STUDIE Srovnávací studie pro přenos firemních nástrojů v oblasti řízení

Projekt: „Kvalitní management ve vzdělávání - cesta k úspěchu“ Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.3.07/11.0002 Tento projekt je spolufinancován evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

STUDIE „Srovnávací studie pro přenos firemních nástrojů v oblasti řízení“

2009

Resumé Předložená práce popisuje použití norem řady ISO 9000 pro zavedení managementu kvality QMS – na středních školách v ČR. Za uznání kvality je považováno získání certifikátu dle ISO 9001: 2008 od renomované certifikační společnosti. Získání certifikátu je jedinečný a uznávaný důkaz kvality managementu střední školy. Zajišťuje škole konkurenční výhodu na jejím segmentu trhu. Zajišťuje stálost kvality a její neustálé zlepšování. Stav certifikace středních škol v ČR je prezentován na několika územních celcích ČR. Prezentovány jsou školské instituce oceněné cenami kvality ČR. Jsou uvedeny modely QMS pro oblast environmentální, oblast bezpečnosti práce, ochrany zdraví, bezpečnosti informací a autoevaulace.

2 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Obsah 1. Zadání ......................................................................................................................................8 2. Specifikace zadání .................................................................................................................12 3. Analýza kvality řízení ve středních školách ...........................................................................14 3.1. Stav v České republice ...................................................................................................14 3.1.1 Vysvětlivky ...............................................................................................................15 3.2. Vybrané územní celky ....................................................................................................16 3.2.1 Ústecký kraj ..............................................................................................................16 3.2.2 Moravskoslezský kraj ...............................................................................................39 4. Výčet odměněných organizací ..............................................................................................46 4.1 Oceňování kvality ............................................................................................................46 4.1.1 Oceňování kvality ve světě ......................................................................................46 4.1.2 Oceňování kvality v České republice .......................................................................47 4.1.3 Národní cena kvality ................................................................................................72 4.2 Hodnocených Národní cenou kvality ČR .......................................................................164 4.3 Hodnocených Evropskou cenou za jakost ....................................................................164 4.4 Hodnocených národními cenami kvality jiných států EU .............................................164 4.5 Hodnocených jinými projekty .......................................................................................164 4.5.1 Hodnocených dle Národního ústavu odborného vzdělávání ................................164 4.5.2 Hodnocených dle Národního informačního střediska pro podporu kvality ..........164 5. Popis a posouzení aplikací systému managementu kvality ................................................165 5.1 Model QMS podle normy ISO 9001: 2008 ....................................................................165 5.1.1 Poznámka předkladatele .......................................................................................165 5.1.2 Popis normy ...........................................................................................................171


5.1.3 Závěr předkladatele ...............................................................................................172 5.1.4 Praktické zkušenosti s normou ISO 9001 ...............................................................172 5.2 Model QMS podle ISO 9004..........................................................................................186 5.2.1 Popis normy ...........................................................................................................186 5.2.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................192 5.3 Model QMS podle IWA 2: 2007 ....................................................................................193 5.3.1 Informace o dokumentu ........................................................................................193 5.3.2 Obsah dokumentu .................................................................................................194 5.3.3 Systém managementu kvality ve vzdělávací organizaci ........................................195 5.3.4 Odpovědnost managementu ve vzdělávací organizaci .........................................200 5.3.5 Management zdrojů ..............................................................................................207 5.3.6 Realizace vzdělávání a školské služby ....................................................................228 5.3.7 Návrh a vývoj ve vzdělávací organizaci ..................................................................229 5.3.8 Nakupování ............................................................................................................229 5.3.9 Poskytování vzdělávání a školské služby ...............................................................230 5.3.10 Měření, hodnocení, analýza a zlepšování ve vzdělávací organizaci ....................230 5.3.11 Příloha A. ..............................................................................................................231 5.3.12 Příloha B. ..............................................................................................................231 5.3.13 Národní příloha ....................................................................................................231 5.3.14 Stanovisko předkladatele ....................................................................................233 5.4 Model Excelence EFQM ................................................................................................234 5.4.1 Popis modelu .........................................................................................................234 5.4.2 Slovník pojmů.........................................................................................................238 5.4.3 Závěr předkladatele. ..............................................................................................243


5.5 Model CAF .....................................................................................................................244 5.5.1 Obecně ...................................................................................................................244 5.5.2 Popis modelu .........................................................................................................245 5.5.3 Stanovisko předkladatele.......................................................................................251 5.6 Model QMS Balancend ScoreCard ....................................................................................252 5.6.1 Popis modelu .........................................................................................................252 5.6.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................252 5.7 Model QMS pro environmentální problematiku ..........................................................253 5.7.1 Výčet environmentálních modelů .........................................................................253 5.7.2 Model EMS .............................................................................................................253 5.7.3 Model EMAS ..........................................................................................................254 5.7.4 Stanovisko předkladatele.......................................................................................254 5.8 MODEL QMS PODLE OHSAS 18001 ...............................................................................255 5.8.1 Popis OHSAS 18001................................................................................................255 5.8.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................258 5.9 Model QMS podle ISO 27001........................................................................................259 5.9.1 Popis modelu .........................................................................................................259 5.9.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................261 6. Využití software pro QMS ...................................................................................................263 6.1 Popis současné situace .................................................................................................263 6.2 Popis situace ve vzdělávacích organizacích ..................................................................263 6.3 Možnosti řešení ............................................................................................................264 6.4 Stanovisko předkladatele..............................................................................................265 7. Příklady................................................................................................................................266


7.1 Kraj Vysočina podporuje certifikáty kvality středních škol ...........................................266 7.2 Střední škola energetická a stavební Chomutov ..........................................................267 8. Příklady systému kvality v zahraničí ...................................................................................272 8.1 Úvod ..............................................................................................................................272 8.2 Příklad z Francie ............................................................................................................273 8.3 Příklad z Finska ..............................................................................................................274 8.3.1 Účel a funkce doporučení k řízení kvality ..............................................................274 8.3.2 Řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě ..................................................275 8.3.3 Struktura a výchozí body doporučení pro řízení kvality ........................................277 8.3.4 Doporučení ............................................................................................................278 8.4 Vybrané země Evropy ...................................................................................................284 8.4.1 Úvod .......................................................................................................................284 8.4.2 Velká Británie .........................................................................................................284 8.4.3 Německo ................................................................................................................288 8.4.4 Rakousko ................................................................................................................291 9. Návrh postupu na zvýšení kvality managementu ...............................................................296 9.1 Úvod ..............................................................................................................................296 9.2 Vzorový postup poradenské firmy ................................................................................297 9.3 Přehled používaných nástrojů při certifikaci ................................................................297 9.4 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 při postupu certifikace .............................301 9.5 Moduly školení zaměstnanců .......................................................................................301 9.5.1 Úvod .......................................................................................................................301 9.5.2 Moduly školení.......................................................................................................302 10. Závěr .................................................................................................................................303


11. Seznam zkratek .................................................................................................................306 12. Literatura ..........................................................................................................................308 13. Seznam tabulek a obrázků ................................................................................................310 14. Přílohy ...............................................................................................................................312


1. Zadání Cílem práce je provést srovnávací studii o kvalitě managementu řízení ve školách a školských zařízeních.

V rámci studie bude také posouzena: 

úroveň kvality uplatněného managementu řízení,



efektivnost systémů řízení,



vhodnost jednotlivých systémů řízení pro uplatnění ve školách a školských zařízeních.

V rámci srovnávací studie se zaměříte především na tyto segmenty: 

školy a školská zařízení působící na území Ústeckého kraje,



školy a školská zařízení působící na území České republiky,



země EU s vysokou úrovní aplikovaných systémů managementu ve školách a školských zařízeních. Jedná se o SRN, Rakousko, Velkou Británii,



školy a školská zařízení z řad vítězů a oceněných organizací Národní ceny kvality ČR,



školy a školská zařízení z řad vítězů a oceněných organizací Evropské ceny za jakost, případně národních cen kvality členských států EU,



školy a školská zařízení, které implementovaly některý z modelů řízení v rámci jiných projektů (např. projekty Národního ústavu odborného vzdělávání, Národního informačního střediska pro podporu jakosti,…),



školy a školská zařízení s implementovaným software pro řízení systému managementu.


V rámci srovnávací studie budou posuzovány aplikace systémů managementu kvality ve školách a školských zařízeních podle těchto modelů: 

model QMS podle ISO 9001



model QMS podle ISO 9004



model QMS podle IWA 2



model excelence EFQM



model CAF



model Balanced Scorecard

Kromě uvedených modelů systému managementu kvality bude v rámci studie posouzeno uplatnění dalších systémů řízení v těchto oblastech: 

systém managementu ochrany životního prostředí - EMS (například podle modelů ISO 14001 a EMAS)



systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (například podle modelu OHSAS 18001)



systém managementu bezpečnosti informací (například podle modelu ISO 27001)

Charakteristiky posuzovaných modelů systémů řízení: 

ISO 9001:2008 je aktuální novelou normy ISO 9001 vydané Mezinárodní organizací pro standardizaci (International Organization for Standardization). V normě ISO 9001 jsou specifikovány požadavky na systém managementu jakosti, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky. Využívá se při certifikaci k nezávislému posouzení schopnosti organizace plnit stanovené požadavky zákazníků, požadavky předpisů, vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému managementu jakosti.




ISO 9004: 2008 je aktuální novelou normy ISO 9004. Norma obsahuje požadavky specifikované v ISO 9001: 2008 a navazující požadavky, které umožňují organizacím další významné zlepšování nad rámec normy ISO 9001.



IWA 2: 2007 je mezinárodní pracovní dohodou, která poskytuje vzdělávacím organizacím návod pro implementaci efektivního systému managementu kvality vycházejícího z ISO 9001: 2000 a souvisejícího s touto normou. Dohoda poskytuje obsáhlý a obšírný návod pro neustálé zlepšování výsledků, efektivity a účinnosti organizace. IWA 2: 2007 je doporučena jako pokyn pro vzdělávací organizace, jejichž vrcholový managament si přeje posunout aplikaci managamentu kvality za hranice ISO 9001, ve snaze o neustálé zlepšování a udržitelnost úspěchu. Cílem dohody je zajistit celkovou efektivnost managamentu kvality vzdělávací organizace a kontinuální poskytování a zlepšování vzdělávání a školských služeb pro studenta.



Model excelence EFQM je praktickým nástrojem, který používají organizace různými způsoby:

-

jako nástroj sebehodnocení, kterým zjišťují, kde jsou na cestě k excelenci, nástroj, který jim pomáhá pochopit mezery a následně podněcuje k řešením

-

jako základ pro společný slovník a způsob myšlení o organizaci (struktuře), který se společně používá ve všech útvarech (funkcích)

-

jako příručka pro identifikaci příležitostí pro zlepšování rozmísťování existujících iniciativ, odstraňování duplicit a identifikování mezer

-

jako strukturu pro systém managementu organizace.

-

Model excelence EFQM připouští, že existuje mnoho přístupů, jak dosahovat trvale udržitelné excelence ve všech hlediscích výkonnosti, vychází z předpokladu, že: Excelentních výsledků s ohledem na výkonnost, zákazníky, pracovníky a společnost se dosahuje prostřednictvím vedení "pohánějícího" politiku a strategii, prostřednictvím pracovníků, partnerství a zdrojů a také procesů.




Model CAF je nástroj řízení kvality, který byl vytvořen specielně pro podmínky organizací veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu a od r. 2000, kdy byla přestavena jeho první verze, je Evropským institutem veřejné správy (EIPA) dále rozvíjen. Základem Modelu CAF je sebehodnocení, které pomáhá organizaci jednak identifikovat její silné stránky, jednak získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšování výkonnosti organizace. Použití modelu CAF je ve srovnání s ostatními modely TQM poměrně snadné, takže je vhodné zvláště pro organizace, které s řízením kvality začínají.



Balanced ScoreCard je stavebním kamenem integrovaného manažerského systému, který určuje priority a kritické faktory úspěšnosti, slaďuje a podporuje klíčové procesy organizace. Představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení, současně dokumentuje specifickou strategii organizace.



ISO 14001: 2004 je aktuální novelou normy ISO 14001 vydané Mezinárodní organizací pro Standardizaci. V normě ISO 14001 jsou specifikovány požadavky na systém environmentálního managementu, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky. Využívá se při certifikaci k nezávislému posouzení schopnosti organizace vytvořit a udržovat postupy k identifikaci environmentálních aspektů svých činností, služeb a výrobků, které mohou řídit a na které mohou podle očekávání mít určitý vliv, plnění právních a jiných požadavků, vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému environmentálního managementu.



EMAS je dobrovolným nástrojem environmentálního managementu pro organizace, které chtějí zhodnocovat a zlepšovat svoje environmentální chování. Je sestavený tak, aby organizace dokázala prostřednictvím zejména lepšího využívání zdrojů, souladu s legislativou životního prostředí, řízení svých významných přímých a nepřímých


environmentálních aspektů a realizací stanovených cílů a procesů dokázala zlepšit svojí konkurenceschopnost. Registrace v EMAS dává organizacím možnost prokázat všem zainteresovaným stranám (zákazníkům, veřejnosti, úřadům), že hodnotí, řídí a snižují environmentální vlivy svých činností a produktů. 

OHSAS 18001: 2007 je mezinárodně uznávaná norma pro systémy managementu bezpečnosti a ochrany při práci. Norma je vhodná pro jakoukoliv organizaci, která chce odstranit nebo minimalizovat rizika bezpečnosti spojená s výkonem prováděných činností. Jedná se o rizika a incidenty, kterým jsou vystavováni zaměstnanci nebo další zainteresované subjekty.



ISO/IEC 27001: 2005 je mezinárodní standard definující požadavky na systém managementu bezpečnosti informací. Systém managementu bezpečnosti informací je systematický

přístup

k

řízení

bezpečnosti

důvěrných

informací

zahrnující

zaměstnance, procesy. ISO 27001: 2005 pomáhá identifikovat, řídit a minimalizovat hrozby zneužití důvěrných informací. Vytváří soubor pravidel pro efektivní řízení a omezování případných hrozeb, opatření a požadavků k zajištění ochrany a bezpečnosti všech důležitých aktiv organizace.

2. Specifikace zadání V předložené práci je kvalita managementu řízení poměřována kvalitou určovanou normami řady ISO 9000.

Pokud dokumenty organizace splňují požadavky těchto norem, je možno přistoupit k certifikaci organizace.

Kvalitu organizace je možno posuzovat i dle dalších norem ISO, např. oblast enviromentální, bezpečnostní apod. Splnění jejich požadavků by organizaci posunulo k TQM – totálnímu řízení kvality.


Protože prostředí středoškolských vzdělávacích organizací je svým historickým vznikem a tradicí značně specifické, jsou při posuzování kvality managementu akceptovány i jejich normy a pojmy. Jsou to např. školské vyhlášky a zákony a z nich odvozené postupy. Např. kurikulární proces, evaluace.

Předkladatel specifikuje zadání od objednatele, viz část 1 Zadání v těchto bodech: a) pokud používá v elaborátu pojmu škola, vzdělávací organizace apod. je vždy myšlen objekt, který dle českých zvyklostí poskytuje středoškolské vzdělání zakončené maturitní zkouškou. Může to být gymnázium, průmyslová škola, střední odborná škola, konzervatoř, obchodní akademie. Mnohdy jsou tyto subjekty spojeny v jeden organizační celek. b) V elaborátu je považováno, že subjekt dosáhl kvality, pokud získal certifikát aspoň podle ČSN EN ISO 9001 (ve verzi, která odpovídá době certifikace). Subjekt může mít svou kvalitu oceněnou i jiným dokumentem (školským, oborovým apod.). Pak je to považováno jak další ohodnocení míry kvality.

Může mít také certifikát jen na nějakou část systému managementu kvality, třeba dle ISO 27001. c) subjekt byl posuzován podle toho, co uvedl ve své dosažitelné (po internetu) výroční zprávě. Tuto má každý posuzovaný subjekt dle vyhlášky MŠMT vypracovat a veřejně zpřístupnit.

V současné době jsou k dispozici výroční zprávy za rok 2007/2008. d) v tabulkách Rámec 1 a Rámec 2 jsou uvedeny některé údaje (např. hodnocení školní inspekcí, údaje o evaluaci), které mohou mít vykazovací hodnotu o kvalitě subjektu. e) Popisované subjekty ve svých výročních zprávách uvádějí některé znaky, které se dají zařadit do managementu kvality, ale s normami řady ISO 9000 nejsou kompatibilní. Jde např. o: ředitelský management, školský management, zásady BOZP, zásady PO (požární preventiva), environmentální výchova.


f) Předkladatel vycházel z předpokladu, že pokud by hodnocený subjekt byl certifikován dle ISO 9001, uvedl by to ve výroční zprávě nebo aspoň výrazně na své úvodní webové stránce.

3. Analýza kvality řízení ve středních školách 3.1. Stav v České republice Tabulka 1 Počet škol v ČR dle jednotlivých krajů a zjištěné certifikace Kraj

Střední školy

Certifikace

Praha

219

A

Středočeský

155

A

Plzeňský

63

A

Karlovarský

39

A

Ústecký

100

7

Liberecký

55

A

Královéhradecký

84

A

Pardubický

80

A

Vysočina

71

A

Jihomoravský

151

A

Zlínský

81

A

Olomoucký

100

A

Moravskoslezský

157

A

ČR

1355

cca. 150


Poznámka: A – přesný počet nezjištěn

3.1.1 Vysvětlivky Ze Zadání jsou ke splnění cílů práce zadány dva rámce.

Rámec 1, který posuzuje: A: úroveň kvality uplatněného managementu řízení stupnice:

0 – není zaveden žádný QMS 1 – běžná úroveň x – chybí data

B: efektivnost systému QMS stupnice:

(když A=0,tak i B=O) x – chybí data

C: vhodnost systému Stupnice:

v – vhodný nev – nevhodný neh – nehodnoceno x – chybí data

D: hodnocení ČŠI Stupnice:

0 – není uvedeno 1 – bez připomínek 2 – připomínky, ale odstraněny 3 – nebylo hodnoceno x – chybí data

Certifikát:

N – není


Uveden druh x – chybí data

S: autoevaluace Stupnice:

a – dělají b – připravují n – neuvádějí x – chybí data

Rámec 2, který posuzuje užívání nějaké aplikace z: 9001, 9004, IWA, EFQM, CAF, BSC, 14001, EMAS, 18001, 27001 Stupnice:

z – zavedeno n – nezavedeno p – připravují

Poznámka: může být uveden i jiný druh

3.2. Vybrané územní celky 3.2.1 Ústecký kraj Tabulka 2 Celkové počty středních škol dle okresů a certifikace Střední školy

Certifikace

Ústí nad Labem

16

0

Louny

12

1

Teplice

12

1

Most

16

2


Chomutov

12

1

Děčín

17

0

Litoměřice

15

2

Ústecký kraj

100

7

Počet certifikovaných škol v Ústeckém kraji

Počet škol v Ústeckém kraji

Počet certifikátů

3.2.1.1 Ústí nad Labem Tabulka 3 Rámec 1, Ústí nad Labem Poř. Č. 1. 2.

Škola

A B

Gymnázium, Ústí nad Labem, Jateční 22, příspěvková organizace Gymnázium dr. Václava Šmejkala, Ústí nad Labem, Stavbařů 5, příspěvková organizace

Prvek C D Certifikát S

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

a

Poznámka


Poř. Č. 3.

4.

5. 6. 7. 8.

9.

10.

11.

12. 13. 14. 15. 16.

Škola

A B

Obchodní akademie a jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky, Ústí nad Labem, příspěvková organizace Obchodní akademie, Ústí nad Labem, Národního odboje 17, příspěvková organizace Střední průmyslová škola strojní a elektrotechnická, Ústí nad Labem, Resslova 5, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Ústí nad Labem, Stará 99, příspěvková organizace Střední odborná škola, Ústí nad Labem, Stará 100, příspěvková organizace Střední škola obchodu a služeb, Ústí nad Labem, Keplerova 7, příspěvková organizace Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední škola zdravotnická, Ústí nad Labem, Palachova 35, příspěvková organizace Integrovaná střední škola stavební, Ústí nad Labem, Čelakovského 5, příspěvková organizace Střední škola elektrotechniky a spojů, Ústí nad Labem-Stříbrníky, příspěvková organizace Střední škola technická, Ústí nad Labem, U Panského dvora 1006, příspěvková organizace Střední škola, Trmice, příspěvková organizace TRIVIS - Střední škola veřejnoprávní Ústí nad Labem, s.r.o. Soukromá Obchodní akademie BSL, s.r.o. , Ústí nad Labem Střední škola obchodu a služeb, s.r.o. , Ústí nad Labem


Poznámka

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

x x

x

N

x VZ nenalezena

0 0 Neh. 0

N

a

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

x


Tabulka 4 Rámec 2, Ústí nad Labem

5.

6.

7.

8.

9.

Poznámka

4.

ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC

3.

Gymnázium, Ústí nad Labem, Jateční 22, příspěvková organizace Gymnázium dr. Václava Šmejkala, Ústí nad Labem, Stavbařů 5, příspěvková organizace Obchodní akademie a jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky, Ústí nad Labem, příspěvková organizace Obchodní akademie, Ústí nad Labem, Národního odboje 17, příspěvková organizace Střední průmyslová škola strojní a elektrotechnická, Ústí nad Labem, Resslova 5, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Ústí nad Labem, Stará 99, příspěvková organizace Střední odborná škola, Ústí nad Labem, Stará 100, příspěvková organizace Střední škola obchodu a služeb, Ústí nad Labem, Keplerova 7, příspěvková organizace Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední škola zdravotnická, Ústí nad Labem, Palachova 35, příspěvková organizace

CAF

2.

Škola

EFQM

1.

Aplikace QMS

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

VZ pouze u ředitele školy



16.

CAF

15.

TRIVIS - Střední škola veřejnoprávní Ústí nad Labem, s.r.o. Soukromá Obchodní akademie BSL, s.r.o. , Ústí nad Labem Střední škola obchodu a služeb, s.r.o. , Ústí nad Labem

EFQM

14.

Střední škola, Trmice, příspěvková organizace

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n


Škola

Integrovaná střední škola stavební, Ústí nad Labem, 10. Čelakovského 5, příspěvková organizace Střední škola elektrotechniky a spojů, Ústí nad Labem11. Stříbrníky, příspěvková organizace Střední škola technická, Ústí nad Labem, U Panského 12. dvora 1006, příspěvková organizace 13.

Poznámka

Aplikace QMS

Poř. Č.

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

VZ pouze u ředitele školy

VZ není

Rozdělení středních škol v okrese Ústí nad Labem a jejich certifikace Počet škol


13

3

0 Školy, příspěvkové organizace

0 Školy, privátní

0

0

Školy, cirkevní


3.2.1.2 Okres Děčín Tabulka 5 Rámec 1, Děčín Poř. Č. 1. 2. 3. 4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. 11. 12.

13. 14.

Škola

A B

Gymnázium Děčín, příspěvková organizace Gymnázium, Česká Kamenice, Komenského 288, příspěvková organizace Gymnázium, Rumburk, Komenského 10, příspěvková organizace Evropská obchodní akademie, Děčín I, Komenského náměstí 2, příspěvková organizace Vyšší odborná škola a Střední průmyslová škola stavební, Děčín I, Čs. armády 10, příspěvková organizace Střední průmyslová škola strojní a dopravní, Děčín VI, Slovanská 1000/55, příspěvková organizace Vyšší odborná škola a Střední průmyslová škola, Varnsdorf 5, Mariánská 1100, příspěvková organizace Střední škola služeb a cestovního ruchu, Varnsdorf, Bratislavská 2166, příspěvková organizace Střední odborná škola dopravní a strojírenská, Děčín VI, příspěvková organizace Střední lesnická škola a Střední odborná škola sociální, Šluknov, příspěvková organizace Střední zdravotnická škola, Děčín, Čsl. mládeže 5/9, příspěvková organizace Střední zdravotnická škola a Obchodní akademie, Rumburk, příspěvková organizace Střední škola zahradnická a zemědělská Antonína Emanuela Komerse, DěčínLibverda, příspěvková organizace Střední škola řemesel a služeb, Děčín IV, Ruská 147, příspěvková organizace


Poznámka

0 0 Nev. 1

N

a VZ neuvedena

x x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Nev. 1

N

n VZ neuvedena

x x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Nev. 1

N

a

x x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Nev. 0

N

a

x x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Nev. 0

N

n

0 0 Nev. 0

N

n

x x

x

x

x

x VZ neuvedena

x x

x

x

x

x VZ neuvedena

x x

x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Nev. 3

N

n

x

x

x

x


Poř. Č. 15.

16. 17.

Škola

A B

Střední průmyslová škola technická, Varnsdorf, Karolíny Světlé 2703, příspěvková organizace Střední odborná škola mediální grafiky a polygrafie, Rumburk, příspěvková organizace Biskupské gymnázium, Varnsdorf


Poznámka

0 0 Nev. 2

N

n

0 0 Nev. 1

N

n

0 0 Nev. 3

N

n VZ neuvedena

Tabulka 6 Rámec 2, Děčín

3.

4.

5.

6.

Gymnázium Děčín, příspěvková organizace Gymnázium, Česká Kamenice, Komenského 288, příspěvková organizace Gymnázium, Rumburk, Komenského 10, příspěvková organizace Evropská obchodní akademie, Děčín I, Komenského náměstí 2, příspěvková organizace Vyšší odborná škola a Střední průmyslová škola stavební, Děčín I, Čs. armády 10, příspěvková organizace Střední průmyslová škola strojní a dopravní, Děčín VI, Slovanská 1000/55, příspěvková organizace

n

n

n

n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

n

n

n

n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

n

n

n

n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

Poznámka

2.

Škola

ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC CAF EFQM

1.

Aplikace QMS IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

VZ neuvedena

VZ neuvedena

VZ neuvedena


9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Vyšší odborná škola a Střední průmyslová škola, Varnsdorf 5, Mariánská 1100, příspěvková organizace Střední škola služeb a cestovního ruchu, Varnsdorf, Bratislavská 2166, příspěvková organizace Střední odborná škola dopravní a strojírenská, Děčín VI, příspěvková organizace Střední lesnická škola a Střední odborná škola sociální, Šluknov, příspěvková organizace Střední zdravotnická škola, Děčín, Čsl. mládeže 5/9, příspěvková organizace Střední zdravotnická škola a Obchodní akademie, Rumburk, příspěvková organizace Střední škola zahradnická a zemědělská Antonína Emanuela Komerse, DěčínLibverda, příspěvková organizace Střední škola řemesel a služeb, Děčín IV, Ruská 147, příspěvková organizace Střední průmyslová škola technická, Varnsdorf, Karolíny Světlé 2703, příspěvková organizace

Poznámka

8.

Škola


7.


Poř. Č.

n

n

n

n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

VZ neuvedena


Střední odborná škola mediální grafiky a polygrafie, Rumburk, příspěvková organizace Biskupské gymnázium, Varnsdorf


18.

Škola


16.

Poznámka

Aplikace QMS

Poř. Č.

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

Rozdělení středních škol v okrese Děčín a jejich certifikace Počet škol


17


0

1

0

Školy, privátní

0

Školy, cirkevní

3.2.1.3 Okres Chomutov Tabulka 7 Rámec 1, Chomutov Poř. Č. 1. 2. 3.

4.

Škola

A B

Gymnázium, Chomutov, Mostecká 3000, příspěvková organizace Gymnázium, Kadaň, 5. května 620, příspěvková organizace Gymnázium a Střední odborná škola, Klášterec nad Ohří, Chomutovská 459, příspěvková organizace Střední průmyslová škola a Vyšší odborná škola, Chomutov, Školní 50, příspěvková organizace


Poznámka

0 0 Nev. 0

N

n VZ nezveřejněna

0 0 Nev. 3

N

a

0 0 Nev. 0

N

n VZ nezveřejněna

0 0 Nev. 3

N

a


Poř. Č. 5.

6.

7.

8.

9.

10. 11. 12.

Škola

A B

Střední zdravotnická škola, Chomutov, Palackého 3, příspěvková organizace Střední průmyslová škola stavební a Obchodní akademie, Kadaň, Komenského 562, příspěvková organizace Střední odborná škola služeb a Střední odborné učiliště, Kadaň, 5. května 680, příspěvková organizace Střední škola energetická a stavební, Chomutov, Na Průhoně 4800, příspěvková organizace Obchodní akademie, Střední odborná škola gastronomie a Střední odborné učiliště, Chomutov, příspěvková organizace Střední škola technická a automobilní Chomutov, příspěvková organizace Chomutovské soukromé gymnázium, s.r.o. Soukromá Střední odborná škola specializační Chomutov, s.r.o.


Poznámka

0 0 Nev. 3

N

n VZ nezveřejněna

0 0 Nev. 3

N

n VZ nezveřejněna

0 0 Nev. 1

N

n

x x

x

x ISO 9001 x

x x

x

x

x

x VZ nezveřejněna

0 0 Nev. 0

N

x

x x

x

x

x

x VZ nezveřejněna

x x

x

x

x

x VZ nezveřejněna

Tabulka 8 Rámec 2, Chomutov

3.

Gymnázium, Chomutov, Mostecká 3000, příspěvková organizace Gymnázium, Kadaň, 5. května 620, příspěvková organizace Gymnázium a Střední odborná škola, Klášterec nad Ohří, Chomutovská

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

Poznámka

2.

Škola


1.

Aplikace QMS CAF EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

SWOT



Škola

Poznámka

Aplikace QMS CAF EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

459, příspěvková organizace 4.

5.

6.

7.

8.

Střední průmyslová škola a Vyšší odborná škola, n Chomutov, Školní 50, příspěvková organizace Střední zdravotnická škola, Chomutov, n Palackého 3, příspěvková organizace Střední průmyslová škola stavební a Obchodní akademie, Kadaň, n Komenského 562, příspěvková organizace Střední odborná škola služeb a Střední odborné učiliště, Kadaň, 5. května n 680, příspěvková organizace Střední škola energetická a stavební, Chomutov, Na 900 Průhoně 4800, 1 příspěvková organizace

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

n

n n n

n

n

n

n

n

SWOT

Obchodní akademie, Střední odborná škola gastronomie a Střední odborné učiliště, Chomutov, příspěvková organizace

x

x

x

x

x

x

x

x

x

10.

Střední škola technická a automobilní Chomutov, příspěvková organizace

n

n

n n n

n

n

n

n

n

11.

Chomutovské soukromé gymnázium, s.r.o.

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

VZ neuvede na

12.

Soukromá Střední odborná škola specializační Chomutov, s.r.o.

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

VZ neuvede na

9.

x

VZ neuvede na


Rozdělení středních škol v okrese Chomutov a jejich certifikace Počet škol


10

1

Školy, příspěvkové organizace

2 0

0

Školy, privátní

0

Školy, cirkevní

3.2.1.4 Okres Litoměřice Tabulka 9 Rámec 1, Litoměřice

Poř. Č. 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8.

Škola

A B

Gymnázium Josefa Jungmanna, Litoměřice, Svojsíkova 1, příspěvková organizace Gymnázium, Lovosice, Sady pionýrů 600, příspěvková organizace Gymnázium, Roudnice nad Labem, Havlíčkova 175, příspěvková organizace Střední pedagogická škola Johana Heinricha Pestalozziho, Litoměřice, Komenského 3, příspěvková organizace Vyšší odborná škola obalové techniky a Střední škola, Štětí, Kostelní 134, příspěvková organizace Vyšší odborná škola a Střední odborná škola, Roudnice nad Labem, Špindlerova 690, příspěvková organizace Integrovaná střední škola, Litoměřice, Dlouhá 6, příspěvková organizace Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Roudnice nad Labem, Neklanova 1806, příspěvková organizace


Poznámka

0 0 Nev. 0

N

n VZ neuvedena

0 0 Nev. 3

N

n

0 0 Nev. 1

N

n

0 0 Nev. 0

N

n VZ neuvedena

0 0 Nev. 1

N

b VZ neuvedena

0 0 Nev. 0

N

n VZ neuvedena

0 0 Nev. 1

N

n

0 0 Nev. 3

N

n VZ neuvedena


Poř. Č. 9. 10. 11. 12. 13.

Škola


A B

Střední odborná škola technická a zahradnická, Lovosice, příspěvková organizace Soukromá Střední odborná škola (1.KŠPA), s.r.o. , Litoměřice Vyšší odborná škola, Obchodní akademie a Střední odborná škola EKONOM, o.p.s. , Litoměřice PENSO podnikatelská Střední škola, s.r.o. , Roudnice nad Labem Soukromé Střední odborné učiliště INDUSTRIA, s.r.o. , Litoměřice

Poznámka

0 0 Nev. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n VZ neuvedena

x x

x

x

x

x VZ neuvedena

x x

x

x

x

x VZ neuvedena

0 0 Neh. 0

N

n

14.

Střední škola Pohoda, s.r.o. , Litoměřice

x x

x

x

9001

n VZ neuvedena

15.

Gymnázium, Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, o.p.s , Litoměřice

x x

x

x

9001

n VZ neuvedena

Tabulka 10 Rámec 2, Litoměřice

4.

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n


Poznámka

3.

Gymnázium Josefa Jungmanna, Litoměřice, Svojsíkova 1, příspěvková organizace Gymnázium, Lovosice, Sady pionýrů 600, příspěvková organizace Gymnázium, Roudnice nad Labem, Havlíčkova 175, příspěvková organizace Střední pedagogická škola Johana Heinricha Pestalozziho, Litoměřice, Komenského 3, příspěvková


2.

Škola

CAF

1.

Aplikace QMS EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

Poznámka

Aplikace QMS ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC

CAF

Škola

EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

organizace

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13. 14.

Vyšší odborná škola obalové techniky a Střední škola, Štětí, n Kostelní 134, příspěvková organizace Vyšší odborná škola a Střední odborná škola, Roudnice nad n Labem, Špindlerova 690, příspěvková organizace Integrovaná střední škola, Litoměřice, Dlouhá 6, n příspěvková organizace Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Roudnice nad Labem, n Neklanova 1806, příspěvková organizace Střední odborná škola technická a zahradnická, n Lovosice, příspěvková organizace Soukromá Střední odborná škola (1.KŠPA), s.r.o. , n Litoměřice Vyšší odborná škola, Obchodní akademie a Střední x odborná škola EKONOM, o.p.s. , Litoměřice PENSO podnikatelská Střední škola, s.r.o. , Roudnice nad x Labem Soukromé Střední odborné učiliště INDUSTRIA, s.r.o. , n Litoměřice Střední škola Pohoda, s.r.o. , 900 Litoměřice 1

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

SWOT


n

n n

n


n

CAF

15.

Gymnázium, Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, o.p.s , Litoměřice

EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Škola

n

n

n

n

Poznámka

Aplikace QMS

Poř. Č.

n

Rozdělení středních škol v okrese Litoměřice a jejich certifikace Počet škol


9 6 2 0

0

Školy, příspěvkové organizace

Školy, privátní

0

Školy, cirkevní

3.2.1.5 Okres Louny Tabulka 11 Rámec 1, Louny Poř. Č. 1. 2. 3. 4. 5.

Škola

A B

Gymnázium Václava Hlavatého, Louny, Poděbradova 661, příspěvková organizace Gymnázium, Podbořany, Komenského 843, příspěvková organizace Gymnázium, Žatec, Studentská 1075, příspěvková organizace Obchodní akademie generála Františka Fajtla Louny, příspěvková organizace Obchodní akademie, Žatec, Studentská 1354, příspěvková organizace

Prvek Poznámka C D Certifikát S

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n


Poř. Č. 6. 7. 8. 9. 10.

Škola

A B

Střední odborná škola technická a Střední odborné učiliště, Louny, Osvoboditelů 380, příspěvková organizace Střední škola stavební, Louny, Postoloprtská 2636, příspěvková organizace Střední škola zemědělská a ekologická, Žatec, příspěvková organizace Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Podbořany, příspěvková organizace Soukromá Střední průmyslová škola elektrotechnická, s.r.o. , Žatec


0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 0

N

n

N

n

11.

Soukromá Obchodní akademie, s.r.o. Žatec

0 0 Neh. 0

12.

Střední odborné učiliště a Střední odborná škola SČMSD Žatec, s.r.o.

1 1

v

1 ISO 9001 n

Tabulka 12 Rámec 2, Louny

4.

5.

Poznámka

3.

Gymnázium Václava Hlavatého, Louny, Poděbradova 661, příspěvková organizace Gymnázium, Podbořany, Komenského 843, příspěvková organizace Gymnázium, Žatec, Studentská 1075, příspěvková organizace Obchodní akademie generála Františka Fajtla Louny, příspěvková organizace Obchodní akademie, Žatec, Studentská 1354,


2.

Škola

CAF

1.


Poř. Č.

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

VZ neuvedena

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

VZ neuvedena



CAF

Škola

Poznámka


Poř. Č.

příspěvková organizace Střední odborná škola technická a Střední 6. odborné učiliště, Louny, n Osvoboditelů 380, příspěvková organizace Střední škola stavební, Louny, Postoloprtská 7. n 2636, příspěvková organizace Střední škola zemědělská a 8. n ekologická, Žatec, příspěvková organizace Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, 9. n Podbořany, příspěvková organizace Soukromá Střední průmyslová škola 10. n elektrotechnická, s.r.o. , Žatec Soukromá Obchodní 11. n akademie, s.r.o. Žatec Střední odborné učiliště z, 12. a Střední odborná škola 200 SČMSD Žatec, s.r.o. 8

VZ neuvedena

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

n

n n

n

n

n

n

n

n

VZ neuvedena

n

n n

n

n

n

n

n

n

VZ neuvedena

n

n n

n

n

n

n

n

n

VZ neuvedena

n

n n

n

n

n

n

n

n


Rozdělení středních škol v okrese Louny a jejich certifikace Počet škol


9

3

1


0

Školy, privátní

0

Školy, cirkevní

3.2.1.5 Okres Most Tabulka 13 Rámec 1, Most Poř. Č. 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Škola

A B

Podkrušnohorské gymnázium, Most, příspěvková organizace Gymnázium T. G. Masaryka, Litvínov, Studentská 640, příspěvková organizace Vyšší odborná škola, Střední pedagogická škola a Obchodní akademie, Most, Zd. Fibicha 2778, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Most, Topolová 584, příspěvková organizace Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední škola zdravotnická J. E. Purkyně, Most, J. E. Purkyně 272, příspěvková organizace Střední škola technická, Most Velebudice, Dělnická 21, příspěvková organizace Střední odborná škola, Meziboří, nám. 8. května 400, příspěvková organizace Střední odborná škola, Litvínov-Hamr, příspěvková organizace


Poznámka

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 0

N

n VZ neuvedena

1 0 Neh. 0

N

n VZ neuvedena

1 0 Neh. 1

N

a

1 0 Neh. 1

N

n

1 0 Neh. 0

N

n

0 0 Neh. 1

N

a

není VZ


Poř. Č. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Škola

A B

Střední škola gastronomie a služeb, Most, Jana Palacha 711, příspěvková organizace Soukromá hotelová škola Bukaschool, s.r.o. , Most Střední odborná škola podnikatelská, s.r.o. , Most Soukromá Střední škola pro marketing a ekonomiku podnikání, s.r.o. , Most Euroškola Litvínov Střední odborná škola, s.r.o. Střední odborná škola InterDACT, s.r.o. , Most


Poznámka

0 0 Neh. 0

N

n

není VZ

0 0 Neh. 0

N

n

není VZ

0 0 Neh. 0

N

n

není VZ

0 0 Neh. 1

N

n

2 x

v

0 ISO 9001 x

není VZ

2 x

v

0 ISO 9001 x

není VZ

15.

Střední školy EDUCHEM, a.s. , Meziboří

0 0 Nev. 3

N

n

není VZ

16.

Soukromé Střední odborné učiliště LIVA, s.r.o. , Most

0 0 Nev. 0

N

n

není VZ

Tabulka 14 Rámec 2, Most

2.

3.

4.

Škola Podkrušnohorské gymnázium, Most, příspěvková organizace Gymnázium T. G. Masaryka, Litvínov, Studentská 640, příspěvková organizace Vyšší odborná škola, Střední pedagogická škola a Obchodní akademie, Most, Zd. Fibicha 2778, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Most, Topolová 584, příspěvková organizace

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

Poznámka

1.

Aplikace QMS ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC CAF EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.


Škola

Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední škola zdravotnická J. E. 5. Purkyně, Most, J. E. Purkyně 272, příspěvková organizace Střední škola technická, Most - Velebudice, 6. Dělnická 21, příspěvková organizace Střední odborná škola, Meziboří, nám. 8. května 7. 400, příspěvková organizace Střední odborná škola, 8. Litvínov-Hamr, příspěvková organizace Střední škola gastronomie a služeb, Most, Jana Palacha 9. 711, příspěvková organizace Soukromá hotelová škola 10. Bukaschool, s.r.o. , Most 11.

Střední odborná škola podnikatelská, s.r.o. , Most

Soukromá Střední škola pro 12. marketing a ekonomiku podnikání, s.r.o. , Most

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

13.

Euroškola Litvínov Střední odborná škola, s.r.o.

n

n

n n n n

n

n

n

n

14.

Střední odborná škola InterDACT, s.r.o. , Most

z

n

n n n n

n

n

n

n

15.

Střední školy EDUCHEM, a.s. , Meziboří

z

n

n n n n

n

n

n

n

16.

Soukromé Střední odborné učiliště LIVA, s.r.o. , Most

n

n

n n n n

n

n

n

n

Poznámka

Aplikace QMS ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC CAF EFQM IWA2 ISO 9004 ISO 9001

Poř. Č.

dělají TOWS (rizika)

certifikát kvality soukrom é školy


Rozdělení středních škol v okrese Most a jejich certifikace Počet škol


9 7

2 0 Školy, příspěvkové organizace


0

Školy, cirkevní

3.2.1.6 Okres Teplice Tabulka 15 Rámec 1, Teplice Poř. Č. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Škola

A B

Gymnázium, Teplice, Čs. dobrovolců 11, příspěvková organizace Gymnázium, Duchcov, Masarykova 12, příspěvková organizace Obchodní akademie, Teplice, Poštovní 3, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Teplice, Benešovo náměstí 1, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Duchcov, Kubicových 2, příspěvková organizace Konzervatoř, Teplice, Českobratrská 15, příspěvková organizace Hotelová škola, Teplice, příspěvková organizace Střední škola obchodu a služeb, Teplice, příspěvková organizace Střední škola stavební, Teplice, příspěvková organizace sloučena

C

Prvek D Certifikát S

Poznánka

0 0 Neh. 0

N

n

x x

x

x

x

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 1

N

b

x x

x

x

n VZ nezveřejněna

0 0 Neh. 1

N

n

0 0 Neh. 1

x

a

0 0 Neh. 3

x

n

x x

N

x VZ nezveřejněna

x

x

x

x

nenalezeno


Poř. Č. 10. 11. 12. 13.

Škola

A B

Biskupské Gymnázium Bohosudov, Krupka Gymnázium J.A.Komenského, s.r.o. Dubí Střední škola sociální PERSPEKTIVA a Vyšší odborná škola, s.r.o. , Dubí Střední odborná škola technická a Střední odborné učiliště sklářské Glaverbel Czech, a.s. , Teplice


0 0 Neh. 3

N

Poznánka

x

0 0

v

0 ISO 9001 x

x x

x

x

x

x VZ nezveřejněna

x x

x

x

x

x VZ nezveřejněna

Tabulka 16 Rámec 2, Teplice

3.

4.

5.

6. 7.

Gymnázium, Teplice, Čs. dobrovolců 11, příspěvková organizace Gymnázium, Duchcov, Masarykova 12, příspěvková organizace Obchodní akademie, Teplice, Poštovní 3, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Teplice, Benešovo náměstí 1, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Duchcov, Kubicových 2, příspěvková organizace Konzervatoř, Teplice, Českobratrská 15, příspěvková organizace Hotelová škola, Teplice, příspěvková

n

n

n n

n n

n

n

n

n

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n

n n

n

n

n

n

n

n

n n

n n

n

n

n

n

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n

n n

n

n

n

n

n

n

n n

n n

n

n

n

n

Poznámka

2.

Škola

ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC CAF

1.


Poř. Č.

nenalezeno

nenalezeno

SWOT


Poznámka


Škola

ISO 27001 OHSAS 18001 EMAS ISO 14001 BSC CAF

Poř. Č.

organizace Střední škola obchodu a služeb, Teplice, n příspěvková organizace Střední škola stavební, 9. Teplice, příspěvková x organizace sloučena Biskupské Gymnázium 10. n Bohosudov, Krupka Gymnázium z, 11. J.A.Komenského, s.r.o. 200 Dubí 5 8.

n

n n

n n

n

n

n

n

x

x x

x

x

x

x

x

x

n

n n

n n

n

n

n

n

n

n n

n n

n

n

n

n

12.

Střední škola sociální PERSPEKTIVA a Vyšší odborná škola, s.r.o. , Dubí

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

13.

Střední odborná škola technická a Střední odborné učiliště sklářské Glaverbel Czech, a.s. , Teplice

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

nenalezeno

Národní cena kvality 2008, Model EFQM - veř. sek.

Rozdělení středních škol v okrese Teplice a jejich certifikace Počet škol


9

3 1


Školy, privátní

1

0

Školy, cirkevní


3.2.2 Moravskoslezský kraj 3.2.2.1 Ostrava Tabulka 17 Rámec 1, Ostrava Poř. Č.

Škola

1.

Biskupské gymnázium v Ostravě

A B


0 0 Nev. 3

N

a

2.

Gymnázium, Ostrava-Hrabůvka, příspěvková 0 0 Nev. 3 organizace

N

n

3.

Gymnázium, Ostrava-Zábřeh, Volgogradská x x 6a

x

x

x

x

x

3

x

a

5.

Gymnázium Olgy Havlové, Ostrava-Poruba, 0 0 Nev. 1 příspěvková organizace

x

a

6.

Jazykové gymnázium Pavla Tigrida, Ostrava0 0 Nev. 3 Poruba, příspěvková organizace

N

n

4.

Gymnázium Hladnov, Slezská Ostrava, příspěvková organizace

x x

7.

Matiční gymnázium, Ostrava, příspěvková organizace

0 0 Nev. 3

N

n

8.

Sportovní gymnázium Dany a Emila Zátopkových, Ostrava, příspěvková organizace

0 0 Nev. 1

N

a

9.

Střední průmyslová škola chemická akademika Heyrovského a Gymnázium, Ostrava, příspěvková organizace

0 0 Nev. 1

N

a

10.

Wichterlovo gymnázium, Ostrava-Poruba, příspěvková organizace

0 0 Nev. 2

N

a


Poř. Č.

Škola

A B


11.

EDUCAnet - Soukromé gymnázium Ostrava, 0 0 Nev. 1 s. r. o.

N

n

12.

IUVENTAS - Soukromé gymnázium a Střední x x odborná škola s. r. o.

x

x

x

x

VZ neuvedena

x

x

x

a

VZ neuvedena

0 0 Nev. 0

N

a

VÍTKOVICKÁ STŘEDNÍ PRŮMYSLOVÁ ŠKOLA 0 0 Nev. 1 A GYMNÁZIUM

N

a

x

x

x

13.

Soukromé šestileté gymnázium v Ostravě, s.r.o.

14.

Střední odborná škola umělecká a gymnázium, s. r. o.

15.

x x

16.

1st International School of Ostrava základní škola a gymnázium, s.r.o.

17.

Janáčkova konzervatoř a Gymnázium v Ostravě, příspěvková organizace

0 0 Nev. 3

x

x

18.

Obchodní akademie, Ostrava-Poruba, příspěvková organizace

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

19.

Střední odborná škola dopravní a Střední odborné učiliště, Ostrava-Vítkovice,

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

20.

Střední odborná škola waldorfská, Ostrava, 0 0 Nev. 3 příspěvková organizace

N

a

21.

Střední průmyslová škola, Ostrava-Vítkovice, 0 0 Nev. 3 příspěvková organizace

N

n

22.

Střední průmyslová škola elektrotechniky a informatiky, Ostrava, příspěvková 0 0 Nev. x organizace

N

a

x x

x

VZ neuvedena


Poř. Č.

Škola

A B


23.

Střední průmyslová škola stavební, Ostrava, x x příspěvková organizace

x

x

x

x

VZ neuvedena

24.

Střední škola, Ostrava-Kunčice, příspěvková x x organizace

x

x

x

x

VZ neuvedena

25.

Střední škola elektrotechnická, Ostrava, Na Jízdárně 30, příspěvková organizace

x x

x

3

x

x

VZ neuvedena

26.

Střední škola obchodní, Ostrava, příspěvková organizace

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

27.

Střední škola oděvní, služeb a podnikání, Ostrava-Poruba, Příčná 1108, příspěvková organizace

x x

x

x

x

x

VZ neuvedena

28.

Střední škola prof. Zdeňka Matějčka, Ostrava-Poruba, 17. listopadu 1123, příspěvková organizace

0 0 Nev. 3

N

n

29.

Střední škola společného stravování, Ostrava-Hrabůvka, příspěvková organizace

0 0 Nev. 0

N

n

30.

Střední škola stavební a dřevozpracující, Ostrava, příspěvková organizace

x x

x

x

x

Střední škola technická, Ostrava-Hrabůvka, 0 0 Nev. 3 příspěvková organizace

N

a

x

x

x

31.

x

32.

Střední škola teleinformatiky, Ostrava, příspěvková organizace

33.

Střední umělecká škola, Ostrava, příspěvková organizace

0 0 Nev. 1

N

a

34.

Střední zahradnická škola, Ostrava, příspěvková organizace

0 0 Nev. 3

N

a

x x

x

VZ neuvedena

VZ neuvedena


Poř. Č.

Škola

35.

AHOL - Střední odborná škola, s.r.o.

36.

Střední odborná škola ochrany osob a majetku Ostrava s. r. o.

A B


0 0 Nev. 1

N

a

1 1

v

x ISO 9001 a

37.

Soukromá obchodní akademie v Ostravě, s. x x r. o.

x

x

x

x

38.

Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická, Ostrava, příspěvková organizace

v

1

N

a

0 0

VZ neuvedena

Tabulka 18 Rámec 2, Ostrava

Biskupské gymnázium v Ostravě

n

n

n n n n

n

n

n

n

2.

Gymnázium, OstravaHrabůvka, příspěvková organizace

n

n

n n n n

n

n

n

n

3.

Gymnázium, OstravaZábřeh, Volgogradská 6a

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

4.

5.

Gymnázium Hladnov, Slezská Ostrava, příspěvková organizace Gymnázium Olgy Havlové, OstravaPoruba, příspěvková organizace


1.


Škola

x

x

Poznámka

Aplikace QMS

Poř. Č.

SWOT


8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Jazykové gymnázium Pavla Tigrida, OstravaPoruba, příspěvková organizace Matiční gymnázium, Ostrava, příspěvková organizace Sportovní gymnázium Dany a Emila Zátopkových, Ostrava, příspěvková organizace Střední průmyslová škola chemická akademika Heyrovského a Gymnázium, Ostrava, příspěvková organizace Wichterlovo gymnázium, OstravaPoruba, příspěvková organizace EDUCAnet - Soukromé gymnázium Ostrava, s. r. o. IUVENTAS - Soukromé gymnázium a Střední odborná škola s. r. o. Soukromé šestileté gymnázium v Ostravě, s.r.o. Střední odborná škola umělecká a gymnázium, s. r. o. VÍTKOVICKÁ STŘEDNÍ PRŮMYSLOVÁ ŠKOLA A GYMNÁZIUM 1st International School of Ostrava - základní škola a gymnázium,

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n n n

n

n

n

n

p

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Poznámka

7.

Škola


6.


Poř. Č.

mají zájem o certifikaci dle ISO



Škola

Poznámka


Poř. Č.

s.r.o.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

Janáčkova konzervatoř a Gymnázium v Ostravě, příspěvková organizace Obchodní akademie, Ostrava-Poruba, příspěvková organizace Střední odborná škola dopravní a Střední odborné učiliště, Ostrava-Vítkovice, Střední odborná škola waldorfská, Ostrava, příspěvková organizace Střední průmyslová škola, Ostrava-Vítkovice, příspěvková organizace Střední průmyslová škola elektrotechniky a informatiky, Ostrava, příspěvková organizace Střední průmyslová škola stavební, Ostrava, příspěvková organizace Střední škola, OstravaKunčice, příspěvková organizace Střední škola elektrotechnická, Ostrava, Na Jízdárně 30, příspěvková organizace Střední škola obchodní, Ostrava, příspěvková organizace

n

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

mají vlastní certifikaci


29.

30.

31.

32.

33.

34.

Střední škola oděvní, služeb a podnikání, Ostrava-Poruba, Příčná 1108, příspěvková organizace Střední škola prof. Zdeňka Matějčka, Ostrava-Poruba, 17. listopadu 1123, příspěvková organizace Střední škola společného stravování, Ostrava-Hrabůvka, příspěvková organizace Střední škola stavební a dřevozpracující, Ostrava, příspěvková organizace Střední škola technická, Ostrava-Hrabůvka, příspěvková organizace Střední škola teleinformatiky, Ostrava, příspěvková organizace Střední umělecká škola, Ostrava, příspěvková organizace Střední zahradnická škola, Ostrava, příspěvková organizace

Poznámka

28.

Škola


27.


Poř. Č.

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n n n

n

n

n

n

x

x

x

x

x

x

x

x

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

n

n

n n n n

n

n

n

n

SWOT využívají některých norem řady ISO 9000

x

x

x

x

35.

AHOL - Střední odborná škola, s.r.o.

n

n

n n n n

n

n

n

n

36.

Střední odborná škola ochrany osob a majetku Ostrava s. r. o.

z

n

n n n n

n

n

n

n


Poznámka


Škola

Soukromá obchodní 37. akademie v Ostravě, s. r. o. Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná 38. škola zdravotnická, Ostrava, příspěvková organizace


Poř. Č.

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

chtějí pracovat dle TQM

Rozdělení středních škol v Ostravě a jejich certifikace Počet škol


29

8 0 Školy, příspěvkové organizace


1

0

Školy, církevní

4. Výčet odměněných organizací 4.1 Oceňování kvality 4.1.1 Oceňování kvality ve světě Ve vyspělých zemí existují fungující programy na oceňování kvality. Více jak osmdesát zemí světa vyhlašuje národní ceny za kvalitu. Např. v USA je to „Národní cena Malcona Baldrige“, v Japonsku „Demingova cena“. 46 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

4.1.2 Oceňování kvality v České republice Národní program kvality 2009 Seznámení s hlavními cíli a záměny strategie

Národní politika kvality: 

Podpora realizace „Národní ceny kvality ČR“



Zařazení modelu „Společenská odpovědnost“



Podpora důvěryhodné certifikace dle norem ISO



Podpora vzdělávání



Mediální podpora všech akcí



Činnost „Odborných sekcí“

Výčet oborových sekcí: Sekce pro kvalitu ve vzdělávání Počátkem roku 2008 byly z podnětu pracovní skupiny Rady pro strategii NPK ustanoveny odborné sekce Rady kvality ČR, mezi jinými i odborná sekce Kvalita ve vzdělávání.

Téměř okamžitě se začala odvíjet její činnost - byla oslovena řada institucí, ministerstev a především průmyslových podniků s nabídkou aktivní participace jejich zástupců v této odborné sekci. Zájem byl mimořádný, a z řad členů byly postupně koncipovány pracovní skupiny s jejími koordinátory, včetně koncepce jejich programu pro příští období: 

Kvalita vysokých škol



Podpora a rozvoj technického vzdělávání



Další vzdělávání 47 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

V období 2008 již proběhla 3 pracovní zasedání (ustavující na MPO v Praze, druhé zasedání na VŠB-TU Ostrava a konečně poslední zasedání proběhlo ve společnosti LINET spol. s r.o. Slaný).

Role odborné sekce, včetně jejich pracovních skupin, má charakter iniciační a doporučující, tzn., že k problémovým oblastem kvality ve vzdělávání budou dle možností, situace a potřeb definovány pouze výchozí rámce konkrétních projektů či námětů, jejichž případná řešení by měla být následně doporučena Radou kvality ČR.

Zájemcům, kteří by se chtěli detailněji seznámit s činností této odborné sekce RK ČR, odkazujeme na příslušné webové stránky NPK (www.npj.cz).

Kontakt: prof. Ing. Růžena Petříková, CSc, předseda OS Tel.: 595 620 133 E-mail: [email protected]

prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc, místopředseda OS Tel.: 596 994 217 E-mail: [email protected]

Ing. Zora Vidovencová, tajemník OS Tel.: 221 082 247 E-mail: [email protected]


Kvalita v životním prostředí Odborná sekce zahájila svoji činnost v říjnu 2008 v gesci Ministerstva životního prostředí a zaměřila se především na rozvoj již existujících aktivit: 

Ekoznačka

„Ekologicky

šetrný

výrobek/služba"

(propagační

kampaň,

týden

ekoznačení, nové produktové skupiny); 

Systémy environmentálního managementu (propagace zavádění EMS/EMAS, projekt pro městské/obecní úřady projekt pro malé a střední podniky);



Čistší produkce (nakládání s odpady, spotřeba energií, technologie; seminář, vytipování projektů).

Odborná sekce předpokládá úzkou spolupráci s ostatními pracovními skupinami, působícími v dané oblasti - Radou pro dobrovolné nástroje (poradní orgán ministra životního prostředí) a Pracovní skupinou pro udržitelnou spotřebu a výrobu (působí při Radě vlády pro udržitelný rozvoj).

Činnost 2009: Hlavní aktivity, na které se bude soustředit činnost odborné sekce Kvalita v životním prostředí v roce 2009, lze shrnout do následujících bodů: 1. Podpora zavádění systémů environmentálního managementu (ISO 14001, EMAS), včetně podpory projektů 2. Podpora ekoznačení v ČR (propagace, nové výrobky a výrobkové skupiny) 3. Podpora Národního programu čistší produkce (seminář, podpora projektů) 4. Podpora environmentálního vzdělávání zaměstnanců veřejné správy (spolupráce s Institutem státní správy a Institutem místní správy) 5. Podpora uplatňování akreditace v oblasti životního prostředí 6. Spolupráce s Českou inspekcí životního prostředí 7. Rozšíření spolupráce s podnikatelskou sférou, včetně zapojení do činnosti odborné sekce (možnost využití dobrovolné dohody mezí MŽP a HK ČR) 8. Vytvoření přehledu zdrojů pro financování environmentálních projektů


9. Spolupráce na zabezpečení konference ENVIRO 2009 a zajištění spolupráce na dalších ročnících

Kontakt: Ing. Pavel Růžička, MŽP, předseda Odborné sekce Tel.: 267 122 784 E-mail: [email protected] www.env.cz

Sekce pro mediální podporu a propagaci kvality ve společnosti Sekce pro mediální podporu a propagaci je odbornou sekcí Rady kvality ČR, vznikla v rámci naplňování přijaté Strategie Národní politiky kvality pro období let 2008-2013. Sekce (OS) se zaměřuje především na propagaci Národní politiky kvality (NPK) a jejích programů.

Mezi hlavní aktivity patří: 

propagace Národní politiky kvality jako celku



propagace Programu Česká kvalita



propagace programů Národní ceny kvality ČR



propagace stěžejních akcí celostátního významu Rady kvality ČR

Sekce posuzuje žádosti o záštity a finanční příspěvky z rozpočtu Rady kvality ČR na akce z oblasti kvality pořádané ostatními subjekty NPK i subjekty mimo NPK.

Sekce vypisuje a vybírá v rámci veřejné zakázky agenturu zajišťující mediální podporu a propagaci NPK.

Sekce spolupracuje s ostatními odbornými sekcemi Rady kvality ČR a zpracovává jejich podněty na propagaci NPK.


Sekce ve spolupráci s mediální agenturou sestavuje plán propagace pro nadcházející rok a koordinuje propagační aktivity propagující NPK prostřednictvím mediální agentury, prostřednictvím mediálních partnerů NPK a propagační aktivity zajišťované prostřednictvím zaměstnanců Národního informačního střediska podpory kvality

Priority OS pro rok 2009: řešení projektu Národní cena kvality ČR - podnikatelský sektor vypsání veřejné zakázky na mediální agenturu zajišťující propagaci NPK podpora akcím ostatních OS Rady kvality ČR sestavení plánu propagace pro rok 2010

Kontakt: Ing. Pavel Ryšánek předseda Odborné sekce Tel.: 221 082 639 E-mail: [email protected] www.npj.cz

Sekce Společenská odpovědnost organizací Rada kvality ČR v souladu s přijatou Strategií národní politiky kvality na léta 2008 -2013 iniciovala vznik odborných sekcí, jejichž posláním bude vymezená odborná oblast.

Odborná sekce Společenská odpovědnost organizací byla ustavena v červnu 2008. Jejím gestorem je Česká společnost pro jakost. V současné době má odborná sekce 17 členů.

Poslání sekce: Podpora a koordinace konceptu společenské odpovědnosti organizací.


Vize sekce: Stát se uznávaným partnerem při podpoře a šíření myšlenek společenské odpovědnosti v ČR.

Strategické záměry na příští období: 

vytvořit základní předpoklady pro koordinaci aktivit významných organizací při šíření konceptu společenské odpovědnosti;



účast v realizací Národní ceny kvality (model Společenské odpovědnosti);



pořádání/spolupráce při realizaci odborných akcí k problematice společenské odpovědnosti;



propagace společenské odpovědnosti naší veřejnosti;



vytvoření diskusního fóra k terminologii i obsahu společenské odpovědnost.

Odborná sekce má svoji informační rubriku na webových stránkách NIS-PK (www.npj.cz). Jmenovaní členové sekce jsou členy Řídící rady Národní ceny za Společenskou odpovědnost (Cena CSR).

Aktivity odborné sekce Společenská odpovědnost organizací v roce 2009: 

zajišťování průběžných informací na www.npj.cz o činnosti odborné sekce;



propojení portálu odborné sekce (NIS-PK) s organizacemi a příslušnými ministerstvy zastoupenými v odborné sekci;



spolupráce s ostatními organizacemi při zajišťování odborných akcí (konferencí, seminářů, diskusních fór) k problematice společenské odpovědnosti - zejména 5. Národní konference ke kvalitě ve veřejné správě, konference Partnerstvím k úspěšnosti, Mezinárodní konference European Quality Week a OSTRAVA 2009);



uspořádání Kulatého stolu k vybraným problémům společenské odpovědnosti (září 2009);



aktualizace Modelu hodnocení organizací KORP ve spolupráci se Sdružením Korektní podnikání a Sdružením pro oceňování kvality jak pro podnikatelský, tak i pro veřejný sektor;




zajištění informací o společenské odpovědnosti ve významných sdruženích a svazech v podnikatelské sféře i v oblasti veřejného sektoru.

Kontakt: Ing. Alena Plášková, CSc. předsedkyně Odborné sekce čestná předsedkyně České společnosti pro jakost E-mail: [email protected], [email protected]

Stěžejní akce roku 2009 pod záštitou Rady kvality ČR 

Manažer roku 2009 (duben)



Konference Kvalita 2009 (květen)



Mezinárodní konference 2009 (listopad)



Managment kvality pro školy (duben)



Příprava účitelů středních škol k výuce problematiky managmentu jakosti (srpen)



Seminář „ČSN OHSAS 18002“ (říjen)

Aktivity organizací zastoupených v Radě kvality Rezort Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy Kompetenční oblast působnosti úřadu zahrnuje oblasti zasahující jak do sféry kulturní (vzdělání a věda) tak do ekonomické (výzkum, vývoj a inovace). Klíčová úloha přípravy lidských zdrojů je strategickou prioritou rozvoje naší společnosti. Zabezpečování a prověřování kvality ve všech výše uvedených oblastech je věnována mimořádná pozornost.

Přístup k zabezpečování kvality v působnosti MŠMT je třeba rozdělit na tři okruhy:

1. okruh: vzdělání ke kvalitě a managementu kvality 53 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

2. okruh: zavádění systémů kvality do vzdělávacích institucí 3. okruh: zabezpečování a zlepšování kvality ve vzdělání

Kvalita ve vzdělávání Primární a sekundární úroveň Zabezpečování a zlepšování kvality vzdělání na primární a sekundární úrovni zajišťuje Česká školní inspekce, která je přímo řízenou organizací MŠMT. V systému zajišťování kvality vzdělávání působí též Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání (CERMAT), které je součástí Ústavu pro informace ve vzdělávání. Předmětem činnosti je evaluace vzdělávacích výsledků a vývoj nástrojů hodnocení.

Terciární úroveň Kvalitu vzdělávání na terciární úrovni zajišťuje Akreditační komise, která všestranně posuzuje vzdělávací a vědeckou, výzkumnou, vývojovou uměleckou a další činnost vysokých škol. Hodnotí činnost vysokých škol a kvalitu akreditovaných činností a zveřejňuje výsledky hodnocení. MŠMT zajišťuje akreditace rekvalifikačních programů, dále pak akredituje programy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, provádí akreditace vzdělávacích programů v oblasti tělovýchovy a sportu, zastává funkcí certifikačního orgánu školících středisek.

Bílá kniha terciárního vzdělávání by se měla stát východiskem pro reformu českého vysokého školství. Tento koncepční a strategický dokument ukazuje, jakým směrem by se mělo terciární vzdělání v České republice vyvíjet v následujících 15 až 20 letech, aby se ČR stala zemí s vysokým inovačním potenciálem. Dne 26. 1. 2009 byla bílá kniha terciárního vzdělání projednána vládou.

Boloňský proces Cílem je vytváření Evropského prostoru vysokoškolského vzdělávání je všestranná podpora evropské spolupráce v udržování kvality vysokoškolského vzdělávání (vypracování


srovnatelných kriterií a metodologie). Smyslem tohoto procesu je posílení atraktivity a konkurenceschopnosti vzdělávacího systému, ale i konkurenceschopnosti absolventů evropských škol na trhu práce.

Klíčovým dokumentem pro kvalitu v oblasti terciálního vzdělávání je Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, vývojové, umělecké a další tvůrčí činnosti pro oblast vysokých škol na období 2006 - 2010. Mezi hlavní priority Dlouhodobého záměru patří:

1. Kvalita a excelence akademických činností 2. Kvalita a kultura akademického života

Tyto priority vedou k zapojení vysokých škol do mezinárodní spolupráce ve vzdělávání a výzkumu a vývoji a tím ke zvýšení konkurenceschopností vysokých škol.

Zasedání Řídící skupiny Boloňského procesu pod českým předsednictvím v radě EU proběhlo 12. 2. 2009.

Strukturální fondy Operační program-Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) je víceletým tematickým programem v gesci MŠMT, v jehož rámci je možné v období 2007 -2013 čerpat finanční prostředky z Evropského sociálního fondu. OP VK se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoživotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů.

Z Evropského fondu pro regionální rozvoj je financován Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpl) pro období 2007 - 2013, je zaměřený na budování a rozvoj kvalitní VaV infrastruktury a zařízení.


Globálním cílem OP VaVpl je posilování výzkumného, vývojového a inovačního potenciálu ČR zajišťujícího růst, konkurenceschopnost a vytváření pracovních míst v regionech tak, aby se ČR stala evropsky významným místem koncentrace těchto aktivit, prostřednictvím vysokých škol, výzkumných institucí a dalších relevantních subjektů.

Do 30. dubna 2009 probíhá první výzva v rámci OP VaVpl pro druhou prioritní osu Regionální VaV centra. Cílem této výzvy je pomocí dotací podpořit vznik a rozvoj kvalitně vybavených pracovišť zaměřených na aplikovaný výzkum, posílení jejich spolupráce s aplikační sférou podle potřeb regionu.

OP VaVpl je třeba vidět jako systémový krok nejen k posílení čistě výzkumných aktivit a budování infrastruktury pro výzkum a vývoj, ale i jako podporu pro výchovu kvalifikovaných lidských zdrojů, podporu pro přenos poznatků do aplikačního sektoru a nakonec i pro popularizaci výzkumu a vývoje.

Politika výzkumu a experimentálního vývoje Základní vztah státu k výzkumu a vývoji formuluje Národní politika výzkumu a vývoje České republiky na období let 2004 - 2008. Na jejím základě byly zadány další úkoly, z nichž jedním bylo vytvoření Národního programu výzkumu I (2004 -2009). Jeho implementací se otevřel rovněž prostor pro tvořivé síly zabývající se výzkumem v oblasti kvality. Průřezový program Lidské zdroje pro výzkum a vývoj umožnil realizovat projekty výzkumu a vývoje, týkající se rozvoje systémů kvality ve vzdělávání.

Stejně tak NPV II (2006 - 2011) umožnil řešení výzkumných projektů z oblasti kvality. MŠMT je poskytovatelem tří tematických programů NPV II, a to TP2 Zdravý a kvalitní život, TP3 Informační technologie pro znalostní společnost, TP4 Sociálně-ekonomický rozvoj české společnosti a tři průřezových programů PP1 Lidské zdroje, PP2 Mezinárodní spolupráce a PP3 Podpora přípravy a realizace národní politiky včetně technické pomoci.


Nová Národní politika výzkumu, vývoje a inovací na léta 2009 - 2015 má být předložena vládě do 31. března 2009 (dle usnesení vlády č. 287 ze dne 26. března 2008).

Mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji Ministerstvo gestorem mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji MŠMT, včetně gesce za sjednocování příslušných smluvních dokumentů. Pro Českou republiku je hlavní prioritou zapojení do struktur výzkumu a vývoje EU, především co nej-efektivnější účast v rámcových programech výzkumu a vývoje.

Kromě toho existují programy mnohostranné mezivládní spolupráce - programy COST, EU REKA, ESA, KONTAKT, INGO a programy dvoustranné spolupráce mezi zeměmi uskutečňované na základě vládních dohod.

Ve všech těchto programech se vyskytuje dostatek prostoru pro realizaci projektů výzkumu a vývoje směřujících k podpoře fenoménu kvality. Kontakt: PhDr. Alena Třísková Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Odbor programů výzkumu a vývoje - 31 Karmelitská 7, 118 12 Praha 1 Tel.: 257 193 623 Fax: 257 193 179 E-mail: [email protected]

Rezort Ministerstva životního prostředí Ministerstvo životního prostředí (MŽP) systematicky podporuje a realizuje zavádění environmentálních programů s důrazem na parametry a požadavky kvality. Tím se snaží postupně měnit dosud používané technologie a výchozí suroviny tak, aby finální výrobky a


služby byly vůči životnímu prostředí šetrnější než ty dosud produkované. Ve svých odborných materiálech zdůrazňuje nutnost pochopení a následnou systematickou realizací propojování zásad systému kvality a environmentálních principů jako nedělitelný celek.

Mezi nejzákladnější programy, které jsou již realizovány, patří: 

Systémy environmentálního managementu a auditu (EMS/EMAS) - systémy pro integraci aspektů ochrany životního prostředí do celkového systému řízení podniku, dříve

označované

jako

ekologicky

orientované

řízení

výrobního

podniku,

*mezinárodní norma ISO 14001, nařízení č. 761/2001, usnesení vlády č. 466/1998 ač. 651/2002] 

Národní program označování ekologicky šetrných výrobků a služeb (NPEŠV) (environmentální značení I. typu) - program označování produktů (výrobků a služeb) s jejich výrobou a užíváním jsou spojeny nižší negativní dopady na životní prostředí než u srovnatelných produktů (zaměnitelných ve fázi užití), *mezinárodní norma ISO 14024, usnesení vlády č. 159/1993 a č. 720/2000, nařízení č. 1980/2000+



Národní program environmentálního značení (NPEZ) - zastřešující program pro realizaci všech tří existujících typů environmentálního značení, *usnesení vlády č. 26/2007 a č. 356/2007+

-

Environmentální značení I. typu (viz výše);

-

Environmentální značení II. typu (vlastní environmentální tvrzení) - tvrzení vztahující se k environmentálním vlastnostem výrobku, vydané výrobcem bez nutnosti certifikace třetí stranou, avšak veřejně ověřitelné (tzv. ověření druhou stranou), *mezinárodní norma ISO 14021+;

-

Environmentální značení III. typu (environmentální prohlášení o produktu, EPD

-

Environmental Product Declaration) - kvantifikované informace o vlivu výrobku či služby na životní prostředí v jejich celém životním cyklu, nezávisle ověřené třetí stranou, *mezinárodní norma ISO 14025+.




Čistší produkce - preventivní strategie ochrany životního prostředí, podporující efektivnější využívání vstupních zdrojů, snižování produkce odpadu a minimalizaci rizik vůči člověku i životnímu prostředí. *Mezinárodní deklarace o čistší produkci, usnesení vlády č. 165/2000+



Integrovaná prevence a omezování znečištění (IPPC) - normativní nástroj průmyslové ochrany životního prostředí jako celku, *směrnice č. 61/1996, zákon č. 76/2002+

Kontakt: Ing. Pavel Růžička člen Rady kvality ČR Ministerstvo životního prostředí Vršovická 65, 100 10 Praha 10 Tel.: 267 122 874 E-mail: [email protected] www.mzp.cz

Česká společnost pro jakost Základní charakteristika 

občanské sdružení • nevládní nezisková organizace odborníků pracujících v oblasti systému managementu



plnoprávný člen Evropské organizace pro jakost (EOQ)



národní partnerská organizace Evropské nadace pro management kvality (EFQM) • přidružený člen Americké společnosti pro jakost (ASQ) a britského Výsadního institutu kvality (CQI) • licenční partner VDA-QMC (Ver-band der Automobilindustrie e.V. - Qualitáts Management Center);

Oprávnění 

ČSJ je držitelem certifikátu ISO 9001:2000




Certifikační orgány CSQ-CERT při ČSJ jsou akreditovány ČIA o.p.s. k certifikaci osob (i evropská akreditace Evropské organizace pro jakost), systémů managementu a výrobků



ČSJ je akreditována jako vzdělávací instituce podle § 30 zákona č. 312/2002 Sb., pod číslem AK 171-72/2003 u Ministerstva vnitra ČR



ČSJ jako národní partnerská organizace EFQM je oprávněna pořádat licencované kurzy EFQM, vydávat certifikáty EFQM a distribuovat publikace EFQM v českém jazyce



ČSJ jako jediný licenční partner pro ČR a SR VDA-QMC pořádá licencované kurzy VDAQMC a vydává publikace VDA.



