Strategický management vybraného portfolia maloobchodů

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Strategický management vybraného portfolia maloobchodů Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Bc. Michaela Šmídová

Brno 2013

Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph. D. za odborné vedení a poskytnutí cenných rad pro vypracování diplomové práce. Dále bych poděkovala majiteli a zaměstnancům portfolia maloobchodů za věnovaný čas a poskytnuté informace, jež byly pro vypracování předkládané práce nezbytné.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: „Strategický management vybraného portfolia maloobchodů“ vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, Ph. D. za použití informací čerpaných z literárních zdrojů, odborných zdrojů a ze zdrojů poskytnutých majitelem analyzovaných maloobchodů, jež jsou uvedeny v závěrečném seznamu literatury. V Brně dne 8. května 2013

__________________

Abstract Šmídová, M. Strategic management of selected portfolio of retail. Diploma thesis. Brno: MENDELU, 2013. The goal of this thesis is to propose appropriate long-term focus of portfolio of general merchandise retail that will lead to the achievement of business goals. The theoretical part of this thesis deals with different topics related to the given subject, which is in the same time needed for the analysis in the thesis itself. In the thesis itself is analyzed an external and internal environment of retails. On the analysis are based the SWOT analysis, EFE and IFE matrix, and suggested appropriate long-term strategy. Keywords Retail, strategic management, SWOT analysis, PEST analysis, EFE and IFE matrix, system, strategy. Abstrakt Šmídová, M. Strategický management vybraného portfolia maloobchodů. Diplomová práce. Brno: MENDELU, 2013. Cílem diplomové práce je navrhnout vhodné dlouhodobé zaměření portfolia maloobchodů se smíšeným zbožím, které povede k dosažení podnikových cílů. V literárním přehledu této práce jsou popsány jednotlivé okruhy vztahující se k danému tématu a zároveň potřebné pro analýzu uvedenou ve vlastní práci. Ve vlastní práci je analyzováno vnější a vnitřní prostředí maloobchodů. Na základě těchto analýz je vytvořena SWOT analýza, EFE a IFE matice, a dále navrhnuta vhodná dlouhodobá strategie. Klíčová slova Maloobchod, strategický management, SWOT analýza, PEST analýza, EFE a IFE matice, systém, strategie.

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

11

1.1

Úvod ......................................................................................................... 11

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 12

Literární přehled 2.1

13

Maloobchod ............................................................................................. 13

2.1.1

Členění maloobchodu ...................................................................... 13

2.1.2

Vývojové trendy v retailingu ............................................................ 14

2.2

Strategický management ......................................................................... 15

2.2.1

Základní pojmy ................................................................................ 15

2.2.2

Strategická analýza okolí podniku ................................................... 16

2.2.3

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku ............................ 17

2.2.4

Syntéza dílčích strategických analýz................................................ 17

2.2.5

Strategický marketing v kontextu retailingových podniků ............. 19

3

Materiál a metodika

27

4

Vlastní práce

29

4.1

Charakteristika vybraného portfolia maloobchodů ............................... 29

4.2

Strategická analýza ................................................................................. 30

4.2.1

Analýza obecného prostředí ............................................................ 31

4.2.2

Analýza oborového prostředí .......................................................... 34

4.2.3

Analýza vnitřního prostředí .............................................................37

4.2.4

Metoda SWOT ................................................................................. 48

4.3

Vlastní návrh konkurenční strategie ....................................................... 51

4.3.1

Strategie vyplývající ze SWOT matice ............................................ 52

4.3.2

Optimalizace prodejní plochy ......................................................... 53

4.3.3

Propagační plocha ........................................................................... 54

4.3.4

Založení nové prodejny v Horních Kounicích ................................ 56

4.3.5

Zavedení jednotného systému ........................................................ 56

Obsah

7

4.3.6

Jednotný vizuální styl ..................................................................... 56

4.3.7

Prodavačky/prodavači v pohotovosti ..............................................57

4.3.8

Nevyužívání slevových akcí..............................................................57

4.3.9

Rozšíření sortimentu od českých výrobců ...................................... 58

4.3.10 Orientace na dětské zákazníky........................................................ 58 4.4

Zhodnocení navržené konkurenční strategie ......................................... 58

5

Diskuze

61

6

Závěr

64

7

Literatura

66

A

Dynamické faktory ovlivňující maloobchodní ceny založené na GFEVD analýze 72

B

Vývoj tržeb v maloobchodě – mezinárodní srovnání

74

C

Mapa současných, uzavřených a potenciálních maloobchodů Potraviny Illek

76

D

Vývoj tržeb a nákladů v jednotlivých maloobchodech

77

E

Exteriér analyzovaných prodejen

78

F

Interiér prodejny Kadov

79

G

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

83

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obr. 1

Strategická analýza

15

Obr. 2

Vnitřně-vnější matice

18

Obr. 3

Podíl domácností, pro které jsou slevy rozhodujícím faktorem při výběru prodejny

22

Obr. 4

Model nákupního chování v obchodě

24

Obr. 5

Struktura řízení zkoumaného subjektu

29

Obr. 6

Tržby v maloobchodě CZ-NACE 47 – mezinárodní porovnání

33

Obr. 7

Rozdělení prodejní plochy podle sortimentu

43

Obr. 8

Vnitřně-vnější matice portfolia maloobchodů

51

Obr. 9

Propagační plocha

55

Obr. 10

Návrh nového loga

57

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Matice SWOT

Tab. 2

Pořadí důležitosti klíčových vlivů na maloobchodní ceny 21

Tab. 3

Charakteristika jednotlivých typů zákazníků

25

Tab. 4

Přehled in-store aktivit nejvíce ovlivňujících zákazníka

26

Tab. 5

Provozní doba jednotlivých maloobchodů

30

Tab. 6

Ukazatelé reálné ekonomiky

32

Tab. 7

Výdaje na konečnou spotřebu domácností – národní pojetí (běžné ceny) 32

Tab. 8

Statistické údaje jednotlivých vesnic

34

Tab. 9

Struktura sortimentu dle počtu druhových položek v sortimentních skupinách

40

Tab. 10

Podrobnější členění sortimentu Koloniál

41

Tab. 11

Sortimentní skupiny podle prodejní plochy

42

Tab. 12

Položky sortimentu Pečivo

44

Tab. 13

Vzorec pro výpočet prodejní ceny

46

Tab. 14

Matice IFE

50

Tab. 15

Matice EFE

50

Tab. 16

Matice SWOT

52

Tab. 17

Rozdělení sortimentu zboží podle zájmů zákazníků a prodejny

53

Hodnocení navržených strategií podle naléhavosti a finanční náročnosti

61

Tab. 18

17

Seznam grafů

10

Seznam grafů Graf 1

Vývoj tržeb Potraviny Illek Rokytná v červnu 2009 – 201236

Graf 2

Vývoj tržeb jednotlivých maloobchodů v roce 2012

37

Graf 3

Základní rozdělení sortimentu v maloobchodě

41

Graf 4

Vývoj tržeb sortimentu Pečivo v období 8. – 14. 4. 2013

45

Úvod a cíl práce

11

1 Úvod a cíl práce Kapitola obsahuje krátkou zmínku o maloobchodech, zejména o maloobchodních prodejnách nacházejících se na venkově. Je zde také představen hlavní cíl práce a dílčí cíle.

1.1

Úvod

Podnikání v maloobchodě, kdy dochází k přímému kontaktu mezi obchodníkem a zákazníkem, hraje specifickou roli, protože je ukazatelem trendů a změn v celé společnosti a rovněž určitým sociálním barometrem přenášejícím na kupující dopady makroekonomické, sociální a především vlivy vznikající u výrobců. Obchodní sektor je v poslední době jeden z nejsledovanějších, zejména v oblasti identifikace nebezpečných výrobků, ale také v důsledku zvyšování DPH. Odpovědnost obchodu je tedy značně vysoká. V celém procesu nese maloobchod v podstatě jakousi nevděčnou roli, neboť se ho ve vysoké míře dotýkají současné problémy, jako je zvyšující se nezaměstnanost, snižující se koupěschopnost obyvatel, tlak na nákladovou složku cen u výrobců i spotřebitelů, a také legislativní důsledky evropských rozhodnutí, které nemůže nikterak ovlivnit. Na současném trhu se šíří ostrý až likvidační konkurenční boj, důsledkem kterého někteří výrobci i obchodníci jednají na hranici slušnosti a vztahy mezi nimi jsou tak poměrně komplikované. Z údajů Podnikatelského svazu pekařů a cukrářů ČR vyplývá, že tlak zejména velkých potravinářských řetězců je na výrobce likvidační. Toto způsobilo, že maloobchody převážně slouží pouze k realizaci každodenních základních nákupů, zatímco časté návštěvy supermarketů nebo hypermarketů jsou spojeny s „velkým“ nákupem. Provozování typických maloobchodních jednotek v důsledku tohoto nového životního stylu mnoha rodin pozbylo rentability a byly nuceny ukončit svoji činnost. Specifické místo zaujímají maloobchodní prodejny na venkově. V Česku je téměř pět tisíc obcí, žije v nich však jen necelá čtvrtina populace se specifickými nákupními zvyklostmi. Rok 1960 byl významný z hlediska ustálení systému spotřebních družstev se základními články „Jednota v každém okrese“ s monopolem obchodování na venkově. Jednoty si vybudovaly novou prodejní síť, vybavovány byly i takové lokality, kde ekonomika provozu byla od samého počátku přinejmenším diskutabilní. Koncem 80. let minulého století disponovala spotřební družstva zhruba 17 tisíci prodejnami stacionární sítě, tj. přibližně 40% podílem na maloobchodní síti v Česku, přičemž polovinu z nich tvořily pro venkov typické malé smíšené prodejny. Po roce 1989 docházelo ke strukturálním změnám ve venkovském obchodě, družstva pod tlakem trhu neudržela svou rozdrobenou síť malých prodejen a značnou část jich prodala, pronajala nebo uzavřela. V rámci spolupráce vznikly mezi Jednotami a Konzumy v roce 1993 nákupní centrály a speciálně vyprofilované maloobchodní řetězce COOP. (Szczyrba, 2004)

Úvod a cíl práce

12

Všeobecně panuje názor, že maloobchod na venkově plní nenahraditelnou sociální funkci, a proto je středem podpory i ze strany orgánů EU, které se snaží o zachování jeho existence, funkčnosti a rozvoje. Existují rovněž náznaky koncepčního řešení problematiky stabilizace venkovského obchodu, kupříkladu dlouhodobý záměr Ministerstva průmyslu a obchodu podporovat kooperace a podnikání v sítích v rámci programu podpory malého a středního podnikání. Jde o dlouhodobou koncepci s nejistým výsledkem z důvodu limitů obchodních funkcí na venkově, a to především ekonomických a geodemografických.

1.2 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout vhodné dlouhodobé zaměření portfolia maloobchodů se smíšeným zbožím, které povede k dosažení podnikových cílů. Prvním dílčím cílem práce je tedy stanovení aktuální pozice podnikatelských subjektů v tržním prostředí, identifikace vnitřních zdrojů a konkurenční výhody. Ke zjištění těchto údajů bude použito několik různorodých analýz, jež pomohou odhalit požadované informace, jejich souvislosti a posléze eliminovat negativní faktory a posílit faktory přinášející užitek. Rozbor vnějšího okolí bude členěn na analýzu obecného prostředí, využito bude PEST analýzy, a analýzu oborového prostředí, využito bude Porterova modelu konkurenčních sil v odvětví. Vnitřní prostředí maloobchodů bude zahrnovat zhodnocení finanční situace maloobchodů a retailingového mixu. Závěry všech analýz budou tvořit vstupní údaje do matice SWOT. Druhým dílčím cílem diplomové práce je na základě získaných informací navrhnout konkrétní strategie v souvislosti s požadovanými cíli vybraného portfolia maloobchodů, což bude provedeno s využitím matice SWOT, EFE a IFE. Třetím dílčím cílem je zhodnocení navržených strategií – vybrané strategie budou rozpracovány z hlediska dílčích aktivit vedoucích k jejich implementaci, a také naznačení možných dopadů implementace.

Literární přehled

13

2 Literární přehled Znalost aspektů maloobchodu je jedním ze základních předpokladů k jeho efektivnímu řízení. Z tohoto důvodu se bude literární přehled zabývat maloobchodem jako klíčovým pojmem a strategickou analýzou.

2.1 Maloobchod V současnosti se v praxi i teorii hojně používá pojem retailing (z franc. „retailler“, tzn. odříznout). Evropské chápání retailingu jako maloobchodu plně vybaveného logistickým zázemím a vysoce kvalifikovaným informačním systémem s profesionálním managementem (Pražská a kol., 2002) je užší než chápání retailingu v anglicky mluvících zemích, kde retailing „zahrnuje všechny činnosti spojené s prodejem zboží a služeb přímo koncovým spotřebitelům k osobnímu, neobchodnímu využití.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 542). Téměř identicky o retailingu píše např. Klopper, et al. (2006, s. 338): „Retailing je proces, který nabízí konzistentní mix výrobků a služeb v malém množství konečným spotřebitelům pro jejich osobní, rodinné a domácí užívání.“ Z výše uvedeného vyplývá, že pojmy retailing a maloobchod nejsou z významového hlediska zcela totožné. 2.1.1

Členění maloobchodu

Maloobchod vytváří vhodné seskupení zboží (prodejního sortimentu) co do druhu, množství, kvality a cenových poloh, prodej v malém množství, držením zásob poskytuje hodnotu koncovým spotřebitelům (ti nemusí udržovat své vlastní zásoby, tedy nemají v nich vázané vlastní prostředky), poskytuje informace o zboží a předává marketingové informace dodavatelům. (Levy, Weitz, 2011). Nejčastěji se maloobchod dělí na: • potravinářský, • nepotravinářský. (Cimler, Zadražilová, 2007) Potravinářský maloobchod se specializuje zejména na prodej potravin, obvykle je součástí sortimentu i nepotravinářské zboží jako cigarety, čistící a prací prostředky a prostředky osobní hygieny. Jeho podíl na celkovém maloobchodním prodeji v evropských zemích představuje přibližně 30 %. Nepotravinářský maloobchod zahrnuje rozsáhlou škálu sortimentů (prodej automobilů, mobilních telefonů, atd.). Z hlediska sortimentu je možné členit maloobchody na univerzální a specializované. Zvolíme-li jako kritérium existenci kamenných prodejen, klasifikace může být následující:


14

• store retailing – mají prodejny, patří sem stánkový prodej i tržnice, • non store retailing – nemají prodejny, zejména zásilkový obchod, přímý prodej, prodejní automaty. (Pražská a kol., 2002) Dalším možným kritériem je hledisko formátu prodejních jednotek stacionární prodejní maloobchodní sítě, kde rozlišujeme např. úzce specializované prodejny, smíšené prodejny, supermarkety, hypermarkety, diskonty, apod. (Pražská a kol., 2002) 2.1.2

Vývojové trendy v retailingu

Vývoj maloobchodu v ČR je středem zájmu řady výzkumných komerčních společností, z nejznámějších například INCOMA GfK. Téma konference Retail in Detail/ Shopper Marketing 2012 reaguje na stále se prohlubující krizi v maloobchodě, kterou se firmy pokoušejí řešit pomocí nástrojů, jež je nejčastěji a nechtěně dostávají do promočních slevových pastí. Vypadá to, že český maloobchodní trh potřebuje návrat ke strategiím založeným na kvalitní analýze trhu a potřeb nakupujících a k využívání všech složek marketingového mixu, nejen práce s cenou. Tomáš Drtina, který se zabývá statistikami mapujícími aktuální situaci maloobchodu a nákupního chování v České republice, konstatoval, že se „stále více zákazníků přiklání k úspornějšímu nakupování značkového zboží v propagačních akcích. Toto nákupní chování, které zasahuje do marží obchodníků i dodavatelů, bude velmi složité překonat.“ Jednatelka a generální ředitelka společnosti U&Sluno, Marta Nováková, za největší slabinu současných maloobchodů v Česku považuje to, že neexistuje žádný obchodník, který by u potravin byl garantem kvality. „Jde mi o stav, kdy přijdete do prodejny a nemusíte zkoumat informace na obalech psané drobným písmem, abyste zjistili, co si máte koupit.“ Popírá také to, že pro spotřebitele je prioritní cena: „Na českém trhu schází vyprofilovaný potravinový retailer, který garantuje, že zboží, které si u něj koupíte, má prezentovanou kvalitu. Za takové zboží by pak zákazník byl ochoten zaplatit víc.“ Nepříznivá je rovněž mediální masáž týkající se krize, špatných výsledků ekonomiky a problémů eurozóny. Lidé však zapomínají, jak se měli před 15 lety a jak se mají dnes. (Retail Info, 2012) Na obdobné téma probíhal i Retail Summit 2013, kde zaznělo, že "Čeští výrobci mají technologie a procesy na špičce evropské i světové úrovně" (Jan Hanuš, ředitel kosteleckých uzenin) a také to, že obchody zaznamenaly minimálně 70 až 80 % prodávaných potravin od tuzemských subjektů, často velmi malých regionálních producentů. Podle obchodníků bude zesilovat tendence spotřebitelů vyhledávat kvalitní české potraviny. Padla zde teze, že cena při dodržení maximální kvality i v roce 2013 bude určujícím faktorem, který čeští spotřebitelé upřednostní před všemi ostatními. Některé indicie však napovídají, že se tento trend nebude zesilovat a rok 2013 může být rokem obratu k jiným kritériím nákupního rozhodování než je pouze cena. (Marketing&Media, 2013)


15

2.2 Strategický ický management m Kapitola se zabývá vá zá základními pojmy strategického managem anagementu, analýzou vnějšího a vnitřního ího prostředí pr podniku a syntézou těchto dílčích analýz. Poslední část pojednává o stra strategickém marketingu v kontextu retailin etailingových podniků. 2.2.1

Základní ní po pojmy

Slovo strategie mnohdy mnoh vyvolává nesčetné diskuze na téma, ma, ja jak pojem správně interpretovat. Podle dle Se Sedláčkové a Buchty (2006) strategiee zajiš zajišťuje soulad mezi interními zdroji a exte externím okolím podniku. Tvoří základ d pro řízení podniku, podklady k podnikovým ikovým plánům, zabezpečuje sjednoceníí pra pracovních činností tak, aby bylo dosaženo aženo vytyčeného cíle, prosperity, úspěšnostii a stability podniku v čase. Jiná definic efinice říká, že: „Strategie je kombinacíí směřování směř a dosahu působnosti organizace nizace během dlouhé doby: tím je dosaženo eno zv zvýhodnění organizace prostřednictvím ictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího ho se p prostředí za účelem splnění potřeb eb trhu a očekávání investorů.“ (Johnson,, Scholes, Scho 2006, s. 10) Úkolem strategic ategického managementu je flexibilní reakce reakc na změny prostředí, ve kterém podn podnik operuje a zajištění dlouhodobé stabi stability a prosperity podniku. Jedná see o pr proces, kdy TOP management podniku iku fo formuluje a zavádí strategii. (Zadražilová, ilová, Khelerová, 1994) Strategická analýza nalýza se zaobírá strategickou pozicí podnik odniku a pochopením strategie samotné. é. Cíl Cílem je formulace klíčových vlivů na a současný souč a budoucí prospěch podniku a odh odhalení potenciálních příležitostí. (Johns (Johnson, Scholes, 2006)

Obr. 1

Strategická analýza analý (zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006)

Úzkou souvislost má s předchozími pojmy vize, která má á dlouhodobý dlou charakter. Je to myšlenka, ka, pře představa o podnikové budoucnosti. Může do jisté míry ob-


