Dosen: Dr.Nurmala Panjaitan, MS DEA Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis
Tanggal Penyerahan : Batas Penyerahan : 15 Agustus 2011
STRATEGI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR SUMBER DAYA MANUSIA DI PT COCA COLA BOTTLING INDONESIA
Oleh : Juliana Maisyara P056101451.46
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah yang telah memberi Rahmat, Hidayah, dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber Daya Manusia di PT Coca Cola Bottling Indonesia tanpa halangan yang berarti. Makalah ini disusun sebagai sebagai salah satu persyaratan dalam menyelesaikan mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam penyusunan makalah ini, penulis mendapat banyak saran, bimbingan, dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis dan Dr.Nurmala Panjaitan, MS DEA selaku dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan bimbingan dan ilmu serta membuka cakrawala berpikir penulis akan banyak hal, terutama bahwa pengetahuan tidak hanya untuk diketahui melainkan untuk dipahami. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak kekurangan. Untuk itu, kritik dan saran diperlukan untuk kesempurnaan atas makalah ini. Akhir kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua dalam memperkaya ilmu dan menjadi bekal bagi hidup sekarang maupun di masa mendatang.
Bogor, 13 Agustus 2011 Penulis
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
................................................................................................................
1
1.2 Tujuan Permasalahan .............................................................................................................
2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................................................................
3
BAB III KEADAAN PERUSAHAAN 3.1 Sejarah Perusahaan.................................................................................................................
9
3.2 Visi dan Misi Perusahaan .......................................................................................................
9
3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia .....................................................
10
3.4 Struktur Organisasi Perusahaan..............................................................................................
10
3.5 Deskripsi Jabatan ...................................................................................................................
11
3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan ...................................................................................................
12
BAB IV PERMASALAHAN KASUS .....................................................................................................
13
BAB V PEMBAHASAN...........................................................................................................................
16
BAB IV PENUTUP 6.1 Kesimpulan ............................................................................................................................
20
6.2 Saran.......................................................................................................................................
20
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................................................
22
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perubahan kondisi lingkungan suatu perusahaan baik internal maupun eksternal mendorong perusahaan untuk segera merespon dengan cepat dan beradaptasi dengan lingkungan pasar yang penuh dengan persaingan. Dengan adanya perjanjian-perjanjian perdagangan antarnegara memberikan implikasi pada dunia industri saat ini. Implikasi tersebut tidak hanya pada semakin meluasnya pasar produk-produk perusahaan, tetapi juga perpindahan tenaga-tenaga ahli dan manajer yang dapat mengelola aktivitas perusahaan multinasional. Pesatnya pertumbuhan masyarakat yang berpendidikan, semakin banyaknya negara-negara yang termasuk emerging market menjadikan perusahaan multinasional menyadari bahwa saat ini sumber daya manusia dan modal intelektual merupakan aset yang sangat penting dalam menciptakan keunggulan bersaing. Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki ketrampilan dan berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang sangat kompetitif. Kondisi ekonomi di abad 21, ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan perekonomian dan perdagangan ketika negaranegara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan yang terintegrasi dan tanpa batas teritorial negara. Dalam era globalisasi ini mengakibatkan perusahaan berproduksi di berbagai negara dengan sasaran agar biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dikarenakan upah buruh yang rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai serta iklim usaha dan politik yang kondusif. Dalam hal ini dunia menjadi lokasi manufaktur global. Selain itu, perusahaan global akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf professional diambil dari expatriat yang berpengalaman internasional atau buruh diperoleh dari negara berkembang. Dengan adanya globalisasi pergerakan tenaga kerja akan semakin mudah dan bebas. Perusahaan Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses. Dengan cabang-cabang mendekati 200 negara dan lebih dari 80 % pendapatannya datang dari bisnis di luar Amerika, Coca-Cola diterima sebagai perusahaan global. Bagaimanapun Coca-Cola, cenderung menggambarkan dirinya sebagai perusahaan “multi-lokal” seperti yang terjadi pada kantor pusat di Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat berada dimana-mana yang menghadirkan image Coca-Cola dengan “wajah lokal” di setiap negara tempat mereka berbisnis. Filosofi Coca-Cola adalah “berpikir global dan bertindak lokal” yang menggambarkan mentalitas manajemen Coca-Cola. Strategi bisnis utama Coca-Cola adalah kebebasan meniru operasional yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama tentang pembagian karyawan.