ČSN je notifikována organizací PEFC Česká republika pro provádění auditů spotřebitelského řetězce

Akce a aktivity v roce 2009 Vzdělávací aktivity - kurzy a školení ve firmách: Analýza systému měření • Audit procesu • Auditor BOZP • Auditor EMS • Auditor kvality • GLOBALG. A. P. • Hodnocení nebezpečných vlastností a odběr vzorků odpadů • Hodnotitel Modelu excelence EFQM • Interní auditor BOZP • Interní auditor EMS • Interní auditor ISO/TS 16949 • Interní auditor kvality • Interní auditor kvality ve zdravotnictví • Interní auditor laboratoře • ISO 17025 a procesní řízení • Jak začít s Modelem excelence EFQM • Komunikace a asertivita • Kontrolor kvality Kvalita vydělává • Management změn • Manažer bezpečnosti potravin • Manažer BOZP • Manažer CSR • Manažer EMS • Manažer HACCP • Manažer ISMS • Manažer kvality • Manažer laboratoře • Manažer metrologie • Manažer modelu CAF • Manažer procesů • Manažerské dovednosti • Metody a nástroje pro štíhlý podnik • Měkké dovedností nejen pro řízení projektů • Moderátor FMEA Moderátor • Navrhování a analýza experimentů • Podniková ekonomika pro neekonomy • Projektový manažer • Plánování a řízení projektů • Revidovaná norma ISO 9001:2008 • Řešení problémů metodou 8D • Techniky řešení problémů Statistická přejímka • Statistické řízení procesů • Technik kvality • Údržba v systémech kvality • Vybrané statistické metody •


Vzorkování odpadních vod • Základy informační bezpečnosti pro manažery • Základy statistických metod • Zpracování výsledků měření • Způsobilost kontrolních procesů

Certifikace osob: Manažer kvality (ČR a EOQ) • Auditor/Lead Auditor QMS (ČR a EOQ) • Poradce /Vedoucí poradce systémů managementu (ČR a EOQ) • Manažer EMS (ČR a EOQ) • Audítor/Lead Auditor EMS (ČR a EOQ) • Manažer BOZP (ČR a EOQ) •Auditor/Lead Auditor systému managementu BOZP (ČR a EOQ) • Manažer systému bezpečnosti informací ISMS (CR a EOQ) • Auditor/Lead Auditor systému bezpečnosti informací ISMS (ČR a EOQ) • ISO/IEC 19770 SAM Manažer/Auditor Manažer CAF • Manažer bezpečnosti potravin • Auditor bezpečnosti potravin •Technik HACCP • Manažer společenské odpovědnosti CSR (ČR a EOQ) Technik kvality • Manažer metrologie • Manažer kvality laboratoře • VHO • Manažer vzorkování • Manažer vzorkování odpadů • Manažer údržby • Úklidový operátor Úklidový manažer • Úklidový specialista • Technik/Vedoucí technik/Kontrolní technik požárních prostředků a zařízení, • Servisní/Revizní technik v oblasti tělovýchovných zařízení a dětských hřišť • Auditor ISO/TS 16 949 1-st and 2-nd party • Manažer kvality - Junior • Manažer EMS - Junior • Manažer BOZP – Junior Manažer bezpečnosti potravin - Junior • Interní auditor QMS, EMS, BOZP, ISO/TS, C-o-C. • ISTQB CTFL - Tester softwaru Foundation Level • ISTQB CTAL -Tester softwaru Advanced Level • OZO - Odborně způsobilá osoba v prevenci rizik

Připravujeme: Certifikace systémů a výrobků •Správná výrobní praxe v kosmetice • Systém managementu IT služeb

Semináře V roce 2009 plánujeme uspořádat ve spolupráci s domácími odborníky i zahraničními specialisty semináře na aktuální témata z oblasti kvality, normalizace (revize norem 9000+), EMS, bezpečnosti a ochrany zdraví pří práci, statistických metod, řízení lidských zdrojů, manažerských dovedností a bezpečnost potravin. Více viz v přehledu akcí na rok 2009.


Vydavatelství V roce 2009 bude přeložena a vydána publikace „ISO 9001:2008 Interna! Auditor Made Easy " (Interní audity ISO 9001:2008 - snadno a efektivně). Tato publikace bude vydána v rámci partnerství s Americkou společností pro kvalitu (ASQ). V rámci licence VDA-QMC vydáme překlady těchto publikací: • druhé vydání publikace VDA 6.5 • Audit produktu, třetí vydání VDA 1 • Prokazování a první vydání VDA 14 • Preventivní metody managementu v oblasti procesů. V oblíbené řadě překladů kapesních příruček Memory Jogger vydavatelství GOAL/QPC vyjde publikace Příručka ISO 9001:2008. Nadále bude pokračovat vydávání časopisu Perspektivy jakosti, Zpravodaje a sborníků vydávaných u příležitosti jednotlivých odborných akcí.

Přehled aktivit a bližší informace lze nalézt na www.csq.cz.

Kontakt: Česká společnost pro jakost Ing. Petr Koten, pověřený řízením společnosti Novotného lávka 5,116 68 Praha 1 Tel.: 221 082 269, Fax: 221 082 229 E-mail: [email protected], www.csq.cz

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Vysoká škola báňská-Technická univerzita Ostrava je vysokou školou technickoekonomického zaměření, jejímž základním úkolem je poskytovat na základě tvořivého bádání vysokoškolské vzdělání. Škola zahájila svou činnost na základě císařského dekretu z roku 1849 jako montánní učiliště. Má právo udělovat akademické tituly, vědecké hodnosti a akademický titul "doktor honoris causa".


Na VŠB-TUO studuje v bakalářských, magisterských a doktorských studijních programech více než 23 tisíc studentů na sedmi fakultách. Z tohoto počtu je přibližně 1100 studentů ze zahraničí. Univerzita poskytuje svým studentům a zaměstnancům vynikající podmínky ke studiu, moderní kampus a také bohaté sportovní a kulturní vyžití.

Vědecká a výzkumná činnost Vědecká a výzkumná činnost je podstatnou součástí aktivit univerzity a má klíčový význam z hlediska úspěšného průběhu restrukturalizace regionu Severní Moravy a Slezska. VŠB-TUO se zařadila mezí špičkové technické univerzity v ČR, jejichž vědecko-výzkumný a vývojový potenciál rozvíjí a vytváří důležitou součást inovačních aktivit regionu i celé České republiky. VŠB-Technická univerzita Ostrava má bohatou a tradiční spolupráci s řadou univerzit a výzkumných pracovišť z celého světa. Výsledky a hodnocení univerzity svědčí o síle odborného lidského kapitálu, kterým disponuje.

Spolupráce s průmyslem Spolupráce s průmyslem na VŠB-TUO klade do popředí systémovou koncepci komplexní podpory inovací. Výsledky výzkumu a vývoje jsou nadále chápány jako hlavní zdroj inovací, ale současně se uznává rostoucí vliv řady dalších oblastí na inovace a nutnost podpůrných opatření ve všech těchto oblastech. V rámci budování třetí role vysokých škol na VŠB-TUO přistupujeme dlouhodobě aktivně k podpoře transferu technologií, aplikovaného výzkumu a vývoje a rozvoji inovační infrastruktury. Klíčovým počinem v této oblasti je projekt Centra pokročilých inovačních technologií.

Změny struktury studia VŠB-TUO realizuje změny struktury studia v souvislosti s Boloňskou deklarací a má zaveden kreditní systém ECTS, který dovoluje v širokém měřítku uskutečňovat výměny studentů a pedagogů. Každý absolvent studijního programu na bakalářské i magisterské úrovni obdrží jako přílohu diplomu soupis všech absolvovaných předmětů v českém i anglickém jazyce, takže může pokračovat na dalších školách v ČR i v zahraničí. Pro úspěšné zapojení univerzity


do evropských programů je nutno věnovat trvalou pozornost otázkám řízení kvality ve všech aktivitách školy.

VŠB-TUO získala na základě auditu, který provedli auditoři certifikačního orgánu CQS Sdružení pro certifikaci systémů jakosti v červenci 2007 certifikát ISO 9001

který potvrzuje, že byl na univerzitě úspěšně zaveden systém managementu jakosti v souladu s požadavky mezinárodního standardu ISO 9001. Tímto auditem bylo završeno tříleté období postupného zavádění systému managementu jakostí na jednotlivých fakultách a v celoškolských útvarech. Vzhledem k tomu, že certifi-kační orgán CQS je členem mezinárodní sítě certifikačních orgánů IQNET, obdržela VŠB-TUO spolu s certifikátem ISO 9001 vystaveným CQS i certifikát ISO 9001 vystavený IQNET

V listopadu 2007 byla Fakultě strojní VŠB-TU Ostrava předána Národní cena ČR za jakost v kategorii veřejný sektor. Toto nejvyšší ocenění managementu kvality v ČR je každoročně udělováno úspěšným organizacím, které jsou excelentní jak v oblasti řízení, tak v oblasti dosahovaných výsledků. Fakulta strojní VŠB-TU Ostrava je historicky prvním akademickým pracovištěm v ČR, které obdrželo toto ocenění. Národní cena ČR za jakost byla Fakultě strojní VŠB-TU Ostrava udělena na základě hodnocení provedeného s využitím evropského EFQM Modelu Excelence.

Rovněž v loňském ročníku soutěže Národní ceny kvality České republiky 2008 dosáhla univerzita významných úspěchů. V listopadu 2008 bylo na Pražském hradě předáno ocenění finalistům soutěže, kdy jednu z těchto prestižních cen obdržela Fakulta hornicko-geologická (Model excelence EFQM). V rámci veřejného sektoru získala ocenění Zlepšení výkonností organizace rovněž Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství (Model excelence EFQM).

Pro příští období jsou všechny uvedené skutečnosti pro univerzitu zavazující a plně podporují stěžejní strategický cíl - být institucí s celostátní působností a mezinárodními aktivitami. Jen


tak může plnit svou nezastupitelnou roli nejen při obnově a rozvoji Moravskoslezského kraje, ale rovněž při řešení všech lokálních i regionálních problémů s ohledem na současný vývoj globalizace.

Fakulty VŠB-TUO: Fakulta bezpečnostního inženýrství Ekonomická fakulta Fakulta stavební Fakulta strojní Fakulta elektrotechniky a informatiky Hornicko-geologická fakulta Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství

Vysokoškolské ústavy VŠB-TUO: Centrum pokročilých inovačních technologií Centrum pro evropská studia Centrum nanotechnologií Centrum environmentálních technologií Výzkumné energetické centrum

Kontakt: prof. Ing. Tomáš Čermák, CSc. rektor VŠB-Technická univerzita Ostrava 17. listopadu 15/2172, 708 33 Ostrava-Po ruba Tel.: 597 321 111 Fax: 596 918 507 Email: [email protected] www.vsb.cz/


prof. Ing. Růžena Petříková, CSc. členka Rady kvality ČR VŠB-Technická univerzita Ostrava 17. listopadu 15/2172, 708 33 Ostrava-Poruba Tel.: 597 324 458 ' Email: [email protected]

Charakteristika a aktivity nevládních organizací, které se podílejí na realizaci Národní politiky kvality CERT Kladno Poradenská a vzdělávací společnost se zaměřením na systémy podnikového řízení výrobních organizací i organizací poskytujících služby, na zvyšování výkonnosti procesů a organizací, zabezpečování jakostí, problematiku ochrany životního prostředí a managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Poradenství 

při analýze procesů a zlepšování výsledků podnikání



na podporu podniků při zavádění a certifikací systémů managementu podle normy ISO 9001



environmentálních systémů - podle norem ISO 14001 nebo EMAS



systémů managementu BOZP



integrovaných systémů (jakost + environment + BOZP, a další požadavky)



specializovaných odvětvových standardů a předpisů:

-

pro zdravotnické prostředky, pro proces svařování, pro dodavatele do automobilového průmyslu, pro oblast bezpečnosti potravin, modelu CAF pro veřejnou správu


Vzdělávání Vzdělávací kurzy vycházející z harmonizovaného schématu Evropské organizace pro kvalitu (EOQ) a umožňující absolventům získat mezinárodně uznávané certifikáty manažera nebo certifikačního auditora jakosti, environmentu nebo BOZP, poradce systému managementu QMS a/nebo EMS a/nebo BOZP

Vzdělávací programy sestavené podle individuálních požadavků zákazníků.

Dále jsou pořádány kurzy kurzy zaměřené na metrologii; statistické a analytické metody; pro představitele vedení jakosti, environmentu, BOZP; interních auditorů pro systémy jakosti, environmentální systémy, BOZP; semináře a kurzy v oblasti bezpečnosti potravin.

Kontakt: Ing. Pavel Herink, ředitel Huťská 275/3, 272 01 Kladno Tel.: 312 645 512 Fax: 312 662 045 E-mail: [email protected] www.cert.cz

CQS – Sdružení pro certifikaci systémů jakosti Základní charakteristika 

CQS

je

akreditovaný

certifikační

orgán

sdružující

následující

organizace:

Elektrotechnický zkušební ústav, Praha, Fyzikálně technický zkušební ústav, s.p., Ostrava, Institut pro testování a certifikací, Zlín, Strojírenský zkušební ústav, Brno, Technický a zkušební ústav stavební, Praha, Textilní zkušební ústav, Brno,Technický a


zkušební ústav stavební - Odštěpný závod Zkušební ústav lehkého průmyslu, České Budějovice, 

CQS je členem IQNet - celosvětové sítě certífikačních orgánů.

Oprávnění CQS je akreditován Českým institutem pro akreditaci pro certifikaci systémů managementu jako certifikační orgán č. 3029.

Oblast působení Certifikace systémů managementu jakosti, environmentálního managementu, systémů kritických bodů HACCR systémů managementu bezpečnosti potravin, systémů managementu jakosti v procesech svařování, managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, managementu bezpečnosti informací.

Kontakt: Ing. Marie Šebestová, Ing. Jana Olšanská CQS - Sdružení pro certifikaci systémů jakosti Pod Lisem 129, 171 02 Praha 8 - Trója Tel.: 266 104 262, 266 104 326, Fax: 284 680 070 E-mail: [email protected], [email protected], www.cqs.cz

CSQ-CERT při České společnosti pro jakost Certifikace osob Akreditace ČIA - Manažer kvality (ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor QMS (ČR a EOQ • TQMLídr (ČR a EOQ) • Poradce systémů managementu (ČR a EOQ) • Manažer EMS (CR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor EMS (ČR a EOQ) • Manažer BOZP (ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor systému managementu BOZP (ČR a EOQ) • Manažer systému bezpečnosti informací ISMS (ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor systému bezpečnosti informací ISMS (ČR a EOQ) • Manažer společenské odpovědnosti CSR (ČR a EOQ) • Technik kvality • Manažer metrologie


• Manažer kvality laboratoře • VHO • Manažer vzorkování • Manažer vzorkování odpadů • Manažer údržby • Úklidový operátor • Úklidový manažer • Úklidový specialista • Technik, Vedoucí a Kontrolní technik požárních prostředků a zařízení • Montér suchých staveb • Mistr řemesla v oboru praní a chemické čištění • Servisní a revizní technik tělovýchovných zařízení a dětských hřišť • Manažer CAF • Manažer bezpečnosti potravin • Auditor bezpečnosti potravin • Software Asset Management (SAM) Manažer/Auditor

Akreditace MPSV - Zkoušky z odborné způsobilosti v prevenci rizik (OZO) Akreditace ISTQBCTFL, CTAL (Testeři softwaru)

Mimo akreditaci - Technik HACCP • Manažer kvality - Junior • Manažer EMS -Junior • Manažer BOZP - Junior • Manažer bezpečnosti potravin – Junior

Na základě licenční smlouvy s VDA-QMC - Certifikační auditor ISO/TS 16 949 • Auditor 1. a 2. stranou ISO/TS 16 949

Připravujeme: Certifikovaný realitní makléř (CRM)

Certifikace systémů a výrobků ISO 9001 • ISO 14001 • OHSAS 18001 • ISO 27001 • HACCP • BRC • IFS • ISO 22000 • GLOBALGAP • CFCS 1004 • 15038 • ISO IEC 20000

Kontakt: CSQ-CERT Novotného lávka 5 116 68 Praha 1 Tel.: 221 082 602 Fax: 221 082 610 E-mail: [email protected] www.csq.cz


Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava VŠB-TU Ostrava je veřejnou vysokou školou univerzitního typu ve smyslu zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách. Od r. 1996 je členem EFQM. Aktivitami v oblasti managementu jakosti se zabývá zejména katedra kontroly a řízení jakosti, která působí v rámci Fakulty metalurgie a materiálového inženýrství. Akreditace MŠMT ČR k realizaci bakalářských, magisterských i doktorských studijních programů, v rámci kterých je akreditováno bakalářské a navazující magisterské studium oboru Management jakosti. Škola je jediným vysokoškolským pracovištěm v ČR, které má certifikovány systémy managementu jakosti na všech fakultách podle ISO 9001.

Oblast působení:

Pedagogická činnost Výuka v oboru studia Management jakosti pro bakalářské a navazující magisterské studium.

Vědecko-výzkumná 

Výzkum a vývoj v oblasti rozvoje a hodnocení jakosti odborného vzdělávání v rámci projektu programu Leonardo da Vinci



výzkum a vývoj v oblasti E-learningové podpory vzdělávání k jakosti pro pracovníky zdravotnictví v rámci projektu programu Leonardo da Vinci



řešení projektů v oblastech zavádění statistických metod a dalších nástrojů managementu jakosti



řešení projektů sebehodnocení a aplikace EFQM Modelu Excelence v praxi



řešení projektů v oblasti programů Six Sigma a zvyšování výkonnosti procesů apod.

Ostatní 

pořádání specializačních kurzů Manažer jakosti



pořádání specializačních kurzů Zkušebnictví a jakost




pořádání monotématických kurzů se zaměřením na výcvik různých metod a nástrojů managementu jakosti



spolupráce s Domem techniky Ostrava, spol. s r.o. v oblasti certifikace osob



pořádání odborných kurzů podle objednávek praxe přímo v organizacích



poradenská a konzultační činnost v oblasti managementu jakosti a integrovaných systémů managementu



publikační činnost v oblasti managementu jakosti a integrovaných systémů managementu



vydávání elektronického časopisu Q-Magazín.

Kontakt: Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc., katedra kontroly a řízení jakosti FMMI Vysoká škola báňská - Technická univerzita v Ostravě Tř. 17. listopadu, 708 33 Ostrava-Poruba Tel.: 596 994 214, Fax: 596 994 218 E-mail: [email protected], www.fmmi.vsb.cz/639/index.htm

4.1.2.1 Oceňování státní V České republice oceňuje kvalitu vládní organizace „Rada jakosti České republiky“. Tato vyhlašuje každoročně několik kategoriím, které od roku 2 007 jsou tyto: - pro sektor podnikatelský (tři kategorie), - pro sektor veřejný: - Model excelence EFQM, - Model CAF, - Model společenská odpovědnost organizací (CSR).

Všechny kategorie mají své statuty. Organizátorem oceňování je „Sdružení pro cenu České republiky“ (SOK). „Národní cenu“ předává každoročně předseda vlády ČR.


Při Radě jakosti byly ustaveny odborné sekce, např. „Sekce pro kvalitu ve vzdělávání“, v níž dále pracují pracovní skupiny.

Vítěz Národní ceny za kvalitu je vyzván národní organizací k účasti v Evropské ceně.

4.1.2.2 Oceňování institucionální Česká společnost pro jakost uděluje od roku 2 005 „Cenu Františka Egermayera“ za nejlepší studentské práce v oblasti kvality a systémů jejího řízení. Soutěž je veřejná a mohou se jí svými pracemi zúčastnit studenti učilišť, středních, vyšší, odborných a vysokých škol.

Jsou vypisovány tyto kategorie: - odborné práce středních škol, - bakalářské a absolventské práce, - diplomové práce, - disertační práce.

Výčet odměněných jednotlivců nepodává přímý obraz o kvalitě řízení vzdělávací organizace.

4.1.3 Národní cena kvality Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti a organizacím veřejného sektoru manažerské nástroje pro řízení organizací, které se chtějí stát úspěšnými, trvale se zlepšovat a chovat se zodpovědně.

Modely Národní ceny kvality ČR vycházejí z evropských modelů podnikatelské úspěšnosti – modely excelence EFQM a modelu CAF pro veřejný sektor. Model Společenská odpovědnost organizací navíc zohledňuje požadavky Zelené knihy EU, dokumentů OSN, OECD a doporučení dalších nadnárodních organizací.


Model START – STATUT ÚVODEM Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti, nejen malým a středním organizacím, návod, jak zahájit cestu zlepšování všech svých činností, cestu, která vede k úspěšnosti na domácích i zahraničních trzích, což je v současném období globální konkurence nezbytné.

Model Národní ceny kvality START pro podnikatelský sektor je zjednodušenou variantou modelu EXCELENCE Národní ceny kvality ČR, který vychází z evropského modelu podnikatelské úspěšnosti - modelu excelence EFQM.

Jaké jsou základní principy modelu START? 

Základem pro práci s modelem START je devítikriteriální model EFQM.



Každý zájemce, který se rozhodl model START aplikovat, zpracovává sebehodnotící zprávu.



Za tím účelem je vhodné jmenovat projektový tým a pověřit jej určitými pravomocemi.



Zpráva je koncipována tak, že uchazeč odpovídá na otázky, které se vztahují k jednotlivým kritériím a subkritériím modelu.



Sebehodnocení je souhrnný, systematický a pravidelný pohled na činnosti a výsledky vztažené k modelu vynikajícího (excelentního) podnikání. Proces sebehodnocení nabízí organizaci příležitost poznávat sebe sama. Poznávat, co v které oblasti činnosti organizace funguje dobře, co je potřeba zlepšovat. Tedy - zjišťovat, jak se daří vedení firmy aplikovat moderní metody řízení a plánování, jak jsou řízeny procesy, jaká je úroveň zaměstnanců, jaké jsou vztahy s dodavateli a zákazníky, jak působí firma ve svém okolí a v neposlední řadě - jaké jsou ekonomické výsledky a předpoklady rozvoje.



Je vhodné využít i Benchmarking, metodu, která umožňuje porovnávat dosažené výsledky s výsledky nejlepších firem v oboru i mimo něj.




Hodnocení dosažených výsledků se provádí metodou RADAR. Tuto metodu doporučují odborníci aplikovat v organizaci pravidelně, nejméně jedenkrát za dva roky.



Pokud se organizace rozhodne účastnit v programu Národní ceny kvality ČR START, předloží sebehodnotící zprávu Sdružení pro oceňování kvality, jehož externí hodnotitelé zprávu posoudí a následně provedou hodnocení na místě.



Výsledkem hodnocení je Zpětná zpráva, která dává vedení firmy uchazeče nezávislou informaci o úrovni řízení firmy, formuluje i silné stránky a náměty na zlepšování. Doporučuje koncipovat akční plán zlepšování.



Dle získaných bodů (na stupnici 0 - 1000 bodů) získává organizace ocenění, toto bývá předáváno při slavnostních příležitostech.

ÚČASTNÍCI PROGRAMU 

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena) Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program Start.



Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM



Národní partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů Ceny.



Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programů Ceny Sdružení pro oceňování kvality je organizace pověřená Radou realizací programů Ceny.



Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny.



Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v sebehodnotící zprávě. Na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.


INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ

Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.

Hodnotící komise - JURY JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY jsou: 

1x předseda - člen představenstva Sdružení



1x člen Rady kvality ČR



1x zástupce ČSJ



1x zástupce organizace výroby a služeb



1x zástupce MV ČR

Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.

V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny ČSJ zejména: 

propaguje programy Ceny,



zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,




informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jejích aktivitách a případných změnách v systémech externího hodnocení.

Sdružení pro oceňování kvality Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je Představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny Představenstvo zejména: 

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,



jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,



dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,



propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.

Řídící rada programů Ceny Řídící rada programů Ceny (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem Sdružení na tříleté funkční období. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí člen představenstva Sdružení a předseda JURY. Úkoly Řídící rady: 

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,



rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,



sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,



jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,



schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k dopracování či úpravám,



v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,



zpracovává doporučení pro rozhodnutí Jury,




analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.



Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.

Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze hodnotitelů. V rámci programů Ceny hodnotitelé: 

pracují podle příslušných Statutů,



posuzují sebehodnotící zprávy uchazečů,



plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,



organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,



zpracovávají Zpětnou zprávu.



Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky vyloučen z hodnocení uchazeče.

Sekretariát Sdružení 

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programů Ceny,



zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů včetně jejich výcviku.


PROGRAM START-VÝCHODISKA Program je založen na objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace a na jejich hodnocení ve smyslu předložených otázek, zejména z pohledu uspokojování požadavků zákazníka a dosažení dlouhodobé ekonomické úspěšnosti.

Hodnocení je založeno na principech modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků, spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením zaměstnanců, řízením zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím finančním i nefinančním podnikatelským výsledkům.

ZÁSADY PROGRAMU START Do programu START se firmy mohou přihlašovat během roku bez časového omezení. Vlastní průběh hodnocení je uveden v příloze 1.

Statut Tento statut je základním dokumentem programu START, který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky. Uchazeč Program START je určen pro jakoukoli organizaci zabývající se výrobou nebo poskytováním služeb, která je registrovaná v České republice podle příslušných platných právních předpisů, případně pro jejich samostatné divize, závody, provozy, provozovny apod. V jednom roce se programu START nemůže zúčastnit současně organizace a její část.

Přihláška Při přihlášení se do programu START zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.


S přihláškou musí uchazeč zaslat dále doklad o registraci v České republice, Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.

Model Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky". Popis jednotlivých kritérií je uveden v materiálu

Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5 (Předpoklady) se týkají toho, jakým způsobem (metodami) uchazeč dosahuje svých výsledků.

Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje.

Pro každé kritérium START modelu je zpracován soubor otázek. které charakterizují jeho význam. Každý uchazeč, který použije tento model, zpracovává sebehodnotící zprávu formou odpovědí na otázky. Kategorie Uchazeči o Cenu jsou rozděleni do následujících kategorií: 1. podle počtu zaměstnanců I.

organizace do 250 zaměstnanců

II.

organizace nad 250 zaměstnanců

2. podle organizačního členění A. celá organizace B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)


Postup hodnocení v programu START Hodnocení uchazeče v programu START se provádí podle metodiky RADAR a skládá se ze dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.

Postup: 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu START a vyžádá si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz.



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu START.



Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát Sdružení.



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě registračního poplatku a Pokyny.



Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu START



Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát Sdružení v termínu podle harmonogramu programu START (viz. příloha č.1).



Po obdržení sebehodnotící zprávy zašle sekretariát Sdružení uchazeči, na základě Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč uhradí uvedený poplatek.



Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k sebehodnotící zprávě. Bodové hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech organizace.



Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem, ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny požadované informace a průběžně spolupracuje.




Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a především na zpětnou zprávu.



Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování. Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.



Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a pokud neshledá rozporů, zpracuje doporučení pro rozhodnutí Jury.



V případě pochybností se řídí ustanovením článku 2.3.1. (vrácení Zprávy k přepracování, využití supervizora).



Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o stupních ocenění.



Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu Sdružení Zpětnou zprávu zpracovanou hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.



Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým hodnocením



Uchazeč má právo si vyžádat konzultaci ke Zpětní zprávě nebo podat námitku ve smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.

Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast programu START. Cena za konzultaci je smluvní.

Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu START a předání ocenění domluví sekretariát Sdružení s uchazečem. Předání se může uskutečnit při slavnostních příležitostech uchazeče a probíhá rovněž v rámci Evropského týdne kvality v ČR. Ocenění předávají vždy představitelé Rady kvality ČR a Sdružení pro oceňování kvality.


Stupně ocenění 1.

stupeň - Ocenění za zapojení organizace (s podtitulem Hodnocení podle START

modelu Ceny)

Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu excelence EFQM a zúčastnila se programu START. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 175 až 250 bodů.

2.

stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace (s podtitulem Hodnocení podle

START modelu Ceny) Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení některé principy modelu excelence EFQM se zúčastnila programu START. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla při bodovém hodnocení více jak 250 bodů.

POPLATKY Finanční zdroje Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků Sdružení, z prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit: 

registrační poplatek



Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení



poplatek za hodnocení Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.

Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scj-cr.cz


POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu START a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu START platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 

podávání pravdivých informací,



vzít na vědomí, že materiály zaslané Sdružením jsou chráněny podle autorského zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,



dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení představenstvu Sdružení.

PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu START bez písemného souhlasu tohoto uchazeče. Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoliv rozhodnutí příslušného orgánu v programu Ceny, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v programu Ceny. Námitka se podává vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn ji řešit.


Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15 dnů od jejího obdržení.

O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.

Ochrana zájmů uchazečů Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programu START: 

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů Národní ceny kvality ČR (logo, slovní označení aj.),



postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s programy Ceny ve smyslu § 44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.

SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci. Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu START nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění. V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka programu START, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o vyloučení z programu START.

Pokusí-li se kterýkoliv zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z programu Ceny vyloučen. Zjistí-li se v průběhu programu START, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení, nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení z programu.


Vyloučený uchazeč se může do programu START opět přihlásit po uplynutí jednoho roku od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.

PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.

Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace dosažených výsledcích ve svém podniku, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Sdružení předávají tyto informace na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality managementu v České republice.

USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.

KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457 E-mail: [email protected]


Národní informační středisko podpory kvality: Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected] http://www.npj.cz

Realizátor programu Sdružení pro oceňování kvality (SOK) Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9 Tel.: +420 266 109 811 Fax: +420 284 819 742 e-mail: [email protected] http://www.scj-cr.cz

Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (centrum EFQM) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected] http://www.csq.cz

Podnikatelský sektor – model Exelence-STATUT ÚVODEM Globální konkurence, fenomén dnešní doby, nutí každého podnikatele hledat cesty, jak se s požadavky na nízké náklady, vysokou produktivitu, efektivnost výroby a inovace současně s požadavky na vysokou kvalitu produktů a služeb vyrovnat.


Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti jeden z možných návodů, jak obhájit svoji pozici na trhu a zahájit cestu zlepšování všech svých činností a procesů.

Jako osvědčená se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností modelu excelence EFQM, jehož dva hlavní atributy - sebehodnocení a benchmarking dávají při kvalifikované aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné stránky a oblasti pro zlepšování. Model EFQM je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde nás bota tlačí", lze následně aplikovat řadu známých nástrojů jako jsou Six Sigma, Balanced Scorecard, Toyota Production System a podobně.

Materiály, které předkládá Rada kvality ČR podnikatelům, jsou návodem, jak realizovat sebehodnocení (a benchmarking) organizace z různých pohledů dle jednotlivých kritérií.

To umožňuje metoda RADAR, která hodnotí organizaci nejen z pohledu celkových výsledků, ale hodnotí i přístup k řešení problémů a aplikaci (rozvoj) nových metod, ověřuje i postupy hodnocení a přezkoumávání. S časovým odstupem je tak možno posoudit, jak se které opatření osvědčilo a jaké výsledky pro ekonomiku organizace a její zdravý vnitřní život přineslo.

Jak postupovat při aplikaci modelu EFQM v organizaci (stručný návod): 

Rozhodnutí přísluší vrcholovému vedení (nejčastěji příkaz ředitele).



Prvním krokem je jmenování projektového týmu; ten je nezbytné pověřit nejen úkoly, ale i určitými pravomocemi. Nutno jmenovat i vedoucího týmu (manažera projektu).



Vyškolení týmu (nejlépe externí školitel) je nezbytné.



Rozhodnutí - externí poradce ano - ne.



Plán práce týmu - termíny, milníky.



Zahájení sebehodnocení, zpracovávání dílčích sebehodnotících zpráv.



Koncipování celkové sebehodnotící zprávy.



Interní hodnocení metodou RADAR.




Posouzení výsledků vrcholovým vedením, rozhodnutí, zda se přihlásit do soutěže o Národní cenu kvality ČR.

Pokud se organizace rozhodne účastnit programu Národní ceny kvality ČR, předloží sebehodnotící zprávu Sdružení pro oceňování kvality (SOK). Nadále se řídí tímto Statutem.

Výsledky ve zvýšení výkonnosti a zájmu zákazníků se nemusí dostavit ihned. Zkušenosti mnoha evropských organizací, které s modelem EFQM pracovaly, však ukazují, že úspěchy se dostavily.

ÚČASTNÍCI PROGRAMU Účastníci programu EXCELENCE: 

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)



Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program EXCELENCE.



Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM Národní partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů Ceny.






Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny




INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění


programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.

Hodnotící komise -JURY JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY jsou: 







1x zástupce ČSJ






1x zástupce MV ČR










Sdružení pro oceňování kvality (SOK) Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je


představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo zejména: 




































Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze hodnotitelů. V rámci programů Ceny hodnotitelé: 




vyhodnocují sebehodnotící zprávu uchazečů,






organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko skupiny, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,










PROGRAM EXCELENCE - VÝCHODISKA Program Excelence je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků zákazníka a dosažení ekonomické úspěšnosti.

Program Excelence pro podnikatelský sektor je založen na hodnocení organizací podle principů modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků, spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením pracovníků, řízením


zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím finančním i nefinančním podnikatelským výsledkům.

ZÁSADY PROGRAMU EXCELENCE Cyklus programu Excelence je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.

Statut Statut je základním dokumentem programu Excelence, který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky. Uchazeč Cena je určena pro jakoukoli organizaci podnikatelského sektoru zabývající se výrobou nebo poskytováním služeb, která je registrovaná v České republice podle příslušných platných právních předpisů, případně pro jejich samostatné divize, závody, provozy, provozovny, apod. V jednom roce se programu Excelence nemůže zúčastnit současně organizace a její část.

Přihláška Při přihlášení se do programu EXCELENCE zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení. S přihláškou musí uchazeč zaslat dále doklad o registraci v České republice. Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.

Model Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky".


Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5 (Předpoklady) se týkají toho, jak uchazeč dosahuje svých výsledků. Vyžadují se následující informace: 

jaké přístupy (metody) organizace volí ve vztahu k jednotlivým dílčím kritériím,



jaký je rozsah aplikace nebo zavedení daného přístupu na všech úrovních organizace a ve všech příslušných oblastech a činnostech,



jak je prováděno hodnocení a přezkoumání přijatých opatření.

Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje. Vyžadují se následující informace: 

dosažené hodnoty parametrů, které uchazeč používá k posuzování výsledků („úrovně úspěšnosti"),



jakým způsobem pokrývají uváděné výsledky rozsah činností uchazeče; „rozsah" výsledků je důležitým faktorem pro hodnotitele.

Model EXCELENCE Každé kritérium tohoto modelu je doplněno několika subkritérii. Subkritéria vyvolávají řadu otázek, které by se měly v průběhu hodnocení vzít v úvahu. Pod každým subkritériem jsou uvedeny pomocné body. Použití těchto pomocných bodů není povinné, ani jejich výčet není vyčerpávající, nýbrž jsou určeny k dalšímu objasnění významu subkritéria. Průběh hodnocení se řídí harmonogramem v příloze č. 1.

Kategorie Uchazeči o Cenu jsou rozděleni do následujících kategorií:

1. podle počtu zaměstnanců I.


II.


2. podle organizačního členění


A. celá organizace B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)

Postup hodnocení Hodnocení uchazeče v programu EXCELENCE se provádí podle metodiky RADAR a skládá se ze dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.

Postup 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu EXCELENCE a vyžádá si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu EXCELENCE.









Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu ECELENCE.



Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát Sdružení v termínu podle harmonogramu programu Excelence (viz. příloha č.1).






Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k této zprávě. Bodové hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech organizace.



Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,


ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny požadované informace a průběžně spolupracuje. 







Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro rozhodnutí Jury.









Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s jejich výsledným bodovým hodnocením.



Uchazeč má právo vyžádat si konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.

Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu EXCELENCE. Cena za konzultaci je smluvní.

Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu Excelence a předání ocenění probíhá v rámci Evropského týdne kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.


Stupně ocenění Organizace účastnící se programu EXCELENCE - podnikatelský sektor mohou získat jedno z následujících ocenění:

1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu excelence EFQM a zúčastnila se programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 200 až 300 bodů.

2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení principy modelu excelence EFQM, se zúčastnila programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 301 - 400 bodů.

3. stupeň - Oceněný finalista Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 400 bodů.

4. stupeň - Vítěz Ceny Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou Cenu získat všichni tito uchazeči.


registrační poplatek Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení.



poplatek za hodnocení


Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.

Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scj-cr.cz .

POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu EXCELENCE a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu EXCELENCE platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 








PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV

Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu EXCELENCE bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.


Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně.

Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v programu EXCELENCE, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn ji řešit. Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení. O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.

Ochrana zájmů uchazečů Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programů Ceny: 

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů programů Ceny (logo, slovní označení aj.),



postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu § 44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.

SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci. Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu EXCELENCE (podnikatelský sektor) nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.


V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka tohoto programu, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o vyloučení z programu EXCELENCE (podnikatelský sektor).

Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z programu EXCELENCE vyloučen.

Zjistí-li se v průběhu programu EXCELENCE, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení z programu.

Vyloučený uchazeč se může do programu EXCELENCE opět přihlásit po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.


Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve svém podniku, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Sdružení předávají tyto informace na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality managementu v České republice i v zahraničí.



KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457 E-mail: [email protected]




Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (centrum EFQM) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected] , http://www.csq.cz

Podnikatelský sektor – Model Společenská odpovědnost organizací – STATUT ÚVODEM Odpovědné přístupy k podnikání jsou jednou z nejdynamičtějších a nejzajímavějších oblastí pro organizace fungující na globalizujících se trzích. V oblasti podnikání se dnes prosazují i takové principy, jako jsou odpovědnost a transparentnost v aktivitách organizace nebo jaká je shoda s relevantními mezinárodními standardy a národní legislativou jak v rámci vlastního podnikání, tak i v rámci dodavatelského řetězce. Součástí je i respekt vůči lidským právům, akce proti korupci a úplatkářství, zvýšený dialog se státními i soukromými organizacemi, které jsou zapojeny do lokálních projektů.

Aby byla organizace v dnešním světě dlouhodobě a trvale úspěšná, musí naplnit nová očekávání svého okolí. Jedním z nich je odpovědné chování organizace vůči společnosti, v níž působí - tzv. Společenská odpovědnost organizace (Corporate Social Responsibility - CSR).

Společensky odpovědné organizace se chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci, i nad rámec svého komerčního působení.


Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie organizace na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně "profit only" (pouze zisk) k širšímu pohledu v kontextu dnes často zmiňovaných tří „P" - "People - Planet - Profit" (lidé - planeta zisk). Tyto tři aspekty, označované jako Triple-bottom-line ovlivňují chování organizací tím, že se soustřeďují nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a společenské aspekty své činnosti. Organizace si uvědomují, že nefungují izolovaně od okolního světa, ale jsou jeho přímou součástí. Navíc, hodnocení činnosti organizace jejím okolím a stav tohoto prostředí přímo ovlivňují komerční úspěšnost organizace.

Ačkoliv se koncept společenské odpovědnosti organizací vyvíjí v Evropě minimálně od 70. let, není dosud pro něj jednotná definice. Je to pravděpodobně dáno i tím, že společenská odpovědnost organizace nemá de facto konkrétní vymezující hranice a je založena na dobrovolnosti. Je trendem, který apeluje na změnu orientace firem z krátkodobých cílů na dlouhodobé, z maximálního na optimální zisk.

Z řady definic společenské odpovědnosti organizace zde uvedeme alespoň ty nejznámější: 

Společenská odpovědnost organizace je koncepce, kterou společnosti dobrovolně začleňují společenské a ekologické zájmy do obchodních operací a ve vzájemném působení se zainteresovanými stranami. (Komise Evropských společenství - Zelená kniha - Podpora evropského rámce pro společenskou odpovědnost organizace)



Společenská odpovědnost organizace je způsob podnikání, který je v souladu, případně jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání. (Nevládní organizace Business for Social Responsibility)



Společenská odpovědnost organizace je trvalý závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako místního společenství a společnosti jako celku (World Business Council for Sustainable Development, 1997).

Principy společenské odpovědnosti organizace vedou k větší přitažlivosti organizací:




větší transparentností a posílenou důvěryhodností



dlouhodobou udržitelností rozvoje organizace



zvýšenou loajalitou a produktivitou zaměstnanců



možností přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance



budováním reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu



odlišením se od konkurence (konkurenční výhoda), větším potenciálem rozlišení značky spotřebitelem



vytvářením zázemí k bezproblémovému a úspěšnému komerčnímu fungování



lepšími příležitostmi pro inovace



snižováním nákladů na risk management



budováním politického kapitálu (zlepšování pozice pro současná a budoucí jednání)



dialogem a budováním vztahů důvěry sokolím, a z toho vyplývajícím vzájemným pochopením



sníženým rizikem bojkotů a stávek



přímými finančními úsporami spojenými s ekologickou praxí.

Organizace, které respektují principy společenské odpovědnosti, postupně zjišťují důležitost zahrnutí těchto principů do základní obchodní strategie a jejich začlenění jak do strategických, tak i každodenních cílů.

Rada kvality ČR v rámci své strategie na období 2008 -2013 přijala nové zásady programů Národní ceny kvality ČR. Vedle modelů založených na Modelu EXCELENCE EFQM a modelu CAF pro veřejný sektor vyhlašuje od roku 2009 také Národní cenu kvality ČR založenou na hodnocení společenské odpovědnosti organizací (CSR). Model vychází z požadavků na tři základní pilíře CSR - ekonomický, environmentální a sociální.

Ve světě existuje řada přístupů k hodnocení společenské odpovědnosti organizací, existují certifikační i jiné systémy i způsoby a postupy udělování ocenění, které realizují převážně komerční subjekty. Rada kvality ČR si uložila za cíl podpořit především objektivní metodické přístupy k hodnocení CSR založené na hodnocení třetí nezávislou stranou. Vytvořila proto


národní metodiku, která vychází ze soustavy ukazatelů GRI (Global Reporting Initiative) a modelů EFQM a CAF. Tento český model (KORP) je základem hodnocení organizací v programech Národní ceny kvality ČR za CSR.

CÍL PROGRAMU Cílem programu hodnocení Společenské odpovědnosti organizací je: 

přispět k prosazení a zviditelnění principů CSR v ČR



veřejně ocenit ty organizace, které se hlásí k plnění principů CSR a splňují podmínky pro udělení Národní ceny kvality ČR za model CSR („Ceny CSR")

ÚČASTNÍCI PROGRAMU Statut je závazný pro všechny účastníky tohoto programu.

Účastníky program „Cena CSR" jsou: 




Rada vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program „Cena CSR".



Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programu „Cena CSR"



SOK je organizace pověřená Radou kvality ČR realizací všech programů Ceny.



Česká společnost pro jakost (ČSJ) - odborný garant „Ceny CSR" ČSJ je pověřena Radou kvality ČR řízením Odborné sekce Rady pro CSR, zabezpečuje vzdělávání a personální certifikaci CSR v organizacích.



Sdružení Korektní podnikání (KP) -odborný garant systému hodnocení



KP je zpracovatelem systému hodnocení KORP, je členem Odborné sekce Rady pro CSR



Uchazeč - organizace, která se přihlásila do programu Ceny „Cena CSR"



Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují Zprávy o CSR" uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl ve „Zprávě o CSR".


INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu.

Hodnotící komise-JURY pro CSR JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností, na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Členy JURY jsou: 

1x předseda - předseda Odborné sekce CSR Rady kvality ČR






1x zástupce SOK - předseda Řídící rady



1x zástupce Sdružení Korektní podnikání



1x zástupce organizace výroby či služeb

Sdružení pro oceňování kvality Sdružení pro oceňování kvality (dále též SOK) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993. Řídícím orgánem SOK je představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny zejména: 










zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programu „Cena CSR",



zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů včetně jejich výcviku,




přijímá přihlášky na hodnocení uchazečů,



odpovídá

za

hodnocení

jednotlivých

uchazečů

v

termínech

stanovených

harmonogramem programu, 

vede evidenci (databázi) hodnotitelů,



stanovuje poplatky za hodnocení,




Řídící rada programu „ Cena CSR" Řídící rada programu „Cena CSR" (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem SOK na tříleté funkční období na návrh Odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí obvykle člen představenstva SOK. Úkoly Řídící rady: 



















zpracovává doporučení pro rozhodnutí JURY,






Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeni do databáze hodnotitelů. V rámci programů Ceny hodnotitelé: 




posuzují „Zprávy o CSR" uchazečů,











Česká společnost pro jakost - odborný garant „Ceny CSR" Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.

V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" ČSJ zejména: 

řídí Odbornou sekci Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací (OS CSR),



spolupracuje na tvorbě Statutu „Ceny CSR" a jeho změn,



z členů Odborné sekce navrhuje členy „Řídící rady programu,



propaguje program „Ceny CSR",






informuje účastníky programu „Ceny CSR" a širokou veřejnost o vývoji požadavků na CSR v Evropě a ve světě.


Sdružení Korektní podnikání - odborný garant „Ceny CSR" Sdružení Korektní podnikání (KP) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 2003 s cílem spolupůsobit na zlepšování podnikatelského prostředí v ČR. V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" zejména: 

přijímá, posuzuje a realizuje návrhy na změny systému hodnocení CSR KORP, informuje ostatní účastníky programu



Propaguje program „Ceny CSR" na úrovni vládních orgánů, tripartity i orgánů EU



propaguje program „Ceny CSR", na úrovni podnikatelských uskupení i široké veřejnosti

PROGRAM „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR") - VÝCHODISKA Program „Cena CSR" je založen na objektivním hodnocení organizací třetí nezávislou stranou dle metodiky KORP vypracované SKP ve spolupráci se SOK.

Český model (metodika) hodnocení CSR (KORP) systematicky vede organizaci k tomu, aby všechny požadavky jednotlivých pilířů CSR (ekonomika, environment, sociální oblast) byly přiměřeně naplňovány a byly součástí systému managementu organizace. Proto bylo využito zkušeností nadnárodní organizace GRI (Global Reporting Initiative) a jejího systému ukazatelů (Sustainability Reporting Guideliness) a dlouholetých pozitivních zkušeností s Modelem EXCELENCE EFQM a především zkušeností s hodnocením organizací v Modelu CAF (The Common Assessment Framework).

To nejlepší z uvedených modelů bylo integrováno v modelu KORP. Metodika KORP byla pilotně ověřena a výsledky zapracovány do publikace „Společenská odpovědnost organizací (CSR) - aplikace a hodnocení". Tato je k dispozici na www.npj.cz


ZÁSADY PROGRAMU „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR")

Cyklus programu „Cena CSR" je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.

Statut Tento Statut je základním dokumentem programu „Cena CSR", který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky.

Uchazeč Program „Cena CSR" je určen pro všechny organizace působící v podnikatelském sektoru, pro malé i velké organizace.

Přihláška Při přihlášení se do programu „Cena CSR" zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK).

Sekretariát SOK po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát SOK uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny pro zpracování „Zprávy o CSR" a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.

Model (metodika) KORP Zásady modelu Organizace, které se přihlásí do programu, zpracovávají „Zprávu o CSR", která je předmětem posuzování. Organizace jsou hodnoceny samostatně v každém pilíři = kritérii (ekonomika, environment, sociální oblast), a to v částech „předpoklady" a „výsledky". Kritéria jsou dále členěna na subkritéria. Subkritéria dále obsahují soubory otázek (témat), na které by měl zpracovatel „Zprávy o CSR" reagovat. Pro účast v „Ceně CSR" je výhodné zpracovat „Zprávu o


CSR" včlenění dle subkritérií. Subkritérium je vhodné posuzovat jako celek. Je třeba posoudit a následně písemně formulovat, jak jsou požadavky jednotlivých témat v organizaci naplňovány.

Bodové hodnocení KORP Bodové hodnocení KORP dává objektivní obraz úrovně CSR (jako součásti managementu) organizace. Bodové hodnocení v programu „Ceny CSR" provádějí vyškolení hodnotitelé ve smyslu ustanovení publikace Národní politiky kvality „Společenská odpovědnost organizací (CSR) - aplikace a hodnocení" (publikace č. 43 - umístěna na www.npj.cz). Pro stanovení výše bodů je použita metodika CAF 2006 - jemné rozlišení. Přesný postup hodnotitelů stanoví dokumenty SOK „PRAVIDLA" a „SEŠIT HODNOTITELE" pro podnikatelský sektor.

Kategorie Uchazeči o „Cenu CSR" v podnikatelském sektoru jsou rozděleni do následujících kategorií: 1. podle počtu zaměstnanců I.


II.


2. podle organizačního členění A. celá organizace B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)

Postup hodnocení Hodnocení uchazeče v programu „Cena CSR" se provádí podle metodiky KORP a skládá se ze dvou částí - posouzení „Zprávy o CSR" organizace a hodnocení na místě s bodováním.

Postup 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu „Cena CSR" a vyžádá si na sekretariátu SOK Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).




Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu „Cena CSR".



Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát SOK.



Sekretariát SOK zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě registračního poplatku a Pokyny.



Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu „Cena CSR".



Uchazeč podle Pokynů vypracuje „Zprávy o CSR" a zašle ji na sekretariát SOK v termínu podle harmonogramu programu (viz. příloha č.1).



Po obdržení „Zprávy o CSR" zašle sekretariát SOK uchazeči, na základě Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč uhradí uvedený poplatek.



Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko ktéto zprávě. Bodové hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech organizace.












Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro


rozhodnutí JURY 




Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu SOK Zpětnou zprávu zpracovanou hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.



Sekretariát SOK vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým hodnocením.




Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát SOK požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu „Cena CSR". Výše ceny za konzultaci je smluvní.

Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu „Cena CSR" a předání ocenění probíhá v rámci akcí „Listopad měsíc kvality v ČR". Ocenění předávají představitelé státu a Rady kvality ČR.

Stupně ocenění Organizace účastnící se programu „Cena CSR" v podnikatelském sektoru mohou získat jedno z následujících ocenění:

1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace Toto ocenění znamená, že organizace začala používat ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 20 až 30 bodů ze 100 možných.


2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace Toto ocenění znamená, že organizace, již používá ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 31 - 40 bodů ze 100 možných.

3. stupeň - Oceněný finalista Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 40 bodů. Toto ocenění získají všechny organizace s více jak 40-ti získanými body.

4. stupeň - Vítěz Ceny Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení vdané kategorii, mohou cenu získat všichni tito uchazeči.

POPLATKY Finanční zdroje Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků SOK, z prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit: 





Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo SOK a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scj-cr.cz.


POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu „Cena CSR" a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu „Cena CSR" platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 




vzít na vědomí, že materiály zaslané SOK jsou chráněny podle autorského zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,



dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit výkonnému řediteli SOK, který předá záležitost k řešení představenstvu SOK.

PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům SOK pověřeným vedením administrativních záležitostí. Orgány SOK nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu „Cena CSR" bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.

SOK učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby „Zprávy o CSR" uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Obě organizace však neodpovídají za ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále neodpovídají za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v programu „Cena CSR", ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává


vždy písemně Řídící radě, která postoupí námitku orgánu - jmenovaným supervizorům, jenž je oprávněn ji řešit.

Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení. O námitkách rozhoduje představenstvo SOK s konečnou platností.

Ochrana zájmů uchazečů SOK pro ochranu zájmů účastníků programů „Ceny CSR" 

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů programů „Ceny CSR" (logo, slovní označení aj.),




SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní SOK přiměřenou sankci.

Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu „Cena CSR", nebo na dobré jméno některého uchazeče, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.

V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka tohoto programu, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Řídící výbor o vyloučení z programu „Cena CSR".

Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z programu „Cena CSR" vyloučen.


Zjistí-li se v průběhu programu „Cena CSR", že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Řídící rada z programu.

Vyloučený uchazeč se může do programu „Cena CSR" opět přihlásit po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.

PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ „CENY CSR" PRO PROPAGACI A REKLAMU Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.

Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování a realizace programu Národní cena kvality ČR za model CSR ve své organizaci, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Rady kvality ČR předávají tyto informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje managementu CSR v České republice a v zahraničí.


KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457


E-mail: [email protected]



Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (centrum EFQM) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected], http://www.csq.cz


Veřejný sektor – model Excelence STATUT ÚVODEM Na zvýšenou potřebu sledovat a řídit kvalitu všech činností organizace nejen v podnikatelském, ale i ve veřejném sektoru reagovala Rada kvality ČR tím, že od roku 2003 každoročně vypisovala a aktivně podporovala projekty podpory kvality ve veřejném sektoru.

Počínaje rokem 2006 Rada rozhodla, že vyhlásí programy Národní ceny kvality samostatně i pro veřejný sektor.

Rada předkládá tímto statutem organizacím veřejného sektoru jeden z možných návodů, jak zahájit cestu trvalého zlepšování všech svých činností a procesů jak v krátkodobém, tak i dlouhodobém horizontu.

Jako osvědčená se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností modelu excelence EFQM, jehož dva hlavní atributy - sebehodnocení a benchmarking dávají při kvalifikované aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné stránky a oblasti na zlepšování. Model EFQM je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde nás bota tlačí", lze následně aplikovat řadu známých nástrojů, jako jsou Balanced Scorecard a další.

Tento statut a související materiály, které předkládá Rada kvality ČR organizacím veřejného sektoru, jsou návodem, jak realizovat sebehodnocení (a benchmarking) v organizaci z různých pohledů dle jednotlivých kritérií modelu excelence.

To umožňuje metoda RADAR, která hodnotí organizaci nejen z pohledu celkových výsledků, ale hodnotí i přístup k řešení problémů a aplikaci (rozvoj) nových metod, ověřuje i postupy hodnocení a přezkoumávání. S časovým odstupem je tak možno posoudit, jak se které opatření osvědčilo a jaké výsledky pro zlepšení činností organizace, jejích vztahů k okolí a její zdravý vnitřní život přineslo.


Rada kvality ČR přeje účastníkům programů Národní ceny kvality ČR - modelu EXCELENCE pro veřejný sektor hodně úspěchů, a to nejen při hodnocení v programech Ceny, ale při zvyšování výkonnosti, zlepšování poskytovaných služeb a vyváženém uspokojování potřeb všech zainteresovaných stran.

ÚČASTNÍCI PROGRAMU Účastníci programu EXCELENCE: 




Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program EXCELENCE.















Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy uchazečů a na místě u uchazečů pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v sebehodnotící zprávě, a na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.

INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.


Hodnotící komise -JURY JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY jsou: 







1x zástupce ČSJ






1x zástupce MV ČR










Sdružení pro oceňování kvality Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo zejména: 




































Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze hodnotitelů. V rámci programů Ceny hodnotitelé:







posuzují sebehodnotící zprávu uchazečů,
















PROGRAM EXCELENCE - VÝCHODISKA Program EXCELENCE je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků zákazníka a dosažení dlouhodobé úspěšnosti.

Program EXCELENCE pro veřejný sektor je založen na hodnocení organizací podle principů modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků, občanů, spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením pracovníků, řízením zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím výsledkům.


ZÁSADY PROGRAMU EXCELENCE - veřejný sektor Cyklus programu EXCELENCE je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.

Statut Statut je základním dokumentem programu EXCELENCE, který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky.

Uchazeč Cena je určena pro organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální, regionální či místní úrovni) a zabývající se specifickými produkcemi a poskytováním určitých statků nebo redistribucí. Charakteristickým rysem organizací veřejného sektoru je skutečnost, že jsou financovány buď částečně, nebo úplně z veřejných prostředků a jsou napojeny na fiskální systém a veřejné rozpočty.

Mezi organizace veřejného sektoru jsou zařazeny například ústřední správní úřady, samosprávné úřady (krajské, městské, obecní), dozorové orgány, orgány s regulatorní funkcí, organizace z oblasti školství, zdravotnictví, sociálních služeb, dopravy, policie apod.

Přihláška Při přihlášení se do programu EXCELENCE zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.

Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.


Model Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky". Každé kritérium tohoto modelu je doplněno několika subkritérii. Subkritéria vyvolávají řadu otázek, které by se měly v průběhu hodnocení vzít v úvahu. Pod každým subkritériem jsou uvedeny pomocné body. Použití těchto pomocných bodů není povinné, ani jejich výčet není vyčerpávající, nýbrž jsou určeny k dalšímu objasnění významu subkritéria.

Popis jednotlivých kritérií je uveden v materiálu Pokyny pro vypracování sebehodnotící zprávy pro veřejný sektor - model EXCELENCE. Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5 (Předpoklady) se týkají toho, jak uchazeč dosahuje svých výsledků. Vyžadují se následující informace: 

jaké přístupy (metody) organizace volí ve vztahu k jednotlivým dílčím kritériím,



jaký je rozsah aplikace nebo zavedení daného přístupu na všech úrovních organizace a ve všech příslušných oblastech a činnostech,



jak je prováděno hodnocení a přezkoumání přijatých opatření.

Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje. Vyžadují se následující informace: 

dosažené hodnoty parametrů, které uchazeč používá k posuzování výsledků („úrovně úspěšnosti"),



jakým způsobem pokrývají uváděné výsledky rozsah činností uchazeče; „rozsah" výsledků je důležitým faktorem pro hodnotitele.

Postup hodnocení Hodnocení uchazeče v programu EXCELENCE se provádí podle metodiky RADAR a skládá se ze dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.


Postup 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu EXCELENCE pro veřejný sektor a vyžádá si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu EXCELENCE pro veřejný sektor.









Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu EXCELENCE.



Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát Sdružení v termínu podle harmonogramu programu Excelence (viz. příloha č.1).






Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k této zprávě. Bodové hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech organizace.






Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému


hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a především na zpětnou zprávu. 













Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým hodnocením.




Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu EXCELENCE. Cena za konzultaci je smluvní. Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu EXCELENCE a předání ocenění probíhá v rámci Evropského týdne kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.

Ocenění v programu EXCELENCE - veřejný sektor 1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu excelence EFQM a zúčastnila se programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 200 až 300 bodů.


2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení principy modelu excelence EFQM, se zúčastnila programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 301 - 400 bodů.

3. stupeň - Oceněný finalista Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 400 bodů.

4. stupeň - Vítěz Ceny Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou Cenu získat všichni tito uchazeči.






Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scj-cr.cz.


POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu EXCELENCE a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu EXCELENCE platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 







dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení příslušnému orgánu. Nejvyšší instancí v těchto případech je představenstvo Sdružení.

PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu EXCELENCE bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.

Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v programu EXCELENCE, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru


způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn ji řešit. Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení. O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.


postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů programů Ceny (logo, slovní označení aj.),




SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci. Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu EXCELENCE nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.

V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka tohoto programu, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o vyloučení z programu EXCELENCE.

Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z programu EXCELENCE vyloučen.


Zjistí-li se v průběhu programu EXCELENCE, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení z programu.

Vyloučený uchazeč se může do programu EXCELENCE opět přihlásit po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.

PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely. Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve své organizaci s výjimkou utajovaných skutečností Na základě žádosti Sdružení předávají tyto informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality managementu v České republice i v zahraničí.

USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality. KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457 E-mail: [email protected]




Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (centrum EFQM) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected] http://www.csq.cz


Veřejný sektor – model CAF – STATUT

ÚVODEM Na zvýšenou potřebu sledovat a řídit kvalitu nejen v podnikatelském, ale i ve veřejném sektoru reagovala Rada kvality ČR tím, že od roku 2003 každoročně vypisovala a aktivně podporovala projekty podpory kvality ve veřejném sektoru. Přesto o programy Národní ceny kvality nebyl ze strany veřejného sektoru velký zájem, převažoval názor, že Národní cena je záležitostí sektoru podnikatelského.

Proto Rada rozhodla, že počínaje rokem 2006 vyhlásí programy Národní ceny kvality ČR samostatně i pro veřejný sektor.

Rada kvality ČR předkládá tímto statutem organizacím veřejného sektoru jeden z možných návodů, jak zahájit cestu trvalého zlepšování všech svých činností a procesů.

Jako osvědčená a hojně využívaná se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností modelu CAF (Common Assessment Framework) pro organizace veřejného sektoru, který dává při kvalifikované aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné stránky a oblasti pro zlepšování. Model CAF je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde nás bota tlačí", lze jeho prostřednictvím propojovat různé nástroje používané pro řízení kvality a usnadnit benchlearning mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru.

Model CAF je nástroj TQM inspirovaný modelem excelence EFQM. Je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Z jejich pověření byl vyvinut Evropským institutem pro veřejnou správu (EIPA) a určen především pro organizace veřejné správy.

Rada kvality ČR vydala od roku 2003 nejen verzi CAF 2002, ale připravila i specifická vydání pro organizace územní veřejné správy, ústřední státní správy a dozorových a regulačních úřadů. Počátkem roku 2007 byla vydána verze CAF 2006 a zároveň i verze 2006 pro školy.


Zájem o uvedené publikace ukazuje, že CAF je univerzální nástroj vhodný pro jakoukoli organizaci veřejného sektoru.

Rada kvality ČR spolupracuje při vyhlašování programů Ceny úzce s Ministerstvem vnitra. Vítězové Ceny Ministerstva vnitra za kvalitu a inovace ve veřejné správě se mohou ucházet o Národní cenu kvality ČR v modelu CAF, je sjednocena databáze hodnotitelů CAF, probíhají společná školení.

Rada kvality ČR přeje zájemcům o získání Národní ceny kvality v modelu CAF hodně úspěchů.

ÚČASTNÍCI PROGRAMU Účastníci programu CAF: 




Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program CAF.
















INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník


Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.

Hodnotící komise-JURY JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY jsou: 







1x zástupce ČSJ






1x zástupce MV ČR









informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jeho aktivitách a případných změnách v systémech externího hodnocení.


Sdružení pro oceňování kvality (SOK) Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo zejména: 




































Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a které jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze hodnotitelů.

V rámci programů Ceny hodnotitelé: 




posuzují sebehodnotící zprávu uchazečů,

















PROGRAM CAF - VÝCHODISKA Program CAF je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace veřejného sektoru a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků občanů jako zákazníků.

Je založen na sebehodnocení organizací (podle principů TQM, zvláště modelu excelence EFQM) a ukazuje, jak výsledky spokojenost zákazníků (občanů), spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti odpovídají předpokladům vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování. Zabývá se řízením pracovníků, řízením zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím výsledkům v oblasti poskytovaných služeb, k zapojení zainteresovaných stran i k vyváženému uspokojování jejich potřeb. Je nástrojem modernizace, inovací a změn.

ZÁSADY PROGRAMU CAF Cyklus programu CAF je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.

Statut Tento Statut je základním dokumentem programu CAF, který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky.

Uchazeč Program CAF je určen pro organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální, regionální či místní úrovni) a zabývající se specifickými produkcemi a poskytováním určitých statků nebo redistribucí. Charakteristickým rysem organizací veřejného sektoru je skutečnost, že jsou financovány buď částečně, nebo úplně z veřejných prostředků a jsou napojeny na fiskální systém a veřejné rozpočty.


Mezi organizace veřejného sektoru jsou zařazeny například ústřední správní úřady, samosprávné úřady (krajské, městské, obecní), dozorové orgány, orgány s regulatorní funkcí, organizace z oblasti školství, zdravotnictví, sociálních služeb, dopravy, policie apod.

Program CAF je přístupný všem organizacím, které splňují následující podmínky: 

V předchozím ročníku Ceny Ministerstva vnitra získaly minimálně 40 bodů (ze 100 bodové škály).



Získaly v programu Ceny CAF-START v předchozím ročníku tohoto programu minimálně 40 bodů.

(Pod) program CAF-START CAF-START není řízen samostatným statutem. Je určen pro organizace, které se nezúčastní programu Ceny MV ČR (školy, soc. služby apod.) a které realizovaly první sebehodnocení, aniž by následovalo hodnocení třetí stranou v rámci programů Ceny. Pro podprogram CAFSTART platí tento Statut, liší se pouze druhem ocenění a s tím souvisejícím ziskem bodů.

Přihláška Při přihlášení se do programu CAF nebo (pod)programu CAF-START zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.

Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.

Model Ceny- CAF Model CAF je dobrovolný nástroj založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky".


Devět kritérií se dále dělí na 28 subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní otázky, které je třeba při hodnocení organizace posoudit. U každého subkritéria jsou uvedeny příklady, které podrobněji objasňují obsah subkritérií a jejich účelem je informovat uchazeče, kterým oblastem je vhodné věnovat pozornost, aby bylo možno zjistit, jak organizace reaguje na otázku formulovanou v subkritériu.

Popis jednotlivých kritérií je uveden v materiálu Pokyny pro vypracování sebehodnotící zprávy pro veřejný sektor - model CAF.

Další informace pro sebehodnocení lze získat v publikaci Společný hodnotící rámec - CAF 2006, vydalo Národní informační středisko podpory kvality, publikace č. 40, Praha 2007. Publikace je i na www.npj.cz.

Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5 (Předpoklady) se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla plánovaných výsledků. U kritérií 6 až 9 (Výsledky) se měří výsledky dosažené v oblasti občané/ zákazníci, ve vztahu ke společnosti a výsledky v klíčových oblastech organizace. Měření probíhá na základě posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů.

Postup hodnocení Hodnocení uchazeče v programu CAF nebo (pod)programu (CAF-START) se skládá se ze dvou částí - vyhodnocení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.

Pro hodnocení byl zvolen model hodnocení „s jemným rozlišením" v rozsahu hodnocení podle subkritérií. (viz výše: Společný hodnotící rámec - CAF 2006) Na závěr každého subkritéria je nutno uvést silné stránky a oblasti ke zlepšování organizace. Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a fakty doložené informace.


Postup 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu CAF nebo (pod)programu (CAF-START) pro veřejný sektor a vyžádá si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu CAF nebo podprogramu CAF-START pro veřejný sektor.









Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu CAF nebo (pod)programu CAF-START.



Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát Sdružení v termínu podle harmonogramu programu CAF nebo (podprogramu) CAFSTART (viz. příloha č.1).












Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému


hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a především na zpětnou zprávu. 













Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s jejich výsledným bodovým hodnocením



Uchazeč má právo si vyžádat konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.

Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu. Cena za konzultaci je smluvní.

Ocenění v programu CAF (CAF-START) Model CAF-START 1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF-START) získává organizace, která dosáhla hodnocení 25 - 39 bodů. 2. stupeň - Ocenění za zvýšení výkonnosti organizace (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF-START) získává organizace, která dosáhla hodnocení 40 a více bodů.


Organizace, které získají druhý stupeň (40 a více bodů) se mohou v následujícím roce přihlásit do programu Národní ceny v modelu CAF.

Model CAF (klasický) 

Oceněný finalista (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF) Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla více než 50 bodů.



Vítěz Ceny (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF)

Organizace, které nedosáhnou v modelu CAF (klasickém) více jak 50 bodů, nezískávají žádné ocenění.

Nejlepší z oceněných finalistů získává zpravidla Národní cenu kvality ČR při hodnocení podle modelu CAF. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení, mohou cenu získat všichni tito uchazeči.

Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu Ceny a předání ocenění probíhá v rámci Evropského týdne kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.

POPLATKY Finanční zdroje Program je financován z prostředků Rady kvality ČR (prostředky MPO), z prostředků Sdružení, z prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit: 

registrační poplatek Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení



poplatek za hodnocení Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením včetně zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení


Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a vyhlašuje ji každoročně v listopadu na www.scj-cr.cz

POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu CAF nebo podprogramu CAF-START a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 








Oceněné organizace jsou povinné zveřejnit své výsledky a příklady dobré praxe (např. internetové stránky, semináře, konference, tisk apod.).

PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu CAF bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.

Sdružení učiní veškerá potřebná opatření ktomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za


ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoliv rozhodnutí příslušného orgánu v programu Ceny, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v programu Ceny. Námitka se podává vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jež je oprávněn ji řešit.

Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení. O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.


postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů Ceny (logo, slovní označení aj.),




SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci.

Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu CAF nebo (pod)programu CAF-START nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.


V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka programu CAF nebo (pod)programu CAF-START, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o vyloučení z programu CAF nebo (pod)programu CAF-START.

Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, před oficiálním vyhlášení výsledků příslušného ročníku, bude uchazeč z programu CAF nebo (pod)programu CAF-START vyloučen.

Zjistí-li se v průběhu programu CAF nebo (pod)programu CAF-START, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení, nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení z programu CAF nebo (pod)programu CAF-START.

Vyloučený uchazeč se může do programu CAF nebo (pod)programu CAF-START opět přihlásit po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.


Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve své organizaci s výjimkou utajovaných skutečností Na základě žádosti Sdružení předávají tyto informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality managementu v České republice i v zahraničí.


USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality. KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457 E-mail: [email protected]



Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (centrum EFQM) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 146 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected] http://www.csq.cz

Veřejný sektor – model Společenské odpovědnosti organizací – STATUT ÚVODEM Odpovědné přístupy k podnikání jsou jednou z nejdynamičtějších a nejzajímavějších oblastí pro organizace fungující na globalizujících se trzích. V oblasti podnikání se dnes prosazují i takové principy, jako jsou odpovědnost a transparentnost v aktivitách organizace nebo jaká je shoda s relevantními mezinárodními standardy a národní legislativou jak v rámci vlastního podnikání, tak i v rámci dodavatelského řetězce. Součástí je i respekt vůči lidským právům, akce proti korupci a úplatkářství, zvýšený dialog se státními i soukromými organizacemi, které jsou zapojeny do lokálních projektů.

Aby byla organizace v dnešním světě dlouhodobě a trvale úspěšná, musí naplnit nová očekávání svého okolí. Jedním z nich je odpovědné chování organizace vůči společnosti, v níž působí - tzv. Společenská odpovědnost organizace (Corporate Social Responsibility - CSR).

Společensky odpovědné organizace se chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci, i nad rámec svého komerčního působení.

Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie organizace na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje


posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně "profit only" (pouze zisk) k širšímu pohledu v kontextu dnes často zmiňovaných tří „P" - "People - Planet - Profit" (lidé - planeta zisk). Tyto tři aspekty, označované jako Triple-bottom-line ovlivňují chování organizací tím, že se soustřeďují nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a společenské aspekty své činnosti. Organizace si uvědomují, že nefungují izolovaně od okolního světa, ale jsou jeho přímou součástí. Navíc, hodnocení činnosti organizace jejím okolím a stav tohoto prostředí přímo ovlivňují komerční úspěšnost organizace.

Ačkoliv se koncept společenské odpovědnosti organizací vyvíjí v Evropě minimálně od 70. let, není dosud pro něj jednotná definice. Je to pravděpodobně dáno i tím, že společenská odpovědnost organizace nemá de facto konkrétní vymezující hranice a je založena na dobrovolnosti. Je trendem, který apeluje na změnu orientace firem z krátkodobých cílů na dlouhodobé, z maximálního na optimální zisk.

Z řady definic společenské odpovědnosti organizace zde uvedeme alespoň ty nejznámější: 

Společenská odpovědnost organizace je koncepce, kterou společnosti dobrovolně začleňují společenské a ekologické zájmy do obchodních operací a ve vzájemném působení se zainteresovanými stranami. (Komise Evropských společenství - Zelená kniha - Podpora evropského rámce pro společenskou odpovědnost organizace)



Společenská odpovědnost organizace je způsob podnikání, který je v souladu, případně jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání. (Nevládní organizace Business for Social Responsibility)



Společenská odpovědnost organizace je trvalý závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako místního společenství a společnosti jako celku (World Business Council for Sustainable Development, 1997).

Principy společenské odpovědnosti organizace vedou k větší přitažlivosti organizací: 

větší transparentností a posílenou důvěryhodností



dlouhodobou udržitelností rozvoje organizace




zvýšenou loajalitou a produktivitou zaměstnanců



možností přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance



budováním reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu



odlišením se od konkurence (konkurenční výhoda), větším potenciálem rozlišení značky spotřebitelem



vytvářením zázemí k bezproblémovému a úspěšnému komerčnímu fungování



lepšími příležitostmi pro inovace



snižováním nákladů na risk management



budováním politického kapitálu (zlepšování pozice pro současná a budoucí jednání)



dialogem a budováním vztahů důvěry sokolím, a z toho vyplývajícím vzájemným pochopením



sníženým rizikem bojkotů a stávek



přímými finančními úsporami spojenými s ekologickou praxí.

Organizace, které respektují principy společenské odpovědnosti, postupně zjišťují důležitost zahrnutí těchto principů do základní obchodní strategie a jejich začlenění jak do strategických, tak i každodenních cílů.

Rada kvality ČR v rámci své strategie na období 2008 -2013 přijala nové zásady programů Národní ceny kvality ČR. Vedle modelů založených na Modelu EXCELENCE EFQM a modelu CAF pro veřejný sektor vyhlašuje od roku 2009 také Národní cenu kvality ČR založenou na hodnocení společenské odpovědnosti organizací (CSR). Model vychází z požadavků na tři základní pilíře CSR - ekonomický, environmentálnía sociální.

Ve světě existuje řada přístupů k hodnocení společenské odpovědnosti organizací, existují certifikační i jiné systémy i způsoby a postupy udělování ocenění, které realizují převážně komerční subjekty. Rada kvality ČR si uložila za cíl podpořit především objektivní metodické přístupy k hodnocení CSR založené na hodnocení třetí nezávislou stranou. Vytvořila proto národní metodiku, která vychází ze soustavy ukazatelů GRI (Global Reporting Initiative) a


modelů EFQM a CAF. Tento český model (KORP) je základem hodnocení organizací v programech Národní ceny kvality ČR za CSR.

