Strategie in het midden- en kleinbedrijf in de bouw

R

R

B

O

U

W

O

N

D

E

R

Z

O

E

K

117

Strategie in het midden- en kleinbedrijf in de bouw

STRATEGIE IN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF IN DE BOUW

Bij het samenstellen van dit rapport is door de Stichting Research Rationalisatie Bouw en de instellingen die daaraan in opdracht van de stichting hebben medegewerkt een zo groot mogelijke zorgvuldigheid betracht. Door de Stichting Research Rationalisatie Bouw, de researchstichting van BouwNed, kan echter geen aansprakelijkheid worden aanvaard indien gegevens uit dit rapport niet mochten leiden tot het bedoelde resultaat of aanleiding mochten geven tot enigerlei schade. Deze uitsluiting van aansprakelijkheid geldt eveneens voor medewerkers die in opdracht van de stichting of van de ingeschakelde instellingen en/of bedrijven aan de samenstelling van dit rapport hebben meegewerkt. De uitvoering van dit onderzoek, waarvan de resultaten vervat zijn in dit rapport, is mede mogelijk geworden door financiële steun van de Stichting Opleidings- en Ontwikkelingsfonds voor de bouwnijverheid. Gouda, november 2004 Stichting Research en Rationalisatie Bouw (RRBouw) Stavorenweg 3, 2803 PT Gouda Tel.nr.: 0182 693 800 Faxnr.: 0182 693 200

ISBN nr.: 90-75057-39-3

2


Voorwoord Voor u ligt het resultaat van het RRBouw onderzoek naar strategie voor het midden- en kleinbedrijf in de bouw. Het doel van dit rapport is om ondernemers in het midden- en kleinbedrijf in de bouw houvast te geven om zo de zoektocht naar een nieuwe strategie te structureren en te ondersteunen. Deze publicatie is gecombineerd uitgegeven met “Marktstudie Burgerlijke en Utiliteitsbouw” van de Rabobank. Het voor u liggende deel is gericht op het proces van strategieontwikkeling. In het deel van de Rabobank zal nader ingegaan worden op de ontwikkelingen in de bedrijfstak en de mogelijke strategische opties voor de toekomst. Daarbij wordt dus gericht op de inhoud van strategie. Om een ontwikkelde strategie in werking te stellen, is het van belang om voor verschillende onderdelen in de bedrijfsvoering de gevolgen in kaart te brengen. Een belangrijke focus hierbij ligt op marketing en acquisitie. Hiertoe heeft RRBouw het rapport “Marketing in de bouw op de particuliere markt” uitgebracht. Dit rapport biedt praktische handreikingen over hoe het midden- en kleinbedrijf in de bouw marketing en acquisitie kan bedrijven. Het onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. Deze commissie bestond uit de volgende leden: • Dhr. J. Eijkelboom, Eijkelboom Aannemingsbedrijf, Zwammerdam • Dhr. R.G.M. Gerritsen, Aannemingsbedrijf Gerritsen Ulft B.V., Ulft • Dhr. ir. B.A. de Groof, Aannemersbedrijf De Groof B.V, Nuenen • Dhr. A. Jasperse, Bouwbedrijf Kambier B.V., Koudekerke • Dhr. D. van de Sprenge, Bouwbedrijf Maalderink-Reusken B.V., Loenen (Gld) • Mevr. A.M. Kozel, Kozel bouw B.V., Den Haag • Mevr. ing. E.P.L.M. Kluijtmans, Rabobank Nederland, Eindhoven • Mevr. drs. R.M. de Keyser, BouwNed, Gouda Vanuit Stichting RRBouw is het onderzoek begeleid door: • Mevr. drs. N.N. van Dalen MC, BouwNed, Gouda Auteurs: • Ir. B. van der Veen, Balance & Result Organisatie Adviseurs B.V., Deventer • Ir. S. Laudy, Balance & Result Organisatie Adviseurs B.V., Deventer In dit onderzoek is een aantal cases onderzocht bij bouwbedrijven. Hiertoe zijn diverse gesprekken gevoerd met personen die strategievorming in hun bouwpraktijk toepassen. Langs deze weg wil Stichting RRBouw de personen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek nogmaals hartelijk bedanken. Zonder deze bijdrage zouden we niet tot dit resultaat zijn gekomen. Veel dank gaat uit naar de leden van de begeleidingscommissie en de auteurs voor hun betrokkenheid, enthousiasme en de kennis en ervaring die zij beschikbaar hebben gesteld.

3


4


Inhoudsopgave Voorwoord

3

Inhoudsopgave

5

Hoofdstuk 1 Inleiding

7

Hoofdstuk 2 Strategie in vogelvlucht

9

Wanneer is strategie iets voor mij?

9

Waarom strategie in het MKB bouwbedrijf?

10

Wat levert strategie op?

10

Kijk op strategie

11

Waar begin ik aan?

13

Hoofdstuk 3 Kiezen en verdedigen: een plan van aanpak voor strategie

15

Oriëntatie

16

Business Definitie

17

Strategische Product/Markt-matrix

20

Analyses

24

SWOT Analyse

25

De Concurrentie Positie Analyse

27

De balans opmaken Implementatie

28 29

Marketing en commercie

29

Personeelsmanagement

30

Financiën

30

Hoofdstuk 4 Hoe nu verder?

31

Bijlage Formulier strategisch plan

32

Eindnoten

35

Bronnen

35

5


6


1. Inleiding Strategie gaat over de identiteit en de toekomst van uw bedrijf. Daarom is het een belangrijk onderwerp op de agenda van elke MKB-ondernemer, ook in de bouwnijverheid. Sterker nog, nu het economische tij tegenzit, is strategie onmisbaar geworden voor de continuïteit van uw bouwbedrijf. U realiseert zich dat. Maar dan: wat is strategie en hoe kunt u binnen uw bedrijf een strategie ontwikkelen? Op deze en andere vragen geeft dit rapport antwoord. Aan de hand van een helder en eenvoudig stappenplan wordt u door de wereld van strategie geleid. Het rapport is bedoeld voor ondernemers die voor het eerst over strategie nadenken. Maar ook als u reeds een strategie heeft, zullen de talrijke voorbeelden van strategieën van bouwbedrijven en tips van collega-ondernemers u handvatten geven voor strategie in de praktijk.

Opbouw van het rapport Wat moet u weten voordat u met strategieontwikkeling aan de slag gaat? In Hoofdstuk 2 wordt dit onderwerp behandeld in vogelvlucht. Wat is strategie eigenlijk en wat is het vooral niet? Waarom zou u als MKB ondernemer in de bouw er iets mee moeten? En: waar moet u rekening mee houden wanneer u binnen uw bedrijf een strategie probeert te ontwikkelen? Hoe pakt u de vorming van strategie aan? In Hoofdstuk 3 wordt een eenvoudig stappenplan geschetst, zoals dit in de praktijk vaak wordt gehanteerd. Deze stappen kunt u binnen uw eigen bedrijf doorlopen; alleen, maar liever met een groep sleutelfiguren. Dit stappenplan wordt geïllustreerd aan de hand van voorbeelden uit de praktijk van middelgrote en kleine bouwbedrijven. Hoofdstuk 4 is een terugblik op het doorlopen proces van strategie-ontwikkeling. Tevens wordt vooruitgekeken, aangezien een strategie nooit af is. De identiteit en toekomst van uw onderneming vragen continu om aandacht. Deze publicatie is gecombineerd uitgegeven met “Marktstudie Burgerlijke en Utiliteitsbouw” van de Rabobank. Het voor u liggende deel is gericht op het proces van strategieontwikkeling. In het deel van de Rabobank zal nader ingegaan worden op de ontwikkelingen in de bedrijfstak en de mogelijke strategische opties voor de toekomst. Daarbij wordt dus gericht op de inhoud van strategie.

Verantwoording Dit rapport is tot stand gekomen op basis van deskresearch en een aantal onderzochte cases bij bouwbedrijven. Hiertoe zijn diverse gesprekken gevoerd met personen die strategievorming in hun bouwpraktijk toepassen. In het deskresearch is een verkenning gedaan van relevante strategische theorieën voor bouwbedrijven in het MKB. Het theoretische kader is vervolgens getoetst en aangescherpt in de interviews. Tevens zijn de gespreksverslagen gebruikt als illustratiemateriaal voor het rapport.

