Systém práce s VIP-klienty banky

Bankovní institut vysoká škola, a.s. Fakulta finančních obchodů

Systém práce s VIP-klienty banky Diplomová práce

Autor: Bc. Tochtarová Karina Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Červen 2013 1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Zavedení školného a sociální situace studentů“ vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádí při citacích v poznámkách pod čarou a v seznamu použitých zdrojů.

V Praze, dne

………………… 2

Poděkování:

Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Evženu Sýkorovi, CSc., za odborné vedení, cenné rady a připomínky, důslednost, a vstřícnost při zpracování této práce. 3

Anotace Diplomová práce je věnována aktuální problematice poskytování služeb VIP klientům bank. První část je věnována teorii a historii privátního bankovního systému. Ve druhé kapitole jsou uvedeny charakteristické rysy identity VIP zákazníka. Jelikož jsem měla možnost porovnat kvalitu poskytovaných služeb v ruské Bance Moskvy před několika lety a získat relevantní podklady pro svůj výzkum v praxi, jakož to autorka se dělím s čtenáři o své získané poznatky a zkušeností v této oblasti. Zkoumám mimo jiné mentální rozdíly ve vnímání pojmu ´kvalita služby´ v Rusku a v zahraničí. Dle praktických analytických podkladu zkoumané Banky Moskvy sledují finanční dopad ve výnosech zmíněné banky v návazností na rozhodnutí banky o vynaložení nákladů na otevření speciálního oddělení pro obsluhu VIP klientely. V diplomové práci se diskutuje o problémech v současném systému poskytování služeb a jeho zdokonalení pomoci konzistentního

zpracováni

dat

v

interním

CRM-systému.

Zvažuje se ekonomická, finanční, kvalitativní a psychologická stránka práce s VIP klienty bank. Součástí této práce je vypracování praktických pokynů a doporučení pro práci s VIP klienty.

Abstract This masters thesis attends to the current problems of providing VIP services to bank clients. The first part is devoted to the theory and history of the private banking system. The second chapter describes the characteristics of VIP customer´s identity. Since I had the opportunity to compare the quality of service in the Russian Bank of Moscow a few years ago and to obtain relevant information for their research in practice, as the author I share with readers my acquired knowledge and experience in this area. I research the mental differences in the perception of the term 'quality of service' in Russia and abroad. According to the practical analytical data collected at Bank of Moscow I follow the financial impact of mentioned bank´s income regarding t to the decision incurring the cost of opening a special department for providing VIP services. In this thesis I open discussion of the problems in the current system of providing services and help to improve the consistency of data by processing internal CRM-system.

4

Considering the economic, financial, qualitative and psychological aspect of working with VIP clients of the bank I close this work by developing practical guidelines and recommendations for working with VIP clients.

Klíčová slova: kvalita služby, banka, bankovní produkt, privátní bankovnictví, bankovní služby, portrét VIP-zákazníka, portfolio VIP-služeb.

Keywords: quality of service, bank, banking products, private banking, banking services, portrait of VIP-customer, portfolio of VIP-services.

5

OBSAH Anotace

4

Abstract

4

Úvod

7

1. Teoretický a metodologický základ marketingových služeb

9

1.1. Pojem služby, klasifikace

9

Současný model marketingových služeb 1.2. Charakteristické rysy trhu VIP-služeb. Počátky konkurenčního trhu VIP-služeb.

16

1.3. Private banking v Rusku, České republice a v zahraničí

18

1.4 Servisní strategie a efektivní prodej VIP zákazníkům

28

1.4.1 Obchodní prodej VIP zákazníkům

28

1.4.2 Navázání a udržování kontaktů s VIP zákazníkem. Způsoby sběru a analýzy informace při práce s VIP zákazníci 2. Praktické opatření stanovení obrazu bankovního VIP zákazníka 2.1 Krátká charakteristika zkoumaného podniku

30 33 33

2.2 Provádění marketingového výzkumu zákazníků banky na příkladu Banky Moskvy

49

2.3 Obraz VIP zákazníka. Specifické potřeby VIP zákazníků 3. Zpracování praktických doporučení práce s VIP zákazníky 3.1 Organizace práce s VIP zákazníky

58 62 62

3.1.1 Hledání významných zákazníků

62

3.1.2. Koordinace práce s významným zákazníkem

65

3.2 Řízení interakcí s VIP zákazníky

67

3.2.1 Strategie práce zaměstnanců s VIP zákazníky v problémových situacích 67 3.2.2 Práce s námitkami, kritikou a reklamacemi

69

Závěr

71

Seznam použité literatury

77

6

ÚVOD Dnešní ekonomika zažívá období hluboké transformace. Do dnešního dne bankovnictví prošlo nejen v České republice značnými změnami. Týkají se nejen legislativy, ale i dalších oblastí. Banky chtějí ke „svému“ klientovi přistupovat vstřícněji, snaží se klientovi všemožně přiblížit, jen aby si jej získaly a nadále pak udržely. Služby v bankovnictví se nadále neustále vyvíjí. Marketingové oddělení neustále uvádějí na finanční trh nové produkty a služby. Existuje však řada problémů ve světovém bankovnictví, které je třeba řešit. Ve své diplomové práci na základě vlastních zkušenosti bych ráda porovnala v tomto smyslu bankovnictví v Ruské federace a v České republice. V ruském bankovnictví na rozdíl od tuzemského je potřeba vzít v úvahu objektivní realitu - přizpůsobení se novým ekonomickým podmínkám bude pokračovat mnoho let. Rusko stále se snaží potlačovat existenci sociálně ekonomických rozporů, jejímž výsledkem je, zejména vysoký počet tzv. neplatičů. V těchto podmínkách hledání optimální formy rozvoje a fungování bankovního systému je velice obtížné. Bankovní systém hraje důležitou roli v hospodářství každé země. Účinnost bankovního systému závisí na úspěchu udržitelného hospodářství. K dnešnímu dni ruský bankovní systém má již více než 10 let zkušeností v oblasti tržních vztahů, není však bez vnitřních problémů a rozporů.

Ekonomická nerovnováha se odráží jak ve fungování bankovního systému jako celku, tak i v činnosti každého z komerčních bank.

Dnes se ruský bankovní trh vyznačuje tím, že zvyšuje svoji konkurenceschopnost. Komerční banky se snaží nalákat bonitní zákazníky a přetáhnout je do své finanční instituce za dosažením většího zisku v tomto segmentu. V takové situaci, je však nutné přehodnotit a zdokonalit technologii obsluhy zákazníka.

Cílem mé diplomové práce je provést charakteristiku vybraných bankovních ústavů ve dvou ekonomicky odlišných zemích a porovnat jejich služeb a kvality nabízených především privátním klientům.

7

V České republice získal značný rozvoj Customer Relationship Management řízení vztahů se zákazníky (CRM), které umožňuje, aby se braly v úvahu nejen zákazníky, ale i jejich charakteristiky, preference, chování, historie, vztahy, apod. Nicméně podle několika výzkumných společností asi 80% bank v Rusku ještě ani neslyšeli o těchto technologiích. Nedostatek účinného marketingu v bankovních nástrojích pro analýzu zákazníků banky určuje relevanci výzkumu tématu.

Objektem mého studijního projektu jsou marketingové a finanční aktivity komerčních bank za účelem přilákat a udržet si zákazníky. Předmět výzkumu jsou VIP - klienti banky.

Cílem je vyvinout a ověřit vědecké přístupy ke zlepšení vztahu s klienty v současných ekonomických podmínkách v zájmu obou stran - zákazníků a banky.

Dosažení tohoto cíle vyžaduje následující úkoly: - analyzovat obsah a zdokonalit koncepci marketingové služby; - identifikovat konkrétní bankovní trh v moderních podmínkách; - analyzovat zákaznickou základnu banky a vytvořit portrét VIP - klienta banky; - vytvořit soubor doporučení jak přilákat a udržet zákazníky banky;

Vědeckou novinkou práce je teoretické zhodnocení optimální struktury a obsahu požadovaných bankovním trhem informací o klientech, vypracování praktického doporučení zaměřeného na získání a udržení těchto zákazníků.

Velká pozornost je věnována zlepšení zákaznického servisu banky. Během průzkumu trhu jsme získali portrét klientů. Hlavním cílem této fáze je vytvořit portrét zákazníka banky, jeho segmentaci, prozkoumat chování spotřebitele každého segmentu a určit jejích preference.

Praktický význam diplomové práce je v tom, že výzkum konkrétní klientské báze v bance uvádí na trh komplexní analýzu dat zákazníků dané banky, která má navrhnout řadu opatření ke zlepšení služeb zákazníkům. Obsažená rozhodnutí a doporučení lze efektivně využít v komerčních bankách Ruska na jíž vyzkoušeném praktickém příkladu z Českých bank.

2

1. Teoretický a metodologický marketingový základ 1.1. Pojem služby, klasifikace. Současný model marketingových služeb Literatura o teorii marketingu zdůrazňuje rozdílné přístupy v pojetí poskytované služby. Tak Karl Marx definuje službu jako užitnou hodnotu obsaženou jak v produktu, tak i ve formě "čistých" služeb, které nemají význam v pojmu nezávislé existence. Marx poznamenal, že spotřebitel nakupuje služby pro spotřebu, která má za následek užitnou hodnotu položky, zatímco pro výrobce těchto služeb jsou to výrobky, které mají jak užitnou, tak i směnnou hodnotu.

Leonard Berry poukazuje na to, že fyzický produkt - je předmět, zařízení, nebo věc, zatímco služba je výkonem nebo úsilím.

Podle Kotlera, služba - je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může navrhnout druhé, které jsou z velké části nehmotné a nevedou k získání čehokoliv.

Ruská norma GOST 50646-94 a mezinárodní norma ISO 9004-2 definují: služba - je především výsledkem interakce mezi výkonným subjektem a spotřebitelem těchto služeb.

Existuje také názor, že: •

služba - to je koordinovaný proces interakce mezi dvěma nebo více subjekty na trhu, s

některými dopady na další zúčastněné strany tak, aby se vytvořila, rozšířila nebo reprodukovala schopnost k získávání základních prospěchu (výhody); •

služba - akt, který přináší pomoc ve prospěch jiného;

•

služba není nic jiného, než blahodárné účinky užitné hodnoty – produktu nebo přímé

práce; •

služba je vhodná, ne jako věc, ale jako činnost;

•

služby - činnosti, výsledkem kterých je jakýkoli výrobek nebo další příznivé účinky;

3

•

služba - specifický produkt, který je výsledkem řady procesů interakce systému

výrobce a spotřebitele v uspokojování základních potřeb, kde existuje užitná hodnota pouze v případě spojení těchto systémů; •

služby - nehmotná aktiva, vyrobená za účelem prodeje;

•

služby - činnosti, výhody nebo uspokojení, které jsou prodávány samostatně nebo

společně s prodejem.

Jak můžeme vidět, definice služeb jsou velmi rozmanité. Nicméně, analýza výše uvedených definic může identifikovat společné vlastnosti "zboží" a "služeb" bez ohledu na to, které ze tří vysvětlení, budeme preferovat.

To znamená, že služba stejně jako fyzický produkt je reakce na poptávku trhu a proto má i svojí tržní hodnotu. To předurčuje její komoditní charakter, který je vyjádřen ve schopnosti uspokojit potřeby lidí, kteří ji využívají (službu) pomocí nákupu, využití a spotřeby.

Mezi prvními pokusy o klasifikaci služby v oblasti marketingu, jehož myšlenky byly dále rozvíjeny, bychom měli zahrnovat práce Stantona a Judda, publikované v roce 1964.

Stanton rozlišuje služby poskytované na komerčním základě na 10 skupin, mezi které patří:

1. služby pro poskytování bydlení; 2. služby pro rodiny s dětmi (opravy domu, krajiny, úklid domácností, atd.); 3. rekreace a zábava; 4. individuální hygienické služby (praní prádla, čistírna, kosmetické služby, atd.); 5. lékařské a další zdravotní služby; 6. soukromé vzdělávání; 7. služby v oblasti obchodu a další odborné služby (právní, účetní, poradenství, atd.); 8. pojišťovací a finanční služby; 9. dopravní služby; 10. služby v oblasti komunikací.

Tento seznam však upozorňuje na sedmou skupinu, ve které termín kombinaci ´odborné´ spojuje různoodvětvové služby. Později tento nápad byl základem pro jeden ze základních 4

rysů rozdělení služeb v oblasti marketingu, konkrétně jejich rozdělení na profesionální a neprofesionální.

Judd nabídl své řešení systému klasifikace služeb, rozlišuje tak tři základní skupiny: • služby týkající se fyzického zboží, které zákazník vlastní a používá, ale ne však práva vlastnická; • služby související s fyzickými komoditami, které jsou majetkem klienta. • služby, které nejsou spojené s fyzickým zbožím.

Všimněte si, že myšlenka Judda identifikovat povahu služeb ve vztahu s fyzickým zbožím samozřejmě byla prototypem pro řadu funkcí, které jsou nyní používány v různých schématech marketingových klasifikacích. Zejména, o dva roky později v roce 1966 Ratmell zveřejnil studii o struktuře různých produktových nabídek s vydáním podílu fyzických a servisních komponentů v jejich složení. V tomto případě, primární východisko pro skupinu služeb Ratmellom téměř úplně přijal seznam Stantona (osm skupin z nabízených Stantonem deseti).

Na základě získaných výsledků Ratmell znázornil analyzované produktové nabídky podél vodorovné osy, a to systémem zvýšení v jejich podílu servisní složky. To bylo jasnou ukázkou nabízené klasifikace popsaných služeb. V roce 1974 následně také nabídl klasifikovat typy služeb dle kupujících a prodávajících na základě jejích praxe a nakupování, a také dle jejich míry regulace.

Konec 70. let a počátek 80. let se zaznamenal jako výbuch v prohloubení a rozšíření významu klasifikace služeb v oblasti marketingu.

Na základě práce předchůdců Shostak, Sasser, Olsen a Wyckoff rozvíjí obsahový poměr fyzického zboží a služeb v rámci produktové nabídky, nazývají je dál nabídkovým košem. Shostak zavádí spektrální rozsah služeb s vyznačením hmotné a nehmotné dominanty a také nabízí molekulární model popisující strukturu a vztah dlouhodobého hmotných a nehmotných prvků služeb.

5

V roce 1978 Hill vyznačuje rozdíl mezi službami s dopadem na lidi nebo na fyzické objekty a také na individuální a kolektivní služby. Kromě toho provádí se diferenciace mezi účinky v důsledku poskytování služeb, a to mezi:

• trvalé a dočasné; • vratné i nevratné; • fyzické a mentální

Ten stejný rok Chase nabízí klasifikovat úroveň služeb dle požadovaného kontaktu (high low) servisní organizace se zákazníky, a Thomas - v závislosti na tom, zda služba je založena na práci člověka nebo používání zařízení. On rozlišoval dvě nejběžnější skupiny služeb:

• založený na použití lidské práce; • na základě použití technologie.

První skupina služeb zahrnuje: - služby provedené nekvalifikovanými pracovníky; - služby prováděné kvalifikovaným personálem; - služby, které provádí profesionálové.

Druhá skupina služeb se dělí na: - automatizované; - vykonávané s pomocí relativně nekvalifikovaných operátorů; - vykonávané s pomocí kvalifikovaných operátorů.

V roce 1980 Kotler analyzuje práci předchůdců, vyznačuje rozdíly v cílech servisních organizací, a Lovelock rozlišuje služby dle: • základní charakteristiky poptávky; • obsahu a přínosu; • postupy při distribuci. Lovelock v roce 1983 poskytuje konsolidovaný přehled přístupů ke klasifikaci služeb v oblasti marketingu a také souhrnnou matici principu pro vývoj nové systémové analýzy. 6

Tak v základě první a nejdůležitější matice Lovelocka nalezneme dva základní atributy klasifikace služeb:

• složení objektů (komu nebo čemu jsou adresovány zamýšlené akce, které jsou podstatou služby); • povaha těchto činností - ať už jsou hmotná nebo nehmotná.

Ve čtyřech kvadrantech vytvořené autorem matrice jsou odráženy služby, které představují:

1. Výkon konkrétních opatření ve vztahu k lidem. Během těchto procesů poskytování služeb pro zajištění potřebného užitku je potřeba fyzická přítomnost zákazníka. 2. Výkon konkrétních opatření ve vztahu k fyzickému majetku zákazníka. V těchto případech by měl být přítomen fyzický objekt zákazníka, nikoli sám zákazník. 3. Nehmotné akce směrované lidské mysli, jako je rozhlas a televizi, vzdělání. V tomto případě musí být zákazník přítomen mentálně, ale může být buď ve zvláštní místnosti, kde je poskytována služba nebo na určitém místě, které přenáší signály nebo je komunikováno prostřednictvím telekomunikací. 4. Nehmotné akce ve vztahu k nehmotným statkům (pojištění, zpracování informací, investice, bankovnictví, apod.). Poskytnutí objednaných služeb nevyžaduje přímé zapojení zákazníka (alespoň teoreticky) – vystačí provedení objednávky služby.

Lovelock přistupuje hlouběji k analýze matice a tak vytváří platformu pro diferenciaci možných organizačních strategií poskytovaných služeb založených na konceptu zapojení zákazníka do procesu poskytování služby. Vzhledem k obsahu složky služeb v produktové nabídce jako diferencující rys Kotler v roce 1991 navrhl identifikaci čtyř skupin produktů:

1. Čisté hmotné statky. V tomto případě jsou výrobky hmatatelné, jako je mýdlo, zubní pasta nebo sůl. Výrobek není určen pro poskytnutí žádné služby. 2. Hmotné zboží s poskytováním souvisejících služeb. V tomto případě, návrh se skládá z hmotného produktu a jedné nebo dvou souvisejících služeb, aby se to ještě více zatraktivnilo v očích kupujícího.