CÍL PROGRAMU Cílem programu hodnocení Společenské odpovědnosti organizací je: 

přispět k prosazení a zviditelnění principů CSR v ČR



veřejně ocenit ty organizace, které se hlásí k plnění principů CSR a splňují podmínky pro udělení Národní ceny kvality ČR za model CSR („Ceny CSR")

ÚČASTNÍCI PROGRAMU Statut je závazný pro všechny účastníky tohoto programu. 

Účastníky program „Cena CSR" jsou:






Rada vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program „Cena CSR".



Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programu „Cena CSR"



SOK je organizace pověřená Radou kvality ČR realizací všech programů Ceny.



Česká společnost pro jakost (ČSJ) - odborný garant „Ceny CSR" ČSJ je pověřena Radou kvality ČR řízením Odborné sekce Rady pro CSR, zabezpečuje vzdělávání a personální certifikaci CSR v organizacích.



Sdružení Korektní podnikání (KP) - odborný garant systému hodnocení KP je zpracovatelem systému hodnocení KORP, je členem Odborné sekce Rady pro CSR



Uchazeč - organizace, která se přihlásila do programu Ceny „Cena CSR"



Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují Zprávy o CSR" uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl ve „Zprávě o CSR".


INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ Rada kvality České republiky Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu.

Hodnotící komise-JURY pro CSR JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností, na základě doporučení realizátora o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a rozhodnout o opatřeních k nápravě. Členy JURYjsou: 

1x předseda - předseda Odborné sekce CSR Rady kvality ČR






1x zástupce SOK - předseda Řídící rady



1x zástupce Sdružení Korektní podnikání



1x zástupce organizace výroby či služeb

Sdružení pro oceňování kvality Sdružení pro oceňování kvality (dále též SOK) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 1993. Řídícím orgánem SOK je představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny zejména: 










zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programu „Cena CSR",



zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů včetně jejich výcviku,




přijímá přihlášky na hodnocení uchazečů,



odpovídá

za

hodnocení

jednotlivých

uchazečů

v

termínech

stanovených

harmonogramem programu, 

vede evidenci (databázi) hodnotitelů,



stanovuje poplatky za hodnocení,




Řídící rada programu „Cena CSR" Řídící rada programu „Cena CSR" (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem SOK na tříleté funkční období na návrh Odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí obvykle člen představenstva SOK.

Úkoly Řídící rady: 



















zpracovává doporučení pro rozhodnutí JURY,






Hodnotitelé Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeni do databáze hodnotitelů.

V rámci programů Ceny hodnotitelé: 




posuzují „Zprávy o CSR" uchazečů,











Česká společnost pro jakost - odborný garant „Ceny CSR" Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.

V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" ČSJ zejména: 

řídí Odbornou sekci Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací (OS CSR),



spolupracuje na tvorbě Statutu „Ceny CSR" a jeho změn,



z členů Odborné sekce navrhuje členy „Řídící rady programu, propaguje program „Ceny CSR",







informuje účastníky programu „Ceny CSR" a širokou veřejnost o vývoji požadavků na CSR v Evropě a ve světě.

Sdružení Korektní podnikání - odborný garant „Ceny CSR" Sdružení Korektní podnikání (KP) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v roce 2003 s cílem spolupůsobit na zlepšování podnikatelského prostředí v ČR. V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" zejména: 

přijímá, posuzuje a realizuje návrhy na změny systému hodnocení CSR KORP, informuje ostatní účastníky programu



Propaguje program „Ceny CSR" na úrovni vládních orgánů, tripartity i orgánů EU



propaguje program „Ceny CSR", na úrovni podnikatelských uskupení i široké veřejnosti

PROGRAM „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR") - VÝCHODISKA Program „Cena CSR" je založen na objektivním hodnocení organizací třetí nezávislou stranou dle metodiky KORP vypracované SKP ve spolupráci se SOK.

Český model (metodika) hodnocení CSR (KORP) systematicky vede organizaci k tomu, aby všechny požadavky jednotlivých pilířů CSR (ekonomika, environment, sociální oblast) byly přiměřeně naplňovány a byly součástí systému managementu organizace. Proto bylo využito zkušeností nadnárodní organizace GRI (Global Reporting Initiative) a jejího systému ukazatelů (Sustainability Reporting Guideliness) a dlouholetých pozitivních zkušeností s Modelem EXCELENCE EFQM a především zkušeností s hodnocením organizací v Modelu CAF (The Common Assessment Framework).

To nejlepší z uvedených modelů bylo integrováno v modelu KORP. Metodika KORP byla pilotně ověřena a výsledky zapracovány do publikace „Společenská odpovědnost organizací (CSR) - aplikace a hodnocení". Tato je k dispozici na www.npj.cz


ZÁSADY PROGRAMU „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR") Cyklus programu „Cena CSR" je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.

Statut Tento Statut je základním dokumentem programu „Cena CSR", který definuje a formuluje vztahy mezi účastníky.

Kategorie Uchazeči o „Cenu CSR" ve veřejném sektoru jsou rozděleni do dvou kategorií: organizace do 50 zaměstnanců ostatní organizace

Přihláška Při přihlášení se do programu „Cena CSR" zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK).

Sekretariát SOK po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát SOK uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny pro zpracování „Zprávy o CSR" a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.

Model (metodika) KORP Zásady modelu Organizace, které se přihlásí do programu, zpracují „Zprávu o CSR", která je předmětem posuzování. Organizace jsou hodnoceny samostatně v každém pilíři = kritérii (ekonomika, environment, sociální oblast), a to v částech „předpoklady" a „výsledky". Kritéria jsou dále členěna na subkritéria. Subkritéria dále obsahují soubory otázek (témat), na které by měl zpracovatel „Zprávy o CSR" reagovat. Pro účast v „Ceně CSR" je výhodné zpracovat „Zprávu o


CSR" včlenění dle subkritérií. Subkritérium je vhodné posuzovat jako celek. Je třeba posoudit a následně písemně formulovat, jak jsou požadavky jednotlivých témat v organizaci naplňovány.

Pro posuzování organizací veřejného sektoru je přijata zásada, že v pilíři EKONOMIKA je posuzováno pouze subkritérium EM 4 - Nepřímé ekonomické vlivy (dále viz 5.4.3 - publikace CSR).

Bodové hodnocení KORP Bodové hodnocení KORP dává objektivní obraz úrovně CSR (jako součásti managementu) organizace. Bodové hodnocení v programu „Ceny CSR" provádějí vyškolení hodnotitelé ve smyslu ustanovení publikace Národní politiky kvality „Společenská odpovědnost organizací (CSR) - aplikace a hodnocení" (publikace č. 43 - umístěna na www.npj.cz). Pro stanovení výše bodů je použita metodika CAF 2006 - jemné rozlišení. Přesný postup hodnotitelů stanoví dokumenty SOK „PRAVIDLA" a „SEŠIT HODNOTITELE" pro veřejný sektor.

Kategorie I.


II.


Postup hodnocení Hodnocení uchazeče v programu „Cena CSR" se provádí podle metodiky KORP a skládá se ze dvou částí - posouzení „Zprávy o CSR" organizace a hodnocení na místě s bodováním.

Postup 

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu „Cena CSR" a vyžádá si na sekretariátu SOK Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).



Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu „Cena CSR".




Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát SOK.



Sekretariát SOK zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě registračního poplatku a Pokyny.



Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu „Cena CSR".



Uchazeč podle Pokynů vypracuje „Zprávy o CSR" a zašle ji na sekretariát SOK v termínu podle harmonogramu programu (viz. příloha č.1).



Po obdržení „Zprávy o CSR" zašle sekretariát SOK uchazeči, na základě Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč uhradí uvedený poplatek.















Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro rozhodnutí JURY







Všichni uchazeči obdrží od sekretariát SOK Zpětnou zprávu zpracovanou hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.



Sekretariát SOK vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým hodnocením.




Konzultace ke Zpětné zprávě Každý uchazeč může sekretariát SOK požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu „Cena CSR". Výše ceny za konzultaci je smluvní.

Vyhlášení výsledků a předání ocenění Vyhlášení výsledků programu „Cena CSR" a předání ocenění probíhá v rámci akcí „Listopad měsíc kvality v ČR". Ocenění předávají představitelé státu a Rady kvality ČR.

Stupně ocenění Organizace účastnící se programu „Cena CSR" ve veřejném sektoru mohou získat jedno z následujících ocenění:

1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace Toto ocenění znamená, že organizace začala používat ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 20 až 30 bodů ze 100 možných.


2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace Toto ocenění znamená, že organizace, již používá ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 31 - 40 bodů ze 100 možných.

3. stupeň - Oceněný finalista Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 40 bodů. Toto ocenění získají všechny organizace s více jak 40-ti získanými body.

4. stupeň - Vítěz Ceny Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou cenu získat všichni tito uchazeči.

POPLATKY Finanční zdroje Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků SOK, z prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit: 





Výše poplatků Výši poplatků stanovuje představenstvo SOK a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scjcr.cz.


POVINNOSTI UCHAZEČŮ Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu „Cena CSR" a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.

V celém programu „Cena CSR" platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti: 




vzít na vědomí, že materiály zaslané SOK jsou chráněny podle autorského zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,



dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit výkonnému řediteli SOK, který předá záležitost k řešení představenstvu SOK.

PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV Nezveřejňování a utajení údajů Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům SOK pověřeným vedením administrativních záležitostí. Orgány SOK nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v programu „Cena CSR" bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.

SOK učiní veškerá potřebná opatření ktomu, aby „Zprávy o CSR" uchazečů a informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Obě organizace však neodpovídají za ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále neodpovídají za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.

Námitky a odvolání Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v programu „Cena CSR", ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává


vždy písemně Řídící radě, která postoupí námitku orgánu - jmenovaným supervizorům, jenž je oprávněn ji řešit.

Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení. O námitkách rozhoduje představenstvo SOK s konečnou platností.

Ochrana zájmů uchazečů SOK pro ochranu zájmů účastníků programů „Ceny CSR" 

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání symbolů programů „Ceny CSR" (logo, slovní označení aj.),




SANKCE Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní SOK přiměřenou sankci.

Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu „Cena CSR", nebo na dobré jméno některého uchazeče, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.

V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka tohoto programu, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Řídící výbor o vyloučení z programu „Cena CSR".

Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z programu „Cena CSR" vyloučen.


Zjistí-li se v průběhu programu „Cena CSR", že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Řídící rada z programu.

Vyloučený uchazeč se může do programu „Cena CSR" opět přihlásit po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní cestou.

PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ „CENY CSR" PRO PROPAGACI A REKLAMU Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.

Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování a realizace programu Národní cena kvality ČR za model CSR ve své organizaci, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Rady kvality ČR předávají tyto informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje managementu CSR v České republice a v zahraničí.


KONTAKTY Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu Sekretariát Rady kvality ČR: Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Na Františku 32, 110 15 Praha 1 Tel.: 224 853 457


E-mail: [email protected]



Odborný garant programu Česká společnost pro jakost (ČSJ) Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345 Fax: +420 221 082 229 e-mail: [email protected], [email protected] http://www.csq.cz

Odborná garance systému hodnocení Sdružení korektní podnikání (KP) Václavské náměstí 21 113 60 Praha 1 Tel:+420 602327922


e-mail: [email protected] http:// www.korektnipodnikani.cz

4.2 Hodnocených Národní cenou kvality ČR V roce 2007 se vítězem v podnikatelském sektoru stala Fakulta strojní VŠB-TU Ostrava.

V roce 2008: byla ve veřejném sektoru jako oceněným finalistou Fakulta hornicko-geologická VŠB-TU Ostrava, -

ocenění za zapojení organizace získala Střední škola sociální a vyšší odborná škola PERSPEKTIVA,

-

čestné uznání za účast v programu získal Národní ústav odborného vzdělávání (modelem CAF).

-

Nebyla nalezena žádná další odměněná instituce poskytující vzdělávání.

4.3 Hodnocených Evropskou cenou za jakost Nebyla nalezena hodnocená instituce poskytující vzdělávání.

4.4 Hodnocených národními cenami kvality jiných států EU Nebyla nalezena hodnocená instituce poskytující vzdělávání.

4.5 Hodnocených jinými projekty 4.5.1 Hodnocených dle Národního ústavu odborného vzdělávání Dle telefonického dotazu na sekretariátu Ústavu neví, že by nějakou cenu udělovali.

4.5.2 Hodnocených dle Národního informačního střediska pro podporu kvality Národní informační středisko podpory kvality vyhlašuje v rámci akce „Listopad - Měsíc kvality“ pro děti a mládež soutěž „Poznej kvalitu, vyhraj kvalitu“.

Soutěž je vyhlašována ve třech věkových kategoriích. V nejvyšší věkové kategorii pro studenty středních a vysokých škol je to soutěž vědomostní. Když její průběh a výsledky


nemají takovou publicitu jako jiné akce, ale svým zaměřením na nejmladší generaci je právě ona zvláště cenná.

V roce 2008 se umístili takto: 1. Petr Gofruj – Horní Brusnice 2. Ilona Šablaturová – Suchohrdly u Znojma 3. Jiří Bršťák - Olomouc

5. Popis a posouzení aplikací systému managementu kvality 5.1 Model QMS podle normy ISO 9001: 2008 5.1.1 Poznámka předkladatele 1. V současné době se již všeobecně používá termínu kvalita, kterým se nahrazuje dříve používaný termín jakost. Ve výjimečných případech se z důvodů návaznosti a copyrightových zůstává u „jakosti“, jako např. v názvu organizace zastřešující kvalitu v ČR – „Česká společnost pro jakost“.

2. Protože norma ČSN EN ISO 9001: 2009 je vydána v dubnu 2009, nemusí dokumentace na ni navazující toto vydání plně akceptovat.

5.1.1.1 Úvod Zavedením systému managementu kvality (QMS) dle této normy je rozhodnutím organizace dokázat zainteresovaným stranám certifikačním orgánům, že je schopna plnit požadavky na ni kladené normou. Organizace musí požívat procesní přístupy.

Tato norma ISO zohledňuje principy managementu uvedené v řadě norem ISO 9000 a je kompatibilní s ISO 14001: 2004. 165 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

5.1.1.2 Předmět Norma specifikuje požadavky systému managementu kvality pro schopnost plnit požadavky a zvyšovat spokojenost zákazníka.

Pokud organizace, s ohledem na svůj charakter a produkt, není schopna některé požadavky normy plnit, může je vyloučit. Ale mohou to být jen požadavky kapitoly 7.

5.1.1.3 Citované normativní dokumenty Cituje se norma ISO 9000: 2005 – Základní principy a slovník.

5.1.1.4 Termíny a definice Jsou určeny normou ISO 9000. „Produkt“ může znamenat hmotný výrobek nebo službu.

5.1.1.5 Systém managementu kvality Organizace musí vytvořit, dokumentovat, implementovat, udržovat, zlepšovat systém managementu kvality dle této normy. K tomu využije procesního přístupu. I na řízení externích procesů.

Systém je tvořen šesti kroky: - identifikací, - určením vazeb, - stanovení metod a kriterií, - zajištěním zdrojů, - realizací a monitorováním, - uplatňováním opatření k dosažení výsledků.

Je třeba akceptovat procesní přístup jako způsob managementu organizace. Jinak tento přístup zůstane teoreticky v ovládání úzké skupiny lidí a tím model nefunguje.


Organizace musí vytvořit dokumenty: - o politice a cílech kvality, - příručku kvality, - dokumentované postupy a záznamy požadované touto normou, - dokumenty a záznamy o procesech.

Dokumentovaný postup musí obsahovat jeho schválení, přezkoumání, identifikaci změn a aktuální verzi, dostupnost, čitelnost, identifikovatelnost, skartaci, archivování.

Tytéž činnosti je třeba použít pro řízení záznamů.

Zvláštní pozornost je třeba věnovat dokumentům a záznamům v elektronické podobě.

5.1.1.6 Odpovědnost managementu Vedení organizace musí poskytovat důkazy, že stanovila: -

komunikaci o důležitosti plnění požadavků zákazníka, zákonů a předpisů,

-

politiku kvality,

-

cíle kvality,

-

zdroje a přezkoumání managementu kvality.

Svou odpovědnost podpoří uplatňováním etického kodexu, zapojením do oceňování produktů.

Musí zajistit stanovení požadavků zákazníka všemi možnými nástroji (např. představitel managementu pro zákazníka, zákaznická centra). Plánováním systému managementu kvality udržet stálou integritu systému. Organizace musí zajistit, aby každý zaměstnanec znal svou odpovědnost a pravomoci.


Vrcholové vedení musí dokumentovaným způsobem jmenovat představitele managementu kvality.

Organizace musí zajistit způsoby komunikace v rámci efektivního managementu kvality.

Organizace musí plánovitě přezkoumávat management kvality různými způsoby (např. eskalací, reportingem). K tomu je třeba zajistit vstupy pro přezkoumání a následně výstupy.

5.1.1.7 Management zdrojů Organizace musí poskytnout zdroje pro motivaci, stimulaci, udržování a zlepšování systému managementu kvality. K tomuto jsou potřeba zdroje lidské, pro infrastrukturu, pracovní prostředí.

5.1.1.8 Realizace produktu Organizace musí mít technický plán jak výrobek nebo službu poskytnout. Obsahuje nejen cíle, požadavky, ale i vytvořené procesy, dokumenty, požadované zdroje a záznamy.

Organizace musí vytvořit podmínky pro přenos požadavků zákazníka, případně dalších zainteresovaných stran.

Organizace musí před realizací ujistit všechny zúčastněné strany, že realizace splní očekávání všech zainteresovaných. O všem musí být vedeny záznamy.

Organizace musí mít efektivní způsoby komunikace se zákazníky, včetně zpětné vazby.

Organizace musí mít pro svůj produkt plán návrhu, vývoje, ale i následné přezkoušení, ověřování a validaci, podpořené odpovědností a pravomocemi. Pro plán návrhu musí mít vstupy, které musí být přiměřené, úplné, jednoznačné. Výstupy z návrhu a vývoje musí být vhodné, komplementární s požadavky vstupů. 168 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Organizace

musí

přezkoumávat

návrh

a

vývoj,

aby

je

mohla

vyhodnotit

a

k identifikovatelným problémům navrhnout nezbytná opatření.

Organizace musí ověřovat návrh a vývoj, aby bylo potvrzeno, že byly splněny požadavky zadání.

Organizace musí validovat návrh a vývoj, aby dokázala, že produkt je vhodný k zamýšlenému použití. O validaci musí vést záznamy.

Organizace musí identifikovat změny návrhu a vývoje a vytvářet a udržovat o nich záznamy.

Organizace musí mít nakupované produkty pod kontrolou a dodavatele vybírat, hodnotit a to i opakovatelně. Vytváření a udržování záznamů je samozřejmostí. Pro nákup musí zajistit všechny potřebné požadavky. Realizované nákupy musí ověřovat a vést o tom záznamy.

Organizace musí uspokojit požadavky zákazníků i své společnosti plánováním své činnosti a služeb.

Organizace musí validovat procesy a služby, které to vyžadují. Často je validace vyžadována externě.

Organizace

musí

produkt

během

realizace

identifikovat,

případně

zajistit

jeho

sledovatelnost. Včetně vedení záznamů.

Organizace musí pečovat o majetek zákazníka a vést o tom záznamy. Majetkem se rozumí hmotné i nehmotné položky. Organizace musí stanovit, jak se bude s produktem během operací a dodávání zacházet, pokud to okolnosti vyžadují.


Organizace musí stanovit provádění monitorování a měření, měřící zařízení a stanovit postupy. Pro zajištění platných výsledků musí zajistit kalibraci, ověřování, justování, identifikaci, bezpečnost zařízení. O všem vést záznamy.

5.1.1.9 Měření, analýzy, zlepšování Organizace musí plánovat procesy prokazující shodu s požadavky na produkt, systém managementu a zlepšování.

Spokojenost zákazníka musí organizace monitorovat stanoveným způsobem.

Jedním ze způsobů musí být provádění interních auditů, včetně jejich záznamů a provádění náprav, nápravných opatření k odstranění neshod a jejich příčin.

Organizace musí mít k systému managementu stanoven i způsob monitorování a měření produktů a schopností plnit stanovené cíle. K tomu použít alespoň tyto základní zdroje efektivnosti procesů: kompetence pracovníků, stabilní kvalitu materiálů, spolehlivost vybavení, způsobilost procesů a zařízení, stabilizaci prostředí, vhodnost postupů.

Organizace musí monitorovat a měřit již v průběhu příslušných etap procesu realizace. Záznamy musí být vedeny osobami schvalující uvolnění produktu k dodání zákazníkovi.

Organizace musí včas zjistit vypořádat neshodu. Neshodný produkt oddělit od shodných a zabránit v pokračování chybného procesu. O neshodě musí být vytvořen a udržován záznam, včetně provedených opatření a udělených výjimek.

Organizace musí k prokázání vhodnosti, efektivnosti a možnosti zlepšování managementu kvality pracovat s vhodnými daty. Zpracovaná data musí poskytnout informace: o spokojenosti zákazníka, o shodě s požadavky, o dodavatelích, o procesech a produktech.


Organizace musí průběžně zlepšovat efektivnost systému managementu kvality s využitím: -

politiky a cílů kvality,

-

výsledků auditů,

-

analýzy dat,

-

nápravných a preventivních opatření,

-

přezkoumávání systému managementu.

Organizace musí mít dokumentovaný postup pro komplexní odstraňování příčin neshod a provádění přiměřených opatření.

Organizace musí preventivními opatřeními vylučovat výskyt potenciálních neshod.

5.1.2 Popis normy Nové vydání normy je výsledkem plánované revize. Nepřináší zásadní změny oprati vydání z roku 2000, ale poskytuje větší srozumitelnost, použitelnost a soulad s dalšími normami.

Zachovává procesní přístup, generický charakter, použitelnost pro různé typy organizací.

Podle tohoto vydání normy musí být do dvou let všechny certifikáty nahrazeny novými.

Poslání normy je zaměřeno na dva základní přístupy: -

prokázat schopnost dodávat trvale odpovídající produkt,

-

prokázat úsilí o zvyšování spokojenosti zákazníka.

Při aplikaci těchto přístupů se některé poradenské a certifikační organizace nechaly vtáhnout v honbě za ziskem na formální zavádění a certifikování systémů.


Proto Technická komise ISO/TC 176 vydala v roce 2003 „Bílou knihu“. Obsahuje opatření k odstranění těchto jevů. Je to výzva pro uživatele normy, aby na nefunkční systémy upozorňovali certifikační a akreditační orgány.

Aby byla zachována přesná interpretace obsahu normy při překladu, vydala Technická komise ISO návod k používání terminologie.

Popis devíti kapitol normy se vyznačuje tím, že první věta citace vždy má sloveso „musí“.

5.1.3 Závěr předkladatele Norma ISO 9001 je jedinečný dokument, podle kterého bude certifikační orgán hodnotit vzdělávací organizaci a na základě certifikačního auditu rozhodne o udělení nebo neudělení certifikátu kvality.

Vzdělávací zařízení sice chtějí svým zákazníkům poskytnout kvalitní produkt kvalitním procesem. Avšak vzájemné chápání kvality, jejich procesů a dokumentů se liší. Prostředí a způsoby práce vzdělávacích zařízení jsou jejími zaměstnanci a zákazníky naučeny chápat stovky let zažitými stereotypy.

V současné době se těžce probojovávají nové způsoby výuky a její teoretické i praktické náplně. Zavést certifikované procesy a produkty dle ISO 9001 bude činnost, která bude dlouhodobá, nebude se dařit provádět plošně a bude vyžadovat dosud neposkytnutou vůli vrcholových zákonodárných institucí.

5.1.4 Praktické zkušenosti s normou ISO 9001 Rekapitulace přínosů revize. Mezi základní přínosy provedené revize, které j e možně do vytvářených integrovaných systémů zobecnit patří:


snížený rozsah norem •

praktičtější přístup s akceptováním rozvoj e integrovaného managementu

•

kompatibilnost s ostatními modely a soubory norem a požadavků

•

lepší aplikace procesního přístupu

•

kompatibilnost v terminologii

•

odstranění formálnosti zaváděných systémů

•

dostatečné prosazování některých opomíjených oblastí (spokojenost zákazníků, trvalé zlepšování, měření výkonnosti)

Rekapitulace použitých nástrojů, změn a úprav. -

Uspořádání požadavků systému managementu v logickém sledu, který akceptuje procesní přístup a umožňuje vytvořit modulový systém, který bude více vyhovovat všem typům organizací a všem druhům systémů včetně integrovaných. Umožní snadnější a logičtější tvorbu dokumentace, zvýšení přehlednosti provozovaných činností a procesů, jejich prezentaci a snadnější prověřování stavu.

-

Vhodná terminologie používaná v rámci systémů managementu jakosti zajistí lepší pochopení významu jednotlivých pojmů a definic, jejich výklad a naplňování. Umožní využívání pojmů průřezově v rámci různých typů systémů a jejich vzájemnou integraci a kompatibilitu. Zvýší možnost komunikace a využívání dokumentace systémů managementu jakosti v rámci ostatních systémů (environmentálních, bezpečnostních apod.)

-

Procesní přístup musí zajistit nejen masivní používání pojmu „proces", vytvoření „map procesů" a prezentaci procesního přístupu organizace, ale i důsledné chápání filozofie procesního přístupu, výrazné zpřehlednění realizovaných aktivit, využití stanovených vstupů k intenzivní práci s dodavateli na vytvoření a zlepšování vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů, využití stanovených výstupů k možnosti validace procesů zákazníkem.


-

Konkrétní a měřitelné parametry na vstupech, výstupech a v oblasti zlepšování umožní sledovat výkonnost jednotlivých procesů, jejich zlepšování, zdůvodní nutnost vytváření zdrojů, umožní přechod od někdy samoúčelného provádění činností k realizaci procesů s jasně definovanou a naplňovanou přidanou hodnotou.

-

Filozofií významu systému musí být fakt, že se jedná o nástroj, který umožní činnosti a procesy, které jsou definované a dokumentované, nejen realizovat, ale realizovat je účinně a efektivně a garantovat, že se organizace průběžně zabývá trendem jejich zlepšování.

-

Posun od „zabezpečování kvality" chápané prioritně jako kvalita produktu ke „kvalitnímu zabezpečování", které je možné daleko lépe chápat jako kvalitní zabezpečování chodu organizace.

-

Změna v chápání systému managementu jakosti při akceptování výše uvedené filozofie významu systému nějako izolovaného subsystému kvality nebo dokonce kontroly, ale jako neoddělitelnou součást integrovaného systému organizace, který umožní její účinné a efektivní řízení ve všech oblastech.

-

Přiblížení se k TQM, EFQM, CAF, které jako filozofie definují komplexní soubor nástrojů a zásad pro účinné provozování, řízení a zlepšování a společně s metodikou definování, dokumentování, realizace, přezkoumání, ověřování a validace vytváří účinný nástroj řízení, který je prakticky aplikovatelný v praktických provozech.

-

Trend trvalého zlepšování, který nemusí vždy (jak bývá někdy milně vysvětlováno) znamenat absolutní neustálé zlepšování pod konstantní úhlem, ale spíše o trend monitorování a analyzování stavu, posuzování vhodnosti a potřeby zlepšování i s ohledem na jeho efektivnost a účelnost, tedy ne zlepšování „za každou cenu"

-

Konkrétnost a měřitelnost kritérií umožní jejich jednoduché vyhodnocování a využívání pro analyzování výkonnosti a efektivnosti procesů, jejich řízení, přijímání


opatření pro jejich zlepšování a vytváření potřebných zdrojů v konkrétním a dostatečném rozsahu. -

Vytváření zdrojů, které na základě vyhodnocení souboru konkrétních a měřitelných kritérií umožní stanovit jejich dostatečný rozsah, který bude dostatečnou zárukou realizace celého procesu včetně jeho přezkoumání, ověřování a validace. Do souboru vytvářených zdrojů je nutné počítat nejen finance, ale i lidské zdroje, infrastrukturu (nejen stroje a zařízení a jejich údržbu), podmínky prostředí. Jejich součástí je i neméně důležitá morální podpora vedení na všech organizačních úrovních.

-

Pružnost

požadavků na

dokumentaci, chápanou

jako

vytvoření souboru

dokumentace, který organizace nezbytně potřebuje pro chod svého systému. Rozsah tohoto souboru dokumentace ovlivní nejen požadavky normy (požadavkem „musí"), ale i požadavky zákazníka, legislativy, vlastní organizace, její velikost, složitost realizovaných procesů a kvalifikace personálu, který prováděné činnosti zabezpečuje. -

Specifikace vyloučení a jejich zdůvodnění umožní do systému zahrnout pouze ty činnosti a procesy, které organizace skutečně zabezpečuje a vytvořit systém opravdu „šitý na míru" bez neefektivních oblastí, které jsou více-méně formální. Mezi vyloučení je možné ovšem zahrnout pouze požadavky kapitoly 7. Realizace produktu a tato vyloučení řádně zdůvodnit.

-

Akceptace 8 zásad managementu jakosti rovněž umožňuje posun k filozofii TQM a vytvoření záruky, že v rámci vytvořeného a provozovaného systému budou pokryty a řešeny všechny oblasti, které se v organizaci vyskytují. Těchto 8 zásad je vhodné zohlednit v politice jakosti organizace a tím tuto záruku podpořit.

-

Naplňování zásad P-D-C-A je nutné chápat nejen jako další posun k filozofii TQM zvláště v oblasti „check" (ověř) a „action" (přijmi opatření), ale i jako posun v realizaci systémů managementu jakosti od pouhého „plánuj - dělej" (někdy jenom „plánuj", nebo jenom „dělej") uzavření celého okruhu, které umožní realizovat zpětnou vazbu a vytvořit „řízený" proces. Naplňování pojmu „pian" (plánuj) nesmí znamenat pouze


plánování v časové ose ale specifikaci všech požadavků, které jsou potřebné, aby proces mohl proběhnout. -

Vazba a konzistence politiky jakosti a cílů jakosti zajistí důslednou provázanost jednak politiky a cílů jakosti ale i politiky a celého dalšího souboru dokumentace. Umožní účinné a efektivní vyhodnocování plnění politiky jakosti, která je nástroj pro plnění cílů. Usnadní a zefektivní procesy přezkoumávání systému a přijímání příslušných opatření.

-

Konkrétnost, měřitelnost a rozpracovanost cílů jakosti umožní efektivní stanovování jednotlivých cílů v oblastech, kde je to nejvíce potřebné, jejich pochopení realizátory, možnost jejich sledování, řízení a korigování a ověřování plnění. Požadavek rozpracovanosti není zanedbatelný ani z hlediska zainteresování většího okruhu pracovníků.

-

Podpora vědomí závažnosti požadavků zákazníka představitelem managementu zvyšuje význam nejen představitele managementu, ale i znalosti požadavků zákazníka, jejich zjišťování, analyzování a naplňování včetně vytvoření povědomí, jak je tato znalost důležitá. Zásady interní a externí komunikace rozšiřují požadavek vytvoření všech potřebných vzájemných vazeb o požadavek stanovení formy těchto vazeb a jejich důsledného naplňování.

-

Formát přezkoumání vedením umožňuje chápat toto přezkoumání jako nejúčinnější nástroj zjišťování stavu systému. Stanovený soubor vstupů a výstupů pro přezkoumání zajišťuje, že jednotlivé procesy budou mít návaznost, že vlastní přezkoumání nebude formální záležitost, že výstupem nebude pouze konstatování stavu, ale vznikne účinný nástroj pro realizaci a vyhodnocování stavu zlepšování.

-

Hodnocení efektivnosti opatření v oblasti lidských zdrojů vychází ze situace, že nestačí pouze hodnotit účastníkem průběh vlastního procesu vzdělávání, aleje nutné posoudit efektivnost vynaložených nákladů a zajištěných zdrojů kompetentním pracovníkem.


-

Požadavky na pracovní prostředí umožňují dívat se na celou problematiku komplexně a v případě potřeby tyto požadavky naplnit včetně zajištění zdrojů.

-

Validace procesů výroby a poskytování služeb, což je možné akceptovat a realizovat pouze za předpokladu, že jsou všechny výstupy definované včetně provázanosti až na zákazníka, který je schopen vlastní validaci provést, nebo minimálně stanovit soubor kritérií, podle kterých vlastní validaci provede organizace.

-

Monitorování a analyzování spokojenosti zákazníka umožní nejen zjišťovat úroveň spokojenosti zákazníka a sledovat trend zlepšování, ale vytvořit soubor kritérií, která představují nejúčinnější přehled požadavků zákazníka pro případná jednání.

-

Monitorování, měření a analýza procesů a údajů s cílem vyhodnocovat a prokazovat výkonnost procesů a zabývat se jejich stavem.

-

Posun významu prověřování formou auditů od zjištění neshody k nástroji pro zlepšování a tím vytvoření základního prostoru pro kontinuální sběr dat a informací, které mohou efektivně využít auditoři i prověřovaní pro zlepšování prověřovaného systému i preventivně pro systémy jiné,

-

Úloha vrcholového vedení jako nezastupitelného článku každého systému managementu jakosti se neustále zvyšuje, rozšiřuje a přesouvá z polohy zajištění zdrojů (hmotných) do polohy zajištění zdrojů spíše nehmotných včetně příkladu a morální podpory vedení na všech úrovních., zdůrazňování významu systému, chápání a důslednému identifikování požadavků zákazníka a jejich rozšiřování do všech částí systému.

-

Proces sebehodnocení nutno chápat jako účinný nástroj zjištění výkonnosti systému bez vedlejších negativních aspektů, které provází každá externí návštěva v organizaci, účinný nástroj který umožní celoplošné seznamování pracovníků s obsahem dokumentů.


-

Důsledné a rovnocenné rozvíjení systému i produktu vytváří záruku, že nebudou vznikat teoretické systémy s provozováním nejrůznějších aktivit, které však nemají zásadní význam pro vlastní produkt.

Zásady a nástroje na řešení. Při realizaci systémů managementu jakosti formou nejen nového prvotního zavádění systémů managementu jakosti, ale i integrovaných systémů managementu, v návaznosti na začlenění a provozování systémů již existujících, je vhodné akceptovat tyto zásady a nástroje: -

Variabilnost zavádění - záměrem normy není snaha o jednotnost definované struktury systémů ani jednotnost vytvořeného souboru dokumentace, naopak realizace systému s ohledem na potřeby, cíle, produkty, procesy, velikost i strukturu organizace. Velký důraz je nutné klást na jednoznačnou specifikaci vyloučení. Mezi vyloučení je možné zahrnout pouze požadavky kapitoly „7. Realizace produktu", jinak by mohla být zásadně narušena strategie "revize 2000" (například při vyloučení požadavku "zlepšování).

-

Procesní přístup - pozitivní přínos má důsledné prosazování strategie "procesního přístupu", které umožní vzájemné propojení jednotlivých činností, odstraní realizaci izolované činnosti a jejich provozovatele. Pro menší firmy je velmi vhodná možnost identifikovat si své vlastní procesy efektivně. Nebezpečím může být snaha definovat procesy formálně, jenom proto, že to norma vyžaduje. Při identifikaci souboru procesů je nutné zohlednit požadavky jejich vzájemných vazeb. Stanovení měřitelných parametrů a určité přidané hodnoty při přeměně vstupů na výstupy je nutné důsledně dodržovat. Při nedodržení těchto zásad se specifikace procesů mine účinkem a bude pouze formální záležitostí.

-

Kompatibilita s jinými systémy managementu -Stále více se objevuje požadavek budovat vedle systému jakosti jiné systémy (EMS, OHSAS) a nevytvářet izolované na sobě nezávislé systémy, což může být i z hlediska řízení velký problém. Nově přijatá


strategie umožňuje vytvářet "integrované" systémy", které mohou zahrnovat i více oblastí s efektivním využitím velkého počtu oblastí společných. Pojem "integrovaný" se netýká pouze různých oblastí provozu systémů, ale i různých subjektů, které mohou společně systém provozovat (dodavatel, organizace, zákazník, společnost, region a p.). Při tomto pohledu velkého významu nabývají prosazované zásady "vzájemně

výhodných

dodavatelsko-odběratelských

partnerských

vztahů

a

vyhodnocování a respektování spokojenosti zákazníka. Vyhodnocování spokojenosti zákazníka se musí týkat nejen zákazníků externích ale i interních, kdy jednotlivé subjekty uvnitř organizace působí vzájemně jako interní zákazníci, organizace a dodavatelé. -

Terminologie a definice - Proces úpravy terminologie (dodavatel, organizace, zákazník a p.) je pozitivní, usnadní možnost pochopení některých pojmů. Organizace, která má vžité a zavedené pojmy může mít problémy s aplikací pojmů nových. V menší organizaci nemusí být přechod na novou terminologii tak výrazným problémem pokud zásady používání určitých pojmů nejsou ovlivněny požadavky spolupracujících organizací, dodavatelů nebo zákazníků. Pro přechod bude v tomto případě vhodné využít stanovené přechodové období. Případné nejasnosti je možné eliminovat důsledným vydefinováním definic a pojmů.

-

Požadavky na dokumentaci - Jsou specifikovány všechny druhy dokumentů, které je nutné vytvořit. Rozsah souboru dokumentace se v případě potřeby může snížit, což většina organizací přivítá. Rozsah dokumentace se může lišit s ohledem na velikost organizace, druh činnosti, složitost procesů, jejich vzájemné působení a odbornou způsobilost zaměstnanců. Přílišná euforie a někdy nepochopení vedou k tomu, že se prosazuje názor, že nová norma vlastně vyžaduje pouze "šest" dokumentů. Tento výklad zapomíná na uvedený požadavek „vytvořit dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování, implementace, fungování a řízení procesů".


-

Řízení dokumentů - Požadavky na řízení dokumentů považovány za formálnost, naopak malý rozsah dokumentů umožňuje jejich daleko operativnější řízení. Způsob řízení dokumentace externího původu všeho druhu je nutné specifikovat a zavést. Často se zapomíná při řízení dokumentace na začlenění dokumentů a záznamů v elektronické podobě. Řešenou problematiku je nutno v tomto případě rozšířit o stanovení přístupových práv, zásady zálohování a archivace, s tím související hardwarové a softwarové kompatibility v čase, antivirovou ochranu a specifikaci náhradního řešení. Hlavně menší firmy část odpovědnosti za řízení některých druhů dokumentů přenáší na externí organizace, které nabízejí tuto službu.

-

Řízení záznamů - V případě, že, činnost realizována na bázi osobního kontaktu a operativního řešení, je někdy vytváření záznamů považováno za formalitu. Pro řízení záznamů platí stejné zásady jako pro řízení dokumentace. Stanovení doby a místa uložení jednotlivých druhů záznamů naopak usnadní způsob rozhodování o uvolnění některých informací uvnitř i vně organizace.

-

Odpovědnost managementu - Výrazně se zvyšuje a rozšiřuje povinnost managementu nejen v oblasti odpovědnosti za realizaci a ověřování prováděných činností, ale i za poskytování důkazů o provádění této činnosti. Tam kde není mnoho pracovníků ani ve vedení a využívá se kumulace funkcí, může být problematické definování odpovědností vrcholového vedení organizace a návaznosti na činnosti představitele managementu. Naopak přehlednost realizace procesů a celého systému se výrazně zvýší.

-

Zaměření na zákazníka - Tento požadavek většinou není problém naplnit, protože kontakt se zákazníkem a jeho požadavky má poměrně větší podíl pracovníků, rovněž přenos informací uvnitř firmy probíhá efektivněji. Úzká návaznost tohoto požadavku a procesního přístupu, kde v rámci specifikace vstupů, výstupů, předchozích a následných procesuje nutné odpovědět na otázku "kdo je mým nejen externím, ale i interním zákazníkem procesu" a provést eventuelní validaci tohoto procesu.


-

Politika a Cíle jakosti - Stanovení Politiky a Cílů jakosti může být problematické v jakékoliv organizaci, s ohledem na neformálnost je absence rozpracování Cílů a následně jejich měřitelnost a konzistence s Politikou jakosti běžným problémem. Je nutné dohlédnout na to, aby Politika jakosti zahrnovala všechny existující oblasti systému (včetně integrovaných) a stala se účinným nástrojem pro realizaci Cílů jakosti, jejich efektivní provozování a trvalé zlepšování. Vyhodnocení Politiky a Cílů musí být součástí Přezkoumání managementu.

-

Povinnost a pravomoc - V případě, že zajišťování činností vyžaduje kumulované funkce je velmi obtížné jednoznačně stanovit povinnosti a pravomoci včetně představitele managementu. Zvláště rozhodovací pravomoci je nutno přesně definovat, protože v některých případech jsou prakticky jediným praktickým stanoveným kriteriem.

-

Interní komunikace - Posouzení rozsahu a velikosti organizace umožňuje efektivní osobní komunikaci, ovšem zajištění a vytvoření příslušných komunikačních cest je často považováno nejen za formalitu, ale i za překážku v operativním řešení vzniklých situací. Zásady interní komunikace je nutno jednoznačně specifikovat a implementovat do všech Částí systému.

-

Přezkoumání managementu - Často může být Přezkoumání managementu považováno za formální činnost. Je nutné jednoznačně stanovit intervaly přezkoumání, rozsah vstupů a výstupů, včetně přezkoumání Politiky a Cílů jakosti jako příležitosti pro zlepšování. Vlastní přezkoumání managementu Často končí jako izolovaná Činnost bez návaznosti na přezkoumání předchozí nebo následné. Detailní popis požadavků v normě umožní konkrétní řešení a vyhodnocení. Je nutné opět zohlednit požadavky měřitelnosti, konkrétnosti, reálnosti, aktuálnosti všech parametrů, které jsou součástí přezkoumání managementu a jejich vyhodnocování a vede ke stanovení opatření k nápravě a preventivních opatření včetně vytvoření zdrojů a stanovení parametrů a cílů pro příští hodnocené období s trendem průběžného kontinuálního zlepšování.


-

Management zdrojů - Všechny zdroje, které jsou potřebné pro uplatňování, aktualizaci a udržování systému managementu jakosti, jeho kontinuálního zlepšování a zvyšování spokojenosti zákazníka jsou často naplňovány operativně. Je tedy nutné potřebu analyzovat, konkretizovat a jejich zajišťování řídit stanoveným způsobem. V oblasti porovnání kvalifikace versus dokumentace je nutné zohlednit i orientační praktické konstatování "rozsah dokumentace je nepřímo úměrný rozsahu zajištěné kvalifikace". Definování nového požadavku na infrastrukturu také výrazně posílí a usnadní proces praktického řízení systému.

-

Realizace produktu - Velkou výhodou je v tomto případě skutečnost, že firma si může definovat své procesy hlavní, řídící i podpůrné podle potřeby a stanovit si jejich rozsah včetně rozsahu dokumentace. S ohledem na charakter je velmi důležité stanovit rozsah vyloučení, která se mohou týkat pouze této kapitoly. Popis realizace produktu nedělá problémy v případě, že je popisovaná činnost skutečně realizovaná.

-

Komunikace se zákazníkem - Nový požadavek normy stanovení zásad komunikace může být opět provázen problémem kumulace funkcí, povinností a pravomocí. Komunikace probíhá operativně bez vedení záznamů, ale znamená stanovení formy, odpovědností a pravomocí.

-

Nakupování - Rozsah požadavků zůstává stejný, nutno upozornit na změnu terminologie (pojem subdodavatel se mění na dodavatele). Hodnocení a výběr dodavatelů má význam nejen pro jejich výběr, ale i pro stanovení druhu a rozsahu dohledu nad nimi včetně rozsahu ověřování dodávek a vytvoření vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských partnerských vztahů, což mimo jiné znamená, že nestačí dodavatele pouze hodnotit, ale na základě tohoto hodnocení s nimi komunikovat a spolupracovat na jejich zlepšování s důsledným využitím validace procesů.

-

Spokojenost zákazníka - Nejobtížnější s ohledem na strategii měřitelnosti, reálnosti, ambicióznosti, konkrétnosti a aktuálnosti je stanovit prakticky měřitelné parametry


spokojenosti zákazníka s dostatečnou vypovídací schopností nejen pro vlastní organizaci a způsob jakým budou tyto parametry vyhodnocovány. Opět je nutné zohlednit interní i externí zákazníky a ostatní partnery, i když samozřejmě priorita zůstává na externích zákaznících. Ve všech případech je vhodné využití validace procesů, neboť posouzení míry shody vhodnosti užitného použití je přímo úměrné vyhodnocení spokojenosti zákazníka interního i externího. -

Interní audit - Proces provádění interních auditů zůstává stejný svým rozsahem i obsahem. U menší firmy může být obtížné dodržet požadavek nezávislosti auditora na prověřované činnosti a jejich výsledcích. Je možné na některé audity využít auditora jiného subjektu, například z partnerského systému nebo řetězce. Procesní přístup k provádění auditů klade větší důraz na kvalifikaci a přípravu auditorů, naopak výrazně zvyšuje přehlednost provádění auditů a usnadňuje chápání významu těchto procesů.

-

Monitorování a měření procesů - Aby bylo možné ověřovat, že vstupy do procesů a činností jsou proměňovány na výstupy s určitou přidanou hodnotou, musí být v rámci monitorování procesu stanovena měřící místa, metodika a konkrétní parametry, které budou měřeny a posuzovány.

-

Analýza údajů - Rovněž v tomto případě je nejdůležitější stanovit vhodný soubor měřitelných parametrů s dostatečnou vypovídací schopností a metody jejich vyhodnocování, což bývá někdy považováno nejen za formálnost, ale někdy i za překážku k operativnímu řízení procesů.

-

Zlepšování - Proces neustálého zlepšování je problematika, která je a bude obtížně naplňovaná nejen v malých a středních firmách, ale v systémech všeobecně, zvláště když k tomu ještě přibývá fakt, který byl nastíněn několikrát (kapacita, kumulované funkce, pocit formálnosti, konkrétnost a měřitelnost parametrů).


Závěr. Zkušenosti s realizací přechodu na novou řadu norem ISO 900:2000 i realizací nových systémů managementu (včetně integrovaných) prokázaly, že filozofie zvolená v této „revizi" je velice vhodná a využitelná při budování systémů nových návazně i na systémy sebehodnocení.


Obrázek 1 Schéma hlavních kapitol normy ČSN ISO 9001:2000


5.2 Model QMS podle ISO 9004 5.2.1 Popis normy Tato norma pro systém managementu kvality stanovuje osm principů: -

orientace na zákazníka,

-

vůdcovství,

-

zapojení lidí,

-

procesní přístupy,

-

systémový přístup k managementu,

-

neustálé zlepšování,

-

orientace na fakta při rozhodování,

-

vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli.

Obsahuje širší rozsah cílů kvality než ISO 9 001. Je soustředěna na neustálé zvyšování výkonnosti, účinnosti a efektivnosti managementu kvality. Cílem je zlepšení nejen výkonnosti, ale i spokojenosti zákazníků a zainteresovaných stran.

Přílohou normy je směrnice pro provádění firemního sebehodnocení. Sebehodnocení jako pečlivé hodnocení a výsledkem je názor o efektivnosti firmy.

Aby organizace fungovala, musí identifikovat a řídit mnoho propojených činností. Proces je činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupu na výstup. Aplikací systému procesu s identifikací těchto procesů je procesní přístup. Důraz je kladen na posuzování procesu z hlediska přidané hodnoty. Pro toto je nutné, aby procesy byly objektivně měřitelné.

Každá kapitola se vyhodnocuje stupnicí 1-5.

Vlastní norma je dělena do osmi kapitol.


Kapitola 1 – předmět normy Tato mezinárodní norma poskytuje směrnice přesahující rámec požadavků uvedených v ISO 9001, aby se vzala v úvahu jak efektivnost, tak účinnost systému managementu jakosti a tedy potenciál pro zlepšování výkonnosti organizace. Ve srovnání s ISO 9001 jsou cíle, týkající se spokojenosti zákazníka a jakosti produktu, rozšířeny tak, aby zahrnovaly spokojenost zainteresovaných stran a výkonnost organizace.

Tato mezinárodní norma je použitelná pro procesy organizace, takže zásady managementu jakosti, sloužící jako základ, lze rozvinout v celé organizaci. Záměrem této mezinárodní normy je dosažení pokračujícího zlepšování měřeného spokojeností zákazníků a jiných zainteresovaných stran.

Tato mezinárodní norma obsahuje návod a doporučení a není určena pro účely certifikace, pro vypracování předpisů nebo pro smluvní účely, ani jako pokyn pro uplatňování ISO 9001.

Kapitola 2 – normativní odkazy Součástí této mezinárodní normy jsou i ustanovení dále uvedeného normativního dokumentu, na nějž jsou odkazy v textu této mezinárodní normy. V případě datovaných odkazů následné změny nebo revize kterékoli z těchto publikací neplatí. Avšak účastníci, kteří uzavírají dohody na podkladě této mezinárodní normy, by měli využít nejnovějšího vydání dále uvedeného normativního dokumentu. U nedatovaných odkazů platí poslední vydání normativního dokumentu, na nějž se odkazuje. Členové ISO a IEC udržují seznamy platných mezinárodních norem.

Kapitola 3 – termíny a definice Pro účely této mezinárodní normy platí termíny a definice uvedené v ISO 9000.

Dále uvedené termíny, použité v tomto vydání ISO 9004 k popsání dodavatelského řetězce, byly s ohledem na terminologii používanou v současné době změněny.


Obrázek 2 Schéma dodavatelského řetězce

dodavatel

organizace

zákazník (zainteresované strany)

Kdekoli se v celém textu této mezinárodní normy vyskytne termín „produkt", může to znamenat také „službu".

Kapitola 4 – systém managementu kvality Úspěšné vedení a fungování organizace vyžaduje, aby byla řízena systematickým a jasným způsobem. Úspěch má být výsledkem zavádění a udržování takového systému managementu, jehož cílem je neustálé zlepšování efektivnosti a účinnosti organizace a to na základě toho, že jsou respektovány potřeby zainteresovaných stran. Řízení organizace zahrnuje management jakosti společně s dalšími disciplinami managementu.

Vrcholové vedení má vytvořit organizaci orientovanou na zákazníka a to a) stanovením systémů a procesů, které mohou být snadno pochopeny a řízeny a jejichž efektivnost i účinnost může být zlepšována a b) zajištěním efektivního a účinného fungování a řízení procesů a zajištěním opatření a údajů používaných pro vymezení uspokojivé výkonnosti organizace.

Mezi příklady činností vedoucích k vytvoření organizace orientované na zákazníka patří -

stanovení a podporování procesů, které povedou ke zlepšené výkonnosti organizace,

-

průběžné získávání a využívání údajů a informací z procesu,

-

zaměření pokroku k neustálému zlepšování a

-

používání vhodných metod hodnocení zlepšení procesu, jako je např. sebehodnocení a přezkoumání managementu.


Další body Systému managementu jsou: 

Všeobecné požadavky



Dokumentaci



Příručka jakosti



Řízení dokumentů



Řízení záznamů



Použití zásad managementu jakosti a) Zaměření na zákazníka b) Vedení a řízení zaměstnanců c) Zapojení zaměstnanců d) Procesní přístup e) Systémový přístup k managementu f) Neustálé zlepšování g) Přístup k rozhodování zakládající se na faktech h) Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

Kapitola 5 – povinnost managementu 

Odpovědnost managementu



Zaměření na zákazníka



Politika kvality



Plánování



Cíle jakosti



Plánování systému managementu kvality



Představitel managementu



Přezkoumání managementu



Vstup pro přezkoumání



Výstup z přezkoumání


Kapitola 6 – management zdrojů 

Poskytování zdrojů



Lidské zdroje



Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik



Infrastruktura



Pracovní prostředí



Informace



Dodavatelé a partnerství



Přírodní zdroje



Finanční zdroje

Kapitola 7 – realizace produktů 

Plánování realizace produktu



Validace a změny procesů a produktů



Určování požadavků týkajících se produktu



Komunikace se zákazníkem



Plánování návrhu a vývoje



Vstupy pro návrh a vývoj



Výstupy z návrhu a vývoje



Přezkoumání návrhu a vývoje



Ověřování návrhu a vývoje



Validace návrhu a vývoje



Nakupování



Proces nakupování



Informace pro nakupování



Ověřování nakupovaného produktu



Řízení výroby a poskytování služeb



Validace procesů pro výrobu a poskytování služeb




Identifikace a sledovatelnost



Majetek zákazníka



Ochrana produktu



Řízení monitorovacích a měřicích zařízení

Kapitola 8 – měření, analýza a zlepšování 

Monitorování a měření



Spokojenost zákazníka



Řízení neshodného produktu



Analýza údajů.



Neustálé zlepšování



Opatření k nápravě



Preventivní opatření

Norma uvádí „Směrnice pro sebehodnocení“ obsahující otázky pro sebehodnocení, včetně tabulky pro hodnocení úrovně vyzrálosti.

Tabulka 19 Úroveň vyzrálosti z hlediska výkonnosti

Úroveň vyzrálosti

Úroveň výkonnosti

Návod

1

normální přístup

Bez zjevného systematického přístupu, nejsou žádné výsledky, jsou špatné výsledky nebo nepředvídatelné výsledky.

2

reaktivní přístup

Systematický přístup založený na problémech nebo nápravách; k dispozici jsou minimální údaje o výsledcích zlepšování.

3

stabilní oficiální systémový přístup

Procesně orientovaný systematický přístup, počáteční etapa systematických zlepšování; k dispozici jsou údaje o shodě s cíli a existují trendy ke zlepšování.


4

zdůraznění neustálého zlepšování

Proces zlepšování se používá; jsou dobré výsledky a trvalé trendy ve zlepšování.

5

výkonnost nejlepšího v dané třídě

Dobře zavedený proces zlepšování; jsou doloženy výsledky benchmarkingu nejlepšího v dané třídě.

Příklady

pro

zaznamenávání

výsledků,

včetně

příkladů

zaznamenávání

výsledků

sebehodnocení.

Tabulka 20 Příklad zaznamenávání výsledků sebehodnocení Pozorování skutečné výkonnosti

Zhodnocení

Opatření ke zlepšování

4 a)

Pro tuto položku je náš proces lepší než kterýkoli jiný proces na světě

5

Nepožaduje se

4 a)

Pro tuto položku není žádný systém

1

Ke splnění je zapotřebí vytvořit proces - KDO jej vytvoří a do KDY?

Článek Otázka č.

5.2

5.2

Existuje mnoho různých způsobů rozhodování, která opatření jako výsledek sebehodnocení se mají přijmout. Jedním z přístupů je zvážit výstup ze sebehodnocení spolu s potenciálním klíčovým prospěchem, který lze získat z důkladného systému managementu jakosti. Tento přístup by organizaci umožnil identifikovat a iniciovat projekty zlepšování, které by mohly organizaci potenciálně zajistit nejlepší prospěch na základě prioritních potřeb organizace.

Další příloha popisuje způsob neustálého zlepšování procesů

5.2.2 Stanovisko předkladatele Vychází z toho, že měřítkem dosažené kvality ve vzdělávacích organizacích může být počet certifikovaných organizací dle ISO 9001. V současné době je v ČR asi 1500 vzdělávacích organizací, poskytující středoškolské vzdělání. Certifikovaných je méně než 150.


Protože norma ISO 9004 slouží ke zlepšování kvality subjektu, je skutečná aplikovatelnost této normy ve vzdělávacích organizacích ve větším měřítku posunuta do pozdější doby.

5.3 Model QMS podle IWA 2: 2007 5.3.1 Informace o dokumentu Dokument IWA 2: 2007 je dokument ISO publikovaný jako mezinárodní pracovní dohoda. Je to způsob, jakým ISO řeší naléhavé požadavky trhu

Běžně požadavky trhu řeší technická komise ISO, v nichž má každý člen ISO právo na zastoupení. Na práci technické komise se mohou podílet vládní i nevládní organizace ve spojení s ISO.

Návrh na setkání k vypracování mezinárodní pracovní dohody mohou přicházet z různých zdrojů. Podléhají ale schválení Technickým výborem ISO, který také určuje člena ISO, který pomáhá navrhovateli při organizaci pracovního setkání. Ke schválení mezinárodní pracovní dohod\ dojde konsensem jednotlivých účastníků setkání. Ke stejnému může vzniknout více mezinárodních pracovních dohod, ale nesmí být v rozporu s existující normou ISO nebo IEC.

Mezinárodní pracovní dohoda se prověřuje po třech letech členem ISO, kterého určuje Technický výbor ISO. Prověrka rozhodne, zda bude pracovní dohoda: -

potvrzena na další tříleté období, nebo

-

předána k revizi nějakému členovi ISO, nebo

-

zrušena.

První vydání IWA 2 bylo schváleno v říjnu 2002 v Acapulcu, Mexiko, jako IWA 2: 2003. V listopadu 2006 v Pusanu (Jižní Korea) bylo schváleno revidované vydání IWA 2007.


Pro jeho lepší pochopení předkladatel uvádí výčet zemí, jejichž zástupci se na zpracování pracovní dohody podíleli jako delegáti, recenzenti, pozorovatelé: Mexiko (převážně), Austrálie, Argentina, Brazílie, Španělsko, Venezuela, Columbie, Kanada, Dánsko, Německo, Švédsko, USA, VB.

Pracovní skupina 2 006 měla mezinárodní zastoupení dle výběru zemí ještě užší.

5.3.2 Obsah dokumentu Dokument poskytuje vzdělávacím organizacím, různého stupně, návod na zavedení systému managementu kvality (QMS) dle ISO 9001: 2000 tak, aby byla zajištěna efektivnost, kontinuita a zlepšování vzdělávání a školských služeb jakémukoliv příjemci vzdělání.

Návod je založen na osmi principech managementu kvality a čtyřech doplňujících principech.

Osm principů: - procesní přístup, - porozumění klíčovým odborným způsobilostem, - celková optimalizace, - předvídavé vedení a řízení, - věcný přístup, - spolupráce s partnerskými organizacemi, - zapojení veřejnosti, - stálé zlepšování vzdělávacího procesu.

Čtyři doplňkové principy, zajišťující trvalý úspěch: - kreativita přístupu k hodnocení studenta, - zaměření na společenské hodnoty, - schopnost rychle reagovat, - možnost samostatně rozhodovat.


Vzdělávací organizace mohou použít ISO 9001 při interní aplikaci pro certifikaci nebo pro smluvní účely. Tato pracovní dohoda není určena pro účely certifikace nebo pro smluvní účely.

Poskytuje návod pro management kvality ve vzdělávacích organizacích.

Dokument obsahuje: Příručku A – dotazník pro sebehodnocení vzdělávací organizace, Příručku B – seznam příkladů vzdělávacích procesů, hodnocení, záznamů a nástrojů.

Pro požití IWA 2: 2007 je třeba používat poslední verze těchto citovaných dokumentů: ISO 9000: 2005 a ISO 9001: 2009.

Dále pracovní dohoda popisu pět normativních kapitol, které dále rozšiřují návody pro management kvality ve vzdělávacích organizacích.

5.3.3 Systém managementu kvality ve vzdělávací organizaci Organizace určí rozsah a oblasti systému a tento řídí a usměrňuje tak, aby obsáhl vzdělávací strategii, vzdělávací program a jeho realizaci a hodnocení, které bude zároveň hodnotit organizaci.

Vzdělávací organizace identifikuje a zajišťuje soulad se všemi normami, které se na její činnost vztahují.

„Příručka kvality“ systému managementu kvality vzdělávací organizace bude obsahovat termíny, definice, zákony, předpisy a akreditační a certifikační programy včetně všech použitelných dokumentovaných postupů.


Organizace musí zaručit řízení svých dokumentů, tj. aktualizaci a dostupnost. K tomu zavádí dokumentované postupy své činnosti. Řídí i dokumenty externí, týkající se její činnosti a zájmů zainteresovaných stran. Neopomenutelnou činností je uchování a likvidace záznamů. Zvláště záznamů obsahující osobní údaje.

Sebehodnocení vzdělávací organizace Instrukce Obvykle trvá méně než jednu hodinu vyhotovit vaše sebehodnocení. Užívejte následující úrovňové stupnice pro označení odpovědi na otázky na očíslovaná témata. Zaznamenejte do formuláře užitný stupeň pro každé z následujících tvrzení. Například. Příklad „Proces užívaný stálým poskytovatelem vzdělání k určování, přezkoumání a zlepšování odbornosti studenta 2" „2" znamená, že se při svých odpovědích v procesu vzdělávání spoléháte na stížnosti a nařízení. Přezkoumána jsou požadovaná data a další data omezující výsledky jsou dostupná ve vzdělávací organizaci. Úrovňová stupnice Stupeň 1 - Neformální přístup Návod - Není patrný žádný systematický přístup. Výsledek je špatný a nepředvídatelný. Podklady jsou dostupné, ale nejsou užívány pro zlepšení výsledků.

Stupeň 2 - Reaktivní přístup Návod - Problémový přístup. Vzdělávací organizace reaguje na stížnosti a na legislativní opatření. Data jsou přezkoumána jako potřebná. K dispozici je pouze omezené množství dalších údajů. Stupeň 3 - Ustálený přístup


Návod - Data a podrobné záznamy, vhodné lokální údaje jsou užívány jako ukazatel shody s požadavky. Je zde stanovená metoda nebo přístup. Je zde zájem o zlepšování. Stupeň 4 - Systematický přístup Návod - Systémový proces nastavený na dobré výsledky a trvalým trendem zlepšování. Údaje jsou efektivně využívány a zákazníkovy výsledky trvale zlepšovány. Státní normy jsou důsledně dodržovány. Stupeň 5 - Podstatné neustálé zlepšování

Návod - Do procesu je silně integrován systém managamentu s institucionálním zlepšováním. Studenti jsou zdatní podle kritérií vzdělávací organizace. Tvrzení Úrovně, které přiřadíte ke každému tvrzení je určená pouze pro účel plánování. Vaše odpovědi vám mohou pomoci při stanovení a identifikaci potřeb, při nastavení priorit a při procesu měření. Jsou vhodné i jako pomoc při určování vhodných oblastí zájmů vaší vzdělávací organizace. Následující tvrzení, souvisejí s hlavními kapitolami systému managementu kvality založeném na ISO 9001:2000.

Kapitola 4 - Systém managamentu kvality 1) Proces užívaný k určování, přezkoumání a zlepšování odbornosti studenta 2) Činnosti umožňující každému studentu dosáhnout dokonalé výsledky 3) Stanovení ověřování znalostí a požadované dovednosti studenta 4) Uspořádání norem, vzdělávacího programu, instrukcí, testování a zlepšování 5) Měření/hodnocení motivace každého studenta k dosažení požadavků 6) Prokázaná podpora studijních matriálů, které jsou efektivní pro každého studenta 7) Systematické monitorování všech procesů souvisících se všemi odbornosti každého studenta 8) Efektivnost vybavení učebny a zdrojů 197 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

9) Validace vzdělávacího programu splňující jak kritéria profesní, tak požadavky na vzdělání

Kapitola 5 - Politika kvality ve vzdělávací organizaci 1) Výběr a užití informací pro podporu systému managementu 2) Aktuální údaje, která jsou efektivní při zlepšování procesu studia a výuky 3) Kriteria a metody pro porovnávání dat pro zlepšování procesu 4) Analýza údajů z vnějšku vzdělávací organizace 5) Integrace informací ze všech částí vzdělávací organizace 6) Stanovení opatření z nálezů vašeho přezkoumání, která se projeví ve zlepšení efektivnosti systému kvality 7) Záznamy o efektivních změnách provedených ve vašem systému kvality 8) Důkazy o systémových změnách, které zlepšily výsledky

Kapitola 6 - Management zdrojů vzdělávání 1) Efektivní administrativa procesu studování studenta 2) Požadavky na návrh vzdělávacího programu pro každého studenta 3) Podpůrné služby, které napomáhají studentům splnit požadavky na vzdělání 4) Každodenní monitorování procesů 5) Posuzování procesů a implementace změn 6) Procesy, které zvyšují zákazníkovu odbornost 7) Redukce nehospodárných činností

Kapitola 7 - Realizace vzdělávání a školské služby 1) Důkaz o podstatném a neustálém zlepšování výsledků 2) Úspěšné projekty k zlepšení existujících či nových procesů 3) Malý krok zlepšení, ke kterému došlo v rámci existujícího procesu


4) Efektivní průlomové vzestupy zlepšení, ke kterým došlo v rámci vašeho systému 5) Pokračující proces zlepšování v souladu s požadavky na studium 6) Vzdělávací program v souladu s požadavky na zlepšení studia 7) Zdroje a plánování v souladu se zlepšením studenta 8) Měřitelné/hodnotitelé výsledky cílů procesů studia 9) Zaměstnanecké pracovní úkoly podporující systém managamentu kvality 10) Ověřené osobní doklady o dovednostech a výsledky požadované po zaměstnancích 11) Pracovní procesy zaměstnanců týkající se úspěchu studenta 12) Ověřené porozumění přidělených odpovědnosti zaměstnancem 13) Ověřené porozumění očekávaného vzdělání jejich děti rodiči 14) Řízení a vedení, které srovnává priority systému s požadavky každého studenta 15) Cíle stanovené s ohledem na budoucí příležitosti k podpoře prostředí výuky 16) Přidělené odpovědnosti za rozhodování 17) Lidé, kteří jsou problému nejblíže, jsou ústředními řešiteli problému 18) Záznamy dosažených výsledků dokumentují efektivitu vedení a směrování lidí 19) Vývoj schopností vedení a řízení lidí každého vašeho poskytovatele studia

Kapitola 8 - Měření, analýzy a zlepšování 1) Měření/hodnocení úspěšnosti organizace v očích veřejnosti 2) Zvýšená spokojenost veřejnosti s efektivitou vzdělávání 3) Následné sledování procesu a poskytování informací veřejnosti 4) Efektivní úpravy činností jako odezva na potřeby veřejnosti 5) Plánování činností založených na potřebách veřejnosti 6) Efektivní vztahy s dalšími vzdělávacími organizacemi 7) Efektivní studentův přechod na další stupeň vzdělávání 8) Ověřené odezvy na potřeby veřejnosti 9) Systémové cíle spojené s potřebami priorit vašeho společenství


5.3.4 Odpovědnost managementu ve vzdělávací organizaci Vrcholové vedení má identifikovat všechny své vzdělávací služby, osobní aktivitu a angažovanost, cíle kvality, zajištění lidských a materiálních zdrojů a hodnocení svých výsledků. Toto vše bude dokumentováno a zajištěno podpisem nejvyššího představitele vzdělávací organizace.

Cíle mají být měřitelné, hodnotitelné, relevantní a srovnatelné. Plánování má obsahovat potřebné činnosti a zdroje.

Vrcholové vedení popíše organizační strukturu, přidělené zodpovědnosti a pravomocnosti.

K tomuto vrcholové vedení jmenuje představitele managementu kvality, který: -

má svěřené pravomoci k řízení systému kvality;

-

odpovídá za zajištění požadavků ISO 9001;

-

podává zprávy vrcholovému vedení organizace;

-

komunikuje se studenty a zainteresovanými stranami;

-

má možnost a využívá jí ke zvyšování svých znalostí, schopností a dovedností;

-

je k dispozici pro potřeby zlepšování systému a implementaci norem.

Vrcholové vedení prokáže, že má zaručenou komunikaci na různých organizačních úrovních a oblastech. Vede personál k zpětnovazební činnosti.

Vrcholové vedení provádí pravidelné přezkoumávání systému managementu kvality. Výsledky využívá pro jeho plánování a seznamuje s nimi personál organizace. Záznamy z přezkoumání uchovává.

Příklady vzdělávacích procesů, měření/hodnocení, záznamů a nástroje B.1 Procesy 1) akreditační a certifikační programy 200 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

2) získávání materiálů a dalších zdrojů 3) administrativní služby 4) přijímání žadatelů 5) vyčleňování prostředků nezbytných mimoškolní výuku a výuku formou e-learningu 6) přidělování prostor pro učebny, laboratoře, dílny, knihovny a podobné prostory 7) přidělování učitelských úvazků 8) posuzování výsledků 9) sdělování správné praxe 10) komunikace o systému managamentu kvality v celé vzdělávací organizaci 11) převádění informací ve znalosti 12) nápravné a preventivní akce 13) rozhodování o tom, u kterých měření/hodnocení bude jejich hodnota monitorována 14) metody vyučování 15) navrhování a vyvíjení validovaných výsledků vzdělávacího programu a vzdělávací strategie. 16) navrhovaní a vyvíjení vzdělávacího programu a vzdělávací strategie 17) vyvíjení katalogů kurzů 18) vyvíjení materiálů kurzů 19) vyvíjení, přezkoumání a obnova vzdělávacího programu 20) zajišťování dostupnosti lidských a materiálních zdrojů nezbytných pro plnění cílů 21) zajištění znalosti, implementace a udržování požadavků ISO 9001 22) stanovení informačních výstupů pro rozpoznání potřeb zdrojů 23) vytvoření politiky kvality, která poskytne všem členům organizace znalost vize a mise 24) stanovení metod pro ověření dosaženého vzdělání 25) stanovení cílů kvality k uskutečňování výhledových cílů a záměrů, upřednostňování politiky kvality na základě provozních akcí 26) hodnocení vzdělávacího programu 27) najímání administrativních a pedagogických pracovníků 28) identifikace preventivních činností


29) identifikace cílové populace žáků/studentů 30) soupis infrastruktury pro vytváření rozvrhů 31) inventarizace laboratorního vybavení 32) management procesu vyučování 33) udržování zařízení 34) přezkoumání managementu 35) přezkoumání systému managementu kvality vrcholovým vedením marketingový a náborový proces 36) měření/hodnocení výsledků organizace, monitorování plnění stanovené politiky a cílů 37) režim dodání 38) monitorování a měření/hodnocení vzdělávacích procesů 39) provozování knihoven, dílen a laboratoří 40) plánování provozních zdrojů na krátké, střední a dlouhé období 41) poskytování knihovny, audiovisuálních zařízení, počítačů a dalších služeb 42) poskytování praktických návodů pro laboratoře a dílny 43) poskytování zabezpečovacích a bezpečnostních služeb a služeb civilní obrany 44) poskytování podpůrných služeb procesu studia mimo jiné v učebnách, laboratořích a knihovnách 45) poskytování způsobilosti k výuce 46) vydávání

organizačních

zpravodajů

sloužících

ke

komunikaci

s

učiteli

a

zainteresovanými stranami 47) zajišťování akreditací studijních programů, stupňů kvalifikace a postgraduální studia 48) výběr a zápis studentů 49) specifikování změn ve výuce 50) stanovení jaké jsou rozdíly mezi představou a stavem rozumové úvahy 51) strategické plánování a uvažování o cílech a budoucích záměrechvzdě-lávací organizace 52) výuka podpůrného personálu 53) podpora studia a konzultace v oblasti odborného uplatnění


54) ověřování, zda byly dosaženy požadavky systému managementu kvality 55) ověřování toho, zda bylo poskytnuto dostatečné množství zdrojů pro dosažení cílů kvality 56) ověřování toho, zda byly realizovány všechny postupy pro dosažení cílů vzdělávání

B.2 Měření/ hodnocení 1) schválená míra/schválený poměr 2) obtížnost úrovně cílů 3) míra odpadnutí 4) výše rychlosti odpadnutí 5) vyšší vzdělání, dokončená studia nebo míra certifikace 6) míra umístění s nižším vzděláním 7) hodnocení variability týkajících se výuky studentů, vyučujících a podpůrného osazenstva 8) počet akademických a administrativních dohod 9) počet akreditovaných akademických programů 10) počet mezinárodních ocenění udělených akademickým pracovníkům 11) počet národních ocenění udělených akademickým pracovníkům IWA 2:2007 12) počet výzkumných projektů sponzorovaných z externích zdrojů 13) provádění měření a hodnocení 14) konečné výsledky ze systému managementu kvality a vzdělávacího procesu 15) spolehlivost médií 16) četnost opakované validace 17) průzkum spokojenosti studentů a dalších identifikovaných zainteresovaných stran 18) specifická měření/hodnocení efektivnosti výukových metod 19) míra úspěšnosti dosažené úrovně vzdělání 20) míra úspěšnosti 21) schopnost vyučovat poskytovatelem vzdělání


22) výsledky učitelského sboru a studentů 23) odborná způsobilost vyučujících (poskytovatelů vzdělání) 24) trendy 25) počet udělených patentů za jeden rok 26) počet udělených akademických hodností za jeden rok 27) počet výzkumných publikací za jeden rok

B.3 Záznamy 1) dosažený cíl kvality 2) činnosti zaměstnanců vzdělávací organizace, ovlivňující kvalitu 3) správa zápisů a jejich posuzování 4) roční sebehodnocení 5) vhodné zákony a předpisy 6) žádosti, přihlášky, záznamy nebo dokumenty poskytnuté studentům pro jejich registraci nebo její opakování 7) užívání audiovizuálních a elektronických médií 8) certifikační, licenční nebo pracovní požadavky 9) sledování dění v kolektivu studentů 10) plán komunikace při přezkoumání a následném sledování 11) stížnosti 12) řízení návrhu a vývoje změn ve vzdělávacích programech, časových plánech, rozvrzích hodin a předpokladech 13) autorská práva nebo povolení k používání informací 14) poznámky z kurzu a písemných zkoušek 15) vzdělávací program, kurz a kódy jednotek obsahu 16) návrh vzdělávacího programu 17) nadání a vlastnosti studentů 18) údaje o výzkumu učební kapacity studenta 19) zpráva o návrhu


20) zpráva o vývoji 21) odchylky od vzdělávacích programů a učební plány pro personál-vzdělávací organizace 22) dokumenty, jako certifikáty, diplomy o předchozí úrovni vzdělání, předané studentům personálem 23) dotazníky na hodnocení průběhu výuky a hodnocení pedagogů 24) schvalování vybavení a kvalifikace učitelů 25) záznamy o provedení zkoušek (certifikáty, překlady diplomů, diplomy) 26) zkoušky, testy nebo písemné práce provedené studentem 27) vybavení sloužící k výuce poskytovaná studentovi k použití mimo školu 28) průkazy totožnosti (ID), (křestní list, apod.) 29) informace o trendech, indikátorech výsledků pedagogů a administrativních pracovníků 30) vstupy ze strany studentů a dalších zainteresovaných stran: rodiče, průmysl, vláda, společnost 31) strategie výuky 32) certifikace a kvalifikace instruktora 33) dohody o intelektuálním vlastnictví, teze, disertace a materiály chráněné autorskými právy 34) studentovy záznamy z výuky 35) rozdělení studentů do studijních skupin 36) záznamy o identifikaci studenta 37) záznamy o výsledcích studenta a instrukce pro jeho přezkoumání 38) student a jeho vlastní vybavení 39) studijní plán studenta 40) studentovy poznámky z výuky 41) studentské organizace 42) seznam jmen učitelů 43) ztráta, poškození nebo nevhodné použití materiálů, které byly studentovi poskytnuty


44) lékařské vyšetření, předměty studia nebo certifikáty studenta 45) veřejná národní politika související s oblastí vzdělávání 46) nedosažení výukových cílů 47) nekonformní vzdělávací služby 48) politika kvality vzdělávací organizace 49) výstupy z přezkoumání návrhů, ověřování a validace 50) modifikace návrhu a vývoje vzdělávání a školské služby 51) výstupy z auditů a přezkoumání managementu 52) výsledky vzdělávání a školské služby 53) nezbytné předpoklady pro kurzy 54) záznamy o kvalitě, jež jsou stanoveny v systému managementu kvality 55) záznamy a dokumenty o studentově akademické historii 56) záznamy o odborné způsobilosti akademických a administrativních zaměstnanců 57) zásady legislativního charakteru a organizační zásady 58) předpokládané relevantní znalosti nebo zkušenosti 59) smlouvy na výzkum 60) výstupy výzkumu 61) výsledky efektivnosti instrukčních materiálů 62) schopnosti a znalosti, které byly získány 63) vzdělávací program a vzdělávací strategie 64) výukové a studijní činnosti 65) učebnice a knihy 66) programy kurzu 67) rozvrhy skupin studentů 68) další stupeň úrovně vzdělávacího programu 69) školicí/výcvikové plány pro personál vzdělávací organizace 70) práce, vyvinuté prototypy a další


B.4 Nástroje 1) diagramy příčiny a účinku 2) řídicí grafy 3) analýza nákladů souvisejících s dosahováním cílů kvality 4) identifikování průzkumu spokojenosti studenta a dalších zainteresovaných stran 5) průzkumy u zaměstnanců a nabídková schémata 6) režim poruchy a jeho analýza 7) finančně zaměřená metodologie zajišťující, že výdaje jsou vyrovnané s dosaženými výnosy 8) bloková schémata 9) analýza silového pole 10) formální a neformální posouzení 11) histogramy 12) nárazové hodnocení 13) analýza potřeb poskytování vzdělávání 14) Paretův diagram 15) procesní pojmové diagramy 16) grafy statistického řízení 17) ověřování a validace metod

5.3.5 Management zdrojů Vzdělávací organizace identifikuje a zajišťuje zdroje pro poskytování svých služeb tak, aby bylo vyhověno požadavkům studenta a zvyšovala se efektivita managementu kvality.

