÁN** Szakmai gyakorlatomat egy ingatlanbefektetéssel foglalkozó részvénytársaságnál, az Indotek Befektetési Rt.-nél – s azon belül is annak könyvelõ és tanácsadó részlegénél – töltöttem. Ily módon kerültem kapcsolatba a magyar ingatlanpiaccal. Szakdolgozatomban elemzésem alapjául két „B” kategóriás ingatlant választottam. Azt vizsgálom, hogy egy erõs túlkínálat uralta piacon, a magyar irodapiacon hogyan alakult a manapság tipikus projektcégek (azaz egy-egy ingatlant magukban foglaló cégek) mûködése, jövedelmezõsége, hatékonysága, likviditása az elmúlt 3 évben. A társaságok beszámolói lehetõséget nyújtottak mind az egyes cégek fejlõdési trendjeinek és mutatószámai változásainak bemutatására, mind pedig a két társaság egy adott idõszakban elért eredményeinek összehasonlítására. A dolgozat elkészítése során az érdekelt elsõsorban, hogy egy régebbi építmény hogyan volt képes mûködõképes maradni az egyre több modern szolgáltatást nyújtó iroda mellett. Az elkövetkezõ öt év távlatában a feltevéseim az alábbiak voltak: 1) A régebbi építésû, ill. saját használatú irodaházakból az új építésûek felé áramlik a kereslet. 2) A túlkínálat miatt a bérleti díjak stagnálása majd csökkenése várható. 3) Az intézményi befektetõk érdeklõdése a Váci úti folyosó mellett a budai központi régiók felé fordul . 4) Az uniós csatlakozás következtében hazánkba áramló külföldi tõke még két-három évig felélénkítheti a keresletet, de a kelet-közép-európai régió más országai fokozottan konkurenciát jelentenek támogató gazdasági környezetük révén. 5) A jó fekvésû ingatlanok továbbra is gyorsan elérik a 80-100 %-os töltöttséget. Irodapiaci elemzésem során felállított hipotézisek többé-kevésbé igazolódtak : 1) Relatívan nagy mennyiségû az elavult irodaállomány. Az ezek felújításához igényelt bankhitelek nem vagy csupán minimális hasznot eredményeznének a tulajdonosok számára. Egyre csökken a különbség az irodahasználati díjakban, sõt, alacsonyabb fajlagos díjak is elérhetõk az új építésû irodákban. Mindezek alapján a cégek ma már a modernebb épületeket keresik. 2) A bérleti díjak az utóbbi négy évben nem változtak, az elkövetkezõ 5 évben stagnálásukkal lehet számolni. 3) A számba vehetõ helyszínek közül a legtöbb fejlesztés és bérbeadás a Váci-úti folyosón és Buda központi részén történt, illetve történik. Véleményem szerint a külföldi ingatlanbefektetõk is a budai

*


**

Belsõ konzulens: Böcskei Elvira fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Dienes Attila

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

178

oldalt fogják elõnyben részesíteni az M7-es autópálya dél-balatoni szakaszának 2006 elejére, a ZamárdiBalatonszárszó s a Nagykanizsa-Becsehely közötti szakaszának 2006 negyedik negyedévére tervezett átadását követõen. 4) Keresletet indukálhat a következõ években az újonnan betelepülõ külföldi és a magyar cégek saját hazai és regionális adminisztrációs központ iránti igénye. A régió országai illetve fõvárosai (pl. Prága, Pozsony, Bukarest, Belgrád) azonban komoly konkurenciát jelentenek. 5) 2007-2008-ig a modern irodapiaci kínálat egyértelmû bõvülése várható a kedvezõ hangulat hatására ismét felfutó spekulatív fejlesztések következtében. Ezzel a kereslet egy ideig várhatóan még lépést tud tartani, de 2007-2008-ra már az átlagos üresedési ráta stagnálása, sõt átmeneti növekedése prognosztizálható. Ez a folyamat azonban 2010-ig megfordul, és az üresedési ráta ismét az alacsony nyugat-európai szint felé közelít. A jó fekvésû, és megfelelõen árazott ingatlanok gyorsan elérik a 80-100 %-os töltöttséget.

Mannah Szeuszen* A NEMEK KÖZÖTTI ESÉLYEGYENLÕSÉG ÉS EGYENLÕ BÁNÁSMÓD KÉRDÉSE AZ EURÓPAI UNIÓ MUNKAERÕPIACÁN, AZ EURÓPAI BÍRÓSÁG JOGGYAKORLATÁNAK TÜKRÉBEN, 2004 ELÕTT** Szakdolgozatomban az Európai Uniónak egy olyan problémájára fókuszáltam, amellyel már az 1957es Római Szerzõdés is foglalkozott és az elmúlt ötven évben egyre jobban a figyelem középpontjába került, de ennek ellenére még mindig van mit tennie a Közösségnek ezen a téren. Témám a nemek közötti esélyegyenlõség és diszkrimináció a tagállamok munkaerõpiacán. A dolgozatban bemutatom azt az ívet, hogy hogyan nyert egyre inkább teret a nemek közötti egyenlõség elve. Kezdetben még csak a bérezés tekintetében mondták ki az egyenlõ elbánás követelményét, majd fokozatosan, az irányelveknek köszönhetõen egyre több területen vált kötelezõvé. Ismertetem a témában hozott irányelveket, ezeknek a tagállamokban való, egymástól eltérõ megvalósulását, valamint az irányelvekkel kapcsolatosan felmerülõ problémákat. Az irányelvek tételes jogi ismertetése mellett, törekedtem arra, hogy bemutassam az irányelvek gyakorlatban történõ megvalósulását az Európai Bíróság esetjogán keresztül. A döntések nagyban hozzájárultak az esélyegyenlõség és az egyenlõ bánásmód elvének újabb és újabb területekre való kiterjesztéséhez. Igyekeztem statisztikával is igazolni a nõk hátrányosabb helyzetét, és próbáltam megadni a választ arra a kérdésre, mi annak az oka, hogy még most is olyan híreket olvashatunk, mi szerint a nõk 15%-al kevesebb bért kapnak, mint a férfiak. A szakdolgozatom a tíz új tagállamnak a csatlakozását megelõzõ állapotot ismerteti. A dolgozat végén, ismertetem az Európai Uniónak a problémával kapcsolatos elképzeléseit, terveit annak érdekében, hogy a fent említett 15% lecsökkenjen, és tényleg megvalósuljon az egyenlõ bánásmód a nemek között a munkaerõpiacon.

*


**

Belsõ konzulens: Lattmann Tamás óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Mannah Kinán

