STRATEGI PENINGKATKAN PENYALURAN KREDIT USAHA RAKYAT PADA BANK ABC CABANG PANGKALPINANG
HIMAWAN SUSANTO NUGRAHA
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
PERNYATAAN MENGENAI TUGAS AKHIR DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul : STRATEGI PENINGKATKAN PENYALURAN KREDIT USAHA RAKYAT PADA BANK ABC CABANG PANGKALPINANG
merupakan hasil gagasan dan hasil kajian saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan telah disebutkan dalam teks dan dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir Tugas Akhir ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Desember 2013
HIMAWAN SUSANTO NUGRAHA P054110075
RINGKASAN HIMAWAN SUSANTO NUGRAHA. Strategi Peningkatan Penyaluran Kredit Usaha Rakyat pada Bank ABC Cabang Pangkalpinang. Dibimbing oleh MA’MUN SARMA sebagai Ketua dan ANGGRAINI SUKMAWATI sebagai Anggota Sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki peran strategi dalam pembangunan nasional. Dikarenakan sebagian besar penduduk terlibat dalam kegiatan UMKM dan koperasi, baik di sektor tradisional maupun moderen. Oleh karena itu, selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja juga berperan dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat. Tujuan kajian ini secara umum adalah mengetahui strategi yang digunakan Bank ABC dalam meningkatkan penyaluran kredit usaha rakyat (KUR) di Pangkalpinang. Secara khusus, kajian ini bertujuan untuk (a) mengkaji pola penyaluran KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang; (b) mengidentifikasikan dan menganalisis faktor internal dan eksternal dalam menyalurkan KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang dan (c) menyusun alternatif strategi bisnis prioritas terpilih bagi KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang Penelitian berbentuk studi kasus yang dilaksanakan di Bank ABC Cabang Pangkalpinang Provinsi Bangka Belitung. Metode yang digunakan adalah metode sampling sampel deskriptif untuk menjawab permasalahan yang ada. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner dan wawancara dengan Kepala Cabang, Manajer Kredit dan Dinas Koperasi dan UKM dan data sekunder diperoleh dari laporan tahunan Bank ABC dan instansi atau lembaga terkait seperti Bank Indonesia, Badan Pusat Statistik (BPS) dan lain-lain, serta perusahaan sejenis sebagai studi banding. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan alat analisis yang sesuai, yaitu analisis deskriptif, analisis internal dan eksternal, matriks internal-eksternal (IE), matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matriks(QSPM). Hasil telaah secara deskriptif dan analisis terhadap strategi peningkatan penyaluran KUR pada Bank ABC di Pangkalpinang didapatkan bahwa hal-hal yang dapat mengakselerasi penyaluran dana KUR, yaitu (a) KUR merupakan produk kredit Bank ABC dengan plafond hingga Rp 500 juta untuk usaha kecil feasible, namun belum bankable. Bank ABC menyalurkan KUR dengan tiga pola penyaluran, yaitu disalurkan langsung kepada debitur, disalurkan melalui koperasi, dan disalurkan melalui perusahaan inti untuk usaha plasma/binaan; (b) Berdasarkan hasil perhitungan pada faktor analisis internal bahwa persyaratan kredit cukup mudah dan cepat diakui sebagai faktor paling penting dalam kegiatan penyaluran KUR dan kegiatan proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang (tidak dilayani di kantor cabang pembantu) menjadi faktor kelemahan Bank ABC. Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR merupakan peluang yang dapat diraih oleh perusahaan dalam peningkatan penyaluran KUR. Perusahaan juga memiliki ancaman, yaitu bank daerah yang ikut berpartisipasi dalam penyaluran KUR dan (c) Berdasarkan hasil analisis strategi pemasaran yang telah dilakukan dengan menggunakan matriks IE, posisi peningkatan penyaluan KUR pada Bank ABC berada pada kotak kuadran II yang digambarkan
sebagai daerah grow and build, yaitu memiliki kekuatan dan peluang lebih besar dibandingkan dengan kelemahan dan ancamannya, serta strategi pemasaran Bank ABC masih relevan dengan perubahan lingkungan saat ini. Strategi yang diterapkan di masa mendatang adalah strategi intensif atau pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluangnya, melalui pemeliharaan mutu layanan produk, peningkatan kemampuan petugas kredit, pengembangan jejaring dan kelompok sasaran. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan perusahaan adalah mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi (7,380). Seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan berikut : (1) mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran (7,380); (2) mempertahankan komitmen terhadap mutu layanan produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai (7,126); (3) mempertahankan dan menjaga mutu layanan Bank ABC (6,896); (4) memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada (6,866); (5) meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar (6,762); (6) memperbaiki jaringan pemasaran (6,761); (7) melakukan promosi dengan efektif dan efisien (6,696) dan (8) meningkatkan kerjasama dengan koperasi dan perusahaan avalis (6,199). Kata kunci : kredit usaha rakyat, usaha kecil menengah, penyaluran kredit
SUMMARY HIMAWAN SUSANTO NUGRAHA. Increased Distribution Strategy People Business Credit at ABC Bank Branch Pangkalpinang. Under the supervision of MA’MUN SARMA as the head of the committee and ANGGRAINI SUKMAWATI as member. Micro, Small and Medium Enterprises (SMEs) have a role in the national development strategy. Due to most of the people involved in the activities of SMEs and cooperatives, both in the traditional and modern sectors. Therefore, in addition to a role in economic growth and employment also play a role in improving the welfare of society. The purpose of this study was to determine the general strategy used by Bank ABC in improving people's business credit (KUR) in Pangkalpinang. In particular, this study aims to (a) examine patterns KUR Bank ABC Branch Pangkalpinang; (b) identify and analyze internal and external factors in KUR Bank ABC Branch Pangkalpinang and (c) developing alternative business strategies for the selected priority KUR ABC Bank Branch Pangkalpinang. Research form of case studies conducted in Bank ABC Branch Pangkalpinang Bangka Belitung province. The method used is descriptive sample sampling method to address existing problems. The primary data obtained from questionnaires and interviews with the Head of Branch, Credit Managers and Department of Cooperatives and SMEs and secondary data obtained from the annual report of Bank ABC and relevant agencies or institutions such as Bank Indonesia, Central Bureau of Statistics (BPS) and others, as well as company as a kind of comparative study. The data obtained were processed using appropriate analytical tools, namely the descriptive analysis, internal and external analysis, internal-external matrix (IE), matrix Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). results are descriptive and analytical study of the KUR improvement strategy at Bank ABC in Pangkalpinang found that the things that can accelerate disbursement of KUR, namely (a) KUR is a product of the Bank ABC loan ceiling to Rp500 million for small business feasible, but not bankable. Bank ABC distributed to KUR with three distribution patterns, which are channeled directly to the debtor, channeled through cooperatives, and distributed through the company's core business for plasma/target; (b) Based on the results of the calculation on an internal analysis of the factors that the credit requirements quite easily and quickly recognized as a factor The most important events and activities KUR loan process can only be done at the Branch Office (not served in branch offices) be a weak factor ABC Bank. Support local governments to KUR is an opportunity that can be achieved by the company in improving the KUR. The company also has a threat, namely regional banks that participated in the KUR; and (c) Based on the analysis of marketing strategies that have been performed using the IE Matrix, an increase KUR position at Bank ABC located in quadrant II box which is described as the area grow and build, which has the power and opportunity is greater than the weaknesses and threats, as well as Bank ABC marketing strategies to the changing environment is still relevant today. The strategy is applied in the future strategy of intensive or aggressive growth
(Growth Oriented Strategy) by using force to take advantage of the opportunity, through the maintenance of the quality of service products, loan officers upgrades, networking and the development of the target group. Based on the analysis QSPM matrix, it can be seen that the best strategy is to be done is to maintain the company's interest installment loan and the length of time the value of Total Attractiveness Score (TAS), the highest (7.380). The entire strategy can be graded following alternatives: (1) maintain interest installment loan and the length of time (7.380), (2) maintaining a commitment to quality service products and socialize to all employees (7,126), (3) maintaining and ABC Bank to maintain the quality of service (6.896), (4) expand and maintain existing markets (6.866), (5) improve marketing performance in analyzing market demand (6.762), (6) improve the marketing network (6.761), (7) promoting the effective and efficient (6.696) and (8) improve collaboration with cooperatives and kernel companies (6.199). Key word : people business credit, small and medium enterprise, lending
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
STRATEGI PENINGKATKAN PENYALURAN KREDIT USAHA RAKYAT PADA BANK ABC CABANG PANGKALPINANG
HIMAWAN SUSANTO NUGRAHA
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tugas Akhir : Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Judul Tugas Akhir Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi
: Strategi Peningkatan Penyaluran Kredit Usaha Rakyat pada Bank ABC Cabang Pangkalpinang : Himawan Susanto Nugraha : P054110075 : Industri Kecil Menengah
Disetujui Komisi Pembimbing
Dr.Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec Ketua
Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM Anggota
Diketahui
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir.H.Musa Hubeis, MS,Dipl.Ing.DEA Dr.Ir. Dahrul Syah, MSc, Agr
Tanggal Ujian : 20 September 2013
Tanggal Lulus .............................
PRAKATA Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmatnya, sehingga tugas akhir yang berjudul Strategi Peningkatan Penyaluran Kredit Usaha Rakyat pada Bank ABC Cabang Pangkalpinang berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulisan ini kiranya tidak dapat selesai tanpa bantuan dan dorongan dari beberapa pihak, oleh karena itu melalui prakata ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulusnya kepada : 1. Dr.Ir. Ma’mun Sarma, MS, MEc, selaku pembimbing utama yang telah memberikan dorongan, bimbingan, motivasi dan pengarahan selama kegiatan kajian dan penulisan Tugas Akhir ini. 2. Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM, selaku pembimbing anggota yang juga telah memberikan pengarahan dan bimbingan selama penulis melakukan kajian dan penulisan Tugas Akhir ini. 3. Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis MS, Dipl.Ing. DEA, selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan yang sangat berarti guna kesempurnaan Tugas Akhir ini. 4. Istri dan anak yang tiada hentinya selalu mendukung dan memberikan dorongan untuk penyelesaian Tugas Akhir ini. 5. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu atas kerjasama dan informasi yang telah diberikan kepada penulis. Semoga kajian ini dapat menambah khasanah pengetahuan bagi dunia industri kecil pada umumnya dan kegiatan Penyaluran Kredit bagi UMKM pada khususnya. Saran dan kritik atas kajian ini diharapkan, agar kajian ini menjadi lebih sempurna serta memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Bogor,
Penulis
Oktober 2013
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ................................................................................ DAFTAR GAMBAR ............................................................................ DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................
xiv xv xvi
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang……………………………………………….. 1.2 Rumusan Permasalahan…………………………………….... 1.3 Tujuan Penelitian…………………………………………...... 1.4 Manfaat Penelitian......................................................................
1 5 6 6
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Strategik................................................................. 2.2. Perkreditan................................................................................. 2.3. Fungsi Kredit Pembiayaan........................................................ 2.4. Kredit Usaha Rakyat ……........................................................ 2.4.1. Latar Belakang.............................................................. 2.4.2. Ruang Lingkup Penyaluran......................................... 2.4.3. Tujuan Penyaluran KUR.............................................. 2.4.4. Pola Penyaluran............................................................ 2.4.5. Persyaratan Calon Debitur............................................ 2.4.6. Kebijaksanaan Kredit.................................................... 2.5. Proses Penyaluran KUR Bank ABC ….…………………….. 2.6. Konsep SWOT …………........................................................ 2.6.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman........ 2.6.2. Matriks QSPM ……………………………………… 2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan………………………......
7 8 9 10 11 12 14 15 16 18 20 22 22 24 24
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran…..……………………………………… 3.2 Lokasi dan Waktu…..……..…………………………………. 3.3 Pengumpulan Data…………..……………………………….. 3.4 Pengolahan dan Analisis Data……………………………….. 3.4.1 Analisis kuantitatif………........................................... 3.4.2 Matriks Internal – Eksternal ………………................ 3.4.3 Matriks QSPM…………………………………………
29 29 29 31 31 33 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Keadaan Umum…..………………………………………….. 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................... 4.1.2. Produk Pinjaman Bank ABC ………………............... 4.1.3. Kredit Usaha Rakyat …………………………………. 4.2 Pola Penyaluran KUR Bank ABC …….…………………….. 4.3 Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal .………….. 4.4 Analisis Strategi Peningkatan Penyaluran KUR……………..
37 37 38 40 41 44 46
xii
DAFTAR ISI (Lanjutan) 4.5 Analisis Matriks SWOT ……………….…………………….. 4.6 Prioritas Strategi ……………………….…………………….. 4.7 Implikasi Manajerial …………………….……………………
47 51 52
KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ……..…..………………………………………….. 5.2. Saran ……..………....…………………………………………..
55 55
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………. LAMPIRAN ...............................................................................................
57 59
xiii
DAFTAR TABEL Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Halaman
Realisasi KUR menurut sektor ekonomi per 30 November 2012 ............... Realisasi KUR menurut provinsi per 30 November 2012 .......................... Perbedaan penelitian sebelumnya .............................................................. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan .................................... Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan ................................ Matriks EFE .............................................................................................. Matriks IFE ................................................................................................. Matriks QSPM ......................................................................................... Outlet Bank ABC Provinsi Kepulauan Bangka Belitung .......................... Faktor strategis internal .............................................................................. Faktor strategis eksternal ........................................................................... Matriks SWOT Bank ABC ......................................................................... Pertumbuhan debitur KUR ......................................................................... Pertumbuhan baki debet KUR .................................................................. Indikator, kebutuhan, tindakan dan waktu pelaksanaan ..........................
xiv
4 4 26 31 32 33 33 35 37 45 46 48 48 50 53
DAFTAR GAMBAR Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Pola penjaminan KUR ...................................................................... Pola penyaluran KUR melalui pola executing .................................. Pola penyaluran KUR melalui pola channeling ................................ Kerangka Pemikiran .......................................................................... Matriks IE ......................................................................................... Matriks IE Bank ABC .......................................................................
xv
15 15 16 30 34 47
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1. Kuesioner gambaran umum bank ABC ........................................... 2. Kuesioner pemberian nilai peringkat peluang ................................. 3. Kuesioner pemberian nilai peringkat ancaman ................................ 4. Kuesioner pemberian nilai peringkat kekuatan................................ 5. Kuesioner pemberian nilai peringkat kelemahan ............................. 6. Kuesioner pembobotan terhadap peluang dan ancaman .................. 7. Kuesioner pembobotan terhadap kekuatan dan kelemahan ............ 8. Hasil pembobotan terhadap faktor internal .................................... 9. Hasil pembobotan terhadap faktor eksternal .................................. 10. Nilai attractivennes score dari ketiga pakar ..................................
