VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Obor Finance a řízení
Studie proveditelnosti uvedení nového výrobku na trh
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Olga Straková
Vedoucí práce:
Ing. Jakub Novotný, Ph.D.
Místo:
Jihlava
Rok:
2014
Anotace Tato práce se věnuje aplikaci projektového řízení do praxe, kdy se zaměřuje zejména na problematiku studie proveditelnosti v projektovém řízení. První část práce obsahuje teoretické informace k tématu projektového řízení a studie proveditelnosti. Druhá část pak představuje studii proveditelnosti konkrétního projektu, v níţ jsou pouţity poznatky popsané v první, teoretické, části práce. Cílem práce je zpracování studie proveditelnosti uvedení nového výrobku (výrobková inovace) na trh včetně analýzy ekonomické efektivnosti a rizik.
Klíčová slova Projekt, projektový management, projektové řízení, studie proveditelnosti.
Annotation This bachelor thesis dedicates
to aplication of project management to praxis and
focuses on the issues of feasibility study in project management. The first part of thesis contains teoretical informations on the topic of project management and feasibility study. The second part of thesis presents feasibility study of particular project, in which is the knowledge described in first, theoretical part, used. The goal of this thesis is to process feasibility study on a new product (product innovation) on the market including the cost-benefit and risk analysis.
Keywords Project, project management, project control, feasibility study.
2
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Jakubu Novotnému, PhD. za cenné rady a připomínky. Dále děkuji Ing. Pavlu Vlasákovi, zakladateli firmy Troll, k. s. , za poskytnutí potřebných materiálů a odborné konzultace. V neposlední řadě děkuji svým nejbliţším, ţe se mnou po celou dobu studia sdíleli mé slabší chvíle a radovali se se mnou z úspěchů.
3
Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne 12. 6. 2014
..................................................... Podpis
4
Obsah 1 Úvod............................................................................................................................... 7 2 Teoretická část ............................................................................................................... 8 2.1 Management ............................................................................................................ 8 2.1.1 Management a jeho význam ............................................................................. 8 2.1.2 Projektový management ................................................................................... 9 2.1.3 Projektový manaţer, projektový tým a řízení ................................................. 11 2.2 Projekt ................................................................................................................... 11 2.2.1 Definice projektu ............................................................................................ 11 2.2.2 Ţivotní cyklus projektu................................................................................... 13 2.2.3 Pojem trojimperativ ........................................................................................ 14 2.2.4 Proces řízení projektu ..................................................................................... 14 2.2.5 Řízení času a plánu úkolů ............................................................................... 15 2.3 Studie proveditelnosti............................................................................................ 21 2.3.1 Co je studie proveditelnosti ............................................................................ 21 2.3.2 Proč je studie proveditelnosti důleţitá ............................................................ 21 2.3.3 Co je předmětem stude proveditelnosti .......................................................... 21 2.3.4 Co je výsledkem studie proveditelnosti .......................................................... 22 2.3.5 Osnova studie proveditelnosti ........................................................................ 22 2.3.5 Podrobný popis jednotlivých kapitol studie proveditelnosti .......................... 22 2.5 Finanční a ekonomická analýza ............................................................................ 25 2.5.1 Finanční analýza ............................................................................................. 25 2.5.2 Ekonomická analýza ....................................................................................... 25 2.6 Metody hodnocení efektivnosti investic ............................................................... 25 3 Praktická část ............................................................................................................... 29 3.1 Představení projektu .............................................................................................. 29 3.2 Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu ........................................................ 29
5
3.3 Popis projektu a jeho etap ..................................................................................... 29 3.4 Management projektu a projektový tým ............................................................... 30 3.5 Technické a technologické zajištění projektu ....................................................... 30 3.6 Způsob zajištění projektu ...................................................................................... 31 3.7 Rozpočet výdajů .................................................................................................... 31 3.8 Harmonogram realizace projektu .......................................................................... 35 3.9 Analýza trhu .......................................................................................................... 35 3.9.1 Analýza poptávky ........................................................................................... 35 3.9.2 Analýza nabídky ............................................................................................. 37 3.10 Hodnocení efektivity a analýza rizik................................................................... 38 3.10.1 Očekávané provozní cash flow ..................................................................... 38 3.10.2 Současná hodnota ......................................................................................... 38 3.10.3 Čistá současná hodnota (NPV) ..................................................................... 39 3.10.4 Doba návratnosti investice ........................................................................... 40 3.10.5 Vnitřní výnosové procento (IRR) ................................................................. 40 3.10.6 Analýza rizik ................................................................................................ 40 3.10.7 Analýza citlivosti .......................................................................................... 42 3.11 Vliv projektu na ţivotní prostředí ....................................................................... 43 3.12 Hodnocení projektu ............................................................................................. 43 4 Závěr ............................................................................................................................ 44 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 46
6
1 Úvod Tato bakalářská práce se věnuje aplikaci projektového řízení do praxe a vyuţití studie proveditelnosti. Celá práce je rozdělena do dvou částí. V první z nich seznamuje s danou problematikou z teoretického hlediska. Tato část vysvětluje základní pojmy z oblasti projektového řízení. Definuje pojem projekt, popisuje jeho ţivotní cyklus, uvádí všeobecné informace o managementu a popisuje projektové řízení. První část uzavírá seznámení s pojmem studie proveditelnosti, včetně charakteristiky jejích jednotlivých kapitol. Druhá část práce je zaměřena na zpracování studie proveditelnosti na konkrétní projekt, jehoţ předmětem je uvedení nového výrobku na trh. Tímto novým produktem je speciální vozík, ne nepodobný vozíku na golfové hole. Tento konkrétní vozík je určen k přepravě jednoho aţ dvou párů sjezdových lyţí, případně snowboardu, a to od zaparkovaného auta na parkovišti velkého lyţařského areálu k spodní stanici lanovky. Sjezdové lyţování je sportem pro stále náročnější klientelu. Náklady na zimní dovolenou se neustále zvyšují a nároky hostů kontinuálně rostou. Jeden pár lyţí má paradoxně, přes stále nové technologie, stále vyšší hmotnost. Nošení jednoho aţ dvou párů lyţí na ramenou od zaparkovaného auta, přes celou nemalou délku parkoviště aţ ke stanici lanovky, představuje značnou fyzickou námahu a přestává korespondovat s image bohatší klientely při sjezdovém alpském lyţování. Zavedení nového produktu, vozíku na lyţe, by mohlo vyplnit malou momentální mezeru na trhu, a to v pravý čas. Tento nový produkt kombinuje uţitné vlastnosti obvyklého vozíku na golfové hole (= ušetření námahy s jejich nošením, záměnou za jejich vlečení), a zároveň evokuje praktické vlastnosti standardního nákupního vozíku v supermarketu: tzv. „stohovatelnost“, a dále systemizovanou samoobsluţnost pomocí zálohové desetikorunové či jednoeurové mince. Zavedení tohoto produktu, potaţmo zaloţení malé exkluzivní distribuční společnosti, by mohlo být efektivní investicí pro jednoho podnikatele, případně malou rodinnou firmu.
7
2 Teoretická část V teoretické části této bakalářské práce si blíţe definujeme pojmy, které se týkají daného tématu. Seznámíme se se základními pojmy managementu a dozvíme se více zejména o jeho podkategorii – projektovém managementu.
