Strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen

Strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen Hoe te komen tot een gefundeerd model.....

Erik W. de Jong MRE 2007-2009 Externe begeleider: drs. M. Eskinasi Interne begeleider: mr. R.J. Kohsiek

Management summary Negatieve berichtgeving heeft de aandacht de laatste tijd gevestigd op aanbieders van vastgoedfondsen. Zo goed als het jaren leek te gaan, zo slecht gaat het in de beleving van velen momenteel. Maar vanwaar deze ommekeer? Is deze alleen veroorzaakt door de huidige economische crisis? De recente problemen bij vele fondsaanbieders hebben de indruk gewekt dat er iets mis zou zijn met de strategische processen binnen de diverse ondernemingen. De veronderstelling leeft dat fondsaanbieders in de vaart der volken enkele essentiële stappen in een strategisch (proces-) model zijn vergeten te doorlopen. Maar hoe zou een strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen er dan uit moeten zien? Anders gezegd, welke stappen binnen een strategisch (planning-) proces zou een fondsaanbieder moeten doorlopen om op een gefundeerde wijze tot strategie komen? Mintzberg beschrijft in zijn boek “Op strategie-safari” tien verschillende manieren c.q. scholen van strategievorming. De Ondernemersschool lijkt de meeste overeenkomsten te hebben met de werkelijkheid bij fondsaanbieders. Strategievorming komt volgens deze school tot stand in de mentale processen van de topmanager. Dit visionaire proces vindt grotendeels plaats op basis van intuïtie, inzichten en ervaringen. Creativiteit speelt hierbij tevens een grote rol. Strategie ontstaat door eerst en vooral actief te zoeken naar nieuwe kansen. Het belangrijkste doel is groei, welke men tracht te bereiken door met drastische sprongen de toekomst en de onderzekerheid tegemoet te treden. Concreet vertaalt dit zich in veel gevallen naar bedrijven die weinig tijd besteden aan bedrijfsplannen, waarbij het merendeel überhaupt geen bedrijfsplan heeft. Veel ondernemers geven niet om goed geformuleerde plannen. Mintzberg vertelt ons tevens welke valkuilen er bestaan, wanneer men strategievorming beleeft volgens de Ondernemersschool. Omdat het strategisch proces zich met name in de gedachten van de ondernemer afspeelt, bestaat er bij de omgeving vaak onduidelijkheid over de feitelijke totstandkoming van de strategie en de beweegredenen van de ondernemer. Hiernaast kan er een onprettige werksfeer ontstaan als de vastberadenheid van de ondernemer te ver wordt doorgevoerd en deze gedrevenheid als ziekelijk en directief wordt ervaren. De drastische sprongen waarmee groei wordt nagestreefd, brengen tevens het gevaar met zich mee dat veranderingen in de omgeving over het hoofd worden gezien. Het denken in termen van visies zou ondernemers eveneens te vast kunnen zetten op een bepaalde koers. Bij medewerkers kan hierdoor een cultuur van afhankelijkheid en conformisme ontstaan, waarmee een kritische instelling ontbreekt en leerprocessen en innovaties in de kiem worden gesmoord. Een model kan gezien voornoemde valkuilen een waardevol hulpmiddel zijn om de creativiteit van de ondernemer te sturen en te toetsen op haalbaarheid en volledigheid. Een model kan de ondernemer stimuleren en behoeden voor een te groot pessimisme of optimisme. Het kan behulpzaam zijn bij het ordenen van ideeën en het stellen van prioriteiten. Het zijn denkmodellen die op een bepaald abstractieniveau aangeven aan welke elementen de ondernemer in beslissingssituaties aandacht moet schenken. Strategische modellen pretenderen dus niet de visie van de ondernemer te vervangen, maar deze voor zover mogelijk aan te vullen, opdat valkuilen kunnen worden vermeden.

1

De basis van het theoretisch procesmodel komt voort uit de theorieën en modellen van Kotler, Mandour, en Hunger en Wheelan. De verdere invulling met instrumenten is met name gebaseerd op de acht sleutelconcepten van strategie van Veldman (2008). Het strategisch (proces-) model zou er theoretisch als volgt uit moeten zien.

De kenmerken van de Ondernemersschool in ogenschouw nemende, mag worden verwacht dat er in de praktijk weinig affiniteit zal zijn met - en derhalve een zeer beperkte aanwezigheid van – modellen. Dit blijkt bij toetsing aan de praktijk ook inderdaad het geval te zijn. Er is wordt niet gewerkt met modellen. Er is niet of nauwelijks sprake van uitgeschreven plannen. Processen zijn niet of nauwelijks vastgelegd. Uit de diverse afgelegde interviews blijkt ook weinig interesse voor (het invoeren van) modellen. Mintzberg had ons hier al voor gewaarschuwd. Fondsaanbieders hebben de afgelopen jaren amper stilgestaan bij strategie, processen en modellen. Binnen de snel groeiende markt was een ieder druk bezig met het opzetten van fondsen en het kunnen beantwoorden van de vraag naar dit soort beleggingsproducten. Er is geen rekening gehouden met negatieve scenario’s, als bijvoorbeeld een neergaande markt, langdurige leegstand, of herfinancieringsproblemen. Niet alleen managers, maar de gehele branche lijkt te veel vast te hebben gezeten op een bepaalde koers, waarbij men allerlei veranderingen in de omgeving over het hoofd heeft gezien. Men was in ieder geval niet in staat zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Opvallend zijn de stappen welke de aanbieders van vastgoedfondsen nu nemen om de ellende te ontlopen ofwel recht te zetten. Deze stappen richten zich volledig op het aanpassen van de interne omgeving, het aanpassen van het profitmodel en of het aanpassen van het businessmodel. Slechts het invoeren van een eenvoudige scenarioanalyse zien de geïnterviewden als mogelijke verbetering. Geen van de geïnterviewden geeft aan iets met of aan het strategisch (planning-) proces te willen doen. Geen proces betekent echter geen confrontaties, geen reflectie, geen evaluatiemomenten, derhalve geen leerproces en dus geen innovatie.

2

Nu lijkt de tijd meer dan ooit daar om naast de vele kenmerken van de Ondernemersschool, ook elementen van de andere scholen van Mintzberg in het proces van strategievorming mee te nemen. Het leren en innoveren (Lerende school) en het implementeren van een strategisch proces (Ontwerpschool) - in welke eenvoudige opzet dan ook – kunnen het risico op gebrek aan reflectie en bijsturing beperken. PingProperties kent grofweg een vergelijkbare situatie als de overige geïnterviewden. De focus ligt met name op het startpunt van het strategische proces. Het nadenken over een “business definition”, over business- en profitmodellen, over een visie, missie en doelstellingen vindt incidenteel plaats. De overige stappen van het proces blijven onderbelicht. Een strategisch advies aan PingProperties bestaat dan ook met name uit het implementeren van een eenvoudig proces, waardoor er structureel – al is het maar één maal per jaar – nagedacht en gesproken wordt over de sleutelconcepten van strategie. Hiernaast zijn er verbeteringen mogelijk door optimalisering van het profitmodel en nog betere afstemming van dit profitmodel op het businessmodel. We moeten echter reëel zijn en een (proces-) model niet heilig verklaren. De Ondernemersschool blijft nadrukkelijk aanwezig en veel goeds komt nu juist uit de flexibiliteit en creativiteit van de ondernemer. Gezien de enorme aversie tegen het formaliseren van processen, wordt de kans gering geacht dat strategische modellen ook daadwerkelijk zullen worden gebruikt. Zolang er in dat geval maar voldoende wordt stilgestaan c.q. wordt nagedacht over mogelijke (negatieve) veranderingen in de omgeving, opdat nieuwe negatieve nieuwsberichten kunnen worden voorkomen. Zoals reeds eerder gemeld, een model is slechts een hulpmiddel.

3

Inhoudsopgave Management summary Inhoudsopgave.........................................................................................................................4 Voorwoord ................................................................................................................................5 1. Inleiding ...............................................................................................................................6 1.1 Aanleiding...........................................................................................................................6 1.2 Probleemstelling.................................................................................................................7 1.4 Onderzoeksmethode ..........................................................................................................8 1.5 Opzet rapport .....................................................................................................................9 2. Theoretisch kader...............................................................................................................10 2.1 Trends en ontwikkelingen.................................................................................................10 2.2 Strategiemodellen en -processen.....................................................................................13 2.3 Business- en profitmodellen .............................................................................................15 2.4 Strategiemodel versus markten en organisaties ..............................................................17 2.5 Conclusie – Theoretisch model ........................................................................................19 3. Empirisch kader..................................................................................................................22 3.1 Vastgoedbeleggingen en vastgoedfondsen .....................................................................22 3.2 Kenmerken omgeving - trends en ontwikkelingen............................................................25 3.3 Strategievorming in de praktijk .........................................................................................29 3.4 Analyse.............................................................................................................................33 3.5 Conclusies........................................................................................................................34 4. PingProperties....................................................................................................................37 4.1 Wie of wat is PingProperties ? .........................................................................................37 4.2 Strategievorming bij PingProperties .................................................................................38 4.3 Strategisch advies ............................................................................................................40 5. Reflectie .............................................................................................................................44 Bibliografie..............................................................................................................................46 Bijlagen

4

Voorwoord Voor u ligt het rapport “Strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen; hoe te komen tot een gefundeerd model”. Dit rapport is tot stand gekomen met behulp van allereerst mijn beide begeleiders Martijn Eskinasi en Robert Kohsiek. Beide heren ben ik zeer erkentelijk voor al hun hulp en sturing gedurende het proces. Martijn, dank voor jouw geweldige begeleiding, vele uurtjes brainstormen en theoretisch sparren. Het was kort, maar krachtig! Robert, dank je voor de brainstormsessies, het schrijven, tekenen, en dus vooral nadenken over onze organisatie. Hiernaast wil ik een dankwoord uitbrengen aan alle geïnterviewde personen, welke mij inzicht hebben gegeven in de wijze waarop zij binnen hun organisaties tot strategie komen. Dank voor alle openhartige gesprekken, waarin naar mijn mening weinig tot niets werd achtergehouden. Uit dit soort gesprekken blijkt dat, ook al hebben enkele organisaties het momenteel alles behalve makkelijk, men nog immer handelt met ‘hart voor de stenen’. Vanzelfsprekend is de exacte inhoud van de diverse gesprekken vertrouwelijk behandeld, maar zijn alle relevante zaken – en soms spraakmakende uitspraken - uit de interviews gefilterd en verwerkt in dit rapport. Dank ook voor al mijn geweldige collega’s, welke hebben gezorgd voor het doorgaan van alle werkzaamheden op de momenten dat ik op de ASRE aanwezig was, in Lissabon of in New York zat. Tevens dank voor alle motiverende woorden en tekstuele en lay-outtechnische controles op de vele geproduceerde rapporten. Tot slot wil ik graag mijn dank uitspreken aan mijn lieve vrouw Monique, welke mij de afgelopen twee jaar tijdens mijn MRE-opleiding vele uren heeft moeten missen; maar op de momenten dat ik er wel was, mij heeft gesteund waar zij kon. Ook mijn beide kinderen Beau en Vince wil ik bij name noemen, aangezien zij mij de afgelopen twee jaar enorm veel energie hebben gegeven en mij vrolijk kregen op momenten dat het even nodig was. Een kleine glimlach doet je alle vermoeidheid van de studie en een Masterproof vergeten……

5

1. Inleiding In dit rapport heb ik getracht een strategiemodel te bouwen aan de hand van zowel de theorie, als ook de hedendaagse praktijk. Middels dit model zouden aanbieders van vastgoedfondsen in staat moeten zijn om op een gefundeerde wijze tot strategie te komen. In een tweede stap van het rapport zal dit strategiemodel naast de strategievorming van PingProperties worden gelegd om vast te stellen of, en zo ja waar, verbetering mogelijk is. 1.1 Aanleiding Uit een recent verleden is gebleken dat strategievorming een belangrijker issue is geworden of zou moeten zijn bij diverse aanbieders van vastgoedfondsen. Reeds enige tijd komen aanbieders in negatieve zin in het nieuws. Oorzaken hiervoor zijn te vinden in de enorme beheerfee’s welke men in het verleden vroeg, waarmee een deel van het rendement verdampte, en – meer recentelijk - de inschattingsfouten met betrekking tot de exit-waarden van de fondsen en diverse problemen met herfinancieren. Krantenkoppen als “Meer vastgoedfondsen in de problemen” 1 , “Fondsaanbieder De Lemmens Groep verwacht faillissement” 2 en “Vastgoedfonds Aefides in problemen” 3 zijn aan de orde van de dag. Ook onderstaand artikel laat niets aan duidelijkheid te wensen over. De liquiditeitsproblemen bij Aefides zijn ontstaan doordat in verhouding een hoge upfront beloning werd gemaakt bij de plaatsing van vastgoed cv’s. Gedurende de looptijd van de lopende vastgoed cv’s gold dan een lage beheersvergoeding. Doordat Aefides geen emissies meer kon plaatsen (als gevolg van de huidige marktomstandigheden en de kwestie met SNS Property Finance) viel de up-front beloning weg, en waren de beheerkosten niet 100% dekkend. De problemen op de CV-markt zijn mede tot stand gekomen doordat de markt nog relatief jong is, en het management van vastgoed CV’s niet eerdere ernstige crisissen of waardedalingen hebben meegemaakt. Mede door de gedachtegang dat vastgoed niet in waarde kon dalen, en juist alleen maar kon stijgen zijn er door vastgoed CV’s exorbitante risico’s genomen. De rekening van deze risico’s krijgen vastgoed CV’s momenteel geserveerd. De komende maanden en jaren zullen van belang zijn voor de CV-markt. De markt voor vastgoed CV’s zal blijven bestaan, maar alleen in een afgeslankte vorm. De economische crisis lijkt uit te bodemen, maar daarmee is nog geen einde gekomen aan de waardedalingen. De vastgoedfondsen die de crisis overleven, zullen de basis moeten vormen om de sector verder te ontwikkelen. Het zal duidelijk zijn dat de dealflow geleid door sterke fondsaanbieders nog maar net gang is gekomen. Bron: Gerdo de Jager, www.inveztor.nl, d.d. 6 juli 2009.

1

Financieele Dagblad, 10 november 2008 PropertyNL, 7 juli 2009 3 http://www.fx.nl/artikel/5852/Vastgoedfonds-Aefides-in-problemen/Default.aspx, 7 juli 2009 2

6

De strategie waarbij ook minder positieve scenario’s worden ingekapseld, lijkt meer dan ooit noodzakelijk. Maar hoe te komen tot een dergelijke strategie? Op basis van de literatuur zou ik graag een strategisch procesmodel ontwikkelen, waarmee aanbieders van vastgoedfondsen gefundeerd en gestructureerd tot een strategie kunnen komen. Eén van die aanbieders is PingProperties. PingProperties (Ping) is een investment management organisatie en structureert vastgoedfondsen voor met name “family-offices”. Ping draagt hierbij zorg voor zowel het fund- als ook assetmanagement van de fondsen. Voor een uitgebreidere uiteenzetting wordt verwezen naar bijlage 10 en vanzelfsprekend de website van Ping. De vraag is echter op welke wijze binnen zo een aanbieder van vastgoedfondsen tot strategie wordt gekomen. Vindt voornoemde ontwikkeling van de onderneming plaats op basis van gevoel en intuïtie van de entrepreneur, of liggen er jaarlijks diverse analyses aan ten grondslag? Ons gevoel zegt dat er vrij weinig met model en plannen wordt gewerkt. Echter zal er toch middels dit rapport worden getracht een model te ontwikkelen waarmee fondsaanbieders hun voordeel kunnen doen. 1.2 Probleemstelling Gezien zowel de dynamische en instabiele interne, als ook externe omgeving, zou ik graag een strategiemodel willen ontwikkelen voor vastgoedbedrijven, en met name aanbieders van besloten en niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen, waarmee zij de toekomst tegemoet kunnen treden. De vraag is alleen: hoe zou een dergelijk model eruit moeten zien? 1.3 Vraagstelling De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Welke stappen binnen een strategisch proces zou een fondsaanbieder moeten doorlopen om op een gefundeerde wijze tot strategie te komen? Met beantwoording van deze vraag kan tot een strategisch (proces-) model worden gekomen. Om het onderwerp enigszins af te bakenen zal worden gekeken naar aanbieders van besloten en niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen. Tevens zal worden gefocust op kantoorruimte oftewel “offices”. Andere typen vastgoed als retail-, industrial-, of residentialvastgoed kennen andere cycli, zijn (over de afgelopen jaren gezien) minder volatiel gebleken, en zouden derhalve een iets ander strategisch model kunnen kennen. Dit zou in een vervolgonderzoek nog nader kunnen worden bekeken. Diverse subvragen welke hierbij in de loop van het onderzoek aan de orde komen zijn: Theoretisch kader - Welke ontwikkelingen in het denken over strategie zien we in de loop der tijd? - Op welke wijze(n) kan er tot een strategie worden gekomen? - Welke scholen (Mintzberg,1999) kunnen we hierin onderscheiden? - Welke scholen verwachten wij in de praktijk aan te treffen, en welke voor- en nadelen zien we daarbij? - Wat verstaan we onder een strategiemodel? - Wat is hierbij een strategisch proces en uit welke stappen kan dit proces bestaan?

