BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN ✓
Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?
✓
Effectief leiding geven aan verandering.
✓
Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt.
Uitvoering
Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...
Jim Collins:
JIM COLLINS "Goed...
...is de vijand
van geweldig."
Jim Collins PASPOORT 2001: public eerde Good t o Great, 2,5 m iljoen exemplaren i n 32 talen. Sinds 1995 ' self employe d' professor me t eigen onderzoeksla b in Boulder , Colorado. 1994: public eerde Built to Last, met zi jn mentor Je rry Poras. Daarvoor doc ent aan Stan ford Graduate Sch ool of Busin ess.
Jim Collins 1. Niveau 5-leiderschap. 2. Eerst wie, dan wat. 3. De harde feiten onder ogen zien. 4. Het egelprincipe. 5. Een cultuur van discipline. 6. Technologie als versneller. 7. Het vliegwiel.
Jim Collins Darwin Smith, Kimberly-Clark: "Ik heb altijd geprobeerd
NOT-A
om die baan
-GURU
te verdíenen."
Jim Collins 1. Niveau 5-leiderschap. 2. Eerst wie, dan wat. 3. De harde feiten onder ogen zien. 4. Het egelprincipe. 5. Een cultuur van discipline. 6. Technologie als versneller. 7. Het vliegwiel.
"Te vaak verwarren we ijkheid. leiderschap en persoonl Verwarren we een charis matische persoonlijkheid met goed leiderschap. iders Sommige van de beste le die ik heb bestudeerd hébben helemaal geen persoonlijkheid!" Jim Collins
John Kotter: "Het echte probleem
JOHN KOTTER
is nooit strategie,
structuur, cultuur of systemen.
De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen."
John Kotter PASPOORT
hte stverkoc e b e d g bied van lan e n g e r t a e j h l A d op er werel t r u e t u a nt. manageme r e d n a r e v n MIT en e d r a v r e aan Ha raar aan e l g o Studeerd o h zijn 33e ol. werd op ess Scho n i s u B d d Harvar ereldwij w r a a j in r dan 30 ractices p Deed mee t s e b k naar g en onderzoe randerin e v n e p ha er, leidersc oeken ov b 5 1 r '. e hi rg smelt e b schreef s j i e r 'Onz waaronde
John Kotter 1. Zorg voor een gevoel van urgentie. 2. Formeer een leidende coalitie. 3. Ontwikkel een verandervisie. 4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren. 5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk. 6. Zorg voor kortetermijnsuccessen. 7. Zak niet in, maar bouw door. 8. Veranker de verandering in de cultuur.
John Kotter Niet: Analyze - Think - Change... Maar: See - Feel - Change. Hoe? 1. De buitenwereld naar binnen brengen. 2. Voorbeeldgedrag. 3. Kansen zien in crises. 4. Dwarsliggers aanpakken.
den, "We zijn cynisch gewor gewend aan verdraaide i en boodschappen van politic en communicatie van bedrijv die zonder betekenis is. t Echte leiders hebben he vermogen om mensen te verrassen en gerust te stellen door hun directe . en eerlijke communicatie Dat is essentieel." John Kotter
Rosabeth Moss Kanter CHANGE MASTERS 1.
Collega's overtuigen om medewerkers te helpen.
2.
Problemen op gebied van samenwerking oplossen.
3.
Kleine met grote veranderingen verbinden.
David Cooperrider APPRECIATIVE INQUIRY "Elke organisatie heeft iets dat goed werkt, deze kracht kan het startpunt zijn voor positieve verandering" 1.
Discovery
2.
Dream
3.
Design
4.
Destiny
NeoNurture 'car parts'-couveuse
Kaplan & Norton:
KAPLAN & NORTON
"De Balanced Scorecard
is een oplossing voor een groot probleem...
Het onvermogen van veel organisaties om nieuwe strategieën te
implementeren."
Kaplan & Norton PASPOORT Robert S. Kaplan Verwierf grote be kendheid in accountancy-were ld met publicatie s over Activity Ba sed Costing Tegenwoordig hoog leiderschapsontw leraar ikkeling Harvard Business School David P. Norton Was één van de na am internationaal ad gevers van viesbureau Nolan Norton & Company Tegenwoordig dire ct Balanced Scorecar eur van het d Initiative
Kaplan & Norton Financiële Perspectief
Klantperspectief
Visie & strategie
Interne processenperspectief
Leer- en groeiperspectief
Kaplan & Norton VIER PERSPECTIEVEN 1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?) 2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?) 3. Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes waar te maken?) 4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?)
Kaplan & Norton VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF 1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken per perspectief (woorden)? 2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken of je je doelen haalt (woorden)? 3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op deze indicatoren (cijfers)? 4. Initiatieven: wat ga je doen om je normen te halen? Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)?
Kaplan & Norton STRATEGY MAPS FINANCIËN
KLANTEN
omzet
tijd
INTERNE PROCESSEN
waarde
winst
kwaliteit
operaties
prestatie
service
kosten
innovatie
LEREN & GROEIEN
medewerkers
informatie
management
Opdracht 9: uw persoonlijke 'strategy map'
Eli Goldratt: "Het is met mijn
ELIYAHU GOLDRATT
boeken net als met de bijbel...
Heel veel mensen beamen dat het
verstandig is wat er
in staat. Maar slechts weinig mensen passen het echt toe."
Eli Goldratt PASPOORT
Natuurkund ige en voo raanstaand management denker, ge boren in I 1947. sraël in Publiceerd e in 1984 de busines Het Doel e sroman n introduc eerde daar Theory of mee de Constraint s (de bepe theorie). rkingenKeten van zelfstandi g opereren Goldratt-a de dviesburea u s werkt vo bedrijfsle or top ven. Overleden 2011.
tideeën n e m e g a n "Veel ma bullshit. n o o w e g zijn termijne g n a l s i Strategie d vity-base i t c a n e bullshit ecieze r p e l e h s costing i bullshit r a a M . t i bullsh ." blijft het ldratt o G u h a y Eli
Het Doel
Eli Goldratt Invoer
130 70 70 80
Productie
110 70 70 80
Uitvoer
120 70 70 80
Verkoop
70 70 80 80
Service
80 70 70 80
Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS •
De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel.
•
Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'.
•
De doorvoer wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck'; de 'constraint'; de beperking.
Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS 1. Identificeer de bottleneck. 2. Exploiteer deze maximaal. 3. Maak alles ondergeschikt aan dit besluit. 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck. 5. Begin hierna weer met stap 1.
Eli Goldratt 30d
stap 1
stap 1
60d
stap 2
stap 2
50%
90d
stap 3
stap 3
50%
stap 4
50%
120d
stap 4
BUFFER
50%
Opdracht 10: tentamen in twee minuten
Ben Tiggelaar DRIE IMPLEMENTATIELESSEN 1. Uiteindelijk draait het om menselijk gedrag. 2. Richt je op de onderwerpen die écht tellen. 3. Vertaal langetermijnambities naar dagelijks werk.
Leiderschap
Organisatie
Strategie
Uitvoering
GRADUATION !
