Studiedag : “Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan ?”
Thema :
Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” Rudy Maertens, algemeen directeur - 20 04 2010
2| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Inhoud 1.
De FUSIE-paradox
2.
Een organisatie is een “systeem”
3.
Even inzoomen op een aantal begrippen
4.
1.
Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan
2.
Stuurmodel / managementmodel
3.
Beleidscyclus
Enkele reflecties
3| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
1. De FUSIE-paradox De beslissing tot fusie : •
wordt genomen door een kleine groep mensen
•
hoog aan de top van een organisatie
•
op rationele gronden (schaalvergroting, economie, €, …)
De gevolgen van een fusie : •
wordt ervaren door een zeer grote groep mensen
•
vnl. de basis van een organisatie
•
en veroorzaakt veel emotionele reacties (tgv. onzekerheid, werkplaats wijzigt, uren wijzigen, chef/dienst wijzigt, uniform wijzigt, …)
4| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
2. Een organisatie is een “systeem” •
Dit systeem vraagt INZICHT en KENNIS van de spelregels
•
Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : •
Strategie
•
Structuur
•
Cultuur
•
Mensen
•
Middelen
•
Resultaten
Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt ?
Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt ?
5| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
?
Strategie Scenario’s & Architectuur
Strategie Scenario’s & Architectuur
Strategie Scenario’s & Architectuur
Strategie Scenario’s & Architectuur
Strategie Scenario’s & Architectuur
Strategie Scenario’s & Architectuur
+
+
+
+
+
+
+
Structuur Processen & Organisatie
?
Structuur Processen & Organisatie
Structuur Processen & Organisatie
Structuur Processen & Organisatie
Structuur Processen & Organisatie
Structuur Processen & Organisatie
+
+
+
+
+
+
+
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
?
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
Cultuur Leiderschap & Basiswaarden
+
+
+
+
+
+
+
Mensen Competenties Vaardigheden
Mensen Competenties Vaardigheden
Mensen Competenties Vaardigheden
?
Mensen Competenties Vaardigheden
Mensen Competenties Vaardigheden
Mensen Competenties Vaardigheden
6| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
+
+
+
+
+
+
+
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
?
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
Middelen ICT, Geld Faciliteiten
+
+
+
+
+
+
+
Resultaten Producten & Effecten
Resultaten Producten & Effecten
Resultaten Producten & Effecten
Resultaten Producten & Effecten
Resultaten Producten & Effecten
?
Resultaten Producten & Effecten
=Geen Verwarring samenhang & visie
=
=
Chaos Geen besturing & beheersing
Weerstand Geen binding
= Ongerustheid Geen vaardigheden
=
=
=
Frustratie Geen voorzieningen
Nutteloosheid Geen toegevoegde waarde
Groei en Verandering
2. Een organisatie is een “systeem” •
Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : •
Strategie
•
Structuur
Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt ?
•
Cultuur
Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt ?
•
Mensen
•
Middelen
•
Resultaten Conclusies : 1.
Het is niet OF OF maar EN EN … !
2.
Dit geldt voor ELKE organisatie (groot èn klein / alle types) !
3.
Het creëren van een nieuwe organisatie als gevolg van FUSIE betekent : veranderingsmanagement dat inspeelt op de 6 factoren !
7| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
3. Even inzoomen op … a.
Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan (SBP) : Staat niet op zichzelf is geen DOEL op zich maar een MIDDEL tot …
b.
Let op de samenhang met :
c.
•
Een “stuurmodel” / managementmodel (vb. EFQM, Kwadrant …)
•
Kwaliteitszorg – kwaliteitsbeleid – Quality Assurance
•
Dit alles ingebed in een “beleidscyclus”
Dit alles wordt nu geïllustreerd a.d.h.v. de casus AZ Alma
8| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
3.b.1 Management Model: KWADRANT Managementgebieden Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?
Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?
Resultaatgebieden Procesmanagement
Waardering door medewerkers
Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Beleid & Strategie
Waardering door klanten
Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?
Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?
Wat vinden klanten belangrijk?
Waardering door de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?
Leren - Sturen -Verbeteren
9| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?
Visie op de toekomst •
Wie willen we zijn, wat willen we bereiken
Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?
•
Leiderschapsstijl aanpassen aan de groeifase van je organisatie
•
Vb. crisismanagement ≠ lange termijn management & opbouw vertrouwen met stakeholders ! Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?
Procesmanagement
Waardering door medewerkers
Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?
Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?
10| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Waardering door klanten Wat vinden klanten belangrijk?
Waardering door de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?
Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?
Benodigde Middelen •
Mensen, Materiaal, Infrastructuur, Financiën
Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?
Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?
Procesmanagement
Waardering door medewerkers
Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?
Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?
11| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Waardering door klanten Wat vinden klanten belangrijk?
Waardering door de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?
Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?
