Sustainable purchasing & supply chain management

Sustainable purchasing & supply chain management

(

Praktijkgids

1

inhoud Inleiding.....................................................................................................................................................3 Deel I - Waarom ......................................................................................................................................4 Duurzaam beheer van de waardeketen, aankoopbeleid en MVO.............................................................4 Waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk?.............................................................................5 Aankopen: een strategische functie.....................................................................................................6 Risico’s en opportuniteiten aanpakken dankzij een duurzaam beheer van de waardeketen ...........7 Welke grote uitdagingen aanpakken om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en het ketenbeheer te waarborgen? ........................................................................................................7 PROFIT...................................................................................................................................................7 PEOPLE...................................................................................................................................................9 PLANET.................................................................................................................................................11 DEEL II – Hoe: 10 stappen om uw toeleveringsketen en uw aankopen op een verantwoorde manier te beheren........................................................................................14 1. Uw motivaties begrijpen en bepalen...................................................................................................15 2. Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren.....................................................................................17 3. Een risico-onderzoek uitvoeren..........................................................................................................19 Eerst intern….....................................................................................................................................19 … en door stakeholders te raadplegen.............................................................................................20 4. Informatie verzamelen over de geïdentificeerde belangrijke risico’s..............................................22 5. Een verantwoord ketenbeleid uitwerken............................................................................................23 6. Werken in overleg met het Aankoopteam...........................................................................................26 Kennis en vaardigheden verwerven....................................................................................................26 Stimulansen leveren............................................................................................................................26 7. Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren ...............................28 Uw behoeften definiëren.....................................................................................................................28 De selectie van de leveranciers ........................................................................................................29 8. Samenwerken met uw leveranciers....................................................................................................31 Toelichting geven bij de verwachtingen.............................................................................................31 Opvolging en controle verzekeren......................................................................................................32 Capaciteiten van leveranciers updaten en uitbreiden ......................................................................34 Samenwerken met de stakeholders...................................................................................................35 9. Samenwerken met uw klanten om de cirkel te sluiten......................................................................37 Innoveren.............................................................................................................................................37 Communiceren en opleiden................................................................................................................37 Samenwerken om de impact te optimaliseren ..................................................................................37 10. Meten en extern communiceren.......................................................................................................40 BRONNEN EN NUTTIGE LINKS....................................................................................................................42 Afkortingen...........................................................................................................................................45

Business & Society Belgium is een netwerk van meer dan 80 ondernemingen en bedrijfsfederaties uit verschillende sectoren die MVO in hun beheer en activiteiten willen integreren. Als referentiepunt voor MVO in België bieden wij de ondernemingen ondersteuning en instrumenten door goede praktijken te delen, door nieuwe oplossingen inzake MVO te ontwikkelen en door de stakeholders te informeren over verschillende aspecten van MVO.

2

Colofon Business & Society Belgium, Stuiversstraat 8, 1000 Brussel Redactie: Caroline Godts, Véronique Graham en Véronique Haché, Business & Society Belgium Creatie: www.commsa.be Verantwoordelijke uitgever: Sabine Denis, Stuiversstraat 8, 1000 Brussel Mei 2012

inleiding Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn onlosmakelijk verbonden met het sociaaleconomische debat. De ISO 26000norm luidde een nieuw tijdperk in: voor het eerst bestaat er een internationaal erkende definitie van maatschappelijk verantwoord ondernemen, dat voortaan een zaak is van alle soorten organisaties, bedrijven, ngo’s of openbare instellingen. De ISO 26000-norm hecht veel belang aan de verantwoordelijkheid van een organisatie in haar invloedssfeer. Dit betekent dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet stopt aan de grenzen van de organisatie, maar zich uitstrekt tot andere domeinen, vooral die van de waardeketen. Het opnemen van zijn verantwoordelijkheid in de waardeketen en duurzaam aankopen zijn pijlers die onlosmakelijk verbonden zijn met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming of een organisatie, en dus ook met haar MV(O)-strategie. De MVO-barometer, die in 2011 door Business & Society werd opgesteld in samenwerking met het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen), de Vlerick Leuven-Gent Management School en de Louvain School of Management, en waaraan meer dan 500 Belgische ondernemingen deelnamen, bevestigt dat ondernemingen zich resoluut inzetten voor MVO. Heel wat van de drijfveren om op een duurzamere manier te werk te gaan, houden rechtstreeks of onrechtstreeks verband met aankopen.

Het voorgaande zijn allemaal redenen die ons ertoe brachten om in deze publicatie onze ervaring, de goede praktijken uit de twee werkgroepen binnen Business & Society Belgium en de resultaten uit recente studies over duurzaam beheer van de waardeketen te bundelen. Deze publicatie is bedoeld als een praktische gids met aandacht voor de stappen en methoden die de invoering van een geslaagde strategie voor duurzaam aankopen moet mogelijk maken. In het eerste deel behandelen we de volgende vragen: • waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk? • wat zijn de grote uitdagingen om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en, meer in algemeen, van het beheer van de waardeketen, te waarborgen? In het tweede deel laten we u, aan de hand van talrijke concrete voorbeelden en goede praktijken, kennismaken met de 10 stappen waarmee u uw bevoorradingsketen en uw aankopen op een duurzame manier kunt beheren. Wij willen graag de ondernemingen en stakeholders bedanken die hun waardevolle medewerking verleenden aan het welslagen van dit project en zonder wie deze publicatie niet zou bestaan. Wij bedanken in het bijzonder de leden van Business & Society die deelnamen aan de werkgroepen: • Duurzame aankopen: Artoos, Belgacom, BNP Paribas Fortis, Care Dexia, Electrabel, FEB, GDF Suez, KBC, Sanofi Pasteur MSD en Sodexo • Duurzaam beheer van de toeleveringsketen: Artoos, Belgacom, BNP Paribas Fortis, Care, CESI, Coca-Cola Enterprises, Cofely Services, Delhaize, Ecover, ELIA, Ernst & Young, Etex, GDF Suez, Heidelberg Cement - CBR, ICHEC-Entreprises, Infrabel, Janssen Pharmaceutica, KBC, Mobistar, Novartis, PricewaterhouseCoopers, Reynaers Aluminium, Rosy Blue, Saint Gobain, Siemens, Solvay, Spadel, SWIFT, Total, UCB, Umicore en Van Marcke.

Wat is de impact van uw praktijken inzake duurzaam beheer op de volgende punten? betere reputatie motivatie werknemers betere relaties met stakeholders bijdrage aan product-/diensteninnovatie groter vermogen om talenten aan te trekken en te behouden bijdrage aan proces- en organisationiele innovatie helpt om te voldoen aan de reglementering risicovermindering concurrentievoordeel kostenvermindering gemakkelijkere toegang tot nieuwe markten stijging financiële resultaten

0

1

2

3

4

Bron: Barometer 2011 van de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid: Duurzame ontwikkeling resoluut verankerd in ondernemingen in België, Business & Society, Vlerick Leuven Gent Management School, Louvain School of Management, VBO-FEB.

3

DEEL 1

Waarom? Duurzaam beheer van de waardeketen, aankoopbeleid en MVO

D

e verantwoordelijkheid binnen de waardeketen en duurzaam aankopen zijn pijlers die onlosmakelijk verbonden zijn met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming of een organisatie, en dus ook met haar MV(O) strategie. Ze zorgen er tevens voor dat de onderneming zeer concreet zin kan geven aan dit maatschappelijk engagement, zowel binnen als buiten de organisatie. De internationale norm ISO 26000 bepaalt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie als volgt: “de verantwoordelijkheid van een organisatie tegenover de impact van haar beslissingen en activiteiten op de samenleving en het milieu. Dit vertaalt zich in een ethische en transparante houding die: • bijdraagt tot de duurzame ontwikkeling, de gezondheid en het welzijn van de samenleving; • rekening houdt met de verwachtingen van de belanghebbenden; • de geldende wetten naleeft en in overeenstemming is met de internationale gedragsnormen; geïntegreerd is in de hele organisatie en toegepast wordt in haar relaties.” Alle soorten organisaties, of het nu gaat om ondernemingen, maatschappelijke organisaties of openbare instellingen, werken binnen een keten om hun missie te vervullen. Ze kopen allemaal producten en diensten aan om op hun beurt producten of diensten te leveren.

Duurzaam beheer van de waardeketen impliceert dat de organisaties hun koopkracht en invloed in hun relaties met de leveranciers en de klanten aanwenden om een positieve verandering tot stand te brengen, waarbij het ultieme doel erin bestaat om de maatschappelijke en milieuprestaties van een volledige keten van producten en interveniënten te verbeteren. Een duurzaam aankoopbeleid past doorgaans in een meer globale benadering van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De keuze om ecologische producten te ontwikkelen, bijvoorbeeld, zal leiden tot een attitudeverandering binnen de aankoopdienst. De invoering van een duurzaam aankoopbeleid kan ook het vertrekpunt zijn voor de uitwerking van een MVOstrategie voor alle activiteiten van de onderneming. De ISO 26000-norm beveelt overigens organisaties aan om zich vragen te stellen over de milieu- en maatschappelijke impact van hun activiteiten en beslissingen in zeven domeinen. Community involvement and development

Consumer issues

Organizational governance

Fair operating practices

4

Human rights

Labour practices

Environment

Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS

Waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk?

D

e verantwoordelijkheid voor uw waardeketen opnemen is belangrijk in meer dan één opzicht. De aankoopfunctie wordt alsmaar strategischer. De invoering van een duurzaam aankoopbeleid laat bovendien toe om risico’s maar ook opportuniteiten aan te pakken.

Aankopen: een strategische functie De aankoopdienst wordt steeds belangrijker in het dagelijks beheer van de onderneming en in de strategie van organisaties. Hiervoor zijn verschillende redenen. De outsourcing trend bracht ondernemingen en organisaties ertoe om met steeds meer leveranciers samen te werken om zich zo te kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. Denken we maar aan het uitbesteden van de loonadministratie, de catering, de schoonmaak, de facturatie, grafische werkzaamheden, enz. Het resultaat hiervan is dat de aankoopdienst een groot deel van het budget van de onderneming inneemt, soms tot 80% van de omzet, en dat zijn aandeel in de totale waardecreatie toeneemt.

Stakeholders

Kwaliteit

Innovatie

De aankopen hebben bovendien een grote impact op de kwaliteit van de geleverde producten of diensten en ze kunnen sterk bijdragen tot innovatie. Ten slotte onderhoudt de aankoopfunctie steeds nauwere banden met een aantal belangrijke stakeholders van de onderneming: de leveranciers en de klanten/consumenten.

De 5e European Sustainable Procurement Barometer in 2001 uitgevoerd door HEC Paris en Ecovadis, trekt het volgende besluit en benadrukt zo het toenemende strategische belang van de aankoopdienst: “First it is obvious that the future of the Sourcing and Procurement is a real move from a “cost-saving oriented” approach to a real contribution to the corporate Value Creation (i.e. the concept of Value for Money). In particular, through an incremental or a disruptive innovation process, but also as a competitive advantage. Sustainable Procurement can be part of this change when aligned with company strategies. This objective is more profitable than the current prevailing Risk Management approach.”

Waardecreatie

strategie

5

Risico’s en opportuniteiten aanpakken dankzij een duurzaam beheer van de waardeketen

alleen risico’s maar ook opportuniteiten met zich mee. Een duurzaam ketenbeheer laat toe deze risico’s en opportuniteiten te identificeren, te integreren in het MVObeleid van de organisatie en uit te rollen in de invloedssfeer van de organisatie.

De evoluties in de samenleving en de beheerspraktijken van de ondernemingen en de organisaties brengen niet

Maatschappelijke trends

Globalisering

6

Evolutie van de beheerpraktijken

Outsourcing, delokalisatie naar lage loonlanden, stakeholdermanagement

“Pull” Risico Moeilijkheid Langere, complexere en moeilijker te controleren ketens Risico op het vlak van duurzame ontwikkeling van regio’s, landen of bepaalde producten

“Push” Opportuniteit Hefboom Samenwerking met verschillende actoren om duurzame ontwikkeling in de waardeketen op te nemen

Transparantie: impact van de media en kritische kijk van de ngo’s, burgers en consumenten

Reporting en dialoog met de stakeholders

Bedreiging van de reputatie als gevolg van tekortkomingen in de toeleveringsketen

Versterken van de reputatie bij leveranciers en klanten

Kwaliteit/prijs

Efficiëntie, kwaliteitsbeheer, risicobeheer

Bij lange of complexe ketens, toename van de te beheren operationele risico’s die op kosten kunnen wegen

Samenwerken met de leveranciers en de klanten om de kwaliteit te optimaliseren en/of om de kosten terug te dringen

Evolutie van de consumptiemodellen, groeiende vraag naar duurzame producten en diensten vanwege de openbare overheden en de maatschappij in het algemeen

Innovatie en concurrentievoordelen

Gebrek aan kennis over het duurzame aanbod van de leveranciers of de behoeften van de consument remt innovaties af

Samenwerking met leveranciers en klanten om innovatieve producten en diensten te ontwikkelen

Tekort aan grondstoffen

Kringloopeconomie

Hoge prijzen voor grondstoffen

Samenwerking met partners stroomop- en -afwaarts in de waardeketen om “de cirkel te sluiten” en de kosten terug te dringen.

Maatschappelijk verantwoord investeren

Reporting en duurzaamheidsindexen

Samenwerking

Stakeholdermanagement, eerlijke handelspraktijken met de leveranciers

Nieuwe markten veroveren, marktaandeel winnen door respect voor bestekken met duurzaamheidscriteria

Vlottere toegang tot het kapitaal Gemiste kansen, verlies van marktaandeel door gebrek aan middelen of invloed op de omgeving

Toename van de gelegenheden om opportuniteiten te grijpen (nieuwe markten, product- of procesinnovatie)


Welke grote uitdagingen aanpakken om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en het ketenbeheer te waarborgen? Zoals u in het tweede deel van deze publicatie zult lezen, hangt het antwoord op deze vraag af van het type organisatie, haar activiteiten, haar omgeving en haar invloedssfeer. Bovendien moeten de prioriteiten worden vastgelegd. Wij geven hier een overzicht van de belangrijkste maatschappelijke uitdagingen in verband met de toeleveringsketen. Wij verdeelden deze uitdagingen in drie

secties die overeenstemmen met de drie pijlers van de duurzame ontwikkeling: “people, planet, profit”. Het begrip profit mag niet in de enge zin van toeleveringskosten en dus van financiële voordelen worden begrepen. Het omvat ook de begrippen governance, financieel beheer, transparantie, doeltreffendheid, management, kwaliteit en ethiek. Allemaal aspecten die zowel belangrijk zijn voor privéondernemingen als voor elk ander type van organisatie. Het begrip people verwijst naar de maatschappelijke uitdagingen en planet naar de uitdagingen voor het milieu. Voor elk van deze pijlers bepalen we de verschillende aspecten waarmee rekening moet worden gehouden, bepalen we de vragen die ondernemingen en organisaties zich moeten stellen en bieden wij een eerste piste voor een concrete oplossing aan.

PROFIT De economische uitdagingen houden voornamelijk verband met het beheer van de operationele risico’s. Factoren zoals de omvang van het contract, de financiële situatie van uw leverancier, zijn juridische antecedenten, de aantasting van uw reputatie door corruptie of de verscheidenheid van uw leveranciersportefeuille zijn allemaal factoren die de economische prestaties van uw waardeketen bepalen.

Financiële gezondheid van de leveranciers Welke betalingsvoorwaarden en -termijnen hanteert mijn onderneming voor haar leveranciers? Zijn ze redelijk? Wat is de impact van de onderhandelde prijs op de leverancier? Is mijn leverancier financieel gezond? Natuurlijk wilt u een goede prijs onderhandelen. Als u echter zeer lage prijzen onderhandelt, zal dit gevolgen hebben voor de toeleveringsketen (denk maar aan de veiligheid en het loon van de werknemers, kinderarbeid, enz.) en voor de overlevingskansen van uw leverancier.

Afhankelijkheid van de leveranciers van mijn organisatie Hoe belangrijk is mijn onderneming voor de omzet van de leverancier? Wat zouden de gevolgen zijn voor de leverancier indien de samenwerking mocht stoppen? Als uw leverancier alleen kan overleven dankzij uw bestellingen, is de situatie duidelijk riskant. Wees bewust van het aandeel van uw bestellingen in de globale omzet van uw leverancier. Het kan interessant zijn om uw geschatte bestellingen aan uw leveranciers te bezorgen zodat zij hun productie hieraan kunnen aanpassen.