16

sahovat i překvapení pro konkurenci, a proto management podniku musí zvážit, co, komu, kdy a kde sdělí. (Jirásek, 2003) Je rovněž důležité zde zmínit konkurenci. Ta je chápána jako střet dvou a více podniků disponujících stejnorodými výrobky či službami. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2004) jsou tři způsoby, jak se s konkurencí vyrovnat – přemoci ji, žít s ní v souladu nebo spolupráce. Konkurenceschopnost podniku tedy vychází z podstaty obstát v konkurenčním prostředí prostřednictvím své strategie, konkurenční výhody, v dosažení a udržení požadované úrovně nebo představě budoucí orientace podniku. (Mikolášek, 2005) Podstatou konkurenční výhody je produkovat jiné produkty než konkurence, nebo stejné, ale jinak. Je dána hodnotou, kterou je podnik schopen vytvořit pro svoje zákazníky. (Sedláčková, Buchta, 2006) Identifikace konkurenční výhody bývá obvykle klíčovou součásti strategie podniku. Proces implementace strategie musí být v souladu se specifickými aspekty podniku. Je vhodné sestavit strategický plán, který by obsahoval výčet všech činností, přehled předpokládaných nákladů, očekávaných tržeb a zisku souvisejících s realizací dané strategie. (Souček, 2003) Strategická kontrola je proces sledování, rozboru a nápravy v souvislosti se vznikem odchylek mezi záměrem a jeho realizací (výsledkem). Má dvě části, interní a externí. 2.2.2

Strategická analýza okolí podniku

Strategická analýza vnějšího prostředí podniku se zabývá otázkami působení vlivů okolo podniku a jejich dopadem na budoucnost a strategické postavení podniku. Analýza obecného prostředí podniku Analýza makroprostředí posuzuje faktory působící na celý trh. Moderní literatury popisují více technik, jak tuto analýzu provést. Mezi nejznámější patří SLEPTE analýza, která posuzuje sociální, ekonomické, politické, technologické/technické a ekologické aspekty. Podle potřeby se analýza modifikuje (PEST, STEP, PESTLE apod.). (Mallya, 2007) Metoda MAP (monitoring-analýza-predikce) vnáší do výše uvedené analýzy řád a systematičnost a prostřednictvím nashromážděných kvantitativních dat vytváří prognózy a její vlivy na vytváření strategie. Obdobnou metodou je také metoda scénářů. (Keřkovský, Vykypěl, 2002) Analýza oborového prostředí podniku Konkurenční prostředí podniku je podle Portera představováno zejména vyjednávacími vlivy dodavatelů a odběratelů, ohrožením ze strany potenciálních nových konkurentů, nebezpečím existence substitutů a stupněm soupeřivosti mezi podniky v odvětví. (Mallya, 2007)


2.2.3

17

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku

Současný pohled na interní prostředí podniku nezahrnuje pouze rozbor výrobních faktorů, ale chápe jej v širších souvislostech, čili zahrnuje veškeré firemní aktivity včetně výzkumu, vývoje, marketingu, odbytu a poprodejního servisu. (Sedláčková, Buchta, 2006) Úspěch každé firmy je založen právě na strategii. Strategické řízení je nejobtížnější a nejkomplikovanější podobou řízení. Jde o tvorbu a implementaci rozvojových podnikatelských záměrů, které mají pro firmu zásadní význam. Strategické řízení je ještě o to obtížnější, že na ně neexistuje žádný univerzální a už vůbec ne „zaručeně úspěšný“ návod. (Stýblo, 2008) K posouzení, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančního hlediska, popř. jaká je velikost zdrojů nutná na uskutečnění strategie, slouží finanční analýza podniku. Finanční analýza se zabývá především celkovými finančními zdroji a finančními výsledky podniku. Vypočítávány bývají čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů: likvidita, ziskovost, aktivita a zadluženost. (Keřkovský, Vykypěl, 2002) 2.2.4

Syntéza dílčích strategických analýz

Ve fázi, kdy jsou známy výsledky předchozích analýz, následuje další krok. Tím je syntéza a celkové zhodnocení, které je základem pro následnou tvorbu strategie. K tomuto shrnutí je možné využít několika způsobů, z nichž nejčastější je SWOT metoda. (Sedláčková, Buchta, 2006) Tab. 1

Matice SWOT

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

Vnitřní prostředí

Vnitřní prostředí

SO strategie

WO strategie

Maxi-Maxi Využívání silných stránek ke zhodnocení příležitostí

Mini-Maxi Eliminace slabých stránek pomocí nových příležitostí

ST strategie

WT strategie

Maxi-Mini Využití silných stránek k eliminaci hrozeb

Mini-Mini Snaha eliminovat hrozby mířící na slabé stránky

Charakteristika Příležitosti (Opportunities) Vnější prostředí

Hrozby (Threats) Vnější prostředí

Zdroj: Koontz, Weirich (1998)

Další technikou je SAP (z angl. Strategic Advantages Profiles), která umožňuje kvantifikovat všechny klíčové interní faktory, a to jak samotného podniku, tak konkurenčních podniků. (Keřkovský, Vykypěl, 2002) V případě analýzy zranitelnosti se jedná o pětifázový proces, v rámci něhož jsou identifikována zranitel-


18

ná místa, možná rizika, vytvořeny scénáře dopadu, odhadu pravděpodobnosti výskytu hrozeb a návrh potenciálních řešení. Výsledky jsou zaneseny do čtyřkvadrantového diagramu zranitelnosti podle schopností podniku reagovat na ohrožení. (Sedláčková, Buchta, 2006) Poslední zmiňovanou analýzou je analýza interních a externích faktorů, v národohospodářské teorie známá jako matice IFE (internal factor evaluation) a EFE (external factor evaluation). Pro sestavení matice IFE je třeba identifikovat silné a slabé stránky a následně jim přiřadit váhu na stupnici od 0,00 do 1,00 podle jejich důležitosti, přičemž vyšší číslo znamená vyšší důležitost faktoru. Součet musí dávat vždy 1,00. Dalším krokem je kvalifikované ohodnocení jednotlivých faktorů s využitím následující stupnice: 1 = nízký vliv, 2 = střední vliv, 3 = nadprůměrný vliv, 4 = nejvyšší vliv. Nakonec je provedena suma všech vah násobená vlivem silných stránek a porovnání se sumou vah násobených vlivem slabých stránek. Tímto způsobem je zjištěno, zda v podniku převažují silné či slabé stránky. Postup při tvorbě matice EFE je obdobný, pouze místo silných a slabých stránek jsou hodnoceny příležitosti a hrozby. (Katsioloudes, 2006) V případě vysokého váženého skóre (např. 4,00) interpretujeme jako vynikající schopnost reakce podniku na existující příležitosti a hrozby v odvětví (EFE) nebo velkou vnitřní sílu (IFE). Nízké vážené skóre (např. 1,00) ukazuje, že strategie firmy nezohledňují identifikované příležitosti a hrozby vnějšího prostředí (EFE) nebo využití potenciálu silných stránek zároveň s omezováním účinku slabých míst (IFE). Nejvyšší dosažitelné vážené skóre je 4,00 a nejnižší 1,00, průměrné vážené skóre je 2,5. Vnitřně-vnější matice navazuje na předchozí IFE a EFE matici. Celkové vážené skóre se vynese do následujícího obrázku, protnutí udává strategii, která je pro podnik doporučena. Celkové skóre EFE

4,00

I

II

III

IV

V

VI

VII

VII

IX

3,00 2,00 1,00 4,00

3,00

2,00

1,00

Celkové skóre IFE Obr. 2

Vnitřně-vnější matice (zdroj: Katsioloudes, 2006)

Buňky I, II a IV (růst a rozvoj) – Intenzivní strategie integrační strategie, buňky III, V, VII (udržení a posílení) – Pronikání na trh a vývoj výrobku, buňky VI, VIII a IX (sklizeň nebo prodej) – snižování nákladů, likvidace.


2.2.5

19

Strategický marketing v kontextu retailingových podniků

Předem je nutné si uvědomit, že potřeby a přání zákazníků nemohou být zcela uspokojeny. Podnik není altruistický, je nutné, aby tvořil zisk pro stabilitu a růst. Je tedy žádoucí najít kompromis mezi cíli podniku a potřebami zákazníků. (Evans, Jamal, Foxall, 2006) Podle Petra Druckera jsou inovace a marketing základní funkce podniku. Tvrdí, že: „Určité prodejní aktivity budou potřebné vždy. Cílem marketingu je však zbavit se potřeby prodejní činnosti. Cílem marketingu je poznat zákazníka a porozumět mu tak dobře, aby mu výrobky a služby byly ‚šité na míru’ a prodávaly se samy.“ (Drucker, 2007, s. 29) Z historického hlediska je výrazný i myšlenkový posun spotřebitelů. Spotřebitelé jsou lépe informovaní, mají poměrně velkou sílu, jsou schopni získávat informace prostřednictvím internetu. Spotřebitelé jsou ochotni kupovat dobře známé privátní značky, jsou-li cenově příznivější než propagované národní značky. (Kotler, Caslione, 2009) Retailingový mix Retailingový mix je obdobou marketingového mixu, který je souborem marketingových nástrojů využívaných k dosažení vytyčených cílů podniku. V moderních literaturách se objevuje řada klasifikací, nicméně nejvíce vhodnou je dle mého názoru členění Levyho a Weitze (2009), kde retailingový mix se skládá z: • lokalizace, • sortimentu, • cenové politiky, • komunikačního mixu, • dispozičního řešení prodejny, designu a vizuálního merchandisingu, • služeb zákazníkům. Určení vhodné lokality předchází celá řada analýz (tržní příležitosti, zdroje pracovní síly, kupní síla apod.), zásadními faktory pro vhodné prostory v rámci obce jsou zejména náklady, dostupnost, viditelnost. (Zamazalová, 2009) Propracovaný přehled různých přístupů lze najít např. u Wooda a Browna (2007). Zatímco v dřívějších dobách bylo obvyklé nakupovat v menších prodejnách v místě bydliště, s expanzí zahraničních obchodních řetězců a hustým obsazováním, dochází k přesunu nákupů do hypermarketů, protože jejich lokalizace směřuje i do menších územních celků. Od roku 2003 tvoří nejvyšší podíl nákupů právě tento typ prodejen s podílem mezi 32 - 39 % celkových tržeb, zejména prodejnám typu Lidl a Penny Market se za posledních pět let zvýšily tržby z 18 % na více než 25 % z celkového objemu tržeb. Jednoznačný trend přesunu hypermarketů do sídel s počty nad deset tisíc obyvatel vychází z analýzy spádové oblasti, nabízí vyšší kvalitu a lepší komfort nákupu oproti diskontním prodejnám a především konkurenční ceny. (Littera Scripta, 2011)


20

Je na místě v souvislosti s lokalizací zdůraznit multikanálový retailing. Je žádoucí, aby „charakter“ umístění různých kanálů byl v souladu. Obdobná pravidla platí pro internetový retailing. Skladba sortimentu je nejčastěji řízena na základě kategorií, čili category managementu (Progressive Grocer, 2001) v rámci kterých je zboží řazeno tak, jak je jako související vnímají zákazníci. (Hesková, 2006) Podstatnou roli u sortimentu hraje obchodní značka, která je nositelem kvality a ceny. Avšak výrobci a prodejci mají odlišné ziskové cíle – výrobce chce maximalizovat zisky svých vlastních značek a maloobchodník chce maximalizovat zisk celé kategorie výrobků. Zisková marže tedy může být zvýšena prostřednictvím spolupráce, nikoli konfrontace. (Bandyopadhyay et. al., 2009) Hlavním cílem cenové politiky je dosažení vytyčených cílů týkajících se zisků, tržeb, prodeje zásob při respektování řady faktorů. (Levy, Weitz, 2011) V dnešním složitém konkurenčním prostředí obchodníci čelí složitému úkolu – stanovení cen pro mnoho položek. Kupříkladu typický obchod s potravinami v USA nese asi 31 000 položek přibližně 600 produktových kategorií. (Kahn, McAlister, 1997) Dalšími neopominutelnými aspekty jsou nedostatek podrobných informací na trhu (Business Week, 2000) a skutečnost, že maloobchodníci nemají dobré nástroje pro tvorbu cenových rozhodnutí. (AMR Research, 2000) Empirické studie zaměřené na cenové rigidity ukazují, že velká část variability cen, často přesahující 90 %, je řízena cenovou historií. Důvody pro závislost na cenové historii jsou omezená kapacita zpracování informací, status quo, ztráta averze a rozhodnutí kotvení. (Dutta et al., 2002) Experimenty Krishna et.al. (2001) ukazují, že rozhodnutí kotvení maloobchodních cen souvisí se silnou tendencí spoléhat se na minulé ceny v určování budoucích cen. Průzkum ve Velké Británii (Hall et al., 1997) ukazuje, že maloobchodníci uvažují o poptávce jako o nejdůležitějším faktoru ovlivňujícím cenu, který staví před velkoobchodní ceny a konkurenční ceny. Zejména nízká poptávka je často motivací pro nápravná opatření, a (dočasné) snížení ceny podporující rychlejší prodej. Maloobchodníci musí pochopit významný vztah mezi cenou a poptávkou, a tyto znalosti využít při stanovování ceny, tzn., historická poptávka ovlivňuje současné a budoucí ceny. (Neslin, 2002) Na základě analýzy vícerozměrné časové řady dvou širokých maloobchodních databází (Denver market a Dominick´s retail chain) dospěli američtí vědci k závěru, že při rozhodování o maloobchodní ceně tvoří méně než 10 % konkurenční maloobchodní ceny, nejvýznamnějším faktorem je cena historická a velkoobchodní. Dále zjistili, že ceny založené na poptávce a category-managementu jsou spojené s vyššími maržemi. Avšak závislost na cenové historii a prodejní strategii je spojena s nižšími maloobchodními maržemi.

Literární přehled Tab. 2

21

Pořadí důležitosti klíčových vlivů na maloobchodní ceny

Ukazatel

Denver [%]

Dominick [%]

62,3

49,6

-

26,4

Cena poptávky

15,9

11,4

Category management

9,6

7,9

Konkurence

5,5

0,7

Historická cena Velkoobchodní cena

Zdroj: Nijs, Srivinasan, Pauwels (2005)

Empirická analýza spočívala ve 3 krocích – prvním byl odhad dynamických interakcí mezi maloobchodními cenami a klíčovými faktory, které tyto ceny ovlivňují pomocí vektorových autoregresních modelů, ve druhém kroku využití GFEVD analýzy ke kvantifikaci relativního vlivu těchto faktorů, a posledním krokem bylo určení dopadů faktorů ovlivňujících maloobchodní ceny na taktiku maloobchodníků, která je spojena s jejich ziskovostí. K uvedené problematice se rovněž vyjádřil Ron Johnson, CEO JCPenney, který řekl, že jejich původní cenové strategii se nedařilo, protože byla pro spotřebitele příliš složitá. (Business Insider, 2012) Je tu i další výzkum potvrzující tuto teorii. V novém dokumentu v Journal of Marketing, „When More Is Less: The Impact Of Base Value Neglect On Consumer Preferences For Bonus Packs Over Price Discounts“ Carlson School of Management profesor Akshay Rao zkoumá, jaký názor mají spotřebitelé na „snížení ceny“ proti „kupte jeden, dostanete druhý zdarma“. Maloobchod byl schopen prodat o 75 % více, když byl výrobek označen jako „50 % navíc“. V podstatě mají spotřebitelé sklon vnímat doplňky, jako jsou bonusová balení jako cennější, zatímco cenové slevy jako snížení ztráty. Proto dávají přednost bonusovému balení před cenovou slevou, protože ve většině případů, je zisk v množství preferován před snížením peněžní ztráty. (AMA, 2012) Podle výzkumníků: „Preference bonusového balení před cenovými slevami platí pro levnější zboží jako je chleba a papírové ubrousky, ale jinak je tomu kupříkladu u dražších saponátů a plátkového sýru.“ (Business Insider, 2012) Průzkumem bylo také zjištěno, že slevy jsou pro spotřebitele zásadní při výběru obchodu. (Incoma, 2012)


22

BULHARSKO

13

POLSKO

17

SLOVINSKO

20

BOSNA

21

SRBSKO

28

MAĎARSKO

36

ČESKO

41

SLOVENSKO

42 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

% domácností Obr. 3 Podíl domácnost cností, pro které jsou slevy rozhodujícím faktorem m při výběru prodejny (zdroj: Incoma, 2012)

Zajímá-li se zákazník zník p příliš o cenu, je třeba mluvit o zboží. í. To zznamená, že když se nakupujícímu nabíd nabídne za stávající cenu lepší produkt, je to z hlediska zážitku to samé, jako sleva. va. Dů Důležité je podat širší informace tak,, aby si zákazník uvědomil jeho kvality. y. Přík Příkladem je dražší mouka, která se vedle dle ak akční příliš neprodává. Nezlevňovat, at, ale označit ji za prémiovou s informací, ací, že se zvláště hodí kupříkladu na jemné mné p pečivo. Poskytovat informace lze textem xtem či obrázkem, ale nejúčinnější je, když dyž m mu je předá živý prodavač. (Toman, 2009) Dalším nástrojem je komunikační ko mix, který úzce souvisí s dispozičním řešením prodejny, designem signem a vizuálním merchandisingem. V této souvislosti existu existuje podle Tomana (2009) několik doporu oporučení: • Komunikujte. Komunikací může být získáno upřesnění zákazníkových ých p požadavků. Ne za účelem vnucení něčeho ěčeho jiného, ale aby cítil péči a ochotu vyhově vyhovět. Doporučení je pro zákazníka jedním dním z důležitých vodítek při rozhodování. ání. N Nejvíce dá samozřejmě na doporučení učení ssvých blízkých, ale při prodeji si rád d vysl vyslechne i jiná dobrozdání. • Zapojte zákazníka zníka do prodeje. Pro nakupujícího ícího není nic příjemného, když musí stát át dlou dlouhé minuty před pultem, aniž by někdy ěkdy vvěděl, co právě dělá prodavač. Proto o je třeba tř být se zákazníkem neustále vee slovn slovním kontaktu. • Povzbuzujte chutě a touhu po zboží. Z psychologických h výzkumů je známo, že když pociťujeme jeme hlad, nakoupíme více potravin. Stejného ejného účinku se dá dosáhnout tím, že jsou povzbuzeny p chutě zákazníka. Vedle obrázků obráz a některých dalších pomůcek (atrapy trapy zeleniny) to může být i slovně.