7


8


2. Strategie in vogelvlucht Wanneer is strategie iets voor mij? Waarschijnlijk begint u niet zomaar blanco aan de ontwikkeling van een strategie voor uw bedrijf. De kans is groot dat daar een bepaalde aanleiding voor was. Veel voorkomende aanleidingen voor ondernemers om iets met strategie te gaan doen zijn: • Bedrijfsopvolging: u bent als ondernemer pas geleden aan het roer gekomen, of u wilt het bedrijf klaar maken voor uw opvolger; • Sterk dalende bedrijfsprestaties: in één of meer markten komt plotseling ‘de klad’ (bijvoorbeeld de kantorenmarkt), u krijgt concurrentie uit onverwachte hoek (zzp’ers?) of u ziet uw kosten sterk stijgen; • Grote investeringsbeslissingen: uw timmerfabriek voldoet bijvoorbeeld niet meer aan de arboeisen, of uw kraan is aan het einde van zijn technische levensduur; • Wet- en regelgeving: met de invoering van bijvoorbeeld nieuwe technische (bouwbesluit?) of fiscale (hypotheekrenteaftrek, gesubsidieerde woningbouw?) regelgeving ontstaan kansen en bedreigingen. Bouwbedrijf Gerritsen uit Ulft bestaat sinds 1899. In het verre verleden was het bedrijf met name een timmerwerkplaats. Met de opkomst van de textielindustrie in OostNederland aan het begin van de twintigste eeuw is men zich gaan toeleggen op de bouw van textielhallen. Deze industrie is vanaf de jaren ’60 geleidelijk aan verdwenen uit Nederland. In deze periode begon Bouwfonds in de regio grote series woningen te ontwikkelen. Gerritsen is zich hierop gaan toeleggen en ontwikkelde de vaardigheden die nodig waren om snel en goedkoop seriematig te bouwen. Vanaf het midden van de jaren ’80 heeft het bedrijf veel gebouwd in de premiewoningenmarkt. Na zeven jaar vielen de premies hiervoor weg en was in deze markt niet veel meer te verdienen. Zo’n twaalf jaar geleden is men overgegaan op de particuliere markt. Dit is met name succesvol geworden na het volgen van een andere strategie vanaf het toetreden van zoons Rob en Koen tot de directie. De prijs per woning werd omlaag gebracht en om winsten op peil te houden moest er hogere omzet gehaald worden. Deze aanpak heeft ervoor gezorgd dat Gerritsen veel meer werk binnenhaalde en de concurrentiepositie van het bouwbedrijf verbeterde. Het zwaartepunt van het huidige bedrijf ligt in de bouw van vrijstaande woningen voor particulieren. Daarnaast wordt, als gevolg van gewijzigde marktomstandigheden, gezocht naar alternatieven, bijvoorbeeld in klein-schalige utiliteitsbouw. Kader 1: Aanleidingen om na te denken over strategie: voorbeelden bij Bouwbedrijf Gerritsen

9


Waarom strategie in het MKB bouwbedrijf? De bedrijfstak bouw is volop in beweging. Hoewel elk bouwbedrijf uniek is en te maken heeft met zijn eigen specifieke situatie, is er wel een aantal ontwikkelingen algemeen waarneembaar die maken dat nadenken over strategie belangrijk wordt. Zonder uitputtend te willen zijn, wordt aan het volgende gedacht: • Een groeiend gebrek aan grondposities ondermijnt de traditionele machtsbasis van de ontwikkelende bouwer. • Er treedt een verschuiving op van grootschalige nieuwbouw in buitengebied naar kleinschalige (her-) bouw in bestaande situatie. • De mondigheid en roep om invloed van de (eind-)klant neemt toe. Klantgericht bouwen wordt voor veel bedrijven noodzaak. • De positie van het bouwbedrijf ten opzichte van andere spelers in de keten, met name ook toeleveranciers en onderaannemers, is aan het veranderen. • Veel bedrijven zoeken naar voorwaartse (richting planontwikkeling en ontwerp) of achterwaartse integratie (richting beheer, onderhoud) in het bouwproces om zodoende gedurende de gehele levenscyclus betrokken te blijven bij de gebouwen. Om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen is het nodig dat bouwondernemers een visie ontwikkelen op de toekomst van hun eigen bedrijf. Vervolgens moet deze visie in praktijk worden gebracht. Hierbij geldt dat degene die als eerste een dergelijke visie ontwikkelt en in staat is om hier vorm aan te geven, een voorsprong neemt op de anderen1. Daarbij is het maken van keuzes onvermijdelijk. Keuzes over welke zaken er wel opgepakt moeten worden, maar vooral ook welke niet. Een strategie kan helpen het maken van deze keuzes te vergemakkelijken doordat het richting geeft. Overigens is het niet de bedoeling dat een strategie een keurslijf wordt. Wanneer er een mooie kans in de markt voorbij komt die niet in de strategie past, maar die toch op een verantwoorde wijze kan worden gerealiseerd, dan zou u een dief van uw eigen portemonnee zijn als u er niet op in ging. Af en toe pakken wat uw pad kruist is gezond opportunisme, en dat hoort bij ondernemerschap. Een strategie geeft aan in welke richting de organisatie zich actief wil ontwikkelen; zeg maar welk pad u wilt belopen.

Wat levert strategie op? Strategie heeft de volgende functies: • Strategie maakt de identiteit van de onderneming duidelijk Het is belangrijk dat iedereen weet waar de organisatie voor staat. Een bouwbedrijf dat bijvoorbeeld bij zichzelf en in de omgeving bekend staat als een specialist in ambachtelijk restauratiewerk met een oog voor traditioneel vakmanschap, heeft een positieve identiteit. • Strategie werkt onderscheidend ten opzichte van concurrenten Het bouwbedrijf uit het vorige voorbeeld staat bekend als betrouwbaar en kwalitatief goed, terwijl een concurrerend bouwbedrijf zich misschien probeert te onderscheiden op de prijs van een project.

10


• Strategie schept een kader voor planning Een strategie kan dienen als basis voor de planning. De strategie van een onderneming die bijvoorbeeld gericht is op het ontwikkelen van bouwprojecten in eigen beheer, zal hiermee rekening houden in haar investeringen en personeelsbeleid. • Strategie is de basis voor dagelijks handelen Een strategie geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag welke cursussen zinvol zijn voor het personeel, welke netwerkbijeenkomsten moeten worden bezocht en op welke aanbestedingen in te schrijven. • Strategie is een criterium voor resultaat Een strategie die er bijvoorbeeld op gericht is een belangrijke speler te worden in de zorgsector in de regio, geeft aan het einde van een jaar antwoord op de vraag of de doelstelling gehaald is. • Strategie motiveert en stuurt medewerkers. Een strategie vertelt medewerkers wat er van ze verwacht wordt bij het uitvoeren van de werkzaamheden (nauwkeurig werken bijvoorbeeld).

Kijk op strategie Er zijn maar weinig managementonderwerpen waarover zoveel wordt geschreven als strategie. Met name binnen grote bedrijven en de wetenschap kan het onderwerp al enige tientallen jaren op warme belangstelling rekenen. Vanuit deze hoek is een kleine bibliotheek bij elkaar gepubliceerd met academische theorieën en abstracte modellen. Wie zich erin probeert te verdiepen, krijgt al gauw de indruk dat strategie een hoogdravende en ingewikkelde materie is, en slechts is weggelegd voor Raden van Bestuur en hoogleraren. En dat is onterecht. Strategie gaat over het kiezen van een verdedigbare positie van een onderneming. Dat is een kwestie die elke ondernemer dagelijks bezighoudt, ook ondernemers in het MKB bouwbedrijf. Veel ondernemers hebben ook wel een (vaag) idee over hoe die verdedigbare positie eruit zou kunnen zien2. Maar veel ondernemers hebben moeite om hun gedachten hierover helder te communiceren richting hun organisatie en er in de praktijk van alledag vorm en inhoud aan te geven. Er zijn verschillende manieren om tegen strategie aan te kijken3. In veel literatuur over het onderwerp overheerst een sterk rationele benaderingswijze. Een ‘goede’ strategie zou aan de hand van een model te beredeneren zijn. Wanneer maar voldoende bekend is over de ontwikkelingen in de markt en kenmerken van de eigen organisatie, dan kan een ondernemer als het ware zijn meest geschikte strategie berekenen. Er is ook veel kritiek op deze zienswijze. De aanpak is in elk geval binnen het midden- en kleinbedrijf minder passend. Er is namelijk naast ratio ook een andere kant van strategievorming. Binnen echte ‘ondernemersbedrijven’, zijn de ambitie, creativiteit en durf van de ondernemer en zijn team de drijvende krachten. Een strategie moet aanspreken: u moet er vol enthousiasme voor kunnen gáán, als organisatie. Bovendien gaan middelgrote en kleine bedrijven wat anders om met ontwikkelingen in hun omgeving dan grote. Trends in de omgeving zijn wel belangrijk, maar het succes wordt meer bepaald door individuele keuzes.

