Strategisch gedrag van low cost carriers in de luchtvaartindustrie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de luchtvaartindustrie

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Tom Van den Bossche

onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

I

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

Strategisch gedrag van ‘low cost carriers’ in de luchtvaartindustrie

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Tom Van den Bossche

onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

II

Permission

III

Woord vooraf Het schrijven van een thesis vormt een hele uitdaging voor een student. Vele uren worden gespendeerd aan het opzoeken en verwerken van informatie. Hoewel dit voornamelijk een persoonlijk proces was wil ik toch enkele personen bedanken voor hun geapprecieerde medewerking. Hierbij denk ik aan de eerste plaats aan mijn promotor Prof. Dr. A. Heene. Dankzij zijn goede raad en snelle feedback verliep het werk een heel stuk efficiënter. Daarnaast wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken die mij hebben gesteund en die op tijd voor de nodige ontspanning hebben gezorgd. Tenslotte wens ik Joke Van Overstraeten te bedanken voor concreet taaladvies.

IV

Inhoudsopgave Woord vooraf .................................................................................................................................. IV Inhoudsopgave...................................................................................................................................V Lijst van de figuren........................................................................................................................ VIII Lijst van de tabellen......................................................................................................................... IX

Inleiding .............................................................................................................................................1

Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers ..................................................................3 1.1 Inleiding....................................................................................................................................3 1.2 Value Based Management .........................................................................................................3 1.3 Het value disciplines model van Treacy en Wiersema................................................................4 1.3.1 Generieke strategieën..........................................................................................................4 1.3.2 Belang van het operationele model .....................................................................................6 1.4 Competitieve voordelen van Porter............................................................................................8 1.4.1 Structurele analyse van bedrijfstakken ................................................................................8 1.4.2 Positionering in de industrie..............................................................................................10 1.4.3 Generieke concurrentiestrategieën ....................................................................................10 1.4.4 De waardeketen ................................................................................................................12 1.4.5 Competitieve voordelen door fit........................................................................................14 1.4.6 Fit en houdbaarheid ..........................................................................................................14 1.5 Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton .......................................................15 1.5.1 Prijsleiderschap ................................................................................................................15 1.5.2 Benutten van specifieke capaciteiten.................................................................................17 1.5.3 Unieke ervaringen ............................................................................................................18 1.6 Besluit.....................................................................................................................................19

Hoofdstuk 2: Opkomst van de low cost carriers.................................................................................20 2.1 Inleiding..................................................................................................................................20 2.2 Liberalisatie van de Amerikaanse markt ..................................................................................20 2.3 Southwest Airlines ..................................................................................................................21 2.3.1 De activiteiten binnen Southwest Airlines.........................................................................21 2.3.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................24 2.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten..................................................25 2.3.4 Belang van routenetwerk ..................................................................................................28 2.4 Besluit.....................................................................................................................................30

V

Hoofdstuk 3 : Opkomst van low cost carriers in Europa ....................................................................31 3.1 Inleiding..................................................................................................................................31 3.2 Voorwaarden voor de opkomst van low cost carriers ...............................................................31 3.2.1 Liberalisatie Europese luchtvaartsector .............................................................................31 3.2.2 Belang van luchthavens ....................................................................................................33 3.3 Wijzigend aanbod door de opkomst van low cost carriers ........................................................37 3.3.1 Luchtvaartindustrie in Europa...........................................................................................38 3.3.2 Vijfkrachtenmodel toegepast op de low cost industrie .......................................................39 3.3.3 Strategische groepen binnen de low cost industrie.............................................................41 3.4 Reactie van service carriers bij de opkomst van low cost carriers .............................................42 3.4.1 Reactie van flag carriers op de liberalisatie van de markt ..................................................42 3.4.2 Aanpassing van het businessmodel bij de opkomst van low cost carriers ...........................44 3.4.3 Oprichting van een low cost carrier door de service carriers ..............................................45 3.5 Reactie van charters bij de opkomst van low cost carriers ........................................................48 3.5.1 Reactie van de charters op de liberalisatie van de markt ....................................................48 3.5.2 Invloed van low cost carriers op charters...........................................................................49 3.5.3 Oprichting van een low cost carrier door de chartermaatschappijen...................................51 3.6 Besluit.....................................................................................................................................53

Hoofdstuk 4: Europese low cost carriers............................................................................................55 4.1 Inleiding..................................................................................................................................55 4.2 Ryanair: de originele low cost carrier in Europa ......................................................................55 4.2.1 Belang van de activiteiten .................................................................................................55 4.2.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................57 4.2.3 Belang van het routenetwerk.............................................................................................58 4.2.4 Belang van de relatie met klanten en de reputatie ..............................................................59 4.3 easyJet ....................................................................................................................................60 4.3.1 Belang van de activiteiten .................................................................................................60 4.3.2 Belang van de cultuur .......................................................................................................61 4.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten..................................................62 4.3.4 Belang van routenetwerk ..................................................................................................63 4.3.5 Belang van de reputatie.....................................................................................................64 4.4 Virgin Express ........................................................................................................................65 4.4.1 Belang van de activiteiten .................................................................................................65 4.4.2 Belang van de reputatie.....................................................................................................67 4.4.3 Vaste inkomsten ...............................................................................................................67 4.4.4 Stuck in the middle...........................................................................................................68

VI

4.5 Vergelijking met de oorspronkelijke low cost strategie en de aanpassingen ervan bij de Europese low cost carriers............................................................................................................................69 4.5.1 Productkenmerken............................................................................................................69 4.5.2 Operationele kenmerken ...................................................................................................70 4.5.3 Algemene overeenkomst met het originele low cost model ...............................................72 4.5.4 Effect op winstgevendheid................................................................................................73 4.5.5 Differentiatie door routenetwerk .......................................................................................74 4.6 Samenvattende tabellen ...........................................................................................................75 4.7 Besluit.....................................................................................................................................77

Algemeen besluit ..............................................................................................................................78

Bibliografie .......................................................................................................................................X

VII

Lijst van de figuren Figuur 1: Value Based Management....................................................................................................3 Figuur 2: Empowerment .....................................................................................................................5 Figuur 3: Operationeel model..............................................................................................................7 Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel ..............................................................................................................9 Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider ...................................................................................13 Figuur 6: Activiteiten van Southwest Airlines ...................................................................................22 Figuur 7: Gemiddelde bezettingsgraad ..............................................................................................23 Figuur 8: De service-profit chain.......................................................................................................26 Figuur 9: Routenetwerk Southwest Airlines ......................................................................................29 Figuur 10: Markt Londen-Nice..........................................................................................................37 Figuur 11: Positionering low cost carriers .........................................................................................39 Figuur 12: Strategie van service carriers............................................................................................44 Figuur 13: Low cost carriers in Europa..............................................................................................55 Figuur 14: Routenetwerk Ryanair .....................................................................................................59 Figuur 15: Outsourcing .....................................................................................................................62 Figuur 16: Routenetwerk easyJet.......................................................................................................64 Figuur 17: Distributiekanalen............................................................................................................67 Figuur 18: Routenetwerk Virgin Express...........................................................................................68 Figuur 19: Productkenmerken ...........................................................................................................70 Figuur 20: Operationele kenmerken ..................................................................................................72 Figuur 21: Algemene kenmerken ......................................................................................................72 Figuur 22: Winstgevendheid .............................................................................................................74

VIII

Lijst van de tabellen Tabel 1: Aanbod vanuit Barcelona ....................................................................................................33 Tabel 2: Hub luchthavens en secundaire luchthavens.........................................................................34 Tabel 3: Aantal luchthavens per inwoner...........................................................................................35 Tabel 4: Eigenschappen van luchthavens...........................................................................................36 Tabel 5: Zakenreizigers op korte vluchten volgens prijs type.............................................................38 Tabel 6: Vergelijking tussen low cost carriers ...................................................................................45 Tabel 7: Inconsistenties in businessmodellen.....................................................................................47 Tabel 8: Aantal charterpassagiers ......................................................................................................48 Tabel 9: Verticale integratie in het VK ..............................................................................................49 Tabel 10: Verticale integratie in Duitsland ........................................................................................49 Tabel 11: Bestemmingen vanuit Londen in 2000...............................................................................50 Tabel 12: Bronnen van kostenvoordeel..............................................................................................51 Tabel 13: Bezettingsgraad en break-even bezettingsgraad .................................................................57 Tabel 14: Resultaat Virgin Express ...................................................................................................65 Tabel 15: Bestemmingen van low cost carriers..................................................................................75 Tabel 16: Operationele kenmerken....................................................................................................75 Tabel 17: Product kenmerken............................................................................................................76 Tabel 18: Differentiërende kenmerken ..............................................................................................76

IX

Inleiding De opkomst van low cost carriers in Europa is altijd een veelbesproken onderwerp geweest. Sinds de komst van Ryanair naar België is ook hier reeds veel geschreven en gediscussieerd omtrent dit onderwerp. Low cost carriers hebben dan ook een grote invloed op de samenleving. Enerzijds is er de extra tewerkstelling in de directe omgeving van de luchthaven. Anderzijds bieden low cost carriers aan een groot deel van de bevolking de mogelijkheid om tegen sterk verlaagde prijzen te reizen. Ook recent was het onderwerp weer volop in de actualiteit met de fusie tussen Virgin Express en SN Brussels Airlines.

Wat in deze en voorgaande zaken echter veelal ontbreekt is een duidelijke strategische beschrijving van de low cost carriers. Meestal worden al deze maatschappijen vanuit eenzelfde standpunt beschreven, waarbij er wordt van uitgegaan dat de strategieën van deze luchtvaartmaatschappijen dezelfde zijn. Deze thesis heeft tot doel de opkomst van low cost carriers binnen Europa te beschrijven en na te gaan in welke mate de strategieën van deze maatschappijen van elkaar verschillen.

In het eerste hoofdstuk worden enkele theorieën gegeven aan de hand waarvan de strategieën van de low cost carriers begrepen kunnen worden.

In hoofdstuk 2 volgt een beschrijving van de vrijmaking van de markt in de VS en de strategie van Southwest Airlines. Deze maatschappij was de eerste succesvolle low cost carrier en haar strategie heeft als voorbeeld gediend voor vele andere low cost luchtvaartmaatschappijen. Naast het belang van de activiteiten komen ook de cultuur, de relatie met werknemers en klanten, het routenetwerk en de reputatie aan bod.

Hoofdstuk 3 beschrijft de situatie binnen Europa. Nadat de vrijmaking van de markt en het belang van de secundaire luchthavens zijn geschetst, volgt een beschrijving van het wijzigende aanbod. De low cost industrie wordt beschreven aan de hand van de vijf krachten en diverse strategisch groepen worden beschreven. Daarna volgen de reacties van de service carriers en de chartermaatschappijen op de vrijmaking van de markt en de opkomst van de low cost carriers.

In hoofdstuk 4 tenslotte komen de low cost, no frills carriers aan bod. Hierbij worden de strategieën van Ryanair, easyJet en Virgin Express besproken. Hierbij wordt nagegaan wat de verschillen zijn en in hoeverre deze strategieën gedifferentieerd zijn.

1

Zowel Ryanair, easyJet als Virgin Express werden gecontacteerd en gevraagd of ze bereid waren mee te werken. Geen van deze maatschappijen kon hier echter op in gaan en er werd verwezen naar de informatie aanwezig op hun websites. Op basis van eigen opzoekingen en aangeraden literatuur van een aantal professoren en deskundigen wordt een vergelijking gemaakt tussen de strategieën van de low cost carriers. Hierbij werd vooral gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikels, boeken en de uitgebreide informatie op de websites van de luchtvaartmaatschappijen.

2

Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden enkele belangrijke theoretische modellen besproken die aan de grondslag liggen van low cost carriers. Er wordt begonnen met een korte bespreking van Value Based Management, aangezien de daaropvolgende modellen zich situeren binnen dit domein. Het eerste model is het value disciplines model. Daarna volgt een beschrijving van het creëren van competitieve voordelen en waarde gebaseerd op het werk van Porter. Ten slotte wordt ook een model gebaseerd op de resource based perspective, beschreven door Lawton.

1.2 Value Based Management Value Based Management is de managementaanpak die ervoor zorgt dat organisaties constant bezig zijn met het nastreven van waarde. In figuur 1 wordt een voorstelling gegeven van Value Based Management. Dit houdt drie zaken in: 1) Creëren van waarde (wijzen om toekomstige waarde te genereren of verhogen, strategie) 2) Managen van waarde (governance, change management, organisatiecultuur, communicatie, leiderschap) 3) Meten van waarde Bedrijven bestaan om waarde te leveren. Hiervoor gebruiken ze tijd, inspanningen, investeringen, activa en middelen. Value Based Management betekent het verzekeren, managen, controleren, aanmoedigen

en

ondersteunen

van

de

maximalisatie

van

waarde

(website:

Valuebasedmanagement.net).

Figuur 1: Value Based Management Bron: website Valuebasedmanagement.net

3

1.3 Het value disciplines model van Treacy en Wiersema Dit model (Treacy en Wiersema 1993) beschrijft drie generieke strategieën, value disciplines, die een onderneming kan nastreven. Bedrijven die een leiderschapspositie aannemen binnen hun industrie hebben dit gedaan door hun onderneming te concentreren op het leveren van waarde in lijn met één van de drie waardedisciplines. Bedrijven die erin slagen de grenzen te verleggen in één waardediscipline en ondertussen ook voldoen aan de industriestandaarden in de andere twee krijgen een voordeel dat concurrenten moeilijk kunnen bijhalen. Dit komt doordat deze bedrijven hun hele business model hebben afgestemd op de waarde discipline.

1.3.1 Generieke strategieën 1) Operationele excellentie Deze term beschrijft een specifieke strategie voor het produceren en leveren van producten en diensten. De doelstelling hierbij is de leider te zijn in prijs en gemak. Deze organisaties zoeken wijzen om de overheadkosten te minimaliseren, intermediaire productiestappen te elimineren en andere kosten te beperken.

Deze bedrijven optimaliseren hun processen over de functionele en

organisatorische grenzen. Omdat ze deze doelstellingen nastreven zijn de bedrijven anders georganiseerd dan ondernemingen die de andere waardedisciplines nastreven (Treacy en Wiersema 1993). Indien alle kosten zoals de prijs, tijd-, energie- en psychische kosten worden opgeteld leveren deze bedrijven het goedkoopste product of de goedkoopste dienst. Dus naast de materiele kosten zijn ook de betrouwbaarheid, duurzaamheid en gebruiksgemak van deze producten of diensten van belang. In vele gevallen elimineren deze organisaties distributiekanalen en verkopen ze direct aan de consument. Aangezien deze bedrijven niet alle waarden kunnen leveren aan hun klanten dragen ze actief bij aan het vormen van de klantenverwachtingen. Indien de prijs hun sterkste punt is benadrukken ze dit en vormen ze hun schijnbare beperkingen om in voordelen (Treacy en Wiersema 1995).

2) Klantenintimiteit Waar ondernemingen die operationele excellentie nastreven zich concentreren op het efficiënter maken van hun operaties, gaan bedrijven met een strategie van klanten intimiteit voortdurend hun product of dienst aanpassen aan de klant. Dit kan een duur proces zijn maar deze bedrijven zijn bereid nu geld te investeren in klantenloyaliteit op lange termijn. Van belang hierbij is de lifetime value van een klant, eerder dan de waarde van een enkele transactie. Heskett et al (1994) schatten de lifetime value van een trouwe klant zeer hoog in door het klantenbehoud, de herhaalde aankoop van gerelateerde producten en het opbouwen van goede referenties. De lifetime value van een trouwe pizzaklant kan oplopen tot $8.000. Naarmate een klant behouden blijft, kan deze worden bediend tegen steeds lagere kosten. Beide partijen weten wat ze mogen verwachten en klanten kennen het leveringsproces. Om dezelfde reden zijn verkopen van gerelateerde producten of diensten aan

4

bestaande klanten winstgevender. De grootste waarde komt echter voort uit de positieve referenties die worden doorgegeven aan potentiële klanten (Hesket et al 1997). Deze bedrijven zijn in staat een subsegment van de markt individueel aan te spreken, wat gevolgen heeft voor zowel voor de winstgevendheid als ook voor de tevredenheid van de klant. De processen binnen deze bedrijven benadrukken flexibiliteit. De informatiesystemen verzamelen, integreren en analyseren data van vele bronnen. De bedrijfsstructuur benadrukt empowerment van mensen die sterk samenwerken met klanten en de aanwervings- en trainingsprogramma’s leggen de nadruk op creatieve beslissingsvaardigheden die nodig om in te spelen op individuele klantenbehoeften (Treacy en Wiersema 1993). Hierbij aansluitend beschrijven Sanchez en Heene (2004) een nieuwe vorm van organisatie voor het verbeteren van het beslissingsproces (figuur 2). In bedrijven met veel hiërarchie is er een significante scheiding tussen diegene die de beslissingen moet nemen en diegene die de expertise en informatie bezit. Doordat deze informatie naar boven toe door verschillende managementlagen passeert, is deze bovenaan de hiërarchie vaak abstract en verstoord. Om deze problemen te voorkomen hebben strategische managers hun organisatie aangepast zodat beslissingen en acties vlugger kunnen worden ondernomen. Hierbij wordt een groot deel van de beslissingsautoriteit afgestaan aan teams die verantwoordelijkheid krijgen voor operationele beslissingen in bepaalde activiteiten.

Figuur 2: Empowerment Bron: Sanchez en Heene 2004

5

3) Productleiderschap Deze bedrijven hebben tot doel constant de meest innovatieve producten of diensten aan te bieden. Hiervoor moeten ze zichzelf op drie manieren uitdagen. Eerst en vooral moeten ze creatief zijn. Hierbij moeten ze vooral ideeën die van buiten de organisatie komen herkennen en gebruiken. Ten tweede moeten ze hun ideeën vlug commercialiseren. Hiervoor moeten de processen gericht zijn op snelheid. Ten derde moeten productleiders steeds blijven innoveren zodat hun producten of diensten altijd up-to-date zijn. Ze proberen voortdurend de lat hoger te leggen. Productleiders proberen bureaucratie te vermijden aangezien dit de commercialisatie van hun ideeën vertraagt. Ook zoeken ze nieuwe wijzen om hun cyclustijd te verkorten. Deze bedrijven stellen op voorhand geen uitgebreide plannen op, noch spenderen ze veel tijd aan een gedetailleerde analyse. Hun sterkte ligt erin te reageren op situaties naarmate ze zich voordoen. Bovendien beschikken ze over een infrastructuur- en managementsysteem dat toelaat risico’s goed te managen.

Bij het kiezen van een waardediscipline moet de organisatie rekening houden met haar capaciteiten, cultuur en concurrenten. De grootste uitdaging vormt echter het behouden van de strategische focus. Vele bedrijven reageren op markten en concurrenten en wijken hierbij af van hun waardediscipline. Bedrijven die het waardeleiderschap in hun industrie behouden worden geleid door managers die het belang van de focus op de waardediscipline herkennen. Ze zullen persoonlijk het bedrijf leiden bij het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten, processen en attitudes. Hierbij zullen bedrijven nieuwe industriestandaarden vooropstellen, herdefiniëren wat mogelijk is en de regels van de concurrentie veranderen (Treacy en Wiersema 1993).

1.3.2 Belang van het operationele model Bij het aangaan van de concurrentie moeten organisaties rekening houden met vier regels (Treacy en Wiersema 1993).

1) Bied het beste product of de beste dienst aan door uit te blinken in een bepaalde dimensie van waarde. Marktleiders ontwikkelen een waardevoorstel dat aantrekkelijk en ongeëvenaard is. 2) Behoud een aanvaardbaar niveau in de andere dimensies van waarde. 3) Domineer de markt door de waarde elk jaar te verbeteren. Een organisatie die zich concentreert op één type klantenwaarde kan beter presteren dan bedrijven die hun aandacht verdelen over verschillende waardetypes. 4) Bouw een goed operationeel model dat is afgestemd op het leveren van ongeëvenaarde waarde. Het operationele model is de sleutel voor het verhogen en herdefiniëren van de verwachtingen van de klanten.

6

Indien organisaties wensen hun waarde voor de klanten constant te verbeteren moeten ze gebruik maken van een aangepast operationeel model. Bedrijven in verschillende industrieën die eenzelfde generieke strategie nastreven zullen overeenkomsten vertonen in hun operationeel model. De keuze van een van de generiek strategieën heeft gevolgen voor de hele organisatie. Het verschil tussen marktleiders en hun concurrenten is de gesofisticeerdheid en samenhang van hun operationeel model (Treacy en Wiersema 1995). Figuur 3 geeft het operationele model van een organisatie.

Figuur 3: Operationeel model Bron: Treacy en Wiersema 1995

Bedrijven die een strategie van operationele excellentie hebben moeten een specifieke invulling geven aan

dit

operationeel

model.

Hun

kernprocessen

moeten

efficiënt

georganiseerd

zijn.

Gestandaardiseerde activa en efficiënte operationele procedures vormen de kern van deze bedrijven. Indien deze organisaties actief zijn in een groot geografisch gebied maken ze gebruik van no-frills, gestandaardiseerde activa die de basis vormen voor efficiënte procedures. Bovendien zien deze bedrijven hun leveranciers en distributeurs niet als afzonderlijke organisaties maar als lid van eenzelfde team. Supply chain management wordt toegepast om de kosten van activiteiten te verminderen. Bij de informatietechnologie wordt gebruik gemaakt van geïntegreerde, low cost transactiesystemen. Deze systemen dragen niet enkel bij tot de coördinatie en controle, ze zorgen ook voor snellere en meer gestroomlijnde individuele activiteiten. Operationeel excellente bedrijven passen ook mobiele technologie toe binnen hun organisatie. Door gebruik te maken van deze moderne technologieën zijn ze meer efficiënt en hebben ze een betere controle. De structuur van deze organisaties is meestal gekenmerkt door discipline, centralisatie en standaardisatie. Centraal in de organisatie staan de vaardigheden. Een gedetailleerd systeem van kostprijsberekening en transactiewinstgevendheid maakt deel uit van het managementsysteem. De informatiesystemen worden dan ook niet enkel gebruikt voor de kernprocessen. Ook bij het meten en controleren van de kosten en kwaliteit worden ze gebruikt. Bij de beloning van werknemers speelt geld niet de belangrijkste rol. Wel worden goede werknemers duidelijk geapprecieerd door het management. Dit draagt bij tot het creëren van werknemers die gemotiveerd zijn en toegewijd aan de organisatie. Bij het

7

bepalen van de cultuur speelt het team een centrale rol, niet het individu. Deze organisaties zoeken werknemers die goed kunnen samenwerken en bereid zijn de beloftes van de organisatie aan haar klanten waar te maken. Verspillingen worden zoveel mogelijk vermeden en efficiëntie wordt beloond (Treacy en Wiersema 1995).

1.4 Competitieve voordelen van Porter Volgens Porter zijn er twee dimensies waarmee rekening moet worden gehouden bij het maximaal creëren van waarde. De eerste waardedimensie wordt gevormd door de aantrekkelijkheid van de markt/industrie. Voor de bepaling hiervan gebruikt Porter het vijfkrachtenmodel. Competitieve voordelen kunnen behouden worden door positiegebaseerde defensieve maatregelen (Bodify en Venkataraman 2004). De tweede dimensie beschrijft hoe goed de organisatie relatief presteert ten opzichte van de concurrenten. Hiervoor worden twee andere modellen van Porter gebruikt, de waardeketen en de competitieve voordelen (Porter 1980, Porter 1985). Hierbij worden competitieve voordelen behouden door capaciteitgebaseerde defensieve maatregelen. Deze unieke capaciteiten worden opgebouwd door het combineren van verschillende activiteiten (Bodify en Venkataraman 2004).

1.4.1 Structurele analyse van bedrijfstakken Porter (1980) beschrijft hoe de essentie van een concurrentiestrategie ligt in de positionering van een organisatie in de sociaal-economische omgeving. De spelregels van concurrentie en de beschikbare strategieën worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak. De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren. Het doel van een concurrentiestrategie voor een bedrijf in een bepaalde industrie is het verkrijgen van een positie van waaruit het bedrijf zich het best kan verdedigen tegen de concurrentie. De sleutel voor de te ontwikkelen strategie ligt in de analyse van de bronnen van de krachten beschreven in figuur 4. Kennis van de onderliggende bronnen van concurrentiedruk maakt de sterke en zwakke punten van een bedrijf duidelijk, dwingt tot het innemen van een bepaalde positie en maakt duidelijk op welke beiden de strategische kansen het gunstigst zijn. Competitieve voordelen worden daarna behouden door schaalvoordelen, scope effecten, switching costs en significante structurele barrières (Bodify en Venkataraman 2004). Dit vijfkrachtenmodel is goed gekend en zal hier dan niet verder worden uitgewerkt. Voor een gedetailleerde beschrijving van de krachten kan verwezen worden naar Porter (1980). In hoofdstuk 3 zullen de krachten concreet beschreven worden voor de low cost luchtvaartindustrie.

8

Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel Bron: Porter 1980

Na deze analyse van de bedrijfstak is de organisatie in staat de sterke en zwakke punten van de bedrijfstak vast te leggen. Een goede concurrentiestrategie creëert een positie die verdedigbaar is tegen de vijf concurrentiekrachten. Strategie wordt dus door Porter gezien als een positie.

Porter sluit aan bij de contingency view van de organisatie, waarbij de structuur van de industrie effect zal hebben op de mate waarin kostleiderschap kan worden nagestreefd. Day (1984) ging ervan uit dat er prijsgevoeligheid moest aanwezig zijn om tot een kostleiderschapstrategie te komen. Volgens Murray (1988) daarentegen is prijsgevoeligheid een noodzakelijke voorwaarde maar geen voldoende voorwaarde voor kostleiderschap. Er zijn wel een aantal andere voorwaarden om een kostleiderschapstrategie te kunnen volgen. De koststructuur moet kunnen variëren onafhankelijk van de output. Dit is mogelijk door een verschil in managementkwaliteit, schaalvoordelen of voordelen onafhankelijk van de schaal zoals leereffecten, toegang tot middelen en toegang tot distributiekanalen. Een kostleiderschapstrategie opgebouwd op de incompetenties van de concurrentie heeft geen sterke basis omdat de belangrijkste factor buiten de controle van de organisatie ligt. De andere factoren zijn een meer duurzame basis voor kostleiderschap maar ze zijn wel bepaald door de industriestructuur. Voordelen onafhankelijk van de schaal zijn mogelijk de meest duurzame basis voor kostleiderschap. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen toegang tot grondstoffen, product- en procestechnologieën en distributiekanalen (Murray 1988).

