PEMANFAATAN TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF
ADRIANUS EKA SANDI 091101798 SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA DAN KOMPUTER ( STMIK ) PONTIANAK
PENDAHULUAN Globalisasi adalah suatu yang dapat mendorong perkembangan pasar bergerak sangat kompetitif dan berdampak pada persaingan bisnis yang semangkin kompleks, hal ini sangat jelas memberikan tantangan baru bagi manajemen. Dalam usaha untuk mengatasi masalah ini perusahaan-perusahaan mulai menyusun kekuatan untuk meraih keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah konsep yang sangat luas tentang bagaimana perusahaan akan bersaing, apa tujuannya dan rencana serta kebijakan apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. Melalui strategi persaingan perusahaan mencari keunggulan kompetitif dalam industri- strategi persaingan tersebut dapat berupa keunggulan atas berbagai pesaing dalam beberapa ukuran biaya, kualitas dan kecepatan. Oleh karena itu keunggulan kompetitif mengarah pada pengendalian pasar dan laba yang lebih besar dari rata-rata. Dalam perekonomian digital seperti sekarang ini untuk mencapai keunggulan kompetitif penting sekali menekankan pada aspek kecepatan. Kecepatan yang dimaksud adalah bagaimana perusahaan mendapatkan data dan mengolahnya menjadi informasi dengan segera kemudian menggunakan informasi tersebut untuk merespon setiap kejadian dan masalah lingkungan dengan cepat sehingga perusahaan dapat segera merespon perubahan-perubahan lingkungan. Untuk mengatasi masalah kecepatan ini, beberapa tahun terakhir telah banyak perusahaan memanfaatkan teknologi informasi (TI) untuk mengoptimalkan proses bisnis yang dimilikinya. Disamping kecepatan, penggunaan TI dapat memberikan alat-alat yang dapat meningkatkan keberhasilan
perusahaan
melalui
smber-sumber
keunggulan
kompetitif
tradisional perusahaan seperti biaya rendah, layanan konsumen yang baik atau manajemen rantai pasokan yang superior.
Teknologi informasi adalah segala cara atau alat yang terintegrasi yang digunakan untuk menjaring data, mengolah dan mengirimkan atau menyajikan secara elektronik menjadi informasi dalam berbagai format yang bermanfaat bagi pemakainya. Teknologi informasi khususnya teknologi komputer sangat berpotensi untuk memperbaiki performa individu dan organisasi, karenanya banyak pengambil keputusan menginvestasikan dana untuk teknologi informasi. Pemanfaatan teknologi informasi merupakan sarana penunjang/pendorong bagi organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.. Pemanfaatan teknologi informasi dapat dilakukan secara efektif jika anggota dalam organisasi dapat menggunakan teknologi tersebut dengan baik. Teknologi informasi meliputi segala cara atau alat yang terintegrasi yang digunakan untuk menjaring data, mengolah dan mengirimkan atau menyajikan secara elektronik menjadi informasi dalam berbagai format yang bermanfaat bagi pemakainya. Adapun pengaruh pemanfaatan teknologi informasi dalam organisasi dapat dilihat dari dampak pemanfaatan teknologi informasi pada rantai nilai organisasi (value chain). Sedangkan dampak strategis pemanfaatan teknologi informasi bagi organisasi dapat dilihat dari dapat tidaknya teknologi informasi menunjang dan membantu organisasi dalam melaksanakan dan mencapai strategi organisasi secara keseluruhan. Dengan memanfaatkan teknologi informasi, akses terhadap proses bisnis perusahaan dapat dilakukan dengan cepat sehingga pengambilan keputusan dapat dilakukan secara lebih cepat dan akurat dan pada akhirnya tujuan organisasi dapat tercapai. Yang perlu diperhatikan sejak awal adalah bahwa penggunaan TI tidak sama dengan otomatisasi. TI tidak hanya memecahkan masalah denganmenggantikan pekerjaan yang selama ini dilakukan dengan manual menjadi berbantuan teknologi. Jika paradigma berpikir itu yang digunakan, maka pemanfaatan TI Potensi TI harus dikenali dengan baik terlebih dahulu, kemudian mencari masalah yang mungkin dipecahkan. Masalah ini mungkin bahkan tidak dikenali
sebelumnya atau tidak dianggap sebagaimasalah.Pertanyaan yang harus dimunculkan bukannya, “Bagaimana kita dapatmenggunakan kemampuan TI untuk meningkatkan apa yang telah kita kerjakan?”,tetapi “Bagaimana kita dapat menggunakan TI untuk mengerjakan apa yang belum kita kerjakan?.” Pertanyaan yang pertama lebih terkait dengan otomatisasi yang juga dapat meningkatkan efisiensi, namun tidak sebaik yang dihasilkan oleh rekayasaulang (reengineering ) berbantuan TI. Rekayasa ulang ini banyak dilakukan oleh dunia industri. Pemahaman terhadap peran yang dapat dimainkan oleh TI atau potensi yang ditawarkan oleh TI merupakan modal awal dalam berpikir induktif . Dengandemikian, akhirnya, TI dapat diekspoitasi untuk mendapatkan manfaat yang maksimal.
PERMASALAHAN
1. Dapatkah TI mengubah dasar persaingan ? 2. Dapatkah TI mengubah sifat dari hubungan dan keseimbangan untuk kekuatan dalam hubungan pembeli-penjual. 3. Dapatkah TI membangun masuknya halangan ? 4. Dapatkah TI meningkatkan biaya beralih ? 5. Dapatkah IT menambah nilai produk atau jasa yang sudah ada atau membuat yang baru ?
PEMBAHASAN MASALAH Dari
kelima
permasalahan
diatas
dapat
disimpulkan
kelimanya
merupakan kategori untuk mencapai keunggulan kompetitif. Beberapa faktor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif diantaranya :
1. Lingkungan Perusahaan
Perusahaan hidup dan bertumbuh tidak terlepas dari lingkungannnya, meskipun lingkungan suatu perusahaan tidak sama persis dengan lingkungan perusahaan lain. Namun demikian kita bisa melihat sejumlah kesamaan dari keanekaragaman lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasikan delapan jenis elemen utama yang berada didalam ingkungan semua perusahaan. Elemenelemen lingkungan ini adalah organisasi atau individu yang berada diluar
lingkungan memiliki pengaruh lansung maupun tidak lansung pada perusahaan. Delapan elemen ini beradadidalam sistem yang lebih luas yang disebut Masyarakat. Menurut McLeod (2005) kedelapan elemen tersebut adalah : 1. Pemasok, fungsinya adalah menyediakan material, mesin, jasa dan informasi yang digunakan oleh perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa. 2. Pelanggan, mencakup pemakai produk dan jasa perusahaan saat ini dan calon pemakai yang menjadi sasaran perusahaan dalam memasarkan barang dan jasa mereka. 3. Serikat buruh, adalah organsasi bagi tenaga kerja terampil maupun tenaga kerja tidak terampil. 4. Masyrakat
keuangan,
terdiri
dari
lembaga-lembaga
yang
mempengaruhi sumber daya uang yang tersedia bagi perusahaan. 5. Pemegang saham atau pemilik, adalah orang-orang yang menenamkan modal diperusahaan dan mewakili tingkat manajemen tertinggi. 6. Pesaing,
mencakup
semua
organisasi
yang
bersaing
dengan
perusahaan dipasaran. 7. Pemerintah, pada tingkat pusat, daerah lokal, memberikan batasanbatasan dalam bentuk peraturan dan undang-undang, tetapi juga memberikan bantuan-bantuan dalam bentuk pembelian, informasi dan dana. 8. Masyrakat global, adalah wilayah georgrafis tempat perusahaan melaksanakan operasinya.
2.
Keunggulan Kompetitif Banyak cara untuk mencapai keunggulan kompetitif diantaranya: menyediakan barang dan jasa dengan harga murah; menyediakan barang dan jasa lebih baik daripada pesaing; dan memenuhi kebutuhan khusus suatu segmen pasar tertentu. Pada bidang komputer, “keunggulan
kompetitif” mengacu pada penggunaan informasi untuk mendapatkan “leverage”
di
pasaran.
Artinya,
perusahaan
tidak
selamanya
mengandalkan pada sumberdaya fisik, tetapi pada sumber daya konseptual yang unggul – data dan informasi yang dapat digunakan sama baiknya. Beberapa perusahaan telah mendapatkan publikasi yang luas karena menggunakan informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Diantaranya : American Airlines dengan sistem pemesanan penerbangan “Sabre”; American Hospital Supply dengan jaringan EDI (Electronic Data Interchange); dan Mc Kesson Drug dengan sistem distribusinya yang disebut Economost. Ada 3 pokok penting mengenai 3 contoh keunggulan kompetitif di atas : a) Tidak satupun perusahaan di atas yang puas hanya mengandalkan sumberdaya fisik untuk menjadi pesaing yang tangguh. b) Tidak ada aplikasi komputer inovatif yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan secara terus menerus. c) Ketiga perusahaan tersebut memusatkan sumberdaya informasi mereka pada para pelanggannya.
