STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEDIA TANAM (BAGLOG) JAMUR TIRAM PUTIH DI AGRIA MUSHROOM DESA CIPELANG, KECAMATAN CIJERUK KABUPATEN BOGOR
SKRIPSI
TANTI APRIYANTI TRI INDAH SARI H34076146
PROGRAM SARJANA EKSTENSI AGRIBISNIS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
RINGKASAN TANTI APRIYANTI. Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANITA RISTIANINGRUM).
Sayur-sayuran merupakan subsektor hortikultura yang memberikan kontribusi dalam produk domestik bruto. Salah satu komoditas sayuran yang mengalami perkembangan cukup signifikan adalah komoditas jamur, hal ini terlihat dari peningkatan produksi jamur sebesar 59,56 % pada tahun 2009 sampai 2010, selain itu jamur juga memiliki andil dalam penyumbang devisa. Peningkatan produksi mengindikasi adanya peningkatan permintaan, hal ini memberikan pengaruh positif akan kebutuhan media tanam (baglog) jamur tiram putih. Adanya peluang pasar baglog membuat banyak produsen yang mengusahakan baglog sehingga menimbulkan persaingan maka setiap perusahaan perlu menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan ditengah persaingan yang ada. Agria Mushroom merupakan salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih yang berlokasi di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Dalam menjalankan usahanya perusahaan dihadapkan pada beberapa kendala yaitu persaingan serta jumlah produksi dan penjualan yang masih di bawah target perusahaan. Oleh karena itu, untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya maka diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha yang tepat, sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan yang selalu berubah dan kompetitif. Tujuan penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal Agria Mushroom, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal Agria Mushroom, (3) Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Agria Mushroom. Penelitian dilaksanakan pada bulan Mei hingga Juli 2011. Pihak internal yang dijadikan responden adalah pemilik dan supervisor, sedangkan pihak eksternal yang dijadikan responden yaitu penyuluh pertanian Kecamatan Cijeruk. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agria Mushroom yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian. Selain itu Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah: (1) komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, (2) kualitas produk baik, (3) garansi produk, (4) pembayaran 20 % di muka; sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu: (1) adanya rangkap jabatan, (2) harga
baglog mahal, (3) keterbatasan modal, (4) pencatatan data keuangan masih sederhana, (5) persediaan bahan baku kurang baik, (6) kualitas keterampilan karyawan masih rendah. Hasil identifikasi peluang perusahaan yaitu: (1) peningkatan permintaan jamur, (2) peningkatan PDRB Bogor, (3) trend pola hidup sehat, (4) kebijakan tentang skim kredit, (5) perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, (6) daya tawar pemasok rendah; sedangkan yang menjadi ancaman yang harus diwaspadai yaitu: (1) persaingan antar perusahaan, (2) ancaman masuknya pendatang baru, (3) ancaman produk pengganti, (4) daya tawar pembeli tinggi. Berdasarkan analisis faktor internal yang menjadi kekuatan utama Agria Mushroom adalah kualitas produk baik dengan bobot skor rata-rata yaitu sebesar 0,436, sedangkan yang menjadi kelemahan utama dari perusahaan yaitu persediaan bahan baku kurang baik dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,180. Berdasarkan faktor eksternal yang menjadi peluang utama perusahaan adalah peningkatan permintaan jamur dengan bobot rata-rata sebesar 0,392, sedangkan ancaman utama yang harus diwaspadai yaitu persaingan antara perusahaan dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,208. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE didapat total skor 2,367 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi kelemahan dengan menggunakan kekuatannya tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah, sedangkan hasil analisis matriks EFE didapatkan total skor sebesar 2,587 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang harus dihadapi dengan memanfaatkan peluang yang ada sudah baik. Hasil analisis matriks IE menempatkan Agria Mushroom berada pada sel V yang disebut juga dengan strategi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi umum yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT menghasilkan 6 alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Agria Mushroom yaitu : (1) peningkatan produksi dan penetrasi pasar, (2) mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih, (3) perbaikan organisasi dan manajemen perusahaan, (4) menambah modal usaha, (5) melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan, (6) meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin. Prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan bahwa dengan peningkatkan jumlah produksi maka penjualan perusahaan sesuai dengan target perusahaan.
iii
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEDIA TANAM (BAGLOG) JAMUR TIRAM PUTIH DI AGRIA MUSHROOM DESA CIPELANG, KECAMATAN CIJERUK KABUPATEN BOGOR
TANTI APRIYANTI TRI INDAH SARI H34076146
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor
Nama
: Tanti Apriyanti Tri Indah Sari
NIM
: H34076146
Disetujui oleh Pembimbing
Ir. Anita Ristianingrum, MSi NIP. 19671024 199302 2 001
Diketahui oleh Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus:
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom, Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2013
Tanti Apriyanti H34076146
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 April 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Acep dan Ibu Enong Tarsih. Penulis memulai pendidikan pada tahun 1992 di SDN 03 Pondok Labu hingga 1996. Kemudian melanjutkan ke SMPN 56 Jakarta pada 1996. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 97 Jakarta dan menyelesaikannya pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program Studi Teknologi Benih melalui jalur regular. Tahun 2008 penulis melanjutkan ke jenjang Strata I Program Studi Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan ke-hadirat Allah SWT, atas rahmat, karunia dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom, Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor’’. Sholawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya. Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi yang tepat untuk direkomendasikan bagi Agria Mushroom dengan melihat faktor internal dan eksternal. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi.
Bogor, Juni 2013 Tanti Apriyanti
UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian tugas akhir ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Kedua orangtua tercinta, atas do’a, nasehat, perhatian serta dukungannya, baik moril maupun materi yang diberikan selama ini. 2. Ir. Anita Ristianingrum, MSi selaku dosen pembimbing atas arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Netti Tinaprilia, MM selaku dosen penguji utama dan Arif Karyadi, SP selaku dosen penguji komisi akademik, yang telah memberikan banyak masukan dan saran kepada penulis untuk perbaikan skripsi ini. 4. Tintin Sarianti SP, MM yang telah bersedia menjadi dosen evaluator pada kolokium, dengan segala saran dan kritik yang sangat membantu pada penyusunan skripsi ini. 5. Bapak Tanjiat pemilik Agria Mushroom atas waktu, kesempatan dan informasi yang diberikan. 6. Rizky Boestommy yang telah memberikan perhatian serta dukungannya baik moril dan materi dalam penyelesaian skripsi ini. 7. Teman-teman Ekstensi Agribisnis Andita, Netti, Lia, Mardani, Didik, Dedi, Firman, Nanang, Mira, Erita, Ridho, Bahtiar dan Lia atas semangat, dukungan dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.
Bogor, Juni 2013 Tanti Apriyanti
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ........................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... xiii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ xiv I
PENDAHULUAN .................................................................................. 1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ........................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................ 1.4 Kegunaan Penelitian ...........................................................................
1 1 7 9 9
II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 2.1 Karakteristik Jamur Jiram ................................................................... 2.2 Kajian Mengenai Lingkungan Internal Jamur Tiram .......................... 2.3 Kajian Mengenai Lingkungan Eksternal Jamur Tiram ....................... 2.4 Strategi Pengembangan Jamur Tiram ................................................
10 10 10 11 12
III KERANGKA PEMIKIRAN .................................................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .............................................................. 3.1.1 Pengertian Strategi .................................................................... 3.1.2 Proses Manajemen Strategi ....................................................... 3.1.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ............................................ 3.1.4 Formulasi Strategi ..................................................................... 3.1.5 Analisis Lingkungan Internal .................................................... 3.1.6 Analisis Lingkungan Eksternal ................................................. 3.1.7 Matriks IE ................................................................................. 3.1.8 Matriks SWOT .......................................................................... 3.1.9 Matriks QSPM .......................................................................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ......................................................
13 13 13 13 14 14 15 17 22 23 23 24
IV METODE PENELITIAN ...................................................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 4.3 Metode Pengumpulan Data .............................................................. 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 4.3.1 Analisis Deskriptif ................................................................... 4.3.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ................................... 4.3.2.1 Tahap Input ........................................................................ 4.3.2.2 Tahap Pencocokan ............................................................. 4.3.2.3 Tahap Keputusan................................................................
27 27 27 28 28 28 29 32 35
V
37 37 37 37
GAMBARAN UMUM USAHA AGRIA MUSHROOM .................... 5.1 Sejarah Agria Mushroom .................................................................. 5.2 Visi dan Misi Agria Mushroom ........................................................ 5.3 Struktur Organisasi Agria Mushroom ...............................................
5.4 Kegiatan Operasional Agria Mushroom ........................................... 39 5.4.1 Sarana dan Prasarana Perusahaan ............................................ 39 5.4.2 Proses Pembuatan Baglog Jamur Tiram Putih ....................... 40 VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN...................................... 6.1 Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 6.1.1 Manajemen ........................................................................... 6.1.2 Pemasaran ............................................................................. 6.1.3 Keuangan/ Akuntansi ........................................................... 6.1.4 Produksi/ Operasi .................................................................. 6.1.5 Sumberdaya Manusia ........................................................... 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ....................................................... 6.2.1 Ekonomi ............................................................................... 6.2.2 Sosial ...................................................................................... 6.2.3 Kebijakan Pemerintah ............................................................ 6.2.4 Teknologi .............................................................................. 6.2.5 Analisis Lingkungan Industri .................................................
43 43 43 45 47 48 48 49 49 51 52 52 53
VII ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ...................... 7.1 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .......................... 7.2 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) ...................... 7.3 Matriks IE (Internal-External Matrix) .............................................. 7.4 Matriks SWOT ................................................................................. 7.4.1 Matriks SO (Stengths-Oppurtunities) ...................................... 7.4.2 Matriks WO (Weaknesses-Oppurtunities) ............................... 7.4.3 Matriks ST (Stengths-Threats) ................................................. 7.4.4 Matriks WT (Weaknesses-Threats) .......................................... 7.5 Matriks QSPM .................................................................................
57 57 58 59 61 62 63 63 64 65
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 8.1 Kesimpulan ...................................................................................... 67 8.2 Saran ................................................................................................ 68 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 69 LAMPIRAN .................................................................................................... 71
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1
Nilai Produk Domestik Bruto Hortikultura 2007-2009 .............................
1
2
Produksi Sayuran di Indonesia 2009-2010 ................................................
2
3
Volume Ekspor Impor Jamur Tahun 2004-2008 .......................................
3
4
Produksi Sayuran di Jawa Barat 2009-2010 .............................................. ...
4
5
Nilai Gizi Jamur dalam 100 Gram .............................................................
5
6
Permintaan Jamur Tiram di Beberapa Kota Tahun 2009 ...........................
5
7
Produksi dan Penjualan Baglog Agria Mushroom Tahun 2011.................
7
8
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal ..................................
30
9
Matriks IFE (Internal Facor Evaluation) ..................................................
31
10 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ..............................................
32
12 Matriks SWOT ..........................................................................................
35
13 Matriks QSPM ..........................................................................................
36
14 Hasil Analisis Faktor Internal Agria Mushroom........................................
49
15 Nilai PDRB Kabupaten Bogor Tahun 2007-2009 .....................................
51
16 Hasil Analisis Faktor Internal Agria Mushroom........................................
56
17 Analisis Matriks IFE pada Agria Mushroom .............................................
57
18 Analisis Matriks EFE pada Agria Mushroom ............................................
59
19 Analisis Matriks SWOT pada Agria Mushroom........................................
61
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1
Tahapan Penentuan Strategi Konsep David ...............................................
14
2
Model Lima Kekuatan Porter ....................................................................
19
3
Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................
26
4
Ilustrasi Matriks IE ....................................................................................
33
5
Struktur Organisasi Agria Mushroom ........................................................
38
6
Alur Pembuatan Baglog ............................................................................
42
7
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) pada Agria Mushroom ...............
60
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1
Quisioner Agria Mushroom ....................................................................... 72
2
Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Internal Agria Mushroom .......................................................................................
75
3
Penentuan Peringkat (Rating) untuk Faktor Internal ................................
77
4
Persentase Bobot dan Rating Olahan Data IFE..........................................
79
5
Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Eksternal Agria Mushroom ........................................................................................
80
6
Penentuan Peringkat (Rating) untuk Faktor Eksternal ...............................
82
7
Persentase Bobot dan Rating Olahan Data EFE ........................................
84
8
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative
9
Strategic Planning Matrix-QSPM) ............................................................
85
Gambar Peralatan Produksi Baglog Agria Mushroom...............................
