STUDIE – Návrh destinačního řízení turistické oblasti Pálava a Lednicko-valtický areál (Případová studie - Mikulovsko)
Zpracovatel
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Brno 2007
Autorský kolektiv: Ing. Andrea Holešinská Ing. Martin Šauer RNDr. Jiří Vystoupil, CSc. – odpovědný řešitel
© Andrea Holešinská, Martin Šauer, Jiří Vystoupil, 2007
Tato STUDIE je realizovaná v rámci projektu „Dovolená na jižní Moravě“, který je financován ze zdrojů Evropské unie, Programu SROP – grantového schématu Jihomoravského kraje.
Obsah ÚVODNÍ SLOVO..................................................................................................................................................5 VÝCHOZÍ PŘEDPOKLADY PRO REALIZACI DESTINAČNÍHO ŘÍZENÍ..............................................7 Komu je studie určena? .......................................................................................................................................7 K čemu je destinační management/destinační společnost? .................................................................................7 Úkoly destinačního managementu ..................................................................................................................................8
Jaké jsou přínosy destinační společnosti? ...........................................................................................................8 Co se vyžaduje?...................................................................................................................................................9 Od veřejného sektoru ......................................................................................................................................................9 Od soukromého sektoru ................................................................................................................................................10
Kde začít?..........................................................................................................................................................10 ČÁST I: ANALÝZA PŘEDPOKLADŮ CESTOVNÍHO RUCHU NA MIKULOVSKU ............................11 1 PŘEDPOKLADY ROZVOJE CESTOVNÍHO RUCHU DESTINACE MIKULOVSKO........................13 1.1 Prostorové aspekty rozvoje cestovního ruchu .............................................................................................13 1.2 Fyzicko-geografická charakteristika území.................................................................................................13 1.3 Turistické atraktivity a cíle, formy cestovního ruchu..................................................................................14 1.4 Význam předpokladů cestovního ruchu v regionu Mikulovska..................................................................14 2 PODNIKATELSKÉ KLIMA DESTINACE MIKULOVSKO.....................................................................16 2.1 Ekonomický význam cestovního ruchu pro Mikulovsko............................................................................16 2.2 Rozvojové problémy a podnikatelské klima na Mikulovsku ......................................................................17 2.3 Názory na organizaci a řízení vybraných aktivit cestovního ruchu ............................................................18 3 POPTÁVKA DESTINACE MIKULOVSKO ................................................................................................20 3.1 Úvod a metodické poznámky k analýze návštěvnosti Mikulovska.............................................................20 3.2 Demografická struktura respondentů ..........................................................................................................20 3.3 Socioekonomická struktura respondentů ....................................................................................................21 3.4 Geografický původ respondentů .................................................................................................................22 3.5 Důvod návštěvy regionu a oblíbené aktivity...............................................................................................23 3.6 Místa navštívená v regionu .........................................................................................................................27 3.7 Způsob organizace pobytu ..........................................................................................................................27 3.8 Délka pobytu a typ skupiny návštěvníků ....................................................................................................28 3.9 Způsob ubytování a spokojenost s ním .......................................................................................................29 3.10 Informace o regionu a frekvence jeho návštěv..........................................................................................31 3.11 Výdaje respondentů a jejich struktura .......................................................................................................32 3.12 Spokojenost s pobytem v regionu .............................................................................................................34 3.13 Vybrané profily návštěvníků.....................................................................................................................36 4 SOUČASNÁ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ CESTOVNÍHO RUCHU ...........................................................38 Odbor regionálního rozvoje a investic ..............................................................................................................38 Komise cestovního ruchu ..................................................................................................................................38 DSO Mikulovsko ..............................................................................................................................................39 Turistické informační centrum Mikulov ...........................................................................................................39 SWOT analýza ..................................................................................................................................................40 ČÁST II: PŘÍPADOVÁ STUDIE DESTINAČNÍHO ŘÍZENÍ NA MIKULOVSKU ...................................41 DESTINAČNÍ SPOLEČNOST MIKULOVSKO.............................................................................................43 4.1 Poslání, vize a cíle destinační společnosti...................................................................................................43 4.2 Činnosti organizace a rozsah poskytovaných služeb ..................................................................................43 4.2.1 Činnost organizace ...............................................................................................................................................43 4.2.2 Poskytované služby a jejich rozsah ......................................................................................................................45
4.3 Plán činnosti organizace..............................................................................................................................46 4.3.1 Principy fungování organizace.............................................................................................................................46 4.3.2 Úkoly a činnosti destinační společnosti v horizontu dvou let ..............................................................................46
4.4 Organizační struktura ..................................................................................................................................47 4.4.1 Profil a úkoly výkonného manažera (ředitele) .....................................................................................................48 4.4.2 Vymezení činností klíčových partnerů.................................................................................................................49
4.5 Právní forma destinační společnosti............................................................................................................50
4.5.1 Přehled právních forem........................................................................................................................................ 50 4.5.2 Shrnutí ................................................................................................................................................................. 52
4.6 Způsob financování destinační společnosti ................................................................................................ 53 4.6.1 Zdroje financování............................................................................................................................................... 53 4.6.2 Nástin rozpočtu.................................................................................................................................................... 53
DESTINAČNÍ ŘÍZENÍ V DOLNÍM RAKOUSKU ........................................................................................ 56 ČÁST III: VARIANTY DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI............................................................................... 61 VARIANTA 1...................................................................................................................................................... 63 Organizační struktura ....................................................................................................................................... 63 Právní forma..................................................................................................................................................... 64 Obecně prospěšná společnost ....................................................................................................................................... 64 Stanovy ......................................................................................................................................................................... 64
Způsob financování .......................................................................................................................................... 65 Základní zdroje ............................................................................................................................................................. 65 Doplňkové zdroje.......................................................................................................................................................... 65
VARIANTA 2...................................................................................................................................................... 66 Organizační struktura ....................................................................................................................................... 66 Právní forma..................................................................................................................................................... 67 Zájmové sdružení právnických osob ............................................................................................................................ 67 Stanovy ......................................................................................................................................................................... 67
Způsob financování .......................................................................................................................................... 68 Základní zdroje ............................................................................................................................................................. 68 Doplňkové zdroje.......................................................................................................................................................... 68
SEZNAM POUŽITÉ ODBORNÉ LITERATURY ......................................................................................... 71 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................ 73
Úvodní slovo V současné době se problematika destinačního managementu a spolupráce v destinaci stává velice diskutovaným tématem, a to nejen v řadách odborníku, ale také v řadách samotných aktérů cestovního ruchu, kteří projevují snahy o uplatnění těchto poznatků do praxe.
V České republice vývoj organizace a řízení cestovního ruchu stále probíhá. Přestože některé turistické regiony již založily organizaci cestovního ruchu (destinační společnost), která se snaží uplatňovat principy destinačního managementu, najdou se i takové oblasti, které buď teprve stojí na počátku samotného vývoje nebo se nacházejí ve fázi, kdy posilují vzájemnou spolupráci a začínají si uvědomovat závažnost strategie, jakožto prostředku k dosažení konkurenceschopnosti.
Tato studie se snaží co nejvíce přiblížit význam destinačního řízení a zakládání destinačních společností. Smyslem této studie je napomoci nastartovat klíčovou fázi rozvoje destinace a umocnit tak efektivitu realizovaných aktivit cestovního ruchu v daném území.
Autoři
5
Výchozí předpoklady pro realizaci destinačního řízení Komu je studie určena? STUDIE – Návrh destinačního řízení turistické oblasti Pálava a Lednicko-valtický areál je určena všem zainteresovaným subjektům v oblasti cestovního ruchu, tj. • • •
zástupci veřejného sektoru (obce, města či jiné státem zřízené organizace, např. správa chráněné krajinné oblasti), zástupci soukromého sektoru (podnikatelé v ubytování a pohostinství, cestovní kanceláře, přepravci a další poskytovatelé služeb) a zájmová sdružení.
K čemu je destinační management/destinační společnost? Destinační management (destinační řízení) je specifická forma klasického managementu, která se na rozdíl od řízení firmy zabývá „řízením“ destinace, což představuje mnohem komplexnější proces. Destinace totiž zahrnuje nejen přírodní a kulturní atraktivity cestovního ruchu, ale také aktéry, kteří v oblasti cestovního ruchu působí a kteří tudíž mají vliv na rozvoj cestovního ruchu v území. Destinační management tak představuje proces založený na kooperaci mezi jednotlivými zainteresovanými subjekty cestovního ruchu a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci. Klíčovým faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je vzájemná komunikace. Smyslem vytváření destinačních společností1 uplatňujících destinační management je: − systematický, koordinovaný a komplexní rozvoj území, − optimální využití přírodních a kulturních zdrojů, − zlepšení komunikace mezi zainteresovanými aktéry cestovního ruchu, − možnost subjektů zapojit se do aktivit cestovního ruchu, − lepší (hlubší) porozumění problematice cestovního ruchu, − posílení efektivního marketingu, − zvýšení kvality turistických produktů, − zvýšení podpory ze strany místních obyvatel, − minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu. V širším pojetí představuje destinační společnost prostředek k dosažení udržitelného rozvoje cestovního ruchu a k upevnění pozice destinace na trhu, tj. konkurenceschopnosti, potažmo k dosažení všestranného růstu v podobě zvyšování zaměstnanosti, zvýšení příjmů (do místních rozpočtů) apod.
1
Vedle pojmu destinační společnost je možné se také setkat s termínem organizace cestovního ruchu (Kratochvíl, 2007). 7
Naopak v případě neexistence destinační společnosti mohou z dlouhodobého hlediska nastat v destinaci situace, které budou mít negativní dopad na rozvoj cestovního ruchu, např.: • • •
nepřipravenost přijmout (dosáhnout na) řádově vyšší podporu na rozvoj cestovního ruchu (nedostatek společných zdrojů na dofinancování apod.); v důsledku nekontrolovaného rozvoje cestovního ruchu může dojít k devastaci přírodních a kulturních hodnot území a rychlému úpadku celé destinace; neschopnost obstát v konkurenčním boji na trhu cestovního ruchu v důsledku nízké kvality turistické infrastruktury a turistických produktů.
Úkoly destinačního managementu
Mezi základní úkoly, resp. kooperativní funkce2, managementu (tj. vedení) destinační společnosti patří: •
•
•
•
Plánovací funkce o stanovení strategie rozvoje3 o realizace strategie o průběžné analýzy a monitoring Funkce nabídky o zajišťování veřejných statků a služeb – jejich začlenění do turistického produktu o koordinace nabídky turistických produktů v destinaci o tvorba nových produktů (balíčků) Marketingová funkce o marketingová strategie destinace o péče o image a značku destinace o marketingové průzkumy Funkce zastupování zájmů o koordinace zájmů aktérů cestovního ruchu (veřejný sektor, soukromý sektor, místní obyvatelé, návštěvníci)
Intenzita plnění jednotlivých funkcí a jim odpovídajících úkolů se odvíjí od územního působení konkrétní destinační společnosti. Zatímco plánovací funkci musí vykonávat každá organizace bez rozdílu, funkce marketingu a nabídky je prováděna s odlišnou intenzitou. Například destinační společnosti působící na národní úrovni budou realizovat širší a komplexnější marketing než organizace na lokální úrovni a naopak funkce nabídky bude intenzivnější na místní úrovni, kde je snadnější kooperace mezi jednotlivými subjekty tvořícími nabídku cestovního ruchu, než je tomu například na regionální úrovni.
Jaké jsou přínosy destinační společnosti? Již výše byl nastíněn význam destinační společnosti uplatňující proces destinačního řízení v podobě koordinovaného a komplexního rozvoje území, optimálního využití zdrojů, možnosti subjektů zapojit se do aktivit cestovního ruchu a v neposlední řadě udržitelného rozvoje cestovního ruchu a konkurenceschopnosti destinace. Zásadní roli zde sehrává partnerství (kooperace) mezi jednotlivými aktéry cestovního ruchu, kdy pomocí spojení společných sil (úsilí/prostředků) je možné dosáhnout synergických efektů4 vedoucích ke konkurenceschopnosti destinace jako celku5. Jedná se například o: 2
Jednotlivé funkce vyplývají se specifik destinačního řízení a dále z charakteristických vlastností turistického produktu. Zde si dovolím poznamenat, že strategie je nejen nástrojem efektivního „řízení“ destinace, ale také prostředkem k dosažení konkurenceschopnosti. Pokud destinace nemá strategii rozvoje a v případě, že ji má a není tato naplňována, ztrácí založená destinační společnost naprosto svůj význam. 4 Synergie, nebo-li součinnost. 3
8
− propagační aktivity (image destinace); − finančních prostředků (vzájemná spolupráce veřejného a soukromého sektoru s sebou přináší širší možnosti z hlediska financování); − přístupu k novým technologiím (z pohledu malých a středních podnikatelů v cestovním ruchu je finančně náročné opatřit si nové technologie, což je možné eliminovat díky spolupráci s veřejným sektorem a potažmo společným nákupem a využíváním technologií); − inovace (produkty cestovního ruchu); − eliminace externalit; − výměna zkušeností apod.
Co se vyžaduje? Od veřejného sektoru
− Vytvořit vizi cestovního ruchu v destinaci;
− Poskytovat vhodné podmínky pro cestovní ruch, tj. ekonomicky stabilní prostředí, volný pohyb kapitálu, usnadnění přístupu k investicím; − Zabezpečit adekvátní infrastrukturu a její údržbu; − Vytvořit podmínky tržní ekonomiky stimulující udržitelný rozvoj cestovního ruchu; − Poskytovat podporu a podpůrné služby pro soukromý sektor; realizovat vhodnou územní politikou; − Zajistit v zákonech vhodné podmínky z hlediska zaměstnávání v oblasti cestovního ruchu ve vztahu k velké fluktuaci pracovní síly a sezónnosti; − Garantovat stabilitu regulativ a „spravedlivé“ zdanění; − Zajistit regulační rámec schválený všemi aktéry cestovního ruchu, který by chránil a zlepšoval přírodní, sociální a kulturní prostředí; − Zajišťoval vyhovující životní podmínky místním obyvatelům a zároveň i návštěvníkům; − Převzít oblast výzkumu (ve spolupráci se soukromým sektorem) a zajišťovat informace nejen o změnách v poptávce, ale také informace pro samotný průmysl cestovního ruchu (př. investory apod.).
5
Důležité je v tomto spojení slovo „celek“. Jednotliví aktéři cestovního ruchu v destinaci musí pochopit, že destinační společnost není jejich konkurentem, ale že usiluje o vytvoření vnější konkurence, tj. aby destinace jako homogenní jednotka byla konkurenceschopná navenek. 9
Od soukromého sektoru
− Porozumět ekologickým a sociálním zájmům vlády (krajských či městských/obecních úřadům) a místního obyvatelstva;
− Být schopný a ochotný poskytnout odborné znalosti a přístup k finančním zdrojům, které by vedly k rozvoji zařízení a služeb cestovního ruchu; − převzít společnou zodpovědnost za standardy v daném odvětví průmyslu, za etiku a jednání v duchu fair-play; − Přispívat na zachování kulturního dědictví a ochranu životního prostředí, převzít částečnou zodpovědnost za vzdělávání návštěvníků v duchu udržitelného rozvoje cestovního ruchu; − zainteresovat místní obyvatelstvo do rozvoje cestovního ruchu a zajistit, aby z něj měli užitek (požitek); − převzít školení a rozvoj lidských zdrojů v daném odvětví průmyslu, aby bylo dosaženo kvality ve službách; − spolupracovat s vládami v oblasti zajištění bezpečnosti a bezpečí; − přispět k vylepšení výzkumu a rozvoji statistických databází; − umět ovládat technologie, které zajistí efektivitu prováděných činností v cestovním uchu, marketingu a kvalitě služeb.
Kde začít? 1. Čeho chceme dosáhnout zřízením destinační společnosti? (definování základních cílů, zvážit souvislosti) 2. Kdo se má zapojit? (identifikovat aktéry; zvážit kdy koho zapojit/oslovit; zapracovat na efektivním partnerství) 3. Z čeho lze vycházet? (analýza předpokladů – potenciálu cestovního ruchu v území: přírodní, kulturní předpoklady, infrastruktura, organizace, poptávka) 4. Náplň činnosti společnosti 5. Organizační struktura (personální obsazení) 6. Právní forma 7. Způsob financování
10
ČÁST I: Analýza předpokladů cestovního ruchu na Mikulovsku
1 Předpoklady rozvoje cestovního ruchu destinace Mikulovsko 1.1 Prostorové aspekty rozvoje cestovního ruchu Na základě zadání projektu je předmětem analýzy území definované katastry obcí Dobrovolného svazku obcí Mikulovsko (dále DSO Mikulovsko)6. Vzhledem k těsným funkčně-prostorovým vazbám území na své okolí bude zájmové území pro účely této analýzy rozšířeno o významné turistické cíle z nejbližšího okolí řešeného území (především Lednicko-valtický areál). Mikulovsko má rozlohu 270,7 km2 a v 18 obcích žije necelých 20,5 tis. obyvatel. Jde tedy o poměrně malou destinaci s podprůměrnou hustotou zalidnění. Poloha regionu je z hlediska cestovního ruchu příznivá. Region leží na jedné z nejvýznamnějších tranzitní turistické ose Balt – Jadran v jižní části Jihomoravského kraje, při hranicích s Rakouskem. Velmi dobře je dostupný silniční dopravou (po silnici I/52 Brno – Vídeň), ostatními druhy dopravy je přímo dostupné širší okolí regionu (železniční dopravou Břeclav, leteckou dopravou Brno, Vídeň) s časovou vzdáleností do cca 1 – 2 hod.
1.2 Fyzicko-geografická charakteristika území Region Mikulovska tvoří tři orografické soustavy. Ze západu zasahuje do regionu Vněkarpatská sníženina s geomorfologickými podcelky Drnholecká pahorkatina, Dyjsko-svratecká niva a Dunajovické vrchy. Druhou a turisticky nejatraktivnější soustavou jsou Vnější západní Karpaty s geomorfologickým celkem Mikulovské vrchoviny, dělící se na podcelky Pavlovské vrchy a Milovickou pahorkatinu a konečně poslední je soustavou Vídeňská pánev s geomorfologickým celkem Valtická pahorkatina, která vyplňuje jihovýchodní cíp regionu. Celkově má krajina spíše rovinný až mírně zvlněný charakter vhodný hlavně pro cykloturistiku, v oblasti Pavlovský vrchů pak pro pěší turistiku. Většina území má ráz atraktivní venkovské krajiny s ekologicky i krajinářsky cennými lokalitami. Jde především o vápencové bradlo Pavlovských vrchů s jednotlivými, vysokými skalními hmotami – Tabulová, Pálava, Kotle a Děvín. Dalším významným krajinným prvkem jsou vinice, které se rozprostírají na velké ploše zájmového území. Lesnatost území je nízká, místy je krajina jednotvárná s vysokým podílem orné půdy (hlavně v západní části regionu). Přírodně nejcennější lokality jsou chráněny formou zvláště chráněného území CHKO. Celkově zaujímá téměř 28,4 % rozlohy regionu. Tento fakt na jedné straně svědčí o reálné turistické atraktivitě regionu, na straně druhé je omezujícím faktorem extenzivního rozvoje cestovního ruchu v dotčeném území. Nejvýznamnějším hydrologickým prvkem v území je soustava Novomlýnských nádrží, přičemž k rekreaci je využívána horní a dolní nádrž. Prostřední nádrž je ornitologickou rezervací. Do zájmového území zasahuje největší rybník na Moravě – Nesyt s rozlohou 295 ha, který je součástí soustavy Lednických rybníků. Ostatní vodní plochy soustavy se nachází v zázemí zájmového území Mikulovska. Z nich je pro rekreační účely využíván Mlýnský rybník – Apollo, ostatní mají ornitologickou funkci (popř. funkci přírodní atraktivity). V nejbližším zázemí Mikulovska (v blízkosti Novomlýnských nádrží) leží také rybník Vrkoč a Pouzdřanský rybník. V posledních letech je velkým problémem kvalita vody v rekreačních vodních plochách, která významně omezuje rozvoj cestovního ruchu v území.
6 Členy DSO Mikulovsko jsou: Bavory, Brod nad Dyjí, Březí, Dobré Pole, Dolní Dunajovice, Dolní Věstonice, Drnholec, Horní Věstonice, Jevišovka, Klentnice, Mikulov, Milovice, Novosedly, Nový Přerov, Pasohlávky, Pavlov, Perná, Sedlec.
13
Území Mikulovska patří k nejteplejším klimatickým oblastem v České republice. Tato skutečnost společně s reliéfem krajiny nejvíce ovlivňují časové využití oblasti. Z tohoto hlediska je Mikulovsko jednoznačně orientováno na letní sezónu. Rozšíření turistické sezóny mohou přinést připravované nebo v současné době realizované projekty – rozvoj lázeňství v Pasohlávkách či kongresového turistiky.
1.3 Turistické atraktivity a cíle, formy cestovního ruchu Hlavními turistickými cíli oblasti jsou Pavlovské vrchy, Novomlýnské nádrže, městská památková rezervace Mikulov a vinařské obce. V nejbližším okolí zájmového území se nachází unikátní lokalita Lednicko-valtického areálu zapsaný v roce 1996 na seznam UNESCO. Dominantou oblasti jsou Pavlovské vrchy, které se nacházejí severně od Mikulova a táhnou se směrem k Novomlýnským nádržím. Pálavské vrchy jsou charakteristické vápencovými skalami, lesostepní květenou, dubovými háji, zříceninami gotických hradů (Děvičky, Sirotčí hrádek) a poutním místem Svatý kopeček. V lokalitě se nacházejí četné archeologické lokality – Dolní Věstonice, Pavlov a krasová jeskyně Na Turoldu. Hlavním výchozím bodem do Pálavských vrchů je historické městečko Mikulov malebně zasazené v okolní krajině. Jedinečné panorama dotváří siluety zámku, Svatého kopečku a Kozího hrádku. Hlavní atraktivitou města je jeho středověké jádro s barokním zámkem, Ditrichštejnskou hrobkou a židovskou čtvrtí. Mikulov je také centrem vinařství. Dalším významným turistickým cílem regionu jsou Novomlýnské nádrže, která se nachází severně od Mikulova, pod hřebenem Pavlovských vrchů. Novomlýnské nádrže jsou největší vodní plochou na Moravě vybudovanou v letech 1982 – 1988. Hlavním střediskem rekreace u vody jsou Pasohlávky při horní nádrži soustavy. K provozování především vodních sportů a rybaření slouží dolní nádrž. Střední nádrž je vyhlášena přírodní rezervací s umělými ostrůvky pro hnízdění ptáků, na jednom zachován románsko gotický kostel sv. Linharta, který je jediným pozůstatkem zatopené vsi Mušov. Lednicko-valtický areál představuje nejvýznamnější magnet návštěvnosti celé oblasti. Centrem jsou rozsáhlé dobové úpravy v okolí Lednického a Valtického parku (s řadou, citlivě zasazených romantických, klasicistních a empírových staveb), které přecházejí v lužní krajinu. Součástí areálu jsou i střediska cestovního ruchu Lednice a Valtice se svými zámky. Uvedené atraktivity a turistické cíle funkčně propojuje vinařství a s ním spojené lidové a folklórní tradice. Zájmové území se nachází v Mikulovské vinařské podoblasti, kterou tvoří 30 obcí. Dnes je vinařská turistika úzce spjata s ostatními formami cestovního ruchu regionu – pěší turistikou, cykloturistikou, rekreačními pobyty u vody, návštěvou kulturních, historických a přírodních památek. Mikulovsko je samozřejmě součástí sítě Moravských vinařských stezek, jež je dlouhodobým projektem vinařství a udržitelné venkovské krajiny. Vzhledem k uvedeným predispozicím je možné konstatovat, že region je využíván návštěvníky jednoznačně v letním období, spíše ke krátkodobé rekreaci.
