Strategické řízení vybraného ekonomického subjektu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Strategické řízení vybraného ekonomického subjektu Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.

Petra Unzeitigová Brno 2011

List pro zadání

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Strategické řízení vybraného ekonomického subjektu“ vypracovala samostatně. Veškerá použitá literatura a ostatní použité zdroje uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne: ………………………………

………………………………………… Petra Unzeitigová

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení a připomínky. Ráda bych také poděkovala Ing. Bc. Janě Stehlíkové, se kterou jsem práci průběžně konzultovala, za ochotu, podnětné připomínky a čas, který mi věnovala. Děkuji také zaměstnancům firmy DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s, za poskytnutí všech potřebných informací.

Abstrakt Unzeitigová,

P.,

Strategické

řízení

vybraného

ekonomického

subjektu,

Bakalářská práce, Brno, 2011. Bakalářská práce se zabývá strategickým řízením ve vybraném ekonomickém subjekt, kterým je firma DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s, sídlící v Šumperku. Analyzovaná firma působí již dlouhou dobu v oboru stavebnictví. V analýze vnitřního prostředí je popsán předmět činnosti, organizační struktura, hospodářské výsledky a je vytvořena finanční analýza. V analýze vnějšího prostředí je provedena PESTE analýza a analýza prostředí. Součástí bakalářské práce je SWOT analýza, hodnocení interních a externích faktorů pomocí IE matice a analýza konkurence. V poslední části práce jsou formulovány strategie a doporučení, které by měly vést ke zlepšení postavení firmy na trhu a vyšší konkurenceschopnosti. Klíčová slova Management, strategické řízení, strategie, stavebnictví, PESTE analýza, SWOT analýza, matice IFE a EFE, analýza konkurence, finanční analýza. Abstract Unzeitigová, P., Strategic management of chosen economic subject, Bachelor thesis, Brno, 2011. This bachelor thesis deals with strategic management in DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s, producing doors, windows and mail boxes in Šumperk. The analyzed company has been acting in the building industry for a very long time. An object of operation, an administrative structure and economical results are depicted in the analysis of internal environment and a financial analysis is created there. The analysis of environment and the PESTE analysis are depicted in the analysis of external environment. This bachelor thesis also contains the SWOT analysis, an evaluation of inner and outer factors by the IE matrix and the analysis of competition. In the last section of the thesis, there is a strategy and suggestion which should lead to the improvement of the market status and better competitiveness of the company. Key words Management, strategic management, strategy, construction, PESTE analysis, SWOT analysis, matrix IFE and EFE, analysis of competition, financial analysis.

OBSAH 1

ÚVOD ............................................................................ 8

2

SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE ...... 10 2.1 Management ..........................................................................................10 2.2 Podnikový management .........................................................................11 2.3 Strategický management ........................................................................11 2.3.1 Strategie................................................................................................11 2.3.2 Konkurence ......................................................................................... 12 2.3.3 Spolupráce........................................................................................... 12 2.3.4 Model M. E. Portera ............................................................................ 12 2.4 Rozhodování........................................................................................... 14 2.4.1 Postup při rozhodování ....................................................................... 14 2.5 Manažer.................................................................................................. 15 2.5.1 Osobnost manažera............................................................................. 15 2.5.2 Manažerské role a funkce.................................................................... 16 2.6 Organizační struktura podniku.............................................................. 18 2.7 Změny po vstupu do Evropské Unie...................................................... 18

3

CÍL PRÁCE .................................................................... 20

4

METODIKA ....................................................................21

4.1 Etapy vypracování práce ........................................................................ 21 4.2 Vlastní metodika .................................................................................... 21 4.2.1 Analýza vnějšího prostředí.................................................................. 21 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí ................................................................23 4.2.3 SWOT analýza .....................................................................................23 4.2.4 Finanční analýza..................................................................................24 4.3 Zdroje podkladových údajů ...................................................................25

5

ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU ...................................... 26 5.1

Stručná charakteristika zkoumaného podniku .....................................26 5.1.1 Historie................................................................................................26 5.2 Vlastní analýza .......................................................................................27 5.2.1 Analýza vnitřního prostředí ................................................................27 Současnost ................................................................................................27 Shrnutí finanční situace podniku od vzniku po současnost ................... 28 Organizační struktura firmy .................................................................... 30 Finanční analýza podniku.........................................................................32 5.2.2 Analýza vnějšího prostředí..................................................................35 PESTE Analýza .........................................................................................35 Analýza prostředí ..................................................................................... 38 5.2.3 SWOT analýza .................................................................................... 40

5.2.4 EFE a IFE matice.................................................................................43 5.2.5 Hodnocení interních a externích faktorů – IE ...................................45 5.2.6 Analýza konkurence ............................................................................46

6

DISKUZE ...................................................................... 49

7

ZÁVĚR ..........................................................................51 7.1 7.2

8

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................... 54

8.1 8.2 8.3

9

Shrnutí dosažených výsledků................................................................. 51 Formulace závěrů...................................................................................53

Odborné knihy .......................................................................................54 Internetové zdroje .................................................................................55 Ostatní zdroje .........................................................................................56

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ

9.1 9.2 9.3 9.4

A PŘÍLOH

................. 57

Seznam obrázků ..................................................................................... 57 Seznam tabulek ...................................................................................... 57 Seznam grafů.......................................................................................... 57 Seznam příloh ........................................................................................58

PŘÍLOHY ........................................................................ 59

1 ÚVOD Pro bakalářskou práci byla vybrána firma, která se jmenuje DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s., a má hlavní sídlo v Šumperku. Firma vznikla privatizací bývalého státního podniku Stavokonstrukce, který měl monopolní postavení ve výrobě listových schránek pro hromadné bytové výstavby. V době privatizace došlo k velkým změnám v materiálové základně podniku. Přestala se vyrábět kovová okna a postupně se přecházelo na výrobu modernějších a žádanějších plastových oken. V současné době již firma monopolní postavení nemá, ale i přesto úspěšně dodává své výrobky nejen stavebníkům rodinných domků, ale spolupracuje také s největšími stavebními firmami v republice i za hranicemi. Podílí se také svými dodávkami na revitalizaci panelových domů. Firma se v současné době zabývá i strojírenskými pracemi, kovovýrobou a od letošního roku nově také řezáním laserovým paprskem. V loňském roce firma otevřela novou výrobnu, čímž zvýšila výrobní kapacitu. Od vstupu České republiky do Evropské unie (1. května 2004) se pro české firmy změnila řada věcí. Více či méně byly ovlivněny všechny podnikatelské subjekty na trhu. Firmám se otevřela řada možností, rozšířily a zjednodušily se možnosti exportu a importu, zjednodušily se celní podmínky a doba odbavení. Obchodovat se začalo v jednotné měně Euro, což zpřehlednilo operace a omezilo kurzovní ztráty. Firmám se také otevřela možnost získání dotací a čerpání z různých fondů EU. Samozřejmě se také zvýšila informovanost firem. Pokud se chce firma na trhu udržet, měla by mít informace o svých přímých i nepřímých konkurentech a snažit se reagovat na nově vzniklé situace. Vstup do EU ale nepřinesl pouze pozitiva. Firmy musely začít respektovat normy, zákony a nařízení Evropské unie a za jejich porušení jim hrozí mnohdy velmi vysoké sankce. Díky několikanásobně většímu trhu se také samozřejmě zvýšil počet konkurenčních firem, které přichází do České republiky ze zahraničí. Každá firma se snaží získat co nejvyšší počet zákazníků a prodat co nejvíce výrobků a služeb. Proto musí firmy nabízet stále lepší výrobky, aby se na trhu udržely. Také se klade veliký důraz na pověst jednotlivých firem. Je daleko těžší získat si zpět ztracenou důvěru zákazníků. Vzhledem k možnostem, které veliký trh umožňuje není pro zákazníky většinou problém najít si jiného prodejce s alternativním nebo dokonce totožným výrobkem. Proto musí firmy

8

dbát na udržení dobrého jména a investovat velké množství prostředků do propagace. Zvedlo se také všeobecné podvědomí o ochraně životního prostředí. U firem je daleko přísněji hlídáno jak nakládají se svým odpadem a jestli nevypouští do ovzduší víc škodlivých látek, než je dovoleno. Kvůli těmto omezením musela řada firem změnit některé výrobní technologie, což pro ně znamenalo nemalé výdaje. Některé firmy bohužel nebyly schopny tuto změnu zaplatit a musely svoji činnost ukončit. Velkým problémem současné doby je také finanční krize, která postihla ekonomiku po celém světě. Snížila se poptávka po výrobcích a službách, vývoj trhu se zpomalil. Přestože, podle některých finančních analytiků je krize již zažehnána, lidé se i přesto obávají budoucnosti, uskromňují se a snaží se co nejvíce šetřit. V důsledku finanční krize se zavírají některé velké firmy. Jako příklad lze uvést nedaleké Sklárny Rapotín, kde bylo zaměstnáno bezmála dva tisíce lidí, kteří přišli ze dne na den o práci. Dalším velkým problémem je rostoucí nezaměstnanost. Ta je ovlivněna samozřejmě z velké části finanční krizí, ale také rozvíjející se automatizací výroby. Pro firmy je stále výhodnější pořídit si stroj, který dokáže nahradit lidskou práci. Tím odpadají náklady na mzdu, placení sociálního a zdravotního pojištění, péče o zaměstnance atd.

9

2 SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE 2.1

Management

Historie a vznik managementu: První zmínka o managementu je datována zhruba na začátek první světové války. Speciální profese vyhraněná pro řídícího pracovníka do té doby neexistovala a vše spojené s řízením a organizováním lidí si dělali vlastníci firem sami. V dnešní

době

můžeme

zařadit

pozici

manažera

mezi

jedno

z nejrozšířenějších a nejprestižnějších povolání. Dle Adama Smithe to vždy bývalo a stále ještě je otázkou několika set let, než některá nová země přijme tuto profesi jako obvyklou a zařadí ji na dobrou společenskou úroveň (Drucker, 2002). Pojem management: Veber a kol. (2009) uvádí management jako souhrn činností, které zabezpečují správný chod organizací. Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2006) označují management (nebo-li jinak řečeno „řízení“) jako systematický proces, při kterém vedoucí pracovník manažer vyvíjí snahu dosáhnout vytyčených a naplánovaných cílů organizace prostřednictvím pracovníků organizace. Management také vytváří prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují na jednotlivých úkolech společně v menších skupinách, čímž se zefektivňuje jejich práce. Jsou-li pracovníci rozděleni podle zaměření do drobnějších skupin, je snadnější proces motivace i zadávání úkolů. Každá skupina pracuje nezávisle na ostatních na plnění svého úkolu a nese za to patřičnou zodpovědnost. Management lidem umožňuje zvyšovat kolektivní výkonnost. Při rozdělení zaměstnanců do pracovních skupin je snazší dohledat, která skupina úkol nesplnila včas či ho splnila chybně. Management ale není pouze o rozdělování úkolů lidem. Jde při něm v neposlední řadě i o podrobné plánování daných úkolů, a také o následnou kontrolu správného plnění úloh zaměstnanci. Cíle, které manažer vytyčí by měly vést

k posunu

organizace

na

trhu

o

něco

dále

(vyšší

zisk,

lepší

konkurenceschopnost atd.). Samozřejmě je zde nutná zpětná vazba, která

10

ohodnotí do jaké míry bylo cílů dosaženo. Jde tu především o řízení lidí, ale také strojů či zvířat (Vodáček, Vodáčková, 1994).

2.2

Podnikový management

Tato specifická forma managementu zabezpečuje chod podniku a směr jeho vývoje. Ovlivňuje práci na všech organizačních jednotkách a je úzce spjata s vedením a řízením lidí. Podnikový management bývá tvořen především řídícími orgány podniku a vedoucími jednotlivých organizačních struktur, ale je ovlivňován všemi vztahy ve vnitřním i vnějším podnikatelském prostředí (Svoboda, Bittner, Svoboda, 2006).

2.3

Strategický management

Hlavní snahou strategického managementu je „vítězství“. To pramení již od vzniku strategického managementu a to v období po druhé světové válce, kdy se dlouhodobé plánování přeneslo i do odvětví ekonomiky a začalo se hojně využívat. V té době bylo zapotřebí pomoci národním ekonomikám poškozených válkou, především obnovit jejich funkčnost. Strategický management má za úkol formovat dlouhodobé záměry firem. Využívá při tom informace o aktuální situaci na trhu, potřebách a přáních potenciálních zákazníků. Zkoumá silné a slabé stránky podniku a snaží se co nejefektivněji využívat všech možných zdrojů. Pokouší se co nejvíce usnadnit orientaci v konkurenčním prostředí a zformulovat dlouhodobé cíle. Každý jednotlivý subjekt se snaží získat konkurenční výhodu1 na trhu vůči ostatním

subjektům,

ty

jsou

tedy

mezi

sebou

vzájemně

srovnávány

a vyhodnocovány (Veber a kol., 2005).

2.3.1

Strategie

Pojem strategie vznikl za války a popisoval rozmístění jednotek v bitvách s cílem dosažení vítězství nad nepřítelem. Strategie, nebo-li plán či program, je jakýsi „návod“ jak organizovat podnikové zdroje v boji proti konkurentům a ostatním vnějším faktorům. Strategický plán zpravidla obsahuje čtyři části. Analýzu situace, návrh zbraní, stanovení cílů a vytvoření taktik. Je nutné rozlišovat rozdíl mezi cílem 1

Konkurenční výhoda je označení pro určitou vlastnost či um, který má jeden podnik „navíc“ oproti ostatním konkurenčním podnikům, a díky němuž může dosahovat vyššího zisku či vyšší konkurenceschopnosti. Nemusí se ale jednat pouze o vlastnost, může to být například zaměstnání výborného odborníka v oboru či perfektní pověst. Snahou podniků je tuto výhodu si udržet a dále ji rozvíjet.