9

1.4.2 Positionering in de industrie Diverse auteurs beschrijven wat positionering inhoudt. Zoals Mintzberg et al (1998) beschreven in hun definitie van strategie als positie, houdt dit in dat strategie de schakel vormt tussen de organisatie en de omgeving. Volgens Porter (1996) zijn er drie bronnen van strategische positionering, die niet mutueel exclusief zijn en elkaar overlappen. Ten eerste kan positionering erin bestaan een subset van een product of dienst te produceren. Dit type positionering noemt hij variety-based positioning. Deze vorm van positionering is economisch voordelig indien men deze producten of diensten kan produceren met de specifiek aanwezige set van activiteiten. Dit type positionering kan een breed publiek aanspreken maar zal maar voldoen aan een deel van hun behoeften. Een tweede type van positionering bestaat erin de meeste of alle behoeften van een bepaalde groep klanten te bedienen. Porter noemt dit needs-based positioning, wat dicht aansluit bij het viseren van een bepaald segment van klanten. Deze situatie doet zich voor wanneer er groepen klanten zijn met verschillende behoeften en bepaalde activiteiten kunnen inspelen op deze behoeften. Een variant hierop bestaat wanneer dezelfde klant verschillende behoeften heeft op andere tijdstippen. Verschillen in behoeften zullen echter niet leiden tot een significante positionering tenzij de activiteiten om deze behoeften te bevredigen ook verschillen. Indien dit niet het geval was, zou elke concurrent de behoeften bevredigen en zou er niets unieks zijn aan de positionering. Een derde basis voor positionering is de segmentering van klanten volgens de verschillende toegangsvormen. Hoewel hun behoeften dezelfde zijn als andere klanten, is de beste combinatie van activiteiten om hen te bereiken verschillend. Dit wordt access-based positioning genoemd. Wat ook de basis is voor positionering, er is een aangepaste set van activiteiten nodig omdat dit altijd in functie is van verschillen in de aanbodszijde. Positionering is volgens Porter dus niet altijd in functie van verschillen in de vraagzijde. Variety en access positionering vereisen geen enkele verschil in klanten.

1.4.3 Generieke concurrentiestrategieën Concurrentiestrategie is het aannemen van een verdedigbare positie tegen de vijf krachten. De beste strategie is een unieke constructie die de afspiegeling is van de specifieke situatie van een organisatie. Op een meer globaal niveau worden er door Porter (1980) echter drie generieke strategieën onderscheiden.

1) Kostleiderschap Deze strategie wordt sinds de inburgering van het concept van de ervaringscurve vaak toegepast. Ze is erop gericht een algemene kostenvoorsprong te verkrijgen door schaalefficiënte faciliteiten,

10

kostenvermindering door ervaring, beheersen van de kosten en overheadkosten, vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op gebieden zoals onderzoek en ontwikkeling, service, verkoopkracht en reclame. Lage kosten zijn dus belangrijk maar er moet ook rekening worden gehouden met kwaliteit en service. Door de lage kosten kan de organisatie resultaten behalen die boven het gemiddelde van de industrie liggen.

De kostenpositie vormt een verdediging tegen

concurrenten omdat de winstmarge groter is. Ook is er bescherming tegen machtige kopers omdat de prijzen maar kunnen verlaagd worden tot het niveau van de concurrentie. De bescherming tegenover de leveranciers bestaat erin dat er een grotere flexibiliteit is bij het aanpassen aan verhoogde inputkosten. Ook zorgen lage kosten voor een gunstige positie tegenover substituten. Het biedt met andere woorden bescherming tegen elk van de vijf krachten. Voor het bereiken van een kostenvoordeel zijn vaak een groot marktaandeel of andere voordelen nodig (Porter 1980). Bedrijven die de kostleiderschap strategie volgen verkopen meestal no-frills, gestandaardiseerde goederen of diensten aan de typische klant (Hitt et al 2005).

2) Differentiatie De tweede generieke strategie bestaat uit het differentiëren van het product of de dienst waardoor iets unieks ontstaat. Dit kan via het ontwerp, merkprestige, technologie, specialiteiten, klantenservice, dealernetwerk of andere aspecten. Door de differentiatie worden klanten trouw aan het merk en is er een lagere prijsgevoeligheid. Door de differentiatie is er minder macht voor de leveranciers en de kopers. Door de grote klantloyaliteit is er ook een sterkere positie ten opzichte van substituten (Porter 1980). Bedrijven moeten erin slagen deze producten of diensten aan te bieden bij competitieve kosten om zo een opwaartse prijsdruk te verminderen. Indien de kosten te hoog zijn, kan de prijs hoger liggen dan diegene die de klanten bereid zijn te betalen. Continue succes bij een differentiatiestrategie vereist dat de organisatie zich constant aanpast aan wat de klanten waarderen, zonder de kosten significant te verhogen. Aangezien een gedifferentieerd product of een gedifferentieerde dienst aan een unieke behoefte voldoet voor de klanten, kan een premium prijs aangerekend worden (Hitt et al 2005).

3) Focus Bij focus wordt een bepaalde groep kopers geviseerd. Terwijl de strategieën van kostleiderschap en differentiatie gericht zijn op de hele industrie, zijn alle beleidsonderdelen van een focusstrategie gericht op één enkel deel van de markt. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de organisatie op deze wijze de doelgroep efficiënter of effectiever kan bedienen dan de concurrentie. Hierdoor bereikt het bedrijf differentiatie door beter in de behoeften van de doelgroep te voorzien, lagere kosten bij het bedienen van de doelgroep of allebei. Aangezien focus dus neerkomt op een vorm van kostleiderschap of differentiatie, is er bescherming tegen de vijf concurrentiekrachten zoals beschreven bij de twee strategieën. Een focusstrategie impliceert altijd een beperking inzake marktaandeel. Focus betekent het inruilen van een verkoophoeveelheid voor winstgevendheid (Porter 1980).

11

Volgens Porter (1980) is het belangrijk dat een organisatie duidelijk kiest tussen deze drie richtingen, anders raken ze tussen wal en schip. Een bedrijf dat zich in deze situatie bevindt moet een fundamentele strategische beslissing nemen. Ofwel moet het kostleiderschap nastreven, wat investeringen en het kopen van marktaandeel met zich meebrengt, ofwel moet het zich richten op een speciale doelgroep, ofwel moet het iets uniek creëren. Bij deze keuze moet rekening gehouden worden met de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. Zoals zal blijken uit hoofdstuk 3 zullen sommige low cost carriers zich in deze positie bevinden. Andere auteurs stellen echter dat het in de huidige globale markten noodzakelijk en voordelig kan zijn een kostleiderschap- en differentiatiestrategie te integreren. In vergelijking met ondernemingen die maar één strategie implementeren zullen deze bedrijven zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigingen in de omgeving, nieuwe vaardigheden en technologieën sneller leren en effectiever kerncompetenties benutten tijdens de concurrentie met andere bedrijven (Hitt et all 2005). Door het gebruik van een geïntegreerde strategie is er een grotere winstgevendheid. Onderzoek heeft aangetoond dat de meest succesvolle organisaties in een industrie met een laag winstpotentieel diegene waren die gebruik maakten van een geïntegreerde kostleiderschap- en differentiatiestrategie (Hall 1980). Een voorbeeld hiervan is Southwest Airlines, dit wordt in hoofdstuk 2 uitvoerig besproken. Indien organisaties deze geïntegreerde strategie willen toepassen, is er een toewijding aan strategische flexibiliteit nodig. Strategische flexibiliteit is het resultaat van systemen, procedures en methodes die het mogelijk maken voor de organisatie om snel en effectief te reageren op opportuniteiten die de kosten verlagen of de differentiatie verhogen. Flexibele manufacturingsystemen, informatienetwerken en top quality management zijn drie bronnen van strategische flexibiliteit die het gebruik van een geïntegreerde strategie vergemakkelijken en die bedrijven meer competitieve maken (Hitt et all 2005).

1.4.4 De waardeketen De waardeketen deelt het bedrijf op in strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. De waardeketen van elk bedrijf is samengesteld uit negen generieke categorieën activiteiten die met elkaar verbonden zijn. Er zijn twee soorten activiteiten: primaire en ondersteunende. Primaire activiteiten hebben betrekking op de creatie, verkoop en assistentie na verkoop. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en bedrijfsomvattende functies (Porter 1985). Competitieve voordelen worden opgebouwd door het waardecreatieproces van een organisatie op te splitsen in afzonderlijke activiteiten die bijdragen tot een kostenvoordeel of een basis zijn voor differentiatie. De opsplitsing in activiteiten moet compleet zijn, alle activiteiten die de onderneming uitvoert moeten erin vervat zitten. Vanuit strategisch perspectief is het belangrijk dat de opsplitsing niet te gedetailleerd is maar toch de strategisch

12

belangrijke activiteiten weergeeft. Generieke activiteiten zijn niet hetzelfde als de functies binnen een organisatie. Gerelateerde activiteiten kunnen verschillende functies omvatten en eenzelfde functie kan verschillende activiteiten uitvoeren. De waardeketen van een organisatie zit ingebed in een systeem van

gelinkte

waardeketens.

Dit

waardesysteem

bevat

waardeketens

van

leveranciers,

distributiekanalen en klanten (Stabell en Fjeldstad 1998).

In figuur 5 wordt de waardeketen weergegeven voor een organisatie die een kostleiderschapstrategie nastreeft. Bij de primaire activiteiten vormen inbound logistics en outbound logistics meestal een significant deel van de totale kosten om goederen en diensten te produceren. Onderzoek toont aan dat een competitief voordeel inzake logistiek meer waarde creëert bij een kostleiderschapstrategie dan bij differentiatiestrategie. Daarom zijn inbound en outbound logisics een belangrijk aandachtspunt inzake kostleiderschapstrategie.

Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider Bron: Porter 1985

Kostleiders onderzoeken ook nauwkeurig al hun ondersteunende activiteiten om bijkomende bronnen van potentieel kostenvoordeel te ontdekken. Nieuwe systemen om een evenwicht te vinden tussen kostprijs en aanvaardbare kwaliteit van grondstoffen vormen een voorbeeld van hoe ondersteunende activiteiten kunnen bijdragen tot een kostleiderschapstrategie. Bedrijven die er niet in slagen deze

13

activiteiten met elkaar te verbinden missen meestal de kerncompetenties die nodig zijn om een kostleiderschapstrategie succesvol uit te voeren (Hitt et al 2005).

1.4.5 Competitieve voordelen door fit Organisaties halen hun grootste voordeel uit de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en versterken. Operationele effectiviteit bestaat erin zo goed mogelijk te presteren in individuele activiteiten, strategie gaat over het combineren van activiteiten. Fit zorgt ervoor dat concurrenten worden buitengesloten door het creëren van een waardeketen die zo sterk is als zijn sterkste schakel. Op deze manier levert fit competitieve voordelen en superieure winstgevendheid. Het belang van afstemmen van functionele politieken is een oud idee binnen strategie. Geleidelijk heeft het aan belang verloren omdat managers hun bedrijf niet meer als een geheel zien maar zich concentreren op ‘kerncompetenties’, ‘kritische’ middelen en ‘sleutelsuccesfactoren’. Fit is één van de meest centrale componenten van competitieve voordelen. Fit is belangrijk omdat afzonderlijke activiteiten invloed hebben op elkaar. Hoewel de meeste bedrijven wel vanzelf bepaalde activiteiten op elkaar afstemmen, is strategische fit waardevol omdat het een unieke positie creëert en trade-offs versterkt (Porter 1996).

Volgende types van fit worden beschreven door Porter (1996): Het eerste niveau van fit is consistentie tussen de activiteiten en de strategie. Het zorgt ervoor dat competitieve voordelen elkaar aanvullen. De strategie wordt makkelijker gecommuniceerd naar klanten, werknemers en shareholders en de implementatie wordt vergemakkelijkt. Het tweede niveau van fit bestaat erin dat de activiteiten elkaar versterken. Het derde niveau ten slotte gaat nog verder en zorgt voor een optimalisering van de inspanningen. Coördinatie en informatieuitwisseling tussen de verschillende activiteiten kunnen verliezen elimineren en verspilde inspanningen minimaliseren. Ook product design en coördinatie met leveranciers en distributiekanalen kunnen hiervoor zorgen. In deze types van fit is het geheel belangrijker dan het individuele onderdeel. De fit tussen de activiteiten vermindert de kosten of verbetert de differentiatie. Het is dan ook belangrijk te denken in thema’s die veel activiteiten beheersen, zoals low cost, klantenwaarde of waarde. Deze thema’s zijn dan terug te vinden in vele activiteiten die sterk verbonden zijn.

1.4.6 Fit en houdbaarheid Strategische fit tussen activiteiten is niet alleen belangrijk om strategische voordelen te behalen maar ook om ze te behouden. Het is moeilijker voor een concurrent om samenhangende activiteiten te kopiëren. Positionering gebaseerd op een systeem van activiteiten is veel duurzamer dan deze gebaseerd op individuele activiteiten. Indien deze activiteitssystemen gebaseerd zijn op tweede en derde niveau fit, zijn de voordelen beter houdbaar. Deze systemen zijn moeilijker te doorgronden en zelfs indien ze bepaald worden, blijft het moeilijk ze te imiteren. Een concurrent heeft weinig

14

voordelen indien hij enkele activiteiten kopieert en niet het hele systeem. De meest houdbare posities zijn die waar trade-offs moeten gemaakt worden (Porter 1996). Trade-offs komen voor indien bepaalde activiteiten incompatibel zijn. Anders gezegd betekenen tradeoffs dat meer van het ene noodzakelijk minder van het andere met zich meebrengt. Trade-offs hebben drie oorzaken (Porter 1996). De eerste is inconsistentie in imago of reputatie. Bijvoorbeeld: een bedrijf dat gekend is voor het leveren van een bepaalde type waarde kan zijn klanten verwarren of zelfs zijn positie ondermijnen door twee inconsistente goederen of diensten aan te bieden. Een tweede oorzaak kan liggen in de activiteiten zelf. Verschillende posities en activiteiten vereisen andere productconfiguraties, verschillende uitrusting, verschillend werknemergedrag verschillende vaardigheden en verschillende managementsystemen. Deze trade-offs zijn een teken van inflexibiliteit van machines, mensen en systemen. Ten slotte kunnen trade-offs ook het gevolg zijn van beperkingen van interne coördinatie en controle. Indien organisaties geen duidelijke prioriteiten stellen, zullen werknemers dagelijkse operationele beslissingen nemen zonder een duidelijk framework.

1.5 Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton Zoals bij Porter (1980) wordt ook door Lawton (1999) belang gehecht aan het behalen van competitieve voordelen. Om competitieve voordelen op lange termijn te behalen, is een strategie van lage operationele kosten en goedkope prijzen echter niet genoeg. Organisaties moeten ook hun specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten. Voor dienstenbedrijven, zoals de luchtvaartmaatschappijen, bestaan die capaciteiten uit de relaties die zijn opgebouwd met de werknemers en de klanten. Een andere capaciteit is de reputatie opgebouwd op basis van een betrouwbare kwaliteit van dienstverlening. Unieke ervaringen ontstaan door de cultuur en het routenetwerk die luchtvaartmaatschappijen opbouwen (Lawton 1999).

1.5.1 Prijsleiderschap Bij de keuze van een competitieve strategie is een centrale vraag hoe de organisatie zijn waardevergelijking gaat opstellen om op de best mogelijke wijze aan de behoeften van de klant te voldoen. De waardevergelijking voor de klanten kan als volgt worden gedefinieerd (Heskett et al 1997):

Resultaten geproduceerd voor klant + Proces kwaliteit Waarde = -----------------------------------------------------------------Prijs voor de klant + Kost om dienst te bekomen

15

Voor de meeste organisaties betekent dit een zo laag mogelijke prijs voor hun goederen en diensten nastreven. De lage prijzen kunnen enkel behouden worden indien de operationele effectiviteit wordt gemaximaliseerd. Dit wil dus zeggen dat dezelfde activiteiten beter worden uitgevoerd dan de concurrenten (Porter 1996). Een manier om dit te bereiken is door een strenge politiek van kostenverlaging, waarbij de organisatie ervan uitgaat dat er altijd de mogelijkheid is om lagere operationele kosten te bekomen. Zoals gezien bij Porter (1996) behalen organisaties dus een voordeel uit de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en versterken. De activiteiten vullen elkaar zodanig aan dat reële economische waarde wordt gevormd. De kost van een activiteit kan worden verlaagd door de manier waarop andere activiteiten worden uitgevoerd. Op eenzelfde wijze kan de waarde van een activiteit voor de klant worden verhoogd door andere activiteiten (Lawton 1999). De fit tussen de activiteiten zorgt er dus voor dat de kosten kunnen worden verlaagd of de differentiatie verhoogd (Porter 1996). Tot hiertoe sluit Lawton (1999) dus sterk aan bij het vroegere werk van Porter omtrent het belang van activiteiten en kostleiderschap. Volgens Lawton (1999) zijn er echter een aantal beperkingen aan prijsleiderschap waardoor dit op lange termijn niet genoeg is om competitieve voordelen te behouden.

Een prijsleider moet kosten besparen op elk element van de waardeketen (Lynch 1997, Porter 1985). Een competitief voordeel wordt behaald door de output van een organisatie, waarbij de kostenbasis enkel van belang is in de mate dat het toelaat de output te bekomen of te verbeteren. Ook Porter (1985) sluit hierbij aan door te stellen dat het beter is te denken over kostgebaseerde strategieën, waarvan de voordelen van hogere marges of lagere prijzen kunnen worden gebruikt voor het behalen van competitieve voordelen. Low cost organisaties zullen meestal standaard, no frill producten of diensten aanbieden (Porter 1985). Het nadeel bij prijsleiderschap is dat concurrenten vaak dezelfde activiteiten uitvoeren en dus gemakkelijk bepaalde praktijken kunnen kopiëren. Een mogelijke oplossing zou zijn dit prijsleiderschap te combineren met een groot marktaandeel. Dit levert ondernemingen voordelen zoals schaalvoordelen en leereffecten op (Lawton 1999). Het is echter mogelijk om een hoog absoluut marktaandeel te hebben zonder een hoog relatief aandeel te behalen doordat concurrenten ook een aanzienlijk marktaandeel bezitten (Buzzell en Gale 1987). Het opbouwen van een competitief voordeel op basis van een hoog relatief marktaandeel is trouwens niet zonder gevaar. Er is geen bewijs van houdbaarheid, dominante bedrijven verliezen immers marktaandeel en andere bedrijven halen hen in (Lawton 1999). Er kan dus worden gesteld dat een lageprijsstrategie niet genoeg is om op lange termijn voordeel te behalen. Kostbeperkingen en lage prijzen worden immers gekopieerd door concurrenten. Organisaties moeten dus hun specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten (Lawton 1999).

16

1.5.2 Benutten van specifieke capaciteiten Voor het opbouwen van specifieke capaciteiten zijn middelen nodig. Hiermee sluit Lawton (1999) aan bij de resource-based view van de organisatie. Deze visie is gebaseerd op het werk van Penrose (1959) die een organisatie beschrijft als een bundel van productieve middelen en stelt dat verschillende bedrijven

bestaan

uit

verschillende

bundels

van

middelen.

Dit

noemt

men

ook

de

middelenheterogeniteit van een organisatie. Ook is deze visie geïnspireerd op het werk van Selznick (1957) en Ricardo (1817). Zij gaan ervan uit dat middelen ofwel heel duur zijn om te kopiëren ofwel inelastisch zijn in aanbod. Middelen vormen een potentiële bron van competitief voordeel indien ze de organisatie toelaten opportuniteiten te benutten, bedreigingen te neutraliseren, de middelen enkel beschikbaar zijn voor een kleine groep bedrijven, duur zijn om te kopiëren of inelastisch zijn in aanbod (Barney 1991).

Volgens Kay (1993) zijn de drie belangrijkste middelen voor een organisatie de architectuur, reputatie en innovatie. Hiervan worden door Lawton (1999) architectuur en reputatie verder gebruikt voor het opbouwen van specifieke capaciteiten van een organisatie. De belangrijkste capaciteiten komen voort uit human resource management en klantendiensten. De competitieve voordelen op lange termijn worden opgebouwd op de relatie met werknemers en klanten enerzijds en de reputatie door betrouwbare kwaliteit van dienstverlening anderzijds (Lawton 1999).

1) Relatie met werknemers en klanten Deze capaciteit is dus gebaseerd op het middel dat Kay (1993) architectuur noemt. Architectuur is het netwerk van relaties binnen of rondom de organisatie. Bedrijven kunnen deze relaties aangaan met hun werknemers (interne architectuur), met hun leveranciers en klanten (externe architectuur) of met een groep bedrijven die gerelateerde activiteiten uitvoeren (netwerken). De waarde van architecturen bestaat erin organisatorische kennis en routines op te bouwen die het mogelijk maken flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden en die een open uitwisseling van informatie mogelijk maken (Kay 1993). De architectuur van een organisatie is iets wat niet makkelijk wordt gekopieerd en vormt daarom de basis voor een unieke capaciteit (Lawton 1999).

2) Reputatie Reputatie is het belangrijkste commerciële mechanisme om informatie over te brengen naar klanten. Reputatie

is

echter

niet

in

alle

markten

even

belangrijk.

Consumenten

ondervinden

productkarakteristieken en kwaliteit op veel verschillende manieren. Sommige worden zichtbaar bij de zoektocht naar het product, andere worden duidelijk bij het gebruik ervan. Reputatie is belangrijk in markten waar kwaliteit belangrijk is maar wordt pas geïdentificeerd na lang gebruik. In deze markten is reputatie moeilijk en kostbaar om op te bouwen, maar eenmaal gevestigd brengt ze aanzienlijke waarde met zich mee (Kay 1993). Belangrijk bij luchtvaartmaatschappijen is de reputatie inzake

17

veiligheid. Dit werd bevestigd na de crash van een toestel van ValuJet in 1996, wat een faillissement van de maatschappij tot gevolg had. Reputaties zijn moeilijk op te bouwen maar hebben ook het voordeel dat ze niet door concurrenten kunnen worden overgenomen (Lawton 1999).

1.5.3 Unieke ervaringen Naast de specifieke capaciteiten moet een organisatie ook gebruik maken van zijn unieke ervaringen om een competitief voordeel op lange termijn te behalen. Deze unieke ervaringen komen voort uit de cultuur en het routenetwerk van de organisatie.

1) Cultuur Cultuur is overal aanwezig, is diepgeworteld, doordringend en complex. Indien managers zich niet bewust zijn van de cultuur, zullen deze culturen hen leiden. Schein (1992) maakt een onderscheid tussen drie niveaus van cultuur. Het meest oppervlakkig zijn de artefacts, dat zijn aspecten zoals kleding die makkelijk te onderscheiden zijn maar moeilijk te begrijpen. Daaronder zijn de espoused values of aangenomen waardes terug te vinden. Aangezien ze aangenomen zijn, is men er zich van bewust van. Helemaal onderaan bevinden zich de basic underlying assumptions, of onderliggende waarden. Men is zich niet altijd bewust van deze waarden maar toch zijn deze waarden vaak het belangrijkst bij het bepalen van de manier waarop mensen reageren of handelen. Dit toont aan dat cultuur niet gemakkelijk zichtbaar is en dus zeker niet gemakkelijk te kopiëren is door concurrenten.

2) Routenetwerk Terug aansluitend op de resource-based view van de organisatie wordt de route als middel gezien om houdbare competitieve voordelen op te bouwen. Van groot belang is de thuisbasis van een luchtvaartmaatschappij en het netwerk dat er rond wordt opgebouwd. Een netwerk is meer dan een aantal lijntjes op een kaart. Belangrijk is de kennis van de markt, een gevestigd netwerk van reisagenten en klantenvertrouwen en loyaliteit opgebouwd over vele jaren. Bovendien is er een netwerk van onderhoudsdiensten en andere ondersteunende diensten, een fysieke infrastructuur en kennis van vliegtuigbemanning en grondpersoneel. Dit betekent dat de belangrijkste strategische factor voor een luchtvaartmaatschappij zijn regionale focus is, weten waar de thuisbasis is en begrijpen hoe het routenetwerk is opgebouwd. Een regionale focus hoeft geen beperkende factor te zijn en kan veel betekenen. Het is zeker geen gebied met nationale of vaste grenzen en voor sommige maatschappijen kan het een volledig continent omvatten. Dat vele maatschappijen allianties aangaan bij een expansie, geeft het belang aan van kennis van de thuisbasis (Couvret 1996).

18

1.6 Besluit Verschillende theorieën en modellen geven een partiële verklaring van de strategie gebruikt door low cost carriers in de luchtvaartindustrie. Gemeenschappelijk bij deze theorieën is de bewuste keuze die organisaties moeten maken. Kostleiderschap wordt vooropgesteld en de hele organisatie past zich aan zodat deze doelstelling zou worden behaald. De verschillende maatschappijen wensen op basis van een lagere kostenbasis competitieve voordelen te behalen die uniek zijn voor de organisatie.

Hoewel er raakpunten zijn tussen de verschillende auteurs wordt bij elk model andere klemtonen gelegd. Bij de eerste twee modellen wordt er van uitgegaan dat competitieve voordelen kunnen behaald worden door kernprocessen en activiteiten op elkaar af te stemmen. Bij Lawton (1999) daarentegen vormt dit geen houdbare basis voor competitieve voordelen. Volgens deze auteur moet er bovendien differentiatie zijn door specifieke capaciteiten en unieke ervaringen.

De verschillende low cost carriers combineren deze verschillende theorieën en passen ze aan naargelang de omstandigheden. In het volgende hoofdstuk wordt de opkomst van de low cost carriers besproken. Bij de bespreking van de strategie van Southwest Airlines zullen verscheidene concepten uit dit hoofdstuk direct en indirect terug te vinden zijn.

19

Hoofdstuk 2: Opkomst van de low cost carriers 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt eerst de liberalisatie van de Amerikaanse markt besproken. Dit proces schetst de voorwaarden die nodig waren om de opkomst van low cost carriers mogelijk te maken. Nadien volgt een beschrijving van de strategie van Southwest Airlines. Deze low cost carrier staat model voor vele ander low cost luchtvaartmaatschappijen en heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van deze markt.