1.4 Význam předpokladů cestovního ruchu v regionu Mikulovska V podmínkách České republiky můžeme hodnotit význam cestovního ruchu malých geografických celků pouze prostřednictvím rozmístění hromadných ubytovacích zařízení, podnikatelské aktivity a na základě turisticko-rekreační funkce a funkce turisticko-rekreačního zatížení. Region Mikulovska disponuje 2 059 lůžky v hromadných ubytovacích zařízeních, což znamená 5,8 % celkové kapacity Jihomoravského kraje. V přepočtu lůžek na 1 km2 patří Mikulovsko v rámci ČR i JMK k územím s nadprůměrným hodnotami. Uvedená ubytovací kapacita je soustředěna ve dvanácti obcích Mikulovska, přičemž dvě třetiny lůžek se nachází ve dvou největších střediscích cestovního ruchu Pasohlávkách a Mikulově. Více než 100 lůžek mají k dispozici Dolní Dunajovice, Dolní Věstonice a Pavlov. U ostatních obcí není pobytová funkce významná. 14
Podnikatelskou aktivitu v cestovním ruchu (odvětví pohostinství a ubytování) reprezentuje nadprůměrných 34 subjektů na 1 000 ekonomicky aktivních obyvatel (v ČR je to 24, v JMK 20). Velmi vysoká podnikatelská aktivita v cestovním ruchu je v Pavlově a Pasohlávkách (přes 100 subjektů na 1 000 EA). Obdobně je tomu i v případě zaměstnanosti ve stejném odvětví, která činí 5,6 % ze všech ekonomicky aktivních. Celkově lze říci, že Mikulovsko společně s přilehlým Lednicko-valtickým areálem má velmi příznivé předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu. A to i přesto, že území nedisponuje atraktivní horskou krajinou. Tuto slabou stránku by v budoucnu mohl řešit rozvoj lázeňského cestovního ruchu v Pasohlávkách a Lednici.
15
2 Podnikatelské klima destinace Mikulovsko V souladu s obsahovým zaměřením projektu STUDIE byl jako základní předpoklad poznatkové základny pro zřízení destinační společnosti analyzován význam cestovního ruchu v pilotní oblasti města Mikulova a jeho okolí. Kromě této analýzy byl proveden terénní průzkum připravenosti všech aktérů v cestovním ruchu realizován a to formou terénního průzkumu - řízenými rozhovory s nejvýznamnějšími, resp. nejreprezentativnějšími podnikatelskými subjekty v cestovním ruchu. Průzkum byl zaměřen na tři základní problémové okruhy, a to na: o Analýzu a hodnocení významu cestovního ruchu pro destinaci Mikulovska; o Analýzu rozvojových problémů a celkového podnikatelského klimatu v cestovním ruchu; o Analýzu názorové hladiny na organizaci a řízení vybraných aktivit cestovního ruchu v regionu (příprava vzniku destinačního řízení). Cílem této sondy je tedy informovat navzájem zástupce veřejné správy a podnikatelského sektoru o současném ekonomickém významu cestovního ruchu a o názorové hladině podnikatelského sektoru na problémy cestovního ruchu pro rozvoj Mikulovska.
2.1 Ekonomický význam cestovního ruchu pro Mikulovsko Tato část se snaží přinést odpověď na otázku: Je cestovní ruch takovým významným ekonomickým motorem Mikulovska, že se jím máme zabývat? Ekonomický význam, resp. postavení cestovního ruchu v určité destinaci (oblasti), je obvykle měřen dvěma základními ukazateli (deskriptory), a to příjmy z cestovního ruchu (např. podíly v příjmech obecních rozpočtů, příjmy podnikatelské sféry) a podílem zaměstnaností v cestovním ruchu. Ani jeden z ukazatelů neumíme v současné době korektně změřit, nicméně můžeme z existujících statistických informací o základní a doprovodné infrastruktuře cestovního ruchu relevantně odhadnout jeho význam na pracovním trhu např. města Mikulova (podíl pracovních příležitostí ekonomicky aktivního obyvatelstva, podíl podnikatelů - fyzických osob v sektoru cestovního ruchu z celkového počtu podnikatelů)7. Z disponibilních údajů ze sčítání lidu 2001 bylo ve městě Mikulov celkem 4 077 ekonomicky aktivních (EA) obyvatel, z toho v tom čase 684 nezaměstnaných. Podle odvětví ekonomické činnosti připadalo na průmysl cca 22 % EA osob, na obchod, opravy motorových vozidel a spotřební zboží 11 % osob, na veřejnou správu, obranu a sociální zabezpečení 8,7 % EA, na školství 6,4 %, na stavebnictví 7 % a na ubytování a pohostinství 6 % ekonomicky aktivních osob. Z hlediska struktury pracovních příležitostí je situace obdobná (při kladném dojížďkovém saldu zhruba 16 %). Při podrobnější analýze dat lze odhadovat a konstatovat, že hlavním dominantním odvětvím – tedy zaměstnavatelem – je v Mikulově terciérní sektor (cca 48 %), v tom obchod, cestovní ruch a ostatní služby 30 – 35 %, veřejná správa včetně školství a zdravotnictví přes 15 %) a sekundární sektor (průmysl a stavebnictví cca kolem 30 %), následovaný ne nevýznamným primárním sektorem – téměř 7 % připadá na zemědělství, lesnictví a rybolov (především zde hraje roli fenomén vinařství).8 Porovnáme-li tyto hrubé údaje se srovnatelnými daty např. za celou ČR, Jihomoravský kraj, resp. i za okres Břeclav, je zřejmé, že Mikulov je dominantní zejména v zastoupení terciárního sektoru. Výsledkem těchto analýz a úvah je především zdůraznění jasné tendence v posledních 20 letech, a to postupné ekonomické transformace z bývalé průmyslově-obslužné funkce Mikulova na jasný přechod 7
Vzhledem k tomu, že statisticky neumíme spočítat celý sektor cestovního ruchu, naše výpočty jsou založeny jen na odhadech a informacích o pracujících resp. fyzických osobách podnikajících v oboru ubytování a pohostinství. 8 K tomu je nutné přičíst jako dalšího zaměstnavatele paradoxně „nezaměstnanost“, která se v Mikulově z různých příčin, pohybuje kolem 15 %. 16
k dominantní funkci obslužné, tažené především rozvojem služeb souvisejících s cestovním ruchem (svou roli zde samozřejmě hraje i posílení výkonu služeb veřejného sektoru zřízením „malého okresu“ Mikulov). Konečně posledním a nedůležitějším krokem v našich úvahách je posouzení významu a funkce cestovního ruchu v ekonomicko-sociální struktuře Mikulova. Statistická data týkající se ekonomicky aktivního obyvatelstva zaměstnaného v pohostinství a ubytování z roku 2001 hovoří cca o 6 % podílu tohoto nejdůležitějšího sektoru služeb cestovního ruchu (v absolutních hodnotách se jedné přibližně o 250 ekonomicky aktivních osob bez bilance vyjížďky a dojížďky). Při provedení podrobnější analýzy vycházející z informací – řízených rozhovorů – s hlavními podnikateli a aktéry v oblasti cestovního ruchu a z jednoduchých informací Katalogu služeb a turistických cílů Mikulovska z roku 2005 byl expertně odhadnut počet pracovních příležitostí (pracovních míst) v Mikulově v celém sektoru cestovního ruchu9 v řádu minimálně 500 až 70010 (z toho na ubytovací služby připadá cca 40 %, na pohostinství kolem 20 %, na ostatní služby pro cestovní ruch cca 40 %). Tím se cestovní ruch stává jasně druhým nejvýznamnějším zaměstnavatelem v Mikulově, s odhadovaným podílem pracovních příležitostí (po odečtu podílu nezaměstnaných), tj. 15 – 20 %.
2.2 Rozvojové problémy a podnikatelské klima na Mikulovsku Prvním zjištěním je poměrně dynamický rozvoj nabídky služeb cestovního ruchu za posledních 10 let. Zvyšuje se kapacita ubytovacích zařízení, počet restauračních zařízení, zvětšuje se nabídka specifických turistických produktů, zejm. vinařská turistika a hipoturistika. To platí jako všeobecná charakteristika pro celý Mikulov a okolí. Bohužel rozvoj této nabídky není vyvážený v celém atraktivním prostorovém uspořádání města a okolí, např. hlavní rozvojovou zónou se stává ulice Piaristů, zatímco rozvoj obslužných funkcí nejatraktivnějšího centrálního náměstí stagnuje. Na tento nedostatek poukazují nejen samotní podnikatelé ale i většina domácích a zahraničních návštěvníků města. Druhým pozitivním zjištěním je tendence zkvalitňování služeb cestovního ruchu ve městě. Je prováděna nejen nová výstavba základní a doprovodné turistické infrastruktury, ale zejména její modernizace (zejm. ubytovacích a gastronomických zařízení). Například odpovědi podnikatelů na otázku Kam byste investovali v případě disponibilních finančních zdrojů? byly jednoznačné – především do modernizace svých zařízení. Pro Mikulov už dlouho není cílem budování značky levného tranzitního místa zejména pro polské turisty při cestách do letních a zimních destinací v Rakousku a Itálii, resp. krátkodobých nákupních cest rakouských sousedů (trend v posledních 10 letech), ale naopak je cítit snaha o cílenou změnu image Mikulovska jako atraktivní pobytové destinace. Základním problémem malých a středních podnikatelů v cestovním ruchu byl v minulosti nezájem a neochota bankovních institucí investovat kapitál do rizikového odvětví – cestovního ruchu. Tato situace se však v posledních 5 letech výrazně lepší. S rostoucí konkurencí mezi bankovními institucemi se zlepšuje jejich vstřícnost investovat (půjčovat) i v sektoru cestovního ruchu. O tom svědčí i výpovědi oslovených podnikatelských subjektů v Mikulově. Dlouhodobým problémem zejména v sektoru ubytovacích služeb je výrazná sezónnost na Mikulovsku. Letní sezóna se na obratu firem podílí povětšinou až 80ti %, naproti tomu zimní sezóna je často ztrátová. V letní i zimní sezóně ještě převažují zahraničního hosté (Poláci, Slováci, Němci). Někteří podnikatelé se však snaží orientovat na pobytovou domácí klientelu s nabídkou specifických programů a služeb (víno, incentivní turistika, dovolená pro rodiny s dětmi). Stále však chybí lákavé atraktivity pro zimní sezónu. 9
Tj. v oblasti základní a doprovodné infrastruktury cestovního ruchu (ubytování a gastronomie), sportovně-rekreačních služeb (fitnes centra, tenis, koupání, hipoturistika) a ostatních služeb cestovního ruchu (bankovnictví, prodej PHM, speciální obchody, nákupní centra, noční zábava, CK, vinotéky a nabídka vinných sklepů, TIC, směnárna, muzea, galerie, aj.). 10 Včetně pomáhajících členů domácnosti a „uměle“ nezaměstnaných. 17
Jako určitý a dlouhodobý problém uvedli někteří podnikatelé málo kvalifikovaný personál v cestovním ruchu. Otázce profesní přípravy a vzdělávání lidských zdrojů je v rámci připravovaného Regionálního operačního programu Jihovýchod na léta 2007-2013, příp. Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, věnována pozornost i značná část finančních prostředků. V rámci řízených rozvorů se zástupci podnikatelské sféry v cestovním ruchu byla také položena základní otázka, zda a jak jim pomáhá město. Hodnocení odpovědí je vždy složité, neboť je potřebné zkoumat obojí a odlišné pohledy veřejné a soukromé sféry, nicméně však převládá názor, že město není příliš aktivní v podpoře cestovního ruchu. Je jasné, že cestovní ruch je soukromý byznys a hlavní pomoc v jeho rozvoji je v našich podmínkách viděna především ve změnách legislativního prostředí11. Doporučení
• •
• •
Jedním ze společných úkolů všech aktérů veřejné i soukromé sféry by měla být snaha o dlouhodobější koncepční revitalizaci městského centra s dominancí rozvoje nabídky služeb cestovního ruchu. Příprava a podání návrhů projektů na podporu vzdělávání a zaměstnanosti12 z operačních programů na období 2007 – 2013, pozn. projekty jsou prakticky ze 100 % dotovány; jejich školící efekt je dlouhodobý a mohlo by to zlepšit i situaci na místním trhu zaměstnanosti – rekvalifikační kurzy pro nezaměstnané13. Větší angažovanost veřejné správy (vedení města) v politice podpory cestovního ruchu a získávání doplňkových rozpočtových příjmů na rozvoj cestovního ruchu. Mezi základní kameny, který je nutné dát do pohybu, patří jasně definovaná strategie a dlouhodobý program rozvoje cestovního ruchu s reálně stanovenými cíli, opatřeními a nástroji (akčním plánem) a v neposlední řadě vymezení konkrétních úkolů všech aktérů v cestovním ruchu.
2.3 Názory na organizaci a řízení vybraných aktivit cestovního ruchu V rámci řízených rozhorů se zástupci podnikatelské sféry v cestovním ruchu bylo položeno několik otázek, týkajících se povětšinou jejich marketingových aktivit, a to v oblasti propagace a reklamy, resp. řízení jejich podnikatelských činností. První z nich byla otázka získávání hostů. V naprosté většině si tuto základní otázku řeší majitelé ubytovacích zařízení doposud každý sám, bez vzájemné spolupráce. Přitom by byli všichni ochotni platit provizi za jejich získání v řádu 10 – 15 %, protože tato činnost je finančně zatěžuje. Vlastní činnost se soustředí na klasické nástroje reklamy a propagace. Na jedné straně tu již funguje spolupráce s různými domácími i zahraničními cestovními kancelářemi, ovšem celkový podíl na získání hosta se pohybuje od 10 do 60 % podle sezóny. Obvyklým nástrojem je také vydávání vlastních reklamních letáků a image prospektů. Služby internetu se odhadem podílejí z 5 – 20 % na získání hosta, přičemž celkově nejvyšší podíl má kategorie doporučení známých a příbuzných. Někteří podnikatelé rovněž již několik let spolupracují s turistickými informačními centry v Mikulově a Pasohlávkách. Větší podnikatelé obesílají rovněž vybrané domácí a zahraniční veletrhy cestovního ruchu.
11 V turisticky vyspělých zemích, např. v Rakousku či Švýcarsku, existují spolkové či kantonální zákony o cestovním ruchu, zejména pro oblast podpory organizace a řízení cestovního ruchu (podpora činnosti turistických spolků a sdružení na lokální a regionální úrovni – ve své podstatě podpora činnosti destinačního managementu). 12 Klíčovým faktorem v cestovním ruchu jsou lidské zdroje, které vytvářejí turistické produkty, tvoří image destinace a hrdost regionální příslušnosti. 13 V této souvislosti je nutné konstatovat, že není u nás tolik perel se statutem městské památkové rezervace na jedné straně a s vysokým podílem zaměstnanosti v celém sektoru cestovního ruchu jako je Mikulov.
18
Větší ubytovací zařízení by rovněž uvítala marketingový výzkum vybraných zahraničních zdrojových trhů (cestovní zvyklostí a požadavky na nabídku a kvalitu služeb, tj. geografická a psychografická segmentace). V odpovědích podnikatelů také zazněla absence společného image, loga a značky kvality specifického regionu Mikulovska. S tím úzce souvisí otázka zajištění určitého standardu kvality poskytovaných služeb cestovního ruchu v regionu. Ve vyspělých turistických destinacích je nejčastěji řešena zaváděním certifikace poskytovaných služeb (kvantitativní a kvalitativní kritéria). Pro dobrovolné zapojení se do tohoto systému se vyslovila rovněž většina dotázaných (často s podmínkou jasných podmínek a nestrannosti hodnocení). Doporučení
• • • •
• •
Zařadit mezi činnosti destinační společnosti zprostředkování ubytování na základě domluvy s majiteli ubytovacích zařízení (provize). Společná propagace a marketing Mikulovska by představovala nižší náklady pro jednotlivé aktéry cestovního ruchu (veřejného i soukromého sektoru) v destinaci. Provádění pravidelných marketingových průzkumů je užitečné nejen pro konkrétní podnikatele, ale také pro destinační společnost při tvorbě (specifických) regionálních turistických produktů a programů. Příprava a tvorba nosných turistických produktů ve spolupráci aktérů veřejné správy a podnikatelského sektoru, přičemž hlavním a dlouhodobým cílem by mělo být „přeměnit Mikulov z převážně tranzitní turistické funkce na dlouhodobě pobytovou destinaci a zatraktivnit oblast i pro zimní sezónu“. Vybudování společné turistické infrastruktury, zejména sportovně-rekreační a kulturněspolečenské. Zaměřit se na tvorbu společné image destinace, včetně loga, a zajistit (zaručit) značku kvality, tj. zavedení standardizace kvality služeb na základě jasně vymezeních kritérií.
19
3 Poptávka destinace Mikulovsko 3.1 Úvod a metodické poznámky k analýze návštěvnosti Mikulovska Cílem šetření bylo především poznání sociální a ekonomické struktury domácích a zahraničních hostů, jejich geografického původu, jejich preferencí forem trávení volného času na jedné straně, hodnocení úrovně poskytovaných turistických služeb v regionu na straně druhé a v neposlední řadě také zjištění spokojenosti návštěvníků s pobytem v regionu. Vlastní šetření návštěvnosti bylo prováděno v letní sezóně 2006, a to prostřednictvím ankety (dotazník), která byla realizována ve vybraných turistických informačních centrech regionu a ve významných lokalitách cestovního ruchu. Seznam lokalit, ve kterých bylo prováděno dotazníkové šetření: TIC Brod nad Dyjí Mikulov Novosedly Pálava Pasohlávky Celkem
Počet respondentů 14 157 20 53 223 467
Všichni tazatelé – pracovníci TIC – byli před zahájením vlastního šetření podrobně seznámeni s obsahem dotazníkového formuláře a upozorněni na některé možné komplikace při vyplňování. Tazatelé byli poučeni, jakým způsobem oslovit (požádat) respondenta o vyplnění dotazníku, upozorněni na základní předpoklad, který měl dotázaný splňovat – byl v Jihomoravském kraji alespoň na jednu noc ubytován. Současně byli proškoleni, aby oslovovali osoby v různém věku a obou pohlaví. Tazatelům bylo doporučeno vyplňovat dotazníky po přečtení otázky vlastnoručně (lepší zpětná kontrola odpovědí), v případě zájmu oslovených jim však bylo umožněno dotazník vyplnit samostatně. Celkem bylo v rámci šetření získáno 467 vyplněných dotazníků. Nejvíce dotazníků pochází z nejvýznamnějších turistických středisek regionu – Pasohlávek (48 % všech dotazníků) a Mikulova (34 %).
3.2 Demografická struktura respondentů Zastoupení mužů a žen v základním souboru (467 dotazníků) bylo vyrovnané – podíl žen byl 49,8 % a mužů 50,2 %. Z hlediska věkové struktury byly v souboru srovnatelně zastoupeny kategorie 15 - 25 let (25 %), 26 35 let (26 %) a 36 - 45 let (24 %). Polovina souboru je tak tvořena osobami ve věku 26 – 45 let, tedy osobami mladšího středního věku, jejichž preference a chování lze považovat za klíčové pro vývoj cestovního ruchu v regionu v příštích letech. Podíl starších osob je poměrně malý: ve věku nad 60 let jsou pouze 5 % respondentů. Uvedená věková struktura byla zaznamenána i v jiných šetřeních. Můžeme tedy konstatovat, že je v čase stabilní. Z hlediska dalšího hodnocení je významné, že věková struktura mužů a žen je podobná: rozdíl mezi oběma skupinami z hlediska jejich zastoupení v jednotlivých věkových skupinách není statisticky významný. Případné rozdíly v odpovědích mezi podsoubory mužů a žen tedy nebude možné vysvětlovat rozdíly v jejich věkové struktuře.
20
Věková struktura respondentů
25
celkem
26
28
žena
27
23
muži
24
26
26
0%
3
23
50%
26 - 35 let
5
17
23
25% 15 - 25 let
20
6
75%
36 - 45 let
46 - 60 let
100% nad 60 let
3.3 Socioekonomická struktura respondentů Socioekonomická struktura respondentů byla zjišťována dotazem na nejvyšší dosažené vzdělání a povolání. Vzdělanostní struktura byla hodnocena na základě přihlášení se dotázaných k jedné ze tří základních úrovní vzdělání. I toto šetření potvrdilo poměrně vysokou úroveň nejvyššího dosaženého vzdělání respondentů. Celkem 88 % dotázaných uvedlo středoškolské nebo vysokoškolské vzdělání. Nejčetnější skupinu - respondenti se středoškolským vzděláním – tvoří jak osoby s maturitou (na jakémkoliv typu školy), tak osoby vyučené (bez maturity). Výběrová populace tak není reprezentativním vzorkem populace ČR – odlišuje se právě nápadně vyšším stupněm vzdělanosti. Při sčítání lidu v roce 2001 uvedlo 23 % obyvatel základní vzdělání, 63 % obyvatel vzdělání středoškolské ( v tom úplné střední s maturitou 25 %), vyšší odborné a nástavbové necelá 4 % obyvatel a vysokoškolské pak 9 % populace. Vzdělanostní struktura respondentů 100%
10 36
30
26
32
26
62
64
59
62
8
10
9
12
75% 63 50% 60 25% 0%
26 15 - 25 let
4 26 - 35 let
základní
36 - 45 let
46 - 60 let
středoškolské
nad 60 let
celkem
vysokoškolské
Skutečnost, že dotázaní respondenti jsou vzdělanější ve srovnání s úhrnem populace, je však při tomto typu průzkumů očekávaným výsledkem (byla zjištěna ve všech v minulosti provedených šetřeních návštěvnosti). Je ji možné vysvětlit především třemi typy vlivů: (1) lidé s vyšším stupněm vzdělání zpravidla více cestují a více se zajímají o poznávání nových míst, a stupeň dosaženého vzdělání "cestujícího turisty" je zpravidla vyšší než stupeň vzdělanosti v úhrnu populace; (2) je známou 21
skutečností, že v subjektivních výpovědím mají lidé tendenci uvádět vyšší vzdělání než jakého skutečně dosáhli, a proto úroveň vzdělání deklarovaná respondenty nemusí odpovídat jejich skutečně dosaženému vzdělání; (3) výše dosaženého vzdělání v ČR těsně souvisí s věkem (v nižších věkových kategoriích je vyšší podíl středoškoláků i vysokoškoláků), proto je vyšší stupeň vzdělanosti výběrového souboru z části možné vysvětlit také jeho nižším průměrným věkem ve srovnání s populací ČR (malý podíl osob v poproduktivním věku). Který z těchto vlivů hrál větší roli ve sledované výběrové populaci, není možné ze získaných odpovědí zjistit; pravděpodobně se však projevily všechny. V otázce zaměřené na zjištění ekonomické struktury byli dotázaní požádáni o označení jedné ze skupin povolání. Nejvíce respondentů – téměř jedna třetina – se zařadilo jako úředník nebo zaměstnanec. Vysoký podíl ve výběrovém souboru tvoří studenti, celkem 18 % respondentů. Významné rozdíly nalezneme mezi odpověďmi žen a mužů. U žen převažuje jako povolání úředník/zaměstnanec (36 %) a student (24 %), mezi muži je větší zastoupení dělnických profesí (17 %) a podnikatelů (17 %). Nejméně respondentů se označilo za důchodce (6 %). Povolání resondentů
celkem
18
13
31
12
20
6 student dělník
24
ženy
9
36
6
20
5
úředník, zaměstnanec podnikatel ostatní povolání
muži
0%
13
17
26
25%
50%
17
20
75%
7
důchodce
100%
3.4 Geografický původ respondentů V rámci průzkumu bylo osloveno 17 % zahraničních respondentů. V jejich struktuře převažovali turisté ze Slovenska (28 %), následováni hosty ze Německa (22 %), Rakouska (14 %) a Polska (9 %). K dalším významnějším zdrojovým zemím patřilo Nizozemí (8 %), Velká Británie (5 %) a Francie (4 %). Tab. 1: Geografický původ zahraničních respondentů Stát Slovensko Německo Rakousko Polsko Nizozemí Velká Británie Francie ostatní
Počet respondentů 22 17 11 7 6 4 3 9
22
Podíl v % 27,8 21,5 13,9 8,9 7,6 5,1 3,8 11,4
Geografický původ domácích respondentů je velmi pestrý, přesto je zřejmá značná územní koncentrace míst jejich bydliště do okresů v nejbližším okolí destinace (Brno-venkov, Hodonín, Znojmo) a okresů s velkými městy (Praha, Brno, Ostrava, Olomouc, Plzeň). Nicméně zcela největší proud návštěvníků pocházel z hlavního města Prahy – 12 % domácích respondentů. V krajské úrovni je mimo Prahu nejvíce zastoupen kraj Jihomoravský (12 %) a Olomoucký (11 %). Bydliště respondentů se nacházelo nejčastěji ve velikostní kategorii obcí do 5 tis. obyvatel (21 % dotázaných). Více než třetina respondentů pochází ze středně velkých měst (20 až 100 tis. obyvatel), čtvrtina dotázaných pak z velkoměst, tedy sídel nad 100 tis. obyvatel. Velikost bydliště respondentů 25
20 15 [%] 10
21
20
19
16
13
12
5 0 do 5 tis.
