STRATEGI MENINGKATKAN AKUNTABILITAS KEUANGAN DI BALAI BESAR PENGKAJIAN DAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI PERTANIAN FINA ARPAH

STRATEGI MENINGKATKAN AKUNTABILITAS KEUANGAN DI BALAI BESAR PENGKAJIAN DAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI PERTANIAN

FINA ARPAH

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Strategi Meningkatkan Akuntabilitas Keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Agustus 2016 Fina Arpah NRP H252144105

RINGKASAN FINA ARPAH. Strategi Meningkatkan Akuntabilitas Keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian. Dibimbing oleh HARIANTO dan ABDUL KOHAR IRWANTO. Evaluasi kinerja pada instansi pemerintah terdiri dari dua bagian, yaitu eksternal dan internal. Penilaian yang bersifat eksternal didasarkan pada indikator responsivitas, responsibilitas dan akuntabilitas; sementara yang sifatnya internal didasarkan pada standar operasional prosedur (SOP). Kedua kinerja ini diarahkan untuk menilai sejauhmana akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. SOP merupakan pedoman atau acuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan berdasarkan indikator teknis, administratif dan prosedur. Tujuan dari SOP adalah menciptakan komitmen mengenai apa yang dikerjakan untuk mewujudkan tata kelola yang baik. Penelitian ini dilatarbelakangi tuntutan akuntabilitas keuangan yang diamanatkan oleh Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 bagi semua Kementerian/Lembaga yang mempergunakan dana Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN), khususnya yang dilakukan oleh Satuan Kerja Balai Besar Pengkajian Badan Litbang Pertanian. Penelitian ini bertujuan untuk: 1) mengevaluasi penerapan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian, 2) menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian, dan 3) merumuskan rekomendasi strategis peningkatan akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian. Metode untuk mengevaluasi penerapan SOP dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif. Kemudian untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas menggunakan analisis regresi, sedangkan untuk menentukan rekomendasi menggunakan analisis Important Performance Analysis (IPA). Hasil analisis menunjukkan bahwa SDM belum sepenuhnya mematuhi SOP, kecenderungan dalam penyelesaian masalah di lapang SDM mengacu kepada pengalamannya. Variabel SDM dan Non SDM menunjukkan pengaruh positif dan signifikan terhadap akuntabilitas keuangan dengan nilai masing-masing ρ (SDM) = 0,184 dan ρ (Non SDM) = 0,013. Sedangkan SOP tidak memberikan pengaruh secara parsial terhadap akuntabilitas keuangan (ρ = 0,838). Keberhasilan akuntabiltas dilakukan melalui unsur SDM berupa peningkatan kapasitas problem solving dan peneguhan komitmen manajemen dalam implementasi dan evaluasi SOP. Kata kunci: akuntabilitas, SDM, SOP, komitmen

SUMMARY FINA ARPAH. Strategy to increase of Financial Accountability in Indonesian Center for Agricultural Technology Assessment and Development. Supervised by HARIANTO and ABDUL KOHAR IRWANTO. The performance evaluation of government agencies consists of two parts: external and internal. The external evaluation is based on responsiveness, responsibility, and accountability; whereas the internal one based on the standard operating procedures (SOP). Both are intended to assess the performance financial accountability of government agencies. SOP is a guideline or a reference to perform job responsibilities based on technical, administrative and procedural indicators. The purpose of the SOP is to create a commitment to what is to be done to achieve good governance. The background of this study is the demand for financial accountability mandated by Decree No. 1/2004 for all Ministries/Agencies that use the funds from the state budget (APBN), especially those managed by the Indonesian Center for Agricultural Technology Assessment and Development (ICATAD). This study was aimed to: 1) evaluate the implementation of SOP (Standard Operational Procedure) in the financial management of ICATAD, 2) analyze the factors affecting the financial accountability in ICATAD and 3) formulate strategic recommendations to increase the financial accountability in the ICATAD. Descriptive and regression analyses were applied to analyze the implemented of SOP and to examine determinant factors of accountability, whereas Impact Performance Analysis (IPA) was developed to formulate policy recommendations. The analysis showed that the human resources (HR) have not yet fully complied with the SOP, with the tendecy that they solve the problem on the field by referring to their experience. The variables of the HR and non-HR showed a positive and significant impact on the financial accountability with the values, respectively, ρ (HR) = 0.184 and ρ (NonHR) = 0.013. Meanwhile, SOP did not give partial effect to the financial accountability (ρ = 0.838). The success of accountability is established by improving the capacity of problem solving and strengthening the management commitment to the implementation and evaluation of SOP. Keywords: accountability, human resources, standard operational procedure, commitment

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

STRATEGI MENINGKATKAN AKUNTABILITAS KEUANGAN DI BALAI BESAR PENGKAJIAN DAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI PERTANIAN

FINA ARPAH

Tugas Akhir sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Manajemen Pembangunan Daerah

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tugas Akhir:

Dr Ir Trias Andati, MM MSi

Judul Tugas Akhir : Strategi Meningkatkan Akuntabilitas Keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian Nama : Fina Arpah NRP : H252144105

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Dr Ir Harianto, MS Ketua

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Manajemen Pembangunan Daerah

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr Ir Ma’mun Sarma, MS MEc

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian: 13 Agustus 2016

Tanggal Lulus:

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya tulis ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang penulis pilih dalam penelitian ini adalah tentang akuntabilitas keuangan, dengan judul Strategi Meningkatkan Akuntabilitas Keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian yang dimulai pada bulan Januari sampai dengan April 2016. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr.Ir. Harianto, MS dan Bapak Dr.Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, arahan, saran, dan masukan kepada penulis selama penelitian ini. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak sponsor Program Beasiswa State Accountability Revitalization ADB – BPKP yang telah memberikan kesempatan kepada penulis. Penulis menyampaikan terima kasih juga kepada semua pihak baik staf pengajar, pimpinan dan karyawan program studi Manajemen Pembangunan Daerah dan teman-teman seangkatan MPD VII yang telah membantu dan memberikan dukungan, motivasi kepada penulis sehingga penelitian ini dapat diselesaikan dengan baik. Begitu juga penulis berterima kasih kepada para responden di Balai Besar Pengkajian yang telah meluangkan waktunya untuk mendukung penyelesaian penelitian ini. Ucapan terima kasih yang tak terhingga penulis ucapkan kepada orang tua dan suami tercinta atas dukungan penuh dan doanya selama proses pembelajaran sampai dengan penyelesaian tugas akhir. Akhirnya penulis berharap semoga karya tulis ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Agustus 2016 Fina Arpah

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL

ix

DAFTAR GAMBAR

ix

DAFTAR LAMPIRAN

x

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup

1 1 4 6 6 6

2 TINJAUAN PUSTAKA Akuntabilitas Keuangan Pedoman Pengelolaan Dana APBN Standar Operasional Prosedur (SOP) Revolving dana Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) Penelitian Terdahulu Kerangka Pemikiran Variabel Penelitian

7 7 8 8 9 9 10 11 13

3 METODOLOGI Model yang digunakan Uji Reliabilitas dan Validitas

14 19 19

4 HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden Statistik Deskriptif Hasil Evaluasi SOP Pengelolaan Keuangan Analisis Variabel SDM Hasil analisis regresi variabel SDM Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel SDM Analisis Variabel Non SDM Hasil analisis regresi variabel non SDM Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel non SDM Analisis Variabel Evaluasi SOP Pengelolaan Keuangan Hasil analisis regresi variabel SOP pengelolaan keuangan Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel SOP pengelolaan keuangan Analisis Variabel Akuntabilitas Keuangan Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel akuntabilitas keuangan

20 20 21 23 28 30 30 32 32 33 34 35 35 37 38

Perumusan Strategi Implikasi Manajerial

40 40

5 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran

41 41 42

DAFTAR PUSTAKA

43

LAMPIRAN

45

RIWAYAT HIDUP

108

DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Keragaan TGR periode 2010-2014 Balai Besar Pengkajian 3 Pagu anggaran Balai Besar Pengkajian dan laju pertumbuhannya tahun anggaran 2010-2015 5 Variabel dan skala pengukuran penelitian 14 Jenis dan sumber data 15 Tujuan penelitian, metode analisis, dan data 19 Demografi responden 21 Rataan skor variabel menurut tingkatan manajerial 21 Rataan skor variabel menurut bagian 22 Rataan skor kinerja variabel menurut tingkatan manajerial dan bagian 23 Matrik evaluasi SOP pengelolaan keuangan Balai Besar Pengkajian 24 Beban kerja kegiatan revolving dana Balai Besar Pengkajian 28 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel SDM 29 Analisis diagram kartesius untuk variabel SDM 30 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel non SDM 32 Analisis diagram kartesius untuk variabel non SDM 34 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel evaluasi SOP 35 Analisis diagram kartesius untuk variabel evaluasi SOP 37 Rataan, minimum dan maksimum skor indikator akuntabilitas keuangan 37 Analisis diagram kartesius untuk akuntabilitas keuangan 39

DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Kinerja revolving dana Balai Besar Pengkajian kurun waktu 2013-2015 2 Keragaan SDM pengelola keuangan Balai Besar Pengkajian 4 Model faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas 12 Kerangka pemikiran penelitian 13 Diagram kartesius IPA 18 Dokumen sumber aplikasi SILABI 26 Proses pembukuan SILABI 27 Diagram kartesius untuk variabel SDM 30 Diagram kartesius untuk variabel non SDM 33 Diagram kartesius untuk variabel evaluasi SOP pengelolaan keuangan 36 Diagram kartesius untuk variabel akuntabilitas keuangan 39

DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kisi-kisi penelitian 46 Daftar istilah 47 Output hasil analisis SPSS 49 Kuesioner penelitian 58 Pedoman tata tara pembayaran APBN 63 Mekanisme pencairan dana APBN 69 Matrik penelitian terdahulu 70 Matrik kinerja pelaksanaan penelitian 71 Matriks standard operating procedure (SOP) keuangan Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian 71

1

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang perbendaharaan Negara mempertegas tanggung jawab instansi pengelola fiskal dan pengguna anggaran/barang untuk menyelenggarakan akuntansi dan mempersiapkan laporan pertanggungjawaban keuangan dan kinerja sehubungan dengan anggaran yang telah digunakan. Laporan Keuangan pemerintah pusat disusun berdasarkan Laporan Kementerian Negara/Lembaga serta laporan pertanggungjawaban pengelolaan perbendaharaan negara untuk memenuhi pertanggungjawaban pelaksanaan Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN). Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian (Balai Besar Pengkajian) sebagai satuan kerja yang berada di Kementerian Pertanian berkewajiban atas penyelenggaraan pemerintahan yang bersih berdasarkan atas asas akuntabilitas. Salah satu peran Balai Besar Pengkajian adalah melakukan pembinaan dan koordinator kepada Balai Pengkajian Teknologi Pertanian (BPTP) sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) di seluruh Indonesia. Peran tersebut mengharuskan Balai Besar Pengkajian memiliki kinerja yang lebih baik dari UPT binaannya. Pembelajaran pengalaman tentang pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian dapat diadopsi dan diterapkan di seluruh UPT nya. Untuk itu diperlukan panduan pengelolaan keuangan yang terstandar untuk dapat dilakukan pengendalian yang baik terhadap pengelolaan keuangan, yaitu dengan Standar Operasional Prosedur (SOP) pengelolaan keuangan. Balai Besar Pengkajian merupakan bagian elemen penting dalam mendukung tercapainya akuntabilitas Kementerian Pertanian. Oleh karenanya diperlukan instrumen yang terstandar untuk mewujudkan akuntabilitas keuangan melalui penerapan SOP pengelolaan keuangan. SOP adalah dokumen tertulis yang memuat prosedur kerja secara rinci dan sistematis (Ramli dan Mulidah 2013). Implementasi SOP yang baik akan menunjukkan konsistensi hasil kinerja, kualitas produk dan proses pelayanan yang mengacu kepada kepuasan publik. Selain itu tujuan SOP adalah menciptakan komitmen mengenai apa yang dikerjakan oleh satuan unit kerja instansi pemerintahan untuk mewujudkan tata kelola yang baik1. Pada saat ini Balai Besar Pengkajian menerapkan 12 (dua belas) SOP untuk pengelolaan keuangan dan salah satu SOP keuangan Balai Besar Pengkajian yang sangat strategis adalah SOP perencanaan kas. Instrumen ini terkait kebijakan perencanaan kas dalam rangka menjaga ketertiban pencairan dana APBN. Laporan sementara hasil observasi pendahuluan menunjukkan bahwa penerapan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian belum sepenuhnya mematuhi regulasi terbaru. Regulasi terbaru dimaksud adalah Permenkeu Nomor 190/PMK.05/2012 tentang Tata Cara Pembayaran dalam rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara, dan Permenkeu Nomor 162/PMK.05/2013 tentang Kedudukan dan Tanggungjawab Bendahara pada Satuan Kerja Pengelola Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Permasalahan yang diketemukan salah satunya adalah keterlambatan dalam proses pencairan 1

Arman Razak, 2016. makalah pada Seminar dan Temu Karya Widyaiswara Balai Diklat Keagamaan manado [diunduh tanggal 17 Januari 2016]

2

dana, hal ini disebabkan karena: (1) kurang lengkapnya data, (2) kesalahan dalam memproses data, (3) tidak lengkapnya bahan pendukung, (4) belum sepenuhnya mengikuti proses pencairan dana, dan (5) sistem pembayaran yang belum sepenuhnya mengacu kepada SOP yang telah ditetapkan. Keterlambatan ini mengganggu kelancaran aktivitas kegiatan manajemen dan mengiindikasikan bahwa ada kendala pada proses ini. Kemampuan membelanjakan dalam bentuk revolving menjadi faktor yang cukup menarik untuk diamanati. Berdasarkan data dalam kurun waktu 3 (tiga) tahun terakhir, kinerja revolving Balai Besar Pengkajian seperti tersaji pada Gambar 1.

Gambar 1 Kinerja revolving dana Balai Besar Pengkajian kurun waktu 2013-2015 Gambar 1 menjelaskan bahwa pada tahun 2013, kinerja revolving sebesar 80% di atas batas waktu pertanggung jawaban yang semestinya. Sedangkan di tahun 2014, terjadi penurunan jumlah waktu keterlambatan menjadi 73,3% bahkan terdapat 4 periode yang berada di bawah waktu penyelesaian sebanyak 26,3%, dan berlanjut di kondisi di tahun 2015 jumlah waktu keterlambatan menjadi 50%. Ratarata berada di waktu penyelesaian. Namun kondisi ini, menjadi pertanyaan sendiri jika dikaitkan dengan bagaimana kinerja ideal pengelolaan kas dana APBN yang mengacu kepada Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190/PMK.05/2012 tentang Tata Cara Pembayaran dalam rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Jika evaluasi kinerja revolving berdasarkan SOP, maka akan terpetakan kualitas dari pengelolaan itu sendiri. Laporan sementara terhadap penerapan SOP pengelolaan keuangan menggambarkan bahwa pengelolaan anggaran belum tertib, sehingga dapat

3

mengakibatkan kerugian Negara. Adapun hasil temuan Tuntutan Ganti Rugi (TGR) Keuangan Negara selama 4 (empat) tahun dari TA 2010 – 2014 di Balai Besar Pengkajian tersaji dalam Tabel 1 yang menggambarkan bahwa terjadi tuntutan ganti rugi atas pengelolaan anggaran periode 2010 sampai dengan 2014 yang tidak efektif dan efisien. Dari segi laju pertumbuhan, nampak adanya fluktuasi kondisi yang cukup tajam dalam kurun waktu tersebut. Terjadi pelambatan pada kinerja pengelolaan 2012 sebesar (63,4)%, namun terjadi peningkatan yang sangat signifikan di tahun 2013 dan 2014 sebesar 954,3%. Jika merujuk kepada Gambar 1, kinerja revolving "seakan" tidak selaras dengan output yang seharusnya didapat. Hal ini menguatkan bahwa ada sesuatu yang perlu di kaji secara mendalam tentang bagaimana kinerja revolving pengelolaan dana APBN yang mengacu SOP. Harapannya akan teridentifikasi dengan baik permasalahan sesungguhnya yang terkait dengan akuntabilitas keuangan Balai Besar Pengkajian. Seperti diketahui bahwa semakin tinggi nilai TGR maka sebagai konsekwensinya adalah nilai akuntabilitas semakin rendah (menurun). Tabel 1 Keragaan TGR periode 2010-2014 Balai Besar Pengkajian No.

1 2 3

Bahan Audit (Tahun Pengelolaan Anggaran) TA. 2010-2011 TA. 2012 TA. 2013-2014

Nilai TGR (jutaan rupiah)

Laju Pertumbuhan (%)

31,4 11,5 121,3

100 (63,37) 286,30

Sumber : Balai Besar Pengkajian 2015, data diolah.

Kinerja revolving dana Balai Besar Pengkajian yang berfluktuatif menunjukkan beban kerja Bendahara Pengeluaran cukup berat sehingga memerlukan pembantu bendahara yang berkompeten. Hal ini sejalan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 162/PMK.05/2013 pasal 6 ayat (2) disebutkan bahwa guna kelancaran pelaksanaan kegiatan, Menteri/Pimpinan Lembaga atau pejabat yang diberi kuasa dapat mengangkat satu atau lebih Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP), namun sampai saat ini penugasan tentang BPP belum dijalankan di Balai Besar Pengkajian. Hasil laporan sementara lainnya terkait penerapan SOP adalah banyak personil keuangan tidak membaca regulasi yang berlaku tentang pengelolaan keuangan dan tidak melakukan pembukuan yang terstandar. Selain itu ditemukan belum adanya kesadaran dan komitmen pihak manajemen dalam melaksanakan SOP ini. Untuk itu, kajian ini untuk menjawab kondisi dan permasalahan pengelolaan keuangan yang telah diutarakan di atas, yaitu: “Bagaimana Strategi Meningkatkan Akuntabilitas Keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian?”

4

Perumusan Masalah Akuntabilitas merupakan kewajiban mempertanggungjawabkan mengenai kewenangan yang diberikan. Untuk memahami terkait peran, fungsi, dan kewenangan dalam organisasi, maka diperlukan guideline berupa SOP sebagai pengendalian terhadap pengelolaan keuangan. Terkait dengan pengelolaan dana APBN, SOP dimaksud mencakup tentang manajemen kas dalam membelanjakan dana APBN pada batasan kurun waktu tertentu. Peran strategis Balai Besar Pengkajian dapat mendukung tercapainya akuntabilitas Kementerian Pertanian. Oleh karenanya diperlukan instrumen yang terstandar untuk mewujudkan akuntabilitas keuangan, yakni melalui SOP pengelolaan keuangan. Merujuk hasil observasi tentang kinerja revolving dana, diketahui kendala penyelesaian waktu pengelolaan keuangan yang tidak tepat dan menyalahi ketentuan yang berlaku sehingga perlu diteliti lebih dalam lagi tentang SOP pengelolaan keuangan lainnya apakah sudah sesuai dengan kebutuhan dan regulasi yang ada. Sehingga, masih diperlukan kajian “Bagaimana penerapan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian?” Acuan SOP pengelolaan dana APBN berlandaskan pada Permenkeu No.190/PMK.05/2012 dan Silabi. Kedua landasan ini merupakan pedoman umum yang dijadikan acuan dalam penyusunan SOP pengelolaan keuangan di masingmasing satker. Dalam pelaksanaannya seringkali terjadi penyesuaian-penyesuaian operasional antara lain disebabkan keterbatasan sumberdaya manusia dan dukungan komitmen dari manajemen. Menurut Stafruddin (2014) sekurang-kurangnya minimal 2 (dua) orang Sarjana Akuntansi untuk mengelola keuangan dalam satu SKPD 2 . Akan tetapi Gambar 2 menunjukkan keragaan pengelola keuangan Balai Besar Pengkajian memiliki satu orang yang berlatar belakang pendidikan akuntansi.

AKUNTANSI 1 1 1

3

EKONOMI IPA 4 1 1

18

PERBANKAN PERPUSTAKAAN PERTANIAN SOSEK PERTANIAN UMUM

Gambar 2 Keragaan SDM pengelola keuangan Balai Besar Pengkajian

2

Warta Badan Pemeriksa Keuangan RI. 2014. laporan utama. Edisi Februari: (6-10).