87
I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Indonesia merupakan negara tropis yang memiliki berbagai macam
keanekaragaman hayati dalam sektor pertanian khususnya subsektor hortikultura. Selain itu produk hortikultura memiliki potensi besar dan memiliki peranan yang sangat penting dalam pertanian Indonesia. Kontribusi komoditas hortikultura bagi pertumbuhan ekonomi Indonesia berdasarkan penilaian jumlah Produk Domestik Bruto (PDB), dimana nilai PDB tersebut dapat dijadikan indikator ekonomi makro untuk mengetahui kontribusi subsektor hortikultura terhadap pendapatan nasional. Kontribusi subsektor hortikultura dalam Produk Domestik Bruto berdasarkan harga berlaku terus mengalami peningkatan, hal ini dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2005–2009 No
Komoditas
Nilai PDB (Milyar Rp) 2005
2006
2007
2008
2009
1
Buah-buahan
31.694
35.448
42.362
47.060
50.595
2
Sayuran
22.630
24.694
25.587
28.205
29.005
3
Tanaman Hias
4.662
4.734
4.741
4.960
5.348
4
Biofarmaka
2.806
3.762
4.105
3.853
4.109
61.792
68.639
76.795
84.078
89.057
Total
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2010)
Pada subsektor hortikultura, komoditas yang mengalami perkembangan cukup signifikan adalah komoditas sayuran. Sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran sangat berguna bagi tubuh manusia, selain itu trend pola hidup sehat saat ini mendorong masyarakat untuk lebih mengkonsumsi sayuran. Seiring perkembangannya jenis sayuran yang ada di Indonesia mengalami perkembangan, hal ini dapat dilihat dari produksi sayuran pada Tabel 2.
Tabel 2. Produksi Sayur-sayuran di Indonesia Tahun 2009-2011 No
Komoditas
Produksi (Ton) 2009
2010
2011
38.465
61.376
45.854
1
Jamur
2
Bawang Merah
965.146
1.048.934
893.124
3
Kembang Kol
96.038
101.205
113.491
4
Tomat
853.061
891.616
954.046
5
Sawi
562.838
583.770
580.969
6
Cabe Besar
787.433
807.160
888.852
7
Bawang Daun
549.363
541.374
526.774
8
Kentang
1.176.304
1.060.805
955.488
9
Cabe Rawit
591.294
521.704
594.227
10
Kubis
1.358.113
1.385.044
1.363.741
Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012) 1
Tabel 2 menunjukkan perkembangan produksi dari sebagian besar sayuran di Indonesia. Berdasarkan Tabel 2, terdapat beberapa komoditas sayuran yang mengalami peningkatan.
Komoditas yang terus mengalami peningkatan dari
tahun 2009 sampai 2011 pada komoditas cabe besar yaitu sebesar 12,87 %, sedangkan komoditas jamur mengalami peningkatan produksi relatif tinggi pada tahun 2009 sampai 2010 yaitu sebesar 59,56 %. Jamur merupakan komoditas sayuran yang memiliki nilai ekonomis tinggi, hal ini dikarenakan dalam membudidayakan jamur dapat dilakukan dengan mudah, waktu panen yang relatif singkat dan tidak memerlukan lahan yang luas bahkan dapat memanfaatkan lahan kosong di pekarangan rumah, dengan kegiatan tersebut maka akan menunjang peningkatan ekonomi keluarga. Perkembangan jamur juga memiliki andil dalam penyumbang devisa, hal tersebut dapat dilihat pada perkembangan ekspor jamur di Indonesia. Volume ekspor-impor jamur Indonesia dapat dilihat pada Tabel 3.
1
www. deptan.go.id. Produksi Sayur-sayuran di Indonesia Tahun 2009-2011. [3 April 2013]
2
Tabel 3. Volume Ekspor dan Impor Jamur Indonesia Tahun 2007-2011 Ekspor Tahun
Impor
2007
Volume (Ton) 19.991
Nilai (US$) 29.690.216
Volume (Ton) 2.000
Nilai (US$) 1.707.796
2008
19.386
30.844.312
1.813
1.863.156
2009
15.256
21.632.464
3.176
3.208.712
2010
9.332
14.262.799
3.081
3.695.905
2011
7.148
13.707.710
3.373
3.989.751
Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012) 2
Tabel 3 menunjukkan bahwa volume dan nilai ekspor jamur memiliki kecenderungan menurun dari tahun 2007-2011, baik dari segi kuantitas maupun nilai. Penurunan ini diduga terjadi karena produksi jamur dalam negeri dialihkan untuk memenuhi kebutuhan jamur dalam negeri, selain itu penurunan ini terjadi karena kebutuhan akan jamur yang tidak diimbangi dengan produksi nasional. Besarnya peningkatan impor menunjukkan bahwa permintaan dalam negeri terhadap jamur masih besar. Kondisi ini mengindikasi bahwa adanya peluang pasar untuk mengembangkan industri jamur di Indonesia. Sentra produksi jamur tersebar di beberapa wilayah yaitu Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan daerah-daerah yang menjadi kawasan pengembangan jamur tiram adalah DIY, Aceh, Sumatra Barat, Jambi, Bali, dan Banten (Ditjen Hortikultura, 2012) 3. Jika dilihat dari tingkat produksinya Jawa Barat merupakan salah satu sentra terbesar dan mulai dikembangkan secara intensif dalam sentrasentra utama meliputi Bandung Barat, Karawang, Subang, Indramayu, Cirebon, Cianjur, dan Bogor. Perkembangan produksi jamur di Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 4.
2
3
www.deptan.go.id. Volume Ekspor dan Impor Jamur Indonesia. [3 April 2013] www.deptan.go.id. Sentra produksi jamur di Indonesia. [26 April 2011]
3
Tabel 4. Produksi Jamur di Jawa Barat Tahun 2010-2011 Produksi (Ton) No
Wilayah
2010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Karawang 7.304.916 Subang 46.638.667 Purwakarta 75.388 Cianjur 905.145 Indramayu 57.413 Cirebon 80.413 Bandung Barat 4.418.284 Ciamis 40.089 Tasikmlaya 9.886 Bogor 696.483 Sumedang 11.371 Garut 10.800 Jumlah 60.24.855 Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012) 4
2011 18.377.013 2.269.471 8.435 967.527 127.160 52.942 7.860.090 14.138 44.605 2.724.851 82.169 95.820 32.624.221
Tabel 4 memperlihatkan bahwa produksi jamur di Jawa Barat menunjukkan adanya penurunan produksi tahun 2010-2011 sebesar 26.599.366 ton, akan tetapi untuk beberapa wilayah di Jawa Barat mengalami peningkatan produksi. Salah satu wilayah yang mengalami peningkatan produksi relatif besar yaitu Bogor dengan peningkatan produksi sebesar 2.028.368 ton. Peningkatan diduga terjadi karena adanya peningkatan permintaan jamur yang tersebar di Bogor, hal tersebut mengindikasi bahwa peluang pasar untuk mengembangkan industri jamur memiliki prospek yang cerah. Jenis jamur yang banyak dibudidayakan saat ini adalah jamur champignon (Agaricus bisporus), jamur merang (Volvariella volvaceae), jamur kuping (Auricularia polytricha), jamur tiram (Pleurotus ostreatus) dan jamur shiitake (Lentinus edodes). Dibandingkan dengan jenis jamur lainnya, jamur tiram merupakan salah satu jamur yang memiliki kandungan gizi lebih tinggi terutama dari sisi protein. Hal ini dikarenakan jamur tiram digunakan sebagai pengganti protein hewani yang rendah lemak, sehingga jamur tiram memiliki manfaat untuk mencegah penyakit darah tinggi. Selain itu jamur tiram sangat baik dikonsumsi untuk penderita penyakit jantung dan ibu menyusui. Kandungan gizi jamur tiram dapat dilihat pada Tabel 5.
4
www.deptan.go.id. Produksi Jamur di Jawa Barat. [3 April 2013]
4
Tabel 5. Nilai Gizi Jenis Jamur dalam 100 gram No
Jenis Makanan
Kandungan Gizi Lemak Karbohidrat (%) (%) 0,5 82,8
1
Jamur Kuping
Protein (%) 8,4
2 3
Jamur Shiitake Jamur Tiram Putih
17,7 27,0
8,0 1,6
67,5 58,0
4
Jamur Merang
1,8
0,3
4,0
5
Jamur Kancing
3,6
0,2
3,0
Sumber: Martawijaya (2010)
Tabel 5 menjelaskan bahwa, kandungan gizi jamur tiram memiliki keunggulan dibandingkan dengan jenis jamur lainnya yaitu kandungan protein tinggi dan rendah lemak sebesar 27 % dan 1,6 %. Selain itu kandungan zat gizi lain yang terdapat pada jamur adalah asam fosfat (vitamin B-komplek), dimana zat ini dapat menyembuhkan anemia dan menanggulangi kekurangan gizi serta pengobatan kekurangan zat besi (Pasaribu, 2002). Seiring dengan popularitas dan memasyarakatnya jamur tiram sebagai bahan makanan lezat dan bergizi, maka permintaan jamur tiram di berbagai kota terus meningkat, seperti permintaan di Jakarta pada tahun 2010 mencapai 5-10 ton per bulan, permintaan ini akan terus menigkat, sehingga berapapun yang diproduksi oleh petani habis terserap. Kenaikan ini mencapai 20-25 % per tahun 5. Permintaan jamur di kota lainnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Permintaan Jamur Tiram di Beberapa Kota Tahun 2009 No 1 2 3 4
Kota Bogor Tangerang Bekasi Sukabumi Jumlah
Permintaan per hari (Kg) 500 300 200 250 1.250
Pemenuhan per hari (Kg) 400 100 100 200 800
Sumber: BPS dalam Harahap (2011)
5
www.berbisnis jamur.com.bisnis jamur, peluang bisnis rumahan modal kecil. [26 April 2011]
5
Berdasarkan Tabel 6 dapat diketahui bahwa belum terpenuhinya kebutuhan jamur tiram mengindikasi bahwa permintaan terhadap jamur tiram masih tinggi. Hal ini disebabkan para produsen jamur tiram putih merupakan petani skala usaha kecil yang masih mengalami berbagai masalah terutama dalam hal permodalan, peralatan budidaya, produsen bibit dan benih yang masih terbatas serta informasi pasar yang ada 6. Tingginya permintaan jamur tiram memberikan pengaruh positif akan kebutuhan bibit maupun media tanam jamur tiram, hal ini dikarenakan bibit maupun media tanam merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan dalam budidaya jamur tiram. Peningkatan ini mengindikasi bahwa usaha media tanam jamur tiram memiliki prospek yang cerah. Usaha media tanam (baglog) jamur banyak diminati masyarakat dikarenakan teknis produksinya yang relatif mudah, bahan baku berlimpah, modal relatif kecil, sehingga semua orang bisa melakukannya 7. Selain itu sistem perputaran uang yang lebih cepat jika dibandingkan dengan budidaya jamur tiram putih membuat usaha ini banyak diminati, hal ini menyebabkan banyak produsen yang mengusahakan baglog jamur, sehingga meningkatkan persaingan diantara produsen. Persaingan ini terlihat dari banyaknya produsen baglog jamur yang berada di wilayah Bogor. Berdasarkan hasil wawancara dengan penyuluh pertanian jumlah produsen baglog jamur pada tahun 2011 sebesar 30 produsen. Salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis yang memfokuskan pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih adalah Agria Mushroom yang berlokasi di Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Saat ini Agria Mushroom dihadapkan pada beberapa kendala yaitu adanya permasalahan internal dan persaingan. Tingkat persaingan terlihat dari adanya 5 produsen baglog yang berada di wilayah tersebut, selain itu harga dan pemasaran yang aktif dari produsen lain membuat tingkat persaingan menjadi semakin kompetitif. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya, maka diperlukan penyusunan strategi yang tepat, sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru.
6 7
www.APJI.com. Permasalahan yang dihadapi Petani Jamur Indonesia. [26 April 2011] www.deptan jatim.go.id. Analisis Usahatani Jamur Tiram. [26 April 2011]
6
1.2
Perumusan Masalah Agria Mushroom merupakan salah satu perusahaan baglog jamur tiram
putih yang terletak di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Usaha yang pertama kali dijalankan oleh Agria Mushroom adalah budidaya jamur tiram putih pada tahun 2004, kemudian pada tahun 2006 perusahaan mencoba untuk membuat bibit dan baglog jamur tiram putih sendiri. Hal ini dilakukan karena produksi jamur tiram putih segar dipengaruhi oleh baglog yang dibudidayakan serta adanya keterkaitan antara produksi jamur segar dengan baglog yang dibudidayakan. Akan tetapi pada tahun berikutnya karena keterbatasan waktu yang dimiliki pemilik dan masih tingginya tingkat kontaminasi bibit jamur tiram putih, sehingga perusahaan tidak memproduksi dan memutuskan membeli bibit jamur tiram putih kepada produsen lain dengan harga Rp 4.000 per botol. Pemilik perusahaan baglog jamur berharap pasar memberikan keuntungan dalam menjalankan usahanya. Keuntungan merupakan kekuatan yang mendorong perusahaan tetap menjalankan usahanya. Dalam menjalankan usahanya, Agria Mushroom mempunyai permasalahan yang menggangu jalannya usaha. Salah satu permasalahan yang dihadapi perusahaan adalah produksi dan penjualan baglog yang belum memenuhi target perusahaan berdasarkan kapasitas perusahaan yaitu sebesar 30.000 baglog per bulan, sementara saat ini rata-rata produksi per bulan sebesar 60 %.
