STRATEGI PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN UKM RIDHA UTAMA
SALMAN MUSLIM PRATAMA
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2017
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Februari 2017
Salman Muslim Pratama NIM H24110086
ABSTRAK SALMAN MUSLIM PRATAMA. Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama. Dibimbing oleh ERLIN TRISYULIANTI. Ridha Utama adalah UKM dengan komoditas utama berupa alat tulis kantor. UKM ini sedang melakukan pengembangan dan perbaikan sistem perusahaan dan disaat yang sama juga tengah menghadapi fenomena karyawan yang menunjukkan rendahnya tingkat keterikatan karyawan, sehingga dibutuhkan strategi yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis prioritas strategi peningkatan keterikatan karyawan pada UKM Ridha Utama. Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan Analisis IFE-EFE dan SWOT, Analisis IE, serta AHP. Berdasarkan analisis IE, perusahaan berada pada sel V, yaitu bertahan dan pelihara. Prioritas alternatif berdasarkan pengolahan AHP adalah peningkatan kontribusi karyawan (0,460), pelatihan karyawan yang terencana (0,154), dan penguatan komunikasi internal (0,386). Berdasarkan hasil tersebut, alternatif strategi peningkatan kontribusi karyawan menjadi startegi dengan prioritas tertinggi. Kata kunci: AHP, keterikatan karyawan, Ridha Utama
ABSTRACT SALMAN MUSLIM PRATAMA. Increasing Strategy of Employee Engagement In SME Ridha Utama. Supervised by ERLIN TRISYULIANTI. Ridha Utama is a SME with main commodity is office stationary. This SME is currently doing development and improvement of the company system there for they require employees with a good level of engagement. This research aims to analyze strategies to increase employee engagement that can be applied to overcome the problems and conduct repairs on the company. Sampling methode used is purposive sampling. Processing method and data analysis which is used are IFE-EFE analysis & SWOT, IE analysis, and AHP. Based on IE analysis, the company is on 5th cell, i.e. hold and maintain. Alternative priorities based on AHP processing are increasing of employee contribution (0,460), planned training for employee (0,154), and optimalization of internal communication (0,386). Based on the result, increasing of employee contribution is higher priority strategy. Keywords: AHP, employee engagement, Ridha Utama
STRATEGI PENINGKATAN KETERIKATAN KARYAWAN UKM RIDHA UTAMA
SALMAN MUSLIM PRATAMA
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2017
Judul Skripsi: Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama Nama : Salman Muslim Pratama NIM : H24110086
Disetujui oleh
Erlin Trisyulianti, STP, M.Si Pembimbing
Diketahui oleh
Dr. Mukhamad Najib, STP, MM Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Shalawat beserta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada pimpinan dan tauladan terbaik sepanjang masa yaitu Rasulullah Muhammad saw. Penulis berharap penyelesaian karya ilmiah ini menjadi bagian dari ibadah yang diterima oleh Allah swt. Terima kasih penulis ucapkan kepada kedua orang tua atas segala hal yang telah, sedang, dan akan dicurahkan kepada penulis. Sungguh nikmat besar iman dan Islam serta yang menyertainya dapat dirasakan, salah satunya sebab wasilah mereka. Terima kasih kepada keempat kakanda dan kedua kemenakan atas dukungan moril dan materil serta kasih sayangnya. Terima kasih kepada Ibu Erlin Trisyulianti STP, M.Si atas bimbingan, didikan, dan inspirasinya. Terima kasih kepada segenap pimpinan dan manajemen Ridha Utama atas kesempatan, kerja sana, dan kepercayaannya sehingga penulis dapat melakukan penelitian di perusahaan tersebut. Terima kasih kepada seluruh guru, dosen, mentor, dan inspirator yang pernah berinteraksi secara langsung maupun tak langsung melalui karya-karyanya. Terima kasih kepada saudara di semua entitas yang penulis pernah terlibat di dalamnya. Terima kasih kepada seluruh kaum muslimin atas doanya bagi sesama muslim, di mana penulis menjadi bagian di dalamnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi pihak yang membutuhkan.
Bogor, Februari 2017 Salman Muslim Pratama
DAFTAR ISI DAFTAR ISI
vii
DAFTAR TABEL
viii
DAFTAR GAMBAR
viii
DAFTAR LAMPIRAN
viii
PENDAHULUAN
1
Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA
1 2 2 2 2 3
Manajemen Strategis Keterikatan Karyawan Penelitian Terdahulu METODE
3 4 4 7
Kerangka Pemikiran Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengambilan Sampel Metode Pengumpulan Data Metode Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN
7 8 8 9 9 9 12
Gambaran Umum UKM Ridha Utama Ciamis Faktor Internal dan Eksternal pada Peningkatan Keterikatan Kerja Alternatif Strategi pada Peningkatan Keterikatan Kerja Keputusan Penerapan Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan Implikasi Manajerial SIMPULAN DAN SARAN
12 13 18 20 25 26
Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA
26 27 27
LAMPIRAN
30
RIWAYAT HIDUP
31
viii
DAFTAR TABEL 1 Penelitian Terdahulu 2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) 3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 4 Matriks SO Ridha Utama 5 Bobot faktor terhadap goal 6 Bobot aktor terhadap faktor 7 Bobot tujuan terhadap aktor 8 Bobot strategi terhadap tujuan
6 14 17 19 21 22 23 24
DAFTAR GAMBAR 1 Quality of Work Life (Cascio 2003) 2 Kerangka pemikiran penelitian 3 Matriks SWOT (David 2011) 4 Matriks IE (David 2011) 5 Matriks IE Ridha Utama 6 Struktur Hierarki AHP Ridha Utama
4 8 11 11 18 25
DAFTAR LAMPIRAN 1 Perhitungan analisis IFE 2 Perhitungan analisis EFE
Error! Bookmark not defined.30 30
PENDAHULUAN Latar Belakang UKM menjadi unsur penting bagi perekonomian suatu negara karena potensi penyerapan tenaga kerja dan efek ekonominya yang besar (Hirsig et al. 2014). Menurut BPS (2014), kontribusi UKM untuk penyerapan tenaga kerja Indonesia mencapai sekitar 96,99% angkatan kerja. Hal ini menjadi alasan kuat bagi UKM untuk melakukan pengembangan SDM di dalamnya. Pernyataan ini sesuai dengan pendapat Yuniati dan Sugih (2014) bahwa SDM merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan organisasi sehingga organisasi harus dapat mengelolanya dengan baik karena akan memengaruhi efektifitas kinerja organiasi. Dalam pengembangan SDM, perusahaan kini mulai beralih kepada pendekatan baru dengan cakupan yang lebih kompleks mengenai karyawan, yaitu keterikatan karyawan. Hal ini disebabkan keterikatan karyawan dapat menghasilkan kinerja yang lebih efektif dan efisien (Markos dan Sridevi 2010). Karyawan dengan tingkat keterikatan yang tinggi kepada perusahaan lebih mudah melihat tantangan dan ketertarikan pada pekerjaannya. Mereka lebih giat, antusias, dan memiliki kepuasan tersendiri ketika telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Whiteoak dan Mohamed 2015). Salah satu UKM yang sedang berkembang adalah UKM Ridha Utama. UKM Ridha Utama bergerak di bidang ritel dengan produk berupa alat tulis kantor. Dalam pengembangannya, perusahaan akan meningkatkan performa usahanya dengan menerapkan sistem komputerisasi untuk pencatatan persediaan produk dan keuangan. Perubahan juga direncanakan pada sistem kompensasi, di mana nantinya kompensasi yang diterima adalah berdasar performa kerja yang dilakukan. Hal ini tentu akan membuat sebuah perubahan di dalam perusahaan. Karyawan merupakan faktor penting dalam kesuksesan perubahan organisasi karena perubahan organisasi terjadi melalui karyawan (Zulkarnain dan Hadiyani 2014). Bersamaan dengan upaya peningkatan tersebut, pemilik UKM juga menemukan fakta lain di dalam organisasi yang dapat menghambat perbaikan kinerja perusahaan, seperti meningkatnya jumlah karyawan yang tidak mematuhi SOP kerja, meningkatnya intensitas konflik karyawan, dan keluarnya karyawankaryawan dengan kompetensi yang baik dari perusahaan. Menurut Saks (2006) komitmen organisasi adalah sebuah tingkatan di mana karyawan mengaitkan dirinya dengan organisasi dan sasarannya. Dalam kasus ini, karyawan yang mengaitkan dirinya kepada organisasi seharusnya menerima segala peraturan yang baik yang telah disepakati untuk dikerjakan oleh karyawan. Maka pelanggaran SOP oleh karyawan mengindikasikan komitmen organisasi yang rendah. Munculnya konflik dan keluarnya karyawan dengan kompetensi yang baik juga hal yang perlu dicermati. Konflik dan keluarnya karyawan pada UKM ini muncul akibat adanya hal yang memicu emosi negatif karyawan yang berasal dari pengalaman dalam pekerjaan. Terlebih, konflik yang muncul juga berpotensi pada keluarnya karyawan tersebut. Hal ini mengindikasikan kepuasan kerja yang rendah pada karyawan.
