St1 d Meelezer: Dr. Ing. W.E.J. Bodewes

Accountability in opkomst

I

.

~)

I

Een Accountability Model als rode draad voor hulporganisaties

I. )

I

moor: Astrid Zuydendorp E-rpélil: [email protected]." 1 d F,ennr.: 173683 ..'._ . , t

St1

,. ...

t;, . l1-o5~'1 .

1~·7·o'1

1 i

Coach:

Dr. L.C.P.M. Meijs

Meelezer:

Dr. Ing. W.E.J. Bodewes

(

( ·'1

.:-6 4

""'"9

Universiteit Rotterdam

Voorwoord Deze scriptie is het eindresultaat van het afstudeeronderzoek in het kader van de opleiding Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. De keuze van het scriptieonderwerp was snel gemaakt. Accountability is een fenomeen wat op dit moment erg speelt in de non-profit sector. Het leek me interessant om zelf op onderzoek uit te gaan naar dit onderwerp en om bij te dragen aan de promotie van accountability in de non-profit sector.

De afgelopen tijd is een zeer boeiende en leerzame periode geweest. Het opstellen van een onderzoek, het verdiepen in de literatuur en het praten met deskundige en vakbekwame mensen hebben een belangrijk aandeel in mijn leerproces gehad.

Deze scriptie had niet gemaakt kunnen worden zonder de hulp van een aantal mensen. Ik wil mijn Coach Lucas Meijs bedanken voor zijn inzet, tijd, feedback en nuttige tips. Naast mijn Coach wil ik mijn dank uitbrengen naar Wynand Bodewes voor zijn hulpvaardigheid om te willen fungeren als meelezer.

Tevens wil ik een aantal andere mensen bedanken zonder wie het maken van de scriptie niet gelukt was. Ik wil graag mijn moeder, Trudi Zuydendorp, en Wim van Driel bedanken voor het nakijken en nalezen van mijn scriptie. Als laatste wil Lesley Potters bedanken voor het doorlezen van mijn scriptie en voor gezellige tijd gedurende het afstudeerproces. Dankzij hem heb ik minder tegen het afstuderen opgezien.

II .

Ik wens u veel leesplezier toe,

Mei 2004,

Astrid Zuydendorp

Business Society Management

c-6~""'-1) Universiteit Rotterdam

Samenvatting

Er zijn de afgelopen jaren veel verhalen naar buiten gebracht die de non-profit sector op zijn kop hebben gezet. De bekendmaking van het salaris van de interim-manager van het voormalig Foster Parents Plan, is een goed voorbeeld van een van die verhalen. De verwachtingen van de stakeholders uit de praktijk stroken vaak niet met de werkelijke bedoelingen van een hulporganisatie, met als gevolg dat het vertrouwen van de stakeholders in de hulporganisaties verloren kan gaan. Om het vertrouwen te behouden en een optimale afstemming tussen de betrekkingen van de hulporganisaties enerzijds en de stakeholders anderzijds na te streven, moeten hulporganisaties op een goede manier accountability zijn. Accountability is verantwoording afleggen aan mensen die ergens iets over willen weten. Belangrijk is waarover, aan wie en hoe verantwoording afgelegd moet worden. Een hulporganisatie moet zich op verschillende vlakken van accountability concentreren. Financiële en procedure accountability (formeel) zijn niet meer voldoende. Naast het feit dat formele accountability een dynamische instelling niet stimuleert, wordt er geen aandacht geschonken aan de efficiëntie en effectiviteit van een hulporganisatie. Een hulporganisatie moet zich nu ook gaan concentreren op programma en proces accountability (informeel). Dit neemt niet weg dat alle problemen zijn opgelost. Met name de problemen bij de lange termijn resultaten zijn lastig om aan te pakken.

Dit onderzoek richt zich op het ontwikkelen van een model die accountability in het systeem van een hulporganisatie vorm kan geven. Het Accountability Model bestaat uit twee delen. Het eerste deel richt zich op Stakeholder Management en is onder te verdelen in drie stappen;

)

•

Stakeholders identificeren.

•

Prioriteiten stellen aan verschillende stakeholders.

•

Stakeholderdialoog voeren.

Zonder een goed inzicht van de belangen van verschillende stakeholders is het niet mogelijk om accountability in een organisatie te structureren. Een hulporganisatie kan zich nog zo goed met accountability bezig houden, maar als dit niet goed overkomt bij de stakeholders heeft het geen enkele uitwerking. Het contact met de stakeholders moet tweeledig zijn; enerzijds door hen te informeren en anderzijds door met hun te communiceren.

