STRATEGI PENGEMBANGAN SDM SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN DAYA SAING BPR

STRATEGI PENGEMBANGAN SDM SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN DAYA SAING BPR Oleh Heru Santoso Direktur Departemen Kredit, BPR dan UMKM - Bank Indonesia

Disampaikan dalam Seminar Nasional “Peningkatan Kompetensi SDM Melalui Penguasaan Teknologi Informasi Pada Industri Keuangan” Universitas Gunadarma – Depok, 23 Mei 2012

DEPARTEMEN KREDIT, BPR DAN UMKM

1. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN INDUSTRI BPR Model Bisnis BPR 6. Perlindungan Nasabah • Perlindungan dan edukasi nasabah

1. Penguatan Struktur BPR • Permodalan • Kepemilikan • Jaringan kantor & pelayanan

Internal BI

2. Peningkatan Kualitas Pengaturan • Sistem pengaturan yang efektif dan mendorong sustainability BPR

PROGRAM PENGEMBANGAN BPR 3. Peningkatan Efektivitas & Efisiensi Pengawasan

5. Pengembangan Infrastruktur BPR • Core Banking System • Apex BPR dan Lembaga sertifikasi profesi SDM BPR • Asosiasi BPR

Apex BPR

4. Peningkatan Kualitas Manajemen dan Operasional BPR • • • •

Efisiensi operasional BPR Governance Kompetensi SDM Produk dan pelayanan

• Strategi pengawasan dgn mempertimbangkan risiko • Kompetensi SDM Pengawas • Penyempurnaan infrastruktur pengawasan

2


1. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN INDUSTRI BPR MODEL BISNIS BPR: a. Model Bisnis BPR merupakan arah kebijakan Bank Indonesia (policy direction) untuk mewujudkan industri BPR yang sehat, berkesinambungan dan dapat berperan secara optimal dalam perekonomian lokal. b. Dua fungsi utama yaitu:  Menjadi acuan bagi calon investor dalam pengajuan permohonan pendirian BPR, serta merupakan insight dan spirit bagi Bank Indonesia dalam melakukan seleksi terhadap permohonan pendirian BPR.  Menjadi tolok ukur keberhasilan bisnis BPR.

SDM BPR 3


2. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN SDM BPR Faktor SDM menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan dan keberlanjutan usaha BPR, karena: a. BPR adalah “lembaga kepercayaan” yaitu lembaga keuangan yang menjalankan fungsi intermediasi atas dasar kepercayaan masyarakat b. Sebagian besar modal kerja BPR berasal dari simpanan masyarakat yang dipercayakan kepada BPR. c. Dalam menjalankan fungsinya, BPR menghadapi berbagai resiko a.l. resiko kredit, resiko operasional, resiko hukum dan resiko reputasi

d. BPR merupakan lembaga yang “highly regulated” , namun ini tidak cukup sehingga harus diimbangi profesionalisme/kompetensi dan integritas dalam pengelolaan BPR 10,9%

85,7%

3,4%

Modal Kerja BPR = Modal + Kewajiban + Laba/Rugi Jenis Kewajiban Kewajiban Segera

Porsi 0.8%

Simpanan Masyarakat

72.4%

Pinjaman dr Bank Lain

11.6%

Pinjaman Non-Bank Total

0.9% 85.7%

4


2. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN SDM BPR IMPLEMENTASI MODEL BISNIS BPR TERKAIT SDM BPR a. Manajemen BPR harus:



Memiliki integritas tinggi (dapat dipercaya oleh PS dan masyarakat).



Profesional (kompeten dalam operasional dan pemahaman ketentuan BPR, serta independen).



Pemahaman terhadap potensi usaha, serta karakteristik wilayah dan masyarakat (pasar) yang dilayani BPR.

b. Kebijakan SDM BPR: 

Jumlah SDM harus mampu mendukung operasional BPR yaitu sekurang-kurangnya terdiri dari direksi, komisaris, bagian akunting dan pelaporan, kasir, administrasi (umum dan kredit), marketing sesuai target funding dan lending, supervisor kredit, keamanan, dan fungsi lain (sejalan dengan perkembangan volume usaha BPR) seperti internal control.