2.2 Liberalisatie van de Amerikaanse markt De Verenigde Staten waren in 1978 de eersten om hun luchtvaartmarkt te liberaliseren. Bovendien bevindt zich in de VS de grootste commerciële luchtvaartmarkt ter wereld, met de grootste luchtvaartmaatschappijen en de grootste variëteit aan regionale en low cost carriers (Lawton 2002).

Nadat de mark in 1978 was vrijgemaakt volgde er een toetreding van nieuwe maatschappijen tot de drukke point-to-point markten. Deze luchtvaartmaatschappijen hadden een kostenbasis die 30-40% lager was dankzij goedkoop, niet bij de vakbond aangesloten personeel en het grote aanbod tweedehandsvliegtuigen (Chan 2000). In de eerste 15 jaar na de vrijmaking van de markt zijn er 34 nieuwe carriers toegetreden tot de markt. Hiervan is er één, America West, uitgegroeid tot een grote low cost maatschappij. Alle andere zijn uiteindelijk failliet gegaan, de meeste zelfs binnen de eerste vijf jaar (Lawton 2002). Dit aantal is te verklaren door een reeks van innovatieve strategieën van de gevestigde service carriers. De belangrijkste waren het opzetten van Frequent Flyer Programma’s, het gebruiken van Computer Reservation Systems en het aannemen van een hub-and-spoke netwerk. Door dit laatste kond het aantal vluchten beperkt worden bij een volledige dekking door het netwerk (Prestowitz et al 1993). Al deze nieuwe strategieën lieten de service carriers toe hun grootte uit te spelen als belangrijkste voordeel (Chan 2000).

Nadat de meeste low cost carriers van de markt verdwenen waren, richtten de service carriers de concurrentie op elkaar. De concurrentie nam toe naarmate ze meer steden aan hun netwerk toevoegden. Vele maatschappijen breidden hun vloot sterk uit, waardoor er overcapaciteit ontstond. Dit had sterke prijsdalingen tot gevolg, omdat de maatschappijen probeerden lege stoelen te vullen. Tegen 1992 waren drie grote carriers, Midway, Pan Am en Eastern geliquideerd en America West, Continental en TWA waren in liquidatie (Prestowitz et al 1993).

20

In de jaren ‘90 volgde opnieuw een opkomst van low cost carriers met een aantal voordelen. Vele markten waren vrij van concurrentie, publiek kapitaal was overvloedig beschikbaar en de regeringClinton hielp de maatschappijen actief bij het oprichten van hun organisatie (Schultz en Schultz 2000). Ten slotte hadden ze het voordeel van de overcapaciteit door de vlootexpansie in de jaren ‘80 en de terugval in de vraag naar luchtvervoer in de jaren ‘90 (Barkin et al 1995). Ondanks deze voordelen gingen de meeste low cost carriers toch failliet. Dit kwam door strategische of financiële problemen en door een stijging van de vliegtuig- en personeelskosten. De service carriers reageerden deze keer anders op de opkomst van de low cost carriers. Bijna allemaal hebben ze een low cost dochteronderneming opgezet om direct de concurrentie aan te gaan. Het resultaat hiervan was echter dat de andere service carriers hierdoor in de problemen kwamen, eerder dan de low cost carriers (Lawton 2002).

Een grote uitzondering binnen de groep van low cost carriers is Southwest Airlines. De strategie van deze maatschappij bleek in de Verenigde Staten zeer succesvol en heeft dan ook als voorbeeld gediend voor vele andere low cost maatschappijen.

2.3 Southwest Airlines Southwest Airlines begon zjin activiteiten in 1971 met drie Boeing 737-200 vliegtuigen met vluchten tussen Dallas, Houston en San Antonio. Na zes jaar had de maatschappij reeds vijf miljoen passagiers vervoerd en werd het aandeel op de New York Stock Exchange genoteerd als ‘LUV’. In 1990 behaalde Southwest een omzet van meer dan één miljard dollar en werd het een ‘major’ luchtvaartmaatschappij. In 1997 werden meer dan 50 steden binnen de VS bediend door Southwest en in 2004 kondigden ze hun 31ste winstgevende jaar op rij aan (Website Southwest Airlines).

Binnen de strategie van Southwest Airlines zijn er vijf belangrijke elementen terug te vinden die met elkaar verbonden zijn. Enerzijds zijn er de activiteiten die op elkaar zij afgestemd zoals beschreven bij Porter (1985). Anderzijds zijn de cultuur, de mensen, het routenetwerk en de reputatie binnen Southwest van belang. Dit sluit sterk aan bij het model van Lawton (1999).

2.3.1 De activiteiten binnen Southwest Airlines Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 vormden de activiteiten de essentie van de strategie, waarbij activiteiten op elkaar worden afgestemd om low cost, aangename service te leveren (Lawton 2002). Figuur 6 geeft weer hoe deze verschillende activiteiten met elkaar verbonden zijn om een competitief voordeel te vormen. Dit levert Southwest Airlines een kostenbasis op die lager is dan de gevestigde service carriers en biedt de mogelijkheid lagere prijzen te vragen voor de vluchten.

21

Figuur 6: Activiteiten van Southwest Airlines Bron: Hitt et al 2005

Binnen deze activiteiten zijn er zes die de kern van de strategie vormen (Hitt et al 2005). 1) Beperkte klantenservice. Op de vluchten worden geen maaltijden aangeboden, wel nootjes, rozijnen en een drankje. Binnen het vliegtuig wordt gewerkt met een kleurencodesysteem om de plaatsen toe te wijzen. Bovendien is het niet mogelijk op voorhand een bepaalde plaats te boeken. Net zoals bij andere low cost carriers, zoals easyJet en Ryanair, wordt er beperkt gebruik gemaakt van reisagenten. De commissie die deze agenten ontvangen is verlaagd van 34,6% in 1999 tot 29,1% in 2000. In 1999 werden 80% van alle plaatsen ticketloos geboekt en 70% van alle plaatsen werden rechtstreeks via Southwest of via het internet geboekt (Gillen en Lall 2004).

2) Frequente, betrouwbare vluchten. Hiervoor maken ze gebruik van kleine luchthavens of minder drukke luchthavens. De 15-minute gate turnarounds zijn hierbij van cruciaal belang en worden vaak beschreven als een centraal element binnen de strategie. Tegenwoordig is deze tijd door de nieuwe veiligheidsmaatregelen bijna verdubbeld (Gillen en Lall 2004).

3) Flexibel, productief grond- en gatepersoneel. Southwest was de eerste luchtvaartmaatschappij die een winstdelingsprogramma voor zijn werknemers heeft ingevoerd. Tegenwoordig worden alle werknemers automatisch lid en wordt 15% van de operationele inkomens voor belastingen in dit

22

programma geïnvesteerd. Dit heeft tot gevolg dat ongeveer 12% van de organisatie in handen is van zijn werknemers (Freiberg en Freiberg 2001). Hierdoor verhoogt het moreel en de trouwheid van de werknemers. Ook wordt de productiviteit verhoogd, waardoor de kosten dalen en de inkomsten toenemen (Lawton 2002). Anders dan bij de low cost carriers in Europa, zijn de meeste werknemers aangesloten bij een vakbond. Toch worden deze werknemers flexibel ingezet en is het de gewoonte van collega’s te helpen ongeacht de functieomschrijving.

4) Hoge graad van vliegtuiggebruik. De vliegtuigen worden gemiddeld 8,80 uren per dag gebruikt (Alamdari en Fagan 2005). In vergelijking met de andere low cost carriers is dit eerder een gemiddeld resultaat maar dit ligt toch nog steeds hoger dan bij de service carriers. De gemiddelde bezettingsgraad van Southwest (figuur 7) ligt hoog, wat kan worden verklaard door het prijssysteem beschreven in het volgende punt.

Figuur 7: Gemiddelde bezettingsgraad Bron: Website Southwest Airlines Jaarverslag 2002

5) Zeer lage prijzen. Southwest Airlines was de eerste luchtvaartmaatschappij die begin de jaren ‘70 permanent verlaagde prijzen invoerde. Hun tweedelige prijzensysteem, met piekprijzen en nietpiekprijzen zou later de standaard worden voor heel de luchtvaartindustrie. Buiten de piektijden werden lagere prijzen aangeboden om zoveel mogelijk stoelen te vullen. Dit hield in dat hun inkomsten werden gemaximaliseerd door capaciteit eerder dan door opbrengsten per passagier (Lawton 2002).

6) Korte, point-to-point vluchten tussen (middel)grote steden en secundaire luchthavens. Doordat er geen aansluitingen zijn, moeten de vliegtuigen minder lang ter plaatse blijven, waardoor ze meer uren per dag kunnen worden ingezet. Aangezien de meeste vluchten ongeveer even lang zijn, kan ook gebruik worden gemaakt van een uniforme vloot. Dit heeft als bijkomend voordeel dat piloten en personeel minder moeten worden opgeleid en op de verschillende routes kunnen werken.

23

Individuele activiteiten sluiten dus aan bij één van deze zes kernactiviteiten. Door de integratie van kernactiviteiten en ondersteunende activiteiten is het moeilijk voor concurrenten om de strategie te kopiëren (Hitt et al 2005). Bovendien zijn er voortdurend aanpassingen aan de strategie, waarbij Southwest zich differentieert van zijn concurrenten maar niet raakt aan de fundamenten van zijn strategie (Lawton 2002). Al deze activiteiten dragen bij tot de strategische positie van Southwest door het verlagen van de kost en dragen dus bij tot operationele effectiviteit en de basisstrategie van korte, point-to-point vluchten.

Voor het behalen van competitieve voordelen op lange termijn is meer nodig dan lage operationele kosten. Zoals gezien in hoofdstuk 1 zijn volgens Lawton (1999) ook de cultuur, de relatie met werknemers

en

klanten,

het

routenetwerk

en

de

reputatie

van

groot

belang

voor

luchtvaartmaatschappijen. Elk van deze elementen wordt nu specifiek voor Southwest Airlines uitgewerkt.

2.3.2 Belang van de cultuur Cultuur kan worden gezien als een set van gedeelde overtuigingen en waarden (Deshpande en Webster 1989). Cultuur is datgene wat mensen bijeenhoudt zodat ze succesvol kunnen zijn bij een veranderende omgeving en opportuniteiten. De veranderingen na de vrijmaking van de luchtvaartmarkt zorgden voor grote verschuivingen in de omgeving. Dat Southwest Airlines ondanks deze veranderingen toch winstgevend is gebleven, heeft het onder andere te danken aan zijn speciale culturele filosofie (Quick 1992). Bij het ontstaan van een cultuur speelt de oprichter van de organisatie een belangrijke rol. Culturen komen niet zomaar te voorschijn. Ze komen voort uit de visie en verbeelding van de oprichter van de organisatie. Zo ook bij Southwest Airlines, waar Herb Kelleher een unieke organisatiecultuur heeft opgebouwd. Deze is opgebouwd rond drie waarden: humor, altruïsme en ‘luv’ (Quick 1992). Cultuur begint dus bij waarden, en deze moet worden gedeeld door de werknemer. In 2002 hebben 243.657 mensen zich aangeboden als werknemer en zijn er 5.042 aangenomen. Hierbij werden mensen aangenomen op basis van hun attitude en niet op basis van hun vaardigheden. Er werd van uitgegaan dat vaardigheden achteraf konden worden aangeleerd en attitude niet (Gillen en Lall 2004).

Humor. Hieronder valt niet enkel lachen en grappen maken. Humor geeft aanleiding tot het maken van grappen op de werkplaats, waardoor cohesie en een band tussen de werknemers ontstaat. Humor wordt het beste omschreven als een expressie van ideeën of gevoelens zonder individueel ongemak of ongewenste effecten op anderen (Duncan et al 1990). Het werken bij organisaties met humor als centrale waarde heeft vele voordelen, zoals een meer ontspannen sfeer en een aantrekkelijke werkplaats voor de meerderheid van het personeel (Redman en Mathews 2002).

24

Altruïsme en luv. Het belang van mensen is een organisatiewaarde die bovenaan de organisatie begint en tot beneden loopt. Bij Southwest begint altruïsme thuis, met aandacht voor diegenen in de ‘familie’. Niet alleen de personen die binnen Southwest werken zijn van belang. Ook vrijwilligerswerk is belangrijk voor de werknemers. Ongeveer 25% van het personeel spendeert tijd aan deze bezigheden (Quick 1992). Andere organisaties verlangen van hun werknemers dat ze werk en familie duidelijk gescheiden houden. Dit heeft meestal een negatief effect op het gedrag en de prestaties van de werknemers. Daarom laat Southwest Airlines de grens tussen werk en familie vervagen om zo de band met de familie en de samenleving te versterken. Begin de jaren ’90 zijn cultuur comités opgericht die ervoor moesten zorgen dat de snelle groei geen barrières tussen de verschillende functies tot gevolg had. Elk comité organiseert benefietacties, feesten en andere initiatieven om iets terug te geven aan de samenleving. Deze acties hebben tot doel de familie en vrienden uit te nodigen op de werkplaats. Tenslotte wordt door een flexibele uurregeling ervoor gezorgd dat werknemers genoeg tijd kunnen doorbrengen met hun familie (Gittell 2003). Al deze elementen samen vallen onder het woord LUV, wat ook de benaming is van het aandeel van Southwest op de beurs. Het staat symbool voor de unieke cultuur binnen Southwest waar klanten, maar vooral ook werknemers centraal staan.

2.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten Een tweede aspect beschreven door Lawton (1999) is de relatie met werknemers en klanten. Zoals beschreven in hoofdstuk 1, is marktaandeel geen bron van een competitief voordeel dat kan worden behouden (Lawton 1999). Toch waren veel organisaties in de jaren ‘70 en ‘80 bezig met het maximaliseren van hun marktaandeel. Een uitzondering hierop vormden bedrijven zoals Southwest Airlines, die ondanks een beperkter marktaandeel toch winstgevend bleven. Reichheld en Sasser (1990) kwamen tot het besluit dat klantloyaliteit in vele industrieën veel belangrijker is dan marktaandeel. Een toename van 5% in klantentrouw kan een verhoging van de winst tussen 25% en 85% betekenen. Kwaliteit van marktaandeel, gemeten in klantenloyaliteit, is dan ook belangrijker dan kwantiteit van marktaandeel. Volgens Gittel (2003) is de belangrijkste competentie van Southwest de bekwaamheid om duurzame relaties op te bouwen gekenmerkt door gedeelde doelstellingen, gedeelde kennis en wederzijds respect. Door de sterke relaties herkennen de werknemers het belang van het werk van hun collega’s en is er een meer effectieve coördinatie. Door de gedeelde doelstellingen gaan werknemers verder denken dan hun eigenbelang en gaan ze handelen in het belang van het gehele proces. Een gedeelde kennis over hoe de taken elkaar aanvullen maakt het mogelijk de beste oplossing te zoeken voor het gehele proces. Respect voor elkaar zorgt ervoor dat er waardering is voor het werk van anderen en ook dit draagt bij tot een beter werkproces.

25

De

service-profit

chain

legt

een

verband

tussen

winstgevendheid,

klantenloyaliteit,

werknemerstevredenheid, loyaliteit en productiviteit. Hierbij is het onderscheid tussen interne en externe architectuur uit het vorige hoofdstuk (Kay 1993) terug te vinden. Elk van de verbindingen weergegeven in figuur 8 wordt uitgelegd en toegepast binnen Southwest Airlines.

1) Klantenloyaliteit drijft winstgevendheid en groei. Zoals hierboven beschreven, is loyaliteit belangrijker dan marktaandeel voor het behalen van winstgevendheid en groei. Door een hogere klantenloyaliteit bereiken de organisaties meer winst en bekomen ze een grotere groei. Southwest streeft ernaar het hoogste niveau van klantentrouw te bereiken binnen de luchtvaartindustrie, hoewel de wijzen om loyaliteit te meten beperkt zijn. Een eerste wijze is via een beperkt Frequent Flyer Programma, maar belangrijker hierbij is het gebruik van de werknemers. Zij worden aangemoedigd om voeling te houden met wat de klanten vereisen bij het gebruik van hun diensten (Heskett et al 1997).

2) Klantentevredenheid drijft klantenloyaliteit. Vele dienstenbedrijven meten klantentevredenheid. Deze metingen hebben vaak voor verrassende resultaten gezorgd, waarbij er niet altijd een constante relatie is tussen klantentevredenheid en loyaliteit. Van alle relaties in het model is deze de minst betrouwbare. Op korte termijn kan de relatie worden verstoord door prijsverminderingen van concurrenten waardoor klanten veranderen, ondanks het niveau van klantentevredenheid. Volgens Reichheld en Aspinall (1993) zouden de zaken die tevredenheid veroorzaken niet altijd tot meer loyaliteit leiden.

Figuur 8: De service-profit chain Bron : Heskett et al 1994

26

Het belang van klantentevredenheid voor Southwest Airlines is groot. In 1987 zijn ze voor de zesde maal op rij uitgeroepen tot de Best Consumer Satisfaction maatschappij binnen de VS. In 1996 hebben ze voor de vijfde keer de Triple Crown gewonnen, een prijs voor beste prestaties inzake stiptheid, bagagebehandeling en aantal passagiersklachten. Al deze informatie is belangrijk voor het opbouwen van klantentevredenheid en wordt veel vermeld op de website van Southwest Airlines (Website Southwest Airlines).

3) Dienstwaarde drijft klantentevredenheid. Klanten zijn tegenwoordig sterk waardegeoriënteerd. Hiermee wordt bedoeld dat de totale waarde wordt afgewogen tegen de totale kost (Heskett et al 1994). Een productaanbieding kan vier bronnen van waarde hebben: de product voordelen, de dienstwaarde, imagowaarde en persoonlijke interactiewaarde. Er zijn eveneens vier bronnen van kosten bij een product of dienst: de financiële kost, de tijdskost, de energiekost en de psychologische kost (Sanchez en Heene 2004). Het behalen van een grote dienstwaarde voor de klant zorgt voor meer tevredenheid. Hoewel Southwest niet dezelfde dienstverlening heeft als de service carriers, is de klantentevredenheid toch hoog. Dit komt volgens het management door frequente vluchten, stipte dienstverlening, vriendelijke werknemers en de lage prijzen (Heskett et al 1997). Door de lage prijzen blijft de financiële kost laag. Het gebruik van secundaire luchthavens heeft tot gevolg dat er soms vlugger kan worden gevlogen dan in drukke luchthavens, waardoor de tijdskost kan dalen. Deze secundaire luchthavens hebben wel het nadeel (meestal) verder van de steden verwijderd te liggen, waardoor de energiekost voor het bereiken ervan kan toenemen. Er blijft ook een zekere psychologische kost bij het vliegen met een low cost carrier. Deze wordt tegengegaan door Southwest en andere low cost carriers door het benadrukken van de veiligheidsreputatie.

4) Werknemersproductiviteit drijft dienstwaarde. In vele gevallen is het bereiken van waarde enkel mogelijk indien de werknemers voldoende productief zijn. Zoals ook gezien bij de activiteiten van Southwest Airlines zijn flexibele, productieve werknemers belangrijk binnen de maatschappij. Hoewel 86% van de werknemers zijn aangesloten bij een vakbond, zijn de posities zo verdeeld dat een werknemer indien nodig verschillende jobs kan uitvoeren. Zo komt het voor dat piloten bij late vluchten moeten meehelpen bagage inladen. Door deze flexibiliteit heeft Southwest de helft minder werknemers nodig per 1000 passagiers. Hierdoor kan Southwest lagere prijzen vragen, wat de verbondenheid van de verschillende activiteiten aantoont (Heskett et al 1997).

5) Werknemersloyaliteit drijft productiviteit. Traditioneel worden verliezen bij de ontslagname van een werknemer uitgedrukt in de kost van opleiding en training van een nieuwe werknemer. Bij de meeste dienstenbedrijven is verlies van productiviteit en de verminderde klantentevredenheid echter een veel grotere kost. Southwest Airlines is bij verschillende studies uitgeroepen tot één van de beste

27

plaatsen om te werken en heeft dan ook één van de hoogste graden van personeelsbehoud in de luchtvaartindustrie. Hierdoor kunnen de werknemers de gewaardeerde klanten beter leren kennen en hun job productiever en met meer expertise uitvoeren (Heskett et al 1997).

6) Werknemerstevredenheid drijft loyaliteit. Een studie uitgevoerd door Schlesinger en Zornitsky (1991) toonde aan dat 30% van de ontevreden werknemers de intentie had de organisatie te verlaten. Dit was drie maal meer dan bij de tevreden werknemers. Met andere woorden: de tevredenheid van de werknemers draagt bij tot de mate van loyaliteit. Binnen Southwest wordt tevredenheid nagestreefd door zich als een grote familie voor te stellen. Meer dan 800 werknemers, ongeveer 6% van het totaal, zijn ook effectief met elkaar getrouwd (Heskett et al 1997). De cultuur binnen de organisatie draagt ook bij tot het creëren van werknemerstevredenheid. Een waarde zoals altruïsme benadrukt het belang van een goede sfeer binnen de organisatie. Het belang van de tevredenheid van werknemers is terug te vinden in de missiestatement van Southwest. Daarin wordt gesteld dat werknemers een stabiele werkomgeving krijgen met gelijke kansen om te leren en te groeien voor iedereen. Creativiteit en innovatie worden aangemoedigd om de effectiviteit te verhogen. Boven alles worden werknemers met dezelfde zorg, hetzelfde respect en hetzelfde medeleden behandeld als de klanten van Southwest Airlines (missiestatement website Southwest Airlines).

7) Interne kwaliteit drijft werknemerstevredenheid. Interne kwaliteit draag het meeste bij tot de tevredenheid van werknemers. Interne kwaliteit wordt gemeten door de gevoelens die werknemers hebben voor hun job, collega’s en de organisatie. Bij dienstenorganisaties waarderen front line werknemers de mogelijkheid en autoriteit om klanten te helpen het meest. Bij Southwest Airlines zijn werknemers vrij te handelen wanneer ze klanten bedienen. Dit heeft zowel voordelen voor de werknemer als voor de klant. Teamwork wordt aangemoedigd door de Crocodile River oefening, die wordt gegeven bij de opleiding. Hierbij moeten collega’s samenwerken om over een imaginaire rivier te komen. Dit wordt verder versterkt door allerlei praktijken zoals het vieren van verjaardagen tot het helpen van collega’s ongeacht de jobbeschrijving (Heskett et al 1997).

2.3.4 Belang van routenetwerk Volgens Couvret (1996) ligt de oorzaak van het succes van Southwest Airlines grotendeels bij de kennis van de thuisbasis, het westen van de VS. De eerste vluchten waren tussen Houston, Dallas en San Antonio. Van daaruit is het routenetwerk geleidelijk uitgebouwd over de rest van de VS. De geografische structuur van het netwerk en de wijze waarop het wordt uitgebouwd is van groot belang voor een luchtvaartmaatschappij. Het is immers één van de weinige factoren die echt uniek zijn voor de organisatie. Door een goede kennis van de thuismarkt is Southwest Airlines in staat de waarde ervan voor de organisatie te maximaliseren (Couvret 1996). In januari 1996 werd het routenetwerk sterk uitgebreid, waarbij gebruik werd gemaakt van overvloedige vluchten en lage prijzen. In oktober

28

1996 is Southwest toegetreden tot de noordoostelijke markt. Dit is één van de drukste markten in de VS en de enige regio waar Southwest niet concurreerde. Ondanks de grote potentiële markt waren er toch uitdagingen verbonden aan deze markt. Door de drukke luchthavens en vertragingen in de luchtverkeersleiding waren efficiënte operaties minder evident, werd de turnaroundtijd verlengd en werden frequente vluchten minder voor de hand liggend. Ook het weer kon op deze routes voor bijkomende uitdagingen zorgen. Toch is Southwest routes blijven toevoegen op deze markt (Hitt et al 2005). Indien bepaalde routes te veel kosten met zich meebrengen, zullen ze niet bediend worden door Southwest. Doordat ze zich concentreren op winstgevendheid eerder dan op marktaandeel zullen ze deze routes vermijden en op deze wijze trade-offs maken die nodig zijn om hun strategie te ondersteunen (Lawton 2002).

Figuur 9 geeft de steden aan die deel uitmaken van het routenetwerk van de maatschappij.

Figuur 9: Routenetwerk Southwest Airlines Bron: Website Southwest Airlines

De capaciteit van Southwest ligt nu voor 45% in het westen, 25% in het oosten, 16% in de mid-west en 14% in Texas en de omliggende staten (Lawton 2002).

29

2.3.5 Belang van reputatie Zoals al aangehaald in het vorige hoofdstuk is de reputatie van groot belang voor een luchtvaartmaatschappij. De reputatie wordt opgebouwd door een combinatie van elementen zoals veiligheid en betrouwbaarheid. Veiligheid is bij low cost carriers nog belangrijker bij dan andere luchtvaartmaatschappijen, omdat het publiek door kostenbesparingen de indruk zou kunnen krijgen dat er ook besparingen zijn inzake veiligheid. Southwest Airlines heeft al meer dan 10 miljoen vluchten veilig afgelegd, door veiligheid te zien als de belangrijkste dagelijkse prioriteit (Jones 2005). Naast de reputatie op het vlak van veiligheid zijn ook de frequente en tijdige vluchten van groot belang voor Southwest en andere low cost carriers. Aangezien op andere delen van de dienstverlening minder goed wordt gepresteerd dan de service carriers, zijn de vluchten van groot belang. Deze reputatie is opgebouwd door de nadruk te leggen op klantentevredenheid, zoals beschreven in 2.3.3. Het belang hiervan kan worden teruggevonden op de website van Southwest, waar een Customer Service Commitment van 28 bladzijden uitleg verschaft over welke politieken zullen worden gevolgd om de dienstverlening zo vlot mogelijk te laten verlopen.