5

Ketimpangan antara beban kerja dengan kompetensi pendidikan yang kurang memadai dapat menjadi penyebab terhambatnya penyelesaian pekerjaan. Beban pekerjaan dalam mengelola keuangan dapat dilihat dari besarnya pagu anggaran yang dikelola oleh Balai Besar Pengkajian selama kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, sebagaimana tersaji pada Tabel 2. Tabel 2 Pagu anggaran Balai Besar Pengkajian dan laju pertumbuhannya tahun anggaran 2010-2015 No. Tahun Anggaran Pagu (milyar rupiah) 1. 2010 16,338259 2. 2011 43,392323 3. 2012 23,148746 4. 2013 33,225104 5. 2104 27,721706 6. 2015 32,697911 Laju pertumbuhan rata-rata

Laju pertumbuhan (%) -62,9 165,6 -46,7 43,5 -16,6 18,0 16,81

Tabel 2 menunjukkan trend kenaikan pagu anggaran di Balai Besar Pengkajian. Pada tahun 2011 ada kenaikan yang cukup signifikan yaitu sebesar 165,5% dikarenakan ada dana BPTP yang dititipkan di DIPA Balai Besar Pengkajian sebesar Rp 20 milyar rupiah. Jadi secara trend, nampak kenaikan anggaran dari tahun ke tahun Balai Besar Pengkajian mengelola anggaran DIPA cukup besar. Evaluasi terhadap penerapan SOP pengelolaan keuangan membutuhkan dukungan sumberdaya manusia dan komitmen dari semua pihak terutama manajemen terkait. Kepatuhan dalam menjalankan prosedur, dukungan sumberdaya manusia, non sumberdaya manusia dan komitmen manajemen patut diduga mempengaruhi akuntabilitas keuangan, sehingga diperlukan analisis terhadap pengelolaan keuangan “Bagaimana dukungan faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian?” Tata kelola keuangan yang baik perlu segera dilakukan supaya permasalahan yang timbul dapat segera dipecahkan. Disadari, mewujudkan upaya ini membutuhkan waktu yang tidak singkat dan juga upaya yang terus menerus. Disamping itu, perlu juga dibangun kesepakatan serta rasa optimis yang tinggi dari seluruh komponen yang terlibat untuk menumbuhkembangkan rasa kebersamaan dalam rangka mencapai tata kelola keuangan yang baik. Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti bermaksud mengkaji lebih dalam tentang pengelolaan keuangan yang akuntabel berdasarkan dari laporan sementara terhadap penerapan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian. Oleh karena itu, hasil kajian ini diharapkan dapat merumuskan : Strategi meningkatkan akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian.

6

Tujuan Penelitian Mengacu pada permasalahan dan pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan, maka disusun tujuan penelitian ini sebagai berikut: 1. Mengevaluasi penerapan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian 2. Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian 3. Merumuskan rekomendasi strategis meningkatkan akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian

Manfaat Penelitian Penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, diantaranya: 1. Bagi peneliti sendiri, memberikan pemahaman yang mendalam mengenai pentingnya akuntabilitas pengelolaan keuangan sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku, meningkatkan kemampuan analisis dalam mengidentifikasi masalah dan memberikan solusi atau strategi perubahan untuk meningkatkan akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian. 2. Bagi dunia praktisi khususnya Balai Besar Pengkajian, hasil peneltiain ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan pengelolaan anggaran utamanya evaluasi SOP Sub. Bagian Keuangan dan faktor-faktor yang mempengaruhi, baik faktor SDM dan Non SDM yang akan mempengaruhi akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian. 3. Bagi dunia akademisi atau peneliti lain, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan atau referensi bagi peneliti lain yang ingin melakukan penelitian lanjutan terkait dengan peningkatan akuntabilitas keuangan.

Ruang Lingkup Ruang lingkup Kajian ini adalah penyusunan strategi meningkatkan akuntabilitas pengelolaan keuangan Balai Besar Pengkajian, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja keuangan dan mengantisipasi titik rawan dalam pengelolaan keuangan. Indikator akuntabilitas yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kepatuhan pengelola keuangan dalam melaksanakan SOP, pengusulan dan pencairan dana, proses penatausahaan dana, pencatatan transaksi dan pembuatan laporan keuangan. Kepatuhan pengelolaan keuangan terhadap SOP dimaksud dapat mempengaruhi jumlah kerugian negara / TGR, disebutkan semakin rendah jumlah kerugian negara maka akan semakin tinggi akuntabilitas keuangan. Batasan masalah penelitian adalah mengevaluasi SOP pengelolaan keuangan fokus terhadap kemampuan membelanjakan dana APBN dalam bentuk revolving. Pendanaan APBN dalam bentuk revolving mengacu pada pedoman umum pengelolaan dana APBN, yaitu: (1) Permenkeu No.190/PMK.05/2012 tentang Tata Cara Pembayaran Dalam Rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara , dan (2) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 162/PMK.05/2013 tentang Kedudukan dan Tanggung Jawab Bendahara pada satuan kerja pengelolaan anggaran dan belanja pada Bab VI (Pembukuan Bendahara) pasal 30 ayat 1. Pada Bab VI pasal 30 ayat 1

7

dinyatakan bahwa pembukuan Bendahara dilakukan dengan aplikasi yang dibuat dan dibangun oleh Kementerian Keuangan cq. Direktorat Jenderal Perbendaharaan yaituSistem Laporan Bendahara Instansi (SILABI).

2 TINJAUAN PUSTAKA Akuntabilitas Keuangan Prinsip penyelenggaraan pemerintahan yang baik atau tata kelola yang baik salah satunya mengandung asas akuntabilitas. Setiap kegiatan yang dilakukan memiliki kewajiban untuk dipertanggungjawabkan pelaksanaan dan pelaporannya kepada atasan/pimpinannya. Sebagaimana dijelaskan oleh Mohamad et al. (2004) bahwa “Akuntabilitas secara filosofi timbul karena adanya kekuasaan yang berupa mandat/amanah yang diberikan kepada orang atau pihak tertentu untuk menjalankan tugasnya dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu dengan menggunakan sarana pendukung yang ada”. Dalam kondisi seperti ini setiap tugas yang diemban pasti dimintai pertanggungjawabannya oleh yang memberi mandat dimaksud. Menurut McKinsey dan Howard dalam Badrudin (2013) menyatakan akuntabilitas adalah suatu keadaan dimana seseorang yang memiliki dan menggunakan sesuatu kewenangan tertentu diharapkan dapat dikendalikan, dan pada kenyataannya memang terbatasi ruang lingkup penggunaan kekuasaan dan kewenangannya itu oleh instrumen pengendalian eksternal, termasuk oleh sistem nilai internal yang berlaku dalam institusi yang bersangkutan. Akuntabilitas disini berarti kewenangan yang dimiliki seseorang dibatasi oleh instrumen eskternal serta sistem dan nilai yang berlaku di instansi tersebut. Deklarasi Tokyo 1985 mendefinisikan konsep akuntabilitas sebagai setiap individu, penguasa, atau pejabat harus menyadari bahwa segala tindakannya berdampak kepada orang lain/masyarakat/publik, sehingga harus mempertanggungjawabkan segala tindakannya kepada publik yang menjadi konsumen pelayanannya. Jenis akuntabilitas diantaranya adalah akuntabilitas keuangan yang menekankan kepada pertanggungjawaban integritas keuangan dan ketaatan terhadap peraturan perundangan, sehingga praktek-praktek penyimpangan kecurangan dan KKN dalam keuangan dapat dihindari (Akbar 2013). Setiap individu, penguasa atau pejabat yang diberi amanah oleh rakyat wajib memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, menghindarkan diri dari praktek KKN dan selalu berpedoman kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku. Pengertian akuntabilitas yang telah diuraikan diatas erat kaitannya dengan sistem yang berada pada organisasi. Tambunan (2013) menjelasakan definisi sistem yang erat kaitannya dengan definisi organisasi adalah ‘kelompok dari unsur sistem terdiri dari manusia (human) dan/atau bukan manusia (non-human), yang dikelola dan diorganisasikan sedmikian rupa, sehingga masing-masing-masing unsur dapat menghambil keputusan dan melakukan tindakan sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan, sasaran bersama atau hasil akhir yang telah disepakati’. Berdasarkan teori sistem dan uraian teori akuntabilitas diatas, dapat dikatakan bahwa akuntabilitas merupakan perwujudan seseorang atau organisasi untuk

8

mempertanggungjawabkan pengelolaan keuangan dan pengendalian kewenangan jabatan yang diamanahkan dengan selalu berpedoman pada sistem, nilai dan aturan perundang-undangan yang berlaku. Akuntabilitas dihubungkan dengan pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian dapat memberikan penjelasan apabila satker mampu mengelola keuangannya sesuai dengan sistem dan standar yang berlaku yang terbebas dari praktek KKN. Pengelolaan keuangan yang tepat waktu, pelaksanaan yang sesuai prosedur dan pelaporan yang baik mengindikasikan bahwa satker sudah akuntabel. Pada akhirnya bahwa tujuan adanya akuntabilitas adalah mendorong organisasi untuk menjadi lebih kompetitif dan meningkatkan kinerja. Terdapat keterkaitan yang erat antara TGR dan tingkat akuntabilitas keuangan, bahwa semakin kecil jumlah TGR maka akuntabilitas menjadi semakin tinggi.

Pedoman Pengelolaan Dana APBN Pemerintah menetapkan pedoman pembayaran dalam pelaksanaan Anggaran Pendapatan Belanja Negara yang ditujukan agar lebih tertib, efisien, ekonomis, efektif, transparan, dan bertanggung jawab. Pedoman tersebut diatur dalam Permenkeu No.192/PMK.05/2012 tentang Tata Cara Pembayaran Dalam Rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Tata cara pembayaran dana APBN (disajikan dalam lampiran).

Standar Operasional Prosedur (SOP) SOP memuat serangkaian instruksi secara tertulis tentang kegiatan rutin atau berulang-ulang yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Evaluasi SOP yang baik, akan menunjukkan konsistensi hasil kinerja, karena kita akan memahami dengan jelas, apa, mengapa, dan bagaimana langkah-langkah/alur pekerjaan tersebut. Secara konseptual, Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan bentuk konkrit dari penerapan prinsip manajemen kualitas yang diaplikasikan untuk organisasi pemerintahan (organisasi publik). Semua prosedur kerja pengelolaan keuangan Balai Besar Pengkajian sudah memiliki SOP karena dokumen SOP biasanya digunakan untuk kegiatan yang bersifat rutin dan berulang-ulang (Rusdiono et al. 2013). Dalam makalahnya Tjipto Atmoko tentang SOP dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah, SOP adalah “pedoman atau acuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan sesuai dengan fungsi dan alat penilaian kinerja instansi pemerintah berdasarkan indikator indikator teknis, administratif dan proseduril sesuai dengan tata kerja, prosedur kerja dan system kerja pada unit kerja yang bersangkutan”. Tujuan dari SOP ini adalah untuk mewujudkan tata kelola yang baik dan sebagai acuan dalam bertindak, agar akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dievaluasi dan terukur. Menurut Tambunan (2013), pengertian SOP pada dasarnya adalah “pedoman yang berisi prosedur-prosedur operasional standar yang ada di dalam suatu organisasi yang digunakan untuk memastikan bahwa setiap keputusan, langkah, atau tindakan, dan penggunaan fasilitas pemrosesan yang dilaksanakan oleh orang-

9

orang di dalam suatu organisasi, telah berjalan secara efektif, konsisten, standar, dan sistematis”. SOP erat kaitannya dengan organisasi dan sistem, stakeholder yang terlibat di dalam suatu organisasi dan sistem harus menyadari pentingnya SOP, karena SOP yang baik akan membentuk organisasi dan sistem yang baik juga. Menurut pengertian ini bahwa sistem dan organisasi yang baik memiliki SOP yang terstandar dan memuat prosedur kerja secara rinci, tahap demi tahap secara sistematis. Selanjutnya, Tambunan (2013) menjelaskan pengertian efektif adalah sesuai, atau melakukan sesuatu yang tepat, dan untuk mencapai Evaluasi SOP secara konsisten, organisasi harus secara rutin mengevaluasi SOP. Efektivitas penerapan SOP memuat daftar manfaat teknis SOP yang lengkap mengenai pemahaman kebutuhan organisasi, pembuatan rancangan sistem, pendefinisian kebutuhan organisasi, penyusunan SOP yang efektif, penerapan SOP dengan efektif dan kontrol perbaikan SOP. Kelengkapan manfaat tersebut akan memudahkan kontrol dalam menerapkan Evaluasi SOP secara periodik, misalnya kontrol per hari, per minggu, per bulan dan periode yang lebih panjang seperti tahunan. Hasil dari pemutakhiran ini akan menjadi temuan yang penting sebagai dasar untuk pemutakhiran prosedur. Untuk memastikan SOP berjalan sistematis dan konsisten diperlukan payung hukum yang jelas, dapat berupa pedoman yang memayungi seluruh prosedur operasional standar, dapat pula berupa pedoman yang mengikat prosedur tertentu saja.Pentingnya standarisasi kebijakan merupakan landasan utama setiap prosedur operasional standar yang ada dalam prosedur, karena pada dasarnya SOP merupakan pedoman yang berisi prosedur-prosedur untuk memastikan semua keputusan dan tindakan, serta penggunaan fasilitas-fasilitas berjalan efektif, standar, dan konsisten.

Revolving dana Menurut Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190/PMK.05/2012 tentang tata cara pembayaran dalam rangka pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara, pasal 43 ayat (2) dan (7) yang dimaksud revolving adalah penggantian uang muka kerja, penggantian ini dapat dilakukan sepanjang dana masih tersedia dalam DIPA. Uang muka kerja yang dapat dimintakan penggantiannya diantaranya adalah Uang Persediaan (UP) dan Tambahan Uang Persediaan (TUP), sedangkan waktu penyelesaian pertanggungjawaban revolving tersebut selama 1 (satu) bulan.

Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) Kualitas sumberdaya manusia merupakan faktor terpenting yang dapat menjamin keberhasilan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Kualitas tidak hanya dinilai dari sisi teknis dan pengetahuan, tetapi juga kualitas mental untuk mau berubah guna mengikuti tuntutan yang dihadapi organisasi. Sumberdaya manusia yang memiliki kualitas yang baik senantiasa berpikiran positif dalam menerapakan prosedur yang ada dalam organisasi (Tambunan 2013).

10

Menurut Nawawi dalam Sedarmayanti (2007) mengatakan ada tiga pengertian sumber daya manusia, yaitu: 1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan). 2. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. 3. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non material/non financial) di dalam organisasi bisnis yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (riel) secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi. Merujuk dari pengertian diatas bahwa pengertian sumberdaya manusia adalah manusia yang berada dalam suatu lingkungan atau organisasi yang memiliki potensi untuk mengembangkan lingkungan atau organisasi yang ditempatinya. Indikator yang digunakan untuk menilai kualitas SDM menurut Dasi Astawa dalam penelitian Mustika (2013) meliputi: 1. Intelligence (kecerdasan) Indikator ini dinilai berdasarkan tingkat pendidikan. 2. Inisiative (inisiatif) Indikator ini mengetahui dan memahami persoalan di lingkungan kerja serta ada tidaknya usahanya untuk mengatasi persoalan yang dihadapi tersebut. 3. Individuality (kepribadian) Indikator ini untuk mengetahui sikap seseorang dalam menjalani kehidupan sehari-hari. 4. Fair (adil) Indikator ini untuk mengetahui sikap seseorang mengenai dukungan fasilitas terhadap aktivitasnya kinerja. 5. Skill (keahlian) Indikator ini untuk menilai kesesuaian antara keahlian dengan pekerjaan yang digeluti. 6. Perspevtive (pandangan) Indikator ini terkait dengan masa depan yang berkaitan dengan pendidikan. 7. Optimism (optimis) Indikator ini berdasarkan harapan akan kehidupan yang lebih baik di masa depan.

Penelitian Terdahulu Rekapitulasi beberapa penelitian terdahulu yang relevan dan juga digunakan sebagai referensi dalam penelitian ini tersaji dalam Lampiran 7. Dari beberapa penelitian terdahulu tersebut memiliki relevansi dengan penelitian ini adalah penggunaan variabel penelitian yang terdiri dari kualitas SDM dengan indikator kecerdasan, inisiatif, kepribadian, adil, keahlian dan pandangan dalam pengelolaan keuangan untuk menyusun strategi meningkatkan akuntabilitas keuangan. Selain itu variabel akuntabilitas menjadi kajian dalam salah satu penelitian tersebut menguatkan variabel independen dari penelitian ini. Untuk mengukur variabel akuntabilitas, peneliti menggunakan tools Standar Operasional Prosedur (SOP) sebagai acuan dalam meningkatkan akuntabilitas keuangan di Balai Besar

11

Pengkajian. Beberapa penelitian terdahulu banyak menggunakan penelitian kualitatif dengan menggunakan teknik dokumentasi dan wawancara. Dalam penelitian ini metode yang digunakan adalah penelitian deskriptif kualitatif dan kuantitaif dengan teknik pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner dan observasi. Adapun teknik analisis data yang digunakan adalah kuantitif dengan menggunakan regresi linear berganda, serta untuk menentukan strategi penelitian adalah dengan menggunakan Importance Performance Analysis atau diagram kartesius.

Kerangka Pemikiran Pengelolaan keuangan yang akuntabel dapat mendukung tercapainya pelaksanaan program dan kegiatan sehingga diperlukan sinergitas diantara stakeholder terkait. Prinsip akuntabilitas dalam pengimplementasian ini dimulai sejak proses pengajuan sampai dengan penyajian laporan. Pengelolaan keuangan akuntabel merupakan proses pengelolaan keuangan yang dipertanggungjawabkan sesuai aturan yang berlaku. Selain itu harus dilengkapi dengan bukti-bukti yang sah dan dapat diselesaikan tepat waktu. Untuk melaksanakan pengelolaan keuangan yang akuntabel tentunya diperlukan guidline berupa SOP yang berdasarkan pada aturan terbaru. Sebuah SOP dalam pelaksanaanya harus dievaluasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. SOP yang secara periodik dievaluasi akan menghasilkan penyusunan SOP yang apilikatif sehingga membantu pengelola keuangan bekerja sesuai dengan aturan terstandar. Dan untuk itu para pengelola keuangan harus memiliki kompetensi yang memahami prosedur pengelolaan keuangan sehingga mampu mengelola anggaran DIPA Satker. Pada kenyataannya komposisi pengelola keuangan di Balai Besar Pengkajian hanya memiliki 1 (satu) orang berlatar belakang pendidikan akuntansi dan penyelesaian permasalahan selama ini lebih mengandalkan pengalaman. Selain itu pengelola anggaran memiliki beban kerja melebihi standar yang ditetapkan. Sehingga penting diketahui faktor apa saja yang dapat mempengaruhi akuntabilitas pengelolaan keuangan yang sesuai dengan SOP. Untuk memperjelas pengaruh dari masing-masing variabel, maka model pengaruh yang disesuaikan dengan kondisi pengelolaan keuangan pada Balai Besar Pengkajian tersaji pada Gambar 3. Pengelolaan keuangan yang akuntabel dapat mencegah kerugian Negara diantaranya pengelolaan yang mengacu pada regulasi terbaru, para pengelola keuangan selain memahami juga mampu menerapkan aturan terbaru dalam setiap kegiatannya. Namun pada kenyatannya dari hasil observasi awal terhadap SOP pengelola keuangan, para pengelola keuangan di Balai Besar Pengkajian jarang atau tidak pernah membaca perundang-undangan yang berlaku dan banyak yang tidak melakukan pembukuan yang terstandar. Hal ini lah menjadi salah satu penyebab hasil temuan didominasi oleh permasalahan administrasi. Selain itu akibat dari pembukuan yang tidak terstandar serta beban kerja bendahara yang cukup berat menjadi penyebab dalam proses pencairan dana yang lama. Permasalahan tersebut seharusnya tidak terjadi apabila pengelola keuangan memahami dan menerapkan Peraturan Menteri Keuangan No 190/PMK.05/2012 tentang Tata Cara Pembayaran dalam rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara dan melaksanakan pembukuan SILABI sebagaimana tercantum dalam Peraturan

12

Menteri Keuangan Nomor 162/PMK.05/2013 tentang Kedudukan dan Tanggungjaab Bendahara pada satuan Kerja Pengelolaa Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara.

