TESIS
STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL DI BALI ( KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)
I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011
TESIS
STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL DI BALI ( KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)
I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA
NIM : 0213066215
PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011
STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL DI BALI (KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)
Tesis untuk Memperoleh Gelas Magister Pada Program Magister, Program Studi, Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana
I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA NIM: 0213066215
PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2011
Lembar Pengesahan
TESIS INI TELAH DISETUJUI PADA TANGGAL, 6 MEI 2011
Pembimbing I,
Prof .Dr.I Gusti Bagus Wiksuana,SE.,MS NIP.19610827 198001 1 001
Pembimbing II,
Drs. Ida Bagus Badjra,MM NIP. 19580228 198601 1 003
Mengetahui Ketua Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana,
Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana,
Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa,SE.,MM NIP. 19620922 198702 1 002
Prof. Dr. dr. Anak Agung Raka Sudewi, Sp.S(K) NIP. 19590215 198510 2 001
Tesis Ini Telah Diuji pada Pada Tanggal 6 Mei 2011
Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana, No : 147/J14.1.12/MM.PP.03/2011, Tanggal 4 Mei 2011
Ketua
: Prof .Dr. I Gusti Bagus Wiksuana,SE.,MS
Anggota: 1. Drs. Ida Bagus Badjra,MM 2. Dr. Ida Bagus Panji Sedana, SE.,M.Si 3. Dr. Luh Gede Sri Artini, SE, M.Si 4. Dra. Nyoman Abundanti,MM
PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam naskah TESIS dengan judul: “ STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL DI BALI (KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL) “ Tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur PLAGIASI, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya peroleh (MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. (UU NO.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)
Denpasar, 6 Juni 2011 Mahasiswa,
Nama : I GPB Sasrawan Mananda NIM
: 0266310215
PS
: Magister Manajemen
PSFEUNUD
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa karena hanya atas asung wara nugraha-Nya, tesis ini dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE., M.Si sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada Drs. Ida Bagus Badjra, MM sebagai Pembimbing Pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dana saran kepada penulis. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga ditujukan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. Anak Agung Raka Sudewi, Sp.S(K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. Wayan Ramantha, SE., MM., Ak, C.P.A, Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini, penulis juga menyampaikan rasa terima kasih kepada Prof. Dr. Made Wardana, SE., MP, Ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Udayana, Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa,SE.,MM, Ketua Program Studi Pasca Sarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Dr. Luh Gede Sri Artini,SE.,M.Si, Wakil Ketua Bidang Akademik Program Studi Pasca Sarjana
Magister
Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Dr.
Ni Luh Putu
Wiagustini,SE.,M.Si, Wakil Ketua Bidang Keuangan Program Studi Pasca Sarjana Magister Manajemen. Ungkapan terima kasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu: Dr. Ida Bagus Panji Sedana,SE.,M.Si, Dr Luh Gede Sri Artini,SE.,M.Si dan Dra. Nyoman Abundanti, MM, yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Aji dan Ibu yang mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasardasar berpikir yang logis dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik untuk berkembangnya kreativitas, teman-teman MM angkatan VIII yaitu Gus Upadana, Narendra dan lain-lainnya yang tidak dapat disebutkan. Terima kasih penulis ucapkan kepada Pak Anom dan rekan-rekan di Fakultas Pariwisata, UNUD yang memberikan waktu luang kepada penulis untuk menyelesaikan tesis ini. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada Sally, Yeshe dan Trinley yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini. Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.
ABSTRAK Judul : Studi Kelayakan Pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel di Bali (Kajian Aspek Pasar dan Finansial) Nama : I Gusti Putu Bagus Sasrawan Mananda ABSTRAK Dalam perkembangan bisnis pariwisata saat ini, biro perjalanan wisata yang ada di Bali cenderung menjual produk yang sama kepada wisatawan yaitu penjualan paket wisata, penjualan tiket pesawat, sehingga perlu dilakukan perbedaan pasar untuk memasuki pasar biro perjalanan wisata di Bali, yaitu dengan membidik pasar MICE (Meeting, Incentive, Convention dan Exhibition) untuk target pasar Eropa yaitu: Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Keempat pasar ini merupakan termasuk 20 pasar terbesar di Bali sehingga dapat dihitung potensi pasar MICE melalui jumlah kunjungan wisatawan dari pasar tersebut ke Bali dengan jumlah biro perjalanan wisata yang menangani pasar MICE di Bali yang saat ini baru mencapai 5 buah biro perjalanan wisata dari 304 biro perjalanan yang ada saat ini di Bali. Setelah proses pengolahan data, target pasar wisatawan MICE Eropa (Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia) yang datang ke Bali untuk tahun 2011 yaitu: jenis kelamin laki-laki sebesar 55,21 % dan perempuan 44,79 %, berdasarkan usia dan usia 25 -64 tahun Berdasarkan aspek pemasaran potensi pasar dari pasar MICE pada tahun 2011 adalah 149 orang per tahun, dari aspek analisis persaingan bahwa PT MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki pasar yang berbeda dibandingkan franchise PT MMBC Tour & Travel yang ada sebelumnya di Bali dan memiliki beberapa pasar yang potensial dan kerjasama yang baik dengan agen MICE dipasar Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Harga yang diberikan kepada agen MICE dipasar tersebut adalah paket wisata MICE dengan mengkombinasikan harga tiket pesawat, hotel, transportasi darat, tempat pertemuan dan paket wisata keliling Bali selama 8 jam yang memberikan komisi pendapatan antara 1 – 20 % untuk memberikan keuntungan bagi perusahaan. Berdasarkan aspek keuangan, dengan investasi awal sebesar Rp. 1.191.732.580,- dengan operational cash flow pada tahun 2011 sebesar Rp. 538.183.291,-, tahun 2012 sebesar Rp. 512.827.649,-, tahun 2013 sebesar Rp. 525.810.938,-, tahun 2014 sebesar Rp. 519.492.329,-, tahun 2015 sebesar Rp. 527.101.839,- dan terminal cash flow sebesar Rp. 617.687.500,-.Net Present Value (NPV) yang dihasilkan sebesar Rp. 985.728.862,- merupakan nilai yang positif, IRR 39,73 % lebih besar dari WACC 13,08 % dan payback period dalam waktu 3 tahun, 8 bulan. Berdasarkan hasil perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa pasar MICE Eropa memiliki potensi pasar bagi biro perjalanan di Bali dan memenuhi kriteria kelayakan bisnis. Kata Kunci : Studi Kelayakan Biro Perjalanan Wisata, MICE, Aliran Kas
ABSTRACT Title
Name
: Feasibility Study of PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel in Bali ( Market and Financial Perspective) : I Gusti Putu Bagus Sasrawan Mananda ABSTRACT
Based on current tourism business development, travel agents have the tendency to sell the same product such as tour packages, airline and bus tickets, and therefore a specific market needed to enter this forum. MICE (Meeting, Incentive, Convention and Exhibition) are the target of this company, PT MMBC Sumanda Tour & Travel. Their main market is France, United Kingdom, Germany, Netherlands and Italy, which are also amongst the top 20 biggest market in Bali. Market potential can be calculated from the number of tourists visiting from those countries divided by the number of MICE travel agents which is only 5 of them out of 304 travel agents in Bali. The tourists who come to Bali with MICE are mainly from the age of 25 – 64 years old, male 55,21 % and female 44,79 % and working as professional, government employees, manager and company employees. From a marketing perspective, the average slices of the market which can be gained by PT MMBC Sumanda Tour & Travel are 149 peoples in a year. According to competitor analysis this MICE company has a different market than the other PT MMBC Tour & Travel franchises and also stronger relations with foreign Tour Operators especially in those countries, France, United Kingdom, Germany, Netherlands and Italy. MICE packages include flight tickets, hotel, transportation, meeting place, and Bali’s exotic tour for 8 hours and the commission from this package in between 1% - 20 %. From a financial perspective, an initial investment around Rp. 1.191.732.580,-, the operational cash flow for 2011 at Rp 538.183.291, on 2012 at Rp. 512.827.649, on 2013 at Rp. 525.810.938, on 2014 at Rp. 519.492.329, on 2015 at Rp. 527.101.839 and terminal cash flow at Rp. 617.687.500 will result in a net present value (NPV) of Rp 985.728.862,- which is a positive result. IRR 39,73 % bigger than the discount factor 13,08 %, payback period is 3 year and 8 months. Based upon this calculation it can be summarised that the European MICE market has a potential benefit for the company and the business is viable. Key Words: Tour & Travel Feasibility Study, MICE, Cash Flow
DAFTAR ISI
Halaman SAMPUL DALAM.............................................................................................. i PRASYARAT GELAR.........................................................................................ii LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING..................................................... iii PENETAPAN PANITIA PENGUJI.................................................................... iv PERNYATAAN ORISINALITAS....................................................................... v UCAPAN TERIMA KASIH................................................................................ vi ABSTRAK..........................................................................................................viii ABSTRACT..........................................................................................................ix DAFTAR ISI........................................................................................................ x DAFTAR TABEL ...............................................................................................xii DAFTAR GAMBAR ..........................................................................................xiv DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xv BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 7 1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................................... 8 1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................................... 8 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Studi Kelayakan Proyek ............................................................ 9 2.2 Tujuan Dilakukan Studi Kelayakan ............................................................. 10 2.3 Tujuan Keputusan Investasi ........................................................................ 10 2.4 Aspek Menilai Kelayakan Investasi ............................................................ 10 2.3.1 Aspek Pasar ............................................................................................. 10 2.3.2 Aspek Manajemen dan Sumber Daya Manusia ......................................... 25 2.3.3 Aspek Teknis dan Operasi ........................................................................ 26 2.3.4 Aspek Sosial dan Ekonomi ...................................................................... 26 2.3.5 Aspek Hukum .......................................................................................... 27 2.3.6 Aspek Keuangan...........................................................................................27 2.5 Pengertian Biro Perjalanan Wisata .............................................................. 46 2.6 Pengertian MICE ........................................................................................ 52
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL 3.1 Kerangka Konseptual................................................................................... 54 3.1.1 Penelitian Sebelumnya.............................................................................. 54 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Jenis dan Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 65 4.2 Variabel Penelitian ..................................................................................... 65 4.3 Prosedur Pengumpulan Data ........................................................................ 68 4.4 Metode Analisis Data ................................................................................. 69 4.5 Asumsi-Asumsi .......................................................................................... 74 BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Penelitian ……………………………………………………………...75 5.1.1 Sejarah PT MMBC Tour & Travel………………………………………...75 5.1.2 Gambaran Umum PT MMBC Sumanda Tour & Travel ………………….75 5.2 Pembahasan …………………………………………………………………76 5.2.1 Analisis Aspek Pasar Dan Pemasaran …………………………………….76 5.2.1.1 Potensi Pasar …………………………………………………………… 76 5.2.1.2 Analisis Pesaing ………………………………………………………....78 5.2.1.3 Strategi Pemasaran ……………………………………………………....83 5.2.1.5 Market Share ............................................................................................ 98 5.2.1.6 Sensitivitas Pasar………………………………………………………..100 5.2.2. Analisis Aspek Hukum ..............................................................................102 5.2.3 Analisis Aspek Teknis Dan Operasi ...........................................................102 5.2.4 Analisis Aspek Sumber Daya Manusia ......................................................104 5.2.5 Analisis Aspek Sosial Ekonomi........... .......................................................109 5.2.6 Analisis Aspek Keuangan ……………………………………………...... 110 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan ...................................................................................................... 119 6.2 Saran ............................................................................................................ 122 DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
No. 1.1
Tabel
Halaman
Jumlah Kunjungan Wisatawan Ke Indonesia dan Bali Tahun 2006 -2010 (orang)…………………………………...................................................2
1.2
Perkembangan Biro Perjalanan Wisata, Cabang Biro Perjalanan Wisata dan MICE di Provinsi Bali Tahun 2006 - 2010 ............................................ 3
1.3
Jumlah Wisatawan Mancanegara dari 5 Negara Eropa yang Berkunjung Ke Indonesia dan Bali Tahun 2006 - 2010 ................................................... 4
1.4
Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa yang Melakukan MICE Tahun 2006 2010……………………………………………………………………....6
2.1
Kelas Utama dan Umur Aktiva untuk MACRS .......................................36
2.2
Tarif Pajak Badan Dalam Negeri dan Bentuk Usaha Tetap …………….37
5.1
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Mancanegara Ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2011 - 2015 ........................................................................77
5.2
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE Ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2011 - 2015 ………………………………...................................78
5.3
Competitive Profile Matrix........................................................................79
5.4
Karakteristik Wisatawan Eropa yang Berkunjung Ke Bali Berdasarkan Umur ........................................... .......................................................................83
5.5
Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Berdasarkan Jenis Kelamin.....................................................................................................84
5.6
Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Pekerjaan Utama......85
5.7
Analisis SWOT.........................................................................................91
5.8
Proyeksi Peluang Pasar Penjualan Paket MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 – 2015 ......................................................................99
5.9
Proyeksi Market Share MICE PT MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 – 2015..................................................................................................... 99
5.10
Proyeksi Sensitivitas Pesimis, Moderat dan Optimis Pasar MICE..........101
5.11
Perhitungan Initial Cash Flow .................................................................110
5.12
Sumber Dana Investasi PT MMBC Sumanda Tour & Travel…………..112
5.13
Perhitungan Operational Cash Flow .......................................................113
5.14
Perhitungan Terminal Cash Flow……….................................................114
5.15
Biaya Modal Rata-rata Tertimbang (WACC)...........................................114
5.16
Penghitungan NPV. ..................................................................................115
5.17
Penghitungan Payback Period .................................................................115
5.18
Penghitungan IRR dengan Discount Factor 39 % dan 40 %...................116
5.19
Sensitivitas NPV.......................................................................................117
DAFTAR GAMBAR
No
Gambar
Halaman
3.1.
Elemen Struktur Industri........................................................................ 17
3.2.
Konsep Konseptual................................................................................ 63
3.3.
Lay Out PT MMBC Sumanda Tour & Travel.........................................103
3.4.
Struktur Organisasi PT MMBC Sumanda Tour & Travel.......................106
DAFTAR LAMPIRAN
No
Lampiran
1.
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE ke Bali dan CPM
2.
Proyeksi Segmentasi Berdasarkan Jenis Kelamin dan Umur
3.
Perhitungan Proyeksi Investasi
4.
Perhitungan Proyeksi Pendapatan dan Biaya Penjualan
5.
Perhitungan Proyeksi Biaya-biaya
6.
Perhitungan Proyeksi Arus Kas
7.
Perhitungan Nett Present Value (NPV), Payback Period dan IRR
8.
Jumlah Biro Perjalanan Wisata di Bali dan Tour Operator MICE
9.
Gambar Bangunan
BAB I
PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Masalah Sektor kepariwisataan merupakan salah satu sumber penerimaan keuangan
suatu negara. Bagi bangsa Indonesia, sektor non migas ini semakin diharapkan peranannya untuk menutupi penerimaan dari sektor migas yang sifatnya mengelola sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui serta memperbesar penerimaan devisa negara maupun memperlancar proses pembangunan nasional. Pembangunan kepariwisataan diarahkan untuk mampu menggalakkan kegiatan ekonomi termasuk sektor lain yang terkait, seperti lapangan kerja, pendapatan masyarakat, pendapatan daerah dan pendapatan negara serta penerimaan devisa akan meningkat. Indonesia yang merupakan negara berkembang memiliki perkembangan investasi yang pesat disegala bidang sehingga semakin banyak wisatawan mancanegara datang ke seluruh pelosok Indonesia untuk melakukan perjalanan bisnis maupun rekreasi wisata yang terdapat dimasing-masing daerah, salah satunya adalah Pulau Bali. Keunikan Bali dengan adat istiadat budaya yang unik, panorama alam yang indah, dan masyarakatnya yang ramah menarik wisatawan mancanegara untuk datang berkunjung. Kedatangan wisatawan mancanegara ke Bali memiliki beberapa tujuan antara lain berlibur, mengunjungi teman, mengadakan pertemuan, kunjungan kerja dan lain sebagainya. Terjadinya bencana bom di Kuta dan Kedonganan tidak membuat wisatawan mancanegara takut untuk mengunjungi Bali, akan tetapi jumlah kunjungan wisatawan mancanegara ke Bali semakin meningkat yang dapat dilihat pada Tabel 1.1 sebagai berikut:
Tabel 1.1 Jumlah Kunjungan Wisatawan Mancanegara Ke Indonesia dan Bali Tahun 2006 – 2010 (Orang) 10000000 8000000 6000000
Bali Indonesia
4000000 2000000 0
2006
2007
2008
2009
2010
Bali
1.260.317
1.664.854
1.968.892
2.229.945
2.493.058
Indonesia
4.871.351
5.505.759
6.234.497
6.323.730
6.823.883
Sumber: Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia, 2010 Berdasarkan dari Tabel 1.1 di atas dapat diketahui bahwa share dari wisatawan mancanegara yang berkunjung ke Bali mencapai 25,87 % yang selanjutnya terjadi peningkatan pada setiap tahunnya yaitu pada tahun 2007 sebesar 30,24 %, pada tahun 2008 sebesar 31,58 %, pada tahun 2009 sebesar 35,26 % dan pada tahun 2010 sebesar 37,28 %. Pemenuhan akan kebutuhan wisatawan mancanegara di daerah tujuan wisata dalam hal ini adalah Bali, diperlukan suatu pelayanan yang dapat memuaskan kebutuhan wisatawan tersebut, hal yang diperlukan oleh wisatawan mancanegara adalah melakukan kontak dengan biro perjalanan wisata lokal yang akan memberikan pelayanan kepada wisatawan sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh wisatawan. Jumlah biro perjalanan wisata di Bali dapat dilihat pada Tabel 1.2 sebagai berikut:
Tabel 1.2 Perkembangan Biro Perjalanan Wisata, Cabang Biro Perjalanan Wisata dan MICE di Provinsi Bali Tahun 2006 – 2010 Tahun
Biro Perjalanan Wisata (BPW)
Cabang Biro Perjalanan Wisata (CBPW)
MICE
Total
2006
437
80
18
532
2007
472
82
18
569
2008
483
83
18
581
2009
526
85
18
626
2010 281 18 Sumber: Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010
5
304
Berdasarkan Tabel 1.2 di atas, terdapat penurunan jumlah biro perjalanan wisata di Bali pada tahun 2010 sejumlah 322 buah atau 48 %, hal ini disebabkan oleh banyaknya biro perjalanan wisata yang bangkrut sehingga tidak beroperasi. Biro perjalanan wisata yang merupakan tonggak awal di dalam memberikan pelayanan kepada wisatawan yang datang ke Bali memerlukan tambahan biro perjalanan wisata yang memenuhi ketentuan yang disyaratkan oleh Dinas Pariwisata Provinsi Bali. Salah satu biro perjalanan wisata yang akan berdiri adalah PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel dimana perusahaan ini merupakan salah satu Biro Perjalanan yang memiliki beberapa unit bisnis antara lain perekrutan cabang dan agen diseluruh Indonesia, penjualan tiket pesawat domestik dan mancanegara, voucher hotel, paket wisata, biro iklan, percetakan, biro jasa, jasa kurir dan kargo. Target pasar dari PT MMBC Sumanda Tour & Travel adalah wisatawan Eropa antara lain Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia, hal ini berdasarkan dari
jumlah kunjungan dari wisatawan Eropa ini ke Indonesia dan Bali yang dapat dilihat pada Tabel 1.3 berikut ini: Tabel 1.3 Jumlah Wisatawan Mancanegara dari 5 Negara Eropa yang Berkunjung Ke Indonesia dan Bali Tahun 2006 – 2010
Negara
Jumlah Kunjungan (Orang)
Tahun 2006
2007
2008
2009
2010
Perancis
Indonesia Bali
98.853 104.473 50.858 61.805
125.216 76.062
159.924 110.244
164.982 106.113
Inggris
Indonesia Bali
110.412 121.599 62.772 70.841
150.412 82.440
169.271 92.898
181.883 104.375
Jerman
Indonesia Bali
106.629 112.160 62.568 68.135
137.854 81.790
128.649 74.678
142.243 84.207
Belanda
Indonesia Bali
114.687 110.272 40.833 52.870
106.987 65.203
140.771 74.409
155.442 75.312
Indonesia 35.859 29.570 Bali 16.961 19.110 Sumber : Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010
33.300 19.632
40.448 19.446
38.667 20.220
Italia
Berdasarkan Tabel 1.3 di atas, rata-rata share dari wisatawan Perancis yang berkunjung ke Bali dari tahun 2006 – 2010 adalah 61 %, share dari wisatawan Inggris adalah 56 %, share dari wisatawan Jerman adalah 59 %, share dari wisatawan Belanda adalah 49 % dan share dari wisatawan Italia adalah 54 %. Dengan jumlah share yang mayoritas di atas 50 % kecuali Belanda dengan 49 % menyebabkan PT MMBC Sumanda Tour & Travel memilih target pasar ini. Pasar Eropa merupakan pasar yang potensial dalam menarik wisatawan yang akan melakukan MICE (Meeting, Intensive, Convention dan Exhibition) di Bali dimana 5 bangsa Eropa yang dipilih memiliki kemampuan di dalam berbahasa Inggris yang baik selain bahasa negaranya masing-masing. Karakteristik dari Wisatawan Eropa yang menggabungkan
antara kegiatan bisnis dengan leisure (bersenang-senang) merupakan pasar yang potensial diraih oleh PT MMBC Sumanda Tour & Travel. PT MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan franchise dari PT MMBC Tour & Travel yang berkedudukan di Jakarta dan telah memiliki tiga franchise sebelumnya di Bali yaitu PT MMBC 99 Tour & Travel terletak di Jalan Gunung Lingga No 2, Gatot Subroto Barat, Denpasar, PT MMBC Purnama Tour & Travel yang terletak di Padang Sambian, Denpasar dan PT MMBC Prashanti Tour & Travel yang berlokasi di Sanur, Denpasar. Terdapatnya Tiga franchise yang telah berdiri sebelumnya dan jumlah biro perjalanan wisata yang semakin meningkat setiap tahunnya maka diperlu pengkajian yang mendalam terhadap kelayakan pendirian PT MMBC Sumanda Tour & Travel yang berlokasi di Banjar Kesambi, Desa Kerobokan, Kecamatan Kuta Utara, Kabupaten Badung. Aspek penilaian yang dibutuhkan antara lain: aspek pasar yang berdasarkan atas jumlah wisatawan Eropa (Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia) yang berkunjung ke Bali untuk melakukan kegiatan MICE (Meeting, Incentive, Convention dan Exhibition) yang berperan sebagai demand sedangkan jumlah biro perjalanan wisata yang tersedia untuk menangani pasar MICE sebagai supply. Tabel 1.4 Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa yang Melakukan MICE di Bali Tahun 2006 – 2010
No
Kunjungan dari Negara (Orang)
2006
2007
Tahun 2008
2009
2010
1
Perancis
4.577
5.562
6.846
9.922
9.550
2
Inggris
7.533
8.501
9.893
11.148
12.525
3
Jerman
7.408
8.067
9.684
8.842
9.970
4
Belanda
2.858
3.701
4.564
5.209
5.272
5 Italia 4.071 4.586 Sumber: Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010
4.712
4.667
4.853
Berdasarkan pada Tabel 1.4 di atas dapat diketahui bahwa Wisatawan Perancis yang datang ke Bali dan melakukan kegiatan MICE adalah sebesar 9 %, Wisatawan Inggris sebesar 12 %, Wisatawan Jerman sebesar 11 %, Wisatawan Belanda sebesar 7 %, Wisatawan Italia sebesar 24 %, sedangkan Biro Perjalanan Wisata yang merupakan peluang yang baik bagi PT MMBC Sumanda Tour & Travel untuk memperoleh pasar MICE di Bali. Berdasarkan aspek persaingan terdapat beberapa biro perjalanan wisata dalam wilayah yang sama di Jalan Beraban, Kerobokan, Kuta atas nama PT MMBC 99 Tour & Travel yang berlokasi diperumahan Dukuh Sari, Gatot Subroto Barat. Didepan dari tempat usaha yang akan ditetapkan juga relatif ramai karena merupakan alternatif jalan dari Denpasar atau Kuta menuju kearah Dalung, Tabanan dan sekitarnya. Aspek hukum, yaitu aspek yang menjadi landasan hukum yang mendasari pembuatan izin biro perjalanan wisata, aspek teknis yaitu meliputi bangunan yang ada untuk mendukung operasional
biro perjalanan wisata, perbaikan yang dilakukan
untuk menjadikan bangunan ini menjadi representatif untuk dijadikan kantor, dan sistem pelayanan yang sesuai. Aspek sosial ekonomi yaitu aspek yang menyangkut tentang dampak yang ditimbulkan dari perusahaan ini kepada masyarakat sekitarnya, aspek manajemen dan sumber daya manusia yaitu aspek yang menyangkut siapa dan bagaimana pelaksanaannya dan yang terakhir adalah aspek keuangan yaitu aspek yang
menyangkut pendanaan yang diperlukan untuk mendirikan biro perjalanan wisata, dan proyeksi pendapatan serta biaya-biaya dimana keputusan investasi dikatakan layak untuk dilaksanakan bilamana dapat memberikan keuntungan secara keuangan dan non keuangan. Secara keuangan dikatakan layak bilamana ada hasil lebih dari selisih besarnya hasil investasi terhadap biaya investasi. Penelitian terhadap lima aspek ini lebih menekankan kepada aspek pasar dan pemasaran serta aspek keuangan. 1.2
Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka yang menjadi pokok
permasalahan adalah : Apakah pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel di Bali layak dilihat dari aspek pasar dan finansial? 1.3
Tujuan Penelitian
Menganalisis kelayakan pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel di Bali terutama dari aspek pasar dan finansial. 1.4
Manfaat Penelitian 1) Manfaat Teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam bentuk hasil penelitian sebagai acuan penelitian selanjutnya, khususnya kelayakan investasi terhadap Biro Perjalanan Wisata di Bali.
