STRATEGI BISNIS GUNA MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Oleh Ni Nyoman Resmi 1

STRATEGI BISNIS GUNA MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Oleh Ni Nyoman Resmi1 Abstrak: Dalam ekonomi global (global economic), barang, jasa, manusia, dan kemampuan (skill, dan idea) bergerak bebas melintasi batas negara. Hal ini ditandai dengan beragamnya merek dan jenis produk di pasaran yang menunjukkan makin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis. Perubahan faktor eksternal juga menekan perusahaan dalam mencapai tujuanya. Kondisi-kondisi ini mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing secara berkesinambungan. Pihak-pihak yang terlibat di dalamnya haruslah bekerja keras agar keberadaannya tetap diakui oleh pelanggan mereka. Mereka harus mulai berpikir untuk mengalahkan (kalau perlu membunuh) para pesaingnya. Hanya perusahaan yang memiliki daya saing yang berkesinambungan yang akan eksis dalam pertarungan bisnis. Timbul suatu permasalahan landasan strategi apakah yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang berkesinambungan untuk menghadapi para pesaingnya? Adapun yang menjadi tujuan dari tulisan ini adalah untuk mengetahui landasan strategi yang dapat dipergunakan oleh suatu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, dengan menggunakan metode penelitian kajian pustaka. Competitive advantage (keunggulan kompetitif) merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, sebuah perusahaan haruslah memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang unggul yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. Keunggulan kompetitif timbul dari nilai yang mampu diciptakan oleh suatu perusahaan bagi pembelinya melalui, apakah nilai itu didasarkan pada biaya lebih rendah (low cost) atau atas manfaat unik (differensiation) untuk produk atau jasa yang diberikan. Ada tiga landasasan strategi yang membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu strategi keunggulan biaya, diferensisai, dan fokus. Kata kunci: staregi, dan keunggulan kompetitif.

1

Ni Nyoman Resmi adalah staf edukatif pada Fakultas Ekonomi (FE) Unipas Singaraja. 11

WIDYATECH Jurnal Sains dan Teknologi Vol. 11 No. 3 April 2012

Pendahuluan Dalam ekonomi global (global economic), barang, jasa, manusia, dan kemampuan (skill, dan idea) bergerak bebas melintasi batas negara. Globalisasi mendorong integrasi internasional. Misalnya, modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya. Peralatan produksi yang dibeli dari suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di pasar keempat. Jadi, globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan. Meningkatnya saling ketergantungan antar-negara industri, kebutuhan dari negaranegara berkembang, disintegrasi pembatas aliran uang, informasi dan teknologi antar-batas negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional. Kondisi-kondisi ini mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing secara berkesinambungan. Strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hemat, lebih fleksibel, dan lebih terfokus dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada bermacammacam konsumen di dunia. Berbagai perusahaan besar dan kecil dewasa ini harus menghadapi tantangan dan peluang yang makin besar daripada sebelumnya, karena adanya perubahan yang begitu cepat dari faktor-faktor eksternal. Perubahan faktor eksternal ini menekan perusahaan dalam mencapai tujuanya. Perkembangan dunia bisnis yang begitu cepat membuat pihakpihak yang terlibat di dalamnya haruslah bekerja keras agar keberadaannya tetap diakui oleh pelanggan mereka. Beragamnya merek dan jenis produk menunjukkan makin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis, serta perusahaan tidak dapat hanya berdiam diri dalam melakukan bisnisnya. Mereka harus mulai berpikir untuk mengalahkan (kalau perlu membunuh) para pesaingnya. Hanya perusahaan yang betul-betul kuat yang akan memenangkan persaingan. Timbul suatu permasalahan landasan strategi apakah yang dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif yang berkesinambungan untuk menghadapi para pesaingnya? Adapun yang menjadi tujuan dari tulisan ini adalah untuk mengetahui strategi apakah yang membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif yang berkesimnambungan untuk menghadapi para pesaingnya. Metodologi yang dipergunakan adalah melalui kajian Pustaka dengan mempergunakan teori-teori yang relevan dalam memecahkan permasalahan yang dirumuskan. Suatu perusahaan diyakini memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan, hanya setelah pesaingnya meniru strategi mereka berakhir karena gagal dan pesaing hanya dapat mempertahankan keunggulan itu untuk sementara saja. Perusahaan akan mempunyai 12


