Strategische Doorkijk KNLTB Vastgesteld door Ledenraad op 19 juni 2014 Inleiding Dit is de tweede ‘Strategische Doorkijk’ opgesteld door het Bondsbestuur van de KNLTB en is een vervolg op de strategische doorkijk die vorig jaar als start van de nieuwe jaarcyclus is vastgesteld door de Ledenraad op 20 juni 2013. Volgens deze nieuwe jaarcyclus wordt elk jaar bekeken of de ontwikkelingen c.q. de mate van realisatie nopen tot aanpassing/bijstelling van het beleid voor de komende 3-5 jaar. Het jaarplan 2015 wordt vervolgens een concretisering voor het komende jaar van deze ‘Strategische Doorkijk’. Het Bondsbestuur heeft geconcludeerd, dat de ontwikkelingen c.q. de mate van realisatie de afgelopen periode geen aanleiding geven om inhoudelijk het beleid voor de komende 3-5 jaar aan te passen. Wel is een aantal negatieve ontwikkelingen met als belangrijkste onderdelen het Ledenaantal, de LOTTO-gelden, overige subsidies en het uitblijven van een hoofdsponsor pregnanter geworden en is de inschatting, dat realisatie van aantal zaken om deze negatieve ontwikkelingen te keren ook moeilijker is geworden. Reden te meer om het voorgenomen beleid met nog meer kracht en snelheid ten uitvoering te brengen en daarbij de benodigde creativiteit en inzet aan de dag te leggen. In deze strategische doorkijk handhaven wij de geformuleerde missie en visie van de KNLTB. Missie KNLTB De KNLTB is de organisatie die staat voor het vergroten van de betekenis van tennis in de Nederlandse samenleving door verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit, ontwikkeling, promotie en organisatie van tennis als life-time sport voor iedereen op elk speelniveau. Visie KNLTB De KNLTB bevindt zich in een wereld die wordt beïnvloed door: • bredere maatschappelijke ontwikkelingen waarvan in het bijzonder van belang individualisering, vergrijzing, commercialisering en informatisering. • toenemende diversiteit onder sporters in behoeften, motieven, waarden en speelniveaus. Hierin heeft de KNLTB de ambitie uit te groeien tot een herkenbare, vitale, vraaggestuurde en maatschappelijk betrokken organisatie van en voor de tennissport. De KNLTB wil toegevoegde waarde bieden aan alle (actieve en potentiële) tennissers op recreatief-, wedstrijd- en topniveau. Die toegevoegde waarde wil de KNLTB waarmaken ten behoeve van en via de tennisvereniging door het bevorderen van een open, gevarieerd en flexibel tennisaanbod dat gedurende het hele jaar toegankelijk is. Daarmee wil de KNLTB een optimale omgeving en competitie realiseren voor iedereen op elk speelniveau. Tennissers met bijzondere tenniskwaliteiten wordt de mogelijkheid geboden om hun talent te ontwikkelen. Zodoende wil de KNLTB de passie voor tennis vergroten, een hoog en stabiel marktaandeel in de tennissport realiseren en zijn positie als vooraanstaande en toonaangevende sportbond in Nederland versterken.
Pag. 1 van 16
A
De basis voor de strategische doorkijk.
1. De Essentie De KNLTB is als het ware een eeuwig durende monopolist op het gebied van Tennis in Nederland. De kernwaarden, kerndoelen en hoofdstrategieën wijzigen daarom niet of nauwelijks. Belangrijke elementen daarin zijn: Gezien worden als een maatschappelijk relevante organisatie. Het creëren en behouden van tevreden klanten als verenigingen, tennissers, en andere stakeholders. Het leveren van topproducten/diensten aan klanten. Het beschikken over een geoliede beroepsorganisatie. Het beschikken over uitstekende vrijwilligers. Het financieel kerngezond zijn. En altijd klaar zijn voor de toekomst. De kerndoelen dienen te worden vertaald naar kernproducten, activiteiten en diensten. Daarbij staan vier aandachtsgebieden centraal, te weten: 1. Clubs (verenigingen) 2. Coaches (tennisleraren) 3. Competition (wedstrijden) 4. Courts (tennisbanen, accommodaties) Deze indeling impliceert overigens niet dat de individuele tennissers, de leden van onze verenigingen worden vergeten. Deze dienen door en via de vier C’s juist optimaal te worden bediend. 1.1 Clubs Verenigingen zijn de hoeksteen van het tennis in Nederland en dus ook van de KNLTB. Met actieve en gezonde verenigingen, goed en fijnmazig verspreid over heel Nederland, is gewaarborgd dat het goed gaat met tennis in Nederland en dus ook met de KNLTB. Gezonde verenigingen zijn verenigingen met goed, deskundig en voldoende kader evenals een gezonde financiële huishouding. Er is structureel aandacht voor ondersteuning, (permanente) opleiding en professionalisering vanuit de KNLTB en vereniging zelf van verenigingsbestuurders en overige vrijwilligers. Actieve leden die zich er thuis voelen en goede leraren die een actieve rol spelen. De vereniging beschikt over een helder beleid en positioneert zich manifest. Er is onderlinge cohesie tussen de leden. Er is sprake van een actieve deelname aan competities. Men neemt deel aan activiteiten binnen de vereniging dan wel verenigingsoverstijgend en speelt op onderling recreatief niveau. Verenigingen voeren een actief en op de verschillende doelgroepen afgestemd beleid van ledenwerving en -behoud. De vereniging speelt een belangrijke sociaal-maatschappelijke rol in en voor hun gemeente en/of buurt, omdat zij relatief groot zijn en de hele bevolking vertegenwoordigen (heel jong, heel oud, mannen en vrouwen, diverse sociale klassen, enz.). De vereniging heeft een duidelijk profiel en ambitieniveau en de verenigingen verzorgen met elkaar een gedifferentieerd aanbod voor hun verzorgingsgebied met verenigingen met meer een recreatief, prestatief karakter, meer het karakter van een Open Club etc. De clubaccommodatie biedt mogelijkheden voor nuttige en relevante (buurt- of gemeentelijke) activiteiten (kinderopvang, huiswerkklas, activiteiten voor ouderen, etc.). Verenigingen met het karakter van een Open Club werken samen met andere sportverenigingen en zijn ook coöperatief naar andere verenigingen en organisaties (scholen, overheid, bedrijfsleven, gezondheidszorg etc.) toe. Kortom deze verenigingen zijn een krachtig sociaal verband van en voor hun leden, omgevingsgericht met ook vele samenwerkingsverbanden met de locale samenleving . Het ondersteunen van de verenigingen, afgestemd op hun specifieke behoeften vanuit de KNLTB via het ontwikkelen van producten, activiteiten en diensten ter ondersteuning van het realiseren van hun doelen, is van de grootste importantie voor KNLTB. Al het andere KNLTB beleid dient in lijn te zijn met deze keuze voor actieve, gezonde verenigingen.
