Systémová integrace jako manažerský problém při řízení projektu

Systémová integrace jako manažerský problém při řízení projektu Zora Říhová Katedra systémové analýzy Fakulta informatiky a statistiky VŠE Praha [email protected] Abstrakt: Článek upozorňuje na manažerské problémy jako problémy systémové integrace při řízení projektu. Zaměřuje se na projektové problémy, které se týkají rizik, kvality a komunikace. Klíčová slova: Projektový management, systémová integrace, rizika, kvalita, komunikace Abstract: The paper discribes manager´s problems as problems of system intergration in project management. Focused on project problems related to riscs, quality and communication . Key words: Project management, system integration, risc, quality, communication

1. Úvod V současném světě neustálého propojování technologie, programů, lidí a postupů za účelem dosažení cílového chování určitého systému vznikají mnohé problémy, které mohou vytčený cíl ohrozit. Proto kromě jiného vznikly postupy, pro které se během času začaly označovat jako systémová integrace a později se z toho stala samostatná disciplina /1/. Systémová integrace se zaměřuje na spojování a tvorbu IS systému jako celku složeného s různých částí. Problémem integrace je právě různorodost systémů či jejich prvků. V tomto příspěvku je věnována pozornost integračním problémům na úrovni manažerského řízení v IT projektech. Nepůjde tedy o problémy technologické, organizační či metodické, ale o problémy manažerské, na které je nutno myslet již při uzavírání smluv a dále se vyskytují v celém průběhu projektu a vyplývají z chování zúčastněných lidí. Tyto problémy se vyskytují v souvislosti s řízením projektu a týkají se postupů uvnitř projektu či interakcí projektového týmu a projektové problematiky s okolím.

2. Metodické zázemí Pro řízení projektů jsou sice zpracovány obecně uznávané projektové metodiky (PMBOX, PRINCE2, Chestra, ASAP, …..) standardně používané, jako souhrn postupů pro zajištění hladkého průběhu prací od začátku do konce. Přesto jejich používáním nezabráníme pro měnící se podmínky projektu situacím, které je třeba řešit manažerským rozhodnutím. Metodiky je třeba umět přizpůsobit měnícímu se okolí a individuálním podmínkám. Sebevynalézavější metodika bez správného a efektivního manažerského přístupu a řízení je jenom souhrnem doporučených pouček. 26

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2009

Systémová integrace jako manažerský problém při řízení projektu

Standardizace lidského chování a jednání je ale obtížná. Základem personálního řízení je definice organizační struktury projektu a jednotlivých rolí, konkrétní osoby a obsazení záleží na mnoha dalších aspektech. Schopnostmi a chováním lidí v průběhu projektu se zabývá metodika ICB-IPMA Competence Baseline, která zkoumá projektové kompetence především z hlediska: Vůdcovství, Motivace, Samořízení, Asertivity, Tvořivosti, Orientace na výsledek, Efektivnosti a Etiky /5/. Některé IT projekty selhaly, i když dodavatelé věřili, že osvědčené metodiky jsou zárukou úspěchu. Tak jsou vychovávání i projekt manažeři v některých kurzech uzavře se smlouva, vybere metodika a vše půjde plynule a jednoznačně (jako nastartování počítače). Metodiky jsou nezbytné, ale musí se s nimi zacházet jako s pracovními pomůckami – nástroji, které mohou průběh projektu ulehčit, ale při neodborném použití nic nezmohou. V rukou schopných manažerů jsou spolehlivých průvodcem. A stejné je to i pro metody a doporučované postupy systémové integrace. Metodik je mnoho a výtečných, ale stejně se nedaří je vždy uplatnit a projekty končí neúspěchem – tyto případy o je třeba stále zkoumat, analyzovat a poučit se (s předáváním zkušeností bývají ale také potíže). Podstata je v tom, že se jedná o sociálně ekonomický systém, kde chování člověka není determinované a i když jsou k dispozici zpětné vazby (korekční data), která by měla na vzniklý problém upozornit, jsou jiné okolnosti, které brání vyřešení problému (přehlédnutí, nedbalost, taktika, špatný odhad situace,…). Jak vyplývá ze studie České pobočky Ernst & Young /2/ v rámci již 4. ročník průzkumu interního řízení projektů u velkých společností působících v ČR, kdy průzkum byl zaměřen zejména na nástroje, metody a postupy vedení projektu, úspěšnost projektového řízení, způsob organizace a realizace, neúspěšných projektů (pozastavených, zrušených) bylo v roce 2008 jen 3%. Dalších 48 % projektů bylo dokončeno s překročením stanoveného rozpočtu nebo nebylo dokončeno v plánovaném termínu. Podle tohoto výzkumu je pět nejčastěji uváděných důvodů neúspěchu projektů (od předcházejících dvou let se měnilo jen jejich pořadí): změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn slabé řízení projektu / nejasná organizační struktura nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet / plánování změna rozsahu projektu kvůli jeho špatnému počátečnímu vymezení rozdílné očekávání výstupů z projektu. Dalším v pořadí z důvodů neúspěchu je problém nekompatibility se strategickými plány a špatné vyhodnocení přínosu projektu ( 23,1 %). Odpor zaměstnanců a nedostatečná vstřícnost byly letos jako důvod neúspěchu uváděny v mnohem menší míře (7,7%).