2.4 Besluit Southwest Airlines is dus ontstaan als een reactie op een wijzigende omgeving. De luchtvaartmaatschappij zag in de vrijmaking van de markt een opportuniteit en heeft hierop ingespeeld. De strategie die de organisatie volgt is een complex samenspel van verscheidene onderdelen. Door deze complexiteit is het voor de concurrentie niet eenvoudig om hun strategie te kopiëren. Enerzijds zijn er de verschillende op elkaar afgestemde activiteiten. Deze zorgen ervoor dat de organisatie een aanzienlijk kostenvoordeel heeft. Anderzijds wordt de dienstverlening gedifferentieerd door de cultuur, werknemers, route en reputatie. Zoals gesteld in hoofdstuk 1 is het volgens Hitt et al (2005) mogelijk om een kostleiderschap- en differentiatiestrategie te integreren. Volgens deze auteurs slaagt Southwest Airlines hier succesvol in en zou dit de verklaring zijn voor de onafgebroken periode van winstgevendheid sinds de oprichting van de maatschappij.

30

Hoofdstuk 3 : Opkomst van low cost carriers in Europa 3.1 Inleiding Na de beschrijving van het originele low cost concept uitgevoerd door Southwest Airlines volgt er nu een bespreking van de situatie in Europa. Hierbij worden eerst de verschillende stappen in de vrijmaking van de Europese luchtvaartsector besproken. Nadat het belang van de regionale luchthavens aan bod komt, volgt een beschrijving van het aanbod binnen Europa. Hierbij volgt een beschrijving van de vijf krachten en worden de verschillende strategische groepen binnen de low cost industrie besproken. De wijzigingen in het aanbod van luchtvaartdiensten worden beschreven door een reactie van flag carriers en charters.

3.2 Voorwaarden voor de opkomst van low cost carriers 3.2.1 Liberalisatie Europese luchtvaartsector Deze vrijmaking van de markt verliep in verschillende stappen en had tot doel het verhogen van de concurrentie. Lagere toegangsbarrières verhogen de mogelijkheid tot concurrentie en moeten leiden tot lagere prijzen (Frenken et al, 2004).

De eerste fase van deregularisatie bestond uit de liberalisatie van de bilaterale dienstenovereenkomsten met de Verenigde Staten. Dankzij de deregularisatie in de VS gingen veel bedrijven geliberaliseerde overeenkomsten met de Verenigde Staten aan. In een tweede fase werden een aantal bilaterale afspraken tussen Europese landen vrijgemaakt met betrekking tot prijzen, capaciteitscontrole en toegang tot routes (Doganis 2001). De laatste fase bestond uit 3 pakketten van maatregelen, weergegeven op de website van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, waarbij de bilaterale overeenkomsten geleidelijk werden opgegeven.

1) Eerste pakket van maatregelen Het zogenaamde ‘eerste pakket’, trad in werking op 1 januari 1988 en omvatte een beperkte verruiming van de bestaande capaciteitsrestricties. Bovendien werd een beperkte automatische goedkeuring van ‘vijfde vrijheidsrechten’ toegestaan en werd het tarievensysteem vrijer. Het vijfde vrijheidsrecht bestaat uit het recht een betalende lading te vervoeren tussen twee vreemde staten op een route die begint of eindigt in de ‘eigen’ staat. Ook werd de basis gelegd voor de toepassing van de concurrentieregels

door

‘groepsontheffingen’.

Daarbij

werden

afspraken

tussen

luchtvaartmaatschappijen onder duidelijk beschreven omstandigheden toegestaan. Hoewel de liberalisatie in het eerste pakket beperkt was, mogen de politieke implicaties niet onderschat worden.

31

Hierdoor werd begonnen met de geleidelijke liberalisatie van de luchtvaart en verminderde de rol van nationale overheden bij het commerciële beleid van de luchtvaartmaatschappijen in de EU.

2) Tweede pakket van maatregelen In november 1990 ging de tweede fase van liberalisatie in. Hierbij werden zowel de capaciteitsvrijheid als de tariefruimte voor luchtvaartmaatschappijen vergroot. Voor nieuwe routes had dit tot gevolg dat een luchtvaartmaatschappij vanaf 1 november 1990 op vrijwel elke internationale luchthaven binnen de EU mocht vliegen vanuit de lidstaat waar ze gevestigd was. Daarnaast werd de mogelijkheid tot het uitoefenen van vijfde vrijheidsrechten verruimd. Cabotage werd nog niet toegestaan in het tweede pakket. Cabotage is het recht om binnen een ander land (binnenlands) vervoer te verrichten. Wel werd vastgesteld dat cabotage deel uitmaakt van de maatregelen om de interne markt tot stand te brengen. De liberalisatie van cabotage zou volgens de bepalingen van het derde pakket tot 1997 geleidelijk worden gerealiseerd. Ten slotte werd ook ‘multiple designation’ ruimer toegestaan, waarbij op een drukke route meer dan één maatschappij uit hetzelfde land kan worden aangewezen.

3) Derde pakket van maatregelen De Commissie kwam in 1991 met voorstellen om de luchtvaartmarkt met ingang van 1 januari 1993 volledig te liberaliseren. Hierbij werden markttoegang, tarieven en vergunningverlening aan luchtvaartmaatschappijen in de Europese Gemeenschap vrij. Ook werd toen het begrip Community Carrier geïntegreerd. Dit houdt in dat er geen discriminatie meer is ten aanzien van de nationaliteit van luchtvaartondernemingen in de EU. Het pakket is van toepassing op zowel het geregelde als het ongeregelde passagiers- en vrachtvervoer.

In een eerste fase na de liberalisatie bleef het effect hiervan beperkt. De meeste internationale vluchten tussen grote steden bleven in handen van de flag carriers. De voordelen van low cost, no frills carriers kwamen in de eerste plaats toe aan de inwoners van het VK en Ierland. Een uitzondering hierop was Virgin Express, dat zijn vluchten vanuit Brussel organiseerde (Williams 2002). Als illustratie hierbij is in tabel 1 te zien welke keuze in 2000 bestond vanuit Barcelona. Bij vluchten naar Londen kon met kiezen uit vier maatschappijen, waarvan twee low cost carriers. Naar Frankfurt en Parijs kon met echter enkel uit de nationale flag carriers kiezen. Ook op de vluchten naar Brussel bestond de keuze slechts uit twee maatschappijen, maar door de aanwezigheid van Virgin Express was er wel een alternatief voor de hogere prijzen aangerekend door de flag carriers.

32

Tabel 1: Aanbod vanuit Barcelona Bestemming:

Carriers (low cost in cursief)

Frequentie

Amsterdam

Iberia

2

KLM

5

Transavia

1

Iberia

2

Virgin Express

5

Iberia

3

Lufthansa

5

British Airways

5

Heathrow en Gatwick

easyJet

4

Luton

GO

2

Stansted

Iberia

4

Heathrow

Alitalia

4

Malpenza

Gandalf

2

Bergamo

Iberia

2

Malpenza

Air France

7

Charles de Gaulle

Iberia

6

Orly

Brussel

Frankfurt

Londen

Milaan

Parijs

Luchthaven(s)

Code-deling

Sabena

Spanair

Bron : Williams 2002

De grootste effecten van de liberalisatie kwamen maar nadat de low cost carriers begonnen in 2001 met een uitbouw van de activiteiten in continentaal Europa (Williams 2002). Zoals ook later aan bod zal komen, begon easyJet activiteiten vanuit Zwitserland en Nederland. Ryanair heeft in Charleroi zijn continentale basis geopend. Virgin Express had reeds van in het begin zijn basis in Brussel.

3.2.2 Belang van luchthavens Nog belangrijker dan de liberalisatie is mogelijk de rol van secundaire luchthavens. De vroege voorbeelden van Luton als concurrent voor Heathrow, Liverpool in concurrentie met Manchester en Prestwick met Glasgow zijn aangevuld met voorbeelden zoals Beauvais, Charleroi, Torp, Skavasta, Hahn, Stansted, Treviso, Orio al Serio en Ciampino (Barrett 2004). In tabel 2 staan de voornaamste Europese hub luchthavens weergegeven met hun voornaamste concurrent.

33

Tabel 2: Hub luchthavens en secundaire luchthavens Hub luchthaven

Secundaire luchthaven

Route(s)

Heathrow

Stansted, Luton

Dublin/Londen

Gatwick, City Glasgow

Prestwick

Dublin/Glasgow

Manchester

Liverpool/

Dublin/ North East

Leeds/Bradford

England

Brussel

Charleroi

Ierland/België

Stockholm

Skavsta/Vasteras

Londen/Stockholm

Oslo

Trop

Londen/Oslo

Venetië

Treviso

Londen/Venetie

Milaan

Orio/Serio

Londen/Milaan

Frankfurt

Hahn

Londen/Frankfurt

Hamburg

Lübeck

Londen/Hamburg

Rome

Ciampino

Londen/Rome

Parijs

Beauvais

Dublin/Parijs

Bron: Barrett 2004

In tegenstelling tot de situatie in de VS heeft de consument in Europa blijkbaar minder moeite met het gebruiken van nieuwe luchthavens die verder van de grote steden liggen dan de traditionele hubs. Er zijn dan ook verschillende voordelen voor de passagiers bij de combinatie van low cost luchtvaartmaatschappijen en low cost luchthavens. Het belangrijkste voordeel zijn de lagere prijzen, daarnaast moet er minder lang gewacht worden op bagage, is de wandelafstand minder groot en is er minder verwarring in de luchthavens. De voordelen voor luchthavens bij de komst van low cost carriers zijn het grote aantal passagiers dat gegenereerd wordt door de low cost carrier. Bovendien leveren low cost carriers andere vormen van inkomsten zoals catering en shopping, diensten die normaal worden geleverd door de luchtvaartmaatschappijen. Ook zijn er meer inkomsten in de luchthaven door het verhuren van auto’s. De marginale kost van accommodatie van low cost carriers in ondergebruikte luchthavens is klein aangezien er ruimte over is en de bijkomende passagiers bijna geen extra terminalkosten met zich meebrengen (Francis et al 2004). Ook de low cost carriers hebben voordeel bij het gebruik van secundaire luchthavens. Aangezien ze een turnaround tijd van 25 minuten wensen te bereiken, is het gebruik van drukke luchthavens niet aangewezen (Barrett 2004).

De aanwezigheid van secundaire luchthavens is dus van belang bij het succesvol uitbouwen van de strategie van low cost carriers. Fewings (1998) toont aan dat er binnen Europa een groot aanbod aan luchthavens is. In tabel 3 wordt het aantal luchthavens per miljoen inwoners weergegeven. In Noorwegen zijn er bijvoorbeeld 23 luchthavens met een startbaan langer dan 1.600 meter, wat

34

neerkomt op 5,3 luchthavens per miljoen inwoners. Ook zijn er 28 luchthavens met een startbaan korter dan 1.600 meter, 6,5 per miljoen inwoners. Indien IJsland en de luchthavens met een startbaan onder de 1.600 meter niet worden meegerekend, zijn er gemiddeld twee luchthavens per miljoen inwoners met een startbaan van waarop een Boeing 737 kan opstijgen. Van al deze luchthavens zijn er ongeveer 200 die ondergebruikt zijn met een passagiersaantal van minder dan één miljoen per jaar (Caves en Gosling 1999, Scheers 2001). Naast deze luchthavens is er ook nog de mogelijkheid tot het gebruik van militaire luchthavens en investeringen in nieuwe luchthavens.

Tabel 3: Aantal luchthavens per inwoner Startbaan langer dan 1.600m

Startbaan korter dan 1.600m

Oostenrijk

0,80

0,0

Denemarken

1,9

0,4

Finland

4,1

0,0

Frankrijk

1,0

0,1

Duitsland

0,3

0,1

Griekenland

2,5

1,2

IJsland

22,5

26,2

Ierland

1,1

2,5

Italië

0,6

0,1

Noorwegen

5,3

6,5

Schotland

1,6

2,1

Zweden

4,3

0,7

VK

0,7

0,3

Bron: Fewings 1998

Door het ruime aanbod van luchthavens is er een grote concurrentie tussen luchthavens in het aantrekken van low cost carriers. Deze situatie wordt gebruikt door de low cost carriers, wat niet verwonderlijk is aangezien luchthaventaksen ongeveer 12% van hun kosten vertegenwoordigen (Doganis 2001). Door de toenemende commerciële focus van Europese luchthavens zijn ze bereid nieuwe routes en luchtvaartmaatschappijen aan te trekken tegen bijna elke kost (Francis en Humphreys 2002). Lage kosten zijn echter niet de belangrijkste voorwaarde voor het aantrekken van low cost carriers. In tabel 4 worden de belangrijkste factoren voor low cost carriers weergegeven. Er werd aan acht low cost carriers gevraagd elke van de factoren te beoordelen op een Likertschaal van 1 tot 6 (Warnock-Smith en Potter 2005).

35

Tabel 4: Eigenschappen van luchthavens Rangschikking

Factor

Gemiddelde

Standaardafwijking

(n=8) 1

Hoge vraag naar low cost diensten

5,00

1,07

2

Vlugge en efficiënte faciliteiten

4,63

1,30

3

Gemakkelijke slottijden

4,63

0,92

4

Goede luchtvaartkortingen

4,50

1,51

5

Positieve voorspellingen voor zaken en

4,38

1,30

toerisme 6

Kostbewust luchthavenmanagement

4,38

1,19

7

Hoge luchthavenconcurrentie

4,13

1,13

8

Goede toegang tot luchthaven

4,00

1,20

9

Reserve luchthavencapaciteit

4,00

0,76

10

Goede milieupolitiek

3,75

1,28

11

Ambitieuze expansieplannen

3,75

1,28

12

Geprivatiseerde, gedereguleerde luchthaven

3,63

0,92

13

Goede niet-luchtvaartinkomsten

3,13

0,99

14

Ervaring met LCC’s

2,88

1,13

15

Hoge luchtvaartmaatschappijconcurrentie

2,63

1,41

Bron: Warnock-Smith en Potter 2005

De belangrijkste factor is een hoge vraag naar low cost diensten in de omgeving. Een grote potentiële markt is dus belangrijk, wat ook overeenkomt met de factor ‘voorspelling voor zaken en toerisme’, die op de vijfde plaats staat. De factor op plaats 2 draagt bij tot een turnaround tijd van 25 minuten, een onderdeel van de low cost strategie. Als derde factor is er ‘convenient slot time’, wat bijdraagt tot een maximalisatie van de vloot (Doganis 2001). Als de resultaten verder verfijnd worden, blijkt dat low cost carriers op een rustige luchthaven minder belang hechten aan deze factor. Volgens Lawton (2002) zijn de twee belangrijkste redenen voor het gebruik van secundaire en regionale luchthavens door low cost carriers de lagere turnaround tijden en de hogere stiptheid. Hoewel de luchthavens meestal veel belang hechten aan de prijs voor low cost carriers, blijkt dat dit maar op de vierde plaats staat bij low cost carriers (Francis et al 2003). Andere inkomsten dan tickets zijn geen significante factor. Deze factor is van belang voor de luchthaven maar niet voor de low cost carrier. Ten slotte zijn concurrentie tussen luchtvaartmaatschappijen en daarmee verband houdend ervaring met andere low cost carriers minder van belang. Dit kan het gevolg zijn van de volatiliteit van de low cost markt met low cost carriers die gestopt zijn wegens concurrentie met flag carriers (Doganis 2001).

36

3.3 Wijzigend aanbod door de opkomst van low cost carriers In tegenstelling tot de service carriers maken low cost carriers geen onderscheid volgens het type passagier. De opkomst van de low cost carriers heeft dan ook voor een aanbod gezorgd dat aantrekkelijk is voor kostbewuste reizigers, zowel voor vrijetijdsreizigers als voor zakenreizigers. Het marktaandeel van de low cost maatschappijen is echter niet enkel te verklaren door de concurrentie met service carriers. De verschillende low cost carriers hebben gezorgd voor een toename in de totale luchtvaartmarkt, zeker voor de routes tussen het VK en Ierland (Lawton 2002). De low cost maatschappijen spreken klanten aan die anders niet zouden kiezen voor de luchtvaart. Ze kunnen dus beschreven worden als ‘market makers’. Een voorbeeld hiervan is te zien in figuur 10. De markt tussen Londen en Nice is tussen 1996 en 2002 met 600.000 reizigers toegenomen (Mason 2005). Er is echter te zien hoe het aandeel van de service carriers gedurende deze periode ongeveer gelijk is gebleven. De verdubbeling van deze markt is dus enkel toe te schrijven aan de opkomst van de low cost carriers.

Figuur 10: Markt Londen-Nice Bron: Mason 2005

Bij Ryanair bestaat 71,1% van de reizigers uit vrijetijdsreizigers. De belangrijkste groep reizigers bestaat hier uit het VFR (Visiting Friends and Relatives) segment (O’Connell en Williams 2005). Zoals velen voor hen hebben veel mensen in de jaren ‘80 en ‘90 Ierland verlaten om in het buitenland te werken. Door de opkomst van Ryanair met zijn regelmatige vluchten en goedkope prijzen hebben zij echter de mogelijkheid om vaak naar huis terug te keren, zij zijn dan ook bekend als de ‘Ryanair Generation’. Tussen 1993 en 1996 is het VFR verkeer tussen Ierland en het VK toegenomen van 500.000 tot 835.000. In dezelfde periode is het aantal reizigers van het VK naar Ierland toegenomen

37

van 950.000 tot 1.800.000 (Mintel 2000). Ook hebben veel mensen een huis gekocht in het buitenland, waarbij de huizenprijzen in sommige delen van Frankrijk sterk zijn gestegen (Creaton 2005). Bij de zakenreizigers is 40% prijselastisch, hoewel in 1991 65% van hen toch gebruik maakte van business class. Dit percentage is gedaald tot ongeveer 15% in 2004 (Sentance 2004). Het hoge percentage in 1991 kwam dus door het feit dat er geen goedkopere diensten waren voor hun behoeften, een situatie die is gewijzigd sinds de opkomst van low cost carriers (Manson 2005). Uit tabel 5 blijkt dat een aanzienlijk deel van de zakenreizigers gebruik maakte van low cost carriers (Manson 2004).

Tabel 5: Zakenreizigers op korte vluchten volgens prijs type

Locatie

VK

Business class (%)

Full economy (%)

Discount economy (%)

Low cost luchtvaartmaatschappij (%)

22,8

25,3

36,7

15,1

11,8

55,5

28,0

4,7

VS

5,4

13,5

66,8

14,3

Volledig

10,6

20,1

55,6

13,8

Continentaal Europa

Bron: Mason 2004

Het aandeel van zakenreizigers in Europa zal waarschijnlijk nog toenemen tot ongeveer hetzelfde niveau van het VK en de VS naarmate het aantal low cost carriers toeneemt en het concept verder ingeburgerd geraakt.

3.3.1 Luchtvaartindustrie in Europa Door de vele luchtvaartmaatschappijen in Europa is het nodig om de low cost, no frills carriers strategisch te positioneren. Volgens McKinsey et al (1995) zijn er drie mogelijke rollen voor luchtvaartmaatschappijen in de commerciële passagiersluchtvaart. Voor de eerste rol van network manager hebben low cost carriers noch de schaal noch het bereik. Deze rol is eerder weggelegd voor British Airways of Lufthansa. Dienstenleveranciers concentreren zich op niet-kernfuncties zoals onderhoud. Aangezien de low cost carriers deze diensten meestal uitbesteden, kunnen ze niet als dienstenleveranciers worden geklasseerd. De derde rol, deze van capaciteitsleverancier, sluit dichter aan bij de low cost carriers. Capaciteitsleveranciers zijn meestal secundaire carriers die vliegen naar luchthavens die worden gedomineerd door network managers. Low cost carriers passen niet volledig in dit type en op sommige routes hebben ze een andere rol. Het is dus nodig om ruimer te gaan dan deze rolverdeling. In figuur 11 worden de low cost carriers gepositioneerd in de luchtvaartindustrie. Hierbij is te zien dat de low

38

cost carriers in het midden zitten, zodat er zowel concurrentie is met grotere als kleinere luchtvaartmaatschappijen.

Figuur 11: Positionering low cost carriers Bron: Lawton 2002

3.3.2 Vijfkrachtenmodel toegepast op de low cost industrie 1) Bedreiging van sectortoetreding Nieuwkomers in een bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit, het streven naar een marktaandeel en vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De winstgevendheid kan dalen doordat de prijzen dalen of de kosten van de gevestigde bedrijven stijgen. De bedreiging van de sectortoetreding hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de verwachte reactie van de bestaande concurrentie (Porter 1980). Een aantal toegangsbarrières die vroeger bestonden zijn nu deels verdwenen. Hoge luchthaventaksen kunnen worden vermeden door gebruik te maken van regionale luchthavens. De slottoewijzing en bagagebehandeling vormen ook geen barrière meer door een wijziging in de wetgeving. De toegang tot kapitaal is een probleem dat niet beperkt is tot de luchtvaart. Er zijn echter aanwijzingen dat deze situatie in de toekomst zou verbeteren. De vrijmaking van de Europese luchtvaartsector heeft ervoor gezorgd dat verschillende maatschappijen toegang hebben gekregen tot de markt (Lawton 2002). Doordat de low cost carriers een sterk merk hebben opgebouwd, zullen nieuwe toetreders echter wel een aanzienlijk bedrag aan reclame moeten spenderen om klanten te verkrijgen op deze markt (Brophy en George 2003).

39

2) De intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten Mededinging onder concurrenten vindt plaats omdat concurrenten voelen dat ze een betere positie kunnen behalen. In de meeste bedrijfstakken hebben bedrijven een wederzijdse invloed op elkaar, waarbij een herpositionering tegenmaatregelen met zich meebrengt. De intensiteit van concurrentie is het gevolg van een aantal structurele factoren die in wisselwerking staan (Porter 1980). Deze factoren kunnen over tijd veranderen en doen dit ook vaak. Dit kan bijvoorbeeld zijn door een verandering in de groei van een bedrijfstak of de toetreding van een concurrent. De low cost carriers binnen Europa vermijden een directe competitie door andere routes te bedienen. Er zijn binnen de markt van de low cost carriers twee maatschappijen, Ryanair en easyJet, die kunnen profiteren van ‘first mover advantages’.

3) De druk van substituten Alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren met andere bedrijfstakken waar substituten vervaardigd worden. Substituten zijn producten die eenzelfde functie hebben als de producten in een bedrijfstak. Ze bepalen de grens voor de prijzen die een sector kan vragen. De meeste aandacht moet worden gevestigd op substituten die een beter prijs/prestatieverhouding hebben of die worden geproduceerd in bedrijfstakken met een hogere winst (Porter 1980). Bij de low cost carriers moet er rekening gehouden worden met bus-, trein- en autovervoer als mogelijke concurrentie. Vooral de hogesnelheidstreinen spelen binnen Europa een belangrijke rol, zeker op routes van minder dan 500 km. Hierdoor zal het routenetwerk nooit zo groot worden als binnen de VS (Berechman en DeWit 1996, Burghouwt en Hakfoort 2000). Volgens Feldman (1998) daarentegen zijn deze beweringen niet goed onderbouwd en zijn er maar weinig routes binnen Europa waar de trein het luchtvaartvervoer kan vervangen. Een andere minder voor de hand liggende substituut is wereldwijde communicatie. Naarmate de technologie zich verder ontwikkelt, wordt het minder noodzakelijk te reizen voor zaken. Via telefoonen videovergaderingen kan immers een gelijkaardige dienst worden aangeboden (Brophy en George 2003).

4) De onderhandelingsmacht van de kopers Kopers wensen lagere prijzen, betere kwaliteit en meer service en gaan concurrenten tegen elkaar uitspelen. De machtspositie van de kopers hangt af van een aantal omstandigheden. Hun positie is sterk indien ze geconcentreerd zijn, indien het product dat ze kopen een belangrijk deel van de kosten of aankopen van de kopers vertegenwoordigt of indien het product standaard is. Deze situatie wordt nog versterkt indien de kopers nauwelijks overstapkosten hebben, ze lage winsten maken, een reële bedreiging vormen voor achterwaartse integratie of indien het product van geen belang is voor de kwaliteiten van het product of de diensten van de koper. Tenslotte heeft de koper macht indien hij volledig geïnformeerd is (Porter 1980). Dit laatste punt geeft klanten van low cost carriers veel macht, aangezien een prijsvergelijking via internet gemakkelijk verloopt. Vele van deze maatschappijen

40

maken het de consument moeilijk door bepaalde bijkomende kosten niet aan te geven in hun promoties. Deze praktijken worden onderzocht en aangeklaagd, zowel door de Belgische overheid als door de Europese Commissie (De Tijd 2005 B, De Morgen 2005). Ook is de klantentrouw laag, waardoor de low cost carriers minder macht hebben. De meeste carriers bieden geen Frequent Flyer Programma’s aan, waardoor de klantentrouw laag blijft. Via een goede klantenservice slaagt Southwest Airlines er toch in hogere klantentrouw te bereiken zonder hoge additionele kosten (Klophaus 2005).

5) De onderhandelingsmacht van de leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen de prijzen te verhogen of de kwaliteit en service te verlagen. De omstandigheden waarin de leverancier veel macht heeft vormen ongeveer het tegenovergestelde van die waar de kopers macht hebben. Indien de leveranciers geconcentreerd zijn, er geen substituten voorkomen of de bedrijfstak geen belangrijke klant is van de leveranciers, hebben ze meer macht. Dit wordt bovendien versterkt indien het product van de leverancier een belangrijke input is voor de koper, het product van de leveranciers gedifferentieerd is of de leveranciers een bedreiging vormen voor voorwaartse integratie (Porter 1980). Voor het leveren van de vliegtuigen hebben low cost carriers (zoals andere luchtvaartmaatschappijen) een beperkte keuze tussen Boeing en Airbus. Hoewel er wordt van uitgegaan dat er grote switching costs zouden zijn tussen de 2 types, bewijst easyJet dat het mogelijk is beide te combineren. De regionale luchthavens hebben weinig macht over de low cost carriers omdat ze sterk afhankelijk zijn van de luchtvaartmaatschappij en omdat er een groot aanbod van regionale luchthavens is. De grotere luchthavens hebben daarentegen meer macht maar worden niet gebruikt door alle low cost maatschappijen (Fewings 1998). Inzake de prijs van brandstof hebben de low cost carriers geen macht. Deze wordt immers op de internationale markt bepaald.

3.3.3 Strategische groepen binnen de low cost industrie Binnen de low cost industrie zijn de maatschappijen volgens verschillende criteria indeelbaar in diverse strategische groepen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt op basis van de origine, de grootte en de datum van toetreding tot de markt (Warnock-Smith en Potter 2005).