Zorg dat uw onderneming redelijke leveringstermijnen oplegt, dat ze worden gerespecteerd en bespreek indien nodig dit punt met de financiële verantwoordelijke van uw onderneming of organisatie.

7

Betrouwbaarheid van de leveranciers

Diversiteit van de leveranciersportefeuille

Levert mijn leverancier kwaliteit? Komt hij de leveringstermijnen na? Is hij betrouwbaar en pleegt hij geen inbreuken op de wet?

Biedt mijn aankoopproces voldoende marge om verschillende leveranciers per product- of dienstencategorie aan te trekken? Is er in mijn aankoopproces ruimte voor kmo’s, organisaties voor sociale economie en lokale leveranciers?

Evalueer de economische prestaties van uw leveranciers, combineer de resultaten met hun prestaties voor het milieu en de maatschappij en maak vervolgens de lijst op van uw voorkeursleveranciers. Als uw leverancier een inbreuk pleegt op de wet, loopt hij het risico zijn activiteiten te moeten opschorten of stopzetten en de continuïteit van de toelevering in gevaar te brengen. Aarzel dus niet om na te gaan of er in het verleden geen inbreuken op de wet zijn geweest.

Corruptie, fraude Leeft mijn onderneming de regels na inzake eerlijke handel? Koopt mijn onderneming in regio’s waar corruptie vaak voorkomt? Wat kan mijn onderneming doen indien corruptie cultureel aanvaard en gewenst is? Zie erop toe dat de aankopers en de commercieel verantwoordelijken de regels inzake ethische handel kennen en naleven. Maak hiervan eventueel een van hun persoonlijk doelstellingen. Transparency International publiceert corruptieindexen en meldt feiten van corruptie. Transparency International biedt ook enkele instrumenten aan (waaronder de “business principles “) die ondernemingen kunnen helpen om corruptie te bestrijden.

8

Doordat u verschillende kleine leveranciers toelaat om hun kandidatuur te stellen voor uw offerteaanvragen, stimuleert u concurrentie, innovatie en het bepalen van de juiste prijs. Bekijk hoe u kmo’s en organisaties voor sociale economie optimaal kunt informeren over uw offerteaanvragen. Uw onderneming kan kiezen om bepaalde aankopen lokaal te doen. Hierdoor wordt de ecologische voetafdruk voor het transport verminderd en kan u de banden aanhalen met de plaatselijke gemeenschappen waarin uw onderneming actief is.

Beheer van de relaties met de leveranciers Op welke manier communiceert uw onderneming met haar leveranciers? Hoe evalueert ze hen? Is er in de evaluatie dialoog mogelijk? U kunt natuurlijk niet met al uw leveranciers in dialoog treden over de duurzaamheid van de keten. Bepaal uw prioriteiten door gebruik te maken van de informatie uit de risicoanalyse (zie deel II). Het is belangrijk dat u aan risicoleveranciers en strategisch belangrijke leveranciers voor uw onderneming op een transparante manier uw verwachtingen meedeelt en hen van nabij opvolgt.


People De maatschappelijke uitdagingen hebben betrekking op het naleven van de mensenrechten en van het recht op waardig werken, zoals bepaald door de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO). Een goede beheersing van de keten helpt bij het bepalen van de risico’s van schending van de mensenrechten en van de arbeidsrechten. Specifieke regio’s en productgroepen zijn bekend om een groot risico van niet-naleving van deze maatschappelijke rechten. De veiligheid en de impact op de plaatselijke samenleving moeten ook in overweging worden genomen. Het kan tot slot nuttig zijn om een sociale levenscyclusanalyse te maken (zie deel II).

Kinderarbeid Koopt uw onderneming in landen waar kinderarbeid voor komt? Koopt uw onderneming producten die gevoelig zijn voor kinderarbeid (landbouwproducten, kleding, ruwe grondstoffen, enz.)?

SA8000 is een internationaal erkende norm voor ondernemingen die de mensenrechten en de arbeidsrechten naleven.

Dwangarbeid

Kinderarbeid is nauw verbonden met armoede en vormt soms de enige bron van inkomsten voor een gezin. Bovendien heeft elk land zijn eigen regels inzake de minimumleeftijd van werknemers. Een aanpak aangepast aan de lokale context is dus aangeraden.

Koopt uw onderneming in landen waar de mensenrechten worden geschonden? Koopt uw onderneming producten die zeer gevoelig zijn voor schendingen van de mensenrechten (landbouw, textiel, bouwmaterialen en -diensten, grondstoffen, enz.)?

De Internationale Arbeidsorganisatie (IAO) omschrijft kinderarbeid als een ”arbeid die kinderen hun recht op een jeugd ontneemt, hun potentieel en hun waardigheid aantast en die hun lichamelijke en geestelijke gezondheid in gevaar brengt”. De IAO is van mening dat niet alle arbeid die kinderen verrichten hen in gevaar brengt, maar de organisatie veroordeelt elke vorm van arbeid die psychisch, sociaal of moreel gevaarlijk en schadelijk is voor kinderen of die nadelig is voor hun scholing en ontwikkeling. De samenwerking met ngo’s en plaatselijke verenigingen is een goede hefboom om de strijd met dit probleem aan te gaan.

Dwangarbeid is vaak verbonden met de problematiek van migrantenarbeiders, mensenhandel en schuldenlast. Het komt niet alleen in ontwikkelingslanden voor. Ook in ontwikkelde landen worden sommige mensen gedwongen tot moderne slavernij, in de landbouw, de bouw, de horeca of andere sectoren die gevoelig zijn voor zwartwerk. Wees dus waakzaam en vergewis u ervan dat uw leveranciers de socialezekerheidsbijdragen voor hun personeel betalen en geen prijzen onder de minimumtarieven hanteren. Sociale audits kunnen noodzakelijk blijken.

De IAO stelt een helpdesk ter beschikking van bedrijven die vragen hebben over kinderarbeid en de andere rechten die door de IAO zijn bepaald.

Discriminatie

Unicef is een andere bron van nuttige informatie over kinderarbeid in verschillende landen en werkt samen met lokale partners en ondernemingen om het probleem van de kinderarbeid aan te pakken.

Het Business Social Compliance Initiative (BSCI) is een gezamenlijk platform dat ondernemingen helpt om hun keten maatschappelijk verantwoord te maken en dat bijdraagt aan de opleiding en de groei van de capaciteiten van de leveranciers zelf.

IAO, BSCI, SA 8000 (zie hierboven)

Wat is de reputatie van mijn leverancier? Voor welk type discriminatie zijn mijn aankopen gevoelig (geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, handicap, ras, enz.)? Discriminatie komt zowel in ontwikkelingslanden als in ontwikkelde landen voor. Informeer u over de reputatie van uw leverancier en vraag hem eventueel om bijkomende informatie (intern maatschappelijk beleid, arbeidsreglement, anti-discriminatiemaatregelen, enz.). In België zijn er heel wat initiatieven om de strijd tegen discriminatie in ondernemingen aan te gaan. Naargelang het gewest waar u koopt, bestaan er diversiteitslabels.

9

IAO, BSCI, SA 8000 (zie hierboven), Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding

Veiligheid op het werk Koopt uw onderneming producten of diensten die geproduceerd zijn in gevaarlijke omstandigheden? Koopt uw onderneming in landen waar weinig of geen veiligheidsnormen gelden? De voorwaarden inzake veiligheid en hygiëne op het werk verschillen sterk tussen landen, economische sectoren en maatschappelijke groepen. Overlijdens en blessures komen bijzonder vaak voor in ontwikkelingslanden, waar een groot deel van de bevolking tewerkgesteld is in potentieel gevaarlijke sectoren, zoals de landbouw, de visvangst of de mijnbouw. In de hele wereld worden vooral de allerarmsten en de minst beschermden - vaak vrouwen, kinderen en migranten - hierdoor getroffen. Vraag u leverancier dus welke veiligheidsmaatregelen zijn onderneming hanteert, vergewis u ervan dat zijn werknemers over voldoende beschermingsmiddelen beschikken. Het label OHSAS wordt toegekend aan ondernemingen die inspanningen leveren op het vlak van veiligheid en hygiëne op het werk.

om er geld te verdienen om hun gezin te onderhouden. Deze praktijken moeten echter beperkt worden, gezien het grote risico op arbeidsongevallen en de nood aan minimumrust. De IAO beschikt over een database met gegevens betreffende het minimumloon. IAO, BSCI

Impact op de plaatselijke samenleving Heeft de activiteit van uw leverancier een impact op de plaatselijke samenleving waarin ze actief is (gezondheid, vervuiling, ontwikkeling)? Worden de rechten van de autochtone bevolking gerespecteerd? Zijn de plaatselijke gemeenschappen in staat om te overleven en om hun levenswijze te bewaren? Dit is een complexe problematiek die verband houdt met het respect voor de mensenrechten, de arbeidsrechten, het milieu en de cultuur. Business & Human Rights verzamelt relevante informatie over de rechten van autochtone bevolkingsgroepen.

Vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling

IAO, BSCI, OHSAS

Minimumloon – Sociale zekerheid Keert mijn leverancier zijn werknemers een billijk loon of toch minstens het wettelijke minimumloon uit? Welk socialezekerheidsstelsel is er van kracht (loon, ontslag wegens ziekte, zwangerschap, invaliditeit of pensioen) in het land van herkomst van mijn leverancier? Vraag uw leverancier welke loonbarema’s en socialezekerheidsstelsels hij hanteert? De IAO onderzoekt de sociale bescherming/geeft een stand van zaken in haar wereldrapport over sociale zekerheid en beschikt over een hele resem gegevens betreffende het minimumloon.

Arbeidsuren en overuren Respecteert mijn leverancier de wettelijke bepalingen inzake arbeidsuren, rust en vakantie? Presteren de werknemers systematisch overuren? Zijn de overuren beperkt? Worden de overuren correct vergoed? Soms is het personeel zelf vragende partij om overuren of lange werkdagen te presteren. Dit is bijvoorbeeld het geval voor migranten die naar grote steden komen

10

Koopt mijn onderneming in landen waar vakbonden geen (of nauwelijks) spreekrecht hebben? Koopt mijn onderneming producten die gevoelig zijn voor het niet-naleven van dit recht (landbouwproducten, kleding, ruwe grondstoffen, enz.)? In sommige landen worden de vrijheid van vereniging en de collectieve onderhandeling niet gewaarborgd. MV(O) is een krachtige motor om een sociale dialoog aan te gaan met uw leveranciers. De afdeling Industrial and Employment Relations Department (DIALOGUE) van de IAO geeft een overzicht van het recht op arbeid in verschillende landen en van de prestaties inzake de vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling. Het China Labour Bulletin volgt de ontwikkelingen inzake vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling in China van dichtbij en maakt van MVO een hefboom om de situatie te verbeteren.


PLANET Door hun productie-, transportactiviteiten en het gebruik van installaties hebben de ondernemingen een invloed op het milieu. Hoewel de aankoop van een product doorgaans een grotere invloed heeft op het milieu dan de aankoop van diensten, kan u aan de hand van een goede analyse deze impact nauwkeurig aantonen en meten. U kunt de negatieve milieu-impact in uw keten op twee manieren beheren. • Ten eerste door meer milieuvriendelijke producten te kopen. Ze verbruiken bijvoorbeeld minder energie, bevatten minder nieuwe grondstoffen of schadelijke stoffen, kunnen gemakkelijker gerecycleerd worden, enz. • Ten tweede door aandacht te besteden aan de inspanningen van de leveranciers om hun productie- en andere processen (zoals de logistiek) milieuvriendelijker te maken. Zie ook deel II, Het product, de dienst en de toeleveringsketen, onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Bepalen welke aankopen een grote milieu-impact hebben Welke aankopen hebben een grote milieu-impact? Bestaan er milieuvriendelijke alternatieven op de markt? Stel uzelf de vraag welke aankopen grote uitgaven vereisen en tracht hun milieu-impact te bepalen voor de hierna genoemde aspecten. Sommige producten, zoals petroleum of petrochemische producten, hebben een grote milieu-impact. Het is belangrijk de milieu-impact van de gekochte producten te bepalen gedurende hun hele levenscyclus: instrumenten zoals de levenscyclusanalyse of life cycle analysis (LCA), en de analyse van de totale eigendomskosten of total cost of ownership (TCO) – zie deel II kunnen daarbij nuttig zijn. De definitie en de gedetailleerde analyse van uw behoeften zullen u helpen bij uw zoektocht naar alternatieven op de markt. Stimuleer uw leveranciers om duurzame oplossingen voor te stellen en om te innoveren zodat ze milieuvriendelijke producten kunnen aanbieden.

Gebruik van grondstoffen Koopt uw onderneming grondstoffen (of producten die deze grondstoffen bevatten) in landen met geen of nauwelijks een milieuwetgeving? Welke aankopen komen in aanmerking voor een leasingformule? Voor welke aankopen kunnen alternatieven op de markt worden gezocht die gerecycleerde, biologisch afbreekbare materialen bevatten of materialen die gemakkelijk herbruikbaar of recycleerbaar zijn? Mijnactiviteiten en andere vormen van ontginning van grondstoffen hebben vaak een negatieve impact op het milieu. Producten vervaardigd volgens de “design for assembly”-filosofie maken het mogelijk om de levenscyclus van het materiaal gemakkelijker te sluiten en om materialen optimaal te hergebruiken. Geef de voorkeur aan eenvoudige materialen en vermijd samengestelde materialen die moeilijker te ontmantelen en te recycleren zijn. Denk ook bij de aankoop van diensten na over de gebruikte producten (schoonmaakproducten, catering, enz.). De levenscyclusanalyse (LCA) is doorgaans het aangewezen instrument om een goed idee te krijgen over de milieu-impact van gebruikte grondstoffen. Europese Unie “een efficiënt gebruik van hulpbronnen”, Gemeenschappelijk standpunt van het VBO, UWE, Beci en Voka

11

Gebruik van energie Koopt uw onderneming producten of diensten die veel energie verbruiken tijdens hun productie of levensduur? Leveren uw leveranciers inspanningen om hun energieverbruik te verminderen? Hebt u zicht op de logistieke keten? Kiest u voor een multimodale en duurzame logistiek? Aan de hand van een levenscyclusanalyse (LCA) of totale eigendomskost (TCO) kunnen de belangrijkste kosten in verband met het energieverbruik worden berekend. Sommige specifieke machines, zoals voertuigen, koelkasten, printers, hebben de grootste impact op het milieu in hun gebruiksfase. Het is dus belangrijk om te kiezen voor energiezuinige modellen. Sommige specifieke labels informeren over de energieprestaties van de toestellen, zoals Energystar, en het Europees energie-efficiëntielabel. Voor een goed energiebeleid is een goed milieubeleid nodig. Specifieke milieubeheersystemen, zoals de ISO 14001-norm, het label Ecodynamische onderneming, de Groene Sleutel (toerisme), enz., zijn het bewijs dat de onderneming inspanningen levert om milieuvriendelijk te opereren.

In het kader van uw relaties met de leveranciers: Hebben uw leveranciers zelf een afvalbeleid, leven ze op zijn minst de wetgeving na? Wordt hun afval uitgevoerd? Voor een goed afvalbeleid is een goed milieubeleid nodig. Specifieke milieubeheersystemen, zoals de ISO 14001-norm, het label Ecodynamische onderneming, de Groene Sleutel (toerisme), enz., zijn het bewijs dat de onderneming inspanningen levert om milieuvriendelijk te opereren. Aan de hand van een levenscyclusanalyse krijgt u een idee van impact van een product aan het einde van zijn leven. Databank voor productlabels voor bewuste verbruikers, Greenpeace e-waste

Gebruik van giftige stoffen Koopt uw onderneming producten die giftige stoffen bevatten? Koopt uw onderneming producten (chemische producten of materiaal dat chemische producten bevat) die onderworpen zijn aan de REACH-wetgeving?

Vraag uw leverancier ook of hij groene elektriciteit koopt.

Databank voor productlabels voor bewuste verbruikers European Energy Labelling

Afval In het kader van uw eigen activiteiten: Welk soort afval genereert uw product aan het einde van zijn levenscyclus? Kunt u het afval in uw aankopen beperken (verpakkingsafval, aanpassing van de leveringsvolumes, enz.)? Worden alle afvalstromen optimaal gesorteerd en gerecycleerd? Kan uw dienstverlener voor afvalverwerking u helpen?

