STRATEGI PENINGKATAN KEPUASAN KERJA MELALUI PENGEMBANGAN QUALITY OF WORK LIFE DI PT ARKON PRIMA INDONESIA
FAKHRI ISNAN
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Desember 2015
Fakhri Isnan NIM H24110058
ABSTRAK FAKHRI ISNAN. Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia. Dibimbing oleh PRAMONO D FEWIDARTO. Peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan di PT Arkon Prima Indonesia (PT API) mengakibatkan kondisi lingkungan kerja menjadi tidak optimal. Hal tersebut disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap quality of work life (QWL). Oleh karena itu, perlu adanya perbaikan QWL untuk meningkatkan kepuasan kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor dalam pengembangan QWL, menganalisis permasalahan dalam penerapan QWL dan merekomendasikan strategi yang tepat dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di PT API. Pengumpulan data dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada 84 responden dengan teknik simple random sampling. Data diolah menggunakan analisis deskriptif, tabulasi silang, Importance Performance Analysis dan analisis gap. Hasil menunjukkan bahwa faktor kompensasi yang layak dan kesehatan kerja perlu dievaluasi pada karyawan direct serta faktor kompensasi yang layak dan pengembangan karir perlu dievaluasi pada karyawan indirect. Kata kunci: analisis gap, Importance Performance Analysis, kepuasan kerja, quality of work life, tabulasi silang
ABSTRACT FAKHRI ISNAN. The Strategies of Work Satisfaction Improvement by Means of Quality of Work Life Development in PT Arkon Prima Indonesia. Supervised by PRAMONO D FEWIDARTO. The increasing number of employee’s absents in PT Arkon Prima Indonesia (PT API) impacts the work environment condition to become unoptimal. That condition is affected by the employee’s dissatisfaction against Quality of Work Life (QWL). Therefore, the QWL needs to be improved in order to increase the work satisfaction. The purposes of this study are to identify some QWL development factors, to analyze the problem of QWL assembling and to recommend the exact strategy in raising the work satisfaction by means of the QWL development in PT API. The collected data is performed by questionnaires to 84 respondents using the simple random sampling technique. The data is processed with descriptive analysis, crosstab, Importance Performance Analysis and gap analysis. The result of this study shows that equitable compensation and the wellness should be evaluated on the direct employee, while the equitable compensation and the career development should be evaluated too on the indirect employee. Keywords: crosstab, gap analysis, Importance Performance Analysis, quality of work life, work satisfaction
STRATEGI PENINGKATAN KEPUASAN KERJA MELALUI PENGEMBANGAN QUALITY OF WORK LIFE DI PT ARKON PRIMA INDONESIA
FAKHRI ISNAN
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
Judul Skripsi : Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia Nama : Fakhri Isnan NIM : H24110058
Disetujui oleh
Ir Pramono D Fewidarto, MS Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Mukhammad Najib, STP, MM Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga Penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Peningkatan Kepuasan Kerja melalui Pengembangan Quality of Work Life di PT Arkon Prima Indonesia”. Skripsi ini disusun dan diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Ir Pramono D Fewidarto, MS selaku pembimbing skripsi yang telah memberi masukan serta arahan dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. Bapak Ahmad Yani, SE sebagai asisten manajer perusahaan yang telah memberikan izin kepada penulis selama proses penelitian dan pengambilan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga atas segala doa, dukungan dan kasih sayangnya, serta sahabat dari Keluarga Cemara, L and Friends, teman-teman dari Manajemen 48, Centre of Management 2013-2014 dan masih banyak lagi atas semangat dan dukungannya. Saran dan kritik atas karya ilmiah ini sangat diharapkan demi kebaikan dan kesempurnaan karya ilmiah ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Bogor, Desember 2015 Fakhri Isnan
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
vi
DAFTAR LAMPIRAN
vi
PENDAHULUAN
1
Latar Belakang
1
Perumusan Masalah
2
Tujuan Penelitian
2
Manfaat Penelitian
3
Ruang Lingkup Penelitian
3
TINJAUAN PUSTAKA
3
Strategi
3
QWL
3
Kepuasan Kerja
6
Penelitian Terdahulu
6
METODE
7
Kerangka Pemikiran
7
Tahapan Penelitian
8
Lokasi dan Waktu Penelitian
9
Jenis dan Sumber Data
10
Metode Pengambilan Sampel
10
Pengumpulan Data
10
Metode Pengolahan dan Analisis Data
10
Faktor dan Indikator Penelitian
15
HASIL DAN PEMBAHASAN
16
Gambaran Umum PT API
16
Profil Karyawan PT API
17
Identifikasi Faktor-Faktor dalam Pengembangan QWL
18
Analisis Dinamika Setiap Faktor QWL
19
Analisis Gap Setiap Faktor QWL
23
Analisis Permasalahan Penerapan QWL di PT API
28
Strategi Pengembangan QWL PT API
33
Implikasi Manajerial
34
SIMPULAN DAN SARAN
35
DAFTAR PUSTAKA
36
LAMPIRAN
39
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Jumlah ketidakhadiran karyawan PT Arkon Prima Indonesia Faktor dan indikator penelitian Profil karyawan Tingkat kinerja aktual direct dan indirect Penilaian faktor-faktor QWL kinerja aktual dan ideal Indikator-indikator QWL Kuadran I IPA Indikator-indikator QWL Kuadran II IPA Lama kerja terkait gaji yang kompetitif Usia terkait kondisi dan situasi kerja Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif Fasilitas keselamatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja karyawan Pemberian upah terkait rasa memiliki dan bangga Fasilitas kesehatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja Lama kerja terkait peningkatan jenjang karir Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif
1 15 17 18 19 20 22 28 29 29 30 31 31 32 32
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quality of Work Life Kerangka pemikiran penelitian Tahapan penelitian Diagram kartesius IPA Penetapan strategi pengembangan QWL Radar 9 faktor QWL Radar kinerja faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan pengembangan karir karyawan direct, indirect dan total Radar kinerja faktor komunikasi, kesehatan kerja dan keamanan kerja karyawan direct, indirect dan total Radar kinerja faktor keselamatan kerja, kompensasi dan kebanggaan karyawan direct, indirect dan total
4 8 9 12 14 24 25 26 27
DAFTAR LAMPIRAN 1 Tujuan, kebutuhan data, sumber data, metode pengumpulan data, metode analisis data, dan output 2 Hasil uji validitas dan reliabilitas 3 Profil karyawan PT API 4 Tingkat kinerja aktual total 5 Substansi penilaian faktor QWL 6 Diagram kartesius IPA 7 Rataan tingkat kepentingan dan kondisi aktual 8 Rencana dan hasil tabulasi silang 9 Tabulasi silang dan hasil uji chi-square tabulasi silang 10 Kuesioner penelitian
39 40 42 43 44 46 47 48 50 57
PENDAHULUAN Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan aset penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Perlu penanganan khusus dalam hal ini karena sumber daya manusia merupakan unsur yang menunjang kesuksesan organisasi. Setiap perusahaan tentunya menginginkan tujuan organisasinya tercapai secara efektif dan efisien. Tujuan organisasi akan tercapai efektif dan efisien jika perusahaan dapat mengurangi permasalahan sumber daya manusia. Tantangan bagi perusahaan secara umum adalah menangani ketidakpuasan karyawan di lingkungannya. Ketidakpuasan dapat menimbulkan beberapa masalah, seperti terdapat ketidakhadiran, hasil kerja kurang maksimal dan terdapat turnover. Winata et al. (2015) menyatakan bahwa saat karyawan merasa tidak puas lagi terhadap pekerjaannya, maka karyawan akan cenderung memilih untuk meninggalkan pekerjaannya saat itu atau absensi. Hal tersebut merupakan salah satu bentuk ketidakpuasan kerja karyawan terhadap kehidupan perusahaan atau yang lebih dikenal dengan quality of work life (QWL). PT Arkon Prima Indonesia (PT API) merupakan perusahaan fabrikasi baja terkemuka di Indonesia. Perusahaan ini didirikan karena memiliki keinginan untuk berpartisipasi dalam proses pembangunan nasional dan memenuhi permintaan untuk baja struktural kualitas dan jasa rekayasa. PT API harus meningkatkan kompetensinya agar mampu bersaing dengan perusahaan lain yang lebih kompetitif. Salah satu cara untuk meningkatkan kompetensinya adalah dengan memperbaiki mutu di seluruh aspek pekerjaan agar tujuan perusahaan tercapai secara efektif dan efisien. PT API memiliki permasalahan dalam QWL yaitu adanya ketidakhadiran karyawan tanpa alasan yang timbul akibat ketidakpuasan kerja karyawan terhadap QWL perusahaan tersebut. Data ketidakhadiran karyawan PT API disajikan pada Tabel 1. Data yang disajikan adalah data dalam kurun waktu 2013-2014 dan dikelompokkan dalam 4 periode dengan jangka waktu enam bulan pada tiap periode. Pada periode ke-1 terdapat absensi sejumlah 79 dan mengalami peningkatan sebesar 8.86% pada periode ke-2. Memasuki awal tahun 2014, jumlah absensi mengalami peningkatan sebesar 2.33% dan pada periode ke-4 terjadi kenaikan yaitu sebesar 5.68%. Perubahan jumlah ketidakhadiran tanpa alasan (absensi) karyawan cenderung meningkat pada tiap periode. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan belum optimal dalam menangani permasalahan QWL. Tabel 1 Jumlah ketidakhadiran karyawan PT Arkon Prima Indonesia Periode
Tahun
Jangka waktu
1 2 3 4
2013 2013 2014 2014
Januari-Juni Juli-Desember Januari-Juni Juli-Desember
Sumber: PT API (2015)
Jumlah ketidakhadiran tanpa alasan (karyawan) 79 86 88 93
Perubahan (%) 8.86 2.33 5.68
2 Ketidakpuasan terhadap QWL merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian dari organisasi, karena merujuk pada pemikiran bahwa QWL dipandang mampu meningkatkan peran serta dan sumbangan para karyawan terhadap organisasi. Menurut Idrus (2006), kualitas kehidupan kerja yang menyenangkan membuat sikap pegawai positif dan memberi dorongan untuk bekerja lebih tekun dan lebih baik. Sebaliknya, jika situasi tidak menyenangkan mereka cenderung meninggalkan lingkungan tersebut. Selain itu, Siagian (2008) berpendapat bahwa karyawan akan merasa puas ketika mereka mampu berkontribusi atas keberhasilan yang dicapai. Sehingga kondisi QWL yang lebih baik akan memberikan manfaat bagi suatu organisasi itu sendiri dan memacu kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja sangat bermanfaat baik bagi perusahaan maupun individu karyawan. Jika kepuasan kerja karyawan terpenuhi, mereka akan cenderung memiliki motivasi untuk bekerja yang akan berdampak pada peningkatan produktivitas. Didukung oleh pernyataan Indrawan dan Dewi (2014) yaitu karyawan yang memiliki kepuasan kerja tinggi membuat karyawan menjadi semakin setia kepada organisasi, termotivasi dalam bekerja, merasa senang dalam bekerja dan pada gilirannya akan tercapainya tujuan perusahaan. Guna mencapai kepuasan tertinggi perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif. Pencapaian keunggulan kompetitif ini dapat terwujud ketika pihak manajemen memperhatikan posisi karyawan dari berbagai hal agar tercipta kinerja karyawan yang diharapkan perusahaan. Penting bagi perusahaan untuk membuat karyawan merasa nyaman dengan pekerjaan dan lingkungan kerja sehingga mereka dapat mencapai kinerja terbaik dan target-target perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di perusahaan.
Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, terdapat masalah yang dapat dirumuskan yaitu terdapat permasalahan QWL pada PT API. Salah satu penyebabnya adalah adanya peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan yang mencerminkan suatu ketidakpuasan terhadap QWL. Indikasi ketidakpuasan terhadap QWL tersebut perlu diperhatikan karena QWL sebaiknya berada pada kondisi yang baik agar memberikan manfaat pada organisasi dan memacu kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang tinggi akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuaannya. Mempertimbangkan hal tersebut, maka perlu diketahui bagaimana cara untuk meningkatkan QWL di PT API agar kepuasan kerja dapat ditingkatkan.
Tujuan Penelitian Tujuan yang akan dicapai dalam melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor dalam pengembangan QWL di PT Arkon Prima Indonesia. 2. Menganalisis permasalahan dalam penerapan QWL di PT Arkon Prima Indonesia.
3 3. Merekomendasikan strategi yang tepat dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL.
Manfaat Penelitian Hasil penelitian diharapkan dapat memberi manfaat antara lain : 1. Bagi perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran dan saran positif khususnya dalam menyusun strategi peningkatan kualitas kehidupan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan di masa depan. 2. Bagi peneliti Menambah pengetahuan dan pengalaman selama proses penelitian dan mengaplikasikan ilmu yang telah didapat selama perkuliahan. 3. Bagi ilmu pengetahuan Penelitian ini dapat dijadikan referensi dan acuan untuk penelitian selanjutnya mengenai QWL.
Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitan ini adalah sebagai berikut : 1. Penelitian ini mencakup keseluruhan faktor-faktor QWL yang dikemukakan oleh Cascio (2006) yaitu partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman, kompensasi yang layak dan kebanggaan. 2. Obyek penelitian ini adalah karyawan PT Arkon Prima Indonesia yang dibagi berdasarkan status pekerjaan yaitu karyawan direct dan indirect.
TINJAUAN PUSTAKA Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Tujuan utamanya yaitu agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti 2009).
QWL QWL adalah sebuah proses dimana organisasi memberikan respon pada kebutuhan karyawan dengan cara mengembangkan mekanisme untuk mengizinkan para karyawan memberikan sumbang saran penuh dan ikut serta
4 mengambil keputusan dan mengatur kehidupan kerja mereka dalam suatu perusahaan (Robbins dan Judge 2009). Sementara menurut Rivai (2004), QWL mengandung makna supervisi yang baik, kondisi kerja yang baik, pembayaran dan imbalan yang baik, dan pekerjaan yang menarik dan memberikan reward yang memadai. Dampak positif dari QWL adalah memperbaiki kondisi kerja dan efektivitas organisasi lebih besar, pengurangan mangkirnya karyawan serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Pada prinsipnya QWL perlu diciptakan oleh organisasi untuk memberikan keseimbangan pada karyawan dalam melaksanakan karyawan dan kehidupan pribadi. Kerjasama dalam tim Keikut sertaan dalam rapat Peningkatan kualitas tim
Identitas perusahaan Kepedulian lingkungan Kemasyarakatan
Kebanggaan 11%
Program kompensasi yang adil Gaji dan tunjangan yang kompetitif
Partisipasi Kerja 12% Pengembangan Karir 11%
Kompensasi 11% Tidak ada pemberhentian karyawan Program pensiun
QWL Keamanan Kerja 11% Keselamatan Kerja 11%
Peralatan keselamatan Sosialisasi pencegahan dan penanggulangan bahaya Program asuransi kecelakaan
Kesehatan Kerja 11%
Penyelesaian Konflik 11%
Komunikasi 11%
Penilaian obyektif Promosi yang adil Pelatihan dan Pendidikan
Lingkungan yang harmonis Kebebasan berpendapat Penyelesaian konflik yang adil
Koordinasi pekerjaan Fasilitas komunikasi yang baik
Tunjangan kesehatan Fasilitas penunjang kesehatan Fasilitas Kebugaran Program Kesehatan
Gambar 1 Quality of Work Life Sumber: Cascio (2006)
Cascio (2006) mengatakan bahwa terdapat sembilan faktor dalam penerapan QWL, antara lain: 1. Partisipasi karyawan Partisipasi karyawan terkait bagaimana organisasi merancang agar para karyawan dapat berpartisipasi dalam hal mengambil keputusan. Contoh: Kerjasama karyawan dalam tim, partisipasi karyawan dalam rapat peningkatan kualitas tim. 2. Pengembangan karir Pengembangan karir terkait bagaimana organisasi merancang dan mengelola suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Contoh: Kesempatan promosi, perlindungan jabatan, pelatihan pendidikan, penilaian kegiatan, promosi dari dalam.