Tabel 7. Produksi dan Penjulan Baglog Agria Mushroom Bulan Mei 2011 No Bulan 1 Mei 2 Juni 3 Juli 4 Agustus 5 September 6 Oktober 7 November 8 Desember Jumlah
Produksi 18.000 18.000 19.000 18.000 19.000 18.000 17.000 17.000 144.000
Penjualan 17.800 17.000 18.000 17.000 18.000 18.000 16.600 16.000 138.400
Sumber: Agria mushroom (2011)
7
Pada Tabel 7 diketahui bahwa masih adanya perbedaan penjualan baglog dikarenakan masih adanya baglog yang terkontaminasi atau jelek. Baglog yang tidak laku terjual akan disimpan di dalam kumbung untuk dibudidayakan sendiri atau
untuk
memenuhi
pemesanan
berikutnya,
sedangkan
baglog
yang
terkontaminasi akan dibuang untuk mencegah terjadinya penularan antara baglog jamur tiram putih. Selain itu penurunan terjadi pada bulan November dan Desember dikarenakan masih adanya jamur yang mati disebabkan tingkat curah hujan yang tinggi pada bulan tersebut. Penurunan ini juga dipengaruhi beberapa faktor, baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Di lingkungan internal perusahaan mengalami beberapa kendala yaitu adanya rangkap jabatan dimana pemilik melakukan sendiri dalam hal administrasi, keuangan, dan pemasaran. Lemahnya manajemen keuangan juga menjadi faktor kendala dalam melakukan pengembangan usaha, hal ini dikarenakan pemilik melakukan kesalahan dalam pengelolaan kekayaan perusahaan. Keuntungan perusahaan yang terus meningkat mendorong pemilik untuk
melakukan
pembelian
kendaraan,
sehingga
perusahaan
memiliki
keterbatasan modal untuk pengembangan usaha. Kondisi persaingan juga memberikan pengaruh bagi Agria Mushroom dalam upaya pengembangan kegiatan usahanya, hal ini terlihat dari jumlah pesaing yang ada di wilayah tersebut sebanyak 5 produsen. Jika dibandingkan dengan produsen lainnya, harga yang ditawarkan oleh Agria Mushroom lebih mahal yaitu Rp 1.900 per baglog, sementara pesaing lainnya Rp 1.700-1.800 per baglog. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu bertahan di tengah persaingan yang ada. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang selalu berubah dan kompetitif.
8
Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan pada penelitian ini adalah: 1.
Faktor- faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Agria Mushroom ?
2.
Faktor-faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi Agria Mushroom ?
3.
Strategi pengembangan usaha apa yang tepat untuk diterapkan oleh Agria Mushroom ?
1.3 Tujuan Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1.
Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi Agria Mushroom
2.
Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang
dan
ancaman bagi Agria Mushroom 3.
Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Agria Mushroom berdasarkan faktor internal dan eksternal
1.4 Kegunaan Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi banyak pihak, diantaranya: 1.
Bagi penulis, penelitian ini diharapkan mampu memperluas pengetahuan dan keilmuan baik secara teori maupun terapan di dalam pengembangan usaha media tanam jamur.
2.
Bagi perusahaan, penelitian ini sebagai bahan pertimbangan bagi Agria Mushroom
dalam
pengambilan
keputusan
dan
diharapkan
dapat
memberikan informasi dalam melakukan pengembangan usahanya. 3.
Bagi pembaca, penelitian ini sebagai sumber data dan informasi bagi para peneliti dan pihak-pihak lain tentang strategi pengembangan usaha media tanam jamur.
9
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Karakteristik Jamur Tiram Menurut Pasaribu (2002), jamur merupakan tanaman yang mempunyai sel
berspora tetapi tidak berklorofil, yang hidup diantara jasad hidup (biotik) atau mati (abiotik). Salah satu jenis jamur pangan adalah jamur tiram (Pleurotus Ostreatus) yang berasal dari kelompok Basidiomycota dan termasuk kelas Homobasidiomycetes dengan ciri-ciri umum tubuh buah berwarna putih hingga krem dan tudungnya berbentuk setengah lingkaran mirip cangkang tiram dengan bagian tengah agak cekung dengan diameter 5-20 cm. Manfaat jamur tiram sendiri mempunyai khasiat untuk kesehatan yaitu sebagai protein nabati yang tidak mengandung kolestrol sehingga dapat mencegah timbulnya penyakit darah tinggi dan jantung serta diabetes. Kandungan asam folatnya tinggi sehingga dapat menyembuhkan anemia dan obat anti tumor 1. Jamur tiram juga mengandung vitamin penting, terutama vitamin B1 (tiamin), vitamin B2 (riboflavin), niasin dan provitamin D2 (ergosterol). Mineral yang terkandung dalam jamur tiram yaitu: Zn, Fe, Mn, Mo, Co, Pb. Konsentrasi K, P, Na, Ca dan Me mencapai 56-70 % dari total abu dengan kadar K mencapai 45 %. Mineral mikroelemen yang bersifat logam dalam jamur tiram kandungannya rendah, sehingga jamur ini aman dikonsumsi setiap hari.
2.2
Kajian Mengenai Lingkungan Internal Jamur Tiram Kajian mengenai analisis lingkungan internal jamur tiram dilakukan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang mencakup beberapa aspek dalam perusahaan yaitu manajemen, keuangan, produksi, pemasaran dan SDM. Menurut Harahap (2011) dan Anggiadinta (2012) faktor internal yang menjadi kekuatan utama dari jamur tiram yaitu kualitas produk baik. Wisandhini (2008) menyatakan bahwa mampu memproduksi dan menjual bibit sendiri juga merupakan kekuataan bagi industri jamur tiram. Selain itu Wibowo (2011) menyatakan dalam penelitianya bahwa komunikasi yang terjalin baik antara 1
www.wikipedia.org. Manfaat jamur tiram. [26 April 2011]
pemilik dan karyawan menjadi faktor kekuataan penting lainnya dalam usaha jamur tiraam putih. Faktor kelemahan perusahaan berbeda-beda pada setiap perusahaan jamur tiram, akan tetapi kelemahan tersebut sering terdapat pada aspek produksi dan SDM. Wisandhini (2008) dan Wibowo (2011) menganalisis mengenai usaha pembibitan dan media tanam jamur tiram menyatakan bahwa kelemahan utama yang menyebabkan kapasitas produksi belum optimum yaitu keterampilan karyawan masih rendah dan penggunaan teknologi masih sederhana. Adanya rangkap jabatan juga mempengaruhi kelemahan suatu perusahaan (Harahap, 2011)
2.3
Kajian Mengenai Lingkungan Eksternal Jamur Tiram Analisis lingkungan eksternal jamur tiram terdiri dari faktor ekonomi,
sosial, politik, teknologi, ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Menurut Anzarus (2012), Harahap (2011) dan Wisandhini (2008) menyatakan bahwa peluang utama dalam usaha jamur tiram yaitu adanya peningkatan permintaan jamur yang terus meningkat. Dengan adanya peningkatan permintaaan terhadap jamur maka hal ini berpengaruh terhadap kebutuhan jamur yang ada di wilayah tersebut. Peningkatan pertumbuhan ekonomi positif juga menjadi peluang yang harus dimanfaatkan dalam industri jamur tiram (Aggiandinta, 2012). Penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Wibowo (2011) menyatakan bahwa tersedianya kredit pinjaman melalui program kredit usaha rakyat merupakan peluang yang harus dimanfaatkan. Sedangkan menurut Wibowo dan Harahap (2011), ancaman dalam suatu usaha jamur yaitu ancaman pendatang baru, hal ini dikarenakan tidak adanya hambatan keluar masuk perusahaan sehingga setiap orang bebas untuk mengusahakannya.
11
2.4
Strategi Pengembangan Jamur Tiram Strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap
pengaruh faktor lingkungan internal maupun eksternal yang terdiri dari 4 aspek yaitu produk, harga, promosi dan distribusi. Strategi meningkatkan dan mempertahankan kualitas produk sangat penting dalam industri jamur tiram. Menurut Anzarus (2012), Harahap dan Wibowo (2011) strategi pamasaran yang dapat dilakukan pada usaha jamur yaitu strategi penetrasi pasar yang terdiri dari peningkatan tenaga penjual, meningkatkan promosi penjualan secara intensif dan meningkatkan publisitas perusahaan. Menurut Wisandhini (2008), strategi pemasaran melalui saluran distribusi dengan cara pemilihan pasar lain perlu dilakukan guna meningkatkan penjualan produknya. .
12
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1
Manajemen Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2009), strategi adalah rencana berskala
besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud (purpose) apa. Sedangkan menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
3.1.2
Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis menurut David (2009), terdiri dari 3 tahapan
yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi
meliputi
pengembangan
pernyataan
visi
dan
misi
perusahaan,
menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan jangka panjang dan memilih strategi. Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah tahap paling akhir dalam manajemen strategis.
Pada tahap penilaian strategi
dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi dengan baik atau tidak. 3.1.3
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal
berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif (David, 2009). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan
tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. 3.1.4
Perumusan/ Formulasi Strategi Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David
dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan 3 tahap pelaksanaan (Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE)
Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Gambar 1. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David Sumber : David (2009)
1.
Tahap Input (Input Stage) Tahap ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
14
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
2.
Tahap pencocokkan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal yang utama. Selain dengan SWOT tahap pencocokan juga dapat dilakukan dengan menggunakan Matriks IE. Tahap Keputusan (Decision Stage)
3.
Tahap keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat direkomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus di dalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai.
3.1.5
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2009), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu : 1.
Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Menurut David (2009), terdapat 5 fungsi manajemen yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
15
2.
Pemasaran Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), terdapat empat macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. 3.
Keuangan/Akutansi Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akutansi adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal (Umar, 2008).
4.
Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2009), manajemen produksi/operasi terdiri atas 5 area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
5.
Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan (Umar, 2008).
6.
Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
16
3.1.6
Analisis Lingkungan Eksternal Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan
berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2009), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi. a. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam waktu tertentu dari segi pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata uang yang merupakan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi daya beli konsumen b. Faktor Sosial Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai norma, keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat
17
tinggal mereka. Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita ke dalam pasar tenaga kerja, hal ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena ketiadaan wanita di rumah. c. Faktor Politik Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu yang berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari
suatu
perusahaan.
Beberapa
contoh
adalah
undang-undang
perdagangan, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman ataupun peluang. d. Faktor Teknologi Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga terhadap perusahaan. 2. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Porter (1991), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam industrinya. Model kekuatan persaingan menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya 5 kekuatan untuk sukses yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok dan kekuatan penawaran pembeli. Model 5 Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
18
Pendatang Baru Kekuatan Tawarmenawar Pemasok
Ancaman Pendatang Baru Persaingan Industri
Pemasok
Persaingan diantara usaha yang sudah ada
Pembeli
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1991)
1.
Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya yang paling
berpengaruh diantara 5 kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing. 2.
Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada perusahaan baru
19
yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, hambatan masuk yang dimaksud adalah: a) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. b) Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kecurigaan di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. c) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh resiko. d) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
20
e) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. f) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. 3.
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh
kuat
terhadap
industri.
Kadang-kadang
mengidentifikasi
kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 4.
Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Daya tawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika terdapat banyak pemasok, atau ketika hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku sangat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau
21
pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten. 5.
Daya Tawar-menawar Pembeli Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi
industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, daya menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. 3.1.7
Matriks IE Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen internal dan eksternal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2009). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah : a.
Divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.
b.
Divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan 22
untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c.
Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII atau IX adalah panen (Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.8
Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2009), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan mendapat keuntungan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan 4 tipe strategi yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Opportunities), ST (Strenght-Threats) dan WT (WeaknessesThreats). 3.1.9
Matriks QSPM Menurut David (2009), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks)
adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE.
23
Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Sayuran merupakan komoditi hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan, hal ini karena sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran sangat berguna bagi tubuh manusia. Salah satu komoditi sayuran yang memiliki potensi untuk dikembangkan adalah jamur. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan perkembangan jamur sebesar 59,56 % pada tahun 2009-2010. Jamur yang banyak dibudidayakan di Indonesia adalah jamur champignon, merang, kuping, tiram dan shiitake. Dibandingkan jenis jamur lainnya jamur tiram mempunyai kandungan tinggi protein dan rendah lemak. Besarnya manfaat yang dirasakan masyarakat dalam mengkonsumsi jamur berdampak pada tingginya permintaan pasar terhadap jamur tiram di beberapa kota di Indonesia. Masih tingginya permintaan jamur tiram memberikan pengaruh positif akan kebutuhan bibit maupun media tanam (baglog) jamur tiram, hal ini dikarenakan bibit maupun baglog merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan dalam budidaya jamur tiram, selain itu peningkatan ini mengindikasi bahwa usaha baglog jamur tiram memiliki prospek yang cerah. Salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih adalah Agria Mushroom yang berlokasi di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Saat ini perusahaan dihadapkan pada beberapa kendala yaitu persaingan serta jumlah produksi dan penjualan yang masih di bawah target perusahaan. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya, maka diperlukan penyusunan strategi yang tepat sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru. Berdasarkan permasalahan yang ada di perusahaan Agria Mushroom untuk dapat menghadapi persaingan maka perusahaan Agria Mushroom perlu merumuskan strategi pengembangan usaha. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan 24
perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan yang selalu berubah dan kompetitif. Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perlu dilakukan sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Analisis lingkungan internal terdiri dari manajemen, produksi operasi, keuangan, pemasaran dan sumberdaya manusia. Sedangkan analisis lingkungan eksternal mencangkup lingkungan makro dan lingkungan industri. Analisis lingkungan makro yang harus dianalisis mencangkup lingkungan ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Analisis lingkungan industri mencangkup persaingan diantara anggota industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan cara mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan Matriks IFE dan analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan cara mengidentifikasi peluang dan ancaman menggunakan Matriks EFE. Sebelum menetapkan alternatif strategi untuk mengembangkan usaha, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang ditetapkan sesuai dengan visi dan tujuan perusahaan. Untuk mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE yang nantinya akan diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif atau QSPM sebagai rekomendasi strategi yang tepat bagi Agria Mushroom. Bagan kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3.