Gambar 3 Model faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas Hasil obervasi awal terhadap SOP pengelola keuangan ditemukan bahwa manajemen Balai Besar Pengkajian tidak pernah melakukan evaluasi SOP sehingga manajemen satker dalam pengelolaan keuangan belum sepenuhnya menjalankan SOP. Selain itu komposisi staf pengelola keuangan Balai Besar Pengkajian jarang yang memiliki latar belakang akuntansi dan secara teknis para pengelola keuangan tersebut lebih mengandalakan pengalaman kerja dalam penyelesaian pekerjaannya. Meskipun setiap pekerjaan pengelolaan keuangan dapat diselesaikan akan tetapi melihat dari hasil TGR TA. 2011-2014 menunjukkan bahwa para pengelola keuangan belum memahami acuan regulasi terbaru. Untuk itu manajemen Balai Besar pengkajian perlu meningkatkan kapasitas SDM staf pengelola keuangan dan perbaikan dari sisi non SDM untuk peningkatan kinerja. Berdasarkan model penelitian dan permasalahan yang terjadi dari hasil obervasi awal SOP pengelola keuangan maka kerangka pemikiran tersaji dalam Gambar 4. Hipotesis Sesuai dengan latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan teoritis dan kerangka pemikiran, maka pengujian hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut: H1 : SDM berpengaruh terhadap evaluasi SOP di Balai Besar Pengkajian H2 : Non SDM berpengaruh terhadap evaluasi SOP di Balai Besar Pengkajian H3 : Evaluasi SOP berpengaruh terhadap akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian H4 : SDM dan Non SDM berpengaruh terhadap evaluasi SOP di Balai Besar Pengkajian H5 : Kualitas SDM, Non SDM, dan evaluasi SOP berpengaruh terhadap akuntabilitas di Balai Besar Pengkajian

13

Gambar 4 Kerangka pemikiran penelitian

Variabel Penelitian Berdasarkan kepada tujuan peneltiian dan kerangka pemikiran, yang dijadikan sebagai variabel penelitian dari peneltiian ini adalah SDM yang bertujuan untuk mengetahui keragaan kualitas SDM yang dimiliki oleh Balai Besar Pengkajian sehingga dapat memformulasikan strategi pengelolaan keuangan berdasarkan SDM (selanjutnya disebut variabel SDM), Non SDM merupakan sumber daya lainnya yang dimiliki oleh Balai Besar Pengkajian untuk menjalankan proses pengelolaan keuangan (selanjutnya disebut variabel non SDM), dan evaluasi SOP sebagai tools yang bertujuan untuk mengukur efektivitas sumber daya yang telah digunakan sesuai dengan aturan perundang-undangan yang berlaku (selanjutnya disebut variabel evaluasi SOP), yang terakhir untuk mengetahui indikator akuntabilitas yang diharapkan peneliti menganggap prosedur, pencatatan, penatausahaan dan pelaporan merupakan kegiatan dari pengelolaan keuangan. Indikator-indikator ini mengacu pada penelitian sebelumnya atau tinjauan pustaka yang relevan dengan kerangka pemikiran dan tujuan peneltian. Permasalahan dalam

14

peneltian ini akan dijawab melalui penyusunan indikator-indikator ini yang dijadikan sebagai pedoman untuk menyusun instrument pengumpulan data (Arikunto 2014). Selengkapnya seperti tersaji pada Tabel 3. Tabel 3 Variabel dan skala pengukuran penelitian

1.

SDM (X1)

Intelligence Inisiative Individuality Optimism Skill Perspective Fair

Skala Pengukuran Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert

2.

Non SDM (X2)

Pagu Anggaran Realisasi Anggaran Komitmen Satker

Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert

Wawancara expert judgment

3.

Evaluasi SOP (X3)

Kemampuan revolving Waktu pertanggungjawaban

Ordinal likert Ordinal likert

Wawancara expert judgment

4.

Akuntabilitas Keuangan (Y)

Prosedur pengusulan dan pencairan dana Proses penatausahaan dana Proses pencatatan Laporan keuangan

Ordinal likert

Arsyati et al. (2008)

No.

Variabel

Sub Variabel

Sumber Kajian Dasi Astawa dalam Mustika, (2013)

Ordinal likert Ordinal likert Ordinal likert

3 METODOLOGI Lokasi kajian Penelitian ini dilaksanakan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian pada Sub. Bagian Keuangan yang beralamat di Jl. Tentara Pelajar No. 10 Bogor. Waktu Penelitian dilakukan selama lima bulan yaitu dari bulan Januari sampai dengan April 2016.

Sasaran kajian Sebagai sasaran dari penelitian ini adalah manajemen keuangan di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian. Penentuan sasaran penelitian relevan dengan permasalahan penelitian dan tujuan yang akan dicapai yaitu peningkatan akuntabilitas keuangan dengan menganalisis faktor sumberdaya manusia dan non sumberdaya manusia ditinjau dari besaran pagu anggaran, revolving dana dan penyelesaian pertanggungjawaban anggaran serta kualitas sdm yang harus dimiliki. Variasi objek penelitian yang dijadikan variabel penelitian oleh

15

peneliti bertujuan untuk dianalisis dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono 2003). Adapun variabel penelitian dalam penelitian ini meliputi : sumberdaya manusia, non sumberdaya manusia, evaluasi SOP keuangan dan akuntabilitas keuangan.

Metode pengumpulan data Sumber data penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder, data primer diperoleh dari observasi, wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden sub bagian keuangan dan stakeholder lainnya yang terlibat langsung dalam pengelolaan keuangan. Selanjutnya, sumber data lain dalam penelitian ini adalah data sekunder. Data sekunder merupakan data yang diperoleh melalui publikasi dari instansi terkait atau dokumen yang ada pada Balai Besar Pengkajian, dukungan regulasi serta kebijakan internal instansi, buku dan sumber-sumber literatur lainnya yang relevan dalam penelitian ini. Tabel 4 Jenis dan sumber data Jenis Data Angka Tuntutan Ganti Rugi Kinerja Revolving Dana Angka Pagu Anggaran SOP Pengelolaan Keuangan Data Primer

Tahun 2010-2014 2013-2015 2010-2015 2015-2016

Sumber Subbagian Keuangan Bendahara Pengluaran Subbagian Keuangan Bagian Tata Usaha Pengelola Anggaran

Sumber data sekunder berasal dari Balai Besar Pengkajian pada TA 2010– 2016, dan untuk data primer berasal dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada responden pengelola anggaran. Peneliti memilih responden dengan cara purposive sampling yakni pemilihan responden berdasarkan kepakarannya dalam memberikan informasi yang relevan dengan topik dan tujuan penelitian (Wibisono 2013). Disebutkan juga bahwa cara ini dianggap dapat merefrensentasikan hasil penelitian dan dapat diterapkan dalam penelitian. Metode pengambilan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dan pendekatan kualitatif untuk menganalisis perancangan strategi dan program terkait akuntabilitas keuangan dalam pengelolaan Anggaran Pendapatan Belanja Negara. Metode pengolahan dan analisis data 1. Analisis deskriptif. Analisis deskriptif merupakan bentuk analisis untuk menjelaskan keadaan sebenarnya dengan cara yang mudah dipahami dan biasanya disajikan dalam bentuk tabel dan grafik. Analisis deskriptif dalam penelitian ini digunakan untuk melihat penerapan prosedur pengelolaan keuangan dengan instrument SOP pengelolaan keuangan. Analisis penelitian ini menggambarakan pelaksanaan SOP pengelola keuangan, kualitas SDM yang melaksanakannya, tertib administrasi yang dijalankan serta mengetahui komitmen satker dalam mengevaluasi SOP setiap periodenya. Penyajian analisis penelitian ini

16

menggunakan tabel evaluasi SOP yang pada akhirnya pembaca dengan mudah memahami kondisi yang sebenarnya. 2. Wawancara Metode wawancara merupakan pengumpulan data yang utama dalam sebuah penelitian kualitatif, dikarenakan sebagaian besar data diperoleh melalui wawancara (Herdiansyah 2014). Wawancara dalam sebuah penelitian bertujuan untuk menggali informasi untuk suatu tujuan tertentu. Melalui metode ini penulis mewawancarai seluruh subjek yang melakukan SOP pengelolaan keuangan di Balai Besar Pengkajian, sehingga dapat mengetahui implementasi SOP yang dimaksud. Dalam proses wawancara ini penulis menggunakan panduan berupa dokumen SOP pengelola keuangan yang sudah dimiliki oleh Balai Besar Pengkajian. 3. Analisis regresi. Regresi linier berganda adalah analisis regresi yang menjelaskan hubungan antara peubah respon (variabel dependen) dengan faktor-faktor yang mempengaruhi lebih dari satu prediktor (variabel independen). Tujuan analisis regresi linier berganda adalah untuk mengukur intensitas hubungan antara dua variabel atau lebih dan membuat prediksi perkiraan nilai Y atas X. Secara umum model regresi linier berganda untuk populasi adalah sebagai berikut:

Y  β0  β1 x1  β2 x2  ..... βk xk  ε dengan β0 , β1 , β 2 ,..., β k adalah koefisien atau parameter model. Model regresi linier berganda untuk populasi diatas dapat ditaksir berdasarkan sebuah sampel acak yang berukuran n dengan model regresi linier berganda untuk sampel, yaitu: Yˆ  a 0  a1 x1  a 2 x 2  .....  a k x k  ε

Dengan: Yˆ

a0 a1 , a2 ,..., ak

= Nilai taksiran bagi variabel Y = Taksiran bagi parameter konstanta β0 = Taksiran bagi parameter koefisien regresi β1 , β 2 ,..., β k

Asumsi-asumsi yang harus dipenuhi dalam melakukan analisis regresi berganda, diantaranya : 1. Sisaan menyebar normal, yaitu dengan uji Kolmogorv-smirnov. Hipotesis dari uji ini yaitu: H0 : sisaan menyebar normal H1 : sisaan tidak menyebar normal 2. Ragam sisaaan homogen yaitu dengan uji Glejser (Gujarati 2003). Hipotesis dari uji ini yaitu: H0 : ragam sisaan homogen H1 : ragam sisaan tidak homogen Pengujian ini dilakukan dengan cara meregresikan sisaan baku yang diperoleh dengan peubah penjelas. Jika uji F tidak signifikan pada taraf nyata α atau nilai-

17

p lebih kecil dari α maka H0 tidak ditolak, sehingga ragam sisaan disimpulkan homogen. 3.

Tidak ada multikolinieritas pada peubah bebas, yaitu dengan menghitung nilai VIF (Gujarati 2003). Berikut ini rumus VIF. 1 𝑉𝐼𝐹 = (1 − 𝑅𝑘 2 ) 𝑅𝑘 2 adalah koefisien determinasi yang diperoleh dari regresi antara peubah penjelas ke-k dengan peubah penjelas lainnya. Jika nilai VIF < 10 maka disimpulkan tidak terdapat multikol. 4. Tidak ada Autokorelasi, yaitu dengan uji Durbin-Watson (Gujarati 2003). Hipotesis dari uji ini yaitu: H0 : tidak ada autokorelasi antar sisaan H1 : ada autokorelasi antar sisaan Statistik Uji: ∑𝑛𝑢=2(𝑒𝑢 − 𝑒𝑢−1 )2 𝐷= ∑𝑛𝑢=1 𝑒𝑢 2 Jika nilai D berada di antara dU dan (4-dL) maka tidak tolak H0, sehingga disimpulkan tidak ada autokorelasi antar sisaan.

4. Analisis IPA Menurut Nursaadi (2015) metode Important Performance Analysis (IPA) diperkenalkan oleh John A. Martila dan John C. James tahun 1977 dalam artikel yang berjudul “Importance-Performance Analysis”. Menurut Eskilden dan Kristensen dalam Nursaadi (2015), menyebutkan metode ini dapat dipergunakan dalam berbagai bidang kajian karena hasil analisisnya yang memudahkan dalam perbaikan kinerja suatu organisasi. Secara singkat IPA merupakan alat evaluasi yang digunakan untuk membantu melakukan prioritas perbaikan perangkat layanan sekaligus sebagai panduan dalam strategi pengembangan (Purnomo et al. 2014). Metode IPA digunakan dalam penelitian ini sebagai pendekatan untuk mengetahui peta kinerja responden, sehingga outputnya dipakai untuk input analisis dalam merumuskan strategi peningkatan akuntabilitas keuangan Balai Besar Pengkajian. Pada teknik IPA, responden diminta untuk menilai tingkat kinerja dan tingkat harapan organisasi, kemudian nilai rata-rata tingkat kinerja dan tingkat kepentingan tersebut dianalisis pada Importance-Performance Matrix, selanjutnya sumbu mendatar (X) akan diisi oleh skor tingkat kinerja, sedangkan sumbu tegak (Y) akan diisi oleh skor tingkat kepentingan. Berikut adalah contoh gambar diagram kartesius :

18

Kepentingan Prioritas Utama Kuadran A

Pertahankan Prestasi Kuadran B

Prioritas Rendah Kuadran C

Berlebihan Kuadran D

Sangat Penting

Kurang Penting

Rendah

Kinerja saat ini

Tinggi

Gambar 5 Diagram kartesius IPA Adapun interpretasi dari diagram kartesisus (Martilla dan James 1977) sebagaimana Gambar 5 adalah sebagai berikut: Kuadran A. prioritas utama (Concentrate Here) Pada kuadran ini menunjukkan indikator-indikator yang dianggap mempengaruhi akuntabilitas. Perubahan yang penangannya perlu diprioritaskan oleh Satker karena indikator-indikator didalamnya dianggap sangat penting dalam meningkatkan akuntabilitas keuangan. Tapi, kinerja saat ini menunjukkan belum seperti yang diharapkan. Beberapa indikator yang masuk dalam kuadran A merupakan prioritas utama untuk dibenahi. Kuadran B. pertahankan prestasi (Keep Up The Good Work) Pada kuadran ini menunjukkan indikator-indikator yang dianggap penting dan diharapkan sebagai faktor penunjang sehingga organisasi wajib untuk mempertahankan prestasi kinerja tersebut. Kuadran C. prioritas rendah (Low Priority) Pada kuadran ini terdapat indikator-indikator yang kurang penting bagi manajemen, dan kinerja nya biasa saja. Indikator di kuadran C merupakan prioritas rendah untuk diperbaiki Kuadran D. berlebihan (Possibly Overkill) Pada kuadran ini menunjukkan indikator-indikator yang mempengaruhi proses perubahan yang dinilai berlebihan dalam kinerja pelaksanannya. Dianggap kurang penting akan tetapi berkinerja sangat baik. Akan tetapi dalam hasil penelitian ini kuadran D tidak berlebihan, dan kinerjanya sudah cukup. Metode analisis yang digunakan dan data yang diperlukan dikaitkan dengan tujuan penelitian, digambarkan dalam Tabel 5.

19

Tabel 5 Tujuan penelitian, metode analisis, dan data Tujuan

Metode analisis

Menganalisis evaluasi penerapan Standar Operasional Prosedur (SOP) pengelolaan keuangan

Deskripsi Kualitatif, wawancara dan obeservasi

Menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap tingkat akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian

Regresi

Hasil evaluasi penerapan SOP pengelola keuangan

Asbeni et al. (2013)

Arsyati et al. (2008)

Merumuskan strategi peningkatan akuntabilitas keuangan melalui pendekatan SDM, Non SDM dan evaluasi SOP di Balai Besar Pengkajian

Data

Importance Performance Analysis (IPA)

Rincian kinerja skoring variabel SDM, Non SDM dan Evaluasi Penerapan SOP Pengelola Keuangan Hasil scoring kuesioner

Nursaadi (2015)

Model yang digunakan Untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian, digunakan regresi linear berganda. Hal ini dikarenakan vaiabel bebas dalam penelitian ini berjumlah lebih dari satu, yakni variabel SDM, Non SDM, dan Evaluasi SOP Pengelola Keuangan, dan Akuntabilitas Keuangan sebagai variabel terikat. Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah Y = α + β1X1 + β2X2+ β3X3 + ε Keterangan: Y Α β1 β2 β3 Ε

= = = = = =

Akuntabilitas Keuangan Intersep Koefisien pengaruh SDM Koefisien pengaruh Non SDM Koefisien pengaruh Evaluasi SOP Eror atau Residual

Uji Reliabilitas dan Validitas Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk memastikan hasil penelitian valid dan reliabel. Penelitian yang valid artinya terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.

20

Sedangkan uji reliabilitas berguna untuk menetapkan apakah instrumen yang dalam hal ini kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali. Reliabilitas instrumen mencirikan tingkat konsistensi. Banyak rumus yang dapat digunakan untuk mengukur reliabilitas diantaranya adalah rumus Spearman Brown

Keterangan : R 11 adalah nilai reliabilitas R b adalah nilai koefisien korelasi Nilai koefisien reliabilitas yang baik adalah diatas 0.7 (cukup baik), di atas 0.8 (baik). Nilai reliabilitas (alpha cronbach) berkisar antara 0.901 s/d 0.910.Instrument yang digunakan pada penelitian ini menunjukan sangat reliabel. Instrumen penelitian tebukti valid, dengan nilai koefisien korelasi masing-masing peubah lebih besar dari r tabel (0,361). Dengan nilai r hitung (r table < r hitung), dengan nilai r antara 0.901-0.910 yang berarti bahwa instrumen dapat sangat dipercaya. Untuk n=30 dengan α=1 persen diperoleh r tabel = 0.463 sedangkan nilai r hitung sebesar 0.907.

4 HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden Dari jumlah seluruh responden 30 orang yang paling banyak adalah responden laki-laki 60% (18 orang) dan lainnya 40% (20 orang) perempuan. Sebanyak 13,3% (4 orang) adalah Manajemen Satker (Kuasa Pengguna Anggaran, Pejabat Pembuat Komitmen dan Pejabat Penandatangan Surat Perintah Membayar), 36.6% (11 orang) adalah penanggung jawab kegiatan (user pengguna anggaran/seluruh penanggung jawab kegiatan Satker) dan 50% (15 orang) adalah staf pengelola anggaran (Bendahara, verifikator, staf pelaksana keuangan). Ratarata usia responden adalah 49 tahun dengan rata rata masa kerja selama di Balai Besar Pengkajian adalah 24 tahun. Sebanyak 4 orang berasal dari Bagian Program dan Evaluasi, 4 orang berasal dari Bagian Kerjasama dan Pendayagunan Hasil Pengkajian, delapan belas orang berasal dari Bagian Tata Usaha dan 4 orang berasal dari Kelompok Peneliti dan Penyuluh. Sehingga dapat disimpulkan bahwa responden ini mewakili seluruh regulator, pengguna dan pengelola anggaran Balai Besar Pengkajian dan sesuai dengan tujuan penelitian. Profil demografi responden penelitian ini disajikan dalam Tabel 6

21

Tabel 6 Demografi responden Pengelompokan Jabatan

Manajemen Satker Penanggung Jawab Kegiatan Staf Pengelola Anggaran Total Nilai Rataan

Jenis Kelamin L

P

3 8 7 18

1 3 8 12

Rataan (tahun) Umur 45 52 51

Masa Kerja 26 26 20

49

24

Bagian PE

KSPHP

TU

1 2 1 4

1 2 1 4

2 3 13 18

Fungsional

4 4

Keterangan : Manajemen Satker : Regulator Pengguna Anggaran (Kuasa Pengguna Anggaran, Pejabat Pembuat Komitmen, Pendandatangan Surat Perintah Membayar) Penanggung Jawab Kegiatan : User Pengguna Anggaran (Semua Penanggung Jawab Kegiatan Satker) Staf Pengelola Anggaran : Pelaksana Pengelolaan Anggaran (Bendahara, Verifikator, Staf Pelaksana Keuangan) PE : Bagian Program dan Evaluasi KSPHP : Bagian Kerjasama Penelitian dan Pendayagunaan Hasil Pengkajian TU : Bagian Tata Usaha Fungsional : Kelompok Peneliti dan Penyuluh