11


Binnen Bouwbedrijf Kambier uit Koudekerke (Zeeland) is twee jaar geleden de huidige twee-mans directie aan het roer gekomen, bestaande uit de dertigers André Jasperse en Yoeri Kambier. Zij zoeken een positie in de markt als bouwer van bijzondere gebouwen. De architectuur die zij realiseren is hun handelsmerk.“Elk project dat wij doen is uniek qua vormgeving. Geen gebouw dat wij neerzetten is hetzelfde als een eerder project.” Niet voor niets noemt het bouwbedrijf zich: Meesters in Maatwerk. Recht-toe-rechtaan projecten zijn vaak niet interessant.“Wij zijn een jong bedrijf, met een jong team, en een jonge directie. Zo bouwen geeft ons de kick: het staat niet op 10 verschillende plaatsen in de stad. Het maken van bijzondere gebouwen vinden wij leuk, het past bij ons”. Kader 2: Kijk op strategie: een voorbeeld bij Bouwbedrijf Kambier

Naast ratio (verstand) moet dus ook de intuïtie (het ondernemersgevoel) een plaats krijgen. En voor MKB bedrijven zijn de eigen ambities (van binnen) vaak een belangrijker vertrekpunt voor strategie dan ontwikkelingen uit de omgeving (van buiten). Verder bestaat er een misverstand dat het bij strategieontwikkeling nodig is om heel ver vooruit in de toekomst te kijken, ver over de grenzen van de eigen bedrijfsactiviteiten heen. Behalve dat hiermee een risico ontstaat dat strategie ‘los’ komt van de werkelijkheid en het nog moeilijker wordt om een strategie in de praktijk werkend te krijgen, wordt het ook nodeloos ingewikkeld. Vaak ligt een goede strategie veel dichter bij: door te kijken naar het heden en het recente verleden en vragen te stellen als ‘in welke producten en markten zijn we nu echt goed?’ en ‘wat zouden we hiervan kunnen leren voor de komende drie tot vijf jaar?’, kan al een goede basis worden gelegd voor een strategie. Veel ondernemers waarmee in het kader van dit onderzoek is gesproken, hebben zo hun strategieën ontwikkeld: intuïtief, vanuit hun eigen gevoel en opvattingen; door deze te toetsen aan informatie over trends en ontwikkelingen uit de omgeving; door kritisch te kijken naar hun bedrijfsactiviteiten, daar patronen uit te ontdekken en deze te vertalen naar de toekomst. Kortom: Het helpt niet om strategie als een verheven bezigheid te blijven zien. Strategie ligt dichter bij huis dan u denkt: • Het gaat om de eigen ambitie (willen) • Deze moet op haalbaarheid worden getoetst (kunnen) • Begin met een termijn van drie tot vijf jaar vooruit te kijken • Een goed vertrekpunt is vaak de eigen bedrijfsactiviteiten van dit moment In het kader van deze publicatie wordt de volgende definitie van strategie gehanteerd:

Strategie is de tot uitdrukking en gelding gebrachte collectieve aspiratie van een organisatie. Het praktische nut van deze definitie wordt duidelijk als we de cursieve woorden inhoud geven:

12

Uitdrukking

een strategie is expliciet en helder gecommuniceerd

Gelding

ten uitvoer brengen; een strategie is actiegericht. Denken én doen!

Collectief

het betreft de gehele organisatie

Aspiratie

het streven om iets te bereiken; het streven om iets te zijn!


Waar begin ik aan? Strategie is geen kwestie van over één nacht ijs gaan. Het gaat immers over de toekomst van het bedrijf! Om een goede strategie te ontwikkelen is vooral tijd nodig; niet eens zozeer in termen van tijdsbesteding alswel doorlooptijd: tijd om gedachten te laten uitkristalliseren, ideeën te laten rondgaan, zaken uit te zoeken. Maar: op enig moment moet er ook besloten worden en wordt het tijd om te doen. Een proces van strategieontwikkeling kent de volgende karakteristieken: • Strategieontwikkeling is een groeiproces. Vaak zijn er vier tot zes maanden mee gemoeid. • Het is een praatproces. Alleen door met elkaar te praten kunnen ideeën en ambities worden uitgewisseld. • Het is teamwerk: binnen de organisatie zijn sleutelfiguren aan te wijzen die u als ondernemer belangrijk acht voor de realisatie van uw toekomstplannen. Die wilt u achter uw plannen hebben staan. • Strategieontwikkeling is niet zonder conflicten. Het gaat om ambities van mensen: waar lopen ze warm voor. Deze sporen niet altijd, wat wel eens kan leiden tot conflicten. • Strategieontwikkeling werkt enthousiasmerend: het gaat om de toekomst, om wie we willen zijn! • Het bestaat uit hoogte- en dieptepunten: zaken die ogenschijnlijk eenvoudig lijken, kunnen in discussies of nadere analyse ingewikkeld of onhaalbaar blijken. Terug naar af… • Strategie is vooral eerst nadenken en niet te snel uitvoeringsbesluiten nemen. Om een proces van strategieontwikkeling kans van slagen te geven, is het nodig een aantal voorwaarden in acht te nemen: • De leiding van het bedrijf is verantwoordelijk én initiatiefnemend. • Hanteer een strakke planning: hoewel het proces zich moeilijk laten plannen, voorkomt een strak tijdschema dat het proces gaat ‘slepen’ en energie verloren gaat. • Geef het proces prioriteit: strategieontwikkeling is een investering in tijd en energie, in de toekomst van het bedrijf. • Zorg voor draagvlak en consensus: de ontwikkeling, maar met name ook de realisatie van een strategie doet u samen. NB: consensus krijgen betekent niet hetzelfde als compromissen sluiten! Het gaat over aspiraties, daar valt weinig in te marchanderen. • Communicatie: ideeën uitwisselen over de te varen koers leidt vaak tot een verrassende strategie. • En niet in de laatste plaats: durf keuzes te maken! Het kan wenselijk zijn om u bij de ontwikkeling van strategie te laten begeleiden door een extern adviseur. Let bij de keuze van een adviseur op de volgende zaken: • Heeft de adviseur kennis van en ervaring met strategieontwikkeling? • Heeft de adviseur kennis van en ervaring met advisering in de bouw? • Is de adviseur bekend met uw type (aard, omvang) bedrijf? • Hoe is het persoonlijk contact tussen u en de adviseur? Is er een ‘klik’? Vraag de adviseur eventueel om referenties en trek deze na. Laat de adviseur daarnaast schriftelijk een plan van aanpak opstellen, waarin hij/zij ook een indicatie van het budget en de planning opneemt.

13


14


3. Kiezen en verdedigen: een plan van aanpak voor strategie In dit hoofdstuk wordt een aanpak beschreven voor de ontwikkeling van een strategie voor uw bedrijf. Deze aanpak is schematisch weergegeven in onderstaande kader. In de bijlage treft u een formulier waarop u de strategische keuzes voor uw bouwbedrijf kunt noteren.

Kader 3: Stappenplan voor strategie

15


Zoals in hoofdstuk 2 beschreven, gaat het bij de ontwikkeling van strategie om het kiezen van een verdedigbare positie. De aanpak valt dan ook in hoofdlijnen uiteen in twee delen.

Kiezen De eerste stap is om een positie te kiezen, op basis van eigen voorkeuren en ambitie. De vraag die hier centraal staat is ‘wat willen we?’. In de bovenste helft van de figuur wordt een aantal stappen doorlopen die hiermee te maken hebben. Na een oriëntatie op de eigen organisatie en de omgeving, wordt eerst een Business Definitie bepaald: in grote lijnen wat doen we (product of dienst), voor wie (markt of klantgroepen) en op welke wijze (met welke technologie of onderscheidende werkwijze). Vervolgens worden producten en markten geclusterd in een Strategische Product/Markt-matrix. Bij strategie is niet alleen intuïtie belangrijk, maar ook ratio, verstand en onderbouwing. Daarom worden analyses uitgevoerd om de gemaakte keuzes te toetsen op haalbaarheid. Deze analyses hebben zowel betrekking op de eigen organisatie (intern), maar ook op de omgeving (extern).

Verdedigen De tweede stap gaat over het verdedigen van de gekozen positie: hier gaat het om de vraag ‘wat kunnen we doen om deze positie uit te bouwen en te handhaven?’. De gevolgen van de ontwikkelde strategie moeten in kaart worden gebracht voor verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Hierbij ligt een belangrijke focus op acquisitie en commercie. Met deze activiteiten zet het bedrijf immers zijn strategie in de markt. Andere onderwerpen zijn bijvoorbeeld financiën, personeelsmanagement en ICT. Uiteindelijk mondt een strategie uit in actieplannen, die kunnen worden bewaakt. Want hoewel een strategie vaak wordt ontwikkeld voor een termijn van drie tot vijf jaar, begint de implementatie van een strategie al bij wijze van spreken morgen met concrete acties. In de komende paragrafen zullen de geschetste stappen nader worden uitgewerkt en toegelicht.

Oriëntatie

Voordat u begint aan de ontwikkeling van een strategie kan het helpen om een aantal zaken op een rij te zetten voor uzelf en uw team. Dit maakt de gedachten ‘los’ en geeft houvast voor het vervolg.