Pag. 2 van 16
1.2 Coaches Tennisleraren spelen een belangrijke rol bij het verder ontwikkelen van het tennisspel. Ze kunnen een belangrijke ondersteunende en bindende rol spelen bij de club waar ze lesgeven en ze dienen er voor te zorgen dat tennissers nog enthousiaster voor tennis worden en ook beter gaan spelen (Tennis daagt je uit). Een clubtrainer kan bij uitstek zich op die manier en ook voor langere termijn ten dienste stellen van de club, specifiek afgestemd op de clubambitie en verschillende doelgroepen binnen de club (jeugd, recreant, prestatief). De tennisleraren kunnen diverse andere belangrijke (organisatorische) taken binnen de club vervullen afhankelijk van de wensen, mogelijkheden, omvang en structuur van de club. Club en tennisleraar kunnen samen een winnende combinatie vormen. In Nederland worden tennisleraren binnen de kwalificatiestructuur Sport (KSS) opgeleid op minimaal niveau 3. Vergeleken met vele andere sporten waar ook met vrijwillig technisch kader wordt gewerkt is dat een hoog niveau. Dat niveau moet optimaal worden benut in het belang van de verenigingen, de tennissers en uiteraard de tennisleraren zelf. De mogelijkheden om de rol en invloed van de tennisleraar te vergroten binnen de vereniging moeten worden uitgebreid. Een proces dat hand in hand zal gaan met het structureel en verplicht nascholen van tennisleraren (permanente educatie). In de basisopleiding en specifieke cursussen, bij- en nascholing zal ook meer aandacht moeten zijn voor organisatorische en managementtaken van de tennisleraar met meerwaarde voor de club. Zo zal de bestaande integrale invloed van Beroepsopleidingen tot tennisleraar op zowel het Verenigingstennis als Toptennis aanzienlijk manifester worden. 1.3 Competition Tennis is een wedstrijdsport. Het plezier in tennis - op alle niveaus - wordt in hoge mate bevorderd door het spelen van wedstrijden en het trainen voor wedstrijden gedurende het gehele jaar door. Ook in relatie tot de focus op de verenigingen dient het spelen van wedstrijden in en binnen clubverband een hoge prioriteit te hebben, waarbij het aanbieden van de juiste wedstrijden voor de verschillende groepen spelers van groot belang is. De KNLTB verzorgt een zeer groot en divers aanbod aan wedstrijden in de vorm van competities en toernooien. Groot in de zin van het aantal deelnemende ploegen en spelers en divers in de zin van tijdstippen, formats en niveaus. Dat aanbod dient dus regelmatig en structureel tegen het licht te worden gehouden. Aspecten als duur, perioden, doelgroepen, ontwikkelingen op divers gebied (werken, leven, recreëren), concurrerende activiteiten (met name ook andere sporten), moeten met grote regelmaat ter discussie staan. Zo nodig vindt aanpassing plaats van de verschillende vormen van competitie en toernooien, afgestemd op de (snel veranderende) behoeften van de verschillende doelgroepen. Dat geldt ook voor de balans tussen het spelen van toernooien en competities. De KNLTB dient vervolgens in staat te zijn om snel en flexibel in te kunnen spelen op veranderingen en gewenste aanpassingen. Dit van buiten naar binnen kijken, denken en vervolgens handelen, dient niet alleen reactief (dikwijls te laat) te zijn maar ook proactief, vanuit een volle overtuiging van de aantrekkelijkheid en kracht van de tennissport als life-time sport voor de Nederlandse samenleving. Binnen het begrip Competition is ook arbitrage een belangrijk onderdeel. Bij het spelen van wedstrijden hoort arbitrage. Arbitrage levert een bijdrage aan een sportief wedstrijdverloop en daarmee een veilig sportklimaat. Tevens is arbitrage leuk en vormt het voor velen een waardevolle hobby. Het kunnen bemensen van tenniswedstrijden op het vlak van arbitrage, de gewenste bijdrage aan het positieve wedstrijdverloop en de inzet van velen en vooral ook jongeren in een interessant tijdverdrijf horen hand in hand te gaan in een project gericht op meer en betere arbitrage.
Pag. 3 van 16
1.4 Courts Advisering en ondersteuning van verenigingen betreffende accommodaties is een belangrijk onderdeel binnen de KNLTB dienstverlening. Zowel het adviseren betreffende het onderhouden en optimaal benutten van bestaande accommodaties als het presenteren en nadenken over nieuwe ontwikkelingen en innovaties in accommodaties en baansoorten en –onderhoud is een prioriteit van de KNLTB. Dit ook in relatie tot ontwikkelingen op dit terrein bij andere sporten, waarbij ook bezien wordt in hoeverre op dit terrein samenwerking en afstemming kan plaatsvinden. Ook in relatie tot de mogelijke rol van de club in de samenleving vormt de accommodatie een centrale rol. Multifunctionele accommodaties met voorzieningen voor aanpalende diensten (wel passend binnen de cohesie gedachte van de club) krijgen steeds meer vorm en in dat proces treedt de KNLTB op als initiator en adviseur.
2. Analyse huidige situatie Diverse ontwikkelingen, waaronder ook prestaties, resultaten en andere diverse ‘signalen’ nopen in blijvende mate tot actie. Ook tennis in Nederland ontkomt niet aan de gevolgen van de onzekere economische situatie en de voorgenomen bezuinigingen. Duidelijk is dat de inkomsten van de KNLTB (contributies; sponsoring en subsidies) onder druk staan en dat aan de kostenkant maatregelen nodig blijven om op een structureel lager kostenniveau te komen en tegelijkertijd de flexibiliteit te vergroten en de efficiency verder te verhogen. Er wordt geconstateerd dat er sprake is van een teruglopend ledental en een ondermaatse positie van de KNLTB als het gaat om de perceptie op de sportieve en maatschappelijke rol en zichtbaarheid en imago van de organisatie. Benutting van commerciële mogelijkheden vindt nog onvoldoende plaats. Binnen de KNLTB organisatie wordt hard gewerkt aan het van binnen naar buiten kijken en wordt afgerekend met de eilandjescultuur daar waar die bestond. De interne gerichtheid en de ‘oneffenheden’ binnen de bestuurlijke en de beroepsorganisatie, tussen bestuurlijke ‘lagen’ op district- en landelijk niveau en tussen de bestuurlijke en de beroepsorganisatie vereisen blijvende aandacht om via de juiste structuren maar voor al ook via de juiste instelling en het nemen van de juiste verantwoordelijkheden te worden geoptimaliseerd. Tenslotte blijven de prestaties op zowel topniveau als bij de jeugd achter bij de verwachtingen en mogelijkheden.