7

3. Hlavní služba s menšími doprovodnými souvisejícími výrobky a služebnami. V tomto případě hlavní část návrhu obsahuje službu s některými dalšími službami a / nebo podporujícími produkty. 4. Konkrétní služba. V tomto případě nabídka je tvořena prioritně službou. Příkladem takové služby mohou být masáže.

Kotler zdůrazňuje, že služby také se liší v závislosti na tom, zda jsou zaměřeny na uspokojování osobních nebo obchodních potřeb.

Výrobci služeb obvykle vyvíjí různé marketingové programy pro trh osobních služeb a a pro trh služeb firmám.

Poskytovatelé služeb se liší dle jejich cílů, které mohou být zaměřeny na vytváření zisku nebo neziskové (non-profit) činnosti, jakož i povahou majetku - soukromé nebo veřejné. V důsledku kombinace těchto charakteristik existují čtyři různé typy poskytovatelů služeb.

Národní klasifikace veřejných služeb Ruské federace tak například zahrnuje 13 klasifikačních skupin služeb, pouze jedna z nich - "osobní služby" - zahrnuje asi 800 položek. Tyto služby jsou velmi různorodé: oprava technického zařízení a bydlení, šití, pletení, nákupy, úklid, výroba nábytku, foto služby atd. Dohromady však tento klasifikátor obsahuje asi 1500 položek, a je potřeba mít na paměti, že nezahrnuje řadu nových služeb pro veřejnost, jako je například audit. Navzdory již existující v současné době poměrně propracované klasifikaci služeb v oblasti marketingu, tento proces není zcela dokončen.

Naopak, v dnešní době mnoha revolučních změn sféra služeb vyžaduje nových a nových marketingových nápadů. Zejména důležitým katalyzátorem je zde vývoj informací, biotechnologie a telekomunikace. Jedním z nejčastějších modelů používaných při uvádění na trh služeb se nazývá "čtyři I». Každý ze čtyř I je charakteristika, která odlišuje tuto službu od zboží. První I a nejdůležitější rys - je nedotknutelnost (Intangibility). To je zásadní odlišnost služeb, nemůžete se jích dotknout, ochutnat, přivonět si a uslyšet. V souladu s tímto

8

vzhledem k nehmotné povaze služeb společnost čelí souboru strategických úkolů s tím spojených. Druhé I - neschopnost (Impossibility). Nemůžete oddělit procesy výroby a spotřeby služeb. Vyskytují se ve stejnou dobu. Když jdete do kadeřnictví ostříhat se, kadeřník pracuje a vy ve stejnou dobu jste spotřebitelem jím poskytované služby. Třetí I - neoddělitelnost (Inseparability). Pokud je služba nehmotná, spotřebitel při hodnocení věnuje největší pozornost svým emocím, pocitům. Ale kromě toho však spotřebitel se také dívá na hmotné předměty. Je pro něj obtížné oddělit službu od poskytovaného prostředí, v němž je prováděna. To je důvod, proč hotely utrácí tolik peněz na vytvoření materiálního prostředí. Spotřebitel bude přihlížet k tomto prostředí pro vyhodnocení služby. A co je samotná služba? Jak se dobře spí v posteli, sprchuje se, snídá se. Ale spotřebitelé svá rozhodnutí o kvalitě služeb staví na základě kvality její fyzického prostředí. Čtvrté I - většina služeb je poskytována lidmi, a lidé jsou nekonzistentní (Inconsistent). Mění se ze dne na den, lidé v jedné pobočce banky se liší od lidí v jiné pobočce. Vy máte jinou zkušenost ve srovnání se mnou, proto je nekonzistentnost mezi lidmi v jedné organizaci a proto je velmi obtížné kontrolovat konzistenci kvality poskytovaných služeb. A spotřebitel má rád konzistenci. Když si koupíte CD s hudbou nebo CD-přehrávač, očekáváte, že kvalita bude pokaždé stejná. Když jdete do banky pokaždé očekáváte, že obdržíte stejnou dobře poskytnutou službu. Problém je v tom, že služby jsou poskytovány lidmi a okolnosti služby je velmi obtížné kontrolovat. Analyzujeme názor o marketingu služeb předních ruských manažerů. Podle Victorii Aristove, výkonné ředitelky agentury TBWAACTION, pojem marketingových služeb obsahuje ty služby, které poskytují pohyb zboží a služeb od výrobce ke spotřebiteli nebo jinými slovy marketingové služby - je snaha o uvádění výrobků na trh: consumer promotion, trade marketing, merchandising, direct marketing, CRM-programy, event marketing.

Natalia Vakhitova, generální ředitel společnosti Point Passat, se domnívá, že marketingové služby – jsou služby, které nakonec pomáhají prodávat, což je dost široký pojem. Z jejího pohledu je jednodušší říct, co je čistá tržba bez marketingového zapojení. Jedná se o produkt, který se prodává sám bez cizí pomoci - například brambory v obyčejném sáčku v samoobsluze, bez názvu, bez typu či odrůdy, uvedena je pouze cena. Libí se- spotřebitel si ji 9

vezme, nelíbí - může jít na tržnici a vybrat si podle svého vkusu. Všechny výše uvedené definice lze shrnout do jediné : marketingové služby - je snaha o uvádění výrobků na trh a podporu prodeje.

Tohle je názor Artemije Ponyavina, předsedy představenstva ART Marketing Brand Solutions, kandidát ekonomických věd: Marketingové služby - je široký pojem, který zahrnuje všechny stávající typy marketingových aktivit od výzkumu, projektování, výroby, propagace na trhu, plánování a uskutečnění komunikace k provedení služby v oblasti brandingu a legislativní podpory marketingových procesů.

Julia Zelenyuk, ředitelka oddělení komunikace se zákazníkem Marketing Communications říká, že marketingové služby – to je strategické plánování a consulting na podporu zboží a služeb na daném trhu s cílem maximalizovat zisky podnikatelů, tj akční plán a sledování přijaté strategie, analýza výsledků, změna strategie a vybraných nástrojů z důvodů změn situace na trhu. Ano, i na internetových stránkách mnoha velkých marketingových agentur najdeme velmi širokou škálu služeb: integrovaný marketing, analýzy a monitorování, PR, a dokonce i semináře a školení. Proto můžeme s jistotou říci, že marketingové služby - to jsou veškeré marketingové aktivity.

Igor Berezin, prezident marketingové komory, člen představenstva ROMIR Monitoring, vědecký ředitel společnosti "Maximarketing" jako shrnutí konstatuje, že "pojem " marketingové služby " každý interpretuje jinak. V širším i v úzkém slova smyslu. Sám se drží širokého pohled, podle kterého marketingové služby - jsou: 1) reklama (TV, rádio, tisk, venkovní reklama, kino, internet); 2) BTL (merchandising, POS, trade promotion,consumer promotion, events, product placement); 3) DM (včetně katalogového prodeje); 4) business-PR; 5) průzkum trhu; 6) poradenství v oblasti marketingu (včetně brand-consultinu)".

Ve své práci se však věnují kvalitě poskytovaných služeb, a to je vztah pracovníka banky ke klientovi. Je to v podstatě souhrn vlastností, které služba zákazníkovi vzkazuje. Sem bychom 10

mohli zařadit dokonalost, míru uspokojení a důvěru. Dále můžeme uvést služby navíc, rychlost vyřízení požadavku, spolehlivost banky, pomoc při neočekávaném problému apod. Tlak na kvalitu služeb je přímým důsledkem nárůstu konkurence v bankovnictví.

Svůj pohled na kvalitu mají jak konkrétní banky, tak samozřejmě i klienti. U banky posuzování kvality závisí na tom, zdali se proces poskytování služby řídí předem určenými pravidly (doba zpracování, bezpečnost, dodržování předpisů). Ze strany klienta je rozhodující splnění požadavků, které jsou pro klienta důležité a zaručují bezpečnost bankovních transakcí a operací.

1.2. Charakteristické rysy trhu VIP-služeb. Počátky konkurenceschopnosti VIP-služeb. Analyzujeme vlastnosti a původ konkurenceschopnosti VIP služby ve vztahu k bankovnictví. Průkopníkem v oblasti VIP-služeb v bankovnictví zdá se

je soukromá banka založena

miliardářem Edmondem Zafrou.

Zdroje konkurenceschopnosti bankovních VIP-služeb jsou následující. K samotnému zřízení soukromých bank nejbohatších lidí tlačily různé důvody.

Za prvé neochota sdílet s prakticky neznámými bankovními úředníky soukromou informaci o svých financích. Je zřejmé, že banka, která nabízí služby stovky tisícům lidí, nemůže poskytnout stejnou úroveň důvěrnosti jako malá "rodinná banka".

Druhý důvod - averze bohatých lidí k frontám a jejich neochota čekat, kdy zaměstnanci banky se dostanou k ním. Nevyplývá to ze snobství, ale proto, že "stát ve frontě" může trvat hodiny a dny. "Jedná se o lidi, kteří vlastní ne jeden milion dolarů, ne-li stovky milionů dolarů, - říká ředitel pro rozvoj privátního bankovnictví Ruské banky Artem Yudin. - Oni nemusí mít vždy čas procházet standardními postupy obsluhy, jsou dynamičtější v procesu přijetí svých investiční rozhodnutí ". Závěr je, že – je zapotřebí osobní manažer, který na jedné straně poskytne zákazníkům úplnou důvěrnost informací a rozhodování, a na druhé straně - nabídne individuální plán Asset Managementu, který osvobozuje klienta od nutnosti neustále sledovat změny v současné situaci na finančních trzích. 11

Je však pravda, že rodinný a osobní charakter tyto banky měly ne moc dlouho: postupně se rozrůstaly o nové zákazníky. Nejprve to byli vzdálení příbuzní zakladatele a vlastníka, pak jeho přátelé a známí. Nicméně takové finanční instituce nadále pokračovaly být nazývané "family business" - rodinná záležitost a jednaly s utajeným heslem - "Zákaz vstupu". V žádném případě nejsou přijaty k těm, kteří používají nebo špatná pověst nemůže prokázat legální původ svých příjmů. Tato zásada je zachovávána i v dnešní době, i když k dnešnímu dni většina "rodinných bank" se stala součástí vedoucích úvěrových a finančních institucí ve světě.

Rusko v tomto případě šlo svojí vlastní cestou. Tak se ze začátku objevily velké finanční a úvěrové struktury, následně s růstem bohaté klientely se však přišlo k závěru, že pro splnění cíle přilákat další bonitní zákazníky je potřeba zřízení oddělení soukromého bankovnictví, jakési "rodinné banky" v rámci stejné velké banky. Je jasné, že v tomto případě klíčovým faktorem není dobrá pověst a blízkost k majitelům finanční struktury, ale dostupnost požadované minimální finanční částky na účtu u zájemců vstoupit do "exkluzivního klubu vyvolených". I když v průběhu času pravidla přijetí jsou stále tvrdší a peníze přestávají hrát klíčovou roli při řešení této otázky. Banky nechtějí přijmout do svých řad klienty, jejichž činnost může upoutat pozornost orgánů vyšetřujících trestní činy.

1.3. Privátní bankovnictví v Rusku, České republice i v zahraničí Privátní bankovnictví v klasickém slova smyslu zahrnuje především trochu jiný přístup k poskytování služeb. Banka v tomto případě zaujímá místo osobního finančního poradce, správce v zájmu klienta. V tomto případě je jistě důležité, aby všechny komponenty a samostatné podmínkami této služby byly nepodmínečně splněný a to jak v případě výjezdu vrcholových manažeru za zákazníkem domu či na jakékoli jiné místo vhodné zákazníkovi za účelem podpisu smluv, tak i v případě poskytnutí nebankovních služeb (rezervace hotelu, vstupenek, organizování exkluzivních výletů, atd.) . Kromě toho je třeba poznamenat, že důležitou roli hraje i vysoká úroveň pohotovosti a možnost speciálního časového provozu (kdykoliv 24hod). Ačkoli obvykle zákazníci přichází do banky s cílem vyřešit finanční otázky a málokdy poptávají exkluzivní služby. Častěji manažeři bank nabízí movitým klientům

12

nebankovní služby v různých oblastech napřímo. Nicméně, jsou případy, kdy i ty nejnáročnější klienty svěří bance provádět různé nebankovní služby.

Klasické schéma fungování soukromé banky poskytuje nejširší spektrum exkluzivních služeb, které jsou založeny na třech sférách privátního bankovnictví - Správa klientských aktiv, depozitní a úvěrové operace. V poslední době se také přidaly pojistné programy a poradenské služby - pomoc se správou aktiv, daňové poradenství a pomoc při tvorbě sbírek umění, jakož i otázky týkající se duševního vlastnictví.

Specifičnost privátního bankovnictví je v tom, že každá služba musí být individuálně vytvořena dle potřeby konkrétního zákazníka. Hlavním cílem banky založené na osobním bankovnictví - stát se partnerem pro své zákazníky v oblasti řízení osobních financí, organizaci služeb a výdajů klienta a jeho rodiny. Klient obdrží svého osobního manažera a ten nabízí mu řadu individuálních plánů, z nichž klient vybírá pro ně nejvhodnější.

Osobní manažer neboli privátní bankéř nejen informuje zákazníka o veškerých změnách ve službách banky nebo sazeb na finančních trzích, ale také mu pomáhá rozvíjet strategii investičního chování a navrhuje služby, které podle jeho názoru nejlépe splňují potřeby zákazníka. Právě na profesionalitě osobního bankéře závisí úspěšnost banky. Úkolem osobního bankéře je nejlépe zpracovávat veškeré informace o trhu pro konkrétního zákazníka tak, aby investiční návrh ideálně odůvodňoval, proč určitá strategie je optimální pro určité časové období. Osobní bankéř bere v úvahu dvě hlavní potřeby klienta: za prvé, řízení financemi jeho klienta musí být konzervativní, a za druhé, to musí být výnosná činnost. Bankéř může být buď mít na starosti akvizici nových zákazníků nebo bezprostředně se zabývat jejích podporou. V závislosti na těchto činnostech se různí i odpovědnosti a povaha úkolů, které mají být provedeny. U některých manažerů je to přilákávání nových zákazníků, zatímco u jiných je to rozvoj vztahů se stávajícími zákazníky. Například, ruská banka "NIKOIL" tak nabízí jednu službu, která zahrnuje vše. Je to globální správa majetku klienta a jeho rodiny neboli finanční plánování.

Mezi nabízené klientům finanční nástroje patří: depozitní operace na akciovém trhu prostřednictvím podílových fondů nebo jednotlivá správa aktiv; realitní investice, a to i na 13

základě dohod o společném vlastnictví; účast na soukromých kapitálových fondech a projektech rizikového kapitálu; nákup drahých kovů; deriváty, jako jsou opce nebo futures kontrakty na různé typy produktů; operace spojené s vypořádáním a peněžní služby: směnárna, otevírání a zavírání běžného účtu, operace na devizovém trhu, mezibankovní převody; otevření účtů v zahraničních bankách; zpracování úvěru a emise bankovních karet; pojištění majetku, zdravotní rizika atd.; obchodování s předměty umění a starožitností.

Navíc klienti mohou využít širokou škálu doporučení a konzultací, včetně podpory advokáta a právníka, daňového poradce při plánování, poradenství ohledně podnikání na zahraničních trzích, řízení rodinného archivu; poradenství při výstavbě nebo pořízení nemovitostí (včetně organizace due-diligence), řešení problémů dědičnosti, pomoc při výchově a vzdělávání dětí, řízení charitativních podnětů, testovací jízdy automobilů poslední generace a pomoci při jejích pořízení, různé slevové programy související s pořízením zboží a služeb pod značkou ´deluxe´, poradenství v oblasti životního stylu, stejně jako otázky týkající se duševního vlastnictví, pomoc při získání patentu nebo pořízení patentově chráněné technologie.

Z vlastní praxe v ruských baňkách v této oblasti jsem získala následující přehled. První banka, která veřejně oznámila existenci VIP-služeb ve vlastní nabídce služeb v Petrohradě, a její plány na dobytí tohoto trhu, se stala severozápadní banka Sberbank Ruské federace. V roce 2002 banka, která tradičně se specializovala na obsluze průměrných vrstev ruského obyvatelstva, oznámila vytvoření specializované sítě pro VIP-klienty na základě dvou "tajných" kanceláří, jež mají sloužit vrcholovým manažerům klíčových VIP- zákazníků, kteří již několik let pracovali na přípravě tohoto projektu. Dnes tato síť specializovaných poboček Sberbanku pro vyvolené obyvatele se skládá z 11 kanceláři v různých částech města.

Hlavní výhodou VIP-servisu v porovnání s obvyklým je důvěrné a přátelské prostředí poskytovaných služeb. Návštěvník vždy sám určuje vhodný čas k návštěvě banky a plánování speciálních kanceláří se zakládá na tom, aby VIP-klienti se nepotkávali navzájem ani u vchodu. Takže v tomto oddělení se nemusí obávat, že někdo si všimnete, kolik kilogramů hotovosti přinese zákazník ve svém koženém kufříku. Každému klientovi je přidělen osobní manažer, který je po celý den zůstává s ním "v kontaktu". Tito manažeři jsou speciálně vybrány a jsou všestranné profesionálně proškolené, znají podrobnosti o

14

bankovních službách a jsou schopni rychle a pohotově vysvětlit klientovi, co je pro ně prospěšné či nikoliv.