5 - 20 tis.
20 - 50 tis.
50 - 100 tis. 100 - 500 tis. nad 500 tis.
3.5 Důvod návštěvy regionu a oblíbené aktivity Jedním z hlavních cílů průzkumu bylo zjištění důvodu návštěvy regionu – hlavního motivu cesty respondentů. Dotázaní byli otázkou požádáni o označení hlavního důvodu pobytu na seznamu devíti možných odpovědí. Nabídnuté odpovědi byly voleny tak, aby pokryly většinu obvyklých důvodů turistických pobytů. Respondentům bylo umožněno vybrat jeden nebo více hlavních důvodů pobytu. Vzhledem k významovým překryvům nabízených odpovědí a jejich logické komplementaritě byly všechny uvedené odpovědi považovány za rovnocenné, tj. nebylo zohledněno pořadí označených odpovědí ani počet odpovědí uvedených jedním respondentem.14 Nejčastějším důvodem pobytu oslovených respondentů byla rekreace. Tento důvod uvedlo téměř dvě třetiny všech dotázaných (64 %). Druhým nejčastěji uváděným důvodem pobytu byla turistika, do regionu za ní přijelo 22 % respondentů. Necelá jedna sedmina dotázaných uvedla jako hlavní důvod pobytu návštěvu měst, 12 % sportovní dovolenou a 11 % respondentů přijelo navštívit své příbuzné či známé. Pro 5 % respondentů byl region jednou z více zastávek na jejich dovolené. Ostatní odpovědi se vyskytovaly jen zřídka (nákupy, zdravotní dovolená).
14
Stejnou metodikou budou vyhodnocovány otázky, kde byla respondentovi dána možnost vybrat si jednu či více odpovědí. 23
Důvody návštěvy regionu
63,6
rekreace 10,7
návštěva příbuzných, známých
12,2
sportovní dovolená
15,2
návštěvy měst zdravotní dovolená
1,3 22,3
turistika 3,2
služební cesta nákupy
1,5
zastávka na mé dovolené
0,0
5,1
20,0
40,0
60,0
80,0
[%]
Již vedená struktura důvodů příjezdů naznačuje možné hlavní zaměření turistické návštěvnosti. Ucelenější informaci nám však poskytne až analýza struktury aktivit, kterým se návštěvníci během svého pobytu věnují. Tato struktura je ovlivněna jak zájmy návštěvníků (poptávkou), tak také existující nabídkou možností trávení volného času, tedy vypovídá o zaměření (specializaci) oblasti cestovního ruchu. Respondentům byla v rámci průzkumu položena otázka, které aktivity jim přijdou v regionu nejlákavější. Dá se tedy očekávat, že aktivity, které jim přijdou lákavé i sami provozují. V dotazníku bylo uvedeno celkem 11 typů rekreačních aktivit, a respondenti měli za úkol u každé z nich pomočí čtyřstupňové škály označit jak často se jí věnují: 1 – často, 2 – někdy, 3 – málo, 4 – vůbec ne. Dále mohli uvést další (zde neuvedené) typy aktivit. Struktura získaných odpovědí je obsahem následující tabulky. Struktura respondentů z hlediska forem trávení volného času: Typ aktivity Návštěva kulturních a historických památek Návštěva kulturních a společenských akcí Návštěva přírodních zajímavostí Pěší turistika Cykloturistika Agroturistika Koupání, plavání Ostatní sporty Výlety do okolí Nákupy Jen relaxace
Frekvence, s jakou se respondenti dané aktivitě věnují (%) často někdy málo vůbec ne 43,25 21,20 10,71 24,84 16,49 16,70 18,42 48,39 36,62 21,41 11,56 30,41 33,83 19,06 14,99 32,12 18,63 7,71 5,14 68,52 4,50 4,28 3,00 88,22 33,83 12,63 11,56 41,97 22,06 13,28 11,78 52,89 46,90 20,13 11,13 21,84 16,27 20,77 24,63 38,33 43,90 13,49 15,20 27,41
Míra oblíbenosti jednotlivých forem cestovního ruchu byla hodnocena součtem odpovědí „často“ a „někdy“. Z tohoto hlediska byly nejoblíbenější aktivitou výlety do okolí, tuto aktivitu uvedlo 67 % respondentů, téměř stejný podíl respondentů (69 %) se věnoval návštěvám kulturních a historických památek. Oblíbené byly další nenáročné aktivity jako jsou návštěva přírodních zajímavostí, pouze relaxace nebo pěší turistika. Zmíněné aktivity se v obdobných šetřeních v regionu objevují dlouhodobě a lze je považovat za hlavní či typické formy trávení volného času v regionu. V případě dalších aktivit již více respondentů odpovědělo, že se těmto aktivitám nevěnují „vůbec“ nebo „jen málo“ než bylo těch, kteří se jim věnuji „často“ nebo „někdy“. Necelá polovina respondentů uvedla, že se „často“ nebo „někdy“ věnuje koupání, ještě méně respondentů pak nákupům či ostatním sportům.
24
Formy trávení volného času dle místa sběru informací 100,00%
80,00% 67%
64% 60,00%
58%
57% 53% 46%
40,00%
37%
35%
33% 26% 20,00% 9% 0,00% Náv štěv a kulturních a historických památek
Náv štěv a kulturních a společenských akcí
Náv štěv a přírodních zajímav ostí
Pěší turistika
Brod nad Dyjí
Cy kloturistika
Mikulov
Agroturistika
Novosedly
25
Koupání, plav ání
Pálava
Ostatní sporty
Pasohlávky
Výlety do okolí
celkem
Nákupy
Jen relaxace
Provozované aktivity se velmi liší podle místa kontaktu tazatele s respondentem. Lze předpokládat, že místo kontaktu je i místem pobytu respondenta a tudíž jeho struktura oblíbených aktivit je ovlivněna specifickou nabídkou lokality. Platí to především pro Pasohlávky, kde respondenti velice často uváděli odpověď „koupání“ nebo „pouze relaxace“. Naopak pro Mikulov je typická návštěva kulturních a historických památek a návštěva přírodních zajímavostí. Podobně je tomu i v případě šetření důvodů návštěvy, které do jisté míry korelují s následně prováděnými aktivitami. Tab. 2: Formy trávení volného času Typ aktivity 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Výlety do okolí Návštěva kulturních a historických památek Návštěva přírodních zajímavostí Jen relaxace Pěší turistika Koupání, plavání Nákupy Ostatní sporty Návštěva kulturních a společenských akcí Cykloturistika Agroturistika
Součet odpovědí „často“ a „někdy“ (%) 67 64 58 57 53 46 37 35 33 26 9
Důvody návštěvy regionu dle místa sběru informací 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00% rekreace
náv štěv a příbuzných, známých
Brod nad Dyjí
sportov ní dov olená
náv štěv y měst
Mikulov
zdrav otní dov olená
Novosedly
26
turistika
Pálava
služební cesta
nákupy
Pasohlávky
zastáv ka na dov olené
celkem
3.6 Místa navštívená v regionu Respondenti byli též v rámci průzkumu požádáni o uvedení míst (turistických cílů a atraktivit), které v rámci svého pobytu v regionu navštívili. Při interpretaci výsledků této otázky je třeba vzít v úvahu, že návštěvnost jednotlivých míst je částečně ovlivněna počtem respondentů oslovených v jednotlivých TIC. Tab. 3: Turistické cíle, které navštívilo více než 5 respondentů Počet návštěv 175 102 84 51 48 37 30 30 29 20 19 16 13
Navštívené místo Mikulov LVA Lednice Pálava Dolní Věstonice Pavlov Břeclav Valtice Brno Nové Mlýny Pasohlávky Znojmo vinné sklípky
Počet návštěv 12 12 20 8 7 7 7 6 5 5 5 5 5
Navštívené místo cyklistické stezky Pohořelice Nové Mlýny Dívčí hrad Dolní Dunajovice Horní Věstonice vinařské stezky Hlohovec Brod nad Dyjí Hustopeče Klentnice Novosedly Sirotčí hrádek
3.7 Způsob organizace pobytu Naprostá většina návštěvníků si svoji cestu do regionu organizovala sama a nevyužívala žádných zprostředkovatelských služeb. Tři čtvrtiny respondentů odpověděly, že si svoji cestu organizovaly samy. Necelá jedna sedmina respondentů pak měla ubytování předem rezervováno, přičemž tuto rezervaci provedli respondenti sami přímo u poskytovatele služeb. Rezervaci prostřednictvím internetu provedlo 8 % dotázaných, služeb cestovní kanceláře pak využilo pouze 3 % dotázaných. Organizace pobytu
75,11%
sám
přímá rezervace u přepravce/ubytovatele
využitím služeb CK
rezervace na internetu 0,00%
15,67%
2,58%
8,15%
20,00%
40,00%
60,00% [%]
27
80,00%
100,00%
3.8 Délka pobytu a typ skupiny návštěvníků Cílovou skupinou průzkumu byli pouze ubytovaní návštěvníci (tj. turisté). Všichni dotázaní tak strávili v regionu nejméně jednu noc v některém ubytovacím zařízení cestovního ruchu (případně u příbuzných nebo známých). Přesto se v souboru respondentů objevili návštěvníci, kteří v regionu nestrávili ani jednu noc (3,6 %). Nejčastěji uváděnou délkou pobytu bylo 4 až 7 nocí. Po tuto dobu – zpravidla se jedná o typické týdenní pobyty - bylo v regionu ubytováno téměř polovina dotazovaných. Druhou nejčastěji uváděnou délkou pobytu byly 2 až 3 noci – tuto dobu (zpravidla zřejmě víkendové dny) v regionu trávilo 28,3 % respondentů. Každý desátý respondent v regionu strávil pouze jednu noc. Delší než týdenní pobyty jsou vzácnější, např. na 8 až 14 nocí přijelo 7 % oslovených návštěvníků. Délka pobytu (počet nocí) 3,8%
sám s partnerem s rodinou, dětmi se známými, příbuznými s obchodními partnery
3,8% 57,7%
11,5% 1,6% 9,6%
15,4%
7,7% 0,5%
29,9%
50,3%
8,0% 2,5%
3,7% 5,6% 3,0% 10,7% 12,5%
21,0%
10,5%
56,8%
2,4% 24,9%
53,3%
25,0%
12,5%
25,0%
5,9% 12,5%
12,5% 2,2%
jiná možnost
3,5% 9,6%
28,5%
49,1%
7,2%
celkem
3,6% 9,4%
28,3%
49,5%
7,1%
0%
2,1%
20%
40%
0
1
60%
2-3
4-7
8 - 14
80%
100%
15 a více
Pro charakteristiku návštěvníků je významné znát jejich strukturu z hlediska forem komunit (skupin), v jejichž rámci území navštěvují (rodina, jednotlivci, páry apod.). Z šetření vyplynulo, že do regionu přijíždí tři základní formy skupin návštěvníků. Největší skupina respondentů (40 %) trávila v regionu svůj pobyt se svým partnerem, dalších 36 % pak se známými či příbuznými. Poslední významnou skupinou návštěvníků jsou rodiny s dětmi (35 %). Podíl ostatní skupin je zanedbatelný (viz níže uvedený graf). Z hlediska délky pobytu jednotlivých forem skupin návštěvníků byly zaznamenány určité rozdíly. Návštěvníci, kteří tráví svůj pobyt v regionu sami nebo s obchodním partnerem, zůstávají v destinaci krátce – nejčastěji 2 – 3 dny, resp. pouze jednu noc. Naopak rodiny s dětmi se zdrží v destinaci déle (převažují 4 – 7 a 8 – 14 denní pobyty).
28
Forma skupiny 50,0% 40,0 36,2
34,7
40,0% 30,0% 20,0% 5,6
10,0%
1,7
1,5
0,0% sám
s partnerem
s rodinou, se známými, s jiná možnost dětmi příbuznými obchodními partnery
Bližší charakteristiku typu návštěvníků regionu dovoluje kombinace údajů o věku a formě skupiny. S ohledem na četnost souboru bylo toto třídění provedeno jen pro tři nejčetnější formy skupiny. Věková struktura bezdětných párů je z těchto tří skupin relativně nejvíce vyrovnaná. Mladé páry do 35 let tvoří více jak polovinu bezdětných párů, sekundární maximum je pak v intervalu 46 - 60 let - typicky se tedy jedná o páry ve věku před založením rodiny a potom ve věku, kdy děti jsou už dospělé. Pro skupiny přátel a známých je typická ještě mladší věková struktura. Až dvě pětiny z nich jsou respondenti do 25 let. Věková struktura vybraných forem skupin
22,5%
bezdětné páry
rodiny s dětmi
12,3%
skupiny známých
28,9%
17,6%
28,4%
39,5%
40,2%
0,0%
20,0%
do 25 let
26 - 35 let
23,7% 40,0%
36 - 45 let
4,8%
26,2%
3,1%
16,7%
20,1%
60,0%
46 - 60 let
12,4%
80,0%
3,0%
100,0%
nad 60 let
3.9 Způsob ubytování a spokojenost s ním Struktura ubytovacích zařízení, využívaných respondenty, je poměrně pestrá. Nejčastěji využívaným typem ubytovacího zařízení byl kemp – v kempech bylo ubytováno celkem 30 % respondentů. Druhou příčku v tomto žebříčku obsadilo ubytování v penzionu, využila ho celkem téměř čtvrtina respondentů. Ubytování v soukromí využilo 16 % dotázaných, ostatní ubytovací zařízení byla využívána výrazně méně. Především podíl ubytovaných v hotelech je velmi nízký (4 %). Různé formy skupin návštěvníků mají poněkud odlišné preference ubytovacích zařízení Stejně jako v předešlé otázce bylo třídění provedeno jen pro tři nejčetnější formy skupin. Ubytování v kempech zůstává nejobvyklejším typem ubytování pro rodiny s dětmi a skupiny známých, bezdětné páry pak
29
dávají nejčastěji přednost ubytování v penzionech. Ubytování v soukromí dali častěji přednost bezdětné páry a rodiny s dětmi. Typ ubytovacího zařízení podle vybraných forem skupin 50,0% 46 46 40,0%
39
30,0% 32 27 20,0%
19 16 14
10,0% 3 0,0%
15
18 19
9
12
4
9 10
9
11
4
2 2 hotel
penzion
bezdětné páry
ubytování v soukromí
kemp
rodiny s dětmi
u příbuzných a známých
skupiny známých
10
10
jiné zařízení
celkem
Vedle uvedení způsobu ubytování byli respondenti dále požádáni o vyjádření spokojenosti s použitým ubytovacím zařízením. Respondenti měli vyjádřit svoji spokojenost pomocí 5-ti stupňové škály. Z logických důvodů nebyla hodnocena kategorie ubytování u příbuzných a známých. Celkově lze konstatovat, že respondenti hodnotili kvalitu ubytovacích zařízení velice pozitivně. I v minulosti negativně hodnocené kempy dosáhly velice dobré známky 1,53. I rozdíly mezi jednotlivými ubytovacími zařízeními jsou menší. Nejvyšší míra spokojenosti panuje u návštěvníků využívajících ubytování v soukromí a ubytování v hotelů. Relativně vysoká spokojenost panuje i u uživatelů penzionů. Tab. 4: Spokojenost respondentů s ubytovacím zařízením Ubytovací zařízení Hotel Penzion v soukromí Kemp jiné zařízení
1 71 57 76 61 60
2 14 34 13 26 28
3 14 7 9 12 8
4 0 1 1 1 5
5 0 0 0 0 0
Pozn. uvedeny jsou relativní údaje; (1 = velmi spokojen, 5 = velmi nespokojen)
Tab. 5: Spokojenost respondentů s ubytovacím zařízení – průměrné skóre hodnoceni Ubytovací zařízení Hotel Penzion v soukromí Kemp jiné zařízení
Hodnota 1,41 1,50 1,33 1,53 1,60
30
3.10 Informace o regionu a frekvence jeho návštěv Pro marketing turistického produktu je významné zjištění, jakým způsobem získávají návštěvníci informace o regionu. Proto byla v šetření zařazena také otázka na zdroj těchto informací. Respondenti mohli v tomto případě uvést i více než jednu odpověď. Struktura získaných odpovědí ukazuje na poměrně pestrou škálu zdrojů informací. Nejčastěji uváděnými zdroji získávání informací byl internet (43,3 % respondentů) a doporučení známých či příbuzných (27,2 %). Při srovnání s podobnými průzkumy prováděnými v minulých letech je patrný rychlý postup internetu jako média poskytujícího regionální informace. Internet se tak stal – alespoň pro respondenty oslovené v průběhu průzkumu – daleko významnějším zdrojem informací o regionu než tradiční propagační materiály a prospekty nebo informace z turistických průvodců (ty v obou případech využilo 22 % respondentů). Při úvahách o budoucích marketingových aktivitách by tato skutečnost měla být brána v úvahu a doporučujeme zaměřit se v příštích průzkumech na identifikaci konkrétních informačních serverů. Velmi málo dotázaných získávalo informace prostřednictvím cestovních kanceláří (4 %). Stejně tak tomu bylo i v případě informací z veletrhů cestovního ruchu. Celkem 22,9 % respondentů žádné informace nezískávalo – buď region znali, nebo ho navštívili bez předchozích informací. Z průzkumu také vyplývá zřejmý sklon starších návštěvníků používat tradiční informační zdroje – turistické průvodce, cestovní kanceláře, tištěné propagační materiály, atd.. Naopak mladší návštěvníci častěji využívají internet, popřípadě častěji žádné informace nezískávali. Nicméně rozdíly mezi jednotlivými skupinami nejsou příliš velké, např. i respondentů starších 35 let je nejčastějším zdrojem informací o regionu internet. Zdroj infromací o regionu 19,9 21,1 18,8
z turistických průvodců
15,6 17,6
z propagačních materiálů a prospektů
13,8
27,2 28,6
doporučení známých, příbuzných
25,5
na internetu prostřednictvím CK
39,2
43,3 47,3
1,3 2,2 0,4 5,4
z novin a časopisů
3,3
z turistických veletrhů
0,9 0,9 0,8
žádné informace jsem nezískal
0,4
7,5
2,8 5,0 22,9 22,9 23,0
znám region 0,0
10,0
20,0
do 35 let
31
[%]
30,0
nad 35 let
40,0
celkem
50,0
Vyhodnocení odpovědí na otázku, která zjišťovala počet předchozích návštěv území, potvrzuje vysoký stupeň znalosti regionu mezi respondenty. Naprostá většina oslovených návštěvníků již region navštívila, pouze 6,5 % respondentů uvedlo, že jejich současná cesta je první návštěvou regionu v uplynulých pěti letech. Přitom tři pětiny respondentů navštívily region nejméně 2x, více než čtvrtina nejméně čtyřikrát a více než osmina 10krát či vícekrát. Větší podíl opakovaných návštěvníků je samozřejmě u starších respondentů. Přesto i mezi respondenty do 35 let je naprostá většina těch, kteří už v destinaci byli. Více než jedna třetina z nich navštívila region v uplynulých pěti letech právě jednou (36,4 %), zatímco mezi respondenty nad 35 let je tento podíl 23,9 %. Frekvence návštěv regionu v průběhu posledních pěti let
6,5
celkem
7,5
nad 35 let
do 35 let
5,4
0,0%
30,3
35,5
23,9
36,7
17,3
36,4
34,3
20,0%
0
40,0%
1
2-3
15,7
60,0%
4-9
12,0
14,6
14,2
80,0%
9,6
100,0%
10 a více
3.11 Výdaje respondentů a jejich struktura Pro charakteristiku návštěvníků regionu je významná informace o výši jejich výdajů během pobytu. Tyto informace jsou současně používány také jako nepřímý indikátor sociální stratifikace výběrového souboru. V rámci průzkumu byly zjišťovány výdaje na ubytování, na stravování a ostatní výdaje. Za ubytování zaplatili respondenti nejčastěji částku 201 až 500 (51 % dotázaných). O něco méně (37 %) pak bylo respondentů, kteří vydali za ubytování částku do 200 Kč. Jen 2 % respondentů zaplatili za ubytování více než 1000 Kč. Každý desátý respondent vydal za ubytování částku mezi 501 až 1000 Kč. Je také třeba počítat s tím, že mezi respondenty, kteří uvedli nejnižší výdaje, je část těch, kteří byli ubytováni u příbuzných či známých (a za pobyt zřejmě neplatili).
32
Výdaje za ubytování 60,0%
40,0%
51%
do 200 Kč
37%
201 - 500 Kč 501 - 1000 Kč nad 1000 Kč
20,0% 10% 2% 0,0% ubytování
Další hodnocenou kategorií byly výdaje na stravování. Necelá polovina respondentů vydala za stravování 101 až 200 Kč denně. Částku vyšší než 200 Kč vydalo 35 % respondentů, méně než 100 Kč pak pouze 14 % dotázaných. Výdaje za stravování 47%
40,0%
35% do 100 Kč 101 - 200 Kč 201 - 500 Kč
20,0%
nad 500 Kč
14% 4%
0,0% stravování
Do kategorie ostatních výdajů můžeme zahrnout výdaje za nákupy, kulturní akce, sport a zábavu, dopravu, služby apod. Nejčastěji uváděli respondenti ostatní výdaje v rozmezí 201 až 500 Kč (40 %). Více než čtvrtina utratila za ostatní výdaje 101 – 200 Kč. Celkově jsou ostatní výdaje respondentů vyšší než výdaje za stravování. Tato skutečnost, společně s rostoucími výdaji za všechny typy služeb (ve srovnání s obdobnými průzkumy z minulosti) je nejvýznamnějším zjištěním.