12

Als u uw aankopen bij een distributeur doet, vraag hem dan of hij zijn eigen leveranciers eens controleert wat betreft het gebruik van giftige stoffen. REACH is het Europese systeem voor risicobeheer van chemische stoffen, zoals de risico’s op vergiftiging, brand en explosie, aantasting van de gezondheid bij werknemers en consumenten en milieuverontreiniging. Het “cradle-to-cradle”-systeem is gericht op het afschaffen van chemische stoffen die gevaarlijk zijn voor de gezondheid en het milieu. Het evalueert de giftigheid van materialen op basis van 19 criteria.


Leasing en kringloopeconomie Iets aankopen impliceert doorgaans iets “bezitten”. Er bestaan echter nog andere formules, zoals bijvoorbeeld leasing, wat we vaak zien bij voertuigen. Leasing is een vorm van kringloopeconomie. In het geval van een voertuig, bijvoorbeeld, huurt u een mobiliteitsoplossing die u ter beschikking stelt van uw medewerkers . Wanneer het leasingcontract afloopt, wordt het product teruggeven aan de leverancier. Dit principe heeft een zeer positieve impact op het vlak van duurzame ontwikkeling. Uw leverancier heeft er alle belang bij ervoor te zorgen dat het product kan worden hergebruikt, vervolgens snel en goedkoop kan worden ontmanteld en dat de afvalstromen kunnen worden gevaloriseerd bij een andere onderneming. Niet alleen voertuigen komen in aanmerking voor leasingformules. Denk bijvoorbeeld aan computermateriaal, tapijten, meubels, chemische producten, enz. Dit model raakt steeds meer in ingeburgerd. Dit businessmodel is een vorm van kringloopeconomie wat als volgt wordt gedefinieerd: een economische vorm waarbij alle gebruikte materialen in een product worden hergebruikt om een gelijkaardig of verschillend product te maken zonder verlies van kwaliteit. De cirkel is gesloten wanneer alle afvalstromen worden hergebruikt en de milieu-impact van het product neutraal is. Enkele concepten die verbonden zijn met kringloopeconomie: levenscyclusanalyse, cradle tot cradle, ecodesign, industriële symbiose, milieudoeltreffendheid, milieu-efficiëntie, ecologische innovatie, enz.

(

13

DEEL 2

Hoe? 10 stappen om uw toeleveringsketen en uw aankopen op een verantwoorde manier te beheren Analyseren

ontwikkelen

IMPLementeren

meten en COMMUNIceren

14

1. Uw motivaties begrijpen en bepalen 2. Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren 3. Een risico-onderzoek uitvoeren 4. Informatie verzamelen over de geïdentificeerde belangrijke risico’s

5. Een verantwoord ketenbeleid uitwerken 6. Werken in overleg met het Aankoopteam

7. Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren 8. Samenwerken met uw leveranciers 9. Samenwerken met uw klanten om de cirkel te sluiten

10. Meten en extern communiceren


1. Uw motivaties begrijpen en bepalen

D

e eerste fase bestaat uit het bepalen waarom een verantwoord beheer van de toeleveringsketen belangrijk is voor uw onderneming (business case). Hierdoor zult u in latere fasen uw belangrijkste uitdagingen kunnen bepalen, uw risico’s en opportuniteiten kunnen evalueren en interne ondersteuning kunnen krijgen. Het opstellen van de “business case” zal u ook helpen om de steun van de algemene directie te krijgen, met wie u de visie en de doelstellingen inzake duurzame aankopen bepaalt. Tot deze motivaties behoren: • Waardecreatie en innovatie: de stijgende outsourcing trend en het toenemende tekort aan grondstoffen zorgen voor een aanzienlijke stijging van het aandeel van de aankopen in het budget van ondernemingen. Het is duidelijk dat de Aankoopfunctie belangrijke kostenbesparingen kan realiseren, door «de cirkel te sluiten» dankzij een betere samenwerking met de leveranciers. De Aankoopfunctie wordt ook steeds meer gezien als een element voor waardecreatie. Door een duidelijk inzicht in het aanbod van de leveranciers en de behoeften van de klanten, die steeds meer duurzame producten en diensten vragen, draagt de Aankoopfunctie bij tot innovatie, waardoor meer marktaandeel kan worden veroverd of zelfs nieuwe opportuniteiten ontstaan. Het wordt zo bovendien gemakkelijker om kapitaal te zoeken bij financiële instellingen die op zoek zijn naar maatschappelijk verantwoorde investeringen of gewoonweg ondernemingen die de sociale, milieu- en economische risico’s in hun volledige waardeketen onder controle hebben. • De relaties met de stakeholders: de Aankoopfunctie onderhoudt nauwe banden met de meest essentiële stakeholders van de onderneming, nl. de leveranciers en de klanten. Binnen een geglobaliseerde economie, waarin de aanvoerketens steeds langer en complexer worden, moet voor een geslaagde MVO-strategie nauw worden samengewerkt met deze verschillende actoren, zowel stroomop- als stroomafwaarts. De reputatie van de onderneming wordt hierdoor versterkt. • Kwaliteit: in nauwe samenwerking met zijn leveranciers kan de Aankoopdienst een positieve impact hebben op de kwaliteit van de producten en diensten van de onderneming. • Risicobeheer: - Operationeel, maatschappelijk en milieu: Binnen steeds langere en complexere ketens zorgt een goede samenwerking, zowel stroomop- als stroomaf-

waarts, voor een aanzienlijke daling van het operationele risico (maatschappelijke, milieu-impact – zie hieronder, de sectie gewijd aan de identificatie van de risico’s) en de bijhorende kosten. - Aantasting van de reputatie van de onderneming: globalisering en delokalisering brengen steeds meer risico’s met zich mee wanneer de onderneming zich bevoorraadt in regio’s waar weinig of geen rekening wordt gehouden met maatschappelijke of milieuaspecten (zie hieromtrent de uitdagingen bepaald in het eerste deel). - Economisch: een goede samenwerking doorheen de hele keten zorgt voor een aanzienlijke daling van het operationele risico en de meerkosten die hieruit voortvloeien, verkleint de impact van hogere kosten voor grondstoffen en beperkt het risico op verlies van marktaandeel tegenover de concurrentie door het aanbieden van duurzame producten en diensten.

Spadel: zich aanpassen aan de waarden van de onderneming en de klanten en consumenten verantwoorde producten aanbieden

Spadel besloot omwille van twee belangrijke redenen om een duurzame aankoopstrategie in te voeren. Het ging in de eerste plaats om het integreren van de toelevering in de globale MVO-strategie van de onderneming. Er werden nauwkeurige doelstellingen bepaald inzake «responsible sourcing» en alle strategische aankopen van Spadel (d.i. 80% van de aankopen van de onderneming) worden jaarlijks opgevolgd en geëvalueerd op basis van MVO-criteria. De tweede motiva-

15

tie houdt rechtstreeks verband met de relatie die Spadel onderhoudt met zijn klanten. Het betreft hier het proactief inspelen en anticiperen op de behoeften van de klanten die steeds meer maatschappelijke criteria in hun offerteaanvragen opnemen. De prijs en de kwaliteit zijn dus niet langer de enige doorslaggevende elementen bij het winnen van een opdracht.

Siemens: minimaliseren van de financiële, operationele en reputatierisico’s

“Being a responsible company – this is what our foundation was built on, this is a core element of our values. Highest performance with highest ethics”

In 2006 werd de firma Siemens in Duitsland verdacht van schending van vertrouwen, corruptie en belastingontduiking. In 2008 betaalde Siemens een transactionele boete van 1 miljard euro, hierbij kwamen ook nog de interne kosten en de kosten voor advocaten. Deze vervelende gebeurtenis zette het bedrijf ertoe aan om een van de leiders te worden inzake compliance, met de invoering van een globaal programma ondersteund door een duidelijke boodschap van de directie “Compliance, as part of Corporate Responsibility, is 1st priority!” Dit globale compliance programma wordt beheerd door een onafhankelijke organisatie en omvat drie delen: - Preventie: opleiding voor kaderleden inzake compliance-strategieën, -procedures en -instrumenten, programma voor communicatie en centralisatie van informatie; - Detectie: Compliance-enquêtes en –controles; - Antwoorden: inbreuken opvolgen en optimalisatie op wereldvlak.

Peter Löscher, President and Chief Executive Officer of Siemens AG

We Stand for Our Values Responsible – Excellent – Innovative

Dit programma gaat gepaard met een duidelijk beleid inzake corruptie, zakelijke geschenken, relaties met vertegenwoordigers en tussenpersonen, enz. en wordt ook meegedeeld aan leveranciers en partners.

Find further information at intranet.siemens.com/compliance and intranet.siemens.com/values

(

16


2. Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren

T

ijdens deze fase gaat u de aard en de omvang van uw toeleveringsketen onderzoeken. Naargelang de complexiteit van uw organisatie en de middelen waarover u beschikt, kunt u deze analyse intern uitvoeren of een beroep doen op een externe consulent.

Denk eraan om: 1. een lijst op te stellen van alle producten en diensten die u koopt; 2. uw belangrijkste product- of dienstenaankoop categorieën te bepalen, nl. de categorieën die het grootste deel van uw toeleveringsbudget voor hun rekening nemen of die onmisbaar zijn voor de operationele werking van uw onderneming. Specificeer eveneens bij welke leverancier u ze koopt; 3. voor elke product- of dienstencategorie de materiaalstroom te beschrijven. Vergeet evenmin om bij het opmaken van de keten verder te kijken dan uw rechtstreekse leverancier. Heel wat ondernemingen hebben namelijk vastgesteld dat de milieu- en de

maatschappelijke risico’s zich doorgaans situeren bij leveranciers die zich meer stroomopwaarts in de keten bevinden. Vergeet ook niet na te gaan in welke landen deze leveranciers actief zijn. Hiervoor moet u zich informeren bij uw leveranciers: misschien hebben zij deze oefening al gemaakt of willen ze die samen met u maken? Dat kan u veel tijd besparen; 4. te onderzoeken hoe elk product wordt vervoerd; 5. uw stroom op dezelfde manier stroomafwaarts te onderzoeken: aan wie verkoopt u uw producten en diensten en waarvoor worden ze gebruikt? Zodra u uw motivaties en eigen stand van zaken hebt opgesteld, gaat u over tot een evaluatie van: • wat uw concurrenten doen: wat staat er in hun gedragscode inzake duurzame aankopen, hoe gebruiken zij deze gedragscodes , hebben zij samenwerkingsprogramma’s met leveranciers, welke prestatie-indicatoren hanteren zij? Deze zoektocht laat u tevens toe om te zien of er sectorale initiatieven bestaan zodat u het wiel niet meer opnieuw moet uitvinden; • de verwachtingen van uw stakeholders; • de samenwerkingsopportuniteiten. We zullen deze laatste twee punten hieronder verder onderzoeken.

Product, dienst en toeleveringsketen: onlosmakelijk met elkaar verbonden

ge

uc te ur ns tr

ie co

bu t tri dis

ve

sti

gin g

er p

se ni br ns uik ta er lla s te ur af s va llo gis tie k af va lve rw er kin g

s cie r uc t od pr

(d ire

ct

e) l

ev

on tw

er

an

up ply )S

ec te dir (in

pr

od

uc t

ie

gr

on ds

to f

fe

n

Ch ain

Voor een duurzaam aankoopbeleid is een gecombineerde aanpak nodig. Een onderneming moet de aard van de aan te kopen producten en diensten onderzoeken en inzicht krijgen in de volledige waardeketen, zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts. Deze gecombineerde aanpak geeft een zeer goed beeld van de risico’s die de onderneming loopt op het vlak van duurzaamheid. Het onderzoek van de waardeketen bestaat uit het bestuderen van alle fasen van de levenscyclus van een product of een dienst, ook wel levenscyclusanalyse (LCA) genoemd, gecombineerd met de totale eigendomskosten (TCO).

17

Dit is de waardeketen van een productiebedrijf. Hetzelfde schema kan worden toegepast op dienstenleveranciers. emissies

grondstofwinning

grondstoffen

productieprocessen

producten

afval en emissies

afval en emissies

consumptie

secundaire grondstoffen

afval en emissies J\Zk`fe.1?fnIfjp9cl\`jgifî\jjè^

restafval en -emissies

‘‘

‘‘

Product integrity

afval- en emissieverwerking

N\Zi\Xk\c`]\k`d\Zljkfd\ijYXj\[fe Bron: Flanders Investment & Trade, Internationaal ketenmanagement èk\î`kpXe[i\jg\Zkè\m\ipk_è^n\[f 8klcA_Xm\i`

Rosy Blue: de integriteit van het product integrity and garanderen doorheen Product de waardeketen

Tegen deze achtergrond heeft Rosy Blue de aard en de omvang van Product onderzocht, integrityvanacross the van de stenen tot de zijn waardeketen de ontginning quality improvement is oureindklant. value chain schema toont de verschillende fasen van de Onderstaand wayvan of deenhancing productie van de diamanten, inclusief de fasen waarin Rosy Blue en Rosy Blue is een wereldspeler in primary de diamantsector, verkoop Gif[lZkèk\î`kp]fZlj\jfedXeX^è^k_\ [`]]\i\ekjkX^\jèk_\c`]\ZpZc\f]fli[`Xdfe[j% zijn verschillende leveranciers actief zijn. tot de distributie van geslepen customer diamanten envalue juwelen. Wat de N\X[[i\jjgif[lZkèk\î`kpèflimXcl\Z_Xè k_ifl^_1 toeleveringsketen betreft, is de visie van de onderneming duidelijk: Ifjp9cl\`jefkfecpZfdd`kk\[kfgifm`[\ JfliZè^1:Xi\]lcZ_f`Z\f]qfe\jXe[dè\j k_\dfjkY\Xlk`]lcgif[lZkXkk_\Y\jkgi`Z\% Op basis hiervan heeft de onderneming een reeks risico’s bepaald. Het f]\okiXZk`fe#i\c`XY`c`kpf]k_\j\cc\ij#Xe[ K_\]lcchlXc`kpf]Xgif[lZk^f\jY\pfe[`kj ‘Kimberley-procescertificatieschema’, een gezamenlijk initiatief van “We believe an ethical supply chain is a vital part of our business. gif]\jj`feXc`jdf]k_\XZkfijËgiXZk`Z\j% è_\i\ekZ_XiXZk\i`jk`Zj%@k\eZfdgXjj\jk_\ jfZ`Xc#\Zfefd`ZXe[\emìfed\ekXcjkfipk_Xk Ifl^_kiX[è^Xe[gfc`j_\[jXc\j1befnpfli de overheid, de sector enngo’s, zorgt ervoor dat de herkomst van ruwe We want to partner with companies that share our vision on doing _Xm\dX[\k_`jjkfe\Y\Zfd\Xgi\Z`flj^ff[% Zljkfd\iXek`$Yi`Y\ip#Zfiilgk`feXe[[`jZcfjli\ ;`Xdfe[èk\î`kpk_\i\]fi\èZcl[\j\okiXZk`fe# diamant doorheen de hele keten kan worden opgespoord. In 2005 hebbusiness the right way”, Amit Bhansali – COO DXel]XZkliè^1 dXel]XZkliè^Xe[kiX[è^giXZk`Z\jk_XkZfd\ ÆC\X[è^hlXc`kpdXeX^\d\ekgifZ\jj\jè ben de diamantproducenten en de grootste juwelenmerken eveneens n`k_k_\gif[lZkXe[[\k\idè\`kjfm\iXccmXcl\% flidXel]XZkliè^fg\iXk`fej#=fi\m\iDXib de “Responsible Jewellery Council” (RJC) opgericht, voor meer ethi“Product integrity across the supplyK_`j`jn_XkZljkfd\ij\og\Zk]ifdIfjp9cl\Xe[ chain is our primary way of enhangifîXdjèj\c\Zk\[Xcc`XeZ\\ek`k`\j# n_\i\n\ZXed\i`kk_\ìkiljkXe[ZfeÔ[\eZ\% ÆDXeX^è^ZfekiXZkfij sche, sociale en milieupraktijken en om de mensenrechten doorheen cing customer value. It encompasses the social, economic and environ Fg\eZfccXYfiXk`fen`k_è[ljkipgXike\ijkf de hele[\m\cfgXZfddfeXggifXZ_% keten te beschermen. Rosy Blue is een van de 14 oprichtende mental story that has made this rough diamond a precious gift. Trust leden van de RJC, die vandaag 350 leden telt. and confidence in the supply chain is the foundation of how we serve all our clients”, Iris Van der Veken – Manager Corporate affairs Global.

