Strategické plánování nestátních neziskových organizací s pravidelně měnícím se vedením

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Strategické plánování nestátních neziskových organizací s pravidelně měnícím se vedením

Vypracoval: Ing. Andriy Novykh Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Helena Sedláčková, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Strategické plánování nestátních neziskových organizací s pravidelně měnícím se vedením“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 5. května 2008

Podpis

2

Poděkování Za odbornou pomoc a vstřícnost při vypracování této diplomové práce děkuji doc.

Ing.

Heleně Sedláčkové, CSc., působící na katedře podnikové

ekonomiky na VŠE v Praze. Dále děkuji Miroslavu Říkovskému, Haně Holubinkové, Milě Vitu, Vítovi Skřebskému a Jirkovi Veselému za zvýšení jazykové úrovně této diplomové práce a kvalitní připomínky k jejímu obsahu. Děkuji mojí rodině za celkovou podporu při studiu.

V Praze dne 5. května 2008

Podpis

3

Úvod ....................................................................................................................................... 6 1 Teoretická část .................................................................................................................. 8 1.1 Cíle a hypotézy .............................................................................................................. 8 1.2 Literatura a metodologie ................................................................................................ 9 1.3 Nestátní neziskové organizace, vymezení, charakteristika, činnost ................................. 9 1.3 Problémy neziskového sektoru ..................................................................................... 13 1.4 Strategické plánování ................................................................................................... 13 1.4.1 Vymezení pojmu ................................................................................................... 13 1.4.2 Přístupy ke tvorbě strategií .................................................................................... 14 1.4.2.1 Klasický přístup (I. Ansoff, M. E. Porter, D.A. Aaker, Drucker)......................... 16 1.4.2.2 Evoluční přístup ................................................................................................. 17 1.4.2.3 Procesní přístup (Mintzberg) .............................................................................. 18 1.4.2.5 Systémový přístup .............................................................................................. 19 1.4.3 Základní typy strategií........................................................................................... 20 1.4.3.1 Diferenciace ....................................................................................................... 20 1.4.3.2 Strategie nízkých nákladů ................................................................................... 21 1.4.3.3 Cílená strategie................................................................................................... 21 1.4.3.4 Strategie prvního na trhu .................................................................................... 21 1.4.3.5 Strategie tržního vyzyvatele ............................................................................... 22 1.4.3.6 Strategie následovníka ........................................................................................ 22 1.4.3.7 Strategie v závislosti na životním cyklu .............................................................. 23 1.4.3.8 Strategie modrého oceánu .................................................................................. 23 1.4.3.9 Společenská odpovědnost podniku (Corporate Social Responsibility) ................ 24 1.4.3.10 Strategie vykonávání vlivů ............................................................................... 24 1.4.4 Výběr vhodných přístupů pro sektor NNO ............................................................ 25 1.4.5 Časový horizont strategických plánů neziskového sektoru..................................... 27 1.4.6 Specifikum neziskových organizací s pravidelně se měnícím vedením ................. 28 1.5 Shrnutí teoretické časti................................................................................................. 29 2 Praktická část ..................................................................................................................... 30 4

2.1 Empirické ověření hypotéz........................................................................................... 30 2.1.1 Sběr dat formou dotazníkového šetření.................................................................. 30 2.1.2 Popis dotazníků ..................................................................................................... 31 2.1.3 Vyhodnocení odpovědí ......................................................................................... 33 2.1.4 Testování hypotéz ................................................................................................. 44 2.2 Hodnocení přístupu ke plánování o.s. AEGEE – PRAHA ............................................ 44 2.2.1 Základní údaje ...................................................................................................... 44 2.2.2 Popis společnosti (2-3) .......................................................................................... 47 2.2.3 Historie občanského sdružení ................................................................................ 47 2.3.4 Činnost organizace ................................................................................................ 47 2.4.5 Úroveň strategického plánování ............................................................................ 53 2.4.6 Doporučovaný postup k tvorbě strategie o.s. Aegee - Praha ................................... 54 3 Závěr .................................................................................................................................. 56 Literatura............................................................................................................................... 59 Internetové zdroje .................................................................................................................. 62 Přílohy. Stanovy Aegee - Praha ............................................................................................. 63 Přílohy. Dotazník ................................................................................................................. 69

5

Úvod Planning is an activity by which man in society endeavours to gain mastery over himself and to shape his collective future by power of his reason. M. Friedman. Mezí řídící pracovníky termín plánování vyvoloval různé reakce. Když generální ředitel General Electric Jack Welch bojoval se zavedením pětiletého plánování ve své společnosti, setkal se se značným odporem a byl obviněn v zavádění sovětských řídících praktik. Od té doby uplynulo nějakých dvacet let a v současnosti ani jeden velký podnik se neobejde bez plánování. Podobně jako žádná armáda efektivně nevyhrávala boje bez strategie, tak i podniky v součastném turbulentním vnějším prostředí potřebují určit směr svého rozvoje, jinými slovy strategii. To je úkolem strategického plánování. Tradiční podnikatelské prostředí a vládní sektor je v moderním společenství doplněn třetím neziskovým sektorem, který v poslední době přibírá na významu. Neziskové organizace, které mohou být jak státní tak i nestátní, působí jako komplement nebo i alternativa poskytování veřejných služeb. Mezi hlavními úkoly neziskových organizací patří demokratizace společnosti a zvýšení úrovně života. Řízení neziskových organizací se odlišuje od praktik podnikatelského a vládního sektoru. Cílem jejich fungování není snadno vypočitatelný zisk, ale změněná lidská bytost nebo společnost. Proto neziskové organizace ještě víc než podnikatelské subjekty potřebují zefektivnit své řízení, opustit nepřínosné nebo málo přínosné aktivity a zlepšit možnosti svého fundrisingu. Cestou k efektivnímu fungování je strategické plánování. Bez přístupu k finančním zdrojům ze státního rozpočtu, nestátní neziskové organizace pocítí potřebu zavedení strategického plánování ještě víc. Problém řízení nestátních neziskových organizací je navíc komplikován často měnícím se managementem. To je dáno buď charakterem práce, nebo tradicemi a stanovami organizace, nebo i z české legislativy. Kontinuita v řízení je pak následně pochybná. Vzniká přirozená otázka – má-li vedení vynakládat vzácné zdroje na vytváření dlouhodobého plánu, pokud ví, že

6

jeho úspěšná realizace je závislá na rozhodování následující správní rady? Je strategické plánování vůbec přínosné pro organizace daného typu? Přibližně před půl rokem se autor této diplomové práce dostal k řízení nestatní neziskové organizace AEGEE – PRAHA o.s. ve funkci prezidenta (předsedy, hlavy správní rady). Před tím vykonával ve stejné organizaci funkce organizátora akcí a vedoucího/člena projektových skupin. Jako prezident má zodpovědnost nejen za úspěšné fungování organizace v současnosti, ale i za směr vývoje organizace. Proto položené v předchozím odstavci otázky nabyly mimořádného významu a hledání odpovědi vyústilo ve zpracování diplomní práce. Cílem této diplomní práce je zkoumání přínosnosti strategického plánování a souvislosti časového horizontu strategických plánů a funkčního období správní rady pro nestátní neziskové organizace s pravidelně měnicím se vedením.

7

1 Teoretická část Teoretická část obsahuje stanovení detailizovaných cílů, hypotéz, popis zdrojů a použitých metod zkoumání, vymezení, charakteristiku nestátních neziskových organizací, jejich činnosti, vymezení pojmů, které souvisí se strategickým plánováním, přehled užitečných teoretických poznatků z této oblasti. Výzkum teoretických poznatků je rozdělen podle přístupu ke tvorbě strategií a základných typů strategií. Je to následováno výběrem vhodných přístupů pro sektor nestátních neziskových organizací (NNO), zkoumáním časového horizontu strategických plánů neziskového sektoru a formulací specifika neziskových organizací s pravidelně měnícím se vedením.

1.1 Cíle a hypotézy Cíle této diplomové práce jsou následující. V teoretické časti: -

popsat úlohu strategického plánování v neziskovém sektoru v ČR,

-

kriticky posoudit moderní přístupy k formování strategií a vybrat ty právě vhodné pro neziskový sektor,

-

zformulovat specifikum organizace s pravidelně měnícím se vedením.

V aplikační časti: -

posoudit zda je strategické plánování přínosné pro organizace zkoumaného typu,

-

zjistit zda je délka plánovacího období omezena na funkční období správní rady organizace,

-

posoudit proces strategického plánování ve vybrané organizaci AEGEE – PRAHA o.s.

8

Ke splnění cílů formuluji následující hypotézy. H1:

Strategické plánování je přínosné pro organizace s pravidelně měnícím se

vedením. H2: Délka plánovacího období by měla být delší než funkční období správní rady organizace.

1.2 Literatura a metodologie V této práci byly použité následující metody: hypotéza, vědecké pozorování, popis, explanace, měření, komparace, experiment, analýza, syntéza, indukce a dedukce. Při hledání literatury byly využity jak tradiční zdroje, jako veřejné přístupné knihovny, knihovna Vysoké Školy Ekonomické a osobní literatura, tak i moderní: on-line knihovny ProQuest, JSTOR a ostatní internet zdroje.

1.3 Nestátní neziskové organizace, vymezení, charakteristika, činnost O složitosti definice neziskového sektoru svědčí početné publikace (Frič, Salomon, Chvojková). České zdroje (Frič, Goulli, 2001; Portál verejné správy ČR; CVNS) používají strukturálně-operacionální definice amerického sociologa Lestra M. Salamona (Salamon, Sokolowski, List, 2003) ve kterém se za neziskové organizace (nebo nevýdělečné organizace) považují subjekty, které jsou (použijeme překlad uvedený v (Frič, 2001)): •

Institucionalizované, mají jistou institucionální strukturu, jistou organizační skutečnost, bez ohledu na to, zda jsou formálně nebo právně registrovány.

•

Soukromé, jsou institucionálně odděleny od státní správy, ani jí nejsou řízeny.

•

Neziskové (ve smyslu nerozdělování zisku), nepřipouští se u nich žádné přerozdělování zisků vzniklých z činnosti organizace mezi vlastníky nebo vedení organizace. Neziskové organizace mohou svou činností vytvářet zisk, ovšem ten musí být použit na cíle dané posláním organizace.

•

Samosprávné a nezávislé, jsou vybaveny vlastními postupy a strukturami, které umožňují kontrolu vlastních činností, tzn. že neziskové organizace nejsou ovládány zvenčí, ale jsou schopny řídit samy sebe. 9

•

Dobrovolné, využívají dobrovolnou účast na svých činnostech. Dobrovolnost se může projevovat jak výkonem neplacené práce pro organizaci, tak formou darů nebo čestné účasti ve správních radách.

Podle typologie se NO člení na (Frič, 2001): a) Organizace vzájemně prospěšné (Mutual Benefit Organizations), zřízené za účelem sloužit zájmům svých členů. Tyto organizace mohou sloužit i veřejným zájmům, ale ne v rámci svého hlavního účelu. Jako příklad lze uvést sportovní, kulturní sdružení, spolky konfesních a profesních zájmů, ochrany zájmů skupin apod. b) Organizace veřejně prospěšné (Public Benefit Organization). Na rozdíl od vzájemně prospěšných organizací mají za hlavní účel poskytování veřejně prospěšných služeb a službu obecným zájmům. Příkladem mohou být charity, ekologická sdružení, nemocnice, vysoké školy apod. Podle předmětu činnosti člení portál veřejné správy vlády ČR organizace v souladu z třemi klasifikacemi: ICNPO (Mezinárodní klasifikace neziskových organizací), COPNI (Systém klasifikace netržních činností OSN) a OKEČ (Odvětvová klasifikace ekonomických činností (nevýrobních)). V následující tabulce 1-1 je představeno srovnání hlavních skupin klasifikací ICNPO, OSN a OKEČ.

10

Tabulka 1-1 Srovnání hlavních skupin klasifikací ICNPO, OSN a OKEČ Mezinárodní Systém klasifikace Odvětvová klasifikace klasifikace netržních činností ekonomických činností neziskových OSN (nevýrobních) organizací COPNI OKEČ - ČR ICNPO 1. Kultura, sport a volný čas 2. Vzdělávání a výzkum 3. Zdravotnictví 4. Sociální služby

1. Rekreační, kulturní služby 2. Vzdělávací služby, výzkum 3. Služby zdravotnické 4. Sociální služby

92. Rekreační, kulturní a sportovní činnost 80. Školství. 73. Výzkum 85.1 Zdravotnictví 85.3 Sociální služby. 75. Kolektivní a individuální sociální služby a sociální politiky

5. Přírodní a životního prostředí 6. Komunitní rozvoj a bytové hospodářství 7. Občansko-právní osvěta a politické organizace 8. Filantropie 9. Nadace mezinárodní 10. Náboženství a 5. Církevní služby církve 11. Odbory a 6. Organizace 91. Činnost společenských profesní spolky profesní, odborářské organizací (odbory, politické a občanská sdružení strany, církve a profesní spolky) 12. 7. Ostatní služby, 93. Ostatní osobní služby Nespecifikované smíšené a činnosti nespecifikované Zdroj: Frič (2001) Dalším členěním, které je použité v této diplomová práce, se zabývá poradní orgán vlády ČR nebo Rada vlády pro nestátní neziskové organizace a Mgr. Simona Škarabelová,

11

Ph.D. (uvádím její charakteristiku skupin neziskových organizací). Organizace rozdělují na státní a nestatní NO (CVNS): • státní (veřejné) neziskové organizace, právní formy v podmínkách ČR: příspěvkové organizace a bývalé rozpočtové organizace, od roku 2001 organizační složky státu, kraje či obce.

