STRATEGISCHE WEGWIJZER NAAR DUURZAAMHEID. 28 februari 2010

STRATEGISCHE WEGWIJZER NAAR DUURZAAMHEID 28 februari 2010

Greenloop

Strategische duurzaamheidswijzer voor bedrijven

2/52

INHOUDSTAFEL INLEIDING ........................................................................................................................................................ 4 WAT BEOOGT DEZE BROCHURE ? ................................................................................................................................. 5 HOE VAN DEZE BROCHURE GEBRUIK MAKEN ?................................................................................................................. 5 VOOR WIE IS DEZE BROCHURE BEDOELD ? ...................................................................................................................... 6 DUURZAAMHEIDSSTRATEGIEËN ....................................................................................................................... 7 CURVE VAN HET DUURZAAMHEIDSBEHEER IN BEDRIJVEN ................................................................................................... 7 BELANG VAN HET CONCEPT VAN DUURZAME ONTWIKKELING, DAT WETENSCHAPPELIJK ONDERBOUWD IS .................................. 10 PEOPLE, PLANET, PROFIT OF DE ZOEKTOCHT NAAR EEN ONBESTAAND EVENWICHT ............................................................... 10 THE NATURAL STEP................................................................................................................................................. 13 DE BEDRIJFSSTRATEGIE............................................................................................................................................. 17 DE DUURZAAMHEIDSSTRATEGIE EN LERENDE ORGANISATIE .............................................................................................. 17 FORMULERING EN IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTRATEGIE ................................................. 18 STAP 0: VOORBEREID ERTEGENAAN ............................................................................................................................ 18 STAP 1: DE INHOUD VAN DE OPDRACHT BEPALEN .......................................................................................................... 25 STAP 2: ANALYSE VAN DE SOCIO-ECOLOGISCHE IMPACT.................................................................................................. 26 STAP 3 : DE « BUSINESS CASE « VOOR DUURZAAMHEID ONTWERPEN EN VERDELEN.............................................................. 32 STAP 4 : EEN DUURZAAMHEIDSMODEL KIEZEN.............................................................................................................. 36 STAP 5 :VISIESCHEPPENDE OEFENING, UITDENKEN VAN DE 100% DUURZAME ONDERNEMING ............................................... 37 STAP 6 : DE ACTIES PLANNEN .................................................................................................................................... 41 STAP 7 :HET MANAGEMENT BIJSTUREN ....................................................................................................................... 45 STAP 8 : EEN DUURZAAMHEIDSZORGSYSTEEM UITWERKEN.............................................................................................. 47 STAP 9 : SENSIBILISERING EN CONTINUE VORMING ........................................................................................................ 48 CONCLUSIE ..................................................................................................................................................... 50 GLOSSARIUM ................................................................................................................................................. 51 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................. 52

Greenloop


3/52

INHOUDSTAFEL KADERS KADER 1 : DUURZAAMHEIDSLEERCURVE.......................................................................................................... 8 KADER 2 : PLAATS VAN DE ONDERNEMING OP DE LEERCURVE ........................................................................ 9 KADER 3 : DE 3 « P’S » .................................................................................................................................... 11 KADER 4 : CITATEN ONTLEEND AAN DE VIERDE STROMING ........................................................................... 12 KADER 5 : VOORBEELDEN UIT ONDERNEMINGEN .......................................................................................... 15 KADER 6 : DE INHOUD VAN DE DUURZAAMHEIDSOPDRACHT ........................................................................ 19 KADER 7 : BEHEER OP KORTE EN LANGE TERMIJN .......................................................................................... 20 KADER 8 : ZICH NIET BLINDSTAREN OP DETAILS ............................................................................................. 20 KADER 9 : GOED BESTUDEERDE « FOOD COST » ANALYSE .............................................................................. 21 KADER 10 : VOORBEELDEN VAN VRAGEN WAAROP EEN STATUS EEN ANTWOORD KAN GEVEN .................... 23 KADER 11 : DE GROTE KRIJTLIJNEN VAN DE METHODOLOGIE ........................................................................ 22 KADER 12 : VAN EEN ALOMVATTENDE ANALYSE NAAR PRECIEZE (EN SNELLE) STUDIES ................................. 27 KADER 13 : VEREENVOUDIGD VOORBEELD VAN EEN BEDIENINGSPROCES IN EEN GROOTKEUKEN ................ 28 KADER 14 : VOORBEELD VOOR EEN CULTURELE ORGANISATIE ...................................................................... 30 KADER 15 : VOORBEELD VOOR EEN KMO IN DE “FACILITY MANAGEMENT”-SECTOR ..................................... 33 KADER 16 : KEN UW MEDESTANDERS ! .......................................................................................................... 35 KADER 17 : MODEL EN VISIEVOORBEELDEN BIJ INTERFACE ............................................................................ 37 KADER 18 : VOORBEELDEN VAN IMPACTS VOLGENS DE SYSTEEMCONDITIES VAN NATURAL STEP ................ 38 KADER 19 : DE VROEGERE ACTIES VOLGENS DE SYSTEEMCONDITIES VAN NATURAL STEP ............................. 38 KADER 20 : DUURZAME VISIE IN EEN CULTURELE ORGANISATIE .................................................................... 40 KADER 20: DUUR PAPIERVERBRUIK INTOMEN ............................................................................................... 42 KADER 21 VOORBEELD UIT EEN CULTURELE ORGANISATIE : ........................................................................... 44 KADER 22: VOORBEELD KLASSIEK DRAAGVLAK VOOR DUURZAAMHEIDSINSPANNINGEN ............................. 45

Greenloop


4/52

Inleiding Deze brochure is het resultaat van een opdracht uitgeschreven door het Brussels Instituut voor Milieubeheer (BIM). Het BIM wilde een meer samenhangende en strategische aanpak van duurzaamheid bij bedrijven. Daarom beschreef het bestek van deze opdracht de ontwikkeling van een strategische begeleiding van duurzaamheid die nauw aansloot bij de commerciële belangen van deze bedrijven. Het bureau Greenloop dat verkozen werd voor deze opdracht, had uitgebreide ervaring met begeleiding van bedrijven in duurzaamheid. De uitvoering stelde het bureau in staat verschillende paradoxen in de eco-efficiëntie-aanpak te overwinnen. Tot dan toe vatte het team de thematiek hoofdzakelijk aan door toepassing van de Bilan Carbone© of een analoge methode, maar het stuitte bij de uitvoering van actieplannen, die volgen op de analyse van de ecologische voetafdruk van een activiteit, op twee forse hindernissen. noch de resultaten van de voetafdruk, noch het actieplan waren gekoppeld aan de algemene bedrijfsstrategie met als gevolg dat een deel van het uit te voeren werk naar het vakje « niet prioritair » werd verbannen ; de verantwoordelijke was vaak de verantwoordelijke voor het « milieu », het MVO 1-beleid of de « technische » verantwoordelijke. Deze persoon had maar weinig beslissingsbevoegdheid en was beperkt door een bepaald jaarlijks budget. Brandend actuele vaststellingen onmogelijk los te koppelen van de ontwikkeling van de « groene » markt dwingen om een nieuwe aanpak van duurzame bedrijfsontwikkeling uit te werken. Een aanpak die werd aangevat met de steun van het ‘Instituut ter bevordering van het Wetenschappelijk Onderzoek en de Innovatie van Brussel’ van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (IWOIB), en verder werd uitgewerkt met de financiële steun van zowel de Brusselse minister van Leefmilieu, Mevrouw Huytebroeck als door ‘Leefmilieu Brussel’ (BIM). De wegwijzer heeft helemaal niet de bedoeling alle bestaande eco-efficiënte instrumenten, zoals de Bilan Carbone©, energieaudits, de ecologische voetafdruk, te vervangen. Integendeel, de nieuwe werkwijze wil integrerend zijn en maakt gebruik van elk die instrumenten. Het gebruik ervan wordt simpelweg in het perspectief geplaatst van de evolutie van de markt en gecombineerd met de algemene strategie van het bedrijfsbeleid. Greenloop doelt op een veel centralere aanpak van ‘duurzaamheid’, die voor het overleven van bedrijven op lange termijn trouwens absoluut noodzakelijk is, door integratie ervan in het strategisch beleid van bedrijfsleiders. Bovendien stelt die methodologie het vertrouwde « business model » in vraag door confrontatie met de grenzen en de werkingsprincipes van de biosfeer 2. De methodologie kon worden verfijnd dankzij opdrachten in verschillende ondernemingen. Vijf ondernemingen van verschillende omvang (van 10 tot 4.000 personen) uit wisselende sectoren (horeca, media, logistiek, industrie, cultuur) ondergingen een strategische begeleiding gebaseerd op

1

MVO= maatschappelijk verantwoord ondernemen De biosfeer is de globale som van alle ecosystemen en kan gedefinieerd worden als de « zone op aarde waar leven mogelijk is ».

2

Greenloop


5/52

de methodologie die in onderhavige brochure wordt uiteengezet. De voorbeelden die worden aangehaald, komen grotendeels voort uit die opdrachten. Vanuit het standpunt om de informatie te delen en ter beschikking te stellen van de gemeenschap, hebben de Brusselse minister van Leefmilieu, Mevrouw Huytebroeck en Leefmilieu Brussel (BIM) de publicatie van deze brochure gesteund. Wat beoogt deze brochure ? Op enkele jaren tijd is duurzame ontwikkeling alomtegenwoordig in de media. Begin 2010, een jaar dat de Verenigde Naties aan het behoud van biodiversiteit wijdt, staan punten als schaarser wordende grondstoffen, stijgende energieprijzen of zelfs het groeiend aantal ecoconsumenten en milieuwetten, nu ook op de agenda van bedrijfsleiders. Het merendeel van de multinationals neemt bovenstaande punten steeds meer op in hun rapportten, maar halen toch nog een onvoldoende op vlak van duurzaamheid. De druk van de belanghebbende partijen op de markt noopt ondernemingen vandaag het stadium te verlaten van een milieubeleid dat uit geïsoleerde projecten bestaat en helemaal niet coherent is. Men zoekt onbewust maar niet stelselmatig naar een geïntegreerde duurzame strategie. Veel ondernemingen stellen duurzame ontwikkeling voorop. Helaas hebben niet alle oplossingen gelijke slaagkansen. Het moet gezegd dat het begrip ‘duurzaam’ bijzonder ruim is en dus ingewikkeld is om direct toe te passen. Hoe kan je zonder ervaring wijs raken uit het overaanbod aan instrumenten, consultants, thematieken, boeken, en colloquia die aangeboden worden? Met welk project te starten op weg naar duurzaamheid? Een label ? Een energieaudit van de gebouwen ? Sensibilisering en interne opleidingen rond duurzaamheid ? Het komt er dus op aan door de bomen het bos te zien en niet alleen in het belang van de planeet en haar bewoners, maar ook van de onderneming, het juiste pad naar duurzaamheid te vinden. Hierbij komt heel wat kijken: Welke aanwijzingen op de markt duiden klaarblijkelijk op de nood aan een actieplan rond duurzame ontwikkeling op korte, middellange of lange termijn dat coherent is met de algemene bedrijfsstrategie? Met welk project eerst beginnen ? Hoe prioriteiten stellen bij de keuze tussen een overvloed aan verplichtingen en opportuniteiten? Wat verstaat een onderneming onder « 100% duurzaam »? Hoe vooruitgang meten en hoe die vooruitgang kenbaar maken? Welke beheerstructuur invoeren om de geleverde inspanningen te dragen ? Deze brochure probeert op eenvoudige manier een antwoord op die vragen te geven. Het is de bedoeling de lezer te leiden doorheen het proces van het uitwerken en het implementeren van een strategisch plan voor duurzame ontwikkeling op korte, middellange en lange termijn. Hoe van deze brochure gebruik maken ? In deze brochure wordt een methodologie uiteengezet waarvan de resultaten verschillen naargelang de activiteitensector en hoe duurzaam de onderneming momenteel is. Net als elke methodologie bestaat ook deze uit een aantal stappen die in elkaar grijpen om het verwachte resultaat te behalen: de uitwerking en de uitwerking van een strategisch plan voor duurzame ontwikkeling op korte, middellange of lange termijn dat coherent is met de algemene bedrijfsstrategie.

Greenloop


6/52

Elke stap wordt beschreven en kort met een voorbeeld geïllustreerd.

De kaders verwijzen naar praktische instrumenten die met volgend symbool te herkennen zijn :

of naar theorieën of voorbeelden die de lezer in zijn gedachtegang moeten leiden :

Hoewel de methodologie flexibel en iteratief is, is het raadzaam vóór de beslissing om eender welke stap toe te passen, de volledige brochure door te nemen in de voorgestelde volgorde. Afhankelijk hoe duurzaam de onderneming is, kunnen de stappen 4 en 5 3 worden overgeslagen en kan erop teruggekomen worden na de uitvoering van een eerste actieplan. De brochure bestaat uit drie delen : Een inleidend deel ; Een algemene uiteenzetting over de duurzaamheidsstrategie ; De methodologie ingedeeld in 10 stappen. Voor wie is deze brochure bedoeld ? Deze brochure richt zich tot iedereen die niet ongevoelig blijft voor de impact van een organisatie (onderneming, vereniging zonder winstoogmerk, bestuur, …) op zowel socio-economisch vlak als op het milieu en niets liever wenst dan de duurzaamheid ervan met concrete acties te verbeteren.

3

De etappes 4 en 5 hebben betrekking op de toepassing van een duurzaamheidsmodel (etappe 4) om een visie van duurzame ontwikkeling van het bedrijf uit te werken (etappe 5). De realisatie van die trouwens essentiële etappes is het moeilijkst en vergt een goed begrip en ervaring met duurzaamheid. De realisatie ervan kan dus worden gepland nadat een bedrijf dat met de aanpak van de duurzaamheid begint ervaring heeft opgedaan bij de uitvoering van een eerste milieuvriendelijk actieplan.