23

• Chvalte. Zákazník se cítí poctěn, když ho prodejce pochválí za výběr a volbu. • Odměňujte. Na odměňování "ve velkém" jsou různé prémie, slevy a akce. Je vhodné při jednoduše nastavených zásadách odměňovat zákazníky za velký nákup třeba maličkostmi. V tomto případě totiž nehraje roli cena dárku, ale překvapení a pozornost prodavače. Nejdůležitější součástí komunikačního mixu v případě retailingu jsou prodavači. Vzdělávání prodavačů (ale i jejich vedoucích) je nezbytným předpokladem prodejních úspěchů. Ačkoliv účetní by s tímto termínem nesouhlasili, jde o dobrou investici, nikoliv náklady. Kvalifikovaný, motivovaný a dobře placený personál vydělá nejen na své mzdy, ale také na zisk. Vědci za pomocí skenování mozku zjistili, že vysloví-li svůj názor člověk, jehož v daném oboru považujeme za autoritu, naše mysl doslova zablokuje hledání dalších alternativ. Maloobchodníci se potýkají s malou motivací svých zaměstnanců, ačkoliv mají jen několik prodavačů. Hlavním důvodem je zejména nezájem majitelů prodejen o tuto oblast. Většinou se zcela spoléhají na roli peněžního ohodnocení, což je v situaci mnoha dnešních malých a středních obchodníků kontraproduktivní. (Toman, 2009) Menší obchodník však má k dispozici množství motivačních nástrojů, které mu velké řetězce mohou jen tiše závidět. Zejména má ke svým zaměstnancům blízko a nejsou tedy pro něj položkou v personálním útvaru. Obvykle se s nimi každodenně setkává a můžete tedy na ně nepřetržitě působit. A to jak příkladem, tak pochvalou. Okamžité ocenění toho, co se prodavači povede, je účinnější motivací než peněžní prémie. Pokud jde o peněžní odměňování, mělo by mít tři složky. Vedle pevné mzdy i prémie závislé na dosaženém obratu a také odměny vyplácené hned za mimořádnou aktivitu, snahu atd. Prémie by pak měly být vyhodnocovány týdně. Měsíční shrnutí přichází pozdě - období je uzavřeno a pracovník nemůže zpětně nic ovlivnit. Tím je ztracen celý měsíc. Kdežto při týdenním vyúčtování může hned od pondělí začít s nápravou a zvýšit aktivitu, pokud výsledky předcházejícího období nebyly nijak slavné. (Dutta et al., 2002) Často je kamenem úrazu pozdrav, který je zkracován, komolen nebo úplně vynechán. Čeho v obchodech také ubývá, je poděkování. Ostatně po prodavačích se nechce, aby se nakupujícím klaněli se slovy: „Uctivý služebník, vašnosti“. Stačí být zdvořilí, poděkovat a dávat najevo, že zákazníka rádi vidíte. Čínské přísloví praví: „Člověk, který se nedovede usmívat, nesmí otevřít obchod“. Úsměv může o tržbách rozhodovat daleko více, než všechny poučky o správném umístění zboží v regálech a na prodejní ploše. (Toman, 2009) Co se týká dispozičního řešení prodejny, zajímavým postřehem je, že lidé se intuitivně pohybují spíše vpravo. V USA mají tendenci chodit v prodejně proti směru hodinových ručiček, zatímco ve VB, Austrálii a Japonsku opačně. Zřejmě je to způsobeno řízením motorového vozidla. Vyplývá z toho, že je nejefektivnější využívat prostory v pravé přední části nákupní plochy. Výběr výrobku je


24

ovlivněn též tím, že většina lidí jsou praváci a častěji používají pravou ruku k uchopení věcí. (Sorensen, 2009) Merchandising představuje: „Plánování, rozvoj a prezentaci produktové linie (linií) pro danou cílovou skupinu (skupiny) vzhledem k oceňování, sortimentu, úpravě a načasování.“ (Kunz, 2010, s. 17) Nebo jednoduše: „Naplňování potřeb se ziskem.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 43) Není překvapující, že velká část všech nákupních rozhodnutí je ovlivněna až v obchodě. (Corstsjens, 1995 a Rossiter, Percy, 1997) V důsledku toho jsou maloobchodníci a společnosti s obchodními značkami častí uživatelé in-store propagace (Ailawadi et al., 2009) a jejich investice do instore marketingu se zvyšují. (Stilley et al., 2010)

Obr. 4

Model nákupního chování v obchodě (zdroj: Kunz, 2010)

Sorensen (2009) ve své knize uvádí, že existují tři typy zákazníků, „rychlý“ (tráví nakupováním nejkratší čas na malé nákupní ploše a utratí, v poměru k času strávenému na prodejně, větší částku), „doplňující“ (projde pětinu obchodu, pohybuje se rychleji a utratí méně vzhledem ke strávené době na prodejně), „předzásobující se“ (projdou velkou část obchodu, mají rychlé tempo chůze, ale k době strávené na prodejně malou útratu). Prodejny jsou přizpůsobeny nejčastěji třetímu typu. „Vzhledem k tomu, že typická domácnost využívá ročně průměrně 300 druhů výrobků, je množství na skladě většiny obchodů (pohybuje se kolem 30-40 000 druhů) neadekvátní.“ (Sorensen, 2009, s. 14) Následující tabulka detailněji popisuje jednotlivé typy zákazníků.

Literární přehled Tab. 3

25

Charakteristika jednotlivých typů zákazníků

Ukazatel

Typ zákazníka Rychlý

Doplňující

Předzásobující

Navštívená plocha v prodejně [%]

11,2

21,1

41

Doba nákupu [min]

13,4

18,5

25,3

Rychlost chůze [stopa/sec]

0,52

0,66

0,98

Doba nákupu 1 položky [sec]

38,7

30,2

21

Rychlost útraty [dolar/min]

1,88

1,32

1,23

Efektivita [sec/dolar]

31,9

45,5

48,8

Zdroj: Sorensen (2009)

Z chování zákazníků vyplývá odlišné hodnocení prodejních zón. Silně frekventované jsou zóny, které leží při hlavním směru pohybu zákazníků, čili shromažďovací plochy, křížení komunikací, pokladní zóny. Naopak slabě frekventované zóny jsou například prodejní plochy vlevo od směru pohybu zákazníků, středové komunikace prodejní místnosti a zóny vstupní (jsou rychle procházeny). (Cimler, Zadražilová, 2007) Obchodníci se rovněž zaměřují na způsob, jak zajistit, aby každý zákazník došel co nejdále od vchodu. Proto bývají boxy s mléčnými výrobky až v zadní části obchodu – téměř každý potřebuje mléko, musí projít celým obchodem tam a zpět – a to je příležitost nakupovat. (Underhill, 2002) Je nutné si dát pozor na rozmístění výrobků. Pokud je příliš složité, může vést k vizuální slepotě. Špatný merchandising vede k složitému hledání výrobků, o které má zákazník zájem. (Sorensen, 2009) Staré pravidlo, kdy zboží má být uspořádáno vepředu, otočené etiketou k zákazníkovi a seřazeno do řad, je často opomíjeno. Podle Bella a Ternuse (2006) je nejžhavější zónou oblast od kolen k očím. Je to způsobeno anatomií lidského těla. Bylo také zjištěno, že nejvyšších účinků je dosahováno o víkendech a že lidé kupují různé výrobky v různých částech týdne. Uvádí to například Martinez-Ruiz et. al. (2005). Výzkum Stilleyho et al. (2010) prokázal, že nakupující mají tendenci reagovat na méně silnou propagační činnost v obchodě dříve než na tu silnou. Dalším aspektem je zvyk. Ten mnohdy určuje, kam jdou spotřebitelé nakupovat. Podle statistik až 70 % obyvatel ČR nakupuje ze zvyku ve stejném obchodě. (Regal, 2010) Spotřebitelé také nemají rádi „snědené krámy“. Zdá se to jako banalita, ale zející díra v regálu odrazuje zákazníky od koupě. Mají obavy, že zboží není kvalitní, hodnotné, čerstvé. Proto odcházejí ke konkurenci. Kupodivu stejně významnou bariérou je i velký výběr. Američtí vědci Sheeny Iyenraová a Mark Leppler (2000) zjistili, že pokud bylo v regálu 24 druhů marmelády, zastavilo se u nich 60 % zákazníků, ale jen 3 % koupily. Kdežto při šesti druzích se sice zastavilo jen 40 %, ale 30 % z nich koupilo. Přílišný výběr přináší nejistotu.


26

Jestliže se zákazník orientuje podle přínosu a vlastního užitku, jak se může vyznat v tolika nabídkách? Reakcí je znechucení - nemohu si dobře vybrat, proto nekoupím nic. Důležitou oblastí je vizuální merchandising. „Vizuální úroveň výrobků obecně převyšuje úroveň prostředí, v jakém se prodávají,“ prohlásil z pódia Josef Hovořák, Business Intelligence Manager z a.s. Vitana. Je důležitý i názor dodavatele na to, jak se s jeho produktem zachází v maloobchodě. Článek odborného časopisu nazvaný „Shopper’s own views of in-store activities“ se zabývá schopností vybraných in-store aktivit ovlivnit nakupující. Respondenti hodnotili 13 vybraných in-store aktivit z hlediska vlivu na ně samé. Hodnocení probíhalo pomocí pětibodové stupnice, přičemž 5 = největší vliv, 1 = žádný vliv, a každá in-store aktivita byla hodnocena samostatně. Tabulka uvedená níže zobrazuje in-store aktivity hodnocené 4 nebo 5 body. Tab. 4

Přehled in-store aktivit nejvíce ovlivňujících zákazníka

Druh in-store aktivity Vzorky/ochutnávky Infolišty Štítky na produktech Speciální stojany/displeje Věrnostní karty zákazníka Akce v místě prodeje Kupóny na účtenkách In-store poutače Akce na parkovišti/chodníku Informační stánky In-store televize Vizualizace na podlahach In-store radio

Vliv na zákazníka 57,2 45,2 40,9 40,5 33,9 33,8 33,1 23,3 19,1 13,2 13,0 12,6 8,4

Zdroj: Retail and Shopper 2009 – The Voice of the Shopper (2009)

Z trochu jiného pohledu se na detaily zaměřil Michal Zachar, imagemaker, poradce v oblasti tvorby firemního image. Říká, že uvolnění průhledu do prodejny může pozvednout prodej, zjednodušení a zpřehlednění informací na průčelí dokáže obchod zviditelnit, a že výsledný obraz mohou poškodit i takové maličkosti, jako jsou laciné květináče či keramická ozdoba provrtaná šroubem. Nevyplácí se podcenit detaily a ani oblečení prodavačů. Nejde o to, jak vypadá, podstatné je, že všichni mají stejné charakteristické prvky. Dalším zlozvykem je hudba. Ne samozřejmě sama o sobě, mnohé výzkumné práce uvádějí pozitivní působení hudby na zákazníky, ale hudba hlasitá, nehodící se ke stylu prodejny a zákazníka obtěžující. Veškerá tato „špatná“ hudba má jediný cíl: pobavit nudícího se prodavače a pomoci mu překonat tu strašně dlouhou pracovní dobu a to není v pořádku. (Toman, 2009)


27

3 Materiál a metodika Předkládaná práce je pro přehlednost členěna na tři části. Literární přehled popisuje jednotlivé okruhy související s tématem práce a tyto okruhy jsou rovněž východiskem pro práci vlastní. Je zde popsána základní charakteristika maloobchodů, jejich členění a vývojové trendy v maloobchodě. Další kapitolou je strategický management, kde jsou podrobněji vysvětleny základní pojmy jako je strategie, strategická analýza, vize a další, navazuje strategická analýza okolí podniku zahrnující analýzu obecného a oborového prostředí, a analýza vnitřního prostředí podniku. Následuje syntéza dílčích strategických analýz, která je základem pro následnou tvorbu strategie. K tomuto shrnutí je možné využít několika způsobů, zde rozebírána metoda SWOT a matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí, jejíž výsledky se přenášejí do vnitřně-vnější matice. Poslední částí je strategický marketing v kontextu retailingových podniků zaměřující se na retailingový mix, jehož součástí je lokalita, skladba sortimentu, cenová politika, komunikační mix, dispoziční řešení prodejny, design a vizuální merchandising a služby zákazníkům. Tyto jednotlivé pojmy jsou detailně rozebírány. Součástí vlastní práce je stručné představení portfolia maloobchodů a definice strategických cílů pro následující období. Po této úvodní části následují samotné analýzy. Konkrétně se jedná o analýzu obecného prostředí neboli makroprostředí, k níž je použita metoda PEST a analýzu oborového prostředí (Porterův model konkurenčního prostředí a analýza největších konkurentů). Analýza oborového prostředí popisuje situaci v CZ-NACE 47.11 – maloobchod s převahou potravin, nápojů a tabákových výrobků v nespecializovaných prodejnách. Značí stav konkurence současné i potenciální, vztahy vůči dodavatelům, odběratelům a v neposlední řadě hrozby ze strany substitutů. Navazuje analýza vnitřního prostředí, která popisuje finanční situaci podniku a detailněji se zabývá retailingovým mixem. Stěžejní částí je sortiment, jeho skladba, rozdělení na potravinářský a nepotravinářský, rozdělení prodejní plochy podle sortimentu a další. Následuje analýza cenové politiky, komunikačního mixu a dispozičního řešení prodejny spojené s vizuálním merchandisingem. Všechny poznatky budou posléze využity k identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, zanesených do SWOT analýzy, na jejíž tvorbě se bude rovněž podílet majitel analyzovaného portfolia maloobchodů. Z té vzejdou další dvě matice hodnotící interní a externí faktory, též matice IFE a EFE. Ohodnocení významu i vlivu jednotlivých faktorů na konkurenceschopnost prodejen bude ponecháno panu Illkovi. Váhy budou odvozeny z pořadí významu jednotlivých faktorů a pro hodnocení reakce firmy na jednotlivé faktory bude využito následující stupnice: 1 = nízký vliv, 2 = střední vliv, 3 = nadprůměrný vliv, 4 = nejvyšší vliv. Zjištěné hodnoty celkových vážených skóre v maticích IFE a EFE budou následně vyneseny do vnitřně-vnější matice (IE), z níž vyplynou strategická doporučení obecného charakteru.


28

Klíčovou částí práce je vlastní návrh konkurenční strategie, jejímž cílem je úspěšné působení maloobchodů na současném trhu. Tento návrh bude specifikován s využitím SWOT matice. Strategie bude následně doporučena majiteli portfolia maloobchodů. Poslední kapitolou diplomové práce je zhodnocení navržené konkurenční strategie. Vybrané strategie budou rozpracovány z hlediska dílčích aktivit vedoucích k jejich implementaci, a také naznačení možných dopadů implementace. Navržené strategie budou subjektivně zhodnoceny autorkou práce z hlediska jejich naléhavosti a finanční náročnosti na stupnici 1 (nejvyšší) až 9 (nejnižší).

Vlastní práce

29

4 Vlastní tní práce pr 4.1 Charakterist teristika vybraného portfolia maloobchodů maloo Portfolio Potraviny Illek Ille tvoří tři maloobchody nacházející se v malých vesnicích poblíž Moravského ho Krumlova. Kr Na základě splnění všeobecnýc ecných podmínek pro provozování živnosti osti byl b majitel zaregistrován na živnostenském enském úřadě ve Znojmě v roce 2009 a mohl moh tak zahájit své podnikání. Právníí forma form samostatného obchodníka není spoje spojena se zvláštními právními formalitami, tami, nevyžaduje n velké finanční investicee a obc obchodník může začít podnikat prakticky cky ih ihned. První z uvedených ených samoobslužných prodejen se nachází v Rokytné. Rokytná je součástí Moravsk oravského Krumlova (prodejna otevřena v červnu čer 2009), další dvě jsou ve vzdálenos álenosti přibližně 15 km, v Čermákovicích (otevřena (o v únoru 2010) a v Kadově (otevřena (otev v srpnu 2011), viz příloha C. V květnu 2011 11 byla součástí portfolia také prodejna v Trstěnicích, Trstěn která však svoji činnost ukončila nčila v květnu následujícího roku. Důvodem em by byly vysoké náklady na nájem, vytápění ápění a také fakt, že ve vesnici se nachází další obchod, Jednota SD, do níž byli obyvate byvatelé zvyklí chodit nakupovat. Ačkoliv Potr traviny Illek nabízely širší sortiment nt a n nižší ceny, zvyk se nepodařilo překonat. konat. Roční existence maloobchodu byla la nutn nutností z důvodu čerpání dotace pro začínaj ačínající podnikatele. Potraviny Illek lek se specializují na prodej potravin a smíšen míšeného zboží denní potřeby, dále nabízí ízí zbo zboží odpovídající potřebám obyvatel malýc malých obcí. Hlavním cílem jsou jso konkurenceschopné maloobchody dy se spokojenými zákazníky i zaměstnanci. anci.

Obr. 5 Struktura řízení ízení zkoumaného z subjektu (zdroj: Vlastní zpracování ování na základě podkladů poskytnutých majitelem)

Na činnosti maloobch oobchodů se podílí šest lidí včetně majitele. jitele. Administrativní pracovnice obstarává rává o objednávky, faktury a další potřebné bné n náležitosti. Každá

Vlastní práce

30

prodavačka má na starosti přidělený samoobslužný obchod, provádí kromě prodeje také objednávky, výjimkou je prodavačka Čermákovice, která ještě navíc rozváží zboží po prodejnách. Majitel vše koordinuje, obstarává rovněž objednávky a rozváží zboží nakoupené v Makru. Podle frekvence zákazníků byly postupně upravovány provozní doby prodejen do této podoby: Tab. 5

Provozní doba jednotlivých maloobchodů

Obce

PO

ÚT

ST

Čermákovice

700 – 1200

zavřeno

Kadov

700 – 1100

zavřeno

700 – 1200 1600 – 1800 700 – 1200

Rokytná

700 – 1000

zavřeno

700 – 1000

ČT 700 – 1200 700 – 1100 700 – 1000

PÁ 700 – 1200 1600 – 1800 700 – 1200 700 – 1030 1600 – 1700

SO

NE

700 – 1200

zavřeno

700 – 1000

zavřeno

700 – 1000

zavřeno

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat poskytnutých majitelem

Prodavačky jsou na místě vždy minimálně o půl hodiny dříve, aby stihly rozdělit zákazníkům podle objednávek dovezené pečivo, zavírací doba rovněž není pevná, neboť i po ní přichází někdy zákazníci, které prodavačky obslouží a posléze uklízí prodejnu. Pokud nestihnou v průběhu pracovní doby dovezené zboží umístit do regálů, činí tak po zavírací době.

4.2 Strategická analýza K tomu, aby bylo možné z vypracovaných analýz stanovit vhodnou strategii pro maloobchody, je nutné znát cíle, které jsou na ně kladeny. Majitel si pro následující období vytyčil dva dílčí cíle, které by měly vést k udržení a posílení postavení maloobchodů. V plánu je jejich realizace do konce roku 2013. Prvním strategickým cílem je rozšíření portfolia o novou prodejnu, která se nachází v Dobelicích, přibližně 5 km od Moravského Krumlova. Po dlouhém vyjednávání se zastupiteli obce připadla bývalá prodejna potravin právě panu Illkovi. V současné době zásobuje vesnici prostřednictvím pojízdné prodejny se základním sortimentem, se kterou přijíždí 3krát týdně. Pokud si zákazníci přejí jiné výrobky než ty, které má k prodeji, učiní objednávku a zboží jim je příště dovezeno. Výhodné je rovněž to, že vybavení z bývalé prodejny v Trstěnicích se použije pro tuto prodejnu a není tak třeba dalších investic do nového vybavení. Druhým cílem, který částečně navazuje na první, je vybudování centrálního skladu. Nynější zásobování prodejen se stává neefektivní a při rozšíření o další prodejnu hrozí kolaps. Součástí skladu bude kancelář. Protože jednotlivé prodejny přestanou odebírat malá množství a vše se bude soustřeďovat ve skladu, je možné využívat množstevních slev a dojde k úspoře nákladů. Existence kanceláře a jejího vybavení umožní realizovat dosud nevyužívané slevové akce (v současnosti není k dispozici vybavení například k tisku slevových cedulek).