Het tweede, en belangrijkste gedeelte van het Accountability Model bestaat uit reputatie en evaluatie. Reputatie is een van de factoren die accountability van een hulporganisatie beïnvloedt. Reputatie is het


11

...-6~""'-9 Universiteit Rotterdam

belangrijkste bezit van een hulporganisatie. Omdat hulporganisaties afhankelijk zijn van externe financiële middelen, is een goed imago een must. Hulporganisaties moeten gaan beseffen dat een goede reputatie een vast onderdeel van hun organisatie is. De reputatie van een hulporganisatie moet dan ook niet onderschat worden.

Evaluatie is ook van belang. Een evaluatie leidt naar openheid en zorgt ervoor dat een hulporganisatie zich continue kan verbeteren. Voordat er aan een evaluatie begonnen kan worden, zijn er twee voorwaarden; volledige toewijding en de missie moet duidelijk en helder opgesteld zijn. Het evaluatie proces bestaat uit zeven stappen, die leiden naar een Evaluatie Matrix (zie tabel 1);

1. Duidelijk doel en doelstelling. 2. Programma planning formuleren. 3. Verwachte resultaten vaststellen.

Activiteiten plannen en uitvoeren.

4. \

5. Evaluatie procedure.

, I

6.

Verzamelen en analyseren van data.

7.

Openheid en leren. Verzamel

Resultaten

Stakeholders

Vragen

Gebruik

Indicatoren

Openheid

techniek

1 Input

Output

)

Outcomes

f-

I-,::,l =_:=l ._

. . . . ._:_:=__ :.-::. . . . . . . .

:-_~-.

___.____l.:..--·::0:1 - - . - - . - ········1

I

. -----.

I

----------··-····r-···-··----

Tabell Evaluatie Matrix


111

~~""'1J Universiteit Rotterdam

Voor elke soort accountability (financieel, procedure, programma en proces) kan er een Evaluatie Matrix opgesteld worden. Een hulporganisatie gaat na of ze de verwachte resultaten halen bij alle vier de soorten accountability en kijkt op welk vlak en op welke punten er nog verbetering nodig is op het gebied van accountability. Deze vier matrices kunnen gezamenlijk leiden naar een Accountability Matrix (zie tabel 2).

Input

1

Output

Outcomes

1 I

Impact

Financiële Accountability Procedure Accountability .....................__ ._,._ ..- .................................._..,;......_._................1············.........··

Programma Accountability

i

Proces Accountability Tabel 2 Accountability Matrix

Om een goede reputatie te ontplooien of te behouden, is het noodzakelijk om aan te kunnen tonen of een hulporganisatie op de juiste manier op alle vlakken in de organisatie om kan gaan met accountability. Alleen een goede reputatie is in de toekomst niet meer voldoende, evaluatie gaat een belangrijke rol spelen in de non-profit sector. Hulporganisaties ondervinden moeilijkheden om op de juiste manier met de lange termijn resultaten, met name impact, om te gaan. Ook op het gebied van informele accountability zijn er nog onduidelijkheden. Er worden geen kant en klare oplossingen aangedragen, maar er worden richtlijnen gegeven.

Het Accountability Model dient als instrument voor alle hulporganisaties om de gedachte te ordenen, 'one si ze fits all' is niet van toepassing. Het helpt om duidelijkheid te creëren wat er bij accountability komt kijken en hoe de organisatie daar op aangepast moet worden. De sleutelwoorden van een goed werkende Accountability Model zijn systematiek, dynamiek en transparantie. Daarnaast moet een hulporganisatie goed tegen kritiek kunnen en zelfkritiek hebben.


IV

~..f""'-? Universiteit Rotterdam

Inhoudsopgave

Voorwoord

I

Samenvatting

11

Inhoudsopgave

V

Lijst van Figuren

VII

Lijst van Tabellen

VII

1.

Inleiding

1

1.1

Aanleiding onderzoek

1

1.2

Doelstellingen

4

1.3

Probleem- en vraagstelling

4

1.4

Onderzoeksvragen

5

1.5

Afbakening en aanpak

5

1.7

Opbouw

6

Methodologie

8

2.

2.1

Introductie

8

2.2

Theorie

8

2.3.

Praktijk

9

Accountability

3.

11

3.1

Introductie

11

3.2

Verschuiving in de non-profit sector

11

3.3

Definitie van accountability

14

3.4

Accountability nader bekeken

16

3.5

Formele Accountability

19

3.6

Problemen

20

3.7

Conclusie

23


v

c-6~~ Universiteit Rotterdam

Stakeholder Management

4.