xvi
59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
I. PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki peran strategi dalam pembangunan nasional. Hal ini dikarenakan sebagian besar penduduk terlibat dalam kegiatan UMKM dan koperasi, baik di sektor tradisional maupun moderen. Oleh karena itu, selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja juga berperan dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat. Data Kementerian Koperasi dan UKM pada tahun 2011, pelaku usaha terbesar dengan persentasenya mencapai 99,99% dari total pelaku usaha nasional dilakukan oleh UMKM. Pelaku UKM berjumlah 52,7 juta unit dan Koperasi berjumlah 177.483 unit. Disisi lain, akses UKM ke lembaga keuangan sangat terbatas baru 25% atau 13 juta pelaku UKM yang memperoleh akses ke lembaga keuangan. Untuk tenaga kerja, 97% diserap oleh pelaku UKM dan koperasi. Hal ini mengindikasikan UMKM memiliki peran besar dalam menopang perekonomian. Secara umum sektor UMKM dinilai memiliki kontribusi cukup dominan dalam menunjang pertumbuhan ekonomi Indonesia, salah satu alasan dan yang menjadi kelebihannya adalah sektor UMKM mampu meningkatkan ekonomi kerakyatan dengan padat karya (lapangan usaha dan lapangan kerja) berorientasi ekspor dan substitusi impor (perkokoh struktur industri dan perolehan devisa). Kontribusi UMKM terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) yang menurut catatan Badan Pusat Statistik (BPS) sepanjang tahun 2011, berkontribusi 56,5% dan sisanya ditunjang oleh sektor-sektor usaha besar. Kondisi demikian menyiratkan terdapat potensi besar atas kekuatan domestik, jika dikelola dan dikembangkan dengan baik, maka UMKM akan dapat tumbuh dan menjadi usaha menengah yang tangguh. Di sisi yang lain, UMKM masih dihadapkan pada masalah mendasar (Hubeis, 2009) seperti: 1. Masih sulitnya akses pasar untuk produk-produk yang dihasilkan pelaku UMKM. 2. Masih lemahnya SDM dalam kewirausahaan dan manajerial. 3. Keterbatasan keuangan dan akses terhadap sumber-sumber pembiayaan dari lembaga-lembaga keuangan formal, khususnya dari perbankan. Keterbatasan keuangan dan akses terhadap sumber-sumber pembiayaan, program pemerintah yang sejalan dengan pengembangan UMKM adalah program Kredit Usaha Rakyat (KUR), yaitu kredit atau pembiayaan kepada usaha mikro kecil menengah dan koperasi (UMKM-K) dalam bentuk pemberian modal kerja dan investasi yang didukung fasilitas penjaminan untuk usaha produktif. Beberapat karakteristik KUR dapat dijelaskan berikut : Pertama, KUR adalah program yang dicanangkan oleh pemerintah namun sumber dananya berasal sepenuhnya dari dana bank penyalur. Kedua, pemerintah memberikan penjaminan terhadap risiko KUR 70% sementara sisanya 30% ditanggung oleh bank pelaksana. Ketiga, penjaminan KUR diberikan dalam meningkatkan akses UMKM-K pada sumber pembiayaan dalam rangka mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. Keempat, KUR disalurkan oleh bank pelaksana. Kelima,
2
Penyaluran KUR diatur oleh pemerintah melalui peraturan menteri keuangan No. 135/PMK.05/2008 tentang fasilitasi pinjaman KUR yang telah diubah dengan peraturan Menteri Keuangan No. 10 /PMK.05/2009. PT. Bank ABC merupakan salah satu bank pelaksana penyaluran KUR yang kemudian disebut KUR Bank ABC. Hal ini didasarkan pada Inpres Presiden No. 6 tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Selain Bank ABC, KUR disalurkan oleh Bank Mandiri, BRI, Bukopin, BTN dan Bank Syariah Mandiri. Pada tahun 2010 bank pelaksana bertambah 3 (tiga) bank, yaitu Bank Jabar Banten (BJB), Bank Jateng dan Bank Jatim, sehingga pelaksana KUR menjadi 9 (sembilan) bank dan pada tahun 2011, pemerintah melibatkan 13 Bank Pemerintah Daerah (BPD). Sejalan dengan perkembangan bisnis perbankan masa depan di mana usaha kecil menjadi dasar dan prioritas pembangunan ekonomi, pembiayaan dalam bentuk KUR memiliki prospek yang cerah untuk bisnis perbankan di masa yang akan datang. Secara spesifik alasan dipilihnya produk KUR sebagai bahan kajian berikut : 1. Sumber pendapatan Bank masih didominasi oleh bunga pinjaman. 2. Dana yang dihimpun dalam bentuk giro, deposito, dan tabungan jauh lebih besar dibandingkan kredit yang diberikan, sehingga pendapatan bunga lebih kecil dibanding biaya bunga dan overheadnya, akibatnya bank akan mengalami kerugian. 3. Kredit mikro memiliki tingkat risiko kemacetan yang lebih kecil dibandingkan dengan kredit Wholesale/Korporasi. 4. Masyarakat pengguna khususnya sektor usaha kecil memiliki karakteristik berikut : a. Manajemen usaha masih bersifat sederhana dan lebih banyak menggunakan tenaga keluarga sebagai pembantunya. b. Tidak adanya jaminan tambahan. c. Tidak dapat membuat catatan administrasi usaha seperti neraca, rugi/laba, dan aktivitas lainnya. d. Beranggapan bahwa berhubungan dengan Bank harus menghadapi birokrasi panjang. e. Bank hanya untuk pengusaha besar saja. f. Tidak memiliki ijin usaha. g. Aspek permodalan masih sangat minim. 5. Image para pemasar bisnis perbankan yang menjadi hambatan adalah bahwa para pengusaha kecil memiliki sifat, kelemahan dan karakteristik, yaitu cepat merasa puas, jangkauan pemasaran yang relatif sempit dan manajemen lemah. 6. Segmen kredit mikro memiliki peran strategis karena dapat membantu menciptakan lapangan pekerjaan dan jumlah kredit macet sangat kecil. Apabila menyoroti sektor perbankan, khususnya Bank ABC dalam penyaluran kredit UKM, Bank ABC telah didukung dengan jaringan yang cukup besar di pelosok tanah air, yaitu Sentra Kredit Kecil (SKC), Unit Kredit Kecil (UKC), Sentra Kredit Menengah (SKM), Kantor Cabang Stand Alone (SA), dan didukung lebih dari 1000 outlet layanan. Untuk meningkatkan layanan kepada
3
debitur usaha kecil, Bank ABC telah mengimplementasikan teknologi secara online, sehingga memungkinkan proses aplikasi kredit usaha kecil menjadi lebih cepat dan mudah. Sebagai ilustrasi pada tahun 2010, perkembangan KUR mengalami kenaikan signifikan dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Pada tahun 2008, realisasi KUR mencapai Rp 12,64 triliun, tahun 2009 Rp 4,56 triliun, dan tahun 2010 hampir mencapai Rp 15 triliun dengan jumlah debitur 1.339.570 per 28 Desember 2010. Salah satu bank yang sukses menyalurkan KUR adalah Bank ABC. Penyaluran KUR Bank ABC pada tahun 2010 mencapai Rp 1,63 triliun atau 101,9 persen dari target yang ditentukan pemerintah Rp 1,6 triliun. Jika dihitung penyaluran KUR sejak awal diluncurkan tahun 2007, total yang disalurkan mencapai Rp 3,16 triliun kepada 27.824 debitur (Kiryanto, 2011). Dari jumlah debitur KUR tersebut, sebanyak 2.655 debitur KUR dengan nilai kredit Rp 435,5 miliar berhasil “naik kelas” menjadi debitur kredit wirausaha dengan batas kredit yang lebih besar dari Rp 500 juta. Penyaluran KUR oleh Bank ABC selain langsung kepada debitur, juga melalui program linkage dengan 174 BPR dan 1.384 koperasi dengan total 313.114 debitur. Berdasarkan data yang disampaikan Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN), hingga 31 Juli 2011, penyaluran KUR secara nasional sudah mencapai mencapai Rp17,28 triliun atau 86,44% dari target tahun yang sebesar Rp20 triliun. KUR ini dikucurkan kepada 1.183.534 debitur. Penyalur KUR terbesar adalah Bank Rakyat Indonesia (BRI) mencapai Rp10,25 triliun. Angka penyaluran KUR BRI ini melampaui target sebesar Rp 10 triliun. Di posisi kedua ada Bank ABC. Realisasi KUR Bank ABC ini mencapai 75,53% dari target atau Rp1,88 triliun. Sementara Bank Mandiri menduduki posisi ketiga dengan realisasi pencapaian sebesar 68,87% dari target atau Rp2,06 triliun. Dilihat dari sisi sektor ekonomi, penyaluran KUR oleh Bank Pelaksana masih didominasi oleh sektor perdagangan. Penyaluran di sektor ini mencapai Rp53,513 triliun dengan jumlah debitur UMKMK 5,05 juta debitur. Sektor pertanian menjadi sektor kedua terbesar menyerap KUR dari bank pelaksana, yaitu Rp14,9 triliun dengan jumlah debitur mencapai 1.048.015 debitur. Realiasasi KUR menurut sektor ekonomi dapat dilihat pada Tabel 1. Dari sebaran wilayahnya, penyerapan KUR masih terkonsentrasi di Pulau Jawa. Provinsi Jawa Timur dan Jawa Tengah dengan plafond masing-masing Rp14,309 triliun dan Rp13,972 triliun masih merupakan propinsi terbesar yang menyerap KUR dari Bank Pelaksana. Realisasi KUR menurut propinsi dapat dilihat pada Tabel 2. Berdasarkan Tabel 2, penyerapan KUR propinsi Bangka Belitung dengan plafond terendah Rp280,506 juta (0,3%). Padahal di propinsi Bangka Belitung bank pelaksana yang menyalurkan KUR cukup banyak, diantaranya BRI, Bank Mandiri, Bank BNI, BTN dan BPD. Oleh karena itu, menjadi penting mengkaji strategi peningkatan penyaluran kredit usaha rakyat pada salah satu Bank (Bank ABC) cabang Pangkalpinang sebagai salah satu Bank penyalur KUR di propinsi Bangka Belitung.
4
Tabel 1. Realisasi KUR menurut sektor ekonomi per 30 November 2012 NO
Sektor Ekonomi
Plafon (Rp juta) 1 Pertanian 14,960,414 2 Perikanan 730,294 3 Pertambangan 70,590 4 Industri pengolahan 2,457,661 5 Listrik, gas dan air 43,461 6 Konstruksi 1,703,689 7 Perdagangan 53,513,044 8 Penyediaan akomodasi 593,138 9 Transportasi 1,092,204 10 Perantara keuangan 740,721 11 usaha persewaan 3,184,137 12 Adm. Pemerintahan 8,556 13 Jasa pendidikan 36,793 14 Jasa kesehatan 173,962 15 Jasa kemasyarakatan 2,319,646 16 Jasa perorangan 60,930 17 Badan internasional 75 18 Lainnya 11,531,422 Total 93,220,737 Sumber : Kemenko Bidang Perekonomian (2012)
TOTAL Outstanding (Rp juta) 7,221,287 399,769 41,913 1,321,318 27,525 774,609 21,568,744 320,276 686,797 374,796 1,914,390 1,794 20,602 96,907 1,047,936 35,968 3,744,591 39,599,221
Debitur 1,048,015 6,595 1,288 117,954 784 8,261 5,057,409 24,467 23,387 2,908 143,318 30 253 1,418 95,670 547 1 945,961 7,478,266
Tabel 2. Realisasi KUR menurut provinsi per 30 November 2012 NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PROVINSI NAD Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Jambi Sumatera Selatan Bengkulu Lampung Kepulauan Riau Bangka Belitung DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah D.I. Yogyakarta Jawa Timur
TOTAL (Rp juta) 1,818,000 4,991,687 2,854,190 2,954,135 1,773,370 2,746,123 665,409 1,993,673 662,124 280,506 4,418,221 12,026,649 13,972,065 1,742,478 14,309,862
TOTAL Outstanding (Rp juta) 601,064 2,265,892 1,344,253 1,645,304 896,077 1,293,640 275,533 897,146 280,103 121,667 2,123,485 4,740,827 5,136,509 725,973 5,852,567
Debitur 131,723 310,570 172,336 123,904 108,898 136,633 54,000 172,877 23,472 17,623 172,455 1,063,997 1,734,339 191,098 1,297,597
5
TOTAL TOTAL Outstanding (Rp juta) (Rp juta) 16 Banten 1,960,362 777,200 17 Bali 2,101,673 930,863 18 Nusa Tenggara Barat 1,127,024 453,827 19 Nusa Tenggara Timur 989,968 357,991 20 Kalimantan Barat 2,037,723 1,033,790 21 Kalimantan Tengah 1,527,776 811,194 22 Kalimantan Selatan 2,276,699 1,104,492 23 Kalimantan Timur 2,533,764 1,187,754 24 Sulawesi Utara 978,459 435,333 25 Sulawesi Tengah 1,117,898 485,998 26 Sulawesi Selatan 5,282,815 2,159,489 27 Sulawesi Tenggara 809,517 365,600 28 Gorontalo 500,775 149,121 29 Sulawesi Barat 520,294 225,875 30 Maluku 712,100 280,107 31 Maluku Utara 373,559 147,798 32 Papua Barat 476,052 232,114 33 Papua 926,921 433,559 TOTAL 93,220,737 39,599,221 Sumber : Kemenko Bidang Perekonomian (2012) NO
PROVINSI
Debitur 114,509 179,047 111,245 76,896 86,810 71,732 140,691 130,084 71,523 94,948 416,675 69,637 49,846 38,791 37,633 18,510 16,216 44,868 7,478,266
Rumusan Permasalahan Penyaluran KUR di sejumlah bank milik pemerintah di Pangkalpinang berjalan lancar. Setidaknya sejak 2007 hingga sekarang ribuan UMKMK yang sudah mendapatkan bantuan dana melalui KUR. Salah satu Bank penyalur KUR Bank ABC pada tahun 2012 menargetkan penyaluran KUR Rp11,2 miliar. Target naik 83 persen dari tahun sebelumnya Rp6,9 miliar. Sementara itu realisasi penyaluran kredit per Maret 2012 sudah tercapai Rp8,45 miliar, sehingga dana KUR di Bank ABC masih tersisa Rp3 miliar yang disalurkan kepada UKM di seluruh wilayah Bangka Belitung. Pola penyaluran yang dilakukan oleh dana KUR Bank ABC kepada anggota koperasi PT ”X” Rp7,8 miliar dan disalurkan ke UMK Rp0,65 milyar. Saat ini Bank ABC lebih memfokuskan penyaluran kepada kelompok atau anggota koperasi, mengingat debitur ini memiliki potensi yang lebih bagus dalam hal pengembalian. KUR disalurkan kepada 1.115 petani KUD. KUR disalurkan kepada UMKM yang tersebar di Kota Pangkalpinang, Kabupaten Bangka, Bangka Barat dan Bangka Tengah. KUR bermanfaat bagi pengembangan usaha atau pembiayaan modal kerja kepada UMKM di bidang usaha produktif dan layak, namun belum bankable. Berdasarkan daerah penyaluran kredit, Pangkalpinang tercatat sebagai wilayah yang paling dominan mendorong penyaluran kredit secara tahunan, yakni dengan andil pertumbuhan 30,82%, kemudian penyaluran kredit pada kabupaten Bangka dan Belitung mencatat andil pertumbuhan tahunan masing-masing 1.2
6
21,76% dan 15,56%. Pada kelompok kredit lapangan usaha, pertumbuhan tahunan tertinggi terjadi pada kredit sektor keuangan, real estate dan jasa perusahaan, sektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan serta sektor pertambangan dan penggalian. Sektor pertambangan dan penggalian memiliki pangsa pasar terbesar atau menggeser sektor perdagangan, hotel dan restoran yang biasanya terbesar dalam penyaluran kredit lapangan usaha, share sektor pertambangan dan penggalian 30,05% dari keseluruhan kredit yang ditujukan kepada lapangan usaha. Urutan kedua dan ketiga ditempati oleh penyaluran kredit di sektor perdagangan, hotel dan restoran serta sektor pertanian, peternakan dan kehutangan, yaitu masingmasing 27,05% dan 11,91% (BI, 2012).
1. 2. 3.
1.3 1. 2. 3.
Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan beberapa masalah, antara lain: Bagaimana pola penyaluran KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang? Faktor-faktor apakah yang dihadapi dalam penyaluran KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang ? Bagaimana alternatif strategi penyaluran kredit prioritas terpilih bagi KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang ? Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: Mengkaji pola penyaluran KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang Mengidentifikasikan dan menganalisis faktor internal dan eksternal dalam menyalurkan KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang. Menyusun alternatif strategi penyaluran kredit prioritas terpilih bagi KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang
1.4 Manfaat Penelitian 1.4.1 Manfaat Penelitian Secara Praktis 1. Masukan untuk bank pelaksana KUR dan Pemerintah Daerah, sehingga meningkatkan penyaluran KUR dan daya serap KUR di provinsi Bangka Belitung sehingga mampu bersaing dengan provinsi lainnya di Indonesia. 2. Memberikan informasi dan masukan bagi Bank ABC Cabang Pangkalpinang mengenai hambatan dan kendala penyaluran KUR serta membangun strategi untuk meningkatkan pangsa pasar KUR Bank ABC diantara bank pelaksana KUR di provinsi Bangka Belitung. 1.4.2 Manfaat Penelitian Secara Teori Penelitian ini memberikan sumbangan bagi ilmu pengetahuan khususnya dalam hal manajemen strategi dikaitkan dengan penyaluran KUR dan perbankan serta sebagai masukan dalam pengembangan teori manajemen dalam menentukan pola penyaluran KUR yang dapat memberikan peningkatan usaha di masyarakat.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Strategik Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Manajemen strategik merupakan suatu tipe perencanaan yang dapat merespon lingkungan bisnis yang demikian. Jangka waktu yang dicakup dalam perencanaan tipe ini cukup panjang agar dapat mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan. Kehadiran manajemen strategik dalam khasanah ilmu manajemen merupakan isu penting yang berorientasi pada kepentingan jangka panjang dengan memperhatikan berbagai unsur yang dimiliki oleh organisasi. Berikut pengertian manajemen strategik yang dikemukakan oleh berbagai penulis, antara lain: David (2009) memberikan pengertian manajemen strategik sebagai “the art and science of formulating, implementing, and evaluating crossfunctional decisions that enable an organization to achieve its objectives”. Pengertian tersebut menjelaskan bahwa manajemen strategik merupakan suatu proses yang terdiri dari tiga tahapan, yaitu tahap perumusan strategi (strategy formulation), implementasi strategi (strategy implementation), dan evaluasi strategi (strategy evaluation). Menurut Pearce and Robinson (2000) “Strategic management is define as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementaion of plans designed to achieve a company’s objectives”. Berbagai definisi tentang manajemen strategik, yang pada hakekatnya mengandung 2 (dua) hal penting, yakni: 1. Manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi/kontrol terhadap strategi. 2. Manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi dan produksi/operasional dari sebuah bisnis. Merujuk pada beberapa pendapat mengenai proses manajemen strategik, maka proses manajemen strategik merupakan implementasi dari strategi-strategi terpilih (merujuk pada sasaran dan pola pengambilan keputusan) serta biasanya berupa siklus yang cenderung berulang. Dengan kata lain proses manajemen strategik akan sangat bersifat kontekstual, dimensional, yaitu sejalan dengan karakteristik organisasi yang menetapkan strategi-strategi tersebut. Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai instrumen untuk mengantisipasi perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah melalui pengambilan keputusan organisasi, maka penerapan manajemen strategik dalam suatu organisasi diharapkan akan membawa manfaat-manfaat atau keuntungan sebagai berikut (Wahyudi, 1995) 1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi 3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan semakin berisiko 5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan organisasi untuk mencegah munculnya masalah di masa datang
8
6. Keterlibatan karyawan dalam penyusunan strategi akan lebih memotivasi pegawai pada tahap pelaksanaannya. 7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi 8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi. Manajemen strategik semakin penting arti dan manfaatnya apabila diingat bahwa lingkungan organisasi-organisasi mengalami perubahan yang semakin cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen strategik ditentukan oleh para manajer atau pimpinannya. Dengan demikian manajemen strategik berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktiknya. Manajemen strategik dapat dipandang sebagai hal yang mencakup tiga macam unsur utama. Pertama, terdapat adanya analisis strategik, di mana penyusun strategi (strategik) bersangkutan berupaya untuk memahami posisi strategik organisasi bersangkutan. Kedua, terdapat pula adanya pilihan strategik yang berhubungan dengan perumusan aneka macam arah tindakan, evaluasinya dan pilihan antara manajer. Ketiga, terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan dengan merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan. Mengacu pada berbagai kajian tentang manajemen strategik di atas, maka salah satu fokus manajemen strategik adalah pada lingkungan eksternal dan pada operasi-operasi masa mendatang. Manajemen strategik mendeterminasi arah jangka panjang organisasi bersangkutan dan menghubungkan sumber-sumber daya organisasi yang ada dengan peluang-peluang pada lingkungan lebih besar. Konsep manajemen modern menunjukkan bahwa badan usaha atau perusahaan yang melakukan suatu kegiatan ekonomi tidaklah berdiri sendiri melainkan, berada dalam lingkungan (environment) yang saling berpengaruh. Suatu perusahaan akan selalu berada ditengah lingkungan yang terdiri dari pemerintah, masyarakat sosial, pelanggan, pemasok, pegawai atau karyawan dan industri sejenis yang merupakan pesaing. Kemampuan perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkungan dengan memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dari faktor-faktor lingkungan yang saling berpengaruh dan memengaruhi, akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dan saling memengaruhi didalam proses pengambilan keputusan untuk suatu rencana tindakan ataupun kebijakan dalam mengelola perusahaan adalah suatu bentuk manajemen strategis. 2.2. Perkreditan Bank adalah bisnis yang berdagang dalam kredit dan uang, maka bisnis utamanya suatu kepercayaan (trust), sehingga dapat dikatakan bahwa bank merupakan lembaga kepercayaan (Rivai dan Permata, 2006). Sebagaimana diketahui bahwa usaha bank yang paling besar dalam memberikan kontribusi terbesar sebagai sumber penghasilan bank berasal dari penyaluran kredit kepada masyarakat, mengingat bahwa : 1. Bank harus dapat memelihara dan mengembangkan kepercayaan timbal balik 2. Pos pinjaman yang diberikan adalah pos aktiva terbesar dalam neraca bank 3. Perkreditan memberikan kontribusi penghasilan terbesar bagi bank 4. Bank merupakan lembaga perantara (intermediary) antara masyarakat suplus dana dengan pihak lain yang kekurangan dana
9
Debitur merupakan orang yang meminjamkan sejumlah dana dengan jangka waktu tertentu kepada bank yang diikat secara hukum melalui suatu perjanjian kredit. Debitur harus tunduk kepada seperangkat standar dan aturan bank, tanpa melihat jumlah dan jenis kredit yang diberikan, bertujuan untuk melindungi bank dari risiko kerugian yang ditimbulkan dikemudian hari (Compton, 1991). Berdasarkan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) dan Pedoman Akuntansi Perbankan Indonesia (PAPI) tahun 2000, kredit adalah peminjaman uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu berdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam antara bank dan pihak lain yang mewajibkan pihak peminjam untuk melunasi hutangnya setelah jangka waktu tertentu dengan jumlah bunga, imbalan atau pembagian hasil keuntungan. Hal yang termasuk dalam pengertian kredit yang diberikan adalah kredit dalam rangka pembiayaan bersama, kredit dalam restrukturisasi, dan pembelian sural berharga nasabah yang dilengkapi dengan Note Purchased Agreement (NPA). Dengan demikian, dalam prakteknya kredit merupakan penyerahan nilai ekonomi sekarang atas kepercayaan dengan harapan mendapatkan kembali suatu nilai ekonomi yang sama dikemudian hari, suatu tindakan atas dasar perjanjian, dimana dalam perjanjian tersebut terdapat jasa dan balas jasa (prestasi dan kontra prestasi) yang keduanya dipisahkan oleh unsur waktu, suatu hak yang dengan hak tersebut seorang dapat mempergunakannya untuk tujuan tertentu dalam batas waktu tertentu dan atas pertimbangan tertentu pula. Beberapa keuntungan pemenuhan sumber-sumber dana dari sektor perkreditan menurut Mulyono (2001) adalah: 1. Relatif mudah diperoleh kalau memang usahanya layak 2. Telah ada lembaga yang kuat di masyarakat perbankan yang menawarkan jasanya di bidang penyediaan dana (kredit) 3. Biaya untuk memperoleh kredit (bunga, biaya administrasi) dapat diperkirakan dengan tepat, sehingga memudahkan para pengusaha dalam menyusun rencana kerjanya untuk masa-masa mendatang 2.3. Fungsi Kredit Pembiayaan Menurut Mulyadi (2001) menyatakan bahwa dalam kehidupan perekonomian, perdagangan dan keuangan pada umumnya, maka garis besar fungsi kredit pembiayaan adalah: 1. Meningkatkan daya guna (utility) dari suatu modal atau uang. Melalui kredit, dana yang mengendap (idle funds) di dalam kas bank akan dimanfaatkan oleh para debitur untuk memperbesar usaha produksi maupun perdagangan. 2. Meningkatkan daya guna (utility) dan suatu barang. Tanpa adanya bantuan fasilitas kredit dari bank, kemampuan para pengusaha di dalam berproduksi dan mendistribusikan hasil produksinya masih terbatas. Namun dengan adanya fasilitas kredit, para pengusaha dapat memproduksi bahan mentah menjadi barang jadi dan pendistribusiannya akan meningkat. Dengan demikian, pemanfaatan atas barang tersebut meningkat pula. 3. Kredit yang disalurkan melalui rekening pengusaha menciptakan pertambahan peredaran uang giral dan sejenisnya seperti cek, bilyet giro dan sebagainya. Peredaran uang kartal dan giral akan lebih berkembang, karena kredit menciptakan suatu kegairahan berusaha, sehingga penggunaan uang akan
10
4.