keunggulan kompetitif karena mampu menciptakan nilai bagi pembelinya. Misalnya sepeda motor Honda, pabrikasi besar Astra Honda Motor (AHM), secara market share dalam dua bulan pertama 2012, Honda tetap mendominasi pasar nasional dengan 55,92%. Di posisi kedua adalah seteru abadinya dengan 35,23%, sedang pabrikasi lainnya, Suzuki menguasai 7,17 persen, Kawazaki 1,46%. Sepeda motor merek Honda mendominasi pasar, karena Honda selalu inovatif sehingga memiliki keunggulan bersaing. Sebuah terobosan baru diterapkan oleh Honda adalah solusi positif upaya penghematan bahan bakar minyak (BBM), berbuat kebaikan demi kelestarian lingkungan, kekuatan mesin lebih bertenaga, stabil dan lebih kuat, mesin motor lebih dihidupkan dengan bunyi lebih halus, perawatan motor praktis dan lebih mudah, motor cocok dan aman menggunakan bahan bakar premium dan garansi lima tahun (Popo, 2012). Demikian pula halnya dengan produk air minum dalam kemasan (AMDK) merek Aqua yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Missisipi di Indonesia sejak tahun 1973. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek generik untuk AMDK. Aqua tetap unggul dibandingkan dengan AMDK merek lainnya karena memiliki keunggulan dari segi kualitas di mana dalam pemrosesan menggunakan mesin-mesin berteknologi tinggi yang belum dipergunakan oleh AMDK merek lainnya, asal aqua adalah benar benar dari sumber air yang mengalir bukan berasal dari sumber air tanah yang dipompa ke permukaan seperti pada merek-merek lain, aqua merupakan air mineral murni yang tidak dikarbonasi dan tidak pula dibumbui atau dicampur dengan zat-zat lain, dan memperoleh sertifikat SII (Standar Industri Indonesia) dari Departemen Perindustrian sejak tanggal 10 Nopember 1987. Dari segi marketing, sebagai sponsor event-event nasional maupun internasional dan mempergunakan seluruh media untuk iklannya, baik dari segi desain kemasan maupun volume setiap kemasan. Dari segi tempat produksi, ada 14 pabrik tersebar hampir di seluruh Indonesia (Willysidharta, 2012). Dengan dimilikinya keunggulan kompetitif perusahaan mampu mempertahankan bisnis yang sehat dalam pasar dan lingkungan yang terus berubah serta mencapai laba di atas rata-rata, sehingga tujuan perusahaan akan tercapai. Perusahaan tanpa keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dalam jangka panjang, akan berakhir dengan kebangkrutan. Misalnya motor China yang pernah merajalela dan sempat bikin heboh pasar motor di Indonesia. Merek-merek yang tidak terdengar sebelumnya berseliweran di jalan raya. Jialing, Beijing, dan seterusnya. Namun bagaimana kenyataannya sekarang. Hampir semuanya hilang tanpa bekas, karena memiliki banyak kelemahan dari low-quality sampai after sales-nya yang kurang bagus, meskipun harga jualnya jauh lebih rendah dibanding sepeda motor merek Honda, Yamaha, Suzuki dan Kawasaki. Demikian pentingnya keunggulan kompetitif untuk dibangun dan ditingkatkan 13


secara kontinyu atau berkesinambungan menghadapi globalisasi agar unggul dalam kompetisi. Daya Saing Strategis dan Keunggulan Kompetitif (Competitive Strategy) Beberapa orang yakin akan manfaat ekonominya yang amat besar, globalisasi tak akan berkesudahan. Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya (Hit, 1997). Globalisasi mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Menurut Widjaya (2009), keunggulan kompetitif adalah apa yang membedakan sebuah organisasi, artinya keunggulan yang istimewa. Dengan kata lain, keunggulan kompetitif berasal dari fakta bahwa organisasi tersebut melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan organisasi lain atau melakukannya secara lebih baik daripada organisasi-organisasi lain (kemampuan-kemampuan organisasi ). Atau keunggulan kompetitif dapat muncul karena memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing-pesaing lain (aset organisasi atau sumberdaya organisasi). Suatu perusahaan diyakini memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan, hanya setelah usaha pesaingnya meniru strategi mereka berakhir karena gagal. Walaupun suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing, biasanya perusahaan hanya dapat mempertahankan keunggulan itu hanya sementara saja (Hitt, 1997). Competitive Advantage (keunggulan kompetitif) merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Rangkuti, 2004). Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi pencipta nilai. Pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut, artinya perusahaan tersebut memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Keunggulan bersaing yang berkesinambungan akan menghasilkan laba di atas ratarata bagi investor. Laba di atas rata-rata merupakan kelebihan pengembalian di atas laba yang diharapkan oleh investor jika uangnya diinvestasikan pada investasi lain dengan risiko yang sama. Perusahaan tanpa keunggulan bersaing yang berkesinambungan hanya akan mendapatkan, paling baik laba rata-rata saja. Laba rata-rata adalah pengembalian yang sama besarnya, yang diharapkan investor atas investasi dengan tingkat risiko yang sama. Dalam jangka panjang ketidakmampuan minimal laba rata-rata akan berakhir dengan ke14