11

a taktikou. Cíl znamená kam se chce firma dostat, taktika jakým způsobem se tam chce dostat (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Pošvář, Tomšík, Žufan (2008) datují vznik pojmu strategie již do starého Řecka, pojem byl odvozen od slova „strategos“, čili „obecný“. Spojení s bojem a válkou nepopírají, „strategos“ označovalo umění a vlastnosti vojevůdce a určovalo způsob, jakým se zapojí do boje (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2008).

2.3.2

Konkurence

Konkurence je chápána jako souboj firem. Velkých firem, jejichž předmět činnosti je neindiferentní výroba, ale i velkých firem bojujících proti menším firmám. Velké firmy mohou tím, že vyrábí a produkují vyšší množství výrobků stále snižovat náklady. Mohou proto pro zákazníky nasadit tak nízké ceny, na které menší firmy nejsou schopny včas zareagovat, protože by výnosy nepokryly jejich náklady s výrobou a prodejem spojené (Veber a kol., 2005). Chce-li firma uspět, je nutné mít dynamický přístup, který řeší budoucí pravděpodobné rozložení podílů na trhu a sleduje vstup a výstup firem z odvětví. Pravidlem je, že čím úspěšnější firma je, tím více má konkurentů. Kotler uvádí také následující heslo: „Pokud nejste částí parního válce, jste částí cesty, po které jede.“ (Kotler, 2003).

2.3.3

Spolupráce

V období od devadesátých let vznikají formální i neformální partnerství a tato „společenství“ nabývají na síle. Spojením s jinou organizací získá firma konkurenční výhodu, takže i přesto, že se jedná o spolupráci jde i o jistou formu konkurence. Spolupráce s jinou společností může přinést řadu výhod, jedná se například o sdílení zkušeností a zákazníků, vyšší důvěryhodnost, ale usnadňuje také vstup do nového odvětví (Veber a kol., 2005).

2.3.4

Model M. E. Portera

Model M. E. Portera je založen na předpokladu, že čím vyšší je konkurence, tím těžší je dosahování jednotlivých výsledků, proto se firmy snaží zasáhnout spíše do odvětví s nižším počtem konkurentů.

12

Obrázek 1: Model M. E. Portera

Zdroj: Veber a kol., 2005

Ohrožení ze strany nových nabízejících – nových konkurentů: Chtějí-li do odvětví vstoupit noví konkurenti, značí to atraktivitu odvětví, a nebo také existenci malých bariér vstupu do odvětví (nebo také žádných). Bariérami vstupu mohou být například limity objemu produkce, investiční nebo legislativní náročnost, vládní omezení atd. Ohrožení ze strany dodavatelů a odběratelů: Pokud se podnik upne na jednoho odběratele či dodavatele, ten si potom může začít diktovat své podmínky odběru či dodávky. Tím se stává firma zranitelnější a méně konkurenceschopná. Ideální v tomto případě je uzavřít partnerství, ze kterého mají prospěch všechny strany a žádná z nich nemá chuť z partnerství odejít. Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů: Substitut: substitutem je ten produkt, který zcela nebo alespoň částečně nahrazuje produkt minulý, například substitutem pro plastové okno by mohlo být okno dřevěné.

13

Komplement: komplementem je označován produkt, který doplňuje původní produkt a bez kterého je produkt nevyužitelný. Například komplementem ke dveřím je klika. Konkurence uvnitř odvětví: Zde hraje roli především počet subjektů v daném odvětví, které si konkurují. Je nutné zvážit možnosti diferenciace od ostatních a také eventualitu uzavřít nějaké společenství či fúzi, či přechod do jiného odvětví (Veber a kol., 2005).

2.4

Rozhodování

Rozhodování patří na úroveň manažerů podniku a děje se průběžně, po celou dobu existence firmy. Ti se vždy musí rozhodnout mezi určitými alternativami a vybrat tu podle nich pro podnik nejlepší. Na jejich správném úsudku může záviset budoucnost celé organizace. Rozhodnou-li se špatně, může to některých případech znamenat i krach firmy. Každý manažer preferuje jiné řešení, jsou ovlivňováni zejména vzděláním, zkušenostmi, hodnotovou orientací a postojem k riziku. Rozhodují tak o financích organizace, budoucím vývoji, ale i o personálních otázkách, investicích, organizační struktuře podniku či uvedení nového výrobku na trh (Pošvář, Erbes, 2002).

2.4.1

Postup při rozhodování

Každé rozhodování má určité etapy. Ať se jedná o přijmutí nového zaměstnance či o velkou investici. 1. Prvním krokem je vždy analýza okolí a pojmenování potřeby (např. potřeba obsadit volné pracovní místo). Jedná se o jakési „uvědomění si“ problému. Je zde snaha co nejvíce proniknout do problému a dozvědět se o dané situaci co nejvíce, aby bylo potom možné dosáhnout co nejlepšího rozhodnutí. Je přítomna také snaha přijít na příčiny problému a to z důvodu jejich prevence. 2. Dalším bodem je návrh vhodného řešení, ve kterém se analyzují možné dopady jednotlivých řešení a analyzují se možné výsledky. Důležitá je zde tvůrčí schopnost těch, co problém mají za úkol vyřešit. Vzniká zde hned několik možných variant, ze kterých je poté vybírána jedna nejlepší a podle té se následně odvíjí další postup. Platí pravidlo, že čím více je navrhnutých variant, tím vyšší je šance na úspěch. Je nutné vždy určit nějaké hodnotící kritérium a podle něho popsat možné důsledky daného rozhodnutí. 3. Třetím krokem je výběr jednoho z navrhovaných řešení. V první fázi výběru se vyřadí nesplnitelná řešení (například se vyřadí ta řešení, na které

14

firma nemá finance atd.), ve druhé fázi se posuzují přínosy jednotlivých variant, hodnotí se možná rizika a další zvolená kritéria. Po tom co byla všechna řešení zhodnocena, dochází k výběru toho nejvhodnějšího a to se aplikuje. 4. Posledním krokem je následná kontrola správnosti řešení. Provádí se až po určité době a srovnává zda se plánované cíle vyplnily. Pokud nedošlo ke splnění cílů přesně podle plánů, může to sloužit jako poučení pro příští rozhodování (Veber a kol., 2005). Další možné hodnocení vhodnosti strategie je zobrazeno v Příloze A. Zde se oproti minulému modelu hodnotí také racionalita strategie. Ta zachycuje aktuální vztah mezi variantou strategie a tržní situací podniku. Zohledňuje také schopnosti dané organizace a její zdroje (Dedouchová, 2001).

2.5

Manažer

Osoba manažera je ve firmách stále důležitější. Manažer má kompetence dělat důležitá rozhodnutí a dbá na chod firmy. Dříve to býval většinou majitel firmy, dnes už je pro tuto úlohu většinou vybrána jiná osoba, která nemusí mít ve firmě žádný vlastnický podíl. I přesto ale v menších či středních podnicích stále bývá manažerem majitel (či jeden z více majitelů) (Pošvář, Erbes, 2002). Manažer je především organizátor a vůdce, který řídí, ovlivňuje a také kontroluje všechny organizační prvky. Stará se také o to, aby všichni správně pracovali, práci dokončovali a odevzdávali včas. Funkci manažera charakterizoval Veber takto: „samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení, zmocnění aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi.“ (Veber, 2009).

2.5.1

Osobnost manažera

Manažer jako osobnost musí být především od přírody autoritativní člověk se schopností vést lidi a dovedností rychle a dobře se rozhodovat. Nesmí se bát důležitých rozhodnutí. Musí správně odhadnout tým lidí které řídí. Jak je obecně známo, dobře motivovaný člověk pracuje vždy lépe, proto je na manažerovi, aby odhadl koho jakým způsobem motivovat a zefektivnil tak činnost pracovníků. Někomu stačí pochvala či uznání, někdo potřebuje hmotnou odměnu (finanční prémie, dárek...), pro někoho má vyšší hodnotu například umožnění doškolení či možnost kariérního růstu.

15

Pracovní motivaci charakterizuje Veber a kol., (2009) takto: „Výsledek schopnosti vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a v souvislosti s tím i pocit uspokojení. Jde o vyvolání takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat.“

2.5.2

Manažerské role a funkce

Manažerské funkce: jedná se o hlavní oblasti, kterými se manažer zabývá. Ve větších podnicích může mít každá jednotlivá oblast svého manažera, který ji „spravuje“ a stará se o ni. Vodáček, Vodáčková (1994) uvádí manažerské funkce jako podstatné činnosti vykonávané vedoucím pracovníkem, které vychází z předpokladu dosažení předem daných cílů v organizaci Další z možných pojetí manažerských funkcí je pomocí tzv. manažerského řídícího okruhu, kde se dělí funkce na: stanovení cílů, plánování, rozhodování, realizaci a kontrolu. Tyto funkce jsou samozřejmě těsně svázané a vzájemně na sebe působí, a to i zpětně. Pokud manažer špatně naplánuje či zrealizuje danou činnost, nikdy vytyčeného cíle správně nedosáhne. Hodnotí se tu zejména správné dosažení vytyčených cílů (má být – je) (Zucha, 1993). Obrázek 2: Manažerský řídící okruh

Zdroj: Zucha, 1993 16

Veber a kol., (2009) uvádí pozměněné členění podnikatelských funkcí. 1. Na první místo řadí rozhodovávání, přičemž si uvědomuje možné fatální následky špatného rozhodnutí a také to, že malá či velká rozhodnutí dělá manažer každý den a nese za ně patřičnou odpovědnost. Zdůrazňuje také nutnost mít vždy připravené alternativy. 2. Na druhém místě je dle Vebera plánování, které je vždy před samotnou realizací. V rámci plánování dochází k vymezení konkrétních cílů a cest, jimiž je daných cílů dosaženo. Plánování musí mít vždy jasný cíl a musí jednoznačně odpovídat na otázky Co (vytyčení cíle)? a Jak (shrnutí možných prostředků vhodných k dosažení cíle)? 3. Řízení implementace, čili zařízení splnění daných požadavků vedoucích k dosažení cílů. V této části manažer musí využít veškeré své prostředky a znalosti ke správné motivaci lidí, kteří zajišťují splnění cílů. 4. Kontrola, a to jako druh zpětné vazby. Manažeři kontrolují splnění zadaných úkolů stejně jako jsou oni sami kontrolování. Na základě vyhodnocení reality oproti původnímu plánu lze přijímat opatření vedoucí k vylepšení situace. Kontrolováno může být například prostředí, ve kterém pracovníci vykonávají svoji činnost. 5.

Komunikace:

v době

internetu

a

rozsáhlých

informačních

technologií, kdy není většinou velký problém sehnat si potřebná data, začíná být spíše výhodou umět tato data dobře použít. Čím obratnější v komunikaci manažer je, tím lépe dokáže získaných informací využít a tím má výhodu oproti ostatním. 6. Na poslední avšak neméně důležité místo zařadil Veber informatiku v manažerské práci: v poslední době je stále důležitější umět pracovat s daty. Je třeba je umět dobře vyhodnotit, analyzovat a to potřebné z nich vhodným způsobem rozšířit dál (Veber a kol., 2009). Jednotlivé úkoly manažera závisí na velikosti a typu organizace a na samotném zaměření manažera. Manažerské role: jedná se o chování manažera vzhledem k ostatním pracovníkům. Dá se dělit na formální (formální postavení manažera před ostatními pracovníky, kteří ho berou jako vůdčí osobnost a respektují ho) a neformální (vztahy na pracovišti i mimo něj, přátelské vztahy a osobní vazby).

17

Dalším druhem dělení manažerských rolí, které v roce 1973 zavedl Henry Mintzberg je následující: Informační role: manažer je takzvaný mluvčí, který dostává, zpracovává a dále šíří potřebné informace mezi pracovníky, kteří o tyto informace mají zájem a potřebují je k výkonu své práce, ale také nadřízeným a vlastníkům firmy. Interpersonální: manažer sleduje a koriguje vztahy ve firmě, vede a hodnotí podřízené a také jedná s lidmi, kteří se přímo v organizaci nenacházejí a zajišťuje tak potřebnou propagaci. Rozhodovací: manažer analyzuje a řeší problémy, promýšlí nakládání s financemi a řeší krizové situace, reprezentuje také firmu navenek (Pošvář, Erbes, 2002). Ke zodpovědnostem manažera patří také sociální zodpovědnost, jak se zmiňují Vodáček, Vodáčková (1994). Sociální zodpovědnost je charakterizována takto: „Ochota a morální i kvalifikační připravenost vedoucích pracovníků nést důsledky svého jednání vůči vnitřnímu a vnějšímu společenskému prostředí a respektovat jeho potřeby.“

2.6

Organizační struktura podniku

Organizační struktura podniku ve své podstatě zabezpečuje celkovou činnost podniku. Dle jasně zvolené organizační struktury je podnik dělen na menší, snadněji ovladatelné jednotky. Tyto jednotky mají vždy řídícího pracovníka, který nese za danou jednotku odpovědnost. Na vrcholku celé struktury stojí vedení firmy, pod ním jsou jednotlivé oblasti. Může se jednat například o výrobu, obchod, ekonomické oddělení, personalistiku, vývoj atd. Každý jednotlivý podnik má své vlastní organizační členění. Výhodou celého tohoto systému je snadná kontrola jednotlivých činností. Na první pohled je také zřejmá nadřízenost a podřízenost jednotlivých podnikových částí (Bělohlávek; Košťan; Šuleř, 2006). Příklad možné vhodné organizační struktury je v Příloze B.