Částečně

se

podobají

nestátním

neziskovým

organizacím.

Ze

strukturálně-

operacionálních definic neziskových organizací se jich tedy týká pouze institucionalizovanost, samosprávnost a neziskovost, tj. nejsou založeny za účelem podnikání a s tím spojenou produkcí zisku, který by sloužil k rozdělování mezi členy organizace. • nestátní (nevládní, občanské, soukromé) neziskové organizace (NNO), jejichž existence vychází z principu sebeřízení společnosti, což představuje schopnost určitého společenství lidí žijících a spolupracujících ve vymezeném prostoru, organizovat a vzájemně usměrňovat své jednání. Jde o podílení se na veřejné politice v rámci občanské společnosti, kdy se občané sdružují do různých typů nestátních neziskových organizací, čemuž napomáhá i svoboda sdružování jako jedna ze základních svobod demokratického státu. Jejich základní právní formy představují v České republice občanská sdružení, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, církve a náboženské společnosti a hlavně církevní právnické osoby, protože ty se zaměřením své činnosti blíží více veřejně prospěšným aktivitám než samotné církve či náboženské společnosti. Termín, který používá tato diplomní práce ("nestátní neziskové organizace"), v ČR zahrnuje nesledující právní formy (Roman Haken in: CVNS): •

občanské sdružení,

•

obecně prospěšné společností,

•

nadace a nadační fondy,

•

církve a náboženské společnosti,

•

církevní právnické osoby.

12

1.3 Problémy neziskového sektoru

Informační centrum neziskových organizací, o.p.s. (ICN) je organizace, která jedna

z mála oceňuje stav českého neziskového sektoru na roční bázi. Do výzkumu jsou zahrnuta občanská sdružení, nadace, nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, církevní právnické osoby, organizace se zahraničním prvkem a sdružení právnických osob. Poslední veřejně dostupná zpráva je z roku 2007 (ICN). Nejzajímavějšími výsledky pro účely této práce je shrnutí o stavu strategického plánování: „Neziskové organizace jsou postupně nuceny strategicky plánovat, především v závislosti na požadavcích dárců z řad veřejné správy a EU (strukturální fondy) a z důvodu nedostatku finančních zdrojů. Obecně tak panuje v neziskovém sektoru povědomí o potřebnosti strategického plánování, avšak převážná většina NNO nemá strategické plány v písemné podobě vytvořeny. Definice poslání je podmínkou pro registraci všech neziskových právních typů. Ne všechny organizace však poslání definují jasně a srozumitelně.“ Jak je patrné z předchozího citátu, strategické plánování v podmínkách součastného neziskového sektoru v České Republice, je velmi aktuální a pozornosti hodný problém.

1.4 Strategické plánování Cílem NO není snadně vypočitatelný zisk. Jak píše Drucker (1994) všechno co dělají je motivováno morálními, „vyššími“ principy, nejsou tedy schopny měřit svoji výkonnost na základě konkrétních výsledků. Právě proto NO, mnohem více než podnikatelské subjekty musí zanechat aktivit, jejichž cíli nejsou konkrétní výsledky. Měly by inovovat zároveň se státními organy a komerčními podniky.

1.4.1 Vymezení pojmu V této práci používám takové terminy jako strategie, strategické plánování, strategické cíle, poslání a vize podniku.

13

Podle tradiční definice strategie – dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů (Dedouchová, 2001). Strategické plánování je proces formulace a implementace rozhodnutí o budoucím směřování organizace (Kerzner, 2001). Strategické plánování je organizační proces definice její strategie nebo směru a rozhodování o alokaci jejích zdrojů, včetně kapitálu a lidí. (Global Business Strategies Group, 2008). Neziskový sektor viz. kapitolu 1.3. Strategické cíle podniku jsou očekávané budoucí výsledky, jejichž formulace se odvíjí od poslaní a vize podniku (Sedláčková, Buchta, 2006). Poslání (mise) identifikuje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence organizace (Sedláčková, Buchta, 2006). Vize má na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobý charakter. Vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku, resp. je obrazem jeho budoucnosti (Sedláčková, Buchta, 2006).

1.4.2 Přístupy ke tvorbě strategií Whittington ve své publikaci „What is a strategy and does it matter?“ uvádí pozoruhodnou a komplexní klasifikaci přístupů ke tvorbě strategií. Zakládá se na 4 přístupech: klasický, evoluční, systematický a procesní (viz obr. 1-1).

14

Obrázek 1-1 Klasifikace přístupu ke strategii VYSTUPY Maximalizace zisku

KLASICKÝ

EVOLUČNÍ

PROCESY

Rozmyslná strategie

Vyplývající strategie

SYSTEMATICKÝ

PROCESNÍ

Smíšená strategie Zdroj: Whittington (2001) Jak je vidět z obrázku, přirozeným cílem pro klasický a evoluční přístup je maximalizace zisku, přístup systematický a procesní zkoumají smíšené cíle. Při posunu směrem doprava vidíme, že klasický a systematický přístup vnímají strategie jako rozmyslný výstup, když evoluční a procesní přístupy souhlasí, že strategie vyplývá z procesů řízených náhodnými vlivy. V praxi tvoří reálné přístupy množinu bodů situovaných náhodně v různých kvadrantech. Každý z uvedených typů přístupu má jiný pohled na strategii a její význam. Pro klasiky (Ansof, Porter, Aaker) je strategie racionálním procesem zvážených kalkulací a analýz, vytvořených pro maximalizaci konkurenční výhody. Je to základ ovládání interního a externího prostředí. Pro evoluční přístup je příznačné uvažování o strategii jako o exogenním faktoru. Je daná prostředím (trhem) a cílem managementu je maximálně vyhovovat současným tržním požadavkům. Jinými slovy plánování ztrácí jakýkoliv význam. Zastánci procesního přístupu 15

(Mintzberg, 1987) souhlasí, že v dlouhém období je plánování zbytečné, ale nejsou tak skeptičtí, když jde o osud podniků, které nejsou v souladu s tržním prostředím. Podle tohoto přístupu je strategie kombinací pozorování, učení se a kompromisu. Ještě více pozitivní postoj ke schopnosti předvídat, dělat dlouhodobé plány a odporovat tržním silám najdeme v systematickém přístupu. Tady je strategie závislá na sociálním systému, vliv kterého dodává více cílů než jenom maximalizace zisku: uznání, slavnost, sociální odpovědnost, patriotismus aj.

1.4.2.1 Klasický přístup (I. Ansoff, M. E. Porter, D.A. Aaker, Drucker) Mezi zakladatele klasického přístupu můžeme zařadit historika Alfreda Chandlera, teoretika Igora Ansoffa a podnikatele Alfreda Sloana. Tito tři vytvořili základní pilíře teorie: věrnost racionální analýze, oddělení kognitivního od manuálního a maximalizace zisku jako základní motiv. Teoretický výklad u Ansoffa (1986) a Brackera (1980) se odráží od vojenského pojetí a praktik a směřuje k akademické ekonomice. Rozhodující figurou v armádě je generál, všichni jsou mu podřízeni a plní rozkazy bez zbytečných otázek. Normálním chováním je konflikt a ne kooperace, cílem je vítězství. V součastných publikacích se objevuje jak akceptační postoj k těmto vojenským kořenům (Winder, 2003), tak i kritický postoj (Cummings, 2007). Klasici rozšiřují vojenskou terminologii o ekonomickou teorii. Jak píše Whittington (2001), jako první to popsali Neumann a Morgenstern ve své Teorii her a ekonomickém chování. Teoretické základy klasického přístupu se intensivně rozvíjely: Michael Porter prezentoval svoji analýzu odvětví a Oliver Willamson koncepci transakčních nákladů. Opravdu důležitým příspěvkem se stal předpoklad racionálního ekonomického člověka u Hollise a Nella (Whittington, 2001). Teorie klasického přístupu najdeme například u Davida A. Aakera (1992). Jako důvody plánování zmiňuje stimulace uvažování o strategických směrech, dlouhodobý výhled, alokace zdrojů, aplikace analytických metod, vytvoření systému strategického řízení a kontroly, pomoc v zvládnutí změn. Vyklad začíná externí analýzou (analýza zákazníků, konkurence, trhu, prostředí), pak následuje interní analýza (analýza sebe a portfolia produktů).

16

Můžeme tedy shrnout, že klasický přístup klade velký důraz na racionální chování managementu a přijetí maximalizace zisku jako základního motivu. Podniky pomocí dlouhodobého plánování získávají konkurenční výhody a směřují k úspěchu (vítězství).

1.4.2.2 Evoluční přístup Podobně jako i klasický přistup, evoluční se nachází v horním kvadrantu klasifikace, což znamená, že jako motiv chování sleduje maximalizaci zisku. V tomto případě to ale není na manažerech, ale na trhu. Evolucionisté často porovnávají konkurenci se zákony džungle. Racionální plánovací metody nejsou vždy doporučovány, protože rozhodujícím faktorem úspěšnosti je evoluce na základě nákladů a výnosů. Whittington (2001) cituje Hendersonovu ostrou kritiku klasické metody jako spíš překážející než pomáhající. Konkurence podle něho není výsledek sterilizovaného výpočtu, ale intenzivního boje v přeplněném tržním prostředí. Proto Darwin může poskytnout lepší návod k přežití než ekonomové. Mezi teoretické základy patři i výzkum Halla a Hitche (1939). Podle výsledků, manažeři nejen že nedokázali nastavit výstup na teoretickou úroveň maximalizace zisku, ale ani nevěděli jak vypadají jejich křivky mezních nákladů a výnosů. Penrose (1952) ve svém výzkumu také upozorňuje na to že snaha racionalizovat a zjednodušit chování jedince může vést ke zkreslení teoretických závěrů. Zároveň Penrose (1952) ukazuje, že existují podniky, které spíš dominují nad trhem, než aby jím byly disciplinované. Evolucionisté ve svých posledních výzkumech (Barnett, Bulgerman, 1996; Lovas, Ghoshal, 2000) ukázali i na jiné trhy jako manažerský trh práce, trh kapitálu a trh vrcholového managementu které zajišťují přežití nejlepších jedinců. Zajímavým pozorováním je fakt, že rychlost adaptace a tím i šance na přežití jsou závislé na velikosti podniku. Čím větší je organizmus (dinosaurus), tím míň šancí na přežití má

(Whittington, 2001). Shrneme-li to, podle evolucionistů je plánování příliš drahé a jeho pozitivní výsledky v krátkém období mohou být rychle napodobeny jinými hráči. Podle McCloskeyho (in: Whittington, 2001), formální metody nepřinesou abnormální přínosů, jinak by bylo dostižení bohatství snadnou záležitostí pro každého absolventa vysoké školy. Williamson (in: 17

Whittington, 2001) píše, že trh je nejlepší strategií, a jedinou komparativní výhodou je relativní efektivnost. Nejlepší možnost manažerů je zajištění co neefektivnějšího výkonu v současnosti. Pokud jsou ochotní podstoupit změny, je lepší investovat ne do jediného plánu, ale spíše do několika menších iniciativ a pozorovat, která přinese lepší výsledky.

1.4.2.3 Procesní přístup (Mintzberg) V porovnání s evolučním přístupem přístup procesní také zpochybňuje použití racionálních metod, ale není tak přesvědčen o vše regulujícím trhu. Základy přístupu byly vypracovány americkou školou Carnegie (Richard Cyert, James March, Herbert Simon). Jejich počátečný přístup spočíval v odmítnutí principu racionálního chování a perfektně fungujících trhu. Založili dva hlavní pilíře teorie: kognitivní omezení racionálního chování (rozšířeně Mintzbergem, 1987) a mikropolitický pohled na organizaci, vytvořeny Andrew Pettigrewem (1973). Škola Carnegie ukazuje na omezení předpokladu racionálního chování v reálném životě. Jedinec nemůže posuzovat více než určitý počet faktorů najednou, nemá neomezený čas a chuť podstoupit nekonečné hledání informací, jeho pohled na informace je předem předpojatý a má tendence přijmout první uspokojivou variantu než hledat tu nejlepší. (Cyert a March in: Whittington, 2001). Tento lidský faktor zkresluje výsledky klasického přístupu. Mintzberg (1987) ukázal na podceňování manuální práce a přednosti kognitivní. Z toho principu také vychází, že kognitivní proces (tvorba strategie) musí nutně předcházet manuální (realizace strategie). Místo podceňování manuální fáze Mintzberg a řada dalších autorů (Bürgi, Jacobs, Roos, 2005) ukazují na její rozvíjející potenciál. Mikropolitický pohled na organizaci zaostřuje pozornost na to že podnik se nechová jako jednotný organizmus, který se snaží maximalizovat zisk, je to spíš politická jednotka (Mintzberg, 1987; Pettigrew, 1973). Podnik je tvořen koalicí jednotlivců, které sledují své osobní zájmy. Proto strategie není výsledkem racionálních metod směřujících k maximalizaci zisku, ale politického rozhodnutí. Řízení změn vyžaduje vzniknutí dominantní skupiny jedinců, kteří jsou ochotni změnu přijmout a uskutečnit. Trh vytváří permanentní tlak na management, pod kterým se podnik mění s různou mírou inertností. Navzdory evolucionistům, zastánci

18

procesního přístupu si myslí, že tuto inertnost je trh ochoten tolerovat (Cyert, March in Whittington, 2001). Strategičtí plánovači uspokojují své ego plánováním a jsou jím motivováni k činům (Mintzberg, 1987). Pro Mintzberga je plánování nepřetržitým a adaptivním procesem, strategie je nalezena v akci. Cesta k udržení vyššího výkonu leží uvnitř podniku a spočívá v možnosti efektivně využívat a obnovovat odlišující zdroje. Strategie spočívá v budování interních core kompetencí. Nejlepší co mohou manažeři udělat – přijmout nedokonalost tržního prostředí a soustředit se na budování unikátních zdrojů a kultivovat adaptivní přístup ke změně.

