Systemische Benadering – wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse “gehelen”. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap, etc. Gedrag van individuen laat zich dan ook niet uitsluitend herleiden tot individuele motieven. Op de een of andere manier “dienen” we als “deel” het grotere geheel. Bewust of onbewust. In elk “deel” weerspiegelt zich een stukje van het geheel. De systemische benadering heeft steeds het perspectief van het geheel in beeld. Ziet personen in hun context. En ziet een groep als meer dan een losse optelsom van individuen.
Mensen zijn sociale wezens. We brengen een groot gedeelte van ons leven in verschillende groepen, of systemen door. Onze wereld is een groot systeem en daar maken wij deel van uit. Omdat we niet anders kennen beseffen we vaak niet hoezeer we ons op diverse lagen verbonden hebben met diverse systemen, en hoe we daarin onze rol opnemen.
Wat is een “systeem”? Een systeem is een geheel dat uit verschillende onderdelen is opgebouwd, en waarbinnen orde en structuur is aangebracht. Vandaar het woord systematisch, dat verbonden is met logisch en begrijpelijk. Je hebt naast systemen die opgebouwd zijn uit (niet-levende) objecten ook systemen die opgebouwd zijn uit subjecten, ofwel mensen. Systemisch kijken is kijken naar de wetten, kenmerken en dynamieken van levende systemen. Levende systemen zijn relatienetwerken. Ook zij kennen een ordening, en “logische wetten”. Sterker nog, een levend systeem lijkt op zich een “entiteit”, een levend organisme. Elk systeem heeft een doel, een historie, een drang tot evenwicht, zelfbehoud, waardoor de “delen” (mensen) reageren zoals ze reageren. Een levend systeem lijkt een beetje op een mobile, constant in beweging. Als het evenwicht wordt veranderd dan reageren alle delen daar automatisch op. Er is een voortdurende beweging om het evenwicht te bewaren of hervinden. Elk systeem heeft zowel evenwicht als beweging nodig, anders houdt het op te bestaan.
Opleiding Systemisch Interveniëren │Systemische Benadering 1 van 5
De organisatie als systeem Een bedrijf is een ook een systeem. Ieder dient op de een of andere manier niet alleen de doelen van de organisatie, maar ook de organisatie als “levend organisme”. Bewust, en onbewust. Systemisch kijken is kijken naar deze dimensie; wat is er nodig om dit systeem harmonisch te laten functioneren? Welke overlevingsstrategieën zijn in werking getreden als antwoord op systemische verstoringen?
Systemische wetten: voorwaarden om het systeem harmonisch te laten functioneren Waar mensen met elkaar verbonden zijn blijken er steeds drie “wetten” te gelden die zorgdragen voor evenwicht en harmonie van zowel het systeem als haar delen. Het niet naleven van deze regels kan het evenwicht verstoren. Worden de regels van het systeem door iedereen nageleefd, dan kan het systeem zich ongehinderd ontwikkelen. Houdt men zich niet aan de regels, dan treden overlevingsstrategieën in werking, en raakt het systeem uit balans. De regels betreffen: -
verbondenheid
-
ordening
-
evenwicht in geven en nemen
De wet van Verbondenheid Ieder lid van het systeem heeft het recht om erbij te horen, het recht op lidmaatschap. We horen bij een organisatie zolang we er daadwerkelijk werken, en dat kan snel veranderen. In een gezonde organisatie worden alle mensen die er werken “gezien”, heeft iedereen zijn eigen plek en is iedereen evenveel waard. Dit geldt niet alleen voor de mensen die er nu werken, maar ook voor diegenen die in het verleden een belangrijke rol gehad hebben in de continuïteit van de organisatie. Systemisch gezien is het belangrijk dat het verleden met respect wordt geacht. Dit betekent achting hebben voor oprichters, voorgangers, mensen die een bijzondere bijdrage hebben geleverd. Dit betekent niet dat je niet de koers zou mogen veranderen, maar dat je dat doet met achting van het verleden.
Opleiding Systemisch Interveniëren │Systemische Benadering 2 van 5
Verstoring van de wet van verbondenheid Werknemers die eruit gewerkt zijn, op onterechte wijze ontslagen zijn of anderzins buitengesloten zijn laten binnen het bedrijf een lege plek achter. Vaak heeft dit een verlammende werking op de andere werknemers en roept dit conflicten op. Soms wordt de lege plek in genomen door een andere werknemer, die de rol van de buitengesloten persoon overneemt. Sommige teams hebben zo steeds een nieuwe zondebok/pispaal.
De wet van Ordening Ieder neemt de hem toekomende plek in, met de daarbij horende verantwoordelijkheden. De systemische rangorde neemt geen genoegen met een willekeurige plek, het moet de juiste zijn. Dan pas kloppen de verhoudingen. De losse delen van de mobile hebben een eigen gewicht, een eigen plek. In een bedrijf is de belangrijkste ordening de hiërarchie, zichtbaar in het organigram van de organisatie. De hoogste in rang bepaalt de kaders voor de anderen, en komt dus op de eerste plaats. Daarnaast zijn er andere ordeningsprincipes: aantal jaren werkzaam in die functie, op die afdeling, leeftijd, prestaties, professionaliteit. Welke factoren meespelen en in welke volgorde ze van belang zijn voor het bepalen van de juiste plek verschilt per situatie. In algemene zin bepaalt de systemische rangorde dat hogere posities voorrang hebben op lagere, en dat wie er het langst is voorrang heeft op degenen die er later bij gekomen zijn.