25
Agria Mushroom
Lingkungan Persaingan
Analisis Faktor Internal • Manajemen • Produksi dan operasi • Keuangan • Pemasaran • Sumberdaya manusia
IFE
Kekuatan
Visi
Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Makro • Ekonomi • Sosial • Politik • Teknologi Lingkungan Industri • Persaingan di Industri yang sudah ada • Ancaman Pendatang Baru • Ancaman Produk Subtitusi • Daya Tawar Pemasok • Daya Tawar Pembeli
Kelemahan
Misi
Peluang
Ancaman
Alternatif Strategi
IE SWOT
Prioritas Strategi
QSPM
EFE
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
26
IV METODE PENELITIAN
4.1
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan Agria Mushroom yang berlokasi di Jalan
Cihideung RT.07 RW.02 Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Agria Mushroom merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi baglog yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya akan tetapi masih terkendala produksi dan penjualan yang belum memenuhi target perusahaan serta persaingan. Oleh karena itu perlu merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Mei hingga bulan Juli 2011.
4.2
Metode Pengumpulan Data Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive
sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan dan pelaksanaan strategi Agria Mushroom. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agria Mushroom yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian. Pihak internal yang dijadikan responden adalah pemilik dan supervisor. Pemilik dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan terutama bagian keuangan perusahaan. Supervisor dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi lapang secara keseluruhan produksi. Selain itu pihak eksternal yang dijadikan responden yaitu penyuluh pertanian Kecamatan Cijeruk, hal ini dikarenakan pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis jamur di Kabupaten Bogor. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan strategi yang lebih objektif. Persentase penilaian bobot dan rating untuk pemilik sebesar 60 %, supervisor 20 % dan penyuluh pertanian 20 %.
Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu : 1.
Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada objek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan.
2.
Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, responden ahli yaitu penyuluh pertanian dan konsumen untuk penilaian tentang kualitas produk sebagai salah satu variabel internal. Di dalam mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan teknik iteratif (tidak sekali jadi), sehingga perlu berulang-ulang di dalam melakukan wawancara.
3.
Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporanlaporan literatur, industri sejenis dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh dari kondisi Agria Mushroom diolah secara kuantitatif dan secara kualitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan dan memilih yang menjadi prioritas bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.
4.3.1 Analisis Deskriptif Dalam penelitian ini, analisis deskriptif menggunakan metode kasus yang dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan perusahaan; visi, misi, tujuan perusahaan; struktur organisasi perusahaan; karakteristik produk yang dihasilkan; fasilitas usaha; sumberdaya perusahaan baik fisik, sumberdaya manusia, maupun sumberdaya keuangan, produksi dan operasi serta pemasaran.
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Menurut David (2009), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage). Analisis yang digunakan dalam penelitian ini 28
meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT dan analisis QSPM.
4.3.2.1
Tahap input (input stage) Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor internal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Menurut David (2009), tahapan-tahapan dalam menyususn matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1.
Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan Langkah awal yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi faktor-faktor
internal perusahaan dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, daftar faktor-faktor yang bersifat kekuatan ditulis terlebih dahulu sebelum faktor-faktor yang termasuk dalam kelemahan perusahaan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. Data berasal dari hasil wawancara atau kuesioner dengan pihakpihak yang mengetahui keadaan perusahaan. Begitu pula dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan mendaftarkan faktor-faktor yang termasuk dalam peluang dapat diambil perusahaan dan mengantisipasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil identifikasi faktor-faktor tersebut akan diberikan bobot atau rating. 2.
Pemberian bobot setiap faktor Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen atau ahli strategi dengan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode tersebut dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dan variabel pada kolom vertikal. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. Penjelasan dari skala yang digunakan pada pengisian sel tersebut adalah:
29
1 = Jika faktor horizontal kurang penting dari pada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting dari pada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting dari pada faktor vertikal Tabel 8. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan eksternal Faktor Strategis Internal/Eksternal A B C D …. Total
A
B
C
D
….
Total X1
∑ Xi
Sumber: David (2009)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar pada prestasi perusahaan diberikan bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Hal ini berlaku pada pembobotan faktor-faktor internal maupun eksternal.
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Keterangan:
3.
Ai
= Bobot faktor ke-i
Xi
= Nilai faktor ke-i
i
= 1, 2, … , n
Penentuan rating Menurut David (2009), peringkat rating menggambarkan seberapa besar
efektivitas strategi yang diterapkan perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dengan skala pembagian sebagai berikut:
30
4 = kekuatan utama
2 = kelemahan minor
3 = kekuatan minor
1 = kelemahan utama
Sedangkan untuk lingkungan eksternal diberikan dengan skala sebagai berkut :
4.
4 = respon sangat bagus
2 = repon rata-rata
3 = respon diatas rata-rata
1 = respon dibawah rata-rata
Perkalian bobot dan peringkat Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan disusun dengan peringkat
(rating) pada tiap faktor dan nilai tertimbang perusahaan dari setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh nilai tertimbang. Matriks IFE merupakan alat untuk formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam areal fungsional bisnis, juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan area-area tersebut (David, 2009). Dengan matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-faktor internal yang penting. Bentuk matriks IFE menurut David (2009), dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Format Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Total Sumber : David (2009)
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, serta pesaingnya. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghadapi lingkungan eksternal. Matriks EFE terdiri dari kolom faktor eksternal utama, bobot, peringkat dan ratarata tertimbang. Bentuk matriks EFE menurut David (2009) dapat dilihat pada Tabel 10.
31
Tabel 10. Format Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats) Total Sumber : David (2009)
Total nilai tertimbang matriks IFE dan EFE berkisar antara 1 sampai dengan 4 dan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE 3,0–4,0 yaitu kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0–2,99 yaitu kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0–1,99 yaitu kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Sedangkan jika total skor EFE 3,0–4,0 yaitu perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0–2,99 yaitu perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi dan 1,0–1,99 yaitu perusahaan tidak dapat merespon terhadap peluang dan ancaman yang ada. 4.3.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan SWOT. 1. Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2009), Matriks IE adalah alat analisis yang digunakan untuk memetakan posisi perusahaan. Matriks IE didasari pada dua dumensi, yaitu total nilai tertimbang IFE dan total nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE ditetapkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai 9 sel strategi dapat dikelompokan menjadi 3 sel strategi utama yaitu: a. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II atau IV. 32
b. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, Vdan VII c. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi ini masuk ke dalam sel VI, VIII atau IX. Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Kuat
Total Nilai EFE yang Diberi Bobot
4,0
3,0-4,0
Rata-rata
Lemah
2,0-2,99
1,0-1,99
Grow and Build (I) Grow and Build
Grow and Build (II) Hold and Maintain
Hold and Maintain (III) Harvest and Divest
2,0
(IV)
(V)
(VI)
1,0
Hold and Maintain (VII)
Harvest and Divest (VIII)
Harvest and Divest (IX)
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Sedang 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
Gambar 4. Matriks IE Sumber : David (2009)
2. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppurtunities and Threats) Matriks SWOT didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT terdiri atas strategi kekuatan-peluang (SO), strategi kelemahan-peluang (W-O), strategi kelemahan-ancaman (W-T) dan strategi kekuatan-ancaman(S-T). Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT yaitu: 1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 3. Membuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan. 4. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO. 33
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT. Tiap strategi (SO, ST, WO, WT) dilengkapi contoh-contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memfomulasikan strategistrategi alternatif yang ada. a. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluangpeluang yang ada. b. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. c. Strategi
ST atau
strategi
kekuatan-ancaman
menggunakan
kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. d. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger.
34
Tabel 11. Format Matriks SWOT Internal Eksternal Opportunities-O Peluang-peluang eksternal yang ada. Threats-T Ancaman-ancaman eksternal yang ada.
Strengths-S Kekuatan-keuatan internal perusahaan. Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Stategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Weaknesses-W Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman.
Sumber : David (2009)
4.3.2.3 Tahap keputusan (decision stage) Tahap terakhir dalam formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix). David (2009) menyatakan bahwa QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut : 1) Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT. 2) Mendaftarkan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3) Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. Alternatif ini berasal dari hasil SWOT. 4) Menetapkan skor kemenarikan relatif (attractiveness Score/AS) untuk masingmasing alternatif yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik dan 4 = sangat menarik. 5) Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor internal dan eksternal.
35
6) Menghitung nilai total Attractiveness score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 7) Menghitung jumlah TAS dengan cara menjumlahkan semua TAS pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Contoh QSPM pada Tabel 12.
Tabel 12. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor-faktor
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I AS
TAS
Strategi II
Strategi III
AS
AS
TAS
TAS
Faktor Internal Faktor Eksternal Total
Keterangan : Nilai daya tarik (AS) Nilai total daya tarik (TAS) Sumber : David (2009)
36
V GAMBARAN UMUM USAHA
5.1
Sejarah Agria Mushroom Agria Mushroom merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di
bidang agribisnis yang memfokuskan pada usaha penyediaan media tanam (baglog) jamur tiram. Usaha ini di dirikan pada tahun 2004 yang merupakan usaha perseorangan yang didirikan oleh Bapak Tanjiat dengan modal awal membangun usaha ini menggunakan dana pribadi (mandiri) yaitu sebesar Rp 10.000.000 yang digunakan sebagai pembuatan kumbung dengan ukuran 10 x 11 meter persegi, membeli peralatan produksi seperti drum, kotak inokulasi, tungku atau kompor, alat gelas (cawan petri, tabung reaksi dan botol), sprayer, bunsen, skalpel, jarum inokulasi dan bahan baku pembuatan baglog jamur tiram putih. Pada awalnya usaha ini membuat sendiri bibit jamur tiram putih, akan tetapi dengan tingkat kontaminasi yang masih tinggi yaitu di atas 30 % maka pemilik memutuskan membeli bibit jamur tiram putih dalam botol dengan harga Rp 4.000 per botol, satu botol bibit tersebut digunakan untuk memproduksi baglog sebanyak 25-30 buah. 5.2
Visi dan Misi Agria Mushroom Visi dan misi perusahaan Agria Mushroom didapat melalui wawancara
dengan pemilik perusahaan, yaitu menciptakan lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar, memperoleh laba, memperluas segmen pasar baru serta dapat mengembangkan usahanya. Misi Agria Mushroom secara umum adalah mempertahankan kualitas produk yang dihasilkan sehingga konsumen dapat loyal terhadap produk yang dihasilkan.
5.3
Struktur Organisasi Agria Mushroom Agria Mushroom adalah suatu usaha perorangan dengan usaha baglog
jamur tiram putih, dimana usaha ini masih beroperasi dalam skala kecil dan pemilik bertanggung jawab sepenuhnya terhadap semua resiko dalam kegiatan yang dilakukan. Konsep yang diterapkan dalam menjalankan usaha ini adalah
pendekatan kekeluargaan. Agria Mushroom belum memiliki struktur organisasi yang jelas, hal ini berpengaruh pada kegiatan usaha yang mengakibatkan kinerja usaha menjadi kurang optimal. Tidak adanya pembagian tugas yang jelas mengakibatkan adanya rangkap jabatan, dimana pemilik melakukan beberapa tugas yaitu dalam administrasi, keuangan dan pemasaran. Karyawan yang bekerja di Agria Mushroom berasal dari lingkungan sekitar perusahaan dengan jumlah pekerja 6 orang dan 5 orang pegawai borongan. Para pekerja tersebut merupakan orang-orang yang putus sekolah dengan taraf pendidikan paling tinggi adalah SMA. Sistem pemberian upah karyawan dilakukan dua minggu sekali sebesar Rp 250.000, sedangkan pegawai borongan didasarkan pada jumlah baglog yang dihasilkan yaitu Rp 50 per baglog. Kebutuhan tenaga kerja ini dapat disesuaikan dengan jumlah pesanan, apabila pesanan bertambah maka jumlah tenaga kerja borongan dapat bertambah hingga 7 orang. Struktur organisasi Agria Mushroom dapat dilihat pada Gambar 5.