Greenloop


7/52

Duurzaamheidsstrategieën 4 Curve van het duurzaamheidsbeheer in bedrijven De voorbije decennia evolueerde het beheer van duurzaamheid in ondernemingen opmerkelijk, niet alleen op het vlak van de acties die werden doorgevoerd, maar ook op het gebied van de complexiteit van de onderwerpen. Een eenvoudig, historisch overzicht laat zien dat duurzaamheidsbeheer vier stappen of « stromingen » heeft doorlopen. Elke nieuwe denkrichting vloeit voort uit de vorige en boekt vooruitgang dankzij de overgeleverde kennis, ervaring en instrumenten uit de vorige stroming. De eerste stroming dateert uit de jaren ’70 en streefde naar de naleving van de reglementaire verplichtingen die de overheid progressief oplegde. In wezen ging het om een reactieve en defensieve aanpak. Een meer preventieve aanpak van milieuproblemen stak hier en daar de kop op toen bij ondernemingen het besef groeide dat milieuzorg gekoppeld was aan risicobeheer, met andere woorden aan kostenbeheer. Preventiebeleid en « end-of-pipe »-oplossingen vormen de grondslag van die tweede stroming. De derde stroming gaat een stapje verder dan preventie en buigt zich over het ecologisch ontwerp van fabricageprocessen doorheen de hele levenscyclus van het product (van ontginning, fabricage en verbruik, tot recyclage). Voor het milieu dat evolueert van onkost naar een bron van inkomen, is dit voor het eerst een pluim op de hoed. Met zaken als ‘ecodesign’ grijpen enkele ondernemingen de kans om zich te onderscheiden. Zij bereiken een groeiend aantal consumenten bekommerd om de toestand van de planeet. Tijdens deze stroming gekenmerkt door een gedreven creativiteit werden verschillende meetinstrumenten, actiemiddelen, opvolgings- en berekeningsmethodes ontwikkeld. Uit die tijd dateert ook het begrip ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ (MVO) dat zich toelegt op de ontwikkeling van sociale instrumenten om degelijke sociale productieomstandigheden te waarborgen. Deze aanpak optimaliseert echter allen wat al bestaat en de inspanningen blijven beperkt tot een continue verbetering van bestaande architecturen en processen. De modellen kunnen gradueel veranderd worden, maar soms kan slechts met moeite de concurrentie worden bijgehouden. De oorzaak hiervoor is eenvoudig: er wordt namelijk geen enkele duurzame economische visie voorgesteld. Het zijn instrumenten die niet het ontstaan bevorderen van globale oplossingen zoals veranderingen in de organisatie en het productieproces. Verschillende verantwoordelijken worden hierbij met taken belast maar duurzame ontwikkeling is niet de hoofdbekommernis van bedrijfsleiders. De corebusiness van het bedrijf wordt immers maar zelden in vraag gesteld. Uiteindelijk houdt deze stroming niet expliciet rekening met de limieten en de werkingsprincipes van de biosfeer, ook al zijn alle inspanningen gericht op een kleinere ecologische voetafdruk en een grotere mondiale rechtvaardigheid.

4

Let wel ! De uitdrukking « duurzame ontwikkeling » duidt op de uitwerking van acties en de uitdrukking « duurzaamheid » op een « duurzame » toestand.

Greenloop


8/52

Kader 1 : Duurzaamheidsleercurve Onderstaande curve illustreert de opeenvolging van stromingen en instrumenten ter bevordering van het milieu- en duurzaamheidsmanagement. De curve symboliseert de algemene leercurve van ondernemingen in die sector.

Duurzaamheidsleercurve 1ste stroming REACTIVITEIT

2de stroming MEER DAN CONFORMITEIT

3de stroming ECOEFFICIËNTIE

4de stroming DUURZAAMHEID Ontwerp voor duurzaamheid, evolutionair leerproces

MVO Geïntegreerde managementsystemen

Environmental Cost Accounting Product Stewardship/DFE/LCA TQEM / Milieumanagementsysteem Medewerking belanghebbende partijen Preventie van verontreiniging / Afvalvermindering Controle van de verontreiniging / Reglementen Reactie van het bedrijf INDUSTRIELE DOELSTELLINGEN

Voor 1970 Onvoorbereid

Geen

1970 Reactief

1980 Anticiperend

1990 Proactief

Officiële limieten & standaarden

Kost en impact vermindering

Zoektocht naar opbrengsten

2000 Integratie Expliciete inbreng van duurzaamheid in bedrijfsstrategie

Bron: Industrial’s sustainability learning curve, Brian Nattrass & Mary Altomare (1999)

Deze curve is een belangrijk uitgangspunt als beslist wordt om werk te maken van duurzaamheid. De eerste vraag die door het hoofd speelt is ongetwijfeld: “Waar op de curve bevindt zich onze onderneming?” Elke stroming stelt een stap voor in het leerproces naar duurzaamheid. Meteen starten met de uitwerking van een visie op duurzame ontwikkeling van de onderneming zolang het de begrippen niet heeft bereikt die de 3de stroming aanhangt (eco-efficiëntie, analyse van de levenscyclus van producten/diensten,…), kan moeilijk worden. Omgekeerd is een onderneming die haar algemene eco-efficiëntie al heeft opgekrikt beter voorbereid om in een duurzaamheidsstrategie te slagen. Dan begrijpen en ervaren zowel het management en het personeel de beperkingen van de derde stroming. Ze zien dan het belang in om te werken op basis van een visie op duurzame ontwikkeling van de onderneming, zoals de vierde stroming voorstelt.

Het is pas bij de vierde stroming dat zowel de beperkingen en de werkingsprincipes van de biosfeer als de nood aan een grotere mondiale rechtvaardigheid als leidraad dienen voor de duurzaamheidsstrategie. Een onderneming die deze aanpak integreert, kan alleen maar die strategie toepassen die strookt met een sterke milieu- en maatschappelijke duurzaamheid.

Greenloop


9/52

In het volle besef dat natuurlijke hulpbronnen schaarser worden en bewust van de sociale onrechtvaardigheden integreert de onderneming die elementen in haar strategie om economisch te kunnen overleven op lange termijn. Een duurzaamheidsstrategie biedt dus een oplossing voor het probleem van de noodzakelijke groei die nu onmogelijk is binnen de huidige productie- en consumptiepatronen. Deze stroming maakt gebruik van de uitstekende instrumenten en ervaringen die de derde stroming biedt. Deze brochure volgt de vierde stroming in detail.

Kader 2 : Plaats van de onderneming op de leercurve

Vragen die gesteld moeten worden om de onderneming te situeren op de leercurve: In welke mate steunt de directie duurzaamheidsinspanningen? Ondermaatsof prioritair ? Wie wordt actief bij duurzame projecten betrokken ? Welk verantwoordelijkheidsniveau, we personen ? Een departement ? Of de hele onderneming ? Is er een duurzaamheidsmodel dat als referentie voor de onderneming dient ? Zo ja, welk ? Welk draagplatform is er voor de duurzaamheidsinspanningen voorzien ? Geen ? Een milieuverantwoordelijke ? Of een Steering Committee met « thematische werkgroepen »? Deze vragen en andere worden in stap 1 van de methodologie beantwoord.

Greenloop


10/52

Belang van het concept van duurzame ontwikkeling, dat wetenschappelijk onderbouwd is De eigenlijke definitie van duurzame ontwikkeling is één van de meest besproken zaken in een bedrijf. Het is niet eens zo vreemd dat binnen één en dezelfde organisatie verschillende concepten of modellen bestaan, of erger nog dat het ontbreekt! In dat geval onstaan ellenlange discussies en verwarring die het nemen van beslissingen bemoeilijken. Als wordt beslist om werk te maken van een progressieve vermindering van de impact, is het belangrijk dat één en hetzelfde concept van duurzame ontwikkeling de basis vormt voor de analyse, de beslissingen, de actieplannen en de opvolging. Om discussies te voorkomen, is het raadzaam dat aan het concept wetenschappelijke beginselen ten grondslag liggen. Voordelen : Een gedeeld concept van duurzame ontwikkeling en van de onderliggende wetenschappelijke principes bevordert de samenwerking tussen de departementen; De wetenschappelijke benadering strookt met de rationaliteit nodig in een onderneming; Beslissingen over duurzaamheid worden snel genomen als naar de beginselen (die iedereen in de onderneming kent en deelt) verwezen wordt; Nadeel : De invoering van een concept van duurzame ontwikkeling als basis voor analyses en beslissingen vergt informatie en vorming van deskundige personen. Deze nieuwe opleidingen moeten geïntegreerd worden aan de dagelijkse taken van de personen om het « lerend proces » van de organisatie te versnellen.

People, Planet, Profit of de zoektocht naar een onbestaand evenwicht De definitie van duurzame ontwikkeling 5 die in 1987 in het Brundtland-rapport op de Verenigde Naties werd geformuleerd, is ongetwijfeld de meest geciteerde onder de honderden afleidingen van de begripsbepaling. Hoe goed ook bedoeld, toch is in de definitie, noch in het rapport dat de definitie bekrachtigt, advies terug te vinden over de toepassing van duurzame ontwikkeling. Gelukkig ontstond in bedrijfskringen al snel een consensus rond de concretisering van duurzame ontwikkeling. Elke actie of een geheel van acties moest op een evenwichtige manier rekening houden met economische, sociale en milieueisen. Dan zouden de resultaten in die drie domeinen tot positieve impacts leiden. Met deze aanpak van de duurzame ontwikkeling, beter bekend onder het begrip « People, Planet, Profit » (de « 3 P’s »), wordt gezocht naar de bepaling van het ideale evenwicht tussen de « 3 P’s » door een consensus tussen de belanghebbende partijen te zoeken. De grondprincipes van deze aanpak kenmerken zich dus niet door een directe wetenschappelijke basis geassocieerd met de problemen waarover we ons zorgen maken: vermindering van de beschikbare natuurlijke hulpbronnen, verstoring van bepaalde ecosystemen, zelfs van de hele biosfeer en uitgesproken maatschappelijke ongelijkheid.

5

Zie definitie van duurzame ontwikkeling in kader

Greenloop


11/52

Kader 3 : De 3 « P’s » Uit de definitie die in 1987 door de Wereldcommissie voor Milieu en Ontwikkeling in het Brundtlandrapport 6 werd geformuleerd, moet onder duurzame ontwikkeling worden verstaan : «Een ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generaties zonder de mogelijkheden van de toekomstige generaties om hetzelfde te doen, in gevaar te brengen.» « Duurzame ontwikkeling » wordt vandaag algemeen gevisualiseerd via drie afzonderlijke cirkels die het economische, sociale en ecologische luik vertegenwoordigen; « People, Planet, Profit » (fig 1). De cirkels liggen dicht genoeg bijeen om te overlappen, waaruit de verhouding tussen de drie domeinen blijkt. Deze benadering is echter niet helemaal correct door de voorstelling van de economische onafhankelijkheid in verhouding tot de maatschappij en de ecologie. Buiten de planeet of de maatschappij bestaat er immers geen economie en omgekeerd bevindt de maatschappij zich niet buiten de planeet. Elke economische activiteit moet dus per se in het snijvlak van de drie cirkels liggen, maar kan daarom nog niet ‘duurzaam’ worden genoemd. Toch had die opvatting over duurzame ontwikkeling vooral als voordeel dat ondernemingen hun maatschappelijke en planetaire impacts onder ogen zijn gaan zien. Naast hun economische activiteit hebben zij immers ook ecologische en maatschappelijke activiteiten ontplooid. Is dat wel voldoende? Zijn die acties wel opgewassen tegen de ecologische en/of maatschappelijke crises die we nu kennen en ons nog te wachten staan? Een benadering die stapje verder gaat dan die eerste acties, is het concentrische model (fig 2). Hier valt de economie in de cirkel van de maatschappij, die op haar beurt dan weer binnen de ecologische cirkel ligt. Deze visie is wetenschappelijk gezien niet alleen realistischer, maar ook absoluut noodzakelijk voor de bedrijfsstrategie op lange termijn.

Fig 1 6

Fig 2

Genoemd naar Gro Harlem Brundtland, toenmalig Noorse minister van leefmilieu en voorzitter van de Wereldcommissie voor milieu en ontwikkeling, werd bedoeld rapport Our Common Future in 1986 aan de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties voorgelegd.

Greenloop


12/52

Nochtans konden door aandacht voor de 3 P’s op praktisch en specifiek op het vlak van ecoefficiëntie zeer mooie resultaten geboekt worden (derde stroming). Vermeldenswaard is de uitstekende duurzaamheidsverslaggeving die door het Global Reporting Initiative (GRI) werd voorgesteld. De verzameling van impactindicatoren hierin voorgesteld per P blijft een instrument dat in de duurzaamheidsstrategie opnieuw gebruikt moet worden (vierde stroming) bij de bepaling van de indicatoren voor de follow-up van de acties (cf.stap 8, infra). In wat volgt zal van het tweede model, zoals beschreven in de kader en aangevuld met de basisregels van de biosfeer, gebruik worden gemaakt om de onderliggende duurzaamheidsbeginselen te definiëren. Want door de crises die we nu meemaken, worden we pas echt bewust van de eindigheid van de beschikbare hulpbronnen, onze impact op de biosfeer en de reacties van de biosfeer zelf. Als we op lange termijn een bloeiende en rechtvaardige economie willen opbouwen, moet dat gebeuren in samenwerking met en niet tegen de biosfeer. Om het tweede model zo goed mogelijk toe te passen, wordt in deze brochure van het raamwerk « The Natural Step » gebruik gemaakt.

Kader 4 : Citaten ontleend aan de vierde stroming « If we align the business economy with the economy of nature, there are still great profits to be made, profits made in ways that enhance rather than endanger the future of life on Earth». The Natural Step for Business, Brian Nattrass & Mary Altmare, New Society Publishers (1999). « If people are to prosper within the natural world, all the products manufactured by the industry must after each useful life provide nourishment for something new… Products composed of materials that do not biodegrade are designed as technical nutrients that continually circulate within closed-loop industrial cycles » Cradle to cradle, W. McDonough

Greenloop


13/52

The Natural Step « The Natural Step » waarvan Dr. Karl-Henrik Robert (Zweden) de grondlegger is, is een op duurzaamheid gericht systeem dat perfect past in het concentrisch model van de 3 P’s. Het werd ontwikkeld om tot principes te komen die leiden tot ecologische, maatschappelijke en economische duurzaamheid van de hele biosfeer 7. Het wetenschappelijk erkende model wordt door ondernemingen, maar ook door gemeenschappen, zeer regelmatig in praktische toepassingen gebruikt. Het model begint met een beschrijving van bepaalde werkingsmechanismen van de biosfeer.