25

4.1

Introductie

25

4.2

Waarom Stakeholder Management?

25

4.3

Stakeholder theorie in een vogelvlucht

26

4.4

Stakeholder proces

28

4.5

Stakeholder Management in de non-profit sector

32

4.6

Conclusie- - -

36

5.

Reputatie en Evaluatie

38

5.1

Introductie

38

5.2

Reputatie

38

5.3

Programma Evaluatie

42

5.4

Accountability Matrix

54

5.5

Conclusie

57

6.

Reacties op het Accountability Model

58

6.1

Introductie

58

6.2

Problemen

58

6.3


62

6.4


63

6.5

Conclusie

67

7.

Conclusies

68

7.1

Introductie

68

7.2

Accountability in de non-profit sector

68

7.3

Accountability Model

69

7.4

Reactie/ase

70

7.5

Onderzoeksreflectie

71

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

73

Literatuurlijst

75


VI

c-éL4

""'-?


Lijst van Figuren Figuur 1 Totstandkoming van het onderzoek

4

Figuur 2 Opzet van het onderzoek

6

Figuur 3 De drie attributen van Mitchell, Agle en Wood

29

Figuur 4 Enkele Pulls bij de Non-profit sector en het bedrijfsleven

34

Figuur 5 Stappenplan

44

Figuur 6 Doel en doelstellingen

45

Figuur 7 De vier componenten trapsgewijs (Culp, 1999)

46

Figuur 8 Overzicht van de vier componenten

48

Lijst van Tabellen Tabell Evaluatie Matrix ....

1 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

111

Tabel 2 Accountability Matrix ............................................................................................................................. IV Tabel 3 Typische vragen van stakeholders (w'K. Kellogg Foundation, 2001) .................................................... 3 Tabel 4 Verschillen tussen bedrijfsleven en non-profit sector ........................................................................... 13 Tabel 5 Verschillende definities van accountability ........................................................................................... 14 Tabel 6 Overzicht van verschillende kenmerken van soorten accountability .................................................... 19 Ta bel 7 Accoun tability Problem en ...................................................................................................................... 23 Tabel 8 10 Randvoorwaarden van een stakeholderdialoog (Van Tulder en Kaptein, 2002b) ........................... 31 Tabel 9 Accountability Criteria (Fischer en Hoefer) .......................................................................................... 42 Tabel 10 Evaluatie Matrix ................................................................................................................................... 53 Tabel 11 Accountability Matrix ........................................................................................................................... 54 Tabel 12 Accountability Matrix van de non-profit literatuur ............................................................................. 57 Tabel 13 Aangepaste Accountability Criteria ..................................................................................................... 64


VII

c-6..(""'1) 1. Inleiding


1.

1.1

Inleiding

Aanleiding onderzoek

De laatste jaren is er een toenemende belangstelling waar te nemen voor het begrip betrouwbaarheid in de maatschappij. Bedrijven, overheidsinstellingen, en ook hulporganisaties worden meer en meer getest op betrouwbaarheid vanuit hun omgeving. Zonder voldoende betrouwbaarheid is het nu veel moeilijker geworden om te overleven en succesvol te zijn (Hannan en Freeman, 1989).1 Hulporganisaties ontlenen hun betrouwbaarheid door accountable te zijn, dat wil zeggen; verantwoording afleggen aan mensen die ergens iets over willen weten. Van belang is vast te stellen aan wie verantwoording afgelegd moet worden, waarover die verantwoording afgelegd moet worden en uiteindelijk hoe die verantwoording afgelegd moet worden.

Overheid en Bedrijven

Een goed voorbeeld van betrouwbaarheid bij de overheid, is de beruchte HBO-fraude. Een onbekend aantal hogescholen zou gesjoemeld hebben met de inschrijvingen, om zo in aanmerking te komen voor meer subsidie (Observant, 2003). Zowel deze HBO-instellingen, als ook de positie van toenmalig minister Hermans van Onderwij s verspeelden betrouwbaarheid.

Ook in het bedrijfsleven zijn onlangs duidelijke gevallen aan het licht gekomen, die op onvoldoende betrouwbaarheid wijzen. Inmiddels bekende voorbeelden hiervan zijn Shell, WorldCom, Parmalat, en Ahold. De Ahold-crisis laat duidelijk zien dat een gebrek aan openheid en transparantie van het management resulteren in wantrouwen van de stakeholders, zodat er veel moeite moet worden gedaan om het vertrouwen te herwinnen en te behouden.

u.s.

