STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PADA BANK X DENGAN BUSINESS PROCESS MAP

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PADA BANK X DENGAN BUSINESS PROCESS MAP Mila Faila Sufa Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Surakarta Email: [email protected], [email protected] ABSTRAK

Dewasa ini persaingan antar Bank sedemikian ketat, berbagai macam strategi dilakukan untuk menjaring konsumen, mulai dari pemberian hadiah hingga berbagai inovasi produk baru yang mengutamakan kemudahan akses transaksi. Bank X sebagai salah satu bank yang berpengalaman dalam penyediaan perumahan perlu melakukan pembenahan dalam manajemen untuk meningkatkan kinerjanya antara lain melalui peningkatan kualitas pelayanan pada konsumen. Untuk meningkatkan kinerja bank ini dilakukan beberapa langkah, yaitu menentukan core process dan support process serta Key Perfomance Indicator (KPI) dengan cara melakukan pemetaan aktivitas yg ada pada bank X dengan business process map. Dari 27 KPI yang teridentifikasi dilakukan pengukuran kinerja proses yang ada dengan metode scoring system untuk mengetahui nilai pencapaian target yang telah ditetapkan dari masing-masing KPI. Scoring sistem yang digunakan dalam pengukuran kinerja ini adalah Sistem Konsolidasi, yang meliputi tiga kriteria Higher The Better, Lower the Better dan Zero One. Hasil Scoring KPI dengan sistem Konsolidasi menunjukkan prosentase terbesar KPI adalah pada indikasi Excellent. Secara rinci adalah sebagai berikut 44% KPI Excellent (score >100 ), 19% KPI Very Good (score 76-100), 7% KPI Good (score 51-75) , 11% KPI Average (score 26-50) dan 19% KPI Poor (score 0-25). Analisis warna digunakan sebagi tanda untuk mengetahui apakah nilai score dari suatu KPI mengidentifikasikan suatu improvement atau tidak. Tahap selanjutnya adalah membuat strategi map sehingga didapatkan strategi yang sesuai dengan objective bank X dan mendukung tercapainya visi dan misi bank yang bersangkutan. Kata kunci: kinerja, process map, strategi, kualitas layanan Pendahuluan Dampak krisis ekonomi pada tahun 1997 yang meluluhlantakkan ekonomi Indonesia telah membuat manajemen Bank X untuk memutar kembali haluan bisnisnya. Bank X kembali pada khitahnya, yaitu dengan bisnis pembiayaan perumahan. Keputusan ini pada akhirnya membantu sukses Bank X dalam proses rekapitalisasi. Dengan rekapitalisasi ini manajemen menetapkan paradigma baru sebagai bank yang terkemuka dan menguntungkan dalam pembiayaan perumahan. Untuk terus mendukung program pemerintah di bidang perumahan sekaligus dalam rangka memperkuat struktur pendanaan Bank X, pemerintah melalui Menteri BUMN dengan suratnya No. S-554/MMBU/2002 tanggal 21 Agustus 2002 telah memutuskan Bank X sebagai bank umum dengan fokus pembiayaan perumahan tanpa subsidi. Kini Bank X telah bertekad untuk menjadi bank komersial dengan bisnis utama pembiayaan perumahan dan industri ikutannya. Bank X juga telah menetapkan sasaran bisnisnya sebagai Bank Keluarga Indonesia, yang melayani kebutuhan seluruh keluarga Indonesia, dari rumah hingga semua kebutuhan. Didukung oleh jaringan kantor cabang yang menjangkau seluruh provinsi di Indonesia, dalam pelaksanaannya jasa perbankan