bangkrutan. Kebangkrutan terjadi karena investor memilih untuk menginvestasikan dana yang dimiliki dalam perusahaan yang mendapatkan laba rata-rata dan akan menarik investasi mereka dari perusahaan yang mendapatkan laba lebih rendah. Keunggulan kompetitif yang berkesinambungan berarti pula suatu keunggulan kompetitif yang memungkinkan suatu organisasi untuk menjaga keunggulan kompetitifnya kendati terjadi perubahan-perubahan evolusioner atau tindakan-tindakan para pesaing dalam industri itu. Setiap perusahaan mempunyai sumberdaya dan sistem kerja untuk melakukan apa saja yang diusahakannya. Namun tidak semua perusahaan mampu memanfaatkan sumberdayanya atau kemampuannya secara efektif dan efisien dalam menyusun suatu keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan tertentu mampu untuk menghimpun segala-galanya dan menyusun kompetensi-kompetensi inti yang dapat memberi mereka sebuah keunggulan kompetitif, sedangkan perusahaan-perusahaan lain tidak pernah cukup mampu untuk sampai tahap itu. Tidaklah cukup bagi suatu perusahaan sekadar untuk menciptakan sebuah keunggulan kompetitif. Para manajer harus mencari suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Porter dalam Widjaya (2009), argumentasinya adalah keunggulan kompetitif timbul dari nilai yang mampu diciptakan oleh suatu perusahaan bagi pembelinya, apakah nilai itu didasarkan pada biaya lebih rendah atau atas manfaat unik (diferensiasi) yang mengimbangi harga premium untuk produk atau jasa yang diberikan. Sebuah perusahaan dapat menciptakan nilai ekonomi yang lebih tinggi dari pesaing jika perusahaan tersebut dapat melakukan aktivitas-aktivitas dengan lebih baik dibandingkan para pesaingnya. Agar dapat memiliki ini sebuah perusahaan haruslah memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang unggul yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. Sumberdaya unggul merupakan aset khusus sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain. Sumberdaya unggul ini misalnya karyawan ahli perusahaan dengan keterampilan dan pengetahuan yang tinggi, budaya organisasi, hak paten, merek dagang, reputasi dan citra perusahaan dan lain-lain. Sumberdaya unggul ini dapat berpengaruh langsung pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomi yang lebih tinggi dari pesaing. Sebagai misal, citra dan reputasi perusahaan yang baik dalam hal mutu akan dapat menghasilkan nilai manfaat yang lebih besar dari pesaing. Sumberdaya unggul juga secara tidak langsung mempengaruhi nilai ekonomi yang diciptakan perusahaan karena sumberdaya unggul adalah dasar dari kapabilitas perusahaan. Kapabilitas adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dengan lebih baik dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing (Herlambang, 2002). Kapabilitas ini berkaitan dengan desain produk atau kemampuan teknologi tertentu, fungsi-fungsi perusahaan tertentu, misalnya beberapa perusahaan 15