2.7

Změny po vstupu do Evropské Unie

Po vstupu České republiky do Evropské unie se pro firmy změnila řada věcí. Jedná se zejména o volný pohyb osob a zboží v rámci Schengenského prostoru. Aby se firmy i nadále udržely na trhu a prosperovaly, je nutné zvýšit jejich konkurenceschopnost.

18

Otevření hranic ale nemusí být pouze nevýhodou. Firmy už nemusí spoléhat pouze na podporu z prostředků státního rozpočtu, ale mohou zažádat o dotaci z Evropské Unie. Chování manažerů po vstupu do Evropské unie se muselo přizpůsobit změnám v podmínkách řízení. Manažeři musí být daleko tvořivější a pečlivější při výběrů svých strategií. Dle Dytrta a kol., (2004) mohou být po vstupu do Evropské unie myšlenky manažera pozměněny na následující: -

Nové pojetí principů a konkurence: manažer musí přehodnotit principy, kterými se organizace řídí a čeho se v dané organizaci vlastně snaží dosáhnout. Stejně tak musí znovu zhodnotit stav konkurence, poznat nové konkurenční vztahy a

pokusit

se

najít

konkurenční

výhody

za

zachování

podnikatelské etiky. -

Nové pojetí řízení: snahou je vytvářet nové organizační struktury, které budou mít v novém prostředí vyšší šanci na úspěch. Pro manažery je také nutné orientovat se v pozměněné legislativě.

-

Nové pojetí trhů: trhy se po vstupu do Evropské unie rozšířily, zákazník má vyšší možnost volby. Díky globalizaci se zvýšila také všeobecná informovanost spotřebitelů a zrychlila se komunikace. Firmy v České republice mají však jednu výhodu a tou je poloha naší země ve středu Evropy.

V bakalářské práci je čerpáno z mnoha zdrojů (jak je uvedeno v přehledu literatury). Největší přínos pro načerpání teoretických znalostí nutných k vypracování této práce měla díla J. Vebera, zejména pak jeho kniha Management, (2009).

19

3 CÍL PRÁCE V každém podniku (nebo-li systému) se nachází několik subsystémů. Organizační a řídící, technicko-technologický, informační a ekonomický, který se dále dělí na technicko-ekonomický a finanční. Vzhledem k tomu, že se jedná o velice širokou problematiku, bude tato práce zaměřena především na subsystém ekonomický. Cílem bakalářské práce je provést analýzu podniku a podnikových strategií vybraného ekonomického subjektu, kterým je firma DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s., sídlící v Šumperku. Jedná se o předního českého dodavatele dveřních systémů a listovních schránek s dlouholetou tradicí. Hlavním cílem je na základě provedené analýzy zformulovat doporučení, která mohou vést ke zlepšení uvedené činnosti v praxi. Dílčími cíli jsou: 1. analýza současného stavu řešené problematiky v literatuře a v praxi podnikatelských subjektů 2. analýza prostředí managementu vybraného podnikatelského subjektu a jeho hodnocení metodami analýzy prostředí managementu 3. analýza

předmětu

činnosti

subjektu

se

zaměřením

na

strategické

rozhodování a formulace doporučení na jejich praktické využívání 4. diskuze dosažených výsledků s publikovanými pracemi jiných autorů v analyzované činnosti 5. formulace závěrů a doporučení bakalářské práce k jejich využívání

20

4 METODIKA 4.1

Etapy vypracování práce

Říjen 2009 - Zadání bakalářské práce na ústavu managementu. Listopad 2009 - Výběr vhodného podnikatelského subjektu. Prosinec 2009 - Zpracování úvodu a metodiky práce. Březen 2010 – Prosinec 2010 - Studium odborné literatury, sběr dat, kontakt s vedením firmy, zpracovávání získaných informací, průběžné konzultace s vedoucím práce. Prosinec 2010 - Dokončení bakalářské práce. Prosinec 2010 - Odevzdání bakalářské práce. Únor 2011 - Obhajoba závěrečné práce u státní bakalářské zkoušky.

4.2

Vlastní metodika

V této části práce budou popsány metody, pomocí kterých bude v druhé části práce vybraný ekonomický subjekt analyzován. Po celou dobu vypracovávání bakalářské práce jsou studovány a zpracovávány literární zdroje, prováděny analýzy dat firmy a firma je porovnávána s ostatními subjekty na trhu. Velkou roli při analýze subjektu hrají také rozhovory s vedením firmy.

4.2.1

Analýza vnějšího prostředí

Každý podnik má jinak velké okolí, které na něho působí. Vnější prostředí podniku je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci a na firmu působí. Ta je ale nemůže nijak ovlivnit. Jedná se například o nařízení vlád, požadavky zákazníků a jejich podvědomí o životním prostředí, rozvoj informačních možností atd.

A) MAKROPROSTŘEDÍ Faktory působící v makroprostředí nemají vliv na konkrétní výrobky podniku, ale na podnik jako celek. Ovlivňují jeho pozici na trhu a konkurenceschopnost. Vznikají v regionálním, národním, ale i nadnárodním prostředí. PESTE analýza

21

Tato situační analýza vnějšího prostředí je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Dané faktory působí přímo na každou jednotlivou organizaci, ale na konkrétní výrobek přímý vliv nemají. P – Politické a právní prostředí: je tvořeno především vládou daného státu. Ta určuje podmínky obchodování na domácích i zahraničních trzích, ale především navrhuje a vydává zákony, které musí každý podnik bezpodmínečně dodržovat jinak mu hrozí sankce. Určuje také pravidla hospodářské soutěže a chrání spotřebitele. E – Ekonomické prostředí: o ekonomických podmínkách ve státě rozhoduje velkou částí Česká Národní Banka svými nástroji. V ekonomickém prostředí se hodnotí zejména kupní síla koruny (důležitá pro podniky obchodující se zahraničím), růst HDP, platební a devizová bilance, státní rozpočet a samozřejmě také inflace. S – Sociální prostředí: odráží se zde životní úroveň společnosti. Tento faktor slouží zejména při rozhodování o tom, jaké druhy výrobků pro jaké typy obyvatelstva vyrábět. Podniky zajímá zejména vzdělanost a pracovní schopnost obyvatelstva. Spadá sem ale i sociální struktura obyvatelstva, přesun pracovních sil, ale také zvyklosti v daném státě a kultura. T – Technické a technologické prostředí: zejména rozvoj a kvalita techniky, modernizace a spolehlivost vybavení. Vzhledem k tomu, že podniky investují nemalé částky právě do svého vybavení, je požadována vysoká kvalita a dlouholetá životnost, která zajistí navrácení investice. E – Ekologické prostředí: vzhledem k tomu, že se v posledních letech zvyšuje všeobecné podvědomí o ekologii, je na tento faktor kladen čím dál větší důraz. Tím se samozřejmě také zvedají náklady většiny výrobních podniků na správné nakládání s odpadem. Stát ochraně životního prostředí dopomáhá vydáváním různých nařízení a vyhlášek, kterými se firmy musí řídit. Analýza mezinárodního prostředí Po vstupu České republiky do Evropské unie došlo k usnadnění zahraničního obchodování,

přísunu

zahraničního

kapitálu

a

k mezinárodní

mobilitě

pracovních sil. Tato část práce bude zaměřena zejména na to, zda vstup do EU přinesl pro analyzovaný subjekt spíše výhody nebo nevýhody. Analýza národního prostřední Zde bude analyzováno zejména postavení daného subjektu v celorepublikovém měřítku. Jaký vliv mají na analyzovaný subjekt vzdálenější konkurenční firmy 22

a také zda je poptávka po produktech firmy uspokojena ve všech částech republiky. Analýza regionálního prostředí Regionální prostředí je ovlivňováno zejména počtem firem s podobnou produkcí v nejbližším okolí podniku. Ale také mírou nezaměstnanosti regionu, vzdělaností obyvatelstva a řadou dalších faktorů. Má vliv zejména na poptávku po výrobcích a službách dané firmy.

B) MIKROPROSTŘEDÍ Oborové prostředí Někdy nazývané také odvětvové prostředí. Je tvořeno firmami produkujícími stejné nebo podobné výrobky nebo poskytujícími stejné nebo podobné služby. Do analýzy oborového prostředí spadá také vývoj odvětví: 1. zavádění: v odvětví působí jedna organizace 2. růst: vstupují nové organizace, začíná konkurenční boj 3. zrání: nadbytek organizací, není dostatečná poptávka po výrobcích a službách 4. úpadek: odchod některých organizací, konkurence klesá

4.2.2

Analýza vnitřního prostředí

1. analýza silných a slabých stránek Mohou se zjistit například z názorů dodavatelů, zaměstnanců, klientů a zejména pak vedení firmy. K jejich zjištění se dá využít také analýza příčin minulých úspěchů a neúspěchů firmy. 2. analýza potenciálů Potenciálem může být například know-how, vysoká kvalita výrobků a služeb, dobrá značka, velikost sortimentu atd. Tento potenciál je srovnáván s konkurenty.

4.2.3

SWOT analýza

V této části bude využito poznatků získaných z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Pomocí silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb bude sestavena SWOT matice, která dopomůže k formulování jednotlivých strategií:

23

•

Silné stránky – příležitosti: tato strategie je zaměřena na odhalení výhod ze silných stránek firmy a k následnému využití příležitostí.

•

Silné stránky – hrozby: snaží se za pomoci silných stránek eliminovat hrozby vnějšího prostředí.

•

Slabé

stránky

–

příležitosti:

zaměření

na

využití

příležitostí

k překonávání slabých stránek. •

Slabé stránky – hrozby: pokouší se eliminovat slabé stránky a vyhnout se hrozbám.

Silné stránky

Slabé stránky

(Strengths)

(Weaknesses)

Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

(Opportunities)

(maxi-maxi)

(mini-maxi)

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

(Threats)

(maxi-mini)

(mini-mini)

4.2.4

Finanční analýza

I. Ukazatele likvidity -

běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky

Optimální hodnota je kolem 2 -

pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky

Optimální hodnota je 1 - 1,5 -

hotovostní likvidita = celkový finanční majetek / krátkodobé závazky

Optimální hodnota 0,2 - 0,5 II. Ukazatele zadluženosti -

celková zadluženost = ((krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / celková aktiva ) * 100 (v %)

-

dlouhodobá zadluženost = ((dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé) / celková aktiva) * 100 (v %)

-

krátkodobá zadluženost = ((krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry) / celková aktiva) * 100 (v %)

-

míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 (v %)

24

-

dluh na vlastní kapitál = ((krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry) / vlastní kapitál) * 100 (v %)

-

ukazatele podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva

III. Ukazatele aktivity -

obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem

-

obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách

-

obrat zásob = tržby / zásoby

-

obrat pohledávek = tržby / pohledávky

-

obrat závazků = tržby / závazky

-

doba obratu zásob = 365 / obrat zásob

-

doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek

-

doba obratu závazků = 365 / obrat závazků

IV. Ukazatele rentability -

ROA – rentabilita celkového vloženého kapitálu: (((hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1 – sazba daně z příjmu)) /celková aktiva) * 100 (v %)

-

ROE – rentabilita vlastního kapitálu = (zisk po zdanění / vlastní kapitál) * 100 (v %)

4.3

Zdroje podkladových údajů

Teoretické informace byly čerpány především z odborné literatury, z mých osobních materiálů získaných během studia a dalších publikací. Seznam použitých literárních zdrojů je uveden na konci bakalářské práce v Kapitole 7. Informace týkající se vybraného ekonomického subjektu byly čerpány zejména

z informací

ve

výroční

zprávě,

výkazů

podniku,

z oficiálních

internetových stránek společnosti a z dalších písemných materiálu, které mi byly poskytnuty pracovníky firmy. Všechny tyto zdroje jsou také uvedeny v Kapitole 7. Pro finanční analýzu mi sloužila rozvaha. Velká část informací byla získána také při konzultacích s pracovníky firmy a při řízených rozhovorech.

25

5 ANALÝZA ŘEŠENÉHO PROBLÉMU 5.1 Stručná charakteristika zkoumaného podniku Obchodní firma:

DOLS- výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s.

Datum zápisu:

24. února 1998

Datum zahájení podnikání: 1. června 1998 Sídlo:

Šumperk, Nemocniční 13, PSČ 787 01

Právní forma:

akciová společnost

Předmět podnikání:

- koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje zámečnictví - ubytovací služby v ubytovacích zařízeních - výroba oken z PVC - silniční motorová doprava nákladní - výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona - silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně -

nákladní

mezinárodní

provozovaná

vozidly

o největší hmotnosti 3,5 tuny včetně - provádění staveb, jejich změn a odstraňování - zámečnictví, nástrojařství Počet pracovníků:

cca 170

Jménem společnosti jedná předseda představenstva samostatně, v jeho nepřítomnosti místopředseda představenstva společně s dalším členem představenstva (justice.cz, 1998).