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

179

Mázásné Dinnyés Hajnalka* A VÁLASZTHATÓ BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK RENDSZERE A MAGYAR POSTA ZRT.-NÉL** Szakdolgozatomban a kompenzációs rendszerek megvalósulásának és mûködésének egy konkrét példáját mutattam be a Magyar Posta Zrt. (továbbiakban Magyar Posta) gyakorlatában. A hangsúlyt a Választható Béren Kívüli Juttatások rendszerére helyeztem. A Magyar Postánál SAP HR támogató munkatársként munkaadói oldalról szereztem tapasztalatot a szociális-jóléti juttatások rendszerérõl, a hagyományos béren kívüli juttatásokról. A munkavállalók nagy száma és változatos összetétele (beosztás, végzettség, lakóhely, életkor) lehetõvé tette, hogy reális képet alkothassak a juttatások rendszerérõl, szembesülve annak elõnyeivel, hátrányaival, a munkavállalókra gyakorolt hatásával és a rendszer mûködése során tapasztalt anomáliákkal. A Magyar Posta a nemzetgazdasági foglalkoztatásban jelentõs szerepet tölt be, közel 40.000 embernek ad munkát. Hatalmas szervezetrõl van szó, a személyi jellegû kiadások az összes kiadás közel 70 %-át teszi ki. A béren kívüli juttatások rendszere több évtizedes hagyományokra épül. A hagyományos béren kívüli juttatási rendszer ellentmondásait nem minden esetben sikerült feloldani, az igazságosság, az esélyegyenlõség és a rászorultság követelményének érvényt szerezni. A dolgozói elégedetlenség a negatív visszajelzések, különösen az utóbbi három-négy évben erõsödtek fel. Ezt a körülményt nem csupán vállalati okoknak, hanem a tágabb környezetben zajló folyamatoknak is tulajdonítom. A hagyományos juttatási rendszer elvei nem állnak összhangban az eltérõ jövedelmû, beosztású és életkorú emberek érdekeivel, szükségleteivel. A hagyományos béren kívüli juttatási rendszer hátrányainak ismerete és a kafetéria rendszer postai bevezetése keltette fel érdeklõdésemet e téma iránt. Feldolgozásához forrásul szolgáltak a szakirodalmi tanulmányok, kutató intézetek felméréseinek eredményei és a szakterületen szerzett személyes tapasztalataim, megfigyeléseim. A Magyar Posta humán stratégiájának egyik elemeként, összhangban a modernizációs folyamatokkal, a jóléti-szociális juttatási rendszer keretében 2005. január 1-jével bevezette a Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszerét. Felmérésem célja az volt, hogy megállapítsam a 2005. január 1-vel bevezetett és 2006. évben továbbfejlesztett Választható Béren Kívüli Juttatások rendszere megfelel-e, illetve mennyire felel meg a postai munkavállalók igényeinek, elvárásainak. Az elemzéshez szükséges adatokat, információkat kérdõíves formában gyûjtöttem össze. A felmérésben résztvevõ munkavállalók kiválasztásánál a posták területi elhelyezkedésére is hangsúlyt fektettem. Országos szinten nézve ugyan ez a felmérés nem tekinthetõ reprezentatívnak, de a postákon foglalkoztatottak körében a reprezentativitás fõ követelményeinek megfelel. A munkavállalói elégedettséget több dimenzió mentén is vizsgáltam, ezek: munkavállalói tájékoztatás, a csomagok közötti választás nehézségei, csomagválasztás szempontjai, a csomagok összeállítása és azok tartalma.

• • • •

Felmérésem eredményei igazolták, hogy a megkérdezettek alapvetõen elégedettek a Választható Béren Kívüli Juttatások rendszerével. A választáshoz szükséges tájékoztatást megkapták, a választható juttatási elemek, a csomagok összeállítása a munkavállalók igényeinek megfeleltek. A rendszer 2006. évi továbbfejlesztése a megkérdezettek körében elégedettséget eredményezett. A rendszer esetleges továbbfejlesztéséhez szükség van a munkavállalók igényeinek további megismerésére is.

*


**

Belsõ konzulens: Bacsur Kálmán mestertanár, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Horváth Margit

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

180

Nagy Brigitta* KISVÁLLALKOZÁSOK KÖNYVVIZSGÁLATÁNAK SAJÁTOSSÁGAI A HAZAI GYAKORLATBAN** A vállalkozások által készített beszámolók célja, hogy tájékoztatást adjanak az éves mûködésükrõl, vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetükrõl, és az abban bekövetkezett változásokról. Az éves beszámoló közzétételének köszönhetõen a piac szereplõi a beszámolóból kaphatnak információkat az adott vállalkozás éves gazdasági helyzetérõl. Ahhoz, hogy a tulajdonosok, befektetõk, hitelezõk, szállítók lényeges hibáktól mentes beszámolóhoz jussanak, szükség van a nyilvánosságra hozott információk megbízhatóságának és hitelességének, valamint a törvényi elõírások betartásának ellenõrzésére. Ez a könyvvizsgáló feladata. A könyvvizsgálat elõre jelezhet olyan pénzügyi tendenciákat amelyekkel csökkenthetõ a cégnél kialakult esetleges csõd- vagy válsághelyzet kialakulása. A könyvvizsgálat növeli a közzétételre kerülõ beszámoló hitelességét, de a beszámoló elkészítéséért és bemutatásáért a vállalkozás vezetése felel, tehát a könyvvizsgálat nem mentesíti a vezetést a felelõsség alól. Szakdolgozatomban a kisvállalkozásokra vonatkozó könyvvizsgálati tevékenységet, annak kereteit, tartalmát és folyamatát mutatom be a Metál-Szer Kft 2005.évi beszámolójának könyvvizsgálata alapján. Azért tartottam különösen fontosnak kiemelni a kisvállalkozásokat, mert a kis- és középvállalkozások jelentõs szerepet képviselnek a magyarországi gazdasági életben. Méretük és minõségi ismérveik alapján a beszámoló összeállításánál jelentõs kockázattal szembesülnek. Mindazonáltal a hazai törvényi elõírások szerint a kisvállalkozások nagy részénél nem kötelezõ a könyvvizsgálat. Fontos problémának tartom, hogy a kisvállalkozások általában szükséges rosszként kezelik a könyvvizsgálatot, mert nem tudják, hogy mi is a könyvvizsgáló feladata, mi rejlik a könyvvizsgáló által feltett kérdések mögött, illetve, hogy hogyan és miként tudnák azt hasznosítani. Fõként a kisvállalkozások könyvvizsgálatára vonatkozó sajátosságok bemutatására törekedtem. A kisvállalkozások könyvvizsgálattal szembeni érdektelenségével kapcsolatos problémákra is választ kerestem. A dolgozat elsõ fejezetében a könyvvizsgálat általános jellemzõit tekintem át. A könyvvizsgálói tevékenységet számos általános és speciális törvény, rendelet szabályozza, mely a második fejezetben kerül bemutatásra. A szakdolgozat fõ fejezetét egy konkrét kisvállalkozás könyvvizsgálatának gyakorlati bemutatása alkotja. Szükségesnek tartottam, hogy megismerkedjünk a hazai kisvállalkozások általános jellemzõivel, illetve a könyvvizsgálatukra vonatkozó törvényi elõírásokkal. A könyvvizsgálati tevékenység folyamatát a Metál-Szer Kft 2005.évi beszámolójának könyvvizsgálata alapján ismertetem. Az utolsó fejezetben egy saját felmérés alapján mutatom be azokat a problémákat, amelyek alapján ez a rossz kép kialakulhatott a kisvállalkozásokban a könyvvizsgálatról.

*


**

Belsõ konzulens: Böcskei Elvira fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Nagy Istvánné

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

181

Németh Balázs* A TERMÉKMENEDZSEREK MUNKÁVAL VALÓ ELÉGEDETTSÉGÉNEK VIZSGÁLATA EGY HAZAI INFORMATIKAI DISZTRIBÚCIÓS VÁLLALKOZÁSNÁL** Szakdolgozatomban kérdõíves kutatást végeztem egy hazánkban piacvezetõ informatikai disztribúciós cégnél, a CHS Hungary Kft-nél. Célom az volt, hogy feltárjam a cég humánerõforrás-politikáját érintõ egyik visszatérõ problémának, a termékmenedzserek magas munkaerõ-fluktuációjának okait. A felmérésnek három célja volt:

• Elsõként a CHS Hungary Kft alkalmazottainak munkával való elégedettségét érdemben befolyásolni képes faktorok felderítése, vizsgálata.

• Másodsorban a vállalat számára fejlesztendõ területek kijelölése, ezekkel kapcsolatban javaslatok tétele a vezetõség számára.