‘‘

@e]lc e\\[jf dfjkgi\ _flj\j` kXb\fli dXeX^è èk\î`kp N\cffb Ypf]]\i X[[è^j èk\î`kp ]fle[Xk dXeX^\ IXaD\_kX

Gif[lZkèk\î`kpXZifjjk_\mXcl\Z_Xè

=FID8K@FE 8E;
D@E@E>

J8C<J

IFL>? N?FC<J8C<

;@8DFE; D8EL$ =8:KLI@E>

;\9\\ij9?G8cifjX

GFC@J?<; N?FC<J8C<

A

I
:FEJLD
Ifjp9cl\9ljè\jj8cc`XeZ\Fg\iXk`fej I`jbj GFC@J?<;J8C<J1

D@E@E>1

IFL>?KI8;@E>1

D8EL=8:KLI@E>1

?LD8EI@>?KJ

9I@9
KI8:<89@C@KP

GI@:@E>

:FE=C@:K;@8DFE;J

I<JGFEJ@9C<JFLI:@E>

:?8@EF=:LJKF;P

BEFNPFLI:LJKFD
B@D9
KI8EJG8I<E:P BEFNPFLI:FEKI8:KFI HL8C@KPD8E8>
18

‘‘

@ekf[ dXib\kgc èj\Zli` Zfdd`kk\ gif[lZkj g\fgc\Ëj Y\kk\i^c DXpXebD\_kX

//

IFJP9CL< I
IFJP9CL< I

3. Een risico-onderzoek uitvoeren Eerst intern…

W

Op basis van deze verschillende factoren en uw motivaties (business drivers) kunt u vervolgens de risico’s in uw keten in kaart brengen. Er bestaan heel wat kaartmodellen. Als de reputatie bijvoorbeeld een belangrijke motivatiefactor is, kunt u de verschillende aankooptypes in kaart brengen die hoge risico’s inhouden voor de reputatie van het bedrijf, vergeleken met het belang daarvan voor uw onderneming.

Risico

anneer u risico’s evalueert, moet u keuzes maken en prioriteiten bepalen in functie van uw motivaties (business drivers), uw belangrijkste leveranciers en de risico’s die u bepaalde. De risico’s en de opportuniteiten in uw toeleveringsketen zijn afhankelijk van de economische (operationeel, beschadiging van de reputatie, wettelijk), maatschappelijke (mensenrechten, arbeidsomstandigheden, ethiek) en milieu-impact van de producten en diensten die u koopt en van hun plaats van herkomst (zie hiervoor de sectie over de uitdagingen in het eerste deel).

Belang voor het bedrijf

MVO Nederland stelt voor om het risico te rangschikken per leverancier in plaats van per productcategorie, volgens drie categorieën (weergegeven met een kleurencode). Aan de hand van deze categorieën kan vervolgens worden bepaald welke bijkomende acties nodig zijn: de leveranciers informeren, vragenlijsten, audits, enz. opsturen. De categorie met het grootste risico (rood in onderstaande tabel) krijgt natuurlijk voorrang.

Inkoopclassificatie (volgens Kraljic)

Duurzaamheidsrisico Verwaarloosbaar

Klein

Matig

Groot

Routine Hefboom Knelpunt Kritiek/ strategisch Bron: MVO Nederland, Stappenplan Maatschappelijk Verantwoord Inkopen

19

Novartis: risico-evaluatie, een complex proces gebaseerd op verschillende criteria Novartis werkte een gedragscode voor derden uit, de Novartis Corporate Citizenship Guideline nr. 5. De gedragscode bepaalt duidelijk de taken en verantwoordelijkheden en voor elke site werd er een verantwoordelijke voor de relaties met derden aangesteld. Deze verantwoordelijke voert de driemaandelijkse controles uit en bepaalt de prioritaire acties. Ook de nieuwe leveranciers worden om de drie maanden geregistreerd in de globale database “leveranciers” van de groep en geanalyseerd aan de hand van verschillende criteria:

… en door stakeholders te raadplegen Tijdens de risico-evaluatie wordt aangeraden om tijd te investeren in het begrijpen van de verwachtingen van de stakeholders, zoals de nationale en lokale regeringen, werknemers en hun vertegenwoordigers, activisten, ngo’s, academici en deskundigen, lokale gemeenschappen, en zeker niet te vergeten de leveranciers. Deze dialoog is bijzonder belangrijk wanneer de toeleveringsketen een internationale dimensie heeft, omdat deze stakeholders vaak een beter oordeel kunnen vellen over de impact op het terrein en zo vaak de eersten zijn die de opkomende maatschappelijke, economische en milieu-uitdagingen kunnen bepalen. Deze dialoog laat niet alleen toe om de risico’s beter te bepalen, maar ook om, via een voortdurende dialoog, een proactieve aanpak te volgen, in plaats van het probleem achteraf

20

• het land van oorsprong • de specifieke risico’s verbonden aan de sector of het product • het oorzakelijkheidsverband • het maatschappelijke engagement (MVO) van de leverancier • het belang van de leverancier voor de continuïteit van de operaties van Novartis • de blootstelling De leveranciers worden vervolgens onderverdeeld in vier categorieën (van 0 tot 3), die zich vertalen in specifieke acties: geen, een brief versturen die verwijst naar de gedragscode van de groep, vragenlijst voor zelfevaluatie of een audit (door een onafhankelijke deskundige).

te ontdekken. Onze Franse partner ORSE publiceerde een praktijkgids om u bij deze stakeholderconsultatie te helpen.

Reynaers Aluminium: de maatschappelijke risico’s in de waardeketen bepalen Tijdens een sessie van de werkgroep “responsible supply chain management” stelde Reynaers Aluminium zijn waardeketen, de landen waarin de onderneming actief is en zijn activiteiten voor aan een publiek bestaande uit vakbonden, ngo’s (WWF, Transparency International, BSCI), financiële analisten en deskundigen inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen. Reynaers beschreef vervolgens


uitgebreid hoe de groep zijn grondstoffen aankoopt: een omschrijving van de grondstoffen, het gebruik in producten, het aantal en de oorsprong van de leveranciers. Op basis van deze informatie bepaalden de deelnemers de maatschappelijke, milieu- en economische risico’s bepaald, rangschikten hen volgens belangrijkheid en stelden een risicomatrix op. Aan de hand van deze oefening kon Reynaers de risico’s bepalen die de onderneming niet rechtstreeks had opgemerkt. Sommige materialen werden bijvoorbeeld in Europa aangekocht, maar waren in werkelijkheid afkomstig uit Brazilië, waar de maatschappelijke en milieurisico’s groter waren.

De levenscyclusanalyse (LCA): een methode waarmee de risico’s op het vlak van duurzame ontwikkeling kunnen worden opgespoord. De levenscyclusanalyse (LCA) is een hulpmiddel tijdens besluitvorming waardoor de bedrijven een beter inzicht krijgen in de verschillende gevolgen en de impact van een product of een dienst op de gemeenschap, het milieu en de plaatselijke economie tijdens de levenscyclus. De nadruk kan liggen op de milieu-impact. In dat geval spreekt men van de E-LCA of ‘environmental life cycle analysis’. De analyse heeft betrekking op de impact van het product of de dienst op het milieu gedurende zijn volledige levenscyclus, van de ontginning van de grondstoffen, via het energieverbruik en de logistiek tot de afvalverwerking. Dezelfde oefening kan worden gedaan voor de maatschappelijke dimensie. Dan spreekt men van een analyse van de sociale levenscyclus of S-LCA. Er wordt een analyse gemaakt van de impact op de werknemers, hun gezin, de plaatselijke gemeenschappen, de gebruikers en de samenleving in de brede zin. Wanneer tot slot het economische aspect wordt geanalyseerd, spreekt men van Life Cycle Costing (LCC) of Total Cost of Ownership (TCO). De kostenstructuur wordt onderzocht (Waar wordt de toegevoegde waarde gecreëerd? Waar worden de kosten gegenereerd?) doorheen de hele levenscyclus van een product of dienst. Door deze verschillende dimensies te combineren krijgt u een volledig beeld van de impact van uw aankopen inzake duurzame ontwikkeling. Men spreekt dan over Duurzaamheid-levenscyclusanalyse of LCSA (Life Cycle Sustanaibility Analysis). LCSA = E-LCA + S-LCA + LCC De levenscyclusanalyse is een complexe oefening. U moet eerst de aankoopcategorieën bepalen waarvoor de oefening relevant is door gebruik te maken van de informatie die werd verzameld tijdens de raadpleging van de stakeholders en uw eigen prioriteiten. Vervolgens moet u heel wat gegevens verzamelen bij uw leveranciers. Een transparante communicatie en een goede relatie met uw leveranciers garanderen de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens.

21

4. Informatie verzamelen over de geïdentificeerde belangrijke risico’s

O

p basis van de geïdentificeerde risico’s moet u bepalen aan welke eisen uw aankopen moeten voldoen en uw aankoopbeleid uitwerken. Voor een realistisch beleid raadpleegt u hier idealiter ook enkele stakeholders, te beginnen bij enkele leveranciers, die u duidelijkheid kunnen verschaffen. Kennis van hun uitdagingen en prestaties zal u helpen bij het bepalen van uw eisen. U kunt deze zoektocht uitvoeren aan de hand van gesprekken , controlebezoeken in het kader van een audit, vragenlijsten of een literatuurstudie. Aarzel evenmin om de sectorale organisaties te raadplegen waarbij uw onderneming is aangesloten.

(

22

Bij wijze van voorbeeld volgen hier enkele aspecten die u met uw leveranciers kunt bespreken tijdens deze informatieve dialoog: • de herkomst en de productiewijze van de producten; • de manier waarop de leverancier zelf een MVO-beleid of–strategie heeft ontwikkeld en ingevoerd inzake diversiteit, milieu-impact, gezondheid en veiligheid op het werk, enz.; • (bestaande) controles om na te gaan of de fabrikant wel degelijk de door de leverancier opgelegde maatschappelijke en milieunormen naleeft; • de manier waarop de leveranciers zijn economische, milieu- en maatschappelijke prestaties meet.


5. Een verantwoord ketenbeleid uitwerken

D

e volgende fase bestaat erin uw verwachtingen om te zetten in richtlijnen die uw aankoopdienst en leveranciers een duidelijke richting aangeven. U mag van uw leveranciers minstens verwachten dat ze de nationale wetgeving naleven en proactief maatregelen treffen om schade aan het milieu en de maatschappij te vermijden. Het spreekt voor zich dat u voor deze fase nauw moet samenwerken met alle Aankoopteams van de onderneming. Om tot een relevant beleid te komen waarnaar de Aankopers zich schikken, moeten ze betrokken worden bij het opstellen ervan. Alvorens een nieuwe code op te stellen, moet u bekijken wat er reeds bestaat bij de sectorale organisaties waarbij uw onderneming is aangesloten. Zo vermijdt u dat u het wiel opnieuw uitvindt en minimaliseert u ook de werklast voor uw leveranciers die worden geconfronteerd met heel wat klanten met uiteenlopende codes en vereisten. Deze collectieve initiatieven gaan vaak gepaard met gedeelde audits. Enkele voorbeelden: • BSCI (Business Social Compliance Initiative) is een initiatief voor de bevordering van duurzaamheid in de toeleveringsketen. De deelnemers zijn hoofdzakelijk producenten en distributeurs in de “non food”, maar elke onderneming mag zich erbij aansluiten. • EcoVadis biedt een platform voor samenwerking waardoor ondernemingen de milieu- en maatschappelijke prestaties van hun leveranciers wereldwijd kunnen beoordelen en de resultaten met elkaar delen. • Electronic Industry Citizenship Coalition (EICC) heeft een gedragscode uitgewerkt voor verantwoordelijkheid in

de toeleveringsketen in de elektronicasector. EICC levert ook audit- en reportinginstrumenten. • Ethical Trading Initiative (ETI) is een verbond van ondernemingen, vakbonden en ngo’s die samen willen werken aan het bepalen en stimuleren van goede praktijken, waaronder de invoering van een code, opvolging en audits. • Fair Labor Association (FLA) wil de arbeidsomstandigheden in fabrieken wereldwijd verbeteren. De aangesloten ondernemingen ondertekenen de code en de groep heeft procedures voor opvolging, bijscholing en controle uitgewerkt. • Fair Wear Foundation (FWF) heeft een gedragscode voor de kledingindustrie. FWF controleert tevens of die wordt nageleefd. • Forest Stewardship Council (FSC) staat voor verantwoord bosbeheer. Leveranciers van hout- en papierproducten kunnen zich hierbij aansluiten. PEFC is een gelijkaardig label. • Global Social Compliance Programme (GSCP) wil inspanningen op elkaar afstemmen door middel van de uitwisseling van goede praktijken, om te komen tot een globale, gemeenschappelijke en betere aanpak op het vlak van de arbeidsomstandigheden en het milieu. • Marine Stewartship Council (MSC) is een certificatienorm voor de visserij. • Sedex is een organisatie zonder winstoogmerk die de gangbare praktijken binnen de toeleveringsketens op een verantwoorde en ethische manier wil verbeteren. Binnen dit samenwerkingsplatform kunnen gegevens worden uitgewisseld in vier grote domeinen: arbeidsnormen, hygiëne en veiligheid, het milieu en handelspraktijken.

23

Sony: samenwerken binnen de sector om de werkdruk zowel bij leveranciers als in het eigen bedrijf te doen dalen De CEO van Sony is zeer duidelijk over de milieuafdruk van de groep: hij moet tegen 2050 worden teruggebracht tot 0 voor de volledige levenscyclus van de producten. Er werden vier actiedomeinen bepaald: het behoud van natuurlijke rijkdommen, de controle van chemische stoffen, het promoten van biodiversiteit en de strijd tegen de klimaatverandering. Om deze ambitieuze doelstelling te bereiken moet Sony onvermijdelijk in overleg samenwerken met zijn leveranciers en met de Electronic Industry Citizenship Coalition (EICC), een verbond van meer dan 40 bedrijven uit de sector van de communicatie- en informatietechnologie, dat een gemeenschappelijke gedragscode opstelde voor een duidelijke communicatie met de consumenten en de leveranciers. Door op die manier te werk te gaan, vermindert Sony de werklast voor zijn leveranciers en kan Sony de resultaten van de gedeelde audits benutten die door de EICC worden uitgevoerd. Sony voert echter nog bijkomende audits uit om bepaalde partners een «groen» label toe te kennen. Deze partners verbinden zich ertoe om hun uitstoot van broeikasgassen en andere schadelijke stoffen te meten en te publiceren en om deel te nemen aan gemeenschappelijke acties om de uitstoot te verminderen en zo de «zero emission»-doelstelling te bereiken..

Als er geen enkele sectorale of collectieve code voorhanden is of indien deze niet geschikt is voor u, kunt u internationaal erkende standaarden gebruiken, zoals: • De OESO richtlijnen voor multinationale ondernemingen die enkele minimale vereisten op het vlak van MVO stipuleren voor internationale ondernemingen. De basis van de richtlijnen van de OESO wordt gevormd door internationale wetten, reglementeringen en verdragen; • Global Compact een initiatief van de Verenigde Naties waarbij ondernemingen 10 principes inzake mensenrechten, arbeid, milieu en corruptiebestrijding op hun strategie en hun operationele processen toepassen; • ISO 26000, de richtlijnen voor alle soorten organisaties, met de concepten, bepalingen en definities betreffende maatschappelijke verantwoordelijkheid en de principes en praktijken.