Natuurlijke cycli

Een gesloten systeem voor materialen 1) Niets gaat verloren

Open systeem voor energie

2) Entropiewet

De fotosynthese ‘betaalt’ de rekening

Duurzaamheid is het vermogen van natuurlijke cycli om hun werkingen en prestaties in stand te houden Trage geologische cycli : de stoffen uit de lithosfeer worden niet in grote hoeveelheden in de snelle biologische cycli binnengebracht.

Vervolgens analyseert het model de algemene werking van de economie, waaruit 4 systeemcondities van niet-duurzaamheid gedistilleerd worden. Door die beheersprincipes op een negatieve manier te definiëren, legt « Natural Step » niets specifieks op. Integendeel, het model bakent de grenzen af van de duurzaamheidsruimte waarbinnen de creativiteit kan worden ontplooid die noodzakelijk is om een nieuw economisch paradigma uit te werken. In tegenstelling tot de natuurlijke cyclus, is de werking van onze economie momenteel niet intrinsiek duurzaam. Onze economie, zoals die vandaag draait, haalt haar stoffen en energie uit de lithosfeer 8

7

Brian Nattrass & Mary Altmare (1999), The Natural Step for Business, New Society Publishers. De litosfeer is het buitenste, vaste gedeelte van de Aarde dat uit de aardkorst en het bovenste gedeelte van de aardmantel bestaat en verdeeld is in verschillende platen die zich ten opzichte van elkaar bewegen. De aardkorst heeft een dikte van 60-70 km onder de oceanen en 100 km onder de continenten.

8

Greenloop


14/52

of uit de biosfeer, die vervolgens volgens de « heat, beat and treat » 9-methode tot producten en diensten worden verwerkt.

F OS M

AT

BIOSFEER

R EE

MAATSCHAPPIJ ECONOMIE Grondstof

d on r G

f sto

Transport & Verwerking

Producten

(heat, beat, treat)

F OS LIT R EE Deze werkwijze wordt gekenmerkt door een aanzienlijke ecoogische en maatschappelijke impact, en bijgevolg volgens Natural Step is dit economisch systeem niet duurzaam, want : Het draagt rechtstreeks of onrechtstreeks bij tot de verdwijning van stoffen die uit de aardkorst (litosfeer) gewonnen worden, zoals metalen en fossiele brandstoffen. In de biosfeer stijgt ook stelselmatige de concentraties van afvalstoffen, zoals zware metalen of broeikasgassen. Het draagt rechtstreeks of onrechtstreeks bij tot de stelselmatige toename van concentraties in de biosfeer van toxische afvalstoffen, andere geproduceerde stoffen, zoals PCB’s, dioxine en meer dan 70.000 chemische stoffen die niet biologisch afbreekbaar zijn. Het draagt rechtstreeks of onrechtstreeks bij tot roofbouw op de natuur en gestage degradatie van de natuur door fysieke ingrepen, zoals ontbossing, overbevissing, GGO’s, lozingen,… 9

« Heat, beat and treat » is vandaag de overheersende, industriële productie- en verwerkingsmethode van grondstoffen. Levende organismen produceren hun materialen bij kamertemperatuur en omgevingsdruk, dus met heel weinig energie, en in niet-toxische solventen, vooral water en bepaalde in water oplosbare lipiden. In de industrie wordt het merendeel van de materialen bij hoge temperatuur en/of druk (« heat & beat ») en/of met toxische, zeer moeilijk afbreekbare solventen en katalysators geproduceerd (« treat ») in nogal energieverslindende processen.

Greenloop


15/52

Het draagt rechtstreeks of onrechtstreeks bij (meer bepaald door uitputting van de hulpbronnen door een minderheid) tot politieke of economische misbruiken in maatschappijen met als gevolg dat niet aan de elementaire behoeften (drinkbaar water, een gezonde en

ies iss Em

ies iss Em

ECONOMIE Grondstof

d on Gr

f sto

Transport & Verwerking

R EE

MAATSCHAPPIJ

F OS M

Afval

ies iss Em

AT

BIOSFEER

Producten

(heat, beat, treat)

F OS LIT R EE

Afval

evenwichtige voeding, waardig werk, onderdak,…) van iedereen wordt voldaan 10. Volgens « Natural Step » kunnen landen, samenlevingen, organisaties of ondernemingen die de 4 systeemcondities naleven als ‘duurzaam’ worden beschouwd.

Kader 5 : Voorbeelden uit ondernemingen In tal van ondernemingen werd het « Natural Step »-model aangewend om duurzaamheidsstrategieën of actieplannen uit te stippelen: Interface, IKEA, Scandic Hotels, Nike, Mitsubishi Inc., enz. Dit model werkt als een prisma en brengt nieuwe visies of verrassingen aan het licht… Zoals bijvoorbeeld de aardgasmaatschappij, die na een jarenlange eco-efficiënte aanpak, « The Natural Step » gebruikte met als doel uiteindelijk « de grote boosdoener » te vinden. De logische 10

Brian Nattrass & Mary Altmare (1999).

Greenloop


16/52

conclusie van deze oefening was dat de core-business zelf intrinsiek onduurzaam was. Er werd dus besloten dat op lange termijn, met haar competenties in ondergrondse exploitatie, een reconversie van het bedrijf naar een leverancier van geothermische energie ernstig werd overwogen. 11.

11

Darcy Hitchcock & Marsha Willard (2008), Sustainability Strategy Planning, Earthscan.

Greenloop


17/52

De bedrijfsstrategie Gezien de verschillende stromingen zo talrijk zijn, is het onmogelijk in deze brochure alle theoretische en praktische grondslagen van de bedrijfsstrategie toe te lichten 12. We kunnen eenvoudig stellen dat strategie « de formulering en de uitwerking is van een aanpak om een competitieve voorsprong op de concurrenten te behalen ». Strategie wordt niet begrepen als een toekomstplanning in die zin dat het er veeleer op aankomt het aanpassingsvermogen van de organisatie constant en concreet af te stemmen op de evolutie van de markt door te innoveren (= creatie en waardecaptatie) eerder dan een losse gooi naar de toekomst te doen. De duurzaamheidsstrategie en lerende organisatie In de zin van Natural Step moet toegegeven worden dat onze productie- en consumptiepatronen lang niet duurzaam zijn. Vandaag kan geen enkele onderneming waar ook ter wereld volledig duurzaam beschouwd worden volgens de Natural Step. Maar weinig ondernemingen sloegen het pad van de vierde stroming in. Dit zal nog een tijdje duren en veel onderzoek en ontwikkeling vergen, maar uiteindelijk resulteren in een verandering van het economische model. Niemand kan vandaag de duurzame(re) oplossingen voorspellen die in de komende 20 jaar uit de bus zullen komen. Vandaar dat een strategie op lange termijn noch op een status quo (de natuurlijke hulpbronnen laten dit niet toe), noch enkel en alleen op planning mag berusten. De duurzaamheidsstrategie moet verplicht interne aanpassing aan de marktevolutie inhouden en moet tevens instaan voor de aanmoediging van het experimenteren en het onafgebroken leren. Vandaag moeten een begrip en een flexibiliteit uitgebouwd worden rond duurzaamheid, want het is de globale trend die de markt zet. Een « lerende » 13 organisatie, waar het personeel dezelfde duurzaamheidsvisie aanhangt en waar leren uit ervaring wordt aangemoedigd, is het type ad-hoc organisatie om een duurzaamheidstrategie te doen slagen 14. Dit soort organisatie zal snel kunnen inspelen op de hogere eis die de markt stelt.

12

Zie dienaangaande, Minzberg (2009), Strategy Safari, Prentice Hall, UK. Zie Peter Senge (1999), The Fifth Discipline, Currency Doubleday, USA. 14 Om die reden trouwens zijn HR managers betrokken, terwijl zij zich gezamenlijk afvragen wat hun rol is in een duurzaamheidsaanpak. 13

Greenloop


18/52

Formulering en uitwerking van een duurzaamheidsstrategie Hierbij begint pas het echte werk! Werk dat het roer in de onderneming wel eens zou kunnen omgooien, zowel op technisch als op cultureel vlak. Bij de gedachte alleen aan de noodzakelijke veranderingen om van de huidige werking van uw organisatie naar een duurzame werking over te schakelen, groeit het besef dat de weg lang en complex is en dat er zich vele addertjes onder het gras bevinden. Om geen tijd te verliezen en niet in uitzichtloze investeringen verzeild te raken, is het zinvol om een concrete methode te volgen. De formulering en de uitwerking zijn in onderstaande 10 stappen ingedeeld. Elke stap wordt beschreven, kort geïllustreerd en vermeldt ook bepaalde specifieke instrumenten. Het is dus niet bedoeld als exhaustieve beschrijving (elke stap zou tientallen pagina’s kunnen beslaan), maar beoogt wel dat de lezer elke stap en de hele methodologie goed begrijpt. Stap 0: Voorbereid ertegenaan De sleutels tot succes Hierna volgt een opsomming van enkele hoofdprincipes om de duurzaamheidsstrategie te doen slagen. Hou ze voor ogen bij elke stap.

Belang van een expliciete « business case » : alle personeelsleden en het hele management moeten dezelfde analyse van de marktrijpheid voor duurzaamheid delen. Vastgesteld wordt dat binnen één en dezelfde managementploeg de meningen vaak verdeeld zijn. Voor sommigen vormt duurzaamheid een centrale as binnen de onderneming, voor anderen dan weer niet. Deze laatse groep zal dus eerder eco-efficiënte en zichtbaar groene acties aanmoedigen. De eersten willen liever een nieuwe strategie die op duurzaamheid gebaseerd is. Stap 1 van de methodologie biedt een instrument aan ter verduidelijking van de « business case » voor duurzaamheid in een bepaalde markt. Het is een zeer belangrijke stap die vaak over het hoofd wordt gezien. Want de business case beïnvloedt sterk de uiteindelijke prioriteiten van het bedrijf en het ritme in de uitvoering van de acties. Als de nood het hoogst is… : commercieel in het nauw gedreven worden, wekt enthousiasme op en bevordert de teamgeest! Forse prijsstijgingen, markten die meer transparantie eisen op ecologische en maatschappelijke impacts van de productie, de invoering van het ‘Cap and Trade-systeem’,… In elke industrietak is het niet meer zo moeilijk om de brandende actuele vraagstukken over duurzaamheid terug te vinden. Een zaak van het leiderschap: de duurzaamheidsaanpak moet van begin tot einde gesteund worden door hiërarchische top, vooral door de directie en de raad van bestuur, maar moet tevens ook door de personen met natuurlijk leiderschap gedragen worden. Waarmee van start gaan? : Wat is er beter ? Starten met een klein initiatief dat gevoed wordt om progressief uit te groeien tot een duurzame organisatie; of duurzaamheidsacties in de hele organisatie uitvoeren? Het antwoord is: dat hangt ervan af! -

Als de « business case » voor duurzaamheid in de onderneming nog niet op punt staat of de aanpak geen steun bij de directie vindt, is het raadzaam te starten met een deel van de organisatie, met een afdeling die veel belang heeft bij, of erg gemotiveerd is

Greenloop


19/52

door, de kwestie om het initiatief te laten groeien tot er sprekende, goed ogende resultaten worden geboekt. -

Als de « business case » voor duurzaamheid duidelijk is en door de onderneming wordt gedeeld, als de directie zich openlijk engageert, kan de onderneming opteren voor de totale aanpak die in deze wegwijzer wordt voorgesteld.

Kader 6 : De inhoud van de duurzaamheidsopdracht is deels afhankelijk van de business case van het moment Staat de « business case » voor duurzaamheid in de onderneming niet goed op punt ? Dit gebeurt wel meer in dienstverlenende en communicatiebedrijven. De technische directeur van een communicatiebedrijf gaf er de voorkeur aan om te starten met een duurzaamheidsaanpak door een veelvoud aan eco-efficiënte projecten en studiedagen. Deze acties, zoals energieaudits, verbetering van installaties of verlichting hebben de bedrijfstop van het potentieel van de aanpak overtuigd. Pas als die top overtuigd is, kan een debat worden gestart over de meer algemene rol van hun communicatie in de duurzame ontwikkeling. Anderzijds als de « business case » voor duurzaamheid duidelijk is, wordt door deze vaak door heel de onderneming gedeeld. Zo gebeurt het dat een voedingsmiddelenbedrijf naast contracten grijpt omdat het in duurzaamheid achterophinkt voor de vraag van bepaalde marktsegmenten. Hier dringt bij het commercieel departement de tijd om een duurzame transformatie van de onderneming aan te vangen.

Voortbouwen op wat reeds bestaat. Om het cynisme geassocieerd met steeds nieuwe voorgestelde maandprogramma te voorkomen, is het in het begin raadzaam om op de bestaande initiatieven voort te bouwen. Als de onderneming bijvoorbeeld een managementsysteem van het type EMAS toepast, of het Brusselse label « Ecodynamische onderneming » voert, kan de analyse- en actieradius worden verruimd door er de strategische duurzaamheidsbegrippen aan toe te voegen. Een ander voorbeeld: duurzaamheid kan ook als een uitbreiding van het kwaliteitsconcept beschouwd worden of zelfs met een cultureel aspect van de onderneming geassocieerd worden. Informeren, verdelen, betrekken. Als we op dit aspect van de zaken terugkomen (cf. «stap 9»), moet meteen gezegd dat informeren pas kan op regelmatige tijdstippen als resultaten klaar zijn, om nadien het personeel in te zetten en op te leiden. Doorgaans schept duurzame ontwikkeling bij het personeel hoge verwachtingen en een slechte start kan bij hen cynische en kritische reacties losweken. Om een communicatie-« blunder » te voorkomen testte een horecabedrijf eerst een informatiecampagne van klanten en een opleidingscampagne van het personeel uit op een pilootsite alvorens hiermee in de onderneming te beginnen. Beheer op korte en lange termijn. Voor de realisatie van een duurzaamheidsstrategie zijn de inzet van alle afdelingen van de organisatie en een grondige « re-design » van de organisatie vereist. Afhankelijk van de industrietak kan die ombuiging 5 tot 20 jaar duren. Hoeveel werknemers worden verwacht binnen 10 jaar nog in dezelfde onderneming werkzaam te zijn? Het is dus belangrijk om ook projecten op korte termijn te voeren, met zichtbare en

Greenloop


20/52

aanmoedigende resultaten. Pilootprojecten, eco-efficiënte acties of zelfs « quicks-wins 15 ». Regelmatig positieve resultaten neerzetten en voorstellen helpt ook om van de aanpak een dagelijkse realiteit te maken en het personeel te binden.

