Strategické řízení v organizaci Dětský Klíč Šumperk, o.p.s. Strategic Management in Organization Dětský Klíč Šumperk, o.p.s

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu

Jaroslav Huf

Strategické řízení v organizaci Dětský Klíč Šumperk, o.p.s. Strategic Management in Organization Dětský Klíč Šumperk, o.p.s.

Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Daniela Kořená

Olomouc 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategické řízení v organizaci Dětský Klíč Šumperk, o.p.s. vypracoval samostatně a použil jen uvedené informační zdroje. Olomouc 27. 4. 2010

Děkuji Mgr. Daniele Kořené za její pomoc, cenné rady a osobní přístup. Moje poděkování patří i organizaci Dětský Klíč Šumperk, o.p.s. za poskytnutí interních informací a trpělivost při zpracování SWOT analýzy.

ÚVOD ........................................................................................................... 5 1

NEZISKOVÝ SEKTOR V ČESKÉ REPUBLICE................................ 7 1.1 Specifika neziskového sektoru.......................................................................... 7 1.2 Základní legislativní rámec nestátních neziskových organizací....................... 8 1.3 Typologie neziskových organizací ................................................................... 9 1.4 Obecně prospěšné společnosti ........................................................................ 11 1.4.1 Orgány obecně prospěšné společnosti .................................................... 12

2

SOCIÁLNÍ SLUŽBY........................................................................... 15 2.1

3

MANAGEMENT ................................................................................. 18 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Poskytované služby......................................................................................... 34 Organizační struktura...................................................................................... 36 Vedení organizace DK.................................................................................... 38

SWOT ANALÝZA DK ....................................................................... 40 5.1

6

Strategické řízení ............................................................................................ 19 Strategický management a strategické řízení v neziskových organizacích .... 23 Řízení v neziskových organizacích................................................................. 27 SWOT analýza................................................................................................ 29

DĚTSKÝ KLÍČ ŠUMPERK, O.P.S. ................................................... 30 4.1 4.2 4.3

5

Osobní asistence a odlehčovací služby........................................................... 15

Vyhodnocení SWOT analýzy ......................................................................... 45

DOPORUČENÍ V OBLASTI STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ.............. 49

ZÁVĚR........................................................................................................ 51 ANOTACE.................................................................................................. 53 SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ.................................................. 54 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK......................................................... 57 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................ 58 SEZNAM TABULEK................................................................................. 59

4

ÚVOD

Neziskové organizace mají v demokratické společnosti své nezastupitelné místo. Většina neziskových aktivit neslouží jen těm, kdo se jich účastní, ale přináší obecný prospěch celé společnosti. Takřka ve všech neziskových organizacích je hlavním posláním poskytovat pomoc. Za posledních dvacet let zaznamenaly nebývalý rozvoj a mnohé z nich si postupně uvědomily, že je čas na změnu. Je třeba zaměřit se na marketing, na vlastní vnitřní procesy, dovednosti v řízení, včetně řízení finančního, naučit se pracovat s lidskými zdroji a zvláštní pozornost potom věnovat sociálnímu podnikání jako zdroji vlastních příjmů. Ve své bakalářské práci se věnuji problematice strategického řízení v konkrétní neziskové organizaci. Oblast strategického řízení chápeme jako nástroj řízení firmy, prostředek vrcholového managementu. Každá organizace je založena s určitou vizí a jejím posláním by mělo být tuto vizi naplnit, přitom existuje více cílů a cest k jeho dosažení. Je nutné vědět, nejen kde se firma nachází, ale také kam směřuje. Předmětem strategického řízení jsou správně zvolené cíle a cesty k jejich naplnění, které vycházejí ze současné situace a možností firmy s ohledem na její okolí. Management firmy dokáže na základě znalostí pozice podniku na trhu směrovat další aktivity do budoucnosti. Obecně prospěšná společnost Dětský klíč Šumperk funguje v šumperském regionu deset let a po celou dobu své existence zajišťuje sociální služby pro děti s poruchami autistického spektra. Znám tuto organizaci, a vím, s jakými problémy se tato společnost potýká. Stejně jako velká část neziskových organizací fungujících v ČR hledá jistotu další existence, hledá náměty k plnému rozvoji organizace a především cesty k naplnění svého poslání. Cílem práce je na základě provedené SWOT analýzy navrhnout opatření pro strategické směřování společnosti a další možnosti zkvalitnění řídící práce. Na základě vlastního hodnocení organizace se pokusím zformulovat poslání této společnosti, jako nástroj efektivního strategického řízení. Poslání organizace určuje základní směr

5

působení společnosti a základní prostor pro její aktivity, je účinným nástrojem pro řízení organizace. „Poslání je smyslem existence neziskových institucí.“1 V první části práce představím neziskový sektor v České republice, jeho specifika a typologii neziskových organizací. S ohledem na cíl práce se zaměřím na obecně prospěšné společnosti a formy sociálních služeb. Budu vycházet z teorie strategického řízení, která byla vyvinuta a je běžně využívaná komerčními subjekty. Jen v omezené míře jsou tyto metody aplikovatelné na neziskový sektor a vždy jsou velice úzce provázané s marketingem a řízením lidských zdrojů. Ve druhé části bakalářské práce představím vývoj společnosti Dětský klíč, poskytované služby a způsob práce této organizace. Na základě teoretických východisek z první části a zhodnotím úroveň strategického řízení v konkrétní neziskové organizaci. Pro formulaci poslání společnosti a zhodnocení úrovně jejího vedení je nezbytná analýza vnitřních předností a nedostatků a znalost vnějšího prostředí, proto zpracuji SWOT analýzu, na základě které vyjádřím poslání společnosti a navrhnu možnosti dalšího zkvalitnění práce. Motto: „Profesionální práce v neziskových organizacích se opírá o čtyři pilíře: o odbornou způsobilost, praktickou zkušenost, osobní zralost a morální odpovědnost.“ Peter Ferdinand Drucker

1

Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 48.

6

1 NEZISKOVÝ SEKTOR V ČESKÉ REPUBLICE

Neziskové organizace často nahrazují neexistující nebo nedostatečně fungující státní instituce. Poskytují servis tam, kde se státu nedostává sil ani finančních prostředků. Neziskové organizace posilují pocity solidarity a komunity a vyplňují prostor mezi občanem a státem. Podle Druckera jsou neziskové organizace „nástrojem změny v životě člověka. Jejich produktem je vyléčený pacient, dítě, které se něco naučí, mladá žena nebo muž, z nichž vyrostou řádní dospělí lidé, zkrátka změněný lidský život.“ 2 Neziskové organizace dnes mají široké pole působnosti. Cílem převážné většiny neziskových organizací je pomáhat, proto neziskové organizace působí především v oblastech: -

sociálních služeb a zdravotní péče,

-

ochrany životního prostředí,

-

kultury a umění,

-

práce s dětmi a mládeží,

-

výzkumu a vzdělávání,

-

tělovýchovy a sportu,

-

humanitární pomoci.

1.1 Specifika neziskového sektoru Neziskové organizace mají řadu specifik, která je odlišují od státního i soukromého sektoru. Dnes se nejčastěji, ale ne úplně správně, za neziskovou organizaci označuje taková organizace, která není závislá na státu a jejíž činnost se zaměřuje především na služby a v podstatě nevytváří žádné zisky. Charakteristickým rysem neziskové organizace je její „neziskovost“. Neznamená to, že organizace nevytváří žádný zisk, ale zisk, který vytvoří, musí vložit zpět k rozvoji organizace a plnění jejích cílů. Zisk není určen k přerozdělení mezi vlastníky, správce nebo zakladatele organizace. V souvislosti se

2

Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 8

7

současnou neziskovou organizací souvisí pojem filantropie – slovo, které pochází z řečtiny (philantropos) a označuje obecně lásku k lidem. Láska k bližnímu se dnes objevuje v základech většiny neziskových aktivit. Neziskové organizace založené na těchto základech tu nejsou proto, „že si to přeje vláda, ale proto, že si to přejí občané.“3

1.2 Základní legislativní rámec nestátních neziskových organizací Jednotlivé právní formy, které se v současné době objevují v neziskovém sektoru, se v českém právním řádu postupně objevovaly od těch jednodušších a historicky tradičních forem k těm sofistikovanějším. V České republice nestátní neziskové organizace zastupují čtyři právní formy, jejichž vznik a vlastní činnost, upravují příslušné zákony: •

Občanská sdružení Podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů mají občané právo se svobodně

sdružovat a k výkonu tohoto práva není třeba povolení státního orgánu, dále mohou občané zakládat spolky, společnosti, svazy, hnutí, kluby a jiná občanská sdružení, jakož i odborové organizace a sdružovat se v nich.4 •

Obecně prospěšné společnosti Ze zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech poskytují tyto

společnosti veřejnosti obecně prospěšné služby za předem stanovených a pro všechny uživatele stejných podmínek a jejich zisk nesmí být použit ve prospěch zakladatelů, členů orgánů společnosti nebo jejích zaměstnanců a musí být použit na poskytování obecně prospěšných služeb, pro které byla obecně prospěšná společnost založena.5 •

Církevní právnické osoby zřizované církví či náboženskou společností Zákon č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a nábo-

ženských společností upravuje: -

postavení církví a náboženských společností,

3

Rektořík, J. a kolektiv. Organizace neziskového sektoru. s. 26. Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů 5 Zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech 4

8

-

vedení veřejně přístupných seznamů registrovaných církví a náboženských společností, svazů církví a náboženských společností a právnických osob založených registrovanou církví a náboženskou společností a evidovaných podle tohoto zákona,

-

působnost Ministerstva kultury ve věcech církví a náboženských společností.6

•

Nadace a nadační fondy Podle zákona č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech jsou tyto nezisko-

vé organizace účelová sdružení majetku zřízená a vzniklá podle zákona pro dosahování obecně prospěšných cílů. Obecně prospěšným cílem je zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práv nebo jiných humanitárních hodnot, ochrana přírodního prostředí, kulturních památek a tradic a rozvoj vědy, vzdělání, tělovýchovy a sportu. Nadace shánějí finanční prostředky, aby podpořily jiné neziskové organizace v jejich činnosti. Jejich úkolem je shánět finanční prostředky, jsou proto významným finančním zdrojem pro ostatní neziskové organizace, jako jsou například občanská sdružení. Peníze, které nadace vlastní, jsou zákonem výslovně určeny na přerozdělení jiným neziskovým organizacím. Nadace má jen minimum prostředků na své financování a nesmí podnikat.7

1.3 Typologie neziskových organizací Organizace neziskového sektoru můžeme dále členit dle různých hledisek. V odborné literatuře se nejčastěji setkáme s členěním dle následujících kritérií:8 •

Zdroje financování

Při členění neziskového sektoru je primárním hlediskem zakladatel neziskové organizace. Tedy ten, kdo činnost organizace financuje. Dle tohoto hlediska rozlišujeme nevládní neziskové organizace a vládní neziskové organizace. Mezi vládní organizace patří organizace rozpočtové, příspěvkové, odbory, politické strany, hnutí a různá zá6

Zákon č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech 8 Kincl, J. a kol. Marketing podle trhů. s. 139 – 141. 7

9

jmová sdružení právnických osob či družstva. Pro tyto organizace je typické, že ačkoli fungují podobně jako běžné soukromé subjekty, tyto jsou ve vlastnictví státu a jejich hlavním úkolem tak není generovat zisk. Jsou financovány ze státního rozpočtu a pracují v nich pouze zaměstnanci, nikoli dobrovolníci. Rozlišujeme tedy, zda zdroje financování pocházejí z vládních dotací (daně, granty, dobrovolné příspěvky a dary) či z jiných zdrojů. •

Charakteristika výstupu

V tomto případě je určující, zda organizace vyrábí hmotný výrobek, či poskytuje reálnou službu, nebo se svým působením snaží změnit chování lidí. •

Organizační formy

Dle Hannagana je většina organizací kombinací následujících forem:9 -

dárcovská – hlavní zdroje organizace pochází z darů,

-

komerční – služby organizace jsou placené,

-

vzájemná – převážně sami uživatelé řídí organizaci,

-

podnikatelská – profesionální manažeři řídí organizaci.

•

Oblasti působení

Neziskové organizace rozdělujeme do základních oblastí podle jejich působení. Pro tento účel vytvořil tým společenských vědců pracujících na realizaci Johns Hopkins Komparative Nonprofit Sector Project, Mezinárodní klasifikaci neziskových organizací.10 Mezi základní oblasti působení patří: -

kultura a umění – muzea, divadla, ZOO, knihovny,

-

sport a rekreace – sportovní kluby, myslivecké společnosti, společenské kluby,

9

-

vzdělání a výzkum – základní, střední a vysoké školy, výzkumné ústavy,

-

zdraví – nemocnice, instituce duševního zdraví, rehabilitační zařízení,

Hannagan, T. J. Marketing for the Non-Profit Sector. s. 18. Kincl, J. a kol. Marketing podle trhů. s. 140 - 141.