3. Manažerské problémy Nyní se budeme věnovat aspektům, které patří mezi manažerské problémy systémové integrace a jejich nezvládnutí je velkým rizikem pro celkový úspěch projektu. Nepůjde o přesný výčet všech problémů, ale o ilustrativní příklady, se kterými se lze na projektech setkat. Tyto problémy vyplývají ze systémové integrace lidí, času, financí a dokumentace.


27

Zora Říhová

Výše uvedené problémy podle výzkumu/2/ budou doplněny o další problémy, které projektové metodiky sice berou jako kapitoly metodického postupu, ale při jejich naplňování dochází k závažným odchylkám, anebo se objevují problémy, jejichž řešení nelze z metodiky vyčíst. Tyto problémy nemusejí být vždy signalizovány z formálního průběhu projektu (zápisy, kontrola kvality, kontrola etap, jednání řídícího výboru, jednání týmů), ale mohou vyplynout z neformálních kontaktů a zdrojů. Neřešené problémy vlastně představují neexistenci/omezený vliv zpětné vazby, která měla zabezpečit rovnováhu projektu při postupu k dosažení cíle. Dále jsou vybrány tři oblasti – řízení rizik, řízení kvality a komunikace, ve kterých se manažerské problémy nejčastěji vyskytují. V uváděných oblastech lze rozpoznat vznikající či existující rizika, kterým je třeba efektivně předcházet nebo je aktivně řešit .

3.1 Řízení rizik Manažerský problém vyvstane ve chvíli, uvědomíme-li si „Jak zařadit důležitá rizika do seznamu rizik a jak je řešit“. Problémy musíme chápat buď jako příležitost něco změnit/vylepšit nebo jako poruchu současného stavu, kterou je nutno odstranit, nebo jako ohrožení, které se sice dá v současnosti zvládnout, ale může přinést neúspěch v budoucnu. Oblast řízení rizik je v metodikách doporučovaná, téměř všichni uznávají vést tabulky rizik, existují šablony na evidenci a hlášení, popisují se v dokumentech (zápisech, cílových konceptech), ale často i na velkých projektech je popsáno na desítky rizik, ale několik nejdůležitějších se v seznamu rizik vůbec neobjeví. Příklady rizik, která se obtížně řeší (a obtížně uvádějí v oficiálních tabulkách rizik) na straně zadavatele: 





28

Dodavatel zjistí, že vedoucí týmu na straně zákazníka je sice zasloužilý pracovník organizace zákazníka, ale nekompetentní (v rizicích se to neobjeví, protože se to nechce/nehodí oficiálně sdělovat). Tedy riziko nekompetentnosti /kvalifikace určených pracovníků se nikde neobjevilo, nikdo se tím oficiálně nezabýval a nebylo v seznamu rizik. Byla uváděna rizika druhotná. Je velmi složitým problémem vyřešit různé osobní ambice či pokrytí jiných problémů. Také jsou situace kdy projektový vedoucí zákazníka přenechává veškeré projektové starosti na projektovém vedoucím dodavatele (pak je otázka, na jakých kompetencích může organizovat pracovníky zákazníka) Dalším podceňovaným rizikem je projektový vedoucí zákazníka, který nemá kompetence uvnitř organizace , tzn. nemůže plánovat čas a kapacitu lidí nezbytných pro projekt. Pasivní rezistence pracovníků zákazníka vede k otázce, jak přinutit zákazníka ke spolupráci – při školení, testování, stanovení cílů,… Jde o odpor pracovníků zákazníka vůči projektu (či dodavateli/konzultantovi) někdy skrytý a o to nebezpečnější. A pokud se zkombinuje z nekompetentností – neúspěch je zaručen. Tento problém je zvýrazněn, není- li jasno pracovníkům jejich další osud po dokončení projektu (změny organizační, nové pracovní a kvalifikační nároky,…), což vede na řešení problémů sociálních