Kader 7 : Beheer op korte en lange termijn Neem nu het voorbeeld van een « facility management »-onderneming die duurzamere producten wil aanbieden. Voorlopig een onmogelijke opdracht omdat de toegeleverde producten (bureauwanden, meubels, tapijten, elektrische apparatuur, …) op zich zelf niet duurzaam zijn. Hoe moet het dan? Mikken op eco-efficiëntie en quick-wins om de markt te overtuigen om duurzaamheid verder door te drijven. Zo is de onderneming gestart met de verandering van haar aanbod door stelselmatig aan alle klanten alle mogelijke quick-wins voor te stellen voor de 32 categorieën producten en diensten die het « facility management » telt.

Zich niet blindstaren op details. Duurzaamheid is een complexe zaak. Zich op details blindstaren en ellenlange discussies voeren zonder noemenswaardig resultaat loeren om de hoek. Zich baseren op de systeemcondities van Natural Step toegepast op de onderneming, helpt om het noorden niet kwijt te raken. Zoals de technologie, de wetgeving en de mentaliteit er nu voorstaan, kunnen bepaalde duurzaamheidsproblemen niet opgelost worden, maar de toekomst kan enorme kansen bieden. Bepaalde acties op lange termijn kunnen naar haalbaarheid dus vaag blijven.

Kader 8 : Zich niet blindstaren op details Ellenlange discussies over details loeren om de hoek als de duurzaamheidsbeginselen uit het oog worden verloren. Over wegwerpbekers voor de koffie op kantoor wordt in ondernemingen die met een duurzaamheidsaanpak starten, soms urenlang gediscussieerd omdat ze op de werkvloer zo zichtbaar aanwezig zijn. Pas als een duurzaamheidsvisie van de onderneming is uitgestippeld en wordt gedeeld, wordt veel duidelijker hoe weinig efficiënt dergelijke discussies zijn. Men richt zich beter op de impact van “core-business” zelf van de onderneming en minder op de bijkomstige impact van ondersteunende diensten. Deze laatste is uiteraard niet verwaarloosbaar, maar vaak veel kleiner. Financieel Een precieze raming maken van te voorziene fondsen en personeel om het verwachte resultaat te behalen (dat zelf afhangt van de omschrijving vooraf van de omvang van de acties – zie stap 1), zou misleidend zijn. De investering is uiteraard afhankelijk van de omvang en het soort industrie, maar 15

Een « quick-win » is een actie die onmiddellijk rendeert. « Quick-wins » moeten bij het begin van de aanpak gesystematiseerd worden. De winsten die uit de rentabiliteit ervan resulteren, kunnen voor duurzaamheidsacties op langere termijn aangewend worden.

Greenloop


21/52

ook van de duurzaamheidsacties die al werden doorgevoerd, van het belang van de « business case » 16 voor duurzaamheid. Om het financiële risico beter in de hand te hebben is het is hoe dan ook raadzaam om de omvang van het werk van het begin tot einde van het proces in te schatten en het pas daarna in blokken op te delen Er wordt inderdaad aangeraden om de geldstroom gelinkt aan het initiatief op de voet te volgen. Als het belangrijk is om het investeringsbedrag voor een reeks acties te kennen, is het zeker noodzakelijk om rekening te houden met de besparingen die de bedoelde acties opleveren (waaronder de fameuze « quick-wins »). Vaak zijn die besparingen groter dan de investering en is meteen geld beschikbaar voor de volgende reeks acties.

Kader 9 : Goed bestudeerde « Food Cost » analyse Overschakelen van een conventionele naar een biologische grootkeuken vergt een bestudeerde, financiële aanpak. Biologische producten zijn doorgaans nog altijd duurder dan producten afkomstig uit de conventionele landbouw. Bovendien is de bereiding ervan omslachtiger dan de « diepgevroren, gewassen en voorgesneden » conventionele producten. De problematiek moet dus vanuit een andere, bredere hoek beschouwd worden als we de kosten de pan niet willen zien uitswingen. Door onderstaande parameters toe te passen, kan van een conventionele keuken naar een nagenoeg volledige biologische keuken worden overgestapt zonder meerkosten. In België leverde Philippe Renard van de keuken bij Ethias 17 daar het mooiste bewijs van. Voorkeur voor seizoens- en bioproducten zodat het prijsverschil met niet-biologische producten gering is. Veel biologische alternatieven zijn veel voedzamer dan conventionele producten. Biologische groenten bevatten immers minder water en dus meer geconcentreerde voedzame bestanddelen. Het water waar een klassieke bloemkool zo vol van zit, wordt dus niet meer betaald worden. Biologisch brood verzadigt sneller (met een kleinere consumptie als gevolg) en bewaart beter (niets wordt weggegooid). Een vermindering van de maandelijkse vleesconsumptie door kleinere porties vlees voor te schotelen en de invoering van vegetarische schotels (de voedingswaarde van granen en peulvruchten samen vervangt die van vlees uitstekend) kan de hogere kostprijs van biologisch vlees compenseren. Er moet gezegd dat de gemiddelde Belg, niet alleen vanuit het oogpunt van de bescherming van het leefmilieu, maar ook gewoon vanuit nutritioneel standpunt te veel vlees consumeert. Misschien moeten we minder vlees eten, meer van de smaak genieten en meer zekerheid over de kwaliteit hebben.

16

Een onderneming met een uitgesproken « business case » ter bevordering van de duurzaamheid, heeft er alle belang bij om alle stappen snel te doorlopen. 17 Interviews met Philippe Renard (hoofdkok bij Ethias) door Greenloop in oktober 2008 par Greenloop

Greenloop


22/52

De schil van biologische groeten en fruit is vrij van pesticiden, insecticiden en andere stoffen afkomstig uit de petrochemie. Het is niet langer nodig om biologische wortelen of pompoenen te schillen. Pure tijdwinst 18.

Kader 11 : De grote krijtlijnen van de methodologie

De grote krijtlijnen van de methodologie Bes ch i

kba re v oor raad

A2 – duurzaamheidsmodel opmaken en delen natu u

rlijk

B – Een visie uitwerken van de onderneming in een 100% duurzame status

e hu

l pbr

on n

C – Strategische planning (de meest rendabele weg vinden)

e an d ag v Vra

ond

erne

A1 – Status Adapted from TNS by Greenloop (2009)

min

g

eb rlijk tuu r na naa

en

B ac k

n en r on

Duurzaamheids-trechter

ng casti

Bestaans redenen Waarden

Duurzaamheids-trechter

D –Uitwerking - elke actie is visiegericht - prioritair quick-wins zoeken - een werkomgeving scheppen waar samenwerking en leergierigheid centraal staan (bron van initiatief en innovatie)

Overzicht 19 : A1/ Status : een status opmaken is weten hoe het ermee staat ; Status van de ecologische en maatschappelijke impact. Status van de « business case » voor duurzaamheid in de sector. Status van het intern vermogen van de onderneming om de duurzaamheidsproblemen te beheren.

18 19

Zie website BIM pagina over duurzame voeding Het schema is geïnspireerd op dat van Natural Step. Voor een beter begrip is stap A in 2 stappen verdeeld.

Greenloop


23/52

Kader 10 : Voorbeelden van vragen waarop een status een antwoord kan geven Status van de ecologische en maatschappelijke impacts: Welke stap in de levenscyclus van een grootkeuken van 400 personen per dag heeft de grootste ecologische voetafdruk? Wat is de Bilan Carbone van de inrichting van nieuwe kantoren? Werd dat kledingstuk vervaardigd in sociale omstandigheden die stroken met de 8 fundamentele conventies van de Internationale Arbeidsorganisatie? Welke invloed heeft dat tv-programma op het consumptiepatroon? Status van de « business case » voor duurzaamheid in de sector: Wat is de flexibiliteit van de vraag in verhouding tot de prijsverschillen van duurzamere producten? Bestaan er groene alternatieven voor producten en diensten die deel uitmaken van de fabricageprocessen? Wat zal de milieuwetgeving van morgen inhouden? Zijn de concurrenten duurzamer en hoe vertaalt zich dat naar marktaandelen? Status van het intern vermogen van de onderneming om de duurzaamheidsproblemen te beheren : Welke duurzaamheidsprojecten waren er voorheen? Over welk personeel en welke middelen beschikt de onderneming intern om de aanpak te dragen? Staat de directie achter de aanpak?

A2/ Een duurzaamheidsmodel (of –concept) opmaken en delen : Op basis van de evaluatie van de ecologische en maatschappelijk impact, en van een degelijk duurzaamheidsmodel, zoals « Natural Step » (zie supra), kan snel een passend model uitgewerkt worden voor de betrokken sector. Afhankelijk van de sectoren zullen bepaalde principes van de Natural Step verder uitgewerkt moeten worden. Een chemisch bedrijf zal bijvoorbeeld moeite doen om te bestuderen hoe vraagstukken over de ontbinding van verkochte producten en over hun recyclage door levende organismen worden opgelost om haar eigen definitie van duurzaamheid nog te verbeteren. B/ Visie van de onderneming in een 100% duurzame status : Dit deel volgt logischerwijze op het voorbereidende deel A2. Vandaag wordt een visie van een 100% duurzame onderneming als utopistisch beschouwd. Toch doet zowel de technologische vooruitgang en de evolutie van de basiswaarden van de onderneming vermoeden dat (veel) duurzamere fabricageprocessen van producten en diensten het levenslicht zullen zien. Of dat vandaag of over 15 jaar mogelijk wordt, doet er niet toe. Belangrijk is dat een positieve visie van de onderneming wordt uitgewerkt, die het personeel en het management aanhangen en bij moeilijke beslissingen als een leidraad functioneert. C/ Strategische planning :

Greenloop


24/52

Waarmee van start gaan ? Wie erbij betrekken ? Hoeveel zal dat kosten en hoeveel kan dat opbrengen ? Hoe op korte en op lange termijn beheren ? Wanneer tot informeren overgaan en de inhoud van wat wordt meegedeeld ? Wie is verantwoordelijk voor wat ? Welke doelstellingen worden gesteld op 1, 3, 5, 10 jaar ? … Kortom, vragen waarop een antwoord komt in een actieplan waarvan de intensiteit en het ritme van de acties zal afhangen van de verschillende statussen onder punt A.1. D/ De uitwerking van de acties : Dit meer klassieke deel heeft tot doel de gekozen aanpak constant te op volgen en bij te sturen indien nodig. Dit veronderstelt een managementsysteem, structureel onderbouwde verantwoordelijkheden en heel wat sensibilisering, informatie en ook opleiding.

Beschrijving van de methodologie in praktische stappen De grote lijnen beschreven in de laatste paragraaf, zijn in onderstaand schema in 9 stappen verdeeld en beantwoorden met een kleurcode aan het vorige schema. Voor een beter begrip is het raadzaam de stappen met het schema voor ogen door te nemen. = A1 / Status

= C / Strategische planning

= A2 / Een duurzaamheidsmodel opstellen en delen

= D / Implementatie van de acties

= B / Visie onderneming in 100% duurzame status Stap 9 Sensibilisering en continue vorming

Stap 3 De " business case voor duurzaamheid " ontwerpen en verdelen

Stap 1 De inhoud van de opdracht bepalen

Maand 1

Stap 2 Analyse van de ecologische en sociale impacts

Maand 2

Stap 4 Een duurzaamh eidsmodel kiezen

Stap 5 Oefening uitdenken van de 100% duurzame onderneming

Stap 6 De acties plannen

Stap 7 Het management bijsturen

Stap 8 Een duurzaamheidszorgsysteem uitwerken & KPI’s

Duurzaamheidsplan en rapport van de onderneming

Maand 3

Een powerpoint presentatie over de methodologie is beschikbaar op de site van ‘Brussels leefmilieu’ in de sectie ‘professionnelen.’ : -

www.leefmilieubrussel.be/wegwijzer (NL)

-

www.bruxellesenvironnement.be/guidance (FR)

Greenloop


25/52

Stap 1: De inhoud van de opdracht bepalen De inhoud van de opdracht of het project zal in grote mate afhangen van de context, de situaring van de onderneming op de leercurve en de mate waarin de directie de opdracht of het project steunt. Onderstaande tabel moet helpen om de inhoud van de opdracht te bepalen naargelang van de duurzaamheidsvordering van de onderneming. Incubatiefase

We krijgen geringe steun van de directie die van de initiatieven op de hoogte is, maar zich afzijdig houdt.

Eco-efficiëntiefase

Einde eco-efficiëntiefase

We krijgen steun van de directie.

De meeste duurzaamheidsinitiatieven zitten in de organisatorische processen vervat (vorming nieuwe personeelsleden, duurzame criteria in de contracten met leveranciers,…)

De geleverde duurzaamHet management begrijpt duurzaamheid niet echt In onze cultuur is duurzame heidsinspanningen worden en heeft nauwelijks een idee waar het voor de ontwikkeling een evidentie ; je erkend en geformaliseerd en zijn organisatie om draait. ziet en hoort het constant. vooral op eco-efficiëntie gericht. We hebben één of twee kleine projecten op het touw gezet. Voor de meeste personeelsleden is de inspanning onzichtbaar.

We zijn voornemens de hele organisatie erbij te betrekken.

Duurzame ontwikkeling maakt deel uit van het imago van de organisatie.

Een tijdelijke structuur (Green Teams, Steering Committee,…) is uitgebouwd.

Zonder de steun van de directie

Met de steun van de directie Einde eco-efficiëntiefase

Begin duur-zaamheidsfase

De meest kansrijke acties bepalen (eco-efficiëntie).

Eco-efficiënte acties en quickwins systematiseren.