Statistik Deskriptif Hasil analisis data secara deskriptif untuk memberikan paparan atau gambaran secara umum terkait respon dari para responden terhadap variabel penelitian ini. Tabel 7 menunjukkan penilaian responden menurut tingkatan manajerial terhadap sumberdaya manusia, non sumberdaya manusia, evaluasi SOP, dan akuntabilitas keuangan Balai Besar Pengkajian. Nampak bahwa responden di tiap tingkatan manajerial menilai peran dan kinerja rata-rata sumberdaya manusia yang dimiliki lebih dari cukup, dimana kinerja dua kelompok di atas nilai rata-rata sedangkan satu kelompok yakni staf pengelola keuangan di bawah nilai rata-rata. Penilaian terhadap peran non SDM bagi pengelolaan anggaran Balai Besar Pengkajian lebih dari cukup, sedangkan kinerja reponden pada faktor non SDM pun saat ini cukup, dimana satu kelompok yaitu manajemen satker di bawah nilai ratarata sedangkan dua kelompok lainnya di atas nilai rata-rata. Tabel 7 Rataan skor variabel menurut tingkatan manajerial Tingkatan Manajerial Manajemen Satker Penanggung Jawab Kegiatan Staf Pengelola Keuangan Nilai Rataan

SDM Kinerja Harapan

Non SDM Kinerja Harapan

Evaluasi SOP Kinerja Harapan

Akuntabilitas Kinerja Harapan

4.33

4.83

3.68

4.65

4.50

4.67

3.25

4.25

4.28

4.65

4.15

4.52

4.67

5.03

3.36

3.95

4.12

4.58

4.11

4.61

4.78

4.91

3.03

3.65

4.24

4.68

3.98

4.59

4.65

4.87

3.21

3.95

Penilaian rata-rata peran dan kinerja faktor evaluasi SOP yang dilakukan responden lebih dari cukup bagi pengelolaan anggaran Balai Besar Pengkajian, dimana satu kelompok yaitu manajemen satker di bawah nilai rata-rata sedangkan dua kelompok lainnya di atas nilai rata-rata. Sedangkan penilaian rata-rata peran

22

dan kinerja terhadap faktor akuntabilitas keuangan oleh responden ada pada nilai cukup, dimana kinerja kelompok staf pengelola anggaran di bawah rata-rata sedangkan dua kelompok lainnya di atas nilai rata-rata. Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif pada Tabel 7 terlihat nilai rata-rata kinerja SDM adalah sebesar 4.24, Non SDM sebesar 3.98, Evaluasi SOP sebesar 4.65 dan Akuntabilitas Keuangan sebesar 3.21. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 9 dan asymp sig 0.029 Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig < 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa keempat variabel tersebut menunjukkan nilai rata-rata kinerja yang berbeda. Tabel 8 Rataan skor variabel menurut bagian SDM

Bagian

Non SDM

Evaluasi SOP

Akuntabilitas

KSPHP PE Fungsional TU

Kinerja 4.18 4.09 4.39 4.19

Harapan 4.64 4.61 4.68 4.63

Kinerja 3.77 3.85 4.08 4.16

Harapan 4.40 4.48 4.50 4.66

Kinerja 3.89 4.33 5.07 4.81

Harapan 4.33 5.17 5.07 4.93

Kinerja 2.92 4.06 3.10 3.06

Harapan 3.75 4.44 4.00 3.68

Nilai Rataan

4.21

4.64

3.96

4.51

4.52

4.87

3.28

3.96

Data pada Tabel 8 memperlihatkan penilaian rata-rata responden terhadap faktor sumberdaya manusia, non sumberdaya manusia, evaluasi SOP dan akuntabilitas keuangan yang dimiliki disetiap bagian. Responden menempatkan penilaian rata-rata peran dan kinerja faktor SDM berada pada nilai lebih dari cukup dimana satu kelompok bagian di atas nilai rata-rata sedangkan tiga kelompok bagian lainnya di bawah nilai rata-rata. Kemudian peran faktor non SDM di nilai rata-rata oleh responden lebih dari cukup, sedangkan kinerja responden dinilai ratarata cukup baik, dimana kinerja kelompok bagian KSPHP dan PE berada di bawah nilai rata-rata, sedangkan dua kelompok lainnya berada di atas nilai rata-rata.Peran dan kinerja faktor evaluasi SOP dinilai rata-rata oleh responden lebih dari cukup dimana dua kelompok bagian yaitu PE dan Fungsional menempatkan peran faktor ini lebih tinggi yaitu penting, sedangkan kinerjanya rata-rata lebih dari cukup, dimana satu kelompok bagian yaitu fungsional mempunyai nilai tertinggi dengan nilai kinerja baik sedangkan kelompok bagian PE di bawah nilai rata-rata. Kemudian responden menempatkan peran dan kinerja faktor akuntabilitas keuangan cukup penting, dimana dua kelompok bagian yaitu PE dan Fungsional menempatkan kepentingan faktor ini lebih dari cukup, sedangkan kinerja faktor ini menunjukkan satu kelompok yang mempunyai kinerja yang tinggi yaitu PE dengan nilai lebih dari cukup dan tiga kelompok lainnya yang mempunyai kinerja di bawah rata-rata, satu kelompok mempunyai grade yang paling rendah, yaitu kelompok KSPHP dengan nilai tidak baik. Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif terlihat nilai rata-rata Bagian adalah sebesar 3.94, Penanggung Jawab Kegiatan sebesar 4.11 dan Staf Pengelola Keuangan sebesar 4.01. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 1.5 dan asymp sig 0.472. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig > 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai rata-rata kinerja ketiga pelaksana menunjukkan kinerja yang sama. Nilai rata-rata kinerja bagian KSPHP adalah sebesar 3.69, nilai rata-rata kinerja bagian PE sebesar 4.08, nilai rata-rata kinerja bagian Fungsional sebesar

23

4.16 dan nilai rata-rata kinerja bagian TU sebesar 4.05. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 6.9 dan asymp sig 0.075. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig > 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai rata-rata kinerja ketiga pelaksana berdasarkan bagian menunjukkan kinerja yang sama. Nilai rata-rata kinerja SDM adalah sebesar 4.24, Non SDM sebesar 3.96, Evaluasi SOP sebesar 4.52 dan Akuntabilitas Keuangan sebesar 3.28. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 10.2 dan asymp sig 0.01. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig < 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa keempat variabel tersebut menunjukkan nilai rata-rata kinerja yang berbeda. Tabel 9 Rataan skor kinerja variabel menurut tingkatan manajerial dan bagian SDM

Non SDM

Evaluasi SOP

Akuntabilitas

Kinerja tingkatan manajerial

Kinerja bagian

Kinerja tingkatan manajerial

Kinerja bagian

Kinerja tingkatan manajerial

Kinerja bagian

Kinerja tingkatan manajerial

Kinerja bagian

4.24

4.21

3.98

3.96

4.65

4.52

3.21

3.28

Tabel 9 menunjukkan kinerja rata-rata responden dari setiap tingkatan manajerial dan semua bagian terhadap SDM, non SDM, evaluasi SOP dan akuntabilitas keuangan yang dimiliki oleh Balai Besar Pengkajian. Responden menilai rata-rata kinerja SDM dan evaluasi SOP lebih dari cukup dalam menjalankan strategi peningkatan akuntabilitas keuangan, sedangkan kinerja ratarata responden terhadap faktor non SDM dan akuntabilitas keuangan cukup baik.

Hasil Evaluasi SOP Pengelolaan Keuangan Hasil evaluasi SOP pengelola keuangan diperoleh melalui wawancara dengan pertanyaan terbuka kepada subjek pengelola keuangan yang tersaji dalam Tabel 10. Konstruksi pertanyaan dimulai dari kualifikasi pendidikan SDM, waktu dan alur pelaksanaan, stakeholder terkait, updating regulasi serta masukan dan saran dari pelaksana untuk perbaikan SOP. Pembahasan ini untuk memotret fenomena atau permasalahan yang dihadapi oleh pengelola keuangan dalam melaksanakan SOP. Guidline yang dipakai penulis untuk mengevaluasi SOP berupa 12 dokumen SOP pengelola keuangan, diantaranya adalah: (1) SOP pengajuan perjalanan dinas, (2) SOP pertanggungjawaban perjalanan dinas, (3) SOP pengajuan biaya kegiatan, (4) SOP pertanggungjawaban biaya kegiatan, (5) SOP tindaklanjut laporan hasil pemeriksaan, (6) SOP laporan PNBP. (7) SOP SIMAK BMN, (8) SOP pembuat daftar gaji, (9) SOP penerbitan SPM, (10) SOP pemeriksaan kas oleh atasan langsung, (11) SOP penutupan kas bulanan, dan (12) SOP pembayaran kepada pihak ketiga melalui mekanisme LS.

24

Tabel 10 Matrik evaluasi SOP pengelolaan keuangan Balai Besar Pengkajian Nama SOP

Hasil temuan

SOP Pengajuan Perjalanan Dinas

1. Nomenklatur PUMK (Pemegang Uang Muka) tidak sesuai dengan PMK.190/2012 2. Diketemukan kelalaian PUMK tidak melakukan pembukuan 3. Tidak melaksanakan urutan SOP pembuatan kuitansi SPPD 4. SOP proses perjalanan lokal dan yang memakai pesawat, tidak dipisahkan 5. PUMK jarang / tidak membaca aturan hukum yang berlaku

Saran

Melaksanakan aturan SOP Ya

SOP Pertanggungjawa ban Perjalanan Dinas

1. 2.

3.

4.

SOP Pengajuan Biaya Kegiatan

1. 2. 3.

1.

PUMK dapat diangkat sebagai Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP) melalui pelatihan bendahara

2.

Menegaskan kembali urutan SOP Dibuat SOP terpisah antara perjalanan lokal dan perjalanan dengan memakai pesawat

3.

Harus dilakukan updating SOP yang disinkronkan dengan aturan perundangan keuangan yang berlaku

Tidak melaksanakan urutan SOP laporan perjalanan Tidak ada urutan SOP kegiatan SPJ rampung yang sudah di tanda tangan subjek perjalanan dinas diserahkan kembali ke kasir oleh BPP Waktu pencairan kekurangan perjalanan dinas tidak pasti, memerlukan 2 (dua) hari kerja karena banyak faktor yang terlibat dari proses ini, diantaranya berkaitan dengan SOP pembuatan SPM, berkaitan dengan kehadiran KPA untuk tanda tangan cek sehingga waktu sulit diprediksi PUMK jarang / tidak membaca aturan hukum yang berlaku

1.

√

PUMK tidak pernah membaca proposal kegiatan Tidak melaksanakan urutan SOP berkas yang diperlukan PUMK jarang / tidak membaca aturan hukum yang berlaku

1.

Menegaskan kembali urutan laporan perjalanan Melaksanakan dan mensosialisasikan urutan SOP penyelesaian perjalanan dinas kepada subjek yang melakukan perjalanan dinas sampai dikembalikan kepada kasir Koordinasi dengan pimpinan terkait penandatangan cek untuk tidak menghambat pencairan dana Harus dilakukan updating SOP yang disinkronkan tentang updating aturan perundangan keuangan yang berlaku PUMK dilibatkan dalam rapat perencanaan anggaran sehingga dapat mengetahui isi dari proposal kegiatan Menegaskan kembali urutan SOP Harus dilakukan updating SOP yang disinkronkan tentang updating aturan perundangan keuangan yang berlaku Koordinasi dengan pimpinan terkait penandatangan cek untuk tidak menghambat pencairan dana

2.

3.

4.

2.

√

Waktu pencairan kekurangan perjalanan dinas tidak pasti, memerlukan 2 (dua) hari kerja karena banyak faktor yang terlibat dari proses ini, diantaranya berkaitan dengan SOP pembuatan SPM, berkaitan dengan kehadiran KPA untuk tanda tangan cek sehingga waktu sulit diprediksi

1.

1.

Waktu penyelesaian melebihi waktu dalam SOP (X> 8 hari), karena tergantung dengan keberadaan structural

1.

Koordinasi dengan pimpinan terkait dengan penyelesaian tindak lanjut LHP

√

1.

Ada subtansi yang tidak terkait dengan SOP PNBP yaitu Penghapusan BMN dan Pemanfaatan Asset Masih menggunakan istilah SSBP (SuratSurat Bukan Pajak)

1.

√

Ada subtansi yang tidak relevan dengan SOP Kualifikasi pelaksana belum memenuhi kriteria di jenjang pendidikan Waktu penyelesaian entri data dan mencetak KIB, DIR dan nomor registrasi barang melebihi waktu SOP (X >1 hari) Kegiatan mengoreksi KIB, DIR, DIL dan Nomor registrasi barang tidak dilakukan oleh Kasubbag Keuangan Masih menggunakan istilah SAK

1.

Keterkaitan subtansi disesuaikan dengan SOP agar relevan Diganti dengan istilah SIMPONI (Sistem Informasi PNBP online) Keterkaitan subtansi disesuaikan dengan SOP untuk menghindari ketidaklancaran proses pembukuan inventaris BMN Kompetensi pelaksana ditingkatkan melalui jenjang pendidikan Evaluasi kembali waktu penyelesaian dalam SOP Dilaksanakan sesuai SOP

2.

1. 2. SOP SIMAK BMN

√

1. SOP Pertanggungjawa ban Biaya Kegiatan

SOP Laporan PNBP

√

4.

3.

SOP Tindak lanjut Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP)

Tidak

3.

4.

5.

2.

2.

3. 4.

√

25

Nama SOP

Hasil temuan

Saran

Melaksanakan aturan SOP Ya

5. 1. SOP Pembuat Daftar Gaji 1. 2.

SOP Penerbitan SPM

SOP Pemeriksaan Kas oleh Atasan Langsung SOP Penutupan Kas Bulanan SOP Pembayaran kepada Pihak Ketiga melalui Mekanisme LS

3.

Kegiatan menyampaikan hasil cetak GPP dari Bendahara Pengeluaran ke KPA untuk ditandatangani yang sebenarnya pelimpahan wewenang dari KPA kepada PPK Tidak ada kolom untuk subjek KPPN Kegiatan memverifikasi dan memparaf tidak dilakukan oleh Kasubbag Keuangan tapi dilakukan oleh verifikator dan pembantu verifikator Kegiatan menyampaikan SPM yang sudah ditandatangani oleh pejabat P4 ke Bendahara Pengeluaran untuk diproses ke KPPN tidak dilakukan oleh Bendahara Pengeluaran tapi langsung dilakukan oleh petugas SPM dan KPPN KPA tidak konsisten dalam melaksanakan SOP ini

KPA tidak konsisten dalam melaksanakan SOP ini Proses pembayaran dilakukan melalui mekanisme transfer dari KPPN Bogor kepada pihak ketiga, sesuai dengan pengajuan kontrak yang dilakukan oleh satker

1.

1. 2.

3.

Istilah SAK diganti dengan SAIBA Ditambahkan kalimat pelimpahan wewenang KPA kepada PPK

Tidak

√

Ditambahkan kolom untuk subjek KPPN Menambahkan kolom verifikator dan menambahakan alur setelah nya untuk ditujukan dan diketahui oleh Kasuubag Keuangan Mengganti subjek SOP Bendahara Pengeluaran menjadi KPPN KPA perlu diingatkan kembali mengenai mekanisme SOP

√

KPA perlu diingatkan kembali mengenai mekanisme SOP Sudah dilakukan sesuai dengan SOP

√

√

√

Analisis ini dilakukan untuk melihat sejauh mana fungsi SOP sebagai panduan yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas agar efektif dan efisien. Pembuatan instrumen ini berlandaskan pada pencegahan kesalahan yang bersifat proaktif, bukan pada deteksi kesalahan yang bersifat reaktif. Observasi dilakukan terhadap unsur-unsur SOP sebagai acuan dalam memotret implementasi SOP. Unsur-unsur SOP ini sangat menentukan efektifitas penyusuanan dan penerapan SOP, dengan mengabaikan unsur-unsur ini dapat berarti penyusunan SOP tidak akan bermanfaat bagi organisasi (Tambunan 2013). SOP pengelola keuangan ditemukan belum memenuhi unsur-unsur SOP diantaranya adalah sebagian besar penyusunan SOP tidak mengikuti regulasi yang berlaku (unsur kebijakan) ditunjukkan dengan masih menggunakannya nomenklatur PUMK/ istilah SSBP, istilah SAK yang sudah tidak ada lagi dalam PMK 190/2/2012 dan masih ditemukannya pengelola keuangan yang tidak memahami atau tidak pernah membaca regulasi yang berlaku. SOP tidak pernah dievaluasi, bagian ini salah satu bentuk kontrol terhadap penerapan prosedur untuk memastikan bahwa semua keputusan dan kegiatan dapat berjalan secara efektif, konsisten, standar dan sistematis (unsur kontrol). Unsur kontrol yang belum terpenuhi terlihat dari waktu pengajuan, pencairan dana belum disesuaikan dengan kondisi terakhir, penutupan kas bulanan tidak pernah dikontrol dan SOP pengelolaan keuangan belum pernah dievaluasi. Berdasarkan hasil wawancara dan observasi pada obyek penelitian menunjukkan penyusunan dan penerapan SOP pengelolaan keuangan belum efektif. Untuk itu perlu adanya komitmen manajamen satker dalam menerapkan SOP pengelola keuangan, diantaranya dengan memberikan hukuman atau sanksi bagi yang tidak melaksanakannya. Sedangkan penilaian yang berkaitan dengan apresiasi prestasi pengelola keuangan indikatornya melalui hasil yang dicapai berdasarkan kepatuhan terhadap prosedur.

26

Hasil analisis SOP revolving dana melalui pendekatan SILABI SILABI adalah catatan pembukuan yang dilakukan dengan komputer dengan sistem komputerisasi secara otomatis yang tujuannya untuk mempermudah tugas bendahara yang dituntut kecepatan, ketepatan, dan keakuratan serta transparan dalam pelaporannya. Aplikasi ini diintegrasikan ke dalam Aplikasi SPP-SPM dirancang untuk mengurangi input data seminimal mungkin, dengan memanfaatkan data SPM sebagai salah satu sumber data input. Adapun dokumen sumber dari aplikasi ini seperti tersaji pada Gambar 6.

Gambar 6 Dokumen sumber aplikasi SILABI SILABI pada dasarnya sudah mengakomodir kebutuhan laporan yang dibutuhkan oleh bendahara pengeluaran dengan sangat cepat dan akurat. Namun ada beberapa jenis laporan bendahara yang belum sempurna, yaitu : Laporan Berita Acara Pemeriksaan Kas dan Rekonsiliasi dan Laporan Pertanggung Jawaban tingkat Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP) dan LPJ belum sesuai Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor-03/PB/2014 tentang Petunjuk Teknis Penatausahaan, Pembukuan, dan Pertanggungjawaban Bendahara Pada Satuan Kerja Pengelola Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Serta Verifikasi Laporan Pertanggungjawaban Bendahara. Berdasarkan hasil observasi di lapangan proses pencatatan melalui aplikasi SILABI mengandalkan pada satu input yang dilakukan oleh Bendahara Pengeluaran yang secara otomatis mengakselerasi indikator akuntabilitas pengelolaan keuangan, antara lain: 1) aktivitas pembayaran dari mekanisme UP, TUP, dan LS, 2) penyaluran dana kepada BPP dan LPJ-BPP, 3) pengawasan anggaran, dan 4) pembukuan (BKU, Kas, Tunai, Bank, UP, Pajak, LS, BPP, LPJBPP, UMK, dan Pembantu lainnya). Proses ini menjadi titik kritis bagi proses akuntabilitas pengelolaan keuangan. Salah satu diantaranya adalah kecepatan revolving dana dalam mempercepat realisasi anggaran. Pola pendistribusian dana DU, UP, dan TUP, diserahkan kepada PUMK masing-masing bagian sesuai dengan permintaan untuk kebutuhan satu bulan. Penyelesaian perhitungan kembali uang muka kerja dilakukan pada minggu keempat pada periode bulan bersangkutan. Jika dilihat dari teknis pembukuannya proses ini cukup memakan waktu +4 menit per transaksi. Jadi dengan asumsi per harinya, bendahara pengeluaran mengerjakan selama 4 jam kerja, maka ukuran kinerja pembukuan dalam per bulan adalah: (4

27

hari x 60 menit) : 4 menit x 5 hari kerja = 300 transaksi. Sedangkan alur proses kerjanya seperti tersaji pada Gambar 7.

Gambar 7 Proses pembukuan SILABI Penjelasan gambar :  Dimulai dengan posting data pagu DIPA  Perekaman dokumen sumber dari Modul SPM (UP, GUP/PTUP, LS BENDAHARA DAN PIHAK-3)  Perekaman dokumen sumber dari Modul Bendahara (Kuitansi, Pajak, Lain-lain dan LPJ BPP)  Proses transaksi penyiapan data Modul SPM dan Bendahara sebelum dilakukan posting data  Menghasilkan laporan pembukuan bendahara (BKU dan Buku Pembantu), Laporan/BA Pemeriksaan Kas, LPJ Bendahara serta ADK LPJ yang akan dikirim ke KPPN.