Foodservice, een Amerikaanse

dochteronderneming van Ahold, had de winst kunstmatig hooggehouden, met de bedoeling extra bonussen binnen te halen. Dit had ook een ander gevolg; de beursvloer implodeerde en vele miljarden euro' s verdampten op de beurzen.

Non-profit sector

Betrouwbaarheid is het meest van belang in de non-profit sector. Deze groep is totaal afhankelijk van het vertouwen van het grote publiek en andere geldschieters. Negatieve publiciteit heeft direct eneen

1 Hannan en Freeman (1989) stellen twee kernwoorden vast om te overleven en succes te hebben; accountability en reliability. Ze zullen leiden naar betrouwbaarheid. De begrippen zijn allebei even belangrijk. Dit onderzoek concentreert zich op accountability, de duurzaamheid en de eerlijkheid van een hulporganisatie, en niet zozeer op reliability, de zekerheid van een product of dienst van een hulporganisatie.


~..f--? Universiteit Rotterdam

1. Inleiding

aanzienlijk effect op het succes van een non-profit organisatie. Hulporganisaties hebben de laatste tijd onder vuur gelegen. Hieronder zijn enkele voorbeelden gegeven die dit bevestigen en waar de gevolgen duidelijk zichtbaar zijn.

Foster Parents Plan Er ontstond ophef in 2002 toen het hoge salaris van de interim-manager Pagano van het Foster Parents Plan, het huidige Plan, bekend werd. Naast de slechte verhalen (voorschotelen van een te rooskleurige en verkeerd beeld van de geldbesteding) die er al de ronde deden, was dit voor duizenden donateurs de welbekende druppel die de emmer deed overlopen en er volgden veel opzeggingen. Het vertrouwen was voor vele donateurs dusdanig geschaad, dat ze er de voorkeur aan gaven om hun donaties te beëindigen.

Novib De kwaliteit van de subsidieaanvraag van Novib voor 2003 was tegengevallen; Novib was volgens de overheid te vaag en te breed. Zowel taken als doelstelling taken waren niet helder gesteld, met als gevolg een daling van 26 miljoen euro aan subsidie (Z.A., 2002). Om het volle vertrouwen van de overheid te winnen en dus meer subsidie te ontvangen, moet Novib zich in de toekomst meer concentreren op accountability.

Rode Kruis Het Rode Kruis heeft op haar hulp na de aanslag op 9/11 in New Vork veel commentaar gekregen (Carson, 2002). De media en het grote publiek vroegen zich namelijk af, of het gedoneerde geld de slachtoffers wel zou bereiken, want er was geen overheidsinstantie die een oogje in het zeil hield. Bovendien stelde het Rode Kruis voor om met een deel van het gecollecteerde geld een fonds op te richten voor slachtoffers van toekomstige terroristenaanvallen. Dit resulteerde bijna tot een rechtszaak, omdat meerdere mensen er van overtuigd waren dat het publieke vertrouwen door dit plan geschaad zou worden. Het probleem van het Rode Kruis lag dus bij het feit dat er groepen mensen waren die de activiteiten van het Rode Kruis wantrouwden, de accountability bleek dus onvoldoende te zijn. Er ontstond een grote behoefte van beide partijen om meer aandacht te schenken aan de accountability van het Rode Kruis.

Bovenstaande voorbeelden uit de non-profit sector laten zien dat er verbeteringen moeten komen in de organisatie van de hulporganisaties. Zolang die niet door het management worden doorgevoerd blijft de kans van een fataal imagoprobleem bestaan.

Iedere stakeholder heeft verschillende verwachtingen en verschillende vragen, zoals blijkt uit de bovenstaande voorbeelden (zie tabel 3). Het negeren van deze vragen is dus het negeren van de


2

c-6~""11

1. Inleiding


verwachtingen van de stakeholders. Verwachtingen van de stakeholders en de werkelijke bedoelingen van de hulporganisaties zijn dan niet meer in overeenstemming, zodat het vertrouwen in deze organisaties verloren kan gaan. Om te voorkomen dat één affaire er toe kan leiden dat er een vertrouwenscrisis ontstaat, moeten hulporganisaties open kaart spelen. Conclusie; om het vertrouwen te behouden en een optimale afstemming tussen de betrekkingen van de hulporganisaties enerzijds en stakeholders anderzijds na te streven, is openheid een must.

Stakeholders Management en Staf

Vragen - Bereiken we onze doelgroep? - Is onze doelgroep tevreden? - Zijn de programma's efficiënt? - Hoe kunnen we de programma's verbeteren?

. ··"". -:zUn". deprográiTîïTïä's-..zïïl'Ï/6f··voo,r··mifeïl'. ëieresf Doelgroep I

van de doelgroep? - Wat kan de hulporganisatie verbeteren? - Specifieke vragen met betrekking tot de programma's.