De hele methodologie volgen en er alle resultaten, instrumenten, … uit het verleden in opnemen.

Gebruik maken van informele netwerken om een pilootproject te voeren.

Pilootprojecten lanceren.

De resultaten meedelen. Werknemers opleiden en inzetten.

De resultaten in € uitdrukken. Samen met het management de kwestie aansnijden op basis van de resultaten van het project. Op de kansrijke acties wijzen.

De eerste resultaten direct meedelen. Werknemers opleiden en inzetten.

De stappen 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 dieper uitwerken in het licht van de resultaten van stap 4.

De stappen 2, 3 dieper uitwerken.

Een 'Steering Committee oprichten.

Een risicoloos project vinden met snel economisch potentieel (quick-wins). Impactevaluatiegegevens verzamelen.

De stappen 2, 3, 6, 8, 9 dieper uitwerken.

Greenloop


26/52

Tips Het is noodzakelijk dat niet slechts één actieplan verwezenlijkt wordt, zelfs al loopt het over verschillende jaren bij de omvorming van een « niet-duurzame onderneming » naar een « duurzame onderneming ». De duurzaamheidsstrategie moet gezien worden als een iteratief proces dat de actieplannen vrijgeeft als een trap de treden. Elke trede brengt de volgende stap relatief moeiteloos binnen bereik. Via die op elkaar volgende treden kan het doel, dat aanvankelijk voor ogen werd gehouden, stapsgewijs bereikt worden. In de duurzaamheidsstrategie concretiseert dat doel zich in de visie van een 100% duurzame werking van de onderneming. Zoals eerder gezegd, is het op dit moment nog bijzonder moeilijk om een 100% duurzame economie uit te bouwen omdat in de productie- en consumptiepatronen nog veel moet worden veranderd. Er moet dus stapsgewijs te werk worden gegaan en erop toegezien worden dat elke stap de onderneming iets dichter brengt bij het uiteindelijke doel: 100% duurzaamheid. Elke stap (of elk actieplan) wordt dus na de uitvoering ervan een springplank voor de volgende stap. Stap 2: Analyse van de socio-ecologische impact. Doelstellingen Analyse en evaluatie van de (positieve en negatieve) ecologische en maatschappelijke impact om de duurzaamheidsprioriteiten op te sporen ; Een lijst opmaken van referenties (« base line » = vergelijkingsbasis voor vooruitgang) en indicatoren om de vorderingen te meten ; Duidelijke ideeën « aan het licht brengen » die concrete acties inhouden. Hoe te werk gaan ? Beginnen met de bepaling van de “scope” van de analyse. Als er maar weinig gegevens over de impact van de onderneming beschikbaar zijn, is het verstandig om met een brede analyse te starten die de belangrijkste productie- en beslissingsprocessen in aanmerking neemt. 202122.

20

22

De beschouwing van de beslissingsprocessen zal naderhand een hulp zijn om de structuur van de organisatie af te stemmen op de duurzaamheidsinspanning (stap 7) en om de organisatorische « quick-wins » te onderkennen. (stap 6).

Greenloop


27/52

Kader 12 : Van een alomvattende, snelle en benaderende analyse naar precieze (en snelle) studies Een voorbeeld uit de grootkeuken: om de belangrijkste ecologische en maatschappelijke impacts te bepalen van de bediening van 400 maaltijden in een kantine, werd de hele levenscyclus van die bediening aan een snelle analyse onderworpen (cf. infra). De analyse werd uitgevoerd in termen van: De ecologische voetafdruk van voeding, De broeikasgasemissies geassocieerd aan de service van begin tot einde (transport, bereiding, distributie en afval) De sociale productieomstandigheden. Aangezien de impact van de landbouwproductie en het transport van voedingsmiddelen veel meer doorwegen dan de andere, zijn om het duurzaam aankoopbeleid in de beste banen te leiden, naderhand preciezere studies nodig over de impact op sleutelcategorieën van de landbouwproducten.

Greenloop


28/52

1. De belangrijkste productie- en beslissingsprocessen herkennen. Elke stap in substappen indelen.

Kader 13 : Vereenvoudigd voorbeeld van een bedieningsproces in een grootkeuken : stoffen- en energiestroom

TRANSPORT IN energie

VERVOER PERSONEEL

RECEPTIE

IN energie

OUT emissies

DE VERPAKKING HALEN, WASSEN & SNIJDEN

INTRANTS IN grondstoffen energie, water

OUT afval, afvalwater, emissies

IN energie, water

OUT emissies, groene afval + anderen

OUT emissies

VOORRAAD kamertemp, koud 4°C, neg. koude < 0°C IN energie water

OUT emissies, lekken koelvloeist

PRODUCTIE

LOKAAL DRAAGVLAK IN energie

PRODUCTIE IN WARME LIJN

OUT emissie

PRODUCTIE IN WARME/KOUDE LIJN

CRYOGENISATIE DIRECT PRODUCTIE VOORRAAD pos. Koude 4°C

VERPAKKING VERPAKKING

TRANSPORT IN energie

OUT emissies

OUT emissies, groene afval & andere, koelvloeistoffen

IN energie, water, plastic- en alufolie, hygiënische handschoenen, keukenpapier

AFWAS & SCHOONMAAK WASSERIJ Voor werkkleding, tafelkleden en servietten

IN energie, water, zeep, chemische producten

OUT emissies, afvalwater, allerlei afval

DAGELIJKS IN energie, schoonmaakprod ucten & materiaal, zout waterverzachters

WEKELIJKS

MAANDELIJKS & TRIMESTRIEEL

OUT emissies, groene afval, vloeibare & vaste vetten, afvalwater, allerlei afval

Greenloop


29/52

2/ De in- en outputs voor elke stap herkennen In bovenstaand schema stellen de groene vakjes rond elke stap de instroom (Inputs) en de uitstroom (Outputs) voor. Inputs : Energie Stoffen en producten Diensten Sleutelinformatie Kosten, indien gekend; Outputs: Producten en diensten; Afval; Kosten; Bestemming afval, indien gekend ; Als het voor de analyse relevant is, moet elke stroom in cijfers uitgedrukt worden. 3/ Instrumenten voor berekening van de impacts De bovenstaande informatie wordt in impact omgezet. Er bestaan tal van instrumenten voor de berekening van de verschillende impact van een organisatie. Elk instrument heeft zijn voor- en nadelen en moet met een specifieke doelstelling worden ingezet. De relatie tussen de specifieke doelstelling en instrumenten valt helaas buiten het bestek van deze publicatie. Ter informatie volgt hierna een niet-exhaustive lijst van instrumenten die vaak worden gebruikt: Ecologische voetafdruk ; Bilan Carbone© (ADEME) of Greenhouse Gas Protocol Initiative (WBCSD/WRI); Energieaudits van gebouwen ; Afhankelijkheid van biodiversiteit ; Levenscyclusanalyse (LCA) ; SA 8000 (certificaat dat garandeert dat de sociale productieomstandigheden stroken met de 8 fundamentele conventies van de Internationale Arbeidsorganisatie). … 4/ Consolidatie van de resultaten en gevolgen Op grond van de resultaten worden de duurzaamheidsprioriteiten bepaald en wordt beslist of de analyse van de belangrijkste impacts moet worden voortgezet en/of dit al volstaat om maatregelen te treffen ter verkleining van impact.

Greenloop


30/52

Kader 14 : Voorbeeld voor een culturele organisatie De milieu-impact van een culturele organisatie is zeer verscheiden. Volgens het duurzaamheidsmodel « The Natural Step » moeten vier soorten impacts worden bepaald: De impact door het gebruik van fossiele energiebronnen ; Het gebruik van toxische producten. De impact van culturele activiteiten is zeer gering en aanvankelijk misschien niet prioritair ; De aanwending van hernieuwbare energiebronnen ; De sociale impact : voor culturele organisaties die over culturele aangelegenheden dynamische interacties met de samenleving willen losweken, is dit hun “ corebusiness”. Een grondige analyse is niet nodig gelet op de interne kennis en bewustmaking op dat punt. Vooral de eerste en de derde impact hebben verduidelijking nodig. Naderhand kunnen deze met de sociale impact van de activiteiten van de organisatie vergeleken worden. Voor de ecologische analyse werd voor een CO2-uitstootbalans gekozen. Het is een onvolledige diagnose omdat geen rekening wordt gehouden met broeikasgassen, maar dergelijke balansen zijn gemakkelijk en snel op te maken, wat belangrijk is bij het begin van de aanpak van de duurzaamheid. De mobiliteit van artiesten, publiek en het centrale organisatieteam neemt 31% van de totale impact voor haar rekening. De impact van de gebouwen loopt tot 69% op, waarvan het aardgasverbruik de

Impact van de gebouwen

Mobiliteitsimpact 80

350

Vliegtuig 70

MIVB 300

Trein 60

250

Auto

Liften Keuken

Ton CO2eq/jaar

Ton CO2eq/jaar

Ventilatoren Andere

Bus / camionettes Brommer

50

Koeling

40

30

200

Bureau-apparatuur Verlichting

150

Ventilatie Isolatie

20 100 10 50 0 Prospection Artistes & décor

Personnel

Publique 0

Greenloop


31/52

hoofdbrok uitmaakt. De analyse legt volgende vasstellingen bloot: de impact van vliegtuigreizen is, onverwacht, niet verwaarloosbaar, maar evenmin prioritair en acties gericht op het publiek blijken efficiënter te zijn. Voorts vergt de energiebehoefte van het gebouw een revisie en discussie van de werking en de evolutie van het gebouw en de diensten van de organisatie op lange termijn (cf. infra voor het deel “oplossingen” van het voorbeeld).

Tip Deze tweede stap kan zeer technisch lijken. Het is raadzaam om een beroep te doen op gespecialiseerde consultants mocht de nodige ervaring in de onderneming ontbreken.

Greenloop


32/52

Stap 3 : de « business case « voor duurzaamheid ontwerpen en verdelen Via stap 2 werden de duurzaamheidsprioriteiten achterhaald. Dit volstaat evenwel niet om de volgorde van de te voeren acties te bepalen. Er moet nog vooruitgelopen worden op de duurzame trends van de markt. Doelstellingen De duurzaamheidsprioriteiten niet langer in impact- maar in markttermen bepalen. Bij deze stap rijst de specifieke vraag hoe winst kan worden gemaakt in harmonie met de samenleving en en het leefmilieu. Hoe te werk gaan ? Twee substappen. Ten eerste : bepalen welke druk vanuit de buitenwereld op de onderneming al dan niet een interne duurzaamheidsaanpak bevordert (analyse van de 7 krachten in de buitenomgeving van de onderneming – blik naar buiten). Ten tweede : de aanwezige kracht en capaciteit binnen de onderneming voor een duurzaamheidsaanpak in kaart brengen (inventariseren van wat voorhanden is – blik naar binnen). De 7 krachten in de buitenomgeving van de onderneming – blik naar buiten

Buitenomgeving Concurrenten

Organisatie

Wetten

Missie Leveran -ciers

Structuur & organisatie

NGO

Klanten

Strategie

HR, Competenties é technologieën

Vervanging Nieuwe marktspelers

Nieuwe groene Technologie

Greenloop


33/52

Voorbeelden : Eindklanten en –consumenten : scholen en openbare besturen (een marktsegment voor grootkeukenbedrijven) eisen vandaag een evenwichtigere voeding met een geringere impact op het milieu, de gezondheid en de landbouwgemeenschap. Nieuwe technologieën : de 3de generatie biobrandstoffen en de nieuwe biomethanisatietechnieken zijn voorbeelden van technologieën die nog in hun kinderschoenen staan, waarmee groene afval snel benut zal kunnen worden of de afhankelijkheid van de prijzen van fossiele energie, die op middellange termijn zullen stijgen, verminderd zal worden. Nieuwe producten. Start-ups gebaseerd op nieuwe « schone » technologieën komen op de markt. In het begin bereiken zij alleen een nichemarkt, maar door een groeiende bewustmaking, kunnen zij tot hoofdactoren uitgroeien. Denk maar aan de “groene” schoonmaakproducten die supersnel oprukken. NGO’s en verenigingen zonder winstoogmerk worden, afhankelijk van de sectoren, derwijze georganiseerd dat zij het imago van een onderneming in goede of in slechte zin kunnen beïnvloeden. Leveranciers. Leveranciers van verpakkingen bieden vandaag nieuwe soorten materiaal aan op basis van natuurlijke, organisch afbreekbare stoffen die de lokale toxiciteit niet verhogen.

Kader 15 : Voorbeeld voor een KMO in de “Facility Management”-sector Een KMO die in 2000 werd opgericht, biedt vier hoofddiensten aan : « inrichtingsstudies », « inrichtingswerven », « verhuizing » en « herstelling in de oorspronkelijke staat » van kantoorruimten. Vastberaden om de kansen op de markt uit te pluizen die voortvloeien uit grotere aandacht voor het leefmilieu, begon de directeur met een grondige definitie van zijn « business case » voor duurzaamheid door de nadruk op de dienst « inrichtingsstudies » te leggen. Deze dienst gaat immers aan alle andere vooraf en de positieve milieu-impact ervan is dus a priori zeer belangrijk. De visie van de directeur is een ontwerp van het type « cradle to cradle », letterlijk ‘van wieg tot wieg’, met elementen in kantoorruimten die vanbij hun ontwerp reeds worden uitgedacht met het oog op hun toekomstige recyclage en een minimaal energieverbruik. Maar eerst wilde hij de 7 krachten actief op de onderneming vanuit de buitenomgeving bestuderen. Onderstaande tabel, een voorbeeld uit de resultaten van het onderzoek, toont de krachten in functie van de belanghebbende partijen (kleurcode), de invloedsgraad van de kracht op de marktstructurering en de onzekerheid op slagen ervan.