Vzdělávací organizace identifikuje: - potřeby lidských zdrojů, - infrastrukturu svých služeb, - potřeby pracovního prostředí.


Systém managementu kvality v oblasti výchovy a vzdělávání Modely systému managementu kvality je možné přes různost zaměření vzdělávacích organizací uplatnit i v oblasti vzdělávání. I v této oblasti je možné provést orientaci na žáka/studenta s cílem zlepšování dosažené úrovně jeho vzdělání v důsledku neustálého zlepšování procesů vzdělávací organizace.

V současnosti „kvalitu" vzdělání sleduje pouze Česká školní inspekce v návaznosti na úroveň vzdělávacích organizací.

Hodnocení výsledků ve vzdělávání O evaluaci výsledků ve vzdělávání uvádí MŠMT ve své výroční zprávě „Kvalita vzdělávání je jedním z nejdůležitějších témat pro pedagogickou teorii a praxi i pro řídící sféru ve vzdělávání a pro vzdělávací politiku". V době, kdy je vzdělávací systém ČR vystaven silnému tlaku na modernizaci. Znalost existujícího stavu a dosahovaných výsledků vzdělávání, na základě aktuálních požadavků a tendencí vývoje pak umožňuje ovlivňovat výchovně vzdělávací systém, stanovit potřebné nároky a vyčleňovat zdroje. Nezbytnost evaluace vzdělávání pro vzdělávací systém a náročnost zpracování a realizace kvalitních evaluačních projektů je zdůrazňována ve strategických dokumentech MŠMT a vlády ČR p/o které jsou zdroje z CEN, OECD, EU, MŠMT a České školní inspekce (ČŠI).

Pro úplnost je možné uvést výsledky činnosti ČŠI (zdroj: www.csicr.cz), jejíž hlavní náplní je externí evaluace a kontrola škol. Procesy evaluace, kontroly a hodnocení jejich výsledků jsou založeny na uplatnění souboru ukazatelů, kritérií a nástrojů, které umožňují sledovat, hodnotit a kontrolovat školy a školská zařízení (dále školy) v rozsahu vymezeném příslušnými zákony.

ČŠI rozlišuje informace (resp. údaje) na hodnotící a kontrolní. Hodnotící informace rozděluje na dvě skupiny: a) jevy posuzované ve vztahu k průběhu hospitace, které se týkají zejména výuky:


-

plánování a příprava výuky,

-

personální zajištění výuky,

-

materiální podpora výuky,

-

Národní příloha byla vypracována Mgr. Blankou Hrudkovou.

-

psychohygienické podmínky výuky,

-

organizace, formy a metody výuky,

-

motivace a hodnocení žáků,

-

interakce a komunikace,

b) jevy posuzované ve vztahu k systému a organizaci chodu školy: -

organizování a informační systém,

-

vedení a motivování,

-

kontrolní mechanismy.

-

Kontrolní informace, které ČŠI zjišťuje, se týkají:

-

učebních plánů,

-

učebních osnov,

-

dodržování právních předpisů.

POZNÁMKA Dalším příkladem hodnocení české vzdělávací soustavy jsou Výkonové ukazatele uvedené ve Statistické ročence školství. Tato publikace podává detailní pohled na tyto výkonové ukazatele (tj. počty škol, žáků, absolventů a učitelů) za příslušný školní rok, a to jak v globálních číslech, tak ve členění podle zřizovatele, oborů studia, jednotlivých okresů a krajů ČR. V ročence jsou navíc uvedeny různé pohledy na školství - pohled institucionální, pohled z hlediska vzdělávacích úrovní i základní přehled údajů ve členění mezinárodní klasifikace vzdělání ISCED-97. Součástí ročenky jsou i souhrnné údaje za školy ministerstev vnitra, obrany a spravedlnosti. MŠMT kromě podpory kvality ve školství, považuje za jednu ze svých nejvyšších priorit otázku celoživotního učení. Tento termín v sobě zahrnuje jak počáteční vzdělávání, tak další vzdělávání, resp. vzdělávání dospělých. MŠMT přijalo za svou tzv. Lisabonskou strategii (z r.


2002), kterou iniciovala Evropská rada pracovním programem kroků k dosažení budoucích cílů systémů vzdělávání a odborné přípravy v Evropě. Byly rozpracovány 3 strategické záměry v oblasti vzdělávání vytyčené do roku 2010: -

zvýšení kvality na základě trvalého růstu účinnosti a efektivnosti systému vzdělávání a odborné přípravy,

-

usnadnění přístupu všech osob k systému vzdělávání a odborné přípravy,

-

otevření systému vzdělávání a odborné přípravy širšímu světu.

Je známo, že program PHARE pomocí grantů z Fondu rozvoje lidských zdrojů podporuje rozvoj celoživotního vzdělávání v ČR.

Vzdělávání ve světě Již nějakou dobu se různé mezinárodní instituce i vlády a politici zemí shodují na tom, že vzdělávání hraje strategickou a důležitou roli a je klíčovým faktorem pro dosažení udržitelného rozvoje. Pro vyspělé země je sice velice důležité a jasné, že se jedinec musí vzdělávat v podstatě po celý život právě proto, aby se mohl zapojit do společnosti a ekonomiky, které v současnosti závisejí na produkci a na využívání znalostí. Jak však ukazuje měření znalostí, jejich využívání je ve společnosti stále ještě nedokonalé. Proto větším než čistě ekonomickým ziskem ze vzdělávání je pro společnost sociální soudržnost. Které vzdělávání dopomáhá tím, že umožňuje všem občanům zužitkovat získané vědomosti a hrát tak aktivnější úlohu v demokratických, občanských a ekonomických procesech. Pokud budeme efektivitu vzdělání hodnotit z pohledu jednotlivce, dospějeme k závěru, podloženému průzkumy, že čím vyšší je úroveň vzdělání, tím menší je riziko nezaměstnanosti. Čím vyšší je vzdělání jedince, tím vyšší je jeho odborná způsobilost.

Úkoly, které v současnosti jsou před celosvětovými reformami vzdělávacích soustav K tomu generální tajemník OECD píše v úvodu Analýzy vzdělávací politiky následující: „Je důležité, aby obsah vzdělávání na všech úrovních odpovídal odborným způsobilostem, které budou všichni studenti potřebovat v průběhu své dospělosti. Mezinárodní průzkum


prokázal, že značný počet studentů s akademickými diplomy není v každodenních situacích schopen řešit úkoly, jež vyžadují triviální znalosti. Společnost, ve které informace volně obíhají, vytváří příležitost pro širokou účast v sociálním a ekonomickém životě, ale také vyvolává nebezpečí nové polarizace mezi těmi, kdo jsou schopni chopit se těchto příležitostí, a těmi, kdo toho schopni nejsou," jedná se především o ty, kteří nedokončili vyšší sekundární vzdělání (což je v ČR něco přes 10 % populace mladých lidí).

Snaha o zajištění větší rovnosti a účinnosti vzdělání a odborné přípravy by proto měla spočívat nejen v podněcování mladých lidí ke vzdělávání, ale i v péči o kvalitu vzdělávání jako výsledek uvědomění si toho, že kvantita (počet zapsaných studentů, finanční pokrytí vzdělání, počty absolventů škol a výdaje na vzdělání) není kvalita.

Není náhodou, že zpráva UNESCO z r. 2005 o programu Vzdělávání pro všechny (Education for All) se jmenuje „Imperativ kvality", protože pouze s kvalitním vzděláním budou společnosti schopné čelit současným výzvám, jež byly pro oblast vzdělávání uvedeny výše ze zprávy OECD.

Důležitost kvalitního vzdělávání ve světě si vyžaduje nástroj, který pomůže vzdělávacím organizacím tento úkol splnit. Norma ISO 9001:2000 je mechanismus, který skrze svůj procesní přístup přispívá ke zlepšení řídících procesů ve vzdělávací organizaci. IWA 2 poskytuje vedení a orientaci v požadavcích norem a tím usnadňuje jejich použití.

Vybrané ukazatele OECD, které se používají pro mezinárodní srovnání vzdělávacích soustav na základě publikace Education at Glance 2005. Tyto ukazatele posuzují školské soustavy jednotlivých zemí a jsou ukazateli jejich výkonnosti. Ukazatele jsou rozděleny do hlavních sedmi skupin, resp. kapitol, které obsahují další podkapitoly, viz v závorkách): a)

demograficky, sociální a ekonomicky kontext vzdělávání


(relativní velikost mladé populace; vzdělanost dospělé populace; střední doba setrvání ve stavu „zaměstnaný, nezaměstnaný a ekonomicky neaktivní" pro 25 až 64leté podle úrovně dosaženého vzdělání),

b)

finanční a lidské investice do vzdělávání

(výdaje na vzdělávání vzhledem k HDP; veřejné výdaje na vzdělávání; veřejné subvence domácnostem; výdaje na vzdělávání na jednoho žáka či studenta; výdaje na vzdělávání podle jejich určení; veřejné zdroje podle úrovně veřejné správy, pracovníci ve vzdělávání, počet žáků či studentů připadajících na jednoho učitele),

c)

přístup ke vzdělávání, účast na vzdělávání a průchod vzdělávací soustavou

(účast na formálním vzdělávání; účast malých dětí na vzdělávání; účast na vzdělávání ke koncepci povinné školní docházky a po ní; podíl přijímaných na univerzitní úroveň vzdělávání; účast na terciárním vzdělávání; zahraniční studenti v terciárním vzdělávání; struktura účasti na dalším vzdělávání a odborné přípravě dospělých),

d)

školní prostředí a organizace škol

(tarifní platy učitelů veřejných škol na primární a sekundární úrovni; učitelé matematiky 8. ročníku vypovídají o svém věku, pohlaví a učitelské praxi; učitelé matematiky 8. ročníku vypovídají o různých činnostech souvisejících se školou, vykonávaných mimo vyučování; učitelé matematiky vypovídají o průměrné velikosti tříd při hodinách matematiky ve 4. a 8. ročníku; učitelé matematiky vypovídají o organizaci vyučování matematice v 8. ročníku; velikost třídy a počet žáků na učitele v primárním vzdělávání; žáci matematiky 8. ročníku vypovídají o tom, kolik času denně věnují studiu v době mimo vyučování),

e)

úroveň vzdělávání a společenské a pracovní uplatnění

(ekonomická aktivita podle úrovně dosaženého vzdělání; zaměstnanost, nezaměstnanost a úroveň vzdělání; nezaměstnanost mladých lidí a úroveň vzdělání; úroveň vzdělání a výdělky v


zaměstnání; vnitřní míry přínosu vzdělání; míry nezaměstnanosti osob po ukončení vzdělávání),

f)

výsledky žáků

(výsledky žáků 4. ročníku v matematice a v přírodovědných předmětech; rozdíly ve výsledcích žáků 4. ročníku v matematice a v přírodovědných předmětech; rozdíly ve výsledcích chlapců a dívek v matematice a v přírodovědných předmětech ve 4. a 8. ročníku; rozdíly ve výsledcích v matematice a v přírodovědných předmětech mezi dvěma ročníky; sociální prostředí a výsledky žáků v 8. ročníku; postoje žáků 4. a 8. ročníků k matematice),

g)

počty absolventů vzdělávacích organizací

(míry úspěšného ukončení vyššího sekundárního vzdělávání; absolventi terciárního vzdělávání; absolventi terciárního vzdělávání podle oborů studia; počty vysoce kvalifikovaných absolventů vědních oborů ve vztahu k ekonomicky aktivnímu obyvatelstvu).

Vliv školy na jedince podle výsledků průzkumu - proč mít kvalitní školu? Většina průzkumů se liší v hodnocení nebo připisování úrovně školních výsledků. Například Coleman ve své zprávě připisuje školním faktorům 5 - 35 % rozdílu v individuální výkonnosti studentů. Nejen škola, ale také rodiče mají velmi důležitý vliv na výsledky svých dětí ve škole. Plowden například tvrdí, že rozdíly mezi rodiči vysvětlí většinu z odchylky ve výkonu dětí než rozdíly mezi školami, které navštěvují. Hodnoty rodičů hrají 58 % rozdílu ve výkonu studentů/jejich dětí, takže rodinné pozadí předurčuje do velké míry úspěch dětí ve škole a jejich budoucí příjem. Školní klima také do značné míry ovlivňuje výsledky studentů, Brookover konstatuje, že je to od 4 - 73 %. Teddlie naopak dokazuje, že 41 % rozdílu ve výkonnosti studentů má na svědomí školní klima, zatímco u rodinného pozadí (kultura rodiny, rodinné postoje ke vzdělání, jazykový kód rodiny atd.) je to 30 % rozdílu ve výkonnosti. Po analyzování individuální výkonnosti studentů, došel Teddlie a kol. k názoru, že 75 % rozdílu bylo spojeno s úrovní studenta, 12 % s úrovní třídy a 13 % s úrovní školy.


Co se však týče pokroků žáka například ve čtení nebo matematice, jsou školní vlivy čtyřikrát větší než rodinné. Největší vliv má škola na pokrok dítěte na prvním stupni, s přibývajícím věkem síla vlivu školy klesá. Každá škola má vliv na dítě různě silný a to se odvíjí od její kvality. Čím kvalitnější škola, tím větší vliv na výkonnost dítěte. Rozdíly mezi vzdělávacími organizacemi mohou dosáhnout 20 - 30 % v individuálním výkonu žáka/studenta (Bryk a Raudenbush, 1989). Brookover (1979) dokonce porovnává rozdíl v kvalitě škol (nejhoršínejlepší) na prvním stupni s vlivem na rozdíl IQ žáků, kteří takové školy absolvovali, což činí až 15 bodů. Nebo se někdy rozdíl mezi školami dokládá počtem „ztracených" let. Takže žákovi z nejméně efektivní školy na prvním stupni bude trvat o dva roky déle, než dosáhne stejného výstupu na konci druhého stupně jako stejně talentovanému žákovi z vysoce efektivní školy. Rozdíly nejsou jen obecné, ale panují také v jednotlivých předmětech.

Například v matematice se mohou žáci od sebe lišit podle toho, co se ve škole naučili až o 80 % a tento rozdíl tkví především v kvalitě školy. V oblasti čtení je to méně, kolem 44 %.

Matematika je oblast, ve které žáci a studenti nejvíce získávají právě ze školy, zatímco pro oblast jazyka a čtení platí to, že je více ovlivněna externími vlivy, zejména domácím prostředím žáka, studenta. Výsledky škol v matematice proto budou konzistentnější než pro jazykovou oblast.

Podle některých výzkumných studií se průměrná účinnost školy pohybuje od 10 - 15%.

Pokud chceme měřit účinnost školy nebo pokrok studentů, musíme si uvědomit, že pokud budeme používat standardizované testy všeobecných schopností s malým časovým odstupem k identifikaci výsledků studentů, pak celkový pokrok bude malý (dostaneme se na max. hranici 10%), zatímco pokud budeme žáky sledovat dlouhodobě (např. od prvního stupně po druhý) a budeme používat testy pro specifické znalosti spojené s odučeným kurikulem, dostaneme skutečně značné školní výsledky v pokroku žáků/studentů.


V rámci kvality vzdělávací organizace se také často uvádí, že vysoká očekávání od učitelů vzhledem ke svým studentům/žákům přispívá k jejich lepšímu výkonu a tedy výkonnosti celé školy. Z průzkumů se však ukazuje, že tento ukazatel není zcela jednoznačný a že očekávání učitelů spíše korelují se socio - ekonomickým statusem takových žáků než s jejich skutečnými výsledky. Učitelé tak mají sníženou schopnost rozlišení mezi školním klimatem a socio ekonomickými podmínkami, ze kterých pochází studenti.

Škola by také neměla měřit výsledky pouze jako vědomosti, znalosti nebo dovednosti, ale také i výsledky, které nepopisují výkonnost. Takovými ukazateli výsledků mohou být: úroveň participace studentů ve škole, míra kontroly studenty, docházka, delikventní nebo nevhodné či prosociální chování, úroveň sebeúcty studentů, jejich hodnoty a sebepojetí. V některých případech mohou tyto ukazatele nabývat větších hodnot než výkonové ukazatele. Existuje silná vzájemná souvislost mezi „akademickou" efektivností školy (prostou výkonností ve vědomostech) a její sociální efektivností (měří se docházkou a výskytem delikventního chování). Školy, které vykazují vysokou docházku a dobré chování, vykazují také vysokou úroveň v úspěšnosti zkoušek. Pozitivní souvislost existuje i mezi postojem ke škole, postoji k předmětům a aspirační úrovní a výsledcích v chemii a matematice. Většina škol dokáže být efektivní v obou oblastech - kognitivní i afektivní. Na druhém stupni jsou tyto oblasti více propojeny než na prvním - více je spojena výkonnost, docházka a chování.

Pokud se škola pustí do měření svých výsledků, personál, který takové zjišťování povede a nakonec i vedení školy, si musí být vědom, že ve výsledcích výkonu studentů se promítá jejich předchozí úspěšnost a výkonnost a socio - ekonomická úroveň jejich rodiny.

Musí si být také vědomi toho, že ne všechny vstupy jsou si rovny - ne všechny jsou stejně důležité. Například charakteristiky studenta/žáka jsou různě důležité. Mezi ně řadíme předchozí výkonnost, nadání. Je samozřejmé, že nadanější žák bude pravděpodobně vykazovat vyšší


výkonnost, zejména více vytěží z toho, co mu dává škola než žák slabší. Ale školy, které jsou efektivní pro méně nadané žáky, jsou také efektivní pro ty nadanější.

Další charakteristikou je například pohlaví, některé školy zmenšují rozdíly mezi pohlavím jiné naopak, tento znak je však málo důležitý, stejně jako etnický nebo národnostní původ.

Daleko větší důležitost však hraje socio - ekonomický ukazatel studentů/ žáků. Nehraje téměř žádnou roli na prvním stupni, čím je však žák a student ve vzdělávací soustavě dál, tím více vystupuje do popředí a získává na významnosti. Těmto znevýhodněným skupinám se přesto daří lépe v efektivnějších školách, ale na druhou stranu se prohlubuje jejich neúspěšnost ve výkonech ve srovnání s ostatními žáky/studenty.

Koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání V rámci koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání se má: -

pracovat s novými hodnotami,

-

pracovat s novými lidmi, kteří dělají nová rozhodnutí,

-

pracovat s novým souborem manažerských rozhodnutí a odpovědností,

-

pochopit, že se ředitelka/ředitel stává koordinátorem počtu různých skupin, které mají své zájmy ve škole,

-

pochopit, že ředitelka/ředitel má duální odpovědnost ke školní radě a zřizovateli (obci), což s sebou nese nové výzvy (např. jak pracuje s nezkušenými členy rady, jak pracuje, formuje a vychází s poradními nebo zájmovými skupinami),

-

pochopit, že je to vliv ředitelky/ředitele, který určuje a formuje podstatu a míru, do jaké se učitel podílí na procesu rozhodování,

-

pracovat s faktem, že více Informací a jejich rozšiřování spíše vede k pochopení a objasnění rozhodnutí, politik a důvodů ke změně,

-

pochopit, že „účast" je velká jen v tom pracovním kolektivu, kde tuto účast podporuje ředitel, považuje si osobního přínosu pracovníků a proces rozhodování je chápán jako výsledek. Pak účast pedagogů vyústí ve zvýšenou důvěru mezi managementem a


učiteli, což vede k větší spolupráci mezi učiteli a následkem toho se i zvyšují přínosy kurikula. Pokud ředitelka/ředitel omezí moc na pár lidí, pokud je autoritativnější, vede to následně k odporu zaměstnanců.

Z výše uvedeného vyplývá, že musí existovat a projevovat se spojení mezi aktivitami managementu (řízením), používáním zdrojů učiteli a studenty/ žáky v kontextu třídy a vyučovací praxí (školními procesy a výsledky).

Jak tedy může školní management maximalizovat učení studentů/žáků? Jak může školní management přispět ke kvalitnímu kurikulu?

Na to odpovídá 8 dimenzí Ortona a Weicka pro analýzu spojení řízení a kurikula (a jejich rizik).

1. dimenze - vztahy mezi jedinci (rizika: učitelé mají velkou míru nezávislosti - při chování ve třídě stojí volné spojení učitele a studentů/ žáků proti kolegialitě): vztahy mezi jedinci lze posilovat takto: -

pokud ředitel/ředitelka respektuje profesionalitu učitele, tak posiluje i učitele samotného,

-

autonomie dovoluje učiteli určit svůj plán v rámci národní politiky;

2. dimenze: uvolněné vztahy existují v případě, kdy je učitel inovativní v používání materiálů, stylu učení, metodách prezentace hodin a hodnocení studentů/žáků a organizačně je tato inovativnost přenesena do společného vnímání pravidel organizace a pracovní praxe. Naopak tam, kde je malý konsensus učitele v přístupech při vyučování, existuje i nízká kooperace: 3. dimenze: vnější vztahy. vztahy školy s jinými organizacemi, hraje zde jistou důležitost volnost/těsnost spojení se zřizovatelem (obcí) a kontrolními orgány;


4. dimenze: sepětí mezi pracovníky školy (pedagogickými a nepedagogickými), mezi ředitelem/ředitelkou a učiteli odpovědnými za kurikulum;

5. dimenze: spojení: škola - prostředí (slabé sepětí školy a komunity/ prostředí znamená, že školy mají odpovědnost vládě či komunitě vzhledem ke kvalitě jejich poskytovaných služeb a mají málo mechanismů pro monitorování školní výkonnosti);

6. dimenze: spojení mezi činnostmi, opatřeními, událostmi nebo posloupností v rámci vzdělávací organizace (tam, kde je nízká spolupráce při rozhodování, je také volné sepětí mezi činnostmi; umístění zařízení a zdrojů není tak blízko, aby to reflektovalo priority vzdělávací organizace; rozhodnutí nejsou racionální a dějí se na základě neadekvátních informací nebo malých informací; všeobecná absence evaluace a odpovědnosti či povinností na straně ředitelů a učitelů pomáhá vysvětlit chabé sepjetí mezi následnými procesy identifikace problému prostřednictvím analýzy a mezi řídícími procesy a výsledky);

7. dimenze: sepětí se vyjadřuje formou hodnot, úkoly, posláním a cíli vzdělávací organizace; slabé sepětí se může objevit mezi ideologií a cíli školy, především pokud nejsou jasně řečeny personálu, cíle jsou často učiteli ignorovány nebo se setkávají s neporozuměním;

8. dimenze: spojení: úmysly - opatření a politika-praxe: pokud se vyřadí zaměstnanci z procesu rozhodování a komunikace mezi nimi je nízká, dojde k volnému sepětí mezi úmysly a opatřeními školy; malé sepětí mezi úmysly (tj. cíle a priority) a opatřeními znamenají nízké sepětí mezi plánováním a zaváděním; vzdělávací programy, vzdělávací činnosti a řízení třídy nejsou ve shodě s cíli a prioritami; ve správně řízené vzdělávací organizaci odpovídá plánované kurikulum vyučovanému kurikulu.

Aby plánované kurikulum bylo ve shodě s vyučovaným, tedy aby mezi nimi panovalo těsné spojení, je nutné: -

zformovat a vytvořit skutečné pracovní skupiny, které rozhodují,


-

definovat procesy účasti na rozhodování,

-

ocenit a posuzovat zaměstnance,

-

zvětšovat důraz na plánování kurikula tak, aby sepětí bylo co nejtěsnější v 8 dimenzích uvedených výše,

-

zvolit správný řídící styl, jenž je pro danou skupinu a v daných podmínkách efektivní,

-

si uvědomit, že existuje následující vzájemné spojení: hodnoty ředitele-zamýšlené procesy - chování ředitele - vnímání tohoto chování zaměstnanci-chování zaměstnanců-výsledky žáků/studentů,

-

vědět, že kvalitní vzdělávací program je založen na výsledcích žáků/ studentů, tedy že výsledky žáka/studenta závisí na kvalitě kurikula; kvalitní kurikulum zahrnuje podporu učení studentů/žáků, podporování kvalitní výuky, tvorbu klimatu, který podporuje učení a vhodný obsah a strukturu kurikula.

Pro stanovení požadovaných výsledků se nejprve porovnají rozdíly, kterých studenti dosáhli ve vědomostních nebo dovednostních testech: požadované výsledky versus aktuální výsledky; jim předchází čtyři kritické proměnné, ovlivňující výkonnost studentů/žáků: výuka, učení se, klima, kurikulum.

Cílem tak například může být zlepšení o 5 % za dva roky; (v případě všeobecné shody zaměstnanců je pak politikou organizace.)

Pokud chceme ovlivnit výsledky studentů/žáků, je nezbytné identifikovat proměnné a ty se pak pokusit ovlivnit.

Po tom, co se personál shodne na tom, že chce, aby se výsledky žáků/studentů zlepšily a jak dalece (v čem), se musí shodnout i na teoretických východiscích, jak zlepšit proces výuky. Zlepšení ve výuce se dá totiž očekávat jen tehdy, pokud všichni učitelé dodržují stejné principy ve výuce. Tyto principy například jsou: informovat studenty o cílech, zaměřit jejich pozornost, motivovat je, stimulovat je k odpovědím, podporovat proces učení, zjišťovat


výkon a poskytovat zpětnou vazbu. Víme, že pozitivní dopad na učení má posílení a odměna za správný výkon, angažování, motivace do učení a opravná zpětná vazba, individualizované a přizpůsobivé vyučování atd.

Pokud mluvíme o klimatu, tak o takovém, které podporuje učení - je to rozsah, do jakého žáci/studenti tráví volný čas na splnění úkolu a nejsou rušeni. Při hodnocení klimatu zkoumáme, do jaké míry jsou propojeny hodnoty učitele s oddělením či stupněm na jakém pracuje a celé školy. Čím vyšší je rozdíl mezi hodnotami jednotlivých učitelů a jejich praxí a hodnotami skupiny, oddělení, stupně a celé školy ve které pracují, tím vyšší je pravděpodobnost, že učitelé zakusí sníženou úroveň uspokojení ze zaměstnání a vysokou úroveň stresu.

Pokud hodnotíme kurikulum, musíme sledovat zejména následující kritéria kvality: Šířka kurikula, rovnováha v oblastech, sladěnost - dodržování sledu informací, důležitost, relevantnost (zda odpovídá potřebám žáků/studentů), diferenciace (podle schopností studentů/žáků; pro kvalitnější kurikulum mohou učitelé navrhovat i různá „seskupování" rozdělování žáků/studentů podle schopností, věku, zájmů, učebních stylů atd.)

Na následující stránce je schéma plánu pro zlepšení výsledků, jež obsahuje 4 proměnné, které ovlivňují výsledky školy (výuka, učení se, klima školy, struktura kurikula a jeho obsah).


Obrázek 3 Schéma plánu pro zlepšování výsledků

Pro úplnost bude vhodné uvést základní procesy ve vzdělávací organizaci poskytující povinné vzdělání (parametry jsou převzaty z: Evaluace škol poskytujících povinné vzdělávání).

Tyto procesy (a subprocesy) se uvádí pro účely externí evaluace škol.

Při hodnocení nebo sebehodnocení se v rámci procesu hodnotí na bodové stupnici 1-5 (5 je nejsilnější, nejlepší výkon).

V následující tabulce uvedeme jednotlivé procesy, jejich subprocesy a ukazatele, přiřadíme k nim číslování podle požadavků ISO 9001 a v některých případech stanovíme i indexy důležitosti těchto procesů.


Tabulka 21 Schéma plánu pro zlepšení výsledků

číslo požadavku podle ISO 9001:2000

Proces/ukazatel Výuka/učení v hodinách

Váha (index důležitosti) 20%

Učební osnovy/vyučovací předmět

7.1

Vyučovací metody (příprava + praxe)

7.1,7.5.1

Hodnocení žáků

8.2.4

Zapojení žáků

7.2.3, 7.5.1,7.5.5 6.2.3, 7.5.1.,7.5.5, 8.3 a 8.5

Postoj žáků k učení

5.5.3, 7.2.3,7.5.1 a 8.4

Interakce mezi učitelem a žákem Užívání domácích úkolů

5.5.1,8.2.4

Užívání a výuka ICT

6.3, 7.5.1

Řešení rozdílných potřeb žáků

7.5.1, 8.2.4, 8.3 a 8.5

Poradenství a podpora žákům

3%

Poradenské služby pro žáky

7.5.1,7.5.5, 8.3 a 8.5

doučování

7.1, 7.5.1, 7.5.5, 8.3

Pastorální péče

7.1, 7.5.5, 8.5.3

Osobní rozvoj žáků

7.5.1,7.5.5, 8.5


Rozvíjení sociálních dovedností žáků

7.1,7.5.1,7.5.5,8.5

Opatření na zlepšení chování žáků

7.5.1, 8.3, 8.5

Zacházení s žáky se speciálními vzděl. potřebami Boj proti absentérství

6.2.3, 7.1, 7.5.1, 7.5.5, 8.3, 8.4 a 8.5 8.5.3, 7.5.5, 8.3 a 8.5

Fungování orgánů školy/ organizační struktura

3%

Správní rada školy/školní rada

5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3

Pedagogická rada

5.2, 5.4, 7.2, 7.5 a kap. 8 5.1,5.2, 5.3, 7.2.8, 8.3 a 8.5

Třídní rada Poradní orgány

5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3

Svazy žáků

5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3, 7.5.5

Obecná/vzdělávací politika školy

2%

Nabídka předmětů

5.2, 7.2.3, 7.1

Vymezení cílů

5.4, 7.1, 8.2.2

Koncepce domácí přípravy

5.3, 5.4 a 7.1

Vzdělávací program školy

5.4, 7.1 a 7.2.1

Školní řád

4.2, 7.1

Výroční zpráva

4.1, 5.6, 8.2.3, 8.5


Vztahy mezi školou a místní komunitou/vnější vztahy s rodiči

6% 5.1, 5.2, 5.3, 7.2.3

dalšími školami

5.3, 7.2.3

místními institucemi

5.1, 5.2, 5.3, 7.2.3

zřizovateli

5.1, 5.3

místní komunitou obecně

7.2.3

Zpřístupnění dokladů, o poskytovaném vzdělávání, činnostech a/nebo výsledcích žáků

4.2.4, 7.2.3 a 8.4

Zapojení do místních programů, činností

5.2, 7.5.1 a 7.2.3

Zapojení do mezinárodních programů

5.2, 5.4, 7.2.3, 7.5.1

Řízení lidských zdrojů

10%

Profesní rozvoj

5.4.1,6.2

Podpora pro začínající učitele

5.4, 6.2, 8.2, 8.5

Kritéria pro zařazování žáků do tříd a/nebo přidělování tříd učitelům Rozdělení úkolů, které nesouvisejí s výukou

4.1, 7.1,8.2.3, 8.2.4, 8.4 5.5.1,5.4

Počet učitelů a jejich kvalifikace

5.4.1,5.5,6.2


Politika odměňování zaměstnanců a/nebo systém pobídek pro zaměstnance

Politika obsazování volných míst

5.3, 5.4.1, 6.1, 6.2.3, 8.4 a 8.5

1%

5.3, 5.4.1 a 6.2

Řízení vyučovací doby

1%

Délka vyuč. hodin

4.2, 7.1,7.5.1

Četnost prázdnin

5.3, 5.4, 6.1,7.1

Časové dotace na výuku jednotlivých předmětů Nakládání s časem při vyučování

5.4, 6.1, 7.1 7.1,7.5.1

Mimoškolní činnosti

1%

Organizace těchto činností

5.4, 7.1, 7.5.1,

Interní evaluace

2%

- výuky

7.5.2, 8.3, 8.1, 8.4 a 8.5

- školy

6.3, 6.4, 8.1, 8.2, 8.5

- učitelů/ředitele

6.2.3, 8.3, 8.5

opatření zavedená po interní evaluaci

5.4.1,8.4, 8.5

zapojení zaměstnanců do interní evaluace

5.1, 5.3, 6.2

Vedení

3%


Činnost ředitele/týmu řídících pracovníků

4.1,5.3, 5.5

Sledování a dosažení společných cílů

5.4.1,5.6, 8.2 a 8.5

Dodržování interních předpisů

4.2, 8.2, 8.3 a 8.5

Zlepšení docílená od poslední inspekce/auditu Koordinace, interní komunikace a/nebo zapojení do procesu rozhodování

8.4, 8.5.1/8.5.3 4.1,5.5, 8.2

Zvládání konfliktů

5.5, 7.5.5, 8.3, 8.4 a 8.5

Společné hodnoty školy

5.1, 5.2, 5.3 a 8.5.1

Klima školy

25% 5.1,5.5.3, 7.2.3, 7.5.5, 8.2, 8.3 a 8.5

Vztahy mezi: žáky učiteli

5.5.3, 6.2, 8.3, 8.5

učiteli a žáky

5.5.3, 7.2.3, 7.5.5, 8.3

Správa budov

1%

Využívání prostoru a infrastruktury ve vztahu ke vzděl. potřebám Stav tříd/budov

5.4, 6.3, 7.1 a 8.2

6.3, 6.4 a 8.2

Hospodaření s finančními a materiálními zdroji

Využívání (materiál.) provozních zdrojů

5.4.1, 6.1, 7.5.5


Využívání/stav pomůcek pro výuku v jednotlivých předmětech

7.5.5, 8.2

Stav PC

6.3, 8.2.4

Hospodaření se mzdovými prostředky - výška platu učitelů Hospodaření s provozními prostředky

6.1, 6.2

20%

6.1,7.4, 7.5

Hospodaření s celkovým rozpočtem (včetně mzdových a provozních prostředků) Nakládání s doplňkovými a účelovými zdroji

5.4.1, 6.1 a 8.2.2

6.1,7.5.5

Administrativní postupy

1%

Kvalita administrativního řízení: - přijímání žáků

7.1, 7.4.3

- evidence docházky a absencí

7.5.1, 7.5.5

- záznamy o žácích

4.2.4, 7.5.1,7.5.5,8.3

- záznamy o prospěchu žáka

4.2.4, 7.5.1, 8.2.4

- záznamy o zaměstnancích

4.2.4,5.5.1,6.2

- složky o hodnocení zaměstnanců

4.2, 6.2

Vyřizování stížností - vnitřní

5.5.3, 8.3

Vyřizování stížností - vnější

7.2.3, 8.3

Dodržování předpisů, které se vztahují na osvědčování, prospěchu žáků

4.2, 7.1


Indexy (a podle nich žebříčky škol) ve většině případů stanovují nezávislé organizace, přičemž si každá vytváří svůj vlastní, např. Economist Intelligence Unit nebo Financial Times. Pro potřeby hodnocení v ČR je index přepracován - každá organizace ho samozřejmě může sama předem definovat ve shodě se svými cíli, politikou a posláním vzdělávací organizace, ale měla by se držet jistých zjištěných skutečností, jež byly také vodítkem pro vytvoření následujících indexů.

Při stanovení důležitosti je podstatné, abychom si uvědomili, že hlavním posuzovatelem, od kterého se stanovení indexu odvíjí, je přání a spokojenost zákazníka (žáka/studenta).

V tabulce chybí index pro reputaci nebo image školy, která se podle některých zdrojů (Economist Intelligence Unit) pohybuje až k 34 % (ovšem z pohledu uchazečů nebo žáků/studentů školy). Vzhledem k tomu, že v ČR zatím není běžné tuto kategorii v oblasti povinného vzdělávání (základních škol) vůbec posuzovat, neuvedli jsme ani tento index. Pokud bychom hovořili v kategoriích terciárního vzdělávání, potom samozřejmě musíme s tímto indexem pracovat.

Číslování požadavků je uvedeno podle normy ISO 9001: 2000 a vzdělávací organizace, které chtějí být úspěšné I u certifikačního auditu nezávislým orgánem, musí do systému zahrnout všechny požadavky výše uvedené normy, nejenom ty uvedené. Pro správné zavedení všech požadavků podle smyslu normy doporučujeme konzultaci nezávislého auditora.

5.3.6 Realizace vzdělávání a školské služby Vzdělávací organizace plánuje své činnosti, služby k zajištění požadovaných výsledků. Poskytuje studentovi očekávané služby. Služby jsou adekvátní k získání akademického, profesionálního i společenského ohodnocení a očekávání. Služby musí vyhovovat požadovaným požadavkům (např. zákonným, akreditačním). Mezi tyto požadavky i její interní požadavky, aby mohla poskytnout studentu co nejlepší služby.


Vzdělávací organizace pravidelně přezkoumává zajištěnost požadavků na studium, včetně jejich stanovení, splnitelnosti, řešení změn a udržování záznamů o těchto činnostech.

Vzdělávací organizace určí a implementuje efektivní způsoby komunikace se studentem, včetně všech náležitostí k těmto způsobům.

5.3.7 Návrh a vývoj ve vzdělávací organizaci Vrcholové vedení při činnosti provádějící návrh a vývoj vzdělávacího procesu musí všestranně zajistit prospěšnost pro studenta. Tyto činnosti musí být efektivní, aktuální, vhodné, odpovídající vzdělávajícímu programu.

Aktualizace pomáhá vytvořit návrh změn. U všech činností je nutná jejich dokumentace.

Návrh a vývoj vzdělávacího procesu má projít těmito etapami: - vstup, - výstup, - přezkoumání, - ověřování, - validování, - řízení změn.

Pro všechny tyto činnosti je třeba používat příslušné části normy ISO 9001 a Přílohy B IWA 2.

5.3.8 Nakupování Protože tyto činnosti obsluhují všechny zákazníky vzdělávacího procesu, kterým je podstatná část generace, je třeba, aby tyto činnosti byly aktuální, efektivní, správně určeny, odpovídaly platné legislativě, dokumentovány.


5.3.9 Poskytování vzdělávání a školské služby Vrcholové vedení má zajistit řízení procesů při poskytování vzdělávání a služeb. Má zajistit přijatelné hodnocení. Má zajistit, aby vydané materiály jasně dokazovaly, v jakém jsou vztahu k dosaženému vzdělání. Vzdělávací organizace má být schopna zajistit jednotnou identifikaci vzdělávací služby.

Specifickou činností vzdělávacích organizací je starost o majetek studentů, ochranu dokumentů a položek pro vzdělávací proces. K těmto činnostem vzdělávacích organizací je třeba zajistit starost o služby poskytované studentům, např. péče o zdraví, osobní bezpečnost, ubytování, stravování, poradenství., analýza a zlepšování ve vzdělávací organizaci. Vzdělávací organizace by měla vhodným způsobem monitorovat, měřit, hodnotit, validovat učební pomůcky.

5.3.10 Měření, hodnocení, analýza a zlepšování ve vzdělávací organizaci Vzdělávací organizace má jakýmkoliv způsobem identifikovat oblasti, ve kterých je možno zlepšovat systém managementu kvality.

K tomu může použít: - spokojenost studenta, - interní audit, - monitorování, měření, hodnocení procesů, - monitorování, měření, hodnocení vzdělávacích služeb, - řízení neshodných produktů, - analýzu údajů a informací. Vzdělávací organizace má neustále zlepšovat svůj systém managementu kvality a vzdělávacích procesů. Může k tomu použít výše uvedených metod, ale i stížnosti, návrhy, komentáře zákazníků, zainteresovaných stran a zaměstnanců. Dokumentovaným způsobem realizovat nápravná opatření a preventivní opatření.


5.3.11 Příloha A. Tato informativní příloha uvádí příklad pro sebehodnocení vzdělávací organizace. Jeho vyhotovení nepřesáhne dobu jedné hodiny. Stanoví úrovňovou stupnici. Jednotlivá tvrzení souvisí s hlavními kapitolami ISO 9001. Příloha uvádí více jak 50 tvrzení, která je následně možno použít pro: - stanovení potřeb, - nastavení priorit, - určování oblastí vhodných zájmu organizace.

5.3.12 Příloha B. I tato informační příloha uvádí více jak 50 příkladů vzdělávacích procesů, 27 měření a hodnocení, 70 záznamů a 17 nástrojů.

5.3.13 Národní příloha Příloha konstatuje, že je možno, i přes různost zaměření vzdělávacích organizací, uplatňovat v nich model systému managementu kvality.

Kvalitu ve vzdělávacích zařízeních v současné době sleduje pouze česká školní inspekcemi (ČŠI).

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT) ve své výroční zprávě uznává, že kvalita vzdělávání je v současné době nejdůležitější téma pro vzdělávací politiku.

ČŠI provádí hodnocení vzdělávacích organizací v rozsahu vymezeném příslušnými zákony hodnotícími a kontrolními ukazateli.

Další hodnocení české vzdělávací soustavy jsou Výkonové ukazatele uváděné ve Statistické ročence školství.


MŠMT považuje za nejvyšší prioritu své činnosti, vedle podpory kvality, „celoživotní učení“. Je to výsledek přijetí tzv. „Lisabonské strategie“ z roku 2002.

Příloha konstatuje důležitost vzdělání v životě jednotlivce. Důležitějším než ekonomickým ziskem ve vzdělání se jeví sociální soudružnost. Ta umožňuje občanům hrát aktivnější úlohu v demokratických, občanských a ekonomických procesech.

V současné době je nutné zvrátit jev, kdy absolventi s akademickým titulem nejsou schopni řešit triviální záležitosti každodenního života. A další jev, že k polarizaci mezi těmi, kdo jsou a nejsou schopni uchopit a využít informace obíhající volně ve společnosti. Neuchopí je ti, kdo nedokončují sekundární vzdělání. Proto UNESCO vyhlásilo program „Vzdělání pro všechny (Edukacion for All).

Proto existuje dokument IWA 2. Kvalitní vzdělání musí využít normy ISO 9 001.

Mezinárodní srovnání vzdělávacích soustav se provádí organizací OECD posouzením školské soustavy jednotlivých zemí ukazateli, kteří jsou rozděleni do sedmi skupin: - demografický, sociální a ekonomický kontext vzdělání, - finanční a lidské investice do vzdělání, - přístup ke vzdělání, účast na vzdělání a průchod vzdělávací soustavou, - školní prostředí a organizace škol, - úroveň vzdělávaní a společenské a pracovní uplatnění, - výsledky žáků, - počty absolventů vzdělávacích organizací.

Vliv školy na jedince podle výsledků průzkumu – proč mít kvalitní školu. Tato část přílohy uvádí výsledky různých průzkumů, zpráv a hodnocení školních výsledků.


Popis je velmi obsáhlý a ukazuje na všechna možná úskalí, která se při hodnocení kvality vzdělávacího procesu vyskytují. Ukazuje, pro odborníky systému managementu kvality, jak problematické bude zavádění systému dle ISO 9001.

Je pokazováno na silnou vzájemnou souvislost mezi „akademickou“ efektivností školy a její sociální efektivností.

Celkově tato kapitola ukazuje účinnost různých metod posuzování kvality vzdělávacího procesu.

Koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání. Tato kapitola stručně a důrazně prokazuje, že v oblasti managementu řízení je třeba pracovat s novými hodnotami, soubory rozhodnutí, odpovědnostmi. Nově přistupovat k pochopení pozice ředitele, pracovního kolektivu, studenta.

Je doporučeno použít osm dimenzí Ortona a Weicka.

Závěr kapitoly tvoří tabulka, která přiřazuje vzdělávacím procesům čísla požadavků dle ISO 9001. A konstatování, pokud vzdělávací organizace chce být úspěšná u certifikačního auditu, musí do svého managementu kvality zahrnout všechny požadavky ISO 9001. A toto provést s podporou erudovaného a zodpovědného nezávislého poradce a auditu.

5.3.14 Stanovisko předkladatele Národní příloha IWA 2: 2007 je nejhodnotnější dokument, na který při zpracování analýzy narazil. Podle několikeré pedagogické praxe bude velmi obtížné přesvědčit školské pracovníky, aby s ním v současných podmínkách vzdělávacích organizací pracovali.


5.4 Model Excelence EFQM 5.4.1 Popis modelu Evropská nadace pro managament kvality – EFQM – je nezisková, letitá organizace několika tisíc podnikatelských subjektů v Evropě. Jejím cílem je v rámci partnerství s obdobnými evropskými národními organizacemi prosazovat trvale udržitelnou excelenci v evropských organizacích.

Logika modelu předpokládá, že „excelentní“ může být organizace tehdy, když je dosaženo maximální spokojenosti zákazníků, zaměstnanců, společnosti a majitelů.

Nadace proto vytvořila „Model excelence EFQM“, který organizace používají jako: - nástroj sebehodnocení, - základ pro společný slovník a způsob myšlení pro celou organizaci, - rámec pro rozmisťování iniciativ, odstraňování duplicit a identifikaci mezer, - strukturu pro managament organizace.

Obrázek 4 Základní koncepce Excelence


Aby organizace mohla použít Modelu excelence EFQM, musí si zjistit, v jaké situaci vůči modelu se nachází a to může provést určitým druhem sebehodnocení.

K sebehodnocení může např. použít 9 dobrovolných a 32 dílčích kritérií modelu. Ale dle své velikosti může některá kritéria sloučit. Výsledkem je výstup, který bude v budoucnu sloužit pro zlepšování organizace.

Hlavní kritéria: pro nástroje a prostředky doporučují, jak by mělo v organizaci postupovat: 1. vedení, 2. lidé, 3. politika a strategie, 4. partnerství a zdroje, 5. procesy

pro výsledky, kterých už organizace dosáhla: 6. zákazníci, 7. výsledky a lidé, 8. výsledky a společnost, 9. výsledky klíčové.


Obrázek 5 Model excelence EFQM

Vše zpětně použít pro vzdělávání a inovace.

Každé kritérium má definici a je doplněno řadou subktirérií.

Tabulka 22 Podstatné vazby mezi základními koncepcemi a vazby modelu excelence EFQM


Excelencí (výjimečností) je považováno vynikající působení organizace v oblasti systému managementu, nejen managementu kvality. Management má soustavu procesů, které zajistí plnění požadovaného zadání a cílů. Musí vyhranit svůj účel a vyhlásit vizi, čeho chce dosáhnout. Hodnotami vyjádří chování své i zaměstnanců. Znalostmi využije data a informace. Výkonností dosáhne výsledků.

Model je pravidelně přezkoumáván a aktualizován. Je použitelný ve všech druzích organizací. V mnoha zemích je používán jako základ pro oceňování národními cenami za kvalitu.

Model přináší vzdělávací organizaci efekty ekonomické a sociální.

Z popisu modelu a doporučení EFQM je zřejmá náročnost nejen na počet ale i různost měření. Mnohá jsou netechnická. Systémová měření, která model EFQM obsahuje, jsou součástí doporučení řady norem ISO 9000.

Pro kvantitativní vyhodnocování naplnění požadavků je používána nová logika, která je označována jako RADAR.

Logika vychází z toho, že organizace: - potřebuje stanovit své výsledky (R - Results), - mít jasné přístupy pro získání výsledků (A – Approach), - aplikovat tyto přístupy (D – Deployment), - hodnotit a přezkoumat tyto přístupy (AR – Assessmet and Review) .

Logiku RADARu lze použít např. pro sebehodnocení.

Příručka Modelu excelence EFQM obsahuje i matici bodového hodnocení typu RADAR použitelného pro hodnocení žádosti o Evropskou cenu za kvalitu, jakož i většiny národních cen za kvalitu.


5.4.2 Slovník pojmů Agilnost (flexibilita) organizace (organisational agility) schopnost organizace reagovat pozitivně na požadované změny v rychlosti, zaměření, záměrech, opatřeních a časových harmonogramech, které ovlivňují její schopnost konat.

Benchmark (benchmark) naměřená hodnota „nejlepšího ve své třídě“; referenční nebo měřicí standard pro srovnání; tato úroveň výkonnosti se uznává jako standard excelence pro specifický podnikatelský proces.

Benchmarking (benchmarking) systematický a průběžný proces měření; proces neustále porovnávající procesy organizace s podnikatelskými lídry kdekoli na světě, aby se získaly informace, které pomohou organizaci přijmout opatření pro zlepšení její výkonnosti.

Dodavatelský řetězec (supply chain) integrovaná struktura Činností, kterými se zajišťují, vyrábějí a dodávají výrobky a služby pro zákazníky. Lze říci, že řetězec začíná dodavateli vašich dodavatelů a končí zákazníky vašich zákazníků.

Duševní kapitál (intellectual capital) hodnota organizace, která není podchycena v jejích tradičních finančních účtech. Představuje nehmotná aktiva organizace a je rozdílem mezi tržní a účetní hodnotou. Obecně definovanými složkami jsou lidský kapitál, strukturální kapitál a kapitál zákazníka.

Etika (ethics) obecné mravní zásady, které organizace uznává a kterými se řídí.

Excelence (excellence) vynikající postupy v řízení organizace a dosahování výsledků založených na souboru základních koncepcí, které zahrnují orientaci na výsledky, zaměření na zákazníka, vedení a stálost záměrů/cílů, management na základě procesů a faktů, angažovanost lidí, neustálé zlepšování a inovace, rozvoj vzájemně prospěšných partnerství, sociální odpovědnost firmy.


Externí zákazníci (external customers) externí zákazníci organizace; mohou sem patřit i jiní zákazníci v dodavatelském řetězci.

Finanční prostředky (finances) krátkodobé peněžní prostředky, požadované pro každodenní činnost podniku, a základní fondy z různých zdrojů, požadované pro dlouhodobé financování organizace.

Hodnoty (values) porozumění a očekávání, která popisují, jak se lidé v organizaci chovají, a na základě nichž probíhají všechny podnikatelské vztahy (např. důvěra, podpora a pravdivost).

Inovace (innovation) praktické převedení myšlenek na nové výrobky, služby, procesy, systémy a sociální součinnost.

Interní předpisy podniku; řízení/správa podniku; (corporate governance) definování a uplatňování systému pravidel, procesů, postupů a vztahů pro řízení organizace a plnění jejích zákonných, finančních a etických závazků.

Klíčové výsledky výkonnosti (key performance results) takové výsledky, které nejsou pokryty zákazníkem, lidmi a společností a je naprosto nezbytné, aby je organizace dosáhla.

Kreativita (creativity) generování myšlenek pro nové nebo zlepšené pracovní postupy a/nebo výrobky a služby.

Kritické faktory úspěchu (eritical success factors) přednostní podmínky, které musí být splněny, aby předpokládané strategické cíle mohly být splněny.

Kultura (culture) celkový rozsah chování, etiky a hodnot, které členové organizace předávají, provádějí a posilují.


Lidé (pracovníci, zaměstnanci) (people) všechny osoby, které organizace zaměstnává, včetně zaměstnanců na plný úvazek, na částečný úvazek, na přechodnou dobu a na smluvní dobu (či pro organizaci pracují v jiném než zaměstnaneckém poměru).

Partnerství (partnerships) pracovní vztahy mezi dvěma nebo více stranami, které vytvářejí přidanou hodnotu pro zákazníka. Mezi partnery lze zahrnout dodavatele, distributory, podniky se zahraniční účastí a aliance. Poznámka: Dodavatelé nemusí vždy být uznání jako oficiální partneři.

Plynule navazující procesy (end to end processes) hodnotový tok, který protíná funkce a organizace s cílem vytvořit nebo dodat výrobek nebo službu.

Politika a strategie (policy and strategy) strategie je způsob, kterým organizace realizuje svoje poslání a vizi; je založena na potřebách hlavních zainteresovaných stran a podporována příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy.

Poslání; mise (mission) vyjádření, které popisuje účel nebo "raison ďetre" organizace. Popisuje, proč existuje určitá obchodní činnost nebo funkce.

Poznatky (knowledge) poznatky jsou součástí hierarchie tvořené údaji (daty), informacemi a znalostmi. Údaje (data) jsou nezpracovaná fakta. Informace jsou data v souvislostech a s perspektivou. Poznatky jsou informace s návodem k činnosti.

Proces (process) posloupnost činností, které přidávají hodnotu, a to produkováním požadovaných výstupů z různých vstupů.

RADAR „Výsledky" (Results), „Přístup" (Approach), „Aplikace" (Deployment), „Hodnocení a přezkoumání" (Assessment and Review).


Rovnocenné příležitosti (equal opportunities) postup, kterým se zajišťuje, že všem zaměstnancům a uživatelům služeb je poskytnuto spravedlivé a rovnocenné zacházení.

Řízení/správa organizace; organizační struktura (governance) struktura pravomocí a řízení uvnitř organizace.

Sociální odpovědnost podniku (corporate social responsibility) politiky a postupy pro měření a řízení výkonnosti ve vztahu k životnímu prostředí, sociálního vlivu organizace, její reputace v těchto oblastech a obousměrné komunikace se společností a zainteresovanými stranami.

Společnost (society) všichni, kteří jsou, nebo věří, že jsou ovlivňováni organizací, vyjma jejích lidí, zákazníků a partnerů.

Správná/nejlepší praxe (good/best practice) bezchybný, ověřený a dokumentovaný pracovní postup, který překračuje normy známé, běžné provozní výkonnosti v rámci specifického podnikatelského prostředí.

Systém managementu (management system) struktura procesů a postupů, používaná k zajištění toho, že organizace je schopna plnit všechny úkoly požadované pro dosažení svých cílů.

Udržitelná excelence (sustainable excellence) excelentní výsledky s ohledem na výkonnost, zákazníky, lidi a společnost jsou dosahovány prostřednictvím vedení pohánějícího politiku a strategii, které jsou poskytovány lidmi, partnerstvími a zdroji a také procesy.

Ukazatele procesu (process indicators) vedoucí ukazatele vztahující se k výkonnosti procesu.


Vedoucí; lídři (leaders) lidé, kteří koordinují a vyvažují zájmy všech, kteří mají na organizaci hmotný zájem, včetně výkonného týmu, všech ostatních manažerů a těch, kteří jsou v týmu ve vedoucích pozicích nebo podřízeni vedoucímu.

Vedoucí ukazatele; obchodní barometr (leading indicators) vedoucí ukazatele někdy nazývané jako hnací ukazatele se obvykle měří mnohem častěji než zpožďující se ukazatele. Jsou výsledkem procesu měření, který je veden samotnou organizací a je zcela v jejím rozsahu řízení, např. doby cyklu procesu měření. Vedoucí ukazatele jsou ty, které s určitým stupněm spolehlivosti předvídají budoucí výstupy. Spokojenost zaměstnanců, ačkoli je zpožďujícím se ukazatelem pracovní morálky, se obvykle uznává jako vedoucí ukazatel spokojenosti zákazníků.

Vize (vision) vyjádření, které popisuje, jaká si organizace přeje být v budoucnu.

Vnímání (perception) názor jednotlivce nebo skupiny lidí.

Výkonnost (performance) míra výsledku dosažená osobou, týmem, organizací nebo procesem.

Vzdělávání (learning) získávání informací a jejich pochopení, což může vést ke zlepšování nebo změnám. Příklady činností vzdělávání v organizaci zahrnují benchmarking, hodnocení a/nebo audity vedené interně i externě a také studie o nejlepší praxi. Příklady individuálního vzdělávání zahrnují výcvik a odborné kvalifikace.

Zainteresované strany (stakeholders) všichni, kteří mají zájem na organizaci, na jejích činnostech a jejích výsledcích. Mohou sem patřit zákazníci, partneři, zaměstnanci, podílníci, vlastníci, vláda a legislativní orgány (i společnost).


Základní koncepce excelence (fundamental concepts of excellence) soubor zásad a ideálních vzorů, na nichž je založena struktura Modelu excelence EFQM.

Základní odborné způsobilosti (core competencies) řádně vedená interní činnost, která je nejdůležitější pro konkurenceschopnost organizace, její rentabilitu a účinnost.

Zmocňování (empowerment) podpora získávání nezbytných dovedností, poznatků a informací a delegování pravomocí na zaměstnance takovým způsobem, aby mohli co nejefektivnějším a nejúčinnějším způsobem provádět veškeré úkony nezbytné pro produkování specifikovaných výstupů. Pravidelné stanovování jednoznačných cílů je nezbytným vodítkem v rámci celkových cílů organizace.

Zpožďující se ukazatele (lagging indicators) zpožďující se ukazatele znázorňují konečný výstup činnosti, obvykle značně později po jejím dokončení. Rentabilita je zpožďující se ukazatel prodeje a výdajů. Měřítka vnímání se rovněž označují jako zpožďující se (vlekoucí se/následující) ukazatele. Výsledek vnímání se vztahuje k přímé zpětné vazbě od zainteresované strany, např. jestliže zaměstnanci odpovídají prostřednictvím interního sociologického průzkumu.

5.4.3 Závěr předkladatele. Prostředí, lidé, vztahy, dokumenty a další atributy jsou tradičně a dlouhodobě ve vzdělávacích organizacích nejen jinak popisovány, pojmenovávány, používány, ale hlavně zažity. V rámci středoškolských vzdělávacích organizací je velmi komplikovaný vztah mezi zákazníkem (rodič, zastupující nezletilého využivatele procesu) a poskytovatelem služby. Tento může mít charakter soukromého vlastníka (zákazník je v definované pozici). Nebo rodič zastupuje stát jako poskytovatel a zároveň je zákazníkem.

S přihlédnutím k těmto skutečnostem bude aplikace „Modelu“ obtížná, zdlouhavá a kontroverzní. Ale při odpovídajícím postoji a snaze průchozí.


5.5 Model CAF 5.5.1 Obecně Implementovat modely normy ISO 9001, případně Model excelence EFQM ve vzdělávacích zařízeních je náročné a využití omezené, zvláště pro menší organizace a organizace, které chtějí začít používat QMS.

Model CAF je veřejným majetkem poskytnutým k volnému použití. Je s výše uvedenými modely kompatibilní. Tím umožní učinit vzdělávací organizaci první kroky v QMS. Nepřehlédnutelnou výhodou je také mnohem snazší vstupní podmínky pro splnění modelu CAF, než má model QMS.

Historie modelu CAF sahá na začátek roku 2000, kdy byla představena první beta varianta. První ostrá verze byla představena v roce 2002. Od té doby je také používána. Rozjezd používání tohoto modelu byl rychlý. Mezi lety 2000 a 2005 začalo model CAF používat a implementovat do své činnosti cca. 900 organizací státní správy v Evropě. O model je také pozoruhodný zájem i mimo Evropu, kdy se především na Středním východě a v Latinské Americe rozvíjí přímo raketovým tempem. Kolem roku 2005 se začalo uvažovat o revizi modelu, který prošel ostrým nasazením mezi organizacemi veřejné zprávy. Jak je v takovýchto případech běžné, tak se projevily některé chyby a nedostatky modelu CAF, které bylo potřeba odstranit. Pro uživatele modelu CAF je vytvářen model CAF v elektronické verzi. Webové stránky modelu CAF poskytují na úrovni Evropy veškeré dostupné informace. Model se nyní překládá do 19 jazyků. Ale také na národní úrovni vytvořily mnohé země struktury s podporou CAF zahrnující vzdělávání, elektronické nástroje, brožury, setkání uživatelů modelu CAF a jeho databáze.


5.5.2 Popis modelu 5.5.2.1 Princip modelu Model CAF je nástroj umožňující vzdělávací organizaci jednoduchou a snadno použitelnou metodou řízením kvality zlepšit výkon a efektivnost, která je stejná po celé Evropě a značně se rozšiřuje i po celém světě. Model CAF má hned několik předností, mezi největší však jistě spadá výše zmíněná jednoduchost a také možnost sebehodnocení.

Model má čtyři hlavní cíle: - seznámit organizaci s TQM a výhodou sebehodnocení používáním metody PDCA, - usnadnit sebehodnocení a tím dospět ke zlepšení, - využít různé modely managementu kvality, - naučit se využívat metody benchmarkingu.

Na tomto místě je potřeba připomenout, co je myšleno pod anglickou zkratkou PDCA. Tento název zkracuje 4 anglická slova Plan – Plánuj, Do – Dělej (Udělej) – Check – Zkontroluj, Act – Uskutečni. Jedná se o základní kroky v modelu stálého zdokonalování. Většina modelů zlepšování procesů je založena na postupu, který zavedl W. Edwards Deming.

Model CAF je použitelný i jen v části organizace. Částečné použití je však výjimečným případem, který lze použít a aplikovat pouze na organizace, jenž jsou strukturou a počtem zaměstnanců velké. Z hlediska středních škol by toto kriterium splnilo jen velmi malé procento vzdělávacích institucí.

5.5.2.2 Možnosti modelu Model CAF předpokládá: 1. možnost hodnocení na základě důkazu, 2. možnost spojit všechny různorodé činnosti organizace pro její zlepšení, 3. možnost sjednocení kriterií pro srovnání,


4. možnost prostředků pro měření zlepšení, 5. možnost vazby mezi cíli, strategiemi a procesy, 6. možnosti zlepšování v oblastech navržených ke zlepšování, 7. možnosti sdílení dobré praxe mezi organizacemi, 8. možnost vytváření nadšení a zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování, 9. možnost zapojení různých iniciativ managementu kvality do školské činnosti.

Kritéria 1 až 5 se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. U kritérií 6 až 9 se měří výsledky dosažené v oblasti občané/zákazníci, zaměstnanci, ve vztahu ke společnosti a výsledky v klíčových činnostech organizace. Měření probíhá na základě posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů.

Díky těmto kritériím získá vzdělávací organizace prvotní představu o svém fungování a při snaze jít dál si zvolí podrobnější model, který je vhodný pro její konkrétní potřeby, respektive cíle, jenž chce ve svém dalším působení dosáhnout.

5.5.2.3 Skladba modelu Model vychází z pěti kritérií:

zahrnující předpoklady: - vedení, - pracovníci, - strategie a plánování, - partnerství a zdroje - procesy,

a čtyři zahrnující výsledky: - pracovníci,


- zákazníci, - společnost, - klíčové výsledky výkonnosti.

Obrázek 6 Schéma modelu CAF

Každé z devíti kriterií se člení na subkritéria, kterých je celkem 29.

Obrázek 7 Kritéria a subkritéria modelu CAF


5.5.2.4 Zahájení práce na modelu Zahájení práce na modelu CAF je podmíněno prohlášením vzdělávací organizace o provedení a následném uplatnění získaných výsledků sebehodnocení.

Toto předpokládá školení vedoucích pracovníků, jmenování manažera projektu a sestavení hodnotícího týmu. Tým by měl mít schopnost na základě svých autorit a dovedností podat co nejpřesnější obraz vzdělávací organizace.

Pro zlepšení kvality výsledků práce je doporučováno: - tým doplnit externím odborníkem, - zapojením externích zainteresovaných stran, - vyškolením týmu, - stanovit si hned na začátku měřítka pro hodnocení informací.

5.5.2.5 Sebehodnocení Pro způsob hodnocení může organizace dva směry postupu: - podle panelu předpokladů a poté podle panelu výsledků, nebo - podle panelu výsledků a pak podle panelu předpokladů.

U obou je třeba zpětným postupem provést kontrolu sebehodnocení, která umožní nalézt slabá místa a případné chyby.

Sebehodnocení a lepší fungování organizací veřejného sektoru se neobejde bez spolehlivých informací o různých funkcích organizace. Model CAF podněcuje shromažďování a využívání informací. V organizacích veřejného sektoru často tyto informace nejsou při prvním sebehodnocení k dispozici. Proto je model CAF často označován jako „hodnocení od nuly“, ukazuje, ve kterých oblastech je nutno s měřením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost organizace, tím více se systematicky a rychleji shromažďují a řídí informace uvnitř i mimo organizaci.


Způsob práce v týmu je kompetencí týmu. Hodnocení je založeno na konsensu (shodě) týmu. Tým zpracuje sebehodnotící zprávu, která by měla obsahovat následující minimální informace: -

představení vzdělávací organizace,

-

představení týmu,

-

popis zvoleného postupu a způsobu sebehodnocení,

-

dokument s bodovým a slovním hodnocením.

5.5.2.6 Postup pro sebehodnocení Sebehodnotící zprávu vyhodnotí nezávislý posuzovatel. Provede hodnocení přímo v organizaci a doporučí oblasti zlepšení a zpracuje zpětnou zprávu.

Toto hodnocení buď: -

potvrdí objektivitu a přesnost sebehodnocení, případně koriguje výsledky, nebo

-

zamítne sebehodnocení pro externí použití.

Zprávu je nutno projednat v organizaci.

Sebehodnocením následuje možnost: -

prezentovat hlavní zjištění,

-

učinit nejnutnější opatření a typy těchto opatření,

-

určit priority ke zlepšení.

5.5.2.7 Zpracování plánu zlepšení K zvoleným prioritám je nutno zpracovat akční plán zlepšení, který obsahuje: -

předmět,

-

cíl,

-

odpovědnost za zlepšení,

-

postupy,


vyhodnocení průběhu a výsledku.

-

Nutno: -

pravidelně sledovat plnění akčního plánu a případné záporné ovlivňování jiné činnosti (dobře prováděné),

-

vhodně stanovit další kola sebehodnocení s ohledem na:

-

určení kdo je provede:

-

vlastními silami nebo

-

externími,

-

určení doby v závislosti na navazujících prioritách (časové a finanční plánování organizace).

5.5.2.8 Postup po implementaci modelu CAF Organizace může dále ke zlepšení použít: -

benchmarkingu (učit se od druhých),

-

použít hodnocení ze stránky EIPA.

5.5.2.9 Aplikace jiných modelů Organizace, která použila modelu CAF, si musí uvědomit, že použila modelu poměrně jednoduchého a levného. Pokud se chce dále a více zlepšovat v TQM může použít model EFQM až po certifikaci certifikačním orgánem.

5.5.2.10 Kriteria modelu CAF Vydaný dokument CAF dále detailně popisuje a rozpracovává jednotlivá kriteria modelu, jejich bodové ohodnocení, uvádí důkazy pro potvrzení, že kriteria jsou akceptována.

Model CAF umožňuje propojením na úrovni: modelu, kriterií, subkriterií vyvážený pohled na systém řízení vzdělávací organizace.


5.5.2.11 Popis vydaného dokumentu Národní informační středisko vydalo příručku „Společný hodnotící rámec (CAF) pro školy“ s cílem poskytnout školám speciální verzi modelu obsahující příklady z praxe.

Dokument dále uvádí popis použitých pojmů (více jak 80 pojmů).

Dokument obsahuje přílohy: 

SWOT



Relační diagram



Paterův diagram



Zlepšovací karta



Příklady zlepšovací karty



Cyklus PDCA.

Dokument obsahuje seznam použité literatury.

5.5.3 Stanovisko předkladatele Model CAF je celosvětově používaný model vhodný pro vzdělávací organizace. Je jednoduchý, finančně úměrný svou nákladností, vhodný svou nenáročností na implementaci, šetří čas organizace. Jeho použití odpovídá i způsobu práce a mentalitě vzdělávacích organizací základního a středního vzdělávacího stupně. Oproti Modelu excelence EFQM je „snadnější“. Dá vzdělávací organizaci prvotní představu o kvalitě jejího řízení. Snadnost modelu je však i jeho velkou slabinou. Model neposkytuje výraznější informace o kvalitě řízení. Měl by tedy být používán jako sice základní, ale rozhodně nikoliv konečný model.


5.6 Model QMS Balancend ScoreCard 5.6.1 Popis modelu Model Balanced ScoreCard (BSC) slouží k definování a pak k vyváženému sledování strategických cílů a vizí dle potřebných pohledů a perspektiv organizace a následující transformace do její úrovně.

Model sleduje čtyři perspektivy: -

finanční,

-

zákaznickou,

-

učení se a růstu,

-

podnikových procesů.

K perspektivám jsou přiřazeny cíle a k nim klíčové ukazatele výkonnosti. Metodika BSC staví na důrazné komunikaci, vzájemné provázanosti, zpětné vazbě.

Metoda je založena na vyváženém hodnocení organizace a dle toho následném řízení. Nejdůležitějším prvkem je podrobnější měření procesů v závislosti na zákaznických vztazích. A to i takových, které se dříve neměřily. Tato metoda dává přehlednou a mohutnou základnu pro realizaci vizí a strategií.

Poskytuje soubor měřítek a ukazatelů finanční i nefinanční výkonnosti.

Tato metoda, např. na základě politiky kvality, pomůže naplňovat strategii organizace.

5.6.2 Stanovisko předkladatele Pro středoškolské vzdělávací organizace je to hodně sofistikovaný model. Vyžaduje iniciativního, zapáleného a vyškoleného managera a následně i tým.


Obtížně bude v současném školském systému hledat podporu a pochopení jak u nadřízených, tak i podřízených složek.

5.7 Model QMS pro environmentální problematiku 5.7.1 Výčet environmentálních modelů Požadavek trvale udržitelného rozvoje je dnes jedním z uživatelských přístupů ke kvalitě. Proto environmentální management je nedílnou součástí systému managementu organizace.

V současné době existují dva modely: 1. model EMS, který vychází z řady norem ISO 14000, konkrétně ISO 14001, 2. model EMAS, vycházející nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 761/2001.

Je snaha tyto dva systémy integrovat, tak jako je snaha uživatelů i auditorů ke společnému prověřování managementu kvality a environmentálnímu managementu.

Je možno použít i „třetího modelu“: zavedení neformálního EMS, tj. bez certifikátu. Je to možnost pro malé a střední organizace, kterým by finanční, personální, časová náročnost bránila implementovat plně hodnotný systém. Než tvorba dokumentace a certifikát je pro ně důležitější fungující EMS. Mohou si vybrat jen některé prvky EMS, nebo postupně dosáhnout až certifikátu.

5.7.2 Model EMS Kmenová norma ISO 14001 obsahuje specifikaci a návrh použití EMS. Další normy řady 14000 uvádějí obecné směrnice, environmentální audit, environmentální značení, environmentální profil organizace a životní cyklus výrobku.

Pro zavedení EMS do praxe organizace je nutno provést: -

formulovat politiku EMS, 253 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

-

provést výchozí analýzu,

-

stanovit cíle a program EMS,

-

postupně realizovat EMS,

-

vyhodnotit EMS,

-

nechat provést certifikaci.

5.7.3 Model EMAS Tento model obsahuje všechny prvky normy ISO 14001 a další prvky: -

environmentální přezkoumání,

-

publikace a ověřování environmentálního prohlášení,

-

soulad s legislativou,

-

posuzování nepřímých environmentálních aspektů,

-

aktivní účast zaměstnanců,

-

využívání loga,

-

registrace.

