SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN FEBRUARI 2014

SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2014 - 2018 FEBRUARI 2014 1

2

INHOUD

Algemene gegevens ........................................................................................................................................ 4 Voorwoord ................................................................................................................................................... 5 Inleiding - waarom een strategisch beleidsplan? ...................................................................................................... 7 Achtergrond en omgeving ................................................................................................................................. 8 1.1.

Algemeen ................................................................................................................................. 9

1.2.

Regionale ontwikkelingen ............................................................................................................. 9

1.3.

Identiteit en kernwaarden............................................................................................................ 10

Missie, visie en ambitie ................................................................................................................................... 12 1.4.

Missie ..................................................................................................................................... 13

1.5.

Visie ...................................................................................................................................... 13

1.6.

Ambitie .................................................................................................................................. 14

STRATEGISCHE BELEIDSDOELSTELLINGEN 2014 - 2018 .............................................................................................. 15 1.7.

Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding ...................................................................... 17

1.8.

In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die onderwijs-ontwikkeling ondersteunt en stimuleert. .... 25

1.9.

In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. ......... 27

1.10.

In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. ......... 29

1.11.

In 2018 heeft het PCC een financiële positie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. ............. 30

3

Een ambitieuze scholengemeenschap, waar je altijd een opleiding kunt doen die bij jou past!

ALGEMENE GEGEVENS Het Petrus Canisius College (PCC) is een katholieke scholengemeenschap in Alkmaar, Bergen en Heiloo. We zijn ‘een ambitieuze scholengemeenschap, waar je altijd een opleiding kunt doen die bij jou past‘.

Het PCC heeft zes kernwaarden gedefinieerd gebaseerd op de identiteit die sturend zijn voor de school, medewerkers en leerlingen. De kernwaarden zijn: ontmoeting, vertrouwen, eigenheid, spiritualiteit, traditie en verwondering. Naast deze kernwaarden vormen de begrippen ‘rechtvaardigheid, respect en solidariteit (in de traditie: naastenliefde)’ de kaders voor het gedrag van de medewerkers en de leerlingen. Het PCC is een school met vijf vestigingen:  PCC Het Lyceum  PCC Fabritius  PCC Oosterhout  PCC Bergen  PCC Heiloo De Centrale Diensten – o.a. financiën, personeelszaken, stafafdelingen, kerndirectie, college van bestuur - zijn gevestigd in Alkmaar: Bezoekadres: Vondelstraat 41, 1813 BA Alkmaar Postadres: Postbus 1118, 1810 KC Alkmaar telefoon: fax: e-mail: website:

072 5112283 072 5158313 [email protected] www.pcc.nu

4

VOORWOORD ‘Succes én geluk, in de wereld, van vandaag én morgen’. Aan een schoolorganisatie die daar voor haar leerlingen iedere dag weer aan bijdraagt, wil ik graag leiding geven. Samen met een team dat zich hier optimaal voor inzet, ‘een team waar je als ouder je kind met een gerust hart aan toevertrouwt’. Succes refereert aan een maatschappelijke carrière. Vandaag is dat voor onze leerlingen hun schoolloopbaan op het PCC, morgen het vervolgonderwijs en daarna hun rol in de maatschappij. Geluk refereert aan welzijn en welbevinden. Ik geloof dat een mens het meest compleet is als je zowel succesvol als gelukkig bent. Daarom is dit nadrukkelijk in de titel van ons strategisch beleidsplan 2014 – 2018 opgenomen. We willen als PCC een bijdrage leveren in aanvulling op de huidige maatschappelijke ontwikkelingen waar ‘afrekenen’ en ‘meten is weten’ op ‘harde’ resultaten het adagium lijken te zijn. In dit strategisch beleidsplan staan onze gezamenlijke ambities en doelstellingen. Het is het leidende document voor beleidsontwikkeling en de beleidsEen team waar je als ouder je kind met een gerust hart aan toevertrouwt.

5

uitvoering voor het PCC, de vestigingen en uiteindelijk dus voor alle medewerkers van het PCC. Bovenal beogen we dat dit strategisch beleidsplan een inspiratiebron is en ook zo een bijdrage levert aan ons onderwijs en aan onze organisatie. Om dat doel te bereiken, wil ik ook de ruimte nemen om u als lezer en betrokkene het belang en de achtergrond van het strategisch beleidsplan 2014-2018 toe te lichten. Het opstellen van een strategisch beleidsplan vraagt inspanning van alle betrokkenen. Als het eenmaal is vastgesteld, is echter nog niet de helft van het werk gedaan. Het echte werk begint op het moment dat de inkt van dit document is opgedroogd en de ambities en vergezichten omgezet moeten worden in plannen en acties. Daarvoor is eigenaarschap, betrokkenheid en vertrouwen nodig. Ik hoop dat dit strategisch beleidsplan*) inspireert en stuurt en uiteindelijk bijdraagt aan het succes én geluk van onze leerlingen en medewerkers. Ton Heijnen, voorzitter College van Bestuur februari 2014 *) De onverkorte versie is beschikbaar via www.pcc.nu

6

INLEIDING - WAAROM EEN STRATEGISCH BELEIDSPLAN? ‘Een plan zonder actie is een dagdroom, een actie zonder plan is een nachtmerrie.’

activiteiten van de verschillende vestigingen die moeten leiden tot het realiseren van de gezamenlijke ambitie.

Deze Japanse wijsheid verwoordt de essentie van het ‘waarom’ van het strategisch beleidsplan 2014-2018 voor het PCC. Een plan helpt ons om richting, focus en structuur te bieden voor onze activiteiten in de komende jaren. Daarnaast helpt het strategisch beleidsplan om de gezamenlijkheid van het PCC te benadrukken en coördineert het de

Bovenal beoogt dit plan een inspiratiebron te zijn voor alle mensen die de doelstellingen moeten verwezenlijken. Dit plan doet dit door de verworvenheden van het verleden te koppelen aan de gezamenlijke uitgangspunten en waarden van nu en aan de uitdagingen die voor ons liggen in de wereld van morgen.