1.4.2.5 Systémový přístup Systémoví teoretici (Granovetter, 1985) předpokládají, že chovaní podniků se liší podle sociálních a ekonomických systémů, v kterých se pohybují. Nemaximalizují zisk, jak by si vybrali ve světě klasiků nebo jak by se měli chovat podle evolucionistů. Nejsou limitované vnitřními podmínkami a kompromisy. Kulturní podmínky společnosti jsou tím rozhodujícím faktorem při zvolení strategie. Studie různých zemí (Bergley, Wee-Liang Tan, 2001) ukazuje, že různé typy podnikání jsou založeny na kulturních a historických podmínkách. I nadnárodní organizace, které mají v zahraničí většinu svých aktiv, se chovají podle svých domácích kulturních předpokladů. Whittington (2001) uvádí porovnávání americké a arabské kultury. Největšími hodnotami americké kultury jsou zisk, konkurence a volný trh. Každý hráč, který porušuje tyto hodnoty, riskuje ztrátou důvěry ze strany auditorů, bank a zákazníků. V arabských zemích je budoucnost dána bohem, proto tam idea plánování nezažila tak bouřlivý rozvoj. Zastánci systémového přístupu vytýkají klasikům to, že berou vertikální strukturu managementů charakteristického pro kapitalistické země jako danou věc, zkoumají jenom tržní faktory a podceňují sociální, kulturní a politické podmínky organizace (Whittington, 2001). Jako příklad lze uvést různé postavení akcionářů a jejich podniků (Scott, 1990). V anglosaském světě jsou docela oddělené. V germánských ekonomikách (Německo, Rakousko, Švýcarsko) vedou banky více agresivní politiku a vlastní jiné podniky. Francouzské, italské a belgické podniky jsou naopak více soustředěny kolem velkých investičních holdingů.

19

Pro strategie tyto rozdíly znamenají následující. V anglosaském světě jsou strategie agresivních fůzí a nepřátelských převzetí docela běžné, protože akcionáři nejsou až tak věrní podnikům nebo managementu (Grunfest, 1990). Proto jsou americké podniky nuceny ve svých strategických záměrech zohledňovat maximalizaci ROI. Systémový přístup kritizuje univerzalitu kteréhokoliv modelu (Whittington, 2001). Ekonomické, sociální a politické podmínky, na které je strategie citlivá, ve velké míře předurčují její tvorbu. Předpokládat, že se váš konkurent bude chovat stejně jako vy, je přinejmenším nebezpečné.

1.4.3 Základní typy strategií Mezi základní typy strategií patří strategie diferenciace, nízkých nákladů, cílená strategie, strategie prvního na trhu, strategie tržního vyzyvatele, strategie následovníka, strategie v závislosti na životním cyklu podniku, strategie modrého oceánu a sociální odpovědnost podniku. V této kapitole se zaměříme na krátkou charakteristiku uvedených strategií. První tři typy strategií (diferenciace, nízkých nákladů a cílená strategie) je založené na teoretických výsledcích práce Portera (Porter, 1994).

1.4.3.1 Diferenciace Pří uplatňovaní této strategie nemusí mít podnik výjimečný produkt, stačí když bude vytvářet dodatečnou hodnotu pro zákazníka, která není snadno napodobitelná. Diferenciace je obvykle dosahována následujícími způsoby (Keřskovský, Vykypel, 2002): 1. Vysokou technickou úrovní, 2. Vysokou kvalitou, 3. Vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb, 4. Cestou nabídky „více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí“. Tato strategie je nejvíc vhodná pro prostředí s nepružnou poptávkou, které se blíží k nedokonalé konkurenci. Úspěšnost strategie diferenciace je závislá na řadě faktorů (Dedouchová, 2001): 1. Jasné určení zákazníků, jejich potřeb a hodnot.

20

2. Zkušenost manažerů a jejích schopnost přizpůsobit se požadavkům spotřebitelského vkusu a jeho hodnotám. 3. Složitost napodobovaní u konkurentů. 4. Soustavné přezkoumávání podstaty diferenciace a její kontinuální změna.

1.4.3.2 Strategie nízkých nákladů Tento typ strategie je vhodný v podmínkách blížících se k dokonalému trhu s cenově pružnější poptávkou. V takových podmínkách objem prodeje a podíl na trhu má potenciál se značně zvýšit při poklesu ceny, zvýšit rozsah výroby a ještě víc snížit jednotkové náklady. Je nezbytně, aby i konkurenti sledovali nákladovou strategii a vyráběli také „standartní“ výrobky pro „standartní“ zákazníky (Keřskovský, Vykypel, 2002). Strategie nízkých nákladu je snadno napodobitelná. V dlouhém období je úspěšná jen v případě, že podnik dokáže udržet nízké ceny a jeho konkurenti nedokážou. Taková cenová válka hrozí vytvářením nízkého příspěvku na tvorbu zisku a neschopnosti reinvestovat do vývoje výrobků nebo služeb (Dedouchová, 2001).

1.4.3.3 Cílená strategie Cílená neboli „focus“ strategie je uplatňována v situacích kdy podniky z nějakých důvodů nechtějí nebo nemohou působit na širším trhu (Keřskovský, Vykypel, 2002). Cílenost může být realizovaná cestami nákladové nebo diferenciační strategie. Největšími přínosy cílené strategie jsou (Cambel, 2002): 1. Nižší investiční náklady v porovnání se strategií pokrytí celého trhu, 2. Umožňuje specializaci a lepší znalost vybraného segmentu, 3. Umožňuje levnější vstup na nový trh.

1.4.3.4 Strategie prvního na trhu Tato strategie je spojená s největším rizikem, ale i s největšími zisky. Jak uvádí Krause (2007), cílem strategie prvního na trhu je vytvoření něčeho opravdu nového. Proto se často průkopníky stávají neodborníci a outsideři. Krause (2007) popisuje úspěšné uplatňování strategie tak:

21

Pokud má být strategie úspěšná, musí inovace vycházet z pečlivého a cílevědomého analyzování možností. Když se inovace stane úspěšná, musí inovátor jednat ještě intenzivněji, musí dál rozvíjet produkt a přicházet s novými nápady. Současně musí podnikatel snižovat cenu, aby odradil potenciální konkurenty od vstupu do odvětví. Tato strategie vyžaduje důkladnou analýzu a pochopení inovačních zdrojů a jejich dynamiky.

1.4.3.5 Strategie tržního vyzyvatele Cílem této strategie je získání nového segmentu trhu, který není chráněn současnými hráči. Strategie může být uskutečněná (Kotler, 2007): 1. Útokem na tržního lídra, 2. Útokem na firmy stejné velikosti, které si nevedou dobře a jsou nedostatečně financovaný, 3. Útokem na malé místní a regionální firmy. Úspěšnost závisí na (Krause, 2007): 1. Zavedené podniky nereagují na nečekanou událost, ať už úspěšnou nebo neúspěšnou, 2. Inovátor na trhu využívá svého postavení k tomu, aby „sbíral smetanu“, 3. Mění se tržní struktura, např. se objeví nový typ zákazníka.

Po úspěšném obsazení segmentu se podnik zaměřuje na další nový segment. Strategie tržního vyzyvatele je podobna předchozí strategii prvního na trhu ve smyslu nutné inovace.

1.4.3.6 Strategie následovníka Cílem strategie následovníka je dosažení pozice jedničky na trhu nebo alespoň vedoucího postavení. Podnik nejčastěji napodobuje výrobky dočasného lídra, aby využil již existující poptávku. Kotler (2001) píše, že následovatel má na výběr 4 základní strategie: strategie skrytého protivníka, strategie parazita, strategie napodobování a strategie upravovatele. Následovatelé jsou často ohrožení útokem ostatních firem. Je pro ně nezbytné, aby dosahovali nízkých nákladů a současně udržovali přiměřenou kvalitu výrobků (Krause, 2007).

22

1.4.3.7 Strategie v závislosti na životním cyklu Pojem životního cyklu podniku je znám z teorie managementu (Veber, 2000). Vlček (2002) nabízí zvažovat strategii podniku na základě současné fáze životního cyklu. Celkem počítá s třemi strategiemi: prosperity, revitalizace, resuscitace. V rámci strategie prosperity dochází ke změně zaměření podniku, kdy se nachází na vrcholu úspěchu, výkonnost a prosperita jdou stále nahoru. Opustit tento vývoj je velmi nepopulární a rizikové rozhodnutí, které má být vykompenzované novým, dobře promyšleným a slibným podnikatelským záměrem. Strategie revitalizace se zahajuje, když se začínají objevovat znaky úpadku a ústupu rozvoje. Tato strategie obsahuje následující manažerské opatření: změna vedení, zeštíhlení a snížení nákladů, centralizace vedení, pozastavení investiční činnosti aj. Ve fázi zániku má podnik uplatňovat strategie resuscitace. To znamená realizaci podobných opatření jako u strategie revitalizace, ale ve zpřísněné podobě: rozvíjení a posilování inovací, vysoká pracovní motivace zaměstnanců, sblížení se se zákazníky a dodavateli za účelem obnovovaní spolupráce a znovuzískaní důvěry.

1.4.3.8 Strategie modrého oceánu Strategie modrých oceánu, nyní velmi populární, podle jejích autorů W.Chan Kima a Renée Mauborgneové dělá konkurence zbytečnou (Strategie modrého oceánu, oficiální web stránky). Tento přístup ke strategii je výsledkem zkoumání 150 strategických tahů za 120 let (1880-2000). Autoři rozdělují podnikatelský svět na červené a modré oceány. Červené oceány jsou trhy s definovanými hranicemi, zákazníky a konkurenty. Intenzivní konkurence tlačí výnosy dolů a barví vody rudých oceánů krví prohravších. Modré oceány jsou opakem. Je to nedotčený trh, s podstatným růstovým potenciálem poptávky a nepřítomností konkurence. Obsazení takového oceánu je strategickým tahem, který může přinést nadprůměrné zisky. Ve své knize "Strategie modrého oceánu" autoři píší, že právě strategický tah musí být ohniskem analýzy, ne podnik samotný. Výzkum ukázal, že neexistují ani firma, ani odvětví, které by dlouhodobě mohly podávat nadprůměrné výkony. Metodologie přístupu je založena na maximalizaci příležitosti a minimalizaci rizika, jinými slovy na systematických pomůckách, které směřují k vytváření modrých oceánů. Strategie má splňovat tři kriteria: musí být odlišnou 23

od strategie konkurentů, musí mít jasné zaměření a musí být vyjádřitelná přitažlivým sloganem, který osloví trh.

1.4.3.9 Společenská odpovědnost podniku (Corporate Social Responsibility) Společenská (sociální) odpovědnost podniku (také nazývaná korporační odpovědnost, odpovědné podnikaní) je koncept, v kterém organizace zvažují zájmy společnosti a odpovídají za vliv podnikaní na zákazníky, dodavatele, zaměstnanci, akcionáře, komunity a jiné prvky svého vnitřního a vnějšího prostředí. Podnik, uplatňující CSR, ve svém strategickém plánu jde nad rámec legislativních požadavků ve snaze zlepšit kvalitu života jedinců a svůj image. Tento typ strategie je kontroverzní. Odpůrci ukazují na porušení fundamentálních zásad podnikaní, neracionální chování podniků, netradiční přebíraní funkcí vlády podniky apod. Zastánci upozorňuji na jiné cíle než zisk v krátkém období: image podniku, ekologické přínosy, zvýšení životní úrovně.