2
Menurut Saks (2006) kepuasan kerja adalah emosi positif yang berasal dari penilaian kinerja atau pengalaman dalam pekerjaan. Hal ini tentu harus segera diperbaiki, mengingat komitmen organisasi dan kepuasan kerja merupakan indikator dari keterikatan karyawan yang memiliki cakupan strategis bagi perusahaan. Markos dan Sridevi (2010) mengungkapkan bahwa segala langkah perbaikan yang dilakukan perusahaan untuk karyawan tidak akan berhasil tanpa kesadaran untuk terlibat dan terikat terhadap perusahaan. Sehingga saat ini perusahaan memerlukan strategi peningkatan keterikatan karyawan sebagai upaya untuk mengatasi permasalahan sekaligus melakukan perbaikan pada perusahaan. Perumusan Masalah Berdasarkan pemaparan di atas, maka permasalahan dalam penelitian ini adalah strategi apa yang diperlukan untuk meningkatan keterikatan karyawan pada UKM Ridha Utama? Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi keterikatan karyawan. 2. Menganalisis strategi yang dapat meningkatkan keterikatan karyawan. 3. Menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan pada UKM Ridha Utama. Manfaat Penelitian Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Bagi UKM Ridha Utama Memberikan informasi dan rekomendasi penerapan strategi peningkatan keterikatan karyawan bagi perusahaan guna proses perbaikan dan peningkatan kinerja perusahaan di masa depan. 2. Bagi Akademisi Menambah dan mengembangkan ilmu pengetahuan khususnya manajemen sumberdaya manusia terkait keterikatan karyawan dan menjadi referensi bagi penelitian lain dengan topik yang serupa atau berhubungan. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menganalisis lingkungan eksternal dan internal yang merupakan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dihadapi dan dimiliki perusahaan. Penelitian ini juga menganalisis strategi yang mempertimbangkan lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Penelitian dilakukan dengan objek UKM Ridha Utama di empat cabang, yaitu Rajadesa, Rancah, Dayeuh Luhur, dan Padaherang.
3
TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger 2008). Wheelen dan Hunger (2008) menyebutkan terdapat tiga karakteristik keputusan manajemen strategis, yaitu: 1. Tidak umum: keputusan strategis bersifat tidak biasa dan sebisa mungkin tidak dapat ditiru. 2. Penting: keputusan strategis berkaitan dengan sumber daya yang penting dan menuntut komitmen yang tinggi kepada setiap orang di setiap level. 3. Sebagai pedoman: keputusan strategis sebagai acuan bagi tingkat keputusan yang lebih rendah dan tindakan-tindakan di masa depan. Analisis lingkungan eksternal memberikan gambaran mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan sosial dan lingkungan industri. Lingkungan sosial terdiri dari: 1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran materi, uang, energi, dan informasi. 2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan masalah. 3. Kekuatan politik dan hukum yang membagi kekuasaan dan membuat pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-aturan. 4. Kekuatan sosial budaya yang mengatur nilai, adat istiadat, dan kebiasaan masyarakat. Lingkungan industri terdiri dari: 1. Persaingan perusahaan sejenis yang telah ada. 2. Pendatang baru yang berpotensi untuk mengambil pangsa pasar perusahaan. 3. Daya tawar dari pembeli. 4. Ancaman produk atau jasa substitusi yang akan memengaruhi penjualan perusahaan. 5. Daya tawar dari pemasok. 6. Pemegang kepentingan lain seperti pemerintah, serikat pekerja, komunitas masyarakat setempat, dan lainnya. Analisis lingkungan internal memberikan gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari: 1. Sumberdaya. 2. Kapabilitas. 3. Keunggulan kompetitif. 4. Strategi.
4
Keterikatan Karyawan Robinson et al. (2004) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai sikap positif yang dimiliki oleh karyawan terhadap perusahaan dan nilai-nilainya. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan yang baik menyadari konteks bisnis perusahaan dan bekerja dengan rekan-rekannya untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan perusahaan. Perusahaan juga harus berusaha mengembangkan dan memelihara keterikatan tersebut, dan itu membutuhkan hubungan dua arah antara pihak manajemen dan karyawan. Keterikatan karyawan adalah salah satu tujuan utama dari penerapan QWL (Quality of Work Life). Menurut Cascio (2003), salah satu pandangan mengenai pengertian QWL adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa karyawan merasa aman, secara relatif merasa puas serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang. Maka dalam penelitian ini digunakan faktor-faktor QWL untuk mengidentifikasi faktor keterikatan karyawan. Faktor-faktor QWL menurut Cascio (2003) dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1 Quality of Work Life (Cascio 2003) 1. Partisipasi Kerja Partisipasi yang dimaksud terdiri dari tiga aktifitas, yaitu kerjsama tim, keikutsertaan dalam rapat dan peningkatan kualitas tim. Pengikutsertaan ini akan menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya rasa memiliki perhadap perusahaan.
5
2. Pengembangan Karir Proses penjajakan karir karyawan dimasa depan. Mencakup penilaian, promosi, pelatihan dan pendidikan karyawan. 3. Penyelesaian Konflik Penyelesaian konflik dilakukan dengan membentuk lingkungan yang harmonis, menjamin kebebasan berpendapat setiap karyawan dan rasa keadilan dalam penyelesaian konflik tersebut. 4. Komunikasi Komunikasi sangat memengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja, terutama komunikasi terkait dengan kordinasi pekerjaan. Maka diperlukan adanya fasilitas komunikasi yang baik, berupa sarana dan prasarana komunikasi. 5. Kesehatan Kerja Sangat penting menjamin kondisi kesehatan karyawan tetap terjaga. Hal ini menjadi salah satu faktor pendukung kinerja karyawan. Untuk itu penting bagi perusahaan untuk memerhatikan adanya tunjangan kesehatan, fasilitas penunjang kesehatan, serta program-program kesehatan bagi karyawan. 6. Keselamatan Kerja Perusahaan perlu meminimalkan adanya risiko kecelakaan yang terjadi dalam pekerjaan. Maka perusahaan perlu memerhatikan hal-hal mengenai peralatan kesehatan, sosialisasi pencegahan dan penanggulangan bahaya, serta program pengadaan asuransi kecelakaan. 7. Kemanan Kerja Masalah keamanan yang dimaksud adalah adanya jaminan yang diberikan kepada karyawan atas keberlangsungan kerja mereka. Dengan kata lain risiko pemutusan hubungan kerja harus sangat diminimalkan. Hal lain terkait keamanan bagi karyawan adalah adanya program pensiun bagi karyawan. 8. Kompensasi Adanya prinsip keadilan dalam pemberian kompensasi, baik dari segi deskripsi kerja maupun besaran relatif dengan karyawan lain. Selain itu kompensasi yang kompetitif juga membuat karyawan dapat mempertahankan keberadaannya di perusahaan. 9. Kebanggan Perusahaan memiliki citra yang baik bagi karyawan dan masyarakat. Citra perusahaan yang baik membuat karyawan memiliki kebanggan untuk menjadi bagian darinya. Sebaliknya, citra buruk perusahaan membuat karyawan kehilangan kebanggannya terhadap perusahaan dan membuat pengaruh pada citra karyawan secara individu di masyarakat. Kebanggan ini bisa dibangun dengan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan dan kondisi masyarakat yang ada.
6
Penelitian Terdahulu Tabel 1 Penelitian Terdahulu Penulis Nurul Dwi Prihutami 2015
Judul Penelitian Stategi Human Capital Group Department dalam Mengembangkan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement) (Studi Kasus: Unit Operasional PT Bumitama Gunajaya Agro)
Metode Matriks IFE EFE, Analisis SWOT, QSPM
Hasil Penelitian Secara keseluruhan karyawan berada pada posisi “enagaged”. Faktor terkuat yang dimiliki perusahaan adalah sistem HC yang terstruktur dan aplikatif, faktor terlemahnya pada leadership yang rendah. Peluang terbesar adalah produktiitas kelapa sawit/ha yang inggi, ancaman terbesarnya adalah gangguan dari LSM. Penelitian dengan teori Gallup menunjukkan dimensi terbesar pembentuk engagement adalah komunikasi (76%), pengembangn karyawan (75%), dan kepemimpinan (75%). Hasil terendah pada dimensi pekerjaan seharihari (64%). Analisis IFE dan EFE menunjukkan bahwa pengebangan employee engagement berfokus pada career path & succesion planning.
Rita Guntari, Yoanita Yuniati, Sugih Aprijanto
Usulan Peningkatan Employee Engagement pada Karyawan Administrasi Itenas
Chi Square,
Faktor tertinggi adalah komitmen, baik secara emosional maupun intelektual, dan pekerjaan memberikan kesempatan untuk berkembang.
Strategi Peningkatan Keterikatan Kerja Karyawan Berbasis Lintas Generasi Pada Badan Kepegawaian, Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah Kota Bogor
Deskriptif, SEM-PLS, Regresi Linier Sederhana
2014 Lusi Dwi Safarrina 2014
Uji Independsi, Indeks Keterlibatan Karyawan
Faktor terendah adalah umpan balik oleh organisasi atas hasil kerja dan keadilan bagi karyawan untuk melakukan studi lanjutan, promosi jabatan, dll. Indikator terbesar dari generasi yang mempengaruhi terbentuknya engagement karyawan adalah indikator aset. Indikator engagement yang terbentuk di BKPP yaitu indikator dedikasi, serta manifest terbesar yang mempengaruhi terbentuknya engagement adalah absorbtion.
7
METODE Kerangka Pemikiran UKM Ridha Utama merupakan perusahaan di daerah Ciamis yang bergerak di bidang ritel dengan produk penjualan utama adalah alat tulis kantor. Perusahaan ini merupakan perusahaan keluarga sebab banyak anggota keluarga yang mempunyai kepemilikan dalam bisnis ini dan terdapat dua orang atau lebih anggota keluarga yang menjadi bagian dari manajemen (Azoury et al. 2013). Berdasarkan kriteria yang tercantum dalam UU No.20 Tahun 2008 mengenai UMKM maka perusahaan ini tergolong ke dalam usaha kelas menengah karena memiliki kekayaan lebih dari Rp 500.000.000 dan omzet tahunan berkisar Rp 5.000.000.000. Walaupun sudah lama berdiri, UKM ini belum memiliki sebuah pernyataan khusus yang dijadikan visi perusahaan. Pemilik hanya berorientasi pada pengembangan perusahaan agar nilai manfaat yang dihasilkan semakin besar. Guna mewujudkan peningkatan kinerja perusahaan maka manajemen perlu melakukan upaya dasar, yaitu pembenahan manajemen SDM. Sebab segala macam upaya perubahan dan perbaikan kinerja perusahaan ditentukan oleh seberapa mau dan mampunya karyawan dalam mendukung upaya-upaya tersebut. Itu semua dapat terwujud ketika karyawan memiliki keterikatan yang kuat kepada perusahaan dalam menjalani proses perbaikan. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2. Penelitian dimulai dengan identifikasi pengembangan perusahaan. Perusahaan akan melakukan komputerisasi di setiap cabangnya dalam waktu dekat, maka diperlukan SDM yang siap dengan perubahan tersebut. Peningkatan keterikatan karyawan dianggap sebagai strategi yang harus segera dilakukan. Diawali dengan analisis lingkungan bisnis, baik internal maupun eksternal, perusahaan. Kemudian hasil analisis tersebut digunakan untuk menentukan posisi perusahaan dalam matriks IE. Lalu faktor-faktor yang teridentifikasi dalam analisis IFE/EFE akan menjadi input dalam matriks SWOT yang outputnya berupa alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan dalam meningkatkan keterikatan karyawan. Alternatif-alternatif tersebut kemudian dimasukkan ke dalam hierarki AHP untuk diproses dalam pemilihan prioritas alternatif yang harus dilakukan. Hasilnya akan menjadi rekomendasi bagi perusahaan untuk diterapkan.