33
Ostatní výdaje
40% 40,0%
do 100 Kč 27%
30,0%
101 - 200 Kč 201 - 500 Kč
18%
20,0%
nad 500 Kč
15%
10,0%
0,0%
ostatní
3.12 Spokojenost s pobytem v regionu Jednou z významných součástí průzkumu bylo zjištění spokojenosti respondentů s pobytem v regionu, resp. celkového dojmu, který v nich jejich pobyt zanechal. Spokojenost respondentů byla zjišťována pomocí tří otázek s obdobnou vypovídací schopností: (a) celkové hodnocení pocitů z dovolené, (b) rozhodnutí o opakování návštěvy v příštích letech a (c) pravděpodobnost doporučení návštěvy regionu dalším osobám. Všechny tři otázky tedy hodnotí různé aspekty celkové spokojenosti s pobytem v regionu (tj. nehodnotí dílčí složky spokojenosti – např. spokojenost se službami, s nabídkou programů, s dostupností informací apod.). Mimo to byly zjišťovány hlavní nedostatky v poskytovaných službách. Vyhodnocení odpovědí na tyto otázky je věnována pozornost v následujících odstavcích. Celkové hodnocení návštěvy regionu respondenty vyznívá jednoznačně pozitivně. Nadšeno bylo z pobytu v regionu 58 % respondentů, celkem spokojeno pak 40 % dotázaných. Celkově tedy pozitivní pocity uvedlo plných 98 % respondentů, zatímco negativní pouze 2 % respondentů. Spokojenost s pobytem v regionu 2% 100,0% 80,0%
0,4% 5%
40%
31%
50%
60,0% 7% 40,0%
58%
64% 42%
20,0% 0,0%
Spokojenost s pobytem Návrat do regionu v Doporučení návštěvy nejbližších 2 - 3 letech svým známým, příbuzným jsem nadšen, ano
jsem celkem spokojen, asi ano
více negativních faktorů, asi ne
nejsem spokojen, ne
34
O čem takto vysoký stupeň spokojenosti vypovídá? Za prvé o tom, že návštěvníci mají z pobytu v regionu skutečně převážně pozitivní pocity. To je jistě významnou devizou pro rozvoj cestovního ruchu v regionu v budoucnosti. Současně – za druhé – však není možné vysoký podíl pozitivních hodnocení přeceňovat. Naprostá většina respondentů byla oslovena v průběhu jejich dovolené, tj. v době odpočinku, volna mimo rytmus pracovních dnů, v době, kdy vyhledávají jim příjemné formy trávení volného času. Tento kontext, ve kterém respondenti hodnotili svoje celkové pocity z pobytu v regionu, pravděpodobně ovlivnil také jejich odpovědi. To je reakce, která je zaznamenávána i v případě výzkumů spokojenosti v jiných regionech. To je také důvod, který vedl k zařazení poněkud úžeji definovaných či "rafinovanějších" otázek na zjištění spokojenosti s pobytem. V první z nich byli respondenti požádáni o vyjádření názoru, zda jsou (v době své současné návštěvy) rozhodnuti region znovu navštívit jako turisté v příštích 2 až 3 letech. Přestože otázka byla formulována jiným způsobem, podíl "spokojených" respondentů – těch, co se chtějí do regionu vrátit na některou z příštích dovolených – zůstává velmi vysoký. "Ano" nebo "asi ano" odpovědělo 95 % dotázaných (určitě se chce do regionu vrátit dokonce 64 % respondentů). "Ne" nebo "asi ne" odpověděla pouze dvacetina dotázaných. Důvody rozhodnutí nenavštívit region znovu v blízké budoucnosti nebyly zjišťovány. Pro část respondentů to mohla být skutečnost, že preferují poznávání nových míst a nevracejí se na dovolenou tam, kde už byli, pro část respondentů to mohla být nespokojenost s některými aspekty jejich současného pobytu. Celkově je však třeba zopakovat, že i při tomto přísnějším hodnocení zůstává podíl spokojených respondentů velmi vysoký. Za ještě "přísnější" hodnocení spokojenosti lze považovat rozhodnutí doporučit návštěvu regionu příbuzným či známým. Pouze opravdu spokojený návštěvník doporučí pobyt lidem ve svém okolí. Zde se odpovědi respondentů výrazně liší od předešlých hodnocení. Celá polovina dotázaných se spíše přikláněla k nedoporučení pobytu v regionu. Nicméně nikdo z respondentů neuvedl kategoricky zápornou odpověď „ne“. Příčiny nižší míry náklonnosti k doporučení návštěv destinace se velmi těžko identifikují. Konkrétní závěry je možné činit až na základě hlubších šetření zaměřených na hodnocení spokojenosti se službami v cestovním ruchu. Respondenti byli dále požádáni, aby uvedli hlavní nedostatky v poskytovaných službách. Tato otázka byla otevřená, dotázaní měli doplnit seznam nedostatků podle vlastního názoru, bez nabídky možných odpovědí (pouze byly uvedeny příklady: nečistota, neochota provozovatelů, kvalita služeb neodpovídá ceně, nedostatek informací). Jak je obvyklé při otevřených otázkách, velký podíl respondentů na ni neodpověděl. Respondentů, kteří uvedli nejméně jeden nedostatek, bylo 140 tj. 30 % dotázaných. Nejčastěji uváděné nedostatky se vztahovaly k některé z následujících oblastí: (a) (b) (c)
prostředí kvalita služeb neodpovídá ceně nabídka a dostupnost informací
Celkovou spokojenost s pobytem nepochybně ovlivňuje prostředí, ve kterém návštěvník tráví dovolenou a ve kterém mu je služba poskytována. A právě kvalita prostředí byla jednou z nejčastěji uváděných nedostatků, specificky šlo o lokalitu Pasohlávky, především prostředí ATC Merkur (WC, kvalita vody, odpadky). Často též respondenti uváděli, že kvalita služeb neodpovídá ceně. Možná, že stejný nedostatek měli na mysli i ti, kteří byli nespokojeni s výší cen. Několik respondentů si stěžovalo na neochotu personálu. Poměrně velký počet respondentů byl nespokojen s nabídkou a/nebo dostupností informací o regionu. Někteří z nich konkrétně upozorňovali na nedostatek informací na internetu. Ostatní nejčastěji zmiňované nedostatky se týkají především oblasti vybavenosti, která podmiňuje kvalitní poskytování služeb. Zmiňovány byly především následující nedostatky: nízký počet atrakcí pro děti, nedostatek sportovišť, hustota a šíře nabídky maloobchodní sítě či malý počet vinných 35
sklípků resp. jejich otevírací doba. Turisté zřejmě očekávali v tomto „vinařském“ regionu širší nabídku těchto služeb.
3.13 Vybrané profily návštěvníků Podle určitých třídících znaků byly ze souboru vybrány specifické skupiny návštěvníků charakteristické svým zvláštním postavením oproti ostatním. Pro tyto skupiny návštěvníků jsou zpracovány profily ukazující jejich odlišnosti od „průměrného“ návštěvníka (uváděny jsou jen statisticky signifikantní odchylky, pokud některé ze sledovaných faktorů v profilu nefigurují, znamená to pro daný segment nevýznamné odchylky). Vyčleněny jsou tyto segmenty návštěvníků: • • •
zahraniční návštěvníci mladí návštěvníci do 25 let rodiny s dětmi
Každý segment je popsán z hlediska velikosti, struktury a kvalitativních charakteristik. Zahraniční návštěvníci
Podsoubor 79 respondentů, tj. 17 % základního souboru. Jejich struktura podle zemí příjezdu je uvedena v podkapitole geografický původ respondentů (téměř 50 % ze Slovenska a Německa). •
Zahraniční návštěvníci mají starší věkovou strukturu, pocházejí relativně častěji z velkých měst a dosahují vyšší úrovně vzdělání než domácí obyvatelstvo.
•
Cizinci sice nejčastěji přijíždějí na zpravidla týdenní pobyty, ale jejich podíl je nižší než u domácích návštěvníku. Naopak daleko častěji přijíždějí na kratší pobyty (1 přenocování, nebo 2 – 3 dny). U zahraničních návštěvníků je mnohem nižší sklon k opakování návštěvy regionu.
•
Mezi oblíbené ubytovací zařízení zahraničních návštěvníků patří překvapivě kempy, hotely a penziony, minimálně využívají ubytování v soukromí. Zahraniční návštěvníci vydávají za poskytované služby signifikantně vyšší částky než domácí návštěvníci.
•
Hlavním důvodem návštěvy je rekreace (stejně jako pro domácí návštěvníky) a turistika. Častěji než pro návštěvníky z ČR je pro ně hlavním důvodem návštěva měst či zastávka na mé dovolené.
•
Zahraniční návštěvníci se častěji věnovali návštěvě kulturních a společenských akcí a nákupům.
Mladí návštěvníci do 25 let
Podsoubor 97 respondentů, tj. 20,7 % základního souboru. Vyřazeni jsou mladí návštěvníci do 25 let, kteří přijeli s dětmi, aby homogenita tohoto segmentu nebyla narušena (profil rodin s dětmi je zpracován zvlášť). •
Mladí návštěvníci většinou pocházejí z ČR, jejich bydliště se častěji nachází v nejbližším okolí střediska.
•
Ve struktuře ubytování je příznačné výrazně nižší zastoupení dražších typů zařízení (hotely, penziony). Daleko více než ostatní využívají kempy, ubytování v soukromí a ostatní ubytovací zařízení.
•
Mladí návštěvníci mají při jejich pobytu nižší výdaje za všechny typu výdajů, např. více jak polovina vystačí z částkou do 200 Kč, zatímco u ostatních věkových kategorií je pouze necelá třetina.
•
Častěji přijíždějí do regionu se svými přáteli a známými.
•
Významně častěji se v rámci své dovolené věnují koupání a plavání, ostatním sportům a jen relaxaci.
•
Častěji než ostatní využívají při získávaní informací o regionu internet.
36
Rodiny s dětmi
Podsoubor 157 respondentů, tj. 33,6 % základního souboru. Z důvodu homogenity této skupiny jsou do ní zařazeni jen respondenti ve věku do 59 let (u starších lze důvodně předpokládat, že se s velkou pravděpodobností jedná o prarodiče). •
Věková struktura podsouboru se liší od ostatních návštěvníků nižším zastoupení mladších respondentů a silným zastoupením návštěvníků v produktivním věku, především 36 – 45 let.
•
Pro rodiny s dětmi jsou typické týdenní pobyty, celkově v regionu pobývají nadprůměrně dlouho.
•
Rodiny s dětmi daleko méně než ostatní využívají k ubytování hotely, naopak významně častěji jsou ubytování v soukromí nebo v kempech.
•
Mírně více než ostatní vydávají finanční prostředky za poskytované služby.
•
Stejně jako u jiných segmentů byla nejčastějším důvodem rekreace, rodiny s dětmi však tento důvod uváděli častěji. K typickým aktivitám patří koupání, návštěva přírodních zajímavostí a výlety do okolí.
37
4 Současná organizace a řízení cestovního ruchu Mezi klíčové aktéry cestovního ruchu na území města Mikulov a jeho blízkého okolí patří samotné město Mikulov, resp. Odbor regionálního rozvoje a investic, Komise cestovního ruchu, Turistické informační centrum Mikulov a Dobrovolný svazek obcí Mikulovsko. Vedle uvedeného svazku obcí je nezbytné zmínit také Turistické informační centrum Pasohlávky, resp. samotnou obec Pasohlávky, která je po Mikulovu druhým nejvýznamnějším střediskem cestovního ruchu v destinaci, přičemž obě obce jsou si navzájem zázemím.
Odbor regionálního rozvoje a investic Problematika cestovního ruchu spadá do samostatné působnosti obce/města, tedy je otázkou priorit zda se bude obce/město tímto tématem zabývat. Z organizační struktury Městského úřadu Mikulov, resp. z náplně činností Odboru regionálního rozvoje a investic, je zřejmé, že rozvoj cestovního ruchu v Mikulově i v regionu patří vedle dalších rozvojových aktivit mezi oblast zájmu města. Tomu nasvědčují i některé kroky ze strany města např. propagační aktivity v oblasti cestovního ruchu, příprava dokumentu Základní strategické oblasti rozvoje cestovního ruchu města Mikulova na období 2004-2007 či poskytování finanční podpory a prostor Turistickému informačnímu centru Mikulov. I přes výše naznačené snahy by bylo vhodné vzhledem k významnému turistickému potenciálu Mikulova a jeho okolí, aby se činnost Odboru regionálního rozvoje a investic či jakéhokoli odboru města v oblasti cestovního ruchu rozšířila a jednotlivé aktivity byly posíleny programovými kroky ze strany zastupitelstva města a základním strategickým dokumentem zabývajícím se rozvojem cestovního ruchu v destinaci, tj. dlouhodobá a obecnější rozvojová strategie, střednědobý a konkrétní rozvojový program a krátkodobý akční plán.
Komise cestovního ruchu Dle zákona č. 128/2000 Sb. o obcích si rada města Mikulov na základě usnesení zřídila v roce 1999 poradní a iniciační orgán – Komisi cestovního ruchu. Tento orgán je ze své činnosti odpovědný radě města. Podílí se na zpracování a realizaci projektů zaměřených na rozvoj cestovního ruchu, účastní se odborných debat, vyjadřuje se k aktivitám cestovního ruchu ze strany města apod. V současné době má Komise cestovního ruchu 11 členů, které je možné považovat za významné zástupce cestovního ruchu v Mikulově i širším okolí. Nespornou výhodou členů Komise jsou jejich praktické zkušenosti s realizací cestovního ruchu a současně jejich působení ve veřejné správě. Komise tak tvoří jakýsi spojovací článek mezi městem a děním v oblasti cestovního ruchu na Mikulovsku. O aktivitě Komise svědčí jejich angažovanost při vypracování dokumentu Základní strategické oblasti rozvoje cestovního ruchu města Mikulova, při realizaci projektů, viz. Dovolená na jižní Moravě, či jejich úzká spolupráce s Odborem regionálního rozvoje a investic MěÚ Mikulov a s Turistickým informačním centrem Mikulov. Komise má však pouze poradní hlas, což jí neumožňuje přímo se podílet na samotném rozhodování v otázkách cestovního ruchu. Do značné míry tedy záleží na samotných představitelích veřejné správy, zda-li budou akceptovat argumenty Komise či nikoli.
38
DSO Mikulovsko V oblasti cestovního ruchu je na území Mikulovska také neméně aktivní Dobrovolný svazek obcí Mikulovsko (dále jen „svazek“), který byl založen v roce 2001 jako nástupnická organizace stejnojmenného zájmového sdružení právnických osob. K dnešnímu dni svazek sdružuje 18 obcí (Bavory, Brod nad Dyjí, Březí, Dobré Pole, Dolní dunajovice, Dolní Věstonice, Drnholec, Horní Věstonice, Jevišovka, Klenotnice, Mikulov, Milovice, Novosedlí, Nový Přerov, Pasohlávky, Pavlov, Perná a Sedlec) o rozloze 270,72 km2 a 20 361 obyvatel. Dle stanov svazku jsou vedle celého výčtu činnosti uvedeny také následující aktivity, které mají spojitost s cestovním ruchem: o Propagace sdružení a jeho zájmového území; o Zpracování dlouhodobého plánu rozvoje cestovního ruchu v daném zájmovém území; o Rozvoj regionálního informačního systému; o Podpora cestovního ruchu v zájmovém území; o Vytváření jednotlivých regionálních produktů cestovního ruchu v zájmovém území a jejich společná nabídka cestovním kancelářím. Na základě těchto činností je možné usuzovat, že pro svazek je cestovní ruch jednou z dominantních oblastí jeho zájmu. Ostatně potvrzují to také četné aktivity svazku, např. spolupráce s Turistickým informačním centrem Mikulov, podávání žádosti o projekty a jejich realizace, viz Dovolená na jižní Moravě apod. Jedná se o jeden z klíčových hnacích prvků v regionu. Svazek Mikulovsko však není tvořen odborníky z oblasti cestovního ruchu.
Turistické informační centrum Mikulov Turistické informační centrum (TIC) Mikulov není zřízeno městem, jak tomu tradičně bývá u řady informačních center. Jeho provozovatelem je společnost ZO ČSOP ADONIS. Město Mikulov se však podílí na financování provozu centra. Tato částka ovšem pokrývá zhruba 48 % nákladů TIC. TIC Mikulov má svoji tradici a dlouholeté zkušenosti s realizací cestovního ruchu v Mikulově a okolí. Jedná se o nezastupitelný článek v organizaci cestovního ruchu v dané destinaci. TIC se podílí na propagaci města Mikulov na veletrzích a propagačních akcích (typu famtrip a prestrip), které také samo iniciuje a pořádá. V podstatě TIC zajišťuje v destinaci marketing, monitoring (šetření návštěvnosti) a ve spolupráci s poskytovateli služeb cestovního ruchu také tvorbu produktů. V informačním centru jsou zaměstnání dva pracovníci na plný úvazek. Přestože se jedná o fundované pracovníky, jsou tito protěžováni činnostmi nad rámec standardního TIC.
39
SWOT analýza15 Silné stránky
• • • • •
Aktivní činnost Komise cestovního ruchu Dlouhodobé zkušenosti turistického informačního centra (i s realizace produktů) Ochota soukromého sektoru spolupracovat Aktivity v oblasti propagace (marketingu) Velký potenciál v zaměstnancích TIC a DSO Mikulovsko
Slabé stránky
• • • • •
Omezené pravomoci Komise cestovního ruchu Omezenost ze strany finančních prostředků v rámci jednotlivých (samostatných) rozpočtů Nízká efektivita řízení a organizace cestovního ruchu Nízká angažovanost veřejného sektoru v rozvojových aktivitách cestovního ruchu Nedostatek profesionálních pracovníků v oblasti řízení cestovního ruchu
Příležitosti
• • • •
Zvýšení finančních prostředků na základě jejich akumulace, tj. spojení různých zdrojů Získání prostředků na založení a počáteční provoz destinační společnosti Pravidelné čerpání dodatečných prostředků ze zdrojů EU na realizaci aktivit systematického rozvoje cestovního ruchu v destinaci Vytvoření jednotné image destinace a posílení konkurenceschopnosti regionu
Ohrožení
• • •
Nesystematický rozvoj cestovního ruchu v destinaci Zatěžování turistického informačního centra činnostmi patřícími do kompetence destinační společnosti Zpomalení rozvoje cestovního ruchu a potažmo celé destinace nečinností či nekoordinovanou činností v oblasti řízení destinace
15
Skutečný obrázek o aktivní činnosti jednotlivých organizací v oblasti cestovního ruchu je možné si utvořit na základě přílohy na straně XIII, která zachycuje nejen seznam realizovaných projektů zaměřených na cestovní ruch, ale především reálně vynaložené finanční prostředky na aktivity cestovního ruchu. 40
Část II: Případová studie destinačního řízení na Mikulovsku
Destinační společnost Mikulovsko 4.1 Poslání, vize a cíle destinační společnosti Před samotným vznikem destinační společnosti a realizací konkrétních aktivit je nezbytné si stanovit poslání, vizi a základní cíle společnosti, které by měly být definovány v dokumentu „strategie rozvoje cestovního ruchu destinace“. Poslání
Posláním destinační společnosti je pomocí kooperačních a koordinačních aktivit, tedy pomocí procesu destinačního řízení, zabezpečit vhodné podmínky pro komplexní a systematický rozvoj cestovního ruchu na Mikulovsku, a to vzhledem k dostupnému potenciálu cestovního ruchu, a dosáhnout tak konkurenceschopnosti na trhu. Vize
Přínosem definování vize destinační společnosti je vytvoření si jasné představy o směru vývoje a budoucím stavu samotné organizace. Vize určuje kam chce daná společnost dojít, resp. čeho chce svým konáním dosáhnout. Příkladem vize pro destinační společnost Mikulovsko může být vytvořit nezávislou profesionální manažerskou organizaci cestovního ruchu, která bude kooperovat se subjekty zainteresovanými na rozvoji cestovního ruchu, zvyšovat atraktivitu destinace dle poptávky ze strany návštěvníků, a to v souladu s principy udržitelného rozvoje. Cíle
Mezi hlavní (obecné) cíle destinační společnosti patří: • •
rozvoj destinace a konkurenceschopnost destinace.
Pro naplnění těchto cílů je nutné vytvořit strategický dokument, ve kterém budou definovány rozvojové cíle destinace, jejich opatření a následně konkrétní projekty, které povedou k dosažení úspěšného prodeje turistické destinace, tzn. k dosažení konkurenceschopnosti destinace Mikulovsko.
4.2 Činnosti organizace a rozsah poskytovaných služeb 4.2.1 Činnost organizace
Činnost destinační společnosti může být rozdělena do několika základních oblasti, v rámci který jsou vykonávány konkrétní úkoly. Kooperační a koordinační činnost
− Komunikace a spolupráce se zainteresovanými partnery cestovního ruchu; − Udržování kontaktů s významnými institucemi; − Koordinace subjektů a aktivit v oblasti cestovního ruchu; − Vyhledávání partnerů pro společné marketingové a rozvojové aktivity, spolupráce s (příhraničními) regiony; − Spolupráce na tvorbě produktů cestovního ruchu; − Motivování (aktivizace) a podpora aktérů cestovního ruchu (nejen partnerů, ale i ostatních subjektů v destinaci, včetně místního obyvatelstva) ke spolupráci; 43
− Koordinace turistických informačních center v destinaci; Projektová a koncepční činnost
− Vytváření vize rozvoje cestovního ruchu destinace; − Zpracování (aktualizace) a realizace rozvojové strategie destinace; − Zpracování a podávání projektů, získávání grantů; − Vytvoření (aktualizace) marketingové a komunikační strategie destinace; − Vytvoření akčního plánu destinace v souladu se strategií; − Stanovení rozpočtu k rozvojové/marketingové strategii či akčnímu plánu; − Podílení se na tvorbě podkladů pro územní plánování (dokumentaci); Informační a výzkumná (monitorovací) činnost
− Technické a marketingové zabezpečení a provozování turistického informačního portálu destinace; − Informování všech aktérů cestovního ruchu, tj. návštěvníci, místní obyvatelé, veřejný i soukromý sektor, o činnosti/výsledcích společnosti; − Statistická šetření, sběr dat, vytváření databází, aktualizace dat apod.; − Analyzování současné situace a identifikace faktorů rozvoje cestovního ruchu; − Hodnocení, monitoring a zpětná vazby u realizovaných aktivit (včetně stanovení kritérií hodnocení); − Sledování rozvoje cestovního ruchu a jeho dopad na destinaci (analýza trhu, potřeb a požadavků návštěvníků a místních obyvatel, pozitivní i negativní dopady rozvoje cestovního ruchu apod.); − Stanovení únosného zatížení území destinace pomocí indikátorů udržitelného rozvoje cestovního ruchu; Marketingová činnost
− Budování a podpora destinační identity (image) − Tvorba a iniciace kompletních turistických produktů; − Příprava a realizace plánu propagace - marketingových aktivit (tiskové a elektronické materiály, veletrhy a výstavy, prezentace, apod.); − Návrh a realizace komunikačních kampaní − Podpora prodeje − Zajištění PR aktivit − Inicializace, zpracování podkladů pro nové projekty v oblasti marketingu − Inovace turistického produktu − Definování klíčových produktových balíčků pro touroperátory
44
Další manažerské činnosti
− Plánování a organizační zajišťování vzdělávání, školení a workshopů pro subjekty cestovního ruchu, tj. pracovníky TIC, touroperátory, průvodce apod.; − Zajištění poradenství pro subjekty cestovního ruchu; − Vytváření pracovních skupin na plnění konkrétních úkolů/činností; − Zajišťování managementu kvality, profesionalizaci (certifikace) služeb, sledování a vyhodnocování kvality služeb; − Připravování scénáře krizového managementu pro případ živelných pohrom apod.; − Uskutečňování návštěvnického managementu (řízení počtu návštěvníků – eliminace sezónnosti); − Iniciace rozvoje suprastruktury a infrastruktury cestovního ruchu v souladu s potřebami a požadavky trhu; − Podporování zavádění moderních technologií do praxe; − Podílení se na maximalizaci multiplikačního efektu cestovního ruchu v destinaci (podpora zaměstnanosti apod.); − Vytváření, spravování a naplňování fondu cestovního ruchu; − Administrativní činnost (chod destinační společnosti, účetnictví atd.). V případě některých činností se doporučuje spolupracovat s externí firmou, např. při pořádání školení, zpracování analýz a monitoringu, zajišťování prodeje produktu apod. 4.2.2 Poskytované služby a jejich rozsah Informační a poradenský servis16
Tuto služby destinační společnost vykonává pro podnikatele, investory, místní obyvatele a další zájemce. Náplní servisu by mohly být například informace o pořádaných školení, výklad závazných předpisů souvisejících s cestovním ruchem, pomoc s přípravou projektů, právní rady, tipy na kvalifikované pracovní síly v cestovním ruchu (spolupráce s úřadem práce), apod. Vzdělávání
Vzdělávání by mělo být jednou ze základních funkcí zaběhnuté destinační společnosti. Mělo by se jednat o předávání vědomostí získaných od regionálních nebo centrálních organizací cestovního ruchu (např. Centrála cestovního ruchu jižní Moravy a CzechTourism) či jiných významných institucí (př. Ministerstvo pro místní rozvoj). Destinační společnost by měla plánovat a (spolu)organizovat školení, semináře, workshopy pro subjekty cestovního ruchu jakou jsou pracovníci TIC, touroperátoři, průvodci, hoteliéři atd. V rámci osvěty by se nemělo ani zapomínat na místní obyvatele, kteří by měli mít taktéž povědomí o významu cestovního ruchu. Dobré je zapojit děti a mládež (viz projekt CzechTourism „Turisté vítáni“).
16 V žádném případě se nejedná o klasický informační servis, který běžně poskytují turistická informační centra. Smyslem této služby je podávat odborné informace a rady aktérům cestovního ruchu nikoli turistovi.
45
Zprostředkovatelské služby
Do této kategorie služeb spadá zejména nabídka turistických produktů touroperátorům (cestovním kancelářím); zprostředkování ubytování hostů; zajištění reklamy místním podnikatelům na tištěném nebo elektronickém propagačním materiálu destinace; organizace a zprostředkování vzdělávacích akcí, apod.
4.3 Plán činnosti organizace 4.3.1 Principy fungování organizace
Aby mohla destinační společnost v současných podmínkách realizovat svoji činnost, je třeba si identifikovat nezbytné předpoklady (principy), které by měly být dodrženy, aby destinační společnost úspěšně dosáhla svého poslání a naplnila svoji vizi. •
Klíčová a minimálně v počáteční fázi dominantní úloha obcí v regionu při zřizování a fungování destinační společnosti.
•
Fungování destinační společnosti by mělo umožňovat kombinaci veřejných (neziskových) i komerčních aktivit.
•
Zakladatelská struktura i fungování destinační společnosti musí být flexibilní, tzn. že umožní vstup podnikatelského sektoru do zakladatelské struktury a při stabilizaci fungování společnosti napomůže postupnému rozšiřování aktivit.
•
Vznik a fungování destinační společnosti musí být z velké části postaveno na aktivizaci místních zdrojů.
•
Destinační společnosti by měla být dána určitá míra autonomie v jejím rozhodování.