16


Trends & Ontwikkelingen Welke belangrijke zaken spelen er in de omgeving van het bedrijf, die van invloed kunnen zijn op huisvesting, wonen en bouwen? Zonder uitputtend te willen zijn, kunt u bijvoorbeeld denken aan: • Vergrijzing van de bevolking; • Opkomst van ICT in woningen en het bouwproces; • Woningbouwbeleid en de ontwikkeling van bedrijventerreinen in uw werkgebied; • Revitalisering van bestaande bouw in plaats van grootschalige nieuwbouw. Om zicht te krijgen op trends en ontwikkelingen in de bouw wordt u verwezen naar het rapport ‘Marktstudie Burgerlijke en Utiliteitsbouw’ van de Rabobank, dat in combinatie met dit RRBouw rapport is gepubliceerd. Goede bronnen zijn tevens Cobouw, de jaarlijkse ‘Bouwprognoses’ van het Ministerie van VROM en publicaties van het EIB5.

Normen & Waarden Welke overtuigingen en opvattingen zijn voor u als ondernemer leidend voor de toekomst voor uw bedrijf? Denk daarbij bijvoorbeeld aan de rol die het bedrijf moet vervullen voor haar medewerkers, de klanten en de maatschappij.

Huidige positie U begint zelden blanco aan de ontwikkeling van een strategie. Het bedrijf heeft nu al een positie. Wat bevalt u goed aan uw huidige bedrijfsactiviteiten? Waar zou u wel vanaf willen? En: op welke projecten uit de afgelopen jaren bent u echt trots? Met welke werken had u succes in de markt? Wat hebben deze projecten met elkaar gemeen?

Business Definitie

De eerste, en vaak ook belangrijkste stap in de ontwikkeling van een strategie, is de formulering van een Business Definitie. Hierbij wordt antwoord gegeven op drie vragen: • ‘Wat willen we doen?’

product, dienst of functie

• ‘Voor wie?’

markt of klantgroep

• ‘Op welke wijze?’

met welke competenties, werkwijze of formule

Let erbij op dat het bij ‘product’ vaak om meer gaat dan alleen het fysieke eindproduct van het bouwen, bijvoorbeeld ‘woningen’, ‘serres’ of ‘fabriekshallen’. Ook de dienstverlening die nodig is om het fysieke eindproduct te kunnen leveren is belangrijk (bijvoorbeeld advies, begeleiding bij

17


de verkrijging van vergunningen). Ook kan het goed zijn te denken in termen van de functie die het bedrijf wil vervullen voor de klant (bijvoorbeeld ‘het zorgen voor huisvesting van bedrijven’ of ‘het instandhouden van gebouwen’). Met ‘markt’ worden duidelijk onderscheidbare groepen van klanten bedoeld, die onderling veel overeenkomsten hebben. Ook kunnen hier sectoren worden ingevuld, bijvoorbeeld ‘de zorg’, ‘de voedingsmiddelenindustrie’ of ‘het onderwijs’. Bij ‘werkwijzen’ en ‘competenties’ gaat het om manieren van werken en vaardigheden waarmee het bedrijf zich duidelijk onderscheidt van collega-bedrijven. Sta bij de vraag wat onderscheidend is ook eens stil bij de beleving van de klant. Zo zal een klant bijvoorbeeld naar verwachting niet echt warm lopen van een term als ‘kwaliteit’: dit is een nogal algemeen begrip en voor een klant eigenlijk vanzelfsprekend. Als hij er niet vanuit kon gaan dat u kwaliteit zou leveren, dan zou hij u niet eens inschakelen. Het gaat dus om willen. De Business Definitie geeft feitelijk aan welke identiteit de onderneming nastreeft. Het is de eerste en belangrijkste keuze die een organisatie maakt. Daarbij staan de ambities en aspiratie op de middellange termijn (drie tot vijf jaar) centraal. “Bouwbedrijf Lichtenberg uit Rijssen is actief in ontwikkeling, ontwerp, bouw en onderhoud van vrijstaande woningen. Hiermee verzorgt het bedrijf voor particuliere klanten het complete bouwproces, van begin tot eind. Kenmerkend voor onze werkwijze is de uitgebreide, deskundige advisering van de klant en het gebruik van traditionele technieken op de bouwplaats.” “Wij zijn Bouwbedrijf Janssen uit ’s Heerenbroek, gespecialiseerd in restauratiewerkzaamheden aan historische bouwwerken. Onze missie is het voor toekomstige generaties behouden van bouwkundig erfgoed. Wij onderscheiden ons door hoogwaardig vakmanschap, kennis van eeuwenoude bouwwijzen en respect voor het werk van onze vakbroeders uit voorbije tijden.” “Bouwbedrijf Maalderink Reusken uit Loenen is thuis in het realiseren van hoogstaand bouwkundig maatwerk. Door intensief contact en deskundige begeleiding van de klant voor en tijdens de bouw, en de uitstekende beheersing van verschillende vakdisciplines, zijn wij in staat om ook de lastigste klussen tot een goed einde te brengen. Wij lossen voor klanten in allerlei segmenten - particulieren, instellingen en bedrijven - bouwkundige problemen op: hoe uitdagender, des te beter!” Kader 4: Voorbeelden van Business Definities

Eén van de moeilijkste factoren bij het bepalen van de Business Definitie ligt in het vastleggen van de ‘breedte’. Zeg maar: wat doet u wel en wat doet u niet. Moet een organisatie die bijvoorbeeld goed is in dakwerkzaamheden (dakbedekking, dakkapellen, schoorstenen) zich ook bezig gaan houden met het ombouwen van oude fabriekshallen tot luxe appartementen? Een te brede Business Definitie leidt tot een aantal problemen. Ten eerste dient alles wat een organisatie in haar Business Definitie omschrijft,‘waar gemaakt’ te worden. Het niet voldoen aan gewekte verwachtingen leidt tot frustraties binnen en buiten de organisatie. Ten tweede leidt

18


het tot onduidelijkheid in de markt. Iemand die zegt van alles te kunnen, heeft geen duidelijke identiteit. Bouwbedrijf Kramer uit Groningen biedt een zeer divers scala aan diensten aan: nieuwbouw van woningen, er is een zwembad gebouwd, een kinderdagverblijf, maar ook de restauratie van oude panden. Daarnaast doet Kramer meer dan bouwen en ontwikkelen: zij geven ook advies voor oplossingen en ze begeleiden procedurele trajecten (vergunningsaanvragen). Deze status van allround bouwbedrijf brengt twee gevaren met zich mee. Ten eerste is elk project weer nieuw, met als gevolg dat winst en risico’s op een project soms moeilijk zijn in te schatten. Ten tweede loopt men de kans dat de markt Kramer niet herkent als specialist op bijvoorbeeld het gebied van restauratie. Directeur Jan Kramer:“Er zijn natuurlijk gespecialiseerde restauratiebedrijven. Wij zijn niet gespecialiseerd in restauratie, maar veel meer als coördinerend aannemer bij restauratie.” Jan Kramer geeft aan dat het belangrijk is om te weten waar je goed in bent en waar niet: ken je grenzen. Oftewel: schoenmaker blijf bij je leest. Je kunt immers niet overal goed in zijn. Zeer specialistische werken zoals het bouwen van een distributiecentrum worden door Kramer dan ook niet uitgevoerd. Deze worden doorgestuurd naar collega’s met de juiste kennis. Kader 5: Brede Business Definitie Bouwbedrijf Kramer (voorbeeld uit de praktijk, gefingeerde naam)

Tips bij het opstellen van een Business Definitie • Bepaal het team dat de Business Definitie gaat formuleren. Dit ‘strategieteam’ dient te bestaan uit de sleutelfiguren van de organisatie: de mensen die intern en extern de onderneming vertegenwoordigen. • Plan met het strategieteam twee of drie bijeenkomsten van maximaal 3 uur. Dan is er tijd voor discussie (strategie is een praatproces!), maar langer is niet meer effectief. Tussen de bijeenkomsten moet voldoende tijd bestaan voor de deelnemers om na te denken over alle nieuwe inzichten. • Beleg een bijeenkomst waarin wordt gediscussieerd over producten, markten en de eigen competenties en werkwijze. De volgende vragen kunnen helpen bij het opstellen van een Business Definitie: • welke klanten bedienen we nu? • met welke klanten kunnen we goed overweg? • welke klanten willen we in de toekomst bedienen? • welke diensten leveren we nu? • waar zijn we echt goed in? • wat vinden we echt leuk? • welke diensten willen we in de toekomst gaan leveren? • met welke werkwijzen, vaardigheden of disciplines onderscheiden we ons van de concurrent? • Denk eerst in termen van trefwoorden. Dit opent ruimte voor discussie en gedachtewisseling. De mooie volzinnen zoals hiervoor in de voorbeelden omschreven is van latere zorg. Maak van de besprekingen goede verslagen. Vaak is niet alleen van belang waarom voor bepaalde aspecten gekozen is, maar ook waarom voor andere aspecten juist níet gekozen is

19


• De eerste bijeenkomst moet een ruwe schets brengen. Laat na afloop hiervan elk lid van het strategieteam voor zichzelf een Business Definitie uitwerken, die hij presenteert in de volgende sessie. De tweede (en eventueel derde) bijeenkomst is voor fijnslijpen. Bedenk daarbij dat dit de belangrijkste stap in het strategieproces is, dus snelheid is niet relevant. Terugkomen op eerder gemaakte keuzes mag in dit stadium. • Wanneer een volledige overeenstemming is over product, markt en werkwijze, dan kunnen deze op een half A-4tje worden geformuleerd: de essentie van de Business Definitie. Vanuit deze tekst kan dan een mooi statement, geschikt voor interne en externe communicatie, worden geformuleerd.

