Succesvol samenspel met informatievoorziening
VERSTERKING VAN DE VEILIGHEIDSREGIO
Ter introductie
Minisymposia
Tijdens de minisymposia van M&I/Partners staan informatieoverdracht en uitwisseling van ervaringen tussen klanten en adviseurs centraal. Regelmatig brengt M&I/Partners naar aanleiding van een minisymposium een samenvattende publicatie uit. De cases die in deze publicaties beschreven zijn, kunnen tot inspiratie dienen in uw dagelijkse ICTpraktijk.
‘Versterking van de veiligheidsregio – Succesvol samenspel met informatievoorziening’ is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten waaraan M&I/Partners heeft bijgedragen.
Een efficiënte en kwalitatief hoog waardige organisatie van de ra mp e n bestrijding en crisisbeheersing is het centrale doel van de wet op de Veilig heidsregio’s , die vermoedelijk in 2010 van kracht wordt en Nederland organiseert in 25 veiligheidsregio’s . Samenwerken wordt het sleutelwoord om de veiligheidsregio’s tot een succes te maken en te voldoen a a n de prestatieeisen die de wet stelt. >
/3
4/
Ter introductie
Samenwerken binnen de verschillende kolommen in de regio, zoals b ra n dwe e r, GHOR, gemeenten en politie, m a a r natuurlijk ook met a n d e re instanties, zoals waterschappen, energie bedrijven, waterleidingbedrijven en Defensie. Het hoeft geen betoog dat elektronische informatieuitwisseling hierin een cruciale rol speelt. De verschillende instanties moeten elkaar bijna letterlijk blindelings weten te vinden wa n n e e r zich een ra m p voordoet. Effectief optreden vraagt immers om een gedegen voorbereiding en om één gedeeld beeld van de actuele situatie. De vormgeving van de informatievoorziening in de veiligheids regio’s roept bij alle partijen nog veel vragen op. Welke o n d e r werpen krijgen prioriteit? Welke activiteiten lenen zich ervoor om gezamenlijk uit te voeren? Welke informatie willen we met elkaar delen? Is samenwerking wel mogelijk als het eigen huis nog niet op orde is? En als je gaat samenwerken, hoe kun je e r d a n voor zorgen dat de verhoudingen helder blijven en e r geen onduidelijkheid ontstaat over het eigenaarschap van de
informatie? Hoe kijkt het bestuur a a n tegen deze ontwikkeling?
/5
Deze en vele a n d e re vragen kwa m e n a a n bod tijdens het minisymposium ‘Succesvol samenspel in de veiligheidsregio’ dat M&I/Partners en M&I/Kompas organiseerden op 9 oktober 2008. In deze publicatie treft u een beknopte weergave a a n van de presentaties.
M&I/Partners
M&I/Kompas
Patrick van Eekeren
Arend de Jong
Rob Ruijtenberg
William Swaters
Partner
Senior adviseur
Directeur
Managing consultant
6/
Inhoud
1
Zet samen de eerste stap / pagina 7
2
Op weg naar een regionale informatievoorziening / pagina 15
3
Bestuurlijke dilemma’s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding / pagina 21
4
RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking / pagina 27
5
Samenvatting / pagina 33
ZET SAMEN DE EERSTE STAP
8/
Hoofdstuk I
Samenwerken staat centraal in de veiligheidsregio en informatievoorziening speelt daarbij een belangrijke rol. Maar op welke onderdelen ligt samenwerken voor de h a n d ? En wat is er nodig om de samenwerking binnen de kolommen en tussen de verschillende partners te laten slagen?
/9
Zet samen de eerste stap
De regio’s word en geconfronteerd met een groot a antal ontwikkelingen, die verschillende kolommen en ook de overige k etenpartn ers ra k en . Dat vraagt om een gezamenlijke benadering.