Pemilik Supervisor
Produksi
Pengantongan dan Pembibitan
Gambar 5. Struktur Organisasi Agria Mushroom Setiap bagian dari struktur organisasi memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Berikut deskripsi kerja dari masing-masing bagian: 1.
Pemilik/Pimpinan, memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan garis umum kebijakan dan mengambil keputusan dalam segala bidang aktivitas yang dilakukan Agria Mushroom. Pengambilan keputusan pemilik terlebih dahulu melakukan diskusi dan konfirmasi dengan supervisor sebagai pihak yang mengetahui kondisi lapang.
38
2.
Supervisor, bertugas sebagai pengawas dan bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kegiatan, dan di bawah pengawasan pemilik serta membantu bagian produksi.
3.
Bagian produksi, bertugas dalam persiapan dan pencampuran bahan baku dalam membuat baglog, bagian ini merupakan bagian terpenting dalam menentukan kualitas dan kuantitas jamur tiram putih segar yang akan dihasilkan.
4.
Bagian pengantongan dan pembibitan, bertugas melakukan pengisian dan pemadatan media baglog. Plastik yang digunakan yaitu plastik tahan panas. Kegiatan yang dilakukan yaitu memasukkan bibit ke dalam media yang telah disterilisasi terlebih dahulu.
5.4
Kegiatan Operasional Agria Mushroom
5.4.1
Sarana dan Prasarana Perusahaan Sarana produksi yang diperlukan sebaiknya dipersiapkan dahulu sebelum
melakukan kegiatan produksi. Sarana produksi terdiri dari bangunan, peralatan dan bahan-bahan induk. 1.
Ruang persiapan Ruang persiapan digunakan untuk persiapan media tanam. Kegiatan yang
dilakukan yaitu pengayakan, pengadukan, pewadahan dan sterilisasi. Ruang persiapan digunakan juga dalam penyimpanan bahan baku pembuatan media tanam dan peralatan produksi. 2.
Ruang Inokulasi Ruang inokulasi digunakan untuk menanam bibit pada media tanam jamur.
Ruang inokulasi harus mudah dibersihkan serta tertutup dengan ruangan lainnya, hal ini dilakukan untuk meminimalisasi tingkat kontaminan. 3.
Ruang Inkubasi Ruang inkubasi adalah ruang yang digunakan untuk menumbuhkan
misellia jamur tiram putih pada media tanam yang sudah diinokulasi. Ruangan ini dilengkapi dengan rak-rak inkubasi untuk mendapatkan media tanam yang sudah diinokulasi.
39
Luas areal lahan yang dimiliki perusahaan Agria Mushroom adalah 1.500 m2 yang terletak di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Lahan yang digunakan untuk pembuatan kumbung yaitu 1.200 m2 yang terdiri dari 3 kumbung, ruang produksi, serta ruang inokulasi. Kumbung dibuat dengan bambu, sedangkan untuk dinding menggunakan setengah tembok pada bagian bawahnya dan setengah lagi terdiri dari bilik bambu dengan atap menggunakan asbes dan genteng. Proses produksi baglog dalam usaha ini menggunakan beberapa alat seperti tiga drum sterilisasi berukuran 1,5 m2, 4 kompor semawar, tabung gas LPJ berukuran 3 kg sebanyak 25 buah, kipas angin, timbangan, 3 buah sekop, 5 ember, 2 garpu dan 3 cangkul dan saringan.
5.4.2
Proses Pembuatan Baglog Jamur Tiram Putih
1.
Persiapan Pada tahap persiapan kegiatan yang dilakukan adalah mempersiapkan
seluruh bahan baku dan peralatan yang digunakan. Pekerjaan berikutnya adalah melakukan pengayakan serbuk gergaji yang bertujuan agar serbuk kayu tersebut ukurannya seragam dan meminimumkan masuknya benda asing yang dapat menimbulkan kontaminasi bagi pertumbuhan misellia jamur. 2.
Pengadukan Serbuk gergaji yang sudah disaring ditaburi kapur, kemudian diaduk
hingga merata. Penggunaan kapur berfungsi sebagai pengatur pH, sedangkan casting digunakan sebagai bahan perekat. Serbuk gergaji yang sudah ditaburi kapur, selanjutnya ditambah bahan baku lainnya yaitu dedak dan casting. Komposisi bahan-bahan tersebut terdiri dari sebuk gergaji 100 kg, dedak 60 kg, kapur 16 kg dan casting 1 kg. 3.
Pengomposan Bahan-bahan yang telah diaduk kemudian ditimbun (diompos) selama satu
malam yang bertujuan untuk penguraian bahan-bahan tersebut serta melapukkan serbuk kayu. Bahan baku yang sudah diomposkan selama 1 malam siap untuk dilakukan proses selanjutnya yaitu pewadahan.
40
4.
Pewadahan/Pengantongan Pewadahan dilakukan dengan menggunakan plastik polypropylene (PP)
ukuran 18 x 35 cm dengan volume 2/3 ukuran plastik. Hal ini bertujuan memberi ruang untuk inokulasi bibit yang akan dilakukan setelah proses sterilisasi baglog tersebut. 5.
Sterilisasi Media tanam (baglog) disterilkan dengan menggunakan drum besar yang
dirancang sendiri oleh pemilik. Setiap drum mampu menampung 840-1.000 baglog untuk sekali sterilisasi. Baglog tersebut dipanaskan selama 5 hingga 7 jam dengan menggunakan kompor semawar dan menggunakan gas tabung 3 kg sebagai bahan bakarnya. 6.
Pendinginan Baglog yang telah disterilkan dikeluarkan dari drum dan dipindahkan ke
ruang produksi. Proses pendinginan dilakukan selama 1 hari dengan bantuan kipas angin dan kondisi lingkungan yang sejuk untuk membantu mempercepat proses pendinginan. 7.
Inokulasi Inokulasi merupakan proses mencampurkan bibit ke dalam baglog yang
telah disterilkan. Proses inokulasi dilakukan pada ruang khusus inokulasi, hal ini dilakukan agar proses inokulasi tidak terkontaminasi. Teknik inokulasi yang dilakukan pada Agria Mushroom yaitu dengan cara menaburkan langsung, satu botol bibit dibagi ke dalam 25-30 baglog. Bibit yang telah dicampur diikat menggunakan karet gelang dan diberi kapas di bagian tengahnya. 8.
Inkubasi Baglog yang telah diinokulasi disimpan di ruang inokulasi selama 3 hari,
kemudian disortir misellia yang tumbuh untuk dipindahkan ke ruang inkubasi. Masa inkubasi baglog dalam kumbung yang siap untuk dijual ± 1 bulan. Adapun alur proses pembuatan baglog jamur tiram putih Agria Mushroom dapat dilihat pada Gambar 6.
41
Persiapan
Pengadukan
Serbuk Gergaji Dedak Kapur Casting
Pengomposan Pewadahan
Sterilisasi Inokulasi Inkubasi Gambar 6. Alur Pembuatan Baglog Jamur Tiram Putih Agria Musroom
42
VI ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
Analisis lingkungan usaha merupakan proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk menilai dan menganalisis lingkungan perusahaan secara keseluruhan, baik faktor-faktor yang berada di luar perusahaan maupun yang berada di dalam perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Analisis lingkungan usaha terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 6.1
Analisis Lingkungan Internal Analisis
lingkungan
perusahaan
dilakukan
untuk
mengkaji
dan
mengevaluasi lingkungan internal. Analisis lingkungan internal adalah suatu kondisi di dalam perusahaan yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Agria Mushroom. Faktor-faktor internal yang dianalisis meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi dan sumberdaya manusia. 6.1.1
Manajemen Untuk menganalisis fungsi manajemen Agria Mushroom, terdapat beberapa
aspek
yang
perlu
dikaji
melalui
5
aktivitas
dasar
yaitu
perencanaan,
pengorganisasian, penempatan staff, pemberian motivasi dan pengendalian. 1) Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan di masa depan, oleh karena itu diperlukan perencanaan yang efektif dalam merumuskan tujuan yang ingin dicapai (David, 2009). Berdasarkan hasil wawancara Agria Mushroom saat ini belum memiliki perencanaan secara tertulis, baik untuk jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari belum adanya pernyataan visi, misi dan tujuan mengembangkan usahanya yang dirumuskan secara tertulis, jelas dan spesifik. Penyusunan perencanaan yang dilakukan oleh Agria Mushroom hanya sebatas pada perencanaan produksi tanpa melakukan perencanaan pada aspek lainnya seperti
pemasaran, SDM dan keuangan. Lemahnya manajemen keuangan juga menjadi salah satu kendala yang terjadi pada Agria Mushroom dalam melakukan perencanaan produksi, hal ini dikarenakan pemilik melakukan kesalahan dalam pengelolaan kekayaan perusahaan. Keuntungan perusahaan yang terus meningkat mendorong pemilik untuk melakukan pembelian kendaraan, sehingga perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk pengembangan usaha. 2) Pengorganisasian Pimpinan pada Agria Mushroom dipimpin langsung oleh pemilik Agria Mushroom, dimana pada posisi ini bertanggung jawab pada pengambilan keputusan strategis yang terkait dengan kelancaran usaha sekaligus bertanggung jawab terhadap bidang administrasi, keuangan dan pemasaran. Adanya jabatan rangkap pada pemilik dapat menjadi kendala dalam memusatkan perhatian pada satu aspek dari tugas yang dijalankannya. Hal ini kelemahan bagi manajemen Agria Mushroom karena pemilik tidak dapat memusatkan perhatian pada keberlansungan usaha. Sedangkan pihak yang bertanggung jawab pada bidang produksi yaitu supervisor yang bertugas untuk mengawasi jalannya proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai menjadi baglog jamur tiram putih. 3) Pemotivasian Budaya perusahaan yang terdapat pada Agria Mushroom adalah kekeluargaan dan gotong royong. Sifat gotong royong terlihat dari kekompakan karyawan dalam menjalankan produksi. Selain itu komunikasi yang terjadi antara pemilik dengan karyawan terjalin cukup baik. Hal ini dapat dilihat pada saat diskusi, dimana pemilik memotivasi karyawannya tidak seperti atasan akan tetapi seperti karyawan lainnya. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan menjadi kekuatan tersendiri bagi perusahaan sehingga dapat mempermudah pemilik ketika memberi tugas kepada karyawannya. Selain itu, karyawan juga akan lebih mudah ketika ingin menyampaikan sesuatu kepada pemilik terkait dengan masalah pekerjaan.
44
4) Penempatan Staff Dalam perekrutan tenaga kerja Agria Mushroom bersifat kekeluargaan. Calon tenaga kerja yang ingin bekerja pada Agria Mushroom cukup menyampaikan secara lisan tanpa harus mengajukan surat permohonan dan data pendukung lainnya. Jika kondisi perusahaan sedang membutuhkan karyawan maka calon karyawan dapat langsung bekerja dengan syarat mau bersungguh-sungguh dalam bekerja. 5) Pengendalian Pengendalian menjadi perhatian penuh dari pemilik Agria Mushroom terutama dalam proses produksi. Pemilik Agria Mushroom sangat memperhatikan seluruh kegiatan produksi mulai dari pasokan input hingga proses produksi baglog berlangsung. Proses produksi akan sangat menentukan kualitas baglog yang dihasilkan, tentunya juga sangat berpengaruh pada kelangsungan usaha. Bahan baku yang baik akan menciptakan kualitas baglog yang sehat serta hasil jamur yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik. Selain itu pengawasan juga dilakukan terhadap kinerja karyawan yang dilakukan pemilik terhadap karyawannya.