2) Manfaat Praktis Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi manajemen sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan investasi.
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Studi Kelayakan Proyek Menurut Husnan dan Muhamad (2000) menyatakan bahwa studi kelayakan proyek adalah penelitian tentang dapat tidaknya suatu proyek (biasanya merupakan proyek investasi) dilaksanakan dengan berhasil. Pada umumnya studi kelayakan proyek akan menyangkut tiga aspek, yaitu: 1)
Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi proyek itu sendiri (sering juga disebut sebagai manfaat finansial). Yang berarti apakah proyek itu dipandang cukup menguntungkan apabila dibandingkan dengan risiko proyek tersebut.
2)
Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi negara tempat proyek itu dilaksanakan (sering juga disebut sebagai manfaat ekonomi nasional). Yang menunjukkan manfaat proyek tersebut bagi ekonomi makro suatu negara.
3)
Manfaat sosial proyek tersebut bagi masyarakat sekitar proyek tersebut. Ini merupakan studi yang relatif paling sulit untuk dilakukan.
Semakin sederhana proyek yang akan dilaksanakan, semakin sederhana pula lingkup penelitian yang akan dilakukan. Bahkan banyak proyek-proyek investasi yang mungkin tidak pernah
dilakukan studi kelayakan secara formal, tetapi ternyata
kemudian terbukti berjalan dengan baik pula.
2.2 Tujuan Dilakukan Studi Kelayakan Menurut Husnan dan Muhamad (2000), tujuan dilakukannya studi kelayakan adalah untuk menghindari keterlanjuran penanaman modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan. Tentu saja studi kelayakan ini akan memakan biaya, tetapi biaya tersebut relatif kecil apabila dibandingkan dengan risiko kegagalan suatu proyek yang menyangkut investasi dalam jumlah besar. 2.3 Tujuan Keputusan Investasi Menurut Husnan dan Muhamad (2000), tujuan yang paling tepat dari pengambilan keputusan untuk melakukan investasi adalah untuk memaksimumkan nilai pasar modal sendiri (saham). 2.4
Aspek Menilai Kelayakan Investasi. Menurut Husnan (2000), untuk melakukan studi kelayakan, terlebih dahulu
harus ditentukan aspek-aspek apa saja yang akan dipelajari, walaupun belum ada kesepakatan tentang aspek apa saja yang perlu diteliti, tetapi pada umumnya penelitian akan dilakukan terhadap aspek-aspek pasar, teknis keuangan, hukum dan ekonomi negara. Tergantung pada besar kecilnya dana yang tertanam dalam investasi tersebut, maka terkadang juga ditambah studi tentang dampak sosial. 2.4.1 Aspek Pasar dan Pemasaran Secara umum, pasar adalah sebagai tempat berlangsungnya pertukaran barang atau jasa antara penjual dan pembeli. Umar (2001) mengemukakan pasar merupakan tempat pertemuan antara penjual dan pembeli, atau saling bertemunya antara kekuatan permintaan dan penawaran untuk membentuk suatu harga. Pengertian lain menyebutkan bahwa pasar merupakan
kumpulan orang orang yang mempunyai keinginan untuk puas, uang untuk belanja, dan kemauan untuk membelanjakannya. Jadi ada tiga faktor utama yang menunjang terjadinya pasar yaitu orang dengan segala keinginannya, daya belinya serta tingkah laku pembeliannya. Permintaan adalah jumlah barang atau jasa yang mampu dibeli oleh para konsumen selama periode tertentu berdasarkan sekelompok kondisi tertentu, sedangkan penawaran adalah jumlah barang atau jasa yang rela dan mampu dijual oleh para produsen dalam jangka waktu tertentu dan berdasarkan sekelompok kondisi tertentu pula. Permintaan dan penawaran suatu barang atau jasa dapat menimbulkan peluang pasar. Adanya peluang pasar ini memungkinkan timbul produsen baru yang menjadi pesaing bisnis dari produsen yang sudah berjalan atau beroperasi. Akibatnya terjadi perebutan pangsa pasar yang masih ada antara produsen untuk menjual barang atau jasa yang dihasilkannya. Sucipto (2010) mengemukakan kajian yang dilakukan dalam aspek pasar dan pemasaran bertujuan untuk menguji sejauh mana pemasaran dari produk yang dihasilkan perusahaan dapat mendukung pengembangan usaha atau bisnis yang direncanakan. Agar kajian aspek pasar dan pemasaran sesuai dengan rencana dan tujuan bagi pelaku bisnis, maka perlu dikaji beberapa faktor yang berkaitan dengan aspek pasar antara lain potensi pasar, peluang pasar atas produk yang diluncurkan untuk dimasa datang serta market share yang dapat diserap oleh bisnis tersebut dari keseluruhan pasar potensial. Sedangkan kajian aspek pemasaran berkaitan dengan bagaimana penerapan strategi pemasaran dalam rangka meraih sebagian pasar potensial atau peluang pasar yang ada. Dengan kata lain seberapa besar market share
(pangsa pasar) yang ditentukan dapat diraih sangat bergantung pada penerapan strategi pemasaran yang dipilih. Terdapat empat hal pokok yang dapat ditelaah dalam aspek pasar, yaitu: 2.4.1.1 Potensi Pasar (Market Potential) Sucipto (2010) menyatakan bahwa potensi pasar adalah peluang penjualan optimum yang dapat dicapai oleh seluruh penjualan baik saat ini maupun yang akan datang atau potensi pasar adalah seluruh permintaan/kebutuhan konsumen yang didasarkan pada dua faktor yaitu jumlah konsumen potensial dan daya beli. Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki keinginan/hasrat untuk membeli, sedangkan daya beli adalah kemampuan konsumen untuk membeli barang/produk. Dengan melihat potensi pasar maka dapat dilakukan evaluasi apakah ada atau tidak potensi untuk memasarkan barang/produk di pasar. 2.4.1.2 Peramalan Permintaan Pasar (Market Demand Forecasting) Didalam menentukan suatu proyek investasi baik dalam bentuk financial assets maupun real assets, maka diperlukan peramalan untuk mengetahui prospek pada masa yang akan datang. Salah satu cara yang terbaik untuk meramalkan jumlah permintaan pada masa yang akan datang adalah dengan menelaah permintaan akan produk tersebut pada masa lalu hingga kini. Sutoyo (2000) menyebutkan bahwa perkiraan jumlah permintaan produk dapat dilakukan dalam tiga tahap yakni melakukan riset pasar dan pemasaran, menyusun demand forecast produk dengan menggunakan metode demand forecast dan menyusun final demand forecast yang akan dipergunakan sebagai bahan masukan evaluasi aspek pemasaran dan kegunaan lainnya. Riset pasar dan pemasaran dilakukan, baik dengan menganalisis data sekunder maupun dengan jalan terjun
langsung ke lapangan, melakukan pengamatan dan wawancara. Terdapat beberapa metode demand forecasting yang dapat dipergunakan adalah antara lain sebagai berikut : 1) Ekstrapolasi trend perkembangan produk pada masa yang lampau. 2) Koefisien pemakaian produk. 3) Substitusi impor. 4) Perbandingan antar negara. Menurut Husnan dan Muhammad (2000) terdapat beberapa metode peramalan yang dapat dipergunakan antara lain: 1) Metode Pendapat. 2) Metode Test / Eksperimen. 3) Metode Survei. 4) Metode Time Series / Deret Waktu. 5) Metode Regresi Korelasi. 6) Metode Input – Output. Penggunaaan metode peramalan dengan jangka waktu
yang panjang
dipergunakan metode butir empat dan lima, yaitu : 1) Metode Time Series Metode ini semata-mata hanya mendasarkan diri pada data dan keadaan pada masa yang lampau, dan yang paling cocok untuk waktu yang jangka panjang adalah metode Trend Linear, metode Trend Kuadratik dan metode Trend Eksponensial.
(1) Metode Trend Linear Metode ini digunakan jika scatter diagram dari data masa lalu yang tersedia cenderung merupakan garis lurus. Fungsi persamaan dari metode ini adalah : Y = a + bX, di mana koefisien a dan b dapat dicari dengan : a
= Y
b
= XY : X2
Jika X
= 0
:n
Y = Variabel permintaan, n = jumlah data dan x = variabel tahun (2) Metode Trend Kuadratik Metode ini digunakan jika scatter diagram dari masa lalu cenderung berbentuk parabola. Adapun bentuk persamaannya adalah : Y = a + bX + cX2 , di mana koefisien a, b dan c diperoleh sebagai berikut: a
=
(Y – c X2) : n
b
=
XY : X2
c
=
{nX2Y - (X2) (Y)} : {nX4 - (X2) 2}
Jika X = 0 (3) Metode Trend Eksponensial Metode ini digunakan jika data yang tersedia cenderung naik turun dengan perbedaan yang tidak terlalu banyak, tetapi secara keseluruhan cenderung naik. Fungsi persamaan dari metode ini adalah: Y1 = a b x yang dapat diubah ke dalam fungsi logaritma :
LogY1
= Log a + (Log b)X
Jika X = 0, maka koefisien a dan b dapat dicari dengan: Log a
= (Log Y) : n
Log b
= {X (LogY)} : X2
Sedang hasil peramalannya dilakukan dengan mencari arti logaritma dari hasil peramalan dengan fungsi logaritma tersebut. (4) Metode Regresi Korelasi Metode ini mendasarkan diri pada hubungan sebab akibat atas tenjadinya variasi dan suatu variabel, dan hubungan sebab akibat tersebut nampak dalam fungsi persamaan regresi. Korelasi merupakan alat pembantu yang berguna untuk mengetahui sejauh mana intentitas hubungan yang terjadi antara variabel-variabel yang bersangkutan. Diantara metode yang paling banyak digunakan adalah metode regresi linear sederhana. Pada metode regresi linear sederhana ini terdapat satu variabel yang dianggap berpengaruh atas terjadinya variabel yang lain dan fungsi persamaan linearnya adalah: Y = a + bX X
= Variabel bebas / Independen
Y
= Variabel terikat / Dependen
a, b = Koefisien regresi Dengan menggunakan metode least squared nilai koefisien a dan b dapat diperoleh dengan : b
=
n XY - X Y n X2 – (X)2
a
=
Y - b X n
n
Berdasarkan persamaan regresi Y = a + bX yang telah diperoleh, terdapat berbagai kemungkinan grafik yang terjadi. Jika misalnya nilai b yang diperoleh sama dengan nol, maka persamaan regresi akan menjadi Y = a dan grafik yang akan terjadi adalah garis horisontal. Dalam keadaan yang demikian maka persamaan regresi yang ada tidak signifikan. Kemungkinan lain adalah nilai b diperoleh angka tertentu namun tidak dapat diduga dengan pasti apakah persamaan regresi yang diperoleh signifikan atau tidak. Kemungkinan terakhir adalah diperoleh angka b tertentu dan yang dihasilkan menunjukkan tingkat signifikan yang memadai. Dengan demikian mengukur permintaan pasar untuk masa yang akan datang dilakukan karena permintaan itu tidak konstan. Permintaan yang akan datang diestimasi dengan menggunakan ramalan perekonomian makro yaitu tingkat inflasi, pengangguran, tingkat suku bunga, pengeluaran konsumsi, investasi bisnis, pengeluaran pemerintah, ekspor dan impor. Mengestimasi permintaan yang akan datang dapat juga digunakan melalui melalui ramalan penjualan industri dan juga ramalan penjualan perusahaan. 2.4.1.3 Analisis pesaing (Competitor Analysis) Menurut Porter (2009) menyatakan bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui 3 strategi generik antara lain: biaya rendah, diferensiasi dan fokus. Terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri yang nampak pada Gambar 2.1 berikut:
Gambar 2.1. Elemen Struktur Industri Pendatang Baru
Pesaing Industri Pemasok
Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang ada. Produk Pengganti
Sumber: Porter (2009) Kekuatan kelima faktor persaingan ini berbeda pada masing-masing industri dan dapat berubah dengan berkembangnya industri bersangkutan. Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri yaitu: 1) Ancaman pendatang baru (threat of new entrants) Pendatang baru bagi suatu industri membawa kapasitas baru karena memiliki hasrat untuk ikut meraih dan menikmati pangsa pasar. Keputusan untuk menjadi pendatang baru, dalam suatu industri memberikan komitmen baru terhadap sumber daya yang akan
digunakan, sehingga harga ditekan serendah mungkin dan
keuntungan dibuat kecil, akibatnya profitabilitas industri menurun. Beberapa faktor penghambat untuk masuk dalam industri (the barriers to entry) dapat sejauh mana ancaman pendatang baru dalam suatu industri. Faktor penghambat tersebut antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan akan modal, pengenaan biaya pada pembeli untuk perubahan pemasok dan produk, saluran distribusi, kebijakan pemerintah, keunggulan biaya yang tidak bergantung pada skala ekonomis dan reaksi pasar. 2) Ancaman dan produk pengganti (threats of substitute products)
Ketersediaan barang pengganti menjadi penghalang mengenai harga yang dapat ditentukan oleh pemimpin pasar dalam mata industri. Harga yang tinggi dapat memicu pembeli beralih pada produk pengganti. 3) Kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of buyers) Konsumen atau pelanggan suatu industri mengharapkan harga serendah mungkin untuk memperoleh produk atau jasa dari industri (perusahaan pemasok) dengan cara membeli dalam jumlah yang besar sehingga perusahaan pemasok bergantung kepada pembeli. Ketika produk perusahaan pemasok sebagai produk standar atau tidak terdeterminasi, pembeli dapat menekan, karena terdapat perusahaan yang menyediakan produk standar tersebut, apalagi jika pembeli memiliki kemauan dan kemampuan untuk melakukan integrasi ke hulu. 4) Kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of suppliers) Apabila pemasok mempunyai kekuatan yang cukup tinggi atas perusahaan industri, maka akan menaikkan harga cukup signifikan untuk mempengaruhi kemampuan pelanggan dalam menghasilkan laba. Kemampuan pemasok untuk memperoleh kekuatan atas perusahaan industri ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu jumlah pemasok sedikit tapi besar, produk pemasok merupakan masukan yang penting bagi pembeli, produk pemasok tidak ada produk alternatifnya. 5) Rivalitas di antara pesaing (rivalry among existing firms) Rivalitas di antara perusahaan mengacu pada semua tindakan yang ditempuh oleh perusahaan dalam kelompok industri untuk memperbaiki posisi masing-masing dan memperoleh keunggulan atas pesaingnya. Persaingan akan bersifat positif apabila perusahaan menciptakan dan mendorong stabilitas industri melalui perbaikanperbaikan kemampuan dalam rangka menghasilkan laba. Apabila terjadi sebaliknya,
persaingan akan bersifat negative. Faktor-faktor yang menimbulkan persaingan ketat antara lain: (1) Apabila suatu industri sudah memasuki fase pertumbuhan lambat, perusahaan akan memfokuskan pada pangsa pasar dan cara merebut pangsa pasar dengan mengorbankan perusahaan lain. (2) Industri dengan karakteristik biaya tetap yang tinggi selalu mendapat tekanan untuk mempertahankan produksi pada kapasitas maksimum guna menutup biaya tetap. (3) Kekurangan diferensiasi yang mendorong pembeli untuk mencari harga yang paling baik. (4) Berdasarkan faktor-faktor persaingan tersebut dipergunakan untuk menyusun strategi pemasaran yang kompetitif yang efektif terutama persaingan dalam kelompok industri. Menurut Kotler terdapat beberapa langkah analisis sebagai berikut: Identifikasi pesaing, penentuan sasaran pesaing, identifikasi strategi pesaing, evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing, estimasi pola reaksi pesaing dan menentukan pesaing utama. Menurut David, 1998 menyatakan bahwa Competitive Profile Matrix (CPM) dipergunakan sebagai alat yang penting untuk membandingkan suatu perusahaan dengan pesaing utamanya. Matriks ini menunjukkan gambaran yang jelas tentang kekuatan dan kelemahan dari pesaing. Hasil skor yang diperoleh berdasarkan pada faktor-faktor keberhasilan dari suatu perusahaan (critical success factors) dimana setiap faktor tersebut diukur dengan skala yang telah ditentukan dengan bobotnya masing-masing antara lain:
1)
Nilai buruk dengan bobot 1,0
2)
Nilai biasa/rata-rata dengan bobot 2,0
3)
Nilai diatas rata-rata dengan bobot 3,0
4)
Nilai baik dengan bobot 4,0
Total bobot (weighted score) akan berada pada rentang 1,0 (rendah) dan 4,0 (tinggi). Skor untuk rata-rata adalah 2,5 dan apabila berada dibawah dari 2,5 dikategorikan bahwa perusahaan berada pada posisi yang lemah. Analisis CPM ini menggunakan perusahaan yang diteliti yang kemudian dibandingkan dengan pesaing lainnya. Analisis menggunakan CPM ini lebih baik dibandingkan dengan Internal matriks (Internal Factor Evaluation matrix) dan eksternal matriks (External Factor Evaluation matrix) karena CPM terdiri dari faktorfaktor internal dan eksternal dari perusahaan yang diteliti dengan pesaing utamanya. 2.4.1.4 Strategi Pemasaran (Marketing Strategy) 1) Segmentasi, Targeting dan Positioning (1) Segmenting Menurut Kotler (2009), menyatakan bahwa segmentasi pasar yaitu membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin menghendaki bauran produk atau pemasaran terpisah. Perusahaan mengidentifikasi cara-cara yang berbeda untuk memilah pasar dan mengembangkan profil segmensegmen pasar yang dihasilkan. Langkah kedua adalah penetapan pasar sasaran (targeting), yaitu mengevaluasi daya tarik setiap segmen dan memilih satu atau lebih dari segmen pasar tersebut untuk dimasuki. Langkah ketiga adalah penentuan posisi
pasar (positioning), yaitu menetapkan posisi bersaing produk dan menciptakan bauran pemasaran yang rinci. Menurut Yoeti (2003), menyatakan bahwa tujuan dari segmentasi pasar adalah untuk menciptakan strategi pemasaran (marketing strategy) bagi masing-masing segmen pasar yang kebutuhan dan keinginan yang berbeda, sehingga diperoleh one market, one marketing strategy. (2) Targetting Pasar yang sudah disegmentasi menuruh kebutuhan/segmen kemudian dipilih salah satu atau beberapa segmen yang disebut target. Target dipilih dengan mempertimbangkan kemampuan internal organisasi dan besarnya segmen yang bisa dilayani atau diperkirakan dapat memberikan profitabilitas tinggi. Beberapa alternatif dalam pemilihan target pasar antara lain: a) Un-Differentiated Market Pasar bersifat homogen dan dianggap sebagai kumpulan orang-orang yang menekankan pada karakteristik umum dan mengharapkan semua orang akan membeli produk yang ditawarkan. b) Concentrated Market (Single Segmenting) Perusahaan akan mengandalkan segmen pasar tunggal dan pada segmen ini, kegiatan pemasaran akan difokuskan. c) Extensive Segmenting Pasar homogen dibagi dalam bermacam-macam segmen pasar dan selanjutnya produk ditawarkan kepada segmen pasar yang berbeda dengan strategi pemasaran yang berbeda pula.
d) Selective Segmenting Berdasarkan segmen-segmen yang bervariasi seperti pada extensive segmenting di atas, kemudian dipilih atau seleksi segmen-segmen yang dianggap memiliki potensi yang besar, sehingga dengan segmen pasar pilihan dapat dijadikan target pasar dari suatu perusahaan. (3) Positoning Pasar yang telah menjadi target perlu diposisikan untuk keunikan dan keunggulan produk, jasa dan nilai, serta manfaatnya dalam menyelesaikan masalah, oleh karena itu menempatkan produk/jasa dalam benak konsumen dapat berupa keunggulan bentuk jasa/produk. Jasa yang ditempatkan mengacu dan terkait dengan nilai (value) dan manfaat (benefit) yang ditempatkan pada benak konsumen. Beberapa pendekatan penentuan posisi menurut: a) Atribut (attribute positioning) yaitu penempatan yang didasarkan atribut, ciriciri atau manfaat bagi pelanggan berdasarkan atas derajat kepentingan (importance),
keunikan
(distinctiveness),
dapat
dikomunikasikan
(communicability), mendahului (pre-emptive), keterjangkauan baik aspek ekonomi dan fisik (affordability), dan laba yang diperoleh (profitability) b) Tarif dan mutu (price dan quality positioning), dimana layanan cepat, tarif wajar atau murah, rasa bintang lima dengan harga kaki lima c) Jenis produk/jasa yang banyak digunakan (Application positioning) d) Pengguna/pemakai dari produk/jasa yang banyak digunakan (user positioning) dan kelas produk
e) Penempatan pesaing (competitor positioning) dimana penempatan dapat dilakukan berdasarkan manfaat yang ditimbulkan. (benefit positioning) 2) Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) Menurut Rangkuti (2002), Analisis SWOT mengacu pada konsep berpikir manajemen strategi dan digunakan untuk membandingkan antara faktor-faktor eksternal (External Factors Analysis Summary / EFAS) yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threat) dengan faktor-faktor internal (Internal Factors Analysis Summary / IFAS) yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasikan faktor eksternal (peluang – O dan ancaman – T) maupun faktor internal (kekuatan – S dan kelemahan – W) yang dihadapi. Analisis
SWOT menghasilkan empat kombinasi strategi yaitu Strategi
Strengths Opportunities (SO) adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, Strategi Strenghts Threats (ST) adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman, Strategi Weaknesses Opportunities (WO) adalah strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan Strategi Weaknesses Threats (WT) adalah strategi yang meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman yang dimilikinya. Menurut Umar (2003) menyatakan bahwa lingkungan bisnis dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan eksternal (lingkungan jauh dan lingkungan industri) dan internal (aspek-aspek yang ada didalam perusahaan). Matriks Analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 2.1 sebagai berikut
Tabel 2.1 Matriks Analisis SWOT Matriks Analisis SWOT
Strengths (S)
Weaknesses (W)
Daftar semua kekuatan Daftar semua kelemahan yang dimiliki yang dimiliki Opportunities (O) Daftar semua yang dimiliki
Strategi SO
Strategi WO
peluang Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan yang dimiliki untuk dengan memanfaatkan memanfaatkan peluang peluang yang ada. yang ada.
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
Daftar semua ancaman Gunakan semua kekuatan Tekan semua kelemahan yang dimiliki untuk menghindar dari dan semua ancaman semua ancaman Sumber: Rangkuti (2002) 2.4.1.4 Market Share Market share adalah luas pasar yang dikuasai pesaing dibandingkan dengan luas pasar sasaran secara total (pasar industri) atau pangsa pesaing atas pasar sasaran. (Philip Kotler, 2002), sehingga pasar sasaran dan luas pasar yang pesaing dan yang kita kuasai menjadi penting dalam peramalan permintaan pasar dan keputusan strategi pemasaran yang akan diambil. 2.4.2 Aspek Manajemen dan Sumber Daya Manusia Manajemen adalah cara mencapai tujuan suatu organisasi dengan mengelola sumber-sumber yang ada, dapat dalam bentuk uang, mesin dan peralatan, tenaga kerja dan material. Husnan dan Muhammad (2000) mengemukakan bahwa manajemen meliputi manajemen pembangunan proyek dan manajemen operasi. Manajemen pembangunan proyek mengulas tentang pelaksana proyek, sistem dan jadwal pelaksanaan proyek,
pengkaji masing-masing aspek dan sebagainya. Sementara manajemen operasi mengemukakan tentang bentuk organisasi / badan usaha yang dipilih struktur organisasi, deskripsi dan spesifikasi jabatan serta ketenagakerjaan. Berkaitan dengan aspek manajemen ini, penekanan utama yang diberikan adalah pada aspek sumber daya manusia baik pada masa pembangunan proyek maupun pada saat proyek tersebut telah beroperasi 2.4.3 Aspek Teknis dan Operasi Aspek teknis merupakan aspek yang berkenaan dengan proses pembangunan proyek secara teknis dan pengoperasiannya setelah proyek selesai. Aspek ini merupakan aspek vital proyek karena rnenentukan dapat tidaknya proyek itu menghasilkan produk yang dapat dijual. Menurut Husnan dan Muhammad (2000) beberapa pertanyaan utama yang perlu mendapatkan jawaban dari aspek teknis adalah lokasi proyek, skala operasi / luas produksi, kriteria pemilihan mesin, proses produksi dan jenis teknologi. 2.4.4 Aspek Sosial dan Ekonomi Aspek sosial dan ekonomi meliputi pengaruh investasi terhadap peningkatan penghasilan negara, devisa yang dapat dihemat, penambahan dan pemerataan kesempatan kerja serta pengaruhnya terhadap industri lain. Selain itu pengaruh dan manfaat akibat adanya investasi yang dialami masyarakat dan sulit dikuantifikasikan. Menurut Husnan dan Muhammad (2000) beberapa manfaat sekunder dan suatu proyek yang kadang-kadang sulit diukur dalam satuan moneter adalah menaiknya tingkat konsumsi, membantu pemerataan tingkat pendapatan, meningkatkan
pertumbuhan ekonomi, mengurangi ketergantungan, mengurangi pengangguran dan lain-lain. Dengan demikian dampak untuk aspek sosial dan ekonomi yang ditimbulkan akibat adanya proyek agak sulit terukur. 2.4.5 Aspek Hukum Aspek hukum mempelajari tentang: 1)
Bentuk badan usaha yang akan digunakan
2)
Jaminan-jaminan yang bisa disediakan kalau akan menggunakan sumber dan yang berupa pinjaman
3)
Berbagai akta, sertifikat, izin yang diperlukan dan sebagainya.