"Na základě zkušeností zahraničních úvěrových institucí na jednoho VIP-osobního manažera přiřazeno ne více, než 100 klientů," - říká tisková mluvčí v severozápadní pobočky spořitelny. VIP-klientem této konkrétní pobočky může být ten, kdo je schopen dát na vkladový účet ne méně, než 10.000 amerických dolarů. VIP-oddělení zde poskytuje standardní sadu bankovních služeb. Je však zřejmé, že zde zakoupené produkty zákazníkům v průměru vynáší více a komise z provedených operaci v průměru za jednu měnovou jednotku jsou nižší, než je obvyklé platby. Příplatek za poskytování soukromým "vipam" služeb se bankou neúčtuje.

Existenci potřeby organizace osobních služeb pro významné klienty přiznává také mluvčí "RUSKOBANK." "Blahobyt občanů roste a klienti pociťují potřebu těchto služeb čím dál víc a víc. Strategie na vyčlenění speciálních prostor a lidí je velice aktuální, jak politicky, tak i hospodářsky", - Se domnívá vedoucí oddělení osobních služeb klientům "RUSKOBANK" Tatiana Khruleva. V této bance zvláštní zacházení lze očekávat u klienta, který otevřel bankovní účet s vkladovým počátkem ve výši 30.000 dolaru a vybertal soubor nejméně třech služeb. Maximální počet soukromých klientů v této RUSKOBANK bance proto zajišťuje, že osobní manažer nespravuje více, než 70 lidí.

Nicméně, ne všichni bankéři zavádějí pro VIP klienty specializovaná oddělení. V naprosté většině

bank

jsou

zřízeny

speciální

VIP-prostory

pro

jednání

s

významnými

klienty. Například, takový postup řešení byl zaveden i v petrohradských pobočkách moskevských bank vlastněných velkými finančními korporacemi, zpočátku zaměřených na obsluhu náročných osob s vysokými příjmy. Banky se zahraničním kapitálem také věří, že se vývoj speciálních oddělení krok docela rozumný, ale není povinný. Raiffeisen Bank, například se mu ve většině poboček vyhýbá. "Nechceme poskytovat tyto služby na komerční bázi, a proto nejsou vyčleněny samostatné kanceláře," - říká vedoucí oddělení práce s individuální klientelou, "Raiffeisenbank Rakousko," Alexander Koloshenko.

Petrohradská pobočka "Mezinárodní Moskevské Banky " taky ještě nenabyl své "tajné" větve. "Nicméně, prudký nárůst počtu bohatých privátních klientů vyvolává otázku specializovaných 15

kanceláří" - tvrdí generální ředitel pobočky "Mezinárodní Moskevské Banky " v Petrohradu Alexander Konyshkov. Podle něj, pobočka nenabízí specializované služby pro VIP-klienty a jako takové neúčtuje zvláštní poplatky za určitou službu. "Jen každému významnému zákazníkovi je u nás věnována individuální péče - říká pan Konyshkov -. Někdy se snažíme přizpůsobit standardní podmínky "nestandardnímu" klientovi. Existuje u nás i jednoduchá strategie, kdy nám záleží na pohodlí zákazníka, proto například, mnohé otázky se vyřizují v kanceláři klienta, ne v budově banky".

Takové taktiky práce s VIP-klienty se zatím drží i ruská banka Citibank. V Petrohradu tato finanční instituce působí na trhu VIP-služeb od v září tohoto roku, svojí činnost zahájilo neobvyklou marketingovou kampani. Vedení si uvědomilo, že VIP klienti se většinou neřídí reklamou, ale dávají na názor a zkušenosti lidí z jejích okruhu zájmů, proto se bankéři této banky se rozhodli organizovat golfový turnaj pro úzký segment klientů. V rámci turnaje byl představen i program CitiGold Wealth Management, určený "vipam" a vítězům bylo uděleno právo na bezplatné služby CitiGold programu.

Citibank za vysokou úroveň služeb účtuje provizi. Jak uvádí na svých internetových stránkách, při zachování minimálního průměrného zůstatku na účtu u Citibank od 50.000 dolarů až 100.000 dolarů měsíční poplatek za službu CitiGold je 350 rublů (cca 270 Kč). Pokud zůstatek klesne pod 50.000 dolarů, měsíční splátky se rovnají 1100 rublů (cca 850 Kč). Každému klientovi je přiřazen osobním CitiGold poradce, pomáhá mu vytvářet finanční portfolio krátkodobých a dlouhodobých investic, které jsou v závislosti na tržních podmínkách předmětem neustálého hodnocení a revize. CitiGold zákazníkům Citibank se také nabízí své finanční prostředky uložit na zahraničním trhu prostřednictvím investic v pobočce v Londýně. Komunikace se zákazníky probíhá ve speciálních konferenčních místnostech a VIP-salonku pobočky. Zároveň se plánuje otevřít CITIGOLD-center, které se bude zabývat výhradně VIP-klientelou.

Proto lze konstatovat, že ruské odvětví privátního bankovnictví se zrodilo jako zvláštní kategorie poskytování služeb některým VIP klientům univerzálními banky. Nicméně jen v posledních dvou letech praxe se vyvinula do samostatné oblasti bankovnictví. Mezi ruské banky, které nabízejí širokou škálu elitních bankovních služeb se řadí, - JSC Banka "Zenit" a IBG "NIKOIL", OAO "MDM-Bank", AKB "Rosbank", OJSC "Sberbank Ruska", as "Nomos16

Bank", "Banka Moskvy", CJSC "KonversBank", JSCB "Sojuz", OJSC banka" Petrokomerc", " VneshtorgBank ", OJSC "URALSIB" a některé jiné finanční instituce. Podobné služby začaly poskytovat jednotlivé pobočky Citibank, Raiffeisen Bank, Deutsche Bank, HSBS.

Služby privátního bankovnictví v Rusku jsou rozděleny do tří částí: bankovní, poradenské a další výrobky. K prvně jmenovaným patří hotovostní služby, vklady, depozitní účty, vázané účty, kreditní karty, leasing jednotlivých bezpečnostních schránek, úschova drahých kovů, správy více účtů. Poradenská podpora je poskytována klientům, pokud jde o provádění finančních transakcí, jak před samotným průběhem, tak i během ně a po dokončení. Klient může získat odborné poradenství ohledně měnové a daňové legislativy, organizace všech typů pojištění, prodej a pronájem nemovitostí. Další produkty zahrnují ty služby, které nemají nic přímo souvisejícího s bankovnictví. Například, můžete si pronajmout na požadovanou dobu nějaký starý hrad, ale také sbírku obrazů, plastik a starožitností. Do této skupiny služeb může zařadit o pomoc při plánování rodinného rozpočtu. Podle odborníků existuje předpoklad, že často plně zaměstnaný člověk nemá čas plánovat vlastní rodinný rozpočet – určovat přesnou korelaci výnosů a nákladů.

Odborníci banky pomáhají klientům rozvíjet portfolio ruských a zahraničních cenných papírů a následně podle individuálních preferencí zvyšovat jejích efektivitu. Podle bankéřů, zákazníky poptávají zejména produkty a finanční služby poskytované prostřednictvím sítě Internet, elitní bankovní karty, depozitní účty s rozšířenými možnostmi služby a také nástroje na akciovém trhu pro zvýšení ziskovosti. Ráda bych zdůraznila i rostoucí popularitu důvěryhodnosti správy portfolia cenných papírů. Specifikace privátního klienta není na bankovním trhu České republiky jednoznačně definovaná. Zařazení klienta do této kategorie je vždy předmětem individuálního posouzení a rozhodnutí privátního bankéře, případně ředitele pobočky v závislosti na nadefinované strategii banky a od toho odvozených vnitřních pravidel. Obecně lze říci, že do kategorie privátní klientely řadíme několik skupin klientů, které lze orientačně posuzovat podle následujících finančních i nefinančních kritérií: •

majetní klienti – s majetkem nad 1 milión Kč včetně všech cenných papíru a dalších investičních produktů, běžně označováni jako Affluent Individuals,

17

•

VIP klienti – s majetkem nad 5 miliónů Kč, obvyklé označení klientů High Net Worth Individuals, u těchto klientů je zařazení do skupiny privátní klientely jednoznačně dané. Nejčastěji sem patří restituenti; lidé, kteří zdědili zajímavé pozemky či jiné nemovitosti; bývalí vlastníci úspěšných společností, kteří jsou nyní již zasloužilými rentiéry a samozřejmě úspěšní vlastníci prosperujících společností,

•

klienti s čistým měsíčním příjmem nad 30 000 Kč měsíčně – typickým vzorkem je management společností,

•

svobodná a některá další vybraná povolání – advokáti, notáři, exekutoři, insolvenční správci, soudci, státní zástupci, autorizovaní architekti, autorizovaní inženýři, auditoři, daňový poradci, soukromí lékaři, zubní lékaři, soukromí lékárníci, veterinární lékaři, dražebníci,

patentovaní

zástupci,

soudní

znalci,

překladatelé,

tlumočníci,

vysokoškolští pedagogové, •

společensky významní klienti – top manažeři, politici a nejvyšší zástupci státní, krajské či městské správy, významné osobnosti veřejného života jako jsou umělci, sportovci, vědci, novináři.

Služby privátního bankéře může navíc získat každý klient otevřením prestižních balíčků služeb poskytovaných tomuto segmentu. Zásadním mezníkem pro přechod z retailového bankovnictví do cíleného privátního bankovnictví je splnění některých z výše uvedených podmínek. Ve většině případů banka sama segmentuje klienta s cílem správné volby vhodného poradce. Tabulka 1.1. Banky poskytující privátní bankovnictví Banka

Název služby

Minimální objem depozit/investic

Citibank

Citigold

1,5 mil. Kč

Commerzbank

Private Banking

3 mil. Kč

Česká spořitelna

ČS Premier

1 mil. Kč

Česká spořitelna ERSTE Private Banking ČR

5 mil. Kč

ČSOB

Privátní bankovnictví

10 mil. Kč

Komerční banka

Privátní bankovnictví

20 mil. Kč

LBBW Bank

Privátní bankovnictví

5 mil. Kč

Raiffeisenbank

Privátní bankovnictví

3 mil. Kč

18

UniCredit Bank

Privátní bankovnictví

3 mil. Kč

Volksbank

Private Banking

není stanoven

Jev známý jako Private Banking se zrodil ve stejné době ve Švýcarsku a ve Velké Británii na konci XVII - počátku XVIII století. Švýcarské kořeny této služby můžeme zkoumat v soukromých

bankovních

domech,

které

se

zaměřovaly

výhradně

na

úspory

jednotlivců. Rozkvět této činnosti se zaznamenává krátce po francouzské revoluci, kdy do země hrnuli přistěhovalci z řad francouzské aristokracie. V Anglii k soukromé správě majetku došlo v důsledku rušného obchodu - obchodníci potřebovali ukládat našetřené peníze. Dalším základem anglického soukromého bankovnictví byla tradice využití notářských a advokátních kanceláří, které se zabývají závětmi, dědickými a darovacími smlouvami. Tyto služby vstoupili později do nabídky poskytovaných služeb soukromých bank. Důležitou roli zde hrají i londýnské klenotníci, kteří se postupně stali bankéři a finančními manažery.

Časem Private Banking se stala zvláštní instituce, která předpokládá nejvyšší úroveň spolehlivosti a schopnosti - mnohé banky spravují kapitál bohatých rodin po celá staletí. Existují dva hlavní vypracované principy Private Bankingu. První a hlavní cíl Private Bankingu - prodloužení životnosti kapitálu a zajištění finanční stability rodiny z generace do generaci. V souvislosti s tímto druhým aspektem Private Bankingu – je zapotřebí maximální důvěra ve vztahu mezi bankou a klientem, která je tvořena zejména díky exkluzivním službám k uspokojení potřeb bohaté a náročné klientely.

Vývoj privátního bankovnictví v Rusku pokračoval jak prostřednictvím poskytování těchto VIP-služeb západními bankami, tak i pomocí vytváření své vlastní struktury ruských finančních institucí. Někteří západní private-banky měly zde své pobočky a zaměřovali se konkrétně na poskytnutí služeb privátního bankovnictví. Všechny však zastavily svou práci po ruské defoltu (banky Coutts & Co , BONY-Intermaritime, National Bank of New York). V současné době zákazníci, kteří chtějí vstoupit do vztahů s mezinárodními bankami mohou využít moskevské pobočky Citibank a Raiffeisenbank nebo hledat kontakty s private-bankami v zahraničí. V zahraničních bankách v Moskvě vznikají příslušná Private Banking-oddělení ( Deutsche Bank Moscow , Credit Suisse ).

19

Bankéři sdělují, že mohou vydělat na poskytování privátního bankovnictví do 3% z celkové hodnoty aktiv, převzatých pod kontrolu. Vzhledem k tomu, že většina bohatých Ukrajinců již pracujete se západními bankovními institucemi, bankéři předpovídají přetahování o méně bohatý segment - až 5 milionů dolarů dostupných prostředků. V tomto případě, Stefan Dertnig myslí, že UBS a Credite Swisse stejně jako ostatní západní banky nebudou moci ovládnout celým trhem navzdory bohaté zkušenosti v soukromém bankovnictví. "Západní banky poskytují i "offshore"-privátní bankovnictví, ale

my vyvíjíme" onshore"-privátní

bankovnictví, kdy alokujeme aktiva na našich trzích - říká paní Kolosvetova -. Ve skutečnosti, v divizi privátního bankovnictví západní investiční banky se snaží zákazníkům především peníze uschovat. Naši klienti jsou zaměřeny peníze ´otočit´, vydělat

tolik, kolík tržní

podmínky dovolí a za dobu dvou nebo tří let znásobit svůj kapitál. Západní ekonomika tohle neumožňuje. Pro ně výnosnost 10% - to je úspěch. "

7 nejpopulárnější služeb pro VIP-klienty zahraničních bank: •

VIP-služby retail-bankovnictví: standardní balíček bankovních služeb poskytovaných

osobním manažerem - úvěry a vkladní programy, kreditní karty, otevření a vedení běžných účtů zákazníků. •

Asset Management (správa aktiv) jednotlivce: výběr finančních nástrojů, nejvhodnější

investice k optimalizaci výnosů z alokace finančních prostředků za přijatelné úrovni rizika. •

Alternativní investice: investice do jiných finančních aktiv (mimo peněžní trh), jako

přímých investic, strategických investic do společných podniků a fondů. •

Investice do nefinančních aktiv: nemovitosti, umění, drahé kovy.

•

Daňové poradenství: trvalá daňová podpora a provoz zákaznického servisu v bance,

příprava a předkládání zpráv a přiznání, daňová minimalizace a daňové plánování. •

Služby na základě plných mocí a jiní právní služby: registrace a vedení společnosti,

péče o zachování stávajících zdrojů (zřízení fondů, vedení fondu, pojištění, dědictví, závěti), řízení komerčních a rezidenčních nemovitostí, pozemků, akcií a uměleckých děl. •

Concierge služby, včetně služeb domácnosti (např. výběr vychovatelky, chůvy, příjezd

opravářů domu), lékařská péče (doporučení zubaře, zdravotní pojištění aj.), organizace turistických zájezdů, volnočasové aktivity (členství v uzavřených a neuzavřený klubech), další výhody .

"Kontakty" nabízí vlastní verzi top-6 "exotický" služeb privátního bankovnictví: 20

1. Venčení psa zákazníka 2. Výběrové řízení vychovatelek / chův 3. Tvorba exkluzivních vinných sbírek 4. Výběr dárků pro přátele, partnery, zaměstnance, 5. Tvorba "černého" a "bílého" seznamu telefonních čísel (klient nechce sdělovat svůj telefonní kontakt, ale chce zůstat k dispozici pro jednání) 6. Aplikace poznámky "zlatý klient" na přední straně kreditní karty (jeden z rysů karty World Signia).

Privátní bankovnictví – poskytování soukromých bankovních služeb pro jednotlivce s vysokým čistým jměním. Tato služba vznikla na přelomu XVII - XVIII století v západní Evropě. Tehdy vlastní bankéř byl známkou dobrého mravu. V současné době roste počet lidí, kteří se zajímají o profesionální management jejich kapitálu.

V průběhu svého vývoje privátní bankovnictví se stálo oddělenou v samostatném ústavu bankovní službou, což zaručuje nejvyšší úroveň spolehlivosti, kvality služeb a odborných znalostí. V praxi v rámci soukromého bankovnictví každý klient má osobního manažera, který se zabývá výhradně majetkem tohoto zákazníka.

Zpočátku tato služba byla dostupná pouze privilegovaným osobám s velkým kapitálem, kteří se nechali obsluhovat finanční instituci v Anglii nebo ve Švýcarsku. Ale postupem času iniciativu v této oblasti převzaly americké banky, které začaly usilovat o rozšíření politiky větší dostupnosti tohoto typu bankovních služeb. Tato politika přinesla své ovoce: pod jejich kontrolou je nyní velká část všech aktiv a zisku.

Popularita privátního bankovnictví mezi majiteli velkého soukromého kapitálu je způsobena několika faktory. Za prvé, kapitál jen řízen profesionálně, a tím pádem i účinně. Privátní bankovnictví je schopné přinést zákazníkovi větší dlouhodobé zisky, než bankovní vklad nebo osobní burzovní makléř.