10

10

-

sociální služby – péče o děti a mládež, služby handicapovaným spoluobčanům, služby pro starší občany, jídelny, útulky,

-

ekologie – veterinární stanice, ochránci životního prostředí či živočichů,

-

rozvoj obcí a bydlení – bytová družstva, hasičské spolky, včelařské spolky,

-

ochrana práv a obhajoba zájmů – organizace hájící lidská práva, právní poradenství, organizace na ochranu spotřebitele, sdružení měst a obcí,

-

politika – politické strany a hnutí,

-

organizování dobročinnosti – charitativní organizace, nadace, centra pro dobrovolníky, církevní charitativní zařízení,

-

náboženství – kostely, synagogy, mešity a další místa pro bohoslužby,

-

mezinárodní aktivity – instituce rozvojové pomoci, instituce zajišťující mezinárodní mírové podpory či pomoc při katastrofách,

-

profesní a pracovní vztahy – odborové organizace a profesní komory.

Jak bylo výše uvedeno, hlavním cílem neziskové organizace není zisk, ale prospěšná činnost. Kincl ve své knize Marketing podle trhů, uvádí další členění dle míry plnění veřejného prospěchu:11 Vzájemně prospěšné organizace, které mají za cíl sloužit zájmům svých členů, většinou se jedná o organizace vzniknuté na základě určité vnitřní podobnosti, jako jsou zájmy, koníčky, sociální postavení, věku či profese členů. Organizace veřejně prospěšné, jejichž cílem je poskytovat veřejně prospěšné služby pro širokou veřejnost.

1.4 Obecně prospěšné společnosti S ohledem na téma bakalářské práce se zaměříme především na obecně prospěšné společnosti. Založení a činnost obecně prospěšných společností (o.p.s.) upravuje zákon

11

Kincl, J. a kol. Marketing podle trhů. s. 140.

11

č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech.12 Vznik obecně prospěšné společnosti je dvoufázový, k založení dochází zakládací smlouvou nebo zakládací listinou a následně je společnost registrována u krajského soudu. Zákon stanoví povinné náležitosti zakládacího dokumentu, který musí mimo jiné obsahovat druh obecně prospěšných služeb, které má společnost poskytovat a současně podmínky pro jejich poskytování. K zápisu do rejstříku obecně prospěšných společností je nutné předložit návrh na zápis a současně doložit: zakládací smlouvu, čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady, výpisy z trestního rejstříku členů správní rady, dozorčí rady, ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem společnosti, doklad o splnění podmínek pro výkon činnosti, doklad o oprávněná k umístění sídla, prohlášení správce vkladu zakladatelů, je-li vložen vklad (obecně prospěšné společnosti nemají povinnost vložit vklad). Zakladateli obecně prospěšné společnosti mohou být fyzické i právnické osoby. Podle zákona o obecně prospěšných společnostech poskytuje společnost veřejnosti obecně prospěšné služby za předem stanovených a pro všechny uživatele stejných podmínek. Obecně prospěšná společnost může vykonávat i doplňkovou činnost, ale dosažený zisk nesmí být použit ve prospěch zakladatelů, členů jejích orgánů nebo zaměstnanců, musí být použit na poskytování obecně prospěšných služeb, pro které byla obecně prospěšná společnost založena. Zákon blíže nespecifikuje, které služby jsou obecně prospěšné. Měly by to však být takové služby, které směřují k dosažení obecného blaha. Zejména pak v oblasti školství, kultury, sportu, ekologie či oblasti sociální péče.

1.4.1

Orgány obecně prospěšné společnosti Orgány obecně prospěšné společnosti jsou podle zákona o obecně prospěšných

společnostech:13 •

Správní rada Správní rada je statutárním orgánem neziskové organizace a má nejméně tři a nej-

výše 15 členů (jejich počet musí být vždy dělitelný třemi). Členem správní rady může

12 13

Zákon č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech. Zákon č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech.

12

být pouze fyzická osoba, která je bezúhonná a má způsobilost k právním úkonům. Členem správní rady nemůže být osoba, která je s touto obecně prospěšnou společností v pracovněprávním nebo jiném obdobném vztahu, ani osoba jí blízká. Členství ve správní radě obecně prospěšné společnosti je neslučitelné s členstvím v dozorčí radě téže obecně prospěšné společnosti. Členům těchto orgánů nepřísluší odměna za výkon funkce člena. Členové správní rady vykonávají tuto funkci dobrovolně a jsou prakticky nejkonkrétnějším příkladem dobrovolné práce. Členové správní rady jsou plně odpovědni za fungování a existenci celé organizace. Správní rada by měla zajistit finanční zdroje a dohlížet na jejich efektivní využití. V kompetenci správní rady je činit strategická rozhodnutí, rozhodovat o existenčních otázkách organizace, o poslání organizace, o realizovaných programech a obsazení nejvyšších manažerských pozic. •

Dozorčí rada Dozorčí rada je kontrolním orgánem obecně prospěšné společnosti. Je nejméně

tříčlenná a nejvýše sedmičlenná. Dozorčí radu zřizuje povinně obecně prospěšná společnost, do jejíhož majetku byl vložen majetek státu nebo obce, nebo která užívá nemovitý majetek státu nebo obce, a obecně prospěšná společnost, která podle zvláštních předpisů účtuje v soustavě podvojného účetnictví; zřízení dozorčí rady může stanovit i zakládací listina. Členové dozorčí rady volí svého předsedu. První dozorčí radu jmenuje zakladatel organizace. Nestanoví-li tento zákon jinak, platí pro způsob ustanovení a členství v dozorčí radě obdobně ustanovení o správní radě. Mezi povinnosti dozorčí rady patří: -

přezkoumat roční účetní uzávěrku a výroční zprávu o.p.s.,

-

podat nejméně jedenkrát ročně správní radě zprávu o výsledcích své kontrolní činnosti,

-

dohlížet na to, že o.p.s. vyvíjí činnost v souladu s platnými zákony a zakládací listinou,

-

upozornit neprodleně správní radu na zjištěné porušení zákonů, zakládací listiny nebo statutu o.p.s., na nehospodárné postupy, popř. další zjištěné nedostatky.

Dozorčí rada má právo: -

podat správní radě návrh na odvolání ředitele,

-

nahlížet do účetních knih a jiných dokladů,

-

volat mimořádné jednání správní rady, pokud to vyžadují zájmy o.p.s.,

13

•

účastnit se jednání správní rady.

Ředitel neziskové organizace Výkonný ředitel o.p.s. řídí činnost společnosti, pokud tato činnost není zákonem,

zakládací listinou nebo statutem vyhrazena do působnosti správní rady, popřípadě i jiného orgánu obecně prospěšné společnosti. Nemůže být členem správní rady ani dozorčí rady, je však oprávněn účastnit se jednání správní rady s hlasem poradním. Ředitelem může být jmenována pouze fyzická osoba, která je bezúhonná. Pokud správní rada vede organizaci, ředitel je výkonným orgánem. Je zodpovědný za běžný chod organizace, za finanční hospodaření, realizuje usnesení správní a dozorčí rady. Důležitý je vzájemný kontakt mezi ředitelem a správní radou. V praxi se setkáváme s odlišnými modely řízení organizace. V prvním případě je ředitel organizace zodpovědný za provádění koncepce a naplňování poslání o.p.s., které určuje správní rada. Ve druhém modelu je ředitel společnosti partnerem správní rady, současně jsou významné otázky konzultovány s klienty, rodinnými příslušníky klientů, dárci, médii, profesními organizacemi. Zmenšuje se riziko, že se správní rada nebo výkonný ředitel spoléhá jen na jediný zdroj informací. Matoušek uvádí, že „v organizacích poskytujících sociální služby se často vedoucím pracovníkem stává pracovník s největší erudicí v daném oboru, tedy ten, kdo je odbornou autoritou.“14

14

Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 330.

14

2 SOCIÁLNÍ SLUŽBY

Sociální služby pro osoby s postižením prošly v uplynulých padesáti letech velmi výraznými změnami. Jsou určené především osobám, které se nacházejí v nepříznivé sociální situaci, tzn. že pro svůj sociální nebo zdravotní handicap nejsou schopni zabezpečovat a uspokojovat své životní potřeby. Poskytováním sociálních služeb se mělo zabránit sociálnímu vyloučení handicapovaných osob. Rozsah a forma pomoci musí zachovávat lidskou důstojnost, musí působit na osoby aktivně a motivovat je k činnostem, které neprodlužují nebo nezhoršují jejich nepříznivou sociální situaci, a musí zabraňovat jejich sociálnímu vyloučení. Lidé s postižením mohou dle zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách15 využívat: pečovatelské služby, sociálně terapeutické dílny, sociálně aktivizační služby, osobní asistenci, poradenská centra pro zdravotně postižené a další. Pro poskytování sociálních služeb se zřizují zařízení sociálních služeb. Pro osoby s mentálním postižením to mohou být služby center denních služeb, týdenní stacionáře, domovy pro osoby se zdravotním postižením, denní stacionáře a chráněná bydlení. Tyto služby jsou poskytovány jak státními organizacemi, tak nestátními neziskovými organizacemi i organizacemi církevními. Podle zákona o sociálních službách jsou sociální služby buď pobytové, ambulantní nebo terénní. Pobytovými službami se rozumí služby spojené s ubytováním v zařízeních sociálních služeb. Ambulantní služby jsou služby, za kterými osoba dochází nebo je doprovázena nebo dopravována do zařízení sociálních služeb a součástí služby není ubytování. Terénní služby jsou služby, které jsou poskytovány handicapovaným v jejich přirozeném sociálním prostředí.

2.1 Osobní asistence a odlehčovací služby Obecně jsou nejvíce využívanými službami sociální péče terénní služba osobní asistence a odlehčovací služby. Díky osobní asistenci je ve většině případů umožněn

15

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

15

handicapovanému kontakt se společenským prostředím. Také organizace, kterou se v této práci zabýváme, Dětský klíč Šumperk, o.p.s. se zaměřuje na odlehčovací služby a služby osobní asistence. •

Osobní asistence Osobní asistence je komplex služeb, jejichž cílem je pomoci člověku se zdravot-

ním postižením tak, aby s pomocí osobního asistenta byl schopen zvládnout ty úkony, které sám nezvládá z hlediska svého postižení. Podle zákona o sociálních službách: „osobní asistence je terénní služba poskytovaná osobám, které mají sníženou soběstačnost z důvodu věku, chronického onemocnění nebo zdravotního postižení, jejichž situace vyžaduje pomoc jiné fyzické osoby. Služba se poskytuje bez časového omezení, v přirozeném sociálním prostředí osob a při činnostech, které osoba potřebuje.“16 Služba obsahuje zejména tyto základní činnosti: -

pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu,

-

pomoc při osobní hygieně,

-

pomoc při zajišťování stravy,

-

pomoc při zajišťování chodu domácnosti,

-

výchovné, vzdělávací a aktivizační činnosti,

-

pomoc při uplatňování práv, oprávněných zájmů a při obstarávání osobních záležitostí. •

Odlehčovací služby

Služba poskytuje pomoc rodině, která pečuje o dítě nebo dospělého člena rodiny se závažnějším postižením. Odlehčovací služba může být zajištěna na dobu od několika dnů do několika týdnů a může být poskytována buď v rodině klienta, nebo v zařízení organizace, která službu poskytuje. Poskytovatel služby přebírá odpovědnost za uspokojování všech potřeb klienta. Dle zákona: „Odlehčovací služby jsou terénní, ambulantní nebo pobytové služby poskytované osobám, které mají sníženou soběstačnost z důvodu věku, chronického onemocnění nebo zdravotního postižení, o které je jinak pečováno v jejich přirozeném sociálním prostředí, cílem služby je umožnit pečující fyzické osobě nezbytný odpočinek.“17 Služba zahrnuje tyto základní činnosti: 16 17

pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu,

Zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách (§39) Zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách (§44)

16

-

pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu,

-

poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy,

-

poskytnutí ubytování v případě pobytové služby,

-

zprostředkování kontaktu se společenským prostředím,

-

sociálně terapeutické činnosti,

-

pomoc při uplatňování práv, oprávněných zájmů a při obstarávání osobních záležitostí,

-

výchovné, vzdělávací a aktivizační činnosti. Sociální služby by měly umožnit uživatelům naplňovat jejich lidská a občanská

práva, zachovávat a rozvíjet důstojný život těch, kteří je využívají. V jakékoliv podobě se určitě dotknou života každého z nás. Kvalitní, bezpečné a odborné sociální služby, které dodržují národní standardy kvality, poskytují lidé, kteří bývají mnohdy nedocenění. Práce v sociálních službách bývá často spojována s charitou. Sociální práce, ale může být ideální profese. „Spojuje se v ní mnoho rozmanitých dovedností a schopností řešit vznikající problémy. Sociální práce dokáže zapojovat uživatele sociálních služeb a účinně rozvíjet spolupráci mezi organizacemi podobného zaměření. Všude na světě jsou při výkonu sociální práce rozhodující praktické dovednosti, které odlišují úspěšné sociální pracovníky od neúspěšných. Ti úspěšní dokáží spojovat sociologické a psychologické poznatky, lokální, regionální a globální hlediska. Zřizovatelé, management a praktikové však musejí být v úzkém kontaktu a perfektně mezi sebou komunikovat. Sociální práce je flexibilní profese, ovládající postupy, ale vždy znovu vhodně reagující na nové situace. Je užitečná při odhadu rizikových faktorů a při vytváření partnerských vztahů. Je nezastupitelná a pro uživatele sociálních služeb potřebná. Představuje vzrušující a náročné povolání, které si zaslouží náležité ocenění, jak morálního, tak materiálního charakteru. Sociální práce nemůže být nikdy snadná, ale má zaručenou budoucnost.“18

18

http://www.dobromysl.cz/scripts/detail.php?id=1612

17

3 MANAGEMENT

Management je umění řízení a není objevem moderní doby. „Již před mnoha tisíci léty řídili faraóni nebo císařové rozsáhlé říše – někdy zdárně, jindy neúspěšně – a využívali přitom zkušenosti rádců, přenášeli úkoly na státní úředníky, zajímali se o výsledky, jaké přinesla jejich opatření.“19 Management je tvořen principy, které vycházejí zejména z praktických zkušeností, principy, které by mohl geniální jednotlivec objevit sám na základě osobních zkušeností. Lidé ve svém konání aplikují procesy, které existují v přírodě kolem nás a toto nepsané pravidlo platí také v oblasti strategií. Obecně chápeme management jako aktivní řídící proces vedoucí k dosažení definovaných cílů určité organizace, a to při hospodárném využití všech zdrojů a prostředků, které má daná organizace k dispozici. Bělohlávek ve své knize Management20 přebírá definici managementu jako procesu systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, které směřuje k dosažení cílů organizace. V tržním hospodářství je podnikatelský úspěch přímo závislý na schopnostech předvídat tržní příležitosti, vývoj trhu, řešit problémy a k tomu je třeba využívat strategické přístupy. Management organizací je podmínkou jejich správného fungování. Podle Bělohlávka je management procesem jednotlivých aktivit: •

Plánování znamená volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů. Podle organizační úrovně a řešených problémů mohou být plány strategické a operativní, nebo krátkodobé a dlouhodobé.