mengacu pada nilai-nilai TRIP (Transaparansi, Responsif, Integritas, dan Profesionalisme) yaitu : a) Transparansi merupakan suatu sifat keterbukaan, bening, jernih, nyata dan jelas yang tampak pada sikap kerja dan tindakan kerja saat melaksanakan tugas. Dalam pengambilan keputusan, pejabat bank senantiasa berupaya untuk mengetengahkan keterbukaan pada para stakeholder. b) Responsif berarti cepat tanggap dan mampu mengantisipasi terhadap setiap perubahan yang terjadi agar dapat memenangkan persaingan dan menjadi Yang Terbaik. Setiap karyawan X responsif terhadap harapan stakeholders, responsif terhadap keinginan pemerintah sebagai shareholder, responsif terhadap segmen pasar, dan responsif terhadap aspirasi karyawan. c) Integritas merupakan suatu sifat satu kesatuan dimana didalamnya ada unsur kejujuran dan ketulusan hati. Sikap dan tindakan kerja dari karyawan mencerminkan kesatuan, saling mendukung, saling bekerja sama demi tercapainya misi perusahaan. d) Profesionalisme berarti sikap kerja yang professional yang menunjukan kesungguhan pada pilihan profesinya. Tinjauan Pustaka Order Winner dan Order Qualifier Order qualifier adalah karakteristik kompetitif yang harus ditampilkan perusahaan agar menjadi pesaing potensial dipasar. Untuk jasa perbankan yang termasuk order qualifier disini adalah :  Kesesuaian produk dengan kebutuhan  Inovasi dan pengembangan produk melalui penambahan fitur untuk peningkatan kepuasan nasabah  Pelayanan yang berkualitas Order winner criteria merupakan karakteristik kompetitif yang menyebabkan seorang pelanggan dari perusahaan memilih produk dan jasa perusahaan itu, dan tidak memilih produk dan atau jasa lain yang menjadi pesaing. Dapat dipertimbangkan menjadi keunggulan kompetitif untuk perusahaan dan biasanya berfokus pada keunggulan strategi. Order winner untuk Bank X adalah :  Bunga bersaing  Menjamin tingkat kesejahteraan nasabah dengan adanya subsidi uang muka dan selisih bunga  Harga bersaing antara harga pasar wajar (appraisal) dan harga jual diambil yang terendah untuk produk properti  Jangka waktu kredit lama (15 tahun)  Limit nilai kredit hingga 1 milyar  Adanya asuransi otomatis untuk beberapa produk Struktur KPI Struktur KPI menggambarkan hirarki indikator-indikator yang merupakan representasi tujuan yang ingin dicapai serta keberhasilan strategi yang digunakan. Hubungan antara KPI dan perspektif terstruktur dan mencerminkan tingkat kepentingan atau bobot dari masing-masing KPI dan perspektif.

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-2


Scoring System Scoring sistem merupakan metode yang digunakan untuk mengetahui nilai pencapaian dari masing-masing KPI. Scoring sistem yang digunakan dalam pengukuran kinerja ini adalah Sistem Konsolidasi, yang meliputi tiga kriteria : 1. Higher The Better adalah sistem penilaian dengan kriteria semakin tinggi nilai pencapain semakin baik. Biasanya untuk KPI berupa profit, produktivitas, efisiensi dan lain-lain 2. Lower the Better adalah sistem penilaian dengan kriteria semakin rendah nilai pencapaian semakin diinginkan. Biasanya KPI berupa biaya operasional, lamanya waktu pelayanan, hutang perusahaan dan sebagainya 3. Zero One adalah sistem penilaian dengan kriteria nilai pencapaian adalah 0 dan akan mendapatkan skor 100. Bila didapatkan nilai selain 0, maka akan didapatkan skor 0. Standar CAMEL Sistem pengukuran kinerja yang digunakan pada Bank berdasarkan standar CAMEL (Capital, Assets quality, Management, Earning, Liquidity) yang ditetapkan oleh Bank Indonesia untuk menentukan tingkat kesehatan bank, dimana titik berat penilaian pada aspek finansial. Balanced Score Card Dengan tetap menggunakan standar CAMEL, digunakan Balanced Score Card untuk perancangan sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi antara pengukuran finansial dan non finansial pada Bank X. Dalam merancang Balanced Score Card, digunakan 4 perspektif mengingat fungsi Bank X sebagai bank umum dengan fokus pembiayaan perumahan tanpa subsidi.Keterkaitan antara sistem pengukuran kinerja yang dirancang dengan menggunakan metode Balanced Score Card dengan CAMEL dapat dilihat pada gambar berikut : Balanced Score Card