5 3. Penyelesaian Konflik Tingkat konflik yang berlebihan dapat merintangi efektivitas organisasi atau perusahaan, yang dapat mengakibatkan berkurangnya kepuasan kerja karyawan, meningkatnya keabsenan dan pengunduran diri karyawan. Contoh penyelesaian konflik: Keterbukaan proses penyampaian, Keluhan secara formal, pertukaran pendapat/ proses banding. 4. Komunikasi Komunikasi yang baik antara pimpinan dengan karyawan dan karyawan dengan karyawan dapat menciptakan motivasi kerja bagi karyawan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan dan kinerja dari karyawan. Komunikasi di dalam organisasi diantaranya pertemuan tatap muka, pertemuan kelompok, dan publikasi serta terdapat jalur informasi yang jelas. 5. Kesehatan Kerja Kesehatan kerja terkait bagaimana organisasi melindungi pekerja atau karyawan guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal. Contoh: Menyediakan beberapa fasilitas seperti pusat kesehatan, program pusat senam kebugaran, program rekreasi dan program konseling. 6. Keselamatan Kerja Keselamatan kerja terkait bagaimana program keselamatan dirancang untuk menciptakan lingkungan dan perilaku kerja yang menunjang keselamatan untuk mencegah terjadinya kecelakaan. Keselamatan kerja yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan adalah komite keselamatan, tim penolong gawat darurat dan fasilitas atau program keselamatan kerja (seperti asuransi kecelakaan). 7. Keamanan Kerja Keamanan bekerja sangat penting bagi karyawan. Perlunya kesepakatan mengenai pekerjaan antara karyawan dengan perusahaan. Cascio (2006) mengelompokkan rasa aman karyawan terhadap perusahaan adalah jaminan tidak ada pemberhentian karyawan tetap, program pensiun bagi karyawan yang telah mengabdi kepada perusahaan dan kesepakatan peraturan pekerjaan. 8. Kompensasi Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji yang kompetitif, upah, bonus, insentif dan tunjangan. 9. Kebanggaan Kebanggaan terkait bagaimana organisasi merancang agar karyawan yang punya rasa bangga dan “memiliki” akan bekerja optimal untuk kemajuan perusahaan. Contoh: identitas dan citra perusahaan, partisipasi perusahaan dalam bidang kemasyarakatan dan kepedulian perusahaan terhadap lingkungan. Cascio (2006) mengatakan bahwa usaha-usaha untuk merealisasikan QWL secara berhasil memerlukan beberapa persyaratan antara lain: 1. Manajer seyogyanya menjadi pemimpin dan pembimbing dan bukannya seorang bos di kantor. 2. Keterbukaan dan saling percaya merupakan persyaratan utama menerapkan konsep QWL dalam manajemen. 3. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta para karyawan perlu di tingkatkan.
6 4. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus di informasikan kepada karyawan, dan saran-saran dari mereka harus diperhatikan secara serius.
Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu. Seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu (Robbins dan Judge 2009). Sedangkan menurut Siagian (2008) kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaanya. Pemahaman mengenai kepuasan kerja akan lebih tepat apabila analisis kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran keinginan untuk pindah dan besar kecilnya organisasi. Faktor yang menyebabkan tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan yang dikemukakan oleh Robbins dan Judge (2009) ada empat, yaitu: 1. Kerja yang menantang secara mental Pada umumnya, karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka peluang untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan serta memberi beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik tentang seberapa baik kerja mereka. 2. Penghargaan yang sesuai Karyawan menginginkan keadilan dalam sistem bayaran, tidak ambigu, dan selaras dengan harapan-harapan mereka. Ketika bayaran dianggap adil, sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individual, dan standar bayaran masyarakat, hal itu memungkinkan terciptanya kepuasan. 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan berhubungan dengan lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi dan kemudahan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang nyaman dan tidak berbahaya. 4. Kolega yang suportif Sebagian besar karyawan, kerja juga memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan suportif mampu meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku atasan seseorang juga merupakan faktor penentu kepuasan yang utama.
Penelitian Terdahulu Putra (2014) melakukan penelitian berjudul Strategi Penerapan Quality of Work Life pada PT Tumpuan di Jakarta, menggunakan metode Analitycal Hierarchy Process (AHP). Hasil analisis menyatakan bahwa partisipasi karyawan merupakan faktor yang terpenting dalam strategi penerapan QWL. Direktur SDM merupakan aktor yang paling berperan dalam strategi penerapan QWL. Meningkatnya motivasi kerja karyawan merupakan tujuan terpenting strategi
7 penerapan QWL pada PT Tumpuan. Dilakukan promosi kepada karyawan berprestasi merupakan alternatif terpenting dalam strategi penerapan QWL. Penelitian lain dilakukan oleh Hartantri (2014) dengan judul Strategi Peningkatan Quality of Work Life dan Perkiraan Dampaknya terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus PT Inti Prima Karsa) menghasilkan bahwa partisipasi karyawan, komunikasi dan kompensasi yang layak merupakan faktor yang paling menonjol dalam penerapan QWL di perusahaan. Analisis data yang digunakan dalam penelitianya adalah statistika deskriptif, tabulasi silang dan analisis gap. Perusahaan perlu melakukan prioritas perbaikan pada beberapa indikator QWL, yaitu fasilitas kesehatan kerja, jaminan pensiun karyawan dan pengembangan karir karena masih terdapat kesenjangan (gap) pada semua indikator QWL yang diteliti. Strategi yang dapat dilakukan perusahaan diantaranya yaitu mengadakan asuransi dan biaya kesehatan yang layak. Penelitian yang berjudul Analisis Hubungan Faktor-Faktor Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT XYZ yang diteliti oleh Adireja (2012) dengan menggunakan analisis deskripsi dan korelasi Rank Spearman. Hasil penelitiannya mengemukakan faktor-faktor QWL memiliki hubungan positif dan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut mengindikasikan peningkatan penerapan faktor-faktor QWL mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawannya. Faktor-faktor QWL yang paling berhubungan dengan kepuasan kerja antara lain kebanggaan, kesehatan kerja dan partisipasi karyawan. Nurbi (2013) dalam penelitiannya mengenai Analisis Pengaruh Penerapan Quality of Work Life (QWL) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT Antam (Persero), menggunakan analisis deskriptif dan regresi linier. Hasil analisis menyatakan bahwa faktor kebangaan, partisipasi karyawan, kompensasi dan penyelesaian konflik berpengaruh nyata terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut merupakan faktor QWL yang harus ditingkatkan untuk mencapai kepuasan kerja karyawan.
METODE Kerangka Pemikiran Perusahaan harus mampu meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di perusahaan. Pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan secara tidak langsung akan mempengaruhi tujuan perusahaan tersebut. Semakin berkualitasnya karyawan yang direkrut dan semakin baik perlakuan perusahaan terhadap karyawan, akan berdampak positif guna mencapai keunggulan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan. Peningkatan ketidakhadiran karyawan merupakan sebuah indikator ketidakpuasan terhadap QWL yang membuat kondisi lingkungan kerja PT API tidak optimal. Perusahaan dalam mengatasi masalah tersebut sebaiknya memerhatikan kondisi aktual faktor-faktor QWL dan tingkat kepentingan faktor-faktor QWL yang mempengaruhi kepuasan kerja. Selain itu, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dan membuat strategi peningkatan QWL. Pengembangan QWL ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja
8 karyawan untuk bekerja dengan maksimal sehingga menciptakan loyalitas karyawan, perusahaan yang lebih kompetitif dengan tercapainya target-target perusahaan tersebut dan daya saing perusahaan meningkat. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2. Peningkatan jumlah ketidakhadiran karyawan ( Indikator ketidakpuasan)
Kondisi Aktual faktorfaktor QWL
Tingkat kepentingan faktor-faktor QWL
Identifikasi kebutuhan pengembangan QWL
Strategi peningkatan QWL
Kepuasan kerja meningkat
Loyalitas karyawan meningkat
Target-target perusahaan tercapai
Daya saing meningkat
Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian
Tahapan Penelitian Tahapan penelitian diawali dengan mengidentifikasi masalah sumber daya manusia di perusahaan yaitu PT Arkon Prima Indonesia, kemudian melakukan kajian literatur dan studi pustaka mengenai QWL. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kondisi faktor-faktor QWL yaitu dengan wawancara dan penyebaran kuesioner kepada pihak pimpinan dan karyawan perusahaan. Penelitian ini dilanjutkan dengan menganalisis permasalahan penerapan QWL menggunakan analisis deskriptif dan uji tabulasi silang. Tahap selanjutnya yaitu menganalisis kesenjangan kondisi aktual dan tingkat kepentingan di perusahaan untuk melihat indikator apa saja yang menjadi prioritas untuk diperbaiki dan indikator apa saja yang perlu dipertahankan serta menganalisis tindakan apa yang harus dilakukan perusahaan terkait posisi masing-masing dari indikator QWL. Hal tersebut diperoleh menggunakan analisis gap dan IPA. Jika hasil analisis memiliki kesenjangan antara kondisi aktual dan kinerja yang diharapkan (ideal), maka perlu disusun strategi terutama pada nilai gap terbesar dan hasil penyusunan direkomendasikan sebagai strategi dalam peningkatan kepuasan kerja. Jika tidak
9 ada kesenjangan, rekomendasi strategi dibuat tanpa memerhatikan besarnya gap. Alur tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3. Mulai
Identifikasi masalah
Kajian literatur dan studi pustaka QWL
Identifikasi kondisi faktor-faktor QWL
Wawancara, kuesioner
Analisis permasalahan penerapan QWL
Analisis deskriptif, crosstab
Analisis gap kondisi aktual dan kinerja harapan(ideal) di perusahaan
Analisis gap, IPA
Apakah terdapat gap?
Tidak
Ya Penyusunan strategi pengembangan QWL
Rekomendasi strategi pengembangan QWL dalam meningkatkan kepuasan kerja
Stop
Gambar 3 Tahapan penelitian
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Arkon Prima Indonesia yang berlokasi di Jalan Sultan Hamengkubuwono IX (Raya Bekasi) km 24 Cakung, Jakarta Timur. Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret hingga Juni 2015.
10 Jenis dan Sumber Data Penelitian dilakukan dengan mengambil data primer dan data sekunder. Data primer bersumber dari pimpinan atau manajer HRD dan karyawan perusahaan. Data primer ini berupa data penilaian aktual karyawan terhadap penerapan QWL dan persepsi pimpinan serta karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, penelusuran internet serta penelitian terdahulu terkait QWL. Secara lebih jelasnya, jenis dan sumber data dapat dilihat pada Lampiran 1.
Metode Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah probability sampling, yaitu dengan simple random sampling. Simple random sampling merupakan teknik pengambilan anggota sampel dari populasi yang dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu (Sugiyono 2010). Populasi penelitian adalah jumlah keseluruhan karyawan PT Arkon Prima Indonesia yaitu sebanyak 528 karyawan. Penentuan jumlah sampel dilakukan berdasarkan rumus Slovin dalam Umar (2003): ................................................................................................. (5) Keterangan : n : Ukuran sampel N : Ukuran populasi e : Persen kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir Berdasarkan jumlah populasi dengan tingkat ketidaktelitian sebesar 10%, maka dengan menggunakan rumus Slovin didapatkan sampel sebesar : = 84,07 ≈ 84 Karyawan
Pengumpulan Data Pengumpulan data untuk masing-masing tujuan penelitian dilakukan melalui observasi, pengisian kuesioner oleh karyawan perusahaan dan wawancara serta diskusi dengan pimpinan atau manajer HRD di perusahaan. Pengumpulan data dapat dilihat pada Lampiran 1.
Metode Pengolahan dan Analisis Data Sebelum data diolah, dilakukan uji validitas dan reliabilitas untuk menguji apakah instrumen sudah sesuai kriteria atau belum. Setelah memenuhi kriteria, data akan dilanjutkan ke proses analisis data. Analisis data pada penelitian ini
11 menggunakan analisis statistika deskriptif, IPA, analisis kesenjangan (gap) dan tabulasi silang (crosstab). Metode pengolahan dan analisis data secara detail dapat dilihat pada Lampiran 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur (Umar 2003). Sementara itu Sugiyono (2010) mendefinisikan validitas sebagai derajat ketepatan antara data yang terjadi pada obyek penelitian dengan data yang dapat dilaporkan. Teknik yang digunakan untuk uji validitas adalah teknik korelasi Product Moment Pearson dengan rumus sebagai berikut: ∑ √
∑
∑
∑ ∑ ∑
∑
.............................................................. (1)
Keterangan : r: nilai koefisien korelasi n: jumlah responden x: skor tiap butir pertanyaan y: skor total Nilai korelasi yang telah didapat, selanjutnya dibandingkan dengan nilai kritis tabel korelasi nilai r. Apabila nilai rhitung > rtabel pada tingkat signifikansi (α), maka butir-butir pertanyaan tersebut valid atau signifikan. Namun apabila rhitung tidak positif serta rhitung < rtabel maka variabel tersebut tidak valid, dengan r tabel bernilai 0.361. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar 2003). Sementara itu, menurut Nasution (2007) mendefinisikan alat ukur yang reliabel adalah apabila alat tersebut dalam mengukur suatu gejala pada waktu berlainan senantiasa menunjukan hasil yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil yang konsisten dari beberapa kali pengukuran dan dilakukan terhadap pertanyaan yang telah valid. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas adalah teknik Alpha Cronbach dengan rumus sebagai berikut: (
)( –
) ............................................................................. (2)
Keterangan : r : reliabilitas instrumen k : banyak butir pertanyaan : varians total : jumlah varian butir Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel adalah apabila koefisien reliabilitas (r) > 0.6 dan sebaliknya apabila koefisien reliabilitas (r) ≤ 0.6 maka instrumen penelitian dikatakan tidak reliabel.
12 Analisis Statistika Deskriptif Analisis statistika deskriptif adalah analisis statistik yang berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap objek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum (Sugiyono 2009). Analisis deskriptif pada penelitian ini digunakan untuk menganalisis profil karyawan mulai dari usia, tingkat pendidikan dan lama kerja dan menentukan faktor-faktor penting dalam pengembangan QWL di perusahaan. Importance Performance Analysis Importance Performance Analysis (IPA) merupakan suatu teknik yang digunakan untuk mengukur tingkat kepentingan dan tingkat kinerja/aktual atribut. Analisis ini menentukan prioritas perbaikan dengan mencari kesenjangan antara kepentingan dan kinerja serta membagi beberapa faktor yang dinilai ke dalam empat kuadran berdasarkan penilaian kinerja dan kepentingannya. Perbandingan tingkat kinerja dan tingkat kepentingan dirangkum dalam diagram kartesius yang terbagi atas empat kuadran. Sumbu mendatar adalah tingkat kinerja, sedangkan sumbu vertikal adalah tingkat kepentingan (Durianto et al. 2001). Diagram kartesius IPA dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4 Diagram kartesius IPA a. Kuadran I (Prioritas Utama) Kuadran ini merupakan wilayah yang memuat peubah dengan tingkat kepentingan tinggi, tetapi memiliki tingkat kinerja rendah. Peubah-peubah yang masuk pada kuadran ini harus ditingkatkan kinerjanya. Untuk itu, perusahaan harus secara terus menerus melaksanakan perbaikan. b. Kuadran II (Pertahankan Prestasi) Faktor-faktor yang dianggap penting oleh pelanggan dan faktor-faktor yang dianggap pelanggan telah sesuai dengan apa yang dirasakannya, sehingga tingkat kepuasannya relatif lebih tinggi. Peubah-peubah yang masuk pada kuadran ini harus tetap dipertahankan dan harus terus dikelola dengan baik, semua peubah ini menjadikan produk atau jasa tersebut unggul di mata pelanggan.