Zadruhé, maximální důvěra mezi bankou a klientem, která je tvořena individuálním přístupem, umožňuje soukromému investorovi nejen získat výnos z vlastního kapitálu, ale také dostávat kompetentní poradenství ohledně různých právních a finančních otázek. 21

Poskytované v rámci programu služeb privátního bankovnictví lze rozdělit do tří hlavních sekcí: •

Investiční. Právě v tomto segmentu se vypracovává strategie pro zvyšování

klientského kapitálu pomocí vypracování programů investičních možností do různých projektů. Správa bankovních klientských vkladů zahrnuje alokování prostředku na trhu s cennými papíry ve formě investic s přihlédnutím k přání klienta ohledně úrovní rizika a míry návratnosti. •

Konzultační. Jako součást tohoto nástroje jsou poskytovány poradenské služby

klientům k problematice daňové a právní podpory. Zástupci banky mohou také poskytnout poradenské služby ohledně registraci velkých nákupů, nabytí dědického práva, rozdělení majetku v rozvodovém řízení. Banka může poskytovat rady týkající se restrukturalizace podnikání klienta, aby mu pomohla při hledání a zakoupení uměleckých děl nebo starožitností apod. •

Komplementární. Sekce, kde by mohlo dojít k uplatnění nejvíce neočekávaných

požadavků. Nejjednodušším příkladem jsou různé partnerské programy mezi bankou a různými obchodními a servisními společnostmi. V rámci těchto programů VIP klienti mohou nakupovat zboží a služby se slevou nebo získávat bonusy. Právě aktivity tohoto směru vyvíjí nástroje dalšího odvětví lifestyle-managementu - investice do nefinančních aktiv.

Ve světě privátního bankovnictví existují zhruba dvě nejběžnější modely. Civilizovaný model je charakteristický pro země s vyspělou ekonomikou a vysokou úrovni transparentnosti vztahů, kvality a rozmanitosti služeb, dostupnosti formálních mechanismů řešení všech problémů, které vznikají. Hlavními rysy přechodného modelu však jsou operace s netransparentním krytím, důraz na neformální dohody mezi zákazníkem a bankou.

1.4 Servisní strategie a efektivní prodej VIP zákazníkům 1.4.1 Obchodní prodej VIP zákazníkům V průběhu zkoumání výše uvedeného problému bych nechtěla detailně rozebírat celkovou analýzu obchodních prodejů VIP zákazníkům, ale spíš popsat daný proces použitelné k bankovní oblasti, tzn. maximálně přiblížím analýzu k tématu mé práce. 22

Při práci s VIP zákazníkem hlavním úkolem manažera je maximálně uspokojit zákazníka, kdyžto úkolem zákazníka je jen přinést peníze do banky. Bankéři říkají, že právě tato skutečnost vede k formování různorodého a někdy i nespravedlivého obrazu VIP zákazníka: je známo, že majetné lidé velmi rychle začínají si stěžovat a domáhat se poskytnutí doplňkových služeb, které nebyly součástí podepsané smlouvy o bankovním servisu.

Například vyžadují, aby manažéři se nikdy nevyrušovali z vyřešení jakýchkoliv problémů, které navíc někdy ani nesouvisejí s finanční činností. Dovolují si volat personálním manažerům v nocí a řadu dalších nesmyslných věcí.

Ovšem v praxi obtíže práce s VIP zákazníci jsou značně přehnány. Věci, jakožto volání v nocí a podobné mají spíš výjimečnou povahu. Často se komunikace se zákazníky omezuje na vypracování individuálního finančního plánu a na několik setkání ročně, cílem kterých je dostat výkaz o řízení aktiv zákazníka a možná něco změnit ve struktuře investování.

Obvykle zákazník, který často využívá bankovní služby, nebude neustále kontrolovat průběh dražeb a měnit instrukce v závislosti na krátkodobých odchylkách a kolísání tržní konjuktury. Ve většině případů projednává se svým manažerem otázky celkové strategie řízení portfolia a posuzuje výsledky tohoto řízení.

Služby, poskytnuté v rámci private bankingu lze teoreticky rozdělit do třech skupin: klasické bankovní, investičně bankovní a další bankovní operace.

Do první skupiny patří řízení běžných účtů v rublech a cizí měně, následně též depozita, individuální trezory, úvěrování, šekové transakce, platební karty. Nedávno tyto operace patřily mezi nejpoužívanější, ale jak označují bankéři, v současné době už nejsou tak důležité. Příčina spočívá v tom, že VIP zákazníci nejsou spokojeni s nízkými úrokovými mírami, které banky nabízejí pro operace v cizí měně, a mít svoje uspoření v rublech VIP zákazníci jistě nechtějí.

Zákazníci, kteří často používají bankovní služby jsou obvykle lidé ekonomicky kvalifikované. Proto vědí, jaké procesy se probíhají na finančních trzích. Vědí, že v současné době existují perspektivnější finanční nástroje, než bankovní depozita. 23

Do druhé skupiny služeb pro VIP zákazníci patří operace s cennými papírkami, přímé investice a pověřovací řízení. Do skupiny dalších bankovních služeb patří investice do nemovitosti, objektů umění a antikvariátu, a také služby, které nejsou přímo spojené s vklady peněžních prostředků, například daňové poradenství, poradenství při plánování dědictví a ochraně vlastnických práv. Popularita takových služeb v Rusku se ročně zvyšuje.

1.4.2 Navázání a udržování kontaktů s VIP zákazníkem. Způsoby sběru a analýzy informace při práce s VIP zákazníci Dneska oddělení práce banky s VIP zákazníci tvoří skupina investičních poradců, kteří mají zkušenosti v práci s investičními produkty. Zabývají se tím, že zlepšují a zvětšují zákaznickou databázi banky.

V závislosti na jednotlivém zákazníku a jeho potřebách, investiční poradci nabízejí strategie vkladu peněžních prostředků do různých investičních produktů. Banka je připravená nabídnout zajímavé řešení všem zákazníkům, od nejvíc konzervativních do nejvíc agresivních. Navíc, kvalitní banky díky své spolupráce se zahraničními partnery mají možnost pomoct svým zákazníkům investovat peníze do západních investičních produktů.

Pokud se zabýváme firemními či VIP zákazníky, cíl jejich zachování může být dosažen účasti banky na rozvoji jejich podnikání. To samozřejmě vyžaduje dobré znalosti hlavních aspektů výrobní a finanční činnosti zákazníků, odhalení stávajících a formování nových potřeb ve finančních službách.

Jedním z největších problémů, který vyvolává snížení lokality zákazníků je informační nesoulad v použití různých cest interakcí. Otázka definování výnosnosti zákazníků je jedou z těch nejdůležitějších. Podle údajů výzkumného podniku AMR Research, na komunikaci se zákazníky, kteří přinášejí méně 20% zisku je utráceno 60-80% celkových zdrojů. Je proto zapotřebí vědět, jaké marketingové nástroje byli výnosné co do segmentů neboli cílových skupin. Tato informace je základem pro vypracování marketingových plánů a nabídek.

24

Nedá se představit efektivní marketingovou činnost beze sběru aktuálních a úplných údajů o zákaznících firmy. Vedení firmy by mělo také sestavovat prodejní plány, plány externí komunikace se zákazníky, seznamy cen a popis prodávaných služeb a zboží atd.

Výše popsané aktivity dovolují provádět pravidelní monitorování činností manažerů za účelem kontroly dodržování předpisů, které se týkají komunikace se zákazníky, a zároveň umožnují analyzovat efektivitu práce manažerů a skutečný stav jednotlivých transakcí.

VIP zákazníci banky mají vysoký stupeň důvěry k bance, se kterou spolupracují. Pracovníky bank se snaží o zapojení zákazníků do osobní komunikace. Sběr informace o zákaznících se začíná segmentací zákazníků pomocí jejich setřídění do zvláštních marketingových skupin. Vymezím základní vlastnosti, podle kterých se dá provést segmentace zákazníků: 1. Demografické 2. Geografické 3. Sociální 4. Spotřební 5. Behaviorální

Tabulka 1.2. Informace, posuzována při sběru dat o zákazníku Demografická informace zahrnuje

Povahu činnosti Výnosovou úroveň Národnost a vzdělání Počet rodinných příslušníků Sociální skupinu Pohlaví, věk, rodinný stav

Geografická informace zahrnuje

Rozmístění trhů Strukturu dopravního spojení, atd.

Sociologická informace zahrnuje

Temperament osoby Životní styl Spotřební chování Hodnoty, atd.

Chování zákazníka zahrnuje

Loajalitu

25

Požadované služby Citlivost ke změnám cen Citlivost ke kvalitě, atd. Potřeby zákazníka zahrnují

Šekové a spořicí účty Svěřenecké služby Pokladní management Služby v oblasti platebních karet, atd.

Pro efektivní analýzu zákazníků banky je nezbytná existence zákaznické databáze. Většina bank dělají výzkumy zákazníků za účelem analýzy základních charakteristik svých zákazníků. Avšak zaměstnance bank občas nevědí, jak vymezit okruh informace, aby efektivně zvládat strategické plánování svých aktivit. Vedení banky by proto mělo především vymezit okruh informace, který dovolí sestavit reálnější strategie:

• Marketing/image banky; • Schopnost banky k pokroku/stabilita banky; • Lhůta splácení úvěru; • Předešlé zkušenosti; • Ceník na poskytované služby; • Rychlost obsluhování; • Počet poboček a bankomatů, které banka vlastní.

Výzkum zákazníků se dá provést pomocí údajů, které zákazníky poskytli během průzkumu a pomocí veškeré informace o zákaznících z vnějšího prostředí. Výsledky výzkumu se používají pro určení současného vzhledu banky a jako základ pro zavedení nových služeb pro zákazníky. Kromě toho, manažery marketingového útvaru banky by měli odpovědět na následující otázky:

• Jaké rysy a vlastnosti jednotlivých služeb jsou nejdůležitější pro zákazníka? • Co se nelibí zákazníkům banky? • Jaké změny ve vnějším prostředí ovlivňují vztahy banky s její zákazníci? • Jak silně ovlivňuje vnější makroprostředí banku?

26

Výsledkem výzkumu je stručný kvantitativní a kvalitativní popis zákazníku a tržních tendencí za dané období.

2. Praktické opatření stanovení obrazu bankovního VIP zákazníka 2.1 Krátká charakteristika zkoumaného podniku Banka Moskvy je jednou z největších univerzálních bank Ruska, která nabízí diverzifikovaný spektrum finančních služeb, a to jak pro fyzické, tak i pro právnické osoby.

Banka Moskvy patří do top-5 největších úvěrových organizací Ruska co do objemu aktiv, a také do top-3 co se týká objemu získaných prostředků. Banka je zastoupena v téměř všech ekonomicky důležitých regionech státu a obsahuje 380 oddělených úseků, včetně doplňkových kanceláří, výměnných obchodů a operačních pokladen.

V současné době Banka Moskvy obsluhuje více než 106 tisíc firemních a více než 9 milionů soukromých osob. Mezi právnickými osobami lze najít největší oborové podniky. Navíc, banka aktivně rozvinuje směr, spojený s úvěrováním malého a středního podnikání. Celkový objem úvěrů, poskytnutých takovým podnikům, činí více než 50 mld. rublů.

Vysokou spolehlivost banky potvrzují mezinárodní ratingové agentury. Například, dlouhodobé úvěrové hodnocení banky podle Moody‘s Investors Service je Baa1 (což je tzv. „pozitivní“ prognóza) a BBB podle Fitch Ratings (což je tzv. „stabilní“ prognóza).

Na základě finančních ukazatelů lze Banku Moskvy zařadit do první desítky vedoucích ruských bank. Stát nejvíc efektivní a mobilní z nich je jedním z hlavních strategických cílů banky.

Banka poskytuje svým zákazníkům široký spektrum služeb pro vedení podnikání a akumulaci kapitálu. Zaměstnance banky tvoří kompetentní odborníci, kteří umějí najít efektivní řešení v jakýchkoli situacích. 27

Krédo banky zahrnuje: •

Plně uspokojovat potřeby svých zákazníků prostřednictvím poskytnutí univerzálního servisu v souladu s mezinárodními standardy.

•

Projevovat flexibilitu k požadavkům firemní a osobní klientely, a také státních struktur a organizací.

•

Vystupovat v roli spolehlivého partnera v průběhu rozvoje podnikání zákazníků.

•

Napomáhat realizaci důležitých sociálně ekonomických programů a směřování investicí do reálného sektoru ekonomiky.

Současné řízení banky je realizováno vrcholovým vedením a prezidentem (předseda vedení banky).

Práva a povinnosti prezidenta, předsedy vedení a ostatních členů jsou určovány v souladu s platnou legislativou a smlouvou, která byla uzavřena mezi nimi a bankou. Smlouva se podepisuje předsedou dozorčí rady nebo zplnomocněnou osobou.

Dozorčí rada je oprávněna kdykoliv vypovědět smlouvu s prezidentem, předsedou vedení a členy vedení.

Kontrola finančně hospodářské činnosti banky je realizována revizní komisí, která je volená členskou schůzí akcionářů banky na dobu jednoho roku (celkově 7 členů).

Členy revizní komise nemohou být současně členy dozorčí rady, a také nemohou zaujímat jiné pozice v orgánech vedení banky.

Členy dozorčí rady banky a osoby, které zaujímají pozice v orgánech vedení banky a vlastní její cenné papíry se nemohou zúčastnit hlasování zvolení členů revizní komise banky.

28

Banka může být likvidována nebo reorganizována v souladu s současnou legislativou Ruské federace.

Všechny doplnění a změny, vnášené do bankovního řádu a přijaté členskou schůzí akcionářů banky nebo dozorčí radou, musejí být zaregistrované v Bance Ruska v souladu se stanoveným řádem.

Pobočky banky (teritoriální banky, úseky) nemají práva právnických osob a jednají na základě vyhlášek, schválených vedením banky. Změny řádu, spojené s otevřením, uzavřením poboček a změnou jejich postavení, jsou vnášené rozhodnutím dozorčí rady banky alespoň jednou ročně. Pobočky banky se nacházejí ve vedení předsed, kteří jsou určovány prezidentem, předsedou vedení banky.

Vnitřní strukturní úseky (operační pokladny mimo pokladního uzlu, výměnné obchody a doplňkové kanceláře) teritoriální banky se otevírají a zavírají pouze rozhodnutím vedení teritoriální banky, vnitřní strukturní úseky – také rozhodnutím vedení teritoriální banky, jemuž jsou tyto úseky podřízeny, vnitřní strukturní úseky oddělení v Moskvě – příkazem prezidenta, předsedy vedení banky.

Orgány vedení banky jsou členská schůze akcionářů, Rada banky a Rada ředitelů banky.

Vyšším orgánem vedení je roční členská schůze akcionářů (prováděna jednou ročně). Schůze akcionářů řeší následující otázky: schválení ročního výkazu, posouzení výkazu revizní komise, výkazu vedení, postup přidělení zisku a jeho využití (objem a postup splacení dividend), posouzení plánu rozvoje banky v období příštího roku, definuje strategii rozvoje banky, volí Radu banky.

Rada banky je vyšším orgánem vedení v období mezi společnými schůzkami akcionářů. Radu ředitelů schvaluje Rada banky předložením prezidenta Rady banky, která se skládá z předsedy a čtyř místopředsed a 15 členů Rady ředitelů banky. Rada ředitelů je výkonným orgánem banky.

Mezi hlavní úkoly, které musí řešit Rada ředitelů, patří především korekce strategie rozvoje banky a kontrola činnosti výkonných orgánů. 29

Systém spořitelní banky se formuje na úrovni hlavního a teritoriálních bank a je veden předsedou banky. Skladba vedení mimo předsedy navíc zahrnuje jeho zástupce, hlavního účetního, ředitele strukturních úseků. Do kompetencí vedení spadají otázky úvěrové politiky, stávajícího vedení banky, formování aktiv a pasiv.

Dalším orgánem řízení banky je Úvěrový výbor, který je formován na úrovni teritoriálních bank.

Skládá se z předsedy banky, hlavního účetního, vedoucích úseků, kteří mají

bezprostřední vztah k procesu úvěrování. Úvěrový výbor řeší otázky poskytnutí úvěrů v souladu s úvěrovou politikou banky. Revizní komise je také orgánem vedení banky, který je zformován z akcionářů a zabývá se otázkami kontroly ročních výkazů.

Banka nabízí 19 druhů vkladů v rublech, amerických dolarech a eurech. Banka nabízí různé programy úvěrování obyvatelstva (pro účely nákupu bydlení, získávání vzdělání, naléhavé potřeby, apod.), vydává bankovní karty mezinárodních platebních systémů, provádí peněžní převody, přijímá komunální a jiné platby ve prospěch právnických osob, realizuje mince a pruty ze vzácných kovů, atd.

Banka nabízí široký spektrum služeb firemním zákazníkům: komplexní bankovní obsluhování právnických osob (v rublech a cizí měně), úvěrování, financování investičních projektů, vývozních a dovozních operací, obsluhování účastníků vnější ekonomické činnosti, operace s vzácnými kovy, operace s cennými papíry, doručení peněžní hotovosti a jiných hodnot. V bance je otevřeno více než 125 tisíc účtů právnických osob.

Sít‘ poboček banky zákaznického servisu pro fyzické osoby zahrnuje 1700 vnitřních strukturních úseků (doplňkové kanceláře, operační pokladny mimo pokladního uzlu).

Široká a rozvětvená sít‘ poboček teritoriální banky dovoluje rychle a kvalitně uskutečňovat platby.