2.1 Management Slovo management bylo převzato z angličtiny, přesněji ze slovesa „to manage“, a znamená vedení, řízení, správu. V českém jazyce se pouţívá ve všech významech. 2.1.1 Management a jeho význam V odborné literatuře se setkáme s mnoha vysvětleními a definicemi pojmu management. Tyto definice můţeme rozdělit podle toho, co zdůrazňují na následující tři skupiny: 1. Management jako proces řízení – označení funkce 2. Management jako řídící pracovníci – označení skupiny lidí, které vykonávají řídící funkce 3. Management jako vědní disciplína (soubor poznatků o řízení) Vzhledem k obsahu této práce jsem vybrala takovou definici managementu, která se nejlépe hodí: „Řízení, čili management, se zabývá koordinací zdrojů za účelem stanoveného cíle“ (Němec, 2002) Teorie řízení dělí management na čtyři hlavní manaţerské činnosti: Plánování Při plánování jsou vytvářeny úkoly a cíle, stanovují se jejich priority a návaznosti. Podle úrovně v organizační struktuře a podle časového horizontu rozlišujeme cíle strategické (dlouhodobé), taktické (střednědobé) a operativní (krátkodobé). Organizování Tato činnost zahrnuje uspořádávání dostupných zdrojů organizace do struktur, které zajišťují co nejefektivnější dosahování stanovených cílů, rozdělování úkolů členům a útvarům organizace, koordinace jejich spolupráce a činnosti, přidělování prostředků, které jsou k dosaţení organizačních cílů nezbytné. Vedení lidí
8
Jedná se zejména o motivační proces pracovníků organizace, ovlivňování jejich činnosti a aktivit tak, aby jejich úsilí směřovalo ke splnění cílů organizace. Kontrolování Zahrnuje ověřovací proces, který zjišťuje, jak se dosaţený stav shoduje se stanovenými cíli. Skládá se ze sběru, vyhodnocení a interpretace údajů o vykonaném procesu. Součástí kontrolování musí být i zpětná vazba, tzn. iniciace nápravných opatření v případě, ţe dosaţený stav není v souladu s cíli organizace. 2.1.2 Projektový management Projektový management se liší od běţné formy operativního řízení procesů zejména svou dočasností a v přidělení zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Management projektu je zaměřen na dosaţení určitého cíle během určitého času a v rámci určeného rozpočtu, při respektování všech technických a funkčních poţadavků. Organizační oddělení, které se na projektu podílejí, musí vykonávat zároveň i běţné funkce, které zabezpečí fungování organizace, která projekt řeší. Podle Svozilové můţeme úspěšný projektový management definovat jako dosaţení plánovaného cíle projektu a to při dodrţení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů, s dosaţením poţadovaného cílového výkonu nebo úrovně technologie a s akceptací zákazníka projektu. Výhody
ke všem činnostem, které jsou součástí projektu, jsou přiřazeny role a odpovědnosti bez ohledu na případné změny členů projektového týmu
časový a nákladový rámec realizace je jasně definován
zdroje na realizaci projektu jsou přiděleny na dobu jeho trvání a poté uvolněny pro jiné projekty
jsou vytvořeny podmínky pro sledování reálného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace projektu lze identifikovat odchylky od plánu a efektivně je korigovat
systém rozdělení odpovědností za řízení projektu umoţňuje jeho plynulé řízení
systémový přístup k řízení projektu vytváří celou řadu informací, které lze pouţít pro realizaci dalších projektů 9
Nevýhody
specifické poţadavky zákazníka projektu, které se často objeví aţ v průběhu realizace
organizační změny ve společnosti, které nastanou v průběhu projektu
rizika projektu a těţko odhadnutelné vnější vlivy
změny technologií
plánování a oceňování v předstihu před realizací
Ještě doplním pozitiva a negativa projektového managementu, z pohledu projektových manaţerů. Dvacet těchto manaţerů odpovídalo na otázku, co povaţují za pozitiva a negativa projektového řízení. Odpověděli takto1: Pozitiva:
úspěch na konci projektu
uznání
plánování
odhalování skrytých talentů
překonání politikaření
jasné stanovení cílů
přijímání jasně vypočítaného rizika
Negativa:
1
oproštění se od projektu (po jeho skončení)
změna cílů
změny vnějšího prostředí
zrazení týmem
zhroucení počítačového sytému
zpoţdění, které nemohli ovlivnit
POSNER, Keith a Michael APPLEGARTH. Projektový management: [příručka rad, metod a nástrojů
pro vedoucí a členy týmů, kteří chtějí dobře a efektivně zvládat své úkoly a povinnosti]. Vyd. 1. Praha: Portál, 2006, 111 s. Management do kapsy, 7. ISBN 80-736-7141-7.
10
2.1.3 Projektový manaţer, projektový tým a řízení Projektový manaţer Projektový manaţer je vybírán vrcholovým managementem podniku (zadavatelem projektu) a jeho úkolem je být v centru veškerého dění. Spojuje se u něj výkon řízení činností i vztahů uvnitř projektu, odborný výkon prací na projektu, kaţdodenní řízení procesů, schopnost motivovat a vést projektový tým. Má analytické a syntetické schopnosti, dokáţe porovnat skutečný stav projektu oproti plánu a vytvořit závěry s ohledem na moţný účinek rizikových faktorů. Při volbě projektového manaţera hraje důleţitou roli:
jeho vhodnost pro konkrétní práci
technická zdatnost
zkušenost
vztah k zákazníkům
Projektový manaţer vţdy stojí v čele projektového týmu. Projektový tým Projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu. Skládá se z osob s různou kvalifikací, které jsou pověřeny realizovat určitou jednotku práce s přesně definovaným zadáním v určeném časovém období, s poţadovaným výsledkem a s určeným předpokladem obtíţnosti.
2.2 Projekt Slovo projekt pochází z latinského výrazu „proiectus“ = vystupující, vyčnívající. V dřívější projektové praxi se jeho význam ustálil ve smyslu námět, návrh, plán. V současnosti se vychází z anglosaského pojetí slova „project“ jako proces plánování a řízení rozsáhlých operací. Nejedná se tedy o výsledek nýbrţ o tvůrčí proces. 2.2.1 Definice projektu Pomocí několika definicí si nyní pokusíme přiblíţit pojem projekt. „Projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy, zaloţený na strategickém plánu, navrţený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele.“ (FIALA, 2002) 11
„Projekt je časově omezené úsilí vedoucí k vtvoření unikátního produktu nebo sluţby. Časová omezenost znamená, ţe kaţdý projekt má definovaný začátek a konec. Unikátnost znamená, ţe produkt nebo sluţba se nějakým významným způsobem liší od podobných produktů nebo sluţeb.“ (SKALICKÝ, 2003) „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“ (Němec, 2002) Autorka Ing. Svozilová cituje ve své publikaci Projektový management definici podle H. Keznera z roku 1998, která zní: Projekt je jakýkoliv sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, který má být realizací splněn, definováno datum začátku a konce uskutečnění, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. (SVOZILOVÁ, 2006) Z uvedených definic vidíme, ţe projektem rozhodně není periodicky se opakující operace. Například kaţdodenní práce rutinního charakteru, evidence docházky, zásobovací proces apod. Nejzákladnější charakteristiky, které umoţňují pojmenovat daný úkol projektem jsou: Rozsáhlost – projekt je typicky rozsáhlým, unikátním a jedinečným souborem mnoha činností a prvků. Různorodost – projekt vyţaduje sjednocení úsilí a dovedností mnoha subjektů z různých profesních oblastí lidské činnosti. Velký počet vazeb – projekt je specifický mnoţstvím vzájemných vazeb dílčích činností a prvků. Omezenost zdrojů – projekt má vţdy omezené zdroje např. čas, lidské, finanční či materiální zdroje při respektování kvality výstupů. Projekt tedy v nejširším slova smyslu má dvě základní funkce: Definuje nějaký cíl, budoucí stav – projektový produkt (výstup projektu) – je realizace hmotné a nehmotné povahy, kterou zajišťuje nositel projektu. Produktem se projekt realizuje a závěrem projektu se projektový produkt předá uţivateli.
12
Ukazuje cestu k dosažení tohoto cíle – projektový management (řízení projektu) – je specifická metodika pro plánování a řízení projektu včetně jeho realizace. 2.2.2 Ţivotní cyklus projektu Je celkem jasné, ţe kaţdý projekt se vyvíjí v závislosti na čase. Prochází tzv. fázemi ţivotního cyklu projektu. Vzhledem k tomu, ţe se projekt skládá z řady vývojových etap, nelze jeho vývoj popsat jako jednolitý procesní tok. Ţivotní cyklus projektu je soubor fází projektu logicky po sobě jdoucích, jejich názvy a počet určují potřeby kontroly organizace, která je v projektu angaţována. Různé metodiky uvádějí různé dělení a odlišný počet fází, nejčastěji se jedná o čtyři aţ pět fází ţivotního cyklu projektu. Počet a pojmenování těchto fází je obvykle podřízen typu a rozsahu projektu a potřebám jeho řízení. Jak vidíme na obrázku 1, nejobecněji lze fáze ţivotního cyklu projektu rozlišit na etapy tři:
zahájení (start-up) – v této fázi je potřeba ověřit a případně upřesnit cíle projektu, jeho účel, personální obsazení, kompetence apod.
střední fáze realizace – tato fáze se obvykle člení do podrobnějších fází řízení projektu
ukončení
Obrázek.1 : Typické rozloţení fází ţivotního cyklu projektu (zdroj: SVOZILOVÁ (2006))
13
Cílem rozdělení jednotlivých aktivit do logického časového sledu je zlepšení podmínek pro kontrolu jednotlivých procesů. Všem účastníkům ve vývojových stadiích projektu tak usnadňuje orientaci a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu. Kaţdá organizace by si měla podle charakteru svého a charakteru jednotlivých projektů identifikovat svůj vlastní ţivotní cyklus nebo cykly projektů, které realizuje. 2.2.3 Pojem trojimperativ V souvislosti s projekty a jejich cíli pracujeme v zásadě vţdy se třemi základními pojmy: časem, cílem a náklady. Tyto tři veličiny jsou vzájemně provázány, tzn. ţe pokud se jedna z nich změní a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit adekvátním způsobem třetí. Jedná se o tzv. trojimperativ projektového řízení, a účelem je optimální vyváţení uvedených veličin. Pro lepší představu je trojimperativ znázorňován jako trojúhelník, jak vidíme na obrázku 2 níţe.
Obrázek. 2: Trojimperativ (zdroj: DOLEŢAL (2009))
2.2.4 Proces řízení projektu Řízení projektu vyţaduje pět různých manaţerských činností. Díky tomu ho lze dobře uspořádat do struktury jako proces, který se skládá z následujících kroků: Definování – jsou definovány cíle projektu Plánování – vytvoření plánu, jak projektový tým splní podmínky specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet. Vedení – uplatňuje se styl manaţerského řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který zajistí, ţe svou práci budou vykonávat včas a efektivně.