13 c. Kuadran III (Prioritas Rendah) Kuadran ini merupakan wilayah yang memuat peubah dengan tingkat kepentingan dan tingkat kinerja rendah. Peubah-peubah mutu pelayanan yang termasuk dalam kuadran ini dirasakan tidak terlalu penting oleh pelanggan dan pihak perusahaan hanya melaksanakan dengan biasa saja. Perusahaan belum merasa terlalu perlu mengalokasikan biaya dan investasi untuk memperbaiki kinerjanya. Namun perusahaaan juga perlu mewaspadai, mencermati dan mengontrol setiap peubah pada kuadran ini, karena tingkat kepetingan pelanggan dapat berubah seiring meningkatnya kebutuhan. d. Kuadran IV (Berlebihan) Faktor-faktor yang dianggap kurang penting oleh pelanggan dan dirasakan terlalu berlebihan. Peubah-peubah yang termasuk dalam kuadran ini dapat dikurangi, agar perusahan dapat menghemat biaya. IPA dalam penelitian ini digunakan untuk menentukan prioritas perbaikan dengan mencari kesenjangan tiap atribut. Fokus IPA pada penelitian ini pada indikator yang berada pada kuadran I dan II. Tabulasi Silang Tabulasi silang (crosstab) merupakan proses pembuatan tabel yang menghubungkan dua variabel atau lebih secara simultan. Tiap variabel dibagi menjadi beberapa kategori sehingga tiap sel pada tabel tersebut mewakili dua atau lebih kategori dari variabel berbeda. Tabulasi silang dapat menunjukkan frekuensi atau persentase responden yang memberikan jawaban berbagai pertanyaan yang terdapat di dalam survei, dan juga menunjukkan jawaban untuk penelitian yang berkaitan dengan penentuan hubungan antar variabel atau faktor yang diperoleh dari data kualitatif (Istijanto 2005). Pembuatan crosstab dalam praktiknya dapat juga disertai dengan penghitungan tingkat keeratan hubungan (asosiasi) antar isi crosstab. Alat statistik yang sering digunakan untuk mengukur asosiasi pada sebuah crosstab adalah Chi-Square. Alat ini biasa diterapkan untuk menguji ada tidaknya hubungan antara baris dan kolom. Rumus Chi-Square yang digunakan adalah sebagai berikut: ∑ ∑
............................................................................... (3)
Keterangan : : Nilai Chi-Square : Frekuensi observasi pada baris ke-i dan kolom ke-j : Frekuensi harapan pada baris ke-i dan kolom ke-j Analisis Kesenjangan Analisis kesenjangan (gap analysis) dalam penelitian ini digunakan untuk mengukur kesenjangan yang terjadi antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan (ideal) terhadap faktor-faktor QWL di perusahaan. Analisis ini memberikan informasi mengenai faktor penting QWL yang diinginkan dengan yang terjadi di perusahaan dan mengidentifikasi bagian yang dianggap penting dan yang memerlukan perbaikan. Rumus perhitungan gap yang digunakan adalah sebagai berikut:
14
∑
∑
............................................................... (4)
Keterangan : N : Nilai gap setiap kriteria N : Nilai tingkat kepentingan setiap kriteria N : Nilai penilaian kondisi setiap kriteria N : Bobot setiap kriteria n : Jumlah responden Langkah Penetapan Strategi Strategi pengembangan QWL dapat ditentukan dengan melibatkan hasil dari alat analisis gap, IPA dan crosstab. Hasil IPA yang mendapat perhatian untuk menentukan strategi adalah hasil IPA pada kuadran I, karena memiliki tingkat kepentingan yang tinggi namun kinerja aktualnya rendah. Hasil gap yang digunakan untuk menentukan strategi adalah hasil yang memiliki nilai gap cukup besar. Irisan dari hasil IPA dengan hasil analisis gap adalah beberapa indikator QWL yang perlu dikembangkan oleh perusahaan. Strategi pengembangan QWL dibentuk dengan melihat indikator-indikator yang perlu dikembangkan tersebut dengan dukungan hasil crosstab terutama yang mempunyai hubungan signifikan berupa keterkaitan antara profil dengan indikator maupun indikator dengan indikator QWL lainnya. Skema langkah penetapan strategi pengembangan QWL disajikan pada Gambar 5.
Gambar 5 Penetapan strategi pengembangan QWL
15 Faktor dan Indikator Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan melihat faktor-faktor QWL yang dikemukakan oleh Cascio (2006). Faktor-faktor tersebut terdapat beberapa indikator yang mendukung. Faktor dan indikator pada Tabel 2 digunakan sebagai acuan pada penelitian ini. Tabel 2 Faktor dan indikator penelitian Faktor Partisipasi karyawan
Penyelesaian konflik
Pengembangan karir Komunikasi
Kesehatan kerja
Keamanan kerja
Keselamatan kerja Kompensasi
Kebanggaan
Indikator Usulan Pendapat terkait permasalahan Keikutsertaan dalam rapat Bekerja sama dalam menyelesaikan masalah Penciptaan lingkungan harmonis di tempat kerja Kebebasan kemukakan keluhan Keterbukaan masalah perusahaan Peningkatan Jenjang karir Keadilan jenjang karir Persiapan untuk mengisi jenjang karir Keterbukaan dan kejelasan informasi Komunikasi dengan atasan Komunikasi sesama karyawan Fasilitas kesehatan kerja Iklim kerja Kondisi dan situasi kerja Kenyamanan suasana kerja Jaminan PHK sesuai aturan Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan Fasilitas keselamatan kerja Perlindungan karyawan Pelatihan keselamatan kerja Gaji yang kompetitif Pemberian tunjangan (THR, transport, uang makan) Pemberian insentif (sesuai kinerja karyawan) Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan) Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan Nama baik perusahaan Partisipasi perusahaan di masyarakat
Kode indikator PKY1 PKY2 PKY3
Atribut IPA 1 2 3
PKO1
4
PKO2 PKO3 PKA1 PKA2 PKA3 KOM1 KOM2 KOM3 KSK1 KSK2 KSK3 KAK1 KAK2 KAK3
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
KLK1 KLK2 KLK3 KYL1 KYL2
19 20 21 22 23
KYL3
24
KYL4
25
KBG1
26
KBG2 KBG3
27 28
16
HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum PT API PT API merupakan perusahaan manufaktur fabrikasi baja terkemuka atas dasar keinginan untuk berpartisipasi dalam proses pembangunan nasional dan untuk memenuhi permintaan baja berkualitas dan jasa rekayasa. Karyawan yang baru masuk, awalnya adalah karyawan kontrak. Namun, dilihat dari kondisi dan kemampuan karyawan tersebut, seperti kehadiran, kemampuan dan keterampilan dalam bekerja serta kedisiplinan, karyawan tersebut dapat menjadi karyawan tetap di perusahaan. Saat ini PT API sudah menerapkan faktor-faktor QWL dimana dalam penelitian ini menggunakan sembilan faktor yang dikemukakan oleh Cascio. Faktor partisipasi karyawan dalam penerapanya sudah berjalan cukup optimal. Kerjasama karyawan dalam tim, partisipasi karyawan dalam rapat dan karyawan selalu berpartisipasi dalam hal mengambil keputusan. Perusahaan selalu melakukan evaluasi kinerja karyawan dalam tim dan penilaian berdasarkan nilai prestasi karyawan dan key performance indicators yang dilaksanakan setiap setahun sekali. Faktor penyelesaian konflik di perusahaan akibat dari konflik yang terjadi seperti perbedaan pendapat, perselisihan dan ketidaksepakatan karena karyawan yang cenderung heterogen sudah optimal. Hal tersebut dikarenakan penyelesaian konflik diselesaikan dengan musyawarah antar unit kerja dengan memberikan kebebasan karyawan dalam berpendapat. Pada faktor pengembangan karir, persiapan jenjang karir selalu dilakukan seperti memberikan pelatihan berupa on the job training dan off the job training. Hal tersebut berguna untuk mengembangkan kemampuan karyawan agar memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut sebagai alat untuk menaikan jabatan. Namun pelatihan ini saja belum cukup untuk mengembangkan karir karyawan. Faktor komunikasi dalam penerapanya sudah berjalan dengan baik. Perusahaan menerapkan toolbox meeting secara rutin setiap minggu. Hal tersebut dilakukan untuk membahas apa saja kegiatan yang akan dilakukan hari ini dan me-review pekerjaan yang dilakukan sebelumnya sehingga pembagian deskripsi pekerjaan dari pimpinan kepada masing-masing karyawan dapat mengurangi terjadinya kesalahan dalam pembagian deskripsi pekerjaan tersebut. Penerapan faktor kesehatan kerja di perusahaan dilakukan melalui pemenuhan berbagai macam fasilitas dan program-program kesehatan seperti fasilitas olahraga, rumah sakit, pelaksanaan medical check up, program pusat senam kebugaran dan program darmawisata. Faktor keselamatan kerja dalam penerapannya dirancang untuk menciptakan perilaku kerja yang menunjang keselamatan untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Perusahaan sudah menerapkan sertifikasi standar internasional untuk sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja atau dikenal OHSAS (Occupational Health and Safety Assesment Series) yang dirintis awal tahun 2015. Penerapan sertifikasi ini sangat membantu perusahaan dalam perlindungan terhadap para pekerja dari hal-hal yang tidak diinginkan yang timbul dari lingkungan pekerjaan yang berdampak terhadap kesehatan dan keselamatan para karyawan. Faktor keamanan kerja yang
17 diterapkan di perusahaan adalah diberikannya jaminan kecelakaan kerja, jaminan kematian dan jaminan pensiun karyawan agar terhindar dari kecemasan pasca purna tugas di perusahaan. Penerapan kompensasi di perusahaan sudah sesuai ketentuan undangundang yang berlaku seperti pemberian gaji, insentif, tunjangan, dan upah. Pemberian insentif selalu diberikan sesuai hasil dan kinerja yang dicapai karyawan. Pemberian upah lembur sudah diterapkan di perusahaan sesuai ketentuan. Salah satu program kompensasi yang membuat karyawan puas adalah pemberian tunjangan diantaranya tunjangan hari raya, tunjangan transport, tunjangan cuti tahunan dan tunjangan kesehatan. Hal tersebut perlu dilakukan dengan efektif oleh perusahaan agar penerapan QWL dapat berjalan lebih optimal. Faktor kebanggaan dalam penerapannya dilakukan dengan pengadaan program corporate social responsibility (CSR) di perusahaan. Program CSR yang diterapkan misalnya memberikan layanan kesehatan gratis untuk keluarga karyawan, pembangunan masjid yang dapat digunakan oleh warga sekitar, pemberian zakat dan bantuan langsung ke masyarakat yang terkena musibah. Walaupun belum optimal dalam penerapanya, namun program tersebut dapat meningkatkan kebanggan karyawan terhadap perusahaan dan citra perusahaan dapat baik di masyarakat.
Profil Karyawan PT API Kuesioner disebarkan kepada karyawan PT API dengan sampel sebanyak 84 karyawan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan menggunakan teknik simple random sampling dari total 528 karyawan. Diperoleh dari penyebaran kuesioner bahwa terdapat 52 karyawan dengan status pekerjaan karyawan direct dan 32 karyawan indirect. Profil karyawan dikelompokan dalam tiga kategori yaitu usia, lama bekerja dan pendidikan terakhir. Data pengelompokan profil karyawan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3 Profil karyawan No
Kategori
1
Usia
2
Lama kerja
3
Pendidikan terakhir
Sumber: PT API (2015)
Profil responden 15-25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun > 45 Tahun < 1 Tahun 1-3 Tahun 3-5 Tahun > 5 Tahun Perguruan Tinggi SMA/SMK/Sederajat SMP/Sederajat
Karyawan direct n % 8.3 7 17.9 15 28.6 24 7.1 6 4.8 4 10.7 9 13.1 11 33.3 28 1.2 1 42.9 36 17.9 15
Karyawan indirect n % 11 13.1 15 17.9 4 4.8 2 2.4 12 14.3 4 4.8 4 4.8 12 14.3 24 28.6 7 8.3 1 1.2
18 Identifikasi Faktor-Faktor dalam Pengembangan QWL Identifikasi faktor pengembangan QWL di PT API dilihat berdasarkan penilaian dari setiap faktor dan indikator QWL. Penilaian dari masing-masing faktor dan indikator QWL dilakukan dengan melihat modus tingkat kinerja tiap indikator di setiap faktor yang disajikan pada Tabel 4. Penilaian dibedakan berdasarkan status kerja karyawan, yaitu direct dan indirect. Tabel 4 Tingkat kinerja aktual direct dan indirect Kode indikator PKY1 PKY2 PKY3 PKO1 PKO2 PKO3 PKA1 PKA2 PKA3 KOM1 KOM2 KOM3 KSK1 KSK2 KSK3 KAK1 KAK2 KAK3 KLK1 KLK2 KLK3 KYL1 KYL2 KYL3 KYL4 KBG1 KBG2 KBG3 a
Kinerja aktual Dira Indb 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4
Kinerja terbobot Dira Indb 0.8 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.8 0.8 0.8 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Gap Dira 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2
Indb 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2
Prioritas indikator Totalc Dira Indb 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Dir = Karyawan direct; bInd = Karyawan indirect; cPerhitungan berdasarkan Lampiran 4
Substansi penilaian faktor-faktor QWL dilakukan untuk mengidentifikasi pengembangan QWL di perusahaan apakah sudah dinilai baik atau belum oleh karyawan. Aktual terbobot digunakan sebagai penilaian kriteria QWL tiap faktor yang diperoleh dari perkalian modus penilaian kinerja aktual dengan kinerja ideal seluruh indikator dibagi dengan jumlah penilaian kinerja ideal tiap indikator dari masing-masing faktor QWL. Setelah didapatkan hasil dari pencapaian kinerja aktual terbobot, kemudian kita membandingkan dengan hasil kinerja terbobot ideal dari setiap indikator QWL. Kriteria penilaian dijadikan sebagai acuan untuk melihat faktor yang penting dan menonjol di setiap faktor QWL serta mana yang
19 masih perlu untuk dilakukan perbaikan. Substansi penilaian faktor QWL tersaji pada Tabel 5, dengan kriteria penilaian disajikan pada Lampiran 5. Tabel 5 Penilaian faktor-faktor QWL kinerja aktual dan ideal Faktor QWL Partisipasi karyawan Penyelesaian konflik Pengembangan karir Komunikasi Kesehatan kerja Keamanan kerja Keselamatan kerja Kompensasi Kebanggaan a
Aktual terbobot Dira Indb 4 3.7 4 4 3.7 3.3 4 4 3.3 3.7 3.7 3.7 4 4 3.3 3.3 4 4
Nilai terbobot Dira 0.8 0.8 0.74 0.8 0.66 0.74 0.8 0.66 0.8
Indb 0.74 0.8 0.66 0.8 0.74 0.74 0.8 0.66 0.8
Gap Dira 0.2 0.2 0.26 0.2 0.34 0.26 0.2 0.34 0.2
Indb 0.26 0.2 0.34 0.2 0.26 0.26 0.2 0.34 0.2
Prioritas Faktor Dira 3 3 2 3 1 2 3 1 3
Indb 2 3 1 3 2 2 3 1 3
Totalc 2 3 2 3 1 2 3 1 3
Dir = Karyawan direct; bInd = Karyawan indirect; cPerhitungan berdasarkan Lampiran 4
Berdasarkan hasil substansi penilaian faktor dan indikator QWL pada Tabel 5, persepsi penilaian antara karyawan direct dan indirect memiliki hasil yang berbeda. Terlihat bahwa karyawan direct mengganggap faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, pengembangan karir, komunikasi, keamanan kerja, keselamatan kerja dan kebanggaan sudah baik, sedangkan karyawan indirect menilai baik pada faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keamanan kerja, keselamatan kerja dan kebanggaan. Kondisi ini sebaiknya dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan agar karyawan tetap puas dalam bekerja yang kedepannya akan berdampak pada loyalitas karyawan yang meningkat. Tujuan organisasi juga akan tercapai jika karyawan merasa senang dengan pekerjaannya. Terdapat persamaan penilaian pada karyawan direct dan indirect, yaitu keduanya mengganggap faktor kompensasi masih dinilai cukup baik. Perbedaan penilaian hanya pada faktor pengembangan karir dan kesehatan kerja. Karyawan direct dalam hal ini menilai faktor kesehatan kerja dan kompensasi belum sesuai dengan harapan karyawan, serta terdapat ketidaksesuaian pula pada faktor pengembangan karir dan kompensasi bagi karyawan indirect. Karyawan yang memandang apabila kompensasi belum memadai maka produktivitas, prestasi dan kepuasannya akan turun (Yasa dan Utama 2014). Meninjau kondisi tersebut, perusahaan sebaiknya melakukan berbagai upaya untuk merealisasikan beberapa perbaikan yang disebut OFI (Opportunity For Improvement) terutama pada faktor yang belum sesuai dengan harapan karyawan tersebut. Sedangkan faktor-faktor lain yang dinilai sudah baik tetap harus ditingkatkan dan dikembangkan agar mencapai kinerja ideal atau dinilai sangat baik oleh karyawan.