2.4.6 Aspek Keuangan Analisis keuangan adalah kegiatan melakukan penilaian dan penentuan satuan rupiah terhadap aspek-aspek yang dianggap layak dari keputusan yang dibuat dalam tahapan analisis usaha (Sofyan, 2003). Tujuan menganalisis aspek keuangan dari suatu studi kelayakan adalah untuk menentukan rencana investasi melalui perhitungan biaya dan manfaat yang diharapkan, dengan membandingkan antara pengeluaran dan pendapatan seperti ketersediaan dana, biaya modal, kemampuan proyek unuk membayar kembali dana tersebut dalam waktu yang telah ditentukan dan menilai apakah proyek akan berkembang terus (Umar, 2001). Menurut Sofyan (2003), kegiatan analisis keuangan dapat dikelompokkan kedalam tiga kegiatan utama yaitu: 1) Rekapitulasi penerimaan usaha, yaitu membuat seluruh rekap penerimaan yang dihasilkan dari hasil kajian aspek-aspek usaha baik berupa penerimaan
utama maupun penerimaan lain sebagai akibat dari adanya kegiatan usaha. Rekapitulasi ini bertujuan untuk menghitung besarnya arus kas masuk, yaitu besarnya perkiraan netto dari pemasukan yang akan diterima selama periode umur usaha tersebut. Unsur penerimaan usaha meliputi: a) Perkiraan penjualan yang telah dihitung pada analisis pemasaran b) Harga jual yang ditetapkan c) Tambahan pendapatan lain-lain yang mungkin diperoleh karena adanya pendirian usaha ini. 2) Rekapitulasi biaya usaha, yaitu membuat rekap dari semua biaya usaha yang sudah dihasilkan atau diputuskan. Unsur biaya usaha meliputi: biaya pra operasi, biaya investasi, biaya operasi. Biaya-biaya tersebut sebelum digunakan untuk dimasukkan kedalam analisis perlu diteliti untuk menentukan masuk dalam perhitungan penilaian usaha atau diperhitungkan nanti setelah usaha beroperasi. Pengelompokkan biaya meliputi biaya penyusutan, biaya amortisasi, biaya bunga dan biaya sunk cost. 3) Membuat laporan aliran kas yaitu menguji aliran kas masuk yang dihasilkan berdasarkan kriteria keuangan yang ada. Hal ini merupakan kegiatan inti yang harus dilakukan dalam ananlisis studi kelayakan, secara umum laporan kas dapat diperoleh dengan cara mengurangi total rekap perkiraan penerimaan dengan total rekap perkiraan biaya usaha. Dalam analisis dari aspek keuangan diperlukan data yang akan dipakai untuk mencari besar-besaran yang dibutuhkan dalam perhitungan dan teori yang mendukung dalam penilaian studi kelayakan meliputi kebutuhan dana, sumber
dana, biaya modal dan struktur modal, nilai waktu dari uang, depresiasi, amortisasi dan pajak. 2.4.6.1 Kebutuhan Dana Berdasarkan jenis penggunaan dana, maka dana yang dibutuhkan dibedakan atas: 1) Dana investasi awal atau investasi inisial (initial investment) yaitu dana investasi yang diperlukan untuk mengadakan barang modal (mesin, bangunan, gudang, bangunan kantor, perumahan untuk tenaga kerja langsung, tanah lokasi, pemasangan, produksi, percobaan, pengadaan alat-alat kantor (mesin kantor dan furniture), jasa-jasa umum (listrik, air dan telepon), dan sarana pendukung lainnya (jalanan proyek, kendaraan bermotor, rumah dinas dan fasilitas lainnya). 2) Dana modal kerja (working capital), yaitu dana yang diperlukan untuk membiayai aktivitas operasi sesudah proyek memasuki fase operasi komersial. Dari uraian di atas, maka investasi memerlukan dua macam pengeluaran yaitu: 1) Pengeluaran modal (capital expenditure), yaitu pengeluaran untuk investasi inisial. 2) Pengeluaran operasi untuk pendapatan (operating or revenue expenditure) yaitu modal kerja yang dibutuhkan untuk membiayai operasi sesudah memasuki fase operasi komersial. Menurut Husnan & Muhammad (2000), aktiva tetap yang diperlukan untuk investasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut: 1) Aktiva tetap berwujud
(1)
Tanah dan pengembangan lokasi, meliputi: harga tanah, biaya pendaftaran, pembersihan, penyiapan tanah, pembuatan jalan kejalan yang terdekat, pemagaran dan sebagainya.
(2)
Bangunan dan perlengkapannya meliputi: bangunan untuk pabrik, bangunan untuk administrasi, gudang, genset, pos keamanan, jasa arsitektur dan lain sebagainya.
(3)
Pabrik dan mesin-mesin meliputi biaya pembangunan pabrik, harga mesin, biaya pemasangan, biaya pengangkutan, suku cadang dan lain sebagainya.
(4)
Aktiva tetap lainnya meliputi: perlengkapan angkutan dan penanganan bahan, perlengkapan untuk penelitian dan pengembangan, perlengkapan kantor dan lain sebagainya.
2) Aktiva tetap tidak berwujud (1)
Aktiva tidak berwujud meliputi: patent, lisensi, pembayaran lumpsum untuk penggunaan teknologi, copywright, goodwill dan lain sebagainya.
(2)
Biaya-biaya pendahuluan meliputi biaya untuk studi pendahuluan, penyiapan pembuatan studi kelayakan, survei pasar, biaya hukum dan lain sebagainya.
(3)
Biaya-biaya sebelum operasi meliputi: biaya penarikan tenaga kerja, biaya latihan, beban bunga dan biaya-biaya selama produksi percobaan.
Kebutuhan dana untuk modal kerja dapat diartikan sebagai modal kerja brutto atau modal kerja netto. Modal kerja brutto menunjukkan semua investasi yang diperlukan untuk aktiva lancar yang terdiri dari: kas, surat-surat berharga, piutang,
persediaan, dan lainnya. Modal kerja netto merupakan selisih antara aktiva lancar dengan hutang jangka pendek (kurang dari satu tahun). 2.4.6.2 Sumber Dana Menurut Husnan & Muhammad (2000), sumber-sumber dana yang utama adalah modal sendiri, saham biasa atau saham preferen, obligasi, kredit bank, leasing (sewa guna), project finance. Menurut Sutojo (2002), pembangunan dan pengoperasian proyek dapat dibiayai dengan dua sumber pembiayaan utama antara lain dana sendiri (equity investment) dan pinjaman dari pihak ketiga (project financing). Disamping kedua sumber pembiayaan utama itu, dalam kasus-kasus tertentu diadakan sumber pembiayaan ketiga yang bersifat semi modal sendiri, yaitu pinjaman dari pemegang saham (shareholders loan). Dari beberapa pengertian diatas, sumber dana investasi berasal dari modal sendiri dan atau modal pinjaman yang disesuaikan dengan kondisi dan situasi dari masing-masing perusahaan. 2.4.6.3 Biaya Modal (Cost of Capital) 1) Biaya Modal Individu Biaya modal adalah biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan karena menggunakan sumber dana tertentu, baik modal sendiri atau berasal dari pinjaman. Modal sendiri dapat berupa bisa berupa saham preferen, biasa atau laba ditahan. Biaya modal keseluruhan sering dipakai sebagai tingkat keuntungan yang layak dari suatu proyek yang disebut juga cut off rate. Untuk bisa menghitung biaya modal keseluruhan, maka perlu menghitung terlebih dahulu biaya modal dari masing-masing pendanaan (Husnan & Muhammad, 2000) antara lain:
(1) Biaya utang (cost of debt) Menurut Husnan & Muhamad (2000), biaya utang merupakan biaya yang ditanggung karena menggunakan sumber dana yang berasal dari pinjaman. Meskipun yang sering dihitung biaya modal dari pinjaman adalah biaya utang untuk utang jangka panjang, tetapi sebenarnya baik utang jangka panjang maupun utang jangka pendek mempunyai biaya modal (meskipun besarnya mungkin tidak sama). (2) Biaya laba yang ditahan Menurut Husnan & Muhamad (2000), biaya laba yang ditahan sama dengan modal sendiri dari saham biasa. Apabila perusahaan menggunakan laba yang ditahan perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan tetapi apabila membagikan laba dan mengeluarkan saham baru, harus menanggung biaya pengeluaran saham yang disebut floatation cost. 2) Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang (WACC) Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan apabila investasi dibelanjai dengan modal sendiri dan modal pinjaman, maka cut off rate yang dipergunakan harus mempertimbangkan biaya modal baik dari utang maupun dari modal sendiri (bagi perusahaan yang menggunakan utang). Umar (2001) menyatakan konsep cost of capital (biaya modal) dimaksudkan untuk menentukan berapa besar biaya riil dari masing-masing sumber dana yang dipakai dalam berinvestasi. Hal ini untuk mengetahui patokan tingkat keuntungan yang layak dari investasi yang dilakukan. 2.4.6.4 Nilai Waktu Dari Uang
Nilai uang pada waktu yang berbeda memiliki penghargaan yang tidak sama, rupiah saat ini dihargai lebih tinggi daripada rupiah nanti. Nilai waktu dari uang memberikan dampak terhadap nilai perusahaan, dimana penetapan waktu arus kas mempengaruhi nilai aktiva dan tingkat pengembalian. Semua konsep yang digunakan dalam keuangan, tidak ada yang lebih penting selain nilai waktu dari uang atau analisis arus kas yang didiskontokan (discounted cash flow) (Brigham & Houston, 2003) Peringkat atau alat yang sangat penting dalam analisis nilai waktu adalah garis waktu (time line), yang menggambarkan secara grafis penetapan arus kas. Nilai angka pada waktu menunjukkan akhir periode, arus kas ditunjukkan secara langsung dibawah tanda (arus kas keluar diberi tanda negatif), dan suku bunga secara langsung ditunjukkan diatas garis waktu. Arus kas yang belum diketahui dan dicoba untuk dicari dalam analisis diberi tanda tanya. Proses yang berjalan dari nilai hari ini atau nilai sekarang (PV) menjadi nilai masa depan (FV) disebut sebagai pemajemukan (compounding). Pemajemukan merupakan proses aritmatik dalam menentukan nilai akhir arus kas atau serangkaian arus kas apabila bunga majemuk diterapkan. 2.4.6.5 Depresiasi, Amortisasi dan Pajak 1) Depresiasi Syamsudin (2002) menyatakan Depresiasi yang dikenal sebagai penghapusan merupakan salah satu komponen biaya tetap yang timbul karena digunakannya aktiva tetap, dimana biaya ini dapat dikurangkan dari revenue/penghasilan.
Depresiasi dapat dikurangkan sebagai expense/biaya dari revenue yang diterima, dapat dihitung dengan beberapa cara yaitu: (1)
The straight line method (Metode garis lurus) Jumlah depresiasi dengan menggunakan metode straight line method ini dapat
dihitung dengan membagi depricable value (jumlah investasi dikurangi dengan nilai residu) dari suatu aktiva dengan umur ekonomisnya, sehingga dengan menggunakan metode ini jumlah depresiasi setiap tahunnya sama. (2)
The double declining balance method Tingkat depresiasi yang digunakan di dalam metode ini adalah sama dengan
tingkat yang digunakan dalam metode straight line dikalikan dua dan jumlah yang digunakan sebagai dasar perhitungan depresiasi adalah keseluruhan nilai investasi. Jumlah depresiasi pada tahun terakhir akan sama dengan nilai buku pada awal tahun terakhir dikurangi dengan jumlah nilai residu. (3)
The sum of the years digits method Dengan menggunakan metode ini maka keseluruhan bilangan umur dari suatu
aktiva harus dijumlah. Jika”n” adalah umur ekonomis dari suatu aktiva dan S adalah jumlah keseluruhan bilangan umur teknis dari aktiva tersebut maka jumlah depresiasi pada tahun pertama adalah n/S, pada tahun kedua (n-1)/S dan seterusnya, dikalikan dengan depricable value. Brigham dan Houston (2003) menyatakan bahwa pedoman sederhana yang dikenal dengan MACRS (modified accelerated cost recovery system) menciptakan beberapa kelas aktiva, dimana masing-masing memiliki umur lebih atau kurang
yang ditetapkan secara arbitrer dan disebut periode pemakaian (recovery period) atau umur kelas (class life) seperti pada Tabel 2.1 berikut: Tabel 2.2 Kelas Utama dan Umur Aktiva untuk MACRS Kelas
Jenis Properti
3 tahun
Beberapa peralatan pabrik khusus
5 tahun
Mobil, truk muatan ringan, komputer dan peralatan manufaktur khusus
7 tahun
Sebagian besar peralatan industri, perlengkapan kantor, peralatan tetap
10 tahun
Jenis peralatan dengan umur manfaat yang lebih lama
27,5 tahun
Properti perumahan untuk tempat tinggal seperti gedung, apartemen
39 tahun
Semua properti non perumahan, termasuk bangunan komersial dan industri
Sumber: Brigham dan Houston (2003) Menurut Fraser dan Ormiston (2008) menyatakan penyusutan digunakan untuk mengalokasikan biaya aktiva tetap berwujud seperti, bangunan, mesin, peralatan, perlengkapan kantor dan kendaraan bermotor. Tanah merupakan suatu perngecualian terhadap aturan tersebut karena tanah dianggap memiliki masa manfaat yang tidak terbatas. Biaya atas aktiva selain tanah akan bermanfaat kepada perusahaan lebih dari setahun dialokasikan masa manfaat bukannya dibebankan dalam tahun pembelian.
2) Amortisasi
Menurut Fraser dan Ormiston (2008) menyatakan amortisasi merupakan proses yang diterapkan kepada sewa guna usaha modal, bangunan yang belum selesai, dan biaya kadaluarsa aktiva tidak berwujud, seperti paten, hak cipta, merek dagang, lisensi, franchise dan goodwill. 3) Pajak Tarif pajak yang diterapkan atas penghasilan kena pajak bagi wajib pajak badan dalam negeri dan bentuk usaha tetap adalah sebagai berikut: Tabel 2.3 Tarif Pajak Badan Dalam Negeri dan Bentuk Usaha Tetap Lapisan Penghasilan Kena Pajak
Tarif Pajak
Sampai dengan Rp 50 juta
10 %
Di atas Rp 50 juta – Rp 100 juta
15 %
Di atas Rp 100 juta
30 %
Sumber: Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2000 Pasal 17 Ayat 1, 2003 2.4.6.6 Laporan Rugi Laba (income statement) Menurut Darsono dan Ashari (2004) menyatakan laporan rugi laba (menurut lembaga non profit disebut sebagai laporan sisa hasil usaha) merupakan akumulasi aktivitas yang berkaitan dengan pendapatan dan biaya selama periode waktu tertentu, misalnya bulanan dan tahunan. Komponen laporan laba rugi adalah: 1) Pendapatan/penjualan (dari usaha utama)
Pendapatan atau penjualan adalah hasil penjualan produk atau jasa utama yang dihasilkan perusahaan kepada pelanggan. 2) Harga pokok penjualan Harga pokok penjualan merupakan biaya produksi sesungguhnya dari produk atau jasa yang dijual pada periode tertentu. 3) Biaya pemasaran Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memasarkan produk dan jasa yang dihasilkan pada periode tertentu, misalnya biaya iklan, biaya gaji salesman, dan biaya promosi. 4) Biaya administrasi dan umum Biaya administrasi dan umum adalah biaya yang dikeluarkan untuk keperluan administrasi dan umum perusahaan. Contohnya adalah biaya gaji direksi, biaya penyusutan, biaya perlengkapan kantor dan biaya telepon. 5) Pendapatan luar usaha (non operasional) Pendapatan luar usaha atau non operasional adalah pendapatan yang diperoleh bukan dari bisnis utama perusahaan, misalnya keuntungan penjualan aktiva tetap, dan bunga bank bagi perusahaan non bank. 6) Biaya luar usaha (non operasional) Biaya luar usaha adalah biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas yang bukan dari bisnis utama. Contoh biaya ini adalah biaya bunga bank dan biaya sumbangan.
Menurut Brigham & Houston, (2003), laporan rugi laba merupakan cara untuk melihat profitabilitas suatu usaha, berapa besar keuntungan atau kerugian yang dialami oleh perusahaan pada periode tertentu. 2.3.6.7 Arus kas (Cash flow) Menganalisis suatu proyek apakah layak atau tidak untuk dilaksanakan dapat dilakukan dengan melihat arus kas yang akan dihasilkan oleh proyek tersebut mulai dari persiapan sampai dengan proyek tersebut jalan dalam beberapa tahun pertama. Menurut Husnan dan Muhammad (2000), arus kas yang berhubungan dengan suatu proyek dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian yakni arus kas permulaan (initial cash flow), arus kas operasional (operasional cash flow) dan arus kas terminal (terminal cash flow). Pengeluaran pengeluaran untuk investasi pada awal periode mungkin tidak hanya sekali, merupakan arus kas permulaan, arus kas yang timbul selama operasi proyek itu disebut sebagai arus kas operasional dan arus kas yang diperoleh pada waktu proyek tersebut berakhir disebut sebagai arus kas terminal. Berdasarkan definisi arus kas di atas dapat dikatakan bahwa sungguh amat penting untuk menghitung arus kas dalam rangka menganalisis suatu investasi. Arus kas dapat dibagi menjadi 3 jenis yaitu arus kas awal (initial cash flow), arus kas operasional (operational cash flow) dan arus kas akhir (terminal cash flow). 1)
Arus kas awal (Initial cash flow). Suratman (2001), arus kas awal adalah arus kas keluar dalam rangka untuk
keperluan tetap dan penentuan besarnya modal kerja. Aliran kas ini biasanya diberi notasi negatif, artinya kas yang dikeluarkan. Aliran kas ini terjadi pada tahun ke 0,
artinya perusahaan belum beroperasi dan pengeluaran kas untuk keperluan initial investment ini tidak dapat digunakan untuk menilai profitabilitas proyek. Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan bahwa mungkin sekali untuk proyek-proyek besar, initial cash flow tidak hanya terjadi pada awal periode, tetapi terjadi beberapa kali, pada tahun kesatu, kedua dan seterusnya. 2)
Arus kas operasional (Operational Cash Flow) Suratman (2001), aliran kas operasional berasal dari operasi perusahaan
(kegiatan utama perusahaan). Aliran kas operasional meliputi aliran kas masuk dan aliran kas keluar. Aliran kas masuk berasal dari penjualan (pendapatan), sedangkan aliran kas keluar adalah kas yang dikeluarkan untuk membayar operasional perusahaan seperti biaya pokok perusahaan, biaya administrasi dan umum dan penjualan serta biaya-biaya lainnya dalam rangka untuk memperoleh pendapatan. Aliran kas ini harus steril dari keputusan pembelanjaan seperti kas masuk dari setoran pemilik, kas untuk membayar pokok utang dan lain sebagainya. Alasan yang mendasarinya adalah kas netto yang digunakan sebagai dasar untuk penilaian keberhasilan investasi suatu proyek jangan terdistorsi. Menurut Suratman (2001) terdapat tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam menentukan estimasi arus kas operasional yakni: 1)
Harus didasarkan pada perhitungan kas setelah pajak.
2)
Biaya bunga harus dikeluarkan dari perhitungan.
3)
Harus didasarkan pada “dengan dan tanpa” proyek jika proyek investasi untuk pengembangan / penambahan dari proyek yang sebelumnya sudah berjalan.
Oleh karena itu estimasi kas ditentukan atas dasar incremental antara dengan investasi dan tanpa investasi baru. Untuk menentukan aliran kas operasional terdapat dua cara yaitu: 1) Menjumlahkan seluruh kas masuk yang berasal dari penjualan, kemudian dikurangi dengan seluruh aliran kas keluar untuk operasional. 2)
Menyesuaikan laporan rugi laba berdasarkan standar akuntansi keuangan dengan pengeluaran-pengeluaran non tunai seperti depresiasi, amortisasi dan lain-lainnya. Adapun formulasinya sebagai berikut: Kas neto = Laba bersih setelah pajak + depresiasi + bunga (1 – pajak) Husnan dan Muhammad (2000) menyebutkan kebanyakan cara yang
dipergunakan untuk menaksir operational cash flow setiap tahunnya adalah dengan menyesuaikan taksiran rugi laba yang disusun berdasarkan pninsip-prinsip akuntansi dan menambahkannya dengan biaya-biaya yang sifatnya bukan tunai, sebagai contoh adalah penyusutan. 3)
Arus kas akhir (terminal cash flow) Suratman (2001), aliran kas akhir menunjukkan aliran kas pada akhir umur
ekonomis proyek. Oleh karena itu arus kas ini berasal dari modal kerja dan penjualan aktiva tetap yang sudah habis umur ekonomisnya. Dalam menaksir arus kas setiap tahunnya, cara yang paling banyak digunakan adalah dengan menyesuaikan taksiran daftar laba rugi yang disusun oleh proyek dengan berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi dan menambahkannya dengan biayabiaya yang sifatnya bukan tunai seperti penyusutan dan amortisasi (cara kedua).
Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan bahwa terminal cash flow umumnya terdiri dari nilai sisa (residu) investasi tersebut dan pengembalian modal kerja. 2.4.6.8 Metode Penilaian Investasi 1)
Metode Payback Salah satu metode konvensional yang digunakan untuk mengukur berapa lama
proyek investasi akan mengembalikan dana investasi yang telah dikeluarkan adalah metode payback period. Kriteria yang digunakan dalam metode ini adalah jika waktu yang dihasilkan oleh perhitungan metode ini lebih pendek dari yang diharapkan, maka proyek dikatakan menguntungkan, sedangkan jika lebih lama maka proyek ditolak. Metode ini mendasarkan perhitungannya kepada arus kas dari proyek tersebut. Menurut Husnan dan Muhammad (2000) problem utama dari metode ini adalah sulitnya menentukan periode payback maksimum yang disyaratkan, untuk dipergunakan sebagai angka pembanding. Secara normatif memang tidak ada pedoman yang bisa dipakai untuk menentukan payback maksimum ini. Kelemahan lain dari metode ini adalah diabaikannya nilai waktu uang dan diabaikannya arus kas setelah periode payback. Untuk mengatasi kelemahan ini ada yang menggunakan discounted payback, di mana arus kas operasional kas tersebut dan juga terminal cash flow didiscountedkan dengan tingkat bunga yang relevan. 2)
Metode Net Present Value Sutoyo (2000) menyebutkan bahwa Net Present Value (NPV) dapat dihitung
dengan rumus persamaan matematis sebagai berikut :
CFo1
CFo2
CFo3
CFo n + TCF
NPV =
+ (1+r)
1
+ (1 +r)
2
+ ……. + (1 +r)
3
- Io (1+r)
n
Keterangan: NPV
= Net Present Value
CFo
= Arus kas tahunan operasional dari tahun ke 1 sampai tahun ke n
Io
= Jumlah investasi yang telah tertanam dalam proyek
r
= Tingkat bunga yang relevan
TCF
= Terminal Cash Flow Dalam metode ini dihitung selisih antara nilai sekarang investasi dengan nilai
sekarang penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan datang. Untuk menghitung nilai sekarang tersebut perlu ditentukan terlebih dahulu tingkat bunga yang dianggap relevan. Sebagai pedoman umum dikatakan apabila net persent value proyek positif, maka proyek tersebut layak untuk dilaksanakan dan apabila net present value negatif, maka proyek yang bersangkutan ada1ah tidak layak. 3)
Metode Internal Rate of Return ( IRR Method) Dalam metode ini menentukan apakah suatu usulan proyek investasi dianggap
layak atau tidak, dengan cara membandingkan antara tingkat keuntungan yang diharapkan. Perhitungan IRR dilakukan dengan cara mencari discount rate yang dapat menyamakan antara present value dari arus kas dengan present value dari investasi. Apabila tingkat bunga ini (IRR) lebih besar dari tingkat bunga yang diharapkan, maka investasi proyek tersebut dikatakan menguntungkan dan sebaliknya. Suratman (2001) menyebutkan bahwa untuk menentukan IRR ini adalah dengan menggunakan prinsip interpolasi yang secara matematis tingkat IRR ini dinyatakan
sebagai r dan mengingat dalam proyek investasi arus kas awal (initial investment) dilakukan pada tahun ke 0, maka formulasi di atas dapat dimodifikasi menjadi:
A1 A0
=
A2 +
(1+r)1
A3 +
(1 +y)2
An + ……. +
(1 +r)3
- Io (1+r)n
di mana ; Ao
= Arus kas keluar pertama
A1— An = Penerimaan kas bersih (proceed) dari tahun pertama sampai tahun ke-n R
= internal rate of return (IRR) Diantara ketiga metode tersebut di atas, maka dalam analisis investasi ini akan
menekankan pada metode net present value karena metode ini merupakan metode yang memperhatikan nilai uang (tidak seperti metode payback) dan menunjukkan nilai absolutnya (dalam metode IRR hanya menunjukkan secara relatif/prosentase). Namun dernikian untuk perbandingan, kedua metode tersebut yakni payback dan IRR juga akan dihitung. 2.4.6.9 Analisis Sensitivitas Kemampuan proyek memasarkan produk dan menghasilkan keuntungan dipengaruhi oleh berbagai faktor baik internal maupun eksternal perusahaan. Contoh faktor internal adalah biaya pokok produk yang akan dihasilkan, sedangkan contoh faktor eksternal adalah perkembangan harga produk sejenis di pasar. Apabila diketahui ada faktor-faktor internal atau eksternal yang besar sekali pengaruhnya terhadap kemampuan proyek dalam menghasilkan penjualan dan
keuntungan, perlu dikaji tingkat kepekaan (sensitivity analysis) proyek terhadap perubahan faktor-faktor tertentu itu. Contohnya adalah apabila harga jual produk mempunyai pengaruh besar terhadap kemampuan proyek bersaing di pasar, perlu dikaji pengaruh perubahan harga terhadap hasil penjualan, BEP (Break Event Point ), pendapatan, laba serta kemampuan proyek dalam memenuhi kewajiban keuangan kepada pihak ketiga. Sutoyo (2000) menyatakan bahwa guna memperoleh jumlah perkiraan permintaan yang lebih dapat dipercaya, diperlukan analisis kepekaan (sensitivity analysis) permintaan, terhadap perubahan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi jumlah atau pola permintaan produk. Dengan metode analisis kepekaan, disamping jurnlah perkiraan permintaan pertama, akan disusun pula perkiraan permintaan kedua, ketiga dan seterusnya sesuai dengan keperluan yang memasukkan pengaruh perubahan faktor tertentu. Umar (2001) menyatakan bahwa pada saat menganalisis perkiraan arus kas di masa datang, kita berhadapan dengan ketidakpastian, sehingga harus diidentifikasi semua variabel yang mempengaruhinya dan selanjutnya dilakukan analisis kepekaan yang memberikan taksiran optimis dan pesimistik. 2.5 Pengertian Biro Perjalanan Wisata Biro perjalanan wisata merupakan salah satu komponen penting dalam bidang pariwisata karena biro perjalanan wisata secara tidak langsung ikut dalam mempromosikan kepariwisataan yang ada sehingga akan mampu menambah jumlah kunjungan wisatawan yang akhirnya akan berpengaruh terhadap peningkatan devisa Negara. Untuk lebih jelasnya, lebih jauh mengenai kedudukan Biro perjalanan di bidang pariwisata ini, diuraikan dalam bahasan berikut:
1) Definisi Biro Perjalanan Terdapat banyak definisi tentang usaha perjalanan wisata. Untuk kajian ini akan diambil batasan sebagaimana yang terdapat dalam pasal 1 angka 1 Kepmen Parpostel No.KM.10/PW-102/MPPT-93, tentang ketentuan usaha Biro Perjalanan Wisata ditetapkan antara lain: (1)
Biro Perjalanan Wisata adalah usaha yang merencanakan perjalanan wisata dan atau jasa pelayanan penyelenggara wisata.
(2)
Agen Perjalanan Wisata adalah usaha jasa perantara untuk menjual dan atau mengurus jasa untuk perjalanan wisata.
(3)
Cabang Biro Perjalanan Wisata adalah unit usaha Biro Perjalanan Wisata yang berkedudukan di wilayah administratif yang sama dengan kantor pusatnya atau di wilayah administrasi lain yang melakukan kegiatan usaha kantor pusat.
2) Ruang lingkup Biro Perjalanan Wisata dan Agen Perjalanan Wisata Sesuai dengan SK Dirjen Parpostel tahun 1988, ruang lingkup BPW dan APW adalah sebagai berikut: (1)
Kegiatan usaha Biro Perjalanan Wisata a)
Membuat, menjual, dan menyelenggarakan paket-paket wisata.
b)
Mengurus dan melayani kebutuhan jasa angkutan bagi perorangan dan kelompok orang yang diurusnya. c) Melayani pemesanan akomodasi, restoran dan sarana lainnya. d) Mengurus dokumen perjalanan e) Menyelenggarakan panduan perjalanan wisata/paket wisata f) Melayani penyelenggaraan konvensi
(2) Kegiatan Agen Perjalanan Wisata a) Menjadi perantara di dalam pemesanan tiket pesawat udara, darat dan laut. b) Mengurus dokumen perjalanan c) Menjadi perantara didalam pemesanan akomodasi, restoran dan sarana wisata lainnya. d) Menjual paket paket wisata yang dibuat oleh biro perjalanan wisata. Jadi berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa biro perjalanan wisata / Tour Operator adalah suatu perusahaan yang mengatur perjalanan orang-orang dari satu tempat ketempat lain. Suatu perusahaan dapat disebut sebagai Tour Operator bila kegiatan utama perusahaan tersebut ditekankan pada perencanaan (planning) dan penyelenggaraan (arrangement) perjalanan wisata (tours) atas inisiatif sendiri dan tanggung jawab sendiri dengan tujuan untuk mengambil keuntungan dari penyelenggaraan perjalanan tersebut. Sedangkan kegiatan lain dapat dikatakan sebagai melengkapi saja untuk melancarkan kegiatan utamanya. 3) Fungsi dari Biro Perjalanan Wisata (1) Fungsi perantara Jika dilihat dari kacamata wisatawan maka biro perjalanan wisata merupakan: a) Tempat wisatawan untuk memperoleh informasi mengenai sesuatu didaerah tujuan wisata. b) Tempat wisatawan dapat meminta bantuan untuk mengurus dokumen perjalanan atau perpanjangannya
c) Tempat wisatawan dapat membeli tiket atau memesan tempat pada perusahaan pengangkutan atau kamar hotel yang diinginkannya. d) Tempat wisatawan dapat memesan angkutan wisata, seperti taksi, bus wisata dan lain-lain. e) Tempat wisatawan meminta bantuan tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan perjalanannya. Apabila dilihat dari pandangan pengusaha industri pariwisata sebagai supplier, maka biro perjalanan wisata merupakan saluran (channel) tempat untuk menjual produk yang dihasilkan perusahaan tersebut. Jadi disini Biro perjalanan wisata berfungsi sebagai perantara (middlemen) antara wisatawan sebagai konsumen disatu pihak dan pengusaha industri pariwisata sebagai produsen dilain pihak. Dikatakan demikian karena para perantara inin tugasnya hanya mempertemukan pembeli dengan penjual tanpa memiliki produk yang dijualkannya. Sebagai balas jasa biro perjalanan wisata menerima komisi sebesar yang telah disetujui bersama. (2) Fungsi sebagai organisator Fungsi sebagai pengatur tidak hanya mempertemukan wisatawan selaku konsumen dan pengusaha akan tetapi fungsi yang lebih penting adalah mempersiapkan macam-macam tour yang mungkin dapat ditawarkan bagi calon wisatawan taylor made sesuai dengan permintaan atau ready made yang dapat dijual bebas pada orang banyak yang menghendakinya. Aktivitas semacam ini dapat ditempuh dengan dua cara yaitu dilakukan sendiri atau diserahkan pada orang lain, pilihan tergantung pada cara mana yang lebih menguntungkan. 4) Pelayanan Penjualan Tiket
Tiket suatu maskapai penerbangan dikeluarkan oleh maskapai penerbangan itu sendiri. Sedangkan penjualan tiketnya dapat dilakukan oleh maskapai penerbangan itu sendiri dengan membentuk kantor-kantor penjualannya dan dapat pula dijual melalui agen-agen yang ditunjuk. Untuk menjadi agen penjualan tiket suatu maskapai penerbangan harus terlebih dahulu memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Beberapa maskapai penerbangan dalam negeri antara lain Garuda Indonesia, Merpati Nusantara Airlines, Mandala Airlines, Lion Air, Batavia Air, Citilink, Sriwijaya Air, Riau Air, dan Air Asia. Sedangkan maskapai penerbangan asing yang beroperasi di Indonesia khususnya yang telah menjadi anggota International Association of Travel Agent (IATA) antara lain: KLM (Belanda), JAL (Jepang), UTA, Qantas (Australia), SAS, British Airways (Inggris) dan beberapa maskapai penerbangan asing yang bukan anggota IATA antara lain: Thai International, Singapore Airline, Malaysia Airlines System, Brunei Airlines, China Airlines dan Korean Airlines. Tidak mudah bagi suatu biro perjalanan untuk segera ditunjuk sebagai agen penjualan dari suatu maskapai penerbangan anggota IATA. Untuk dapat dipercaya, biro perjalanan harus memiliki pengalaman dan membuktikan volume penjualan tiket yang dilakukannya sebagai contoh untuk menjadi agen penjualan tiket Garuda harus mempunyai penjualan Rp 75 juta per bulannya. Disamping itu harus memberikan Garansi Bank yang nilainya sampai puluhan juta sebagai jaminan hasil penjualan tiket yang harus segera disetor kepada Garuda Indonesia. Syarat-syarat menjadi Agen IATA 1) Lokasi kantor harus berjarak paling sedikit 2 km dari biro perjalanan yang telah ditunjuk sebagai agen IATA
2) Menyerahkan akte notaris tentang pendirian perusahaan yang telah diterjemahkan kedalam bahasa inggris 3) Mengirimkan salinan Neraca perusahaan enam bulan terakhir yang telah diaudit oleh Akuntan Publik 4) Surat rekomendasi dan menyerahkan garansi bank dari Bank Pemerintah 5) Mengirimkan
nama-nama
pengurus/pemimpin
dan
karyawan
dengan
menyebutkan bidang keahliannya 6) Mengirimkan foto gedung kantor yang dilihat dari luar, layout ruangan dan interiornya 7) Posisi terakhir keuangan pada Bank.
2.6 MICE (Meeting, Incentive, Convention, Exhibition) atau Wisata Konvensi Wisata konvensi mulai berkembang setelah keluar UU No.9 tahun 1990 tentang Kepariwisataan. Pemerintah melalui Keputusan Menteri Pariwisata Pos dan Telekomunikasi No. KM 108/HM.703/MPPT-91, merumuskan bahwa: Kongres, Konferensi atau Konvensi merupakan suatu kegiatan berupa pertemuan sekelompok orang (negarawan, usahawan, cendikiawan dan sebagainya) untuk membahas masalah-masalah yang berkaitan dengan kepentingan bersama Yoeti (2000) menyatakan bahwa MICE merupakan suatu rangkaian kegiatan, dimana pengusaha dan profesional berkumpul pada suatu tempat yang terkondisikan oleh suatu permasalahan, pembahasan dan kepentingan yang sama. Menurut Boehme (1999) menyatakan, untuk melaksanakan kegiatan pertemuan dapat dipilih tempat-tempat sebagai berikut: 5) Hotel dengan segala kriteria hotel, seperti downtown hotel, airport hotel 6) Fasilitas Kawasan Wisata (Resort Facility)
7) Kawasan Permainan Golf (Golf Resort) 8) Fasilitas Permainan (Gaming Facility) 9) Kapal Pesiar (Cruise Ship) 10) Universitas atau sekolah-sekolah (College or university facility) 11) Pusat konvensi (Convention center) 12) Pusat konferensi (Conference centers)
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL 3.1
Kerangka Konseptual
3.1.1 Penelitian Sebelumnya Berdasarkan penelitian internasional yang dilakukan oleh Project Development Assistance Center Regional Development Council XI, Davao City (2002) dengan penelitian tentang studi kelayakan dukungan infrastruktur pada Program Ekonomi di Kota Sarangani, Davao Del Sur, Filipina. Dari hasil penelitian diketahui bahwa biaya proyek adalah 48,88 juta peso dengan deskripsi proyek adalah pengembangan kompleks pelabuhan di Barangay Mabila, reklamasi daerah yang dekat dengan pantai, penambahan dan peningkatan dermaga dan jalan yang melintasi daerah rawa-rawa dan pembangunan beberapa fasilitas tambahan seperti gedung administrasi, terminal penumpang, rumah makan, kamar yang nyaman dan ruang jaga. Dari hasil kelayakannya dapat diketahui bahwa dari sektor public dengan NPV Keuangan dengan 12% IR adalah – 22 juta peso, IRR 0,5 %, NPV ekonomi dengan 15 SDR adalah 139,2 juta peso dan IRR ekonomi 70 % sedangkan untuk sektor privat dapat diketahui NPV dengan 16 IR sebesar 7,1 juta peso dan IRR 25,06 %. PFK Consulting (2006) dengan kelayakan pasar untuk pengembangan hotel dan pusat konvensi di Lancester, Pennsylvania, Amerika Serikat dengan asumsi yaitu pengembangan hotel yang diteliti akan dikelola oleh Manajemen Marriott, yang terdiri dari 300 kamar, restoran, 9.621 sq ft ballroom, dan 7.541 sq ft fasilitas fitness. Modal yang akan dikeluarkan akan mencapai US$ 1.281.000,- berdasarkan dari studi kelayakan yang dilakukan dalam aspek sosial ekonomi, perkembangan ekonomi dikota Lancester terus berkembang pesat terutama diluar daerah perkotaan.
Sebagai tahap awal dari perkembangan hotel ini diproyeksikan akan memiliki tingkat hunian rata-rata sekitar 53 % atau sekitar US$ 105, untuk bagian makanan dan minuman akan memperoleh pendapatan sekitar 40,2 % dari total pendapatan hotel atau US$ 78 dari kamar yang terisi, telepon akan menghasilkan US$ 1 dari kamar yang terisi, estimasi biaya untuk administrasi dan umum adalah US$ 5000 per kamar atau US $ 1.500.000 per tahun 2006, untuk pemasaran yang dilakukan adalah pemasaran agresif dengan estimasi biaya pemasaran sekitar US$ 3.700 per kamar yang tersedia atau sekitar 9,9 % dari seluruh pendapatan., biaya franchise dibebankan sekitar 12,5 % dari gross pendapatan, operasional dan perbaikan dibebankan sekitar US $ 2.300 per kamar yang tersedia atau sekitar 6,1 % dari total pendapatan, biaya manajemen hotel akan dibebankan ke total pendapatan sebesar 3 %, biaya asuransi sebesar 1,1 % dari total pendapatan setiap tahunnya dan penggantian peralatan seperti furniture dianggarkan sekitar 3 % dari gross pendapatan. Konsumen Profit indeks pada tahun 2000 adalah 3,4 %, pada tahun 2001 adalah 1,6 %, pada tahun 2002 adalah 2,4 %, hal ini didasarkan atas aktivitas dari konsumen dan latar belakangnya Gianluca Serra (2007) dengan Studi Kelayakan Ekowisata di Gurun Palmyra, Syria (Ecotourism In Palmyra Desert, Syria, A Feasibility Study) mengungkapkan dari analisis pasar menyatakan bahwa Syria memiliki potensi untuk wisata menyaksikan perkembangan burung (birdwatching) dan wisata alam (nature holidays) terdapat beberapa tour operator yang tertarik untuk membawa wisatawan untuk datang berkunjung ke Syria antara lain dari tour operator dari Inggris yang bernama Birdwatching Breaks pada tahun 2006 dan pada tahun yang sama Naturetrek menginginkan untuk adanya desain yang pasti untuk daerah wisata alam di Gurun Palmyra, Syria yang juga ditunjang oleh akomodasi, makanan lokal, interpretasi dan transportasi lokal.
Berdasarkan analisis keuangan dapat diketahui bahwa estimasi pendapatan pada 5 tahun pertama adalah $ 29.450, dengan investasi awal sebesar $ 12.000, biaya operasional tetap sebesar $ 1850, variabel sebesar $ 7.362 dan estimasi penghasilan sebesar $ 8.238 sedangkan pada 10 tahun pertama estimasi pendapatan adalah $ 48.298, investasi awal sebesar $ 6.000, biaya operasional tetap sebesar $ 1850 , variabel sebesar $ 12.100 dan estimasi penghasilan $ 28.348 dan estimasi pendapatan 15 tahun pertama adalah $ 65.202, investasi awal $ 4000, biaya operasional tetap $ 1.850, variabel $ 16.300, estimasi penghasilan $ 43.052 dan payback period selama 8 tahun. Psacharopoulos (2007) melakukan studi kelayakan tentang biaya yang dikeluarkan akibat kegagalan sekolah. Kegagalan bersekolah dapat didefinisikan sebagai sistem sekolah yang gagal memberikan pelayanan yang terbaik kepada siswanya atau siswa yang tidak mampu melanjutkan sehingga mereka lebih memilih drop out dalam hal ini dibatasi hanya pada usia 18-24 tahun. Amerika Serikat yang memiliki tingkat drop out yang tinggi dan upaya pemerintah untuk mengatasinya melalui analisis cost benefit dengan melalui program tambahan dimana memiliki benefit yang sama dari semua program yang ada yaitu sekitar $ 209.100, program itu antara lain melalui Perry Preschool (Program selama 1,8 bulan, dengan pertemuan 2,5 jam perminggu dengan perbandingan siswa: guru adalah 5:1 dan juga dilakukan pertemuan dengan orang tua murid/wali secara rutin) dengan biaya $ 59.100, NPV $150.100 dan rasio benefit cost adalah 3,54 selanjutnya program first thing first dengan biaya $ 67.700, NPV $ 141.400 dan rasio benefit cost sebesar 3,09, penciutan jumlah dalam satu kelas menggunakan biaya $ 82.000, NPV $ 127.100 dan rasio benefit cost sebesar 2,55 selanjutnya Chicago child parent dengan biaya $ 90.700, NPV $ 118.400 dan rasio benefit cost sebesar 2,31 dan yang terakhir
adalah peningkatan gaji dari guru dengan biaya $ 143.600, NPV $ 65.500 dan rasio benefit cost sebesar 1,46. Cowi (2007) melakukan studi kelayakan tentang jalan kereta api di Baltik, Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai secara strategis keseluruhan kebutuhan dan apa yang potensial untuk dikembangkan terhadap kereta api di Baltik. Konsep dari studi ini adalah imaginatif, strategik dan berkelanjutan dimana akan menghubungkan antara kota Tallinn di Estonia selanjutnya negara Latvia, Lithuania hingga Kota Warsawa di Polandia. Terdapat 3 investasi yang dipilih berdasarkan analisis ekonomi dan finansial. Paket pertama adalah dimana Standar Rusia (menggunakan listrik) dipergunakan untuk proyek pengembangan kereta api di Latvia, Lithuania dan Estonia sedangkan untuk Kota Kaunas dan perbatasan Polandia menggunakan standar Eropa (tidak menggunakan listrik) dengan kecepatan minimum 120 km/jam dan penambahan rel kereta api sepanjang 185 km, paket kedua dengan memberikan kecepatan minimum kepada kereta api menjadi 160 km/jam dan paket ketiga mengukur dan menilai dengan menggunakan standar Eropa yang merupakan perencanaan yang paling ambisius karena dengan menambah kecepatan kereta api menjadi minimum 200 km/jam. Asumsi dari studi kelayakan ini adalah dengan meminjam dari Uni Eropa sebesar 60% dari total investasi sehingga hasil yang diperoleh dari paket satu adalah moderat dimana pada tahun 2034 sekitar 1,9 juta penumpang sekitar latvia, 1,2 juta sekitar Polandia, dan 1,5 juta disekitar kota kaunas, biaya investasi sekitar € 979 juta, NPV €-10 juta dan IRR 4,7% (manajer kereta api), NPV €-26 juta (operator kereta api dan penumpang), NPV € 33 juta (operator kereta api dan barang) paket dua secara per tahunnya sekitar 1,6 juta, biaya investasi sebesar €1.546 juta, NPV €-109 juta dan
IRR 3,4% (manajer kereta api), NPV €-105 juta (Operator kereta api penumpang), NPV €39 juta (operator kereta api barang) dan paket tiga sekitar 0,3-0,5 juta penumpang, biaya investasi sebesar € 2.369 juta, NPV € -274 juta dan IRR 2,6% (manajer kereta api), NPV €-96 juta (operator penumpang) dan NPV € 70 juta (operator barang). Berdasarkan asumsi di atas dan analisis traffic, manajer kereta api tidak ada satupun paket investasi yang layak secara finansial dengan asumsi sumbangan dana dari Uni eropa sekitar 60 % dari total investasi jadi beda selisih dari seluruh paket investasi lebih dari 60%, akan tetapi dari manajer kereta api perspektif bahwa paket investasi pertama yang paling atraktif dibanding paket yang lainnya. Bagi operator penumpang secara finansial tidak layak, akan tetapi paket investasi satu menghasilkan kerugian yang paling rendah dan sedangkan dari operator barang layak secara finansial terutama untuk paket investasi tiga. Untuk analisis ekonomi tidak hanya dari segi finansial, akan tetapi juga keuntungan pemakai dan biaya luar lainnya seperti polusi, kecelakaan dan lain-lainnya. Paket investasi satu memiliki NPV dari segi ekonomi € 1.044 juta, IRR 13,3% dan benefit cost ratio (B/C Rasio) 2,8, paket investasi dua memiliki NPV dari segi ekonomi € 1.304 juta, IRR 10,8% dan 2,3 B/C rasio, sedangkan paket investasi tiga memiliki NPV dari segi ekonomi € 1.496 juta, IRR 9 % dan 1,9 B/C rasio. Penelitian sebelumnya oleh Wirawan (2003) dengan judul Analisis rencana investasi pada jaringan”shop & ride” di Buleleng dan Jembrana, Bali dimana anak perusahaan dari PT Astra International mempunyai ide untuk mendirikan jaringan Shop & Ride yang menyediakan layanan service untuk semua merk sepeda motor dengan standar dan ketersedian spare part yang lengkap.
Penilaian dari investasi ini ditinjau dari aspek sosial ekonomi, investasi pada shop & ride di Buleleng dan Jembrana akan memberikan dampak positif bagi pemilik, karyawan, pemerintah maupun masyarakat sekitarnya, dari aspek pasar/pemasaran dimana pendirian jaringan ini masih dimungkinkan karena dilihat dari segi harga, permintaan dan program promosi, konsep ini cukup kompetitif di pasar, dari aspek manajemen, pendirian jaringan ini didukung oleh kesiapan team manajemen yang ada di PT Anugerah Paramitra Motorpart, dari aspek keuangan dengan metode payback period, IRR dan NPV, maka rencana investasi Shop & Ride di Buleleng sebagai berikut: Payback period: dua tahun dua bulan, IRR: 49,07 % dan NPV: Rp 171.403.381 sedangkan yang di Jembrana dengan payback period: dua tahun tujuh bulan, IRR: 41,5 % dan NPV: Rp 99.678.855, maka rencana investasi didua daerah tersebut layak dilakukan karena menghasilkan payback period yang cukup singkat, IRR di atas tingkat keuntungan yang diisyaratkan yaitu 24 % dan menghasilkan NPV positif. Satoto (2005) dengan judul Analisis kelayakan investasi apotek kimia farma 82 Kartika Plaza Kuta, Unit Bisnis Area Bali PT Kimia Farma Apotek menyimpulkan bahwa kerjasama operasi selama 10 tahun dengan hanya melakukan renovasi pada tata letak ruang untuk meningkatkan kapasitas daya tampung menghasilkan penghitungan yang menguntungkan dibandingkan dengan alternatif sewa gedung selama 10 tahun ditinjau dari semua aspek, berdasarkan aspek pasar dengan layanan resep tunai menghasilkan analisis deret waktu dengan metode least square menghasilkan persamaan: Y=103.177 + 146.152 t. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa alternatif pertama, payback period adalah 5 tahun 7,54 bulan, discounted payback period 8 tahun 4,83 bulan, ARR 32,69%, NPV Rp 607.720.000,-, IRR 30,77%, modified internal rate of return
22,93%, PI 1,5 kali dan BEP Rp. 2.474.210.000,- (70,39%). Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa alternatif kedua payback period lima tahun 1,49 bulan, discounted payback period enam tahun 9,39 bulan, ARR 36,64%, NPV Rp.417.676.000,-, IRR 37,33%, modified IRR 25,42%, PI 1,77 kali dan BEP Rp. 2.848.107.000,- (81,03%). Analisis sensitivitas menunjukkan perubahan 10% naik turunnnya penjualan tidak mempengaruhi kelayakan investasi karena perhitungan yang dilakukan masih memenuhi criteria yang ditetapkan, tetapi hanya pada kondisi pesimis (turun 10%), alternatif pertama menunjukkan bahwa discounted payback period lebih dari 10 tahun (melebihi usia ekonomis 10 tahun) sehingga alternatif kedua lebih menguntungkan. Semarajaya (2006) dengan judul penelitian tentang analisis kelayakan privatisasi Rumah Sakit Sanglah di Denpasar, Berdasarkan aspek pasar, jumlah permintaan dan penawaran memiliki pola yang sama yaitu meningkat rata-rata sebesar 10% sehingga perlu ditingkatkan dengan penambahan ruang operasi, aspek keuangan bahwa RS Sanglah layak memasuki wilayah privatisasi diperkirakan tahun 2009 karena surplus dengan ROI di atas 20%, dengan asumsi: pendapatan fungsional meningkat 40%, pendapatan fungsional lainnya meningkat 30%, biaya pelayanan meningkat 15%, biaya umum dan administrasi meningkat 15%, total aktiva meningkat 7%, tidak ada biaya non operasional, tidak ada pendapatan dari subsidi dan tidak ada pengurang pendapatan berupa subsidi-subsidi. Arya Wijaya (2009) menyatakan dari penelitian tentang studi kelayakan penambahan villa pada PT Bagus Agro Pelaga adalah: Dari aspek pasar dan pemasaran dimana potensi penambahan villa pada PT Bagus Agro Pelaga yang cukup besar dapat dilihat dari tingkat hunian villa pada tahun 2005 sampai 2008, permintaan biro perjalanan rekanan dan tingkat kunjungan wisatawan ke Bagus Argo Pelaga.