1) Origine van de luchtvaartmaatschappij. Enerzijds zijn er maatschappijen zonder voorgaande operationele ervaring zoals easyJet. Anderzijds zijn er low cost carriers die zijn opgericht door service carriers en chartermaatschappijen als reactie op de low cost carriers. Ryanair was oorspronkelijk een regionale carrier die zich nadien heeft omgevormd tot de grootste low cost carrier van Europa. Virgin Express begon als een chartermaatschappij en is geleidelijk overgestapt naar vaste, low cost vluchten.

41

2) Grootte van de luchtvaartmaatschappij. Binnen de low cost industrie is er een duidelijk onderscheid tussen maatschappijen met meer en maatschappijen met minder dan 30 vliegtuigen. Maatschappijen zoals easyJet en Ryanair behoren tot de grote maatschappijen met respectievelijk 109 en 91 vliegtuigen in 2005.

3) Datum van toetreding tot de markt. Volgens Warnock-Smith en Potter (2005) kan er een onderscheid worden gemaakt tussen de maatschappijen die toegetreden zijn voor en na 2000. De maatschappijen van voor 2000 waren ‘market makers’ die de traditionele luchtvaartindustrie hebben hervormd. De carriers opgericht na 2000 deden dit als reactie op de wijzigende markt. Ze speelden in op de steeds grotere bekendheid van de low cost sector. Zowel Ryanair, easyJet als Virgin Express behoren tot de groep van de vroege toetreders. Ze verschillen onderling echter wel in grootte en origine. De strategische variaties op het low cost thema die verderop in dit hoofdstuk zullen blijken komen deels voort uit de verschillende strategische groepen die hier zijn besproken.

Voordat de low cost, no frills carriers worden besproken, volgt eerst een beschrijving van de service carriers en de charters. Een volledige bespreking van deze luchtvaartmaatschappijen valt buiten het onderwerp van deze thesis. Daarom worden twee onderwerpen besproken. Enerzijds de veranderingen van de strategie door de liberalisatie van de markt en de opkomst van low cost, no frills carriers. Anderzijds wordt de oprichting van low cost carriers door zowel de service carriers als de charters besproken.

3.4 Reactie van service carriers bij de opkomst van low cost carriers Typisch voor de situatie in Europa was dat elk land zijn eigen service carrier had. Deze carriers hadden meestal hun thuisbasis in de buurt van de hoofdstad en vertegenwoordigden het land. Aangezien ze vlogen onder de vlag van het land en een soort symbool waren voor het land, werden ze ook wel flag carriers genoemd.

3.4.1 Reactie van flag carriers op de liberalisatie van de markt De Europese flag carriers hadden als voordeel dat ze konden waarnemen welke strategieën in de VS werden toegepast na de liberalisatie (Chan 2000). Bovendien was in Europa in de meeste landen al een radiaal, stervormig netwerk aanwezig. Nationale carriers organiseerden hun vluchten traditioneel vanuit één centrale luchthaven (meestal in de hoofdstad). Nationale routes werden verbonden met internationale routes via een systeem van bilaterale overeenkomsten (Frenken et al, 2004). Deze radiale netwerken komen niet volledig overeen met het hub-and-spoke netwerk, aangezien de meeste transferverbindingen ‘toevallig’ werden gelegd. Het vluchtschema van de hub luchthaven was niet

42

gericht op het behalen van een maximaal aantal transferverbindingen door het concentreren van de vluchten in een aantal dagelijkse golven (Burghouwt en De Wit, 2003). Na de liberalisatie namen veel Europese luchtvaartmaatschappijen golf-systeemstructuren aan om zo de netwerkvoordelen van huband-spoke netwerkstructuren te behalen. Nadat de beschermende maatregelen werden weggenomen, formuleerden Europese flag carriers nieuwe defensieve strategieën. Deze hielden rekening met hun respectievelijke sterktes en zwaktes en werden geleidelijk aangepast. Deze aanpassingen kwamen na wijzigende marktvoorwaarden, EUregulering en strategische inzichten. De volgende strategieën worden geformuleerd door Chan (2000):

1) Pro-actieve strategieën: beveiligen van de thuismarkt Deze strategieën waren erop gericht potentieel sterke concurrenten niet binnen te laten in de thuismarkt.

Dit

werd

verwezenlijkt

door

carriers

van

andere

landen

te

verhinderen

luchtvaartmaatschappijen van middelmatige grootte over te nemen, vooral diegene die internationaal diensten verleenden. Een voorbeeld hiervan is terug te vinden in het VK. British Caledonian, met zijn basis in Gatwick, vormde een potentieel risico voor British Airways indien het werd overgenomen door een buitenlandse luchtvaartmaatschappij. Hierdoor zouden buitenlandse concurrenten toegang krijgen tot runway slots en plaats in de terminal. Bovendien werd de toegang tot Heathrow en de luchthaven van Birmingham verhinderd voor andere carriers, wat een andere vorm van bescherming tegen concurrenten vormde.

2) Defensieve strategieën: versterken van de eigen hub dominantie Een sleutelstrategie bestond uit het versterken van de dominante positie op de thuismarkt. Hiervoor moesten andere carriers worden overgekocht of moesten andere carriers diensten verlenen voor de flag carriers. Deze techniek werd toegepast door veel West-Europese flag carriers, en als gevolg hiervan werden de meeste onafhankelijke carriers afhankelijk van de nationale flag carrier. Nadien werd het meer de trend dat dominante carriers voor een deel eigenaar werden van kleinere luchtvaartmaatschappijen om zo een grotere invloed te kunnen uitoefenen.

3) Expansie van toegang tot de EU: grensoverschrijdende aankopen Na de derde fase van de liberalisatie gingen meer maatschappijen over tot grensoverschrijdende aankopen. Het aankopen van controle over een gevestigde carrier vormde een vlugge en gemakkelijke manier om toegang te krijgen tot een voordien buitenlandse markt. Een voorbeeld hiervan is de aankoop door Britsh Airways van 49% van de aandelen van de Duitse regionale carrier Delta Air in 1992 vormt hiervan een voorbeeld. Contacten tussen de grote Europese flag carriers is een recenter fenomeen. Hierbij werden een aantal samenwerkingsventures afgesloten die eerder voorzichtig waren dan volledige pogingen om strategieën en middelen te combineren.

43

3.4.2 Aanpassing van het businessmodel bij de opkomst van low cost carriers Ondanks deze strategieën hebben de network carriers volgens Franke (2004) bij hun initiële perceptie van low cost carriers een aantal fouten gemaakt. 1) Low cost carriers bieden wel diensten aan, maar ze zijn specifiek. In de meeste gevallen zijn low cost carriers zeer betrouwbaar en gemakkelijk in gebruik voor de klanten. 2) Low cost carriers trekken passagiers aan die anders geen gebruik zouden maken van de luchtvaart. 3) Hoewel de low cost carriers begonnen zijn in een niche, kunnen ze hun diensten ook aanbieden in significante delen van de luchtvaart. Deze inzichten hebben ertoe geleid dat network carriers hun businessmodel op drie gebieden aanpassen, zoals is te zien in figuur 12. Eerst en vooral zullen ze hun hub- en netwerkoperaties moeten herstructureren gebaseerd op een revaluatie van de trade-off tussen hub aansluitbaarheid en productiviteit. Nu proberen netwerk carriers hun aansluitbaarheid te maximaliseren. Een zekere vermindering van de aansluitbaarheid zou potentieel de kosten verlagen door een verhoogde productiviteit en stiptheid.

Ten tweede zouden ze hun klanteninterface in de luchthavens moeten vereenvoudigen, wat in lijn ligt met de basisvereisten van de meeste passagiers. De huidige hub operaties differentiëren weinig tussen high-yield en low-yield klanten en tussen lokale klanten en klanten die een aansluiting nodig hebben. Alle processen worden aangeboden aan alle klanten, zelfs tijdsbewuste premium passagiers moeten tijdrovende processen ondergaan zoals veiligheidscontrole, boarding of bagage claims. Een meer efficiënt model zou een basisset van processen aanbieden aan standaardpassagiers, premium behandeling voor high value klanten en speciale processen aan klanten die er waarde aan hechten.

Figuur 12: Strategie van service carriers Bron: Franke 2003

44

Ten

derde

kunnen

afzonderlijke

business

systemen

worden

gecreëerd

voor

specifieke

klantensegmenten, zodat specifieke diensten kunnen worden aangeboden zonder de complexiteit te verhogen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat gecompliceerde processen geïsoleerd kunnen worden van de meerderheid van standaardactiviteiten, waarbij efficiëntie wordt bekomen door de industrialisatie van de ‘eenvoudige’ processen (Franke 2004).

3.4.3 Oprichting van een low cost carrier door de service carriers Naast de aanpassing van hun strategie zoals hierboven beschreven hebben veel service carriers ook zelf een low cost carrier opgericht. Hoewel deze strategie in de VS weinig succesvol was gebleken, zien veel luchtvaartmaatschappijen deze strategie als een optie om deel te nemen aan de groeiende markt van de low cost en als een reactie op de toenemende opkomst van low cost carriers (Graf 2005).

Binnen deze strategische groep van low cost carriers bestaan grote verschillen inzake strategie en structuur. In dit gedeelte worden vooral Buzz en Go verder besproken en geanalyseerd. Deze twee carriers waren de grootste maatschappijen binnen hun sector en zijn nadien overgenomen door Ryanair en easyJet. Tabel 6 geeft aan hoe deze twee maatschappijen sterk van elkaar verschillen in hun relatie met hun moederonderneming.

Tabel 6: Vergelijking tussen low cost carriers British Airways/Go

KLM/Buzz

Identiek Gerelateerd Afzonderlijk Identiek Gerelateerd Afzonderlijk Bestemmingen Segment van de markt Merk

X

X

X

X

X

X

Prijssysteem

X

X

Productiemethoden

X

X

Distributiekanalen

X

Organisatie/Personeel

X

X

X

Organisatieconcept (Scheiding tussen

X

X

X

X

organisaties) Competenties (Autonomie)

Bron: Graf 2005

45

Bij het oprichten van een low cost dochteronderneming zijn er verschillende voordelen die de service carrier wenst te bereiken. Het voornaamste doel is het verhogen van de bedrijfswaarde. Dit kan enerzijds worden bereikt door de winstgevendheid te verhogen. Hierbij blijft het volume gelijk en wordt de winst verhoogd door de kosten te verlagen of de marges te verhogen. Anderzijds kan er meer waarde gecreëerd worden door het vooropstellen van groei. Hierbij blijven marges gelijk en neemt het volume toe. De motieven voor het oprichten van een low cost maatschappij kunnen ondergebracht worden in vier categorieën (Graf 2005):

1) Gebruik maken van groeiopportuniteiten. Door een toename in de globale markt en het ontwikkelen van nieuwe marktsegmenten trachten service carriers hun organisatie te laten groeien.

2) Rekening houden met marktveranderingen. De service carriers nemen een verandering in het consumentengedrag waar op de markt en zien hoe concurrenten hierop inspelen. Door dit gedrag te imiteren, gaan ze de concurrentie aan en beschermen ze hun marktaandeel tegen nieuwe concurrentie.

3) Rekening houden met de organisatiestructuur. De organisaties wensen hun origineel businessmodel niet op te geven. De oplossing bestaat dan ook in het oprichten van een dochteronderneming om zo de verloren klanten terug te winnen.

4) Gebruik maken van schaal- en scopevoordelen. Doordat de organisaties reeds de know-how, productiemiddelen en de organisatiestructuren hebben, is het mogelijk om relatief vlug en tegen lage kosten deze low cost carriers op te richten. Bepaalde markten zijn voldoende heterogeen zodat een afzonderlijk product of een afzonderlijke dienst per segment kan worden aangeboden. Productvariaties zorgen ervoor dat het product beter is afgestemd op de behoeften van de klanten (Sorenson 2000).

Ondanks al deze voordelen zijn de meeste low cost dochterbedrijven weinig winstgevend, wat wijst op mogelijke strategische problemen. Hoewel de output van beide businessmodellen gelijkaardig is, het vervoer van passagiers tussen twee bestemmingen, verschillen ze in configuratie van de waardeketen en de wijze waarop ze waarde creëren op de markt. De twee businessmodellen samen uitvoeren blijkt om twee redenen onverenigbaar. Ten eerste doordat de twee businessmodellen te sterk verschillen inzake definitie en vereisten, een factor waarop het management geen invloed heeft. Bovendien kunnen deze verschillen het gevolg zijn van de wijze waarop het management beide businessmodellen heeft gepositioneerd ten opzichte van elkaar. Ten tweede wordt het concept van low cost carriers inconsistent doorgevoerd door de service carrier (Graf 2005). Tabel 7 geeft de mogelijke inconsistenties en problemen weer voor de acht dimensies van een businessmodel.

46

Tabel 7: Inconsistenties in businessmodellen Dimensie

Inconsistentie of probleem

Product/dienstconcept

Concurrentie tussen de businessmodellen wegens te gelijk

Communicatieconcept

Verwarring bij de klanten en werknemers Vernietiging van de merkwaarde Ongeloofwaardigheid van de communicatie

Inkomstenconcept

Verminderde inkomsten doordat de service carrier zijn prijs moet verlagen

Groeiconcept

Moeilijke groei door een focus op de nieuwe business unit

Competentieconfiguratie

Verhoogde kosten en verlaagde opbrengsten

Organisatievorm

Verminderde tevredenheid bij werknemers door verschillende cultuur en strijd voor de middelen

Samenwerkingsconcept

Minder vertrouwen en ondersteuning van externe partners

Coördinatie concept

Verminderde netwerkeffecten door conflicten in partnerships Bron: Graf 2005

Indien een low cost carrier diensten aanbiedt, zoals een gedifferentieerd product, bagagetransfers, aansluitingen met andere vluchten, gratis maaltijden, boekingen via reisagenten of vluchten van op een primaire luchthaven, zullen ze minder kostefficiënt zijn dan vereist. Hierdoor verhoogt de complexiteit van het systeem en verlaagt de productiviteit van het vliegtuig en de bemanning. Het product- en dienstenconcept is dan niet langer compatibel met de competentieconfiguratie en de organisatievorm. Bovendien zal de carrier door deze diensten minder geassocieerd worden met lage prijzen. Zo is het communicatie- en inkomstenconcept niet meer compatibel met de competentie configuratie. Dezelfde problemen ontstaan indien de low cost unit beslist om verschillende klantensegmenten te bedienen of een intensieve samenwerking aan te gaan met de service carrier (Graf 2005). Anders gesteld vereisen de businessmodellen het maken van trade-offs door de organisatie. Ze vereisen verschillende middelen en capaciteiten alsook andere structuren en control- en incentivesystemen. Deze vereisten leiden tot andere managementstijlen en bedrijfsculturen en benadrukken het belang van een keuze (Porter 1980). Door deze problemen zijn zowel Go als Buzz verkocht door hun moederonderneming. In de eerste twee jaren van zijn bestaan had Go een verlies van £20 miljoen. Hoewel het derde jaar winstgevend was, besloot British Airways in 2001toch tot de verkoop over te gaan. BA aanvaardde de management buy-out door de financiële groep 3i voor een waarde van £100 miljoen. Een jaar later heeft easyJet Go overgekocht voor vier maal deze prijs. In 2003 heeft Ryanair Buzz overgekocht voor €20,1 miljoen (Graf 2005). Hoewel deze carriers een illustratie vormen van de moeilijke verenigbaarheid van de twee businessmodellen, moet ook worden opgemerkt dat verschillende andere service carriers er wel in

slagen

een

low

cost

dochteronderneming

te

hebben.

Voorbeelden

hiervan

zijn

Lufthansa/Germanwings en KLM/Transavia.

47

3.5 Reactie van charters bij de opkomst van low cost carriers In vergelijking met andere regio’s is Europa uniek door het grote belang van charters. Zonder rekening te houden met de chartersector zouden low cost carriers in 2002 verantwoordelijk zijn geweest voor 5% van het passagiersvervoer binnen Europa. Indien reizigers van charters worden inbegrepen, verhoogt dit percentage tot ongeveer 35%. Ook behalen charters de laagste operationele kost (Williams 2002).

In tabel 8 is het belang van de chartersector binnen de Europese landen te zien. Duitsland en het VK nemen de overgrote meerderheid van passagiers voor hun rekening. Samen vervoerden zij in 1996 net geen 50 miljoen passagiers, het dubbele van alle overige Europese landen samen. Relatief ten opzichte van het bevolkingsaantal is de situatie in België opmerkelijk, met een ratio van 0,43 juist onder dat van het VK.

Tabel 8: Aantal charterpassagiers Land

Bevolking (miljoen)

Passagiers (miljoen)

Ratio

Oostenrijk

8,0

1,3

0,16

België

10,1

4,3

0,43

Noorwegen

4,3

5,0

0,27

Finland

5,1

0,7

0,14

Frankrijk

57,7

4,3

0,07

Duitsland

81,2

23,7

0,29

Italië

57,1

1,6

0,03

Nederland

15,3

4,6

0,30

Portugal

9,9

0,3

0,03

Spanje

39,1

5,0

0,13

VK

57,8

25,9

0,45

Bron: Williams 2002

3.5.1 Reactie van de charters op de liberalisatie van de markt Net zoals bij de flag carriers hadden ook de charters een aantal specifieke strategieën om te reageren op de vrijmaking van de Europese markt. De eerste twee pakketten hadden geen betrekking op de chartermaatschappijen. Door het derde pakket verdween het wettelijke onderscheid tussen charters en maatschappijen met vaste vluchten (Lobbenberg 1995).

De eerste strategie bestond uit een verticale integratie. Nu zijn charters typisch onderdeel van een verticaal geïntegreerde organisatie, inclusief touroperators, reisagenten, luchtvaartmaatschappijen,

48

hotels en vervoersdiensten. Tabellen 9 en 10 geven de situatie in het VK en Duitsland weer. Charters leveren dus vooral vluchten voor de organisatie waartoe ze behoren, maar ook vluchten voor andere touroperators of ad hoc charters behoren tot de mogelijkheden (Williams 2002).

Tabel 9: Verticale integratie in het VK Touroperartor

Aandeel (%)

Eigenaar

Luchtvaartmaatschappij

Airtours

25

Airtours

Airtours

Thomson

23

Preussag

Britannia

Thomas Cook

18

C&N

Jmc

First Choise

15

First Choise

Air 2000

Bron: Williams 2002

Tabel 10: Verticale integratie in Duitsland Touroperator

Aandeel (%)

Eigenaar

Luchtvaartmaatschappij

TUI

28

Preussag, WestLB & Scickedanz

Hapag Lloyd

C&N

30

Lufthansa & Karstadt

Condor

LTU

13

Rewe (40%), Sair Group (49,9%)

LTU

FroschTouristik

5

Airtours & D Guntz

Fly FTI

Bron: Williams 2002

Een tweede strategie bestond erin ook vaste vluchten aan te bieden. In vele landen waren de chartermaatschappijen winstgevende low cost luchtvaartmaatschappijen die het gewend waren te concurreren in een competitieve markt (Lobbenberg 1995). Deze strategie wordt hieronder uitgebreid besproken.

3.5.2 Invloed van low cost carriers op charters Hoewel charters dus een kostenvoordeel hebben ten opzichte van low cost carriers, heeft de opkomst ervan toch een significante invloed gehad op deze sector. Vooral vluchten van minder dan 2,5 uur ondervinden grote concurrentie. Het is mogelijk om de chartermarkt op te splitsen in vier verschillende categorieën. Er zijn duidelijk verschillende strategieën van low cost carriers te zien in elke van deze categorieën. Tabel 11 toont de concurrentie van low cost carriers vanuit Londen in 2000 (Williams 2001).

49

Tabel 11: Bestemmingen vanuit Londen in 2000 easyJet

Ryanair

Buzz

Go

Virgin Express

Binnenlands

6

1

-

1

-

Business/City break/VFR

6

15

11

11

3

VFR/Holiday

-

7

-

-

-

Holiday

3

6

3

6

-

Totaal

15

29

14

18

3

Bron: Williams 2001

1) Business, City Break en VFR Dit marktsegment bestaat voornamelijk uit vluchten van 2 tot 2,5uur en ondervindt dus de meeste concurrentie van low cost carriers. VFR staat voor ‘Visiting Family and Friends’. Bij Ryanair bestaat 27,7% van de reizigers uit

het VFR segment (O’Connell en Williams 2005). Ondanks deze

concurrentie blijven chartermaatschappijen nog op actief op deze markt. Bijvoorbeeld op de route Londen-Stockholm blijft er een grote vraag naar charters. Tussen 1996 en 1999 groeide de markt met 53,7%. Van deze totale markt gaat iets minder dan 20% naar Ryanair. Chartermaatschappijen zoals Premiair vervoeren passagiers met vliegtuigen die 379 plaatsen bevatten, wat een kostenvoordeel oplevert.

2) VFR en korte/lange vakantieroutes Een aantal bestemmingen in Italië en het zuiden van Frankrijk vormen een voorbeeld voor dit segment. De afgelopen jaren toonde Ryanair steeds meer interesse voor deze bestemmingen. Het aantal passagiers dat op deze routes door charters wordt vervoerd is teruggevallen tot een vierde ten voordele van low cost carriers (Williams 2001).

3) Lange vakantieroutes Een typisch voorbeeld voor dit type route is Malaga. Chartermaatschappijen vervoerden in 1999 meer dan 2,25 miljoen passagiers vanuit 19 luchthavens uit het VK naar deze bestemming. Meer dan 70% van deze vluchten was afkomstig van regionale luchthavens. Bij low cost carriers werd er vanuit 6 luchthavens naar Malaga gevlogen, waarvan de 4 in Londen goed waren voor 90% van het vervoer (Williams 2001).

De opkomst van low cost carriers heeft dus in alle marktsegmenten voor uitdagingen gezorgd. Traditionele charters bieden reizigers weinig keuze in verband met de lengte van hun vakantie en de mogelijkheden inzake vluchten. De grotere mogelijkheden aangeboden door low cost carriers zijn dan ook aantrekkelijk voor reizigers, zeker bij het regelen van korte vakanties.

50

3.5.3 Oprichting van een low cost carrier door de chartermaatschappijen De voornaamste reden voor het oprichten van een low cost carrier was dus het kostenvoordeel dat de charters hadden ten opzichte van de andere maatschappijen. Deze voordelen kwamen deels voort uit het type dienst dat de charters aanbieden en deels uit de grote concurrentie binnen de sector. Het kostenvoordeel was zo groot dat de charters zelf de concurrentie konden aangaan met low cost carriers zoals Ryanair en easyJet. Een studie van Manson et al (2000) geeft de verschillende oorzaken van het kostenvoordeel. Tabel 12 geeft de verschillende bronnen van kostenvoordeel weer.

Tabel 12: Bronnen van kostenvoordeel Karakteristieken

No frills, low cost Geïntegreerde charter

Onafhankelijke charter

Grotere vliegtuigen

Ja

(Ja)

Langere afstanden

Ja

(Ja)

Hogere bezettingsgraad

Ja

Ja

Ja

(Ja)

Hogere arbeidsproductiviteit

Ja

(Ja)

Lagere distributiekosten

Ja

Ja

Ja

(Ja)

Lagere verzekeringskosten

Ja

(Ja)

Lagere leasekosten

Ja

(Ja)

Ja

(Ja)

Hoger vliegtuiggebruik

(Ja)

Lagere dienstenkosten

Ja

Lagere landingskosten

(Ja)

Lagere administratieve en financiële kosten Bron: Manson et al 2000

1) Grootte van het vliegtuig. De grootte van een vliegtuig heeft een groot effect op de kost per passagier. Meestal geeft een groter vliegtuig een lagere kost. Dit komt doordat de productiviteit per uur sneller toeneemt dan de operationele kost per uur. In 1999 was de gemiddelde capaciteit van een chartervliegtuig in het VK 224 plaatsen. Het vliegtuig dat het meest wordt gebruikt door de no frills operatoren, de Boeing 737-300, heeft 149 plaatsen.

2) Sectorafstand. De gemiddelde afstand heeft een invloed op het gebruik van het vliegtuig en de bemanning, de hoeveelheid brandstof per uur, de relatieve grootte van de stationaire kost en de uitgaven voor onderhoud. De geïntegreerde charters vliegen typisch meer dan 2.000 km, low cost carriers minder dan 1.000 km.

51

3) Bezettingsgraad. Samen met het voordeel van grotere vliegtuigen vormt een hogere bezettingsgraad een kostenvoordeel. Met bezettingsgraden tot meer dan 90% hebben charters een significant voordeel ten opzichte van Ryanair en easyJet.

4) Aantal uren gebruik. Chartermaatschappijen gebruiken hun vliegtuigen meer uren per dag. Hoewel er grote verschillen zijn per seizoen, worden bij Air 2000 de vliegtuigen gemiddeld iets meer dan 12 uur per dag gebruikt. Door de kortere turnaround tijd zijn low cost carriers er wel in geslaagd de achterstand voor een deel weg te werken.

5) Distributiekosten. Aangezien chartermaatschappijen meestal deel uitmaken van verticaal geïntegreerde organisaties, zijn de kosten van verkoop en promotie voor de touroperator. Low cost carriers moeten het publiek op de hoogte brengen van hun diensten. De lagere distributiekosten van internet kunnen hier wel een voordelige rol spelen.

6) Kosten van passagiersdiensten. Hierbij hebben low cost carriers een kostenvoordeel in verband met catering en entertainment. Door de klanten te laten betalen voor hun drankjes verkort ook de turnaround tijd aangezien er minder tijd nodig is voor het opkuisen en aanvullen van voorraden.

7) Landingsrechten. Meestal moeten charters minder betalen aangezien ze gebruik maken van secundaire luchthavens. Er zijn echter ook low cost carriers, zoals Ryanair, die hiervan gebruik maken.

8) Verzekeringskosten. Verzekeringskosten zijn lager bij charters die reeds langer gevestigd zijn. Dit voordeel zal echter verdwijnen naarmate de low cost carriers langer bestaan. Door hun vliegtuigen meer gebruiken, hebben charters ook een lagere kost per vlucht.

9) Leasingkosten van vliegtuigen. De kosten van leasing zijn waarschijnlijk gelijk voor de verschillende categorieën. Charters hebben wel het voordeel dat ze hun vliegtuigen meer gebruiken en de kosten dus beter kunnen spreiden.

10) Administratie en financiële kosten. Hoewel ook deze kosten grotendeels gelijk zijn voor de drie categorieën, hebben charters minder kosten omdat een deel hiervan voor de touroperator is.

