RUANG KAJIAN
STRATEGI PENINGKATAN KEMAMPUAN KOLABORATIF M. Harun Alrasyid Abstrak Implementation UU No. 32 Tahun 2004 makes consequence in relationship between the state government and local government. In this study looking for the form of local governance with good governance principles is still running. Kata Kunci: Kerjasama, Kolaborasi, Organisasi
Istilah kolaborasi seringkali disepadankan dengan istilah kerjasama. Adakah perbedaan makna dari kedua kata tersebut? Menurut Kamus Bahasa Indonesia, arti kata kolaborasi sama dengan kerjasama. Namun yang membedakan adalah kolaborasi merupakan kerjasama yang negatif atau merusak. Sedangkan kata kerjasama memiliki arti yang netral. Artinya tergantung dari tindakan yang menyusul setelah ada kerjasama, yaitu bisa menghasilkan kebaikan atau justru sebaliknya. Dalam konteks makalah ini yang akan digunakan adalah kata ‘kerjasama’. Dalam konteks ini, kita tidak akan memperdebatkan kedua kata tersebut. Karena dalam bahasa percakapan, makna keduanya sama. Makna kedua kata tersebut adalah adanya kegiatan bersama (interaksi) yang melibatkan antara individu dengan individu lainnya atau kelompok yang sepakat untuk melakukan atau menjalankan suatu pekerjaan atau kegiatan yang menguntungkan kedua belah pihak (winwin solution).
Dalam membangun kerjasama dengan pihak lain, apalagi dengan orang yang sebelumnya belum dikenal adalah terlebih dahulu melakukan kontak (hubungan langsung). Menurut para pakar komunikasi, kontak pertama adalah tahapan penting dalam melakukan kerjasama. Melalui kontak pertama, akan melahirkan kepercayaan dari orang lain; Apakah tawaran yang diberikan cukup menarik atau justru sebaliknya. Kontak Kontak (hubungan langsung) adalah salah satu hal yang terpenting untuk mendekatkan pihak-pihak yang saling berinteraksi. Makin sering kontak, makin dekat hubungan antara pihak-pihak yang tadinya saling tidak mengenal, saling bersikap negatif, atau saling bermusuhan. Untuk mampu menggalang kerjasama antar pihak, maka langkah pertama adalah membuat kontak terlebih dahulu. Namun di sisi lain, kontak juga tidak selalu berhasil mengembangkan sikap yang positif dan saling kerja
sama. Misalnya, dalam kasus hubungan Israel dan Palestina, kontak (perundingan) yang berkali-kali antara PM Israel dan pemimpin Palestina seringkali berakhir dengan berbagai pertumpahan darah. Bagaimana membangun kontak yang positif, sehingga dapat melahirkan kerjasama antar pihak terkait? Dari ilustrasi di atas, kontak akan meningkatkan hubungan antar individu atau kelompok jika status kedua belah pihak setara (equal status contact), tetapi akan mempertajam konflik jika kontak itu terjadi dalam situasi kompetitif, tidak ditunjang oleh penguasa atau pengatur dan tidak setara (Pettigrew, 1988; Stephan, 1987). Dalam keadaan yang setara, semakin banyak kontak semakin kecil kemungkinan bias (penyimpangan) persepsi (Gaertner, dkk., 1994).