14
Sledování – kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas zjištěny případné odchylky od plánu a bylo moţno je rychle opravit. Ukončení – ověří se, ţe hotový úkol odpovídá definici toho, co bylo zadáno a jsou uzavřeny všechny práce včetně dokumentace. 2.2.5 Řízení času a plánu úkolů Řízení času (také Time Management) je oblast řízení, která zahrnuje různé metody hospodaření se zdrojem „čas“, který je vnímán jako velmi omezující. Cílem těchto metod je získání kontroly nad časem a tudíţ zvýšení produktivity a efektivnosti jeho vyuţití. Plány napomáhají komunikaci a koordinaci projektu. Jsou základem pro sledování jeho průběhu a často jsou nutné pro splnění poţadavků zadavatele. Také umoţňují vyhnout se problémům. Nástroje časového plánování Úsečkové grafy často nazývané Ganttovy diagramy podle H.L. Gantta2, se pro časové plánování pouţívají velmi často. Jsou tvořeny grafem s vodorovnými úsečkami, které zobrazují časové souvislosti jednotlivých kroků projektu. Kaţdý takový krok je znázorněn vodorovnou čárou, jejíţ délka a umístění odpovídá jeho plánovanému časovému průběhu. Kompletní Ganttův diagram ukazuje minimální čas potřebný na dokončení projektu. Znázorňuje správné pořadí jednotlivých činností a ukazuje, které z nich lze vykonávat souběţně. Úsečkové diagramy se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit. Nevýhodou těchto diagramů je, ţe jsou samostatně v zásadě nepouţitelné pro řízení projektu, protoţe znalost stavu projektových činností neposkytuje ţádné informace o celkovém stavu realizace projektu. Závislosti jednotlivých činností zde nejsou zcela zřejmé. Z tohoto důvodu jsou mnohem vhodnější jako ukazatel toho, co se jiţ stalo neţ jako plánovací nástroj, který by měl pomoci manaţeru projektu řídit činnosti v budoucnosti.
2
Henry L.Gantt – provozní inţenýr, který tyto diagramy zavedl během I.Světové války
15
Obrázek 3: Ganttův diagram (zdroj: www.wikipedia.cz)
Milníky Časový plán milníků eviduje několik klíčových událostí na kalendářním úsečkovém (Ganttově) diagramu. Tyto události se nazývají milníky. Existuje mnoho různých definic milníků, ale nejjednodušeji je lze definovat jako události, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi, nebo které musí být před dalším postupem schváleny. Klíčem pro efektivní pouţívání milníků je výběrovost. Diagram milníků jak vidíme na obrázku 4 je velmi přehledný a jednoduchý. V praxi se ovšem pouţívá spíše ve formě tabulkové (viz. obrázek 5), jako jednoduchý a přehledný výčet základních dat projektu určených spíše pro uţivatele mimo projekt.
Obrázek. 4: Příklad diagramu milníků (zdroj: SVOZILOVÁ (2006))
16
Obázek. 5: Příklad tabulky milníků (zroj: SVOZILOVÁ (2006))
Síťové grafy Síťový graf je obecným názvem pro PERT3, PDM4, ADM5, TBAOA6, bublinové grafy apod. Mezi nejběţnější patří síťový graf logického sledu činností PERT, uzlově orientovaný síťový graf a hranově orientovaný síťový graf. Síťový graf je zobrazení, které navzájem spojuje projektové činnosti nebo úkoly a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. Kaţdá činnost má vzájemné vazby s přecházejícími, souběţnými a následujícími činnostmi. Tyto grafy jsou doporučenými postupy plánování časové dimenze pro jakýkoliv projekt a u kaţdé činnosti vymezují předcházející podmínky a následující omezení. Nejpropracovanější PERT diagramy zohledňují časovou náročnost aktivit, která je promítnuta do šipek znázorňujících průběh a délku dané aktivity. Umoţňuje znázornit nevyuţitý čas.
3
PERT z angl. Programme Evaluation and Review Technique – technika vyhodnocení a kontroly programu 4 PDM z angl. Precedence Diagram Method – uzlově orientovaný síťový graf 5 ADM z angl. Arrow Diagram Method – hranově orientovaný síťový graf 6 TBAOA z angl. Time Based Activity on Arrow – časová varianta AOA
17
Obrázek 6: Síťový graf hranově orientovaný (zdroj: www.wikipedia.cz)
Řízení nákladů a finančních zdrojů Plán nákladů pomáhá vyhnout se situaci, kdy skutečné náklady projektu překročí odhadované náklady. Možné procesní kroky pro řízení nákladů: 1. Provést analýzu a rozhodnout, jakým systémem budou náklady projektu řízeny. 2. Odhadnout a ocenit náklady jednotlivých pracovních balíků, včetně reţijních nákladů. 3. Zavést prvky monitorování a kontroly nákladů. 4. Definovat cíle z hlediska nákladů. 5. Spočítat aktuální vyuţívání zdrojů a z toho vyplývající náklady a výdaje. 6. Vzít v úvahu všechny změny a nároky zúčastněných stran. 7. Analyzovat odchylky a jejich příčiny, porovnat skutečné a plánované náklady. 8. Předpovídat trendy nákladů a výsledné náklady. 9. Vytvořit a pouţít nápravná opatření. 10. Aktualizovat odhad nákladů s ohledem na změny v projektu. 11. Dokumentovat získané poznatky a tyto poznatky uţijte v budoucích projektech.
18
Možné procesní kroky pro finanční řízení: 1. Analyzovat moţnosti a modely financování projektu. 2. Jednat s moţnými zdroji financování a identifikovat s tím spojené podmínky. 3. Vybrat zdroj financování projektu. 4. Zařadit nákladové poloţky do rozpočtu. 5. Vypočítat spotřebu finančních zdrojů, příjmové a výdajové peněţní toky projektu. 6. Zavést procesy provádění a schvalování plateb a tyto procesy řídit. 7. Vyuţít podnikového účetnictví a podnikových finančních auditů anebo toto vytvořit pro projekt, a příslušné procesy řídit. 8. Vzít v úvahu změny finančních zdrojů a rozpočtů, které se mohou objevit v průběhu ţivotního cyklu projektu. 9. Odsouhlasit a spravovat projektové rozpočty, ze kterých jsou kryty vznikající náklady. 10. Dokumentovat získané poznatky a tyto poznatky vyuţít v budoucích projektech. Základní pravidla řízení projektů Řízení projektu zajišťuje a je za něj zodpovědný vţdy pouze jeden člověk – projektový manaţer. Z jeho hlediska je pak v řízení projektu, aby bylo efektivní, potřeba vykonat následující kroky:
určit jasné cíle
určit lidské a další zdroje, které bude projekt vyţadovat
rozdělit velké projekty do menších částí, které se lépe řídí
objasnit výstupy, kterých musí projekt dosáhnout a stanovit výkonnostní kritéria pro celý projekt i jeho jednotlivé části
určit klíčová rizika a plánovat, jak je lze minimalizovat, případně řešit problémy
určit rozpočet pro kaţdou část projektu, včetně personálních nákladů, reţie, materiálu a vybavení
zajistit rezervní příděly ve smyslu nákladů i času pro řešení rizik a nepředvídatelných problémů
určit celkovou dobu trvání projektu a jeho celkové náklady
potvrdit, zda se vyplatí projekt realizovat vzhledem k jeho nákladům, časovým nárokům a rizikům
19
monitorovat postup projektu vzhledem k výkonnostním cílům, v případě potřeby poupravit plán
dokončit projekt, vyhodnotit jeho úspěch a to, co se z něj lze naučit do budoucna
Na co je potřeba dát si pozor u kaţdého projektu Špatná komunikace – pokud členové projektového týmu pracují na různých místech, můţe dojít ke komunikačním problémům. Osobní schůzky jsou proto velmi důleţité. Nedostatečná definice rolí jednotlivých členů týmu – je nutné jasně určit, kdo má co dělat a za co má zodpovědnost. Závislost na jedné osobě – je důleţité, aby kaţdý člen týmu byl schopen plně zastoupit jiného člena. Nejasné cíle – je nezbytné se dohodnout se sponzorem projektu na jasných cílech a případné změny vţdy odsouhlasit. Neúplný plán – aby se předešlo případným nedorozuměním je vhodné zajistit všechny části plánu v psané podobě. Projekty vývoje nových produktů Projekty vývoje nových produktů tvoří asi největší část všech projektů. Mají určité specifické rysy a pro mnoho firem jsou obzvlášť důleţité. Tyto projekty zahrnují vývoj jak hmotných produktů (např. nové léky, hračky, stroje), tak i sluţeb (nové podmínky pro uţívání platebních karet, nebo typicky nový uţivatelský program). Projekty vývoje nových produktů se od jiných liší zejména v následujících bodech7: Časový plán – nejdůleţitější je dodrţet časový plán. Týmová práce pracovníků různých profesí – vývoj nového projektu je časově a finančně náročný, coţ samo o sobě vyţaduje víceúčelový projektový tým, který je schopen provádět mnoho úkolů současně. Vývoj izolovaných produktů, tzv. „speciality“ – méně výnosné projekty podporující novou integrovanou skupinu příbuzných produktů zaloţených na stejném základě. 7
ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, c2007, x, 344 s. Business books. ISBN 978-80-251-1506-0 (s.381)
20
Nepřetržitý průzkum trhu – který povede ke spokojenosti jak zákazníka (tj. osobu, která produkt či sluţbu kupuje), tak uţivatele (tj. osobu, která produkt skutečné vyuţívá). Různé druhy projektů – vývoj produktů nové pro firmu i trh, nové pouze pro trh, nové pouze pro firmu, malé obměny stávajících produktů apod. Můţe jít o velmi malé projekty, nebo naopak o obrovské např. při vývoji dopravního letadla. Technologická náročnost některých projektů můţe být malá, jiné vyţadují sloţité propojení několika technologií. Projekt obvykle zadává a financuje vlastní organizace.