3. Een succesvolle KNLTB 3.1 Succesfactoren In het Masterplan KNLTB 3.0 is de inschatting van Bondsbestuur en Directie vermeld dat de kans op een succesvolle afronding van KNLTB 3.0 groot is. Er gaat veel goed en is voldoende kwaliteit, verandercapaciteit en veranderbereidheid aanwezig bij zowel de professionele als de bestuurlijke organisatie; de financiële situatie is nog altijd gezond; de tennisinfrastructuur (accommodaties, verenigingen, tennisdichtheid, kader) is nog zeer goed en onder de leden is ongetwijfeld nog veel onbenutte deskundigheid aanwezig. Tenslotte is tennis wereldwijd nog altijd een sport die enorme aandacht krijgt van media en publiek. 3.2 Doelstellingen Een succesvolle beleidsvoering dient ervoor te zorgen: dat de KNLTB zijn positie als 2e sportbond van Nederland daadwerkelijk inneemt en versterkt en ook als zodanig gezien wordt; dat Nederlandse spelers aansprekende sportieve successen behalen en daarmee bijdragen aan het positieve imago en de aantrekkingskracht van de tennissport in Nederland; dat de KNLTB een maatschappelijk betrokken organisatie is met een positief imago; dat eenheid van beleid vanzelfsprekend en zichtbaar (transparant) is; dat producten, activiteiten en diensten tot stand komen op basis van gedegen analyse en via integrale, multidisciplinaire aanpak (van buiten naar binnen kijken en denken); dat het Nederlandse tennis zowel qua breedtesport als qua topsport tot de top 10 tennislanden in de wereld behoort (en dus aansluit bij de door NOC*NSF geformuleerde ambitie); dat er een goede balans is tussen de bestuurlijke en de beroepsorganisatie op alle niveaus en dat beiden zelf en in relatie tot elkaar functioneren als 'geoliede machines', inclusief de juiste communicatie- en rapportagesystemen en structuren; de KNLTB zich bezighoudt met zijn kernproducten, activiteiten en diensten via een integrale benadering:
Pag. 4 van 16
dat de corporate- en eventcommunicatie bijdraagt aan een positief en kwalitatief hoogwaardig imago van de KNLTB. 3.3 Prestatiecultuur Om te komen tot een succesvolle KNLTB en dus de geformuleerde doelen te kunnen en vooral te blijven realiseren (verduurzamen) is een mentaliteitsslag nodig, in een woord te omschrijven als een prestatiecultuur. De KNLTB dient een organisatie te zijn waarin heldere keuzes worden gemaakt op basis van een prestatiecultuur die doorklinkt in alle geledingen. Keuzes die ook consequent worden uitgevoerd zonder daarbij de democratische legitimiteit geweld aan te doen maar waarbij de keuzes geen geweld wordt aangedaan door polder denken en handelen. Zoals ook topsporters hun eigen prestaties steeds willen verbeteren, zal ook de KNLTB de lat steeds hoger willen leggen en nooit tevreden achterover gaan leunen. Dit geldt zowel voor beroeps- en bestuurskrachten. Onderdeel van de cultuur dient in dit verband ook te zijn dat binnen de KNLTB op alle niveaus en in alle geledingen wordt gedacht en gehandeld in termen van samenwerking en teamverbanden om doelstellingen te kunnen realiseren. Tenslotte moet het gemeengoed zijn dat men elkaar scherp houdt en aanspreekt op verantwoordelijkheden en uitvoering. Bij het uitwerken van de Strategische Doorkijk in de jaarplannen zal telkens duidelijk worden waar en hoe de lat hoger gelegd gaat worden. 3.4 Marketing en integraal management Marketing is het proces van het creëren van waarde. Marketing is bij uitstek een discipline waarbij het identificeren van behoeften centraal staat. Een goede marketingmix: product, prijs, promotie en plaats zijn allen belangrijk voor het al dan niet succesvol zijn van een product of dienst. Op basis van de bewezen en als relevant beoordeelde “vraag” wordt het “aanbod” geoptimaliseerd. Iedereen dient te (gaan) werken vanuit een door iedereen gekende en gedragen werkwijze rondom marketing. Een gezamenlijke visie, werkwijze en kaders binnen de gehele organisatie op dit gebied wordt gerealiseerd. Het ontwikkelen van strategisch marketingbeleid en het zorgen voor organisatiebrede implementatie en borging van dit beleid en deze denkwijze is een belangrijke organisatie ontwikkeling. Hiertoe neemt de KNLTB onder meer de regie in handen van de producten, activiteiten en diensten (PAD’s) die essentieel zijn voor de KNLTB of voor zijn verenigingen. Voorbeelden hiervan zijn relevante product/merknamen, domeinen, tennisspecifieke ICT kerntoepassingen en de belangrijkste competities en kampioenschappen. Er wordt besloten tot “make or buy”. Hierbij geldt dat zelf wordt gedaan wat moet en uitbesteed wordt wat kan. In alle gevallen blijft het voeren van regie essentieel. In het verlengde van de nieuwe visie op marketing wordt er binnen de KNLTB een integrale verantwoordelijkheid van de lijnafdelingen nagestreefd. Vanuit integraal management is elke manager, binnen kaders, verantwoordelijk voor de gehele marketingmix van zijn aandachtsgebied. Niet alleen het product, ook de prijsstelling, de promotie, de plaats (distributie) en overige relevante bestanddelen zijn de verantwoordelijkheid van zijn team. Dat wil zeggen dat de managers in de lijn verantwoordelijk zijn voor hun producten, voor alle facetten daarvan, dus inclusief promotie. Ontwikkeling van beleid en producten vindt plaats via afdelingoverstijgend integraal werken en handelen. Het begrip afdelingen is vooral gericht op niveau en inrichting van uitvoering. 3.5 Communicatie Binnen een organisatie/vereniging als de KNLTB is interne en externe communicatie van groot belang. Dat is de reden dat op dit facet extra nadruk wordt gelegd. Communicatie binnen de KNLTB staat voor beleid en uitvoering van corporate communicatie, online (corporate) communicatie en communicatie bij evenementen. Communicatie is tevens verantwoordelijk voor het scheppen van randvoorwaarden, (samenhangende) kaders, waarbinnen de lijnafdelingen hun marketing en (product)communicatie dienen uit te voeren en voor het zorgen voor de benodigde faciliteiten en het waarborgen van een consistent beeld naar buiten. Bij een aantal kernprojecten zal communicatie een prominentere rol vervullen, namelijk advisering en uitwerking/uitvoering van de marketing en (product)communicatie. Onder corporate communicatie verstaan we: Communicatie m.b.t. de KNLTB als organisatie. Communicatie ter bevordering van het imago van de sport tennis. Persbeleid en woordvoering (proactief en reactief). PR m.b.t. corporate thema’s. Corporate design (huisstijl). Interne communicatie (KNLTB vrijwilligers/beroepsorganisatie) Pag. 5 van 16
Onder online (corporate) communicatie verstaan we: Beheer en ontwikkeling corporate online middelen. Advies bij inzet online middelen door anderen. Onder communicatie bij evenementen valt: Communicatieplan en uitvoering bij grote KNLTB evenementen (DC, Fed Cup, Masters, NK’s). De afdeling communicatie is derhalve niet verantwoordelijk voor de marketingcommunicatie: communicatie (plan, uitvoering en promotie) op product/dienstniveau zoals voor het Schooltennis, Straattennis, Handboek Prestatief Tennis en Tenniskids. Daarvoor zijn de lijnmanagers verantwoordelijk, conform de hier boven genoemde integrale verantwoordelijkheid voor de lijnafdelingen die voorgestaan wordt. 5.6 Informatisering Dienstverlening vanuit de KNLTB richting de Clubs, Coaches en tennissers vindt op verschillende manieren plaats. De persoonlijke dienstverlening is en blijft van belang. Daarnaast is het zaak om de middelen en mogelijkheden voortvloeiend uit de informatie- en communicatietechniek beter in te zetten. Het ICT kernsysteem van de KNLTB (ServIT) vormt hiervoor de basis. Toepassing leidt tot snellere en efficiëntere dienstverlening ondermeer door het toepassen van Selfservicemogelijkheden (Digitale vraagafhandeling) bij eenvoudige hulpvragen en het nog beter gebruik maken van e-learning in de diverse opleidingen. Ook worden nieuwe tennisspecifieke ICT toepassingen en diensten mogelijk. Deze maken het leven van de Clubs en tennissers leuker en makkelijker. Bijvoorbeeld de doorontwikkeling van het Digitale Communicatieplatform en de MijnKNLTB App. In het kader van Informatisering dient ook het beter gebruik maken van de kracht van bestaande (en nieuwe) netwerken te worden genoemd alsmede het aansluiten bij sportbrede en branche versterkende initiatieven als het Kennis Informatie Systeem in de Sport (NOC*NSF).