CAMEL Capital

Perspektif Finansial

Assets

Perspektif Konsumen

Management Perspektif Proses Bisnis Internal

Earning

Perspektif Tumbuh&Belajar

Liquidity

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa sistem pengukuran kinerja Balanced Score Card mencakup sistem pengukuran sebelumnya dengan memasukkan unsur CAMEL kedalam perspektif Finansial dan Proses Bisnis Internal.

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-3

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008 Hasil dan Pembahasan

Visi Bank X Menjadi bank yang terkemuka dan menguntungkan dalam pembiayaan perumahan dan mengutamakan kepuasan nasabah. Misi Bank X  



Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri yang terkait, serta menyediakan produk dan jasa perbankan lainnya. Menyiapkan dan mengembangkan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional serta memiliki integritas yang tinggi. Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi berkelanjutan sesuai dengan kebutuhan nasabah.

 Melaksanakan manajemen perbankan yang sehat sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan good corporate governance untuk meningkatkan Shareholder Value Dengan prioritas utama pada kesuksesan finansial, serta keterkaitannya dengan perspektif konsumen, proses bisnis internal serta tumbuh belajar, hubungan sebab akibat antar strategi dalam tiap perspektif sebagai berikut :  

 

 

Diawali dengan peningkatan kualitas SDM melalui peningkatan kesejahteraan karyawan, peningkatan loyalitas serta peningkatan tanggung jawab karyawan. Dengan meningkatnya kualitas SDM, pengembangan internal organisasi melalui internal bisnis proses dapat dilakukan. Karena dengan SDM yang profesional, komitmen untuk melakukan inovasi dan pengembangan produk sesuai kebutuhan pasar serta pengurangan waktu proses pelayanan dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan dapat tercapai. Dengan meningkatnya kualitas layanan, kepuasan konsumen akan tercapai dan dengan kredibilitas yang baik jumlah konsumen akan bertambah serta loyalitas konsumen akan terpenuhi. Hal ini akan mendukung peningkatan market share. Peningkatan market share akan mendorong peningkatan pendapatan usaha, dan direpresentasikan dalam perspektif finansial yang diupayakan dengan menaikkan CAR, ROA, NIM dan Pemenuhan PPAP, juga dengan menurunkan rasio PPAP terhadap aktiva produktif, menurunkan rasio aktiva produktiv bermasalah, menurunkan BOPO, menurunkan NPL dan prosentase pelanggaran BPMK dan pelampauan BMPK. Dengan tetap memegang ketetapan standar kesehatan bank berupa CAMEL (Capital, Assets quality, Management, Earning, Liquidity) menjadi bank yang sehat akan tercapai. Sasaran yang ingin dicapai Bank X dengan menjadi bank yang sehat adalah pertumbuhan aset dan laba, menyediakan produk dan jasa tepat guna, memiliki sistem dan prosedur yang akurat dengan SDM yang profeional dan berkomitmen.

Pemilihan dan Perancangan Ukuran Perfomansi Setelah strategi pada masing-masing perspektif ditentukan, selanjutnya dilakukan pemilihan indikator yang dapat mengukur tingkat keberhasilan seluruh strategi pada