sangat bagus dari segi pemasaran dan pelayanan purna jual sementara perusahaan yang lain memiliki keunggulan dari segi operasi dan teknologi produksinya. Analisis Persaingan Dalam memilih sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan, membutuhkan analisis pesaing. Analisis pesaing memfokuskan pada setiap perusahaan yang menjadi pesaing langsung perusahaan. Analisis pesaing diperlukan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan pesaing, serta untuk mengetahui posisi perusahaan secara relatif dibandingkan dengan pesaing sehingga perusahaan mampu bersikap proaktif (Suwarsono, 2002). Analisis pesaing ini amat penting, khususnya bagi perusahaan yang menghadapi satu atau beberapa perusahaan kuat. Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan kemampulabaan suatu industri dan karenanya merupakan faktor penting dalam perumusan strategi (Robinson, 1997). Beberapa informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis pesaing adalah karakteristik pokok, tujuan, strategi, keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan perkiraan perilaku bisnis di masa depan. Manajemen berusaha mencari tahu karakteristik pokok pesaing, misalnya yang berkaitan dengan besarnya volume penjualan dan pangsa pasar yang dikuasai, laba yang diperoleh, spesialisasi produk (produk unggulan), kekuatan keuangan, dan sebagainya. Informasi tersebut pada dasarnya adalah informasi dasar yang perlu dikembangkan lebih jauh, mengkaitkannya dengan aspek lain dari pesaing. Analisis tujuan perusahaan memberi manfaat untuk mengetahui apakah pesaing tersebut telah merasa puas dengan posisi pasar dan kinerja perusahaan yang telah dicapainya. Dengan demikian manajemen memiliki peluang untuk mengetahui ada tidaknya kemungkinan perubahan strategi pesaing. Informasi ini tidak hanya sekadar berkaitan dengan tujuan keuangan dan penguasaan pangsa pasar, akan tetapi juga yang lebih bersifat kualitatif, misalnya kepemimpinan dalam industri, teknologi produksi, pengembangan produk baru, dan tanggung jawab sosial. Manajemen juga perlu mengetahui jenis strategi yang telah dan sedang dikerjakan oleh pesaing. Strategi masa lalu diperlukan untuk mengetahui kemungkinan keberhasilan dan kegagalan penerapannya. Juga untuk mengetahui proses yang ditempuh oleh pesaing dalam memperbaiki kegagalan yang pernah diderita pesaing. Tidak kalah pentingnya untuk memperoleh informasi tentang keberhasilan pesaing masa lampau dan sekarang. Pemahaman tentang strategi yang sedang dijalankan membuka peluang untuk mengetahui secara detail keunggulan dan kelemahan pesaing, sehingga manajemen mampu merumuskan 16


ancaman yang akan datang dari pesaing dengan lebih baik. Semua informasi itu untuk mengetahui perilaku dan strategi bisnis pesaing di masa yang akan datang. Menurut Hitt (1997), dalam perusahaan yang sukses, proses analisis pesaing ini digunakan untuk menentukan: a. Apa yang mendorong pesaing (sebagaimana yang diperlihatkan dengan tujuan masa depan Future objectives-nya). b. Apa yang dilakukan dan mampu dilakukan pesaing (sebagaimana diketahui melalui strategi saat ini). c. Apa yang diyakini pesaing mengenai dirinya sendiri maupun industri (diperlihatkan oleh asumsinya). d. Apa sajakah kemampuan pesaing (diperlihatkan oleh kemampuannya). Dengan demikian hasil analisis pesaing yang efektif mendorong perusahaan mengerti, menerjemahkan, dan memprediksi langkah serta inisiatif pesaing. Tujuan dari analisa ini adalah untuk menentukan posisi perusahaan dalam suatu industri (dalam persaingan sempurna, monopoli dan tidak sempurna) agar perusahaan dapat dengan baik mempertahankan diri dari lima kekuatan yang saling berinteraksi dan mempengaruhi keuntungan perusahaan. Dari analisa ini diharapkan perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya dibandingkan dengan para pesaing dalam industri tertentu di tengah-tengah berubahnya teknologi ekonomi, peraturan pemerintah, kebudayaan dan keadaan demografi yang mempengaruhi industri. Pada dasarnya intensitas persaingan dalam suatu industri tidak tergantung dari sifat kebetulan ataupun nasib, tetapi persaingan berakar pada struktur ekonomi dari industri tersebut. Persaingan dalam suatu industri menurut Porter (dalam David, 2004) tergantung pada lima kekuatan dasar (five competitive force) yang mempengaruhi struktur ekonominya, yaitu: 1) Ancaman pendatang baru (threat of new entry). 2) Ancaman barang pengganti (threat of substitutes product). 3) Kekuatan tawar-menawar dari pemasok (the bargaining power of suppliers). 4) Kekuatan tawar-menawar dari pembeli (the bargaining power of customer ). 5) Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri tersebut (rivaly among existing firms). 1) Ancaman pendatang baru. Ketika perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya skala ekonomi dengan cepat, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang 17


2)

3)

4)