6. Inspirerende en moderne werkomgeving Om optimale dienstverlening mogelijk te maken is de KNLTB genoodzaakt op een effectieve en moderne wijze niet alleen de organisatie, maar ook de huisvesting in te richten. Locaal dient kwalitatieve dienstverlening te worden geleverd. Om dit mogelijk te maken wordt een efficiencyslag gemaakt door de operationele processen te centraliseren. Tegelijkertijd zal er sprake zijn van dienstverlening aan de verenigingen waarbij betrokken medewerkers die werkzaamheden zullen uitvoeren juist dichtbij de verenigingen, bijvoorbeeld vanuit een thuissituatie of gebruik makend van faciliteiten bij tennisverenigingen/tenniscentra. Doel is te komen tot één KNLTB locatie met daarbij trainings- en kantoorfaciliteiten, het Nationaal Tennis Centrum. Het onderzoek naar de realisatie van dit centrum bevindt zich in eindfase. Centralisatie van kantoorlocaties op het Bondsbureau te Amersfoort is begin 2014 afgerond en daarnaast is er het trainingscentrum in Almere. Belangrijk uitgangspunt is centralisatie van (aansturing van) de werkprocessen, uiteindelijk op één locatie in het NTC. De ontwikkeling van een Nationaal Tenniscentrum kent een eigen besluitvormingstraject waarbij de financiële randvoorwaarden een gegeven zijn. 7. Uitwerking Masterplan Elders is verwezen naar het Masterplan KNLTB 3.0. De wijzigingen in de structuur op het terrein van Verenigingstennis en Staf hebben plaatsgevonden als het gaat om structuur en werkplek. Op inhoud en cultuur worden zoals hiervoor beschreven nog de nodige stappen gezet. Het deelplan Toptennis is nog volop in uitvoering. De richting van Toptennis is een vervolg op het al enkele jaren ingezette nieuwe beleid. Daarin was opvallend dat het aantal trainingsgroepen onder directe uitvoering van de KNLTB is afgenomen, de samenwerking met en uitbesteding aan de private opleiders in toenemende mate gestalte kreeg en krijgt en de administratieve organisatie van het onderdeel Bondsjeugdopleiding inmiddels is gecentraliseerd. Maatregelen die er ook voor zorgden dat het aantal FTE’s binnen de KNLTB op het gebied van Toptennis was ingekrompen. De voorbeeldfunctie die de KNLTB vervult qua kwaliteit van training en begeleiding voor talentvolle jeugdige tennissers kan in het belang van Toptennis het beste worden gedeeld met de private opleiders. Op die manier kunnen krachten gebundeld worden en zwakke plekken binnen tennisPag. 6 van 16
scholen/instituten worden verbeterd. Daarnaast kan ook een actieve rol worden gespeeld om die tennisscholen ook tot onderlinge samenwerking te bewegen. De KNLTB gaat met de beste Tennisscholen in Nederland hechte samenwerkingsverbanden aan binnen het principe ‘voor wat hoort wat’. De KNLTB stelt criteria op voor de verschillende tennisopleidingsinstituten in het Basis- en Voortgezet Onderwijs leeftijdscategorie. Deze criteria worden door de KNLTB bewaakt en consequent gecontroleerd. Het is gewenst dat ex-topspelers hun expertise kunnen inzetten ten behoeve van de allerbeste talenten. (trainingskampen, Wintercups en Zomercups). Hun systematische inzet tijdens centrale trainingen en tijdens toernooien staat helder voor ogen. De prestatiecultuur moet intensiever worden nagestreefd en de lat zal op ieder gebied omhoog moeten. Scherp bewaken van mentaliteit, houding, gedrag, discipline, inzet en professionaliteit is nodig om succesvol te zijn. Dit geldt zeker voor Jong Oranje waarbij de KNLTB de regie heeft over de opleiding en verantwoordelijk is voor de invulling. Net zoals de beroepsorganisatie wordt de Bestuurlijke Organisatie van de KNLTB “lean and mean” ingericht. Korte lijnen, slagvaardigheid en daadkracht worden ook voor de Bestuurlijke Organisatie van de KNLTB steeds noodzakelijker. De basisbeginselen van de KNLTB als vereniging met een Bondsbestuur, dat bestuurt en Ledenraad als hoogste orgaan blijven daarbij wel uitgangspunt evenals de principes van Good Governance. Met de nieuwe Bestuurlijke Organisatie worden daarnaast de “oneffenheden” niet alleen binnen de bestuurlijke kolom zelf, maar ook tussen de bestuurlijke kolom en de beroepsorganisatie weggewerkt. In de nieuwe Bestuurlijke Organisatie van de KNLTB is er sprake van een duidelijke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Ledenraad (en deskundigheidgroepen), Bondsbestuur en Districtsbesturen en uitvoerende werkgroepen (landelijk en de Districtswerkgroep Evenementen) en Expertgroepen. Het nieuwe bestuurlijke organisatiemodel is als volgt: a. Bestuurlijk: 1. Toezichthoudende Ledenraad met deskundigheidsgroepen 2. Beleidsvormend en voorwaardenscheppend Bondsbestuur 3. Districtsbesturen als ambassadeurs en ‘ogen/oren’ voor beleid KNLTB 4. Verenigingsbesturen b. Uitvoerend: (landelijke/districts) werkgroepen c. Adviserend en klankbord: expertgroepen met deskundigen op deelgebieden De Ledenraad en Bondsbestuur functioneren inmiddels al grotendeels conform de nieuwe opzet en de transformatie van de Districtsbesturen naar Districtsbesturen Nieuwe Stijl is in volle gang. Deze transformatie en die op landelijk niveau (landelijke werkgroepen en belangrijkste expertgroepen) zal in 2014 afgerond worden.