2.3 Studie proveditelnosti 2.3.1 Co je studie proveditelnosti Studie proveditelnosti je nejvyšší stupeň analýzy podnikatelského nebo investičního záměru. Je důleţitá zejména u záměrů velkého finančního rozsahu, která můţe na jednu stranu nastartovat vysoké tempo růstu, avšak při nezdaru ohrozit stabilitu investora. Záměr můţe mít podobu například pořízení investičního majetku, vstup na nový trh, uvedení nového produktu na trh apod.. 2.3.2 Proč je studie proveditelnosti důleţitá Podnikatelské záměry jsou často spojeny s vynaloţením větších či menších finančních prostředků na jejich realizaci. Kaţdý záměr je však spojen s rizikem, ţe předpoklady, s nimiţ počítal, nebudou splněny. Z toho důvodu je velice důleţité důkladně prověřit všechny pouţité předpoklady a zhodnotit rizika neúspěchu. V případě pouţitých cizích zdrojů, jako je např. úvěr, je studie proveditelnosti poţadována téměř vţdy. 2.3.3 Co je předmětem stude proveditelnosti Studie proveditelnosti předpokládá, ţe podnikatelský záměr je zpracován a obsahuje všechny výchozí informace a propočet, který prokazuje dosaţení poţadovaných cílů – tzn. návratnosti vloţených investic. Studie proveditelnosti tak představuje určitý ověřovací nástroj pouţitých informací a propočtů. Má se za to, ţe studie proveditelnosti vyuţije několika různých zdrojů informací, čímţ jsou eliminovány subjektivní prameny. Ze získaných informací se pouţije nejpravděpodobnější údaj, který vstupuje do výpočtů návratnosti vloţených zdrojů. 21
Výsledkem je konkurenční propočet, který původní kalkulaci potvrdí, nebo poskytne rozdílný výsledek. Součástí studie je také citlivostní analýza, která ověřuje vliv odchylky nejdůleţitějších předpokladů na konečný výsledek. 2.3.4 Co je výsledkem studie proveditelnosti Výsledkem studie proveditelnosti je písemná správa, která konstatuje poznatky z ověření vstupních informací a část propočtů, která má obvykle podobu prognózy účetní závěrky na zvolené období (zpravidla na pět aţ deset let) nebo výpočtu návratnosti investice. 2.3.5 Osnova studie proveditelnosti8 1. Představení projektu 2. Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu 3. Popis projektu a jeho aktivit /etap 4. Management projektu a projektový tým 5. Technické a technologické řešení projektu 6. Způsob zajištění projektu 7. Rozpočet způsobilých výdajů 8. Harmonogram realizace projektu 9. Analýza trhu 10. Finanční a ekonomická analýza 11. Hodnocení efektivity a udrţitelnosti projektu 12. Analýza a řízení rizik 13. Vliv projektu na ţivotní prostředí 14. Zhodnocení projektu na základě výsledků studie 2.3.5 Podrobný popis jednotlivých kapitol studie proveditelnosti Představení projektu Identifikuje dokument, zadavatele a zpracovatele, uvádí název projektu a kontaktní údaje.
8
Ministerstvo vnitra ČR. Ministerstvo vnitra ČR [online]. 2014 [cit. 2014-06-05]. Dostupné z: www.mvcr.cz/soubor/ppzp-p01-osnova-studie-proveditelnosti.aspx
22
Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu Stručně popisuje stávající situaci, její problémy a nedostatky které má projekt řešit. Dále poptávku po realizaci projekt/analýzu a definici přínosu/potřebnosti projektu. Jmenuje cílové skupiny, na které bude mít projekt vliv. Popis projektu a jeho aktivit /etap Obsahuje popis hlavních aktivit projektu a jeho etap. Jsou zde zodpovězeny tyto základní otázky:
jaký je smysl projektu a jeho zaměření
jaké sluţby budou díky projektu poskytovány a jaký problém řeší
kdo je investorem (resp. vlastníkem či provozovatelem) projektu
jaká je kapacita (velikost) projektu a jaká je jeho lokalizace
jakými etapami projekt prochází a čím jsou specifické
jak je řešeno variantní zpracování v rámci studie a jaká jsou ostatní významná specifika projektu
Management projektu a projektový tým Popisuje způsob řízení projektu z hlediska lidských zdrojů a projektový tým. Obsahuje seznam pracovníků zapojených do projektu, pozici (specializaci) v projektu. Dále zahrnuje veškeré plánování, organizování, řízení a kontrolu všech procesů a organizačních jednotek, které jsou nezbytné pro realizaci aktivit projektu. Technické a technologické řešení projektu Shrnuje veškeré podstatné technické a technologické aspekty projektu, např. jaká je zvolená technologie, technické parametry jednotlivých zařízení, výhody a nevýhody těchto předpokládaných řešení, technická rizika z nich vyplývající, potřebné energetické a materiálové toky, údaje o ţivotnostech jednotlivých zařízení, potřebné údrţbě a nákladnosti oprav, změny v provozní náročnosti vlivem opotřebení apod.. Způsob zajištění projektu Kritéria výběru varianty, jejich popis a zdůvodnění, vyhodnocení variant po organizační, procesní i technologické stránce, stručný popis a zdůvodnění nejvhodnější varianty. 23
Rozpočet výdajů Zahrnuje celkové náklady projektu. Harmonogram realizace projektu Časový plán jednotlivých činností a fází projektu by měl být zpracován do podoby harmonogramu, ze kterého by mělo být patrné, kdy jednotlivé činnosti začínají a kdy končí, jejich návaznost a vzájemné případné překrývání. Analýza trhu Zahrnuje výčet hlavních konkurenčních firem a jejich podílu na trhu, srovnání navrhovaného řešení s konkurencí, analýzu poptávky, popis trhu a mezery na něm. Finanční a ekonomická analýza Tato kapitola se věnuje finančnímu plánu jednotlivých etap: investiční etapa – plán průběhu provozních, investičních nákladů a výnosů provozní etapa – plán průběhu provozních, investičních nákladů a výnosů plán průběhu cash-flow – výdajů a příjmů a vyhodnocení finanční analýzy Ekonomická analýza zahrnuje vymezení všech zainteresovaných subjektů a jejich členění, popis ocenitelných nákladů a přínosů, CBA (cost benfit analysis) výpočet kriteriálních ukazatelů, provedení citlivostní analýzy, přehled o celkovém cash flow a závěrem vyhodnocení ekonomické analýzy. Následuje interpretace výsledku a rozhodnutí o přijatelnosti investice, financovatelnosti a udrţitelnosti projektu. Hodnocení efektivity a udrţitelnosti projektu Projekt je vyhodnocen pomocí kriteriálních ukazatelů kalkulovaných z finančních toků (resp. nákladů, výnosů) jako např. NPV, IRR, Doba návratnosti, Index rentability a finanční analýza projektu. U projektů, které negenerují příjmy a nelze u nich vypočítat ukazatele finanční analýzy, musí být podrobně zdůvodněno, kdo bude zabezpečovat provoz investice a z jakých zdrojů budou kryty provozní náklady po ukončení realizace projektu.
24
Analýza a řízení rizik Identifikace rizik - vymezení největších zdrojů rizika v projektu, popis moţných následků při realizaci rizika, návrh opatření na jejich sníţení nebo eliminaci. Vliv projektu na ţivotní prostředí Popis všech pozitivních a negativních vlivů, které plynou z realizace projektu v jeho jednotlivých etapách. Zhodnocení projektu na základě výsledků studie Zahrnuje popis zásadních závěrů, které vyplývají ze zpracované studie proveditelnosti. Ve stručné a shrnující podobě je zde uvedeno zhodnocení finanční efektivity projektu, jeho realizovatelnost z hlediska všech prvků Studie proveditelnosti a výsledky analýzy rizik.
2.5 Finanční a ekonomická analýza 2.5.1 Finanční analýza Finanční analýzu lze definovat jako soubor činností, jejichţ cílem je zjistit a komplexně vyhodnotit finanční situaci podniku. Měla by rozpoznat jeho zdraví a odhalit slabé stránky, které by se do budoucna pro podnik mohly stát hrozbou. Vychází především z minulých dat a je podkladem pro rozhodování o budoucnosti. 2.5.2 Ekonomická analýza Ekonomická analýza se od běţného finančního posouzení liší zejména tím, ţe jsou uvaţovány veškeré přímé i nepřímé přínosy a náklady všech subjektů, které jsou zainteresovány do zvaţovaného projektu. Tato analýza by měla odpovědět na otázku, co komu realizace projektu přinese a naopak co komu bere. Klíčovým faktorem při hodnocení je zde tzv. společenský uţitek, vypočítaný jako rozdíl nákladů a uţitků projektu, které vzniknou jeho realizací a finanční investicí.