5.1.1

Historie

Firma DOLS- výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s. (dříve Dols, s.r.o) vznikla privatizací bývalého státního podniku Stavokonstrukce a pokračovala v již tradiční výrobě produktů pro stavebnictví (zejména oken, dveří, listovních schránek a výrobků stavebního zámečnictví). Dřívější Stavokonstrukce byly téměř monopolním výrobcem listovních schránek pro tehdejší hromadnou

26

bytovou výstavbu. Tyto schránky můžeme dodnes najít v mnoha panelákových domech. Jednalo se o levné a pro každého snadno dostupné schránky, tudíž nebyl důvod je nepoužívat. Zhruba v roce 1992 firma získala významného odběratele z Německa, který díky svým vyšším požadavkům na kvalitu a provedení naučil firmu lepší kvalitě a vyšší variabilnosti, co se rozměrů a celkového provedení týče. Firma také přešla od výroby jednotlivých schránek na výrobu celých schránkových sestav. V této době byla ocelová okna postupně nahrazována okny plastovými, začalo se vyrábět z pozinkovaných materiálů a ušlechtilých ocelí. Zvyšovaly se také požadavky na kvalitu a provedení výrobků. V roce 1992 byla výroba ocelových oknem plně nahrazena výrobou z plastových profilů, v roce 1994 přibyly také hliníkové systémy. V roce 1998 byla firma transformována na akciovou společnost s názvem DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s (dols.cz, 1998).

5.2

Vlastní analýza

5.2.1

Analýza vnitřního prostředí

Současnost I když v současné době nepatří již firma k největším výrobcům v ČR a monopolní postavení už také nemá, stále úspěšně dodává své výrobky nejen stavebníkům rodinných domků, ale díky spolupráci s největšími stavebními firmami se podílí na revitalizaci panelových domů. Postupná modernizace výrobní technologie umožňuje výrobu atypických rozměrů a je tudíž možné plnit tak přesně přání zákazníka. Zvýšila se i nabídka doplňků, u listovních schránek to mohou být například zvonková tlačítka, hovorové moduly, videokamery, osvětlení a různé druhy ovládání, u plastových oken kupříkladu síťky, parapety, rolety nebo žaluzie. Od roku 1996 je firma nositelem certifikátu řízení jakosti (CSN EN ISO 9001;2008), všechny výrobky jsou certifikovány státní zkušebnou. Při výrobě jsou používány pouze nejkvalitnější materiály splňující přísné normy na tepelně izolační hodnoty (dols.cz, 1998). Veškerá výroba je orientována do tří základních odvětví: I.

Kovovýroba

27

Tato výroba je zaměřena především na výrobu listovních schránek a jejich sestav pro bytovou výstavbu. Dále sem spadá také výroba obchodních regálů a regálů určených pro prezentaci výrobků a doplňky do stavebnictví jako například zábradlí, schodiště atd. II.

Výroba plastových oken

Výroba plastových oken zpracovává plastové profily firmy VEKA. Je možné vyrobit prvky všech velikostí od nejmenších po největší i nejrůznější tvary. Nemusí se ale jednat pouze o klasická bílá plastová okna, ale lze také díky fóliím s dezénem napodobit motiv dřeva. III.

Výroba hliníkových prvků

K této výrobě se používají profilové systémy firmy REYNAERS a Schuco. Vyrábí se z nich hliníková okna, dveře, prosklené fasády a zimní zahrady. K dispozici je široká paleta lesklých i matných barev (dols.cz, 1998).

Shrnutí finanční situace podniku od vzniku po současnost Pro lepší představu o finanční situaci v podniku je zde zobrazen vývoj tržeb za prodej

vlastních výrobků a služeb a vývoj výsledku hospodaření za běžné

období vypracován na základě výkazů podniku. Graf 1: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb zachycený od vzniku společnosti Tržby 300 000 250 000

Tis. Kč

200 000 150 000 100 000 50 000 0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Roky

Zdroj: vypracováno autorem na základě výkazů podniku

28

Na tomto grafu je zřetelný stále vzrůstající trend tržeb. Je zde vidět jeden poměrně větší pokles v roce 2005, ale v následujícím roce došlo opět k nárůstu. Během posledních několika let docházelo také k obměňování sortimentu. Poklesla výroba listovních stránek a namísto nich se navýšila výroba zámečnických výrobků zejména pro obchody (regály, konzoly, panely..). Ty i přesto, že mají při stejném objemu vyšší nákladovost, tržby stále zvyšují. V roce

2009

je

vidět

další

pokles,

ten

je

dáván

za

vinu

především celosvětové finanční krizi a předně krizi v sektoru stavebnictví (v Dolsu - Otvorové výplně a Listovní schránky a sestavy), během které lidé měli tendenci spíše spořit a neinvestovali do kvality bydlení. Firmy přestaly investovat do nových investic stavebního charakteru a jen ukončovaly rozběhlé projekty. Pro další rok je očekáván opět nárůst tržeb v důsledku oživování trhů, takže vzrůstající trend by se měl udržet i nadále. Graf 2: Vývoj výsledku hospodaření zobrazený od vzniku společnosti Výsledek hospodaření 18 000 16 000 14 000 Tis. Kč

12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Roky

Zdroj: vypracováno autorem na základě výkazů podniku

V tomto grafu lze vidět nejzřetelnější nárůst výsledku hospodaření mezi roky 2005-2007. V těchto dvou letech vzrostl výsledek hospodaření z 423tis. Kč (2005) na 15 968tis. Kč (2007). V roce 2006 došlo k výraznému navýšení výkonů, což mělo za následek zvýšení provozního hospodářského výsledku. Došlo také k úspoře materiálních nákladů o necelých 10 mil. Kč. Další přelom nastal v roce 2007, kdy došlo k prudšímu poklesu výsledku hospodaření. To je dáváno za vinu především výstavbě nového závodu, který převzal kompletní

29

výrobu PVC oken. Samozřejmě se současně také zvýšila hodnota dlouhodobého majetku. V roce 2008 a 2009 společnost přijala na budoucí období ambiciózní plán oprav hmotného majetku, kdy pak na základě zákona 593/1992 Sb. o rezervách, vytvořila rezervy na opravy hmotného majetku společnosti ve výši 16 410 tis. Kč. V roce 2008 cca 8 000 tis. Kč a v roce 2009 opět cca 8 000 tis Kč. Tato tvorba rezerv významným způsobem ovlivnila vykázaný hospodářský výsledek společnosti.

Organizační struktura firmy Celá firma je členěna do následujících pěti hlavních organizačních jednotek: 1. vedení firmy 2. ekonomický útvar 3. výroba hliníku 4. plastová výroba 5. kovovýroba Všechny tyto jednotky jsou spolu propojeny. Kvůli vysokému počtu výrobních dělníku firma preferuje spíše autoritativní styl vedení, z kterého je naprosto zřejmé kdo které skupině lidí velí. Organizační struktura vedení firmy a ekonomického útvaru je vyobrazena na následujících obrázcích: Obrázek 3: Organizační struktura vedení firmy

30

Zdroj: interní dokumenty firmy Obrázek 4: Organizační struktura ekonomického útvaru

Zdroj: interní dokumenty firmy

Organizační struktura jednotlivých výroben je zobrazena v Příloze C. Firma má průměrně přes 170 zaměstnanců, jejich počet se mění každý měsíc dle potřeby a množství práce (to se týká zejména výrobních dělníků). Ve firmě je také využíváno brigádníků a praktikantů (nejsou zahrnuti do následující tabulky). V současné době je rozložení následující: Tabulka 1: Počet pracovníků na jednotlivých pozicích

Pozice

Počet

Výrobní dělníci

113

Nevýrobní dělníci

12

Údržbáři

6

Technicko-hospodářští pracovníci

55

(mistři, technologové, účetní..) Celkem

186

Zdroj: vypracováno autorem na základě dostupných údajů

31

Noví zaměstnanci jsou vybírání s ohledem na to, o kterou pozici se uchází. Dělníci jsou vybírání většinou mistry daného oddělení. Přednost dostávají pochopitelně ti, kteří jsou vyučení v oboru nebo již v podniku pracovali v rámci praxe nebo brigády. Nejprve jsou přijati na dobu určitou a pokud se osvědčí, zůstávají na dobu neurčitou. Do vyšších pozic jsou zaměstnanci vybíráni na základě vypsaného výběrového řízení. Od střední úrovně funkcí mají zaměstnanci nárok na určité výhody, například služební mobilní telefon nebo notebook. Služební automobil má pouze nejužší vedení. Zaměstnanci mají také řadu benefitů. Mají možnost zakoupit si stravenky a tím mít dotované obědy (jídelna je v rámci areálu firmy). Také mohou dostávat příspěvky na životní pojištění. Dále se (dle pozice) mohou účastnit nejrůznějších školení (například účetní, finanční, doplnění znalostí při práci na počítači atd.), a to i za podpory fondů Evropské unie. Průměrný věk zaměstnanců je 40 let. Vedení firmy pořádá každý týden poradu, na které jsou přítomni ředitelé, vedoucí jednotlivých divizí (plastová výroba, hliníková výroba a kovovýroba) a také plánovač. Dále se konají také měsíční porady na jednotlivých pracovištích a čtvrtletní podrobné rozbory. Na všech poradách se projednávají výsledky za uplynulé období, finanční situace, pohledávky, připomínky atd.

Finanční analýza podniku Podrobněji než předchozí shrnutí je rozpracována finanční analýza podniku za posledních šest let, tedy od roku 2004 do roku 2009. Ukazatele likvidity Tabulka 2: Finanční analýza - ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Běžná likvidita

1,63

1,61

1,64

1,6

1,75

1,67

Pohotová likvidita

1,08

1,14

1,07

1,15

1,29

1,22

Hotovostní likvidita

0,1

0,27

0,07

0,23

0,15

0,3

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

32

Graf 3: Vývoj likvidity Běžná likvidita

Pohotová likvidita

Hotovostní likvidita

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Běžná likvidita ukazuje, kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků podniku, což udává, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daný okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost (Živělová, 2008). Optimální hodnota tohoto ukazatele je kolem dvou. Čím vyšší, tím lepší (což platí samozřejmě jen do určité doby, není-li možnost nějaké lepší investice peněz), protože je pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku. Firma Dols má běžnou likviditu poměrně nízkou, a to v průměru okolo 1,7. Pohotová likvidita: hodnota by měla být mezi 1-1,5. Je-li příliš nízká, je to nevhodné pro věřitele, pro které to znamená nižší platební schopnost. Avšak jeli příliš vysoká, je to nevhodné pro majitele firmy, protože by určitý objem peněžních prostředků mohl být využit efektivněji. V naší situaci se hodnoty nachází kolem průměru 1,2, což je naprosto v pořádku. Hotovostní likvidita: hodnotí nejlikvidnější prostředky firmy (hotovost, peníze na účtu a obchodovatelné krátkodobé cenné papíry). Optimální hodnota je 0,2-0,5, což je v našem případě splněno pouze ve třech ze šesti sledovaných let. Nejnižší hotovostní likvidita byla v roce 2006 a to pouze 0,07. Ukazatele zadluženosti

33

Tabulka 3: Finanční analýza - ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Celková zadluženost

79,4

78,34

70,36

64,93

45,39

43,47

Dlouhodobá zadluženost

8,08

7,21

0,58

0,24

0,06

0,12

Krátkodobá zadluženost

51,92

53,83

47,4

44,7

37,41

31,81

Míra samofinancování

14,14

21,56

24,48

30,93

33,78

42,48

Dluh na vlastní kapitál

5,61

3,63

2,87

2,1

1,01

1,02

Ukazatel podkapitalizování

1,45

2,22

1,12

1,1

1,31

0,92

( %)

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

v%

Graf 4: Vývoj zadluženosti

Celková zadluženost

Dlouhodobá zadluženost

Krátkodobá zadluženost

Míra samofinancování

Dluh na vlastní kapitál

Ukazatel podkapitalizování

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

roky Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Tyto ukazatele zachycují na kolik je firma financována cizími zdroji. Celková zadluženost: čím vyšší je celková zadluženost, tím vyšší je zadluženost celkového majetku podniku a tím vyšší je riziko věřitelů, že jejich dluh nebude splacen. Používání cizích zdrojů zvyšuje náklady podniku, avšak použití cizích finančních zdrojů může přispívat ke zvyšování výnosnosti celkového kapitálu podniku. Je tedy nutné najít optimální výši zadlužení (Živělová, 2008). V grafu můžeme vidět, že v roce 2004 byl podnik financován z 80 % cizími zdroji, ale postupně své zadlužení snižoval až do současných 43%. Za poslední dva roky se celkové zadlužení víceméně ustálilo, tudíž byla asi většina

34

dlouhodobých závazků splacena a firma je již schopna z vyšší části financovat svoji činnost sama ze svých vlastních zdrojů. Ukazatele aktivity a rentability jsou zobrazeny v Příloze D.

5.2.2

Analýza vnějšího prostředí

PESTE Analýza P – politické a právní prostředí Aktuální zákon, který musela firma v posledních letech zohlednit je 593/1992 Sb. Jedná se o rezervy pro zjištění základu daně z příjmu. §1 Tento zákon upravuje pro účely zjištění základu daně z příjmů způsob tvorby a výši rezerv a opravných položek, které jsou výdajem (nákladem) vynaloženým na dosažení, zajištění a udržení příjmů1) u poplatníků daní z příjmů. (businesscenter.cz, 2010). Na tento zákon firma zareagovala tak, že vytvořila rezervy na opravy hmotného majetku společnosti ve výši 16 410 tis. Kč během dvou let.