3.
Sumberdaya Informasi Sumberdaya informasi terdiri dari: perangkat keras komputer, perangkat lunak komputer, para spesialis informasi, pemakai, fasilitas, database, dan informasi. Perusahaan harus mengelola sumberdaya tersebut untuk mencapai hasil yang diinginkan. Untuk itu perlu manajer khusus yang mengelola jasa informasi. Selama ini ada beberapa istilah yang lazim dikenal. Misalnya CEO (Chief Executive Officer) adalah orang yang memiliki pengaruh paling kuat dalam operasi perusahaan, dan umumnya memiliki jabatan direktur utama atau ketua dewan direksi. Beberapa istilah lain adalah
CFO (Chief Financial Officer) dan COO (Chief Operating Officer). Untuk manajer jasa informasi dikenal istilah CIO (Chief Information Officer) yaitu manajer jasa informasi yang menyumbangkan keahlian manajerialnya bukan saja untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan sumberdaya informasi, tetapi juga area operasi perusahaan lainnya. Seorang manajer jasa informasi dapat berperan sebagai chief information officer dengan mengikuti saran-saran berikut: a) Sediakan waktu untuk pelatihan bisnis, selain teknologinya. b) Buat kemitraan dengan unit-unit bisnis dan line management; jangan menunggu hingga diundang. c) Fokuskan pada perbaikan proses dasar bisnis. d) Jelaskan biaya-biaya IS dalam istilah-istilah bisnis. e) Bangun kepercayaan dengan memberikan jasa IS yang dapat diandalkan. f) Jangan bersifat defensif.
4.
Perencanaan Strategis Perencanaan jangka panjang juga dikenal sebagai perencanaan strategis karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Setelah rencana strategis ditetapkan, tiap area fungsional bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis mereka sendiri. Rencana-rencana fungsional merinci bagaimana area-area tersebut akan mendukung perusahaan saat perusahaan bekerja menuju tujuan strategisnya.
5.
Perencanaan Strategi Sumberdaya Informasi Transformasi kumpulan strategi Saat jasa informasi mulai mengembangkan rencana-rencana strategis, pendekatan yang dianjurkan adalah mendasarkan rencana tersebut pada tujuan strategis perusahaan, disebut “kumpulan strategis organisasi”. Langkah kedua yang tersendiri, suatu rencana jasa informasi dibuat untuk mendukung tujuan perusahaan, disebut “kumpulan strategis SIM” yang terdiri dari sejumlah tujuan, kendala, dan strategi. Pendekatan ini dinamakan “transformasi kumpulan strategi”.
Pendekatan SPIR Solusi untuk masalah tidak memadainya sumberdaya informasi adalah “perencanaan strategis sumberdaya informasi” (strategic planning for information resources – SPIR), saatperusahaan menerapkan SPIR, rencana strategis untuk jasa informasi dan rencana strategis untuk perusahaan dikembangkan secara bersamaan.
Isi rencana strategis sumberdaya informasi
End-user computing sebagai masalah strategis Tidak semua orang yang ikut dalam EUC memiliki tingkat pengetahuan komputer yang sama. Para pemakai akhir dapat dikelompokkan menjadi 4 : pemakai akhir tingkat menu (Menulevel end-users), pemakai akhir tingkat perintah (Command-level end-users), programmer pemakai akhir (End-user programmers), dan personil pendukung fungsional (Functional support personnel). Jenis-jenis aplikasi pemakai akhir Sebagian besar aplikasi end-user computing dibatasi pada : · Sistem pendukung keputusan yang relatif mudah (relatively easy DSS).
· Aplikasi otomatisasi kantor yang memenuhi kebutuhan perseorangan. Selebihnya adalah tanggung jawab spesialis informasi untuk bekerja sama dengan pemakai dalam mengembangkan: aplikasi SIM&SIA, DSS yang kompleks, aplikasi OA yang memenuhi organisasional dan sistem pakar.
Manfaat End-User Computing · Pemindahan beban kerja. · Kesenjangan komunikasi. Risiko End-User Computing · Sistem yang buruk sasarannya. · Sistem yang buruk rancangan dan dokumentasinya. · Penggunaan sumberdaya informasi yang tidak efisien. · Hilangnya integritas data. · Hilangnya keamanan. 6.
Konsep Manajemen Sumberdaya Manajemen
sumberdaya
informasi
(Information
resources
management – IRM) adalah aktivitas yang dijalankan manajer pada semua tingkatan dalam perusahaan dengan tujuan mengidentifikasi, memperoleh, dan mengelola sumberdaya informasi yang dibutuhkan untuk memenuhi keperluan pemakai. Elemen-elemen IRM yang diperlukan adalah : a) Kesadaran bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui sumberdaya informasi yang unggul. b) Kesadaran bahwa jasa informasi adalah suatu area fungsional utama. c) Kesadaran bahwa CIO adalah eksekutif puncak. d) Perhatian pada sumberdaya informasi perusahaan saat membuat perencanaan strategis.
e) Rencana strategis formal untuk sumberdaya informasi. f) Strategi untuk mendorong dan mengelola end-user computing.
Selain melihat faktor-faktor diatas, keunggulan kompetitif juga dapat dilihat dalam analisis
value chain dan model tekanan persaingan porter.
Analisis value chain merupakan alat analisis untuk memahami dan mengidentifikasi rantai nilai suatu produk yang mulai dari pemasok,manufaktur, pemasaran, serta penanganan purnajual ke dalam aktivitas relevan yang bersifat strategis.Disamping itu, untuk memahami perilaku biaya dan berbagai sumber yang berbeda untuk mengetahui kekuatan posisi perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif. Aktivitas-aktivitas mulai dari tahap pemasok, manufaktur, dan konsumen terjadi secara terpisah, namun aktivitas tersebut mempunyai suatu hubungan, yaitu pembentukan nilai pada produk. Aktivitas itu tidak independen, tetapi interdependen sehingga perlu dijaga hubungannya dalam rangka untuk memaksimalkan
nilai
produk
yang
dihasilkan.
Perusahaan
harus
mengidentifikasi posisi perusahaan pada value chain tersebut untuk memahami karakteristik industri dan saingan yang ada. Konsep value chain berbeda dengan konsep value added. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi, yang penekanannya pada penambahan nilai produk selama proses di dalam perusahaan. John K. Shank dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa dari sudut pandang perspektif strategis konsep value added memiliki dua kelemahan, yaitu (1) terlalu lamban dimulai (It start too late) dan (2) terlalu cepat diakhiri (It stops too soon). Analisis value added mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, yaitu analisisnya baru dimulai saat bahan baku dibeli dari pemasok dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku sehingga perusahaan
dapat kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan hubungan dengan pemasok. Value added terlalu cepat diakhiri karena value added menghentikan analisis biaya pada saat penjualan serta penanganan setelah itu. Akibatnya, perusahaan dapat kehilangan semua peluang untuk memanfaatkan keterkaitan dengan pelanggan perusahaan. Analisis value chain menghubungkan perusahaan dengan para pemasok dan para konsumennya. Konsep value chain lebih luas dibandingkan dengan value added karena analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam perusahaan maupun dari luar
Aktivitas Utama 1. Inbound logistics – Aktivitas yang berhubungan dengan menerima, menyimpan dan penyebaran masukan untuk produk-produk dan jasa 2. Operations - Aktivitas yang berhubungan dengan mentranformasikan masukan ke dalam produk dan jasa akhir 3. Outbound logistics – aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan dan mendistribusikan secara fisik produk-produk dan jasa 4. Marketing and sales – Aktivitas dimana pembeli dapat membeli produk dan membujuk mereka untuk membeli 5. Service – aktivitas yang menyediakan pelayanan untuk meningkatkan atau memelihara nilai dari produk-produk dan jasa
Aktivitas Pendukung 1. Procurement – berkaitan dengan proses akuisisi input/sumber daya 2. Technology Development - pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output 3. Human Resource Management – Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian
4. Firm Infrastructure – terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
Hubungan Pemasok (Supplier Linkages) Hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya akan memberikan manfaat bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran bahan baku lebih tepat atau lebih memungkinkan mengaplikasikan teknik just in time, dan dapat menghemat biaya. Menjaga hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena dapat memberikan peluang untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan, baik dalam hal pengurangan biaya maupun atau peningkatan kualitas.
Hubungan Konsumen (Customer Linkages) Hubungan perusahaan dengan konsumen akan memberikan manfaat bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Untuk memanfaatkan peluang tersebut, maka hubungan tersebut harus dipelihara dengan baik dan saling memanfaatkan (saling menguntungkan) satu sama lain. Pemanfaatan hubungan dengan konsumen merupakan ide kunci dalam life-cycle costing, yang menyatakan bahwa seluruh biaya pengadaan produk harus ikut diperhitungkan sebagai biaya produk. Lifecycle costing secara eksplisit menyatakan bahwa ada hubungan antara biaya yang telah dikeluarkan oleh konsumen untuk mendapatkan sebuah produk dengan total biaya yang dikeluarkan selama umur produk. Life-cycle costing juga memandang bahwa dalam konsep value chain hubungan konsumen mempunyai peranan penting dalam meningkatkan laba.