Tabel 11 menjelaskan bahwa kinerja revolving dana selama periode tahun anggaran 2013-2015 mengindikasi SDM pengelola anggaran menyelesaikan beban kerja di atas nilai ukuran standar. Tahun 2013 ada 7 bulan yang melakukan revolving di atas kemampuan rata-rata, kemudian tahun 2014 terdapat 9 bulan, dan tahun 2015 sebanyak 11 bulan. Untuk kinerja tahun 2013, pada bulan Pebruari pengelola anggaran melakukan pekerjaan ekstra 1.74 kali dari kondisi normal, bulan April sebanyak 2.78 kali, bulan Mei sebanyak 0.69 kali, bulan Agustus sebanyak 2.29 kali, bulan September sebanyak 0.43 kali, bulan Nopember sebanyak 1.03 kali, dan bulan Desember sebanyak 4.96 kali dari kondisi normal. Artinya dalam kurun waktu tahun anggaran 2013, pengelolaan anggaran menyelesaikan kegiatan revolving dengan beban kerja di atas rata-rata sebanyak 58.3% (7 bulan). Kinerja tahun 2014 pekerjaan ekstra dilakukan pada 9 bulan (75%) dari total 12 bulan. Bulan Pebruari ada penambahan sebanyak 0.8 kali dari kondisi normal, bulan April sebanyak 5.9 kali, bulan Mei sebanyak 0.87 kali, bulan Juni sebanyak 2.95 kali, bulan Agustus 3.08 kali, bulan September 1.12 kali, bulan Oktober sebanyak 2.83 kali, bulan Nopember sebanyak 8.25 kali dan bulan Desember sebanyak 22.09 kali. Kemudian kinerja di tahun 2015 pekerjaan esktra dilakukan pada 11 bulan (91.6%) dari total 12 bulan. Bulan Pebruari ada penambahan sebanyak 2.84 kali, bulan Maret sebanyak 5.52 kali, bulan April sebanyak 7.3 kali, bulan Mei sebanyak 9.6 kali, bulan Juni sebanyak 11.22 kali, bulan Juli sebanyak 12.79 kali, bulan Agustus sebanyak 16.69 kali, bulan September sebanyak 18.61 kali, bulan Oktober sebanyak 20.25 kali, bulan Nopember sebanyak 24.92 kali, dan bulan Desember sebanyak 30.34 kali. Berdasarkan observasi di lapangan, kondisi ini bisa dilalui oleh pengelola anggaran dengan beberapa catatan : 1) input pembukuan bendahara pengeluaran tidak dilakukan berdasarkan per jenis transaksi, tetapi dilakukan dengan merekap

28

transaksi dengan pendekatan nomenklatur akun yang sama, 2) dalam proses verifikasi tanda bukti dijumpai bahwa tanda bukti belum sepenuhnya disertakan ketika PUMK melakukan perhitungan kembali, PUMK hanya menyerahkan angka rekapitulasi pengeluaran saja, 3) kartu pengawasan anggaran dibuat secara manual, untuk mengantisapasi validasi realisasi anggaran. Tabel 11 Beban kerja kegiatan revolving dana Balai Besar Pengkajian Penambahan beban kerja (kali)

Bulan Januari Pebruari Maret April

2013 (0.9) 1.7 (0.5) 2.8

2014 (0.7) 0.8 (0.5) 5.9

2015 (0.8) 2.8 5.5 7.3

Mei Juni

0.7 (0.3)

0.9 3.0

9.6 11.2

Juli Agustus

(0.4) 2.3

(0.2) 3.1

14.8 16.7

September Oktober Nopember Desember

0.4 (0.1) 1.0 5.0

1.1 2.8 2.8 7.3

18.6 20.3 24.9 30.3

Analisis Variabel SDM Pada Tabel 12 memperlihatkan kinerja responden untuk indikator kualitas SDM. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja indikator terhadap kualitas SDM masih di nilai lebih dari cukup dengan tingkat kesesuaian 90.73%. Berdasarkan hasil analisis di atas, indikator intelligence (kecerdasan) adalah indikator yang menunjukkan kualitas tingkat pendidikan responden mempunyai tingkat kesesuaian 84.82%, kondisi yang tersirat dalam indikator ini adalah upaya peningkatan kualitas pendidikan terbentur pada: a) hambatan ekonomi, b) keterbatasan usia, c) kesempatan beasiswa, dan d) pandangan bahwa pengalaman kerja menjadi lebih memberikan kontribusi kualitas di bandingkan jenjang pendidikan. Untuk indikator inisiative (inisiatif) adalah indikator yang menunjukkan kualitas responden untuk memahami lingkungan dan mengatasi persoalan adalah sebesar 87.21%, kondisi yang tersirat adalah: a) pemahaman dan kebutuhan updating regulasi sebagai acuan kerja, dan b) pemahaman terhadap resiko dan tanggung jawab pekerjaan. Indikator berikutnya adalah individuality komputer dan keuangan, dan c) proporsi beban kerja. Indikator keenam, yaitu perspective (pandangan) adalah indikator yang menunjukkan kualitas responden tentang pandangan masa depan keluarganya dengan nilai sebesar 91.99%, kondisi yang tersirat antara lain : a) pendidikan sebagai media untuk meningkatkan Kondisi ini menyebabkan tingkat akuntabilitas keuangan sangat lemah, potensi kesalahan akan besar terjadi pada proses ini. Ketidakdisplinan dalam mematuhi SOP dan pengambilan keputusan di lapangan dalam memecahkan masalah dilakukan melalui pendekatan berdasar pengalaman. Dan ujungnya pada keterlambatan pelaporan.

29

Kondisi ini sejalan dengan keragaan data TGR pada kurun waktu 2013-2015 yang berkutat pada ketidaktertiban administrasi. Tabel 12 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel SDM Indikator

Kinerja

Min

Max

Harapan

Min

Max

4.33 4.50 4.00 5.00 2.90 84.82 4.53 3.17 2.80 87.21 4.73 4.77 4.20 96.28 5.10 4.30 4.37 93.23 4.47 4.07 4.90 4.63 94.76 4.83 2.57 4.27 4.83 3.83 91.99 4.00 3.87 4.40 88.21

1.00 1.00 1.00 3.00 1.00

6.00 6.00 6.00 6.00 5.00

5.20 5.17 4.87 5.20 4.00

3.00 2.00 2.00 4.00 2.00

6.00 6.00 6.00 6.00 6.00

3.00 1.00 1.00

6.00 5.00 5.00

4.80 3.97 3.27

3.00 2.00 2.00

6.00 6.00 6.00

3.00 3.00 2.00

6.00 6.00 6.00

5.00 4.93 4.30

3.00 4.00 3.00

6.00 6.00 6.00

3.00 3.00 3.00

6.00 6.00 6.00

5.27 4.93 4.57

4.00 4.00 3.00

6.00 6.00 6.00

1.00 2.00 3.00 3.00

6.00 6.00 6.00 6.00

4.67 4.60 4.93 4.87

3.00 3.00 4.00 4.00

6.00 6.00 6.00 6.00

3.00 1.00 3.00 3.00 2.00

6.00 5.00 6.00 6.00 6.00

4.90 3.17 4.73 4.90 4.40

4.00 2.00 4.00 4.00 4.00

6.00 5.00 6.00 6.00 6.00

3.00 3.00 3.00

6.00 6.00 6.00

4.67 4.57 4.67

4.00 4.00 4.00

6.00 6.00 6.00

Nilai Rataan

4.21

2.27

5.85

4.64

3.27

5.96

Nilai Kesesuaian Indikator SDM (%)

90.73

Uraian

Intelligence (kecerdasan)

Inisiative (inisiatif)

Individuality (kepribadian)

Fair (adil)

Skill (keahlian)

Perspective (pandangan)

Optimism (optimis)

N Kode Item S1 30 S2 30 S3 30 S4 30 S5 30 Nilai Kesesuaian (%) S6 30 S7 30 S8 30 Nilai Kesesuaian (% S9 30 S10 30 S11 30 Nilai Kesesuaian (%) S12 30 S13 30 S14 30 Nilai Kesesuaian (%) S15 30 S16 30 S17 30 S18 30 Nilai Kesesuaian (%) S19 30 S20 30 S21 30 S22 30 S23 30 Nilai Kesesuaian (%) S24 30 S25 30 S26 30 Nilai Kesesuaian (%)

kualitas pekerjaan dan kesejahteraan keluarga, b) dukungan kebijakan tentang proporsi beban kerja, suasana kerja yang kondusif, dan kebijakan rolling pegawai sudah memenuhi harapan. Indikator terakhir dari variabel SDM adalah optimism (optimis) adalah indikator yang menunjukkan kualitas harapan responden terhadap kehidupan masa depannya yang lebih baik dengan nilai 88.21%, kondisi yang tersirat antara lain : a) organisasi sudah memperhatikan dan memberikan reward yang adil kepada pegawai, b) pimpinan yang bijaksana, dan c) tingkat pencapaian kesejahteraan pegawai. Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif variabel SDM terlihat nilai rata-rata kinerja adalah sebesar 4.2 dan nilai rata-rata harapan sebesar 4.6. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 7.0 dan asymp sig 0.008. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig < 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa antara nilai rata-rata kinerja dan harapan menunjukkan kondisi yang berbeda.

30

Hasil analisis regresi variabel SDM Hasil analisis ANOVA menunjukkan bahwa nilai probabilitas variabel SDM sebesar 0.184 > 0.05 hal ini menggambarkan variabel SDM secara parsial tidak berpengaruh terhadap Akuntabilitas Keuangan. Sedangkan nilai standardized coeffients variabel SDM mempunyai nilai absolut terendah, yaitu 0.231 artinya variabel SDM adalah variabel ke-2 dominan dalam mempengaruhi Akuntabilitas Keuangan. Hasil uji hipotesis (uji t) menunjukkan variabel SDM berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap Akuntabilitas Keuangan (sig. 0.184). Artinya semakin baik kualitas SDM, maka semakin baik pula Akuntabilitas Keuangan.

Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel SDM Analisis diagram kartesius untuk variabel SDM terlihat beberapa indikator yang perlu untuk dilakukan perbaikan dan indikator yang perlu dipertahankan oleh pihak manajemen Balai Besar Pengkajian yang terbagi dalam kuadran-kuadran (A, B, C, dan D) yang sesuai dengan tingkat kesesuaian sebesar 90,73%.

Gambar 8 Diagram kartesius untuk variabel SDM Kuadran A Kuadran A adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden, namun kinerjanya indikator ini belum sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian harus melakukan perbaikan sebaik mungkin untuk meningkatkan kinerja SDM terhadap indikator yang masuk dalam kuadaran ini. Berdasarkan diagram kartesius, diketahui bahwa indikator yang masuk dalam kuadran A yaitu seperti tersaji pada Tabel 13. Kuadran B Kuadran B adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden dan kinerjanya dianggap telah sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi

31

ini manajemen Balai Besar Pengkajian perlu mempertahankan kondisi ini. Indikator yang masuk dalam kuadran B yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 13. Kuadran C Kuadran C adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap kurang memuaskan dengan yang diharapkan responden. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada masa yang akan datang akan menjadi perhatian yang penting bagi responden, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian harus mempertimbangkan hal tersebut. Indikator yang masuk dalam kuadran C yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 13. Kuadran D Kuadran D adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap terlalu tinggi atau berlebihan, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian tidak perlu melakukan perbaikan. Indikator yang masuk dalam kuadran D yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 13. Tabel 13 Analisis diagram kartesius untuk variabel SDM Kuadran

Indikator Intelligence (kecerdasan)

A

Optimism (optimis)

Kode Item 3 24 25 1

Intelligence (kecerdasan)

Inisiative (inisiatif)

2 4 6 9

Individuality (kepribadian) 10 B

Fair (keadilan) Skill (keahlian)

12 13 15 17 18 19

Perspective (perspektif)

Optimism (optimis) Intelligence (kecerdasan) Inisiative (inisiatif)

21 22 24 26 5 7 8

C

Individuality (kepribadian)

11

Skill (keahlian)

16

Perspective (perspektif) D

Fair (keadilan)

20 23 14

Pernyataan Terbatasanya kesempatan beasiswa Perhatian kepada kesejahteraan pegawai Rasa keadilan dalam menerima reward Kesepahaman keterbatasan ekonomi menghambat pendidikan Kesepahaman kerbatasan usia menghambat pendidikan Kesepahaman peran pendidikan dalam menunjang karir Kesepahaman pentingnya update regulasi sebagai acuan kerja Kemampuan dalam berkoordinasi dalam penyelesaian pekerjaan Kemampuan pengendalian masalah pribadi atas pekerjaan Dukungan alat tulis kantor dalam pekerjaan Dukungan akses internat Kesesuaian latar belakang pendidikan dengan tugas Kemampauan operasional computer Proporsi beban kerja Kesepahaman pendidikan sarana peningkatan kualitas kinerja Kebijakan proporsi beban kerja Dukungan suasana kerja yang kondusif Harapan pada organisasi memperhatikan kesejahteraan pegawai Harapan pegawai tentang kesejahtaran sampai saat ini Pendidikan lebih prioritas di banding pengalaman Pegawai menanggung resiko terhadap pekerjaan yang dilakukan Pekerjaan mengacu kepada aturan terbaru Insentif yang diterima pegawai dalam memenuhi kebutuhan RT Kemampuan pegawai di bidang akuntansi Kesepahaman pendidikan meningkatkan kesejahteraan keluarga Kebijakan rolling pegawai Fasilitas transportasi pegawai

32

Analisis Variabel Non SDM Tabel 14 memperlihatkan kinerja untuk indikator Non SDM. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja untuk indikator Non SDM masih di nilai lebih dari cukup dengan tingkat kesesuaian 88.86%. Berdasarkan hasil analisis di atas, indikator pagu anggaran adalah menggambarkan kinerja indikator yang dinilai oleh responden dengan nilai kesesuaian 86.33%, kondisi yang tersirat dalam indikator ini adalah kinerja pagu anggaran ditentukan oleh : a) batasan pagu yang dikelola, b) dukungan SDM pengelola dan SOP, c) nomenklatur anggaran yang operasional. Indikator kedua yaitu realisasi adalah kinerja penyerapan anggaran dengan nilai kesesuaian 96.13%, kondisi yang tersirat dalam indikator ini adalah: a) implementasi operasional dengan perencanaan, b) dukungan satuan harga untuk kegiatan operasional, dan c) proses revisi anggaran. Indikator yang ketiga adalah komitmen satker dengan nilai kesesuaian 84.41%. Indikator ini menggambarkan tentang kinerja komitmen satker dalam hal: a) proses pembentukan SOP, b) implementasi SOP, dan c) evaluasi SOP. Tabel 14 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel non SDM Indikator Non SDM N Uraian Kode Item N27 30 N28 30 Pagu Anggaran N29 30 N30 30 Nilai Kesesuaian (%) N31 30 N32 30 Realisasi N33 30 Nilai Kesesuaian (%) N34 30 N35 30 Komitmen Satker N36 30 Nilai Kesesuaian (%)

Kinerja

Min

Max

Harapan

Min

Max

3.67 4.23 4.47 4.30 86.33 4.07 4.47 4.63 96.13 3.93 3.93 2.97 84.41

1.00 2.00 3.00 3.00

5.00 6.00 6.00 6.00

4.57 4.77 4.90 5.07

3.00 4.00 4.00 4.00

5.00 6.00 6.00 6.00

2.00 3.00 2.00

5.00 6.00 6.00

4.30 4.60 4.80

4.00 4.00 4.00

5.00 6.00 6.00

1.00 2.00 1.00

6.00 5.00 5.00

4.50 4.43 3.90

3.00 4.00 3.00

6.00 5.00 5.00

Nilai Rataan

4.07

2.00

5.60

4.58

3.70

5.60

Nilai Kesesuaian Indikator Non SDM (%)

88.86

Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif variabel non SDM terlihat nilai rata-rata kinerja adalah sebesar 4.06 dan nilai rata-rata harapan sebesar 4.56. Pada Tabel 14, test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 3.0 dan asymp sig 0.083. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig > 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa antara nilai rata-rata kinerja dan harapan menunjukkan kondisi yang sama.

Hasil analisis regresi variabel non SDM Hasil analisis ANOVA untuk variabel Non SDM menunjukkan nilai probabilitas sebesar sebesar 0,013 < 0,05 hal ini menunjukkan Non SDM secara parsial berpengaruh terhadap Akutabilitas Keuangan. Sedangkan nilai standardized coeffientsnya, menjadi nilai yang terbesar adalah yaitu 0,474. Dengan demikian, variabel Non SDM merupakan variabel yang paling dominan dalam mempengaruhi Akuntabilitas Pengelolaan Anggaran dibandingkan dengan variabel

33

SDM dan Evaluasi SOP sedangkan tingkat signifikansinya senilai 0,013, artinya semakin baik kualitas non SDM semakin baik pula Akuntabilitas Keuangan.

Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel non SDM Hasil pemetaan dari indikator Non SDM yang dilakukan pada diagram kartesius, dapat terlihat beberapa indikator yang perlu untuk dilakukan perbaikan dan indikator yang perlu dipertahankan oleh pihak manajemen Balai Besar Pengkajian yang terbagi dalam kuadran-kuadran (A, B, C, dan D) sesuai dengan tingkat kesesuaian sebesar 88.86%. Adapun hasil pemetaannya adalah sebagai berikut:

Gambar 9 Diagram kartesius untuk variabel non SDM Kuadran A Kuadran A adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden, namun kinerjanya indikator ini belum sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian harus melakukan perbaikan sebaik mungkin untuk meningkatkan kinerja Non SDM terhadap indikator yang masuk dalam kuadaran ini.Berdasarkan diagram kartesius, diketahui bahwa indikator yang masuk dalam kuadran A tidak ada. Kuadran B Kuadran B adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden dan kinerjanya dianggap telah sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian perlu mempertahankan kondisi ini. Indikator yang masuk dalam kuadran B yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 15. Kuadran C Kuadran C adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap kurang memuaskan dengan yang diharapkan

34

responden. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada masa yang akan datang akan menjadi perhatian yang penting bagi responden, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian harus mempertimbangkan hal tersebut. Indikator yang masuk dalam kuadran C yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 15. Kuadran D Kuadran D adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap terlalu tinggo atau berlebihan, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian tidak perlu melakukan perbaikan. Indikator yang masuk dalam kuadran D tidak ada. Tabel 15 Analisis diagram kartesius untuk variabel non SDM Kuadran

Indikator

Kode Item 2

Pagu Anggaran B

4 Realisasi Anggaran

C

3

6 7

Pernyataan Kesepahaman pengelolaan anggaran sesuai Kapasitas SDM dan SOP Kesepahaman nomenklatur MAK sudah oeprasional Nomenklatur MAK sesuai dengan kebutuhan operasional Harga SBU dalam anggaran sudah sesuai harga pasar Kesepahaman proses revisi DIPA sering menjadi kendala realisasi

Pagu Anggaran

1

Pagu anggaran yang dikelola di atas batas normal pengelolaan

Realisasi Anggaran

5

Implementasi operasional sesuai dengan perencanaan

Komitmen

8 9 10

Perlu ruang diskusi dalam pembentukan SOP Perlu sosialisasi SOP pada tiap unit pelaksana Perlu dilakukan evaluasi SOP tidak sebatas formalitas

Analisis Variabel Evaluasi SOP Pengelolaan Keuangan Tabel 16 memperlihatkan kinerja untuk indikator Evaluasi SOP. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja untuk indikator Evaluasi SOP di nilai lebih dari cukup dengan tingkat kesesuaian 95.53%. Berdasarkan hasil analisis di atas, indikator kemampuan revolving adalah menggambarkan kinerja indikator yang dinilai oleh responden dengan nilai kesesuaian 94.35%, kondisi yang tersirat dalam indikator ini adalah kinerja kemampuan revolving ditentukan oleh : a) kecepatan realisasi anggaran, dan b) kemampuan pembukuan, Sedangkan indikator waktu penyelesaian adalah menggambarkan kinerja waktu penyelesaian dengan nilai kesesuaian 97.92%, kondisi yang tersirat dalam indikator ini adalah dukungan SDM dan sarana prasarana terhadap evaluasi SOP. Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif terlihat nilai rata-rata kinerja adalah sebesar 4.7 dan nilai rata-rata harapan sebesar 4.9. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square=2.0 dan asymp sig 0.157. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig > 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa antara nilai rata-rata kinerja dan harapan menunjukkan kondisi yang sama.