24

Denk bij het opstellen van uw eigen code ook aan de volgende elementen: • Houd een duidelijke doelstelling of een duidelijke intentieverklaring voor ogen • Consulteer - Uw stakeholders, onder wie uw leveranciers - De verschillende betrokken interne afdelingen en vooral de teams die verantwoordelijk zijn voor de aankopen. • Overweeg uw leveranciers te vragen om uw MVOvereisten op hun beurt op te leggen aan hun eigen leveranciers • Bepaal duidelijk de minimaal verwachte normen - Respect voor de wetten en reglementen - Verwijs voor maatschappelijke aangelegenheden naar internationaal erkende instrumenten zoals de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens en de conventies van de IAO, in plaats van nieuwe standaarden uit te vinden - De normen voor milieuaangelegenheden variëren van de ene sector tot de andere, vandaar dat het belangrijk is om zijn risico’s goed te bepalen - Leg normen op die u zelf naleeft. Met andere woorden, zorg ervoor dat u beschikt over een strategie inzake duurzame ontwikkeling die duidelijk is en die op alle bedrijfsniveaus ook daadwerkelijk wordt toegepast. • Leg in detail uit hoe de toeleveringsketen zal worden beheerd en gecontroleerd, hoe de prestaties bij kwesties zoals de arbeidsrechten of de economische normen de evaluaties en de vernieuwing van contracten zullen beïnvloeden. • Wees eveneens duidelijk over de gevolgen in geval van niet-naleving: kunnen corrigerende acties worden opgelegd? Kunnen we samenwerken aan een oplossing? Op welke termijn? Voeg een verklarend document toe en een contactpunt waarop de leveranciers met hun vragen terechtkunnen.


Novartis: een gedragscode op basis van erkende standaarden, samen met een toelichting over de verwachtingen, de samenwerkingen en de sancties in geval van niet-naleving Het farmaceutisch bedrijf Novartis werkte een gedragscode uit voor zijn leveranciers, waarin de minimumeisen inzake ethiek, arbeidsomstandigheden, gezondheid, veiligheid en de bescherming van het milieu worden toegelicht. Dit document wordt verdeeld onder alle potentiële en bestaande partners. Om deze code toegankelijker te maken communiceert Novartis ook zijn “Corporate Citizenship Guidelines on Third Party Management”, op basis van de principes van het Global Compact van de Verenigde Naties en in overeenstemming met de “Pharmaceutical Industry Principles for Responsible Supply Chain Management”, een initiatief van de sector. De gedragscode van Novartis legt uit wat van de leveranciers wordt verwacht, maar geeft ook toelichting bij de procedures die de opvolging en de controles van de eisen waarborgen en de acties die volgen in geval van niet-naleving. Deze documenten zijn beschikbaar op de website van Novartis.

KBC: aanbevelingen en nietnalevingsclausules inzake duurzame ontwikkeling KBC stelde zijn gedragscode voor leveranciers op op basis van de 10 principes van het Global Compact van de VN. KBC verbindt aan elk principe minimumeisen die, in geval van niet-naleving, kunnen leiden tot de verbreking van het contract. Daarnaast formuleert de financiële instelling ook aanbevelingen en verwijst het naar haar eigen beleid inzake arbeidsomstandigheden, corruptie, milieubeheer, enz. Bij wijze van voorbeeld een uittreksel uit het «duurzaamheidsbeleid t.o.v. leveranciers” van KBC: “Als KBC meent dat een leverancier niet beantwoordt aan de vereisten, wordt hij uitgenodigd om aangepaste verbeteringsacties te nemen. Dit lijkt ons de beste oplossing voor de leverancier, KBC, het personeel en het milieu. Indien de leverancier niet ingaat op deze vraag, bekijkt KBC de relatie opnieuw. KBC beseft dat de doelstellingen niet allemaal tegelijk kunnen worden bereikt en dat een geleidelijke aanpak zich opdringt. Vandaar dat wij een onderscheid maken tussen minimumvereisten en aanbevelingen die de leverancier al begint uit te voeren en waarvoor hij jaarlijks verbetering kan aantonen. Zo wil KBC samen met haar leveranciers de lat voortdurend hoger leggen wat milieu-impact en duurzaamheid in het algemeen betreft. Vereisten op het vlak van mensenrechten, kinderarbeid, dwangarbeid, corruptie en dergelijke behoren uiteraard tot de minimumvereisten.”

(

25

6. Werken in overleg met het Aankoopteam

A

lle leden van het Aankoopteam in de verschillende entiteiten moeten vertrouwd zijn met het nieuwe duurzaam aankoopbeleid zodat ze het kunnen toepassen en uitleggen aan de leveranciers (zowel nieuwe als bestaande). Zij moeten bovendien ook gemotiveerd worden om deze overwegingen voor duurzame ontwikkeling op te nemen in de evaluatie en de selectie van leveranciers.

Kennis en vaardigheden verwerven Het aankooppersoneel moet een opleiding krijgen in de verschillende economische, milieu- en maatschappelijke uitdagingen die samenhangen met de toeleveringsketens. De nadruk moet niet enkel liggen op het positieve aspect waarbij het beleid wordt afgestemd op de waarden van de onderneming, maar ook op de commerciële en economische gevolgen zoals risico’s, kwaliteit, kostprijs, enz indien de uitdagingen niet in overweging worden genomen. Deze opleiding kan specifiek zijn of deel uitmaken van een meer algemene opleiding. Er moet worden op toe gezien dat nieuwe werknemers die in het bedrijf aan de slag gaan, het beleid en de uitdagingen goed begrijpen. Denk er ook aan om de informatie op het intranet te plaatsen. Sommige toonaangevende bedrijven stellen zelfs een verantwoordelijk voor duurzame ontwikkeling aan in de aankoopafdeling. Dit is het geval bij Belgacom, waar iedere afdeling een SPOC (Single Point of Contact) heeft, die als taak heeft de doelstellingen van de MVO-strategie om te zetten in een actieplan en dat samen met zijn collega’s op te volgen.

Offerteaanvragen De gedragscode en het beleid voor duurzame ontwikkeling van BNP Paribas Fortis worden naar de kandidaten verstuurd. Er wordt hen ook gevraagd een vragenlijst over duurzaamheidsaspecten in te vullen. Selectie De aankopers en de deskundigen bepalen samen het gewicht dat tijdens de selectiefase aan de duurzaamheidscriteria zal worden toegekend. De offertes worden gescreend op basis van verschillende criteria: prijs, kwaliteit, technische kenmerken van het product of de dienst, maar ook de gedefinieerde duurzaamheidscriteria.

Rosy Blue: online informatie Rosy Blue heeft een intern extranet ontwikkeld dat is gewijd aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Elk land (Armenië, België, China, Hongkong, Israël, Japan, Luxemburg, Rusland, Zuid-Afrika, Sri Lanka, Thailand, Verenigde Arabische Emiraten, Verenigde Staten) heeft hier toegang toe. Dit online kennisplatform bevat opleidingshandleidingen, online opleidingen en een overzicht van de verschillende relevante na te leven wetgevingen inzake economische, maatschappelijke en milieupraktijken. Met deze instrumenten kunnen wereldwijd goede praktijken worden gedeeld, praktische antwoorden worden gegeven, verwachtingen worden uitgedragen (gedragscode, enz.) en MVO-indicatoren worden ingezameld.

BNP Paribas Fortis: hand in hand werken

Stimulansen leveren

Voor nieuwe contracten van meer dan 200.000 euro werken de aankopers, de dossierbeheerders en de deskundigen inzake duurzame ontwikkeling samen gedurende het volledige aankoopproces.

Een van de grootste uitdagingen voor het Aankoopteam is de spanning tussen de commerciële doelstellingen enerzijds en de MVO-doelstellingen anderzijds (naleving van de arbeidsomstandigheden, goede milieupraktijken, enz.). De beste manier om deze spanning weg te werken is de doelstellingen van het Aankoopteam af te stemmen op die van de onderneming. De evaluatie van de aan-

Behoeftenbepaling en specificaties vastleggen Nadat de aankopers de (technische) specificaties hebben bepaald, kijken de MVO-deskundigen de offerteaanvraag na en stellen ze, in

26

voorkomend geval, bijkomende specificaties voor met betrekking tot de MVO-impact. Op basis hiervan bepalen de aankopers en de deskundigen de minimumvereisten en zoeken ze leveranciers of zelfs alternatieve oplossingen.

Deliver for today, inspire for tomorrow Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS

“We have reached an important milestone on our Corporate Responsibility and Sustainability journey. This plan sets out our new sustainability vision, commitments and targets, and demonstrates how we will grow our business while building a more sustainable tomorrow.” John Brock, Chairman and CEO Coca-Cola Enterprises, Inc.

At Coca-Cola Enterprises, Corporate Responsibility and Sustainability (CRS) is at the core of our business. We have made solid progress towards reducing our environmental impact and cutting our carbon emissions.

kopers en de verloning (bonussen) moeten rekening houden met de prestaties van de leveranciers, zowel voor de ontwikkeling op economisch vlak, als voor de ontwikkeling op maatschappelijk en milieuvlak. Volgens de 5e Europese barometer voor duurzame aankopen, uitgevoerd door HEC Parijs en Ecovadis bij 80 Europese ondernemingen uit verschillende sectoren, lijkt deze spanning de grootste uitdaging die moet worden aangegaan. The #1 challenge remains in the “Contradictory objectives” (i.e. between short term financial targets and midterm Sustainability goals). This is an issue for 44% of companies, and since 2009,only 11% have been able to solve it.

That’s today. What about tomorrow? We know our stakeholders’ expectations are rising and we believe we can take a stronger lead in driving sustainability in our industry. To help build a more sustainable tomorrow,

we need to look closely at every of ourhebben product value329 chain –medewerkers from how we source ingredients, to what opleiding krijgen. In stage totaal deze opleiding happens after our drinks are enjoyed. We want to engage our employees, our customers, our suppliers and our communities to make a difference – fromalle finding aankopers new ways to conserve water, toafdeling supporting local active gevolgd. Bovendien werden van de Aankoop healthy living initiatives. So we’ve designed a new CRS plan to do just that. This plan will guide our actions, we grow our business sustainably. enasTransport uitgenodigd op een interactieve sessie over het thema duurzame aankopen. Tijdens deze sessie stelde elke deelnemer zijn persoonlijke lijst van duurzame acties op.

So, What’S dIfferent?

We have defined a bolder sustainability vision: we believe we can help create a more sustainable tomorrow. We want to grow our business and deliver results to meet our CRS commitments, while leading change and inspiring others around us. We have challenged ourselves to examine our value chain more deeply, as we have done – and will continue to do – with our own operations. We have revised our commitments, making them more challenging. And we have selected two focus areas where we

believe we can make the biggest difference: Energy and Climate Change, and Sustainable Packaging and Recycling. We are prioritising innovation, collaboration and partnership as we look for solutions which will help us to meet our goals. Collaboration with our customers, suppliers and stakeholders will be key to unlocking real change. We must extend our research, pilot new technologies and create more opportunities for improvement in our own operations.

Coca-Cola Belgie Luxemburg: duurzame ontwikkeling in het aankoopbeleid integreren en de nodige stimulansen geven Value chaIn To make a step change in sustainability, we have to continue the improvements we’re making to our own operations while taking responsibility for our whole product value chain. And it will require that we collaborate with our suppliers, customers and stakeholders to find ways to further reduce impacts at every step. Estimated carbon emissions across our value chain CCE supply chain

CCE operations

(1.4m metric tonnes CO2e) (estimated)

Ingredients

Umicore: medewerkers wereldwijd opleiden en motiveren om MVO in hun aankopen te integreren

Packaging

% CCE value chain emissions (estimated) 16% 48%

Distribution

7%

6%

1

13713_CCE_Leaflet_P7_ML_130911.indd 1

Customers and consumers

(795,000 metric tonnes CO2e)

Manufacturing

Refrigeration

23%

Recycling

Included in packaging1

As a result of packaging carbon footprint methodologies.

13/09/2011 16:33

Coca-Cola Enterprises heeft een globaal MVO-actieplan ontwikkeld dat in de verschillende afdelingen van de onderneming en in de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers werd uitgerold. De onderneming gaat verder dan een gewone reductie van haar rechtstreekse impact en brengt veranderingen aan in elke fase van haar waardeketen, van de toelevering tot het levenseinde van de verpakkingen.

Sustainable Procurement Charter

In die zin krijgen de leden van het team ‘Procurement’ een opleiding in duurzame ontwikkeling van het Cambridge leadership programme. Duurzame ontwikkeling wordt ook telkens weer aangehaald tijdens de teamvergaderingen. En om er zeker van te zijn dat deze goede voornemens worden omgezet in concrete acties op het terrein, heeft elke medewerker van het team een persoonlijke MVO-doelstelling die is afgestemd op de globale doelstellingen van de onderneming inzake maatschappelijk engagement. Een voorbeeld: de verantwoordelijke van het team belooft om de CO2-voetafdruk doorheen de volledige toeleveringsketen te verminderen.

Om zijn medewerkers bewust te maken van MVO, en meer bepaald duurzame aankopen, werkte Umicore een online opleidingsmodule uit. Deze module legt kort uit waaruit het MVO-beleid van Umicore, het beleid inzake duurzame aankopen en de visie van de groep op het vlak van duurzame ontwikkeling bestaat. De kampioenen ‘Duurzame ontwikkeling’ van elke afdeling selecteren de medewerkers - voornamelijk diegenen die bij het aankoopproces betrokken zijn - die deze

27

7. Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren

D

e beste manier om de duurzaamheid van de keten te waarborgen, is MVO-criteria te integreren in het proces voor de offerteaanvragen en de selectie van de leveranciers.

Uw behoeften definiëren

te kopen product dat dienst. Ga na of er alternatieven zijn met minder impact. Kan een leasingformule worden overwogen als alternatief voor een aankoop? Hiervoor moet u uw interne klanten uitdagen om de impact van het aan te kopen product of dienst tijdens de volledige levensduur te evalueren.

Alvorens een offerteaanvraag te lanceren, moet u de maatschappelijke en milieu-impact bepalen van het aan

Labels en certificaten

Productlabels (Max Havelaar, Cradle-to-cradle, FSC, enz.) en certificaten die aan bedrijven worden uitgereikt (ISO 14001, SA8000, …) zijn zeer nuttige instrumenten in het aankoopproces, zeker wanneer de (kleine) aankoper weinig of geen invloed heeft op de leveranciers van zijn keten. Bovendien leveren ze de aankoper snel een heleboel informatie op en zijn ze betrouwbaar in geval van onafhankelijke controles. Sommige labels hebben voornamelijk betrekking op het milieu (bijvoorbeeld de biolabels), andere richten zich dan weer meer op maatschappelijke aspecten, zoals eerlijke handel (Max Havelaar) of op maatschappelijk verantwoord produceren (het Belgische Social Label). De labels leggen dus een reeks minimumvereisten op maatschappelijk, milieu- en economisch vlak op, maar met verschillende accenten. Er bestaan heel wat verschillende labels en het is dus belangrijk dat u goed begrijpt waarvoor ze staan: waarvoor engageren de producenten zich, aan welke criteria voldoet dit product, wordt een controle uitgevoerd door een onafhankelijke instantie, is dit label een privé-, publiek initiatief of een initiatief van de stakeholders? De website www.labelinfo.be geeft een overzicht van de labels die worden uitgereikt in verschillende productgroepen van uiteenlopende sectoren zoals de voeding, de bouw, elektronica, enz. Vergeet niet dat de labels vaak verbonden zijn aan specifieke sectoren, zoals het BREAAM of LEED-certificaat voor de bouwsector, de Groene Sleutel voor het toerisme en het hotelwezen en Ecoscore voor voertuigen, enz. Opgelet: de OESO wijst erop dat producten met een label slechts 1 tot 5% van de markt uitmaken, zelfs in die landen die het verst staan inzake het gebruik van labels. Om een voldoende omvangrijke portefeuille van leveranciers aan te trekken tijdens de aanbestedingen, is het dus beter om de leveranciers te vragen of ze een label hebben of andere initiatieven op het vlak van duurzame ontwikkeling nemen. Bovendien brengen labels of certificatiesystemen vaak kosten met zich mee (geld, tijd, personeel), waardoor ze moeilijk toegankelijk zijn voor kleine ondernemingen. Zorg er dus voor dat u tijdens uw aanbestedingen geen kmo’s uitsluit en sta open voor hun eigen duurzame voorstellen.

28


Delhaize: de klanten helpen kiezen voor verantwoorde producten Delhaize stelt een ruim productassortiment voor met enerzijds een huismerkenlabel en anderzijds onafhankelijke en erkende labels, waardoor de klanten kunnen kiezen voor een verantwoord alternatief: het Biogarantie-label voor bioproducten, het Europese Ecolabel voor de meeste ecologische producten, het MSC-label voor duurzame visserijproducten en het Max Havelaar-fairtradelabel voor producten uit eerlijke handel.