1.4.3.10 Strategie vykonávání vlivů Autor Richard D’Aveni je profesorem strategického managementu na škole Amosa Tuka v Dartmouth College. Nabízí soustředit se ne na poražení konkurentů, ale na vztah turbulentního prostředí a typu strategie, kterou podnik uplatňuje nebo chce uplatňovat. Takovou cestou management může vybírat nejen strategii, ale i vhodné prostředí, aby získali strategickou převahu. Strategická převaha spočívá v tom, že diktujeme pravidla na trhu. Hyperkonkurenční trhy jsou zdrojem různých typů konkurenčního prostředí. Čtyřmi základními typy jsou rovnováha, kolísající rovnováha, přerušovaná rovnováha a nerovnováha. Každý z nich vyžaduje svojí strategii. Rovnovážné prostředí lze charakterizovat dlouhými nepřerušenými obdobími nepatrných nebo malých distorzí. Kolísající rovnováha předpokládá rychlou turbulenci s častými změnami kompetencí. Přerušovaná rovnováha popisuje krátké dynamické periody založené na diskontinuálních změnách. Tyto dynamické periody jsou následované delšími konvergenčními periodami, kdy trhy se přizpůsobují novým porevolučním podmínkám. Nerovnovážné prostředí je hyperkonkurenční s častými diskontinuálními změnami.

24

Richard D’Aveni je zároveň autorem „nových 7S“, které na rozdíl od originálních 7S McKinsey and Co, jsou dynamickým přístupem získaní výhod dočasných, ne dlouhodobých. K novým 7S patří (D‘Aveni, 1995): 1. Superior stakeholder satisfaction (dokonalé uspokojení stakeholderů), 2. Strategic soothsaying (dobré rozpoznávání, kam směřuje vývoj), 3. Speed (rychlost), 4. Surprise (schopnost překvapit konkurenci), 5. Shifting the rules of the game (posouvání pravidel hry), 6. Signaling strategic intent (oznámení strategického záměru), 7. Simultaneous and sequential strategic thrusts (současné a následné strategické tahy). První dvě S tvoří vize změny, další dvě schopnost podniku změny provést, poslední tři taktiku provedení. Podnik má vytvářet takové distorze, aby byli uspokojeni nejen zákazníci, ale i jiní stakeholdeři, jejichž zájmy jsou obvykle potlačeny – investoři a zaměstnanci. Není dostatečné uspokojovat jenom součastné potřeby, je nutné předvídat jejích vývoj v budoucnosti. S tím je spojené druhé S přístupu. Pro rychlou realizaci změny je potřebné distorzi provést rychle a překvapivě, proto třetí a čtvrté S jsou klíčové. Poslední tří S realizují vizi prvních dvou pomocí třetí a čtvrté, jinými slovy podnik záměrnými strategickými tahy posouvá pravidla hry na trhu podle veřejně oznámené strategie.

1.4.4 Výběr vhodných přístupů pro sektor NNO Z výše popsaných teoretických závěru a pozic je očividné, že ne každý přístup je vhodný pro neziskový sektor. Všechny teoretické výroky mají být aplikované s pochopením specifik neziskového sektorů (Drucker, 1994; Chvojková, 2006): •

Hlavním cílem NNO není dosažení zisku v původním pojetí, ale změna lidské bytosti nebo společnosti.

•

Hlavním kapitálem je dobrovolnická, často neplacená práce.

•

V NNO platí jiná pravidla motivace a odměňovaní.

•

Konkurence v českém neziskovém prostředí existuje, ale je velmi omezená.

•

Neziskový sektor podléhá státní regulaci, ale velmi volné. 25

Podle obecných cílů strategických přístupů bychom mohli odmítnout klasický a evoluční přístup v jejich původním výkladu, protože jejich hlavním zaměřením je maximalizace zisku. Ale to neznamená, že nemůžeme aplikovat racionální aparát klasického přístupu na analýzu okolí. Z klasického přístupu (Aaker, 1992; Vavrová, 2005) je vhodné nechat doporučení o jasné definici vize a poslání, analýzu vnějšího prostředí: analýzu zákazníků, konkurence, trhu, prostředí, pak analýzu vnitřního prostředí: analýzu organizace, analýzu portfolia produktů. U klasiků je velmi zajímavá teorie nutné různorodosti R. Eshbi, kterou Ansoff (1989) aplikuje na řízení firmy následujícím způsobem: pro úspěšné odolávání negativním vlivům okolí má být složitost a rychlost přijetí rozhodnutí ve firmě v souladu ze složitostí a rychlostí změn okolí. Jinak řečeno organizace nedosáhne nic, pokud bude aplikovat příliš jednoduché nebo příliš složité rozhodnutí. Podle původního přístupu evolucionistů, neziskové organizace vůbec neměly šanci přežit, protože jejích účelem není tvorba zisku. Zákony džungle by měly vyřadit tyto organizmy z evolučního procesu. Podle mého názoru nejde aplikovat ani mírnější výklad, který připouští selhání původní myšlenky vše řídícího trhu, ale ukazuje na evoluční procesy probíhající na úrovních manažerského trhu práce, trhu kapitálu a trhu vrcholového managementu. V neziskovém sektoru, kde základem je dobrovolnická práce, jsou tyto souvislosti ve značně míře oslabeny. Procesní přístup je plně aplikovatelný na neziskový sektor. Velmi zajímavou je myšlenka omezení racionálního chování. V podmínkách NNO, kde jedinec je často nucen hledat dodatečný zdroj finančních prostředků, otázka dostupného času na racionální posouzení je ještě víc aktuální.

Podceňování manuálních procesů před kognitivními v jazyce NNO

znamená, že založení organizace může předcházet zavedení strategického plánování v ní. Mikropolitický pohled není také v rozporu s praxí chování neziskových organizací. Systémový přístup také můžeme aplikovat na neziskový sektor. Zastánci toho přístupu ukazují, že strategické zaměření organizací může být různé a záleží na sociálně-politickém okolí. Strategie modrého oceánu je plná popisu toho, jak se dostat k nadprůměrným ziskům. Když budeme brat „zisk“ v širším pojetí jako například upevnění pozic neziskové organizace,

26

získání finančních zdrojů na financování svých aktivit, zlepšení image a rozpoznávaní loga, názvu organizace aj., můžeme strategie modrého oceánu aplikovat i na neziskovou sféru. D’Aveni nabízí strukturovaný přístup ke tvorbě strategie ve vztahu k prostředí organizace. Jeho přístup je více zaměřen na podnikatelské konkurenční prostředí, ale je aplikovatelný i na neziskový sektor. Z výše uvedeného sleduje, že vhodnými typy strategií pro neziskový sektor jsou strategie diferenciace, cílená strategie, strategie prvního na trhu, strategie tržního vyzyvatele, strategie v závislosti na životním cyklu, strategie modrého oceánu, sociální odpovědnost, strategie vykonávání vlivů. V této etapě odmítám strategii nízkých nákladů a strategie následovníka jako nejméně vhodné pro neziskový sektor kvůli tomu, že vykonavatel těchto strategií se snaží uspět nízkými náklady nebo cenou, což není přirozené pro hodnoty neziskového sektoru.

1.4.5 Časový horizont strategických plánů neziskového sektoru Období, pro něž se strategický plán zpracovává, nazýváme strategickým obdobím. Délka strategického období se liší v jednotlivých oborech podnikání v závislosti na frekvenci změn v tržním prostředí (Machač, 2008). Dušan Chovanec a Jitka Zemanová ve své práci Proces strategického plánování v podniku uvádějí (Chovanec, Zemanová, 2008): Podle délky se považují některé strategické cíle za střednědobé (5 let) nebo dlouhodobé (10 – 15 let). Neustále se měnící tržní podmínky však vyžadují, aby zpracovaná strategie byla dynamickým dokumentem, který je neustále aktualizován na základě externích i interních změn. V praxi můžeme najít různé příklady. Strategický plán hl. m. Prahy je dokumentem dlouhodobým, naznačujícím záměry města na období zhruba 15–20 let (Strategie pro Prahu). Strategický rozvojový plán Obce Nepolisy počítá s kratším plánovacím obdobím v 7 let (Strategický rozvojový plán obce Nepolisy).

27

1.4.6 Specifikum neziskových organizací s pravidelně se měnícím vedením Odlišující příznaky neziskových organizací jsou popsány v kapitole 1.2. Mezi ně patří i organizace, u kterých je funkční období správní rady (vedení) časově omezeno buď ze stanov, nebo ze zákona. Členové vedení jsou pravidelně jmenováni nebo zvoleni na určité časové období. Jak bylo uvedeno v kapitole 1.3, termín nestátní neziskové organizace v ČR zahrnuje 5 právních forem (viz tab. 1-2). Tabulka 1-2 Omezení funkčního období správní rady v české legislativě Omezení funkčního období správní rady

Forma NGO Občanské sdružení

Podle stanov (Zákon č. 83/1990 Sb).

Obecně prospěšné společností

Ze zákona (Zákon č. 248/1995 Sb) je tříleté, Funkci člena správní rady nelze zastávat déle než dvě po sobě jdoucí funkční období. Po šestiletém členství ve správní radě může být stejná osoba opět jejím členem nejdříve po uplynutí jednoho roku.

Nadace a nadační fondy

Je tříleté, nestanoví-li tento zákon nebo nadační listina jinak (Zákon 227/1997 Sb).

Církve a náboženské společnosti

Podle základního dokumentu církve a

Církevní právnické osoby

náboženské společnosti (Zákon č. 3/2002 Sb).

Zdroj: vlastní Jak je vidět, obvykle funkční období členů správní rady je různě časově omezeno. Z praxe jsou známé příklady organizací, které mají toto období omezeno na jeden, dva, tří roky nebo pět let. S delšími obdobími nebo neomezenou délkou se setkáváme velmi zřídka.

28

1.5 Shrnutí teoretické časti

Sektor nestátních neziskových organizací definovaný v kapitole 1.3 ve své pestrosti

právních forem má různé problematické oblasti, jednou z nich je strategické plánování. Ze všech přístupů ke tvorbě strategií (viz kap. 1.4.2) a základních typů strategií (viz kap. 1.4.3) byli vybrané jako vhodné pro sektor NNO s připomínkami popsanými v kapitole 1.4.4 klasický, procesní a systémový přístup; strategie diferenciace, cílená strategie, strategie prvního na trhu, strategie tržního vyzyvatele, strategie v závislosti na životním cyklu, strategie modrého oceánu, sociální odpovědnosti, strategie vykonávání vlivů. V kapitole 1.4.5 je dokázáno, že strategické plánování je střednědobou (5 let) nebo dlouhodobou (10 – 15 let) záležitostí. Kapitola 1.4.6 je věnovaná NNO s pravidelně se měnícím vedením. Na základě české legislativy a praxe (jak bude později názorně ukázáno v 2.1.3) je shrnuto že funkční období správních rad většiny NNO je krátkodobé (1 – 3 roky). Časový rozpor mezi horizontem strategického plánování a funkčním obdobím správních rad NNO a celkový přínos strategického plánování pro tyto subjekty je otázkou zkoumaných v praktické časti hypotéz.

29

2 Praktická část Praktická část je logickým pokračováním teoretické časti. V této časti bude popsané empirické ověření stanovených hypotéz a aplikace doporučeného přístupu ke tvorbě strategie na reálně existující nestátní neziskovou organizaci (občanské sdružení) AEGEE – PRAHA.

2.1 Empirické ověření hypotéz

Pro splnění cílů aplikační časti a potvrzení nebo vyvracení stanovených hypotéz byl

proveden výzkum formou dotazníkového šetření. Hlavním cílem empirického výzkumu bylo zjistit úroveň strategického plánování v českých podnicích a souvislostí délky funkčního období členů správní rady a strategickým obdobím plánů.

2.1.1 Sběr dat formou dotazníkového šetření Empirické šetření bylo realizováno autorem této diplomové práce samostatně. Pro maximalizaci vzorku neziskových organizací byli použité kontakty získané během práce autora v studentské neziskové organizace Aegee – Praha. Dotazník obsahuje 12 otázek. Většina otázek jsou zcela uzavřené, jinak řečeno respondenti mají k dispozici jen určitý soubor odpovědí. Dvě otázky, tykajících se oblasti činnosti a délky funkčního období členů správní rady, obsahují možnost aktivní odpovědi. Kontakty na organizace byly získány převážně z internetových zdrojů projektu Neziskovky.cz (47) a z Portálu veřejné správy České Republiky (51). Celkem bylo osloveno 1532 organizací. Vrátilo se 74 dotazníků. Jinými slovy, návratnost dotazníku činí necelých 3,9 %. Jeden dotazník byl prázdný, dva dotazníky obsahovaly chyby a nebyly proto zařazeny do vzorku. Do analýzy bylo zařazeno celkem 71 dotazníků. Autor si je vědom toho, že návratnost dotazníků a reprezentativnost vzorku není vysoká. Z dostupných informací plyne, že se stejnými problémy se potýkají i početné akademické výzkumy fakulty podnikohospodářské. Předpokládám že sebraný soubor dotazníků může alespoň naznačit směry procesů probíhajících ve sféře strategického plánování nestátních neziskových organizací.