Greenloop


34/52

Invloed A = sterke invloed, weinig onzekerheid EU-richtlijn Energieprestatie van gebouwen (EPB)

C = sterke invloed, hoge onzekerheid

Gebouwen hebben gemakkelijk identificeerbare levenscycli

Beïnvloeding initiële en onderhoudskosten van gebouwen mogelijk

Klimaatverandering (druk om de gevolgen te milderen)

Stijging energiekosten

Certification standards, HQE, BREEAM, LEED Meer afvalregeling en

De onderaannemers missen de bekwaamheid om de werken uit te voeren

Bepaalde " groene " uitrustingen bewijzen dat ze inefficiënt zijn

Nieuwe technologieën

Duurzaam " Facility Management " gaat de markt domineren

Voor verzekeringspoliss en is een milieuvriendelijk facility management vereist

Onzerkerheid

Projectplanning is bepalend voor de kosten op lange termijn

De eindgebruikers aan FM-onderneming de levering van milieubeheerdiensten

Toekomstige wetgeving over de concentraties COV in gebouwen

C = weinig invloed, weinig onzekerheid

Belanghebbend e partijen

De meerprijs voor het ontwerp van een duurzaam gebouw

Groene gebouwen zijn aantrekkelijker voor kopers

De nieuwe generatie werknemers is gevoeliger voor arbeidsomstandigh eden in een gezonde omgeving

Wetgeving

" Groen " design bevordert de gezondheid en de productiviteit van werknemers

Meer homeworking

De onderaannemers vrezen voor gebrekkige uitrustingen aansprakelijk te worden gesteld

D = sterke invloed, hoge onzekerheid

Leveranciers

Concurrenten

Substituten

Klanten

Het blok links boven (deel A) stelt de krachtvoor die de duurzaamheid op de « facility management »markt bevorderen. Er moet dus op toegezien worden dat het actieplan aan die krachten “beantwoordt”.

Inventaris van wat voorhanden is – blik naar binnen Deze substap zou een antwoord moeten geven op de vraag: « welke werknemers kunnen ingezet worden voor de nieuwe duurzaamheidsaanpak en op welke interne competenties kunnen we rekenen ? » Correct op die vraag antwoorden betekent Anticiperen op de frustraties van personen die hun medewerking gerechtvaardigd vinden vanuit hun competenties of hiërarchisch niveau, of die gewoonweg supergemotiveerd zijn om duurzaamheid in het businessmodel van hun onderneming op te nemen; Wat voorhanden is benutten als springplank naar de nieuwe golf acties ;

Greenloop


35/52

Bereid zijn om teams samen te stellen als het moment aanbreekt om met concrete acties van start te gaan (stap 6 daarna 7).

Kader 16 : ken uw medestanders !

Weet wie in de organisatie (de groene punten in onderstaand fictief voorbeeld) al duurzaamheidsacties heeft gevoerd, enorm door het onderwerp geboeid is. CEO

Opérations

Bewerking

Ontwinkeling

Financiën

COM

HR

Media

Interne Opleiding

Quality

Supply Chain

Engineer Bureau

Quality systems Fabriek 1

Fabriek 2

Fabriek 3

Logistiek

Klanten

Marketing

Onderhandeling

Greenloop


36/52

Stap 4 : Een duurzaamheidsmodel kiezen Doelstellingen De vragen gerlateerd aan het duurzaamheidsmodel werden al besproken. De lezer wordt hier verzocht terug te grijpen naar het punt waarin het raamwerk « The Natural Step » besproken wordt en dat door zijn eenvoud en degelijkheid het volgen waard is. Het is uiteraard niet de enige visie op duurzaam ontwikkelen. Er bestaan andere, evenzeer waardevolle, wetenschappelijke modellen. Deze fase moet leiden tot een antwoord op de fundamentele vraag hoe de onderneming, zowel intern als extern, duurzaamheid definieert. Het is een fundamentele vraag omdat een relevant antwoord, waar iedereen genoegen mee neemt, vele arbitrages en geldverslindende discussies kan voorkomen. Eigenschappen van een goed model of van een goed ontwerp voor duurzame ontwikkeling Eenvoudig maar niet simplistisch ; Bruikbaar voor elke activiteit of elk gamma ; Creatie van een gemakkelijk te briefen mentaal duurzaamheidsmodel ; Geen kant-en-klare oplossing, maar een skelet dat met ieders medewerking wordt aangekleed ; Systemisch causaal denken ter voorkoming van nieuwe problemen bij het oplossen van de oude ; Meetbaarheid met strikt kwantitatieve of meer kwalitatieve indicatoren. Tips Alle medewerkers één en hetzelfde duurzaamheidsontwerp doen volgen is geen sinecure. Derhalve is het bijzonder aangewezen om de afloop van het eerste duurzaamheidsactieplan (doorgaans op eco-efficiëntie gefocust) af te wachten alvorens deze fase en de volgende aan te vatten. De medewerkers zullen aldus zelf de nood aan een duurzaamheidsontwerp inzien dat voor eens en altijd de ideeën vastlegt. Een powerpoint presentatie over de methodologie TNS en stap 5 is beschikbaar op de site van ‘Brussels leefmilieu’ in de sectie voor professionnelen’ : -

www.leefmilieubrussel.be/wegwijzer (NL)

-

www.bruxellesenvironnement.be/guidance (FR)

Greenloop


37/52

Stap 5 :Visiescheppende oefening, uitdenken van de 100% duurzame onderneming Stap 5 stoelt op de vorige en op stap 2 om de visie uit te bouwen van de onderneming met een perfect duurzame werking, met andere woorden in overeenstemming met de duurzaamheidsbeginselen van het aangehaalde raamwerk « The Natural Step ». Doelstellingen Eenstemmigheid nastreven tussen de verschillende departementen die op weg naar duurzaamheid samen zullen moeten werken ; Een 100% duurzame versie van de onderneming suggereren die in en buiten de onderneming enthousiasme wekt ; Zonder toegevingen polsen naar de duurzaamheidsprestaties van het « businessmodel » dat wordt gehanteerd ; Een eerste lijst van concrete acties opmaken .

Kader 17 : model en visievoorbeelden bij Interface

A/ Het model van Interface: de werking van de natuur “Nature has some fundamental operating principles: 1/ It runs on sunlight and other renewable energy sources, 2/ it fits form to function, 3/ it recycles everything and 4/ it is extremely efficient — never creating excess or wasting — and, 5/ finally, it rewards cooperation. Our job is to translate these principles into a new model for business.” - Ray Anderson, CEO Interface Inc 23. B/ De visie van Interface duurzame werking “To begin with, it meant that we would become a business that runs on renewable energy. We would carefully eliminate waste from all areas of our operations and recycle and then reuse the materials from our products and those that support our business. We would find a use for everything we use and waste nothing. And finally, we, too, would reward cooperation — with suppliers, customers, investors and our communities” - Ray Anderson, CEO Interface Inc

23

Ray Anderson (1998)

Greenloop


38/52

Hoe te werk gaan ? De analyse van de processen in stap 2 herbekijken en de opgespoorde impacts aan de elementen van het duurzaamheidsmodel in stap 4 koppelen. In het geval van de Natural Step gaat het over de 4 systeemcondities.

Kader 18 : Voorbeelden van impacts volgens de systeemcondities van Natural Step De koppelingen aan de systeemcondities van Natural Step in een grootkeukenbedrijf zijn de volgende (niet-exhaustief) : 1) Gebruik van fossiele hulpbronnen : gebruik van industriële meststoffen voor de teelt van groenten en granen voor de veestapel. Elk verbruik van niet-hernieuwbare energie in de productieketen valt eveneens onder deze conditie. 2) Gebruik van niet-afbreekbare toxische stoffen : pesticiden en herbiciden in de landbouwproductie, gebruik in keuken en restaurant van niet-afbreekbare onderhoudsproducten, uitstoot van toxische stoffen bij de afvalverbranding, … 3) Fysieke degradatie van het natuurlijk milieu : bodemdegradatie door praktijken in de conventionele landbouw, degradatie van mariene ecosystemen door overbevissing,… 4) Sociale onrechtvaardigheid : arbeidsomstandigheden bij de productie in zogenaamde ontwikkelingslanden, overconsumptie van vlees in Europa,…

Met het managementteam discuteren over de impacts van de onderneming door de systeemcondities te overlopen. De vroeger ondernomen acties er op enten om de concordantie tussen vroegere acties en reële impacts te begrijpen en te onderstrepen.

Kader 19 : de vroegere acties volgens de systeemcondities van Natural Step In het voorbeeld van een grootkeuken werden de eerder ondernomen acties in verband gebracht met de systeemcondities (niet-exhaustieve lijst) : 1) Gebruik van fossiele hulpbronnen : lessen en opleidingen « de juiste energiereflexen » in kantoren en keukens, lessen ecorijden, het ISO 14001 milieuzorgsysteem op bepaalde werkplekken, 2) Gebruik van niet-afbreekbare toxische stoffen : invoering van afbreekbare schoonmaakproducten, vermindering van de verpakkingen van bepaalde categorieën voedsel, … 3) Fysieke degradatie van natuurlijke ecosystemen : duurzaamheidscertificaat, aankoopstop legbatterijeieren,

zeevisserijproducten

met

4) Sociale onrechtvaardigheid : verkoop van gezonde producten in scholen, gecontroleerde

Greenloop


39/52

sociale omstandigheden waarin uniformen worden vervaardigd, promotie voor producten uit de eerlijke handel, samenwerking met verschillende NGO’s, preventiebeleid, bescherming van de werknemers, charter gezonde voeding, … Dit is voor het personeel een bijzonder motiverende oefening die tevens ook de vroegere acties van de onderneming onderstreept. Tegelijkertijd konden de belanghebbenden met deze acties gecombineerd met de werkelijke impacts van de onderneming op de systeemcondities, vaststellen dat het merendeel van de acties op de vierde conditie gericht was. De andere duurzaamheidsaspecten waren meteen duidelijk en wonnen in de ogen van het team bijgevolg aan belang.

Met hetzelfde team tijdens een tweede vergadering, de kenmerken beschrijven van de duurzaamheidsvisie van de onderneming binnen 20 of 30 jaar. Kenmerken zijn bijvoorbeeld: -

de onderneming is « CO2 neutraal », dat wil zeggen dat tijdens het hele proces geen sprake is van uitstoot van broeikasgassen in de atmosfeer.

-

de onderneming bereikt het vooropgestelde doel « nulafval » ; energie en grondstoffen worden bijzonder efficiënt gebruikt en verwerkt.

-

de onderneming genereert goedaardige uitstoot die naderhand gecompenseerd of geneutraliseerd wordt.

-

de energie is voor 100% van hernieuwbare oorsprong.

-

in geen van de processen gaan stoffen verloren, de lus is gesloten. Alles wordt ergens door iemand hergebruikt.

-

de vrachtwagens rijden op biobrandstof die niet met de landbouw concurreert.

-

het commercieel aanbod is gewijzigd en gaat van de verkoop van producten tot de verhuur van diensten.

-

de leveranciers, klanten en ondernemingen worden aangemoedigd om in hun werk eveneens aandacht voor duurzaamheid te hebben.

-

de onderneming draagt bij tot het herstel van het natuurkapitaal.

Greenloop


40/52

Kader 20 : Duurzame visie in een culturele organisatie De analyse van de duurzaamheidsimpacts van een culturele organisatie resulteerde in twee hoofdbekommernissen: werk maken van de artistieke programmatie en de renovatie van de gebouwen in de toekomst. Voor de programmatie wordt het belang van de uitbouw van een lokaal én Europees netwerk van artiesten, met wie de organisatie gemakkelijk kan samenwerken, overduidelijk. De band tussen die toekomstige netwerken en het publiek geeft een duurzame visie een serieuze kans op slagen. De idee om voorstellingen buiten de gebouwen, dichter bij de toeschouwer te organiseren, werd eveneens geopperd. De boodschappen die tijdens de voorstellingen werden uitgedragen, wekten eveneens een soort visionair denken. Er werden tal van workshops met artiesten en experten in duurzame ontwikkeling gehouden in de hoop dat die artiesten het concept in hun creatie zouden verwerken. Voor de gebouwen is het de ambitie om naar gebouwen met nulimpact te evolueren. Die gebouwen zullen deels gerenoveerd kunnen worden, deels door efficiëntere gebouwen moeten worden vervangen.

Uit schetsen van het gerenoveerde gebouw blijken de minimumgrenzen van energieverbruik die met renovatie kunnen worden gehaald. Architecten en artiesten hebben dan nog ruimte te over om hun creatie de vrije loop te laten.

Greenloop


41/52

Stap 6 : De acties plannen Tot hiertoe hebben we een status van de duurzaamheid van de onderneming opgemaakt : We kennen de ecologische en sociale impacts van de onderneming (stap 2); We kennen vandaag en voor enkele jaren nog de externe kracht die de onderneming tot meer duurzaamheid aanzetten. We hebben het personeel van de onderneming « gescand » op zoek naar de competenties en de (menselijke) energie die onontbeerlijk is bij de uitbouw van de visie of de start van de eerste acties (stap 3) ; Vervolgens viel de keuze op een duurzaamheidsmodel waarin de opdrachten van de onderneming en de bestaansredenen uitgetekend werden. Hieruit ontstond een visie van de onderneming die de biosfeer duurzaam benut (stap 4 en 5). Die stappen werden afgerond met een confrontatie van die visie met de impacts (berekend in stap 2) en de acties in het verleden die in stap 3 opgespoord werden. Finaal waren de belangrijkste prioriteiten in termen van duurzaamheid overduidelijk ; We kennen onze positie en weten welke richting we uit willen, alleen moet nog de meest efficiënte weg tussen beide punten uitgestippeld worden. Hiervoor dient stap 6, de strategische planning van de acties.

In deze fase wordt hoofdzakelijk gebruik gemaakt van de resultaten die de stappen 2, 3 en 5 opleverden. Stap 2 en 5 omdat ze de prioritaire acties in termen van duurzaamheid opleveren en stap 3 omdat daarin de marktprioriteiten aan het licht komen. En zoals net nog aangehaald, konden met stap 3 de menselijke krachten in kaart gebracht worden die voor de actie onontbeerlijk zijn. Doelstellingen Een actieplan op lange, middellange en korte termijn ontwikkelen met duurzaamheid als einddoel, dat een antwoord op onderstaande vragen geeft : -

Hoe de duurzaamheidsprestaties van een onderneming verbeteren?