Strategische Product/Markt-matrix

In de volgende stap wordt de Business Definitie uiteen gerafeld en geordend in een Strategische Product/Markt-matrix. Het doel hiervan is om de Business Definitie te vertalen naar herkenbare producten en benaderbare markten. Daarbij wordt de basis gelegd voor een inrichting van de organisatie die de strategie ondersteunt.

Afbakenen van kennis, affiniteit en vaardigheden In een Strategische Product/Markt-matrix worden producten en markten geclusterd die logisch bij elkaar passen. Markten en Product worden gegroepeerd wanneer ze vragen om eenzelfde set kennis, affiniteit en vaardigheden. • Kennis

weten, kennen van feiten

• Affiniteit

‘leuk vinden’, gevoel hebben bij, aangesproken worden door

• Vaardigheden

kunnen, beheersen, goed zijn in

In het onderstaande kader wordt een voorbeeld gegeven van een Strategische Product/Marktmatrix. De + geeft aan dat betreffende hoofdproducten op betreffende hoofdmarkten worden aangeboden. Markt \ Product

Restauratie

Renovatie

Onderhoud

Kerken

+

+

+

Scholen

+

+

Militaire kazernes

+

+

Kader 6: Een Strategische Product/Markt-matrix.

20


Dit bedrijf is niet actief in nieuwbouw, maar met name in restauratie, renovatie en onderhoud. Het uitvoeren van restauratiewerkzaamheden in kerken is een vak apart: de benodigde kennis van oude bouwtechnieken en nauwkeurigheid van werken met vaak waardevolle relikwieën maken dat deze werkzaamheden niet voor alle mensen (en bedrijven) geschikt zijn. Daarnaast blijkt dat kennis van en affiniteit met de besluitvorming over bouwwerkzaamheden aan kerken belangrijk zijn. Ook binnen de andere markten (scholen en kazernes) kent het bedrijf haar weg: kennis van relevante regelgeving, trends en ontwikkelingen en referenties uit het verleden maken dat het bedrijf hier hoog scoort. Zeker in renovatie- en onderhoudssituaties is het daarnaast belangrijk om de situatie van de klant goed te kennen en hier tijdens de bouw op in te spelen: de winkel moet bij wijze van spreken verbouwd worden terwijl de verkoop doorgaat, en dit vraagt om inlevingsvermogen. Denk bij scholen bijvoorbeeld aan de beveiliging van werkzaamheden voor spelende kinderen of de beperking van geluidshinder tijdens de lessen. Denk bij kazernes bijvoorbeeld aan de gedragsregels ‘binnen de poort’ en de omgang met mogelijke vertrouwelijke informatie. De genoemde markten vragen elk dus om een aparte set kennis, affiniteit en vaardigheden. Renovatie en onderhoud vragen ook elk om aparte kennis, affiniteit en vaardigheden: het toepassen van moderne producten in bestaande bouw, het beheersen van een vaak complexe planning, zicht hebben op de levensduur bij de keuze van materialen, enzovoort.

Tips bij het opstellen Strategische Product/Markt-matrix • Laat de leden van het strategieteam eerst ieder voor zich, op basis van de Business Definitie, de hoofdproducten en hoofdmarkten bepalen. Of iets een aparte strategisch product of markt moet vormen wordt bepaald door de kennis, vaardigheden en affiniteit die benodigd is. • Benoem daarbij die kennis, affiniteit en vaardigheden. Dit verheldert de discussie en de keuzes, maar geeft ook richting aan het vervolg. • Stel, ieder voor zich, de Product/Markt-matrix op. • Kruis hierin aan welke product-markt-combinaties voor de onderneming van strategisch belang zijn. • Ruim met het ‘strategieteam’ een sessie in van circa 2 tot 3 uur, waarin de individuele uitwerkingen worden bediscussieerd. • Stel op basis van deze discussie gezamenlijk de Product/Markt-matrix op.

Van Strategische Product/Markt-combinatie naar organisatie Zoals hierboven beschreven, vormt een Strategische Product/Markt-matrix een grondslag voor de inrichting van de organisatie. De sleutel zit in de verzamelingen kennis, affiniteit en vaardigheden. Hoewel het binnen een MKB bouwbedrijf vaak lastig is om verschillende afdelingen strikt af te bakenen, zie je wel dat mensen met dezelfde kennis, affiniteit en vaardigheden dichter met elkaar in de organisatie samen werken. Een heel gebruikelijk onderscheid is bijvoorbeeld die tussen Producten ‘Nieuwbouw’ en ‘Verbouw/Onderhoud’. Een andere is bijvoorbeeld het onderscheid dat gemaakt wordt tussen markten ‘Woningcorporatie’ en ‘Particulieren’. Om de organisatie op basis van Strategische Product/Markt-combinaties overzichtelijk te houden, wordt het aantal combinaties vaak verder gegroepeerd (zie de cirkels in het onderstaande voorbeeld).

21


Tips om tot een indeling van de organisatie op hoofdlijnen te komen • Groepeer Strategische Product/Markt-combinaties die dan logischerwijs bij elkaar horen (cirkels trekken). • Bekijk langs welke lijnen de organisatie zou kunnen worden ingedeeld: langs markten, langs producten of langs beide. • Teken een organisatieschema op hoofdlijnen, waarin de strategische activiteiten een duidelijke plek krijgen. Deze ‘afdelingen’ zijn het vertrekpunt voor het bewerken van de markt. Eijkelboom Aannemingsbedrijf uit Zwammerdam (Zuid Holland) houdt zich bezig met renovatie en kleine nieuwbouw voor particulieren. Ze richten zich hier voornamelijk op uitdagende en moeilijke klussen. Eenvoudige klussen - zoals het plaatsen van een dakkapel – waar meerdere inschrijvingen op zijn en de prijs laag is, laten ze vaak aan zich voorbijgaan. Daarnaast voert het bouwbedrijf bouwen onderhoudswerkzaamheden uit voor bedrijven en zorginstellingen. Het bedrijf is gespecialiseerd in concepten voor zorginstellingen. Ongeveer de helft van de omzet wordt gemaakt bij een zorginstelling voor geestelijk en lichamelijk gehandicapten, ouderen en zeer moeilijk opvoedbare kinderen. Sinds kort heeft Bouwbedrijf Eijkelboom een eigen schildersbedrijf, ondergebracht in een aparte B.V. Jeroen Eijkelboom heeft de ervaring dat opdrachtgevers graag alles uit handen willen geven en daarom heeft het bouwbedrijf dit zelf opgepakt.“We voldoen hiermee aan de vraag van de klant”, aldus Jeroen. Door zelf een schildersbedrijf te beginnen wordt het aannemingsbedrijf niet afhankelijk van anderen en zorgt dit voor meer flexibiliteit in de planning. Omdat het aannemingsbedrijf zelf geen goede schilders heeft, hebben ze de kennis en vaardigheden in huis gehaald door een ervaren schilder aan te nemen. Het schildersbedrijf heeft dezelfde klantenkring als het bouwbedrijf;“naast het inzetten van een deur, kunnen we deze nu ook verven”. Eijkelboom kan nu eenvoudigweg meer bieden. Een Strategische Product/Markt-matrix voor Eijkelboom zou er als volgt uit kunnen zien: Markt \ Product

Bouwkundig onderhoud

Schilderwerk

Zorginstellingen

+

+

Bedrijven

+

+

+

+

Particulieren

Nieuwbouw

+

De specialisatie voor de zorg blijkt eruit dat Strategische Product/Markt-combinaties in de zorg zijn geclusterd. Verder zijn Nieuwbouw (voor particulieren), Bouwkundig Onderhoud (voor bedrijven en particulieren) en Schilderwerk aparte afdelingen. Kader 7: Voorbeeld van Strategische Product/Markt-matrix en organisatie op hoofdlijnen Eijkelboom Aannemingsbedrijf

22


Vervolg Kader 7: In een organisatieschema op hoofdlijnen zou dit er als volgt uit kunnen zien: Eijkelboom Aannemingsbedrijf