E – ekonomické prostředí Produkce ve stavebnictví zažívala za posledních šest let několik vzrůstů i poklesů. Jak je zobrazeno v Příloze E, v nejaktuálnějších datech Českého statistického úřadu můžeme vidět hned několik výkyvů. K nejvyšší produkci docházelo v prvním a druhém měsíci roku 2007. To bylo způsobeno zejména intenzivní výstavbou rodinných i bytových domů (způsobenou výhodností hypoték a zejména finanční podporou mladých rodin), ale také výstavbou dálnic a rekonstrukcí železniční dopravy (czso.cz, 2010). Na Den Země – 22.4.2009 byl spuštěn projekt Zelená úsporám. V tomto období byl očekáván nárůst produkce ve stavebnictví, avšak k žádnému markantnímu vzrůstu nedošlo. Může za to především pomalý a nejistý start projektu, který způsobil odsun několika velkých investic na pozdější dobu (denik.cz, 2009). K největšímu skoku došlo na počátku roku 2010. Produkce poklesla přibližně o 25 %, což bylo způsobeno zejména celosvětovou finanční krizí. Zájem o stavebnictví nebyl tak veliký a lidé i firmy se snažili spíše šetřit. Postupem

35

roku se však produkce začala opět pomalu zvedat, ale procentní změna je stále v záporných hodnotách (czso.cz, 2010). S – sociální prostředí V České republice dochází od roku 2002 ke zvyšování průměrného počtu osob zaměstnaných ve stavitelství. K drobnému poklesu došlo pouze v roce 2008, ale nyní se jejich počet opět stabilizoval. Současná hodnota je přes čtyři sta tisíc osob. Současně se také zvyšuje jejich průměrná hrubá měsíční mzda. Vývoj zaměstnaných osob a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy můžeme vidět v Příloze F (czso, 2010). Firma Dols má cca 170 zaměstnanců. Vývoj počtu zaměstnanců a průměrného výdělku můžeme vidět na grafech v Příloze G. Srovnání průměrných hrubých měsíčních mezd v České republice, Olomouckém kraji a ve zkoumané firmě můžeme sledovat na následujícím grafu. Graf 5: Vývoj průměrných hrubých měsíčních mezd v ČR, Olomouckém kraji a firmě Dols Česká republika

Dols

Olomoucký kraj

25 000 20 000

Kč

15 000 10 000 5 000 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

roky

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Z grafu můžeme vyčíst, že mzdy zaměstnanců firmy Dols stále nedosahují celorepublikového průměru. Vývoj mezd v Olomouckém kraji drží stejný trend jako vývoj v České republice, platy jsou však zhruba o tisíc korun nižší. Nejvíce se platy ve firmě Dols celorepublikovému (i krajskému) průměru přiblížily v roce 2007, kdy byla mzda v Dolsu 18 364Kč a celorepublikový průměr byl 18 847, rozdíl by tedy necelých pět set korun. Od tohoto roku jsou mzdy v Dolsu oproti průměru zhruba o dva tisíce korun nižší.

36

T – technické a technologické prostředí Normy ISO: jedná se o mezinárodní normy vydávané organizací pro normalizaci (International Organization for Standartization). Národním zástupcem pro Českou republiku je Český normalizační institut. Účelem norem je zlepšit systém řízení organizace, zvýšit důvěryhodnost firmám, které je splňují, zvýšit výhodu na konkurenčním trhu a zlepšit kvalitu produkce. Norma určuje co musí daná firma splňovat, ta si pak určí prostředky, kterými daného cíle dosáhne. Nutno si uvědomit, že normy neobsahují a nestanoví postupy, jak se firma má chovat. Pro každou firmu se také hodí jiný individuální poustup, jak normu plnit (isofin.cz, 1999). Norma ISO 9001: Tato norma se týká systému řízení kvality. Norma 9001 patří mezi nejznámější normy a je také nejčastěji využívána. Pomáhá organizacím s uspořádáním činností, stanovuje pravomoci a odpovědnosti. Snaží se co nejvíc zprůhlednit fungování organizace. Zavedení této normy by mělo podnikům ulehčit interní komunikaci díky lepší a průhlednější organizaci, snížit organizační náklady a také zvýšit spokojenost zaměstnanců (mbk.cz, 2008). Norma ISO 14001: Jedná se o splňování systému environmentálního managementu. Tato norma si klade za cíl ochraňovat životní prostředí a snaží se předcházet znečišťování. Vzhledem k tomu, že každá firma, ať produkuje výrobky či služby, může nějak životnímu prostředí uškodit. Tato norma je stavěna tak, aby ji mohla splňovat firma z kteréhokoli odvětví (isofin.cz, 1999). Firma Dols je držitelem certifikátů ISO 9001:2008 i 14001:2004, čímž dokazuje svým zákazníkům, že jim na kvalitě i na životním prostředí opravdu záleží. E – ekologické prostředí Dotační program Ministerstva životního prostředí Zelená úsporám je zaměřen na rodinné a bytové domy. Klade si za cíl realizovat opatření vedoucí k úspoře energie. Díky státním dotacím určeným firmám, které se do tohoto projektu zapojí, se stát snaží co nejvíce chránit životní prostředí a podporuje využívání obnovitelných zdrojů energie. O podporu mohou žádat fyzické osoby, společenství vlastníků bytových jednotek, bytová družstva, města a obce, podnikatelské subjekty a další právnické osoby (zelenausporam.cz, 2009). Firma Dols je do tohoto projektu zapojena. Současně také nabízí možnost vypracování projektové dokumentace a energetického posouzení žádosti k získání dotace Zelená úsporám (dols.cz, 1998).

37

Analýza prostředí Mezinárodní prostředí Mezinárodní prostředí bylo ovlivněno zejména vstupem České republiky do Evropské unie. Tím se zrealizoval volný pohyb osob a zboží, tudíž se velice usnadnily cesty exportu. Dols exportuje do pěti zemí. Jsou jimi: Polsko, Německo, Slovensko, Slovinsko a Rakousko. Exportuje již více než osm let, avšak nejvyšší vzestup tržeb získaných exportem bylo možné zaznamenat právě v roce 2005 (ČR vstoupila do EU 1. května 2004). Jak můžeme vidět na následujícím grafu, od roku 2005 podíl exportu na tržbách stále plynule stoupá a nabírá tak na důležitosti. Graf 6: Vývoj tržeb ve firmě Dols

Tis. Kč

Tuzemsko

Export

300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Co se týče konkurence na mezinárodních trzích, nejvyšší konkurence by se dala očekávat právě ze zemí Evropské unie. Avšak není tomu tak, více než státy EU ohrožují firmu Dols dodávky velice podobných schránkových systémů z Číny. Proti těmto dodávkám se nedá nijak účinně bojovat, protože i přesto, že jsou to napodobeniny a jedná se o velice levné schránky, svojí kvalitou jsou na tom poměrně srovnatelné. Další konkurenční zemí se kterou musí firma o zákazníky bojovat je Polsko. To dodává do České republiky vzhledově podobné systémy řešení oken, avšak jedná se o výrazně méně kvalitní výrobky. Bohužel, někteří zákazníci stále koukají spíše na nízkou cenu a sáhnou právě po těchto výrobcích. Mají poté velké problémy s nízkou kvalitou oken a s případnou možností reklamace.

38

Národní prostředí Firma má rozsáhlou konkurenci po celé České republice. Její nevýhodou je především to, že má pouze jednu pobočku a to v Šumperku. Konkurenční firmy (zejména ty větší) mají většinou rozsáhlejší síť poboček a obchodního zastoupení. Poptávka po oknech je dobře uspokojována v celé České republice právě díky dobrému pokrytí obchodních zastoupení nejrůznějších firem. Největšími odběrateli jsou ITAB BOSKOVICE, Kovosystém Hrdlička a ID Metal. Mezi hlavní dodavatele se řadí AGC Olomouc, Winkhaus Mnichovice a Ferona Olomouc. Firma má dodavatele i ze zahraničí a to z Dánska, Polska a Německa. Regionální prostředí Při vyhledávání v regionálním vyhledávači na internetu se pod hledaným pojmem „okna“ zobrazí padesát devět různých firem. Některé z nich však dodávají pouze příslušenství nebo se zabývají například nátěry oken, klempířstvím atd... Pouze dvacet čtyři z nich je opravdu schopných dodat okna, ať už z vlastní výroby nebo zprostředkovaného prodeje (jedná se o okna plastová, dřevěná i střešní). Z toho kolem patnácti firem vyrábí nebo zprostředkovává prodej konkrétně plastových oken. Většina vyhledaných firem sídlí přímo v Šumperku. To je na tak poměrně malý region dost vysoké číslo, svědčící o nadprůměrné konkurenci v oboru. Oborové prostředí Hodnocení vývoje odvětví bylo vytvářeno pro všechny tři výrobní jednotky zvlášť. Hliníková výroba a plastová výroba se shodně nachází v třetí fázi vývoje: zrání. V odvětví je nadbytek konkurenčních firem a poptávka po výrobcích není dostatečná. Především se to týká výroby plastových oken, kde je konkurence nejvyšší. Firmy se začnou brzy postupně stahovat z trhu a nebo měnit předměty své činnosti. Kovovýroba je na tom lépe, nachází se stále ještě v druhé fázi a to růstu. Do odvětví vstupují stále nové konkurence a je dostatek poptávky po výrobcích.

39

5.2.3

SWOT analýza

Do SWOT analýzy byly vybrány ty silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby, které nejlépe a nejvýstižněji charakterizují daný podnik. Z těch byly poté vytvořeny možné návrhy vhodných strategií.

Silné stránky -

dlouhodobá dobrá pověst v okolí (dřívější firma Stavokonstrukce vyrábí okna přibližně od roku 1967)

-

možnost komplexního řešení pro zákazníky (od návrhu přes výrobu po montáž, ukázku a záruční i pozáruční servis)

-

firma vlastní několik dodávkových aut – pro dodávku zákazníkům nemusí využívat služeb autodopravce

-

využívání moderních technologií zaručujících přesnost a kvalitu

-

možnost dodávky příslušenství (parapety, síťky proti hmyzu, žaluzie, rolety…)

-

osvědčení o registraci v seznamu odborných dodavatelů vedeného v rámci dotačního programu Zelená úsporám

-

modernizace práškové lakovny v letošním roce (zvýšení produktivity, úspora energie, přizpůsobení současnému sortimentu, není již nutná kooperace lakování v jiných firmách některých atypických výrobků..)

-

plnění ISO norem 9001 a 14001

-

velká možnost výběru pro zákazníka co se konečného provedení týče (široká paleta barevných fólií)

-

spoustu dostupných informací na webových stránkách

-

omlazené vedení

-

nový stroj pro řezaní laserovým paprskem

Slabé stránky -

pouze jedna pobočka v České republice

-

chybějící pobočka v zahraničí

-

časté změny a dodatky ve smlouvách na větší projekty

Příležitosti -

získání dotace z fondu EU pro regionální rozvoj

-

členství České republiky v několika organizacích a následná spolupráce

40

-

konání stavebních veletrhů a výstav s tuzemskou i zahraniční klientelou

-

vzrůstající počet nákupů přes internet

-

rozšiřování sortimentu, který je firma schopna vyrobit (autobusové zastávky, reklamní stojany na prospekty, skříňky na hasicí přístroje…)

-

volný pohyb zboží v rámci EU

-

přítomnost regionálního rádia a místního tisku

Hrozby -

kvalitní levné zboží z Číny

-

možnost zakoupení stroje na řezání laserovým paprskem některým z konkurentů na Šumpersku

-

zpozdilé doručení dodávek od dodavatelů

-

rozsáhlá síť poboček konkurenčních firem

-

neplacení závazků odběrateli

-

ČR je v EU vnímána jako stát s vysokou korupcí

-

vstup České republiky do Evropské unie umožnil zahraniční konkurenci snadnější vstup na náš trh

-

ČR působí pro některé zahraniční klienty nedůvěryhodně

Možné strategie: MAXI MAXI Silná stránka: využívání moderních technologií zaručujících přesnost a kvalitu Příležitost: rozšiřování sortimentu, který je firma schopna vyrobit (autobusové zastávky, reklamní stojany na prospekty, skříňky na hasicí přístroje…) přítomnost regionálního rádia a místního tisku I přesto, že se firma stále věnuje vylepšování již zavedených výrobků a snaží se je co nejlépe modernizovat, pokouší se i o vývoj a výrobu nových výrobků a rozšiřuje tak svůj sortiment. Tyto nové výrobky by při svém zavádění na trh měly být co nejlépe prezentovány. K tomu lze využít místní tisk, ale pro širší rozpětí i tisk pro daný kraj. Vhodnou variantou by mohla být například Mladá Fronta, která inzeruje nabídky z celého Olomouckého kraje. MAXI MINI Silná stránka: možnost komplexního řešení pro zákazníky (od návrhu přes výrobu po montáž, ukázku a záruční i pozáruční servis)