5.
6.
7.
bertambah baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Hal ini sejalan dengan pengertian bank selaku money creator. Menimbulkan kegairahan berusaha masyarakat Manusia adalah mahluk yang selalu melakukan kegiatan ekonomi, yaitu selalu berusaha memenuhi kebutuhannya. Kegiatan usaha sesuai dengan dinamikanya akan selalu meningkat, tetapi peningkatan usaha tidaklah selalu diimbangi dengan peningkatan kemampuan, terutama kemampuan finansial. Fasilitas kredit yang diterima pengusaha dari bank inilah yang kemudian digunakan untuk memperbesar volume usaha dan produktivitasnya. Kredit sebagai alat stabilisasi ekonomi Untuk menekan arus inflasi dan terlebih-Iebih lagi untuk usaha pembangunan ekonomi, kredit bank memegang peranan yang sangat penting. Arah kredit harus berpedoman pada segi-segi pembatasan kualitatif, yaitu pengarahan ke sektor-sektor produktif dan sektor-sektor prioritas secara langsung berpengaruh terhadap hajat hidup masyarakat. Sebagai jembatan untuk peningkatan pendapatan nasional Pengusaha yang memperoleh fasilitas kredit akan berusaha untuk meningkatkan usahanya. Peningkatan usaha berarti peningkatan keuntungan. Seiring dengan peningkatan produksinya tersebut, orientasi pengusaha tidak hanya untuk memenuhi pasar domestik, juga merambah pasar ekspor. Dengan demikian, kegairahan pengusaha untuk melakukan ekspor menjadi meningkat, yang nantinya mendatangkan devisa bagi negara. Sebagai alat hubungan ekonomi intemasional Negara-negara kaya atau yang kuat perekonomiannya, demi persahabatan antara negara banyak memberikan bantuan kepada negara-negara yang sedang berkembang, atau sedang membangun. Bantuan-bantuan tersebut tercermin dalam bentuk bantuan kredit dengan syarat ringan, yaitu bunga relatif murah dan jangka waktu penyelesaiannya yang panjang. Hal ini tercermin melalui bantuan antar negara yang disebut "G to G" (Government to Government). Hubungan antar negara pemberi dan penerima kredit akan bertambah erat, terutama yang menyangkut hubungan perekonomian dan perdagangan.
2.4. Kredit Usaha Rakyat (KUR) Bank ABC sebagai salah satu Bank Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan salah satu institusi perbankan yang mempunyai keseriusan dalam membantu pemerintah dalam memberdayakan usaha kecil sekaligus untuk meningkatkan porsi kredit Bank ABC untuk segmen UKM. Dalam menyalurkan kredit kecil untuk para pelaku UKM sampai dengan Rp 500 juta, Bank ABC memfokuskan pada KUR yang ditujukan untuk pengusaha layak namun belum bankable, yaitu UMKM dan Koperasi yang belum dapat memenuhi persyaratan perkreditan dari bank, antara lain penyediaan agunan dan pemenuhan persyaratan kredit sesuai dengan ketentuan bank perkreditan. Pelaksana penyaluran KUR oleh Bank ABC kemudian disebut KUR Bank ABC (Bank ABC, 2010). Selanjutnya KUR Bank ABC dapat dijelaskan sebagai berikut :
11
2.4.1. Latar Belakang Latar belakang KUR berdasarkan Bank ABC (2010) sebagai berikut: 1. Inpres Presiden No. 6 tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. 2. Nota Kesepahaman Bersama (Memorandum of Understanding) antara Departemen Keuangan Republik Indonesia, Departemen Pertanian Republik Indonesia, Departemen Kehutanan Republik Indonesia, Departemen Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, Departemen Perindustrian Republik Indonesia, Kementrian Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia, dengan Perusahaan Umum (Perum) Sarana Pengembangan Usaha, PT. (Persero) Asuransi Kredit Indonesia dan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, PT. Bank Tabungan Negara Indonesia (Persero), PT. Bank Bukopin Tbk, PT. Bank Syariah Mandiri tentang Penjaminan Kredit/Pembiayaan Kepada UMKM-K. 3. PKS antara Perusahaan Umum (Perum) Sarana Pengembangan Usaha dengan Bank ABC No. 26/Sarana/X/2007 dan DIR/045 tanggal 22 Oktober 2007 tentang Penjamian Kredit Pembiayaan atas Kredit Mikro Produktif bagi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, dalam rangka pelaksanaan Instruksi Presiden No. 6 tahun 2007 tentang Kebijakan Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan Usaha Mikro Kecil dan Menengah, serta PKS antara Bank ABC dengan PT. (Persero) Asuransi Kredit Indonesia No. PPK/PKS/21/X/2007, Nomor DIR/044 tanggal 22 Oktober 2007 tentang Penjaminan Kredit Pembiayaan Usaha Mikro, Kecil dan Koperasi. 4. Radisi tanggal 10 Oktober 2007 telah menyetujui skim penjaminan kredit dengan nama Bank ABC Tunas Usaha (dhi. Kredit Usaha Rakyat/KUR). 5. Addendum I Nota Kesepahaman Bersama antara Pelaksana Teknis Program, Perusahaan Penjamin dan Bank Pemberi Kredit tanggal 14 Mei 2008 tentang Penjaminan Kredit Pembiayaan kepada UMKMK. 6. Peraturan. Menteri Keuangan Nomor : 135/PMK.05/2008 tanggal 24 September 2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat. 7. Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 10/PMK.05/2009 tanggal 02 Februari 2009 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Keuangan Nomor 135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat 8. Keputusan Deputi Bidang Koordinasi Ekonomi Makro dan Keuangan Kementrian Koordinator Bidang Perekonomian selaku Ketua Tim Pelaksanaan Komite Kebijakan Penjaminan Kredit/Pembiayaan kepada Usaha Mikro, Kecil, Menengah dan Koperasi Nomor KEP14/D.I.M.EKON/04/2009 tanggal 28 April 2009 9. Addendum II Nota Kesepahaman Bersama antara Pelaksana Teknis Program, Perusahaan Penjamin dan Bank Pemberi Kredit tanggal 12 Januari 2010 tentang Penjaminan Kredit/Pembiayaan kepada Usaha Mikro, Kecil, Menegah dan Koperasi
12
10. Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 22/PMK.05/2010 tanggal 24
Januari 2010 Perubahan atas Peraturan Menteri Keuangan Nomor 135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha Rakyat 11. Keputusan Deputi Bidang Koordinasi Ekonomi Makro dan Keuangan Kementrian Koordinator Bidang Perekonomian selaku Ketua Tim Pelaksanaan Komite Kebijakan Penjaminan Kredit Pembiayaan kepada UMKMK Nomor KEP- 01D.I.M.EKON/01/2010 tanggal 25 Januari 2010 2.4.2. Ruang Lingkup Penyaluran KUR Ruang lingkup penyaluran KUR (bank ABC, 2010) sebagai berikut: 1. Belum Bankable adalah UMKM-K yang belum dapat memenuhi persyaratan perkreditan dari bank pemberi kredit antara lain penyediaan agunan dan pemenuhan persyaratan kredit yang sesuai dengan ketentuan bank 2. Bank Pelaksana adalah Bank yang ikut menandatangani Nota Kesepahaman Bersama Penjaminan Kredit kepada UMKM-K yaitu Bank BRI, Bank Mandiri, Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Tabungan Negara (BTN), Bank Bukopin dan Bank Syariah Mandiri, serta bank lainnya yang secara sukarela mengikatkan diri dan tunduk kepada Nota Kesepahaman Bersama tentang Penjaminan Kredit atau Pembiayaan. 3. Penjaminan adalah kegiatan pemberian jaminan atas pemenuhan kewajiban finansial debitur KUR dengan maksimal penjaminan oleh Perusahaan Penjamin 70% dari plafond kredit 4. Debitur Baru adalah debitur-debitur yang tidak sedang menerima kredit modal kerja dan/atau investasi dari perbankan dan/atau yang tidak sedang menerima kredit program dari Pemerintah, yang wajib dibuktikan dengan sistem Informasi Debitur Bank Indonesia pada saat permohonan kreditlpembiayaan diajukan 5. Calon Debitur KUR adalah UMKM-K, kelompok usaha dan Lembaga Linkage 6. Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum Koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan 7. Kelompok Usaha adalah kumpulan orang perorang atau badan usaha (UMKM-K) yang melakukan kegiatan produktif dan dibentuk atas dasar kesamaan kepentingan atau kesamaan kondisi lingkungan untuk meningkatkan usaha anggotanya 8. Kementerian yang menurut Nota Kesepahaman bersama tentang Penjaminan Kredit kepada UMKM-K merupakan Pelaksanaan Teknis Program, yaitu Kementerian Keuangan, Kementerian Pertanian, Kementerian Kehutanan, Kementerian Kelautan dan Perikanan, Kementerian Perindustrian, Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah 9. Kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu, yang didasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam
13
meminjam antara bank dengan pihak lain yang mewajibkan pihak peminjam untuk melunasi utangnya setelah jangka waktu tertentu dengan pemberian bunga 10. Kredit baru adalah fasilitas kredit baru yang diberikan kepada calon debitur dalam rangka pelaksanaan KUR 11. KUR Mikro adalah kredit dengan skema KUR dengan Plafond sampai dengan Rp5.000.000,- (lima juta rupiah) dengan suku bunga kredit maksimal 22% efektif per tahun 12. KUR Ritel adalah kredit dengan skema KUR dengan Plafond di atas Rp5.000.000,- (lima juta rupiah) - Rp500.000.000,- (lima ratus juta rupiah) dengan suku bunga kredit maksimal 14% efektif per tahun 13. Lembaga Linkage Lembaga yang menerus-pinjamkan KUR dari Bank Pelaksana kepada UMKM-K, yaitu Koperasi Sekunder, Koperasi Primer (Koperasi Simpan Pinjam, Unit Simpan Pinjam Koperasi), Badan Kredit Desa (BKD), Baitul Mal Wa Tanwif (BMT), Bank Perkreditan Rakyat (BPR), Lembaga Keuangan Non Bank, Kelompok Usaha, Lembaga Keuangan Mikro (LKM) 14. Lembaga Keuangan Mikro adalah badan usaha keuangan yang menyediakan layanan jasa keuangan mikro, seperti Badan Kredit Desa (BKD), Badan Usaha Milik Desa (Bumdes) dan Lembaga Dana Kredit Pedesaan (LDKP) yang bukan bank dan bukan Koperasi 15. Perusahaan Penjamin adalah PT Asuransi Kredit Indonesia (Askrindo) dan Perusahaan Umum (Perum) Jaminan Kredit Indonesia (Jamkrindo) yang melakukan dan memberikan sebagian penjaminan kredit secara otomatis (automatic cover) kepada Bank Pelaksana 16. Pola Penyaluran Langsung adalah kredit yang langsung diberikan Bank Pemberi Kredit langsung kepada UMKM-K dimana kewajiban pengembalian kredit tersebut menjadi tanggungjawab UMKM-K selaku penerima kredit. 17. Pola Penyaluran Tidak Langsung adalah kredit yang diberikan bank pemberi kredit kepada UMKM-K melalui Lembaga Linkage dengan pola channeling atau pola executing 18. Pola Channeling adalah KUR yang diberikan oleh Bank Pelaksana kepada UMKM-K melalui lembaga linkage. Kewajiban pengembalian KUR menjadi tanggungjawab dari UMKM-K selaku penerima KUR 19. Pola Executing adalah KUR yang diberikan oleh Bank Pelaksana kepada Lembaga Linkage untuk diterus pinjamankan kepada UMKMK. Kewajiban pengembalian KUR menjadi tanggungjawab dari lembaga linkage selaku penerima KUR 20. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro yaitu: a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,21. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, dilakukan oleh orang perorangan, atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang
14
dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil, yaitu: a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,- sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000, sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,22. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan yang memenuhi kriteria Usaha Menengah, yaitu : a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,- sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,- tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,23. Usaha Produktif adalah usaha untuk menghasilkan barang dan/atau jasa untuk memberikan nilai tambah dan meningkatkan pendapatan bagi pelaku usaha 24. Usaha Layak adalah usaha calon debitur yang menguntungkan sehingga mampu membayar bunga dan mengembalikan seluruh kewajiban pokok kredit pembiayaan dalam jangka waktu yang disepakati Bank Pelaksana dengan debitur dan memberikan sisa keuntungan untuk mengembangkan usahanya 25. Aflopend adalah sistem pembayaran kredit yang dilakukan dengan mencicil angsuran pokok dan bunga dalam jangka waktu tertentu sesuai yang telah disepakati 26. Clean-up adalah salah satu cara pengembalian kredit dengan melunasi seluruh kewajiban pokok kredit sekaligus pada saat jatuh tempo (untuk kredit yang sumber pengembaliannya berdasarkan hasil panen atau penjualan komoditi yang dibiayai). Take over adalah proses pemberian kredit kepada pihak ketiga dengan cara pengambilalihan kewajibannya di bank lain. 2.4.3. Tujuan Penyaluran KUR Tujuan penyaluran KUR (Bank ABC, 2010) adalah: 1. Meningkatkan peranan Bank dalam Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan UMKM-K 2. Meningkatkan pelayanan pemberian kredit dengan prosedur yang lebih sederhana, dengan tanpa menghilangkan prinsip kehati-hatian
15
2.4.4. Pola penyaluran Pola penyaluran KUR yang dikembangkan oleh Bank ABC (Bank ABC, 2010) 1. Langsung ke UMKM-K : a. Bank melakukan penilaian secara individu terhadap calon debitur. Apabila dinilai layak dan disetujui oleh bank selanjutnya debitur menandatangani Perjanjian Kredit (PK) b. Bank mengajukan permohonan penjaminan kepada Perusahaan Penjamin. Maksimal penjaminan 70% dari plafond kredit yang diberikan dan selanjutnya perusahaan penjaminan menerbitkan sertifikat penjaminan. ii
Bank
Perusahaan Penjamin
i UMKMK
Gambar 1. Pola penjaminan KUR 2. Tidak Langsung a. Pola Executing iii Bank
i
Perusahaan Penjamin
ii
Lembaga Linkage
iv
UMKMK
Gambar 2. Pola penyaluran KUR melalui pola executing Keterangan : 1) Lembaga linkage mengajukan permohonan kredit pembiayaan kepada Bank. 2) Bank melakukan pengecekan Sistem Informasi Debitur (SID) dan melakukan analisa kelayakan. Apabila dinyatakan layak, maka bank memberikan persetujuan kredit dengan menandatangani Perjanjian Kredit dengan Lembaga Linkage. 3) Bank mengajukan permohonan penjaminan kepada perusahaan penjamin. Perusahaan penjamin menerbitkan Sertifikat Penjaminan kepada Lembaga Linkage 4) Lembaga Linkage menyalurkan kredit yang diterima bank kepada debitur UMKM.
16
5) Debitur UMKM-K melakukan pembayaran kewajiban kredit kepada Lembaga Linkage. b. Pola Channeling Bank
ii
iv
Perusahaan Penjamin
iii v
Lembaga Linkage
i
UMKMK
Gambar 3. Penyaluran KUR melalui pola channeling Keterangan : 1) Dalam rangka mendapatkan kredit dari bank, UMKM-K memberikan kuasa kepada pengurus Lembaga Linkage yang berfungsi sebagai agen (Channel) untuk : i. Mengajukan kredit kepada bank ii. Menjaminkan agunan pokok kepada bank. 2) Lembaga Linkage mewakili UMKMK mengajukan permohonan kredit kepada Bank 3) Bank melakukan pengecekan Sistem Informasi Debitur (SID) terhadap Lembaga Linkage dan melakukan analisa. Berdasarkan analisa tersebut Bank memberikan kuasa kepada Lembaga Linkage untuk melakukan analisa dan memutus kredit yang diajukan oleh UMKM-K. Dalam hal UMKM-K dinyatakan layak, maka bank memberikan persetujuan kredit dengan mekanisme berikut : i. Berdasarkan kuasa dari Bank, maka lembaga linkage menandatangani Perjanjian Kredit dengan UMKM-K atau ii. Berdasarkan kuasa dari UMKM-K, maka lembaga linkage menandatangani perjanjian kredit dengan bank. 4) Bank mengajukan permohonan penjaminan kepada perusahaan penjamin. Perusahaan penjamin menerbitkan Sertifikat Penjaminan untuk masing-masing UMKM-K. 5) Lembaga Linkage menerus pinjamkan kredit yang diterima dari Bank kepada debitur UMKM-K. Debitur UMKM-K melakukuan pembayaran kewajiban kepada Bank melalui Lembaga Linkage. 2.4.5. Persyaratan Calon Debitur Persyaratan calon debitur KUR (Bank ABC, 2010) sebagai berikut : 1. Persyaratan Umum a. Kriteria debitur yang dapat dibiayai KUR adalah UMKM-K yang tidak sedang menerima Kredit Modal Kerja (KMK) dan/atau
17
b.
c.
d.
e.
f. g.
Kredit Investasi dari perbankan dan/atau tidak sedang menerima Kredit Program dari Pemerintah, yang wajib dibuktikan dengan SID Bank Indonesia (BI) pada saat permohonan kredit diajukan . Dapat sedang menerima kredit konsumtif (Kredit Pemilikan Rumah, Kredit Kendaraan Bermotor, Kartu Kredit dan kredit konsumtif lainnya) dengan total fasilitas (KUR dan Kredit Konsumtif) maksimal Rp500.000.000,Jika debitur sedang menerima kredit konsumtif, maka kinerja kredit konsumtif pada saat diberikan berada dalam golongan lancar (1) Dalam hal UMKM-K masih memiliki baki debet yang tercatat pada SID BI, tetapi yang bersangkutan sudah melunasi pinjaman, maka diperlukan Surat Keterangan Lunas/Roya dengan melampirkan cetakan rekening dari bank sebelumnya UMKM-K yang mengajukan KUR Mikro, baik yang disalurkan secara langsung atau tidak langsung, tidak diwajibkan untuk dilakukan pengecekan SID BI Sektor yang dapat dibiayai seluruh sektor ekonomi KUR tidak diperbolehkan untuk : 1) Debitur yang telah bankable 2) Take Over fasilitas kredit dari debitur-debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank. 3) Perpanjangan/tambahan fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit non KUR dari bank. 4) Debitur yang sedang memperoleh kredit dengan subsidi bunga atau atau fasilitas kredit program atau fasilitas lain dari pemerintah.