2.6 Metody hodnocení efektivnosti investic Abychom mohli hodnotit efektivnost, musíme mít kritérium, podle kterého budeme investici posuzovat. Takovým kritériem můţe být například nákladové, má-li investice 25
sníţit výrobní náklady, nebo ziskové, má-li zvýšit zisk. Za obecný efekt investic se ale povaţuje cash flow, který zachycuje skutečný příliv peněz do podniku. Metody hodnocení investic se obvykle dělí na:
statické – nepřihlíţejí k faktoru času
dynamické – přihlíţejí k působení faktoru času a jejich základ je aktualizace (tzv. diskontování) všech stupních hodnot slouţících k výpočtům
Ke zhodnocení úspěšnosti projektu pouţijeme následující ukazatele: Současná hodnota (PV – Present Value) Jde o součet všech diskontovaných peněţních toků, které plynou z provozu. Obecný vzorec pro výpočet je: 𝒏
𝑷𝑽𝒕 = 𝒕=𝟏
𝑪𝑭𝒕 (𝟏 + 𝒓)𝒕
Přičemţ: 𝑷𝑽𝒕
je současná hodnota všech peněţních toků vyplývajících z provozu projektu v období 1 aţ „n“
𝑪𝑭𝒕
je tok plynoucí z provozu investice
r
je diskontní míra
n
představuje poslední období
t
představuje období
Čistá současná hodnota (NPV – Net Present Value) Představuje sumu diskontovaného cash-flow, který související s investicí. Vypočítá se pomocí tohoto vzorce: 𝒏
𝑵𝑷𝑽𝒕 = 𝒕=𝟏
𝑪𝑭𝒕 (𝟏 + 𝒓)𝒕
Přičemţ: 𝑵𝑷𝑽𝒕 je současná hodnota všech peněţních toků vyplývajících z provozu projektu v období 0 aţ „n“ 𝑪𝑭𝒕
je tok plynoucí z provozu investice 26
r
je diskontní míra
n
představuje poslední období
t
představuje období
Platí, ţe pokud je čistá současná hodnota investice kladná, můţeme investici přijmout. Je-li čistá současná hodnota záporná, investici musíme odmítnout. Metodu čisté současné hodnoty ještě doplníme indexem výnosnosti, který vypočteme jako podíl současné hodnoty cash flow a nákladů na investici pomocí vzorce:
𝑰𝑽 =
𝑷𝑽𝑪𝑭 𝑰
Přičemţ: IV
index výnosnosti
PVCF je současná hodnota cash flow I
investované prostředky
Pokud je hodnota indexu IV > 1, můţeme investici přijmout. Výpočet indexu výnosnosti se pouţívá zejména při srovnávání variant – vybere se ta varianta, jejíţ index výnosnosti je vyšší. Doba návratnosti investic Tento ukazatel udává dobu (počet let), po kterou se bude investice splácet při určitém předpokládaném ročním zisku. Čím kratší je doba splacení, tím je investice výhodnější. Pro výpočet pouţijeme následující vzorec:
𝑫𝑵 =
𝑰 𝑪𝑭𝒃
Kde: 𝑫𝑵
je doba návratnosti
I
jsou investované prostředky
𝑪𝑭𝒃
čistý hotovostní tok v běţném roce provozu
27
Vnitřní výnosové procento (IRR – Internal Return Rate) Je to taková diskontní míra, při které je čistá současná hodnota rovna nule. Pokud je vnitřní výnosové procento větší neţ diskontní míra zahrnující riziko, je projekt přes toto riziko přijatelný. Vypočítá se dle následujícího vzorce: 𝒏
𝟎= 𝒕=𝟎
𝑪𝑭𝒕 (𝟏 + 𝑰𝑹𝑹)𝒕
Přičemţ: 𝑪𝑭𝒕
je tok plynoucí z investice
IRR
představuje vnitřní výnosové procento
n
poslední období
t
je období
28
3 Praktická část Praktická část této bakalářské práce je tvořena studií proveditelnosti konkrétního projektu, který se zabývá uvedením na trh nového výrobku. Součástí této studie je finanční a ekonomická analýza a hodnocení efektivity a rizik projektu.
3.1 Představení projektu Předkladatelem je malá firma s názvem Troll k. s., která byla zaloţena za účelem vývoje produktu a následně jeho uvedení na trh a další distribuce. Jejím cílem je dále najít firmu, která se zabývá výrobou podobných zařízení. Takové firmě pak zprostředkovávat zakázky a dále s ní spolupracovat.
3.2 Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu V současné době se lyţování těší velké oblibě. S lyţováním je ovšem spojena poměrně náročná příprava. Kdyţ pomineme fakt, ţe je potřeba do místa, kde lze lyţovat vůbec dojet, čeká nás ještě několik dalších méně příjemných úkonů, neţ se můţeme pustit do oblíbeného sportu. Jedním z nich je transport lyţařského vybavení, od zaparkovaného vozu k nástupní stanici lanovky. Obvykle není moţné tuto vzdálenost překonat přímo na lyţích a často tato vzdálenost není zrovna malá. To je dáno omezenými moţnostmi a kapacitami jednotlivých areálů. Jeden pár lyţí váţí průměrně 8 kg a vezmeme-li v úvahu další potřeby, které je nutno pobrat, jistě by kaţdý ocenil pomocníka a to např. ve formě vozíku na lyţe, který tento projekt přináší. V současné době a ani v minulosti nebyl takový produkt na trh uveden ani u nás v ČR, ani jinde v Evropě. Cílem projektu je zkvalitnění sluţeb lyţařských středisek a zvýšení komfortu pro jejich zákazníky, zejména rodiny s malými dětmi.
3.3 Popis projektu a jeho etap Vybraný projekt se zabývá vývojem a uvedením na trh nového výrobku. Konkrétně se jedná o uţitečnou pomůcku pro transport lyţí na krátkou vzdálenost - na parkovištích v lyţařských areálech. Já osobně patřím do skupiny lidí, kteří se rádi kaţdý rok vydají uţít si zasněţených svahů ať jiţ v našich či zahraničních horách. Určitě také patřím do velké skupiny lidí, pro které je příprava k samotné činnosti – tzn. lyţování – někdy poměrně vyčerpávající a ne příliš oblíbená. K této přípravě patří i nutnost přenést lyţe od zaparkovaného vozu k nástupní stanici lanovky, přičemţ náročnost k překonání 100 či 200 metrové trasy s lyţemi v ruce či na ramenou vzhledem k jejich váze, značně 29
stoupá. Situace se ještě ztíţí, je-li člověk rodič a musí si tak poradit i s vybavením svých malých ratolestí.
3.4 Management projektu a projektový tým Vzhledem k charakteru projektu projektový tým v podstatě neexistuje. Projekt řídí a vývojem se ve spolupráci s externí firmou zabývá manaţer projektu, spolumajitel firmy Troll, k. s. Budoucí spolupráce bude koncipována tak, ţe firma Troll, k. s. zajistí zakázky pro výrobu firmě Kovoplast Chlumec nad Cidlinou. Také bude ve spolupráci s firmou Kovoplast zajišťovat instalaci, dopravu a servis produktů.
3.5 Technické a technologické zajištění projektu Prototypy vozíku na lyţe byly vyrobeny ve spolupráci s firmou Kovoplast Chlumec nad Cidlinou. Jejich konstrukce je vyrobena svařováním z ocelového trubkového polotovaru, pokovením zinkem, doplněná o kolečka a řetízkový mechanismus na mince. Také je zde prostor pro umístění reklamy. Provoz vozíků funguje na bázi nákupních košíků v běţném supermarketu. To znamená, ţe vozíky budou „zaparkovány“ v depu, které se bude nacházet na vhodných místech parkoviště. Lyţař, který bude chtít vozík pouţít, ho po vloţení mince do mechanismu odpojí od ostatních v depu. Hlavní odkládací depo pak lyţař nalezne pochopitelně v bezprostřední blízkosti nástupní stanice lanovky, kde vozík zaparkuje, a svou minci dostane zpět. Na obrázku níţe nalezneme varianty navrhovaných modelů.
Obrázek 8: Vozík na lyţe model A (zdroj: Troll, k. s.)
30
Obrázek 9: Vozík na lyţe, model B (zdroj: Troll, k. s.)
3.6 Způsob zajištění projektu Část vývoje obou variant produktu financuje sama firma Troll, k. s. a část firma Kovoplast Chlumec nad Cidlinou. Pro výrobu a distribuci se uvaţuje lyţařský vozík varianta B, protoţe jeho ovládání a manipulace s ním je uţivatelsky přívětivější. Pro parkování vozíků bude určeno vţdy 1x hlavní depo – u stanice lanovky a další depa umístěny na parkovištích v počtu adekvátním velikosti parkoviště.
3.7 Rozpočet výdajů Do vývoje dvou typů vozíku firma Troll, a. s., ve spolupráci se společností Kovoplast Chlumec nad Cidlinou, investovala cca 140 000 Kč. Vzhledem k výrazně lepší funkčnosti se uvaţuje o uvedení na trh lyţařského vozíku – model B. Dále je potřeba vyrobit hlavní depo, které bude umístěno u nástupní stanice lanovky a další 2-3, která se budou nacházet na různých místech parkovišť (dle celkové vzdálenosti). Rozpočet na výrobu vozíku, hlavního depa a dalších pro parkoviště ukazují tabulky 1 aţ 8.
31
Tabulka. 1: Náklady na výrobu lyţařského vozíku - model B (zdroj: Troll, k. s.) Vozík model B Díl
Výroba Kč
Prodej ČR
Prodej EU
1 125
1 574
1 687
Kolečka
270
378
405
Zámek na mince
135
189
203
Rukojeť
89
125
134
Reklamní plocha
224
314
336
Odrazky
45
63
68
Celkem
1 888
2 643
2 832
Konstrukce
Tabulka 2: Kalkulace nákladů a prodejní ceny produktu Depo park.střecha A (zdroj: Troll, k. s.)