Beleidsactiviteiten •
Hoe gaan we te werk om de visie te realiseren
Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?
Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?
Procesmanagement
Waardering door medewerkers
Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?
Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?
12| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Waardering door klanten Wat vinden klanten belangrijk?
Waardering door de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?
Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?
Opvolgen en Bijsturen •
Indicatoren en Boordtabellen
Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?
Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?
Procesmanagement
Waardering door medewerkers
Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?
Wat vinden medewerkers belangrijk?
Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?
Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?
13| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Waardering door klanten Wat vinden klanten belangrijk?
Waardering door de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?
Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?
3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma
14| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma 1. Opstellen strategisch plan voor beleidsperiode 1.1
Informatieverzameling (intern/ extern)
1.2
SWOT analyse
1.3
Neen 1.4
Formuleren van strategische doelstellingen o.b.v. analyse
Neen 1.5
1.6
Sluit aan op visietekst AZ Alma?
Bepalen strategische projecten
Ja
1.7
Selectie v/d strategische projecten o.b.v. tijd/ prioriteit
1.8
Validatie geselecteerde projecten
Ja
Opmaken van kosten/baten per strategisch project
Neen 1.9
Validatie kosten/ baten analyses
Ja 1.10 1.13 Schrappen van strategische projecten
Confrontatie kosten/ baten met het LTFP
Neen
Ontwikkelen alternatieve scenario’s
1.11
1.12
1.14
ja
Zijn er alternatieve scenario’s (financiering/ inhoudelijk/ timing) mogelijk ?
Neen
Budgettair haalbaar cfr. LTFP
Ja 1.15 1.16 Verzamelen argumentatie
I Opstellen strategisch beleidsplan voor beleidsperiode
= FASE 2 (opstellen jaarplannen voor resterende beleidsperiode)
Nee
1.17 Strategische projecten met voorlopige toewijzing in beleidsperiode op organisatieniveau a.d.h.v. criteria
15| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Ja
Validatie (jaar 1) / statusrapport (jaar 2&3) Strategisch beleidsplan
3.b.3 Hoe een SBP opmaken ? a.
Zorg voor een orgaan dat als opdracht heeft met “strategie” bezig te zijn vb. stuurgroep strategie, RVB, commissie strategie ... = naargelang de “gewoontes” van het “huis”
b.
Werk volgens een methode
c.
Let op voor teveel strategische doelen + durf prioriteiten stellen !
d.
Neem voldoende tijd voor debat – dit creëert draagvlak (heb je nadien nodig om het SBP gerealiseerd te krijgen) focus vooral op wat mensen verbindt – NIET op de verschillen !
e.
Verzorg de interne & externe communicatie over dit SBP, zodat dit gekend en bekend is in & buiten de organisatie
f.
En vooral …. VOLG OP ! Denk hierbij evt. aan een softwaretool.
Er zijn al genoeg SBP waar alleen stof op komt ….
16| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
3.b.4 Hoe een SBP implementeren ? a.
Duidt “verantwoordelijken” aan per strategische doelstelling belangrijk = ownership creëren vandaar : in AZ Alma : “doelstellingeneigenaars”
b.
Leer uw team werken volgens de principes van het projectmanagement
c.
Wees consequent in het toewijzen van middelen (vb. investeringen, €€€ …) en mensen (arbeidstijd) : wat bijdraagt tot de realisatie van het SBP krijgt altijd hogere prioriteit ! Als je deze regel niet instelt, waarom zou men dan meewerken aan een SBP ? We krijgen finaal toch middelen om …
d.
Volg op d.m.v. aangepaste rapporteringstructuren & -kanalen vast te leggen (aan wie ? hoe frequent ? onder welke vorm ?). Denk evt. aan een sofwaretool om de voortgang van elke strategische doelstelling te kunnen registreren.
e.
Combineer “standvastigheid” met “flexibiliteit” : “standvastigheid” : nodig om na x jaar zoveel mogelijk van het SBP gerealiseerd te hebben “flexibiliteit” : nodig om toch tussentijds te evalueren en bij te sturen waar nodig
17| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
3.b.5 Hoe een SBP opvolgen, meten ? •
Belang van gestructureerde rapportage tot op het “hoogste niveau” in de organisatie (vb. bij vzw = Algemene Vergadering)
•
Voorbeeldcasus AZ Alma
18| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
STRATEGISCH BELEIDSPLAN Status december 2008 •
Naam = FUNDAMENT 2o1o
•
Goedgekeurd RvB d.d. 8 mei 2006 Goedgekeurd MR d.d. 23 mei 2006
•
Looptijd = 5 jaar. Van 2006 2010
•
Aantal doelstellingen: • • • • •
2006: 2007: 2008: 2009: 2010:
22 28 21 BUFFERJAAR 4 17
19| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Doelstellingen 2006
(1/5)
Van 21 22 doelstellingen (uitsplitsing) •
13 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+1).