Een plan zonder actie is een dagdroom, een actie zonder plan is een nachtmerrie.

7

ACHTERGROND EN OMGEVING

8

Het strategisch beleidsplan 2014-2018 staat niet op zichzelf. Het is gebouwd op de fundamenten en activiteiten van het vorige strategische beleidsplan en is ingebed in de historie en traditie van het PCC. Tevens dient het aan te sluiten bij de mondiale, landelijke en regionale ontwikkelingen in de omgeving waarin we dagelijks opereren. In dit hoofdstuk willen we stilstaan bij een kijk op die ontwikkelingen en op onze omgeving.

1.1.

Algemeen

Onze huidige en toekomstige leerlingen groeien op in een maatschappij die razendsnel verandert, globaliseert en waarin (lands)grenzen vervagen en verschillende culturen samenleven. Ons onderwijs is nog steeds voor een groot deel gericht op het voorbereiden van leerlingen op een beroep en een maatschappij waar geluk afhankelijk is van economische groei. Wat we ons te weinig realiseren is dat we onze leerlingen veelal opleiden voor beroepen die nu nog niet bestaan, waar ze technieken gebruiken die nu nog niet zijn ontwikkeld. Jongeren van tegenwoordig zullen in toenemende mate te maken krijgen met de verschillende problemen zoals duurzaamheid, overbevolking, milieu en klimaat. Dit vraagt om oplossingen die zich niet beperken tot de eigen (lands)grenzen. Inzicht in allerlei processen die zich overal in de wereld afspelen zijn van groot belang. Conceptuele kennis, innovatie, creativiteit en allerlei sociaalculturele vaardigheden zijn minstens zo belangrijk als de ‘kernvakken’ rekenen en taal. Het is noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de ‘eigenheid’ en identiteit, en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardenontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen.

1.2.

Regionale ontwikkelingen

De regionale ontwikkelingen kenmerken zich door begrippen als krimp, vergrijzing en een arbeidsmarkt die onder druk staat. We opereren als PCC in een speelveld met op termijn (te?) veel

Ons strategisch beleidsplan dient aan te sluiten bij mondiale, landelijke en regionale ontwikkelingen.

9

Belangrijk is te kijken met ogen die willen zien, te luisteren met oren die echt willen horen.

scholen en te veel schoolgebouwen. Krimp heeft gevolgen voor het onderwijsaanbod en de kwaliteit. Dit is weer van invloed op de aantrekkelijkheid van de regio en dus op de economie en zo maken we onderdeel uit van een vicieuze cirkel die van grote invloed is op de leefbaarheid van en in de regio. Als PCC moeten we ons bewust zijn van die ontwikkelingen in de omgeving en onze strategische keuzes mede daardoor laten leiden.

1.3.

Identiteit en kernwaarden

Zoals eerder aangegeven, staat het strategisch beleidsplan niet op zichzelf en is het plan mede gebouwd op de historie en traditie van het PCC en daarmee nadrukkelijk verbonden met onze identiteit. We zijn een katholieke school met tradities en kernwaarden die voortkomen uit deze identiteit. Een identiteit die vormgegeven wordt in een veranderende samenleving met leerlingen, ouders en medewerkers die die identiteit niet altijd van thuis hebben meegekregen en op diverse manieren vormgeven. In oktober 2012 zijn in het project Samen Katholiek met de SAKS antwoorden gezocht op de vraag waar de identiteit van de school is terug te vinden. Dat heeft geleid tot de volgende kernwaarden die hun oorsprong vinden in de identiteit en dagelijks in de school herkend moeten worden. Ze vormen daarmee ook een kader voor dit strategisch beleidsplan. Verwondering Meestal denk je wel te weten wat je ziet. Maar als je vanuit verwondering kijkt, dan weet je niet wat je ziet. Dan stel je vragen: hoe zit dit in elkaar? Waar komt dat vandaan? Hoe is het mogelijk? Je laat je raken. Je staat open voor nieuwe inzichten. Je wilt leren en ervaren. En dat vinden we belangrijk. Dat je kunt kijken met ogen die willen zien, wilt luisteren met oren die echt willen horen. Dat je verrassend kunt denken. Die kunst willen we levend houden. Want wie zich verwondert ziet veel meer. Traditie Dat wat altijd al goed was willen we graag voortzetten en doorgeven. Bijzondere ideeën, goede uitgangspunten, werkwijzen en manieren van omgaan met elkaar. Op een eigentijdse manier. Want traditie kleurt het leven. Traditie betekent ook dat we belangrijke momenten vieren met elkaar. Dat we daarbij verhalen, rituelen en muziek gebruiken. Het betekent dat we bijzondere mensen als goede voorbeelden naar voren halen. Ze verdienen een ereplek in onze school. We zijn geworteld, hebben wortels die ons voeden en staan stevig overeind. We hebben bronnen waar we uit kunnen putten. Dat maakt ons rijk.

10

Als we onze ervaringen en onze verlangens delen met elkaar, worden we verrast, geraakt, verbonden.

Ontmoeting We ontmoeten elkaar op allerlei momenten en plaatsen: in de lokalen, de gangen, op het plein. Omdat het moet, het kan niet anders. Soms toevallig. Vaak met velen. Soms, eventjes apart. In de ontmoeting kun je laten zien wie je bent, wat je kunt, wat je belangrijk vindt en wat je wilt. Als je jezelf zo aan anderen laat zien, dan word je iemand voor de ander. Dan krijg je wat met elkaar. Als we onze ervaringen en onze verlangens delen met elkaar, dan word je verrast, geraakt, verbonden. Dan wordt één plus één zomaar drie.