•

Organizování znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a koordinaci jejich činnosti, přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nezbytné k úspěšnému vykonávání těchto úkolů. Organizování by mělo každému členu organizace vyjasnit jeho místo v procesu řízení a osobní přínos k úspěšnému plnění úkolů.

•

Vedení je proces motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Manažeři by měli motivovat pracovníky tak, aby vyvinuli nejvyšší možné úsilí, a usměrňovat přístup pracovníků k plnění úkolů.

19 20

Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 23. Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management.

18

•

Kontrolování je sběr, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli, které umožňuje napravovat chybné či nedostatečné plnění úkolů a určit, v čem lze aktivity členů organizace zlepšit.

3.1 Strategické řízení Strategické řízení v sobě slučuje prvky dlouhodobého a koncepčního řízení. Bělohlávek strategické řízení definuje jako „proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu.“21 Strategické řízení má tři úrovně, na nejvyšší úrovni se formuluje mise – poslání organizace, na střední úrovni se stanovují konkrétní postupy, na nejnižší úrovni probíhá operativní řízení, které se zabývá aktuálními, konkrétními problémy v krátkém časovém úseku. Proces strategického řízení probíhá ve čtyřech fázích: -

strategická analýza,

-

stanovení strategie, plánování,

-

realizace strategie,

-

kontrola, zpětná vazba. Jedním z nejdůležitějších úkolů managementu je strategické plánování. „Startova-

cím bodem je definice poslání organizace, smysl její existence a identifikace současné strategické pozice s ohledem na vnější prostředí. Samotné strategické plánování začíná úvahou o strategických cílech společnosti. Další kroky spočívají ve stanovení způsobů a použití prostředků na dosažení těchto cílů.“22 Důležité je v průběhu realizačního procesu neustále monitorovat a vyhodnocovat dosažené výsledky a poskytovat zpětnou vazbu. Samozřejmě s ohledem na poslání a cíle organizace a prostředky, které má k dispozici.

21 22

Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 24. Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 190.

19

V procesu strategického plánování se definují cíle společnosti, cesty jak a jakým způsobem definovaných cílů dosáhnout, prostředky a očekávané výsledky. Je to proces, který má společnosti zabezpečit odpovědi na následující otázky: -

Proč organizace existuje a jaké jsou její cíle?

-

Kdo jsou její klienti?

-

Jaké jsou potřeby klientů organizace?

-

Jaké jsou její přednosti a nedostatky?

-

Jaké jsou hrozby, kterým musí čelit?

-

Jaké jsou příležitosti, které musí využít?

-

Jaké má prostředky?

-

Jak vyřešit konflikt nekonečnosti potřeb klientů a omezenosti finančních zdrojů?

-

Jaký má lidský potenciál?

-

Zkvalitňovat stávající aktivity nebo nabízet nové služby? Strategické myšlení musí být nepřetržitý cyklus,23 který začíná formulováním po-

slání společnosti. Na analýzu vnitřních zdrojů, schopností a současného stavu společnosti a analýzu vnějšího prostředí společnosti, konkurence navazuje stanovení strategické vize a konečných strategických cílů pro společnost. Při výběru strategie je důležité zvolit techniky, které povedou k dosažení strategické vize. Bělohlávek uvádí, že „důležitou úlohu hraje vyhodnocení těchto strategií, výběr strategie na základě zvolených kritérií. Celý proces potom pokračuje stanovením krátkodobých cílů a vývojem odpovídající taktiky, která pomocí krátkodobých projektů vede k implementaci strategického plánu na nejnižší, operační úrovni během každodenního řízení firmy. Nejen na závěr tohoto cyklu je nutné celý proces vyhodnotit a porovnat dosažený stav s plánovanými strategickými cíli. Monitorování je nutné provádět neustále a při zjištění kritických odchylek se vrátit k předcházejícím krokům a uskutečnit nápravné akce. Velmi důležité je, aby organizace, která projde celým tímto cyklem strategického plánování, pokračovala okamžitě od začátku a nepřetržitě tento koloběh opakovala.“24 Poslání Z uvedeného je zřejmé, že základním kamenem strategického řízení je vymezení poslání firmy, tedy směr jejího působení. Podle Keřkovského a Vykypěla: „toto poslání 23 24

viz obr.1, s. 22 Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 191.

20

(mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.“25 Samotná existence firmy je podmíněna naplňováním jejího poslání. „Poslání vymezuje smysl existence podniku, účel a funkce, které by měl plnit.“26 Dále Kovář uvádí, že při formulaci poslání bychom měli vycházet z následujících otázek: -

Jaké služby chceme poskytovat?

-

Proč by měli zákazníci upřednostňovat naši službu před konkurenční nabídkou?

-

Kdo budou naši zákazníci?

-

Co chceme udělat nebo změnit, abychom tyto zákazníky získali?

-

Co je pro nás důležité? Jaké hodnoty uznáváme? Formulované poslání nesmí být jen nic neříkající frází a mělo by být opravdu po-

sláním dané společnosti. Mělo by být jedinečné, měřitelné a motivující. Často bývá poslání chápáno jako mise (z latinského - poslat), myšlenka, která představuje smysl organizace.

25 26

Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení teorie pro praxi. s. 18. Kovář F. Strategický management. s. 29.

21

Obr. 1 - Základní strategický plánovací model27 Vize Někteří autoři používají termíny mise a vize v tomtéž smyslu. Jiní chápou vizi jako budoucí stav a misi jako způsoby jejich dosažení. Vize vyjadřuje orientaci, směr aktivit společnosti do budoucna. Mise potom bývá rozpracovaná do formy firemních principů. Vize by měla být iniciována osobností, která stojí v čele organizace, ale měla by být přijata a sdílena týmem. Měla by být úplná, specifická, pozitivní a inspirativní. „Vize by měla být hodna námahy.“28 Strategické cíle Mimo neziskový sektor jsou cíle nejčastěji reprezentovány stanovením ekonomických charakteristik, růstu podniku, prvků konkurenčního boje. V poslední době 27 28

Zdroj: Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 192. Bělohlávek, F., Košťat P., Šuleř, O. Management. s. 216.

22

jsou zaměřeny též do sociální, ekologické, etické a dalších oblastí. „Cíle se odvíjejí od vize. Jsou to pomyslné body, jimiž musíme projít cestou k naplnění vize.“29 Cíle vymezujeme tak, aby byly SMART: S – stimulating – cíle musí stimulovat k co nejlepším výsledkům za jasně definovaných podmínek. M – measurable – měřitelnost – dosažitelnost resp. nedosažitelnost cílů by měla být měřitelná. A – acceptable – přijatelnost (akceptovatelnost) pro ty, kteří budou cíle plnit. R – realistic – reálné, dosažitelné cíle. T – timed – vymezené v čase.“ Správně vymezené cíle vymezují postavení firmy, vedou k žádanému standardu chování zaměstnanců a umožňují hodnocení činnosti organizace.

3.2 Strategický management a strategické řízení v neziskových organizacích V odborné literatuře najdeme celou řadu přístupů a definic managementu, strategického managementu či strategického řízení, ale převážně orientovaného na výrobní, ziskovou sféru. „Slovo management vzniklo z anglického to manage, což znamená řídit, vést, organizovat, spravovat, dosáhnout cíle.“30 Obecně chápeme management jako řízení. Hlavním úkolem managementu je vytvářet fungující organizaci, kde všichni pracují společně a dosahují vytyčených cílů, především v těch případech, kdy potřeby organizace převyšují její zdroje. Management v sociální práci může docílit úspěchu, pokud se jeho hodnoty a styl shodují s hodnotami a stylem organizace, ve které pracuje. Jak uvádí Pirožek: „Mnoho organizací neziskového sektoru začalo velmi úspěšně využívat nástroje podnikatelské praxe a tyto nástroje účinně a efektivně podřídilo svým manažerským aktivitám. S tím ovšem vyvstávají otázky, jak je možné, že tyto manažerské nástroje lze úspěšně využívat i v neziskovém sektoru, který byl v nedávné době prohlašován za naprosto specific-

29 30

Kovář F. Strategický management. s. 30. Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 327.

23

kou

oblast,

kam

nemohou

vstupovat

tržní

nástroje,

či

nástroje

fungující

v podnikatelském prostředí a management nevyjímaje.“31 V sociální oblasti se s pojmem management setkáváme poměrně zřídka. Matoušek uvádí, že pojem management vykládáme především jako řízení.32 Pro neziskovou sféru bylo po dlouhou dobu slovo „řízení“ nepřijatelné. Především proto, že řízení se pojilo především s podnikáním a se ziskem, tedy s něčím, co neziskový sektor zásadně odmítal. Dnes si i neziskové organizace uvědomují, že řízení je pro jejich efektivní činnost nezbytné, ale „v oblasti řízení najdeme jen velmi málo metod určených pro neziskové instituce. Většina z nich byla původně vyvinuta pro potřeby podniků. Jen málokterá bere v úvahu odlišný charakter provozu neziskových institucí a zvláštnosti jejich potřeb.“33 Činnost neziskových organizací není zaměřena na zisk, naopak jejich poslání si „vynucuje“ strategii orientovanou především na marketing a získávání finančních prostředků, které jsou nezbytné pro jejich provoz. Mnohé využívají především nadšení svých pracovníků nebo dobrovolníků, kteří se ve velké míře v neziskovém sektoru uplatňují. Neziskové organizace se jen v omezené míře orientovaly na řízení lidských zdrojů a strategické řízení vůbec. Z hlediska managementu v neziskové organizaci je významné především přesné formulování poslání organizace. Nositelem poslání je dle Matouška vedoucí neziskové organizace.34 Poslání neziskové organizace „Poslání organizace je jasné vymezení toho, o co v organizaci jde.“35 Poslání tedy definuje zaměření organizace ve vztahu k dosažení předpokládané míry uspokojení potřeby uživatele služby. Uživatel hodnotí především kvalitu poskytované služby. Drucker uvádí, že „cílem neziskových organizací je snaha změnit jednotlivce i společnost. Nejdříve si proto musíme objasnit, jaká poslání jsou reálná a jak vůbec poslání definovat. Měřítkem poslání není krása jeho myšlenky. Jeho správnost prokážou činy.“36 Poslání neziskové organizace nemůže být pouze heslem, které vyjadřuje dobré úmysly zakladatelů a pracovníků organizace. Dále Drucker uvádí, že definice poslání musí mít provozně technické zaměření. „Musí se zaměřit na to, co se organizace sku-

31

Pirožek, P. Management ziskových a neziskových organizací. s. 6. Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 327. 33 Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 8. 34 Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 331. 35 Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 333. 36 Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 15. 32

24

tečně snaží vykonávat, aby každý její příslušník měl jasno v tom, jak jeho činnost konkrétně přispívá k dosažení cílů organizace.“37 Poslání organizace: -

předurčuje právní formu organizace, je obsaženo v dokumentech, které musí neziskové organizace vypracovat, používat a archivovat,