Nieuwbouw Voor particulieren

Bouwkundig onderhoud Voor bedrijven en particulieren

Schilderwerk Voor bedrijven en particulieren

Onderhoud en verbouw Zorginstellingen

Bouwbedrijf Lichtenberg is gevestigd in Rijssen. Er zijn ongeveer veertig medewerkers werkzaam. Wilco Zwoferink is vijf jaar geleden in dienst gekomen van het bedrijf, met als doel Lichtenberg in enkele jaren over te nemen. Sinds twee jaar is hij directeur-eigenaar. Vijf jaar geleden was de uitstraling van de onderneming naar de markt toe onder de maat. Er werd niet aan promotie gedaan en de aanwezige kennis binnen de organisatie was vooral technisch georiënteerd. Nu opereert de onderneming veel marktgerichter. De onderneming heeft grofweg drie activiteiten; nieuwbouw van bungalows, Onderhouds Service Spectrum (OSS) en Lichtenberg Onderhoud voor particulieren. Deze zijn ondergebracht in drie verschillende organisatieonderdelen. Op de markt voor bungalows richt het bouwbedrijf zich vooral op het luxe segment (bungalows tussen € 150.000 en € 500.000). Deze markt is duidelijk in opkomst. Met name maatwerk is hierin belangrijk. In deze sector blinkt het bedrijf dan ook uit. Volgens Wilco is de toenemende vraag naar luxe bungalows een gevolg van ontwikkelingen in de markt. Er is een groep welgestelden die geld heeft voor het bouwen van luxe bungalows. Vooral in het westen van Nederland worden bungalows gebouwd. Dit heeft twee redenen: ten eerste is het makkelijker voor het bouwbedrijf om in het westen met de prijs mee te komen, aangezien zijn ‘oosterse’ prijzen daar zeer scherp zijn. Ten tweede is er in het westen meer vraag naar bungalows. Bij de bouw wordt gebruik gemaakt van traditionele (‘degelijke’) methoden en het is allemaal maatwerk: Het bouwbedrijf heeft nog nooit tweemaal hetzelfde huis gemaakt. Het Onderhouds Service Spectrum richt zich volledig op één woningcorporatie. Dit is de voormalige Service & Onderhouds afdeling van die woningcorporatie. Ongeveer negen werknemers zijn continu in deze markt actief. Lichtenberg wil deze groep mensen bewust klein houden en eventueel meer werk uitbesteden. Kader 8: Voorbeeld van Strategische Product/Markt-matrix en organisatie op hoofdlijnen Lichtenberg

23


Vervolg Kader 8: De flexibiliteit die hierdoor ontstaat is belangrijk vanwege de variabele vraag vanuit de woningcorporatie. De organisatie heeft zich ten doel gesteld zich tevens bij andere woningcorporaties in de kijker te spelen. Het Onderhouds Service Spectrum is hierbij een belangrijke referentie. Het is lastig hier binnen te komen gezien de vaste relaties die corporaties aangaan met bouwbedrijven. Het bedrijfsonderdeel Onderhoud voor particulieren is vorig jaar opgestart. Met name de welgestelde particulieren vormen hier de doelgroep. Naar onderhoud van woningen is steeds meer vraag. Aangezien de infrastructuur (werkplaats, administratie, etc.) er al lag bij OSS, is de toetredingsdrempel tot deze markt heel laag geweest. Wel is er in dit segment grote concurrentie van beunhazen en zzp’ers. De vraag naar onderhoudsconcepten neemt toe. Dit geldt zowel in de particuliere als zakelijke markt. Woningcorporaties besteden steeds meer werkzaamheden uit. Dit gaat dan met name om uitvoerende werkzaamheden, maar ook bijvoorbeeld de bemensing van de meldcentrale. Hierin probeert het bouwbedrijf zeer vooruitstrevend te zijn. Een strategische Product/Markt-matrix voor Lichtenberg kan er als volgt uitzien: Markt \ Product

Nieuwbouw bungalows

Onderhoud

Particulieren

+ (1)

+ (3)

Woningcorporaties

+ (2)

In een organisatieschema op hoofdlijnen zou dit er als volgt uit kunnen zien: Bouwbedrijf Lichtenberg

(1) Lichtenberg Bouw Nieuwbouw bungalows voor particulieren

(2) Onderhouds Service Spectrum Onderhoud woningcorporatie

(3) Lichtenberg Onderhoud Voor particulieren

Analyses

In het voorgaande zijn keuzes gemaakt ten aanzien van de Business Definitie en Strategische Product/Markt-combinaties. De grote vraag hierbij was ‘Wat willen we?’. Daarbij is dus uitgegaan van de eigen ambitie van de onderneming.

24


Nu is het moment daar om te kijken in hoeverre deze plannen ook realistisch zijn. Strategie combineert immers ratio met intuïtie:‘Onder welke voorwaarden kunnen we dit?’. Om hier zicht op te krijgen zijn twee krachtige instrumenten voorhanden: de SWOT Analyse en de Concurrentie Positie Analyse. Deze instrumenten zullen hieronder behandeld worden.

SWOT Analyse De SWOT Analyse is een methode om sterke en zwakke punten in de organisatie en kansen en bedreigingen uit de omgeving expliciet te maken. SWOT betekent: Strength, Weakness, Opportunity, Threat, ofwel: Sterkte, Zwakte, Kans, Bedreiging. Hiermee kunnen keuzen worden ondersteund en doelgerichte acties worden geformuleerd. Bij een SWOT Analyse worden de volgende stappen doorlopen: 1. Brainstorm Het werkt vaak goed om een SWOT Analyse te beginnen als brainstorm. De leden van het strategieteam worden gevraagd om onderwerpen te noemen die zij belangrijk vinden in het kader van de gekozen strategie. Let op, deze afbakening is belangrijk! Het gaat dus niet meer om ontwikkelingen in het algemeen, maar om zaken die relevant zijn in het kader van de eigen strategie. Hierbij valt te denken aan relevante ontwikkelingen in de markt, in regelgeving, op de arbeidsmarkt, maar ook aan zaken die meer betrekking hebben op het eigen bedrijf: de kwalificaties van mensen, de automatisering, de relatie met onderaannemers en leveranciers, enzovoort. Deze onderwerpen worden genoteerd op een flip-over of whiteboard. Erg belangrijk hierbij zijn de energie en creativiteit van de groep. Belangrijkste spelregel bij brainstormen is dan ook om vooral te roepen en kritiek op de eigen onderwerpen of die van een ander uit te stellen. Het gaat eerst om zoveel mogelijk onderwerpen te noemen. Hierbij maakt het nog even niet uit of deze onderwerpen worden gekenmerkt als kans, bedreiging, sterkte of zwakte. Wanneer er een behoorlijke lijst is ontstaan - het is vanzelf merkbaar wanneer de creativiteit van het strategieteam op is - kan de volgende stap worden gezet. 2. Opheldering en dubbelingen eruit halen Vervolgens wordt de lijst langs gelopen om dubbele begrippen eruit te halen en onduidelijkheden op te helderen. 3. Ordening onderwerpen Vervolgens worden de begrippen geordend in een kader zoals hieronder in kader 9 is weergegeven. In de praktijk is het nog wel eens lastig om te bepalen in welk kwadrant een begrip thuishoort. Om dit te vergemakkelijken kan het helpen om af te vragen of de onderwerpen ‘stimulerend’ danwel ‘beperkend’ werken voor de gekozen strategie. Vervolgens is de vraag of de aangedragen onderwerpen ‘beïnvloedbaar’ of ‘niet- beïnvloedbaar’ zijn.

25


De discussies hierover zijn vaak erg boeiend en verhelderend. Zo kunnen de meningen over of iets een kans of een bedreiging is nogal uiteenlopen. Teamleden kunnen veel leren van elkaars zienswijze; ook hier is het dus belangrijk om de discussie de ruimte te geven. 4. Prioritering Tenslotte kan aan de genoemde onderwerpen een prioritering worden gegeven: welke onderwerpen zijn het belangrijkst en verdienen in het vervolg de meeste aandacht? Dit kan worden gedaan door de leden van het strategieteam, afhankelijk van de lengte van de lijst, een aantal streepjes te laten zetten achter de onderwerpen die zij het belangrijkst vinden.

Voorbeelden van typische SWOT elementen van het MKB bouwbedrijf In het onderzoek voorafgaand aan deze rapportage, zijn wij een aantal elementen tegengekomen die typisch in een SWOT Analyse van een MKB bouwbedrijf terug zouden kunnen komen. Let wel: het gaat hier slechts om voorbeelden, bedoeld om u een indruk te geven van hoe het resultaat van een SWOT Analyse eruit zou kunnen zien. Het is niet gezegd dat deze onderwerpen op uw bedrijf of uw strategie van toepassing zijn!