Analisis Dinamika Setiap Faktor QWL Dinamika setiap faktor QWL dianalisis menggunakan IPA. Analisis IPA dilakukan untuk mengetahui posisi dari setiap indikator faktor-faktor QWL berdasarkan tingkat kepentingan dan kondisi aktual di perusahaan serta
20 menganalisis tindakan apa yang harus dilakukan perusahaan terkait posisi masingmasing dari indikator tersebut. Pengukuran menggunakan diagram kartesius IPA dengan sumbu X merupakan nilai rataan kondisi aktual dan sumbu Y merupakan nilai rataan tingkat kepentingan. Diagram IPA indikator setiap faktor QWL dibedakan sesuai dengan status kerja karyawan, yaitu direct dan indirect. Tabel diagram dan rataan dapat dilihat pada Lampiran 6 dan 7. Kuadran I Indikator-indikator QWL yang masuk pada kuadran ini merupakan prioritas utama antara tingkat kepentingan dan kondisi aktual. Indikator yang masuk pada kuadran ini harus ditingkatkan kinerjanya karena kondisi aktualnya lebih rendah dari tingkat kepentingan (tingkat kepuasan yang diperoleh masih rendah). Perusahaan harus terus menerus melakukan upaya perbaikan sehingga kinerjanya meningkat. Indikator-indikator yang termasuk pada kuadran I dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 Indikator-indikator QWL Kuadran I IPA Faktor dan indikator Kuadran I Direct
a
Saat ini Bekerjasama dalam menyelesaikan masalah (3)a Penciptaan lingkungan harmonis di tempat kerja (4) a Peningkatan jenjang karir (7) a Persiapan untuk mengisi jenjang karir (9) a Fasilitas kesehatan kerja (13) a Kondisi & situasi kerja (15) a Fasilitas keselamatan kerja (19) a Gaji yang kompetitif (22) a
Jika ada dinamika Jaminan PHK sesuai aturan (17) a Perlindungan karyawan (20) a Pemberian tunjangan (23) a Pemberian upah (25) a
Indirect Saat ini Jika ada dinamika Bekerjasama dalam Persiapan untuk menyelesaikan mengisi jenjang masalah (3) a karir (9) a Penciptaan Komunikasi dengan lingkungan harmonis atasan (11) a a di tempat kerja (4) Kondisi dan situasi Peningkatan jenjang kerja (15) a a karir (7) Kesepakatan Keadilan jenjang mengenai peraturan karir (8) a pekerjaan (18) a Fasilitas kesehatan Perlindungan kerja (13) a karyawan (20) a Kenyamanan Pelatihan suasana kerja (16) a keselamatan kerja (21) a Jaminan PHK sesuai a aturan (17) Pemberian tunjangan (23) a Fasilitas keselamatan kerja (19) a Pemberian insentif (24) a Gaji yang kompetitif a (22) Nama baik perusahaan (27) a Pemberian upah a (25)
Atribut IPA berdasarkan pada Tabel 2
Apabila perusahaan ingin memperbaiki kondisi aktual, dalam arti memindahkan semua atribut ke kuadran II, maka perusahaan perlu melakukan upaya-upaya untuk menstimulasi perpindahan tersebut. Berikut ini adalah upayaupaya yang dapat dilakukan perusahaan: 1. Upaya yang dapat dilakukan pada indikator bekerja sama dalam menyelesaikan masalah, perusahaan sebaiknya mengadakan pertemuan secara berkala atau Quality Control Circle (QCC) baik pada karyawan direct maupun indirect agar kerjasama karyawan semakin baik. QCC penting untuk
21
2.
3.
4.
5.
6.
membahas dan memecahkan masalah-masalah pekerjaan serta meningkatkan keterlibatan karyawan pada persoalan-persoalan pekerjaan dan kemampuan memecahkan masalah tersebut. Perusahaan sebaiknya lebih sering melakukan peningkatan jenjang karir dengan meninjau kembali karyawan baik direct maupun indirect yang memiliki tingkat disiplin tinggi, prestasi baik, berkompeten di bidangnya dan memiliki komitmen serta loyalitas tinggi di perusahaan. Khusus untuk karyawan direct, peningkatan keterampilan perlu dilakukan dengan pelatihan dan training yang sesuai dengan pekerjaannya agar karyawan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai bahkan lebih dari standar. Pada faktor kesehatan kerja perusahaan perlu memfokuskan pada indikator fasilitas kesehatan kerja baik karyawan direct maupun indirect. Upaya yang sebaiknya dilakukan agar kinerjanya meningkat adalah memfasilitasi karyawan dengan biaya kesehatan yang lebih layak, menyelenggarakan program asuransi kesehatan serta pemeliharaan kesehatan dan program konseling/penyuluhan untuk karyawan. Kondisi dan situasi kerja yang baik perlu diperhatikan pada karyawan direct dalam perusahaan baik secara fisik maupun psikologis. Perhatian secara fisik dilakukan dengan memperhatikan suhu ruangan, pencahayaan, noise, polusi udara dan faktor estetika atau keindahan. Secara psikologis adalah dengan membuat karyawan bekerja dengan nyaman tanpa adanya tekanan dari atasan. Indikator yang perlu ditingkatkan kinerjanya pada faktor keamanan kerja yaitu kenyamanan suasana kerja dan jaminan PHK sesuai aturan khususnya untuk karyawan indirect. Unsur-unsur seperti kebisingan, pencahayaan, suhu dapat mempengaruhi kenyamanan suasana kerja karyawan. Perusahaan sebaiknya berupaya untuk membuat suasana ruang kerja menjadi lebih nyaman dengan mengatur tata letak dengan baik serta mengondisikan ventilasi udara dengan tujuan mencegah gangguan kesehatan karyawan. Akibatnya, tercipta suasana kerja yang kondusif dan karyawan dapat bekerja lebih optimal dan produktif di perusahaan. Indikator fasilitas keselamatan kerja sebaiknya ditinjau kembali oleh perusahaan baik karyawan direct maupun indirect. Perusahaan perlu mememeriksa fasilitas keselamatan kerja dengan mengontrol dan memelihara alat dan mesin kerja lebih intensif serta memberikan sanksi tegas terhadap karyawan yang tidak disiplin dalam memakai alat pelindung diri (helm, sepatu dan sarung tangan) bagi karyawan produksi sehingga segala bentuk resiko dapat terhindarkan. Upaya yang perlu dilakukan pada indikator pemberian gaji yaitu pemberian sebaiknya bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai dan mengadakan survei penggajian di pasaran tenaga kerja secara berkala agar penggajian lebih kompetitif di perusahaan. Hal tersebut perlu diterapkan pada karyawan direct dan indirect. Pemberian gaji harus dirasakan adil bagi semua karyawan yaitu dengan memberikan jumlah yang lebih pada pekerjaan yang lebih berat atau beban kerjanya lebih banyak.
22 Kuadran II Indikator-indikator yang masuk kuadran II adalah indikator yang dianggap penting oleh karyawan dan dalam kenyataanya telah sesuai dengan apa yang dirasakan, sehingga tingkat kepuasannya tinggi. Indikator-indikator QWL yang masuk pada kuadran ini harus tetap dipertahankan kondisinya dan terus dikelola dengan baik oleh perusahaan karena kondisi aktual dan tingkat kepentingan tinggi. Tabel 7 Indikator-indikator QWL Kuadran II IPA Faktor dan indikator Kuadran II Direct
a
Saat ini Jaminan PHK sesuai aturan (17) a Perlindungan karyawan (20) a Pemberian tunjangan (23) a Pemberian upah (25) a
Jika ada dinamika Komunikasi sesama karyawan (12) a Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (18) a Pelatihan keselamatan kerja (21) a
Indirect Saat ini Jika ada dinamika – Persiapan untuk mengisi jenjang karir (9) a Komunikasi dengan atasan (11) a Kondisi dan situasi kerja (15) a Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (18) a Perlindungan karyawan (20) a Pelatihan keselamatan kerja (21) a Pemberian tunjangan (23) a Pemberian insentif (24) a Nama baik perusahaan (27) a
Atribut IPA berdasarkan pada Tabel 2
Apabila terjadi dinamika internal dalam bentuk peningkatan tuntutan kinerja menjadi dalam kondisi baik (rataan kondisi aktual menjadi 4.00), maka diperlukan upaya untuk merealisasikan perbaikan pada beberapa atribut agar tidak berpindah keadaan menjadi berada dalam kuadran I. Sehingga dengan adanya perbaikan pada kondisi tersebut maka akan ada peningkatan tuntutan kinerja yang membuat koordinat atribut-atribut tersebut menjadi berada dalam kuadran II setelah adanya dinamika internal. Upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk mempertahankan atribut-atribut tersebut antara lain: 1. Upaya yang perlu dilakukan dalam mempertahankan indikator persiapan untuk mengisi jenjang karir adalah dengan menganalisa kebutuhan karyawan, khususnya karyawan indirect untuk melakukan pekerjaannya lebih baik. Berikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan sehingga karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dan bahkan lebih dari standar. 2. Atasan sebaiknya menjadi pembimbing dan pemimpin bagi bawahannya bukannya seorang bos di tempat kerja. Perlu adanya pembicaraan di luar hal
23 pekerjaan sehingga karyawan merasa diperhatikan oleh atasan dan komunikasi tetap terjalin baik. 3. Karyawan direct memiliki risiko kerja yang cukup tinggi, sehingga perlu ada jaminan untuk mereka terutama terkait masalah PHK. Perusahaan perlu meyakinkan karyawan bahwa perusahaan hingga saat ini sampai masa yang akan datang menerapkan Undang-Undang nomor 13 Tahun 2003 mengenai ketenagakerjaan sehingga karyawan merasa terjamin bekerja di perusahaan. 4. Upaya yang perlu dilakukan dalam mempertahankan indikator persiapan untuk mengisi jenjang karir adalah dengan menganalisa kebutuhan karyawan, khususnya karyawan indirect untuk melakukan pekerjaannya lebih baik. Berikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan sehingga karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dan bahkan lebih dari standar. 5. Indikator perlindungan karyawan di tempat kerja sebaiknya perusahaan lebih memerhatikan kembali jaminan perlindungan kerja baik karyawan direct maupun indirect. Karyawan yang yang lalai terhadap peraturan keselamatan kerja tersebut ditindak lebih tegas agar menimbulkan efek jera sehingga membuat karyawan memerhatikan keselamatan dirinya. Undang-undang keselamatan kerja yang berlaku lebih ditegakkan demi kepentingan perusahaan dan karyawannya. Pada indikator pelatihan keselamatan kerja harus dilaksanakan secara rutin untuk karyawan indirect. Pelatihan tersebut berupa simulasi kebakaran, tutorial penggunaan mesin serta pemeliharaan alat dan mesin kerja agar tetap dalam kondisi yang baik. 6. Ada beberapa indikator yang perlu dipertahankan posisinya terkait kompensasi setelah terjadinya dinamika tersebut. Indikator pemberian tunjangan dan upah dapat dipertahankan dengan memberikan tunjangan yang sesuai dengan kontribusi kinerjanya dengan maksud untuk memacu karyawan untuk bekerja lebih maksimal agar menghasilkan efisiensi dan efektifitas kerja sehingga mengurangi kerja-kerja yang tidak perlu. Pemberian upah lebih disesuaikan sesuai dengan undang-undang dan jam kerja ekstranya, sehingga karyawan lebih tertarik berlembur karena upah yang tinggi. Atribut indikator komunikasi sesama karyawan, kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan dan pelatihan keselamatan kerja tidak memerlukan adanya perbaikan lanjut jika terdapat dinamika internal karena indikator tersebut akan tetap pada kuadran II sebelum dan sesudah adanya dinamika internal. Hal tersebut hanya perlu dilakukan pada karyawan direct. Perusahaan perlu mengantisipasi perubahaan tersebut dengan cara mengevaluasi secara periodik penerapan QWL di perusahaan dan tetap melakukan maintenance serta meningkatkan faktor QWL yang kinerjanya sudah dirasakan baik.
Analisis Gap Setiap Faktor QWL Analisis gap dihitung dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan karyawan terhadap setiap faktor dan indikator QWL. Kinerja yang diharapkan karyawan untuk masing-masing faktor dan indikator diasumsikan berada pada kondisi ideal, yaitu pada skala 5. Penilaian kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan karyawan diukur menggunakan skala Likert.
24 Analisis dilakukan dengan membedakan status pekerjaan karyawan yaitu karyawan direct dan indirect. Hal tersebut dilakukan untuk melihat seberapa besar kesenjangan dari masing-masing indikator dan melihat indikator apa saja yang menjadi prioritas untuk perbaikan dan indikator apa saja yang perlu dipertahankan. Hasil perhitungan analisis gap dapat dilihat pada Tabel 4.
Kinerja aktual direct, Kinerja Gambar 6 Radar 9 faktor QWL. Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total. ideal, Partisipasi Karyawan Faktor partisipasi karyawan dengan indikator usulan pendapat terkait permasalahan memiliki nilai gap sebesar 40% yaitu pada status pekerjaan karyawan indirect. Pada indikator keikutsertaan dalam rapat dan bekerja sama dalam menyelesaikan masalah masih terdapat gap sebesar 20% baik karyawan direct maupun indirect. Hal ini menunjukan pencapaian harapan karyawan indirect pada indikator usulan pendapat terkait penelitian sebesar 60%, sedangkan indikator keikutsertaan dalam rapat dan bekerja sama dalam menyelesaikan masalah sebesar 80%. Oleh karena itu, perbaikan masih perlu dilakukan terutama pada indikator usulan pendapat terkait permasalahan yang memiliki nilai gap tinggi. Karyawan indirect dalam hal ini perlu diikutsertakan dalam rapat untuk proses pengambilan keputusan sesuai dengan posisi dan jabatan masing-masing. Penyelesaian Konflik Seluruh indikator dalam penyelesaian konflik memiliki nilai gap sebesar 20% yang berarti harapan karyawan terhadap masing-masing indikator tersebut sudah mencapai 80% baik karyawan dengan status pekerjaan direct maupun indirect. Hal tersebut mengindikasikan bahwa faktor penyelesaian konflik di perusahaan sudah sesuai dengan harapan karyawan. Perusahaan perlu mempertahankan kondisi tersebut agar kepuasan kerja karyawan dapat meningkat dengan terus memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyelesaikan permasalahan/konflik dengan perusahaan ataupun sesama karyawan secara terbuka, jujur, dan adil.