•
Destinační společnost musí mít alespoň dva výkonné pracovníky na plný úvazek.
4.3.2 Úkoly a činnosti destinační společnosti v horizontu dvou let
Řízení destinace si vyžaduje vzájemnou kooperaci mezi zainteresovanými partnery a systematickou koordinaci aktivit směřujících k rozvoji cestovního ruchu v daném území. Konkrétní aktivity destinační společnosti by měly vycházet ze strategie rozvoje destinace, a proto mezi první úkoly destinačního managementu patří:
17
-
definování základní vize destinace a klíčových cílů rozvoje na určité období;
-
analýza současné situace a identifikace faktorů rozvoje cestovního ruchu;
-
vytvoření strategie rozvoje cestovního ruchu Mikulovska (dokument sloužící k systematické činnosti vedoucí k naplnění vytyčených cílů)17;
-
sestavení rozpočtu na plnění aktivit (cílů) strategie;
-
identifikování a oslovení klíčových partnerů pro spolupráci;
-
vytvoření konceptu marketingové strategie destinace;
-
zpracovávání a realizace projektů (čerpání doplňkových finančních prostředků);
-
neustálá komunikace s významnými aktéry cestovního ruchu na Mikulovsku z oblasti veřejné i soukromé sféry, a stejně tak komunikace s vnějšími subjekty.
Viz Příloha Jak vytvořit strategii rozvoje cestovního ruchu v destinaci?. 46
Následující činnosti vycházejí z již zpracované strategie a jejich pořadní není závazné. Je zcela na zvážení destinačního managementu, které úkoly budou vzhledem k finanční situaci a dalším možnostem preferovány. -
budování image destinace;
-
příprava a realizace plánu propagace - marketingových aktivit na Mikulovsku (tiskové a elektronické materiály, veletrhy a výstavy, prezentace, apod.);
-
sběr informací a tvorba databází pro účely propagace a realizaci webového portálu;18
-
tvorba (a správa) informačního a rezervačního portálu Mikulovska, jakožto součást budování image desinace;
-
příprava a tvorba nosných turistických produktů destinace ve spolupráci s aktéry veřejného a podnikatelského sektoru19;
-
příprava nabídky pro spolupráci se soukromým sektorem (hoteliéři, touroperátoři atd.) vedoucí ke zvýšení návštěvnosti, např. zajištění reklamy, zapojení do turistického produktu, zprostředkovatelské služby, certifikace služeb apod.;
-
průběžné analýzy a monitoring hodnotící činnost destinační společnosti (kritéria hodnocení20) a plnění cílů strategie.
V průběhu dvouletého období činnosti destinační společnosti nemusí zůstat pouze u výše uvedených úkolů. V případě dostatku časové, personální i finanční kapacity je možné se zaměřit například na: -
plánování a organizace vzdělávacích akcí (školení, semináře, workshopy) pro subjekty cestovního ruchu, tj. pracovníky TIC, touroperátory, průvodce apod.;
-
poskytování poradenské činnosti subjektům cestovního ruchu.
4.4 Organizační struktura Organizační struktura destinační společnosti je do jisté míry ovlivněna právní formou společnosti, i přesto lze vymezit základní články, které by měly být zachovány bez ohledu na formu. Zakladatelé
Zakladatelé mají možnost se podílet na řízení a rozhodování destinační společnosti svým zastoupením ve vrcholovém managementu společnosti. I přes tuto možnost „kontroly“ nad založenou destinační společností, by však měla existovat, a to s ohledem na efektivnost fungování destinační společnosti, určitá míra nezávislosti samotné společnosti nad jejími zakladateli. Nutností dále je předem si identifikovat vazby mezi jednotlivými zakladateli a nově vzniklou destinační společností a vyjasnit si, kdo bude které činnosti z oblasti cestovního ruchu vykonávat, aby nedocházelo k duplicitě, viz Vymezení činností klíčových partnerů (str. 27). V konečném důsledku by se totiž tato duplicita negativně odrazila na efektivitě řízení samotné destinace a stala by se brzdou rozvoje cestovního ruchu. Výkonné orgány
Výkonné orgány představují vrcholový management destinační společnosti a jeho struktura závisí na zvolené právní formě, resp. na stanovách, které musí vycházet z legislativní úpravy. Nejčastějšími orgány vrcholového managementu jsou valná hromada, správní rada a dozorčí rada. 18
Tuto aktivitu by měla vykonávat turistická informační centra nikoli samotná destinační společnost. Ideální by bylo prezentovat produkty cestovního ruchu na informačním a rezervačním portálu destinace a současně u nich uvést, kteří touroperátoři/cestovní kanceláře/agentury daný produkt nabízejí. Při tvorbě produktů by se mělo vycházet ze stávajícího potenciálu cestovního ruchu a z možností destinace a současně zapracovat požadavky návštěvníků. 20 K základním hodnotícím ukazatelům patří návštěvnost, lůžková kapacita, vybudovaná infrastruktura, poplatky apod. 19
47
Řídící orgány
Samotná realizace řízení je v rukou realizačního (řídícího) managementu, které se sestává z odborných pracovníků (zaměstnanců) v jejichž čele stojí ředitel – výkonný manažer (a jeho sekretariát), který má pod sebou odborné asistenty, jež tvoří tzv. pracovní skupiny21. Poradní orgány
Poradní orgány nejsou povinnou součástí organizační struktury destinační společnosti. Příkladem poradního orgánu je odborná komise sestavená z nezávislých odborníků z oblasti cestovního ruchu, která má za úkol předkládat svá stanoviska a na jejich základě koordinovat rozhodnutí managementu. Další smluvní partneři
Jelikož destinační společnost by se měla především věnovat manažerským aktivitám a ve svém počátku není ať již z personálního či finančního hlediska schopna zastávat určité funkce, nabízí se možnost smluvní spolupráce například marketingová destinační agentura, konzultační firmy, destinační cestovní kancelář apod.
4.4.1 Profil a úkoly výkonného manažera (ředitele) Profil manažera
• • • • • • • • •
placený zaměstnance společnosti, není členem orgánů vrcholového managementu, ale účastní se jejich zasedání, zkušenosti s řízením, dobrá znalost problematiky cestovního ruchu (teoretická i praktická), dobrá znalost a zkušenosti se zpracováním projektů, základní znalost problematiky destinačního marketingu, umění jednat s lidmi, flexibilita, znalost cizích jazyků.
21
Příkladem pracovní skupiny může být Marketingová pracovní skupina, která se zabývá produktovou nabídkou, propagací a komunikací; Projektová pracovní skupina zaměřená na tvorbu projektů, monitoring a šetření; Informační pracovní skupina starající se o informační systém, služby turistického informačního centra apod. 48
Úkoly manažera
• • • • • • • • •
permanentní komunikace mezi vrcholovým managementem, zakladateli, ostatními zaměstnanci a subjekty pracujícími pro destinační společnost v rámci smluvních vazeb; zastupování zájmů destinační společnosti navenek - zajištění komunikace v horizontálním směru (mezi destinačními společnostmi) i ve vertikálním směru (od obcí až po agenturu CzechTourism); koordinace aktivit cestovního ruchu a dohled nad jejich realizací; zajištění administrativních činností destinační společnosti; příprava strategií a plánů rozvoje cestovního ruchu; dohled nad realizací projektů a marketingových plánů; příprava rozpočtu na příslušný rok, dohled nad čerpáním rozpočtu; iniciace akcí; realizace vnitřního PR, spolupráce s odbornou veřejností v rámci destinace.
4.4.2 Vymezení činností klíčových partnerů
Při založení destinační společnosti klíčovými aktéry cestovního ruchu v dané destinaci (například krajem, městem, obcí, mikroregionem, turistickým informačním centrem apod.) je nezbytné vyjasnit si a domluvit se na činnostech, které má vykonávat nově vzniklá společnost, resp. které činnosti na ni budou přeneseny, a které zůstanou v kompetenci zakládajících členů. Destinační společnost
Město Mikulov22
• • • •
• •
• •
Zpracování strategie rozvoje destinace Zpracování marketingové strategie Žádosti o dotace a granty Podávání a řešení projektů rozvoje cestovního ruchu za celé zájmové území Kooperace a koordinace subjektů cestovního ruchu v destinaci Koncepční a systematický rozvoj cestovního ruchu
• • • • •
Realizace politiky podporující cestovní ruch Vydávání vyhlášek a nařízení v otázkách cestovního ruchu Participace na zpracování strategie rozvoje destinace Provádění územní plánování s přihlédnutím k možnostem rozvoje cestovního ruchu Spolupodílení se na projektech budování infrastruktury cestovního ruchu Zajištění bezpečnosti a pořádku ve městě (obci) Udržování památek a kulturních zařízení
Destinační společnost
Turistické informační centrum
•
• •
• • • • • •
Odborné informace a poradenská činnost pro aktéry cestovního ruchu Plánování a realizace marketingových aktivit Prezentace na výstavách a veletrzích Realizace PR; podpora prodeje Vzdělávací činnost Tvorba turistických produktů Monitoring realizovaných aktivit a hodnocení činnosti
• • •
Sběr informací a tvorba databází Naplňování informačního a rezervačního portálu destinace Poskytování informací turistům a místním občanům Distribuce propagačních materiálů Spolupodílení se na marketingových průzkumech a šetření
Destinační společnost
podnikatelský sektor
• •
• •
• •
Informační a poradenská činnost Zprostředkovatelská činnost (společná reklama, ubytování apod.) Marketingový průzkum spokojenosti návštěvníka Hodnocení podnikatelského klimatu
•
Poskytování kvalitních (standardizovaných) služeb Podílení se na tvorbě turistického produktu nabídkou svých služeb Participace na distribuci turistického produktu
22 V zásadě níže uvedené aktivity platí i pro jakékoli jiné město či obec, které jsou významným aktérem cestovního ruchu v dané destinaci a stávají se zakladatelem destinační společnosti. V případě Mikulovska platí tyto činnosti i na DSO Mikulovsko.
49
4.5 Právní forma destinační společnosti 4.5.1 Přehled právních forem
Vzhledem ke klíčové účasti města Mikulov na založení/zřízení destinační společnosti jsou uvedeny pouze ty právní formy, které může obec (město) zřídit, spoluzřídit, vytvořit či podílet se na jejich vytvoření. Na základě zákona č. 128/2000 Sb., o obcích mohou obce spolupracovat mezi obcemi nebo jinými právnickými či fyzickými osobami na základě těchto forem: -
dobrovolný svazek obcí,
-
akciová společnost,
-
společnost s ručením omezeným,
-
družstvo,
-
zájmové sdružení právnických osob.
Kromě výše uvedených forem mohou obce (územní samosprávné celky) zřizovat/zakládat dle zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidle územních rozpočtů -
příspěvkové organizace a
-
obecně prospěšná společnost.
Dobrovolný svazek obcí
Na základě zákona o obcích (zákon č. 128/2000 Sb., v platném znění) se mohou obce navzájem sdružovat za účelem plnění úkolů v oblasti cestovního ruchu, viz § 50 odst. 1 písmeno a). Tato forma však neumožňuje přistoupení a spolupráci soukromému sektoru, což popírá základní principy destinačního řízení. Další nevýhodou je velká míra závislosti na politickém rozhodování, a tudíž nízká pružnost a flexibilita. Přestože právní forma „svazek obcí“ je vhodná pro získání prostředků z veřejných zdrojů, existuje zde riziko, že finanční prostředky by mohly být využity jednostranně vzhledem k neexistenci partnerství se soukromými podnikateli. Stejně tak je zde omezenost na straně realizace komerčních aktivit, např. prodej turistického produktu. Obchodní společnost
Zákon o obcích umožňuje obcím zřizovat obchodní společnosti na základě obchodního zákoníku (zákon č. 513/1991 Sb., v platném znění), a to akciovou společnost nebo společnost s ručením omezeným, které vznikjí zápisem do obchodního rejstříku. Vzhledem ke principům destinačního managementu je tato právní forma ideální pro přistoupení a spolupráci soukromého sektoru. Další výhodou zřízení destinační společnosti na základě této právní formy je její autonomie při rozhodování a jistá apolitičnost. Vzhledem k realizaci projektových aktivit je jistá míra pružnosti a flexibility rozhodování na místě. Tato právní forma si však vyžaduje komerční činnost, což je výhodné například pro prodej turistického produktu, tj. činnost cestovní kanceláře na základě koncese. Destinační společnost však nedělá pouze komerční aktivity, ale spíše z velké části i neziskovou činnost. Jisté omezení stojí také na straně čerpání prostředků z veřejných zdrojů, např. státního rozpočtu či z fondů EU, kdy záleží na vymezení podmínek žadatele o podporu. V praxi je tato právní forma (nejčastěji s.r.o.) hojně využívaná v zahraničí, př. Rakousko, Švýcarsko.
50
Družstvo
Družstvo je právní forma upravená Obchodním zákoníkem. Je přijatelná jak pro vstup veřejného, tak soukromého sektoru. Navíc je možné realizovat vedle podnikatelských aktivit i neziskovou činnost. Na rozdíl od obecně prospěšné společnosti není problém s přistoupením či vystoupení zakládajících členů. Nevýhodou se může zdá povinné označení společnosti pojmem „družstvo“, což nemusí být veřejností správně chápáno. Další nevýhodou jsou omezené možnosti čerpání veřejných prostředků, zejména pak prostředků z programů EU. V praxi se však tato právní forma destinační společnosti nevyskytuje. Zájmové sdružení právnických osob
Občanský zákoník (zákon č. 40/1964 Sb.) definuje zájmové sdružení právnických osob, které mohou založit jak obce (veřejný sektor), tak podnikatelský sektor. Omezený vstup mají pouze individuální podnikatele (fyzické osoby), kteří by mohli přistoupit pouze jako sdružení či asociace. I přes tento „drobný“ handicap se jedná o výhodnou formu pro destinační společnost, jelikož jde o průnik zájmů všech sdružujících se právnických osob. Z pohledu řízení skrývá tato forma silný realizační potenciál. Na druhou stranu je nutné pro účely zaměření společnosti formulovat cíle a způsoby jejich dosažení. Ve srovnání s obecně prospěšnou společností je míra nezávislosti na rozhodování u zájmového sdružení nižší, tedy existuje zde v pohledu zřizovatele lepší možnost kontroly (dohledu). Pokud se týče realizace aktivit cestovního ruchu ziskového či neziskového charakteru, platí zde obdobné předpoklady jako u obecně prospěšné společnosti, tedy nejsou zde výrazná omezení. Určitým omezením donedávna bylo nezařazení této právní formy mezi potenciální žadatele o granty z veřejných zdrojů. Tato skutečnost však naznal jistých změn. Bezesporu praxe ukazuje, že právě zájmové sdružení právnických osob je nejvyužívanější formou destinační společnosti. Příspěvková organizace
Přestože má obec ze zákona č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů právo zřizovat příspěvkové organizace, není to vzhledem k naplnění komplexní a systematické koordinaci aktivit cestovního ruchu příliš vhodná forma. Pomineme-li fakt, že příspěvkové organizace se zakládají povětšinou jako neziskové, což by mohlo omezit rozsah činností destinační společnosti, jde především o naprosté vyloučení podnikatelského sektoru a nízké míry autonomie při rozhodování. Obecně prospěšná společnost
Obecně prospěšná společnost (zákon č. 248/1995 Sb.) umožňuje spolupráci veřejného a soukromého sektoru. Tuto formu mohou zakládat jak právnické tak fyzické osoby, což rozšiřuje spolupráci i na individuální drobné podnikatele v cestovním ruchu. Obdobně jako u obchodních společností je tato forma složitější na zřízení – je vyžadován zápis do obchodního rejstříku. Výhodou je však značná míra autonomie, která posiluje flexibilitu při rozhodování, možnost čerpání prostředků z veřejných zdrojů a celkem vyrovnané možnosti realizace komerčních i nekomerčních aktivit cestovního ruchu. Jistou nevýhodou je nemožnost změnit zakladatele společnosti, a to ani přistoupení dalších zakladatelů. Společnost je však možné sloučit s jinou obecně prospěšnou společností. V takovém případě je však nutné řešit nástupnictví s ohledem na rozpracované projekty, tok peněžních prostředků apod. Jistým řešením je založení partnerství, jakožto volnější formy spolupráce než jak tomu je na bázi zakladatelská či členská smlouvy. Praxe naznačuje, že tato právní forma je při zřizování destinačních společností využívána, zejména pokud jsou primárními zřizovateli soukromé subjekty.
51
Občanské sdružení
V souvislosti s destinační společností se můžeme setkat také s právní formou občanského sdružení, která je definována zákonem č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů, kdy členem sdružení se mohou stát jak fyzické tak právnické osoby. Výhodou občanského sdružení je jeho „snadné založení“ a možnost čerpání prostředků z veřejných zdrojů. Ve skutečnosti, viz zákon o obcích, se obce nemohou sdružovat podle zákona o sdružení občanů (§ 47 odst. 1). Člen tohoto sdružení by sice mohl být starosta obce, ale vystupuje zde pouze jako občan nikoli z pozice funkce starosty. Další omezení je v souvislosti s realizací komerčních aktivit, které jsou s činností destinační společnosti spjaty. Do jisté míry se mohou stát nevýhodou poměrně široké možnosti úpravy vnitřních poměrů organizace, které nejsou nikterak vymezeny. 4.5.2 Shrnutí
Následující tabulka zachycuje výše uvedené možné právní formy pro vznik destinační společnosti a současně přináší jejich hodnocení vzhledem k vymezeným kritériím, která jsou rozhodující pro efektivitu komplexní a systematické koordinační a kooperační činnosti destinačního managementu. Váha udává význam jednotlivého kritéria. Bodové hodnocení ve sloupcích odpovídá známkování ve škol, tj. 1 = velmi silná stránka; 2 = silná stránka; 3 = neutrální hodnocení; 4 = slabá stránka; 5 = velmi slabá stránka. Kritéria/právní formy Financování ze strany obce Financování z veřejných zdrojů Autonomie řízení Zapojení podnikatelského sektoru Realizace neziskových aktivit Realizace ziskových aktivit Způsob založení Celkové hodnocení
Váhy 25 20 15 15 10 10 5 100
DSO 3 1 4 5 2 4 1 2,95
ObSp 4 5 3 1 5 1 4 3,40
D 2 4 2 2 1 1 2 2,20
ZSPO 2 2 3 3 1 3 2 2,30
PO 1 3 5 5 2 4 2 3,05
OPS 3 1 2 2 1 3 4 2,15
OS 5 1 3 3 2 5 2 3,15
Pozn. Tabulka je přepracovanou verzí ze zdroje Srb, 2003. Příklady právních forem již zřízeních společností, majících charakter destinačního řízení, v ČR:
Region Slovácko, sdružení pro rozvoj cestovního ruchu – zájmové sdružení právnických osob (dobrovolné sdružení obcí, měst a dalších právnických osob) Sdružení pro rozvoj cestovního ruchu v Libereckém kraji – zájmové sdružení právnických osob (Liberecký kraj, města a obce Libereckého kraje, další subjekty) Destinační Management Moravsko Slezský – obecně prospěšná společnost (soukromý subjekt – Enterprise plc, s.r.o.) Jihočeská centrála cestovního ruchu – zájmové sdružení právnických osob (Jihočeský kraj, Jihočeská hospodářská komora, Svaz měst a obcí Jihočeského kraje) Destinační management města Český Krumlov – součástí společnosti s ručením omezeným (Českokrumlovský rozvojový fond – zřízeno městem 100%) Sdružení cestovního ruchu Jeseníky – zájmové sdružení právnických osob (obce a podnikatelské subjekty Jeseníků) Destinační společnost SOKOLOVSKO – obecně prospěšná společnost (soukromý subjekt – Donex Praha-CZ, s.r.o.) Centrála cestovního ruchu jižní Moravy – zájmové sdružení právnických osob (Jihomoravský kraj, Statutární město Brno, Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR)
52
Sdružení Český ráj – zájmové sdružení právnických osob (města a obce, Hospodářská komora v Jičíně a v Semilech, Občanské sdružení Alternativa 2003)
4.6 Způsob financování destinační společnosti 4.6.1 Zdroje financování
Výhodou destinační společnosti je vícezdrojové financování, které umožní využít většího objemu finančních prostředků na realizaci činností destinační společnosti. V počáteční fázi destinační společnosti sehrávají velkou úlohu základní (stabilní) finanční zdroje, jejichž podíl je postupem času, resp. Postupným realizováním projektů, zmenšuje ve prospěch sekundárních (dodatkových) zdrojů. Dosti také záleží na tom, zda destinační společnost realizuje komerční aktivity nebo nikoli a v jakém rozsahu. Základní (primární/stabilní) zdroje
• •
členské příspěvky (veřejný sektor = dvě varianty: podíl na poplatcích – rekreační a za ubytovací zařízení; nebo podle počtu obyvatel) komerční činnost
Doplňkové (sekundární) zdroje
• • •
granty, dotace dary (sponzoři) jiné příspěvky
4.6.2 Nástin rozpočtu
Je jasné, že většina diskuzí začíná a končí větou Kde na to vzít peníze?. Tato subkapitolka naznačí konkrétní zdroje příjmů rozpočtu destinační společnosti a navrhne rozpočet na první a druhý rok činnosti. Tento rozpočet je možné srovnat s reálně, ovšem individuálně, vynaloženými prostředky jednotlivých organizací v oblasti cestovního ruchu, viz příloha strana XIII, a vytvořit si tak představu o skutečných disponibilních prostředcích, které by v případě jejich akumulace mohly být využity destinační společností pro komplexní a systematický rozvoj cestovního ruchu v celém území. Příjmy rozpočtu destinační společnosti
Základním příjmem rozpočtu budou členské příspěvky zakladatelů společnosti. Konstrukce členských příspěvků se liší podle typu zakládajícího subjektu (veřejně-právní x soukromo-právní subjekt). Členské příspěvky obcí
V první fázi existence destinační společnosti (cca 3 roky) budou základním zdrojem příjmů příspěvky obcí. Výše příspěvku bude stanovena na základě těchto parametrů: •
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt (max. 15 Kč. os./den).
•
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku z ubytovací kapacity (max. 4 Kč os./den).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za užívaní veřejného prostranství (max. 10 Kč m2/den – v zákonem vyjmenovaných případech je možné navýšit poplatek až na 10násobek).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku ze vstupného (až 20 % z ceny vstupného).
•
3letý průměr výběru parkovného.
Takto nastavené parametry výše příspěvků umožňují v současné době generovat příjmy ve výši cca 2 600 tis. Kč. Zdroje příjmů jsou definovány tak, aby byly ať už přímo nebo nepřímo vytvářeny
53
aktivitami v cestovním ruchu. Logicky by měly být tyto příjmy investovány do rozvoje cestovního ruchu, tedy využity jako zdroj financování destinační společnosti. Myšlenka reinvestování vybraných poplatků znovu do cestovního ruchu je aplikována již řadu let v zahraniční, např. Rakousko23 – v průměru 46 % příjmů tvoří poplatky z cestovního ruchu. Zároveň takto nastavená struktura příjmů je přímo závislá na úspěšnosti destinace na trhu cestovního ruchu. Růst příjmové strany rozpočtu je podmíněn růstem návštěvnosti destinace. Tato skutečnost je významným motivačním prvkem managementu destinace. Členské příspěvky podnikatelských subjektů
V případě podnikatelských subjektů bude výše příspěvku stanovena na základě velikosti obratu (0,20 % obratu společnosti, dosažené provozní jednotkou na území destinace). Výše obratu byla stanovena na základě rakouských zkušeností. Granty a dotace
V prvních letech existence společnosti budou granty a dotace z podpůrných programů významným zdrojem příjmů, z nichž budou financovány především rozvojové projekty destinace (tedy nikoliv provozní výdaje). Možné dotační tituly: − Regionální operační program Jihovýchod, − Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko, − Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, − Operační program Životní prostředí, − a jiné. Nástin rozpočtu v první roce činnosti Položky Náklady Mzdové náklady včetně odvodů* Nájem kanceláře (prostor) Režijní náklady (údržba, opravy) Cestovné Spotřeba materiálu (kancelářské potřeby a vybavení) Telekomunikační poplatky (internet, telefon) Náklady na reprezentaci Ostatní služby a náklady (poštovné, poradenství, účetnictví) Provozní náklady celkem Tvorba strategie rozvoje cestovního ruchu Mikulovska Marketingová strategie destinace Monitoring Propagační a produktové materiály, propagační předměty Marketingová komunikace Náklady celkem Příjmy Členské příspěvky obcí Členské příspěvky podnikatelských subjektů Granty a dotace Komerční činnost Příjmy celkem
Částka v Kč 900.000 50.000 35.000 35.000 190.000 30.000 10.000 105.000 1.355.000 300.000 400.000 100.000 600.000 1.000.000 3.755.000 2.600.000 0 1.155.000 0 3.755.000
* mzdové náklady 2 odborných pracovníků
23 V Rakousku je dokonce přímo definováno v zemském zákoně, že příjmy na financování destinačních společností jsou tvořeny výše zmiňovanými poplatky.