Beleidsplan Meldkamer Regionalisering Multidisciplinaire samenwerking Bedrijfsvoering Outsourcing …
Wet en regelgeving
Landelijke werkwijze en basisvoorzieningen
Samenwerking
Verantwoording
Veiligheidsregio
Informatiegebruik
Technologie
Figuur 1: Er komt veel op de regio af
Om het s a men wer k en concreter te maken, helpt het om te kijken vanuit drie hoofdstromen: de rampenbestrijding en crisisbeheersing, de meldkamer en de bedrijfsvoering. De informatievoorziening loopt als het wa r e als een satéprikker door deze drie stromen heen.
10 /
Hoofdstuk I
Zet samen de eerste stap
Goede informatievoorziening d r a a gt ertoe bij dat de juiste men s en in de verschillende processen de juiste dingen kunnen doen, doordat ze beschikken over de juiste informatie. Zeker in een tijd waarin het nieuws in no time op s tr a a t ligt – mede door mobieltjes, YouTube, Hyves en Google – is goede informatievoorziening essentieel.
/ 11
De belangrijkste aandachtspunten bij samenwerking Organisatie Iedereen begrijpt dat het belangrijk is om elkaar te kennen en te vertrouwen. In de praktijk wordt d a a r echter te weinig in geïnvesteerd. Mijn advies: s a men werken begint met elkaar te leren kennen, dus besteed d a a r a a n d a ch t a a n . En zorg voor heldere verhoudingen: wat verwachten we van elkaar?
Meldkamer
Bedrijfsvoering
Informatievoorziening
Rampenbestrijding, crisisbeheersing
Proces en informatie Voor informatieuitwisseling is standaardisatie belangrijk. ICTdeskundigen hebben echter de neiging om te streven n a a r volledig uitgewerkte s ta n d a a r den en dus lange papieren trajecten. Mijn advies: zorg dat de noodzakelijke af spraken worden gemaakt en ga vervolgens a a n de slag. Laat in de praktijk zien dat iets werkt, en gebruik dat draagvlak als katalysator om door te ontwikkelen. De deskundigen van M&I/Partners kunnen daarbij bijvoorbeeld een impact analyse ma ken om afhankelijkheden tussen informatiesystemen in k a a r t te brengen en dus de haalbaarheid vooraf te bepalen. Een a n d e r belangrijk – en onderbelicht – aspect is de regie. Wie niet wil belanden in een spaghetti van informatiesystemen en werkprocessen, ma a k t duidelijke afspraken over doelstellingen, taken, verantwoordelijkheden en eigenaarschap van informatie. Bundeling van krachten
Figuur 2: Informatievoorziening loopt dwars door de hoofdstromen heen
Samenwerken is spannend, zeker als de partijen die elkaar moeten vinden niet in één hiërarchische lijn werken. In zo’n situatie willen partijen best één doel
12 /
Hoofdstuk I
Zet samen de eerste stap
dienen, m a a r tegelijk ook h u n eigen identiteit behouden en recht doen a a n het eigen belang. Wa t is d a n een goede a a n p a k ? Meteen s a men optrekken om een gezamenlijk doel te bereiken? Of eerst het eigen huis op orde brengen om vervolgens met een sterke identiteit de samenwerking op te zoeken? Bij de bundeling van krachten zijn ruwweg drie varianten d en k b a a r.
In z’n algemeenheid geldt: hoe specifieker processen of diensten zijn, hoe meer ervoor pleit om deze zelf te blijven uitvoeren. Voorbeelden zijn primaire taken als opsporing en blussen. Meer synergievoordelen zijn bijvoorbeeld mogelijk bij mobiele dataterminals. En de meldkamer en de coördinatie van rampenbestrijding zijn bij uitstek taakgebieden wa a r o p p a r tn er s elkaar actief versterken door het gezamenlijk doel leidend te laten zijn bij de inrichting van de eigen taken en organisatie.