Value Chain Internal Perusahaan (The Company’s Internal Value Chain) Value chain internal perusahaan merupakan penyusunan seluruh aktivitas penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu. Value chain ini terdiri atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun teknologi yang ada di dalam perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Hal penting untuk menganalisis value chain internal perusahaan adalah dengan memahami setiap aktivitas dalam perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan komperatif. Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu lebih baik daripada perusahaan-perusahaan lain yang ada dalam industri tersebut. Value chain internal perusahaan dapat dicapai dengan beberapa langkah. Menurut Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplanm langkah-langkah yang diterapkan dalam pencapain value chain internal perusahaan, yaitu (1) mengidentifikasi aktivitas - aktivitas value chain; (2) menentukan aktivitas value chain yang mana paling strategis; (3) menelusuri biaya-biaya setiap aktivitas value chain; (4) menggunakan informasi biaya aktivitas untuk mengelola setiap aktivitas value chain secara lebih baik daripada perusahaan lain dalam industri tersebut. Perkembangan teknologi (teknologi informasi) akan membawa pengaruh terhadap kekuatan-kekuatan yang mendorong perbaikan dalam teknologi produk dan proses. Monger dalam Wahjudi Prakarsa (1995) menyatakan bahwa perkembangan teknologi telah membawa tiga dampak utama yang berpengaruh terhadap struktur organisasi dan struktur industri, yaitu (1) otomatisasi, (2) disintermediasi, dan (3) integrasi. Motivasi otomatisasi lambat laun telah beralih dari substitusi tenaga kerja langsung ke pengurangan fungsi dan waktu yang tidak menciptakan nilai tambah dalam rangka untuk memenuhi tuntutan para pelanggan. Disintermediasi dimaksudkan untuk meniadakan proses antara,
seperti pembagian kerja. Melalui jalan pintas, aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihindarkan sehingga mempercepat troughtput time. Integrasi digunakan dalam berbagai konteks, misalnya integrasi sarana, integrasi input, integrasi proses, integrasi output, dan integrasi komunikasi. Penggunaan teknologi berarti berperan untuk meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi dari pemasok sampai dengan konsumen sepanjang value chain. Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda – beda dengan perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Value chain untuk industri pemanufakturan disajikan Pada gambar berikut ini.
Value Chain pada industri Pemanufakturan
Aliran Pengembangan Produk
Desain
Perolehan Bahan
Pemanufakturan : Perakitan, pengujian, dan Pengepakan Penggudangan dan Distributor
Pelayanan Pelanggan
Penjualan Eceran
Berdasarkan gambar tersebut diketahui bahwa analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk , mulai dari desain produk,
pemanufakturan produk hingga pelayanan pelanggan. Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari total value chain merupakan analisis strategi, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada setiap perusahaan yaitu kondisi dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contoh beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan Chip (Texas instrument) , sementara perusahaan lain mengfokuskan pada pembuatan prosesor (intel) atau hard drive (Seagate and Western Digital),atau monitor (Sony).Beberapa mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk membuat komputer yang lengkap (IBM, Compaq),sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway).Dalam industri sepatu olah raga, Reebox memproduksikan dan menjual
sepatu
kepada
pengecer
yang
besar,
sementara
Nike
mengonsentrasikan pada desain , penjualan dan promosi, mengakontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dari value chain, berdasarkan analisis strategik terhadap keunggulan kompetitifnya.
Analisis value chain dapat dilakukan dengan tiga tahap yaitu: 1. Mengindetifikasi aktivitas value chain. Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktifitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contoh, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain hanya mendistribusikan dan menjual produk.
Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contoh dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan dengan bahan mentah dan proses produksi. 2. Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai. Cost driver merupakan pemicu timbulnya biaya. Ada empat jenis cost driver yaitu: a. Cost
driver
aktivitas
dihubungkan
dengan
aktivitas
pemanufakturan yang ada seperti setup mesin, inspeksi produk dan pengepakan. b. Cost driver volume dihubungkan pada jumlah unit produk yang diproduksi atau jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam proses produksi. c. Cost driver struktural bersifat strategis karena cost driver tersebut melibatkan perencanaan dan keputusan – keputusan yang berpengaruh dalam jangka panjang seperti: skala, pengalaman, teknologi, dan kompleksitas d. Cost driver eksekusional merupakan faktor – faktor yang mempengaruhi perusahaan untuk mengelola perusahaan dalam jangka
pendek
melakukan
pembuatan
keputusan
untuk
menurunkan biaya, seperti keterlibatan seluruh karyawan terhadap perbaikan secara terus – menerus, proses desain produksi dan hubungan dengan pemasok.
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai. Pada tahap in, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dengan mempelajari aktifitas nilai dan cost driver yang telah diuraikan di atas. Pada tahap ini perusahaan harus melakukan: 1. Identifikasi
keunggulan
kompetitif
(cost
leadership
atau
diferensiasi). Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuka memahami secara lebih baik tentang keunggulan – keunggulan kompetitif strategi yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (misalnya Hewllet Packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misalnya Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah. Cost leadership (kepemipinan biaya) adalah suatu strategi bersaing dimana perusahaan berhasil dalam memproduksi barang atau jasa pada biaya yang paling rendah di dalam industrinya. Dengan biaya yang sangat murah maka perusahaan dapat menetapkan harga jual yang rendah, sehingga dalam persaingan akan dapat memenangkan secara berkesinambungan. Keunggulan biaya biasanya dihasilkan dari produktifitas proses produksi , distribusi, atau keseluruhan operasi perusahaan. Perusahaan yang menerapkan strategi biaya murah biasanya perusahaan yang berskala besar.
Differentiation atau keunikan adalah suatu strategi bersaing dimana suatu perusahaan berhasil / sukses dengan mengembangkan dan memelihara keunikan nilai untuk produk yang disediakan perusahaan. Keunikan sebagai setrategi bersaing dapat berupa kualitas, keamanan, fitur, pelayanan, gengsi, dsb. Dengan strategi ini, perusahaan tidak harus menjual produk dengan harga murah seperti dalam cost leadership, bahkan dengan harga tinggipun konsumennya tidak akan merasa keberatan, karena value yang diberikan produk tersebut sangat tinggi. Produk-produk seperti kosmetik, emas, berlian, mobil. Rolex, Mercedes-Benz, dan BMW adalah contoh perusahaan yang menekankan pada diferensiasi / keunikan.
2. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktifitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktifitas dimana perusahaan dapat
menambahnilai
secara
signifikan
kepada
pelanggan,
contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik – pabrik pembuatan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan potensial supaya dapat melakukan pengiriman secara lebih cepat dan lebih murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Walt – Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier supaya dapat melakukan ‘restock’ secara efisien dan cepat untuk setiap tokonya. Dalam industri perbankan, ATM (authomated teller machine) diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan
mengurangi
biaya
pemrosesan.
Sekarang
ini
bank
mengembangkan teknologi on-line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya. 3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya< intel Coorporation pernah memproduksi komputer chips dan computer board, seperti modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya.