8
UKM Ridha Utama Ciamis
Indikasi keterikatan karyawan yang rendah
Strategi peningkatan keterikatan karyawan
Faktor internal (IFE)
Analisis lingkungan yang berkaitan dengan keterikatan karyawan
Faktor eksternal (EFE)
Alternatif strategi peningkatan dengan SWOT
Konfirmasi strategi dengan meninjau posisi UKM dalam matriks IE
Penentuan prioritas alternatif dengan AHP
Rekomendasi strategi yang diterapkan Umpan Balik
Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada UKM Ridha Utama Kecamatan Raja Desa, Kabupaten Ciamis, Jawa Barat. Pengambilan data primer dilakukan pada bulan Agustus 2016. Pengolahan data dan penyusunan karya ilmiah dilakukan pada bulan September hingga Oktober 2016. Jenis dan Sumber Data Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer pada penelitian ini didapat dari observasi, wawancara, dan kuesioner. Sedangkan data sekunder berasal dari data hasil kajian pustaka baik buku, skripsi, jurnal, dan internet.
9
Metode Pengambilan Sampel Responden dalam penelitian ini dipilih dengan teknik purposive sampling, yaitu memilih seorang yang dianggap ahli dalam konteks penelitian ini. Menurut Brodjonegoro (1992) kriteria ahli yang digunakan adalah mengerti benar tentang permasalahan yang diajukan, merasakan akibat suatu masalah, atau punya kepentingan terhadap masalah tersebut. Metode Pengumpulan Data Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data penelitian adalah dengan menggunakan wawancara, kuesioner, observasi dan studi literatur. 1. Wawancara Wawancara digunakan untuk mendapatkan, mengkonfirmasi, dan meningkatkan taraf keyakinan atas suatu informasi. Wawancara dilakukan kepada pemilik, pihak manajemen, dan karyawan UKM Ridha Utama. 2. Kuesioner Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner analisis IFE, EFE, SWOT, dan AHP. Kuesioner diajukan kepada responden yang dianggap ahli. Kuesioner yang digunakan mengadopsi kuesioner penelitian yang dirancang oleh Setyowati (2016) dalam skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Promosi pada Wardah Beauty House Bogor” dengan beberapa modifikasi. 3. Observasi Pengamatan langsung dilakukan pada objek penelitian, yaitu UKM Ridha Utama dengan melihat proses bisnis di salah satu outlet yang dianggap representatif. 4. Studi literatur Mengumpulkan data kajian pustaka yang berasal dari buku, skripsi, tesis, jurnal, dokumen, dan internet. Metode Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Yin (2014) mengajukan empat penilaian untuk melihat validitas dan reliabilitas suatu penelitian, yaitu validitas konstruksi, validitas internal, validitas eksternal, dan reliabilitas. Validitas konstruk berkaitan dengan kepastian bahwa yang diukur benar-benar variabel yag ingin diukur. Validitas ini dapat dicapai dengan proses pengumpulan data yang tepat, salah satunya menggunakan triangulasi. Penelitian ini menggunakan triangulasi data dan triangulasi metode. Triangulasi data yang dimaksud adalah menggunakan berbagai sumber data, yaitu hasil wawancara dan hasil observasi atau juga dengan mewawancarai lebih dari satu responden yang diangap memiliki sudut pandang berbeda. Triangulasi metode yang digunakan adalah dengan wawancara dan observasi dalam penelitian. Validasi internal menunjukkan seberapa mampu penelitian ini menggambarkan keadaan sebenarnya dari objek penelitian. Validasi ini berlangsung selama proses analisis yang hasilnya dikonfirmasi oleh pihak UKM
10
sebagai objek penelitian. Validasi eksternal berkaitan dengan seberapa jauh penelitian ini dapat dijadikan acuan bagi kasus penelitian lain yang sejenis. Hal ini dapat dikonfirmasi dengan melihat hasil penelitian yang memiliki kesesuaian dengan teori-teori terkait yang ada. Kesesuaian tersebut menunjukkan penelitian ini dapat menjadi rujukan pada penelitian sejenis dengan konteks yang sama. Reliabilitas pada penelitian ini ditunjukkan dengan kesamaan jawaban yang diberikan oleh responden sebagai bagian dari objek penelitian pada waktu yang berbeda. Peneliti melakukan konfirmasi jawaban kepada responden sebanyak tiga kali. Pengolahan Data Pengolahan dilakukan dengan mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi peningkatan keterikatan karyawan pada UKM Ridha Utama yang kemudian dibuat strategi yang tepat dalam pelaksanaannya. Faktor-faktor yang diketahui dari wawancara kemudian dianalisis dengan analisis IFE dan EFE, strategi dirumuskan dengan SWOT dan bobot strategi dianalisis dengan AHP. 1. Analisis IFE-IFE dan SWOT Analisis IFE dan EFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor dari dalam dan luar perusahaan pada peningkatan keterikatan karyawan. Analisis IFE/EFE dapat dilakukan dengan cara: a. Mendaftarkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom internal dan faktor-faktor peluang dan anacaman pada kolom eksternal. b. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1.0. c. Pada analisis EFE peringkatkan masing-masing faktor dari 4 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon terhadap faktor tersebut. d. Pada analisis IFE peringkatkan masing-masing peluang dengan angka 4 (kekuatan besar) atau 3 (kekuatan kecil) dan masing-masing kelemahan dengan angka 2 (kelemahan besar) atau 1 (kelemahan kecil). e. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk mendapatkan skor terbobot dari masing-masing faktor. f. Jumlahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total. Rataan yang diterapkan adalah 2,5; skor > 2,5 menandakan kondisi internal/eksternal kuat, skor < 2,5 menandakan kondisi internal/eksternal lemah. Analisis SWOT Analisis ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman eksternal perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis (Wheelen dan Hunger 2008). Matriks SWOT bisa dilihat pada Gambar 3.
11
IFE EFE Peluang (O)
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Daftarkan 5-10 kekuatan internal
Daftarkan 5-10 kelemahan internal
Strategi SO
Daftarkan 5-10 peluang eksternal
Ancaman (T) Daftarkan 5-10 ancaman eksternal
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Gunakan peluang untuk mengatasi kelemahan
Strategi ST
Strategi WT
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Meminimalkan kelemahan dengan menghindari ancaman
Gambar 3 Matriks SWOT (David 2011) 2. Analisis IE Analisis ini berfungsi dalam memposisikan kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal lingkungan yang dihadapi perusahaan. Matriks IE dibentuk oleh dua sumbu utama, yaitu sumbu X yang merupakan skor total dari matriks IFE dan sumbu Y yang merupakan total dari matriks EFE (Sutrisno et al. 2013). David (2011) mengatakan gabungan keduanya menghasilkan matriks dengan sembilan sel. Matriks IE terbagi menjadi tiga golongan, yaitu tumbuh dan kembangkan, bertahan dan pelihara, serta melepas atau divestasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. IFE
Tinggi
4,0
Rata-rata
2,0 Rendah
EFE
3,0
1,0
Kuat
3,0
Rata-rata
2,0
Lemah
I Tumbuh & Kembangkan
II Tumbuh & Kembangkan
III Bertahan & Pelihara
IV Tumbuh & Kembangkan
V Bertahan & Pelihara
VI Melepas atau Divestasi
VII Bertahan & Pelihara
VIII Melepas atau Divestasi
IX Melepas atau Divestasi
Gambar 4 Matriks IE (David 2011)
1,0
12
3. Analytic Hierarchy Process AHP adalah metode pengambilan keputusan multi kriteria yang membantu pengambil keputusan menghadapi masalah yang kompleks dengan beberapa kendala dan kriteria subjektif (Ishizaka dan Labib 2009). Alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT diolah dengan metode AHP untuk melihat prioritas penerapan strategi. Langkah untuk melakukan analisis AHP diterangkan oleh Saaty (2008) sebagai berikut: a. Definisikan masalah dan tentukan jenis penyelesaiannya. b. Membuat struktur hierarki di mulai dengan gol utama, kemudian tujuan dengan perspektif yang luas, dan seterusnya hingga level alternatif keputusan. c. Membuat matriks perbandingan berpasangan. Setiap elemen yang berada di atas digunakan untuk mengkomparasi seberapa pengaruh elemen-elemen yang berada di bawahnya. d. Gunakan prioritas dari perbandingan tersebut untuk membobot level dibawahnya. Kemudian setiap elemen yang berada dibawahnya menambahkan nilai tertimbang tersebut sampai keseluruhan level sehingga didapatkanlah nilai prioritas globalnya. Beberapa perbedaan metode AHP dengan metode lainnya adalah metode ini memasukkan unsur kualitatif berupa subjektivitas responden dan juga metode ini tidak mensyaratkan tingkat konsistensi 100%. Berdasarkan pengalaman para ahli, tingkat inkonsistensi yang dapat ditolerir adalah 10%, lebih dari itu harus ada revisi penilaian sebab tingkat inkonsistensi yang terlalu besar dapat menjurus pada suatu kesalahan (Brodjonegoro 1992).
HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum UKM Ridha Utama Ciamis Ridha Utama adalah UKM yang didirikan oleh Asep Saripudin pada tahun 1990 di kecamatan Rajadesa, kabupaten Ciamis. Sejak awal berdiri, Ridho Utama berfokus pada penjualan alat tulis kantor (ATK). Saat ini, Ridho Utama sudah memiliki cabang yang tersebar di wilayah Kabupaten Ciamis, Pangandaran dan Cilacap. Cabang yang ada di Kabupaten Ciamis tepatnya berlokasi di Rajadesa, Rancah dan Panjalu. Sedangkan cabang lainnya berlokasi di Padaherang, Kabupaten Pangandaran dan Dayeuhluhur, Kabupaten Cilacap. Berdasarkan UU No 20 Tahun 2008, Ridha Utama tergolong kepada usaha menengah. Penggolongan tersebut dilihat dari kekayaan bersih dan omzet per tahunnya. Pengelolaan aset dan proses bisnis yang semakin besar menuntut Ridha Utama untuk meningkatkan kapasitas pengelolaan perusahaan, khususnya pada hal SDM yang merupakan subjek pengelola aktivitas perusahaan.
13
Kesadaran akan perlunya pengelolaan SDM dengan lebih serius muncul diakibatkan beberapa hal, yaitu peningkatan usaha perusahaan dan fenomena yang terjadi pada karyawan. Peningkatan usaha dapat dilihat dengan penambahan cabang. Penambahan ini membuat perusahaan memerlukan sistem baru yang dapat meningkatkan performa perusahaan seperti komputerisasi pada alur barang dagang, mulai dari stok pembelian hingga pencatatan penjualan. Kedua, fenomena yang terjadi pada karyawan berupa keluarnya beberapa karyawan bertalenta, tidak patuhnya karyawan pada SOP dan budaya perusahaan, serta konflik antar karyawan. Dua hal di atas menuntut adanya pengelolaan SDM yang lebih serius untuk kesiapan perusahaan yang sedang berkembang. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Proses penentuan strategi dilakukan dengan mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal. Identifikasi ini akan memberikan gambaran internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan serta gambaran ekternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap ini disebut juga the input stage atau tahap masukan. Tahap ini akan menghasilkan elemen masukan yang akan digunakan pada analisis tahap selanjutnya, yaitu tahap penggabungan (the matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (the decision stage). Identifikasi Faktor Internal Bagian ini berfokus pada identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, dalam hal ini adalah kekuatan dan kelemahan yang berkaitan dengan keterikatan kerja karyawan dengan menggunakan faktor-faktor Quality of Work Life. Skor untuk faktor internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2. Kekuatan (Strenghts) a. Partisipasi kerja karyawan tinggi. Karyawan mampu saling bekerja sama lama melakukan tugasnya. Keikutsertaannya dalam rapat pekanan juga terbilang tinggi, selain ada dorongan dari pihak manajemen, karyawan juga menyadari pentingnya kegiatan tersebut. Selain itu, secara mandiri mereka berbagi keahlian dan pengalaman yang memungkinkan karyawan lain meningkatkan kualitas dirinya. b. Keunggulan dan budaya perusahaan membuat karyawan bangga pada perusahaan. Pemilik sangat menekankan pentingnya budaya perusahaan, yaitu jujur, amanah, dan kerja keras. Hal ini menjadi kebanggan sendiri bagi karyawan sebab mereka merasa ada pendampingan hidup yang baik selama mereka bekerja. Budaya ini akhirnya membentuk identitas perusahaan menjadi perusahaan yang Islami. Selain itu perusahaan memiliki keunggulan pada skala usaha, hal ini juga menjadi kebanggan bagi karyawan untuk bisa bekerja di perusahaan ini. c. Sistem kompensasi yang baik. Dasar kompensasi yang diterapkan adalah berdasarkan waktu lama bekerja, keahlian, dan kinerja karyawan. Hal ini dianggap sebagai sistem kompensasi
14
yang adil bagi karyawan. Selain itu setiap karyawan diberikan gaji dan tunjangan yang kompetitif dengan perusahaan lain. d. Lingkungan sosial kerja yang kondusif. Hubungan antar karyawan harmonis. Penyelesaian konflik dilakukan dengan kekeluargaan. Inisiasi pertemuan pekanan dengan tujuan memberikan pembekalan bagi karyawan dan sebagai sarana komunikasi antar karyawan dan juga pihak manajemen untuk menangkap aspirasi dari karyawan maupun instruksi dari manajemen. Salah satu dampak dari adanya pertemuan ini adalah muncul pola komunikasi yang efektif pada karyawan sehingga kordinasi pekerjaan dapat berjalan dengan baik. Kelemahan (Weaknesses) a. Lingkungan fisik kerja tidak kondusif sehingga berpotensi mengganggu kesehatan kerja karyawan. Kebersihan dan kerapihan tidak menjadi penekan bagi karyawan. Hal ini mengakibatkan lingkungan fisik toko tidak ideal. Kebersihan yang tidak terawat berpotensi mengganggu kesehatan karyawan. Selain itu kenyamanan kerja juga dapat menurun. b. Pola pengembangan karir karyawan yang belum baik. Perusahaan belum memiliki indikator penilaian baku untuk menilai karyawan. Promosi jabatan belum terealisasi dengan optimal, perusahaan memiliki keterbatasan dalam pengembangan usaha sehingga celah jabatan yang lebih tinggi belum tersedia. Pelatihan dan pendidikan kepada karyawan belum menjadi program prioritas. c. Perusahaan tidak memberikan jaminan keamanan kerja bagi karyawan. Keamanan kerja dapat dilihat dari dua hal, yaitu potensi pemutusan hubungan kerja dan jaminan keamanan pasca pensiun. Untuk pemutusan hubungan kerja, perusahaan sangat tegas jika menyangkut pada pelanggaran etika dan budaya perusahaan. Sedangkan untuk program pensiun, perusahaan belum memilikinya. Sehingga bisa dikatakan perusahaan tidak memberikan jaminan keamanan bagi karyawan. Tabel 2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Key Internal Factors
Bobot
Rating
Skor
1. Partisipasi kerja tinggi
0,157
3,667
0,575
2. Kebanggan pada perusahaan
0,155
3,333
0,515
3. Sistem kompensasi yang baik
0,167
3,333
0,556
4. Lingkungan sosial kerja yang kondusif
0,130
3,000
0,390
1. Lingkungan fisik kerja yang tidak kondusif
0,130
1,333
0,173
2. Pola pengembangan karir karyawan belum baik
0,169
1,667
0,282
3. Perusahaan tidak menjamin keamanan kerja
0,093
1,000
0,093
Kekuatan (Strenghts)
Kelemahan (Weaknesses)
Total
Sumber : Data diolah (2016)
1,000
2,548
15
Terdapat faktor QWL yang tidak dijelaskan dalam paparan di atas, yaitu keselamatan kerja. Hal ini disebabkan faktor keselamatan kerja tidak teridentifikasi sebagai kekuatan maupun kelemahan pada perusahaan. Evaluasi faktor internal dengan menggunakan matriks IFE menghasilkan skor total sebesar 2,548. Angka ini menunjukkan bahwa UKM Ridha Utama telah mampu menangani faktor-faktor internal perusahaan, baik kekuatan maupun kelemahannya, dengan baik. Namun, tetap ada ruang untuk melakukan improvisasi di masa depan. Kekuatan dengan skor paling tinggi adalah partisipasi kerja karyawan yang tinggi. Artinya perusahaan perlu memerhatikan partisipasi kerja karyawan ini sebagai bagian penting dalam peningkatan keterikatan karyawan. Menurut Cascio (2003), partisipasi karyawan terdiri dari kerja sama dalam tim, keikutsertaan dalam rapat, dan peningkatan kualitas tim. Secara teknis hal ini dapat dilakukan dengan menerapkan manajemen partisipasi. Partisipasi karyawan merupakan cara efektif untuk melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan (Sukoco 2007). Pengikutsertaan ini akan menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya rasa memiliki dan keterikatan terhadap perusahaan. Sedangkan untuk kelemahan UKM yang paling dominan berkaitan dengan pola pengembangan karir karyawan. Menurut Bangun (2012), pengembangan karir merupakan serangkaian aktivitas yang mengarah pada penjajagan dalam memantapkan karir seseorang di masa yang akan datang. Berdasarkan definisi tersebut dapat dilihat bahwa pengembangan karir merupakan sebuah proses dengan cakupan kegiatan yang sangat luas. Sering kali pihak manajemen maupun karyawan berpikir bahwa peningkatan karir harus didukung dengan peningkatan kapasitas, dan peningkatan kapasitas perlu didukung oleh adanya pelatihan. Padahal pelatihan formal hanyalah salah satu instrumen dalam meningkatkan kapasitas keahlian karyawan. Dalam penelitiannya, Ernawati (2015) menyatakan bahwa karyawan dapat mempersepsi peningkatan karir dengan cara yang berbeda, yaitu peningkatan karir karyawan dipersepsikan dapat berjalan dengan karyawan melakukan pekerjaannya dengan baik. Sebab dengan melakukan pekerjaan dengan baik mereka dapat meningkatkan keterampilan dan keahlian kerja yang merupakan faktor penting dalam pengembangan karir mereka. Maka salah satu penyebab adanya kelemahan pola pengembangan karir pada UKM Ridha Utama adalah tidak adanya kesadaran bahwa pengembangan karir dapat dilakukan dengan merubah persepsi peningkatan kapasitas melalui performa kerja yang baik dan tidak selalu terpaku pada program pelatihan formal. Identifikasi Faktor Eksternal Faktor evaluasi eksternal berfokus pada identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, dalam hal ini adalah peluang dan ancaman yang berkaitan dengan keterikatan kerja karyawan. Secara ringkas, skor untuk faktor eksternal yang teridentifikasi dapat dilihat pada Tabel 3.