1. Kies er voor om de taken zelf te (blijven) doen – waarbij partijen elkaar toevallig in meer of mindere ma te vinden.
Resumerend
2. Zoek actief de samenwerking op om elkaar w a a r mogelijk te versterken. 3. Draag een aantal activiteiten over a a n een derde partij. Onderstaand model biedt een handreiking voor het ma k en van goede keuzes op dit gebied.
Criteria en organisatievormen Zelf doen 1
Specifiek
Samen doen 2
Karakter Zelf (laten) doen 1+3
Laten doen 3
Generiek Gering Figuur 3: Bundeling van krachten
Synergie-effecten
Groot
Om kansen in samenwerking rond informatievoorziening te benutten, zijn bewuste keuzes nodig. Zorg ervoor dat de onderlinge verhoudingen en verwachtingen helder zijn. De keuzematrix helpt daarbij. Begin klein en laat zien dat het werkt. Samenwerken is een leerproces waarbij vertrouwen ver diend moet worden. Samenwerken is ook een werkwoord. Kortom: definieer de gezamenlijke doelen en zet s a men de eerste stap.
/ 13
16 /
Hoofdstuk II
Op weg naar een regionale informatievoorziening
/ 17
Brandweer, gemeenten, ambulancediensten en politiekorpsen in de regio Haaglanden werken op dit moment h a r d a a n de vorming van de veiligheids regio. Dat veronderstelt vergaande samenwerking, zowel bij het bieden van de dagelijkse zorg als bij het beheersen van crises.
OP WEG NAAR EEN REGIONALE INFORMATIEVOORZIENING De regio Haaglanden werkt op volle kracht a a n de regiovorming. De regionale informatievoorziening wordt hierin m ete e n meegenom en. Hoe wordt de s a m e nwe r k i n g vormgegeven, welke eisen wo rd e n gesteld a a n de informatievoorziening e n hoe wordt ICT ingezet?
Wat willen we als veiligheidsregio bereiken? De prestaties kunnen we definiëren in ter men van kwaliteit, capaciteit en continuïteit (voortzettingsvermogen bij grootschalig optreden). Eén opmerking over kwaliteit: iedere b u r ger heeft in Nederland een burgerservicenumme r. Maar op het moment dat we d a a r een etiket opplakken als slachtoffer of patiënt, roept dat vragen op. Om de privacy te beschermen, mogen gegevens d a n niet uitgewisseld worden. Een situatie w a a r niemand gelukkig mee is. We willen slachtoffers immers zo snel mogelijk de juiste zorg bieden. Hoe gaan we dat doen? Door zo veel mogelijk multidisciplinair te werken. In de veiligheidsregio Haaglanden hebben we snel afspraken gemaakt over de zaken die we politie blauw, b r a n d wee rrood en ambulancegeel s a men doen. Dat gaat primair over het proces van melding en opschaling. Zo hebben we sinds 1995 een gecoördineerde meldkamer. Vooruitlopend op de landelijke ontwikkelingen zijn de medewer k ers van de afzonderlijke diensten al vroeg vanuit één ruimte ga a n werken. Doordat het proces van melding en opschaling geïntegreerd was, k wa m vanzelf de behoefte om ook leiding en coördinatie zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. De Gripprocedures worden inmiddels, zoals bekend, landelijk gebruikt.
18 /
Hoofdstuk II
Door zowel planvorming als informatievoorziening gezamenlijk op te zetten.
Hierin schuilt op dit moment de grootste uitdaging. De belangrijkste vraag hierbij luidt: Gaan we veel geld uitgeven om alle gecodificeerde kaarten bakken van de gemeenten operationeel te ma k en of ga a n we werken met ‘publieke’ oplossingen als Google Maps en Google E a r th ? Door gezamenlijk te oefenen en op te leiden. Dit doen we al. Het zou nog
beter zijn als we 25 opleidingsinstituten krijgen, waarin politie, b r a n d weer en ambulance samenwerk en . Door monodisciplinair synergie te zoeken tussen b r a n d weer en gemeenten.