PERANAN ABC
DALAM
ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK
MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
ABC ( Activity-Based Costing) merupakan suatu sistem akuntansi yang memfokuskan pada aktivitas dalam perhitungan harga pokok produk. Biaya (sumber daya) ditelusuri ke aktivitas dan aktivitas ditelusuri ke produk berdasarkan pemakaian aktivitas dari setiap produk. ABC secara umum digunakan sebagai alat untuk mengetahui biaya produk dan jasa dan untuk mengetahui profitabilitas. ABC telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mendukung keutusan strategis seperti penetapan harga, penggunaan sumber daya dari luar, mengidentifikasi dan mengukur proses perbaikan. Konsep ABC telah dikembangkan dalam sektor manufaktur di Amerika pada tahun 1970-an dan tahun 1980-an. Pada saat itu, konsorsium untuk Advanced Manufaturing-Internasional menyediakan aturan formatif untuk mempelajari dan memformulakan suatu prinsip yang kemudian lebih dikenal sebagai Activity-Based-Costing. Robin Cooper dan Robert S.Kaplan, pelopor Balance Scorecard, memberikan perhatian pada konsep ABC dalam artikel yang dipublikasikan di Harvard Business Review pada tahun 1988. Keduanya menggambarkan ABC sebagai pendekatan untuk mengatasi masalah sistem manajemen biaya tradisional. Sistem akuntansi biaya tradisional sering tidak mampu menentukan biaya produksi actual dan biaya jasa secara akurat. Akibatnya manajer membuat keputusan berdasarkan data yang tidak akurat terutama ketika perusahaan memproduksi multiproduk. ABC mengidentifikasi hubungan sebab-akibat dalam pembebanan biaya. Ketika biaya aktifitas diidentifikasi, biaya aktifitas dihubungkan dengan produk untuk menggambarkan bahwa produk menggunakan aktifitas tersebut. ABC
mampu mengidentifikasi area yang mengkonsumsi biaya overhead yang tinggi kemudian akan mencari cara untuk mengurangi biaya tersebut. ABC pertama kali didefenisian oleh Robert S.Kaplan dan W.Burns sebagai suatu bab dalam buku mereka yang berjudul Accounting and Management: A Field Study Perpective. Perhatian utama pada industri manufatrur dimana peningkatan teknologi dan perbaikan produktifitas telah mengurangi proporsi relatif dari biaya tenaga kerja lansung dan bahan baku, tetapi telah meningkatkan proporsi biaya tidak lansung. Seperti
industri
manufaktur,
institusi
financial
juga
telah
mendiferensifikasi produk dan pelanggan yang dapat menyebabkan crossproduct cross-customer subsidies. Sejak biaya personel yang besar dari biaya bukan bunga di institusi finalcial, biaya tersebut harus dibebankan lebih akurat ke produk atau pelanggan. Biaya berbasis aktivitas adalah suatu sistem perencanaan biaya yang menekankan pada suatu proses perbaikan. ABC itu sendiri berawal dari suatu keyakinan bahwa dimana ada proses produksi disitu ada aktivitas. ABC mampu mengidentifikasi apakah suatu aktivitas bernilai tambah atau tidak sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi. Dengan demikian, keseluruhan waktu yang diperlukan bagi proses pembuatan produk dibentuk oleh dua jenis aktifitas, yaitu aktivitas yang mendatangkan nilai tambah dan aktivitas yang tidak mendatangkan nilai tambah atau waktu yang tidak bernilai tambah, yaitu waktu yang berjalan tanpa proses manufakturing. Waktu yang tidak bernilai tambah terdiri atas waktu pindah, waktu inspeksi, dan waktu tunggu. Waktu pindah adalah waktu yang digunakan untuk memindahkan produk dari suatu operasi/departemen ke perasi/departemen lain. Waktu inspeksi adalah waktu yang digunakan untuk menemukan produk yang rusak atau mengerjakan ulang unit yang rusak.waktu tunggu adalah waktu yang dihabiskan suatu produk karena menunggu untk dikerjakan ketika sampai pada operasi/departemen berikutnya. Waktu yang tidak bernilai tambah tersebut
adalah waktu pemborosan yang harus diperkecil atau dihilangakan. Caranya dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah. Cara yang dapat ditempuh adalah dengan melakukan restruksisasi proses manufakturing, melakukan penataan kembali fasilitasfasilitas yang ada dan sebagainya.
Eka
Ardhani
Sisdyani
(
1996)
mengungkapkan
bahwa
biaya
aktivitaf/kegiatan yang tidak mendatangkan nilai tambah dapat dihilangkan atau dikurangi dengan beberapa cara seperti : 1. Kegiatan inspeksi dapat dihilangkan dengan mengembangkan total quality control dan zero defect manufactur, dikurangi
dengan
mengembangkan
celluler
movement time dapat manufakturing
dan
waitingstorage time dapat dikurangi dengan mengembangkan sistem persediaan just-intime (JIT). 2. Memilih arternatif-alternatif kegiatan yang membutuhkan biaya terendah. 3. Mengurangi waktu dan sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu kegiatan. 4. Meningkatkan efesiensi kegiatan yang mendatangkan nilai tamabah ke tingkat skala ekonomi tanpa diikuti oleh kenaikan total biaya kegiatan tersebut sehingga per unit kegiatan yang dibebankan kepada produk akan menurun. Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk perhitungan biaya produk, aktifitas diidentifikasikan dan didefenisikan melalui wawancara dan survei. Informasi ini memungkinkan kamus aktivitas dibuat. Kamus aktivitas mendaftar aktivitas-aktivitas dan penggerak potensial aktivitas, mengklasifikasikan aktivitas primer dan sekunder, dan menyediakan atribut lain yang dianggap penting. Biaya sumberdaya dibebankan keaktivitas dengan meggunakan penelusuran lansung dan penggerak sumber daya. Biaya aktifitas sekunder dibebankan ke aktifitas primer dengan menggunakan penggerak
aktifitas. Terakhir, biaya aktifitas primer dibebankan ke produk, pelanggan, dan objek biaya lainnya. Oleh karena itu proses pembebanan biaya dijelaskan dengan langkah umum sebagai berikut : 1.
Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas utama dan membuat kamus aktivitas.
2.
Menentukan biaya aktivitas-0aktivitas tersebut.
3.
Mengidentifikasi ukuran konsumsi untuk biaya aktivitas.
4.
Menghitung tarif aktivitas.
5.
Mengukur permintaan aktivitas tiap produk.
6.
Menghitung biaya produk.
ABC terkenal juga dengan transaction costing ( pembebanan harga pokok produk berdasarkan transaksi) (Daljono, 2004). Penerapan sistem ABC banyak memberikan manfaat bagi perusahaan. Perusahaan global baik manufaktur maupun perusahaan jasa telah mengambil manfaat dari penerapan ABC. Dengan menggunakan ABC mereka bisa menghitung biaya produk dan jasa lebih akurat sehingga mereka bisa membuat keputusan yang lebih baik dalam aktivitas bisnis mereka. Menurut Jerry G.Kreuzen dan Gale E.Newell (1994), penggunaan ABC dalam
pengeluaran
biaya
lingkungan
hidup
sangat
efektif
untuk
menggambarkan bagaimana biaya lingkungan dapt dipisah-pisahkan dan diatur. Sehingga pembebanan dan pengeluaran tersebut lebih efektif dan akurat. Menurut Narcyz Roztocki dan Sally M. Schultz (2005) menyimpulkan bahwa telah banyak perusahaan yang menerapkan ABC baik perusahaan manufaktur dan jasa. Lebih lanjutpenelitian mereka menyimpulkan sistem ABC sangat efektif dan lebih efektif digunakan dalam perusahaan besar yang memproduksi multiproduk.
Manfaat ABC bagi perusahaan menurut Adji Suratman ( 1999 ) dalam artikel I Ketut Sujana (2003) adalah sebagai berikut : 1. Penerapan ABC akan menghasilkan langkah-langkah yang lebih kompetitif sehingga dapat meningkatkan kualitas produk/jasa sambil mengurangi biaya overhead. 2. Penerapan ABC akan membawa manajemen kepada suatu posisi dimana manajemen dapat melakukan penawaran yang lebih kompetitif dan wajar. 3. Penerapan
ABC akan
membantu
pembuatan
keputusan
apakah
memproduksi atau justru membeli produk/jasa. 4. Penerapan ABC dalam operasi yang bervolume rendah manajemen dapat melakukan analisis biaya yang lebih akurat agar mencapai titik impas. 5. Penerapan ABC akan membantu manajemen dalam rekayasa kembali suatu proses manufakturing agar lebih efisien dan berkualitas.
Sedangkan menurut Robin Cooper dan Robert s. Kaplan (1991) dalam Supriyono (2002) mengungkapkan bahwa manfaat yang dihasilkan oleh sistem ABC adalah sebagai berikut :
1. Memperbaiki mutu pembuatan keputusan. Dengan informasi biaya produk yang lebih teliti, kemungkinan manajemen melakukan pembuatan keputusan yang salah dapat dikurangi. Informasi biaya produk yang lebih teliti sangat penting artinya bagi manajemen jika perusahaan menghadapi persaingan sangat tajam. 2. Memungkinkan manajemen melakukan perbaikan terus-menerus terhadap kegiatan untuk mengurangi biaya overhead. Sistem ABC mengidentifikasi biaya overhead dengan aktivitas yang menimbulkan biaya tersebut. Informasi biaya yang dihasilkan dapat digunakan oleh manajemen
kegiatan
yang
digunakan
oleh
perusahaan
yang
menghasilkan produk dan melayani konsumen. Perbaikan berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk dan penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai. 3. Memberikan kemudahan dalam penentuan biaya relevan untuk keputusan yang lebih luas. Supaya perusahaan/organisasi bisa unggul dalam persaingan yang sangat ketat dengan lingkungan yang selalu berubah dan adanya perilaku konsumen yang semakin cerewet dan rewel, maka perusahaan perlu mengantisipasi, menanggapi, dan mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang menyebabkan ketidakekonomisan yang terjadi dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan akan berusaha untuk bisa bertahan, bahkan berkembang dalam bisnisnya sehingga yang menjadi andalan adalah keunggulan bersaing. Perusahaan pada umumnya mampu memperoleh keunggulan persaingan jika posisi yang dimiliki mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas kekuatan pesaing dan kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan terhadap pelanggan (product positioning). Untuk mencapai hal itu perusahaan akan menerapkan strategi bersaing. Menurut Hax dan Majluf (1995) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) strategi yang diterapkan agar bisa tetap bertahan adalah strategi yang disesuaikan dengan core competencies yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter, yang telah diungkap di atas terdapat dua bentuk strategi dasar atau strategi generik yang dapat digunakan perusahaan dalam bersaing, yaitu cost leadership dan differentiation. Tiap-tiap strategi tersebut dijadikan dasar bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan mendefinisikan potensi-potensi yang dapat dikembangkan dalam organisasi. Kesuksesan penerapan tiap-tiap strategi dipengaruhi oleh sumber daya, keterampilan, desain organisasi, dan sistem kontrol yang dimiliki oleh perusahaan.