Pag. 7 van 16
9. Bedrijfseconomische ontwikkelingen Niet alleen organisatie-inhoudelijke argumenten maken dat het tijd is om een wijziging door te voeren in de organisatie. Ook bedrijfseconomisch is het noodzakelijk de organisatie gezond te houden. De KNLTB heeft te maken met drie ontwikkelingen waar helaas een negatieve trend in te herkennen is: 1. Ledenontwikkeling 2. Inkomsten commerciële zaken 3. Loonkosten De KNLTB kent de laatste jaren een ledendaling. De contributies zijn de belangrijkste inkomstenstroom van de KNLTB. Alle bij de KNLTB aangesloten verenigingen dragen ca. € 15,00 af per lid. Naast de directe baten die worden gemist ten gevolge van een ledendaling, werkt dit ook door in de subsidies vanuit de Lottogelden. De meeste regelingen zijn namelijk gebaseerd op ledenaantallen. De KNLTB ondervindt mede als gevolg van het verslechterde economische klimaat, hinder van de lastige sponsormarkt. En ook de inkomsten van de Lotto zelf staan onder zware druk. Dit zal de hoogte van de subsidies vanuit de Lottogelden nog verder in negatieve zijn beïnvloeden. De loonkosten vormen een groot deel (zo’n 45%) van de totale jaarlijkse uitgaven van de KNLTB. Bovendien stijgen de loonkosten jaarlijks als gevolg van salarisstijgingen (index en evt. periodieken/functiejaren conform de CAO-sport). De stijging van de loonkosten in relatie tot dalende opbrengsten zal er toe leiden dat de komende jaren verlies wordt geleden als niet wordt ingegrepen. Dit blijkt uit de opgestelde meerjarenraming 2014 – 2018. Teneinde een jaarlijks sluitende exploitatie te realiseren waarbij tevens een gezonde en flexibele ruimte noodzakelijk is voor het uitvoeren van gewenste activiteiten - zal de KNLTB zijn loonkosten moeten beperken. De organisatievernieuwing die in het kader van KNLTB 3.0 is ingezet en deels is afgerond zal kritisch worden gevolgd en geëvalueerd. Het belang en de urgentie om constant verantwoorde en verdere efficiencyslagen te maken is evident.
Pag. 8 van 16
B.
De strategische doorkijk richting 2018-2020
Invulling en concretisering van KNLTB 3.0 Al eerder is gerefereerd aan het Masterplan KNLTB 3.0. Ook hebben de ontwikkelingen niet stilgestaan sinds het opstellen van dit plan in mei 2012. Enerzijds is de reorganisatie KNLTB 3.0 in volle gang en zijn er al belangrijke stappen in de juiste richting gezet, anderzijds zijn de economische vooruitzichten verder verslechterd, zien we een verdere terugloop in het ledental en gaan de inkomsten uit de Lotto sterk teruglopen. Het is dus zaak blijvend te werken aan de efficiency verder te verhogen om besparingen door te kunnen voeren (NB: de dingen beter doen tegen lagere kosten, focus aanbrengen in lijn met de beleidsprioriteiten en ook dingen niet meer doen) en zaken verder te concretiseren. Vier sleutelwoorden Vier sleutelwoorden zijn de komende jaren leidend voor ons gedrag en ons handelen, dit zijn: 1. Van buiten naar binnen (kijken en denken), 2. De lat moet hoger, 3. Eenheid van beleid 4. Samenwerken en teamvorming. De KNLTB organisatie Voortbordurend op de vier sleutelwoorden Van buiten naar binnen (kijken en denken), De lat moet hoger, Eenheid van beleid en Samenwerken en teamvorming, in combinatie met de economische noodzaak tot verdere efficiency verhoging en de KNLTB doelstellingen om de kwaliteit en de prestaties te verhogen komen wij’ tot het volgende organisatiemodel KNLTB 3.0: a. b. c. d.
Compact (uitvoerend) kernteam van professionals Flexibele schil met in te huren experts op deelgebieden/projecten Projectorganisatie Bestuurlijke schil met een o Toezichthoudende Ledenraad met deskundigheidsgroepen o Beleidsvormend en voorwaardenscheppend Bondsbestuur o Districtsbesturen als ambassadeurs en ‘ogen/oren’ voor beleid KNLTB o Verenigingsbesturen e. Uitvoerende (landelijke/districts) werkgroepen f. Adviserend en klankbord: expertgroepen met deskundigen op deelgebieden bestuurlijke organisatie en beroepsorganisatie. In onderstaande afbeelding is de KNLTB 3.0 organisatie weergegeven:
Pag. 9 van 16
Ad a. Compact (uitvoerend) kernteam van professionals Een zo compact mogelijk team van professionals zorgt voor de uitvoering van alle KNLTB kerntaken. Daarbij wordt voortdurend de ‘make or buy’ afweging gemaakt: kunnen we ‘de beste mensen’ in dienst nemen en hebben we daar voldoende emplooi voor, of is het beter en (kosten-)efficiënter om experts op projectbasis in te huren. Om deze redenen zal de KNLTB beroepsorganisatie van de toekomst waarschijnlijk een stuk compacter zijn dan nu het geval is. Ad b. Flexibele schil met in te huren experts op deelgebieden/projecten De KNLTB activiteiten kennen in hoge mate een (jaar-)cyclisch karakter. Elk jaar vinden vrijwel dezelfde activiteiten plaats in dezelfde weken. De jaarkalender ligt voor de meeste activiteiten ook al lang van tevoren vast; dus de activiteiten zijn zeer goed planbaar en beheersbaar. Veel van de KNLTB activiteiten zijn te bestempelen als (terugkerende) projecten met een vastomlijnde ‘kop en een staart’. Kortom, een ideale uitgangspositie om een hoge kwaliteit van uitvoering te realiseren en om dat elk jaar nog beter te doen. Valt de in de vorige paragraaf (ad a) benoemde ‘zelf doen of uitbesteden’ (make or buy) beslissing uit in het voordeel van uitbesteden, dan dient er uit een grote vijver van hooggekwalificeerde en deskundige (vaste) externen gekozen te kunnen worden. Dit kan op elk denkbaar deelgebied zijn zoals, ICT, Sponsoring, Toptennis, Schooltennis, Publiciteit, Evenementen, Juridische zaken, Huisvesting, enz. Ad c. Projectorganisatie Zoals gezegd kunnen veel KNLTB activiteiten beschouwd worden als een vastomlijnd project met een duidelijke kop en een staart. Zo ook alle verbeterprojecten die voortvloeien uit KNLTB 3.0, alle deelplannen en uit deze strategische doorkijk. Bij veel van deze projecten zijn meerdere disciplines en afdelingen betrokken en is regelmatig specialistische (externe) expertise noodzakelijk. Het goed managen van projecten is een kunst op zich. Daarom dient de KNLTB zich, meer dan tot op heden het geval is, in te richten als een projectorganisatie. Daarbij hoort een projectmanagementbureau dat alle projecten coördineert, de voortgang bewaakt, projectexpertise opbouwt, zorgt dat er geleerd wordt van elkaars ervaringen en dat die ervaringen in de organisatie gedeeld worden. Daarbij is er efficiency winst te behalen is door op een uniforme manier met projecten om te gaan binnen de gehele KNLTB (ook in het kader van Eenheid van Beleid) en bij alle terugkerende projecten de projectplannen en draaiboeken steeds te verbeteren en aan te scherpen. Projecten kunnen hierdoor strakker gemanaged worden met heldere en concrete ‘milestones’, ‘deliverables’ en ‘deadlines’. Door het projectmanagementbureau centraal expertise in te laten huren zouden ook kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Een belangrijk bijkomend voordeel van de projectstructuur is dat de samenwerking en teamwork tussen verschillende afdelingen, tussen professionals en vrijwilligers, internen en externen vanzelfsprekend wordt. Ad d. Bestuurlijke schil met 1. toezichthoudende Ledenraad met deskundigheidsgroepen 2. beleidsvormend en voorwaarden scheppend Bondsbestuur 3. districtsbesturen als ambassadeurs en ‘ogen/oren’ voor beleid KNLTB 4. verenigingsbesturen. Bestuurlijke