•
3 doelstellingen zijn in uitvoering (=-1).
•
5 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten.
•
1 doelstelling werd niet gestart, vanwege de betrokkenheid van spilfiguren bij de realisatie van andere doelstellingen. SRM september 2006 19%
SRM december 2006 14%
24%
SRM juni 2007
SRM maart 2007
14%
10%
5%
38%
43%
52% 38%
48%
57%
SRM september 2007 5%
38%
juni 2008
december 2008
23%
9% 45%
23%
5%
5% 54%
41%
SRM Strategic Review Meeting
Afgewerkt
20| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
58%
14%
18%
In uitvoering
Niet gestart
Tijdelijk bevroren
Doelstellingen 2006 •
(2/5)
Afgewerkt: •
Uitbouwen van een gynaecologische activiteit op campus Sijsele (poli en dagziekenhuis)
•
Verhogen van het aanbod cardiologie door het voorzien van een avondraadpleging regio Brugge
•
De contacten met de RVT’s dienen verder gezet te worden als extramurale liaisongeriatrie
•
Realisatie van het aanbod “nierdialyse” met de hiervoor meest opportune netwerkpartner van het fusieziekenhuis
•
Uitbouwen van een passend plastisch en esthetisch chirurgisch aanbod
•
Verdere uitbouw van het actuele aanbod stomatologie op campus Sijsele
•
Uitbouwen van een voedingsconsultatie ter ondersteuning van de verschillende medische disciplines
21| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Doelstellingen 2006 •
(3/5)
Afgewerkt: •
Realisatie van een uniform beleid inzake klinische biologie
•
Verdere uitbouw van de dienstverlening anatoompathologie voor zowel campus Eeklo als campus Sijsele
•
Oprichting van een multidisciplinaire campusoverschrijdende borstkliniek, met hoofdzetel op campus Eeklo en bijzetel op campus Sijsele
•
Uitbouwen van een dienst klinische psychologie
•
Voeren van een verantwoord investeringsbeleid waarin vermeden wordt dat investeringen de beschikbare en de toekomstige middelen hypothekeren
•
Ontwikkeling van een pre-hospitaaltriage cardiologie ter ondersteuning van de MUG-arts
22| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Doelstellingen 2006 •
(4/5)
In uitvoering: •
Ontwikkelen van een zorgtraject “Morbide obesitas”
•
Realisatie van een multidisciplinair Low Risk centrum
•
De dienst beleidsinformatie zal i.s.m. de belanghebbenden een structuur uitbouwen om op systematisch wijze beleidsinformatie ter beschikking te stellen aan de respectieve doelgroepen
23| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Doelstellingen 2006 •
•
(5/5)
Tijdelijk bevroren: •
Uitbouwen van een volwaardig multidisciplinair Regionaal Digestief Centrum
•
Ondersteuning van de opvang van patiënten met een diabetische voet, in samenwerking met de andere betrokken specialismen
•
Uitbouwen van een zorgpad osteoporose, in samenwerking met de dienst orthopedie
•
Uitbouw van een consultatie reumatologie op campus Eeklo
•
Verdere uitbouw van de urologische laparoscopische technieken op campus Sijsele en opstart ervan op campus Eeklo
Niet gestart: •
Realisatie en verder uitbouw van een multidisciplinaire vaatkliniek, in samenwerking met cardiologen en vaatchirurgen
24| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
Doelstellingen 2007
(1/6)
28 doelstellingen •
8 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+4).
•
9 doelstellingen zijn in uitvoering (=-4).
•
7 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten.
•
4 doelstellingen werden nog niet gestart.
•
3 doelstellingen werden geschrapt, 3 andere werden verder uitgesplitst. SRM september 2006
SRM december 2006
7%
0%
25%
SRM maart 2007 4%
SRM juni 2007 4%
39%
38%
11%
29%
61%
55%
71%
SRM september 2007 7%
11%
december 2008
mei 2008 25%
56%
14% 25%
29%
29%
14%
14% 47%
53%
SRM Strategic Review Meeting
Afgewerkt
25| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
In uitvoering
32%
Niet gestart
Tijdelijk bevroren
4. Enkele reflecties a.
Een fusie is als een beurscurve :
OK
26| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
NIET OK
•
Verwacht veel pieken en dalen
•
Verwacht af en toe een terugval
•
Maar als de trend stijgend is, bouw je (de organisatie) op !
4. Enkele reflecties a. b.
Een fusie is als een beurscurve Neem de tijd voor verandering vb. AZ Alma : 2,5 jaar voorbereiding van de integratie – dan pas fusie
c.
Laat de betrokken medewerkers het tempo van de verandering (mee) bepalen
27| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
4. Enkele reflecties d.
Leer (voldoende) relativeren … om dit te vermijden
28| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
EINDE
29| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010