- Hoe het beheer aanpakken van de inspanningen die geleverd moeten worden om de prestaties te verbeteren (dit deel wordt in de stappen 7, 8, 9 behandeld) ? Beslissen hoe en waarmee wordt van start gegaan; Een systeem ontwikkelen, eigen aan de onderneming, om uit de tientallen ideeën de acties te kiezen en een rangorde te bepalen. Output Een ontwerpactieplan dat voor commentaar en ter verbetering verspreid wordt. Hoe te werk gaan? Deel 1 : bepalen welke doeleinden de onderneming voor ogen houdt : - De kenmerken van de visie formuleren in concrete doelstellingen op lange termijn (10 – 20 jaar) - Tussen de doelstellingen op lange termijn intermediaire, specifieke objectieven zetten (typisch 1, 3, 5, 10, 20 jaar). Voorbeeld: als op lange termijn (20 jaar) het doel nulafval beoogd wordt, kan een vermindering van 50% op 10 jaar als tussentijds doel gesteld worden. Precies op deze manier pakte Interface het afvalprobleem aan.

Greenloop


42/52

Deel 2 : Voor elk van de doelstellingen concrete actie-ideeën ontwikkelen (participatieve vergaderingen met het bekwaam bevonden personeel (stap 3) en tenminste met de deelnemers aan de vergadering met de visie als punt op de agenda). - Eerst met de deelnemers « brainstormen » om een lijst van 20 tot 30 concrete acties samen te stellen (bijvoorbeeld: “quick-wins”, investeringen, opleidings- en/of voorlichtingsprogramma’s, reaorganisaties, …). -

Enkele suggesties: 1. Tijdens de vorige stappen rezen intern zeker al tal van ideeën. Vergeet die ideeën niet in een document te verzamelen alvorens met de brainstorming van start te gaan. 2. Acties op korte, middellange en lange termijn zijn noodzakelijk. 3. Uit de brainstorming moeten zoveel mogelijk ideeën voortkomen. Leg creativiteit en enthousiasme aan de dag ! 4. Alleen de 4 systeemcondities van het Natural Step-raamwerk stellen eisen aan uw verbeelding. Ga ideeën die economische (matige rendabiliteit van zonnepanelen bijvoorbeeld) en/of technische (biobrandstoffen van de derde generatie) uitdagingen inhouden niet uit de weg. Tijd zou raad kunnen brengen. Uitdagingen wekken de alertheid nodig om de evolutie van duurzame innovaties in het oog te houden (dit maakt deel uit van de “business case”, cf. stap 3). 5. Stelselmatig « quick-wins » uitzoeken (acties met een minimale terugwintijd). Leefmilieu Brussel stelt een reeks meetinstrumenten en acties voor om « quick-wins » te kunnen benutten in sectoren als die van afval, water, kantines, energie, bouw, mobiliteit , … 24 Bij de aanpak zijn « quick-wins » absoluut noodzakelijk omdat ze het gevoel geven snel te vorderen en de motivatie van het personeel aanwakkeren. Anderzijds rechtvaardigen “quick-wins” door hun directe rendabiliteit de investeringen die nodig zijn voor acties op middellange en lange termijn. Een follow-up van de financiële impact van de hele aanpak, zowel van de kosten als van de opbrengsten, blijft een must.

Kader 20: Duur papierverbruik intomen Pilootprojecten over een periode van 10 maanden in 25 Brusselse, kleine en grote, openbare en privé-organisaties hebben aangetoond dat een efficiënt beheer van de nieuwe technologieën het papierverbruik met gemiddeld 30% kan verminderen. Hierna volgen enkele voorbeelden van aanzienlijke besparingen 25: Levi-Strauss (informatica-afdeling) : 28% minder papier – besparing van 2.270 €. Vivaqua (commerciële dienst) : 38% minder papier – besparing van 5.748 €. SPF Mobiliteit en transport : 26% minder papier – besparing van 12.188 €. Hotel Le Méridien : 32% minder papier – besparing van 27.262 €.

24 25

http://www.bruxellesenvironnement.be, beroepsafdeling Bruxelles Environnement, section professionnelle, secteur déchets

Greenloop


43/52

6. In deze fase moet worden nagegaan of voor elk kenmerk van de visie acties zijn voorzien en of elke departement bij tenminste één actie betrokken is. Als niet alle departementen tegelijkertijd met een grondige duurzaamheidsaanpak moeten starten, is het toch belangrijk dat ALLE afdelingen zich op zijn minst bij de aanpak betrokken voelen. Dit bevordert een vlottere dialoog over de duurzaamheidskwestie binnen de onderneming. Deel 3 : De acties moeten geordend worden ! - Dit deel gaat uit van het beginsel dat voor de onderneming, prioriteitscriteria in de uitvoering van de acties moeten worden gesteld. Bedoelde criteria zijn dus afgestemd op de strategische eisen van de onderneming. Voor deze opdracht zijn resultaten van de “business case” voorhanden die de marktprioriteiten en de duurzaamheidsimpacts van de onderneming aangeven. Elke actie zal dus tenminste vanuit het oogpunt van de duurzaamheidsaanpak, de technische en financiële haalbaarheid geëvalueerd worden, en - er worden 5 categorieën voorgesteld: 1) (Positieve) impact van de actie op de duurzaamheid. Welke problemen worden opgelost ? Welk deel van de totale (negatieve) impact van de onderneming wordt hiermee verminderd ? 2) Rendabiliteit van de actie. Welke is de terugwintijd ? Dit criterium is zo cruciaal voor het slagen van de aanpak dat het de factor 2 kreeg opgekleefd. 3) Technische en organisatorische haalbaarheid van de actie. Draait de actie om één afdeling of om de hele onderneming ? Zijn de technieken beschikbaar en efficiënt of moet de aanvang van de actie nog worden uitgesteld? Het is raadzaam om een actie die te ingewikkeld lijkt vóór de toepassing in het hele bedrijf als pilootactie uit te testen om de dynamiek beter te onderscheiden. 4) Hefboomeffect. Genereert de actie feedbackinformatie die nieuwe kansen schept en de wedijver onder personeel aanwakkert ? 5) Strategische zichtbaarheid/belang (cf. resultaat stap 3, « business case »). Hoe positioneert de actie de onderneming op de markt ? Bevordert zij de samenwerking met een instelling voor wetenschappelijk onderzoek of een leverancier ? - Stel voor elk criterium een evaluatiesysteem op dat kwalitatief mag zijn, maar bij voorkeur, als de gegevens beschikbaar zijn, kwantitatief is. 1 = kleine impact (minder dan 1% van de totale impact van de onderneming) 2 = middelmatige impact (tussen 1 en 5 % van de totale impact van de onderneming) 3 = grote impact (meer dan 5% van de totale impact van de onderneming) -

Het totaal geeft de rangorde van de acties aan, de kalender eigenlijk.

- Basisregel : « quick-wins » moeten voorrang hebben. Met hun snel rendement kunnen acties met een langere terugwintijd gefinancierd worden. Bij de duurzaamheidsaanpak wordt volgende regel constant in gedachte gehouden : snel resultaten boeken om een positieve en aanstekelijke dynamiek in beweging te zetten die de hele organisatie ten goede komt.

Greenloop


Impact

Biomethanisatie van organische afval Vermindering verbruik administratief papier

Rentabiliteit (x2)

44/52

Haalbaarheid

Hefboomeffect

Strategische zichtbaarheid/ belang

Totaal

2

4

1

3

3

13

1

6

3

2

2

14

Alhoewel de (+) duurzaamheidsimpact van biomethanisatie groter is, haalt de rentabiliteit van de papieractie (quick-wins) uiteindelijk het overwicht. Hoe komt dat ? Het is precies de rentabiliteit van de eerste die de investering die voor de tweede nodig is, deels, zal kunnen dekken.

Kader 21 Voorbeeld uit een culturele organisatie : Met een visie op lange termijn kon een actieplan voor de gebouwen uitgewerkt worden. Voor de eerste acties werden de quick-wins uitgezocht in functie van de latere werken. Heel wat quick-wins bleken onverenigbaar te zijn met de visie op lange termijn. De vervanging van een verwarmingsketel door een efficiënter systeem was bijvoorbeeld niet interessant, omdat de renovatie binnen de eerste 10 maanden uitgevoerd zal worden. In diezelfde zin was de vervanging van glas niet logisch, omdat zij een gevel sierden die 5 jaar later gerenoveerd zou worden. Met de visie was het niet alleen mogelijk om alle quick-wins uit te zoeken, maar ook de coherente acties om uiteindelijk een 100% duurzaam complex te realiseren.

Ecologisch beheer

Renovatie met quick-wins

Ideale verlichting

Nieuw gebouw en integratie van de functies van gebouw 2

Stap 5 Renovatie achteraan gebouw 1 en veranda

Gebouw 1 Progressieve evolutie naar een duurzaam complex Stap 2 Waterdichtheid van de zaal en ventilatie Stap 1 - tussentellers - eco-teams - sensibilisering - betere verlichting voor repetities

Stap 3 Renovatie loges voor artiesten

Stap A Efficiëntere afstelling verwarming

Stap B Isolering zaal en achteraan

Gebouw 2 Efficiënt beheer en transfer naar gebouw 1

Gedeeltelijke renovatie

Stap 7 Nieuw gebouw westen en warmtepomp

Stap 4 Verlichting podium met Power LEDs

Stap 6 Windturbine Stap C Verlichting podium met Power LEDs

Stap D Renovatie dak en gevel

Stap 8 Isolering zaal & installatie zonnewarmtepanelen

Greenloop


45/52

Stap 7 :Het management bijsturen Doelstellingen : Nadat een actieplan op korte, middellange en lange termijn is samengesteld en door de bedrijfstop is goedgekeurd, moet de managementstructuur, die als draagvlak zal dienen, uitgewerkt worden. Klassiek draagvlak voor duurzaamheidsinspanningen : In theorie zou dat het de bestaande managementstructuur kunnen zijn. In de praktijk is dat maar zelden het geval. De integratie van duurzaamheid in de bewerkingen van een onderneming is zo’n ingrijpende verandering dat het leidinggevend team doorgaans bij voorkeur een parallelle, maar tijdelijke, structuur voorziet, zoals bijvoorbeeld een beheerscomité. Aangezien duurzaamheid alle afdelingen van de onderneming aanbelangt, zal een beheerscomité, dat alle sleutelfuncties vertegenwoordigt, gerechtigd zijn om heel specifieke, multidisciplinaire werkgroepen op te richten die belast zijn met het onderzoek van duurzaamheidsproblemen, die verder reiken dan de deuren van de departementen van een organisatie. Het beheerscomité wordt bijkomend vaak belast met de leiding over de duurzaamheidsverrichtingen. De bedrijfstop wordt dus uitgebreid met een duurzaamheidsverantwoordelijke die het beheerscomité voorzit, op de uitvoering van het actieplan toeziet en rechtstreeks verslag bij de directeur van de onderneming uitbrengt. Een dergelijke structuur heeft als voordeel dat het de klassieke bedrijfsindeling overkoepelt en bijgevolg, indien noodzakelijk, overal in het bedrijf personeel kan mobiliseren. Er worden dus thematische groepen in het leven geroepen die zowel een permanent (bijv. thematische groep “afval”) als een tijdelijk (bijv. thematische groep belast met het zoeken naar een rendabele oplossing voor de recyclage van organisch afval) bestaan lijden.

Kader 22: Voorbeeld klassiek draagvlak voor duurzaamheidsinspanningen

Duurzaamheids directeur

Brengt rechtstreeks verslag bij de algemeen directeur uit

Algemeen directeur

Zit het comité voor Beheerscomité

Thematische groep " opleiding "

Thematische groep "communicatie"

Thematische groep “process”

Thematische groep « energie »

Thematische groep " groene aankopen "

Thematische groep "afval"

Thematische groep " uitrustingen "

Het beheerscomité is samengesteld uit de verantwoordelijken van de verschillende functies in de onderneming De werkgroepen zijn samengesteld uit personeelsleden met de vereiste bekwaamheid voor het thema

Greenloop


46/52

De bedoelde structuur wordt eveneens gerechtvaardigd door de ingrijpende verandering die de invoering van duurzaamheid in de bedrijfswerking veroorzaakt. Eénmaal duurzaamheid in de werkings- en beslissingslogica van de samenstellende bestanddelen van de klassieke structuur is geïntegreerd moet deze structuur daarom niet permanent worden. Functieomschrijving duurzaamheidsdirecteur Hij zit het beheerscomité voor (of coördineert het tenminste) en bereidt het werk voor ; Hij beheert en controleert het veranderingsproces en werkt strategieën uit die de onderneming op weg helpen naar een grotere duurzaamheid waarbij rekening gehouden wordt met cultuur, prioriteiten en algemene eisen. Hij helpt de afdelingen om hun administratieve grenzen te verleggen, ziet toe op een degelijke verwerving van duurzaamheidskennis en –ervaring van de medewerkers ; Hij is een duurzaamheidsexpert en is bekwaam om ingezet te worden of leden uit zijn netwerk te laten inzetten in geval van ingewikkelde problemen ; Hij moedigt de teams aan met doeltreffende pedagogische programma’s, elementen uit de duurzaamheidsvisie van de onderneming die enthousiasme wekken en door zoveel mogelijk werknemers bij de aanpak te betrekken ; Hij bereidt de documenten voor ; Hij vergewist zich van de correcte werking van het duurzaamheidsmanagementsysteem (zie stap 8 voor preciezere informatie) ; Hij rapporteert gericht en (eco-)efficiënt. De duurzaamheidsdirecteur moet de deelname aanmoedigen en laagdrempelig maken door voldoende informatie door te spelen en voor goede opleidingen te zorgen. Hij moet zeker niet proberen om alles in zijn eentje te runnen. En het moet gezegd dat deze functieomschrijving evengoed geknipt is voor een vrouw als voor een man, ook al wordt, gemakkelijkheidshalve, de derde persoon mannelijk gebruikt ! Het beheerscomité. De deelneming aan het beheerscomité moet zorgvuldig bestudeerd worden. Als de participatie op vrijwillige basis gebeurt, moeten er toch deelnemers aanwezig zijn die een sleutelpositie hebben in de duurzaamheidsproblematiek en hiërarchisch hoog staan: de directie van het departement communicatie, human ressources, operations en aankopen zijn er onder andere onmisbaar. De taken en beslissingen van het beheerscomité zijn deze die in onderhavige wegwijzer uiteengezet worden. De duurzaamheidsdirecteur moet het werk van het beheerscomité lichter maken door voorbereiding en oplossingen voor te stellen.