Ondanks deze kostenvoordelen hebben charters het meestal moeilijk met de overstap naar low cost carriers. Zoals bij de service carriers blijken er ook hier grote verschillen te zijn in de businessconcepten van beide types van luchtvervoer. Een eerste probleem is dat van de marketing. In de thuislanden hebben de charters meestal een weinig positief imago. In buitenlandse markten hebben

52

ze moeite om door het publiek geaccepteerd te worden aangezien de chartermaatschappij onbekend is voor het publiek en men niet weet welke routes worden aangeboden. Daardoor moeten de charters substantiële hoeveelheden geld investeren in de marketing van hun vluchten. Chartermaatschappijen onderschatten vaak de omvang van deze kosten en bovendien kunnen ze maar gespreid worden over een beperkt aantal routes. Een ander mogelijk probleem is het gebruik van de grotere vliegtuigen. Deze zijn dan wel geschikt voor het chartervervoer maar zijn vaak minder efficiënt indien ze worden ingezet voor vaste vluchten. Chartermaatschappijen hebben vaak vertragingen door naar drukke luchthavens te vliegen. Bovendien zijn er geregeld stakingen door luchtverkeersleiders in zuiderse landen. Indien de vliegtuigen van de chartermaatschappij ook voor de vaste vluchten gebruikt worden, kan de vertraging ook hier een invloed hebben (Lobbenberg 1995). Het grootste probleem is echter dat de kosten zullen toenemen doordat de aard van de dienst verschilt. Bij vaste vluchten is de operationele dag korter en zijn de vluchten gemiddeld minder lang. Ook wordt het vliegtuig minder uren gebruikt. Dit heeft tot gevolg dat de operationele kosten toenemen en dat het voordeel ten opzichte van de maatschappijen met vaste vluchten grotendeels verdwijnt (Lobbenberg 1995). Zolang chartermaatschappijen bij hun kernactiviteit blijven, vervoer voor touroperators, zullen ze kostenvoordelen hebben. Indien ze echter meer vaste vluchten aanbieden, zullen ze dit kostenvoordeel niet kunnen aanhouden (Williams 2002).

Voor verscheidene landen kunnen voorbeelden worden gegeven van charters die zich weinig succesvol hebben omgevormd en later failliet zijn gegaan. In het VK waren er Air Europe, Dan Air en later Air Liberté, dat actief was op de route Parijs-Londen. In België waren er ook een aantal voorbeelden zoals Trans European. Daarnaast was er ook EuroBelgian Airlines, dat succesvol de concurrentie was aangegaan met Sabena. Zoals later nog zal blijken, is deze organisatie overgenomen door Virgin. Een meer recent voorbeeld van een chartermaatschappij die inspeelt op deze concurrentie van low cost carriers is Thomas Cook. Door het invoeren van het nieuwe concept ‘flight only’ en het organiseren van lijnvluchten proberen ze hun capaciteit optimaal te benutten. Vanaf de zomer van 2006 zullen zij vanuit Luik twee maal per week een lijnvlucht aanbieden naar Barcelona en Palermo. Door het bedienen van pakketreizigers en flight only’s beschikt Thomas Cook dan ook over twee businessmodellen (De Tijd, 2005 A).

3.6 Besluit De vrijmaking van de Europese luchtvaartindustrie is geleidelijk verlopen. In verschillende fases en met verschillende pakketten ontstond er steeds meer vrijheid binnen de markt. Nadat de markt volledig was geliberaliseerd, was het voor de low cost carriers mogelijk hun diensten aan te bieden in verschillende Europese landen. Naast de vrijmaking van de markt was ook de aanwezigheid van

53

secundaire luchthavens van belang. De samenwerking tussen low cost carriers en deze luchthavens biedt immers voordelen voor zowel de luchtvaartmaatschappijen, de luchthavens als de consumenten.

De opkomst van de low cost carriers zorgde voor een wijziging in het aanbod van de luchtvaartindustrie. Low cost carriers zijn ‘market makers’ aangezien ze zorgen voor klanten die voordien geen gebruik maakten van de luchtvaart. De low cost industrie is gepositioneerd tussen enerzijds de grote service carriers en anderzijds de kleinere regionale luchtvaartmaatschappijen en charters. Binnen de low cost industrie behoren de verschillende luchtvaartmaatschappijen tot diverse strategische groepen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt op basis van origine, grootte en datum van toetreding tot de markt.

Zowel de service carriers als de chartermaatschappijen reageerden op de vrijmaking van de markt en de opkomst van de low cost, no frill carriers. De eerste reactie bestond erin in te spelen op de wijzigende omstandigheden en de opportuniteiten die hierdoor ontstonden. Een tweede reactie was het oprichten van een low cost dochteronderneming of de omvorming tot een low cost maatschappij. Hoewel de service carriers en de charters voordelen hadden bij deze reactie, bleek deze op lange termijn in vele gevallen weinig winstgevend. De oorzaak hiervan is een te groot verschil met het businessmodel dat nodig is bij een low cost carrier.

Op de markt van de low cost carriers is echter nog een ander type van low cost carrier actief. Deze maatschappijen worden ook wel de low cost, no frills carriers genoemd. Hun strategie is gebaseerd op deze van Southwest Airlines maar is aangepast aan specifieke vereisten. Binnen Europa vormen Ryanair, easyJet en Virgin Express de grootste spelers binnen deze sector. In het volgende hoofdstuk volgt een beschrijving van de strategie van deze luchtvaartmaatschappijen en worden ze vergeleken met de originele low cost strategie van Southwest Airlines.

54

Hoofdstuk 4: Europese low cost carriers 4.1 Inleiding Binnen het segment van de low cost, no frills carriers waren er in 2001 maar 6 bedrijven actief. Figuur 13 geeft de situatie weer tot 2001, sindsdien is Buzz overgenomen door Ryanair en heeft easyJet Go overgenomen.

Figuur 13: Low cost carriers in Europa Bron: Williams 2002

In dit hoofdstuk worden de strategieën besproken van Ryanair, easyJet en Virgin Express. Bij elke van deze luchtvaartmaatschappijen worden de unieke activiteiten besproken. Daarnaast is er aandacht voor de specifieke capaciteiten en ervaringen zoals ook besproken bij Southwest Airlines.

4.2 Ryanair: de originele low cost carrier in Europa Ryanair was de eerste low cost carrier in Europa, opgericht in 1985 met een aandelenkapitaal van 1£ en 25 werknemers. Oorspronkelijk was Ryanair een regionale carrier met een gemengde vloot. Gedurende de jaren ‘90 is de maatschappij veranderd in een no frills, low cost carrier. Hierbij werd het model van Southwest als voorbeeld gebruikt. Volgens Lawton (2000) heeft Ryanair de succesformule van Southwest Airlines aangepast aan de Europese context.

Guild (1995) wees op een aantal infrastructuurproblemen die het moeilijk maken om het model van Southwest toe te passen binnen Europa. Deze omvatten inflexibele arbeidsmarkten, hoge kosten voor luchtverkeerscontrole en hoge landingsrechten. Ryanair heeft deze beperkingen omzeild door gebruik te maken van de grote aanwezigheid van secundaire luchthavens.

4.2.1 Belang van de activiteiten Net zoals Southwest Airlines behaalt ook Ryanair competitieve voordelen door de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en versterken. De kost van een activiteit kan worden verlaagd door de

55

wijze waarop een andere activiteit wordt uitgevoerd (Porter 1996). Zoals ook bij Southwest Airlines staan ook hier een aantal activiteiten centraal voor het behalen van lage kosten. Deze activiteiten sluiten sterk aan bij diegene van Southwest maar zijn niet helemaal dezelfde, Ryanair heeft dan ook een unieke, succesvolle kostenreductiestrategie.

1) Gestandaardiseerde vloot. Naast lagere onderhoudskosten zorgt dit ook voor lagere operationele kosten. De vloot van Ryanair bestaat uit Boeing 737 vliegtuigen. Dit heeft als gevolg dat het aantal werknemers per vliegtuig een kwart lager is dan bij Aer Lingus, de traditionele concurrent. Ook in vergelijking met Southwest Airlines behaalt Ryanair een lager aantal werknemers per vliegtuig. Bij Southwest bedroeg dit in 1997 88 werknemer, bij Ryanair maar 52. Dit heeft ook een gevolg voor het aantal passagiers per werknemer, 2.247 bij Southwest en 4.377 bij Ryanair (Lawton 2000).

2) Gebruik van secundaire luchthavens. Deze luchthavens zijn overvloedig aanwezig binnen Europa en worden door Ryanair gebruikt. Enerzijds zorgen ze voor een snellere turnaround tijd, anderzijds kunnen lagere landingskosten verkregen worden. Zoals vermeld op hun website omvat de strategie het gebruik van luchthavens die competitieve kosten aanbieden. Doordat een hoog volume aan passagiers kan worden verzekerd, zijn veel luchthavens bereid deze aan te bieden (website Ryanair).

3) Aanbieden van een point-to-point dienstverlening op korte routes. Hierbij zijn de voordelen dezelfde als bij Southwest, namelijk dat er geen aansluitende vluchten zijn en dat de vliegtuigen inzetbaar zijn op alle routes.

4) Aanbieden van goedkope, no frills dienstverlening. Zoals Southwest biedt ook Ryanair geen gratis maaltijden en drinken aan en zijn plaatsen niet gereserveerd. Wel wordt de nadruk gelegd op diensten waaraan de passagier belang hecht, zoals op tijd vertrekken en een frequente dienstverlening.

5) Geen participatie in allianties en geen Frequent Flyer Programma’s. Dit is een verschilpunt met Southwest Airlines, dat wel een , weliswaar eenvoudig, programma heeft voor trouwe klanten.

6) Productiviteitsgebaseerd beloningssysteem. Dit zorgt voor een toename in de productiviteit van het personeel. Vliegtuigpersoneel ontvangt een commissie op de verkoop van producten op de vlucht. Piloten en cabinepersoneel ontvangen een basissalaris verhoogd volgens het aantal gevlogen uren, gelimiteerd door wettelijke bepalingen. Bovendien is er een participatie van het personeel in een aandelenprogramma. Volgens Ryanair ligt het loon hierdoor hoger in vergelijking met de concurrentie (website Ryanair).

56

7) Hoge graad van vliegtuiggebruik. Dit heeft er zoals bij Southwest Airlines voor gezorgd dat de gemiddelde bezettingsgraad toenam (Lawton 2002).

8) Verminderde commissie voor reisagenten. De commissie betaald aan reisagenten werd verlaagd van 9% naar 7,5% (Creaton 2005). Dit was mogelijk doordat het internet belangrijker werd voor het boeken van vluchten.

9) Verminderde dienstverlening voor passagiers. Dit wordt bereikt door het uitbesteden van grondpersoneel en bagagebehandeling (Lawton 2002).

Door al deze activiteiten is Ryanair erin geslaagd zijn operationele uitgaven te verlagen in verhouding met de operationele opbrengsten. In 1995 bedroegen de uitgaven nog 83,4% van de totale inkomsten, tegen 2001 was dit gedaald tot 76,9%. Hierdoor steeg de winst na belastingen tot 104,5 miljoen euro. Tabel 13 geeft de gemiddelde bezettingsgraad en de break-even bezettingsgraad van Ryanair weer. De hoge bezettingsgraad komt doordat Ryanair de verkoop van het aantal plaatsen maximaliseert eerder dan de opbrengst per plaats. De dalende break-even bezettingsgraad is het gevolg van de dalende kosten. Tot op heden is Ryanair erin geslaagd de kosten te laten dalen. Hieruit blijkt dan ook dat Ryanair een houdbare kostenreductiestrategie heeft waardoor de prijsleiderschapstrategie aangehouden kan worden en de winst worden gemaximaliseerd (Lawton 2002).

Tabel 13: Bezettingsgraad en break-even bezettingsgraad 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Bezettingsgraad (%)

76

73

72

70,5

71

71

72,5

Break-even bezettingsgraad (%)

72

68

64

59

57

56

54

Bron: Lawton 2002

4.2.2 Belang van de cultuur In tegenstelling tot Southwest Airlines worden bepaalde waarden minder vooropgesteld en gedeeld met de klanten. Het verminderen van kosten is uitgegroeid tot een centrale waarde binnen Ryanair. Senior management binnen Ryanair verklaart dat kostenreductie meer een religie is binnen de organisatie (Lawton 1999). Hiervan zijn talrijke voorbeelden te vinden, zoals het verbod een gsm voor privé-gebruik op te laden om zo elektriciteit te besparen. Binnen deze cultuur van kostenbesparingen speelt Michael O’Leary een belangrijke rol. Hij was verantwoordelijk voor de omvorming van Ryanair tot een low cost carrier en heeft sinds het begin een sterke nadruk gelegd op kostenbesparingen. Met zijn directe en controversiële aanpak heeft O’Leary een belangrijke impact gehad op de cultuur binnen Ryanair en het beeld van de organisatie in de

57

media. Door zijn non-conformisme en pitbullmentaliteit ligt hij mee aan de basis van het gigantische succes van Ryanair (De Tijd 2005 C). Ondanks deze mentaliteit helpt hij toch geregeld mee met de verschillende operationele taken en speelt hij samen met zijn werknemer voetbal om zo een goede band op te bouwen en zicht te krijgen op eventuele concrete problemen of opportuniteiten (Creaton 2005). In 2005 heeft O’Leary aangekondigd in 2008 ontslag te zullen nemen als chief executive. Dit zal ongetwijfeld gevolgen hebben voor de onderneming maar hoeft geen probleem te vormen, zoals vastgesteld bij Southwest na het ontslag van hun oprichter. De uitbesteding van cabinepersoneel, piloten en andere functies heeft ook zijn gevolgen gehad voor de cultuur binnen Ryanair. Het is moeilijker een cultuur op te bouwen indien veel personen niet direct voor de organisatie werken, en bovendien is het niet eenvoudig doelstellingen en visies te delen tussen verschillende organisaties (Gillen en Lall 2004).

4.2.3 Belang van het routenetwerk De regionale focus van Ryanair ligt op de markt Ierland-VK. Op deze markt waren de eerste vluchten van Ryanair en daar heeft Ryanair dan ook de meeste ervaring. In tegenstelling tot Southwest Airlines hebben de meeste Europese low cost carriers hun routenetwerk snel uitgebreid om zo te profiteren van first mover advantages (Gillen en Lall 2004). De expansie begon in 1997 met vluchten van Londen naar Oslo, Parijs, Brussel en Stockholm. In 1998 werd dit verder aangevuld met vluchten naar Pisa, Rimini, Venetië, Carcassonne, St. Etienne en Kristianstad (Lawton 2002). In figuur 14 zijn de bestemmingen te zien die worden aangeboden door Ryanair. Deze snelle expansie was mogelijk door het outsourcen van vele activiteiten zoals, beschreven bij de cultuur (Gillen en Lall 2004).

58

Figuur 14: Routenetwerk Ryanair Bron: Website Ryanair

4.2.4 Belang van de relatie met klanten en de reputatie Volgens Ashton-Davies (1996) moet kostenreductie gepaard gaan met een focus op klantenservice indien het een competitief voordeel op lange termijn wil worden. Klantentevredenheid is de essentie van houdbare competitieve voordelen in veel dienstensectoren, zeker in transport. Hierbij is er duidelijk een onderscheid tussen Southwest en Ryanair. Southwest legt sterk de nadruk op klantenservice via goed getraind personeel. Hoewel Ryanair in het begin van zijn bestaan hier ook sterk de nadruk op legde, is dit vlug veranderd. Klantentevredenheid wordt nu gedefinieerd in termen van de prijs. Ook veiligheid en betrouwbaarheid zijn belangrijk. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat behalve efficiëntie ook een vlugge check-in, comfort van de zitplaats, dienstverlening van eten, dienstverlening na de vlucht en een Frequent Flyer Programma van belang zijn. Commercieel gezien is de strategie van Ryanair de meest effectieve, het valt echter nog te bezien hoe dit zal evolueren naarmate de markt haar maturiteit bereikt. Het management van Ryanair erkent dat Southwest een goed product weet te combineren met een uitstekende dienstverlening en wil hier in de toekomst ook naar streven. Dit zal evenwel moeilijk zijn indien klantenservice in de luchthavens uitbesteed blijft (Lawton 2002).

59

4.3 easyJet EasyJet is opgericht in 1995 door Stelios Haji-Ioannou, een Grieks-Cyprioot met een familiegeschiedenis in de scheepvaart. Met behulp van £5 miljoen gekregen van zijn vader begon Stelios easyJet met twee geleasde vliegtuigen en personeel dat voornamelijk bestond uit tieners als reservatieagenten. De eerste vlucht van Londen naar Glasgow wordt aangeboden voor £25 en krijgt veel media-aandacht. In 1998 behaalt de maatschappij voor de eerste maal een winst van £2,32 miljoen. Tegen 2000 had easyJet 6 miljoen passagiers vervoerd, had het een vloot van 17 vliegtuigen, bedroegen de jaarlijkse inkomsten £263 miljoen en de winst meer dan £22 miljoen (Lawton 2002). Voor de strategie baseerde easyJet zich ook op Southwest Airlines. Er werden wel aanpassingen doorgevoerd om het model te vernieuwen en aan te passen aan de Europese context.

4.3.1 Belang van de activiteiten Zoals bij Southwest en Ryanair staan ook hier een aantal activiteiten centraal in de strategie van easyJet. Enkele hiervan zijn vergelijkbaar met de andere low cost carriers, andere zijn daarentegen uniek voor easyJet. De verschillende activiteiten vullen elkaar aan en versterken elkaar, waardoor de kosten dalen.

1) Prijzen bepaald via yield management. Dit vormt binnen easyJet een unieke activiteit die niet in deze vorm door de concurrentie gevolgd wordt. Bij yield management wordt de prijs verhoogd naarmate er meer vraag is naar een bepaalde vlucht. Door dit systeem wordt voorkomen dat vluchten maanden op voorhand uitverkocht zijn. Bovendien kopen klanten die op zoek zijn naar goedkope vluchten toch nog bij een hogere prijs, omdat deze nog steeds ver beneden de prijs van de concurrentie ligt (IMD 2000). Ryanair probeert dus zoveel mogelijk tickets te verkopen tegen een lage winstmarge, easyJet verkoopt zijn tickets met een zo hoog mogelijke winstmarge. De bezettingsgraad gestegen is van 70,8% in 1998 naar 80,8% in 2000 en ligt hoger dan bij Ryanair. Door de hogere kosten ligt de break-even bezettingsgraad bij easyJet echter ook hoger, waardoor er minder winstmarge is. Deze hogere kosten komen onder andere door het feit dat easyJet gebruik maakt van de grote luchthavens in de drukke steden. Het management van easyJet verwacht dan ook dat de klanten bereid zullen zijn een premium prijs te betalen voor deze extra dienstverlening (Lawton 2002).

2) Moderne en gestandaardiseerde vloot. Ook de andere low cost carriers leggen de nadruk op een gestandaardiseerde vloot. Maar hoewel Ryanair in het begin veelvuldig gebruik heeft gemaakt van tweedehands vliegtuigen, ligt bij easyJet de klemtoon op nieuwe vliegtuigen. Deze dragen niet enkel bij tot een snellere turnaround tijd maar zijn ook belangrijk voor de reputatie inzake veiligheid. Reizigers zijn immers meer gerustgesteld indien ze kunnen vliegen in nieuwe toestellen.

60

3) Hoge graad van vliegtuiggebruik. Dit wordt bekomen door het gebruik van een moderne vloot, het verkorten van de turnaround tijd, het verlengen van de vliegdag en investeringen in lijnonderhoud en self handling in Londen Luton. De vliegtuigen hebben maar één klasse en door een maximale invulling van het vliegtuig is er plaats voor 149 passagiers in de Boeing 737-300 en 737-700 (Lawton 2002).

4) Korte, point-to-point vluchten. Op dit punt zijn de meeste low cost carriers gelijk. Er worden geen aansluitingen gemaakt met andere vluchten, waardoor er een vluggere turnaround tijd is.

5) Geen reisagenten of tickets. Hoewel de meest low cost carriers hiernaar streven, is dit bij easyJet sinds het begin een aandachtspunt geweest. Bij de oprichting van de organisatie konden vluchten telefonisch worden besteld. EasyJet heeft een nationaal telefoonnummer dat vaak vermeld staat op hun vliegtuigen. Dit nummer, 0870 6000 000, is eenvoudig en direct, in overeenstemming met het imago van easyJet. Naast dit nationale nummer zijn er afzonderlijke nummers voor specifieke reclamecampagnes. Hierdoor kan de populariteit van een bepaalde campagne beter bepaald worden en kan de dienstverlening beter afgestemd worden op de behoeften van de klant. De telefooncentrales zijn bovendien meertalig zodat de klant automatisch wordt doorverbonden met een medewerker die dezelfde taal spreekt. Via een systeem van thuiswerken worden de call centers verder geoptimaliseerd (Datamonitor 2004). Sinds april 1998 kan ook via het internet geboekt worden, in 2005 werden 95% van de vluchten zo geboekt (website easyJet). Een voordeel van het internet is dat de organisatie kan groeien zonder significante additionele kosten. Doordat geen reisagenten worden gebruikt, moet er geen commissie worden betaald, kan de boekhouding vereenvoudigen worden en kan er bespaard worden op personeelskosten (Lawton 2002).

6) Beperkte, no frills service. Eten en drinken zijn op de vlucht verkrijgbaar maar er moet voor betaald worden. In plaats van tickets krijgen klanten bij de reservering een code die bij het inchecken moet worden voorgelegd samen met een identiteitsbewijs. Dit is voldoende om een plaats te bekomen en hierdoor kan bespaard worden.

4.3.2 Belang van de cultuur EasyJet heeft een sterke bedrijfscultuur, gekend als de ‘orange culture’. Oranje is de bedrijfskleur en is terug te vinden in en op de vliegtuigen, de website en de uniformen van de medewerkers. De bedrijfscultuur is belangrijk omdat ze meehelpt de strategie te implementeren (Lawton 2002). Waarden zoals ‘paraatheid’, ‘passie’ en ‘scherpte’ moeten helpen om werknemers te motiveren. Om dit te bereiken, is een Cultuur Comité opgericht. Het management binnen easyJet bestaat uit executives met uitgebreide commerciële, operationele en financiële expertise. Om in contact te blijven met de orange cultuur, worden werknemers aangemoedigd mee te helpen bij het management van de

61

organisatie. Alle informatie binnen easyJet wordt voor iedereen digitaal ter beschikking gesteld (Website easyJet Jaarverslag 2002). Daarnaast probeert easyJet ook de cultuur van teamwerk en samenwerking van Southwest te imiteren. De verschillende werknemers zullen elkaar bijspringen, ongeacht de jobtitel. Bovendien is de kantoorruimte in het hoofdkantoor, een oranje vliegtuighangar die men ‘easyLand’ noemt, open ingedeeld. Stelios en de andere executives zitten samen met het andere personeel in twee grote, open ruimtes. Deze cultuur is uniek binnen easyJet, kan dan ook moeilijk worden gekopieerd door concurrenten en vormt zo een houdbaar competitief voordeel (Sull 1999).

4.3.3 Belang van een goede relatie met werknemers en klanten EasyJet maak ook veel gebruik van outsourcing. Zoals gezien bij Ryanair kan dit voor problemen zorgen indien het personeel van deze organisaties niet dezelfde cultuur en waarde heeft als de luchtvaartmaatschappij. Zoals te zien is in figuur 15 zijn een heel aantal subcontractors betrokken bij het aanbieden van een vlucht. EasyJet zorgt voor het vliegtuig, de piloten, het cabinepersoneel, de marketing en de verkopen. Het overige, van check-in procedure tot informatiedesks, is voor de subcontractors.

Figuur 15: Outsourcing Bron: Sull 1999

Toen de luchtvaartmaatschappij pas was opgericht, was werken met subcontractors een noodzaak. Dit kwam door de onzekere toekomst en het bestaan van schaaleffecten. In 1998 behaalde easyJet zijn eigen operatiecertificaat en kon de organisatie deze taken in principe zelfstandig uitvoeren. Toch bleef easyJet met deze subcontractors werken omdat deze het meest competitief en productief waren. Het werken met subcontractors houdt echter ook potentiële gevaren in die erkend worden door easyJet.

62

Om deze te verhelpen, worden een aantal programma’s gebruikt om de relatie met de leveranciers te verbeteren. Deze houden workshops, rollenspellen en simulaties in om de doelstellingen en verwachtingen van easyJet te verduidelijken. Daarnaast werd ook een innovatief systeem opgezet om de leveranciers te beoordelen. Naast kwantitatieve criteria worden ook kwalitatieve factoren geëvalueerd, zoals kennis van het concept van easyJet (Sull 1999). Aan deze situatie kwam in 2000 een einde. In dat jaar werden zowel easyJet Services en easyJet Ramp opgericht. Deze twee bedrijven staan in voor een deel van de activiteiten, zoals de check-in en bagagebehandeling, die voordien werden uitbesteed (Website easyJet Jaarverslag 2000).

4.3.4 Belang van routenetwerk EasyJet maakt, zoals Ryanair en Southwest Airlines, gebruik van een multibasisnetwerk. De basissen van easyJet situeren zich in het VK, Nederland en Zwitserland. In tegenstelling tot Ryanair, dat zich richt op een expansie van zijn netwerk, focust easyJet op de netwerkdichtheid. Bij het ontwikkelen van de netwerkstrategie streeft easyJet drie elementen na. Ten eerste worden routes toegevoegd tussen steden die reeds bediend werden. Ten tweede worden meer vluchten toegevoegd op een bestaande route. Ten derde groeit het netwerk door jaarlijks één of twee steden toe te voegen aan het netwerk. Op deze routes biedt easyJet een meer frequente service aan. Ryanair heeft dagelijks gemiddeld 5,5 vertrekken per stad, bij easyJet is dit 9,1 (Lawton 2002).

Op deze wijze heeft easyJet zijn netwerk uitgebouwd tot 224 routes tussen 67 luchthavens in het VK, Frankrijk, Spanje, Zwitserland, Nederland, Denemarken, Italië, Tsjechië, Griekenland, Duitsland en Portugal. Figuur 16 geeft de steden aan die deel uitmaken van het routenetwerk.