.... . . . .-............. . ''.-.''''''----.-.. . . . . . -.-..... - ....-'' '. . . 'ishefgeenwafbeï6óffïAïaargemaákt? ~

Donateurs

- Is de hulporganisatie zinvol bezig? - Zijn de programma's de kosten waard?

-·-·=. Wïezlrndehï:ïTpo"r~ïanTsatïe·van·dlen·st?....· Overheid

- Wat heeft de hulporganisatie bereikt? - Bereikt de hulporganisatie de doelgroep? - Hoe denkt de doelgroep over de hulporganisatie? - Zijn de programma's de kosten waard?

Tabel 3 Typische vragen van stakeholders (W.K. Kellogg Foundation, 2001)

In figuur 1 wordt in het kort duidelijk gemaakt wat de aanleiding van dit onderzoek is en hoe de probleemstelling en doelstellingen van dit onderzoek tot stand is gekomen:


3

c6..f~

1. Inleiding


Problemen bij

Problemen in de wereld.

Accountability bij hulporganisaties belangrijker door groeiende behoefte bij stakeholders.

Hulporganisaties proberen maatschappelijke problemen zo goed als het kan op te lossen.

Problemen bij methoden die accountability van hulporganisaties in hun systeem vorm kunnen geven, waardoor problemen in de wereld beperkt worden.

Zelf onderzoeken. Hoe kan accountability het best in systeem van hulporganisaties kenbaar gemaakt worden.

Figuur 1 Totstandkoming van het onderzoek

1.2

Doelstellingen

Dit onderzoek heeft een aantal doelstellingen: •

Het kweken van bewustzijn bij internationale hulporganisaties wat betreft accountability.

•

Het blootleggen van belangrijke elementen voor een Accountability Model.

•

Het doen van aanbevelingen voor een internationale hulporganisatie op om de meest optimale manier gebruik te maken van het Accountability Model, nu en in de toekomst, om vertrouwen te wekken.

1.3

Probleem- en vraagstelling

De literatuur biedt vele aanknopingspunten voor het onderzoek, maar er is nog geen model die de accountability in de structuur van één concrete hulporganisatie vorm kan geven. Het doel is dan ook


4

c--6"1'~

1. Inleiding


om een model te ontwerpen die kan helpen om accountability van een hulporganisatie in haar systeem vorm kan geven, dat kan leiden naar betrouwbaarheid. Het model moet een duidelijk en overzichtelijk kader bieden. De vraagstelling luidt als volgt:

Wat zijn de elementen van een Accountability Model voor een internationale hulporganisatie, rekening houdend met de verschillende stakeholders?

1.4

Onderzoeksvragen

Aan de hand van de probleem- en vraagstelling kunnen de onderzoeksvragen geformuleerd worden. Deze moeten leiden tot kennis die nodig is om de gegeven doelstellingen te bereiken.

1.

Wat is accountability in de non-profit sector?

Waarover moet een hulporganisatie verantwoording afleggen 2.

Wat is Stakeholder Management in de non-profit sector?

Aan wie moet er verantwoording afgelegd worden 3.

Hoe kan accountability in het systeem van een internationale hulporganisatie vormgegeven worden?

Hoe moet er verantwoording afgelegd worden 4.

Is het Accountability Model voldoende in staat om voor te schrijven hoe een internationale hulporganisatie accountability vorm kan geven in haar systeem?

1.5

Afbakening en aanpak

Het onderzoek richt zich op de non-profit sector. Accountability is voor de non-profit sector het belangrijkst om voort te bestaan en succes te hebben omdat het afhankelijk is van geldinzameling. Dit wil niet zeggen dat dit onderzoek alleen interessant is voor de non-profit sector. Bedrijven en overheidsinstellingen kunnen de resultaten van dit onderzoek naar eigen situatie interpreteren.

Binnen de non-profit sector heb ik gekozen voor internationale hulporganisaties in Nederland. Onder internationale

hulporganisaties

worden

hulporganisaties

verstaan

die

actief

zijn

in

de

ontwikkelingslanden, maar in Nederland gevestigd zijn. Dit onderzoek zal zich richten op internationale hulporganisaties in het algemeen.


5

c-6~~

1. Inleiding


Het onderzoek bestaat uit een theorie- en een praktijkgedeelte. In het theoretische gedeelte komen de hoofdzaken van het onderzoek grondig aan bod met behulp van de literatuur. De informatie afkomstig uit de praktijk is door middel van een diepte interview naar boven gehaald. In hoofdstuk 2 wordt de methodologie van zowel het theoretische onderzoek als het praktijkonderzoek uitvoerig besproken.