25 Pengembangan Karir Kesenjangan pada faktor pengembangan karir pada indikator peningkatan jenjang karir adalah 40% pada karyawan direct maupun indirect. Khusus karyawan indirect sebaiknya lebih memperhatikan pada indikator persiapan untuk mengisi jenjang karir yang masih memiliki gap sebesar 40%. Perusahaan dalam hal ini sebaiknya memberikan kenaikan jabatan kepada karyawan yang berprestasi, dan berkontribusi maksimal di perusahaan agar peningkatan jenjang karir sesuai dengan harapan karyawan serta diperlukan arahan dan program dari perusahaan yang dapat menunjang masa depan karir karyawan yang lebih baik kedepannya.
Gambar 7 Radar kinerja faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan pengembangan karir karyawan direct, indirect dan total. Kinerja aktual direct, Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total. Komunikasi Faktor komunikasi dilihat dari seluruh indikatornya sudah baik dan sesuai dengan harapan karyawan direct dan indirect. Pada hasil perhitungan nilai gap diperoleh sebesar 80% harapan karyawan terhadap ketiga indikator yaitu keterbukaan dan kejelasan informasi, komunikasi karyawan dengan atasan dan komunikasi sesama karyawan. Perusahaan dalam penerapannya harus rutin dalam melaksanakan toolbox meeting setiap minggunya. Hal tersebut perlu dilakukan untuk membahas permasalahan dan teknis kerja dari setiap divisi. Rutin berinteraksi untuk menghindari adanya kesenjangan dan mengurangi kesalahpahaman antara pimpinan dengan karyawan maupun sesama karyawan perlu diperhatikan. Sehingga komunikasi yang sudah terjalin baik di perusahaan perlu dipertahankan dan ditingkatkan sehingga terciptanya lingkungan harmonis. Kesehatan Kerja Pada indikator fasilitas kesehatan kerja terdapat gap bagi karyawan direct sebesar 40% dan indirect 20%, yang artinya pencapaian masing-masing sebesar 60% dan 80%. Pencapaian pada kondisi dan situasi kerja bagi kedua status
26 pekerjaan hanya 60% dan iklim kerja adalah 80%. Hal ini mengakibatkan perusahaan perlu menjaga dan memperbaiki fasilitas kesehatan kerja dan melakukan penanganan terutama pada indikator kondisi dan situasi kerja dengan cara meninjau kembali mengenai tata letak dengan baik dan nyaman seperti mengatur jadwal jam kerja melalui sistem shift kerja untuk mengurangi terganggunya kesehatan karyawan serta ventilasi udara perlu diperhatikan lagi sehingga karyawan karyawan akan merasa nyaman dalam bekerja di perusahaan. Keamanan Kerja Pada faktor keamanan kerja masih terdapat kesenjangan yang terjadi, yaitu pada indikator kenyamanan suasana kerja. Indikator tersebut memiliki nilai gap sebesar 40% baik pada karyawan direct maupun indirect. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan perlu memperhatikan indikator tersebut. Sehingga faktor keamanan kerja masih perlu dilakukan perbaikan dan pengembangan karena masih terdapat gap yang cukup tinggi. Perusahaan sebaiknya berupaya untuk membuat suasana ruang kerja menjadi lebih nyaman dengan mengatur tata letak dengan baik serta mengondisikan ventilasi udara dengan tujuan mencegah gangguan kesehatan karyawan.
Gambar 8 Radar kinerja faktor komunikasi, kesehatan kerja dan keamanan kerja karyawan direct, indirect dan total. Kinerja aktual direct, Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total. Keselamatan Kerja Seluruh indikator pada faktor keselamatan kerja memiliki nilai gap sebesar 20% yang berarti bahwa harapan karyawan baik direct maupun indirect pada masing-masing indikator tesebut sudah mencapai 80%. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa keselamatan kerja yang baik sudah terjalin di perusahaan. Penilaian tersebut didukung dengan penerapan sertifikasi OHSAS 18001:2007 yang baru dirintis pada awal tahun 2015. Penerapan sertifikasi tersebut sangat penting bagi perusahaan untuk menangani masalah keselamatan kerja dan perlindungan terhadap para pekerja dari hal yang tidak diinginkan yang
27 timbul dari lingkungan kerja serta menjamin mutu produk yang lebih baik untuk kemajuan perusahaan kedepannya. Kompensasi Kesenjangan yang terjadi pada faktor kompensasi, terlihat pada indikator gaji yang kompetitif dan pemberian insentif masih terdapat nilai gap sebesar 40% berarti pencapaian harapan karyawan sebesar 60%. Hal ini mengindikasikan perusahaan perlu memperhatikan dan memperbaiki kedua indikator tersebut. Penanganan dapat dilakukan kepada karyawan dan perusahaan. Penanganan pada karyawan adalah dengan memberikan motivasi dan pelatihan kerja agar kinerja karyawan di atas standar. Kinerja yang melebihi standar akan menstimulasi pemberian insentif oleh perusahaan dan pemberian gaji yang sesuai dengan kompetensi. Penanganan pada sisi perusahaan adalah dengan penyesuaian gaji, sehingga karyawan puas terhadap kompensasi yang diberikan. Kebanggaan Faktor kebanggaan dari ketiga indikator yaitu rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan, nama baik perusahaan dan partisipasi perusahaan di masyarakat masih terdapat nilai gap sebesar 20%, yang berarti pencapaian harapan karyawan sebesar 80%. Artinya faktor kebanggan sudah dinilai baik dan sesuai dengan harapan karyawan direct dan indirect di perusahaan. Perusahaan sebaiknya mempertahankan dan mengembangan faktor tersebut agar semangat dan kepuasan kerja karyawan semakin meningkat. Sehingga pada akhirnya diharapkan dengan adanya kebanggaan terhadap perusahaan, pegawai lebih loyal dan memiliki komitmen kerja yang lebih baik.
Gambar 9 Radar kinerja faktor keselamatan kerja, kompensasi dan kebanggaan karyawan direct, indirect dan total. Kinerja aktual direct, Kinerja ideal, Kinerja aktual indirect, Kinerja aktual total.
28 Analisis Permasalahan Penerapan QWL di PT API Permasalahan dalam penerapan QWL di PT API adalah terdapat indikatorindikator faktor QWL yang belum memenuhi harapan karyawan atau kinerja yang ideal. Ada beberapa indikator yang masih terdapat gap cukup tinggi serta memiliki tingkat kepentingan tinggi namun kondisi aktualnya rendah. Indikatorindikator tersebut menjadi prioritas untuk diperbaiki kondisinya karena hal tersebut dapat berdampak terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Analisis penerapan QWL diukur dengan menggunakan tabulasi silang, yaitu dengan melihat keterkaitan antara profil dan indikator yang dilihat dengan menggunakan nilai chi-square. Jika nilai chi-square hitung lebih besar daripada chi-square Tabel maka dapat dikatakan tolak H0 yang berarti tidak ada keterkaitan antara baris dan kolom. Keterkaitan baris dan kolom dilihat melalui nilai Asymp.Sig dimana apabila nilai chi-square hitung kurang dari 0.05 maka asumsi ditolak, yang artinya ada keterkaitan antara baris dan kolom. Pengukuran dibedakan pada karyawan direct dan indirect. Beberapa pengolahan tabulasi silang disajikan pada uraian di bawah ini dan pengolahan lainnya disajikan pada Lampiran 9. Rencana pengolahan tabulasi silang dilakukan pada profil dan indikator yang dianggap mempengaruhi yang dilampirkan pada Lampiran 8. Tabulasi Silang Karyawan Direct 1. Tabulasi Silang Lama Kerja dengan Gaji yang Kompetitif Penilaian terhadap lama kerja diduga terdapat hubungan dengan pemberian gaji yang kompetitif di perusahaan. Secara logika semakin lama karyawan mengabdi di perusahaan, maka gaji yang diperoleh semakin kompetitif. Hasil tabulasi silang lama kerja terkait pemberian gaji yang kompetitif tersaji pada Tabel 8 . Tabel 8 Lama kerja terkait gaji yang kompetitif
Lama Kerja
Total
< 1 Tahun 1-3 Tahun 3-5 Tahun > 5 Tahun
Sangat tidak baik 0.0 0.0 0.0 3.8 3.8
Gaji yang kompetitif Tidak Cukup baik baik 0.0 1.9 0.0 0.0 1.9 9.6 5.8 21.2 7.7 32.7
Baik 1.9 11.5 9.6 13.5 36.5
Sangat baik 3.8 5.8 0.0 9.6 19.2
Total 7.7 17.3 21.2 53.8 100.0
Data tersebut menunjukan bahwa tidak terdapat kecenderungan antara lama kerja dengan pemberian gaji yang kompetitif di perusahaan yang artinya dugaan tersebut salah. Hasil uji chi-square diperoleh nilai Asymp.Sig sebesar 0.206 > 0.05 yang mengindikasikan bahwa lama kerja tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan terhadap pemberian gaji yang diberikan. Hal ini menunjukkan berapapun lamanya masa kerja karyawan direct, penilaian terkait kepuasan terhadap gaji yang diberikan perusahaan menyebar dari sangat tidak baik sampai dengan sangat baik. Penilaian karyawan terhadap faktor kompensasi masih dirasakan cukup baik. Oleh karena itu perusahaan perlu memperhatikan kembali pemberian gaji agar kepuasan kerja karyawan dapat meningkat.
29 2. Tabulasi Silang Usia dengan Kondisi dan Situasi Kerja Penilaian terhadap usia diduga memiliki hubungan dengan kondisi dan situasi kerja di perusahaan. Hasil uji chi-square menunjukan nilai Asymp.Sig sebesar 0.009 < 0.05 yang berarti tolak Ho, mengindikasikan bahwa terdapat keterkaitan antara usia dengan kondisi dan situasi kerja di perusahaan. Hasil tabulasi silang disajikan pada Tabel 9. Tabel 9 Usia terkait kondisi dan situasi kerja
Usia
15-25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun > 45 Tahun
Total
Tidak baik 0.0 0.0 3.8 3.8 7.7
Kondisi dan situasi kerja (%) Cukup baik Baik Sangat baik 0.0 11.5 1.9 15.4 5.8 7.7 25.0 7.7 9.6 3.8 1.9 1.9 44.2 26.9 21.2
Total (%) 13.5 28.8 46.2 11.5 100.0
Keterkaitan antara usia dengan kondisi dan situasi kerja tercermin dari penyebaran data pada Tabel 9. Data tersebut menunjukan bahwa kondisi dan situasi kerja dalam penerapannya belum optimal, karena karyawan mayoritas 51.9% menyatakan kondisi dan situasi kerja dirasakan masih belum baik di perusahaan. Perhatian terhadap kondisi dan situasi kerja khususnya untuk karyawan direct baik secara fisik maupun psikologis perlu dilakukan oleh perusahaan, sehingga membuat karyawan lebih nyaman dalam bekerja tanpa adanya tekanan dari atasan dan lingkungan kerjanya. 3. Tabulasi Silang Peningkatan Jenjang Karir dengan Gaji yang Kompetitif Peningkatan jenjang karir diduga memiliki hubungan dengan pemberian gaji yang kompetitif. Diduga semakin sering perusahaan melakukan peningkatan jenjang karir maka pemberian gaji akan semakin baik di perusahaan. Hasil tabulasi silang keterkaitan antara keduanya tersaji pada Tabel 10. Tabel 10 Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif
Peningkatan jenjang karir
Total
Sangat tidak pernah Tidak pernah Cukup sering Sering Sangat sering
Sangat tidak baik 0.0 0.0 3.8 0.0 0.0 3.8
Gaji yang kompetitif (%) Tidak Cukup Baik baik baik 3.8 0.0 0.0 1.9 5.8 3.8 0.0 19.2 1.9 1.9 5.8 23.1 0.0 1.9 7.7 7.7 32.7 36.5
Sangat baik 0.0 1.9 1.9 5.8 9.6 19.2
Total (%) 3.8 13.5 26.9 36.5 19.2 100.0
Keterkaitan antara peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif tercermin pada penyebaran data pada Tabel. Dugaan tersebut didukung dari hasil uji chi-square dengan nilai Asymp Sig sebesar 0.000 < 0.05 yang berarti tolak H0, mengindikasikan bahwa terdapat keterkaitan antara peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif di perusahaan. Fathonah dan Utami (2011) menyatakan bahwa semakin baik kesempatan pegawai untuk mengembangkan karirnya maka semakin besar kepuasan kerja pegawai. Artinya, pada kondisi
30 tersebut jika semakin sering perusahaan melakukan peningkatan jenjang karir maka karyawan akan semakin puas akibat dari upaya pemberian gaji yang semakin baik di perusahaan. 4. Tabulasi Silang Fasilitas Keselamatan Kerja dengan Kenyamanan Suasana Kerja Karyawan direct memiliki keterlibatan langsung dalam kegiatan produksi maka tiap karyawan memiliki risiko kecelakaan kerja. Guna mengurangi risiko, perusahaan perlu memerhatikan fasilitas keselamatan kerja agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja, sehingga diduga ada keterkaitan antara fasilitas keselamatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja di perusahaan. Secara logika semakin baik fasilitas keselamatan kerja, maka kenyamanan suasana kerja di perusahaan akan semakin baik. Hasil tabulasi keterkaitan antara keduanya tersaji pada Tabel 11. Tabel 11 Fasilitas keselamatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja karyawan
Fasiltas keselamatan kerja Total
Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Kenyamanan suasana kerja (%) Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik 3.8 5.8 0.0 0.0 1.9 17.3 7.7 0.0 0.0 9.6 36.5 5.8 0.0 1.9 1.9 7.7 5.8 34.6 46.2 13.5
Total (%) 9.6 26.9 51.9 11.5 100.0
Hubungan antara fasilitas keselamatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja tercermin dari penyebaran data pada Tabel 11. Hal tersebut didukung dari hasil uji chi-square di peroleh nilai Asymp.Sig sebesar 0.000 < 0.05 yang berarti tolak Ho, terdapat hubungan yang signifikan antara kedua indikator tersebut yang artinya dugaan tersebut benar. Data tersebut menunjukan bahwa semakin baik fasilitas keselamatan kerja di perusahaan maka karyawan akan semakin nyaman dalam bekerja. Karyawan juga menilai kedua indikator sudah dianggap baik, karena mayoritas karyawan tersebut menilai 63.4% indikator fasilitas keselamatan kerja dan 59.7% kenyamanan suasana kerja tergolong baik dan sangat baik. Manajer sebaiknya mempertahankan fasilitas keselamatan tersebut dengan tetap melakukan perawatan alat dan mesin kerja yang intensif untuk mengurangi risiko kecelakaan kerja agar penerapan OHSAS di perusahaan semakin optimal. Tabulasi Silang Karyawan Indirect 1. Tabulasi Silang Pemberian Upah dengan Rasa Memiliki dan Bangga Terkait pemberian upah dengan rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan diduga terdapat hubungan satu sama lain. Secara logika jika upah yang diterima oleh karyawan tinggi dibanding dengan perusahaan lain, maka karyawan akan merasa bangga terhadap perusahaan atas upah yang diperoleh. Data mengenai keterkaitan antara pemberian upah dengan rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan dapat dilihat pada Tabel 12.