54
Nástin rozpočtu v druhém roce činnosti Položky Náklady Mzdové náklady včetně odvodů* Nájem kanceláře (prostor) Režijní náklady (údržba, opravy) Cestovné Spotřeba materiálu (kancelářské potřeby a vybavení) Telekomunikační poplatky (internet, telefon) Náklady na reprezentaci Ostatní služby a náklady (poštovné, poradenství, účetnictví) Provozní náklady celkem Jednotný vizuální styl (logo, grafické manuály, ….) Realizace a aktualizace webového turistického portálu Monitoring Propagační a produktové materiály, propagační předměty Marketingová komunikace Vzdělávací projekty Náklady celkem Příjmy Členské příspěvky obcí Členské příspěvky podnikatelských subjektů Granty a dotace Komerční činnost Příjmy celkem
Částka v Kč 900.000 50.000 35.000 35.000 190.000 30.000 10.000 105.000 1.355.000 200.000 1.000.000 100.000 600.000 1.000.000 200.000 4.455.000 3.000.000 100.000 1.355.000 0 4.455.000
* mzdové náklady 2 odborných pracovníků
Je třeba znovu připomenout, že v počáteční fázi destinační společnosti sehrávají velkou úlohu základní (stabilní) finanční zdroje, jejichž podíl je postupem času, resp. Postupným realizováním projektů, zmenšuje ve prospěch sekundárních (dodatkových) zdrojů. Dosti také záleží na tom, zda destinační společnost realizuje komerční aktivity nebo nikoli a v jakém rozsahu. Je třeba si uvědomit, že se jedná o tzv. „běh na dlouhou trať“ a konkrétní výsledky vynaloženého úsilí a finančních prostředků se objevují nejdříve v horizontu 5 – 10 let.
55
Destinační řízení v Dolním Rakousku Jako ilustrativní příklad/případová studie je proveden rozbor situace v organizaci a managementu cestovního ruchu v Dolním Rakousku, v zemi mající společnou hranici s regiony JMK. V oblasti cestovního ruchu je celé území Dolního Rakouska pokryto a spravováno spol. s r.o. (Niederösterreich Werbung GmbH), jejímiž společníky jsou: • •
Spolková vláda Dolního Rakouska s podílem 95 % Hospodářská komora Dolního Rakouska s podílem 5 %
Pracovní kapitál je poskytován rovněž formou sponzorských darů a dotací. V těchto případech se vždy však jedná o kofinancování konkrétní regionální turistické akce/atraktivity. Ve společnosti je zaměstnáno 25 pracovníků na stálý úvazek. Celkem bylo v Dolním Rakousko konstituováno 7 turistických regionů: • • • • • • •
Waldviertel Weinviertel Mostviertel March-Donnau Wachau-Nibelungen Tal Wien Wald Sudalpen Region
Tyto regionální turistické regiony ne vždy sledují oficiální hranice NUTS III regionů. (Pro srovnání, spolková země Horní Rakousko a jeho turistické regiony důsledně respektují hranice regionů NUTS III, naopak ve spolkové zemi Voralrberg se pouze jeden ze dvou NUTS III regionů kryje s turistickým regionem, druhý NUTS III je rozdělen do 5 turistických regionů a spravován 5 regionálními turistickým sdruženími/kancelářemi). Regionální turistické kanceláře v Dolním Rakousku jsou konstituovány a financovány subregionálními turistickými sdruženími, která jsou zase financována místními turistickými sdruženími. Dotace spolkové vlády umožňuje zejména kvalitní propagaci a rozvoj těchto kanceláří. Regionální turistické kanceláře jsou zodpovědné za rozvoj turistické infrastruktury a jsou zodpovědné rovněž za vyhledávání dalších zdrojů pro kofinancování investičně náročného rozvoje infrastruktury. V současné době je pozorovatelný trend transformace regionálních turistických kanceláří z neziskových organizací na obchodní typ společností s r.o. V tomto smyslu byly právě v poslední době transformovány původní regionální turistické kanceláře v NUTS III regionech Waldviertel, Weinviertel a Mostviertel na obchodní typ společnosti s r.o. a změnily rovněž jména na „Regionální destinační turistická společnost.“ Čtvrtá destinační společnost je v současné době v přípravném stadiu a bude se jmenovat Dunajská destinační turistická společnost. Tato společnost bude pokrývat části území všech tří výše uvedených NUTS III regionů. Odhaduje se, že zbývající regionální turistické kanceláře Dolního Rakouska (jedná se o kanceláře v turistických regionech Wachau-Nibelungen Tal, Wien Wald, Sudalpen Region) budou transformovány během následujících dvou let. Typický roční rozpočet regionální turistické destinační společnosti v Dolním Rakousku je pokryt následujícím způsobem: • • •
33 % 34 % 33 %
Sub-regionální turistická sdružení Vláda spolkové země Turistický průmysl
Regionální turistické destinační společnosti mají jako přidružené členy Spolkovou vládu, regionální, subregionální a místní turistická sdružení, stavební a dopravní firmy a nejrůznější ekonomické zájmové skupiny a sdružení. Hlavním důvodem je potřeba koncentrace finančních zdrojů a potřeba zapojit i jiné než čistě turistické instituce do promočních aktivit. Dnes již nikdo v Dolním Rakousku 56
nezpochybňuje, že nejen cestovní kanceláře a hoteliéři, ale množství dalších podniků soukromého sektoru, profituje z rozvoje cestovního ruchu. Roční rozpočty regionálních turistických kanceláří se značně liší. V Dolním Rakousku se např. pohybují od 350 – 1 400 tis. Euro/rok, přičemž počet zaměstnanců se pohybuje od 3 – 8 osob s plným úvazkem. Většina nákladových položek je spojena s personálními a provozními aspekty chodu kanceláře. Dodatečné zdroje poskytuje spolková vláda (výroba propagačních materiálů) a soukromí sponzoři (podpora konkrétních akcí v konkrétním místě). Pokud se týká projektů turistické infrastruktury jsou schvalovány a monitorovány Spolkovou vládou. Podporované projekty musí být v souladu s opatřeními Generelu rozvoje turistiky spolkové země Dolní Rakousko. Kdekoli je to možné a vhodné, je hledáno dodatečné financování ze zdrojů EU. Monitoring projektů cestovního ruchu je v Dolním Rakousku vykonáván Odborem zemědělství spolkové vlády. Monitorovací a kontrolní instituce jsou však různé v různých spolkových zemích. V rámci regionů, mikroregionů a obcí již neexistuje žádná další autonomní organizace cestovního ruchu. Municipality a malé obce spolupracují prostřednictvím místních a sub-regionálních turistických sdružení s příslušnou regionální turistickou organizací a se spolkovou vládou. Souhrnně lze konstatovat, že v dolnorakouském cestovním ruchu jsou dva hlavní „hráči“: • •
v marketingu se jedná o spolková, regionální a místní turistická sdružení a nehledě na to, zdali jsou, či nejsou transformována do obchodních společností, hrají v cestovním ruchu významnou roli; v rozvoji infrastruktury jde jednak o regionální turistické kanceláře, které mají v této oblasti roli plánovací a implementační a jednak o spolkovou vládu, která má v této oblasti roli schvalovací a financující, resp. kofinancující tam, kde jsou dostupné zdroje EU, přičemž pouze spolková vláda jedná jako autonomní orgán.
Uvedené institucionální zajištění rozvoje cestovního ruchu je třeba posuzovat v kontextu legislativních norem, platných na území Dolního Rakouska. Jde především o Dolnorakouský zákon o cestovním ruchu z roku 1991 (NŐ Tourismusgesetz), který obsahuje některá zákonná ustanovení zejména k problematice turistické organizační struktury, s jasným cílem podpory rozvoje turismu na lokální, regionální a zemské úrovni. Jeho struktura je přitom následující: •
Základní terminologie (cestovní ruch, turistická obec, turisté, ubytování, aj.);
•
Členění obcí podle turistického významu (3 stupňová kategorizace podle základních kritérií počtu přenocování, přenocování na obyvatele, příjmů z turismu na obyvatele a doplňkově podle jejich atraktivity - přírodní, kulturní, historické, sportovní);
•
Turistické organizace - spolky (organizace, orgány, členové, valná shromáždění, vykonávání práv, volby, úkoly, turistické komise - členství v komisích, úkoly a obchodní uspořádání komisí, obchodní uspořádání turistického spolku, rozpočet a vedení hospodářství, členové spolku, obchodní - prodejní místa a jejich úkoly, aj.);
•
Turistické regiony (právní forma, členství - turistické spolky, zřízení a úkoly24, organizace);
•
Zemský svaz pro cestovní ruch (organizace – orgány – zemská rada pro turismus, presidium, president, podpora obcí, turistických spolků a turistických regionů - např. dotace na marketingová opatření)25;
24
např. provádění opatření k péči a podpoře cestovního ruchu v regionu, především vedení obchodních a informačních míst, realizace společných zájmů turistických spolků, zřizování a provoz nadlokálních turistických zařízení nebo účast v nich, zavádění turistických a marketingových konceptů, jakož i kooperace se zemských turistickým svazem při rozpracování dlouhodobých zemských turistických a marketingových koncepcí, reklama a podpora prodeje pro cestovní ruch, jakož i koordinace uvnitř regionu, poradenství a podpora turistických spolků při jejich činnosti. 25 k základním úkolům patří zavádění opatření pro péči a podporu rozvoje cestovního ruchu, plnění společných zájmů turistických spolků a turistických regionů, zpracování a realizace hlavních linií turistických a marketingových koncepcí, poradenství a podpora turistických 57
•
Lázně (lázeňské komise, činnost);
•
Příspěvky zájemců v turistických spolcích a regionech;
•
Poplatky z turismu (místní taxy za přenocování hostů, regionální taxy v obcích jako příjmy země);
•
Vybírání příspěvků;
•
Ohraničení vlastnických práv - věcná břemena (např. u turistických cest, soukromé cesty pro dopravu);
•
Pokuty.
Z hlediska efektivnosti vynakládání veřejných prostředků je v Zemských zákonech o turismu v Rakousku významným regionálně diferenciačním kritériem stanovení "turistického významu obcí", od něhož je potom odvíjena i možnost a výše veřejné podpory. Obce jsou členěny do I., II. a III. třídy. V I. a II. třídě jsou zařazeny obce, když jejich turistický význam je významný (viz kritéria) a mají-li další atraktivitu, buď: •
přírodní, pro rekreaci významné podmínky,
•
umělecké, kulturní a vědecké atraktivity, nebo
•
sportovní a zdravotně podporující zařízení.
Zařazení obce se činí na její žádost. Turistický význam obce je stanoven podle následujících kritérií: •
na pětiletém průměru počtu přenocování hostů v obci (počet přenocování),
•
podílu počtu přenocování na 1 obyvatele obce (kritérium intenzita přenocování),
•
podíl celkového zdanitelného obratu všech ubytovacích a gastronomických zařízení v obci na 1 obyvatele (kriterium specifický obrat z cestovního ruchu).
Do třídy I. spadají všechny obce, splňující minimálně dvě z následujících kritérií: •
dvojnásobek mediánu pětiletého průměru hodnoty počtu přenocování hostů v obcích v Dolním Rakousku (kritérium počet přenocování),
•
dvojnásobek mediánu podílu počtu přenocování na 1 obyvatele obce (kritérium intenzita přenocování),
•
medián podílu celkového danitelného obratu všech ubytovacích a gastronomických zařízení v obci na 1 obyvatele (kriterium specifický obrat z cestovního ruchu).
Obce třídy II. musí splňovat nejméně dvě z následujících kritérií: •
50 % mediánu pětiletého průměru hodnoty počtu přenocování hostů v Dolním Rakousku (kritérium počet přenocování),
•
50 % mediánu podílu počtu přenocování na 1 obyvatele obce (kritérium intenzita přenocování),
•
50 % mediánu podílu celkového danitelného obratu všech ubytovacích a gastronomických zařízení v obci na 1 obyvatele (kriterium specifický obrat z cestovního ruchu).
Ostatní obce spadají do III. třídy. V obcích třídy I. a II. musí být potom zřízeny "turistické komise" (v lázních obdobně lázeňské komise, jejichž úkolem je zejména poradenská činnost (péče o hosty, úprava a image obce), příprava a tvorba návrhů pro naplňování úkolů v turistickém rozvoji, pro zástupce obce v turistických sdruženích. Jsou složeny max. z 9 zástupců, zastoupeni jsou zde v každém případě představitelé gastronomických a ubytovacích zařízení, privátního ubytování, zaměstnanci místních turistických podniků, zástupce zemědělství a zástupce místního turistického sdružení. spolků a regionů, koordinace druhu a rozsahu plnění úkolů turistických spolků a regionů. Jednou z povinností je i každoroční vydávání turistického přehledu – ročenky o hospodářském významu a vývoji cestovního ruchu v zemi. 58
Turisticky významné obce zakládají v roli své působnosti turistická sdružení26 a turistické regiony27. Zemská podpora cestovního ruchu spočívá v několika nástrojích
Prostředky pro podporu cestovního ruchu v obci mohou být přiděleny, když: • • •
její turistické představy nemohou být bez pomoci země uskutečněny; obce vybírají místní taxy a také regionální taxy (pro obce třídy I.), dále mohou přijímat příspěvky zájemců a starají se o shánění (výběr) těchto prostředků; obce, které splňují předpoklady pro I. nebo II. třídu, podaly žádost na zařazení do uvedené třídy.
Země také může přispívat turistických sdružením na marketingová opatření, pokud nemá na to dostatečné prostředky, podobně také může přispívat na činnost turistických regionů, které by bez této pomoci nemohly uskutečňovat svoje rozvojové představy a návrhy. Konečně je možná také zemská podpora pro takové aktivity, které výrazně přispívají k realizaci politiky cestovního ruchu v zemi. Pro uvedené činnosti a aktivity jsou stanoveny zákonem také výběr tax (poplatků): a) Místní taxy (poplatky)
Obcím je umožněno vybírat od každé osoby, která přenocuje ubytovacích zařízeních na katastru obce, místní taxu (poplatek). Ta je určena k dalšímu rozvoji a podpoře turismu. Výše poplatku za osobu a den je určena pro obce třídy I. do max. 7 S, pro obce II. třídy do 5 S a pro obce III. třídy do 2 S. Lázně třídy I. mohou místní taxu vybírat až do výše 15 S. V rámci katastru mohou být stanoveny místní rozdíly z důvodu různých podmínek. Podobně je možné rozlišení podle druhu ubytovacího zařízení. Od poplatků jsou osvobozeny např. osoby mladší 15 let, osoby zde se vzdělávající nebo plnící vojenskou službu, těžce tělesně postižení občané, aj. b) Regionální taxa (poplatek)
K místní taxe se vybírá také regionální taxa. Je příjmem země. V obcích I. třídy činí 3,5 S, v obcích II. třídy 2,5 S a v obcích III. třídy 1 S. Tyto příjmy slouží výhradně k podpoře turismu na regionální úrovni. Doplňkovým příjmem v obcích I. a II. třídy může být také výběr příspěvků od sponzorů.
26
jejich úkolem je především příprava turistické nabídky poradenství obcím a zájemcům v turistickém podnikání,reklamní činnost,zastupování území sdružení v regionu. 27 plní obdobné úkoly jako turistická sdružení pro celý region. Jeho zřízení určuje zemská vláda, ta také určuje povinnost v jeho členství obcím třídy I. 59
ČÁST III: Varianty destinační společnosti
Varianta 1 Nejlepší dle našeho expertního pohledu.
Organizační struktura Zakladatel: Město Mikulov, ZO ČSOP ADONIS, Obec Pasohlávky, obce DSO Mikulovsko28, podnikatelský sektor (právnické i fyzické osoby) – asociace podnikatelů v Mikulově Výkonné orgány (vrcholový management): správní rada, dozorčí rada, (ředitel – účastní se jednání s poradním hlasem) Řídící orgány (realizační management): • •
Počáteční roky činnosti = 2 odborní pracovníci29, tj. ředitel, nebo-li hlavní manažer, a asistent manažera; Další roky činnosti30 = 3 – 5 odborných pracovníků, tj. sekretariát (tajemník/ředitel + administrativa), pracovní skupiny (PS) – zaměstnanci (příklady pracovních skupin: marketingová PS = produktová nabídky, propagace, komunikace; projektová PS = tvorba projektů, monitoring, šetření; informační PS = informační systém, služby turistického informačního centra).
Poradní orgány: (odborná) poradní (koordinační) komise Další smluvní partneři: • • • •
marketingová destinační agentura, turistické informační centrum, konzultační firmy, touroperátoři / destinační cestovní kancelář
28
Jedná se o vstup jednotlivých obcí DSO Mikulovsko, které budou mít zájem. Profil a úkoly manažera jsou uvedeny na straně 26 – 27. Jako ideální se jeví využití zkušených pracovníků TIC a jejich převedení do destinační společnosti, přičemž samotné TIC by zůstalo, pouze by se omezila jeho agenda na základní úkoly TIC (viz str. 27). Existovala by zde úzká vazba, resp. spolupráce, mezi TIC a destinační společností. 30 V této variantě se bere v úvahu rozšíření působnosti destinační společnosti Mikulova (Pálavy) o území Lednicko-valtického areálu, tj. spojení dvou společností do jedné, viz právní forma. 29
63
Právní forma Obecně prospěšná společnost
V případě volby této právní formy je nezbytné mít již předem vyjasněno, kdo jsou klíčoví aktéři cestovního ruchu v území a kteří z nich hodlají vzájemně spolupracovat. Přestože obecně prospěšná společnost je uzavřenou společností existuje zde možnost uzavírání partnerských smluv, které dávají i ostatním „ne-zpočátku-zainteresovaným“ subjektům šanci podílet se na činnosti destinační společnosti. Silné stránky
• • • •
ideální forma na propojení (spolupráci) veřejného a soukromého sektoru (i individuálních podnikatelů) z oblasti cestovního ruchu; možnosti čerpání prostředků z veřejných zdrojů; příhodné předpoklady pro nezávislé a flexibilní rozhodování v otázkách rozvoje cestovního ruchu; dobré podmínky pro budoucí spojení destinační společnosti Mikulovsko (Pálava) s destinační společností Lednicko-valtický areál.
Slabé stránky
• •
zápis do obchodního rejstříku z hlediska přistoupení (rozšíření) zakladatelů společnosti je možné pouze spojením s další obecně prospěšnou společností
Stanovy
Forma a obsah stanov obecně prospěšné společnosti je definován přímo zákonem č. 248/1995 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Ukázka stanov je uvedena v Příloze. Součástí stanov by měl být také příspěvkový řád, který vymezuje kdo, kdy a kolik bude platit za členské příspěvky. Při vymezení počtu členů jednotlivých orgánů společnosti, je třeba přihlížet k následujícím skutečnostem: )
Mezi vhodné příjemce podpory pro programy přeshraniční spolupráce v rámci Cíle 3 patří také obecně prospěšné společnosti, které však splňují, že většina členů správní rady je jmenována veřejnoprávními osobami, tj. územní samosprávou.
)
Obdobná podmínka platí i pro čerpání veřejných finančních prostředků z Regionálního operačního programu NUTS 2 Jihovýchod, kde mohou být příjemci podpory právnické osoby s účastí samosprávy, tj. právnické osoby, ve kterých mají územní samosprávné celky více než 50% majetkovou účast nebo ve kterých územní samosprávné celky jmenují či volí více než polovinu členů v jejich statutárních, správních, dozorčích či kontrolních orgánech a jejichž předmětem činnosti je podnikání v cestovním ruchu a podpora a propagace cestovního ruchu.
64
Způsob financování Rozpočet destinační společnosti na první dva roky činnosti je naznačen na straně 32 – 33. Bude však součástí jednání dohodnou se na skutečné podobě rozpočtu a konkrétním způsobu financování. Základní zdroje Členské příspěvky obcí31
V první fázi existence destinační společnosti (cca 3 roky) budou základním zdrojem příjmů příspěvky obcí. Výše příspěvku bude stanovena na základě těchto parametrů: •
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt (max. 15 Kč. os./den).
•
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku z ubytovací kapacity (max. 4 Kč os./den).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za užívaní veřejného prostranství (max. 10 Kč m2/den – v zákonem vyjmenovaných případech je možné navýšit poplatek až na 10násobek).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku ze vstupného (až 20 % z ceny vstupného).
•
3letý průměr výběru parkovného.
Členské příspěvky podnikatelských subjektů
V případě podnikatelských subjektů bude výše příspěvku stanovena na základě velikosti obratu (0,20 % obratu společnosti, dosažené provozní jednotkou na území destinace). Výše obratu byla stanovena na základě rakouských zkušeností. Komerční činnost
Předpokládá se, že v dalších letech fungování společnosti by měl podíl komerční činnosti odpovídat zhruba 10 – 15 % celkových příjmů. Doplňkové zdroje32
• • • • •
Regionální operační program Jihovýchod, Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko, Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, Operační program Životní prostředí, sponzorské dary33 atd.
31
Takto nastavené parametry výše příspěvků umožňují v současné době generovat příjmy ve výši cca 2 600 tis. Kč. Zdroje příjmů jsou definovány tak, aby byly ať už přímo nebo nepřímo vytvářeny aktivitami v cestovním ruchu. Logicky by měly být tyto příjmy investovány do rozvoje cestovního ruchu, tedy využity jako zdroj financování destinační společnosti. Myšlenka reinvestování vybraných poplatků znovu do cestovního ruchu je aplikována již řadu let v zahraniční, např. Rakousko – v průměru 46 % příjmů tvoří poplatky z cestovního ruchu. Zároveň takto nastavená struktura příjmů je přímo závislá na úspěšnosti destinace na trhu cestovního ruchu. Růst příjmové strany rozpočtu je podmíněn růstem návštěvnosti destinace. Tato skutečnost je významným motivačním prvkem managementu destinace. 32 V prvních letech existence společnosti budou granty a dotace z podpůrných programů významným zdrojem příjmů, z nichž budou financovány především rozvojové projekty destinace (tedy nikoliv provozní výdaje). 33 Sponzorské dary jsou významnou částí rozpočtu destinační společnosti, jedná se o příspěvky organizací, které nejsou členy destinační společnosti, ale mají nějaký vztah k regionu.
65
Varianta 2 Další varianta druhá „nejlepší“
Organizační struktura Zakladatel: Město Mikulov, ZO ČSOP ADONIS, obec Pasohlávky, podnikatelský sektor zastoupený asociací podnikatelů (právnickou osobou) Výkonné orgány (vrcholový management): valná hromada, správní rada, dozorčí rada Řídící orgány (realizační management): • •
Počáteční roky činnosti = 2 odborní pracovníci34, tj. ředitel, nebo-li hlavní manažer, a asistent manažera; Další roky činnosti35 = 3 – 5 odborných pracovníků, tj. sekretariát (tajemník/ředitel + administrativa), pracovní skupiny (PS) – zaměstnanci (příklady pracovních skupin: marketingová PS = produktová nabídky, propagace, komunikace; projektová PS = tvorba projektů, monitoring, šetření; informační PS = informační systém, služby turistického informačního centra).
Poradní orgány: (odborná) poradní (koordinační) komise Další smluvní partneři: • • • •
marketingová destinační agentura, turistické informační centrum, konzultační firmy, touroperátoři / destinační cestovní kancelář
34
Profil a úkoly manažera jsou uvedeny na straně 26 – 27. Jako ideální se jeví využití zkušených pracovníků TIC a jejich převedení do destinační společnosti, přičemž samotné TIC by zůstalo, pouze by se omezila jeho agenda na základní úkoly TIC (viz str. 27). Existovala by zde úzká vazba, resp. spolupráce, mezi TIC a destinační společností. 35 V této variantě se bere v úvahu rozšíření působnosti destinační společnosti Mikulova (Pálavy) o území Lednicko-valtického areálu, tj. spojení dvou společností do jedné, viz právní forma.