Organizační struktura Banky Moskvy je uvedená na obrázku 2.1

30

Obrázek 2.1 Organizační struktura Banky Moskvy

V průběhu posledních 5 let Banka Moskvy předvedla významný nárůst klíčových ukazatelů podnikání a tak předběhla finanční trh. Hrubý zisk Banky Moskvy se znásobil až pětkrát a dosáhl 11,2 mld. rublů (obrázek 2.2). Obrázek 2.2 Zisk Banky Moskvy

Kapitál, vypočtený metodou CB RF vrostl o 5,5krát a dosáhl 62,1 mld. rublů (obrázek 2.3). 31

Obrázek 2.3 Kapitál Banky Moskvy

Suma netto aktiv se zvětšila o 4,4krát a dosáhla výše 507,4 mld. rublů. Úvěrové portfolio Banky Moskvy se zvětšilo o 4,5krát a dosáhla částky vyšší než 330,1 mld. rublů (obrázky 2.4 a 2.5). Obrázek 2.4 Netto aktiva Banky Moskvy

Obrázek 2.5 Úvěrové portfolio Banky Moskvy

32

Celková suma získaných prostředků a dluhových povinností se zvýšila o 4,7krát a dosáhla 459,9 mld. rublů. Počet prodejných míst se zvýšil o 2,3krát – z 156 v roce 2003 na 362 v roce 2007. Dneska se většina kanceláří nachází v regionech – konkrétně 244 pobočky, přitom v Moskvě a moskevské oblasti - až 118 poboček. Kromě toho finanční služby jsou poskytovány ve 471 odděleních Pošty Ruska v moskevském regionu.

Banka Moskvy vlastní jednou ruskou a čtyřmi zahraničními dceřinými bankami – v Bělorusku, Lotyšsku, Estonsku a Ukrajině, a má také zastoupení v Německu.

V souladu s konsolidovaným finančním výkazem hrubý zisk Skupiny Banky Moskvy v roce 2007 činil 13,2 mld. rublů, což je o 73% více stejného ukazatele z roku 2006 (obrázek 2.6).

Obrázek 2.6 Prostředky zákazníků a prodejní místa Banky Moskvy

Aktiva Skupiny se zvětšily o 38% za rok a dosáhly 528,1 mld. rublů.

33

Vlastní prostředky Skupiny (bez uvážení subordinovaných půjčení a podílu menšin) za rok vzrostly o 16,6 mld. rublů (čili 52%) a k 1.1.2008 činily 48,6 mld. rublů.

Rentabilita aktiv činila 2,9% a rentabilita akcionářského kapitálu až 32,8% (hrubý výnos, aktiva a kapitál – v souladu s průměrnými ročními údaje).

Banka Moskvy je jedním z uznaných lídrů na ruském trhu maloobchodního podnikání.

Zákazníci – fyzické osoby používají široký spektrum zboží a služeb, mezi které je tradiční maloobchodní zboží: depozitní operace, emise a obsluhování platebních karet, úvěrování, peněžní převody, měnové a šekové operace, příjem komunálních a jiných plateb, a také platby založené na nových technologií – internet banking, sms-banking, prodej prostřednictvím call centra. Banka Moskvy zachovala vůdcovství co do objemu získaných prostředků od soukromých osob (3.místo mezi ruskými bankami). Růst počtu zákazníků – fyzických osob v roce 2007 činil 17% (počet na konci roku 2007 – 8,2 mil. lidí) (obrázek 2.7, 2.8). Zůstatky na účtech soukromých osob Banky Moskvy se zvětšily o 43%. Růst objemů depozit byl umožněn díky vysoké spolehlivosti banky, flexibilní politiky řízení úrokových mír a rozvětvené síti poboček.

Růst objemů zůstatků na účtech soukromých osob byl také umožněn díky růstu počtu vydaných platebních karet (obrázek 2.9).

Dneska Banka Moskvy vydává všechny druhy karet mezinárodních platebních asociací Visa a MasterCard, a také propaguje karty Diners Club. Obrázek 2.7 Počet zákazníků – fyzických osob Banky Moskvy

34

Banka Moskvy vydala více než 8,6 mil. platebních karet. Sít‘ vlastních bankomatů v Moskvě a regionech Ruska obsahuje více než 1,5 tisíc (obrázek 2.10). Obrázek 2.8 Prostředky fyzických osob banky Moskvy

Obrázek 2.9 Počet vydaných platebních karet Banky Moskvy

35

Banka Moskvy je účastníkem projektu vlády Moskvy, moskevského metro a řady jiných organizací – „Sociální karta Moskvanu“, směřovaný na zlepšení kvality finančního servisu obyvatelů hlavního města.

„Sociální karta Moskvanu“ se vydává na báze platební karty Visa Electron pro důchodce, studenty, státní úředníci a zahrnuje funkce jak platební, tak i identifikační karty (obrázek 2.11).

Obrázek 2.10 Počet bankomatů Banky Moskvy

Obrázek 2.11 Úvěrové portfolo maloobchodního podnikání z hlediska úvěrových produktů Banky Moskvy

K 1. lednu roku 2008 bylo vydáno 5,4 mil. sociálních karet.

36

Private Banking je exkluzivní systém vysoce kvalitního bankovního servisu pro fyzické osoby, jejichž potřeby přesahují rámec standardně nabízených produktů. Private Banking je založen na dvou prvcích: Relationship Management a Private Wealth Management.

Relationship Management je systém vzájemných vztahů se zákazníky na základě principu zpětné vazby, který je vybudován pomocí personálního manažera. Relationship Management zahrnuje celý spektrum finančních služeb, od financování soukromých operací zákazníků a úvěrování jeho podnikání do plného doprovázení obchodních operací s nemovitostí a pozemky, personálních programů úvěrování a mnoho dalších služeb.

Private Wealth Managemnt je řízení kapitálů a prostředků zákazníka v závislosti na jeho individuálních potřebách.

Každému zákazníku Private Bankingu je přidělen personální manažer, který vyřizuje všechny problémy v rámci poskytnutých služeb Private Bankingu.

Služby systému Private Banking jsou určené nejen samotnému zákazníku, ale i rodinným příslušníkům.

Dle výsledků za rok 2007 celkový objem získaných prostředků směru Private Bankingu překonal částku 44 mld rublů při růstu zákaznické báze o 25,1% v porovnání s začátkem roku 2007.

V rámci programu výsad Premium Club s Private Bankingem Moskvy spolupracuje více než 100 podniků různého oborového zaměření, které jsou lídři v takových sférách jako: •

Nemovitost

•

Poradenství

•

Šperky

•

Zdravotnictví

•

Cestovní ruch a dovolena

•

Sport

•

A jiné 37

V současné době úseky Banky Moskvy, poskytující služby tohoto směru, jsou umístěny v deseti největších regionálních centrech Ruska: v Petěrburgu, Jekatěrinburgu, Kemerově, Krasnojarsku, Kursku, Nižním Novgorodu, Novosibirsku, Soči, Ufě, Južno-Sachalinsku.

V roce 2008 hlavní zaměření Private bankingu bude směrováno na realizaci následujících úkolů: •

Zlepšení osobních vztahů se zákazníky (obrázek 2.12)

•

Vylepšování produkčního sortimentu

•

Zvýšení popularity značky „Banka Moskvy Private Banking“

Je plánováno rozšiřování sítě VIP úseků v Moskvě a velkých regionálních městech: Ťumeň, Samara, Krasnodar, Perm, Čeljabinsk, Kazaň.

Obrázek 2.12 Počet firemních zákazníků Banky Moskvy

S cílem zvýšení efektivity práce se zákazníky, Banka Moskvy zavedla CRM-systém, který umožňuje přesněji volit finanční řešení, na základě obrazu zákazníka. (Obrázek č. 2.13).

Přiměřená úroková a tarifní politika umožňují konstruktivní dialog mezi bankou a zákazníkem s cílem dalšího zpevnění oboustranně výhodné spolupráce.

38

Rok 2007 se stal dost obtížným obdobím co se týká organizování přilákání financování. Ovšem celkově objemy mezinárodního půjčování ruských podniků vzrostli ve srovnání s rokem 2006: •

Byli emitovány eurobondy v celkové částce 37 mld. dolarů (v roce 2006 – 26 mld)

Dynamicky se rozvíjel trh rublových eurobondů – celkový objem činil 4 mld. USD (v roce 2006 – 1,6 mld. USD)

Obrázek 2.13 Prostředky firemních zákazníků Banky Moskvy

Objem vnitřních obligačních půjček ruských emitentů se prakticky nezměnil v porovnání s rokem 2006 a činil tak 521 mld. rublů.

Podle výsledků roku 2007 se Banka Moskvy stala druhým pořadatelem emise rublových eurobondů a sekuritizace mezi mezinárodními a ruskými bankami, a také se umístila v top-10 pořadatelů emise obligačních půjček na ruském trhu.

Banka vystoupila pořadatelem 22 veřejných obchodů v celkové částce 55 mld. rublů.

Nárůst půjček ruských podniku je zaznamenán na obrázku 2.14.

39

Obrázek 2.14 Nárůst půjček ruských podniku

Významnými umístění se stali sekuritizace leasingových plateb uzavřené a.s. «ByznysAlijans“ (8,3 mld. rublů), umístění rublových obligací a.s. „MOITK“ (4 mld. rublů), uzavřené a.s. „SU-155“ (3 mld. rublů), a.s. „Letecká společnost Sibiř“ (2,3 mld. rublů), s.r.o. „LEKstroj“ (1,5 mld. rublů), a také emise hypotečních obligací KB „MIA“ (s.r.o.) (2 mld. rublů), dovršená v září roku 2007, bez ohledu na hypoteční krizi v USA a vysokou volatilitu mezinárodních a ruských fondových trhů.

V roce 2007 Investiční oddělení Banky Moskvy vytvořilo unikátní program půjčování Golden Gates BV v celkovém objemu 10 mld. USD s cílem umožnění rozmístění dluhových nástrojů zákazníků banky na mezinárodních trzích.

Banka Moskvy se tradičně zabývá organizací syndikovaných úvěrů pro ruské dlužníci a je jedním z lídrů mezi pořadatele rublových syndikovaných úvěrů. V roce 2007 byli úspěšně dovršeny čtyři obchody, jejichž cílem bylo přilákání syndikovaných úvěrů v celkovém objemu cca 1,4 mld. rublů, dva z nichž v obtížných podmínkách na finančních trzích ve druhé polovině roku. Výsledky jsou uvedeny na obrázku 2.15.

40

Obrázek 2.15 Ukazatele fungování Banky Moskvy

Mezinárodní podnikání Banky Moskvy je orientováno na zabezpečení surovinové báze prostřednictvím přilákání střednědobých a dlouhodobých půjčování na mezinárodních trzích, a

také

doprovázení

složitě

strukturovaných

produktů

obchodního

financování

a

mezinárodních plateb pro zákazníci Banky Moskvy.

V roce 2007 půjčování ruských bank činili: •

V podobě syndikovaných úvěrů – 9,8 mld. USD (v roce 2006 – 12 mld. USD)

•

V podobě eurobondů – 23 mld. USD (V ROCE 2006 – 19 mld. USD)

Ovšem v souvislosti s vysokou volatilitou v druhém pololetí roku 2007 v Rusku vnitřní trh byl pro řadu zákazníků uzavřen. Navíc, úrokové sazby (pomocí kterých bylo možné přilákat prostředky) značně vzrostly a zvýšila se tak i marže rizik (obrázek 2.16).

Obrázek 2.16 Mezinárodní půjčování ruských bank

Souhrnné portfolio Banky Moskvy operací obchodního financování se v roce 2007 zvýšilo na 46 mld. rublů. Přitom objem vydaných garancí se zvýšil o 192%, objem vystavených akreditivů – o 125%. 41

Růst portfolia obchodního financování (do značné míry na úkor zvětšení počtu a objemu vydaných záruk) odráží strukturní procesy, které se uskutečnili v minulém roce v hospodářství země. K takovým procesům patří zvětšení podniků na úkor konsolidace balíků akcií a růst investic do reálného sektoru ekonomiky, který je doprovázen realizací významných projektů. prostřednictvím zabezpečení povinností stran v takových obchodech pomocí vydání odpovídajících záruk, Banka Moskvy vytvořila základ úspěšného rozvoje těchto procesů (obrázek 2.17).

Přírůstek akreditivů do portfolia je do značné míry zabezpečen aktivním využitím akreditivů s post financováním, což je hlavním nástrojem úvěrování nákupů aut a zařízení, díky kterým se dneska realizuje technická modernizace podniků. Mezi hlavní příčiny poptávky po tomto produktu (mimo jednoduchosti a rychlosti vyřízení), se stali více atraktivní (v porovnání s obyčejnými úvěry) úrokové sazby a prodloužené lhůty úvěrování (5 a více let) (obrázek 2.18 a 2.19). Obrázek 2.17 Rozmístění objemů obchodního financování podle regionů světa

Obrázek 2.18 Index rozdělení tržního financování Banky Moskvy

42

Obrázek 2.19 Prostředky bank na depozitech Banky Moskvy

Banka Moskvy je tradičně jedním z hlavních hráčů na trhu rublových a devizových cenných papírů.

Nejvíc aktivně Banka Moskvy pracuje na trhu obligací. Celkový obrat operací s vládními a firemními obligacemi v roce 2007 činil 113 mld. rublů.

43

Na trhu firemních obligací se Banka Moskvy drží konzervativní strategie a podílí se na rozmístění nejvíce perspektivních emitentů, jejichž povinnosti mají nejlepší ukazatele likvidity a kteří jsou perspektivní co se týká výnosnosti investic. Přitom podíl firemních obligací v portfoliu Banky Moskvy se neustále zvyšuje.

V souvislosti s určitým poklesem zájmu investorů o trhy úvěrových nástrojů, který se stal následkem hypoteční krize v USA, Banka Moskvy aktivně rozvíjela repo operace s rublovými obligacemi, což ji umožnilo třikrát zvětšit obraty.

Celkový objem obchodních operací s akcemi v roce 2007 činil 385,5 mld. rublů, a celkový počet uskutečněných obchodů se zvýšil o 18,5%. Za takových tržních podmínek v průběhu celého roku Banka Moskvy byla schopná zachovat aktivitu co se týká obchodních pozic, a také se zúčastnila v soutěžních nabídek (tender offers).

2.2 Provádění marketingového výzkumu zákazníků banky na příkladu Banky Moskvy

Následující etapou seznámení s organizací je analýza zákazníků Banky Moskvy.

Hlavním úkolem této etapy je zformovat jakýsi portrét neboli obraz zákazníka banky, provést segmentaci, prozkoumat zákaznické chování každého segmentu a odhalit zákaznické upřednostnění.

První kritérium segmentování je postavení zákazníka: bud‘ „firemní“ (hájí zájmy nějakého podniku) nebo „maloobchodní“ (zákazník jedná v souladu s vlastními cíli).

V průběhu průzkumu jsem byla schopna odhalit tři segmenty zákazníků (obrázek 2.20):

1. Firemní 2. Maloobchodní 3. VIP zákazníci

Obrázek 2.20 Struktura zákaznické báze Banky Moskvy

44

Banka Moskvy patří do top-5 největších bank co do objemu úvěrování firemních zákazníků.

Firemní podnikání se stabilně rozvinuje. Růst zákaznické báze banky v roce 2007 činil 11%, počet zákazníků – více než 102,5 tisíc (právnické osoby). Úvěrové portfolio Banky Moskvy (právnické osoby) činilo 260,8 mld. rublů. Souhrnné zůstatky na účtech právnických osob dosáhli 261 mld. rublů. Základem vzájemných vztahů Banky Moskvy a její zákazníků je přístup orientace na zákazníky. V rámci tohoto přístupu v Bance Moskvy byly vytvořeny odpovídající vertikály podnikání, které se týkají všech sítí prodejů. Na diagramu je vidět rozmístění firemních zákazníků v souladu s odvětví jejich činnosti. Přístup orientace na zákazníky se vyznačuje existencí systému vzájemných vztahů mezi odborníky banky a stávajícími a potenciálními zákazníky (obrázek 2.21). Obrázek 2.21 Počet firemních zákazníků Banky Moskvy

45

S cílem zvýšení efektivity práce se zákazníky, Banka Moskvy zavedla CRM-systém, který umožňuje přesněji zvolit finanční řešení, a to na základě potřeb zákazníka. Přiměřená úvěrová a flexibilní cenová politika vytvářejí možnost konstruktivního dialogu se zákazníky s cílem dalšího zlepšení oboustranně výhodné spolupráce (obrázek 2.22 a 2.23). Obrázek 2.22 Prostředky firemních zákazníků Banky Moskvy

Obrázek 2.23 Úvěry právnickým osobám Banky Moskvy

Kromě toho, že v současné době zákazníci banky jsou rozděleny v souladu se sférou jejich činnosti, je též nutné chápat, jaké jsou jejich hlavní potřeby (obrázek 2.24). Obrázek 2.24 Rozdělení firemních zákazníků Banky Moskvy dle sféry činnosti

46

Tabulka 2.1 Segmentace firemních zákazníků banky dle odvětvové struktury a jejich hlavní potřeby Firemní zákazníci komerční banky

Hlavní potřeby

Zemědělství

Organizace a plánování podnikání Uskutečnění převodu peněžních prostředků Financování výdajů

Obchod a veřejné stravování

Dlouhodobé

zdroje

financování

nových

projektů Organizace

automatizovaných

systému

výpočtu Inkasování hotovosti Plánování a financování vnější ekonomické činnosti Průmysl

Organizace a plánování řízení obratových prostředků Dlouhodobé zdroje financování Plánování a financování vnější ekonomické činnosti Rozmístění dočasně volných prostředků Financování nových výrob Organizace systému plateb zaměstnancům Strategické plánováni Obnovení základních fondů

47

Analýza praxe marketingových průzkumů v oblasti služeb poukazuje na narůstající důraz na dodržování standardů kvality poskytovaných služeb, konkrétně toho, co chtějí zákazníci získat a jaké jsou motivy jejich spotřebitelského chování.