41

Hrozba: kvalitní levné zboží z Číny I přesto, že díky vysokému počtu vyrobených kusů se podobné výrobky z Číny dají zakoupit za nižší cenu ve velice podobné kvalitě, tito dodavatelé nenabízejí komplexní řešení. Klient si může pouze objednat několik kusů výrobků, ale sám si musí změřit přesné rozměry, po dodávce si sám musí produkt namontovat a pokud má nějaký problém, je velice obtížné ho řešit. Firma Dols nabízí komplexní řešení, u větších dodávek přijede technik přímo ke klientovi a sám si vše přeměří, po vyrobení zakázky přijedou pracovníci zabývající se montážemi vše namontovat a zprovoznit a pokud má klient nějaký problém, jsou mu kdykoliv k dispozici. Co se týče plastových oken a dveří, po určité době přijedou vše dotáhnout a překontrolovat správnou funkčnost. Toto dodavatel z Číny neposkytuje, proto by se firma měla zaměřit na zdůraznění tohoto komplexního řešení a možnosti i pozáručního servisu. Důrazně upozornit potenciální klienty dodávek z Číny na možné hrozby spojené s neodbornou montáží, a ubezpečit je, že i přes vyšší cenu do důsledku vlastně ušetří. Tato cena je již finální, oproti tomu, kdy u výrobků z Číny si musí sami zajistit materiál potřebný pro montáž a eventuelně zaplatit odborného technika a řemeslníka. MINI MAXI Slabá stránka: chybějící pobočka v zahraničí Příležitost: konání stavebních veletrhů a výstav s tuzemskou i zahraniční klientelou Nechce-li firma v nejbližší době budovat pobočku v zahraničí, byla by ideální účast na veletrzích a výstavách , kde je nejen tuzemská klientela. I když firma v současné době expeduje do pěti států (Polsko, Rakousko, Německo, Slovensko, Slovinsko), určitě přichází o další část klientů důsledkem chybějící pobočky. Účastí na veletrzích by se firma dostala zákazníkům lépe do povědomí. Ideálním veletrhem je například každoročně konaný Stavební veletrh na Brněnském výstavišti. Koná se 12.-16. dubna 2011 a je zaměřen v letošním roce na Green Building, tedy na ekologicky úsporné stavění, alternativní zdroje energie a vytápěcí technologie. Vzhledem k tomu, že se firma dlouhodobě snaží svým klientům uspořit co nejvíce nákladů na energie díky kvalitnímu systému výroby oken, určitě by si na tomto veletrhu našla své místo. MINI MINI

42

Slabá stránka: pouze jedna pobočka v České republice Hrozba: rozsáhlá síť poboček konkurenčních firem Někteří potenciální zahraniční klienti stále vnímají Českou republiku jako nedostatečně důvěryhodný stát, a to zřejmě zejména kvůli bývalému komunistickému režimu. Existence pobočky, kde by byla možná osobní konzultace s odborníkem by mohla přispět k dobrému jménu firmy i za hranicemi. Toto zastoupení by mělo být alespoň v těch pěti státech, do kterých firma expeduje. Obchodní zastoupení by se ale mělo zvýšit i v České republice. Hliníková výroba nemá obchodní zastoupení žádné, plastová výroba má pouze jednoho obchodního zástupce a to společného pro Olomouc a okolí a jižní Moravu. Nejlépe je na tom kovovýroba, ta má zástupce tři. První má na starosti Prahu a Středočeský kraj, druhý Zlínský kraj a třetí Královehradecký a Liberecký kraj. Toto zastoupení je však nedostatečné. V každém kraji by měl být alespoň jeden obchodní zástupce a ideálně i malá pobočka, kde by byl zástupce k dispozici pro odborné konzultace. K vidění by měly být i některé hlavní výrobky na ukázku pro lepší představu a možnost nahlédnout do již realizovaných projektů (alespoň fotografie).

5.2.4

EFE a IFE matice

Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE matice) Tabulka 4: IFE matice

Faktor

Váha

Vážený

Známka

průměr

dlouhodobá dobrá pověst v okolí

0,08

3

0,24

možnost komplexního řešení pro zákazníky

0,07

4

0,28

firma vlastní několik dodávkových aut

0,06

2

0,12

přesnost a kvalitu

0,07

4

0,28

možnost dodávky příslušenství

0,07

4

0,28

programu Zelená úsporám

0,06

3

0,18

modernizace práškové lakovny v letošním roce

0,05

3

0,15

plnění ISO norem 9001 a 14001

0,08

4

0,32

velká možnost výběru pro zákazníka co se

0,07

3

0,21

využívání moderních technologií zaručujících

osvědčení o registraci v seznamu odborných dodavatelů

vedeného

v rámci

dotačního

43

konečného provedení týče spoustu dostupných informací na webových stránkách

0,06

3

0,18

omlazené vedení

0,05

3

0,15

nový stroj pro řezaní laserovým paprskem

0,05

3

0,15

vlastní výrobní prostory

0,06

4

0,24

vysoká flexibilita výrobků

0,05

3

0,15

pouze jedna pobočka v České republice

0,05

1

0,05

chybějící pobočka v zahraničí

0,03

1

0,03

0,04

2

0,08

časté změny a dodatky ve smlouvách na větší projekty

Σ1

3,09

Zdroj: vypracováno autorem

Nejnižší skóre, kterého firma může v IFE matici dosáhnout je 1, nejvyšší 4. Jak vidíme v tabulce,

firma dosáhla hodnocení 3,09.

Toto

hodnocení je

nadprůměrné, z čehož vyplývá, že strategie jsou nastaveny tak, aby firma co nejlépe využívala svých silných stránek a postupně vylepšovala ty slabé. Mezi nejvýraznější faktory patří možnost komplexního řešení pro zákazníky, využívání moderních technologií a možnost dodávky příslušenství. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE matice) Tabulka 5: EFE matice

Vážený Faktor Váha Známka průměr získání dotace z fondu EU pro regionální rozvoj 0,08 2 0,16 členství České republiky v několika organizacích a následná spolupráce 0,05 2 0,1 konání stavebních veletrhů a výstav s tuzemskou i zahraniční klientelou 0,09 4 0,36 vzrůstající počet nákupů přes internet rozšiřování sortimentu, který je firma schopna vyrobit

0,08

4

0,32

0,09

4

0,36

0,06

3

0,18

0,06 0,07

4 2

0,24 0,14

volný pohyb zboží v rámci EU přítomnost regionálního rádia a místního tisku kvalitní levné zboží z Číny

44

možnost zakoupení stroje na řezání laserovým paprskem některým z konkurentů na Šumpersku zpozdilé doručení dodávek od dodavatelů rozsáhlá síť poboček konkurenčních firem neplacení závazků od odběratelů ČR je v EU vnímána jako stát s vysokou korupcí vstup České republiky do Evropské unie umožnil zahraniční konkurenci snadnější vstup na náš trh ČR působí pro některé zahraniční klienty nedůvěryhodně

0,05

1

0,05

0,08 0,07 0,07 0,05

2 1 2 2

0,16 0,07 0,14 0,1

0,05

2

0,1

0,05 1

2

0,1 2,58

Zdroj: vypracováno autorem

V této matici, stejně jako v IFE matici, může firma dosáhnout hodnocení 1-4. V tomto případě má firma skóre 2,58, což znamená, že reakce firmy na potřeby vnějšího prostředí jsou průměrné. Mezi nejvýraznější faktory patří konání stavebních veletrhů a rozšiřování sortimentu, který je firma schopna vyrobit.

5.2.5

Hodnocení interních a externích faktorů –

IE Analýza využívá předchozích výsledků z IFE a EFE matice. Hodnotí, na jaké strategie by se měla firma ideálně zaměřit. Obrázek 5: IE matice

Zdroj: vypracováno autorem

45

Na základě tohoto vyhodnocení se firma nachází ve čtvrtém kvadrantu. To znamená, že by se dle doporučení měla pokoušet vybudovat strategie pro rozvoj a růst firmy. Vedení by mělo uvažovat o rozšíření obchodního zastoupení v České republice a v dalších státech a tím posílit růst firmy.

5.2.6

Analýza konkurence

Firma Dols má ve městě svého sídla, tedy v Šumperku, několik přímých konkurentů zejména ve výrobě plastových oken. Mezi hlavní přímé konkurenty lze zařadit například Sulko, s.r.o, Aktos okna, s.r.o, VPO plast, s.r.o, SVĚT OKEN, s.r.o a další. I přesto patří k nejlepším a zejména díky výborné pověsti v okolí a obchodnímu zastoupení v několika dalších krajích má zakázky z celé České republiky, ne jen ze Šumperka a okolí. Své obchodní zastoupení má už ale i na Slovensku. Seznam obchodních zastoupení se nachází v Příloze G. Do následujícího srovnání byli vybrání 4 přímí konkurenti, kteří sídlí nebo mají své pobočky v Šumperku. Srovnáváno bylo deset hlavních produktů těchto firem a 8 hlavních služeb zákazníkům. Výsledky srovnání jsou v následující tabulce: Tabulka 6: Analýza konkurence - nabídka produktů

VPO

Svět

Dols

Aktos

Sulko

Plast

oken

Plastová okna

ano

ano

ano

ano

ano

Dřevěná okna

ne

ano

ano

ne

ne

Hliníková okna

ano

ano

ano

ne

ne

Střešní okna

ne

ano

ano

ne

ano

Doplňky k oknům

ano

ano

ano

ano

ano

Interiérové dveře

ne

ano

ne

ne

ne

Vchodové dveře

ano

ano

ano

ano

ano

Hliníkové dveře

ano

ano

ano

ne

ano

Garážová vrata

ne

ano

ne

ne

ne

Listovní Schránky

ano

ne

ne

ne

ne

7 x ano

3 x ano 5 x ano

6 x ano 9 x ano

Zdroj: vypracováno autorem na základě dostupných údajů

Z tohoto srovnání vyplývá, že nejlépe je na tom co se týče nabídky produktů firma Aktos. Tato firma má šest prodejních poboček (Šumperk, Zábřeh,

46

Olomouc, Opava, Bruntál a Praha). Zároveň také jako jediná nabízí i systém řešení garážových vrat. Na druhém místě skončila firma Sulko. Tato firma patří mezi nejrozšířenější v ČR. Má 24 obchodních kanceláří po České a Slovenské republice a 72 obchodních partnerů v těchto dvou státech. Další srovnání bylo provedeno u stejných konkurenčních firem, avšak předmětem srovnávání byly služby, které firmy nabízejí zákazníkům. Srovnání je vyhodnoceno v následující tabulce: Tabulka 7: Analýza konkurence - nabídka služeb

VPO

Svět

Dols

Aktos

Sulko

Plast

oken

Bezplatná infolinka

ano

ne

ano

ne

ano

Komplexní řešení

ano

ne

ano

ne

ano

Servis

ano

ne

ano

ano

ano

Program Zelená úsporám ano

ano

ano

ano

ano

E-shop

ano

ano

ano

ano

ano

Prodej na splátky

ne

ne

ne

ne

ano

ano

ne

ne

Ne

3 x ano

5 x ano

4 x ano

5 x ano

Anglické webové stránky ne 5 x ano

Zdroj: vypracováno autorem na základě dostupných údajů

V tomto srovnání lze vidět, že všechny firmy jsou již zapojeny do programu Zelená úsporám a také všechny mají na svých webových stránkách E-shop. Elektronický obchod se stal již standardem a všechny tyto E-shopy jsou podobně strukturované, přehledné a pro klienta snadno ovladatelné. Není již třeba kvůli malým zakázkám chodit na pobočku nebo telefonovat. Pouze u jediné firmy, a to Svět oken, lze nakupovat zboží na splátky u firmy ESSOX. Firmě Dols bych doporučila tuto možnost také poskytovat, protože dle statistik je nákup na splátky čím dál rozšířenější a lidé ho využívají stále častěji. Zejména pak v období před Vánoci. Konkurenční výhoda: V minulém roce firma zakoupila nový stroj na řezání laserovým paprskem. Jednalo se o investici zhruba 5 milionů korun a vzhledem k tomu, že je v Šumperském regionu jediná, kdo podobný nástroj vlastní, získala tím na trhu 47

oproti konkurenci určitou konkurenční výhodu. Další stroje podobné kvality jsou ve Frýdku Místku a v Olomouci. Konkurenční firmy v blízkosti mají také stroje na řezání laserovým paprskem, avšak méně univerzální. Rozhodující je jakou tloušťku materiálu stroj umí nařezat a s jak velkou velikostí výchozí tabule umí pracovat.