66
Právní forma Zájmové sdružení právnických osob Silné stránky
• • •
sdružení právnických osob jak z veřejného tak i privátního sektoru dobré podmínky financování ze strany obce možnost čerpání prostředků z veřejných rozpočtů36
Slabé stránky
•
nemožnost přistoupení individuálních podnikatelů (pouze ve formě asociace či sdružení)
Stanovy
Občanský zákoník v § 20h vymezuje co je obsahem stanov sdružení. Taxativně však nedefinuje orgány sdružení ani jejich působnost (pravomoc a povinnosti). Součástí stanov musí být také vymezení příspěvků jednotlivých členů (viz způsob financování). Ukázka stanov je uvedena v Příloze. Zájmové sdružení právnických osob má povinnost zápisu do registru sdružení vedeného u krajského úřadu příslušného podle sídla sdružení. Sdružení se zakládá buďto zakladatelskou smlouvou nebo schválením založení sdružení na ustavující členské schůzi. Povinnou součástí zápisu ustavující členské schůze i zakladatelské smlouvy musí být stanovy sdružení. Při vymezení počtu členů jednotlivých orgánů společnosti, je třeba přihlížet k následujícím skutečnostem: )
Mezi vhodné příjemce podpory pro programy přeshraniční spolupráce v rámci Cíle 3 patří také zájmové sdružení právnických osob, které však splňují, že většina členů rozhodovacího orgánu je jmenována veřejnoprávními osobami, tj. územní samosprávou.
)
Obdobná podmínka platí i pro čerpání veřejných finančních prostředků z Regionálního operačního programu NUTS 2 Jihovýchod, kde mohou být příjemci podpory právnické osoby s účastí samosprávy, tj. právnické osoby, ve kterých mají územní samosprávné celky více než 50% majetkovou účast nebo ve kterých územní samosprávné celky jmenují či volí více než polovinu členů v jejich statutárních, správních, dozorčích či kontrolních orgánech a jejichž předmětem činnosti je podnikání v cestovním ruchu a podpora a propagace cestovního ruchu.
36
Donedávna šlo o nevhodnou formu pro čerpání veřejných zdrojů, tzn. zdrojů z evropských fondů.
67
Způsob financování Rozpočet destinační společnosti na první dva roky činnosti je naznačen na straně 32 – 33. Bude však součástí jednání dohodnou se na skutečné podobě rozpočtu a konkrétním způsobu financování. Základní zdroje Členské příspěvky obcí37
V první fázi existence destinační společnosti (cca 3 roky) budou základním zdrojem příjmů příspěvky obcí. Výše příspěvku bude stanovena na základě těchto parametrů: •
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt (max. 15 Kč. os./den).
•
90 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku z ubytovací kapacity (max. 4 Kč os./den).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku za užívaní veřejného prostranství (max. 10 Kč m2/den – v zákonem vyjmenovaných případech je možné navýšit poplatek až na 10násobek).
•
50 % příjmů z 3letého průměru výběru poplatku ze vstupného (až 20 % z ceny vstupného).
•
3letý průměr výběru parkovného.
Členské příspěvky podnikatelských subjektů
V případě podnikatelských subjektů bude výše příspěvku stanovena na základě velikosti obratu (0,20 % obratu společnosti, dosažené provozní jednotkou na území destinace). Výše obratu byla stanovena na základě rakouských zkušeností. Doplňkové zdroje38
• • • • •
Regionální operační program Jihovýchod, Operační program Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko, Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, Operační program Životní prostředí, sponzorské dary39 atd.
37
Takto nastavené parametry výše příspěvků umožňují v současné době generovat příjmy ve výši cca 2 600 tis. Kč. Zdroje příjmů jsou definovány tak, aby byly ať už přímo nebo nepřímo vytvářeny aktivitami v cestovním ruchu. Logicky by měly být tyto příjmy investovány do rozvoje cestovního ruchu, tedy využity jako zdroj financování destinační společnosti. Myšlenka reinvestování vybraných poplatků znovu do cestovního ruchu je aplikována již řadu let v zahraniční, např. Rakousko – v průměru 46 % příjmů tvoří poplatky z cestovního ruchu. Zároveň takto nastavená struktura příjmů je přímo závislá na úspěšnosti destinace na trhu cestovního ruchu. Růst příjmové strany rozpočtu je podmíněn růstem návštěvnosti destinace. Tato skutečnost je významným motivačním prvkem managementu destinace. 38 V prvních letech existence společnosti budou granty a dotace z podpůrných programů významným zdrojem příjmů, z nichž budou financovány především rozvojové projekty destinace (tedy nikoliv provozní výdaje). 39 Sponzorské dary jsou významnou částí rozpočtu destinační společnosti, jedná se o příspěvky organizací, které nejsou členy destinační společnosti, ale mají nějaký vztah k regionu.
68
Seznam použité odborné literatury [1] BIEGER, T.: Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. Mnichov: Oldenburg Verlag, 1996. [2] HALL, C., J., PAGE, S., J. (2002). The Geography of Tourism and Recreation. Environment, Palce and Space. London: Routledge. [3] HOLEŠINSKÁ, A. (2007). Destinační management a spolupráce v destinaci. In 2. mezinárodní konference Aktuální problémy cestovního ruchu na téma „Komunikace v cestovním ruchu“. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 6 s. [4] KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing destinace cestovního ruchu. Praha: Ekopress, 2003, 170s. [5] KRATOCHVÍL, P.: Organizace cestovního ruchu. COT Business, č.1/2007, Praha, s.49 [6] METELKOVÁ, P. (2006). Pragmatická politika cestovního ruchu na příkladu Švýcarska. In IX. Mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. Brno: ESF MU, s. 221-228, ISBN 80-210-4155-2. [7] NEJDL, K.(2007a): Problematika managementu destinace cestovního ruchu. COT Business, č.1/2007, s.48 [8] NEJDL, K.(2007b): Úvod do problematiky destinačního managementu – 2. díl. COT Business, č.2/2007, s.31 [9] PAGE, S. J.: Tourism Management. Managing for Change. 2. vydání, Oxford: Butterworth-Heinemann,2007, 473s. [10] PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. (2002): Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 448 s. [11] PITRA, Z.: Úvod do managementu. Hradec Králové: Gaudeamus, 1992, 116s. [12] SRB, J.: Řízení turistické destinace a trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu. COT Business, č.3/2003, Praha, s.IVIII [13] Steps to substainable tourism – planning a sustainable future for tourism, heritage and the environment. Canberra: Australian Government, Department of the Enivronment and Heritage, 2004, 66s. [14] STRECKOVÁ, Y. (2004). Řízení a rozhodování ve veřejném sektoru. Teze k vybraným problémům. Interní materiál. Brno: KVE ESF MU. [15] VOURC´H, A., DENMAN, R. (2003): Tourism and Local Agenda 21: The Role of Local Authorities in Sustainable Tourism. Paris Cedex: UNEP, 60 s. [16] VYSTOUPIL J. (2000): Problematika cestovního ruchu v současných programových dokumentech regionálního rozvoje v ČR. In: II mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. Brno, ESF MU 2000, s. 131-143. [17] VYSTOUPIL J.: Státní a regionální politika cestovního ruchu – možnosti efektivnosti jeho veřejné podpory. In: The Case Study, případová studie k problémům regionálního rozvoje ČR. KRES,ESF MU, Brno 2000. [18] VYSTOUPIL, J. a kol. (2006): Atlas cestovního ruchu České republiky. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 157 s. [19] VYSTOUPIL, J., ŠAUER, M., HOLEŠINSKÁ, A., METELKOVÁ, P. (2007): Management cestovního ruchu. Distanční studijní opora. Brno: ESF MU, 132 s. [20] Vytváření organizace cestovního ruchu (OCR) v turistických regionech. Interní materiál CzechTourism. Dostupné na: http://www.czechtourism.cz [21] WILLIAMS, A., M., SHAW, G. (1998). Tourism and economic development. In D.Pinder (ed). The New Europe. Economy, Society and Environment. Chichester: John Wiley & Sons, Inc., s. 177-201. [22] Dobrovolného svazku obcí – Mikulovsko. Stanovy. Dodatek č. 2. 2005. [23] Možnosti rozvoje CR v Mikulově: Strategické oblasti rozvoje CR města Mikulova – marketingové aktivity. [24] Návrh nové organizační struktury cestovního ruchu Jihomoravského kraje. 2003. [25] Projekt organizace cestovního ruchu (destinačního managementu) Olomouckého kraje. 2006. [26] Projekt vzniku a činnost destinačního managementu cestovního ruchu v turistickém regionu Severní Morava a Slezsko. Září 2004. [27] Region Slovácko – sdružení pro rozvoj cestovního ruchu. Stanovy. 2004. [28] Stanovy Agentury cestovního ruchu jižní Moravy, zájmového sdružení právnických osob. 2004. Dostupné na: http://www.ccrjm.cz/dokumenty.php [29] Zahrada Evropy: IV. Okamžitá opatření, 7. Návrh způsobu organizace a marketingu Cr v regionu Zahrada Evropy, způsoby financování, síť IP. Listopad 2000. [30] Závěrečná zpráva k vyúžtování dotace z rozpočtu města Mikulova na provoz Turistického informačního centra Mikulov za období 01-12/2006.
71
Seznam příloh Potenciál rozvoje cestovního ruchu v turistické oblasti Pálava a Lednicko-valtický areál ...................... I Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Analýza ubytovacích zařízení............. II Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Analýza cestovních kanceláři ............III Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Dotazník pro podnikatele v cestovním ruchu....................................................................................................................................................... IV Jak vypracovat strategii rozvoje cestovního ruchu v destinaci? ............................................................ VI Obecně prospěšná společnost – STANOVY (návrh)............................................................................ VII Zájmové sdružení právnických osob – STANOVY (návrh)....................................................................X Analýza činností vybraných organizací Mikulovska v oblasti cestovního ruchu................................XIII
73
Potenciál rozvoje cestovního ruchu v turistické oblasti Pálava a Lednicko-valtický areál
I
Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Analýza ubytovacích zařízení a) hodnocení současné situace 1 Vaše ekonomická situace byla v letní (zimní) sezóně 2 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou Váš obrat (výnosy) 3 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou Váš zisk 4 Vaše obchodní činnost byla příznivě ovlivněna 5 Vaše obchodní činnost byla nepříznivě ovlivněna
6 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou celkový počet přenocování 7 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou využití pokojů 8 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou se průměrná doba pobytu hostů
9 Struktura pobytu ubytovaných hostů
dobrá uspokojivá špatná stoupl zůstal stejný snížil se stoupl zůstal stejný snížil se podnikovými opatřeními mimopodnikovými opatřeními špatnou sezónou nedostatkem pracovních sil hospodářskou situací jinak stoupl zůstal stejný snížil se stouplo zůstalo stejné snížilo se zvýšila zůstala stejná snížila převaha dlouhodobějších pobytů převaha krátkodobých pobytů -1 noc vyrovnaná struktura nelze specifikovat
b) Vaše očekávání pro příští letní (zimní) sezónu dobrá uspokojivá špatná stoupnou zůstanou stejné sníží se Stoupne zůstane stejný sníží se stoupnou zůstanou stejné žádné investice rozšíření kapacity modernizaci zlepšení nabídky služeb zlepšení životního prostředí
10 Vaše ekonomická situace bude 11 Vaše ceny za ubytování 12 Počet Vašich zaměstnanců 13 Vaše plánované investice
14 Vaše případné investice plánujete na
II
Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Analýza cestovních kanceláři a) hodnocení současné situace 1 Vaše ekonomická situace byla v letní (zimní) sezóně 2 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou Váš obrat (výnosy) 3 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou Váš zisk 4 Vaše obchodní činnost byla příznivě ovlivněna 5 Vaše obchodní činnost byla nepříznivě ovlivněna
6 Ve srovnání s loňskou letní (zimní) sezónou celkový počet Vašich klientů
dobrá uspokojivá špatná stoupl zůstal stejný snížil se stoupl zůstal stejný snížil se podnikovými opatřeními mimopodnikovými opatřeními špatnou sezónou nedostatkem pracovních sil hospodářskou situací jinak stoupl zůstal stejný snížil se
b) Vaše očekávání pro příští letní (zimní) sezónu dobrá uspokojivá špatná stoupnou zůstanou stejné sníží se stoupne zůstane stejný sníží se stoupnou zůstanou stejné žádné investice rozšíření kapacity modernizaci zlepšení nabídky služeb zlepšení životního prostředí
7 Vaše ekonomická situace bude 8 Vaše ceny za poskytované služby 9 Počet Vašich zaměstnanců 10 Vaše plánované investice
14 Vaše případné investice plánujete na
III
Struktura šetření podnikatelského klimatu v cestovním ruchu – Dotazník pro podnikatele v cestovním ruchu 1
Druh a název zařízení:
Obec Adresa PSČ
2 3 4
Provozní doba (celoročně, sezónně) Počet lůžek Podíl zahraničních hostů podle sezónnosti (v %)
letní sezóna (červen, červenec, srpen, září) zimní sezóna (prosinec, leden, únor, březen)
5
6
Jak si sháníte hosty?
sami přes cestovní kanceláře přes TIC jinak Jaké reklamní prostředky využíváte, resp. kam katalogy umísťujete svoji reklamu? Internet časopisy, noviny venkovní reklama jiná forma Kolik vložíte ročně do reklamy?
7
Co vidíte jako svoje hlavní problémy rozvoje
8
Spolupracujete v oblasti cestovního ruchu s jinými ANO (s jakými?) soukromými subjekty? NE (viz otázka 11) V jaké formě spolupráce probíhá? v rámci sdružení podnikatelů individuální spolupráce s jinými soukromými subjekty z oboru Co je cílem (předmětem) vaší spolupráce?
9 10
11
Za jakých podmínek by byla pro vás spolupráce s jiným podnikatelským subjektem přínosná a co by mělo (mohlo) být jejím předmětem?
12
Pomáhá vám v podnikání (Uveďte prosím, příklady.)
nějak
13
Spolupracujete s veřejným cestovního ruchu?
sektorem
obec/město?
v oblasti ANO (s kým?) NE (viz otázka 16)
IV
14
15
16
17
18
Jestliže s veřejným sektorem spolupracujete, v jaké účast na jednáních nad tvorbou strategických formě? dokumentů na tvorbě produktů cestovního ruchu na propagaci regionu na distribuci produktu cestovního ruchu na vzdělávání jiná forma Je spolupráce s veřejným sektorem pro Vás pokud ANO, vyjádřete prosím míru spokojenosti na přínosná? následující stupnici (1=výborná, 5=nedostatečná) 1 2 3 4 5 pokud NE, uveďte prosím, co by měl veřejný sektor dělat, aby naplnil Vaše představy (očekávání)
Byli byste ochotni spolupracovat s veřejnou správou ANO (Uveďte prosím, za jakých podmínek byste v oblasti cestovního ruchu? spolupracovali.)
NE V rámci které z uvedených oblastí byste byli ochotni tvorba strategických dokumentů spolupracovat s veřejným sektorem? tvorba produktů cestovního ruchu propagace distribuce produktů cestovního ruchu kvalita služeb (certifikace) vzdělávání v oblasti cestovního ruchu Do čeho byste investovali v případě dostatku finančních prostředků?
19
Jste ochotni platit za získání hosta?
20
Kdyby zde byla možnost získat každý rok studii o trendech návštěvnosti Vašeho regionu, bude Vám k něčemu? Významným prvkem v získání hosta je kvalita služeb. Jednou z možností je jejich certifikace. Byli ANO byste ochotni zapojit se do takové certifikace? NE
21
ANO; kolik činí provize: NE
V
%
Jak vypracovat strategii rozvoje cestovního ruchu v destinaci? Strategie rozvoje cestovního ruchu destinace, resp. její vypracování je možné shrnout do následujících bodů: •
Zaměřit se na klíčové priority destinace – například lázeňství, viz. Pasohlávky;
•
Co známe? = identifikovat současné zdroje – předpoklady cestovního ruchu (přírodní, kulturní, infrastruktura, organizace apod.) a zhodnotit je;
•
Co vytváří destinaci jedinečnou? = identifikovat specifika destinace, vytvořit/navrhnout další možné předpoklady rozvoje;
•
Kde je problém? = určit a porozumět základním problémům, které ovlivňují destinaci;
•
Analýza problémů = stanovit si metodu (např. SWOT analýza, logický rámec, analýza priorit) a určit priority;
•
Principy a opatření vedoucí k patřičným krokům = přijmout stanovisko definující principy a opatření, včetně odsouhlasení principů a opatření s partnery;
•
Jaké jsou představy a možnosti? = projednání představ a možností s klíčovými partnery a jejich odsouhlasení;
•
Jak to udělat? = vytvořit aktivity naplňující představy a navrhnout varianty – plány a strategie; vytvořit monitoring a hodnotící metody; zahrnout dodatečné faktory mající vliv na opatření;
•
Direktivní stanovisko (strategie) = souhrn poznatků do návrhu identifikujícího klíčové zdroje, klíčové problémy a aktivity a další opatření, na kterých se partneři shodli.
VI
Obecně prospěšná společnost – STANOVY (návrh) (NÁZEV SPOLEČNOSTI) I. Založení společnosti (1) Zakládací smlouvou ze dne ….. byla dle zákona č. 248/1995 Sb., ve znění pozdějších předpisů, založena obecně prospěšná společnost ……. (dále jen „společnost“). (2) Společnost vznikla dnem zápisu do rejstříku obecně prospěšných společností vedeného …. soudem v …., tj. dnem ….., v oddílu…, vložce číslo…. . II. Název, sídlo a působnost (1) Název obecně prospěšné společnosti: ….. (2) Sídlo společnosti: ….. (3) Působnost: Česká republika III. Poslání a cíle společnosti (1) Posláním obecně prospěšné společnosti …. je zabezpečit vhodné podmínky pro komplexní a systematický rozvoj cestovního ruchu na Mikulovsku a to vzhledem k dostupnému potenciálu cestovního ruchu, a dosáhnout tak konkurenceschopnosti na trhu. (2) Hlavním cílem …., o.p.s. je zajistit takový rozvoj cestovního ruchu v … (vymezit území), který povede ke zvýšení atraktivity destinace a potažmo ke konkurenceschopnosti na trhu. IV. Obecně prospěšná a doplňková činnost společnosti (1) Předmětem obecně prospěšné činnosti je: − − − − − − − − − −
kooperace se zainteresovanými subjekty cestovního ruchu; koordinace aktivit cestovního ruchu v území; zastupování zájmů celého území; tvorba strategických dokumentů (rozvojová, marketingová strategie) území; tvorba a iniciace turistických produktů; marketing, propagace a public relations; příprava a realizace projektů a akcí v oblasti cestovního ruchu; zajištění prostředků na realizaci projektů v oblasti cestovního ruchu; informační servis pro zainteresované subjekty cestovního ruchu; školící a vzdělávací činnost v oblasti cestovního ruchu.
(2) Společnost může provozovat následující doplňkovou činnost: − −
provádění marketingových šetření; pořádání odborných školení, konferencí, workshopů a jiných vzdělávacích akcí.
V. Orgány společnosti (1) ……, o.p.s. je složena z těchto orgánů: a) Správní rada b) Dozorčí rada c) Ředitel
VII
VI. Správní rada (1) Správní rada je statutárním orgánem společnosti. (2) Správní rada má … členy (3 – 15, počet musí být dělitelný třemi). Členové správní rady jsou jmenování a odvoláváni zakladatelem (zakladateli) společnosti. Členem správní rady může být pouze fyzická osoba, která je bezúhonná ve smyslu zákona č. 248/1995 Sb., má způsobilost k právním úkonům a není sama, ani osoby jí blízké, s touto společností v pracovněprávním nebo jiném obdobném vztahu. (3) Funkční období členů správní rady je tříleté, přičemž funkci člena správní rady nelze zastávat déle než dvě po sobě jdoucí funkční období. Po šestiletém členství ve správní radě může být stejná osoba opět jejím členem nejdříve po uplynutí jednoho roku. (4) Členové správní rady volí ze svého středu předsedu, který svolává a řídí zasedání správní rady. (5) Správní rada zasedá nejméně 2krát v kalendářním roce. Zasedání správní rady se účastní členové správní rady. Osoby, které se účastní zasedání správní rady, se zapisují do prezenční listiny. Zasedání je svoláno rozesláním pozvánky, která obsahuje místo, datum a hodinu konání zasedání správní rady. Pozvánka je zasílána na adresu trvalého bydliště členů správní rady nebo na jinou adresu, kterou sdělí členové správní rady řediteli jako adresu pro doručování, a odesílá se zpravidla nejméně 5 dní před dnem konání zasedání. Pozvánka může být také zasílána elektronickou formou pokud s tím souhlasí člen rady a jeho souhlas je písemně zaznamenán. (6) Správní rada je úsnášeníschopná, je-li přítomna nadpoloviční většina jejích členů. K rozhodnutí správní rady je třeba souhlasu většiny přítomných členů. Při rozhodování je hlasovací právo členů správní rady rovné. Při rovnosti hlasů rozhoduje hlas předsedy správní rady. (7) O rozhodnutí správní rady se sepisuje zápis, který podepisuje předseda nebo místopředseda správní rady a zapisovatel určený správní radou. Přílohou zápisu je prezenční listina. (8) Do působnosti správní rady náleží: a) vydávat, měnit a doplňovat vnitřní předpisy společnosti; b) rozhodovat o zrušení společnosti za dodržení podmínek stanovených obecně závaznými přepisy a zakládací listinou; c) dbát na zachování účelu, pro který byla společnost založena; d) schvalovat rozpočet společnosti a jeho změny a jmenovitě náklady na vlastní činnost; e) schvalovat roční účetní závěrku a výroční zprávu obecně prospěšné společnosti; f) rozhodovat o předmětu a rozsahu doplňkových činností společnosti nad rámec vymezených v zakládací listině g) udělovat souhlas ke zcizení či zastavení nemovitého majetku obecně prospěšné společnosti nebo s jeho pronájmem na dobu delší jednoho roku; h) jmenovat a odvolávat ředitele společnosti, dohlížet na jeho činnost a stanovit mu mzdu; i) rozhodovat o dalších otázkách, které do působnosti správní rady svěřují právní předpisy a zakládací listina. VII. Dozorčí rada (1) Dozorčí rada je kontrolním orgánem společnosti. (2) Dozorčí radu jmenují zakladatelé. Má … členy (3-7). Členové dozorčí rady nesmějí být členy jiného orgánu sdružení. Funkční období dozorčí rady je tříleté. (3) Členové dozorčí rady si volí svého předsedu, který svolává a řídí jednání dozorčí rady. Dozorčí rada si může nadpoloviční většinou schválit vlastní ustanovení. (4) Dozorčí rada a) kontroluje roční uzávěrku a výroční zprávu společnosti, b) alespoň jednou ročně předkládá správní radě zprávu o výsledcích své dozorčí činnosti, c) dohlíží na dodržování zákonů, zakladatelské smlouvy a stanov při činnosti společnosti. (5) Dozorčí rada je oprávněna: a) nahlížet do účetních knih a jiných dokladů a kontrolovat v nich obsažené údaje, b) svolávat mimořádná zasedání správní rady, pokud tak vyžadují zájmy společnosti. (6) Dozorčí rada je povinna upozornit správní radu na porušení zákonů, ustanovení zakládací listiny nebo stanov, na nehospodárné postupy, popřípadě na další nedostatky v činnosti společnosti.