5)

besar, kuatnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan potensi kejenuhan pasar. Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk ke dalam suatu industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga yang lebih murah dan tenaga pemasaran yang banyak. Oleh karena itu tugas perencana strategi adalah mengidentifikasi pesaing potensial masuk pasar, memonitor strategi pesaing, melakukan serangan balasan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Ancaman produk substitusi. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti makin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk penggantipun rendah. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan backward integration strategy agar bisa mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Kekuatan tawar-menawar pembeli. Ketika pelanggan berkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah yang banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi lebih panjang, atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawarmenawar konsumen juga besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda, sehingga pembeli sering negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket asesori sampai tingkat tertentu. Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri. Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan startegi di sebuah perusahaan dapat diimbangi serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, 18


menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Kelima kekuatan tersebut secara bersama-sama akan mempengaruhi dan menentukan keuntungan potensial dari suatu industri. Setiap industri mempunyai keuntungan yang berbeda-beda karena interaksi dan intensitas bekerjanya kelima kekuatan di atas akan berbeda untuk setiap industri. Apabila suatu perusahaan menempati posisi yang menguntungkan dalam hal lima kekuatan persaingan, maka perusahaan tersebut akan mencapai daya saing strategis dan memperoleh laba di atas rata-rata. Perusahaan yang mampu membangun posisi industri yang menguntungkan akan lebih mampu menghadapi lima kekuatan persaingan daripada para pesaingnya. Oleh karena itu posisi yang mapan memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan itu. Dalam pengembangan strategi, identifikasi para pesaing merupakan hal pokok yang paling penting. Namun proses ini sangat sulit karena penuh ketidakpastian dan berisiko tinggi, yang kadang kadang harus dibayar mahal oleh perusahaan. Menurut Hitt (1997), kesalahan umum yang sering dibuat adalah: a. Terlalu menekankan pada pesaing saat ini yang telah dikenal dan mengabaikan para pendatang potensial. b. Terlalu menekankan pada pesaing yang besar dan mengabaikan pesaing yang kecil. c. Mengasumsikan para pesaing akan terus berperilaku sama dengan perilaku mereka di masa lalu. d. Salah membaca tanda-tanda yang dapat menunjukkan adanya pergeseran dalam fokus bersaing atau adanya perbaikan strategi dan taktik bersaing saat ini. e. Mengasumsikan bahwa semua perusahaan dalam industri tergantung pada kendalakendala dan peluang yang sama. f. Mempercayai bahwa maksud strategi adalah untuk menghadapi persaingan daripada untuk memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Intensitas Persaingan Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing. Dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini sering terjadi atas dasar harga, inovasi 19


produk dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk (seperti pelayanan, kampanye iklan yang unik, dan jaminan produk). Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan sering kali mengundang reaksi dari pesaingnya. Perusahaan seringkali menggunakan dua atau bahkan seluruh sarana persaingan secara bersamaan (penurunan harga, inovasi produk/jasa dan cara-cara pembedaan) yang digunakan pesaing saat berusaha memperoleh posisi pasar yang menguntungkan. Intensitas persaingan antara perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor berikut (Wahyudi, 1996). a. Jumlah pesaing banyak atau kekuatan seimbang. Industri yang terdiri dari banyak perusahaan cenderung memiliki karakteristik persaingan yang tinggi. Dengan banyaknya partisipan, seringkali beberapa perusahaan yakin bahwa mereka dapat melakukan sesuatu tanpa mendatangkan reaksi. Akan tetapi, perusahaan lainnya umumnya memperhatikan tindakan tersebut dan bereaksi. Pola tindakan dan tanggapan yang berulangulang akan menghasilkan persaingan yang ketat. Di pihak lain industri dengan sedikit perusahaan yang memiliki kekuatan dan skala yang sama cenderung memiliki tingkat persaingan yang tinggi. Perusahaan yang mengandalkan pada sumberdaya ini memungkinkan mereka untuk mengambil tindakan yang tegas. Persaingan pasar antara Coca Cola dan PepsoCo menggambarkan persaingan yang ketat antara kedua perusahaan yang hampir sama besar tersebut. b. Pertumbuhan industri yang lambat. Saat pasar berkembang, perusahaan ditantang untuk menggunakan sumberdaya mereka secara efektif untuk melayani pelanggan yang jumlahnya makin membesar. Dalam hal ini, lebih sedikit tindakan yang harus dilakukan untuk menarik pelanggan. Situasi tersebut akan berubah apabila pertumbuhan pasar melambat atau berhenti. Dalam hal ini persaingan akan menjadi ketat, karena peningkatan pangsa pasar suatu perusahaan akan terjadi dengan akibat pengurangan pangsa pasar lainnya. Untuk melindungi pangsa pasar mereka, perusahaan akan bersaing ketat. Persaingan tersebut dapat mengakibatkan ketidakstabilan pasar, bahkan juga mengurangi profitabilitas industri. c. Biaya tetap atau penyimpanan yang tinggi. Apabila biaya tetap atau fixed cost merupakan bagian yang cukup besar dalam keseluruhan biaya, perusahaan akan ditantang untuk menggunakan sebagian besar, jika tidak mungkin seluruhnya, kapasitas produksi mereka. Beroperasi dengan cara ini memungkinkan biaya disebar ke dalam volume output yang besar. Tindakan ini mungkin juga mengakibatkan kelebihan penawaran. Untuk mengurangi persediaan, perusahaan mungkin akan menurunkan harga dan mena20


d.