1.2 Tujuan Permasalahan 1.
Mengevaluasi perencanaan karir dan menganalisa pelaksanaan serta upaya-upaya perusahaan dalam mengatasi masalah pengembangan karir
2.
Mengevaluasi pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam rangka menunjang perencanaan dan pengembangan karir
3.
Memberikan saran dan mencari alternatif perencanaan dan pengembangan karir
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu atau suatu cara pengaturan hubungan dan peran SDM (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal (Dessler, Gary 2005). Karir adalah keseluruhan jabatan/ pekerjaan/ posisi yang dapat diduduki seseorang selama kehidupan kerjanya dalam organisasi atau dalam beberapa organisasi. Dari sudut pandang pegawai, jabatan merupakan suatu hal yang sangat penting sebab setiap orang menginginkan suatu jabatan yang sesuai dengan keinginannya
dan
menginginkan
jabatan
setinggi
mungkin
sesuai
dengan
kemampuannya. Jabatan yang lebih tinggi biasanya mengakibatkan gaji yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih besar, dan pengetahuan yang lebih baik, yang biasanya diharapkan pegawai. Oleh karena itu, ketika seseorang memasuki dunia kerja, orang tersebut mungkin akan bertanya apakah tujuan karirnya (sebagai jabatan tertinggi yang diharapkan) akan dapat dicapai di organisasi tempat dia bekerja. Bilamana seseorang melihat bahwa tujuan karirnya tidak dapat dicapai di organisasi tersebut, orang tersebut mungkin tidak akan mempunyai semangat kerja yang tinggi atau tidak termotivasi untuk bekerja atau bahkan akan meninggalkan organisasi (Hariandja, 2005). Menurut Handoko (1992), istilah karir digunakan untuk menunjukan suatu peran atau status dari masing-masing individu, di mana istilah tersebut memiliki tiga pengertian, yaitu: 1. Karir sebagai suatu pengembangan secara vertikal (promosi) ataupun pengembangan secara horizontal (transfer) ke jabatan-jabatan yang lebih menurut tanggung jawab atau menyilang hirarki hubungan kerja seorang karyawan selama kehidupan kerja 2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan yang membentu pola kemajuan secara sistematik dan memperjelas jalur karir 3. Karir sebagai suatu rangkaian kegiatan pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan kerja
Perencanaan dan pengembangan karir (Gambar 1), merupakan suatu proses perencanaan yang memungkinkan para karyawan untuk mengidentifikasi sasaransasaran karir dan jalur-jalur yang menuju ke sasaran/ tujuan tersebut. Programprogram perencanaan dan pengembangan karir memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk menelusuri minat, keinginan dan pilihan karir mereka dalam perusahaan, karena melalui proses ini para karyawan dapat mencari cara untuk memperbaiki diri dalam rangka mengembangkan keahlian dan kemampuannya untuk mencapai posisi yang ditargetkan (Martoyo, 1992).
