Subtitle (optional) in one line

S E RV I C E O R I N D U ST RY N A M E

Waardepapers White creëren andmet survey informatie titles may Omdat het moet? Of omdat het ertoe doet? extend to two lines Subtitle (optional) in one line

AU D I T O R TA X O R A DV I S O RY O R G LO B A L O R N AT I O N A L LO B NAME Advisory

© 2007 KPMG EDP Auditors N.V.

Inhoudsopgave 0 1

Inleiding

2

0 2

Samenvatting en analyse van onderzoeksresultaten

6

0 3

Resultaten interviews

10

0 4

Resultaten kwantitatief onderzoek

14

0 5

Conclusie

20


Waarde creëren met informatie

01

Inleiding © 2007 KPMG EDP Auditors N.V.


Joep Bremmers, Algemeen Directeur Gemeenschappelijke Diensten Ministerie van Binnenlandse Zaken: “Kennis zit niet alleen in mensen maar ook tussen mensen. Ik geloof dan ook dat organisaties in de toekomst niet het onderscheid maken doordat ze veel kennis hebben, maar doordat ze het vermogen hebben om kennis te mobiliseren. Dat wordt de belangrijkste kerncompetentie.”

Aanleiding voor het onderzoek Organisaties stoppen de laatste jaren veel geld en energie in het verbeteren van hun informatiesystemen, daarbij onder meer gedreven door hoge eisen op het gebied van compliance. De voortgaande technologische innovaties bieden daarbij bovendien vrijwel eindeloze mogelijkheden voor het verwerken, analyseren en genereren van informatie. Ondanks de vele mogelijkheden van de moderne technologie is er veel onvrede over de huidige situatie van de informatievoorziening. De overload aan informatie die voor veel mensen al nauwelijks te behappen was, lijkt steeds verder te groeien, juist doordat de technologie zoveel mogelijkheden biedt. Terwijl de werkelijke waarde van informatie – voor het nemen van (strategische) beslissingen, het aansturen van organisaties en het creëren van waarde – steeds minder goed tot zijn recht komt. We lijken dan ook steeds meer ‘kopje onder’ te gaan in de informatie, zeker als deze trend zich de komende tien jaar nog verder doorzet. Er dreigt straks een situatie te ontstaan waarin managers dermate veel systemen en toepassingen tot hun beschikking hebben dat ze het spoor bijster zullen raken en in het oerwoud van informatie geen onderscheid meer kunnen maken tussen nuttige en nutteloze informatie. Daarmee zijn ze dan eigenlijk terug bij de situatie van decen nia geleden waarin managers onvoldoende beslissingsinformatie hadden, omdat ze nog nauwelijks beschikten over goede systemen om die informatie te genereren. Als die situatie zich daadwerkelijk voltrekt, zou de informatisering van de afgelopen decennia paradoxaal genoeg geen vooruitgang hebben gebracht. In onze praktijk zien we veel signalen in deze richting. De I van informatie verdient daarom een prominentere plaats op de managementagenda, die nu vooral wordt gedomineerd door de T van technologie. De signalen uit onze praktijk waren voor KPMG aanleiding om de markt te verkennen, op zoek te gaan naar de contouren van de toekomst en waar mogelijk oplossingsrichtingen te formuleren. Het resultaat daarvan ligt voor u. Opzet onderzoek KPMG onderzocht in de zomer van 2007 de visie op het thema information governance bij Nederlandse organisaties. Het doel hiervan was om zowel de huidige status als de toekomstverwachtingen rondom information governance tot 2015 in kaart te brengen. Dit onderzoek valt uiteen in twee onderdelen: • diepte-interviews met 14 mensen uit zowel publieke als private organisaties. De rode lijn die uit deze interviews naar voren komt, leest u in hoofdstuk 3. Een selectie van quotes van de geïnterviewden leest u door deze hele publicatie heen.



Johan Eeken, Director Finance Brocacef “Ik voorzie dat de werkloos heid de komende jaren verder zal dalen. We moeten het menselijk kapitaal beter in de hand kunnen houden door meer maatwerkvoorzieningen te leveren. Dat betekent bijvoorbeeld dat jonge ouders met schoolgaande kinderen niet om half negen achter hun bureau hoeven te zitten. Door een goed informatiesysteem kun je actief mogelijkheden zoeken om mensen te binden.”

• kwantitatieve telefonische interviews met 178 mensen uit publieke en private organisaties. De respondenten bekleden voor een belangrijk deel een directiefunctie. Een selectie van de onderzoeksresultaten leest u in hoofdstuk 4. KPMG heeft de resultaten van beide onderzoeken geanalyseerd en aangevuld met eigen expertise en kennis uit de adviespraktijk. De conclusie van deze analyse leest u in hoofdstuk 2. Wat is information governance? In dit onderzoek hebben we voor het begrip information governance de volgende definitie gehanteerd: Information governance omvat de beheersing van informatie in de breedste zin van het woord en beslaat dus de beheersing van alle materiële en immateriële facetten van het informatieverwerkingsproces. In geval van information governance richt men zich niet op de besturing van de IT-organisatie, maar op de inrichting en besturing van de gehele business. Information governance omvat dus de organisatie van de informatievoorziening voor de gehele business en is breder dan IT governance. Information governance is dus nadrukkelijk iets heel anders dan de bekendere term IT governance; information governance omvat ook de strategische voordelen van een goede informatievoorziening. Het concept IT governance is te beperkt. Ten eerste omdat IT governance zich vooral richt op compliance en risicomanagement, en veel minder op het creëren van (strategische) waarde. Ten tweede omdat het object van IT governance de informatietechnologie is, en niet de informatie an sich. Dat leidt ertoe dat information governance vaak alleen een technische invalshoek krijgt. Vraagstukken inzake informatiebeleid – die vanuit sociaaleconomisch en busi nessperspectief vaak veel belangrijker zijn – komen dan ook nauwelijks aan de orde. Achtergrond van het onderzoek Informatie is in het huidige economische tijdperk van grote strategische waarde voor organisaties. Het is de vierde productiefactor geworden, die steeds relevanter is in vergelijking met de traditionele productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen. Daarbij gaat het om interne en externe informatie. Om kwantitatieve en kwalitatieve informatie. En om gestructureerde en niet-gestructureerde informatie. Organisaties die duurzaam waarde willen creëren moeten dus grip ontwikkelen op al deze informatiesoorten. Omdat het hun levenslijn is naar de toekomst.