Terdapat ratusan contoh dari perseroan dan organisasi yang menunjukkan betapa kerjasama telah dikelola dengan salah. Kebanyakan dari kegagalan disebabkan oleh lima perangkap yang umum: 1. Tujuan dan rasionalisasi dari kerja sama tidak sepenuhnya dipahami; 2. Kerja sama itu sendiri tidak direncanakan dengan rincian yang cukup. 3. ‘Dinamika manusiawi” (ada yang mengatakan kepentingan tersembunyi) tidak dikelola dengan baik; 4. Kegagalan umum untuk memantapkan metode yang ketat untuk memantau kemajuan yang sudah dicapai; 5. Rendahnya ekspektasi dan persepsi perolehan keuntungan yang dijanjikan dari adanya kerja sama tersebut. Mungkin cukup jelas untuk mengatakan bahwa yang dapat menjadikan sesuatu adalah manusia, dan bukan gagasan, rencana atau proses. Orang sering melihat bahwa orga nisasi menjadi terlalu terlibat dalam ‘apa’ dari suatu kerjasama dan hanya sedikit mempedulikan ‘bagaimananya’. Lebih dari 80 persen usaha untuk membuat rencana dan menerapkan kerjasama memusatkan perhatian pada ‘apa’ dari kerjasama dan hanya sepintas lalu yang memperhatikan ‘bagaimana’ kerja sama itu dilakukan. Namun demikian, 90 persen dari masalah dalam menerapkan kerjasama terletak dalam ‘bagaimana’ melaksanakannya dan hanya sebagian kecil terletak dalam ‘apanya’. Jika gagasan-gagasan baik dan rencana rasional tidak diimbangi proses partisipatif yang terpikirkan
Kegagalan Menggalang Kerjasama Apa yang perlu diperhatikan agar kerja sama yang telah dirintis tidak mengalami kegagalan? Banyak contoh dari berbagai perusahaan yang gagal meraih keuntungan karena kerjasama yang gagal. Sebagai contoh, laporan McKinsey yang dikutip dalam The Wall Street Journal bulan Oktober menyatakan, 90 persen dari program Quality Assurance tidak membuahkan hasil yang diharapkan. Laporan lain oleh MIT menyatakan, meskipun milyaran dollar diinvestasikan ke dalam kerja sama (walaupun sudah didukung dengan teknologi informasi), hanya sedikit saja manfaat yang diperoleh para pemegang saham dari perusahaan-perusahaan AS. 34 Jurnal Madani Edisi II/Nopember 2008
dengan baik, maka kita akan sering menemukan orang-orang yang terlibat dalam usaha kerjasama itu tidak mencapai apa-apa. Belajar dari kegagalan dan keberhasilan usaha sendiri adalah cara yang baik, tetapi belajar dari kesalahan dan keberhasilan orang lain jauh lebih baik dan murah.
hierarki vertikal fungsional yang tradisional, menjadi struktur pipih yang horizontal, lintas fungsional dan berlandaskan kerjasama tim yang berfokus pada proses untuk memperluas eksistensi organisasi. Pada Gambar 1. diperlihatkan bagaimana evolusi dari suatu organisasi yang kaku menjadi fleksibel seperti yang diperlihatkan dalam bentuk diagram. Dalam bentuk cerobong orang berorientasi pada tujuan masing-masing. Sedangkan bentuk gelembung orang berorientasi pada tujuan bersama/organisasi. Perubahan bentuk yang dialami oleh berbagai perusahaan dan organisasi ternyata mencapai hasil yang mengejutkan, bahkan membuat organisasi menjadi jauh lebih fleksibel, cepat tanggap dan mampu menjaring peluang untuk berubah dengan segera. Praktik seperti ini sangat potensial dalam merancang
Empat Langkah Menuju Kerjasama yang Berlanjut Dalam makalah ini, strategi untuk menggalang kerjasama tidak berdasarkan buku-buku teks (teoritis) namun lebih mendasarkan pada pengalaman penulis maupun orang lain bagaimana menggalang kerjasama yang saling menguntungkan. Kerjasama yang berlanjut adalah suatu upaya yang dilakukan suatu organisasi untuk mengubah proses dan kendali internalnya dari suatu
DIR. A
DIR. B