2. Persyaratan Khusus a. Debitur Perorangan 1) Persyaratan legalitas (perijinan usaha) minimal mendapatkan surat keterangan berusaha dari Kelurahan/Kecamatan. 2) Identitas diri minimal berupa fotokopi Kartu Tanda Penduduk (KTP) dan Kartu Keluarga atau identitas lainnya bila ada. 3) Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) pemohon kredit untuk kredit di atas Rp, 50.000.000,4) Pengalaman dibidang usaha minimal 1 (satu) tahun. 5) Tidak termasuk dalam daftar hitam Bank Indonesia dan tidak tercatat sebagai debitur macet/bermasalah. 6) Menyampaikan fotokopi rekening bank selama 6 (enam) bulan terakhit (bila ada) 7) Menyampaikan fotokopi bukti kepemilikan rumah tinggal/tempat usaha/kontrakan (bila ada). b. Debitur Kelompok 1) Syarat debitur Kelompok i. Lokasi dan jenis usaha sama/mengelompok
18
ii.
Kegiatan usaha kelompok dapat dilakukan secara mandiri atau bekerjasama dengan mitra usaha yang dibuat secara tertulis dalam bentuk perjanjian iii. Kelompok tani telah terdaftar pada dinas teknis setempat iv. Mempunyai anggota yang melakukan usaha produktif v. Mempunyai organisasi dengan pengurus aktif, minimal ketua, sekretaris dan bendahara vi. Mempunyai aturan kelompok yang disepakati oleh seluruh anggota vii. Mempunyai pembukuan yang sederhana. viii. Membuat surat pernyataan tanggung renteng 2) Tugas dan tanggungjawab Ketua Kelompok i. Menyeleksi anggota kelompok ii. Menyusun kebutuhan kredit anggota kelompok iii. Menerima surat kuasa dari anggota kelompok untuk mengajukan permohonan kredit, menandatangani Perjanjian Kredit (PK), dan menerima kredit atas nama Kelompok iv. Mengajukan permohonan kredit ke Bank atas nama kelompok v. Menerima dan menyalurkan kredit kepada anggota kelompok. vi. Melakukan administrasi kredit vii. Melakukan penagihan ke anggota kelompok sebesar kewajiban masing-masing anggota dan menyetorkan ke Bank 2.4.6. Kebijaksanaan Kredit Kebijakan KUR (Bank ABC, 2010), yakni : 1. Maksimum Kredit a. KUR Mikro : Maksimum s/d Rp5.000.000,b. KUR Ritel : Maksimum diatas Rp5.000.000,- sampai dengan Rp500.000.000,c. KUR kepada Lembaga Linkage dengan pola Executing maksimal sebesar Rp1.000.000.000,d. Penyaluran KUR Mikro secara langsung telah disepakati Bank ABC sebagai Bank Pelaksana. e. Besarnya kredit yang diberikan kepada calon debitur disesuaikan dengan kebutuhan pembiayaan dan kemampuan debitur dalam mengembalikan kewajiban ke Bank. f. Penetapan besarnya maksimum kredit ditentukan atas dasar besarnya angsuran (pokok dan bunga) setiap bulan maksimal 50% dari laba bersih atau EAT (Earning After Tax) 2. Tujuan penggunaan Kredit Untuk usaha produktif yang tidak bertentangan dengan UndangUndang yang berlaku.
19
3.
4.
5.
6. 7.
8.
9.
10. 11. 12.
13.
14.
Jenis Kredit a. Kredit Modal Kerja (KMK) 1) KMK Aflopend 2) KMK Transaksional b. Kredit Investasi (KI) Sifat/bentuk kredit a. KMK Aflopend dan Investasi adalah Aflopend menurun b. KMK Transaksional adalah clean-up yaitu lunas sekaligus pada saat jatuh tempo (kredit yang sumber pengembaliannya berdasarkan hasil panen/penjualan komoditi yang dibiayai) Suku Bunga a. KUR Mikro : 22 % (dua puluh dua per seratus) efektif per tahun b. KUR Ritel : 14 % (empat belas per seratus) efektif per tahun c. Sistem Perhitungan bunga adalah : 1) Efektif annuitas untuk KMK Aflopend 2) Efektif Murni untuk KMK Transaksional dan KI d. Suku bunga KUR mikro berlaku untuk penyaluran tidak langsung. Fee kepada Lembaga Linkage dengan pola penyaluran Channelling : Maksimal 8% Jangka Waktu a. KMK : maksimal 3 (tiga) tahun : maksimal 5 (lima) tahun b. KI c. Dalam hal diperlukan perpanjangan, suplesi dan restrukturisasi maka jangka waktu sebagaimana disebutkan di atas dapat diperpanjang menjadi 6 (enam) tahun untuk modal kerja dan 10 (sepuluh) tahun untuk investasi terhitung sejak tanggal PK awal Grace Period a. Grace Period dapat diberikan untuk usaha yang dibiayai sampai dengan usaha tersebut berproduksi (menghasilkan). b. Lamanya Grace Period sampai dengan usaha tersebut berproduksi maksimal 12 (dua belas) bulan. Self Financing Self Financing atau dana sendiri untuk Kredit Investasi di atas Rp50.000.000 minimal 10%. Propisi dan Commitment Fee Biaya propisi dan Commitment Fee tidak dikenakan. Biaya Administrasi Biaya Administrasi tidak dikenakan. Denda tunggakan Terhadap tunggakan dikenakan denda sebesar 5% p.a. (lima persen per tahun) atas saldo tertunggak. Asuransi Kerugian Agunan pokok dan/atau tambahan yang insurable harus diasuransikan pada Perusahaan Asuransi yang ditunjuk Bank, dengan bankers clause Bank, premi atas beban penerima kredit/debitur Penjaminan Kredit
20
a. Atas kredit yang diberikan dijamin oleh Perusahaan Penjaminan (PT. Asuransi Kredit Indonesia (Akrindo) atau Perusahaan Umum (Perum) Jaminan Kredit Indonesia (Jamkrindo). b. Premi Penjaminan (Imbal Jasa Penjaminan) menjadi beban Pemerintah dan ditagihkan oleh Perusahaan Penjamin. 15. Agunan a. Agunan Pokok 1) Kelayakan usaha dan obyek yang dibiayai oleh debitur 2) Pengikatan: sesuai dengan ketentuan yang berlaku. b. Agunan Tambahan 1) Besarnya nilai agunan tarnbahan minimal 30% dari maksimum kredit. 2) Pengikatan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. c. Ketentuan agunan tambahan tidak dipersyaratkan untuk KUR Mikro. 2.5. Proses Penyaluran KUR Bank ABC Proses analisa pemberian KUR Bank ABC di unit bisnis yang berlaku saat ini, yaitu : (Bank ABC, 2010) 1. Sales Agent (SA) akan memasarkan produk dengan cara mengunjungi tempat calon debitur yang usahanya layak untuk diberikan kredit sesuai dengan skim KUR Bank ABC. Bila data debitur telah dinyatakan layak, maka data calon debitur tersebut dikumpulkan sesuai dengan persyaratan minimal yang harus dipenuhi dan dibuatkan neraca keuangan. Bila data sudah lengkap, SA melakukan pengecekan calon debitur tersebut melalui fasilitas on line SID BI yang menunjukkan status calon debitur apakah telah memiliki fasilitas kredit di tempat lain beserta kolektibilitasnya. Selain itu, perlu dilakukan pengecekan pada Daftar Hitam Nasional (DHN). Jika calon debitur mempunyai riwayat pembayaran dengan koletibilitas satu maka proses selanjutnya akan dilakukan data entry. 2. Dokumen-dokumen tersebut diberikan kepada Penyelia Kredit Standard (PKS). PKS kemudian melakukan checking kelengkapan data dan memeriksa kelayakan dari data-data yang telah dikumpulkan SA. Apabila masih terdapat data yang kurang lengkap maka PKS berhak menugaskan kembali SA untuk melengkapi kekurangannya. 3. Sales Agent membuat Surat Permohonan Penilaian Jaminan kepada Appraisal Independent (AI)/Analis Kredit Standard (RO/AKS) Silang untuk dilakukan proses taksasi nilai agunan. Data entry juga menginput data milik calon debitur ke dalam sistem eLO (Electronic Loan Origination), serta melakukan verifikasi ulang atas info BI milik calon debitur beserta seluruh pengurusnya melalui fasilitas SID BI dan dimintakan DHN ke PNC Cabang. 4. PKS melakukan validasi terhadap data yang telah diinput oleh Data Entry pada sistem eLO dan meneruskan hasil validasi tersebut kepada Penyelia Analisa Kredit Standar (PAKS) untuk dilakukan verifikasi dan assignment ke Analisa Kredit Standar (RO/AKS)
21
5. Analis Kredit Standard (RO/AKS) akan memverifikasi kelengkapan dan keabsahan data dari tim Sales Agent (SA) dan memeriksa hasil input dari Data Entry (DE) sesuai dengan persyaratan dalam proses verifikasi data. 6. Penyelia Analis Kredit Standar (PAKS) bersama dengan RO/AKS (Analis Kredit Standar) melakukan pengecekan atas berkas permohonan milik calor debitur dengan cara melakukan On The Spot (OTS) untuk memverifikasi atau memeriksa kebenaran data dan kondisi usahanya. Hasil verifikasi ini harus memuat informasi mengenai aspek umum, aspek manajemen, aspek legalitas, aspek usaha, aspek pemasaran, aspek teknis/produksinya dan juga aspek keuangan usahanya, serta kelayakan jaminan yang diberikan. Hasil dari OTS tersebut dituangkan dalam Formulir Analisa Keuangan, Formulir Kunjungan Setempat (FKS) dan Call Memo. Selain itu jaminan yang telah selesai ditaksasi oleh Appraisal Independent juga dijadikan acuan, apakah jaminan yang menjadi second way out tersebut dapat/tidak mencakup besarnya maksimum kredit yang diajukan calon debitur. 7. Analis Kredit Standard (RO/AKS) menyusun Formulir Analisa Keuangan (FAK), melakukan analisa penyusunan proyeksi arus kas dalam skenario yang wajar untuk menentukan kebutuhan modal kerja, menyusun schedule. penarikan atau pelunasan kredit dan jangka waktu kredit, menyusun FKS Formulir Kunjungan Setempat, Berita Acara Transaksi Agunan (BATA), dan Plotting jaminan. RO/AKS juga melakukan input proses Appraisal, proses Analisa Kredit, Call Memo dan Proses scoring terhadap data-data calon debitur tersebut pada sistem eLO. Sistem eLO akan secara otomatis menilai (scoring) apakah calon debitur tersebut dikategorikan layak atau tidak layak dalam pemberian kredit. Selain itu, RO/AKS juga mengisi checklist kepatuhan terhadap prosedur pemberian dan analisa kredit di sistem eLO. 8. Jika sistem eLO menilai permohonan calon debitur tersebut dikategorikan layak maka hasil analisa dan scoring tersebut akan dituangkan kedalam dalam MPK (Memorandum Pengusulan Kredit). Jika hasil scoring ternyata reject (ditolak), maka RO/AKS membuat Surat Penolakan yang kemudian disampaikan melalui SA kepada calon debitur. 9. Analis Kredit Standard (RO/AKS) akan menyusun semua berkas permohonan kredit, analisa kredit dan dokumen calon debitur sebagai advis untuk dimintakan persetujuan kepada Pejabat Pemutus Kredit (PPK). Bila dalam tahap validasi, verifikasi, analisa serta pengambilan keputusan dimana data-data calon debitur tersebut dinyatakan tidak layak oleh PPK, maka RO/AKS membuat Surat Penolakan yang kemudian disampaikan melalui SA kepada calon debitur. 10. Bila dinyatakan layak, (RO/AKS) membuat dan mencetak Surat Keputusan Kredit (SKK) untuk diminta persetujuannya kepada Wakil Pemimpin SKC dan diteruskan kepada unit ADC untuk dilanjutkan ke tahap pembuatan Perjanjian Kredit (PK), pembukaan rekening pinjaman serta order asuransi jiwa dan kebakaran. Sebelum PK dicetak, calon debitur harus menyerahkan surat-surat asli (file asli) barang-barang yang dijadikan jaminan serta menyiapkan biaya provisi dan administrasi.
22
11. PK ditandatangani oleh calon debitur dihadapan Notaris/PPAT dan pegawai Bank. Bila telah selesai ditandatangani dan syarat-syarat disposisi telah dipenuhi, maka dilakukan pencairan kredit dan penutupan asuransi jiwa dan kebakaran. 12. RO/AKS harus selalu memantau pembayaran angsuran dan pembayaran bunga dari kredit yang diberikan kepada debitur. RO/AKS harus memelihara tingkat kolektibilitas debitur agar selalu berada di performing loan (kolektibiliti 1 dan 2). 2.6. Konsep SWOT 2.6.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Analisis SWOT terdiri dari Strength (kekuatan), yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra perusahaan, kepemimpinan pasar. Weaknesses (kelemahan), yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, seperti keterampilan pemasaran dan citra merek. Opportunities (peluang), yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungankecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang seperti segmen pasar yang tadinya terabaikan. Threats (ancaman), yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar dan sebagainya (Pearce dan Robinson, 1997). Menurut Rangkuti (2008) SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para Manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi WO (kelemahan-ancaman), strategi WT (kelemahan-ancaman). 1. Strategi SO (SO-Strategies), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasinya berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipergunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST atau WT untuk mencapai situasi dimana dapat menjalankan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang dan mengubahnya menjadi kekuatan dan organisasi yang dihadapkan pada sebuah ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang. 2. Strategi WO (WO-Strategies), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Biasanya peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Sebagai contoh ada permintaan yang tinggi terhadap peralatan elektronik, untuk mengendalikan jumlah dan waktu injeksi bahan bakar ke mobil (peluang), namun suatu produsen onderdil
23
3.
4
mobil tidak memiliki, teknologi yang dibutuhkan untuk menghasilkan peralatan tersebut (kelemahan). Salah satu strategi WO yang ditempuh adalah mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang memiliki kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas teknis yang diperlukan. Strategi ST (ST-Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu oganisasi kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika Texas instruments menggunakan lembaga hukum yang sangat bagus (kekuatan) untuk memperoleh ganti rugi dan royalti hampir US $ 700 juta dari 9 (sembilan) perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk chip memori semi konduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman besar yang banyak ditiru. Hal ini masih menjadi sebuah persoalan besar bagi perusahaan-perusahaan yang menjual produk ke China. Strategi WT (WT-Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan intenal dalam posisi membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, pernyataan diri bangkrut atau memilik likuidasi.