16
Peluang (Opportunities) a. Kompetitor memiliki skala usaha yang jauh lebih kecil. Skala usaha yang besar membuat perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, yaitu harga yang lebih murah dan pilihan barang yang lebih lengkap dibanding dengan pesaing. Ini membuat pesaing belum bisa bersaing dalam hal modal, harga, dan kelengkapan barang. Keunggulan perusahaan ini dapat membuat karyawan memiliki kebanggan terhadap perusahaan. Selain itu, keunggulan bisnis perusahaan juga berpotensi memberikan kesejahteraan lebih kepada karyawan dibanding perusahaan kompetitor. b. Peluang pasar yang besar dapat menjadi peluang perusahaan untuk membuka cabang baru. Banyaknya peluang pasar yang ada untuk bisnis ritel ATK ini membuat perusahaan memiliki kesempatan untuk mengakomodir peluang tersebut, salah satunya adalah dengan membuka cabang baru. Selain potensi modal, perusahaan dapat mendayagunakan potensi karyawan yang ada untuk mengambil peluang ini, yaitu dengan menempatkan karyawan-karyawan yang berkompeten untuk mengelola cabang baru tersebut. Selain itu, dengan membuka cabang baru, perusahaan sekaligus meningkatkan peluang karir karyawan. c. Terbatasnya lapangan pekerjaan di wilayah Ciamis. Terdapat banyak tenaga kerja potensial yang ada di daerah Ciamis. Berdasarkan data kependudukan kota Ciamis pada tahun 2010 diketahui bahwa terdapat 761.982 orang angkatan kerja dengan jumlah pengangguran sebesar 38.978 orang. Data tersebut menunjukkan masih kurangnya lapangan pekerjaan untuk menyerap angkatan kerja yang masih menganggur. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan dalam konteks keterikatan karyawan, sebab karyawan akan turut mempertahankan posisinya dalam perusahaan mengingat terbatasnya peluang pekerjaan lain jika ia harus keluar dari perusahaan. Ancaman (Threats) a. Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi. Meningkatnya tuntutan ekonomi yang dihadapi karena berbagai alasan, misal menikah atau adanya kenaikan harga kebutuhan, membuat karyawan perlu berusaha lebih untuk memenuhi tuntutan tersebut. Beberapa cara yang mungkin dilakukan di antaranya adalah dengan mencari penghasilan tambahan atau mencari pekerjaan dengan tingkat pendapatan yang lebih tinggi. Hal ini berpotensi untuk menghambat proses peningkatan keterikatan karyawan terhadap perusahaan. b. Tingginya angka urbanisasi. Gairah masyarakat desa untuk mencari kesejahteraan hidup sering mendorong mereka untuk melakukan migrasi ke kota-kota besar. Hal ini menjadi ancaman bagi perusahaan paling tidak pada dua hal, yaitu pada pasokan tenaga kerja potensial dan upaya menjaga tenaga kerja yang ada agar tetap bertahan dan tidak pindah bekerja ke kota yang manawarkan penghasilan lebih tinggi. Fenomena ini makin menonjol karena makin terbukanya arus informasi terkait peluang yang ada di perkotaan sehingga membuat masyarakat banyak mengambil kesempatan untuk mengambil peluang tersebut.
17
c. Karyawan berpengalaman ingin membuka usaha sejenis secara mandiri. Potensi usaha yang besar membuat karyawan yang memiliki kompetensi dan pengalaman dalam mengelola usaha perusahaan memiliki keinginan untuk membuat usaha sejenis secara mandiri. Mereka berpotensi menjadi kompetitor baru bagi perusahaan. Kompetisi perusahaan semakin besar karena mereka yang membuka usaha mandiri adalah orang yang memiliki cukup banyak informasi terkait kondisi internal perusahaan. d. Peluang kerja di perusahaan lain atau memilih jenis profesi lain. Walaupun terdapat keterbatasan lapangan pekerjaan di Kabupaten Ciamis, namun potensi seorang karyawan untuk berpindah perusahaan tetaplah ada. Seorang karyawan bisa memilih untuk berkarir di perusahaan lain atau memilih jenis pekerjaan lain, misalnya bertani atau berdagang, jika dirasa lebih sesuai dengan orientasi dan rencana hidupnya. Tingkat pendapatan, status sosial, dan kenyamanan dalam bekerja adalah beberapa contoh faktor yang bisa membuat seseorang memilih untuk berhenti dari suatu perusahaan dan berpindah ke perusahaan atau profesi lain. Tabel 3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Key External Factors
Bobot
Rating
Skor
1. Kompetitor memiliki skala usaha yang kecil
0,185
3,667
0,677
2. Peluang pasar potensial untuk membuka cabang baru
0,132
4,000
0,528
3. Terbatasnya lapangan kerja
0,117
3,000
0,351
1. Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi
0,131
1,667
0,218
2. Tingginya angka urbanisasi
0,119
1,333
0,158
3. Karyawan berpengalaman ingin usaha mandiri
0,172
1,333
0,230
4. Peluang kerja dan profesi lain
0,144
1,667
0,241
Total
1,000
Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats)
2,403
Sumber : Data diolah (2016) Evaluasi faktor eksternal UKM menunjukkan angka 2,403. Sama halnya dengan evaluasi internal, angka ini merupakan angka yang berada pada kisaran ratarata 2,5. Dapat dikatakan pihak UKM telah mampu menangai berbagai peluang dan ancaman yang dihadapi. Peluang terbesar yang dimiliki adalah terkait kompetitor. UKM ini memiliki pesaing dengan skala usaha yang lebih kecil. Hal ini dapat dimanfaatkan dengan memberikan alokasi sumberdaya lebih pada hal lain diluar persaingan bisnis perusahaan, misalnya penguatan keterikatan karyawan. Dengan demikian, perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan daya saing. Wellins et al. (2016) menyatakan bahwa penelitian kepada lebih dari 35.000 karyawan pada banyak perusahaan menunjukkan adanya hubungan positif anatara keterikatan karyawan dengan pertumbuhan penjualan, penekanan biaya, fokus pelanggan, dan penurunan turn over. Artinya keterikatan karyawan memiliki dampak positif pada persaingan perusahaan dengan para kompetitornya.
18
Sedangkan ancaman yang dominan adalah peluang pekerjaan dan profesi lain. Ancaman ini berpotensi memunculkan masalah turnover. Maka perusahaan perlu mencegahnya dengan meningkatkan keterikatan karyawan. Saks (2006) menyatakan bahwa salah satu konsekuensi dari keterikatan karyawan yang baik adalah menurunnya intention to quit, yaitu menurunnya kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja secara suka rela atau dengan kemauannya sendiri. Formulasi Strategi Peningkatan Keterikatan Kerja Tahap matching merupakan tahapan penggabungan dan penyesuaian input yang telah diidentifikasi, yaitu sumberdaya dan segala kemampuan internal perusahaan serta peluang dan risiko yang terbentuk dari faktor-faktor eksternal perusahaan (David 2011). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks IE dan matriks SWOT. Analisis IE (Internal External Analysis) Hasil perhitungan evaluasi faktor internal menunjukkan skor total 2,584. Sedangkan perhitungan evaluasi faktor eksternal memiliki skor total 2,403. Berdasarkan hasil hitung kedua evaluasi tersebut maka posisi perusahaan dalam matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4. Pada matriks ini dapat dilihat bahwa skor terbobot IFE dan EFE masingmasing menunjukkan skor terbobot pada tingkat rata-rata, yaitu pada rentang 2,0 – 2,99. Angka ini menempatkan perusahaan Ridha Utama pada sel V matriks IE, yaitu posisi hold and maintain. Posisi ini bermakna perusahaan dapat mengakomodir potensi internalnya dengan baik dan menangani peluang serta ancaman dari luar perusahaan. Namun, kemampuan perusahaan dalam menghadapi kondisi internal dan eksternal yang ada belumlah maksimal, masih diperlukan berbagai perbaikan di kedua dimensi agar perusahaan dapat bergerak dengan optimal. IFE 4,0
Tinggi EFE
3,0 Rata-rata 2, 0
Rendah
Kuat
3, 0
Rata-rata
Lemah
2, 0
I.Tumbuh & Kembangkan
II Tumbuh & Kembangkan
III. Bertahan & Pelihara
IV. Tumbuh & Kembangkan
Bertahan & Pelihara (2,584:2,403)
VI. Lepaskan atau DIvestasi
VII. Bertahan & Pelihara
VIII. Lepaskan atau DIvestasi
IX. Lepaskan atau DIvestasi
1, 0
Gambar 5 Matriks IE Ridha Utama
1, 0
19
Formulasi Strategi dengan Matriks SWOT Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) merupakan alat analisis faktor internal dan eksternal yang menghasilkan alternatif strategi bagi perusahaan. Saat ini perusahaan akan melakukan pengembangan. Untuk itu dibutuhkan dukungan SDM yang solid untuk menyukseskannya. Dengan memerhatikan tujuan perusahaan dan hasil evaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan maka UKM Ridha Utama perlu fokus pada strategi yang memungkinkan SDM dalam UKM dapat terikat sekaligus diberdayakan dengan optimal, yaitu strategi SO. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT UKM Ridha Utama dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4 Matriks SO Ridha Utama Faktor Eksternal
Faktor Internal
1. 2.
3. 4.
Kekuatan (S) Partisipasi kerja karyawan tinggi. Keunggulan dan budaya perusahaan yang baik membuat karyawan bangga pada perusahaan. Sistem kompensasi yang baik. Lingkungan sosial kerja yang kondusif.
Peluang (O) 1. Kompetitor memiliki skala usaha yang lebih kecil. 2. Peluang pasar yang besar dapat menjadi peluang perusahaan untuk membuka cabang baru. 3. Terbatasnya lapangan pekerjaan di wilayah Ciamis. Strategi SO 1. Peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan perusahaan. 2. Merancang dan menjalankan program pelatihan karyawan yang terencana. 3. Penguatan strategi komunikasi internal perusahaan.