Perencanaan Karier
Jalur Karier
Sasaran-sasa ran karier
Pengembangan Karier
Umpan Balik
Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencanaan karir pada prinsipnya adalah tanggung jawab individu karena individu pegawailah yang lebih tahu mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhannya, tetapi disebabkan organisasi mempunyai kepentingan, maka organisasi harus terlibat di dalamnya agar dapat dicapai secara efektif baik dilihat dari sudut pandang pegawai maupun organisasi. Lebih lanjut, beberapa keuntungan keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir pegawai, dalam hal ini departemen sumber daya manusia adalah (William dan Keith, 1993): 1. Menyesuaikan kemampuan pegawai dengan strategi Menyelaraskan
strategi
dengan
ketersediaan
pegawai
internal,
yaitu
sebagaimana kita ketahui bahwa suatu strategi membutuhkan ketersediaan
pegawai yang menjadi pelaksana, baik jumlah maupun kualitasnya. Membantu perencanaan karir pegawai tidak lain adalah mengarahkan untuk memudahkan pegawai mencapai tujuan karirnya yang nantinya dibutuhkan dalam menjalankan strategi. Sebagaimana kita ketahui, suatu strategi memerlukan perilaku peran tersebut dibutuhkan kompetensi tertentu dari pegawai. 2. Meningkatkan supply internal pegawai Pada saat-saat tertentu akan ada pegawai yang pension, meninggal dunia, atau mengundurkan diri secara suka rela atau melalui pemecatan. Perencanaan karir akan menyiapkan pegawai untuk mengisi kekosongan tersebut. 3. Menyiapkan penempatan internasional Untuk organisasi yang memiliki cabang-cabang di berbagai negara dengan berbagai jabatan penting yang harus diisi, perencanaan karir dapat membantu menyiapkan pegawai dan penempatan yang lebih tepat. 4. Memampukan pegawai untuk bekerja dengan pegawai yang berbeda latar belakangnya Dengan membantu pegawai dalam perencanaan karir, berarti organisasi akan menyadarkan dan mendidik pegawai akan keberadaan organisasi yang memiliki tenaga kerja yang memiliki berbagai macam latar belakang, dan harapan-harapan organisasi. 5. Mengurangi perputaran kerja Memberikan perhatian terhadap perencanaan karir dapat meningkatkan loyalitas pegawai terhadap organisasi sebagai akibat adanya kemungkinan untuk menduduki jabatan yang diinginkan. 6. Menyalurkan pegawai yang berpotensi Perencanaan karir akan memotivasi pegawai untuk memelihara dan meningkatkan potensinya sebab mereka mempunyai tujuan-tujuan karir secara khusus. Ini tidak hanya untuk mempersiapkan pegawai untuk mengisi jabatan yang kosong pada masa yang akan dating, tetapi juga dapat mendorong unjuk kerja yang lebih baik pada pegawai yang sedang menjabat saat ini 7. Mendorong untuk meningkatkan kemampuan Perencanaan karir tentu saja akan memotivasi pegawai untuk lebih berkembang 8. Mengurangi penumpukan pegawai
Dengan perencanaan karir yang memungkinkan seseorang untuk naik jabatan akan mengurangi penumpukan karyawan berpotensi yang ada 9. Memuaskan kebutuhan pegawai Kesempatan untuk mencapai karir yang lebih tinggi merupakan salah satu factor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, paling tidak disebabkan adanya kesempatan untuk dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi dengan penghasilan yang lebih tinggi pula 10. Mengurangi atau menghilangkan terjadinya diskriminasi Perencanaan karir secara implicit akan memberikan kesempatan yang sama kepada semua pegawai untuk menduduki posisi yang ada dalam organisasi. Hal ini jelas sebab semua pegawai akan mengetahui semua jalur karir yang dapat ditempuh, mengetahui persyaratan yang diperlukan untuk mencapai satu posisi, dan mendapatkan bantuan untuk perencanaan karir. Manajemen karir adalah proses melaluinya organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang (Simamora, 1995). Menurut Simamora (1995), perencanaan karir berawal dari penilaian diri (selfassessment), yang membantu seseorang melihat jangka karir (career anchor) mana yang kemungkinan dominant. Orang tersebut selanjutnya berada dalam posisi membuat tujuan realistic, dan menentukan apa yang bakal dilakukan agar mencapai tujuan ini. Tindakan ini juga memungkinkan seseorang mengetahui apakah tujuan karirnya realistik. Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk menentukan: (1) pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari; (2) strategi yang digunakan untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu; (3) pekerjaan mana yang akan dipilih di antara alternative pekerjaan yang ditawarkan; (4) penugasan dan transfer mana yang bakal diterima; (5) urutan perubahan pekerjaan yang akan membantu mencapai pekerjaan yang lebih disukai (Simamora, 1995). Pengembangan karir dalam organisasi biasanya dapat dilakukan secara vertikal dan horizontal mengikuti jalur karir. Menurut Shermen, dkk (1988)