De selectie van de leveranciers In het due diligence-proces moet u naast commerciële criteria ook oog hebben voor prestaties en beheercriteria inzake milieu en maatschappij. Als eerste filter tijdens de selectieprocedure nodigen heel wat ondernemingen hun leveranciers uit om een self-assessment uit te voeren van hun MVO prestaties . De betrouwbaarheid van dergelijke evaluaties hangt af van het vermogen van de leveranciers om informatie van verschillende afdelingen te verzamelen en van het feit of ze de vragenlijst begrijpen. Het is ook belangrijk om de potentiële leverancier goed uit te leggen hoe deze informatie zal worden gebruikt.

Vergeet niet om uw leveranciers feedback te geven door de sterke punten te benadrukken, de domeinen die vatbaar zijn voor verbetering en hoe ze zich verhouden tot andere leveranciers in dezelfde sector en per land. Bij het opstellen van uw vragenlijst, moet u: • rekening houden met de werklast voor de leveranciers; • de vragen zo eenvoudig mogelijk formuleren en vakjargon vermijden; • vragen stellen die verwijzen naar de risico’s of opportuniteiten die het product inhouden; • geen voorwaarden opleggen waaraan u zelf niet tegemoetkomt; • verduidelijken welke bewijsstukken u wilt zien; • ervoor zorgen dat u beschikt over uniforme meetsystemen die vergelijkingen mogelijk maken. Let erop dat u niet te veel vragen stelt; stel bijvoorbeeld geen vragen over hun prestaties als u een duidelijk oordeel kunt vellen. Besteed ook aandacht aan de relevantie van de vragen: als uw leverancier in België gevestigd is, moet u hem waarschijnlijk geen vragen over kinderarbeid stellen. Houd er tevens rekening mee dat sommige leveranciers meer ervaring op het vlak van MVO hebben dan u, dat ze hun vak beter dan wie ook kennen en dat ze u soms verbeteringen kunnen aanreiken. Wees tevens zeer duidelijk over de manier waarop de antwoorden zult gebruiken. U zou bijvoorbeeld kunnen kiezen voor een systeem waarmee u de antwoorden kunt delen met andere ondernemingen, zoals Sedex of BSCI. U moet vervolgens de verschillende maatschappelijke, milieu- en economische criteria evalueren en een gewicht geven bij de selectie van de offertes.

om uw potentiële leveranciers uit te leg-

Belgacom: MVO-criteria in de selectie van de leveranciers integreren

gen: • waarom u hen vragen stelt over hun prestaties inzake duurzaamheid. Kader dit in de context van uw globale MVO-aanpak en de inspanningen die uw onderneming zelf levert op het vlak van duurzame ontwikkeling. Aarzel niet om uw eigen specifieke verbintenissen op het vlak van Aankopen toe te lichten (respect voor de betalingstermijnen van leveranciers, verloningsbeleid van de aankopers, enz.); • wat u doet met de informatie die de leveranciers u bezorgen; wat de gevolgen van een goede of slechte prestatie zijn; • op welke manier u de verzamelde informatie gaat gebruiken.

Tijdens de selectie van de leveranciers informeert Belgacom hen op voorhand van de reden waarom ze vragen over MVO krijgen. Deze vragen wegen minstens voor 5% door in de globale score. De MVOselectieprocedure is overigens beschikbaar voor alle leveranciers via een specifieke portaalsite. Voor sommige vragen moet de leverancier bewijzen leveren (verslag over duurzame ontwikkeling, beleid inzake maatschappelijk, ethisch beheer, veiligheid of milieu, enz.), die rechtstreeks in het evaluatie-instrument kunnen worden opgeladen. Na de berekening van de perfromantie op elk MVO-aspect, worden de antwoorden gewogen en wordt een globale score berekend die de sterke en zwakke punten van de leverancier weergeeft. Deze resultaten worden aan de leverancier meegedeeld. De nadruk ligt op samenwerking en educatie. Het bewijs: wanneer een bestaande leverancier een

Denk eraan

29

slechte prestatie inzake duurzaamheid laat optekenen, werkt Belgacom samen met hem een verbeteringsplan uit.

Belgacom voert ook gedeelde audits uit met andere telecomoperatoren om de werklast voor de leverancier te verminderen.

Belgacom gebruikt MVO-rapportingplatformen (Ecovadis en SAP eSourcing) en werkt op die manier mee aan de standaardisering van de MVO-vragenlijsten. De leverancier kan dus eenzelfde dossier gebruiken om offerteaanvragen te beantwoorden van verschillende klanten, die ook verbonden zijn met deze platformen.

De MVO-score wordt in de globale evaluatie van de strategische leveranciers van Belgacom opgenomen op de “Vendor Performance Management”-scorecard van Belgacom, zoals hieronder geïllustreerd wordt.

Belgacom

Vendor Performance Report

Updated Feb 29, 2012

Originator Jan Vanderbeken

Assessment Period Q4-2011 -

Vendor Commodity Key contacts

Assessment Period

Dummy Electronics IT

Network

Product & Content

Vendor Performance Manager (VPM)

Q4-2011

Services

Sustainability

Security of Supply

Weighted Overall Score

84,1

Jan Vanderbeken M +32 477 520910; T +32 2 2027809; Email [email protected]

84,8

Vendor Account Manager (VAM) Sourcing M +32 4; T +32 2; Email [email protected]

82,7

B

Classification

84,1

Key Account Manager (KAM) Sourcing M +32 4; T +32 2; Email [email protected]

87,2

82,1

Quality

Business Commitment

Trend

VPM Vendor Contact First Name Last Name, Account manager M +32 4; T +32 2; Email [email protected]

Security of Supply 30%

Quality 30%

Business Commitment 30%

84,8

82,7

87,2

82,1

Compliance to CSR policy 60%

Delivery excellence 60%

Complaint management 20%

Total cost of ownership 25%

84,8

83,5

77,6

80,5

Safe and healthy work practices 40%

Business continuity 20%

Procure to pay 10%

Resource allocation 25%

90,3

98,5

89,3

Financial risk 20%

Product/service 60%

Innovation 25%

77,6

≥ ≥ ≥ ≥ <

85 72 56 40 40

and and and

< < <

85 72 56



Sustainability 10%

100,0

A: B: C: D: E:

88,5

72,0

Assurance 10%

Strategic alignment 25%

87,1

86,7

Copyright © 2011 Belgacom. All rights reserved.

Aankoop van schoonmaakdiensten De aankoop van schoonmaakdiensten gebeurt vaak na forse prijsonderhandelingen, waarbij ook online veilingen worden georganiseerd. Hoewel de prijs een belangrijk aspect is in de aankoop van schoonmaakdiensten, riskeren schoonmaakbedrijven die alleen hierop inzetten andere belangrijke aspecten zoals opleiding en begeleiding van hun medewerkers uit het oog te verliezen en dit ten koste van de kwaliteit. Om goede praktijken te stimuleren bij het selecteren van schoonmaakdiensten, ontwikkelden FENI (de Europese Federatie van Europese Schoonmaakbedrijven) en UNI Europa (de vertegenwoordigers van de werknemers) in aanvulling op een Europese richtlijn voor overheidsaankopers een gids (Choisir le mieux-disant - Kiezen voor de beste waarde) om: • De uitwerking van specifieke kenmerken van de offerteaanvraag en het contract te vergemakkelijken; • Te komen tot een objectieve benadering van het begrip “kwaliteit”; • De tevredenheid van de klanten te verbeteren en om te zorgen voor meer innovatie en professionalisme in de sector.

30

Lokale aankopen en sociale economie De keuze voor een leverancier kan ingegeven zijn door de wil van uw onderneming om de banden met de lokale gemeenschappen aan te halen en om op die manier bij te dragen tot hun ontwikkeling. Door te kiezen voor aankopen uit de sociale economie steunt men niet enkel de plaatselijke economie, maar zorgt men ook voor tewerkstelling van achtergestelde groepen, zoals langdurig werklozen, laaggeschoolden, personen met een handicap, enz. De sociale economie biedt een brede waaier aan producten en diensten aan (catering, verpakking, enz.) die soms zeer gespecialiseerd zijn. Zo doet de VRT een beroep op een beschutte werkplaats voor de digitalisering van haar archieven. Lokale aankopen zorgen bovendien voor een kortere logistieke keten en kunnen ook beter inspelen op de sociale en milieu-uitdagingen van de gemeenschap waarin de onderneming actief is. Zo is de firma Ecopostale een lokale koerierdienst die zich heeft aangepast aan de mobiliteitsvereisten in Brussel. Het wagenpark bestaat uit kleine elektrische voertuigen die een optimale mobiliteit en een minimale ecologische voetafdruk waarborgen.


8. Samenwerken met uw leveranciers tools for engaging with suppliers on sustainability

Deep engagement

Partnership

Support supplier ownership to address the root causes of poor sustainability performance.

Remediation & Capability Building

Ask suppliers to address issues of poor performance. Provide training, resources, and support to improve sustainability management and performance.

Broad engagement

Monitoring & Audits

Ask supplier to self-assess their sustainability perform.

Setting Expectations

Communicate about your sustainability expectations to suppliers. Incorporate expectations, including the code of conduct, into contracts. Bron: Supply Chain Sustainability, UNGC & BSR 2010

Toelichting geven bij de verwachtingen

Z

odra het beleid of de code bepaald is, moet dit aan de leveranciers worden meegedeeld. Het is belangrijk dat uw communicatiestrategie gebruik maakt van media waarmee uw leveranciers vertrouwd zijn en dat ze rekening houdt met taalkundige, culturele of geografische verschillen. U moet zich ook afvragen wie in uw organisatie de best geplaatste persoon is – wie de meeste geloofwaardigheid heeft (de CEO, de financiële directeur, enz.) om deze informatie mee te delen. Laat de code ook ondertekenen door (sommige van) uw leveranciers.. Enkele bestaande instrumenten Een gerichte communicatie bij de lancering, opleidingen, informatie op de website of op een online portaal voor leveranciers, informatiebrieven, vermelding in contracten en offerteaanvragen, regelmatige herinneringen tijdens vergaderingen met leveranciers en op fora.

Het is de gelegenheid om uitgebreid uit te leggen hoe de toeleveringsketen zal worden beheerd en gecontroleerd en hoe de prestaties in verband met vragen zoals de arbeidsrechten of economische normen een invloed zullen hebben op de evaluaties, het hernieuwen van contracten en wat de gevolgen zijn of de protocollen die worden gevolgd in geval van niet-conformiteit. Het kan ook interessant zijn om niet enkel te focussen op het negatieve, maar om ook te zorgen voor stimulansen voor betere duurzame prestaties. Enkele stimulansen • Vermelding in de lijst van voorkeursleveranciers • Meer bestellingen • Minder audits • Prijsuitreikingen • Verdeling van de kosten voor verbeteringen inzake duurzame ontwikkeling

31

Ecover: MVO integreren bij de leveranciers via bestaande instrumenten Ecover is gespecialiseerd in de productie van ecologische wasmiddelen en schoonmaakproducten. Het respect voor het milieu is aanwezig op alle niveaus van de waardeketen, van de aankoop van de grondstoffen, de verpakkingen tot de recyclage aan het einde van de levenscyclus. Om het ontwerp van nieuwe producten aan te passen aan deze visie, heeft Ecover zijn eigen model in 13 pijlers ontworpen, met de naam Diamant. Dit model meet de MVO-impact gedurende de hele levenscyclus van de producten (ontginning – gebruik – verwijdering). Omdat de selectie en de herkomst van de grondstoffen de eerste schakel van deze cyclus zijn, grijpt Ecover het jaarlijks evaluatiegesprek over de prestaties van de leveranciers aan om haar MVO-strategie toe te lichten, zich ervan te vergewissen dat ze de verwachtingen goed begrijpen en een gemeenschappelijk groeiplan uit te werken. Ecover vermeldt de MVO-criteria eveneens in de offerteaanvragen, aankoopcontracten en kwaliteitscontroles (vragenlijst, audit).

EXTRA CTI

ON

Resource proximity

Primary efficiency

Phosphorus absence

Secondary efficiency

Consumer safety Limited aquatic impact (CDV)

Aquatic safety (EC50)

Umicore: vragenlijst voor de evaluatie van de leveranciers en groeiplan Eind 2011 identificeerden de regionale aankoopcentra van Umicore in België, Frankrijk en Duitsland 127 leveranciers aan wie een grondige evaluatie zich opdrong. Deze selectie was gebaseerd op criteria als het zakencijfer, de geografische ligging en het type product of dienst (inclusief hun al dan niet kritieke karakter voor de werking van Umicore). Aan de hand van de evaluatievragenlijst werd voor elk van deze leveranciers een “scorecard” en een globale score van 1 (hoog MVOrisico) tot 10 (uitstekend systeem voor duurzaam beheer) opgesteld. Uiteindelijk behaalde 76% van de geëvalueerde ondernemingen een score tussen 1 en 4. Alle “scorecards” zijn uitgebreid geanalyseerd om na te gaan of ze in overeenstemming zijn met het charter voor duurzame aankopen van Umicore. Leveranciers die niet aan de minimumvereisten voldoen, worden gevraagd om in samenwerking met Umicore een groeiplan op te stellen.

HA

Aerobically degradable ingredients

Om de werkdruk en werkonderbrekingen bij uw leveranciers tot een minimum te beperken, moet u bij voorkeur de vragenlijsten voor zelfevaluatie gebruiken.

USA GE P

Anaerobically degradable surfactants

SE

RPTION PHASE

VOC absence

O ABS

RA

Green chemistry

N ATIO RM FO

Primary packaging optimization

/T

NS

Renewable resources

Wanneer de prestatie niet in overeenstemming is met de doelstellingen of de minimumnormen, moet u ze met uw leveranciers bespreken, de oorzaken trachten te bepalen en samen een actieplan opstellen, voor zover de nietconformiteit natuurlijk geen aanleiding vormt voor een onmiddellijke verbreking van het contract.

Opvolging en controle verzekeren Het is belangrijk om de prestaties van leveranciers op te volgen na hun selectie, zodat ze voortgaan op de ingeslagen weg en om ervoor te zorgen dat er voortdurend verbeteringen plaatsvinden. De evaluatie van de prestatie stelt u tevens in staat om met uw leveranciers de verschillende MVO-aspecten te bespreken. De “SLA’s” (service level agreement) en “PLA’s” (product level agreement) kunnen een goede gespreksbasis vormen.

32

Wat audits (evaluatie ter plaatse) betreft, moet u nagaan of er geen sectoraal initiatief bestaat, om uw werkdruk en die van uw leveranciers te verminderen. Deze


audits kunnen door uw onderneming of door een derde worden uitgevoerd. Beide methoden hebben voor- en nadelen. • Tot de meest bekende externe auditeurs behoren: SGS, TÜV, Intertek en Bureau Veritas. • Sommige adviesbureaus kunnen de duurzaamheid van uw leveranciers nagaan. Onder hen: One Stop Shop, Symbeyond advies, Ecovadis of d’Achille. • Tot slot bieden organisaties als Sedex, Ecovadis, BSCI en SA International databases met een schat aan informatie over leveranciersaudits.

Tijdens een audit moet u: • Zich informeren over de plaatselijke situatie alvorens ter plaatse te gaan; • Kritisch blijven tegenover de ontvangen informatie; als de audit wordt aangekondigd, zal de leverancier geneigd zijn om zich zorgvuldig voor te bereiden. Het is dan ook essentieel om verschillende bronnen te raadplegen om de informatie te controleren. Dat is tevens de reden waarom heel wat ondernemingen onverwachte en aangekondigde audits afwisselen.

C&A: de keten steeds verder doorlichten Om tegemoet te komen aan de doelstellingen die de onderneming zichzelf heeft opgelegd inzake duurzaam aankopen, heeft C&A een eigen onafhankelijke eenheid opgericht die instaat voor MVO-audits bij haar leveranciers, in plaats van hiervoor een beroep te doen op een bestaand onafhankelijk auditbedrijf. De eenheid kreeg de naam SOCAM (Service Organisation for Compliance Audit Management). SOCAM voert jaarlijks niet minder dan 1800 audits wereldwijd uit.