-

reaguje na společenskou potřebu, kterou organizace naplňuje,

-

vychází z něj hodnoty, které organizace vyznává,

-

informuje veřejnost a podporovatele organizace o jejím přínosu,

-

vymezuje prostor pro produkty organizace,

-

umožňuje fundraising,

-

motivuje zaměstnance, dobrovolníky a podporovatele organizace,

-

určuje tvář a image organizace,

-

je natolik konkrétní, aby mohlo být podkladem pro stanovení cílů, ke stanovení strategie, dosahování užitků, výkonnosti a tím i efektivnosti. Poslání by mělo být jasné, jednoduché, snadno pochopitelné s dlouhodobou plat-

ností. V případě nutnosti lze poslání změnit, přebudovat organizaci a vydat se novým směrem. Pro úspěšné naplnění poslání neziskové organizace je třeba splnit následující předpoklady: -

vyhledat vhodné příležitosti,

-

prokázat příslušnou kompetenci,

-

bezvýhradně se angažovat. Matoušek uvádí, že „hledání a formulace poslání organizace se v českém prostředí

sociálního sektoru prakticky neuplatňuje, organizace zřizované ze zákona nebo rozhodnutím nadřízeného orgánu mají zřizovatelem vymezený svůj účel, řídící pracovníci jsou povinni tento účel naplňovat, ale je jaksi „mimo ně“, nezúčastní se kreativně na formulaci poslání a management ztrácí významný nástroj pro práci s lidskými zdroji a pro rozvíjení své činnosti. Nestátní organizace často vykonávají svou činnost na základě reflektovaných skutečných potřeb, i zde však málokdy nalezneme precizně vyjasněné poslání.“38 Poslání přesně definuje důvody, proč byla organizace založena. Podle Druckera „je třeba splnit tři předpoklady. Vyhledat vhodné příležitosti, prokázat příslušnou kompetenci a bezvýhradně se angažovat. Každé poslání, které úspěšně dojde svého naplnění, dosáhne všech svých cílů a obstojí ve všech zkouškách, a to mi věřte, 37 38

Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 16. Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 334

25

musí tyto tři předpoklady odrážet. Jinak se nepodaří zmobilizovat lidské zdroje k vykonání toho, co stojí za to vykonat.“39

Obr. 2 - Znaky dobrého poslání40 Cíle Poslání neziskové organizace by měl její vedoucí transformovat do specifických cílů, které budou pracovníci organizace naplňovat, ale které musí být průběžně monitorováno a kdykoliv změněno dle aktuální situace. Cíl je stav, kterého má být dosaženo v určitém období. Správně stanovené cíle by měly přispívat k naplnění poslání. Specifické cíle se mohou měnit dle aktuální situace a nevyhnutelného vývoje uvnitř i vně organizace. Také v neziskové organizaci platí, že zmíněné cíle musí být SMART41 a upřednostňujeme kvalitu před kvantitou. Stačí pět cílů, které organizace dovede naplnit. Začínáme vždy s dlouhodobou perspektivou, a teprve potom se ptáme: „Co musím udě-

39

Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 19. Šedivý, M., Medlíková. O. Úspěšná nezisková organizace. s. 22 41 viz kapitola 3.1 s. 19. 40

26

lat dnes, abych dosáhl svého dlouhodobého cíle?“42 V neziskové organizaci není cílem produkovat okamžitý zisk, ale naplňovat své poslání, které je založené na dobročinnosti a proto klademe důraz na dlouhodobou perspektivu. „Neziskové instituce jsou iniciátory změn v lidském životě. Jejich výsledkem je vždy změna člověka – jeho chování, okolností, které se ho týkají, jeho vizí, jeho zdraví, jeho nadějí a především jeho potenciálu. Nezisková instituce se proto hodnotí podle toho, jaké vize dokáže vytvořit, jaká měřítka dokáže stanovit, jaké hodnoty dokáže nastolit a jaké závazky dokáže na sebe při zvyšování lidských schopností vzít.“43 Vize Vize ukazuje budoucnost, kam chce organizace dojít. Měla by být krátká, výstižná a srozumitelná pro každého. „Vize rozvíjí poslání organizace a definuje záměr organizace navenek i dovnitř. Vize přímo podporuje princip dlouhodobé udržitelnosti, tzn. dbá na to, aby nezisková organizace budovala svoji kapacitu i stabilitu.“44 Často bývá vize prvním krokem při zakládání neziskové organizace. Je to představa, která vyjadřuje základní orientaci organizace.

3.3 Řízení v neziskových organizacích V teorii řízení lze nalézt jen velmi málo metod vyvinutých pro potřeby sektoru sociálních služeb. Většina využívaných metod byla původně vytvořena pro potřeby komerčních organizací. Tyto metody jsou chápány jako obecné návody, které je potřeba upravit tak, aby respektovaly odlišnosti sociální oblasti. Po definici poslání, vize a stanovení cílů následuje u neziskové organizace budování nástrojů spojených s primárními, sekundárními a řídícími funkcemi, které zabezpečují realizační proces. I když jsou podmínky v neziskovém sektoru jiné než u ziskových organizací, nástroje ekonomiky a řízení realizačního procesu se příliš neliší. Jiná je pouze metodika a priority. Průzkumy v neziskovém sektoru dokazují, že pro neziskové organizace je prioritou „přežití“ tedy nekončící boj o peníze. Řízení se soustředí především na marketing, fundraising a aktivity s ním spojené, ale ve stále větší míře také na lidské zdroje. 42

Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 49. Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s. 101. 44 Šedivý, M., Medlíková, O. Úspěšná nezisková organizace. s. 33. 43

27

V neziskovém sektoru nejsou lidé motivování finančním ohodnocením, jedinou odměnou bývá často možnost dalšího vzdělávání a osobnostního rozvoje. „Oblast vzdělávání a rozvoje je v neziskových organizacích společně s posláním organizace nejčastější motivací pracovníků.“45 Vzdělávání ale není předmětem dlouhodobější strategie. Klíčovým faktorem úspěchu každé neziskové organizace je plánovací proces. Vzhledem k tomu, že v neziskovém sektoru nepůsobí zákonitosti trhu, je zapotřebí za každých podmínek využívat nástroje plánovacího procesu: prognózu, koncepci a plán. „Prognóza je předpověď pravděpodobného vývoje řízeného subjektu. Je to spíše nástroj poznání než nástroj řízení. Koncepce určuje základní cíle řízeného subjektu a hlavní způsoby jejich dosažení. Plán je zcela konkrétní nástroj řízení, ve kterém je odpovídáno na otázky, co, kdy, kde, jak a s jakými náklady a užitky vykonává, aby koncepčních cílů bylo dosaženo.“46 Dnes ještě neziskové organizace nedosahují takové úrovně strategického řízení jako organizace v ziskovém sektoru, ale postupně si uvědomují, že nástroj plánování jim pomůže v naplňování jejich poslání a cílů, rozvoji organizace, vyšší efektivnosti a dosažení maximálních užitků. Z výše uvedeného je zřejmé, že zakladatelé neziskové organizace mají své představy, vize do budoucnosti organizace. Vědí, co chtějí nabízet a jaké je tedy jejich poslání. Mohou si stanovit dlouhodobé i krátkodobé cíle a těm podřídit své aktivity. Organizace, které mají na zřeteli svůj budoucí vývoj, musí plánovat svůj rozvoj. „Role managementu (manažera a skupiny osob odpovědných za řízení organizace) při vzniku a dlouhodobém řízení organizace začíná u formulace poslání a jeho konkretizaci v cílech, dále pak znamená neustálé vyhledávání příležitostí pro rozvoj činnosti organizace, zlepšování a sledování kompetence a výkonnosti.“47 Samozřejmostí je neustálé hodnocení vnitřního prostředí organizace a sledování hrozeb, které by mohly organizaci vážně poškodit. Z řady analýz, které mohou organizaci poskytnout informace o její výkonnosti i o jejím okolí se jako nejvhodnější, s ohledem na charakter práce a velikost organizace Dětský klíč, jeví analýza SWOT, která umožňuje zaměřit se v strategickém plánování na klíčové záležitosti své existence.

45

http://zlk.neziskovka.cz/dokumenty/012/vysledky_pruzkumu_personalniho_rizeni__v_nno.pdf Rektořík, J. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. s. 74. 47 Matoušek, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. s. 334. 46

28

3.4 SWOT analýza „Metoda SWOT představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, která usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí se silnými a slabými stránkami dotyčné organizace. Konkrétní kombinací silných (slabých) stránek příležitostí (ohrožení) pak vymezuje rámcovou strategii pro takovouto situaci.“48 Podstatou SWOT analýzy je identifikace faktorů a skutečností, které ovlivňují chod neziskové organizace, silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení. Silné stránky (S – Strenghts) a slabé stránky (W – Weaknesses) jsou podmínky uvnitř organizace, které ji buď upřednostňují před konkurencí, nebo naopak snižují efektivitu práce. Příležitosti (O – Opportunitis) a hrozby (T – Threats) charakterizují vnější prostředí, faktory které ovlivňují výkonnost a mnohdy i existenci organizace. Vnější okolí tvoří nejen uživatelé nabízených služeb organizace tj. klienti, ale také další zájmové skupiny. Pro úspěšné fungování neziskové organizace je důležitá dobře realizovaná SWOT analýza. Před vlastním zpracováním analýzy je nutné znát účel zpracování, tzn. vymezit problematiku, pro kterou budou výsledky aplikovány a vyvarovat se výběru irelevantních informací. Při definování jednotlivých faktorů se zaměřujeme pouze na podstatná fakta a jevy a snažíme se být objektivní. V neziskové organizaci se soustředíme především na zhodnocení finančních zdrojů, zájem donátorů, zájmy a především potřeby cílových skupin. Při formulaci strategie je SWOT analýza cenným informačním zdrojem. Strategii pak zaměříme na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. „Nezisková organizace, která není schopna využít metody SWOT analýzy pro tvorbu svých strategických plánů, není hodna existence v neziskovém sektoru, v zásadě neví, jak realizovat své poslání (pokud ho dovede smysluplně definovat). Při tvorbě SWOT analýzy je především zapotřebí umět zhodnotit programy, které nezisková organizace realizuje v tom daném období. Jde o hodnocení portfolia organizace, které by mělo být členěno na projekty bezesporu úspěšné, které velkou měrou přispívají k zajištění poslání organizace, dále projekty, které by se mohly úspěšnými stát, projekty beznadějné, na jejichž realizaci se doslova plýtvá finančními prostředky, ale také projekty, které jsou částečně mimo poslání, ale jsou finančně velmi úspěšné.“49

48

Vostrovský, V., Štůsek, J. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostních společností. s. 29. 49 Rektořík, J. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. s. 75-76.

29

4 DĚTSKÝ KLÍČ ŠUMPERK, O.P.S.

Obecně prospěšná společnost Dětský klíč Šumperk (DK) byla založena v roce 2000, její založení iniciovali rodiče autistického chlapce. Autismus Diagnóza autismus se velice nesnadno objasňuje v několika větách. Zkušená psycholožka PhDr. Kateřina Thorová, PhD.50 popisuje poruchy autistického spektra (PAS) takto: „Pervazivní vývojové poruchy patří k nejzávažnějším poruchám dětského mentálního vývoje. Slovo pervazivní znamená všepronikající a vyjadřuje fakt, že vývoj dítěte je narušen do hloubky v mnoha směrech.“51 Mezi diagnózy PAS patří především Dětský autismus, Atypický autismus, Aspergerův syndrom a Dezintegrační porucha. „V důsledku tohoto onemocnění dítě dobře nerozumí tomu, co vidí, slyší a prožívá. Duševní vývoj dítěte je díky tomuto handicapu narušen hlavně v oblasti komunikace, sociální interakce a představivosti. Autismus doprovází specifické vzorce chování.“52 Obtíže lidí s PAS nikdy nezmizí, ale je možné cílenou prací s nimi snížit výskyt problematického chování. Portál Asociace pomáhající lidem s autismem (APLA) uvádí, že „jediným obecným a prokazatelně úspěšným způsobem pomoci dětem s autismem je speciální pedagogická péče s využitím metodiky kognitivně behaviorální terapie. Pokud dítěti svým speciálním přístupem umožníme porozumět světu, který ho díky jeho handicapu chaoticky obklopuje, je stoprocentní šance, že u dítěte dojde ke zlepšení. Speciálně vyškolení pedagogové užívají nejčastěji metodiku strukturovaného učení, která za prioritu považuje nácvik funkční komunikace a individuální přístup v psychoedukaci. Vizualizace a strukturalizace jsou základními metodickými pilíři přístupu k lidem s autismem.“53 Poměrně často bývá autismus nesprávně diagnostikován. Dětem s PAS se tak nedostává adekvátní péče v tom správném čase a prohlubují se problémy, které postižené dítě má, ale ani správná diagnóza neznamená, že dítěti bude poskytnuta patřičná péče. Málokdo si uvědomuje, že pro toto onemocnění neexistují stejné vzorce chování, že 50

PhDr. Kateřina Thorová, PhD. je klinická psycholožka, která se jako první v České republice specializovala na práci s dětmi s PAS. 51 THOROVÁ, K. Poruchy autistického spektra, s. 58. 52 http://www.autismus.cz/popis-poruch-autistickeho-spektra/detsky-autismus-2.html 53 http://www.praha.apla.cz/zakladni-udaje/o-autismu.html