30

2.1.2 Popis dotazníků V 1. otázce měli respondenti označit jednu nebo více sfér činnosti organizace. Seznam možných odpovědi byl vytvořen na základě (47). Varianty odpovědi byly: dobročinnost a dobrovolnictví, krizová a humanitární pomoc, náboženství a religionistika, životní prostředí, právo a obhajoba zájmů, sport a volný čas, rozvoj, výchova, vzdělávání a výzkum, kultura, umění a komunikace, sociální služby a zdraví. Cílem této otázky je zjistit v jakém vnějším prostředí se organizace pohybuje. V rámci této otázky je možnost otevřené odpovědi (varianta „jiné“). Bylo možné zaškrtnout jednou nebo více odpovědi. V otázkách 2 – 12 je možné si vybrat jenom jednu odpověď. 2. Otázka zjišťuje jak velká je cílová skupina organizace. Varianty odpovědi jsou: -

do 100 lidí,

-

100 – 500 lidí,

-

více než 500 lidí. Ve 3. otázce se ptalo na to jak dlouhé je funkční období správní rady. Respondenti

mohli uvést 1 až 3 roky, 4 až 6 let, nebo zaškrtnout poličko „jiné“ a napsat číselnou odpověď. 4. otázka ptá nakolik je organizace úspěšná, resp. kolik vytyčených cílů se jí podaří splnit. Varianty odpovědi jsou: -

Všechny,

-

Většinu,

-

Polovinu,

-

Jen některé. Cílem 5. otázky je zjistit strukturu poptávky po službách organizace v čase. Nabízené

varianty odpovědi jsou následující: -

stabilní,

-

málo se mění,

-

rychle se mění. 6. otázka je zaměřena na složitost modelu managementu organizace. Varianty odpovědi

jsou následující: -

jednoduchý (rozhodnutí přijímá jeden člověk nebo útvar),

31

-

řízení vždy probíhá na několika úrovních (rozhodnutí má být schválené jiným člověkem nebo útvarem),

-

model se přizpůsobuje podmínkám okolí. 7. otázka vyhodnocuje postoj respondenta ke strategickému plánování. Byly nabídnuty

3 varianty odpovědi: - je přínosné a nezbytné pro všechny neziskové organizace, - je přínosné, ale není nezbytné, - není důležité. 8. otázka se týká úrovni strategického plánování organizace. Možné odpovědi na otázku „máte písemně zpracovaný strategický plán“ byly: -

Ne (ukončit vyplnění),

-

Ano, jsme první správní rada, která zavedla strategické plánování,

-

Ano, princip strategického plánování je zaveden a funguje už dlouhodobě.

Pokud respondent si vybral odpověď „Ne“, byl požádán o ukončení vyplňování dotazníku. Varianta „Ano, jsme první správní rada, která zavedla strategické plánování dělá zbytečnými otázky 9 a 10, proto je vyplňující požádán o přeskočení na otázku 11. V 9. otázce se zjišťovala návaznost strategického plánování (o změnách ve strategickém plánu po zvolení nového vedení). Vyplňovateli byly nabídnuty takové možnosti: -

nemění se,

-

je to adaptace na jiné vnitřní a vnější podmínky,

-

je to komplexní změna předchozího dokumentu. 10. otázka se týkala subjektů, které se podílí na tvorbě strategie organizace. Respondent

si mohl vybrat z následujícího seznamu: -

správní rada,

-

určený manažer nebo útvar,

-

zaměstnanci,

-

externí experti.

Cílem této otázky bylo zjistit primární orgán, který se podílí na zpracování strategického plánu (otázka předpokládá jenom jednu odpověď).

32

11. otázka se zabývá pravidelností aktualizace strategie. Respondent si mohl vybrat následující varianty frekvence aktualizace: -

Pravidelně,

-

Občas,

-

Neaktualizuje se. Poslední, 12. Otázka je zaměřená na přínos strategického plánování pro organizaci

respondenta. Bylo možné vybrat z několika možností: -

Usnadnilo přístup k darům a grantům,

-

Zefektivnilo řízení,

-

Ukázalo opomenuté oblastí řízení,

-

Nemělo výrazný pozitivní dopad.

Cílem této otázky bylo zjistit především primární přínos zavedeného strategického plánování. Proto vyplňujícímu byla nabídnuta možnost jenom jedné odpovědi.

2.1.3 Vyhodnocení odpovědí Podle odpovědí na otázku o sférách činnosti je vidět že vzorek obsahuje široký výběr českých nestátních neziskových organizací. Nejvíce zastoupenou sférou činnosti (viz obr. 2-1) je výchova, vzdělávání a výzkum (23%), pak následuje právo a obhajoba zájmů (18%), velmi blízko jsou dobročinnost a dobrovolnictví (15%) a rozvoj (13%).

33

Obrázek 2-1 Sféry činnosti organizací

Když jde o velikost cílové skupiny (viz obr 2-2), je patrně že 74% dotazovaných organizací se zaměřuje na relativně malé skupiny zákazníků.

34

Obrázek 2-2 Velikost cílové skupiny

Vyhodnocení třetí otázky ukázalo (viz obr. 2-3), že organizace mají spíš kratší funkční období členů správní rady (od 1 roku do 3 let). Je to určitě ovlivněno legislativními požadavky (zhruba třetina kontaktovaných podniků měla formu o.p.s., viz. kap. 1.4.6), charakterem práce a platebními podmínkami.

35

Obrázek 2-3 Délka funkčního období správní rady

Čtvrtá otázka se týkala skutečnosti, nakolik se organizaci daří splňovat vytyčené cíle. Jak je vidět (viz obr. 2-4), 68% organizací se daří splnit většinu cílů. Zajímavým pozorováním je, že organizace, které nemají zavedené strategické plánování, se v 87% případů potýkají se splněním úkolů (varianty „Polovinu“ a „Jen některé“).

11% dotazovaných uvádí že plní

všechny vytyčené cíle. Zhruba dvě třetiny z toho mají dlouhodobě zavedenou tvorbu strategie, ostatní nemají ani náznak písemně zpracované strategie organizace.

36

Obrázek 2-4 Plnění cílů NNO

Struktura poptávky po službách zkoumaných NNO je převážně stabilní (78%) nebo málo se měnící (viz obr. 2-5). Na základě tohoto pozorování lze usoudit, že vnější prostředí nenutí organizace měnit svoji strukturu nebo jinak zlepšovat management.

37

Obrázek 2-5 Struktura poptávky po službách organizace

Souvislosti z analýzou předchozí otázky vidíme i složitost systému řízení, který používají NNO (viz 2-6). Většina uvedla jednoduchý model (53%), 26% používá přizpůsobující se model, a zbývající 21% používá řízení na několika úrovních. Malá cílová skupina zákazníků, stabilní nebo málo se měnící poptávka tolerují jednoduchý a nerozvíjející se management.

38

Obrázek 2-6 Složitost řídícího procesu NNO

Zkoumání postoje ke strategickému plánování (viz obr. 2-7) obecně potvrzuje závěr Zprávy o stavu neziskového sektoru v České Republice (ICN) ve smyslu toho že v neziskovém sektoru panuje povědomí o potřebnosti strategického plánování. Nikdo z dotázaných neuvedl, že strategie není důležitá. V procentuálním poměru jsou výsledky následující: 53% považuje strategické plánovaní za přínosné a zároveň nezbytné, zbývajících 47% si myslí že je přínosné, ale nikoliv nezbytné.

39

Obrázek 2-7 Postoj ke strategickému plánování

Analýza 8. otázky o tom je strategické plánování zavedené nebo ne (viz obr. 2-8), ukazuje, že jenom v 26% případů se jedná o dlouhodobě fungující princip řízení. Z toho 23% dotazovaných organizací nemění svůj před lety stanovený strategický plán. Jeden z respondentů nadnárodní řízené české pobočky v komentáři uvedl: „… strategický plán vytvořený centrálou je natolik obecný, že stačí ještě na několik desítek let“.

40

Obrázek 2-8 Časový horizont fungování principu strategického plánování v NNO

Celkem 44% organizací neaktualizuje svoji strategii. Zbývajících 74% zkoumaných organizací buď vůbec nemá zpracovanou strategii, nebo ji teprve zavádí. Obrázek 2-9 Aktualizace strategického plánu

41

Nejvíc v tvorbě strategie angažujícím se orgánem je správní rada (73%) (viz obr. 2-10). Překvapivě vysoký počet respondentů uvedlo že se v jejich organizacích strategií zabývá určený manažer nebo útvar (27%). Kvůli nedostatku financování, se kterým se potýká převážné množství neziskových organizací, můžeme učinit předpoklad, že je to buď předseda, nebo jeden manažer ze správní rady. Obrázek 2-10 Primární orgán tvorby strategie NNO

42

Obrázek 2-11 Pravidelnost aktualizace strategie NNO

Obrázek 2-12 Přinosnost strategického plánování NNO

Výsledky zavádění strategického plánování potvrzují závěry výzkumů ICN. Většina organizací uvádí (viz obr. 2-12) usnadněný přístup k darům a grantům jako největší přínos strategického plánování. U 25% respondentů strategie především zefektivnila řízení, u 43

zbývajících 33% ukázala opomenuté oblasti řízení. Nikdo z respondentů neuvedl že zavedené plánování nebylo přínosné.

2.1.4 Testování hypotéz První navrženou hypotézou bylo tvrzení, že strategické plánování je přínosné pro organizace s pravidelně se měnícím vedením. Na základě provedeného výzkumu a vzetí v úvahu uvedené v 2.1.1 výhrady, můžeme shrnout že hypotéza je potvrzena. 100% dotazovaných uvedlo, že zavedené strategické plánování bylo přínosné, 42% usnadnilo přístup ke grantům a darům, 25% zefektivnilo řízení, 33% ukázalo na opomenuté oblasti řízení. Druhá předložená hypotéza se týká délky plánovacího období a zkoumá zda-li má být delší než funkční období správní rady organizace. Z teoretických poznatků (viz. 1.4.5) víme, že plánování období je dlouhodobé (5 – 15 let). Funkční období 74% dotazovaných NNO nepřesahuje 3 roky.

Jen u 26% organizací byl princip strategického plánování zaveden

předchozí správnou radou, jinými slovy můžeme konstatovat praktickou realizaci delšího časového horizontu strategie než funkční období jedné správní rady. 68% organizací, které uvedly že se jim daří plnit všechny cíle, mají dlouhodobě zavedené strategické plánování, jako i 57% organizací splňujících většinu svých cílů. Na základě těchto údajů s uvedenými 2.1.1 výhradami k reprezentativnosti vzorku, konstatujeme že hypotéza je potvrzena.

2.2 Hodnocení přístupu ke plánování o.s. AEGEE – PRAHA

Po zkoumání dotazníků a současného stavu strategického plánování v České republice,

můžeme říci, že uvedená NNO AEGEE – PRAHA je typickým příkladem a jeho podrobnější zkoumání poskytne čtenáři užitečný pohled dovnitř neziskové organizace. Aegee – Praha je zaregistrovaná Ministerstvem vnitra jako občanské sdružení a plně vyhovuje požadavkům daného výzkumu: je nestátní neziskovou organizací a její vedení se mění na roční bázi.

2.2.1 Základní údaje AEGEE – PRAHA je pobočkou mezinárodní organizace AEGEE. AEGEE (francouzská zkratka z Association des Etats Généraux des Etudiants de l´Europe) se volně 44

překládá jako Evropské fórum studentů. AEGEE má kolem 232 poboček po celé Evropě od Portugalska po Ázerbájdžán a sdružuje zhruba 15 tisíc studentů. Aegee je nezisková, nepolitická a nereligiózní organizace. Cílem AEGEE je (49): •

šířit myšlenku sjednocené Evropy a evropské myšlení mezi studenty a mladými lidmi,

•

odstraňovat předsudky a zmenšit bariéry v komunikaci poznáváním nových lidí a jejich životního stylu,

•

rozšiřovat vědomosti v různých oblastech, překonávat jazykové bariéry a umožnit rozšíření mezinárodních kontaktů.

Aegee působí v následujících oblastech: •

kulturní výměny,

•

aktivní občanství,

•

vysokoškolské vzdělání,

•

mír a stabilita.

Mezi aktivity Aegee patří: •

Action days. Speciálně vyhlášené dny s jednotným tematickým zaměřením, kdy každá z poboček organizuje svoji akci s odpovídajícím obsahem. Například - Socrates Action Day, European Day of Languages aj.

•

Case Study Trips. Výzkumní cestovní návštěvy zaměřené na rozšiřování poznatků na specifické téma jako demokracie, mládež, úroveň vzdělávaní a života, nacionalismus aj.

•

Projekty. Každý rok na Agoře, členové Aegee rozhodují o tematickém zaměření ročního plánu celoevropské sítě. Napřiklad “Youth & Globalization” (2003), “European Identity” (2004), “Tolerance - Acceptance - Peace” – (2005), "Take Control. Ways to Democracy in Europe" – (2006).

•

Konference, semináře a menší projekty na lokální a evropské úrovni.

•

Letní univerzity. Unikátní mezinárodní letní kurzy úspěšně zavedené před 18 lety. Každý rok se v přibližně 100 místech Evropy setkávají multikulturní skupiny 20 až 50 mladých lidi a užívají si kulturní rozmanitosti. Akce jsou různě tématicky zaměřené jako např. umění, jazyky, příroda nebo sport.