Tabulka 2.2 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „počet zaměstnanců“

Počet

Do 10 lidí

10-50 lidí

50-100 lidí

100-300 lidí

zaměstnanců Procento

Více

než

300 lidí 4%

32%

33%

10%

21%

Z tabulky je vidět, že v současné době zákazníci banky jsou podniky s pracovním týmem od 10 do 50 lidí a od 50 do 100 lidí, tzn. podniky, které nemohou být označovány jako malé.

Obrázek 2.25 Rozmístění firemních dle ukazatele „počet zaměstnanců“

Tabulka 2.3 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „doba práce na trhu“

Počet let

Do 3 let

3-5 let

5-10 let

10-15 let

Více než 15 let

Procento

15%

28%

20%

48

17%

20%

Obrázek 2.26 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „doba práce na trhu“

Tabulka 2.4 Doba spolupráce firemních zákazníků s bankou

Počet let

Do 1 roku

1-3 let

3-5 let

5-10 let

Procento

12%

42%

26%

20%

Obrázek 2.27 Doba spolupráce firemních zákazníků s bankou

49

Tabulka 2.5 Zhodnocení banky skupinou firemních zákazníků

№

Ukazatel

Střední známka ve skupině

1.

Servis

9,3

2.

Cena

6,2

3.

Vnitřní prostředí

9,5

4.

Kvalita

9,3

5.

Sortiment

9,3

Tabulka 2.6 Věková charakteristika „maloobchodního zákazníka“

Věk

Do 25 let

25-35 let

35-45 let

45-55 let

Více než Celkově 55 let

Žena

4%

11%

16%

9%

5%

46%

Muž

3%

12%

23%

9%

7%

54%

Celkově

15%

36%

21%

16%

12%

100%

50

Obrázek 2.28 Zhodnocení banky skupinou firemních zákazníků

Druhý mnou zkoumaný segment je maloobchodní zákazník.

Obrázek 2.29 Věková charakteristika „maloobchodního zákazníka“

51

Jak je vidět z tabulky, nejvíce zastoupená skupina je skupina „35-45 let“. Dle pohlaví je nejvíce zastoupená skupina mužů – 54%, ale převaha není tak významná.

Pokud provedeme korelaci obou kritérií, tak první místo zaujímá skupina „může 35-45 let“, druhé místo potom skupina „ženy 35-45 let“.

V průběhu dalšího výzkumu bylo zjištěno, že skupina „ženy 35-45 let“ je zastoupená zaměstnanci komerčních organizací, kdežto skupina „může 35-45 let“ – vedoucími a podnikateli.

Tabulka 2.30 Zhodnocení banky skupinou maloobchodních zákazníků

№

Ukazatel

Střední známka ve skupině

1.

Servis

8,9

2.

Cena

9,5

3.

Vnitřní prostředí

9,1

4.

Kvalita

9,1

5.

Sortiment

9,8

Obrázek 2.30 Zhodnocení banky skupinou maloobchodních zákazníků 52

Obraz a informace o třetím typu zákazníků jsou oddělené do jednotlivého oddílu diplomové práce. V třetím oddílu budou poskytnuty doporučení ohledně hledání a zachování VIP zákazníků.

2.3 Obraz VIP zákazníka. Specifické potřeby VIP zákazníků

Přilákání VIP zákazníků je jedním z hlavních úkolů pro dosažení cílu navýšení zákaznické báze. Přitom ale různé banky mají různé představy o tom, kým je VIP zákazník. Některé z nich považují za VIP zákazníka každého majetného člověka, který dal souhlas na svěření bance velké částky peněz. Jiné bankéři považují za skutečného VIP zákazníka toho, kdo využívá velké množství finančních nástrojů. „Private banking z odborného hlediska zahrnuje nejen finance, ale i řízení aktiv zákazníka, včetně nemovitosti a antikvariátu“, – říká pan Koloshenko z Raiffeisenbanky Rakouska. Podle jeho názoru vzdělaný manažer musí umět poskytnout zákazníkovi vynikající poradenství nebo rychle organizovat konzultaci. „Nejvíc důležitý je ten zákazník, který aktivně a stále využívá bankovní služby“,- říka pan Koloshenko. – Například člověk, který složí vklad na částku 1 mil. USD, obtížně může být považován za VIP zákazníka, na rozdíl od zákazníka, který prostřednictvím naší karty utracuje několik tisíc dolarů měsíčně“. „VIP zákazníci jsou patrně především top manažery, kteří jsou našimi firemními klienty“, - říká Elena Sheveleva z Banky Societe General Vostok.

53

Ruské bankéři nemají jediný názor ohledně toho, kdo má být považován za auditorium služeb private bankingu. Každá banka si sama stanovuje měřítka a charakteristiky, které potom dovolují odnést zákazníka k zkoumanému segmentu. Existence potřebných kontaktů a vlivu jsou doplňované také „cenovým prahem“ neboli „vstupenkou“ do skupiny vybraných. „Dneska kupříkladu na ukrajinském trhu obsluhování premium třídy začíná částkou 50 až 100 tisíc USD, luxusní třídy potom částkou od 300 až 500 tisíc USD, někdy též od milionu USD“, - označuje Denis Bass. Zákazník musí mít možnost volně rozmístit takovou částku peněžních prostředků v bance.

Je ovšem zapotřebí poznamenat, že klientela není vůbec jednotlivá, což dovoluje bankám ji segmentovat. Navíc, setřídění zákazníků umožňuje formovat produkční řadu, která bere v maximální úvahu jejich upřednostnění a cíle. Podle názoru Denisa Bassa, zákazníci private bankingu lze rozdělit do dvou skupin. Do první skupiny patří zákazníci, jejichž hlavním cílem je počáteční akumulace a navýšení vlastního kapitálu. Jsou to především zákazníci, kteří se aktivně zúčastňují ve fungování vlastních firem a kteří pověřují péče o své peníze odborníkům. Druhou skupinu tvoří zákazníci, jejichž cílem je zachování vlastního kapitálu a jeho převedení následující generaci v rodině.

Kromě výše uvedeného rozdělení, některé banky také určují postoj potenciálního zákazníka k riziku. Zdaleka ne každý uživatel služby private bankingu je připraven svěřit alespoň část svého kapitálu bankovnímu manažeru. Proto segmentace zákazníků je uskutečněná také na základě úrovně jejich účasti na investičních rozhodnutí. První a nejvíc běžný v praxi private bankingu typ řízení osobních financí zákazníka je klasické individuální pověřovací řízení. V takovém případě zákazník předává své osobní prostředky vedení banky v souladu s investiční strategií nebo deklarací a určitým stupněm rizika. Přitom zákazník nemůže ovlivňovat proces investičních rozhodnutí. Druhý typ předpokládá pouhé poskytnutí různých poradenských služeb. Tento typ ovšem předpokládá individuální rozhodnutí zákazníka.

Je nutné poznamenat, že uvedená segmentace se přesně shoduje s modely řízení určitého podnikání, což usnadňuje práci banky v oblasti vytváření účinných byznys řešení na tomto trhu. Klasické pověřovací řízení, neboli tzv. trvalý příkaz, je prvním modelem, který je směrován na zákazníci, kteří se zajímají o výnosy z transakcí, uskutečňované bankou, ovšem nemají možnost nebo přání se zapojit do každodenního procesu přijímání rozhodnutí. Druhý typ je tzv. kolektivní model řízení. Předpokládá zapojení zákazníka do prováděných bankou 54

operací pomocí přijímání určitých rozhodnutí. Je zapotřebí poznamenat, že běžným typem pro ruskou klientelu je spíš ten druhý, jelikož ruská mentalita nedovoluje předávat všechno do cizích rukou. Je obvykle všechno kontrolovat individuálně.

Je nutné také brát v potaz realitu ruského trhu, protože provádění segmentace a její výsledky se mohou velmi lišit, pokud je porovnáme se světovými uznanými zkušenostmi.

Firemní zákazníci jsou obvykle velké podniky s významnými obraty a zůstatky na účtech. Například aby se podnik mohl stát VIP zákazníkem Banky Moskvy, má splňovat alespoň tři s následujících podmínek: •

Spotřebovávat široký spektrum bankovních produktů.

•

Mít objem realizace produkce v částce větší než pět mil. USD ročně, obraty běžných účtů větší než 500 tisíc USD měsíčně, vývoz v celkové částce větší než pět mil. USD ročně, středně denní zůstatky na účtech v období za jeden kalendářní měsíc vetší než 100 tisíc USD.

•

Zaujímat monopolní postavení v odvětví nebo regionu.

•

Být strategicky atraktivním podnikem.

•

Dosáhnout vysokého tempa růstu finančních ukazatelů.

Každému takovému zákazníku je přidělen personální zaměstnanec banky (tzv. VIP manažer), který vede určitého zákazníka (někdy i skupinu zákazníků). Fakticky VIP manažer splňuje příkazy zákazníka, ke kterému je přidělen, například sleduje obraty účtů, vývoj splacení smluv, poskytuje poradenství ohledně nejvíce příznivého umístění prostředků. Firemním VIP zákazníkům může též být poskytnuté úvěrování za velmi příznivých podmínek.

Banka může pomoct svému VIP zákazníku při emisi obligací. Banka může také vystoupit v roli manažera půjčení, underwritera (tím, že převezme povinnost částečného vykoupení obligací), platebního zástupce podniku, atd. Kromě toho banka poskytuje záruky za příznivých podmínek (plnění smlouvy, vracení úvěru, zajištění vracení plateb, poskytnutí zálohových plateb, atd.) Obdržení bankovní záruky dovoluje zákazníkům banky využívat vlastní prostředky v období odkladu plateb.

55

Do souboru speciálních služeb pro VIP zákazníci patří také rozpočtování – tzn. proces plánování budoucích operací a jejich úprava v podobě systému propojených rozpočtů s kontrolou jejich splnění. Systém rozpočtování představuje účinné plánování a kontrolu toků peněz a zboží podniku v rámci zpracovaného rozpočtu.

Fyzické osoby jsou považované za VIP zákazníci za použití přibližně stejných srovnávacích parametrů, jako jsou parametry výběru VIP podniků – velký objem depozitů v bance, významné obraty běžných účtů, časté nakupování velkých objemů měny, cestovních šeků atd. Existuje ovšem i jiná skupina fyzických osob, které se také řadí mezi VIP zákazníky – lidé, kteří sice nedisponují významnými objemy peněz na účtech, ale jsou schopni pomoct bance vyřešit určité záležitosti. Takové zákazníci jsou obvykle zařazeny do skupiny VIP zákazníků v souladu s doporučení vyššího managementu banky.

Fyzickými osobami, kteří jsou VIP zákazníky, se obvykle zabývá zvláštní úsek banky, jehož hlavním úkolem je nedovolit, aby VIP zákazník například čekal ve frontě, nabízet mu příznivé podmínky a speciálně vypracované programy. Většina takových programů, které jsou zaměřené výhradně na fyzické osoby, se vztahují na platební karty, například Visa Platinum nebo MasterCard Platinum.

Je patrně, že většinu doplňkových možností, které jsou poskytované vlastníkům takových platebních karet, běžné zákazníci ani nepotřebují. Například, držitele platebních karet platinum se mohou zúčastnit slevového programu International Airline Passengers Association (IAPA), který dovoluje získávat slevy v mnoha zemích a hotelech světa při pronájmu auta, a také umožňuje přístup k VIP halám ve více než 400 letištích světa.

Dle slov bankéřů, ve VIP segmentu téměř neexistuje konkurence, jelikož konkurence zpravidla vzniká vedle těch spotřebitelů, ke kterým prodejce mají volný přístup. Ovšem nelze mluvit o absolutní absenci konkurence. Bankéři mají velký zájem o VIP zákazníci, obzvlášť‘ z důvodu rentability působnosti banky, protože sice VIP zákazníci provádějí operace ne tak často, jako běžné zákazníci, ovšem ve mnohem větších objemech.

Zachycením VIP zákazníků konkurentů se zpravidla zabývá vyšší vedení banky. Spolupráce s VIP zákazníky již od začátku předpokládá dlouhodobý horizont, individuální přístup,

56

zvláštní pozornost a rychlou reakci v případě změn v legislativě. Velmi důležitým faktorem v průběhu práce s VIP zákazníkem je osobní kontakt s vedením banky.

Dneska vztah „banka-VIP zákazník“ jsou na takovém úrovni, že zákazník může jmenovat bance mnohostranné úkoly: ohledně vztahů s partnery, optimalizace daňového zatížení, diverzifikace rizik řízení podnikání, ohledně strategického plánováni vedení podnikání, způsoby jeho financování a řešení otázek nákupu surovin a realizace produkce.

Přitom manažer, který pracuje s VIP zákazníkem, de facto nemá právo na omyl. Nýbrž jakákoli chyba povede k výměně bankovního manažera. Bez ohledu na to, jak obtížně je přilákat VIP zákazníka, nejvíc důležitým úkolem je zachovat ho a udělat strategickým partnerem banky.

Banka Moskvy má více než 190 tisíc firemních zákazníků, včetně 172 VIP zákazníků. Segment VIP zákazníků tvoří prioritní hodnotu banky. Banka nabízí široký spektrum finančních nástrojů s vysokou kvalitou servisu a profesionálním přístupem zaměstnanců banky. Výsledkem takového přístupu je patrně zvýšení počtu zákazníků.

V ruském bankovním systému existuje mnohem větší sortiment způsoby zpracování těch úkolů, které zákazník potřebuje vyřešit. To ovšem závisí ne na bankovních úřadech, ale na mechanismech řízení zákaznických operací Centrální bankou. Je nutné poznamenat, že v poslední době je patrná celková tendence většího využívání moderních inovačních technologií v bankovním odvětví, což značně zvyšuje úroveň zákaznického servisu.

57

3. Zpracování praktických doporučení práce s VIP zákazníky 3.1 Organizace práce s VIP zákazníky 3.1.1 Hledání významných zákazníků Velkou chybou ze strany banky je situace, kdy její zákaznická báze je představená nějakým homogenním celkem. Moderním přístupem k tomuto problému je nejvyšší dosažitelná segmentace zákaznické báze a profesionální znalosti v oblasti práce s jakoukoliv skupinou zákazníků. Tento přístup může značně přispět k zvýšení efektivity práce se zákazníky banky. Schéma segmentace zákaznické báze je následující:

1. Mimořádné důležité zákazníci. Do této skupiny patří dceřiné společnosti a organizace dané banky, podniky akcionářů banky a jiné podniky, které jsou úzce propojeny s danou bankou.

2. Velmi důležité zákazníci (VIP zákazníci). To jsou zákazníci, kteří poskytují bance maximální přínos. Výnosnost takových podniků a zákazníků je určovaná výpočtovou metodou. Takové zákazníci mají na starosti personální managery, kteří působí v souladu se speciálním programem spolupráce. Vezmeme-li v úvahu skutečnost, že VIP zákazníci tvoří v průměru 80% zisku banky, tak je jasné, proč úspěšné banky mají svůj vlastní systém práce s takovými zákazníky, a proč přisuzují takový význam právě této skupině zákazníků.

3. Obchodní partnery banky je zvláštní skupina zákazníků, která může být charakterizovaná jako spolehlivá, ochotná a efektivní (dle stavu spolupráce s bankou nabývá takového postavení obvykle jednou za rok, společně s určením určitých práv ve spolupráci s bankou – konkrétně například využití v reklamě obchodních značek, spolupráce s jednotlivými službami, pomoc obsluhujících úseků, získání řady výhod, slev, apod.).

58

4. Běžný zákazník, neboli skupina malých podniků a zákazníků, kteří v souladu se stavem svého podnikání mohou počítat s běžnou úrovni servisu.

Toto je nejvíc běžná segmentace.

Kritériem zařazení zákazníka do určité skupiny je tzv. hodnota životního cykla zákazníka (LTV – Lifetime value), je určena jako rozdíl mezi výnosem ze zákazníka za období využití bankovního servisu a a hodnotou nákladů, vynaložených bankou na tento servis.

Rozdělení (segmentace) je následující:

1. Vrcholem jsou nejvíc důležité zákazníci (cca 20% LTV). 2. Níže jsou umístěny strategické zákazníci (s menším LTV) jakožto rezerva pro nejvíc důležité zákazníci. 3. Dále se nacházejí tzv. migranti, tzn. zákazníci s nejistým LTV, kteří se mohou přesunovat od nižší skupiny do strategických zákazníků. 4. Zákazníci, kteří jsou zátěží (Bellow Zeros), s negativním LTV (LTV<0).

Firemní VIP zákazníci jsou zpravidla velké podniky s významnými obraty a zůstatky na účtech. Například, aby stát VIP zákazníkem banky, podnik musí splňovat alespoň tři s následujících podmínek: •

Spotřebovávat široký spektrum bankovních produktů.