• Harmadsorban pedig az egyénenként mért elégedettség szerint próbáltam szegmentálni a sokaságot, megállapítva az egyes szegmentumba esõk közös tulajdonságait. A kutatást megelõzõen áttanulmányoztam a motiváció elméleteit. Úgy gondoltam, hogy ezek – fõleg Maslowé és Herzbergé – relevánsak, hiszen magyarázatot adhatnak a munkavállalók elégedettségét érintõ kérdéseinkre. A 52 kérdést tartalmazó kérdõívet tényezõcsoportokra bontottam, ügyelve arra, hogy azok egyaránt érintsék az öt maslow-i hierarchia-szintet, illetve foglalják magukba Herzberg motivátorait és higiéniás tényezõit. Ezeket az attribútumokat 1-tõl 5-ig kellett értékelnie a kitöltõknek. A kapott válaszokat statisztikai eszközök felhasználásával értékeltem, az eredményeket grafikonokon ábrázoltam. A kutatás mindhárom eredeti célját teljesítette. Ezután megtettem a vizsgálat által feltárt problémás területeket érintõ javaslataimat a cég vezetõsége számára, melyek segítségével reményeim szerint növelhetik a CHS megtartó-képességét és csökkenthetik a fluktuációt.

Pándi Gyöngyvér*** A NON-PROFIT SZEKTOR LEHETSÉGES SZEREPVÁLLALÁSA A PSZICHÉS BETEGEK SZOCIÁLIS ELLÁTÁSÁBAN, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A SKIZOFRÉN BETEGEK ELLÁTÁSÁRA **** A dolgozat arra próbál választ keresni, hogy a skizofrén betegek hatékony, pszichoszociális szemléletû kezelése hogyan valósul meg Magyarországon. Álláspontom szerint a pszichiátriai betegek kezelése túlságosan egészségügyi intézmény központú, holott sokkal inkább szociális kérdésnek kellene kezelni. Az egészségügyi intézményekben tartósan bent fekvõ betegek nagyobb része ugyanis szociális indokok és az ellátórendszer kiépítetlensége miatt kényszerül a számára egyetlen elérhetõ formát igénybe venni. Milyen szerepet vállalhatnak a civil (non-profit) szervezetek a pszichiátriai betegek szociális szemléletû gondozásában, ellátásában?

*


**

Belsõ konzulens: Opitz Éva fõiskolai tanár, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Diószeghy Zoltán

***

Non-profit szakos végzõs hallgató

****

Belsõ konzulens: Hegyesi Gábor óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Szabó Katalin

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

182

Bemutatom egy civil szervezet, a Soteria Alapítvány mûködését, párhuzamba állítva két vidéki egészségügyi intézmény, a Baranya Megyei Mentálhigiénés Intézet, és a pécsi Lelki Egészségvédõ Intézet mûködésével. A közösségi pszichiátria hazánkban új szolgáltatás. A szociális szakma is csak ismerkedik vele. A nonprofit szektor országos szinten alig képviselteti magát e területen, annak ellenére, hogy egyes szociális ellátásokra sok szervezet vállalkozik (pl. hajléktalan-, és idõsellátás, támogató szolgálat). A közösségi pszichiátriai ellátások elterjedésének elõmozdítására a pszichiátriai szakma paradigmaváltása – ha nem is teljes mélységében – már nálunk is megtörtént. Nagy hiányok mutatkoznak azonban az állami, az önkormányzati szervek, intézmények és a civil szervezetek partneri együttmûködése terén. A szemléletváltás még várat magára.

Petró Zsuzsanna Olívia* TERVEZÉS ÉS KONTROLLING RENDSZER EGY SIKERESEN MÛKÖDÕ NAGYVÁLLALAT ÉLETÉBEN** Szakdolgozatomban szeretném bemutatni a Szerencsejáték Rt.- 2005. október. 1-tõl zártkörû részvénytársaság – (továbbiakban Társaság) kontrolling rendszerét, melyet 10 évvel ezelõtt alakítottak ki. A Társaságnak a szerencsejáték-piacon nincs monopol helyzete, mert a piac majdnem másik felét a nyerõautomatákat üzemeltetõ cégek foglalják el. Mégis kizárólagos kibocsátási és forgalmazási joggal rendelkezik a szerencsejáték egyes típusaival kapcsolatban, mint például a számsorsjátékok. A részvénytársaságnak a jövõben a nemzetközi piacra is kell koncentrálnia, hogy lépést tudjon tartani a hazánk közelében elhelyezkedõ, néha kedvezõbb kínálattal elõrukkoló, potenciális versenytársakkal. A Társaság mindennapi sikeres mûködését egy átfogó pénzügyi és számviteli rendszerrel biztosítja. Ezért alakították ki a kontrolling rendszert, melyet a folyamatosan változó gazdasági élethez igazítanak. Szakdolgozatomban elsõként bemutatásra kerül a Társaság története röviden, mely szinte évrõl évre bemutatja a szerencsejátékok megjelenését és mind sikeresebbé válását, az új igények miatt új játékok megjelenését Magyarországon. Szó esik a Társaság piaci környezetérõl, gazdasági és nemzetközi helyzetérõl. Ezentúl a kontrolling és a Társaság kapcsolata van vizsgálatom fókuszpontjában. Szóba kerül a kontrolling, mint fogalom, tisztázódik a Társaság életében felmerülõ kontrolling rendszer alapfunkciója és eszközei. Említést teszek a kontrolling rendszer kialakulásáról, a Társaság kontrolling alapelveirõl, a kontrolling szervezetrõl, valamint a kontrollerekrõl. A következõ fejezet a kontrolling szabályozókör elsõ fázisa, a tervezési rendszer: a stratégiai tervezés, valamint az éves tervezés, az évközi operatív tervezés és az éves tervprognózis. Az ezt követõ részben a tervek konkrét megvalósításáról esik szó. A témán belül szóba kerül a kötelezettségvállalás. Továbbá megemlítésre kerül a vezetõi számvitel. Röviden leírom a szerencsejáték-vállalkozás önköltségszámítását is, mely a fedezet elvére épül. A hatodik fejezet a beszámolási rendszerrõl szól, mely a kontrolling szabályozókör következõ szakasza. Ebben a részben kerülnek összehasonlításra a terv- és a tényadatok, valamint ebben a fázisban kell jelentéseket küldeni a menedzsment részére. A kontrolling szabályozókör utolsó fázisaként bemutatásra kerül a tervezési cikluson belüli beavatkozás.

*


**

Belsõ konzulens: Böcskei Elvira fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Kánási Erika