Wim Tjaberinga, Directeur vdBJ Communicatiegroep: “In de komende jaren zal het begrip van ‘wishdom of the crowds’ in relatie tot strategievorming verder ingeburgerd raken, hetgeen betekent dat werknemers steeds meer betrokken zullen worden bij het bepalen van de koers van de onderneming. Ondernemingen die dit goed regisseren/coördineren zullen een (grote) voorsprong nemen op bedrijven die hieraan voorbij gaan.”

Het karakter van onze maatschappij verandert ook. Opeenvolgende generaties zijn gevormd door volstrekt verschillende maatschappelijke ontwikkelingen van hun tijd, en de jongste generatie gaat als gevolg van de alomtegenwoordige media en technologie heel anders met informatie om dan mensen uit voorgaande generaties. Dit heeft ook ingrijpende gevolgen voor de manier waarop informatietechnologie moet worden ontwikkeld. Er zijn verschillende generaties te onderscheiden. De discipline van het ontwikkelen van informatietechnologie wordt nu vooral bevolkt door leden van ‘generatie X’ (1956-1970) en enkele leden van ‘generatie Y’ (19711980). Deze generaties denken veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De daaropvolgende ‘generatie Z’ weet niet anders dan dat digitaal communiceren en het raadplegen van wat voor bestanden dan ook any time any place mogelijk is. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan structuren en gaan adhocsamenwerkingen aan met onbekenden – al dan niet virtueel. Dat alles is voor hen eigenlijk even normaal als ademen. Een van de trends is dat er een ‘bottom-up society’ ontstaat, waarin uit chaos als vanzelf structuren van samenwerking ontstaan. Individuen doen projecten met elkaar, soms met en soms zonder hun werkgever. Die ontwikkeling heeft ook gevaren; een voorbeeld: mensen kunnen in korte tijd op internet een grote schare gelijkgestemden mobiliseren en gezamenlijk een bedrijf te gronde richten als hun klachten niet worden opgepikt. Die ontwikkeling maakt het noodzakelijk om op een andere manier om te gaan met ‘bottom-up informatie’, en voelhoorns te ontwikkelen om signalen bottom-up op te pikken. Dat is verre van eenvoudig. Bedrijven en publieke instellingen richten traditioneel hun organisatie zodanig in dat ze de klassieke productiefactoren adequaat beheersen. Uit allerlei signalen – onder meer uit onze adviespraktijk – blijkt echter dat maar weinig organisaties in staat zijn om de vierde productiefactor – informatie dus – ook goed te organiseren. Een beperkte hoeveelheid organisaties is in staat informatie zo te gebruiken dat de business er beter van wordt, en dat informatie dus waarde oplevert.



02

Samenvatting en analyse van onderzoeksresultaten



Rik Maes, Hoogleraar Informatiemanagement Universiteit van Amsterdam “Steeds meer bedrijven zijn afhankelijk van andersoortige informatie. Informatie die anders is dan informatie in hokjes en databases. Denk aan visuele informatie, films, informatie van buitenaf. Het topmanagement stuurt vaak op impressies. Besluitvorming gebeurt vaak op basis van informatie die niet in de boeken c.q. in computers staat. Dat is eigenlijk heel raar gegeven de gigantische investeringen die in onze geautomatiseerde systemen zijn gaan zitten.”