31 Tabel 12 Pemberian upah terkait rasa memiliki dan bangga
Pemberian upah
Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Total
Rasa memiliki dan bangga Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik 0.0 3.1 0.0 0.0 3.1 3.1 3.1 3.1 0.0 25.0 21.9 0.0 0.0 6.3 18.8 6.3 0.0 0.0 0.0 6.3 3.1 37.5 43.8 15.6
Total 3.1 12.5 46.9 31.3 6.3 100.0
Dugaan mengenai adanya keterkaitan antara pemberian upah dengan rasa memiliki dan bangga tercermin dari penyebaran data pada Tabel 12. Data tersebut menunjukkan bahwa semakin baik pemberian upah maka rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan juga akan semakin baik. Didukung dengan hasil uji chi-square diperoleh nilai Asymp.Sig sebesar 0.015 < 0.05 yang berati tolak Ho, terdapat hubungan antara pemberian upah dengan rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan, yang artinya dugaan tersebut benar. Pemberian upah masih diperlukan perbaikan dan pengembangan QWL karena mayoritas 62.5% karyawan menilai penerapannya belum optimal diperusahaan. Perusahaan sebaiknya memberi upah yang adil sesuai dengan beban kerja yang dikerjakan dan sesuai dengan aturan yang berlaku agar membuat karyawan merasa bangga dan punya rasa memiliki terhadap perusahaan. 2. Tabulasi Silang Fasilitas Kesehatan Kerja dengan Kenyamanan Suasana Kerja Fasilitas kesehatan kerja yang baik dalam perusahaan merupakan keinginan karyawan pada umumnya, karena hal tersebut dapat menunjang kerja karyawan. Fasilitas kesehatan kerja diduga memiliki keterkaitan dengan kenyamanan suasana kerja. Secara logika semakin baik fasilitas kesehatan kerja maka kenyamanan suasana kerja di perusahaan akan semakin baik. Hasil tabulasi silang tersaji pada Tabel 13. Tabel 13 Fasilitas kesehatan kerja terkait kenyamanan suasana kerja Kenyamanan suasana kerja (%)
Fasilitas kesehatan kerja Total
Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Tidak baik
Cukup baik
Baik
9.4 0.0 0.0 0.0 9.4
6.3 28.1 18.8 0.0 53.1
3.1 12.5 12.5 3.1 31.3
Sangat baik 0.0 0.0 0.0 6.3 6.3
Total (%) 18.8 40.6 31.3 9.4 100.0
Berdasarkan hasil tabulasi silang tersebut terlihat bahwa semakin baik fasilitas kesehatan kerja di perusahaan maka semakin baik juga tingkat kenyamanan suasana kerja. Hal tersebut didukung dari hasil uji chi-square di peroleh nilai Asymp.Sig sebesar 0.000 < 0.05 yang berarti tolak Ho, maka hal tersebut mengindikasikan fasilitas kesehatan kerja terdapat hubungan yang signifikan dengan kenyamanan suasana kerja di perusahaan. Perusahaan sebaiknya memperhatikan hal-hal seperti asuransi, pembiayaan pengobatan dan
32 fasilitas kesehatan lainnya untuk membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja di perusahaan. 3. Tabulasi Silang Lama Kerja dengan Peningkatan Jenjang Karir Peningkatan jenjang karir merupakan keinginan setiap karyawan di perusahaan. Hal tersebut dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Keterkaitan antara lama kerja karyawan diduga memiliki hubungan dengan peningkatan jenjang karir di perusahaan. Diduga semakin lama karyawan bekerja maka peningkatan jenjang karir di perusahaan akan semakin sering dilakukan. Hasil tabulasi silang tersaji pada Tabel 14. Tabel 14 Lama kerja terkait peningkatan jenjang karir
Lama Kerja
< 1 Tahun 1-3 Tahun 3-5 Tahun > 5 Tahun
Total
Peningkatan jenjang karir (%) Tidak pernah Cukup sering Sering Sangat sering 0.0 21.9 15.6 0.0 0.0 6.3 3.1 3.1 0.0 3.1 6.3 3.1 3.1 31.3 3.1 0.0 3.1 62.5 28.1 6.3
Total (%) 37.5 12.5 12.5 37.5 100.0
Mengacu pada Tabel 14, keterkaitan antara lama kerja dengan peningkatan jenjang karir di perusahaan tidak tercermin dari penyebaran data. Hal tersebut didukung dengan hasil uji statistik didapatkan nilai chi-square sebesar 0.178 > 0.05 yang artinya Ho diterima, menunjukkan bahwa lama kerja tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan peningkatan jenjang karir di perusahaan. Data yang disajikan memperlihatkan mayoritas 65.6% karyawan menyatakan peningkatan jenjang karir penerapannya belum baik. Indikator tersebut perlu dilakukan perbaikan dan pengembangan karena pengembangan karir merupakan hal yang penting dalam proses peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang karyawan yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan, dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas serta menciptakan kepuasan kerja untuk mencapai tujuan perusahaan. 4. Tabulasi Silang Peningkatan Jenjang Karir dengan Gaji yang Kompetitif Karyawan menginginkan karirnya selalu meningkat, pasalnya penghargaan dan gaji yang akan diterima akan lebih terjamin. Maka diduga terdapat hubungan antara peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif. Hasil tabulasi silang peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif tersaji pada Tabel 15. Tabel 15 Peningkatan jenjang karir terkait gaji yang kompetitif
Peningkatan jenjang karir
Total
Tidak pernah Cukup sering Sering Sangat sering
Sangat tidak baik 0.0 3.1 0.0 0.0 3.1
Gaji yang kompetitif (%) Tidak Cukup Baik baik baik 0.0 3.1 0.0 18.8 25.0 12.5 3.1 15.6 9.4 0.0 0.0 0.0 21.9 43.8 21.9
Sangat baik 0.0 3.1 0.0 6.3 9.4
Total (%) 3.1 62.5 28.1 6.3 100.0
33 Dugaan terhadap kedua indikator pada karyawan indirect memiliki dukungan hasil uji chi-square dengan nilai Asymp.Sig sebesar 0.018 < 0.05 yang berarti tolak Ho, terdapat hubungan yang signifikan antara peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif yang artinya dugaan tersebut benar. Data tersebut mencerminkan masih diperlukan perbaikan dan pengembangan QWL terhadap kedua indikator tersebut karena karyawan menilai indikator peningkatan jenjang karir sebesar 65.6% dan indikator pemberian gaji 68.8% penerapannya belum optimal. Perusahaan perlu memperhatikan kembali kedua indikator tersebut karena memiliki peran penting untuk memotivasi kinerja karyawan.
Strategi Pengembangan QWL PT API Penetapan Faktor dan Indikator Utama Pengembangan QWL Strategi pengembangan QWL dilihat berdasarkan hasil analisis gap, IPA dan didukung dari hasil tabulasi silang. Ekspektasi karyawan PT API yang lebih tinggi dibanding kinerja aktual dari pengembangan QWL menuntut perusahaan untuk menyusun strategi yang tepat guna mengurangi kesenjangan harapan tersebut. Indikator-indikator yang perlu dikembangkan dari tiap faktor QWL pada karyawan direct antara lain pemberian gaji yang kompetitif pada faktor kompensasi, peningkatan jenjang karir pada faktor pengembangan karir serta fasilitas kesehatan kerja dan kondisi situasi kerja pada faktor kesehatan kerja. Indikator QWL yang perlu dikembangkan pada karyawan indirect yaitu pemberian gaji dan upah pada faktor kompensasi, peningkatan jenjang karir pada faktor pengembangan karir dan kenyamanan suasana kerja pada faktor keamanan kerja. Strategi Pengembangan terkait Faktor dan Indikator Utama QWL Strategi pengembangan QWL dirumuskan untuk membuat karyawan merasa puas dalam bekerja dimana kondisi karyawan puas ketika ekspektasi dan kondisi aktualnya sesuai serta memiliki tingkat kepentingan tinggi. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan melalui faktor QWL. Adapun alternatif strategi untuk mengurangi kesenjangan yang tinggi faktor-faktor QWL tersebut dan disesuaikan dengan gambaran dari hasil penelitian, antara lain: 1. Strategi pengembangan faktor QWL karyawan direct a. Guna meningkatkan kepuasan kerja khususnya terhadap faktor kompensasi, hal yang perlu dilakukan perusahaan yaitu sebaiknya perusahaan meninjau kembali perhitungan gaji dan upah. Gaji dan upah yang diberikan harus kompetitif dan sesuai dengan undang-undang terutama upah lembur karyawan. Jika upah yang diberikan baik maka akan menstimulus karyawan menjadi tertarik untuk kerja lembur dan loyal pada perusahaan, serta pemberiannya sebaiknya dilakukan tepat waktu. b. Pada faktor kesehatan kerja, dampak yang diterima akibat kegiatan produksi pada karyawan direct lebih berisiko untuk kesehatan yang membuat perusahaan untuk memberikan perhatian khusus pada karyawan tersebut. Pemeriksaan kesehatan lebih rutin, biaya kesehatan yang lebih layak dan menyelenggarakan program asuransi kesehatan adalah hal yang
34 dapat dilakukan oleh perusahaan karena jika fasilitas kesehatan baik akan membuat karyawan nyaman dalam bekerja. Sarana dan prasarana pun perlu dirawat dan dibersihkan terutama permasalahan sirkulasi udara. Kondisi dan situasi kerja juga sebaiknya diperhatikan dengan penanganan yang berbeda sesuai golongan usia karyawan. 2. Strategi pengembangan faktor QWL karyawan indirect a. Pengembangan pada faktor kompensasi dapat dilakukan dengan memperbesar pemberian bonus dan insentif untuk karyawan disiplin dan berprestasi sehingga memacu karyawan untuk bertindak disiplin serta meningkatkan motivasi kerjanya. Pemberian upah pun perlu disesuaikan dengan waktu jam kerja tambahannya karena upah yang diterima karyawan mempengaruhi rasa memiliki dan bangga karyawan terhadap perusahaan. b. Pada faktor pengembangan karir, perusahaan sebaiknya menerapkan prosedur yang mudah terkait kesempatan promosi pada karyawan berprestasi. Perusahaan juga sebaiknya membuat aturan gaji yang sesuai dengan tingkat jabatan karena gaji merupakan salah satu unsur yang mendorong peningkatan jenjang karir di perusahaan. Kebijakan pemberlakuan sistem reward dan punishment terhadap kinerja karyawan tetap dijalankan lebih objektif dan rutin melaksanakan pelatihan pekerjaan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dalam persiapan mengisi jenjang karir di perusahaan.
Implikasi Manajerial Berdasarkan penelitian yang telah dilaksanakan dengan mengidentifikasi faktor-faktor pengembangan QWL, menganalisis penerapan QWL di perusahaan dan merekomendasikan strategi yang tepat yang dilakukan oleh perusahaan dalam meningkatkan kepuasan kerja. Implikasi manajerialnya sebagai berikut : 1. Perusahaan perlu meninjau indikator usulan pendapat terkait permasalahan terutama bagi karyawan indirect. Upaya yang perlu dilakukan yaitu dengan cara memperhatikan keterlibatan karyawan dalam tim kerja seperti porsi tugas kelompok harus seimbang dan kemampuan tiap individu diatur sedemikian rupa agar tidak adanya dominansi peran dalam kelompok. Hal tersebut juga dapat membuat karyawan lebih terbuka dalam melakukan usulan pendapat, menyampaikan gagasan, kreativitas dan inisiatif. 2. Pada faktor pengembangan karir perusahaan sebaiknya memperhatikan peningkatan jenjang karir baik pada karyawan direct maupun indirect dengan melakukan sistem reward dan punishment terhadap kinerja karyawan. Peningkatan jenjang karir tidak hanya mengenai naiknya jabatan karyawan melainkan, meningkatkan softskill seperti sikap kepemimpinan dan kerja sama dalam kelompok perlu ditingkatkan agar karyawan dapat termotivasi memberikan kontribusi terbaiknya. 3. Kondisi dan situasi kerja guna memenuhi kesehatan kerja perlu diperhatikan khususnya bagi karyawan direct karena berimplikasi terhadap kepuasan kerja. Upaya yang perlu dilakukan yaitu dengan memperbaiki tata letak agar nyaman, seperti ventilasi udara untuk mencegah terganggunya kesehatan kerja
35 karyawan dan mengatur dengan adil dan jelas mengenai jadwal jam kerja melalui sistem shift kerja. 4. Keamanan akan pekerjaan perlu diperhatikan kembali baik karyawan direct maupun indirect oleh perusahaan agar tidak timbul rasa cemas dari karyawan. Perusahaan perlu memberikan rasa aman/jaminan bagi karyawan yang memiliki tingkat disiplin tinggi dan berprestasi. Selain itu, kondisi fasilitas kesehatan kerja dan keselamatan kerja harus diperhatikan karena mempengaruhi kenyamanan suasana kerja di perusahaan. 5. Pencapaian kepuasan kerja karyawan harus memperhatikan pemberian kompensasi. Kompensasi yang diberikan perusahaan harus layak dan adil sesuai dengan kinerja serta tanggung jawab karyawan terhadap pekerjaan, dimana karyawan yang memiliki kinerja diatas rata-rata akan mendapatkan insentif yang lebih dibandingkan karyawan dengan kinerja yang biasa-biasa saja sehingga karyawan dengan kinerja diatas rata-rata akan merasa diperlakukan secara adil dan karyawan dengan kinerja yang biasa-biasa saja akan termotivasi untuk berusaha meningkatkan kinerja yang lebih baik lagi.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1. Secara umum, faktor yang belum pada kondisi baik dalam pengembangan QWL di PT API adalah kompensasi. Faktor kompensasi dirasa belum memuaskan oleh karyawan direct dan indirect. Faktor lain yang dianggap belum optimal adalah faktor kesehatan kerja oleh karyawan direct dan faktor pengembangan karir oleh karyawan indirect. Oleh karena itu, butuh perbaikan untuk mencapai kepuasan kerja yang maksimal pada tiga faktor tersebut. 2. Permasalahan dalam penerapan QWL di PT API dilihat dari seluruh indikatornya masih terdapat indikator yang tingkat kepentingannya dinilai tinggi namun kondisi kinerjanya buruk. Indikator tersebut berbeda-beda tergantung status pekerjaan. Pada karyawan direct antara lain pemberian gaji, peningkatan jenjang karir, fasilitas kesehatan kerja dan kondisi dan situasi kerja serta pada karyawan indirect yaitu pemberian gaji, pemberian upah, peningkatan jenjang karir dan kenyamanan suasana kerja. Indikator-indikator tersebut juga memiliki gap yang cukup tinggi. 3. Beberapa strategi yang perlu diterapkan oleh PT API untuk meningkatkan kepuasan kerja dalam pengembangan QWL yaitu pengembangan pada faktor kesehatan kerja untuk karyawan direct, faktor pengembangan karir untuk karyawan indirect, serta kompensasi untuk kedua status pekerjaan tersebut. Seluruh strategi dilakukan agar tingkat kepentingan dan kinerja aktualnya tinggi dan mengurangi kesenjangan faktor-faktor QWL yang tinggi.
36 Saran 1. Sebagian besar indikator-indikator QWL yang diteliti sudah memenuhi harapan karyawan, namun pihak perusahaan perlu memberikan prioritas pada faktor yang menjadi prioritas untuk diperbaiki dan dikembangkan untuk mencapai harapan karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja yang maksimal dalam mencapai tujuan perusahaan. 2. Pihak perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi kondisi penerapan QWL secara berkala, misalnya dalam enam bulan sekali. Mengingat harapan selalu berubah seiring waktu berjalan. 3. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai kerangka awal bagi penelitian selanjutnya. Peneliti berikutnya diharapkan dapat meneliti QWL ini sampai pada tingkat kinerja dan komitmen pegawai.