Spiritualiteit Niet alles kunnen we met ons verstand verklaren. Muziek waar je een kick van krijgt, een kunstwerk dat je ontroert. Een bijzondere ervaring. Iets moois dat je samen met anderen tot stand brengt. Je wordt geraakt, door iets of iemand. Door God? Spiritualiteit is ook een levenshouding. Je stelt je open voor het bijzondere van de ander, de geheimen van het leven. Je zoekt naar inzicht of inspiratie. En als je oefent weet je die ook te vinden. Je vindt de sleutels van je eigen enthousiasme. Je vindt je eigen geestkracht.

Vertrouwen Het mooiste en sterkste van de mens komt naar buiten en groeit als je erop durft te vertrouwen. Vertrouwen wordt ons geschonken. En wij geven vertrouwen aan elkaar. Zo groeit ons zelfvertrouwen. Je hoeft niet bang te zijn, je kunt je zorgen loslaten. Ook al blijft het een waagstuk. Goed luisteren naar je eigen gevoel, naar de stem in jezelf, helpt je daarbij. Het is sterk als je kunt vertrouwen, zeker als anderen het opgeven. Maar vertrouwen geeft ook kracht. Daar kun je op bouwen!

Eigenheid We zijn graag samen. Je wilt erbij horen. Soms wil je net zo zijn als anderen, maar toch een beetje anders. Eigenheid is: niet zijn zoals een ander. Zijn wie je bent, uniek, bijzonder. Iedereen heeft eigen kwaliteiten, eigen talenten en eigenaardigheden. Ook jij. Handig, onhandig. Geestig of serieus. Blank of bruin. Homo, hetero of bi. Je mag zijn zoals je bent. Eigenheid is authentiek zijn. Juist anders zijn. Soms tegen de stroom in. Ook al is dat spannend en zijn er mensen die moeite met verschillen hebben. Wie ben jij?

11

MISSIE, VISIE EN AMBITIE ‘Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen’

12

Het PCC stimuleert en helpt leerlingen hun ambitie waar te maken.

1.4.

1.5.

Missie

Visie

‘Om een volwaardig, gelukkig en succesvol deelnemer in de maatschappij te zijn, heeft elke leerling naast vakkennis en vakvaardigheden ook persoonlijke kwaliteiten nodig.’

‘Het PCC stimuleert en helpt leerlingen hun ambitie waar te maken.’ Het is onze missie om leerlingen optimaal voor te bereiden op een samenleving die voortdurend verandert. Wij willen dat onze school de leerlingen stimuleert hun identiteit, passie en talenten te ontdekken en te ontwikkelen en hen helpt hun ambities waar te maken.

Het PCC moet aansluiten bij ontwikkelingen waarbij de ‘harde eisen’ en ‘meten is weten’ een steeds grotere nadruk krijgen met als risico dat andere waarden in het onderwijs verdwijnen. Het is daarom noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de ‘eigenheid’ en identiteit en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardeontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen.

Wij willen dat de school samen met ouders en leerlingen een basis legt om de leerlingen succesvol te laten zijn in de vervolgopleiding en in hun rol in een internationale samenleving zodat ze met vertrouwen in staat zijn om op een zinvolle en effectieve manier de uitdagingen van hun tijd tegemoet te treden. Een rol waarin ze gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving.

13

1.6.

Ambitie We streven daarbij niet alleen naar uitstekende ‘harde’ resultaten van onze leerlingen maar ook naar hoge scores in tevredenheidsonderzoeken onder (oud-)leerlingen, medewerkers en ouders. We streven naar een school waar leerlingen en medewerkers trots zijn op elkaar en op de behaalde resultaten.

‘Wij willen werken op een school waarin leerlingen en medewerkers mogen en kunnen excelleren en er samen voor zorgen dat we tot de betere scholen van Nederland behoren.’ Goed onderwijs in een veilige omgeving zal ertoe leiden dat onze leerlingen met plezier naar school komen en dat onze (oud-)leerlingen spreken over hun school als een school waar je veel aan gehad hebt, in allerlei opzichten, en waar onze medewerkers met plezier komen werken.

Samen ervoor zorgen dat we tot de betere scholen van Nederland behoren.

In bovenstaande missie, visie en ambitie beschrijven we een vergezicht dat we willen nastreven. Het moet ons richten op waar we elke dag weer aan werken.

14

STRATEGISCHE BELEIDSDOELSTELLINGEN 2014 - 2018

15

In de gesprekken en discussies over dit strategisch beleidsplan kwam meer dan gemiddeld het woord ‘trots’ terug. Vrijwel in alle gesprekken met directieleden, afdelingsleiders, medewerkers, ouders en leerlingen die betrokken waren bij de realisatie van dit plan, kwam ter sprake dat zij graag trots willen zijn op het PCC. We doelen daarbij niet op de status die trots heeft in onze Christelijke traditie vanaf de middeleeuwen waar trots uitgelegd werd als hoogmoed. Het gaat om de uitleg van Aristoteles in de deugdethiek waar trots het synoniem was voor fierheid, grandeur en grootsheid. In verschillende dialecten spreekt men nu nog van ‘groots’ als men trots is. In het boek Beroepstrots wordt trots beschreven als ‘het zelfbewuste, in het openbaar uitkomen voor een prestatie van jezelf of iets of iemand die je tot ‘jezelf’ rekent, omdat je vindt dat de waarde daarvan erkenning verdient’. Uitgangspunt voor dit strategisch beleidsplan vormt dan ook de volgende doelstelling: ‘In 2018 willen we dat medewerkers, leerlingen en ouders trots zijn op het PCC.’ Deze ambitie wordt gerealiseerd wanneer we onze leerlingen: 1. ruim voldoende (vak)kennis en (vak)vaardigheden meegeven voor vervolgopleiding en beroep; 2. helpen om naast kennis en vaardigheden ook hun persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen; 3. stimuleren en helpen om hun ambities waar te maken. Deze ambitie is verpakt in een statement - dat niet per toeval – de titel is van dit document: ‘Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen.’ Als we binnen onze mogelijkheden elke leerling helpen om zijn of haar succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag én in de wereld van morgen, dan kunnen wij met recht trots zijn op het PCC.