6.1.2
Pemasaran Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yaitu aspek produk, harga, distribusi dan promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-masing bauran pemasaran pada Agria Mushroom: 1) Bauran Produk Produk yang dihasilkan oleh Agria Mushroom adalah baglog jamur tiram putih. Baglog yang dijual ke konsumen minimum dengan tingkat misellium 50 %, hal ini dilakukan perusahaan agar mengurangi tingkat kematian misellium pada baglog. Produk yang dipasarkan Agria Mushroom tidak menggunakan desain khusus pada plastiknya. Produk dikemas dengan plastik polypropylene ukuran 18 x 35 cm atau sama dengan 1,2 kg/baglog. Selain itu Agria Mushroom
45
memberikan garansi jika ada misellium pada baglog yang dibeli tidak tumbuh. Adanya garansi ini menjadi kekuatan tersendiri bagi Agria Mushroom, hal ini karena adanya garansi akan lebih menarik perhatian konsumen yang ingin membeli. Kualitas produk baglog dapat dilihat dari hasil jamur tiram yang dihasilkan. Ciri-ciri baglog yang memiliki kualitas baik adalah: a) seluruh baglog jamur berwarna putih merata di seluruh permukaan, b) tidak mengandung bercak hitam pada baglog, c) kemasan rapat dan kokoh. 2) Bauran Harga Harga merupakan satu-satunya unsur dalam bauran pemasaran
yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Dalam penentuan harga produk bag log berdasarkan penambahan markup yaitu penetapan harga berdasarkan harga bahan baku dan biaya produksi yang kemudian ditambahkan dengan sejumlah marjin atau keuntungan yang diinginkan. Kebijakan harga ini harus disertai dengan perbaikan kualitas produk yang dihasilkan untuk memberikan kepuasaan kepada pelanggannya agar Agria Mushroom dapat mencapai tujuan yang diinginkan yaitu peningkatan keuntungan. Baglog yang dihasilkan Agria Mushroom dijual kepada konsumennya dengan harga Rp 1.900/baglog, jika dibandingkan dengan pesaingnya harga yang ditawarkan lebih mahal, sehingga menjadi kelemahan tersendiri bagi Agria Mushroom. 3) Bauran Distribusi Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi di sekitar wilayah Jakarta dan Bogor dikarenakan daya beli konsumen wilayah ini masih besar. Selain itu jarak transportasi yang relatif dekat menyebabkan biaya transportasi lebih murah, sehingga penerimaan perusahaan lebih maksimal dan resiko terjadinya kerusakan di perjalanan dapat diminalisir. Pemilihan pasar sasaran didasarkan adanya peluang pasar yang cukup baik untuk produk jamur. Pemesanan produk dapat dilakukan melalui teleshopping (pemesanan jarak jauh) seperti telepon, SMS phone ataupun dengan mendatangi langsung perusahaan.
46
4) Bauran Promosi Promosi produk masih terbatas yaitu dari mulut ke mulut konsumen yang telah membeli dari perusahaan ini. Selain itu Agria Mushroom pernah mengikuti pameran pertanian yang diadakan oleh Dinas Pertanian Kota Bogor. Disamping itu perusahaan melakukan pendekatan dengan pelanggan dalam hal ini petani yang diharapkan dapat membantu mengintroduksikan produk perusahaan kepada petani lainnya. Salah satu kelemahan perusahaan dalam hal pemasaran adalah kurang agresif di dalam memasarkan produk yang dihasilkan kepada konsumen, serta belum adanya bagian yang ditunjuk khusus dalam bidang pemasaran, sehingga promosi produk hanya mengandalkan informasi dari pelanggan yang pernah memesan saja.
6.1.3
Keuangan Keuangan dapat dijadikan sebagai salah satu kebutuhan primer dalam
kegiatan bisnis, karena keuangan yang tidak lancar maka kegiatan produksi dapat terganggu dan bukan tidak mungkin akan mengalami kemunduran dan berakibat pada kebangkrutan. Fungsi keuangan mencakup 3 hal yaitu keputusan investasi, keputusan keuangan dan keputusan dividen (Van Horne, 2005) 1. Sistem pembayaran yang diterapkan oleh Agria Mushroom adalah dengan melakukan pembayaran minimal 20 % di muka, hal ini dilakukan perusahaan agar dapat meminimalisir tingkat kerugian. Pembayaran 20 % di muka menjadi kekuatan bagi Agria Mushroom, hal ini dikarenakan dengan melakukan pembayaran di muka dapat menguatkan sisi keuangan perusahaan dimana perusahaan dapat melakukan perputaran keuangan lebih cepat yang dapat meminimalisir hambatan proses produksi. Sejak berdirinya pada tahun 2004 Agria Mushroom tidak menggunakan dana pinjaman dari luar dan hanya mengandalkan dana dari pemilik perusahaan, sehingga perusahaan tidak mempunyai kewajiban untuk melunasi pinjaman dari pihak luar dalam jangka waktu tertentu, akan tetapi di sisi lain dengan keterbatasan dana yang 1
www.manajemen 2000.wordpress.com. Pengertian keuangan perusahaan. [ 3 April 2013 ]
47
dimiliki pemilik dapat menjadi kelemahan, hal ini karena perusahaan tidak memiliki keleluasaan untuk mengembangkan usahanya. Pencatatan keuangan perusahaan hanya menggunakan catatan keuangan sederhana, sehingga dapat dikatakan bahwa sistem administrasi keuangan masih sederhana. Pencatatan keluar dan masuknya keuangan dilakukan secara manual yaitu dengan mencatat pada buku keuangan dan untuk pesanan dari pelanggan perusahaan menggunakan tanda bukti nota yang masih menggunakan tulisan tangan. Selain itu belum adanya bagian administrasi menjadi kelemahan bagi Agria Mushroom, hal ini dapat terlihat dari pengelolaan keuangan yang masih bersatu dengan pengeluaran rumah tangga dari pemilik.
6.1.4
Produksi/Operasi Bahan baku merupakan elemen terpenting dalam kegiatan operasional.
Bahan baku yang digunakan terdiri dari bahan baku utama dan bahan baku pendukung. Bahan baku utama yang digunakan adalah serbuk gergaji. Akses terhadap bahan baku juga merupakan faktor yang sangat penting pada setiap perusahaan, tidak terkecuali Agria Mushroom. Bahan baku diperoleh perusahaan dari pemasok maupun pembelian langsung di pasar. Untuk bahan baku seperti dedak, kapur, dan casting dibeli langsung di pasar Cigombong dan pasar Bogor, bahan baku serbuk gergaji dibeli dari hasil sisa-sisa pemotongan kayu tersebar di sepanjang jalan wilayah Caringin hingga Cigombong. Lemahnya manajemen persediaan bahan baku menjadi kelemahan bagi Agria Mushroom, hal ini dikarenakan dengan persediaan bahan baku yang tidak tepat waktu membuat kegiatan produksi tidak berjalan sesuai rencana, sehingga target produksi perusahaan belum dapat tercapai.
6.1.5
Sumberdaya Manusia Salah satu keberhasilan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya yaitu
karena ditunjang oleh kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya. Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk tetap menjaga loyalitas tenaga kerja yang berperan dalam perkembangan perusahaan. Tingkat pendidikan tenaga kerja Agria Mushroom bervariasi yaitu dari lulusan SD hingga SMA. Rendahnya keterampilan
48
lebih disebabkan tidak adanya pelatihan terdahulu dan tingkat pendidikan karyawan yang masih rendah yang pada akhirnya menyebabkan karyawan sulit untuk mengatasi berbagai masalah terutama yang berhubungan kegiatan operasional. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan diperoleh beberapa faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Agria Mushroom. Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha Agria Mushroom dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Hasil Analisis Faktor Lingkungan Internal Agria Mushroom Faktor Manajemen
Pemasaran Keuangan
Kekuatan 1. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 2. Kualitas produk baik 3. Garansi Produk 4. Pembayaran 20 % di muka
Kelemahan 1. Adanya jabatan rangkap pemilik 2. Harga baglog mahal 3. Keterbatasan modal 4. Pencatatan data dan keuangan masih sederhana
Produk dan Operasi
5. Persediaan bahan kurang baik
SDM
6. Kualitas ketermapilan karyawan masih rendah
6.2
baku
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha Agria Mushroom.
6.2.1 Ekonomi Pada umumnya kondisi ekonomi secara tidak langsung memiliki pengaruh terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah tertentu.
49
Jika kondisi ekonomi cenderung stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat pula mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan tetapi jika perekonomian cenderung menunjukkan ke arah negatif maka akan terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tetentu. Beberapa faktor yang berkaitan dengan kondisi ekonomi suatu daerah antara lain: a)
Peningkatan permintaan jamur tiram Berdasarkan Tabel 6 sebelumnya, potensi permintaan jamur tiram putih khususnya di Jawa Barat dan sekitarnya masih tinggi. Terjadinya peningkatan yang besar akan konsumsi jamur tiram diharapkan mendorong niat petani untuk meningkatkan volume produksi jamur yang akan dibudidayakanya sehingga peluang perusahaan untuk terus memproduksi media tanam yang siap panen tetap besar.
b) Peningkatan PDRB Kabupaten Bogor Berdasarkan data dari Badan Pusat Statistik (2012), perekonomian Indonesia diukur dari Produk Domestik Bruto (PDB) Kabupaten Bogor mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. Angka pertumbuhan ekonomi terus mengalami peningkatan, nilai PRDB atas harga berlaku tahun 2009 sampai tahun 2011 mengalami pertumbuhan ekonomi sebesar 25,64 %. Adanya pertumbuhan ekonomi menunjukkan terjadinya peningkatan kondisi ekonomi yang semakin membaik seiring dengan peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peluang perusahaan dalam mengembangkan usahanya untuk terus memproduksi dan menjual media tanam jamur tiram putih di masa yang akan datang.
50
Tabel 14. Nilai PDRB Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2009-2011 (juta rupiah)
1
2
3
Lapangan Usaha
2009
2010
2011
Sektor Primer -Pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan dan perikanan -Pertambangan dan penggalian
3.704.823,94
4.126.719,61
4.493.720,78
2.904.499,04
3.220.968,78
3.388.169.73
800.324,90
905.750,83
1.105.551,05
Sektor Sekunder -Industri Pengolahan
45.023.126,00
49.692.185,76
55.358.466,18
40.428.260,00
44.425.400,00
49.345.343,11
-Listrik, Gas dan Air Bersih
2.129.821,35
2.315.428,96
2.539.801,98
-Bangunan
2.465.044,65 17.355.838,61
2.951.356,80 19.981.795,18
3.473.321,08 23.180.272,72
11.435.852,36
13.301.311,06
15.685.507,78
2.798.037,98
3.161.728,43
3.575.300,56
992.733,03
1.120.181,38
1.251.936,06
2.129.215,24
2.398.574,32
2.667.528,31
66.083.788,55
73.800.700,55
83.032.459,68
Sektor Tersier -Perdagangan Hotel dan Restoran -Pengangkutan & Komunikasi -Keuangan, Persewaan & Jasa Perusahaan -Jasa-jasa PRODUK DOMESTIK REGIONAL BRUTO
Sumber : BPS Kabupaten Bogor (2012)
6.2.2
Sosial Meningkatnya aktivitas masyarakat mengakibatkan perubahan pola makan
yang cenderung ke arah kepraktisan seperti fastfood yang akan berdampak buruk kepada kesehatan sehingga dapat menyebabkan terjadinya berbagai macam penyakit seperti kolesterol, jantung, stroke dan kanker. Kondisi tersebut menyadarkan masyarakat untuk memperbaiki pola hidup yaitu dengan cara mengkonsumsi sayursayuran yang berserat tinggi dan kaya akan vitamin. Trend pola hidup sehat menyebabkan permintaan akan sayur meningkat dan memberikan peluang bagi petani jamur untuk dapat meningkatkan volume penjualannya. Dengan demikian hal tersebut juga membawa dampak baik bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan produksi media tanam bibit jamur.
51
6.2.3
Kebijakan Pemerintah Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintah dan hukum dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama, baik organisasi kecil maupun besar. Setiap kebijakan yang dikeluarkan sangat mempengaruhi keberlangsungan suatu usaha. Dengan adanya kebijakan yang membebani
maka
setiap
pelaku
usaha
akan
merasa
khawatir
terhadap
keberlangsungan usahanya. Kondisi ini juga berlaku sebaliknya. Beberapa kebijakan dan peraturan pemerintah yang memiliki pengaruh terhadap perkembangan usaha Agria Mushroom yaitu kebijakan skim kredit. Berdasarkan Undang-undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UKM) pemerintah membuat kebijakan untuk membina UKM dalam mengelola dan mengembangkan usahanya. Untuk dapat menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan dalam mengembangkan usahanya pemerintah juga mengeluarkan bentuk-bentuk perkreditan seperti kredit usaha rakyat (KUR) yang disalurkan melalui Bank BRI, BNI, Mandiri, BTN, Bukopin, BNI Syariah dan Bank Pembangunan Daerah. Target penyaluran KUR tahun 2013 sebesar Rp 36 Trilliun, hal ini berdasarkan penyaluran KUR tahun 2012 yang melampaui target yaitu sebesar Rp 34.230 Trilliun. Menurut Menteri koordinator bidang perekonomian suku bunga KUR tahun 2013 untuk sektor retail yaitu 0,57 % dan sektor mikro 0,95 % 2. Adanya kebijakan pemerintah dalam hal pemberian kredit tersebut menjadi peluang bagi perusahaan termasuk di dalamnya Agria Mushroom sebagai penyedia media tanam jamur tiram putih untuk mengembangkan usahanya.