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-4


masing-masing perspektif dan sasaran yg ingin dicapai perusahaan. Indikator-indikator ini yang kemudian menjadi Key Perfomance Indicator (KPI).  Perspektif Finansial Penentuan ukuran perfomansi pada perspektif ini didasarkan pada standarisasi yang umum digunakan oleh perbankan, berdasarkan ketetapan dari Bank Indonesia mengenai tingkat kesehatan Bank dan perhitungan rasio keuangan, adalah : 1. Permodalan (Capital Adequacy) Menunjukkan kemampuan bank dalam mempertahankan modal yang mencukupi dan kemampuan manajemen bank dalam mengidentifikasi, mengawasi dan mengontrol resiko-resiko yang timbul yang dapat berpengaruh terhadap besarnya modal bank. Indikatornya sebagai berikut : a. CAR (Capital Adequacy Ratio) b. Aktiva tetap terhadap modal 2. Aktiva Produktif (Asset Quality) a. Aktiva produktif bermasalah b. Non Perfoming Loan (NPL) c. PPAP terhadap aktiva produktif d. Pemenuhan PPAP 3. Rentabilitas (Earning) Menunjukkan tidak hanya kuantitas dan trend earning tapi juga faktor-faktor yang mempengaruhi ketersediaan dan kualitas earning. Indikatornya adalah : a. ROA (Return On Asset) b. ROE (Return On Equity) c. NIM (Net Interest Margin) d. BOPO (Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional) 4. Likuiditas Menunjukkan ketersediaan dana dan sumber dana pada saat ini dan masa yang akan datang. Dengan tujuan agar bank setiap saat dapat memenuhi kewajibankewajiban yang harus segera dibayar. Indikatornya sebagai berikut : a. LDR (Loan to Deposit Ratio) 5. Kepatuhan Indikator dalam kepatuhan ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pelanggaran yang dilakukan manajemen terhadap ketetapan-ketetapan Bank Indonesia, terutama mengenai BMPK (Batas Minimum Pemberian Kredit), Giro Wajib Minimum Rupiah dan Posisi Devisa Netto. Indikatornya sebagai berikut : a. Prosentase pelanggaran BMPK b. Prosentase pelampauan BMPK c. Prosentase Giro Wajib Minimum Rupiah (GWM) d. Prosentase Posisi Devisa Netto (PDN)

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-5


 Perspektif Konsumen Strategi yang dibuat pada perspektif konsumen dan indikator-indikatornya : 1. Memperluas market share, a. Prosentase KPR-Bank X terhadap total KPR perbankan nasional 2. Mempertahankan loyalitas konsumen a. Monitoring nasabah 3. Meningkatkan kepuasan konsumen a. Rasio komplain masuk dijawab 4. Meningkatkan jumlah konsumen a. Prosentase New Customer  Perspektif Proses Bisnis Internal Strategi yg dibuat pada perspektif proses bisnis internal dan indikator-indikatornya : 1. Meningkatkan kualitas layanan a. Waktu approval proposal kredit b. Waktu pencairan dana 2. Meningkatkan inovasi dan pengembangan a. Rasio realisasi pengembangan produk 3. Pengurangan waktu proses pelayanan a. Kecepatan pelayanan teller  Perspektif Tumbuh dan Belajar Strategi yang dibuat pada perspektif tumbuh dan belajar dan indikator-indikatornya : 1. Peningkatan kualitas SDM a. Jam Training/orang/tahun 2. Peningkatan kesejahteraan karyawan a. Tunjangan karyawan 3. Meningkatkan loyalitas karyawan a. Employee Turnover (ET) 4. Memotivasi karyawan untuk lebih bertanggung jawab a. Jumlah karyawan terkena sanksi Pengukuran kinerja Balance Score Card diterapkan untuk merancang system pengukuran kinerja yang terintegrasi antara pengukuran financial dan non financial pada bank X. Pengukuran kinerja Balance Score card mampu mengidentifikasi indicatorindikator internal yang memiliki kontribusi besar terhadap pengembangan organisasi dengan menjabarkan tiap perspektif yang ada. Penentuan tersebut dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan pendekatan terhadap sisiem organisasi sehingga indicator yang terbentuk mampu mencerminkan kinerja perusahaan. Dari hasil perancangan Balance Score Card pada Bank X dapat diidentifikasi menjadi 27 indikator untuk empat perspektif yang terdiri dari : Perspektif Finansial : 15 KPI Perspektij Customer : 4 KPI Perspektif Proses Bisnis Internal : 4 KPI Perspektif Pembelajaran dan tumbuh : 4 KPI