De brandweerautomatisering en –informatisering wordt een geweldige uitdaging. De eisen zijn n u zo specifiek, dat een automatiseringsdienst van een gemeente, de politie of een commerciële partij er nauwelijks a a n voldoen. Wellicht moeten we de eisen d a a r o m vereenvoudigen. Met wie doen we dit? Het deelproject informatisering is uitgevoerd door M&I/Partners en M&I/Kompas. Dit heeft het informatiebeleidsplan en het adviesrapport ICT netwerk & werkplek opgeleverd. Deelproject Informatisering We hebben een regionaal internet én intranet gecreëerd op basis van een landelijk afgesproken format. Door de brandweerkorpsen op deze ma n ier met elkaar te verbinden, zijn de medewerk er s veel enthousiaster geworden over samenwerking. Dat komt de kwaliteit en de continuïteit ten goede.
Op weg naar een regionale informatievoorziening
/ 19
Voor wie doen we het? Uiteraard in de eerste plaats voor de burger. Als elke seconde telt, proberen we binnen enkele minuten ter plekke te zijn. Dat geldt voor de politie, de b r a n d weer en de medische hulpverlening. Vervolgens streven we er als b r a n d weer n a a r om binnen een u u r weer klaar te zijn. Het bestuur bepaalt uiteraard de kaders voor mensen, middelen en budgetten. Visie op de informatievoorziening Honderd procent betrouwbaarheid bestaat niet. De relevante informatie dient bekend en beschikbaar te zijn wa n n eer dat
nodig is. Uniform en mediumonafhankelijk. Ter toelichting: in de gemeente lijke kaartenbakken zitten grote hoeveelheden gegevens. Maar welke infor matie is echt van belang in die p a a r minuten tussen uitrukken en a a n k o men ? Je zult sterk moeten filteren, waarbij je wel oog moet houden voor het feit dat verschillende hulpdiensten een a n d er e informatiebehoefte hebben. In de a a n p a k voor op orde brengen van de informatievoorziening, ligt de eerste prioriteit bij geografische informatie, persoonsinformatie, vergunnings informatie en informatie uit het meldkamerdomein. Ervaring met informatievoorziening Als commandant Brandweer en voor de Verenigde Naties m a a k ik de ont wikkelingen van dichtbij mee. Het gebruik van kleine mobiele a p p a r a tu u r, zoals de BlackBerry, zal alleen m a a r toenemen. Deze ontwikkelingen hebben een en o r me impact op onze ma n ier van werken en denken, m a a r we hebben
20 /
Hoofdstuk II
het gebruik nooit goed geborgd. De vraag is d a n ook of de fundamentele processen en procedures die we h a n ter en zo langzamerhand niet toe zijn a a n een evaluatie.
Hoe gaan we ICT als middel inzetten? Ik ben een groot voorstander van open s ta n d a a rd en en een strikte scheiding tussen functionaliteit en gegevensopslag. We ma k en ons teveel afhankelijk van d u r e ICToplossingen. ICT moet in mijn ogen zoveel mogelijk aansluiten bij alles wat we ook in de privésfeer gebruiken. Een klein voorbeeld tot slot: In Den Haag willen we burgers en bedrijven zelf verantwoordelijk ma k en voor het b eh eer van de gegevens die op h en betrekking hebben. Wa t we over h en weten, leggen we h en voor, met het verzoek de informatie a a n te vullen. Zo eenvoudig k a n het zijn.
BESTUURLIJKE DILLEMA’S BIJ CRISISBEHEERSING EN RAMPENBESTRIJDING
22 /
Hoofdstuk III
Op bestuurlijk niveau kan de crisisbeheersing en rampenbestrijding een stuk beter. Ons bestuurlijk stelsel brengt met zich mee dat taken en verantwoordelijkheden over te veel partijen zijn verdeeld. Dé crisismanager bestaat niet, en dat moet veranderen.