Pro zavedení tohoto modelu je třeba provést tyto kroky: -

provést environmentální přezkoumání,

-

zavést environmentální řízení,

-

provést environmentální audit,

-

připravit environmentální prohlášení,

-

nechat schválit environmentální prohlášení u ověřovatele,

-

doručit environmentální prohlášení registračnímu orgánu a registrované prohlášení zveřejnit.

5.7.4 Stanovisko předkladatele Vzdělávací organizace poskytující středoškolské vzdělání přistupují k environmentálnímu managementu ze dvou důvodů:


a) chtějí zvýšit schopnost konkurovat ve svém segmentu trhu a dokázat svou kvalitu ve více směrech, b) při poskytování vzdělávacího programu musí splňovat legislativní a environmentální požadavky (např. pracují s nebezpečnými látkami, produkují odpady).

Za těchto podmínek budou vzdělávací organizace environmentální management zavádět: -

postupně – v případě a),

-

okamžitě – v případě b).

5.8 MODEL QMS PODLE OHSAS 18001 5.8.1 Popis OHSAS 18001 OHSAS 18001 je mezinárodní specifikace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP). Zahrnuje dvě části, 18001 a 18002.

OHSAS 18001 je dokument pro posuzování systému BOZP. Její úlohou je pomoci organizacím s řízením ochrany zdraví a rizik při práci. Byla vydána jako odpověď na poptávku po mezinárodní normě, na základě které by bylo možné se posuzovat a posléze certifikovat.

Systém managementu podle OHSAS 18001 – bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) vytvoří v organizaci předpoklady pro: -

minimalizaci rizik pro pracovníky organizace a další zainteresované strany, jejichž aktivity jsou spojeny s riziky BOZP,

-

vytvoření mechanizmů, které umožňují managementu identifikovat slabá místa z pohledu BOZP,

-

splnění legislativních požadavků,

-

dodržení bezpečnostních předpisů,

-

uplatnění principů neustálého zlepšování.


Obrázek 8 Elementy úspěšného řízení bezpečnosti

Dokument je kompatibilní s normami systému ISO 9001.

Norma má tyto kapitoly: a) všeobecné požadavky – ty požadují udržování stále kvality systému managementu OHSAS b) politiku - základní požadavkem je, aby si organizace stanovila politiku bezpečnosti a ochranu zdraví při práci. Tato politika musí jasně stanovovat cíle při aplikaci normy. c) plánování – je třeba zavést (vytvořit a udržovat) postupy stálé identifikace nebezpečí, hodnocení rizik a zavedení kontrolních měření. Je důležité nesoustředit se pouze na rutinní procesy, ale zahrnout do procesu identifikace a hodnocení také nerutinní záležitosti. d) zavedení a provoz – je velmi důležitou kapitolou, která vychází z klasického plánu zavedení, kterému předchází plánování a audit.


e) kontrola a nápravná opatření – úzce navazuje na předchozí kapitolu a je s jejím obsahem provázaná. Soustředí se však na zpětnou vazbu z prováděných měření, ověřování a nakonec i na opaření použitá k nápravě zjištěných chyb. f) přezkoumání vedením – vedení společnosti se musí v pravidelných intervalech věnovat přezkoumávání systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví ve své organizaci. Cílem těchto přezkumů je zjistit, zda jsou opatření vedoucí k dodržování principů normy stále účinná. Pokud tomu tak není, musí management sjednat nápravu.

Tato norma je použitelná pro organizaci, která chce: -

vybudovat systém managementu OHSAS, který by minimalizoval rizika spojené s OHSAS,

-

zavést, udržovat a zlepšovat systém managementu OHSAS,

-

mít jistotu o naplňování deklarované politiky OHSAS,

-

prokazovat tuto shodu navenek,

-

dosáhnout certifikace systému,

-

učinit vlastní prohlášení o shodě s touto normou.

Norma je více zamýšlena k použití pro ochranu zdraví a bezpečnost osob než pro bezpečnost výrobků a služeb. Nejsou v ní však obsaženy specifická kriteria úrovně provedení a ani neudává detailní specifikace pro navržené způsoby managementu.

V současné době již platí české vydání normy z roku 2008. Proces revidování původní normy OHSAS 18001: 1999 byl velmi složitý a zdlouhavý. Již od roku 2005 bylo jasné, že původní norma obsahuje řadu rozporuplných pasáží, které celkově snižují její užitnou hodnotu. Norma byla tedy revidována a na začátku roku 2006 (konkrétně v lednu 2006) byla předložena široké veřejnosti k připomínkování.


Zájem veřejnosti přinesl velké množství připomínek, které bylo potřeba zapracovat do úprav prováděných na normě OHSAS 18001: 1999. Finální verze nové normy OHSAS 18001 byla zveřejněna v roce 2007 po té, co do ní byly zapracovány připomínky vzešlé z dalšího procesu připomínkování a diskusí.

Schválení nové verze normy řady 18001 má samozřejmě za následek také úpravy na normách, které z ní vycházejí. Tedy především v doprovodném standartu 18002. Samozřejmostí je kompatibilita nové verze normy 18001 s nejnovější verzí normy ISO 9001 a také s normou ISO 14001.

Nové vydání obsahuje: -

terminologicky se přizpůsobuje dalším normám řešící management v organizaci (jedná se hlavně o nahrazení některých, ne zcela jednoznačných slov jejich synonymy, které mají přesný význam. Kupříkladu bylo slovo „akcident“ – událost nahrazeno slovem „incident“ - nehoda)

-

více se přibližuje legislativním požadavkům,

-

požaduje měřitelné cíle BOZP a delegování řízení je nyní jedním z požadavků BOZP,

-

byly přidány nové definice, které zahrnují termíny „nehody“, „riziko“ a „posuzování rizik“ a existující termíny byly revidovány,

-

nové požadavky jsou stanoveny v oblasti participace a konzultace,

-

nové požadavky jsou stanoveny v oblasti vyšetřování nehod,

-

je zaměřena na prevenci, zlepšování managementu BOZP, komunikaci a konzultaci, dokladování výsledku v řízení rizik, prvek přezkoumání je rozšířen.

5.8.2 Stanovisko předkladatele Tento dokument, jako další z řady vztahujících se k managementu kvality, je přínosný a použitelný i pro vzdělávací organizace. Zvláště pro ty, jejichž např. praktická výuka těsně souvisí s managementem BOZP. V jistém slova smyslu by se dalo říci, že tato norma je nepostradatelná pro všechny školy, které vyučují buď budoucí zaměstnance, nebo i


manažery. V obou případech by studenti měli získat povědomosti o normě, která se zabývá bezpečností práce a ochraně zdraví. V budoucnu jim totiž umožní vyvarovat se nepříjemností spojených se zanedbáními základních principů, která tato norma obsahuje.

Jeho aplikace bude vyžadovat od erudovaného a iniciativního manažera skloubení požadavků zakladatele organizace a požadavků dokumentu. Získání zdrojů potřebných pro aplikaci této normy do práce společnosti nebo do výukového programu školy by neměl být problém. Respektive by tato snaha měla být jedním z hlavních cílů.

5.9 Model QMS podle ISO 27001 5.9.1 Popis modelu V současné době si organizace stále více uvědomují, že ochrana a bezpečnost informací je jednou z priorit v systému managementu organizace. Nejjistějším způsobem jak toho dosáhnout, je porovnat svůj „systém řízení informační bezpečnosti“ (ISMS – Informatik Security Management System) s požadavky na certifikovaný systémem řízení informační bezpečnosti dle normy ISO 27001.

Často je tento systém chápán, jako systém zabývající se pouze bezpečností informačního systému či technologií, ovšem takové chápání je mylné. Systém se zabývá informacemi jako takovými, bez ohledu na to, jakou mají formu (datovou, papírovou nebo například i formu informací – knowhow – uložených v hlavách pracovníků). Uvažovat o zavedení ISMS má tedy smysl i ve společnostech, které například informační technologie vůbec nepoužívají. Tedy i školská zařízení, které informační technologie používají v omezené míře.

S normou ISO 27001 souvisí několik dalších norem, které je třeba zmínit. Asi nejvýznamnější je norma ISO/IEC 17799, která vymezuje obecné prvky důležité pří zavádění a udržovaní ISMS v organizaci. Vztah mezi normami ISO 27001 a ISO 17799 je velmi úzký a dá se říct, že ISO 17799 jsou v podstatě komentáře k normě ISO 27001. Tento vztah se v nejbližší době 259 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

potvrdí i přečíslováním normy ISO 17799 na normu ISO 27002, čímž bude jasně vyjádřena souvislost a zároveň i propojenost mezi těmito dvěma normami. Další normy, které na ISO 27001 odkazují nebo naopak ISO 27001 odkazuje na ně jsou především ISO/IEC TR 13335 1-5 a ISO/IEC 15408.

Norma definuje řídící rámec pro zajištění bezpečnosti jako neustálý proces řízení rizik a neustálého zvyšování úrovně bezpečnosti. Vše v závislosti na změnách prostředí a změnách v organizaci.

Norma uvádí v pěti kapitolách (4 - 8) požadavky na vlastní systém řízení. Jsou to: -

definice působnosti ISMS,

-

politika ISMS,

-

definice přístupu k hodnocení rizik,

-

hodnocení rizik,

-

pokrytí rizik a volba opatření.

Podle této normy se provádí certifikace systému. Požadavky pěti kapitol jsou povinné. Vyloučit lze požadavky neaplikovatelné pro organizaci, nesmí být z kapitol 4 - 8.

Certifikovaný systém má pro organizaci tyto přínosy: -

soulad s legislativními předpisy,

-

konkurenční výhody,

-

snížení rizik únikem nebo ztrátou informací,

-

úspora nákladů (odpadnou náklady na pokuty za nedodržení smluvních závazků při ztrátě informací),

-

zvýšení povědomí pracovníků.


5.9.2 Stanovisko předkladatele Možnosti a nutnost zavedení tohoto náročného systému managementu musí vzdělávací organizace rozhodnout dle: -

rizika ztráty informací,

-

nákladů na zavedení a udržování systému, případně jeho certifikaci.

Zvláště riziko ztráty informací má dvě možnosti: -

ztráty osobních údajů o osobách ve vzdělávací organizaci,

-

ztráty, případně zneužití údajů finančních, ekonomických.

Implementaci informační bezpečnosti je nutno chápat jako kontinuální proces, nikoliv jako jednorázový projekt – tedy stejně, jako je tomu například při budování systémů řízení kvality. V opačném případě hrozí velmi vysoké riziko, že investice do zavedení se stanou nevratnými a nesplní tak svůj účel.


Obrázek 9 Obecná struktura vnitřních pravidel systému řízení společnosti v souladu s požadavky a doporučeními mezinárodních norem pro zajištění kvality systému řízení

Jako u všech systémů řízení je problém u vzdělávacích organizací s požadavky zakladatele a jeho přístupem k poskytování zdrojů lidských a finančních, které znesnadňují implementaci této normy do společnosti, či vzdělávací instituce.


6. Využití software pro QMS 6.1 Popis současné situace Doposud ve většině vzdělávacích organizací převládá řízení dokumentů, které jsou v tzv. papírové formě.

Norma ISO 90001 v kapitole „Směrnice o řízení dokumentů“ dovoluje použití SW a následujících IT pro řízení dokumentace.

Je zarážející, že v dnešní době snadno dostupných cenově a rozšířených textových a tabulkových editorů i dalšího SW, stále většina pracovníků vzdělávacích organizací zůstává u tužky a papíru.

Ani rozšíření používání e-mailů, internetu, výkonných serverů nezabrání požívání papíru a tužky v míře, která u mnohých pracovníků, i ve vrcholových postech, ve vztahu ke kvalitě je na pováženou.

Tento postup je zapříčiněn i tím, že pro firemní management je výkon a úspory, které přinesou kvalitní činnosti při řízení dokumentace nepříliš viditelný. Dokážou vyčíslit úspory z toho, že ušetří papír a opotřebení tiskáren apod. Nedokážou, ani nechtějí, přiznat, jaké ztráty jim vznikají zaplacením lidské práce, kterou vynaloží na podpisování, roznášení a archivování papírové dokumentace.

Použití softwaru pro řízení kvality dle normy ISO 9001 nebrání tomu, aby organizace používala dalších softwarů např. pro řízení účetnictví apod.

6.2 Popis situace ve vzdělávacích organizacích Vzdělávací zařízení vedou agendu obsahující: -

hospodaření a řízení (s ohledem na majetek, finance, personální agendu),

-

školní (seznamy studentů, docházku, výsledky studia, informace pro rodiče apod.),


-

zájmovou (webové stránky, mimoškolní akce, informace pro veřejnost apod.),

-

dokumentaci ISO (pokud zavádějí nebo zavedli ISO).

Tuto agendu můžeme dále rozdělit na: -

agendu povinnou (požadavky statutárních orgánů),

-

agendu dobrovolnou (jen pro vlastní potřebu, zájem, propagaci apod.).

Pořizování software: -

software dodaný nadřízenou organizací s povinností používat,

-

software zajištěný vlastními prostředky, po případě sponzorsky, ale s možností vlastního výběru a nakládání.

Používání software: -

povinné (a k jeho ovládání a používání jsou zaměstnanci vycvičeni),

-

dobrovolné (a závisí na aktivnosti vedení a zaměstnanců).

Do této problematiky se projevuje opět následující: -

nevyzpytatelné požadavky školských orgánů,

-

rigidnost, setrvačnost, tradice vzdělávacích organizací,

-

aktivita (v dobrém slova smyslu) tvůrčích osobností působících ve vzdělávacích organizacích, včetně jejich nezdolatelnosti.

6.3 Možnosti řešení Pro kvalitní a efektivní řízení dokumentace je nejvhodnější využít komplexní elektronickou podobu dokumentace – systém počítačové podpory kvality – CAQ – Computer Aided Quality Assurrance.

Zavedením tohoto systému se zvýší transparentnost, sníží zatížení zaměstnanců. Pro školské organizace to může být i motivem pro certifikaci.


Protože školská organizace sbírá hodně dat, tento systém je umožní sbírat kvalitně a také tak vyhodnocovat.

Tato podoba využije všech svých možností: od elektronického podpisu, přes veškerou komunikaci, změnové řízení až po archivaci. Na trhu IT je více modelů pro toto řešení. Jejich aplikace jednoduše a rychle fungují v síťové architektuře.

Zajištění hardwaru a jeho provoz a údržba dnes již není pro školská zařízení problémem.

Není výhodné tímto způsobem řešit jen část dokumentace nebo jen dokumentaci v části organizace.

6.4 Stanovisko předkladatele Použití normy ISO 9001 v rámci QMS je nejvhodnější řešení s ohledem na to, že je to řešení doložené nejvyšší možnou výhodou - řešení doložené možností certifikace.

Možná averze k tomuto postupu jsou jen osobní, ne institucionální. I přes někdy zdánlivě nepřekonatelné ovzduší školských zařízeních, lze při osvíceném vedení a využití iniciativy podřízených dospět s pomocí QMS formou certifikace dle ISO 9001 a možnou návazností na další segmenty integrovaného systému kvality - IQS - dospět k TQM = spokojenosti všech zainteresovaných.

Řešení této problematiky nabízí např. firma CDL Systém, a.s., Ústí nad Labem. Také firma ALTUS software, s.r.o., Praha.


7. Příklady 7.1 Kraj Vysočina podporuje certifikáty kvality středních škol V březnu 2009 získaly další tři střední školy, jejichž zřizovatelem je kraj Vysočina, certifikáty kvality dle normy ISO 9001.

Kraj Vysočina již před dvěma lety připravil podpůrný program pro zkvalitnění řídících a organizační procesů ve středních školách a na podporu těchto škol při získávání certifikátů osvědčující kvalitu.

Certifikáty kvality přísluší nově: Střední technické škole Žďár nad Sázavou, Střední škole stavební Jihlava, Střední škole obchodu a služeb Jihlava.

Další dvě střední školy v certifikaci pokračují.

Letos již dosáhla na certifikát kvality i Hotelová škola Třebíč.

Celková hodnota podpořených posledních šesti podpořených projektů je kolem 1,4 milionů korun. Kraj poskytnul podporu ve výši cca jednoho milionu korun.

V budoucnu by podpora mohla být řešena z Evropského sociálního fondu.

První certifikovanou střední školou na Vysočině a v ČR vůbec byla Vyšší odborná škola a obchodní akademie Chotěboř.

Certifikáty kvality podle normy ISO 9001 na střední škole: -

zvyšují důvěru veřejnosti a státních kontrolních orgánů,

-

zvyšují důvěryhodnost při společných projektech s firmami,


-

umožňuje škole pružně reagovat na změny požadavků studentů a jejich rodičů,

-

garantuje stálost vzdělávacího procesu a tím i stabilitu a vysokou kvalitu poskytovaného vzdělání,

-

umožňuje škole uspokojit požadavky i nejnáročnějších studentů a jejich rodičů,

-

vede k neustálému zvyšování spokojenosti studentů a jejich rodičů.

Ředitel Střední školy technické přebírá certifikát od hejtmana kraje Vysočina

7.2 Střední škola energetická a stavební Chomutov Škola v souladu s požadavky mezinárodní normy vytvořila, zdokumentovala, uplatňuje a udržuje systém managementu kvality. Zároveň se zavazuje udržovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost.


Obrázek 10 Schéma managementu kvality

Systém managementu kvality slouží jako prostředek pro posouzení schopnosti školy plnit požadavky zákazníka a zvyšovat jeho spokojenost a také jako prostředek k naplňování příslušných požadavků zákonů a předpisů.

Cílem je, aby efektivní aplikací tohoto systému byla zvyšována jeho výkonnost a zajištěna shoda s požadavky uvedenými v normě EN ISO 9001:2000.

Škola rozvíjí a zlepšuje svůj systém managementu kvality v souladu s těmito zásadami: 1. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K MANAGEMENTU

Identifikování, znalost a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti školy při dosahování cílů 2. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ

Neustálé zlepšování celkové výkonnosti je trvalým cílem školy.


3. PŘÍSTUP K ROZHODOVÁNÍ, KTERÝ SE ZAKLÁDÁ NA FAKTECH

Efektivní a účinná rozhodnutí a činnosti jsou založeny na analýze údajů, dat a informací z různých zdrojů (výsledky interních auditů, opatření k nápravě, výkonnost procesů, stížností zákazníků a jiné zdroje). 4. PROCESNÍ PŘÍSTUP

Škola přijala procesní přístup ke všem svým prováděným činnostem, tzn. že požadovaného výsledku je efektivně dosaženo jen tehdy, jsou-li potřebné zdroje a činnosti řízeny jako proces. 5. ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA

Každá škola je závislá na svých zákaznících (klientech), a proto musí předvídat, znát a rozumět současným i budoucím přáním, potřebám a požadavkům svých stávajících i potencionálních zákazníků. 6. VEDENÍ A ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ

Vedení školy musí prokazovat, aby účel a nasměrování školy ve všech aspektech poskytování služby byly jednotné. Dále vytváří a udržuje interní prostředí, ve kterém se všichni zaměstnanci plně zapojují při dosahování stanovených strategických cílů školy. 7. ZAPOJOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Zaměstnanci na všech úrovních jsou základem školy a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností a dovedností ve prospěch školy. 8. VZÁJEMNĚ PROSPĚŠNÉ DODAVATELSKÉ VZTAHY

Tvorba vzájemně výhodných obchodních vztahů s dodavateli, kdy dodavatel prokáže způsobilost plnit požadavky odběratele, vede k zabezpečení spolehlivosti, včasnosti a bezchybnosti poskytovaných služeb.


Vedení školy identifikuje a popisuje vazby mezi jednotlivými procesy a to na mapě procesů. Jednotlivé dokumentované procesy obsahují odkazy na procesy, kterých se týkají. Důležité informace a odpovědnosti a měření procesů najdeme v „ KARTÁCH PROCESŮ “.

Organizace procesy měří, řídí a zlepšuje s cílem zajištění jejich efektivity, účinnosti a flexibility. Základnu pro tvorbu výkonnostních charakteristik procesů představují tyto veličiny: 

náklady,



kvalita,



kvantita,



čas.

Systém managementu kvality je popsán příručkou kvality, která obsahuje odkazy na dokumentované postupy popisovaného systému. Systém je tvořen prvky, které představují procesy a činnosti. Procesy představují sled činností, které v rámci procesu probíhají.

Systém managementu kvality je systém, který slouží ke stanovení „ KVALITY

POLITIKY KVALITY

„ a „ CÍLŮ

„, včetně dosažení těchto cílů a zahrnuje zejména:



řízení procesů v souladu s požadavky EN ISO 9001:2000



identifikaci jednotlivých procesů



stanovení odpovědnosti za výkon těchto procesů



zajištění koordinace mezi procesy



kritéria a metody potřebné pro fungování procesů



monitorování, měření a analýzu procesů



uplatňování opatření nezbytných pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování těchto procesů



zajištění dostupnosti zdrojů a informací pro systém kvality.


Obrázek 11 Souhrnný přehled procesů graficky znázorňuje „ Mapa procesů “ :

POŽADAVKY NA DOKUMENTACI

Škola vytvořila a udržuje postup a systém pro tvorbu, kontrolu, schvalování, uvolnění, vydávání, evidenci, registraci, distribuci, změny a archivaci všech dokumentů, vztahujících se k systému managementu kvality.

Zvláštním typem dokumentů jsou záznamy, sloužící k poskytování důkazů o shodě s požadavky a o efektivním fungování systému managementu kvality. Pro záznamy byl vytvořen dokumentovaný postup, stanovující nástroje řízení potřebné k identifikaci, ukládání, ochraně, vyhledávání, stanovení doby archivace a intervaly skartace.


Obrázek 12 Škola má zpracovanou dokumentaci systému managementu kvality ve třech následujících vrstvách:

8. Příklady systému kvality v zahraničí 8.1 Úvod Řízení kvality není primárním posláním školy. Tím je vzdělávání a kultivace studenta. Zůstane-li však řízení kvality stranou zájmu vedení školy i učitelů, odrazí se to na kvalitě práce se studenty. Řízení kvality je tedy nezanedbatelnou součástí managementu školy. Jeho zanedbání se odrazí v kvalitě poskytovaného vzdělání.

Srozumitelný a efektivní systém managementu kvality není cílem, ale prostředkem k dosažení kvalitního vzdělávání a vychovávání studentů.


Školy mají relativně dostatek možností si vybudovat management kvality. Záleží na nich, jak těchto možností smysluplně využijí.

Přístupy k řízení kvality jsou ovlivňovány: -

charakterem vzdělávacího systému,

-

podmínkami v dané lokalitě,

-

přístupu vedoucích pedagogických pracovníků a učitelů při nastavování systému kvality.

Vybrané příklady jsou jen minimem možných přístupů. Je třeba zvážit uvedené přístupy z jiných společenských, ekonomických, historických a dalších podmínek.

8.2 Příklad z Francie Národní prioritou francouzského vzdělávacího systému je zaměření na kvalitu dalšího odborného vzdělávání a přípravy.

Tato priorita se projevuje od národní úrovně, přes regionální až po úroveň poskytovatele odborné přípravy. Poskytovatel odborné přípravy musí splňovat standardy kvality. 

Ve Francii jsou vytvořeny pro každý školský odbor správy centra přípravy.



Vytvořený standard vychází z norem pro systém řízení kvality dle norem řady ISO 9000.

Standart obsahuje tyto oblasti: -

řízení politiky kvality, (vymezení označení, stanovení politiky řízení jakosti, vymezení povinností)

-

strategické a operativní řízení v centrech odborné přípravy, (vytvoření prostředí vnitřního a vnějšího, stanovení hlavních cílů a plánů činnosti, stanovení prodejních činností, vytvoření vhodného prostředí pro řízení centra odborné přípravy, garance managementu)

-

návrh služeb,


(označení příchozích údajů, analýza příležitostí a proveditelností, řízení koncepce) -

služby „individualizované přípravy „ a „hodnocení poradenství v odborné přípravě“ (pomoc příjemci při zpracování projektu, vytvoření plánu individualizované odborné přípravy, uzavření smlouvy o vzdělávání, implementace plánu odborné přípravy, ověřování, hodnocení a ověřování dovednosti)

-

lidské a materiální zdroje, (vlastnictví požadovaných prostor, vlastnictví požadovaného vybavení, organizace učebních materiálů a pomůcky, identifikace funkcí, mobilizace dovedností)

-

evaluaci a zlepšování kvality, (poskytnutí hodnocení a ověřování kvality nabízené služby, zlepšení kvality služby)

-

dokumentování systému řízení, (řízení příručky kvality, nastavení systému rozlišování, zařazování dokumentů a systému záznamu údajů).

Centrum je zapojeno do procesu stálého zlepšování služeb a organizace. Na základě plánu zlepšování jsou pak ze školského správního celku poskytnuty podpory pro plán zlepšení: interní audit, další vzdělávání učitelů a instruktorů, semináře věnované kvalitě, zlepšování a evaluaci závazků k zákazníkům, diagnostiku, formalizaci procesů a dokumentace, příručka kvality apod.

8.3 Příklad z Finska Doporučení k řízení kvality v odborném vzdělání a přípravě bylo přijato finským ministerstvem školství s úmyslem podpořit a povzbudit poskytovatele odborného vzdělávání a přípravy k usilování o dokonalost při zlepšování své kvality.

8.3.1 Účel a funkce doporučení k řízení kvality Doporučení k řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě mají pomáhat poskytovatelům OVP při řízení kvality ve vzdělávání a profesní přípravě a povzbuzovat je k neustálému zlepšování kvality jejich činnosti a výsledků v usilování o dokonalost. 274 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Účelem doporučení k řízení kvality je nastolit problémy, které jsou důležité, pokud jde o řízení kvality tak, aby se podpořila rozvojová práce. Dokument nepředkládá řešení nebo hotové přístupy – jejich výběr je na poskytovatelích OVP – ani nenabízí nějaká minimální kritéria rozvoje řízení kvality, povzbuzuje však uživatele k tomu, aby při usilování o dokonalost rozvíjeli své vlastní činnosti. Způsob, jakým by měla být doporučení aplikována, je rovněž ponechán na úvaze uživatelů. Doporučení k řízení kvality nemají vést uživatele k aplikaci nějakého určitého systému kvality nebo hodnoticího modelu, poskytovatelé OVP se mohou svobodně rozhodnout, jak si vytvoří a zorganizují své postupy řízení kvality.

8.3.2 Řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě Kvalitu v odborném vzdělávání a přípravě lze definovat mnoha různými způsoby. Může to znamenat například dokonalost, naprosto žádné závady, jednotnou kvalitu, uspokojení potřeb zákazníků nebo provozní zlepšení. Složitost definování kvality je zdůrazňována rozsáhlostí základny zákazníků a zainteresovaných stran v odborném vzdělávání a přípravě.

Místo vytvoření dalekosáhlé a jednoznačné definice kvality OVP je vhodnější zkoumat kvalitu jako relativní a kontextový pojem. V odborném vzdělávání a přípravě je kvalita vždycky spojena s uspokojováním potřeb zákazníků. Definování kvality je tak především společným úkolem pro poskytovatele OVP a skupiny jejich klíčových zákazníků a zainteresovaných osob – zejména studentů a světa práce.

Zajišťováním kvality jsou v tomto dokumentu myšleny ty procedury, procesy nebo systémy, které se používají k zajišťování kvality jednotlivých poskytovatelů OVP a jejich opatření a jiné činnosti. Řízení kvality je v důsledku toho širší termín zahrnující neustálé zlepšování kvality i zajišťování kvality. Řízení kvality usiluje o usnadňování neustálého zlepšování a rozvoje činnosti a jejích výsledků. Řízení kvality je integrální součástí systému řízení poskytovatelů OVP, a tak je spojeno se všemi funkcemi a úrovněmi uvnitř organizace.


8.3.2.1 Národní systém řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě Kvalita odborného vzdělávání a přípravy je zajišťována a zlepšována mnoha různými mechanismy. Národní systém řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě ve Finsku lze rozdělit na tři hlavní prvky: národní usměrňování OVP, řízení kvality poskytovatelů OVP a externí evaluaci OVP. Mezinárodní vzdělávací politika a mechanismy vztahující se k zajišťování kvality, například Společný rámec zajišťování kvality (CQAF) v Evropské unii, hrají stále významnější roli v rozvoji řízení kvality jak na národní úrovni, tak na úrovni poskytovatelů OVP.

Národní usměrňování odborného vzdělávání a přípravy se snaží stanovit cíle pro poskytování OVP a jeho kvalitu a zajišťovat dosažení těchto cílů. Z hlediska řízení kvality patří mezi usměrňovací nástroje: plán rozvoje vzdělávání a výzkumu přijatý vládou, předpisy řídicí činnosti a financování, státní rozpočet, oprávnění k poskytování odborného vzdělávání a přípravy, struktura kvalifikací a národní základní kurikulum pro střední odborné vzdělávání a přípravu a požadavky kvalifikací založených na kompetencích, kritéria pro financování činnosti a financování založené na výkonu spolu s poradenstvím, které poskytuje školská správa prostřednictvím rozvojových a informačních služeb.

Legislativa odborného vzdělávání a přípravy pro mladé lidi a dospělé uděluje poskytovatelům OVP rozsáhlé rozhodovací pravomoci v záležitostech týkajících se poskytování OVP, využívání fondů přidělených pro tento účel a řízení kvality. Zákon ukládá poskytovatelům povinnost evaluovat své poskytování OVP, jeho efektivnost a účastnit se externí evaluace své činnosti. Plnění zákonné povinnosti evaluace vyžaduje, aby poskytovatelé používali vhodné a efektivní procedury řízení kvality. Legislativa neurčuje formu fungování, což znamená, že každý poskytovatel může o svém systému řízení rozhodovat sám. Cílem externí evaluace vzdělávání a přípravy je zaručovat naplnění ducha zákona regulujícího odborné vzdělávání a přípravu a podporovat jeho rozvoj a zlepšovat podmínky pro učení. Poskytovatelé OVP jsou povinni účastnit se externí evaluace své činnosti.


Externí evaluace vzdělávání a přípravy je organizována finskou Radou pro evaluaci vzdělávání nebo některými jinými auditory, které jmenuje ministerstvo školství. Evaluace je obvykle založena na principu evaluace vedoucí ke zlepšení, což znamená, že cílem je podporovat poskytovatele OVP v rozvíjení jejich činností a přinášet informace podporující rozhodování jak poskytovatelů, tak školské správy.

8.3.3 Struktura a výchozí body doporučení pro řízení kvality Struktura doporučení pro řízení kvality odborného vzdělávání a přípravy je založena na Společném rámci zajišťování kvality (CQAF). Doporučení jsou rozdělena do sekcí na základě typických vlastností vynikající organizace, které jsou strukturovány v rámci každé sekce v souladu s fázemi modelu CQAF. Kromě toho berou doporučení v úvahu klíčové priority a záměry rozvoje odborného vzdělávání a přípravy, které jsou definovány v národních strategiích. Vedle doporučení dokument také stanovuje specifikace a příklady, které mají pomoci poskytovatelům OVP aplikovat doporučení v praktických situacích.

Společný rámec zajišťování kvality a znaky dokonalosti tvoří obecný základ pro řízení kvality a neustálé zlepšování procesů. Definice a priority vzdělávací politiky umožňují dokumentu nastolit cíle rozvoje a záměry, které jsou považovány za celostátně podstatné pro rozvoj OVP. Doporučení jsou určena především k tomu, aby usměrňovala fungování a vývoj poskytovatelů OVP a jejich skupin, často však staví úkoly také před jiné strany odpovědné za kvalitu vzdělávání a profesní přípravy. Každý poskytovatel rozhoduje o vhodném způsobu realizace doporučení v praxi. To vyžaduje spolupráci s dalšími stranami v oblasti činnosti.


Obrázek 13 Obecný základ řízení kvality

8.3.4 Doporučení Doporučení jsou rozdělena do sekcí na základě typických vlastností vynikající organizace. Uvnitř každé sekce jsou doporučení seskupena v souladu s různými fázemi modelu CQAF. Každá sekce představuje doporučení vztahující se k různým fázím modelu: plánování, realizace, evaluace a hodnocení a vytváření zpětné vazby a postupů pro změnu. Národní definice politiky OVP jsou sdělovány v obsahu jednotlivých doporučení. 

Každý poskytovatel OVP má zdokumentovaný systém řízení, který používá při plánování a řízení svých činností jako celku a při komunikaci se zákazníky, zaměstnanci a klíčovými zainteresovanými stranami o hodnotách, úkolech a cílech, podle nichž se řídí jeho činnost i organizační struktura a přístupy, které podporují procesy a jejich vývoj. Systém řízení pomáhá poskytovatelům OVP fungovat v souladu s jejich specifickými úkoly a neustále od začátku zlepšovat činnost.



Systém řízení pomáhá poskytovatelům OVP fungovat v souladu s jejich specifickými úkoly a neustále od začátku zlepšovat činnost




Poskytovatelé OVP identifikují klíčové zákazníky a jejich současné a budoucí potřeby a očekávání. Při plánování a vyvíjení služeb a produktů pro různé skupiny zákazníků berou v úvahu potřeby a očekávání zákazníků.



Poskytovatelé OVP berou při realizaci služeb v oblasti kompetencí, vzdělávání, profesní přípravy a rozvoje v úvahu potřeby a očekávání různých skupin zákazníků jako celek.



Poskytovatelé OVP získávají údaje o výkonu, týkající se jednotlivých zákazníků, různým způsobem a využívají je při vyvíjení služeb vzdělávání, profesní přípravy a dalších služeb a činností.



Poskytovatelé OVP neustále monitorují a předpokládají změny, k nimž dochází jak v interním, tak v externím provozním prostředí, a využívají tyto informace při plánování činností.



Poskytovatelé OVP definují společně se zaměstnanci své poslání, vizi, politiku a hodnoty, podle nichž se řídí jejich činnost.



Poskytovatelé OVP plánují, usměrňují a rozvíjejí činnosti na základě informací získaných analýzou provozního prostředí.



Poskytovatelé OVP zajišťují dosahování specifických záměrů a cílů vedením a vytvářením podmínek pro neustálé zlepšování činnosti.



Poskytovatelé OVP a jejich zaměstnanci fungují v souladu s posláním, vizí, hodnotami a politikou a zavazují se k jejich neustálému zlepšování.



Hodnocení vedení, vize, hodnot a dosahování strategických cílů je součástí systematické vnitřní evaluace. Poskytovatelé OVP získávají také jiné informace o zpětné vazbě v podpoře rozvoje.




Poskytovatelé OVP definují pro svou činnost náročné, hmatatelné a dosažitelné cíle na základě potřeb a očekávání zákazníků. Zaměření výsledků vyžaduje vyrovnané zvažování potřeb všech klíčových zákazníků a dalších zainteresovaných stran.



Poskytovatelé OVP stanovují cíle, které podporují plnění potřeb světa práce, studentů a dalších klíčových zainteresovaných stran a dosahují národních cílů odborného vzdělávání a přípravy



Poskytovatelé OVP plní konkrétní cíle na všech úrovních dané organizace a ve všech funkcích a jednotkách.



Poskytovatelé OVP připravují strategii řízení informací vyplývající z jejich vlastních potřeb a potřeb jejich jednotek.



Poskytovatelé OVP systematickým a na záměry orientovaným způsobem monitorují dosahování cílů na všech úrovních organizace vzdělávání a profesní přípravy a v jejích různých funkcích.



Poskytovatelé OVP monitorují a evaluují efektivnost vzdělávání, profesní přípravy a procesů učení.



Poskytovatelé OVP pravidelně hodnotí a zlepšují své systémy řízení informací tak, aby získávali aktuální a relevantní údaje o výkonech



Poskytovatelé OVP kompilují, analyzují a využívají údaje o výkonnosti získané z různých zdrojů.



Poskytovatelé OVP rozvíjejí své organizační struktury a formy fungování takovým způsobem, aby tyto struktury a formy umožňovaly a propagovaly neustálé učení, kreativitu a inovace. Poskytovatelé OVP vytvářejí postupy pro aktivní identifikování záměrů vývoje prostřednictvím údajů o výkonnosti a analýzy provozního prostředí, pro evaluaci těchto záměrů a pro jejich využití jako základu pro přípravu plánů na


zlepšení. Poskytovatelé OVP berou při přípravě plánů rozvoje v úvahu osvědčenou praxi používanou jak v rámci jejich vlastní organizace, tak v jiných organizacích. 

Poskytovatelé OVP podporují vytváření otevřené kultury organizace, která povzbuzuje ke kreativitě a výměně informací jak v rámci vlastní organizace, tak se světem práce a dalšími zainteresovanými stranami.



Poskytovatelé OVP využívají kreativitu a inovativní schopnost zaměstnanců ve svých činnostech a službách.



Poskytovatelé OVP monitorují a evaluují své rozvojové a inovativní aktivity a zlepšují je na základě dosažených výsledků.



Poskytovatelé OVP zevrubně plánují a rozvíjejí lidské zdroje jako součást své strategie rozvoje. Poskytovatelé OVP připravují strategii lidských zdrojů ve spolupráci s členy personálu, který podporuje realizaci jejich strategie.



Poskytovatelé OVP podrobně a pravidelně sledují současný stav kompetencí svého personálu a jeho budoucí úkoly.



Poskytovatelé OVP vytvářejí rovné příležitosti pro vyučující a další zaměstnance tak, aby rozvíjeli a udržovali jejich profesní kompetence, podíleli se na rozvoji organizace a starali se o jejich spokojenost v práci.



Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že profesní způsobilosti vyučujícího a dalšího personálu odpovídají potřebám studentů a světa práce v souladu se strategií lidských zdrojů nebo ekvivalentním plánem. Poskytovatelé OVP hodnotí a zlepšují dosahování cílů stanovených ve strategii lidských zdrojů a v dalších plánech vztahujících se k zaměstnancům na základě údajů z monitorování a ze zpětné vazby, údajů o výkonu a osvědčené praxe.




Poskytovatelé OVP určují své klíčové procesy na základě svého základního poslání, Specifikovaných strategických cílů a postupů. Procesy jsou neustále revidovány podle změn, k nimž dochází v provozním prostředí.



Poskytovatelé OVP strukturují své procesy do subprocesů, jak je vyžadováno.



Poskytovatelé OVP se ujišťují o tom, že procesy tvoří efektivní celek, pokud jde o plnění jejich základního poslání zaručovat dostatečné zdroje pro dosahování cílů procesů.



Poskytovatelé OVP využívají procesů k převedení svých strategických cílů, záměrů a politiky do praxe. Procesy jsou neustále revidovány podle změn vyskytujících se v provozním prostředí.



Poskytovatelé OVP stanovují cíle týkající se vytváření a výsledků partnerství jako součást svého finančního plánování a plánování činností.



Poskytovatelé OVP stanovují cíle týkající se vytváření a výsledků partnerství jako součást svého finančního plánování a plánování činností.



Poskytovatelé OVP aktivně spolupracují s dalšími vzdělávacími institucemi zapojenými ve stejných sektorech v rámci oblasti vzdělávání.



Poskytovatelé OVP se podílejí na rozvoji místního světa práce spolu s ostatními poskytovateli vzdělávání a profesní přípravy a se stranami operujícími v oblasti.



Poskytovatelé OVP vytvářejí uspořádání a podpůrné formy vztahující se k realizaci učení na pracovišti, k demonstracím odborných způsobilostí a k testům kompetencí ve spolupráci se světem práce na základě hodnocení výsledků a společně odsouhlasených hodnoticích metod.



Poskytovatelé OVP spolupracují s partnery, aby dosáhli prospěchu ze synergie.




Poskytovatelé OVP používají systém evaluace a zpětné vazby, který zahrnuje plány na evaluaci a rozvíjení výkonnosti partnerství a relevance vzdělávání a profesní přípravy pro svět práce.



Poskytovatelé OVP definují priority společenské odpovědnosti ve strategických dokumentech a plánech činností. Zaměstnanci jsou zapojení do definování priorit.



Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že principy udržitelného rozvoje jsou brány v úvahu ve všech jejich činnostech.



Poskytovatelé OVP odpovědným způsobem dodržují předpisy. Systém evaluace a zpětné vazby poskytovatelů OVP zahrnuje evaluaci plnění jejich sociálních povinností. Poskytovatelé OVP berou společenskou odpovědnost v úvahu při všech svých rozvojových aktivitách.



Poskytovatelé OVP určují a koncipují systém a plán evaluace činností a hodnocení výsledků zahrnující všechny klíčové postupy a pokyny týkající se evaluace a hodnocení i požadovaných časových rozvrhů a povinností.



Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že klíčové zainteresované strany a zaměstnanci se podílejí na plánování a realizaci evaluace. Studenti jsou také zapojeni do evaluace.



Poskytovatelé OVP monitorují, zda jsou dokumenty řídící jejich činnosti pravidelně aktualizovány a provádějí nezbytné změny založené na evaluaci. Poskytovatelé OVP různě využívají jednotlivé evaluační metody a údaje (např. výsledky získané v národních evaluacích) za účelem rozvoje svých činností.



Poskytovatelé OVP analyzují výsledky evaluace a využívají je jako základ pro přípravu nezbytných plánů rozvoje a rozhodnutí o rozvoji činností, určování časových rozvrhů a odpovědnosti za akce.



Poskytovatelé OVP evaluují efektivnost svého systému evaluace a rozvíjejí evaluaci v souladu s národní evaluační strategií.


8.4 Vybrané země Evropy 8.4.1 Úvod Německo Zkouší se program samohodnocení. Ročně se do něj přidává asi 770 škol. Vše řídí Národní institut pro školy.

Školy typu EUROSCHULE jsou certifikovány dle ISO 9001. Používá se také modul EFQM a CAF.

V roce 2007 bylo certifikováno cca 600 škol, v příštích letech dalších 1000. Celkový počet středních škol je cca 12000.

Veřejné a soukromé školy využívají certifikace jako nástroj konkurenčního boje.

Velká Britanie Školy jsou certifikovány dle ISO 9001. Oblíbené je používání IWA pro samohodnocení.

Rakousko Pro hodnocení systému vzdělávání se používá EFQM.

8.4.2 Velká Británie 8.4.2.1 Školský systém Školství ve Spojeném království je svěřenou věcí jednotlivých zemí. Spojené království má samostatné systémy v rámci samostatné vlády: britská vláda je zodpovědná za vzdělávání v Anglii, skotská vláda je zodpovědný za vzdělávání ve Skotsku, atd. V každé zemi je vzdělávání povinné. Školní docházka však nikoliv. Většina žáků navštěvuje státní školy. Existují však velké rozdíly mezi systémy vzdělávání v oblasti učiva, závěrečné zkoušky a kvalifikaci, jakož i rozdíly na univerzitní úrovni.


Vzdělávání se je povinné pro všechny děti ve věku mezi 5 a 16 (včetně). Studenti pak mohou pokračovat ve svém středoškolském studium další dva roky, což vede zpravidla k větší úrovni kvalifikace. Hranice pro minimální dobu vzdělávání byla zvýšena na 18 let zákonem z roku 2008. Studium na státních školách je zdarma.

Vysokoškolské vzdělání se obvykle začíná na 3 - létem bakalářském stupni. Postgraduální tituly patří magisterskému stupni, a to buď pro vyučování, nebo výzkum. Doktorát ve výzkumném oboru trvá většinou 3 roky.

8.4.2.2 Bournemonth Business SchoolInternational Jako příklad certifikované vzdělávací organizace ve Velké Britanii byla vybrána BBSI – Bournemonth Business SchoolInternational.

Obchodní akademie Obchodní akademie je známa svou vysokou úrovní v oblasti vzdělávání a odborné přípravy. College poskytuje širokou škálu studijních programů na nejvyšší úroveň certifikátů a diplomů, stejně jako populární řady univerzitních základů a magisterských kurzů. Témata zahrnují management, obchod, marketing, finance, pohostinství, cestovní ruch, právo, vědu, techniku a IT. Kolegium rovněž nabízí vynikající umístění na univerzitách v Anglii i jinde v Británii. Všechny kurzy rozsáhle podporují anglické jazykové prvky.

BBSI je držitelem certifikátu ISO 9001. BBSI je jednou z nejvíce akreditovaných jazykových a obchodní školou v Británii. Škola nabízí řadu akreditovaných kurzů angličtiny, obchodní angličtiny, odborné kurzy, kurzy pro univerzitní nadace atd. Kurzy pokrývají mnoho populárních témat a liší se v délce od jednoho týdne až na celý akademický rok.

BBSI je držitelem ISO 9001 - Řízení jakosti, certifikace je uznána Britskou radou a Mezinárodní asociace jazykových center. Kurzy, v závislosti na jejich funkci a specializaci, jsou


akreditovány NCFE. BBSI je registrovaná jako středisko pro University of Cambridge ESOL. Je schváleno jako výcvikové středisko pro profesionální instituce, jako Chartered Management Institute a Chartered Institute. Mezinárodní akreditace je akademický a profesním závazkem k excelenci.

Vnitrostátní a mezinárodní akreditace BBSI Akreditace od British Council BC UK tvoří národní akreditační orgán, Akreditace pro akreditované školy, vysoké školy a univerzity, které poskytují kurzy angličtiny jako cizí jazyk. Inspektoři British Council a English UK provádějí kontroly jednou za 4 roky těch uznávaných institucí, které poskytují v anglickém jazyce školení vysoké kvality.

University of Cambridge ESOL University of Cambridge ESOL zkoušky předních světových řady certifikátů pro studenty angličtiny. BBSI je registrovaná Centrum pro tyto zkoušky, které spravuje Cambridge ESOL. Každý rok jsou na zkoušky Cambridge ESOL přijímáno přes 2 milióny lidí ve 130 různých zemích. Zkoušky jsou známy svou vysokou kvalitou posouzení reálné angličtině, jak při používání v každodenní práci, studiu a ve volném čase. ESOL kvalifikace jsou široce uznávaná zaměstnavateli a vzdělávacími institucemi.

NCFE NCFE od roku 1848 nabízí rozmanité portfolio odborných kvalifikací. Kvalifikace NCFE splňuje vysoké požadavky a normy stanovené vzdělávací standardy agentury britské vlády.

English UK English UK je oficiální zastupující subjekt pro anglické jazykové instituce ve Velké Británii, a je jedinou oficiální organizací pro vnější kontrolu svých členů. English UK, ve spolupráci s Britskou radou, provozuje v Británii akreditační systém (EiBAS). Každý člen je pravidelně


kontrolován, aby byl zajištěn nejvyšší standard akademické kvality, management, sociální péče, ubytování, služby, ochrana zdraví a bezpečnosti.

Business English UK Business English UK je sdružením akreditovaných center ve Velké Británii, které se zaměřují na poskytování obchodní a profesní angličtina. Sdružení je otevřeno pro všechny vysoce kvalitně akreditované školitele, kteří mají vysokou kvalitu, a kteří se specializují na poskytování obchodní angličtiny.

Chartered Management Institute Chartered Management Institute (CMI) podporuje řízení umění a vědy. CMI je státem akreditovaná organizace odpovědná za stanovení standardů excelence v oblasti řízení umění a vědy. BBSI je CMI schválené výcvikové středisko.

ISO 9001 - Systémy managementu jakosti Požadavky uvedené v Národním zajišťování kvality ISO 9001 jsou zaměřeny především na dosažení spokojenosti zákazníků. Certifikace systému managementu stimuluje klima důvěry v kvalitu řízení a postupy, které instituce vztahují na podporu služeb, které poskytují. ISO registrační značka je známkou toho, že BBSI splňuje potřeby a očekávání svých stážistů v poskytování vysoce kvalitních a osvědčených hodnot.

Mezinárodní asociace jazykových center Založena v roce 1983, IALC je jako sdružení pro zajištění kvality nezávislých jazykových škol po celém světě. Všechny školy akreditované IALC jsou pravidelně kontrolovány a monitorovány podle IALC kvality systému. Členství je pouze na pozvání. Přestože každý člen IALC je nezávislý a jedinečný, je nejvyšším závazkem profesionality a dokonalosti ve všech aspektech služeb.


Mezinárodní Computer Driving Licence Mezinárodní ® Computer Driving Licence (ICDL) je mezinárodně uznávanou kvalifikací, která umožňuje jednotlivcům prokázat způsobilosti v počítačové dovednosti. BBSI je schválená výcvikové středisko. V ICDL je nejrychleji rostoucí kvalifikace uživatele IT ve více než 125 zemích a je určena zejména k rozvoji dovedností a poskytují měřítko kvalifikace v IT a tím zlepšit kariérní vyhlídky.

8.4.3 Německo 8.4.3.1 Úvod Odpovědnost za německý vzdělávací systém spočívá na vládách zemských, zatím co vláda federální má jen malou roli.

Středoškolské vzdělání zahrnuje čtyři typy škol, založené na schopnostech studenta a doporučení učitele.

Aby mohl student postoupit na vysokou školu, musí se podrobit přijímací zkoušce, ale může ji nahradit diplom z odborné školy.

Ačkoliv mělo Německo v minulosti silný vzdělávací systém, PISA testy prokázaly v nedávném hodnocení slabost v některých předmětech (čtení, matematika, přírodní vědy) což vyzývá k reformě.

Stálá konference ministrů školství a kultury koordinuje vzdělávání. Je snahou podporovat celodenní výuku, modernizovat učební programy a podporovat jazykovou výuku.

8.4.3.2 Das Institut Dr. Flad 8.4.3.2.1 Popis Institutu Institut Dr. Fland je celostátně uznávaná vzdělávací organizace v chemii, farmacii a životním prostředí. Od svého založení v roce 1951 je neziskovou organizací, protože na ní studovali studenti z 52 různých zemí, musela řešit různorodé požadavky. 288 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Institut sídlí v několika budovách. Jsou vybaveny nejmodernějším technikou, umožňující pracovat nejnovějšími metodami. Protože počítače a sítě budou hrát důležitou roli v chemii, je výuka specializována na ICT. Kromě toho však jsou podporovány tradiční způsoby práce, které dobří techničtí asistenti potřebují ke zvládnutí své profese.

Stálé a úzké kontakty s kolegy jiných škol, univerzit, průmyslu a Německé chemické společnosti zajišťuje, že učební osnovy obsahují nové poznatky a berou v úvahu vývoj v oborech.

Kromě výuky Institut zprostředkuje řadu činností spojených s praxí. Např. analýzy životního prostředí. Ve vlastním nakladatelství publikují své práce.

Institut pořádá každé dva roky pod záštitou primátora Stuttgartu dny chemie, pořádá veřejné přednášky, vzdělávací akce pro veřejnost.

8.4.3.2.2 Profil Institutu Od roku 1988 Institut udržuje projekt školy dle UNESCO v těchto bodech: -

rovné příležitosti ve školství,

(pokud je možné, nečiní se rozdíl mezi domácím a zahraničním studentem, mezi bohatým a chudým, proto jsou k dispozici půjčky, stipendia, volná místa), -

rasismus a lidská práva,

(od svého vzniku je Institut školu mezinárodní s absolventy z 55 zemí, od roku 1996 přijal Institut závazek „Škola bez rasismu“) -

environmentální vzdělávání,

(existuje po desetiletí v intencích UNESCA) -

trvalá udržitelnost,

(v roce 2005 obdržel Institut uznání za projekt Světové Dekády OSN 2005-2014 v oblasti vzdělávání trvale udržitelného rozvoje za systémové kořeny do výuky a života školy)


-

mezinárodní orientace,

(škola udržuje partnerské vztahy se školami ve Francii a Česku s nabídkou výměny studentů. Škola má mezinárodní audit pro povolání v zahraničí pro své absolventy), -

klíčové kvalifikace,

(mnozí studenti mají ocenění International Youth, čímž jsou jejich týmové dovednosti, disciplína, vytrvalost a sevřenost prokázána).

8.4.3.2.3 Certifikace Institut je první vzdělávací organizace v Baden - W certifikována dle DIN EN ISO 9002 v dubnu roku 1999.

V současné době Institut má certifikát dle DIN EN ISO 9001 získaný v roce 2006. Hamburgerská certifikační společnost, po přezkoumání celé výuky, vzdělávání, odborné přípravy v oblasti chemie, farmacie, životního prostředí a kvality procesů a činností i dle projektu UNESCO, prohlásila vše ve své auditorské zprávě za „příkladné“, což znamená, že to existovalo dávno před certifikací.

Institut prohlašuje, že pro dobrou výuku je třeba přesvědčivý koncept a výbornou organizaci. Proto Institut již při prvním dobrovolném auditu uspěl.

Po certifikaci probíhají interní audity půlroční.

Od roku 2004 je certifikátu zařazena oblast biotechnologií.

Od roku 2006 je v certifikátu zařazena oblast environmentální.

Institut chce nabídnout nejen kvalitní vzdělávání, ale také kvalitu v nabídce sortimentu vzdělání, aby absolventi uspěli na trhu požadavků na konkrétní profese.


Certifikovaný systém naučil učitele nejen organizaci a provádění výuky, ale také dohledu nad stážemi v rozsahu Příručky jakosti.

8.4.3.3 Závěr V Německu jsou školy typu EUROSCHULE, jenž jsou certifikovány dle ISO 9001.

Existují školy, které používají pro zlepšování své kvality modely EFQM excelence i modelu CAF.

Orientační počet středních škol v Německu je asi 12 000. Např. v roce 2007 bylo prověřeno cca 700 škol, v příštích letech dalších 1000.

Některé školy svou kvalitu prověřují samohodnocením.

Veřejné a soukromé školství využívá certifikace jako nástroje boje na segmentu trhu.

8.4.4 Rakousko 8.4.4.1 Úvod Rakousko je spolkový stát, skládající ze z devíti zemí. Správní systém zaručuje práva etnickým skupinám (např. Češi, Slováci). Tato záruka se vztahuje také na vzdělávání. V roce 2005 byla vydána novela spolkového ústavního zákona. Podle této novely základní principy školy jsou: demokracie, humánnost, solidarita, spravedlivost, svobodomyslnost, tolerance. S ohledem na tyto principy je úkolem školy poskytovat nejvyšší možnou úroveň vzdělání pro všechny. Bez ohledu na původ, sociální postavení. Je tedy zaručen přístup do veřejných škol bez ohledu na místo narození, pohlaví, etnickou skupinu, stav,jazyk, náboženství. Soukromé školy mohou vybírat na základě i jiných kriterií, ale tento výběr je málo kdy uplatňován. V Rakousku bylo vzdělání vždy velmi citlivou oblastí. Tím se vysvětluje velmi kazuistický přístup k dělení odpovědnosti mezi různými subjekty ve vzdělávání. Spolkové ministerstvo


školství, umění a kultury je vrcholovým dozorčím orgánem pro oblast školství až po střední školy.

8.4.4.2 Kvalita ve škole Rakouské ministerstvo školství vytvořilo a podporuje projekt „Kvalita ve škole“ (QIS). Učitelé, rodiče a studenti budou společně a systematicky řešit otázky kvality školní kultury. Autonomní kvalita a rozvoj kvality školy je předpokladem a východiskem pro budoucí školský systém orientovaný na vysokou kvalitu.

Základním prvkem této iniciativy je školní plán rozvoje. Obsahuje hlavní zásady,přehled o současném stavu a konkrétní cíle a opatření v různých oblastech kvality. Slouží jako vodítko pro vzdělávací akce, informaci veřejnosti, plánovací nástroj a měřítko toho, co má být použito pro rozvoj školy.

Hodnocení je nedílnou součástí plánu rozvoje školy. Vyhodnocení má sledovat vývoj, podat důkaz o provádění opatření a jejich dopadu. Má být provedeno ve vhodných intervalech, jednotlivci i kolektivem, proveditelnými metodami. Zjištěné osobní údaje jsou důvěrné. Má zjistit co bylo dosaženo a co je třeba ještě udělat. Tím se vytváří základ pro rozvoj dalších opatření.

Rozvoj a zajišťování kvality je trvalý cyklus s cykly: diskuze, plánování, realizace, vyhodnocení.

Pro usnadnění programu „Kvalita ve škole“, byly v rámci programu navrženy tyto oblasti: -

vyučování a učení,

-

třídy a školní klima,

-

vnitřní a vnější vztahy,

-

školní management,

-

profesionalita a rozvoj zaměstnanců.


Ministerstvo školství dodává všem, kteří se zapojili, kvalitní počítačovou síť QN pro aktuální informace a poskytuje fórum pro výměnu zkušeností, diskuzi a prezentaci výsledků. Další podpora je dána institucí pro další vzdělávání učitelů. Materiál je k dispozici na internetu.

Filosofie QIS. Jsou doporučeny standardní postupy (záznam událostí a procesů), dotazníky( nástroje pro získání rychlého shrnutí situace), metody pro revizi a vývoj, prezenční materiály (průhledné a animované obrazovky prezentací). Doplňkové texty (základní informace o důležitých otázkách. Servisní funkce (literatura, slovník, vyhledávání, návštěvní kniha).

Kvalitní síť – QN. Dynamickou výměnu zkušeností a informací o kvalitě rozvoje je prováděna na internetu. Tato možnost bude nabízet příležitosti pro diskuzi a předkládání projektů a dodávek aktuálních informací o vývoji nových zajímavých akcí. K dispozici jsou následující informace: -

projekty a praktické zkušenosti, metody, nástroje, užitečné rady, tipy,

-

připomínky a podpory (zajímavé linky, odborné kontakty, události, doporučená četba, literatura).

QN je národní široký systém zavedený ve všech typech škol. Je vybaven několika vyhledávacími funkcemi. Uživatel má možnost psát komentáře k článkům a předmětům. Ačkoliv většina článků je psána v němčině, v síti je otevřeno místo i pro jiné jazyky/angličtina, francouzština, italština).

8.4.4.3 Školy potřebují kvalitu Školy se setkávají s novými výzvami: -

jak zajistit budoucí vzdělání v „dobré škole“?,

-

jsou veřejné prostředky využívány efektivně?


Spolkové ministerstvo chce podpořit hodnocení škol a rozvíjet vlastní kvalitní systematický přístup. Rozvoj kvality se stal nedílným rysem kultury školy.

Program „Kvalita ve škole“ zahrnuje všechny zúčastněné strany, jednotlivě a dobrovolně.

Na počátku jsme se ptali sami sebe: co znamená kvalita v naší konkrétní situaci? Co víme o situaci v naší škole? Jaké jsou naše požadavky, perspektivy, vize?

Kvalita se stala tématem debat s konkrétním výsledkem v paměti: identifikace rozvojových cílů a praktických opatření pro jejich realizaci.

„Školní program“ je místem pro kvalitní rozvoj. Stanoví cíle a opatření v jednotlivých oblastech kvality v závazné formě. Je informací pro širokou veřejnost. Je měřítkem rozvoje školy.

Je důležité, aby se „Školní program“ skutečně prováděl a přezkoumávala jeho provádění a účinnost ve vhodných intervalech.

Hodnocení je nepostradatelným předpokladem pro kvalitní rozvoj a činí viditelným to, co bylo dosaženo.

K hodnocení se používá celá řada různých metod a nástrojů. Hrají důležitou roli v určitých fázích vývoje kvality. Hodnocením se získává zpětná vazba od učitelů, rodičů, studentů. A rodiče ji vždy požadují. Hodnocení je i zpětná individuální vazba pro učitele.

Existují různé způsoby jak vstoupit do cyklu hodnocení kvality. Realita na rakouských školách odhalí řadu postupů. Všechny jsou kompatibilní s programem „Kvalita ve škole“, pokud obsahují vymezené minimální standardy a obsahují nepostradatelné prvky „Školního programu“ a „hodnocení“.


Spolkové ministerstvo školství nechce přestat a naznačuje životaschopný přístup: začínáme kvalitu diskuzí a hodnocením toho co je.

8.4.4.5 Příklad školy Berufsschule Steyr 2 Tato škola je první obchodní odbornou školou v Rakousku certifikovanou v červnu 2003 podle normy ISO 9001.

Vzdělávací systém je navržen na téma: „Váš úspěch je náš cíl“. Tento cíl je navržen v sedmi oblastech kvality (QF), je jsou zajištěny certifikací dle ISO 9001.

QF 1 – profesní a odborná zdatnost školy Zajišťujeme odborné dovednosti studentů optimální kvalitou přípravy a používáním nových metod vyučování. Udržujeme kontakt praxí s firmami a zájmovými skupinami v definovaném obsahu vzdělávání.

QF 2 – intergrace odborného vzdělávání Zavazujeme se, že profesní a sociální vzdělání bude úspěšné

QF 3 – zaměstnanci Provádíme vzdělávání administrativních pracovníků. Poskytujeme odborné vzdělání učitelům. Probouzíme v nich pochopení a ochotu pro proces managementu kvality ve školním prostředí. Podporujeme jejich pedagogické vzdělávání.

QF 4 – vzdělávací princip Definujeme, upravujeme a vyhodnocujeme cíle procesů kvalitní výuky. Zajišťujeme kvalitní vzdělání s orientací na praxi. Umíme řešit konfliktní situace a zároveň respektovat důstojnost osob. Podporujeme aktivní přístup k vyučování a učení a rozšiřujeme schopnost


samostatného učení a práce. Zvláštní důraz klademe na environmentální výuku. Vyučujeme dovednosti pro celoživotní vzdělávání.

QF 5 – podpora talentů Podporujeme talenty odborných profesí a motivujeme je, aby se zapojili do celoživotního vzdělávání. Podporujeme finančně účast na soutěžích. Nabízíme výuku angličtiny jako pracovní jazyk. Vytváříme příležitosti pro získávání dodatečné kvalifikace.

QF 6 – školní kultura a vzdělávání Přinášíme inovativní přístup k duálnímu vzdělávání. Vedeme všechny složky k respektu, založeném na školní kultuře.

QF 7 – mezinárodní oblast Pozorujeme evropské a mezinárodní vzdělávací trendy a přemýšlíme o jejich zavedení do vzdělávacího programu. Používáme projekty z EU k výuce angličtiny pomocí rodilých mluvčích.

Snažíme se integrovat do našeho managementu systém enviromentálního managementu dle ISO 14001.

9. Návrh postupu na zvýšení kvality managementu 9.1 Úvod Návrh postupu vychází ze zjištění analýzy, že nejvhodnějším řešením zvýšení kvality managementu vzdělávací organizace se dosáhne zavedením normy ISO 9001 a následnou certifikací odpovídající certifikační společností.

V současné době se norma ISO 9001 implementuje pomocí poradenské organizace.


Protože při implementaci požadavků normy se mění zvyklosti organizace, je toto nejvhodnější a nejschůdnější cesta.

Další výhodou tohoto postupu je záruka poradenské firmy, že při respektování a splnění jejich postupů, dávají záruku na získání certifikátu.

Je to cesta finančně nákladná, ale schůdná. Vrcholový management při rozhodnutí o zavedení certifikovaného systému vzal na sebe závazek zajištění zdrojů finančních i lidských.

9.2 Vzorový postup poradenské firmy Poradenská firma při zavádění systému ISO postupu takto: a) úvodní jednání s vedením organizace (zjištění rozsahu certifikace, návrh smlouvy, informace o dotacích, výběr certifikačního orgánu), b) vstupní interní audit (získání informací o současném stavu organizace, prohlídka organizace, převzetí používaných záznamů pro realizaci), c) vstupní školení (seznámení s požadavky normy, seznámení s postupem zavádění systému do praxe, určení „představitele managementu“), d) zpracování návrhu dokumentace a součinnost při jejím dopracování (návrh a vypracování dokumentace, návrh a dopracování záznamů používaných v organizaci, zavedení systému do praxe), e) školení všech zaměstnanců organizace (seznámení všech zaměstnanců s politikou, cíli, dokumenty, záznamy kvality), f) interní audit (kontrola zavedení systému do praxe a jeho realizace) g) certifikace (účast na certifikačním řízení).

9.3 Přehled používaných nástrojů při certifikaci Stručný přehled a popis některých nástrojů, které je možno použít pro implementaci systému managementu. Pro dosahování finančních a ekonomických přínosů jsou nástroje popsány přímo v normě ČSN ISO 10014. 297 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Přehled vybraných nástrojů:

5S Určení a označení míst pro potřebné a nepotřebné předměty, systematický úklid, udržování a hodnocení pořádku podle stanoveného postupu.

8D Report Metoda pro systematické řešení problémů, sloužící pro evidenci neshodných produktů zejména v automobilním průmyslu.

BSC (Balanced Scorecard) Nástroj založený na důsledném plánování a následném monitorování úspěšnosti podnikových procesů a činností z pohledu 4 perspektiv: finanční, zákaznické, realizační (z pohledu vyspělosti používaných technik a technologií) a personální.

Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014:2007.

Brainstorming Brainstorming je skupinová technika, která slouží ke generování co největšího množství nápadů k určitému tématu.

Customer Relationship Managment (CRM) Řízení vztahů se zákazníky.


Diagram příčiny a následku Grafický nástroj sloužící k nalezení příčiny řešeného problému. Bývá někdy nazýván Ishikawa diagram nebo diagram „rybí kost.


E-learning Multimediální podpora vzdělávacího procesu s použitím moderních informačních a komunikačních technologií, která je zpravidla realizována prostřednictvím počítačových sítí. Jeho základním úkolem je v čase i prostoru svobodný a neomezený přístup ke vzdělávání *3+.

Failure Modes and Effects Analysis - (FMEA) Metoda FMEA je analýza systému, která má za úkol zjistit potenciální poruchy, jejich příčiny a důsledky. Existují varianty FMEA produktu a FMEA procesu (P-FMEA). Další variantou metody FMEA je metoda FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis), která je rozšířena o klasifikaci závažnosti poruch.


Histogram Histogram je grafický nástroj sloužící ke zobrazení variability určitého souboru statistických Kompetenční profil uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující pravomocí a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti *4+.

Management by Objectives - MBO (Management podle cílů) Technika managementu, která spočívá ve stanovení a sladění cílů v rámci celé organizace a v následné kontrole výkonnosti organizace vzhledem k těmto cílům. Management založený na kompetencích

Competency Based Management (CBM) Model personálního řízení kombinující plánování, řízení a vyhodnocování pracovní výkonnosti a pracovního chování.


Mapa procesu Jednoduchý nástroj, který názorně zobrazuje jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby.

Paretův diagram Jednoduchý grafický nástroj, který slouží k identifikaci nejzávažnějších příčin problémů na základě jejich četnosti. Jeho použití je založeno na předpokladu, že 80% problémů bývá způsobeno pouze 20% příčin.

Quality Function Deployment (QFD) Transformace požadavků zákazníka do technické specifikace produktu, metoda též známá jako „Dům kvality".

SWOT Analýza SWOT se zaměřuje na identifikaci silných a slabých stránek organizace a příležitostí a hrozeb okolního prostředí.

Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014: 2007.

Teorie TOC (teorie omezení) Teorie TOC vychází z předpokladu, že v každém systému existuje alespoň jedno úzké místo. Teorie TOC se zaměřuje na jeho nalezení, maximální využití a následně jeho rozšíření.


Vývojový diagram Vývojový diagram je vyobrazením toku nebo posloupnosti událostí, které se vyskytují v daném procesu. K vyobrazení se používají grafické značky, které jsou propojeny orientovanými šipkami.


9.4 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 při postupu certifikace Tabulka 23 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 Články normy ISO 9001

Kroky

0.1

Rozhodnutí managementu o zavedení ISO 9001 a certifikaci Výběr poradenské firmy

0.2,0.3,1, 2, 3, 4 - 8

školení vrcholového managementu

0.2, 1, 2, 3, 4

Školení zaměstnanců Zpracování základní dokumentace Zpracování procesu realizace zakázky

4.2.2 - 4

Požadavky na dokumentaci

5.1 - 6

Odpovědnost managementu

6.1 - 4

Management zdrojů

7.1 - 6

Realizace produktu

8.1 - 5

Měření, analýza a zlepšování Revize Příručky kvality Přezkoumání interními auditory Revize dokumentace a systému Certifikace

9.5 Moduly školení zaměstnanců 9.5.1 Úvod Zaváděním systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008 je třeba splnit všechny požadavky výše uvedené normy. Jinak není možno přistoupit k certifikaci systému.


Poradenská firma i zavádějící organizace mohou volit částečně individuální postup, ovlivněný např. velikostí organizace, termínem certifikace, požadavky odběratelů, zdroji, které budou k dispozici.

V každém případě však budou řešeny požadavky uvedené ve vzorových modulech kapitoly 9.5.2.

Rozsah těchto modulů, respektive jejich korekce, může být změněn skutečnostmi, které budou zjištěny při vlastním provádění zavádění.

9.5.2 Moduly školení Modul 1: Management řízení Obsah: seznámení s technickou normalizací, seznámení s normalizací ISO, seznámení s řadou norem ISO 9000, seznámení s principy certifikace, seznámení s principem vnitřních a vnějších auditů, FMEA, vývojový diagram, SWOT, Paretův diagram, histogram, mapa procesů, E – learning, diagram příčin a následků, BSC, brainstorming, bunchmarking, benchmarking.

Modul 2: Finanční řízení Obsah: plánování, ekonomika, účetnictví, daně, mzdy, investiční rozhodování, cashflow úvěry.

Modul 3: Vnější vztahy Obsah: marketing, dodavatelé, zřizovatelé, právo, smlouvy, systém zpětné vazby, PR fundraising, eviromentální systémy, Customer Relationship Management.

Modul 4: Zdroje lidské Obsah: personalistika, BOZP, kompetenční profil, management založený na kompetencích.


Modul 5: Informační systémy Obsah: Textové, tabulkoví, grafické editory. Speciální SW respektující požadavky norem řady 9000. SW pro bezpečnost informací.

10. Závěr Fakta a poznatky uvedené v předchozích kapitolách vedou jednoznačně k závěru o správnosti a vhodnosti zajištění vzdělávacího procesu certifikací příslušné vzdělávací organizace dle normy ČSN EN ISO 9001: 2008.

O nutnosti starat se o kvalitu vzdělávacího procesu se evropské země rozhodli v roce 2005 v tzv. Kodaňském procesu. K zavedení je používáno dokumentu CQAF. Používají se metody EFQM a CAF.

O nutnosti starat se o kvalitu vzdělávacího procesu se rozhodla i vláda ČR ve své strategii Národní politiky kvality na období 2008 – 2013. Za prioritu považuje: 

systematické zvyšování kvality systému vzdělávání,



zlepšování jeho efektivity,



rozšiřování systému celoživotního vzdělávání.

Systémy EFQM, CAF jsou založeny na neustálém zlepšování, ale jsou to akce jednorázové.

Certifikovaný systém dle ISO 9001 vede také k neustálému zlepšování, ale je to aktivita trvalá a průběžná.

Bez standardizovaného nástroje vzdělávací organizace sklouzne k subjektivitě. Kdo se hodnotí sám, může se přecenit nebo podcenit.

Přínos je v tom, že norma ISO 9001 zmapuje jednotlivé procesy, nalezne potřebná nápravná a preventivní opatření. Analýza procesů jí umožní porozumět efektivnosti zaběhaných 303 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

postupů a procesů. Na základě toho zavede systémové řízení procesů, které je protikladem intuitivního řízení, založeného na tradici, zvyku, omylu a pokusu. Chce to ale zdroje: lidské a finanční.

Zavedením tohoto systému se zvýší spokojenost zákazníků a poskytovatelů.

Po dosažení všech požadavků normy, může získat certifikát, který vzdělávací zařízení zvýhodňuje v konkurenci na vzdělávacím trhu.

Při zavádění normy ISO 9001 do školského prostředí je třeba zvažovat následující specifika: -

vzdělávací prostředí je v neobvyklé míře zatíženo tradicí,

-

vzdělávací prostředí je v neobvyklém rozsahu postaveno na lidském faktoru, zvláště ženském,

-

dodavatel (vzdělávací organizace) a odběratel (rodiče, student) neradi mění jednou navázané obchodní vztahy,

-

zpětná vazba pro vzdělávací zařízení je ve třech časových rovinách: 

vysvědčení – několik měsíců,



postup na vyšší stupeň vzdělání a jeho dokončení – několik roků,



uplatnění v praxi a životě - desetiletí.

Proč použít ISO 9001:2008: -

je to procesní model,

-

norma má generický charakter,

-

je použitelná pro jakoukoliv velikost a typ organizace,

-

je v souladu s ostatními normami řady 9000,

-

zlepšuje a rozšiřuje komptabilitu s dalšími normami (např. ISO 14001 apod.).


Výhody organizace certifikované dle ISO 9001: -

možnost snadnějšího, rychlejšího, lacinějšího získávání dalších certifikátů (pro ISO 14 001, OHSAS 18001, ISO 27001, a další),

-

má zavedený zlepšený systém svého řízení,

-

zlepšila kvalitu výuky,

-

zlepšila kvalitu vzdělávacích procesů,

-

zlepšila spokojenost rodičů, studentů, sponzorů, nadřízených orgánů,

-

zlepšila vztahy uvnitř organizace,

-

zkvalitnila práci v oblasti řízení lidských zdrojů,

-

získala výhody v konkurenčním prostředí,

-

zvýšila svou výkonnost,

-

snížila náklady na svou činnost,

-

posílila tvorbu zisku,

-

umožní pružnější profilaci absolventů vzdělávacího procesu,

-

poskytne vzdělávajícímu se vzdělání odpovídající potřebám trhu práce a občanského života,

-

zajistí sepětí vzdělávacího procesu s praxí.

Úskalí při zavádění certifikovaného systému: -

zajištění finančních a vstřícných lidských zdrojů,

-

potřeba osvíceného vedení (představitel vedení organizace musí být nejen pedagog, ale i manažer),

-

extrémně dlouhá doba realizace produktu (až několik let)

-

relativní nedostatek zkušeností auditorů s implementací QMS v oblasti školství.

Kde se daří zavádět certifikovaný systém: -

u soukromých, církevních, sponzorovaných organizací,

-

u organizací stejného charakteru, pokud je jich v regionu více.