Poloţka Střecha INOX Podlaha rošt Bočnice H50x300 IN Koncovka INOX Zaráţka INOX Nosná traverza Al Drţák Al H100*70 Reklamní plocha Odpadkový koš INOX Celkem
Depo park. střecha A Výroba Kč Prodej ČR 21 674 30 344 10 638 14 893 2 575 3 605 1 321 1 849 757 1 059 451 632 944 1 321 423 593 1 385 1 939 40 169 56 236
Prodej EU 32 511 15 957 3 863 1 981 1 135 677 1 416 635 2 078 60 253
Tabulka 3: Kalkulace nákladů a prodejní ceny produktu Depo park. střecha B (zdroj: Troll, k. s.) Depo parkoviště - střecha - B Poloţka Střecha+konstrukce HOLZ
výroba Kč
prodej ČR
prodej EU
11 340
15 876
17 010
10 800
15 120
16 200
675
945
1 013
Koncovka INOX
1 321
1 849
1 981
Nosná traverza Al
451
632
677
Drţák Al H100*70
944
1 321
1 416
Podlaha rošt Nosníky
Reklamní plocha
423
593
635
Bočnice transp.
5 951
8 331
8 926
Celkem
31 905
44 668
47 858
32
Tabulka 4: Kalkulace nákladů a prodejní ceny produktu Depo hl. se střechou (zdroj: Troll, k. s.) Depo hlavní střecha A Poloţka Střecha + konstrukce Zn
Výroba Kč
Prodej ČR
Prodej EU
25 731
36 023
38 597
Podlaha rošt
10 800
15 120
16 200
Bočnice INOX
2 575
3 605
3 863
Koncovka INOX
1 321
1 849
1 981
Zaráţka INOX
757
1 059
1 135
Nosná traverza Al
451
632
677
Drţák Al H100*70
944
1 321
1 416
Reklamní plocha
423
593
635
Odpadkový koš INOX
1 385
1 939
2 078
Celkem
44 388
62 143
66 581
Tabulka 5: Kalkulace nákladů a prodejní ceny produktu Depo hl. se střechou (zdroj: Troll, k. s.) Depo hlavní střecha B Poloţka Střecha+konstrukce INOX Podlaha rošt
Výroba Kč
Prodej ČR
Prodej EU
21 674
30 344
32 511
10 800
15 120
16 200
Bočnice H50x300 INOX
2 575
3 605
3 863
Koncovka INOX
1 321
1 849
1 981
Zaráţka INOX
757
1 059
1 135
Nosná traverza Al
451
632
677
Drţák Al H100*70
944
1 321
1 416
Reklamní plocha
423
593
635
Odpadkový koš INOX
1 385
1 939
2 078
Bočnice transp.
5 951
8 331
8 926
Celkem
46 282
64 794
69 422
Tabulka 6: Kalkulace nákladů a prodejní ceny produktu Depo hl. bez střechy (zdroj: Troll, k. s.) Depo hlavní bez střechy Výroba Kč
Prodej ČR
Prodej EU
Podlaha rošt Bočnice H50x300 INOX
8 478
11 869
12 717
5 422
7 590
8 132
Koncovka INOX
Poloţka
1 391
1 947
2 086
Zaráţka INOX
797
1 115
1 195
Nosná travezra Al
475
665
713
Drţák Al H100*70
994
1 391
1 490
Reklamní plocha
446
624
668
Odpakový koš INOX
1 458
2 041
2 187
Celkem
19 459
27 242
29 188
33
Tabulka 7: Kalkulace průměrných nákladů a prodejní ceny jednotlivých produktů (zdroj: Troll, k. s. ) Průměrné ceny produktů Ø Náklady na výrobu Kč
Ø Prodejní cena ČR
Ø Prodejní cena EU
Vozík
1 888
2 643
2 832
Depo parkoviště
36 037
50 452
54 056
Depo Hlavní
36 709
51 393
55 064
Produkt
Tabulka 8: Kalkulace nákladů a prodejní ceny sluţeb v Kč (zdroj: Troll, k. s. ) Ceny sluţeb Sluţby
Náklad Kč
Prodej ČR
Prodej EU
Instalace
20 250
27 338
31 388
Doprava
24 750
33 413
38 363
Servis
9 000
12 150
13 950
Tabulka 9: Kalkulace nákladů na testovací komplet v Kč (zdroj: Troll, k. s. )
Produkt
Testovací komplet ČR Počet Ø Náklad na ks výrobu/ks
Celkem
Produkt
Testovací komplet EU Počet Ø Náklad na ks výrobu/ks
Celkem
Vozíky
60
1 888
113 270
Vozíky
80
1 888
Depo park.
3
36 037
108 111
Depo park.
1
36 037
36 037
Depo hlavní
1
36 709
36 709
Depo hlavní
4
36 709
146 838
Instalace
x
20 250
20 250
Instalace
x
20 250
20 250
Doprava
x
24 750
24 750
Doprava
x
24 750
24 750
Servis
x
9 000
9 000
Servis
x
9 000
9 000
Celkem
x
128 634
312 091
Celkem
x
128 634
387 902
151 027
Tabulka 10: Kalkulace nákladů a prodejní ceny kompletu produktů v Kč pro ČR (zdroj: Troll, k. s. ) Modelový odběr ČR Produkt
Počet ks
Ø Náklad na výrobu/ks
Ø Prodejní cena/ks
Celkem
Vozíky
60
1 888
2 643
158 579
Depo parkoviště
3
36 037
50 452
151 356
Depo hlavní
1
36 709
51 393
51 393
Instalace
x
20 250
27 338
27 338
Doprava
x
24 750
33 413
33 413
Servis
x
9 000
12 150
12 150
Celkem
x
128 634
177 388
434 228
34
Tabulka 11: Kalkulace nákladů a prodejní ceny v Kč kompletu produktů pro EU (zdroj: Troll, k. s. ) Modelový odběr EU Produkt
Počet ks
Ø Náklad na výrobu/ks
Ø Prodejní cena/ks
Celkem
Vozíky
80
1 888
2 832
226 541
Depo parkoviště
1
36 037
54 056
54 056
Depo hlavní
4
36 709
55 064
220 256
Instalace
x
20 250
31 388
31 388
Doprava
x
24 750
38 363
38 363
Servis
x
9 000
13 950
13 950
Celkem
x
128 634
195 651
584 553
3.8 Harmonogram realizace projektu Harmonogram realizace celého projektu znázorňuje obrázek 10. Jedná se o Ganttův diagram, který znázorňuje, jak na sebe jednotlivé etapy projektu navazují a jaká je doba jejich trvání. Projekt začíná vývojem produktu a končí ukončením zkušebního provozu. Měsíce Vývoj produktu Výroba testovacího kompletu Instalace test.kompletu Zkušební provoz
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Obrázek 10: Ganttův diagram (zdroj: vlastní zpracování)
3.9 Analýza trhu 3.9.1 Analýza poptávky V České republice se nachází jedenáct lyţařských areálů, jejichţ délka sjezdových tratí je 8km nebo více. Ostatní areály neuvaţuji, protoţe jejich návštěvnost není natolik vysoká, aby v nich předmět projektu našel dostatečné uplatnění, ačkoliv samozřejmě není vyloučeno, ţe by v budoucnu o produkt projevily zájem. S velkou kapacitou lyţařského areálu samozřejmě souvisí nutnost velké kapacity parkovišť. Obvykle není moţné, aby kaţdé parkoviště bylo v bezprostřední blízkosti nástupní stanice lanovky pro lyţaře. Přibliţné umístění parkovišť znázorňují obrázky několika vybraných lokalit.
35
Obrázek 11: Mapka lyţařského areálu Černá Hora (zdroj: www.cerna-hora.cz)
Obrázek 12: Mapka lyţařského areálu Paseky nad Jizerou (zdroj: www.skipaseky.cz ) .
36
Obrázek 13: Mapka lyţařského areálu Pec pod Sněţkou (zdroj:www.skipec.com)
Obrázek 14: Mapka lyţařského areálu Špindlerův Mlýn (zdroj:www.skiareal.cz)
Průměrná vzdálenost, kterou musí lyţař se svým vybavením překonat od zaparkovaného vozu k nástupní stanici lanovky činí v těchto lokalitách 200 metrů. Z tohoto důvodu se předpokládá, ţe by zájem o ulehčení přepravy pomocí vozíku na lyţe byl vysoký. 3.9.2 Analýza nabídky Na trhu neexistuje substitut tohoto nového produktu. Jedinou moţnost, kterou lyţař má je dopravit svoje vybavení vlastními silami. Samozřejmě o něco málo síly ušetří, pokud se z pohodlné obuvi do lyţařské přezuje aţ v prostorách u lanovky, nicméně toto řešení není optimální, neboť pak musí řešit otázku, kam obuv uloţit.