30

každé dítě s touto poruchou je jiné a potřebuje individuální přístup. Poruchy autistického spektra znamenají trvalé postižení nejen pro dítě, ale i pro celou rodinu. O takto handicapované dítě se ve většině případů stará jeho matka, na ni se přesouvá výhradní péče o dítě, které ji potřebuje takřka 24 hodin denně po celý svůj život. Dítě postižené PAS nebude nikdy zdravé, trpí nevyléčitelnou poruchou a snahou jeho nejbližších je naučit ho žít mezi lidmi. Pro rodiny těchto dětí přestává v podstatě existovat rodinný život, chod domácnosti se plně podřizuje postiženému dítěti. Takto handicapované dítě většinou nepoznáte na první pohled, projevuje se především nevhodným chováním, kterým na sebe strhává pozornost. Okolí jej vnímá jako nevychovaného, neukázněného jedince. Urputná snaha rodiny dítě „normalizovat“ vede ke stresujícím situacím, kterými trpí nejen dítě, ale opět i jeho nejbližší. Nemožnost naučit dítě přiměřenému chování může vést až k izolaci celé rodiny, rodina přestává společensky žít a uzavírá se do sebe. Velká část autistů žije v ústavech, kde jim není zajištěna odborná péče, kterou autista nezbytně potřebuje pro zachování své duševní rovnováhy a zajištění důstojného života. Řada z nich je pro své „nevhodné“ chování tlumena psychofarmaky a plně odkázaná na péči ošetřovatelů. Problematika lidí s PAS je v České republice nedostatečně řešena na všech úrovních a právě myšlenka pomoci rodinám dětí s poruchou autistického spektra byla u zrodu Dětského klíče. V zakládací smlouvě DK je mimo jiné uvedeno, že: „o.p.s. se zřizuje za účelem poskytování těchto obecně prospěšných služeb: -

tvorba veřejných statků a obstarávání materiálně technické podpory k rozvoji Speciální mateřské školy, Třebízského 1, Šumperk,

-

spolupůsobení při zajišťování integrace zdravotně postižených dětí,

-

propagace Speciální školy Třebízského 1, Šumperk,

-

poradenská činnost v oblasti péče o handicapované děti a integrace zdravotně postižených dětí.“54 Pro děti s PAS byla na základě iniciativy DK v Šumperku, jako jediná v regionu,

zřízena speciální třída pro děti s autismem. Střední škola, Základní škola a Mateřská škola Šumperk55 poskytuje těmto dětem potřebné zázemí s péčí vysokoškolsky vzdělaných pedagogů. V době vzniku DK a speciální třídy pro děti s autismem neměl v šumperském regionu nikdo potřebné znalosti a zkušenosti s tím, jak probíhá vzdělá54

Zakládací smlouva uzavřená ve smyslu zákona č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech, v souladu se závěry zasedání správní rady konané dne 2. března 2001 55 Speciální škola má od roku 2005 nový název: Střední škola, Základní škola a Mateřská škola Šumperk, Hanácká 3

31

vání těchto dětí a jaké jsou prognózy jejich vývoje. Činnost dětského klíče byla a je úzce spjata s touto školou, ale současně se organizace samostatně rozvíjela a neustále rozšiřuje nabídku svých služeb a dalších projektů. Dnes organizace poskytuje sociální služby, které směřují ke zlepšení péče o handicapované děti, zejména dětí s diagnostikovaným autismem, ale také pro děti s dětskou mozkovou obrnou, lehkými mozkovými dysfunkcemi či jinými typy postižení, které způsobují nerovnoměrný nebo opožděný vývoj osobnosti dítěte. Podporuje rodiny s autistickým členem a hledá možnosti, jak začlenit děti do společenského života. V průběhu deseti let si DK vybudoval silnou pozici, organizace se profesionalizovala, stabilizovala svůj tým a zaměřila svou činnost na další cíle. DK získal důvěru rodičů a bezesporu patří k nejlepším zařízením svého druhu v celé republice. Důležitým výchozím krokem strategického plánování je formulace přijatelné vize, která vyjadřuje čím, chce organizace v budoucnu být. Vize organizace Dětský klíč „Hlavní náplní organizace je poskytovat stávající služby lidem s poruchami autistického spektra (PAS) a jejich rodinám prostřednictvím individuálního přístupu a v co nejvyšší kvalitě. Usilovat o rozšíření služeb, především vybudováním chráněného bydlení pro osoby s autismem. Zvyšovat informovanost o problematice PAS mezi odbornou i širší laickou veřejností. Pečlivě vybírat a vzdělávat pracovníky pracující v přímé péči s klienty a i nadále dbát na profesionalizaci těchto zaměstnanců. Podněcovat a motivovat dobrovolníky pro práci v neziskovém sektoru. Důvěryhodnost a průhlednost organizace musí být zajištěna otevřeným financováním. Základní vizí organizace je zkvalitňovat život osobám s PAS, účinně komunikovat, akceptovat, učit, integrovat a respektovat.“56 Takto formulovaná vize je příliš obsáhlá a zahrnuje také poslání a cíle organizace, obsahuje strategické záměry, úvahu o struktuře vyvíjených aktivit, vyzdvihuje přednosti společnosti a základní představu o organizačním uspořádání DK.

56

Výroční zpráva Dětský klíč Šumperk o.p.s. Nám. Míru 5, 78701 Šumperk, Výroční zpráva 2008, vydaná dne 15. 6. 2009. s. 5.

32

Hlavní cíle Dětského klíče jsou ve Výroční zprávě definovány takto:57 •

Poskytovat sociální služby rodinám s dětmi s lékařskou diagnózou autismus a zajistit jim tak nezbytnou pomoc a podporu.

•

Aktivně napomáhat při tvorbě veřejných statků a obstarávání materiálně technické podpory školního prostředí a výukových programů a zvyšovat tak kvalitu výuky.

•

Spolupracovat s jinými organizacemi usilujícími o zlepšení kvality života handicapovaných občanů.

•

Seznamovat laickou veřejnost s úskalími života postižených dětí a mladistvých, zvláště autistů.

•

Usilovat o integraci takto handicapovaných osob formou chráněného bydlení.

•

Rozvoj komunikace s osobami s PAS (poruchy autistického spektra).

•

Podpora rodin s rodinným příslušníkem s PAS.

•

Organizovat jednodenní, víkendové a letní integrační pobyty dětí ve spolupráci s Asociací pomáhající lidem s autismem APLA Olomoucký kraj.

•

Podpora či zajišťování integrace klientů, úsilí o jejich plné integrování do společnosti. Nejdůležitějším cílem organizace by mělo být její poslání, které navazuje na defi-

novanou vizi. Dětský klíč ale nemá jednoznačně formulované svoje poslání, v zakládací smlouvě je specifikován pouze účel zřízení organizace, který se v průběhu deseti let fungování společnosti značně rozšířil. Základní principy práce Dětského klíče, které jsou uvedeny ve Výroční zprávě:58 •

Nabídka sociálních služeb se snaží odrážet potřeby a přání potenciálních i současných klientů a v současnosti umožňuje uplatnit jejich svobodnou volbu v návaznosti na jejich požadavky a možnosti.

•

Průběh a plánování sociálních služeb respektuje individualitu handicapovaného člověka a jeho právo se svobodně rozhodovat.

•

Veškeré sociální služby a aktivity jsou namířeny k podpoře a růstu soběstačnosti a schopnosti samostatně se pohybovat v přirozeném prostředí.

57

Výroční zpráva Dětský klíč Šumperk o.p.s. Nám. Míru 5, 78701 Šumperk, Výroční zpráva 2008, vydaná dne 15. 6. 2009. s. 5. 58 Výroční zpráva Dětský klíč Šumperk o.p.s. Nám. Míru 5, 78701 Šumperk, Výroční zpráva 2008, vydaná dne 15. 6. 2009. s. 5.

33

•

Přístup pracovníků organizace je v souladu s ochranou práv uživatelů a zásadou mlčenlivosti ve všech poskytovaných osobních informacích.

Statut společnosti DK, který schválila správní rada, obsahuje: •

Organizační řád společnosti

•

Formy financování

•

Vnitřní směrnici o účetnictví

4.1 Poskytované služby Klienty DK je 15 dětí ve věku od 3 do 18 let. Dopoledne probíhá jejich výuka ve školském zařízení. Handicap některých klientů neumožňuje jejich zařazení ani do běžné výuky v auti třídě, proto navštěvují speciální školské zařízení ZŠ a Střední škola Pomněnka Šumperk, o.p.s. Po skončení vyučování, zpravidla ve 13 hodin, péči o ně přebírá DK. Osoby s autismem mají největší deficit ve smysluplném trávení volného času, může dojít k uchýlení se ke stereotypnímu chování, v těžších případech až k sebezraňování. DK nabízí každý den v týdnu odborně zaštítěnou aktivitu. Cílem těchto aktivit je získání jistot dítěte a zabezpečení využití jeho volného času po odchodu ze školy. Nezisková organizace Dětský klíč poskytuje sociální služby, které směřují ke zlepšení péče o handicapované děti a mládež, k podpoře jejich rodin a k hledání možností jejich začlenění do společenského života. DK se zaměřuje především na zajišťování a poskytování osobní asistence a odlehčovacích služeb. Od 1.1 2007 se stala organizace službou registrovanou Krajským úřadem Olomouckého kraje jako poskytovatel sociálních služeb pro oblast osobní asistence a odlehčovací služby. Odlehčovací služby Podle zákona o sociálních službách může být odlehčovací služba terénní, ambulantní nebo pobytová s cílem poskytnout osobě, která o handicapovanou osobu pečuje, potřebný odpočinek.59 DK rodinám svých klientů poskytuje jak odlehčovací služby terénní, tzn. že zajišťuje služby přímo v rodině dítěte, tak ambulantní, kdy dítě může přijít 59

viz kapitola 2.1 s. 15

34

do klubovny, nebo může mít s asistentkou individuální program. Cílem této služby není jen nezbytný odpočinek pro pečující osobu, ale také poskytnutí prostoru pro vyřízení osobních záležitostí. V rámci odlehčovacích služeb DK nabízí následující aktivity: •

Klubovna

•

Integrační pobyt pro děti s autismem na letním táboře

•

Víkendové pobyty

•

Chráněné bydlení. DK získal finanční podporu pro realizaci projektu „Chráněné bydlení“, projekt bude zahájen 1. 7. 2010. Poskytování odlehčovacích služeb je dle supervizí a posudků odborníků na velmi

vysoké úrovni. Realizací projektu „Chráněné bydlení“ získá DK byt, který bude sloužit všem klientům. Na počátku v intervalu jedné noci, kdy v respitním bytě mohou být až dva klienti. Rozšíří se prostor na nácvik sociálních dovedností, rozšíří se možnosti pro měnící se nároky dospívajících klientů organizace. U mladších klientů bude probíhat nácvik odloučení od rodičů z důvodů následného načerpání sil rodičů. Díky tomuto projektu organizace začne řešit otázku budoucnosti klientů a návaznost pokračujících služeb. Osobní asistence Osobní asistence je terénní služba poskytovaná osobám, které mají sníženou soběstačnost a potřebují pomoc jiné osoby.60 Autistické děti potřebují pomoc speciálně proškoleného asistenta, většina klientů DK nemluví, komunikují převážně gesty a prostřednictvím piktogramů. Pracují s vizualizovanou strukturou dne, která jim umožňuje komunikaci s jejich nejbližšími, každá jejich činnost má svůj znak a dítě dokáže tyto znaky „číst“ a umístit si je do konkrétních míst. Na základě obrázků poznají, jakou činnost budou vykonávat a co bude následovat, získávají tak klid a řád, které ke svému životu potřebují. Autistické dítě musí mít svoje jistoty, jakékoliv výkyvy, vybočení z dané struktury je pro ně silně traumatizující. Služby osobní asistence jsou klientům DK poskytovány několika způsoby, převážnou část tvoří odpolední kroužky. Výběr volnočasových aktivit se přizpůsobuje možnostem dětí, stupni jejich postižení a individuálním potřebám klientů. Každé autistické dítě je jiné, má jiné projevy, a proto je nutné při plánování aktivit zohlednit individualitu každého dítěte. Způsob trávení volného času se příliš neliší od aktivit zdravých dětí, byť s určitými omezeními, navíc jsou zařa60

viz kapitola 2.1 s. 15

35

zovány prvky relaxace a terapeutické činnosti. DK nabízí v rámci osobní asistence tyto volnočasové aktivity: •

Tělovýchovný kroužek

•

Léčební jízda na koních

•

Kroužek sociálních dovedností

•

Autirytmy Sociální služby v DK zajišťuje vedle vedoucí osobní asistence pět osobních asis-

tentek a pět pracovnic v přímé obslužné péči. Největším problémem je získání a udržení pracovní pozice osobní asistent či pracovník při přímé obslužné péči, protože tito lidé nemají pracovní úvazek. Dlouhodobě se nedaří zajistit dobrovolníky nebo studenty odborných škol, kteří by v DK vykonávali povinnou praxi.