11. Seznam zkratek Poznámka: v tomto seznamu jsou zahrnuty i zkratky nepoužité v tomto dokumentu, ale vyskytující se v doprovodné literatuře BOZP - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci BSC - Balanced ScoreCard CAF - Common Assessment Framework, Společný hodnotící rámec CAQ – Computer Aided Quality Assurrance, Systém počítačové podpory kvality CERMAT - maturity na nečisto (černé maturity) CQS - Centrum certifikačních společností CSR – Compare Social Responsibility – Společenská odpovědnost organizace CZVV - Centrum pro zajišťování výsledků vzdělávání ČSI - Česká školní inspekce DSQ – Německá společnost pro kvalitu DVPP - další vzdělávání pedagogických pracovníků ECDL - testování v oblasti informační gramotnosti EFQM - Eurpean Foundation for Quality Management, Evropská nadace pro řízení kvality EFQM (NPO) – Národní partnerská organizace EFQM ENA - Národní agentura EUROPASSU ČST EMAS - Eco Management and Audit Scheme, Systém environmentálního řízení a auditu EMS - Environmental Management Systém, Systém v managementu životního prostředí EOQ - European Organization for Quality, Evropskáorganizacekvaíit^ EOQC - European Organization for Quality Control, Evropská organizace pro kontrolu kvality EQA - European Quality Award, Evropská cena za kvalitu EVVO - environmentální vzdělávání, výchova a osvěta GRI – Global Reporting Iniciative ISMS - Informatik Security Management System, Systém řízení bezpečnosti informací ICT - Information and Communication Technologies,Informační a komunikační technologie, také IKT IEC - International Elektrotechnical Commision , Mezinárodní elektrotechnická komise


IMS – Integrovaný systém managementu IPPP - Institut pedagogicko-psychologického poradenství IQNET - Celosvětová síť certifikačních orgánů ISCED - International Standard Classification of Education ISMS – Informatic Security Management System ISO - Internacional Organization for Standardization, Mezinárodní organizace pro normalizaci IT – Informační technologie IWA - International Workshop Agrement, Mezinárodní pracovní dohoda KEA – Komplexní evaluační analýza MBNQA - Malcon Baldrige National Quality Award, Národní cena kvality USA M . B . MŠMT - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy NIDV – Národní institut pro další vzdělávání NIS – PK – Národní informační středisko podpory kvality NPEZ – Národní program environmentálního značení NRCO – Národní registr certifikovaných organizací NÚOV – Národní ústav odborného vzdělávání OHSAS - Occapational Health and Safety Management Systém, Systém managementu pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci o.p.s. - obecně prospěšná společnost PO - požární ochrana QMS - Quality Management System, Systém managementu kvality SMEs - Small and Medium Enterprisses, Ev. cena kvality pro malé podniky a střední podniky SOK - Sdružení pro oceňování kvality SW – Software SWOT - Stress, Weaknesses, Opportunitises and Threats, Silné a slabé stránky ŠVP - Školský vzdělávací program UIV - Ústav pro informace ve vzdělávání UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization VUP - Výzkumný ústav pedagogický


12. Literatura Publikace Nenadál J., Noskievičová D. a kol.: Moderní systém řízení jakosti, Management Press 2005 Národní cena kvality, Národní informační středisko, Praha 2008 Národní program kvality 2009, Národní informační středisko, Praha 2009 IWA 2:2007, Národní informační středisko, Praha 2007 Model excelence EFQM, česká společnost pro jakost, Praha 2003 Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko, Praha 2006 Juran, Josef M. Příručka řízení jakosti, NY,G-H,1984 Mizuno, Nigeru, Řízení jakosti, Asian Produktivity Organization, Japan 1998 Deming, W.Edwars, Základní principy řízení jakosti, Tokio 1972 Feigenbaun, Armand, Komplexní řízení jakosti, NY,G-H,1981

0borné články Michek St., Přístupy k řízení kvality v odb. vzdělání, NÚOV PRAHA, 2007 Padevět J., Využití informačních technologií a SW pro řízení dokumentace systému managementu kvality, Perspektivy jakosti 2008 Jedlička M., Praktické zkušenosti s normou ISO 9001, Perspektivy jakosti 2008 Národní cena kvality 2008, Perspektivy jakosti 2008

Zákony Zákon 561/2004Sb. , Školský zákon Sb. 76/2002 o integrované prevenci a omezování znečištění, o integrovaném registru znečišťování a o změně některých zákonů (zákon o integrované prevenci) Sb. 312/2002 o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů Sb. 513/1991 obchodní zákoník


Vyhlášky Vyhláška. 15/2005 , Tvorba dlouhodobých záměrů, výroční zprávu, MŠMT 2005 Nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 761/2001 761/2001 nařízení Rady a Evropského parlamentu - o dobrovolné účasti organizací v systému řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí (EMAS) 466/1998 usnesení - o schválení Národního programu zavedení systému řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí 651/2002 usnesení - k aktualizaci Národního programu zavedení systému řízení podniku a auditu z hlediska ochrany životního prostředí (Aktualizovaný program EMAS) 1980/2000 nařízení – kterým se stanovuje jednací řád Konzultačního fóra revidovaného systému Společenství pro udělování ekoznačky 356/2007 usnesení – o Pravidlech Národního programu environmentálního značení 165/2000 usnesení – k Národnímu programu čistší produkce

Normy ČSN EN ISO 9004, ČNI PRAHA, Praha 2001 ISO/FDS 9001: 2008, ČNI PRAHA, PRAHA 2008 ČSN EN ISO 14001 OHSAS 18001 ČSN EN ISO 27001

Webové zdroje www.csj.cz www.nudv.cz www.iso.com www.msmt.cz www.csicr.cz www.npj.cz


www.eiso.cz www.rvp.cz www.vuppha.cz www.stredniskoly.cz www.kr.ustecky.cz

13. Seznam tabulek a obrázků Tabulka 1 Počet škol v ČR dle jednotlivých krajů a zjištěné certifikace ....................................14 Tabulka 2 Celkové počty středních škol dle okresů a certifikace .............................................16 Tabulka 3 Rámec 1, Ústí nad Labem .........................................................................................17 Tabulka 4 Rámec 2, Ústí nad Labem .........................................................................................19 Tabulka 5 Rámec 1, Děčín .........................................................................................................21 Tabulka 6 Rámec 2, Děčín .........................................................................................................22 Tabulka 7 Rámec 1, Chomutov .................................................................................................24 Tabulka 8 Rámec 2, Chomutov .................................................................................................25 Tabulka 9 Rámec 1, Litoměřice .................................................................................................27 Tabulka 10 Rámec 2, Litoměřice ...............................................................................................28 Tabulka 11 Rámec 1, Louny ......................................................................................................30 Tabulka 12 Rámec 2, Louny ......................................................................................................31 Tabulka 13 Rámec 1, Most ........................................................................................................33 Tabulka 14 Rámec 2, Most ........................................................................................................34 Tabulka 15 Rámec 1, Teplice ....................................................................................................36 Tabulka 16 Rámec 2, Teplice ....................................................................................................37 Tabulka 17 Rámec 1, Ostrava ...................................................................................................39 Tabulka 18 Rámec 2, Ostrava ...................................................................................................42 Tabulka 19 Úroveň vyzrálosti z hlediska výkonnosti ..............................................................191 Tabulka 20 Příklad zaznamenávání výsledků sebehodnocení ................................................192 Tabulka 21 Schéma plánu pro zlepšení výsledků ...................................................................221 310 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Tabulka 22 Podstatné vazby mezi základními koncepcemi a vazby modelu excelence EFQM ................................................................................................................................................236 Tabulka 23 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 ..........................................................301

Obrázek 1 Schéma hlavních kapitol normy ČSN ISO 9001:2000 ............................................185 Obrázek 2 Schéma dodavatelského řetězce ...........................................................................188 Obrázek 3 Schéma plánu pro zlepšování výsledků .................................................................221 Obrázek 4 Základní koncepce Excelence ................................................................................234 Obrázek 5 Model excelence EFQM .........................................................................................236 Obrázek 6 Schéma modelu CAF ..............................................................................................247 Obrázek 7 Kriteria a subkritéria modelu CAF .........................................................................247 Obrázek 8 Elementy úspěšného řízení bezpečnosti ...............................................................256 Obrázek 9 Obecná struktura vnitřních pravidel systému řízení společnosti v souladu s požadavky a doporučeními mezinárodních norem pro zajištění kvality systému řízení ........262 Obrázek 10 Schéma managementu kvality ............................................................................268 Obrázek 11 Souhrnný přehled procesů graficky znázorňuje „ Mapa procesů “ : ...................271 Obrázek 12 Škola má zpracovanou dokumentaci systému managementu kvality ve třech následujících vrstvách: ............................................................................................................272 Obrázek 13 Obecný základ řízení kvality ................................................................................278


14. Přílohy 

Školící materiál k vzdělávacímu programu Balanced Scorecard


Školící materiál k vzdělávacímu programu BALANCED SCORECARD


Obsah BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................313 1. ORGANIZACE VE VZTAHU K PROSTŘEDÍ XXI. STOLETÍ ........................................................318 1.1 „NOVÉ" PROSTŘEDÍ A FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI ..............................................................318 1.2 VÝKONNOST VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ................................................................................319 1.2.1 BSC a model CAF ....................................................................................................320 2 SOUVISLOSTI PRO UPLATŇOVÁNÍ BSC: VÝKONNOST, KVALITA A EFEKTIVNOST ................322 2.1 DŮVODY PRO ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVNOSTI ...................................................322 2.2 KVALITA VERSUS VÝKONNOST ......................................................................................323 2.3 CÍL VEŘEJNÉ SPRÁVY .....................................................................................................325 2.4 JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT - DĚLÁME SPRÁVNÉ VĚCI SPRÁVNĚ? ..........................................327 2.5 EFEKTIVNOST A TROJÚHELNÍK SPORTOVCE .................................................................328 3 NOVÉ POJETÍ STRATEGIÍ .......................................................................................................330 3.1 STRATEGIE .....................................................................................................................330 3.2 NOVÉ PRVKY VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ .......................................................................332 4 SCORECARD A VÝKONNOST .................................................................................................335 4.1 SCORECARD OBECNĚ ....................................................................................................335 4.2 SCORECARD VÝKONNOSTI (UKAZATEL SKÓRE VE VÝKONNOSTI) .................................336 4.2.1 Šest fází procesu vytvoření „scorecardu" ..............................................................339 5 BALANCED SCORECARD .......................................................................................................344 5.1 BARIÉRY IMPLEMENTACE A REALIZACE STRATEGIE .....................................................344 5.2 BALANCED SCORECARD A HISTORIE JEHO VÝVOJE ......................................................348 5.2.1 Balanced Scorecard................................................................................................348 5.2.2 Organizace zaměřená na strategii .........................................................................349


5.2.3 Strategická mapa ...................................................................................................352 5.3 BALANCED SCORECARD A STRATEGIE ..........................................................................353 5.4 BSC JAKO KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJ ..............................................................................359 5.5 BALANCED SORECARD A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ...........................................................359 5.6 ČTYŘI PERSPEKTIVY BALANCED SCORECARD ................................................................362 5.6.1 Finanční perspektiva ..............................................................................................362 5.6.2 Zákaznická perspektiva ..........................................................................................362 5.6.3 Perspektiva interních procesů ...............................................................................364 5.6.4 Perspektiva učení a růstu.......................................................................................367 5.6.5 Poznámky k intelektuálnímu kapitálu ....................................................................368 5.7 BALANCED SCORECARD VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ..............................................................372 5.7.1 Kritická role kaskádování .......................................................................................376 5.7.2 Problémy BSC ve veřejné správě a náměty k jejich překonání ..............................377 6 BSC A ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM V SAMOSPRÁVÁCH ................................................381 6.1 VYKONEJTE VELKÉ VĚCI! ...............................................................................................381 6.2 CO JE METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD) .........................384 6.3 JAK METODU UPLATNIT V SAMOSPRÁVĚ .....................................................................386 6.4 PŘEDNOSTI BSC .............................................................................................................389 7 IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD ............................................................................390 7.1 ZAČÍNÁME .....................................................................................................................391 7.1.1 Motivace a výběr organizační jednotky .................................................................391 7.1.2 Osoby a obsazení ...................................................................................................393 7.1.3 Fáze plánování a rozvoje ........................................................................................396 7.2 POSLÁNÍ, HODNOTY, VIZE A STRATEGIE .......................................................................398


7.2.1 Poslání ....................................................................................................................398 7.2.2 Hodnoty .................................................................................................................399 7.2.3 Vize .........................................................................................................................400 7.2.4 Strategie .................................................................................................................401 7.3 ROZVOJ CÍLŮ A MĚŘÍTEK VÝKONNOSTI ........................................................................402 7.3.1 Stanovení cílů a měřítek ........................................................................................404 7.3.2 Měřítka výkonnosti - srdce BSC .............................................................................405 7.3.3 Finanční měřítka ....................................................................................................407 7.3.4 Zákaznická měřítka ................................................................................................407 7.3.5 Měřítka perspektivy interních procesů..................................................................411 7.3.6 Měřítka perspektivy učení a růstu .........................................................................412 7.4 FINALIZACE MĚŘÍTEK A PŘÍPRAVA VZTAHŮ PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ ................................412 7.4.1 Slovníček a šablona pro data měřítko....................................................................414 7.4.2 Workshop s vrcholovým vedením a získání zpětné vazby od zaměstnanců .........414 7.4.3 Vztahy příčin a důsledků ........................................................................................415 7.5 STANOVENÍ ZÁMĚRŮ A PRIORIT PRO INICIATIVY .........................................................418 8. STRATEGICKÉ MAPY ............................................................................................................420 8.1 PRINCIPY STRATEGICKÉ MAPY ......................................................................................422 8.1.1 Tvorba hodnoty......................................................................................................425 8.2 DOPAD STRATEGIE ........................................................................................................427 8.2.1 Strategie celkových nízkých nákladů .....................................................................429 8.2.2 Strategie produktového vůdcovství .......................................................................429 8.2.3 Kompletní řešení pro zákazníky .............................................................................429 8.2.4 Strategie uzamčení (Lock-In) .................................................................................429


8.3 DYNAMIKA ....................................................................................................................430 9 ZÁVĚR ...................................................................................................................................433 STRUČNÝ GLOSÁŘ POJMŮ ......................................................................................................434 PŘÍLOHY ..................................................................................................................................438 POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA .................................................................................439


1. ORGANIZACE VE VZTAHU K PROSTŘEDÍ XXI. STOLETÍ Poslední dekádu XX. století (po pádu „železné opony") a začátek XXI. století charakterizují dramatické změny, které se odehrávají v podnikatelském prostředí. Světové trhy se prudce globalizují a ve hře jsou i české podniky a čeští manažeři. Do jejich slovníku se dostávají i na úrovni veřejné správy pojmy a koncepty nejlepších praktik (Best Practices), benchmarking, světová třída (World Class) a další. Mění se prostředí, charakteristiky úspěšných organizací, klíčové faktory jejich úspěšnosti i strategické modely řízení organizací, přičemž se stále více prosazuje měření výkonnosti.

1.1 „NOVÉ" PROSTŘEDÍ A FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI Jednou ze základních strategických „pouček" je ta, že organizace v rámci své strategie a využití omezených zdrojů musí účinně reagovat a přizpůsobovat se měnícímu se prostředí. Jaké lze tedy sledovat trendy v okolním prostředí (politickém, ekonomickém, sociálním, demografickém, technologickém a ekologickém) v celosvětovém měřítku? 

Prohlubuje se globalizace, charakteristická podnikáním v širokém geografickém měřítku a přechodem rozhodující úlohy do rukou nadnárodních společností.



Prohlubují se rozdíly mezi bohatými a chudými částmi světa.



Není soulad mezi politickou a ekonomickou realitou, projevující se častou snahou mnoha regionů o získání samostatnosti (partikularizace) v kontrastu s ekonomickou globalizací. Roste význam ekologie a důraz na ni kladený (ekosenzitivita)



Roste podíl duševní práce, a tedy i význam znalostí (přechod od průmyslové ekonomiky k ekonomice znalostí)



Postupuje privatizace a deregulace státních vlivů



Narůstají problémy, které nelze/nebude možné jednoduše řešit



Stále přítomná je hrozba terorismu



Prudce roste tempo vědeckotechnického rozvoje



Vyvstávají problémy s porodností, což s sebou nese demografické důsledky v různých částech světa apod. 318 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Tyto trendy dopadají samozřejmě i na veřejnou správu na „českém dvorku". V případě investice firmy Hyundai byly do přípravy zapojeny národní a regionální vláda, připravovaly se pobídky apod. Nejistotu (v době psaní tohoto textu) vyvolává vyšetřování a hrozba vazby nejvyšších představitelů automobilky, vzdálené svým sídlem tisíce kilometrů od Prahy, Ostravy a Nošovic. Není tedy možné říci, že podnikání a veřejná správa jsou dva různé světy. Kdyby byly, byla by to smůla pro ekonomiku a konkurenceschopnost na obou stranách.

V novém prostředí se mění i faktory, které jsou důležité pro podnikatelský úspěch. Těmi hlavními jsou: 

Umění spolupráce se strategickými partnery



Schopnost a umění rychlé reakce na změnu vnějších podmínek



Schopnost inovace



Zvládnutí interdisciplinárního pojetí



Změna organizační kultury na úroveň „učící se" organizace



Sledování (a tedy měření), udržování a zvyšování výkonnosti

1.2 VÝKONNOST VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Možná právě výkonnost veřejné správy je terčem mnohé kritiky ze strany obyvatel, podnikatelů a médií. Někdy neoprávněně, často však oprávněně.

Proto je jistě vhodné a potřebné, zabývat se i na půdě veřejné správy koncepty, které uspěly v komerčním sektoru a napomohly firmám k úspěchu a růstu konkurenceschopnosti. V textu ke kurzu „Strategické plánování" byla zmínky o modelu úspěšnosti EFQM (EFQM Excellence Model), na jehož základě vznikl model společného hodnotícího rámce - CAF.


1.2.1 BSC a model CAF Aplikační příručka modelu CAF hovoří o BSC v souvislosti s uměním řídit strategii a uvádí následující obrázek1 ohledně přístupu k řízení úřadu:

Model CAF poskytuje nástroj a inspiraci k tomu jak zvládnou věci správně (ideálně). Pokud jde o kvalitu jako jedno z možných měřítek výkonnosti, lze kvalitně (a správně) provádět i zcela nesmyslné věci. (Obvyklým důsledkem je byrokracie, administrativa apod.). Předpokladem efektivnosti v tomto smyslu je vědět, co jsou „ty správné věci", které určují úspěch, spokojenost zákazníků, zaměstnanců, vyrovnané finanční efekty (či zisk (nejen) v komerčním sektoru) apod. Jedním z „nástrojů dělání správných věcí" je strategie a její plánování a řízení, propracovanou metodickou pomůckou může být (viz. obrázek) přístup BSC - Balanced Scorecard.

1

V Aplikační příručce modelu CAF (2005) jde o obrázek 18 (str. 52). Ten je však vzápětí popřen obr. 19 (str. 56), kde je CAF a metodika sebehodnocení postavena jako výchozí bod pro směrování ke kvalitě života jako časté vizi města/kraje. Dle mého názoru je základem strategie, která definuje zdokonalování (procesy, ISO...) a učení (benchmarking) jako další východiska, která lze s využitím sebehodnocení a modelu CAF neustále zlepšovat a zdokonalovat. Ovšem na základě konzistentní strategie, směřující k naplnění vize (tedy např. kvality života).


Aplikační příručka modelu CAF, s nímž intenzivně pracuje veřejná správa, odkazuje v souvislosti s uplatněním BSC např. na: 

převedení vize2 a jejího kaskádování na jednotlivé organizační složky úřadu (viz. CAF subkritérium 1.1),



vypracování systému řízení organizace (viz. CAF - subkritérium 1.2),



stanovení výkonnostních parametrů pro pracovníky (viz. CAF - subkritérium 1.3),



cílů zlepšování, cílů týkajících se spokojenosti zaměstnanců, inovací (viz. CAF subkritérium 1.32),



poskytování zpětné vazby o výkonnosti (viz. CAF - subkritérium 1.3),



definování partnerství jako priority (viz. CAF - subkritérium 1.3),



prioritu občana/zákazníka pro práci úřadu (viz. CAF - subkritérium 2.1),



zapojení zaměstnanců do tvorby a rozkladu (kaskádování) strategického plánu (viz. CAF - subkritérium 2.2),



vytváření vyvážených ukazatelů pro cíle na základě vize (viz. CAF – subkritérium 2.2),



hodnocení kvality plánů a výstupů úkolů (viz. CAF - subkritérium 2.2),



analyzování silných a slabých stránek (viz. CAF - subkritérium 2.2),



dosahování konsensu na strategii a cílech (viz. CAF - subkritérium 2.3),



převádění strategie do cílů a jejich propojení s procesy (viz. CAF - subkritérium 2.3),



aplikování metod měření výkonnosti (viz. CAF - subkritérium 2.3), atd.

Je tedy dosti důvodů (a „návodů") proč a jak uvažovat o Balanced Scorecard jako metodice a nástroji, který může pomoci i organizacím veřejné správy v jejich strategickém tažení. Samozřejmě při respektování klíčových odlišností od „komerčního" sektoru, které jsou popsány např. v textu ke kurzu ČSJ pro veřejnou správu „Strategické plánování".

2

Osobně se mi nezamlouvá jako ideální zde popsaný způsob „Tajemník úřadu rozhodl svým příkazem o zpracování vize a strategie úřadu" (str. 54) - pozn. autor


2. SOUVISLOSTI PRO UPLATŇOVÁNÍ BSC: VÝKONNOST, KVALITA A EFEKTIVNOST 2.1 DŮVODY PRO ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVNOSTI Každý starosta města, hejtman kraje, tajemník či ředitel úřadu by asi chtěl, aby jeho město, kraj nebo úřad dosahovaly vynikajících výsledků. Například: kvalitní cesty a dopravní obslužnost, výbornou síť škol, sociálních či zdravotnických zařízení, výkonný a efektivní úřad, zvyšující se kvalitu života pro své občany atd. ............... a hlavně v neposlední řadě mít spokojené občany. Co je však základem k dosažení vynikajících výsledků? Cesta k tomu je znalost souvislostí (vazeb). Vědění o souvislostech je třeba položit jako neotřesitelný základ a za směrnici pro řízení, zlepšování, prosazování změn a inovací, dosahovaní stanovených cílů. V zemích EU se k dosahování vynikajících výsledků používají metody kvality a výkonnosti. Využívání BSC a dalších metod kvality s cílem účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat město či kraj pomocí metod kvality a výkonnosti může být motivováno nebo zdůvodněno například: 

odpovědností vůči mandátu, který starosta, hejtman, radní získali ve volbách;



snahou hledat cesty, jak efektivně řídit úřad a rozvoj města;



hledáním nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, zda jsou občané spokojeni;



úsilím zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úřadu;



snahou zjistit potřeby a přání občanů;



úsilím o posílení věrohodnosti města a regionu pro čerpání prostředků z EU a státu;



potřebou vytvářet nekorupční, tvůrčí a partnerské prostředí;



kvalitnější a výkonnější péčí o majetek, řízení investic a nákupů;



zájmem získávat pravidelně výsledky, které lze diskutovat s občany;



získáním nástroje k řízení rizik, využívání možných příležitostí a znalostí; a také občas:



tím, že to „někdo" nařídil.


2.2 KVALITA VERSUS VÝKONNOST Kvalita a výkonnost jsou „spojené nádoby". Tlačit jen na výkony bez porozumění širších souvislostí a vazeb může vést k nízké kvalitě služby, mnoha stížnostem, nespokojenosti zákazníků apod. Proto je vhodné, když při optimalizaci kterékoli veřejné služby hodnotíme dosahované výsledky alespoň podle těchto kritérií: -

kvalita pro zákazníka této služby (zahrnuje dostupnost včetně časové)

-

výkonnost veřejné služby

-

náklady vynaložené na tuto službu.

Čtvrtým kritériem je spokojenost zákazníků (a spokojenost zaměstnanců). Přičemž je jasné, že výkony / náklady = produktivita.

Při posuzování těchto čtyř kritérií (kvalita - výkonnost - náklady - spokojenost) je třeba brát v úvahu, že cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů. Kvalita, výkonnost a spokojenost s konkrétní veřejnou službou mohou přispět k naplňování tohoto cíle.

V této publikaci se budeme jen krátce věnovat vztahu kvality, výkonnosti a nákladů na veřejnou službu. Pokud někoho zajímá také vliv spokojenosti, jsou tyto vztahy popsány v publikaci „Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy - soubor příkladů".3 Vztah kvalita - výkony - náklady zobrazuje následující tabulka. Ideální stav je, když se všechna 3 kriteria zlepšují. Cílem je zlepšit alespoň jedno z kritérií. Negativní vývoj je, když se zhoršuje 1 nebo více kritérií.

3

Vydalo Ministerstvo vnitra ČR - viz www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce/


Tabulka 24: Vztah kvalita - výkonnost - náklady veřejné služby

To co je zde uvedeno vypadá velmi jednoduše. V praxi to však nese mnoho problémů:

-

v organizacích veřejné správy je častou špatnou praxí, že se ani jedno z těchto kritérií dostatečně neměří (nebo nesleduje).

-

nebo se měří (např. náklady) na úrovni úřadu a ne na úrovni jednotlivé služby. K dostatečnému sledování nákladů je potřeba zavést manažerské účetnictví a jasně definovat jaké informace, jak často a proč potřebuji. Tuto situaci ve sledování nákladů by mohl výrazně zlepšit promyšleně vybudovaný systém finanční kontroly dle zákona o finanční kontrole. Obvykle se však tento systém omezí jen na provádění auditů. Nestal se tak mostem ke skutečnému controllingu.

-

neměří se výkonnost procesů (veřejné služby) a výkony jednotlivých pracovníků. Nejsou stanoveny cílové hodnoty výkonnosti a nejsou propojeny s odměňováním nebo jsou stanoveny naprosto nekonkrétně. K výkonnostním parametrům řadíme např. počet úkonů na pracovníka, počet vedených spisů na pracovníka, počty rozhodnutí na pracovníka, počty investic atd. Většinou u žádného pracovníka nevystačíme s jedním parametrem. Je třeba mít více výkonnostních parametrů. Velkým problémem je, jak nastavit hranice výkonu. Velkou pomocí je, pokud 324 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

provádíme benchmarking. -

kvalita je často naprosto „přehlížena" nebo je na kvalitu pohlíženo jen jako na dostupnost služby. Je to mimo jiné dáno tím, že nejsou vymezeny kvalitativní znaky jednotlivých služeb (dostupnost časová i místní, spolehlivost hodnocená např. pomocí počtu zrušených rozhodnutí, způsob přijetí a zacházení, komunikace, kompetentnost zaměstnanců, vhodnost prostředí a vybavení atd.).

-

pokud se měří náklady - výkony - kvalita, nehledá se vliv těchto parametrů na spokojenost. Nebo jsou sice měřeny, ale nejsou provázány s vizí. (cílem veřejné správy).

2.3 CÍL VEŘEJNÉ SPRÁVY Žijeme v době stále rychlejších změn, v období znalostní společnosti. Cílem Lisabonské strategie4 je do roku 2010 přeměnit EU v „nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější znalostní ekonomiku, která je schopna udržitelného růstu". Naše veřejná správa, podnikatelský sektor, neziskový sektor a celá společnost je od „Sametové revoluce" v roce 1989 v procesu transformace a modernizace.

Veřejná správa hraje v tomto transformačním a modernizačním procesu významnou úlohu. Jaký je však cíl veřejné správy? Mít jasně definovaný cíl je nutnou podmínkou jeho dosažení. Stejně tak je nezbytné stanovit soubor ukazatelů, pomocí nichž zjišťujeme, zda se k cíli blížíme či nikoli. Transformace či modernizace, byť byla v minulosti jako cíl zmiňována, tímto cílem být nemůže. Je jen prostředkem k dosažení cíle. Z celospolečenského hlediska lze říci, že cílem procesu transformace a modernizace je dosažení alespoň srovnatelné úrovně sociální, ekonomické a ekologickéi s původními zeměmi EU, případně zemí OECD. Jak k tomuto cíli přispívají samosprávy? Nejčastěji proklamovaným cílem samospráv je zvyšování kvality života svých občanů. Zvyšovat kvalitu života však není na této planetě možné neomezeně. Existují limity, které slušní političtí představitelé respektují. Ty byly definovány ze strany OSN v roce 1992ii jako zásady udržitelného rozvoje. 4

Přijaté na summitu Evropské rady v Lisabonu v březnu 2000.


Cílem veřejné správy (obr. č.14) je zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem poskytovaných veřejných služeb.

Obrázek 14: Model "cíl veřejné správy"

Levá část modelu představuje stránku zvyšování kvality života, pravá část modelu znázorňuje zvyšování kvality a výkonnosti poskytovaných veřejných služeb.

Levá část modelu vyjadřuje princip „dělat správné věci“ a týká se všech občanů města. Kvalitu života lze vyjádřit například pomocí „Indikátoru spokojenost občanů“; při mapování potřeb občanů je uplatňována „Místní agenda 21“ či komunitní plánování. Aby svoji městskou strategii mohlo město efektivně řídit, používá např. metodu „Balanced Scorecard“.


Pravá část naplňuje princip „dělat věci správným způsobem“ a týká se zákazníků služeb, které poskytuje přímo úřad nebo město. Ke zlepšování těchto služeb povede využívání metody „CAF“, „ISO“, „benchmarking“ a dalších metod.

2.4 JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT - DĚLÁME SPRÁVNÉ VĚCI SPRÁVNĚ? Spojení obou částí výše uvedeného modelu zobrazuje princip „dělat správné věci správně" (v materiálech OSN je uváděn pod názvem „Good governance" - „dobré vládnutí"). Snahou veřejné správy je naučit se dělat správné věci (zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje) správným způsobem (kvalitně, efektivně a včas). Přístup „Dělat správné věci správně" je zobrazen na následujícím obrázku. Při uplatňování tohoto přístupu má BSC nezastupitelné místo.

Stejné principy můžeme nalézt v novém stylu řízení veřejného sektoru - new public management5. Jde o modernizaci a změnu pravidel chování veřejného sektoru. K tomu má pomoci přenášení pozitivních zkušeností z managementu privátních institucí a zvýšený důraz na efektivitu práce.

Obrázek 15: Model "dělat věci správně"

5

Viz zpráva OECD z roku 1997 (World Bank, 1996)


Mantinely zlepšování tvoří respektování zásad udržitelného rozvoje, systémový přístup, partnerství, komunikace s občany, znalost místních možností, zdrojů a podmínek a zapojování veřejnosti do rozhodování, což je obsahem „Místní Agendy 21" (MA 21). Na principech MA 21 je postaven projekt „Zdravé město" nebo principy komunitního plánování (např. sociálních služeb). Dále je důležité znát své možnosti, zdroje a místní podmínky a dodržovat etické principy (poctivost, otevřenost, průhlednost, nekorupčnost, ...).

2.5 EFEKTIVNOST A TROJÚHELNÍK SPORTOVCE Zatímco model „dělat správné věci správně", který byl popsán v předchozím textu, byl odvozen ze zkušeností podnikatelské sféry, následující část textu je inspirována předpoklady pro výkonnost sportovců.

Benchlearning je metoda „učení se od jiných". Někdy se velmi mnoho můžeme naučit také od zdánlivě vzdálených oborů a činností, jako je sport. Pro vysvětlení použijeme citaci z knihy Lubomíra Mana - „Jak vyhrát pomerančovou mísu"6: „...Výkonnost tenisty lze přirovnat k ploše geometrického trojúhelníku, jehož třemi stranami jsou talent, podmínky a tréninková píle"

Toto řekl tatínek Ivana Lendla svému synovi, když mu bylo cca 8 let. Ivan chtěl porazit své starší spolužáky z oddílu. Byl přesvědčen, že s talentem a podmínkami je na tom zhruba stejně. Viděl jedinou šanci v tom, aby trénoval více, než všichni ostatní. Trénoval a trénoval, až …. Ale tento příběh všichni známe.¨

6

str. 69, OPTYS Opava 1995


Obrázek 16: Trojúhelník předpokladů výkonnosti sportovce

Z hlediska 3 kategorií: píle – podmínky – talent. Čím je plocha trojúhelníku větší, tím má sportovec předpoklady dosahovat lepších výsledků. Ale k dosahování dobrých výsledků jen toto nestačí. Tenista, i kdyby byl sebe pilnější, s obrovským talentem a výbornými podmínkami, pokud by si zlomil zápěstí či třeba roztříštil kyčelní kloub, nemohl by dosahovat žádné výsledky. Znamená to, že se realizovalo riziko. Naopak, když má štěstí, jeho výsledky jsou lepší – došlo k využití příležitostí. Na trojúhelníku sportovce je velmi snadné pochopit SWOT analýzu9.

Jaká poučení si z toho můžeme vzít pro úřad? Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci.

Převod trojúhelníku výkonnosti sportovce na úřad je na následujícím obrázku. Pro převod platí: Píle → Pracovitost (operativní řízení, dělat věci správně), Talent → Strategie (dělat správné věci), Podmínky → Podmínky (zdroje, možnosti,…).


Obrázek 17: Trojúhelník předpokladů výkonnosti sportovce

Čím je plocha trojúhelníku větší, tím má úřad předpoklady dosahovat lepších výsledků. Výsledky jsou však také závislé na schopnosti úřadu využívat příležitosti a minimalizovat rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat.

3. NOVÉ POJETÍ STRATEGIÍ 3.1 STRATEGIE Pro náš účel si budeme strategii v souladu se Scholesem a Johnsonem (1993) definovat následovně10:

„Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“

O strategii lze také říci, že je určitým „herním plánem“, který má k dispozici management. Mintzberg (1991), považuje strategii za „model (vzor, šablonu) či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“. V přeneseném slova smyslu však můžeme říci, že strategie není detailní plán nebo program plný instrukcí. Je to


jednotné téma, které dává aktivitám a rozhodnutím jednotlivce nebo organizace soudržnost a směr.

V současném světě existují dvě hybné potřeby manažerů, proč vymýšlet a plánovat strategie:

Potřeba proaktivně utvářet, jak bude řízeno působení organizace. Pasivní čekání, občasné náměty na zlepšení či přizpůsobování se událostem je jistou jízdenkou na vlak plný rozporných strategických akcí, konkurenční průměrnosti a neočekávaných výsledků. 1. Druhá potřeba vyplývá z nutnosti formovat nezávislá rozhodnutí a aktivity, které jsou iniciovány odděleními, manažery a zaměstnanci napříč organizací do koordinovaného „herního plánu“, který zahrnuje celou organizaci. 2. Úspěšné organizace se bez strategie neobejdou. Strategie vytváří podstatné předpoklady pro úspěch, ale samotná existence strategie ještě úspěch nepřinese a nezaručí. Důležitá je její realizace a provádění. Ve hře je však celá řada dalších faktorů a oblastí, které jsou důležité pro to, aby díky strategii („provádění správných věcí“), organizace „prováděla věci správně“. Efektivním „návodem“ v tomto smyslu je již zmíněný model CAF.


3.2 NOVÉ PRVKY VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ V mnoha směrech se ve vyspělém světě hovoří o přechodu od industriální éry k éře znalostí. To podtrhuje, že znalosti jsou nyní tou konkurenční hranou, která odděluje úspěšné a výkonné od těch ostatních. Organizací veřejné správy se to týká svým způsobem dvakrát: 1. Jde o organizace a tedy o znalosti v organizaci, které jsou důležité pro úspěch a efektivní výkon veřejné správy. Tyto znalosti jsou mnohdy více kodifikovány (legislativa, předpisy, nařízení, vyhlášky, postupy…) 2. Znalosti by se měly týkat i lepšího pochopní a porozumění tomu, co se děje, co je moderní a efektivní pro komerční a podnikatelskou sféru (jako jednu ze zainteresovaných stran)

Dalším důležitým prvkem však je i měnící se pojetí organizací. Můžeme o nich uvažovat nejen jako o legálních, ekonomických a sociálních institucích, ale také jako o společenském organismu, který se mění v průběhu času. Nové pojetí nahlíží na organizace organizaci ne jako na člena jednoho odvětví (tedy např. veřejné správy), ale jako na část podnikatelského ekosystému, který přechází hranice různých odvětví, a je v mnoha rozměrech otevřen vlivům a dopadům znalostí.

Určité rozdělení, užitečné pro porozumění komerčnímu sektoru ukazuje tabulka.


V podnikatelském ekosystému organizace a zákazníci spolurozvíjejí znalosti a schopnosti, týkající se nových hodnotových nabídek (nebo produktů), spolupracují a zároveň konkurují (angl. „co-opetiton“) při podpoře vývoje nových produktů, uspokojují různé potřeby zákazníků, konfigurují nové hodnotové řetězce a přijímají další inovace. Holistická (celostní) perspektiva byla koncem XX. století známá jako systemická (jako určitý opak systémové). Každou část organizace můžeme vidět jako ústrojí, které formuje další části a zároveň organizuje samo sebe a je organizováno jinými. Je zde tedy vzájemná interakce veřejné správy, podnikatelské sféry a občanů/uživatelů/zákazníků.

V takovém prostředí se základním myšlenkovým nástrojem stává systemické myšlení, které se snaží tomuto fenoménu porozumět v rámci celkového širokého kontextu. Koncept podnikatelského ekosystému pak můžeme definovat jako společenství podnikatelských a příbuzných organizací a jejich prostředí, které mezi sebou reagují jako ekologická jednotka.

Nové paradigma strategického řízení pro ekonomiku znalostí tedy můžeme nazvat systemickým strategickým řízením. Jde o spoluutváření životaschopné hodnotové nabídky prostřednictvím dynamických organizačních schopností (veřejných a komerčních organizací) v socio-kulturních systémech.

Liebold, Probst a Gibbert (2002) definovali pro toto pojetí mimo jiné následující pravidla, která jsou v různé míře platná i pro veřejnou správu (pro její rozvoj a pro lepší porozumění podnikatelské sféře): 

Konkurenční orientace přístupů strategického myšlení „zvnějšku-dovnitř“ a „zevnitřven“ je nyní nahrazena orientaci na konkurenci a (zároveň) spolupráci.



Odchylování od tradičních pohledů na buď externí, nebo interní struktury bylo pro organizace relativně statické. Nové paradigma vyžaduje, aby všechny struktury byly plně externí nebo částečně externí.



Podnikání, které chce cíleně rychle růst, musí využít výhody technologické nerovnováhy, využít nerovnováhy v rozvoji nebo vytvořit socio-kulturní nerovnováhu.




Neexistuje

žádný

institucionální

ani

strukturální

substitut

k individuálnímu

podnikatelskému agentu změny. 

Největší výzvou strategického managementu je vytvořit pro všechny členy organizace prostření, které je založeno na znalostech, spolupráci a naplňování (motivaci, uspokojování).



Je třeba změnit způsob myšlení z „přikazování a kontroly“ na „poskytování vedení a sebeřízení“.



Je zapotřebí změny od soustředění na obsah strategie a závazku ke strategii na strategické procesy a strategickou flexibilitu.

V minulých desetiletích byl zákazník často pasivním divákem, nyní se stává aktivním hráčem. Zákazníci jsou součástí sítí, spoluvytvářejí podnikatelskou hodnotu, spolupracují, spoluvyvíjejí, ale i konkurují. Zákazníci mají své zkušenosti, proto mohou sehrávat důležitou roli při utváření očekávání, vzdělávání apod. Se zákazníky (ve veřejné správě se všemi zainteresovanými stranami) je třeba vést aktivní dialog a komunikaci, vytvářet s nimi společný úspěch.

Nové pojetí systemického strategického managementu vnímá znalostní mezeru, a to díky otázkám, na které poukazuje obrázek.


Dopad vzhledem k tématu řízení výkonnosti se dotýká zejména tzv. systemického „scorecardu“, který místo tzv. „perspektivy učení a růstu“ „klasického“ Balanced Scorecard (viz. dále) vidí tzv. „systemický management znalosti“.

4. SCORECARD A VÝKONNOST 4.1 SCORECARD OBECNĚ Anglické magické slůvko score má mnoho významů. Pojďme se podívat na některé z nich: •

bodovat

•

zářez/dělat zářezy

•

mít úspěch

•

počet bodů/zásahů

•

skóre/skórovat (ve smyslu přičinit se o nárůst bodové hodnoty skóre)

•

účet

•

výsledek

•

stav (zápasu)...

Ať je to jak chce, asi cítíte, že jde o nějaký způsob měření, poměřování či ukazování „jak na tom kdo je". Všimli jste si někdy třeba toho, jaké podrobné informace a statistiky (a tím pádem i měření) se vedou ve fotbale, v hokeji, v basketbale a dalších sportech? Jsou to měření, která mají svá měřítka, za nimi jsou ukryta čísla v jednotlivých sezónách, která se týkají mužstev (týmů) i jednotlivců.

Slovo scorecard nás zavádí k vyjádření tohoto skóre či stavu v jednoduché, přehledné formě - ve formě „ukazatele skóre". K čemu je vám ukazatel skóre jako divákovi, který přijde na hokej na zimní stadion nebo k němu zasedne u televize? Ukazatel skóre vás zorientuje, poskytne vám okamžitou informaci o stavu (výsledku) hry. V tomto duchu má „scorecard"


informační význam, ale také význam reaktivní. Ukazuje stav a výsledek toho, co se již událo či odehrálo V tomto textu padne slůvko „scorecard" ještě mnohokrát. V souvislosti s výkonnosti a jejím měřením může jít např. o scorecard výkonnosti, o ukazatel stavu výkonnosti firmy (performance scorecard).

4.2 SCORECARD VÝKONNOSTI (UKAZATEL SKÓRE VE VÝKONNOSTI) Chang a Morgan (2000) ve své knize Performance Scorecard hovoří o třech typech manažerů. Kteří to tedy mohou být? •

Ti, kteří znají skóre a vědí, že vítězí

•

Ti, kteří znají skóre a vědí, že prohrávají

•

Ti, kteří skóre neznají

Kdo je na tom nejlépe a kdo nejhůře? Znát skóre znamená vědět (ať už věci příjemné nebo nepříjemné), být informovanější a tedy například činit kvalifikovanější (ne vždy nutně kvalitnější) rozhodnutí. Vkrádá se mi zde na mysl myšlenka, možná typická pro již zmiňovanou „českou kotlinu". Totiž ta, že ti, kdož neznají skóre jsou na tom lépe, protože mohou žít stále v „blahé naději" oproti těm, kteří znají skóre a ví, že prohrávají. Takové zjištění vede často k rozbití různých iluzí a nadějí.

Že se výše uvedená myšlenka nemusí týkat jen „české kotliny" dokazují zkušenosti mnoha zahraničních autorů, včetně autorů citované knihy. Mnoho manažerů patří ke třetímu typu. I v informační společnosti. Moderní manažeři na jedné straně buď vůbec nechtějí skóre znát (snad kvůli oněm iluzím), na druhé straně mnoho manažerů žízní po znalostech, zatímco se topí v moři dat. Jaký je v tom rozdíl (rozdíl mezi daty a znalostmi) ukazuje obrázek, který všeobecně přijímanou křivku od dat ke znalostem (a moudrosti).


Manažeři mají v dnešní době přístup k daleko více informacím, než potřebují a každý den zápasí se záplavou zpráv, e-mailů a zápisů apod. Zatímco se snaží řídit tok informací, mají méně času (přesněji řečeno jim zbývá méně času, protože času máme za den všichni přesně stejně - 24 hodin) k tomu, aby analyzovali, interpretovali a jednali na základě výsledků.

Ukazatele skóre v oblasti výkonnosti (ony „výkonové scorecardy") tedy mohou poskytovat následující řešení či uspokojovat následujíc potřeby: 

Požadavek na včasné, snadno srozumitelné informace Ukazatele skóre poskytují stručné shrnutí kritických měřítek potřebných pro rozhodnutí a včasnou informovanost Přání vidět grafické vyjádření výkonnosti klíčových měřítek



Ukazatele skóre výkonnosti umožňují manažerům sledovat (monitorovat) výkonnost vůči záměrům, podnikatelským cílům a nejlepším praktikám (např. benchmarking v Českém Benchmarkingovém Indexu7)



7

Potřebu včasných informací o měřítcích, která mají význam

Více podrobností o benchmarkingu a ČBI v kurzu ČSJ ..Benchmarking" v program „Kvalita ve veřejné správě" či samostatně v otevřeném třídenním kurzu ČSJ ..Benchmarking"


Ukazatele skóre obsahují indikátory, které se přímo vztahují k provádění rozhodnutí a k organizačním výsledkům

Ukazatele skóre lze prezentovat papírově, elektronicky apod. Formát prezentace se nemusí zdát kritickou veličinou. Způsob vizualizace důležitý být může, jak budete moci posoudit v kapitole o strategických mapách. Spojení a soulad s organizační strategií je jedním z nejdůležitějších aspektů „scorecardů". Záleží totiž také na tom, zda chceme pomocí ukazatelů skóre pouze hodnotit zdraví a úspěšnost organizace v kritických oblastech, či nám jde o prevenci a systém včasného varování (viz. dále - BSC jako systém závislosti příčin a důsledků).

Ukazatele skóre výkonnosti („scorecardy" obecně) poskytují obrázek pravdivé výkonnosti, která je stručná, přesná (závisí na přesnosti měření - pozn. autor) a současná/aktuální.

„Scorecard" výkonnosti v tomto obecném smyslu se nezužuje na žádné množství perspektiv jako např. Balanced Scorecard (o 4 perspektivách BSC bude pojednáno dále). Pro koho je to výhoda a pro koho ne je na každém z nás podle toho, zda chce více „flexibility" nebo více „návodnosti". Z hlediska systému měření výkonnosti je poselství „scorecardů" obdobné - umožňují úspěšněji řídit organizaci a dosahovat lepších výsledků díky soustředění se na několik málo podstatných měřítek, které jsou důležité pro zákazníky, zaměstnance, poskytovatele financování a další zainteresované strany, a to jak v soukromém/komerčním sektoru, tak i v oblasti veřejné správy. Podporují aplikaci strategií organizací (některé „scorecardy" více, některé méně), zviditelňují problémy a pomáhají zajišťovat to, že jsou uspokojovány potřeby a požadavky zákazníků.


4.2.1 Šest fází procesu vytvoření „scorecardu" Úvodním návodem může být např. přehled 6 fází (v angličtině „6C") pro vytvoření ukazatele skóre, jak jej uvádějí Chang a Morgan (2000) 1. Shromažďování (Collect) 2. Vytváření (Create) 3. Kultivování (Cultivate) 4. Kaskádování (Cascade) 5. Přiřazení (Connect) 6. Ověření (Confirm)

Každá z uvedených šesti fází zahrnuje několik dílčích kroků, které jsou rozebrány dále

1. Shromažďování V této fázi je třeba získat vstupy do vašeho ukazatelé skóre výkonnosti, a to ze strategických cílů organizace, či cílů a měřítek na úrovni vrcholového vedení. Identifikují se zde také výsledky pracovních skupin/týmů a organizačních jednotek, klíčové procesy, očekávání zákazníků a požadavky dodavatelů. 339 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Kroky, které je třeba realizovat v této fázi jsou následující: •

Získejte cíle, měřítka a záměry vrcholové úrovně (ve veřejné správě zejména ve spojení s posláním organizace)

•

Identifikujte klíčové požadavky zákazníků či dalších relevantních zainteresovaných stran

•

Definujte klíčové procesní řetězce

•

Zdokumentujte procesní toky nejvyšší úrovně (tzv. makro-procesy8)

•

Shromážděte existující data o měřítcích

•

Naplánujte agendu a průběh setkání (např. formou workshopu) k vytvoření ukazatele skóre (scorecardu)

Výsledky uvedených kroků: •

Snímek procesního řetězce „zákazník - dodavatel"

•

Vývojové diagramy klíčových procesů nejvyšší úrovně

•

Vstupy a agenda pro setkání (workshop) ke tvorbě ukazatele skóre

2. Vytváření V průběhu setkání (workshopu) ke tvorbě ukazatele skóre vy a manažerský tým vytváříte „scorecard", určujete klíčové oblasti výsledků a tomu přidružená měřítka. Klíčové oblasti výsledků jsou odvozeny od strategie organizace a jsou tedy pro organizaci v podstatě unikátní. Typicky mohou pro veřejnou správu obsahovat oblasti podobné následujícím: •

Spokojenost zákazníků

•

Vyrovnanost rozpočtu a jeho dodržení (v komerčním sektoru finanční úspěch ve smyslu zisku)

•

Rozvoj zaměstnanců

•

Provozní efektivnost (díky nízkým nákladům)

•

Dopad na okolní komunitu (a kvalitu života)

8

O procesech je rovněž více pojednáno v kurzu „Procesní management" v rámci programu „Kvalita ve veřejné správě".


Začínáte také sestavovat základnu pro měřítka a vytvářet podněty a impulsy k dosažení záměrů a cílů. Realizační kroky v této fázi jsou následující: •

Přezkoumejte plánovací vstupy pro vytvoření ukazatele skóre

•

Definujte klíčové oblasti výsledků

•

Přiřaďte cíle ke klíčovým oblastem výsledků

•

Pomocí brainstormingu navrhněte potenciální měřítka

•

Vyberte pro váš ukazatel skóre klíčové indikátory

•

Definujte klíčové indikátory

•

Vytvořte akční plány pro shromáždění a revizi klíčových indikátorů


Týmové cíle

•

Měřítka ukazatele skóre, spojená s organizačními cíli a tomu relevantními požadavky zákazníků

•

Akční plány ke tvorbě měřítek

3. Kultivování V této fázi provádíte systematické přezkoumání ukazatele skóre výkonnosti, abyste mohli sledovat a zlepšovat výkonnost organizace. Shromažďujete data a určujete vhodné záměry (číselné ukazatele pro zvolená měřítka). Zlepšujete také cíle a měřítka, aby byly relevantnější a výsledkově orientované.

Kroky pro tuto fázi jsou následující: •

Získejte, zobrazte a analyzujte historická data

•

Proveďte přezkoumání výkonnosti

•

Určete vhodné záměry

•

Vytvořte akční plány zlepšování


•

Posilte horizontální a vertikální vazby


Zkrácená, efektivní revize výkonnosti

•

Vhodné a náročné záměry pro měřítka ukazatele skóre

•

Specifické a měřitelné činnosti zlepšování

•

Silnější vazby ve „scorecardu"

4. Kaskádování V této fázi posilujete vazby, zlepšujete to, jak je organizační výkonnost zviditelněna a slaďujete úsilí směrem k organizačním cílům na nižších úrovních (lze až po liniovou úroveň). V této fázi se také ustavují pracovní skupiny a reviduje manažerský „scorecard" pro potenciální shrnující měřítka.

Kroky v této fázi jsou následující: •

Určete měřítka ukazatele skóre pro další (nižší) úroveň v kaskádě řízení

•

Ověřte, zda jsou kaskádovaná měřítka na vhodné úrovni (ne za vše musí být odpovědna nejvyšší úroveň a naopak ne vše lze na nižší úroveň řízení delegovat

•

Ustavte vazby a ujistěte se o jejich souladu

•

Vyjasněte záměry pro jednotlivé cíle a měřítka

•

Je-li potřeba, ustavte shrnující (sumární) měřítka

•

Zdokonalte kroky pro shromáždění, reporting a přezkoumání výsledků


Vyvážený („vybalancovaný") a provázaný soubor měřítek ukazatele skóre

•

Vhodná měřítka zpětné vazby pro každou úroveň řízení a odpovědnosti

5. Přiřazení V této fázi přiřazujete cíle a měřítka jednotlivým zaměstnancům prostřednictvím vytváření individuálních plánů výkonnosti, provádění individuálních schůzek se zaměstnanci a


vhodného koučování. Zaměstnanci usilují o dosažení výsledků a využívají zpětné vazby ke zlepšování výsledků směrem k cílům a záměrům organizace. Kroky v této fázi jsou následující: •

Přezkoumejte vaše procesy řízení výkonnosti

•

Vytvořte plány individuální výkonnosti

•

Proveďte setkání nebo zaveďte koučování

•

Poskytněte hodnotící shrnutí

•

Přezkoumejte vazby a výsledky


Individuální přispění provázané na výsledky ukazatele skóre a organizační výsledky (strategie a výkonnost je záležitostí všech)

•

Údaje kde je třeba „scorecard" zdokonalit a lépe přizpůsobit (neboť neexistuje univerzální jednotná šablona měřítek a „scorecardů" uplatnitelných v každé organizaci)

6. Ověření Zde ověřujete efektivnost vašich měřítek. Kromě toho vyhodnotíte, zda máte správná měřítka a určíte, zda máte správný počet měřítek. Začnete rozumět tomu, jak jsou určitá měřítka ukazatele skóre svázána s jinými měřítky.

Kroky v této fázi jsou následující: •

Zhodnoťte váš ukazatel skóre

•

Stanovte priority a jednejte v souladu se zlepšováním

•

Identifikujte a analyzujte sporné body měření

Ustavte proces k neustálému zlepšování a zpřesňování vašeho ukazatele skóre


5. BALANCED SCORECARD Koncept Balanced Scorecard zpopularizovali dva pánové - Rober Kaplan a David Norton, kteří v roce 1990 vedli výzkumnou studii o nových metodách měření výkonnosti, v roce 1992 publikovali v Harvard Business Review článek o Balanced Scorecard na základě výsledků své studie a v roce 1996 vydali knihu9, která v roce 2000 vyšla i v českém překladu Marka Šusty.

Balanced Scorecard (BSC) můžeme popsat jako pečlivě vybraný soubor měřítek, odvozených od strategie organizace. Měřítka jsou vybrána pro tzv. „scorecard", což je nástroj pro vedoucí pracovníky, kteří jej využívají v komunikaci (se zaměstnanci a dalšími externími zainteresovanými) výstupů a hybných sil výkonnosti, pomocí nichž organizace chce dosáhnout svých strategických cílů a naplnit své poslání.

Ze zkušeností lze říci, že celek není tak jednoduchý jako uvedená „definice". Na BSC lze pohlížet jako na: •

systém měření,

•

systém strategického řízení,

•

komunikační nástroj.

5.1 BARIÉRY IMPLEMENTACE A REALIZACE STRATEGIE Formulace strategie je důležitým aspektem. V dnešní době je však podstatnější jiná věc efektivní implementace strategie. V červnu 1999 uveřejnil časopis Fortune cover story „Why CEOs Fail?" v níž autoři předpokládají, že 70% všech strategií skončí neúspěšně. Důvodem však není „špatná strategie", nýbrž špatné vykonávání a provádění strategie.

9

Poté vydali ještě knihu „Stratégy Focused Organizatons" (2001) a na sklonku roku 2003 knihu „Stratégy Maps". V obou knihách rozvíjejí výsledky a své zkušenosti s Balanced Scorecard a jeho vývojem. V době psaní textu (duben 2006) se na trh chystá jejich další kniha „Alignment". Podrobnosti viz. kapitola Použitá a doporučená literatura


I mnoho manažerů v českých luzích a hájích zastává své funkce vyzbrojeno „tradičním" technickým vzděláním, nikoliv vzděláním manažerským. Strategie je pro ně abstraktní pojem.

Následné průzkumy Business Week a Fortune Magazine ukázaly tato zjištění: •

Strategie nebyla nikdy předtím důležitější než dnes (Business Week)

•

Méně než 10% strategií, které jsou efektivně zformulovány je také efektivně realizováno (Fortune Magazine)

•

Ve většině případů (cca 70%) není příčinou neúspěchu špatná strategie, ... ale její špatná realizace (Fortune Magazine)

Při zjišťování proč tomu tak je lze narazit na několik bariér, které brání efektivní realizaci strategie, a které se jistě vyskytují i u českých organizací: •

Bariéra vize - strategie není pochopena těmi, kdo ji mají implementovat a není převedena do dílčích strategických cílů (a cíle podle pravidla SMART by měly být měřitelné10). Většina organizací je stále orientována na přikazování a kontrolu, které jsou v dnešním prostředí neadekvátní (ale v mnoha případech ve veřejné správě reálné). Výsledkem je, že pouze 5% pracovníků v organizacích rozumí strategii organizace.

•

Bariéra lidí - osobní cíle a budování znalostí a kompetencí lidí není přímo spojeno s implementací strategie. Většina systémů odměňování v organizacích je založena na dosažení krátkodobých finančních cílů, ne dlouhodobých strategických iniciativ. Pouze 25% manažerů má systémy odměňování svázány se strategií.

•

Bariéra provozu - klíčové pracovní procesy nebývají navrženy tak, aby ovlivňovaly hybné síly strategie (je třeba se soustředit na ty „správné" procesy, které nejvíce přispívají k naplňování strategických cílů - viz. např. Porterův hodnotový řetězec).

•

Bariéra řízení - systémy řízení jsou navrženy pro provozní (operativní) kontrolu a jsou spojeny s rozpočty (v řízení se strategický pohled dostává na vedlejší kolej). Vrcholové manažerské týmy stráví většinu společného času analyzováním finančních výsledků a

10

Podrobněji viz. kurz „Řízení podle cílů".


hledáním nesrovnalostí, pokud výsledky nejsou v souladu s rozpočtem. 85% týmů stráví diskusí nad strategií méně než jednu hodinu měsíčně. •

Bariéra zdrojů - 60% organizací (komerčních i veřejných) nemá rozpočty svázány se strategií. Problémem je opět svázání lidských a finančních zdrojů s krátkodobými finančními cíli, ne dlouhodobou strategií.

Jestliže k tomu přidáme vlivy jako je „technické paradigma" („Co neměřím, to neřídím"), neznalost nebo neexistenci dlouhodobé strategie nebo vize („Kdo neví kam jde, pravděpodobně tam nikdy nedojde") a třeba vliv informační či znalostní ekonomiky, stojíme před klíčovými výzvami: •

Jak implementovat strategii v nejistém, dynamicky se měnícím světě?

•

Jak měřit, zda organizace naplňuje svou vizi (a ve veřejné správě zejména poslání) a zda je její strategie účinná?

•

Stačí na všechno pouze finanční měřítka, výsledovka, bilance a cash-flow (v komerčním sektoru) nebo dodržení rozpočtu (ve veřejném sektoru)?

Všechny tyto uvedené záležitosti vedly k potřebě vytvoření systému, který „vybalancuje" historickou přesnost finančních čísel a hybnými silami budoucí výkonnosti a pomůže také organizacím v implementaci jejich různorodých strategií.

Balanced Scorecard (doslovně vzato jakýsi vyvážený systém ukazatelů výkonnosti) z hlediska procesu jeho tvorby usiluje o překonání výše zmíněných čtyř bariér, a to např. v následujících čtyřech fázích:

1. Formulování - v této fázi proces usiluje o vyjasnění firemní vize a dosažení shody na této vizi.


Překonat bariéru vize lze nejlépe prostřednictvím převedení strategie (a jejím sdíleným porozuměním) do cílů, měřítek, záměrů a aktivit, iniciativ nebo projektů, a to v každé ze čtyř dále uvedených tzv. „perspektiv" Balanced Scorecard. Takovéto převedení strategie do akcí posiluje nutnost specifikovat ze strany managementu často vágní a mlhavé termíny obsažené ve vizi, poslání a strategii. Zaměstnanci tak mohou lépe soustředit svou energii a každodenní činnosti na jasné cíle (např. dodávka včas/dodržení termínů), než na vágní prohlášení o „skvělých službách pro zákazníka". 2. Komunikování - v této fázi jde o stanovení cílů11 a jejich komunikaci (pronikání cílů až na úroveň jednotlivců), o vzdělávání podporující naplnění těchto cílů a o spojení odměňování s měřením výkonnosti ve vztahu ke stanoveným cílům.

Bariéru lidí lze nejlépe překonat kaskádováním BSC neboť k úspěšné implementaci strategie ji musí pochopit a na jejím základě jednat lidé z každé úrovně v organizaci. Kaskádovat BSC znamená řídit jej dolů v rámci organizační struktury a dát všem zaměstnancům příležitost demonstrovat, jak jejich každodenní činnost přispívá k naplňování strategie organizace. Všechny úrovně organizace rozlišují své aktivity vytvářející hodnotu rozvojem vlastních „scorecardů", které jsou spjaty s cíli organizace na nejvyšší úrovni. 3. Provádění - v této fázi proces usiluje o definování kvantitativních záměrů, určování priorit pro strategické činnosti, přiřazování (omezených) zdrojů, aby bylo možné záměry naplňovat.

Bariéru zdrojů lze nejlépe překonat vytvořením BSC, kde je třeba kriticky zvážit nejen cíle a měřítka, ale také iniciativy, projekty a akční plány k dosažení definovaných záměrů. Proto by základnu pro roční rozpočet měly vytvořit lidské a finanční zdroje

11

Balanced Scorecard v tomto smyslu určitým způsobem staví na filozofii řízení podle cílů (MBO Management By Objectives), ale ze strategického hlediska je daleko „vyspělejší" a komplexnější.


nezbytné k dosažení záměrů. Budování systému BSC je také velkou příležitostí přehodnotit často velké množství iniciativ, aktivit a projektů, které jsou v organizaci rozvíjeny a realizovány. 4. Navigování - v této fázi organizace usiluje o poskytování zpětné vazby a hodnocení strategie, což může vyústit v korekce ve formulaci sdílené vize.

Bariéru řízení překonává strategické učení. V prostředí, které se neustále a rychle mění většina z nás potřebuje ke strategickému rozhodování více, než jen analýzu odchylek mezi aktuálním stavem a rozpočtem. BSC nám poskytuje možnost k tomuto posunu paradigmatu. BSC se může stát startovacím bodem pro přehodnocení, zpochybnění a učení se o naší strategii.

5.2 BALANCED SCORECARD A HISTORIE JEHO VÝVOJE 5.2.1 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) byl původně na začátku 90. let XX. století navržen jako nástroj ke zlepšení měření aktiv organizace. Řešil tedy problémy s měřením.

BSC bychom mohli definovat např. jako nástroj, který mohou manažeři organizace využít pro komunikaci se zaměstnanci a externími zainteresovanými o výsledcích a hybných silách výkonnosti, pomocí nichž organizace dosahuje svých strategických cílů a naplňuje své poslání.

Základní myšlenkou je soustředit organizaci na ta měřítka, která hrají důležitou při naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Aby se BSC vyhnul úzkému zaměření pouze na finanční měřítka a ukazatele, zahrnuje také měřítka z oblastí (perspektiv) zákazníků, vnitřních procesů, učení a růstu (inovací). Proces implementace BSC (= „převedení strategie do akcí") zahrnuje posun od strategické vize do jasných a pochopitelných cílů, v rámci všech zmíněných perspektiv. To posiluje jednak angažovanost zaměstnanců a také


lepší pochopení jak souvisí jejich práce a aktivity s celkovými záměry organizace. BSC tak přináší užitek a prospěch všem funkčním oddělením, která bývají obvykle zahrnuta v organizační struktuře firem, organizací a podniků. Tato skutečnost přispívá i k podpoře a zlepšení mezifunkční (vnitrofiremní) komunikace, která v mnoha organizacích bývá slabým článkem.

V prostředí konkurence, která je v současné době již neoddiskutovatelně založena na znalostech (v tzv. „nové ekonomice"), se kritickým faktorem úspěšnosti stala schopnostorganizací rozvinout, vyživovat a mobilizovat svá nehmotná aktiva 12. Balanced Scorecard měl přinést, a také přinesl vyvážení (rovnováhu, „balanci") mezi finančními a nefinančními měřítky. Finanční měřítka totiž nedokáží podchytit činnosti, které z nehmotných aktiv vytváří hodnotu - dovednosti, způsobilosti, motivace zaměstnanců, databáze a informační technologie, účinné a odpovědné podnikové procesy, inovace výrobků a služeb, vztahy se zákazníky a jejich loajalita, politická regulační opatření, sociální odpovědnost. Balanced Scorecard se stal řešením problému s měřením výkonnosti.

5.2.2 Organizace zaměřená na strategii Letité zkušenosti R.S.Kaplana a D.P.Nortona, autorů konceptu Balanced Scorecard 13 ukázaly, že firmy, které adoptovaly Balanced Scorecard a začaly jej využívat, dokázaly vyřešit důležitější problém než jen jak měřit výkonnost v éře informací. Tím problémem bylo jak implementovat nové strategie. Zrodil se tedy koncept „organizace soustředěná na strategii"14 (SFO - Strategy-Focused Organization). Díky němu manažeři mohou sladit své podnikatelské jednotky, týmy i jednotlivce kolem celkových cílů organizace.

Podívejme se ve zkratce pouze na základních 5 principů, které shrnuje níže uvedený obrázek. 12

O nehmotných aktivech bude pojednáno v dalších kapitolách Pánové Kaplan a Norton dosud vydali v tomto smyslu v nakladatelství Harvard Business School Press sérii tří knih (viz. seznam literatury) - The Balanced Scorecard (1996), The Strategy-Focused Organization (2001) a Strategy Maps (2004). 14 O tomto konceptu více pojednává kurz ČSJ „Strategie". 13


1. Převeďte strategii do pojmů činností Asi nelze očekávat, že se nám podaří uskutečnit něco, co neumíme popsat. To se týká i strategie. I tu lze těžko uskutečnit, pokud ji neumíme popsat. Na druhé straně neexistuje všeobecně akceptovaný rámec, který by strategii popsal. Řešení nabízí logická architektura strategické mapy a Balanced Scorecard, které umožňují organizacím vytvořit společný a srozumitelný referenční rámec pro všechny organizační jednotky a zaměstnance.

2. Přizpůsobte organizaci strategii Synergie je překlenujícím cílem organizačního designu. Organizace jsou často organizovány kolem funkčních specializací. To však vytváří funkční „sila", která se stávají hlavní bariérou implementace strategie, protože většina organizací má velké těžkosti komunikovat a koordinovat věci napříč těmito specializovanými funkcemi. Koncept SFO tuto bariéru odstraňuje, protože nahrazuje struktury formálního reportingu strategickými tématy a prioritami.


3. Učiňte strategii každodenní záležitostí každého Generální

ředitel

a

vrcholový

manažerský

tým

nemůže

novou

strategii

implementovat sám. Potřebují aktivní přispění každého v organizaci. SFO vyžaduje, aby všichni zaměstnanci porozuměli strategii a prováděli svou každodenní práci způsobem, který přispívá k úspěchu strategie. To však není nařizování shora dolů. To je komunikace shora dolů. Balanced Scorecard pomáhá komunikovat a vzdělávat organizaci o nové strategii. Aby zaměstnanci porozuměli strategii, musí se naučit o segmentaci zákazníků, variabilních nákladech či databázovém marketingu. Každá z úspěšných organizací, které adoptovali BSC, provázala BSC s programy odměňování zaměstnanců.

4. Udělejte ze strategie kontinuální proces Ve většině organizací jsou manažerské procesy sestaveny okolo rozpočtu a provozních plánů. Měsíční porady přezkoumávají výkonnost oproti plánu, analyzují se odchylky a vytvářejí se akční plány. Na tomto procesu samotném není nic špatného. Pro mnohé organizace je to ovšem vše. Dále již se strategii nevěnují. Díky BSC organizace ovšem začínají vázat strategii na proces stanovení rozpočtu, zavádí strategické manažerské porady, kde se na měsíční či kvartální bázi diskutuje Balanced Scorecard. Tak se začíná objevovat proces učení a přizpůsobování strategie. Úvodní BSC je hypotézou o příčinách a důsledcích. Zpětná vazba umožňuje tyto strategické hypotézy testovat.

5. Mobilizujte změnu prostřednictvím vrcholového vedení První čtyři principy se soustřeďují na BSC jako na nástroj, rámec a podpůrné procesy. Vytvoření organizace soustředěné na strategii však potřebuje více než jen procesy a nástroje. Nejdůležitější podmínkou pro úspěch je přivlastnění a aktivní zapojení vrcholového týmu manažerů. Strategie vyžaduje změnu prakticky každé části organizace. Aby tyto změny mohly být koordinovány, vyžaduje strategie týmovou práci. Implementace strategie vyžaduje neustálou pozornost a soustředění na změnu


iniciativ a výkonnosti vzhledem k záměrům. Úspěšné programy BSC začínají zjištěním, že se jedná o projekt změny, ne o projekt měření.

5.2.3 Strategická mapa V rámci rozvoje BSC se již od počátku pracovalo s vizuálním nástrojem, tzv. strategickou mapou. Další zkušenosti a využití strategických map a Balanced Scorecard vedly k tomu, že nyní lze obojí synergicky využít ve formě výkonného nástroje k popsání a implementaci (uskutečnění) strategie organizace.

Model čtyř perspektiv (není to dogma) k popsání strategie vytváření hodnoty organizace, je jazykem, který mohou manažeři použít k diskusi o směru a prioritách svých společností. Mohou vidět svá strategická měřítka ne jako indikátory výkonnosti ve čtyřech nezávislých oblastech (což se často stává - pozn. autor), ale jako sérii vztahů příčin a důsledků mezi cíli ve čtyřech perspektivách BSC. Toto obecné (a grafické) vyjádření těchto vztahů budeme nazývat strategickou mapou. Jde o vizuální vyjádření vztahů příčin a důsledků mezi součástmi organizační strategie.

Vizualizace pomocí strategické mapy umožňuje manažerům vytvářet vazby na různých úrovních a „testovat hypotézy" pokud jde o příčiny a důsledky. Dává jim také přehledný nástroj, od něhož se odvíjí stanovení cílů, vhodným měřítek, kvantifikace záměrů a definování konkrétních aktivit k jejich dosažení. Tento vizuální „formát" je „klasikou" v BSC a nástrojem pro praktické převedení strategií (kterým někdy rozumí jen vrcholový management) do akcí (kterým mohou porozumět všichni zaměstnanci).

S rozvojem koncepce Balanced Scorecard se začal vžívat také anglický pojem „scorecard", který vyjadřuje princip jednoduchého nástroje měření a reportování (ukazatele skóre), která manažerům poskytne přehled o výkonnosti v zájmové oblasti15.

15

Existuje např. literatura a uplatnění tzv. Consultant's Scorecard, Project Management Scorecard ...


5.3 BALANCED SCORECARD A STRATEGIE Strategie organizace popisuje, jak organizace zamýšlí vytvořit hodnotu pro své vlastníky a akcionáře, zákazníky a okolní komunitu. V minulých letech se strategie ocitla pod palbou kritiky. Zejména díky argumentu a dynamickém a turbulentně se rozvíjejícím prostředí ve vztahu k dlouhodobosti strategie Jeden z guruů v oblasti strategie a strategického myšlení, profesor Michael Porter z Harvard Business School se ovšem domnívá, že opak je pravdou. Strategie ještě nikdy nebyla důležitější. Ziskovost mnoha odvětví se dostává pod tlak, o čemž se přesvědčilo např. odvětví podnikání na Internetu a jeho pionýři. Podle Portera tyto organizace konkurovaly způsobem, který byl v přímém rozporu s efektivní strategií: •

Místo na ziskovost se zaměřily na obrat a podíl na trhu skrze masivní slevy a reklamu.

•

Vzdaly se dodávání reálné hodnoty a místo toho se soustředily na nepřímý obrat z reklamy a zpoplatněné klikání přes reklamní bannery.

•

Snažily se dělat vše na všech trzích a nabízely obrovské množství produktů a služeb, místo aby se pokusily bránit imitacím díky formulaci strategie

Balanced Scorecard (BSC) je výkonným manažerským nástrojem. Systém měření získává pozornost každého. Aby dopad systému měření byl maximální, měl by být soustředěn na strategii určité entity, na to, jak tato entita (podnik, organizační jednotka) očekává, že bude vytvářet budoucí, udržitelnou hodnotu. Při navrhování BSC tedy organizace musí měřit několik kritických parametrů, které reprezentují její strategii pro dlouhodobou tvorbu hodnoty.

Nicméně v praxi téměř neexistují dvě organizace, které by o strategii přemýšlely stejným způsobem. Některé organizace popisují strategii finančními plány z hlediska růstu obratu a zisku, jiné svými produkty nebo službami, další prostřednictvím cílových skupin zákazníků, kvalitou nebo procesní orientací a některé třeba z hlediska perspektivy lidských zdrojů nebo učení.


Existují také různé strategické doktríny, které se týkají hodnoty pro akcionáře, řízení zákazníků, procesního řízení, kvality, klíčových způsobilostí, inovací, lidských zdrojů, informačních technologií, učení apod. Každá z nich poskytuje hluboký vhled, ale žádná nenabízí obecný a integrovaný pohled k popsání strategie. Dokonce ani přístup Michaela Portera, založený na získání pozice pro konkurenční výhodu neposkytuje obecné představení strategie.

Bez obecného popsání strategie ovšem vrcholoví výkonní manažeři nemohou snadno komunikovat strategii sami mezi sebou nebo vůči svým zaměstnancům. Bez sdíleného porozumění strategii nemohou manažeři vytvořit sjednocující rámec. A bez souladu nelze implementovat nové strategie vhodné pro měnící se prostředí globální konkurence, deregulaci, rostoucí moc zákazníků, vyspělé technologie a konkurenční výhodu odvozenou od nehmotných aktiv, tedy v zásadě lidského a informačního kapitálu. Strategie ovšem není samonosný manažerský proces. Je jedním krokem v logickém kontinuu, které posouvá organizaci od prohlášení o poslání na nejvyšší úrovni k práci vykonávané liniovými zaměstnanci. Toto kontinuum prezentuje následující obrázek.