VIII
VIII. Ředitel (1) Ředitelem může být jmenována pouze fyzická osoba, která je bezúhonná. (2) Ředitel nemůže být členem správní rady ani dozorčí rady, je však oprávněn účastnit se jednání správní rady s hlasem poradním. (3) Ředitel řídí činnost společnosti. Jedná jménem společnosti navenek. Ředitel je jmenován a odvoláván správní radou. IX. Hospodaření společnosti (1) Společnost hospodaří s majetkem: a) získaným vkladem zakladatele (členské příspěvky); b) získaným po dobu existence společnosti v souladu s předmětem její činnosti a z jiné dani nepodléhající činnosti, tj. přijaté dary, dotace z veřejných zdrojů a příjmy z poskytování obecně prospěšných služeb; c) získaným z výnosů doplňkové činnosti, viz článek IV odst. 2. (2) Hospodářský výsledek po zdanění, vykázaný ke konci účetního období, musí být převeden v celé výši do rezervního fondu. (3) Společnost vede účetnictví. V účetnictví musí být důsledně odděleny náklady a výnosy spojené s doplňkovými činnostmi, náklady a výnosy spojené s obecně prospěšnými službami a náklady a výnosy nepatřící do předchozích skupin a spojené se správou společnosti. (4) Předseda správní rady zajistí sestavení roční účetní uzávěrky za kalendářní rok sám nebo tímto úkolem pověřit ředitele společnosti nejpozději však do 31. března následujícího kalendářního roku. Po přezkoumání ji schválí správní rada. X. Rozpočet (1) Návrh rozpočtu na kalendářní rok sestaví předseda správní rady, který jej předloží k připomínkování a schválení správní radě. (2) Rozpočet musí být rozčleněn na příjmy a výdaje spojené s poskytováním obecně prospěšných služeb a na příjmy a výdaje spojené se správou společnosti. (3) Součástí rozpočtu je odhad příjmů z doplňkové činnosti a plán jejich rozdělení do výdajových kapitol rozpočtu. XI. Výroční zpráva (1) Správní rada po schválení účetní závěrky zajistí vypracování výroční zprávy o činnosti a hospodaření společnosti (dále jen „výroční zpráva“) a to tak, že pověří předsedu správní rady nebo ředitele společnosti vypracováním výroční zprávy. Výroční zpráva musí mít náležitosti dle § 21 zákona č. 248/1995 Sb. a musí být vypracována a schválena správní radou nejpozději do 30. 6. kalendářního roku následujícího po hodnoceném období. Hodnoceným obdobím je kalendářní rok. (2) Výroční zpráva bude přístupná veřejnosti v sídle společnosti v úředních hodinách stanovených společností nebo po předchozí domluvě s kterýmkoliv členem správní rady nebo ředitelem společnosti. XII. Závěrečná ustanovení (1) Tyto stanovy jsou vydány správní radou, dle § 13 odst. 1 písm. a) zákona č. 248/95 Sb. o obecně prospěšných společnostech v plném znění. (2) Tyto stanovy mohou být měněny a doplňovány správní radou. (3) Tyto stanovy byly sepsány v …………….. dne …………………
IX
Zájmové sdružení právnických osob – STANOVY (návrh) (NÁZEV SPOLEČNOSTI) je právnickou osobou založenou jako zájmové sdružení právnických osob ve smyslu § 20f a následujících zákona č. 40/1964 Sb., Občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů. I. Vznik sdružení Sdružení bylo založeno na základě usnesení zakládající členské schůze ze dne …. / Sdružení bylo založeno zakládací smlouvou ze dne ….. . II. Územní vymezení Působnost sdružení zahrnuje území ….. III. Název a sídlo sdružení (1) Název zájmového sdružení právnických osob zní ……. (2) Sídlem sdružení je …….. IV. Účel a předmět činnosti (1) Účelem sdružení je na základě spolupráce veřejného a podnikatelského sektoru zajistit komplexní a systematický rozvoj a koordinaci cestovního ruchu v ….. . (2) Předmětem činnosti sdružení je: − − − − − − − − − −
kooperace se zainteresovanými subjekty cestovního ruchu; koordinace aktivit cestovního ruchu v území; zastupování zájmů celého území; tvorba strategických dokumentů (rozvojová, marketingová strategie) území; tvorba a iniciace turistických produktů; marketing, propagace a public relations; příprava a realizace projektů a akcí v oblasti cestovního ruchu; zajištění prostředků na realizaci projektů v oblasti cestovního ruchu; informační servis pro zainteresované subjekty cestovního ruchu; organizace a pořádání vzdělávacích akcí.
V. Členství – vznik a zánik (1) Členství ve sdružení je otevřené všem právnickým osobám v území. (2) Členství vzniká podáním písemné přihlášky a následným schválením členství žadatele Radou/Valnou hromadou. V přihlášce se nový člen zavazuje, že při své účasti ve sdružení přistoupí v plném rozsahu k těmto stanovám. Členy sdružení se mohou stát obce se souhlasem svých zastupitelstev a ostatní právní subjekty samostatným závazným úkonem. Obec zastupuje ve sdružení zastupitelstvem pověřený zástupce. (3) Členství ve sdružení zaniká: a) dohodou, tj. V průběhu trvání sdružení se mohou člen sdružení a sdružení dohodnout na skončení členství ve sdružení. Tato dohoda musí být písemná, jinak je neplatná. O schválení této dohody rozhoduje valná hromada nadpoloviční většinou všech hlasů. Není-li schválena valnou hromadou, je dohoda neplatná. b) výpovědí, tj. Účast člena ve sdružení může zaniknout na základě písemné výpovědi podané členem sdružení. Výpovědní doba činí … dní/měsíců a začíná běžet prvního dne měsíce následujícího po dni, kdy byla výpověď doručena sdružení. c) vyloučením, tj. V případě, že člen poruší zvlášť hrubým způsobem zakládací smlouvu/usnesení zakládající členské schůze nebo tyto stanovy, může být ze sdružení vyloučen. Rozhodnutí o vyloučení musí být písemné. K zániku členství dojde uplynutím …. dnů/měsíců a začíná běžet prvního dne měsíce následujícího po dni, kdy bylo rozhodnutí o vyloučení doručeno druhé straně. O vyloučení rozhoduje valná hromada nadpoloviční většinou všech hlasů. Výpověď ze strany sdružení může být členovi dána
X
nejpozději ve lhůtě …. měsíců ode dne, kdy se sdružení o porušení stanov dozvědělo. V případě, že člen sdružení nesouhlasí s vyloučením, může se domáhat, aby soud vyslovil neplatnost rozhodnutí valné hromady. d) zánik člena, tj. Zánikem právnické osoby, která je členem sdružení, zaniká její členství ve sdružení. e) zánik sdružení, tj. Zánikem sdružení zaniká i členství všech členů ve sdružení. VI. Práva a povinnosti člena (1) Člen sdružení má právo zejména: a) účastnit se prostřednictvím svého zástupce zasedání valné hromady, hlasovat na ní, požadovat na ní vysvětlení a uplatňovat návrhy; b) podílet se na jmenování členů orgánů sdružení; c) používat logo sdružení při splnění podmínek stanovených valnou hromadou. (2) Člen sdružení je povinen zejména: a) přispívat na činnost sdružení formou příspěvku, dle rozhodnutí valné hromady; b) přispívat svojí činností ke splnění cílů a úkolů sdružení vymezených ve stanovách a vyplývajících z rozhodnutí valné hromady; c) prostřednictvím svých zástupců se aktivně podílet na práci sdružení, zejména na zasedání valné hromady a v dalších orgánech sdružení; d) chránit dobré jméno sdružení; e) vypořádat své závazky vůči sdružení v případě ukončení členství. VII. Orgány sdružení Orgány sdružení jsou: a) b) c) d)
valná hromada, správní rada, dozorčí rada, ředitel.
Ad a) Valná hromada je vrcholným orgánem sdružení. Všichni členové sdružení jsou na valné hromadě zastoupeni statutárními, popř. zplnomocněnými zástupci. Valnou hromadu řídí předsedající zvolený valnou hromadou. Při hlasování připadá na každého člena …. hlas(ů) / hlasům členů valné hromady je přidělena určitá váha ….. Valná hromada je úsnášeníschopná při účasti …. většiny členů. Právo účasti na valné hromadě bez hlasovacího práva má ředitel a členové dozorčí rady. Ad b) Správní rada je výkonným orgánem sdružení se všeobecnou působností, který plní úkoly valné hromady v období mezi jeho zasedáními. Správní rada má … členů, kteří si mezi s sebou zvolí předsedu, jež svolává a řídí schůze správní rady. Odpovídá za činnost správní rady a za hospodaření celého sdružení. Řídí a kontroluje práci ředitele. Ad c) Dozorčí rada je …členná a je volena členskou schůzí. Kontroluje veškerou činnost sdružení a zejména provádí revizi činností a roční účetní uzávěrky sdružení. Za svoji činnost odpovídá valné hromadě a podává jí zprávy o své činnosti. Ad d) Ředitel je statutárním orgánem sdružení a garantuje organizační, věcnou a pracovní činnost sdružení – jedná jeho jménem. Ředitel je jmenován a odvoláván správní radou. VII. Majetek sdružení (1) Obchodním majetkem, se pro účely těchto stanov rozumí veškerý majetek sdružení získaný v průběhu činnosti sdružení, jedná se zejména o: a) příspěvky členů sdružení, jejichž výši určuje valná hromada, b) fondy, granty, dotace, c) podpůrné prostředky a dary, d) finanční prostředky získané vlastní činností sdružení, e) movitý a nemovitý majetek získaný za dobu trvání sdružení, f)
práva a jiné penězi ocenitelné hodnoty získané za dobu trvání sdružení.
XI
(2) Čistým obchodním majetkem je obchodní majetek po odečtení veškerých závazků vzniklých sdružení v souvislosti s jeho činností. (3) Hospodaření sdružení se řídí obecně závaznými přepisy a doporučeními vlané hromady. VIII. Zánik sdružení (1) Sdružení zaniká ke dni výmazu z registru sdružení. Zániku sdružení předchází zrušení sdružení. Sdružení se zrušuje rozhodnutím valné hromady, k čemuž je zapotřebí … na valné hromadě. (2) Před zánikem sdružení se provede likvidace, pokud majetek sdružení nepřejde na právního nástupce. O způsobu likvidace majetku a vyrovnání závazků rozhodne valná hromada, která určí likvidátora. IX. Přechodná a závěrečná ustanovení Všechny změny stanov provádí valná hromada svým rozhodnutím. Rozhodnutí je přijato … svých členů. Změna stanov se provede formou dodatku, který schvaluje valná hromada. V …………………….. dne ………..
XII
Analýza činností vybraných organizací Mikulovska v oblasti cestovního ruchu Město Mikulov.......................................................................................................................................... i ZO ČSOP ADONIS č.56/03 ................................................................................................................... iii MIKULOVSKO, dobrovolný svazek obcí............................................................................................. vii Obec PASOHLÁVKY .......................................................................................................................... viii MAS MIKULOVSKO, o.p.s. ............................................................................................................... viii Biosferická rezervace DOLNÍ MORAVA, o.p.s. ................................................................................... ix EuroPartner, o.s....................................................................................................................................... ix
XIII
Město Mikulov Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 Tvorba nových specifických produktů, granty TIC – projekt, tur. programy Propagace města Studie přeshraniční marketing Cestovní ruch - projekty Příspěvek na provoz TIC propagace Veletrhy a ostatní propagační akce města Kapitola propagace města celkem
Investovaná částka
Celkem za rok 2004
150 000 Kč 135 000 Kč 572 000 Kč 474 000 Kč 1 331 000 Kč 300 000 Kč 260 000 Kč 250 000 Kč 810 000 Kč 2 141 000 Kč
Celkem za rok 2005
150 000 Kč 100 000 Kč 400 000 Kč 400 000 Kč 1 050 000 Kč 400 000 Kč 1 100 000Kč 315 000 Kč 2 380 000 Kč 3 430 000Kč
2005 Projekt – geologická expozice Projekt regionální propagace - příprava Projekt „Umění bez hranic“ Příprava projektů, žádostí, spoluúčastí Projekty celkem Příspěvek na provoz TIC Propagace Veletrhy a ostatní propagace města Kapitola propagace města celkem
i
Poznámka
(pokračování tabulky)
Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2006 Podpora vydání knihy rod Dietrichsteinů Aktualizace webových stránek Údržba stezek Nové webové stránky Půjčka DSO Dovolená na JM Příspěvek DSO na rozvoj CR Spol. kulturní kalendář – projekt Příspěvek na provoz TIC Dobudování nových prostor TIC Propagace Veletrhy a ostatní propagaces
Investovaná částka
Celkem za rok 2006 Projekty - rekapitulace 2004 Projekt umění bez hranic – vytvoření naučné stezky s instalací 5 cedulí „Cesta historií města“ 2005 Projekt „Příprava společných turistických produktů regionů Mikulovsko a Land um Laa“ – vznik webové prezentace 2006 Projekt „Dovolená na Jižní Moravě“
ii
Poznámka
50 000 Kč 60 000 Kč 30 000 Kč 333 000 Kč 616 000 Kč 184 000 Kč 600 000 Kč 530 000 Kč 150 000 Kč 501 000 Kč 243 000 Kč 3 297 000 Kč
10 400 EUR 11 461 EUR
SFMP Phare CBC, 30.9.2005-31.3.2006
1 844 400 Kč Partner DSO Mikulovsko
ZO ČSOP ADONIS č.56/03 Investovaná částka/ dotace *
Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 Provoz Turistického informačního centra Mikulov Databanka akcí přirozeného turistického regionu Pálava a LVA Celkem za rok 2004 2005 Provoz Turistického informačního centra Mikulov Turistická informační centra – podpora šetrné turistiky v CHKO Pálava a BR Dolní Morava Nové produkty a marketing turistické destinace Slovácko
300 000 Kč 150 000 Kč 450 000 Kč 400 000 Kč 187 500 + 58 000 Kč 792 000 Kč
Celkem za rok 2005 2006 Provoz Turistického informačního centra Mikulov Zkvalitnění služeb TIC Mikulov Rozšíření nabídky dalšího profesního vzdělávání podnikatelů a pracovníků v cestovním ruchu Celkem za rok 2006 2007 Provoz Turistického informačního centra Mikulov Hlavní turistické produkty regionu Slovácko na rok 2007 Zkvalitnění služeb TIC Mikulov Celkem za rok 2007 * získané dotace - není zahrnuto kofinancování projektu
iii
Poznámka Město Mikulov JMK Město Mikulov MŽP, JMK SROP opatření 4.1.2. /2005-2006/
1 437 500 Kč 400 000 + 130 000 Kč 68 670 Kč 2 365 300 Kč 2 963 970 Kč
Město Mikulov JMK OP RLZ /2006-2007/
400 000 Kč 1 500 000 Kč 90 000 Kč 1 990 000 Kč
Město Mikulov SROP opatření 4.1.2. JMK
Nejvýznamnější realizované projekty do roku 2004:
− ZZ 9621 Pálava – turistická informační centra /Phare CBC 1998-2000/; výše dotace: cca 400 000 EUR − CZ 9801 Jižní Morava – rozvoj vinařství /Pahre CBC 1998-2000/; výše dotace: 650 000 EUR Získané dotace v oblasti ekologického zemědělství
− Oprava, údržba a provoz Naučné vinařské stezky Mikulov /MŽP ČR 2005/
− Partner projektu / nejsme přímý příjemci dotace, ale čerpáme evropské peníze v rámci partnerství/ "Síť informačních center zaměřených na ago-environmentální programy v Jihomoravském kraji a kraji Vysočina ". /SROP 2006-2008/; výše dotace: 630 000 Kč Charakteristika organizace
Nezisková organizace ADONIS – Agentura pro trvale udržitelný rozvoj působí v Mikulově od roku 1991 jako základní organizace Českého svazu ochránců přírody zaměřená na problémy rozvoje jihomoravského venkova. Jeho hlavní činností je podpora rozvoje ekologického zemědělství (vinařství) a šetrné turistiky v oblasti BR Dolní Morava. Adonis již od svého založení spolupracuje na mnoha komunikativních a společensky prospěšných projektech s obcemi a organizacemi v regionu i mimo něj. Dlouhodobě se podílí na realizaci projektů v oblasti ekologie a šetrné turistiky. Vzhledem k tomu, že se jedná o neziskovou organizaci, je fungování Adonisu založeno na realizaci projektů podporovaných vládními programy, tuzemskými i zahraničními nadacemi a sponzory. Nejznámější a dnes také nejvýznamnější aktivitou organizace v oblasti cestovního ruchu je zabezpečení provozu Turistického informačního centra Mikulov a koordinace aktivit v rámci poskytování služeb návštěvníkům v turistickém regionu Pálava a Lednicko-valtický areál /Zahrada Evropy/ (1.4.1993 Adonis otevřel turistické informační centrum s regionální působností, které bylo mezi prvními v ČR) . V rámci aktivit organizace probíhá: • • • • • • • •
příprava a realizace projektù fundraising navazování kontaktù v regionálním i mezinárodním měřítku (zejména v rámci příhraničních slovenských a rakouských regionù) zajišťování provozu a činnosti Turistického informačního centra Mikulov 1993-2007 koordinace regionálních rozvojových aktivit školení pracovníků turistických informačních center v rámci sítě TIC regionu Zahrada Evropy osvěta veřejnosti v terénu – provozování Naučné vinařská stezky Mikulov zajišťování provozu IC zaměřených na vzdělávání a osvětu v oblasti agroenvironmentálně orientovaných programů v zemědělství
iv
Nejvýznamnější realizované projekty: • • • • • • • • • • • •
ZZ 9621 Pálava – turistická informační centra /Phare CBC 1998-2000/ CZ 9801 Jižní Morava – rozvoj vinařství /Pahre CBC 1998-2000/ TIC Mikulov /Město Mikulov 2000-2007/ Databanka akcí přirozeného turistického regionu Pálava a LVA /JMK 2004/ Turistické programy přirozeného turistického regionu Pálava a LVA /JMK 2004/ Oprava, údržba a provoz Naučné vinařské stezky Mikulov / MŽP 2005/ Turistická informační centra – podpora šetrné turistiky v CHKO Pálava a BR Dolní Morava /MŽP 2005, JMK 2005 / Nové produkty a marketing turistické destinace Slovácko / SROP 2004-2006/ Den Země 2005 / DSO Mikulovsko 2005/ Zkvalitnění služeb TIC Mikulov /JMK 2006/ Partnerský projekt: Síť agrenvironmentálních informačních center v Jihomoravském kraji a kraji Vysočina /OP RLZ 2006-2008/ Rozšíření nabídky dalšího profesního vzdělávání podnikatelů a pracovníků v cestovním ruchu /OP RLZ 2006-2007/
Činnost TIC Mikulov
Turistické informační centrum Mikulov splňuje podmínky vyplívající s projektu Phare CBC a obecné standardy činnosti turistických informačních center v České republice (standardy podle Asociace turistických informačních center ČR a Czech Tourismu). TIC Mikulov na základě společenské objednávky města Mikulova poskytuje: •
souhrn informací i služeb, ze všech oblastí cestovního ruchu pro návštěvníky města i místní obyvatelé,
•
plní charakter veřejné služby, která zahrnuje odbornou pracovní sílu, technické prostředky a vybavení, provozní finance a obecně platné systémové normy a pravidla včetně základních standardů rozsahu a kvality poskytovaných služeb.
Hlavní činnost
Bezplatné poskytování základních informací a služeb /tématické okruhy/: • • • • • • •
informace o Chráněné krajinné oblasti Pálava a BR Dolní Morava veřejná doprava v dané lokalitě (dopravní spojení – bus, vlak) služby (ubytování, stravování, směnárny, obchody) turistické atraktivity včetně provozních dob, cen a poskytovaných služeb kulturní, společenské a sportovní akce aktivity (sportovní vyžití, cykloturistika) základní cestovní informace
Doplňková činnost
•
• • • • • •
prodej regionálního turistického zboží (mapy, průvodci, pohlednice, brožury, knihy, videokazety, DVD, upomínkové předměty ..) předprodej vstupenek na kulturní akce prohlídky města Mikulova a organizace regionální tématických programů poskytování speciálních informací tvorba turistických produktů (tématické programy) zprostředkování služeb v rámci realizace turistických produktů (programy, pobyty, kongresy,...) rezervace služeb v oblasti cestovního ruchu
v
Odbornou způsobilost pracovníků dokazují významná ocenění, které TIC Mikulov provozované ZO ČSOP ADONIS získalo: • • • • • •
člen Asociace turistických informačních center ČR /skupina B/ - žádáno o kategorii A člen sítě turistických informačních center regionu Zahrada Evropy /1. kategorie/ člen sítě turistických informačních center regionu Slovácko /regionální TIC/ člen sítě turistických informačních center Jihomoravského kraje oficiální turistické informační centrum České republiky /Czech Tourism/ Nejlepší informační centrum České republiky v soutěži Náš kraj /2004, 1. místo/
V součinnosti s Městem Mikulov a DSO Mikulovsko zajišťuje služby související s propagací města a regionu: − správa databáze služeb v cestovním ruchu − statistická šetření návštěvnosti města v prostorách TIC a regionu Mikulovsko − personální zajištění veletrhů cestovního ruchu a jiných propagačních akcí města − komunikace – mailing propagačních materiálů − zajištění zprávy databází a adresářů spolupracujících subjektů − účast zástupce TIC v komisi cestovního ruchů při Radě Města Mikulova − podílet se na propagačním plánu Města Mikulova a DSO Mikulovsko.
vi
MIKULOVSKO, dobrovolný svazek obcí Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 Vznik a rozvoj produktů cestovního ruchu a navazujících aktivit: Jižní Moravou na kole Prezentace Regiontour 2004 Celkem za rok 2004 2005 Rozvoj šetrné turistiky v mikroregionu Mikulovsko Prezentace Regiontour 2005 Celkem za rok 2005 2006 Vítejte v mikroregionu Mikulovsko Prezentace Regiontour 2006 Celkem za rok 2006 2007 Dovolená na jižní Moravě – realizace 2006 – 2007 Mikulovsko-profesionální partner cestovního ruchu (zpracování dokumentace rozvojových projektů mikroregionů v JMK připravované na využití fin. prostředků EU – bude připravena žádost o dotaci na činnost destinačního managementu) Putování kolem vody – naučná stezka Věstonická nádrž Celkem za rok 2007
Dotace *
* získané dotace na realizaci projektů
vii
Investovaná částka
Poznámka
96 850 Kč
149 000 Kč
dotováno JMK
0 Kč 96 850 Kč
67 930 Kč 216 930 Kč
200 000 Kč 0 Kč 200 000 Kč
423 000 Kč 67 028 Kč 490 028 Kč
dotováno JMK
177 000 Kč 0 Kč 177 000 Kč
254 895 Kč 102 224 Kč 349 119 Kč
dotováno JMK
2 699 991 Kč
2 999 990 Kč
dotováno SROP
54 600 Kč
130 000 Kč
dotováno JMK
250 000 Kč 3 004 591 Kč
357 200 Kč 3 487 190 Kč
dotováno JMK
Obec PASOHLÁVKY Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 Členské příspěvky (DSO Čistá Jihlava, DSO CS Brno – Vídeň, Kempy a chatové osady) Provoz Turistického informačního centra Tisk propagačních materiálů, inzerce Náklady na stánek na veletrhu CR Celkem za rok 2004 2005 Členské příspěvky (DSO Čistá Jihlava, DSO CS Brno – Vídeň, DSO Mikulovsko, Kempy a chatové osady) Provoz Turistického informačního centra Tisk propagačních materiálů, inzerce Náklady na stánek na veletrhu CR Celkem za rok 2005 2006 Členské příspěvky (DSO Čistá Jihlava, DSO CS Brno – Vídeň, DSO Mikulovsko, Kempy a chatové osady, A.T.I.C.) Provoz Turistického informačního centra Tisk propagačních materiálů, inzerce Náklady na stánek na veletrhu CR Celkem za rok 2006
Investovaná částka
Poznámka
49 971 Kč 522 550 Kč 140 522 Kč 20 000 Kč 733 043 Kč 68 393 Kč 455 583 Kč 135 268 Kč 25 950 Kč 685 194 Kč 110 423 Kč 566 118 Kč 245 844 Kč 31 600 Kč 953 985 Kč
MAS MIKULOVSKO, o.p.s. Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 žádné 2005 žádné 2006/2007 žádné
Investovaná částka
viii
Poznámka
Biosferická rezervace DOLNÍ MORAVA, o.p.s. Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu
Investovaná částka
Poznámka
2004 Žádné 2005
Celkem za rok 2005
- financováno z EU – INTERREG III A, LČR, 1 500 000 Kč město Břeclav a OPS - projekt ukončen 2006 - financováno z EU – 3 041 000 Kč INTERREG III A, město Mikulov a OPS 4 541 000 Kč
Celkem za rok 2006
- financováno Jihomoravským krajem - základní strategický 800 000 Kč materiál ochrany a rozvoje památky UNESCO 800 000 Kč
Rozvoj šetrné turistiky v oblasti Soutoku – facilitovaný proces přípravy strategie Krajina našich předků - Komponovaná krajina Mikulovsko-Falkensteinsko (projekt se týká krajinotvorby, pro CR okrajově) 2006
Management plán Lednicko-valtického areálu
EuroPartner, o.s. Činnosti (aktivity) vykonávané v oblasti cestovního ruchu 2004 společnost neexistovala 2005 žádné 2006/2007
Investovaná částka
„Podrobný turistický průvodce mikulovskou vinařskou podoblastí“
cca 450 000 Kč Celkem za rok 2006/2007
ix
450 000 Kč
Poznámka
Projekt bude dokončen v 09/2007