63

Figuur 16: Routenetwerk easyJet Bron: Website easyJet

4.3.5 Belang van de reputatie Zoals bij alle low cost carriers is veiligheid van groot belang bij easyJet. Zoals reeds vermeld wordt dit vooral benadrukt door het gebruik van nieuwe vliegtuigen. Daarnaast wordt de dienstverlening afgestemd op het imago: professionalisme, vriendelijkheid en informaliteit (Lawton 2002). Wat ook van groot belang is binnen de strategie van easyJet is naambekendheid. Dit is zeker van belang in de sleutelmarkten zoals het VK, Zwitserland en Nederland (Lawton 2002). Aangezien de organisatie geen gebruik maakt van reisagenten, moet ze andere marketingkanalen vinden om bekendheid te verkrijgen. Tot 8% van de inkomsten wordt gespendeerd aan reclame in kranten, magazines en radioreclame. Volgens het management binnen easyJet differentieert de organisatie zich hiermee en heeft het ook invloed gehad op de verkopen. In 1998 had easyJet een herkenningsgraad van 88% in Londen en Genève, de brand awaresness was 82% (IMD 2000). Daarnaast gaat easyJet ook op zoek naar public relationship opportuniteiten. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de docusoap rond easyJet. Hierin wordt het doen en laten van passagiers en werknemers gevolgd gedurende belangrijke momenten in hun leven. Naast het opbouwen van naambekendheid dient het programma ook om klanten te informeren over regels en wetgeving. Vaak voorkomende thema’s waren gemiste check-ins, incorrecte reisdocumenten en verboden producten. De serie is voor de eerste maal uitgezonden in 1999 en heeft

64

vele jaren gelopen. In 2003 bereikte het programma 75 miljoen kijkers en werd het uitgezonden in onder andere Nieuw-Zeeland, Australië, Japan en België (website easyJet).

4.4 Virgin Express De maatschappij begon in 1992 als charter onder de naam Euro Belgian Airlines. In 1994 begon het bedrijf vaste vluchten tegen lage prijzen aan te bieden vanuit Brussel naar een beperkt aantal Europese steden. De naam Virgin Express werd in 1996 aangenomen toen Richard Bransons Virgin Group 90% van de aandelen kocht. In mei 2005 ten slotte werden Virgin Express en SN Brussels Airlines in een gezamenlijke holding ondergebracht (Williams 2002, Virgin Express website).

Hoewel het management van Virgin Express zichzelf ziet als een Europese versie van Southwest Airlines (Sull 1999), is de strategie van de maatschappij gebaseerd op een mix van orthodoxe en onorthodoxe low cost principes. Het initiële succes van de onderneming was gebaseerd op vier sterktes: lage operationele kosten, het merk Virgin, een ervaren managementteam en vaste inkomsten uit de charterdienstverlening en een afspraak met Sabena (Lawton 2002). Sinds dat begin zijn de resultaten echter volatiel geweest, zoals te zien is in tabel 14.

Tabel 14: Resultaat Virgin Express Jaartal

1998

1999

2000

2001

2002

Winst/Verlies (€)

647.000

-5.672.000

-65.200.000

130.000

409.000

Bron: Website Virgin Express Jaarverslagen

4.4.1 Belang van de activiteiten Zoals bij de voorgaande low cost carriers ligt de bron van de lage kosten ook hier bij de wijze waarop de activiteiten elkaar aanvullen en versterken. Toch zijn er een aantal activiteiten en diensten die wel worden aangeboden, in tegenstelling tot de meeste low cost carriers.

1) Eenvoudig product. Net zoals andere low cost carriers zijn er geen tickets. Ook worden tijdens de vlucht geen extra’s zoals gratis kranten, eten en drinken aangeboden. Passagiers kunnen wel een snack krijgen.

2) Gestandaardiseerde vloot. Er wordt gebruik gemaakt van Boeing-toestellen van het type 737, zoals bij andere low cost carriers. Dit heeft opnieuw het voordeel dat piloten en personen inzetbaar zijn op alle vluchten.

65

3) Grote luchthavens. Virgin Express vliegt op verschillende van zijn bestemmingen naar de grote, internationale luchthavens. Ze gaan er hierbij van uit dat het grote aandeel van zakenreizigers op hun vluchten hiervoor de voorkeur heeft. Dit sluit deels aan bij de strategie van Southwest, die stelt dat de maatschappij moet vliegen naar waar het publiek wil (Lawton 2002).

4) Prijsstructuur. Er zijn verschillende prijzen beschikbaar naargelang de voorwaarden die eraan verbonden zijn (Lawton 2002).

5) Personeelsstuctuur. In tegenstelling tot andere low cost carriers heeft Virgin Express geen voordeel door zijn personeel. Bij de overname van Euro Belgian Airlines zijn ook de koststructuren en vakbondsregelgeving overgenomen. Om deze kosten te verhelpen heeft Virgin Express een dochteronderneming in Ierland opgericht. Alle vliegtuigen en piloten werden ingeschreven in Ierland. Hierdoor konden vele van de sociale beperkingen in België vermeden worden. Dit bracht in België echter onrust met zich mee, waardoor Richard Branson genoodzaakt was een jobgarantie van 5 jaar te ondertekenen. Toen in de jaren daarna door de verliezen personeel moest worden ontslaan, gebeurde dit dan ook in Ierland (Lawton 2002).

6) Reisagenten. In tegenstelling tot de twee Europese concurrenten maakt Virgin Express nog uitgebreid gebruik van reisagenten. Zoals te zien is in figuur 17 werden in 2002 slechts 29,5% van alle vluchten rechtstreeks via het internet geboekt. Samen met de telefonische reservaties bedraagt dit 48,8% van de reserveringen. De meerderheid werd dus geboekt via een reisagent, wat extra kosten met zich meebrengt. EasyJet gebruikt geen reisagenten omdat het management berekend heeft dat deze 25% extra operationele kosten met zich meebrengen (IMD 2000). Verder is er te zien dat vooral in België en het VK via het internet geboekt wordt. In België is dit te verklaren doordat de thuisbasis van de carrier gevestigd is in Brussel. In het VK zijn er reeds vele jaren low cost carriers op de markt en is het gebruik van het internet om vluchten te boeken al meer ingeburgerd.

66

Figuur 17: Distributiekanalen Bron: Website Virgin Express Jaarverslag 2002

4.4.2 Belang van de reputatie Het initiële succes van de maatschappij kan deels verklaard worden door het sterke merk Virgin. Net zoals bij ander low cost carriers zou Richard Branson een grote invloed kunnen hebben op de maatschappij en de reputatie. Volgens Lawton (2002) heeft Branson Virgin Express echter nooit publiekelijk ondersteund, wat het merk zou ondermijnd hebben. Naast de merkbekendheid is ook veiligheid binnen Virgin van groot belang. Na een reeks ongevallen met low cost carriers in 2005 benadrukte Virgin dat het vaak strenger is dan de wet voorschrijft om de veiligheid te garanderen. Bovendien werden een vakbondsleider en een piloot aangeklaagd omdat ze in de media gesuggereerd zouden hebben dat low cost carriers minder de nadruk leggen op veiligheid (De Tijd 2005 D).

4.4.3 Vaste inkomsten Samen met een ervaren managementteam vormde de samenwerking met Sabena volgens Virgin Express een sterkte. De samenwerking hield in dat Sabena een bepaald deel van de plaatsen op een Virgin-vlucht opkocht om ze daarna aan haar eigen klanten door te verkopen. Hierdoor had Virgin een bron van vaste inkomsten (IMD 2000). Volgens Lawton (2002) had dit tot gevolg dat Virgin Express eerder een sub-service carrier voor Sabena werd en het de concurrentie niet kon aangaan.

Een andere bron van vaste inkomsten vormde de charterdienstverlening. Dagelijkse vluchten naar zeven grote Europese steden werden gecombineerd met 150 charterbestemmingen (Sull 1999). Er werd echter beslist om vanaf 1 november 2000 geen vaste charterservice meer aan te bieden. Het contract met de NUR Touristic Group werd niet meer verlengd vanwege de sterke concurrentie en

67

verminderde prijzen op deze markt. Wel worden nog ad hoc charters aangeboden, deze vliegen op vraag en hangen af van de beschikbaarheid van vliegtuigen. Door deze beslissing zijn de inkomsten uit charters gedaald van €72 miljoen in 2000 naar €9,4 miljoen in 2001 (Website Virgin Express Jaarverslag 2001). Sinds deze beslissing is het routenetwerk met vaste vluchten verder uitgebouwd. Begin 2006 waren er 24 bestemmingen, zoals te zien is in figuur 18.

Figuur 18: Routenetwerk Virgin Express Bron: Website Virgin Express

4.4.4 Stuck in the middle Bij de opbouw van de strategie van Virgin Express werd getracht het model van Virgin Atlantic om te vormen naar korte, inter-Europese vluchten. Hierbij werd ervan uitgegaan dat er een markt bestond tussen enerzijds de flag carriers en anderzijds low cost carriers zoals Ryanair en easyJet. Door echter kenmerken van beide modellen aan te bieden, heeft Virgin Express geen profiel opgebouwd. In hoofdstuk 1 werd beschreven dat er bepaalde trade-offs nodig zijn bij het opbouwen van een strategie (Porter 1996). Het aanbieden van bepaalde activiteiten vereist bepaalde vaardigheden die niet kunnen worden gecombineerd met andere activiteiten. Toegepast op Virgin Express betekent dit dat het aanbieden van bepaalde aspecten van de dienstverlening van een flag carrier niet te combineren zijn met een low cost strategie.

Hoewel Southwest Airlines heeft aangetoond dat het mogelijk is om kostleiderschap en differentiatie winstgevend te combineren, blijkt dit bij Virgin Express minder het geval te zijn. De strategie van Virgin Express kan dan ook beschreven worden als stuck in the middle. Porter (1980) beschrijft deze situatie en stelt dat een organisatie in dit geval duidelijk moet kiezen tussen de verschillende generieke

68

concurrentiestrategieën. Begin april 2006 is het nieuws gekomen dat Virgin Express gaat fusioneren met SN Brussels Airlines om zo de concurrentie met andere low cost carriers beter aan te gaan. Hierbij gaan er twee comfortklassen aanwezig zijn. Enerzijds wordt gemikt op low cost passagiers, anderzijds op passagiers die bereid zijn te betalen voor een volledige service (Website vrtnieuws).

4.5 Vergelijking met de oorspronkelijke low cost strategie en de aanpassingen ervan bij de Europese low cost carriers De grote Europese low cost carriers zijn dus sterk geïnspireerd op de originele strategie van Southwest Airlines. Sinds 2000 zijn er echter heel wat low cost carriers die afwijken van deze strategie. Deze low cost carriers zullen zowel lagere prijzen dan hun concurrenten aanbieden als ook proberen hun diensten te laten differentiëren. In een studie van Alamdari en Fagan (2005) wordt voor tien grote low cost carriers nagegaan in welke mate hun strategie aansluit bij de originele low cost strategie van Southwest Airlines. In de beschrijving van de resultaten zal vooral de nadruk worden gelegd op de Europese low cost carriers. Hierbij zal geen aandacht worden besteed aan Go aangezien deze low cost carrier is overgenomen door easyJet.

In totaal werden 17 kenmerken onderzocht, waarbij er een onderscheid wordt gemaakt tussen product en operationele kenmerken. Een aantal van deze kenmerken werden ook al besproken bij de activiteiten van de afzonderlijke low cost carriers. In deze studie werden ze echter voor alle maatschappijen onderzocht. Indien de kenmerken identiek zijn aan die van de originele strategie van Southwest, wordt er een score van 2 gegeven. Een score van 1 wordt gegeven indien er een overeenkomst is en een score van 0 indien het kenmerk verschillend is. Deze totale score op 34 wordt dan geïndexeerd naar 100.

4.5.1 Productkenmerken 1) Netwerken en prijzen De originele low cost carriers zijn gekenmerkt door point-to-point vluchten met enkel heen-prijzen. Alle Europese low cost carriers, met uitzondering van Virgin Express, houden vast aan deze point-topoint strategie. De reden waarom Europese low cost carriers deze strategie kunnen behouden is omdat de Europese markt geografisch kleiner is dan in de VS, zodat het mogelijk is om de meeste combinaties tussen luchthavens aan te bieden (Alamdari en Fagan 2005).

2) Diensten In-flight diensten of ‘frills’ is een onderdeel van het originele low cost model dat de afgelopen jaren sterk is aangepast. Eén van de kenmerken hiervan is het aanbieden van vliegtuigen met enkel een economy class. Binnen Europa wijkt Virgin Express af van dit kenmerk door op sommige vluchten

69

ook een business class aan te bieden. Dit heeft echter vooral te maken met de samenwerking met SN Brussels Airlines. Ryanair is samen met easyJet wat betreft het aanbieden van diensten de echt ‘low cost no frills’ maatschappij. Ze bieden enkel economy class aan, geen toewijzing van zetels bij de check-in, geen goederenvervoer, geen in-flight ‘frills’ en geen Frequent Flyer Programma (HalesDutton 2003).

3) Distributie Southwest Airlines was in 1996 de eerste om online boekingen mogelijk te maken. In 2005 werd bijna 70% van alle tickets via internet verkocht (website Southwest Airlines). Binnen Europa zijn het vooral Ryanair en easyJet die sterk gebruik maken van het internet. Bij Ryanair werden in 2005 meer dan 98% van de vluchten geboekt via internet, bij easyJet bedroeg dit 95%. Virgin Express maakt ook nog gebruik van reisagenten, die online tickets kunnen boeken.

4) Algemene productkenmerken Figuur 19 geeft aan in welke mate de low cost carriers trouw blijven aan de originele low cost strategie. Zoals te zien is zijn het dus vooral de maatschappijen uit het VK en Ierland die dicht aansluiten bij deze strategie (Alamdari en Fagan 2005). Opmerkelijk is ook dat deze carriers meer aansluiten bij het originele concept dan Southwest Airlines zelf.

Figuur 19: Productkenmerken Bron: Alamdari en Fagan 2005

4.5.2 Operationele kenmerken 1) Gemeenschappelijke vloot Het originele low cost concept maakt gebruik van één type vliegtuig. Hierdoor ontstaan grotere flexibiliteit bij het inzetten van cockpit en bemanning, standaardisatie van grondmateriaal, lagere onderhoudskosten en minder kosten voor training (Alamdari en Fagan 2005). Ryanair bezit een vloot

70

van enkel Boeing 737 toestellen. EasyJet daarentegen bezit zowel Boeing 737 als Airbus A319 toestellen. De beslissing om toestellen van beide maatschappijen te gebruiken zorgde voor heel wat ophef in de industrie. Er wordt dan ook van uitgegaan dat easyJet een sterke korting heeft gekregen door Boeing en Airbus tegen elkaar uit te spelen (Jones 2005). Volgens easyJet zullen beide types vliegtuigen elkaar uiteindelijk kunnen vervangen en wordt zo vastgehouden aan het ‘any aircraft, any route’ aspect van hun strategie (website easyJet).

2) Gebruik van de vloot De hoge graad van gebruik van een vliegtuig is één van de sleutelsuccesfactoren van het low cost model. Dit wordt gemeten door de ‘daily aircraft utilization rate’ (Alamdari en Fagan 2005). Low cost carriers bereiken een hogere graad van gebruik door een snelle turnaround tijd van hun vliegtuigen. Ryanair programmeert zijn vluchten zodanig dat in de voormiddag vier sectoren worden afgewerkt met tussendoor een 25 minuten turnaround tijd. Tijdens de middag is er een turnaround tijd van 1 uur op een basis om eventuele vertragingen te compenseren en dan weer vier sectoren met een turnaround tijd van 25 minuten in de namiddag (Learmount 2002). Hierdoor worden hun vliegtuigen in 2001 dagelijks gemiddeld 10 uur gebruikt. EasyJet heeft een nog hogere productiviteit, met gemiddeld 11 uur per dag. Van de Europese low cost carriers heeft Virgin Express met 7,09 het minst aantal vluchturen per dag, niet veel meer dan de flag carrier British Airways met 6,75 uren (Alamdari en Fagan 2005).

3) Lengte van de vlucht Oorspronkelijk bood Southwest korte point-to-point vluchten aan, met een gemiddelde van 400 zeemijl. EasyJet en Virgin Express zitten boven dit gemiddelde, met respectievelijk 471 en 541 zeemijl. Bij Ryanair lag dit gemiddelde op 350 zeemijl. Ook hier is een tendens naar langere vluchten merkbaar, met easyJet en Virgin Express die vluchten aanbieden van meer dan 1.000 zeemijl. De langste vlucht van Ryanair bedroeg 800 zeemijl naar Pescara in Italië (Alamdari en Fagan 2005).

4) Keuze van de luchthaven en de doelgroep De luchthavenstrategie is één van de gebieden van de low cost strategie waar de meeste inconsistentie is. In het originele model waren secundaire luchthavens van belang omdat ze minder druk zijn, een turnaround tijd van 25 minuten kan worden bereikt, er minder brandstof wordt verbruik bij het aanschuiven en de taksen lager zijn (Doganis 2001). Ryanair heeft dit element uit de originele strategie behouden en maakt veelvuldig gebruik van secundaire luchthavens. EasyJet en Virgin Express maken daarentegen gebruik van de belangrijke internationale luchthavens.

71

5) Algemene operationele kenmerken Zoals te zien is in figuur 20 komen de operationele kenmerken van Ryanair volledig overeen met de oorspronkelijke kenmerken van Southwest. In tegenstelling tot de productkenmerken komen de operationele kenmerken van easyJet maar voor 60% overeen, wat wijst op een andere strategie. Virgin Express heeft duidelijk een andere strategie dan Southwest Airlines.

Figuur 20: Operationele kenmerken Bron: Alamdari en Fagan 2005

4.5.3 Algemene overeenkomst met het originele low cost model Van de tien geselecteerde low cost carriers komen de Europese low cost carriers het meest overeen met het originele model, met uitzondering van Virgin Express. Southwest Airlines is blijkbaar afgeweken van zijn oorspronkelijke strategie, vooral dan inzake productkenmerken (figuur 19). De sterkere wijziging in strategie in de VS kan verklaard worden door een toename van de concurrentie. Als antwoord hierop volgen steeds meer low cost carriers een differentiatiestrategie.

Figuur 21: Algemene kenmerken Bron: Alamdari en Fagan 2005

72

Bij de Europese low cost carriers blijft de differentiatie dus beperkter. Volgens Dudden (2004) kan er op een onderscheid worden gemaakt tussen ‘lowest’ cost carriers en ‘lower’ cost carriers. Deze eersten, met als voorbeeld Ryanair, hebben een kostenvoordeel van 50-60% op de service carriers. In de tweede groep zijn organisaties zoals easyJet en Virgin Express terug te vinden, deze hebben een kostenvoordeel van 20-30%. Tussen deze twee groepen zou dan ook sprake zijn van een verticale differentiatie, waarbij de kwaliteit van de aangeboden dienst verschilt. Volgens andere auteurs zou er eerder sprake zijn van een horizontale differentiatie, gebaseerd op een smaakverschil bij de consumenten. Barot (2004) onderzocht vijf bronnen van differentiatie: luchthavens, type vliegtuig, dienstverlening op het vliegtuig, dienstverlening buiten het vliegtuig en klantenloyaliteit. De conclusie hierbij was dat geen van deze bronnen aanleiding gaf tot verticale differentiatie maar wel tot horizontale differentiatie. De nadruk van concurrentie tussen Europese low cost carriers blijft voorlopig grotendeels op de prijs liggen (Rose 2004). In het begin van dit hoofdstuk (figuur 13) is te zien hoe er in 2001 feitelijk maar 3 echte low cost carriers waren. Sindsdien zijn er echter een hele reeks kleinere low cost carriers bijgekomen in Europa. Enkele voorbeelden zijn Air Berlin, Germania Express en Bmibaby. Naar de toekomst toe is het zeker interessant om te observeren hoeveel van deze low cost carriers op de markt zullen blijven en of dit hetzelfde effect van differentiatie zal hebben als in de VS. Een andere reden waarom de Europese low cost maatschappijen mogelijks zouden overgaan tot een grotere differentiatie is de reactie van de service carriers. Maatschappijen zoals British Airways leggen sterk de nadruk op de extra diensten die worden aangeboden tegen aantrekkelijke prijzen (Rose 2004).

4.5.4 Effect op winstgevendheid Naast de vaststelling dat low cost carriers wel degelijk sterk van elkaar verschillen kan ook de vraag worden gesteld welk effect dit heeft op de winstgevendheid van de organisatie. Dit wordt enerzijds gemeten door de operationele marge, welk percentage van de inkomsten wordt omgezet in winst. Anderzijds is er de operationele ratio, hoeveel keer de operationele inkomsten de operationele uitgaven dekken. Zoals te zien is in figuur 22 zijn er grote verschillen tussen de low cost carriers. Ook opgenomen zijn de flag of service carriers, hier IATA genoemd. De voornaamste verschillen in kosten komen voort uit de verschillende strategieën die worden gebruikt om een competitief voordeel te behouden. Dit benadrukt nogmaals het feit dat geen twee low cost carriers gelijk zijn (Alamdari en Fagan 2005).

73

Figuur 22: Winstgevendheid Bron: Alamdari en Fagan 2005

Via de Spearman coëfficiënt en lineaire regressie is door Alamdari en Fagan (2005) aangetoond dat er een verband bestaat tussen de mate waarin de organisaties trouw blijven aan het originele low cost concept en de winstgevendheid. Anders gesteld heeft Ryanair de grootste operationele marge omdat deze organisatie het meest trouw blijft aan het low cost concept. Deze resultaten sluiten aan bij eerdere studies (GCW Research 2004). Dit heeft voor gevolg dat wanneer low cost carriers extra diensten toevoegen ze niet enkel rekening moeten houden met de competitieve voordelen, maar ook met het feit dat te veel differentiatie leidt tot een lagere winstgevendheid (Alamdari en Fagan 2005).

4.5.5 Differentiatie door routenetwerk Zoals hierboven beschreven zijn de Europese low cost carriers dus nog niet zover als hun Amerikaanse concurrenten inzake dienstendifferentiatie. Dit komt gedeeltelijk doordat de concurrentie binnen Europa minder groot is dan in de VS. Doordat er minder maatschappijen zijn, hebben de Europese low cost maatschappijen echter wel de mogelijkheid tot geografische differentiatie. De low cost carriers proberen elkaar zoveel mogelijk te vermijden, dit wordt geïllustreerd in tabel 15. Zowel Go, Ryanair als Buzz vertrokken vanop Londen Stansted en ze bedienden soms dezelfde bestemmingen. Toch was er sprake van differentiatie doordat de maatschappijen op verschillende luchthavens landen. De enige uitzondering hierop was Milaan. Als omgekeerd de bestemming dezelfde was, werd er vertrokken van een verschillende luchthaven. Een voorbeeld hiervan zijn Barcelona en Malaga, bediend door zowel Go als easyJet (Piga et al 2002).

74

Tabel 15: Bestemmingen van low cost carriers Luchtvaartmaatschappijen Go

Ryanair

Bestemmingen

Londen Stansted

Barcelona

Barcelona

Belfast

Belfast Intl

Bologna

Bologna

easyJet Londen Luton

Gerona

Barcelona Belfast Intl

Rimini

Carcassone Edinburgh

Buzz

Carcassone

Toulouse

Edinburgh Intl

Edinburgh Intl

Frankfurt Glasgow

Glasgow Intl

Malaga

Malaga

Frankfurt Hahn

Frankfurt

Glasgow Prestwick

Glasgow Intl Malaga

Marseilles, Nimes

Nimes

Provence

Verona Brescia

Milaan Linate

Milaan

Milaan Linate

Nice

Nice

Nice

Palma

Palma

Palma

Venetië

Venetië Marco Polo

Venetië Treviso

Bron: Piga et al 2002

4.6 Samenvattende tabellen Op basis van voorgaande informatie is het mogelijk een aantal synthetiserende tabellen op te stellen. Hierbij wordt voor de luchtmaatschappijen een overzicht gegeven van de verschillende strategische elementen en wordt de vergelijking gemaakt met Southwest Airlines. Zoals ook al eerder aangegeven in dit hoofdstuk is duidelijk te zien dat er strategische verschillen zijn tussen de low cost carriers.

Tabel 16: Operationele kenmerken Low cost carrier Southwest Airlines

Ryanair

easyJet

Virgin Express

Gemeenschappelijke vloot

Ja

Ja

Nee

Ja

Gebruik van vloot (uren)

11,25

9,32

11,7

7,09*

Lengte van de vlucht (km)

977

870

926

1002*

Secundaire luchthaven

Ja

Ja

Nee

Nee

Bron: Websites low cost carriers 2006 * Alamdari en Fagan 2005

75

Tabel 17: Product kenmerken Low cost carrier Southwest Airlines

Ryanair

easyJet

Virgin Express

Frequente vluchten

Ja

Ja

Ja

Ja

Aansluitingen

Ja

Nee

Nee

Ja

Eenvoudige prijsstructuur

Nee

Ja

Ja

Nee

In-flight frills

Nee

Nee

Nee

Nee

Automatische check-in

Ja

Nee

Nee

Nee

Verschillende klasses

Nee

Nee

Nee

Ja

Frequent Flyer Programma

Ja

Nee

Nee

Nee

Cargo

Ja

Nee

Nee

Nee

Luchthaven lounge

Nee

Nee

Nee

Nee

Gratis eten

Ja

Nee

Nee

Nee

Reisagenten

Ja

Beperkt

Nee

Ja

Online boeking

Beperkt

Ja

Ja

Beperkt

Code deeling

Nee

Nee

Nee

Ja

Bron: GCW Research 2004 Alamdari en Fagan 2005 Websites low cost carriers 2006

Tabel 18: Differentiërende kenmerken Low cost carrier Southwest Airlines

Ryanair

easyJet

Virgin Express

Thuismarkt

Westen van de VS

VK-Ierland

VK

Continentaal Europa

Frequente vluchten

Ja

Beperkt

Ja

Ja

Outsourcing

Nee

Ja

Beperkt

-

Aandelenparticipatie

Ja

Ja

Ja

Ja

Nadruk op klantenservice

Ja

Nee

Beperkt

Beperkt

Sterke bedrijfscultuur

Ja

Nee

Ja

Nee

Bron: Websites low cost carriers 2006

76

4.7 Besluit Naast de (low cost dochterondernemingen van) service carriers en chartermaatschappijen bestaan er in Europa drie grote low cost, no frill carriers. Deze hebben als gemeenschappelijk kenmerk het feit dat hun strategie gebaseerd is op deze van Southwest Airlines. Bij elk van deze maatschappijen spelen de activiteiten, de werknemers, de cultuur, de reputatie en het routenetwerk dan ook een belangrijke rol. Ryanair sluit het dichtst aan bij de originele low cost strategie van Southwest Airlines op vlak van product en operationele kenmerken. Deze maatschappij legt sterk de nadruk op een lage kostenbasis maar beklemtoont minder de klantenservice waarvoor Southwest Airlines bekend staat. EasyJet hecht, naast een lage kostenbasis, ook veel belang aan de bedrijfscultuur. Bovendien maken ze geen gebruik van reisagenten waardoor ze moeten op zoek gaan naar alternatieve marketing kanalen. Virgin Express ten slotte verschilt op enkele belangrijke kenmerken van de andere low cost, no frill carriers. Dit is voor een deel te verklaren door de achtergrond van Virgin Express als chartermaatschappij. Algemeen wijken vooral de Amerikaanse maatschappijen af van het originele model van Southwest en is er een grotere product differentiatie. Dit komt vooral door een toenemend aantal bedrijven en een grotere concurrentie. Binnen Europa speelt deze trend minder maar moet er in de toekomst zeker rekening mee worden gehouden. Wel is er in Europa een geografische differentiatie mogelijk doordat niet alle bestemmingen worden aangeboden door de low cost carriers.