schil Alle bestuurlijke vrijwilligers, verenigd in de hierna genoemde bestuurlijke gremia, stellen hun kennis, kunde, tijd en energie – belangeloos – ten dienste van de KNLTB en zijn leden. Daarbij wordt opgemerkt dat vrijwilligheid geen vrijblijvendheid of hobbyisme betekent. De op één na grootste sportbond van Nederland mag kundige en betrokken bestuurders verwachten, die hun verantwoordelijkheid nemen en de aan hen opgedragen taken adequaat uitvoeren. Ledenraad De rol van de Ledenraad die in 2005 (KNLTB 2.0) is ingesteld is verder verduidelijkt. De 45 Ledenraadsleden zijn de vertegenwoordigers van de leden: zij komen twee keer per jaar formeel bij elkaar en minimaal twee keer informeel. De Ledenraad toetst of de vereniging KNLTB in goede handen is bij het bestuur, of zij het eens kunnen zijn met de strategie en toetst of de strategische doelen ook gehaald worden. Ledenraadsleden hebben in beginsel een reactieve functie. Het is hierbij uiteraard altijd mogelijk en zelfs wenselijk, dat Ledenraadsleden ideeën aanleveren en het bestuur te wijzen op onvolkomenheden. Het is van belang dat de leden van de Ledenraad de Pag. 10 van 16
KNLTB als totaal kunnen beoordelen en niet slechts vanuit hun eigen District, dat hen benoemd heeft. De Ledenraad is bij uitstek een gremium dat op beleidsniveau en KNLTB breed haar functie vervult. Om de kennis en kunde van de individuele Ledenraadsleden optimaal in te kunnen zetten, als Ledenraadsleden beter op de hoogte te blijven en betrokken te zijn, ter verhoging van de efficiëntie en om meer communicatie op gang te houden binnen de Ledenraad en met het Bondsbestuur is er inmiddels een aantal informele Deskundigheidsgroepen gevormd. Deze Deskundigheidsgroepen, bestaande uit Ledenraadsleden met een specifieke expertise op het betreffende deskundigheidsgebied, zijn in november 2012 van start gegaan. Ook is er een informatie- en communicatiestructuur opgezet tussen Ledenraad en Bondsbestuur, die de komende jaren verder geoptimaliseerd gaat worden. Bondsbestuur Het Bondsbestuur van de KNLTB wordt benoemd door de Ledenraad en legt verantwoording af aan de Ledenraad. Het Bondsbestuur is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie en het beleid en houdt toezicht op de kwaliteit van de uitvoering van dat beleid door de beroepsorganisatie en de werkgroepen. In termen van de 13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur (commissie Loorbach) heeft het bestuur gekozen voor het beleidsvormende en voorwaardenscheppende bestuursmodel; kort gezegd: ‘het bestuur moet kunnen besturen’. Dit is een verandering ten opzichte van vorige perioden die meer tendeerden naar een raad van toezichtmodel voor het Bondsbestuur. In dit kader is er in december 2012 een statutenwijziging doorgevoerd (artikel 13 en 18). Op grond van het nieuwe Directiestatuut heeft Bondsbestuur invloed gekregen op de aanstelling van sleutelfunctionarissen binnen de beroepsorganisatie en vertegenwoordigt de Algemeen Directeur de KNLTB binnen de volmacht, die het Bondsbestuur aan hem verleend heeft. De recente invulling van vrijgekomen posities in het Bondsbestuur is al geschied in lijn met het bestuurlijk organisatiemodel KNLTB 3.0. Onder meer houdt dit ook in, dat er functionele verbanden bestaan tussen leden van het Bondsbestuur en verantwoordelijk managers binnen de beroepsorganisatie in de lijn van de aandachtsgebieden van de leden van het Bondsbestuur. Districtsbestuur Het Districtsbestuur wordt benoemd door de Verenigingsbesturen die daartoe gemandateerd zijn door hun leden, in een Districtsvergadering. Sinds 2005 is de rol van het Districtsbestuur aanzienlijk veranderd. Zo maken de Districtsvoorzitters geen deel meer uit van het Bondsbestuur. Sinds 2011 is er gewerkt aan het verder concretiseren van de functie en taken van de Districtsbesturen. Het Districtsbestuur is verantwoordelijk voor het vertalen, uitdragen en zo nodig uitvoeren van het door het Bondsbestuur opgestelde beleid. In die zin zijn zij de ambassadeurs van het Bondsbestuur in hun District (de top-down functie). Tevens zijn zij de oren en ogen van het Bondsbestuur in hun District en informeren zij en geven zij feedback aan het Bondsbestuur over de reacties op de uitvoering van het beleid, de knelpunten bij de uitvoering, de succesvolle en minder succesvolle activiteiten en alle andere informatie die relevant en nuttig is voor het Bondsbestuur om te weten en om te gebruiken bij hun beleidsvormende functie (de bottom-up functie). Dit vloeit ook voort uit één van de vier eerder genoemde sleutelwoorden: het zorgen voor eenheid van KNLTB beleid (in de Districten). Het Districtsbestuur heeft derhalve een volstrekt andere taak en rol dan de Ledenraadsleden uit dat District: de Ledenraadsleden houden toezicht en toetsen het algemene Bondsbestuursbeleid op de grote lijnen: financiën, ledenaantallen, reputatie, mate van behalen strategische doelen, algehele kwaliteit organisatie, e.d. Het verduidelijken en werkbaar maken van deze relatie tussen Bondsbestuur en Districtsbestuur vraagt nog veel aandacht. In 2012 is er een werkgroep opgericht die de informatie- en communicatiestructuur tussen Districtsbestuur en Bondsbestuur heeft opgezet in de lijn van de geschetste relatie tussen Bondsbestuur en Districtsbesturen. In 2013 is deze informatie- en communicatiestructuur van start gegaan en begin 2014 op basis van ervaringen in het jaar 2013 verfijnd en bijgesteld. . Verenigingsbestuur Zoals aangegeven in het vier C model zijn de verenigingen de belangrijkste organisatorische eenheden van de KNLTB. Als het goed gaat met de verenigingen, gaat het goed met de KNLTB. Verenigingsbesturen die leiding geven aan die verenigingen zijn dan ook het belangrijkste bestuurlijke gremium van de KNLTB. Het ondersteunen, informeren, enthousiasmeren, faciliteren van en luisteren naar de verenigingsbesturen, is dan ook prioriteit voor alle andere KNLTB functionarissen, zowel voor de beroepsorganisatie als voor de (bestuurlijke) vrijwilligers.
Pag. 11 van 16
Ad e. Uitvoerende (landelijke) werkgroepen Een andere belangrijke wijziging vloeit voort uit het aangepaste bestuursmodel, de gewenste efficiency slagen, de integrale benadering, het van buiten naar binnen denken en handelen, het compacte professionele kernteam en inrichten van een projectorganisatie. Deze wijziging behelst het omvormen van de (landelijke) commissies en werkgroepen tot een beperkt aantal werkgroepen gericht op specifieke taken, activiteiten en evenementen, landelijk of op districtsniveau. Ad f. Expert groepen met deskundigen op deelgebieden De expertgroepen worden nieuwe en belangrijke, maar informeel georganiseerde groepen, die evenals de werkgroepen door het Bondsbestuur worden ingesteld. Dit worden (op beleid) gerichte groepen voor Bondsbestuur en management van de beroepsorganisatie op de belangrijkste beleidsgebieden, die als klankbord fungeren en aan wie advies gevraagd kan worden. Zo zullen er expert groepen worden opgericht voor Financiën, Verenigingsondersteuning, Competitie, de maatschappelijke rol van de KNLTB, Toptennis, Jeugdtennis, Coaches en trainers, enz. In het deelplan Bestuurlijke organisatie zijn de expert- en werkgroepen nader uitgewerkt. In onderstaande afbeelding is de KNLTB 3.0 organisatie kernachtig weergegeven.