Vlastní práce

31

Jak již bylo řečeno, hlavním dlouhodobým cílem jsou konkurenceschopné maloobchody se spokojenými zákazníky i zaměstnanci, potažmo maximalizace tržeb a minimalizace ztrát na zboží. Uvedené cíle mají vést k udržení a posílení pozice maloobchodů. Aby bylo možné měřit, jak byly cíle naplněny, je nutné, aby splňovaly pravidla stanovená metodou SMART (Specifické, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné, Časově ohraničené). 4.2.1

Analýza obecného prostředí

K analýze obecného prostředí neboli makroprostředí, je použita metoda PEST. • Politické faktory V poslední době často diskutovaným tématem jsou rostoucí sazby DPH. Od ledna 2012 vzrostla snížená sazba DPH z 10 na 14 %, základní sazba zůstala na 20 %, a od ledna 2013 se vláda dohodla na zvýšení obou sazeb o jeden procentní bod, čili ze 14 na 15 % a z 20 na 21%. Důvodem je snaha udržet schodek státního rozpočtu na původně plánované úrovni v poměru k výkonu ekonomiky (ta roste pomaleji, než ministerstvo financí odhadovalo). Maloobchodníci tak nemohou držet své ceny dole, zdražila se totiž energie, dovoz i ceny potravin. Obavy nepanují jen mezi obchodníky, ale především mezi spotřebiteli. Všeobecně panuje názor, že vláda by se měla zaměřit na to, jak efektivně vybírat daně, aby nemusela zvyšovat sazby DPH. Vedle sazeb DPH jsou významné ukazatele hygienické a zdravotní nezávadnosti potravin, proto všechny potraviny uváděné na trh v rámci EU musí splňovat obecné požadavky na označování dané směrnicí 2000/13/ES, v platném znění. V České republice byly požadavky směrnice na označování zapracovány do zákona č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích, ve znění pozdějších předpisů a vyhlášky č. 113/2005 Sb., o způsobu označování potravin a tabákových výrobků, ve znění pozdějších předpisů. Dalším zákonem je zákon o ochraně spotřebitele (634/1992 Sb.). Je jedním ze základních předpisů upravujících povinnosti podnikatelů, především prodávajících ve vztahu ke spotřebitelům. Vymezuje povinnosti zajišťující spotřebitelům jejich práva v oblasti ochrany ekonomických zájmů a poctivého prodeje. Jedná se například o ustanovení týkající se poctivostí prodeje, klamání spotřebitele, odpovědnosti za vady či nejčastějších nedostatků. Právní normy, které dále upravují podmínky obchodního podnikání, jsou občanský zákoník, obchodní zákoník, živnostenský zákon, zákon o ochraně hospodářské soutěže, zákon o cenách, nařízení vlády o obchodním věstníku a zákon o České obchodní inspekci. • Ekonomické faktory Ekonomické prostředí je stále poznamenáno světovou finanční krizí (propukla v září 2008). V české ekonomice se projevila o rok později, důsledkem bylo zastavení růstu ekonomiky a mezd, zvýšení nezaměstnanosti.

Vlastní práce Tab. 6

32

Ukazatelé reálné ekonomiky

Ukazatel

2007

2008

2009

2010

2011

2012

HDP [%,r/r, reálně]

5,7

3,1

- 4,5

2,5

1,9

0,6

Výdaje na konečnou spotřebu [%,r/r, reálně]

3,1

2,3

1,3

0,9

- 0,3

:

z toho: spotřeba domácností [%,r/r, reálně]

4,1

3,0

0,2

1,0

0,7

:

Míra hrubých úspor domácností [%]

10,4

9,5

11,4

11,5

9,8

:

Průměrné reálné mzdy [%,r/r]

4,3

1,4

2,3

0,7

0,5

:

Míra inflace [%,r/r, průměr]

2,8

6,3

1,0

1,5

1,9

3,3

Míra registrované nezaměstnanosti [%, průměr]

6,62

5,44

7,98

9,01

8,57

8,6

: data nejsou dostupná Zdroj: czso.cz

Klíčový ukazatel vývoje ekonomiky, hrubý domácí produkt (HDP), naznačuje, že souhrn hodnot přidaných zpracováním ve všech odvětvích, od roku 2009 klesal. Rovněž výdaje na konečnou spotřebu a průměrné reálné mzdy mají klesající trend. Inflace, obecně definovaná jako růst cenové hladiny v čase měřená pomocí přírůstků indexu spotřebitelských cen, má rostoucí tendenci. Stejně tak je tomu i v případě nezaměstnanosti, což je pro ekonomiku negativní. Současná spotřebitelská poptávka je slabá. Ovlivňuje ji pokles reálných mezd, nepříznivá situace na trhu práce a také vládní opatření na snižování deficitu. Po očištění o pracovní dny se tržby v českém maloobchodě mezi roky 2011 a 2012 snížily o 2,4 %. Hlavní příčinou je nejistota spotřebitelů ohledně toho, jak se bude ekonomika vyvíjet. Klesají reálné mzdy kvůli poměrně vysokému růstu spotřebitelských cen, jsou stanovována fiskální opatření tlumící spotřebitelskou poptávku, roste nezaměstnanost (v roce 2012 se míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji pohybovala kolem 10 %). Toto vše hraje v neprospěch spotřebitelských výdajů. Potraviny jsou však jejich nezbytnou součástí. Situace tedy napovídá, že lidé nakupují spíše méně kvalitní potraviny za nižší cenu. Tab. 7

Výdaje na konečnou spotřebu domácností – národní pojetí (běžné ceny)

Potraviny

2007

2008

2009

2010

2011

Potraviny [mil. Kč]

234 615

254 652

239 888

245 148

256 153

Nealkoholické nápoje [mil. Kč]

26 227

30 095

31 262

29 947

30 872

Alkoholické nápoje [mil. Kč]

65 126

66 310

77 768

84 544

86 462

Tabák [mil. Kč]

64 284

72 505

79 057

81 348

85 282

Zdroj: czso.cz

Vlastní práce

33

Pokud se podíváme na českou ekonomiku jako na celek, je patrné, že jediným „tahounem“ jsou čisté exporty. Jejich příspěvek však není dostatečný, aby pokryl pokles v domácí poptávce. Celkově tedy maloobchodní tržby, potažmo spotřeba domácností, do HDP 2012 přispěly negativně. Pozitivní nejsou ani vyhlídky na rok 2013, kde by mělo dojít opět k poklesu, tvrdí Miroslav Frayer (analytik Komerční banky). Situaci tržeb v maloobchodě na evropské úrovni popisuje následující obrázek. 160

průměr roku 2005 = 100

140

PL

120

CZ SK EU27

100

AT DE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

80

2008 EU27

Obr. 6

2009 ČR CZ

2010 Německo DE

2011 Polsko PL

Slovensko SK

2012 Rakousko AT

Tržby v maloobchodě CZ-NACE 47 – mezinárodní porovnání (zdroj: czso.cz)

V prosinci 2012, ve srovnání s prosincem 2011, „Potraviny, nápoje a tabák“ klesly o 2,1 % v Eurozóně, a o 1,8 % v EU-27. Mezi členskými státy, pro které jsou data k dispozici, celkem maloobchod klesl ve dvanácti a vzrostl v devíti státech. Největší pokles byl zaznamenán ve Španělsku (-12,3 %), Portugalsku (-8,6 %) a ve Slovinsku (-7,5 %), a nejvyšší růst v Lotyšsku (12,5 %), Estonsku (7,2 %) a Litvě (2,7 %). (epp.eurostat.ec.europa.eu) Podrobnější přehled viz příloha B. • Sociální faktory Odbornost prodavačů, přívětivé jednání a ochota vedou ke spokojenosti zákazníků. Současné trendy ve vzdělávání však snižují počty uchazečů o učební obory a kvalifikovaných prodavačů je tak na trhu nedostatek.

Vlastní práce

34

Pro analyzované maloobchody nahrává fakt, že populace stárne. Mobilita lidí v poproduktivním věku je značně omezena, a tak nakupují výhradně v rámci bydliště. Naopak negativně působí nový životní styl mnoha rodin, kdy maloobchody převážně slouží pouze k realizaci každodenních základních nákupů, zatímco časté návštěvy supermarketů nebo hypermarketů jsou spojeny s „velkým“ nákupem. Tyto faktory musí analyzované prodejny důkladně sledovat a přizpůsobit tomu sortiment i množství zboží. Vzhledem k počtu obyvatel jednotlivých obcí, je pro prodejny důležitý každý zákazník. Proto jsou sledovány potřeby a přání každého zákazníka a přizpůsobuje se mu sortiment. • Technologické faktory Samoobslužné technologie (pokladny, kiosky…) se stávají běžnou záležitostí. IT jsou nezbytným pomocníkem k dalšímu rozvoji retailingového podnikání. Výzvou je transformovat maloobchod od produktu jako hlavního objektu pozornosti k zákazníkovi jako středobodu zájmu. Dále také kvalitní technika na prodejnách, například lednice a mrazáky, vede k nižším provozním nákladům, respektive k nižší spotřebě energie. Inovativními prvky jsou také elektronické váhy, registrační pokladny či klimatizace. 4.2.2

Analýza oborového prostředí

Analýza oborového prostředí popisuje situaci v CZ-NACE 47.11 – maloobchod s převahou potravin, nápojů a tabákových výrobků v nespecializovaných prodejnách. Značí stav konkurence současné i potenciální, vztahy vůči dodavatelům, odběratelům a v neposlední řadě hrozby ze strany substitutů. Porterův model konkurence v odvětví • Vyjednávací síla odběratelů Odběrateli v tomto smyslu jsou koneční spotřebitelé, čili obyvatelé jednotlivých vesnic. Tab. 8

Statistické údaje jednotlivých vesnic

Katastrální výměra [ha]

Počet obyvatel

Průměrný věk [let]

Počet prodejen

Čermákovice

531

97

48

1

Kadov

624

133

39

1

Rokytná

293

180

34

1

Obce

Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací poskytnutých městským úřadem v M. Krumlově, obecním úřadem v Kadově a Čermákovicích

Z uvedené tabulky by mělo vyplývat, že největší potenciál je v Rokytné. Není to však pravdou a to hned z několika důvodů. Rokytná je navázána na Moravský

Vlastní práce

35

Krumlov, a tudíž je výhodné zajet nakoupit do 5 km vzdáleného supermarketu Albert a diskontu Penny Market. Otevření Penny Marketu v červnu 2011 snížilo tržby Potraviny Illek Rokytná jako jedinému maloobchodu z uvedeného portfolia. Dalším důvodem je nízký průměrný věk. Obyvatelé Rokytné většinou dojíždí do zaměstnání a svůj nákup učiní v témže místě. Posledním důvodem je dopolední otevírací doba. Produktivní část obyvatel se ze zaměstnání vrací většinou v odpoledních hodinách, kdy je prodejna již zavřena. Horší dostupnost ke jmenovaným konkurenčním jednotkám je ze zbylých dvou vesnic a rovněž věkové složení obyvatel je odlišné. Lidé v poproduktivním věku jsou téměř odkázáni pouze na prodejny ve svém bydlišti. Vyjednávací sílu odběratelů hodnotím jako silnou, protože má největší vliv na tržby, potažmo zisk prodejen. Případný odliv stávajících zákazníků analyzovaných prodejen by způsobil jejich krach a byly by tak nuceny ukončit svoji činnost. • Vyjednávací síla dodavatelů Maloobchody spolupracují s velkým počtem dodavatelů – dodavatelé pečiva, ovoce a zeleniny, lahůdek, masných a mražených výrobků, drogerie a denních potřeb. Majitel tedy musí neustále analyzovat trh dodavatelů, jestliže chce využívat nejnižších cen s přihlédnutím ke kvalitě výrobků. Vzhledem k tomu, že odebírané množství nezaručuje žádnou množstevní slevu, majitel odebírá od toho, kdo nabídne nejvýhodnější cenu. V případě výpadku nějakého dodavatele není, s přihlédnutím k vysoké koncentraci dodavatelů, problém najít nového. Vyjednávací síla dodavatelů je tedy slabá. • Potenciální konkurence Potenciální maloobchodník by měl značné těžkosti s hledáním místa pro svoji novou prodejnu, a v současné době rovněž nikdo neprojevil zájem na tento trh vstoupit. Z Porterova modelu aplikovaného na portfolio maloobchodů vyplývá, že hrozba nové konkurence na trhu téměř neexistuje. Nachází se tedy v dobré pozici, nicméně nesmí přestat monitorovat svoje okolí, a to jak z hlediska konkurentů, tak dodavatelů a zákazníků. • Substituty Ve vesnicích nahrazuje nákup samozásobení. Zde jde především v létě o vlastní výpěstky ovoce a zeleniny a v zimě o domácí zabíjačky, které znamenají snížení prodeje masa, jitrnic, jelit a sádla. Substitutem k nakupovaným potravinám je také návštěva restaurace. Avšak vzhledem k omezené mobilitě obyvatel jednotlivých obcí je toto méně významné. • Rivalita na trhu V současné době jsou maloobchody jediné prodejny se smíšeným zbožím uvnitř jednotlivých obcí, a také kromě kovářství v Rokytné, jsou to jediné obchodní jednotky. Prodejna Potraviny Illek Trstěnice, která měla v místě prodeje konkurenta - Jednotu SD, ukončila svoji činnost. Rovněž potenciální prodejna v Dobelicích by byla jedinou v obci. Významným konkurentem všech analyzovaných maloobchodů jsou obchodní jednotky umístěné v Moravském Krumlově.

Vlastní práce

36

Analýza největších tších konkurentů k Jak již bylo zmíněno, ěno, maloobchody m působí v místě obcí jako ako je jediné prodejny se smíšeným zbožím.. Avš Avšak obyvatelé mají možnost nakupovat povat v nedalekém supermarketu Albert a diskontu di Penny Market. vský K Krumlov • Albert Moravský Albert působí na českém české trhu od roku 1990 a je součástí tí celo celosvětové maloobchodní společnosti AHOLD AH vlastnící více než 280 prodejen. n. Zam Zaměřuje se na maloobchodní prodej ej potr potravin a prodej po internetu. Cílem, který ssi AHOLD vytyčil je 5% růst tržeb a 5% pr provozní marže. (Albert.cz, online) Při zakládání všech analyzovaných ana prodejen již Albert existoval istoval, není tedy možné stanovit, jaký dopad ad má na tržby v maloobchodech. • Penny Market et Moravský Mo Krumlov Působí na českém trhu od roku 1997 a je dceřinou společnost ečností mezinárodního obchodního řetězce zce RE REWE. V ČR se nachází více než 340 prod prodejen Penny Market. Klade důraz na co nejnižší cenu při zachování dobré kvality kvality. Sortiment čítající přibližně 1500 0 po položek má především české značky nebo české výrobce. (Penny.cz, online) Penny Markett Moravský Mo Krumlov byl otevřen v červnu vnu 20 2011, tedy později než prodejny Rokytná kytná a Čermákovice a o měsíc dříve než ež pro prodejna v Kadově. Zatímco v Čermákovic ákovicích ani Kadově se otevření nové prod prodejny na tržbách nikterak neprojevilo, vilo, v Rokytné, jak je zřejmé z následujícího ího gra grafu, tržby klesly. 160 000 140 000 120 000

[Kč]

100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

2009

2010

2011

2012

rok Graf 1 Vývoj tržeb Potraviny Potrav Illek Rokytná v červnu 2009 – 2012 (zdroj: Vlastní zpracování na základě dat poskytnutýc nutých majitelem)

Vlastní práce

4.2.3

37

Analýza vnitřního prostředí

Tato analýza je důležitým bodem k poznání maloobchodů samotných. Chtějí-li prodejny působit ve stabilním prostředí, musí znát své slabé a silné stránky, na jejichž základě pak odvíjí svojí strategii. Finanční situace maloobchodů Výkonnost neznamená pouze dobré výsledky hospodaření, ale také schopnost efektivně zhodnocovat veškeré prostředky, které mají maloobchody k dispozici. Hlavním zdrojem zisku jsou tržby z prodaného zboží, které zároveň figurují jako ukazatel spokojenosti zákazníků. Majitel sleduje ve všech prodejnách výši tržeb každý měsíc.

[Kč]

140 000 120 000

Tržby Rokytná

100 000

Náklady Rokytná Tržby Čermákovice

80 000

Náklady Čermákovice

60 000

Tržby Kadov 40 000

Náklady Kadov

20 000 0

měsíc Graf 2 Vývoj tržeb jednotlivých maloobchodů v roce 2012 (zdroj: Vlastní zpracování na základě dat poskytnutých majitelem)

Co se týká tržeb, je z grafu patrné, že v letních měsících tržby Potraviny Illek Čermákovice prudce rostou. Důvodem je sjíždění chalupářů z měst, především Brna, červencová pouť (občerstvení zajišťuje pan Illek), letní tábor a v neposlední řadě příjemné posezení před obchodem a možnost koupě i alkoholických nápojů. Ve vesnici totiž není hospoda. Během léta mají zákazníci ve stanovených termínech možnost nechat si zakoupené masné výrobky zpracovat v udírně před prodejnou, čehož často využívají. I z tržeb Potraviny Illek Kadov je v letních měsících zřejmé jisté oživení. Děti tráví prázdniny u prarodičů na venkově a ti pak zvyšují své nákupy. Růst je patrný také v listopadu a prosinci, což bylo zapříčiněno především nákupem hraček na Vánoce. Letní měsíce nemají žádný vliv na tržby Potraviny Illek Rokytná. Zde obyvatelé mají většinou trvalé bydliště a nezkupují domy jako místa k víkendové

Vlastní práce

38

rekreaci. Ke konci roku tržby stoupají, zapříčiněno je to také pořádáním Leopoldovské poutě, koňskými závody a vánočními nákupy. Graf zachycuje růst tržeb v měsíci dubnu, majitel jako důvod uvedl začátek práce na polích, kdy dochází k růstu prodeje potravin „na cestu“ jako například párky a podobně. Nákladové položky uvedené v grafu tvoří osobní náklady, nájem, energie a nafta (některé zboží, například z Makra, je rozváženo do jednotlivých prodejen dodávkou). Náklady nemají rostoucí ani klesající trend. Ve skutečnosti i v nákladech existují výkyvy, v zimních měsících jsou vyšší náklady na energie, ale zálohy jsou placeny ročně a proto jsou náklady rozpočítávány rovnoměrně do jednotlivých měsíců. Nedostatkem všech analyzovaných maloobchodů je nemožnost stanovení přesného zisku připadajícího na prodejnu. Dochází zde k přemisťování zboží mezi prodejnami, jež není evidováno, a tudíž není možné stanovit přesnou výši nákladů v jednotlivých prodejnách. Všechny budovy, ve kterých jsou prodejny umístěny, má pan Illek v nájmu, přičemž vlastníkem jsou jednotlivé obce. Z hlediska finančních toků je nájem výhodný v tom, že zde nejsou vázány finanční prostředky. Co se týká vnitřního vybavení prodejen, při zakládání bylo nutné pořídit regály, lednice, mrazáky, kráječe, váhy a pokladny. V každé prodejně se jednalo o investici přibližně 100 000 Kč. Tuto investici bylo nutné financovat z cizích zdrojů. Pan Illek si vzal podnikatelský úvěr u Komerční banky, nejdříve na 300 000 Kč a později na 200 000 Kč. První z úvěrů je nyní již splacený. Z charakteru vybavení vyplývá, že zde nejsou žádné odpisy. V současné době nemá portfolio vůči dodavatelům žádné pohledávky ani závazky. Stává se však, že se majitel někdy s platbou opozdí. Nikdy se ale nejednalo o položku přesahující 5 000 Kč a doba nebyla delší než týden. Retailingový mix • Lokalizace S ohledem na lokalizaci mohou analyzované maloobchody prosperovat pouze za předpokladu, že budou mít v rámci obce maximálně možný počet zákazníků. Z uvedeného vyplývá, že obchodní strategií maloobchodů je získat a udržet si co nejvyšší počet zákazníků v rámci jednotlivých vesnic, kteří tak omezí svoje nákupy ve městech. Snahou prodejen je rovněž být atraktivní pro chalupáře přijíždějících do svých rekreačních domů umístěných ve vesnicích. Potraviny Illek si tedy nemohou dovolit praktikovat zásady a zvyklosti fungující v prodejnách obchodních řetězců, neboť ty uplatňují jinou obchodní strategii. Zvykem je v místě prodeje využívat spádovosti z okolních vesnic za předpokladu, že se v nich nenachází žádná prodejna nebo neodpovídá požadavkům zákazníků. To však není případem analyzovaných prodejen. Podmínkou pro úspěšné působení analyzovaných prodejen je zejména dostatečně široký sortiment a dostatečné množství zboží při respektování kvality.