Sumber : Data diolah (2016) Analisis strategi SO menghasilkan tiga alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh UKM Ridha Utama. Strategi pertama adalah peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan UKM. Pihak manajemen perlu membuka kesempatan yang luas bagi karyawan untuk menyalurkan potensi yang dimiliki bagi kepentingan perusahaan. Peningkatan kontribusi karyawan pada pekerjaan diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan sekaligus meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang juga merupakan konsekuensi dari keterikatan karyawan (Saks 2006). Selain penjabaran di atas, kontribusi karyawan dapat juga dilihat dari sudut pandang perusahaan, yaitu sejauh mana perusahaan memberikan dukungan dan pengakuan pada kontribusi karyawan. Kontribusi karyawan bisa seolah-olah sangat kecil jika perusahaan tidak memberikan dukungan dan pengakuan padanya. Bentuk dukungan dan pengakuan
20
perusahaan bagi kontribusi karyawan adalah dengan menempatkan karyawan sesuai dengan kompetensinya. Beberapa kasus mengenai lemahnya kontribusi karyawan terjadi bukan karena karyawan tidak mau dan tidak mampu berkontribusi, namun perusahaan menempatkan karyawan pada posisi yang tidak tepat sehingga karyawan memiliki keterbatasan dalam berkontribusi (Wellins et al. 2016). Strategi kedua adalah merancang dan menjalankan program pelatihan yang terencana. Pelatihan karyawan ditinjau dari kepentingan perusahaan adalah bagaimana karyawan dapat mengoptimalkan potensinya dalam bekerja. Namun, dari sisi karyawan, pelatihan merupakan bagian penting dalam peningkatan karir. Peningkatan kapasitas karyawan memungkinkan mereka memiliki peluang untuk karir yang lebih tinggi. Faktanya, peluang karir tersebut merupakan salah satu hal yang paling memengaruhi tingkat keterikatan karyawan (Azoury et al 2013). Strategi ketiga adalah penguatan strategi komunikasi internal perusahaan. Dalam rangka meningkatkan keterikatan karyawan, manajemen perlu mengetahui kondisi yang ada pada karyawannya. Saks (2006) berpendapat bahwa keterikatan karyawan perlu dipahami sebagai sebuah konteks organisasi secara luas dengan lingkungannya, maka diperlukan proses komunikasi yang jelas di dalamnya. Komunikasi yang baik, dalam konteks formal maupun informal, perlu terus diupayakan. Adanya pertemuan pekanan, pemberian penghargaan kepada karyawan, maupun pendekatan yang bersifat interpersonal dari manajemen adalah beberapa cara dari penerapan strategi ini. Prioritas Strategi Peningkatan Keterikatan Karyawan Tahap ini disebut decision stage atau atau tahap pengembilan keputusan alternatif yang akan diprioritaskan perusahaan terkait peningkatan keterikatan karyawan. Tahap ini menggunakan AHP sebagai metode analisisnya. Analytic Hierarchy Process Struktur AHP strategi peningkatan keterikatan karyawan Ridha Utama dapat dilihat pada Gambar 5 dan berikut penjabarannya. 1. Goal yang ingin dicapai adalah strategi terbaik yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan keterikatan karyawan terhadap perusahaan. 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi terwujudnya goal adalah: a. Kebijakan perusahaan, yaitu pedoman menjabarkan hukum, peraturan, sasaran, yang bisa dipergunakan manajer untuk mengambil keputusan. Termasuk di dalamnya adalah kebijakan mengenai sistem kompensasi. b. Kesiapan SDM yang mencakup tingkat pendidikan, keterampilan yang dimiliki, penguasaan terhadap teknologi, kesehatan jasmani dan ruhani, serta adanya jiwa enterpreneurship pada karyawan. c. Potensi pengembangan usaha, yaitu analisis potensi peluang pertumbuhan usaha, dukungan dalam pelaksanaan, dan pemantauannya. d. Sistem kompensasi, yaitu sistem yang mencakup komponen penghitungan besaran kompensasi dan cara memberikannya.
21
e. Peluang kerja atau profesi lain, yaitu adanya potensi ketersediaan pekerjaan atau profesi tertentu yang dapat diisi oleh seseorang. 3. Aktor-aktor yang terlibat dalam pencapaian goal adalah: a. Pemilik perusahaan sebagai pihak yang bertanggung jawab secara umum atas seluruh aktivitas bisnis perusahaan. b. Manajemen sebagai pihak yang bertanggung jawab kepada pemilik perusahaan atas masing-masing cabang atau divisi yang dipimpinnya. c. Karyawan sebagai pihak paling bawah dalam struktur organisasi dan harus bertanggung jawab kepada kepala cabang dan pemilik perusahaan. 4. Tujuan yang ingin dicapai dalam peningkatan keterikatan kerja adalah: a. Pengembangan perusahaan. Pengembangan usaha dapat dilihat dari tingkat peningkatan aset, omzet, dan jumlah karyawan. b. Kesejahteraan karyawan. Kesejahteraan karyawan merupakan imbalan pelengkap yang diberikan untuk menjaga kondisi fisik dan mental karyawan. c. Keberlanjutan usaha. Perusahaan memiliki daya saing yang kuat sehingga mampu bertahan dan menjaga keberlanjutan usahanya. d. Kepuasan kerja. Munculnya emosi positif pada diri karyawan akibat apa yang dialami dalam pekerjaan. 5.Alternatif strategi untuk pencapaian goal adalah: a. Peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan perusahaan. Karyawan memberikan kontribusi terbaik dalam bekerja sesuai dengan bidang dan kompetensi yang dimiliki, baik dengan inisiatif pribadi maupun dipicu dengan dorongan dari manajemen. b. Merancang dan menjalankan program pelatihan karyawan yang terencana. Perusahaan memiliki proyeksi kebutuhan SDM di masa depan, kemudian membuat program pemenuhan kebutuhan SDM tersebut. c. Penguatan strategi komunikasi internal perusahaan. Karyawan dan perusahaan perlu terhubung dengan baik guna mencapai tujuan bersama. Sistem komunikasi, baik formal maupun informal, perlu dibangun dan dikuatkan untuk mencapai hal tersebut. Berikut ini adalah hasil pengolahannya : 1. Faktor Peningkatan keterikatan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu kebijakan perusahaan, kesiapan SDM, potensi pengembangan usaha, sistem kompensasi, dan peluan kerja atau profesi lainnya. Prioritas faktor penyusun strategi peningkatan keterikatan kerja terdapat pada Tabel 5. Tabel 5 Bobot faktor terhadap goal Faktor Kebijakan Perusahaan Kesiapan SDM Potensi Pengembangan Usaha Peluang Kerja atau Profesi Lainnya
Sumber : Data diolah (2016)
Bobot 0,433 0,142 0,205 0,221
Urutan 1 4 3 2
22
Kebijakan perusahaan menjadi faktor utama dalam peningkatan keterikan karyawan. Dalam konteks ini, kebijakan yang memberikan dampak positif bagi karyawan dapat digolongkan sebagai salah satu dukungan organisasi (organizational support) pada peningkatan keterikatan karyawan. Kebijakan perusahaan tidak hanya ditinjau melalui aspek yang terlihat seperti aturan atau gaji. Kebijakan perusahaan juga dapat ditinjau dari seberapa jauh sensitivitas kebijakan tersebut dalam menjawab kebutuhan karyawan sehingga membentuk persepsi positif dari karyawan terhap perusahaan (Saks 2006). Lebih jauh, kebijakan perusahaan dapat berpengaruh pada kehidupan sosial karyawan, khususnya di lingkungan kerja. Maka perlu sangat dicermati agar kebijakan yang dikeluarkan perusahaan mendukung karyawan dalam kebutuhan sosialnya dalam bekerja (Dendinger et al. 2005) sehingga karyawan dapat merasa nyaman dalam lingkungan kerjanya. 2. Aktor Subjek yang terlibat dalam peningkatan keterikatan karyawan adalah pemilik perusahaan, manajemen, dan para karyawan itu sendiri. Prioritas aktor peningkatan keterikatan karyawan Ridha Utama dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 Bobot aktor terhadap faktor Aktor Pemilik Manajemen Karyawan
Bobot 0,390 0,247 0,363
Urutan 1 3 2
Sumber : Data diolah (2016) Pemilik perusahaan menjadi pihak yang paling memiliki pengaruh dalam peningkatan keterikatan karyawan. Berkaitan dengan hal tersebut, penelitian yang dilakukan oleh Zhang (2010) terhadap 439 orang karyawan, menunjukkan adanya hubungan antara keterikatan karyawan dan persepsinya terhadap pimpinan perusahaan. Asosiasi tersebut bersifat negatif ketika persepsi yang ditangkap adalah gaya kepemimpinan pimpinan perusahaan yang klasik dan transaksional, dan positif ketika persepsi kepemimpinannya visioner. Pada UKM Ridha Utama, persepsi terhadap kepemimpinannya adalah gaya klasik. Ditandai dengan dominasi pimpinan terhadap karyawan serta hubungan transaksional yang kental. Maka wajar jika saat ini keterikatan karyawan masih menjadi hal yang perlu ditingkatkan pada perusahaan. 3. Tujuan Peningkatan keterikatan karyawan Ridha Utama memiliki empat tujuan, yaitu perusahaan mengalami pengembangan, tercapainya kesejahteraan karyawan, keberlanjutan usaha, dan kepusan kerja karyawan. Selanjutnya prioritas tujuan dari peningkatan keterikatan karyawan dapat dilihat pada Tabel 7.