6.2.4
Teknologi Salah satu kekuatan yang paling berpengaruh dalam membentuk kehidupan
manusia adalah teknologi. Teknologi senantiasa berkembang, harus selalu diikuti 2
www.komite kur.com. pemerintah naikkan target kur 2013 menjadi Rp 36 Trilliun [3 April 2013]
52
oleh setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang. Perkembangan teknologi di bidang informasi dan komunikasi dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk mempromosikan dan memasarkan produknya. Adanya alat-alat komunikasi dan media informasi seperti telepon, faksimili dan internet dapat mempercepat proses komunikasi antara produsen dengan pemasok maupun dengan pembeli, sehingga dapat menghemat waktu serta biaya yang dikeluarkan
6.2.5 Analisis Lingkungan Industri Persaingan dalam industri ditentukan oleh 5 kekuatan persaingan yaitu persaingan industri yang telah ada, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar menawar pemasok dan daya tawar menawar pembeli. a)
Persaingan Antara Industri yang Telah Ada Persaingan yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaingnya, hal ini juga berlaku pada industri jamur. Seiring dengan meningkatnya jumlah produsen media tanam jamur tiram, maka meningkat pula persaingan dari perusahaan-perusahaan yang ada. Hal ini disebabkan produsen baru sering kali mencoba masuk industri dengan berbagai produk yang ditawarkan serta dengan harga yang beragam. Kondisi ini merupakan ancaman bagi perusahaan karena harus memperebutkan pasar yang sama. Secara umum persaingan yang terjadi pada industri media tanam adalah persaingan pangsa pasar, produk dan harga. Persaingan pangsa pasar terjadi jika jumlah pelaku usaha yang beroperasi semakin banyak, sehingga para pelaku usaha harus jeli dan berhati-hati dalam menentukan target pasar serta wilayah pemasarannya. Persaingan produk terjadi karena setiap produsen berlomba-lomba untuk membuat produk yang dapat diterima dengan baik oleh konsumen, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Oleh karenanya, produsen harus mampu melihat peluang yang ada serta membaca trend perkembangan usaha jamur. Disamping itu terjadi persaingan dimana setiap perusahaan berusaha mencari harga yang terjangkau dengan kualitas yang tidak jauh berbeda. Berdasarkan hasil wawancara dengan penyuluh pertanian Kabupaten Bogor jumlah pesaing Agria Mushroom yang berada di wilayah tersebut berjumlah 5 produsen. Jika dibandingkan dengan
53
produsen lainnya, harga yang ditawarkan oleh Agria Mushroom lebih tinggi yaitu Rp 1.900 per baglog, sementara pesaing lainnya Rp 1.700-1.800 per baglog. b)
Ancaman pendatang baru Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri sangat tergantung pada
hambatan-hambatan yang mungkin ada untuk memasuki industri tersebut. Pendatang baru pada suatu industri memungkinkan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang sudah ada. Hal ini tentunya merupakan ancaman bagi perusahaan yang telah ada, sebab pendatang baru tersebut tentunya memiliki keinginan untuk merebut pasar serta sering kali mempunyai sumberdaya yang lebih besar dibandingkan pesaingnya. Beberapa rintangan untuk memasuki lingkungan industri antara lain modal, diferesiasi produk, akses ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. Dari segi modal, sebenarnya modal yang diperlukan untuk masuk ke industri jamur tidak diperlukan modal yang terlalu besar untuk membangun perusahaan. Seorang produsen jamur tidak membutuhkan lahan yang luas dan dalam menghasilkan produknya dapat menggunakan alat sederhana, seperti penggunaan alat sterilisasi yang paling sederhana adalah drum bekas. Hambatan masuk industri dari uraian di atas dapat dikatakan kecil, karena modal untuk mendirikan usaha jamur cukup terjangkau, untuk skala kecil membutuhkan modal Rp 10.000.000. Jumlah tersebut tidak terlalu besar untuk masuk dalam industri jamur, berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa ancaman pendatang baru besar. c)
Ancaman Produk Pengganti Berdasarkan permintaannya, hubungan dua barang atau lebih dapat
dikatakan bersubtitusi apabila jika salah satu barang sebagai akibat perubahan kondisi, dapat menggantikan penggunaan barang lainnya (Porter, 1991). Pengaruh permintaan yang saling bersubtitusi dapat dilihat dari terpengaruhnya harga dan kuantitas permintaan oleh permintaan salah satu barang. Produk subtitusi muncul dalam bentuk yang berbeda, tetapi dapat memberikan fungsi yang sama dari produk lain.
54
Media jamur tiram putih mempunyai ancaman produk pengganti yaitu media tanam jenis jamur lainnya seperti media tanam jamur kuping, shiitake, merang dan lainnya. Apabila kondisi di pasaran harga jamur lainnya meningkat dari harga jamur tiram maka petani dapat beralih untuk membudidayakan jenis jamur yang sedang trend saat ini di pasaran. Berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa ancaman produk pengganti menjadi ancaman bagi Agria Mushroom. d)
Daya Tawar Menawar Pemasok Pemasok memegang peranan penting dalam suatu kegiatan produksi, maka
dari itu kehadiran pemasok sangat diperlukan dalam kegiatan produksi media tanam jamur tiram. Bahan baku yang digunakan Agria Mushroom dalam menghasilkan produksinya adalah serbuk kayu yang merupakan limbah dari industri pemotongan kayu. Agria Mushroom memiliki beberapa pihak yang menjadi pemasok tetap dari perusahaan ini. Perusahaan memperoleh serbuk kayu tersebut dari pemotongan kayu yang berada di sepanjang jalan Cijeruk hingga Cicurug Sukabumi. Setiap pemasok menawarkan jenis serbuk kayu yang menjadi limbah pemotongan kayu, seperti acasia, mahoni dan pinus. Sedangkan bahan baku pendukungnya seperti bekatul yang juga merupakan limbah industri penggilingan padi yaitu dedak padi, kapur dan casting yang keberadaanya mudah ditemukan di Indonesia, Agria Mushroom memperoleh bahan-bahan tersebut dari pasar Sukasari dan sekitar. Banyaknya ketersediaan bahan baku di pasaran membuat daya tawar pemasok rendah, hal ini dikarenakan perusahaan dengan mudah mencari pemasok lainnya dengan harga yang lebih murah. e)
Daya Tawar Menawar Pembeli Pembeli dalam industri pembuatan media tanam Agria Mushroom adalah
petani budidaya jamur sehingga produk yang dibelinya dari Agria Mushroom merupakan produk yang penting bagi pembeli. Dengan demikian pembeli akan membeli produk dengan harga yang menguntungkan serta memiliki kualitas yang baik. Pelanggan dapat diartikan sebagai pembeli potensial yang dapat memberikan satu keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu pelayanan yang diberikan harus lebih
55
baik agar pelanggan menjadi lebih nyaman dan loyal terhadap perusahaan. Disamping itu perusahaan juga harus menjaga hubungan kedua belah pihak agar komunikasi yang telah dibangun tidak terputus. Banyaknya produsen baglog di pasaran membuat daya tawar pembeli tinggi, hal ini dikarenakan pembeli dengan mudah mencari produsen baglog dengan harga yang lebih murah. Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman usaha Agria Mushroom dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Hasil Analisis Faktor Lingkungan Eksternal Agria Mushroom Faktor Ekonomi
Sosial
Peluang
Ancaman
1. Peningkatan permintaan jamur 2. Peningkatan PDRB Bogor 3. Trend pola hidup sehat
Kebijakan Pemerintah Teknologi
4. Kebijakan tentang skim kredit 5. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi Analisis lingkungan 6. Daya tawar pemasok 1. Persaingan antar industri rendah perusahaan 2. Ancaman masuknya pendatang baru 3. Ancaman produk pengganti 4. Daya tawar pembeli tinggi
56
VII ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
7.1
Analisis Matriks IFE Analisis internal perusahaan mengidentifikasikan faktor-faktor kunci
kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki perusahaan. Dalam matriks IFE juga dilakukan pencarian rata-rata masing-masing faktor. Pada evaluasi tersebut, masing-masing faktor yaitu kelemahan dan kekuatan ditambahkan bobot masing-masing dengan menggunakan metode paired comparison. Dengan menggunakan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal, kemudian memberikan bobot dan rating setiap faktor, sehingga didapat hasil seperti pada Tabel 16.
Tabel 16. Analisis Matriks IFE Agria Mushroom Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
0,115
3,0
0,345
0,109 0, 114 0,100
4,0 3,2 3,6
0,436 0,364 0,360
0,106 0,095 0,090 0,081
1,2 1,6 1,8 1,0
0,127 0,152 0,162 0,081
Persediaan bahan baku kurang baik
0,090
2,0
0,180
Kualitas keterampilan karyawan masih rendah Total Nilai Internal
0,100
1,6
0,160 2,367
Kekuatan Komunikasi yang baik antara Pemilik dan Karyawan Kualitas produk baik Garansi produk Pembayaran 20 % di muka Kelemahan Adanya rangkap jabatan pemilik Harga baglog mahal Modal terbatas Pencatatan data keuangan masih sederhana
Berdasarkan Tabel 16 dapat dilihat bahwa kualitas produk baik dengan bobot skor rata-rata yaitu sebesar 0,436. Tingginya bobot skor rata-rata yang terdapat pada variabel tersebut mengindikasi bahwa kualitas produk yang baik sangat diutamakan
oleh Agria Mushroom, sehingga dapat menjamin produk yang dihasilkannya. Sedangkan yang menjadi kelemahan utama dari perusahaan yaitu persediaan bahan baku kurang baik dengan bobot rata-rata sebesar 0,180. Persediaan bahan baku yang kurang baik dapat menyebabkan terhambatnya pekerjaan. Kadang kala pihak perusahaan tidak memiliki bahan baku untuk membuat bahan yang diperlukan untuk membuat baglog, sehingga pihak perusahaan harus menghubungi pemasok ataupun toko untuk memperolehnya. Hal ini tentunya menambah waktu serta biaya lagi dalam membuat baglog tersebut. Total skor faktor strategis internal adalah 2,367 yang dalam skala 1 sampai 4 berada di tengah-tengah, sehingga Agria Mushroom berada di atas kondisi rata-rata.
7.2
Analisis Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Evaluasi faktor eksternal merupakan langkah untuk merencanakan dan
mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor
eksternal
yang
mempengaruhinya.
Analisis
eksternal
perusahaan
menidentifikasi faktor-faktor kunci peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Dari hasil pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi bersaing perusahaan maka selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-masing faktor sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor-faktor strategi eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan adalah dengan cara pemberian bobot dan ranking serta menyusun Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil analisis EFE dapat dilihat pada Tabel 17.
58
Tabel 17. Analisis Matriks EFE Agria Mushroom Faktor Eksternal Peluang Peningkatan permintaan jamur Peningkatan PDRB Bogor Trend pola hidup sehat Kebijakan tentang skim Kredit Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi Daya tawar pemasok rendah Ancaman Persaingan antar perusahaan Ancaman masuknya pendatang baru Ancaman produk pengganti Daya tawar pembeli tinggi Total Nilai Eksternal
Bobot
Rating
Skor
0,109 0,082 0,091 0,083 0,085
3,6 3,2 3,2 3,6 3,0
0,392 0,262 0,291 0,298 0,255
0,118
3,2
0,377
0,116 0,102 0,104 0,110
1,8 2,0 1,2 1,6
0,208 0,204 0,124 0,176 2,587
Berdasarkan faktor eksternal yang menjadi peluang utama perusahaan adalah peningkatan permintaan jamur dengan bobot rata-rata sebesar 0,392. Hal ini mengindikasi bahwa dengan meningkatnya jumlah pemintaan jamur maka kebutuhan akan input jamur seperti media tanam akan meningkat juga. Sedangkan ancaman utama yang harus diwaspadai yaitu persaingan antar perusahaan dengan bobot rata-rata sebesar 0,208. Persaingan antara perusahaan bisa terjadi karena pesaing lainnya mampu beradaptasi dengan cepat di tengah pasar yang ada saat ini. Dari matriks EFE dapat diketahui total skor faktor strategis eksternal sebesar 2,587 yang mengindikasi bahwa respon yang diberikan Agria Mushroom kepada lingkungan eksternal berada di atas rata-rata (2,5) dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. 7.3
Matriks IE (Internal-Ekstenal) Matriks EFE dan matriks IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap
kemudian
digabung
dalam
Matriks
Internal-Eksternal.
Matriks
IE
akan
menunjukkan posisi kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan dengan melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran dalam matriks IE.
59
Melalui penggabungan itu dapat diketahui posisi perusahaan pada saat ini dan strategi apa yang harus diterapkan perusahaan. Berdasarkan hasil penjumlahan total skor terbobot pada matriks IFE dan EFE maka didapatkan hasil masing-masing sebesar 2,367 dan 2,587 maka Agria Mushroom berada pada sel V. Menurut
David
(2009),
sel
V
merupakan
posisi
menjaga
dan
mempertahankan (hold and maintain) maka strategi yang dapat dilakukan adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Matriks IE digunakan untuk menghasilkan gambaran strategi secara umum. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik maka digunakan matriks SWOT yang dibuat dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sehingga grand strategi yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisis internal dan eksternal perusahaan saat ini. SWOT dapat digunakan perusahaan untuk melengkapi matriks IE melalui alternatif-alternatif strategi yang lebih spesik. Dengan kata lain strategi yang akan diperoleh melalui matriks SWOT dirumuskan beradasarkan pada pengembangan matrik IE.