e.

f.

g.

warkan diskon khusus. Praktik ini sering meningkatkan intensitas persaingan. Fenomena yang sama sering terjadi dalam industri yang membutuhkan biaya penyimpanan yang tinggi. Barang-barang yang tidak tahan lama, misalnya akan kehilangan nilai sejalan dengan berlakunya waktu. Pada saat jumlah persediaan bertambah, produsen barang-barang tersebut seringkali menggunakan strategi harga untuk menjual produk mereka dengan cepat. Kurangnya Pembedaan atau biaya Peralihan. Produk yang dibedakan menimbulkan identifikasi, kesukaan atau loyalitas konsumen. Industri dengan sejumlah besar perusahaan di mana masing-masing memiliki produk yang unik akan lebih longgar persaingannya. Akan tetapi, apabila pembeli menganggap produk sebagai komoditi (produk dengan sedikit jenis atau kemampuan), maka persaingan akan mengetat. Dalam hal ini, keputusan konsumen untuk membeli berdasarkan harga dan pelayanan. Efek biaya peralihan identik dengan apa yang diuraikan mengenai produk yang unik. Lebih rendah biaya peralihan pembeli, akan lebih mudah pula bagi pesaing untuk menarik mereka (melalui harga atau pelayanan). Biaya peralihan yang tinggi akan berpengaruh dalam melindungi perusahaan terhadap usaha pesaingnya untuk menarik konsumen. Penambahan jumlah kapasitas dalam jumlah besar. Dalam beberapa industri, persyaratan skala ekonomis mengharuskan bahwa penambahan kapasitas dilakukan hanya dalam jumlah besar. Akan tetapi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar dapat mengganggu keseimbangan permintaan dan penawaran dalam industri. Penurunan harga seringkali digunakan untuk mengembalikan keseimbangan tersebut. Namun, mencapai keseimbangan dengan cara demikian menimbulkan dampak negatif pada profitabilitas perusahaan. Keanekaragaman pesaing. Tidak seluruh perusahaan memiliki tujuan yang sama, atau beroperasi dalam budaya yang sama. Perbedaan ini menyulitkan dalam identifikasi ketentuan bersaing industri. Terlebih, dengan beragamnya perusahaan, akan makin sulit pula menentukan strategic intent perusahaan-perusahaan yang saling bersaing tersebut. Seringkali perusahaan melakukan berbagai tindakan bersaing hanya untuk melihat bagaimana tanggapan pesaingnya. Jenis persaingan ini akan dapat mengurangi profitabilitas industri. Rintangan keluar yang tinggi. Seringkali perusahaan terus bersaing dalam suatu industri, walaupun pengembalian atas investasinya rendah bahkan negatif. Perusahaan yang melakukan tindakan tersebut menghadapi rintangan yang tinggi untuk keluar dari dalam industri. Rintangan keluar merupakan faktor-faktor ekonomis, yang menyebabkan perusahaan tetap bertahan dalam industri walaupun profitabilitasnya diragukan. 21