pengembangan karir secara vertikal atau promosi adalah meliputi perubahan tugas dari suatu tingkat jabatan ke tingkat jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Menurut Hariandja (2005) beberapa tindakan yang perlu diambil oleh pegawai dalam upaya pengembangan karir secara umum adalah meningkatkan unjuk kerja, exposure, loyal pada organisasi dan atasan, mencari pembimbing (mentor) dan sponsor, meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi, mengambil kesempatan untuk pengembangan diri seperti mengikuti program pelatihan, mengembangkan jaringan/ hubungan kerja sama dengan anggota organisasi seluas mungkin atau dengan pihak-pihak di luar organisasi, mempelajari organisasi dan departemen di mana kita berada, tetap berada pada kompetensi inti yang dimiliki, mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir menjaga hubungan baik dengan organisasi bilamana harus mengundurkan diri dari organisasi. Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karir. Hal ini dapat terjadi bila di perusahaan tempat bekerja saat ini tidak memungkinkan untuk mengembangkan karir. Dengan pindah ke perusahaan lain, mungkin akan didapat pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji. Pada umumnya manajer memiliki tanggung jawab yang sama, yaitu melakukan
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengendalian,
serta
penyusunan staf namun dari sisi tingkat atau level manajemen dapat dibagi menjadi tiga macam, yakni: 1 1. Manajer Puncak / Top Manager Tanggung jawab dari manajer puncak adalah keseluruhan kinerja dan keefektifan dari suatu perusahaan. Manajer tingkat puncak membuat kebijakan, keputusan dan strategi yang berlaku secara umum pada suatu perusahaan. Manajer puncak juga yang melakukan hubungan dengan perusahaan lain dan pemerintah. 2. Manajer Menegah / Middle Manager Manajer tingkat menengah berada di antara manajer puncak dan manajer lini pertama. Manajer ini bertugas mengimplementasikan strategi, kebijakan serta keputusan yang diambil oleh manajer tingkat atas atau puncak. 3. Manajer Lini Pertama / First-Line Manager
1
http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/
Manajer tingkat bawah ini kebanyakan melakukan pengawasan atau supervisi para karyawan dan memastikan strategi, kebijakan dan keputusan yang telah diambil oleh manajer puncak dan menengah telah dijalankan dengan baik. Manajer lini pertama juga memiliki andil dan turut serta dalam proses pengimplementasian strategi yang telah ditetapkan. Berdasarkan sikap dan perilaku para manajer internasional dapat dibedakan menjadi beberapa macam, yaitu: 1 1. Ethnocentric Manager / Manajer Etnosentris Ethnocentric Manager adalah manajer yang memiliki anggapan atau persepsi bahwa budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik daripada tempat lain. Contohnya adalah di mana para manajer asing lebih suka memberikan kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga menimbulkan diskriminasi. 2. Polycentric Manager / Manajer Polisentris Polycentric Manager adalah manajer yang menggangap bahwa pekerja asing dan pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam negeri lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan. 3. Geocentric Manager / Manajer Geosentris Geocentric Manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding kedua jenis manajer di atas. Manajer geosentris memahami bahwa terdapat kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.
BAB III KEADAAN PERUSAHAAN
3.1 Sejarah Perusahaan Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaan-perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen dan distributor terbesar produkproduk Coca-Cola di dunia. Coca-Cola Amatil pertama kali berinvestasi di Indonesia pada tahun 1992. Mitra usaha Coca-Cola saat ini merupakan pengusaha Indonesia yang juga adalah mitra usaha saat perusahaan ini memulai kegiatan usahanya di Indonesia. Produksi pertama Coca-Cola di Indonesia dimulai pada tahun 1932 di satu pabrik yang berlokasi di Jakarta. Produksi tahunan pada saat itu hanya sekitar 10.000 krat. Saat
itu
perusahaan
baru
memperkerjakan
25
karyawan
dan
mengoperasikan tiga buah kendaraan truk distribusi. Sejak saat itu hingga tahun 1980-an, berdiri 11 perusahaan independen di seluruh Indonesia guna memproduksi dan mendistribusikan produk-produk The Coca-Cola Company. Pada awal tahun 1990-an, beberapa diantara perusahaan-perusahaan tersebut mulai bergabung menjadi satu. Tepat pada tanggal 1 Januari 2000, sepuluh dari perusahaan-perusahaan tersebut bergabung dalam perusahaan-perusahaan yang kini dikenal sebagai CocaCola Bottling Indonesia. Saat ini, dengan jumlah karyawan sekitar 10.000 orang, jutaan krat produk Coca-Cola didistribusikan dan dijual melalui lebih dari 400.000 gerai eceran yang tersebar di seluruh Indonesia 2 .