4.2 Organizační struktura Nejvyšším statutárním orgánem společnosti je tříčlenná správní rada, která zasedá nejméně čtyřikrát ročně a její rozhodnutí a opatření musí být v souladu s naplněním hlavního poslaní organizace. Správní rada DK pracuje dobrovolně bez nároku na odměnu a nese plnou odpovědnost za financování a fungování celé organizace. Z finančních důvodů správní rada nejmenovala výkonného ředitele organizace. Předsedkyně správní rady se podílí na chodu organizace, zajišťuje finanční prostředky, spolupracuje s koordinátorkou projektů. V případě přijetí nového zákona o obecně prospěšných společnostech bude možné organizaci do jisté míry profesionalizovat, protože členem správní rady by se mohl stát skutečný odborník v oblasti řízení neziskových organizací. Společnost zaměstnává pouze dvě osoby na plný pracovní úvazek, vedoucí osobní asistence a koordinátorku projektů. Vedoucí osobní asistentka vedle přímé péče o klienty vyhledává zájemce na pozice asistentů, vede a organizuje prvotní informační kontakty s potencionálními uchazeči, zajišťuje pracovní harmonogram pro osobní asistentky a pracovnice v přímé obslužné péči, přiděluje osobním asistentkám klienty, sestavuje vzdělávací plán, komunikuje s rodiči a zákonnými zástupci klientů DK, podílí se na tvorbě individuálních vzdělávacích plánů klientů, zpracovává hodnocení jednotlivých klientů. Mimo tuto odbornou

36

činnost zajišťuje administrativu organizace – tvorba MTZ, zpracování účetních podkladů, vedení pokladny, zajišťování podkladů pro supervizora, pronájmy prostor pro individuální aktivity klientů (tělocvična), má na starosti také marketing společnosti, jehož součástí je fundraising. Druhým zaměstnancem DK je koordinátorka projektů, jejíž hlavní činností je vyhledávání možností získávání finančních prostředků pro zabezpečení chodu organizace a kvalitního poskytování sociálních služeb, koncipování projektů a jejich koordinace, vedení komplexní agendy realizovaných projektů. Osobní

asistentky

pracují

s klienty

podle

požadavků

stanovených

v individuálních plánech uzavřených se zákonnými zástupci klientů. Doprovází klienta na určenou aktivitu, dopomáhá klientovi dle míry jeho postižení absolvovat aktivitu, vede záznamy o průběhu poskytované asistence, přebírá plnou odpovědnost za bezpečnost klienta po celou dobu průběhu služby. Největším problémem je získání a udržení pracovní pozice osobní asistent či pracovník při přímé obslužné péči. Od roku 2007 je tato situace ještě komplikovanější, pro plnění podmínek plynoucích ze zákona o sociálních službách je pro získání kvalifikace pro výkon práce v přímé péči o klienty nutné speciální školení. Osobní asistentky a pracovnice v přímé obslužné péči pracují na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti, nemají plný pracovní úvazek. Tuto situaci by mohlo vyřešit rozšíření dobrovolnických služeb. Sociální pracovnice vypracovává metodiky klientů DK, smlouvy se zákonnými zástupci klientů, individuální plány klientů, hodnocení klientů, provádí kontrolu naplňování individuálních plánů, zpracovává podklady pro supervizita, konzultuje se zákonnými zástupci činnosti klientů a případné problémy. Poskytuje základní poradenství, krizovou pomoc uživatelům služeb či jejich rodinám, vede klientskou agendu a dokumentaci o průběhu a působení služby na uživatele. Díky neuvěřitelné obětavosti, nadšení a neutuchajícímu úsilí všech zúčastněných se daří neustále profesionalizovat a zkvalitňovat nabízené služby. V roce 2000 měla organizace DK pět klientů a fungovala pouze společně se speciální auti třídou. Dnes služby organizace využívá patnáct klientů ve věku od tří do sedmnácti let.

37

Zakladatelé

Dozorčí rada

Ekonomika

Správní rada

Sociální pracovnice

Koordinátorka projektů

Vedoucí osobní asistence

Osobní asistenci

Pracovníci v přímé obslužné péči

Obr. 3 – Organizační struktura DK61

4.3 Vedení organizace DK Jak bylo uvedeno výše ředitel o.p.s. zajišťuje organizační, administrativní a provozní úkoly v běžném provozu organizace. Funkce vedoucího pracovníka vyžaduje silnou vůdčí osobnost a manažerské znalosti a dovednosti.62 V DK tyto činnosti zajišťuje vedoucí osobní asistence, ale vedle toho je v její kompetenci především přímá péče o klienty, marketing organizace a vedení lidí. Role vedoucí osobní asistence v DK je velmi obtížná, pracuje s lidmi, kteří mnohdy nemají dostatečné vzdělání, postrádají osobní zaujetí a jsou vystaveni riziku, že pro jejich činnost nebude dostatek finančních prostředků. Pro naplnění poslání organizace je nezbytný výběr správných lidí, protože zaměstnanci jsou hybnou silou pro dosažení cílů každé organizace a organizace, která poskytuje sociální služby obzvlášť. DK je organizací založenou do jisté míry na osobní zainteresovanosti vedení organizace. Vedení organizace tvoří předsedkyně správní rady a vedoucí asistentka. Vykonávají současně několik funkcí a jsou navzájem provázané. V průběhu práce jsme si uvědomili, že nedostatek finančních prostředků v této organizaci je kompenzován odpovědností všech pracovníků za jejich hospodárné a efektivní 61 62

Vlastní zpracování na základě interních materiálů organizace viz kapitola 1.4.1 s. 12

38

využití. Zajištění dostatečného množství finančních prostředků je záležitostí všech. Roli manažera, vedoucího pracovníka, přitom v této společnosti zastává pouze jeden člověk. Rozhodující pravomoci má dle zakládací smlouvy správní rada, ale v běžném provozu je nezastupitelná pozice vedoucí asistentky v úzké spolupráci s předsedkyní správní rady. V souladu se zkvalitňováním a rozšiřováním poskytovaných služeb připravuje DK pozici výkonného ředitele, který bude řídit celý chod organizace a bude za něj plně odpovědný.

39

5 SWOT ANALÝZA DK

SWOT analýza je prostředkem k poznání organizace, umožňuje porovnání vnějších podmínek se silnými a slabými stránkami, které ovlivňují činnost společnosti.63 Analýzu jsme zpracovali společně s předsedkyní správní rady DK a vedoucí asistentkou. Nebylo našim cílem vyjmenovat co nejvyšší počet jednotlivých položek, ale zaměřit se především na stránky relevantní k záměru této analýzy. Je důležité si uvědomit, že pokud hovoříme o strategickém řízení v neziskové organizaci, nemůžeme opomenout úzkou vazbu mezi managementem, financováním organizace, řízením lidských zdrojů a marketingovými nástroji v neposlední řadě. Specifika neziskového sektoru jsou natolik výrazná, že při hodnocení konkrétní organizace nemůžeme vynechat ani jednu z výše jmenovaných složek a při vlastním hodnocení se na ně zaměřit. V rámci SWOT analýzy jsme se zaměřili na analýzu finančních zdrojů – finanční stabilitu organizace, organizační strukturu a management organizace, vymezení pracovní náplně zaměstnanců a funkčnost společnosti z hlediska vedení, analýzu marketingu a PR aktivit, realizaci projektů a kulturu organizace a vliv těchto faktorů na strategické cíle organizace. Při výčtu silných a slabých stránek organizace se soustředíme především na kvalitu nabízených služeb, přizpůsobivost, kvalitu personálu, pověst organizace, finanční zdroje, vztahy se zákazníky (klienty), konkurenceschopnost, inovace, segmentace zákazníků, jedinečnost organizace, odborné znalosti. •

Silné stránky (strenghts) jsou pozitivní vnitřní podmínky, v čem je organizace lepší než konkurence. Mezi silné stránky Dětského klíče patří:

63

S1

kvalitní služby na vysoké úrovni

S2

individuální přístup ke všem klientům

S3

odborně proškolený personál

S4

výborná pověst organizace

S5

vícezdrojové financování

viz kapitola 3.4 s. 29

40

S6

rozvoj společnosti, rozšiřování nabídky služeb

S7

konkurenceschopnost (kvalitní služba, loajalita klientů a jejich zákonných zástupců)

Společnost si v průběhu deseti let své činnosti vybudovala poměrně silnou pozici, především díky své výjimečnosti. DK poskytuje široké spektrum služeb a reaguje také na vzrůstající nároky dospívajících klientů, na jejich zařazení do společnosti a možnosti života mimo rodinu. Vzhledem k závažnosti onemocnění PAS je nezbytný individuální přístup ke každému klientovi, který všichni pracovníci plně respektují, a každému klientovi je poskytovaná péče v souladu s jeho potřebami. S každým klientem se pracuje na základě osobních individuálních plánů. DK dlouhodobě usiluje o zvyšování odborné kvalifikace všech svých zaměstnanců. Na vedoucí pozici je asistentka, která má pro výkon své funkce odpovídající vzdělání a díky osobnímu přístupu je kladně přijímána klienty i jejich rodinami. Společnost zajišťuje nejen odborné proškolení všech svých pracovníků v přímé péči o klienty v akreditovaných kurzech, ale také potřebná školení z oblasti fundraisingu, projektového řízení, účetnictví apod. Rodiny některých klientů se do Šumperka přistěhovaly právě proto, aby jejich handicapované děti měly potřebné zázemí a odbornou péči, které poskytuje DK. Nabízené služby jsou vysoce hodnoceny nejen zákonnými zástupci klientů, ale také spolupracující organizací APLA Praha, ve které pracují uznávaní odborníci na PAS. Společnost získala v roce 2006 Cenu města Šumperka v kategorii sociální služby. Veřejnost tak ocenila práci DK. Dlouhodobě se daří zajistit potřebný objem finančních prostředků pro vlastní činnost organizace a to především díky úspěšnosti projektů, která zpracovává koordinátorka projektů. Organizace pravidelně získává finanční prostředky nejen z nadací Eurotel, Divoké Husy, Adra, Dobré dílo sester sv. Karla Boromejského a nadací, které se zaměřují především na pomoc dětem Dětský mozek a Nadace Rozvoje občanské společnosti/ČT, ze sbírky „Pomozte dětem“ (Kuře), ale také z grantů Ministerstva práce a sociálních věcí ČR, Olomouckého kraje, Úřadu práce v Šumperku. V průběhu let se stabilizoval také okruh firemních dárců a přispívá i několik drobných dárců. Klienti společnosti postupně dospívají a DK se snaží reagovat na jejich vzrůstající nároky. Vyhledává možnosti dalšího rozšíření nabízených služeb. DK takřka jako jedi-

41

ný v olomouckém kraji nabízí komplexní služby pro autistické děti a jejich rodiny. Prostřednictvím spolupracující organizace APLA Praha zajišťuje diagnostiku nových klientů, konzultace v rodinách i odborná školení nejen pro své zaměstnance, ale také pro zákonné zástupce dětí a asistenty pracující s osobami s PAS. •

Slabé stránky (weaknesses) vymezují hlavní nedostatky organizace v jednotlivých aspektech hodnocení. W1

nedostatek odborného personálu

W2

nízké finanční ohodnocení pracovníků a nulová motivace finančním postupem - vysoká míra fluktuace

W3

nízká míra informovanosti veřejnosti

W4

„neprofesionální“ řízení organizace

W5

nedostatek manažerských dovedností

W6

stagnující nabídka služeb

DK se dlouhodobě nedaří zajistit potřebný počet odborného personálu. Nízké mzdy odrazují potencionální zájemce o práci osobního asistenta. Navíc DK poskytuje služby klientům pouze v odpoledních hodinách, což nepředstavuje plný úvazek. Pro práci s autistou je nezbytně nutná odborná příprava ve specializovaných kurzech. Další vzdělávání hradí organizace, ale v mnoha případech proškolení asistenti odcházejí za lepším výdělkem. Společnost nemá takové finanční prostředky, aby mohla své zaměstnance motivovat finančním postupem, benefity nebo rozvojem dalšího vzdělávání. Dětský klíč je řízen v podstatě předsedkyní správní rady a vedoucí osobní asistentkou. Svou práci vykonávají pouze na základě osobní zainteresovanosti a vlastního přesvědčení bez potřebných manažerských dovedností. Je pochopitelné, že při jejich vytížení nezbývá potřebný čas a prostor na další potřebné aktivity z oblasti PR. Organizace nemá ani dostatek finančních prostředků, aby zaplatila kvalitního řídícího pracovníka s dovednostmi v oblasti marketingu, managementu a řízení lidských zdrojů. Kurzy manažerských dovedností, které pořádá např. společnost Neziskovky.cz jsou finančně náročné, a proto pro DK nedostupné. Velkým problémem je „stárnutí“ klientů, kterým nevyhovují nastavené aktivity a mohou pro ně být do jisté míry stereotypní. DK usiluje o další rozšiřování služeb tak, aby uspokojil i rostoucí nároky dospívajících klientů společnosti. Dospívající klienti mají jiné požadavky než tříleté děti. Pokud by do budoucna DK nebyl z jakéhokoliv

42

důvodu schopen zabezpečit adekvátní péči, mohl by přijít o své klienty i důvěru stávajících a dalších potencionálních zákazníků. Společnost nesmí zbytečně ztrácet svoje klienty a musí proto hledat způsoby, jak posilovat jejich věrnost. •