Sebuah Matriks SWOT terdiri atas 9 (sembilan) sel, yaitu 4 (empat) sel faktor utama, 4 (empat) sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong. Keempat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O dan T. Dalam hal ini terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk Matriks SWOT : a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan c. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. d. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. e. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi SO. f. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WO. g. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman ekstemal dan catat hasilnya pada sel strategi ST. h. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WT. Maksud dari setiap pencocokan adalah menghasilkan strategistrategi alternatif yang masuk akal, bukan memilih atau menentukan
24
strategi mana yang lebih baik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang. dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategik, maka analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan (David, 2009), yaitu: a. Analisis SWOT tidak menunjukan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk mendiskusikan mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan dan berbagai pertirnbanqan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. b. Analisis SWOT merupakan penilaian statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT seperti mempelajari gambar film dimana pameran utama dilihat dan penataannya (setting). Tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. c. Analisis SWOT dapat membuat perusahaan memberi penekanan yang lebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam, merumuskan strategi. Terdapat interrelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi. 2.6.2. Matriks QSPM Teknik yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak adalah matriks QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif (David, 2009). Tujuan matriks ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, dan untuk menetapkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan terlebih dahulu atau menentukan prioritas dari alternatif stategi yang ada. 2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan Marendra (2011) dalam penelitiannya yang berjudul Kajian Peran dan Kinerja Bank Pemerintah terhadap Pembiayaan Sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di Indonesia (Perspektif Kredit Konsumsi sebagai Kredit Non UMKM). Penelitian ini bertujuan untuk : (1) mengevaluasi kinerja riil penyaluran kredit bank pemerintah kepada sektor usaha mikro dan kecil; (2) Memaparkan perspektif kredit konsumsi sebagai kredit yang tidak dapat digolongkan dalam kredit UMKM; (3) Menilai pengaruh suku bunga kredit dan Non Performing Loan (NPL) bank pemerintah terhadap kinerja penyaluran UMKM bank pemerintah. Data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan data sekunder melalui studi pustaka diantaranya data Statistik Ekonomi dan Keuangan Daerah (SEKDA), Statistik Perbankan Indonesia (SEKI), Bank Indonesia dan Statistik UMKM, Kementerian Koperasi dan UMKM. Metode analisis yang digunakan adalah analisis kuantitatif dan regresi linier berganda. Hasil penelitian menggambarkan kondisi berikut : 1. Kinerja pembiayaan bank pemerintah pada sektor UMKM masih belum optimal dan belum memberikan kontribusi, serta peran nyata terhadap upaya pengembangan UMKM melalui bantuan permodalan disebabkan oleh (a)
25
penyaluran kredit bank pemerintah masih rendah, yaitu 11% dari total kredit perbankan; (b) bank pemerintah menempati urutan ketiga dalam penyaluran kredit untuk UMKM setelah BPR dan bank swasta. 2. Berdasarkan hasil kajian, outstanding kredit UMKM yang disalurkan oleh bank pemerintah didominasi oleh kredit konsumsi 60%. 3. Hasil analisis faktor rataan suku bunga kredit dan jumlah NPL bank pemerintah terhadap kinerja penyaluran kredit UMKM bank pemerintah menunjukkan bahwa kedua faktor tersebut tidak secara bersama-sama (simultan) berpengaruh namun hanya secara parsial (rataan suku bunga yang berpengaruh signifikan). Juhaeri (2011) meneliti tentang kajian kelayakan dan strategi pengembangan KUR di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisa karakteristik dan perilaku UKM serta kesesuaiannya dengan skim kredit/pola pembiayaan yang paling tepat; (2) Menganalisa hambatan dan kendala dalam penyaluran KUR Bank BNI kepada para pelaku UKM; (3) Menyusun strategi efektif untuk meningkatkan pangsa KUR Bank BNI. Penelitian ini dilakukan dengan kuesioner kepada 100 orang debitur KUR di 10 (sepuluh) kota di Indonesia. Metode analisis dalam kajian ini adalah (1) analisis deskriptif kuantitatif; (2) Khi Kuadrat; (3) Analisis SWOT dan Matriks Boston Consulting Group (BCG). Dari hasil kajian didapatkan keterbatasan dalam administrasi dan manajerial usaha merupakan kesesuaian dengan karakteristik dan perilaku UKM di 10 kota di Indonesia. Hasil observasi menunjukkan bahwa KUR sesuai dengan UKM adalah 84% dan yang menyatakan setuju masih ada kendala 79%. Kedua kondisi demikian diperkuat oleh uji Khi Kuadrat. Berdasarkan analisa SWOT, yang menjadi kekuatan KUR Bank BNI adalah posisi coorporate image Bank BNI yang kuat, jaringan kantor Bank BNI yang tersebar luas dan dukungan modal yang memadai. Faktor kelemahan yang dimiliki adalah kurangnya outlet pemprosesan kredit, kurangnya promosi KUR dan kurangnya tenaga pemprosesan kredit. Peluang yang dimiliki adalah pangsa pasar pembiayaan KUR, kebijakan otonomi daerah dan kebijakan pemerintah terhadap UKM. Sedangkan faktor ancaman diantaranya outlet BRI tersebar luas sampai kepelosok, dukungan Pemda terhadap BPD dan agresivitas BPR. Berdasarkan kondisi di atas, maka matriks IE yang mengacu pada hasil total nilai matriks IFE 3,15 dan nilai matriks EFE 3,21. Posisi pembiayaan KUR Bank BNI untuk UKM terletak pada sel I, yaitu growth. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar). Strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan penyaluran KUR Bank BNI sesuai rekomendasi strategi penetrasi pasar berupa : (1) Meningkatkan ekspansi kredit lebih intensif dan prudent melalui penambahan outlet pemprosesan kredit; (2) Perbaikan fitur KUR Bank BNI berupa suku bunga bersaing dan jaminan yang lebih fleksibel; (3) menjalin kemitraan dengan BPR dan mengalokasikan sumber daya yang ada. Wiyono et. al (2003) meneliti analisa strategi pola pembiayaan kredit mikro pada bank Bank BNI : Solusi Pemenuhan Permodal Bagi Usaha Kecil. Tujuan kajian ini adalah (1) Mengidentifikasi potensi pasar pada segmen mikro; (2) Menganalisis karakteristik dan perilaku pengusaha mikro; dan (3) menganalisis keberadaan Bank BNI dalam segmen pasar mikro. Penelitian ini dilakukan pada
26
Unit Layanan Mikro (ULM) Bank BNI, yaitu 6 ULM di Sumatera, 10 ULM di Jawa, 2 ULM di Sulawesi dan 2 ULM di Bali). Metode pengumpulan data dilakukan dengan pengisian kuesioner yang didistribusikan kepada 500 responden sebagai pelaku dan petugas ULM. Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif kuantitatif untuk menjawab tujuan penelitian tersebut. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa pangsa pasar Bank BNI memasuki sektor mikro cukup besar. Hal ini didasarkan pada nama besar Bank BNI sudah dikenal di masyarakat. Segmen pasar yang dibidik oleh Bank BNI adalah para pengusaha mikro di daerah perkotaan atau pinggiran kota, dengan alasan kemudahan infrastruktur dan biaya operasional yang murah serta potensi pasar yang banyak. Dalam menjalankan bisnisnya di sektor mikro, Bank ABC secara mendasar menggunakan pendekatan 2 (dua) strategi pemasaran, yaitu (a) memasarkan produk-produk kredit mikro secara organik (proses dan pengelolaan debitur mikro dikelola sendiri oleh Bank BNI); dan (b) melakukan kemitraan dengan lembaga keuangan mikro lainnya (anorganik), seperti BPR, Koperasi dan lainnya. Faktor-faktor yang berpengaruh dan harus dipertimbangkan dalam membangun usaha layanan mikro adalah (a) pengusaha mikro umumnya membutuhkan dana yang pengembaliannya dapat dicicil secara fleksibel, (b) jaminan kredit berupa hak sewa lokasi usaha umumnya kurang dapat diterima oleh operasional perbankan konvensional. Model jaminan seperti ini perlu disikapi dengan baik dan dapat dijadikan sebagai jaminan alternatif yang berfungsi sebagai moral obligation, (c) Proses kelayakan analisis kredit sebagian besar didasarkan dari kinerja usaha dan karakter dari calon debitur tanpa meninggalkan faktor prudential banking, dan (d) Untuk lebih mengefektifkan pemasaran produk-produk perkreditan mikro, petugas-petugas bank harus memahami budaya para pengusaha mikro di suatu lokasi dan petugas bank berasal dari tenaga lokal lebih disukai, karena proses komunikasi (bahasa), budaya dan pemahaman daerahnya lancar. Perbedaan penelitian ini dari yang sebelumnya adalah cakupan masalah yang dibahas, alat analisis yang digunakan dan rekomendasi hasil penelitian. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Perbedaan penelitian sebelumnya No. 1
Nama, tahun dan judul Marendra (2011) Kajian Peran dan Kinerja Bank Pemerintah terhadap Pembiayaan Sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah di Indonesia (Perspektif Kredit Konsumsi sebagai Kredit Non UMKM).
Cakupan masalah
Alat analisis
Rekomendasi
(1) Kinerja riil penyaluran kredit bank pemerintah kepada sektor usaha mikro dan kecil; (2) Perspektif kredit konsumsi sebagai kredit yang tidak dapat digolongkan dalam kredit UMKM; (3) Pengaruh suku bunga kredit dan NPL bank pemerintah terhadap kinerja penyaluran UMKM
Data sekunder : data Statistik Ekonomi dan Keuangan Daerah (SEKDA), Statistik Perbankan Indonesia (SEKI), Bank Indonesia dan Statistik UMKM, Kementerian Koperasi dan UMKM.
Metode analisis yang digunakan adalah analisis kuantitatif dan regresi liniar berganda
27
No. 2
Nama, tahun dan judul Juhaeri (2011) Kajian kelayakan dan strategi pengembangan kredit usaha rakyat di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.
3
Wiyono et. al (2003) Strategi pola pembiayaan kredit mikro pada bank Bank BNI : Solusi Pemenuhan Permodal Bagi Usaha Kecil.
4
Nugraha (2013) Strategi Peningkatan Penyaluran KUR pada Bank ABC Cabang Pangkalpinang
Cakupan masalah
Alat analisis
Rekomendasi
(1) Karakteristik dan perilaku UKM, serta kesesuaiannya dengan skim kredit pembiayaan yang paling tepat; (2) Hambatan dan kendala dalam penyaluran KUR Bank BNI kepada para pelaku UKM; (3) Strategi efektif untuk meningkatkan pangsa KUR Bank BNI. (1) potensi pasar pada segmen mikro; (2) karakteristik dan perilaku pengusaha mikro; dan (3) keberadaan Bank BNI dalam segmen pasar mikro.
Penelitian ini menggunakan kuesioner kepada 100 orang debitur KUR di 10 (sepuluh) kota di Indonesia.
(1) Analisis deskriptif kuantitatif; (2) Khi Kuadrat; (3) Analisis SWOT dan Matriks BCG.
Penelitian ini dilakukan pada ULM Bank BNI, yaitu 6 ULM di Sumatera, 10 ULM di Jawa, 2 ULM di Sulawesi dan 2 ULM di Bali). Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner kepada 500 responden sebagai pelaku dan petugas ULM. (1) pola penyaluran KUR Data primer Bank ABC Cabang diperoleh dari Pangkalpinang (2) faktor hasil pengamatan internal dan eksternal langsung, kuedalam menyalurkan KUR sioner dan Bank ABC Cabang wawancara Pangkalpinang, (3) dengan pihak Merekomendasikan manajemen alternatif strategi bisnis perusahaan prioritas terpilih bagi KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang
Analisis deskriptif kuantitatif
Analisis deskriptif kuantitatif, SWOT dan QSPM
28
29
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1
Kerangka Pemikiran Sektor UKM memiliki peran dan fungsi sangat strategik dalam pertumbuhan perekonomian Indonesia, tetapi kredit perbankan untuk sektor ini dinilai masih rendah, rataanya 34,20% selama tiga tahun terakhir. Sedangkan untuk penyebaran berdasarkan provinsi periode 2007-Juli 2011 penyaluran KUR tertinggi Jawa Tengah (15,2%) dan terendah Bangka Belitung (0,3%). Penelitian ini terdiri dari dua proses yang sesuai tahapan manajemen strategi berdasarkan perumusan strategi dan perencanaan strategi. Proses perumusan strategi dimulai dari mempelajari visi, misi dan tujuan Bank ABC Pangkalpinang yang telah diimplementasikan melalui strategi yang sudah dilakukan. Untuk mempelajari strategi yang tepat perlu dilakukan analisis terhadap lingkungan Bank ABC Pangkalpinang baik lingkungan ekternal maupun internal. Hasil analisis internal dituangkan ke dalam matriks EFE dan hasil analisis internal dituangkan ke dalam matrik IFE. Langkah selanjutnya, adalah merumuskan strategi utama perusahaan dengan matriks IE. Skor total dari matrik IFE dan EFE dipetakan pada matrik IE untuk melihat posisi perusahaan dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Proses penentuan prioritas tersebut menggunakan matriks QSPM, kemudian hasil penentuan tersebut direkomendasikan kepada pihak manajemen. Secara garis besar, kerangka berpikir dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilaksanakan di Bank ABC Cabang Pangkalpinang Provinsi Bangka Belitung. Lokasi dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa penyerapan dana KUR di provinsi Bangka Belitung rendah dan Bank ABC Cabang Pangkalpinang merupakan salah satu perbankan yang menyalurkan KUR sehingga perlu melakukan perencanaan yang strategis untuk meningkatkan penyaluran dana KUR secara baik dan tepat sasaran. Penelitian ini dilakukan dari bulan Februari sampai bulan Mei 2013. 3.3 Pengumpulan Data 1. Jenis Data Jenis data terdiri dari data kuantitatif, misalkan berupa data ketersediaan dana dan asset, serta data kualitatif, misalkan kecendrungan perubahan visi dan misi, dan tujuan perusahaan. Sumber data yang akan diperoleh terdiri dari data primer dan data sekunder. Untuk data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung dan wawancara dengan menggunakan kuesioner kepada manajemen bank ABC yang dinilai memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan dan dinas koperasi dan UKM, sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi literatur, data business plan dan BPS. Bentuk Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1-7.
30
2. Teknik Pengambilan Pakar Teknik pengambilan pakar dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu berdasarkan suatu tujuan atau kriteria tertentu. Kriteria sampel dalam penelitian ini disesuaikan dengan tujuan penelitian. Teknik ini dilakukan untuk mendapatkan data kuesioner dari pihak internal Bank ABC Cabang Pangkalpinang meliputi Kepala Cabang dan Manajer Kredit, sedangkan pengumpulan data eksternal dilakukan dengan wawancara dengan pihak terkait di luar unit bisnis usaha, yaitu Dinas Koperasi dan UMKM Pangkalpinang. Dengan demikian jumlah responden kunci dalam penelitian adalah 3 orang. Visi, Misi dan Tujuan
Identifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap penyaluran KUR Analisis Lingkungan
Lingkungan Internal Analisis Fungsional : Pemasaran, Keuangan, Operasi, SDM
Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Industri
Matriks IFE
Matriks EFE
Perumusan strategi
Penyaluran KUR Bank ABC
Matriks IE
Prioritas Inisiatif Strategi Melalui Matriks QSPM
Rekomendas Gambar 4. Kerangka Pemikiran
Evaluasi strategi
Strategi Perusahaan
31
3.4
Pengolahan dan Analisis Data
Data yang terkumpul diolah dan dianalisa menggunakan metode analisis berikut : 3.4.1. Analisis kuantitatif Analisis secara kuantitatif dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan QSPM. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghadapi lingkungan internal dan eksternal dengan cara mendapatkan angka yang menggambarkan kondisi perusahaan terhadap kondisi lingkungannya. Matriks IFE dan EFE diolah dengan menggunakan beberapa langkah sebagai berikut (Rangkuti, 2009) : 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu dengan mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Kekuatan diidentifikasi terlebih dahulu, baru kemudian perlu dikenali kelemahan organisasi. Daftar dibuat spesifik dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan. Faktor eksternal perusahaan diidentifikasi dengan mendata semua peluang dan ancaman organisasi. Data eksternal perusahaan diperoleh dari hasil wawancara atau kuesioner dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan serta data penunjang lainnya. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor diatas tersebut menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. 2. Penentuan Bobot Setiap Peubah Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor-faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan 5. Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D …….. Total
A
B
C
D
….
Total
32
Tabel 5. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
D
….
Total
A B C D …….. Total Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai rataan dari setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus (Kinnear and Taylor, 1991) :
ai
xi
n
Xi i1
Dimana : a i xi i n
= = = =
Bobot peubah ke-i Nilai peubah ke-i 1, 2, 3, ….., n Jumlah peubah
3. Penentuan Peringkat Penentuan peringkat (rating) oleh pakar dari perusahaan yang dianggap sebagai decision maker dilakukan terhadap peubah-peubah dari hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing peubah terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : (1) Rendah, respon kurang , (2) Rendah, respon sama dengan rata-rata, (3) Tinggi, respon di atas rataan dan (4) Sangat tinggi, respon superior Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan pada kolom rating dengan skala 1-4, pada masing-masing faktor internal yang ada dalam perusahaan dengan keadaan saat ini. Untuk faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu (1) Kelemahan utama (2) Kelemahan kecil (3) Kekuatan kecil (4) Kekuatan utama. Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan nilai rataan peringkat pada tiap-tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan (Rangkuti, 2008). Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam Tabel 6 dan 7.
33
Tabel 6. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal A. Peluang : 1.
Bobot
Rating
Skor
10. Jumlah (A) B. Ancaman : 1. 10. Jumlah (B) Total (A+B) Nilai IFE dikelompokkan dalam Tinggi (3,0–4,0), Sedang (2,0–2,99) dan Rendah (1,0–1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat (3,0 – 4,0), Rata-rata (2,0 – 2,99), dan Lemah (1,0 – 1,99) (David, 2009). Tabel 7. Matriks IFE Faktor Strategis Internal A. Kekuatan : 1.
Bobot
Rating
Skor
10. Jumlah (A) B. Kelemahan : 1. 10. Jumlah (B) Total (A+B) 3.4.2. Matriks Internal – Eksternal (I – E Matriks) Menurut Rangkuti (2008), Matriks Internal-Eksternal (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE (Gambar 5). Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk melihat posisi perusahaan dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Strategi pertumbuhan (growth strategy) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 4)
34
2) Stability Strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan (sel 3, 5 dan 7). 3) Retrechment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (sel 6, 8 dan 9) Total Skor Evaluasi Faktor Internal 4.0
3.0
Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal
Kuat
Tinggi
2.0 Sedang
1.0 Lemah
I
II
III
Growth
Growth
Retrenchment
IV
V
VI
Stability
Growth and
Retrenchment
3.0
Menengah 2.0
Stability
Rendah 1.0
VII
VIII
IX
Growth
Growth
Retrenchment
Gambar 5. Matriks IE (David, 2009) 3.4.3. Matriks QSPM Selanjutnya dalam menyusun QSPM perlu dilakukan langkah-langkah berikut (Rangkuti, 2008) : 1) Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan di kolom sebelah kiri. 2) Membuat bobot pada masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dengan ketentuan bahwa bobot ini sama dengan bobot pada matriks IFE dan EFE. 3) Menuliskan dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan, yang selanjutnya mencatat strategi-strategi tersebut atas baris QSPM. 4) Menetapkan AS (attractiveness score), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Batasan nilai AS adalah antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5) Menghitung TAS (total attractiveness score) dari hasil perkalian bobot yang terdapat pada matrik IFE dan EFE dengan AS yang diperoleh. TAS menunjukkan kemenarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi. 6) Menjumlah semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Berdasarkan nilai TAS yang di dapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai
35
TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Ilustrasi QSPM dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks QSPM Faktor kunci Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total
Bobot (a)
Strategi 1 AS TAS (b) (axb)
Alternatif strategi Strategi 2 Strategi3 AS TAS AS TAS (c) (axc) (d) (axd)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Keadaan Umum 4.1.1 Gambaran Umum Perusahaan 1. Sejarah singkat Bank ABC PT. Bank ABC (persero) Tbk berdiri lebih dari 50 tahun yang lalu dan merupakan bank yang digagas dan diinisiasi oleh pemerintah Indonesia. Pada perkembangannya Bank ABC mulai diijinkan pemerintah menjadi bank devisa dan menjadi salah satu bank terkemuka di Indonesia. Selanjutnya dengan ditetapkannya Undangundang No. 7 tahun 1992 tentang perbankan berbentuk hukum, Bank ABC kemudian diubah menjadi perseroan. 2. Visi dan Misi Perusahaan Visi dari Bank ABC adalah menjadi Bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi bagi para pemegang saham. Sedangkan misinya adalah memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan pemangku kepentingan mitra pilihan utama. 3. Kantor Cabang Bank ABC Pangkalpinang Kota Pangkalpinang merupakan ibukota Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Bank ABC Pangkalpinang termasuk 3 bank pemerintah selain Bank Mandiri dan BRI yang pertama buka di Kota Pangkalpinang. Bank ABC Pangkalpinang telah berdiri sejak 50 tahun dan terletak di pusat Kota Pangkalpinang. Bank ABC Pangkalpinang secara positioning cukup memiliki nama yang baik di mata masyarakat dan telah memiliki banyak nasabah dan debitur loyal, karena selaku Kantor Cabang Utama, Bank ABC Pangkalpinang memiliki beberapa outlet/kantor yang mendukung bisnisnya dibeberapa kota dan kabupaten di provinsi Kepulauan Bangka Belitung dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Outlet Bank ABC di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung No 1 2 3 4 5 6 7
Nama Outlet Sungai Liat Tanjung Pandan Koba Bangka TC Muntok Toboali Kas Mobil
Lokasi
Status Outlet
Kab. Bangka Kep. Belitung Kab. Bangka Tengah Pangkal Pinang Kab. Bangka Barat Kab. Bangka Selatan Kota Pangkalpingang
Kantor Layanan Kantor Layanan Kantor Layanan Kantor Kas Kantor Kas Kantor Kas Layanan Gerak
38
Bank ABC Pangkalpinang merupakan Cabang Stand Alone yakni satu-satunya Kantor Cabang Utama Bank ABC yang ada di Provinsi Bangka Belitung, sehingga merupakan cabang yang memiliki bisnis perbankan cukup lengkap diantaranya produk dana, kredit dan jasa perbankan lainnya seperti bancassurance, eABCport, haji, pajak dan lain-lain yang dapat memenuhi kebutuhan bisnis nasabah dan debiturnya. 4. Struktur Organisasi Bank ABC Kemajuan dan keberhasilan suatu perusahaan merupakan perwujudan dari organisasi itu sendiri yang didukung oleh para pegawai dan pemimpin perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi yang tepat, maka masing-masing bagian mengetahui dengan jelas wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan adanya pembagian tugas dan wewenang yang baik, maka setiap pekerjaan dapat dilakukan dengan efektif dan efisien. 5. Budaya Kerja Bank ABC Budaya perusahaan disebut juga budaya kerja, yaitu serangkaian anggapan-anggapan, nilai-nilai dan norma-norma yang membimbing melaksanakan tugas. Budaya perusahaan memadukan kepentingan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan serta pengembangan karir dan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Budaya kerja perusahaan ini diformulasikan dalam lima pilar sebagai berikut : a. Bank ABC adalah bank umum milik negara berstatus perseroan b. Bank ABC berorientasi kepada pasar dan pembangunan nasional c. Bank ABC membina hubungan saling menguntungkan dengan nasabah dan mitra usaha lainnya. d. Bank ABC mengakui dan menghargai kepentingan setiap pegawai. e. Bank ABC mengupayakan terciptanya semangat kebersamaan dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya secara profesional. 4.1.2
Produk Pinjaman Bank ABC Bank ABC dalam melayani masyarakat untuk mengelola dana nasabah menawarkan banyak sekali jenis pinjaman, di antaranya : 1. Kredit untuk Pembelian Rumah Adalah fasilitas kredit untuk pembelian rumah tinggal, apartemen, rumah susun, ruko/ rukan, rumah peristirahatan (villa), dan pembelian kavling/tanah matang di real estate yang konstruksinya dibiayai oleh Bank, pembangunan/renovasi, refinancing dan Take Over. Fasilitas adalah minimal kredit Rp 15 juta dan maksimal Rp 5 miliar. 2. Kredit Griya Multiguna Manfaatkan rumah tinggal anda untuk memperoleh kredit yang dapat digunakan untuk berbagai keperluan (multiguna) dengan manfaat yang diperoleh nasabah dapat memilih metode fasilitas penarikan yang diinginkan sebagai berikut : a. Dual Facility (sistem penarikan terbagi dua), yaitu:
39
Sebesar 60% dari maksimum kredit ditarik sekaligus dan kredit bersifat aplopend. Sisanya sebesar 40% dari maksimum kredit dapat ditarik sesuai kebutuhan debitur dan kredit bersifat Rekening Koran/RC terbatas. b. Single Facility, yaitu sistem penarikan kredit sebesar 100% dari maksimum secara sekaligus dan bersifat aplop Persyaratan a. Warga Negara Indonesia. b. Berpenghasilan, untuk pegawai tetap masa kerja minimal 2 tahun, profesional dan pengusaha minimal 5 tahun telah menjalankan profesi/usahanya. c. Maksimal kredit 80% dari nilai transaksi tanah dan bangunan yang diagunkan. d. Plafon Kredit : Untuk Multiguna Single Facility minimal kredit sebesar Rp 50.000.000 dan maksimal Rp 2.500.000.000 Untuk Multiguna Dual Facility minimal kredit sebesar Rp 250.000.000 dan maksimal Rp 2.500.000.000 e. Jangka Waktu Kredit : Untuk fasilitas kredit yang bersifat aplopend maksimal 10 (sepuluh) tahun. Untuk fasilitas kredit bersifat rekening Koran (R/C terbatas), maksimal 1 (satu) tahun dan dapat diperpanjang (revolving). f. Self financing minimal sebesar 20% dari nilai taksasi 3. Kredit Fleksi Produk layanan Bank ABC memberikan kemudahan memperoleh kredit tanpa agunan dengan fasilitas kredit Rp5 juta s/d Rp50 juta (apabila payroll tidak melalui Bank ABC) dan Rp100 juta (apabila payroll melalui Bank ABC) dengan manfaat yang diperoleh sebagai berikut : (a) Leluasa dalam pemanfaatan dan (b) Fleksibel jangka waktu pembayaran maksimal 5 tahun atau disesuaikan dengan kemampuan. 4. Kredit Mobil Kredit mobil merupakan fasilitas kredit untuk pembelian kendaraan bermotor roda 2 dan roda 4 dengan jaminan berupa kendaraan bermotor yang dibiayai tersebut dengan fasilitas minimal kredit Rp 5 juta dan maksimal Rp1 miliar. Manfaat yang diperoleh nasabah leluasa dalam penggunaan dana, misalnya untuk : a. Pembelian kendaraan roda empat baru (segala jenis/merek) b. Pembelian kendaraan roda dua baru (hanya untuk merek Yamaha, Honda dan Suzuki). c. Fleksibel, jangka waktu pembayaran maksimal 5 (lima) tahun atau disesuaikan dengan kemampuan. d. Bunga kompetitif dan bebas propisi.