7

- Wat zijn business- en profitmodellen? - Welke facetten vanuit het theoretisch kader en het strategisch proces kunnen we matchen met de praktijk? - Welk strategisch model zou op basis van de theorie passend kunnen zijn voor een fondsaanbieder? Empirisch onderzoek - Wat zijn vastgoedbeleggingen en wat zijn vastgoedfondsen? - Welke typen vastgoedfondsen zijn er? - In welke omgeving begeven de vastgoedfondsen zich? - Kan er een link worden gelegd tussen de werkelijke omgeving en een omgeving als geschetst in de theorie? - Welke afbakening wordt er gekozen voor dit onderzoek? - Hoe komen aanbieders van vastgoedfondsen tot strategie? Confrontatie - Welke verschillen en overeenkomsten zijn zichtbaar tussen theorie en praktijk? - Welke lessen kunnen we hieruit leren? - Welke verbeteringen of wijzigingen zou men in de praktijk door kunnen voeren? Strategisch advies PingProperties: - Hoe ziet de organisatie van Ping er uit? - Hoe vindt strategievorming bij Ping plaats? - Welke verbeteringen kunnen in het strategiemodel van Ping worden aangebracht op basis van de conclusies uit de confrontatie? 1.4 Onderzoeksmethode De methodiek van dit onderzoek kan in termen van Baarda en De Goede worden gezien als een explorerend ofwel beschrijvend onderzoek. In tegenstelling tot toetsend onderzoek, waarbij sprake is van een uitgewerkt model of theorie met daarvan afgeleide hypothesen, is er bij dit beschrijvend en explorerend onderzoek in het begin niet veel meer dan een thema, een richting waarin de interesse ligt. Het gaat met name om “het beschrijven van het voorkomen van een of meer kenmerken binnen een specifieke groep” en “het ontdekken van verbanden en of verschillen tussen deze kenmerken”. Dit onderzoek is gebaseerd op het idee dat aanbieders van vastgoedfondsen meer gefundeerd tot strategie zouden kunnen komen. Het onderzoeksmodel, zijnde een schematisch overzicht van dit onderzoek, ziet er als volgt uit:

Theoretisch kader: Strategie Modellen Proces Businessmodel Profitmodel Scholen

Ideaal model Analyse Ping Wat zien we in de praktijk ? Vastgoedfondsen

Advies Ping

8

1.5 Opzet rapport Middels een uitgebreid literatuuronderzoek zal worden gekeken naar strategie en strategiemodellen. Hierbij wordt met name ingezoomd op de samenhang tussen inhoud van het model en de kenmerken van aanbieders van vastgoedfondsen en hun omgeving. Mintzberg en zijn tien scholen van strategievorming zullen een rode draad vormen. Na het literatuuronderzoek zou duidelijk moeten zijn welke samenhang er bestaat tussen het type organisatie en/of bepaalde marktomstandigheden en een strategiemodel. In het derde hoofdstuk zal een uitleg worden gegeven over vastgoedfondsen en hun omgeving, en de wijze waarop aanbieders van vastgoedfondsen tot strategie komen. Om een beeld te hebben van de manier waarop andere spelers in de markt omgaan met strategie, en waarde hechten aan een model, zullen interviews met de betreffende beslissingsbevoegde personen worden gehouden. Aansluitend kan een combinatie worden gemaakt tussen een theoretisch model en praktijkgegevens op basis waarvan een strategiemodel voor aanbieders van vastgoedfondsen kan worden opgesteld. Hierna zal in hoofdstuk vier een beschrijving plaatsvinden van de organisatie en de strategievorming bij Ping. Deze strategievorming kan naast de uitkomsten van hoofdstuk 3 worden gelegd, waaruit in een laatste stap van dit rapport een strategisch advies aan Ping kan worden gegeven. Tot slot vindt in hoofdstuk vijf een reflectie plaats op de voorgaande hoofdstukken. Hierbij staat de vraag centraal of het invoeren van een strategisch procesmodel wel of niet gaat werken. Is een model echt noodzakelijk? Volstaat de huidige manier van werken door fondsaanbieders niet, ook niet met enkele aanpassingen? Aangezien er enige tijd over heen gaat – te veel tijd voor dit onderzoek - eer men een (proces-) model kan invoeren, monitoren en evalueren, zullen we middels een ex ante analyse antwoord op voornoemde vragen moeten vinden. De verwachting vooraf is dat de Ondernemersschool (Mintzberg, 1999) een grote rol zal spelen in de wijze waarop in de praktijk over strategie wordt gedacht. De meeste fondsaanbieders zullen hierdoor naar alle waarschijnlijkheid raar tegen strategische (schematische) modellen aankijken. De uitgangspunten van deze Ondernemersschool – haar kenmerken en valkuilen – zullen in het komende hoofdstuk worden besproken, waarna deze zullen worden getoetst aan de praktijk. Naar alle waarschijnlijkheid zien we hier weinig modellen en instrumenten terug.

9

2. Theoretisch kader Binnen het theoretisch kader komen onder anderen de betekenissen van de termen van strategie, strategiemodellen, businessmodellen en profitmodellen aan de orde. Duidelijk zal worden dat zowel de betekenis, als ook de onderlinge samenhang van deze begrippen, niet onomstotelijk vast staat, en dus niet als eenduidig door een ieder wordt geïnterpreteerd. Er zal echter worden gestart met de ontwikkelingen en trends in het denken over strategie. Hierover zijn reeds vele boeken en artikelen geschreven, maar in dit rapport wordt houvast gevonden bij de tien scholen van Mintzberg (Mintzberg, 1999). Mintzberg zet in zijn boek verschillende gedachtescholen uiteen en geeft de belangrijkste zaken rondom het proces van strategievorming weer. Mintzberg koppelt aan de diverse wijzen van strategievorming kenmerken van organisaties en valkuilen waarin men zou kunnen lopen. Uiteindelijk zal in dit hoofdstuk worden gekeken naar de overeenkomsten tussen de kenmerken welke Mintzberg noemt en kenmerken uit de vastgoedwereld - met name van de fondsaanbieders - zodat kan worden gekomen tot een theoretisch model. De toets aan de praktijk in het volgende hoofdstuk zal uiteindelijk uitwijzen in hoeverre dit theoretisch model in de praktijk ook bruikbaar lijkt. 2.1 Trends en ontwikkelingen In de loop der tijd is er een ontwikkeling zichtbaar in hoe men dacht en denkt over strategie en strategisch management. Grootheden op het gebied van strategie als Porter, Mintzberg, Ansoff, Hamel en Prahalad delen middels vele boeken en artikelen al enige jaren hun kennis met ons. Volgens de klassieke theorieën van strategisch management (Ansoff, Porter) bestaat een strategische proces uit 3 stappen: een omgevings- of situatieanalyse (SWOT, 7-S), het vormgeven van de strategie en tot slot het implementeren er van. 4 De klassieke theorieën richten zich op met name op het beïnvloeden van de concurrentieomgeving 5 door planning. Strategisch management is hier gelijk aan strategische planning. 6 Door middel van een duidelijk pad (vooraf geplande stappen) kan een onderneming haar doelstellingen behalen.

Figuur 3: “Key concepts of strategy: Direction”. Nyenrode Business University.

4

Dam, N.H.M. van en J.A. Marcus, Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, 2002. Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 35. 6 Dam, N.H.M. van en J.A. Marcus, Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, 2002. 5

10

Meer recente theorieën (Mintzberg) wijzen op de onzekerheid van de omgeving en problemen bij een te starre planning van activiteiten. Volgens Mintzberg omvat een strategie niet alleen een plan, maar “een patroon van acties”. 7 Hierbij staat het strategisch denken meer centraal, hetgeen het uitdragen van een visie betekent en het doorvoeren daarvan. Het formuleren en implementeren van strategie is een vloeiend proces van leren, waardoor creatieve strategieën zich ontwikkelen. 8 De weg naar de vooraf gestelde doelen zal alsdan geen rechte lijn zijn, maar zal zich aanpassen aan de veranderende omgeving. Dit wordt Crafting genoemd. 9 De meest recente theorieën (Hamel en Prahalad) focussen zich meer op de kermcompetenties van een onderneming. Doelstellingen zouden kunnen worden behaald door het productiever aanwenden van beschikbare middelen en het inventiever zijn dan concurrenten. Een kerncompetentie is kort gezegd “een specifieke, onderscheidende bekwaamheid”. 10 Deze levert “een onevenredig grote bijdrage aan de gepercipieerde waarde van een product voor de consument, is uniek ten opzichte van de concurrentie, en is uitbreidbaar in die zin dat er allerlei nieuwe producten of diensten kunnen worden bedacht”. 11 Een soort samenvoeging van de theorieën van Hamel en Prahalad en Porter wordt tot slot gegeven door Treacy en Wiersema (1995). Zij geven aan dat een onderneming drie waardedisciplines moet nastreven, te weten “operational excellence”, “product leaders”(productleiderschap), en customer intimacy (klantenpartnerschap). De onderneming zou zich op één discipline moeten focussen, waarbij de andere twee disciplines te allen tijde verzekerd zijn van een bepaalde waarde, dat wil zeggen te allen tijde boven een vooraf bepaalde drempelwaarde zullen moeten liggen. Naast bovengenoemde ontwikkeling in het denken over strategie kan ook gebruik worden gemaakt van de 10 gedachtenscholen van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1999). Mitnzberg e.a. richten zich meer op het proces van strategievorming, waardoor deze theorie goed aansluit bij het strategisch model, dat middels dit onderzoek zal worden ontwikkeld. Ook in het gedachtegoed van de scholen valt een duidelijke ontwikkeling te signaleren. De voorschrijvende scholen waren dominant in het denken over strategie; eerst de ontwerpschool en vervolgens de school van de planning in de jaren zeventig; de school van de positionering volgde in de tachtiger jaren. In de jaren negentig wijzigt het beeld wederom en nemen andere scholen toe in belang. 12 Van belang voor het verdere deel van dit rapport zijn met name de aspecten van de tien scholen 13 , waarbij een concrete relatie met kenmerken van de praktijk wordt gelegd. Kijkend naar de tien scholen, dan kunnen we een redelijk vermoeden uitspreken dat veel aanbieders van vastgoedfondsen naar strategie kijken op de manier waarop deze binnen de Ondernemersschool is uiteengezet. Strategievorming komt volgens deze school tot stand in de mentale processen van de topmanager.

7

Idem. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, 1989, pag. 26. 9 Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 60. 10 Twynstra Gudde, www.twynstragudde.nl, 31 juli 2009. 11 Hamel, G. en C.K. Prahalad , De strijd om de toekomst, 2002, pag. 208-212. 12 Mintzberg, H. e.a., Op strategie-safari, 1999, pag. 325, als ook in Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 126. 13 Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 325-330 8

11

Dit visionaire proces bij de bestuurder en vaak ook eigenaar, vindt grotendeels plaats op basis van intuïtie, inzichten en ervaringen. Creativiteit speelt hierbij tevens een grote rol. Strategie komt hierbij tot stand door eerst en vooral actief te zoeken naar nieuwe kansen. Het belangrijkste doel is groei, welke men tracht te bereiken door met drastische sprongen de toekomst en de onderzekerheid tegemoet te treden. Deze wijze van strategievorming zie je vaak terug bij beginnende bedrijven, bij bedrijven die een ommezwaai kennen of nodig hebben, of bij bedrijven welke alle enige tijd op kleine schaal bestaan. De onderneming opereert meestal in een dynamische, maar eenvoudige omgeving, welke dus begrijpelijk is voor de bestuurder. Concreet vertaalt dit zich in veel gevallen naar bedrijven als genoemd door Amar Bhide (1994, in Mintzberg e.a. 1999). Bhide heeft interviews gehouden met de stichters van de snelst groeiende bedrijven in de Verenigde Staten. Hieruit kwam naar voren dat ondernemers weinig tijd besteden aan bedrijfsplannen en het merendeel überhaupt geen bedrijfsplan heeft. Veel ondernemers geven niet om goed geformuleerde plannen. 14 Gezien de overeenkomsten van bovenstaande bedrijven met de kenmerken van de omgeving en de aanbieders van vastgoedfondsen, zijnde 15 - een jonge en dynamische (groei-)markt; - met kleine en vaak startende ondernemingen; - ondernemingen die gefocust zijn op niches c.q. deelmarkten, welke nog uitgebreid in het volgende hoofdstuk aan de orde komen, mag er worden verwacht dat er bij deze fondsenaanbieders niet met uitgebreide plannen en modellen wordt gewerkt. Valkuilen van deze wijze van strategiebeleving zijn er wel degelijk. 16 Doordat de topbestuurder zich meestal vaak als enige buigt over de strategievorming, blijft onduidelijk hoe hij/zij daadwerkelijk tot strategie komt. Deze ene persoon wordt volgens diverse theorieën soms als geniaal en inspirerend gezien, echter ook als ziekelijk en demotiverend. Veel ondernemende leiders verliezen zichzelf en hun aanzien door enerzijds persoonlijke excessen, anderzijds door een te directief regime. Door veranderende omstandigheden kan een inspirerend voorman veranderen in een storende factor binnen de onderneming. In de beginjaren van een onderneming is sterk leiderschap nodig om de koers uit te zetten en leidt centralisatie van besluitvorming tot flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Eén persoon is slechts benodigd voor het nemen van een besluit. Anderzijds kan een dergelijke centralisatie ook betekenen dat een leider te veel bezig is met de operationele kant van de organisatie en te weinig met het strategische deel, of omgekeerd te veel aandacht voor de strategie en te weinig aandacht voor de dagelijkse operationele praktijk. Stacey (1992) geeft aan dat het denken in termen van visies managers te veel vast kan zetten op een bepaalde koers, waardoor ze vol gas de toekomst tegemoet gaan en hierdoor allerlei veranderingen in de omgeving over het hoofd zullen zien.

14

Bhide A., How Entrepreneurs Craft Strategies That Work”,1994 in Mintzberg, H. e.a., “Op strategie-safari”, 1999, pag. 127. 15 Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 137. 16 Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 135-138.

12

Tevens zegt Stacey dat benaderingen die gebaseerd zijn op een visie “een mythe in stand houden, dat een organisatie het van één of twee begenadigde individuen moet hebben om te weten wat ze moet doen, en dat de rest wel enthousiast volgt. Een dergelijke interpretatie zorgt echter voor een blijvende cultuur van afhankelijkheid en conformisme die funest is voor de kritische instelling en het ingewikkelde leerproces waar innovatieve actie uit voort komt.” 17

De verwachting is dat deze valkuilen, met name het over het hoofd zien van veranderingen in de omgeving en het gebrek aan innovatie, terug te zien zijn bij diverse aanbieders van vastgoedfondsen. Oplossingen zijn er volgens Mintzberg (1999) in de vorm van een configuratie van verschillende scholen. 18 Elk proces van strategievorming zou verschillende aspecten van de verschillende scholen moeten combineren. De theorie van Mintzberg en de aanvullingen van Stacey zullen in hoofdstuk 3 worden getoetst aan de vastgoedbranche. Tevens zal tijdens de diverse interviews scherp worden gelet op de valkuilen en zal worden getracht te achterhalen in hoeverre deze daadwerkelijk zijn beleefd door de geïnterviewden. In de komende paragrafen zal iets worden gezegd over diverse soorten modellen. Er zal echter – gezien het bovenstaande – worden getracht om enige eenvoud in de modellen aan te brengen, opdat deze hanteerbaar blijven voor de betrokkenen. Er worden derhalve ook slechts enkele strategiemodellen en procesmodellen onder de loep genomen. Er is niet getracht een uitputtende lijst samen te stellen. De verwachting is immers dat er weinig tot niet met modellen wordt gewerkt. 2.2 Strategiemodellen en -processen Over het woord “strategiemodel” wordt verschillend gedacht. Er zal echter in de komende paragrafen worden getracht enige duidelijkheid te verschaffen over het onderscheid tussen strategiemodellen en strategische planningprocessen, maar ook over de relatie van deze twee soorten modellen met begrippen als businessmodellen en profitmodellen. Om te beginnen kan kort worden gekeken naar de betekenis van het woord strategie. Hiervan zijn inmiddels diverse definities opgesteld, maar allen bevatten “de wijze waarop of het plan waarmee de gestelde doelstellingen kunnen worden behaald” (zie bijlage 1). Strategie omhelst duidelijk meer dan alleen een vooraf opgesteld plan. Om in te spelen om veranderende omgevingsfactoren is de flexibiliteit van strategie van belang. Dit, en meer, kan met name terug worden gevonden in de definitie van Johnson en Scholes (2002), welke door Veldman (2008) als volgt is vertaald: “Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden.” In dit rapport zal aansluiting worden gezocht bij bovenstaande definitie, aangezien deze concrete aanknopingpunten biedt op basis waarvan tot een strategiemodel kan worden gekomen. Veldman (2008) noemt deze aanknopingspunten “de acht sleutelconcepten van strategie”. 17 18

Stacey, R. Managing Chaos, 1992, in Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 136. Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 336.

13

Mandour e.a. (2005) geven een beschrijving van 21 marketing- en strategiemodellen. Zij geven ook direct een verschil aan tussen een strategiemodel en een strategisch planningproces. Zij zien de modellen als “slechts” een onderdeel van c.q. een instrument binnen het gehele strategisch planningproces. Mandour e.a. noemen (zie bijlage 2) onder anderen: - De SWOT-analyse (sterkten, zwakten, kansen bedreigingen) - Het Vijf-krachtenmodel van Porter (over concurrentie) - De Value Chain van Porter (waarde toevoegen) - Het groeimodel van Ansoff (4 groeirichtingen langs product en markt) - Het Business Definition model van Abell (centrale rol klant en groei) In aanvulling hierop zouden ook het Kerncompetentiemodel van Hamel en Prahalad (sterke kernpunten van de organisatie), het 7-S Framework van McKinsey, de Groei/marktaandeelmatrix van BCG, scenarioanalyse (Van der Heijden, 1996), en Asset Liability Management studies als strategiemodellen of instrumenten kunnen worden benoemd. Zoals gezegd zijn bovenstaande strategische modellen en theorieën afzonderlijke hulpmiddelen ten behoeve van slechts een stap van het strategisch planningproces. Er zijn ook personen die een strategisch model min of meer gelijk stellen aan een strategisch planningproces. Krijnen (1992) geeft bijvoorbeeld aan dat er van een strategisch (beleidsvormings-) model kan worden gesproken wanneer “het management van een organisatie een model hanteert waarmee het doelstellingen formuleert, strategische informatie verzamelt, en strategieën afleidt aan de hand van componenten”. Een strategisch model ziet dus volgens Krijnen niet op een instrument, maar op een modelmatige benadering van meerdere fasen in het strategische proces. Een eenduidige definitie van een strategisch model is er gezien het bovenstaande, en in navolging op de hoeveelheid definities van strategie, dan ook niet. Het model voor aanbieders van vastgoedfondsen dat middels dit onderzoek zal worden gecreëerd, zal een begrijpelijk totaalmodel moeten opleveren, waarin middels meerdere strategiemodellen, als genoemd door Mandour e.a., alle stappen van het strategisch proces logischerwijs kunnen worden doorlopen. Maar uit welke stappen bestaat dan vervolgens een strategisch proces volgens de literatuur? Het zal u niet verbazen dat ook hier wederom verschillend over wordt gedacht. Krijnen hangt zijn strategisch (management-) proces op aan het door het zelf ontwikkelde Amstrab-model ontwikkeld (zie bijlage 3). 19 Het Amstrab-model is wellicht te technisch opgezet, waardoor de vraag kan worden gesteld of iedere manager hier eenvoudigweg zonder nadrukkelijke studie en/of kennis mee aan de slag kan. Om een geheel proces van strategievorming in beeld te brengen, zou ook een figuur als bijvoorbeeld het in bijlage 2 getoonde strategisch planningproces van Mandour e.a. (2005) kunnen worden gebruikt. Dit model biedt een overzichtelijke overview van de fases binnen een strategische proces met daaraan per fase gekoppeld een aantal mogelijke modellen. Ook HIT (2007) heeft getracht een totaalbeeld te creëren door diverse modellen binnen een matrix te koppelen aan de verschillende bedrijfsperspectieven en aspecten binnen de organisatie. Een vierde model dat in dit verband kan worden genoemd is het besluitvormingsmodel van Hunger en Wheelan (1989). Dit is een iets ouder model, maar op het eerste gezicht zeker niet minder waardevol

19

Krijnen, H.G., Strategie en Management, 1992, pag. 69,75.