“Hoe meer kennis, hoe meer twijfel.” Deze uitspraak van de Duitse schrijver Johann Wolfgang von Goethe geeft de kern weer van een probleem waar veel organisaties mee te maken hebben. De informatiestromen – en daarmee ook de potentieel beschikbare kennis – zijn de afgelopen decennia exponentieel gegroeid, gevoed door onder meer geavanceerde technische mogelijkheden en een sterke nadruk op compliance met weten regelgeving. Die grote hoeveelheid informatie is echter bepaald geen garantie dat mensen beschikken over de juiste informatie om hun werk goed te doen of om kansen in de markt goed te benutten. Sterker nog: de groei van de informatiestromen heeft tot gevolg dat deze informatiestromen in de praktijk worden ervaren als onhandelbaar, zodat velen er geen gebruik (meer) van maken. Het resultaat is een onwerkbare situatie waarin informatie wordt ‘rondgepompt’ omdat het moet, en niet omdat het informatie is die er voor de ontvanger (strategisch) toe doet. Dit is een van de beelden die naar voren komt uit de door KPMG in de zomer van 2007 gehouden interviews met experts en professionals die in de praktijk te maken hebben met informatiemanagement in de brede zin van het woord. Het beeld wordt bevestigd door een telefonische enquête, uitgevoerd door TNS NIPO. Tachtig procent van de geënquêteerden meent bijvoorbeeld dat de bruikbaarheid van de beschikbare informatie vaak te wensen overlaat. Tweederde meent dat de hoeveelheid informatie teveel is. En ruim 80 procent ervaart de informatiestromen als moeilijk beheersbaar. Deze cijfers wijzen erop dat het thema information governance de komende jaren zal winnen aan belang. Het is dan ook niet overdreven om te stellen dat we dreigen ‘kopje onder te gaan’ in de overvloed aan informatie. Dat is op zich niet nieuw: het begrip information overload bestaat immers al vele jaren. Maar gezien de verdere opkomst van de kenniseconomie wint het thema wel aan belang. Informatie is in rap tempo de vierde productiefactor geworden, naast de klassieke productiefactoren arbeid, grondstoffen en kapitaal. Waar het voor ondernemers in die kenniseconomie om draait is het creëren van waarde met informatie. Binnen veel sectoren is het strategisch gebruik van informatie – voor het ontwikkelen van producten, het inspringen op nieuwe kansen, het monitoren van de omgeving - dan ook van essentieel belang voor groei en duurzaam ondernemingssucces. Veel organisaties hebben de klassieke drie productiefactoren perfect georganiseerd, maar verwaarlozen de productiefactor informatie. Het lijkt erop dat organisaties de informatie wel graag goed willen organiseren, maar dat ze niet goed weten hoe ze dat moeten doen. Het onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat bijna tweederde van de organisaties de informatiestrategie heeft geformaliseerd. Maar het daadwerkelijk strategisch gebruik van informatie is beperkt. Het onderzoek laat op dit punt zien dat informatiestrategie vooral is gericht op meer efficiency (genoemd door 52 procent) en het identificeren van risico’s (44 procent). Het behalen van concurrentievoordeel scoort met 27 procent aanmerkelijk lager.



Jan-Eric Slot, Directeur ICT AMC “Informatie willen we zien als strategisch bedrijfs middel in plaats van als kostenpost. Daartoe heb ben we onder andere de governancestructuur van onze IT/innovatieprojecten veranderd. Er is geen tekort aan goede ideeën binnen onze organisatie, maar je kunt er maar een aantal uitvoeren en je moet dus op een transparante manier beslissingen nemen. Bovendien moet je op centraal niveau ook de regie hebben om suboptimalisatie c.q. het nastreven van deelbelangen te voorkomen.”

De (strategische) waarde van informatie voor de business moet weer voorop komen te staan. Uit de gesprekken komt naar voren dat dit voor CIO’s lastig is te realiseren. De nadruk ligt momenteel bij veel organisaties op het stroomlijnen van systemen, zodat de backbone in het bedrijf op orde is. Dat is vaak al een uitdaging op zich, zeker in grotere organisaties waar sprake is van honderden en soms duizenden systemen, en waar het uniformeren van systemen en processen een enorme klus is. Bovendien levert het thema compliance de CIO vaak ook nog de nodige hoofdbrekens op operationeel gebied. In zo’n omgeving is het voor hem lastig, zo niet onmogelijk, om naast de operationele uitdagingen ook oog te hebben voor de strategische inzet van informatie. De CIO heeft vaak geen tijd om na te denken over het strategisch gebruik van de informatie en is in de praktijk eigenlijk vaak een CTO. Het moet anders, zo onderkennen velen. Duidelijk is dat information governance, gericht op het creëren van waarde door informatie, op hoog niveau moet worden belegd in de organisatie. Duidelijk is dat het veel meer gaat om het faciliteren van informatie-uitwisseling dan om het voorschrijven daarvan, omdat daarmee de creativiteit wordt gestimuleerd. En duidelijk is ook dat we moeten streven naar een toekomst waarin maatwerkinformatie ‘on demand’ kan worden gevraagd en geleverd. Het huidige informatiemodel is te sterk gericht op het (ongevraagd) aanbieden van informatie. Dat systeem loopt vast, vooral door de overvloed aan informatie. De wens van de gebruiker van de informatie moet dan ook weer centraal komen te staan. Afgaande op actuele technologische ontwikkelingen kunnen intelligente zoekmachines daarbij een belangrijke rol gaan spelen. Wij denken dat het tijd is dat organisaties zich structureel gaan bezinnen op dit thema, al was het maar uit pure overlevingszin. Het goed omgaan met informatie zal immers steeds crucialer worden voor het succes van organisaties. Wie niets onderneemt, zal ‘het systeem’ steeds meer zien verzanden of zelfs zien vastlopen. Er is geen succesrecept dat dit voorkomt, want daarvoor is de problematiek te complex en bovendien te verschillend per organisatie. We zijn er wel van overtuigd dat elke organisatie een kritische analyse moet maken van verschillende activiteiten en daarbij verschillende strategieën moet volgen voor het invullen van de informatiebehoefte. Daarbij is grofweg de volgende tweedeling te hanteren:



Henk Snapper, Directeur Financiën & Control UMCG “Met behulp van Business Intelligence maakt het UMCG onder meer interne scenarioanalyses: waar zitten toekomstige knelpunten in het personeelsbeleid wanneer men niets zou doen? Wat betekent het wanneer er een MRSA-virus zou uitbreken? Hoe snel wordt dit ontdekt en wat betekent het voor het proces? Het UMCG onderzoekt nu of Business Intelligence ook gebruikt kan worden voor externe informatie, bijvoorbeeld om de (externe) strategie te ondersteunen of voorspellingen te doen naar de marktwerking in de zorg per 2012. Een belang rijke vraag is: Hoe krijg ik meer voorspellende, expertondersteunende tools? We willen meer naar strategie-ondersteunend. Dat bevindt zich nu nog in de oriëntatiefase.”