Bestuurlijke dilemma’s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding
/ 23
Burgers mogen erop vertrouwen dat de overheid bij r a mp en en crises optimaal presteert. Helaas is dat lang niet altijd het geval: op het niveau van bestuur en beleid is het Nederlandse systeem voor crisisbeheersing en rampenbestrijding onvoldoende professioneel georganiseerd. Het is d a n ook niet vreemd dat de b u r ger m a a r een ma ger vertrouwen heeft in de overheid als crisismanager.
Het Huis van Thorbecke en andere knelpunten Wa t staat het professioneel handelen van bestuurders bij crises in de weg? Om te beginnen: ons huidige bestuurlijke stelsel, het Huis van Thorbecke, is nog altijd heilig. Lokale bestuurders zijn eindverantwoordelijk bij crises en r a mp en . Ze voeren zelfs het opperbevel. Daarnaast hebben uiteraard verschillende departementen een rol – niet zelden bevechten ze elkaar. En d a n zijn er nog discussies over de rol van de Commissaris van de Koningin. Kortom: dé b es tu u r lijke crisismanager bestaat niet. Iedereen is een beetje verantwoordelijk. Maar er zijn meer belemmeringen: kennis delen wordt soms als bedreigend gezien. Ook de Nederlandse poldercultuur staat ons in de weg. Het poldermodel werkt in veel situaties, m a a r juist niet bij het oplossen van een crisis. Cultuurverandering De veiligheidsregio zou een oplossing moeten bieden voor veel van deze knel punten. Probleem is echter dat er binnen de veiligheidsregio vaak te veel lokaal wordt gedacht. Bovendien is het functioneren van de veiligheidsregio afhankelijk van individuele gemeenten, die op h u n beurt blokkades kunnen opwerpen. Hoe k a n het beter? Niet zozeer door a n d er e structuren a a n te brengen, m a a r door een cultuurverandering te bewerkstelligen. Kernbegrippen in dit verband
24 /
Hoofdstuk III
/ 25
Bestuurlijke dilemma’s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding
zijn: loslaten, vertrouwen en professionaliseren. Loslaten is mogelijk in een omgeving van gelijkwaardigheid en voldoende professionaliteit; vertrouwen is nodig om informatie te delen; professionaliseren veronderstelt helderheid in taken en verantwoordelijkheden, en voldoende kennis, middelen en competenties. Crisisbeheersing zou meer in h a n d en moeten zijn van professionals, zowel op uitvoerend als bestuurlijk niveau. Bij de selectie van burgemeesters en bewinds lieden zou d a a r o m ook gekeken moeten worden n a a r h u n competenties op dit gebied. Ver d er dient er een open, gemeenschappelijke informatievoorziening beschikbaar te zijn. Om dat alles te bereiken, moet er veel gebeuren. Twee aandachtspunten wil ik graag n a d e r uitdiepen: de rol van de burgemeester en de informatievoorziening.
operationele vraagstukken. De burgemeester moet echter de bestrijding over laten a a n de professionals. Na de crisis heeft de burgemeester een belangrijke rol in het herstel van het gemeenschappelijk leven en dient hij verantwoording af te leggen.
De rol van de burgemeester Tijdens de voorfase (proactie, preventie en preparatie) acteert de burgemeester als bestuurder in een collegiale omgeving. Zelden k a n hij autonoom beslissingen nemen. Tijdens de proactieve fase bijvoorbeeld, vindt besluitvorming plaats over kwesties waarin tal van belangen een rol spelen; niet zelden is veiligheid een sluitpost. Ook als besluitvorming plaatsvindt over het optuigen van de crisis beheersing k a n de burgemeester niet eigenstandig optreden; hij heeft te ma k en met het college van B&W en de r a a d . Het vergt dus veel van de persoon van de burgemeester om de discussies en de besluitvorming te beïnvloeden.