14

voor een overview op het strategisch proces. De laatste twee genoemde modellen zijn weergegeven in bijlage 4 en 5. Een laatste procesmodel waarna in dit rapport zal worden verwezen, is het model van Kotler voor Strategic Business Planning. Dit model is eveneens een overzichtelijk model, dat inhoudelijk, qua stappenplan, veel weg heeft van zowel het model van Hunger en Wheelan, als ook het strategische planningproces van Mandour e.a..

Figuur 1: Strategic Business Planning (Kotler, 1997 in: Eskinasi, 2008)

In paragraaf 2.5 zal uit de diverse hiervoor genoemde modellen en planningprocessen informatie worden gefilterd welke aansluit bij de praktijk, hetgeen vervolgens in paragraaf 2.6 resulteert in een nieuw theoretisch model. 2.3 Business- en profitmodellen Naast strategische modellen en strategische planningprocessen kennen we ook nog de termen business- en profitmodellen. Er zijn binnen de literatuur diverse definities terug te vinden van een businessmodel (Wikipedia 20 , Osterwalder 21 ). Veldman (2008) geeft aan dat een businessplan of “business design” een ontwerp is, waarmee de onderneming omzet en winst probeert te genereren. “Het is een samenvatting van hoe een bedrijf haar klanten weet te bedienen.” 22 Een businessmodel vertelt hoe een onderneming klanten selecteert en aan haar bindt, hoe zij producten definieert en weet te matchen aan de klantensegmenten, hoe zij toegevoegde waarde creëert, resources aanwendt, en winst genereert. Een businessmodel betreft volgens Veldman (2008), als ook Wikipedia (2009), zowel strategie als ook de uitvoering ervan. Wikipedia zegt: “The process of business model design is part of business strategy”. De relatie tussen strategie en een businessmodel is hecht. “de keuze voor een nieuwe strategie genereert een ander businessmodel”. 23 Profitmodellen, “verdienmodellen” ofwel “winstmodellen” gaan in tegenstelling tot businessmodellen over het creëren van meerwaarde voor de organisatie zelf. Volgens

20

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model, 5 augustus 2009. http://www.marketingfacts.nl/berichten/20090512_Alex_Osterwalder_Wat_is_een_business_model/, 8 augustus 2009. 22 Veldman, H.. Strategie en Management (2008) pag. 14. 23 Veldman, H.. Strategie en Management (2008) pag. 19. 21

15

Osterwalder beschrijft het businessmodel de facetten welke invloed hebben op deze meerwaarde. Het businessmodel zou derhalve een ruimere betekenis kennen. Veldman (2008) geeft, met behoud van de samenhang, een duidelijkere scheiding aan tussen beide begrippen: “Terwijl businessmodellen gaan over de vraag op welke wijze de organisatie geld maakt, gaan profitmodellen over de vraag hoe de onderneming winst maakt”. 24 Veldman geeft eveneens aan de succesvolle ondernemingen vaak bewust voor een bepaald profitmodel hebben gekozen. Slywotzky (1998) heeft onderzoek gedaan naar strategieën bij diverse ondernemingen en heeft een overzicht gecreëerd van 22 profitmodellen. 25 Wanneer we nu iets dieper inzoomen op zowel het businessmodel, als ook het profitmodel, dan kan worden verwacht dat een businessmodel van een aanbieder van vastgoedfondsen er ongeveer uit zal zien als getoond in onderstaande figuur 2. Ook het profitmodel dat hierop aansluit is in de figuur getoond en zal voor de meeste aanbieders gelden. Iedere onderneming zal echter zijn eigen onderscheidende kenmerken toevoegen. Zowel de inhoudelijkheid als ook de uniciteit van de modellen, zal worden besproken in, en getoetst aan de hand van, de af te nemen interviews.

Figuur 2: Business- en profitmodellen

Wanneer we kijken naar de 22 door Slywotzky besproken profitmodellen, als beknopt weergegeven in Veldman (2008, pag. 22-23), dan valt ons op dat er niet een duidelijk model is dat op het eerste gezicht aansluit bij de profitmodellen, zoals we deze bij aanbieders van vastgoedfondsen verwachten. Een profitmodel voor dergelijke ondernemingen bestaat grofweg uit een percentage van de gerealiseerde toegevoegde waarde aan vastgoed.

24 25

Veldman, H.. Strategie en Management (2008) pag. 21. Slywotsky, A.. The Profit Zone. How strategic business design will lead you to tomorrow’s profit (1998) in Veldman, H. (2008) pag. 21-23.

16

Dit zou het “Value Added Profit” –model, of wellicht beter nog het “Business Solutions Profit”model genoemd kunnen worden. Gezien het doel van dit rapport gaat het te ver om dieper in de materie van de business- en profitmodellen te duiken. We zullen ons beperken tot het feit dat een profitmodel, net als een businessmodel, deel uit kan maken van het strategisch proces, als zal blijken uit navolgende paragrafen. 2.4 Strategiemodel versus markten en organisaties In voorgaande paragrafen is getracht een algemeen beeld te scheppen van strategie, strategiemodellen en trends en ontwikkelingen in het denken over strategie. Om te komen tot een model voor aanbieders van vastgoedfondsen zal een vertaalslag moeten worden gemaakt naar de praktijk. Duidelijk zal moeten worden welke kenmerken van de diverse modellen en theorieën passen bij de praktijk. Als start van het strategisch proces zien we in de theorie in veel gevallen “het verwoorden van visie, missie, en doelstellingen” van de onderneming. Veldman geeft dit weer als de “direction” van de organisatie. Vooruitlopend hierop, en om tevens goed na te kunnen denken over deze items, kan volgens Veldman (2008) gekeken worden naar het businessmodel en het profitmodel van de betreffende organisatie. Een goede formulering van deze modellen kan een positieve uitwerking hebben op het denken over de strategie van de onderneming. 26 Succesvolle ondernemingen hebben volgens Eenennaam (2006) namelijk onder anderen een uniek businessmodel 27 , uniek in de zin van onderscheidend van de concurrentie. In het theoretisch model zal derhalve worden gestart met een uiteenzetting van het businessmodel en het profitmodel van de organisatie. Algemeen aanvaardbare vragen bij het maken van strategische keuzen zijn de “wie”-, “wat”en “hoe”-vraag. Zowel Veldman (2008, pag.20), als ook Mintzberg (1989, pag. 7), maakt melding van deze centraal staande vragen. Veldman spreekt in deze van de scope van de organisatie. Dit is tevens de kern van het Business Definition Model van Abell 28 , waarbij de rol van de klant centraal staat en minder de ondernemingsactiviteiten zelf. Bij de gehele inrichting een businessmodel ofwel strategisch model zal er moeten stil worden gestaan bij de vraag op welke marktsegmenten of klanten de onderneming zich richt (wie), welke producten of diensten geleverd gaan worden (wat) en op welke manier de producten of diensten naar de klant worden gebracht (hoe). Vandaar dat in het model deze begrippen boven de start van het strategisch proces zijn gezet. Deze vragen zijn van belang voor zowel het businessmodel, als ook het profitmodel en de direction van de onderneming. Voornoemde “context settings”, de beschrijving van de huidige uitgangspunten, zullen naar verwachting de hoofdmoot vormen van wat zal worden aangetroffen in de praktijk. De ondernemersschool waarschuwt immers voor de beperkte aanwezigheid van (bedrijfs-) plannen en modellen. De navolgende stappen, zijnde de analyses, zullen waarschijnlijk in zeer beperkte mate worden uitgevoerd. We zullen hier dan ook slechts kort bij stil staan.

26

Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 19. Eenennaam, F. van, Dynamics of Strategy, 2006, in Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 11. 28 Mandour 27

17

In alle bestudeerde procesmodellen volgt een analyse van de externe en interne omgeving op de fase van de “context settings”. Het theoretische model in dit rapport volgt deze gedachtegang en gebruikt deze analyses om een breder beeld te geven van de omgeving. Voor het in kaart brengen van de externe omgeving - environment - kan worden gekozen uit verschillende instrumenten, als onder anderen het Narver & Slater’s Marktoriëntatiemodel, de Customer Value Map, het PEST model of STEP methode, maar ook het uitgebreidere PESTELD model en het 5-forces model van Porter. Binnen deze externe omgevingsanalyse komen de stakeholders, maar ook de concurrenten aan bod. Het onderscheidend vermogen en concurrentievoordeel van de onderneming ten opzichte van de spelers in de “eigen” markt kan middels een degelijke omgevingsanalyse in kaart worden gebracht. Na het analyseren van de externe omgeving komt in alle bestudeerde procesmodellen een analyse van de interne omgeving, de organisatie zelf, aan de orde. Voor deze analyse zou het “Resource-based View”-, het “Value Chain”-, maar ook het 7-S model van McKinsey (eerder al Peters en Waterman) kunnen worden gebruikt. Gezien de diverse nadelen welke aan deze modellen kleven 29 , is het 7-S model (7 structurele dimensies) van Richard Daft 30 , een goed alternatief. Dit model geeft duidelijker weer welke processen – en structurering ervan - er in de organisatie doorlopen moeten worden en besteedt zichtbaar meer aandacht aan de kwaliteiten van de medewerkers. Aan de hand hiervan, en de contextuele dimensies van het model, kan een duidelijke en begrijpelijke weergave worden gegeven van de interne omgeving. Binnen de interne omgeving is het van belang dat consistentie ontstaat tussen de strategie, de interne structuur en de bedrijfsprocessen; dit wordt “strategic alignment” genoemd. 31 De organisatie dient zodanig te worden ingericht dat zij ook werkelijk in staat is de gekozen strategie uit te voeren. Deze analyses van de interne en externe omgeving kunnen vervolgens tegen elkaar af worden gezet in een SWOT-analyse, waarbij een duidelijk beeld kan ontstaan van de sterkten en zwaktes van de onderneming, en de kansen en bedreigingen. Op de SWOTanalyse volgt een confrontatie. Deze afstemming van de positionering van de dienstverlener en haar diensten op de markt wordt de “strategic fit” genoemd 32 . Dit is een stap waarbij de huidige missie, visie en doelstellingen worden geconfronteerd met de analyses van de externe en interne omgeving. Hieruit volgen eventuele hiaten, waarna kan worden bijgestuurd. Ook kan op dit moment iets worden gezegd over de positionering van de onderneming in de markt (ten opzichte van de andere marktpartijen). “Positionering vormt een van de kernelementen van de strategieformulering” geeft Veldman aan (2008, pag. 72). In samenhang hiermee kan ook worden gekeken naar het onderscheidende vermogen van de eigen onderneming ten opzichte van de rest. Welke verdedigbare concurrentievoordelen ofwel kerncompetenties 33 heeft zij en kan zij behouden en eventueel uitbreiden? In dit kader kan een beroep worden gedaan op het “Core Competence Model” van Hamel en Prahalad, waarin zij met een insite-out benadering naar hoe de markt kan worden benaderd uitgaande van de eigen kracht binnen de organisatie. Na eventuele aanpassingen aan de strategische uitgangspunten van de onderneming zal er een strategie moeten worden gevolgd om tot het gewenste resultaat te komen. Porter (1996) noemt drie mogelijke generieke (concurrentie-)strategieën, waarbij door de onderneming 29

http://www.12manage.com/methods_7S_nl.html, 13 augustus 2009 Daft, R.L., Organisatietheorie en –ontwerp, 2001, pag. 16-20 31 Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 27. 32 Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 120. 33 Hamel, G. en C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, 2002, pag. 209-213. 30

18

duidelijk een keuze moet worden gemaakt uit één van de strategieën: kostenleiderschap, differentiatie, of focus. Deze strategieën geven aan op welke manier de onderneming toegevoegde waarde voor zijn klanten creëert, en zich dus onderscheidt in de markt. 34 Gezien het “lange termijn” karakter van vastgoedbeleggingen en de daarmee samenhangende onzekerheid, is het raadzaam 35 om binnen de strategievorming rekening te houden met diverse toekomstscenario’s. Scenario’s leiden tot bewustzijn over de kwetsbaarheid van de onderneming. 36 Het zet mensen daadwerkelijk aan het denken en leren over de mogelijke toekomstbeelden van de organisatie in een onzekere omgeving. 37 De volgende fase van implementatie van de gekozen strategie is een belangrijke fase. “Strategieformulering mag nooit los worden gezien van implementatie”. 38 Strategie dient bekend te zijn bij – en tevens uitvoerbaar door - alle onderdelen van de onderneming. Het is een doorlopend proces onder leiding van de topbestuurders. 39 Echter zal er in dit rapport niet verder inhoudelijk worden ingegaan op de wijzen waarop strategieën kunnen worden geïmplementeerd. In dit rapport volstaan we met de mededeling dat er door ondernemingen de nodige aandacht dient te worden besteed aan de implementatiestap in het strategisch proces. Ditzelfde geldt voor de evaluatie en controle. Ook dit is een essentiële stap in het gehele proces, omdat hierdoor nieuwe inzichten kunnen worden verkregen en kan geleerd en indien nodig kan worden bijgestuurd. Echter blijft het in dit rapport beperkt tot het vermelden van de essentie van deze stap. 2.5 Conclusie – Theoretisch model Een goede uiteenzetting over het nut van een dergelijk strategisch (beleids-)model of theorie geeft Krijnen in zijn boek “Strategie en Management”: “Het biedt een waardevol hulpmiddel om de creativiteit van de ondernemer te sturen en te toetsen op haalbaarheid en volledigheid, en wellicht te stimuleren, om de ondernemer te behoeden voor een te groot pessimisme of optimisme, om ideeën te ordenen en om prioriteiten te stellen. Het zijn denkmodellen die op een bepaald abstractieniveau aangeven aan welke elementen de ondernemer in dit soort beslissingssituaties aandacht moet schenken. Strategische modellen pretenderen dus niet de visie van de ondernemer te vervangen, maar deze voor zover mogelijk aan te vullen”. 40 Het theoretisch model, gebaseerd op alle voorgaande paragrafen, is uitgebreid weergegeven in bijlage 6. Samengevat in één model ziet dit er als volgt uit:

34

Porter, M.E., Concurrentiestrategie, 1992, hfd. 2, als ook in Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 72-73. 35 Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 102. 36 Kotler, P., in www.managementliteratuur.nl, oktober 2009. 37 Heijden, van der K., Scenario’s, the art of strategic conversation, 1996, pag. 113-124. 38 Veldman, H., Strategie en Management, 2008, pag. 27. 39 Kaplan, R.S. en D.P. Norton, Focus op Strategie, 2005, pag. 305. 40 Krijnen, H.G., Strategie en Management, 1992, pag. 16.

19

Figuur 5: Theoretisch Model

Het model start met een beschouwing van zowel het business en het profitmodel, en hun onderlinge samenhang. Hierbij dienen de drie kernvragen van strategie “wie”, “wat”, en “hoe” in gedachten te worden gehouden. Deze drie kernvragen zijn tevens van belang bij het opstellen van de visie, het toekomstbeeld van de onderneming. Naast de visie kan er in verwoording van een missie dieper worden ingegaan op product-marktcombinaties en eventuele sociaal maatschappelijke of “groene” ambities. Tenslotte dienen de doelstellingen te worden verwoord. Deze ‘context settings’ kunnen vervolgens worden afgezet tegen de omgevingsanalyses; de confrontatie. Zijn de door de onderneming verwoorde visie, missie en doelstellingen nog passend voor de aanwezige marktomstandigheden? Is er nog sprake van een ‘strategic fit’? Zo niet, dan dient de ‘scope’ en/of ‘direction’ van de onderneming te worden herzien en zal dit vervolgens ook resulteren in aanpassingen aan de strategie. De laatste stappen in het proces, het strategisch model bestaan uit de implementatie en evaluatie. De verwachting is echter dat deze stappen nog net zo min, of wellicht nog minder, in beeld zijn bij de fondsaanbieders dan de eerder genoemde stappen. De kenmerken van de Ondernemersschool in ogenschouw nemende, is de verwachting nog altijd dat er in de praktijk weinig affiniteit zal zijn met - en derhalve een zeer beperkte aanwezigheid van – modellen, en dat er hooguit stil wordt gestaan bij een businessmodel en een profit- of verdienmodel van de onderneming. Dit zal in hoofdstuk 3, paragraaf 4, nog nader aan de orde worden gesteld. Hier wordt de praktijk tegen het licht gehouden van de theorie, waarbij gekeken zal worden naar de veranderingen welke fondsaanbieders thans bezig zijn of voornemens zijn door te voeren. De verwachting is dat middels aanpassingen aan de business- en profitmodellen wordt ingespeeld op een veranderende omstandigheden, maar dat wijzigingen in de bestaande strategische processen achterwege blijven.

20

Theorie

Praktijk

Strategisch proces -

???

scenario’s

Businessmodel

Nieuwe product/markt

Profitmodel

Nieuwe feestructuren

Figuur 6: Wijzigingen in strategisch proces

In het komende hoofdstuk 3 zal echter eerst een beeld worden geschetst van de vastgoedwereld rondom vastgoedfondsen en haar aanbieders. Tevens zal worden gekeken of een dergelijk strategisch model nu daadwerkelijk gehanteerd wordt, dan wel – eventueel aangepast - wenselijk is.