45

•

Tréninky. Aegee nabízí svým členům profesionální Interní Vzdělávací Systém s přibližně 8 mezinárodními tréninky (různé typy „Evropských Škol“) a početnými lokálními tréninky ročně. Tréninky jsou založené na vyvážené rovnováze mezi teorií a praxí, přednášky jsou vždy doprovázené případovými studiemi. Tréninky jsou nástrojem předávání znalosti v organizaci a pomáhají členům rozvíjet jejích osobní potenciál a doplnit vyučování praktickými zkušenostmi. AEGEE je řízená demokraticky vybraným vedením sídlícím v Bruselu. Komunikace

centrály a její poboček probíhá elektronickým způsobem, formou návštěv, ale hlavně na statutárních setkáních Agora a European Boards Meeting (EBM). Ve své struktuře Aegee neuznává řízení na národní úrovni, její unikátní struktura se zakládá na: • Lokální úrovni, kde členové z 232 autonomních poboček bezprostředně aplikují cíle a hodnoty AEGEE. • Evropské úrovni, na které se tvoří jednotný rámec a směr budoucího vývoje. Je to platforma mezinárodní kooperace a spolupráce. Členové z lokální úrovně mohou být zapojeni do Evropských pracovních skupin, Projektových skupin a Komisí (AEGEE). AEGEE – Praha, jako každá jiná evropská pobočka má následující povinnosti, aby si udržela status pobočky (49): •

musí vyslat své delegáty na dvě statutární setkání Agora ročně, nebo na jednu Agoru a jedno setkání vedení evropských poboček (EBM),

•

musí poslat roční finanční report do 1. února,

•

musí poslat roční report o aktivitách a prezentaci budoucích projektů do 1. února,

•

musí odvádět členské poplatky za každého člena v souladu z regulací Aegee – Europe,

•

musí odeslat aktuální seznam členů do každé Agory,

•

musí organizovat evropskou akci alespoň jednou za dva roky.

46

2.2.2 Popis společnosti AEGEE-PRAHA je nezisková, nepolitická a nenáboženská organizace, která sdružuje studenty vysokých škol všech oborů. Je řízena výborem, který obsahuje minimálně 3 členy o.s.: prezidenta, sekretáře a účetní. Fakultativně výbor může obsahovat pracovníka, odpovědného za získávání finančních prostředků, PR, IT a jiní dle rozhodnutí Výboru. V roce 2008 výbor je představen prezidentem, PR pracovníkem, sekretářem, organizátorem akcí, odpovědným za získávání finančních prostředků, a účetní. Všichni jsou zvoleny na období jednoho roku. Po uplynutí svého funkčního období může být člen výboru znovu zvolen. Práce členů výboru není placená.

2.2.3 Historie občanského sdružení AEGEE si za dobu svého trvání (od roku 1985) vybudovala významnou pozici v evropské společnosti. Zajímavostí, kterou málokdo zná, je fakt, že mezinárodní projekt studentské mobility Erasmus je právě iniciativou AEGEE . Evropské fórum studentů mimo jiné úzce spolupracuje se všemi významnými evropskými institucemi (Evropská komise, Rada Evropy, Spojené národy, UNESCO) i národními vládami jednotlivých států. Mezi patrony AEGEE patří např. Václav Havel, Jacques Santer, Michail Gorbačov a jiné významné osobnosti. Aegee - Praha byla založena již v roce 1991 jako jedna z prvních antén ve státech bývalého sovětského bloku. V současné době má 150 členů, kterými jsou studenti pražských vysokých škol všech směrů a zaměření.

2.3.4 Činnost organizace Činnost organizace je zaměřena převážně na studenty vysokých škol. Uvedeme nejtypičtější projekty Aegee -Praha: •

Letní univerzity – cenově dostupné společně cestování, výuka, rekreace nebo dobrovolnické služby 30 studentů z Evropy na 14–21 dní,

•

Zahraniční výměny – pravidelné kulturně-poznávací bilaterální výměny studentů z Prahy a ostatních evropských poboček ,

•

Konference – uspořádávaní a aktivní účast na evropských studentských konferencích a simulacích nadnárodních neziskových organizací, 47

•

Motivační víkendy - víkendové zájezdy v České Republice, zaměřené na předávaní znalosti novým aktivním členům o projektovém řízení, týmové spolupráci aj.

•

Lokální akce jako studentský ples, různé zaměřené tréninky, sportovní akce aj.

Za posledních 3 roky organizovala nebo se účastnila následujících akcí (podle výročních zpráv organizace). Mezinárodní akce Ball2Dawn2 1.-4.4.2005 Čtyřdenní akce seznamující 25 mezinárodních účastníků s českou kulturou a historií. Programu dominovala prohlídka historického centra Prahy a závěrečná návštěva Studentského plesu. Studentský ples 3.4.2005 Jedná se o společenský projekt, který AEGEE-Praha již pravidelně organizuje ve spolupráci s organizací Elsa Praha. Ples se tradičně koná v prostorách Národního domu Na Smíchově a klubu Futurum. Návštěvníky úspěšného večera byli nejen studenti, ale také profesoři pražských vysokých škol, kteří měli možnost tančit v rytmu klasických, latinsko-amerických tanců či československé diskotéky, stejně tak jako se zaposlouchat do koncertu známé české skupiny 100 zvířat.

Výměna s AEEE-Rotterdam duben/květen 2005 Jednou ze stěžejních aktivit AEGEE je organizování mezinárodních výměn, které umožňují poznávání různých kultur v oblasti evropského prostoru a jejich vzájemné střetávání. V dubnu 2005 se odehrála první část výměny s AEGEE-Rotterdam. Skupina 12 mladých studentů navštívila města Praha a Plzeň, zúčastnila se diskuse se studenty pražské Vysoké školy ekonomické a také živě debatovala během exkurze v Rádiu Svobodná Evropa. Na přelomu dubna a května 2005 pražští a plzeňští studenti navštívili AEGEE-Rotterdam, kde pro ně byl připraven stejně bohatý a poučný program. Jeho součástí byla návštěva galerií a muzeí, přednáška na téma mládežnických organizací či oslava tzv. Queen´s Day, dne narozenin nizozemské královny. 48

Výměna s Aegee-Cambridge červen 2005 V druhé polovině června odjela skupina 12 členů AEGEE-Praha na druhou část vzájemné výměny s anténou AEGEE-Cambridge. První část výměny proběhla na konci prosince 2004, která zúčastněným studentům z Cambridge nabídla poznat naše hlavní město Praha, a navštívit státní hrad Karlštejn. Červnová část výměny nabídla českým zástupcům AEGEE-Praha poznat město Cambridge, navštívit tamější univerzitu a oslavit konec letního semestru společně s anglickými i mezinárodními studenty.

Letní univerzita – Check the Czechs 6.7. - 19.7.2005 14 červencových dnů v České republice patřilo jako již tradičně 25 účastníkům, kteří měli možnost zapojit se do úspěšného programu AEGEE-Praha. Byla jím prohlídka města Prahy, zvládnutí základů českého jazyka, stejně tak jako krátký úvod do tajů české kultury. Historické poznávání velkoměsta bylo na 5 dní přerušeno dvoudenním sjížděním Vltavy na kanoích spolu s nezapomenutelnou návštěvou Českého Krumlova.

Cestovní letní univerzita – Three 4 You 11.8. – 29.8.2005 Tato cestovní letní univerzita byla uspořádána ve spolupráci s AEGEE-Bratislava, AEGEEPlzeň a AEGEE-Bayreuth. Tři týdny ve třech zemí, odehrávající se na půdě čtyř historických měst, opravdová cestovatelská lahůdka, které se zúčastnilo na 30 mezinárodních studentů ze 14 různých evropských zemí.

AEGEE20 – The Happening 22.-25.9.2005 Čtyřdenní konference na oslavu dvacátého výročí od založení AEGEE, nad kterou převzal záštitu předseda vlády ČR Jiří Paroubek, který ji svým projevem také zahájí; dále ministryně školství, mládeže a tělovýchovy ČR JUDr. Petra Buzková, ministr zahraničních věcí ČR Cyril Svoboda a poslankyně evropského parlamentu paní Jana Hybášková.

49

VŠE poprvé 5.10.2005 Akce zaměřená na studenty prvních ročníků, která se koná pod záštitou rektorky VŠE a na jejíž realizaci se podílí téměř všechny studentské organizace působící na VŠE. Pravidelně každý rok pořádá AEGEE–Praha Studentský ples, Letní univerzitu, druhým rokem také Cestovní letní univerzitu a několik mezinárodních výměn. Dále pak konference, jazykové kurzy, školení (training course), sportovní a kulturní akce, poznávací pobyty a mnohé další.

FROM DUSK TILL DAWN 3 29.12.05 - 2.1.06 AEGEE-Praha zorganizovalo Silvestrovský večírek pro 120 účastníků. Jednalo se o maškarní ples a večírku se zúčastnilo 70 českých a 50 zahraničních studentů z 10 zemí Evropy.

Výměna s Aegee- Passau 17.-19.2.06 Program zahrnoval přednášky o české historii, politickém vývoji, malý kurs českého jazyka, hodinu českých tanců a návštěvu nejvýznamnějších pražských památek v historickém centru Prahy.

BALL 2 DAWN 3 30.3. – 2.4.06 Kulturní 4-denní pobyt spojený se Studentským plesem. Akce se zúčastnilo 18 zahraničních studentů a během svého pobytu v Praze si prohlédli město, absolvovali kurz společenského tance a celý pobyt byl završen účastí na Studentském plese AEGEE-Praha.

Studentský ples 2006 1.4.06 Jedná se o tradičný ples, který AEGEE-Praha již pravidelně organizuje ve spolupráci s organizací Elsa Praha. Ples se tradičně koná v prostorách Národního domu Na Smíchově a klubu Futurum. Návštěvníky úspěšného večera byli nejen studenti, ale také profesoři pražských vysokých škol.

50

Výměna z Aegee – Maribor 22-30.6.06 Pražští studenti odjeli na kulturní a poznávací týdenní pobyt do Mariboru.

Letní univerzita – Check the Czechs 7.7. - 20.7.2006 14 červencových dnů v České republice patřilo již tradičně 25 účastníkům, kteří měli možnost zapojit se do úspěšného programu AEGEE-Praha. Byla jím prohlídka města Prahy, zvládnutí základů českého jazyka, stejně tak jako krátký úvod do tajů české kultury. Historické poznávání velkoměsta bylo na 5 dní přerušeno dvoudenním sjížděním Vltavy na kanoích spolu s nezapomenutelnou návštěvou Českého Krumlova.

Cestovní letní univerzita – Krakov, Bratislava, Budapešť, Praha 11.8. – 29.8.2005 Tato cestovní letní univerzita byla uspořádána ve spolupráci s AEGEE-Krakow, AEGEEBratislavou a AEGEE-Budapest. Tři týdny ve třech zemí, odehrávající se na půdě čtyř historických měst.

YG conference – Sustainable Future of Europe – Youth in the Frontiline 14. – 18.9.06 25 účastníků.

FROM DUSK TILL DAWN 3 –SILVESTR 2005 31.12.06-1.1.07 AEGEE-Praha zorganizovalo Silvestrovský večírek pro 100 účastníků. Jednalo se o maškarní ples a večírku se zúčastnilo 70 českých a 50 zahraničních studentů z 10 zemí Evropy.

Výměna z AEGEE-Maribor 29.12.06 -3.1.07 AEGEE-Maribor v Praze. 51

Údaje za většinu roku 2007 chybí. Prezentace Aegee-Praha na ČT24 6.12.2007 Provádí Tomáš Bouška - bývalý vice-president Aegee – Praha, nyní projektový manažer občanského sdružení ANO pro Evropu.

Kulturní výměna mezí Prahou a Mariborem, Slovenia 26.12 – 2.1.2008 22 mladých lidí z Prahy vycestuje do Mariboru na setkání s vedením Aegee – Maribor a dalšími 50 studenty z celé Evropy.

Mezinárodní Ski Week Herlikovice, ČR 2.2 – 9.2.2008 10 studentů z Prahy hostí 20 účastníků z celé Evropy. Akce má sportovní, kulturní a reprezentační charakter.

Kulturní výměna mezí Prahou a Maastrichtem, Holandsko Začátek února 2008 20 studentů z Maastrichtu přijede do Prahy. V rámci výměny budou studenti seznámeni s kulturou ČR, českým vysokoškolským systémem a možnostmi vzájemné mezinárodní spolupráce.

Studentský Ples - Národní Dům na Smíchově 30.3. 2008 1400 studentů, převážně z VŠE, se sejde na největším studentském plese v Praze.

52

Prezentace Zemi Vyšehradské Čtyřky na mezinárodním studentském foru AGORA 2008 v Ljubljaně, Slovinsko 30.4 – 2.5.2008 600 studentů z celé Evropy se sejde na řešení otázek statutárních, vzdělávacích aj.

Vzdělávací a sportovní akce Rozvoj mysli a těla zároveň, květen 2008 Rozvoj manažerských, sociálních dovedností a týmové práce členů studentské organizace AEGEE-Praha, Plzeň, Brno, Bratislava a ostatních studentů. Součástí vzdělávacího procesu je volejbalový turnaj jako přiklad tým buildingu.

Letní univerzita 2008 Praha – Videň – Maribor 30.6 – 19.7 Cestovní kulturní vzdělávací pobyt 30 evropských studentů organizovaný ve spolupráci s Aegee – Vídeň a Aegee - Maribor.