Figuur 4: De rollen van de burgemeerster
Tijdens en n a de crisis wordt vooral een beroep gedaan op de functie van de burgemeester als boegbeeld, burgervader en beslisser. Va a k kunnen burge meesters tijdens crises niet de verleiding weer s ta a n om zich te bemoeien met
De vier B’s Bestuurder
Boegbeeld
Burgervader
Beslisser
Informatievoorziening Voor effectieve crisisbeheersing is een goede informatievoorziening essentieel. Partijen moeten snel over dezelfde informatie beschikken. Tot n u toe is er – versnipperd over regio’s en ook op landelijk niveau – te veel geïnvesteerd in technologie en systemen en te weinig in het ontwikkelen van een centrale visie en het stellen van de juiste randvoorwaarden. De Raad MIV (Multidisciplinaire Informatievoorziening Veiligheid) ka n hierin als adviseur van het Veiligheids b er a a d , het Korpsbeheerdersberaad en de Rijksoverheid een goede regiefunctie vervullen. Daarnaast hebben de veiligheidsregio’s een cruciale functie; van onderaf opbouwen en centraal de regie voeren is hier het motto.
26 /
Hoofdstuk III
Belangrijke thema’s zijn in dit verband: het ontwikkelen van een multidisciplinaire strategie, de komst van een nationaal meldkamersysteem, de ontwikkeling van een eenduidige informatie-architectuur voor
crisisbeheersingsprocessen , de implementatie van netcentrisch werken.
Om deze punten goed van de grond te krijgen is landelijke sturing door de nationale overheid vereist.
Tot slot: in Nederland worden b r a n d en gewoon geblust. En bij een r a m p worden de slachtoffers a d eq u a a t afgevoerd en opgevangen. Als we n u de bestuurscultuur weten om te buigen, d a n k a n de crisisbeheersing ook in bestuurlijk opzicht worden geprofessionaliseerd.
RIJNMONDNET: LEVEND BEWIJS VAN REGIONALE SAMENWERKING
28 /
Hoofdstuk IV
Huisartsen, fysiotherapeuten en medisch specialisten; ze worden vaak afgeschilderd als koninkrijkjes die h u n autonomie niet graag aangetast zien worden. Hoe krijg je binnen een regio honderden van deze zorgaanbieders toch zover dat ze (patiënten)informatie op een efficiënte en veilige manier uitwisselen? RijnmondNet laat zien wat d a a r in de praktijk voor nodig is.
RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking
/ 29
Er is bijna geen branche waarin zoveel gegevens o mga a n als de zorg. Een deel van die (patiënten)informatie moet soepel overgedragen kunnen worden van de ene zorgverlener n a a r de andere, bijvoorbeeld van de huisarts n a a r de specialist of van het ziekenhuis n a a r de verpleeginstelling. RijnmondNet richt zich binnen de regio Rijnmond op deze transmurale informatieuitwisseling. Door ervoor te zorgen dat deze informatieuitwisseling efficiënt (lees: elektronisch) verloopt, levert RijnmondNet een bijdrage a a n de kwaliteit van de zorg in dit gebied. In RijnmondNet werken n a a s t tien ziekenhuizen meer d a n zeshonderd huisartsen en meer d a n 120 apothekers samen. Daarnaast is een groot aantal verpleeg en verzorgingshuizen, fysiotherapeuten en a n d er e zorgverleners bij RijnmondNet aangesloten. Wat biedt RijnmondNet? Om de informatieuitwisseling tussen de deelnemende partijen mogelijk te maken, voorziet RijnmondNet in: Een netwerk. Veiligheid: er zijn voorzieningen getroffen om de informatie op een veilige ma n ier te delen, vergelijkbaar met telebankieren. Standaardisatie: er wordt gebruik gemaakt van de s ta n d a a r den van Nictiz (het Nationaal ICT Instituut in de Zorg). Toepassingen: de toepassingen vormen onderdelen van het elektronisch patiëntendossier (EPD). Zo komt er een elektronisch medicatiedossier, waarin bijvoorbeeld de apotheker k a n n a ga a n welke medicatie (eerder) a a n de patiënt is voorgeschreven. Ook het waarneemdossier huisartsen is in ontwikkeling.