48

6 DISKUZE Potůček, Mašková ve své knize Česká republika – trendy, ohrožení, příležitosti (2009) v kapitole popisující ekonomické trendy ve světe pro 21. století, tvrdí následující: „Mimořádně vysoký stupeň otevřenosti české ekonomiky vůči světovým tokům zboží, financí, práce a know-how je jak předností, tak i rizikem budoucího vývoje u nás.“ S tímto tvrzením nelze než souhlasit, po otevření hranic a umožnění volného pohybu zboží a služeb je stále obtížnější najít na trhu volné místo a realizovat úspěšné podnikání. Obrovská konkurence ze států Evropské unie klade vyšší požadavky na podniky u nás a ty se musí snažit a taktizovat mnohem více, než tomu bylo před vstupem do Evropské unie. Úspěšnější se stávají především větší firmy, které zejména díky vyššímu objemu produkce dokáží snížit své náklady. Chce-li uspět menší firma, musí mít důkladně promyšlenou strategii a především něčím kladně zapůsobit na potenciální zákazníky. Samozřejmě musí mít také výbornou pověst a působit na okolí důvěryhodně. Pro zákazníky je tento konkurenční boj firem ale spíš výhodou, protože mají lepší možnost výběru z produktů a mohou také zvolit odpovídající kvalitu. Jak již bylo uvedeno výše, jedním z hlavních konkurentů jsou firmy z Polska, které vyrábí méně kvalitní zboží avšak cenově výhodnější. Zákazník tak získává možnost výběru a je na něm, jestli zvolí raději kvalitnější produkt, za který si ale musí připlatit nebo se spokojí s levnějším zbožím, které ale není natolik kvalitní, jak by bylo žádoucí. O podobném tématu pojednával také Kadeřábková, Spěváček a Žák ve své knize: Růst, stabilita a konkurenceschopnost: aktuální problémy české ekonomiky na cestě do EU (2003). Kniha vyšla v roce 2003 a autoři v ní analyzovali možné důsledky vstupu České republiky do Evropské unie. V době, kdy knihu psali ještě nebylo jisté, zda bude vstup potvrzen nebo ne, tudíž nabízeli objektivní hodnocení situace a několik zajímavých pohledů. V kapitole hodnotící politická rizika tvrdili následující: „Společnosti, které působí, či hodlají působit v zahraničí, se neobejdou bez znalostí politických, kulturních a ostatních společenských podmínek v zájmové zemi.“ I s tímto tvrzením nutno souhlasit, každá firma, která má snahu vstoupit na cizí trh si musí zjistit co nejvyšší možné množství dostupných informací. Co se týče firmy analyzované v této práci, nemohla by uspět například v zemích, kde mají tradici a oblibu stavět domy zejména ze dřeva. Pro firmu je lepší na trh nevstupovat, protože

49

investice spojené s vytvářením a vývojem výroby pro dřevěná okna by byly příliš vysoké a výsledek zřejmě nejistý. Proto je nutné před vstupem na nový zahraniční trh vždy provést co nejpodrobnější analýzu a pokusit se tak definovat možnou poptávku. Až na základě výsledků této analýzy je možné se rozhodnout o vstupu na trh dané země. Otázka ochrany životního prostředí je v moderní ekonomice čím dál aktuálnější. Jedná se v současné době o naprostou nutnost, nezačne-li se výrazně

chránit životní prostředí, může to mít nevyčíslitelné následky

do budoucna, proto státy přijímají nejrůznější vyhlášky a nařízení

vedoucí

k ochraně přírody. Evropská unie v období 2007-2013 vyčleňuje na investice do životního prostředí 150 miliard Kč. Jak bylo zjištěno během vypracovávání práce, na zateplení rodinného či bytového domu lze získat dotaci, a to i konkrétně na výměnu oken. Potůček, Mašková ve své knize Česká republika – trendy, ohrožení, příležitosti (2009) v kapitole o ekologické modernizaci uvádí, že: „V České republice

lze

podle

aktuálních

propočtů

úsporami

v domácnostech

při vytápění, ohřevu užitkové vody a provozu elektrospotřebičů ušetřit až 175 petajoulů, což se rovná téměř 60 procentům veškeré energie spotřebovávané v obytných a administrativních budovách.“ Toto tvrzení je pravdivé, úspory při správných opatřeních jsou opravdu veliké. Je však nutné tuto skutečnost lidem zdůrazňovat, protože si bohužel někteří stále neuvědomují jak vhodně investovat do bydlení. Částka nutná pro výměnu starých oken za nová a kvalitní se může na první pohled zdát vysoká, avšak tato investice se opravdu vyplatí. Pořídí-li si domácnosti nyní kvalitní okenní systémy, ušetří v budoucnu nemalé částky za vytápění prostor a šetří tak nejen životní prostředí, ale posléze i svoji peněženku. A to se netýká pouze rodinných a bytových domů, ale také administrativních budov, škol, ubytovacích zařízení atd.

50

7 ZÁVĚR 7.1

Shrnutí dosažených výsledků

Cílem bakalářské práce bylo provést analýzu podniku a podnikových strategií. Vybraným ekonomickým subjektem byla firma DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s., sídlící v Šumperku. Hlavním cílem práce bylo na základě provedené analýzy zformulovat doporučení, která mohou vést ke zlepšení uvedené činnosti v praxi. Závěry, kterých bylo dosáhnuto v praktické části, byly vytvořeny právě pro tuto konkrétní firmu. Avšak metody, pomocí kterých jsem firmu hodnotila, se dají aplikovat i na další firmy podobné velikosti. Firma vznikla privatizací bývalého státního podniku Stavokonstrukce a právě díky tomu měla již při vzniku na trhu dobrou pozici. Firma na trh dodává poštovní schránky, plastová a hliníková okna a dveře, prodejní regálové systémy a nabízí také lakování a řezání laserovým paprskem. Podle počtu zaměstnanců se řadí firma mezi středně veliké podniky a je na trhu již dvanáct let. Vzhledem k náročnosti a rozsahu daného tématu jsem se pokusila firmu analyzovat co nejkomplexněji a zdůraznit především ty nejpodstatnější skutečnosti. Zabývala jsem se především ekonomickým systémem podniku, jak bylo uvedeno v cíli práce. K dispozici pro vypracování práce jsem měla všechny výroční zprávy a účetní závěrky podniku od jeho vzniku až po poslední vydanou a také jsem měla možnost rozhovoru s pracovníky firmy. Důležité bylo zvolit si vhodné metody analýzy. Nejprve bylo posuzováno vnitřní prostředí. Na úvod jsem vyhodnotila vývoj tržeb a hospodářského výsledku firmy od vzniku společnosti po současnost. Z tohoto zhodnocení mi vyplynulo, že za poslední dva roky došlo k prudšímu poklesu výsledku hospodaření. To je dáváno za vinu především velké investici v podobě vybudování nového závodu, který převzal kompletní výrobu plastových oken. Byly tu pochopitelně nutné velké počáteční investice zejména do dlouhodobého majetku, jehož hodnota se tak zvedla. Samozřejmě i tato firma byla poškozena finanční krizí a ta také negativně ovlivnila vývoj hospodářského výsledku firmy. Dále jsem zhodnotila organizační strukturu firmy. Její uspořádání hodnotím velice kladně, protože lze jasně poznat kdo má za co zodpovědnost a všichni zaměstnanci mají jasně určeného svého šéfa.

51

Na závěr hodnocení vnitřního prostředí jsem provedla finanční analýzu. V práci je zobrazen vývoj likvidity a zadluženosti, další ukazatele lze nalézt v příloze. Tato analýza byla vždy prováděna za posledních šest let a je zobrazena i graficky. Běžná a pohotová likvidita firmy je poměrně v dobrých hodnotách, avšak velikost hotovostní likvidity zaznamenává značné výkyvy a je spíše nízká. Firma by si měla tuto skutečnost pohlídat, především proto, aby nedošlo například k nemožnosti zaplatit dodavatelům za materiál a firma nemusela platit penále z prodlení nebo aby firma nemusela vyplácet mzdy zaměstnancům později. Celkově ale hodnocení všech finančních ukazatelů dopadlo pro firmu dobře a nenaznačuje žádné výrazné problémy v budoucnu. Pro hodnocení vnějšího prostředí jsem zvolila PESTE analýzu. Zde bych ráda upozornila především na kladný vztah firmy k životnímu prostředí, o čemž svědčí zejména to, že je firma držitelem certifikát ISO 14001 a je také zapojena do projektu Zelená úsporám, který umožňuje získat dotace na zateplení rodinných a bytových domů. Následovala SWOT matice, která odhalila slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby. Mezi nejpodstatnější silnou stránku bych zařadila především kvalitní služby zákazníkům, ať už velký výběr sortimentu, flexibilní možnost výroby, kvalitní webové stránky, komplexní řešení nebo také servisní služby. Dále je určitě silnou stránkou firmy její dobrá pověst a dlouholetá tradice (v návaznosti na tehdejší Stavokonstrukce). Nejslabší stránkou firmy je to, že má pouze jednu pobočku v České republice a nedostatečné pokrytí obchodními zástupci. Za nejlepší příležitost považuji rozšiřující se sortiment firmy a také konání stavebních veletrhů, na kterých může firma oslovit nejen tuzemskou klientelu. Jako nejvyšší hrozbu považuji působení konkurence. Ať už se jedná o kvalitní levné zboží z Číny, nebo o méně kvalitní a taktéž levné zboží z Polska. Ze SWOT analýzy vyplynuly čtyři možné strategie. Ta, která se jeví jako nejvhodnější, je podrobněji popsána ve formulaci závěrů na následující stránce. Při hodnocení interního a externího prostředí pomocí IE matice byla firma vyhodnocena do čtvrtého kvadrantu, tudíž jí byl doporučen rozvoj a růst. Na závěr jsem udělala analýzu konkurence, při které jsem srovnávala firmu Dols s jejími nejvyššími regionálními přímými konkurenty (někteří z nich působí na celém území České republiky a mají v daném regionu pouze obchodní zastoupení). V tomto hodnocení dopadla firma dle mého názoru dobře. Nabídku produktů má výbornou, jako jediná nabízí komplexní řešení v podobě okenních a dveřních systémů a listovních schránek. V hodnocení nabídky služeb dopadla

52

také dobře, pokud by umožnila zákazníkům prodej na splátky a zprovoznila webové stránky i v anglickém jazyce, splnila by všechna mnou vybraná kritéria.

7.2

Formulace závěrů

Nejprve bych ráda zhodnotila kladné stránky firmy. Za důležité pozitivum považuji již zavedené certifikáty dle norem ISO a to konkrétně 9001 (systém řízení kvality) a 14001 (systém environmentálního managementu). Firma se tím stala pro zákazníky důvěryhodnější a plněním norem výrazně zkvalitnila svoji činnost. Další kladnou stránkou jsou zaměstnanci firmy. Většina z nich má obor, ve kterém pracuje, vystudovaný nebo má dlouholetou praxi. Cílem firmy by určitě mělo být si udržet tyto kvalitní pracovníky a jejich řady rozšiřovat o další kvalifikované zaměstnance. Ale nejedná se pouze o zaměstnance v jednotlivých výrobnách, ale také o obchodníky a o další pracovníky firmy. Protože jsou to právě zaměstnanci, kdo pracují na výrobcích, které následně firmě přináší zisky. Největším problémem firmy je jednoznačně nedostatečné pokrytí obchodního zastoupení. Především na základě SWOT analýzy firmě doporučuji řídit se strategií označenou jako Mini-Mini. Vzhledem k rozsáhlé síti obchodních zastoupení konkurentů by se firma měla také pokusit své zastoupení rozšířit. To, že by se měla firma zaměřit především na růst a rozvoj se potvrdilo také při vyhodnocení interních a externích faktorů v IE matici. V České republice by měla mít v každém kraji alespoň dva své zástupce, kteří by potenciální zákazníky byli schopni zaujmout, představit jim nabídku, poskytnout informace a vytvořit s nimi objednávku. V zemích, kam firma exportuje, by toto zastoupení také nemělo chybět. Je to náročná změna a nedá se provést ze dne na den, ale rozvoj firmy je důležitý. Další doporučení se týká webových stránek firmy. Pokud se chce firma věnovat i zahraničním klientům, je nutné aby stránky byly přeloženy alespoň do angličtiny a němčiny. Může se to jevit jako maličkost, avšak stránky pouze v češtině mohou odradit spoustu klientů ze zahraničí. Samotný překlad není nijak finančně náročný a může to být pro firmu důležitý krok k cestě za hranice naší země.

53

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 8.1

Odborné knihy

1. BĚLOHLÁVEK; KOŠŤAN; ŠULEŘ. Management. Brno : Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X 2. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4 3. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2002. 290 s. ISBN 80-7261-066-X 4. DYTRT, Z. a kol. Manažerské kompetence v Evropské unii. Praha : C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-889-4 5. FOTR, J. a kol., Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9 6. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA,. Inovace v malém a středním podnikání. Brno : Computer Press, 2005. 169 s. ISBN 80-251-0853-8 7. KADEŘÁBKOVÁ, A., SPĚVÁČEK, V., ŽÁK, M., Růst, stabilita a konkurenceschopnost: aktuální problémy české ekonomiky na cestě do EU. Praha : Linde, 2003. 329 s. ISBN 80-86131-35-1 8. KORÁB, V, PETERKA, J, REŽŇÁKOVÁ, M.; Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0 9. KOTLER, P. Marketing Insights from A to Z : 80 Concepts

Every

Manager Needs To Know. New Jersey : John Wiley & Sons, 2003. 205 s. ISBN 0-471-26867-4 10. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 11. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. Brno : Ediční středisko, 2008. 125 s. ISBN 978-80-7157-748-5 12. POTŮČEK, M., MAŠKOVÁ, M. a kol. Česká republika – trendy, ohrožení, příležitosti. Praha : Karolinum, 2009. 364 s. ISBN: 978-80-246-1655-1. 13. SVOBODA, E., BITTNER, L., SVOBODA, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Brno: Professional Publishing, 2006. 219 s. ISBN 80-86946-12-6 14. VEBER, J. a kol. Management : Základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5

54

15. VEBER, J., a kol., Management: Základy - moderní manažerské

přístupy - výkonnosti a prosperita. Praha 3: Management Press, s.r.o., 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0 16. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha : Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1 17. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky : Konkurence a aliance v Evropské unii. Praha : Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6 18. ZADRAŽILOVÁ,

D.

a

kol.

Společenská

odpovědnost

podniků.

Transparentnost a etika podnikání. Praha : C. H. Beck, 2010. 167 s. ISBN 978-80-7400-192-5 19. ZUCHA, R. Praktická příprava manažera : Nové metody a pohledy ve světovém kontextu. 1. vydání. Praha : Management Press, 1993. 190 s. ISBN 80-85603-32-2 20.ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. Brno : Ediční středisko, 2008. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0

8.2

Internetové zdroje

21. Businesscenter.cz [online]. 2010 [cit. 2010-12-07]. Zákon o rezervách. Dostupné

z WWW:

. 22. Český statistický úřad [online]. 2009 [cit. 2010-11-24]. Komentář k vývoji

stavebnictví

v roce

2007.