21

3. Empirisch kader In aansluiting op hoofdstuk 2 zal in dit hoofdstuk de praktijk onder de loep worden genomen. Allereerst kijken we naar wat we exact onderzoeken; wat verstaan we nu precies onder aanbieders van vastgoedfondsen? Hierna kijken we naar de externe omgeving waar deze vastgoedpartijen opereren; welke kenmerken heeft de markt en met welke omstandigheden hebben de ondernemingen te maken? Hoe binnen deze vastgoedfondsen en in de omgeving zoals deze in paragraaf 2 is omschreven met strategie wordt omgegaan wordt behandeld in paragraaf 3. Middels diverse interviews wordt een beeld geschetst van de wijze waarop aanbieders van vastgoedfondsen tot strategie komen. Hieruit volgen naar verwachting enkele aanscherpingen van het in hoofdstuk 2 uiteengezette theoretische model. 3.1 Vastgoedbeleggingen en vastgoedfondsen Het beleggen van geld geschiedt al vele jaren; beleggen in vastgoed eveneens. Onder het beleggen in vastgoed ofwel onroerend goed wordt verstaan “het vastleggen van vermogen in onroerend goed, met het doel om uit de exploitatie en verkoop van onroerend goed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren” 41 . Grofweg bestaan er drie soorten beleggingen in vastgoed 42 , allen met hun eigen voor- en nadelen: - Directe beleggingen; - Indirecte beleggingen in beursgenoteerd vastgoed (een belegger belegt middels aankoop van aandelen in beursgenoteerde vastgoedfondsen); - Indirecte beleggingen in niet-beursgenoteerd vastgoed (een belegger belegt middels aandelen (BV of NV) of participaties (maatschap of CV) in niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen); Onder direct beleggen wordt verstaan dat de eigenaar zelf één of meerdere panden aankoopt. De belegger investeert derhalve direct in stenen. Bij indirect beleggen koopt de belegger een vastgoedaandeel. Dit rapport concentreert zich op de strategievorming bij Nederlandse aanbieders van nietbeursgenoteerde vastgoedfondsen, ook wel indirect privaat onroerend goed genoemd, beleggend in Nederlandse kantoren. Vastgoedfondsen zijn volgens een definitie van beleggerssite Cubi “beleggingsinstellingen die het geld van de deelnemers beleggen in onroerende zaken”. 43 Andere definities welke kunnen worden gevonden zijn “Een (beursgenoteerde) onderneming die meer dan de helft van de vaste en financiële activa in onroerend goed heeft belegd en meer dan de helft van de omzet haalt uit ontwikkeling, exploitatie en handel in onroerend goed, met inbegrip van fondsen die in aandelen van andere vastgoedfondsen beleggen” 44 , en “een vastgoedfonds belegd in de vastgoedsector. De beleggingen kunnen in één of meerdere landen en of in bepaalde vastgoedcategorieën gebeuren: vakantiecentra, kantoren, commercieel vastgoed,....”. 45 41

Gool, P. van, e.a., Onroerend goed als belegging, 2007, pag. 19. Boom, G. van en S.J. van den Brink, Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen, 2007, pag. 44. 43 http://www.cubi.nl/analyse/definitie/645/Vastgoedfonds, 19 augustus 2009. 44 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/begrippen/default.htm?conceptid=1080, 19 augustus 2009. 45 http://www.dexia.be/Nl/Particulier/SparenBeleggenEpargnerInvestir/Services/glossary/, 19 augustus 2009. 42

22

Kenmerken van het in dit rapport centraal staande indirecte private fondsen - vaak vastgoed CV’s - zijn door Van Boom en Van den Brink (2007) als volgt benoemd 46 : - Geen of beperkte spreiding; - Gemiddeld risico-rendementsprofiel; - Gemiddelde beheerskosten; - Beperkte verhandelbaarheid; - Transparante structuur; - Beleggers verwerven eigendom; - Invloed op het beleid; - Managementtaken opgedragen aan beheerder. Hierbij zien de termen “gemiddeld” of “beperkt” op een vergelijk met directe beleggingen en indirecte beleggingen in beursgenoteerd onroerend goed. Met betrekking tot het risico-profiel van private vastgoedfondsen, kent de INREV, de Europese brancheorganisatie voor investeerders in niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen, drie categorieën 47 , te weten: o Core fondsen, waarbij geïnvesteerd wordt in volwassen markten, beperkt of geen sprake is van leverage, gestuurd wordt op direct rendement, goed gediversifieerd (groot aantal objecten), relatief gezien langlopende huurovereenkomsten, en weinig tot geen ontwikkelingsprojecten; o Value added fondsen, waarbij rendement enerzijds wordt verkregen uit de huurstroom (direct rendement), anderzijds ook uit de waardeontwikkeling (indirect rendement). Hierbij komt de waardeontwikkeling voort uit ontwikkelingsprojecten of andere vormen van actief management (verhuur leegstand, modernisering en/of herontwikkeling). Het leverage percentage is gemiddeld te noemen; o Opportunity of opportunistic fondsen, met een hoog leverage percentage, grote exposure naar ontwikkelingsprojecten en/of andere vormen van actief management. Het rendement komt met name voort uit de waardeontwikkeling. Wanneer we nu een beeld willen geven van de voor- en nadelen van het beleggen in indirecte private vastgoedfondsen, dan ziet dat er volgens beleggers als volgt uit 48 . Voordelen zijn er in de vorm van: Toegang tot expertmanagement Private vastgoedfondsen hebben vaak een klein en specialistisch managementteam, waarmee snel en slagvaardig kan worden gehandeld. De kennis met betrekking tot het (type) vastgoed in het fonds zorgt naar verwachting van de beleggers voor extra rendement. Diversificatievoordelen Het beleggen in vastgoed heeft van oudsher een lage correlatie met andere categorieën beleggingen als bijvoorbeeld aandelen en vreemd vermogen. Daarnaast kan in tegenstelling tot het beleggen in direct vastgoed door de belegger makkelijker gespreid worden door aandelen in diverse fondsen te nemen. Bij direct vastgoed wordt een ondergrens van minimaal 500 miljoen euro gelegd om een verantwoorde spreiding te bewerkstelligen 49 .

46

Boom, G. van en S.J. van den Brink, Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen, 2007, pag. 44. Gool, P. van en M. Bosma-Verhaegh, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed, 2009, pag.3. 48 INREV, Investment Intentions Survey, 2006 in Aert, D. van, Masterproof Vastgoedkunde, Investeren in Europese private vastgoedfondsen, een onderzoek naar de selectiecriteria voor institutionele beleggers, 2006. 49 Troostwijk, Het vastgoedbeleggingsbeleid van de Nederlandse particuliere beleggers, 2005 in Gool, P. van e.a., Onroerend Goed als Belegging, 2007, pag. 25. 47

23

Toegang tot nieuwe markten en sectoren Private vastgoedfondsen geven toegang tot markten en sectoren waarin (nog) geen beursgenoteerde vastgoedfondsen beleggen. Vanzelfsprekend is dit voordeel tijdelijk van aard en kan het met de opkomst van REIT’s (Real Estate Investment Trust) – vergelijkbaar met de FBI’s (Fiscale Beleggings Instellingen) in Nederland – in ook andere landen te niet worden gedaan. Eenvoudige implementatie, vergeleken met direct vastgoed Bij direct vastgoed heeft de belegger een grote vastgoedmanagementrol en zal als zodanig een groter managementapparaat moet aanhouden. Rendementsverhoging Door de relatief lage rentes en de slecht presterende aandelenmarkten zullen onder anderen institutionele beleggers hun focus qua beleggingen verleggen om aan de wensen van de cliënt te kunnen voldoen en om voldoende rendement te kunnen bieden. Nadelen van het beleggen in indirect privaat vastgoed – als deels bij de kenmerken ervan in deze paragraaf weergegeven- kunnen worden gezien in 50 : Hoge kosten Beleggers vinden over het algemeen de managementkosten, ten opzichte van direct en beursgenoteerd vastgoed, aan de hoge kant. 51 Vanzelfsprekend zijn de initiële investeringskosten laag ten opzichte van directe beleggingen. Gebrek aan transparantie Het gebrek aan transparantie en marktinformatie over niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen wordt door beleggers aangedragen als zijnde een reden om niet indirect en private te beleggen. Echter wordt wel een toename van transparantie gesignaleerd door onder anderen de activiteiten van INREV en onderling overleg tussen beleggers c.q. participanten in vastgoedfondsen. 52 Gebrek aan geschikt product In 2006 wordt het ontbreken van geschikt product tevens door beleggers als nadeel genoemd of reden om niet in indirect privaat vastgoed te beleggen. Beperkte verhandelbaarheid Een participatie in een vastgoed CV is moeilijk verhandelbaar. 53 Als een participant c.q. deelnemer uit de vennootschap wil, kan hij het belang overdragen aan een ander, mits alle overige deelnemers daarmee instemmen. Als er niet door allen wordt ingestemd, zit er niets anders op dan de rit uit te zitten. Geen of beperkte spreiding Ten opzichte van de beursgenoteerde fondsen zijn de niet-beursgenoteerde fondsen vaak kleiner van omvang, waardoor er een beperkte spreiding aanwezig is. Vanzelfsprekend kan de belegger c.q. deelnemer deelnemen in meerdere fondsen en op deze wijze spreiding realiseren. 50

INREV, Investment Intentions Survey, 2006 in Aert, D. van, Masterproof Vastgoedkunde, Investeren in Europese private vastgoedfondsen, een onderzoek naar de selectiecriteria voor institutionele beleggers, 2006. 51 Gool, P. van en M. Bosma-Verhaegh, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed, 2009, pag.7. 52 idem. 53 http://www.iex.nl/columns/columns_artikel.asp?colid=6907, 27 augustus 2009.

24

Afwezigheid belang fondsmanager In veel gevallen heeft de fondsmanager ofwel de aanbieder van het fonds geen belang in het fonds zelf, waardoor beleggers zouden kunnen twijfelen aan de inzet van de manager. Vanzelfsprekend valt dit te ondervangen door een juiste feestructuur. Deze feestructuur is een belangrijk issue binnen branche van de vastgoedfondsen en fondsaanbieders. De feestructuur omhelst de inrichting van het profitmodel van de fondsaanbieder. De aanbieders zijn als gezegd “fee-driven” en ontvangen voor de diverse werkzaamheden, als onder anderen de structurering, het beheer en het beëindigen van de fondsen, beheer- en/of performance-fee’s. Deze fee’s liggen gemiddeld gezien op onderstaand niveau. Voor een uitgebreid overzicht van fee’s wordt verwezen naar bijlage 8. Fase Arrangement / Structuring Issue costs Asset Management fixed Asset Management floating Exit object Exit fund

Fee 2 % van de aankoopsom k.k. 1-3% van het ingebrachte EV 3-5% van de huurinkomsten 5% bij verhuur of verlenging 0,5% van de verkoopprijs 10-20% van de verkoopopbrengst

Bron: Van Boom en Van de Brink (2007) en diverse interviews

3.2 Kenmerken omgeving - trends en ontwikkelingen De afgelopen jaren is het aantal vastgoedfondsen explosief gestegen. Naast de in de vorige paragraaf genoemde voordelen, zorgden als gezegd de dalende rente en negatieve ontwikkelingen op de beurs voor extra interesse in het beleggen in vastgoed. Hiernaast hebben ook veel institutionele beleggers het besluit genomen om hun (direct) vastgoed buiten de deur te zetten en indirect te gaan. 54 De Europese markt van private (niet-beursgenoteerde) vastgoedfondsen groeide van 1998 tot juli 2009 van € 90 miljard naar € 299,2 miljard. 55 Het aantal fondsen steeg in diezelfde periode van circa 50 stuks naar bijna 200 fondsen in 2003 en maar liefst 486 fondsen in juli 2009. 56 Binnen de Nederlandse markt zien we eveneens stijgingen. Het totale fondsvermogen ligt op circa € 4,2 miljard en er zijn momenteel circa 75 aanbieders van besloten vastgoedfondsen actief. 57 Slechts enkele jaren geleden was dit wel anders. In 1995 waren er slechts 2 aanbieders op de markt aanwezig, welke slechts een klein aantal fondsen konden plaatsen. 58

54

Gool, P. van en M. Bosma-Verhaegh, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed, 2009, pag.4. INREV, www.inrev.org, 26 augustus 2009. 56 Gool, P. van en M. Bosma-Verhaegh, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed, 2009, pag.4 en INREV, www.inrev.org, 26 augustus 2009. 57 Boom, G. van en S.J. van den Brink, Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen, 2007, pag. 143. 58 Idem, pag. 144. 55

25

De 5 grootste aanbieders van Nederlandse besloten vastgoed-CV’s zijn eind 2006: • Hanzevast Capital – 22% • Staalbankiers – 13% • Van Boom & Slettenhaar – 11% • Holland Immo Group – 9% • Zeeland Investments Beheer (ZIB) – 9% • Overig – 36% Een uitgebreidere uitleg van bovenstaande partijen is terug te vinden in bijlage 8. Deze en andere vastgoedfondsen zijn met name opgebouwd 59 met: • Kantoren - 39% • Woningen – 27% • Winkelcentra – 11% • Bedrijfsgebouwen – 9% • Overig – 14% De laatste jaren heeft zich een professionaliseringslag binnen de vastgoedsector voorgedaan in de vorm van oprichting van een aantal branchepartijen. Vereniging Vastgoed Fondsen (VVF) is in 2006 ontstaan uit de VAB, de Vereniging van Aanbieders van besloten vastgoedfondsen, als ook Stichting Transparantie Vastgoedfondsen (STV). De eerste is een belangenbehartigingsorganisatie voor aanbieders van besloten, nietbeursgenoteerde, vastgoedfondsen waarbij begin 2007 nog 24 partijen lid waren. Door het samengaan van S2 en Aefides zijn het er volgens de eigen website momenteel 23. 60 De STV is met 23 contribuanten een – naar eigen zeggen - onafhankelijk beoordelingsinstituut, maar is financieel afhankelijk van de aanbieders. 61 Zij toetst de fondsen welke door de aanbieders in de markt worden gebracht. Aan de andere zijde van de tafel zijn ook de participanten vertegenwoordigd, en wel in Vastgoed Belang. “Vastgoed Belang is een belangenbehartiger van particuliere beleggers in vastgoed, die goed zijn voor 60% van de jaarlijkse investeringen in vastgoed (JLL 2008)” 62 , aldus de eigen website. In verschillende overlegstructuren wordt door voornoemde branchepartijen met name gefocust op het aanbrengen van meer transparantie en zelfregulering binnen de markt. Deze transparantie lijkt voornamelijk nodig om de kloof in informatie tussen de fondsaanbieders en de (particuliere) beleggers te dichten. Volgens Van Boom (2007, pag. 125) is sprake van een voor beleggers “ondoorzichtige markt met vaak onvergelijkbare producten”, waarbij “beleggers geheel afhankelijk zijn van de ontoereikende informatieverstrekking door de aanbieder” (2007, pag. 130). Beleggers zijn zich, volgens Van Boom, niet bewust van de risico’s, omdat er sprake is van een grote kennisasymmetrie. Persoonlijk ben ik van mening dat dit niet zo zeer door de kennisasymmetrie komt, als wel de wens van velen om een hoger dan gemiddeld (hoger dan de spaarrekening) rendement te bewerkstelligen. Bij de meeste indirecte fondsen is sprake van een redelijke drempel voor toetreding, bedragen vanaf circa € 15.000,-, waardoor dit niet voor een ieder is weggelegd. Ongetwijfeld kan hierbij worden opgemerkt dat met name particuliere beleggers niet nadrukkelijk zijn gewezen op de risico’s zoals het lock-in risico, de gebrekkige spreiding, en de in sommige gevallen hoge leverage.

59

Boom, G. van en S.J. van den Brink, Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen, 2007, pag. 148. www.verenigingvastgoedfondsen.nl, 27 augustus 2009. 61 Idem, pag. 138. 62 www.vastgoedbelang.nl, 27 augustus 2009. 60

26

De bij beleggers wel bekende risico’s zijn vaak ter zijde geschoven bij het beleggen in indirecte vastgoedfondsen door het in den beginne beperkte aanbod en de hoog voorgespiegelde rendementen. Het heeft beleggers niet weerhouden te investeren. De aanhoudende en enorme vraag heeft volgens sommigen geleid tot een wildgroei aan fondsen en ook fondsaanbieders 63 , waarmee een deel van de thans ervaren problemen kan worden verklaard. “Voorheen bestond de markt voor vastgoed-CV’s uit relatief professionele spelers: het aanbod was veelal van partijen met een track record die interessante objecten opkochten, de beleggers waren vermogen particulieren die doorgaans een “band” hadden met vastgoed. De laatste jaren treden “kleinere” particuliere beleggers steeds vaker toe tot deze markt. De kennisasymmetrie tussen deze belegger en aanbieder is groter. Tegelijkertijd worden door marktkenners regelmatig vraagtekens geplaatst bij de kwaliteit van het vastgoed waarin bepaalde vastgoed-CV’s investeren. Volgens deskundigen zit er bij de aanbieders steeds meer kaf onder het koren.” Deze tekst komt uit het rapport “Vastgoed-CV’s en maatschappen. Een verkennende analyse” dat de Autoriteit Financiële Markten al in begin 2005 heeft opgesteld. 64 De conclusie welke Van Gool en Bosma-Verhaegh (2009) trekken naar aanleiding van een recent onderzoek lijkt typerend voor de stilstand de afgelopen jaren. “Het beleggen in privaat indirect vastgoed heeft een grote vlucht genomen en er zijn in de afgelopen jaren goede rendementen behaald. De voordelen boden voldoende tegenwicht aan de nadelen. De kredietcrisis en de huidige recessie geven echter aanleiding tot herbezinning”. Herbezinning had echter al enige jaren geleden plaats kunnen vinden, los van de huidige economische situatie. De huidige situatie heeft de problemen mijn inziens slechts versneld en nu onomstotelijk blootgelegd. Dat er afgelopen jaren niets zou zijn geleerd en geen vooruitgang zou zijn geboekt is te zwart-wit voorgesteld. Diverse onderzoeken en rapporten hebben ons reeds meer inzicht gegeven in de materie rondom vastgoedfondsen en hun aanbieders. De volgende concrete en soms opmerkelijke zaken zijn we tegengekomen tijdens het literatuuronderzoek. - In de institutionele beleggingswereld is het hebben van een goed trackrecord een vereiste om een privaat vastgoedfonds op te richten. 65 -

Aanbieders van vastgoedfondsen kunnen nauwelijks ontslagen worden bij slechte prestaties. 66

-

Er zijn nauwelijks exclusiviteitrechten om concurrentie te voorkomen. Aanbieders kunnen meerdere fondsen managen waarbij er een risico bestaat dat deze elkaar beconcurreren. 67

63

Boom, G. van en S.J. van den Brink, Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen, 2007, pag. 130. AFM, Vastgoed-CV’s en maatschappen, een verkennende analyse, 2005, pag.4. 65 Aert, D. van, Masterproof Vastgoedkunde, Investeren in Europese private vastgoedfondsen, een onderzoek naar de selectiecriteria voor institutionele beleggers, 2006, pag. 4. 66 Idem. 67 Idem. 64

27

Bovenstaande conclusies volgen uit een rapport van Van Aert (2006), waarin wordt ingegaan op de selectiecriteria voor aanbieders van indirecte vastgoedfondsen; waar moet men aan voldoen? Dit is echter wel uit het oogpunt van de institutionele (Europese) belegger gezien, maar zou vanzelfsprekend ook goed kunnen gelden voor particuliere beleggers. Van Aert noemt in zijn rapport 68 de navolgende selectiecriteria voor de selectie van een fondsmanager: - Ervaren managementteam en lokaal management; - Actief portfoliomanagement; - Track Record; - Risicomanagement; - Klantservice en research; - Co-investeringen van de manager (5%-25%). Met betrekking tot de selectie van het specifieke fonds komt Van Aert met de volgende criteria: - De bestaande portefeuille bij aanvang van het fonds; - Liquiditeit; - Aanwezigheid benchmark; - Invloed op de beleggingsstrategie. Deze vereisten voor aanbieders van vastgoedfondsen – althans voor de institutionele beleggers- kunnen we gebruiken als houvast voor de hierna te bespreken uitkomsten van de diverse interviews en het uiteindelijke strategische advies voor PingProperties. Wanneer we kijken naar huidige situatie binnen de markt voor vastgoedfondsen, dan mogen we concluderen dat het er niet goed voor staat. Het imago staat onder druk en diverse private vastgoedfondsen kennen problemen. Een aantal zullen we hier kort aanstippen. Voor een uitgebreider overzicht verwijzen we naar het volledige onderzoekspaper van Van Gool en Bosma-Verhaegh (2009). o o o o o o o o

Herfinancieringsproblemen; Overschrijding loan to value (LTV) afspraken; Overschrijding minimum interest coverage ratio’s (ICR); Ontbreken motivatie fondsmanager door achterwege blijven fee’s; Leegstandproblemen door vertrek huurders; Problemen profitmodel door te lage exploitatiefee’s; Problemen met financiële producten, als derivaten en swaps, bij fondsaanbieders; Uitstellen van de exit van fondsen.