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

183

Prokop Pál Péter* A PANDHY’S SZÕRTELENÍTÕ CUKORPASZTA PIACI SIKERTÖRTÉNETE** Szakdolgozatomat a Pandhy’s szõrtelenítõ cukorpaszta piacra lépésérõl és intenzív növekedésérõl írtam. A témaválasztás oka az volt, hogy a Cosmed Korlátolt Felelõsségû Társaság a fogyasztói igények vizsgálatával felismert egy új piaci lehetõséget. A cukorpaszta 2003-as megjelenését, illetve eddigi életútját folyamatosan nyomonkövettem. A vállalat jelenleg 19 európai országban van jelen termékével. Hipotézisem az, hogy az igényeknek és a környezetnek megfelelõen, a marketing-mix elemeinek hatékony kidolgozásával jelent meg a cukorpaszta a piacon, s a növekedési életciklusban is az alternatívák közül a leghatékonyabbat választotta a vállalat. A piacon nemcsak egy eddig nem ismert új lehetõség jelent meg, hanem olyan innovatív termék bevezetésérõl van szó, melynek piaci környezetére évek óta a stagnálás jellemzõ. A cukorpaszta konkrét célcsoportját a (kozmetikai szalonokban szõrtelenítést végzõ) kozmetikusok alkotják. Az hagyományos gyantával végzett szõrtelenítõ eljárás ódivatú, és minõségileg nem közelíti meg a cukorpasztát. Ez az innovatív termék egyszerre természetes, fájdalommentes és bõrbarát. Olyan higiénikus ápoltságot nyújt, mely alapján a piacon nincsen versenytársa. A szalonokban használt hagyományos gyantákat mégis a termék helyettesítõi között tartják számon. A minõségbeli különbség miatt a gyantánál magasabb árat állapított meg a vállalat. Az optimális ár/érték arány ezt megalapozza. A belföldi árszint így is elmarad a nemzetközitõl. Ennek oka a hazai piac védelme. A Cosmed Kft. az elosztási csatorna kialakításában egyszerûségre és költséghatékonyságra törekszik. Míg Magyarországon zérószintû, addig az országhatáron túl egyszintû szerkezetet alakított ki. A marketingkommunikációnak kiemelkedõen nagy szerepe van. Alapvetõen vásárlásösztönzési (kiállítás, tréning), reklám (újsághirdetés) és PR (szakiskolák hallgatóinak képzése) eszközök jelennek meg. A fõiskolai tanulmányaim során elsajátított elemzéseket felhasználtam, s a fentiekben említett marketingstratégiai elemek mellett a vállalat makro- és mikrokörnyezetét is vizsgáltam. Míg az elõbbinél a környezeti elemeket részenként vettem sorba, addig a közvetlen környezetet a Porter-féle öttényezõs modellel elemeztem. A SWOT módszer is helyet kapott a külsõ és belsõ tényezõk analízisénél. A fogyasztók konkrét véleményérõl kérdõív alapján szereztem tudomást, s e mellett a társaság cégvezetõjével személyes interjút készítettem. A cukorpaszta bevezetése sikeres volt. A nagyobb hatékonyság elérése miatt viszont egyes környezõ országokban is zérószintû elosztási csatornát kellett volna kialakítani. A piacralépés óta eltelt idõszak alatt az árszint megemelése mindenféleképpen szükségessé vált. E mellett a képzések struktúrájának átalakítása, az online-áruház létrehozása, valamint a létszámbõvítés mind-mind fontos lépés. Így hipotézisem nem igazolódott. Ahhoz, hogy a vállalat a továbbiakban egyre nagyobb piaci részesedést könyveljen el, az egy termékre való összpontosítás elhagyásával cukorpasztát használó, egyedülálló szõrtelenítõ szalonok kialakítására, valamint további földrajzi terjeszkedésre van szükség.

*


**

Belsõ Konzulens: Szalai Ibolya fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Borbíró Gertrud

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

184

Ridlyné Misziosz Andrea* A SPIRATEST ALKOHOLSZONDA JELENLEGI HELYZETE ÉS LEHETÕSÉGEI A HAZAI PIACON** A szakdolgozat témájául választott Spiratest alkoholszonda a Reanal Finomvegyszergyár Rt. által – több mint húsz éve – gyártott és forgalmazott termék. A közúti ellenõrzések során, illetve a munkahelyi ellenõrzések alkalmával többen találkozhattak már ezzel a termékkel. A Spiratest szonda ez idáig kiállta az idõ próbáját. A piacon kezdetben monopolhelyzetben lévõ termék csekély mértékben, de veszített a népszerûségébõl. A Reanal Rt.-nek tudomásul kellett vennie, hogy a Spiratest alkoholszonda monopolhelyzete megszûnt, hiszen a konkurencia, azaz az elektromos szondák gyártóinak/forgalmazóinak erõteljes, intenzív jelenléte nyilvánvalóan érzékelhetõ. A dolgozatban arra kerestem a választ, miként lehet ezzel a termékkel a stabil piaci pozíciót megtartani, és milyen lehetõségek adódhatnak a magyar piacon. Az 1. fejezetben bemutatom a Spiratest alkoholszondát gyártó és forgalmazó Reanal Finomvegyszergyár Részvénytársaságot. A 2. fejezetben taglalom a cég tevékenységi körét és termékcsoportjait. Bemutatom, hogy a Spiratest alkoholszonda az adott kategórián belül az összes belföldi forgalom hány százalékát jelenti, valamint elemzem az elõzõ három év Spiratest szonda forgalmát. A 3. fejezet tartalmazza a termék mûködési elvét, valamint a jelenlegi és a potenciális felhasználók kategóriáit. Bemutatom – az utóbbi három évre vonatkoztatva – a jelenlegi vevõcsoportok forgalmát, ezen belül a legnagyobb forgalmú vevõcsoportokat, valamint a kétféle kiszerelés forgalmának alakulását. A rendõrség kategória a legnagyobb forgalmú vevõcsoport, amely a Spiratest éves belföldi forgalmának kb. 60 százalékát adja. A 4. fejezetben piacelemzést végzek, amelyben BCG-mátrixot és SWOT analízist készítek. A BCGmátrix segítségével a terméket a piac növekedési üteme és a relatív piaci részesedés függvényében értékelem. A SWOT analízis során pedig a lehetõségek és a veszélyek megállapítása a környezet vizsgálata alapján történik, az erõsségek és a gyengeségek meghatározása pedig a belsõ helyzetfelméréssel. Az 5. fejezetben a rendõrség mint elsõdleges célcsoport piaci igényeinek felmérése következik. Mivel a rendõrség kategóriába tartozó megyei rendõr-fõkapitányságok, városi kapitányságok és határõrségek jelentik a Spiratest legnagyobb forgalmú vevõkörét. Igényeiket felmérve és a tapasztalataikat felhasználva közelítem meg a termékkel kapcsolatos további teendõket a marketingmixen keresztül. Ennek eredményeként „testre szabjuk” az alkoholszondát, és nemcsak a rendõrség, hanem az eddigi, illetve a potenciális vevõcsoportjaink felé is meg tudunk újulni. Elsõ lépésként kétféle kérdõívet állítottam össze a szakirodalomban megismert primer piackutatás kvantitatív módszerének segítségével. A visszaküldött kérdõíveket vásárlók és felhasználók szerint rendszereztem, feldolgozás után pedig elkészítettem az elemzést. A 6. fejezetben a marketingmix (4P) Spiratestre vonatkozó elemeit mutatom be. A termék kapcsán kiemelem a termékjellemzõket, ismertetem a konkurens termékeket mind az elektromos, mind a hagyományos szondák piacán. Az ár vizsgálatakor rátérek a termék árának meghatározására a bérmunka figyelembevételével. A konkurens termékek árainál a könnyebb összehasonlíthatóság érdekében megnézem az egy darab szondára jutó költséget. A disztribúció tárgyalásakor bemutatom, hogy a Spiratest szonda terítése közvetlen, illetve közvetett úton történik a meghatározott vevõcsoportok felé. A promóció kapcsán, sajnos csak a honlapon történõ hirdetésrõl tudok beszámolni. A 7. fejezet tartalmazza a javaslatokat a marketingmix elemzésére az igények felmérésébõl származó információk alapján. A vásárlói és a felhasználói kérdõívek összegzésekor azt állapítottam meg, hogy a megkérdezettek mindkét köre azonos véleményen van a Spiratest alkoholszondáról, ami elõrevetíti a szondával kapcsolatos változtatási lehetõségeket. Ezeket vettem figyelembe a marketingmix elemeinek újabb vizsgálatánál. Kiemelt szerep jut a termékmodernizálásnak és a kiszerelésnek, csekélyebb mértékû a csomagolásnak. A Reanal Rt. bérmunkában készítteti el a szonda oldatvezetõ csövének megtöltését, és a félig kész szonda így kerül további megmunkálásra a céghez. Az ár elemzésekor felmerült bennem a bérmunka Reanal Rt.-hez történõ áthelyezése, költségcsökkentés céljából. Az erre vonatkozó vizsgálatok nem hozták meg a várt eredményt.