23
Tabel 7 Bobot tujuan terhadap aktor Tujuan Pengembangan Perusahaan Tercapainya Kesejahteraan Karyawan Keberlanjutan Usaha Kepuasan Kerja
Bobot 0,319 0,215 0,197 0,269
Urutan 1 3 4 2
Sumber : Data diolah (2016) Berdasarkan perhitungan AHP, prioritas tuujuan pertama yang hendak dicapai dengan peningkatan keterikatan karyawan adalah pengembangan perusahaan. Salah satu indikator usaha yang berkembang adalah adanya peningkatan omzet yang berarti peningkatan penjualan. Untuk mencapai peningkatan tersebut diperlukan kinerja yang meningkat. Maka peningkatan keterikatan karyawan UKM Ridha Utama harus berdampak pada peningkatan kinerja karyawan yang menguntungkan perusahaan dari segi bisnis. Rusdin (2013) memaparkan hasil penelitiannya bahwa keterikatan karyawan dengan perusahaan memberikan pengaruh terhadap kepuasan pelanggan yang akhirnya mengarahkan organisasi terhadap hasil profitabilitas, dan terdapat hubungan yang kuat antara keterikatan karyawan dengan kinerja perusahaan dan produk akhir, meskinpun ditemukan bahwa organisasi yang berbeda mendefinisikan keterikatan yang berbeda, tetapi ada beberapa kesamaan dalam praktik. Kepuasan kerja menjadi tujuan dengan prioritas kedua. Menurut Nusatria (2011) keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Karyawan yang terikat akan memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Kepuasan kerja merupakan cerminan perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Karyawan yang terikat akan memiliki perasaan cinta kepada perusahaan dan pekerjaannya. 4. Strategi Strategi yang diajukan dalam peningktan keterikatan karyawan adalah peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan atau pengelolaan perusahaan, perancangan program pelatihan karyawan yang terencana, dan penguatan strategi komunikasi internal perusahaan. Prioritas alternatif yang diperoleh melalui analisis AHP dapat dilihat pada Tabel 8. Khusus untuk alternatif strategi, akan dipaparkan hasil perhitungan AHP dari tiap pakar yang memberikan penilaian agar dapat diketahui pandangan masing-masing pakar, sebab alternatif strategi ini merupakan bagian yang menjadi fokus utama dalam penelitian. Pemaparan juga disertai dengan indeks konsistensi dari setiap pakar yang memberikan penilaian.
24
Tabel 8 Bobot strategi terhadap tujuan Responden
Alternatif Peningkatan Kontribusi Karyawan Program Pelatihan Karyawan Strategi Komunikasi Internal Perusahaan
Bobot 0,491 0,126 0,383
Prioritas 1 3 2
Pakar II
Peningkatan Kontribusi Karyawan Program Pelatihan Karyawan Strategi Komunikasi Internal Perusahaan
0,327 0,242 0,431
2 3 1
0,06
Pakar III
Peningkatan Kontribusi Karyawan Program Pelatihan Karyawan Strategi Komunikasi Internal Perusahaan
0,597 0,089 0,313
1 3 2
0,09
Gabungan
Peningkatan Kontribusi Karyawan Program Pelatihan Karyawan Strategi Komunikasi Internal Perusahaan
0,460 0,154 0,386
1 3 2
0,04
Pakar I
CI 0,08
Sumber : Data diolah (2016) Hasil perhitungan di atas menunjukkan terdapat dua orang pakar yang memiliki penilain prioritas yang sama, yang juga menjadi urutan prioritas gabungan dari seluruh pakar yang memberikan penilaian, yaitu peningkatan kontribusi karyawan dalam pengembangan dan pengelolaan perusahaan sebagai alternatif prioritas pertama, komunikasi internal perusahaan sebagai alternatif prioritas kedua, dan program pelatihan karyawan yang terencana sebagai alternatif prioritas ketiga. Berdasarkan hasil perhitungan, didapatkan nilai indeks konsistensi secara keseluruhan adalah 0,04. Nilai rasio konsistensi agar hasil perhitungan analisis AHP dapat diterima adalah < 0,1. Nilai konsistensi rasio, seperti yang diungkapkan Saaty (2008), didapatkan dengan melakukan pembagian antara nilai indeks konsistensi dengan indeks acak, sebagaimana rumus berikut. =
Indeks acak bergantung pada jumlah responden, maka indeks acak yang digunakan pada analisis ini adalah indeks acak untuk tiga orang responden, yaitu 0,58. Berdasar rumus di atas, rasio konsistensi perhitungan analisis AHP adalah 0,07. Maka hasil dapat diterima, sebab masih dalam batas toleransi ketidakkonsistenan. Seperti yang telah dipaparkan di atas, bahwa prioritas utama yang dipilih berdasarkan analisis AHP adalah alternatif strategi peningkatan kontribusi karyawan dalam pengembangan dan pengelolaan perusahaan. Telah dijelaskan pada analisis formulasi strategi SO mengenai alternatif peningkatan kontribusi karyawan ini dapat ditinjau paling tidak dari dua sudut pandang. Pertama, dari sisi karyawan perlu ditingkatkan komitmen dan motivasinya dalam berkontribusi bagi perusahaan dengan segala potensi yang dimiliki. Kedua, dari sisi perusahaan perlu membuka diri akan potensi karyawan dengan memberikan dukungan dan pengakuan. Dukungan dan pengakuan kepada karyawan dapat dilakukan salah
25
satunya dengan melakukan identifikasi yang cermat pada karyawan kemudian melakukan penempatan yang sesuai dengan kompetensinya serta mendorong karyawan untuk mengeluarkan potensinya dengan optimal. Hal ini tidak hanya berdampak positif bagi perusahaan, namun juga berdampak pada diri karyawan, terutama pada kepuasan kerja yang diraih oleh karyawan. Peningkatan Keterikatan Karyawan UKM Ridha Utama
Kesiapan SDM
Potensi Pengembangan Usaha
Sistem Kompensasi
Karyawan
Manajer
Pemilik
Perusahaan Berkembang
Karyawan Sejahtera
Peningkatan Kontribusi
Keberlanjutan
Program Pelatihan
Usaha
Kepuasan Kerja
Komunikasi Internal
Gambar 6 Struktur Hierarki AHP Ridha Utama . Implikasi Manajerial Penelitian ini memberikan beberapa implikasi manajerial. Pertama, manajemen perlu melakukan pertemuan untuk membahas secara komprehensif mengenai keterikatan karyawan, khususnya mengenai hal-hal yang bersifat mendesak untuk segera ditindaklanjuti, seperti konflik yang terjadi pada karyawan dan solusinya. Kedua, dalam pelaksanaannya, pemilik dan manajemen perlu memahami keterikatan dalam konteks yang luas. Perubahan sosial sangat mempengaruhi keterikatan karyawan (Saks 2006). Setiap karyawan dapat memiliki keinginan terikat yang berbeda kepada perusahaan, bergantung pada paparan aspek sosial yang mempengaruhi konsepnya dalam bekerja. Walaupun penelitian ini
26
menunjukkan bahwa peningkatan kontribusi karyawan menjadi hal yang perlu diprioritaskan, namun perusahaan perlu memahami bahwa ada hal lain yang bisa membuat karyawan terikat. Bahkan dalam hal kompensasipun, belum tentu gaji yang sama pada level yang sama menghasilkan keterikatan yang sama pada karyawan, dan gaji yang tinggi belum tentu mengikat setiap karyawan dengan baik. Maka dalam rangka meningkatkan tingkat keterikatan karyawan secara keseluruhan, perusahaan perlu mencari tahu dengan lebih terperinci mengenai apa yang diinginkan karyawan. Pendekatan “one size fits all” dirasa tidak terlalu efektif untuk masalah keterikatan kerja. Terakhir, pemilik dan manajemen perlu menyadari bahwa keterikatan karyawan merupakan proses jangka panjang dan berkelanjutan. Hal ini membuat proses evaluasi pada keterikatan karyawan menjadi sesuatu yang perlu terus dilakukan. Keterbukaan perusahaan terhadap karyawan melalui komunikasi yang baik dan efektif menjadi salah satu hal penting dari keberlangsungan proses ini selain konsistensi dalam pelaksanaannya.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan Faktor-faktor yang berpengaruh pada keterikatan karyawan terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal yang merupakan kekuatan perusahaan terdiri dari partisipasi kerja karyawan yang tinggi, keunggulan dan budaya yang menjadi kebanggan pada perusahaan, sistem kompensasi yang baik, dan lingkungan sosial yang kondisif. Faktor yang menjadi kelemahan adalah lingkungan fisik yang tidak kondusif, pola pengembangan karir yang belum baik, dan tidak ada keamana kerja. Sedangkan faktor eksternal yang merupakan peluang adalah kompetitor dengan skala usaha kecil, peluang pasar yang potensial untuk membuka cabang baru, karywan berpengalaman yang ingin melakukan usaha sejenis dengan mandiri, dan peluang kerja di perusahaan lain. Berdasarkan kondisi dan faktor yang ada, dirumuskan tiga strategi yang mendukung peningkatan keterikatan karyawan, yaitu peningkatan kontribusi karyawan pada pengembangan dan pengelolaan perusahaan, perencanaan program pelatihan yang terencana, dan penguatan komunikasi internal perusahaan. Dari ketiga alternatif ini, dipilihlah satu alternatif yang akan menjadi prioritas dalam implementasinya, yaitu alternatif peningkatan kontribusi karyawan dalam pengembangan dan pengelolaan perusahaan.
27
Saran UKM Ridha Utama dapat menjadikan hasil penelitian ini sebaga second opinion untuk membuat kebijakan terkait peningkatan keterikatan karyawan. Perusahaan lain dengan karakteristik yang hampir sama dapat menjadikan penelitian ini sebagai referensi untuk pengembangan sektor SDM, khususnya terkait keterikatan karyawan, dengan pertimbangan-pertimbangan yang dapat disesuaikan dengan kondisi masing-masing perusahaan. Penelitian selanjutnya dapat memasukkan pengukuran tingkat keterikatan karyawan dengan indeks keterikatan karyawan agar analisis alternatif strategi lebih tepat. Penelitian sejenis sebaiknya melibatkan seorang ahli dari eksternal perusahaan dalam memberikan penilaian prioritas strategi, agar hasil yang didapat memiliki cakupan pandangan yang lebih luas. Penelitian sejenis dapat dilakukan pada perusahaan yang lebih besar untuk melihat dimensi keterikatan karyawan yang lebih kompleks.