In 2018 willen we dat medewerkers, leerlingen en ouders trots zijn op het PCC.

16

Er is meer nodig dan het borgen en ondersteunen van bestaande initiatieven.

Om deze ambitie waar te maken, moet het PCC een aantal strategische doelstellingen realiseren. In 2018: 1. verzorgt het PCC een samenhangend geheel aan onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving; 2. werken we binnen het PCC op basis van een professionele cultuur die deze onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert; 3. heeft het PCC een onderwijsorganisatie, gebouwen en faciliteiten en een financiële positie die deze onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. In de volgende paragrafen worden deze strategische doelstellingen nader toegelicht.

1.7.

Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving.

Wij willen elke leerling optimaal voorbereiden op zijn of haar vervolgopleiding, beroepspraktijk en plaats in de maatschappij. Daarom willen wij onderwijs aanbieden, waarin naast een hoogwaardig aanbod van vakkennis en vakvaardigheden, de persoonlijke vaardigheden en ontwikkelingen daarvan een belangrijke rol hebben. Voor het onderwijs dat leerlingen een basis biedt op succes en geluk in de wereld van vandaag en morgen is echter meer nodig dan het borgen en ondersteunen van bestaande initiatieven. Daarvoor moeten we in de eerste plaats antwoorden vinden op de vragen:  Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn?  Welk onderwijs is daarvoor nodig?  Welke rol spelen leermiddelen zoals ICT daarin? En docenten? En identiteit?

17



eigen verantwoordelijkheid van iedere leerling om die kansen te benutten. Bij de ontwikkelingen van het onderwijs speelt de docent dus een centrale rol.

Hoe maken we excellentie waar als we daarmee bedoelen dat iedere leerling op zijn of haar niveau gestimuleerd moet worden om te excelleren?  Hoe sluiten we aan op de realiteit van alle dag, beleidsmaatregelen, het pedagogische klimaat en passend onderwijs? Op ieder niveau in de organisatie moeten antwoorden gevonden worden om de strategische doelstellingen te realiseren, om zo vanuit een gezamenlijk beeld in sectie, team, afdeling, vestiging en voor het hele PCC het onderwijs passend vorm te geven.

Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn? Het gaat te ver als we denken op deze vraag een eenduidig antwoord te kunnen geven. Toch is er al een aantal contouren zichtbaar die als uitgangspunten dienen, gebaseerd op gedachten, ideeën en gesprekken die binnen en buiten het PCC gevoerd zijn en worden over ons onderwijs.

De docent is en blijft bij deze ontwikkeling de belangrijkste factor waarbij we aansluiten bij Marzano, die de docent betitelt als de belangrijkste motivator van de leerling. De docent stelt eisen en verwacht discipline van de leerlingen bij het uitvoeren van opdrachten. De docent daagt de leerling uit om zich op zoveel mogelijk terreinen te ontwikkelen. De docent beseft echter dat elke leerling verschillend is en mág zijn, en benadert en begeleidt de leerling -waar nodig en mogelijk- zoveel mogelijk individueel. Met een op maat gesneden advies kan de leerling vervolgens zijn voordeel doen. De leerling krijgt bovendien door een gedifferentieerde aanpak de kans om zich volledig te ontwikkelen en vanuit passie zijn talenten uit te bouwen. Het is de

De docent is en blijft de belangrijkste factor bij het realiseren van onze strategische doelstellingen.

Over de vraag welke kennis en vaardigheden nodig zijn om succesvol te zijn in de arbeidsmarkt van nu en die van de toekomst is al veel onderzoek gedaan en zijn ook veel publicaties geschreven. Dit alles onder de noemer ‘21st century skills’ (vaardigheden voor de 21 e eeuw). Een belangrijke indicatie geeft het onderzoek dat is uitgevoerd onder de 500 grootste bedrijven van de wereld (de zogenoemde Fortune 500). Hun antwoorden op de vraag naar de vaardigheden die hun mede-

18

werkers in deze eeuw nodig hebben, zijn verzameld in een top tien van 21st century skills (figuur 1). In de bijeenkomsten met docenten, ouders en leerlingen is hen ook gevraagd welke vaardigheden en kwaliteiten leerlingen van het PCC zouden moeten ontwikkelen en leren. Ook hieruit hebben we een top 10 samengesteld (figuur 2). Beide lijsten bevat een aantal vaardigheden om succesvol te kunnen zijn op de arbeidsmarkt en in een beroep (zoals ICT-skills, projectmatig werken). Veel meer bevatten deze lijsten vaardigheden om gelukkig en succesvol te zijn als lid van de samenleving. (Goed burgerschap, sociaal vaardig en redzaam, in staat bewust keuzes kunnen maken, bewustzijn). Welk onderwijs is daarvoor nodig? Ook is aan de docenten, ouders en leerlingen gevraagd welk onderwijs in hun ogen ideaal is. Uit de verslagen van de bijeenkomsten zijn de woorden verzameld die genoemd zijn als het ging over het door hen gewenste onderwijs. We hebben deze woorden verzameld en in een wordcloud (figuur 3) geplaatst zodat we snel kunnen zien wat docenten, leerlingen en ouders belangrijk