*


**

Belsõ konzulens: Szánthó Zsuzsanna fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Orosz György

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

185

A kérdõíves felmérés alapján felmerült az igény 100 db-os kiszerelésû alkoholszondára. Ennek árát összehasonlítva a konkurencia hagyományos szondáinak áraival megállapítottam, hogy az egy darab szondára jutó költség alapján a termék így is versenyképes. A disztribúció témakörében nem javaslok változtatási lehetõséget, mert a jelenlegi rendszer megfelel a megkérdezettek körének. A promóció területén viszont szükségszerû az intenzívebb fellépés. Mind a jelenlegi, mind a potenciális vevõkört tájékoztatni kell a modernizált és új kiszerelési egységgel bõvült Spiratest alkoholszondákról. A promóciós eszközök közül a reklámozás, személyes eladás és az értékesítés, ösztönzés témakörében tettem javaslatokat. Az összefoglalásban kifejtettem: a Spiratest szondában látok fantáziát, annak ellenére, hogy az elektromos szondák egyre korszerûbb kivitelben jelennek meg. Elérheti a cég, hogy a jelenlegi és a potenciális vásárlók felé meg tudjon újulni, és a Spiratest szonda a régi fényében tündököljön, biztosítva ezáltal a stabil piaci pozíciót.

Sáfrányos Tamás* BEVÁSÁRLÓKÖZPONTOK LÉTESÍTÉSÉNEK TENDENCIÁI ÉS LÉTJOGOSULTSÁGUK KÉRDÉSEI NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSBAN** A szakdolgozat keretében bemutatom a Magyarországon jelenleg mûködõ bevásárlóközpontok helyzetét, a bevásárlóközpontok helyzetét nemzetközi összehasonlításban. Vázolom a közeljövõ várható tendenciáit a kiskereskedelem, a vásárlói szokások és a bevásárlóközpontok területén. A bevezetõben leírom a bevásárlóközpontok kialakulásának folyamatát az Egyesült Államokban valamint Európa nagyobb országaiban, és sor kerül a hazai bevásárlóközpontok kialakulásának bemutatására, végül leírok néhány a témával kapcsolatos fogalmat. A következõ fejezetben a hazai kiskereskedelem jelenlegi helyzetét elemzem. Összehasonlítom a magyar vásárlóerõ adatait a környezõ országokéval, elemzem a magyarok vásárlási szokásait, és röviden bemutatom bevásárlóközpontok terén közelmúltban bekövetkezett változásokat. A negyedik fejezet tartalmazza a bevásárlóközpontok hatásait. Vázolom hatásukat a városképre és várospolitikára, valamint vásárlási szokásokra. Az ötödik fejezetben bemutatom a bevásárlóközpontok néhány alaptípusát. A hatodik fejezet részletes elemzést tartalmaz a nemzetközi vásárlási szokásokról, a bevásárlóközpontok helyzetérõl a környezõ európai országokban valamint az Egyesült Államokban. Néhány európai ország példáján keresztül leírom a bevásárlóközpont-iparág kialakulását, jelenlegi helyzetét, hatását a vásárlási szokásokra és a várható tendenciákat. A hetedik fejezetben bemutatom az aktuális és közeljövõben induló bevásárlóközpont-beruházásokat Magyarországon. Részletesen elemzem a jövõbeni helyzetet, a bevásárlóközpont-iparág hazai létjogosultságát, a várható változásokat. Rövid kitekintéssel leírom az internetes kereskedelem helyzetét és várható térnyerését. Az utolsó fejezetben összefoglalom az elemzésekbõl levont következtetéseket.

*


**

Belsõ konzulens: Papp Ferenc fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Csorba Andrea

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

186

Szabóné Baranyai Bernadett* LOGISZTIKAI OUTSOURCING** Egy logisztikai középvállalat élete egy multinacionális nagyvállalat árnyékában Szakdolgozatom fókuszában tehát a logisztikai szolgáltatást nyújtó vállalatoknak az elosztási láncban betöltött szerepének vizsgálata áll. A Magyarországon található sok logisztikai szolgáltató vállalat közül kiemelten foglalkozom a Boy Szállítási és Szolgáltató Kft.-vel. Párhuzamot vonok – a gyakorlati alátámasztást szem elõtt tartva – a DHL Logisztika Magyarország Logisztikai és Szállítmányozási Kft.-vel. Kutatásaimnak, egyik legfontosabb megállapítása az volt, hogy a gazdaságnak, illetve a vállalatoknak szüksége van logisztikai szolgáltató vállalatokra, tehát létjogosultságuk megkérdõjelezhetetlen. Egyrészt az áruáramlás felgyorsulása, valamint a termékhez kapcsolódó szolgáltatások iránti igények növekedése következtében a logisztika stratégiai jelentõségûvé vált, hiszen a logisztikai szakterület a szállítás, a beszerzés, a készletgazdálkodás, a szállítmányozás, a kapcsolódó információs rendszerek témaköreit igyekszik átfogni és ezek költségeit optimalizálni. Másrészt, a logisztikai szolgáltatások napjainkban a gazdasági élet minden területén megtalálhatók. A logisztikai szolgáltatások összehangolása rendkívül összetett feladat, hiszen sokszor egyik szolgáltatás elvégzése elõfeltétele a másik szolgáltatás létjogosultságának. Harmadrészt, a logisztikai szolgáltatók alapkompetenciáját lényegében a logisztikai feladatok jelentik, ezeket sokkal hatékonyabban tudják végezni, mint az erre nem specializálódott szervezetek. A logisztikai szolgáltatók „termékei” iránti kereslet ma már nem pusztán mennyiségi keresletet jelent. A vásárlók komplex logisztikai szolgáltatást várnak a szolgáltatótól, és a vásárlói elégedettségben egyre nagyobb hangsúlyt kap a szolgáltatás minõsége. Miután a szolgáltatások piacán nagyon erõs a verseny, a szolgáltatóknak vállalniuk kell az egyéni kívánságok teljesítését, ha versenyben akarnak maradni. A szolgáltató akkor eredményes, ha a megbízót olyan helyzetbe képes hozni, hogy az a saját piaci szférájában versenyelõnyhöz jut és fogyasztóinak igényét ki tudja elégíteni, hiszen az ellátási lánc irányításának fejlesztését a fogyasztói igény indukálja. Az ellátási rendszer akkor eredményes, ha a megbízónál költségcsökkenés, a szolgáltatónál profit realizálható A kutatás másik, a fenti eredményhez kapcsolódó megállapítása, azt volt, hogy nálunk is egyre erõsebben érvényesül a logisztika jelentõségét igazoló tétel, miszerint ma már nem a nagy hal eszi meg a kis halat, hanem a gyors hal a lassút, logisztikai középvállalat élete egy multinacionális nagyvállalat árnyékában. A szakdolgozatomban megvizsgált tényezõk adták az alapját a logisztikai tenderek vizsgálatának illetve a választásnak a dilemmáját. A kiválasztás végsõ soron árról szól, az utolsó fázisban más szempont szinte fel sem merül. Elemzésem megmutatta, hogy természetesen a jó ár kiemelkedõen fontos egy tender megnyerésénél, illetve bármilyen más módon megnyert megbízónál, de nem ez az egyetlen szempont. Több olyan példa is volt a Boy Szállítási és Szolgáltató Kft. életében, ahol végül nem a legjobb árakat adott pályázó lett a nyertes. Az viszont lényeges, hogy az árak a legjobbak között legyenek. Az ár szerinti listán utolsó helyet elfoglaló cégnek szinte semmi esélye nincs, bármilyen jók is szolgáltatásai. Ebbõl tanulságként leszûrhetõ, hogy az árak legyenek a jobbak között. Mi is az a jó ár, hogyan lehet ezt elérni? Nehéz kérdés, hiszen a tendereztetõtõl illetve a leendõ megbízótól lehetetlen ilyen információt szerezni. Itt egyértelmû elõnyt élvez a kisebb vagy a tulajdonos által közvetlenül irányított cég – mint jelen esetben a Boy Kft. a DHL Kft.-vel szemben – , mert gyors döntéssel el lehet térni az azonnal adódó gazdasági racionalitástól egy-egy üzlet megszerzése érdekében. Ebben látom a Boy Kft sikerének kulcsát, hiszen a megvizsgált logisztikai piaci verseny elvárásokat – új raktár, RFID technológia, saját kifejlesztett informatikai háttér, saját korszerû flotta – ezzel tudja kom-