3.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia adalah menjadikan produk CocaCola pilihan utama minuman siap saji yang tersedia di mana saja melalui pengembangan organisasi yang sehat dan kuat dengan karyawan yang cakap serta berorientasi ke customer.
2
http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php
Misi yang dijalankan perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Para karyawan mempunyai komitmen untuk memberikan suatu nilai yang tinggi kepada pemegang saham (pemilik), dengan menjadikan pemimpin perusahaan pembotolan yang bebas alkohol secara global 2. Merek dari perusahaan Coca-Cola merupakan suatu dasar kesuksesan dalam memberikan kepuasan konsumen dan pelanggan dengan kualitas produk pelayanan yang terbaik melalui orang-orang yang dinamis dan berdedikasi tinggi
3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia Kebijaksanaan
perusahaan
dalam
sumber
daya
manusia
ialah
mengembangkan sumber daya manusia dengan melakukan peningkatan melalui pendidikan dan pelatihan, baik dilakukan oleh perusahaan sendiri maupun oleh lembaga pendidikan dan pelatihan di luar perusahaan. Kebijakan perusahaan di bidang organisasi dan sumber daya manusia ialah: 1. Melakukan pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal 2. Melakukan peningkatan terhadap pengetahuan, kemampuan, keahlian dan keterampilan sumber daya manusia 3. Melakukan peningkatan motivasi kerja karyawan melalui sistem imbal jasa
3.4 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur merupakan bagaimana bagian-bagian dari sesuatu berhubungan satu dengan lain atau bagaimana sesuatu tersebut disatukan sedangkan Organisasi merupakan sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jadi, struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. Sejalan membantu jalannya segala aspek kegiatan di perusahaan, PT. Coca-Cola Bottling Indonesia membuat struktur organisasi sebagai berikut:
General Manajer
General S&M Manager
Foodstrore Manajer
ASM Horeca
ASM BD
Area Mkt. Manager
CSS Manager
ASM West
ASM East
Sumber : PT. Coca-Cola Bottling Indonesia
Gambar 2 Stuktur Organisasi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia
3.5 Deskripsi Jabatan 3.5.1
General Manajer General Manager adalah jabatan tertinggi yang memegang suatu perusahaan. Seorang
General Manager bertanggung jawab penuh dengan segala sesuatu yang terjadi di PT. Coca-Cola Bottling Indonesia. Saat 3.5.2
Foodstore Manager Foodstore Manager adalah bagian yang bertugas sekaligus bertanggung jawab pada
perusahaan atas kegiatan perusahaan yang behubungan dengan produk (minuman) perusahaan. Pada bagian ini menentukan kualitas dan kuantitas produk (minuman) yang akan dan sudah diproduksi oleh PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Begitupun semua bagian yang dipimpinnya seperti : 1.
ASM Modern Foodstore
2.
KAO Net. MFS
3.
KAO Net. MFS
4.
KAO Local MFS
5.
KAO Local MFS
6.
KAO MFS
7.
DSD Coordinator
8.
Merchandiser
3.5.3
General Sales & Marketing Manager General Sales & Marketing Manager adalah seorang yang bertugas sekaligus bertanggung
jawab pada perusahaan atas kegiatan penjualan beserta marketingnya serta berperan penting bagi kemajuan financial PT. Coca-Cola Bottling Indonesia. Begitupun semua bagian yang dipimpinnya seperti : 1.
Area Sales Manajer Horeca (Hotel, Restaurant, Café)
2.
Area Sales Manajer BD
3.
Area Sales Manajer Market Manajer
4.
CSS Manajer
5.
Area Sales Manajer West
6.
Area Sales Manajer East
3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan PT. Coca-Cola Bottling Indonesia bergerak dibidang perdagangan. Adapun kegiatan perusahaan berupa segala sesuatu yang berhubungan dengan perdagangan. Dari mulai pembuatan produk berupa minuman sampai ke tangan konsumen, itulah kegiatan PT. Coca-Cola Bottling Indonesia.