DIR . C
Ke lu aran A
K elu aran B
K elu aran C
Imp leme ntas i A
Imp le men tasi B
Im p lem entas i C
Stra tegi
TIM A
TIM B
TIM C
tek nologi
Ma nusia
35 Jurnal Madani Edisi II/Nopember 2008
suatu kerjasama berkelanjutan. Agar dapat berhasil, suatu rancangan kerja sama memerlukan empat variabel: Penderitaan karena status quo. Organisasi harus mampu mempersepsikan kepada anggotaanggotanya bahwa status quo adalah sebuah penderitaan yang menyakitkan agar orang terdorong untuk bergerak. Keuntungan dari perubahan di masa datang. Manfaat yang diproyeksikan akan diperoleh dari suatu kerjasama harus jelas dan dapat dipercaya, sehingga membantu organisasi mempertahankan tekadnya untuk bergerak maju. Kebutuhan perubahan yang dipersepsikan. Jika pimpinan puncak tidak percaya akan kebutuhan adanya kerja sama, mereka alan sulit memberikan dukungan nyata untuk melakukn kerja sama tersebut. Dampak pada seluruh organisasi. Agar dapat membuahkan hasil yang terbaik, kerjasama harus berdampak pada seluruh organisasi. Bila persepsi menguntungkan dapat ditanamkan maka setiap anggota organsasi akan bersemangat untuk menjaga agar kerjasama yang dilakukan dapat berhasil. Bagaimana mewujudkan kerjasama yang berhasil dan menguntungkan semua pihak? Ada empat langkah strategis yang bisa kita lakukan, sebagaimana dapat dilihat pada gambar 2. Pertama, ketahuilah apa yang diinginkan dengan adanya kerjasama. Misalnya, kita ingin meningkatkan kesejahteraan, dan kuncinya tidak terletak pada organisasi anda namun justru di pihak luar.
Sehingga kita mempunyai bayangan (pengharapan) bila kerjasama terwujud maka kesejahteraan pun meningkat. Kedua, membuat perencanaan. Keluaran yang diharapkan dari tahap perencanaan adalah adanya pengarahan yang jelas untuk membimbing tindakan yang efektif. Bagaimana merinci tindakan dan menggalang sumber-sumber yang akan mengubah tujuan kerjasama menjadi kenyataan. Karena itu, sebuah perencanaan yang baik harus jelas dan mempunyai indikator keberhasilan yang ketat serta definisi penyelesaian yang jelas dan dapat dicapai. Rencana hendaknya mencakup tugas dan tanggung jawab, batas waktu, daftar sumber, anggaran dan suatu ‘work to’ bagi yang terlibat agar dapat diikuti oleh anggota yang lainnya. Ketiga, melaksanakan. Janganlah kita ‘melaksanakan’ sebelum kita membuat perencanaan yang partisipatif. Persoalan yang muncul ketika kita melaksanakan suatu rencana adalah penolakan dari rekan yang lainnya. Karena itu sebelumnya rencana dilaksanakan perlu melibatkan semua pihak dalam organisasi untuk terlibat aktif. Faktor lain yang harus diperhatikan adalah memahami karakter pihak luar yang menjadi partner kerja sama anda. Keempat, memantau. Pekerjaan memantau perlu berkonsentrasi pada dua hal – memantau kemajuan tindakan dan memantau hasil. Pemantauan ini hendaknya dilakukan dalam suatu tim yang khusus didirikan untuk keperluan proses itu. Sehingga kemajuan atau kegagalan dalam satu tahapan tertentu tidak akan menggagalkan keseluruhan proses kegiatan. 36
Jurnal Madani Edisi II/Nopember 2008
Ketahui apa yang anda inginkan
Buat Rencana
Ubah apa yang Anda hendaki dan sesuaikan
Laksanakan
Ubah cara Anda melaksanakannya dan perbaiki
PANTAU
Bahan bacaan
Obolensky, Nick. 1994. Business ReEngineering. Gramedia. Jakarta.
Adi, Isbandi Rukminto. 2002. Pemikiran-pemikiran dalam Pembangunan Kesejahteraan Sosial. LP FEUI. Jakarta
Sarwono, Sarlito Wirawan. 2001. Psikologi Sosial: Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan. Balai Pustaka. Jakarta.
37 Jurnal Madani Edisi II/Nopember 2008