Greenloop


47/52

Stap 8 : Een duurzaamheidszorgsysteem uitwerken Door de invoering van duurzaamheid in de bewerkingen van de ondernemingen groeit al snel het besef dat het opzetten van een objectief en rationeel systeem noodzakelijk is om de doelstellingen en prioriteiten te bepalen, de vordering van de ingezette acties te controleren, vlot communiceerbare sleutelcijfers op te stellen en meer algemeen te waken over het succes van hele duurzaamheidsinitiatief. Het systeem dat bedoeldwordt en echt wel noodzakelijk is, heet beheersysteem. Er bestaan heel veel beheersystemen. De meest bekende zijn het kwaliteitzorgsysteem ISO 9000 en het milieuzorgsysteem (ISO 14001 of EMAS of het Brusselse label “ecodynamische onderneming” 26). In deze wegwijzer wordt het duurzaamheidszorgsysteem of « Sustainability Management System » (SMS) belicht. Vergeleken met een ISO 14001, bijvoorbeeld, wordt de analyse-, actie- en controleradius uitgebreid tot de sociale en economische sfeer. De ecologische sfeer zelf, die zich door de grenzen en de werkingsprincipes van de biosfeer laat leiden, verruimt haar visie. Tenslotte moet een SMS de juiste ingesteldheid hebben om quick-wins uit te zoeken : het beste voorhebben met duurzaamheid en de onderneming. De ondernemingen die al een milieu/kwaliteitzorgsysteem hebben, kunnen bedoeld systeem dus naar de andere duurzaamheidssferen uitbreiden. Doelstellingen Garanderen dat het initiatief los van de personen standhoudt ; Informatie en indicatoren verstrekken voor de follow-up en de communicatie ; Een systematisch en streng kader uitwerken dat voert naar een 100% duurzame onderneming ; Plaats maken voor een veeleer proactief dan reactief beleid ; De uit projecten geputte ervaring bewaren en benutten ; Situaties met een hoog, juridisch risicogehalte voorkomen ; Verwarring uitsluiten bij het stellen van prioriteiten ; En vooral een financiële follow-up van de aanpak verzekeren. De vier pijlers van een SMS Zoals alle zorgsystemen stoelt een SMS op onderstaande pijlers 1. Planning ; 2. Uitwerking van de acties ; 3. Follow-up en beheer van de prestaties van de acties en het systeem zelf ; 4. Regelmatige bijsturing van de resultaten en het systeem om « doelgerichter te werken ». De lezer krijgt tal van, dikwijls bijzonder praktische, bronnen om een managementsysteem uit te werken.

26

Het label « Ecodynamische onderneming » : http://www.bruxellesenvironnement.be/Templates/Professionnels/niveau2.aspx?&id=2976

Greenloop


48/52

Stap 9 : Sensibilisering en continue vorming Precies door het groot aantal werknemers en de enorme werkdruk zal u van veel, fijn gericht, communicatietalent moeten getuigen om te voorkomen dat het enthousiasme van de eerste dagen gaat tanen. Met een degelijk sensibiliserings- en opleidingsplan is de kans groot dat het verband tussen de opdrachten van de onderneming en de problemen die duurzaamheid stellen algemeen begrepen wordt. Als daarnaast structuren worden opgezet waarin de medewerkers zich ten volle kunnen geven, zullen de kansen op afvalreducerende innovaties, op innovaties die het verbruik van niet-hernieuwbare energie, de toxiciteit van productieprocessen of andere externaliteiten afremmen alleen maar in aantal toenemen. Vergeet niet dat ieder van ons een impactreducerend idee kan hebben, want we zijn allen en ieder op zijn manier gevoelig voor de aftakelende biosfeer. Uiteindelijk is het de bedoeling om de medewerkers een positieve duurzame en door de onderneming gedeelde visie bij te brengen. Alleen dan 27 zullen de werknemers van verschillende departementen zich over problemen kunnen buigen die uiteraard de door de mens geschapen beperkingen overschrijden. Een sensibiliserings- en opleidingsplan stoelt op drie pijlers Gedeelde informatie ; Opleiding van bedienden/werknemers; Betrokkenheid van bedienden/werknemers. Die onderwerpen vallen te ver buiten het kader van deze wegwijzer om in detail te worden beschreven. Toch volgen hierna enkele belangrijke principes die bij de uitwerking van een sensibiliserings- en opleidingsplan niet uit het oog mogen worden verloren. Gedeelde informatie Het ritme van de realisaties en hun communicatie aanhouden om het « momentum » voor de actie bij het personeel op niveau te houden. Het is belangrijk om ontmoediging, pessimisme, zelfs cynisme te voorkomen. De inhoud en de vorm van de boodschappen aan het publiek aanpassen dat in een onderneming zeer gevarieerd is ; Transparantie, duidelijkheid en integriteit zijn sleutelwoorden ; Anderen laten delen in enthousiasmerende verhalen, inspirerende en voor de onderneming zinvolle voorbeelden, kan een aanzet zijn om door te zetten. Bepaalde belangrijke momenten, zoals een visie uitwerken en met anderen delen, moeten gevierd worden ; De boodschap veeleer richten op kansen op verandering dan op alarmerende feiten, die zeker niet ontbreken ; De opleiding van bedienden Vorming en pedagogie zijn complexe onderwerpen vooral als het de bedoeling is om houdingen te veranderen. Vorming van personeel zal derhalve veel vaardigheid en tijd vergen. Denken bijvoorbeeld dat één uur opleiding volstaat om de betrokkenen de principes van Natural Step bij te brengen, is irrealistisch. Opleiding is veel meer dan een opeenvolging van informatiesessies. Vorming is participatief, intuïtief en is rechtstreeks aan het werk van de deelnemers gekoppeld. 27

Want daar hangt een kostenplaatje aan vast, dat van de sensibilisering, de opleiding, de implicatie, de coördinatievergaderingen, enz.

Greenloop


49/52

Het personeel uitleggen waarom duurzaamheid voor de onderneming belangrijk is ; De vorming afstemmen op wat belangrijk is voor de geplande acties. Teveel informatie ineens verstrekken is niet constructief. Geef “just in time” informatie. Kansen bieden om de pas verworven kennis in het dagelijks werk toe te passen. Zorg voor praktisch uitvoerbare informatie ; Zorg voor hulp in de vorm van didactisch materiaal, zoals een fiche, een poster, een gids, … De betrokkenheid van bedienden In het implicatieplan van personeel moet op tenminste vier vragen een antwoord worden gegeven : Hoe bedienden gemakkelijk tot actieve deelname aanzetten ? Hoe zullen suggesties geëvalueerd worden en welk antwoord zal gegeven worden (en binnen welke termijn) ? Welke structuur moet uitgewerkt worden om vrijwilligers bij duurzaamheidsacties te betrekken ? Welke zijn de efficiënte communicatiekanalen tussen het « veld » en het « management » (cf. thematische werkgroep die, hetzij rechtstreeks, hetzij via het SMS, aan het beheerscomité rapporteert) ?

Greenloop


50/52

Conclusie Humane, duurzame ontwikkeling opvatten als een harmonieuze werking van de ondernemingen met de biosfeer vergt een verandering van het intellectueel paradigma. De mens maakt deel uit van de biosfeer en heeft erbuiten geen bestaan. Al Gore heeft die vaststelling in zijn alombekende documentaire “An Inconvenient Truth” in de vorm van een weegschaal in beeld gebracht. In de ene schaal de aarde, in de andere goudstaven. Met de vraag , die hij stelt, “hebben we echt de keuze ?”. Een duurzaamheidsstrategie opzetten en uitwerken vergt niet alleen zo’n paradigmaverandering bij de leidinggevende top van de ondernemingen, maar ook het vinden van een gulden middenweg, voor de onderneming en de duurzaamheid van de ecosystemen, tussen het heden en een toekomst in harmonie met de biosfeer. Een ingewikkelde en ambitieuze zaak dus. Maar hebben we op lange termijn de keuze ? En dan het pad, moeilijk en slingerend, dat voor zij die het erop wagen een boeiend avontuur belooft te worden, een zoektocht naar een beter « business model » voor zichzelf, de onderneming, de planeet en haar bewoners. Het is moeilijk om vandaag het beste ‘business model’ te beschrijven, maar het staat vast dat het zich zal inspireren op de biologie en ecologie. De auteurs beseffen uiteraard maar al te goed dat deze wegwijzer niet volstaat om de uitwerking van een duurzaamheidsstrategie tot in detail te begeleiden. De ondernemingen die ervoor gaan, zullen waarschijnlijk voor bepaalde stappen, impactberekeningen, technische opleidingen, … een beroep op consultants moeten doen. Toch is het een eerste versie van een methodologie die evolutief en integratief wil zijn en uit de experimenten die worden verricht kennis wil halen. Daarnaast is het duidelijk dat indien bij het bedrijf een duidelijke visie bestaat, de inzet van consultants veel gerichter en concreter kan gebeuren. De grote lijnen zijn immers gekend door het bedrijf, externen kunnen dan helpen om de details uit te werken. Deze wegwijzer had als ultiem doel ondernemingen zin te doen krijgen in de verkenning van die strategische weg en de auteurs zouden wat blij zijn om ideeën hierover te mogen delen. De oproep tot bijdragen is een feit!

Greenloop


51/52

Glossarium De biosfeer is de globale som van alle ecosystemen en kan ook gedefinieerd worden als de « zone op aarde waar leven mogelijk is ». Van uit het ruimste biofysiologisch standpunt is de biosfeer het globale ecosysteem dat bestaat uit alle levende wezens en hun relaties met de elementen van de litosfeer, de hydrosfeer en de atmosfeer. De litosfeer is het buitenste, vaste gedeelte van de Aarde dat uit de aardkorst en het bovenste gedeelte van de aardmantel bestaat en verdeeld is in verschillende platen die zich ten opzichte van elkaar bewegen. De aardkorst heeft een dikte van 60-70 km onder de oceanen en 100 km onder de continenten. De aardatmosfeer is een mengsel van gassen die de Aarde omringt. De atmosfeer beschermt het leven op Aarde door ultraviolette zonnestralen te absorberen, het oppervlak te verwarmen, de warmte vast te houden (broeikaseffect) en door het verschil tussen dagen nachttemperatuur in te perken. De ecosfeer verwijst naar het planetaire ecosysteem, een systeem dat niet voor materie ontvankelijk is. Zij omvat: - de atmosfeer : gasachtig compartiment, buitenste grens, - de litosfeer: vloeibaar compartiment,- de hydrosfeer : vast compartiment, - de biosfeer: levende materie als niet te scheiden elementen. De Bilan Carbone™ is een instrument om de uitstoot van broeikasgassen te meten. Vanaf een groot aantal gegevens die in een Excel-rekenblad zijn opgeslagen. Dit instrument werd door ADEME, het (Franse) agentschap voor milieu- en energiebeheer, ontwikkeld. Bedoeld instrument levert een tamelijk precieze evaluatie op van directe emissies of emissies veroorzaakt door een (al dan niet economische) activiteit of een grondgebied. Het systeem wordt regelmatig geüpdatet en is gemakkelijk te personaliseren, als dat moet. Met de Bilan Carbone kan ook de kwetsbaarheid van een economische activiteit worden bestudeerd en meer in het bijzonder de afhankelijkheid van fossiele energie, waarvan de prijs hoe dan ook in de komende jaren zal stijgen. De Bilan Carbone is dus een instrument waarmee een “koolstofboekhouding” kan worden gehouden volgens algemene regels die stroken met normen die al van kracht zijn (ISO 14064 of het Greenhouse Gas (GHG) Protocol). Een onderneming bereikt eco-efficiëntie door de distributie van concurrentieel geprijsde goederen die de menselijke behoeften bevredigen en levenskwaliteit met zich meebrengen, terwijl gestaag de ecologische impact en het gebruik van hulpstoffen doorheen de volledige levenscyclus verminderd wordt. « Heat, beat and treat » is vandaag de overheersende, industriële productie- en verwerkingsmethode van grondstoffen. Levende organismen produceren hun materialen bij kamertemperatuur en omgevingsdruk, dus met heel weinig energie, en in niet-toxische solventen, vooral water en bepaalde in water oplosbare lipiden. In de industrie wordt het merendeel van de materialen bij hoge temperatuur en/of druk (« heat & beat ») en/of met toxische, zeer moeilijk afbreekbare solventen en katalysators geproduceerd (« treat ») in nogal energieverslindende processen.

Greenloop


52/52

Bibliografie W. Adams, The Future of Sustainability Re-thinking Environment and Development in the Twenty-first Century, Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting, 29-31 January 2006 Ray Anderson, Mid Course Correction, Towards a Sustainable Entreprise: The Interface Model, Chelsa Green Publishing Company, 1998 Janine M. Benyus, Biomimicry. Innovation Inspired by Nature, Harper Perennial, NY, 1997 Y. Cochet, Antimanuel d’Ecologie, Edition Bréal, Paris, 2009 Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique, penser et agir dans la complexité, Editions Liaisons, Paris, 2002 Bill George, True North: Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2007 Darcy Hitchcock & Marsha Willard, Sustainability Strategy Planning, Earthscan, 2008 W. McDonough and M. Braungart, Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things, North Point Press, Canada, 2002 Donnella Meadows, Places to Intervene in a System (in increasing order of effectiveness), Whole Earth, Fall 1997, P 78 H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari, Prentice Hall, 2nd Edition, UK, 2009 Brian Nattrass and Mary Altomare, The Natural Step for Businesses: Wealth, Ecology, and The Evolutionary Corporation, New Society Publishers, Canada, 2001 Micheal Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, NY, 1985 Forest L. Reinhardt, Down to Earth, Applying Business Principles to Environmental Management, Harvard Business School Press, Boston, 2000 Peter Senge, The Fifth Discipline, Currency Doubleday, USA, 1999

STRATEGISCHE WEGWIJZER NAAR DUURZAAMHEID. 28 februari 2010

Recommend Documents