BAB IV PERMASALAHAN KASUS Coca-Cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi dibawah 6 kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan Amerika Latin. Fungsi perusahaan manajemen sumber daya manusia adalah menyatukan semua divisi yang berbeda kedalam keluarga Coca-Cola. Pencapaian manajemen sumber daya manusia perusahaan dengan dua cara: 1.
Mempropagandakan filosofi umum sumber daya manusia diantara perusahaan.
2.
Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior dimasa datang. Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan
sebuah filosofi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi nasional, Coca-Cola memiliki filosofi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua kali seminggu untuk staf sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari filosofi manajemen sumber daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan filosofi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca-Cola menemukan bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen sumber daya manusia profesional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangan di Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional. Sebanyak mungkin, Coca-Cola menjalin hubungan antara staf operasionalnya dengan staf lokal. Menurut seorang eksekutif senior: “kami mencoba membatasi jumlah dari expatriat di suatu wilayah karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama, untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya: ketika Coca-Cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk mengisi manajer keuangan. Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan kemampuan dasar mereka sendiri. Coca-Cola percaya bahwa karena mereka perusahaan global, manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional. Sejak tahun 1995, Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) membuat suatu program yang dinamakan Graduate Trainee Program (GTP), yang merupakan bagian dari pengembangan SDM. GTP merupakan pelatihan terstruktur selama satu tahun bagi professional muda/lulusan baru untuk membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan tanggap. Para lulusan GTP diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat menengah melalui pengembangan terarah dan
dalam waktu lebih cepat. Sejak tahun 1995 program ini telah menghasilkan delapan grup, yang sebagian dari mereka telah menduduki posisi kepemimpinan di dalam perusahaan. Graduate Trainee Program berjalan sekitar 12 bulan yang akan membekali peserta dengan kemampuan memimpin dan pelatihan profesional yang dibutuhkan dalam mencapai keberhasilan di perusahaan multinasional. Dibutuhkan komitmen yang kuat untuk menghadapi tantangan ini sebagai kesempatan untuk berkembang. Jika bisa melalui seluruh proses pengembangan ini, maka mereka akan menjalani peran sebagai pemimpin dan dapat menikmati remunerasi yang menarik. Untuk bisa bergabung, calon peserta harus Sarjana lulusan universitas terkemuka dengan nilai yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta harus mempunyai pengalaman akademis yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki kemampuan berbahasa Inggris dan Bahasa Indonesia yang baik, serta bersedia untuk berpergian dan siap ditempatkan di seluruh Indonesia. 3
Gambar 3. Struktur Graduate Trainee Program
Meskipun para lulusan GTP akan menempati posisi manajerial, namun hanya sebatas level menengah. Sedangkan untuk posisi manajer level atas (top manager) biasanya diisi dengan expatriate. Hal tersebut yang menyebabkan banyaknya karyawan yang berpotensi mengundurkan diri untuk mengembangkan karir dengan perusahaan lain (leverage).
3
http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/index.php?act=graduatetrain
BAB V PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia yang strategis didefinisikan sebagai adanya keterkaitan antara SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam mencapai tujuannya. Definisi ini mengatakan bahwa departemen sumber daya manusia harus menjadi mitra strategis, di mana departemen sumber daya manusia tidak hanya sekedar pendukung, tetapi juga harus menjadi penentu strategi. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus terlibat dalam perumusan strategi perusahaan. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hubungannya dengan faktor penentu untuk keberhasilan usaha, serta peluang dan tantangan dalam hubungannya dengan lingkungan yang dihadapi maka dilakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). 1.