40
5. Kredit Instant Produk dan layanan ini memfasilitasi kredit bagi para pemegang Deposito, Tabungan dan Giro. Manfaat yang diperoleh sebagai berikut: a. Dana segar bebas pakai tanpa pencairan Deposito, Tabungan atau Giro. b. Suku bunga Deposito, Tabungan atau Giro tetap diterima. c. Fleksibel, maksimal 12 bulan. d. Multy currency (penerimaan kredit dalam Rupiah atau USD. e. Cepat, proses dapat ditunggu. 6.
4.1.3
Kredit bagi wirausaha Kredit bagi wirausaha adalah fasilitas kredit diatas Rp.50 Juta s/d Rp.1 Milyar yang diberikan untuk usaha produktif dalam bentuk kredit modal kerja dan kredit investasi dengan jangka waktu kredit maksimal s/d 5 tahun. Keunggulan yang diberikan oleh Bank ABC adalah: a. Proses lebih cepat dengan persyaratan mudah b. Suku bunga bersaing dengan jangka waktu hingga 5 tahun c. Plafond hingga maksimal Rp.1 Milyar d. Dapat take over dari bank lain Persyaratan Umum : a. Warga Negara Indonesia (WNI) b. Usaha telah berjalan minimal 1 tahun c. Mengisi formulir aplikasi dengan melampirkan fotokopi : Kartu keluarga (KK) dan KTP suami isteri Surat Nikah (bagi yang telah menikah) Surat ijin usaha (SIUP, TDP, HO dan SITU) atau surat keterangan kelurahan/ kecamatan untuk kredit s/d Rp.150 Juta NPWP Sertifikat Jaminan dan PBB tahun terakhir, BPKB dan SHPTU
Kredit Usaha Rakyat Kredit Usaha Rakyat (KUR) ABC adalah fasilitas kredit s/d Rp500 juta yang diberikan untuk usaha produktif dalam bentuk kredit modal kerja dan kredit investasi dengan jangka waktu kredit maksimal s/d 5 tahun. Keunggulan yang diberikan oleh Bank ABC adalah : a. Proses lebih cepat dengan persyaratan mudah b. Suku bunga bersaing dengan jangka waktu hingga 5 tahun c. Plafond hingga maksimal Rp500 juta Persyaratan umum : a. Warga Negara Indonesia (WNI) b. Usaha telah berjalan minimal 1 tahun c. Mengisi formulir aplikasi dengan melampirkan fotokopi : Kartu keluarga (KK) dan KTP suami isteri Surat Nikah (bagi yang telah menikah) Surat ijin usaha (SIUP, TDP, HO dan SITU) atau surat keterangan kelurahan/ kecamatan NPWP untuk kredit di atas Rp50 Juta.
41
4.2
Pola Penyaluran KUR Bank ABC Berdasarkan hasil observasi kepada bank dan wawancara kepada pelaku usaha penerima dana KUR dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pola penyaluran dana KUR yang dilakukan oleh bank ABC Bank ABC terus mendukung pemberdayaan usaha kecil di berbagai pelosok daerah dengan menyalurkan kredit usaha rakyat (KUR). KUR merupakan produk kredit Bank ABC dengan plafond hingga Rp500 juta untuk usaha kecil yang feasible, namun belum bankable. Pembiayaan mendapat fasilitas penjaminan dari perusahaan penjamin yang telah ditunjuk pemerintah, yaitu PT Asuransi Kredit Indonesia (PT Askrindo) dan Perum Jaminan Kredit Indonesia (Jamkrindo). Menurut Pimpinan Cabang Bank ABC, penyaluran kredit usaha kecil ini merupakan bentuk keseriusan Bank ABC dalam membantu dalam memberdayakan usaha kecil di Bangka Belitung sekaligus untuk meningkatkan porsi kredit Bank ABC untuk segmen usaha mikro, kecil dan menengah. Harapannya bahwa fasilitas KUR ini akan dapat menjadi salah satu rangsangan bagi pengembangan perekonomian daerah dengan berbasis pada pengembangan usaha mikro dan kecil serta pemberdayaan wirausahawan baru. Bank ABC menyalurkan KUR dengan tiga pola penyaluran, yaitu disalurkan langsung kepada debitur, disalurkan melalui koperasi, dan disalurkan melalui perusahaan inti untuk usaha plasma/binaan. Selain itu, bagi debitur yang berhasil dalam meningkatkan kapasitas usahanya, bank ABC memberikan penghargaan untuk kepada debitur untuk memperoleh kredit yang lebih besar, yang dinamakan kredit Wirausaha. Penyaluran kredit melalui channeling atau linkage program merupakan salah satu strategi Bank ABC dalam meningkatkan kredit usaha kecil, terutama untuk menjangkau usaha mikro, serta menggiatkan perkembangan lembaga keuangan yang ada di masyarakat, yaitu Koperasi dan BPR. Selain melalui pola linkage program BPR dan koperasi, Bank ABC juga memiliki pola penyaluran kredit kepada para usaha mikro melalui pola inti plasma dan melalui penyaluran kredit dan pembinaan oleh lembaga perguruan tinggi atau institusi lain. Penyaluran kredit dengan pola inti plasma bekerjasama dengan perusahaan inti (avalis) yang ikut berperan sebagai pembina usaha sekaligus sebagai penjamin usaha.
2. Sistem Pembiayaan KUR a. Agunan dan Agunan Tambahan Jaminan atas KUR yang diperoleh debitur adalah barang atau objek yang dibiayai dari pencairan kredit tersebut ditambah dengan agunan tambahan berupa tanah/bangunan minimal 30% dari maksimum kredit. Persyaratan penyediaan nilai agunan sebesar 30% dari nilai kredit sebagai bentuk komitmen dari debitur atas pembiayaan yang dilakukan. Agunan dan agunan tambahan menjadi permasalahan dalam penyaluran KUR, hal ini disebabkan adanya benturan kepentingan yang berbeda antara pemerintah, perusahaan penjamin kredit,
42
perbankan dan debitur. Pemerintah menginginkan agar penyaluran KUR sebanyak mungkin sebagai indikator kunci keberhasilan pemerintah. Dari sisi perusahaan penjamin kredit, penyaluran KUR maksimum dapat memberikan penerimaan premi penjaminan semakin besar, juga jumlah Non Performing Loan (NPL) kecil merupakan indikator kesuksesan program penjaminan. Bagi perbankan, penyaluran KUR yang besar dengan NPL rendah merupakan bisnis menguntungkan. Sedangkan dari sisi debitur memperoleh kredit dengan mudah dan tanpa agunan adalah harapan dari pelaku UMKM. Oleh karena itu, pemerintah telah memberikan jaminan melalui perusahaan penjamin hingga 70% dari plafond kredit, dengan harapan perbankan akan lebih berani menyalurkan pinjaman. Namun demikian, jika tujuan pemerintah hanya pada besarnya nilai penyaluran kredit, maka seharusnya nilai penjaminan tidak hanya 70% namun perlu hingga 100%. Hal ini yang dapat memperkuat komitmen perbankan untuk menyalurkan kredit tanpa agunan tambahan. Jika ini yang dilakukan pemerintah maka UMKM dan perbankan akan sangat diuntungkan. Agunan tambahan ini bukan dimaksudkan untuk mempersulit proses kredit, namun semata-mata untuk memitigasi resiko. Apabila menurut analis, ternyata bank belum yakin dengan kemampuan dan keseriusan debitur untuk mengembalikan kredit, khususnya terkait dengan karakter debitur, maka bank memerlukan komitmen dari calon debitur dalam bentuk agunan tambahan. b. Bunga Kredit Pembiayaan KUR dengan suku bungan tetap dinilai lebih sesuai dibandingkan pola bunga mengambang atau anuitas, karena jumlah kewajiban bunga yang harus dibayar oleh debitur bersifat tetap (Fixed). Dalam hal ini debitur tidak perlu lagi menghitung berapa kewajiban dan berapa besar bunga yang harus dibayarkan ke bank setiap bulannya. Debitur juga dapat diuntungkan apabila dalam masa kredit terjadi masalah ekonomi yang mengakibatkan naiknya suku bunga pinjaman. Hasil wawancara dengan manajer kredit bahwa suku bunga yang diterapkan KUR masih belum sesuai dengan harapan debitur. Hal ini dikarenakan ada keinginan dari debitur agar menggunakan sistem bagi hasil, suku bunga bersifat rate minded, yaitu menginginkan adanya pengenaan suku bunga terendah, sehingga apabila ada bank lain yang menawarkan suku bunga lebih kecil memungkinkan untuk beralih bank lain. Oleh karena itu, kenyataan ini harus menjadi perhatian perbankan dan pemerintah jika ingin meningkatkan penyaluran KUR. Saat ini suku bunga KUR berkisar 14% per tahun sedangkan suku bunga acuan (BI Rate) berkisar 7% speed yang diperoleh berarti mencapai 7%. Oleh karena itu, pernyataan yang kurang menarik dinilai wajar apabila mengacu pada speed ideal yang kurang 2-3% maka suku bunga untuk KUR ideal diangka 9-11%.
43
c. Angsuran Pokok/Bunga dan Jangka waktu kredit Pembayaran yang dilakukan oleh UMKM terhadap kewajiban KUR umumnya telah sesuai menggunakan pola pembayaran tetap selama jangka waktu tertentu sesuai dengan akad dan tidak tergantung kepada cash flow dan laba/rugi (3 tahun). Hal tersebut mudah diterapkan, karena sesuai dengan karakteristik UMKM yang lemah dari sisi manajerial, sehingga berdampak terhadap laporan keuangan yang dihasilkan. Namun demikian perlu diperhatikan tidak semua pelaku UMKM cocok dengan sistem tersebut, diantaranya ada yang menginginkan sistem pembayaran secara rekening koran, yaitu pembayaran dilakuan hanya bunga atas plafond pinjaman yang digunakan dan pokok dibayar diakhir masa kredit atau memperpanjangnya untuk masa satu tahun berikutnya. Hal demikian dikarenakan beberapa debitur menghendaki adanya kesesuaian dengan jenis usaha yang dijalani dengan kebutuhan modal kerja berulang. 3. Hambatan dalam penyaluran kredit a. Sosialisasi KUR Sebagian besar debitur mendapatkan informasi KUR justru dari petugas bank pada saat mengajukan permohonan kredit. Pelaku UMKM banyak belum mengerti, bahkan diantaranya belum mengetahui mengenai KUR. Setelah mendapat penjelasan dan diarahkan oleh petugas bank, pelaku UMKM mengerti tentang manfaat KUR. Berdasarkan hasil wawancara dengan Dinas Koperasi dan UKM bahwa debitur menyatakan mendapatkan informasi KUR dari televisi diantaranya dan juga mendapatkan informasi dari teman yang telah mengajukan KUR. Banyak diantara UMKM yang belum mempunyai keberanian untuk bermitra dengan bank. Kondisi ini harus disikapi oleh semua pihak, perbankan yang sudah mulai kompetitif menyalurkan kredit harus lebih agresif untuk mendapatkan nasabah berprospek, agar kemajuan pemenuhan target kredit lebih terarah dan tetap menjaga kinerja kredit secara umum. Demikian juga pemerintah disamping terus melakukan sosialisasi dan edukasi juga dari sisi regulasi harus pro UMKM, sedangkan para pelaku UMKM harus terus membekali kemampuan teknis dan manajerial. b. Pemprosesan permohonan KUR Standar waktu yang diperlukan untuk memproses permohonan KUR (form lengkap disampaikan ke bank sampai keluar surat keputusan kredit) adalah 6 (enam) hari kerja. Hasil wawancara dengan manajer kredit diperoleh bahwa debitur menyatakan telah mendapatkan perlakuan baik dari bank ABC dan memproses permohonan KUR cukup cepat, namun demikian terdapat juga debitur yang menunggu proses lebih dari 2 minggu. Keterlambatan proses permohonan kredit disebabkan oleh banyak hal, diantaranya, pertama tidak terkontrolnya jumlah pemohon
44
dengan pekerjaan dari petugas kredit. Kedua, pemprosesan lama disebabkan oleh kurang lengkapnya pemenuhan syarat administrasi (seperti KTP jatuh tempo, belum memiliki NPWP dan sebagainya). Ketiga, permohonan disampaikan kepada outlet layanan bank ABC (bukan outlet pemprosesan kredit) sehingga permohonan akan diteruskan ke cabang stand alone yang memiliki kewenangan memproses kredit dan keempat karakteristik UMKM pada umumnya, yaitu lemah dalam menuangkan konsep dan perencanaan usaha, sehingga petugas bank memerlukan waktu lebih dalam menggali detil nasabah dan prospek usaha. Walaupun KUR dijamin oleh pemerintah sehingga relatif aman, namun dalam pelaksanaannya petugas bank juga dihadapkan pada aturan internal yang harus mengedepankan asas kehati-hatian. Hal ini ini karena ada anggapan di masyarakat bahwa KUR adalah dana hibah dari pemerintah. c. UMKM belum berkelompok KUR adalah produk pembiayaan perbankan bersifat mass product yang diperuntukan bagi UMKM dalam jumlah sangat banyak sehingga strategi perbankan dalam menjangkau UMKM adalah melalui linkage atau pihak ketiga agar dalam pelaksanaanya lebih efektif dan efisien. Strategi perbakan tersebut belum optimal karena rataan UMKM masih banyak yang belum tergabung dalam asosiasi atau kelompok diantaranya karena merasa nyaman kalau mengurus usaha sendiri. Oleh karena itu, diperlukan intensifikasi sosisalisasi dan edukasi dari pemerintah atau dinas terkait termasuk perbankan dalam memberikan pemahaman kepada UMKM untuk dapat lebih berkomunikasi, menjalin kerjasama dengan sesama UMKM, kooperatif dan terbuka dengan petugas bank untuk berdiskusi dalam menjalankan usaha sehingga petugas bank dapat memantau dan menyusun strategi pengembangan permodalan terkait perkembangan usahanya. 4.3
Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap peningkatan penyaluran KUR. Melalui kuesioner yang telah diisi dan wawancara dengan Kepala Cabang dan Manajer Kredit, dan Dinas Koperasi dan UMKM Pangkalpinang yang dianggap memiliki kapasitas sebagai pengambil keputusan program KUR, kemudian dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode paried comparison (perbandingan berpasangan) sehingga diperoleh bobot dari masing-masing variabel internal. Demikian pula dengan pemberian peringkat (rating), penentuan peringkat dilakukan oleh tiga responden kunci yang sama dan data yang diambil adalah data rataan dari ketiga responden tersebut, sehingga didapatkan nilai terboboti dari faktor-faktor tersebut.