Figuur 1

vinden. Het valt op dat verscheidene begrippen in de wordcloud vallen onder de noemer ‘gepersonaliseerd leren’. Het gaat om begrippen als differentiatie, maatwerk, passend onderwijs, variatie, afwisseling, individueel, flexibilisering, keuzevrijheid en eigenheid. We willen met gepersonaliseerd leren niet weer iets nieuws introduceren, maar een begrip kiezen dat de termen als maatwerk en differentiatie afdoende dekt, en tegelijkertijd willen we hiermee aansluiten bij een landelijke trend in beleid, politiek en wetenschappelijk onderzoek. In het kader op de volgende pagina hebben we vanuit de wetenschap de drie begrippen benoemd die vanuit de onderwijsmodellen proberen tegemoet te komen aan de verschillen tussen leerlingen.

Figuur 2

Met gepersonaliseerd leren willen we invulling geven aan individuele leerwegen en tegemoet komen aan kwaliteiten die iedere leerling heeft.

19

Het uitgangspunt van het PCC om het onderwijs in de richting van gepersonaliseerd leren te ontwikkelen, sluit aan bij het gegeven dat we de persoonlijke doelen, ambities en potenties van de leerling centraal stellen en daar vorm aan willen geven door onze organisatie daaraan aan te passen, en niet andersom. Dit uitgangspunt zou geïnterpreteerd kunnen worden als een sterke neiging naar individualisme en individualisering. Dat is echter niet onze intentie en ook niet ons streven. Onze identiteit en de daaruit voortkomende kernwaarden moeten een goede balans brengen tussen aandacht voor de individuele leerambities van onze leerlingen en gemeenschapszin. In onze missie spreken we van een rol waarin onze leerlingen gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving. Ontmoeting en vertrouwen zijn de waarden die dit laatste benadrukken. Daarbij passen onderwijsvormen waar samenwerken van groot belang is. In samenwerking krijgt individuele ontwikkeling betekenis. Wij geloven dat juist door met elkaar samen te werken, we invulling kunnen geven aan de kracht van het individu. Daarmee komt de keuze van gepersonaliseerd onderwijs tegemoet aan onze eigen ambitie om onze leerlingen een basis te bieden om hun eigen succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag en in die van morgen. Op de vraag wat onze leerlingen hiervoor precies nodig hebben, is nog geen eenduidig en passend antwoord te geven. De zoektocht naar het hoe en wat als het gaat om gepersonaliseerd leren vergt inspanning en tijd. Als PCC nemen we tenminste de looptijd van dit beleidsplan - vier jaar - om onszelf, ons onderwijs, onze mensen en onze organisatie hier op voor te bereiden en kansen te bieden zich in die richting te ontwikkelen.

Op het PCC worden persoonlijke doelen, ambities en potenties van de leerlingen centraal gesteld.

20

Figuur 3

Geïndividualiseerd leren: de manier van leren is voor de hele klas gelijk. De leraar zorg voor extra ondersteuning voor de individuele leerling die behoefte heeft aan een andere vorm van instructie binnen de groep. Voor diegene worden ook aanpassingen gedaan in de te behalen doelen. Gedifferentieerd leren: de leraar geeft instructie aan groepen leerlingen waarbij de instructie en gebruikte materialen zijn aangepast op de leerbehoefte van de verschillende groepen. Leerdoelen zijn voor deze groepen wel gelijk. Gepersonaliseerd leren: de leerling heeft hierbinnen veel ruimte om het leren te sturen, verbindt het leren met eigen interesses/passie/talenten. De leerling neemt eigen verantwoordelijkheid voor het leren en ontwikkelt bijv. ook vaardigheden om geschikte hulpmiddelen te kiezen die het leren vergroten.

De manier waarop we in de komende jaren als PCC daadwerkelijk stappen gaan zetten richting invoering van gepersonaliseerd leren zal voor een groot deel bij de secties, teams en vestigingen liggen. Financiële middelen en ICT zullen als randvoorwaarden dienen en voor een deel bepalen in welke vorm en de grootte van de stappen die we kunnen en zullen zetten. De docenten (professionele ruimte) spelen in deze ontwikkeling een cruciale rol. Zij zullen een belangrijke rol spelen in onderzoek naar en uitwerking van de stappen in de praktijk. Alleen als zij ‘eigenaar’ zijn van dit proces, kunnen we als school succesvol zijn. We noemen zes onderwerpen die in de komende jaren daarbij nadrukkelijk aandacht krijgen. 1.7.1. Borgen wat we goed doen en onderwijs ontwikkelen richting gepersonaliseerd leren We richten ons niet op nieuwe profilering maar willen ontwikkelingen uit de afgelopen planperiode borgen en kwalitatief en kwantitatief uitbouwen. Het gaat daarbij om vwo-Xtra, meervoudige intelligentie, e-learning, bèta-school, SD&M, het vakcollege, sportklassen. Gepersonaliseerd leren is het overkoepelend thema waar we in de komende planperiode vorm aan willen geven. We willen daarmee invulling geven aan begrippen als ‘differentiatie’ en ‘onderwijs op maat’ waarbij ICT mogelijk een voorwaardelijke rol speelt. Dit vooral omdat wij van mening zijn dat we daarmee kunnen inspelen op verschillen tussen leerlingen.

Het succes van onze school hangt samen met de cruciale rol die onze docenten spelen.

21

Verbetering van de afstemming en samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw binnen en tussen onze vestigingen.