Makin besar rintangan untuk keluar, akan makin besar kemungkinan perusahaan akan melakukan tindakan yang menggangu stabilitas persaingan (penurunan harga, promosi besar-besaran dan sebagainya). Landasan Strategi Bisnis untuk Memperoleh Keunggulan Kompetitif yang Berkesimanbungan Strategi di tingkat bisnis dilakukan dalam rangka mempertahankan kemampuan kompetisi dari perusahaan dibandingkan para pesaingnya pada bisnis yang sama (Sule, 2005). Menurut Porter (dalam David, 2004), ada tiga landasan strategi yang membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensisai, dan fokus. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan pada konsumen yang tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa untuk memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Ketiga jenis strategi ini yang disebut strategi generik menurut Porter yang biasa diterapkan pada strategi tingkat bisnis. a. Strategi keunggulan biaya. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Produsen bisa berhasil dalam sebuah industri jika pasar terdiri dari banyak pembeli yang peka terhadap perubahan harga, jika tidak terlalu banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk, jika pembeli tidak terlalu peduli mengenai perbedaan antara merek, atau jika banyak permintaan dan banyak pembeli. Yang penting adalah memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing, kemudian menguasai pangsa pasar dan penjualan, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar. Strategi keunggulan biaya yang sukses biasanya dapat dilakukan dengan memperhatikan: besarnya skala ekonomi, standarisasi barang, efesiensi yang tinggi, ketatnya pengawasan biaya pabrikasi, minimalisasi biaya pada program penelitian dan pengembangan, pelayanan, iklan dan sebagainya. Perusahaan biasanya di satu sisi, memilih segmen pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan di sisi lain hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang di jual. Namun demikian tidak berarti bahwa strategi ini mengabaikan sama sekali atribut barang selain harga, misalnya soal kualitas barang dan pelayanan konsumen yang menjadi dasar pengembangan strategi diferensiasi. 22


Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaan dituntut menguasai pangsa pasar yang relatip besar, bersaing pada efisiensi biaya, yang terjadi misalnya sebagai akibat dari skala ekonomi, ragam produk yang dihasilkan, keunggulan proses produksi, dan menguasai bahan mentah. Juga perusahaan dituntut menciptakan desain barang yang sederhana dan mudah dikerjakan. Untuk keperluan itu, strategi keunggulan biaya mensyaratkan adanya investasi modal yang besar untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi, mengikuti perkembangan teknologi produksi terbaru, dan memiliki kesediaan untuk menanamkan modal yang cukup digunakan untuk membangun penguasaan pasar, mampu menerapkan proses pengawasan khususnya pengawasan biaya produksi yang ketat, serta mampu membangun struktur organisasi yang menggambarkan pembagian tugas yang jelas. Strategi keunggulan biaya amat tepat diterapkan jika pasar yang dituju relatif besar dan tumbuh, serta kebutuhan konsumen cenderung seragam. Namun ada sejumlah risiko dari penerapan strategi keunggulan biaya, yaitu jalan untuk mengungguli perusahaan lain dan melakukan peniruan dengan biaya yang relatif rendah, minat pembeli berubah ke hal pembeda lainnya di samping harga, perubahan teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi yang besar sehingga jika perusahaan tak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan tercanggih. Efektivitas strategi keunggulan biaya akan berkurang jika tingkat inflasi meninggi karena perusahaan tidak mampu menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat dibanding dengan kemungkinan peningkatan harga barang yang ditawarkan oleh perusahaan. b. Strategi Differensiasi Dalam strategi ini perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan eksklusif oleh konsumen. Perusahaan dapat memilih satu atau beberapa atribut barang (dan pelayanan) yang dianggap penting oleh konsumen, dan memposisikan barang seiring dengan atribut barang yang dianggap penting. Pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensial, antara lain melalui rasa, desain, citra dan prestise, reputasi, teknologi, pelayanan konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas, keragaman jenis barang, kinerja produk, umur manfaat produk, hemat bahan bakar atau kemudahan penggunaan. Diferensiasi hanya dapat menjadi keunggulan bersaing dalam waktu yang relatif panjang jika didasarkan atas kualitas, teknologi, dan pelayanan konsumen. Pendekatan yang lain hanya memiliki siklus kehidupan yang relatif pendek. Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila 23


produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau bila pesaing dapat dengan cepat meniru. Pengembangan produk merupakan suatu contoh dari strategi yang menjanjikan keunggulan diferensiasi. Strategi baru berhasil jika mampu memenuhi persyaratan sumberdaya manusia, dan sumberdaya yang diperlukan, memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang pada gilirannya mampu menghasilkan produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen. Oleh karena itu perusahaan biasanya juga disyaratkan mampu menarik, memiliki, dan mepertahankan sumberdaya manusia yang cerdas, kreatif, memiliki keunggulan dalam manajemen pemasaran dan secara khusus dapat membangun kerjasama yang harmonis dengan saluran distribusi yang terkait, memiliki citra dan reputasi yang unggul, khususnya yang berkaitan dengan kualitas, teknologi, dan pelayanan. Di samping itu, biasanya perusahaan yang berhasil menerapkan diferensiasi juga mampu memdapatkan loyalitas merek yang tinggi, karena keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang dihasilkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan suatu perusahaan mendapatkan harga lebih tinggi untuk produknya dan memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen bisa kegitu terikat dengan fitur-fitur diferensiasi. Akibatnya, perusahaan mampu memperoleh laba lebih besar dibanding rata-rata industri. Risiko melakukan strategi diferensiasi produk adalah produk yang unik tersebut mungkin tidak terlalu diminati oleh para pelanggan dibandingkan dengan harga yang tinggi. Ketika ini terjadi strategi keunggulan biaya akan dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Resiko lain melakukan strategi diferensiasi adalah pesaing mungkin dengan cepat meniru fitur yang membedakan tersebut. Selain itu jika perbedaan antara harga premium yang ditawarkan dengan harga barang pesaing yang menggunakan keunggulan biaya terendah terlampau jauh, pembeli bukan tak mungkin bersedia kehilangan kepuasan karena memutuskan tak membeli barang yang terdeferensiasi sebagai akibat kemungkinan penghematan yang bisa dilakukan karena membeli barang lain yang jauh lebih murah. Jadi perusahaan harus menemukan sumber keunikan yang dapat bertahan lama yang tidak mudah ditiru dengan cepat dan murah oleh perusahaan pesaing. c. Strategi Fokus Strategi fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, 24