Vlastní práce

39

• Skladba sortimentu I přes menší velikost prodejních ploch (Čermákovice a Kadov cca 40 m2, Rokytná 30 m2) je sortiment poměrně široký. Je klasifikován jako plno-sortimentní se smíšeným zbožím, především potravinářským, ale i některým nepotravinářským. Prodejny nevyužívají informační systém, tržby sledují jako komplex, nikoli odděleně podle skupin sortimentu. Pro tuto práci jsem tedy zvolila třídění následující: Alkoholické nápoje (dodavatelé Hostan, Makro) – tvrdý alkohol, pivo, víno a šumivé sekty. Cigarety (dodavatelé Makro) – různé druhy cigaret. Cukrovinky (dodavatelé Rosa Market Břeclav, Makro) – čokoládové tyčinky, čokolády, bonboniéry, bonbony, oplatky, sušenky, žvýkačky, chipsy, tyčinky, oříšky, DIA výrobky. Drogerie (dodavatelé VOM Hrotovice Janda, AVE, Makro) – prací prostředky, čisticí prostředky, hygienické potřeby. Keramika a další produkty pro domácnost (dodavatel Dvořáček) – keramické výrobky, svíčky, baterie, květiny, dárkové tašky. Mléčné výrobky (dodavatelé Velkoobchod Citonice, Trafic Brno, Makro) – mléko, jogurty, tvarohy, sýry, majonézy, tatarské omáčky, různé druhy másel, smetany, šlehačky, vejce. Mražené potraviny (dodavatelé Nowaco, Tipa Třebíč, Jatka Borotice, Makro) – zmrzliny, zelenina, kuřata, krabí tyčinky, pizza, hranolky, polotovary, rybí filé, polévky. Největší odběr je zmrzlin a kuřecích výrobků. Nealkoholické nápoje (Velkoobchod Citonice, Trafic Brno, ZON Třebíč Makro) – džusy, minerální nápoje slazené a neslazené, coca-cola, kofola, sprite, tonic, mirinda. Koloniál (dodavatelé Rosa Market Břeclav, Velkoobchod Citonice, Makro) – čaje, koření, káva, oleje, mouky, cukry a další. Ovoce a zelenina (dodavatelé Haspol, Makro) – citrony, pomeranče, banány, mandarinky, grepy, hrozny, jablka, česnek, tuřanské zelí kysané, hlávkové zelí, rajčata, okurky, papriky. Přes zimu bývají objednávky větší, protože v létě zákazníci užívají vlastních výpěstků. Pečivo (dodavatelé Pekárna Ivanka, Malena Jaroměřice, Makro) – různé druhy chleba a rohlíků, veka, strouhanka, záviny a další sladké pečivo. Jak je zvykem na vesnicích, pečivo je objednáváno den dopředu, zákazníkům je k dispozici ceník s jednotlivými druhy pečiva. Produkty pro zvířata (dodavatelé Agro Jevišovice) – krmné směsi pro slepice a králíky, krmivo pro psy a kočky, tyčinky pro psy a kočky. Uzeniny (dodavatelé Jatka Borotice, Sláma Velká Bíteš, Makro) – trvanlivé a měkké salámy, párky, klobásy, uzené maso, anglická slanina, tlačenka, jitrnice, jelita, sádlo, škvarková pomazánka. Zde naopak přes zimu bývá menší odběr kvůli domácím zabíjačkám. Na prodejně v Trstěnicích byl rovněž k dispozici tisk, jednalo se o noviny, časopisy, křížovky a podobně. Dle slov majitele tento sortiment nebyl výdělečný,

Vlastní práce

40

proto ho neumístil ani do zbývajících prodejen a navíc zákazníci jej nevyžadují, neboť tisk mají buď předplacený, nebo se o něj nezajímají. Důležité jsou údaje týkající se sortimentních skupin a počet druhů výrobků v nich. Za zástupný soubor byla vzata prodejna v Kadově, jelikož téměř identické rozdělení je v obou zbývajících prodejnách. Byla provedena inventura k 31. 1. 2013 a zjištěny následující údaje. Stěžejními sortimentními skupinami jsou Drogerie a Koloniál, čítající 291, respektive 196 druhových položek. Ostatní položky, jak dokládá následující tabulka, z hlediska tohoto tříděni nejsou příliš významné. Tab. 9

Struktura sortimentu dle počtu druhových položek v sortimentních skupinách

Sortimentní skupina Alkoholické nápoje Cigarety Cukrovinky Drogerie Keramika a ostatní Koloniál Mléčné výrobky Mražené potraviny Nealkoholické nápoje Ovoce a zelenina Pečivo Produkty pro zvířata Uzeniny Celkem

Počet položek

Cenové rozpětí

[Ks]

[%]

Nejnižší [Kč]

Nejvyšší [Kč]

13 8 77 291 50 196 36 32 16 14 28 11 17 789

1,63 1,00 9,65 36,47 6,27 24,56 4,51 4,01 2,01 1,75 3,51 1,38 2,13 100,00

9,50 66,00 2,50 4,90 1,30 1,50 7,50 8,00 7,90 12,90 2,50 2,90 69,00 -

159,00 74,00 84,90 353,00 299,00 84,90 47,90 120,00 29,90 145,00 37,40 259,00 169,00 -

Zdroj: Vlastní zpracování na základě provedené inventury

Co se týká cenového rozpětí, v případě zájmu o výrobky nižší, či vyšší cenové kategorie, musí zákazníci navštívit jinou prodejnu. Sortimentní skupiny obsahují následující výrobky v daných cenových hladinách: • Alkoholické nápoje: Pivo Hostan 100 0,5 l / Stará myslivecká 0,7 l. • Cigarety: LD 20 ks / LM 20 ks. • Cukrovinky: Lízátko 10 g / bonboniéra Tatiana 170 g. • Drogerie: Toaletní papír 1 ks / Persil 4 l. • Keramika a ostatní: Gumička do vlasů 1 ks / sada koček 1 ks. • Koloniál: Kypřicí prášek do pečiva 1 ks / Cini Minis 475 g. • Mléčné výrobky: Jogurt bílý Aro 150 g / Rama Clasic 500 g. • Mražené potraviny: Nanuk Frost 45 ml / kuřecí čtvrtky 1,5 kg. • Nealkoholické nápoje: Fruko 0,2 l / Tonic 2 l. • Ovoce a zelenina: Cibule 1 kg / česnek 1 kg.

Vlastní práce

41

ík 43 g / jaroměřický chléb 900 g. • Pečivo: Rohlík • Produkty pro o zvířa zvířata: Tyčinka pro psy 1 ks / směs pro slepic slepice 25 kg. • Uzeniny: Salám ám točený to 1 kg / salám turistický 1 kg. Tab. 10

Podrobnějšíí člen členění sortimentu Koloniál

Koloniál Čaje Káva Konzervy Koření Mlýnské výrobky Ostatní koloniál Těstárenské výrobky robky Celkem

Počet položek [Ks] [%] 13 6,63 7 3,57 44 22,45 32 16,33 4 2,04 90 45,92 6 3,06 196 100,00

Cenové enové rrozpětí Nejnižší [Kč] Nejvyšší [Kč] 13,80 45,90 5,90 139,00 7,90 44,50 7,90 18,90 1,50 17,90 6,90 84,90 14,90 28,90 -

Zdroj: Vlastní zpracování vání na n základě provedené inventury

• • • • • • •

Čaje: Pigi zelený lený ča čaj 37,5 g / Wellness čaj s medem a zázvor ázvorem 40 g. Káva: Moccatte 3 v 1 18 g / Jacobs Velvet 200 g. Konzervy: Paštika aštika 48 g / salsa 420 g. Koření: Majoránka oránka 8 g / chilli mleté 28 g. Mlýnské výrobky: obky: Kypřicí prášek do pečiva 13 g / krupice pice hr hrubá 1 000 g. Ostatní koloniál: niál: H Hořčice 200 g / Cini Minis 475 g. Těstárenské výrob výrobky: Těstoviny 500 g / nudle polévkové ové 25 250 g.

tabu není příliš patrné rozdělení na potrav potraviny a nepotraviZ výše uvedených tabulek nářské zboží. Pro větší přehlednost slouží následující graf.

38 914 91 Kč

37%

Potr Potraviny

63%

Nepotravinářské Nep zbož zboží

65 693 Kč

Graf 3 Základní rozdělen zdělení sortimentu v maloobchodě (zdroj: Vlastníí zpracování zprac na základě provedené inventury)

Vlastní práce

42

O sortimentu zboží plně rozhoduje majitel. Často zákazníci požádají o konkrétní druh zboží, který jim na prodejně chybí. Pokud jej dodavatelé mají ve své nabídce, je zákazníkům objednáno. V následující tabulce je uvedeno rozdělení prodejní plochy podle sortimentních skupin. Opět je za zástupnou prodejnu vzata Potraviny Illek Kadov. Rozmístění i obsazená plocha jednotlivými sortimentními skupinami je ve zbývajících prodejnách obdobná. Tab. 11

Sortimentní skupiny podle prodejní plochy

Obchodní sortiment

Plocha

Alkoholické nápoje a cigarety Cigarety Cukrovinky

[m ] 0,25 1,14 1,15

[%] 2,03 9,25 9,33

Drogerie

1,25

10,15

Keramika a ostatní

1,59

12,91

Koloniál

1,11

9,01

Mléčné výrobky

0,40

3,25

Mražené výrobky

0,84

6,82

Nealkoholické nápoje

1,62

13,15

Ovoce a zelenina

0,84

6,82

Pečivo

0,25

2,03

Produkty pro zvířata

1,10

8,93

Uzeniny

0,78

6,33

Obsazená prodejní plocha celkem:

12,32

100,00

40

-

Prodejní plocha celkem:

2

Zdroj: Vlastní práce

Z předchozí tabulky vyplývá, že největší plochu zabírají nealkoholické nápoje, dále keramika a ostatní. Je z ní rovněž patrné, že z celkové prodejní plochy je obsazeno obchodním sortimentem pouze 31 % plochy. Co se sortimentu týká, neméně důležitou činností je sledování nových produktů na trhu. Ačkoliv zákazníci analyzovaných prodejen většinou nakupují stejný sortiment zboží, nechají se často zlákat k impulzivnímu nákupu nových druhů zboží, které jim je prodavačkou velmi sofistikovaně nabídnuto. Velikost nákupu zboží se řídí zkušenostmi a odhadem prodavaček jednotlivých prodejen. Při objednávce je nutno vycházet z velikosti odběratelského balení a co nejpřesněji odhadnout budoucí poptávku po daném zboží. U trvanlivého zboží je samozřejmostí průběžně kontrolovat datum expirace a zavčas reagovat snížením ceny na končící dobu trvanlivosti.

Vlastní práce

Obr. 7

Rozdělení prodejní plochy podle sortimentu (zdroj: Vlastní práce)

43

Vlastní práce

44

Jak tomu na vesnicích bývá, nejdůležitější sortimentní skupinou je pečivo. Ve všech analyzovaných prodejnách si zákazníci objednávají pečivo den dopředu. Vybrat si mohou z následující nabídky: Tab. 12

Položky sortimentu Pečivo

Váha [g]

Cena [Kč]

1 100

32,40

KRUMLOVSKÝ CHLÉB

600

20,00

PŮLKA CHLEBA

300

16,50

ROHLÍK PŠENIČNÝ

43

2,50

JAROMĚŘICKÝ CHLÉB

900

37,40

JAROMĚŘICKÝ CHLÉB PŮLKA

450

18,90

CHLÉB ČESNEKOVÝ PŠENIČNO-ŽITNÝ

500

22,90

CHLÉB TRIUMF VÍCEZRNNÝ

500

22,90

CHLÉB DÝŇOVÝ PŠENIČNO-ŽITNÝ

500

22,90

CHLÉB SLUNEČNICOVÝ

250

17,90

TMAVÉ PEČIVO - PŠENIČNÉ

60

4,50

GRAHAMOVÝ ROHLÍK - PŠENIČNÝ

60

4,50

DALAMÁNEK - PŠENIČNÝ

60

4,50

VEKA - PŠENIČNÁ

350

18,90

VEKA KRÁJENÁ - PŠENIČNÁ

350

22,90

STROUHANKA - PŠENIČNÁ

500

24,90

KORN - MIX

60

5,90

ZÁVIN S MAKOVOU NÁPLNÍ

300

35,40

ZÁVIN S JABLEČNOU NÁPLNÍ

300

32,50

VÁNOČKA S ROZINKAMI

400

35,40

KOLÁČ TLAČENÝ

56

9,90

PLUNDRA

56

7,90

DEKOR S BORŮVKAMI

100

15,40

KOBLIH

50

7,90

SVATEBNÍ KOLÁČ

40

7,50

HŘEBEN

56

7,90

KOBLIH NUGÁT

50

9,50

ŠÁTEK TVAROHOVÝ

56

9,90

Pečivo

KRUMLOVSKÝ CHLÉB PŠENIČNO-ŽITNÝ


Vlastní práce

45

Aby bylo zjištěno,, zda v sortimentu pečiva existují silné a slabé dny, bylo provedeno čtyřtýdenníí pozo pozorování v období od 1. do 28. dubna 2013. 20 Za zástupný soubor byla opětt vza vzata prodejna Kadov. Po konzultaci s paní pa prodavačkou z Kadova, byl vybrán rán k ke grafickému znázornění týden od 8. – do 14. 4. (daňové doklady viz příloha ha E), jelikož nejpřesněji zobrazuje obvyklé klé trž tržby připadající na konkrétní den v týdnu. Důvod, proč jsou tržby ztotožněny s daňovými da doklady, je ten, že pečivo se vžd vždy všechno prodá. Neexistují tedy žádné ádné odpisy, potažmo ztráty v sortimentu tu Pečivo. Peč

2500 2000 Tržby za pečivo

[Kč]

1500 1000 500 0

den Graf 4 Vývoj tržeb sortimentu sortim Pečivo v období 8. – 14. 4. 2013 (zdroj: j: Vlastní Vlas zpracování na základě dat poskytnutých tých m majitelem)

Ve dnech úterý a nedě neděle jsou tržby nulové z důvodu uzavření ření p prodejny. Z grafu je patrné, že nejsilnějš silnějším dnem je pátek. Velká část zákazníků azníků se rozhodne již v pátek nakoupit pečiv pečivo na celý víkend a nevyužívají nabídky bídky čerstvého pečiva i v sobotu. Významný mný je j propad tržeb za pečivo ve čtvrtek. k. Dů Důvodem je, že zákazníci jsou většinově nově zzvyklí nakupovat pečivo obden. • Cenová politika Soulad nákupní ceny a maloobchodní přirážky s náklady lady na n prodej zboží a s ohledem k potřebám třebám zákazníka jsou jedním z velmi důleži důležitých faktorů pro správné fungování ní mal maloobchodu. Je proto třeba jí věnovat at dos dostatečnou pozornost. Analyzované portfolio portf používá dvě kategorie cen – nákupní nákup cenu (s DPH a bez DPH) a prodejní dejní cenu konečnému spotřebiteli. Informace rmace o nákupní ceně jsou získávány prostře rostřednictvím nabídkových katalogů, předtiš ředtištěných dodacích listů a faktur, od obch obchodních zástupců při jejich osobní návště návštěvě na prodejně, případně telefonicky. icky. Jednou z využívaných forem je také elektronická ele objednávka, kde majitel el rovn rovněž získává informace o cenách.

Vlastní práce

46

V rámci efektivity prodejen je důležitá cenová analýza nákupních cen od jednotlivých dodavatelů a prodejních cen konkurenčního supermarketu Albert a diskontu Penny Market v Moravském Krumlově. Jako kritérium je posuzovaná především cena a kvalita. Četnost dodavatelů se stává jako nevýhoda v okamžiku, kdy majitel posuzuje cenové nabídky, a tyto nabídky nemají jednotný systém. Je potom nutností stanovit vlastní porovnávací systém, přičemž porovnávány jsou z důvodu pracnosti pouze stěžejní výrobky, u ostatních jsou srovnávány cenové úrovně v dané sortimentní skupině. Monitorování prodejních cen konkurence spočívá v analýze akčních nabídkových letáků, sledovány jsou rovněž ceny vytipovaných výrobků, kdy majitel přibližně jednou měsíčně navštíví konkurenční prodejny. Analyzované maloobchody mohou ovlivňovat svoje ceny pouze do určité míry. Pro výpočet ceny je používán následující vzorec: Tab. 13

Vzorec pro výpočet prodejní ceny

Nákupní cena * 1,3 * DPH (1,15/1,21) = prodejní cena Zdroj: Vlastní práce na základě dat poskytnutých majitelem

Při výpočtu je 15% sazba DPH stanovována například na pečivo, cukrovinky, 21% na keramiku, drogerii. V případě, že na dodacím listě je cena včetně DPH, tento koeficient se vynechá. Další koeficient 1,3 musí pokrýt vynaložené náklady a zajistit přiměřený zisk. Náklady ve vzorci zahrnují osobní náklady (mzdu prodavaček a majitele), náklady na dopravu (nafta, opotřebení automobilu, olej, další opravy), nájemné, elektřina, plyn a voda. Toto je základní vzorec. Ten je nadále upravován podle charakteru zboží. Vyšší marže jsou stanovovány na zboží podléhající rychlé zkáze, jako například pečivo, uzeniny, ovoce a zelenina, nižší marže například na cukrovinky a ostatní koloniál. Zároveň se majitel vždy snaží zohlednit ceny konkurence. V případě některého zboží nejsou vypočítané ceny příliš příznivé. Zde považuji za hrubou chybu to, že majitel výrobky prodává pod nákupní cenou z důvodu obavy jejich neprodejnosti. Optimální také není to, že v jednotlivých prodejnách nejsou stejné výrobky prodávány za stejné ceny. Další komplikací se zde stává velký počet dodavatelů, což má za následek velkou cenovou variabilitu. Cenová politika je zcela jistě nejsložitější část konkurenční strategie zejména v případě, kdy není dostatek prostředků jak ji ovlivnit. • Komunikační mix Vzhledem k velikosti a umístění prodejen není efektivní mít reklamy, privátní značky atd. Protože nejsou k dispozici prostředky, prodejny nenabízejí ani slevové akce, tudíž akční letáky nepřipadají v úvahu. Zlevněny jsou pouze výrobky po datu expirace. Jediným využívaným prostředkem byl obecní rozhlas, který obyvatelům sděloval otevření nové prodejny, případně úpravu otevírací doby.