*


**

Belsõ konzulens: Duma László óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Havasiné Dohány Ágnes

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

187

penzálni. Ezen korszerû technológiát egy középvállalat saját erejébõl nehezen tudja megvalósítani tõkehiány miatt. Természetesen megvizsgáltam más tényezõket is, mint például crossdocking kiépítettsége, flottamenedzsment, informatikai megoldások (EDI), logisztikai teljesítménymutatók, amelyek tekintetében a Boy Kft. ugyanolyan színtû szolgáltatást tud nyújtani, mint a DHL Logisztika Magyarország Kft., Európa és a világ legnagyobb logisztikai szolgáltatója. Az általunk használt logisztikai kiszolgálási színvonal-elemek teljesítménye alapján a Boy Kft. illetve a DHL Logisztika Magyarország Kft. egy csoportba sorolhatóak, hiszen mindkét cég sikerének kulcsa más. Sajátos szempontok döntenek, hogy melyik cég nyeri el a „pályázó kezét”. A dolgozatban a logisztikai szolgáltató vállalatok létjogosultságának bebizonyítására törekedtem. A cél Boy Kft. mûködõképes és egy eredményes logisztikai szolgáltató bemutatása és párhuzamok vonása a DHL Magyarország KFt-vel –mint egy multinacionális nagyvállalat-, azzal a céllal, hogy a gazdasági változásokhoz igazodva versenyelõnyhöz juttassanak a folyamatban résztvevõ vállalatokat, meggyõzzék arról, hogy mint logisztikai szolgáltatót õt válasszák. A versenyképesség javítása szempontjából jelentõs elõnyöket érhetnek el azok a vállalatok, amelyek képesek elsajátítani a logisztikai szemléletmódot, és ezzel teljes tevékenységükre nézve képesek az optimum elérésére.

Tóth Petra* AZ EURÓPAI ÉPÍTÕ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG VAGYONI, PÉNZÜGYI ÉS JÖVEDELMI HELYZETÉNEK ALAKULÁSA 2001. ÉS 2004. KÖZÖTT** Szakdolgozatom témája az Európai Építõ Rt. gazdasági elemzése. A 2001 és 2004 közötti vagyoni-, pénzügyi- és jövedelmezõségi mutatószámok segítségével értékelem a vállalatot. Az elemzéshez azért választottam ezt a nagy múltú részvénytársaságot, mert úgy gondolom, hogy nagyon rugalmasan és gyorsan képes alkalmazkodni a változásokhoz. Az elemzéssel és annak értékelésével két célom volt. Az egyik az volt, hogy megmutassam, az Európai Építõ Rt. hogyan tudott (és tud jelenleg is) hatékonyan és eredményesen mûködni. A második célkitûzésem annak bebizonyítása volt, hogy az Európai Építõ Rt-t a jövõben is számon kell tartani az építõiparban, mint erõs, megújulni képes, tiszteletet érdemlõ versenytársat. A dolgozat során elõször a vállalatértékelés fõ lépéseit tekintettem át a szakirodalom alapján. Ezt követõen bemutattam az Európai Építõ Rt-t. Megállapítottam, hogy a részvénytársaság vagyonának összetétele kedvezõen alakult, azonban az eredménye – fõleg az árbevétel kapcsán – romló tendenciát mutatott a vizsgált négy év alatt. A mérleg és az eredménykimutatás vizsgálatát követõen áttértem a vagyoni-, pénzügyi- és jövedelmezõségi helyzet mutatószámok segítségével történõ elemzésére. A társaság vagyoni helyzetét megfelelõnek találtam. A pénzügyi helyzet elemzése során részletesen kitértem a likviditási helyzetre, mivel ezt a vállalat gyenge pontjának találtam. Az Európai Építõ Rt. adósságállományára vonatkozó mutatók azonban igen jó eredményeket adtak. Összefoglalóan megállapítottam, hogy az Európai Építõ Rt. mûködését – néhány romló eredményû mutató mellett – valóban a hatékony és eredményes gazdálkodás jellemzi. Stratégiájuk hozzá fog járulni a további eredményes mûködéshöz.

*


**

Belsõ konzulens: Váróczi Violetta fõiskolai tanársegéd, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Saxinger Balázs

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

188

Túri Ildikó* INFORMÁCIÓ – SZÁMVITEL – VEZETÉS?** Avagy milyen információkra kíváncsi egy dinamikusan növekvõ vállalkozás vezetõje? Vezetõi és számviteli információs rendszer az IMAGEMENT cégcsoportnál Dolgozatomban egy dinamikusan fejlõdõ konkrét vállalkozás által használt integrált számviteli és vezetõi információs rendszert mutatok be. Ismertetem az alkalmazott software-t, moduljainak szerepét a gazdasági folyamatokban, bemutatom a használt mutatószámokat, amelyek alapján értékelem is a vállalkozást, valamint a tulajdonosnak és a vezetõknek készülõ riportokról ejtek szót. Feltárok a rendszerekkel kapcsolatosan néhány hiányosságot, és igyekszem ezekre használható megoldásokat javasolni. A vállalkozás számviteli információs rendszere megfelel a törvényi elõírásoknak, és maradéktalanul kielégíti az eltérõ vezetési szintek igényeit is. A vezetõi információs rendszer a számvitel nyújtotta információkat kiegészíti egyéb forrásokból gyûjtött adatokkal és információkkal, hogy a cég vezetése megalapozott döntéseket tudjon hozni. Elmondható, hogy a szervezet rendelkezik egy a XXI. század követelményeinek megfelelõ számviteli információs rendszerrel. Némi módosítással a vezetõi információs rendszere is átalakítható egy korszerû és megbízható rendszerré.

Várhegyi Erika*** A REGIONÁLIS POLITIKÁTÓL AZ INTERREG KÖZÖSSÉGI KEZDEMÉNYEZÉSIG**** Magyarország 2004. május 1-tõl az Európai Unió teljes jogú tagja. A tagállamok számára a legnagyobb kihívást az elmaradott térségek és társadalmi csoportok számára nyújtott támogatások, azaz a Strukturális Alapok felhasználása jelenti. Magyarország az EU-tagság elsõ napjától fogva jogosult uniós támogatások igénybevételére. A támogatandó tevékenységek területét és célcsoportját Magyarország a Nemzeti Fejlesztési Tervben (NFT) határozza (határozta) meg. A Strukturális Alapok felhasználásának fõ célkitûzése abban áll, hogy az ország polgárai egy versenyképes, megújult és modern Magyarországon éljenek. A dolgozatban az Európai Unió regionális politikájával ismertetem meg az olvasót, mert a közösségi regionális politika a közösségi strukturális politika részeként jelentõs szerepet vállal a Közösség elõtt álló akadályok leküzdésében. A Közösség a Strukturális Alapok alkalmazásával kiemelkedõ fontossággal bíró, több országot érintõ problémák megoldásában vesz részt. E feladatok, valamint az Unió egészét érintõ problémák megoldására hozták létre az ún. Közösségi Kezdeményezést. A Közösségi Kezdeményezések, hasonlóan a Strukturális Alapokhoz a gazdasági és társadalmi kohéziós célok érdekében mûködnek. Azonban lényeges eltérés van az alkalmazott munkamódszerek között. A Strukturális Alapok fejlesztéseit nemzeti szinten koordinálják, a Közösségi Kezdeményezéseket pedig központilag irányítják Brüsszelbõl. A következõ fejezetekben a Közösségi Kezdeményezéseket, azon belül is az INTERREG Közösségi Kezdeményezést mutatom be. Kevés olyan összefoglaló munka található, amely részletesen bemutatja az