dan dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama yang lain. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menjanjikan banyak keunggulan sebagai bagian dari strategi fokus ini. Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama. Risiko melakukan strategi fokus termasuk kemungkinan banyak pesaing dapat mengetahui kesuksesan strategi fokus tersebut dan menirunya, atau bahwa pilihan konsumen bergeser ke sifat produk yang dikehendaki oleh pasar secara keseluruhan. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar geografik, atau segmen produk lini tertentu agar dapat melayani pasar sempit namun jelas secara lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. Strategi fokus mempunyai dua varian yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi. Fokus biaya mengusahakan biaya dalam segmen sasarannya, sementara fokus diferensiasi perusahan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Strategi fokus didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan mampu melayani target strateginya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing luas dan akhirnya perusahaan akan mencapai diferensiasi atau biaya rendah untuk target tertentu, bahkan mencapai kedua-duanya. Simpulan Globalisasi mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Strategi yang diciptakan memungkinkan perusahaan untuk lebih hemat, lebih fleksibel, dan lebih terfokus dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih efektif. Beragamnya merek dan jenis produk menggambarkan tingginya persaingan sehingga perusahaan harus mampu menang dalam persaingan dengan menciptakan daya saing strategis melalui keunggulan kompetitif. Daya saing strategis dicapai apabila perusahaan berhasil merumuskan dan menerapkan strategi kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage) dengan mempergunakan sumberdaya dan kemampuan yang merupakan kompetensi inti. Analisis pesaing diperlukan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan pesaing, posisi perusahaan secara relatif dibandingkan pesaing sehingga perusahaan mampu ber25


sikap proaktif. Perusahaan yang memiliki posisi yang menguntungkan di dalam lima kekuatan dasar yang mempengaruhi persaingan dapat dikatakan perusahaan memiliki daya saing strategis yang berkesinambungan. Ada 3 landasan yang membantu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, dan fokus. Daftar Pustaka David,

Fred R. 2004. Manajemen Strategis (Konsep-Konsep). Edisi Kesembilan. Jakarta: PT

Indika. Herlambang, Tedy. 2002. Ekonomi Manajerial dan Strategy Bersaing. Cetakan Pertama. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Hilt, Michael A. dkk. 1997. Manajemen Strategis(Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi). Jakarta: Erlangga. Popo. 2012. Penjualan Sepeda Motor Januaru-Februari 2012. Jakarta: Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia. Purwanto, Iwan. 2007. Manajemen Strategi. Bandung: CV Yrama Widya. Sumarsono, Muhammad. 2002. Manajemen Strategik (Konsep dan Kasus). Edisi Ketiga. Yogyakarta: UPP AMP. YKPN. Rangkuti, Freddy. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan

kesebelas.

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Robinson, Pearce. 1997. Manajemen Strategik (Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian). Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara. Sule, Ernie Tisnawati dan Saefullah Kurniawan. 2010. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama Cetakan kelima. Jakarta: Prenada Media Group.

Tunggal, Amin Wijaya. 2009. Manajemen Strategi Untuk Memenangkan Kompetisi. Jakarta: Harvarindo. Wahyudi, Agustinus Sri. 1996. Manajemen Stratejik. Jakarta Pusat: Binarupa Aksara.

Willysidharta. 2012. Aqua. Jakarta: Wikipedia Indonesia.

26


STRATEGI BISNIS GUNA MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Oleh Ni Nyoman Resmi 1

Recommend Documents