Kekuatan (Strength) Struktur organisasi telah ada. Dengan menggunakan struktur organisasi yang ada diharapkan tidak terjadi perangkapan jabatan pada setiap departemen, sehingga seluruh aktivitas perusahaan berjalan lancar. Dengan adanya uraian pekerjaan yang jelas dari setiap jabatan, akan membantu karyawan dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya, di mana perusahaan telah membuat uraian tugas, sebagai arahan dan pedoman bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Sudah ada pendidikan dan pelatihan yang mendukung kebutuhan jangka penjang. Coca-Cola Amatil Indonesia sudah mempunyai fast track program (program percepatan) sejak tahun 1995 yang dikenal dengan Graduate Training Program sebagai sarana pengembangan karir karyawan yang merupakan salah satu faktor dalam peningkatan jenjang jabatan. GTP diadakan bertujuan membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan tanggap, sehingga para lulusan GTP diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat menengah melalui pengembangan terarah dan dalam waktu lebih cepat. Di dalam GTP mereka akan mendapatkan off the job training di kelas selama 2 bulan, kemudian 6 bulan on the job training di sales center sebagai tenaga penjual (sales force) dan 1 bulan on the job training di pabrik. Setelah itu mereka akan melakukan presentasi akhir sebagai evaluasi dari training yang telah mereka jalankan. Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka. Hal ini terlihat dari persyaratan calon peserta Graduate Training Program yang mengharuskan si pelamar mempunyai gelar Sarjana dengan nilai yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta juga harus mempunyai pengalaman akademis yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki kemampuan berbahasa Inggris dan Bahasa Indonesia yang baik. Hal tersebut bertujuan untuk memudahkan dalam pemilihan kader yang tepat dan berpotensi tinggi.
2.
Kelemahan (Weakness)
Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka, sehingga perusahaan perlu mempertimbangkannya karena akan berpengaruh negatif bagi karyawan yang lain karena akan menurunnya motivasi karyawan dalam bekerja. 3.
Peluang (Opportunity) Salah satu cara meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan ialah melalui sarana pendidikan dan pelatihan. Dengan adanya Graduate Training Program, maka perusahaan memiliki peluang besar untuk menarik tenaga kerja dari luar perusahaan yang siap pakai yang berlatar belakang pendidikan Sarjana (S1/ S2) sehingga kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja potensial dapat terpenuhi
4.
Ancaman (Threat) Saat ini semakin banyak perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berpendidikan dan berpengalaman yang siap pakai. Hal ini perlu tanggapan positif dari perusahaan karena dikhawatirkan tenaga kerja berpotensi yang dimiliki akan lari ke perusahaan lain. Oleh karena itu, perusahaan perlu membuat strategi perencanaan dan pengembangan karir yang baik, sehingga perusahaan tidak perlu khawatir akan terancam kehilangan tenaga kerja yang berpotensi Dilihat dari analisis SWOT, maka peran manajer sumber daya manusia menjadi penentu
strategi mana yang akan dipakai, sehingga perannya tidak lagi sekedar menyesuaikan aktivitasnya dengan strategi atau terfokus pada administrasi kepegawaian semata, tetapi sebagai pihak yang harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan hal ini maka fungsi manajemen sumber daya manusia mempunyai peran baru (terutama untuk manajernya) yaitu menjadi pembentuk perubahan dengan peran berpartisipasi dalam pertemuan yang membahas proses perubahan dan pembentukan misi dan tujuan, menjadi konsultan bagi organisasi, menjadi pembentuk dan pelaksana strategi dengan memahami strategi dari semua divisi yang ada dalam perusahaan. Pola perencanaan dan pengembangan karir yang akan diterapkan sebaiknya mengarah pada bagaimana dengan adanya perencanaan dan pengembangan karir dapat menentukan karyawan pada jabatan yang sesuai dengan keahlian dan pengalamannya. Dan dalam penyusunannya diharapkan dapat melibatkan wakil dari karyawan, bagian personalia (HRD) dan direksi. Hal ini menunjukkan bahwa perencanaan dan pengembangan karir merupakan sesuatu yang penting. Untuk itu, perlu adanya ketentuan dan penetapan yang jelas, sehingga informasi tersebut dapat diketahui oleh seluruh karyawan dan dapat memacu karyawan untuk ikut bekerja lebih giat dan menyumbangkan pemikirannya dalam rangka pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Di dalam melakukan penyusunan, diharapan memiliki dasar yang mengandung unsur-unsur keterbukaan, kerja sama, dan keteladanan. Di samping itu juga perlu dilakukan penyusunan persyaratan jabatan yang menetapkan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan yang akan menduduki jabatan struktural di perusahaan, memperbaiki mekanisme sistem penempatan (promosi dan mutasi) karyawan dengan mempertimbangkan prestasi kerja, pengalaman dan lamanya menduduki jabatan, membuat perencanaan pendidikan dan pelatihan berkaitan dengan penjenjangan jabatan disertai penyediaan
anggaran yang cukup untuk program pendidikan dan pelatihan, dan membuat ketentuan yang jelas tentang persyaratan untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka pengembangan karir. Perencanaan karir karyawan staf harus dapat menggambarkan suatu keputusan bersama yang berkaitan dengan pengkaderisasian tenaga kerja. Dari hasil tersebut diharapkan perencanaan karir yang disetujui lebih memperjelas jalur karir para karyawan staf sehingga produktivitas perusahaan meningkat
BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan 1.