DAFTAR PUSTAKA Adireja AG. 2012. Analisis Hubungan Faktor-Faktor Quality Of Work Life terhadap Kepuasan Kerja pada PT XYZ [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Cascio WF. 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. New York (US): Mc. Graw-Hill Inc. Durianto D, Sugiarto, Sitinjak T. 2001. Strategi Menaklukan Pasar. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Fathonah S, Utami I. 2011. Pengaruh Kompensasi, Pengembangan Karir, Lingkungan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Karanganyar dengan Keyakinan Diri sebagai Variabel Pemoderasi. Excellent Jurnal Manajemen [internet]. [diunduh 2015 Mei 26]; 1(1): 1-20. Tersedia pada http://www.ejournal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent/article/view/11/9. Hartantri E. 2014. Strategi Peningkatan Quality of Work Life dan Perkiraan Dampaknya terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Studi Kasus PT Inti Prima Karsa) [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Idrus M. 2006. Implikasi Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kualitas Kehidupan Kerja Karyawan. Jurnal Psikologi Universitas Diponegoro [Internet]. [diunduh 2015 Februari 15]; 3(1): 94-106. Tersedia pada http://www.ejournal.undip.ac.id. Indrawan DC, Dewi AASK. 2014. Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT Cargo Asas International, Denpasar. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana [Internet]. [diunduh 2015 Juni 8]; 3(6): 609-623. Tersedia pada http://ojs.unud.ac.id. Istijanto. 2005. Aplikasi Praktis Riset Pemasaran. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Nasution S. 2007. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Jakarta (ID): Bumi Aksara.
37 Nurbi M. 2013. Analisis Pengaruh Penerapan Quality of Work Life (QWL) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus PT Antam (Persero), Tbk UBPN Maluku Utara) [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. [PT API] PT Arkon Prima Indonesia. 2015. Jumlah Ketidakhadiran Karyawan PT Arkon Prima Indonesia. Jakarta (ID): PT API. [PT API] PT Arkon Prima Indonesia. 2015. Profil Karyawan PT Arkon Prima Indonesia. Jakarta (ID): PT API. Putra GGD. 2014. Strategi Penerapan Quality of Work Life pada PT Tumpuan di Jakarta [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2009. Strategi Promosi yang Kreatif dan Analisis Kasus Integrated Marketing Communication. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Rivai V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada. Robbins SP, Judge TA. 2009. Organizational Behaviour. New Jersey (US): Prentice Hall. Siagian SP. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Bumi Aksara. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Bandung (ID): Alfabeta. Sugiyono. 2009. Statistika untuk Penelitian. Bandung (ID): Alfabeta. Umar H. 2003. Metode Riset Bisnis. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Winata AS, Rosalin A, Kartika EW, Nugroho A. 2015. Analisa Hubungan Stres Kerja dengan Kepuasan Kerja serta Turnover Intention di Hotel “X” Surabaya. Jurnal Hospitality dan Manajemen Jasa [Internet]. [diunduh 2015 April 10]; 1(1): 82-93. Tersedia pada http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/. Yasa IPS, Utama IWM. 2014. Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan pada Karma Jimbaran. EJurnal Manajemen Universitas Udayana [Internet]. [diunduh 2015 Juni 8]; 3(3): 609-623. Tersedia pada http://ojs.unud.ac.id/.
38
36
LAMPIRAN Lampiran 1 Tujuan, kebutuhan data, sumber data, metode pengumpulan data, metode analisis data, dan output No.
Tujuan
1
Mengidentifikasi faktor-faktor dalam pengembangan QWL di PT Arkon Prima Indonesia
Jenis Data
Data penilaian aktual karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan
Data harapan karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan Persepsi pimpinan dan karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan
2
Menganalisis permasalahan dalam penerapan QWL di PT Arkon Prima Indonesia
3
Merekomendasikan strategi yang tepat dalam meningkatkan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL
Pimpinan dan karyawan
Metode analisis data
Output
Statistika deskriptif, tabulasi silang
Faktor-faktor QWL yang menonjol dalam pengembangan QWL di PT Arkon Prima Indonesia.
Melihat penerapan QWL pada perusahaan dilihat dari seluruh indikatornya, masih terdapat gap dan memiliki tingkat kepentingan tinggi namun kinerjanya rendah. Penetapan strategi yang dapat mendorong kepuasan kerja dalam pengembangan QWL di perusahaan.
Pimpinan dan karyawan
Wawancara dan kuesioner
Statistika deskriptif, tabulasi silang dan analisis gap
Karyawan, pimpinan perusahaan dan studi literature
Wawancara dan kuesioner
Analisis gap, IPA
39
Data harapan karyawan dan persepsi aktual mengenai peningkatan kepuasan kerja melalui pengembangan QWL di perusahaan
Sumber data
Metode pengumpulan data Observasi, wawancara dan diskusi
40 Lampiran 2 Hasil uji validitas dan reliabilitas Uji Validitas Tingkat Kepentingan Tingkat Kepentingan No Faktor QWL Indikator r hitung 1 Partisipasi karyawan PKY1 0,468 PKY2 0,391 PKY3 0,591 2 Penyelesaian konflik PKO1 0,469 PKO2 0,578 PKO3 0,403 3 Pengembangan karir PKA1 0,63 PKA2 0,489 PKA3 0,778 4 Komunikasi KOM1 0,729 KOM2 0,649 KOM3 0,686 5 Kesehatan kerja KSK1 0,73 KSK2 0,541 KSK3 0,603 6 Keamanan kerja KAK1 0,672 KAK2 0,763 KAK3 0,688 7 Keselamatan kerja KLK1 0,554 KLK2 0,674 KLK3 0,679 8 Kompensasi KYL1 0,545 KYL2 0,676 KYL3 0,697 KYL4 0,738 9 Kebanggaan KBG1 0,541 KBG2 0,433 KBG3 0,444
r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Simpulan valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
Uji Reliabilitas Tingkat Kepentingan Instrumen
Cronbach’s Alpha
Tingkat Kepentingan
0,934
Cronbach’s Alpha Minimum 0,6
Keterangan reliabel
41 Lanjutan Lampiran 2 Uji Validitas Kondisi Aktual No 1
Faktor QWL Partisipasi karyawan
2
Penyelesaian konflik
3
Pengembangan karir
4
Komunikasi
5
Kesehatan kerja
6
Keamanan kerja
7
Keselamatan kerja
8
Kompensasi
9
Kebanggaan
Kondisi Aktual Indikator PKY1 PKY2 PKY3 PKO1 PKO2 PKO3 PKA1 PKA2 PKA3 KOM1 KOM2 KOM3 KSK1 KSK2 KSK3 KAK1 KAK2 KAK3 KLK1 KLK2 KLK3 KYL1 KYL2 KYL3 KYL4 KBG1 KBG2 KBG3
r hitung 0,635 0,554 0,488 0,653 0,422 0,692 0,816 0,731 0,642 0,604 0,521 0,473 0,811 0,648 0,645 0,808 0,689 0,748 0,709 0,839 0,797 0,681 0,665 0,641 0,653 0,444 0,416 0,591
r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Simpulan valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
Uji Reliabilitas Kondisi Aktual Instrumen Kondisi Aktual
Cronbach’s Alpha 0,946
Cronbach’s Alpha Minimum 0,6
Keterangan reliabel
42 Lampiran 3 Profil karyawan PT API
No
Kategori
1
Usia
2
Lama Kerja
3
Pendidikan Terakhir
Profil Responden 15-25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun > 45 Tahun < 1 Tahun 1-3 Tahun 3-5 Tahun > 5 Tahun Perguruan Tinggi SMA/SMK/Sederajat SMP/Sederajat
Karyawan (N=84) n % 18 21.4 30 35.7 28 33.3 8 9.5 16 19.0 13 15.5 15 17.9 40 47.6 25 29.8 43 51.2 16 19.0
43 Lampiran 4 Tingkat kinerja aktual total No
Indikator
Kinerja Aktual
Kinerja Ideal
Kinerja Terbobot
Gap
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
PKY1 PKY2 PKY3 PKO1 PKO2 PKO3 PKA1 PKA2 PKA3 KOM1 KOM2 KOM3 KSK1 KSK2 KSK3 KAK1 KAK2 KAK3 KLK1 KLK2 KLK3 KYL1 KYL2 KYL3 KYL4 KBG1 KBG2 KBG3
3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.8 0.6 0.6 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.8 0.6 0.8 0.8 0.8
0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.2 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.4 0.4 0.2 0.4 0.2 0.2 0.2
Penilaian faktor-faktor QWL kinerja total No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Faktor QWL Partisipasi Karyawan Penyelesaian Konflik Pengembangan Karir Komunikasi Kesehatan Kerja Keamanan Kerja Keselamatan Kerja Kompensasi Kebanggaan
Aktual Terbobot 3.7 4.0 3.7 4.0 3.3 3.7 4.0 3.3 4.0
Ideal Terbobot 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0
Nilai Terbobot 0.74 0.80 0.74 0.80 0.66 0.74 0.80 0.66 0.80
Gap 0.26 0.20 0.26 0.20 0.34 0.26 0.20 0.34 0.20
44 Lampiran 5 Substansi penilaian faktor QWL Karyawan Direct No 1
Faktor QWL Partisipasi Karyawan
2
Penyelesaian Konflik
3
Pengembangan Karir
4
Komunikasi
5
Kesehatan Kerja
6
Keamanan kerja
7
Keselamatan Kerja
8
Kompensasi
9
Kebanggaan
Rentang Nilai 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 2 - 2.6 2.7 - 3.2 3.3 - 3.8 3.9 - 4.4 4.5 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0
Penilaian Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Rataan Terbobot 4.0
Keterangan Baik
4.0
Baik
3.7
Baik
4.0
Baik
3.3
Cukup baik
3.7
Baik
4.0
Cukup baik
3.3
Cukup baik
4.0
Baik
45 Lanjutan Lampiran 5 Karyawan Indirect No 1
Faktor QWL Partisipasi Karyawan
2
Penyelesaian Konflik
3
Pengembangan Karir
4
Komunikasi
5
Kesehatan Kerja
6
Keamanan kerja
7
Keselamatan Kerja
8
Kompensasi
9
Kebanggaan
Rentang Nilai 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 2 - 2.6 2.7 - 3.2 3.3 - 3.8 3.9 - 4.4 4.5 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 2 - 2.6 2.7 - 3.2 3.3 - 3.8 3.9 - 4.4 4.5 - 5.0 1 - 1.8 1.9 - 2.6 2.7 - 3.4 3.5 - 4.2 4.3 - 5.0 2 - 2.6 2.7 - 3.2 3.3 - 3.8 3.9 - 4.4 4.5 - 5.0
Penilaian Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Rataan Terbobot 3.7
Keterangan Baik
4.0
Baik
3.3
Cukup Baik
4.0
Baik
3.7
Baik
3.7
Baik
4.0
Baik
3.3
Cukup Baik
4.0
Baik
46 Lampiran 6 Diagram kartesius IPA Diagram IPA Karyawan Direct
Diagram IPA Karyawan Indirect
47 Lampiran 7 Rataan tingkat kepentingan dan kondisi aktual No
Indikator
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Usulan Pendapat terkait permasalahan Keikutsertaan dalam rapat Bekerja sama dalam menyelesaikan masalah Penciptaan lingkungan harmonis Kebebasan kemukakan keluhan Keterbukaan masalah perusahaan Peningkatan jenjang karir Keadilan jenjang karir Persiapan untuk mengisi jenjang karir Keterbukaan dan kejelasan informasi Komunikasi dengan atasan Komunikasi sesama karyawan Fasilitas kesehatan kerja Iklim kerja Kondisi dan situasi kerja Kenyamanan suasana kerja Jaminan PHK sesuai aturan Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan Fasilitas keselamatan kerja Perlindungan karyawan Pelatihan keselamatan kerja Gaji yang kompetitif Pemberian tunjangan Pemberian insentif (sesuai kinerja karyawan) Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan) Rasa memiliki dan bangga Nama baik perusahaan Partisipasi perusahaan di masyarakat
Rataan Direct Kepentingan Aktual 3,75 3,38 3,73 3,23 4,19 3,75 4,40 3,69 3,81 3,62 4,08 3,75 4,15 3,54 4,10 3,58 4,15 3,71 3,94 3,79 3,90 3,75 4,29 4,19 4,35 3,75 3,83 3,73 4,17 3,73 4,06 3,67 4,19 3,77 4,27 4,04 4,21 3,65 4,25 3,79 4,37 4,02 4,12 3,60 4,21 3,87 4,00 3,62 4,31 3,98 3,94 3,90 4,10 4,13 4,08 3,81
Rataan Indirect Kepentingan Aktual 4,19 3,34 3,84 3,56 4,25 3,31 4,41 3,44 3,91 3,09 3,34 3,13 4,50 3,38 4,34 3,31 4,41 3,72 4,22 3,31 4,31 3,56 4,16 3,88 4,31 3,31 3,97 3,50 4,25 3,47 4,38 3,34 4,28 3,28 4,38 3,72 4,28 3,31 4,53 3,50 4,34 3,63 4,53 3,13 4,66 3,63 4,34 3,47 4,41 3,25 4,13 3,72 4,31 3,81 3,78 3,22
37 48 Lampiran 8 Rencana dan hasil tabulasi silang Rencana dan Hasil Tabulasi Silang Karyawan Direct Rencana dan Hasil Tabulasi Silang PKA KAK 1 2 3 1 2 3
Substansi
KYL
KLK
KSK
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3
1
PKO 2
3
S
S
S TS
Keterangan : KYL 1: Gaji yang kompetitif ; PKA 1: Peningkatan jenjang karir ; KLK 1 : Fasilitas keselamatan kerja ; KAK 1: Kenyamanan suasana kerja ; KSK 1: Fasilitas kesehatan kerja ; KSK 2: Iklim kerja ; PKO 2: Kebebasan mengemukakan keluhan.
Profil Usia Lama Kerja Pendidikan Terakhir
Rencana dan Hasil Tabulasi Silang Substansi PKA KSK 1 2 3 1 2 3
1
KYL 2 3
4
S S
TS
TS
Keterangan : PKA 1: Peningkatan jenjang karir ; KSK 1: Fasilitas kesehatan kerja ; KSK 3 : Kondisi dan situasi kerja ; KYL 1: Pemberian gaji yang kompetitif .
S : Signifikan ; TS : Tidak Signifikan (Taraf signifikasi 5%)
49
Lanjutan Lampiran 8 Rencana dan Hasil Tabulasi Silang Karyawan Indirect
Substansi
KYL
KSK
KLK
1 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3
Rencana Tabulasi Silang PKA KAK 2 3 1 2
3
1
KBG 2
3
S
S S
S
Keterangan : KYL 1: Gaji yang kompetitif ; KYL 4: Pemberian upah ; PKA 1: Peningkatan jenjang karir ; KSK 1: Fasilitas kesehatan kerja ; KAK 1: Kenyamanan suasana kerja ; KBG 1 : Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan .
Profil Usia Lama Kerja Pendidikan Terakhir
Rencana Tabulasi Silang Substansi PKA KAK 1 2 3 1 2 3
1
KYL 2 3
4
TS TS TS
TS
Keterangan : ; PKA 1: Peningkatan jenjang karir ; KAK 1: Kenyamanan suasana kerja ; KYL 1: Pemberian gaji yang kompetitif ; KYL 4: Pemberian upah.
S : Signifikan ; TS : Tidak Signifikan (Taraf signifikasi 5%)
50 Lampiran 9 Tabulasi silang dan hasil uji chi-square tabulasi silang Karyawan Direct Tabulasi silang pendidikan terakhir dengan peningkatan jenjang karir
Sangat tidak pernah Pendidikan Terakhir
Perguruan Tinggi SMA/SMK/Se derajat SMP/Sederajat
Total
Peningkatan jenjang karir Tidak Cukup Sering pernah sering
Sangat sering
Total
0.0
0.0
1.9
0.0
0.0
1.9
0.0
5.8
21.2
28.8
13.5
69.2
3.8
7.7
3.8
7.7
5.8
28.8
3.8
13.5
26.9
36.5
19.2
100.0
Sangat baik
Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 8
,146
11,972
8
,152
2,171
1
,141
12,126
Likelihood Ratio
sided)
a
Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
52
a. 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.