STIMULEREND

BEÏNVLOEDBAAR

NIET-BEÏNVLOEDBAAR

STERKTEN:

KANSEN:

• flexibel

• verschuiving naar kleinere

• loyale medewerkers • betrouwbaar imago • lage overheadkosten • vakmanschap

bouwvolumes • eindgebruiker komt centraal te staan • opkomst van nieuwe contractvormen (ontwerp en uitvoering bij elkaar) • verschuiving nieuwbouw naar renovatie/onderhoud

BEPERKEND

ZWAKTEN:

BEDREIGINGEN:

• ondernemer druk belast met

• afnemende bouwvolumes:

dagelijkse gang van zaken • bezetting kantoor matig • weinig financiële slagkracht (bijvoorbeeld t.b.v. ontwikkeling) • marketing onderontwikkeld

er is minder werk • toenemende concurrentiedruk grootbedrijf aan bovenkant van de markt • toenemende concurrentiedruk zzp’ers aan de onderkant van de markt • regeldruk • instroom geschoolde vakmensen laag

Kader 9: Voorbeeld SWOT Analyse

26


Tips • Is de lijst met Bedreigingen in de SWOT Analyse erg lang en moeilijk? Vrees is veelal een slechte raadgever, maar het geeft wel te denken. • Zwakten zijn in principe beïnvloedbaar. Zij vragen vaak om investeringen in mensen en middelen. Als deze noodzakelijk zijn voor het verwezenlijken van de gekozen strategie, dan is daar weinig discussie meer voor nodig: zoals eerder is opgemerkt, geeft een strategie richting aan investeringsbeslissingen. Het gaat bij strategie om een termijn van drie tot vijf jaar, dus niet alles hoeft van vandaag op morgen opgelost te zijn. • Confronteer de Sterkten en Zwakten eens met de Kansen en Bedreigingen uit de SWOT Analyse. Zijn er verschijnselen die elkaar versterken of juist opheffen? Een Bedreiging als ‘langere planprocedures’ tegenover een Zwakte ‘beperkte financiële slagkracht’ kan voor een ontwikkelende bouwer een lastige combinatie zijn. Een Bedreiging van ‘opkomende concurrentie vanuit het grootbedrijf’ kan worden weerstaan met typische MKB-sterkten als bijvoorbeeld ‘lage overheadkosten’ en ‘flexibiliteit’. Bediscussieer deze zaken binnen het strategie-team. Eventueel is een bijstelling van de strategie nodig. Wanneer er uiteindelijk overeenstemming is, kan worden begonnen met implementatie.

De Concurrentie Positie Analyse In een Concurrentie Positie Analyse wordt nagegaan hoe de eigen positie is ten opzichte van de belangrijkste concurrenten in een bepaalde Product/Markt-combinatie. De Concurrentie Positie Analyse (CPA) geeft inzicht in de totaalpositie én in de specifieke sterke en zwakke plekken ten opzichte van de concurrentie en de (gewenste) positie. De CPA vormt een goede basis voor de toetsing van strategische keuzen, voor gericht onderzoek naar gedrag van klanten, het aanbod van de concurrent en voor marketingprogramma’s. Onderstaand treft u een tabel aan voor het uitvoeren van een CPA. Het volgende stappenplan kan helpen bij het uitvoeren van de Concurrentie Positie-Analyse: 1. Selecteer de te analyseren Product/Markt-combinatie (PMC). 2. Bepaal wat uw belangrijkste concurrenten zijn binnen die PMC. 3. Bepaal wat de koopmotieven van de klant voor deze PMC zijn. Koopmotieven zijn redenen waarom een klant binnen deze PMC bij u koopt of bij een andere aanbieder; het zijn als het ware criteria aan de hand waarvan een klant zijn keuze maakt. 4. Stel de volgorde van belangrijkheid van de koopmotieven vast en geef een cijfer (aan de ‘orde van belang’); welk koopmotief is het belangrijkst, welk koopmotief daarna etc. Er mogen geen gelijke cijfers worden gebruikt. 5. Als er bijvoorbeeld zeven koopmotieven zijn, lopen de cijfers voor de orde van belang dus uiteen van zeven (belangrijkst) naar één (minst belangrijk). 6. Bepaal per koopmotief welke aanbieder in de ogen van de klant, het beste tegemoet komt aan (inspeelt op) een koopmotief. Geef vervolgens deze aanbieder naar rato van het aantal aanbieders een score, bij 5 aanbieders bijvoorbeeld van 1 (slecht) tot 5 (uitstekend). Gelijke scores zijn hier wel mogelijk, maar zijn eerder uitzondering dan regel. 7. Vermenigvuldig de score van iedere aanbieder per koopmotief met het cijfer voor orde van ons belang. Per aanbieder en per koopmotief wordt aldus een gewogen score verkregen. 8. Tel de gewogen scores per aanbieder op tot een totaalscore. De onderneming met de hoogste totaalscore heeft in deze PMC de beste concurrentiepositie.

27


Herhaal deze analyse voor elke relevante Product/Markt-combinatie. Tip • Wordt consequent erg laag gescoord in de Concurrentie Positie-Analyse, dan kunt u zich afvragen of de gekozen strategie wel een verdedigbare positie oplevert: er zijn blijkbaar anderen die de kunstjes beter kunnen. Eventueel kan een markt- of klantenonderzoek hier meer inzicht in geven. In onderstaande tabel is een fictief voorbeeld gegeven van een CPA van Janssen Bouw, een MKB bouwbedrijf, op de Strategische Product/Markt-combinatie ‘Onderhoud voor woningcorporaties’. Het gaat hier weer om het voorbeeld; uw eigen situatie kan hiervan uiteraard afwijken! Koopmotieven Concurrenten

Responstijd bij calamiteiten

Orde van belang (1-n)

Omgang met Deskundigheid Totaal bewoners bij advisering 2

3

1

Eigen onderneming Janssen

2

3

2

Gewenste Score 4

Score

9

2

Hermans Service &

Score

3

1

3

Onderhoud (groot bedrijf)

Gewenste Score 6

3

3

15

Concurrent 1 12

Concurrent 2 Pietersens klussenbedrijf

Score

1

2

1

(zzp’er)

Gewense Score

2

6

1

9

In dit voorbeeld heeft Janssen Bouw een nipte concurrentievoorsprong op Hermans. Het bedrijf zou haar concurrentiepositie kunnen versterken door kortere responstijden bij calamiteiten te realiseren. Kader 10: Voorbeeld van een Concurrentie Positie Analyse: Janssen Bouw

De balans opmaken…. Wanneer de analyses zijn afgerond, ontstaat een beeld van de haalbaarheid van de strategie. Welke zaken zouden moeten worden opgelost om de ambities te kunnen realiseren? Zijn er ontwikkelingen in de omgeving die de gekozen strategie bij nader inzien minder verstandig doen lijken?

28


Implementatie

Wanneer de balans is opgemaakt en de uitkomsten voldoende positief worden bevonden, is het moment aangebroken om de gekozen strategie in werking te zetten: van woorden naar daden! De gevolgen van de ontwikkelde strategie moeten in kaart worden gebracht voor verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. De onderwerpen die bij implementatie aan bod moeten komen verschillen sterk van bedrijf tot bedrijf. Wel is er vaak een belangrijke focus op acquisitie en commercie. Met deze activiteiten zet het bedrijf immers zijn strategie in de markt. Andere onderwerpen zijn bijvoorbeeld personeelsmanagement, ICT en financiën. Uiteindelijk mondt een strategie uit in actieplannen, die kunnen worden bewaakt. Want hoewel een strategie vaak wordt ontwikkeld voor een termijn van drie tot vijf jaar, begint de implementatie van een strategie al bij wijze van spreken morgen met concrete acties. In het onderstaande zullen op de genoemde onderwerpen een aantal handreikingen worden gedaan.

Marketing en commercie • Op basis van een Strategische Product/Markt-matrix kan de organisatie op hoofdlijnen worden geschetst (zie pagina 22). Binnen deze ‘afdelingen’ kunnen trekkers worden benoemd: de mensen die ervoor moeten gaan zorgen dat de Strategische PMC’s tot ontwikkeling gaan komen. • Daarbij is het zinvol om per Strategische PMC doelstellingen te formuleren in termen van omzet en winst. Dit hoeft niet per se meteen een afrekencriterium te zijn voor betrokkenen, maar geeft wel een richting aan van de ambities. Daarbij is het ook zinvol om niet alleen te kijken naar volgend jaar, maar de termijn van drie tot vijf jaar aan te houden. • Voor het gehele bedrijf, en per Strategische PMC, kan een marketingplan worden gemaakt. • In elk geval kan het zinvol zijn om de Strategische PMC’s nader te segmenteren (onder te verdelen) in specifieke klantgroepen. Zo zijn bijvoorbeeld niet alle particulieren hetzelfde en laten ze zich niet allemaal op dezelfde manier benaderen. • Verder kan per PMC een PR- en communicatieplan worden opgesteld: welke media gaat het bedrijf gebruiken om de dienstverlening in de markt te zetten? • Praktische handreikingen bij het opstellen van een marketingplan treft u in het RRBouwrapport “Marketing in de bouw op de particuliere markt”.