• Voor een aantal activiteiten – de ‘harde backbone’ van een organisatie – is het huidige ‘pushmodel’ van informatievoorziening nog steeds zinnig. Het gaat hierbij vaak om harde en/of financiële data. • Voor veel andere activiteiten is het huidige ‘pushmodel’ aan vervanging toe. In plaats van het steeds verder ‘optuigen’ van de gebruikte informatiesystemen is het zaak de gebruiker het initiatief te laten; dit noemen we het zogenaamde ‘pullmodel’. In dit model zal de gebruiker zelf op zoek gaan naar de informatie die hij nodig heeft. Zo’n kritische analyse kan een belangrijke eerste stap zijn om te voorkomen dat er steeds meer informatie wordt gedistribueerd – ‘omdat de technologie zoveel mogelijk maakt’ – die vervolgens niet wordt gebruikt. Tegelijkertijd wordt dan duidelijk welke informatie wél wordt gebruikt. Dit kan het startpunt zijn om een volgende volwassenheidsfase in te gaan qua omgang met informatie. Momenteel heeft een groot deel van de organisaties de backbone van de IT goed op orde, zodat er op dat gebied een zekere volwassenheid is bereikt. In de fase die daarop volgt is het zaak om niet de technologie, maar de waardecreërende informatie de boventoon te laten voeren. We willen u met deze publicatie vooral inspireren om na te denken over het thema information governance. Hierna treft u dan ook de nodige 'food for thought aan': de hoofdlijnen uit de interviews, gelardeerd met een aantal spraakmakende quotes van de betrokkenen en gevolgd door de resultaten van het TNS NIPO-onderzoek.


10 Waarde creëren met informatie

03

Resultaten interviews © 2007 KPMG EDP Auditors N.V.

Waarde creëren met informatie 11

Marcel Verbeek, CFO & COO De Telefoongids “Wie zijn – naast Google – straks de concurrenten? Zijn dat ook online communities als MySpace of Hyves? Welke technieken zullen snel opkomen? Het zijn vragen waar nu nog geen duidelijke antwoorden op zijn. Strategisch gezien is dat de komende jaren voor ons de grote uitdaging, want het is duidelijk dat er dingen zullen veranderen. Om die uitdaging te lijf te gaan, moeten we onze omgeving scherp in de gaten houden. Dat moeten we niet alleen als management doen, maar ook in de organisatie zelf. Binnen onze marketingafdeling is er een clubje dat nadrukkelijk naar buiten kijkt om internet development vorm te geven. Ook is er binnen onze groep op Europees niveau een groepje dat ontwikkelingen op dit gebied coördineert en hier en daar ook wat pusht.”

In de interviews is een aantal rode lijnen zichtbaar. In dit hoofdstuk schetsen we deze beknopt. Het thema information governance staat veraf van de huidige praktijk Het thema information governance biedt veel ruimte voor verschillende inter pretaties. In de brede definitie zoals gegeven in hoofdstuk 2 is men in de praktijk nauwelijks (bewust) bezig met het thema, of heeft men alleen vage contouren op het netvlies staan. Er blijkt desgevraagd ook nauwelijks sprake van een visie op information governance in 2015. Men kijkt hooguit een paar jaar vooruit en laat daarbij de IT-component de boventoon voeren. Dat is niet verwonderlijk, omdat de ontwikkelingen moeilijk te voorspellen zijn. Toch is het opmerkelijk dat men nauwelijks bezig lijkt te zijn met (bijvoorbeeld) de nieuwe generatie die op een andere manier werkt en met informatie omgaat. CIO is en blijft vooral een CTO Chief Information Officers zijn in de praktijk vooral bezig met het afstemmen van de informatietechnologie op de eisen van de business. Dat wordt door velen ervaren als een lastig thema, omdat de leefwerelden van IT en de business nog steeds ver uit elkaar liggen. Men zoekt naar manieren om vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen, bijvoorbeeld door het instellen van een board die verantwoordelijk is voor het prioriteren van IT-projecten. Volgens veel functieomschrijvingen dient een CIO zich ook bezig te houden met de vraag of de informatiestrategie ook daadwerkelijk waarde creëert of dat deze in de markt leidt tot een voorsprong. Dit vraagstuk blijkt een ondergeschoven kindje in de portefeuille van menig CIO. Gezien de grote operationele uitdagingen van het stroomlijnen en afstemmen van (informatie)systemen ligt het ook niet voor de hand dat CIO’s deze rol de komende jaren wel adequaat kunnen oppakken. Het verankeren van information governance op hoog niveau in de organisatie vraagt dan ook om een andere oplossing. De optimale invulling zal per organisatie verschillen. Gezien het grote strategische belang van informatie zou information governance een verantwoordelijkheid van het hele bestuur en vooral van de business moeten zijn. Managers sturen vooral op kwantitatieve en interne informatie Bij de vraag hoe het management de organisatie aanstuurt, wordt door de geïnterviewden vooral teruggegrepen naar managementrapportages uit financiële systemen. Deze rapportages zijn echter vaak meer verantwoordend van karakter dan dat ze daadwerkelijk handvatten voor besturing bevatten. Het gaat veelal in de kern om informatie waarmee managers zich ‘naar boven toe indekken’.