1.7

Opbouw

1. Inleiding

r

Design Onderzoek

2. Methodologie

3. Accountability (waarover) Ontwikkeling model (vooral theorie)

4. Stakeholder Management (wie)

Reactiefase Model (praktijk)

5. Reputatie en Evaluatie (hoe)

~ 6. Reacties op het Accountability Model

1 Eindfase

7. Conclusies en Aanbevelingen

Figuur 2 Opzet van het onderzoek

Dit onderzoek valt uiteen in zeven hoofdstukken (zie figuur 2). De eerste twee hoofdstukken richten zich op de opzet van het onderzoek. Hoofdstuk 1 heeft betrekking op de inleiding waar de probleemstelling, doelstelling, onderzoeksvragen etc. aan de orde gesteld worden. Hoofdstuk 2 dient echter als een methodologisch hoofdstuk. Hierin wordt beschreven van welke methoden en van welke soort bronnen gebruik is gemaakt. Hoofdstuk 3, 4 en 5 concentreren zich op het ontwerp van het model, dit gedeelte van het onderzoek heeft een voornamelijk theoretische benadering. In hoofdstuk 3


6

c-6..,,~ Universiteit Rotterdam

1. Inleiding

wordt het begrip accountability onder de loep genomen en gekoppeld aan de non-profit sector~ De vraag waarover een internationale hulporganisatie accountable is, staat centraal Hoofdstuk 4 en 5 dienen als basis voor het Accountability Model. Hoofdstuk 4 concentreert zich op Stakeholder Management, het eerste deel van het Accountability Model. In dit hoofdstuk staat wie centraal. Er wordt gekeken hoe Stakeholder Management kan bijdragen aan de integratie van accountability in de organisatie. Hoofdstuk 5 richt zich op het tweede en belangrijkste gedeelte van het Accountability Model. In dit hoofdstuk wordt gekeken hoe een hulporganisatie accountability in hun systeem kunnen laten integreren. Dit is uit te splitsen in evaluatie en reputatie. Hoofdstuk 6geeft een beoordeling en is hoofdzakelijk praktijk gericht. Het is een reactiefase op het model. Vervolgens worren er in Hoofdstuk 7 eindconclusies gegeven. Daarnaast wordt er gekeken in hoeverre de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen beantwoord zijn. Als laatste worden er aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven.

2 Zoals in hoofdstuk 2 Methodologie wordt uitgelegd, zal de Agency theorie (Douma en Schreuder, 1998) niet worden losgelaten op dit onderzoek.


7

c-6...(~

2. Methodologie


2.

2.1

Methodologie

Introductie

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de methoden die gebruikt zijn voor dit onderzoek. In het onderzoek is gebruik gemaakt van kennis uit de theorie en de praktijk. Paragraaf 2.2 houdt zich bezig met de onderzoeksmethode die toegepast is bij het theoretische gedeelte. De onderzoeksmethode van het praktijkonderzoek wordt besproken in paragraaf 2.3.

2.2

Theorie

Het theoriegedeelte is gebaseerd op de literatuur, en is terug te vinden in hoofdstuk 3, 4 en 5. De theoretische benadering uit zich in een bureauonderzoek (Verschuren en Doorewaard, 1998). De kennis komt uit enkele boeken, maar is voornamelijk afkomstig uit verschillende artikelen uit wetenschappelijke tijdschriften. Opvallend is dat er voor dit onderzoek verhoudingsgewijs veel literatuur uit Amerika aangewend is. Dit is toe te schrijven aan het feit dat de oorsprong van de toenemende aandacht van accountability bij de Angelsaksische te vinden is, zowel in de theorie als de praktijk (zie 3.3 Definitie Accountability)

Er zijn verschillende manieren om het probleem van dit onderzoek te benaderen. Een op het eerste gezicht voor de hand liggende en bekende manier is de Agency theorie. De agent is degene die de beslissingen neemt namens de principaal, en krijgt een bepaalde verantwoordelijkheid toegewezen (Douma en Schreuder, 1998). Bijvoorbeeld een agent is een manager en een principaal een aandeelhouder. Verantwoordelijkheid is in de non-profit sector voor een groot deel op vertrouwen gebaseerd en dus belangrijker dan in het bedrijfsleven. Niet de aandeelhouders zoals in het bedrijfsleven, maar stakeholders zoals de doelgroep, de donateurs en het grote publiek houden een hulporganisatie verantwoordelijk. Het is belangrijk dat hulporganisaties verantwoording afleggen aan stakeholders en de samenleving in het algemeen, het is een 'publieke plicht'. Het onderzoek is breed georiënteerd, accountability is het belangrijkste aspect. Het gaat verder dan de principaal agentverhoudingen en richt zich juist op de verantwoordelijkheid naar alle verschillende stakeholders en de maatschappij in zijn geheel toe. De Agency theorie zal daarom niet meegenomen worden in dit onderzoek.