1.7.2. Verbeteren van de onderwijsresultaten We willen onze onderwijsresultaten verbeteren. Als we ernaar streven om een van de betere scholen te willen zijn, dan is dat een must. We leggen hier een directe link met de onderwijskwaliteit en de begeleiding: als de onderwijskwaliteit verbetert, dan verbeteren de onderwijsresultaten ook. We baseren ons bij deze constatering vooral op de gegevens uit Vensters voor Verantwoording en het opbrengstenoverzicht van de onderwijsinspectie. De volgende aspecten spelen daarbij ook een onlosmakelijke rol.

1.7.3. Versterken van de doorlopende leer- en ontwikkellijnen We willen de doorlopende lijnen tussen onder- en bovenbouw en tussen vestigingen, zowel (vak-)inhoudelijk, pedagogisch als didactisch verbeteren. Uit onze eigen cijfers in Vensters voor Verantwoording en die van de onderwijsinspectie blijkt dat ons zogenoemde interne rendement beter kan. Uit de SWOT-analyse, de gesprekken met ouders en leerlingen en de resultaten van tevredenheidsonderzoeken is naar voren gekomen dat de doorstroom van onder- naar boven-bouwvestigingen en van de onderbouw naar de bovenbouw voor veel leerlingen nog niet vloeiend verloopt. Dit wordt mede veroorzaakt doordat binnen en vooral tussen de vestigingen de inhoud en didactiek van het onderwijs en de pedagogiek onvoldoende wordt afgestemd. We willen de komende jaren op dit punt de afstemming en samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw binnen en tussen de vestigingen verbeteren. Leerlingen mogen wel een overgang ervaren, maar moeten herkennen dat dit een overstap is tussen vestigingen en afdelingen binnen het PCC.

1.7.4. Differentiatie en passend onderwijs We zullen – vooruitlopend op de ontwikkeling en invoering richting gepersonaliseerd leren – veel aandacht geven aan de invulling van passend onderwijs. We investeren in het uitbouwen van de (handelings)bekwaamheid van onze docenten, in het kunnen variëren en schakelen in didactische werkvormen en pedagogische aanpak naar gelang het individuele niveau en de behoefte van de leerlingen.

22

1.7.5. Kwaliteitsbeleid gebaseerd op (eigen) onderzoek Kwaliteitszorg is geen doel op zich maar op de eerste plaats een middel om antwoord te krijgen op de volgende vragen:  Doen we als school, vestiging, team, medewerker de goede dingen?  Doen we de goede dingen goed?  Hoe weten we dat?  Wat vinden anderen daarvan?  Moeten we iets doen om te verbeteren? En wat dan? We kunnen zo ontdekken wat we goed doen en waar we als schoolorganisatie, als vestiging, als team en als medewerker trots op kunnen zijn en wat we moeten verbeteren om onze ambitie waar te maken. Op de tweede plaats is kwaliteitszorg een middel om verantwoording af te kunnen leggen (horizontaal en verticaal) aan onze ‘stakeholders’ over behaalde resultaten, de inzet van beschikbare middelen en over de mate van doelmatigheid waarmee wij dat doen. Opbrengstgericht werken wordt onderzoekgericht werken Opbrengstgericht werken wordt een belangrijk thema in dit kader. Doelstelling is dat iedere medewerker ‘onderzoek’ doet of laat doen naar de kwaliteit en het rendement van zijn werk. In plaats van resultaat- of opbrengstgericht werken, wat meer past in een ‘afrekencultuur’, spreken we van ‘onderzoekgericht’ werken. Uitgangspunt is dat iedere medewerker zelf eigenaar is en voortdurend de onderzoeksvragen stelt zoals hiervoor opgesomd, als het gaat om zijn werk. Dat laatste is van wezenlijk belang om kwaliteitsverbetering te realiseren. Als we het over opbrengsten hebben, dienen we ons te realiseren dat niet alles meetbaar is. We zullen ons zeker niet beperken tot wat

Iedere medewerker is ‘eigenaar’ van de kwaliteit en het rendement van zijn werk.

23

meetbaar is en tot cijfers alleen, waardoor een vervreemding van de realiteit ontstaat. Onderwijs en leren zijn geen lineaire processen en de suggestie dat onderwijzen en de kwaliteit daarvan is uit te drukken in cijfers alleen, doet tekort aan het proces en de rol van de docent.

De MR, ouderraden, ouderpanels en andere overlegvormen bieden een structuur. Het directe contact van ouders met afdelingsleiders, mentoren en docenten vormt een basis voor een goede samenwerking vanuit het principe ‘no surprise’. We moeten elkaar tijdig informeren en betrekken bij de ontwikkelingen van onze leerlingen.

1.7.6. Ouderbetrokkenheid vergroten In het hele onderwijsproces en de leerlingbegeleiding is de verbinding in de driehoek hiernaast van groot belang. Als PCC willen we nog meer in deze driehoek investeren omdat we denken dat een optimale samenwerking essentieel is voor het succes van onze leerlingen.

De tevredenheidsonderzoeken en andere evaluaties geven ons inzicht of we hier de goede dingen goed doen.

24 Direct contact met ouders vormt een basis voor goede samenwerking.

1.8.

In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert.