Neochota rozhodnout na straně zákazníka (časté u veřejné správy), kdy projektový čas je spotřebováván hledáním rozhodnutí  Změny rozhodnutí - může docházet ke změnám rozhodnutí během projektu s tím, že zákazník mění svá předchozí rozhodnutí a ne vždy lze tyto změny pak nárokovat jako vícepráce (záleží na uzavřené smlouvě). na straně dodavatele: 

Špatně pochopená legislativa - tam kde dochází k práci s legislativními normami mohou nastat problémy z neznalosti či nepochopení legislativy a z toho vyplývajících postupů (hlavně u projektů pro státní /veřejnou správu)  Úporná snaha o získání zakázky vede k podcenění potřeby času, ceny projektu, konkretizace obsahu: Závazky se pak řeší v průběhu projektu nákupem levnějších konzultantů, vícepráce, snížená kvalita výsledku, konzultanti pracují v přesčasech, paralelnost práce,…. Riskování dodavatele v odborných znalostech, pokud chce získat zakázku (možná věcná nekompetentnost dodavatele) Odhlídneme-li že čas je špatně naplánován, snaha o získání dodávky vede ke snaze vyhovět zákazníkovi („však to nějak stihneme“) přistoupením na někdy i nereálné lhůty dodání. Často je tento fakt zřejmý již dopředu a pak je z toho stres konzultantů, paralelnost prací tam kde by měla být řešení navazující. pro obě strany: 

Metodiky standardizují průběh, organizaci a dokumentaci projektu. Standardizace lidského chování a jednání je ale obtížná a metodiky nepočítají s psychologickými aspekty pracovníků - problém práce ve stresu a vliv na plnění úkolů  Vznikne problém, který jako riziko uznává jen jedna strana, což vede k podcenění situace z jedné strany  Neujasněnost rozsahu a obsahu komunikace  Spory mezi týmy na plnění návazností, nasazování lidí, rozhodnutí o dalším postupu,….  Nepřesná specifikace obsahu projektu na začátku projektu je rizikem pro dohlédnutí možných problémů a může být pro projekt fatální V ideálním případě by mělo být v dokumentech popsáno jak se rizika řeší, pokud je zájem tato rizika vůbec řešit. U zodpovědného řízení projektu, je třeba, aby vedení projektu umělo správně a pravdivě tato rizika pojmenovat. Pak se obvykle najdou cesty k jejich řešení nebo jejich eliminaci. Pokud je však problém na straně dodavatele a nepřizná si otevřeně problém, tak ani řešení není… 

3.2 Řízení kvality Jeden ze základních principů řízení kvality je to, že výsledný produkt bude odpovídat očekávání zákazníka a nasmlouvaným podmínkám. Zajímá nás tedy kvalita odevzdané práce(výsledek) ale i kvalita procesu (postupu) implementace. Zatímco výsledek je uznáván akceptačními protokoly, kvalita procesu řešení


29

Zora Říhová

projektu patří k metodickým milníků, nicméně i zde existují problémy, které metodika již nemůže obsáhnout. Příklady manažerských problémů při sledování kvality postupu:  Co řešit, s kým řešit, jak řešit, kdy řešit… Pracovníci zadavatele či konzultanti mnohdy nevědí s kým mají řešit konkrétní problémy. To vede k tomu, že problémy neřeší osoba zodpovědná za oblast, do které problém spadá, případně tento problém řeší paralelně několik pracovníků. Dále často neexistuje standardní systém předávání úkolů. Při delegování úkolu na jiného pracovníka se často vůbec nekontroluje, v jakém stavu se úkol nachází a zda se na něm vůbec pracuje  Nezvládnuté „soft“ dovednosti - jak vystupovat, jak se chovat, jak jednat s lidmi bývá problematická oblast  Pracovní nasazení - dodavatel pracuje na projektu většinou na plný úvazek, ale zadavatel jen v pracovní době, a to ještě většinou se souběžnou prací na vlastní pracovní pozici  Motivace a umět motivovat – na straně dodavatele jde o standardní postup, na straně zadavatele jde o něco mimořádného, kterou by měl umět vyřešit ve prospěch zaměstnanců  Audit kvality - Jsou projekty, kdy audit kvality není dělán vůbec nebo povrchně nebo jako kumulativní funkce vedoucího projektu, což by mělo být nepřípustné.  Kvalita služeb dodavatele – dostatečná znalost byznysu zadavatele  Formalistické řízení, kdy forma je důležitější než obsah dokumentů či schůzek. Naproti tomu druhým extrémem je neexistence dokumentace, kdy její tvorba je považována za zbytečné zdržování postupu projektu. Tím buď není písemně definován přesný rozsah projektu nebo není popsané nastavené řešení, což může být problém při dalších úpravách zavedeného řešení.