Vanuit een inspirerende en moderne werkomgeving en vanaf (thuis)locaties dicht bij onze 4C’s zullen de 4 Sleutelwoorden samen met de prioriteiten aangaande Cultuur, Communicatie en ICT door de KNLTB organisatie consequent worden gevolgd en inhoud gegeven ten behoeve van die 4C’s.
Pag. 12 van 16
Financieel beleid De KNLTB voert een behoedzaam financieel beleid. De financiering van de activiteiten van onze vereniging vindt voor het overgrote deel plaats door middel van contributies, deelnemersbijdragen en subsidies. Deze financieringsvorm verdraagt zich niet met speculatief handelen en het bewust lopen van financiële risico’s. De KNLTB zal streven naar de handhaving van een weerstandsvermogen van voldoende omvang. De KNLTB voert ook een financieel beleid dat transparant is voor de verenigingen en leden. Dat betekent ondermeer dat er een financiële verslaglegging van kwalitatief hoogwaardig niveau dient te zijn. De KNLTB zal de belangen van de verenigingen en leden vertalen naar strategisch beleid, en over de uitkomsten en toekomstverwachting rapporteren naar de Ledenraad. De jaarrekeningen die door het Bondsbestuur ter vaststelling worden voorgelegd aan de Ledenraad zullen voorzien zijn van de controleverklaring van een onafhankelijk accountant. Doorkijk naar inkomsten KNLTB Voor de komende jaren moet de KNLTB rekening houden met een verdere daling van haar inkomsten. Dalende contributies, sponsorgelden en subsidies nopen ons tot het nemen van maatregelen om de kosten op een structureel lager niveau te brengen, waarbij ook de formatie zal worden afgeslankt. Uiteraard zal de KNLTB er alles aan doen om deze neerwaartse tendens om te buigen. Daartoe zullen we gerichte acties moeten uitvoeren, die het liefst op korte termijn helpen, maar vooral ook van structurele aard moeten zijn. Door meer te focussen op de (door)ontwikkeling van onze tennisproducten en het beter vermarkten daarvan, door beter te communiceren met onze doelgroepen, en wellicht voorzien van een Nationaal Tennis Centrum (i.c. dus door de lat hoger te leggen voor de dienstverlening aan onze leden), zal de KNLTB commercieel gezien zeker aantrekkelijker worden voor sponsors. Bij een mogelijke toename in de komende jaren van de sponsorinkomsten zullen deze extra middelen in principe worden gekoppeld aan niet-structurele uitgaven. Het Bondsbestuur zal hierbij een standpunt moeten innemen of dan ook op een verantwoorde wijze een deel van deze extra inkomsten gekoppeld kunnen worden aan de structurele uitgaven van de organisatie. Het lagere ledental van de KNLTB zal - naast lagere contributie-inkomsten - ook van invloed zijn op de subsidiebaten, die veelal gebaseerd zijn op het aantal leden. Daarnaast is er momenteel ook een tweede negatief effect op de subsidiebaten, dat wordt veroorzaakt door de sterk gedaalde inkomsten van De Lotto, welke eveneens zullen leiden tot een lagere bijdrage aan de sport en dus ook aan de KNLTB. De sportbonden in Nederland (vertegenwoordigd door NOC*NSF) zullen de ontwikkelingen op het gebied van de kansspelen nauwkeurig moeten volgen en mogelijkheden voor alternatieve financieringsbronnen voor de sport moeten onderzoeken. Bekende financiële spelregels Het hebben van een weerstandsvermogen (i.c. een eigen vermogen) van voldoende omvang is een noodzaak voor iedere organisatie die enig risico loopt, dus ook voor de KNLTB. In het verleden is op basis van interne verkenningen een risicoprofiel opgesteld aan de hand waarvan het minimaal noodzakelijke weerstandsvermogen is bepaald. Voor de bepaling van het maximale niveau van het eigen vermogen is daarbij gekeken naar de vaste lasten van de KNLTB (i.c. personele lasten, huur- en leaseverplichtingen). Op basis van deze risico-inventarisatie werd de gewenste omvang van het eigen vermogen voor de KNLTB vastgesteld op een bedrag tussen de € 5 en € 8 miljoen. Bij onderschrijding dan wel overschrijding van deze bedragen presenteert het Bondsbestuur een (herstel-) voorstel aan de Ledenraad. Na de afronding van KNLTB 3.0, maar ook met de afronding van ons automatiseringsproject ServIT-2, en met de mogelijke ontwikkeling van een Nationaal Tennis Centrum, zal het risicoprofiel van de KNLTB organisatie wezenlijk veranderen. Bij de behandeling van de meerjarenraming 2014 – 2018 in de Ledenraad van december 2013 is deze spelregel herbevestigd. Wanneer de KNLTB besluit het NTC te gaan realiseren, zal er een heroverweging plaatsvinden van het risicoprofiel. Naast de gewenste omvang van het weerstandsvermogen, heeft de KNLTB nog drie andere belangrijke peilers voor haar financiële beleid: de indexatie van de contributies en verenigingsbijdragen, de budgettaire verdeling tussen verenigingstennis en top/jeugdtennis en de verhouding tussen conjuncturele en structurele middelen. Ook deze spelregels zijn (her)bevestigd in de Ledenraad van december 2013 voor de periode 2014 – 2018.
Pag. 13 van 16
Al vanaf 2005 hanteert de KNLTB voor de aanpassing van de contributies en verenigingsbijdragen een op de KNLTB toegesneden gecombineerd indexcijfer. De KNLTB is een organisatie met bedrijfsmodel van een zakelijke dienstverlener, waarbij de component personeel significant is ten opzichte van het totaal. Van 2014 – 2018 worden de contributies op deze wijze geïndexeerd. De in het verleden afgesproken budgettaire verhouding tussen verenigingstennis- en toptennisactiviteiten, wordt voorlopig gehandhaafd op maximaal 45% van de budgettaire ruimte voor top- en geselecteerd jeugdtennis. Naar de mening van het Bondsbestuur is dat op dit moment nog steeds een evenwichtige verhouding die tevens recht doet aan de geformuleerde doelstellingen. Na de afronding van KNLTB 3.0 zal deze verhouding tussen verenigingstennis en toptennis opnieuw worden beoordeeld, en wordt deze financiële spelregel mogelijk aangepast. De vierde financiële spelregel is dat structurele kosten gedekt moeten worden door structurele inkomsten. Als de KNLTB een sponsor aan zich weet te binden voor bijvoorbeeld vier jaar, zijn dit conjuncturele gelden. Het is niet wenselijk als de KNLTB bij het wegvallen van deze sponsor, structurele maatregelen moet treffen. Daarom is met de Ledenraad afgestemd dat bij het vinden van een hoofdsponsor er zo veel mogelijk gezocht zal worden naar een conjuncturele besteding van de verkregen middelen. Een klein deel van de verkregen middelen mag besteed worden aan structurele lasten.