Positioning perusahaan ditentukan berdasarkan diferensiasi produk, jasa, personil dan citra, dengan pangsa sasaran dan target penjualan yang ditetapkan oleh pemegang saham agar memberikan keuntungan investasi, dengan segmentasi dan target pasar perusahaan adalah wisatawan yang berkunjung berdasarkan data histories yang mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Strategi pemasaran yang digunakan ialah mempertahankan tingkat kepuasan yang tinggi, relationship marketing dan penyiapan produk komplementer dengan konsep one stop shopping. Strategi penetapan harga yang digunakan adalah perceived value pricing yaitu harga ditentukan oleh kesan pembeli (persepsi) terhadap produk yang ditawarkan. Hasil yang diperoleh dari penelitian dapat diketahui dari aspek keuangan dimana payback period investasi villa selama 5 tahun, tergolong menguntungkan karena payback period nya lebih pendek daripada yang diisyaratkan oleh pemilik modal yaitu 8 tahun, NPV positif dan lebih besar daripada nol sebesar Rp.9.317.999.029,meningkatkan
menunjukkan
bahwa
investasi
penambahan
villa
akan
keuntungan pemilik modal, PI sebesar 2,07 lebih besar dari 1,
menunjukkan bahwa usulan investasi villa tersebut dapat diterima, IRR sebesar 26,11% lebih besar daripada biaya modal yang dipandang layak oleh pemilik modal sebesar 15%. Hal ini menunjukkan bahwa rencana investasi tersebut dinilai menguntungkan, ARR sebesar 37,76% lebih besar daripada patokan ARR yang ditentukan investor sebesar 15% sehingga dari segi profitabilitas, proyek investasi tersebut layak untuk dilaksanakan dan hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa variabel pendapatan sewa villa merupakan variabel yang sangat peka terhadap keberhasilan rencana investasi penambahan villa. 3.1.2 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual dari studi kelayakan pendirian franchise PT MMBC Sumanda Tour & Travel di Bali sebagai berikut:
Pendirian Biro Perjalanan Wisata Baru yaitu PT MMBC Sumanda Tour & Travel dengan pasar MICE (Meeting, Intensive, Convention dan Exhibition)
Investasi
Penilaian pada Aspek Pasar & Pemasaran, Hukum, Teknis & Operasi, Manajemen dan Keuangan
Aspek Pasar dan Keuangan
Rekomendasi
Layak atau Tidak Layak Gambar 3.1 Analisis Investasi di PT.MMBC Sumanda Tour and Travel PT MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan biro perjalanan wisata yang baru berdiri di Bali sehingga perlu dilakukan penilaian dari berbagai aspek yaitu penelitian akan dilakukan terhadap aspek-aspek pasar, keuangan, manajemen, teknis, ekonomi dan sosial serta hukum. Berdasarkan berbagai aspek pada studi kelayakanan ini maka kajian yang dilakukan penulis lebih menekankan penelitian pada aspek pasar dan pemasaran dan keuangan.
Aspek pasar yang akan dianalisis meliputi market demand analysis, market share, competitor analysis, dan marketing strategy. Aspek keuangan yang dianalisis meliputi proyeksi pendapatan, proyeksi aliran arus kas, dan penilaian investasi. Dari data yang didapatkan dengan instrumen dan pengumpulan data terkait maka pengolahan, penilaian dan analisis akan dilakukan dengan menggunakan beberapa metode penilaian dari aspek pasar dan dari aspek keuangan yang terkait dengan teknik analisis yang peneliti gunakan. Setelah dinilai akan diketahui hasil apakah investasi pendirian franchise Biro Perjalanan Wisata ini bisa diterima atau tidak. Jika diterima, maka berapa modal yang diperlukan, kelayakan investasinya dan apa yang menjadi core business dari Biro Perjalanan Wisata ini untuk dapat lebih unggul dibanding dengan pesaing yang ada. Payback Period, Net Present Value dan IRR yang layak juga dihitung dan menjadi patokan untuk investor untuk menentukan kelayakan dari investasi pendirian franchise PT MMBC Sumanda Tour & Travel di Bali.
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1. Jenis dan Ruang Lingkup Penelitian Menurut Suratman (2004), Studi kelayakan proyek merupakan suatu studi untuk menilai proyek yang akan dikerjakan di masa mendatang. Penilaian di sini tidak lain adalah memberikan rekomendasi apakah sebaiknya proyek yang bersangkutan layak dikerjakan ataukah ditunda dulu. Mengingat kondisi di masa mendatang penuh ketidakpastian, maka studi yang dilakukan tentunya meliputi berbagai aspek dan membutuhkan pertimbangan-pertimbangan tertentu untuk memutuskannya. Studi kelayakan ini merupakan studi kelayakan eksploratif yang bertujuan untuk mendapatkan gambaran dan pemahaman mengenai masalah yang dihadapi peneliti. Studi kelayakan eksploratif digunakan dalam hal ketika peneliti harus mendefinisikan masalah yang lebih tepat, mengidentifikasikan serangkaian tindakan yang relevan atau mendapatkan gambaran tambahan sebelum pendekatan dapat dikembangkan. Penelitian ini dilakukan di Kabupaten Badung pada bulan Mei sampai bulan November 2010. 4.2. Variabel Penelitian Variabel penelitian adalah sesuatu yang dijadikan obyek pengamatan penelitian. Variabel penelitian ini disusun atas dasar permasalahan dan tujuan penelitian, kajian pustaka dan hasil penelitian sebelumnya. Variabel-variabel dalam penelitian ini akan diuraikan sebagaimana berikut: 1) Potensi pasar (Market potential)
Untuk mengetahui potensi pasar maka perlu diketahui seluruh permintaan atau kebutuhan konsumen yang didasarkan atas dua faktor: jumlah konsumen potensial dan daya beli. Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki keinginan untuk membeli sedangkan daya beli adalah kemampuan konsumen dalam rangka untuk membeli jasa sehingga diperlukan metode peramalan permintaan untuk mengetahui potensi pasar dari PT. MMBCSumanda Tour & Travel di Bali. Untuk peramalan permintaan pasar PT. MMBC Sumanda Tour & Travel, penelitian akan menggunakan data jumlah permintaan tiket luar negeri dan dalam negeri yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Perhubungan Udara, Departemen Perhubungan. 2) Analisis pesaing Dalam menghadapi lingkungan pesaing yang terus berubah di masa yang akan datang dalam kerangka berpikir untuk menyoroti masalah pesaing dan pengembangan strategi pemasaran maka dilakukan analisis competitive profile matrix (CPM) yang membandingkan antara perusahaan yang diteliti secara internal dan eksternal dengan pesaing yaitu dua buah cabang PT. MMBCTour & Travel yang telah ada sebelumnya yaitu PT. MMBC99 Tour & Travel dan PT. MMBCPurnama Tour & Travel dan satu pesaing yang berada dekat dengan lokasi cabang PT. MMBCSumanda Tour & Travel yaitu PT Rafiko Dwi Abadi. 3)
Jenis strategi pemasaran Pada intinya strategi mengandung pengertian tentang apa yang harus menjadi sasaran, di mana, siapa dan pada produk pasar disalah satu industri mana yang menjadi sasaran, bagaimana kegiatan dan penelitian ditempatkan untuk masingmasing produk pasar dan keuntungan optimal.
Berdasarkan uraian di atas dilakukan penelitian untuk mengetahui sasaran perusahaan dengan melakukan segmentasi pasar, targetting dan positioning. Didalam menentukan strategi yang tepat dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel digunakan teknik analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) dengan membandingkan faktor-faktor internal perusahaan (internal factors analysis summary / IFAS) dengan faktor-faktor eksternal perusahaan (internal factors analysis summary / EFAS) sehingga menghasilkan 4 strategi yaitu strategi strenghts- oppotunities / SO, strategi weaknesses-opportunities / WO, strategi strengths- threats / ST dan strategi weaknesses-threats / WT. Pernyataan-pernyataan tentang strategi di atas secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Penelitian ini menyadari pentingnya strategi pemasaran untuk memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi, karena bila konsep strategi pemasaran tidak jelas, maka keputusan dari aspek pasar akan kurang jelas pula. 4)
Pangsa pasar (Market share) Market share adalah luas pasar yang dikuasai pesaing PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dibandingkan dengan luas pasar sasaran secara total atau pasar industri yang ada, atau sebaliknya yaitu luas pasar yang sekiranya telah dikuasai dan diharapkan akan dikuasai oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel.
5)
Initial Cash Flow Sejumlah dana-dana yang digunakan untuk investasi pendirian perusahaan.
6)
Operational Cash Flow
Jumlah dana yang dibutuhkan untuk membentuk cabang PT. MMBCSumanda Tour & Travel. Penerimaan kas yang dihasilkan oleh operasi bisnis dalam periode waktu tertentu, diperoleh dengan menambahkan laba bersih dengan depresiasi serta bunga sesudah pajak, sehingga diperoleh arus kas (sesudah pajak). 8)
Terminal Cash Flow Sejumlah dana yang tersisa dari aktiva tetap (tanah dan bangunan) dan modal kerja.
4.3.Prosedur Pengumpulan Data 1) Observasi Yaitu pengumpulan data dengan mengadakan observasi secara langsung terhadap kegiatan yang dilakukan oleh PT. MMBCSumanda Tour & Travel terutama dalam hal pendapatan dan kelayakan investasi dari Biro Perjalanan Wisata ini. 2) Wawancara / Interview Yaitu dengan melakukan wawancara langsung dengan pemilik usaha dari PT. MMBCTour & Travel, investor di Bali, pemilik franchise PT. MMBCTour & Travel yang sudah ada sebelumnya di Bali. 4.4. Metode Analisis Data 4.4.1
Analisis Aspek Pasar Langkah-langkah analisis aspek pasar yang dilakukan adalah : 1) Mengestimasikan jumlah wisatawan mancanegara dengan pasar Eropa yaitu Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia selama 5 tahun dari
tahun 2006 – 2010 sebagai demand dan jumlah biro perjalanan wisata yang menangani MICE
sebagai supply, data ini diperoleh dari Dinas
Pariwisata Provinsi Bali. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan Metode Trend Linear. 2) Menganalisis persaingan dengan menggunakan analisis competitive profile matrix (CPM) dalam menghadapi lingkungan pesaing yang terus berubah di masa yang akan datang dalam kerangka berpikir untuk menyoroti masalah pesaing dan pengembangan pasar adalah salah satu jalan terbaik bagi manajemen PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. Analisis persaingan ini dilakukan dengan cara observasi dan wawancara terhadap dua franchise PT. MMBC Tour & Travel yang telah ada sebelumnya dan sebuah Biro perjalanan wisata yang memiliki pasar MICE yang berlokasi dekat dengan lokasi dari PT. MMBCSumanda Tour & Travel. 3) Menciptakan strategi pemasaran yang terbaik untuk perusahaan dengan menggunakan segmentasi pasar, targeting dan positioning (STP) yang kemudian diikuti dengan menentukan internal factors analysis summary (IFAS) yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan dan external factors analysis summary (EFAS) yaitu peluang dan ancaman yang kemudian dilakukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) sehingga menghasilkan 4 (empat) strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. 4) Mengestimasi bagian pasar (market share) yang dapat diraih melalui data yang diperoleh dengan membandingkan estimasi penjualan dari PT. MMBCSumanda Tour & Travel dengan total perkiraan penjualan paket MICE.
4.4.2
Analisis Aspek Keuangan Langkah-langkah analisis aspek keuangan antara lain 1) Menentukan kebutuhan dana investasi awal (initial investment) Langkah yang dilakukan adalah dengan menghitung jumlah aktiva tetap, biaya pra operasi dan modal kerja. 2) Pendapatan dan biaya penjualan Langkah yang dilakukan adalah dengan membuat paket wisata MICE terhadap wisatawan Perancis, Inggris, Belanda, Jerman dan Italia dengan mengalikan market share yang diperoleh oleh PT. MMBCSumanda Tour & Travel dan membaginya dalam beberapa jenis pendapatan dan biaya penjualan 3) Menentukan proyeksi operational cash flow Langkah yang dilakukan adalah dari laporan rugi laba yang diperoleh dengan menambahkan laba bersih dengan depresiasi serta bunga sesudah pajak, sehingga diperoleh arus kas (sesudah pajak). 4) Menentukan Terminal Cash Flow Untuk menentukan Terminal Cash Flow maka perlu diketahui cash flow nilai sisa (residu) dari proyek yang memiliki nilai sisa meskipun aktivaaktiva tetapnya sudah memiliki nilai ekonomis lagi seperti tanah, bangunan dan modal kerja. 5) Menentukan biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) Cara yang dipergunakan antara lain:
(1) Menaksir aliran kas dengan memisahkan aliran kas yang terjadi karena keputusan investasi dan aliran kas yang terjadi karena keputusan pembelanjaan, maka formula yang dipergunakan adalah: Laba setelah pajak + penyusutan + bunga (1-tarif pajak). (2) Menghitung biaya modal rata-rata tertimbang dengan menggunakan dasar setelah pajak. Biaya modal merupakan perkalian antara besarnya biaya modal dari masing-masing sumber pembelanjaan dengan proporsi dana yang digunakan. 6) Perhitungan NPV, IRR dan Payback Period (1) Payback period Metode ini mencoba mengukur seberapa cepat suatu investasi bisa kembali. Karena itu satuan hasilnya bukan persentase, tetapi satuan waktu seperti tahun, bulan. Apabila periode payback ini lebih pendek daripada yang diisyaratkan, maka proyek dikatakan menguntungkan, sedangkan kalau lebih lama proyek ditolak dan dasar yang dipergunakan adalah aliran kas, bukan laba. (Husnan dan Suwarsono, 2000) (2) Menghitung dengan model Net Present Value (NPV) dengan rumus sebagai berikut:
CFo1
CFo 2
NPV =
CFo3
+ (1+r)
1
+ (1 +r)
2
s NPV
= Net Present Value
CFo 10 + TCF
+ ……. 3
(1 +r)
- Io (1+r)
10
CFo
= Cash Flow Operational dari tahun ke 1 sampai tahun ke 5
n
= 5 tahun.
Io
= Jumlah investasi yang telah tertanam dalam proyek
r
= Tingkat bunga yang relevan (cost of capital)
TCF
= Terminal Cash Flow
dengan tahapan antara lain: Menentukan nilai sekarang dari arus kas, termasuk arus masuk dan arus keluar, yang didiskontokan pada biaya modal proyek kemudian menjumlahkan arus kas yang didiskontokan sehingga hasilnya didefinisikan sebagai NPV proyek, jika NPV positif, maka proyek harus diterima sedangkan jika NPV negative, maka proyek harus ditolak. (3) Menghitung dengan model IRR dengan rumus: A1 Ao =
A2 +
(1+r)1
A3 +
(1 +r)2
A10 + ……. +
(1 +r)3
(1+r)10
di mana, Ao
= Jumlah aliran kas awal
A 1 – A 10 = Jumlah aliran kas masuk bersih r
= Internal Rate of Return
Jika r lebih tinggi dari cost of capital (biaya modal) maka rencana pengembangan
investasi dapat diterima dan jika lebih rendah maka
investasi dikatakan tidak layak.
(4) Untuk menentukan risiko investasi dengan analisis sensitivitas akan dicari dengan membandingkan ketiga kondisi yaitu pesimis, moderat dan optimis terhadap market size, market share, harga jual per unit, biaya variabel per unit dan biaya tetap, yang bertujuan untuk mengetahui variabel apa yang paling sensitif terhadap keberhasilan pendirian franchise PT. MMBC Sumanda Tour & Travel, jarak antara kategori optimis dan pesimis yang lebih kecil merupakan investasi berisiko rendah (Husnan & Suwarsono, 2001)
4.5
Asumsi-asumsi Asumsi-asumsi yang dipergunakan untuk membatasi permasalahan dalam
penelitian ini adalah: 1)
Umur ekonomis bangunan yang akan diperbaiki adalah 20 tahun sesuai dengan ketentuan Undang-Undang Perpajakan.
2)
Biaya variabel akan berubah proposional sesuai volume penjualan sebesar persentase estimasi pertumbuhan Biro Perjalanan Wisata.
3)
Daya tawar menawar perusahaan lebih besar dibandingkan dengan daya tawar menawar supplier.
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Penelitian 5.1.1 Sejarah PT. MMBC Tour & Travel Pendirian PT. MMBC Tour & Travel ini dimulai pada tanggal 18 November 2007 ketika CV MBC (Multi Business Center) yang dipimpin oleh Zulkarnaini bekerjasama dengan PT Marfa Wisata yang membawahi Marfa Tour & Travel yang dibentuk pada tahun 2004 yang dipimpin oleh Dr. Supriyantoro dan melakukan merger sehingga berganti nama menjadi PT. MMBC (Marfa Multi Business Center) dimana bisnis ini berfokus pada konsep keagenan Tour & Travel dengan menyiapkan sistem reservasi online yang merupakan pertama kali dilakukan oleh sebuah perusahaan biro perjalanan wisata di Indonesia. Pada bulan Maret 2008, PT. MMBC (Marfa Multi Business Center) berubah nama menjadi PT Medussa Multi Business Center. PT. Medussa Multi Media Business Center (MMBC) sebagai perusahaan nasional dengan sistem keagenan telah memiliki 60 cabang dan 4750 agen perjalanan di seluruh Indonesia 5.1.2 Gambaran Umum PT. MMBC Sumanda Tour & Travel PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel merupakan waralaba dari PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Tour & Travel dan merupakan perusahaan waralaba yang keempat yang akan berdiri di Bali. Bentuk usaha dari perusahaan ini adalah perseroan terbatas dengan pemegang saham utama adalah Drs. Si Komang Wijaya yang melakukan kerjasama dalam pembelian sistem Tour & Travel kepada PT. MMBC Tour & Travel yang berlokasi di Jakarta, sedangkan untuk tanah, bangunan yang terletak di Jalan Raya Kesambi No.999, Banjar Kesambi, Desa Kerobokan, Kecamatan Kuta Utara, Kabupaten Badung dan
peralatan lainnya berasal dari modal kerja pemegang saham yang berjumlah Rp. 1.191.732.580,PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki beberapa unit bisnis yang dapat dijadikan pendapatan antara lain : konsep keagenan, penjualan tiket pesawat internasional dan domestik, voucher hotel, paket tour domestik dan internasional, rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa, percetakan, penjualan pulsa elektrik, kurir, kargo, pembayaran telepon, PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan, antar jemput bandara, penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api. Pada umumnya semakin besar perusahaan
biro perjalanan wisata. maka
semakin banyak lini bisnis yang dapat dijalankan. Bahkan dapat membuat paket-paket khusus yang tidak dimiliki oleh biro perjalanan wisata yang lain. Prosedur kerja bisnis biro perjalanan wisata sebagian besar bukan dikerjakan sendiri melainkan dengan sistem rekanan sehingga memungkinkan untuk melakukan unit bisnis yang dikemukakan di atas. 5.2. Pembahasan 5.2.1 Analisis Aspek Pasar dan Pemasaran 5.2.1.1 Potensi Pasar Konsumen potensial yang dimiliki oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah Wisatawan dari Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Kerjasama dengan Travel Agent dari negara-negara Eropa tersebut telah dilakukan terutama kontrak kerjasama mengenai wisatawan yang akan melakukan kegiatan MICE. Untuk menentukan berapa jumlah peluang pasar yang diperoleh oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel diperlukan proyeksi dari jumlah kunjungan Wisatawan Eropa ke Bali pada tahun 2011 – 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 5.1 sebagai berikut:
Tabel 5.1 Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa Ke Bali Tahun 2011 – 2015
No
Jumlah Wisatawan (Orang)
2011
2012
Tahun 2013
2014
2015
1
Perancis
128.701
144.596 160.491 176.386
192.281
2
Inggris
114.244
124.770 135.297 145.823
156.349
3
Jerman
89.222
94.204
99.186
104.168
109.150
4
Belanda
88.875
97.924
106.974 116.024
125.073
5 Italia Sumber: Lampiran 1
21.130
21.815
22.501
23.872
23.186
Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah wisatawan perancis menduduki peringkat pertama dari tahun 2011 – 2015 sebesar 31 %, wisatawan Inggris sebesar 26 %, wisatawan Belanda sebesar 20 %, wisatawan Jerman sebesar 19 % dan wisatawan Italia sebesar 4 %. Kelima pasar Eropa ini merupakan bagian dari 20 pasar utama wisatawan yang berkunjung ke Bali. Sedangkan jumlah wisatawan MICE yang datang ke Bali yang terbanyak adalah wisatawan Inggris sebesar 29 %, wisatawan Perancis sebesar 26 %, wisatawan Jerman sebesar 21 %, wisatawan Belanda sebesar 14 % dan wisatawan Italia sebesar 10 % yang dapat dilihat pada Tabel 5.2 berikut ini:
Tabel 5.2 Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE Ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2011 – 2015
No
Jumlah Wisatawan (Orang)
2011
2012
Tahun 2013
2014
2015
1
Perancis
11.583
13.014
14.444 15.875 17.305
2
Inggris
13.709
14.972
16.236 17.499 18.762
3
Jerman
10.564
11.154
11.744 12.334 12.923
4
Belanda
6.221
6.855
7.488
8.122
8.755
5 Italia Sumber: Lampiran 1
5.071
5.236
5.400
5.565
5.729
Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa rata-rata jumlah wisatawan MICE per bulan untuk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yang terbesar adalah wisatawan Inggris sebesar 44 orang, wisatawan Perancis sebesar 39 orang, wisatawan Jerman sebesar 32 orang, wisatawan Belanda sebesar 20 orang dan wisatawan Italia adalah 15 orang. 5.2.1.3 Analisis Pesaing Biro Perjalanan Wisata yang dianggap sebagai pesaing utama adalah (2 franchise PT. MMBC Tour & Travel di Bali) yaitu PT. MMBC Purnama Tour & Travel, PT. MMBC99 Tour & Travel dan Rafiko Dwi Abadi (MICE Agent). Analisis terhadap ketiga pesaing di atas dilakukan dengan menggunakan analisis Competitive Profile Matrix (CPM) yang membandingkan antara PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dengan 3 (tiga) pesaing utamanya dengan critical success factors yang merupakan lingkungan internal dan eksternal dari suatu perusahaan. Matriks persaingan dapat dilihat pada Tabel 5.3 sebagai berikut:
Tabel 5.3 Competitive Profile Matrix
PT. MMBC Sumanda Critical Success Factor
PT. MMBC 99 Tour & Travel
PT. MMBC Purnama
Rafiro Dwi Abadi
Bobot Rating Skor Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Advertising
0,20
2
0,40
3
0,60
1
0,20
3
0,60
Kualitas Produk
0,15
3
0,45
2
0,30
2
0,30
3
0,45
Harga yang Kompetitif
0,10
4
0,40
2
0,20
2
0,20
3
0,30
Manajemen
0,10
3
0,30
2
0,20
2
0,20
2
0,20
Posisi Keuangan
0,15
3
0,45
2
0,30
2
0,30
3
0,45
Customer Loyalty
0,10
2
0,20
3
0,30
3
0,30
3
0,30
Global Expansion
0,15
2
0,30
2
0,45
1
0,15
3
0,45
Market share
0,05
2
0,10
2
0,10
2
0,10
3
0,15
Total 1,00 Sumber: Lampiran 1
2,60
2,45
1,75
2,90
Berdasarkan Tabel 5.3 dapat diketahui bahwa harga dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel lebih kompetitif dengan manajemen perusahaan yang lebih baik dibanding ketiga pesaing. Penggunaan iklan dari keempat perusahaan didominasi oleh PT Rafiro Dwi Abadi yang secara aktif mempromosikan produknya baik melalui internet maupun media masa untuk pasar MICE didalam negeri dan luar negeri, PT. MMBC 99 Tour & Travel menduduki posisi kedua didalam melakukan promosi terutama ke media masa seperti Koran lokal di Bali, PT. MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan perusahaan yang akan berdiri di Bali sehingga promosi yang
dilakukan masih melalui internet dan PT. MMBC Purnama menduduki peringkat terakhir didalam melakukan advertising terhadap perusahaannya, hal yang dilakukan oleh perusahaan ini untuk memperoleh pendapatan adalah melalui relasi yang telah ada sebelumnya dan promosi melalui words of mouth. Kualitas produk yang dimiliki oleh ketiga franchise PT. MMBC Tour & Travel di Bali adalah relatif sama yaitu produk biro perjalanan wisata yang memperoleh pendapatan dari penjualan konsep keagenan, penjualan tiket pesawat internasional dan domestik, voucher hotel, paket tour domestik dan internasional, rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa, percetakan, penjualan pulsa elektrik, kurir, kargo, pembayaran telepon, PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan, antar jemput bandara, penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api. PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memilih target pasar yang lebih spesifik yaitu pasar MICE untuk 5 pasar utama Eropa dimana pemilihan hotel dan fasilitas pertemuan sesuai dengan standar internasional dengan harga yang relatif murah sedangkan kualitas produk bagi PT Rafiro Dwi Abadi relatif bagus karena perusahaan ini fokus pada pasar MICE dengan tidak memperhitungkan pasar yang spesifik. Strategi pemberian harga yang kompetitif diberlakukan oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel sebagai sebuah strategi untuk memperoleh konsumen dan juga karena perusahaan ini sebagai pendatang baru dibidang usaha biro perjalanan wisata di Bali, khususnya untuk biro perjalanan wisata MICE. PT Rafiro Dwi Abadi memiliki harga yang berbeda untuk setiap segmen pasar MICE sehingga terdapat variasi harga dari segmen yang berbeda, sedangkan untuk franchise PT. MMBC Tour & Travel memberikan harga kepada konsumen sesuai dengan harga yang diberikan oleh sistem yang sama yang dipergunakan oleh franchise ini.