45
1. Analisis faktor penentu internal Dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal, selanjutnya diberikan bobot serta peringkat (rating) untuk setiap faktor (Lampiran 8), maka dapat diperoleh hasil seperti terlihat pada Tabel 10. Hasil evaluasi matriks ini selanjutnya digabungkan dengan hasil evaluasi matrik eksternal dan dengan menggunakan Matriks Internal-Eksternal kemudian matriks tersebut akan dipetakan posisi perusahaan dalam suatu diagram untuk mempermudah merumuskan formulasi alternatif strategi bisnisnya. Berdasarkan hasil perhitungan di atas terlihat bahwa persyaratan kredit cukup mudah dan cepat diakui sebagai faktor paling penting dalam kegiatan penyaluran KUR dengan nilai skor 0,467 dan merupakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memberikan yang terbaik bagi debitur, hal ini terkait dengan adanya Positioning Bank ABC diantara Bank lainnya (nilai skor 0,399). Namun demikian, Perusahaan memiliki kelemahan pada kegiatan proses kredit yang hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang (tidak dilayani di kantor cabang pembantu) dengan nilai skor 0,264. Tabel 10. Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal Kekuatan Persyaratan kredit cukup mudah dan cepat Positioning Bank ABC diantara Bank lainnya Teknologi online system Bank ABC Tingkat kesehatan bank secara umum berada pada kondisi sehat dan memiliki tingkat likuiditas yang baik Dukungan SDM secara kualitatif cukup memadai Loyalitas nasabah dan debitur Bank ABC Kelemahan Proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang Jumlah tenaga analis kredit yang terbatas Terbatasnya jumlah outlet bank ABC Jumlah
Bobot
Rating
Skor
0,127
3,67
0,467
0,109
3,67
0,399
0,120
3,00
0,361
0,097
3,67
0,357
0,113
3,00
0,340
0,102
3,00
0,306
0,132
2,00
0,264
0,095 0,104 1,000
1,67 1,33
0,158 0,139 2,791
2. Analisis faktor penentu eksternal Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap peningkatan penyaluran KUR. Dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor
46
strategis, kemudian memberikan bobot serta peringkat (rating) (Lapiran 9) maka dapat diperoleh hasil seperti terlihat pada Tabel 11. Tabel 11. Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal Peluang Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR Perekonomian dan pendidikan masyarakat terus meningkat Pangsa pasar (market share) untuk pembiayaan masih terbuka luas Ancaman Pesaing usaha sejenis yang semakin ketat (Bank & BPR) Fluktuatifnya daya beli masyarakat Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah dan BUMN (seperti program CSR) Situasi politik, hukum dan peraturan daerah yang kurang kondusif Jumlah
Bobot
Rating
Skor
0,170
3,33
0,567
0,146
3,33
0,488
0,150
3,00
0,451
0,138 0,150
3,00 2,67
0,415 0,401
0,118
3,00
0,355
0,126 1,000
2,67
0,338 3,014
Berdasarkan hasil perhitungan di atas terlihat bahwa dukungan pemerintah daerah terhadap KUR (skor 0,567) merupakan kesempatan atau peluang yang dapat diraih oleh perusahaan dalam peningkatan penyaluran KUR. Karakteristik yang dibangun adalah kepercayaan dari mitra perusahaan (koperasi dan avalis) termasuk UMKM sebagai debitur. Selain itu, perusahaan juga memiliki ancaman, yaitu bank daerah yang ikut berpartisipasi dalam penyaluran KUR (skor 0,415) dan secara umum akan berpengaruh terhadap penyaluran KUR bank ABC dalam meningkatkan pangsa pasarnya. 4.4
Analisis Strategi Peningkatan Penyaluran KUR Dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan, selanjutnya akan dilakukan analisis internal eksternal yang menghasilkan matriks InternalEksternal (IE) sehingga dapat diketahui posisi perusahaan untuk mempermudah dalam pemilihan alternatif strategi. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam penyaluran KUR. Dengan total nilai pada matriks internal sebesar 2,791 maka Bank ABC memiliki faktor internal yang tergolong sedang atau rataan dalam melakukan kegiatan penyaluran KUR di Pangkalpinang. Total nilai matriks eksternal sebesar 3,014 memperlihatkan respon yang diberikan oleh Bank ABC kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi. Secara lengkap matriks dan
47
posisi Bank ABC dalam penyaluran KUR relatif terhadap bank yang menyalurkan KUR dapat dilihat dalam Gambar 6.
Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal
Total Skor Evaluasi Faktor Internal 4.0 Tinggi
Kuat
3.0 Rata-rata
2.0 Lemah
1.0
I Growth
II Growth
III Retrenchment
IV Stability
V Growth and stability
VI Retrenchment
VII Growth
VIII Growth
IX Retrenchment
3.0 Menengah 2.0 Rendah 1.0 Gambar 6. Matriks IE Bank ABC
Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan dalam matriks, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada kotak di kuadran kedua yang berarti inti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi pertumbuhan. Dengan posisi tersebut maka strategi tingkat perusahaan yang dapat dikembangkan adalah Intensive Strategy dan paling tepat yang dapat dilakukan adalah market penetration dan market development. 4.5
Analisis Matriks SWOT Setelah mengetahui posisi perusahaan saat ini dan diperoleh inti strategi perusahaan, maka selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor strategi bagi perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 12. a.
STRATEGI S – O Kolom strategi S–O adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada. Beberapa strategi yang dapat digunakan berkenaan dengan strategi ini adalah : 1. Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada Pada tahun 2012, jumlah debitur KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang terus bertambah. Hal ini didukung dengan data yang diperoleh di Bank ABC pada Tabel 13. Untuk itu, bank ABC melakukan strategi perluasan pasar secara berkala dan terus menerus melalui program penyaluran kredit channeling atau linkage program bekerjasama dengan Koperasi Simpan Pinjam (KSP). Selain melalui pola linkage program koperasi, Bank ABC juga memiliki pola penyaluran kredit kepada para usaha mikro melalui pola inti plasma bekerjasama dengan perusahaan inti (avalis) yang ikut berperan sebagai pembina usaha sekaligus sebagai penjamin.
48
Tabel 12. Matriks SWOT Bank ABC Internal
Eksternal OPPORTUNITIES – O O1. Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR O2. Pangsa pasar (market share) untuk pembiayaan masih terbuka luas O3. Perekonomian dan daya beli masyarakat terus meningkat THREATS – T T1. Fluktuatifnya daya beli masyarakat T2. Pesaing usaha sejenis semakin ketat T3. Situasi politik, hukum dan peraturan daerah yang kurang kondusif T4. Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah dan BUMN
STRENGTH – S S1. Persyaratan kredit cukup mudah dan cepat S2. Dukungan SDM memadai S3. Positioning Bank ABC diantara Bank lainnya S4. Tingkat kesehatan bank S5. Teknologi online system Bank ABC S6. Loyalitas nasabah dan debitur Bank ABC STRATEGI S – O 1. Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada (O1, O2,O3,S1,S2,S3) 2. Mempertahankan komitmen terhadap mutu layanan produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai (O1,O2,O3, S1,S3,S6) STRATEGI S-T 1. Mempertahankan dan menjaga mutu layanan bank ABC (T1,T2,T4, S1,S2,S3) 2. Meningkatkan kerjasama dengan koperasi dan perusahaan avalis (T2,T4,S1,S4,S5,S6)
WEAKNESS – W W1. Jumlah tenaga analis kredit yang terbatas W2. Proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang W3. Terbatasnya jumlah outlet Bank ABC
STRATEGI W – O 1. Melakukan promosi dengan efektif dan efisien (O2,O3,W1, W3) 2. Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar (O1,O2, W2,W3) STRATEGI W-T 1. Mempertahankan bunga kredit dan angsuran (T1,T2,T4,W1,W3) 2. Memperbaiki jaringan pemasaran (T2,T4,W1,W2, W3)
Keterangan : - (Oi ; Si) atau (Oi ; Wi) atau (Ti ; Si) atau (Ti ; Wi) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan pilihan strategi - i = 1,2,……..n
Tabel 13. Pertumbuhan debitur KUR KETERANGAN
2010 Jumlah Debitur 54 Growth (%) 0 Sumber : Bank ABC (2012)
Tahun 2011 115 113
2012 152 32
49
2. Mempertahankan komitmen pihak manajemen terhadap mutu layanan produk dan terus berusaha melakukan sosialisasi kepada seluruh pegawai. Perhatian manajemen terhadap mutu layanan saat ini sudah cukup baik, yang perlu ditingkatkan adalah sosialisasi kepada pegawai di tingkat bawah terutama terhadap petugas kredit yang berhubungan langsung dengan pemprosesan kredit. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memanfaatkan struktur organisasi yang ada sampai kebijakan perusahaan tersebut benar-benar dimengerti dan dilaksanakan di lapangan. Hal yang tidak kalah pentingnya adalah memberikan penjelasan mengenai pentingnya menjaga mutu layanan dan alasan mengapa pegawai harus melakukan hal tersebut. Dengan cara itu diharapkan pegawai maupun petugas kredit dapat menjaga mutu layanan kredit pada setiap tahapan proses pelayanan kredit atas dasar kesadaran sendiri. b. STRATEGI W - O Kolom strategi W–O adalah strategi yang dipakai oleh perusahaan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah : 1. Melakukan promosi dengan efektif dan efisien Program KUR merupakan program nasional dengan melibatkan bank pelaksana penyalur KUR terdiri atas lima bank umum konvensional, dua bank umum syariah, dan 26 Bank Pembangunan Daerah (BPD). Namun demikian, banyak nasabah atau debitur yang tidak mengetahui pasti pola-pola penyaluran KUR sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Oleh karena itu, Bank ABC berinisatif untuk melakukan promosi melalui website, majalah, media surat kabar lokal dan berkunjung ke pelaku-pelaku UMKM. 2. Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar. Kinerja pemasaran penyaluran KUR oleh Bank ABC memang tidak semasif BRI. Hal ini disadari oleh Bank ABC masih mencari simpul-simpul kekuatan UMKM di Pangkalpinang beda dengan BRI yang memang memiliki core bisnis di UMKM. Kondisi Baki debet yang makin meningkat dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 14. c. STRATEGI S – T Kolom strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari ancamanancaman yang ada. Beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah : 1. Mempertahankan dan menjaga mutu layanan produk yang dihasilkan untuk meningkatkan loyalitas debitur
50
Penyaluran KUR maupun kredit usaha kecil dan menengah, Bank ABC telah didukung dengan jaringan yang tersebar di seluruh pelosok Tanah Air, yaitu 51 sentra kredit kecil (SKC), 114 unit kredit kecil (UKC), 20 sentra kredit menengah (SKM), 64 kantor cabang tunggal, 57 cabang syariah dan didukung 980 kantor layanan. Untuk meningkatkan layanan kepada debitor kredit usaha kecil, Bank ABC telah mengimplementasikan teknologi secara online sehingga memungkinkan proses aplikasi kredit usaha kecil menjadi lebih cepat dan mudah. Selain KUR Bank ABC, Bank ABC juga memiliki produk kredit lainnya yang ditujukan para usaha kecil, yaitu kredit Bank ABC Wirausaha, kredit Bank ABC Usaha Berkembang, dan kredit Bank ABC Usaha Maju. Dengan dukungan teknologi dan pelayanan petugas kredit di SKC maupun UKC diharapkan debitur merasa kenyamanan dan keamanan dalam memilah dan memilih layanan kredit yang cocok dengan kebutuhan. 2. Meningkatkan kerjasama dengan koperasi dan perusahaan avalis Program KUR telah digulirkan pada awal bulan November tahun 2007. Sedangkan tujuan pembentukan program KUR adalah untuk mempercepat pembangunan sektor riil dan pemberdayaan usaha mikro, kecil dan menengah, peningkatan akses pembiayaan kepada UMKM dan koperasi serta penanggulangan kemiskinan melalui perluasan kesempatan kerja. Pemerintah dalam melakukan program KUR telah menganggarkan dana yang cukup besar yakni mencapai Rp 20 miliar untuk setiap tahunnya. Khusus penyaluran dengan pola linkage program, penyaluran kredit melalui channeling atau linkage program merupakan salah satu strategi Bank ABC dalam meningkatkan kredit usaha kecil, terutama untuk menjangkau usaha mikro, serta menggiatkan perkembangan lembaga keuangan yang ada di masyarakat, yaitu Koperasi dan BPR. Selain itu, pola penyaluran kredit kepada para usaha mikro melalui pola inti plasma bekerjasama dengan perusahaan inti (avalis) yang ikut berperan sebagai pembina usaha sekaligus sebagai penjamin usaha. Tabel 14. Pertumbuhan Baki Debet KUR KETERANGAN Baki Debet PL (Performing Loan) NPL (Non Performing Loan) Kolektibility Growth (%) Sumber : Bank ABC (2012)
2010 3,323 3,323
Tahun 2011 7,494 7,494
2012 11,497 11,497
-
-
-
100 0
100 126
100 53
51
d. STRATEGI W – T Kolom strategi W-T adalah strategi perusahaan untuk berusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan untuk berusaha menghindar dari ancaman yang ada. Beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah : 1. Mempertahankan bunga kredit dan lamanya angsuran Keberhasilan KUR tak lepas dari kualitas konsep skema penjaminan, dengan adanya penjaminan ini, dari sisi penetrasi KUR menjadi lebih kencang sebab nasabah yang tadinya tidak bankable tapi usahanya maju sekarang boleh dapat kredit. Pemerintah menerapkan sistem bunga baru pada KUR, yaitu pemberian bunga tetap (flat) dan akan dikenakan per bulan. Besarannya 0,95% untuk usaha mikro dan 0,57% untuk usaha ritel. Bunga KUR ritel sebesar 13-15 % per tahun kini menjadi 6,84% setahun. Sementara bunga KUR mikro dari semula 22-24 % menjadi hanya 11,4% per tahun. Lama angsuran kredit adalah 3 (tiga) tahun. 2. Memperbaiki jaringan pemasaran Program penyaluran KUR oleh bank ABC melalui beberapan jalur distribusi, baik pola langsung ke debitur, lingkage programe (koperasi, BPR dan perusahan Avalis). Hal-hal yang perlu diperbaikan dalam penyaluran kredit adalah melalui kantor Cabang dan jarak UMKM yang masih jauh dengan SKC maupun UKC. Bank ABC berupaya untuk menjemput bola, yaitu berkunjung ke debitur/nasabah memperkenalkan pola penyaluran dana KUR. 4.6
Prioritas Strategi Berdasarkan hasil analisis SWOT, didapatkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Selanjutnya adalah penentuan prioritas strategi. Prioritas strategi merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi. Pemilihan strategi untuk menentukan strategi yang terbaik menurut prioritas dilakukan dengan menggunakan alat bantu analisis QSPM. Pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor penentu internal dan eksternal yang dipergunakan sama dengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. Penilaian Alternative Score (AS) digunakan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, didasarkan pada sejauhmana faktor tersebut mempengaruhi strategi yang dibuat. Responden dari alat analisis ini adalah Kepala Cabang, Manajer Kredit dan Dinas Koperasi dan UKM. Nilai AS dari ketiga pakar tersebut dapat dilihat pada Lapiran 10. Strategi yang diperoleh dari hasil matriks SWOT adalah sebagai berikut : Strategi 1 : Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada Strategi 2 : Mempertahankan komitmen terhadap mutu layanan produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai Strategi 3 : Melakukan promosi dengan efektif dan efisien
52
Strategi 4 : Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar Strategi 5 : Mempertahankan dan menjaga mutu layanan bank ABC Strategi 6 : Meningkatkan kerjasama dengan koperasi dan perusahaan Avalis Strategi 7 : Mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran Strategi 8 : Memperbaiki jaringan pemasaran Berdasarkan hasil analisis QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang diserahkan untuk dilakukan perusahaan adalah mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran dengan nilai TAS tertinggi, yaitu 7,380. Seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan sebagai berikut : a. Teknis administratif (skim kredit dan layanan) 1. Mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran (TAS; 7,380) 2. Mempertahankan komitmen terhadap mutu layanan produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai (TAS;7,126) 3. Mempertahankan dan menjaga mutu layanan bank ABC (TAS; 6,896) b. Pasar (analisis dan promosi) 1. Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada (TAS; 6,866) 2. Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar (TAS; 6,762) 3. Memperbaiki jaringan pemasaran (TAS; 6,761) 4. Melakukan promosi dengan efektif dan efisien (TAS; 6,696) c. Manajerial (kemitraan) 1. Meningkatkan kerjasama dengan koperasi dan perusahaan Avalis (TAS; 6,199) Peringkat tersebut menunjukkan urutan prioritas strategi setelah dilakukan pembobotan. Strategi yang memiliki bobot yang paling besar adalah yang menjadi prioritas utama yang dapat dilaksanakan. Tetapi, apabila strategi yang menjadi prioritas utama belum atau tidak dapat dilaksanakan, maka dapat menggunakan strategi lain yang nilainya lebih rendah dari strategi utama dan seterusnya. Prioritas strategi tersebut dibuat sebagai langkah awal untuk memulai pelaksanaan strategi-strategi yang ada pembobotanya dilakukan oleh suatu perusahaan. Strategi pertama bukan menjadi penentu sukses untuk strategi setelahnya, tetapi memiliki hubungan yang saling mendukung. Keterbatasan yang dimiliki perusahaan menyebabkan semua strategi tidak dapat diterapkan dalam waktu yang bersama-sama. Implikasi Manajerial Skema Penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah skema kredit atau pembiayaan khusus diperuntukkan bagi UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan perbankan. Tujuan akhir diluncurkan Program KUR adalah meningkatkan perekonomian, pengentasan kemiskinan dan penyerapan tenaga kerja.
4.7
53
Berdasarkan pada prioritas strategi yang telah dikembangkan oleh Bank ABC Cabang Pangkalpinang. Strategi dikelompokkan berdasarkan pada teknis administratif, pasar dan manajerial. Dari hasil penelitian ini, terdapat beberapa implikasi manajerial yang dapat digunakan oleh manajemen dalam menetapkan strategi peningkatan penyaluran KUR. Implikasi-implikasi manajerial tersebut meliputi: 1. Mempertahankan bunga kredit. Program kredit yang dijalankan pemerintah merupakan program kredit yang bersubsidi. Bentuk subsidi tersebut adalah penetapan suku bunga kredit program yang lebih rendah dari suku bunga di pasar umum. Dalam penetapan suku bunga KUR, pemerintah melalui agen bank-bank pemerintah menetapkan suku bunga 14 persen per tahun. Pembebanan bunga KUR 14% per bulan sangat rendah karena tidak adanya provisi (biaya yang dipungut dari Bank). Ada berbagai faktor yang menjadi pertimbangan bagi pihak bank dalam melakukan seleksi pengajuan kredit. Dua jenis prinsip yang biasa diterapkan dalam mempertimbangkan pengajuan kredit (analisis kredit), yaitu prinsip 5C dan prinsip 6A. 2.
Meningkatkan mutu layanan produk KUR Hal-hal yang dapat dilakukan oleh Bank ABC dalam meningkatkan mutu layanan produk KUR diawali dengan peningkatan kapasitas account officer (AO), proses persetujuan, syarat pemberian kredit dan proses pengendalian kredit. Indikator, kebutuhan, tindakan dan waktu pelaksanaan dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Indikator, kebutuhan, tindakan dan waktu pelaksanaan Indikator Prioritas Kapasitas Account Officer(AO) Proses Persetujuan Kredit Syarat Pemberian Kredit Proses Pengendalian Kredit
Kebutuhan (Need) Memiliki account officer yang berkapasitas dalam menilai kredit Persetujuan kredit tidak berbelit-belit
Persetujuan kredit yang mudah Sistem internal control terhadap pekerjaan AO
Tindakan (Action) Melakukan pelatihan kepada AO untuk mempertajam analisis kredit Menjamin bahwa proses pengajuan dan pencairan kredit yang cepat Menjamin bahwa syarat pemberian kredit yang mudah Merancang sistem pelaporan yang jelas untuk menghindari dan mengendalikan terjadinya penyelewengan pemberian kredit
Waktu Pelaksanaan Jangka pendek
Jangka pendek
Jangka pendek Jangka pendek
54
3.
Mempertahankan dan memperluas pasar dan meningkatkan kinerja pemasaran Selain peningkatan mutu layanan produk KUR, yang perlu dilakukan oleh Bank ABC untuk meningkatkan penyaluran KUR adalah memperluas pasar dan meningkatkan kinerja pemasaran. Memperluas pasar dapat dilakukan dengan melakukan pendekatan kepada pelaku-pelaku usaha yang direkomendasi oleh Dinas Koperasi dan UKM. Kinerja pemasaran ini dimaksudkan untuk memperoleh target yang diinginkan oleh Bank ABC cabang Pangkalpinang.
KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Dari telaah secara deskriptif dan analisis terhadap strategi peningkatan penyaluran KUR pada Bank ABC di Pangkalpinang didapatkan bahwa hal-hal yang dapat mengakselerasi penyaluran dana KUR, yaitu : 1. KUR merupakan produk kredit Bank ABC dengan plafond hingga Rp500 juta untuk usaha kecil yang feasible, namun belum bankable. Bank ABC menyalurkan KUR dengan tiga pola penyaluran, yaitu disalurkan langsung kepada debitur, disalurkan melalui koperasi, dan disalurkan melalui perusahaan inti untuk usaha plasma/binaan. 2. Berdasarkan hasil perhitungan pada faktor analisis internal didapatkan bahwa persyaratan kredit cukup mudah, serta cepat diakui sebagai faktor paling penting dalam kegiatan penyaluran KUR dan kegiatan proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang (tidak dilayani di kantor cabang pembantu) menjadi faktor kelemahan bank ABC. Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR merupakan peluang yang dapat diraih oleh bank ABC dalam peningkatan penyaluran KUR. Bank ABC juga memiliki ancaman, yaitu bank daerah yang ikut berpartisipasi dalam penyaluran KUR. 3. Berdasarkan hasil analisis strategi pemasaran yang telah dilakukan dengan menggunakan matriks IE, posisi peningkatan penyaluran KUR pada Bank ABC berada pada kotak kuadran II yang digambarkan sebagai daerah grow and build, strategi yang diterapkan adalah strategi intensif atau pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Strategi yang dapat dilakukan hasil QSPM adalah (a) mempertahankan bunga kredit dan lamanya waktu angsuran; (b) mempertahankan komitmen terhadap mutu layanan produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh pegawai; (c) mempertahankan dan menjaga mutu layanan bank ABC. 5.2. Saran 1. Perlunya kebijakan terhadap proses penanganan kredit yang dilakukan satu pintu. Hal ini diharapkan dapat mempermudah dan mengawasi kredit bermasalah. 2. Pembenahan dan pengembangan mutu sumberdaya manusia dalam hal penerapan sistem manajemen yang efektif, pemahaman terhadap teknik negosiasi dan penanganan proses KUR. 3. Menggali pangsa pasar potensial (potensial market) yang ada dengan cara mengoptimalkan kinerja bagian pemasaran melalui pelayana pasca kredit.
DAFTAR PUSTAKA Bank Indonesia. 2011. Statistik Ekonomi Daerah Tahun 2008, 2009, 2010. Jakarta. Bank Indonesia. 2012. Statistik Ekonomi dan Keuangan Indonesia 2012. Jakarta BANK ABC. 2011. Annual Report BANK ABC tahun 2010. Jakarta. Compton ME. 1991. Dasar-Dasar Perbankan (Terjemahan) CV Akademika Pressindo, Jakarta. David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Glueck WF, LR Jauch. 1999. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Erlangga, Jakarta. Hubeis M, M. Najib. 2009. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Juhaeri H. 2011. Kajian Kelayakan dan Strategi Pengembangan Kredit Usaha Rakyat di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Tesis pada Pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kotler P. 2000. Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice Hall International Edition, New Jersey. Kinnear TL, Taylor. 1991. Marketing Research An Applied Aproach, 4th ed. Mc. Graw Hill, USA. Kiryanto, R. 2011. Membangun Ekonomi Rakyat melalui Kredit Usaha Rakyat. Bank dan Manajemen, Edisi No. 117. Jakarta. Kusnadi A, Zaenal S.M. 2002. Akuntansi Manajemen Komprehensif Tradisional dan Kontemporer. Universitas Brawijaya, Malang. Marendra W. 2011. Kajian Peran dan Kinerja Bank Pemerintah terhadap Pembiayaan Sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di Indonesia (Perspektif Kredit Konsumsi sebagai Kredit Non UMKM). Tesis pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Salemba Empat, Jakarta. Mulyono TP. 2001. Manajemen Perkreditan Bagi Bank Komersil. BPFE. Yogyakarta. Pearce JA, Robinson JRB. 1997. Manajemen Strategik; Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa Aksara, Jakarta. Rangkuti F. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rivai V, A. Permata. 2006. Credit Management Hand Book. Teori, Konsep, Prosedur, dan Aplikasi. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Supriyono RA. 1993. Akuntansi Biaya Perencanaan dan Pengendalian Biaya serta Pembuatan Keputusan. BPFE, Yogyakarta.
58
UU UMKM. 2008. UU No. 22 tahun 2008 tentang UMKM. Sinar Grafika, Jakarta. Wiyono T, M. Hubeis, FR Zakaria. 2003. Analisa Strategis Pola Pembiayaan Kredit Mikro pada Bank BNI: Solusi Pemenuhan Permodalan Bagi Usaha Kecil. Jurnal MPI, 1(1): p. 1-11. Wahyudi. 1995. Manajemen Strategik : Pengantar Proses Berpikir Strategik. Bina Aksara, Jakarta.
59
Lampiran 1. Kuesioner gambaran umum Bank ABC a. Pertanyaan tentang Gambaran Umum Perusahaan 1. Kapan Bank ABC Cabang Pangkalpinang didirikan ? 2. Apa visi dan misi Bank ABC Cabang Pangkalpinang ? 3. Apa kegiatan Produk dan Jasa Bank ABC Cabang Pangkalpinang ? 4. Bagimana struktur organisasi Bank ABC Cabang Pangkalpinang ? 5. Bagaimana porsi portofolio secara umum penyaluran kredit di Bank ABC Cabang Pangkalpinang (KUR berapa %) 6. Permasalahan yang dihadapi dalam penyaluran KUR ? 7. Bagaimana kolektibiliti KUR di Bank ABC Cabang Pangkalpinang? 8. Potensi apa untuk mengembangkan KUR di Bank ABC Cabang Pangkalpinang khususnya dan Propinsi Bangka Belitung pada umumnya? b. Pertanyaan pasar sasaran 1. Bagimana segmentasi nasabah yang ada ? 2. Segmentasi pasar mana yang dituju ? 3. Apa alasan memilih segmen tersebut ? 4. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari KUR Bank ABC cabang Pangkalpinang ? 5. Apa alasan pemilihan pasar sasaran tersebut ? 6. Apakah jumlah dan baki debet debitur KUR saat ini telah sesuai dengan yang ditargetkan ? 7. Apakah pasar tersebut mudah dijangkau ? 8. Jumlah Bank pesaing saat ini termasuk BPR? 9. Positioning Bank ABC diantara Bank BUMN lainnya di Propinsi Bangka Belitung ? 10. Market share penyaluran kredit khususnya KUR Bank ABC Cabang Pangkalpinang?
60
Lampiran 2. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT TERHADAP PELUANG
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang. Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang. Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan sedang dalam meraih peluang. Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang.
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang berikut : PELUANG Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR Pangsa pasar (market share) untuk pembiayaan masih terbuka luas Perekonomian dan pendidikan masyarakat terus meningkat
4
3
2
1
61
Lampiran 3. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT TERHADAP ANCAMAN
Petunjuk Pengisian Pemberian
nilai
peringkat
didasarkan
pada
besarnya
ancaman
dalam
mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1, Jika faktor ancaman sangat kuat mempengaruhi perusahaan. Nilai 2, Jika faktor ancaman kuat mempengaruhi perusahaan Nilai 3, Jika faktor ancaman akan memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan. Nilai 4, Jika faktor ancaman tidak akan memberikan pengaruh terhadap perusahaan.
Menurut Bapak/Ibu Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh faktor ancaman berikut:
ANCAMAN Fluktuatifnya daya beli masyarkat Pesaing usaha sejenis yang semakin ketat (Bank & BPR) Situasi politik, hukum dan peraturan daerah yang kurang kondusif Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah dan BUMN seperti CSR
4
3
2
1
62
Lampiran 4.
PEMBERIAN NILAI PERINGKAT TERHADAP KEKUATAN
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan perusahaan dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4,
Jika faktor tersebut sangat baik
bila dibandingkan dengan
perusahaan pesaing. Nilai 3, Jika faktor tersebut baik bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai 2,
Jika faktor tersebut cukup baik bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
Nilai 1,
Jika faktor tersebut
tidak lebih baik bila dibandingkan
dengan perusahaan pesaing.
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau rata-rata perusahaan dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan berikut : KEKUATAN Persyaratan kredit cukup mudah & cepat Dukungan SDM secara kualitatif cukup memadai Positioning Bank ABC diantara Bank lainnya Tingkat kesehatan bank secara umum berada pada kondisi sehat dan memiliki tingkat likuiditas yang baik Teknologi online system Bank ABC Loyalitas nasabah dan debitur BNI
4
3
2
1
63
Lampiran 5.
PEMBERIAN NILAI PERINGKAT TERHADAP KELEMAHAN
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kelemahan perusahaan dibandingkan pesaing utama atau rata-rata. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1, Jika faktor tersebut lebih lemah bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai
2,
Jika faktor tesebut sedang bila dibandingkan dengan perusahaan
pesaing. Nilai
3, Jika
faktor
tersebut
tidak
lebih lemah bila dibandingkan
dengan perusahaan pesaing. Nilai 4, Jika faktor tersebut sangat tidak lebih lemah
bila dibandingkan
dengan perusahaan pesaing.
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau rata-rata perusahaan dalam hal faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan berikut :
KELEMAHAN Jumlah tenaga analis kredit yang terbatas Proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor Cabang (tidak dapat diproses oleh Kantor Cabang Pembantu) Terbatasnya jumlah outlet Bank ABC
4
3
2
1
64
Lampiran 6. PEMBOBOTAN TERHADAP PELUANG DAN ANCAMAN
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap KUR BNI. Contoh : 1. “Pangsa pasar” (B pada baris/vertikal) lebih penting daripada “Dukungan pemda” (A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 1 2. “Pasar pasar” (B pada baris/vertikal) sama penting daripada “Dukungan pemda”
(A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 2
3. “Pasar pasarr” (B pada baris/vertikal) tidak lebih penting daripada “Dukungan pemda”
(A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 3
Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom dan harus konsisten. A
FAKTOR PENENTU
Dukungan pemerintah daerah terhadap KUR Pangsa pasar (market share) untuk pembiayaan masih terbuka luas Perekonomian dan pendidikan masyarakat terus meningkat Fluktuatifnya daya beli masyarkat Pesaing usaha sejenis yang semakin ketat (Bank & BPR) Situasi politik, hukum dan peraturan daerah yang kurang kondusif Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah dan BUMN seperti CSR
(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G)
B
C
D
E
F
G
65
Lampiran 7. PEMBOBOTAN TERHADAP KEKUATAN DAN KELEMAHAN
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap KUR BNI. Contoh : 1. “dukungan SDM”
(B pada baris/vertikal)
lebih
penting daripada
“persyaratan kredit” (A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 1 2. “dukungan SDM”
(B pada baris/vertikal)
sama penting daripada
“persyaratan kredit” (A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 2 3. “dukungan SDM” (B pada baris/vertikal) tidak lebih penting daripada “persyaratan kredit” (A pada kolom/horizontal), maka nilainya = 3 Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom 1 (huruf cetak tegak) dan harus konsisten. FAKTOR PENENTU (A) Persyaratan kredit cukup mudah & cepat (B) Dukungan SDM secara kualitatif cukup memadai (C) Positioning BNI diantara Bank lainnya Tingkat kesehatan bank secara umum berada (D) pada kondisi sehat dan memiliki tingkat likuiditas yang baik (E) Ternologi online system Bank ABC (F) Loyalitas nasabah dan debitur BNI (G) Jumlah tenaga analis kredit yang terbatas Proses kredit hanya dapat dilakukan di Kantor (H) Cabang (tidak dapat diproses oleh Kantor Cabang Pembantu) (I) Terbatasnya jumlah outlet Bank ABC
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Lampiran 8. Hasil Pembobotan terhadap faktor internal A. Pakar 1 FAKTOR PENENTU Persyaratan kredit cukup mudah dan cepat Dukungan SDM positioning BNI Tingkat kesehatan bank baik dan memiliki tingkat likuiditas baik sebaran outlet BNI Loyalitas nasabah pemasaran produk belum optimal proses kredit Covered area pemasaran Total
A (A)
Total
D 2
E 3
F 3
G 3
H 2
I 2
Total 19
Skor 0,132
2
2 2
2 3 1
2 3 2
3 2 2
2 2 1
2 2 2
17 18 14
0,118 0,125 0,097
2
2 2
1 2 1
3 2 2 2
0,104 0,097 0,090 0,132 0,104 1,000
2 2 2
2 2
2
(E)
1 1 1 2 2 13
2 2 1 2 2 15
1 1 2 2 2 14
3 2 2 3 2 18
2 2 3 1 17
2 2 2 18
3 2 19
2 13
17
15 14 13 19 15 144
A
B 2
C 2
D 2
E 1
F 3
G 3
H 2
I 2
Total 17
Skor 0,118
2
2 2
2 2 1
2 1 2
3 2 2
1 2 1
2 2 2
16 15 14
0,111 0,104 0,097
3
2 1
1 2 1
3 3 2 1
0,132 0,104 0,097 0,132 0,104 1,000
(F) (G) (H) (I)
(A) (B) (C) (D)
2 2 2
2 2
2
(E)
3 1 1 2 2 15
2 2 1 3 2 16
2 3 2 2 2 17
3 2 2 3 2 18
1 2 3 1 13
3 2 1 17
3 2 18
3 13
17
19 15 14 19 15 144
A
B 2
C 2
D 2
E 3
F 3
G 3
H 2
I 2
Total 19
Skor 0,132
2
2 2
2 1 1
2 1 2
3 2 2
1 2 1
2 2 2
16 14 14
0,111 0,097 0,097
3
2 1
1 2 1
3 3 2 1
18 15 14 19 15 144
0,125 0,104 0,097 0,132 0,104 1,000
(F) (G) (H) (I)
C. Pakar 3 FAKTOR PENENTU Persyaratan kredit cukup mudah dan cepat Dukungan SDM positioning BNI Tingkat kesehatan bank baik dan memiliki tingkat likuiditas baik sebaran outlet BNI Loyalitas nasabah pemasaran produk belum optimal proses kredit Covered area pemasaran
C 2
(B) (C) (D)
B. Pakar 2 FAKTOR PENENTU Persyaratan kredit cukup mudah dan cepat Dukungan SDM positioning BNI Tingkat kesehatan bank baik dan memiliki tingkat likuiditas baik sebaran outlet BNI Loyalitas nasabah pemasaran produk belum optimal proses kredit Covered area pemasaran Total
B 2
(A) (B) (C) (D)
2 2 2
2 2
2
(E)
1 1 1 2 2 13
2 2 1 3 2 16
3 3 2 2 2 18
(F) (G) (H) (I)
3 2 2 3 2 18
1 2 3 1 14
3 2 1 17
3 2 18
3 13
17
Lampiran 9. Pembobotan terhadap faktor eksternal A. Pakar 1 FAKTOR PENENTU Dukungan pemerintah daerah Pangsa pasar yang masih luas Perekonomian dan pendidikan masyarkat terus berkembang fluktuasi daya beli masyarakat Pesaing usaha sejenis semakin ketat Situsi politik, hukum dan peraturan pemda yang kurang kondusif Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah kepada masyarakat miskin Total
A (A) (B) (C)
2 2
B 2
C 2 2
2
D 2 3 2
E 3 2 2 3
F 3 2 3 2 2
G 3 2 2 3 3 2
Total 15 13 13
(D) (E) (F)
2 1 1
1 2 2
2 2 1
1 2
13 11 10
2
(G)
1
2
2
1
1
2
9
11
11
11
13
14
15
84
A
B 2
C 3 2
D 2 2 2
E 3 3 2
F 2 2 2
G 2 2 2
Total 14 13 11
Skor 0,179 0,155 0,155 0,155 0,131 0,119
9 0,107 1,000
B. Pakar 2 FAKTOR PENENTU Dukungan pemerintah daerah Pangsa pasar yang masih luas Perekonomian dan pendidikan masyarkat terus berkembang fluktuasi daya beli masyarakat Pesaing usaha sejenis semakin ketat Situsi politik, hukum dan peraturan pemda yang kurang kondusif Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah kepada masyarakat miskin Total
(A) (B) (C) (D) (E) (F)
2 1 2 1 2
2 2 2 2
2 2 2
2 2 2
2 2
2
2 2 2
12 11 12
Skor 0,165 0,153 0,129 0,141 0,129 0,141
(G)
2
2
2
2
2
2
12
10
11
13
12
14
12
12
85
A
B 2
C 2 2
D 2 2 2
E 2 2 2
F 3 2 3
G 3 2 2
Total 14 12 13
2
2 2
3 3 2
13 13 10
0,141 1,000
C. Pakar 3 FAKTOR PENENTU Dukungan pemerintah daerah Pangsa pasar yang masih luas Perekonomian dan pendidikan masyarkat terus berkembang fluktuasi daya beli masyarakat Pesaing usaha sejenis semakin ketat Situsi politik, hukum dan peraturan pemda yang kurang kondusif Adanya program bantuan kredit langsung dari pemerintah kepada masyarakat miskin Total
(A) (B) (C)
2 2
2
(D) (E) (F)
2 2 1
2 2 2
2 2 1
2 2
2
Skor 0,167 0,143 0,155 0,155 0,155 0,119
(G)
1 10
2 12
2 11
1 11
1 11
2 14
9 15
84
0,107 1,000
Lampiran 10. Nilai AS (Attractiveness Score ) dari ketiga pakar Faktor Kunci Peluang A Peluang B Peluang C Ancaman D Ancaman E Ancaman F Ancaman G Kekuatan A Kekuatan B Kekuatan C Kekuatan D Kekuatan E Kekuatan F Kelemahan G Kelemahan H Kelemahan I Ket : P1 : Pakar 1 P2 : Pakar 2 P3 : Pakar 3
Strategi 1 P1 P2 P3 X
4 4 3 3 2 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3
4 2 3 2 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 4 3
4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 3
4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3
Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 P1 P2 P3 X P1 P2 P3 X P1 P2 P3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 2 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1 2 3 2 4 4 4 4 4 2 4 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2
Strategi 5 X P1 P2 P3 4 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 4 4 4 4 2 3 3 3
x 4 3 3 3 4 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 3
P1
3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2
Strategi 6 P2 P3 x 4 3 3 2 3 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 2 4 3 2 2 2
P1
4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
Strategi 7 P2 P3 x 4 4 4 2 3 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3
P1
4 4 4 2 2 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3
Strategi 8 P2 P3 x 4 4 4 2 3 3 4 4 4 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3
69
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bengkulu, pada tanggal 07 September 1978. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan H. Soekamto M SH dan Hj. Nurbaita Marsaid, S.Pd. Riwayat pendidikan formal penulis dimulai di SD Negeri 52 Bengkulu dan lulus pada tahun 1991, kemudian dilanjutkan ke SMP Negeri 4 Bengkulu dan lulus pada tahun 1993, selanjutnya meneruskan ke SMA Negeri 2 Bengkulu dan lulus tahun 1996. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan pendidikannya di Fakultas Teknik Universitas Sriwijaya Palembang Sumatera Selatan dengan mengambil jurusan Teknik Sipil dan lulus pada tahun 2001. Kemudian pada tahun 2011, penulis mengambil jenjang pendidikan Strata Dua (S2) di Magister Profesional Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (MPI-IPB). Saat ini penulis bekerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Pusat Jakarta sejak tahun 2002. Saat ini penulis telah dikaruniai dua orang putra dari perkawinan dengan Werry Mariska, AMAK. Putra kami bernama Muhammad Nabil Athaillah berumur enam tahun dan Muhammad Farras Afif berumur empat tahun.