Tabulasi silang lama kerja dengan fasilitas kesehatan kerja Fasilitas kesehatan kerja Tidak Cukup Baik baik baik
Sangat tidak baik Lama Kerja
< 1 Tahun
0.0
0.0
1.9
0.0
5.8
7.7
1-3 Tahun
0.0
0.0
1.9
11.5
3.8
17.3
3-5 Tahun
0.0
0.0
3.8
17.3
0.0
21.2
> 5 Tahun
1.9
3.8
23.1
15.4
9.6
53.8
1.9
3.8
30.8
44.2
19.2
100.0
Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
a
12
,036
24,116
12
,020
6,686
1
,010
22,155
52
a. 17 cells (85,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,08.
51 Lanjutan Lampiran 9 Tabulasi silang terkait usia dengan kondisi dan situasi kerja Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 9
,009
23,040
9
,006
5,682
1
,017
22,079
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
a
N of Valid Cases
52
a. 12 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,46.
Tabulasi silang lama kerja dengan gaji yang kompetitif Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 12
,206
21,308
12
,046
6,600
1
,010
15,694
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
a
N of Valid Cases
52
a. 17 cells (85,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,15.
Tabulasi silang peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
16
,000
Likelihood Ratio
41,914
16
,000
Linear-by-Linear Association
14,156
1
,000
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
54,964
52
a. 22 cells (88,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,08.
52 Lanjutan Lampiran 9 Tabulasi silang fasilitas keselamatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
9
,000
Likelihood Ratio
36,700
9
,000
Linear-by-Linear Association
23,492
1
,000
Pearson Chi-Square
42,268
N of Valid Cases
52
a. 13 cells (81,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,29.
Tabulasi silang fasilitas kesehatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja
Fasilitas kesehatan kerja
Sangat tidak baik Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Total
Tidak baik 2 0 2 2 0 6
Kenyamanan suasana kerja Cukup baik Baik Sangat baik 0 0 0 4 0 0 19 10 0 12 31 0 0 6 13 35 46 13
Total 2 4 31 44 19 100
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
12
,000
Likelihood Ratio
47,692
12
,000
Linear-by-Linear Association
24,996
1
,000
Pearson Chi-Square
61,377
N of Valid Cases
52
a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.
Tabulasi silang iklim kerja dengan kebebasan mengemukanan keluhan
Iklim kerja
Total
Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Sangat tidak baik 1.9 1.9 0.0 0.0 3.8
Kebebasan mengemukakan keluhan Tidak Cukup Baik baik baik 0.0 0.0 3.8 1.9 11.5 7.7 3.8 15.4 30.8 0.0 0.0 9.6 5.8 26.9 51.9
Sangat baik 0.0 3.8 5.8 1.9 11.5
Total 5.8 26.9 55.8 11.5 100.0
53 Lanjutan Lampiran 9 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 12
,178
16,495
12
,170
4,812
1
,028
16,306
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
a
N of Valid Cases
52
a. 17 cells (85,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,12.
Karyawan Indirect Tabulasi silang lama kerja dengan peningkatan jenjang karir Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 9
,178
13,133
9
,157
2,009
1
,156
12,681
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
sided)
a
32
a. 14 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13.
Tabulasi silang peningkatan jenjang karir dengan gaji yang kompetitif Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
a
12
,018
16,006
12
,191
5,624
1
,018
24,381
32
a. 19 cells (95,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03.
54 Lanjutan Lampiran 9 Tabulasi silang usia dengan kenyamanan suasana kerja
Usia
15-25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun > 45 Tahun
Total
Kenyamanan suasana kerja Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik 3.1 15.6 15.6 0.0 6.3 21.9 12.5 6.3 0.0 9.4 3.1 0.0 0.0 6.3 0.0 0.0 9.4 53.1 31.3 6.3
Total 34.4 46.9 12.5 6.3 100.0
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df a
9
,741
7,635
9
,571
,307
1
,579
5,994
Likelihood Ratio
sided)
Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
32
a. 14 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13.
Tabulasi silang pendidikan terakhir dengan gaji yang kompetitif
Pendidikan Terakhir
Sangat tidak baik 0.0
Perguruan Tinggi
Gaji yang kompetitif Tidak Cukup Baik baik baik 18.8 31.3 21.9
Sangat baik 3.1
Total 75.0
SMA/SMK/Sederajat
3.1
3.1
9.4
0.0
6.3
21.9
SMP/Sederajat
0.0
0.0
3.1
0.0
0.0
3.1
3.1
21.9
43.8
21.9
9.4
100.0
Total
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
a
8
,219
11,207
8
,190
,002
1
,965
10,703
32
a. 12 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03.
55 Lanjutan Lampiran 9 Tabulasi silang pendidikan terakhir dengan pemberian upah
Pendidikan Terakhir
Sangat tidak baik 1.0
Perguruan Tinggi
Pemberian upah Tidak Cukup Baik baik baik 3.0 11.0 8.0
Total
2.0
1.0
7.0
24.0
SMA/SMK/Sederajat
0.0
1.0
SMP/Sederajat
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
1.0
1.0
4.0
15.0
10.0
2.0
32.0
Total
3.0
Sangat baik 1.0
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df 8
,965
2,842
8
,944
,086
1
,770
2,422
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
a
N of Valid Cases
32
a. 13 cells (86,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03.
Tabulasi silang fasilitas kesehatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
9
,000
Likelihood Ratio
24,597
9
,003
Linear-by-Linear Association
11,422
1
,001
Pearson Chi-Square
35,752
N of Valid Cases
32
a. 14 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,19.
Tabulasi silang pemberian upah dengan rasa memiliki dan bangga Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
a
12
,015
21,358
12
,045
7,348
1
,007
25,004
32
a. 18 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03.
56 Tabulasi silang fasilitas keselamatan kerja dengan kenyamanan suasana kerja
Fasiltas keselamatan kerja
Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik
Total
Kenyamanan suasana kerja(%) Tidak baik Cukup baik Baik Sangat baik 9.4 6.3 3.1 0.0 0.0 25.0 12.5 0.0 0.0 21.9 15.6 0.0 0.0 0.0 0.0 6.3 9.4 53.1 31.3 6.3
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
9
,000
Likelihood Ratio
26,348
9
,002
Linear-by-Linear Association
10,522
1
,001
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
46,447
32
a. 14 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13.
Total (%) 18.8 37.5 37.5 6.3 100.0
Q1
Lampiran 10 Kuesioner penelitian Kuesioner Karyawan
STRATEGI PENINGKATAN KEPUASAN KERJA MELALUI PENGEMBANGAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) DI PT ARKON PRIMA INDONESIA
Enumerator Nama : Tanggal Pengisian :
57
Kuesioner ini akan digunakan dalam pengumpulan data untuk menunjang pelaksanaan penelitian mengenai “Strategi peningkatan kepuasan kerja melalui pengembangan Quality of Work Life (QWL). Penelitian ini dilakukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi pada Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor oleh mahasiswa yang bernama Fakhri Isnan (H24110058). Peneliti sangat menghargai kejujuran responden dalam mengisi kuesioner ini dan akan dijamin kerahasiannya. Atas kerjasama dan bantuannya, diucapkan terima kasih.
58
Petunjuk Pengisian: Isilah jawaban anda pada tempat yang telah disediakan
1. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor partisipasi karyawan di bawah ini. Skor (TK)
Indikator 1
A. DATA DIRI RESPONDEN Nama Status Pekerjaan
: ..................................................................... : a. Direct Section b. Indirect Section b. 26 - 35 tahun Usia : a. 15 - 25 tahun c. 36 - 45 tahun d. ≥ 45 tahun Lama Bekerja : a. < 1 tahun b. 1 - 3 tahun c. 3 - 5 tahun d. ≥ 5 tahun Pendidikan Terakhir : a. Perguruan Tinggi b. SMA/SMK/Sederajat c. SMP/Sederajat
2
3
4
5
Usulan pendapat terkait permasalahan Keikutsertaan dalam rapat yang diadakan Bekerja sama dalam menyelesaikan masalah
2. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator
dari faktor penyelesaian konflik di bawah ini. Skor (TK) Indikator 1
2
3
4
5
Perusahaan menciptakan lingkungan yang harmonis di tempat kerja Kebebasan mengemukakan keluhan Keterbukaan masalah perusahaan
B. PENILAIAN TINGKAT KEPENTINGAN HARAPAN KARYAWAN TERHADAP FAKTOR-FAKTOR QWL Petunjuk Pengisian: 1. Isilah dengan memberi tanda centang (√) pada tempat yang telah disediakan. 2. Keterangan skor untuk indikator tingkat kepentingan (TK) sebagai berikut: 1 : Sangat Tidak Penting 4 : Penting 2 : Tidak Penting 5 : Sangat Penting 3 : Cukup Penting
3. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor pengembangan karir di bawah ini. Indikator Peningkatan jenjang karir Fairness (keadilan) dalam jenjang karir Persiapan untuk mengisi jenjang karir (pengadaan bentuk pelatihan mengenai bidang pekerjaan)
Skor (TK) 1
2
3
4
5
58
Lanjutan Lampiran 10
59 Lanjutan Lampiran 10 4. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor komunikasi di bawah ini. Indikator
Skor (TK) 1
2
3
4
5
Keterbukaan dan kejelasan informasi Komunikasi dengan atasan
5. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor kesehatan kerja di bawah ini. 1
Skor (TK) 2 3 4
5
Fasilitas kesehatan kerja
6. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor keamanan kerja di bawah ini.
Kenyamanan suasana tempat kerja
Skor (TK) 2 3 4
5
Fasilitas keselamatan kerja (peralatan dan mesin kerja yang baik) Perlindungan karyawan dari kecelakaan di tempat kerja (misalnya, asuransi)
8. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor kompensasi yang layak di bawah ini. Indikator
1
Skor (TK) 2 3 4
5
1
Skor (TK) 2 3 4
5
Pemberian tunjangan (THR, transport, dll ) Pemberian insentif (sesuai dengan kinerja karyawan) Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan)
9. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor kebanggaan di bawah ini. Indikator
1
Skor (TK) 2 3 4
5
Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan
Bersedia menjaga nama baik perusahaan Partisipasi perusahaan di masyarakat
59
Jaminan bahwa pemutusan hubungan kerja (PHK) dilakukan sesuai dengan aturan Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (Gaji, pengaturan jam kerja, instruksi kerja)
1
Gaji yang kompetitif
Iklim kerja (jadwal jam kerja, tekanan kerja) Kondisi dan situasi kerja (misalnya, pencahayaan ruangan, ventilasi udara, letak tempat kerja, pemeliharaan mesin)
Indikator
Indikator
Pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja. keselamatan kerja (instruksi dan pengarahan mengenai penggunaan alat dan mesin kerja)
Komunikasi sesama karyawan
Indikator
7. Berikan penilaian tingkat kepentingan untuk setiap indikator dari faktor keselamatan kerja di bawah ini.
60 3. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini. Apakah pengembangan karir diterapkan? Ya ( ) Tidak ( )
C. PENILAIAN KONDISI AKTUAL TERHADAP FAKTOR-FAKTOR QWL
KARYAWAN
Isilah dengan memberi tanda centang (√) pada tempat yang telah disediakan.
1. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini. Apakah partisipasi karyawan diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator
1
Usulan pendapat terkait permasalahan Keikutsertaan dalam rapat yang diadakan Bekerja sama dalam menyelesaikan masalah Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Pernah 3: Cukup Sering 2: Tidak Pernah 4: Sering
Skor (KA) 2 3 4
5
Perusahaan menciptakan lingkungan yang harmonis di tempat kerja Kebebasan mengemukakan keluhan Keterbukaan masalah perusahaan Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
1
Skor (KA) 2 3 4
5
Peningkatan jenjang karir Fairness (keadilan) dalam jenjang karir Persiapan untuk mengisi jenjang karir (pengadaan bentuk pelatihan mengenai bidang pekerjaan)
Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Pernah 3: Cukup Sering 2: Tidak Pernah 4: Sering
5: Sangat Sering
4. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini
Apakah komunikasi diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator
Skor (KA) 2 3 4
1
5
Keterbukaan dan kejelasan informasi
5: Sangat Sering
Komunikasi dengan atasan Komunikasi sesama karyawan
2. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini. Apakah penyelesaian konflik diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator
Indikator
1
Skor (KA) 2 3 4
5
Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
5. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini Apakah kesehatan kerja diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator Fasilitas kesehatan kerja
5: Sangat Baik
5: Sangat Baik
Iklim kerja (jadwal jam kerja, tekanan kerja) Kondisi dan situasi kerja (misalnya, pencahayaan ruangan, ventilasi udara, letak tempat kerja, pemeliharaan mesin)
1
Skor (KA) 2 3 4
5
60
Lanjutan Lampiran 10
61 Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
Lanjutan Lampiran 6 Keterangan: 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 5: Sangat Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
8. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini
6. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini
Apakah keamanan kerja diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator Kenyamanan suasana tempat kerja Jaminan bahwa pemutusan hubungan kerja (PHK) dilakukan sesuai dengan aturan Kesepakatan mengenai peraturan pekerjaan (Gaji, pengaturan jam kerja, instruksi kerja) Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
Skor (KA) 2 3 4
1
5: Sangat Baik
Apakah kompensasi yang layak diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) Indikator
5
Skor (KA) 1
2
3
4
5
Gaji yang kompetitif Pemberian tunjangan (THR, transport, dll ) Pemberian insentif (sesuai dengan kinerja karyawan) Pemberian upah (sesuai jam kerja tambahan)
5: Sangat Baik
Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA) : 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
7. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini
5: Sangat Baik
Apakah keselamatan kerja diterapkan? Ya ( ) Tidak ( ) 9. Berikan penilaian kondisi aktual saat ini
Skor (KA) Indikator 1 Fasilitas keselamatan kerja (peralatan dan mesin kerja yang baik) Perlindungan karyawan dari kecelakaan di tempat kerja (misalnya, asuransi) Pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja. keselamatan kerja (instruksi dan pengarahan mengenai penggunaan alat dan mesin kerja)
2
3
4
5
Apakah kebanggaan diterapkan: Ya ( ) Tidak ( ) Indikator Rasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan Bersedia menjaga nama baik perusahaan Partisipasi perusahaan di masyarakat Keterangan Skor Kondisi Aktual (KA): 1: Sangat Tidak Baik 3: Cukup Baik 2: Tidak Baik 4: Baik
1
Skor (KA) 2 3 4
5
5: Sangat Baik
61
TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASINYA
62
RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Fakhri Isnan dilahirkan di Jakarta, 16 Desember 1993. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Suhendar Anwar dan Tini Mulyatiningsih. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 138 Jakarta pada tahun 2008, lalu melanjutkan sekolah di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 92 Jakarta. Penulis masuk perguruan tinggi pada tahun 2011 di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada Program Sarjana Manajemen melalui jalur Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) Undangan. Selama menjalankan studi di IPB, penulis aktif dalam Himpunan Profesi dibawah naungan departemen Manajemen yaitu Centre of Management sebagai Staff of Production, Operation and Business (POB) Directorate pada periode 2013-2014. Penulis juga aktif ikut dalam beberapa kepanitiaan HIMPRO dan panitia Olimpiade Mahasiswa IPB (OMI) pada tahun 2013 dan 2014. Penulis pernah mendapatkan beberapa prestasi di cabang olahraga diantaranya juara pertama lari Estafet selama 3 tahun berturut-turut di Sportakuler dari tahun 2012 sampai 2014, juara pertama Badminton Sportakuler 2014, juara pertama lari Estafet OMI tahun 2012 dan 2014 serta juara kedua Badminton OMI tahun 2013.