Ook geven Van Gool en Bosma-Verhaegh 69 adviezen mee voor toekomstig succes. We zullen deze vooralsnog laten voor wat ze zijn en eventueel ter harte nemen bij het strategisch advies aan PingProperties.

68

ING, 2003, in Aert, D. van, Masterproof Vastgoedkunde, Investeren in Europese private vastgoedfondsen, een onderzoek naar de selectiecriteria voor institutionele beleggers, 2006, pag. 33-34. 69 Gool, P. van en M. Bosma-Verhaegh, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed, 2009, pag.19.

28

Samenvattend kunnen we in vaststellen dat de omgeving van de aanbieders van vastgoedfondsen overeenkomt met een markt zoals Mintzberg 70 dat beschrijft en reeds is uiteengezet in paragraaf 2.5. Een jonge en dynamische (groei-)markt met kleine en jonge vaak startende - ondernemingen, met een focus op niches c.q. deelmarkten. Een belangrijk kenmerk derhalve van de Ondernemersschool. Tevens zien we ook valkuilen, genoemd in de theorie, in de praktijk terug. Niet alleen managers, maar de gehele branche lijkt te veel vast te hebben gezeten op een bepaalde koers, waarbij men allerlei veranderingen in de omgeving over het hoofd heeft gezien. In ieder geval was zij niet in staat zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Dit resulteert, zoals Stacey (1992) reeds voorspelde, in een blijvende cultuur, die funest is voor de kritische instelling en het ingewikkelde leerproces waar innovatieve actie uit voort komt. Dit geconcludeerd hebbende, kunnen we dit nog toetsen en eventueel aanscherpen door middel van de interviews, welke zijn gehouden met betrokkenen en beslissingsbevoegden binnen de branche. 3.3 Strategievorming in de praktijk Niemand werkt met modellen! Dit is toch wel de eerste en meest pijnlijke conclusie van de afgenomen interviews (zie bijlage 9 en 10). Is dan alles wat besproken en uiteengezet is in hoofdstuk 2 voor niets geweest? Mintzberg had ons al gewaarschuwd. Maar als er dan werkelijk op de wijze van de Ondernemersschool met strategie wordt omgegaan, ondervindt men dan niet al enige jaren hinder van de valkuilen welke gepaard gaan met deze wijze van strategievorming? We zullen trachten deze en andere vragen in de komende paragraaf te beantwoorden. Strategievorming vindt volgens de meeste geïnterviewden plaats door middel van brainstormsessies, echter wel op hoger niveau binnen de organisatie. De strategie wordt in de top bepaald en sijpelt – vaak tot eigenlijk de eigen verbazing van de geïnterviewde – beperkt door tot in de lagere echelons binnen de organisatie. Niet iedereen wordt bij de strategie betrokken. Tot voor de kredietcrisis was de typering van Mintzberg (1999) van de persoonlijkheid van de topbestuurders – binnen de Ondernemersschool - een passende typering en van toepassing op de fondsaanbieders, aldus de geïnterviewden. Er werd met name actief gezocht naar nieuwe kansen, waarbij men soms zonder due dilligence – en dus met drastische sprongen vooruit - de onzekerheid tegemoet ging. “Een pand rijker, een illusie armer….. ? Quote geïnterviewde: “ Met de heer X was een afspraak gepland over een object dat wij wilden verkopen. X kwam binnen, bekeek de foto’s van het pand, bekeek de huurstroom, bepaalde de koopprijs, gaf ons een hand en stond binnen een kwartier weer buiten; een pand rijker, zonder een voorbehoud voor financiering of verdergaande due dilligence. X had voor een nieuw op te zetten fond nog één pand nodig….”

70

Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 137.

29

Bestuurders worden door de geïnterviewde personen met name omschreven als zijnde geniaal en inspirerend. Enkele kunnen ook een directief regime beamen en hebben (vanuit het verleden) ervaringen met de ziekelijke en demotiverende eigenschappen van een of meerdere topbestuurder(s). Het belangrijkste doel voor alle fondsaanbieders was groei en uitbreiding van het aantal fondsen. Er was geen tijd om terug te kijken en te evalueren. Dit was ook niet opportuun. De resultaten waren positief en men leefde in de veronderstelling dat – met uitzondering van wellicht een kleine dip – de algemene langjarige trend opwaarts was. De topbestuurders hadden de zeggenschap en bepaalden de strategie. Tegenwoordig ligt dit iets genuanceerder. Er vindt een noodzakelijke ommekeer plaats. In het kader van de professionalisering en de vaker opduikende problemen bij vastgoedfondsen, als in de vorige paragraaf benoemd, om- en beschrijft men tegenwoordig (iets) vaker de processen binnen de organisatie en hiermee ook de business- en profitmodellen. Veel geïnterviewden geven aan dat er tot voor kort slechts indirect werd stil gestaan bij het businessmodel en het profitmodel. Men heeft een beeld van de wijze waarop meerwaarde voor de deelnemers ontstaat - met name een actief asset management wordt hierbij genoemd - en tevens inkomsten voor de eigen organisatie kunnen worden gerealiseerd. Er bestaan echter wel veel interne vraagtekens bij het aanbrengen van wijzigingen in businessmodellen. De helft van de ondervraagden denkt er over na om ook andere doelgroepen te benaderen, maar is bang om hiermee de bestaande klantenkring te verliezen. Ook komt in één interview naar voren dat men worstelt met interne discussies over belangenverstrengelingen; bijvoorbeeld wanneer een huurder van fonds naar fonds gaat. Energie welke ten behoeve van 1 fonds wordt geïnvesteerd, kan immers niet aan de andere fondsen worden besteed. Wanneer de geïnterviewden wordt gevraagd naar de kernvragen van strategie - de Business Definition van Abell – dan blijkt dat er een duidelijke focus bestaat op het product dat in de markt wordt gezet en de doelgroep die daarbij past. Eerder ook in deze volgorde dan andersom. Verbazingwekkend eigenlijk, ook gezien de theorie, dat er niet eerst gekeken wordt naar “voor wie” we het eigenlijk doen. Reden die door menigeen wordt aangegeven, is het feit dat er de afgelopen jaren meer vraag naar onroerend goed was dan aanbod. De aanbieders van vastgoedfondsen hadden derhalve meer moeite om fondsen te vullen dan om ze weg te zetten aan de participanten, welke er in overvloede waren. Wanneer wordt gevraagd naar visies, missies, en doelstellingen kunnen de meeste geïnterviewden de standaard antwoorden opdreunen. De visie van de meeste aanbieders is de groei van het aantal fondsen, waarmee een verbetering van de structurele inkomsten uit de basis- of beheerfee kan worden gerealiseerd. Dit zorgt tevens een stuk continuïteit, omdat het onwaarschijnlijk is dat alle fondsen op hetzelfde moment zullen worden beëindigd. Bij missie komt men veelal tot een soort vergelijkbaar antwoord. Een duidelijk onderscheid schijnt er niet te zijn. Wel wordt hier vaak het verantwoord en maatschappelijk ondernemen onder geschaard, de aandacht voor milieu en groen, en de ethiek c.q. integriteit van de onderneming en haar medewerkers. De doelstellingen zijn niet bij alle geïnterviewden duidelijk aanwezig. Dit blijven veelal doelstellingen op een operationeel en tactisch niveau. Voornaamste zaak bij het merendeel van de geïnterviewden is het nakomen van de beloftes aan de participanten. Derhalve ligt de focus veel op de inhoudelijkheid van de funds en dus eigenlijk het assetmanagement.

30

Opmerkelijk is dat werkelijk alles in het werk wordt gesteld om de beloofde rendementen waar te maken. Niet altijd wordt de participanten de volledige waarheid verteld als de resultaten iets minder rooskleurig (zouden moeten) zijn. Partici“pand” uitkleden…. ? Quote geïnterviewde: “In tijden van leegstand en dus verminderde huurinkomsten binnen het fonds is – vooruitlopend op wederverhuur – in meerdere gevallen de reservering voor het onderhoud (onderhoudspot) benut voor betaling van de rente en aflossing, ofwel voor uitbetaling van het jaarlijks beloofde rendement aan de participant...” Deze handelswijze heeft er toe geleid dat sommige panden minder goed zijn onderhouden, wederverhuur hier steeds lastiger wordt, en pand en waarde van je aflopen. Gelukkig lijkt dit, na navraag te hebben gedaan bij de diverse geïnterviewden, geen structureel probleem te zijn. De belangrijkste actoren binnen de externe omgeving zijn zoals gezegd de participanten ofwel de klanten van de fondsaanbieders. Veel geïnterviewden brengen, naast het nakomen van de afspraken met de participant, ook de veranderende wens van deze klant naar voren. Veel klanten lopen aan tegen het gebrek aan flexibiliteit, dat wil zeggen de mogelijkheid uit te kunnen treden, met name in deze slechte tijd. Vooraf geprognosticeerde rendementen blijken niet of slechts lastig haalbaar. Hierdoor worden bijna alle aanbieders vaker geconfronteerd met de vraag naar flexibiliteit, waarmee het toe- en uittreden wordt vergemakkelijkt. Ook de openheid en de informatieverschaffing van de fundmanager naar de participanten wordt naar zeggen van de aanbieders van meer belang geacht. Naast de participanten noemen veel aanbieders de financiers van het vreemd vermogen, dat wil zeggen de banken, en de huurders binnen de fondsen als de belangrijke actoren. De banken zijn er in eerste instantie voor het verschaffen van een deel van het vermogen om aankoop mogelijk te maken (indien er sprake is van leverage). Ook zijn ze in beeld bij het eventueel afdekken van renterisico’s door middel van swaps en/of derivaten, zijn ze er gedurende de exploitatieperiode voor de betaling van rente en aflossing en ter bewaking van LTV- en ICR- afspraken, en zijn ze tenslotte in een later stadium betrokken bij herfinanciering en aflossing van de leningen. De relatie met de vreemd vermogen verschaffers is momenteel voor vele aanbieders een nog belangrijkere relatie dan voorheen. Afspraken kunnen moeilijker door de fondsaanbieders worden nagekomen en men heeft in enkele gevallen de vreemd vermogen verschaffer hard nodig. Deze situatie werkt wel creativiteit en innovatie in de hand. Zonder de conclusie te trekken dat Hanzevast Capital problemen heeft met zijn vreemd vermogenverschaffers, heeft men wel de huurstabilisator geïntroduceerd. “De huurstabilisator maakt gebruik van de huurstromen van de 19 Nederlandse vastgoedfondsen van Hanzevast, waarbij wegvallende huurstromen in één beleggingsfonds tijdelijk en gedeeltelijk opgevangen worden door huurstromen van de andere beleggingsfondsen”. 71 Op deze wijze dalen de risicoprofielen van de fondsen en kunnen alle fondsen beter worden gefinancierd. Gezien de onzekerheid in de huidige markt merkt Hanzevast dat ook de participanten in de beter lopende fondsen instemmen met de huurstabilisator. 72 Ze zijn bevreesd dat ook zij slechtere tijden zullen kennen.

71 72

http://www.hanzevastcapital.nl/Berichten/Nieuwsberichten.htm, 26 augustus 2009. Interview Nol Goulmy, directeur Beleggingen Hanzevast Capital

31

De huurders zijn voor de fondsaanbieder een noodzakelijke factor om zijn beloften met betrekking tot het fund en dus zijn eigen fee’s waar te maken. Inventiever dan het renoveren van panden, relatiemanagement, en natuurlijk het uitreiken van hoge incentives is men tot op heden helaas nog nauwelijks. De overige factoren binnen de externe omgeving vindt men wel van belang, maar verdienen minder aandacht. Wel is er veel aandacht en interesse voor de factoren binnen de maatschappelijke omgeving. Demografie lijkt een belangrijk aspect, waarbij de afname van de arbeidsbevolking vaak wordt genoemd. Echter verwachten enkelen ook dat het opschuiven van de AOW-gerechtigde leeftijd en een verhoogde vrouwenparticipatie op de arbeidsmarkt de komende jaren de negatieve effecten van de vergrijzing te niet zal doen. Demografisch gezien worden er nog twee zaken genoemd, te weten het structurele overschot van kantoorruimte en de landelijke ruimtelijk-economische ontwikkeling. Volgens de geïnterviewden zal er actief door zowel beleggers als ook overheden iets moeten worden gedaan aan het structurele overschot van (veelal verouderde) kantoren. Ruimtelijkeconomisch is men met name geïnteresseerd in de landelijke ontwikkelingen en derhalve “de kantoorlocaties van de toekomst”. De interne omgevingen van de geïnterviewden zijn slechts ten delen ter sprake gebracht. Er is gevraagd naar grootte - in de zin van het aantal medewerkers - en de ontwikkelingen daarin. Er is tevens gevraagd naar de leeftijd van de organisatie en haar oorsprong. Hiermee is getracht een beeld te krijgen van de partijen en om tevens te kijken of dit beeld aansluit bij de kenmerken welke Mintzberg (1999) van de Ondernemersschool geeft. De meeste bedrijven zijn relatief jong en worden directief aangestuurd. Oorsprong en ervaringen van de topbestuurders liggen veelal in het commerciële vastgoed, vaak als handelaar, makelaar, en/of directe belegger. Slechts in een enkel geval is er sprake van een tandarts….. De vervolgstappen in het theoretische strategisch proces doen de geïnterviewden de wenkbrauwen fronzen. Confrontaties? Implementaties? Evaluaties? Een procesmodel vinden de meeste geïnterviewden te ingewikkeld en tevens overbodig. Er is vaak geen tijd voor modellen of een proces waarbij even gezamenlijk stil wordt gestaan om zaken te overdenken. Dit overdenken vindt bijvoorbeeld plaats in de auto, op weg naar huis. De strategievorming daaropvolgend vindt veelal plaats op basis van een onderbuikgevoel. “Onderbuikgevoel wordt onderduikgevoel….. ? Quote geïnterviewde: “ Nog steeds – ook na deze crisis – vindt de strategievorming plaats op basis van een onderbuikgevoel. De participanten weten dat we ook een keer fout kunnen zitten en dat ze geld kunnen verliezen. Het zijn allemaal mensen die het geld in principe niet direct nodig hebben….” Daarbij wordt de strategie per aankoop van een pand of portefeuille bepaald en beoordeelt iedere fondsaanbieder op dat moment de mogelijk te ontvangen fee’s. Het beleid, de strategie en de aanpassingen hierop vinden dus veelal ad hoc plaats. Wel zijn alle geïnterviewden van mening dat er strategisch gezien meer met bijvoorbeeld scenario’s had moeten worden gewerkt. Hierbij maakt een aantal de fout direct over scenario’s te spreken voor de diverse fondsen. Nee, scenario’s voor de onderneming c.q. fondsaanbieder zelf. What if…? Met negatieve scenario’s als een huidige economische recessie en de malaise binnen het bankwezen is nooit rekening gehouden.

32

3.4 Analyse In deze paragraaf zal een korte analyse plaatsvinden van hetgeen we in de hoofdstukken 2 en 3 hebben aangetroffen met betrekking tot de Ondernemersschool van Mintzberg. In hoofdstuk 2 hebben we de kenmerken en valkuilen van strategievorming volgens de Ondernemersschool aangestipt. De kenmerken spitsen zich toe op zowel de onderneming, de topbestuurders van deze onderneming, en ook haar omgeving. Deze kenmerken zijn in de eerste kolom van onderstaande tabel nog eens kort op een rij gezet.

Theorie Mentale processen bestuurder Intuïtie, inzichten, creativiteit Actief zoeken naar kansen Doel is groei Geen uitgebreide plannen

Praktijk (3.1, 3.2)

Interviews (3.3)

√ √ √ √ √

√

Jonge bedrijven Focus op niches

√ √

Dynamische omgeving Groeimarkt

√ √

√

In paragrafen 3.1 en 3.2 zien we nadrukkelijk de kenmerken van de Ondernemersschool in de praktijk terug, met name ten aanzien van de ondernemingen en haar omgeving. Uit de interviews (paragraaf 3.3) blijkt dat ook de kenmerken, welke Mintzberg toedicht aan de topbestuurders, grotendeels overeen komen met de feitelijke situatie. Vervolgens kunnen we ook toetsen of de valkuilen van de Ondernemersschool aanwezig zijn in de wereld van de fondsaanbieders. Om een duidelijk overzicht te verkrijgen, kunnen we hiertoe een zelfde tabel maken.

Theorie

Praktijk (3.1,

Interviews (3.3)

3.2)

Onduidelijkheid over totstandkoming strategie Kans op onprettige werksfeer door gedrag bestuurder Kans op verkeerde focus bestuurder Te veel vast zitten op een bepaalde koers Veranderingen in de omgeving over het hoofd zien Cultuur van afhankelijkheid en conformisme Ontbreken kritische instelling gebrek aan leerproces en innovatie

√ √ √ √ √ √ √ √

33

Uit ons empirisch onderzoek en de diverse interviews blijkt dat de respondenten de valkuilen en de kenmerken van de Ondernemersschool herkennen. Er is volgens velen te weinig stil gestaan bij mogelijke veranderingen in de omgeving.

3.5 Conclusies Veelal wordt dus in de praktijk strategievorming beleeft zoals dit door Mintzberg (1999) is omschreven binnen zijn typologie van de Ondernemersschool. Ook de valkuilen als door Mintzberg en ook Stacey beschreven hebben we binnen de vastgoedbranche nadrukkelijk kunnen waarnemen. Opvallend zijn echter de stappen welke de aanbieders van vastgoedfondsen nu nemen om de ellende te ontlopen ofwel recht te zetten. Deze stappen richten zich volledig op het aanpassen van de interne omgeving (personele bezetting), het aanpassen van het profitmodel (de feestructuur) en of het aanpassen van het businessmodel (product-markt combinaties). Slechts één wijziging of toevoeging van een instrument, als scenarioanalyse, zien de geïnterviewden als oplossing c.q. verbetering van de huidige situatie. Geen van de geïnterviewden geeft aan iets met of aan het strategisch (planning-) proces te willen doen. Geen proces betekent echter geen confrontaties, geen reflectie, geen evaluatiemomenten en derhalve geen leerproces en dus geen innovatie.