Strategi cost leadership berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menekankan low cost dibandingkan dengan pesaing. Secara umum strategi low cost leadership sangat baik untuk perusahaan yang lebih besar yang mampu mengambil keuntungan dari skala ekonomi, akses yang lebih besar terhadap sumber daya dan overhead yang lebih rendah, dapat menghasilkan biaya per unit yang lebih rendah secara keseluruhan. Sebaliknya,
dalam
strategi
differentiation
perusahaan
mencapai
keunggulan bersaing melalui pemberian produk atau jasa yang menawarkan kualitas yang unik yang diinginkan oleh konsumen. Perusahaan yang mengadopsi strategi differentiation biasanya memiliki target pembeli yang tidak sensitif terhadap harga tinggi dan perusahaan tersebut sering mempunyai pangsa pasar yang rendah secara relatif. Strategi differentiation yang berhasil di backed up dengan banyak aktivitas yang berbiaya tinggi, seperti yang ekstensif, desain produk dan pengeluaran pemasaran (Miller dan Friesen, 1986 dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan, 2003). .Analisis value chain merupakan salah satu alat analisis manajemen biaya yang dapat digunakan untuk memberikan informasi guna membuat keputusan strategis dalam mengahadapi persaingan bisnis. Analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang relevan sepanjang rantai nilai (value chain) yang membentuk suatu produk, yang yang meliputi proses pengadaan, penyimpanan, penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari aktivitas pemasok value chain sampai dengan konsumen value chain yang dapat meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada value chain yang membentuk suatu produk atau jasa tersebut. Nilai bagi konsumen berarti perusahaan harus memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang sama atau memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan harga yang sama jika dibandingkan dengan pesaing. Sebaliknya, nilai yang diterima oleh pemegang saham adalah adanya
peningkatan
nilai
saham
(Mas’ud
Machfoedz,
2004).
Untuk
dapat
meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham atau perusahaan, maka biaya-biaya yang dibebankan dalam nilai produk yang berasal dari aktivitasaktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus dikurangi atau dielimininasi. Dengan menerapkan sistem ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah untuk mengurangi sebanyak mungkin aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah kepada produk yang akan dihasilkan dan menambah aktivitas yang dapat memberi nilai tambah kepada produk. Wahjudi Prakarsa (1995)
mengatakan
bahwa
melalui
sistem
ABC
perusahaan
dapat
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah. Aktivitas mempunyai nilai tambah jika aktivitas menghasilkan perubahan bentuk/kondisi, sedangkan perubahan tersebut tidak terjadi pada aktivitas sebelumnya dan aktivitas tersebut memungkinkan dilakukannya aktivitas yang lain. Menurut Supriyono (2002) aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitasaktivitas yang tidak perlu atau aktivitasaktivitas yang perlu, namun tidak efisien dan dapat diperbaiki. Jika aktivitas tidak bernilai tambah dilaksanakan, akan berakibat menambah biaya yang tidak perlu dan merintangi kinerja, sehingga menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah. Biaya tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai biaya atas aktivitas-aktivitas yang dapat dieliminiasi tanpa menimbulkan kesan buruk dari para pelanggan mengenai kinerja, fungsi, atau ukuran mutu lainnya suatu produk. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan cara peniadaan aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas, dan penggunaan aktivitas secara bersama. Horngren Charles T. dan George Foster (1991) dalam Supriyono (2002) mengungkapkan bahwa dalam kegiatan pemanufakturan ada lima aktivitas utama sering merupakan pemborosan dan tidak perlu, yaitu
penjadwalan, pemindahan, penungguan, inspeksi, dan penyimpanan. Biaya dari aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus dikurangi atau dieliminasi. Lebih lanjut Horngren Charles T. dan George Foster mengungkapkan bahwa mengurangi biaya dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu (1) mengeliminasi, (2) menyeleksi, (3) mengurangi, dan (4) membagi aktivitas. Eliminasi aktivitas, aktivitas yang gagal untuk menambah nilai harus diidentifikasi dan diukur untuk mengeliminasi aktivitasaktivitas tersebut dalam perusahaan/organisasi. Contoh inspeksi komponen. Pemakaian komponen yang jelek dapat mengakibatkan produk final yang dihasilkan jelek. Aktivitas inspeksi hanya diperlukan karena kinerja mutu para pemasok jelek. Dengan demikian, perlu diadakan pemilihan pemasok komponen yang bermutu atau sanggup untuk memperbaiki kinerja mutunya. Contoh seleksi aktivitas, yaitu strategi rancangan produk. Jika semua strategi rancangan produk tersebut hasilnya sama, maka strategi yang dipilih adalah yang berbiaya terendah. Contoh pengurangan aktivitas berupa mengurangi waktu dan sumbersumber yang diperlukan oleh aktivitas adalah aktivitas setup. pembagian aktivitas dapat meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan cara menggunakan ekonomi skala. Keunggulan dalam hal biaya (cost leadership) merupakan salah satu strategi bisnis untuk mencapai keunggulan komperatif. ABC merupakan hal yang sangat penting untuk mencapai strategi ini karena ABC mengidentifikasi aktivitasaktivitas kunci, cost driver, dan cara-cara untuk memperbaiki proses sehingga dapat menurunkan biaya. ABC dapat membantu manajer dalam hal mengidentifikasi peluang-peluang dalam memperbaiki nilai (value) dan dapat mengidentifikasi perubahan aktivitas dan komponen yang mempengaruhi pemasok (supplier) dan konsumen (customer) dalam rantai nilai (value chain). Di samping itu, ABC juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Setelah memahami posisinya dalam rantai nilai (value chain) produk, maka perusahaan menentukan strategi kompetitif untuk bersaing. Strategi kompetitif berupa low cost atau diferensiasi. Perusahaan juga harus menjaga dan meningkatkan hubungan baik yang saling memanfaatkan dengan pemasok dan memelihara hubungan baik dengan pelanggan, yang akhirnya diharapkan dapat meningkatkan daya saing produk. ABC telah banyak digunakan dalam diapliksikan oleh perusahaanperusahaan dalam sistem penentuan biaya produk. Diatas telah dijelaskan bagaimana manfaat dan peranan ABC bagi perusahaan. Tetapi disamping kelebihan-kelebihan seperti yang disebutkan diatas ternyata ABC juga mempunyai keterbatasan. Terdapat beberapa perusahaan yang gagal dalam penerapan ABC, contohnya adlah perusahaan DataCom. Seperti diuraikan oleh Frank Seto dan Dale Jasinki (1996), DataCom gagal dalam penerapan ABC karena kurang dukungan dari manajer puncak dalam pembentukan sumberdaya utama dan kurangnya komitmen dari CFO. Dalam artikel tersebut Selto dan Jasinski menyimpulkan bahwa walaupun ABC diintegrasikan dan diterima sebagai bagian dari perencanaan strategis, akuntansi manajemen akan selalu mempertimbangkan kepada fungsi pencatatn tradisional. Menurut Richard dan David Crawford (1990) menyatakan bahwa walaupun ABC telah diperbaiki lebih baik dari metode tradisional akan tetapi ABC juga memiliki kelemahan. Kelemahan ABC menurut mereka adalah beberapa biaya overhead sangat sulit untuk dibebankan kepada produk dan pelanggan karena tidak ada metode yang berarti untuk pembebanan biaya tersebut. Menurut Nitza geri dan Boaz Ronen (2005), ABC mempunyai banyak kelebihan tetapi disamping itu juga terdapat kelemahannya. ABC menurut mereka masih memiliki kelemahan biaya absorsi (absortion cpst) dan mereka mengkritisi ABC sebagai berikut :
1. ABC is based on subjective arbitrary cost allocations. ABC menciptakan sistem pembiayaan yang lebih komplek akan tetapi masih belum benar-benar akurat.Dalam ABC, ketika volume produksi berubah, ABC tidak dapat memprediksi laba. 2. ABC ignore constrains and does not differentiate a bottleneck from resources with excess capacity. ABC
tidak
perusahaan
memperhatikan harus
keterbatasan
menentukan
camuran
kapasitas produk
produksi,
yang
paling
menguntungkan. ABC tidak mampu menjelaskan campuran produk mana yang paling menentukan dalam kasus tersebut. 3. ABC regard the relation between activities and resource comsumption as linear, absolute and certain. ABC memandang hubungan diantara aktivitas dan komsumsi sumberdaya adalah linear, mutlak dan pasti. Hal ini berarti bahwa tambahan aktivitas akan menambah biaya dan pengurangan aktivitas akan mengurangi biaya . bagaimanapun juga dalam kenyataan terdapat ketidakbersambungan biaya. Beberapa hasil penelitian tentang pengaruh strategi kompetitif terhadap hubungan antara komitmen organisasi kepada karyawan dalam hubungannya dengan
kinerja
perusahaan
adalah
sebagai
berikut.