30 /
Hoofdstuk IV
RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking
• Een zorgportal: via deze portal ma a k t RijnmondNet de informatie en toepas singen beschikbaar voor de professionals. Het Zorgportal voorziet daarbij in alle noodzakelijke (basis)functies, zoals autorisatie en authenticatie, en logging. Wa a r mogelijk doet RijnmondNet dit in afstemming met en gebruik ma k en d van de landelijke ontwikkelingen.
Landelijke Netwerk en/ Voorzieningen
Instelling
Zorgverlener Via SSL gateway Apotheek STAR Glasvezelnet Rijnmond Beheer RijnmondNet
Ziekenhuizen
Beveiligde Verbinding
Netwerk KPN Ezorg Beheer KPN i.o. RijnmondNet
Kleine instelling
Huisarts Verzekeraar 3rd Party
Figuur 5: RijnmondNet
Patiënt
Zorgportal Autorisatie/Authenticatie Logging CPI Standaardenvertaler Beeldenserver Patiëntfile CCR
/ 31
Positieve ontwikkelingen RijnmondNet heeft in de korte tijd van h a a r bestaan al veel bereikt. Jaarlijks worden er 2,5 miljoen berichten verwerkt. Er is echter nog veel te doen. Gelukkig stemmen de ontwikkelingen positief. Zo groeit in de medische wereld zowel op medisch als op bestuurlijk vlak het besef dat het en o r m belangrijk is dat er één, integraal EPD komt. In de zorg is weliswaar (gereguleerde) ma r k t werking gekomen, m a a r meer en meer wordt de stelling onderschreven dat patiënteninformatie n u net een aspect is wa a r o p je niet moet concurreren. Belemmeringen Naast positieve ontwikkelingen zijn er ook belemmeringen. De medische wereld kenmerkt zich nog steeds door hokjesgeest. Specialisten en huisartsen leven en werken in h u n eigen wereld. ‘Va n heel die ontslagbrief heb ik m a a r twee regels nodig’, heb ik een huisarts eens h o r en verzuchten. Partijen kennen elkaar kennelijk onvoldoende om de informatie goed op elkaar af te stemmen. Ook het feit dat er veel verschillende huisartsensystemen zijn, ma a k t de onderlinge communicatie er niet eenvoudiger op. Afspraken die met koepels van huisartsen worden gemaakt, bieden geen garantie voor uniformering. Huisartsen beroepen zich snel op h u n autonomie; zij laten zich de les niet makkelijk voorschrijven. Aanpak Hoe zorgen we er als RijnmondNet voor dat we succesvol zijn en blijven? Om te beginnen: we doen niet a a n belangenbehartiging, m a a r zorgen er wel voor dat alle partijen goed in het bestuur vertegenwoordigd zijn. Daarin zitten men sen uit de verschillende doelgroepen, die voorstellen met gezag over het voetlicht kunnen brengen bij h u n achterban.
32 /
Hoofdstuk IV
Er is begrip en erkenning voor het feit dat iedereen zijn ICT op een eigen ma n ier heeft georganiseerd. Maar ook is er het besef dat het uitwisselen van gegevens volgens s ta n d a a r den dient te gebeuren. Ver d er ma k en we participanten medeverantwoordelijk voor projecten. Tot slot: we ma k en gebruik van het feit dat bepaalde zaken wettelijk verplicht worden, zoals het EPD. Dat zorgt voor een pusheffect. Tegelijk ma k en we de voordelen zichtbaar die elektronische informatieuitwisse ling voor de verschillende partijen heeft. Voor zorgaanbieders zijn die voordelen gelegen in efficiency en kwaliteit. Belangrijke voordelen zijn er uiteraard ook voor de patiënt – we zouden h em bijna vergeten. Je hoeft geen doorgewinterde ziekenhuisbezoeker te zijn om als patiënt de vruchten van elektronische infor matieuitwisseling te plukken. Wie af en toe eens een beroep doet op de huisart senpost ervaart zelf hoe prettig het is als alle gegevens bekend zijn.