Rik Maes, Hoogleraar Informatiemanagement Universiteit van Amsterdam

“Een CFO is eigenlijk een minister van Financiën van een organisatie, die ervoor zorgt dat de boel niet oververhit raakt of ontspoort. Een CIO is eigenlijk een minister van Economische Zaken die ervoor zorgt dat er nieuwe business ontstaat en dat de boel draait. Je hebt ze dus allebei nodig. In het begrip information governance zitten beide elementen.”

Het is duidelijk dat de werkelijke (strategische) besluitvorming voor een groot deel tot stand komt op basis van informatie die niet in deze rapportages is opgenomen. Daarbij gaat het vaak om informatie die veel minder eenvoudig in systemen is onder te brengen, omdat deze informatie ongestructureerd, extern, visueel en/of kwalitatief van karakter is. In veel gevallen is er ook nog een wereld te winnen door het beter benutten van data die bekend zijn van klanten: op basis van die data is bijvoorbeeld personalisering of maatwerkmarketing mogelijk. Ook kan een goede analyse daarvan leiden tot nieuwe producten of diensten. De geïnterviewden voelen wel degelijk de noodzaak om adequaat om te gaan met kwalitatieve en/of externe informatie, omdat ze zich realiseren dat die van groot strategisch belang is. Ze willen dan ook graag goede externe voelhoorns ontwikkelen, en zoeken naar manieren om bottom-up ideeën en kennis uit de organisatie beter te gebruiken. Een aantal geïnterviewden geeft aan met deze informatie meer structuur te willen aanbrengen in het ontwikkelen van toekomstscenario's. Men onderkent dus het belang van een strategie op dit punt, maar worstelt met de vraag hoe dit aan te pakken. Het lijkt veel op een situatie waarin men duizend bloemen laat bloeien, verspreid over de organisatie. Er is geen centrale verantwoordelijkheid of strategie op hoger niveau en ook andere vormen van onderlinge communicatie of regie zijn niet of nauwelijks aanwezig. De effecten van het informatiebeleid worden nauwelijks getoetst De meeste geïnterviewden geven aan dat hun organisatie beschikt over een infor matiebeleid, waarin op basis van de strategische uitgangspunten een beleid wordt geformuleerd voor de informatievoorziening van de organisatie. Voor projecten wordt veelal een business case opgesteld om de effecten helder in beeld te brengen en te beoordelen of het gaat om een verantwoorde investering. De vraag of de doelstellingen van het informatiebeleid ook daadwerkelijk worden bereikt, speelt geen prominente rol. Er is nauwelijks reflectie of gestructureerde evaluatie op het succes van het uitvoeren van het informatiebeleid. Van een afstand bekeken is dat op zijn minst merkwaardig, want het gaat hier wel om een thema waar voor veel organisaties de sleutel tot duurzaam succes ligt.



Hanco Gerritsen, Financieel Directeur IT Nederland KPN “Als je IT niet op orde hebt, is het juist het tegen overgestelde van een enabler voor business. Het wordt dan een blok aan je been dat ervoor zorgt dat verandering nauwelijks mogelijk is. Het stroomlijnen en unifor meren van IT dient in die zin ook een defensief doel. En ten slotte maakt zo'n stroomlijning het ook veel eenvoudiger om compliance aan weten regelgeving – ten aanzien van bijvoorbeeld SOx – op een slimme en efficiënte manier door te voeren.”

Organisaties zijn vooral bezig met het stroomlijnen van de IT De gesprekken laten zien dat de focus in de praktijk vooral ligt op het terugdringen van de complexiteit van het IT-landschap. Uniformering en standaardisering van pro cessen en systemen staan bij veel organisaties hoog op de agenda, met onder meer als doel de kwaliteit en de efficiency van de informatievoorziening te verhogen. Die ontwikkeling naar standaardisering en uniformering is mede ingegeven doordat de lat hoog ligt op het gebied van compliance. Een organisatie die processen uniformeert kan immers gemakkelijker voldoen aan het brede spectrum van wettelijke eisen. Sourcing staat nog steeds hoog op de agenda In veel gesprekken kwam het onderwerp sourcing naar voren als paraplubegrip voor outsourcing, offshoring en het opzetten van shared service centers. De belang stelling voor sourcing is nog steeds groot en sluit naadloos aan op het hiervoor genoemde thema: om activiteiten succesvol te outsourcen is het noodzakelijk om in huis de zaken goed op orde te hebben, onder andere door standaardisatie. IT wordt door de geïnterviewden steeds meer als een commodity gezien, en dat maakt dat het geschikt is om uit te besteden. De opkomst van sourcing heeft een volstrekt rationele achtergrond. De kwaliteit van de dienstverlening kan veelal verbeterd worden, terwijl de kosten omlaag gaan of op zijn minst beter beheersbaar worden. Terwijl de flexibiliteit (bijvoorbeeld ten aanzien van pieken in de werkdruk) in een aantal gevallen ook verbetert. Dat is strategisch gezien uiteraard een aantrekkelijke optie voor veel organisaties. Wel wordt duidelijk uit de gesprekken dat organisaties terughoudend zijn tegenover het uitbesteden van bedrijfskritische activiteiten. Men heeft een heel duidelijk beeld van de activiteiten die zich wel en die zich niet lenen voor outsourcing.