Hasil
penelitian
Wahyuningsih (2002) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi cost leadership berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja, sedangkan untuk strategi diferrentiation
ditemukan
tidak
signifikan
terhadap
kinerja.
Triyono
Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003) mengungkapkan bahwa hubungan komitmen organisasi kepada karyawannya terhadap motivasi kerja pada strategi cost leadership, menunjukkan hubungan positif dan signifikan. Di samping itu, dengan penerapan strategi diferensiasi hubungan komitmen organisasi kepada karyawannya terhadap motivasi kerja berdampak positif dan signifikan.
4.
MODEL TEKANAN PERSAINGAN PORTER Kerangka kerja yang paling terkenal untuk menganalisis persaingan
adalah model tekanan persaingan porter (competitive forces model) dari Michael Porter (Porter,1985). Model ini digunakan untuk mengembangkan berbagai strategi bagi perusahaan agar dapat meningkatkan kemampuan bersaingnya. Model ini juga menunjukan bagaimana TI dapat meningkatkan daya saing perusahaan. Model tersebut melihat pada lima tekanan utama yang dapat membahayakan posisi perusahaan dalam suatu industri. Akan tetapi TI telah merubah sifat persaingan dan menjadikan persaingan semangkin meningkat. Kelima tekanan utama dan cara TI mempengaruhi dapat digeneralisasi sebagai berikut : 1. Ancaman masuknya pesaing baru dalam industrinya Bagi kebanyakan perusahaan TI dapat meningkatkan ancaman masuknya pesaing baru. Pertama internet secara tajam mengurangi halangan tradisional untuk masuk, seperti kebutuhan akan adanya tenaga penjualan atau toko fisik untuk menjual barang dan jasa. Para pesaing hanya perlu membuat situs web. Ancaman ini khususnya akut bagi industri yang melakukan peran intermeiasi serta industri yang produk dan jasanya bersifat digital. Kedua, Capaian geografi internet memungkinkan para pesaing dari jauh untuk bersaing secara lebih lansung dengan perusahaan yang ada.
2. Ancaman masuknya pesaing baru dalam industri dan pasarnya. Persaingan dipengaruhi oleh fakta bahwa biaya variabel produk digital hampir nol. Oleh karena itu bila menjual dalam jumlah besar, harga produk dapat begitu rendah hingga dapat diberikan secara gratis. Contoh,
beberapa
analisis
memprediksi
bahwa
komiisi
untuk
perdagangan saham secara on line akan mendekati nol untuk alasan ini. Dengan kata lain, para peanggan yang kini memiliki informasi yang tersedi melalui internet dapat membuat keputusan sendiri mengenai pembelian dan penjualan saham. Para pelanggan tidak membutuhkan broker untuk memberikan informasi yang dapat mereka dapatkan sendiri dengan gratis. 3. Daya tawar pemasok Dampak IT atas para pemasok belum jelas. Dipihak lain, pembeli dapat menemukan berbagai alternatif pemasok dan membandingkan harga dengan lebih murah, hingga mengurangi daya tawar pemasok. Akan
tetapi,
ketika
perusahaan
menggunakan
internet
untuk
mengintegrasikan rantai nilainya dan masuk dalam perdagangan degital, para pemasok yang terlibat akan menjadi sejahtera dengan mengunci pelanggan dan meningkatkan biaya untuk beralih. 4. Daya tawar pelanggan (pembeli) Web meningkatkan banyak sekali akses pembeli ke informasi mengenai produk dan pemasoknya. Teknologi informasi yang berupa internet dapat mengurangi biayaberalih pelanggan ( yaitu biaya, baik dalam ukuran uang maupun waktu, atas keputusan membeli dari pihak lain), dan para pembeli dapat dengan lebih mudah membeli dari pemasok lainnya. Faktor-faktor ini memiliki arti bahwa internet meningkatkan jauh daya tawar pembeli.
5. Ancaman substitusi produk atau jasa Adanya aplikasi internet di web membuat sistem terbatas semakin sulit untuk menjaga kerahasiaan, hingga mengurangi perbedaan antar pesaing. Dalam kebanyakan industri, kecendrungan interne untuk menurunkan biaya variabel jika dibandingkan dengan biaya tetap, mendorong adanya pemotongan harga. Kedua tekanan ini mendorong persaingan harga tidak sehat dalam sebuah industri.
Model lima tekanan Porter bila digambarkan adalah sebagai berikut: Gambar 2 : Model lima tekanan Porter
Lebih lanjut Michele Porter (1985) mengemukakan beberapa strategi yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan dalam menghadapi tekanan persaingan yaitu dikenal dengan lima strategi kompetitif dasar. Lima strategi kompetitif dasar tersebut adalah : 1. Strategi kepemimpinan dalam biaya Hal ini bisa dilakukan perusahaan dengan cara memproduksi barang dan jasa dengan biaya terendah dalam industrinya. Selain itu perusahaan dapat menemukan berbagai cara untuk membantu para pemasok atau pelanggan mengurangi biaya mereka atau meningkatkan biaya pesaingnya.
2. Strategi difensiasi Dalam strategi diferensiasi ini perusahaan dapat melakukan penawaran berbagai produk, jasa atau fitur produk. Hal ini dilakukan mengurangi keunggulan diferensiasi produk dan jasa perusahaan dari para pesaingnya atau mengurangi keunggulan diferensiasi para pesainngnya. Hal ini memungkinkan perusahaan atau berfokus pada produk atau jasa agar mendapatkan keunggulan dalam segmen atau ceruk tertentu dalam pasar. 3. Strategi inovasi Strategi inovasi dapat dilakukan melalui menemukan berbagai cara baru untuk melakukan bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengembangkan berbagai produk dan jasa yang unik, masuk dalam pasar atau ceruk pasar yang unik, memperkenalkan berbagai produk dan jasa yang sudah ada atau dengan mengembangkan berbagai cara baru dalam memproduksinya. Dengan demikian strategi inovasi juga menyangkut pelaksanaan perubahan
yang
radikal atas proses bisnis
dalam
memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang berbeda dari cara bisnis yang dulu dilakukan, sehingga dapat mengubah struktur dasar industri. 4. Strategi pertumbuhan Strategi pertumbuhan dapat dilakukan melalui secara signifikan memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk dan jasa baru, atau berintegrasi ke dlam produk dan jasa yang berhubungan. 5. Strategi persekutuan Strategi persekutuan dapat dilakukan dengan membuat hubungan dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan dan perusahaan-perusahaan lainnya. O’Brien (2005) mengemukakan bagaimana teknologi informasi dapat digunakan untuk mengimplementasikan lima strategi kompetitif dasar. Ringkasan bagaimana teknologi informasi dapat digunakan untuk mengimplementasikan lima strategi kompetitif dasar tersebut dapat dilihat dalam tabel berikut ini :
Dalam rangka perusahaan menghadapi lima tekanan Porter, selain perusahaan dapat mengimplementasikan lima strategi kompetitif dasar ( strategi kepemimpinan dalam biaya, strategi diferensiasi, strategi inovasi, strategi pertumbuhan dan strategi persekutuan) seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, perusahaan juga dapat mengimplementasikan strategi kompetitif
yang lainnya. Strategi kompetitif selain lima strategi kompetitif dasar tersebut, antara lain : 1. Strategi “Mengunci” pelanggan dn pemasok Investasi dalam teknologi informasi dapat memungkinkan bisnis untuk “mengunci” pelanggan dan pemasok dengan cara membangun hubungan baru yang bernilai dengan mereka. Hubungan bisnis ini dapat menjadi berharga bagi pelanggan atau pemasok sehingga mencegah mereka untuk meninggalkan perusahaan ke pesaingnya, atau untuk mengintimidasi mereka agar menerima kesepakatan bisnis yang lebih rendah keuntungannya. Usaha-usaha awal untuk menggunakan teknologi informasi dalam hubungan ini berfokus pada peningkatan secara signifikan kualitas layanan ke pelanggan dan pemasok dalam aktivitas distribusi, pemasaran, penjualan dan layanan perusahaan. Selanjutnya, bisnis bergerak ke penggunaan yang lebih inovatif dari teknologi informasi. 2. Strategi meningkatkan biaya beralih Investasi dalam teknologi informasi dapat membuat pelanggan atau pemasok tergantung penggunaan terus menerus atas sistem informasi antar perusahaan yang inovatif dan saling menguntungkan. Selanjutnya, mereka menjadi segan membayar biaya atas waktu, usaha dan ketidaknyamanan yang harus ditangguhnya untuk berpindah ke pesaing perusahaan
3. Strategi membangun halangan masuk Dengan melakukan investasi dalam teknologi informasi untuk meningkatkan operasi atau untuk menyebarkan inovasi, perusahaan juga membangun hambatan untuk masuk yang akan mengecilkan hati perusahaan yang telah ada dalam industrinya, mengurangi atau menunda
perusahaan lainnya untuk memasuki pasar. Hal ini bisa dilakukan dengan car meningkatkan jumlah investasi atau kerumitan teknologi yang dibutuhkan untuk bersaing dalam industri atau dalam suatu segmen pasar.