*


**

Belsõ konzulens: Böcskei Elvira fõiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Fõiskola

***


****

Belsõ konzulens: Balázs Ágnes fõiskolai docens, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Mahler István

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

189

Interreg programokat és azok pénzügyi lebonyolítását. Szükségesnek láttam a regionális politikából kiindulva bemutatni a Strukturális Alapokat. A Közösségi Kezdeményezések olyan programok, amelyek a Strukturális Alapok mûködését hivatottak kiegészíteni, de ugyanúgy társadalmi és gazdasági kohéziós célok érdekében mûködnek. E céloknak megfelelõen az INTERREG Közösségi Kezdeményezés az Unió külsõ vagy belsõ határán való elhelyezkedésük miatt hátrányos helyzetû régiókat támogat határon átnyúló projektek finanszírozásával. A célok megvalósítását a Közösségen belül az Európai Regionális Fejlesztési Alapból, míg a Közösségen kívül egyéb pénzügyi eszközökkel (Phare, Tacis, Cards) támogatják. Az INTERREG III Közösségi Kezdeményezés három – egymástól elsõsorban az együttmûködési területében különbözõ – formája: az INTERREG IIIA, IIIB és IIIC. A három komponensnek bemutatom a céljait és prioritásait, majd a hatályos és alkalmazandó jogszabályokat, valamint az INTERREG IIIA végrehajtásának intézményrendszerét. A pénzügyi menedzsment címû fejezetben folyamatábra és szöveges magyarázat segítségével mutatom be a pénzügyi elõkészítéstõl a pénzügyi zárásig azt a folyamatot, ahogyan egy kedvezményezett – a VÁTI Kht., mint Közremûködõ Szervezet segítségével – megkapja támogatását az általa megnyert pályázatra. Megoldandó problémaként említem meg a támogatások folyósításának megnövekedett idõigényét. A kedvezményezettek által hibásan kitöltött számlaösszesítõk, valamint az egyes mellékletek hiányosságai hosszabbítják meg a kifizetés idejét. A kedvezményezetteknek nyújtott személyes konzultáció mellett a pályázatírók kibõvített tevékenységének keretében a kedvezményezettek pénzügyi elszámolásának támogatására van szükség. A VÁTI Kht. az utóbbi 10 évben kialakult szakembergárdára építve alakította ki koordinációs és végrehajtási rendszerét. Ezért foglalkozom a 6. fejezetben azzal az elképzeléssel, hogy a kormány egy egységes intézményrendszer létrehozásával a VÁTI Kht.-t is beolvasztaná a Magyar Fejlesztési Bankba. Véleményem szerint gazdasági oldalról racionális a költségcsökkentés, szakmai oldalról viszont nem. A szakmai és gazdasági tárgyalások közepette nem szabad megfeledkezni arról, hogy a VÁTI esetében az EU által is többszörösen auditált, döntõen önkormányzati ügyfélkörrel rendelkezõ szervezetrõl van szó. Az utolsó fejezetben a következõ programozási idõszak által kínált lehetõségekre hívom fel a figyelmet. Hazánk a jelenleginél nagyságrendekkel nagyobb fejlesztési forrásokhoz jut, amelyet átgondoltan és hatékonyan kell majd felhasználnia. A jelenlegi INTERREG Közösségi Kezdeményezés tapasztalatainak köszönhetõen és a résztvevõ országok széleskörû támogatottságát tekintve a több országot érintõ programokat 2006 után is finanszírozni fogják a Strukturális Alapok.

Vatai Gabriella* A KONTROLLING ÉS A FRANCHISE ÖSSZEFONÓDÁSA A DIEGO RENDSZERÉBEN** Tíz évvel ezelõtt jószerivel alig tudták néhányan Magyarországon, mi is az a franchise. Napjainkban pedig, a felgyorsult gazdasági eseményeknek és a kiélezõdött piaci versenynek köszönhetõen, mint a kor egyik nagy lehetõségét emlegetik. Dolgozatomban, ezt a hazánkban igen népszerû üzleti formát fogom kontrollinges szemmel megvizsgálni. Egy olyan sikeres magyar „kölcsönfortélyt”, a DIEGO szõnyegáruházat, mutatok be, mely viszonylag rövid idõ alatt jól felépített és sikeresen mûködõ rendszert hozott létre, sok tekintetben megfelelve a XXI. század követelményeinek. Ez a magyarországi viszonyok között, idegen tõke bevonása nélkül, egyedülálló teljesítmény.

*


**

Belsõ konzulens: Váróczi Violetta fõiskolai tanársegéd, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Kis Jenõ

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

190

Az elsõ fejezetben a franchise-ot, mint fogalmat, majd pedig a DIEGO-ra vonatkozó néhány fontos franchise szabályt fogom bemutatni. A fejezetben megismertetem az olvasót a DIEGO hálózat egyik franchise partnerével, Kis Jenõvel, aki Budapesten a III. kerületben mûködtet két DIEGO áruházat. Az általa biztosított információk alapján vizsgálom dolgozatomban a DIEGO hálózatát. Ahhoz hogy a rendszer egy részérõl tudjak beszélni, ahhoz az egész szervezetet meg kell ismerni. A második fejezetben a DIEGO szõnyegáruház bemutatását tûztem ki célul. A DIEGO kialakulásának rövid, átfogó történetét, termékeinek bemutatását fogom megtenni, a konkurencia vizsgálatával elhelyezem a magyar piacon, majd a termékek megismerése után a szerkezeti, tehát a szervezeti felépítést és a szervezetben mûködõ információs rendszert, a Microsoft Axaptát, fogom tanulmányozni. A kontrolling szakirodalmi és egyéb források alapján történõ bemutatása kapcsán bemutatom, hogy hazánkban milyen a kontrolling megítélése, elterjedtsége. A dolgozat következõ részében a DIEGO kontrolling, tehát a DIEGO-ban zajló kontrolling tevékenység bemutatása és a partnereket érintõ kontrollinges feladatok értelmezése a fõ célom. A tervezést, a tervek és a tények összehasonlítását és az eltérések korrigálását emelem ki. A dolgozat ötödik fejezetében, arra a kérdésre próbáltam meg választ keresni, hogy mi ösztönzi a jogilag és pénzügyileg független vállalkozót (franchise partnert), hogy egy tõle független központi tervezés alapján mûködjön. Erre a problémára dolgozta ki a DIEGO 4 M visszatérítési rendszert, melynek részleteivel, azaz a Mennyiség, a Minõség, a Marketing és a Monetáris feltételekkel és azok ellenõrzésével ismertetem meg az olvasót. A vizsgálataim összegzése során derült fény arra, hogy az általam vizsgált egyik áruházat a tulajdonos több okból kifolyólag bezár. Az okok bemutatásával és egy jövõre vonatkozó ötlettel zárom le a dolgozatomat. A dolgozatban megismert DIEGO hálózat jó példája lehet egy eredményes vállalati mûködésnek, hiszen a jövõben, a sikeres Magyarország sikeres és kiváló emberekbõl, intézményekbõl, vállalatokból, egyebek mellett önálló vállalkozásokból, s akár franchise rendszerekbõl áll, melyek központilag eredményesen tervezhetõ és irányítható szervezetekként üzemelhetnek. Magyarország fejlõdésének a bázisát a következõ évtizedben a minõség jelentheti. A versenyképesség többé már nem az olcsó, hanem a magas minõségû termelésen, szolgáltatáson múlik. E cél eléréséhez segíthet hozzá a DIEGO rendszerének példája, amely a mûködési kiválóság stratégiáját alkalmazva, egy jól kialakított kontrolling rendszerre építve, piacvezetõ vállalkozásként mûködik.