8

~-r-.p Universiteit Rotterdam

2.3.

2. Methodologie

Praktijk

In twee verschillende fases van het onderzoek is kennis uit de praktijk gehaald, aan het begin en aan het eind van het onderzoek.

De eerste praktijkfase van het onderzoek heeft meerderde doelen. Het dient onder meer om vertrouwd te raken met het onderwerp en de context. Daarnaast is deze interviewfase om te kijken hoe internationale hulporganisaties over accountability en de daarmee samenhangende zaken denken en wat er ondernomen is op het gebied van accountability. Een ander doel is het verkrijgen van inzicht welke visie hulporganisaties hebben van verschillende stakeholders in relatie met accountability. Deze interviews hebben secundair bijgedragen aan het ontwikkelen van het Accountability Model. Er zijn een aantal organisaties benaderd, waarvan een deel hebben toegezegd in een diepte interview (zie Bijlage I A). Hulporganisaties zijn hier het uitgangspunt van het onderzoek. De kennis die hieruit voort is gekomen is terug te vinden in hoofdstuk 3, 4 en 5. Zo is bijvoorbeeld tijdens het opstellen van het Accountability Model in het achterhoofd gehouden wie de verschillende hulporganisaties als stakeholder beschouwen en hoe ze zelf hun programma's evalueren.

De tweede fase van het praktijkgedeelte vindt plaats nadat het Accountability Model ontwikkeld en opgesteld is. Het dient om de reacties op het Accountability Model bloot te leggen, waardoor het model verbeterd kan worden. Er zijn een aantal organisaties benaderd, waarvan de meeste hebben ingestemd in een gesprek (zie Bijlage 11 A). De eerste fase van het praktijkonderzoek heeft een inleidende functie en een ondersteunende rol in het opstellen van het Accountability Model, de hulporganisaties zijn hier het uitgangspunt. Maar in de tweede fase van het praktijkonderzoek vindt een bredere aanpak plaats. Een Accountability Model is bestemd voor hulporganisaties, maar het model is ook ten behoeve van andere stakeholders. Niet alleen hulporganisaties, maar ook certificeringinstellingen, brancheorganisaties, de overheid en andere gespecialiseerden zijn benaderd om bij te dragen aan het verfijnen van het Accountability Model. In hoofdstuk 6 is alle nuttige informatie die opgedaan is tijdens de gesprekken verwerkt. Een goed voorbeeld van de manier hoe die informatie is gebruikt, is het omgaan met negativiteit. Dit is in meerdere gesprekken naar boven gekomen, waardoor een aantal punten van het Accountability Model in een ander daglicht gezien kunnen worden.

Opvallend is de grotere belangstelling in vergelijking met de eerste fase van het onderzoek. In de tweede fase waren de benaderde organisaties en instellingen sneller bereid om een gesprek aan te gaan, het kostte daarom minder moeite om ze te overtuigen van het belang van het onderzoek. In vergelijking met een jaar geleden houden de meeste benaderden zich nu ook bezig op het gebied van


9

c-6-r~

2. Methodologie


accountability, hun tijd en capaciteit stellen ze dus sneller beschikbaar voor dit onderzoek. De accountability trend heeft zich dus in de afgelopen maanden zichtbaar doorgezet.

2.3.1

Diepte interview

In beide fases van het praktijkonderzoek is gebruikt gemaakt van een diepte interview als onderzoeksmethode. De interviews bestaan uit open vragen en er is voldoende ruimte ingebouwd om uit te wijden naar andere relevante gespreksonderwerpen. Het gebruik van een vaste lijst van aandachtspunten als richtsnoer in de discussie heeft ervoor gezorgd dat alle interviews over dezelfde structuur beschikken. Bij aanvang van de interviews is stilgestaan bij de betekenis van het begrip accountability. Dit is essentieel om te voorkomen dat er langs elkaar heen wordt gepraat. De interviews en gesprekken kunnen opgevraagd worden.