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-6


Analisis dilakukan dengan melihat data history laporan keuangan periode tahun sebelumnya serta target target yang akan dicapai. Analisis dilakukan berdasarkan scoryng system untuk mengetahui nilai pencapaian terhadap target dari masing-masing KPI. Sedangkan analisis warna digunakan sebagi tanda untuk mengetahui apakah nilai score dari suatu KPI mengidentifikasikan suatu improvement atau tidak. Dalam rangka penilaian kinerja Bank X dalam analisa ini digunakan pembagian 5 range warna menjadi : Range Score

Indikasi Warna

Penilaian

0 – 25 26 - 50 51 - 75 76 - 100 > 100

Poor Average Good Very Good Excellent

Indikasi Excellent menunjukkan bahwa hasil scoring menunnjukkan adanya pencapaian yang mlampaui target yang telah ditetapkan. Adapun urutan KPI yang menunjukkan nilai Excellent adalah sebagai berikut : KPI CAR Ratio Aktiva Produktiv bermasalah NPL Ratio PPAP terhadap aktiva Produktif Pemenuhan PPAP ROA ROE NIM BOPO LDR

Score 129 168 248 156 264 108 260 200 128 116

Very Good Indikasi Very Good menunjukkan bahwa target yang ditetapkan belum tercapai namun selisih antara target dengan pencapaian relatif kecil. Adapun KPI yang menunjukkan indikasi very good antara lain : KPI Prosentase Pelanggaran BPMK Prosentase Pelampauan BMPK PDN Monitoring Nasabah Jumlah Complain yang direspon

Score 100 100 88 80 90

Good Indikasi Good memberikan gambaran bahwa pencapaian belum mampu memenuhi target yang ditetapkan dengan selisih yang lebih besar dari selisih pada very good. KPI yang menunjukkan good adalah sebagai berikut : KPI

Score 60 66

% Customer Baru Jam Pelatihan per orang per tahun

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-7


Average Indikasi Average memberikan gambaran bahwa tingkat pencapaian belum mampu target yang telah ditetapkan. KPI dengan indikasi ini : KPI % KPR BTN terhadap Perbankan Nasional Tunjangan karyawan Kecepatan Pelayanan Teller

Score 34 50 40

Poor Poor memberikan indikasi bahwa target yang telah ditetapkan tidak mampu dipenuhi oleh pencapaian yang dihasilkan. KPI dengan kondisi ini : KPI Ratio Aktiva tetap terhadap modal Waktu Approval proposal kredit Waktu Pencairan dana % Karyawan kena sanksi Employee turn over

Score 16 2 116 0 0

Kesimpulan 1. Hasil Scoring KPI dengan menggunakan penilaian Konsolidasi, menunjukkan adanya persentase terbesar adalah pada indikasi Excelent. Secara rinci adalah sebagai berikut: 44% KPI masuk pada score >100 : Excellent 19% KPI masuk pada score 96 - 100 : Very Good 7% KPI masuk pada score 51 - 75 : Good 11% KPI masuk pada score 26 - 50 : Average 19% KPI masuk pada score 0 - 25 : Poor 2. Berdasarkan hasil scoring tersebut di atas dapat diketahui bahwa nilai tersebut menunjukkan kinerja cukup bagus dimana 44 % target yang ditetapkan bukan hanya mampu dicapai bahkan terlampaui. 3. Sebagian besar KPI yang menunjukkan score tinggi adalah dari perspektif finansial. Dari indikasi tersebut dapat dikatakan bahwa X memiliki kinerja finansial yang tinggi. 4. Secara keseluruhan bahwa bank X dapat dikatakan mempunyai kinerja yang cukup baik terlihat pada sekitar 70% KPI bernilai baik dan diatas baik. Daftar Pustaka