“Stilstand is teruggang….” Quote geïnterviewde: “Zeg nou eerlijk, de afgelopen jaren is er toch helemaal niets veranderd en is er toch niets innovatiefs uit de gehele vastgoedbranche gekomen. Alle fondsaanbieders doen het nog steeds op dezelfde manier. Fondsje vullen, beetje beheren,exitje realiseren en fee’s tellen. Het enige inventieve is het recentelijk omhoog aanpassen van de incentives voor huurders…..” Aanpassingen aan een businessmodel en/of profitmodel zijn wellicht prima – en in sommige gevallen noodzakelijke - ingrepen, maar als het resultaat van deze aanpassingen niet wordt bestudeerd en geëvalueerd, zal het bijsturen van een strategie – voor zover daar bewust sprake van is - nooit en te nimmer effectief kunnen zijn.

Theorie Strategisch proces -

Praktijk ???

scenario’s

Businessmodel

Nieuwe product/markt

Profitmodel

Nieuwe feestructuren

34

Figuur 7: Wijzigingen in strategisch proces

Het ontkomen aan de valkuilen van Mintzberg en Stacey zal toch moeten geschieden door op een andere wijze met strategie om te gaan. Mintzberg (1999) geeft ons al mee dat een enkele, te ver doorgedreven, school slechts in uitzonderlijke gevallen oplossing kan bieden. 73 Veelal is een ideale situatie een configuratie van een of meerdere scholen. “Elk proces van strategievorming moet verschillende aspecten van de verschillende scholen combineren” aldus Mintzberg. 74 De ondernemingen in de vastgoedbranche hebben de afgelopen jaren te maken hebben gehad met een dynamische, en meer onvoorspelbare omgeving dan wellicht door velen voordien verondersteld. Dit maakt het moeilijk om op een duidelijke strategie uit te komen en deze te plannen. Tevens vergt een dergelijke omgeving een flexibele manier van werken en strategievorming. Een lerende benadering wordt dan zo goed als een must om te kunnen reageren op ontwikkelingen. 75 Jarenlang deed elke aanbieder zijn kunstje en “the only way is up” was het door een ieder gezongen lijflied. Nu lijkt de tijd meer dan ooit daar om naast enkele kenmerken van de Ondernemersschool, ook het leren en innoveren van bijvoorbeeld de lerende school mee te nemen. Hiernaast zal ook zeker enkele kenmerken van de ontwerpschool benodigd zijn. Een strategisch proces – in welke eenvoudige opzet dan ook - dat periodiek wordt doorlopen, voorkomt het gebrek aan reflectie en bijsturing. Hierbij moet nadrukkelijk het samengaan van het “ontwerpen” van de strategie en het “uitvoeren” ervan worden bewaakt. 76 De mensen die het uit moeten voeren, moeten zelfde zijn als degene die ontwerpt, of tenminste volledig voor ogen hebben wat de ontwerper voor ogen heeft. De ontwerpschool lijkt volgens Mintzberg “het beste gebruikt wanneer organisaties een grote verandering doormaken, wanneer ze uit een periode van veranderen omstandigheden komen en er een nieuwe periode van stabiliteit aanbreekt voor bedrijfsvoering”; een op het eerste oog geschikte school voor de huidige vastgoedmarkt. De exacte mix hangt echter af van de omstandigheden en de betreffende onderneming. We zullen in het komende hoofdstuk concreet PingProperties onder de loep nemen. Tot slot kijken we in deze paragraaf nog terug naar de probleemstelling van dit rapport: Welke stappen binnen een strategisch proces zou een fondsaanbieder moeten doorlopen om op een gefundeerde wijze tot strategie te komen? Hoe zou derhalve een strategiemodel voor een fondsaanbieder er uit moeten zien? We kunnen allereerst concluderen dat we onder dit model een strategisch (planning-) proces verstaan. Tevens hebben we waargenomen dat de huidige fondsaanbieders niet of 73

Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 240. Idem, pag. 336. 75 Idem, pag. 213. 76 Idem, pag. 46. 74

35

nauwelijks gebruik maken van een omschreven proces, met alle gevolgen van dien. Maar hoe zou een dergelijk procesmodel er dan uit moeten zien?

Dit hangt zoals gezegd in zekere mate af van de onderneming (onder anderen grootte en cultuur), maar zou tenminste moeten bestaan uit de navolgende stappen: -

Een duidelijk beeld en omschrijving van het businessmodel; Een duidelijk beeld en omschrijving van het profitmodel; Een duidelijk beeld en omschrijving van de relatie tussen voornoemde modellen; Een duidelijke omschrijving van de “scope” en “direction” van de organisatie; Periodieke confrontatie van de “context settings” met de omgeving (zowel extern, als ook intern); Een duidelijke omschrijving van de strategie; Implementatie van een (eenvoudige) scenarioanalyse; Periodieke evaluatie van het proces, van de doelstellingen, de strategie en het uiteindelijke resultaat.

Dit leidt tot een iets meer vereenvoudigde versie van het model dat in paragraaf 2.7 is getoond.

Figuur 7: Strategiemodel fondsaanbieders

Op het moment dat periodiek stil wordt gestaan bij de stappen van het strategisch proces, en deze wederom worden doorlopen om tot lering te komen en ook innovatie, zullen mijn inziens fondsaanbieders minder snel worden geconfronteerd met onaangename verassingen.

36

4. PingProperties In dit hoofdstuk zal allereerst een beeld worden geschept over PingProperties en haar rol in de omgeving waarin zij verkeert. Daarna zal expliciet worden gekeken naar de wijze waarop strategievorming plaatsvindt binnen PingProperties. Wie bepaalt uiteindelijk de strategie en welke stappen worden binnen een eventueel strategisch proces doorlopen? In de afsluitende paragraaf kan een korte samenvatting terug worden gevonden waaraan het strategisch advies in hoofdstuk 5 zal zijn gekoppeld. 4.1 Wie of wat is PingProperties ? De naam PingProperties (hierna: Ping) is in januari 2009 in het leven geroepen, voor een organisatie welke reeds 5 jaar bestond. “In januari 2004 werd deze organisatie (White Estate Investments) opgericht met als doelstelling een Pan-Europees vastgoedfonds op te richten met een speciale focus op Nederland, Polen, Duitsland, Slowakije, Hongarije en Roemenië. Direct na de start van de organisatie bleek de organisatie erg succesvol te zijn doordat zij kon profiteren van aanzienlijke prijsstijgingen binnen de vastgoedmarkten als gevolg van rentedalingen en het aantrekken van de vraag. Het was gedurende die tijd daarom interessanter om als een handelsorganisatie actief te zijn en haar eigen vermogenspositie op te bouwen” aldus Ping. 77 Ping vervolgt: “Vanaf 2007 werden de transactievolumes op de vastgoedmarkt groter. Om het investeringsrisico te spreiden werden strategische investeringspartners aangetrokken. In 2008 werd de organisatie daarom gesplitst in twee platformen: een investeringsplatform en een investment management platform die zich richt op de topvolumes van de kantorenmarkt. Deze ingeslagen weg was dermate succesvol dat eind 2008 werd besloten om het profiel als ‘onafhankelijke’ investment management organisatie kracht bij te zetten en beter te positioneren met een nieuwe zelfstandige naam. Per januari 2009 werd de naam “Ping” formeel gelanceerd”. Ping kenmerkt zichzelf als een investment management organisatie met een focus op topvolumes in de Nederlandse kantorenmarkt. Ping structureert investeringen middels fondsen, waarbij de oprichter en eigenaar van Ping risicodragend partner is. Hiernaast worden per fonds de juiste investeringspartners gezocht, opdat het totaal aan eigen vermogen tezamen kan worden gebracht. Het businessmodel van Ping sluit in grote lijnen aan bij figuur 2. Zij heeft echter haar eigen uniciteiten, waaronder met name het menselijk kapitaal, waarmee een uitstekende kennis van de markt en een uitgebreid netwerk aan relaties is opgebouwd. Hiermee is naam

77

http://www.pingproperties.com/index2.php?h=1&s=1&lang=nl, 20 augustus 2009.

37

gemaakt (track record) en heeft Ping haar kernwaarden Transparancy, Quick Decisions en Business Solutions tentoon gespreid. Het proces start bij het Investment Management. Het Investment Management ontwikkelt een unieke visie op portefeuilles en afzonderlijke gebouwen en vertaalt deze naar een concrete aanpak. Portefeuilles worden creatief beschouwd, afzonderlijke gebouwen worden in grotere fondsen verwerkt, zodat een zekere mate van risicospreiding ontstaat. In nauw contact met investment management neemt – na het vastleggen van de deal – Fund Management het vastgoed over en structureert dit in fondsen. Ieder fonds heeft een eigen structuur, financieringsmodel en strategie. Hierdoor krijgt ieder fonds ook zijn eigen rendement-risicoprofiel, waarbij door Fund Management de juiste strategische (institutionele) investeringspartners worden gezocht. Door te beschikken over een groot en tevens, voor Ping, goed netwerk aan relaties (zie ook paragraaf 4.2) kan Ping zich door middel van deze partnerships richten op topvolumes in de Nederlandse vastgoedmarkt. Op deze wijze kan schaalgrootte worden gecreëerd waardoor de investeringspartners de mogelijkheid kan worden geboden te participeren in verschillende investment-styles en op deze wijze risico te spreiden. Na structurering en levering van het vastgoed gaat dit intern over naar het Asset Management. “Asset management beheert de objecten middels actief management, effectief financieel management en een open communicatie richting de partners. Asset Management onderhoudt korte en rechtstreekse communicatielijnen met de huurders, zodat zij effectief kan reageren op hun accommodatiebehoeften binnen de portefeuille. Dit stelt Ping in staat een strakke regie ten opzichte van de huurders te voeren en op die manier de waarde van de assets te verhogen. Daarnaast investeert zij in de kwaliteit van gebouwen middels het voeren van een gedegen managementbeleid en het aanpassen van de gebouwen aan de wensen van de huurders” 78 . In de loop der tijd zullen gehele fondsen of afzonderlijke panden worden afgestoten. Dit gebeurt door en op initiatief van het Asset Management, in erg nauw overleg met het Fund Management. De tijdshorizon beperkt zich tot korte termijn. Het stelt Ping in staat om consistente portefeuilles te creëren door het verwerven en afstoten van objecten die niet binnen de portefeuille passen. De risico´s van dit soort activiteiten zijn relatief hoog, maar het draagt in aanzienlijke mate bij aan het succes van Pings´ businessmodel. Ping wenst een direct contact met de markt en streeft naar een unieke kennis van deze markt, waarmee zij in staat is grote transacties te kunnen doen in zowel goed als ook slechte tijden. Concluderend resulteert dit in een organisatie, waarbij met daadkrachtig handelen aantrekkelijke rendementen voor investeringspartners kunnen worden gecreëerd. 4.2 Strategievorming bij PingProperties Op haar website schrijft Ping het navolgende over haar strategie: “Wij richten ons op de internationale opportunity investeringsmarkt. Waar andere partijen problemen verwachten, zien wij kansen. Wij ontwikkelen een visie op het vastgoed en 78

http://www.pingproperties.com/index2.php?h=2&s=3, 20 augustus 2009.

38

vertalen dit naar een concrete aanpak. Dit alles leidt tot interessante investeringsmogelijkheden. Door deze handelswijze en het sterke geloof hierin staan wij alert in de markt, handelen we slagvaardig en creëren daarmee aantrekkelijke rendementen”. “Wij houden van oplossingsgerichte en transparante communicatie zonder vaste kaders. Concrete acties en slagvaardig opereren maken ons effectiever dan onze concurrenten. Onze succesvolle projecten zijn ons proven track record!” Drie kritische noten kunnen we plaatsen met betrekking tot bovenstaande zinsneden. Allereerst richt Ping zich tot op heden volledig op de Nederlandse kantorenmarkt en is er tot op heden (nog) geen sprake van internationale investeringen. Ten tweede heeft Ping – en eerder White Estate Investments – een prachtig track record als het gaat om solitaire deals. Echter als het gaat om gerealiseerde rendementen op fondsen (inclusief de volledige exit), dan moet worden gezegd dat de onderneming, en dus ook de fondsen, te jong zijn om te kunnen spreken van een track record. Tot slot en wellicht de belangrijkste noot behelst de overeenkomsten in de tekstuele uitleg over de strategie van Ping en de tekstuele uitleg over haar missie. Deze zijn (min of meer) identiek; terwijl er wel degelijk een groot verschil zit tussen de begrippen missie en strategie. Uit het interview met de heer Kohsiek, directeur Fund- en Assetmanagement bij Ping, blijkt echter dat de website enige onduidelijkheid oproept, maar dat er wel degelijk op een bepaalde wijze naar de toekomst wordt gekeken en over de strategie wordt nagedacht. Deze wijze komt overeen met de reeds bij vele geïnterviewden gehoorde wijze en sluit aan bij de typering welke Mintzberg (1999) koos met zijn Ondernemersschool. Ook bij Ping wordt geen gebruik gemaakt van een model. Een strategisch proces is er evenmin. Wanneer vervolgens tijdens het interview de afzonderlijke stappen van het strategisch proces worden doorlopen, blijkt dat er over veel stappen, en hun onderlinge samenhang, zeker is nagedacht. Het businessmodel is duidelijk en reeds in de vorige paragraaf uiteengezet. Het profitmodel c.q. het verdienmodel is eveneens bekend. Tevens is duidelijk in beeld dat met de basis- ofwel performancefee de vaste lasten van de organisatie ruimschoots kunnen worden voldaan. Er wordt ook nagedacht over andere – lees: meer – typen fee’s. Wat echter ontbreekt is een duidelijke beeld van de samenhang van de resultaten en beslissingen binnen een fonds met de te verdienen fee voor Ping. Derhalve een duidelijk beeld van de samenhang in alle facetten tussen het businessmodel en het profitmodel. Momenteel wordt er voornamelijk aandacht besteed aan de kansen binnen het fonds (businessmodel) en minder aan de daaruit voortvloeiende consequenties voor de fee (profitmodel). Wanneer bijvoorbeeld de mogelijkheid bestaat een pand te kunnen verkopen binnen een van de fondsen, wordt voornamelijk acht geslagen op de boekwaarde en de gealloceerde ‘loan’. Verkoop van een pand kan echter ingrijpende veranderingen in de toekomstige inkomsten teweegbrengen. Bij verkoop ontvangt Ping vanzelfsprekend een eenmalige exitfee. Echter valt hiermee wel de jaarlijkse performancefee weg. In sommige gevallen is het eenmalige bedrag even hoog als het jaarlijks terugkerende bedrag, hetgeen een aanzienlijke aderlating kan betekenen voor de toekomstige inkomsten van Ping. Abell’s “wie” vraag kan eenvoudig worden beantwoord. Ping richt zich op de “family offices” en wenst dit uit te breiden naar ook enkele institutionele deelnemers. Ping spreekt zelf niet van participanten maar deelnemers, gezien het feit dat de aandeelhouder van Ping zelf ook

39

deelt neemt in de fondsen welke Ping structureert. Hierbij wordt selectief omgegaan met de gekozen deelnemers; men moet bijvoorbeeld wel affiniteit met ofwel kennis van vastgoed hebben. Dit vergemakkelijkt de communicatie tussen Ping en de deelnemers in haar fondsen. De “wat” vraag van Abell richt zich op aantrekkelijke beleggingsmogelijkheden in vastgoedfondsen (kantoren), voornamelijk bestaande uit risicovolle “value add-“ en “opportunistic funds”. “Hoe”? Dit volgt eigenlijk feilloos uit de informatie van de website van Ping. “Waar andere partijen problemen verwachten, zien wij kansen. Wij ontwikkelen een visie op het vastgoed en vertalen dit naar een concrete aanpak. Wij staan alert in de markt, handelen we slagvaardig en creëren daarmee aantrekkelijke rendementen. Wij houden van oplossingsgerichte en transparante communicatie zonder vaste kaders. Concrete acties en slagvaardig opereren maken ons effectiever dan onze concurrenten.” De visie van Ping is niet terug te vinden op haar website. Uit de diverse gesprekken is echter wel gebleken dat het toekomstbeeld dat zij voor ogen heeft, een (financieel) stabiele, gerespecteerde en creatieve investment- en fundmanager is. Haar missie staat wel vermeld. Deze is echter omslachtig en breed. Er zou kunnen worden volstaan met de vermelding van “het aanbieden van vastgoedfondsen (met name value add en opportunistic) aan “family offices” en institutionele beleggers met een (relatief hoog) risico-rendementsprofiel, dat prevaleert boven andere beleggingsmogelijkheden (met een vergelijkbaar risico)”. De ‘principles’ of kernwaarden waarmee Ping werkt zijn - Transparancy; - Quick Decisions; - Business Solutions. De doelstellingen zijn niet als zodanig verwoord of intern gecommuniceerd, maar komen neer op een groei van het aantal fondsen tot een beheerd vermogen of “assets under management” van circa € 2 miljard. Hiernaast wordt de noodzaak ingezien van een verdere professionalisering van de organisatie. In dit kader staat men ook nadrukkelijk open voor eventuele strategische adviezen, verwoord in het slot van dit rapport. De strategie komt grotendeels overeen met een generieke strategie van Porter ‘differentiatie’. Ping tracht onderscheidend te zijn van anderen door een professionele partij te zijn, welke meerwaarde biedt aan de beleggers in de vorm van een aantrekkelijk risicorendementprofiel. Dit profiel kan worden bereikt door een scherpe aankoop, een goede structurering, een unieke en vaak creatieve strategie per fonds, en een adequaat en professioneel asset management. Tijdens het interview wordt echter wel duidelijk dat het hart van de ‘topbestuurders’ binnen Ping ligt bij de stenen. Vele malen wanneer er over strategie wordt gesproken, wordt deze strategie gekoppeld aan de afzonderlijk fondsen en wordt dus vervallen naar operationeel en tactisch niveau. Dan gaat het niet over Ping, maar over de inhoudelijkheid van de fondsen en hun strategie. Vanzelfsprekend is er een nauwe relatie, echter moet er voor worden gewaakt dat de strategie en resultaten van Ping onderbelicht blijven. 4.3 Strategisch advies Het strategisch advies starten we met een vergelijk van de huidige wijze van strategievorming binnen Ping met het theoretische strategisch model. Wanneer we deze twee onder elkaar zetten, dan valt het op dat Ping met name aandacht besteedt aan de

40

eerste fase van het strategisch proces en weinig tot geen aandacht aan de vervolgstappen. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Theoretisch model WIE Business Profit Visie Missie Doel Analyse Confrontatie Strategie Implementatie WAT Model Model Evaluatie HOE

√

√

√

√

√

√

-

-

-

-

Ping Figuur 8: Vergelijk strategisch proces met Ping

Ping heeft behoefte aan meer structuur in het strategisch (planning-) proces om, net als verschillende andere aanbieders van vastgoedfondsen, de valkuilen van de Ondernemersschool te ontlopen. Er zou sprake moeten zijn van een (eenvoudig) proces, waarbij dit proces van strategievorming zou moeten zijn opgebouwd vanuit meerdere scholen, een mix van de scholen. Van de Ontwerpschool kan worden geleerd dat, indien het ontwerp van de strategie voornamelijk in de top van de organisatie plaatsvindt, men zorg draagt voor verspreiding van deze strategie naar de overige onderdelen van de organisatie. Doordat Ping in een kleine organisatie met korte lijnen werkt, en dit tevens zo wenst te houden, voorkomt men voor een deel de door Mintzberg genoemde problemen. Van belang is het bewaken van het feit dat het ontwerp, voornamelijk bepaald in de top, niet los staat van de uitvoering door de lagere echelons. Een oplossing zou zijn om een of meerdere personen vanuit de overige lagen van de onderneming te betrekken bij eventuele brainstormsessies over strategie. Hiermee creëer je een leerproces (door te sparren) voor de topbestuurders en tevens betrokkenheid van de medewerkers bij de strategie, en dus de onderneming. De Planningschool levert ons de scenarioanalyses op. Dit is niet zo zeer een vorm van planning of stap binnen het strategisch proces, als wel een instrument om na te denken over diverse uiteenlopende ontwikkelingen in de omgeving waarin Ping verkeert. De Positioneringschool verwijst naar Porter en zijn generieke strategieën. Veel fondaanbieders zijn gefocust op een bepaalde klant (particulier) een bepaald product (kantoren). Ping zou juist onderscheidend willen en kunnen zijn. Vanzelfsprekend ook met een focus op een bepaalde product-marktcombinatie, echter in onze branche creatiever, met meer risico opererend, meer rendement genererend. Dit kan mijn inziens voornamelijk door een juist organisatieontwerp en de juiste ‘human resources’. Positionering heeft nadrukkelijk een ondersteunende rol 79 en zou niet de enige strategie moeten of kunnen zijn. 79

Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 115.