DAFTAR PUSTAKA Azoury A, Daou L, Sleiaty F. 2013. Employee Engagement In Family and NonFamily Firms. Int Strateg Manag Rev. 1(2): 11-29.doi: 10.1016/j.ism.2013.08.002. Alvi AK, Khan MA, Ahmed AA, Zulfiqar M. 2014. A Study of Employee Compensation and Employee Job Engagement On Bank of Lahore, Pakistan. J Sci Int [Internet]. [diunduh 2016 September 26]; 26(5): 2411-2414. Tersedia pada: http://www.sci-int.com/pdf/13121153131%20a-2411-2414Abdul%20Khaliq%20Alvi%20--SS--%20COMPOSED.pdf. Bangun W. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Erlangga. [BI] Bank Indonesia. 2008. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. [internet]. [dinduh 2016 Agustus 10]. Tersedia pada: http://www.bi.go.id/id/tentang-bi/uubi/Documents/UU20Tahun2008UMKM.pdf. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2014. Tabel Perkembangan UMKM pada Periode 1997-2012. Jakarta (ID): BPS. Brodjonegoro BPS. 1992. AHP. Jakarta (ID): PAU-EK-UI. Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work Life, Profits. Edisi ke-6. New York (US) : McGraw-Hill Companies, Inc. David FR. 2011. Strategic Management Concepts and Cases. Svenden E, editor. New Jersey (US): Pearson Education, Inc. Dendinger VM, Adams GA, Jacobson JD. 2005. Reasons for Working and Their Relationship to Retirement Attitudes, Job Satisfaction and Occupational SelfEfficacy of Bridge Employees. Int J Aging Hum Dev. 61 (1): 21-35.doi: 10.2190/K8KU-46LH-DTW5-44TU.
28
Dik Bryan J, Sargent Adam M, Steger Michael F. 2008. Career Development Strivings, Assesing Goals and Motivation in Career Decision-Making and Planning. JCD. 35(1):23-41.doi: 10.1177/0894845308317934. Ernawati. 2015. Pengaruh Faktor-Faktor Quality Of Work Life Terhadap FaktorFaktor Employee Engagement PT Pupuk Kujang Cikampek [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Evalia NA. 2015. Strategi Pengembangan Agroindustri Gula Semut Aren. JMA. 12(1):57-67.doi: 10.17358/JMA.12.1.57. Guntari R, Yuniati Y, Arijanto S. 2014. Usulan Peningkatan Employee Engagement pada Karyawan Administrasi Itenas. J Online Itenas [Internet]. [diunduh 2016 Jul 26]; 2(1): 278-288. Tersedia pada: http://ejurnal.itenas.ac.id/index.php/rekaintegra/article/view/396. Hirsig N, Rogovsky N, Elkin M. 2014. Sustainability and Human Resource Management Developing Sustainable Business Organizations. Ehnert I, Harry W, Zink KJ, editor. Berlin (DE): Springer. Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Volume ke-5. Agung JS, penerjemah. Yogyakarta (ID): ANDI. Terjemahan dari: Strategic Management 5th Edition. Ishizaka A, Labib A. 2009. Analytic Hierarchy Process and Expert Choice: Benefits and Limitations. ORInsight. 22(4): 201-220. Markos S, Sridevi MS. 2010. Employee Engagement: The Key To Improving Performance. Int J Bus Manag. 5(12):89-96.doi:10.5539/ijbm.v5n12p89. Nusatria S. 2011. Employee Engagement : Anteseden dan Konsekuensi Studi pada Unit CS PT. Telkom Indonesia Semarang [skripsi]. Semarang (ID): Universitas Diponegoro. Prihutami ND, Hubeis M, Puspitawati H. 2015. Strategi Human Capital Departmen dalam Mengembangkan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement) (Studi Kasus: Unit Operasional PT Bumitama Gunajaya Agro). JAM. 13(4): 634-642. Robinson D, Perryman S, Hayday S. 2004. The Drivers of Employee Engagement. Brighton (UK): Institute for Employment Studies. Rusdin. 2013. Keterikatan Karyawan dan Kontribusinya dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis. 4(1): 51-58. Saaty TL. 2008. Decision Making With The Analytic Hierarchy Process. IJSS. 1(1): 83-98.doi: 10.1504/IJSSci.2008.01759. Safarina LD. 2014. Strategi Peningkatan Keterikatan Kerja Karyawan Berbasis Lintas Generasi Pada Badan Kepegawaian, Pendidikan dan Pelatihan Pemerintah Kota Bogor [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Saks AM. 2006. Antecedents and Consequences of Employee Engagement. J Manage Psychol. 21(7): 600-619.doi: 10.1108/02683940610690169. Setyowati M. 2016. Analisis Strategi Promosi pada Wardah Beauty House Bogor [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Suciaty T, Rahmawati S. 2014. Hubungan Kompensasi Finansial dengan Kinerja Karyawan Kontrak PT Unilever Body Care Indonesia Tbk. J Man Org. 5(1): 45-60.
29
Sukoco BM. 2007. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta (ID): Erlangga. Sutrisno A, Basith A, Wijaya NH. 2013. Analisis Strategi Penerapan Sistem Manajemen Keamanan Pangan HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) di PT. Sierad Produce Tbk. Parung. J Man Org. 4(2): 73-90. Wellins RS, Bernthal P, Phelps M. 2016. Employee Engagement : The Key to Realizing Competitive Advantage. London (UK): Development Dimension International, Inc. Wheelen TL, Hunger JD. 2008. Strategis Management and Business Policy. Parker D, editor. Volume ke-11. New Jersey (US): Pearson Education Inc. Whiteoak JW, Mohamed S. 2015. Employee Engagement, Boredom and Frontline Construction Workers Feeling Safe In Their Work Place. Accid Anal Prev. 93(30):291-298.doi: 10.1016/j.aap.2015.11.001. Yin, RK. 2014. Case Study Research Design and Method. Los Angeles (US): Sage Publication. Yuniati Y, Sugih A. 2014. Peningkatan Employee Engagement Pegawai Perguruan Tinggi X. J Iten Rek. 18(1): 23-31. Zhang T. 2010. The Relationship Between Perceived Leadership Styles and Employee Engagement : The Moderating Role of Employee Characteristics [tesis]. Sydney (AU): Macquarie University. Zulkarnain, Hadiyani S. 2014. Peranan Komitmen Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kesiapan Karyawan untuk Berubah. J Psikol. 41(1): 17-33.
30
LAMPIRAN Lampiran 1 Perhitungan analisis IFE No 1 2 3 4 6 7 8
Internal Factor Evaluation Faktor Kekuatan Partisipasi kerja tinggi Kebanggan pada perusahaan Sistem kompensasi yang baik Lingkungan sosial kerja yang kondusif Faktor Kelemahan Lingkungan fisik kerja tidak kondusif Pola pengembangan karir karyawan belum baik Perusahaan tidak menjamin kemanan kerja Total
Nilai 4 5 5 3
Direktur Bobot 0,148 0,185 0,185 0,111
3 5 2 27
0,111 0,185 0,074 1,000
Rating 4 3 3 3
Nilai 4 4 5 4
1 1 1
4 4 2 27
Manajer Bobot Rating 0,148 4 0,148 4 0,185 3 0,148 3 0,148 0,148 0,074 1,000
1 2 1
Nilai 4 3 3 3 3 4 3 23
Karyawan Bobot Rating 0,174 3 0,130 3 0,130 4 0,130 3 0,130 0,174 0,130 1,000
2 2 1
Bobot Akhir 0,157 0,155 0,167 0,130
Rating Akhir 3,667 3,333 3,333 3,000
0,130 0,169 0,093 1,000
1,333 1,667 1,000
Bobot Akhir 0,185 0,132 0,117
Rating Akhir 3,667 4,000 3,000
0,131 0,119 0,172 0,144 1,000
1,667 1,333 1,333 1,667
Skor 0,575 0,515 0,556 0,390 0,173 0,282 0,093 2,584
Lampiran 1 Perhitungan analisis EFE No 1 2 3 5 6 7 8
External Factor Evaluation Faktor Peluang Kompetitor memiliki skla usaha yang kecil Peluang pasar potensial untuk membuka cabang Terbatasnya lapangan pekerjaan Faktor Ancaman Tuntutan ekonomi yang semakin tinggi Tingginya angka urbanisasi Karyawan berpengalaman ingin usaha mandiri Peluang kerja dan profesi lain Total
Nilai 5 3 2 3 3 5 3 24
Direktur Bobot Rating 0,208 4 0,125 4 0,083 3 0,125 0,125 0,208 0,125 1,000
1 1 1 1
Nilai 4 4 3 3 3 4 4 25
Manajer Bobot Rating 0,16 3 0,16 4 0,12 3 0,12 0,12 0,16 0,16 1
2 1 1 2
Nilai 5 3 4 4 3 4 4 27
Karyawan Bobot Rating 0,185 4 0,111 4 0,148 3 0,148 0,111 0,148 0,148 1,000
2 2 2 2
Skor 0,677 0,528 0,351 0,218 0,158 0,230 0,241 2,403
31
RIWAYAT HIDUP Salman Muslim Pratama lahir pada tanggal 29 September 1990 di Jakarta. Penulis merupakan anak ketiga dari pasangan Dharma Aprijanto dan Fitonah, merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara. Penulis memulai pendidikan formal di TK Islam Tarbiyah Bekasi pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan pendidikan di SDN Jatiwaringin XVI Bekasi (1996-2002), SMPN 51 Jakarta (2002-2006), SMAN 71 Jakarta (2006-2010). Penulis mengikuti pendidikan dan pelatihan di samping pendidikan formal, di antaranya ESQ Basic Program, Young Trainer Academy, SEFT (Spiritual Emotional Freedom Technique), Stage Hypnosis & Hypnoselling OSA Institute. Penulis diterima di departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2011 melalui SNMPTN jalur ujian tertulis. Penulis merupakan penerima beasiswa Bidik Misi. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa kepanitian kampus, di antaranya sebagai kepala divisi acara MPKMB 49, divisi acara MPF FEM 49, dan penanggung jawab kelompok MPD Manajemen 49. Selain itu penulis aktif dalam memberikan materi dan pelatihan baik di dalam maupun di luar kampus, beberapa diantaranya adalah pelatihan kepemimpinan bagi komti dan karyawan PPKU IPB tahun 2015 dan 2016, persiapan purnabakti pegawai Kementrian Perdagangan RI, pelatihan outbond kepada berbagai entitas, baik sekolah, komunitas, maupun perusahaan.