37
3.10 Hodnocení efektivity a analýza rizik 3.10.1 Očekávané provozní cash flow V následujících tabulkách je znázorněn předpokládaný cash flow v nadcházejících deseti letech jednak v případě realizace projektu v rámci ČR, jednak v případě realizace projektu v rámci EU. Výpočet očekávaného peněţního toku jsem provedla z odhadu počtu objednávek jednotlivých kompletů v kaţdém roce projektu. V roce 0 se předpokládají pouze výdaje, které tvoří náklady na vývoj produktu, náklady na výrobu kompletů, které budou zdarma instalovány jako testovací a ostatní provozní náklady. V dalších letech se pak kromě uvedených výdajů počítá s příjmy z prodeje kompletů a pravidelné údrţby kompletů prodaných v minulých letech. Tabulka 12: Předpokládaný cash flow v případě realizace v rámci ČR (zdroj: vlastní výpočty) Rok Předpokládaný odběr Náklady na vývoj Náklady na výrobu Náklady na servis Ostatní náklady Výnos z prodeje Výnos ze servisu Základ daně Daň Zisk po zdanění CF Diskontovaný CF Kumulovaný CF Diskotn.kumul. CF
0 0 140 000 312 091 0 100 000 0 0 0 0 0 -552 091 -552 091 -552 091 -552 091
1 2 0 624 182 9 000 200 000 868 456 11 700 46 974 7 046 39 928 39 928 37 904 -512 163 -514 187
2 3 3 3 0 0 936 273 624 182 27 000 54 000 200 000 200 000 1 302 684 1 302 684 35 100 70 200 174 511 494 702 26 177 74 205 148 334 420 497 148 334 420 497 157 266 359 735 -363 829 56 668 -356 921 2 814
4 2 0 624 182 81 000 200 000 868 456 105 300 68 574 10 286 58 288 58 288 55 691 114 956 58 505
5 2 0 624 182 99 000 200 000 868 456 128 700 73 974 11 096 62 878 62 878 57 031 177 834 115 537
6 2 0 624 182 117 000 200 000 868 456 152 100 79 374 11 906 67 468 67 468 49 378 245 302 164 915
7 1 0 312 091 135 000 200 000 434 228 175 500 0 0 0 -37 363 -25 959 207 939 138 956
8 1 0 312 091 144 000 200 000 434 228 187 200 0 0 0 -34 663 -22 862 173 276 116 094
9 1 0 312 091 153 000 200 000 434 228 198 900 0 0 0 -31 963 -20 013 141 313 96 081
10 1 0 312 091 162 000 200 000 434 228 210 600 0 0 0 -29 263 -17 393 112 050 78 688
Tabulka 13: Předpokládaný cash flow v případě realizace v rámci EU (zdroj: vlastní výpočty) Rok Předpokládaný odběr Náklady na vývoj Náklady na výrobu Náklady na servis Ostatní náklady Výnos z prodeje Výnos ze servisu Základ daně Daň Zisk po zdanění CF Diskontovaný CF Kumulovaný CF Diskont.kumul. CF
0 0 140 000 527 902 0 200 000 0 0 0 0 0 -667 902 -667 902 -667 902 -667 902
1 2 3 4 3 4 4 4 0 0 0 0 1 163 706 1 551 608 1 551 608 1 551 608 9 000 36 000 72 000 108 000 300 000 300 000 300 000 300 000 1 753 659 2 338 212 2 338 212 2 338 212 13 950 55 800 111 600 167 400 294 903 506 404 526 204 546 004 44 235 75 961 78 931 81 901 250 668 430 443 447 273 464 103 250 668 430 443 447 273 464 103 237 960 387 909 397 040 390 582 -417 234 13 209 460 482 924 586 -429 942 -42 033 355 008 745 589
5 4 0 1 551 608 144 000 300 000 2 338 212 223 200 565 804 84 871 480 933 480 933 370 782 1 405 519 1 116 371
6 4 0 1 551 608 180 000 300 000 2 338 212 279 000 585 604 87 841 497 763 497 763 364 303 1 903 283 1 480 674
7 3 0 1 163 706 216 000 300 000 1 753 659 334 800 408 753 61 313 347 440 347 440 241 394 2 250 723 1 722 068
8 3 0 1 163 706 243 000 300 000 1 753 659 376 650 423 603 63 540 360 063 360 063 237 482 2 610 785 1 959 551
9 3 0 1 163 706 270 000 300 000 1 753 659 418 500 438 453 65 768 372 685 372 685 233 347 2 983 470 2 192 898
10 3 0 1 163 706 297 000 300 000 1 753 659 460 350 453 303 67 995 385 308 385 308 229 021 3 368 778 2 421 918
3.10.2 Současná hodnota Pro výpočet současné hodnoty je potřeba stanovit diskontní sazbu. Vzhledem k tomu, ţe projekt firma financuje z vlastních zdrojů, má podniková diskontní sazba následující strukturu: 38
Roční úrok na spořícím účtu banky, jejíţ klientem firma Troll, k. s. je, činí 1,3%. Poţadovaný výnos kapitálu činí 1,5% a průměrná výše inflace za posledních deset let, dle tabulky 14, činí 2,54 % . Celkem tedy počítáme s diskontní sazbou ve výši 5,34%. Tabulka 14: Vývoj míry inflace za uplynulých 10 let (zdroj: ČSÚ) Rok Míra inflace
2004 2,8
2005 1,9
2006 2,5
2007 2,8
2008 6,3
2009 1
2010 1,5
2011 1,9
2012 3,3
2013 1,4
Průměr 2,54
V následujících tabulkách vidíme výpočet současné hodnoty pro jednotlivé roky . Tabulka č. 15: PV v jednotlivých letech při realizaci projektu v ČR (zdroj: vlastní výpočty) Rok CF diskont.
0 -552 091
1 37 904
2 157 266
3 359 735
4 55 691
5 57 031
6 49 378
7 -25 959
8 -22 862
9 -20 013
10 -17 393
Celkem 78 688
Současná hodnota všech příjmů, které jsou očekávány z investice v případě, ţe bude projekt realizován v rámci ČR, je 78 688 Kč. Investice musí za dobu své ţivotnosti přinést alespoň takovou částku cash flow, kolik sama stála – čili musí platit PV ≥ I . Jelikoţ počáteční investice na projekt byla vyšší, neţ vypočtená hodnota PV, je zřejmé, ţe jde o variantu ekonomicky nepřípustnou. Stejný výpočet jsem provedla pro projekt, který by byl realizován v EU. Tabulka 16: PV v jednotlivých letech při realizaci projektu v EU (zdroj: vlastní výpočty) Rok CF diskont.
0 -667 902
1 237 960
2 387 909
3 397 040
4 390 582
5 370 782
6 364 303
7 241 394
8 237 482
9 233 347
10 229 021
Celkem 2 192 898
Z tabulky vyplývá, ţe PV = 2 192 898, coţ splňuje poţadavku PV ≥ I, tudíţ pro tuto variantu se investice vyplatí. 3.10.3 Čistá současná hodnota (NPV) Výpočet čisté současné hodnoty se proved tak, ţe sečtu všechny hodnoty diskontovaného cash flow a odečtu investiční náklady na projekt. Vzhledem k výsledku výpočtu PV v předchozím bodě nyní uvaţuji pouze variantu realizace projektu v EU. NPV = 2 192 898 – 667 902 = 1 524 996 Kč Index výnosnosti = 3,28 – splňuje tedy podmínku přijatelnosti investice, kde IV > 1.
39
3.10.4 Doba návratnosti investice Doba návratnosti investice, neboli také doba splacení, je takové období (resp. počet let, měsíců), za které čistý cash flow přinese hodnotu, která vyrovná náklady na investici. Z tabulky 13 je zřejmé, ţe investice se zaplatí po více neţ roce a méně neţ třech letech. Přesnou dobu zjistím výpočtem pomocí trojčlenky9: 1 rok …
430 443
x roku …
417 234
Dn = 0,969 roku, tzn. ţe investice se zaplatí za 1 rok a 11,6 měsíců. Pro srovnání ještě provedu výpočet s diskontovanými hodnotami: 1 rok …
397 040
x roku …
42 033
Dn = 0,105 roku, tzn. ţe investice se zaplatí za 2 roky a 1,27 měsíce. Doba návratnosti investice počítaná s diskontovanými hodnotami je sice nepříznivější, avšak lépe koresponduje se skutečností, neboť hodnota peněz je ovlivněna faktorem času. 3.10.5 Vnitřní výnosové procento (IRR) Metoda vnitřního výnosového procenta spočívá v nalezení diskontní míry, při které současná hodnota očekávaných výnosů z investice je rovna současné hodnotě výdajů na investici, čili ţe NPV = 0. Metodou postupné aproximace hledám diskontní míru k . Jeli vnitřní výnosové procento vyšší neţ diskontní míra, je projekt přijatelný. Hodnota vnitřního výnosového procenta varianty realizace projektu v rámci EU činí 26,66 % . Vzhledem k tomu, ţe diskontní sazba je 5,34%, vypočtená IRR její hodnotu převyšuje a podmínku přijatelnosti tím splňuje. 3.10.6 Analýza rizik Podnikatelská a zejména investiční činnost vţdy zahrnuje určité riziko, ţe dosaţené výsledky podnikání se odchýlí od očekávaných (vypočítaných) nebo poţadovaných. Tyto odchylku mohou být příznivé i nepříznivé. 9
SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2003, 466 s. ISBN 80-247-0515-X.