4. Strategi mendorong investasi dalam teknologi informasi Berinvestasi dalam teknologi informasi memungkinkan perusahaan untuk membangun kemampuan teknologi informasi strategi yang memungkinkan untuk mengambil keuntungan dari peluang strategis ketika peluang-peluang tersebut muncul. Hal ini terjadi ketika perusahaan berinvestasi dalam sistem informasi canggih berbasis komputer untuk meningkatkan efisiensi proses bisnisnya sendiri, selain itu perusahaan juga dapat mengembangkan berbagai produk dan jasa baru yang tidak akan mungkin dihasilkan tampa kemampuan TI yang kuat.
PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFORMASI SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF Teknologi informasi bagi suatu perusahaan dapat bermanfaat mendukung operasi rutin yang efisien dan juga bermanfaat strategis untuk keunggulan kompetitif. Jika perusahaan menekankan penggunaan teknologi informasi sebagai sarana strategis bisnis, maka manajemen perusahaan tersebut akan memandang TI sebagai faktor pembeda kompetitif yang utama. Kemudian pihak manajemen akan membentuk berbagai strategi bisnis yang menggunakan TI untuk mengembangkan berbagai produk, jasa dan kemampuan yang akan memberikan perusahaan keunggulan besar dalam pasar tempat perusahaan bersaiang. Keunggulan-keunggulan kompetitif yang dapat diraih perusahaan dengan menggunakjan teknologi informasi yang mereka miliki antara lain :
1. Teknologi informasi membantu perusahaan membangun bisnis yang berfokus pada pelanggan Nilai bisnis utama setiap perusahaan adalah menjadi bisnis yang berfokus pada pelanggan, hal ini berhun=bungan dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pelanggan agar tetap loyal, mengantisipasi
kebutuhan dimasa yang
akan
datang, merespon
kekhawatiran pelanggan dan menyediakan layanan pelanggan berkualitas tinggi. Melalui pengggunaan TI telah menciptakan peluanng strategis bagi perusahaan, untuk menawarkan layanan produk yang cepat, responsif serta berkualitas tinggi yang sesuai dengan referensi setiap pelanggan. Teknologi informasi juga dapatmembuat pelangggan menjadi titik pusat najajemen hubungan pelanggan (menciptakan saluran-saluran baru untuk komunikasi yang interaktif dalam perusahaan, dengan para pelanggan, dengan para pemasok, mitra bisnis, serta pihak lainnya dilingkungan
internal)
dan
aplikasi
e-bisnis
lainnya.
Hal
ini
memungkinkan interaksi terus menerus dengan para pelanggan ke sebagaian besar fungsi bisnis dan mendorong kerjasama lintas fungsi dengan para pelanggan dalam hal pengembangan prduk, pemasaran, pengiriman, layanan dan dukungan teknis. 2. Teknologi informasi memungkinkan perusahaan melakukan perekayaan ulang proses bisnis. Salah satu dari implementasi paling penting dari strategi kompetitif adalah perekayasaan proses bisnis ( business proces reengeneeringBPR). Perekayaan ulang adalah pemikiran kembali yang mendasar dan mendesain ulang yang radikal atas proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam biaya, kualitas, kecepatan dan layanan (O’Brien,2005). Dengan demikian BPR menggabungkan strategi untuk mempromosikan inovasi bisnis dengan strategi untuk melakukan
perbaikan besar atas proses bisnis agar perusahaaan dapat menjadi jauh lebih kuat serta menjadi pesaing yang lebih berhasil dalam pasar. Teknologi
informasi
memainkan
peran
penting
dalam
perekayasaan ulang proses bisnis , yaitu dalam hal kecepatan, kemampuan pemrosesan informasi, dan konektivitas komputer serta teknologi internet dapat secara mendasar meningkatkan inovasi proses bisnis serta dapat juga meningkatkan komunikasi dan kerja sama antar orang-orang yang bertanggung jawab atas operasi dan manajemennya. 3. Teknologi informasi memungkinkan perusahaan menjadi perusahaan yang lincah Kelincahan dalam kinerja bisnis adalah kemampuan perusahaan untuk sejahtera dalam pasar global yang berubah cepat dan terus menerus terfragmen untuk produk dan jasa berkualitas tinggi, berkinerja baik dan disesuaikan dengan pelanggan. Perusahaan yang lincah dapat membuat laba dalam pasar dengan pilihan produk yang luas dan bermasa hidup pendek, dan dapat memproduksi pesanan secara individual dan dengan jumlah yang besar. Perusahaan tersebut mendukung penyesuaian massal dengan menawarkan produk individual sambil mempertahankan produksi dengan volume yang tinggi. Perusahaan yang lincah sangat bergantung pada teknologi informasi yang memadukan dan mengelola proses bisnis, sambil menyediakan daya pemrosesan informasi untuk melayani banyak pelanggan sebagai individual. Dengan demikian teknologi informasi sangat berperan dalam membentuk perusahaan yang lincah , dimana teknologi informasi memunginkan perusahaan bermitra dengan pemasok, distributor, manufaktur kontrak dan pihak lainnya yang secara signifikan memperbaiki kelincahan perusahaan dalam melihat peluang bisnis yang inovatif.
4. Teknologi informasi membuat perusahaan virtual Dalam
lingkungan
global
yang
dinamisseperti
saat
ini,
pembentukan perusahaan virtual dapat menjadi salah satu penggunaan strategis terpenting dari teknologi informasi. Perusahaan virtual adalah organisasi yang menggunakan teknologi informasi untuk menghubungkan banyak orang, organisasi, aktiva dan ide. Perusahaan virtual menciptakan aliansi dan kelompok kerja virtual yang fleksibel dan dapat beradaptasi untuk mengekploitasi peluang bisnis berubah dengan cepat. 5. Teknologi informasi sebagai sarana untuk membangun perusahaan yang dapat menghasilkan pengetahuan Keunggulan kompetitif jangka panjang hanya akan dimiliki oleh perusahaan yang menghasilkan pengetahuan atau organisasi yang belajar. Hal ini berarti secara konsisten menciptakan pengetahuan bisnis baru, menyebarkan secara luas ke seluruh perusahaan dan dengan cepat membangun pengetahuan baru ke dalam produk dan jasa mereka. Manajemen pengetahuan yang berhasil akan menciptakan berbagai teknik, teknologi, sistem dan penghargaan untuk
membuat para
karyawan berbagi apa yang mereka ketahui dan untuk membuat akumulasi pengetahuan yang lebih baik di tempat kerja dan perusahaan. Sehingga para karyawan perusahaan dapat meningkatkan pengetahuan mereka melakukan pekerjaan mereka, mengintegrasikan pengetahuan mereka ke dalam berbagai proses bisnis, produk dan jasa. Hal ini dapat membantu perusahaan menjadi produsen yang inovatif dan lincah atas berbagai produk serta layanan pelanggan yang berkualitas tinggi dan menjadi pesaing berat dalam pasar. Sistem manajemen pengetahuan akan berhasil dengan baik apabila difasilitasi dengan teknologi informasi.
STRATEGI KOMPETITIF LAINNYA Apakah TI bisa berperan dalam memenangkan persaingan dibawah tekanan yang serba kompetitif ?
Menurut
Mc Farlan dan
Mc Kenny
menjawab pertanyaan tersebut di atas dengan mengajukan 5 (lima) pertanyaan berikut ini :
1. Dapatkah TI merubah dasar persaingan ?
Pertanyaan ini diajukan untuk menjawab ancaman dari pesaing-pesaing yang sudah ada. TI harus bisa berperan merubah dasar cara bersaing. Contoh terbaik adalah penjualan buku lewat internet yang
dilakukan oleh
www.amazon.com yang revolusioner. Dan ketika perusahaan sejenis mulai bermunculan, amazon.com segera merubah taktik dengan menjalin kerjasama dengan situs-situs terkemuka di dunia
dengan menempelkan bannernya dan perkembangan yang terjadi kemudian justru kini banya situs yang mendaftarkan diri ke amazon.com sebagai link dari amazon.com dengan pembagian keuntungan yang layak.