Concreet voeren de leveranciers de namen en adressen van hun productie-installaties rechtstreeks in in de enkel voor SOCAM toegankelijke database van C&A en updaten ze deze informatie elk kwartaal. Op basis van deze gegevens maken de auditeurs hun auditplanning op. Tijdens de audits, die doorgaans niet op voorhand worden aangekondigd, controleren de auditeurs of de leveranciers de gedragscode van C&A en de door SOCAM opgestelde normen wel naleven. De resultaten worden systematisch besproken met de verantwoordelijken van de productiesite en de leveranciers worden schriftelijk gewaarschuwd wanneer verbeteringen noodzakelijk zijn. Voor een leverancier die de gedragscode niet naleeft, kunnen de sancties gaan van het opleggen van correcties tot de verbreking van het contract. De auditeurs hebben in het bijzonder aandacht voor volgende domeinen: naleving van de ethische standaarden, kinderarbeid, dwangarbeid, discriminatie, intimidatie, vrijheid van vereniging, gezondheid en veiligheid op het werk, de arbeidsomstandigheden, bescherming tegen brand, arbeidsuren, de loonomstandigheden en het milieu. In geval van gebreken moet een plan van aanpak worden uitgewerkt binnen een welbepaalde termijn. Er wordt een nultolerantiebeleid gevoerd. Het contract wordt onmiddellijk verbroken en geen enkel nieuw contract mag worden opgemaakt tussen de leverancier en de Aankoopafdeling van C&A indien SOCAM een van de volgende inbreuken vaststelt: kinderarbeid, dwangarbeid, corruptie, weigering van toegang tot de productie-installaties, valsheid in geschrifte. De taak van de auditeurs van SOCAM wordt steeds belangrijker en complexer. De geografie van de textielproductie evolueert voortdurend en de publieke opinie eist dat de ondernemingen die in de sector actief zijn de volledige keten beheersen. C&A moet er dus voor zorgen dat geen enkel kind wordt tewerkgesteld in de katoenvelden en dat er duurzaam wordt omgesprongen met water. C&A wil niet enkel de problemen opsporen. De onderneming is ook op zoek naar oplossingen, waardoor de leveranciers op zoek gaan naar steeds duurzamere productiewijzen.

C&A bezorgt zijn gedragscode, gebaseerd op internationale conventies en akkoorden aan zijn leveranciers. De leveranciers zijn hier contractueel aan gebonden. De code is beschikbaar in 28 talen en er zijn bijkomende richtlijnen beschikbaar op de website van de onderneming. C&A zorgt er vervolgens voor dat de medewerkers en de leveranciers zich aanpassen aan de code door informatie- en opleidingssessies te organiseren. De leveranciers geven SOCAM de toelating om hun installaties te bezoeken, zonder dat dit op voorhand is aangekondigd.

33

Capaciteiten van leveranciers updaten en uitbreiden Het is de bedoeling om de prestaties van de leverancier te verbeteren, ofwel omdat hij niet voldoet aan uw eisen ofwel in een streven naar voortdurende verbetering. Alvorens een contract te verbreken, moet u met de leverancier in gesprek gaan en hem helpen om de aangetoonde slechte praktijken recht te zetten. Het contract beëindigen kan onverwachte gevolgen hebben: denken we maar aan een leverancier die de verplichting niet nakomt om zijn werknemers een minimumloon te betalen. De zuivere en eenvoudige verbreking van het contract zou de armoede in de plaatselijke gemeenschap nog kunnen doen toenemen.

die nog niet voldoen om aanvaardbare risiconiveaus te bereiken. De partners worden daarmee eveneens geholpen met hun eigen ontwikkeling. De afdeling Supply Chain Management van Janssen heeft een innovatief concept ontwikkeld: het “maturity ladder program”. Dit programma heeft zowel voordelen voor de onderneming, door een daling van de risico’s verbonden aan externe aankopen, als voor haar kleine en middelgrote leveranciers in de ontwikkelingslanden. Ze integreren immers stap voor stap de principes voor een verantwoorde groei, verbeteren de arbeidsomstandigheden en het milieubeheer en krijgen op die manier gemakkelijker toegang tot ontwikkelde markten, waar strengere normen heersen (EU, VS). De samenwerking is gebaseerd op vertrouwen, rechtvaardigheid, transparantie en het “win-win”-principe, zowel voor Janssen als voor de leveranciers.

Denk eraan om: • Verbeteringen aan te moedigen via een regelmatige dialoog; • Samen te werken met uw leveranciers die in gebreke blijven om een actieplan op te stellen met meetbare doelstellingen en tastbare maar redelijke termijnen. Dit plan moet immers rekening houden met de economische en financiële verplichtingen van elke leverancier; • Met het oog op voortdurende verbetering, een plan van aanpak op te stellen om te groeien naar een beter prestatieniveau; • Een relatie slechts te beëindigen omwille van kwesties waarvoor u een nultolerantiebeleid voert (deze kwesties en hun gevolgen in geval van niet-naleving moeten natuurlijk vooraf uitdrukkelijk worden vermeld); • Goede praktijken te delen en uw leveranciers op te leiden. Het uiteindelijke doel is dat uw leverancier zich daadwerkelijk inzet voor duurzame ontwikkeling en zelf ook een gelijkaardige werkwijze hanteert bij zijn eigen leveranciers.

Janssen Pharmaceutica: de MVOprestatie van de leveranciers evalueren en hen helpen om zich te verbeteren Janssen Pharmaceutica beperkt zich niet tot het selecteren van externe partners die reeds bij aanvang van een contract de principes van het bedrijf inzake Duurzaam aankopen (“Standards for Responsible External Supply”) naleven. Janssen steunt en helpt ondernemingen

34

Coca-Cola Enterprises: de uitwisseling van goede praktijken tussen leveranciers stimuleren Sinds meer dan 4 jaar werkt Coca-Cola Enterprises op alle niveaus nauw samen met zijn leveranciers en klanten. Naast de “Supplier Guiding Principles”, ondertekend door de leveranciers, selecteert en evalueert de onderneming haar leveranciers op basis van criteria met aandacht voor MVO. Om deze doelstellingen te realiseren, zijn dialoog en samenwerking essentieel. Daarom werkt de onderneming dagelijks samen met haar leveranciers om te komen tot innovatieve oplossingen. Naast dit dagelijks werk organiseert Coca-Cola jaarlijks de Supplier Sustainability Summit, waaraan de 50 belangrijkste Europese leveranciers deelnemen. Deze bijeenkomst is bedoeld om de strategie voor duurzame ontwikkeling te delen en om samen na te denken over concrete en innovatieve acties die kunnen worden ondernomen. Een recent voorbeeld: de nieuwe petfles van 1,5 l, ontwikkeld in samen-


werking met een leverancier. Dankzij een daling van het gewicht met 4,5 g of 8%, kan jaarlijks 510 ton pet worden bespaard. Deze daling kwam er dankzij een betere verdeling van het materiaal bij het gieten tijdens het blazen en heeft geleid tot een aanzienlijke besparing van grondstoffen. Bovendien wordt er tijdens de volledige levenscyclus van de verpakking - van de productie tot de recyclage - minder CO2 uitgestoten.

vAN bAvEL buSINESS GIFtS: wanneer de leverancier duurzaamheid integreert Van Bavel Business Gifts (VBBG) kreeg steeds uitdrukkelijkere vragen van grote ondernemingen in verband met MVO. Het kan voor kleine ondernemingen frustrerend zijn om verschillende vragenlijsten toegestuurd te krijgen, de ene al ingewikkelder dan de andere, en ze beschikken niet altijd over de middelen om erop te antwoorden.

UCB en Baxter: samenwerken om de impact van de logistiek op het milieu te verminderen Bijna een op vier vrachtwagens rijdt zonder lading en de drie overige zijn gemiddeld voor nauwelijks 60% geladen. Vanuit deze vaststelling heeft Tri-Vizor, een spin-off van de Universiteit Antwerpen een horizontaal samenwerkingsmodel uitgewerkt, de “Smart Bundling”, dat onafhankelijk wordt gestuurd en ondersteund door een programma voor goederenstroomoptimalisatie. Door ingrepen in de aanvoerketen van verschillende bedrijven kan een optimale bevrachting worden gerealiseerd. Voor het succes van een dergelijke samenwerking, heeft men verschillende ingrediënten nodig: wederzijds vertrouwen, openheid, gedeelde risico’s en besparingen. Sinds april 2011 maken Baxter en UCB met succes gebruik van “smart bundling” voor 8 bestemmingen in OostEuropa. Het bewijs dat, wanneer alle ingrediënten aanwezig zijn, het recept lukt.

Voor VBBG vormden deze vragenlijsten de aanzet voor een veranderingsproces: de onderneming integreerde MVO in haar processen door een gedragscode voor leveranciers op te stellen en door MVO-criteria in haar bestaande audits op te nemen.

Samenwerken met de stakeholders

Colruyt eN Vredeseilanden: naar duurzame en allesomvattende voedselketens voor kleine landbouwers

Samenwerken met lokale overheden, ngo’s, deskundigen, de lokale gemeenschap en andere ondernemingen kan u helpen bij de invoering van verbeteringsprogramma’s voor uw leveranciers. Enkele bestaande initiatieven: • Netwerken voor de uitwisseling van goede praktijken:deze gids werd samengesteld op basis van talrijke uitwisselingen van goede praktijken tussen de leden van Business & Society Belgium. Tijdens verschillende workshops konden de leden van gedachten wisselen over de methoden en de instrumenten die ze hanteren in hun relaties met hun leveranciers; • Gezamenlijke programma’s: sectorale initiatieven, zoals het EICC, of multisectoriële initiatieven, zoals Sedex en BSCI, verminderen dubbel en inefficiënt werk voor zowel de leveranciers als de klanten. Toch zijn ze niet altijd volledig aangepast aan uw situatie en moet er heel wat tijd in worden geïnvesteerd.

Colruyt en de ngo Vredeseilanden werken samen voor meer duurzaamheid in de voedselketens, met bijzondere aandacht voor familiale landbouwers. Door zeer concrete projecten op te starten, doorliepen Colruyt en Vredeseilanden samen een echt leerproces. Zo werd in 2006 een project opgestart om rijstproducenten in Benin te helpen, een project dat momenteel nog steeds loopt. Vredeseilanden ondersteunt de landbouwers in de productie en de verkoop van de rijst en waarborgt op die manier een minimuminkomen afkomstig uit duurzame landbouw. De geoogste rijst kreeg het Fairtrade-label

35

en wordt verkocht in de winkels van de Colruyt-groep. Colruyt helpt bovendien de landbouwers om de kwaliteit van hun productie en ook de marketing van het product te verbeteren, voornamelijk door samen te werken rond de productinformatie op de verpakking. Colruyt en Vredeseilanden werken momenteel samen rond de productie van asperges in blik afkomstig uit Peru.

Enclavewerking, een innovatieve vorm van samenwerken met de sociale economie

Samenwerking tussen ondernemingen voor een duurzaam beheer van bedrijvenparken Door samen te werken met hun partners, kunnen ondernemingen gevestigd in eenzelfde bedrijvenpark een duurzaam aankoopbeleid invoeren voor het leveren van energie, het afval- en transportbeheer, enz. Heel vaak komen gemeenschappelijke projecten tot stand met behulp van een beheerder van een bedrijvenpark en een bedrijvenvereniging, en met behulp van een eenvoudige en gestandaardiseerde methode: de milieu- of maatschappelijke impact meten, methodes en middelen vinden om deze impact te verminderen, processen rationaliseren en economische schaalvoordelen creëren op het niveau van het bedrijvenpark. Deze vorm van samenwerken is vooral interessant voor de allerkleinste ondernemingen. Ze staan vaak voor dezelfde uitdagingen, maar omwille van hun omvang bereiken ze onvoldoende schaalgrootte om bepaalde oplossingen zoals de installatie van zonnepanelen of duurzame mobiliteitsoplossingen te implementeren.

(

36

De Waalse werkgeversorganisatie UWE (Union Wallonne des Entreprises) en de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappijen (POM) in Vlaanderen stellen hun ervaring ter beschikking van ondernemingen die willen samenwerken om tot duurzame oplossingen in bedrijvenparken te komen.

Samenwerken met de sociale economie beperkt zich niet tot het outsourcen van taken zoals verpakking, in omslagen steken of catering. De sociale economie kan zich ook ontwikkelen binnen de muren van een onderneming. We spreken dan van enclavewerking. Dit betekent concreet dat werknemers uit de sociale economie en hun begeleiders actief zijn binnen uw bedrijf zelf. DHL, VRT en Nike maken gebruik van enclavewerking.


9. Samenwerken met uw klanten om de cirkel te sluiten

D

e keten bekijken vanuit het standpunt van de klant lijkt evident en de natuurlijke afspiegeling van wat zich stroomopwaarts afspeelt. Nochtans is dit niet zo gemakkelijk. Vaak begrijpen klanten, vooral dan particuliere consumenten, de technische informatie over duurzaamheid niet en zijn ze verloren of sceptisch wanneer ze de talrijke boodschappen en informatie vernemen.. In de levenscyclusanalyse is het interessant om te bekijken of de belangrijkste duurzaamheidsimpact van het product of de dienst zich in de gebruikersfase voordoet . Indien dat geval is moet u:

Innoveren Technische innovaties kunnen helpen om de impact als gevolg van het gebruik van de producten te verlagen. Er zijn heel wat voorbeelden: een televisietoestel dat wordt uitgeschakeld wanneer niemand kijkt, een spaardouchekop, een wasmiddel dat op 15°C werkt, enz.

Communiceren en opleiden Het is echter nutteloos om een wasmiddel dat wast op 15°C in beperkte hoeveelheden op de markt te brengen als de consument blijft wassen op 60°C en verschillende doppen vloeistof gebruikt. Net zoals het nutteloos is om spaardouchekoppen te produceren als de verkopers of tussenpersonen deze modellen niet aanbevelen omdat ze denken dat dit ten koste zal gaan van het comfort van de eindklant.

Denk eraan om: • De consumenten te helpen de uitdagingen te begrijpen en hen uit te leggen hoe ze het verschil kunnen maken. U moet intern echter de nodige inspanningen op het vlak van duurzaamheid leveren omdat u anders riskeert niet geloofwaardig te zijn; • Gebruik te maken van erkende labels voor meer geloofwaardigheid en erop toe te zien dat ze zijn afgestemd op uw merk; • Ervoor te zorgen dat de technische informatie toegankelijk en begrijpelijk is, met gebruik van afbeeldingen, films, enz.; • Uw klanten op te leiden en te informeren over de voordelen van de invoering van een milieubeheersysteem, zoals ISO 14001.

Samenwerken om de impact te optimaliseren Wanneer u de negatieve impact van een product wilt verminderen, moet u de hele levenscyclus in beschouwing nemen. Samenwerken met uw partners, zowel stroomop- als stroomafwaarts, is onvermijdelijk. Zo stellen sommige ondernemingen de consumenten ‘CO2 compensatieprogramma’s’ voor, andere berekenen dan weer de volledige CO2uitstoot van producten, waardoor de consument een verstandige keuze kan maken. Sommige nemen ook deel aan programma’s zoals cradle-to-cradle, waarin het afval van de klanten als grondstof voor de leveranciers kan dienen.

37

Unilever: innoveren om de milieu-impact te verminderen en de consument op te leiden Dankzij een levenscyclusanalyse van 1600 van zijn producten heeft Unilever bepaald dat de belangrijkste bron voor de productie van broeikasgassen zich in de verbruiksfase van zijn producten situeert. Het volstaat dus niet om innovatieve producten te ontwikkelen die de milieu-impact minimaliseren. Daarnaast moet ook de consument worden geïnformeerd en opgeleid over een ecologisch gebruik van deze producten. Als voorbeeld kunnen we wasmiddelen bekijken: dankzij de technologische innovatie kan de nodige producthoeveelheid sterk worden verminderd, maar dan nog moet de eindconsument begrijpen hoe het product correct moet worden gebruikt en de boodschap geloofwaardig vinden. De productinformatie op de verpakking is dus even belangrijk als de technologische innovatie van het product. Voor andere producten gebruikt Unilever erkende labels, waardoor de consumenten in alle duidelijkheid een keuze kunnen maken.

volstond om enkel milieuvriendelijkere producten op de markt te brengen (bijvoorbeeld spaardouchekoppen), maar dat ook de installateurs de voordelen van deze soms zeer technische en complexe oplossingen moesten begrijpen om ze daadwerkelijk aan de klanten voor te stellen. Daarom heeft Van Marcke “Big Blue” in het leven geroepen, een informatie-, verkoop- en expertisecentrum, uitsluitend voor groene oplossingen, voor de consumenten, maar ook voor installateurs, architecten en studiebureaus. Big Blue is ook een opleidingscentrum. Professionals leren er de meest recente technieken, hun voordelen op het vlak van milieu-impact en de beste manier om deze informatie aan de klant te bezorgen.