Dat heeft consequenties voor de manier van leidinggeven van nieuwe, jonge managers. Zij moeten enerzijds hun functie als leidinggevende uitoefenen, maar tegelijkertijd waardering uitspreken voor diegenen die er al voor hen werkten.
Verstoring van de wet van Ordening Als in een organisatie een zojuist afgestudeerde bedrijfskundige nieuw toetreedt tot de organisatie als manager, en vervolgens zonder consultatie van de ervaren werknemers een totaal nieuwe koers uitstippelt, dan is dat een verstoring van de ordening. Deze verstoring wordt bijvoorbeeld gecompenseerd door “weerstand”, of doordat de medewerkers eerst kijken naar de reactie van de collega die al 25 jaar op de afdeling werkt. Ze zullen die collega volgen in diens reactie. Hiermee maakt het systeem duidelijk dat kennis van het bedrijf en de processen “gezien” moeten worden in haar waarde (plek in de ordening).
Opleiding Systemisch Interveniëren │Systemische Benadering 3 van 5
De wet van de balans in geven en nemen Wat ieder geeft en krijgt in een relatie moet ongeveer in balans zijn. Dit geldt ook voor de relatie werknemer en organisatie. Deze uitwisseling vindt plaats in allerlei vormen zoals: tijd, geld, middelen, privileges, opleidingen, arbeidsvoorwaarden, inzet, betrokkenheid, extra taken etc. Geven en nemen tussen mensen is een natuurlijke uitwisseling, die aan een fundamentele behoefte tegemoet komt. Tijdens dit voortdurende proces van geven en nemen versterkt een relatie zich. Geven en nemen moeten echter wel in evenwicht zijn. Wie neemt geeft ongeveer evenveel terug, zowel in positieve als in negatieve zin. Dan is het systeem in balans.
Verstoring van de wet van balans in geven en nemen. Te veel geven door werknemers creëert ontevredenheid (demotivatie, verloop, ziekteverzuim), en kan zelfs leiden tot “terugnemen” (tijd terugnemen, middelen meenemen, betrokkenheid laten afnemen etc.). Maar ook te weinig geven leidt tot verstoringen in de balans. Als je meer betaald krijgt dan je waard bent of kunt waarmaken qua prestaties of tijd, dan leidt dit tot een grote druk, vaak nog versterkt door groepsdruk. Vaak verlaat zo iemand dan vrijwillig of onvrijwillig het systeem.
Waarde van de systemische benadering: - Voorbij de symptoombestrijding - Zoeken naar het dynamische evenwicht Zeker niet alle problemen tussen mensen en afdelingen zijn te herleiden tot systemische storingen. Het is echter van belang de “systemische antenne” wel aan te zetten. Vooral omdat ieder binnen het systeem op de een of andere manier aanvoelt of de organisatie systemisch in evenwicht is. Als de organisatie één of meerdere systemische wetten veronachtzaamt, dan gaan de leden reageren. Reageren is altijd in de vorm van gedrag en communicatie. Iets anders hebben mensen niet. Alleen ligt de oplossing dan niet in onderling gedrag en communicatie, maar op een ander, systemisch niveau. Als daar niet naar gekeken wordt blijft het uiteindelijk bij symptoombestrijding.
Onbalans is niet te vermijden, in geen systeem, al is het maar door de vele veranderingen in en buiten de organisatie. Het gaat erom een dynamisch evenwicht te creëren, waarbij niet langdurig dezelfde onbalans blijft bestaan, en waarbij oog is voor de systemische regels van het spel.
Opleiding Systemisch Interveniëren │Systemische Benadering 4 van 5
Het instrument Organisatie-Opstellingen Bij organisatie-opstellingen kiest iemand plaatsvervangers voor de mensen van zijn systeem, en plaatst deze vervolgens intuïtief in relatie tot elkaar in de ruimte. Het blijkt dat deze plaatsvervangers feilloos aanvoelen hoe het is op die plek, en hoe de relaties tot de anderen zijn– ook al weten deze plaatsvervangers niets van het systeem. Blijkbaar hebben we allen een systemische antenne die op deze wijze geactiveerd wordt.
Het doel van een opstelling is om systemische oorzaken zichtbaar te maken en zo mogelijk een oplossing te vinden. Als de oorzaak van de verstoring zichtbaar wordt dan volgen de stappen die genomen moeten worden meestal vanzelf. De opstelling zelf verandert nog niets. De opstelling laat zien hoe het probleem opgelost zou kunnen worden. De opstelling fungeert als manier om anders naar de werkelijkheid te kijken en vormt hoogstens een eerste aanzet. Anders kijken brengt de vraagsteller in ieder geval op een andere manier in beweging.
Siebke Kaat (Pragmavision) okober 2007 Vrije bewerking van “Systemische Organisatie-opstellingen - Conflicten oplossen in en op het werk” van Marlies Holitzka en Elizabeth Remmert, Panta Rhei, 2004, ISBN 90.76771.56.1
Opleiding Systemisch Interveniëren │Systemische Benadering 5 van 5