•

Mít objem realizace produkce v částce větší než pět mil. USD ročně, obraty běžných účtů větší než 500 tisíc USD měsíčně, vývoz v celkové částce větší než pět mil. USD ročně, středně denní zůstatky na účtech v období za jeden kalendářní měsíc vetší než 100 tisíc USD.

•

Zaujímat monopolní postavení v odvětví nebo regionu.

•

Být strategicky atraktivním podnikem.

•

Dosáhnout vysokého tempa růstu finančních ukazatelů.

59

Přitom jsem již naznačovala výše, a budu se k tomu ještě vrátit, že přilákání VIP zákazníků není možné bez rozvinutého systému osobních kontaktů. Tento segment lidí není náchylný věřit reklamě, a také je izolován od nežádoucí informace pomocí speciálních metod.

V této souvislosti po analýze existujících zkušeností nabízím následující postup přilákání VIP zákazníků:

1. Zhodnocení atraktivity eventuálního VIP zákazníka vycházeje z výše uvedeného schématu. Přijetí rozhodnutí ohledně způsobů přilákání VIP zákazníků. 2. Plánování „situace setkání“. V průběhu této etapy je účelně odhalit některé zvláštnosti pracovního harmonogramu zákazníka a naplánovat možnosti jeho setkání s vyšším vedením banky, například na prezentacích, banketech, apod. 3. Vytváření „situace setkání“. Jelikož význam této kategorie osobních kontaktů je skutečně velký, je nutné přesně zvážit, kdo z vedení banky nebo strategického managementu se bude přímo setkávat se zákazníkem (pohlaví, věk), jak bude obléknout, kým a jak představen potenciálnímu VIP zákazníku. V tomto stadiu největší chybou bude okamžité nabízení jakékoliv služby. Stačí jednoduché seznámení, krátký popis banky a případně decentní zmínka její služeb. 4. Udržování vztahů se zákazníkem. Souběžně se zpevněním vzájemných vztahů je nutné zjistit: •

Potřeby zákazníka (co doopravdy potřebuje)

•

Postup přijmutí rozhodnutí (kdo připravuje rozhodnutí, kdo ho koordinuje, kdo ho schvaluje, kdo přiřazuje náklady do rozpočtu, apod.).

•

Stanovit osobu, která přijímá finální rozhodnutí (jelikož tá osoba nutně musí schválit i všechny průběžné rozhodnutí).

5. Vyjít na maximálně vysoký úroveň řízení. Pokud se komunikace podařila dobře, tak zákazník sám navrhne další schůzku. Nejvíc důležité je projednat všechny detaily. Pokud takový zájem ze strany potenciálního zákazníka není, je nutné zkusit ho zformovat. Je nutné zjistit, co ještě by zákazník potřeboval, aby mohl dospět k závěrečnému rozhodnutí a vyřešit, jak by šlo mu s tímto pomoct. 6. Obchodní schůzka z cílem nabízení služeb banky. Je nutné vzít v úvahu skutečnost, že VIP zákazník obvykle očekává přesnou formulaci problémů a způsobů jejich řešení, ovšem nikoliv reklamu banky. Nezajímá ho všeobecná polemika. Udělat to by bylo velkou chybou banky, a existence dalších příležitostí by se stalo velice 60

nepravděpodobnou záležitosti, jelikož tady hraje roli navíc čas vedoucího, jehož hodnota je vysoká. 7. Zlepšování vztahů se všemi zájmovými službami, které se vztahují k produkci banky. Cílem je najít shodu mezi bankou a zákazníkem, nějaký kompromis. Tento kompromis spočívá v tom, že nabídka přímo či nepřímo zahrnuje zájmy všech zástupců zákazníka, ale zájmy vedoucích mají prioritu v porovnání se zájmy jejich podřízených, kdežto nabídka jako celek je směrovaná na uspokojení reálných potřeb podniku.

3.1.2. Koordinace práce s významným zákazníkem Nejvíc důležitým bodem koordinace práce je především samotná organizace bankovního servisu.

Pro účely práce s VIP zákazníkem jsou poskytovány personální manažery (v určitých případech skupina 3-5 lidí pro obsluhování obzvlášť‘ důležitého zákazníka), kteří disponují zvláštními zmocnění a možnostmi, vytváří se speciální systém informačního zabezpečení takového zákazníka a zvláštní schéma interakce, kde je určena řada klíčových bodů, včetně:

1. Přísně individuální přístup k zákazníku 2. Existence a splnění běžných plánů interakce se zákazníkem, poskytování rozsáhlého a komplexního servisu 3. Aktivní asistence zákazníkovi v rozvoji jeho podnikání

Takový zákazník má zvláštní postavení interakce s vyšším vedením banky. Personální manažer disponuje právem ovlivňovat všechny úseky banky s cílem splnění dohod a přání zákazníka. Také se realizuje zvláštní program individuální podpory zákazníka v období prázdnin, různých události v životě zákazníka, atd. Zákazník má možnost používat různé služby banky (právnické, poradenské, bezpečnostní, dopravní a jiné) pro účely řešení otázek, spojených s jeho podnikáním, může také objednávat individuální služby a zboží. Je důležité sledovat úroveň výnosnosti obsluhování takového zákazníka a přijímat opatření, pokud existují jakékoli kolísání této úrovně.

61

Klíčovou roli v práci s VIP zákazníkem hraje manažer. Moderní banky, které se orientují na zákazníci, zpravidla mají odborníci dvou kategorií tohoto zaměření – manager práce s VIP zákazníci vystupující v roli moderátora takové činnosti a manager, který se zaměřuje na vedení účtů zákazníků. Takové rozdělení je dost logické. První specialista má řešit důležité otázky řízení finance zákazníka a jeho vztahy s bankou, což požaduje značnou námahu a odpovídající kvalifikaci.

Dva faktory determinují postavení VIP manažera – jeho kvalifikace a jeho práva ve vztahu k vnitřní interakci banky s VIP zákazníkem.

Kvalifikaci rozumím nejen komunikační a organizační znalosti, ale i chápaní podnikání zákazníka, jeho možností, problémů a způsobů řešení těchto problémů.

Takový manažer by měl získat doplňkovou kvalifikaci “finanční ředitel podniku”, aby mohl být považován za skutečného odborníka v oblasti finančních záležitostí. Tato kvalifikace obvykle má známý vliv na stupeň důvěry zákazníka bankovnímu manažeru, jeho přístupu k řadě důvěrné informace a operací. Je důležité zachovat tuto důvěru a tajnost poskytnuté informace, a doplnit ji efektivitou navrhnutých finančních řešení.

Další zvláštností VIP manažera je existence zvláštních práv v oblasti vnitřních bankovních rozhodnutí problémů zákazníka. Nejvíc racionálním způsobem je dovolit zákazníku provádět určité operace až po sladění záležitostí s vedením daného úseku banky. V opačném případě samostatného rozhodnutí jsou možné konflikty a nedorozumění.

Jsou možné též jiné varianty segmentace zákaznické báze, je ovšem nutné ještě jednou podotknout, že kvalita poskytnutého servisu v jakékoliv bance záleží na dovedností zaměstnanců banky jak efektivně pracovat s každou z uvedených skupin zákazníků.

62

3.2 Řízení interakcí s VIP zákazníky 3.2.1 Strategie práce zaměstnanců s VIP zákazníky v problémových situacích Při zkoumání aspektů vzniku problémových situací se zákazníky, chování zákazníků má biochemický původ.

Pokud budeme zkoumat VIP zákazníci, tak ty jsou ještě složitější typ lidí než obecné zákazníci. Na základě údajů, které jsem obdržela po zkoumání zákazníků Banky Moskvy, jsem si vybrala nejobvyklejší konfliktní situace a následně jsem též zpracovala doporučení:

1. Zákazník není schopný se řídit nejobecnějšími pokyny. V této situaci řešením bude pomoct zákazníku. Je nutné to udělat osobně – provést ho tou cestou, kterou má projít. 2. Zákazníci často nadávají tehdy, kdy jim chtějí pomoct. Přetížené adrenalinem lidí nemohou sledovat svou řeč. Řešení: je nutné projevovat klid a rozvahu. Nýbrž Váš viditelný neklid bude ještě více rozčilovat zákazníka. Je nutné používat v řeči krátká slova a jednoduché věty, případně několikrát zopakovat svou myšlenku. 3. Říkají nesmysly, což zase je problém, který spočívá v nedůslednosti. Zákazníci jsou natolik přeplněné emocemi, že v jejich hlavách jsou myšlenky, které vůbec nesouvisejí s předmětem diskuse. Řešení: je nutné stát se jejich průvodcem. Postupně je zeptejte, co se stalo nejdřív, co potom, a co až na konci. Jelikož začnete s nimi mluvit na jazyce logiky a návaznosti, tak se zákazníci zase vartují do skutečnosti a také začnou mluvit na srozumitelném jazyce logiky. 4. Neposlouchají to, co jim říkáte. Kvůli adrenalinu lidé ztrácejí schopnost vnímat novou informaci. Tzn. že zákazníci neschválně ignorují Vaše slova. Prostě nejsou schopné Vám porozumět. Řešení: začněte mluvit pomalu, nakreslíte jednoduchý obrázek, schéma nebo diagram, aby znázornit Vaše slova. Pokud zákazník není schopen si vzpomenout na to, co jste mu řekli, tak alespoň zmůže vidět Váši myšlenku na diagramu. 5. Hádají se s Vámi, i když s nimi souhlasíte. Nezapomínejte na to, že zákazníci snad nejsou schopni uslyšet to, co říkáte. I když dokonce nabídněte neplacený výlet do Francie, tak stejně nebudou s Vámi souhlasné a budou se s Vámi hádat. Řešení: 63

položte jednoduché, logické otázky, dokud se zákazník neuklidní. Jen potom sdělte svůj návrh. 6. Začínáte být stejně nervózní jako zákazníci. Zatopení mozku adrenalinem je nakažlivé. Tehdy, kdy zákazník na vás hodí hromadu svých nelogických myšlenek, ztrácíte schopnost mu poslouchat. Ovšem klid je stejně nakažlivý. Proto pokračujte hluboce dýchat, zachovejte hlas nízkým a klidným – tímto příznivě zapůsobíte nejen na zákazníka, ale i na sebe.

3.2.2 Práce s námitkami, kritikou a reklamacemi V jakékoli práci vznikají námitky od zákazníků, žádná organizace se nemůže tomu vyhnout. Ne vždycky se to stává kvůli samotné organizaci, jak už jsem uváděla výše, často se to stává kvůli zákazníkům a zvláštností jejich temperamentů.

V každém případě práce s námitkami, kritikou a reklamacemi má určitý pořádek, kterého je nutné držet, aby se předešlo dalším problémům:

1. Aby námitky od zákazníků byly minimalizované, je zapotřebí vytvořit úsek, který bude mít na starosti daný směr, od jeho registrace až do finální odpovědi spotřebiteli (až námitka dorazí, je nutné uvést datum doručení, příjmení a funkce jednotlivce, který tuto námitku přijal). Všechny zaměstnance banky musejí být přesně informováni o tomto úseku. Protože jen pomocí sběru veškerých námitek v jednom místě lze pozorovat celou situaci. 2. Provést výcvik zaměstnanců oddělení práce s námitkami. Cílem výcviku je naučit technice odpovědi na námitky a také algoritmu odpovídajících činů. Je nutné též odstranit strach z námitek zákazníků a naučit základům emocionální samoregulace. Program výcviku musí zahrnovat následující aspekty: •

Současnou interakci a dlouhodobou loajalitu. Práce s námitkami a reklamacemi jakožto součástí kultury podniku.

•

Význam námitek pro rozvoj podniku – námitka jako rezerva, jako možnost získat zpět důvěru zákazníka, jako zdroj informace pro další rozvoj.

•

Chování zákazníka, který klade určité požadavky a námitky. Jeho přání.

64

•

Chyby při zpracování námitek a reklamací. Důsledky špatné práce: jednak na úrovni vztahů se zákazníky, jednak na úrovni pověsti podniku, jednak na osobnostní úrovni.

•

Pět základních principů, které se dá použit v nejednoznačných situacích obsluhování zákazníků (obsluhování jakožto proces, nikoliv jako transakce). Upřímnost, dokumentování a doprovázení procesu rozřešení problémů, činnost a její rychlost, stálé zdokonalení.

•

Technika odpovědi na námitky (model šesti kroků): vyslechnout, přesvědčit se o to, že bylo porozuměno podstatě námitek a ukázat to zákazníku, uznat spravedlnost vyjádřených emocí, soucítit, omluvit se, navrhnout možnosti řešení problému, sjednat to se zákazníkem, vykonat úkol osobně, nebo alespoň zkontrolovat jeho splnění.

•

Analýza a prohrávání určité situace.

•

Základy stres-managementu: Co je stres a v čem spočívá jeho příčina? Jak a proč naš organismus reaguje na stres? Jaké jsou blahodárné účinky stresu? Jak velká je moje náchylnost k stresu?

Výsledkem výcviku je zvýšení kvality práce s námitkami a reklamacemi.

3. Třetí etapa zahrnuje vytvoření klasifikace námitek. Zpravidla všechny námitky v jakékoli firmě lze rozdělit do třech skupin: •

Nesouhlas s vystavenou fakturou

•

Námitky ohledně kvality výrobků nebo služeb

•

Námitky ohledně práce zaměstnanců

4. Zpracovat schéma odpovědi v souladu s klasifikaci 5. Určit lhůty odpovědi zákazníkům (v souladu s legislativou nebo v souladu s vnitřními normy). Normy lze stanovit v souladu s druhem námitky nebo v souladu se segmentem zákazníka. 6. Ustanovit ředitele, který bude podepisovat expedované odpovědi.

65

Závěr V současné době otázkám marketingu je věnováno obrovské množství prací, kde se dá najít různé definice marketingu. Tyto definice ovšem neposkytují přesné vymezení pojetí bankovního marketingu, a nachází se v rozmezí od těchto úkolů banky, které se týkají rozvoje trhu, až do komplexního programu celkové činnosti banky. Podle mého názoru, je účelně a logicky mluvit o bankovním marketingu jakožto o přesně vymezené činnosti výzkumu trhu a postoupení na něm bankovních služeb na jednu stranu, na stranu druhou potom o využití koncepcí marketingu v činnosti banky, pokud je zaměřená především na zkoumání a uspokojení potřeb zákazníků.

Takový přístup k vymezení pojetí bankovního marketingu je podporován strukturou komerčních bank, zahrnující oddělení marketingu a vztahů se zákazníky nebo řízení marketingu, které se skládá z oddělení vztahů se zákazníky, oddělení služeb a reklamy a oddělení tržní konjuktury, které má řešit následující úkoly: •

Zajištovat navázaní kontaktů s novou klientelou

•

Přispívat rozvoji obchodních vztahů

•

Provádět analytické průzkumy, spojené s podporou zavedení nových operací a bankovních služeb

•

Zkoumat tržní konjukturu

•

Poskytovat organizační a poradenskou pomoc zákazníkům

Služby systému Private Banking jsou určené nejen samotnému zákazníku, ale i rodinným příslušníkům.

V souladu s výsledky z roku 2007 celkový objem získaných peněžních prostředků ve směru Private Bankingu překonal částku 44 mld rublů při růstu zákaznické báze o 25,1% v porovnání s začátkem roku 2007.

Objektem výzkumu diplomové práce byla marketinková činnost komerčních bank s cílem přilákání a zachování zákazníků Ruské federaci na příkladu Banky Moskvy.

66

Předmětem výzkumu byli VIP zákazníky banky.

Cíl výzkumu spočíval v rozpracování a odůvodnění vědeckých přístupů zdokonalení vztahů se zákazníky banky v současných ekonomických podmínkách při uvážení zájmů jak zákazníků, tak i banky.

Dosažením výše uvedeného cíle byla vyřešená řada následujících úkolů: •

Analyzován obsah a upřesněno pojetí marketingu služeb

•

Odhalen specifikum bankovního marketingu v současných podmínkách Ruska

•

Analyzována zákaznická báze Banky Moskvy a zpracován obraz VIP zákazníků banky

•

Zpracován řetěz doporučených opatření v oblasti hledání, přilákání a zachování zákazníků banky

V průběhu vypracování práce jsem v plném objemu zobrazila doporučení zaměstnancům Banky Moskvy v oblasti organizace práce s VIP zákazníky. Doporučení zahrnovali následující oddíly:

1. Organizace práce s VIP zákazníkem (hledání významných zákazníků, koordinace práce s důležitým zákazníkem). 2. Přilákání VIP zákazníků (způsoby formování zákaznické báze VIP zákazníků, způsoby motivace významných zákazníků k spolupráci, zachycení zákazníka konkurentů, povaha reklamních podkladů (forma a obsah) pro VIP zákazníky). 3. Řízení interakcí s VIP zákazníky (strategie práce zaměstnanců v problémových situacích s VIP zákazníky, práce s námitkami, kritikou a reklamacemi).

Specifikum Private Bankingu spočívá v tom, že každá služba má být zformovaná individuálně dle potřeb určitého zákazníka. Hlavním úkolem banky, která se zaměřuje na individuální servis, je představovat pro své klienty partnera v otázkách řízení jejich soukromých aktiv, organizovat obsluhování prostředků a výdajů jak samotného zákazníka, tak i jeho rodinných příslušníků. Přitom zákazník dostává svého individuálního manažera, který vycházeje z řady

67

problémů, řešení kterých určitý zákazník potřebuje, nabízí mu individuální schémata, ze kterých zákazník volí nejvíce vhodnou.

První bankou, která oznámila o existenci v Petěrburgu trhu VIP služeb a též o svých plánech ovládnutí tohoto trhu, se stála Severozápadní banka Sberbanky RF.