35

Tabel 16 Rataan, minimum dan maksimum skor variabel evaluasi SOP Indikator Evaluasi SOP Uraian Kode Item

Kinerja

Min

Max

Harapan

Min

Max

4.90 4.47 94.35

3.00 3.00

6.00 6.00

5.00 4.93

4.00 4.00

6.00 6.00

4.73 97.92

3.00

6.00

4.83

3.00

6.00

Nilai Rataan

4.70

3.00

6.00

4.92

3.67

6.00

Nilai Kesesuaian Indikator Evaluasi SOP (%)

95.53

Kemampuan Revolving Waktu Penyelesaian

N

E37 30 E38 30 Nilai Kesesuaian (%) E39 30 Nilai Kesesuaian (%)

Hasil analisis regresi variabel SOP pengelolaan keuangan Hasil analisis ANOVA untuk variabel SOP pengelolaan keuangan menunjukkan nilai probabilitas sebesar sebesar 0.838 > 0.05 hal ini menunjukkan SOP Pengelolaan Keuangan secara parsial tidak berpengaruh terhadap Akutabilitas Keuangan. Sedangkan nilai standardized coeffientsnya, menjadi nilai yang sebesar 0.037. Dengan demikian, varibel SOP Pengelolaan Keuangan merupakan variabel yang paling tidak dominan dalam mempengaruhi Akuntabilitas Pengelolaan Anggaran dengan signifikansinya senilai 0.838.

Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel SOP pengelolaan keuangan Hasil pemetaan pada diagram kartesius, dapat terlihat beberapa indikator yang perlu untuk dilakukan perbaikan dan indikator yang perlu dipertahankan oleh pihak manajemen Balai Besar Pengkajian yang terbagi dalam kuadran-kuadran (A, B, C, dan D) sesuai dengan tingkat kesesuaian sebesar 95.53%. Adapun hasil pemetaannya adalah sebagai berikut:

36

Gambar 10 Diagram kartesius untuk variabel evaluasi SOP pengelolaan keuangan Kuadran A Kuadran A adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden, namun kinerjanya indikator ini belum sesuai dengan yang diharapkan responden. Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian harus melakukan perbaikan sebaik mungkin untuk meningkatkan kinerja Evaluasi SOP terhadap indikator yang masuk dalam kuadaran ini.Berdasarkan diagram kartesius, diketahui bahwa indikator yang masuk dalam kuadran A yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 17. Kuadran B Kuadran B adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden dan kinerjanya dianggap telah sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian perlu mempertahankan kondisi ini. Indikator yang masuk dalam kuadran B yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 17. Kuadran C Kuadran C adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap kurang memuaskan dengan yang diharapkan responden. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada masa yang akan datang akan menjadi perhatian yang penting bagi responden, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian harus mempertimbangkan hal tersebut. Indikator yang masuk dalam kuadran C tidak ada. Kuadran D Kuadran D adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap terlalu tinggi atau berlebihan, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian tidak perlu melakukan perbaikan. Indikator yang masuk dalam kuadran D yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 17.

37

Tabel 17 Analisis diagram kartesius untuk variabel evaluasi SOP Kuadran

Indikator Kemampuan Revolving

Kode Item

B

Pagu Anggaran

1

D

Pagu Anggaran

3

A

2

Pernyataan Kelancaran revolving ditentukan oleh pembukuan Bendahara Pengeluaran Realisasi anggaran ditentukan bobot penyeesaian UP, TUP,dan LS Kecepatan revolving ditentukan oleh SDM dan dukungan sapras

Analisis Variabel Akuntabilitas Keuangan Tabel 18 memperlihatkan kinerja untuk indikator Akuntabilitas. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja untuk indikator Akuntabilitas di nilai cukup dengan tingkat kesesuaian 82.81%. Berdasarkan hasil analisis di atas, indikator proses pengusulan dan pencairan dana adalah menggambarkan kinerja indikator yang dinilai oleh responden dengan nilai kesesuaian 77.72%, indikator kedua adalah proses penatausahaan adalah menggambarkan kinerja indikator penatausahaan/pembukuan dengan tingkat kesesuaian 80.94%, indikator berikutnya adalah proses pencatatan adalah menggambarkan kinerja indikator proses pembukuan bendahara yang mengacu kepada SILABI dan PMK 190/2012 dengan nilai kesesuaian 85.61%. Indikator yang terakhir adalah indikator pelaporan adalah menggambarkan kinerja pelaporan dari hasil proses pembukuan dengan nilai kesesuaian 86.94% Berdasarkan hasil uji Friedman, pada hasil deskriptif terlihat nilai rata-rata kinerja akuntabilitas keuangan adalah sebesar 3.18 dan nilai rata-rata harapan sebesar 3.84. Pada tabel test statistik terlihat bahwa besaran nilai chi square = 4.0 dan asymp sig 0.046. Hasil uji signifikansi chi square menunjukkan bahwa sig < 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa antara nilai rata-rata kinerja dan harapan menunjukkan kondisi yang berbeda. Tabel 18 Rataan, minimum dan maksimum skor indikator akuntabilitas keuangan Indikator Akuntabilitas Keuangan N Uraian Kode Item A40 30 Proses Pengusulan Nilai Kesesuaian (%) Proses A41 30 Penatausahaan Nilai Kesesuaian (%) A42 30 Proses Pencatatan Nilai Kesesuaian (%) A43 30 Laporan Nilai Kesesuaian (%)

Kinerja

Min

Max

Harapan

Min

Max

2.93 77.72 3.10 80.94 3.57 85.61 3.13 86.94

1.00

5.00

3.77

3.00

5.00

1.00

6.00

3.83

3.00

6.00

2.00

6.00

4.17

3.00

6.00

1.00

6.00

3.60

2.00

6.00

Nilai Rataan

3.18

1.25

5.75

3.84

2.75

5.75

Nilai Kesesuaian Indikator Akuntabilitas Keuangan (%)

82.81

38

Hasil analisis regresi variabel akuntabilitas keuangan Hasil dari uji normalitas penelitian ini dilakukan melalui uji Kolmogorov Smirnov. Hasilnya adalah nilai asymp sig (2 tailed) lebih besar dari nilai a (0.4 > 0.05) artinya asumsi normalitas pada model terpenuhi. Hasil uji homogen menunjukkan (0.445 > 0.05) artinya data homogen. Hasil uji auto korelasi (1.6499 < 1.799 < 2.80224) menunjukkan bahwa data tidak autokorelasi dan Hasil multikorelitas (VF = 0.977; 0.898; 0.890 < 10). Selanjutnya hasil dari uji goodness of fit pada penelitian ini menggambarkan derajat keeratan hubungan antar variabel. Angka adjusted R square sebesar 0.830 menunjukkan bahwa korelasi/hubungan antara Akuntabitas Pengelolaan Keuangan dengan ketiga variabel independennya adalah kuat (karena besarnya > 0.5). Adjusted R Square merupakan besarnya peran atau kontribusi variabel SDM, Non SDM, dan Evaluasi SOP; mempu menjelaskan variabel Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan sebesar 83%, sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai Std.Error of the Estimate yang nilainya 1,035 menggambarkan tingkat ketepatan prediksi regresi, dan semakin kecil angkanya semakin baik prediksinya. Hasil analisis ANOVA menunjukkan tingkat signifikansi, yaitu : 1. Nilai probabilitas t hitung variabel SDM sebesar 0.184 > 0.05 menunjukkan Ha1 ditolak, yang berarti SDM secara parsial tidak berpengaruh terhadap Akutabilitas Pengelolaan Keuangan. 2. Nilai probabilitas t hitung variabel Non SDM sebesar 0.013 < 0.05 menunjukkan Ha2 diterima, yang berarti Non SDM secara parsial berpengaruh terhadap Akutabilitas Pengelolaan Keuangan. 3. Nilai probabilitas t hitung variabel Evaluasi SOP sebesar 0.838 > 0.05 menunjukkan Ha3 ditolak, yang berarti Evaluasi SOP secara parsial tidak berpengaruh terhadap Akutabilitas Pengelolaan Keuangan. Persamaan regresi dari model ini adalah : Y = -2.782 + 0.060X1+ 0.196X2 + 0.053X3 Hasil analisis diagram kartesius (gap analysis) variabel akuntabilitas keuangan Hasil pemetaan dari indikator Akuntabilitas Keuangan menunjukkan beberapa indikator yang perlu untuk dilakukan perbaikan dan indikator yang perlu dipertahankan oleh pihak manajemen Balai Besar Pengkajian yang terbagi dalam kuadran-kuadran (A, B, C, dan D) sesuai dengan tingkat kesesuaian sebesar 82.81%. Adapun hasil pemetaannya adalah sebagai berikut: Kuadran A Kuadran A adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden, namun kinerjanya indikator ini belum sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian harus melakukan perbaikan sebaik mungkin untuk meningkatkan kinerja Akuntabilitas Keuangan

39

terhadap indikator yang masuk dalam kuadaran ini.Berdasarkan diagram kartesius, diketahui bahwa indikator yang masuk dalam kuadran A tidak ada.

Gambar 11 Diagram kartesius untuk variabel akuntabilitas keuangan Kuadran B Kuadran B adalah berisikan indikator yang dianggap penting oleh responden dan kinerjanya dianggap telah sesuai dengan yang diharapkan responden.Pada kondisi ini manajemen Balai Besar Pengkajian perlu mempertahankan kondisi ini. Indikator yang masuk dalam kuadran B yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 19. Kuadran C Kuadran C adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap kurang memuaskan dengan yang diharapkan responden. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada masa yang akan datang akan menjadi perhatian yang penting bagi responden, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian harus mempertimbangkan hal tersebut. Indikator yang masuk dalam kuadran C yaitu seperti yang tersaji pada Tabel 19. Kuadran D Kuadran D adalah berisikan indikator yang dianggap kurang penting oleh responden dan kinerjanya dianggap terlalu tinggi atau berlebihan, sehingga manajemen Balai Besar Pengkajian tidak perlu melakukan perbaikan. Indikator yang masuk dalam kuadran D tidak ada Tabel 19 Analisis diagram kartesius untuk akuntabilitas keuangan Kuadran

Indikator

Kode Item

Pernyataan

B

Proses Pembukuan Bendahara Pengeluaran

3

Pembukuan Bendahara mengacu kepada SILABI dan PMK 190/2012

Proses Pengusulan

1

Proses Pencatatan

2

Pelaporan

4

C

Pengusulan dan pencairan dana mengacu kepada SOP Prosss penatausahaan berkas/tanda bukti Keterlambatan pelaporan disebabkan proses pembukuan

40

Perumusan Strategi Berdasarkan statistik deskriptik bahwa hasil kajian menunjukkan peningkatan tingkat kepuasan kinerja tertumpu pada variabel SDM, maka strategi yang harus dilakukan adalah melakukan upaya peningkatan kapasitas SDM. SDM sebagai pengungkit pada model penelitian ini. Secara teknis, strategi yang bisa dilakukan melalui: 1. Pelatihan pendiidkan 2. Penempatan pegawai sesuai keahliannya dimana pengelola keuangan diupayakan di isi oleh SDM yang mempunyai background akuntansi 3. Penyegaran motivasi pegawai, melalui proses rotasi pegawai Berdasarkan pemetaan melalui diagram kartesius (Diagram IPA) dirumuskan strategi prioritas peningkatan akuntabilitas keuangan di Balai Besar Pengkajian adalah sebagai berikut : Skala Prioritas I (Kuadran A) 1. Peningkatan kualitas SDM pengelola keuangan yang terbentur pada keterbatasan kesempatan beasiswa melalui pelatihan jangka pendek yang bersifat problem solving. 2. Penerapan reward dan punishment kepada pengelola keuangan, melalui penentuan grade jabatan fungsional keuangan. 3. Kecepatan revolving ditentukan oleh pembukuan bendahara melalui pembukuan sistem laporan bendahara instansi (SILABI), pengurangan beban kerja bendahara dalam melakukan pembukuan tersebut dapat melalui pengangkatan Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP) yang sesuai dengan PMK nomor 162/2013 sebagai pengganti PUMK. Skala Prioritas II (Kuadran C) 1. Peningkatan kualitas SDM diprioritaskan melalui jalur pendidikan. 2. Manajemen satker melakukan sosialisasi secara berkala tentang job deskripsi pengelola keuangan yang mengacu pada aturan yang berlaku. 3. Penugasan SDM pengelola keuangan berbasis pada pendidikan akuntansi. 4. Proses penarikan dana disesuaikan dengan rencana kegiatan awal yang sudah ditetapkan. 5. Manajemen satker membuka ruang diskusi dalam penyusunan SOP, sosialisasi SOP dan berkomitmen secara periodik untuk mengevaluasi SOP.

Implikasi Manajerial Berdasarkan dari hasil pembahasan, penelitian ini memberikan alternatif perbaikan untuk meningkatkan evaluasi kinerja manajemen satker Balai Besar Pengkajian. Adapun alternatif perbaikan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1. Program peningkatan kapasitas SDM melalui pendidikan dan pelatihan pegawai memberi kontribusi pada peningkatan produktivitas dan harapan kesejahteraan pegawai di masa datang. Kegiatan ini membutuhkan perencanaan yang baik, sehingga dapat diberikan dilakukan berkala guna terpeliharanya kompetensi pegawai. Khusus untuk pengelola anggaran, fokus pada bidang akuntansi dengan model kurikulum problem solving.

41

2. Motivasi menjadi salah satu faktor pengungkit kinerja, dukungan suasana kerja yang kondusif kemudian ditunjang dengan fasilitas sarana dan prasana menjadi modal bagi manajemen untuk mendapatkan umpan balik positif dari pegawai berupa produktivitas. 3. Salah satu faktor utama yang menyebabkan kegagalan dari proses implementasi penerapan SOP adalah komitmen manajemen. Kegagalan tersebut antara lain disebabkan oleh: (a) tuntutan pemisahan fungsi individu, yang memaksa manajemen untuk melakukan alokasi SDM, (b) ketiadaan suatu bentuk hukuman ataupun apresiasi dalam proses dan kegiatan evaluasi yang dijalankan dalam sistem SOP, dan (c) kesalahan dalam proses pengambilan kebijakan dapat menyebabkan SOP tidak aplikatif. 4. Rolling/rotasi pegawai menjadi kebutuhan pada saat ini. Kebutuhan ini sebagai upaya penyegaran untuk mengatasi rasa bosan akibat terlalu lama bekerja pada jabatan tertentu. Diharapkan penyegaran suasana memicu motivasi untuk lebih maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja yang lebih baik lagi.

5 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Statistik deskriptif menunujukkan kinerja evaluasi SOP lebih dari cukup dengan tingkat kesesuaian 95.53%. Indikator yang dinilai: a) kecepatan realisasi anggaran, dan b) kemampuan pembukuan, dan c) waktu penyelesaian. Namun, kondisi ini bertentangan dengan kinerja akuntabilitas. 2. Statistik deskriptif menunjukkan peningkatan tingkat kepuasan kinerja tertumpu pada varaibel SDM, maka strategi yang dilakukan adalah melakukan upaya peningkatan SDM. 3. Hasil evaluasi SOP menunjukkan penerapan SOP pengelolaan keuangan belum berjalan efektif. Hal ini disebabkan SDM belum mematuhi SOP, dimana kecenderungan SDM melakukan improvasi penyelesaian masalah berdasarkan pengalaman. 4. Hasil regresi menunjukkan secara simultan ketiga variabel berpengaruh positif terhadap akuntabilitas keuangan dengan tingkat signifikansi 0.027 < 0.05, namun secara parsial variabel yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap akuntabilitas keuangan hanya variabel non SDM dengan tingkat signifikansi 0.013 < 0.05. 4. Perumusan strategi melalui pemetaan kinerja diagram IPA terkonsentrasi pada skala prioritas I (kuadran A). Balai Besar Pengkajian dapat meningkatkan kualitas SDM pengelola keuangan melalui pelatihan jangka pendek yang bersifat problem solving. Untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai dapat diberikan reward kepada pengelola keuangan melalui penentuan/pengusulan grade jabatan fungsional keuangan. Tuntutan kecepatan revolving dana yang terkendala dengan pembukuan sistem laporan bendahara instansi (SILABI) dan beban kerja bendahara yang melebihi standar dapat dilalui dengan pengangkatan Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP) yang sesuai dengan PMK nomor 162/2013 sebagai pengganti PUMK.

42

Saran 1. Untuk meningkatkan efektivitas penerapan SOP manajemen satker dapat membentuk tim evaluasi SOP supaya SOP pengelolaan keuangan disusun aplikatif dan sesuai dengan regulasi yang berlaku. Selain itu perlu dilakukannya sosialisasi pengelolaan keuangan terkait regulasi yang berlaku secara periodik, terutama pada awal atau akhir tahun anggaran. Hal ini dilakukan untuk mencegah dan mendeteksi kesalahan pengelolaan keuangan yang akan dan yang telah dilakukan oleh pengelola keuangan. 2. Jenis kurikulum pendidikan dan pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan pengelola keuangan seperti materi tentang audit forensik, akuntansi, simulasi sidang tindak pidana korupsi, pendekatan motivasi, lesson learned keberhasilan pengelolaan keuangan antar satker, dan materi lainnya yang bersifat problem solving. 3. Penelitian selanjutnya dapat dilakukan melalui efektifitas regulasi yang berlaku dan menambah variabel bebas diluar penelitian ini.

43

DAFTAR PUSTAKA Arsyiati, Darwanis, Djalil A, Muslim. 2008. Pengaruh kualitas sumberdaya manusia dalam pengelolaan keuangan terhadap kualitas pertanggungjawaban keuangan PNBP dalam upaya meningkatkan kinerja instansi pada Universitas Syiah Kuala. 1(1):29-49. Asbeni, Tohardi A, Rusdiono. 2013. Implementasi sistem penjaminan mutu internal Perguruan Tinggi (suatu studi tentang standar operasional prosedur) di Politeknik Negeri Sambas. 1-19. [diunduh 2016 Juni 14]. Atmoko T. 2013. Standar Operasional Prosedur (SOP) dan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.E Jurnal.http://e-dokumen.kemenag.go.id. [diunduh tanggal 14 juni 2016] Akbar B. 2013. Akuntansi Sektor Publik Konsep & Teori. Jakarta (ID): CV Bumi Metro Raya. [Kementan] Kementerian Pertanian. 2010. Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) TA. 2010 s.d TA.2015 Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian. Jakarta (ID): Kementan. Draper NR, Smith H. 1992. Analsis Regresi Terapan. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka. Gujarati DN. 2003. Basic Econometrics. 4th Edition. New York (USA): The McGraw-Hill Companies, Inc. Herdiansyah H. 2014. Metodologi Penelitian Kualitatif untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Jakarta (ID): Salemba Humanika Insani I. 2010. Pengembangan Kapasitas Sumber Daya Manusia Pemerintah Daerah dalam Rangka Peningkatan Transparansi dan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Daerah.www.docstoc.com. [diunduh tanggal 11 April 2015]. Mangkuprawira AP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung (ID): PT. Remaja Rosdakarya. Maulidya, Meilani. 2014. Efektivitas implementasi SOP pelayanan publik. Jurnal administrasi pembangunan, 2(2):. FISIP Universitas Riau, Pekabaru. Mustika MDS. 2013. Analisis strategi peningkatan kualitas sumber daya manusia dalam upaya pengentasan kemiskinan di Kecamatan Nusa Penida.18(2):. Nugraha RP. Pengaruh kompetensi sumber daya manusia dan pengendalian intern terhadap kualitas laporan keuangan (sensus pada seluruh OPD Kota Tasikmalaya). Tasikmalaya (ID): Universitas Siliwangi. Nursaadi GG. 2015. Evaluasi efektivitas peran manajemen sumber daya manusia strategik di Bank XYZ. [Tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. [Kemenkeu] Kementerian Keuangan. 2013. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 162/PMK.05/2013 tentang Kedudukan dan Tanggungjawab Bendahara pada Satuan Kerja Pengelola Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Jakarta (ID): Kemenkeu. Pemerintah Republik Indonesia. 2007. Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2007 tentang Pengelolaan Uang Negara/Daerah. Jakarta (ID): Sekretariat Negara. [Kemenkeu] Kementerian Keuangan. 2009. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 190/PMK.05/2009 tentang Perencanaan Kas Undang-undang No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara (Lembaran Negara RI Tahun 2004

44

Nomo : 5, Tambahan Lembaran Negara Nomor: 4355). Jakarta (ID): Kemenkeu. Purnomo, Catur Kuat, Prajoko, Esti, Singagerda Firman Areifhansyah, Sari, Dian Permana., Application of Importance Performance Analysis Methode to Improve the Quality of service in South Jakarta land Office. Makalah FIG Congress. Kuala Lumpur. Malaysia 16 – 21 Juni 2014. Ramli, Mulidah, 2013. Kajian Penerapan Standard Operation Procedure (SOP) Pengolahan dan Kualitas The Hitam Orthodoks di PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) Kebun Gedeh Cianjur Jawa barat. 5(5):49-56. Riduwan, Akdon. 2009. Rumus dan data dalam aplikasi statistika untuk penelitian. Bandung (ID): Alfabeta.. Sarwono, Jonathan. 2012. Metode Riset Skripsi Pendekatan Kuantitaif Menggunakan Prosedur SPSS. Jakarta (ID): PT Elex Media Komputindo. Sugiyono. 2003. Metode penelitian administrasi. Bandung (ID): Alfabeta. Sukardi, Astuti RT, Dianasari R, 2007. Evaluasi dan revisi standard operational procedure (SOP) cleaning di area produksi susu kental manis PT. X. Jurnal teknologi pertanian. 8(3):207-214. Syamsir T. 2013. Organisasi & Manajemen. Bandung (ID): Alfabeta. Tambunan RM. 2013. Standard Operating Procedurs (SOP), edisi kedua. Bekasi (ID): Maiestas Publishing. Torang 2013. Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur Budaya & Perubahan Organisasi). Bandung (ID): Alfabeta. Warisno. 2009. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Lingkungan Pemerintah Provinsi Jambi. [Tesis]. Medan (ID): Universitas Sumatera Utara. Widodo B. 2014. Strategi menuju akuntabilitas public. Warta BPK. [diunduh tanggal 17 Januari 2016]. 4(2):6-10. Wibisono, Dermawan. 2013. Panduan penyusunan skripsi, tesis & disertasi. Yogyakarta (ID): Andi. Pemerintah Republik Indonesia. 2004. Undang-undang Nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara (Lembaran Negara RI Tahun 2004 Nomor : 5, Tambahan Lembaran Negara Nomor: 4355). Jakarta (ID): Sekretariat Negara.