Příležitosti (opportunities) ve vnějším prostředí by měla úspěšná organizace umět odhadnout a využít pro zlepšení kvality práce a zvýšení konkurenceschopnosti. O1

zvýšení zájmu společnosti o dobročinnost, získání nových dárců

O2

novela zákona o obecně prospěšných společnostech

O3

dobrovolnictví

Jednou z možností, jak získat další finanční prostředky prostřednictvím darů, je zkvalitnění komunikace s veřejností prostřednictvím PR. Veřejnost je dosud velice málo obeznámena se závažností onemocnění, kterým PAS bezesporu jsou. DK získává pravidelně finanční podporu prostřednictvím nadací a nadačních fondů, které se zaměřují na děti (viz silné stránky). Prostřednictvím benefičních akcí, které Dětský klíč pravidelně pořádá, se společnost postupně dostává do povědomí obyvatel regionu a díky všeobecnému vzrůstajícímu zájmu společnosti o filantropii je možné oslovit další donátory (firmy, drobné dárce). V únoru roku 2010 se po několika letech konečně dostala na program jednání Poslanecké sněmovny novela zákona o obecně prospěšných společnostech. Navrhované změny by se mohly do budoucna pozitivně promítnout také do organizace DK, především v oblasti řízení organizace. Jedná se o navrhovanou změnu v osobě statutárního orgánu, kterým je při stávající úpravě správní rada, ředitel jedná pouze jako zmocněný zástupce obecně prospěšné společnosti. Do budoucna by podle návrhu novely měl být statutárním orgánem ředitel, který bude tuto funkci vykonávat v pracovním poměru k obecně prospěšné společnosti. Dále se navrhuje zrušit zákaz existence pracovně právního vztahu členů správní rady k obecně prospěšné společnosti a naopak se stanoví možnost, aby nejvýše 1/3 členů správní rady byla jmenována ze zaměstnanců obecně prospěšné společnosti a byl tak zajištěn užší kontakt a zpětná vazba mezi správní radou a výkonným aparátem společnosti. U správní rady se stanoví možnost opakovaného jmenování členem správní rady bez jakéhokoliv omezení. Stávající režim pouze dvou funkčních období po sobě následujících s povinným přerušením na jeden rok se v aplikační praxi ukázal jako nepraktický, vedoucí k situacím, kdy se po uplynutí dvou

43

funkčních období na jeden rok formálně vyměnili členové správní a dozorčí rady. Rovněž se navrhuje zrušit princip rotace členů správní a dozorčí rady. Rotaci může zakladatel ve smyslu právní zásady „co není zakázáno, je dovoleno“ stanovit, pokud ji považuje za potřebnou. Vládní návrh novely zákona č. 248/1995 Sb., přináší i další změny, jejichž smyslem je efektivnější a transparentnější chování těchto neziskových subjektů při poskytování veřejně prospěšných služeb.64 Navrhované změny mohou mít pozitivní vliv na profesionalizaci řízení organizace. Po roce 1989 můžeme v podmínkách rozvíjející se demokracie v ČR sledovat postupné zavádění dobrovolnické práce do praxe. Stále se ale ani zdaleka nejedná o běžnou věc. „Dobrovolnictví je svobodně zvolená činnost, konaná ve prospěch druhých bez nároku na odměnu. Dobrovolník dává část svého času, energie a schopností ve prospěch činnosti, která je časově i obsahově vymezena. Za tuto činnost nedostává finanční odměnu, ale často nedocenitelný dobrý pocit z pomoci ostatním, získává zkušenosti a nezřídka i přátelství.“65 Podmínky pro státem podporované dobrovolnictví jsou upraveny zákonem č. 198/2002 Sb., o dobrovolnické službě66. Zákon poskytuje dobrovolníkovi, který vykonává dobrovolnickou činnost dlouhodobě, i určité výhody v oblasti sociální politiky, např. hmotné zabezpečení v nezaměstnanosti, státem hrazené zdravotní pojištění, aj. ze zákona vyplývají také práva a povinnosti dobrovolníka. Pro DK je využití dobrovolníků velkou příležitostí do budoucna. Potencionální zájemci mohou po absolvování povinného školení pracovat s klienty, popř. mohou nalézt uplatnění v oblasti marketingových komunikací. •

Hrozby (threats) jsou nepříznivé vyhlídky, které přicházejí z vnějšího prostředí. Organizace může být ohrožena změnami v ekonomice – dopad celosvětové krize, politice – nezájem o neziskový sektor, myšlení lidí. T1

snižování veřejných výdajů ze státního rozpočtu na sociální oblasti

T2

omezení nebo ukončení financování projektů ze strany EU, krácení státních výdajů na podporu NO

T3

pozdní diagnostika PAS ze strany pediatrů

T4

nezájem rodin klientů z důvodu nedostatku finančních prostředků

64

Vládní návrh na vydání zákona, kterým se mění zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. [online] [cit. 2010-04-05]. Dostupný z WWW http://www.psp.cz/archiv2/cdrom/2006ps/eknih/2006ps/tisky/m088900.htm 65 http://www.dobrovolnik.cz/d_coje.shtml 66 Zákon č. č. 198/2002 Sb., o dobrovolnické službě

44

V době ekonomické krize lze předpokládat, že státní rozpočet bude krácen a následně budou omezeny výdaje na podporu neziskového sektoru a sociální oblast vůbec. Například Asociace NNO67, která prosazuje a obhajuje společné zájmy a potřeby celého neziskového sektoru, vytváří prostor pro komunikaci s veřejnou správou, parlamentem, zastupitelstvy, podnikateli, odbory, politickými stranami apod., se mimo jiné zasazuje o to, aby nebyly kráceny veřejné výdaje na sociální oblast. (DK není členem této asociace). Onemocnění PAS bývá nesprávně posuzováno dětskými lékaři, kteří zpracovávají podklady pro poskytnutí státní sociální podpory. Autistické dítě není většinou schopno existovat samostatně, potřebuje nepřetržitou pomoc v průběhu celého dne a po celý svůj život. Vzhledem k tomu, že volnočasové aktivity jsou placenou službou, řada rodin ve snaze ušetřit finanční prostředky, svým handicapovaným dětem tento typ služby neposkytne, přesto, že děti, které tyto služby využívají, mívají daleko příznivější prognózy dalšího vývoje.

5.1 Vyhodnocení SWOT analýzy Organizace může výsledky SWOT analýzy využít pro svoje strategické plánování. V tabulkách jsou zaznačený vzájemné vazby 1- má vliv, 0 – nemá žádný vliv. Mnohdy je velice těžké rozhodnout a záleželo na vzájemné dohodě, zda lze například danou silnou stránku využít ke zhodnocení příležitostí nebo ne. Zpracované tabulky jsou výsledkem vzájemného konsensu s pracovnicemi DK. Tab. 1 - Využití silných stránek ke zhodnocení příležitostí S/O S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 ∑

67

O1 0 0 1 1 1 1 1 5

O2 0 0 1 0 0 0 0 1

O3 1 1 1 1 0 1 1 6

∑ 1 1 3 3 1 2 2

http://www.asociacenno.cz/index.php

45

V oblasti silných stránek dominuje odborně proškolený personál (S3), který díky svým znalostem a dovednostem poskytuje služby na vysoké úrovni. DK se vedle odborných kurzů zaměřených na profesní rozvoj osobních asistentů, orientuje také na získávání dalších dovedností. Pokud se podaří finančně zabezpečit absolvování kurzů řízení neziskových organizací, posílí se celková pozice společnosti. Neméně důležitá je výborná pověst organizace (S4), protože nejvyšší devizou jsou pozitivní osobní zkušenosti a pozitivní image, kterou si společnost buduje, byť jen v okruhu svých klientů a dalších potencionálních zákazníků. Organizace se orientuje především na klienty, dokáže vnímat, rozpoznat a uspokojit jejich přání i přání a potřeby jejich zákonných zástupců. Důležitý je další rozvoj společnosti a rozšiřování nabídky služeb (S6). Více zdrojové financování organizace (S5) je sice silnou stránkou, protože společnost je schopna zabezpečit chod organizace a realizovat individuální projekty, ale tato silná stránka ovlivňuje jen minimálně zhodnocení příležitostí, které se nabízejí z okolního prostředí organizace. Kvalita služeb a individuální přístup ke všem klientům je prioritou DK, ale tyto silné stránky ocení pouze uživatelé služeb a jejich zákonní zástupci. S vývojem demokratické společnosti lze očekávat také návrat k tradičním hodnotám, jako je filantropie a dobrovolnická práce (O1, O3). DK může zkvalitnit PR a získat nové firemní i individuální dárce, k tomu potřebuje pracovníka disponujícího potřebnými znalostmi a dovednostmi z oblasti marketingových komunikací, který bude schopen zabezpečit dostatek finančních zdrojů pro další aktivity organizace. DK má dobrou image a je zárukou kvality, potencionální donátoři či zájemci o dobrovolnou službu mají jistotu, že jejich jméno bude spojováno s „dobrou“ organizací. Při dalším plánování může společnost využít své silné stránky k minimalizaci ohrožení, které organizaci ovlivňují z vnějšího prostředí. Tab. 2 - Využití silných stránek k minimalizaci ohrožení S/T S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 ∑

T1 0 0 1 0 1 0 0 2

T2 0 0 0 0 1 0 0 1

T3 1 1 1 1 0 1 1 6

T4 1 1 1 1 0 1 1 6

∑ 2 2 3 2 2 2 2

46

Fungování společnosti v nejvyšší míře ohrožuje nesprávná diagnostika dětí s PAS (T3), protože rodiče nevědí, co se s jejich dítětem děje a nedostává se mu adekvátní péče. Na druhou stranu ani správná diagnóza neznamená, že rodiče nemocných dětí budou mít dostatek finančních prostředků (T4), aby zaplatili služby, které DK poskytuje, a které by výrazným způsobem přispěly ke zkvalitnění nejen života dítěte, ale také života celé rodiny. DK může svým zřetelným posláním a výbornou pověstí oslovit další potencionální klienty a rozšiřováním nabídky svých služeb může společnost zamezit úbytku klientů. DK je schopen v případě dostatečného finančního zázemí reagovat na měnící se nároky svých klientů a nabízet služby adekvátní věku a potřebám nemocných osob. Společnost neustále ohrožuje možnost snižování veřejných výdajů na sociální služby a nedostatečný přístup k prostředkům z EU, ale k jejich eliminaci nemá DK takřka žádné prostředky. Nabízí se možnost zapojení do Asociace NNO a prostřednictvím této asociace získat více informací o možnostech využívání podpůrných programů Evropské unie. Tab. 3 - Využití příležitostí k odstranění slabých stránek O/W O1 O2 O3 ∑

W1 0 1 1 2

W2 1 1 1 3

W3 1 0 1 2

W4 1 1 1 3

W5 0 0 1 1

W6 1 0 1 2

∑ 4 3 6

Slabé stránky, které organizace má, mohou v případě lhostejnosti k nim ohrozit fungování i samotnou existenci DK. Jako dominantní se ukázala možnost využití dobrovolníků (O3) pro práci ve společnosti. DK nenabízí v současné době zaměstnání na plný úvazek a má proto problémy se zajišťováním osobních asistentů a pracovníků v přímé péči o klienty. Ideální pozice pro zájemce z řad dobrovolníků, kteří jsou ochotni svůj čas, svou energii a svoje schopnosti věnovat těm, kteří pomoc potřebují bez nároku na finanční odměnu. Dobrovolníci by se mohli podílet i na dalších činnostech – organizace benefičních akcí, fundraising, PR. Opakovaně se prokázalo, že profesionální řízení organizace by mohlo přispět k odstranění slabých stránek DK.

47

Tab. 4 - Jak se vyhnout ohrožení odstraněním slabých stránek W/T W1 W2 W3 W4 W5 W6 ∑

T1 0 0 0 1 0 0 1

T2 0 0 0 1 1 0 2

T3 1 0 1 0 0 0 2

T4 0 0 1 0 0 1 2

∑ 1 1 2 2 1 1

Při posouzení vzájemného působení slabých stránek společnosti a rizik z okolí organizace se ukázalo, že ani odstraněním slabých stránek se výrazně nesníží míra ohrožení. Pro DK je prioritní zajistit si dostatek finančních prostředků pro vlastní činnost i rozvoj dalších služeb. V případě, že se podaří zajistit adekvátní finanční ohodnocení pro odborníka v oblasti řízení organizace, marketingu a managementu, lze očekávat omezení reálných hrozeb. DK dlouhodobě usiluje o další rozšiřování služeb pro osoby s PAS, ale rozhodující je v tomto případě úspěšnost rozpracovaných projektů, které se zaměřují na chráněné bydlení popř. zaměstnávání lidí s autismem. Diagnostiku PAS provádí psycholog či psychiatr, který má praktickou klinickou zkušenost, neboť jedině takový disponuje znalostmi a dovednostmi, které jsou potřeba pro stanovení správné a včasné diagnózy. DK spolupracuje s odborníky a v rámci své činnosti nabízí zajištění odborného vyšetření či konzultace. Ani odstraněním slabých stránek, se ale společnost nemůže vyhnout tomu, aby rodiny nemocných dětí ve snaze ušetřit, nevyužívaly nabízené služby, které velkou měrou přispívají ke zkvalitnění života osob s PAS.