29


Personeelsmanagement • Bij het bepalen van Strategische Product/Markt-combinaties zijn kennis, affiniteit en vaardigheden aan bod gekomen. Een bouwbedrijf dat zich bijvoorbeeld toe wil leggen op restauratiewerkzaamheden, zal voor ambachtelijke vakkennis bij zijn bouwplaatsmedewerkers moeten zorgen. Een bouwer die de slag naar projectontwikkeling wil maken, zal ervoor moeten zorgen dat hij voldoende kennis verwerft van RO-procedures, financieringsconstructies, en dergelijke. Een bouwbedrijf die zich wil specialiseren in het onderhoud aan fabrieken in de voedingsmiddelenindustrie, doet er verstandig aan zich te verdiepen in de HACCP6-norm. • Kennis, affiniteit en vaardigheden zullen moeten worden doorvertaald in functieprofielen van medewerkers: welke mensen (functies) zouden over welke kwalificaties (in termen van opleiding, ervaring en vaardigheden) moeten beschikken. Dit resulteert in opleidingsplannen: wie gaat wanneer welke training, cursus of opleiding volgen? Ook hierbij geldt dat niet alles van vandaag op morgen hoeft te zijn geregeld: ga uit van een termijn van drie tot vijf jaar. • Het kan nodig zijn dat er met een nieuwe strategie behoefte ontstaat aan een nieuwe bezetting. Ook voor nieuwe functies moet een functieprofiel en een wervingsplan worden opgesteld.

Financiën • Het wordt hier als laatste opgevoerd, maar de financiële consequenties van strategische keuzen zijn natuurlijk erg belangrijk om te overwegen. In veel gevallen zijn ze echter pas aan het einde van een strategie-traject te overzien, wanneer ook andere aspecten van de bedrijfsvoering in kaart zijn gebracht, en duidelijk is welke investeringen eventueel benodigd zijn. • Vooral van belang is een liquiditeitsbegroting, waarin is opgenomen welke omzetten (per Strategische PMC) er moeten worden gemaakt en welke uitgaven er de komende jaren aan zitten te komen.

30


4. Hoe nu verder? Het kiezen van een verdedigbare positie, daar gaat het om met strategie. Al ondernemer kiest u met het hart én met het verstand. U mobiliseert daarbij het enthousiasme en de creativiteit van de mensen om u heen. Zo is strategie geen academische exercitie, maar een wezenlijke taak van elke ondernemer.

Strategie is niet voor eeuwig Als u een strategie heeft ontwikkeld, dan heeft u gemerkt dat het veel tijd en energie heeft gekost, maar ook veel inspiratie en energie heeft opgeleverd. Ondanks de inspanningen zijn de gemaakte keuzes niet voor eeuwig houdbaar. Ontwikkelingen gaan snel: wat tussen nu en drie jaar een goed idee lijkt, is misschien over vijf jaar alweer achterhaald. En soms al na een jaar; helaas bestaat er geen kristallen bol om de toekomst te voorspellen. Bovendien zit u natuurlijk niet stil. De kans is groot dat u als ondernemer na enige tijd op nieuwe kansen stuit. Het signaleren van mogelijkheden en het maken van nieuwe combinaties zijn belangrijke elementen van ondernemerschap.

Niet stilzitten… Bij het invoeren van de gemaakte strategische keuzes worden bij Bouwbedrijf Kambier de medewerkers ook betrokken. Vaak gebeurt dit op een zeer informele wijze. Aan de ene kant signaleert de directie zelf ontwikkelingen in de markt, zoals de transitie van nieuwbouw naar verbouw. Deze ontwikkelingen worden vervolgens besproken op kantoor. Zo zorgt de directie ervoor dat ‘de neuzen dezelfde kant opstaan’. Aan de andere kant worden de medewerkers gestimuleerd zelf ook met zaken te komen die zij in de markt opmerken. Op deze manier ontstaat een vruchtbare wisselwerking. “Het is belangrijk om met elkaar de tijd te nemen voor strategie,” aldus Yoeri Kambier.“Je kunt niet stil blijven zitten. Je moet gewoon breed blijven kijken; wij nemen binnen het bedrijf geen genoegen met ‘zo doen we het al jaren”. Kader 11: Voorbeeld van actiegerichtheid

Borduur voort op het bestaande Vaak kunt u daarbij voortborduren op hetgeen u in strategisch opzicht al in huis heeft. Het voorbeeld van Bouwbedrijf Lichtenberg in kader 8 laat zien hoe een ondernemer nieuwe markten zoekt voor bestaande producten en competenties: de dienstverlening op het gebied van onderhoud voor corporaties wordt ook aan particulieren aangeboden. In het voorbeeld van Eijkelboom Aannemingsbedrijf in kader 7 zoekt een ondernemer een uitbreiding van zijn dienstenpakket (schilderwerk) op bestaande markten waarin hij goed thuis is (zorgcentra). Deze ondernemers ontwikkelen zogezegd aanpalende Product/Markt-combinaties, waarbij ze gebruik maken van bestaande competenties, bijna zoals het rijgen van kralen aan een ketting.

Strategie als patroonherkenning Strategisch denken helpt om patronen in dit soort bewegingen te doorzien en beter afgewogen keuzes te maken. Als u door een strategische bril terugkijkt op de historie van uw bedrijf, kunt u vast de grootste gemene delers zien en patronen herkennen. Door het impliciete proces van strategische ontwikkeling in het verleden expliciet te maken, vergroot een ondernemer zijn lerend vermogen. Zo helpt strategie u blijvend bouwen aan de toekomst van uw bedrijf!

31


Bijlage Formulier strategisch plan Oriëntatie Welke trends en ontwikkelingen zijn voor uw bouwbedrijf de komende periode van belang?

Welke normen en waarden zijn voor u als ondernemer leidend voor de toekomst van uw bedrijf?

Wat is uw huidige positie (in termen van activiteiten, specialisme, expertise)?

Business Definitie Schematisch Wat willen we doen?

Voor wie?

Uw Business Definitie fraai geformuleerd

32

Op welke wijze?


Strategische Product/Markt-matrix Markt \ Product

Organisatieschema Bouwbedrijf

Analyses

STIMULEREND

BEPERKEND

BEÏNVLOEDBAAR

NIET-BEÏNVLOEDBAAR

STERKTEN:

KANSEN:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

ZWAKTEN:

BEDREIGINGEN:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

33


Koopmotieven

Totaal

Concurrenten Orde van belang (1-n) Eigen onderneming Score Gewenste Score Concurrent 1 Score Gewenste Score Concurrent 2 Score Gewenste Score Concurrent 3 Score Gewenste Score Concurrent 4 Score Gewenste Score Concurrent 5 Score Gewenste Score Koopmotieven

Actieplannen Marketing en Commercie Wat?

Wie?

Wanneer?

Opmerkingen

Wie?

Wanneer?

Opmerkingen

Wie?

Wanneer?

Opmerkingen

Personeelsmanagement Wat?

Financiën Wat?

34


Eindnoten 1 Strategiegoeroes Hamel en Prahalad noemen dit “het vinden van de toekomst, zich opmaken voor de toekomst en als eerste in de toekomst aankomen”. 2 Overigens bleek uit een groot onderzoek begin jaren ’90 dat 80% van de Nederlandse managers een positie verdedigde die zij zelf niet hadden gekozen. 3 Zie voor een goed leesbaar en kritisch overzicht van benaderingen voor strategie ook het boek van Mintzberg (1998),‘Op strategie safari’. 4 De grondslag voor deze aanpak voor strategieontwikkeling werd medio jaren ’90 gelegd door strategieadviseur Hans Dammers van Rijnconsult, op basis van verschillende bestaande en zelf ontwikkelde technieken en modellen. Zie ook Dammers, 1995,‘Kiezen en verdedigen’. In de afgelopen jaren is het model door Balance & Result gebruikt, beproefd en gemodificeerd tot de aanpak zoals deze hier wordt beschreven. 5 www.cobouw.nl, www.vrom.nl, www.eib.nl. 6 Hazard Analysis and Critical Control Points: een norm voor voedselveiligheid en hygiëne.

Bronnen • Abell F. Derek (1980),‘Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning’, Prentice-Hall. • Dammers H. (1995), 'Kiezen en verdedigen: strategisch ondernemerschap', Rijncompact-reeks, uitgever: Rijnconsult B.V. Dit is aangevuld met interne bronnen en onderzoeken van Balance & Result Organisatie Adviseurs B.V., Deventer. • Gary Hamel and C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future; Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow, Harvard Business School Press. • Loken Joan K. (2004), The HACCP Food Safety Manual, Second Edition, John Wiley & Sons Inc • Mintzberg H. (1998), 'Op strategie safari; een rondleiding door de wildernis van het strategisch management', Scriptum Management. • Diverse informatie van de websites van www.cobouw.nl, www.vrom.nl, www.eib.nl.

35

Strategie in het midden- en kleinbedrijf in de bouw

Recommend Documents