SUCCESVOL SAMENSPEL
34 /
Succesvol samenspel
De veiligheidsregio’s s ta a n voor een stevige uitdaging. Ze moeten voldoen a a n de prestatieeisen die zijn opgenomen in het Besluit Veiligheidsregio én de doorzettingsmacht regelen. En dat terwijl de regio’s nog volop in ontwikkeling zijn. Samenwerken in de veiligheidsregio is d a a r o m nodig. Arend de Jong van M&I/Partners betoogt dat bewuste keuzes en heldere o n d er linge verhoudingen nodig zijn voor die samenwerking. Het vertrouwen moet verdiend worden door daadkracht: zet s a men de eerste stap, begin klein en laat zien dat het werkt. Commandant Rob Brons van de regio Haaglanden heeft laten zien dat gezamen lijk optrekken de samenwerking tussen de kolommen versterkt. Op het gebied van de informatievoorziening blijven nog veel vragen over. Op gebruiks vriendelijke ma n ier toegankelijk ma k en van de essentiële informatie moet daarbij de eerste prioriteit krijgen. Burgemeester Cor de Vos van de gemeente Nieuwegein heeft inzicht gegeven in de bestuurlijke aspecten van een effectieve veiligheidsregio. Door de complexe macht en besluitvormingsstructuur is de kans groot dat er onduidelijkheid ontstaat over wie in een crisissituatie de besluiten neemt. Hij zoekt de oplossing niet zo zeer in a n d er e structuren, als wel in cultuurverandering en professiona lisering. Bestuursvoorzitter Cees Hoogendoorn van RijnmondNet heeft uit de doeken gedaan wat er bij komt kijken om een succesvolle netwerkorganisatie op te bouwen. Effectieve samenwerking blijkt gestoeld op een combinatie van een gemeenschappelijk doel (betere zorg) en eigen belang (zoals snellere bericht geving en verlaging van kosten/administratieve lasten). In de zorg leidt het belang van de patiënt tot het slechten van barrières. Door informatie uit te wisselen, komt samenwerking binnen handbereik.
/ 35
Over M&I/Partners M&I/Partners acteert op het snijvlak van organisatieinrichting en informatievoorziening. We brengen de logische samenhang in beeld tussen mensen, processen en systemen, geven aan hoe informatieprocessen optimaal ingericht kunnen worden en zorgen voor een vlekkeloze transitie van oud naar nieuw. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau met ruim zestig adviseurs.
Over M&I/Kompas M&I/Kompas is werkzaam op het grensvlak van informatievoorziening en organisatie(verandering) in relatie tot digitalisering. Onze focus ligt hierbij op het optimaliseren en ontwikkelen van bedrijfsprocessen, informatiemanagement en strategische communicatie. Wij zijn een middelgroot onafhankelijk advies- en organisatiebureau. Kijk voor meer informatie op onze website www.mxi.nl of www.mxikompas.nl of neem contact met ons op.
M&I/Partners bv Sparrenheuvel 32 3708 JE Zeist Postbus 477 3700 AL Zeist T (030) 2 270 500
[email protected] www.mxi.nl M&I/Kompas bv Röntgenlaan 5 2719 DX Zoetermeer Postbus 7330 2701 AH Zoetermeer T (079) 3 600 182
[email protected] www.mxikompas.nl Uitgave M&I/Partners en M&I/Kompas, januari 2009 Tekst Saffraan Communicatieprojecten, Beesd Arend de Jong, senior adviseur M&I/Partners Coördinatie Linda van Groos, communicatiemedewerker M&I/Partners Ontwerp Volta_ontwerpers, Utrecht
© M&I/Partners, januari 2009 Overname uit deze publicatie is alleen toegestaan met bronvermelding en na melding aan M&I/Partners.
Druk Zetprint BV, Naarden