Manajemen dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terdiri dari ahli yang berpengalaman dan memiliki keterampilan untuk mengelola biro perjalanan wisata dan telah menguasai pasar dari 5 pasar utama di Eropa. PT Rafiro Dwi Abadi memiliki tim ahli dibidang MICE sedangkan PT. MMBC 99 Tour & Travel dan PT. MMBC Purnama belum memiliki manajemen yang baik karena pemilik perusahaan langsung mengelola perusahaan tersebut, sehingga sering terjadi pengelolaan yang rancu dan Standard Operational Procedures (SOP) yang tidak jelas karena pembagian posisi sebagai manajer dan owner perusahaan. PT Rafiro Dwi Abadi dan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki posisi keuangan yang bagus dengan modal yang memadai dan cash flow yang baik, sedangkan bagi perusahaan PT. MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki masalah cash flow terutama apabila konsumen tidak langsung membayar jasa atau produk yang dibeli. Agen-agen yang direkrut oleh PT. MMBC 99 Tour & Travel loyal terhadap perusahaan tersebut, sehingga apabila terjadi penjualan produk dan jasa maka agenagen tersebut akan melakukan pembelian melalui PT. MMBC 99 Tour & Travel, selain itu kerjasama dengan beberapa perusahaan seperti Bank BNI, Bank Mandiri, dan Pemerintah Provinsi Bali memberikan pendapatan dari perusahaan ini untuk menutupi operasional dari perusahaan dan memperoleh keuntungan dari kerjasama tersebut walaupun letak perusahaan ini yang berlokasi disebuah Perumahan, akan konsumen yang dibawa oleh agen-agen tetap melakukan transaksi terhadap perusahaan ini. Demikian pula dengan PT. MMBC Purnama
yang menjalin
kerjasama dengan hotel-hotel disekitar kuta, seminyak dan kerobokan memiliki konsumen yang loyal untuk melakukan transaksi melalui perusahaan ini, sedangkan
PT Rafiro Dwi Abadi yang telah memiliki pasar memiliki konsumen yang loyal dibidang MICE. Ekspansi global yang terbaik dilakukan oleh PT Rafiro Dwi Abadi dan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki website dan tour operator diluar negeri dan dalam negeri yang mendukung didalam memberikan konsumen MICE kepada perusahaan ini. Sedangkan PT. MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki pasar hanya untuk dalam negeri. Market share dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dan PT Rafiro Dwi Abadi adalah relatif sama yaitu berkisar 1 % dari total pasar MICE sedangkan PT. MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki market share yang sama didalam penjualan produk-produknya. 5.2.1.4 Strategi pemasaran Strategi pemasaran memiliki komponen sebagai berikut yaitu pemetaan pasar (segmentasi), targeting dan positioning (STP). 1) Segmentasi Pasar MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Segmentasi berdasarkan geografik adalah membagi pasar menjadi 5 pasar utama untuk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yaitu negara Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia sedangkan segmentasi berdasarkan demografik antara lain: (1) Berdasarkan Umur Tabel 5.4 Karakteristik Wisatawan Eropa yang Berkunjung Ke Bali Berdasarkan Kelompok Umur (%) No
Negara
15-24
25-34
35-44
45-54
55-64
>64
Tahun
Tahun
Tahun
Tahun
Tahun
Tahun
1
Perancis
12,04
38,74
20,94
16,75
7,85
3,66
2
Inggris
13,57
37,14
17,86
19,29
9,29
2,86
3
Jerman
15,13
36,84
18,42
16,45
9,21
3,95
4
Belanda
15,13
28,57
19,33
19,33
12,61
5,03
5
Italia
14,10
28,21
19,23
28,21
7,69
2,56
Sumber: Lampiran 1 Berdasarkan Tabel di atas maka dapat diketahui bahwa segmentasi pasar PT. MMBC Sumanda Tour & Travel pada pasar Inggris, Jerman, Belanda dan Italia adalah wisatawan yang berumur 25 – 64 tahun. Pada umur 25-44 tahun menggunakan informasi lewat internet untuk memilih suatu destinasi untuk melakukan kegiatan MICE. Dan pada kelompok 45-64 tahun lebih memilih menggunakan biro perjalanan untuk menentukan tujuan melakukan kegiatan MICE sedangkan Perancis mayoritas peserta MICE adalah laki-laki dengan umur antara 30 – 50 tahun. (2) Berdasarkan Jenis Kelamin Segmentasi jenis kelamin dari wisatawan dari Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia dapat dilihat pada Tabel 5.5 berikut: Tabel 5.5 Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Jenis Kelamin (%) No
Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
Negara 1
Perancis
58,12
41,88
2
Inggris
57,86
42,14
3
Jerman
57,89
42,11
4
Belanda
47,06
52,94
5
Italia
55,13
44,87
Sumber: Lampiran 1 Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa rata-rata wisatawan MICE yang berkunjung ke Bali adalah: 55,21 % adalah laki-laki dan 44,79 % adalah perempuan dimana wisatawan berjenis kelamin laki-laki dari negara perancis, inggris, jerman dan italia lebih besar dibandingkan dengan wisatawan yang berjenis kelamin perempuan kecuali wisatawan dari Belanda. (3) Pekerjaan Pekerjaan utama wisatawan untuk pasar Perancis, Inggris, dan Jerman, adalah profesional dibidang keilmuan seperti arsitek, ilmu pengetahuan dan jasa, selanjutnya manajer perusahaan medis, dan jasa, karyawan suatu perusahaan medis, dan jasa dan yang terakhir adalah pegawai pemerintah yang dapat dilihat pada Tabel 5.6 berikut ini: Tabel 5.6 Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Pekerjaan Utama (%) No
Profesi Profesional Manager Negara
Pegawai
Karyawan
Pemerintah
1
Perancis
39,27
23,56
2,62
6,81
2
Inggris
53,57
17,14
0,71
9,29
3
Jerman
38,82
25,66
1,97
4,61
4
Belanda
16,7
16,6
18,4
13,6
5
Italia
10,8
13,3
24
19,3
Sumber: Lampiran 1
Profesi dari wisatawan Perancis untuk MICE adalah profesional (39,27 %) dan manajer (23,56) pesertanya mayoritas adalah kelompok penjualan (sales) dan klien dibidang entertainment. Pertemuan biasanya memakan waktu antara 2-3 hari dan lama tinggal sekitar 8 hari, rata-rata lama tinggal di Bali adalah 14 hari, dengan rata-rata pengeluaran US $ 88,92 per hari atau
US $ 1.242
per
kunjungan. Pekerjaan utama wisatawan Belanda yang melakukan kegiatan MICE adalah pegawai pemerintah, profesional, manager dan karyawan jasa komersial dan pekerjaan utama wisatawan Italia, adalah pegawai pemerintah, karyawan, manager dan profesional dengan lama menginap sekitar 6 hari. Wisatawan Jerman yang akan melakukan kegiatan MICE akan lebih cenderung ketersediaan akses terutama untuk transportasi dari dari negara asalnya menuju negara yang dikunjungi dengan penerbangan langsung (direct flight), pemilihan hotel yang kurang dari 45 menit dari tempat berlangsungnya pertemuan. Pertemuan biasanya berlangsung antara 2 -5 hari. Wisatawan Inggris memiliki pendapatan (income) yang lebih besar dibanding dengan yang lainnya dengan rata-rata lama tinggal adalah 7 hari. Wisatawan Italia menyukai makanan, belanja yang tidak terlalu mahal, dan nyaman selama menginap dan rata-rata tinggal untuk wisatawan ini adalah 7 hari. 2) Targeting Spesifikasi target pasar dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah selective segmenting dimana segmen-segmen yang bervariasi kemudian di seleksi yang memiliki potensi besar sehingga diperoleh segmen pasar pilihan untuk target pasarnya. Target pasar PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah wisata MICE
yaitu segmen untuk menarik para partisipan pertemuan, insentif, konvensi dan ekshibisi untuk datang dan berkunjung ke Bali pada khususnya.
3) Positioning Berdasarkan hasil dari analisis persaingan dan segmentasi pasar, PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
memiliki posisi sebagai biro perjalanan wisata yang
memiliki paket MICE dengan biaya rendah untuk lima pasar utama Eropa yaitu: Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia dengan mutu yang baik dan layanan yang cepat (price and quality positioning). 4) Analisis Lingkungan Internal / Internal Factors Analysis Summary / IFAS (Kekuatan dan Kelemahan) (1) Kekuatan (strengths) PT. MMBC Sumanda Tour &T ravel a) Lokasi yang strategis yang terletak dipinggir jalan besar di jalan raya Kesambi, Kerobokan, Kabupaten Badung. b) Karyawan bagian manajemen yang profesional dan ahli didalam menangani biro perjalanan wisata c) Kualitas pelayanan yang baik dan ramah. d) PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki paket wisata MICE dengan harga kompetitif untuk pasar utama Eropa seperti Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. e) Terdapat alternatif tour yang dapat menjadi pilihan dari wisatawan, seperti tour keliling Bali, Lombok, Komodo, Batam, Singapore, Malaysia, Thailand dan Eropa yang dapat dijadikan alternatif tour bagi wisatawan domestik maupun mancanegara.
f)
Fasilitas ruangan kantor yang menarik dan memadai. Dengan adanya fasilitas kantor yang cukup lengkap untuk kepentingan pekerjaan akan mempercepat
dan
mempermudah
produktivitas
dari
karyawan.
Operasional perusahaan didukung oleh peralatan dan sistem komunikasi yang canggih antara lain: telepon dengan saluran paralel, komputer, mesin facsimile, mesin fotokopi dan sebuah mobil Avanza. g)
Memiliki kerjasama dengan beberapa tour operator MICE yang besar di Eropa.
h)
Kerjasama dengan guide yang memiliki lisensi seperti guide inggris, perancis, jerman dan italia.
i)
Memiliki jaringan secara nasional karena perusahaan ini merupakan franchise yang tersebar diseluruh Indonesia, sehingga memungkinkan untuk melakukan kontak dengan franchise-franchise PT. MMBC Tour & Travel yang tersebar diseluruh Indonesia.
j)
Menjual voucher hotel, rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa, percetakan, penjualan pulsa elektrik, kurir, kargo, pembayaran telepon, PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan, antar jemput bandara, penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api.
k) Memiliki kerjasama dengan hotel yang memiliki tempat pertemuan yang berstandar internasional dan kerjasama dengan biro perjalanan wisata lainnya. (2) Kelemahan (weakness) a) PT. MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan sebuah biro perjalanan yang baru berdiri sehingga belum dikenal oleh konsumen.
b)
Karyawan dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel tidak memiliki pengalaman dan latar belakang pendidikan dibidang biro perjalanan wisata karena karyawan yang direkrut adalah anak SMA yang telah tamat dan tidak melanjutkan pendidikannya kejenjang selanjutnya yang memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik terutama bahasa inggris dan memiliki keinginan untuk belajar.
c)
Pengambilan keputusan oleh pemilik (owner) relatif lambat terutama keputusan investasi.
d)
Pengambilan keputusan oleh tenaga
staf operasional dianggap cukup
lambat sehingga pelanggan banyak yang beralih kepada biro perjalanan wisata pesaing. 5) Analisis Lingkungan Eksternal / External Factors Analysis Summary / EFAS (Peluang dan Tantangan) (1) Peluang (opportunities) a)
Biro perjalanan wisata yang memiliki pangsa pasar MICE masih terbatas sehingga terdapat peluang untuk mengambil pasar MICE.
b)
Jumlah kunjungan wisatawan yang melakukan kegiatan MICE semakin meningkat setiap tahunnya terutama untuk wisatawan dengan 5 pasar utama Eropa seperti Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia.
c) Meningkatnya disposible income masyarakat di kawasan Asia Pasifik d) Hak cuti karyawan yang semakin panjang, dengan rata-rata 3 minggu dalam satu tahun. e) Tingkat mobilitas masyarakat yang tinggi sebagai akibat majunya murahnya transportasi udara membuat jarak antara satu negara dengan negara lain semakin dekat dan mudah dikunjungi.
f)
Pemberian tunjangan sosial yang semakin baik kepada karyawan dan pensiunan oleh perusahaan-perusahaan swasta, dan negeri.
g)
Tumbuhnya kelas menengah yang relatif cukup besar dalam piramida penduduk dunia sehingga menyebabkan mereka memiliki keinginan untuk melakukan kegiatan wisata pada saat liburan.
(2) Tantangan (threats) a) Persaingan dengan dengan biro perjalanan dengan pasar umum yang juga mengambil pasar MICE, dimana biro perjalanan akan berusaha mengambil pasar sebanyak mungkin dimana pasar MICE merupakan salah satu target dari perusahaan tersebut. b) Persaingan dengan biro perjalanan yang memiliki pasar MICE c) Persaingan harga dengan biro perjalanan wisata dan tour operator yang juga merancang paket wisata MICE ke Bali. d) Meningkatnya biaya operasi yang tidak seimbang dengan pendapatan. e) Situasi dan kondisi keamanan dan kestabilan politik di Indonesia seperti ancaman teroris, atau bentrokan antar suku/banjar f) Keadaan alam dan budaya di Bali yang tidak dijaga dengan oleh masyarakat Bali dapat menyebabkan wisatawan tidak akan datang berkunjung ke Bali terutama untuk masalah sampah dan kemacetan lalu lintas yang sering mengganggu kenyamanan wisatawan ke Bali.
Tabel 5.7 Analisis SWOT IFAS
EFAS
a) b) c) d) e) f) g)
Kekuatan (Strengths) a) Paket MICE b) Lokasi strategis c) Manajer yang profesional d) Kualitas pelayanan e) Harga kompetitif f) Fasilitas kantor yang menarik g) Kerjasama dengan Tour Operator MICE h) Menjual unit bisnis lainnya Strategi S-O
Kelemahan (Weaknesses) a) BPW yang baru berdiri sehingga belum dikenal. b) Karyawan tidak berlatar belakang pendidikan pariwisata c) Keputusan yang cukup lambat dari karyawan dan owner utk keputusan investasi Strategi W-O
Peluang (Opportunities) Meningkatnya jumlah wisatawan MICE a) Strategi penetapan a) Peningkatan promosi Terbatasnya BPW yang lokasi/outlet melalui penggunaan menangani MICE b) Strategi cost plus teknologi informasi Meningkatnya income pricing b) Melakukan kontrak masyarakat c) Product growth kerjasama dengan Cuti karyawan yang strategies pihak penerbangan, semakin panjang tour operator, hotel Mobilitas masyarakat yang agar pada saat tinggi musim ramai Pemberian tunjangan sosial memperoleh yang semakin baik prioritas Tumbuhnya kelas menengah yang besar di Eropa
Ancaman (Threats) Strategi S-T a) Persaingan dengan BPW lainnya a) Harga yang lebih b) Persaingan harga MICE murah dari pesaing c) Meningkatnya biaya operasi b) Melakukan dibanding pendapatan offensive strategy d) Kondisi keamanan dan c) Melakukan stabilitas politik penurunan terhadap e) Alam dan budaya yang tidak biaya operasi dijaga Sumber: Lampiran 1
Strategi W-T a) Mendaftar sebagai anggota ASITA c) Melakukan training dibidang ticketing b) Merancang SOP yang sesuai
Strategi-strategi yang diperoleh berdasarkan analisis SWOT pada Tabel 5.7 diuraikan sebagai berikut: Strategi S-O 1) Strategi penetapan lokasi atau outlet dilakukan untuk mengenalkan produk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada calon konsumen. PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki lokasi yang strategis yang berada dijalur yang padat lalu lintas Jalan Raya Kesambi, Kerobokan, Kabupaten Badung sehingga mudah untuk mencapai perusahaan ini, memiliki parkir yang cukup dan aman dari macammacam gangguan, dan memiliki ruangan AC dengan interior dan eksterior yang menarik sehingga nyaman untuk melakukan kegiatan transaksi penjualan dari unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan ini. 2) Strategi harga yang digunakan oleh PT.MMBC Sumanda Tour & Travel adalah metode cost plus pricing dengan menetapkan margin yang diinginkan oleh perusahaan dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing. Strategi penetapan harga untuk tiket pesawat dalam negeri dan luar negeri adalah sesuai dengan harga kontrak yang ditetapkan oleh pihak airline, hotel, angkutan wisata, tempat pertemuan, guide dan daya tarik wisata dengan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dan perusahaan memperoleh komisi dari pihak airline sebesar 1 %, hotel sebesar 10 %, angkutan wisata sebesar 20 %, tempat pertemuan sebesar 10 % dan daya tarik wisata sebesar 20 %. 3) Product growth strategies dimana PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki beberapa produk jasa yang berkualitas lebih baik atau berbeda dengan produk lain, dengan tujuan agar memiliki kesempatan untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menarik pelanggan yang berbeda.
Segmen
pasar
PT.
MMBC
Sumanda Tour & Travel untuk paket wisata adalah wisatawan mancanegara yang
datang ke Bali untuk melakukan kegiatan MICE adalah berusia antara 25 – 64 tahun. Pengembangan konsep keagenan dibidang biro perjalanan wisata merupakan suatu strategi bisnis yang membedakan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dengan biro perjalanan wisata lainnya dimana setiap individu memiliki kesempatan untuk melakukan bisnis ini dengan harga yang relatif murah dan menghasilkan keuntungan yang maksimal sesuai dengan produktivitas dari masing-masing perusahaan. Konsep keagenan biro perjalanan wisata ini dapat meningkatkan pendapatan penjualan dari perusahaan, karena agen-agen perjalanan yang direkrut akan menghubungi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam hal pembelian tiket pesawat domestik dan internasional, paket wisata dan voucher hotel. Demikian pula dengan paket wisata yang dibuat dengan melakukan sinergi dengan daerah lainnya selain Bali seperti Lombok, Batam, maupun paket wisata keluar negeri seperti Singapura, Malaysia, Thailand dan Eropa merupakan alternatif perjalanan wisata yang dibuat oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. Pasar MICE adalah 18,5 % pertemuan diadakan oleh peserta ilmu medis, 14,1 % tentang teknologi, 12,7% berhubungan dengan ilmu pengetahuan dan 7,4 % untuk dunia industri. Strategi W - O 1) Prromosi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan melalui website yang memberikan informasi tentang produk-produk yang dimiliki dan gambaran umum mengenai Bali selain itu untuk melakukan promosi yang benar dan tepat sasaran dapat diketahui melalui segmentasi pasar yang dilakukan sebelumnya sebagai berikut: Wisatawan Perancis yang melakukan kegiatan MICE memperoleh informasi mengenai Bali melalui teman/relasi (67%), agen perjalanan (53%), perusahaan
penerbangan (15%), dan kedutaan indonesia (8%). Untuk memperoleh calon wisatawan potensial maka promosi dan pemasaran perlu dilakukan melalui internet dan juga ajang trade fair seperti Salon Mondiale du Tourisme serta melalui iklan dibeberapa majalah travel trade and consumer magazines. Wisatawan Inggris yang melakukan kegiatan MICE memperoleh informasi tentang Bali melalui agen perjalanan (56 %), teman/relasi (34 %), dan perusahaan penerbangan (20%), dalam rangka mendapatkan calon wisatawan potensial dari Inggris diperlukan teknik promosi
dan pemasaran yang memperhatikan
karakteristik wisatawan Inggris misalnya, pemilihan destinasi daerah tujuan wisata diperoleh melalui internet dan rekomendasi keluarga/teman, setelah itu mereka akan memutuskan destinasi yang dipilih. Promosi dan pemasaran yang efektif juga bisa dilakukan melalui trade fair dan majalah travel and trade. Di dalam memperoleh perhatian wisatawan MICE dari Jerman, maka perlu dilakukan promosi melalui internet, ekshibisi perdagangan, dan melalui media. Kelompok umur yang dipilih adalah wisatawan kelompok usia menengah ke atas, karena cenderung memilih paket program yang sudah dirancang jauh sebelum keberangkatan ke tempat tujuan wisata pilihannya. Bagi konsumen MICE di negara Belanda, pemasaran yang efektif adalah melalui teman-teman atau konsumen yang puas sebelumnya (word of mouth) dan internet, sedangkan penjualan secara langsung, promosi lewat koran dan majalah kurang efektif bagi pasar Belanda. Wisatawan Belanda akan mencari informasi sebelum perjalanan dan biro perjalanan wisata masih diperhitungkan sebagai sumber informasi dan mempengaruhi pilihan daerah tujuan wisata dan biasanya ini terjadi pada kelompok wisatawan yang lebih tua biasanya membina hubungan baik dengan satu biro perjalanan wisata.
Bagi wisatawan Italia yang melakukan kegiatan MICE ke Bali, informasi pada umumnya diperoleh dari teman/relasi (37 %), agen perjalanan (33 %), perusahaan penerbangan (19 %) dan Kedutaan Indonesia (10 %). Sumber informasi lainnya adalah melalui internet, majalah, brosur/leafltet, surat kabar, buku dan siaran TV. 2) Melakukan kontrak kerjasama dengan pihak penerbangan, tour operator, dan hotel agar pada saat musim ramai memperoleh prioritas pelayanan dari perusahaan yang diajak kerjasama tersebut. Hal ini dilakukan agar pelayanan yang dilakukan pada saat musim ramai (peak season) dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya untuk memuaskan kebutuhan wisatawan selama melakukan aktivitas MICE di Bali. Kontrak ini penting dilakukan untuk menghindari kesalahpahaman terutama berkenaan tentang booking dan harga pada perusahaan yang diajak kerjasama. Strategi S – T 1) Melakukan offensive strategy merupakan strategi yang lebih menitikberatkan pada usaha perubahan untuk mencapai tingkat yang lebih baik. Bentuk strategi ini dapat berupa modifikasi pasar, yaitu dengan menggaet kelompok bukan pemakai (nonuser) mengintensifkan penawaran PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada non-user, dan merebut konsumen pesaing. Bentuk lain dari strategi ini adalah modifikasi produk, yaitu mengubah karakteristik produk MICE sedemikian rupa, sehingga semakin menarik konsumen saat ini untuk membeli dengan cara menawarkan manfaat baru dari suatu produk MICE kepada konsumen sekarang untuk mendorong kunjungan yang lebih banyak dan lebih sering dengan melakukan diversifikasi produk MICE terhadap beberapa aktivitas tour dan paket lainnya yang dapat digabung dengan produk MICE tersebut.