Tetra Pak: samenwerken met de partners in alle schakels van de keten voor betere prestaties op het vlak van duurzaamheid Tetra Pak stelde zich tot strategische doelstelling om tegen 2020 de milieu-impact van zijn volledige waardeketen te verminderen. Bij wijze van voorbeeld, de klimaatafdruk van de onderneming is bevroren op zijn niveau van 2010, ondanks een verwachte jaarlijkse groei van 5%. Aan de hand van een levenscyclusanalyse kon bepaald worden welke schakels de grootste milieu-impact hebben.

Van Marcke: de installateurs opleiden zodat ze op een doeltreffende manier milieuvriendelijkere producten aanraden en plaatsen In België is de impact van gebouwen op het milieu zeer hoog (tweede belangrijkste sector, na de industrie). Van Marcke zag in dat het niet

De impact is het grootst op het niveau van de klant, tijdens de verwerking van de voedingswaren en de vulprocessen. Dankzij een grotere automatisering en doeltreffendere processen (minder water- en energieverbruik, minder afvalproductie) kan de milieu-impact aanzienlijk worden verminderd. Tetra Pak werkt bovendien met zijn leveranciers samen om meer duurzame houtvezels (FSC-certificaten) in de kartonlaag van het eindproduct te verwerken. Het is de bedoeling om tegen 2012 50% en tegen 2020 100% duurzame houtvezels te gebruiken. Tetra Pak gebruikt eveneens groene polyethyleen doppen. De ultieme doelstelling is te komen tot een verpakking die volledig wordt vervaardigd op basis van 100% recycleerbare grondstoffen. De onderneming ontwikkelde een instrument om de klimaatafdruk van haar verschillende verpakkingsvormen te meten. Dit instrument

38


kan worden geraadpleegd door de klanten van de onderneming en de eindconsumenten.

Tetra Pak investeert tot slot in de optimalisering van de recyclagetechnieken, de inzamellogistiek en de communicatie met de eindconsumenten om nog meer producten selectief in te zamelen.

• Adviesverlening, bijvoorbeeld inzake geïntegreerde productie (zonder afval), kennis van de evaluatiemodellen van de gebouwen, de geldende reglementering, milieucertificering, de mogelijkheden rond ecologisch verantwoord beheer van gebouwen, enz. • De producten: de keuze voor de cementtypes, kennis van de granulaten (gerecycleerd), levering per schip vs. levering per vrachtwagen, de levenscyclusanalyse, de milieuprestaties van een product (EPD), de milieuscore van de bouwsystemen van de concurrentie, enz. • Specifieke dienstverlening: de CO2-afdruk van een project bepalen met behulp van de Carbon Calculator, de productmix en het productieproces optimaliseren, kennis van passiefbouw of andere concepten met lage CO2 uitstoot, enz. En de onderneming gaat nog verder: ze organiseert ook informatiesessies voor haar klanten en werkt mee aan de levenscyclusanalyses die haar klanten uitvoeren. Het aandeel van cement in de milieuafdruk van de klant is dus gekend, en dit in alle transparantie. In het kader van de samenwerking met Eternit heeft CBR een echt cradle-to-cradle-proces ingevoerd. CBR gebruikt het productieafval van Eternit als alternatieve brandstof en als grondstof. Eternit van zijn kant gebruikt het cement van CBR voor zijn eigen productie. Een mooi voorbeeld van samenwerking binnen de keten voor een duurzamere ontwikkeling. Meer info op www.eco-responsibility.be

Heidelberg Cement – CBR: de klanten informeren en met hen samenwerken CBR, cementproducent van de groep Heidelberg Cement, werkt nauw samen met zijn klanten en helpt hen om zelf duurzamer en ecologisch verantwoord te worden. Vanuit de behoeften van de klant bepaalt CBR de belangrijkste acties die moeten worden ondernomen om de klant ecologisch verantwoord te laten opereren: Die acties kunnen betrekking hebben op:

39

10. Meten en extern communiceren

H

et communiceren van uw duurzaam ketenbeheer kan een instrument zijn om de verantwoordelijkheid in de toeleveringsketen te stimuleren en om transparant te verhogen. Verduidelijk in uw online communicatie of verslag over duurzame ontwikkeling de methode, de doelstellingen, de belangrijkste prestatie-indicatoren en de resultaten van uw controles (monitoring), de maatregelen die u hebt genomen om problemen op te lossen en uw doelstellingen voor de toekomst. Zorg ervoor dat de informatie specifieke gegevens bevat en dat u ze in hun context plaatst. Vergeet niet om informatie toe te voegen over de doelstellingen die niet werden bereikt. Leg uit hoe dat komt en welke maatregelen u hiertegen hebt genomen, hierdoor krijgen de stakeholders meer vertrouwen in uw verklaring en zal de transparantie toenemen. Volgens een studie van het ORSE, onze Franse partner, over de communicatie van de Franse beursgenoteerde ondernemingen omtrent duurzaamheid in het aankoopproces : • zijn “Aankoopverantwoordelijken” een “standaard” geworden: 95% van de ondernemingen vermelden de Aankoopverantwoordelijken in hun verslag over Duurzame Ontwikkeling of MVO. • vormen ze een belangrijk onderdeel van strategieën voor Duurzame Ontwikkeling: 64% van de ondernemingen stellen hun methode voor Duurzame Aankopen voor als een prioritaire doelstelling van hun MVO-voor. • heeft 51% van de ondernemingen zich kwantitatieve doelstellingen inzake Verantwoord Aankopen vooropgesteld.”

(

40

De belangrijkste doelstellingen die in verband met duurzame aankopen werden aangehaald in de ORSE-studie betreffen: • De toename van het aantal leveranciersevaluaties (bijvoorbeeld stijging van het aantal audits met 10%). • De daling van de broeikasgassen in de toeleveringsketen (bijvoorbeeld berekening van de CO2voetafdruk van bepaalde producten, daling van de CO2-uitstoot van de leveranciers met 50% door middel van gemeenschappelijke programma’s). • De invoering van een gedragscode voor leveranciers. • De ontwikkeling van MVO-vaardigheden van de leveranciers (bijvoorbeeld de leveranciers een opleiding rond een bijzondere problematiek geven, de belangrijkste leveranciers aanmoedigen om een verslag over duurzame ontwikkeling op te stellen, een nieuwe MVO-opleidingsmodule creëren). Meer algemeen onderscheiden we bij de meest gebruikte kwantitatieve indicatoren: • het aantal leveranciers dat heeft deelgenomen aan een opleiding rond duurzame ontwikkeling • het aantal leveranciers dat na een audit tegemoet is gekomen aan de vraag om corrigerende maatregelen te treffen • het aantal leveranciers dat een eigen systeem voor duurzaam beheer heeft ingevoerd • de impact op het milieu, zoals CO2, afval, ongevallen


C&A: de toeleveringsketen opnemen in de duurzaamheidsreporting De duurzaamheid van de toeleveringsketen staat centraal in de MVOstrategie van C&A (bovenaan rechts in de materialiteitsmatrix – zie hieronder). De onderneming besteedt er in zijn MVO-verslag een volledig hoofdstuk aan. Ze geeft toelichting bij de werking, de opvolging en de MVOcontrole (kwaliteit, gezondheid, impact op het milieu, enz.) van de toeleveringsketen (rechtstreekse en onrechtstreekse aankopen), vermeldt haar gedragscode en stelt enkele indicatoren voor.

textile Supply markets • Animal welfare Retail operating markets • gender issues and equal pay • materials • environmental impact of products

textile Supply markets • Waste management • grievance mechanisms • Collective bargaining Retail operating markets • Climate change implications • Waste management • Customer privacy • increasing regulations • Sustainable Consumption • legal development • public redress

textile Supply markets • land use and biodiversity • nuisances

Apple: een volledig verslag gewijd aan verantwoordelijkheid in de toeleveringsketen De firma Apple publiceerde onlangs een verslag dat volledig gewijd was aan haar toeleveringsketen en dat vier domeinen omvat: werken en mensenrechten, gezondheid en veiligheid van de werknemers, de impact op het milieu en ethiek. De onderneming stelt voor elk domein de resultaten voor van de audit voor een reeks indicatoren, bijvoorbeeld de naleving van de anti-discriminatievereisten, de eisen op het vlak van kinderarbeid, overuren, water- en luchtvervuiling, ongevallenpreventie, bescherming van het intellectueel eigendom, enz. Vervolgens geeft Apple voor elke uitdaging toelichting bij de vastgestelde inbreuken en de corrigerende maatregelen die werden getroffen. Het verslag kan worden gedownload op www.apple.com/supplierresponsibility.

textile Supply markets • human rights • Code of conduct • employment/working conditions • Capacity building • Water consumption and waste water treatment • energy consumption and reliable energy source • Chemical safety throughout Supply Chains Retail operating markets • Customer satisfaction • product safety • energy consumption • Co2 emissions • price stability • Currency stability • Stakeholder engagement

textile Supply markets • Access to raw materials • Sustainable production • Supply chain transparency • Community investment Retail operating markets • employment type and wages • Working conditions • health & safety • Business ethics • legal compliance • employee awareness building • An ageing population • market presence • product labeling • Corporate giving and employee engagement • economic performance • life cycle analysis

Retail operating markets • diversity and non-discrimination • training and education • packaging

Retail operating markets • public policy/lobbying • Anti-competitive behaviour • pollution control/ hazardous substances

Total number of merchandise suppliers working for C&A worldwide

Where C&A procures its goods 12,4% Others 15% Romania 2,6% Pakistan

30,30% China

2,8% Sri Lanka 2,9% Vietnam 3,9% Cambodia 4,2% Indonesia

6,5% Turkey 7,8% India

25,10% Bangladesh

41

BRONNEN EN NUTTIGE LINKS

MVO-barometer, opgesteld in 2011 door Business & Society, in samenwerking met het VBO, de Vlerick Gent Management School en de Louvain School of Management: http://www.businessandsociety.be/nl/Barometer-2011-van-de-Maatschappelijke-Verantwoordelijkheid/

DEEL 1: Waarom? How to: Manage your supply chains responsibly, Business In The Community: http://www.bitc.org.uk/resources/publications/how_to_manage_your.html Répertoire achats et développement durable, Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE): http://www.orse.org/maj/upload/document/document_96.pdf Stappenplan Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, MVO Nederland: http://www.mvonederland.nl/dossier/8/169/dossier_description/1934 European Sustainable Procurement Barometer – 5th Edition, HEC and Ecovadis: http://www.ecovadis.com/website/l-fr/etudes.EcoVadis-13.aspx

PROFIT Corruption | Business Principles, Transparency International: http://transparency.org/global_priorities/private_sector/business_principles

PEOPLE Arbeidsrechten, IAO: http://www.ilo.org/ Intégration des droits de l’homme dans la chaîne de valeur : http://www.integrating-humanrights.org/ Kinderarbeid IAO: http://www.ilo.org/global/topics/child-labour/lang--en/index.htm Unicef: http://www.unicef.org/protection/57929_58009.html Business Social Compliance Initiative: http://www.bsci-intl.org/resources/bsci-positions SA8000 standaard: http://www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.ViewPage&PageID=937 Discriminatie Centrum voor de Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding: http://www.discriminationemploi.be/emp/histoire.htm Veiligheid op het werkl OHSAS 18000-label: http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/ Minimumloon – Sociale zekerheid IAO, wereldrapport over de sociale zekerheid: http://www.ilo.org/global/publications/ilo-bookstore/order-online/books/WCMS_146566/lang-en/index.htm IAO, gegevens betreffende het minimumloon: http://www.ilo.org/global/publications/ilo-bookstore/order-online/books/WCMS_146566/lang--en/index.htm Arbeidsuren, overuren IAO, database met gegevens over de arbeidsomstandigheden en het recht op arbeid: http://www.ilo.org/dyn/travail/travmain.home

42


Impact op de lokale gemeenschap Business & Human Rights, informatie over de rechten van de autochtone bevolkingsgroepen: http://www.business-humanrights.org/ToolsGuidancePortal/Issues/Indigenouspeoples Vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling IAO, prestaties inzake de vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling: http://www.ilo.org/ifpdial/lang--en/index.htm China Labour Bulletin: http://www.clb.org.hk/en/research-reports

PLANET Gebruik van grondstoffen Europese Unie: efficiënt gebruik van de hulpbronnen: http://ec.europa.eu/resource-efficient-europe/ Gemeenschappelijk standpunt van het VBO, UWE, Beci en Voka: http://vbo-feb.be/dossiers/energie_energie_efficientie_en_leefmilieu/ Gebruik van energie Energystar: http://www.energystar.gov/ ISO 14001-norm: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/environmental_management/iso_14000_essentials.htm Label Ecodynamische Onderneming: http://www.leefmilieubrussel.be/Templates/Professionnels/niveau-thematique.aspx?maintaxid=11664&taxid=11894 Groene Sleutel: http://www.green-key.org/ Databank productlabels voor bewuste verbruikers: www.labelinfo.be European Energy Labelling: http://ec.europa.eu/energy/efficiency/labelling/energy_labelling_en.htm Afval ISO 1400-norm: http://www.iso.org/iso/fr/iso_14000_essentials Label Ecodynamische Onderneming: http://www.bruxellesenvironnement.be/Templates/Professionnels/Niveau2.aspx?id=2978 Groene Sleutel: http://www.green-key.org/ Databank productlabels voor bewuste verbruikers: www.labelinfo.be Greenpeace, e-waste: http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/toxics/electronics/the-e-waste-problem/where-does-e-wasteend-up/ Giftige producten Europese Unie, Europees systeem voor risicobeheer van chemische stoffen (REACH): http://ec.europa.eu/environment/chemicals/reach/reach_intro.htm Cradle-to-cradle: http://mbdc.com/detail.aspx?linkid=2&sublink=9

DEEL 2: HOE? Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren Het product, de dienst en de toeleveringsketen onlosmakelijk met elkaar verbonden, Flanders Investment & Trade, Internationaal ketenmanagement: http://www.flanderstrade.be/site/wwwnl.nsf/brochuresFolders?readform

Een risico-onderzoek uitvoeren Stappenplan Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, MVO Nederland: http://www.mvonederland.nl/dossier/8/169/dossier_description/1934 Levenscyclusanalyse, Bernard Mazijn: http://www.bernardmazijn.be/nl/expertise-en-ervaring/

De risico’s onderzoeken door raadpleging van de stakeholders Engagement des entreprises avec leurs parties prenantes, Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE): http://www.orse.org/engagement_des_entreprises_avec_leurs_parties_prenantes-52-33.html

43

Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren | Labels en certificaten Max Havelaar: http://www.maxhavelaar.be Cradle to cradle: http://mbdc.com/detail.aspx?linkid=2&sublink=9, www.cradletocradle.nl FSC: www.fsc.be ISO 14001: http://www.iso.org/iso/iso_14000_essentials SA8000: http://www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.ViewPage&PageID=937 Belgisch Social Label: http://www.mi-is.be/be-nl/sociale-economie/belgisch-social-label Databank productlabels voor bewuste verbruikers: http://www.labelinfo.be BREAAM: http://www.breeam.org/ LEED: http://www.usgbc.org/ Groene Sleutel: http://www.green-key.org/ Ecoscore: http://www.ecoscore.be/ OECO, Voluntary Sustainability Standards and Labels: http://www.oecd.org/dataoecd/3/62/39363328.pdf

Meten en extern communiceren Benchmark over de communicatie van de ondernemingen van de CAC 40 met betrekking tot verantwoord aankopen, Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE): http://www.orse.org/benchmark_sur_la_communication_des_entreprises_du_cac_40_relative_aux_achats_responsables-52-79.html Studie over de reporting van grote internationale groepen inzake verantwoord aankopen, Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE) et Ecovadis : http://www.ecovadis.com/website/l-fr/etudes.EcoVadis-13.aspx

ANDERE BRONNEN Portal for responsible supply chain management: http://www.csr-supplychain.org/ UNG Global Compact Sustainable Supply Chain: http://supply-chain.unglobalcompact.org/

44


Afkortingen MV(O) Maatschappelijk verantwoord (ondernemen) LCA Levenscyclusanalyse LCSA Life cycle sustainability analysis E-LCA Environmental life cycle analysis S-LCA Social life cycle analysis LCC Life cycle costing TCO Total cost of ownership of totale eigendomskosten SLA Service level agreement PLA Product level agreement

(

45

Sustainable purchasing & supply chain management

Recommend Documents