2. Dapatkah TI membangun halangan untuk masuk bagi pesaing ?
Untuk mengatasi ancaman pesaing-pesaing baru, perusahaan dapat melakukannya dengan membangun halangan-halangan untuk masuk sebagai mekanisme pertahanan diri. Ada banyak cara untuk melakukan hal tersebut. Membuat produk skala ekonomis, membuat biaya berpindah, menguasai akses ke chanel distribusi, membuat produk atau jasa yang berbeda atau menciptakan biaya yang mahal untuk kompetisi.
Dalam bidang ini, TI disebut sebagai
pemampu (enabler) karena memang potensial untuk menciptakan hal tersebut..
3. Dapatkah TI digunakan untuk menghasilkan produk-produk baru ?
Pertanyaan ini diajukan untuk menjawab ancaman dari produk-produk baru yang biasanya dimotori oleh bidang Research and Development yang didukung oleh TI yang canggih.
4. Dapatkah TI membangun biaya berpindah ?
Pertanyaan ini berhubungan dengan kekuatan tawar-menawar dari para konsumen atau pelanggan. Sudah diakui oleh kalangan bisnis jika para pelanggan memiliki kekuatan tawar-menawar. Untuk menjadikan pelanggan tetap setia dan loyal, kekuatan tawar-menawar pelanggan tersebut harus dikurangi. Pelanggan harus dikunci untuk tetap setia dan loyal. Cara yang paling efektif untuk mengunci pelanggan agar tetap loyal adalah dengan menimbulkan switching costs/biaya berpindah.
Contoh lain adalah dari perusahaan McKesson corp, sebuah perusahaan obat.
McKesson memberikan terminal-terminal kepada para pelanggannya,
toko-toko obat dan apotik yang digunakan untuk pemesanan obat secara online. Pelanggan McKesson mempunyai 2 (dua) alternatif, memesan obat pada McKesson dengan beberapa keuntungan dengan menghemat beberapa macam biaya seperti biaya kesalahan, biaya finansial, biaya waktu dan biaya kenyamanan. Atau memesan ke supplier obat lainnya dengan mengeluarkan biaya pulsa telepon, biaya kertas faks, resiko kekeliruan dalam pemesanan dan kekurang nyamanan dalam melakukan pemesanan.
5. Dapatkah TI merubah keseimbangan kekuatan dari hubungan dengan pemasok ? Pertanyaan ini adalah untuk
menjawab ancaman kekuatan tawar-
menawar dengan pemasok/supplier. Pemasok mempunyai kekuatan tawarmenawar untuk menentukan harga barang dan waktu pengiriman barang terutama untuk barang yang langka atau cepat terserap habis di pasaran atau barang-barang yang memiliki permintaan yang tinggi dari konsumennya. Kekuatan pemasok tersebut bisa diimbangi dengan cara
menimbulkan
persaingan antar pemasok dan memilih pemasok yang terbaik.
`Salah satu contohnya adalah ritel WalMart dan Macro (Indonesia). Perusahaan
tersebut
meminta
pemasoknya
untuk
mengontrol
sendiri
inventorinya masing-masing dan mengecek faktur pengiriman dan tagihantagihan pemasok itu sendiri via web/internet maupun saling menghubungkan TI dengan para pemasoknya.
Dengan cara ini, Wal Mart dan Macro dapat
menghemat biaya persediaan barang dan biaya-biaya administrasi lainnya dan meningkatkan akurasi data serta efesiensi kerja serta memilih pemasok yang terbaik untuk memasarkan produk-produk sejenis.
KESIMPULAN Untuk mencapai keunggulan kompetitif diperlukan dukungan Teknologi informasi seperti analisis value chain, ABC, dan Model lima tekanan porter. Perusahaan dapat menggunakan sistem ABC untuk menganalisis aktivitas. Penerapan sistem ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah untuk mengurangi sebanyak mungkin aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, menambah aktivitas yang dapat memberi nilai tambah kepada produk/jasa, serta perusahaan dapat mengidentifikasi dan mengeliminiasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah. ABC dapat mengidentifikasi aktivitasaktivitas kunci, cost driver dan cara-cara untuk memperbaiki proses sehingga dapat menurunkan biaya. Di samping itu, ABC dapat membantu manajer dalam hal mengidentifikasi peluang-peluang dalam memperbaiki nilai (value) di dalam perusahaan (the company’s internal), mengidentifikasi perubahan aktivitas yang mempengaruhi pemasok (supplier) dan konsumen (customer) pada value chain. Analisis value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai pada produk dan dapat memberikan informasi posisi perusahaan pada value chain. Pembentukan nilai suatu produk dimulai pada saat penanganan dan pengadaan bahan baku dari pemasok, proses produksi, penjualan suatu produk, sampai dengan penanganan purnajual. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi posisinya pada value chain. Selanjutmya perusahaan menentukan strategi kompetitifnya, yaitu lowcost strategy atau differentiation strategy. Perusahaan juga harus menjaga dan meningkatkan hubungan baik yang saling memanfaatkan dengan pemasok dan memelihara hubungan baik dengan pelanggan, yang akhirnya diharapkan dapat meningkatkan daya saing produk. Di samping itu, perusahaan perlu
mempertimbangkan menggunakan teknologi informasi karena membantu dalam memaksimalkan nilai produk. Dalam menghadapi lima tekanan porter, teknologi informasi dapat dipakai sebagai alat yang mendukung strategi-strategi kompetitif. Peran teknologi informasi dalam mendukung strategi-strategi kompetitif dapat berupa : TI membantu perusahaan menurunkan biaya, membantu perusahaan dalam differensiasi, membantu dalam inovasi produk dan jasa serta proses produksi, mendukung pertumbuhan, mendorog persekutuan, mengunci pelanggan dan pemasok,
meningkatkan
biaya
beralih,
membangun
halangan
masuk,
mendorong investasi dalam teknologi informasi. Selain teknologi informasi dapat mendukung perusahaan dalam mengimplementasikan strategi-strategi kompetitif teknologi informasi juga dpat berperan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Peran teknologi informasi untuk mendukung perusahaan mencapai keunggulan kompetititf antara lain : teknologi informasi membantu perusahaan membangun bisnis yang berfokus pada pelanggan, teknologi informasi memungkinkan perusahaan melakukan
perekayasaan
ulang
proses
bisnis,
teknologi
informasi
memungkinkan perusahaan menjadi perusahaan untuk membangun perusahaan yang dapat menghasilkan pengetahuan.
DAFTAR PUSTAKA 1. Adji Suratman.1999. Akuntansi Manajemen, Menciptakan SDM yang Berkualitas. Cetakan pertama. Jakarta: Pernerbit PT. Sumisa 2. Blocher/Chen/Lin, 1999. Diterjemahkan oleh A. Susty Ambarriani, 2000. Manajemen Biaya. Jilid 1. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Daljono. 2004. Akuntansi Biaya Penentuan Harga Pokok & Pengendalian. Edisi 2. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. 3. Eka Ardhani Sisdyani. 1996. “Teknik-Teknik Akuntansi Manajemen dalam Lingkungan Dunia Usaha yang Senantiasa Berkembang”. Buletin Studi Ekonomi. Volume I. Nomor 3 Tahun 1996. 4. Hansen & Mowen. 2000. Cost Management, Accounting and Control. 3 Edition. Thomson Learning: South-Western College Publishing. 5. John K. Shank dan Vijay Govindarajan. Strategic Cost Management and the Value Chain. James M. Reeve:2000, Reading And Issues In Cost Management. Second Edition. Thomson Learning: South-Western College Publishing. 6. -------. 1993. Strategic Cost Management, The New Tool For Competitive Advantage, The Free Press, A Division of Macmillan, Inc. 866 Third Avenue, New York, N.Y. 10022. 7. Harmanto & Zulkifli, UPP – AMP YKPN Yogyakarta, Manajemen Biaya 8. Mcleod, R.Jr. 2005. Management Edition.Pearson printice Hall.America
Information
System
ninth
9. O’Brien, J.A,2005. Introduction To Information System, 12th ed. McGraw Hill Companies,Inc.America. 10. Porter. M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York. 11. Turban, E, Mclean, E dan Wetherbe, J. 2002. Information Technology for Management: Transforming Business in the Digital Economy 3 rd Edition. John Wiley & Sons, Inc. America.
12. http://kc99lounge.blogspot.com/2010/07/porters-value-chain.html (10/10/2012 15.00) 13. http://yasinta.wordpress.com/2008/09/16/value-chain-porter-rantai-nilaiporter (10/10/2012 15.00) 14. http://kertas2terbang.blogspot.com/2012/02/hubungan-antara-teoriporter-dan.html (10/10/2012 15.00) 15. http://alanbudi10.blogspot.com/2011/11/informasi-adalah-suatuteknologi-yang.html (10/10/2012 15.00)