48

6 DOPORUČENÍ V OBLASTI STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ

Strategické řízení by mělo být základní dovedností vedení organizace. V případě DK, ale nemůžeme hovořit o vedení v tom pojetí, které je obvyklé. Absence výkonného ředitele sebou přináší problémy, které při běžném provozu organizace nejsou zřetelné. Nedostatek manažerských dovedností a široké spektrum činností, které zajišťuje současné „vedení“ organizace nutně vedou k vyčerpanosti, ztrátě motivace a nedostatku prostoru pro další činnosti spojené se zajištěním budoucnosti DK. Rozhodně to neznamená, že organizace neplánuje a nemá snahu dosáhnout svých vytyčených cílů ať už v krátkodobém nebo dlouhodobém horizontu. Je zřejmé, že je nutné provést změny, které společnosti zajistí dlouhodobou udržitelnost. V současné době nemá prostor pro to, aby se zapojila např. do Asociace NNO, která posiluje partnerství nestátních neziskových organizací a subjektů veřejné správy, nebo sledovala všechny možnosti a výhody, které může v rámci tohoto partnerství získat. Zpracovaná SWOT analýza ukázala, že ani silné stránky organizace nezaručují do budoucnosti bezproblémové fungování a optimální podmínky pro rozvoj DK. Není v silách společnosti ovlivnit ekonomickou situaci státu, která má negativní dopad také na štědrost dárců a podporu ze státního rozpočtu. Organizace by si měla především udržet svou konkurence schopnost, orientaci na klienty a kvalitu služeb. Soustředit by se měla na to, čím je výjimečná a mimořádná. Je obtížné hodnotit fakta, která se týkají pracovních vztahů nebo kvality poskytovaných služeb. Jediným měřítkem je spokojenost klientů a jejich zákonných zástupců. Zaměstnanci organizace by měli pochopit, jaké jsou cíle organizace a jak se mohou podílet na jejich dosahování. Organizace dokáže efektivně využívat svůj lidský potenciál i zdroje, které má k dispozici. V oblasti řízení lidských zdrojů jsou jisté rezervy, ale nebylo cílem této práce věnovat se této problematice detailněji. Přímo se nabízí možnost využití práce dobrovolníků. DK by měl zvážit možnosti jak dobrovolníky získat. Do budoucna je nezbytné, aby se organizace zabývala profesionalizací vedení organizace. Výkonný ředitel, který bude vybaven manažerskými dovednostmi, může pozvednout úroveň celé společnosti. Dětský klíč bude nucen reagovat na připravované

49

změny a vyhnout se tak reálným hrozbám, které nelze eliminovat pouze perfektní péčí o své klienty. Postupně se zvyšují nároky a potřeby stávajících klientů a lze očekávat, že také nároky nových klientů budou daleko vyšší. Zákonní zástupci klientů společnosti by měli znát dlouhodobé cíle organizace a ztotožnit se s nimi. DK má na zřeteli svůj budoucí vývoj a musí tento vývoj plánovat ve formě krátkodobých cílů. Na základě SWOT analýzy můžeme účelně formulovat poslání, které vychází z identifikace vlastních silných a slabých stránek a vyjádří snahu zabezpečovat ještě lépe to, co dnes organizace zabezpečuje s ohledem na existující potřeby a příležitosti, které se nabízejí. Je třeba hledat vhodné příležitosti, prokázat, že DK je schopen podat kvalitní výkon a bezvýhradně se angažovat. Formulací svého poslání si společnost sama určí dlouhodobou perspektivu a svou činnost směřuje tak, aby naplnila své poslání a neztrácela smysl své existence. Poslání by mělo být krátké a výstižné a jednoznačně vymezit organizaci ve vztahu ke klientům a případné konkurenci, je třeba označit předmět činnosti a musí být motivační pro zaměstnance, aby cítili, že jejich úsilí je důležité. Poslání Dětského klíče můžeme formulovat takto: „Dětský klíč Šumperk o.p.s. je organizací poskytující sociální služby směřující ke zlepšení péče o handicapované děti zejména s diagnostikou autismus a podpoře jejich rodin. Společně hledáme možnosti jejich začlenění do společenského života.“

50

ZÁVĚR

Cílem této bakalářské práce bylo formulovat poslání neziskové organizace Dětský klíč Šumperk, o.p.s., na základě provedené SWOT analýzy navrhnout opatření pro strategické směřování společnosti a další možnosti zkvalitnění řídící práce. Na základě odborné literatury, ve které je formulace poslání základem úspěšného řízení, byla teoretická východiska použita při popisu a zhodnocení činnosti konkrétní organizace poskytující služby dětem s PAS. Oblast sociálních služeb je chápána jako určitý druh podnikaní, ale bez kvalitního řízení nelze úspěšně vést nadnárodní společnost ani malou neziskovou organizaci. Teorie strategického řízení je v převážné míře orientovaná pouze na ziskový sektor, problematice úspěšného řízení neziskových organizací je věnováno poměrně málo literatury a vždy se jedná o komplexní přístup. Vedle managementu jsou to i nástroje marketingu s důrazem na fundraising a práci s veřejností a strategické řízení lidských zdrojů, které jsou v neziskovém sektoru velice významným prvkem. I přes výše zmíněný nedostatek odborné literatury se podařilo najít vhodné nástroje aplikovatelné v DK. Z vize DK, z jejich cílů a především současné práce byla patrná velká míra osobního přístupu a profesionality při jejich naplňování. Byly přesně vymezeny silné a slabé stránky organizace a příležitosti, které by mohla společnost využít. Hrozby, které přicházejí z vnějšího prostředí, může za pomoci svých silných stránek a nabízených příležitostí do jisté míry eliminovat. Přesto, že nemá Dětský klíč ve svých interních materiálech přesně formulované své poslání, nebylo obtížné jej nalézt. Vychází z vize organizace a současně ukazuje snahu, jak co nejlépe zabezpečovat kvalitní služby pro osoby s poruchami autistického spektra. Přesto, že vedle každodenní práce zbývá vedení organizace jen málo času a sil na řešení problémů spojených s řízením organizace, marketingem, vedením lidských zdrojů, uvědomují si, že pro budoucí rozvoj je nutná profesionalizace řízení společnosti. Zvláštní pozornost by si zasloužila také otázka řízení lidských zdrojů.

51

Vést neziskovou organizaci není o nic lehčí úkol než vést velkou korporaci, na zaměstnance v neziskovém sektoru jsou kladeny nemalé nároky a očekává se od nich velká míra zapálení a samaritánství bez nároku na adekvátní ohodnocení. Úspěšná organizace, ale potřebuje nejen zapálené lidi, ale také odborníky disponující znalostmi, zkušenostmi a schopnostmi učit se nové věci. Management neziskové organizace musí znát zákony marketingu, pochopit fungování trhu, konkurence a v neposlední řadě musí umět vést společnost i její zaměstnance, protože lidé jsou v neziskovém sektoru klíčovým potenciálem. I nezisková organizace musí být konkurence schopná a musí umět efektivně hospodařit se zdroji, které má k dispozici. Práce v neziskové organizaci vyžaduje profesionální přístup, a proto cílem mé práce bylo nalézt nové nástroje, které pomohou naplnit poslání Dětského klíče. Osobní přístup, nadšení a ochota pomáhat těm, kteří pomoc potřebují, může stačit k fungování organizace, ale pro její další úspěšný rozvoj a dlouhodobou udržitelnost je nutné aplikovat nástroje strategického řízení. Jen tak se může dynamicky rozvíjet a především přežít.

52

ANOTACE

Příjmení a jméno autora:

Huf Jaroslav

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Strategické řízení v organizaci Dětský Klíč Šumperk, o.p.s.

Název práce v anglickém jazyce: Strategic Management in Organization Dětský Klíč Šumperk, o.p.s. Vedoucí práce:

Mgr. Daniela Kořená

Počet stran:

59

Počet příloh:

0

Rok obhajoby:

2010

Klíčová slova v českém jazyce:

nezisková organizace, obecně prospěšná společnost, management, strategické řízení, vize, poslání, SWOT analýza.

Klíčová slova v anglickém jazyce: non-profit organization, management, strategic management, vision, organizational mission, SWOT analysis Práce je zaměřena na organizaci Dětský klíč Šumperk, o.p.s., která se zabývá péčí o autistické děti, a její strategické řízení. Základním nástrojem vedení organizace je formulace poslání, které vychází ze silných a slabých stránek a současně ukazuje snahu, jak co nejlépe využít nabízených příležitostí. Poslání společnosti je základním nástrojem strategického řízení. Work is focused on the organization Dětský klíč Šumperk, o.p.s., which deals with caring for autistic children, and its strategic direction. The basic tool for the organization's management is mission statement, which builds on the strengths and weaknesses and also shows the efforts to make the best use of offered opportunities. The mission of the company is a basic tool of strategic management.

53

SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ

BÁRTA, J. strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace. 1. vyd. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti, 1997, 126 s. ISBN 80-902302-0-2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-85839-45-8. DRUCKER, P.F. Řízení neziskových organizací. Praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994, 84 s. ISBN 80-85603-38-1. HANNAGAN, T. J. Marketing for the Non-Profit Sector. 1. vyd. Praha: Management Press, 1997, 205 s. ISBN 80-85943-07-7. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 5. vyd. Brno: Ing. Zdeněk Novotný, CSc., 2004, 118. s. ISBN 80-7355-013-X. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení, teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, 172. s. ISBN 80-7179-578-X. KINCL, J. a kolektiv. Marketing podle trhů. Praha: Alfa Publishing, 2004, 176 s. ISBN 80-86851-02-8. KOVÁŘ, F. Strategický management. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-32-2. MATOUŠEK, O. Slovník sociální práce. 2. vyd. Praha: Portál s.r.o., 2008, 272 s. ISBN 978-80-7367-368-0. MATOUŠEK, O. a kol. Metody a řízení sociální práce. 2. vyd. Praha: Portál, s.r.o., 2008, 380 s. ISBN 978-80-7367-502-8.

54

PIROŽEK, P. Management ziskových a neziskových organizací. Zkrácená verze habilitační práce. Brno: 2005, 30 s. ISBN 80-214-2995-X. REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o. 2007, 309 s. ISBN 978-80-86929-29-3. REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. 2. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o. 2007, 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5. ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2707-3. ŠEDIVÝ, M., TURNEROVÁ, J. Role správní rady v řízení neziskové organizace (se zaměřením na obecně prospěšné společnosti). 1. vyd. Praha: Informační centrum neziskových organizací, o.p.s., 2003, s. 29. ISBN 80-86423-08-5. THOROVÁ, K. Poruchy autistického spektra. 1. vyd. Praha: Portál, 2006, 456 s. ISBN 80-7367-091-7. VOSTROVSKÝ, V., ŠTŮSEK, J. Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. 1. vyd. Praha: Občanské sdružení Agnes. 2008, 140 s. ISBN 978-80-903696-5-8. Asociace nestátních neziskových organizací v České republice. [online] [cit. 2010-0422]. Dostupný z WWW http://www.asociacenno.cz/index.php Dětský autismus. PhDr. Kateřina Thorová, PhD. [online] [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW http://www.autismus.cz/popis-poruch-autistickeho-spektra/detsky-autismus2.html Chvála sociální práce. Milena Černá. [online] [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW http://www.dobromysl.cz/scripts/detail.php?id=1612

55

O autismu. [online] [cit. 2010-04-22]. Dostupný z WWW http://www.praha.apla.cz/zakladni-udaje/o-autismu.html O dobrovolnictví. [online] [cit. 2010-04-23]. Dostupný z WWW http://www.dobrovolnik.cz/d_coje.shtml Vládní návrh na vydání zákon, kterým se mění zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. SANEK s.r.o. ve spolupráci s Ing. Jolanou Turnerovou [online] [cit. 2010-04-05]. Dostupný z WWW http://www.psp.cz/archiv2/cdrom/2006ps/eknih/2006ps/tisky/m088900.htm Zpráva o výsledcích průzkumu. Jaké jsou trendy v personálním řízení neziskových organizací během posledních 3 let? [online] [cit. 2010-04-05]. Dostupný z WWW http://zlk.neziskovka.cz/dokumenty/012/vysledky_pruzkumu_personalniho_rizeni__v_ nno.pdf Dětský klíč Šumperk o.p.s. Nám. Míru 5, 787 01 Šumperk. Výroční zpráva 2008, vydaná dne 15. 6. 2009. Interní materiál DK. Zakládací smlouva DK Šumperk. Zákon č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách Zákon č. 198/2002 Sb., o dobrovolnické službě Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech Zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech

56

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

APLA

Asociace pomáhající lidem s autismem

DK

Dětský klíč

ČR

Česká republika

ČT

Česká televize

MTZ

materiálně technická základna

NNO

nestátní nezisková organizace

OPS

obecně prospěšná společnost

PAS

poruchy autistického spektra

PR

public relations

Sb.

sbírky

ZŠ

základní škola

57

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1 - Základní strategické plánování ………………………………………….22 Obr. 2 - Znaky dobrého poslání …………………………………………………. 26 Obr. 3 – Organizační struktura DK ……………………………………………… 38

58

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 - Využití silných stránek ke zhodnocení příležitostí ………………………… 45 Tab. 2 - Využití silných stránek k minimalizaci ohrožení ………………………….. 46 Tab. 3 - Využití příležitostí k odstranění slabých stránek ………………………….. 47 Tab. 4 - Jak se vyhnout ohrožení odstraněním slabých stránek ……………………. 48

59