Vlastní práce

47

Nástrojem komunikačního mixu je osobní prodej. Jeho efektivita se projevuje okamžitě, proto jsou kladeny vysoké nároky na schopnost verbální i neverbální interpersonální komunikace prodavaček. • Dispoziční řešení prodejny, design a vizuální merchandising Žádoucí je, aby prodejny byly řešeny co nejjednodušeji a podporovaly plynulý vstup i pohyb zákazníků. Ideální je, aby zákazník vstup z ulice do prodejny považoval za plynulý, tedy bez bariér, například schodů a jiných výškových rozdílů. Schody do prodejny se nachází v Kadově a Rokytné, a starší lidé přicházející s pojízdnými nákupními taškami mohou mít problém. Parkovací plochy v těchto případech nehrají tak důležitou roli jako je tomu obvyklé například u obchodních řetězců, avšak před všemi prodejnami jsou dostupná minimálně dvě parkovací místa. Mírný problém vidím v případě zásobování prodejny Čermákovice, kdy dodávky zastavují u silnice a blokují tak provoz. Navíc prodejna je umístěna za zatáčkou, takže přehlednost projíždějících je podstatně snížena. Exteriér jednotlivých prodejen je možné si prohlédnout v příloze E. Vstup formou uzavřeného průčelí, kdy vstupní prostory jsou úzké, je optimální pro menší prodejny a není zde co vytknout. Všechny prodejny jsou tzv. síťového uspořádání (grid layout), zákazníkův čas k rozhodování je relativně omezen, ale prodejní plocha je maximálně využita, uspořádání výstavního zařízení je souběžné se stěnami. Podlahový materiál by měl ladit s celkovým řešením podlah, být trvanlivý, odolný vůči oděru, chemikáliím, být dobře udržovatelný, izolační a hlavně bezpečný. Ve všech prodejnách jsou podlahy z PVC materiálu a splňují výše jmenované obecné požadavky. Ani během zimních měsíců, kdy se vesměs vlivem sněhu utkvělého na botách stávají podlahy kluzké, jsem nezaznamenala žádné překážky v pohybu zákazníků. Stropy musí mít především přiměřenou výšku vzhledem k velikosti ploch i nákladů na vytápění. Ve všech prodejnách jsou podmínky splněny. Stěny by měly harmonicky navazovat na řešení prodejny, neodvádět pozornost zákazníků od zboží. Ty nejsou nikterak zalamované, což je vhodné z hlediska regálů, které jsou umístěny podél stěn. Osvětlení se přizpůsobuje typu prodejny, její velikosti, sortimentu atd. Ve všech prodejnách je osvětlení řešeno jako celek (nejsou nasvíceny jednotlivé regály). Prodejny Kadov a Rokytná jsou prosvětleny i díky množství oken, které zde jsou, Čermákovice mají pouze jedno menší okno a osvětlení by rovněž mohlo být intenzivnější. Barevné řešení patří do oblasti psychologie. Všechny prodejny jsou vymalovány na bílo, regály mají rovněž bílou barvu, někdy mají dřevěnou konstrukci. Nicméně pro prodejní místa podporující impulsivní nákupy je vhodné používat teplé barvy (červená, žlutá, oranžová …), existují určité výjimky jako např. prodej ovoce a zeleniny, kde zelená se nám spojuje se svěžestí přírody.

Vlastní práce

4.2.4

48

Metoda SWOT

Po analyzování maloobchodů z různých pohledů je třeba poznatky sjednotit a vyhodnotit jako celek. K tomu poslouží metoda SWOT. Na základě předešlých analýz a konzultace s majitelem vyplynulo následující: • Silné stránky Široký sortiment je pro konkurenceschopnost prodejen klíčový. Zákazníci mají většinou objednané pečivo, prodejnu proto téměř denně navštíví, a pokud zde naleznou i další zboží, které potřebují, nemají důvod navštěvovat jiné prodejny. Poloha maloobchodů by mohla být považována jak za silnou, tak slabou stránku. Silnou je zejména z důvodu absence jiných obchodních jednotek v místě obce a omezené mobility starších obyvatel, slabou z důvodu nižšího počtu obyvatel obce. Tento aspekt však není tolik významný, proto polohu zahrnuji pouze pod silné stránky. Profesionalita a loajalita personálu byla jako silná stránka označena majitelem. Jako nezaujatý pozorovatel jednotlivých prodejen, mohu tento výrok potvrdit. V každé z prodejen se nachází malý sklad se sociálním zařízením, který slouží především zaměstnancům. Veškeré zboží je okamžitě umísťováno na prodejní plochu a nevznikají tak skladovací náklady. Silnou stránkou je orientace na zákazníka. Maloobchody mohou prosperovat pouze za předpokladu, že budou mít v rámci obce maximálně možný počet zákazníků. To je i důvod, proč se zákazníkům dostává nadstandardních služeb. V době výkyvů tržeb v některé z prodejen je výhodou, že součástí portfolia je více prodejen. Výhodná je také možnost přemísťovat zboží mezi jednotlivými prodejnami. Nadstandardní služby zahrnují zejména možnost posezení před obchodem v Čermákovicích, možnost využít udírny, zajišťování občerstvení při poutích, plesech a jiných akcích ve vesnicích. Poslední jmenovanou silnou stránkou je pozitivní přístup ke změnám. Prodavačky, které jsou nejblíže k zákazníkům, často navrhují inovace, které jsou v případě reálné možnosti provedení, majitelem vyslyšeny. • Slabé stránky Nedostatkem je chybějící centrální sklad. Majitel ve svém strategickém plánu uvedl, že cílem je tento sklad vybudovat nejpozději do konce roku 2013. Vybudování tohoto skladu umožní využívání množstevních slev na dodané zboží. Nevyužívání informačních technologií snižuje výkonnost maloobchodů a majitel má omezený přehled o finančních tocích v jednotlivých prodejnách. Chybějící logo není tak výraznou slabou stránkou. V současné době je na každé prodejně umístěna cedule „Potraviny Illek“ s jednotným písmem a barvami. Co je ale významné, je nedostatečný počet personálu. V případě onemocnění některé z prodavaček by ji musel nahradit sám majitel, který jako jediný po určitou dobu prodával ve všech prodejnách. Pak ale nastává problém se zásobováním, které obstarává majitel.

Vlastní práce

49

I když se majitel snaží udržovat nízké ceny, pokud chce prosperovat, není možné se vyhnout vyšší marži. Jako slabou stránku je možno vidět to, že majitel má prostory v nájmu. Ačkoli smlouvu s obcemi má uzavřenou na dobu neurčitou, může se stát, že se podmínky změní. Není však pravděpodobné, že by bylo zájmem starostů zrušit jediné prodejny se smíšeným zbožím v jejich obci. Určitou výhodou nájmu je skutečnost, že podnik nemá vázané finanční prostředky. Malá finanční síla se projevuje ve srovnání se supermarketem Albert a diskontem Penny Market. Není v silách malé prodejny na vesnici využívat takových nástrojů, jakých využívají jmenované obchodní jednotky. Počítačové pokladní systémy jsou efektivním řešením pro maloobchodní prodejny. Velkou výhodou pokladního systému je daleko větší využitelnost pro tzv. škálovatelnost prodeje, možnosti nastavení různých druhů slev a akčních nabídek, provázanost na skladový software (důležité zejména při vybudování centrálního skladu), možnost spojení více pokladen do sítě a to jak v rámci jedné prodejny tak i možnost propojení jednotlivých prodejen od sebe vzdálených. • Příležitosti Příležitostí k posílení pozice maloobchodů je expanze do dalších vesnic. V roce 2013 majitel využil této možnosti v Dobelicích a v případě uvolnění prodejních prostor by rád expandoval i do dalších obcí. Důležité je sledovat programy podporované Evropskou unií. Například v minulém roce bylo využito dotace pro začínající podnikatele (paní Illkovou) na nově otevřenou prodejnu v Trstěnicích. Podle generální ředitelky společnosti U&Sluno, Marty Novákové, by za kvalitnější zboží byli zákazníci ochotni zaplatit více. Analýza ekonomického prostředí však naznačuje, že lidé s cílem ušetřit kupují méně kvalitní výrobky za nižší ceny. Otázkou tedy zůstává, jak by na kvalitnější zboží reagovali obyvatelé obcí, ve kterých jsou umístěny analyzované prodejny. Ke zvýšení tržeb Potraviny Illek Kadov by došlo v případě rekonstrukce místního koupaliště, kde se nenachází žádný stánek. Prodejna je umístěna v blízkosti koupaliště, a přizpůsobení sortimentu by také nebylo překážkou. Vše by záleželo na vyjednávání se starostkou Kadova. Výstavbou nových bytových jednotek v obcích by došlo ke zvýšení počtu obyvatel a tudíž ke zvýšení počtu potenciálních zákazníků. V současné době není naplánováno rozšiřování obytných prostor v žádné z vesnic. • Hrozby V PEST analýze byl uveden současný trend ve vzdělávání, který vede k nízkému zájmu o učební obory a v důsledku toho k poklesu kvalifikovaných pracovníků. Růst spotřebitelských cen se vždy negativně projeví na spotřebitelské poptávce, která je již nyní poměrně slabá. Pozitivní však nejsou ani vyhlídky na rok 2013. Zvýšení nákladů na provoz by znamenaly nové zákony upravující provoz prodejen, růst nájemného a růst cen energií. V této době nejsou známy žádné návrhy zákonů upravujících provoz prodejen.

Vlastní práce

50

Ze SWOT matice vzešly následující dvě matice hodnotící interní a externí faktory, též matice IFE a EFE. Ohodnocení vlivu jednotlivých faktorů na konkurenceschopnost prodejen bylo ponecháno panu Illkovi, a využito bylo následující stupnice: 1 = nízký vliv, 2 = střední vliv, 3 = nadprůměrný vliv, 4 = nejvyšší vliv. Tab. 14

Matice IFE Váha

Vliv

Váha *vliv

Široký sortiment

0,20

4

0,80

Poloha maloobchodů

0,08

2

0,16

Profesionální a loajální personál

0,25

4

1,00

Žádné zboží na skladě

0,03

2

0,06

Orientace na zákazníka

0,15

3

0,45

Množství prodejen

0,06

2

0,12

Poskytované služby

0,13

3

0,39

3

0,30

Silné stránky

Pozitivní přístup ke 0,10 změnám Celkem 1,00 Zdroj: Vlastní zpracování

3,28

Váha

Vliv

Váha *vliv

Absence centrálního skladu

0,34

4

1,36

Nevyužívání IT

0,11

3

0,33

0,02

1

0,02

0,22

3

0,66

0,14

2

0,28

0,09

1

0,09

0,05

2

0,10

0,03

2

0,06

Slabé stránky

Stávající logo prodejen Potraviny Illek Nedostatečný počet zaměstnanců Obtížnost provozu s nízkou marží Prodejní prostory v nájmu Malá finanční síla Nevyužívání možností pokladního systému Celkem

1,00

2,90

Celkový vážený průměr naznačuje význam interního prostředí ve vztahu ke konkurenceschopnosti. Provedeme-li celkové vážené skóre matice IFE, dostáváme číslo 3,09. Tab. 15

Matice EFE Váha

Vliv

Váha *vliv

Expanze do dalších obcí

0,39

3

1,17

Dotace z EU

0,17

2

0,34

Kvalitnější zboží

0,06

1

0,06

0,15

2

0,30

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Růst spotřebitelských cen Nové zákony upravující provoz prodejen Růst nájemného

0,23

3

0,69 2,56

Příležitosti

Rekonstrukce koupaliště v Kadově Výstavba nových byt.jednotek v obcích Celkem

1,00

Zdroj: Vlastní zpracování

Váha

Vliv

Váha *vliv

0,22

2

0,44

0,38

3

1,14

0,29

3

0,87

0,04

2

0,08

Růst cen energií

0,07

2

0,14

Celkem

1,00

Hrozby

2,67

Vlastní práce

51

Příležitosti i hrozby jsou z hlediska zhodnocení jejich váhy a míry vlivu na konkurenceschopnost maloobchodů velmi vyrovnané. Pokud provedeme celkové vážené skóre matice EFE, dostáváme číslo 2,62.

Celkové skóre EFE 2,62

Vnitřně-vnější matice, která slouží jako podklad pro určení vhodné strategie. 4,00

I

II

III

IV

V

VI

VII

VII

IX

3,00 2,00 1,00 4,00

3,00

2,00

1,00

Celkové skóre IFE 3,09 Obr. 8

Vnitřně-vnější matice portfolia maloobchodů (zdroj: Vlastní práce)

Z matice vyplývá, že analyzované portfolio spadá do sektoru IV, což naznačuje „růst a rozvoj“, zahrnující intenzivní a integrační strategie. Vzhledem k celkovému skóre matice IE by bylo také možno zařadit portfolio do sektoru V, tedy „udržení a posílení“. V současné době majitel stále splácí 200 000 Kč úvěr, jeho strategickým cílem je vybudovat centrální sklad, což s sebou ponese další investice, které budou muset být financovány z externích zdrojů, a v neposlední řadě je zde otevření prodejny v Dobelicích. Portfolio tedy roste a rozvíjí se, nicméně výhledově bych doporučila zaujmout druhou strategii, tedy „udržení a posílení“ alespoň do doby než portfolio dosáhne stabilnější finanční situace.

4.3 Vlastní návrh konkurenční strategie Cílem vlastního návrhu konkurenční strategie je úspěšné působení maloobchodů na současném trhu, který stále nese pozůstatky hospodářské krize. Strategie bude následně doporučena majiteli portfolia maloobchodů. Předchozí kapitoly byly zaměřeny na analýzu jednotlivých vlivů působících na portfolio maloobchodů jak zvnějšku, tak zevnitř. Potřebné informace byly poskytnuty jak majitelem analyzovaného portfolia, tak vypozorovány na základě dostupných zdrojů, vlastní zkušenosti a v neposlední řadě také signálů z tržního prostředí a okolí maloobchodů. Po zhodnocení vyplynuly souvislosti mezi jednotlivými vlivy, které na první pohled nebyly zřejmé. Všechny tyto je nutné brát v potaz pro navržení komplexní strategie. Z vyhotovených analýz a jejich syntézy metodou SWOT vyplynuly náznaky směřování maloobchodů. Úkolem kapitoly je tyto náznaky konkretizovat a navrhnout strategie, které bude možné implementovat v analyzovaném portfoliu.

Vlastní práce

4.3.1

52

Strategie vyplývající ze SWOT matice

V předchozí kapitole byly identifikovány silné a slabé stránky portfolia maloobchodů, následně také příležitosti a hrozby vnějšího prostředí. Tab. 16

Matice SWOT Slabé stránky (Weaknesses)

Silné stránky (Strengths) Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

1.

Široký sortiment,

1.

Absence centrálního skladu,

2.

poloha maloobchodů,

2.

nevyužívání IT,

3.

profesionální a loajální perso-

3.

stávající logo prodejen,

nál,

4.

nedostatečný počet zaměstnan-

4.

žádné zboží na skladě,

5.

orientace na zákazníka,

6.

množství prodejen,

7.

poskytované služby,

6.

prodejní prostory v nájmu,

8.

pozitivní přístup ke změnám.

7.

malá finanční síla,

8.

nevyužívání pokladního systé-

ců, 5.

obtížnost provozu s nízkou marží,

mu. Příležitosti (Opportunities) 1. Expanze do dalších obcí, 2. dotace z EU, 3. kvalitnější zboží, 4. rekonstrukce koupaliště v Kadově, 5. výstavba nových bytových jednotek v obcích.

1.

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků,

2.

růst spotřebitelských cen,

3.

nové zákony upravující provoz prodejen,

4.

růst nájemného,

5.

růst cen energií.

Využití všech silných stránek

1.

dejny Potraviny Illek v další

2.

rozšíření poskytovaných slu-

3.

Strategie S-T (Maxi-Mini)

2.

Využití profesionálního a loa-

kvalitnější zboží je možné spojit s vyšší marží.

žeb po rekonstrukci koupaliště.

1.

při expanzi do dalších obcí získat větší finanční sílu,

obci, 2.

Využití dotací z EU pro vybudování centrálního skladu,

jako důvod pro zavedení pro-

Hrozby (Threats) 1.

Strategie W-O (Mini-Maxi)

Strategie S-O (Maxi-Maxi)

Strategie W-T (Mini-Mini) 1.

Nové kreativní logo by moh-

jálního personálu k zaškolení

lo přilákat nové zákazníky, kteří

nekvalifikovaných pracovníků,

vytvoří vyšší zisk sloužící

argumentovat proti zvýšení

k eliminaci růstu spotřebitel-

nájemného tím, že prodejny

ských cen,

jsou jedinými obchodními jednotkami v obci.

2.

využívání IT zefektivní provoz a bude včasnou reakcí na případné přísnější zákony upravující provoz prodejen.


Vlastní práce

4.3.2

53

Optimalizace prodejní plochy

Pro dosažení efektivity je nutné skloubit dva základní zájmy – dosahovat maximálního hrubého zisku (zájem prodejny, potažmo majitele) a mít vždy k dispozici požadovaný sortiment zboží (zájem zákazníka). Ovlivnění obou zájmů je pouze v kompetenci prodejny a prodavače. Musí tedy neustále vyhodnocovat prodej zboží a v závislosti na něm upravovat skladbu a rozmístění sortimentu zboží. Základním podkladem pro rozhodování může být následující tabulka. Rozdělení sortimentu zboží podle zájmů zákazníků a prodejny

Zájem I. II. III. IV.

Pečivo

Ovoce a zelenina

x x x

Nealko nápoje

x

Cigarety

x

Cukrovinky

x

Koloniál Mražené výrobky

Cigarety

Keramika a ostatní

Konzervy

Cukrovinky

Nealko nápoje Produkty pro zvířata

Drogerie

Alkoholické nápoje

Koloniál

x

Mléčné výrobky Uzeniny

Ovoce a zelenina Mražené výrobky

Sortiment zboží

Pečivo

Zájem zákazníků

Pořadí sortimentu podle míry hrubého zisku (1 – nejvyšší, 12 - nejnižší)

Mléčné výrobky

Zájem prodejny

Pořadí sortimentu podle četnosti odběrů (1 – nejvyšší, 12 - nejnižší)

Zájem

Uzeniny

Tab. 17

x x

Konzervy

x

Alkoholické nápoje

x

Produkty pro zvířata

x

Drogerie

x

Keramika a ostatní

x Popis zájmu

Sortiment spadající do tohoto kvadrantu nejlépe uspokojuje oba zájmy Sortiment spadající do tohoto kvadrantu lépe uspokojuje zájem prodejny, méně zájem zákazníka Sortiment spadající do tohoto kvadrantu lépe uspokojuje zájem zákazníka, méně zájem prodejny Sortiment spadající do tohoto kvadrantu méně uspokojuje oba zájmy


Vlastní práce

54

Jak je z tabulky zřejmé, pozornost je nutné věnovat zejména prvnímu a druhému kvadrantu, následně pak třetímu a čtvrtému. Co do kvality by tedy majitel měl věnovat největší pozornost pečivu, mléčným výrobkům, uzeninám a ovoci a zelenině. Menší pozornost zaslouží konzervy, produkty pro zvířata, drogerie a keramika. V sortimentu pečiva, dle mého názoru, není třeba dělat nějaké výrazné změny. Pečivo je odebíráno od dvou pekáren, moravskokrumlovské a jaroměřické, zákazníci mají na výběr z široké nabídky. Pečivo je navíc na objednávku, není tedy vhodné rozšiřovat prodejní plochu tohoto sortimentu. Jako exkluzivní sortiment byly zjištěny také mléčné výrobky. Na základě inventury rovněž vyplynulo, že mléčné výrobky čítají 36 druhových položek, zabírá plochu 0,4 m2 – odpovídá jedné menší lednici. Domnívám se, že tomuto sortimentu by se měl dát větší prostor jak do šíře, tak do prodejní plochy. Co se týká uzenin, ovoce a zeleniny zaujala bych strategii nákupu většího množství v případě výrazných slevových nabídek, v případě novinek menší nákup s možnou ochutnávkou pro zákazníky, a samozřejmě neustálý kontakt se zákazníky ve smyslu dotazování ohledně jejich přání v těchto sortimentech. Sortimenty Drogerie a Keramika spadají do kvadrantu, který méně uspokojuje jak zájem prodejny, tak zákazníka. Přesto v tabulce číslo 9 týkající se šíře sortimentu lze vidět, že nejvíce druhových položek čítá právě drogerie, a v tabulce číslo 10 týkající se obsazené plochy podle sortimentu, je patrné, že keramika zaujímá 13 % a drogerie přes 10 % prodejní plochy. To v porovnání s ostatními sortimenty je poměrně hodně. Bylo by příhodné vypozorovat, které položky zákazníci často kupují a o které položky by mohly výše uvedené sortimenty být zúženy. 4.3.3

Propagační plocha

Z analýzy vyplynulo, že prodejní plocha je obchodním sortimentem obsazena pouze z přibližně 31 %. Je zde tedy velký prostor nevyužité plochy. Navrhuji tedy, aby prázdný prostor byl využit jako propagační plocha. Zde by majitel mohl umístit dražší výrobky, které by si zákazníci mohli prohlédnout a v případě zájmu objednat. Může se jednat například o hrnce Tescoma. Výrobky by se měly měnit každý měsíc. Jelikož propagační plocha bude umístěna v prostoru před regály, doporučovala bych zboží umístit spíše na nižší stojany, které by nezastiňovaly výhled prodavačce od pultu, a nedocházelo tak k případným krádežím. Obrázek číslo 7, zobrazující rozvržení prodejní plochy podle sortimentu, rovněž odhalil určité nedostatky. Vhodnější z hlediska prodeje by bylo sortiment ovoce a zeleniny umístit vedle sebe. Dalším poměrně nelogickým rozvržením, je pečivo v blízkosti alkoholických nápojů. Zde by bylo vhodnější k sortimentu pečiva přiřadit například nepečené rolády, sušenky, a podobně.