Steven Luitjes, Directeur GBO.Overheid “Over outsourcing: ik wil de complete verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld het project Persoonlijke Internetpagina (PIP) kunnen overdragen aan een derde. En dan vervolgens zelf alleen de regie voeren. Op dit moment zie ik echter nog geen partijen in de markt die dat kunnen aanbieden.”



04

Resultaten kwantitatief onderzoek



Hanco Gerritsen, Financieel Directeur IT Nederland KPN “Er is nu echt sprake van een onderkenning van het feit dat we als bedrijf afhankelijk zijn van IT. Er wordt al jaren gesproken over het strategisch inzetten van IT om waarde te creëren en nieuwe kansen te benutten. Maar ik geloof dat er nu sprake is van een versnelling daarin. Het is nu pure noodzaak om bovenop de klant te zitten, die verwacht niet anders. Belangrijke factor daarbij is de opkomst van internet geweest: dat leidt tot veel transparantie en vraagt om hoge snelheid van handelen.”

Voor het kwantitatieve onderzoek zijn in totaal 178 organisaties telefonisch of via internet ondervraagd, 46 publieke instellingen en 132 private ondernemingen. De meerderheid van deze organisaties (90 procent) heeft minimaal 100 medewerkers. De belangrijkste en/of meest opmerkelijke resultaten uit dit onderzoek treft u hierna aan. Het begrip information governance wordt vooral gezien als een beheersingsvraagstuk en veel minder als een strategisch thema Meer dan tweederde van de respondenten heeft een beeld van wat het thema behelst. Wat daarbij opvalt is dat information governance vooral beelden oproept over het beheersen van informatie. Drie op de tien organisaties die bekend zijn met de term information governance geven aan dat de term information governance te maken heeft met het beheren en verwerken van informatie. Andere zaken die worden genoemd zijn het doelmatig overbrengen en het toegankelijk maken van informatie (17 procent) en het beveiligen van informatie (16 procent). Het aspect ‘hoe je informatie gebruikt om doelstellingen te realiseren’ wordt slechts door 4 procent genoemd. In hoeverre is men bekend met de term information governance?

in % 11 Zeer mee bekend Redelijk mee bekend Enigszins mee bekend Niet of nauwelijks mee bekend

28

Totaal (n=178)

32

30

Wat verstaat men onder information governance? Richtlijnen hoe info wordt verwerkt Het beheren van (alle) informatiestromen Doelmatig overbrengen/ toegankelijk maken van info Beveiligen van informatie Beleid/strategie bepalen De informatiestroom naar binnen/ vanuit de organisatie Hoe je info gebruikt om bedrijfsdoelstellingen te realiseren Financiële rapportage Anders Weet niet 0

5

Totaal (n=178)


10

15

20

25

30 in %


Invoeren informatiestrategie heeft diverse positieve effecten Circa driekwart van alle organisaties geeft aan binnen de organisatie een redelijk tot zeer gestructureerde aanpak te hebben als het gaat om informatiestromen. Tweederde van de organisaties geeft aan dat de informatiestrategie een onderdeel is van het beleid. De informatiestrategie wordt in de meeste gevallen opgenomen via een beleidsplan (19 procent), via een onderdeel van het strategisch beleid (16 procent), via een aparte afdeling (13 procent) en via richtlijnen (12 procent). Op welke manier is de informatiestrategie opgenomen in het beleid? Beleidsplan t.a.v. informatie Onderdeel van strategisch beleid Aparte afdeling informatiebeheer, apart management Er zijn richtlijnen m.b.t. vertrouwelijkheid In het meerjarenplan is een paragraaf opgenomen In de planning Er is een automatiseringsplan In onze doelstelling opgenomen We hebben een it-strategie Het zit in de marketingplannen Anders Weet niet 0

5

Totaal (n=105)

10

15

20

25 in %

Met name publieke organisaties geven aan dat de informatiestrategie heeft gezorgd voor een betere strategie en/of een beter beleid (19 procent versus slechts 5 procent bij private ondernemingen). Private ondernemingen geven vaker aan dat het heeft geleid tot meer duidelijkheid (35 procent versus 26 procent bij publieke organisaties) en structuur (19 procent versus 10 procent). Verder valt op dat publieke instellingen, in vergelijking met private ondernemingen, vaker aangeven dat ze geen positieve ervaringen hebben ondervonden (13 procent versus 2 procent). (zie tabel op de volgende pagina). Ook is aan de organisaties die aangeven dat een informatiestrategie is opgenomen in de strategie van de onderneming ‘spontaan’ gevraagd naar de negatieve ervaringen over deze invoering. Bijna drie op de tien organisaties zegt geen negatieve ervaringen te hebben op dit punt. De meest genoemde negatieve ervaring is het toenemen van bureaucratisering waardoor langere besluitlijnen ontstaan (19 procent). Ook ervaart men soms de informatiestrategie als bewerkelijk waardoor de werkdruk toeneemt (12 procent).