2.4.5 Úroveň strategického plánování Ve svých stanovách (viz přílohu) Aegee – Praha důkladně stanoví účel, cíl svého založení, zároveň se způsoby uskutečnění záměrů: 1.Účelem AEGEE – Praha je sdružovat studenty českých vysokých škol a podporovat vztahy a praktickou spolupráci mezi nimi, studenty ostatních evropských zemí a českými i evropskými institucemi pomocí organizace lokálních i evropských projektů. 2.Cílem je umožňovat interkulturní výměnu mezi mladými lidmi a přispět k praktické realizaci evropské integrace na úrovni mezilidských vztahů. 3.Za tímto účelem AEGEE – Praha pořádá projekty, zejména: a.

konference

b.

letní university

c.

výměnné poznávací pobyty

d.

pravidelné schůzky členů a lokální akce

e.

vzdělávací semináře a další. 53

Jak je vidět, rozsah projektů v praxi úplně odpovídá seznamu ve stanovách. AEGEE – PRAHA nemá písemně zpracovaný strategický plán i přesto že centrála AEGEE zpracovává roční strategický plán, který je přijat hlasováním na celoevropském setkaní poboček organizace. Nové vedení, zvolené na konci října 2007, zaměřilo svoji úsilí na realizaci typických projektů a na zorientování se v nových pracovních podmínkách. Některé členové předchozího vedení věnovali svůj volný čas pomoci chodu organizace a předávaní svých znalosti. Přesto, jenom po uplynutí poloviny svého funkčního období, vedení přichází k potřebě zavedení strategického plánování. Z důvodů pro je na prvním místě usnadněný přístup k darům a grantům a efektivnější využití svých zdrojů.

2.4.6 Doporučovaný postup k tvorbě strategie o.s. Aegee - Praha Jak vyplývá z uvedených informací v kapitole 2.4.5, organizace má stanovené cíle a typické formy jejích dosažení ze stanov. Zkoumání realizovaných akcí za posledních 3 roky ukazuje že AEGEE – Praha poměrně úspěšně plní své cíle a stanovený účel. Přitom nemá a ani nikdy neměla písemně zpracovanou strategii. Podle shrnutí teoretických metod, uvedených v kapitole 1.4.4, doporučujeme následující postup při zavadění strategického plánování: 1. Prozkoumat znalost organizačních cílů mezi členy správní rady a řádnými členy. Při nedostatečné úrovni je doporučeno provést odpovídající akce pro zvýšenost povědomí organizačních cílů mezí členy správní rady a řádnými členy. 2. Provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. Kvůli tomu, že kultura strategického plánování není zavedena, je doporučeno začít u jednoduchých metod jako SWOT analýza. 3. Podle faktu toho, že organizace poměrně úspěšně plní své cíle a účel bez zavedeného strategického plánovaní, můžeme usoudit o relativně jednoduchém vnějším prostředí (slabá konkurence, kontrola činnosti ze strany regulátorů atd.), které je typické pro český sektor NNO. Podle závěru Ansoffa je organizaci doporučeno

zavést

jednoduché plánovací metody (aplikace teorie

54

nutné

různorodosti R. Eshbi). Je to další důvod potvrzující použití jednodušší metody SWOT. 4. Iniciátorovi zavedení principu strategického plánování je doporučeno nejdřív vytvořit většinu zastánců toho kroku mezi členy vedení, zapojit celé vedení do tvorby strategie. Je velmi důležité, aby se co nejvíc členů správní rady ztotožnilo s vypracovanou strategií. 5. Vypracovat strategii interně, nejlépe ve správní radě. Souhlasím z Mintzbergem že manuální řídící procesy mohou předcházet kognitivním plánovacím procesům. 6. Vypracovat a zveřejnit strategii (publikovat na webových stránkách, nástěnce, použít jiné komunikační kanály organizace). 7. Ze všech typů strategií dané NNO popsaných v 1.4.4, nejvíce vyhovují strategie diferenciace, cílená strategie, strategie modrého oceánu, a sociální odpovědnosti.

55

3 Závěr Cílem této diplomové práce bylo zkoumání přínosnosti strategického plánování v souvislosti časového horizontu strategických plánů a funkčního období správní rady pro nestatní neziskové organizace s pravidelně měnícím se vedením. Teoretická část obsahuje stanovení detailizovaných cílů, hypotéz, popis zdrojů a použitých metod zkoumaní, vymezení, charakteristiku nestátních neziskových organizací, jejích činnost, vymezení pojmů, které souvisí se strategickým plánováním, přehled užitečných teoretických poznatků z této oblasti. V kapitole 1.3 je popsána úloha strategického plánování v neziskovém sektoru v České Republice jako problémová oblast řízení. Posouzení moderních přístupů k formování strategií je doplněno popisem základných typů strategií. To je následováno výběrem vhodných přístupů pro sektor NNO a zkoumáním časového horizontu strategických plánů neziskového sektoru. V kapitole 1.4.6. jsou zformulovaná specifika neziskových organizací s pravidelně se měnícím vedením. Analýza publikací z oblasti fungovaní NNO poukázala na to, že sektor nestátních neziskových organizací definovaný v kapitole 1.3 ve své pestrosti právních forem má různé problematické oblasti, jednou z kterých je strategické plánování. Ze všech přístupů ke tvorbě strategií (viz kap. 1.4.2) a základních typů strategií (viz kap. 1.4.3) byly vybrané jako vhodné pro sektor NNO z výhradami popsanými v kapitole 1.4.4 tyto přístupy: klasický, procesní, systémový, strategie diferenciace, cílená strategie, strategie prvního na trhu, strategie tržního vyzyvatele, strategie v závislosti na životním cyklu, strategie modrého oceánu, sociální odpovědnosti, strategie vykonávání vlivů. V kapitole 1.4.5 je poukázáno, že strategické plánování je střednědobou (cca 5 let) nebo dlouhodobou (10 – 15 let) záležitostí. Kapitola 1.4.6 je věnovaná NNO s pravidelně se měnícím vedením. Na základě české legislativy a praxe (jak bude později názorně ukázáno v 2.1.3) je shrnuto, že funkční období správných rad většiny NNO je krátkodobé (1 – 3 roky).

56

Časový rozpor mezi horizontem strategického plánování a funkčním obdobím správných rad NNO a celková přínosnost strategického plánování pro tyto subjekty, je otázkou zkoumaných v praktické části hypotéz. Praktická část této diplomové práce je logickým pokračováním teoretické časti. Pro splnění cílů aplikační části a potvrzení nebo vyvrácení stanovených hypotéz byl proveden výzkum formou dotazníkového šetření. Hlavním cílem empirického výzkumu bylo posoudit, zda je strategické plánování přínosné pro organizace zkoumaného typu se souvislostí délky funkčního období členů správní rady a strategickým obdobím plánů. Empirické šetření bylo realizováno autorem této diplomové práce samostatně. Pro maximalizaci vzorku neziskových organizací byli použité kontakty získané během práce autora ve studentské neziskové organizaci AEGEE – PRAHA o.s. První zkoumanou hypotézou bylo tvrzení, že strategické plánování je přínosné pro organizace s pravidelně měnícím se vedením. Na základě provedeného výzkumu a respektování výhrady uvedené v kap. 2.1.1, můžeme shrnout, že hypotéza je potvrzena. Druhá předložená hypotéza se týkala délky plánovacího období a zkoumala, má-li být delší než funkční období správní rady organizace. Na základě těchto údajů s uvedenými připomínkami z kap. 2.1.1 k reprezentativnosti vzorku, konstatujeme, že hypotéza je taktéž potvrzena. Poté následovalo hodnocení přístupu ke plánování o.s. AEGEE – PRAHA, které je typickým průměrným příkladem českých nestátních neziskových organizací. AEGEE – PRAHA plně vyhovovala požadavkům daného výzkumu: je nestátní neziskovou organizací a její vedení se mění na roční bázi. AEGEE – PRAHA je součásti evropské nadnárodní NNO AEGEE. Cíle a aktivity AEGEE jsou krátce uvedeny v kapitole 2.2.1. Kapitola také obsahuje popis povinností, které má zkoumaná Aegee – Praha ke své centrále, aby si udržela svůj status. Následující informace jsou zaměřené na Aegee – Praha o.s. Kapitola 2.2.2 obsahuje popis občanského sdružení, jeho řídící model, pak v kapitole 2.2.3 je popsána historie o.s. Hlavní ukázkou organizace je její činnost, která je uvedena v 2.3.4. Samotné zkoumání úrovně strategického plánování je v kapitole 2.4.5.

Můžeme

konstatovat, že ve svých stanovách Aegee – Praha důkladně deklaruje účel a cíl svého založení

57

zároveň se způsoby uskutečnění záměrů. Rozsah projektů v praxi úplně odpovídá seznamu ve stanovách. AEGEE – PRAHA nemá písemně zpracovaný strategický plán i přesto, že centrála AEGEE zpracovává každoroční strategický plán, který je přijat hlasováním na celoevropském setkaní poboček organizace. Podle shrnutí teoretických metod, uvedených v kapitole 1.4.4 je doporučen postup při zavadění strategického plánování pro o.s. Aegee – Praha (viz kap. 2.4.6). Za hlavní přínos této diplomové práce považuji podle mého názoru důležitou, ale většinou opominutou oblasti strategického plánování NNO. Tradičně v českých badatelských pracích dominuje klasický přístup ke tvorbě strategie, což považuji za jednostranný omezující pohled. Prvky klasického přístupu mohou být velmi užitečné pro řízení NNO, ale v českých podmínkách se osvědčují i ostatní přístupy. Podle provedeného výzkumu a vlastní praxe považuji, že určité závěry procesní přístupu poskytují důležitá vysvětlení procesů probíhajících v českých NNO. V první řadě jde o omezení racionálního chování jedinců a mikropolitický pohled na organizace. Podporuji názor Mintzberga, že manuální práce v plánování může předcházet kognitivní. Považuji systémový přístup také za velmi užitečný a perspektivní, ale nejspíš málo realizovatelný v současných podmínkách. Postup zavedení tohoto přístupu vyžaduje pravidelné zkoumání vnějšího prostředí. Bohužel je taktéž velmi dobře známo, že NNO se obecně potýkají s nedostatkem finančních a lidských zdrojů a zatím jsem si vědom jenom jedné organizace, která provádí krátký výzkum stavu NNO (ICN).

58

Literatura 1. AAKER, D.A. Strategic Market Management. Wiley & Sons, Inc, 1992. 2. ANSOFF, I. Strategic Management, Palgrave Macmillan, 2007. ISBN 3. BEGLEY,

T.

M.,

WEE-LIANG

TAN

The

Socio-Cultural

Environment

for

Entrepreneurship: A Comparison between East Asian and Anglo-Saxon Countries. Journal of International Business Studies, 2001. 4. BÜRGI, P., JACOBS, C.D., ROOS, J. From Metaphor to Practice: In the Crafting of Strategy. Journal of Management Inquiry. Thousand Oaks: Květen 2005. Vol. 14, Iss. 1 5. BRACKER, J. The historical development of strategic management koncept. The academy of management review, 1980. 6. CAMBEL D., STONEHOUSE G., HOUSTON B., Business strategy: an introduction. Oxford : Elsevier Butterworth-Heinemann, 2002. 7. CVNS, Definice neziskového sektoru [online], Centrum pro výzkum neziskového sektoru, http://www.e-cvns.cz/soubory/Definice_neziskoveho_sektoru.pdf, 2008. 8. CUMMINGS, S. Shifting foundations: redrawing strategic management's military heritage. Critical Perspectives on International Business. Bradford: 2007. 9. D'AVENI, A. R., CANGER, M. J., DOYLE, J.J., Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S's framework, The Academy of Management Executive, ABI/INFORM Global, 1995. 10. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C.H. Beck, 2001. 11. DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací, Praha, 1994. 12. FRIČ, P., GOULLI, R., Neziskový sektor v ČR: výsledky mezinárodního srovnávacího projektu Johns Hopkins University. Praha: Eurolex Bohemia, 2001. ISBN 13. GRANOVETTER M., Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. The American Journal of Sociology, 1985. 14. GRUNDFEST, J.A. Subordination of American capital, Stanford Law School, 1990. 15. GLOBAL BUSINESS STRATEGIES GROUP. Strategic planning [online], http://gbsgroup.com/Strategicplanning.pdf, 2008.