Vlastní práce

Obr. 9

Propagační plocha (zdroj: Vlastní práce)

55

Vlastní práce

4.3.4

56

Založení nové prodejny v Horních Kounicích

Jedním ze strategických cílů, které majitel uvedl, je vybudování centrálního skladu. Jeho součástí bude také kancelář. Navrhuji, aby další součástí byla nová prodejna. V Horních Kounicích se nachází Jednota SD, která by byla konkurenčním podnikem pro Potraviny Illek. Majitel může využít zkušeností s bývalou prodejnou v Trstěnicích, kdy konkurenčním podnikem byla rovněž Jednota SD. Další výhodou je, že majitel v této vesnici už jednou obchod provozoval. S druhým spolumajitelem však nenašli „společnou řeč“ a proto spolupráci ukončili a prodejnu zavřeli. V případě realizace tohoto návrhu bych doporučila zaměřit se na otevírací dobu prodejny, která musí být pro zákazníky přívětivější, než je tomu u konkurenčního podniku. Protože ve stejné budově bude kancelář, může majitel obsluhovat i zákazníky, navíc vše je umístěno v majitelově bydlišti. Neměl by tak být problém vyřešit i případnou neobvyklou otevírací dobu. Dalším aspektem, na který doporučuji se zaměřit, je propagace čerstvého zboží. Jednota SD už byla pokutována SZPI pro prodej zboží po datu expirace. Ve vesnici se samozřejmě o tomto ví, a lidé jsou tak, co se týká čerstvosti, více obezřetní. Nová prodejna, pro kterou je prioritou čerstvé zboží každý den, by mohla mít úspěch. 4.3.5

Zavedení jednotného systému

V části „Finanční situace maloobchodů“ bylo poukázáno na nedbalost týkající se nemožnosti zjistit přesné zisky v jednotlivých prodejnách. Jedním z důvodů bylo přemisťování zboží mezi prodejnami bez jakékoli evidence, dále také chybějící evidence ohledně dodaného zboží do jednotlivých prodejen majitelem. Navrhuji tedy, aby prodavačky při každém příjmu či výdeji zboží vyplnily formulář, kde bude datum, název položky, počet kusů, cena a souhrnná cena, který si posléze majitel odebere a zanese změny do vlastní evidence. Vzhledem k velikosti maloobchodů není efektivní využívat placený software, postačí vlastní návrh tabulek v Microsoft Office Excel. Dalším krokem, který by vedl k lepší přehlednosti je pravidelné provádění inventur. Doporučuji provádět inventuru v každé prodejně dvakrát ročně, výsledky zaznamenávat do MS Office Excel podle sortimentních skupin. 4.3.6

Jednotný vizuální styl

Jako slabá stránka bylo identifikováno stávající logo portfolia maloobchodů. Barvy nejsou vhodně zvoleny, písmo rovněž, a celková koncepce neodpovídá logu vhodnému pro prodejnu potravin. Navrhuji tedy, aby nové logo vypadalo kupříkladu takto:

Vlastní práce

Obr. 10

57

Návrh nového ého loga log (zdroj: Vlastní návrh)

Důležitý je také vzhled prodejce. Zákazník si podvědomě spoju spojuje vzhled prodávajícího se zbožím,, kter které nabízí. V současné době prodavačky čky nosí no běžné oblečení, které nemá žádné ádné sspolečné znaky. Domnívám se proto, to, že by majitel mohl využít současných h mo možností, a navrhnout vlastní trička a mikiny mik pro své zaměstnance. Ty byy moh mohly mít zelenou barvu, vepředu černý erný n nápis „Potraviny Illek“, stejně tak na ruk rukávu a v zadní části oděvu motiv lilků lků ste stejně jako je tomu u nově navrženého o loga. loga 4.3.7

Prodavačky/ vačky/prodavači v pohotovosti

Slabou stránkou v rámci rám SWOT analýzy byl nedostatečný ný po počet prodavaček. Vzhledem ke krátkým tkým pracovním dobám není přijatelné,, aby se 2 prodavačky střídaly na jedné prod prodejně podle lichých a sudých týdnů – výdělek vý by tak byl velmi nízký. Problém lém ovšem o nastává, pokud jedna z prodavaček avaček onemocní. Majiteli doporučuji, aby m měl v každé vesnici, v níž se prodejny ny nac nachází, jednu osobu, která by v případě ípadě onemocnění místní prodavačky mohla ohla zastoupit. Je samozřejmé, že žádný ný člo člověk v produktivním věku by nebyl stále v pohotovosti pro tyto případy, avšak ak ve vesnicích je poměrně dosti lidí v důchodu. důcho Právě je by místní prodavačky ky mohly m zaučit, aby v případě nežádoucí oucí situace nedošlo k narušení provozu zu prodejny. pro 4.3.8

Nevyužívání žívání slevových akcí

Vybudování centrálníh rálního skladu, jehož součástí bude kancelář, celář, dle slov majitele umožní využívat slevové slevov akce. Ty doposud nejsou využívány z důvodu absence zařízení pro tisk slevov slevových cedulek. Po prostudování vání o odborných článků a konzultaci s panem anem doc. JUDr. Ing. Oldřichem Tvrdoněm,, CSc. (vedoucí vědecko-výzkumný pracov racovník ústav marketingu a obchodu PEF M MENDELU) majiteli nedoporučuji využív využívat slevové akce. Slevy v tomto případě ípadě nejsou prostředkem k získání vyššího šího zisku, zi navíc by ze

Vlastní práce

58

současných klíčových zákazníků mohly udělat pouze „lovce slev“, což by v konečném důsledku znamenalo pouze nižší zisky. 4.3.9

Rozšíření sortimentu od českých výrobců

Již v kapitole „Vývojové trendy v retailingu“ bylo poukázáno na současný stav, kdy jsou upřednostňováni domácí výrobci. Důvodem je dle mého názoru také rozladění spotřebitelů způsobené dovozem nekvalitních potravin z Polska a stále častější kauzy spojené s nekvalitou potravin dovezených ze zahraničí, za všechny například sušené fíky s roztoči původem z Turecka. Doporučuji proto rozšíření sortimentu od českých výrobců, zejména značky Klasa, a v případě úspěchu postupné nahrazení stávajícího zboží od zahraničních producentů. Je samozřejmé, že všechny výrobky nemohou být nahrazeny. Bylo by proto důležité sledovat, které české výrobky měly úspěch a ty zařadit do stálého sortimentu. Úspěšnost nového sortimentu mohou ovlivnit zejména prodavačky, od nichž je očekáváno, že zákazníky patřičně na zboží upozorní a vzbudí v nich zájem kvalitní zboží vyzkoušet. 4.3.10 Orientace na dětské zákazníky Společnost Ahold provozující síť prodejen Albert, a zároveň konkurent analyzovaných maloobchodů, neustále pro své zákazníky připravuje sales kampaně. V poslední době to byli například malé postavičky Gougounů. Prodejce na vesnici takovéto možnosti nemá – těžko získá licenci na známé postavy a stejně tak nezaplatí vytvoření svých vlastních. Nicméně může se inspirovat kupříkladu řetězcem Wal-mart, který prodával známé a vyhledávané zboží. Dětem mohou být nabídnuty omalovánky, dětské časopisy či knihy. Princip by mohl být následující: „Za každý nákup v hodnotě 100 Kč získáte razítko. Kdo nasbírá 10 razítek, dostane omalovánky zdarma“. Jak je známo, děti (a nejen děti) rády soutěží. Je zde tedy široké pole pro soutěže ať už tvořivé nebo znalostní. Podobného principu lze využít ke zvýšení prodeje zboží, které se tak často neprodává. Zde možno: „Nasbírejte 20 obalů od Kinder mléčný řez a dostanete bublifuk zdarma“. Nesmí se zde však zapomenout na označení těchto výrobků, například nálepkou, aby nedocházelo k tomu, že zákazníci zboží nakoupí v jiné prodejně.

4.4 Zhodnocení navržené konkurenční strategie Výše uvedené návrhy při realizaci konkurenční strategie, prostřednictvím které bude dosaženo cílů, jež si stanovil majitel, jsou dle mého názoru jediné, které se zdají být v současné době přijatelné. Poznatky z vnějšího a vnitřního prostředí naznačily několik strategií. Z matice IE vyplynulo, že portfolio maloobchodů spadá do sektoru IV – „růst a rozvoj“, zahrnující především intenzivní a integrační strategie. Tato strategie je v současné době naplňována prostřednictvím rozšiřování portfolia o novou

Vlastní práce

59

prodejnu v Dobelicích a výstavbou centrálního skladu. Jak jsem již upozornila, skóre matice IE se nachází téměř na rozhraní, a tak by bylo možno prodejny zařadit i do sektoru V - „udržení a posílení“. Vzhledem k financování strategických plánů úvěrem bych tedy výhledově doporučila druhou zmiňovanou strategii, alespoň do doby než portfolio dosáhne stabilní finanční situace. Návrhem, jak upevnit současnou pozici maloobchodů, bylo zavedení nové prodejny v Horních Kounicích. Pozemek, na kterém bude vystavěn centrální sklad, umožňuje rozšíření o novou prodejnu. Jelikož stavba skladu dosud nebyla zahájena, pro majitele by tento návrh znamenal zvýšení plánovaného úvěru o přibližně 300 000 Kč. Uvažována je zde plocha prodejny o velikosti 40 m2 a vybavení v hodnotě 100 000 Kč, jako tomu bylo u předešlých prodejen. V případě že by se majitel rozhodl pro jinou velikost prodejny a vybavení, náklady by byly odlišné. Při diskuzi ohledně návrhů pan Illek poznamenal, že o otevření prodejny v Horních Kounicích dlouhodobě již uvažuje, ale nenašel vhodné prostory. Pokud situace bude příznivá, rád by využil možnosti spojit centrální sklad s kanceláří a novou prodejnu v jedné budově. Často zmiňovaným nedostatkem v předkládané práci bylo obsazení pouze 31 % prodejní plochy sortimentem. Možností, jak využít tato prázdná místa je právě propagační plocha. Nutné by bylo pořídit stojany, na kterých by propagované zboží v daném měsíci bylo vystaveno. Doporučeny byly nižší stojany z důvodu potenciálních krádeží. Protože každý měsíc by bylo vystavováno odlišné zboží, je nutné pořídit variabilní stojany, jejichž cena se pohybuje okolo 4500 Kč za kus. Z důvodu menší výměry prodejny v Rokytné nedoporučuji stojan zde umístit. Nabízí se zmenšit plochu obsazenou sortimentem „keramika a ostatní“ případně „drogerie“, které nejméně uspokojují zájem prodejny i zákazníka, a vyčlenit zde místo na propagační zboží. Náklady spojené s touto alternativou jsou nulové. Celkové náklady spojené s tímto návrhem by byly 9 000 Kč. Dalším hojně zmiňovaným úzkým místem v provozu prodejen byla nemožnost určit zisky připadající na jednotlivé prodejny a absence inventur. Po prostudování odborných prací na téma „Software pro malé firmy“ a stránek nabízejících placené software, jsem usoudila, že by bylo finančně nevýhodné v portfoliu implementovat nový software. Pro jeho účely postačí, aby měl majitel vytvořené tabulky v MS Office Excel, které budou provázané a umožní tak sledovat důležité údaje a vyvozovat z nich závěry. Do tabulek by se rovněž zachycovaly údaje o inventurách, které doporučuji provádět dvakrát ročně. Vzhledem k tomu, že pan Illek produkt MS Office Excel dobře zná, náklady na tento návrh jsou nulové. Jako slabá stránka bylo označeno současné logo maloobchodů a také nejednotný styl v oblékání prodavaček. Při rozšiřování o nové obchody, v Dobelicích a případně Horních Kounicích, by majitel měl být identifikovatelný. V předchozí části je možno vidět navrhnuté logo. Realizace jedné tabule s novým logem by znamenala náklady ve výši 1 000 Kč. Nové logo by bylo rovněž na tričkách a mikinách pro prodavačky. Při objednávce na stránkách navrhnisitricko.cz by tento návrh majitele stál 525 Kč/tričko a 704 Kč/mikina), uvažujeme 3 trička a 3 mikiny pro každou z prodavaček. Samo-

Vlastní práce

60

zřejmostí by bylo, že prodavačky by nosily černý spodní díl pracovního úboru. V současné době existují 3 prodejny, proto jsou uvažovány 3 cedule v hodnotě 3000 Kč a 9 triček a mikin v hodnotě 11 061 Kč. Celkové náklady spojené s tímto návrhem jsou tedy 14 061 Kč. Ze SWOT analýzy vyplynulo, že prodejny nedisponují optimálním počtem prodavaček. Doporučení majiteli znělo, aby měl v každé vesnici, v níž se prodejny nachází, jednu osobu, která by v případě onemocnění místní prodavačky mohla zastoupit. Náklady není možné předem vyčíslit. Jisté však je, že prodavačky by musely potenciální náhradníky zaučit a obětovat tak svůj čas, který by jim majitel měl proplatit. Jako další inovace bylo navrženo orientování na dětské zákazníky. I z tabulky č. 8 obsahující statistické údaje jednotlivých vesnic vyplývá, že největší potenciál má tento návrh ve vesnici Rokytná, kde je nejnižší věkový průměr a zároveň je zde nejvíce dětí. O realizaci tohoto návrhu by bylo možné uvažovat ještě v Kadově, ale rozhodně jej nedoporučuji implementovat v Čermákovicích, kde trvale žijí pouze 4 děti ve věku do 15 let. Náklady v tomto případě jsou těžko vyčíslitelné, neboť není jisté, jaké prostředky by majitel zvolil. Pokud by byla použita navrhovaná razítka a nálepky, jednalo by se o investici v řádu stovek korun.

Diskuze

61

5 Diskuze Aby navrhnutá komplexní strategie byla co nejvíce efektivní, je nutné jednotlivé strategie posoudit z hlediska jejich naléhavosti, čili které strategii je nutné věnovat největší pozornost, z hlediska finanční náročnosti a také časového fondu. Za tímto účelem byla vypracována následující tabulka, která přehledně zobrazuje výše uvedené aspekty. Využito bylo následující stupnice: • naléhavost: 1 – nejvyšší, 9 – nejnižší, • finanční náročnost: 1 – nejvyšší, 9 – nejnižší. Tab. 18

Hodnocení navržených strategií podle naléhavosti a finanční náročnosti

Naléhavost

Finanční náročnost

Optimalizace prodejní plochy

7

8

Propagační plocha

3

3

Založení nové prodejny v Horních Kounicích

1

1

Zavedení jednotného systému

2

7

Jednotný vizuální styl

8

2

Prodavačky/prodavači v pohotovosti

4

5

Nevyužívání slevových akcí

5

9

Rozšíření sortimentu od českých výrobců

6

4

Orientace na dětské zákazníky

9

6

Strategie


Z uvedených strategií se jako nejnaléhavější jeví „Založení nové prodejny v Horních Kounicích“. Druhým strategickým cílem, který majitel uvedl, bylo vybudování centrálního skladu. Jelikož prodejna by měla být součástí tohoto skladu, je nutné, aby její realizace byla zvažována jako první. Omezení spojené s tímto návrhem, je opatření cizích zdrojů k financování projektu. Z tabulky je patrné, že uvedená strategie je, co se týká finančních prostředků, nejnáročnější. Majitel má nyní úvěr u Komerční banky ve výši 200 000 Kč, avšak nejsou známy žádné překážky, které by bránily v získání dalšího úvěru pro vybudování skladu a nové prodejny. Komerční banka nabízí výhodné podmínky pro případný úvěr, dále s ní má majitel pozitivní zkušenosti, je tedy pravděpodobné, že by pro financování zvolil právě tuto banku. „Zavedení jednotného systému“ je další strategií z hlediska naléhavosti. Pro získání informací týkajících se finanční situace jednotlivých prodejen, ale také celého portfolia, je zavedení systému nutným předpokladem. Urgentnějším se navíc stane v okamžiku rozšíření o novou prodejnu v Dobelicích, případně o prodejnu v Horních Kounicích a vybudování centrálního skladu. Počáteční finance byly uvedeny jako nulové. Je však zřejmé, že majitel by musel věnovat

Diskuze

62

čas tvorbě systému. Jedná se o návrh, který plně závisí na panu Illkovi, tudíž realizace závisí pouze na jeho časových možnostech. „Propagační plocha“ je návrh řešící nedostatečné využívání plochy v prodejnách. Pro její realizaci je nutné nakoupit variabilní propagační stojany a domluvit podmínky s případnými dodavateli propagačního zboží. Stojany lze volně koupit například v prodejnách Ikea, další variantou je výroba stojanů na zakázku. V případě intenzivního vyjednávání by bylo možné strategii realizovat přibližně do měsíce, přičemž by rozpočet nebyl příliš zatížen. Nadcházející letní měsíce jsou spojeny s čerpáním dovolených, proto by co nejdříve měl být vyřešen návrh „Prodavačky/prodavači v pohotovosti“. V minulých letech zaměstnanci převážně dovolené nečerpali, případné volné dny personálně pokryl pan Illek. Bylo by vhodné, aby do konce června tohoto roku byli k dispozici potenciální náhradníci, jejichž zaučení by nemělo trvat méně než týden. Méně naléhavé jsou zbylé strategie. Slevové akce jsou spojeny s vybudováním centrálního skladu, v němž se bude nacházet kancelář s vybavením umožňující tvorbu a tisk slevových cedulek. Po prostudování odborných článků a konzultaci s panem doc. JUDr. Ing. Oldřichem Tvrdoněm, CSc., nebylo majiteli doporučeno tyto akce využívat z důvodu nezvýšení tržeb. Literární přehled naznačil trend ve spotřebitelském chování – orientaci na kvalitní produkty od domácích výrobců, proto se další návrh týkal rozšíření sortimentu právě o tyto tuzemské výrobky. Uvedená strategie se neobejde bez sofistikovaného dlouhodobého plánu, jehož cílem bude zvýšení tržeb a spokojenosti zákazníků vlivem kvalitnějšího sortimentu. Z časového hlediska se jedná o jednu z nejnáročnějších strategií. „Optimalizace prodejní plochy“ naznačila, kterému sortimentu je třeba věnovat větší pozornost a který z hlediska zájmů prodejny a zákazníků není tolik atraktivní. Jednalo se zejména o zúžení sortimentu s drogerií a keramikou. Následně by pozornost měla být věnována také rozmístění sortimentů, kdy například ovoce a zeleniny by měly být umístěny vedle sebe, alkoholické nápoje není vhodné vystavovat v blízkosti pečiva, na toto místo by se více hodily například rolády, sušenky a další. Zapomínat by se nemělo ani na vzhled regálů, které celkově nekorespondují s celkovým vzhledem prodejny. Pro příklad regál s cukrovinkami a koloniálem v Kadově, na jehož vrcholu se nachází cedule s nápisem „Alpa“. V tomto případě záleží na znalostech a iniciativě prodavaček, ale také prostředcích poskytnutých majitelem. Jednotný vizuální styl a orientace na dětské zákazníky jsou dalšími kroky ke zlepšení stávající situace. Finančně i časově náročnější, ze dvou výše uvedených strategií, je realizace nového loga a jednotného stylu v oblékání prodavaček. Nicméně oba návrhy jsou poměrně snadno realizovatelné a závisí na rozhodnutí majitele, zda do nich bude chtít investovat. Všechny výše uvedené strategie jsou v souladu se strategickými cíli portfolia maloobchodů, nejsou známy žádné překážky, které by bránily v jejich realizaci, a předpokládá se, že jejich implementace povede k dosažení podnikových cílů.