1.8.1. Cultuur Hoewel je zelden van één cultuur kunt spreken in een organisatie, heeft het onderwijs in het algemeen en ook het PCC - kenmerken in zich van een politiek-ambtelijke cultuur. Om het onderscheid tussen beide culturen helder te maken, lenen we een overzicht van Van Emst: Professionele cultuur

Ambtelijk-politieke cultuur

draagvlak creëren bij 80% van ter zake deskundigen

consensus bereiken bij allen

werken met beslissers

werken met besluitvormingsprocedures

Actielijsten

Notulen

elkaar aanspreken op gedrag

wandelgangenpraat

reageren op wat iemand doet

reageren op wat iemand is

voor jezelf praten

namens anderen praten

leren van fouten door reflectie

op zoek gaan naar de schuldige

gericht op ontwikkeling

gericht op bewaking en controle

niet alles hoeven weten

zich snel gepasseerd voelen

ervan uitgaan dat leiding ook goed werk wil leveren

argwaan t.o.v. leiding als natuurlijke vijand

pluriformiteit in verandering

uniformiteit in verandering

beslissen op grond van ervaring

besluiten nemen op grond van overtuiging

denken in oplossingen

denken in problemen

veranderingsprocessen starten met een ontwerp

veranderingsprocessen starten met een document

25

Groeien naar een organisatie met professioneel werkgeverschap en professioneel werknemerschap. Hoewel onze vestigingen ontegenzeggelijk verschillen in cultuur is de politiek-ambtelijke cultuur in meer of mindere mate aanwezig. Het is ons streefdoel te werken naar een cultuur waar de kenmerken van de professionele cultuur dominant zijn en de dialoog in ieder geval altijd voorafgaat aan de discussie en het debat.

personeelszorg. We zullen de periode van dit strategisch beleidsplan gebruiken om te groeien naar een organisatie met professioneel werkgeverschap en professioneel werknemerschap. Onder professioneel werkgeverschap verstaan we:  Het PCC als aantrekkelijke werkgever als het gaat om persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden.  Het PCC als betrouwbare werkgever als het gaat om werkgelegenheid en arbeidsomstandigheden.  Het PCC als professionele werkgever als het gaat om ontwikkeling en afstemming van diverse personeelsinstrumenten en kwaliteit en inzet van de afdeling personeelszaken.

Bij het streven naar een meer professionele cultuur staat een drietal begrippen centraal: ‘Vertrouwen’, ‘Eigenaarschap’ en ‘Betrokkenheid’. Als we het vertrouwen in elkaar hebben dat we het beste willen en medewerkers zich eigenaar voelen van de ontwikkelingen in hun werk, zal daar betrokkenheid bij het werk en bij elkaar uit voortvloeien.

Om te komen tot professioneel werkgeverschap, beginnen we met het optimaliseren van ons huidige personeelsbeleid en personeelszorg. De uitgangspunten van het strategische en (integrale) personeelsbeleid vatten we als volgt samen:

1.8.2. Personeelsbeleid en personeelszorg Bij een professionele cultuur horen professionals die ondersteund worden door een professioneel personeelsbeleid en professionele

26

Alleen met de beste docenten, leidinggevenden en overige medewerkers bereiken we onze ambities.

Het verbinden van de ontwikkeling van de individuele medewerker aan de ontwikkeling van het PCC met als uitgangspunten de persoonlijke kwaliteiten, onze missie en de keuzes zoals beschreven in dit strategisch beleidsplan. We streven naar professionalisering van al onze medewerkers. Alleen met de beste docenten, leidinggevenden en overige medewerkers bereiken we onze ambities. Daarvoor hebben we directieleden, afdelingsleiders en docenten nodig die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over de opbrengsten / leerwinsten die hun leerlingen halen en professionele medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over een maximale ondersteuning van het primaire proces. Bij de inzet van personeelsinstrumenten houden we vooral het doel en de werkbaarheid in het oog en waken ervoor dat we niet vervallen in een bureaucratisch en ambtelijk systeem. Het doel is niet ‘vinken’ maar ‘vonken!’

1.9. In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Onze ambities kunnen alleen worden gerealiseerd als onze organisatie een goed geoliede machine is, gebaseerd op het Rijnlands besturingsmodel. Die dient daarbij in ieder geval aan een aantal eisen te voldoen:  de organisatie is ondersteunend aan het primaire proces;  de organisatie is stimulerend en niet remmend;  verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie bij resultaatverantwoordelijke teams met medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen (vertrouwen) en nemen (eigenaarschap);  decentraal tenzij…

27

In dit kader wordt een aantal aandachtspunten opgepakt die in de gesprekken en analyses in het licht van dit strategisch beleidsplan aan de orde zijn gekomen.

1.9.1. Organisatiestructuur volgt cultuur Een organisatiestructuur die de cultuur ondersteunt is ook in dit kader van belang. De eerder gemaakte keuze om de kerndirectie uit de organisatiestructuur te laten groeien en de vestigingen en ondersteunende staf te versterken, past geheel in de besturingsfilosofie zoals hiervoor beschreven. Als een van de eerste acties worden de hiervoor genoemde uitgangspunten uitgewerkt in een notitie over onze organisatie voor de toekomst. We dienen daarbij kritisch te kijken naar onze huidige structuur en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

1.9.2. Versterken van eigenaarschap Eigenaarschap vertaalt zich in verantwoordelijkheid nemen voor ons eigen en het gezamenlijke resultaat. Het gemeenschappelijke doel is daarbij altijd belangrijker dan de individuele belangen of de deelbelangen. Bij eigenaarschap hoort ook vertrouwen en betrokkenheid die daardoor ontstaat. We moeten waken voor ‘gelatenheid’, waarin collega’s constateren dat er te weinig gebruikgemaakt wordt van aanwezige kwaliteiten en de professionele ruimte te beperkt is. Wat kunnen/willen/mogen wij zelf doen? En welke ruimte krijgen we daarvoor? Een term die we hieraan willen koppelen is: ‘Onderzoekende houding’. Wij willen de term opbrengstgericht werken, waar alleen oog is voor het resultaat, inruilen voor onderzoeksgericht werken, waarbij medewerkers vaker vooraf en achteraf analyseren hoe activiteiten processen en projecten zouden moeten lopen en achteraf zijn gelopen en hoe zijzelf, de collega’s en daarmee de organisatie hiervan kunnen leren om het onderwijs en de onderwijsorganisatie te optimaliseren. 1.9.3. Van centrale dienst naar servicebureau De werkzaamheden van de centrale diensten zijn gericht op een ondersteuning van het primaire proces en ondersteunen van het bestuur bij beleidsvoorbereiding en uitvoering en het afleggen van verantwoording naar interne en externe partijen.