41

De Ondernemersschool blijft ‘leading’. Bij de topbestuurders vindt het ontwerp van de strategie uiteindelijk plaats; maak gebruik van de voordelen van snelheid en flexibiliteit bij de topbestuurder. Neem nog steeds risico, ga vooruit met drastische sprongen, maar doe dit binnen een voorafgesteld kader, althans met meer informatie dan nu soms voor handen is. Laat meer medewerkers meedenken over strategie, als al aangegeven bij de Ontwerpschool. Gebruik de wijsheid en intuïtie van meerdere mensen binnen de organisatie en profiteer hierdoor direct van het voordeel van verspreiding van algemene denkbeelden en strategie. Houd rekening met de cognitieve aspecten van de Cognitieve school, ondanks het feit dat deze school erg weinig inbreng in de strategievorming zal hebben. Houd rekening met de psyche; voorkom te snel handelen en ad hoc beleid, door bijvoorbeeld geldingsdrang, persoonlijk gewin of het strelen van ego’s. De Leerschool geeft ons mee dat er teruggekeken moet worden. Een lerende organisatie kijkt regelmatig met een kritisch oog naar de systemen, routines, en procedures. 80 De Politieke school leert ons dat er zowel intern als extern coalities gevormd kunnen worden, zowel ten negatieve, als ten positieve. Maak gebruik van bestaande netwerken, behoudt de bestaande netwerken en breidt deze uit. De Culturele school geeft ons mee dat er bij strategievorming rekening dient te worden gehouden met gewoonten en “vastgeroeste” ideeën of werkwijzen. De Omgevingschool tot slot predikt het volgzame van de organisatie op de omgeving, hetgeen naar mijn mening niet van toepassing is op Ping en haar omgeving. Ping streeft veranderingen en verbeteringen na, welke bij het gedwee volgen van de markt niet tot stand komen; dit heeft de praktijk reeds uitgewezen. Vanuit Ping zal initiatief uit moeten gaan om daadwerkelijk te willen leren en innoveren. De naam Ping is wat dat betreft passend gekozen. ‘Ping’ verwijst naar (het sein van) de opening van de beurs te Amsterdam, de start van de handel. Laat het een uitdaging zijn om ook aan de start van de vernieuwing te staan. Hoe brengen we dit vervolgens dan in de praktijk? Dit kan redelijk eenvoudig door middel van een actieplan, gekoppeld aan een eenvoudig strategisch model. De acceptatie en het bewustwordingsproces bij de topbestuurders is in de meeste gevallen waarschijnlijk het belangrijkste obstakel om tot daadwerkelijke implementatie te komen. Aangezien de topbestuurders binnen Ping open staan voor alle mogelijkheden voor verbetering, wordt de kans ook zeker aanwezig geacht dat onderstaande stappen in meer of mindere mate zullen worden ingeburgerd in de onderneming. Het strategisch model voor Ping komt overeen met onderstaand model dat in het vorige hoofdstuk reeds is uiteengezet.

80

Mintzberg, H. e.a., Op Strategie-safari, 1999, pag. 199.

42

Figuur 9: Strategiemodel fondsaanbieders

De nadruk zal met name blijven te liggen – mede gezien de aversie tegen uitgebreide plannen en modellen – op de in rood weergegeven stappen binnen het proces. De analyses kunnen eenvoudig worden gehouden, bijvoorbeeld door middel van brainstormsessies, waarna ze kort en bondig op papier kunnen worden gezet. Scenario’s kunnen op een eenvoudige wijze al leiden tot een beter inzicht in de risico’s, welke de onderneming loopt. Het actieplan dat voor Ping kan worden opgesteld, bestaat achtereenvolgens uit de navolgende stappen: - Beschrijf een procesbenadering van bovenstaand model, waarbij halfjaarlijks evaluatie en eventuele aanpassing plaatsvindt; - Beschrijf binnen dit proces het businessmodel, het profitmodel, de Business Definition van Abell, de visie, missie, doelstellingen en de strategie; - Beschrijf en bespreek de kernkwaliteiten van de onderneming; - Bespreek bovenstaande drie punten periodiek intern met medewerkers van verschillende afdelingen, zodat iedereen hetzelfde beeld voor ogen heeft; - Bereken de break-even situatie, zijnde kosten Ping = fee o.b.v. huurinkomsten; - Inbouwen van flexibiliteit in financieringsmogelijkheden. o Extra leenmogelijkheden in tijden van verlaagde huurinkomsten d.m.v. afspraken met banken; o Extra leenmogelijkheden ten behoeve van renovaties bij wederverhuur; - Inbouwen eenvoudige scenarioanalyse (uitbreiding bestaande markten, betreden van nieuwe markten, gevolgen vergrijzing, politieke veranderingen als afschaffing OVB, eventuele fiscale aanpassingen aan CV-structuren); Hiernaast zouden een aantal zaken op operationeel en tactisch niveau nader kunnen worden bestudeerd ofwel uitgewerkt: - Bepalen van de aflossingstrategieën en berekenen van de huur/overwaarde verhoudingen voor de diverse fondsen, waarbij huur = werkelijk huurinkomsten en overwaarde = werkelijke waarde - financiering; - Uiteenzetten scenario’s per fonds met consequenties voor inkomsten Ping; Door het (consequent) nemen van bovenstaande stappen, met name het implementeren van een strategisch proces binnen de organisatie, zal Ping tot een nog professionelere organisatie kunnen doorgroeien, waarmee de continuïteit van de onderneming kan worden

43

gewaarborgd en zij nog beter in staat is de gewenste rendementen voor de beleggers te realiseren. Beleggers kunnen het overleggen van verbeterde plannen, en uiteindelijke betere resultaten, nog makkelijker worden overtuigd te beleggen in een of meerdere Ping fondsen. Ze zullen bereid zijn “hun” panden vol vertrouwen in de goede handen van Ping over te dragen.

‘Transforming real estate into growing funds’

5. Reflectie In dit laatste hoofdstuk vindt een korte terugblik plaats op de vorige hoofdstukken en met name een terugblik op het daadwerkelijke nut van een strategisch procesmodel. Krijnen geeft, zoals in paragraaf 2.5 al gemeld, aan dat een model slechts een hulpmiddel is. Een model kan een ondersteuning zijn voor de bestuurders van de onderneming. We stellen in dit hoofdstuk de vraag centraal of het invoeren van een strategisch procesmodel bij fondsaanbieders uiteindelijk zal geschieden en of dit dan tevens een bijdrage zal gaan leveren aan het resultaat van de onderneming. Vanzelfsprekend zijn er hele goede bedoelingen bij de diverse fondsaanbieders, waaronder Ping. Echter is de kans aanwezig en ook levensgroot dat een procesmodel op papier wordt uitgewerkt, maar vervolgens in de kast blijft liggen. Excuses als “gebrek aan tijd”, “onzinnige discussies”, maar ook een instelling van “ik weet het wel”, “is niet nodig, ’t zijn overbodige exercities” zullen de voordelen van een dergelijk model onmiddellijk teniet doen. Maar is een model echt noodzakelijk? Volstaat de huidige manier van werken door fondsaanbieders niet, ook niet met enkele aanpassingen? Aangezien er enige tijd over heen gaat – te veel tijd voor dit onderzoek - eer men een (proces-) model kan invoeren, monitoren en evalueren, is gemeend de geïnterviewden deze vragen te moeten stellen. Uit de interviews komt een duidelijke focus naar voren op het linkerdeel van het model, het startpunt van het proces. De samenhang tussen het businessmodel en het profitmodel wordt door allen aangegeven als zijnde het onderdeel van het proces waar de meeste aandacht naar uit gaat. Fondsaanbieders zoeken naar een juiste samenhang, waarbij enerzijds de creativiteit en uniciteit moet worden behouden (businessmodel), anderzijds stabiliteit en continuïteit moet zijn gegarandeerd (profitmodel). Het zeker stellen van een jaarlijkse basisfee is van belang, waarbij de structurele kosten (met name huisvesting en personeel) pas kunnen groeien op het moment dat een hogere jaarlijkse fee voor langere tijd is zeker gesteld. De overige stappen van het model zijn volgens de meeste geïnterviewden minder van belang. Er vinden – op een uitzondering na – geen uitgebreide analyses plaats. De

44

strategieën zijn beperkt onderbouwd en richten zich bij de meeste geïnterviewden op een gestage groei van het aantal fondsen. Hierbij probeert een ieder waarde toe te voegen aan een fonds of te genieten van het direct rendement van een fonds. De implementatie en evaluatie van een strategie zijn volgens de geïnterviewden van oudsher nog minder van belang. Al wordt er thans aangegeven meer aandacht te zijn voor evaluatie. Een duidelijk verschil tussen de geïnterviewde partijen is toch wel degelijk zichtbaar in de beantwoording van de vragen. De – met alle respect – kleinere partijen zijn naar eigen zeggen zó klein dat men alles denkt te kunnen overzien en men een strategisch model niet nodig vindt. De meeste stappen in het in hoofdstuk 3 gepresenteerde model komen in gedachten zeker aan de orde, maar het structureel en periodiek stilstaan bij deze stappen vindt men te ver gaan en onnodig. De grotere fondsaanbieders vinden het zeker zinvol om bij de stappen van het strategisch model stil te staan. Zonder het direct een strategisch proces model te willen noemen, geven zij aan steeds meer naar een dergelijke werkwijze te gaan. Het past binnen de nadrukkelijke vraag naar professionalisering van de bedrijfstak. De daadwerkelijke invulling – met name de omvang c.q. breedte – van een strategisch proces lijkt dus af te hangen van de grootte van de betreffende onderneming. Naar mate de onderneming groter wordt, lijkt men meer behoefte te hebben aan overzicht, welk een strategisch procesmodel kan bieden. Men geeft wel aan dat er een voortdurend spanningsveld bestaat tussen enerzijds de groeiende onderneming met een groeiende mate van formalisatie en anderzijds het behoud van flexibiliteit, creativiteit en innovatie binnen de onderneming. Dit tracht men te behouden door wel degelijk plannen te maken, maar de mogelijkheid te behouden hiervan onmiddellijk af te kunnen én mogen wijken, indien zich kansen voordoen. De plannen zijn eenvoudig aanpasbaar. Het stilstaan bij de veranderende omgeving, het stilstaan bij de sterkten, zwakten, kansen, en bedreigingen, het stilstaan bij de juiste strategie, de evaluatie van deze strategie en haar resultaten wordt belangrijker. Op deze wijze kunnen alle facetten van het speelveld worden overzien. Tevens kan er aan de behoefte van de aandeelhouders, participanten en vreemd vermogenverschaffers worden voldaan, door aan te tonen dat er op verantwoorde en gefundeerde wijze wordt omgegaan met het door hen geïnvesteerde vermogen. Mijn inziens zal een strategisch (proces-) model dan ook slechts beperkt in de praktijk worden toegepast. De grotere partijen zullen hier naar verwachting het eerst voor open staan. Het daadwerkelijk belang van een dergelijk model zou moeten worden aangetoond door langjarig de resultaten te monitoren van partijen welke wel met procesmodellen werken en partijen die dat niet doen. Naast het zekerstellen van goede uitgangspunten – eerste stap in het strategisch model – is met name de evaluatie van belang, opdat tijdig kan worden bijgestuurd. De momenten waarop even stilgestaan wordt, zijn eveneens belangrijk voor het leren en innoveren van de onderneming. Veel ingewikkelder moet het echter voor veel fondsaanbieders niet worden om niet te verzanden in formalisatie. De juiste balans verschilt van onderneming tot onderneming en laat ik graag aan de betreffende partijen over.

45

Bibliografie • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Aefides B.V., homepage www.aefides.nl, 22 augustus 2009. Aert, D. van (2006). Masterproof Vastgoedkunde Investeren in Europese private vastgoedfondsen, een onderzoek naar de selectiecriteria voor institutionele beleggers. Annexum Invest B.V., homepage www.annexum.nl, 22 augustus 2009. Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy, An analytical approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. Baarda, D.B. en De Goede, M.P.M (2001). Basisboek Methoden en Technieken. Groningen: Noordhoff Uitgevers bv. Berckheijde Vastgoed Beleggingen, homepage www.berckheijde.nl, 27 augustus 2009. Boom, G. van en S.J. van den Brink (2007), Beleggen in Vastgoed, alles over vastgoedfondsen. Laren (NH) Uitgeverij Verbum BV. CBS, homepage www.cbs.nl, 19 augustus 2009. Corio N.V., homepage www.corio-eu.com, 30 januari 2009. Cubi, homepage www.cubi.nl, 19 augustus 2009. Daft, R.L. (2001). Organisatietheorie en –ontwerp. Dordrecht: Academic Service. Dam, N.H.M. van en J.A. Marcus (2002). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Dexia, homepage www.dexia.be, 19 augustus 2009. Diem, J.K. van (2006). Zelfregulering van de Nederlandse CV-markt. Masterproof MREopleiding, Amsterdam School of Real Estate. Ees, H. van (2002). Strategievorming, in document van H.F. Lanting, Tien punten van strategievorming, 27-07-2004, pag. 1 en 2. Eskinasi, M. (2008). Corporaties & vastgoedsturing. Almere/Maastricht: Nestas Communicatie / roAg Rotterdamse Organisatie Advies Groep. Fiduvast B.V., homepage www.fiduvast.nl, 20 augustus 2009. Financieele Dagblad, 10 november 2008. FX BV, http://www.fx.nl/artikel/5852/Vastgoedfonds-Aefides-in-problemen, 7 juli 2009.

46

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Gerritsen, S. (2006). Schrijfgids voor economen. Bussum: Coutinho. Ghemawat, P. (2006). Strategy And The Business Landscape; Core Concepts. New Jersey: Pearson Education Limited. Gool, P. Van Gool, P. Van en M. Bosma-Verhaegh (2009). Onderzoekspaper ASRE onderzoeksseminar 3 juli 2009, Uitdagingen bij privaat indirect vastgoed. Hanzevast Capital N.V, homepage www.hanzevastcapital.nl, 27 augustus 2009. Hamel, G. en C.K. Prahalad (2002). De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum. Heijden, K. van der (1996). Scenarios, art of strategic conversation. New York: Wiley & Sons. HIT BV, http://www.hit.nl/Special_StrategieModellen.asp, 30 juli 2009. Hunger, J.D. en T.L. Wheelan (1989). Strategic Management & Business Policy. New York: Prentice Hall. Johnson, G. en K. Scholes (2002). Exploring Corporate Strategy. New York: Prentice Hall. Jones Lang LaSalle (2007). Het vastgoedbeleggingsbeleid van de grote Nederlandse institutionele beleggers en vastgoedfondsen 2007, Amsterdam. Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2005), Focus op Strategie, Amsterdam: Business Contact. Krijnen, H.G. (1992). Strategie en Management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Mandour, Y, Bekkers, M. en P. Waalewijn (2005). Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen. Academic Service. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management. New York: The Free Press. Mintzberg, H., Lampel, J. en B. Ahlstrand (1999). Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum Management. Overbeek, W.W.M. (2005). Strategie en Management. Amsterdam: Reed Business Information. PingProperties BV homepage www.pingproperties.com, 30 januari 2009. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage; creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. Porter, M.E. (1992). Concurrentiestrategie. Amsterdam: Business Contact. Porter, M.E. (1999), Porter over concurrentie. Amsterdam: Business Contact. PropertyNL, digitale nieuwsbrief, 7 juli 2009. Treacy, M. en F. Wiersema (1995). The Discipline of Market Leaders. New York: Basic Books. Twyntra Gudde, homepage www.twyntragudde.nl, 7 juli 2009. Vastgoed Belang, homepage www.vastgoedbelang.nl, 27 augustus 2009. Vastgoedmarkt, http://www.vastgoedmarkt.nl/nieuws/2008/12/19/WEI-koopt-BelastingkantoorSloterdijk-van-40-000-m.html%3bjsessionid=6CAB4A435A1F6CAAD2EABCD4DB12B3B6, 30 januari 2009. Veldman, H. (2008). Strategie en Management. Groningen: Noordhoff Vereniging Vastgoed Fondsen, homepage www.verenigingvastgoedfondsen.nl, 27 augustus 2009. White Estate Investments BV, homepage www.white-estate.com 29 december 2008 Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model, 5 augustus 2009. YoungStreet Vastgoed Fondsen B.V., homepage www.youngstreet.nl, 22 augustus 2009.

47

Bijlage 1 Strategie Strategies are both plans for the future and patterns from the past. 81

Strategy is the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. 82

Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves [competitive] advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations. 83

Strategie definiëren we als een beslissingsregel of een groep beslissingsregels die het management toepast als het een keuze doet uit een gedeeltelijk bekend aantal alternatieve strategische activiteiten, waarvan de uitkomsten worden beïnvloed door slechts gedeeltelijk bekende en in hoge mate onzekere toekomstige omstandigheden. 84

Strategie is een plan over wat een organisatie wil doen om de gestelde doelstellingen te behalen. 85 81

Mintzberg H., Mintzberg on Management, 1989. Chandler A.D., Strategy and Structure, 1962, in Ghemawat, P. Strategy And The Business Landscape; Core Concepts, (2006). 83 Johnson G. en K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2002. 84 Krijnen, H.G., Strategie en Management, 1992. 85 Dam, H.M. van en J.A. Marcus, Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, 2002. 82

48

Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen kunnen worden bereikt. Het is het actieplan van de organisatie. 86

Bijlage 2 Strategisch planningproces

86

Twyntra Gudde, homepage www.twyntragudde.nl,

49

Bron: Mandour, Y, Bekkers, M. en P. Waalewijn, 2005.