Vilim Tamás* LOGISZTIKAI FOLYAMATOK AZ FMCG-SZEKTORBAN A SPAR MAGYARORSZÁG KERESKEDELMI KFT. PÉLDÁJÁN KERESZTÜL** Szakdolgozatomban a SPAR Magyarország példáján keresztül vizsgáltam a kiskereskedelmi logisztikai folyamatokat. A vállalat fõként gyorsan forgó napi cikkeket forgalmaz, ezért a logisztika története és általános bemutatása után a szektor többi szereplõjének helyzetét valamint a versenytársak által alkalmazott logisztikai megoldásokat ismertettem. Az FMCG-szektorban mára olyan éles versenyhelyzet alakult ki, melyben a vállalatok csak úgy tudnak hatékonyságukon és eredményességükön javítani, ha logisztikai rendszerüket átfogóan kezelik. A verseny egyre kevésbé az árszínvonalról szól. A vásárlók inkább a kiszolgálás hatékonyságát, az elérhetõ termékek skáláját és a minõséget veszik figyelembe a napi bevásárlásoknál. Ahhoz, hogy az üzletláncok lépést tudjanak tartani a vásárlók újabb igényeivel, nagy hangsúlyt kell fektetniük elosztó rendszerükre. A SPAR nemcsak Magyarország egyik meghatározó vállalata, hanem a világ számos országában is ismert és sikeres üzleti modellt képvisel. Ezért fontosnak tartottam, hogy bemutassam az áruházlánc kialakulását. Ebben a fejezetben írtam az anyavállalat és a SPAR Magyarország kapcsolatáról. Továbbá itt ele-

*


**

Belsõ konzulens: Vértes Edit óraadó oktató, Általános Vállalkozási Fõiskola Külsõ konzulens: Bata Béla

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

191

meztem, hol helyezkedik el a cég versenytársaihoz képest, és ez alapján milyen növekedés várható az elkövetkezendõ három évben. A következõ fejezetekben végigkövettem a termék útját attól a ponttól, ahol az belép a SPAR ellátási láncába, és eljut az áruházon keresztül a vásárlóhoz, addig amíg majd esetleg visszajut az elosztó központba. Megvizsgáltam, hogy a vállalat beszerzéseire milyen hatást gyakorol a közös beszerzési társaság és az anyavállalat. Továbbá összegyûjtöttem azokat a fogyasztói csoportokat, amelyeket a cég beszerzési stratégiájában megcélzott. A szektor szereplõi központosított beszerzéseiket egy részletesen megtervezett elosztó hálózaton keresztül juttatják el vásárlóikhoz. Ez azt eredményezte, hogy az ellátási láncban a nagykereskedõ helyét a központi raktár vette át, ahonnan a termék az áruházba jut. Ezért a SPAR elosztó raktárának fizikai és irányítási folyamatait is elemeztem. Azonban az áru- és információáramlás biztosításához nélkülözhetetlen egy olyan integrált informatikai háttér, amelybõl minden felhasználó bármikor az aktuális adatokhoz juthat. A SPAR-nál ez a WAMAS árugazdálkodási és raktárirányító valamint az ALF gazdarendszer együttmûködésével valósul meg. Így mind a boltok, mind a központi raktár mûködése folyamatosan követhetõ és kontrollálható. Ezt követõen az áru áramlásával párhuzamosan haladva a szállítási folyamatokat ismertettem, ahol a saját vállalkozásban megvalósított, illetve a kiszervezett tevékenység mellett szóló érveket vizsgáltam. Majd az áruk és az információ áramlásának megfordulását mutattam be. Javaslataimban ehhez kapcsolódóan, a bolti reklamációk hatékonyabb kezelésének és mennyiségi csökkentésének lehetõségeit tanulmányoztam. Olyan technikai újítások, a rádiófrekvenciás termékazonosítás és a hang alapján megvalósuló komissiózás felhasználási lehetõségeit is elemeztem, amelyek alkalmazása még hatékonyabbá teheti a vizsgált logisztikai folyamatokat. A fejlesztési lehetõségekbõl látszik, hogy a rohamos technikai fejlõdés a logisztikát sem kerüli el. Az újabb vívmányok alkalmazásának azonban egyelõre a megvalósítás magas költsége szab határt. Dolgozatomban rámutattam arra, milyen szoros kapcsolatban áll egymással a beszerzés, a készletgazdálkodás, a raktározás és a szállítás tevékenysége. Ezért csak úgy tehetõ eredményesebbé és jövedelmezõbbé egy vállalat, ha a különálló folyamatokat és ezek költségeit átfogóan kezelik. A logisztika a vállalatok fejlõdésének mozgatórugójává vált.

12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123 12345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123

192

A Villányi úti Konferenciaközpont és Szabadegyetem Alapítvány

jubileumi tanulmánykötete A fennállásának tizenötödik évfordulójáról megemlékezõ „Villányi úti Alapítvány” Kuratóriuma felkérte az alapítvánnyal szoros kapcsolatban álló tudósokat, tanárokat és közéleti szereplõket, hogy küldjenek el egy-egy hozzájuk közelálló alkotást, abból a célból, hogy azt egy jubileumi antológiában publikálhassuk. A beküldött munkákból állt össze az a tanulmánykötet, amelyet az Alapítvány 2005 decemberében adott nyomdába:

Tizenöt év az európai Magyarországért A TARTALOMBÓL: Antal János: Elõszó Ágh Attila: Indítsuk be vagy késleltessük az új tagállamokban a Lisszaboni Stratégiát? (angol nyelven) Dezséri Kálmán: Kérdések az EU Alkotmányos Szerzõdésének jövõjével kapcsolatban G. Márkus György: Az EU válságszindrómája és az átalakuló modernitás Gergó Zsuzsanna: „Town-twinning” avagy az alulról épülõ Európai Unió Halák László: Az utolsó megkísértés (novella) Illés Iván: Az európai gazdasági és regionális fejlõdés forgatókönyvei (angol nyelven) Inotai András: Új „keleti” érdekcsoport? Kondorosi Ferenc: Az emberi jogok geopolitikai és filozófiai összefüggései Lamperth Mónika: Helyi önkormányzati rendszerünk 15 éve Lux Judit: Szolidaritás – nem jelszavakban Nyilas Mihály: Az európai jóléti államok átalakítása Palánkai Tibor: A strukturális modernizáció kérdései az EU-ban Szegvári Péter: Magyarország és a régiók Szekeres Imre: Társadalmi igazságosság és piacgazdaság Thelen, Peter: Romák Európában. Tóth Antal: Gazdasági koncepciók a magyarországi átalakulás folyamatában Vitányi Iván: A szociáldemokrácia ma A kötetet megküldtük az Alapítvány partnereinek, számos felsõoktatási és tudományos intézménynek, könyvtáraknak. A kiadvány kereskedelmi forgalomba nem került. A még rendelkezésre álló példányszámtól függõen a további érdeklõdõknek is eljuttatjuk kiadványunkat. Várjuk jelentkezésüket.

Antal János felelõs kiadó

G. Márkus György felelõs szerkesztõ

SZAKDOLGOZATI ANNOTÁCIÓK *

Recommend Documents