40
Rizika se rozlišují na objektivní (nezávislé na činnosti podniku) a subjektivní (závislé na činnosti podniku), také se liší např. podle příčin vztahu k činnosti (provozní, trţní, investiční, inovační, finanční …), podle závislosti na ekonomickém vývoji (systematické, specifické), podle moţnosti ovlivnění těchto rizik (ovlivnitelná, neovlivnitelná). Matice hodnocení rizik Tyto matice jsou zaloţeny na hodnocení rizik pracovníky s potřebnými znalostmi a zkušenostmi. Podstata posuzování významnosti rizik s vyuţitím matic hodnocení spočívá v tom, ţe se tato významnost posuzuje pomocí dvou hledisek:
pravděpodobnost výskytu rizika
intenzita negativního, resp. pozitivního dopadu, který má výskyt rizika na projekt
Dané riziko je pak tím významnější, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita dopadu tohoto rizika v případě jeho výskytu na projekt. Základní formu představuje kvalitativní hodnocení, které dospívá k posouzení významnosti rizik na základě matice hodnocení rizik10. V tabulce 17 vidíme, ţe nejvýznamnější rizika budou zobrazena v pravém horním rohu a naopak nejméně významná rizika v levém dolním rohu této matice. V matici se obvykle pouţívá pětistupňová stupnice, jejíţ příklad vidíme v tabulce 18. Tabulka 17: Matice hodnocení rizik (zdroj: vlastní zpracování)
Pravděpodobnost
Intenzita negativních dopadů VM
M
S
V
ZV
ZV V S M VM
10
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 408 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3293-0.
41
Tabulka 18: Stupnice hodnocení (zdroj: vlastní zpracování)
Stupeň
Pravděpodobnost Intenzita negativního dopadu
ZV
Zvláště vysoká
V
Vysoká
S
Střední
M
Malá
VM
Velice malá
V provozní fázi projektu jsem identifikovala rizika v rozmezí od nejméně významných po významné, jak uvádí tabulka 19. V předinvestiční fázi projektu se ţádné významné ani velmi významné riziko nepředpokládá. Tabulka 19: Hodnocení rizik (zdroj: vlastní zpracování)
Identifikované riziko Pokles zájmu o lyţování v důsledku zvýšení nákladů na tento sport obecně Zvýšení cen vstupních surovin (zejména oceli) Zpřísnění ekologických norem pro lyţařské areály Zhoršení podmínek lyţování vlivem změny klimatu
Hodnocení V
S
M
VM
3.10.7 Analýza citlivosti Podstatou analýzy citlivosti je zjišťování citlivosti zvoleného finančního kritéria projektu na moţné změny hodnot faktorů rizika, které kritérium ovlivňují. Je tedy potřeba stanovit, jak určité změny faktorů ovlivňují dané kritérium. Ekonomiku popsaného projektu můţe ovlivnit zejména zvýšení výrobní ceny produktů, zvýšení nákladů na dopravu vlivem zvýšení cen pohonných hmot, pokles zájmu o nabízený produkt. V následující tabulce jsem vytvořila analýzu dvou ukazatelů pro případ, ţe se zvýší výše nákladů o 1%. Další výpočet ukazuje, jak by ukazatele ovlivnilo sníţení výnosu také o 1%. 42
Tabulka 20: Analýza ukazatelů (zdroj: vlastní výpočty)
Ukazatel NPV (v Kč)
Původní hodnoty
Zvýšení nákladů o 1%
Sníţení zisku o 1%
1 524 996
1 405 638
1 385 588
-
7,83
9,15
26,66
25,12
25,078
Změna NPV vyjádřená v% IRR (v %)
3.11 Vliv projektu na ţivotní prostředí Cílem projektu je uvedení na trh nového produktu. Tento produkt má slouţit ke zvýšení komfortu zákazníků lyţařských areálů. V důsledku zvýšení komfortu lze předpokládat navýšení turismu, coţ můţe vést také ke zvýšení znečištění ţivotního prostředí. Na druhou stranu zvýšení turismu vţdy přináší zároveň přítok finančních prostředků, které lze následně investovat do ekologických projektů.
3.12 Hodnocení projektu Na základě provedeného hodnocení efektivnosti investice lze říci, ţe projekt je pro realizaci v rámci České republiky nevhodný. Vzhledem k poměrně malému trhu by byla poptávka uspokojena příliš rychle a vzhledem k ţivotnosti projektu by se stal nerentabilním. V případě prodlouţení jeho ţivotnosti by bylo vhodné provést novou analýzu efektivnosti projektu.
43
4 Závěr Tématem této bakalářské práce je studie proveditelnosti uvedení na trh nového produktu včetně analýzy ekonomické efektivnosti a rizik spojených se zavedením na trh nového produktu. Jde o produkt, který nemá ve svém oboru konkurenci, je zcela nový, a pravděpodobně předpokládá zaloţení nové exkluzivní společnosti. Rozsah projektu je ze své podstaty malý, nicméně by mohl zaplnit určitou mezeru na trhu v oblasti rekreačních sportů. Pro zakladatele a investora kaţdého projektu je podstatné, jak se daná investice zhodnotí a v jakém časovém období můţe očekávat její návratnost. V teoretické části práce jsou stručně charakterizovány jednotlivé kapitoly studie proveditelnosti, kterou by měl podnikatel zpracovat jako součást vlastního zpracování projektu. Studie proveditelnosti projektu zahrnuje analýzu efektivnosti investic, která je součástí podnikatelského plánu. Pro samotné vyhodnocení investice jsem popsala několik základních metod hodnocení efektivnosti, díky kterým lze na základě dostupných informací posoudit, jestli je výhodné investici realizovat. Analýza efektivnosti projektu je zaloţena na zpracování ekonomického zhodnocení investice. Ne všechny hodnocené ukazatele vykazují pozitivní výsledky. Povaţuji za prokázané, ţe tento projekt není realizovatelný v České Republice. To je ovšem dáno přirozenými geografickými podmínkami a výsledek tudíţ není velkým překvapením. Realizace projektu v evropských alpských zemích ovšem jiţ vykazuje efektivitu, která můţe velmi dobře pokrýt cíle malého podniku. Jedna z nejdůleţitějších prvotních informací pro podnikatele je, kdy můţe očekávat návratnost vloţených prostředků. V případě realizace tohoto projektu v rámci EU jsou to přibliţně dva roky. Vzhledem k tomu, ţe předpokládaná ţivotnost projektu je 10 let, vrátí se investice dříve neţ v pětině této doby. Financování projektu bylo koncipováno z vlastních zdrojů, bez vyuţití jakékoliv dotace. Čistá současná hodnota pak vyšla vţdy kladně, čili zachovává či zvyšuje trţní hodnotu podniku. Další důleţitou součástí studie proveditelnosti je vyhodnocení rizik projektu. V analýze rizik jsem identifikovala moţná rizika projektu a ohodnotila jejich význam. Tato rizika se podle mého subjektivního hodnocení pohybovala v rozmezí od velmi málo 44
významného po vysoce významné. Riziko, jehoţ úroveň i pravděpodobnost zároveň by byla vysoká, jsem nalézt nedokázala. Projekt, v případě jeho realizace v rámci EU, hodnotím, vzhledem k pozitivním výsledkům ekonomického hodnocení investice, jako výhodný. Jelikoţ se ale jedná o projekt uvedení na trh nového výrobku, navíc s delším časovým obdobím, cca na 10 let, doporučovala bych po prvních dvou či třech letech provozu ověřit provedenou analýzu efektivnosti na základě reálně získaných dat. Stejně tak bych doporučila znovu provést analýzu rizik, neboť teprve plný provoz v několika desítkách lyţařských areálů můţe ukázat i další rizika, která při plánování projektu nebyla zřejmá. S ohledem na výše uvedené si na závěr dovoluji konstatovat, ţe cíl mé bakalářské práce byl splněn.
45
Seznam pouţité literatury BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. DOLANSKÝ, Václav a NĚMEC. Projektový management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 372 s. ISBN 80-716-9287-5. DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DOLEŢAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4275-5. FIALA, Petr. Řízení projektů. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2002, 174 s. ISBN 80-2450448-0. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 408 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3293-0. HNILICA, Jiří a Jiří FOTR. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 262 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-2560-4. Inflace, spotřebitelské ceny. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-06-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace Management Consulting. Management Consulting: Studie proveditelnosti [online]. 2014 [cit. 2014-05-26]. Dostupné z: http://www.management-consulting.cz/cz/studieproveditelnosti Mapy. Skiareál Špindlerův Mlýn [online]. 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: http://www.skiareal.cz/mapy Ministerstvo vnitra ČR. Ministerstvo vnitra ČR [online]. 2014 [cit. 2014-06-05]. Dostupné z: www.mvcr.cz/soubor/ppzp-p01-osnova-studie-proveditelnosti.aspx
46
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 182 s. ISBN 80-247-0392-0. POSNER, Keith a Michael APPLEGARTH. Projektový management: [příručka rad, metod a nástrojů pro vedoucí a členy týmů, kteří chtějí dobře a efektivně zvládat své úkoly a povinnosti]. Vyd. 1. Praha: Portál, 2006, 111 s. Management do kapsy, 7. ISBN 80-736-7141-7. SKALICKÝ, Jiří a Zdeněk VOSTRACKÝ. Projektový management. 3. vyd. V Plzni: Západočeská univerzita, 2003, 188 s. ISBN 80-704-3237-3. Ski Resort Černá Hora [online]. 2014. vyd. 2014 [cit. 2014-06-02]. Dostupné z: http://www.cerna-hora.cz/ Ski Resort Pec pod Sněžkou [online]. 2014 [cit. 2014-06-02]. Dostupné z: www.skipec.com Skiareál Paseky nad Jizerou [online]. 2014 [cit. 2014-06-02]. Dostupné z: http://www.skipaseky.cz/cs/ SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2003, 466 s. ISBN 80-247-0515-X.
47