Překlenovací poslání organizace udává startovní bod tím, že definuje, proč organizace existuje a jak jsou podnikatelské jednotky přizpůsobeny širší architektuře společnosti. Poslání a klíčové hodnoty společnosti, které jej doprovázejí, zůstávají v průběhu času poměrně stálé. Vize organizace vykresluje obrázek budoucnosti, který objasňuje směřování organizace a pomáhá jednotlivcům porozumět tomu, proč a jak mohou podporovat organizaci. Kromě toho vize umisťuje organizaci pocitově, od stability poslání a klíčových hodnot k dynamice strategie, což je další krok kontinua. Strategie je vytvářena a vyvíjí se v průběhu času, aby uspokojila měnící se podmínky, které klade vnější prostředí a interní schopnosti.

Z hlediska implementace strategie vychází BSC z toho, že • Strategie je hypotéza (manažer nebo podnikatel vytváří hypotézy ve smyslu „když něco (ne)udělám tak (ne)získám určitý výstupy a výsledky"), • Strategie je dynamický proces - v dynamickém prostředí není možné uspět s neměnnou stále stejnou strategií, • Strategie je záležitostí každého člověka v organizaci (o strategii musí vědět i ti, kdož ji mají pomoci realizovat, tedy všichni lidé v organizaci (princip puzzle), a také z toho, že strategii lze popsat jako sérii vzájemných vztahů příčin a důsledků.

Tento vztah prochází v „klasickém (komerčním)" Balanced Scorecard následujícími čtyřmi perspektivami: •

Finanční

•

Zákaznickou

•

Interních procesů

•

Učení a růstu


Následují obrázek ukazuje i klíčové otázky, na které každá z perspektiv BSC poukazuje a inspiruje pro stanovení cílů.

Aby tedy bylo možné vybudovat systém měření, který popisuje strategii, potřebujeme obecný model strategie. Takový rámec pro popsání strategií k vytváření hodnoty nabízí Balanced Scorecard. Rámec BSC má několik důležitých prvků: •

Finanční výkonnost, zpožděný (lag) indikátor poskytuje konečnou definici úspěchu organizace. Strategie popisuje, jak organizace zamýšlí vytvářet udržitelný růst hodnoty pro vlastníky/akcionáře.

•

Úspěch s cílovými zákazníky je základní součástí (příčinou) zlepšené finanční výkonnosti. Kromě měření zpožděných výsledkových indikátorů zákaznického úspěchu jako je spokojenost, retence (udržení) a růst, definuje zákaznická perspektiva hodnotovou nabídku (value proposition) pro cílové zákaznické segmenty. Výběr této hodnotové nabídky je centrální součástí strategie.


•

Hodnotovou nabídku pro zákazníky vytváří a dodávají interní procesy. Výkonnost interních procesů je předstiženým (leading) indikátorem pozdějšího zlepšování zákaznických a finančních výsledků.

•

Základním zdrojem udržitelného vytváření hodnoty jsou nehmotná aktiva. Cíle v oblasti učení a růstu popisují, jak lidé, technologie a organizační klima svou interakcí a kombinací podporují strategii organizace. Zlepšování v měřítcích učení a růstu jsou předstiženými indikátory (hybnými silami) výkonnosti interních procesů, zákazníků a finanční výkonnosti.

•

Cíle v těchto čtyřech perspektivách jsou provázány v řetězci vzájemných vztahů příčin a důsledků. Zlepšení a sladění nehmotných aktiv vede ke zlepšení výkonnosti procesů,

které

jsou

střídavě

hybnou

silou

úspěchu

pro

zákazníky

a

akcionáře/vlastníky.

Obecnou šablonu Balanced Scorecard znázorňuje obrázek.

Přehledné schéma zařazení Balanced Scorecard (s ukázkou schématu strategické mapy) do systému strategického a operativního řízení a přezkoumání ukazuje následující obrázek.


Jak tedy vypadá ona „balance" v Balanced Scorecard? Vztahuje se zejména k těmto oblastem: •

Rovnováha mezi finančními a nefinančními indikátory úspěchu (platí zejména v komerčním sektoru).

•

Rovnováha mezi interními (zaměstnanci, interní procesy...) a externími (akcionáři, zákazníci...) základními složkami organizace.

•

Rovnováha

mezi

předstiženými

a

zpožděnými

ukazateli

výkonnosti.

Vůdčí/předstižené indikátory vedou k dosažení zpožděných ukazatelů (např. malá pozornost věnovaná bezpečnosti při práci vede k vyššímu počtu pracovních úrazů apod.). „Vyvážený" BSC by měl proto vždy obsahovat mix předstižených a zpožděných ukazatelů. Zpožděné ukazatele bez předstižených měřítek nekomunikují, jak bylo dosaženo záměrů.


5.4 BSC JAKO KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJ Dobře zkonstruovaný Balanced Scorecard popisuje strategii ne ve vágních frázích, ale jasných a objektivních měřítek, která jsme zvolili. Důležité však také je, že žijeme ve znalostní ekonomice a v éře znalostních pracovníků, kteří vlastní nový (nehmotný) pracovní prostředek, totiž znalosti. Proto sdílení BSC a jeho komunikace napříč organizací poskytují zaměstnancům příležitost diskutovat domněnky a předpoklady podtrhující strategii, učit se z neočekávaných výsledků a v případě potřeby vést dialog o budoucích modifikacích. Porozumění firemní strategii odkrývá mnoho skrytých organizačních schopností a dává příležitost zapojit se a přispět.

Takže nyní může někdo prohlásit: "Máme množství nefinančních informací - spokojenost zákazníků, statistiky týkající se kvality, data o morálce zaměstnanců. Jsme tedy na správné cestě k BSC." Ne však tak rychle. To co odlišuje BSC od jiných systémů měření výkonnosti je vědomí příčin a důsledků. I ta nejlepší strategie je jednoduše pouze hypotézou, rozvinutou autorem. Dobrý BSC popisuje strategii prostřednictvím vybraných cílů a měřítek. Tato měřítka by měla být provázána dohromady řetězcem vztahů příčin a důsledků od hybných sil výkonnosti v perspektivě učení a růstu až po zlepšené výsledky a zpožděné indikátory v perspektivě finanční. Snažíme se tedy zdokumentovat naši strategii prostřednictvím měření, tím, že vytváříme vztahy mezi explicitně vyjádřenými měřítky, tak, abychom je mohli monitorovat, řídit a ověřovat.

5.5 BALANCED SORECARD A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI Balanced Scorecard (BSC) vznikl z výzkumné studie, prováděné v roce 1990 a od té doby se stal kritickým podnikatelským nástrojem pro tisíce organizací po celém světě.

Jako výsledek BSC byly skvělým způsobem zlepšeny dva základní podnikatelské problémy: •

problém efektivního měření výkonnosti organizace a

•

klíčová záležitost úspěšné implementace strategie. 359 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Výzkumy ve světě ukazují, že mnoho organizací potřebuje a chce změnit své existující systémy měření výkonnosti. Zdá se, že problém tkví v naší, většinou až výhradní důvěře či spoléhání se na finanční měřítka výkonnosti. Finanční měření bylo a je tradiční metodou po celou dobu, kdy existují podnikatelské organizace. Účetní záznamy existují už tisíce let. Finanční měřítka výkonnosti se ovšem vyvíjela. V současné době převládá (pro některé „je v módě") koncept ekonomické přidané hodnoty (EVA - Economic Value Added). Ten říká, že dokud zisk firmy nepřevýší náklady kapitálu, není pro akcionáře (majitele) vytvořena hodnota. Použijeme-li tuto optiku, znamená to, že mnoho organizací likviduje hodnotu pro akcionáře, jestliže jsou náklady kapitálu dostatečně velké (např. díky investicím), byť rostou jejich příjmy či tržby. Jaké jsou tedy důvody pro kritiku nadměrného používání finančních měřítek: •

Finanční

měřítka

nejsou

konzistentní

s

dnešní

podnikatelskou

realitou.

Hodnototvorné činnosti dnešní organizace nejsou zajišťovány hmotnými, fixními aktivy firmy. Hodnota naopak spočívá v myšlenkách lidí v organizaci, ve vztazích se zákazníky a dodavateli, ve znalostních a informačních databázích, v inovační kultuře a kvalitě. S měřením těchto parametrů nám finanční měřítka příliš nepomohou. •

Finanční měřítka představují řízení pohledem do zpětného zrcátka. Poskytují vynikající posouzení minulé výkonnosti a událostí v organizaci. Ukazují to, co firma dělala a čeho dosáhla v minulosti a tento detailní finanční pohled nemá předpovědní schopnost z hlediska budoucnosti. I vynikající výsledky minulého období v současném dynamickém a turbulentním světě nic neindikují z hlediska budoucí finanční výkonnosti.

•

Finanční měřítka mají tendenci posilovat funkční sila. Finanční výkazy jsou normálně připravovány finančními oblastmi, což je již v rozporu s dnešními interfunkčními přístupy, v jejichž rámci se děje většina práce.

•

Finanční měřítka se vzdávají dlouhodobého myšlení. Mnoho dobrých vlastností programů změny, které mohly mít pozitivní dopad na organizace bylo zničeno díky krátkodobým měřítkům (v našich podmínkách často paušálního) snižování nákladů.


Krátkodobé

aktivity

s

cílem

snížení

nákladů

často

ohrozily

dlouhodobé

hodnototvorné projekty (výzkum a vývoj, řízení vztahů se zákazníky apod.) •

Pro mnoho úrovní organizace nejsou finanční měřítka relevantní. Finanční zprávy jsou ze své podstaty abstraktní, takže při přesunu z jedné úrovně na jinou ztrácí určité charakteristiky. Zaměstnanci však potřebují data o výkonnosti na základě, kterých mohou jednat v rámci svých každodenních aktivit.

Může být BSC řešením? Ano, protože nabádá k „balanci", tedy vyváženosti.

Již bylo řečeno, že finanční měřítka výkonnosti poskytují vynikající recenzi toho, co se událo v minulosti, nejsou adekvátní vůči tomu, aby přispěly reálným mechanismům tvorby hodnot v současných organizacích, kde hrají prim nehmotná aktiva - znalosti, sítě vztahů apod. Finanční měřítka můžeme nazvat zpožděnými indikátory (lag indicators). Jsou výsledkem předchozích činností a aktivit. Balanced Scorecard doplňuje (vyvažuje) tyto zpožděné indikátory hybnými silami (drivery) ekonomické výkonnosti neboli vůdčími/předstiženými indikátory (lead indicators). Odkud tyto předstižené a zpožděné indikátory odvodit? Odpověď je ve strategii organizace. Všechna měřítka v BSC slouží jako převodníky organizační strategie.

Mnoho již bylo napsáno o vizích a od nich odvozených strategiích. V praxi však bývá těžké tato mnohdy vzletná slova (a fráze), definující strategický směr organizace, srovnat s každodenními aktivitami zaměstnanců. BSC umožňuje organizaci převést její vizi a strategie tím, že poskytuje nový rámec, který vypovídá příběh o strategii organizace prostřednictvím cílů a vybraných měřítek. BSC využívá měření jako nového jazyku k popisu klíčových prvků pro dosažení úspěchu při implementaci strategie. Měření je pro dosažení úspěchu strategie kritické (a zejména pro mnohé manažery u nás, kteří mají zejména ekonomický či technický „backround" a moc dobře znají úsloví „Co neměřím, to neřídím"). BSC tedy zachovává finanční měřítka, ale doplňuje je (vyvažuje, balancuje) dalším třemi rozličnými perspektivami


- zákaznickou, interních procesů a učení a růstu. Tyto perspektivy lze chápat jako úhly pohledu, ne jako pevná čísla.

5.6 ČTYŘI PERSPEKTIVY BALANCED SCORECARD 5.6.1 Finanční perspektiva Premisa: Vyvážení protikladných sil - dlouhodobé proti krátkodobým

Finanční perspektiva BSC se zaměřuje na to, jaké místo by pro sebe měla nalézt firma, aby byla pro své aktuální či potenciální vlastníky atraktivní investicí. Primárním důvodem existence organizace je zde většinou maximalizace zisku organizace (přinejmenším teoreticky) a zejména vytváření dlouhodobé hodnoty pro akcionáře a majitele. Pohled na vazby, kdy finanční efekty jsou konečnými důsledky dřívějších aktivit v ostatních perspektivách, poskytuje ekonomickým a finančním manažerům a lidem z této oblasti lepší porozumění hybným silám a potenciálu, které jsou nutné k dosažení žádoucích finančních cílů a výsledků (zejména s pohledů vlastníků/akcionářů).

Finanční strategie jsou v zásadě jednoduché. Podniky mohou vydělat více peněz pokud budou prodávat více nebo méně utratí

Vše ostatní je jen pozadí. Proto je možné finanční výkonnost podniku zlepšit prostřednictvím dvou základních přístupů - růstu příjmů a zvyšování produktivity.

Finanční měřítka jsou důležitou součástí BSC. Měřítka ve finanční perspektivě nám říkají, zda provádění naší strategie (rozpracovaná detailně prostřednictvím měřítek v ostatních perspektivách) vede ke zlepšování klíčových výsledků.

5.6.2 Zákaznická perspektiva Premisa: Strategie je založena na odlišující se hodnotové nabídce


Aby bylo dosaženo finančních cílů, musí organizace přinést zákazníkům nějaký druh hodnoty, která bude pro zákazníka vyšší než cena, kterou zaplatí. (Zní to velmi jednoduše, že?...). Tato zákaznická perspektiva je tudíž zaměřena na to, jaké místo by v organizaci měly mít výrobky a služby, aby dokázaly tuto očekávanou hodnotu vytvořit. Tato perspektiva je zdrojem inspirace a strategických cílů mj. pro pracovníky obchodu, prodeje, marketingu apod. Při hledání měřítek v této oblasti si organizace musí položit dvě klíčové otázky: •

Kdo jsou naši cíloví zákazníci?

•

Jaké je naše nabídka hodnot, s níž jim chceme sloužit?

Zdá se to jednoduché. Snadné je však také nalézt firmy, které tvrdí, že mají strategii cílových zákazníků, ale jejich činnost v reálu sleduje strategii „všechny věci všem zákazníkům". Nedostatek odlišení a zaměření však nepřispívá k odlišení firmy od konkurence. Proto je důležitá nabídka hodnot (value proposition), která může vycházet z jedné ze tří hodnotových disciplín16: •

Provozní excelence (zaměřená na „hodnotu" nízké ceny díky nízkým nákladům).

•

Produktové vůdcovství (zaměřená na „hodnotu" inovativních a nejlepších produktů na trhu).

Důvěrná znalost zákazníka (zaměřená na „hodnotu" poskytnutí řešení unikátnímu zákazníkovi díky dlouhodobým vztahům a hluboké znalosti potřeb zákazníka).

16

Pojem zavedený v knize „The Discipline of Market Leaders" od Tracyho a Wiersemy.


•

Růst příjmů vyžaduje specifickou hodnotovou nabídku, která v zákaznické perspektivě popisuje, jak bude organizace vytvářet odlišnou, udržitelnou hodnotu pro cílové zákaznické segmenty.

5.6.3 Perspektiva interních procesů Premisa: Hodnota je vytvářena prostřednictvím interních podnikových procesů

K dosažení definovaných zákaznických cílů ovšem organizace bude muset vynikat v určitých interních procesech. Tyto cíle jsou popsány jako perspektiva interních procesů. Jde o nejrozsáhlejší oblast BSC, která dává prostor pro cíle pracovníků v nákupu, logistice, výrobě, jakosti, průmyslovém inženýrství apod.

V rámci této perspektivy identifikujeme ty procesy, v nichž musí organizace vynikat, aby neustále přidávala hodnotu zákazníkovi a v konečném důsledku i akcionářům či majitelům. Každá ze zmíněných hodnotových disciplin v perspektivě potřebuje nezbytné specifické interní procesy, aby bylo možné obsluhovat zákazníky firmy a naplnit tak nabídku hodnot.

Interní perspektiva tedy realizuje dvě zásadní součásti organizační strategie: •

Vyrábí a dodává zákazníkům hodnotovou nabídku

•

Zlepšuje procesy a snižuje náklady, které jsou součásti produktivity ve finanční perspektivě


Jedno schéma rozdělení procesů ukazuje předchozí obrázek. Nespočet interních procesů můžeme také např. seskupit do následujících čtyř oblastí: 1. Procesy provozního řízení Jde o základní každodenní procesy, pomocí nichž podniky a vyrábějí své existující produkty a služby a dodávají je zákazníkům organizace.

2. Procesy řízení zákazníků Tyto procesy rozšiřují a prohlubují porozumění vztahům s cílovými zákazníky. Můžeme identifikovat čtyři soubory procesů řízení zákazníků: ■ Výběr cílových zákazníků ■ Získávání (akvizice) cílových zákazníků ■ Udržování zákazníků ■ Rozšiřování (růst) obchodů se zákazníky Výběr zákazníků zahrnuje identifikaci cílových skupin, pro něž je hodnotová nabídka společnosti nejvhodnější. Získávání zákazníků se vztahuje k vytváření vůdčí pozice, komunikování s novými potenciálními zákazníky, výběru vstupní úrovně produktů, stanovení


cen produktů a uzavírání obchodu. Udržení zákazníka je výsledkem excelentních služeb a zodpovědnosti vůči požadavkům zákazníka. Rozšiřování obchodů se zákazníkem zahrnuje efektivní řízení vztahů, prodej napříč produktovými řadami a úsilí stát se známy jako spolehlivý a důvěryhodný poradce a dodavatel.

3. Inovační procesy Vytváří nové produkty, procesy a služby, často umožňují společnosti vstoupit na nové trhy a do nových zákaznických segmentů. Řízení inovací zahrnuje čtyři soubory procesů: ■ Identifikování příležitostí pro nové produkty a služby ■ Řízení výzkumu a vývoje portfolia ■ Návrh a vytváření ■ Uvedení na trh

4. Regulační a sociální procesy Tyto procesy pomáhají organizacím neustále získávat oprávnění provozovat činnost v komunitách a zemích, v nichž vyrábí a prodávají. Společnosti řídí a reportují svou výkonnost v oblasti regulací a sociální v následujících dimenzích: ■ Životní prostředí ■ Bezpečnost a zdraví ■ Zaměstnavatelské praktiky ■ Investice do okolní společnosti (filantropie apod.)

Několik kritických procesů je často organizováno do tzv. strategických témat. Ta umožňují organizacím soustředit aktivity a vytvářet strukturu pro odpovědnost. Strategická témata jsou stavebními kameny, v jejichž rámci se realizuje strategie.


5.6.4 Perspektiva učení a růstu Premisa: Strategický soulad nehmotných aktiv

A konečně, aby organizace mohla vynikat v definovaných klíčových procesech, musí vybudovat infrastrukturu a poskytnout nezbytný lidský kapitál, aby to dokázala. Tyto záležitosti jsou zakomponovány v perspektivě učení a růstu (inovací, řízení lidských zdrojů...). Z této perspektivy vyrůstá úspěch či neúspěch organizace. Zejména v dnešním dynamickém, znalostně orientovaném světě. Proto tato perspektiva zviditelňuje klíčovou roli řízení lidských zdrojů, personalistiky a inovací

Měřítka v perspektivě učení a růstu BSC jsou opravdovými hybnými silami ostatních tří perspektiv. Jakmile jednou identifikujete měřítka a k nim vztažené iniciativy v rámci perspektivy učení a růstu, můžete si být téměř jisti, že objevíte určité rozdíly mezi současnou infrastrukturou dovednosti zaměstnanců a informačním systémem a úrovní nezbytnou k dosažení vašich výsledků. Důležitá je snad ještě poznámka, že tuto perspektivu nelze přehlédnout jako „proces rozvoje". V každé (a tedy i této) perspektivě můžeme očekávat mix zpožděných a předstižených ukazatelů/měřítek. I v tomto je důležitá „balance"


Čtvrtá perspektiva BSC tedy popisuje nehmotná aktiva organizace a jejich roli ve strategii. Nehmotná aktiva lze zorganizovat do tří kategorií: •

Lidský kapitál - dostupnost dovedností, znalostí, talentu a know-how, potřebného k podpoře strategie

•

Informační kapitál - dostupnost informačních systémů, sítí a infrastruktury, potřebné k podpoře strategie

•

organizační kapitál - dostupnost organizace zmobilizovat a udržet proces změny, který vyžaduje provádění strategie

5.6.5 Poznámky k intelektuálnímu kapitálu Laurence Prusak už v roce 1996 napsal, že na základě mnoha výzkumů v oblasti udržitelné konkurenční výhody lze vyvodit závěr, že jedinou věcí, která poskytuje organizaci „konkurenční hranu", jedinou věcí, která je udržitelná je to, co organizace zná/ví, jak využívá toho, co zná a jak rychle může znát něco nového. Znalosti jsou příčinou konkurenčního náskoku. Znalosti můžeme považovat za směsici zkušeností, hodnot, kontextuálních informací a odborných pohledů, které poskytují rámec pro hodnocení a přijímání nových zkušeností a informací. Vznikají a vyskytují se v myslích lidí. V organizacích jsou často včleněny nejen do dokumentů nebo různých znalostních „skladišť", ale také v organizačních postupech, procesech, praktikách a normách.

Jaký je ovšem rozdíl mezi řízením znalostí a řízením intelektuálního kapitálu? Řízení intelektuálního kapitálu se soustřeďuje na budování a správu intelektuálních aktiv z pohledu strategie a správy organizace. Funkcí takového řízení je celkově pečovat o intelektuální kapitál.

Management znalostí je detailnější a je zaměřen na řízení znalostí ve vztahu k činnostem, jako je vytváření, zachytávání, transformace a využití znalostí. Funkcí řízení znalostí je


plánovat, implementovat, provádět a sledovat všechny aktivity a programy vztažené ke znalostem a potřebné pro efektivní řízení intelektuálního kapitálu.

Ve smyslu dynamického rozvoje podnikatelského prostředí, neustálých změn, globalizace (viz. kapitola 1) apod. vyvstává již delší dobu otázka měření a hodnocení znalostí, intelektuálního kapitálu atd. Logika je jasná - „co neměříme, lze velmi těžko řídit (a srovnávat)". Finanční zprávy bývají z tohoto pohledu sice důležité (či nejdůležitější), ale v jistém ohledu také (jsou-li osamoceny či je-li řízení zúženo pouze na ně) přežité, a to vzhledem k době. Proč? Ukazují minulou výkonnost a jsi tedy zpožděnými indikátory a často bývají předmětem různých manipulací (optimalizací) či mylných interpretací. Snižování nákladů sice vede ke zvýšení ROI, ale vede třeba také k destrukci mnoha jiných podstatných „aktiv".

Forem intelektuálního kapitálu je řada a je jasné, že je potřeba určitého rámce. Neexistuje totiž všeobecně přijímaný a odsouhlasený standard pro (finanční) reporting IK. Za určité modely a pokusy lze považovat např. Monitor nehmotných aktiv, Skandia navigátor či také Balanced Scorecard. Úsilí v tomto směru vyvíjí Evropský KM Board (a Evropská komise), existují i další snahy o „normalizaci" (IIP jako koncept pro lidský kapitál...). Proběhla řada studií, výzkumů a pilotních programů v Austrálii, Dánsku, Švédsku, Nizozemí apod.

Zjednodušeně lze říci, že cílem úsilí je nad rámec „klasických" finančních výkazů, které zohledňují v omezené míře „nehmotná aktiva" vytvořit standardy a ekvivalent pro „účtování" znalostí a intelektuálního kapitálu. Průkopnické organizace v tomto směru např. publikují zprávy o intelektuálním kapitálu (např. Skandia (1996), ale i 10 dánských firem v projektu reporting a řízení IK (1997) atd.).


Intelektuální kapitál (IK) IK je doplňkovou, ne podřízenou informací ve finančních informacích. Je to nefinanční kapitál a představuje neviditelný rozdíl mezi tržní hodnotou a účetní hodnotou. IK je záležitostí pasiv, ne záležitostí aktiv

Lidský kapitál Hodnota kompetencí (způsobilostí), dovedností a znalostí ve vztahu k organizaci, která je ve vlastnictví jednotlivců (lidí). Lidský kapitál je vztažen k hodnotě osobních znalostí a závazku podstatného pro organizaci. Kombinuje znalosti, dovednosti, inovativnost a schopnost jednotlivých zaměstnanců organizace (s)plnit úkol(y). Lidský (individuální) kapitál je tedy součástí hodnoty organizace (společnosti). Zahrnuje také organizační hodnoty, kulturu a filozofii. Po ukončení pracovní doby však každý den tento lidský kapitál odchází domů a opouští organizaci. Lidský kapitál nemůže být vlastnictvím organizace.


Strukturální kapitál Hodnota skrývající se v procedurách, technologiích, rutinách a systémech, která v organizaci zůstává i poté, co zaměstnanci odejdou domů. Strukturální kapitál se vztahuje k hodnotě infrastruktury firmy a ke druhu znalostí, které jsou zakomponovány v manuálech, uživatelských příručkách, pracovních postupech, výrobkových koncepcích, informačních systémech, goodwillu apod.

Interakce mezi těmito dvěma druhy kapitálu umožňuje organizaci produkovat finanční kapitál a dále ve známé finanční ukazatele. Individuální a strukturální kapitál lze popsat různými způsoby a meze definic jsou velmi pružné. Organizační kapitál Investice organizace v systémech, nástrojích a provozní filozofii, které urychlují tok znalostí napříč organizací i vně do dodavatelských a distribučních kanálů. Jde o systemizované, provázané a kodifikované způsobilosti organizace a systémy umožňující tyto schopnosti získávat. Inovační kapitál Obnovovací schopnost a výsledky inovací ve formě chráněných obchodních práv, intelektuálního vlastnictví a dalších nehmotných aktiv a talentů, využívaných k vytváření a rychlému uvedení nových produktů a služeb na trh.

Procesní kapitál Ty pracovní procesy a techniky (např. ISO 9000 apod.) a zaměstnanecké programy, které zvyšují a zlepšují účinnost výroby nebo dodávky služeb. Jde o druh praktických znalostí, využívaných k neustálému vytváření hodnoty. Co tedy ukazují zkušenosti v oblasti řízení, hodnocení a vyčíslování IK? •

Neexistuje jen jediný koncept hodnocení (a tedy „vyčíslování") IK

•

Žádný koncept není dokonalý či „standardizovaný"


•

Firmy pracující na poli řízení IK jsou velmi kreativní

•

Základem konceptů v drtivé většině případů zůstává rozlišení mezi finančním kapitálem, lidským (individuálním) kapitálem a strukturálním kapitálem.

5.7 BALANCED SCORECARD VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Téměř vše, co bylo popsáno výše a bude popsáno dále je aplikovatelné v prostředí veřejné správy i v prostředí neziskových organizací. Samozřejmě s určitými modifikacemi. Balanced Scorecard může být dokonce klíčovou zbraní v arzenálu změny, vedoucí ke zlepšení ve veřejném sektoru.

Veřejný či neziskový sektor ovšem primárně nehledají finanční efekty jako vyjádření svého úspěchu. Cílem je spíše naplnění poslání ve smyslu zlepšení (kvality života) společnosti (společenství. Organizace zaměřené na poslání (jakými by organizace veřejné správy měly být) musí změnit architekturu Balanced Scorecard následujícím způsobem: •

povýšit roli poslání a zákazníků

•

redukovat rolu finančních indikátorů

Koncept BSC vznikal v USA a zde je i velké „hnutí" v této oblasti, které je zacíleno do oblasti veřejného sektoru, vyjádřený např. v GPRA - Government Performance and Results Act. Tento zákon vyžaduje po federálně řízených agenturách vytvořit a implementovat systém založený na měření výkonnosti, včetně stanovení cílů a měření pokroku směrem k těmto cílům17. To ovšem vede i ke změně pohledu na fungování organizací veřejné správy. Pohled „kolik bylo utraceno" se mění na „čeho bylo dosaženo".

Balanced Scorecard byl originálně navržen s paradigmatem ziskové organizace. Aby bylo možné posílit jeho výhodu, je třeba jej pro potřeby veřejného sektoru modifikovat. Tento modifikovaný model ukazuje následující obrázek. 17

Více také v rámci kurzu ČSJ „Řízení podle cílů" (MBO - Management By Objectives)


Strategie zůstává jádrem systému „scorecard", a to bez ohledu na to, zda je organizace komerční, nezisková či z oblasti veřejné správy. Často se ovšem stává, že strategie jsou více méně detailním seznamem programů a iniciativ k zajištění rozpočtových financí pro organizace financované z veřejných rozpočtů. Za takových okolností se stává, že se úsilí primárně soustřeďuje na interní měřítka účinnosti a kvality a málo se zaměřuje na celkový cíl sloužit obyvatelstvu. Současné hnutí v oblasti kvality by však mělo vést i k posílení vlivu měření výkonnosti. Proto by organizace veřejné správy měly doplnit cíle strategie o cíle vyšší úrovně, které popisují, proč tyto organizace existují a čeho si přejí dosáhnout. Jinými slovy, potřebují popsat své poslání a vizi.

„Snížit úroveň kriminality", „posílit bezpečnost", „zlepšit dopravní dostupnost" apod. jsou příklady cílů, které lze od veřejné správy očekávat, že si bude stanovovat. Tyto cíle však nejsou strategiemi. Jsou posláními, které dávají motivační sílu aktivitám organizací veřejné správy. Tyto překlenovací cíle je třeba položit na vrchol Balanced Scorecard veřejné správy (a vlády), aby bylo možné vytvořit měřítka výkonnosti, které povedou k naplnění takových cílů. Jsou-li taková vyjádření na vrcholu BSC, pak poslání jasně komunikuje vůči všem proč organizace existuje a o dosažení čeho usiluje. 373 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Jasné odlišení mezi Balanced Scorecard privátního a veřejného sektoru je výsledkem umístění poslání na vrcholovou úroveň tohoto rámce. Od poslání se odvíjí zákazníci organizace, ne finanční zainteresované strany. Dosažení poslání se nerovná fiskální odpovědnosti a správcovství. Naopak, organizace musí určit na služby pro koho je zaměřena a jak lze nejlépe požadavky takovýchto zákazníků naplnit a uspokojit. V ziskovém sektoru jsou organizace za výsledky odpovědné poskytovatelům kapitálu (akcionářům apod.). Tito monitorují takovou odpovědnost prostřednictvím výsledků dosažených ve finanční perspektivě „scorecardů". Ve veřejném sektoru tomu tak není. Zde je (či spíše by mělo být) vše zaostřeno na zákazníky a službu jejich potřebám, aby mohlo být naplněno poslání.

Nejvíce matoucí je v BSC veřejné správy otázka „kdo je zákazníkem". Na rozdíl od privátního sektoru v oblasti veřejné správy různé skupiny navrhují službu, platí za službu a konečně také využívají výhod této služby. Tato síť vztahů dělá pro mnoho manažerů ve veřejné správě z určení zákazníků velkou výzvu. Určení reálného zákazníka v mnoha směrech závisí na perspektivě vidění. Pro legislativní orgán, který poskytuje financování je logickou volbou skupina, kterou obsluhuje. Přemýšlejte však o skupině, kterou obsluhujete vy. Jsou např. pro vězeňskou službu uvěznění lidé zákazníky?

Naštěstí do rámce BSC je možné a užitečné zahrnout všechny zákazníky. Pro naplnění poslání je to dokonce nutné. Každá skupina identifikovaných zákazníků bude pravděpodobně zahrnuta do různých měřítek, které se budou objevovat v dalších třech perspektivách Balanced Scorecard. Jakmile se tedy manažerů ve veřejné správě podaří najít svou cestu jak to zvládnout, je práce spojená s hledáním měřítek pro všechny perspektivy značně jednodušší.

V modelu BSC veřejného sektoru je nejlépe vidět finanční měřítka buď jako hybné síly úspěchu zákazníka nebo jako úzká místa v jejichž rámci musí skupina operovat. Konečným cílem organizace veřejné správy je naplnit své poslání a požadavky zákazníků, nikoliv dosáhnout finančního úspěchu. Nicméně finanční měřítka mají v celém rámci stále své 374 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

důležité místo. Účinně pracovat a vytvářet hodnotu za co nejnižších nákladů bude v mnoha organizacích, bez ohledu na jejich status, věc kritické důležitosti. Určení nákladů na prokázanou službu může vést k důležitým závěrům a dramaticky ovlivnit finanční rozhodování. Vládní organizace, stejně tak jako jejich „kolegové" z privátního sektoru stále ve větší míře hledají a sledují techniky tzv. „activity-based managementu" (např. ActivityBased Costing - ABC), aby jim pomohly určit opravdové hybné síly nákladů (cost drivers) a to, jak co nejlépe v budoucnu minimalizovat jejich tok. Nicméně disciplinované aplikování metod kontroly nákladů (např. controlling) a detailní sledování finančních metrik v průběhu času může být pro mnoho manažerů ve veřejné správě velmi bolestnou a trnitou cestou. Praktici v oblasti BSC musí koučovat neochotné manažery (nebo ty, kteří mají ke změně odpor), aby viděli, že finanční měřítka nejsou nezbytná jako druhá strana nefinančních cílů, ale že jejich záměrem je vyvážit celkový cíl poskytování služeb zákazníkům v rámci finanční odpovědnosti.

Měřítka interních procesů ve veřejném sektoru by měla být odvozena od hodnotové nabídky, kterou reflektuje „zákaznická perspektiva". Jaké klíčové procesy musí být prováděny bezchybně, aby se zvýšila pravděpodobnost dosažní úspěch zákazníka? Koncept hodnotové nabídky je pro organizace veřejné správy často nový. Tyto organizace jsou často více spjaty s prostým naplňováním rozpočtu a ne s vytvářením jakýchkoliv významných kontrolních záležitostí. Z pohledu hodnotových disciplín nejsou organizace veřejné správy nezbytně závislé na hodnotové nabídce provozní excelence. Se silnou vizí a poutavým vůdcovstvím však mohou rozvinout cíle důvěrného vztahu k zákazníkovi či dokonce produktového vůdcovství. Měřítka interních procesů mohou být také generována z rostoucího trendu kontrahování prostřednictvím třetích stran a prostřednictvím partnerství 18 (např. publicprivate partnership, známé jako PPP), které slouží k uspokojení potřeb zákazníků. Měřítka výkonnosti by měla zachytit i tuto důležitou část rozvoje.

18

Partnerství se věnuje také zvláštní kurz ČSJ v rámci programu „Kvalita ve veřejné správě".


Aby bylo možné naplnit cíle stanovené v perspektivách interních procesů, finanční a zákaznické, je třeba stanovit cíle a ukazatele v oblasti učení a růstu zaměstnanců. To je perspektiva, která tyto pozitivní výsledky umožňuje. Motivovaní zaměstnanci, vybavení správným mixem dovedností a nástrojů, kteří pracují v organizačním klimatu vhodném pro trvalé a udržitelné zlepšování, to jsou klíčové ingredience v dynamickém procesu zlepšování, v procesu práce s finančními omezeními a v celkovém procesu dosahování úspěchu zákazníků a naplňování poslání. Veřejná správa se obvykle může i nemusí potýkat s velkými obtížemi při realizaci této perspektivy. Fakticky zde lze pracovat s metrikami, které se vztahují ke všemu od tréninkových programů k různorodým a diverzifikovaným aktivitám v oblasti komunikace apod. Tato důležitá perspektiva může do jisté míry sloužit jako „skladiště" každé z iniciativ v oblasti lidských zdrojů, které se v organizaci realizují. Aby bylo možné sledovat efektivitu tréninkových programů apod., je třeba leckdy vytvořit nová měřítka. Stejně tak to platí i pro monitorování organizačního klimatu.

5.7.1 Kritická role kaskádování Kaskádování cílů je BSC je životně důležité v privátním sektoru, a dokonce ještě důležitější může být v aplikacích BSC ve veřejném sektoru.

Mezi mnoha cíli a přínosy kaskádování je to právě seřazení, vytvořené shora dolů napříč organizací, které hraje prim. V rámci široké sítě vzájemných závislostí, která existuje mezi organizacemi veřejné správy lze sice seřazení cílů považovat za méně významnou přednost kaskádování, ale o to je nezbytnější pro úspěch Balanced Scorecard jako celku. Dosažení cíle vrcholové úrovně „snížení míry kriminality" nelze realizovat díky aktivitě jedné skupiny a vyjádřit cíli nebo měřítky jednoho „scorecardu". Tak jak se zákazníci posunují systémem celé veřejné správy po různých úřadech, zřídka dostanou něco, čemu se říká „one-stop-shop", tedy služby z jednoho místa. Tradicí u nás bývá, že „obíhá občan a ne lejstro". Proto každý z poskytovatelů tohoto systému hraje důležitou roli ať už mezi úřady nebo v rámci jednoho úřadu. A proto je důležité každý příspěvek organizační složky zdokumentovat ve formě měřítka výkonnosti v BSC. 376 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Kaskádování také zvýší příležitosti pro jednotlivé složky veřejné správy spolupracovat při řešení problémů a naplňování jejich důležitého poslání.

5.7.2 Problémy BSC ve veřejné správě a náměty k jejich překonání Málokdy jde vše lehce a snadno. A není tomu tak ani s Balanced Scorecard pro veřejnou správu. Jedním z nejlepších atributů BSC je jeho jednoduchost. Jednoduchost ovšem neznamená zjednodušení. Aplikování tohoto sofistikovaného nástroje vyžaduje přísnost a disciplínu v jakékoliv organizační struktuře, ovšem veřejná správa nabízí některé unikátní výzvy. Pojďme se na ně tedy podívat podle toho, jak je uvádí např. Niven (2002).

„To co dělám není měřitelné" Toto je pravděpodobně nejčastější stesk (či výmluva), kterou lze slyšet mezi manažery a zaměstnanci ve veřejné správě. Zejména v oblasti zdraví či sociálních služeb. To, že se drogově závislý postaví zpět na vlastní nohy, pokus zajistit všem chudším zdravotní pojištění apod. ovlivňuje příliš mnoho faktorů, které dělají měření obtížnějším. Mnoho argumentů, že takové výsledky není možné měřit se týká toho, že jejich dosažení trvá roky, jde o hru více proměnných faktorů a řadu proměnných není možné mít pod kontrolou veřejné sféry.

K překonání této výzvy je třeba ve veřejné správě správně odlišit výsledky a výstupy. Výstupy jsou krátko- či střednědobými náhražkami (substituty) dlouhodobých výsledků, kterých chce organizace veřejné správy dosáhnout. Koneckonců ovšem jak chcete určovat, zda bylo dosaženo pokroku. Proto je třeba v organizacích veřejné správy začít brát v úvahu vztahy příčin a důsledků a začít shromažďovat data, která přinejmenším umožní klást si lepší otázky a přinejlepším povedou k vhledu a odpovědím. Systémy měření výkonnosti ve veřejném sektoru se stávají více sofistikované, manažeři musí být tedy kreativnější a začít hledat měřítka toho, co bylo považováno za neměřitelné.


„Výsledky budou použity k potrestání" Jistě řada z nás má podobnou zkušenost. Lidé, kteří jsou ve svém zaměstnání nespokojení obvykle za dosažení „něčeho" (v pozitivním slova smyslu) nejsou příliš chváleni a neposiluje se jejich hrdost. Když však jdou věci špatně, je jejich nadřízený za zády téměř okamžitě. Z tohoto hlediska je zapotřebí dvou věcí. Za prvé musí být manažeři trénováni, koučováni a vedeni k uvědomění si nebezpečnosti tohoto „postupu". BSC přináší nový systém, nové praktiky, nová měřítka výkonnosti a nové způsoby myšlení. Vše je o hypotéze (strategie jako hypotéza) jak to, co dělám dnes ovlivní a dopadne na to, co se stane zítra. Občas věci nejdou podle plánu, ale takový je život. Slabé výsledky výkonnosti by neměly být brány jako vada, ale spíše jako příležitost pro diskusi a poučení se. Za druhé ovšem není jen otázkou vrcholových manažerů, aby změnili své chování. I ti, kteří jsou implementací BSC ovlivněni musí začít přemýšlet a jednat jinak. Je to však problém organizační kultury a klimatu, a to, jak víme nelze změnit přes noc, ale pouze vytrvalým a dlouhodobým úsilím skupiny manažerů a zaměstnanců.

„Jaké je poslání?" Mnoho organizací veřejné správy cítí tlak vyplývající z mnoha různých směrů. Pokud chybí jasné směřování, musí vůdčí osobnosti prokázat úsilí a určit, co samy cítí jako vůdčí poslání organizace a podle toho rozvinout výkonnostní měřítka.

„Veřejnost nechápe negativní výsledky" Při publikování výsledků je třeba zabránit vytržení z kontextu a překonat skepsi vůči BSC (i s určitou mírou rizika). Odměnou bude lepší výkonnost, která by měla převážit zmatení či zklamání veřejnosti a médií.

„Proč

investovat

do

něčeho,

co

vydrží

pouze

během

současné

(politické)

reprezentace/administrativy?" Není asi třeba připomínat oblíbenou praktiku popřít vše, co dělala předešlá politická reprezentace, často bez ohledu na to, zda šlo o věci dobré či špatné. Programy měření


výkonnosti jsou často oběťmi takového boje. Měřítka výkonnosti jsou tady však od toho, aby zůstala. BSC je nástroj, který potřebuje demonstrovat výsledky. Získat podporu volitelných zástupců není jednoduché. Sponzorství lze ovšem zajistit jejich zapojením do přípravy a vývoje měřítek výkonnosti. Výhodné je také vzdělávání a trénink, neboť pro volené politické zástupce může být Balanced Scorecard poměrně cizí.

Kultura nedůvěry vůči podnikatelským řešením Organizace a lidé z veřejné správy často argumentují, že jakási „esoterická" a sociální podstata jejich práce činí z podnikatelských modelů modely pro veřejnou správu nevhodné. Z vývoje prostředí a toho co bylo řečeno v úvodu textu ovšem vyplývá, že opak je pravdou. Stále více je mezi organizace komerční a veřejné dávat rovnítko. Zejména v USA a ve světě roste míra využití (nejen) BSC jako nástroje ve veřejné správě (a i neziskovém sektoru) velmi dobře uplatnitelného a vhodného.

Žádný zápal pro změnu Ve světě ziskových organizací se k Balanced Scorecard občas uchylují organizace v krizi, kdy změna není pouze žádoucí, ale dokonce nezbytná pro přežití. Organizace veřejné správy se s takovým dilematem obvykle nepotýkají. Proto je také těžší se někdy s tímto konceptem prosadit. V případě outsoursingu třetí straně (veřejné zakázky...) je však zcela namístě otázka, jak jsou využity peníze daňových poplatníků a jakých výsledků je dosaženo díky takovým investicím. Zaměstnanci si proto musí být neustále vědomi výzev, které před nimi stojí a toho, jak může Balanced Scorecard demonstrovat hodnotu a výsledky pro daňové poplatníky.

Technická úzká místa Přestože se věci mění, bývá bezpečnější říci, že organizace veřejné správy jsou v závěsu a opožděné oproti komerčním privátním organizacím ve využívání vyspělých technologií. To se může týkat i BSC, zejména pokud jde o systémy automatizace BSC, tedy softwarové nástroje.


Dovednosti pracovníků Pro pracovníky ve veřejné správě je často naprosto neznámých řada analytických a podobných nástrojů, které využívají privátní organizace a organizace v ziskovém sektoru. Úředníci jsou často velmi vzdělaní ve velmi specializovaných dovednostech a mají vysokou úroveň specializovaných kompetencí. Aby však i tito mohli těžit z výhod BSC, musí být schopni analyzovat a učit se z výsledků, generovaných jejich měřítky výkonnosti. BSC naštěstí není kvantová fyzika a věda, takže tyto techniky lze tréninkem zvládnout. Bohužel vzdělání je v organizacích někdy nedostatek. Proto je třeba investovat čas a energii do detailního BSC tréninku a zajistit, že ti, kdož budou „vtaženi do hry", budou mít nezbytné dovednosti k vytvoření efektivních „scorecardů" a budou umět využít dosažených přínosů.

Vyvíjení inovativních měřítek Idea měření výkonnosti může být pro mnoho organizací veřejného sektoru nová. Velmi pravděpodobně však nebude zcela nové vytváření měřítek výkonnosti. Jsou skupiny, které byly zodpovědné za různá hlášení a formy reportingu. Je však třeba si uvědomit, že největší pokrok k vytvoření hodnoty z implementace BSC přináší chybějící nebo úplně nová měřítka. Pojetí BSC jako hypotézy o příčinách a důsledcích, zavedení perspektiv, pojetí zákazníků apod. však mohou stimulovat a otevřít pracovníkům nový svět kreativních měřítek výkonnosti, která vypovídají o strategii.

„Nemohu ukázat peníze" K zajištění funkčnosti BSC a posílení kultury se téměř všichni v oblasti BSC shodují v tom, že BSC musí být do jisté míry svázán s odměňováním. V oblasti veřejné správy je to vzhledem k různým důvodům (napjaté rozpočty, zaměstnanecké smlouvy a další problémy) velmi obtížné. Obtížné však neznamená nemožné. Lze se obrátit směrem k nehmotnému odměňování -nové znalosti, učení, uspokojení, ale i potenciální růst rozpočtu.


6 BSC A ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM V SAMOSPRÁVÁCH 6.1 VYKONEJTE VELKÉ VĚCI! Chceme-li opravdu výkonně řídit úřad či jakoukoli organizaci, aplikujme správným způsobem metodu Balanced Scorecard (zkráceně BSC). Nezbytnou podmínkou však je neochvějná podpora vedení. Proč? Metoda řeší strategickou i operativní rovinu řízení (to ale není až tak nic mimořádného) a pomocí souboru vyvážených ukazatelů je úsilí organizace nasměrováno stanoveným směrem (to už významné je). Jen tam, kde je veškeré úsilí směřováno jedním směrem se mohou vykonat skutečně velké věci. Tuto již tisíce let starou poučku o dosahování stanovených cílů však málo organizací veřejného sektoru dokáže v praxi uplatňovat. V běžné praxi často nejsou vyjasněny priority, strategie „se navzájem požírají" (odporují si). To je ve veřejné správě velký problém (viz následující obrázky). Neefektivnost způsobí i další faktory. Někde není jasné, co je považováno za úspěch nebo jaké jsou cílové hodnoty. Jinde opakovaně upřednostňují naléhavé, ale někdy nedůležité věci. Místo prevence se provádí „hašení požárů" a řada dalších problémů. V tom všem by nám správně uplatněná metoda BSC měla pomoci. Obvyklý stav českých, moravských a slezských měst je situace, kdy si jednotlivé koncepce a strategie přijaté na úrovni města odporují. Nejsou ve shodě se strategickým plánem. To má samozřejmě velmi negativní vliv na výkony úřadu, příspěvkové či jiné organizace města. Jednotliví vedoucí a pracovníci postupují podle svých „resortních" koncepcí. Odmítají akceptovat požadavky svých kolegů (hájící své „resortní" koncepce), protože by se dostali do rozporu se svými „resortními" koncepcemi. Tak se například může stát, že odbor sociálních věcí postupuje dle koncepce romské integrace, ale ta je v rozporu s koncepcí prevence kriminality (kterou hájí odbor školství). Přitom obě koncepce byly v minulosti schváleny zastupitelstvem a jsou v rozporu se strategickým plánem (vzniklým později), který tuto problematiku řeší jinak. Následující obrázek zobrazuje jednotlivé úrovně řízení.


Obrázek 18: Jednotlivé úrovně řízení města či kraje

Problém „požíraní strategií" (protichůdnost, vzájemné odporování) je znázorněn na následujícím obrázku. V odstranění tohoto nešvaru může BSC výrazně pomoci. Obrázek 19: Špatně: strategie a koncepce si odporují

Obrázek 20: Správně: Dílčí koncepce jsou na všech úrovních v souladu se strategií


Tímto byla vysvětlena jedna ze silných stránek správně uplatněné metody BSC - zajištění podpory strategií ze všech úrovní organizace.

Než přikročíme k vysvětlení samotné metody, budeme se věnovat obecnému postupu zlepšování efektivnosti, kvality, výkonnosti a spokojenosti. Metodicky toto zobrazuje následující diagram.

Obrázek 21: Metodický postup při zavádění kvalitního systému řízení


6.2 CO JE METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD) Autoři metody jsou S.Kaplan a P.Norton. Metoda vznikla v USA a je používána nejen v USA, ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i veřejné správě. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec nebo se setkáme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů" nebo „Metoda vyváženého úspěchu" a podobně.

Jádrem metody BSC je soubor vyvážených indikátorů. Před uplatněním metody BSC je třeba si vyjasnit vizi a strategické priority. Úkolem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění.


Na vizi a jednotlivé strategie města, kraje nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy. Nejprve si musíme vyjasnit, zda známe potřeby a očekávání naších občanů či zákazníků. Zkrátka, zda víme, co chtějí. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli spokojeni. Tyto a podobné otázky patří do občanské/ zákaznické perspektivy. Další skupina témat se týká finančních věcí. Jaké zdroje (finanční, lidské, budovy, vybavení ...) potřebujeme,

abychom

naplnili

svoji

vizi

(a

strategie)

a

současně

uspokojili

zákazníky/občany? Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů a spokojenost zákazníků/občanů. Důležité je nezapomínat na růst a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, abychom vše zvládli. Logiku metody BSC vysvětluje následující obrázek.

Obrázek 22: Metoda BSC pro organizace veřejného sektoru


6.3 JAK METODU UPLATNIT V SAMOSPRÁVĚ Metoda umožní vytvoření přehledné strategické mapy na jedné straně A4 (viz obrázek č. ...). Nahoře strategické mapy je vize města. Pokud má vedení představu o vizi a směřování (v tomto může velmi pomoci uplatnění místní Agendy 21), je třeba říci, jakým způsobem chce oné vize dosáhnout, tedy jaké stanovuje strategie (priority - druhá řada oválů). Strategická témata jsou sycena perspektivou občana a zákazníka. Zde se vyskytují témata, jako jsou motivující pracovní příležitosti, dostupné služby a péče, možnosti pro zdravý životní styl, odpovídající bydlení, prevence a bezpečnost atd. Aktivity pro občany/zákazníky je třeba financovat, a tak na perspektivu občana navazuje perspektiva finanční. V ní se setkáme s tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu. Veškeré dosud popsané aktivity jsou zajišťovány perspektivou interních procesů. Nic z dosud uvedeného není možné realizovat bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií -to řeší perspektiva učení se a růstu.

Pro každý ovál je vytvořen určitý počet měřítek (indikátorů), která zachycují pozitivní, případně negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. K měřítkům se stanovuje jednoznačná metodika. Počet měřítek závisí na místních podmínkách (za přiměřený lze u města považovat 25 až 35 měřítek). Používají se i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalita apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme Balanced Scorecard (viz tabulka za strategickou mapou). Ke strategické mapě je vhodné udělat popis obsahu jednotlivých oválů - vzor popisu je v příloze.


Obrázek 23: BSC - příklad strategické mapy pro město

Následující tabulka je příkladem měřítek BSC pro město. V uvedeném případě je pro řízení na úrovni města je použito 34 měřítek. U každého měřítka je definována jasná metodika měření (vzor k několika měřítkům je v příloze), cílová hodnota aktuálního roku, cílová hodnota roku 2010. V příloze je uveden příklad vyhodnocení plnění měřítek.


Tabulka 25: Příklad souborů měřítek strategických témat BSC


Další postup při BSC má tyto kroky: 1) „Scorecard města" je v další fázi projektu „rozložen" na jednotlivé odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd. „Scorecard odboru" je vždy odvozen od strategických cílů a měřítek města, podle příspěvku daného odboru - tím je zajištěno měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města. Například místo měřítka „spokojenosti občanů", které se vztahuje k úrovni města, můžeme na úrovni odborů uplatnit spokojenost zákazníků19 úřadu. 2) Z takto vytvořených „scorecardů" odborů lze potom odvodit tzv. „osobní scorecardy" (výkonnostní a kvalitativní parametry - osobní pracovní cíle), v nichž jsou uvedena měřítka pro konkrétního pracovníka. Ty je důležité propojit s odměňováním. Bez vazby na odměňování je úspěch obtížně dosažitelný. 3) Průběžná aktualizace strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporuje strategické učení, zavádí strategii do každodenního života a zajišťuje správné směřování úsilí.

6.4 PŘEDNOSTI BSC Hlavními přednostmi BSC jsou: a) přehlednost: strategická mapa je na jedné straně formátu A4, b) vyváženost: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, c) měřitelnost: lze stanovit relativně malý počet měřítek d) vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce).

19

Více informací je v publikaci „Měření spokojenosti v organizacích ve řejné správy", MV ČR.


Kde lze získat další informace nebo reference V některých krajích je BSC zaváděno v rámci projektu SROP opatření 3.3. (např. Zlínský kraj) nebo z tohoto projektu budou financovat zavedení pro města ve svém kraji (např. Moravskoslezský kraj).

ČR metodu BSC využívá město Vsetín. Na zavádění se podílela firma Mepco 20 a Národní síť Zdravých měst21. Národní síť používá pro BSC databázový program „Dataplán".

Od počátku února 2006 realizuje Mepco ve spolupráci s MV ČR, Vzdělávacím centrem pro veřejnou správu ČR a dalšími partnery projekt "Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech". V rámci tohoto projektu bude BSC zavedena v několika městech.

7. IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD Implementace BSC uvedená v dalším textu řeší přípravu BSC v uvedených krocích. Pro nedostatek časového prostoru během semináře již text nezahrnuje kaskádování a vazbu na rozpočet. O těchto záležitostech bude pouze krátce pojednáno během semináře a v přehledu prezentačních fólií naleznete některé z obrázků.

Postup implementace BSC dále bude řešit následující kroky (v souladu se „šablonou" BSC): 1. Začínáme 2. Poslání, hodnoty, vize a strategie 3. Tvorba cílů a měřítek výkonnosti 4. Finalizace měřítek a vytváření vazeb příčin a důsledků 20 21

Dceřiná společnost Svazu měst a obcí ČR (www.mepco.cz) Viz www.nszm.cz


5. Stanovení záměrů a priorit mezi iniciativami

7.1 ZAČÍNÁME 7.1.1 Motivace a výběr organizační jednotky (každá) organizace by měla pečlivě určit motivaci pro zavedení BSC jako nástroje, a to na základě důkladného zvážení okolností. Musíte přesně určit proč se vydáváte na cestu BSC. Pouze tak zajistíte přechod BSC z nástroje měření na systém řízení. Uspět s BSC neznamená říci „tak teď máme Balanced Scorecard". Není to událost. Určování cílů v rámci tvorby BSC bude dlouhou cestou evoluce a rozvoje tohoto nástroje v organizaci. Nedostatečná či nejasný cíl proč chce organizace zavést BSC může významně omezit jeho efektivnost.

Dalším významným faktorem, který vyžaduje pečlivé zvážení je výběr vhodné jednotky, v jejímž rámci bude BSC vytvořen a rozvinut jako první. Bude záviset na velikost

organizace a na dalších faktorech. Firemní BSC dává smysl, a význam a důvod pro strategickou komunikaci cílů a měřítek napříč organizací. Měřítka ve firemním/organizačním


BSC (tzv. „master BSC") se stávají jakousi surovinou pro kaskádování „scorecardů" na všechny další úrovně v organizaci a dovolují vytvořit sérii svázaným systémů měření, která umožňuje všem zúčastněným v organizaci ukázat, jak jejich každodenní činnost přispívá k dlouhodobým cílům.

K volbě vhodné jednotky pro implementaci BSC může přispět několik prvků: •

Strategie. Nejdůležitějším kritériem pro učinění rozhodnutí je, zda zvažovaná jednotka má souvislou strategii. Bez strategie je pravděpodobné, že úsilí skončí sbírkou ad-hoc finančních a nefinančních měřítek, která spolu nesouvisí a nevytváří onen „příběh o strategii".

•

Sponzorství. Pojem sponzor projektu je velmi dobře znám z projektového řízení. Není li někdo z vůdčích osobností (a formálních vůdčích autorit) spjat se záměre a cíli zavedení BSC a nevěří-li metrikám tohoto nástroje, celé úsilí se stane kompromisem. Sponzor z řad výkonného top managementu musí poskytnou vůdcovství v rámci tohoto programu, a to jak slovy, tak činy.

•

Potřeba BSC. Ta vyplývá z výše diskutovaného stanovení jasných cílů a motivace pro tvorbu BSC a zavedení tohoto nástroje.

•

Podpora klíčových manažerů (včetně liniových). Je nepochybné, že pro úspěšnou implementaci BSC je podpora vrcholovým vedením kritická. Lze-li informací z BSC využít k manažerskému strategickému rozhodování, stává se systém velmi závislý také na podpoře liniových manažerů, kteří musí BSC porozumět, akceptovat, podpořit a v praxi jej využívat.

•

Rozsah organizace. Jednotka, kterou vyberete by měla být hybnou silou pro činnosti v rámci typického hodnotového řetězce organizace. Výběr jednotky s úzkým, funkčním zaměřením bude mít za následek „scorecard" s úzce funkčně zaměřenými měřítky.

•

Data. Vybraná jednotka by měla podporovat kulturu měření a měla by být schopna dodávat data pro vybraná měřítka výkonnosti.


•

Zdroje. V neposlední řadě je důležitým výběrovým kritériem i to, aby bylo zajištěno, že vybraná jednotka bude mít k dispozici (a budou ji dodány) zdroje pro implementaci.

7.1.2 Osoby a obsazení Zmínka již byla o podpoře (sponzorství) vrcholovým manažerem a potažmo celým vedením. Důvody pro závazek vrcholového managementu jsou zcela zásadní. •

Vrcholoví manažeři by měli chápat a rozumět strategii.

•

Vrcholoví manažeři mají právo rozhodovat.

•

Závazek (angl. commitment) v emocionální rovině je „to pravé ořechové", co odlišuje úspěch v implementaci programů.

Do hry v rámci implementace BSC je také třeba vtáhnout tým (BSC tým). Týmy obecně posilují výkonové schopnosti jednotlivců, hierarchií a manažerských procesů. Katzenbach a Smith ve své knize „The Wisdom of Teams" (Moudrost týmů) definují tým jako " ...malý počet lidí s doplňujícími se (komplementárními) dovednostmi, kteří jsou zavázáni společnému účelu, výkonnostním cílům a přístupu, pro nějž se cítí být vzájemně odpovědní". Co z toho vyplývá pro BSC tým lze snadno odvodit z této definice.

Malým počtem můžeme dle literatury rozumět tým o 3 až 30 lidech. Studie nejlepších praktik implementace BSC od APQC (American Productivity and Quality Center) uvádí, že většina organizací využívá 10 a více členů týmu. Klíčem je zastoupení všech oblastí reprezentujících organizaci. Jinak tomu bude při tvorbě BSC nejvyšší úrovně, jinak při tvorbě BSC oddělení.

Tým musí zvládnout doplňující se mix dovedností. Kromě funkčních a podnikatelských dovedností je třeba vzít v úvahu také dovednosti v rozhodování, řešení problémů a nezanedbatelnou výhodou jsou i dovednosti interpersonální.


Závazek společnému účelu a výkonovým měřítkům znamená více než jen součet popisu práce jednotlivců tvořících tým. Členové týmu reprezentují vytvoření něčeho nového a každý by měl být schopen něčím přispět.

Úspěšné týmy pracují společně a využívají společného přístupu. Tím je důležitost vyvinutí BSC. Proto musí všichni členové týmu využívat stejného základního přístupu k práci.

Vzájemná odpovědnost podporuje závazek a důvěru v týmovém prostředí. BSC je tedy musí stát první z priorit členů týmu, ne pouze kampaní pro svůj vlastní účel. Kromě sponzora projektu a členů týmů bývají součástí týmu i další „hráči". Sumarizační přehled rolí a odpovědností ukazuje následující tabulka.


Pro úspěch projektu BSC je také nutné tým vytrénovat a „vzdělat". Neukáží-li se členové týmu jako znalé a důvěryhodné zdroje informací, lze očekávat nárůst skepse vůči BSC iniciativě. Informování a vzdělávání by mělo zahrnovat podpůrné informace k BSC jako metodice (k dispozici zejména v anglickém jazyce jsou stovky článků mnoho knih, z nichž

významné jsou uvedeny v části s přehledem spolehnout se v tomto případě na spolupráci agenturou či trenéry a konzultanty. literatury). Organizace by neměla váhat s poradenskou, konzultační a vzdělávací

V rámci tvorby BSC si tým sám pro sebe může vyvinout projektový BSC. Ukázku strategické mapy cílů a k nim příslušných měřítek pro tvorbu Balanced Scorecard naznačuje jako jeden z možných příkladů obrázek.

Stejně jako jakýkoliv projekt a větší iniciativa, i BSC vyžaduje pečlivě sestrojený plán práce pro tým. Ve využití projektových plánů se organizace liší. V dalším se tedy podívejme na následující tři prvky rozvoje a implementace plánu BSC a komunikaci projektu.


7.1.3 Fáze plánování a rozvoje Než začnete pracovat na budování BSC, je třeba vytvořit pevné základy, tedy iniciativu naplánovat. Fáze plánování může zahrnovat tyto následující kroky:

Krok 1 - Vytvoření cílů pro BSC Krok 2 - Určení vhodné organizační jednotky Krok 3 - Získání podpory vedení Krok 4 - vybudování BSC týmu Krok 5 - Formulování plánu projektu Krok 6 - Rozvoj komunikačního plánu pro BSC projekt

Každá organizace je jiná a asi bude muset klást důraz na jiné aspekty procesu přípravy BSC. Jednou z velkých výhod BSC je, že umožňuje flexibilní adaptaci pro každou organizaci. Nebezpečím, či úzkým místem může být vytíženost vrcholového vedení a malá možnost pro setkávání. Proto je možné, aby tým BSC pracoval „doma" a setkání s exekutivou mohou sloužit jako efektivní zpětná vazba.

Ve fázi rozvoje lze uplatnit následující kroky: Krok 1 - Získání a distribuce podkladových materiálů Krok 2 - Vytvoření a odsouhlasení poslání, hodnot, vize a strategie Krok 3 - Provedení interview s výkonnými manažery Krok 4 - Vytvoření cílů a měřítek pro každou perspektivu BSC 

Krok 4a - Workshop s vrcholovým vedením



Krok 4b - Získání zpětné vazby od zaměstnanců

Krok 5 - Vytvoření vztahů příčin a důsledků (vytvoření strategické mapy) 


Krok 6 - Stanovení záměrů pro zvolená měřítka 



Krok 7 -Vytvoření implementačního plánu BSC

7.1.4 Komunikování projektu BSC Projekt BSC je projektem změny. Zkušenosti ukazují, že většina projektů změny zápasí o úspěch díky nedostatečné komunikaci, která se stává hlavní příčinou neúspěchu. Proto je dobré zmínit možné cíle komunikačního plánu: Vybudovat povědomí o BSC na všech úrovních organizace 

Poskytnout vzdělání ke klíčovým konceptům BSC všem zúčastněným



Povzbudit spoluúčast v procesu



Vytvořit nadšení pro BSC



Zajistit rychlé a efektivní rozšíření výsledků týmu BSC

Součástí komunikačního plánu by měl být přístup W5 - kdo (who), co, (what), kdy, (when), kde (where), jak (why): 

Účel/zpráva (co a proč chceme komunikovat)



Publikum (kdo je posluchačem a auditoriem)



Frekvence (kdy a jak často bude komunikace probíhat)



Nástroj (kde a jak bude komunikace probíhat)

Komunikátor (kdo bude prezentátorem, jaký komunikační kanál bude využit)


7.2 POSLÁNÍ, HODNOTY, VIZE A STRATEGIE Hlavní prvky uvedené v nadpisu, kterým říkám pracovně „organizační ideologie" shrnuje obrázek.

7.2.1 Poslání Prohlášení o poslání (poslání, mise) definuje klíčový účel organizace - proč existuje. Efektivně zformulované poslání: 

Inspiruje změnu



Je z podstaty dlouhodobé



Je snadno pochopitelné a dá se snadno komunikovat

Pro BSC je poslání jednou z klíčových záležitostí. BSC nebyl vytvořen jako izolovaný nástroj. Právě naopak, BSC by měl být integrovaným přístupem. Dobrý BSC dekóduje naše poslání, hodnoty, vizi a strategii do výkonnostních cílů a měřítek, a to v každé ze čtyř perspektiv. Při rozvoje cílů a měřítek je tedy třeba tyto kriticky zhodnotit poslání organizace.


7.2.2 Hodnoty V dnešních organizacích může být konkurenční výhoda odvozena z mnoha zdrojů. Pro některé organizace je to způsob chování, který je odlišuje a je zdrojem jejich síly. Takovéto odlišující chování bývá právě založeno na hodnotách. Hodnoty jsou nadčasové principy, které vedou organizaci. Reprezentují hlubokou víru organizace a jsou demonstrovány každodenním chováním všech zaměstnanců. Hodnoty vyjadřují to, za čím si lidé v organizaci stojí. V mnoha organizacích reprezentují klíčové hodnoty silnou osobní víru zakladatele nebo ředitele. V reálném životě má každá organizace soubor (psaných či nepsaných) hodnot. Klíčové hodnoty organizace by se neměly měnit, měly by však fungovat jako vůdčí principy, kterými organizace reaguje na svět okolo sebe. Klíčové hodnoty můžeme identifikovat např. pomocí následujících otázek22: •

Jaké klíčové hodnoty si přinášíte do práce - hodnoty, které považujete za zásadní bez ohledu na to, zda budou oceněny?

•

Jak by jste někomu, koho milujete popsal(a) klíčové hodnoty, za nimiž si v práci stojíte a o nichž doufáte, že za nimi budou stát ve svém pracovním životě i ostatní?

•

Kdyby jste se zítra probudil(a) a měl(a) dostatek peněz, aby jste po zbytek života nemusel(a) pracovat, trval(a) by jste na těchto klíčových hodnotách?

•

Dovedete si v duchu představit, že jsou tyto hodnoty platné za 100 let stejně jako dnes?

•

Chtěl(a) byste, aby organizace ctila tyto hodnoty i kdyby se jedna nebo více z nich staly konkurenční nevýhodou?

•

Měl(a)-li byste zítra začínat s jinou, odlišnou prací, jaké klíčové hodnoty by jste vetkal(a) do této nové organizace, bez ohledu na její činnost?

BSC reprezentuje jedno s nejlepších řešení, jak komunikovat vaše hodnoty, přezkoumávat je a vytvářet soulad s nimi napříč organizací. Kaskádování umožňuje zaměstnancům na všech

22

Viz. Collins, J. (1999): Leader to Leader. Jossey-Bass, San Francisco.


úrovních rozvíjet cíle a měřítka, které ukazují, jak (tito zaměstnanci) ovlivňují cíle organizace nebo organizační jednotky. Vybraná měřítka musí být konzistentní s hodnotami organizace. Jen tak lze zajistit, že každý je veden stejným směrem. Revize měřítek n BSC nižší úrovně poskytuje vynikající příležitost určit, zda hodnoty, které zastáváte, jsou opravdu ty, s nimiž jsou zaměstnanci napříč organizační hierarchií ztotožněni.

7.2.3 Vize Vize (prohlášení o vizi) poskytuje slovní obraz toho, čeho chce organizace dosáhnout (jakou se chce stát) v budoucnu za 5, 10 nebo 15 let. Působivá vize poskytuje každému v organizaci sdílený mentální rámec, který pomáhá dát formu často abstraktní budoucnosti, která před námi leží. Vize bez poslání je pouze tužba.

Jeden z největších problémů je ten, že vize (prohlášení o vizi) může znamenat různé věci pro různé lidi. Nebezpečné je (jak podotýkají Hamel a Prahalad ve své respektované knize „Competing for the Future"), že vize může jednoduše jen reflektovat rozšířené ego ředitele/CEO. Sami však nicméně podotýkají, že každá organizace potřebuje dobře artikulovaný pohled na „zítřejší" příležitosti a výzvy. Další respektovaný autor, John Kotter, který se zabývá managementem změny, upozorňuje na 3 důležité aspekty, proč je vize důležitá během procesu změny. •

Vyjasněním obecného směru pro změnu zjednodušuje vize stovky a tisíce drobných rozhodnutí.

•

Vize motivuje lidi k tomu, aby jednali v souladu se správným směrem právě v úvodních fázích (změny), kdy jsou kroky pro každého osobně bolestné a obtížné.

•

Jednání různých lidí v organizaci lze na základě vize rychle a efektivně koordinovat.

Pro organizaci a projekt Balanced Scorecard jsou poslání, hodnoty i vize velmi důležité. Vize nicméně reprezentuje nejkritičtější prvek. Je mostem mezi důvodem existence, vyjádřeným


v poslání, hodnotami, reprezentovanými kulturou a strategií, kterou budete sledovat a provádět, aby jste dosáhli žádoucího budoucího stavu. Efektivní vize by měla být: •

Stručná

•

Přitažlivá pro všechny zainteresované

•

V souladu s posláním a hodnotami

•

Ověřitelná (Kdo v rámci vaší organizace bude schopen přesně určit, kdy dosáhnete „světové třídy, špičkové kvality" apod.?)

•

Uskutečnitelná

•

Inspirativní

Formulovat vizi znamená změnit paradigma z pohledu „buď/nebo" a posílit „a". V rámci BSC není účelem uspokojit jednu skupinu zainteresovaných na úkor druhé. Vize by měla vyvážit zájmy všech skupin a popsat budoucnost, která povede k vítězství všech zapojených.

7.2.4 Strategie Strategii je v rámci ČSJ věnován celý specializovaný kurz. Proto je lepší se soustředit spíše než na definice a popisy na klíčové principy strategie: •

Pochopení/porozumění - všichni lidé ve velké i malé (či mikro) organizaci musí být schopni pochopit strategii. Vůdčí osobnosti zde musí fungovat jako učitelé a „kazatelé".

•

Odlišující aktivity - strategie je o výběru odlišujícího souboru aktivit než vaši rivalové, jejichž provádění povede k unikátní a hodnotné pozici na trhu.

•

Dohoda - strategie je více o rozhodnutí co nedělat než co dělat. Organizace nemůže účinně konkurovat, bude-li se snažit dělat všechno pro všechny.

•

Přizpůsobení - vybrané aktivity do sebe musí „zapadat", aby bylo možné dosáhnout udržitelného úspěchu.

•

Kontinuita

•

Různé myšlenkové procesy (viz. školy strategie v semináři o strategii)


Z hlediska Balanced Scorecard není problémem vytvoření strategie. Zásadní záležitostí je implementace strategie, její převedení do pojmů, kterým každý rozumí a její zaměření na každodenní aktivity. BSC poskytuje rámec pro přechod od rozhodování o strategii k jejímu „dělání", tedy provádění.

7.3 ROZVOJ CÍLŮ A MĚŘÍTEK VÝKONNOSTI Autoři konceptu BSC hovoří o čtyřech perspektivách BSC (finanční, zákaznická, interních procesů, učení a růstu) jako o určité „šabloně", přičemž by nemělo jít o svěrací kazajku. Jsou organizace, které si vytvořily perspektivu pro inovace, výzkum a vývoj, životní prostředí, dodavatele, vůdcovství či společnost. Volba perspektiv pro váš BSC by měla být založena na tom, co je nezbytné pro to, aby jste dokázali interpretovat příběh o své strategii a tvorbě konkurenční výhody. Čtyři perspektivy by měly zachytit všechny zainteresované, ale ani počet perspektiv není omezen. Začít s tvorbou BSC znamená zvládnout jakýsi „domácí úkol" - revidovat a přezkoumat informace. Pro vytvoření efektivního BSC musí mít každý úplný přístup k informacím, které v rámci organizace existují. Zdroje informací mohou zahrnovat: •

Výroční zprávy

•

Prohlášení o poslání

•

Hodnoty

•

Vizi

•

Strategický plán

•

Projektové plány

•

Konzultační/poradenské studie

•

Zprávy o výkonnosti

•

Data o konkurentech

•

Historii organizace

•

Analytické zprávy

•

Odborné a obchodní časopisy

•

Zprávy z benchmarkingu apod.


Z každého z těchto zdrojů lze získat informace a podněty.

Jakmile jste shromáždili takové informace, je možné provést jejich syntézu a potvrdit je prostřednictvím procesu interview s každým členem výkonného týmu. V rámci interview je možné vzít v úvahu: •

Účel přezkoumání (důvody pro tvorbu BSC)

•

Poslání, vizi, hodnoty a strategii - zde je důležité shromáždit „vstupy" členů managementu z pohledu těchto čtyř důležitých částí BSC.

•

Má organizace definováno poslání? Jestliže ano, jaké je to poslání?

•

Jaké klíčové hodnoty jsou důležité, aby mohlo být poslání naplněno?

•

Vytvořila si organizace vizi? Jestliže ano, co je tou vizí?

•

Jaké klíčové strategie povedou k naplnění této vize?

•

Měřítka výkonnosti - zde je třeba shromáždit myšlenky a názory managementu na cíle a měřítka, která jsou pro podnikatelský úspěch organizace klíčová.

•

Jak dosáhneme strategie, kterou jsme právě diskutovali?

•

Jaká data a měřítka využíváte v současné době ke změření míry úspěchu organizace?

•

Máte záměry pro taková měřítka? Jestliže ano, jaké jsou tyto záměry?

•

Která data a zprávy jsou nejužitečnější a proč?

•

Záležitosti implementace - zde je třeba ověřit, do jaké míry výkonní manažeři rozumí BSC a co je třeba udělat, aby byl projekt úspěšný

•

Jak by jste ohodnotil(a) vaše přímé znalosti o BSC?

•

Co může pomoci zlepšit týmové porozumění tomuto konceptu?

•

Jaké vidíte bariéry implementace BSC a jak je překonáme?

Interview by nemělo být delší než jednu hodinu, otázek by nemělo být více než 10-15.