45

LAMPIRAN

46

Lampiran 1 Kisi-kisi penelitian Kisi-kisi penelitian Variabel 1 SDM (X1)

Non SDM (X2)

Evaluasi SOP (X3)

Sub Variabel

Indikator-Indikator

Item Pertanyaan 4 1-5

2 Intelligence

3 1.Alasan tidak melanjutkan sekolah 2.Prioritas pendidikan dalam kehidupan

Inisiative

3.Peka terhadap permasalahan 4.Ide atau inisiatif untuk mengatasi permasalahan 5.Pasif/menerima kondisi apapun kondisi saat ini

6-8

Individuality

6.Sikap terbuka dalam kondisi yang dihadapi 7.Sikap tertutup tentang kondisi mereka 8.Harapan tindak lanjut yang mempengaruhi kehidupan

9-11

Fair

9.Keterbatasan dukungan fasilitas terhadap kondisi

12-14

Skill

10.Derajat kesesuaian antara keahlian dengan pekerjaan

15-17

Perspective

11.Pendidikan menjadi perhatian utama 12.Skala prioritas dalam memenuhi kebutuhan

18-20

Optimism

13.Harapan adanya perhatian dari pimpinan 14.Harapan perbaikan kondisi lingkungan kerja 15.Harapan memenuhi kebutuhan dengan kerja sampingan

21-26

Pagu Anggaran

16.Besarnya dana yang dikelola 17.Keseimbangan antara jumlah dana & kemampuan pengelolaan 18.Struktur anggaran per MAK tidak proporsional 19.Jenis MAK sulit dioperasionalkan

27-30

Realisasi Anggaran

20.Perencanaan kegiatan tidak sesuai dengan kebutuhan 21.Harga SBU tidak operasional dengan pelaksanaan di lapang 22.Banyak revisi anggaran sehingga memperlambat kegiatan

31-33

Komitmen Satker

23.Pemahaman terhadap SOP 24.Sosialisasi SOP 25.Dukungan terhadap komitmen SOP

34-36

Kemampuan revolving Waktu pertanggungjawaban

26.Struktur mekanisme jenis belanja

37-39

27.Ketepatan kepatuhan waktu revolving 28.Dukungan SDM dan sarana prasarana

Akuntabilitas (Y)

Prosedur pengusulan dan pencairan dana Proses penatausahaan dana Proses pencatatan Laporan keuangan

29.Kepatuhan mengikuti SOP pengusulan dan pencairan dana 30.Kepatuhan mengikuti SOP penatausahaan dana 31.Kepatuhan mengikuti SOP pencatatan transaksi 32.Kepatuhan mengikuti SOP pembuatan laporan keuangan

40-43

47

Lampiran 2 Daftar istilah Istilah APBN

Balai Besar Pengkajian

BPTP Bendahara Penerimaan

Bendahara Pengeluaran

BPP

DIPA

Guidline LPTP Lesson Learned KPA

KPPN

Permenkeu PA

PPSPM

Revolving SDM

Definisi APBN singkatan dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara, adalah rencana keuangan tahunan pemerintahan Negara yang disetujui oleh Dewan Perwakilan Rakyat. Balai Besar Pengkajian adalah singkatan dari Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian. Ketetapan ini diatur dengan Surat Keputusan Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian nomor 82/Kpts/OT.160/I/2012 tanggal 2012, yang bertujuan untuk mewujudkan tertib administrasi dan sebagai tindak lanjut dari penataan organisasi Unit Kerja dan Unit Pelaksana Teknis. BPTP singkatan dari Balai Pengkajian Teknologi Pertanian Orang yang ditunjuk untuk menerima, menyimpan, menyetorkan, menatausahakan, dan mempertanggungjawabkan uang pendapatan Negara dalam rangka pelaksanaan APBN pada Kantor/Satuan Kerja Kementerian Negara/Lembaga Orang yang ditunjuk untuk menerima, menyimpan, membayarkan, menatausahakan, dan mempertanggungjawabkan uang untuk keperluan Belanja Negara dalam pelaksanaan APBN pada Kantor/Satker Kementerian Negara/Lembaga BPP singakatan dari Bendahara Pengeluaran Pembantu, adalah orang yang ditunjuk untuk membantu Bendahara Pengeluaran untuk melaksanakan pembayaran kepada yang berhak guna kelancaran pelaksanaan kegiatan tertentu. DIPA singkatan dari Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran, adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang digunakan sebagai acuan Pengguna Anggaran dalam melaksanakan kegiatan pemerintahan sebagai pelaksanaan APBN Pedoman LPTP singkatan dari Loka Pengkajian Teknologi Pertanian Pembelajaran KPA singkataan dari Kuasa Pengguna Anggaran, adalah Pejabat yang memperoleh kuasa dari PA untuk melaksanakan sebagian kewenangan dan tanggung jawab penggunaan anggaran pada Kementerian Negara/Lembaga yang bersangkutan KPPN singkatan dari Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara, adalah instnasi vertical Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang memperoleh kuasa dari Bendahara Umum Negara (BUN) untuk melaksanakan sebagian fungsi BUN Permenkeu singkatan dari Peraturan Menteri Keuangan PA singkatan dari dari Pengguna Anggaran, yang artinya adalah Pejabat pemegang kewenangan penggunaan anggaran Kementerian Negara/Lembaga PPSPM singkatan dari Pejabat Penandatangan Surat Perintah Membayar, adalah Pejabat yang diberi kewenangan oleh PA/KPA untuk melakukan pengujian atas permintaan pembayaran dan menerbitkan perintah pembayaran Perguliran dana atas pengeluaran yang dapat dimintakan SDM singkatan dari Sumberdaya Manusia

48

Istilah SOP Silabi SPP

SKPA

SP2D PPK

TGR UPT UP

TUP

Definisi SOP singkatan dari Standar Operasional Prosedur Silabi singkatan dari Sistem Laporan Bendahara Instansi SPP singkatan dari Surat Permintaan Pembayaran, adalah dokumen yang diterbitkan oleh PPSPM untuk mencairkan dana yang bersumber dari DIPA SKPA singkatan dari Surat Kuasa Penggunaan Anggaran, adalah dokumen pemberian kuasa dari Kuasa Pengguna Anggaran tertentu kepada Kuasa Pengguna Anggaran lainnya untuk menggunakan sebagian/seluruh paket pekerjaan yang telah dilakukan SP2D singkatan dari Surat Perintah Perjalanan Dinas PPK singkatan dari Pejabat Pembuat Komitmen, adalah Pejabat yang diberi kewenangan oleh PA/KPA untuk mengambil keputusan dan/atau tindakan yang dapat mengakibatkan pengeluaran atas beban APBN TGR singkatan dari Total Ganti Rugi UPT singkatan dari Unit Pelaksana Teknis UP singkatan dari Uang Persediaan, adalah uang muka kerja dalam jumlah tertentu yang diberikan kepada Bendahara Pengeluaran untuk membiayai kegiatan operasional sehari-hari Satuan Kerja atau membiayai pengeluaran yang menurut sifat dan tujuannya tidak mungkin dilakukan melalui mekanisme pembayaran langsung TUP singakatn dari Tambahan Uang Persediaan, adalah uang muka yang diberikan kepada Bendahara Pengeluaran untuk kebutuhan yang sangat mendesak dalam 1 (satu) bulan melebihi pagu UP yang ditetapkan.

49

Lampiran 3 Output hasil analisis SPSS Hasil Uji Reliabilitas

50

Hasil Uji Friedman Berdasarkan Manajerial

51

Hasil Uji Friedman Berdasarkan Bagian

52

Hasil Uji Beda Wilcoson Variabel SDM Antara Nilai Kinerja dengan Nilai Harapan

53

Hasil Uji Beda Wilcoson Variabel Non SDM Antara Nilai Kinerja dengan Nilai Harapan

54

Hasil Uji Beda Wilcoson Variabel Evaluasi SOP Pengelolaan Keuangan Antara Nilai Kinerja dengan Nilai Harapan

55

Hasil Uji Beda Wilcoson Variabel Akuntabilitas Keuangan Antara Nilai Kinerja dengan Nilai Harapan

56

Hasil Analisis Regresi Berganda ANOVAb,c Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 149.575

3

Mean Square 49.858

26.788

25

1.072

176.362

28

Unstandardized Coefficients Model Std. B Error 1 (Constant) -2,782 6,297 X1 ,060 ,044 X2 ,196 ,073 X3 ,053 ,255 a. Dependent Variable: Y

df

Coefficientsa Standardized Coefficients

F

Sig. ,027a

46.530

Collinearity Statistics t

Sig.

Beta

Tolerance -,442 ,231 1,367 ,474 2,687 ,037 ,207

,662 ,184 ,013 ,838

,977 ,898 ,890

VIF 1,024 1,113 1,124

Model Summaryb,c

Model 1

R

R Square

Adjusted R Square

.848

.830

,921a

Std. Error of the Estimate 1.035

Hasil Uji Asumsi 1.Uji Kenormalan Tests of Normality Kolmogorov-Smirnova Statistic Unstandardized Residual

.105

df 29

Sig. ,200*

Shapiro-Wilk Statistic .964

df 29

Sig. .400

Perhatikan nilai sig pengujian kenormalan kolmogorov maupun shaprio wilk lebih besar dari 0.05, maka terima H0 yang berarti bahwa data telah menyebar normal.

57

2. Uji Kehomogenan ANOVAb,c Model 1

Regression

Sum of Squares

Mean Square

df

2.601

3

.867

Residual

23.535

25

.941

Total

26.136

28

F .921

Sig. ,445a

Perhatikan nilai sig pada pengujian kehomogenan menggunakan uji glejser sebesar 0.445 yang lebih besar dari 0.05 maka terima H0 yang berarti data telah homogen. 3. Uji Autokorelasi Durbin-Watson 1.779

Perhatikan pada pengujian autokolerasi didapatkan nilai DW sebesar 1.779, dimana nilai DW diantara du=1.6499 dan 4-dl=2.8024. maka dapat disimpulkan tidak ada autokorelasi. 4. Uji Multikolinieritas Collinearity Statistics Tolerance

VIF

,977

1,024

,898

1,113

,890

1,124

Perhatikan nilai VIF diatas kurang dari 10 maka dapat dikatakan tidak ada multikolinieritas.

58

Lampiran 4 Kuesioner penelitian

STRATEGI PENINGKATAN AKUNTABILITAS KEUANGAN DI BALAI BESAR PENGKAJIAN DAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI PERTANIAN KUESIONER UNTUK RESPONDEN

Nama Jenis Kelamin Umur :

: ………………………………………… : L / P *) …………………………………………

Pendidikan Akhir

: …………………………………………

Jabatan

: Bendahara Pengeluaran / Bendahara Penerimaan / Staf Pengelola Keuangan / Verifikator / Kasir / PPSPM /Asisten PPSPM / KPA / PPK /PJ. Kegiatan

Masa Kerja

: …………………………………………

Nama Enumerator

: ..............................

Tanggal Wawancara

: ..............................

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016

59

KUESIONER Petunjuk Menjawab Pertanyaan Mohon berikan tanda (X) pada salah satu kotak sesuai pendapat Bapak/Ibu. Sebagai petunjuk pengisian dalam 6 kotak adalah sebagai berikut :  Pengisian nilai untuk memberikan gambaran kondisi ideal yang seharusnya.  Berilah penilaian atas pernyataan-pernyataan Variabel Tingkat Harapan di bawah ini dengan memberikan tanda silang (X) pada salah satu pilihan angka di bawah ini: Angka 1 = Sangat tidak penting Angka 2 = Tidak penting Angka 3 = Agak tidak penting Angka 4 = Agak penting Angka 5 = penting Angka 6 = Sangat penting  Berilah penilaian atas pernyataan-pernyataan Variabel Tingkat Kinerja di bawah ini dengan memberikan tanda silang (X) pada salah satu pilihan angka di bawah ini: Angka 1 = Sangat tidak puas Angka 2 = Tidak puas Angka 3 = Agak tidak puas Angka 4 = Agak puas Angka 5 = puas Angka 6 = Sangat puas No.

Pertanyaan

1

Kondisi sampai dengan saat ini, keterbatasan ekonomi menjadi hambatan untuk melanjutkan pendidikan Kondisi sampai dengan saat ini, keterbatasan usia memasuki pensiun merupakan hambatan untuk melanjutkan pendidikan Kondisi sampai dengan saat ini, keterbatasan kesempatan mendapatkan beasiswa merupakan hambatan untuk melanjutkan pendidikan Kondisi sampai dengan saat ini, alasan melanjutkan pendidikan adalah untuk menunjang karier pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, meningkatkan pendidikan lebih menjadi prioroitas dibanding dengan pengalaman pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, saya selalu membaca regulasi terbaru dalam melaksanakan pekerjaan

2

3

4 5

6

Nilai/Bobot Kinerja Harapan 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

60

Nilai/Bobot No.

Pertanyaan

7

Kondisi sampai dengan saat ini, permasalahan dalam pekerjaan adalah tanggung jawab pimpinan Kondisi sampai dengan saat ini, regulasi terbaru jarang disosialisasikan sehingga penyelesaian pekerjaan mengikuti cara yang sudah ada/kebiasaan Kondisi sampai dengan saat ini, berdiskusi dengan rekan kerja dan atasan sering dilakukan dalam menghadapi permasalahan pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, saya mampu mengendalikan permasalahan pribadi dengan pekerjaan yang dijalani Kondisi sampai dengan saat ini, insentif yang diberikan oleh manajemen sudah mencukupi kebutuhan rumah tangga Kondisi sampai dengan saat ini, ketersediaan alat tulis kantor, komputer, printer dalam pengelolaan anggaran sudah memadai Kondisi sampai dengan saat ini, ketersediaan dan kecepatan akses Internet dalam pengelola anggaran sudah memadai Kondisi sampai dengan saat ini, dukungan moda transportasi dari manajemen dalam pengelolaan anggaran sudah memadai Kondisi sampai dengan saat ini, latar belakang pendidikan saya sudah sesuai dengan tugas pokok dan fungsi pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, kesesuaian dan keahlian bidang pengelolaan keuangan/akuntansi yang saya miliki sudah mendukung dengan pekerjaan saat ini Kondisi sampai dengan saat ini, keterampilan komputer yang saya miliki sudah mendukung dengan pekerjaan saat ini

8

9

10 11 12

13

14

15 16

17

18

19

Kondisi sampai dengan saat ini, keterlambatan menyelesaikan pekerjaan biasanya dikarenakan oleh beban kerja yang terlalu banyak Kondisi sampai dengan saat ini, pertimbangan melanjutkan pendidikan

Kinerja Harapan 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

61

Nilai/Bobot No.

20 21 22

23

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Pertanyaan menjadi sangat penting untuk meningkatkan kualitas pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, tingkat pendidikan dapat mempengaruhi kesejahteraan keluarga Kondisi sampai dengan saat ini, pembagian beban kerja saat ini sudah sesuai dengan keahlian pegawai Kondisi sampai dengan saat ini, komunikasi dan kerjasama diantara rekan kerja dan atasan menciptakan suasana kondusif Kondisi sampai dengan saat ini, roling pegawai yang sudah dilakukan manajemen sudah memenuhi kebutuhan pekerjaan Kondisi sampai dengan saat ini, organisasi sudah memperhatikan kesejahteraan pegawainya Kondisi sampai dengan saat ini, pimpinan sudah memberikan reward kepada pegawai yang berkinerja baik Kondisi sampai dengan saat ini, pendapatan dan tunjangan lainnya saat ini telah memenuhi kebutuhan hidup Kondisi sampai dengan saat ini, pagu anggaran yang dikelola diatas batas normal pengelolaan Kondisi sampai dengan saat ini, pengelolaan anggaran sesuai dengan kemampuan SDM dan SOP Kondisi sampai dengan saat ini, struktur anggaran berupa MAK per kegiatan sudah operasional Kondisi sampai dengan saat ini, MAK yang tertera dalam judul kegiatan sesuai dgn kebutuhan lapang Kondisi sampai dengan saat ini, pelaksanaan perencanaan kegiatan hampir sama/mendekati operasionalnya Kondisi sampai dengan saat ini, penetapan SBU sudah sesuai dengan nilai ekonomis di lapangan Kondisi sampai dengan saat ini, pelaksanaan DIPA sering menghadapi kendala revisi Kondisi sampai dengan saat ini, satker membuka ruang diskusi dalam pembentukan SOP unit pelaksana

Kinerja Harapan 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

62

Nilai/Bobot No.