SKOR BOBOT TOTAL IFE Kuat 4,0
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
(VII)
(VIII)
(IX)
SKOR BOBOT TOTAL EFE
Tinggi 3,0-4,0
3,0
Menengah 2,0-2,99
2,0
Rendah 1,0-1,99
1,0
Gambar 7. Analisis Matriks IE Agria Mushroom
60
7.4
Matriks SWOT Analisis matriks SWOT menggunakan hasil analisis yang didapatkan dari
matriks IFE dan EFE. Matriks IFE mengidentifikasi faktor internal perusahaan yang mencakup kekuatan dan kelemahan, sedangkan matriks EFE mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan yang mencakup peluang dan ancaman. Hasil matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Matriks SWOT Agria Mushroom Internal
Strengths-S 1. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 2. Kualitas produk baik 3. Garansi produk 4. Pembayaran 20 % dimuka
Eksternal Opportunities-O
Strategi S-O
1. Peningkatan - Peningkatan produksi jamur permintaan jamur tiram dan penetrasi pasar 2. Peningkatan PDRB (S 1,2,3,4 ,O 1,2,3,5,6 ) Bogor 3. Trend pola hidup - Mempertahankan kualitas sehat produk 4. Kebijakan tentang (S 1,2,3 ,O 1,3 ) skim kredit 5. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 6. Daya tawar pemasok rendah Threats-T Strategi S-T 1. Persaingan antar - Melakukan pengawasan dan perusahaan evaluasi terhadap kinerja 2. Ancaman masuknya karyawan pendatang baru (S 1 ,T 1,2,3,4 ) 3. Ancaman produk pengganti 4. Daya tawar pembeli tinggi
Weaknesses-W Rangkap jabatan Harga baglog mahal Keterbatasan modal Pencatatan data dan keuangan masih sederhana 5. Persediaan bahan baku kurang baik 6. Keterampilan karyawan masih rendah Strategi W-O 1. 2. 3. 4.
- Perbaikan organisasi/ manajemen perusahaan (W 1,4,5,6, O 5 ) - Menambah modal usaha (W 2,3, O 1,3,4 )
Strategi W-T - Meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin (W 1,4,6, T 2,3 )
61
Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Alternatif strategi yang diperoleh adalah: 7.4.1 Strategi SO (Strengths Oppurtunities) Strategi SO menunjukkan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah: a.
Peningkatan produksi jamur dan penetrasi pasar Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan
perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan, kualitas produk baik, garansi produk dan pembayaran 20 % dimuka. Peluang usaha yang ada berupa peningkatan permintaan jamur, peningkatan PDRB Bogor, trend pola hidup sehat, kebijakan skim kredit, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi serta daya tawar pemasok rendah. Pada saat ini Agria Mushroom sudah memproduksi baglog dengan frekuensi penjualan dua kali dalam seminggu kepada para konsumen. Peningkatan produksi harus diimbangi dengan penjualan perusahaan, sehingga target produksi dan penjualan dapat tercapai sesuai dengan keinginan perusahaan serta mampu meningkatkan keuntungan perusahaan secara maksimal. b.
Mempertahankan kualitas baglog jamur tiram Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kekuatan
perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kekuatan perusahaan berupa komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan, kualitas produk baik, garansi produk. Peluang usaha yang ada berupa peningkatan permintaan jamur dan trend pola hidup sehat.
62
7.4.2
Strategi WO (Weaknesses Oppurtunities) Strategi WO menunjukkan strategi yang meminimalkan kelemahan
perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah: a.
Perbaikan organisasi/ manajemen perusahaan Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan
perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa rangkap jabatan, harga baglog mahal, persediaan bahan baku kurang baik, keterampilan karyawan masih rendah, pencatatan data dan keuangan masih sederhana. Peluang usaha yang ada berupa perkembangan teknologi informasi dan komunikasi. Adanya perbaikan manajemen perusahaan akan berpengaruh terhadap kinerja suatu perusahaan, sehingga dalam menjalankan perusahaan akan lebih terarah dan sesuai dengan perencanaan perusahaan. b.
Menambah modal usaha Alternatif strategi ini didapat dengan mengkombinasikan kelemahan
perusahaan dengan peluang usaha yang ada. Kelemahan perusahaan berupa keterbatasan modal dan harga baglog mahal. Peluang usaha yang ada berupa peningkatan permintaan jamur, trend pola hidup sehat dan kebijakan tentang skim kredit. Agria Mushroom mempunyai kendala dalam hal dana untuk pengembangan usaha. Saat ini perusahaan mendapatkan dana dari laba perusahaan yang jumlahnya relatif tidak terlalu besar. Untuk mengembangkan usaha, perusahaan dapat mencari dana tambahan lainnya. Dana tersebut bisa didapatkan melalui pinjaman dengan kredit dengan bunga ringan, sehingga tidak memberatkan perusahaan dalam membayar cicilan bunga. Diharapkan dengan adanya tambahan dana, perusahaan dapat meningkatkan produksi dan pendapatan perusahaan.
7.4.3
Strategi ST (Strengths Threats) Strategi ST menunjukkan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari berbagai ancaman yang ada. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan. Kekuatan perusahaan berupa komunikasi yang baik antara pemilik dengan
63
karyawan. Sedangkan ancaman yang harus diminimalisir adalah persaingan antar perusahaan, ancaman pendatang baru besar, ancaman produk pengganti dan daya tawar pembeli
tinggi. Dengan melakukan pengawasan dan evaluasi akan
berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan terutama dalam mengatasi adanya persaingan antar perusahaan dan meminimalkan ancaman yang mungkin timbul dari adanya pendatang baru. Strategi ini merupakan altenatif strategi yang tidak memerlukan biaya dalam penerapannya. 7.4.4
Strategi WT (Weaknesses Threats) Strategi WT menunjukkan strategi yang mengurangi kelemahan perusahaan
dan menghindari ancaman yang ada. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin. Strategi yang dapat dilakukan adalah meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin. Kelemahan perusahaan berupa adanya rangkap jabatan, pencatatan data dan keuangan masih sederhana dan keterampilan karyawan masih rendah. Alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah perbaikan kualitas SDM diharapkan mampu memberikan pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Penerapan strategi ini dilakukan sebagai upaya meminimalkan ancaman yang mungkin timbul dari adanya persaingan dalam industri serta adanya pendatang baru yang masuk ke dalam industri baglog jamur tiram putih. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada Agria Mushroom, diperoleh 6 alternatif strategi sebagai berikut: 1. Peningkatan produksi dan penetrasi pasar 2. Mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih 3. Perbaikan organisasi/ manajemen perusahaan 4. Menambah modal usaha 5. Melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan 6. Meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin
64
7.5
Matriks QSPM Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan yaitu
dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang terbaik. Adapun alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). Teknik ini menggunakan input dari analisis tahap masukan dan hasil pencocokan dari analisis tahap pemaduan untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attrativeness Score) menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada pemilik Agria Mushroom dengan pertimbangan bahwa yang paling mengetahui dan mengerti segala sesuatu yang dibutuhkan oleh Agria Mushroom. Nilai TAS (Total Attrativeness Scores) responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attrativeness Scores) responden dengan cara menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal. Berdasarkan hasil QSPM diperoleh urutan prioritas strategi sebagai berikut: 1. Peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS = 6,015 2. Perbaikan organisasi/ manajemen perusahaan dengan nilai STAS = 5,988 3. Menambah modal usaha dengan nilai STAS = 5,796 4.
Mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih dengan nilai STAS = 5,034
5. Meningkatkan keterampilan melalui pelatihan rutin dengan nilai STAS = 4, 648 6. Melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan dengan nilai STAS= 4,417 Prioritas
strategi
yang
dapat
dilakukan
oleh
perusahaan
untuk
mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan
65
bahwa dengan peningkatkan jumlah produksi dan penetrasi pasar baglog, maka target perusahaan dapat tercapai. Strategi yang dapat dilakukan dengan cara strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar adalah strategi mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada melalui pemasaran lebih gencar. Strategi penetrasi pasar yang dapat dijalankan antara lain pemasaran secara langsung yaitu menawarkan baglog dengan cara promosi mendatangi petani jamur dan melui radio pertanian Ciawi, hal ini dilakukan untuk menambah usaha publisitas Agria Mushroom. Selain itu dapat dilakukan lahan percobaan baglog jamur tiram untuk petani sekitar, sehingga baik petani maupun konsumen lainnya dapat melihat kualitas produk yang dihasilkan Agria Mushroom sesuai dengan yang dijanjikan. Dengan adanya promosi produk maka diharapkan akan dapat menarik pelanggan baru yang belum mengetahui produk yang dihasilkan oleh Agria Mushroom. Selain itu strategi yang dapat dilakukan yaitu dengan cara service pengiriman baglog ke petani dengan volume pembelian minimal 500 baglog untuk 1 kali pengiriman disekitar wilayah Bogor apabila biaya transportasi bisa menutup HPP. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan yaitu dengan cara penggunaan alat sterilisasi autoclave yang mempunyai suhu tekanan tinggi sehingga membunuh mikroorganisme yang dapat menghambat pertumbuhan misselia pada baglog jamur tiram putih maka penggunaan autoclave dapat meningkatkan kualitas baglog jamur yang dijual Agria Mushroom.
66
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1
Kesimpulan
1.
Faktor yang menjadi kekuatan utama Agria Mushroom adalah kualitas produk baik. Selain itu perusahaan memiliki kekuatan yaitu komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, garansi produk, pembayaran 20 % di muka. Kelemahan utama perusahaan yaitu keterampilan karyawan yang masih rendah, selain itu kelemahan lainnya yaitu adanya rangkap jabatan pemilik, harga baglog mahal, modal terbatas, persediaan bahan baku kurang baik, pencatatan data keuangan masih sederhana dan produksi belum optimum.
2.
Faktor yang menjadi peluang utama bagi Agria Mushroom adalah peningkatan permintaan jamur. Peluang lainnya bagi perusahaan adalah peningkatan PDRB Bogor, trend pola hidup sehat, kebijakan tentang skim kredit, perkembangan teknologi informasi dan daya tawar pemasok rendah. Ancaman utama yaitu persaingan antar perusahaan, sedangkan ancaman lainnya yaitu ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti dan daya tawar pembeli tinggi.
3.
Berdasarkan analisis IE Agria Mushroom berada pada sel V yaitu posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), maka strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
4.
Berdasarkan analisis QSPM prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan bahwa dengan peningkatan produksi dan penetrasi pasar maka target perusahaan dapat tercapai.
8.2
Saran Strategi penetrasi pasar adalah strategi mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk yang sudah ada melalui pemasaran lebih gencar. Strategi penetrasi pasar yang dapat dijalankan antara lain pemasaran secara langsung yaitu menawarkan baglog dengan cara promosi mendatangi petani jamur dan melalui radio pertanian Ciawi, hal ini dilakukan untuk menambah usaha publisitas Agria Mushroom. Selain itu strategi yang dapat dilakukan yaitu lahan percobaan baglog jamur tiram dan service pengiriman baglog ke petani dengan volume pembelian minimal 500 baglog untuk 1 kali pengiriman di- sekitar wilayah Bogor apabila biaya transportasi bisa menutup biaya HPP. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan yaitu dengan cara penggunaan alat sterilisasi autoclave yang mempunyai suhu tekanan tinggi sehingga membunuh mikroorganisme yang dapat menghambat pertumbuhan misselia pada baglog jamur tiram putih maka penggunaan autoclave dapat meningkatkan kualitas baglog jamur yang dijual Agria Mushroom.
68
DAFTAR PUSTAKA Anzarus, O. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Jamur Tiram Putih Studi Kasus PT Nusantara Jamur Cimanggu, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Anggiadinta, A. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih Pada CV Wahyu Sejahtera, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor. 2012. Kabupaten Bogor dalam Angka.Bogor: BPS Kabupaten Bogor. David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Buku Satu Edisi Dua Belas. Terjemahan. Jakarta: Salemba Empat. Direktorat Jendral Hortikultura. http://www.deptan.go.id
2012.
Indonesia
dalam
Angka.
Harahap, A. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bibit dan Media Tanam Jamur Tiram Putih pada Kelompok Tani Hanjuang di Kecamatan Tamansari, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kotler P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas Jilid II. Jakarta: Prehalindo. Martawijaya, E.I dan Nurjayadi, M.Y. 2010. Bisnis Jamur Tiram di Rumah Sendiri. Edisi Pertama. Bogor: IPB Press. Pasaribu, T. Permana, D,R dan Alda, E.R. 2002. Aneka Jamur Unggulan yang Menembus Pasar. Jakarta: PT Grasindo. Pearce JA, Robinson RD. 2008. Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat. Porter ME. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Jakarta: Aksara Pratama. Rangkuti F. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Cetakan Keenam Belas. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Suharjo, E. 2008. Budidaya Jamur Merang dengan Media Kardus. Jakarta: PT Agromedia Pustaka. Umar H. 2008. Strategic Manajement in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Wibowo, A. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Pembibitan dan Media Tanam Jamur Tiram Putih di CV Inassis Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Wisandhini Y. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor. [Skripsi]. Bogor: Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
70