David, Fred. R.2004, Konsep-Konsep Manajemen Strategis (9th edition), Gramedia Kaplan & Norton.2001, Strategy Mapping, Prentice Hall International Kottler, Philip.1998, Manajemen Pemasaran, Erlangga Thompson, Strategic Management, Prentice Hall International

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-8

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008 Lampiran - Strategi Map dan Business Process Map

Sasaran Perspektif

Visi Menjadi Bank Nasional Pilihan Nasabah di Sektor Konsumen dan Usaha Kecil Menengah Misi Menjadi Bank yang Memberikan Kepuasan pada Nasabah Tujuan Pertumbuhan Produk & Jasa Sistem & Prosedur yang SDM Profesional Asset & Laba tepat guna akurat berkomitmen Differentation Strategi Dinamic & Flexible Organization Strategi

Kesehatan Bank

Finansial

Kepatuhan

Aktiva

Pemodalan

Likuiditas

Rentabilitas

* Pelanggaran BPMK * GWM Rupiah * PDN

* Aktiva Prod. Bermasalah * NPL * PPAP thd Aktiva prod. * Pemenuhan PPAP

* CAR * Aktiva Tetap thd Modal

* LDR

* ROA * ROE * NIM * BOPO

Memperluas Market Share * Prosentase KMKE Bank BTN thd KMKE Perbankan Nasional

Konsumen

Mempertahankan Loyalitas Nasabah * Monitoring Nasabah

Meningkatkan Jumlah Nasabah * Prosentase Customer Baru

Meningkatkan Kepuasan Nasabah * Jumlah komplain

Bisnis Internal

yang terjawab

Meningkatkan Kualitas Layanan

Inovasi dan Pengembangan

* Waktu approval proposal kredit * Waktu pencairan dana * Kecepatan pelayanan teller

* Rasio realisasi pengembangan produk

Meningkatkan tanggung jawab karyawan * Jumlah pelatihan / orang / tahun * Jumlah karyawan kena sangsi

Tumbuh & Belajar

Meningkatkan Loyalitas Karyawan

Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan

* Employee Turn Over

* Tunjangan yang diberikan

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-48-9

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008 VISI Menjadi

Bank

Lperumahan

terkemuka

&

menguntungkan

dlm

MANAGE PROCESS

pembiayaan

STRATEGI :  Penetrasi pasar  Pengembangan produk  Pengembangan teknologi

dan mengutamakan kepuasan nasabah

MISI  Berusaha menyediakan layanan financial yang sesuai dengan kebutuhan customer dan pelaku basins  Menjadi pilihan pertama dalam perbankan internasional

DIRECT BUSINESS 1. Jasa pemberian kredit 2. Payment Order 3. Jasa simpanan

CORE PROCESS Develop product  e-banking  jumlah produk baru  jumlah produk baru berdasarkan VOC  lama proses pengembangan produk  cost of new product

Human Resources

 Jumlah training  Jumlah absent  Employee turn over  Employees scorecard

Get Order

Registrasi

Pelayanan Jasa

 .% pertumbuhan nasabah  pendapatan dari costumer baru  jumlah konsumen potensial  jumlah produk per costumer

 Lama proses registrasi

 Peningkatan jumlah cabang  Peningkatan jumlah koresponden

IT

 Ketersediaan data base  Rasio jumlah computer per karyawan

Transaksi

 Jumlah komplain  Kecepatan pelayanan  Peningkatan jaringan online

Finansial

  

CAR ROA Beban operasional terhadap laba

SUPPORT PROCESS

Support Product  Jumlah panggilan masuk  Jumlah ATM baru  Kecepatan akses  Kecepatan pelayanan keluhan

Maintenance

 Biaya perawatan fasilitas  Frekwensi kerusakan fasilitas per periode

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PADA BANK X DENGAN BUSINESS PROCESS MAP

Recommend Documents