Pag. 14 van 16
C Consequenties van deze Strategische Doorkijk In dit onderdeel worden de consequenties van de Strategische Doorkijk op aantal belangrijke onderdelen beschreven. * Herijking producten/diensten van de KNLTB en invoering nieuwe jaarcyclus Voortvloeiend uit deze strategische doorkijk zullen alle bestaande producten/diensten grondig en repeterend ‘tegen het licht gehouden worden’ en waar nodig worden verbeterd of worden stopgezet. Daarnaast zullen diverse nieuwe producten/diensten worden ontwikkeld. Dit alles in lijn met de gekozen beleidsprioriteiten. Veel van wat nu activiteiten heten, zullen als (terugkerend) project worden opgezet en (multidisciplinair) in projectteams worden gepland, uitgevoerd, geëvalueerd en (voor het volgende jaar) worden verbeterd. Deze ‘plan’, ‘do’, ‘check’, ‘act’ cyclus, die op voor de gehele KNLTB gemeengoed zal worden en die, zal bijdragen aan continue verbetering: de lat gaat daarmee steeds verder omhoog en de prestaties worden steeds beter. De strategische doorkijk zal ook een groot aantal veranderingsprojecten op inhoudelijke beleidsterreinen tot gevolg hebben. Dit om te komen van de huidige positie (A) naar de gewenste situatie (B). In de jaarplannen zullen die projecten heel concreet gemaakt zijn. Om de beleidspositie van de KNLTB op de grote diversiteit aan beleidsgebieden en -onderwerpen helder te krijgen zullen ‘position papers’ opgesteld worden. Zoals in de inleiding gezegd, gaat de beleidscyclus ervoor zorgen dat – op basis van uitstekende ‘bottom up’ informatie en rapportages - elk jaar bekeken wordt of aanpassing/bijsturing noodzakelijk is. Een strak gemanagede Planning & Control cyclus is daarbij een voorwaarde en maakt eveneens onderdeel uit van de nieuwe jaarcyclus. De nieuwe jaarcyclus is ontwikkeld en vastgesteld door Bondsbestuur in maart 2014. Deze jaarcyclus zal voor 2014 en jaren daarna gevolgd worden en waar nodig verbeterd worden. * Projecten en position papers Ter illustratie een aantal voorbeelden van projecten en position papers die uit deze strategische doorkijk voortkomen. Projecten (in willekeurige volgorde): 1. Alle communicatie en informatie richting verenigingen (maar ook naar andere gremia en doelgroepen) wordt centraal gecoördineerd volgens vooraf vastgestelde (jaar)kalender (kernwoorden: eenheid van beleid en communicatie). 2. Het product competitie wordt grondig tegen het licht gehouden. Best practices worden gekoesterd, regionale aanpassingen van de vernieuwde producten vinden alleen plaats indien strikt noodzakelijk (kernwoorden: eenheid van beleid en ‘van buiten naar binnen’). Nadrukkelijk zal ook gekeken en afgestemd moeten worden met de competitie en toernooien van sporten, die met name met tennis concurreren en samenlopen met de tenniscompetitie en toernooien (zoals voetbal en hockey). 3. Een project arbitrage waarin gewerkt wordt aan kwaliteit en kwantiteit. Kwantiteit die ook en vooral gezocht moet worden in de jongere leeftijdsgroepen. Arbitreren moet meer vanzelfsprekend worden vanaf de jongste jeugd. 4. Begeleiden en ondersteunen van de bestuurlijke districtsorganisatie in hun werkzaamheden richting de verenigingen en Bondsbestuur. 5. Ontsluiten kennis voor verenigingen en kennis laten delen tussen verenigingen 6. Opzetten digitaal kennisplatform en forum waar alle beschikbare kennis, informatie, best practices makkelijk toegankelijk zijn en waar verenigingen met elkaar kunnen communiceren en ook kennis kunnen uitwisselen (webbased informatie voor vereniging en individuele tennisser). Nadrukkelijk inclusief allerlei verenigingsinformatie en –statistieken. Dit alles in nauwe relatie met de centrale ledenondersteuning en de verenigingsondersteuners. 7. Omvorming tot een (gedeeltelijke) projectorganisatie 8. Alle activiteiten worden beoordeeld op hun ‘projectkarakter’. Op basis van deze uitkomsten zal de beroepsorganisatie dienovereenkomstig worden ingericht. Daarbij zal ook nadrukkelijk worden beoordeeld of het juiste niveau van expertise structureel binnen de organisatie aanwezig moet en kan zijn of dat deze voor het project ingehuurd dient te worden. 9. Implementeren Project Management Bureau 10. Stroomlijnen websites, merken, productnamen, uitingen, 11. Tennisleraren zullen elk 2 jaar een aantal PE (permanente educatie) punten moeten verzamelen in het kader van het bijhouden en vergroten van hun kennis, vaardigheden en Pag. 15 van 16
12. 13. 14. 15.
ontwikkelingen en om hun licentie te kunnen behouden. Te denken valt aan 20 punten door middel van verplichte bijscholing en verdieping en 20 punten die via diverse activiteiten te verdienen zijn. In de basisopleiding en specifieke cursussen, bij- en nascholing zal ook meer aandacht moeten zijn voor organisatorische en managementtaken van de tennisleraar met meerwaarde voor de club, waar hij of zij lesgeeft. Hiervoor is het ook van belang, dat de clubs zich hiervan meer bewust worden en de tennisleraar ook als zodanig aanspreken,inzetten en betrekken bij de organisatie en beleid van de club. Project samenwerking met tennisinstituten als onderdeel van nieuwe beleid Toptennis. Een nieuwe HR cyclus en cultuurtraject binnen de beroepsorganisatie gericht op beter en efficiënter functioneren, met veel aandacht voor juiste houding en gedrag. Project huisvesting in NTC Inrichten Expertgroepen
Position Papers 1. Over maatschappelijke relevantie/betrokkenheid en duurzaamheid 2. Over Gehandicapten tennis 3. Over wat is tennis (en hoort onder de vleugels van de KNLTB) 4. Over de toegevoegde waarde van de tennisvereniging in zijn omgeving 5. Integriteit in de (tennis)sport 6. Baansoorten beleid en keuzes 7. Enzovoort * Concretisering strategische doorkijk: wat doorloopt Concretisering van de strategische doorkijk impliceert voor een belangrijk deel ook voortzetting en afronding van beleid en lopende strategische projecten. Voorbeelden daarvan zijn het project KNLTB 3.0, deelplan Toptennis en Bestuurlijke Organisatie), ServIT-2, NTC en Partner in Tennis (hoofdsponsor).. * Concretisering strategische doorkijk:jaarplan 2015 en jaarplannen daarna In het jaarplan 2015 zullen vanuit deze strategische doorkijk de concrete beleidsprioriteiten en beleidsprojecten samenhangend geformuleerd worden voor 2015, waaronder ook op financieel gebied. In het kader van de nieuwe jaarcyclus zal bezien worden in april 2015 of deze strategische doorkijk bijstelling behoeft richting 2019-2021. Vervolgens zullen in het jaarplan 2016 vanuit de (nieuwe) strategische doorkijk de concrete beleidsprioriteiten en beleidsprojecten voor 2016 geformuleerd worden. Dit proces zal steeds jaarlijks doorlopen worden en is onderdeel van de jaarcyclus.
Pag. 16 van 16