Het gemeenschappelijke doel is belangrijker dan de individuele belangen of de deelbelangen.

28

Optimalisering van wederzijdse samenwerking; van ‘centrale dienst’ naar ‘servicebureau’.

Medewerkers van de centrale diensten en die op de vestigingen hebben elkaar nodig om de machine ‘goed geolied’ te houden. Toch ervaren beide partijen soms ‘zand in de raderen’ en zien we kansen om de wederzijdse samenwerking voor het gemeenschappelijke doel te optimaliseren. Daarom de slogan: ‘van centrale dienst naar servicebureau’.

steunen we het professionele gedrag, door de verwachtingen over te leveren diensten en producten wederzijds goed te managen.

1.10. In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert.

Daarvoor zijn echter naast vertrouwen en een open communicatie, twee partijen nodig die zich aan afspraken houden zodat de service ook maximaal geleverd kan worden. In het bedrijfsleven spreken ze van een SLA (service level agreement) waarin naast afspraken over de kwaliteit en tijdstip van de te leveren dienst, ook wordt afgesproken wat en wanneer de ‘klant’ aanlevert zodat de leverancier de dienst ook kan leveren. Dit om te voorkomen dat zaken ‘over de schutting gegooid’ worden. Met het introduceren van deze werkwijze onder-

In 2018 beschikt het PCC over gebouwen en faciliteiten die zorgen voor een veilige, schone en sfeervolle leer- en werkomgeving. Onze kleinschaligheid beschouwen we daarbij als een belangrijke verworvenheid. Onze medewerkers en leerlingen, onze ouders en gasten ervaren dit ook en wij meten dit af aan de tevredenheidsonderzoeken.

29

De financiële risico’s moeten gedekt worden en onze liquiditeit moet op orde zijn.

Het PCC beschikt al over goed geoutilleerde gebouwen en inrichting. De fysieke leeromgeving voldoet daarmee aan onze eisen van vandaag en heeft daar waar dat nodig is aandacht. Voortbouwend streven we ernaar dat de gebouwen en faciliteiten in 2018 ons gepersonaliseerde onderwijs optimaal ondersteunt. Vooral de ICT-infrastructuur is nog niet toegerust voor deze toekomst. Voortbouwend richting gepersonaliseerd onderwijs, zullen we in de uitwerking van dit beleidsplan aandacht hebben voor de integratie van ICT als hulpmiddel in het onderwijs en het optimaal benutten van het LVS en de ELO bij leerlingbegeleiding en leerlingenzorg.

1.11. In 2018 heeft het PCC een financiële positie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Een veel gebruikte uitspraak is: ‘Geen ambities, geen bestaansrecht’. In het verlengde daarvan willen we in dit beleidsplan een uitspraak toevoegen: ‘Geen geld, geen ambities’. In dit beleidsplan zijn onze ambities voor de komende vier jaren verwoord. Deze ambities kunnen we alleen verwezenlijken als we ruimte krijgen of weten te vinden binnen onze begroting. De financiële risico’s moeten gedekt worden en onze liquiditeit moet op orde zijn. Omdat onze inkomsten vrijwel volledig afhankelijk zijn van het aantal leerlingen en krimp een belangrijk onderwerp wordt in de komende jaren, besteden we in dit hoofdstuk extra aandacht aan samenwerking in de regio.

1.11.1. Naar een beleidsrijke (meerjaren)begroting De meerjarenbegroting wordt in de komende jaren beleidsrijk opgezet en dient daarmee voorspellend te zijn en nog beter inzicht te bieden in de financiële mogelijkheden. Een (meerjaren)begroting die gerelateerd is aan onze plannen en inzicht

30

geeft in de gevolgen van bepaalde scenario’s. Een meerjarenbegroting met ruimte voor onderwijsontwikkeling. Dit wordt een spannende exercitie, want onze budgetten staan onder druk. Dat noopt tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Positief is dat het ook uitdaagt tot het vinden van creatieve, doelmatige en efficiënte oplossingen. Een van de uitgangspunten is dat er binnen het PCC een afspraak komt over het percentage middelen dat beschikbaar wordt gesteld voor de onderwijskundige en innovatieve veranderingen. Vanzelfsprekend moet dit wel aansluiten bij een passende begroting.

1.11.2. Strategische samenwerking of versterken van de concurrentiepositie Zoals aangegeven, zijn we voor onze financiële positie afhankelijk van het aantal leerlingen. Door het grote onderwijsaanbod in de regio, de ‘grilligheid’ waarmee ouders en leerlingen voor een school kiezen en de krimp in de basispopulatie staat onze financiële positie ook in de toekomst onder druk. Voor de continuïteit van het onderwijs in het algemeen en van het PCC in het bijzonder is het van groot belang om ons in de beleidsperiode van dit plan, te oriënteren op mogelijke samenwerking met besturen in de regio of de keuze te maken door geplande krimp de concurrentie te kiezen. Een zorgvuldig onderzoek naar mogelijkheden en onmogelijkheden en de gevolgen van beide keuzes is van groot belang.

Oriënteren op mogelijke samenwerking met besturen in de regio of de keuze te maken door geplande krimp de concurrentie te kiezen.

31

PETRUS CANISIUS COLLEGE Bezoekadres: Vondelstraat 41, 1813 BA Alkmaar Postadres: Postbus 1118, 1810 KC Alkmaar telefoon: fax: e-mail:

072 5112283 072 5158313 [email protected]

www.pcc.nu

32