59

16. HALL, R. L., HITCH, C. J., Price Theory and Business Behaviour. Oxford University Press, 1939. 17. CHOVANEC, D., ZEMANOVÁ, J. Proces strategického planování v podniku [online], http://www.fce.vutbr.cz/veda/dk2003texty/pdf/5-2/np/chovanec.pdf, 2008. 18. CHVOJKOVÁ, I. Strategické plánování nestátních neziskových organizací, VŠE: diplomová práce, 2006. 19. ICN, Zpráva o stavu neziskového sektoru v České Republice v roce 2006 [online]. http://www.neziskovky.cz/Files/Soubory/neziskovy_sektor_CR/Zprava_o_stavu_NS_2006 _final_cze.pdf, 2008. 20. KEŘKOVSKÝ, M, VYKYPĚL O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002. 21. KOTLER, P. Marketing management. Praha : Grada, 2001. 22. KRAUSE, J. Strategie podniku v kontextu současného vývoje. Disertační práce, VŠE, 2007. 23. LOVAS, B., GHOSHAL, S. Strategy as Guided Evolution. Strategic Management Journal, 2000. 24. MACHAČ, O., Strategický management [online], http://www.upce.cz/priloha/kemch_biol_predn11, 2008. 25. MINTZBERG, H. (1987). Crafting strategy. Harvard Business Review, 65(4), 66-75. 26. PENROSE, E.T. Biological Analogies in the Theory of the Firm. The American Economic Review, 1952. 27. PETTIGREW, A. M. The politics of organizational decision-making, London: Tavistok, 1973. 28. PORTER, M. Konkurenční strategie. Viktoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2 29. PORTÁL VEŘEJNÉ SPRÁVY ČR [online], http://portal.gov.cz/wps/portal/_s.155/14119/_s.155/17214?ks=1582, 2008. 30. REKTOŘÍK J. Organizace neziskového sektorů: základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, 2001. 31. SALAMON, L.M., SOKOLOWSKI, S.W., LIST, R., Global Civil Society: An Overview, Baltimore: Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, 2003. ISBN 1-886333-50-5 60

32. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. Strategická analýza. Praha: C.H. Beck, 2006. 33. STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU [online], oficiální stránky, http://www.blueoceanstrategy.com/, 2008. 34. STRATEGIE PRO PRAHU [online], http://www.monet.cz/strategplan/PDF/cesky/cz_2.pdf, 2008. 35. STRATEGICKÝ ROZVOJOVÝ PLÁN OBCE NEPOLISY [online], http://www.nepolisy.cz/strategie.pdf, 2008. 36. SCOTT, J. Corporate Control and Corporate Rule: Britain in an International Perspective. The British Journal of Sociology, 1990. 37. SHRIVASTAVA, P. Is Strategic Management Ideological? Journal of Management, 1986. 38. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 39. VAVROVÁ, H. Specifika strategie neziskové organizace. VŠE: doktorská disertační práce, 2005. 40. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. Praha : Management Press, 2002. 41. WINDER, R. Strategic management. Futurics. St. Paul: 2003. 42. WHITTINGTON, R. What is a strategy and does it matter, Routledge, 2001. ISBN 0-41507385-5. 43. ZÁKON Č. 83/1990 SB. O sdružování občanů [online], Econnect, http://new.ecn.cz/index.stm?x=73529, 2008. 44. ZÁKON Č. 248/1995 SB. O obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých zákonů [online], Econnect, http://new.ecn.cz/index.stm?x=73531, 2008. 45. ZÁKON Č. 3/2002 SB., O svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností (zákon o církvích a náboženských společnostech) [online], http://zakony-online.cz/?s96&q96=all, 2008. 46. ZÁKON 227/1997 SB. O nadacích a nadačních fondech a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů (zákon o nadacích a nadačních fondech) [online], Econnect, http://new.ecn.cz/index.stm?x=73482, 2008.

61

Internetové zdroje 47. WWW.NEZISKOVKY.CZ 48. WWW.CVNS.CZ 49. WWW.AEGEE.ORG 50. WWW.AEGEE-PRAHA.CZ 51. WWW.VLADA.CZ

62

Přílohy. Stanovy Aegee - Praha STANOVY AEGEE – PRAHA Úvodní ustanovení Článek 1

Právní forma AEGEE – Praha je založena jako občanské sdružení dle zákona č. 83/1990 Sb.

Článek 2 Název a sídlo 1. Název sdružení zní „AEGEE – Praha“. AEGEE je zkratkou z francouzského „Association de Etats Généraux des Etudiants de l`Europe“ ( Evropské fórum studentů ) 2. Adresa sídla sdružení je: VŠE, nám. W. Churchilla 4, Praha 3, 130 67, ČR

Článek 3 Příslušnost AEGEE – Praha Podpisem Convention d`Adhésion á AEGEE – Europe ( dále jen Smlouva ) se AEGEE Praha stává členem mezinárodního sdružení studentských spolků AEGEE – Europe ( dále jen AEGEE – Europe ) a získává právo nést název AEGEE – Praha. Článek 4 AEGEE – Praha se zavazuje: 1. Dodržovat pravidla AEGEE – Europe, ta stanoví Smlouva a Corpus Iuridicum Aegeense ( stanovy AEGEE – Europe ), nejsou-li v rozporu s právním řádem České republiky. 2. Vysílat delegáty buď na dvě řádné AGORY ( valná shromáždění AEGEE – Europe ) nebo na jednu řádnou AGORU a na jeden European Boards Meeting ( setkání zástupců výborů ). 3. Odvádět AEGEE – Europe 25% ze všech ročních členských příspěvků vybraných od řádných členů AEGEE – Praha. 4. Posílat AEGEE – Europe Financial Report a Activity Report za předchozí kalendářní rok do data stanoveného AEGEE – Europe. 63

5. Posílat AEGEE – Europe popis aktivit a projektů plánovaných na následující kalendářní rok do data stanoveného AEGEE – Europe. 6. Posílat AEGEE – Europe seznam členů AEGEE - Praha před každou AGOROU. Článek 5 Účel a cíl 1. Účelem AEGEE – Praha je sdružovat studenty českých vysokých škol a podporovat vztahy a praktickou spolupráci mezi nimi, studenty ostatních evropských zemí a českými i evropskými institucemi pomocí organizace lokálních i evropských projektů. 2. Cílem je umožňovat interkulturní výměnu mezi mladými lidmi a přispět k praktické realizaci evropské integrace na úrovni mezilidských vztahů. 3. Za tímto účelem AEGEE – Praha pořádá projekty, zejména: a. konference b. letní university c. výměnné poznávací pobyty d. pravidelné schůzky členů a lokální akce e. vzdělávací semináře a další

Článek 6

Členství 1. Členové jsou řádní a čestní. a. Řádné členství i. Řádným členem se stává každý, kdo studuje nebo studoval vysokou školu, učinil souhlas s dodržováním pravidel daných těmito Stanovami a zaplatil členský příspěvek. ii. Základní povinností řádného člena je platit členské příspěvky. iii. Řádný člen má právo účastnit se Členských shromáždění a hlasovat na nich. b. Čestné členství i. Čestné členství může být na žádost Výboru ( viz čl. 13 ) a se souhlasem Členského shromáždění uděleno každé fyzické osobě, která se zvlášť zasadila o naplňování cílů AEGEE – Praha. ii. Čestný člen má právo účastnit se Členských shromáždění a hlasovat na nich. 2. Řádné členství trvá po dobu jednoho roku ode dne následujícího po dni uhrazení členského příspěvku. Opakovanou úhradou členského příspěvku se členství prodlužuje vždy o další rok. 3. Členství zaniká: 64

a. doručením písemného oznámení člena o vystoupení z AEGEE Praha k rukám kteréhokoliv člena Výboru. b. rozhodnutím Výboru; k takovému rozhodnutí Výbor přistoupí, jestliže člen jednal proti zájmům a cílům AEGEE – Praha nebo nezaplatil členský příspěvek, proti tomuto rozhodnutí se může dotčená osoba odvolat k Členskému shromáždění. c. zánikem AEGEE – Praha. d. smrtí.

Článek 7

Členský příspěvek 1. Členský příspěvek se platí jednou ročně. 2. Výši členského příspěvku stanoví Výbor. 3. Čestní členové neplatí členský příspěvek. 4. Jednotliví členové Výboru nemusí po dobu svého volebního období platit členské příspěvky, pokud Výbor nerozhodne jinak.

Článek 8

Hospodaření organizace 1. Finančními zdroji AEGEE – Praha jsou členské příspěvky, účastnické poplatky v rámci jednotlivých projektů, sponzorské dary, dotace státních i nestátních organizací ( grantových programů ) a jiné příjmy. 2. Výdaje tvoří zejména náklady na pořádání jednotlivých projektů a běžné náklady na zajištění chodu AEGEE – Praha.

Článek 9 Nakládání s majetkem AEGEE – Praha 1. S finančními prostředky na bankovním účtu AEGEE – Praha může disponovat President a osoby Presidentem k tomu zplnomocněné, právo nahlížet a získávat informace o stavu a pohybu prostředků na účtu má v rámci svých kontrolních pravomocí předchozí President AEGEE – Praha. 2. Pokladnu AEGEE – Praha spravuje Treasurer a případně osoba k tomu zplnomocněná rozhodnutím Výboru. 3. Movitý majetek AEGEE – Praha spravuje Výbor a osoby jím pověřené. Seznam movitého majetku je součástí každé Výroční zprávy AEGEE – Praha.

Organizační ustanovení

65

Článek 10

Orgány AEGEE – Praha jsou: 1. Členské shromáždění ( AGORA Praha ) 2. President 3. Výbor

Článek 11 Členské shromáždění 1. Členské shromáždění je vrcholným orgánem AEGEE – Praha. 2. Členské shromáždění se skládá ze všech členů AEGEE – Praha. 3. Členské shromáždění volí a odvolává Presidenta a Výbor tajným hlasováním. 4. Členské shromáždění schvaluje Výroční zprávu AEGEE - Praha; hlasuje o změně Stanov a o rozpuštění AEGEE – Praha. 5. Členské shromáždění rozhoduje o odvoláních členů proti rozhodnutím Výboru. 6. Členské shromáždění může hlasovat i o jiných otázkách, Výbor je jeho usnesením vázán. 7. Není – li uvedeno jinak, členské shromáždění schvaluje usnesení nadpoloviční většinou hlasů všech členů přítomných na zasedání členského shromáždění. 8. Zasedání Členského shromáždění svolává Výbor, President nebo alespoň 1/10 všech členů.

Článek 12

President 1. President representuje a zastupuje AEGEE – Praha v České republice i v zahraničí. 2. President udržuje kontakt s AEGEE – Europe a s důležitými subjekty mimo organizaci. 3. President rozhoduje v případě rovnosti hlasů při hlasování Výboru. 4. President uděluje členům plnou moc k zastupování AEGEE – Praha, taková plná moc musí být vždy časově omezená nejdéle do konce volebního období Presidenta - zmocnitele. 5. President je zároveň členem Výboru. 6. Ze členů Výboru vybírá President Vicepresidenta. 7. V období, kdy není funkce Presidenta obsazená, přebírá jeho kompetence Vicepresident. 8. President je volen na dobu jednoho roku. 66

Článek 13 Výbor 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

8. 9. 10.

Výbor je výkonným orgánem AEGEE – Praha Výbor je volen tajným hlasováním na Členském shromáždění. Členem Výboru se může stát jen člen AEGEE – Praha. Výbor tvoří: • obligatorně: President, Secretary, Treasurer • fakultativně: Fundraising Responsible, Public Relations Responsible, Event Responsible, IT Responsible ( Webmaster ) a jiní dle rozhodnutí Výboru. Výbor vypracovává Financial Report a Activity Report pro AEGEE – Europe. Výbor vypracovává Výroční zprávu AEGEE - Praha za uplynulý kalendářní rok a prezentuje ji Členskému shromáždění. Výbor schvaluje projekty AEGEE – Praha, informace a dokumenty AEGEE – Praha, určuje výši členských příspěvků, pověřuje členy plněním funkcí i jednotlivých úkolů, odpovídá za závazky vůči AEGEE – Europe a vykonává další aktivity spojené s řízením AEGEE – Praha. Výbor je usnášeníschopný, jsou – li přítomni alespoň 3 jeho členové a jeden z nich je zároveň President, nebo Vicepresident. Výbor rozhoduje prostou většinou hlasů přítomných členů Výboru, v případě rovnosti rozhoduje President. Výbor je volen na dobu jednoho roku.

Článek 14 Jednání jménem AEGEE – Praha Jménem AEGEE – Praha jsou oprávněni jednat: a. President b. Vicepresident c. 2 členové Výboru d. ostatní členové pokud mají plnou moc od Presidenta

Článek 15

Hlasování 1. Každý člen má jeden hlas. 2. Hlasují osoby fyzicky přítomné na Členském shromáždění. V případě, že je na oficiálních internetových stránkách AEGEE – Praha u konkrétního hlasování umožněno hlasovat formou SMS nebo emailem, pak je, za podmínek tamtéž stanovených, takto odevzdaný hlas považovaný za platný. 67

3. Informace o volbě nového Výboru, o hlasování o Výroční zprávě AEGEE - Praha a o rozpuštění AEGEE – Praha musí být zveřejněna na oficiálních internetových stránkách AEGEE – Praha nejméně 10 dní předem. Informace o jiných hlasováních mohou být takto zveřejněna, rozhodne – li tak Výbor.

Závěrečná ustanovení

Článek 16

Trvání a rozpuštění 1. AEGEE – Praha je založeno s neomezenou délkou trvání. 2. K rozpuštění AEGEE – Praha je třeba souhlas všech členů Výboru a nejméně 2/3 členů přítomných na Členském shromáždění.

Článek 17

Stanovy 1. Stanovy nabývají platnosti dnem schválení Výborem a Členským shromážděním. 2. Ke změně Stanov je zapotřebí souhlasu Výboru a nejméně 2/3 členů přítomných na zasedání členského shromáždění. 3. V případě neplatnosti některého z článků Stanov zůstávají všechny ostatní články Stanov v platnosti. 4. Každý člen má povinnost řídit se těmito Stanovami.

68

Přílohy. Dotazník

69

70

71

72

73

74

75