Diskuze

63

Jak již bylo zmíněno v úvodu práce, maloobchodní prodejny nacházející se ve vesnicích vykazují určitá specifika v porovnání s maloobchody nacházejícími se ve městech. Jedná se zejména o počet obyvatel, který je v rámci vesnice podstatně nižší, počet prodejen - často jsou maloobchody se smíšeným zbožím jedinými prodejnami ve vesnici, zatímco ve městech je jejich koncentrace vyšší, a také odlišné nákupní zvyklosti zákazníků žijících na vesnici. V rámci literárního přehledu byl rovněž vysvětlen rozdíl v evropském chápání maloobchodu a chápání maloobchodu v anglicky mluvících zemích. Ačkoliv evropské pojetí je užší, definuje maloobchod jako prodejní jednotku plně vybavenou logistickým zázemím, vysoce kvalifikovaným informačním systémem a profesionálním managementem. Je zřejmé, že uvedená definice neodpovídá maloobchodní prodejně nacházející se ve vesnici, a tudíž i některá obecná doporučení uváděná v odborných literaturách a článcích, bylo nutné přehodnotit pro účel analyzovaných prodejen. Všeobecně informačních zdrojů zabývajících se touto specifickou problematikou, je nedostatečný počet. Z tohoto důvodu bylo využito konzultací s doc. JUDr. Ing. Oldřichem Tvrdoněm, CSc., vedoucím vědecko-výzkumným pracovníkem ústavu marketingu a obchodu Provozně ekonomické fakulty na Mendelově univerzitě, pro ověření správnosti doporučení potažmo navrhnuté komplexní strategie. Jedinečnost předkládané práce je důvodem, proč nemohly být závěry z ní plynoucí srovnány s jinými závěrečnými pracemi či odbornými studiemi.

Závěr

64

6 Závěr Cílem diplomové práce bylo na základě zjištěných informací, a při respektování strategických cílů stanovených majitelem, navrhnout vhodné dlouhodobé zaměření portfolia maloobchodů se smíšeným zbožím, které povede k dosažení podnikových cílů. Stanovený cíl i metodický postup se tedy podařilo naplnit. Portfolio Potraviny Illek tvoří v současné době tři samoobslužné prodejny umístěné v malých vesnicích poblíž Moravského Krumlova. S ohledem na lokalizaci mohou analyzované maloobchody prosperovat pouze za předpokladu, že budou mít v rámci obce maximálně možný počet zákazníků. Je tedy zřejmé, že obchodní strategií maloobchodů je získat a udržet si co nejvyšší počet zákazníků v rámci jednotlivých vesnic, kteří tak omezí svoje nákupy ve městech. Dalším aspektem je, že maloobchody jsou jediné obchodní jednotky v rámci jednotlivých vesnic. Podmínkou pro úspěšné působení analyzovaných prodejen je zejména dostatečně široký sortiment a dostatečné množství zboží při respektování kvality. Stěžejní částí práce bylo zhodnocení současného stavu analyzovaného portfolia, čili vnitřní situace a prostředí, ve kterém se nachází. Z tohoto pohledu mezi největší působící vlivy patří zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Analýzy byly zaměřeny právě na tyto zájmové skupiny a postupně odkrývaly souvislosti, které mají dopad i na vnitřní prostředí podniku. Jako hlavní konkurenti analyzovaného portfolia byli označeni supermarket Albert a diskont Penny Market v Moravském Krumlově. Konkurenční výhodou Potravin Illek v tomto případě je individuální přístup k zákazníkům a také fakt, že lidé v poproduktivním věku mají omezenou mobilitu a mnohdy jsou téměř odkázáni pouze na prodejny ve svém bydlišti. Na základě analýzy finanční situace maloobchodů bylo kromě příčin variability tržeb odhaleno několik nedostatků. Jako nejvýznamnější byla označena nemožnost stanovení přesného zisku připadajícího na prodejnu. Z důvodu velké finanční náročnosti při zavedení placeného software, byla majiteli doporučena alternativa - evidence zboží v produktu MS Office Excel, kde by provázané tabulky poskytovaly majiteli potřebné informace o vlastněných prodejnách. Co se týká sortimentu, ten byl klasifikován jako plno-sortimentní se smíšeným zbožím, s převahou potravinářského, ale i některým nepotravinářským. Tržby jsou sledovány jako komplex, nikoli odděleně podle skupin sortimentu. Pro účel této práce bylo zboží rozděleno do několika sortimentních skupin, z nich co do počtu druhových položek byly nejvýznamnější Koloniál a Drogerie, a z hlediska četnosti nákupu sortiment Pečivo. Pro prodejnu jsou však důležité i ostatní skupiny zboží, které dohromady s výše zmíněnými tvoří významnou komplexní šíři sortimentu. Při podrobnějším zkoumání sortimentu z hlediska prodejní plochy vyplynulo, že největší plochu zabírají nealkoholické nápoje, dále keramika a ostatní. Vyplynulo také, že z celkové prodejní plochy je obsazeno obchodním sortimentem pouze 31 % plochy. Návrhem, jak tento prostor využít, byla propagační plocha.

Závěr

65

Další analyzovanou částí byla cenová politika, neboť soulad nákupní ceny a maloobchodní přirážky s náklady na prodej zboží a s ohledem k potřebám zákazníka jsou jedním z velmi důležitých faktorů pro správné fungování maloobchodu. Zde bylo kritizováno velké množství dodavatelů, které se stává nevýhodou v okamžiku, kdy majitel posuzuje cenové nabídky, a tyto nabídky nemají jednotný systém. Je potom nutností stanovit vlastní porovnávací systém, přičemž porovnávány jsou z důvodu pracnosti pouze stěžejní výrobky, u ostatních jsou srovnávány cenové úrovně v dané sortimentní skupině. Z vyhotovených analýz a jejich syntézy metodou SWOT vyplynuly náznaky směřování maloobchodů. Přínosem diplomové práce je konkretizování těchto náznaků a navržení komplexní strategie, kterou je možné implementovat v analyzovaném portfoliu.

Literatura

66

7 Literatura BELL, Judith; TERNUS, Kate. Silent selling: best practices and effective strategies in visual merchandising. 3rd edition. New York: Fairchild Books, 2006. 399 p. CIMLER, P., ZADRAŽILOVÁ, D. Retail Management. 1. vydání. Praha: Management Press, 2007. 416 s. ISBN 978-80-7261-167-6. CORSTJENS, J., CORSTJENS, M. Store wars: the battle for mindspace and shelfspace. 1 st edition. New York: J. Wiley, 1995. 303 p. ISBN 0471950815. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2007. 300 s. ISBN 978-80-7261-066-2. EVANS, M., JAMAL, A., FOXALL, G. Consumer Behaviour. Chichester, UK: John Wiley & Sons, 2006. 422 p. ISBN 978-0-470-09352-8. HESKOVÁ, M. Category management. Praha: Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9. JIRÁSEK, J. A. Strategie: Umění podnikatelských vítězství. 2. vydání. Praha: Professional Publishing, 2003. 183 s. ISBN 80-86419-46-2. JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2006. 803 s. ISBN: 80-7226-220-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KATSIOLOUDES M., I. Strategic Management: global cultural perspectives for profit and non-profit organizations. 2nd edition. Butterworth-Heinemann, 2006. 387 p. ISBN 0-7506-7966-2. KLOPPER, H. B., et al. Marketing: Fresh Perspectives. JAR: Pearson South Africa, 2006. 492 p. ISBN 978-1-868-91290-2. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: East Publishing, s.r.o., 1998. 659 p. ISBN 80-7219-014-8. KOTLER, P., CASLIONE, J. A. Chaotika: řízení a marketing firmy v éře turbulencí. Brno: Computer Press, 2009. 214 s. ISBN 978-80-251-2599-1.

Literatura

67

KOTLER, P., KELLER, K. Marketing Management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-7261-161-4. KUNZ, Grace I. Merchandising: theory, principles and practice. 3rd edition. New York: Fairchild Books, 2010. 518 p. ISBN 9781563678264 LEVY, M., WEITZ, B. A. Retailing Management. 7th edition. McGrow-Hill/Irwin Inc, 2009. MALLYA, T. Základy strategického řízení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MIKOLÁŠEK, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 200 s. ISBN 80-247-1277-6. PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání: Retail management. Praha: Management Press, 2002. 874 s. ISBN 80-7261-059-7. ROSSITER, J., PERCY, L. Advertising Communications & Promotion Management. 2nd edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997. 672 p. ISBN 9780070539433. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SORENSEN, H. Inside the Mind of the Shopper: The Science of Retailing. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2009. 256 p. ISBN 0-13-712685-9. SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vydání, Praha: Professional Publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9. STÝBLO, J. Management současný a budoucí. 1. vydání. Praha: Professional Pulishing, 2008. 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2. TOMAN, M. 61 dobrých rad, jak zvládnout maloobchod. 1. vydání. Intuitivni marketing, 2009. 137 s. ISBN: 978-80-87280-00-3. UNDERHILL, P. Proč nakupujeme: jak merchandising ovlivňuje nákupní rozhodnutí a zvyšuje prodej. 1. vydání, Praha: Management Press, 2002. 253 s. ISBN 80–7261–055–4. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ O. Malé a střední podniky: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-0996.

Literatura

68

ZADRAŽILOVÁ, D., KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994. 293 s. ISBN 80-85623-72-2. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada Publishing, 2009. 232 s. ISBN 978-80-247-2049-4. AILAWADI, B., DONTHU, G., SHANKAR. Communication and promotion decisions in retailing: a review and directions for future research. Journal of Retailing, 85 (1), 2009. BANDYOPADHYAY, S., ROMINGER, A., BASAVIAH, S. Developing a framework to improve retail category management through category captain arrangements. Journal of Retailing and Consumer Services Volume 16, Issue 4, July 2009. Češi a Slováci jsou "závislí" na slevách. Incoma GfK [online]. 2012 [cit. 2012-10-14]. Dostupné z: http://www.incoma.cz/cz/ols/reader.aspx?msg=1213&lng=CZ&ctr=203. Čermákovice. Města, obce a vesnice v ČR [online]. [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.obce-mesta.info/obec.php?id=Cermakovice-593885. DUTTA, S., BERGEN, M., LEVY, D. 2002. Price Flexibility in Channels of Distribution: Evidence from Scanner Data. J. Econom. Dynam. Control 26 11(September) 18451900. HALL, S., WALSH, M., YATES, A. 1997. How Do UK companies set prices? Bank of England, London, EC2R8AH. It Is Incredibly Easy To Trick Customers Into Thinking Something Is A Good Deal. Business Insider [online]. 2012, [cit. 2012-10-10]. Dostupné z: http://www.businessinsider.com/consumer-behavior-discounting-in-retail-stores2012-7. Kadov. Města, obce a vesnice v ČR [online]. [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.obce-mesta.info/obec.php?id=Kadov-594237. KAHN, B. E., McALISTER, L. 1997. Grocery Revolution: The New Focus on the Consumer, Addison-Wesley Pub. Co, Reading, MA. KRISHNA, A., MELA, C. F., URBANY, J. 2001. Inertia in Pricing. Working paper, University of Notre Dame, IN. Makroekonomické údaje. Český statistický úřad [online]. [cit. 2013-02-11]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace.

Literatura

69

Maloobchod 2012. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cmal011113.doc.

MARTINEZ-RUIZ, M. P., MOLLÁ-DESCALS, A., GÓMEZ, B., ROJO-ÁLVAREZ, J. L. Using daily store-level data to understand price promotion effects in a semiparametric regression model Journal of Retailing and Consumer Services, 13 (2005), pp. 193– 204. NESLIN, SCOTT, A. 2002. Sales Promotions, MSI Monograph, Cambridge, MA. Progressive Grocer. 2001. “Categorizing success”. 80 4(April). 51. NIJS,V., SRIVINASAN, S., PAUWELS, K. Retail-Price Drivers and Retailer Profits. October 10, 2005. O společnosti Albert. Albert [online]. [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.albert.cz/o-nas/o-spolecnosti/. Personal Shopping se stane samozřejmostí. Retailinfo [online]. 2012 [cit. 2012-11-28]. Dostupné z: http://www.retailinfo.cz/plus/2012/9/?pn=12. Rokytná. Města, obce a vesnice v ČR [online]. [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.obce-mesta.info/obec.php?id=Rokytna-594772. Schází kvalitní analýza trhu. Jak zvládnout maloobchod [online]. 2012 [cit. 2012-1019]. Dostupné z: http://www.jakzvladnoutmaloobchod.cz/aktualne/schazi-kvalitni-analyza-trhu. Iyengar, S. S., Lepper, M. R. When choice is Demotivatinq: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, 2000, Vol. 79, No. 6, 995-1006. SCHULTZ, D. E.,BLOCK, M. P. Shopper’s own views of in-store activities. Retail and Shopper 2009 – The Voice of the Shopper, 2009. ISBN 92-831-0231-2. Společnost Penny Market s.r.o. Penny Market [online]. [cit. 2013-01-21]. Dostupné z: http://www.penny.cz/index.php?id=11. STILLEY, K. M., JEFFREY, J., INMAN, K., WAKEFIELD, L. Spending on the fly:mental budgets, promotions, and spending behavior. Journal of Marketing, 74, 2010. SZCZYRBA, Z. (2004): Regionální obchodní sítě – nová forma obchodního podnikání. In: Vystoupil, J., Klímová, V. (eds): VII. mezinárodní kolokvium o regionálních vědách (sborník referátů). ESF MU, Brno.

Literatura

70

The Power of Smart Pricing. Business Week. 2000 (April 10). The report on retail applications. AMR Research, Inc. 2000. September 1-20. Trendy dnešního trhu. Regal [online]. 2010 [cit. 2012-10-10]. Dostupné z: . ISSN 1213 - 7693. Volume of retail trade down by 0.8 % in euro area. Eurostat [online]. 05. 02. 2013 [cit. 2013-02-06]. Dostupné z: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/405022013-AP/EN/4-05022013-AP-EN.PDF. Výdaje na konečnou spotřebu domácností. Český statistický úřad [online]. [cit. 201302-11]. Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/rocenka/rocenka.presmcasceny. When More Is Less: The Impact of Base Value Neglect on Consumer Preferences for Bonus Packs over Price Discounts. AMA[online]. 2012, [cit. 2012-10-10]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/AMA%20Publications/AMA%20 Journals/Journal%20of%20Marketing/TOCs/SUM_2012.4/when-more-is-less.aspx. WOOD, S., BROWNE, S. Convenience store location planning and forecasting – a practical research agenda. International Journal of Retail & Distribution Management, 2007, Vol. 35 No. 4. Změny v marketingovém mixu současného maloobchodu. Littera Scripta [online]. 2011 [cit. 2012-10-14]. Dostupné z: http://www.vstecb.cz/data/1279088969459Littera-Scripta-2009-2_1.pdf#page=67.

Přílohy

71

Přílohy

Dynamické faktory ovlivňující maloobchodní ceny založené na GFEVD analýze

A Dynamické faktory ovlivňující maloobchodní ceny založené na GFEVD analýze


72

Dynamické faktory ovlivňující maloobchodní ceny založené na GFEVD analýze

Údaje o středních odhadech podle kategorií (3 značky v kategorii, v 85 prodejnách) Celkem pozorování: 5 190


73

Vývoj tržeb v maloobchodě chodě – mezinárodní srovnání

B Vývoj oj trže tržeb v maloobchodě – mezináro inárodní srovnání

: data nejsou k dispozici c důvěrné průměr roku 2005 = 100 %,, očištěno oč o pracovní dny

Zdroj: epp.eurostat.ec.euro c.europa.eu

74

Vývoj tržeb v maloobchodě chodě – mezinárodní srovnání

: data nejsou k dispozici c důvěrné průměr roku 2005 = 100 %, sezónně se očištěno

Zdroj: epp.eurostat.ec.euro c.europa.eu

75

Mapa současných, uzavřený avřených a potenciálních maloobchodů Potraviny Illek

76

C Mapa a současných, sou uzavřených ených a potenciál nciálních maloobchodů dů Potraviny Po Illek

Zdroj: Vlastní zpracování vání n na základě mapy.cz

Vývoj tržeb a nákladů v jednotlivých maloobchodech

77

D Vývoj tržeb a nákladů v jednotlivých maloobchodech ROKYTNÁ 2009

leden

únor

březen

duben

květen

červen červenec 135 200 132 540 5 100 5 100

srpen 130 470 5 100

září 120 870 5 100

říjen listopad prosinec 99 190 95 550 105 340 5 100 5 100 5 100

leden 80 720 6 400

únor 80 650 6 400

březen 75 740 6 400

duben 90 880 6 400

květen 90 420 6 400

červen červenec 98 660 105 450 6 400 6 400

srpen 105 330 6 400

září 86 650 6 400


leden 80 630 6 400

únor 80 780 6 400

březen 75 410 6 400

duben 90 860 6 400

květen 75 870 6 400

červen červenec 78 550 76 210 6 400 6 400

srpen 74 960 6 400

září 69 640 6 400


leden 80 220 6 400

únor 80 470 6 400

březen 75 380 6 400

duben 90 720 6 400

květen 75 440 6 400

červen červenec 78 390 76 470 6 400 6 400

srpen 74 000 6 400

září 69 180 6 400


únor

březen

duben

květen

červen

srpen

září

říjen

130 740 10 500

105 850 10 500

Tržby Náklady 2010 Tržby Náklady 2011 Tržby Náklady 2012 Tržby Náklady

ČERMÁKOVICE 2010 Tržby Náklady 2011

leden 84140

86740 10500

92360 10500

leden

únor

Tržby Náklady 2012

84 580 10 500 leden

86 150 92 360 10 500 10 500 únor březen

Tržby Náklady

84 740 10 500

86 560 10 500

březen

92 320 10 500

99740 10500 duben

120150 10500 květen

99 810 120 390 10 500 10 500 duben květen 99 590 10 500

120 690 10 500

120 680 10 500 červen

červenec 130 980 10 500 červenec

120 740 130 520 10 500 10 500 červen červenec 120 580 10 500

130 270 10 500

99 140 10 500

listopad prosinec 96 560 10 500

105 320 10 500

srpen

září

říjen

130 890 10 500 srpen

105 320 10 500 září

99 960 96 680 105 490 10 500 10 500 10 500 říjen listopad prosinec

130 560 10 500

105 870 10 500

99 620 10 500

listopad prosinec

96 850 10 500

105 730 10 500

KADOV 2011

leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

Tržby Náklady 2012 Tržby Náklady

srpen 86 630 12 100

leden 79 440 12 100

únor 84 580 12 100

březen 86 250 12 100

duben 89 330 12 100

květen 96 450 12 100

červen 96 000 12 100

červenec 105 400 12 100


srpen 103 550 12 100

září 82 860 12 100 září 93 480 12 100

říjen 81 990 12 100 říjen 89 660 12 100


92 560 12 100


93 480 12 100

Exteriér analyzovaných prodejen

E Exteriér analyzovaných prodejen


78


F Interiér prodejny Kadov

79


80


81



82

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

G Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

83

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

84

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

85

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

86

Daňové doklady 8. 4. – 14. 4. 2013

Zdroj: Data poskytnutá majitelem

87

Strategický management vybraného portfolia maloobchodů

Recommend Documents