Kromě interview s vrcholovým manažerským týmem je vhodné vzít v úvahu také další vlivné lidi v organizaci (např. lidi z jednotlivých oddělení). Těm je však třeba položit jiné otázky. Cílem komunikace s těmito lidmi je informovat je o projektu a získat jejich podporu a pomoc.


7.3.1 Stanovení cílů a měřítek Mezi vaši strategii, která definuje aktivity organizace a volí odlišení organizace a měřítky výkonnosti, které vybíráte k měření celkové efektivnosti je třeba vložit a stanovit soubor výkonových cílů, které popisují, co musíte dělat dobře, aby jste realizovali vaši strategii. Tyto cíle, které vytvoříte, budou fungovat jako most vedoucí od strategie na nejvyšší úrovni a specifickými měřítky, která budete používat k určení pokroku na cestě k celkovým cílům. Nejlepší cesto k vytvoření výkonnostních cílů je procházet jednotlivé perspektivy a v každé si položit otázku. 1. Finanční perspektiva - „Jaké finanční kroky jsou nezbytné, abychom zajistili provedení naší strategie?" 2. Zákaznická perspektiva - „Kdo jsou naši cíloví zákazníci a co je hodnotou, kterou jim nabízíme (jaká je naše nabídka hodnoty pro ně)?" 3. Perspektiva interních procesů - „V jakých procesech musíme vynikat, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře/majitele?" 4. Perspektiva učení a růstu - „Jaké schopnosti a nástroje, které by jim pomohly provádět naši strategii, potřebují naši zaměstnanci?"

Při stanovování výkonových cílů pomáhá, když začnete formulovat každý cíl akčním slovesem - zlepšit, snížit, iniciovat, zvýšit, snížit, dosáhnout apod. Použití akčních sloves odlišuje akčně orientovanou podstatu cílů od občas statického světa strategií. Vaše cíle by měly motivovat akci, není však nezbytné, aby byly kvantitativní. Poskytnout specifickou numerickou hodnotu úspěchu je doménou měřítka výkonnosti, ne cíle. Stále si uvědomujte, že BSC je o převedení, o převedení strategie do cílů a pak určení nejlepších měřítek, které povedou k dosažení těchto cílů. Proto musíte zajistit, aby každý porozuměl cílům, které byly vygenerovány. Vytvořte prohlášení, která vyjasňují nebo popisují specifický význam každého cíle.

Dalším důležitým principem při tvorbě BSC je následující: Nejprve stanovte cíle a určete měřítka, poté teprve vytvořte vztah příčin a důsledků!


Práce je jednodušší a přináší více uspokojení všem zapojeným, je-li rozdělena do dvou fází: •

Pro každou perspektivu BSC vytvořte cíle a měřítka.

•

Od toho vytvořte popis vaší strategie z již existujících nebo úplně nových cílů a měřítek.

Začněte proces tvorby brainstormingem co největšího počtu cílů a měřítek, který vaše skupina dokáže vygenerovat. Váš tým by jste měli vybrat tak, aby reprezentovat různé zkušenosti, funkční specializace a schopnosti řešit problémy. Jste-li připraveni zkonstruovat strategickou mapu vazeb příčin a důsledků cílů a měřítek, budete již mít vytvořeno menu variant a možností, z něhož budete moci vybírat. Toto menu bude reprezentovat zkušenosti určitého týmu. První brainstorming nemusí nutně zachytit všechny klíčové cíle a měřítka. Vygeneruje však mnoho možných alternativ, které je třeba vzít v úvahu. Během celého procesu tvorby BSC budete mít dostatek času přidat nové cíle a měřítka na základě doporučení a návrhů členů týmu, vedení, literatury, výzkumu a názorů zaměstnanců. Brainstormingovým přístupem máte možnost získat ohromnou základnu cílů a měřítek, které můžete zapojit do vaší strategické mapy, a to do té doby, dokud není dosaženo žádoucí rovnováhy.

Z hlediska tvorby BSC je nutné si uvědomit, že každý cíl BSC může mít svůj výsledek ve dvou měřítcích (předstižené, zpožděné. Má-li tedy být Balanced Scorecard limitován cca. 20 měřítky, neměli byste mít více než 10 cílů. Snažte se také omezit počet cílů v každé perspektivě na 3-5. Každý cíl by také měl být zhodnocen, aby byla zajištěna jeho konzistentnost s posláním, vizí a hodnotami. Ptejte se sami sebe: Povede dosažení tohoto cíle k úspěšné realizaci naší strategie?

7.3.2 Měřítka výkonnosti - srdce BSC Výkonnostní cíle lze chápat jako prohlášení, které popisuje specifické věci, které je třeba provést (vykonat), aby bylo možné úspěšně realizovat strategii. Měřítka výkonnosti jsou tedy nástroji, které používáme, abychom určili, zda naplňujeme naše cíle a pohybujeme se ve 405 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

směru realizace strategie. Měřítka můžeme popsat kvantitativní (zdá se to normální, ale není to vždy obvyklé) standardy používané k hodnocení a komunikaci výkonnost oproti očekávaným výsledkům. Funkcí měřítek je „pohánět" žádoucí činnosti, poskytnout směr všem zaměstnancům a managementu poskytnout nástroj k určení celkového pokroku směrem ke strategickým cílům. Pro Balanced Scorecard mají měřítka zásadní význam a důležitost.

V této souvislosti je nutné mít na paměti pojetí měřítek, které se dívají zpět a které se dívají vpřed - jde o uvědomění si zpožděných a předstižených indikátorů. Zpožděné (lag) indikátory reprezentují důsledky činností, které byly vykonány v minulosti (předtím), předstižené (lead) indikátory jsou měřítky, které vedou k - nebo jsou hybnými silami výsledků, dosažených ve zpožděných indikátorech. Předstižené (vůdčí) indikátory by měly předurčovat výkonnost zpožděných měřítek.

Balanced Scorecard by měl obsahovat mix předstižených a zpožděných indikátorů. Zpožděné indikátory bez hybných sil výkonnosti selhávají z hlediska informování o tom, jak doufáme, že dosáhneme našich výsledků. A naopak předstižené indikátory mohou signalizovat klíčová zlepšení v rámci organizace, avšak samy o sobě nevypovídají nic o tom, zda tato zlepšení vedou ke zlepšení výsledků v zákaznické či finanční oblasti.

Při sběru námětů na měřítka je proto dobré mít např. na flipchartu dva sloupce: jeden pro zpožděné indikátory a druhý pro vůdčí, předstižená měřítka, které budou „hybateli" měřítek výsledků.


7.3.3 Finanční měřítka Všechna měřítka, která se objeví ve vašem Balanced Scorecard by měla být spojena v řetězci vztahů příčin a důsledků, který vypráví příběh o vaší strategii. Vybraná finanční měřítka reprezentují konečnou stanici vašeho příběhu.

Při vytváření měřítek spojujících perspektivy zákazníků, interních procesů a učení a růstu zaměstnanců musíme zajistit to, aby jejich zahrnutí vedlo e zlepšeným finančním výsledkům a implementaci naší strategie.

7.3.4 Zákaznická měřítka Většina firem nemá problém s tím vygenerovat řadu zákaznických měřítek. Spokojenost zákazníků, tržní podíl, retence (udržení zákazníků) či ziskovost zákazníků jsou typickými příklady. Při podrobnějším zkoumání však jsou tato měřítka ovlivněna aktivitami, které již

byly vykonány. To charakterizuje již popsané zpožděné indikátory. Ačkoliv každý z těchto indikátorů má smysl, jejich výsledky odhalí jen velmi málo pokud nevíme co je hybnou silou výkonnosti. Jinými slovy co jaké jsou jejich předstižené indikátory?


Žádná firma nemůže uspět, chce-li dělat všechno pro všechny. Musí proto nalézt unikátní hodnotu, kterou může dodávat na vybraný trh. Treacy a Wiersema identifikovali tři různorodé hodnotové disciplíny, z nichž každá je schopná poskytnout jiný druh hodnoty pro zákazníka:

Z tohoto hlediska je velmi užitečný koncept nabídky hodnot. K vytvoření hodnotové nabídky pro zákazníky většina firem vybírá ze tří „disciplin" popsaných autory Traceym a Wiersemou v knize The Discipline of Market Leaders. Jedná se o: •

Provozní excelenci

•

Produktové vůdcovství

•

Důvěrnou známost zákazníka

Nabídka hodnoty pro zákazníka je ovlivněna tím, jak si zákazník definuje úroveň kvality, kterou lze na trhu získat za přiměřenou cenu. Tvoří ji obvykle atributy (a jejich jednotlivé aspekty) znázorněné na obrázku.

Hodnotová nabídka, kterou vyberete, bude ve velké míře ovlivňovat měřítka výkonnosti. V každé hodnotové disciplíně je však třeba položit důraz na něco jiného.

Produktové vůdcovství

Schopnost nabídnout zákazníkům pravidelně špičkové produkty a služby, a to tak, že učiní konkurenční (ale třeba i vlastní) produkty zastaralými. Co tuto hodnotovou disciplinu charakterizuje? •

Zaměření na nejlepší a nejnovější produkty

•

Znalosti jsou inovačním faktorem

•

Zaměření na zlepšování v těchto oblastech: o Know-how a odborné znalosti Získávání a tvorbu znalostí o Sdílení znalostí v oblasti výzkumu a vývoje, marketingu, konstrukce...


Klíčovou způsobilostí je inovace, přinášení neustále nových produktů. Inovace jsou jak přírůstkové, tak zcela zásadní.

Měřítka produktového vůdcovství se budou zřejmě vztahovat k marketingu (help lines, důvěra ve značku, funkčnost, úspora času apod.)a službě pro zákazníky.

Provozní excelence Schopnost poskytnout zákazníkům vhodné produkty a služby s nejlepším vnímaným poměrem nákladů a užitku v odvětví. Tuto disciplinu charakterizuje: •

Zaměření na nejnižší celkové náklady

•

Znalosti jsou výrobním faktorem

•

Zaměření na zlepšování v těchto oblastech:

o Znalosti o provozu o Přenositelnost a opakované použití znalostí o Standardizace know-how

Klíčovou způsobilostí je aplikace, neustálé zdokonalování a zjednodušování metod a procesů a snižování nákladů. Měřítka provozní excelence mohou zahrnovat např.: •

Cenu

•

Výběr produktů

•

Pohodlí

•

Nulové vady

•

Růst (v cílových segmentech) Důvěrný vztah k zákazníkovi

Schopnost porozumět a reagovat na vysoce specifické a měnící se potřeby velmi segmentovaných zákazníků neustálým šitím produktů nebo služeb na míru tak, aby tyto potřeby přesně uspokojily. Poslední hodnotovou disciplinu charakterizuje: •

Zaměření na nejlepší celkové řešení pro omezenou skupinu zákazníků


•

Znalosti jsou jak výrobním, tak inovačním faktorem

•

Zaměření na zlepšování v těchto oblastech:

•

Znalosti o zákazníkovi a jeho tržní pozici

•

Optimální kombinace znalostí o zákaznících a know-how

Klíčovou způsobilostí je budování dlouhodobých, vysoce odpovědných vztahů a zaměření na naslouchání zákazníkovi.

Organizace založené na důvěrném vztahu se zákazníkem vychází z toho, že jejich klienti mají potřeby, které překračují produkty samotné. A i tyto potřeby lze uspokojit - komplexním řešením, unikátními službami apod. Měřítka tedy mohou zahrnovat: •

Znalosti o zákaznících

•

Nabízená řešení

•

Průnik (do zákaznických segmentů)

•

Zákaznická data

•

Dlouhodobé vztahy

•

Kulturu podporující úspěch zákazníka (počet ocenění obdržených od zákazníka.)

Nejčastěji žádaným měřítkem v zákaznické perspektivě bývá spokojenost zákazníka. Tento fakt je ovšem mnohými a často kritizován. Proto je třeba předtím, než se objeví v BSC spokojenost zákazníka velmi pečlivě a dovedně definovat. Lepším měřítkem se v současném prostředí jeví být hodnota pro zákazníka jako tržní ohodnocení všech nákladů a přínosů určitého produktu vzhledem k jeho alternativám. Dalšími zdroji, které mohou vést k měřítkům v oblasti perspektivy zákazníků mohou být: •

Finanční cíle a měřítka

•

Hlas zákazníka

•

Okamžiky pravdy

•

Měření v distribučních kanálech


•

Zkušenosti zákazníků

•

Iniciativy v oblasti CRM (řízení vztahů se zákazníky)

Nejběžněji používaná zákaznická měřítka jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce.

7.3.5 Měřítka perspektivy interních procesů Poté co jsou definována měřítka v zákaznické perspektivě je třeba vytvořit měřítka výkonnosti klíčových interních procesů a činností, které podporují nabídku hodnoty pro naše zákazníky. I tato měřítka lze segmentovat podle zvolené hodnotové disciplíny.

Firmy, které usilují o důvěrnou známost zákazníka se mohou zaměřit na služby pro zákazníka. Provozně excelentní firmy zřejmě budou hledat měřítka v dodavatelském řetězci. Produktově vůdčí firmy musí vsadit na inovace a jejich měření.

Nejběžněji používaná měřítka interních procesů jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce na následující stránce.


7.3.6 Měřítka perspektivy učení a růstu Nejběžněji používaná měřítka učení a růstu jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce.

7.4 FINALIZACE MĚŘÍTEK A PŘÍPRAVA VZTAHŮ PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ Po předchozím kroku má organizace navržena potenciální měřítka pro každou z perspektiv BSC.

Nyní je třeba uvést několik kritérií, která mohou účinně pomoci zhodnotit a vybrat měřítka:


•

Vazba na strategii

•

Schopnost kvantifikace

•

Dostupnost

•

Snadné porozumění

•

Zpětná vyváženost

•

Vhodnost

•

Obecná definice

Aby nebyl BSC příliš složitý, je důležité vybrat optimální počet měřítek. Klíčem je zajistit, aby měřítka výkonnosti adekvátně popsala vaši strategii napříč čtyřmi perspektivami BSC. Aby jste mohli převyprávět příběh o vaší strategii na základě BSC, budete potřebovat dostatečný mic klíčových měřítek výkonnosti (zpožděných indikátorů) a hybných sil výkonnosti (předstižených, vůdčích indikátorů). Často se mezi nimi vyskytuje vztahy jedna k jedné, ale někdy může být pro jeden zpožděný indikátor více indikátorů předstižených.

Většina praktiků a konzultantů uvádí mezi 20-25 měřítky, která jsou vhodná pro Balanced Scorecard nejvyšší úrovně.

Následujíc distribuce měřítek je „typická" pro většinu BSC nejvyšší úrovně: •

Finanční - zde lze očekávat 3-4 finanční výsledky. Organizaci by mělo být zcela jasné, jaké jsou její finanční cíle a neměla by vyžadovat velké množství metrik.

•

Zákaznická - v této perspektivě lze očekávat 5-8 měřítek. Kompozici těchto měřítek diktuje hodnotová nabídka. Zákaznická perspektiva obvykle obsahuje větší množství předstižených indikátorů.

•

Interní procesy - 5-10 měřítek. V této perspektivě musíte identifikovat klíčové procesy v nichž musíte vynikat, aby jste mohli neustále přidávat hodnotu svým zákazníkům finančním zainteresovaným. Procesy mohou být roztaženy po celé organizaci a proto mohou vést k většímu počtu měřítek.


•

Učení a růst - zde lze očekávat 3-6 měřítek. Tato měřítka jsou hybnými silami dalších tří perspektiv. Izolovat je a odsouhlasit často bývá to nejtěžší..

7.4.1 Slovníček a šablona pro data měřítko Vytvoření slovníku pro data měřítka není příliš okouzlující úkol, lae je to úkol důležitý. Chcete-li prezentovat Balanced Scorecard vrcholovým manažerům nebo zaměstnancům, asi se jim nebude chtít luštit. Co se za měřítkem a daty ukrývá. Navíc si jistě budou pokládat otázky typu „Proč jste toto měřítko vybrali?", „Je dané měřítko strategicky významné?", „Jak bude metrika kalkulována?", „Kdo bude zodpovědný za výsledky?". Slovníček dat poskytuje pozadí informací, které potřebujete, aby jste na takové otázky dokázali odpovědět. Ukázka šablony takového slovníku je v Příloze.

7.4.2 Workshop s vrcholovým vedením a získání zpětné vazby od zaměstnanců Workshop s vrcholovým vedením je událost, během níž budete moci ukázat nově vytvořená měřítka BSC vrcholovému týmu manažerů organizace.

Klíčem k dobrému workshopu j příprava. Zhruba týden před workshopem by jste měli účastníkům rozdat „balíček", který by měl obsahovat: •

Metodiku, kterou váš BSC tým použil při vytváření BSC

•

Grafické vyjádření „scorecardu" na 1 stranu A4

•

Slovníček měřítek

•

Časový rozvrh projektu (např. formou Ganttova diagramu)

•

Přehled zdrojů, který tým použil během své práce (knihy, články, firemní informace, web stránky apod.)

Workshop by měl být spolumoderován sponzorem projektu a vedoucím BSC týmu. Sponzor by měl setkání otevřít, provést rekapitulaci, určit výsledky a představit hlavní výhody BSC.


Následovat může práce, týkající se všech čtyř perspektiv směrem od finanční k perspektivě učení a růstu. Komentáře účastníků k jednotlivým měřítkům je třeba viditelně zaznamenat. Vrcholový tým by po prodiskutování potenciálních měřítek měl zvolit, která měřítka zůstanou součástí BSC.

Po workshopu by se měl tým znovu sejít a provést nezbytné úpravy „scorecardu" na základě změn a doplnění z workshopu. Aby byl Balanced Scorecard úspěšný, musí být jeho „vlastníky" vrcholoví manažeři. To je pravda. Jsou to ovšem zaměstnanci, kteří tento nástroj musí akceptovat a být ochotni používat, chcete-li mít naději na dosažení pokroku, který tento koncept může přinést. Zde jsou tři metody, které můžete použít k získání zpětné vazby o tom, co si o BSC myslí zaměstnanci: •

Provádět něco na způsob „otevřených dveří" k BSC

•

Využít firemního intranetu

•

Vést manažerské mítinky

7.4.3 Vztahy příčin a důsledků Jak už bylo řečeno dříve, i ta nejlepší strategie, která může být kdy vytvořena je jednoduše pouze hypotézou těch, kdo strategii jménem organizace zpracovali. Je tedy zapotřebí metody, která tyto domněnky, obsažené ve strategii, zdokumentuje a otestuje. Dobře navržená BSC by měl popisovat strategii prostřednictvím cílů a měřítek, které jste vybrali. Tato měřítka by měla být dohromady provázána řetězcem vztahů příčin a důsledků od hybných sil výkonnosti v perspektivě učení a růstu po zlepšené finanční výsledky, které odráží finanční perspektiva.

Vytváření měřítek, která jsou jakoby „utkána" dohromady v popis strategie umožňuje organizaci nejen měřit implementaci její strategie, ale také popsat vždy důležité JAK je vytvářena hodnoty. Receptem na úspěch jsou strategické mapy neboli vztahy příčin a


důsledků. Podrobně se na základě nejnovějších poznatků bude věnovat strategickým mapám následující kapitola.

Vztahy příčin a důsledků načrtávají specifickou cestu, kterou chcete jít při naplňování vaší strategie. Bez těchto vztahů nemáte v ruce nic jiného než ad-hoc soubor finančních a nefinančních měřítek (pozn. autor - ovšem i toto mnozí manažeři v ČR vydávají za Balanced Scorecard). Bez těchto vztahů příčin a důsledků definovaných mezi měřítky nemáte ono jak při provádění vaší strategie. Vztahy příčin a důsledků vypovídají příběh23 o vaši strategii. K dobré komunikaci potřebujete totiž nejen grafickou mapu, ale i krátký příběh, který mapu vysvětluje.

Bylo již také řečeno, že dobrý BSC obsahuje mix zpožděných a předstižených měřítek. Začínejte tedy s vytvářením příběhu od předstižených měřítek výkonnosti, a to v každé ze čtyř perspektiv. Výsledkově orientovaná podstata těchto měřítek umožňuje velmi přístupně kombinovat logické důsledky, začínající finančními aspiracemi a pak směrem dolů k měřítkům učení a růstu. Budete-li mít vytvořenu logickou architekturu předstižených indikátorů ve všech čtyřech perspektivách, můžete pro každý z nich vzít v úvahu zpožděné indikátory výkonnosti.

Zde jsou možné otázky, které je možné si pokládat při vytváření vztahů příčin a důsledků: • Finanční perspektiva o Popisují finanční cíle a měřítka jak budeme uspokojovat očekávání naší organizace? • Zákaznická perspektiva o Odráží zákaznické cíle a měřítka nabídku hodnoty, kterou budeme sledovat, abychom dosáhli našich finančních cílů?

23

K vyprávění příběhů existuje také metodologie a příklady vyprávění příběhů (tzv. storytelling), čímž se v tomto semináři nebudeme ovšem zabývat.


• Interní perspektiva o Identifikovali jsme klíčové interní procesy, v nichž musíme vynikat, abychom naplnili očekávání zákazníků a finanční cíle? o Povede dosažení těchto měřítek ke zlepšení zákaznických a finančních výsledků? • Perspektiva učení a růstu o Popisují cíle v oblasti učení a růstu zaměstnanců dovednosti, informační infrastrukturu a zaměření, které nám umožní vyniknout v našich interních procesech? • Všeobecné otázky o Máme v našem „scorecardu" vhodnou kombinaci zpožděných a předstižených měřítek? o Abychom udrželi naše zlepšování, měl by BSC obsahovat měřítka, která vedou ke krátko-/středně-/dlouhodobému vytváření hodnoty. Brali jsme v úvahu při tvorbě vztahů čas? o Říká BSC celý příběh o naší strategii?

BSC je vytvářen jako dynamický nástroj, který je flexibilní a schopný se změnit, změní-li se podmínky.

I když se nechcete zříci své současné strategie, měli byste přezkoumávat měřítka výkonnosti nejméně jednou ročně, vesměs při událostech, kdy provádíte plánování. Měřítka by měla být evaluována, aby bylo zajištěno, že jsou stále platná i ve světle aktuálních či očekávaných podmínek, a že jsou schopna zůstat klíčovou součástí vašeho strategického příběhu.

Samozřejmě můžete také měnit frekvenci, s níž shromažďujete data o výkonnosti.

BSC je o učení - o vaší strategii, o domněnkách, které máte ohledně vítězství na trhu či o hodnotové nabídce, kterou chcete dále poskytovat.


7.5 STANOVENÍ ZÁMĚRŮ A PRIORIT PRO INICIATIVY Každý Balanced Scorecard potřebuje záměry. Použití záměrů o výkonnosti je mezi praktiky v oblasti BSC standardní a akceptovanou procedurou. Jedna ze studií ukázala, že 93% respondentů využívá kvantifikovaných cílů, které jsou přímo sladěny s měřítky v BSC.

Záměr můžeme definovat jako kvantitativní vyjádření měřítka výkonnosti v určitém časovém okamžiku v budoucnosti.

Záměry mohou být: •

Dlouhodobé - smělé a odvážné výzvy na 10-30 let

•

Střednědobé - realisticky nasazená laťka na 3-5 let

•

Krátkodobé - přírůstkové, obvykle na 1 rok

Existuje mnoho zdrojů, které nám pomohou určit a stanovit kvantifikovatelné záměry: •

Zaměstnanci

•

Trendy

•

Interview s vrcholovými manažery

•

Interní a externí (sebe) hodnocení/audity

•

Zpětná vazba od zákazníků a dalších zainteresovaných

•

Odvětvové standardy, statistiky a průměry

•

Benchmarking

Za to, že se v BSC nejvyšší úrovně objeví záměry nese zodpovědnost vrcholový management. Koneckonců jsou to oni, kdo jsou „vlastníky" tohoto nástroje a oni musí cítit, že cíle v BSC reprezentují očekávanou výkonnost, která bude vyžadovat úsilí a spolupráci, aby jí bylo dosaženo. Posledním kouskem puzzle v použití BSC jako systému měření je vytvoření iniciativ a stanovení jejich priorit tak, aby napomohly dosáhnout záměrů. Iniciativy jsou specifické


programy, aktivity, projekty nebo činnosti, v nichž je třeba se angažovat, aby bylo zajištěno, že organizace dosáhne či překročí své záměry v oblasti výkonnosti.

Spoustu projektů, které organizace provádí, lze právě nyní uspořádat. Otázka, která nás bude zajímat je: „Jsou tyto iniciativy strategické?"

Stanovením iniciativ, které opravdu podporují snahu o dosažení strategických cílů je nejlepším a nejsnadnějším způsobem, jak zajistit a získat ekonomickou návratnost z projektu Balanced Scorecard.

Projekty, které nejsou strategické jsou nejen kontraproduktivní, ale také alokují lidské a finanční zdroje, které mohou být užitečné jinde.

Jsou čtyři kroky, které vedou ke strategickým iniciativám:

1. Proveďte inventuru všech současných iniciativ, které probíhají v organizaci v době tvorby BSC • V tomto kroku musíte získat informace o všech projektech, které jsou v organizaci rozpracované. Cílem následující diskuse je zajistit, aby jste znali název projektu, jeho cíl, očekávané náklady, časový harmonogram či jména zapojených lidí.

2. Zmapujte tyto iniciativy vzhledem k cílům v BSC • V tomto kroku jste připraveni zmapovat uvedené projekty jejich zařazením do každé ze čtyř perspektiv BSC. Ty iniciativy, které neposkytují kritické informace jako je vazba na strategii, požadované zdroje, současná čistá hodnoty apod. jsou nejlepšími kandidáty na eliminaci v následujícím kroku.


3. Eliminujte iniciativy, které nejsou strategické a rozviňte iniciativy chybějící • Nyní je třeba věnovat vážnou pozornost zrušení nebo omezení rozsahu těch iniciativ a projektů, které nepřispívají dosažení strategie. Tomu se bude jistě bránit spousta lidí. Proto je také zapotřebí diplomatických dovedností sponzora projektu BSC, který v takových případech sehraji podstatnou roli. Je zde třeba také zajistit, aby vrcholové vedení bylo ochotno sponzorovat nové iniciativy, a tedy jasně definovat plán, projektový rámec, oprávněný rozpočet a další zdroje. 4. Stanovte priority mezi zbývajícími iniciativami • Nyní máte definitivní počet iniciativ, které považujete za strategické. Je třeba je seřadit, aby k nim mohly být přiřazeny omezené zdroje (předpokládáme totiž, že nemáte neomezené finanční či lidské zdroje). Klíčovým bodem je zvolit vhodná kritéria, která určí priority iniciativ. Obvykle to je dopad iniciativy na strategii, ale ignorovat nelze investice, náklady či předpokládaný čas dokončení.

Ustanovení a prioritizace iniciativ, které podporují váš Balanced Scorecard může být jedním z nejtěžších aspektů implementace. Tento důležitý úkol ovšem také může poskytnout první z mnoha příležitostí ukázat ekonomickou hodnotu BSC. A to sice prostřednictvím zvýraznění iniciativ, které zcela zřejmě vedou k naplnění strategie a těch, které pouze „požírají" zdroje. Sladění iniciativ se strategií také významným způsobem usnadňuje využití BSC jako strategického nástroje řízení, protože poskytuje metodu, jak provázat se strategií proces rozpočtování a strategického plánování. Vyjasnění priorit přináší také další příležitost v podobě zvýšení odpovědnosti.

8. STRATEGICKÉ MAPY Model čtyř perspektiv (není to dogma) k popsání strategie vytváření hodnoty organizace, poskytuje jazyk, který manažeři mohou použít k diskusi o směru a prioritách svých společností. Mohou vidět svá strategická měřítka ne jako indikátory výkonnosti ve čtyřech


nezávislých oblastech (což se často stává - pozn. autor), ale jako sérii vztahů příčin a důsledků mezi cíli ve čtyřech perspektivách BSC. Toto obecné (a grafické) vyjádření těchto vztahů budeme nazývat strategickou mapou. Jde o vizuální vyjádření vztahů příčin a důsledků mezi součástmi organizační strategie. Strategická mapa je chybějícím článkem mezi formulací strategie a jejím provedením. Kontrolním seznamem pro jednotlivé součásti a jejich vzájemné vztahy ukazuje obrázek. Už tedy ve vizualizaci kauzálního řetězce příčin a důsledků v rámci čtyř perspektiv BSC se může projevit praktické uplatnění BSC. Tato „vizualizace" je tvorbou tzv. strategické mapy BSC a dává do souvislosti např. důsledky vzdělávací akce v určité oblasti a její dopady do dalších perspektiv BSC. Pak se již snadněji hledají vhodná měřítka, kterými bude možné poměřovat efektivnost takového vzdělávání, a to nejen měřítka finanční.

Vizualizace pomocí strategické mapy tak umožňuje manažerům vytvářet vazby na různých úrovních a „testovat hypotézy" pokud jde o příčiny a důsledky., ale dává jim také přehledný nástroj, od něhož se odvíjí stanovení cílů, vhodným měřítek, kvantifikace záměrů a definování konkrétních aktivit k jejich dosažení. Tento „formát" je „klasikou" v BSC a nástrojem pro praktické převedení strategií (kterým někdy rozumí jen vrcholový management) do akcí (kterým mohou porozumět všichni zaměstnanci).


8.1 PRINCIPY STRATEGICKÉ MAPY Strategická mapa je založena na několika principech: •

Strategie vyvažuje protikladné síly Investování do nehmotných aktiv pro dlouhodobý růst tržeb je obvykle v konfliktu se snižováním nákladů vzhledem ke krátkodobé finanční výkonnosti. Počátečním bodem v popisování strategie tedy je vyvážit a komunikovat krátkodobý finanční cíl pro redukci nákladů a zvyšování produktivity v rámci dlouhodobého cíle ziskového růstu příjmů.


•

Strategie je založena na odlišující se hodnotové nabídce pro zákazníky Uspokojení zákazníků je zdrojem udržitelné tvorby hodnoty. Strategie vyžaduje jasné vyslovení toho, jaké jsou cílové segmenty zákazníků a jakou požadují hodnotovou nabídku, která je uspokojí.. Proto je jasná a zřetelná hodnotová nabídka jednou z nejdůležitějších dimenzí strategie.

•

Hodnota je vytvářena prostřednictvím interních podnikových procesů Finanční a zákaznická perspektiva ve strategických mapách a v BSC popisují výstupy a výsledky, tedy to, v co organizace doufá, že dosáhne: zvýšení hodnoty pro akcionáře prostřednictvím růstu tržeb a zvyšování produktivity a zvýšení podílu výdajů zákazníků díky jejich akvizici, spokojenosti, udržení, loajalitě a růstu.

Procesy v interní perspektivě a v perspektivě učení a růstu jsou hybnými silami strategie, popisují jak bude organizace implementovat svou strategii. Obecná taxonomie může klasifikovat interní procesy do čtyř skupin:

o Provozní řízení - výroba a dodávání produktů a služeb zákazníkovi o Řízení zákazníků - ustavování a udržování vztahů se zákazníky o Inovace - vývoj nových produktů, služeb, procesů a vztahů o Regulace a sociální oblast - přizpůsobování se regulacím a společenským očekáváním a budování silnějších komunit

Proto je třeba, aby manažeři identifikovali několik málo kritických procesů, které jsou nejdůležitější pro vytváření a dodávání odlišující hodnotové nabídky zákazníkovi. Tyto kritické procesy jsou nazývány strategickými tématy •

Strategie se skládá z podobných, doplňujících se témat Každé seskupení interních procesů přináší přínosy v různém čase. Strategie by proto měly být vyvážené a měly by zahrnovat nejméně jedno strategické téma pro každou z výše uvedených čtyř oblastí interních procesů


•

Strategický soulad určuje hodnotu nehmotných aktiv Perspektiva učení a růstu popisuje nehmotná aktiva organizace a jejich roli ve strategii. Nehmotná aktiva můžeme klasifikovat např. do těchto tří kategorií:

o Lidský kapitál - dovednosti, znalosti a talent zaměstnanců o Informační kapitál - databáze, informační systémy, sítě a technologická infrastruktura o Organizační kapitál - kultura, vůdcovství, sladění zaměstnanců, týmová práce a řízení znalostí

Kaplan a Norton identifikovali tři cílové přístupy ke sladění nehmotných aktiv se strategií: o Rodiny strategické práce, které slaďují lidský kapitál se strategickými tématy o Strategické IT portfolio, které slaďuje informační kapitál se strategickými tématy o Agenda pro organizační změnu, která integruje a slaďuje organizační kapitál pro neustálé učení a zlepšování ve strategických tématech Jsou-li všechny tři součásti perspektivy učení a růstu (lidský, informační a organizační kapitál) sladěny se strategií, je možné dosáhnout vyšší úrovně pohotovosti organizace, tzn. schopnosti mobilizovat a udržet proces změny, který je potřeba pro provedení strategie.

Pohotovost organizace je vysoká když: o jsou schopnosti lidského kapitálu ve strategických rodinách práce v úzkém souladu se strategickými tématy o informační kapitál poskytuje živou infrastrukturu a strategické IT aplikace, které doplňují lidský kapitál napomáhající vynikající výkonnosti ve strategických tématech o kultura, vůdcovství, soulad a týmová práce (tedy organizační kapitál) posilují změny organizačního klimatu, které jsou zapotřebí k provedení strategie


Strategická mapa popisuje logiku strategie tím, že jasně ukazuje cíle pro kritické interní procesy, které vytváří hodnotu a nehmotná aktiva, která jakou potřebná pro jejich podporu. Balanced Scorecard převádí strategickou mapu cílů do měřítek a záměrů. Cílů a záměrů však není možné dosáhnout jen proto, že byly identifikovány. Organizace musí spustit a realizovat soustavu akčních programů, které umožní, že bude dosaženo záměrů pro všechna měřítka. Tyto akční programy můžeme nazvat strategickými iniciativami. Pro každé měřítko v BSC musí manažeři určit strategické iniciativy, které jsou potřebné k dosažení záměrů. Iniciativy vytváří výsledky, takže implementace strategie je řízena prostřednictvím realizace iniciativ.

Akční plány, které definují a poskytují zdroje pro strategické iniciativy musí být sladěny kolem strategických témat a musí být vidět jako integrovaný svazek investic, ne jako skupina samostatných projektů.

Vizuálním znázorněním strategie je strategická mapa. Nabízí jednostránkový přehled, jak integrované a zkombinované cíle ve čtyřech perspektivách popisují strategii.

Typicky cíle ve čtyřech perspektivách strategické mapy vedou asi ke dvaceti až třiceti měřítkům, které jsou svázány s Balanced Scorecard.

8.1.1 Tvorba hodnoty Strategie popisuje to, jak organizace zamýšlí vytvořit udržitelnou hodnotu pro své akcionáře a vlastníky. Dnešní organizace musí účinně působit na svá nehmotná aktiva tak, aby vytvářely udržitelnou hodnotu. Tvorba hodnoty na základě nehmotných aktiv se v několika důležitých bodech liší od tvorby hodnoty vytvářené řízením hmotných fyzických a finančních aktiv: 1. Tvorba hodnoty je nepřímá - Nehmotná aktiva jako znalosti a technologické knowhow mají zřídkakdy přímý dopad na finanční výsledky jako rostoucí tržby, nižší náklady a vyšší zisk. Zlepšování nehmotných aktiv ovlivňuje finanční výsledky prostřednictvím řetězce vztahů mezi příčinami a důsledky.


2. Hodnota je kontextuální - Hodnota nehmotného aktiva závisí na tom, jaký je jeho soulad se strategií. Např. techniky Six Sigma mají vetší hodnotu pro organizace, které adoptují strategii nízkých nákladů něž pro organizace, které usilují o to být produktovými vůdci a sledují inovační strategii. 3. Hodnota je potenciál - Náklady investované do nehmotného aktiva vyjadřují slabé ocenění hodnoty organizace. Trénink zaměstnanců ve statistické přejímce či analýze příčin a následků mají potenciální hodnotu, ale ne tržní hodnotu Potenciální hodnotu nehmotných aktiv do hmotné hodnoty transformují interní procesy jako design, výroba. Dodávání a služby zákazníkům. Nejsou-li interní procesy směrovány do hodnotové nabídky pro zákazníky nebo finančních zlepšení, pak zůstávají potenciální hodnoty schopností zaměstnanců a nehmotná aktiva obecně, nerealizované. 4. Aktiva jsou svázána - Nehmotná aktiva nevytváří hodnotu samy o sobě. Nemají hodnotu, která může být oddělena a izolována od strategie a organizačního kontextu. Hodnota nehmotných aktiv se objevuje, jsou -li tato efektivně kombinována s dalšími aktivy, hmotnými i nehmotnými. Trénink v oblasti kvality se posiluje, mají-li zaměstnanci přístup k včasným, detailním datům procesně orientovaného systému. Maximální hodnoty se vytváří, jsou-li nehmotná aktiva organizace ve vzájemném souladu mezi sebou, v souladu s hmotnými aktivy a se strategií.

Strategická mapa BSC poskytuje rámec, který ilustruje, jak strategie spojuje nehmotná aktiva do procesu vytváření hodnoty. Finanční perspektiva popisuje hmotné výsledky strategie v tradičních finančních termínech. Zákaznické perspektiva definuje nabídku hodnot pro cílové zákazníky. Perspektiva interních procesů identifikuje několik kritických procesů, u nichž se očekává, že budou mít největší dopad na strategii. Perspektiva učení a růstu identifikuje nehmotná aktiva, která jsou pro strategii nejdůležitější.

Cíle ve čtyřech perspektivách jsou spojeny dohromady vztahy příčin a důsledků. Shora začíná hypotéza, že finančních výsledků lze dosáhnout pouze tehdy, jestliže jsou uspokojeni cíloví


zákazníci. Hodnotová nabídka pro zákazníky popisuje, jak generovat prodej a získávat loajalitu cílových zákazníků. Hodnotovou nabídku vytvářejí a dodávají interní procesy. Základ strategie poskytují nehmotná aktiva, která podporují interní procesy. Klíčem k vytvoření hodnoty je sladění cílů v těchto čtyřech perspektivách. Architektura příčin a důsledků, spojená čtyřmi perspektivami je strukturou, kolem níž je možné vytvořit strategickou mapu.

8.2 DOPAD STRATEGIE Strategické cíle v perspektivě učení a růstu a v perspektivě interních procesů nelze individuálně optimalizovat. Musí být integrovány a sladěny, aby mohly dodat hodnotovou nabídku, která je základem strategie organizace. Proto také organizace musí obecné zde uvedené strategické mapy přizpůsobit své unikátní situaci. Porter publikoval dvě základní udržitelné strategie: •

nízké náklady nebo

•

odlišení (diferenciaci).

Tracey a Wiersema nabízí tři obecné typy strategií (viz předcházející kapitola): •

Provozní excelence (interpretace Porterovy strategie nízkých nákladů

•

Důvěrná znalost zákazníka

•

Produktové vůdcovství (tyto dvě strategie jsou Porterovými strategiemi odlišení)


Kim a Mauborgne díky své inovaci hodnoty (Value Innovation) poskytují formulaci strategie další perspektivu. Prostřednictvím inovace hodnoty dosahují společnosti vynikající a udržitelné výkonnosti mimořádnou výkonností kolem vybraného souboru atributů nebo vlastností služeb, které jsou preferovány obzvláště velkými segmenty zákazníků, a zároveň udržují náklady a ceny na nízké úrovni vzhledem k této mimořádné výkonnosti, a to díky tomu, že nedodávají v plné míře ty vlastnosti, které nejsou pro spokojenost zákazníka kritické.

Podíváme-li se na vytváření hodnoty v rámci hodnotového řetězce, lze tvorbu hodnoty rozdělit do tří segmentů: •

Hodnota získaná dodavateli

•

Hodnota získaná organizací

•

Hodnota získaná zákazníky


8.2.1 Strategie celkových nízkých nákladů Firmy jako McDonald's, Wal-Mart, Dell Computer apod. nabízí vysoce konkurenční ceny, které jsou kombinované se stálou kvalitou, snadností a rychlostí nákupu a excelentním, i když ne obsáhlým výběrem produktů. Konkurenční ceny jsou obvyklou vlastností strategie celkových nízkých nákladů. Nízká cena samotná ovšem již není pro konkurenční úspěch dostačující. Společnost sledující strategii celkově nízkých nákladů jsou produktoví následovníci, ne vůdci.

8.2.2 Strategie produktového vůdcovství Sony., Mercedes, Intel či farmaceutické firmy kladou důraz na inovaci produktů a produktové vůdcovství. Hodnotová nabídka produktově vůdčích firem se soustřeďuje na zásadní vlastnosti a funkčnost, kterou zákazníci hodnotí a jsou za ni ochotni více zaplatit. Produktově vůdčí firmy chtějí být první na trhu se svými inovacemi, lepšími vlastnostmi nebo funkčností. Jsou-li první, mohou žádat vyšší ceny od prvních zákazníků, kteří unikátní vlastnosti produktů hodnotí nejvíce.

8.2.3 Kompletní řešení pro zákazníky Třetí typ hodnotové nabídky klade důraz na dlouhodobé vztahy se zákazníky. Díky této hodnotové nabídce zákazníci cítí, že organizace rozumí jejich podnikatelským a osobním záležitostem a problémům a důvěřují organizaci v tom, že pro ně může vytvořit kustomizovanná řešení, která jim jsou šitá na míru.

8.2.4 Strategie uzamčení (Lock-In) Během 90. let XX století vzrostla důležitost tzv. „nové ekonomiky", odvětví založených na informacích. To vedlo k popularitě čtvrtého druhu strategie, strategie uzamčení. V jejím rámci společnosti vytvářejí dlouhodobou udržitelnou hodnotu tím, že vytváří pro své zákazníky vysoké náklady na přechod (switching costs). Příkladem je firma Microsoft nebo Apple. 429 „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Tyto strategie nejsou proveditelné ve všech případech, ale pouze v určitém období a pro určité segmenty odvětví. Příjmy díky této strategii jsou generovány díky údržbě, poprodejnímu nutnému servisu apod. Loajalita takových zákazníků je svým způsobem vynucená a někteří "puristé" se na takovou strategii mohou dívat skrz prsty.

Aby byla strategie dynamická, je třeba do strategické mapy přidat tři prvky. Jsou jimi: 1. Kvalita - Stanovte záměry a ověřuje či potvrzuje vztahy příčin a důsledků ve strategické mapě 2. Definování časového rozpětí - Určete jak budou strategická témata vytvářet hodnotu v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu, aby vytváření hodnoty bylo vyvážené a udržitelné 3. Výběr iniciativ - Vyberte strategické investice a akční programy, které organizaci umožní dosáhnout v rámci stanovených časových rámců (v záměrech) plánované výkonnosti

8.3 DYNAMIKA Bez kvantifikace je strategický cíl pouhým pasivním prohlášením o záměru. Strategické mapy jsou statickým snímkem strategie podniku. Kvantifikací záměrů, stanovením časových os a rámců pro dokončení a plánováním a přiřazování iniciativ je možné ze strategických map vytvořit dynamické vyjádření tvorby hodnot v čase. K tomu může sloužit např. následující šestikrokový proces, který je založen na logice příčin a důsledků strategické mapy a vytváří plánovaný scénář v době, kdy je strategická mapa vytvářena. Šest kroků je následujících:

1. Definujte hodnotovou mezeru pro akcionáře (či jiné zainteresované) a. Definujte překlenovací finanční cíle a měřítka b. Definujte záměry a hodnotovou mezeru c. Přiřaďte hodnotovou mezeru k cílům růstu a produktivity


2. Vylaďte hodnotovou nabídku pro zákazníky a. Ujasněte si cílové zákaznické segmenty b. Ujasněte si hodnotovou nabídku pro zákazníky c. Vyberte měřítka d. Slaďte zákaznické cíle s cíli finančního růstu 3. Stanovte časovou linii hodnot a. Stanovte časovou řadu pro výsledky b. Přiřaďte hodnotovou mezeru různým strategickým tématům 4. Identifikujte strategická témata a. Identifikujte několik kritických procesů (strategických témat), které mají největší dopad b. Stanovte měřítka a záměry 5. Uveďte do pohotovosti strategická aktiva a. Identifikujte lidský, informační a organizační kapitál potřebný k podpoře strategických procesů b. Ohodnoťte připravenost těchto aktiv podporovat strategii c. Stanovte měřítka a záměry 6. Identifikujte a profinancujte strategické iniciativy a. Definujte specifické iniciativy, které jsou potřebné k podpoře procesů a k rozvoji nehmotných aktiv b. Vyjasněte si a zajistěte financování



9 ZÁVĚR Uplatňování metody BSC při řízení přináší užitek. To platí ale jen tehdy, pokud je skutečně do řídících struktur zavedena. K tomu je nezbytné získat podporu vedení a získat zapojení klíčových zaměstnanců.

Před zahájením uplatňování BSC je nutné si vyjasnit: 1) Chceme ji uplatnit jen v úřadě (BSC úřadu) nebo ve veřejnoprávní korporaci město (BSC města)? Oba přístupy jsou možné. Je zřejmé, že BSC města je komplexnější, ale současně náročnější pro zavedení, protože vyžaduje schválení v zastupitelstvu. 2) Chceme BSC dále rozšířit na organizace města? 3) Chceme ji z úrovně města dále rozložit na odbory, oddělení a pracovníky (na Vsetíně tomu pro úroveň pracovníků říkáme výkonnostní parametry)? Smysl to dává zejména tehdy, pokud BSC propojíme se systémem odměňování. 4) Máme skutečně sílu, chuť nebo možnosti provádět změny? V případě nejasností si můžete vyžádat další podklady nebo vzory na e-mailové adrese: [email protected], libor [email protected]

Při zavádění BSC budeme muset překonat mnoho překážek. V této užitečné práci vám přejeme mnoho úspěchů.

Ing. Milan Půček, MBA, Ing. Libor Friedl, MBA


STRUČNÝ GLOSÁŘ POJMŮ Balanced Scorecard (BSC) • Metoda, poskytující manažerům instrumentář, který pomáhá převést vizi a strategii organizace do komplexního soboru měřítek výkonnosti, poskytující rámec pro strategický systém měření a řízení. Kromě „klasických" finančních měřítek pracuje BSC ještě s měřítky v perspektivě zákaznické, interních procesů a učení/růstu. Vyvážený pohled na strategii se snaží vytvořit pomocí řetězce příčin a důsledků, které jdou „napříč" všemi perspektivami a jejichž měřítka reprezentují hybné síly a výstupy.

Finanční perspektiva (Financial Perspective) • Jedna z perspektiv BSC, která hledá odpověď na otázku, jakých musí dosáhnout firma finančních výsledků, aby naplnila svou vizi a uspokojila očekávání akcionářů.

Hodnototvorné činnosti (Value Activities) • Činnosti, z nichž se skládá hodnotový řetězec firmy. Obvykle se člení na primární (základní) činnosti a podpůrné činnosti. Hodnototvorné činnosti jsou stavebními kameny konkurenční výhody.

Hybné síly výkonnosti (Performance Drivers) • Měřítka, popisující to, co děláme (jaké výkony, které měříme předvádíme) pro to, abychom dosáhli žádoucích efektů. Indikují pokrok v procesu nebo chování. Jsou užitečná k předvídání budoucích výstupů vyjádřených cílem (např. čas strávený se zákazníkem). Hybné síly výkonnosti bereme v úvahu jako „vůdčí" - měří klíčové spouštěče výkonu. Odráží výsledky vstupů do dalších měřítek směrem dolů v řetězci příčin a následků, proto mají tendenci se nejčastěji vyskytovat v procesně orientovaných perspektivách - interní a učení a růstu.


Hypotéza (Hypothesis) • Tvrzení o vztazích mezi příčinou a důsledkem. Hypotéza zahrnuje předjímání důsledku a její význam spočívá v pozorování, zda je předjímání v pořádku. Strategie organizace je založena na hypotéze „Uděláme-li A , pak výsledkem bude B". Hypotézy v organizační strategii vysvětluje strategická mapa v BSC.

Interní perspektiva (Internal Perspective) • Jedna z perspektiv BSC, která hledá odpověď na otázku v jakých interních procesech musí podnik vynikat (které procesy musí podnik excelentně zvládat), aby uspokojil své zákazníky. S naplňováním tohoto „úkolu" jsou spojena i měřítka, která jdou napříč „generickým" procesem, který začíná identifikací potřeb zákazníka a končí jejich uspokojením. KFÚ - Kritické/klíčové faktory úspěšnosti (Key Success Factors) • Faktory, které mají vliv na dosažení vytýčeného cíle; faktory, bez nichž nelze splnit hlavní cíle organizace.

Měřítko (Measure) • Vyjádření toho, jak bude měřena a sledována úspěšnost při dosahování cíle. Měřítka jsou písemná vyjádření toho CO budeme v průběhu času sledovat, nejde o aktuální záměry jako je např. směr nebo rychlost. Měřítka by měla zahrnovat vyjádření jednotky měření (počet, Kč, %, poměr...).

Outcome Measures •

Viz. Výstupní měřítka

Performance Drivers • Viz. Hybné síly výkonnosti

Perspektiva učení a růstu (Learning and Growth Perspective)


• Jedna z perspektiv BSC, která odpovídá na otázku v čem se musí firma zlepšovat, inovovat, učit se a růst, aby dokázala excelentně zvládat procesy, které vedou k uspokojení zákazníků ( a tedy k naplnění finančních cílů). Základem jsou obvykle aktivity, které se týkají posilování kompetencí, znalostí a dovedností zaměstnanců, zvládání technologické infrastruktury a vytváření vhodného akčního firemního klimatu.

Perspektivy BSC (BSC Perspectives) • (Obvykle) soubor čtyř úhlů pohledu na strategii, reprezentovaný klíčovými tvůrci a zainteresovanými. Z horizontálního pohledu každá perspektiva představuje soubor cílů požadovaných jednotlivými zainteresovanými (finanční, zákaznická, interní procesy, učení a růst). Dohromady poskytují perspektivy kompletní pohled na strategii a „vypovídají příběh o strategii" v jasně pochopitelném rámci.

Provozní excelence/výjimečnost (Operational Excellence) • Popisuje specifický strategický přístup k výrobě a dodávce produktů a služeb. Cílem je být vedoucí firmou v kombinaci ceny a užitku.

Stakeholders (zainteresované skupiny, zájmové skupiny) •

Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni. (Freeman, 1984)

•

Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace. (Donaldson & Preston, 1995)

Strategie (Strategy) • Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných (stakeholders).


Učící se organizace (Learning Organization) • Organizace, která se učí a podporuje učen mezi svými pracovníky. Uplatňuje výměnu informací mezi zaměstnanci proto, aby podpořila vytváření dalších znalostí a rozvoj znalých pracovních sil. Důsledkem je velmi pružná organizace, kde lidé akceptují a uzpůsobují nové myšlenky a nápady a mění je směrem k naplnění sdílené vize.

Vůdčí/předstižené indikátory (Lead Indicators) • Viz. Hybné síly výkonnosti

Výstupní měřítka (Outcome Measures) • Popis získaných výsledků (efektů). Výstupní (cílové) měřítko k určení cíle, který indikuje výkonnost organizace na konci periody. Bereme je v úvahu jako „zpožděné ukazatele", protože jsou cílovými ukazateli na konci řetězce příčin a následků. Vypovídají o výsledcích určité akce nebo iniciativy. Tato měřítka jsou výsledkově orientována a nereflektují proces (prodej za rok, tržní podíl.). Zpožděné indikátory se často vyskytují ve výsledkově orientovaných perspektivách BSC - finanční a zákaznické.

Zainteresovaní (Stakeholders) • Viz. Stakeholders

Zákaznická perspektiva (Customer Perspective) • Jedna z perspektiv BSC, které hledá odpověď na otázku co vytváří hodnotu pro zákazníky a jaké potřeby zákazníků je třeba uspokojit, aby bylo dosaženo vytýčených finančních cílů. Musí zohledňovat faktory, na nichž zákazníkům opravdu záleží (čas, kvalita, servis, náklady, výkonnost.).

Zpožděné indikátory (Lag Indicators) • Viz. Výstupní měřítka


PŘÍLOHY Příloha č.1: Příklad pro měřítka na úrovni města - vyhodnocení plnění za roky 2004 a 2005 Příloha č.2: Popis k jednotlivým strategickým tématům Příloha č.3: Příklady popisů měřítek BSC pro úroveň města


POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA •

Příručka pro mapování kvality místních Agend 21, Praha: MŽP, 2005

•

Půček a kol.: Řízení procesů výkonu státní správy. Praha: MV ČR 2004

•

Půček a kol.: Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech. Praha: NPJ 2005.

•

Půček a kol.: Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy, Praha: MV ČR, 2005

•

Půček a kol.: Přístup radnice k životnímu prostředí, Vsetín: Město Vsetín, 2005

•

Půček a kol.: Přístup radnice k řešení zaměstnanosti, Vsetín: SPKP o.p.s., 2006

•

Široký a kol.: Benchmarking ve veřejné správě, Praha: MV ČR, 2006, 2.vydání

•

Brown, M.G. (1996): Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance.Productivity, Inc., Portland.

•

Brown, M.G. (2000): Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecerds.Productivity, Inc., Portland.

•

Cokins, G. (2004): Performance Managment: Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap). John Wiley & Sons, New York.

•

Chang, Y.R., Morgan, M.W. (2000): Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World. Jossey-Bass, San Francisco.

•

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996): Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston.

•

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2000): Balanced Scorecard - Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha.

•

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2001): The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston.

•

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2004): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.

•

Liebold, M, Probst, G., Gibbert, M. (2002): Strategic Management in the Knowledge Economy: New Approaches and Business Applications.Publicis Corporate Publishing a Wiley-VCH-Verlag, Erlangen.

•

Neely A. (2002): Business Performance Measurement: Theory and Practice.


Cambridge University Press, Cambridge. •

Niven, P.R. (2002):Balanced Scorecard Steb-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, New York.

•

Olve, N.G.; Roy, J.; Wetter, M. (1999): Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Chichester.

•

Treacy, M.; Wiersema, P. (1993): Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 1, pp. 84-93.


PŘÍLOHA 1



Poznámky: Vysvětlení symbolů u vyhodnocení: * nesplněno, S splněno, neh. – nehodnoceno

Ve sloupci „správce" je uvedena vždy zkratka odboru, který je odpovědný za zpracování metodiky měření daného měřítka (příklady viz příloha č.3) a získání dat za daný rok.

U některých měřítek nejsou nastaveny cílové hodnoty (plán), protože bylo v zastupitelstvu schváleno, že mají jen „informativní charakter".


PŘÍLOHA Č.2 Popis k jednotlivým strategickým tématům Strategické mapy města Vsetína Obsah materiálu: 1. Úvod - vysvětlení metody vyvážených ukazatelů (BSC) 2. Strategické mapa města Vsetín 3. Poslání, vize a priority města 4. Popis, co chceme zlepšovat:

A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města. B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů. C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem" a tak, abychom zajistili spokojenost občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a hospodárnost. D) Abychom to vše zvládli, musíme se to naučit nebo zdokonalit.


1. ÚVOD - VYSVĚTLENÍ METODY VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BSC) Autoři metody jsou S.Kaplan a P.Norton. Metoda vznikla v USA a je používána nejen v USA, ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i veřejné správě. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec nebo se setkáme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů" nebo „Metoda vyváženého úspěchu" a podobně.

Jádrem metody BSC je soubor vyvážených indikátorů. Před uplatněním metody BSC je třeba si vyjasnit vizi a strategické priority. Úkolem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění.

Na vizi a jednotlivé strategie města, kraje nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy.

Nejprve si musíme vyjasnit, zda známe potřeby a očekávání naších občanů či zákazníků. Zkrátka, zda víme, co chtějí. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli spokojení. Tyto a podobné otázky patří do občanské / zákaznické perspektivy.

Další skupina témat se týká finančních věcí. Jaké zdroje (finanční, lidské, budovy, vybavení ...) potřebujeme, abychom naplnili svoji vizi (a strategie) a současně uspokojili zákazníky / občany?

Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů a spokojenost zákazníků / občanů.


Důležité je nezapomínat na růst a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, abychom vše zvládli.

Logiku metody BSC vysvětluje následující obrázek.

Obrázek 24: Metoda BSC pro organizace veřejného sektoru


2. STRATEGICKÁ MAPA MĚSTA VSETÍNA


3. POSLÁNÍ, VIZE A PRIORITY MĚSTA Stanovení poslání města: Poslání města vyplývá z §2 zákona č.128/2000 o obcích. Posláním města je péče o všestranný rozvoj svého území a potřeb svých občanů, dále též chránit při plnění úkolů veřejný zájem vyjádřený v zákonech. Městský úřad je výkonným orgánem města. Postavení a působnost městského úřadu je dána zákonem č. 128/2000 Sb. o obcích.

Naše vize pro zabezpečení poslání je:

Vsetín, srdce Valašska - příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje.

Prioritami (strategiemi) města jsou: 1. Pracovní příležitosti 2. Dostupné bydlení 3. Příležitosti k využití volného času 4. Zdravé a půvabné město 5. Bezpečné město


Grafické zobrazení:

Měřítka (podle čeho hodnotíme úspěšnost z hlediska vize a priorit):

0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa města 0.3 Počet obyvatel města


4. POPIS, CO CHCEME ZLEPŠOVAT: Trvale chceme zvyšovat kvalitu života našich občanů a kvalitu městem poskytovaných nebo zajišťovaných veřejných služeb (tedy kvalitu pro zákazníky těchto služeb).

K tomu je třeba: A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města.

B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů.

C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem“ a tak, abychom zajistili spokojenost občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a hospodárnost.


D) Abychom to vše zvládli, musíme se to naučit nebo zdokonalit.

Ad A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města:

1. Město realizuje aktivity a činnosti ke snižování nezaměstnanosti tak, aby se ve městě a regionu vytvářely podmínky pro vznik motivujících pracovních příležitostí.

Vytváření podmínek pro vznik motivujících pracovních příležitostí zahrnuje: budování průmyslových zón a další potřebné infrastruktury, získávání investorů do průmyslových zón, sledování situace ve stávajících zónách, realizace projektů typu logistické centrum odpadů, vynakládané úsilí o řešení problematiky dopravní infrastruktury, řešení dopravní dostupnosti v souvislosti s prací (podpora MHD, budování cyklostezek atd.), realizace projektů podpory zaměstnanosti, založení Agentury pro ekonomický rozvoj Vsetínska a vybudování podnikatelského inkubátoru Maštaliska, budování partnerství s podnikatelským sektorem a dalšími významnými


zaměstnavateli, pomoc při řešení bytové situace důležitých profesí (pořadník nezbytných služeb), monitorování podmínek na trhu práce Vsetínska a spolupráce s úřadem práce, zaměstnávání pracovníků v oblasti veřejných prací (obtížně uplatnitelní, romská komunita atd.) a další oblasti či aktivity.

Měřítka města hodnotící téma motivujících pracovních příležitostí: 1.1 Míra nezaměstnanosti 1.2 Průměrný plat v okrese Vsetín

2. Vytváříme podmínky pro zlepšování dostupnosti služeb, péče (včetně zdravotní a sociální), vzdělávání (MŠ, základní, středoškolské a vysokoškolské, celoživotní, pro seniory, atd.) a možností spolkového, kulturního a duchovního života. Zahrnuje i dostupnost pro pěší, na kole, bezbariérovost (i nad legislativní rámec). Ke službám patří i služby poskytované úřadem (včetně výkonu státní správy), městskou policií, technickými službami, organizacemi a společnostmi města. Důležité je také zlepšovat informovanost občanů a zákazníků poskytovaných službách a prováděných aktivitách.

Měřítka města: 2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury mající vztah nebo vliv na služby, péči a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života (v minulosti např. rekonstrukce městských lázní, oprava domů s pečovatelskou službou atd.), investice do školských budov a zařízení včetně Alceda, podpora aktivit školských zařízení a projekt „dobrá škola", podpora poskytovatelům sociálních služeb, grantové systémy a další příspěvky pro neziskové organizace a aktivity, využívání majetku města k těmto účelům, založení Společnosti pro komunitní práci Vsetín a jejich aktivity vůči neziskovému sektoru, příprava a realizace projektů ze zdrojů EU (např.


komunitní knihovna), realizace projektu Zdravé město a zpracování Akčního plánu zdraví a kvality života, budování partnerství s neziskovým sektorem, pořádání a podpora kulturních či společenských akcí a kulturních organizací, podpora informační společnosti (projekt Metropolitní síť, aktivity knihovny atd.), podpora a rozsah zajišťování informací pro občany (TV kanál, Vsetínské noviny, internet atd.) a další oblasti či aktivity.

3. Zdraví je jednou z nejdůležitějších hodnot člověka. Usilujeme o to, aby naši občanéměli dostatek možností pro zdravý životní styl a sportování.

Název tématu tvoří kvalitativní protiváhu k příležitostem k využití volného času a zdravému a půvabnému městu, které tak společně tvoří náplň strategického tématu. Projevuje se zde nutnost hledání rovnováhy mezi profesionálním a volnočasovým sportem, vyvážení jednotlivých podoblastí (kultura, sport, společenský a duchovní život).

Měřítka města: 3.1 Indikátor zdraví obyvatelstva 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl

Vytváření podmínek pro možnosti pro zdravý životní styl a sportování zahrnuje: budování nebo podpora vytváření potřebné infrastruktury (městské lázně či koupaliště, podpora TJ atd.), obnova a využívání tělocvičen a areálů školských zařízení (např. hřiště u ZŠ Luh, hřiště u průmyslovky), podpora volno časových aktivit škol, podpora tělovýchovným a sportovním organizacím (příspěvky, grantový systém atd.), podpora hokeje, podpora a pořádá sportovních akcí nebo akcí podporující zdravý životní styl, realizace projektu Zdravé město, obnova dětských hřišť a sportovišť na sídlištích (regenerace sídlišť), pořízení ekologických nízkopodlažních autobusů MHD a další oblasti či aktivity.


4. Možnost získat odpovídající bydlení je pro život každého z nás důležité. Ti, kteří bydlení mají, chtějí žít v příjemném životním prostředí, v pěkném, čistém upraveném městě. K tomu město v rámci svých zdrojů vytváří podmínky.

Zařazení tohoto tématu svědčí o vědomí souvislostí a nutnosti rovnováhy sociální (bydlení),

ekonomické

(odpovídající

daným

pracovním

příležitostem)

a

enviromentálním oblasti (upravené město) ze strany města. Stimulace k udržování vnějšího prostředí v čisté a upravené podobě, úspory energií a využívání obnovitelných zdrojů, zvyšování kvality životního prostředí je tak průběžným úkolem, neboť postupně vytváří prostředí hrdosti a pocit společného zájmu.

Měřítka města: 4.1 Index kvality života na sídlišti 4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků

Vytváření podmínek zahrnuje: výstavba bytových domů, podpora výstavby bytových a rodinných domů jinými investory, budování potřebné infrastruktury, regenerace sídlišť a centra města, městský fond rozvoje bydlení, promyšlené změny územního plánu, vyhledávání lokalit pro výstavbu, podávání žádostí na zdroje ČR a fondy EU, opravy chodníků a komunikací, dostatek zdrojů na čištění města, odklízení sněhu a další činnosti technických služeb, zlepšování standardu kvality života na sídlištích, projekty na snižování energetické náročnosti a využívání obnovitelných zdrojů, projekty na zvyšování kvality životního prostředí ve všech jeho aspektech (ovzduší, voda, odpady, vzhled krajiny atd.), realizace projektů typu logistické centrum odpadů, spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či aktivity.

5. Ke spokojenosti přispívá prevence a bezpečnost. Město přímo nebo ve spolupráci s dalšími usiluje o prevenci a bezpečnost z hlediska kriminality, dopravní bezpečnosti i


bezpečnosti z hlediska dodávek tepla, vody a ostatních médií.

Měřítka města: 5.1 Pocit bezpečí (%) 5.2 Počet akcí k prevenci 5.3 Nápad trestné činnosti 5.4 Vývoj dopravní nehodovosti 5.5 Index stability infrastruktury

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury (včetně z hlediska bezpečnosti dopravy budování cyklostezek), prevence dopravní nehodovosti a řešení rizikových míst z hlediska dopravy, zajišťování aktivit Městské policie, spolupráce s Polici ČR, realizace aktivit a projektů v rámci prevence kriminality, podpora volno časových aktivit, podpora nízko prahových a krizových center a obdobných zařízení, projekty, aktivity a řešení bezpečnosti z hlediska dodávek tepla, vody a ostatních médií, spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či aktivity.

Ad B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů:

6. Na zastupitelstvo, úřad či organizace a společnosti města se obrací mnoho občanů, podnikatelů, spolků a dalších organizací s žádostmi o zlepšení standardu poskytované služby (MHD, rychlost vyřizování žádostí atd.) nebo s žádostmi o spolufinancování či příspěvek nebo s žádostmi na vybudování či opravu chodníků, cest, kanalizace, bytů a dalších staveb. Finance města jsou omezené. Proto je nezbytné zodpovědné financování, aby nedošlo k neúnosnému zadlužení města, stejně jako úsilí hledat možnosti pro financování z různých zdrojů (stát, EU, kraj, spoluúčast žadatele atd.).


Zařazení témat týkající se „hospodárnosti a financování" vyjadřuje snahu města, aby témata byla naplněna koordinací činností, controlingem a zpětnými vazbami. Jakákoli aktivita z oblasti financování a hospodaření by měla v sobě mít integrovaná kritéria efektivnosti ekonomické, enviromentální i sociální. Tato kritéria se budou lišit v počtu a síle pouze v závislosti na objemu prostředků a časové působnosti dané aktivity.

Měřítka města: 6.1 Míra zadluženosti vs. mez (± %) 6.2 Podíl provozních výdajů vůči zdrojům (%) 6.3 Objem získaných dotací vs. rozpočet (Kč, %) 6.4 Peníze někoho jiného investované na území města (Kč)

Vytváření podmínek zahrnuje: usilovné vyhledávání vnitřních i vnějších zdrojů a možností financování, budování partnerství, kvalitní systém řízení, vybudování controlingového systému úřadu a všech organizací a společností města, přednostní realizace aktivit a investic u kterých je možné zajistit více zdrojové financování, využívání příležitostí, analýzy a snižování rizik, podpora projektového řízení (Společnost pro komunitní práci, Agentura pro ekonomický rozvoj atd.) a další oblasti či aktivity.

7. U prostředků, které město nebo jeho organizace a společnosti vynakládají, zajistit vždy účelné, efektivní a hospodárné hospodaření s finančními prostředky a stejně tak i s majetkem města.

Měřítka města: 7.1 Využívání majetku 7.2 Cena vybraného majetku města (Kč) 7.3 Vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s fin. prostředky


Vytváření podmínek zahrnuje: péče o majetek města včetně provádění potřebných oprav a investic, provádění potřebných rozborů a analýz, vyčleňování a následný prodej nepotřebného majetku, využívání příležitostí a snižování rizik, kvalitní systém řízení, vybudování controlingového systému úřadu a všech organizací a společností města (efektivnost, hospodárnost, účelnost), budování partnerství a další oblasti či aktivity.

Ad C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem" a tak, abychom zajistili spokojenost občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a hospodárnost:

8. Velká část rozpočtu města je určena na investice. Kvalitní, efektivní a promyšlená příprava a realizace investičních akcí je proto nezbytná.

Měřítka města: 8.1 Plocha zón a jejich využití (m2) 8.2 Počet připravovaných a realizovaných investic

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury a investic ke všem prioritám města, realizace projektů a vyhledávání zdrojů, budování partnerství, spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či aktivity.

9. Základem pro spokojenost občanů a zákazníků a také pro hospodárnost a zajištění zdrojů je každodenní kvalitní činnost radnice (zastupitelstva, rady, výborů, komisí, úřadu), městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení. Radnice uplatňuje rozhodování založené na faktech, procesní a systémový přístup, aktivní zapojení zaměstnanců a partnerů a ostatní zásady managementu kvality. Je brán zřetel na zásady udržitelného rozvoje a metodiku Národní sítě Zdravých měst. Vyhovíme všem stávajícím i připravovaným


zákonným požadavkům v samostatné i přenesené působnosti. K tomu všemu má úřad zaveden integrovaný systém řízení kvality a šetrnosti k přírodě.

Měřítka města: 9.1 Hodnocení výkonnosti úřadu dle metody benchmarking 9.2 Hodnocení výkonnosti úřadu dle metody kvality CAF 9.3 Audit pracovišť včetně stížností

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury a podmínek pro kvalitní a výkonnou práci, kvalitní a efektivní systém řízení, realizace strategií a úkolů zadaných orgány města, realizace projektů, modernizace a využívání znalostí a další oblasti či aktivity.

10. Ve městě se děje mnoho činností, které zajišťuje či provádí někdo jiný. Pro úspěch je účelné vytvářet podmínky pro efektivní partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti a také průhledné podmínky pro podporu spolků a neziskových organizací.

Téma postihuje práci města na poli spolupráce s obyvateli města, neziskovým a podnikatelským sektorem. Plán zdraví a kvality života, který odráží potřeby a přání obyvatel města, obsahuje soubor aktivit, odpovědné činitele a je u něj sledováno plnění i úspěšnost. Tento plán vzniká komunitě-expertním postupem, jehož základem jsou veřejná projednávání a kulaté stoly. Podněty vzešlé z těchto setkání jsou doplněny nejen o expertní pohled, ale také o výsledky různých anket, jednání, tazatelských šetření apod.

Měřítka města: 10.1 Plnění Akčního plánu zdraví a kvality života


Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury pro partnerství veřejné správy se ziskovým a neziskovým sektorem, vyhledávání zdrojů a realizace projektů, spolupráce s Dětským parlamentem, spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha, pořádání kulturních, sportovních a společenských akcí, vytváření partnerství, projekt Zdravé město a komunitní plánování, grantové systémy a příspěvky města a další oblasti či aktivity.

D) Abychom to vše zvládli, musíme se naučit nebo zdokonalit:

11. Jakákoli činnost se mnohem více daří, pokud se všichni zúčastnění snaží o posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti. Důležité je zlepšovat prostředí pro návštěvníky úřadu a města i pracovní prostředí a klima pro zaměstnance. Nedílnou součástí koncepce je také posilování zodpovědnosti ke kvalitě a šetrnosti k přírodě na radnici, všech jejich organizací a společností a také vytváření podmínek pro přenášení těchto principů dále (ostatní úřady, instituce, školy a podniky působící na území města a regionu).

Měřítka města: 11.1 Index spokojenosti zaměstnanců

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury, kvalitní systém řízení, vzdělávání a výcvik zaměstnanců úřadu, organizací a společností města, modernizace veřejné správy a znalostní management a další oblasti či aktivity.

12. V dnešním stále složitějším světě je nutností osvojit si techniky, které radnici pomohou snadněji nalézat nebo financovat správná řešení pro občany. K tomu je důležité stálé zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení. Zvláště při financování činností ze zdrojů EU se bez těchto znalostí nelze obejít.


Proces Místní agendy 21 má na území města Vsetína již dlouholetou tradici. Začal v polovině 90. let minulého století z iniciativy Alceda a aktivních občanských sdružení. Je chápán jako integrální součást celosvětového projektu Zdravé město. Stěžejním dokumentem v procesu MA 21 je komunitní Plán zdraví a kvality života, který odráží potřeby a přání obyvatel města, obsahuje soubor aktivit, odpovědné činitele a je u něj sledováno plnění i úspěšnost.

Měřítka města: 12.1 Počet projektů 12.2 Naplnění podmínek partnerství s veřejností

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury, realizace projektů, projekt Zdravé město, realizace komunitního plánování sociálních služeb, aktivity Dětského parlamentu, aktivity Společnosti pro komunitní práci Vsetín (pro neziskový sektor a zaměstnanost) a Agentury pro ekonomický rozvoj Vsetínska (pro rozvoj podnikání a zaměstnanosti), aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či aktivity.

13. Nositeli a hybateli všech činností jsou lidé - jejich ochota, schopnosti, znalosti, dovednosti, kvalifikace. Pro úspěch je důležité rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií.

Město Vsetín usiluje o zvyšování kvality života svých občanů a zvyšování kvality a výkonnosti radnice, příspěvkových organizací města, založených nebo zřízených společností. Program snižování nákladů pomocí úspory z inovací a návrhů na racionální opatření je dalším krokem, který má k tomuto přispět. Patří zde samozřejmě i zavádění nových postupů s pozitivním dopadem na životní prostředí, kvalitnější život, využívání obnovitelných zdrojů a úspory energií, efektivnější


poskytování služeb. Město Vsetín také dbá o splnění kvalifikačních požadavků, odborné způsobilosti pracovníků a dalších požadavků, které odpovídají stanoveným požadavkům na danou pozici.

Měřítka města: 13.1 Počet nově zavedených metod a technologií 13.2 Index způsobilosti 13.3 Počet přijatých zlepšovacích návrhů

Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury, využívání technologií šetrných k životnímu prostředí (pořízení ekologických nízkopodlažních autobusů MHD), úspory energií a obnovitelné zdroje, kvalitní systém řízení, projekty a aktivity k modernizace veřejné správy a znalostní management, vyhledávání zdrojů a projekty, budování partnerství, podpora znalostní společnosti a další oblasti či aktivity.

Zpracovali: 10.3.2006 Ing.Půček, T.Kocourek


PŘÍLOHA Č. 3 - PŘÍKLADY POPISŮ MĚŘÍTEK BSC PRO ÚROVEŇ MĚSTA






Pro Střední školu služeb a cestovního ruchu Varnsdorf, příspěvkovou organizaci, realizovala rozvojová agentura Laptus, s.r.o.

Projekt: „Kvalitní management ve vzdělávání - cesta k úspěchu“ Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.3.07/11.0002 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR


STUDIE Srovnávací studie pro přenos firemních nástrojů v oblasti řízení

Recommend Documents