77

Algemeen besluit De strategie die wordt toegepast door low cost carriers kan worden begrepen vanuit een aantal theoretische modellen. Hieronder worden drie theorieën weergegeven waarvan de concepten expliciet of impliciet worden toegepast door verschillende low cost luchtvaartmaatschappijen.

Treacy en Wiersema beschrijven drie generieke strategieën: operationele excellentie, klantenintimiteit en productleiderschap. Hiervan sluit operationele excellentie het dichtst aan bij de strategie die wordt gevolgd door de low cost carriers. Deze organisaties hebben tot doel leider te zijn in prijs en gemak. Indien de consument alle kosten optelt, zullen deze bedrijven het goedkoopste product of de goedkoopste dienst leveren. Bij het toepassen van deze strategie wordt gebruik gemaakt van een operationeel model. Dit omvat de kernprocessen, de informatietechnologie, de structuur, het managementsysteem en de cultuur van de organisatie. Deze elementen moeten op elkaar afgestemd zijn indien een organisatie haar strategie succesvol wil uitvoeren. De kenmerken van het operationele model van operationeel excellente organisaties sluiten sterk aan bij de strategie van low cost carriers. Zo zijn er de standaardisatie van activa, de efficiënte procedures, de low cost transactiesystemen en het belang van teamwerk.

Een tweede theorie op grond waarvan de strategie van low cost carriers kan worden begrepen en verklaard is die van Porter. Volgens Porter is de maximale waardecreatie van de organisatie enerzijds afhankelijk van de omgeving en anderzijds van de prestaties van de organisatie ten opzichte van de concurrentie. Het vijfkrachtenmodel wordt gebruikt om de structuur van de bedrijfstak waarin de organisatie actief is te analyseren. Volgend op de analyse van de bedrijfstak moet de organisatie zich positioneren. Nadat de organisatie haar bedrijfstak heeft geanalyseerd en heeft beslist welke positionering ze gaat toepassen, moet de strategie op deze keuze worden afgestemd. Elke organisatie heeft een unieke strategie die het gevolg is van de individuele omstandigheden. Toch is het volgens Porter mogelijk deze strategieën onder te verdelen in drie generieke strategieën: kostleiderschap, differentiatie en focus. De strategieën van low cost carriers zijn deels gebaseerd op deze van kostleiderschap. Hierbij streeft de organisatie ernaar zo laag mogelijke kosten te behalen, rekening houdend met een bepaald niveau van kwaliteit en service. De strategieën worden behaald door een aantal activiteiten binnen de organisatie op elkaar af te stemmen in de waardeketen. Deze waardeketen van de organisatie zit vervat binnen een systeem van waardeketens van zowel leveranciers als klanten. Bovendien vullen de verschillende activiteiten elkaar aan en versterken ze elkaar. Deze fit tussen de activiteiten kan worden teruggevonden zowel bij Southwest Airlines als bij de Europese low cost carriers. Fit laat niet enkel toe competitieve voordelen te behalen maar ook om ze te behouden. Het is voor de concurrentie immers moeilijker de verschillende activiteiten te observeren en te kopiëren.

78

Tenslotte bestaat er een trade-off tussen de verschillende activiteiten van de waardeketen. De organisatie wordt verplicht bepaalde keuzes te maken.

Aansluitend bij Porter stelt ook Lawton het belang van activiteiten voorop. Volgens hem behalen prijsleiders hun competitieve voordelen uit de wijze waarop de verschillende activiteiten elkaar aanvullen. Volgens Lawton zijn deze activiteiten op lange termijn echter niet voldoende om de competitieve voordelen te behouden. De concurrentie zal er immers in slagen de activiteiten en kostbeperkingen te kopiëren. Dienstenbedrijven, zoals low cost carriers, moeten gebruik maken van specifieke capaciteiten en unieke ervaringen. Deze specifieke capaciteiten bestaan uit de unieke relaties met werknemers en klanten en uit de reputatie. De unieke ervaringen worden gevormd door de cultuur en het routenetwerk. De capaciteiten en ervaringen zorgen voor een differentiatie van de dienstverlening waardoor de strategie minder imiteerbaar door de concurrentie.

Een eerste markt waarop het concept van de low cost carriers is toegepast is deze van de Verenigde Staten. In 1978 is deze commerciële luchtvaartmarkt, de grootste ter wereld, volledig geliberaliseerd. Na de vrijmaking zijn een groot aantal nieuwe low cost luchtvaartmaatschappijen tot deze markt toegetreden. Hoewel ze een kostenvoordeel hadden, zijn de meeste low cost carriers uiteindelijk failliet gegaan. Dit kwam zowel door strategische problemen als door de reactie van de gevestigde service carriers. Een organisatie die er ondanks deze veranderingen er toch in geslaagd is een low cost strategie succesvol na te streven is Southwest Airlines. Al meer dan 30 jaar is deze organisatie jaar na jaar winstgevend, en ze heeft dan ook als blauwdruk gediend voor vele andere low cost carriers. Een eerste element binnen de strategie van Southwest Airlines zijn de activiteiten. Zoals gezien bij Porter zijn deze activiteiten op elkaar afgestemd en leveren ze een competitief voordeel. Southwest heeft een aanzienlijk lagere kostenbasis in vergelijking met de service carriers en kan hierdoor lagere prijzen aanrekenen aan de klanten. Naast deze activiteiten spelen ook de cultuur, de relatie met werknemers en klanten, het routenetwerk en de reputatie een centrale, differentiërende rol binnen de strategie van Southwest Airlines, zoals voorgesteld door Lawton.

In tegenstelling tot de VS verliep de vrijmaking van de luchtvaartmarkt in Europa in verschillende stappen. Na verschillende fasen en pakketten van maatregelen was de markt vanaf 1993 volledig geliberaliseerd. Naast de liberalisatie van de markt speelde ook de grote aanwezigheid van secundaire luchthavens een belangrijke rol. Deze aanwezigheid biedt zowel voordelen voor de consument, de luchthaven als de luchtvaartmaatschappij. De consument profiteert onder andere van lagere prijzen en een beperkte wandelafstand. De luchthaven heeft voordeel bij het grotere volume passagiers en de inkomsten uit catering en shopping. De low cost carriers zelf betalen minder taksen en kunnen een vluggere turnaround tijd realiseren doordat de luchthavens minder druk zijn.

79

Nadat de markt was vrijgemaakt en door de aanwezigheid van secundaire luchthavens was het voor low cost carriers in Europa mogelijk om tot de luchtvaartmarkt toe te treden. De low cost carriers zijn gesitueerd in het midden van de markt, waarbij er zowel concurrentie is met de grotere service carriers als met de kleinere chartermaatschappijen. Binnen de groep van low cost carriers zijn er een aantal strategische groepen te onderscheiden. Deze opdeling in strategische groepen kan gebeuren aan de hand van drie criteria: origine, grootte en datum van toetreding van de maatschappij. De strategische verschillen tussen Ryanair, easyJet en Virgin Express zijn deels te verklaren door het verschil in strategische groep. Binnen Europa kon worden vastgesteld dat zowel service carriers als chartermaatschappijen op verschillende manieren hebben gereageerd op de vrijmaking van de markt en de opkomst van low cost carriers. De service carriers hadden een aantal strategieën bij de vrijmaking van de markt en de opkomst van low cost carriers. Ze begonnen met de beveiliging van hun thuismarkt, door het voor andere maatschappijen onmogelijk te maken om toe te treden tot hun markt. De eigen hub dominantie werd versterkt door andere luchtvaartmaatschappijen over te kopen. Daarna volgde ook een expansie tot de rest van Europa door grensoverschrijdend maatschappijen aan te kopen. Naast deze drie strategieën werd ook het businessconcept van de service carriers aangepast aan de opkomst van low cost carriers. Verschillende service carriers hebben ook een low cost dochteronderneming opgericht. Hierdoor wensten ze hun winstgevendheid en groei te verhogen. Achteraf bleek echter vaak dat er strategische problemen waren doordat de businessmodellen te sterk van elkaar verschilden. Enerzijds waren de definities en concepten tussen de businessmodellen niet dezelfde. Anderzijds werd het low cost concept door de service carriers inconsistent doorgevoerd. De businessconcepten vereisen dus een trade-off tussen verschillende middelen en concepten. Naast de service carriers hebben ook de chartermaatschappijen zich aangepast aan de liberalisatie van de markt en de opkomst van low cost carriers. Een eerste strategie bij de vrijmaking van de markt was een verticale integratie. Tegenwoordig maken de meeste chartermaatschappijen deel uit van een overkoepelend geheel van touroperators, reisagenten, hotels en vervoersdiensten. Een tweede strategie bestond erin vaste vluchten aan te bieden en zo over te gaan tot een low cost dienstverlening. Bij de oprichting van de low cost (dochter)onderneming ondervonden de meeste chartermaatschappijen een aantal problemen. Zo hadden ze meestal niet het juiste imago op de thuismarkt en waren ze onbekend in het buitenland. Het belangrijkste probleem was echter dat naarmate het type dienst werd veranderd naar frequente, kortere vluchten het kostenvoordeel ten opzichte van de low cost carriers niet meer speelde.

Zowel service carriers als chartermaatschappijen hebben dus een low cost dochteronderneming opgezet. Daarnaast is er nog een derde categorie van low cost carriers, de zogenaamde low cost, no

80

frills carriers. Deze hebben als voorbeeld Southwest Airlines en bestaan in Europa uit luchtvaartmaatschappijen zoals Ryanair, easyJet en Virgin Express. De eerste Europese low cost carrier was Ryanair. Gedurende de jaren ’90 heeft deze luchtvaartmaatschappij zijn strategie aangepast, gebaseerd op deze van Southwest Airlines. Een combinatie van activiteiten bezorgt de luchtvaartmaatschappij haar lage kostenbasis. Naast de activiteiten die terug te vinden zijn bij Southwest Airlines zijn er een aantal specifiek voor Ryanair, zoals het uitsluitend gebruik van secundaire luchthavens, het vermijden van een Frequent Flyer Programma en het uitbesteden van het grond- en bagagepersoneel. Op het vlak van cultuur zijn bepaalde waarden minder aanwezig dan bij Southwest. De nadruk ligt bij Ryanair vooral op de kostenbesparing, wat bijna een religie vormt binnen de maatschappij. Inzake de relatie met de klant en de reputatie is er een groot verschil in vergelijking met Southwest Airlines. Hoewel bij het begin van Ryanair de nadruk sterk lag op klantenservice is deze klemtoon verschoven. Klantenservice wordt nu vooral gedefinieerd in termen van de prijs. Ryanair past dus de low cost strategie van Southwest Airlines toe zonder de differentiatie op het vlak van de cultuur en de relatie met de werknemers en de klanten. Tot nu toe blijkt deze strategie het meest winstgevend. Het valt af te wachten of dit zo zal blijven naarmate de Europese markt verder maturiteit verwerft. Een andere belangrijke low cost, no frills carrier binnen Europa is easyJet. Ook deze carrier heeft zijn strategie grotendeels gebaseerd op Southwest Airlines. Naast de activiteiten die terug te vinden zijn bij Southwest en Ryanair heeft easyJet twee specifieke activiteiten. De eerste is yield management, waarbij de prijs stijgt naarmate er meer vraag is naar een bepaalde vlucht. Hierdoor maximaliseert easyJet zijn winst per passagier, terwijl Ryanair zoveel mogelijk passagiers probeert aan te trekken met lage prijzen. Daarnaast gebruikt easyJet geen reisagenten. Binnen de cultuur van easyJet, de ‘orange culture’, staan teamwork en samenwerking centraal. In tegenstelling tot Ryanair wordt getracht op deze wijze de dienstverlening te differentiëren. Samen met een grotere nadruk op een frequente dienstverlening sluit dit dicht aan bij de strategie van Southwest Airlines.

Een derde Europese low cost carrier is Virgin Express. Deze luchtvaartmaatschappij was oorspronkelijk een chartermaatschappij die in 1996 is overgenomen door Virgin. Hoewel volgens het management deze low cost carrier geïnspireerd is op Southwest, blijkt deze maatschappij een combinatie te zijn van orthodoxe en onorthodoxe low cost activiteiten. Zo wordt gebruik gemaakt van grote, internationale luchthavens, in tegenstelling tot de andere low cost carriers. Daarnaast zijn reisagenten van groot belang voor de carrier. Ook had Virgin Express gedurende vele jaren vaste inkomsten door een samenwerking met Sabena. Daarbij werden een vast aantal plaatsen doorverkocht aan Sabena. Tot in 2000 werden ook chartervluchten georganiseerd door Virgin Express. Door zich te positioneren tussen de service carriers enerzijds en de low cost carriers zoals Ryanair en easyJet anderzijds is Virgin Express er niet in geslaagd een sterk profiel op te bouwen, met wisselende

81

financiële resultaten als gevolg. Door bepaalde trade-offs niet te maken, is de organisatie in een situatie beland die door Porter als ‘stuck in the middle’ wordt omschreven.

Dus hoewel de Europese low cost carriers zich gebaseerd hebben op Southwest Airlines, kan worden vastgesteld dat de originele strategie is aangepast aan de specifieke omstandigheden waarin de low cost carriers zich bevinden. In vergelijking met de Amerikaanse low cost carriers is de differentiatie van product- en operationele kenmerken in Europa nog beperkt. Hierin zou een wijziging kunnen komen naarmate de markt meer maturiteit verwerft. Door het beperkte aantal (grote) Europese carriers is er wel een geografische differentiatie waarbij de low cost carriers erin slagen elkaar op hun routes te vermijden. Indien verscheidene maatschappijen toch eenzelfde bestemmingen hebben, gebeurt dit meestal van op een ander vertrekpunt. Vanuit strategisch standpunt is het dus niet mogelijk te spreken van ‘de low cost carriers’, aangezien er tussen de low cost luchtvaartmaatschappijen grote variaties zijn op de originele low cost strategie.

.

82

Bibliografie Alamdari F, Fagan S , 2005, Transport Reviews, Vol 25, No 3, p 377-392, May 2005

Ashton-Davies T, 1996, Focus on customer service at all costs, Professional Manager, July, p 12-13

Barbot C, 2004, Price competition amongst low cost carriers, Research center on industrial, labor and managerial economics

Barkin T.I., Hertzell O.S., Young S.J., 1995 Facing low-cost competitors: lessons from US airlines, The McKinsley Quarterly, No 4, p 86-99

Barney J.B., 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, p 99-120

Barrett S.D., 2004, How do the demand for airport services differ between full-service carriers and low-cost carriers?, Journal of Air Transport Management 10 (2004), p33-39

Berechman J, DeWit J, 1996, An analysis of the effects of the European aviation deregulation on an airline’s network structure and choice of a primary West European hub airport, Journal of Transport Economics and Policy, September, p 251-268

Bodify S, Venkataraman S, 2004, Not walls, windows: capturing value in the digital age, Journal of Business Strategy, Vol 25, No 3, 2004, p 15-25

Brophy S, George St D, 2003, How Rynair has exploited the economic theory behind airline contestability and deregulation, Student Economic Review, Vol 17, p 245-257

Burghouwt G, De Wit J, 2003, The Temporal Configuration of European Airline Networks, Air Transport Research Society Conference, 9-12 juli, Toulouse

Burghouwt G, Hakfoort J, 2000, The European aviation network, 1990-1998, Air Transport Research Group conference, 3-4 July, Amsterdam

Buzzell R.D., Gale B.T., 1987, The PIMS Principle, Free Press, London

X

Caves R, Gosling G, 1999, Strategic airport planning, Pergamon, Oxford

Chan D, 2000, The development of the airline industry from 1978 to 1998: a strategic global overview, Journal of Management Development, Vol 19, No 6, p 498-514

Couvret P, 1996, Back to your routes, Airline Business, November p 60-63

Creaton S, 2005, Ryanair: How a small Irish airline conquered Europe, Aurum Press Ltd, London

Datamonitor, 2004, EasyJet case study

Day G.S., 1984, Strategic market planning: the pursuit of competitive advantage, St Paul: West

De Morgen, 2005, Stuntreclame voor vliegtickets onder vuur, 16/06/2005

De Tijd, 2005 A, Chartermaatschappijen verruimen hun horizon, nr 9635, 6/12/2005

De Tijd, 2005 B, Klachten tegen Ryanair en Virgin wegens onduidelijk prijsbeleid, nr 9597, 20/10/2005

De Tijd, 2005 C, Wat met budgetvlieger Ryanair na 2008?, nr 9623, 22/11/2005

De Tijd, 2005 D, Virgin dagvaardt vakbondsleider en piloot, nr 9555, 01/09/2005

Deshpande R, Webster F.E. Jr., 1989, Organizational culture and marketing: Defining the research agenda, Journal of Marketing, Vol 53, No 1 (Jan 1989), p 3-15

Doganis R, 2001, The Airline Business in the 21st Century, Routledge, London

Dudden J,2004, Hubs under siege- The effects of low cost market entry on hub and spoke carries, the 9th ATRS conference, Istanbul, July

Duncan J, Smeltzer L, Leap T, 1990, Humor and work: Applications of joking behaviour to management, Journal of Management, June 1990

Feldman D, 1998, Winning strategies for airports- a look at developments in Europe, Airline Business

XI

Fewings R, 1998, Provision of European airport infrastructure, Avmark Aviation Economist 15 (6), July 18-20

Francis G, Fidato A en Humphreys I, 2003, Airport-airline interaction: the impact of low-cost carriers on two European airports, Journal of Air Transport Management, 9 (2003), p 267-273

Francis G, Humphrey I, 2002, Policy issues and planning of UK regional airports, Journal of Transport Geography 10 (2002), p 249-258

Francis G, Humphreys I en Ison S, 2004, Airport’s perspectives on the growth of low-cost airlines and the remodeling of the airport-airline relationship, Tourism Management 25 (2004), p 507-514

Franke M, 2003, Building blocks of future business models-refocusing airline strategy, Presentation at the SIB Conference in Bremen, June 2003

Franke M, 2004, Competition between network carriers an low-cost carriers-retreat battle or breakthrough to a new level of efficiency, Journal of Air Transport Management 10 (2004), p 15-21

Freiberg K, Freiberg J, 2001, NUTS! Southwest Airlines craze recipe for business and personal success, TEXERE Publishing, New York/London

Frenken F, Van Terwisga S, Verbrug T en Burghouwt G, 2004, Airline competition at European airports, Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, Vol 93, No 2, p 233-242

GCW Research, 2004, Reworking the model, Airline Business, March, p 58-60

Gillen D, Lall A, 2004, Competitive advantage of low-cost carriers: some implications for airports, Journal of Air Transport Management 10 (2004), p 41-50

Gittel J.H., 2003, The Southwest Airlines way, The McGraw-Hill Companies, New York

Graf L, 2005, Incompatibilities of the low-cost and network carrier business models within the same airline grouping, Journal of Air Transport Management 11 (2005), p 313-327

Guild S, 1995, Not so easy, Airline Business, June, p 68-73

Hales-Duton B, 2003, The rise of Ryanair, Aircraft Illustrated, p 28-33

XII

Hall W.K.,1980, Survival strategies in a hostile environment, Harvard Business Review 58 (5)

Heskett J.L., Jones T.O., Loverman G.W., Sasser Jr. W.E., Schlesinger L.A., 1994, Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review, March-April 1994

Heskett J.L., Sasser Jr. W.E., Schlesinger L.A., 1997, The service profit chain, The Free Press, New York

Hitt M.A., Ireland R.D., Hoskisson R.E., 2005, Strategic management. Competitiveness and globalisation, Thomson/South Western, Mason

IMD, 2000, easyJet. The web’s favorite airline

Jones L, 2005, easyJet: The story of Britain’s biggest low-cost airline, Auram Press Limited, London, p 101-106

Kay J, 1993, Foundations of corporate success. How business strategies add value, Oxford University Press Inc, New York

Klophaus R, 2005, Frequent flyer programs for European low-cost airlines: Prospects, risks and implementation guidelines, Journal of Air Transport Management 11 (2005) p 348-353

Lawton T.C., 1999, The limits of price leadership: needs-based positioning strategy and the long-term competitiveness of Europe’s low fare airlines, Long Range Planning, Vol 32, No 6, p 573-586

Lawton T.C., 2000, Flying lessons: learning form Ryanair’s cost reduction culture, Journal of Air Transportation World Wide, Vol 5, No 1, p 89-106

Lawton T.C., 2002, Cleared for take-off. Structure and strategy in the low fare airline business, Ashgate Publishing Limited, Aldershot

Learmount D, 2002, Ryanair: determined not to repeat the mistakes of low-fare airlines, Flight International, 30 July, p 45

Lobbenberg A, 1995, Strategic responses of charter airlines to Single Market integration, Journal of Air Transport Management Vol 2, No 2, p 67-80

XIII

Lynch R, 1997, Corporate Strategy, Pitman, London

Mason K.J., 2004, The value and usage of ticket flexibility for short haul business travelers, eighth Air Transport Research Society Conference, Istanbul

Manson K.J., 2005, Observations of fundamental changes in the demand for aviation services, Journal of Air Transport Management 11 (2005), p 19-25

McKinsey & Co, 1995, A new game plan for Europe, The Avmark Aviation Economist, April

Mintel, 2000, Visiting friends and relatives-UK, December

Mintzberg H, Quinn J.B., Ghoshal S., 1998, The Strategy Process, Trentice-Hall, Hemel Hempstead

Murray A.I., 1988, A contingency view of Porter’s ‘Generic Strategies’, Academy of Management Review, 1988, Vol 13, No 3, p 390-400

O’Connell J. F., Williams G, 2005, Passengers’ perceptions of low cost airlines and full service carriers: A case study involving Ryanair, Aer Lingus, Air Asia and Malaysia Airlines, Journal of Air Transport Management 11 (2005), p 259-272

Penrose E.T., 1959, The theory of the growth of the firm, Wiley, New York

Piga C.A., Filippi N, Bachis E, 2002, Booking and flying with low cost airlines, International Journal of Tourism Research, Vol 4, Issue 3, p 237-249

Porter M.E., 1980, Competitive strategy: techniques for analysing industries an competitors, Free press, New York

Porter M.E., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free press, New York

Porter M.E., 1996, What is strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996

Prestowitz C.V., Gibson S.C., Willen P. en Goldstein S, 1993, The future of the airline industry, Economic Strategy Institute, Washington DC, July

XIV

Quick J.C., 1992, Crafting an organizational culture: Herb’s hand at Southwest Airlines, Organizational Dynamics, 21(2), Fall 1992, p 45-56

Redman T, Mathews B.P., 2002, Managing services: should we have fun?, The Service Industries Journal, Vol 22, No 3 (July 2002), p 51-62

Reichheld F, Aspinall K, 1993, Building high-loyalty business systems, Journal of Retail Banking, Winter 1993-1994, p 21-29

Reichheld F.F., Sasser Jr. W.E., 1990, Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, September-October 1990, p 105-111

Ricardo D, 1817, Principles of political economy and taxation, J Murray, London

Rose E, 2004, Reworking the model, Airline Business, Vol 20, Issue 3

Sanchez R, Heene A, 2004, The new strategic management, John Wiley & Sons Inc, New York

Sentance A, 2004, The airline industry- problems and prospects. Presentation given at Cranfield University, Cranfield

Scheers J, 2001, Attracting investors to European regional airports. What are the prerequisites?, International Airport Review 5(4), p 55-63

Schein E, 1992, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, New York

Schlesinger L.A., Zornitsky J.J., 1991, Job satisfaction, service capability, and customer satisfaction: an examination of linkages and management implications, Human Resource Planning, Vol 14, No 2, p 141-149

Schultz A.C., Schultz E.P., 2000, The case of Morris Air: a successful start-up, Journal of Air Transportation World Wide, Vol 5, No 2, p 87-109

Selznick P, 1957, Leadership in administration, Harper & Row, New York

Sentence A, 2004, The airline industry- problems and prospects. Presentation given at Cranfield University, Cranfield

XV

Sorenson O, 2000, Letting the market work for you: an evolutionary perspective on product strategy, Strategic Management Journal 21, p 577-592

Stabell C.B., Fjeldstad O.D., 1998, Strategic Management Journal, Vol 19, No 5 (May, 1998), p 413-437

Sull D, 1999, Case study. EasyJet’s $500 million gamble, European Management Journal, Vol 17, No 1, p 20-38

Treacy M, Wiersema F, 1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, January-February 1993

Treacy M, Wiersema F, 1995, The discipline of market leaders. Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company, MA

Warnock-Smith D, Potter A, 2005, an exploratory study into airport choice factors for European lowcost airlines, Journal of Air Transport Management, Volume 11, Issue 6, November 2005, p 388-392

Website easyJet

Website Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Website Ryanair

Website Southwest Airlines

Website Valuebasedmanagement.net

Website Virgin Express

Website vrtnieuws

Williams G, 2001, Will Europe’s charter carriers be replaced by ‘no frills’ scheduled airlines?, Journal of Air Transport Management 7, p 277-286

XVI

Williams G, 2002, Airline Competition: Deregulation’s Mixed Legacy, Aldershot, Ashgate Publishing Limited

XVII

XVIII