Pertanyaan

35

Kondisi sampai dengan saat ini, satker mensosialisasikan SOP pada tiap unit pelaksana Kondisi sampai dengan saat ini, SOP hanya sebagai formalitas, jarang dilakukan evaluasi dalam unit pelaksana Kondisi sampai dengan saat ini, penyerapan anggaran DIPA tergantung dari bobot penyelesaian (UP, TUP, LS) Kondisi sampai dengan saat ini, penyelesaian revolving tergantung dari kemampuan pembukuan bendahara Kondisi sampai dengan saat ini, SDM, sarana prasarana menentukan kecepatan revolving dana Kondisi sampai dengan saat ini, pengguna anggaran dan manajemen sudah sepenuhnya mematuhi SOP Kondisi sampai dengan saat ini, kedisiplinaan pemberkasan kurang, dan lebih banyak mengandalkan angka rekap Kondisi sampai dengan saat ini, pembukuan bendahara sudah mengacu utuh kepada SILABI dan PMK 190/2012 Kondisi sampai dengan saat ini, pelaporan sudah dilakukan tepat waktu karena proses pembukuan sudah lancer

36 37 38 39 40 41 42 43

Kinerja Harapan 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

63

Lampiran 5 Pedoman tata tara pembayaran APBN Pedoman Tata Cara Pembayaran Dalam Rangka Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Permenkeu No.192/PMK.05/2012 memberikan definisi umum pelaksana APBN : 1. Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) adalah rencana keuangan tahunan pemerintah negara yang disetujui oleh Dewan Perwakilan Ralyat (DPR). 2. Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) adalah dokumen pelaksananaan anggaran yang digunakan sebagai acuan pengguna anggaran dalam melaksanakan kegiatan pemerintahan sebagai pelaksanaan APBN 3. Menteri/Pimpinan Lembaga adalah pejabat yang bertanggung jawab atas pengelolaan keuangan Kementerian Negara/Lembaga yang bersangkutan 4. Pengguna Anggaran (PA) adalah pejabat pemegang penggunaan anggaran Kementerian Negara/Lembaga 5. Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) adalah pejabat yang memperoleh kuasa dari PA untuk melaksanakan sebagian kewenangan dan tanggung jawab penggunaan anggaran pada Kementerian Negara/Lembaga yang bersangkutan 6. KPA dapat mendelegasikan kewenangannya dengan menunjuk : a. Pejabat yang diberi kewenangan untuk melakukan tindakan yang mengakibatkan Pengeluaran Anggaran Belanja/Penanggung Jawab Kegiatan/Pembuat Komitmen; b. Pejabat yang diberi kewenangan untuk menandatangani SPM/menguji SPP; c. Bendahara Pengeluaran untuk melaksanakan tugas kebendaharaan dalam rangka pelaksanaan anggaran belanja.  Pejabat yang ditunjuk tersebut pada butir (a), (b) dan (c) tidak diperkenankan saling merangkap. Sedangkan Pejabat Kuasa PA dapat merangkap jabatan sebagai Pembuat Komitmen (a) dan Pejabat Penandatangan SPM/Penguji SPP (b), bila dalam hal ini pejabat/pegawai pada satuan kerja (Satker) tidak memungkinkan pemisahan fungsi, sebagaimana dimaksud dalam butir a dan b, tetapi tidak boleh merangkap sebagai Pejabat Bendahara Pengeluaran (c).  Selanjutnya, apabila diperlukan sesuai kebutuhan untuk membantu Bendahara Pengeluaran dalam mengelola uang persediaan dapat ditunjuk Bendahara Pengeluaran Pembantu (BPP), di dalam pelaksanaan tugasnya BPP bertanggung jawab kepada Bendahara Pengeluaran.  Apabila Pejabat Pembuat Komitmen atau pejabat yang ditunjuk sebagai penanggung jawab kegiatan diberikan kewenangan untuk menandatangani semua bukti pengeluaran atas dana yang dikelolanya, maka Pejabat

64

Pembuat Komitmen atau pejabat yang ditunjuk menyampaikan spesimen tanda tangan dan stempel ke KPPN dan Pejabat Penerbit SPM.  Demikian juga dalam hal BPP diberikan kewenangan untuk menandatangani semua bukti pengeluaran atas dana yang dikelolanya, maka BPP menyampaikan spesimen tanda tangan dan stempel ke KPPN dan Pejabat Penerbit SPM. Mekanisme Pencairan Dana Melalui DIPA Pengajuan SPP (SPP-UP/SPP-TUP/SPP-GUP/SPP-LS) oleh BPP (dengan persetujuan Penanggung Jawab Kegiatan) ke Bendahara Pengeluaran 1. Bendahara Pengeluaran mengajukan SPP (SPP-UP/SPP-TUP/SPPGUP/SPP-LS) dengan persetujuan atasan langsung bendahara ke pejabat pembuat SPM (Kepala Bagian Tata Usaha). 2. Kepala Bagian Tata Usaha (sebagai pejabat penerbit SPM) menerbitkan SPM berdasarkan SPP yang diajukan. 3. Berdasarkan SPM (SPM-UP/SPM-TUP, SPM-GUP/SPM-LS) KPPN menerbitkan SP2D. 4. KPPN mentransfer dana kepada bendahara pengeluaran (untuk UP/TUP/GUP) atau langsung kepada pihak ke-3 (LS) 5. Uang dari bendahara pengeluaran di didistribusikan kepada Bendahara Pengeluaran pembantu (BPP) kegiatan. Secara rinci pencairan dana dapat dikelompokkan menjadi empat cara yaitu: 1. SPP-UP dan SPM-UP (untuk penarikan dana uang persediaan) 2. SPP-TUP dan SPM-TUP (untuk penarikan tambahan uang persediaan) 3. SPP-GUP dan SPM-GUP (untuk pertanggungjawaban UP/TUP/Ganti Uang) 4. SPP-LS dan SPM-LS (untuk pembayaran langsung) Akan tetapi prosedur pengajuan SPP dan SPM harus dilakukan secara terpisah dimana penerbitan SPM dilakukan berdasarkan SPP yang diajukan dan telah diperiksa oleh pejabat pemeriksa SPP. Prinsipnya pencairan dana terdiri dari : 1. Uang muka kerja (UP) dengan jumlah tertentu yang bersifat daur ulang (revolving), yang dikelola oleh Bendahara Pengeluaran hanya untuk membiayai kegiatan operasional sehari-hari perkantoran yang tidak dapat dibayarkan melalui pembayaran langsung (LS). 2. Pembayaran langsung kepada pihak ketiga yang diterbitkan oleh PA/KPA atas dasar perjanjian kontrak kerja atau Surat Perintah Kerja. Surat Permintaan Pembayaran (SPP) dan tata cara pengajuannya. Setiap permintaan pembayaran dimulai dengan penyiapan Surat Permintaan Pembayaran (SPP) oleh pejabat yang bertanggung jawab atas aktivitas. 1. Jenis SPP-UP Batasan pengeluaran / biaya yang dapat dibayar melalui UP tercantum dalam Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 134/PMK.06/2005. a. BPP mengajukan rencana kebutuhan kegiatan yang disetujui oleh Penanggung Jawab Kegiatan ke Bendahara Pengeluaran berdasarkan alokasi

65

b.

c. d.

e.

f.

dana dalam DIPA. Realisasi atas penggunaan dana ini akan menjadi dasar adanya SPP. SPP-UP harus dilampiri Surat Pernyataan dari Penanggung Jawab Kegiatan yang meyatakan bahwa UP tersebut tidak membiayai pengeluaranpengeluaran yang menurut ketentuan harus dengan LS. SPP-UP diajukan oleh Bendahara Pengeluaran dan penggunaannya menjadi tanggung jawab Bendahara Pengeluaran. Pengisian kembali UP segera setelah UP dimaksud digunakan/dipertanggungjawabkan, sepanjang masih tersedia pagu dalam DIPA serta dana UP telah dipergunakan sekurang-kurangnya 90% dari dana UP yang diterima. Sisa UP yang masih ada pada Bendahara pada akhir tahun anggaran harus disetor kembali ke Rekening Kas Negara selambat-lambatnya tanggal 31 Desember tahun anggaran berkenaan. Setoran sisa UP tersebut dilakukan oleh Bendahara kemudian dilaporkan ke KPPN dan akan dibukukan oleh KPPN sesuai mata anggaran yang ditetapkan. UP diberikan untuk pengeluaran–pengeluaran dengan Mata Anggaran Keluaran ( MAK ) sebagai berikut: MAK 512112 Belanja Uang Honorarium Tidak Tetap MAK 521119 Belanja Barang Operasional Lainnya MAK 521211 Belanja Bahan MAK 524112 Belanja Perjalanan Lainnya.

2. Jenis SPP-TUP a. Sebelum mengajukan SPP-TUP, satker harus mengajukan dispensasi TUP. b. Rincian penggunaan dana TUP dari KPA atau pejabat yang ditunjuk bahwa dana dimaksud untuk kebutuhan mendesak, serta rincian dana MAK yang dimintakan TUP. c. Surat pernyataan dari KPA atau pejabat yang ditunjuk bahwa: Dana tambahan tersebut akan habis dalam waktu 1 bulan terhitung sejak diterbitkannya SP2D. Tidak untuk membiayai pengeluaran-pengeluaran dengan LS. Apabila terdapat sisa dana setelah 1 bulan terhitung sejak tanggal SP2D maka sisa dana tersebut harus disetorkan ke Rekening kas Negara. d. Apabila ketentuan diatas tidak dipenuhi kepada Satker yang bersangkutan dapat dikenakan sanksi, yaitu tidak diberikan TUP sepanjang sisa tahun anggaran berkenaan. Pengecualian terhadap kondisi ini dapat diputuskan oleh Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan atas usul Kepala KPPN. e. Rekening Koran yang menunjukkan saldo terakhir. 3. Jenis SPP-GU Dokumen pendukung untuk mengajukan SPP-GU a. Lembar A merupakan rekap dari Lembar A dan B yang ditandatangani oleh Penanggung Jawab Kegiatan, Bendahara Pengeluaran. b. Lembar B merupakan daftar perincian rekap untuk kuitansi yang ditanda tangani BPP c. Lembar C merupakan daftar perincian pembayaran secara swakelola yang ditanda tangani oleh BPP d. Surat Pernyataan Tanggung Jawab Belanja merupakan rekap untuk kuitansi yang ditanda tangani BPP dan Penanggung Jawab Kegiatan 4. Jenis SPP-LS Pembayaran langsung dilakukan untuk:

66

a. Keperluan pembayaran yang pelaksanaannya dilakukan untuk rekanan/pihak ketiga dan/atau atas pembayaran dalam rangka pengadaan barang dan jasa. b. LS diberikan untuk pengeluaran–pengeluaran dengan Mata Anggaran Keluaran (MAK) sebagai berikut:  MAK 532111 Belanja Modal Peralatan dan mesin  MAK 532112 Belanja Fisik Lainnya  MAK 521119 Belanja Barang Operasional Lainnya  MAK 521211 Belanja Bahan  MAK 524112 Belanja Perjalanan Lainnya c. SPP-LS ini harus memuat:  Nomor dan tanggal DIPA yang dibebankan  Nomor pinjaman/hibah, porsi pembayaran, komponen serta nomor registrasi pinjaman/hibah  Kategori pengeluaran/pinjaman  Nomor dan tanggal kontrak  Nilai kontrak  Jenis/lingkup pekerjaan  Jadwal penyelesaian pekerjaan  Nilai pembayaran yang diminta  Identitas penerima pembayaran (nama orang/perusahaan, alamat, nomor rekening dan nama bank)  Tanggal jatuh tempo pembayaran. d. SPP-LS dilampiri dengan bukti asli yang sah dalam rangkap tiga (satu asli dan 2 tindasan) sesuai dengan peruntukan pembayaran. e. Pada setiap tahap proses pengadaan barang dan jasa dan tahap penyelesaian pekerjaan perlu dibuatkan Berita Acara Serah Terima/Penyelesaian Pekerjaan f. Berita Acara Hasil Pemeriksaan Penyelesaian Pekerjaan harus memuat sekurang-kurangnya  Identitas pekerjaan (yang meliputi kantor/satuan kerja pengelola pekerjaan)  Nomor dan tanggal kontrak kerja, tempat/lokasi pekerjaan  Besar nilai kontrak, nomor dan tanggal DIPA yang menjadi dasar pembuatan dan/atau ditunjuk dalam kontrak  Tahap penyelesaian pekerjaan (termin)  Pernyataan kesaksian atas prestasi kerja yang telah diselesaikan  Rekomendasi pembayaran hak/tagihan atas penyelesaian pekerjaan g. Berita Acara yang dilampirkan bersama SPP-LS dibuat rangkap 6:  Asli dan dua tembusan untuk para pihak yang membuat kontrak.  Satu tembusan untuk pejabat pelaksana pemeriksaan pekerjaan. Surat Perintah Membayar (SPM) dan tata cara pengajuannya 1. Jenis SPM-TU a. SPM-TU harus diterbitkan selambat-lambatnya 1 hari kerja sejak diterimanya SPP-TU berkenaan. b. Setelah melakukan pengujian SPP, SPM diterbitkan sekurang-kurangnya dalam 4 rangkap dengan distribusi sebagai berikut:  Lembar 1 : KPPN pembayar  Lembar 2 : KPPN pembayar

67

 Lembar 3 : Satker yang bersangkutan  Lembar 4 : Arsip PP-SPM 2. Jenis SPM-GU a. SPM-GU diterbitkan atas nama KPA atas beban masing-masing MAK sesuai dengan sifat pengeluaran b. SPM-GU hanya dapat diterbitkan apabila untuk pengeluaran tersebut tersedia kredit anggaran untuk masing-masing MAK dalam DIPA/SKO bersangkutan c. Setelah melakukan pengujian SPP, SPM diterbitkan sekurang-kurangnya dalam 4 rangkap dengan distribusi sebagai berikut:  Lembar 1 : KPPN pembayar  Lembar 2 : KPPN pembayar  Lembar 3 : Satker yang bersangkutan  Lembar 4 : Arsip PP-SPM 3. Jenis SPM-LS a. SPM-LS dibuat atas beban MAK yang tersedia kreditnya pada DIPA atau dokumen pelaksanaan anggaran lainnya yang dipersamakan dengan DIPA. b. SPM-LS diterbitkan atas beban APBN dilakukan selambat-lambatnya 1 hari kerja sejak SPP diterima oleh penerbit SPM. c. Setelah melakukan pengujian SPP, SPM diterbitkan sekurang-kurangnya dalam 4 rangkap distribusi sebagai berikut:  Lembar 1 : KPPN pembayar  Lembar 2 : KPPN pembayar  Lembar 3 : Satker yang bersangkutan  Lembar 4 : Arsip PP-SPM d. SPM-LS dinyatakan sah apabila sudah ditandatangani oleh PP-SPM serta didukung oleh bukti-bukti pengeluaran yang telah disetujui dan ditanda tangani oleh pejabat yang berwenang. e. Kriteria penerbitan SPM-LS untuk pengadaan barang dan jasa harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:  Dokumen kontrak harus meenuhi syarat-syarat dalam pembuatan dokumen kontrak  Pembayaran uang muka harus dicantumkan dalam kontrak serta melampirkan jaminan bank yang masih berlaku  Pembayaran kontrak harus sesuai prestasi penyelesaian pekerjaan dengan sistem termin dengan memperhitungkan besarnya uang muka yang telah dibayar dan kewajiban perpajakan. Surat Perintah Pencairan Dana Membayar (SP2D) dan Tata Cara Pengajuannya Tata cara, syarat dan ketentuan pengajuan masing-masing jenis SPP diuraikan pada users guide/peraturan yang berlaku. Tata cara pengajuannya: 1. Penerbitan SP2D dilakukan setelah melewati tahap pengujian sebagai berikut: a. Menguji kebenaran perhitungan tagihan yang tercantum dalam SPM b. Menguji ketersediaan dana pada kegiatan/sub kegiatan/MAK dalam DIPA yang ditunjuk dalam SPM tersebut c. Menguji dokumen sebagai dasar penagihan (kontrak, SPK, dan lain-lain) d. Menguji bukti pengeluaran dan/atau SPTB dari Kepala Kantor/Satker atau pejabat lain yang ditunjuk mengenai tanggung jawab terhadap kebenaran

68

pelaksanaan pembayaran. e. Faktur pajak beserta SSP-nya f. Mencocokkan tanda tangan PP-SPM (berdasarkan contoh/spesimen) g. Memeriksa cara penulisan/pengisian jumlah uang dalam angka dan huruf (termasuk tidak boleh cacat dalam penulisan) 2. Penerbitan SP2D wajib diselesaikan oleh KPPN dalam batas waktu sebagai berikut : a. SP2D UP/TUP/GUP dan LS paling lambat 1 hari kerja setelah diterima SPM secara lengkap. b. SP2D ditandatangani oleh Seksi Perbendaharaan dan Seksi Bank/Giro Pos atau Seksi Bendum. c. SP2D diterbitkan dalam 3 rangkap dan didistribusikan sebagai berikut:  Lembar 1 : Bank Operasional  Lembar 2 : Penerbit SPM dengan dilampiri SPM yang telah dibubuhi cap “Telah diterbitkan SP2D tanggal … Nomor..”  Lembar 3 : Arsip KPPN (Seksi Verifikasi dan Akuntansi) dilengkapi SPM asli dari Satker yang bersangkutan beserta bukti-bukti pengeluaran asli.

69

Lampiran 6 Mekanisme pencairan dana APBN

Keterangan : PPSPM BPP KPPN SP2D

: : : :

Pejabat Penandatangan Surat Perintah Membayar Bendahara Pengeluaran Pembantu Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara Surat Perintah Pembayaran Dana

Sumber : Permenkeu 190/PMK/2012

70

Lampiran 7 Matrik penelitian terdahulu No. 1

Nama Peneliti Gagan Gania Nursaadi

Judul Penelitian

Jenis

Metode

Evaluasi efektivitas peran manajemen sumber daya manusia strategik di Bank XYZ

Tesis

Penelitian deskriptif evaluativ dengan dua teknik pengumpulan data adalah kuesioner dan observasi. dengan metode Important Performance Analysis. Penelitian kualitatif dan kuantitatif dengan teknik pengumpulan data menggunakan path analysis

2

Arsyiati, Darwanis, Muslim A. Djalil

Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia dalam pengelolaan keuangan terhadap kualitas pertanggungjawaban keuangan PNBP dalam upaya meningkatkan kinerja instansi pada Universitas Syiah Kuala

Jurnal

3

H. Asbeni, Ahmad Tohardi, Rusdiono

Implementasi system penjaminan mutu internal perguruan tinggi (suatu studi tentang standard operasional prosedur) di Politeknik Negeri Sambas

Jurnal

Penelitian deskriptif kualitatif dengan teknik pengumpulan data studi dokumentasi, wawancara dan observasi

4

Made Dwi Setyadhi Mustika

Analisis Strategi Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia dalam upaya pengentasan kemiskinan di Kecamatan Nusa Penida

Jurnal

Penelitian kualitatif dengan metode deskriptif kualitatif dan SWOT

Hasil Penelitian Kinerja MSDM Bank XYZ belum efektif dibeberapa indicator dari kriteria evaluasi

Pengaruh kualitas SDM dalam pengelolaan keuangan terhadap kualitas pertanggungjawaban keuangan dilihat dari nilai signifikansi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan, namun pengaruh kualitas SDM dalam pengelolaan keuangan dan pertanggungjawaban keuangan berpengaruh terhadap kinerja instansi pada Unsyiah Penerapan SOP belum melalui tahapan prosedur kerja sesuai dengan standard yang telah ditetapkan dalam dokumen SOP dan proses implementasi SPMI yang dijalankan POLTESA dan belum dilaksanakan secara maksimal sesuai dengan pedoman SPMI Analisis indikator variable kualitas sumber daya manusia (SDM) memberikan hasil dari beberapa indicator yang dianalisis, menunjukkan kualitas SDM berkaitan dengan kondisi kehidupan mereka sendiri, Analisis SWOT yang dilakukan menunjukkan hasil bahwa desa batukandik memiliki berbagai kekuatan yang bias dimanfaatkan dalam usaha pengentasan kemiskinan

Relevansi dengan Penelitian Penelitian Nursaadi GG, (2015) menggunakan analisis kualitatif dan kuantitif dengan metode Importance Performance Analysis

Penelitian dari Arsyiati, et. al. (2008) memiliki tujuan untuk mengetahui tentang hubungan kualitas sumber daya manusia dalam pengelolaan keuangan dengan kualitas pertanggungjawaban keuangan sebagai variabel independen. Varaibel dependen dari penelitian ini kualitas SDM dan akuntabilitas dan efektivitas menjadi variable independen Penelitian dari Asbeni, et. al. (2013) untuk mengamati proses implementasi Standar Operasional Prosedur

Peneliatian dari Mustika MDS, (2013) untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan indikator sebagai berikut: (a) kecerdasan, (b) inisiatif, (c) kepribadian, (d) adil, (e) keahlian, (f) pandangan. Penelitian ini juga menggambarkan kondisi dan evaluasi suatu masalah menggunakan metode SWOT

Lampiran 8 Matrik kinerja pelaksanaan penelitian

71

72

Lampiran 9 Matriks standard operating procedure (SOP) keuangan Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian

109

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Tasikmalaya pada tanggal 17 September 1984 dari pasangan Bapak H. Ade Gumilar dan Ibu Hj. Dedeh Patwatin. Penulis adalah putri ketiga dari lima bersaudara. Pendidikan sarjana di tempuh penulis pada Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia jurusan Administrasi Negara dan lulus pada tahun 2010. Pada tahun 2014 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor Program Manajemen Pembangunan Daerah atas pembiayaan dari STAR - BPKP. Penulis bekerja sebagai Pegawai Negeri Sipil di Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian, Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Kementerian Pertanian sejak tahun 2006. Saat ini penulis bekerja sebagai fungsional umum (Sekretaris Pimpinan) pada Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian yang berlamat di Jalan Tentara Pelajar No. 10 Bogor.