Rekruitmen pegawai diutamakan berasal dari wilayah setempat.



Gaji dan fasilitas yang dapat untuk menunjang biaya hidup karyawan sesuai lokasi, sekurang-kurangnya sebesar upah minimum kota/kabupaten (UMK), serta mampu mendorong kinerja dan loyalitas karyawan. 5


2. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN SDM BPR STANDAR MINIMAL ORGANISASI BPR

Catatan:  Jumlah SDM BPR minimal 11 orang (untuk BPR dengan ukuran aset terkecil)  Disesuaikan dengan karakter bisnis BPR  Menghindari adanya perangkapan jabatan  Mendukung pelaksanaan governance pengelolaan BPR

6


3. TANTANGAN PENGEMBANGAN SDM BPR Integritas dan Governance

Renumerasi

Gaji relatif rendah/tidak sesuai standar upah minimum kabupaten/kota Tunjangan dan fasilitas lain Fraud merupakan penyebab tidak memadai utama penutupan atau Jenjang karir dan kejatuhan BPR peningkatan kompetensi Pada sebagian BPR, Pemilik sekaligus terbatas merupakan manajemen BPR Kebijakan SDM dan pengendalian internal belum memadai

Orang lebih bangga bekerja di bank umum Pemahaman masyarakat terhadap bisnis BPR masih terbatas Kepercayaan masyarakat terhadap BPR masih terbatas

Sulit mencari SDM yang tepat di wilayah tertentu Ekspektasi calon karyawan melebihi kemampuan BPR

Ketersediaan SDM

Kualitas dan kuantitas SDM yang belum memadai

Image BPR 7


3. TANTANGAN PENGEMBANGAN SDM BPR Faktor Permodalan Berpengaruh Terhadap Pemenuhan Jumlah Minimal Pengurus BPR  BPR memiliki kesulitan untuk memenuhi persyaratan minimum jumlah pengurus (Direksi dan Komisaris) serta SDM dengan jumlah ideal.  Modal yang terbatas menjadi menjadi salah satu kendala bagi BPR untuk memperoleh dan mempertahankan Direksi dan Komisaris yang berkualitas (beban biaya SDM tinggi).  Data menunjukkan bahwa BPR yang tidak memiliki pengurus dan/atau memiliki pengurus namun tidak lengkap (kurang dari 2 org) didominasi oleh BPR dengan modal disetor kecil (dibawah Rp2 miliar). JUMLAH PENGURUS

RANGE MODAL DISETOR s.d. 500Jt Dir

tdk ada 1 Org 2 Org >2 Org

1 11 25 1

Kom 5 24 9

JUMLAH BPR

38

38

> 500Jt - 1M

> 1M - 2M

Dir 10 70 384 4

Kom 3 28 379 58

Dir 14 103 455 10

Kom 8 66 423 85

468

468

582

582

INDUSTRI

> 2M Dir 3 80 456 38

Kom 15 56 397 109

Dir 28 264 1,320 53

Kom 26 155 1,223 261

577

577

1,665

1,665

8


4. STRATEGI MEMPEROLEH SDM BPR YANG BERKUALITAS FAKTOR PENDUKUNG:

 Potensi Penduduk Usia Kerja (PUK) Indonesia sangat besar yaitu sebanyak 171,7 juta orang (72,2%) dari total penduduk 237,6 juta orang yang tersebar di 33 provinsi. Dari jumlah tersebut masih terdapat 7,7 juta orang pengangguran terbuka (sumber: BPS 2011)  Banyaknya PUK di Indonesia terutama pengangguran terbuka, merupakan peluang bagi BPR untuk memperoleh SDM yang terbaik untuk mengelola BPR di masa mendatang.  Hal yang harus dilakukan adalah bagaimana memperkenalkan BPR kepada PUK tersebut dengan menonjolkan kelebihan dan citra positif BPR. No. Jenis Kegiatan 1 Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas 2 Angkatan Kerja Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (%) Bekerja Pengangguran Terbuka*) Tingkat Pengangguran Terbuka (%) 3 Bukan Angkatan Kerja Sekolah Mengurus Rumah Tangga Lainnya