2) Melakukan penurunan terhadap biaya operasi dilakukan dengan melakukan kontrak perjanjian tentang pembagian komisi dan sistem kerja yang sesuai dengan kedua belah pihak. Strategi W – T 1) Terdaftar dalam organisasi biro perjalanan wisata seperti ASITA yang merupakan organisasi resmi yang menaungi biro perjalanan wisata di Indonesia sehingga merupakan keharusan bagi sebuah biro perjalanan wisata untuk ikut dalam organisasi ASITA untuk memperoleh perkembangan yang terkini mengenai pasar dan manajemen biro perjalanan wisata. 2) Melakukan training dibidangnya masing-masing dimana PT. MMBC Tour & Travel pusat selalu melakukan pelatihan terhadap karyawan pada perusahaan franchise yang baru untuk memberikan standar pelayanan yang berkualitas dengan cepat dengan harga yang murah. Pelatihan yang diberikan adalah yang berhubungan dengan pelayanan penjualan tiket, voucher hotel, paket wisata, konsep keagenan dan penggunaan komputer. Selain itu juga dilakukan pelatihan menjadi sales person. 3) Merancang proses kerja yang efisien dan efektif yang mengacu pada SOP (standard operating procedures). Proses pelaksanaan transaksi tiket, paket wisata, voucher hotel dan sistem keagenan dapat dilakukan dengan cepat melalui sistem yang komprehensif yang dimiliki oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yang menghubungkan biro perjalanan wisata ini dengan airline yang diajak kerjasama, hotel dan villa, paket wisata dan konsep perekrutan agen yang cepat. Sistem penanganan reservasi dari unit bisnis yang ada diperusahaan ini dimasukkan dalam satu website yaitu: www.mmbc.co.id sehingga memudahkan proses pelayanan jasa terhadap konsumen.
Konsumen yang akan melakukan transaksi dapat melakukannya melalui telepon, website, e-mail dan fax. Setelah mendapat informasi akan apa yang diinginkan oleh konsumen, maka akan diberikan beberapa alternatif terhadap tiket pesawat domestik atau internasional yang murah, sehingga konsumen dapat memilih pesawat apa yang akan dipergunakan oleh konsumen tersebut dan bagi konsumen lokal harga sangat mempengaruhi perjalanan mereka menggunakan pesawat terbang, sehingga semakin murah harga dari tiket pesawat pasti akan dilakukan pembelian oleh konsumen lokal. Bagi perusahaan dan individu yang telah memiliki kerjasama dengan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel, maka pembayaran dari pembelian tiket pesawat dapat dibayar satu bulan berikutnya sedangkan bagi konsumen yang belum memiliki kontrak kerjasama diharapkan melakukan pembayaran sebelum tiket pesawat itu dikonfirmasikan oleh pihak perusahaan kepada pihak airline. Pihak perusahaan akan melakukan reservasi yang diinginkan oleh konsumen dana apabila pembayaran telah dilakukan maka tiket tersebut dapat di issued dan dikirim kepada konsumen yang telah memesan sebelumnya.
5.2.1.5 Market Share Market share merupakan luas pasar yang dikuasai pesaing dibandingkan dengan luas pasar sasaran secara total (pasar industri) atau pangsa pesaing atas pasar sasaran Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa market share yang terbesar adalah pasar Inggris memiliki sekitar 29 % dibandingkan dengan pasar lainnya, diikuti oleh pasar Perancis dengan market share sebesar 25 %, pasar Jerman sebesar 22 %, pasar Belanda sebesar 13 % dan pasar Italia sebesar 11 %.
Proyeksi peluang pasar penjualan paket MICE pada PT. MMBC Sumanda Tour & Travel untuk tahun 2011 – 2015 dapat dilihat pada Tabel 5.8 berikut ini: Tabel 5.8 Proyeksi Peluang Pasar Penjualan Paket MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 – 2015 (Orang) Tahun No Deskripsi 1
Perancis
2011
2012
2013
2014
2015
11.583
13.014
14.444
15.875
17.305
429
449
466
481
494
13.709
14.972
16.236
17.499
18.762
508
516
524
530
536
10.564
11.154
11.744
12.334
12.923
391
385
379
374
369
6.221
6.855
7.488
8.122
8.755
230
236
242
246
250
5.071
5.236
5.400
5.565
5.729
188
181
174
169
164
Peluang Pasar 2
Inggris Peluang Pasar
3
Jerman Peluang Pasar
4
Belanda Peluang Pasar
5
Italia
Peluang Pasar Sumber: Lampiran 1
Tabel 5.9 Proyeksi Market Share Penjualan Paket MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 – 2015 Tahun
2011
2012
2013
2014
2015
3,70 %
3,45 %
3,23 %
3,03 %
2,86 %
Deskripsi Market share
Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan Tabel 5.9 di atas diketahui bahwa market share dari paket MICE dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terhadap keseluruhan pasar MICE di Bali adalah 3,7 % pada tahun 2011 dari seluruh wisatawan MICE yang berkunjung ke Bali.
5.2.1.6 Sensitivitas Pasar Disamping itu dalam menghitung peramalan jumlah wisatawan MICE yang bisa diperoleh oleh perusahaan ini, juga menggunakan analisis sensitivitas yang bertujuan untuk meminimalisir unsur ketidakpastian dalam menghitung arus kas masuk dengan menggunakan pendapatan per unit, sehingga terdapat 3 (tiga) skenario yaitu pesimis, moderat dan optimis. Skenario moderat adalah skenario yang didasarkan pada peramalan yang sesuai dengan proyeksi peramalan di atas sedangkan skenario pesimis dan optimis adalah skenario berdasarkan probabilitas dimana untuk kondisi pesimis sebesar 0,20, moderat sebesar 0,40 dan optimis sebesar 0,2. Analisis sensitivitas terhadap pasar MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan untuk menganalisis sensitivitas yang didasarkan atas jumlah market share yang akan menjadi pendapatan per unit dan biaya operasional. Sensitivitas pasar kondisi optimis dilakukan dengan menambah 20 % dari kondisi moderat dan untuk kondisi pesimis dengan menurunkan 20 % dari kondisi moderat. Adapun peramalan jumlah wisatawan yang menggunakan paket wisata MICE selama 5 (lima) tahun kedepan dengan menggunakan 3 (tiga) skenario tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.10 berikut: Tabel 5.10 Proyeksi Sensitivitas Pesimis, Moderat dan Optimis Pasar MICE
Tahun 2011 – 2015 (Orang) No Negara 1 Perancis
2011
2012
2013
2014
2015
Pesimis
343
359
373
385
395
Moderat
429
449
466
481
494
Optimis
515
539
559
577
593
Pesimis
158
152
146
142
138
Moderat
197
190
182
177
172
Optimis
237
228
219
213
206
Pesimis
313
308
303
299
295
Moderat
391
385
379
374
369
Optimis
469
462
455
449
443
Pesimis
184
189
194
197
200
Moderat
230
236
242
246
250
Optimis
276
283
290
295
300
Pesimis
150
145
139
135
131
Moderat
188
181
174
169
164
Optimis Sumber: Lampiran 8
226
217
209
203
197
2
3
4
5
Inggris
Jerman
Belanda
Italia
Berdasarkan perhitungan pada Tabel 5.10 di atas, dapat diketahui bahwa probabilitas untuk pasar pesimis adalah turun sebesar 0,2, moderat sebesar 0,6 dan optimis naik sebesar 0,2. 5.2.2 Analisis Aspek Hukum
PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel adalah perusahaan yang berbadan
hukum Perseroan Terbatas (PT) yang melaksanakan fungsi pelayanan jasa wisata kepada wisatawan domestik dan mancanegara. Strategi hukum dalam perijinan pembuatan biro perjalanan wisata PT MMBC Sumanda Tour & Travel yaitu dengan memiliki dokumen yang sah secara hukum dan wajib dimiliki oleh perusahaan antara lain: 1) Izin Tanda Daftar Perusahaan (TDP) 2) Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) 3) Surat Izin Usaha Industri (SIUI) 4) Izin Usaha Biro Perjalanan Wisata 5) Izin Domisili, dimana perusahaan/lokasi proyek berada 6) Izin Gangguan Izin yang telah dimiliki oleh perusahaan merupakan ikatan kuat yang dimiliki bagi perusahaan guna menjalankan perusahaan. 5.2.3 Analisis Aspek Teknis dan Operasi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam beroperasi memilih untuk berkompetisi pada kualitas jasa yang diberikan. Perusahaan juga tetap memperhatikan kecepatan, fleksibilitas dan biaya sebagai faktor pendukung dalam mengoperasikan perusahaan. Perusahaan dituntut untuk dapat memahami dan memenuhi keinginan konsumen terhadap paket yang ditawarkan. PT. MMBC Sumanda Tour & Travel akan didirikan di Jalan Kesambi Raya No 999 sebagai tempat yang cukup strategis dengan luas bangunan 74 meter persegi dengan areal parkir yang memadai untuk tiga kendaraan mobil dan 10 kendaraan beroda dua seperti pada Gambar 5.1 berikut ini: Gambar 5.1
Lay Out Kantor PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
Sasaran dan tujuan operasi adalah menghasilkan layanan jasa yang berkualitas baik produk penjualan tiket yang murah, voucher hotel yang terjangkau, melayani dengan cepat dan tepat dalam menjawab dan melayani semua permintaan tentang informasi wisata di Bali, mencari tahu, memahami dan memenuhi keinginan konsumen. 5.2.4 Analisis Aspek Sumber Daya Manusia PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam mengelola sumber daya manusia perusahaan dengan serangkaian strategi yang saling terkait dan selaras, karena sumber
daya manusia yang dapat dikelola
dengan baik akan sangat bermanfaat bagi
kemajuan perusahaan. Salah satu strategi adalah merekrut karyawan yang handal dibidang biro perjalanan wisata di Bali Tujuan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah menjadikan sumber daya manusia sebagai salah satu aset untuk membantu perkembangan dan kemajuan perusahaan secara keseluruhan, oleh sebab itu sasaran utama perusahaan dalam menjalankan misi perusahaan adalah: 1) Mengembangkan produktivitas sumber daya manusia di perusahaan ini dengan memberikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan masingmasing, sehingga dapat memberikan rasa percaya diri didalam menangani permintaan wisatawan dan mampu memberikan pelayanan yang terbaik. 2) Menjaga dan meningkatkan kesejahteraan seluruh karyawan dengan memberikan gaji di atas upah minimum regional (UMR) dan insentif serta memberikan fasilitas asuransi terhadap pekerja 3) Struktur organisasi dan job description yang merupakan landasan dan tujuan perusahaan dalam menjalankan perusahaan. Kebutuhan atas tenaga kerja perusahaan ditentukan bersama-sama karena perusahaan ini adalah perusahaan yang baru berdiri maka pada saat menentukan kebutuhan sumber daya manusianya, para manajer dan pimpinan perusahaan duduk bersama untuk memperkirakan berapa tenaga kerja yang harus disediakan berdasarkan perkiraan kapasitas maksimal dari tenaga kerja yang bersangkutan. Perencanaan sumber daya manusia ini dilakukan secara serempak bagi setiap departemen. Kerangka kerja yang dibuat oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terdiri dari 4 departemen yang bertanggung jawab dengan tugasnya masing-masing antara lain:
1) Bagian Manajemen 2) Bagian Administrasi dan Kasir 3) Bagian IT dan Pemasaran 4) Bagian Operasional & Driver Masing-masing departemen memiliki SOP (Standard Operating Procedures) terhadap hal-hal yang harus dilakukan untuk memberikan citra yang baik terhadap wisatawan, selain mematuhi SOP, karyawan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel harus mengikuti Visi dan Misi Perusahaan yaitu Visi : Menjadikan PT Sumanda Tour & Travel sebagai biro perjalanan wisata yang terbaik di seluruh Indonesia dan Misi yaitu: Memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen, dan menjadi pionir dari pasar MICE di Bali. Struktur organisasi dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dapat dilihat pada Gambar 5.2 sebagai berikut: Gambar 5.2 Struktur Organisasi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel General Manager
Operational & Reservation Manager
Accounting Manager
Staf Operasional
Tenaga Administrasi & Kasir
Driver
Staf IT & Pemasaran
Berdasarkan bagan di atas dapat dijabarkan masing-masing tugas dan tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan di PT. MMBC Sumanda Tour & Travel sebagai berikut: 1) General Manager
(1) Bertugas dan bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan (2) Memantau kerja setiap bagian yang ada didalam perusahaan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. (3) Memberi masukan-masukan terhadap kinerja perusahaan. (4) Melakukan kerjasama dengan beberapa vendor di Bali seperti hotel, restoran, tempat hiburan dan aktivitas-aktivitas lain yang dapat dijual kekonsumen PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. (5) Memberikan laporan hasil kinerja perusahaan terhadap para pemegang saham (6) Meninjau hal-hal baru yang berhubungan dengan produk-produk biro perjalanan wisata. 2) Operational & Reservation Manager (1) Bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan reservasi produsen dan reservasi produsen dan reservasi konsumen. (2) Memantau kinerja bawahannya agar tidak terjadi kesalahan dalam perhitungan pembuatan paket tour yang khusus dikerjakan oleh karyawan reservasi. (3) Meninjau update kontrak-kontrak kerjasama terhadap vendor 3) Accounting Manager (1) Membuat laporan hasil kinerja perusahaan yang diperuntukan untuk para pemegang saham (2) Membuat laporan kepada Direktur Utama terhadap aliran perusahaan. (3) Meninjau hasil perhitungan yang dibuat oleh karyawan reservasi agar tidak terjadi penyelewengan dana.
(4) Memberikan laporan kepada General Manager tentang aliran cash flow perusahaan dan laporan rugi laba yang dibuat sebulan sekali untuk mengetahui kinerja keuangan dari perusahaan yang bersangkutan.
4) Karyawan bagian administrasi dan reservasi Bertanggung jawab atas semua reservasi yang ditujukan ke vendor seperti hotel, restoran, transportasi, aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kelangsungan paket tour yang dibuatnya. (1) Menawar harga dengan vendor untuk mendapatkan harga yang minimal. (2) Bertanggung jawab atas semua reservasi yang masuk dari konsumen. (3) Menjawab surat dari konsumen yang berupa pesanan tour atau sekedar informasi tour sesegera mungkin. (4) Meyakinkan konsumen tentang fasilitas dan harga yang akan diberikan konsumen sesuai dengan keinginan konsumen. 5) Karyawan bagian pemasaran (1) Bertanggung jawab atas segala aspek pemasaran untuk menjaring konsumen yang berada dihotel dan perusahaan-perusahaan agar mengetahui keberadaan biro perjalanan ini dan melakukan transaksi melaluinya. (2) Melakukan kerjasama (contract) dengan hotel, perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi dalam hal penjualan tiket, paket wisata, voucher hotel dan sebagainya.
(3) Bertanggung jawab terhadap penanganan website dan update website perusahaan yang dibuat sehingga informasi tentang perusahaan dapat diterima dengan cepat oleh pengguna internet. 6) Karyawan bagian operasional dan driver (1) Bertanggung jawab atas operasional perusahaan terutama didalam melakukan pengiriman tiket kepada konsumen dan pelayanan terhadap paket wisata. (2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan lapangan yang menyangkut dalam paket wisata. (3) Bertanggung jawab atas penanganan transportasi dibiro perjalanan wisata ini. Jumlah karyawan yang akan bekerja pada perusahaan ini berjumlah 13 orang antara lain seorang General Manager, Operational & Reservation Manager, Accounting Manager, dua orang tenaga administrasi merangkap kasir, seorang supir, lima orang tenaga operasional dan dua orang pemasar. Gaji yang diberikan oleh perusahaan di atas upah minimum regional (UMR) yaitu di atas Rp 1.200.000 dengan pertimbangan untuk memberikan keseimbangan kepada karyawan untuk memberikan yang terbaik kepada perusahaan dengan memperoleh pendapatan yang memadai untuk mencukupi kehidupannya dalam satu bulan. Pemberian bonus dan tunjangan hari raya akan diperhitungkan pada saat perusahaan ini beroperasi. 5.2.5 Analisis Aspek Sosial Ekonomi Investasi biro perjalanan memiliki manfaat yang cukup besar bagi negara dan masyarakat sekitar meliputi memberikan devisa dan pajak terhadap penerimaan negara meliputi pajak pertambahan nilai/PPN terhadap selisih setiap transaksi jual beli yang dilakukan sebesar 10 % dan pajak penghasilan/PPh terhadap laba sebesar 30 %,
kontribusi terhadap pajak daerah dan restribusi daerah meliputi pengadaan investasi, renovasi yang dilakukan dan pengurusan ijin, jasa-jasa umum seperti penjualan tiket domestik dan internasional, pembayaran listrik, PDAM, cicilan melalui lembaga keuangan dapat dilakukan oleh masyarakat secara langsung dan juga mengenai kontribusi terhadap perluasan kesempatan kerja dimana setiap pengembangan biro perjalanan wisata membutuhkan tenaga kerja dan alih teknologi dilakukan secara tidak langsung dengan memberikan contoh mengenai manajemen, pelayanan, dan informasi yang dilakukan secara profesional dan dapat dilakukan melalui surat elektronik (email). 5.2.6 Analisis Aspek Keuangan 5.2.6.1 Investasi Awal (Initial Cash Flow) Investasi awal terdiri dari aktiva tetap, investasi pra operasi adalah perijinan, konsultan dan biaya-biaya yang dikeluarkan sebelum perusahaan ini beroperasi dan yang terakhir adalah investasi modal kerja dan perhitungan initial cash flow ini dapat dilihat pada Tabel 5.11 sebagai berikut: Tabel 5.11 Perhitungan Initial Cash Flow Investasi Aktiva Tetap No 1 2 3 4 5 6 7
Jenis Aktiva Tetap Tanah Bangunan Furniture & Fixture Peralatan (Equipment) Landscaping Peralatan Kantor Kendaraan Jumlah
Investasi Pra Operasi
Biaya (Rp) 363.000.000 206.250.000 25.300.000 55.000.000 2.200.000 23.100.000 136.400.000 811.250.000
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Jenis Perijinan Ijin Mendirikan Bangunan (IMB) Ijin Investasi Dalam Negeri Ijin Surat Ijin Usaha Perdagangan (SIUP) Ijin Surat Keterangan Domisili Perusahaan Anggota Asosiasi ASITA Ijin Franchise PT. MMBC Awal Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) Tanda Daftar Perusahaan (TDP) Notaris Biaya Upah/Gaji Biaya Administrasi Biaya Pemasaran Biaya Bunga Selama Masa Konstruksi Jumlah
Biaya (Rp) 4.700.000 1.000.000 650.000 750.000 7.700.000 70.000.000 250.000 2.900.000 8.000.000 18.410.000 10.500.000 120.000.000 35.622.580 280.482.580
Investasi Modal Kerja No 1 Modal Kerja Jumlah
Uraian
Biaya (Rp) 100.000.000 100.000.000
Initial Cash Flow No 1 2 3
Jenis Aktiva Investasi Pra Operasi Investasi Modal Kerja Investasi Aktiva Tetap Total Sumber: Lampiran 7
Biaya (Rp) 286.610.080 811.250.000 100.000.000 1.191.732.580
Biaya notaris tidak mempengaruhi kelayakan proyek karena merupakan biayabiaya yang dikeluarkan pada waktu yang lampau. Biaya ini sudah dikeluarkan sebelum diambil keputusan untuk membangun proyek dan akan tercatat di neraca perusahaan sebagai harta lain-lain dan tidak perlu disusutkan (amortisasi). Total investasi awal yang diperlukan oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah Rp 1.191.732.580,Biaya perijinan dimasukkan sebagai harta lain-lain yang dapat diamortisasikan karena cukup material dan berlaku untuk jangka panjang seperti contoh pada biaya
ijin mendirikan bangunan (IMB), sedangkan biaya-biaya perijinan lainnya yang harus diperbaharui setiap tahunnya tidak perlu dimasukkan dalam perhitungan kelayakan proyek dan dikelompokkan sebagai biaya operasional perusahaan. Harta tetap ada yang diperoleh melalui proses pembangunan seperti gedung dan pertamanan. Terdapat beberapa hal yang dibeli langsung dipasar seperti kendaraan, furniture dan peralatan lainnya. 5.2.6.2 Sumber Dana Investasi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Pendanaan investasi harta tetap 60 % berasal dari modal sendiri yang merupakan modal dari pemilik perusahaan dan 40 % berasal dari pinjaman Bank BPR Luhur Damai di Tabanan yang dapat dilihat pada Tabel 5.12 sebagai berikut: Tabel 5.12 Pendanaan Investasi Harta Tetap Uraian
Jumlah 715.039.548 476.693.032 1.191.732.580
Modal Sendiri Pinjaman Jumlah Sumber: Lampiran 6
Porsi 60% 40% 100%
5.2.6.3 Operational Cash Flow Arus kas bersih dapat dicari dengan mengambil jumlah laba atau rugi kemudian ditambah dengan penyusutan dan atau amortisasi. Tabel 5.13 Perhitungan Operational Cash Flow PT. MMBC Sumanda Tour & Travel (Ribu) Uraian Pendapatan Operasional Biaya Penjualan Laba Kotor Biaya Operasional Laba Sebelum Bunga dan Pajak
2011 29.882.078 28.505.235 1.376.843
2012
2013
2014
2015
31.488.651 32.161.299 32.135.105 32.598.125 30.130.542 30.768.815 30.736.861 31.172.257 1.358.108 1.392.483 1.398.244 1.425.867
714.756
732.244
748.071
762.858
779.611
662.086
625.864
644.412
635.385
646.256
Biaya Bunga Laba Sebelum Pajak Pajak Laba Bersih/Setelah Pajak Depresiasi & Amortisasi Bunga (1-t) Operational Cash Flow Sumber: Lampiran 7
100.105
86.915
70.954
51.642
28.274
561.981 168.594
538.949 161.684
573.457 172.037
583.742 175.122
617.981 185.394
393.386
377.264
401.420
408.620
432.586
74.722 70.073
74.722 60.840
74.722 49.668
74.722 36.149
74.722 19.792
538.183
512.827
525.810
519.492
527.101
Berdasarkan hasil yang diperoleh pada Tabel 5.13 di atas diperoleh operational cash flow yang positif yang dipergunakan untuk mencari hasil dari net present value (NPV), payback period dan
internal rate of return (IRR) dari
perusahaan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. 5.2.6.4 Terminal Cash Flow Perhitungan arus kas terminal (terminal cash flow), merupakan arus penerimaan kas yang berasal dari aktiva investasi pada akhir usia ekonomis proyek (nilai sisa), dalam hal ini aktiva tetap adalah 0 yang dapat dilihat pada Tabel 5.14 berikut:
Tabel 5.14 Perhitungan Terminal Cash Flow Uraian Tanah Bangunan Modal Kerja Terminal Cash Flow Sumber: Lampiran 6
Jumlah 363.000.000 154.687.500 100.000.000 617.687.500
Kebutuhan dana adalah untuk membelanjai pembelian atau pengadaan harta tetap dan modal kerja. Pinjaman bank dapat berupa jangka panjang dan jangka
pendek. Pinjaman jangka pendek (Jangka waktu pinjaman kurang dari satu tahun) akan digunakan untuk membelanjai modal kerja, sedangkan pinjaman jangka panjang akan digunakan untuk membeli harta tetap dan sebagian dapat pula digunakan untuk membelanjai kebutuhan dan modal kerja. 5.2.6.5 Biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) Biaya modal untuk pembiayaan investasi dihitung berdasarkan biaya modal rata-rata tertimbang sebagai berikut: Tabel 5.15 Stuktur Modal dan Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang (WACC)
Uraian Jumlah (Rp) Modal Sendiri 715.039.548 Pinjaman 476.693.032 Jumlah 1.191.732.580 Sumber: Lampiran 6
Porsi 60 % 40 % 100 %
Biaya Modal Setelah Pajak 12,00 % 14,70%
WACC 7,20% 5,88% 13,08%
Berdasarkan Tabel 5.15 dapat diketahui bahwa besarnya biaya modal rata-rata tertimbang adalah 13,08 % merupakan hal yang baik karena berada dibawah dari bunga pinjaman sebesar 21 %. 5.2.6.6 Perhitungan NPV, Payback Period dan IRR Tabel 5.16 Penghitungan NPV Tahun 0 2011 2012 2013 2014 2015 2015
Investasi Awal 1.191.732.580
Sumber: Lampiran 7
Proceeds 0 538.183.291 512.827.649 525.810.938 519.492.329 527.101.839 617.687.500
DF (13,08 %) 1,0000 0,8843 0,7820 0,6916 0,6116 0,5408 0,5408 NPV
PV Proceeds (1.191.732.580) 475.931.456 401.051.211 363.640.475 317.713.698 285.079.201 334.045.400 985.728.862
Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa NPV yang dihasilkan adalah positif dengan jumlah sebesar Rp 985.728.862 sehingga proyek kelayakan pendirian franchise PT. MMBC Sumanda Tour & Travel layak untuk didirikan di Bali. Tabel 5.17 Perhitungan Payback Period
Tahun 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Investasi Awal (Rp) 1.191.732.580
Proceeds (Rp) Sisa Investasi 0 (1.191.732.580) 538.183.291 (653.549.289) 512.827.649 (140.721.640) 525.810.938 385.089.298 519.492.329 527.101.839 617.687.500
Payback period 3 tahun 8 bulan
Sumber: Lampiran 7 Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa periode pengembalian modal adalah selama 3 tahun dan 8 bulan.