Sistem kebijakan staf dari Coca-Cola adalah pendekatan geosentris di mana Coca-Cola menggunakan karyawan lokal di negara tempat mereka berbisnis dan menggabungkannya dengan ahli manajemen dari luar negeri (expatriate). Coca-Cola memahami bahwa terdapat kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.
2.
Filosofi Coca-Cola adalah “berpikir global dan bertindak lokal” yang menggambarkan mentalitas manajemen Coca-Cola, yang dapat diartikan memiliki strategi yang global tetapi dalam prakteknya menerapkan aturan-aturan lokal di suatu negara.
3.
Strategi dari manajemen sumber daya manusia Coca-Cola adalah berusaha untuk memasuki pasar sasaran dengan menggunakan sumber daya yang ada di negara sasaran tersebut karena umumnya pekerja lokal lebih mengetahui mengenai situasi dan lebih siap dalam memasuki pasar yang ada.
4.
Perusahaan telah memiliki struktur organisasi dan uraian pekerjaan secara jelas
5.
Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka.
6.
Dengan adanya Graduate Training Program, maka pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sudah dilakukan secara terencana dan disesuaikan dengan perencanaan dan pengembangan karir karyawan
7.
Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka
Saran 1.
Perusahaan harus mempunyai career planning workbook yang mantap karena dapat menjadi acuan bagi perencanaan dan pengembangan karir karyawan
2.
Jalur karir yang ada pelaksanaannya agar disesuaikan perencanaan karir yang telah tergambar pada perusahaan, sehingga para karyawan dapat bekerja dengan giat dan termotivasi yang pada akhirnya akan memberikan manfaat positif bagi perusahaan
3.
Dalam merencanakan karir, sebaiknya karyawan tidak hanya mengandalkan program pelatihan yang ada, tetapi juga diperlukan seseorang yang bertindak sebagai guru, model peran, dan promotor untuk meningkatkan kemajuan karir dengan menyediakan lingkungan kerja yang menantang, dan meningkatkan kompetensi diri dan efektivitas.
4.
Untuk menjaga kinerja perusahaan maka perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik. Oleh karena itu, diperlukan program pengembangan karir seperti pengadaan career planning workshop secara berkala
untuk menambah wawasan yang berhubungan dengan karir, menggunakan jasa career counselor dari luar, menyediakan layanan informasi yang baik seperti job posting, skill inventory, career path, dan career resourches center yang memuat kumpulan berbagai materi pengembangan karir dan juga akan melindungi di mana pekerja dapat melakukan self assessment, menerima bimbingan dan berpikir strategi tentang karir.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim1. Manajemen. http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 22:00. Anonim2. Sejarah Perusahaan. http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:30. Anonim3. Graduate Training Program. http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/ index.php?act=graduatetrain. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:45. Dessler, Gary. 2005 . Manajemen Sumberdaya Manusia (terjemahan). PT Indeks. Jakarta. Djodjodigdo, Hanto S. 1996. Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber Daya Manusia Di Coca-Cola Amatil Jakarta. Dalam Tesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB Bogor. Tidak Diterbitkan. Handoko, Hani. T. 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, edisi 2, BPFE. Yogyakarta. Hariandja, Marihot T.E. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. PT Grasindo. Jakarta. Martoyo, S. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, BPFE. Yogyakarta. Shermen, W.A., Jr. George W. Bhlander dan Herbert J Churuden. 1988. Managing Human Resources, 8 ed. South Western Publishing Co. Cincibbati, Ohio. Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE-YKPN. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis. 1993. Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill.