3.3 Komunikace Nejčastější problém této oblasti je podcenění komunikace . Komunikace před projektem (na straně zákazníka – o smyslu a cílech projektu) i komunikace při projektu. Zvládnutí ze strany dodavatele i zadavatele kdy jednotliví členové týmu si musí rozumět a lidsky si vyhovovat. Předávání informací často chybí informování všech zúčastněných osob na projektu o důležitých událostech, termínech a činnostech. Přístup k informování a jeho rozsah, o kterých projektový manažer informuje bývá velice individuální. Příklady manažerských problémů:  Nezvládnutí komunikace – chybějící/špatná/málo. Z důvodu pracovního zatížení se podceňuje nutnost šířit povědomí o projektu a jeho postupu u zadavatele i ve firmě dodavatele  Rozdílné představy o výsledku požadavků-očekávání, kdy se přesně musí stanovit kdo je vlastně zákazník (organizace nebo uživatel). Každý uživatel bude mít své subjektivní představy o výsledku. Je zřejmé, že naplnění uživatelských očekávání, pokud nejsou součástí projektového zadání, představují riziko spíše na straně zadavatele. V průběhu projektu je nezbytné slaďovat/vyjasňovat pohledy obou stran 30







Pojmové konflikty – dodavatel mluví jinou řečí než zadavatel. Zatímco zadavatel je zatížen běžnými operativními činnostmi a je zvyklý na jistou „domácí“― terminologii, řešitel je zvyklý na standardní IT terminologii. Často tak dochází k nepochopení skutečného záměru projektu a bez pravidelného hodnocení postupu projektových prací a vyjasňování očekávání zadavatele na společných schůzích se produkt projektu diametrálně odlišuje od očekávání zadavatele. Zvládnutí komunikačních aktivit - v několika rovinách Do firmy zadavatele - dodavatel musí umět správně vysvětlit požadavky projektu a související nezbytné změny (organizační, personální ,….) , zadavatel musí projekt ve firmě správně propagovat a získat spolupráci i nezúčastněných oblastí firmy, pokud je to potřeba. Do firmy dodavatele - zpětná vazba o průběhu projektu a splnění smlouvy – což někdy nebývá jednoduchý úkol pro projektového manažera a mohou s objevit rozpory mezi obchodníky a vedením projektu Uvnitř projektových struktur – pochopení obou stran a vysvětlení nezbytného postupu dodavatelem Vůči vnějšímu prostředí – zabudování změn vnějšího okolí nebo tyto změny pomáhat vytvářet

4. Závěr Řešení manažerských problémů v průběhu projektu jsou problémy systémové integrace často nedodržení projektového řízení nebo předem nepředvídatelné situace, které si vyžadují okamžité řešení na různých úrovních řízení projektu tak, aby projekty neskončily neúspěchem nebo překročením konečného termínu či rozpočtu. Tato práce byla vypracovaná v rámci programu GAČR 201/08/0663 "Inovace informačních systémů podporující konkurenceschopnost podniků"

Literatura: /1/ Voříšek.J.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha : Oeconomica, 2008, ISBN 978-80-245-1440-6 /2/ Průzkum společnosti Ernst@Young „Řízení interních projektů“, interní dokument Ernst@Young 2009 /3/ Svatá, V.: Bussiness Process Managament (BPM). In: IDIMT-2007. Linz : Trauner Verlag universitat, 2007, s. 307–319. ISBN 978-3-85499-256-1 /4/ Doucek ,P.: Dynamic modeling of the software development process. In:Cybernetics and systems Volume: 27 Issue: 4 Pages: 403-404 Published: JUL-AUG 1996 /5/ Doležal,J.,Máchal, P., Lacko B.: Projektový management podle IPMA,Grada Publishing, 2009, ISBN 978-80-247-2848-3 /6/ Říhová, Z. Personální stránka řízení projektů In: VÍTEK, Miloš (ed.). Systémové inženýrství – SI '04. Hradec Králové : Vysoká škola pedagogická, 2004.


31

Systémová integrace jako manažerský problém při řízení projektu

Recommend Documents