2009 (Feb) 168,264,448 113,744,408 67.60 104,485,444 9,258,964 8.14 54,520,040 13,665,903 32,578,420 8,275,717

2009 (Agst) 169,328,208 113,833,280 67.23 104,870,663 8,962,617 7.87 55,494,928 13,810,846 33,346,950 8,337,132

2010 (Feb) 171,017,416 115,998,062 67.83 107,405,572 8,592,490 7.41 55,019,354 14,199,461 32,419,795 8,400,098

2010 (Agst) 172,070,339 116,527,546 67.72 108,207,767 8,319,779 7.14 55,542,793 14,011,778 32,971,456 8,559,559

2011 (Feb) 170,656,139 119,399,375 69.96 111,281,744 8,117,631 6.80 51,256,764 13,944,026 30,005,869 7,306,869

2011 (Agst) 171,756,077 117,370,485 68.34 109,670,399 7,700,086 6.56 54,385,592 13,104,294 32,890,423 8,390,875

*) Pengangguran Terbuka : Mencari Pekerjaan, Mempersiapkan Usaha, Merasa Tidak Mungkin Mendapat Pekerjaan, Sudah Punya Pekerjaan tetapi belum dimulai

9


4. STRATEGI MEMPEROLEH SDM BPR YANG BERKUALITAS PELUANG DAN STRATEGI: 1. Pemenuhan SDM BPR yang handal dapat dilakukan melalui proses rekruitmen yang baik, antara lain:  Penentuan persyaratan calon pegawai yang memadai sesuai kebutuhan BPR (kompetensi dan integritas)  Proses seleksi yang adil dan transparan, dengan dukungan publikasi yang cukup dan tidak ada KKN  Penawaran kompensasi yang menarik 2. Proses rekruitmen bisa dilakukan melalui:  Memanfaatkan media massa  Bekerjasama dengan perguruan tinggi  Program magang di BPR  Pertukaran SDM sesama BPR

10


4. STRATEGI MEMPEROLEH SDM BPR YANG BERKUALITAS PEMENUHAN SDM BPR MELALUI KERJASAMA DENGAN PERGURUAN TINGGI 1. Merupakan salah satu implementasi Tri Darma Perguruan Tinggi dalam rangka Pendidikan, Penelitian dan Pengabdian Masyarakat 2. Pengenalan mengenai BPR secara dini kepada masyarakat, terutama civitas akademika 3. Kurikulum pendidikan yang spesifik untuk menghasilkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi di BPR 4. Terpenuhinya kebutuhan SDM BPR yang berkualitas (kompetendan dan berintegritas tinggi) PERGURUAN TINGGI (PT)

BPR Kebutuhan SDM BPR: Siap kerja (kompetensi) Memahami bisnis BPR

Kerjasama BPR & PT  Kurikulum pendidikan yang spesifik (perbankan dan BPR)  Proses rekruitment SDM BPR

Kebutuhan SDM BPR:  Tridarma PT  mempersiapkan SDM siap kerja

 Pengenalan BPR kepada masyarakat dan civitas akademika  Menjembatani kebutuhan SDM BPR siap kerja

11


5. DUKUNGAN BANK INDONESIA DALAM PENGEMBANGAN SDM BPR a. Kebijakan dan regulasi: 

Pelaksanaan fit and proper test bagi Pemegang Saham Pengendali dan pengurus BPR, guna mendukung pengelolaan BPR yang sehat.



Persyaratan pengurus BPR yaitu minimal D-3 dan 50% memiliki pengalaman di bidang perbankan.



Persyaratan sertifikasi profesi bagi Direktur BPR dan rencana perluasan program kepada jenjang di bawah level direksi.



Kewajiban penyediaan dana pendidikan untuk peningkatan pengetahuan dan keterampilan SDM BPR (5% dari realisasi biaya SDM tahun sebelumnya).

b. Penyelenggaraan workshop/seminar dan sosialisasi 

Workshop/seminar mengenai sektor produktif untuk mendorong pembiayaan kepada sektor produktif (bekerjasama dengan pemerintah daerah dan dinas teknis).



Sosialisasi ketentuan BPR.

12

TERIMA KASIH

13

STRATEGI PENGEMBANGAN SDM SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN DAYA SAING BPR

Recommend Documents