Dostupné

z WWW:

. 23. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2010-11-24]. Stavebnictví – časové

řady.

Dostupné

z WWW:

. 24. Deník.cz [online]. 2009 [cit. 2010-11-24]. Projekt Zelená úsporám kulhá za realitou, má zatím jen 1500 zájemců.

Dostupné z WWW:

. 25. DOLS-výroba Dveří, Oken, Listovních Schránek, a.s. [online]. 2010 [cit. 2010-11-16].

Historie

a

současnost.

Dostupné

z

WWW:

. 55

26. ISOFIN [online]. 1999 [cit. 2010-11-24]. ISO – popis a druhy. Dostupné z WWW: . 27. MBK [online]. 2008 [cit. 2010-11-24]. Systém managementu kvality dle ISO 9001. Dostupné z WWW: . 28. Zelená úsporám [online]. 2009 [cit. 2010-11-23]. Popis programu. Dostupné z WWW: .

8.3

Ostatní zdroje

29. Výroční zprávy akciové společnosti z roku 1998-2009

56

9 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH 9.1

Seznam obrázků

Obrázek 1: Model M. E. Portera...........................................................................13 Obrázek 2: Manažerský řídící okruh (Zucha, 1993) ............................................16 Obrázek 3: Organizační struktura vedení firmy ................................................. 30 Obrázek 4: Organizační struktura ekonomického útvaru ...................................31 Obrázek 5: IE matice........................................................................................... 45 Obrázek 6: Hodnocení vhodnosti strategie .......................................................... 8 Obrázek 7: Organizační struktura......................................................................... 9 Obrázek 8: Organizační struktura - výroba PVC .................................................10 Obrázek 9: Organizační struktura - výroba hliníku ............................................10 Obrázek 10: Organizační struktura - kovovýroba ............................................... 11

9.2

Seznam tabulek

Tabulka 1: Počet pracovníků na jednotlivých pozicích........................................31 Tabulka 2: Finanční analýza - ukazatele likvidity .............................................. 32 Tabulka 3: Finanční analýza - ukazatele zadluženosti ....................................... 34 Tabulka 4: IFE matice......................................................................................... 43 Tabulka 5: EFE matice ........................................................................................ 44 Tabulka 6: Analýza konkurence - nabídka produktů ......................................... 46 Tabulka 7: Analýza konkurence - nabídka služeb................................................47 Tabulka 8: Finanční analýza - ukazatele aktivity ................................................12 Tabulka 9: Finanční analýza - ukazatele rentability............................................13 Tabulka 10: Vývoj zaměstnanosti a hrubé měsíční mzdy v ČR ve stavebnictví..16 Tabulka 11: Obchodní zastoupení firmy Dols, kovovýroba .................................19 Tabulka 12: Obchodní zastoupení firmy Dols, plastová výroba..........................19

9.3

Seznam grafů

Graf 1: Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb zachycený od vzniku společnosti ............................................................................................................. 28

57

Graf 2: Vývoj výsledku hospodaření zobrazený od vzniku společnosti............... 29 Graf 3: Vývoj likvidity .......................................................................................... 33 Graf 4: Vývoj zadluženosti ................................................................................... 34 Graf 5: Vývoj průměrných hrubých měsíčních mezd v ČR, Olomouckém kraji a firmě Dols............................................................................................................... 36 Graf 6: Vývoj tržeb ve firmě Dols......................................................................... 38 Graf 7: Vývoj aktivity.............................................................................................12 Graf 8: Vývoj dob obratu.......................................................................................13 Graf 9: Vývoj rentability........................................................................................13 Graf 10: Index celkové stavební produkce ........................................................... 15 Graf 11: Průměrný počet zaměstnaných osob ve stavebnictví .............................16 Graf 12: Průměrná hrubá měsíční mzda zaměstnanců ve stavebnictví ............... 17 Graf 13: Vývoj počtu zaměstnanců ve firmě Dols.................................................18 Graf 14: Vývoj průměrného výdělku ve firmě Dols ..............................................18

9.4

Seznam příloh

Příloha A: Hodnocení vhodnosti strategie Příloha B: Jedna z možných funkcionálních organizačních struktur Příloha C: Organizační struktura firmy Příloha D: Ukazatele aktivity a rentability Příloha E: Graf indexu celkové stavební produkce Příloha F: Vývoj počtu zaměstnanců a jejich průměrného výdělku Příloha G: Vývoj zaměstnanosti a hrubé měsíční mzdy v ČR ve stavebnictví Příloha H: Obchodní zastoupení firmy Dols v České republice a na Slovensku

58

PŘÍLOHY Příloha A: Hodnocení vhodnosti strategie Obrázek 6: Hodnocení vhodnosti strategie

Zdroj: Dedouchová M., 2001

Příloha B: Jedna z možných funkcionálních organizačních struktur Obrázek 7: Organizační struktura

Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006

Příloha C: Organizační struktura firmy Obrázek 8: Organizační struktura - výroba PVC

Zdroj: interní dokumenty firmy Obrázek 9: Organizační struktura - výroba hliníku

Zdroj: interní dokumenty firmy

Obrázek 10: Organizační struktura - kovovýroba

Ing. ZAPLETAL JAN obchodně-výrobní ředitel divize kovovýroby

Ing. Žák Miroslav

Janků Miroslava

Vintrlík Petr

Dezort Jan

vedoucí MTZ

vedoucí referent prodeje kovo

ved. výroby a TPV kovovýroby

mechanik závodu

Porplycia Luděk vedoucí skladu

Vogl Lukáš

Obšil Miroslav

Jašek Martin

konstruktér programátor

mistr I.kovovýroby, lakovny

Švéda Marek

Kocián Jan (Krňávek Oldřich) ?

technolog

mistr II. kovovýroby

Potěšil Jaroslav

Zapletalová Olga

technolog

dílenská plánovačka

referent prodeje kovo

Henzelová Naděžda vedoucí expedice

Mazurka Lukáš referent prodeje

Švédová Halina ekonom

Chytilová Milena

Horák Pavel

Káňová Milena

referent prodeje a marketingu

konstruktér

odborný technický pracovník

Mikulcová Ivona Matějčková Jana (nemoc) referent expedice a dopravy

Matějček Jakub

Skoupil Petr

Šustek Petr Dis.

referent prodeje a marketingu

technolog - konstruktér

technolog - konstruktér

Zdroj: interní dokumenty firmy

Pavlík Jiří

Džurný Pavel

technolog

technolog lakovny

Příloha D: Ukazatel aktivity a rentability Tabulka 8: Finanční analýza - ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity (v %) 2004

2005

2006

2007

2008

2009

3,21

2,19

2,58

2,21

2,47

1,84

20,93

16,93

11,57

7,8

7,24

3,98

Obrat zásob

11,39

8,54

9,64

11,05

14,56

12,88

Obrat pohledávek

6,29

4,68

5,42

5,41

5,79

6,3

Obrat závazků

4,04

2,8

3,67

3,41

5,45

4,22

Doba obratu zásob

32,05

42,74

37,86

33,03

25,07

28,34

Doba obratu pohledávek

58,03

77,99

67,34

67,47

63,04

57,94

Doba obratu závazků

90,35

130,36

99,46

107,04

66,97

86,49

Obrat celkových aktiv Obrat dlouhodobého hmotného majetku

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Graf 7: Vývoj aktivity Obrat celkových aktiv

Obrat dlouhodobého hmotného majetku

Obrat zásob

Obrat pohledávek

Obrat závazků 25

v%

20 15 10 5 0 2004

2005

2006

2007 roky

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

2008

2009

Graf 8: Vývoj dob obratu Doba obratu zásob

Doba obratu pohledávek

Doba obratu závazků

140 120

dny

100 80 60 40 20 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

roky

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

V grafu vidíme, že doba obratu pohledávek a zásob je poměrně vyrovnaná. Doba obratu zásob se drží stále v nízkých hodnotách a má spíše klesající tendenci, což je pro podnik dobře. Avšak doba obratu závazků je právě naopak každý rok v jiných hodnotách. Podnik tedy neplatí za své závazky ve stejnou dobu, to může být způsobeno například nedostatečně velikou zásobou likvidních peněz na účtu či v pokladně. Tabulka 9: Finanční analýza - ukazatele rentability

Ukazatele rentability

2004

2005

2006

2007

2008

2009

ROA

4,46

1,87

7,7

15,42

13,77

5,29

ROE

30,72

2,83

35,04

60,53

35,43

13,54

(v %)

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku Graf 9: Vývoj rentability ROA

ROE

70 60

v%

50 40 30 20 10 0 2004

2005

2006

2007 roky

2008

2009

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

ROA neboli rentabilita celkového vloženého kapitálu je ukazatel návratnosti. Hodnotí celkovou efektivnost podnikání. Podnik se drží v průměru na 10%, což je optimální. ROE nebo také rentabilita vlastního kapitálu ukazuje zejména majitelům nebo jakýmkoli dalším investorům výnosnost vloženého kapitálu. Majitel či investor pochopitelně chce, aby z dané investice získal víc prostředků, než by získal jinde, protože každá investice přináší riziko. Hodnota tohoto ukazatele je v našem případě pro každý rok velice rozdílná. Proto musí být pro investory poměrně těžké rozhodnutí zda do podniku investovat své peníze nebo je raději vložit například do prakticky nerizikových státních dluhopisů.

Příloha E: Graf indexu celkové stavební produkce Graf 10: Index celkové stavební produkce Index stavební produkce (stejný měsíc předchozího roku = 100) Total construction output (corresponding month of previous year = 100) 40,0

30,0

% změna - change in %

20,0

10,0

0,0

-10,0

-20,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

-30,0 2005

2006

sezónně neočištěné (Non-adjusted)

Zdroj: czso.cz, 2010

2007

2008

trend

2009

sezónně očištěné (S.A.)

2010

Příloha F: Vývoj zaměstnanosti a hrubé měsíční mzdy v ČR ve stavebnictví Tabulka 10: Vývoj zaměstnanosti a hrubé měsíční mzdy v ČR ve stavebnictví

Období Period 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

průměrná hrubá měsíční mzda zaměstnanců ve stavebnictví (Kč) 12 499 13 423 14 066 15 054 16 090 16 624 17 671 18 847 20 912 21 343

Průměrný počet zaměstnaných osob 398 878 395 278 380 992 384 497 392 231 394 154 402 425 406 997 414 087 408 226

Zdroj: czso.cz, 2010

Graf 11: Průměrný počet zaměstnaných osob ve stavebnictví 420 000

Počet osob

410 000 400 000 390 000 380 000 370 000 360 000 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Rok

Zdroj: vypracováno autorem na základě dat z czso.cz, 2010

2006

2007

2008

2009

Graf 12: Průměrná hrubá měsíční mzda zaměstnanců ve stavebnictví 25 000 20 000

Kč

15 000 10 000 5 000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Rok

Zdroj: vypracováno autorem na základě dat z czso.cz, 2010

2006

2007

2008

2009

Příloha G: Vývoj počtu zaměstnanců a jejich průměrného výdělku Graf 13: Vývoj počtu zaměstnanců ve firmě Dols

200 180 Počet zaměstnanců

160 140 120 100 80 60 40 20 0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2008

2009

Rok Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Graf 14: Vývoj průměrného výdělku ve firmě Dols

25000

P rům ěrný výdělek

20000 15000 10000 5000 0 2004

2005

2006

2007 Rok

Zdroj: vypracováno autorem na základě výročních zpráv podniku

Příloha H: Obchodní zastoupení firmy Dols, a.s. v České republice a na Slovensku Tabulka 11: Obchodní zastoupení firmy Dols, kovovýroba

Amej spol. s.r.o.

Vrbovská cesta (Areál PD Piešťany) 921 01 Piešťany KOVOSYS region Praha TÉM a Středočeský kraj spol. s r.o Jevanská 15, 100 00 Praha 10 Pavel region Zlínský kraj Kortan – Babice č. p. 360 ZK 687 03 Babice u Uherského Hradiště ZAMONT region PLUS Královéhradecký a Liberecký kraj 512 34 Horka u Staré Paky 1 Zdroj: dols.cz, 1998

0910/612978 033/ 77 290 97

[email protected] | ww w.amej.sk

274 774 257 (tel./fax) 602 341 324

schranky@kovosyst em.cz | www.postov nischranky.cz

(+420) 776 010 921 (+420) 775 601 165 fax: (+420) 572 501 867 +420 603 256 514

[email protected] | w ww.kortan.cz

sabatava@centrum. cz | www.zamontpl us.cz

Tabulka 12: Obchodní zastoupení firmy Dols, plastová výroba Josef + 420 725 677 577 [email protected] Křižan Miloslav oblast Olomouce a jižní + 420 602 543 672 [email protected] | dols@ Tot Moravy dols.cz AP 2 Jiráskova 451, Libina + 420 732 250 215 kristliklubos@sezn Kristlik am.cz Luboš AP U michelského mlýna + 420 603 256 514 zamontplus@centr VS.zamon 407/2a + 420 604 251 263 um.cz | vs-zamontt-czech Praha 4, 140 00 [email protected] | www.zamontplus. cz Zdroj: dols.cz, 1998

2

Autorizovaný prodejce