Služby individuálního bankingu v Rusku se dělí na tři části: bankovní, poradenské a doplňkové produkty.

Časem se Private banking stal zvláštní institucí, která se vyznačuje nejvyšší úrovni spolehlivosti a kompetence – mnozí banky řídí finance zámožných rodin po dobu století.

Při poskytování VIP servisu hlavní úkol manažera spočívá v maximálním uspokojení zákazníka, kdežto úkolem zákazníka je pouze přinést peníze do banky.

Efektivní marketingová činnost je nepředstavitelná bez úplných a aktuálních údajů o eventuálních zákaznících.

Pro úspěšné zkoumání zákazníků je zapotřebí, aby existovala dobře zpracovaná kartotéka zákazníků.

Závěry, získané v průběhu výzkumu musejí být zobecněny ve výkazu o stavu zákazníků. Tento výkaz obsahuje upravené statistické údaje o skupinách, existujících na trzích a také závěry, získané v průběhu výzkumu.

Banka Moskvy je jednou z největších univerzálních bank Ruska. Dle výsledků za rok 2007 celkový objem získaných prostředků směru Private Bankingu překonal částku 44 mld rublů při růstu zákaznické báze o 25,1% v porovnání s začátkem roku 2007.

V součásné době úseky Banky Moskvy, poskytující služby tohoto směru, jsou umístěny v deseti největších regionálních centrech Ruska: v Petěrburgu, Jekatěrinburgu, Kemerově, Krasnojarsku, Kursku, Nižním Novgorodu, Novosibirsku, Soči, Ufě, Južno-Sachalinsku.

68

S cílem zvýšení efektivity práce se zákazníky, Banka Moskvy zavedla CRM-systém, který umožňuje přesněji volit finanční řešení, na základě obrazu zákazníka. (Obrázek č. 2.13).

Banka vystoupila v roli pořadatele 22 veřejných obchodů v celkové částce cca. 55 mld rublů.

Významnými umístění se stali sekuritizace leasingových plateb uzavřené a.s. «ByznysAlijans“ (8,3 mld. rublů), umístění rublových obligací a.s. „MOITK“ (4 mld. rublů), uzavřené a.s. „SU-155“ (3 mld. rublů), a.s. „Letecká společnost Sibiř“ (2,3 mld. rublů), s.r.o. „LEKstroj“ (1,5 mld. rublů), a také emise hypotečních obligací KB „MIA“ (s.r.o.) (2 mld. rublů), dovršená v září roku 2007, bez ohledu na hypoteční krizi v USA a vysokou volatilitu mezinárodních a ruských fondových trhů.

Souhrnné portfolio Banky Moskvy operací obchodního financování se v roce 2007 zvýšilo na 46 mld. rublů. Přitom objem vydaných garancí se zvýšil o 192%, objem vystavených akreditivů – o 125%.

Nejvíc aktivně Banka Moskvy pracuje na trhu obligací. Celkový obrat operací s vládními a firemními obligacemi v roce 2007 činil 113 mld. rublů.

V průběhu výzkumu bylo odhaleno, že lze rozlišit tři úseků zákazníků Banky Moskvy: firemní, maloobchodní, VIP zákazníky. Přiměřená úroková a tarifní politika umožňují konstruktivní dialog mezi bankou a zákazníkem s cílem dalšího zpevnění oboustranně výhodné spolupráce.

Analýza praxe marketingových průzkumů v oblasti služeb ukazuje na narůstající důraz na průzkumy dodržování standardů kvality poskytovaných služeb.

V souladu se slovy Denisa Bassa, zákazníci private bankingu mohou být rozděleny do dvou skupin na základě jejich cílů. Do první skupiny patří zákazníky, jejichž hlavním cílem je počáteční akumulace a navýšení vlastního kapitálu. Jsou to především zákazníci, kteří se aktivně zúčastňují ve fungování vlastních firem a kteří pověřují péče o své peníze odborníkům. Druhou skupinu tvoří zákazníci, jejichž cílem je zachování vlastního kapitálu a jeho převodu následující generaci v rodině.

69

Byl navrhnut následující postup hledání a přilákání VIP zákazníků:

1. Zhodnocení atraktivity eventuálního VIP zákazníka 2. Plánování „situace setkání“ 3. Vytváření „situace setkání“ 4. Udržování vztahů se zákazníkem 5. Vyjít na maximálně vysoký úroveň řízení 6. Obchodní schůzka z cílem nabízení služeb banky 7. Zlepšování vztahů se všemi zájmovými službami, které se vztahují k produkci banky

Co se týká práce s VIP zákazníky, tak je každému zákazníku přidělen personální manažer (v určitých případech skupina 3-5 lidí pro obsluhování obzvlášť‘ důležitého zákazníka), kteří disponují zvláštními zmocnění a možnostmi, vytváří se speciální systém informačního zabezpečení takového zákazníka a zvláštní schéma interakce, kde je určena řada klíčových bodů, včetně:

1. Přísně individuální přístup k zákazníku 2. Existence a splnění běžných plánů interakce se zákazníkem, poskytování rozsáhlého a komplexního servisu 3. Aktivní asistence zákazníkovi v rozvoji jeho podnikání

V průběhu formování zákaznické báze lze odlišit několik hlavních bodů:

1. 70 až 80% zákaznické báze musí tvořit cílové zákazníky 2. Formování zákaznické báze by mělo mít systémovou povahu, proto všechny způsoby přilákání a jiné formy ovlivňování musejí maximálně efektivně působit právě na cílové klienty 3. Přesně vymezit svého cílového zákazníka. Popsat všechny důležité parametry tohoto zákazníka: rozměr byznysu, primární a sekundární sortiment, oblast použití nakoupeného zboží, atd. 4. Vyčlenit několik skupin, segmentů zákazníků. Sestavit pro každou skupinu jednotlivé cenové, sortimentní balíky a též balíky, které vymezují možnosti platby. Podmínky musejí být příznivé jak pro zákazníka, tak i pro banku. 5. Usilování o přilákání zákazníků mají být použité jen pokud jde o cílové segmenty. 70

Motivace k získání výrobků nebo služeb je formovaná potřebou, a též vnitřním a vnějším podnětem. Přitom potřeba má dosáhnout nutné úrovně intenzity.

Zachycením VIP zákazníků se zpravidla zabývá vyšší vedení banky.

Existuje tři hlavních způsoby pro přeorientování zákazníků:

1. Osobní vztah se zákazníkem konkurenta 2. Zachycení zaměstnanců firmy-konkurenta a s nimi i zákazníků 3. Hra na teritoriu konkurenta

Nejvíc důležité pro VIP zákazníka je především značka, která je symbolem stability, spolehlivosti a významu. V této souvislosti reklama má být splněna na vysoké odborné úrovni, s vysokým polygrafickou a jinou kvalitou. Podání materiálu má být pracovní, možná dokonce i o něco strohé. Tradiční přístup výpočtu dle průměrného spotřebitele není tady možný. Nápadné slogany, nahé modely, výstřední nadpisy spíš odráží VIP zákazníka než ho přitáhnou.

Při zkoumání aspektů vzniku problémových situací se zákazníky, chování zákazníků má biochemický původ. Jsem zpracovala následující doporučení:

1. Zákazník není schopný se řídit nejobecnějšími pokyny. Je nutné to udělat osobně – provést ho tou cestou, kterou má projít. 2. Zákazníky často nadávají tehdy, kdy jim chtějí pomoct. Přetížené adrenalinem lidí nemohou sledovat svou řeč. Řešení: je nutné projevovat klid a rozvahu. 3. Říkají nesmysly. Řešení: je nutné stát se jejich průvodcem. 4. Neposlouchají to, co jim rácháte. Řešení: začněte mluvit pomalu, nakreslíte jednoduchý obrázek, schéma nebo diagram, aby znázornit Vaše slova. 5. Hádají se s Vámi, i když s nimi souhlasíte. Řešení: položte jednoduché, logické otázky, dokud se zákazník neuklidní. Jen potom sdělte svůj návrh. 6. Začínáte být stejně nervózní jako zákazníky. Řešení: pokračujte hluboce dýchat, zachovejte hlas nízkým a klidným – tímto příznivě zapůsobíte nejen na zákazníka, ale i na sebe. 71

Shromáždění informace o přicházejících do podniku námitkách v jednom místě umožňuje jeho analýzu a nutné závěry. Příčiny námitek, jejich počet a dodržení všech lhůt – tohle všechno se stává pravidelnou částí výkazu, na jehož základě vedení podniku přijímá operativní opatření.

72

Seznam použité literatury Knižní zdroje: ALEKSEEV, P.V. a A.V. PANIN. Filosofiya. Prospekt, 2002.

Bankovní systém Ruska. Příruční kniha bankéře, 1995.

BELYAVSKIJ I.K. Marketingový výzkum: informace, analýza, prognóza. Finance a statistika, 2001

BOGDANOVA O.M. Komerční banky Ruska: formování podmínek stabilního rozvoje. Finstatinform, 2002.

BRITCHENKO I.G. Bankovní marketing: organizace procesů investování. Donetsk, 2005.

GOLUBKOV E.P. Marketingové výzkumy: teorie, metodologie a praxe. Finpress, 2000.

DZHOZLIN R.V., CHAMFRIZ D.K. Bankovní marketing. Úvod do tržního výzkumu. Tserich-PEL, 1995.

DRAZHEK Z. Použití metod úmělé intelegence pro výběr a interpretaci dat s cílem podpory přijetí rozhodnutí. Výsledky práce druhé mezinárodní konference Nové informační technologie ve vzdělání. Minsk, 2000.

EGOROV E.V. Marketing bankovních služeb. Teis, 2001.

IVANOVA S.P. Bankovní marketing, jeho význam a specifikum, 2003.

KOROBOV Y.I. Bankovní marketing. Saratov, 2007 KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 14th [ed.]. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2012, xxii, 657 73

KULIBANOVA V.V. Marketing servisních služeb. Vektor, 2006 LAMBEN G.G. Strategický marketing, 2006 MAKAROVA G.L. Systém bankovního marketingu Finstatinform, 2007 MARX Kapitál Polititizdat, 1966 MASLENCHIKOV Y.S. Finanční management v komerční bance. Technologie finančního managementu zákazníka MASLENCHIKOV Y.S., TAVSIEV A.M. Banka – partner podniku: platební transakce a zajištění. UNITI, 2000. MASLENCHIKOV Y.S. Technologie a organizace fungování banky: teorie a praxe. DeKA, 2003. MASLOW, Abraham H a Robert FRAGER. Motivation and personality. 3rd ed. /. New York: Harper and Row, c1987, xli, 293 p. MILOVIDOV V.D. Moderní bankovnictví. Zkušenosti organizace a fungování bank USA. MGU, 2002. MOSKVIN V.A. Úvěrování investičních projektů: Doporučení podnikům a komerčním bankám. Finance a statistika, 2006. PETROVSKY V.I. Informační technologie v marketingu. Krasnodar, 2000 SAPRYKIN I.V. Marketingový systém plánování firemních zákazníků komerčních bank. Gella print, 1999. SEVRUK V.T. Bankovní marketing. DELO, 2004. STATT D. Psychologie spotřebitelů. Piter, 2003. STRELCHENKO Y.A. Zabezpečení informační bezpečnosti bank. IPKIR, 2004. TICHOMIROVA A.V. Management (teorie a metodologie). INFRA-M, 2000. TOKAREV B.E. Metody sběru a využití marketingové informace. Yurist, 2001. USOSKIN V.M. Moderní komerční banka: řízení a operace, 2003. UTKIN E.A. Bankovní marketing. INFRA-M, 2005. SHEREMET A.D., SAJFULIN R.S., NEGASHEV E.V. Metoda finanční analýzy. INFRA-M, 2001

74

YUSOV A.B. Řízení projektu budování informačních bankovních systémů. Ros. Akad. Gos. Sluzhbi, 2006

Články: ALEEVA E., RUSHAJLO P. Technologie vysokého letu. Dengi, 2004.

BRONNIKOV G.G. Vyhrává ten, kdo lépe pracuje se zákazníky. Ekonomika i kommerciya, 1998.

GAJKALOV A.V. Direct-marketing jako způsob zvýšení lojality spotřebitelů. Marketing a marketingové výzkumy v Rusku, 2000.

DRANICYNA E. Před vzletem (interview s Johnem Branchem). Top-Manager, 2006.

YENTZ S. Průhledná misí být nejen banka, ale i zákazník. Bankovnictví, 2006.

ZAJTSEVA I.V. Operativní analýza výnosnosti operací banky s jednotlivými zákazníky. Peníze a úvěr, 2005.

ZUBCHENKO L. Bankovní marketing a obchodní značka banky. Zpráva finanční informace, 2004.

KUZMIN Y. Korporativní skladiště dat v bankovní oblasti. Finanční ředitel, 2003.

KUKUSHKIN I, TYTOV. Y. Informační zabezpečení práce vedoucího. Bankovní technologie, 2001.

MAKAROV I. Tajné filiálky. Bankéři rovijí trh VIP servisu pro majetné lidé. Kommersant – Peterburg, №230, 2004. MALTSEV V.N. Informace jako předmět spotřeby. Ekonomika a komerce, 2000.

MIKCHALKOV A. Projektování marketingového informačního systému. Marketing, 2000.

75

MOSKVIN V.A. Druhy zabezpečení v případě dlouhodobého úvěrování. Bankovnictví, 2000,7.

RUSMAN CH. Segmentace skupiny vkladatelů a určení typů vkladatelů během procesu poradenství. Podnikání a banky, 2000.

SAAKYANC A.Y. Sociálně ekonomické hodnocení zákazníka banky. Finance, 2000, 3.

SVAROVSKY F. Informační války anebo jak odborníci PR kupují masmédia. Vedomosti, 2002, 11 (574).

SIDOROV A.A., BAJNEV V.F. Informace jako ekonomická kategorie. EKO, 2005,8.

TARASOV Rozvoj bankovních technologií v zájmu zákazníka. Bankovnictví v Moskvě, 2006, 2.

TORSTEN I.G. Empirické výzkumy lojality zákazníku. Problémy teorie a praxe řízení, 2004,6.

SHKAROVSKY S.I. Výzkum klientely jakožto etapy marketingové analýzy bankovních poboček. Marketing v Rusku a zahraničí, 2001, 3.

YANOVSKY A. Marketingová informace v podnikání. Byznys, 2002, 3-4.

BTL anebo marketingové služby. BTL-magazine, 2006, №5.

Private Banking v Rusku roste o třetinu ročně. Bankovní přehled, 2006, №2.

Seznam tabulek, grafů a obrázků Tabulka 1.1. Banky poskytující privátní bankovnictví Tabulka 1.2. Informace, posuzována při sběru dat o zákazníku Tabulka 2.1 Segmentace firemních zákazníků banky dle odvětvové struktury a jejich hlavní potřeby 76

Tabulka 2.2 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „počet zaměstnanců“ Tabulka 2.3 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „doba práce na trhu“ Tabulka 2.4 Doba spolupráce firemních zákazníků s bankou Tabulka 2.5 Zhodnocení banky skupinou firemních zákazníků Tabulka 2.6 Věková charakteristika „maloobchodního zákazníka“ Tabulka 2.30. Zhodnocení banky skupinou maloobchodních zákazníků Obrázek 2.1 Organizační struktura Banky Moskvy Obrázek 2.2 Zisk Banky Moskvy Obrázek 2.3 Kapitál Banky Moskvy Obrázek 2.4 Netto aktiva Banky Moskvy Obrázek 2.5 Úvěrové portfolio Banky Moskvy Obrázek 2.6 Prostředky zákazníků a prodejní místa Banky Moskvy Obrázek 2.7 Počet zákazníků – fyzických osob Banky Moskvy Obrázek 2.8 Prostředky fyzických osob banky Moskvy Obrázek 2.9 Počet vydaných platebních karet Banky Moskvy Obrázek 2.10 Počet bankomatů Banky Moskvy Obrázek 2.11 Úvěrové portfolio maloobchodního podnikání z hlediska úvěrových produktů Banky Moskvy Obrázek 2.12 Počet firemních zákazníků Banky Moskvy Obrázek 2.13 Prostředky firemních zákazníků Banky Moskvy Obrázek 2.14 Nárůst půjček ruských podniku Obrázek 2.15 Ukazatele fungování Banky Moskvy Obrázek 2.17 Rozmístění objemů obchodního financování podle regionů světa Obrázek 2.18 Index rozdělení tržního financování Banky Moskvy Obrázek 2.19 Prostředky bank na depozitech Banky Moskvy Obrázek 2.20 Struktura zákaznické báze Banky Moskvy Obrázek 2.21 Počet firemních zákazníků Banky Moskvy Obrázek 2.22 Prostředky firemních zákazníků Banky Moskvy Obrázek 2.23 Úvěry právnickým osobám Banky Moskvy Obrázek 2.24 Rozdělení firemních zákazníků Banky Moskvy dle sféry činnosti Obrázek 2.25 Rozmístění firemních dle ukazatele „počet zaměstnanců“ Obrázek 2.26 Rozmístění firemních zákazníků dle ukazatele „doba práce na trhu“ Obrázek 2.27 Doba spolupráce firemních zákazníků s bankou Obrázek 2.28 Zhodnocení banky skupinou firemních zákazníků 77

Obrázek 2.29 Věková charakteristika „maloobchodního zákazníka“ Obrázek 2.30 Zhodnocení banky skupinou maloobchodních zákazníků

78