Bijlage 3 AMSTRAB-model

50

51

Bijlage 4 Strategie modellen in relatie tot HIT bedrijfsperspectieven en aspecten.

52

Bron: HIT BV, 2007

Bijlage 5 Het strategisch beslissingsmodel van Hunger en Wheelan

53

3

Scan Scan external external environment. environment.

1(a) Evaluate Evaluate current current performperformance ance results. results.

1(b)

2

Examine Examineand and evaluate evaluatethe the •Mission •Mission •Objectives •Objectives •Strategies •Strategies •Policies •Policies

Select Select strategic strategic factors: factors: •Opportuni•Opportunities ties •Threats •Threats 5(a)

Review Review strategic strategic managers managers •Board of •Board of directors directors •Top •Topmanamanagement gement

Analyze Analyze strategic strategic factors factors ininlight lightofof current current situation. situation.

Scan internal environment.

Select strategic factors: •Strengths •Weaknesses

5(b)

Review Reviewand and revise reviseasas necessary: necessary: •Mission •Mission •Objectives •Objectives

6

7 Generate, Generate, evaluate, evaluate, and andselect select best best alternatives. alternatives.

8

Implement Implement strategies. strategies.

Evaluate Evaluate and and control. control.

4

Noot: Stap 1 t/m 6 beschrijven de strategie formulering Stap 7 beschrijft de strategie implementie Stap 8 beschrijft de evaluatie en controle

Bron: Hunger, J.D. en T.L. Wheelan, 1989

Bijlage 6 Theoretisch model

54

Model Strategisch proces

<>

Startpunt

Strategische analyse

Strategie ontwikkeling

Evaluatie

55

Procesverdieping

<> Strategic analysis

Context setting

External analysis

Context settings

Internal analysis

Integration analysis

Strategy C o n f r o n t a t i o n

Evaluation

Review & Revise Evaluation & control Planning & Implementation

!

Procesverdieping Context setting

<> Context settings

WHO

WHAT BUSINESS

define Business model

define Profit model

HOW DEFINITION

VISION

MISSION

GOALS

56

Procesverdieping Strategic analysis

<>

PESTELD External Analysis 5-FORCES PORTER

Internal Analysis

VISIE

7-S MODEL

MISSIE Integration Analysis

SWOT

Procesverdieping Confrontatie

PESTELD

SCOPE:

External Analysis

STRATEGIC FIT

- Who

- What - How

Internal Analysis

POSITIONING

DIRECTION: - Visie - Missie - Goals

Integration Analysis

COMPETITIVE ADVANTAGE -CORE COMPETENCE MODEL

57

Procesverdieping Strategy

PESTELD STRATEGIC FIT Market strategies: Generic competitive strategies (Porter)

POSITIONING

Review & Revise

Growth model (Ansoff)

Planning & Implementation

Scenario-analysis (Van der Heijden)

COMPETITIVE ADVANTAGE -CORE COMPETENCE MODEL

BCG-matrix (per fund)

PingProperties B.V. Building: Atrium Strawinskylaan 3097 1077 ZX Amsterdam T +31 20 661 551 0 F +31 20 661 550 9 [email protected] www.pingproperties.com

Bijlage 7 Fee’s

58

1. Set-up fee

2. Placement fee

3. Acquisitie fee 4. Base management fee

5. Performance fee

6. Prop. management. fee

7. Verhuur fee

8. Overige kosten

9. Dispositie fee

Dit zijn de kosten om een fonds op te zetten. Hierbij moet voornamelijk gedacht worden aan juridische en fiscale kosten. Deze fee wordt vaak uitgedrukt als een percentage van het gecommitteerde eigen vermogen door de beleggers. Ook kan het zijn dat er soms een placement fee betaald moet worden aan bijvoorbeeld een bank voor binnenhalen van eigen vermogen van beleggers, voor het schrijven van een informatiememorandum, het coördineren van het offer proces en soms ook voor het begeleiden van het aantrekken van vreemd vermogen. Ook deze fee wordt vaak uitgedrukt als een percentage van het gecommitteerde eigen vermogen. Dit is meestal een percentage van aankoopprijs (voor transactiekosten) van het vastgoed die de manager ontvangt bij aankoop van het vastgoed. Deze fee motiveert de manager om vastgoed te kopen. De base management fee, ook wel fondsmanagement fee genoemd, is bedoeld om de manager te compenseren voor het managen van het fonds: de salariskosten van het management team en de kosten van het huisvesten van dit team. Deze fee is vaak een percentage van het gecommitteerde en geïnvesteerde eigen vermogen (boek- of marktwaarde) dan wel een percentage van de bruto waarde van het vastgoed. Deze fee is bedoeld om de manager te belonen voor het behalen van goede prestaties. Het systeem werkt meestal met een minimale rendementsdoelstelling. Als het fonds nu een hoger rendement haalt dan de doelstelling (“hurdle rate”) dan verkrijgt de manager een bepaald percentage van het extra rendement boven de doelstelling. In Angelsaksisch taalgebruik wordt vaak van property management gesproken. Dit is voornamelijk het technische beheer van de vastgoedportefeuille inclusief het contact met de huurder om de huur op te halen en op de hoogte te blijven van de verlangens van de huurder. Deze fee wordt meestal berekend door middel van een percentage van bruto of netto huur inkomen. Meestal worden deze kosten rechtstreeks aan de huurders doorberekend. Dit zijn de kosten die betaald worden voor de (weder)verhuur van het vastgoed. Het is meestal een percentage van de bruto jaarhuur. Soms wordt dit door de manager zelf gedaan, soms worden er externe makelaars ingeschakeld om dit te doen. Overige kosten die het fonds meestal moet betalen zijn kosten voor reizen, administratie, accountant, rapportage, juridisch en belastingadviezen, makelaars kosten. Het zijn dus eigenlijk alle kosten voor de dagelijkse gang van zaken van het fonds die niet te maken hebben met het salaris en het huisvesten van het management team. Dit is een kostenpost voor het fonds bij verkoop van vastgoed en is meestal een percentage van de verkoopprijs (na transactiekosten). Deze fee kan de verkoop van het vastgoed stimuleren.

De bovenstaande lijst is geen limitatieve lijst van alle types fees en kosten van een vastgoedfonds maar geeft wel een representatief overzicht van de belangrijkste kosten. Om een volledig overzicht van allerlei specifieke definities voor private vastgoedfondsen te hebben wordt naar het volgende door INREV opgestelde document verwezen: INREV Definitions Working Group, Proposed Core Definitions, May 2006. Bron: Aert, D. van (2006)

Bijlage 8 Overzicht aanbieders besloten vastgoedfondsen

59

Hanzevast Capital NV Naast het beheer van de bestaande fondsen, is Hanzevast Capital NV ook bezig met initiatie en emissie van nieuwe fondsen. Het bedrijf is in een relatief korte periode erg gegroeid en heeft een groot marktaandeel verworven. Op het moment is Hanzevast met een totaal geplaatst eigen vermogen qua volume nummer 1 op de lijst van grootste aanbieders van vastgoed-CV’s. Het segment waar Hanzevast zich op richt is voornamelijk kantoren. En dan bij voorkeur bestaande objecten waar zij een reële winstgroei van verwachten. Wat opvallend is van dit bedrijf dat dit bijna als enige laat zien hoe lopende projecten presteren. Naast het vastgoed, waar echt de nadruk op ligt, investeert deze maatschappij ook in scheeps-CV’s en heeft het een aantal aandelenfondsen geplaatst. Hanzevast Capital CV's

aantal

Fonds vermogen

Eigen vermogen

19

681,5 miljoen

315,9 miljoen

Staalbankiers De afdeling Vastgoed Syndication heeft binnen het bedrijf Staalbankiers te maken met besloten vastgoedfondsen en heeft daar al veel ervaring mee. Deze afdeling fungeert als intermediair voor vele personen en bedrijven (bouwbedrijven en woningbouwcorporaties) bij de aan- en verkoop van vastgoed. Niet alleen in de commerciële sector, maar ook in de woningsector. Na 1999 heeft Staalbankiers naast woningmaatschappen ook andere maatschappen gestructureerd, met daarin winkels, bedrijfspanden en kantoren. Staalbankiers is de een na grootste aanbieder van besloten vastgoed-CV’s in Nederland. Staalbankiers

aantal

Fonds vermogen

Eigen vermogen

HCV's

39

706,1 miljoen

177 miljoen

H Van Boom & Slettenhaar Vastgoedfondsen Dit bedrijf is in 1997 opgericht en heeft zich gespecialiseerd in besloten beleggingen voor particulieren. Deze onafhankelijke organisatie heeft sindsdien al veel ervaring opgedaan in het structureren en aanbieden van vastgoed-CV’s. Naast deze vastgoed-CV’s is Van Boom & Slettenhaar in 2006 een obligatielening gestart. Het bedrijf richt zich voornamelijk op nieuwbouwkantoren. En dat doen ze succesvol, want het gemiddelde gerealiseerde rendement bedraagt ongeveer 11%. H

60

Het bedrijf is in de afgelopen jaren twaalf vastgoedfondsen begonnen en met een eigen vermogen van ruim 154 miljoen Euro staat het daardoor op de derde plaats in de lijst van grootste aanbieders van Nederlandse besloten vastgoedfondsen. Staalbankiers

aantal

Fonds vermogen

Eigen vermogen

HCV's

12

455,5 miljoen

154 miljoen

HObligaties

1

21,5 miljoen

9,7 miljoen

HTotaal

13

476,9 miljoen

163,7 miljoen

H Zeeland Investment Beheer – ZIB Dit bedrijf is in 1990 opgericht als honderd procent dochter van Roompot Recreatie Beheer. Maar sinds eind 2003 is ZIB een zelfstandig opererend bedrijf. En dat gaat zeer succesvol. Zeeland Investment Beheer heeft inmiddels 15 vastgoedfondsen met een totaal fondsvermogen van ruim 428 miljoen Euro. H

De fondsen van ZIB beleggen (zoals de afkomst betaamt) in recreatief onroerend goed. De ZIB wil een goed rendement maken voor haar beleggers door recreatiewoningen te ontwikkelen, te exploiteren en uiteindelijk te verkopen. Ook voert ZIB het beheer over een woning- en woningmaatschap. Door deze activiteiten neemt dit bedrijf (met het geplaatst eigen vermogen) de vierde plaats in de lijst van grootste aanbieders van Nederlandse besloten vastgoedfondsen. Zeeland Investment

aantal

Fonds vermogen

Eigen vermogen

HCV's

15

428,2 miljoen

129,1 miljoen

H Holland Immo Group – HIG Dit bedrijf dat initiatiefnemer is van besloten vastgoedfondsen (uit Eindhoven) behoort ook tot een van de grotere aanbieders. Het bedrijf is actief sinds 2000 en heeft sindsdien al veertien vastgoedfondsen gestart die beleggen in kantoren, woningen en winkels. Bij een aantal van deze fondsen is bij de plaatsing de Amsterdamse Bank en Bank Insinger de Beaufort betrokken geweest. H

De Holland Immo Group is momenteel de vijfde in de aanbieders van Nederlandse vastgoed CV’s, met een totaal geplaatst eigen vermogen van ruim 121 miljoen Euro. Holland Immo Group aantal Fonds vermogen Eigen vermogen HCV's

14

443,3 miljoen

121,7 miljoen

H H

Bron: InfoNu.nl, 26 augustus 2009, Boom, G. van en S.J. van den Brink (2007)

61

Bijlage 9 Interview outline Introductie: - Uitruilen visitekaartjes. - Introductie van de interviewer (5 jaar Aprisco, 4 jaar Corio Nederland Kantoren, 1 jaar White Estate / PingProperties, MRE opleiding 2007-2009 ASRE). - Introductie rapport / onderzoek. - Uitleg proces (interview summary toezenden aan geïnterviewde, indien gewenst overleggen van resultaten rapport). - Garantie vertrouwelijkheid. Hoofdvraag: - Ik ben geïnteresseerd in de strategievorming binnen organisaties welke beleggingsproducten in de markt zetten en dan met name vastgoedfondsen, nietbeursgenoteerd, met een focus op kantoorruimte. Kunt u mij meer vertellen over de wijze waarop er formeel met strategie binnen uw organisatie wordt omgegaan? Kunt u mij ook vertellen op welke wijze eventueel informeel hiervan wordt afgeweken, of op welke wijze eventueel informeel uitwerking plaats vindt? Ik ben vooral geïnteresseerd in de achtergronden, context en redenen achter de strategie en welke onderwerpen door de organisatie onder de loep worden genomen. Ondersteunende vragen: - Wat zijn de doelstellingen van uw organisatie? - Wat zijn de missie en visie van de organisatie? - Heeft u een businessmodel eruit? - In welke zin is dit uniek ten opzichte van andere organisaties? - Hoe ziet uw profitmodel eruit? - In welke samenstelling wordt over strategie nagedacht? - Welke personen stellen uiteindelijk de strategie formeel vast? - Hoe ziet uw strategie er uit? - Welke stappen doorloopt u om tot strategie te komen? - Met welke factoren wordt rekening gehouden ( interne omgeving, personeel, middelen, cultuur/structuur, externe omgeving, concurrentie, financiers, beleggers, overheid)? - Op welke wijze wordt toegevoegde waarde gecreëerd? - Welke sterkten kent uw organisatie? - Welke kerncompetenties (uniek, uitbreidbaar) kent uw organisatie? - Welke zwaktes kent uw organisatie? - Als u alles zelf zou kunnen bepalen, volledig zelf verantwoordelijk, wat zou u anders doen? Commentaar op theoretisch model: Uit de literatuur volgt een strategisch model dat interviewer overlegt. Uitleg wordt verstrekt over de inhoud en de werking ervan. - Heeft de geïnterviewde nog op- of aanmerking op dit theoretisch model? - Zijn er zaken welke in de praktijk onmogelijk of ongebruikelijk zijn? Afronding: - Heeft u nog aanvullende interne documentatie / informatie? - Of andere literatuur? - Heeft u nog contacten welke ik zou kunnen interviewen?

62

- Heeft u nog verdere vragen? Bijlage 10 Interviews Xavier Jongen was Manager New Markets bij Bouwfonds REIM. Momenteel is de heer Jongen werkzaam als Fund Director Bouwfonds European Residential Fund. Nol Goulmy is directeur beleggingen bij Hanzevast Beleggingen te Groningen. Hanzevast Beleggingen is verantwoordelijk voor acquisitie van de kantoorpanden gelegen in Nederland en Duitsland voor Hanzevast Capital. Coen Tutein Holtenius is oprichter van en participant in Fiduvast. Dit vastgoed groeifonds richt zich op vermogende (particuliere) beleggers. Bertijn Verhoef van Youngstreet is samen met Hans Coebergh van Cowhill gespecialiseerd in - met name indirecte - vastgoedbeleggingen voor vermogende particulieren, zogenaamde “Family Offices”. Dick Heesen is partner bij Berckheijde Vastgoed Beleggingen. Mike Schreiner is directeur bij S2 Beheer. S2 Beheer heeft onlangs een andere bekende fondsaanbieder Aefides Beheer overgenomen. Stefan van den Brink is samen met de heren Erik Slettenhaar en Gerton van Boom directeur en eigenaar van Van Boom & Slettenhaar Vastgoedfondsen. De heer Van Boom is tevens voorzitter van de Vereniging Vastgoed Fondsen. Robert Kohsiek is directeur Fund- en Assetmanagement bij PingProperties te Amsterdam. Eduard Janssen is manager Corporate Affairs bij PingProperties te Amsterdam.

63

Bijlage 11 Historie PingProperties B.V. “Nederlandse kantoor- en bedrijfsruimteportefeuille verkocht aan White Estate Investments voor € 650 miljoen” aldus het persbericht dat Corio N.V. op 25 april 2008 uitstuurt. “ White Estate Investments (WEI) heeft het bijna 40.000 m2 grote Belastingkantoor op het Amsterdamse kantorenpark Teleport in Sloterdijk gekocht. De verkoopprijs bedraagt volgens Eurocommercial Properties 86,5 miljoen euro. Het kantoor wordt in portefeuille genomen door PingProperties Corporate Office Fund I, waarvan het management in handen is van PingProperties (nu nog White Estate Investments)”, aldus de Vastgoedmarkt op 29 december 2008. De investment management organisatie van White Estate Investments (WEI) is per 1 januari 2009 verder gegaan onder de naam ‘PingProperties’. De naamswijziging volgt nadat WEI een jaar geleden is gestart met een investment management organisatie. “De opzet van een investment management organisatie is” volgens de eigen website van PingProperties “een groot succes gebleken. “Om het bedrijfsprofiel als ‘onafhankelijke’ investment management organisatie kracht bij te zetten en beter te positioneren, heeft de organisatie besloten om de activiteiten in het nieuwe jaar onder een zelfstandige naam te laten plaatsvinden”. 87 PingProperties B.V (Ping) was tot voor kort nog gevestigd op twee locaties in Amsterdam. Op de Zuidas, gebouw Atrium, waren de Investment- en Fundmanagement-activiteiten gevestigd. In gebouw Australië op Atlas ArenA Amsterdam was het Asset Management team werkzaam. Een recente verhuizing van de medewerkers in het Atrium naar Atlas heeft geresulteerd in één locatie vanuit waar zal worden gewerkt. De organisatie bestaat inmiddels uit circa 25 medewerkers met een volume van circa 1,2 miljard euro assets under management. De aankoop van de kantoren- en bedrijfsruimteportefeuille van Corio N.V. betekende grofweg een verdubbeling van zowel de assets under management, als ook van het aantal medewerkers; op het eerste gezicht een ingrijpende verandering. Na enkele jaren zich met WEI met name te hebben gefocust op de aan- en verkoop van onroerend goed, richt Ping haar pijlen nu meer op het fund- en asset management. Ping richt zich hierbij naar eigen zeggen op de topvolumes van de vastgoedmarkt. Ping structureert en managet fondsen, en werkt hierbij op projectbasis samen met investeringspartners, waarbij zij vasthoudt aan haar onafhankelijkheid. Ping heeft zich ten doel gesteld de komende jaren door te groeien, zowel in omvang van de assets under management, als ook in het aantal (institutionele) investeerders waarmee wordt samengewerkt. Zij tracht dit te bereiken door “concrete acties” ofwel “slagvaardig opereren”, “effectiever dan de concurrentie”, waarmee “aantrekkelijke rendementen” worden gecreëerd.

87

PingProperties B.V., www.pingproperties.com, 11 april 2009

64