Nico Westpalm van Hoorn, CIO Havenbedrijf Rotterdam

Welke positieve ervaringen heeft men sinds de invoer van de informatiestrategie?

Privaat (n=71) Publiek (n=34) Totaal (n=105)

Geen positieve ervaringen

“Snelheid van afhandeling in de keten wordt steeds belangrijker, en met informatie technologie kun je daaraan bijdragen. Je moet dan niet alleen naar het systeem van het havenbedrijf kijken, maar ook naar het grotere systeem van de hele haven met alle betrokken partijen. Het gaat om het opbouwen van vertrouwen in die keten, en zorgen dat iedereen de voordelen inziet van gezamen lijkheid. Dat is lastig, onder meer omdat er veel kleine partijen betrokken zijn die vaak niet over hun schaduw heen kunnen springen en vooral bezig zijn met dayto-day business. Zij zitten meestal niet te wachten op transparantie, en bovendien is het bewustzijn over de mogelijkheden van informatie technologie laag.”

Weet niet Anders Informatie is nu toegankelijker Informatie is betrouwbaarder Verbetering van klantgerichtheid Toename van kwaliteit Bewustwording omtrent belang van informatie Openheid, transparantie Verbetering van informatievoorziening Efficiënter Strategie, beleid Meer controlemogelijkheden Duidelijkheid, eenduidigheid Gestructureerder 0

5

10

15

20

25

30

35 in %

Het belang van informatiestrategie zal toenemen De informatiestrategie wordt vooral geformuleerd voor het creëren van een efficiëntere organisatie (74 procent), voor het formuleren van toekomstbeleid (72 procent), voor het marktgerichter werken (65 procent) het identificeren van risico's (64 procent). Bij publieke organisaties wordt ook het creëren van transparantie vaak genoemd (69 procent). Het realiseren van concurrentievoordeel scoort veel lager (16 procent) bij publieke organisaties. Heeft de organisatie een proces ingericht op het gebied van: Het realiseren van strategische organisatie-doelstellingen Het formuleren van toekomstbeleid Indentificeren van risico’s en daar beleid op voeren Marktgerichter werken Concurrentievoordeel behalen Transparantie Efficiëntere organisatie Juiste beslissingen nemen 0

10

20

Totaal (n=178)


30

40

50

60

70

80 in %


Steven Luitjes, Directeur GBO.Overheid “Decentraal wil men altijd maatwerk. Het is zaak dat men zich goed realiseert dat het laten vallen van een klein deel van de specifieke eisen standaardisatie mogelijk maakt en daardoor grote schaalvoordelen mogelijk maakt.”

Men is het er vrijwel unaniem (93 procent) over eens dat het belang van een informatiestrategie de komende jaren zal toenemen. Er is ontevredenheid over de bruikbaarheid van informatie Een ruime meerderheid (93 procent) van de organisaties geeft aan dat de informatie goed tot matig wordt gebruikt. Bij nadere analyse van een aantal deelvragen ontstaat echter het beeld dat informatiestromen volstrekt niet aansluiten op de behoefte en dat we dreigen ‘kopje onder’ te gaan. Zo geeft 80 procent van de respondenten aan dat de gewenste informatie niet altijd beschikbaar is. Eveneens 80 procent meent dat de bruikbaarheid van de beschik bare informatie te wensen overlaat. 67 procent meent dat de hoeveelheid beschikbare informatie te groot is, en 82 procent is het eens met de stelling dat de informatiestromen moeilijk beheersbaar zijn. In welke mate wordt de aanwezige informatie daadwerkelijk gebruikt?

in % 5

2 Volledig gebruikt Goed gebruikt Matig gebruikt Nauwelijks gebruikt Niet gebruikt Totaal (n=178) 46

47

De beschikbare informatie is niet altijd bruikbaar Weet niet Helemaal mee oneens Mee oneens Mee eens Helemaal mee eens 0

10

20

Totaal (n=178)


30

40

50

60

70

80 in %


Frank Vogt, Manager Operatie Staatsloterij “We gaan bouwen aan een platform dat innovatie eenvoudig mogelijk maakt. De Staatsloterij streeft ernaar een kleine regisserende organisatie te zijn, en zaken die externe leveranciers beter kunnen uit te besteden. We zijn nu met 130 medewerkers en hebben helemaal niet de ambitie om te groeien in omvang. Liever blijven we een kleine flexibele organisatie die de regierol goed in de vingers heeft.”

Bijna alle organisaties denken dat in de toekomst nieuwe informatiestromen binnen de organisatie gevormd worden Aan alle organisaties is gevraagd in hoeverre ze denken dat er in de toekomst nieuwe informatiestromen zullen worden gevormd binnen de organisatie die binnen de informatiestrategie passen. Bijna alle organisaties (89 procent) denken dat dit zal gebeuren. Aan de organisaties die aangeven dat ze verwachtingen hebben omtrent nieuwe informatiestromen is gevraagd naar de nieuwe toekomstige informatie binnen de organisatie. Circa 40 procent van de organisaties kan bij deze vraag geen nieuwe informatiestromen noemen. De meest genoemde verwachte nieuwe informatiestromen zijn marktinformatie en concurrentiepositie (14 procent), operationele aspecten (10 procent), innovatie (6 procent) en personeel (6 procent). Welke toekomstige informatiestromen binnen de organisatie passen goed binnen een informatiestrategie? Weet niet Anders Informatiestromen die ontstaan uit innovatie Communicatie met onze externe contacten Strategische, besluitvormende informatie Informatieverstrekking richting de klant Externe informatiebronnen Overheids, wettelijke informatie IT informatie Logistieke informatiestromen Procesinformatie Personeelsinformatie Marktinformatie, concurrentiepositie Operationele informatie Alle informatiestromen 0

5

10

Totaal (n=154)

15

20

25

30

35

40 in %

Ook is aan alle organisaties gevraagd in hoeverre ze denken dat nieuwe informatiestromen buiten de organisatie gevormd worden. Van alle organisaties denkt 77 procent dat in de toekomst nieuwe informatiestromen buiten de organisatie gevormd zullen worden.