Tabel 5.18 Penghitungan IRR Discount Factor 39 % Tahun 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Investasi Awal 1.191.732.580
Proceeds
DF (39 %)
0 538.183.291 512.827.649 525.810.938 519.492.329 1.144.789.339
0,7194 0,5176 0,3724 0,2679 0,1927 NPV
PV Proceeds (1.191.732.580) 387.182.224 265.425.003 195.787.615 139.161.768 220.623.401 16.447.431
Discount Factor 40 % Tahun 2010 2011 2012
Investasi Awal 1.191.732.580
Proceeds 0 538.183.291 512.827.649
DF (40 %) 0,7143 0,5102
PV Proceeds (1.191.732.580) 384.416.636 261.646.760
2013 2014 2015
525.810.938 519.492.329 1.144.789.339
0,3644 0,2603 0,1859 NPV
191.622.062 135.228.116 212.855.756 (5.963.251)
Sumber: Lampiran 7 Berdasarkan perhitungan trial and error, diperoleh discount factor adalah 39 % dan 40 % dengan IRR adalah 39,73 % berada di atas WACC sebesar 13,08 %, sehingga bisnis ini layak untuk dilanjutkan. 5.2.6.7 Analisis Sensitivitas Analisis sensitivitas bertujuan untuk mencari variabel yang paling sensitive di antara variabel perubahan pendapatan per unit dan variabel biaya operasional terhadap penilaian kelayakan investasi dalam rencana pendirian PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. Analisis ini berkaitan dengan perhitungan operational cash flow dari perusahaan ini selama 5 tahun ke depan dengan penetapan kondisi dalam 3 kategori yaitu pesimis, moderat, dan optimis dengan perhitungan probabilitas sebesar 20 % Penilaian
analisis
sensitivitas
secara
kuantitatif
dilakukan
dengan
mengkondisikan pendapatan per unit dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel sebesar 80 % (pesimis) dan 120 % (optimis) dari pendapatan yang telah diproyeksikan sebelumnya yang kemudian dibandingkan untuk memperoleh variabel yang paling besar perubahannya terhadap penilaian investasi. Tabel 5.19 Sensitivitas NPV
NPV Sensitivitas Pendapatan Sensitivitas Biaya Operasional Sumber: Lampiran 8
Pesimis 20 %
Moderat
Optimis 20 %
304.067.934
985.728.862
1.667.389.789
620.290.318
985.728.862
1.351.167.405
Berdasarkan Tabel 5.19 di atas dapat diketahui bahwa
1) Pada kondisi optimis, apabila pendapatan dinaikkan 20 % dibandingkan pada saat pendapatan kondisi 100 % ( moderat), menghasilkan peningkatan persentase NPV sebesar 69,15 % dan apabila biaya operasional diturunkan sebesar 20 % akan menghasilkan kenaikan persentase NPV sebesar 37,07 % 2) Pada kondisi pesimis, apabila pendapatan diturunkan 20 % dibandingkan pada saat pendapatan kondisi 100 % (moderat), menghasilkan penurunan perubahan persentase NPV sebesar -69,15 % dan apabila biaya operasional dinaikkan sebesar 20 % akan menghasilkan penurunan persentase NPV sebesar -37,07 % Berdasarkan penilaian di atas dapat diketahui bahwa variabel pendapatan per unit merupakan variabel yang paling sensitif dan sangat mempengaruhi penilaian kelayakan investasi dalam rencana pendirian biro perjalanan wisata karena dengan adanya perubahan naik atau turun sebesar 25 % dari kondisi moderat akan menyebabkan perubahan lebih besar dari 25 % yaitu 69,15 % untuk kondisi optimis dan -69,15 % untuk kondisi pesimis. Perubahan kenaikan dan penurunan terhadap biaya operasional sebesar 25 % akan menyebabkan kondisi optimis sebesar 37,07 % dan kondisi pesimis sebesar -37,07 %, maka perlu diberikan perhatian khusus terhadap tingkat pendapatan per unit dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel sehingga memperoleh keuntungan yang maksimal dari target yang diberikan oleh perusahaan ini. 5.3. Implikasi Penelitian Studi kelayakan franchise PT. MMBC Sumanda Tour & Travel akan memberikan implikasi terhadap pasar MICE memiliki potensi yang besar bagi perkembangan kepariwisataan di Bali karena akan memberikan dampak yang positif bagi biro perjalanan wisata yang menanganinya akan tetapi hotel, angkutan wisata, daerah
tujuan wisata dan pemandu wisata akan memperoleh hasil dari kedatangan wisatawan dari pasar MICE ini.
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 SIMPULAN Berdasarkan hasil kelayakan investasi terhadap PT MMBC Sumanda Tour & Travel dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Aspek Pasar dan Pemasaran PT MMBC Sumanda Tour & Travel adalah melakukan diversifikasi untuk memperoleh peluang pasar yaitu melalui Pasar MICE (Meeting, Incentives, Convention dan Exhibition) dengan pasar sasaran antara lain: Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Dengan
melakukan perhitungan dengan
jumlah wisatawan
yang
melakukan MICE ke Bali dengan jumlah biro perjalanan wisata yang menangani pasar MICE di Bali dengan jumlah 5 biro perjalanan wisata pada tahun 2010 diperoleh potensi pasar PT MMBC Sumanda Tour & Travel pada tahun 20112015 untuk pasar Perancis adalah rata-rata 39 wisatawan, Inggris dengan 44 wisatawan, Jerman dengan 32 wisatawan, Belanda dengan 20 wisatawan, dan Italia dengan 15 wisatawan. Total peluang pasar PT MMBC Sumanda Tour & Travel per tahun adalah 149 wisatawan. Segmentasi pasar dari PT MMBC Sumanda Tour & Travel berdasarkan umur pada pasar Inggris, Jerman, Belanda dan Italia adalah wisatawan yang berumur 25 – 64 tahun sedangkan untuk Perancis adalah yang berumur 30 – 50 tahun. Segmentasi pasar berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh wisatawan laki-laki sebesar 55,21 % terutama untuk pasar Perancis, Inggris, Belanda dan Italia dan perempuan sebesar 44,29 % didominasi oleh wisatawan dari Jerman.
Pekerjaan utama pasar Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia, yang berkunjung ke Bali dengan melakukan kegiatan MICE adalah Profesional dibidang arsitek, ilmu pengetahuan dan jasa, selanjutnya manajer perusahaan medis, dan jasa, karyawan suatu perusahaan medis, dan jasa dan yang terakhir adalah pegawai pemerintah. Dalam analisis persaingan dengan tiga franchise PT MMBC Tour & Travel yang telah ada sebelumnya, diketahui bahwa PT MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki diversifikasi yang berbeda terutama dalam hal harga yang lebih kompetitif dan pengelolaan dari manajemen yang ahli dibidang biro perjalanan wisata terutama untuk pasar MICE yang membedakan dibanding ketiga biro perjalanan wisata yang menjadi pesaing. Sedangkan dengan PT Rafiro Dwi Abadi yang merupakan biro perjalanan wisata yang bergerak dibidang MICE diketahui bahwa pangsa pasarnya adalah lokal dan Asia. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel antara lain: (1) Strategi S-O 4) Strategi penetapan lokasi atau outlet dilakukan untuk mengenalkan produk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada calon konsumen. 5) Strategi harga yang digunakan oleh PT.MMBC Sumanda Tour & Travel adalah metode cost plus pricing dengan menetapkan margin yang diinginkan oleh perusahaan dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing dan perusahaan memperoleh komisi dari pihak airline sebesar 1 %, hotel sebesar 10 %, angkutan wisata sebesar 20 %, tempat pertemuan sebesar 10 % dan daya tarik wisata sebesar 20 %.
6) Product growth strategies dimana PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki beberapa produk jasa yang berkualitas lebih baik atau berbeda dengan produk lain, dengan tujuan agar memiliki kesempatan untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menarik pelanggan yang berbeda. Pasar MICE adalah 18,5 % pertemuan diadakan oleh peserta ilmu medis, 14,1 % tentang teknologi, 12,7% berhubungan dengan ilmu pengetahuan dan 7,4 % untuk dunia industri. (2) Strategi W - O a) Promosi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan melalui website yang memberikan informasi tentang produk-produk yang dimiliki dan gambaran umum mengenai Bali. b) Melakukan kontrak kerjasama dengan pihak penerbangan, tour operator, dan hotel agar pada saat musim ramai memperoleh prioritas pelayanan dari perusahaan yang diajak kerjasama tersebut. (3) Strategi S – T 3) Melakukan offensive strategy merupakan strategi yang lebih menitikberatkan pada usaha perubahan untuk mencapai tingkat yang lebih baik. Bentuk strategi ini dapat berupa modifikasi pasar, yaitu dengan menggaet kelompok bukan pemakai (non-user) mengintensifkan penawaran PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada non-user, dan merebut konsumen pesaing. 4) Melakukan penurunan terhadap biaya operasi dilakukan dengan melakukan kontrak perjanjian tentang pembagian komisi dan sistem kerja yang sesuai dengan kedua belah pihak. (4) Strategi W – T
1) Terdaftar dalam organisasi biro perjalanan wisata seperti ASITA yang merupakan organisasi resmi yang menaungi biro perjalanan wisata di Indonesia. 2) Melakukan training dibidangnya masing-masing. 3) Merancang proses kerja yang efisien dan efektif yang mengacu pada SOP (standard operating procedures). Market share dari bahwa market share dari paket MICE dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terhadap keseluruhan pasar MICE di Bali adalah 3,7 % pada tahun 2011 dari seluruh wisatawan MICE yang berkunjung ke Bali. 2) Berdasarkan aspek keuangan diketahui bahwa (1) Initial cash flow sebesar Rp. 1.191.732.580,- dengan operational cash flow pada tahun 2011 sebesar Rp. 538.183.291,-, tahun 2012 sebesar Rp. 512.827.649,-, tahun 2013 sebesar Rp. 525.810.938,-, tahun 2014 sebesar Rp. 519.492.329,-, tahun 2015 sebesar .dan Terminal Cash Flow sebesar
Rp. 527.101.839,-
Rp. 617.687.500,-
(2) Sumber dana diperoleh dari modal sendiri sebesar 60 % yaitu 715.039.548,- dan pinjaman bank sebesar 40 % yaitu
Rp. Rp.
476.693.032,- dengan biaya modal rata-rata tertimbang sebesar 13,08 % (3) Nett Present Value sebesar Rp 985.728.862,- IRR sebesar 39,73% di atas WACC sebesar 13,08 % dan Payback Period 3 tahun 8 bulan (4) Analisis sensivitas untuk NPV, Payback Period dan IRR yang pesimis, moderat dan optimis menyatakan bahwa variabel pendapatan
operasional lebih sensitif dibandingkan dengan variabel biaya operasional.
6.2 SARAN 1) Bagi manajemen PT MMBC Tour & Travel pusat hendaknya menggunakan standar kelayakan usaha untuk memastikan semua aspek telah diteliti dan hasil kelayakan menyatakan positif sehingga kelayakan dapat dilanjutkan. Peran manajemen sangat penting untuk menyeleksi penempatan cabang-cabang yang potensial meraih keuntungan yang signifikan. 2) Pemberian ijin pendirian cabang oleh PT MMBC Tour & Travel hendaknya dibantu juga dengan pengajuan ijin usaha dimasing-masing daerah sehingga did ddld alam pengurusannya tidak terjadi proses yang berbelit-belit.
DAFTAR PUSTAKA
Brigham, E.F, Houston, J.F. 2001. Manajemen Keuangan. Buku 1 dan 2. Edisi Kedelapan. Jakarta: Erlangga Cowi,
2007. Feasibility study on Rail Baltica Railways. (online), (http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation.raibaltica. concl_en)
David, F. 2000. Concepts of Strategic Management. 12 th Edition. Prentice Hall inc Haming, M, Basalamah S. 2003. Studi Kelayakan Investasi: Proyek dan Bisnis. Jakarta: PPM Hinde, 2000. Terrace Bay Regional Gateway Development Feasibility Study. (online),(http://www.terracebay.ca.uploads.documents/TerraceBayRegional Gateway DevelopmentFeasibilityStudy) Husnan, S dan Muhamad. 2000. Studi Kelayakan Proyek. Edisi Keempat. Yogyakarta : UPP STIM YKPN Husnan, S. 2000. Manajemen Keuangan: Teori dan Penerapan (Keputusan Jangka Panjang). Jilid 1 dan 2. Edisi Empat, Yogyakarta: BPFE Internet: www.bps.go.id Internet: www.datastatistik-Indonesia.go.id Kotler, P. 2009. Manajemen Pemasaran. Edisi 13 Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga Pkf Consulting, 2006. Market Feasibility Study Proposed Hotel / Convention Center Facility Lancaster, Pennsylvania. (online), (http://www.newslanc.com/document/pkffeasibility) Rangkuti, F. 2002. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Sartono, 2001. Manajemen Keuangan Teori dan Aplikasi, Edisi Keempat, Yogyakarta, BPFE Satoto, R. 2005. Analisis Kelayakan Investasi Apotek Kimia Farma 82 Kartika Plaza Kuta Unit Bisnis Area Bali, PT Kimia Farma Apotek (Persero), Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan Semarajaya. 2006. Analisis kelayakan privatisasi Rumah Sakit Sanglah di Denpasar, Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan
Sinar Grafika. 1983-2000. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 17 tentang Perubahan Ketiga atas Undang-undang No 7 Tahun 2000 tentang Pajak Penghasilan Sofyan, 2003. I. 2003. Studi Kelayakan Bisnis. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu Suratman, 2001. Studi Kelayakan Proyek – teknik dan prosedur penyusunan laporan, Edisi Pertama, Yogyakarta, J&J Learning Suryawan dan Pujaastawa, 2009. Karakter Wisatawan Nusantara Ke Bali, Denpasar: Puslit Kebudayaan dan Kepariwisataan, UNUD bekerjasama dengan Dinas Pariwisata Provinsi Bali Sutojo, S. 2002. Studi Kelayakan Proyek: Konsep, Teknik & Kasus. Cetakan 2. Jakarta: Damar Mulia Pustaka Sucipto, A. 2010. Studi Kelayakan Bisnis – Analisis Integratif dan Studi Kasus. Cetakan 1. Malang: Aditya Media Supriyanto, 2010. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan. Yogyakarta: CV Andi Offset Syamsudin, 2002. Manajemen Keuangan Daerah. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada Umar, H. 2002. Metode Riset Bisnis. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama Ward, 2005. Feasibility Study for Pasific Ecotourism Association (PETA). (online), (http//www.sputh-pacific /travell /spto /export /public /reports/ final_draft_PETA) Wijaya, B. 2009. Studi Kelayakan Investasi Penambahan Villa Pada PT Bagus Agro Pelaga di Kabupaten Badung, Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan Wirawan. 2003. Analisis rencana investasi pada jaringan”shop & ride” di Buleleng dan Jembrana, Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan Yangzom, Krug, dan Vogel, 2004. Bio Label Bhutan.How to create added value for farmers, consumers and the nature in Bhutan. Feasibility study and definition of a pilot project for establishing a Label on Organic Farming. (online), (http://www.bhutan-switzerland.org./Feasibility_Study) Yoeti, 2004. Strategi Pemasaran Hotel. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama Yoeti, 2006. Tours and Travel Management. Edisi Tujuh. Jakarta: PT Prandnya Paramita
Lampiran 1 Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2006 - 2010 No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2006 50,858 62,772 62,568 40,833 16,961
2007 61,805 70,841 68,135 52,870 19,110
2008 76,062 82,440 81,790 65,203 19,632
2009 110,244 92,898 74,678 74,409 19,446
2010 106,113 104,375 84,207 75,312 20,220
Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan bisnis ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2006 - 2010 (Per tahun) No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2006 4,577 7,533 7,408 2,858 4,071
2007 5,562 8,501 8,067 3,701 4,586
2008 6,846 9,893 9,684 4,564 4,712
2009 9,922 11,148 8,842 5,209 4,667
2010 9,550 12,525 9,970 5,272 4,853
Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali Untuk 5 Pasar Utama Tahun 2006 - 2010 ( Per orang) No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2006 170 279 274 106 151
2007 206 315 299 137 170
2008 254 366 359 169 175
2009 367 413 327 193 173
2010 354 464 369 195 180
Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2006 - 2010 ( Per bulan) No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2006 14 23 23 9 13
2007 17 26 25 11 14
2008 21 31 30 14 15
2009 31 34 27 16 14
2010 29 39 31 16 15
Lampiran 1 - Lanjutan Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali Untuk 5 Pasar Utama Pasar Eropa Tahun 2006 - 2010 No 1
2
3
4
5
Negara Perancis (y) X x2 Xy Inggris (y) X x2 Xy Jerman (y) X x2 Xy Belanda (y) X x2 Xy Italia (y) X x2 Xy
2006
2007
2008
2009
2010
Total
50,858 (2) 4 (101,716)
61,805 (1) 1 (61,805)
76,062 -
110,244 1 1 110,244
106,113 2 4 212,226
405,082 10 158,949
62,772 (2) 4 (125,544)
70,841 (1) 1 (70,841)
82,440 -
92,898 1 1 92,898
104,375 2 4 208,750
413,326 10 105,263
62,568 (2) 4 (125,136)
68,135 (1) 1 (68,135)
81,790 -
74,678 1 1 74,678
84,207 2 4 168,414
371,378 10 49,821
40,833 (2) 4 (81,666) 16,961 (2) 4 (33,922)
52,870 (1) 1 (52,870) 19,110 (1) 1 (19,110)
65,203 19,632 -
74,409 1 1 74,409 19,446 1 1 19,446
75,312 2 4 150,624 20,220 2 4 40,440
308,627 10 90,497 95,369 10 6,854
Perancis 405.082 a=
= 81.016 5
158.949 b=
= 15.895 10
y2011 = 81.016 + 15.895 (3) = 128.701 y2012 = 81.016 + 15.895 (4) = 144.596 y2013 = 81.016 + 15.895 (5) = 160.491 y2014 = 81.016 + 15.895 (6) = 176.386 y2015 = 81.016 + 15.895 (7) = 192.281
Lampiran 1 - Lanjutan Inggris 413.326 a=
= 82.665 5
105.263 b=
= 10.526 10
y2011 = 82.665 + 10.526 (3) = 114.244 y2012 = 82.665 + 10.526 (4) = 124.770 y2013 = 82.665 + 10.526 (5) = 135.297 y2014 = 82.665 + 10.526 (6) = 145.823 y2015 = 82.665 + 10.526 (7) = 156.349
Jerman 371.378 a=
= 74.276 5
49.821 b=
= 4.982 10
y2011 = 74.276 + 4.982 (3) = 89.222 y2012 = 74.276 + 4.982 (4) = 94.204 y2013 = 74.276 + 4.982 (5) = 99.186 y2014 = 74.276 + 4.982 (6) = 104.168 y2015 = 74.276 + 4.982 (7) = 109.150 Belanda 308.627 a=
= 61.725 5
90.497 b=
= 9.049 10
Lampiran 1 - Lanjutan y2011 = 61.725 + 9.049 (3) = 88.875 y2012 = 61.725 + 9.049 (4) = 97.924 y2013 = 61.725 + 9.049 (5) = 106.974 y2014 = 61.725 + 9.049 (6) = 116.024 y2015 = 61.725 + 9.049 (7) = 125.073
Italia 95.369 a=
= 19.074 5
6854 b=
= 685 10
y2011 = 19.074 + 685 (3) = 21.130 y2012 = 19.074 + 685 (4) = 21.815 y2013 = 19.074 + 685 (5) = 22.501 y2014 = 19.074 + 685 (6) = 23.186 y2015 = 19.074 + 685 (7) = 23.872
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2011 - 2015 No
Negara
2011
2012
2013
2014
2015
1
Perancis
128,701
144,596
160,491
176,386
192,281
2
Inggris
114,244
124,770
135,297
145,823
156,349
3
Jerman
89,222
94,204
99,186
104,168
109,150
4
Belanda
88,875
97,924
106,974
116,024
125,073
5
Italia
21,130
21,815
22,501
23,186
23,872
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa Tahun 2011 - 2015 (Per tahun) No
Negara
2011
2012
2013
2014
2015
1
Perancis
11,583
13,014
14,444
15,875
17,305
2
Inggris
13,709
14,972
16,236
17,499
18,762
3 4 5
Jerman Belanda Italia
10,564 6,221 5,071
11,154 6,855 5,236
11,744 7,488 5,400
12,334 8,122 5,565
12,923 8,755 5,729
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 - 2015 ( Per MICE Agent di Bali) No
Negara
2011
2012
2013
2014
2015
1
Perancis
429
449
466
481
494
2
Inggris
508
516
524
530
536
3
Jerman
391
385
379
374
369
4
Belanda
230
236
242
246
250
5
Italia
188
181
174
169
164
1,767
1,784
1,800
Total
1,746
1,814
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 - 2015 ( Per bulan) No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia Total
2011 36 42 33 19 16 146
2012 37 43 32 20 15 147
2013 39 44 32 20 15 149
2014 40 44 31 21 14 150
2015 41 45 31 21 14 151
Lampiran 1 - Lanjutan Proyeksi segmentasi pasar berdasarkan Jenis Kelamin No 1
2
3
4
5
Negara Perancis Laki-laki Perempuan Inggris Laki-laki Perempuan Jerman Laki-laki Perempuan Belanda Laki-laki Perempuan Italia Laki-laki Perempuan
2011
2012
2013
2014
2015
Rata-rata
74,801 53,900
84,039 60,557
93,277 67,214
102,515 73,870
111,754 80,527
58.12% 41.88%
66102 48142
72192 52578
78283 57014
84373 61450
90464 65886
57.86% 42.14%
51651 37571
54535 39669
57419 41767
60303 43865
63187 45963
57.89% 42.11%
41824 47050
46083 51841
50342 56632
54601 61423
58859 66214
47.06% 52.94%
11649 9481
12027 9789
12405 10096
12783 10404
13160 10711
55.13% 44.87%
Rata-rata wisatawan berjenis kelamin laki-laki = 55,21 % Rata-rata wisatawan berjenis kelamin perempuan = 44,79 %
Proyeksi segmentasi pasar berdasarkan usia
No 1 2 3 4 5
No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2011 15,496 15,503 13,499 13,447 2,979
2011 49,859 42,430 32,869 25,391 5,961
2012 17,409 16,931 14,253 14,816 3,076
2012 56,016 46,340 34,705 27,977 6,154
15-24 tahun 2013 19,323 18,360 15,007 16,185 3,173
25-34 tahun 2013 62,174 50,249 36,540 30,562 6,347
2014 2015 21,237 23,151 19,788 21,217 15,761 16,514 17,554 18,924 3,269 3,366 Rata-rata semua negara
Rata-rata 12.04% 13.57% 15.13% 15.13% 14.10%
2014 68,332 54,159 38,376 33,148 6,541
Rata-rata 38.74% 37.14% 36.84% 28.57% 28.21%
2015 74,490 58,068 40,211 35,733 6,734
Rata-rata semua negara
13.99%
33.90%
No 1 2 3 4 5
No 1 2 3 4 5
No 1 2 3 4 5
No 1 2 3 4 5
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
Negara Perancis Inggris Jerman Belanda Italia
2011
2012
35-44 tahun 2013
26,950 20,404 16,435 17,179 4,063
30,278 22,284 17,352 18,929 4,195
33,607 24,164 18,270 20,678 4,327
2011 21,557 22,038 14,677 17,179 5,961
2011 10,103 10,613 8,217 11,207 1,625
2011 4,710 3,267 3,524 4,470 541
2012 24,220 24,068 15,497 18,929 6,154
2012 11,351 11,591 8,676 12,348 1,678
2012 5,292 3,568 3,721 4,926 558
45-54 tahun 2013 26,882 26,099 16,316 20,678 6,347
2014
2015
36,935 40,264 26,044 27,924 19,188 20,105 22,427 24,177 4,459 4,591 Rata-rata semua negara
20.94% 17.86% 18.42% 19.33% 19.23%
2014 2015 29,545 32,207 28,129 30,160 17,136 17,955 22,427 24,177 6,541 6,734 Rata-rata semua negara
Rata-rata 16.75% 19.29% 16.45% 19.33% 28.21%
55-64 tahun 2013 2014 2015 12,599 13,846 15,094 12,569 13,547 14,525 9,135 9,594 10,053 13,489 14,631 15,772 1,730 1,783 1,836 Rata-rata semua negara
> 64 tahun 2013 5,874 3,869 3,918 5,381 576
Rata-rata
2014 2015 6,456 7,037 4,171 4,472 4,115 4,311 5,836 6,291 594 611 Rata-rata semua negara
Segmentasi Pasar MICE menurut usia adalah dari 35 tahun – 64 tahun
19.16%
20.01%
Rata-rata 7.85% 9.29% 9.21% 12.61% 7.69% 9.33%
Rata-rata 3.66% 2.86% 3.95% 5.03% 2.56% 3.61%