05

Conclusie © 2007 KPMG EDP Auditors N.V.


Joep Bremmers, Algemeen Directeur Gemeenschappelijke Diensten Ministerie van Binnenlandse Zaken:

Information governance in de brede zin van het begrip is voor de meeste organi saties nog een wereld die ver weg is, zo blijkt uit het onderzoek. In onderstaande opsomming is op hoofdlijnen samengevat wat de status van het thema op dit moment is en welke beweging er moet worden doorgemaakt.

Wenselijke situatie:

“Er zijn niet noodzakelijkerwijs vaste structuren of hiërar chische relaties nodig om uit een ongeorganiseerde groep mensen collectieve kennis te halen waaruit kwalitatief hoogwaardige dingen kunnen ontstaan. Het zelforganiserend vermogen blijkt in zo'n netwerk heel groot te zijn, mits met moderne technologie de juiste ondersteuning wordt geboden. Bijvoorbeeld door te werken met zogenaamde wiki's. De infrastructuur daarvoor is in de vorm van het Rijksweb, een rijksbrede intranettoepassing, al beschikbaar.”

Huidige situatie: • focus op kwantitatieve interne informatie; • veel aandacht voor stroomlijnen en uniformeren van ICT; • ICT wordt steeds meer gezien als een commodity; • focus op terugdringen complexiteit in informatiestromen; • focus op betrouwbaarheid en compliance; • streven naar optimale inzet van sourcing; • informatie zit in systemen en mensen.

• focus op verwerken interne én externe informatie; • exploitatie van informatie leidt tot creëren business; • faciliteren van manieren om ook ongestruc tureerde informatie te ‘beheersen’; • verantwoordelijkheid voor information governance op hoogste niveau belegd; • onmisbaarheid van bottom-up informatie stromen; • informatie benutten die tussen mensen zit.

Het is tijd dat organisaties zich meer gaan bezinnen op dit thema, al was het maar uit pure overlevingszin. Het goed omgaan met informatie zal immers steeds crucia ler worden voor het succes van organisaties. Wie niets onderneemt, zal ‘het sys teem’ steeds meer zien verzanden of zelfs zien vastlopen. Er is geen succesrecept dat dit voorkomt, want daarvoor is de problematiek te complex en bovendien te verschillend per organisatie. We zijn er wel van overtuigd – zoals eerder uitgewerkt in hoofdstuk 2 – dat elke organisatie een kritische analyse moet maken van verschillende activiteiten en daarbij verschillende strategieën – zowel push als pull – moet volgen voor het invullen van de informatiebehoefte. Dat is de belangrijkste eerste stap om verder verzanden te voorkomen en verbetering te realiseren.



Lijst geïnterviewden • Marcel Bongers, Directeur Audit Nuon • Hanco Gerritsen, Financieel Directeur IT Nederland KPN • Ton van Dijk, CIO Vopak • Henk Snapper, Directeur Financiën & Control UMCG • Frank Vogt, Manager Operatie Staatsloterij • Johan Eeken, Director Finance Brocacef • Joep Bremmers, Algemeen Directeur Gemeenschappelijke Diensten van het Ministerie van Binnenlandse zaken • Steven Luitjes, Directeur GBO.Overheid • Rik Maes, Hoogleraar Informatiemanagement Universiteit van Amsterdam • Marcel Verbeek, CFO en COO De Telefoongids • Nico Westpalm van Hoorn, CIO Havenbedrijf Rotterdam • Tom Dijkstra, Directeur Directie Services, Kadaster • Jan-Eric Slot, Directeur ICT AMC • Wim Tjaberinga, Directeur vdBJ Communicatie groep



Contact

Over KPMG KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze klanten vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun eigen specialisme, maar werken tegelijkertijd nauw samen om zo de toegevoegde waarde te bieden die het onze klanten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij putten we uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten. We geven echte antwoorden, waardoor onze klanten betere beslissingen kunnen nemen.

KPMG Burgemeester Rijnderslaan 10-20 1185 MC Amstelveen

Jan de Boer Tel. (030) 658 2152 [email protected]

Postbus 74105 1070 BC Amsterdam

Hans Donkers Tel. (030) 658 2150 [email protected] Edo Roos Lindgreen Tel. (020) 656 8023 [email protected] Mark Scheurwater Tel. (030) 658 2150 [email protected]





kpmg.nl kpmg.com

Contact KPMG Burgemeester Rijnderslaan 10-20 1185 MC Amstelveen Postbus 74105 1070 BC Amsterdam Tel. (020) 656 7890 Fax (020) 656 7700

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.

© 2007 KPMG EDP Auditors N.V., een Nederlandse naamloze vennootschap, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. 480_1007

Subtitle (optional) in one line

Recommend Documents