Het interview in de eerste fase van het praktijkonderzoek is opgedeeld in drie delen; verantwoordelijkheid, accountability en stakeholders (zie Bijlage I B). Hoewel er ruimte is voor andere vragen, is er een duidelijk ingebouwde structuur. Om de bomen door het bos te kunnen blijven zien, is structuur in dit inleidende interview belangrijk. Tevens is het van belang om door de hoeveelheid vragen en het tijdsaspect niet te veel afte wijken van opbouw van het interview.

De tweede fase van het praktijkonderzoek heeft een minder strakke opbouw (zie Bijlage II B). Vanwege de verschillende soorten organisaties en instellingen die benaderd zijn had elk gesprek een andere structuur tot gevolg. Elke stakeholder kijkt vanuit een ander oogpunt naar de situatie, met een verschillende visie en kennis. Om dit onderscheid te verduidelijken, is fase 2 een gesprek genoemd. Het gesprek bestaat uit vijf kernvragen, dit zorgt ookvoor een losse samenstelling. Naast de vragen is er een toelichting op het Accountability Model gegeven (zie Bijlage II C).

Bij de opstelling en de uitvoering van het interviewen gesprek is gebruik gemaakt van het boek 'Theorievorming en methoden van onderzoek binnen de sociale wetenschappen' (EngeldorpGastelaars, 1998) om de belangrijkste aspecten van het interviewen mee te nemen in het onderzoek. Daarnaast is voor de opzet en de uitvoering van het gehele onderzoek o.a. gebruik gemaakt van het boek

'Het

ontwerpen


van

een

onderzoek'

(Verschuren

en

Doorewaard,

1998).

10

c-6..(~

3. Accountability


3.

3.1

Accountability

Introductie

Het begrip accountability is in dit onderzoek al meerdere malen de revue gepasseerd, zonder dat er daadwerkelijk bij is stilgestaan. Door de ontwikkelingen van de laatste jaren moeten de hulporganisaties hun koers aanpassen, een financieel rapport en het naleven van de reglementen zal in de toekomst niet meer voldoende zijn. Er is nog veel onduidelijkheid welke koers er precies gevolgd moet worden. In dit hoofdstuk zal accountability in de non-profit sector uitgebreid behandeld worden en zal er getracht worden om die koers duidelijk in kaart te brengen. Met andere worden de vraag waarover een internationale hulporganisatie accountable is, staat centraal.

Dit hoofdstuk begint met een inleidende paragraaf waar de verschuiving in de non-profit sector blootgelegd wordt. Paragraaf 3.3 richt zich op het begrip accountability. In de daaropvolgende paragraaf zal accountability als concept verder uitgelicht worden. Er zal onder andere dieper ingegaan worden op verschillende accountability benaderingen. In paragraaf 3.5 wordt aandacht geschonken worden aan de formele accountability en de gebrekkigheden die laatste jaren naar boven zijn gekomen. De voorlaatste paragraaf is toegewijd aan accountability problemen die bij een internationale hulporganisatie spelen. Het hoofdstuk eindigt met een conclusie in paragraaf 3.7.

3.2

Verschuiving in de non-profit sector

De veranderingen in de maatschappij hebben een grote uitwerking op de non-profit sector. De

I, I

hulporganisaties staan onder politieke, sociale en economische druk. Verantwoordelijk gebruik van geldbronnen zijn van een steeds grotere betekenis voor de donateurs, de overheid en andere stakeholders. De overlevingskansen en het succes zijn voor een groot deel afhankelijk van de manier waarop de hulporganisaties omgaan met deze veranderingen. Dit is voor hulporganisaties van specifiek belang omdat ze sterk afhankelijk zijn van de samenleving. Stakeholders verwachten dat ze betrokken zullen worden bij alle elementen van een hulporganisatie (Ospina e.a., 2002). Bedrijven daarentegen zijn minder afhankelijk op dit gebied, zij zoeken de mensen en organisaties op die geen economische en maatschappelijke verbeteringen als tegenprestatie verwachten. De consument koopt een product of dienst met de verwachting die bij de prijs van het product of dienst en de reputatie van het bedrijf horen. Hulporganisaties trekken mensen of instanties aan die geen product of dienst kopen, maar die geld investeren in een bepaald doel of missie van desbetreffende hulporganisatie. Bij het


11

~...""","? Universiteit Rotterdam

3. Accountability

maken van een keuze om geld te investeren speelt emotie een grotere rol in de non-profit sector dan in het bedrijfsleven, het standpunt van de donateurs is heftiger.

Een ander verschil met het bedrijfsleven is de winstgerichte instelling van bedrijven (Lindsay, 1997). Bedrijven die geen goede diensten of producten leveren, zullen hier zichtbaar op afgerekend worden met een daling in de winst. Voor een hulporganisatie ligt dit anders, winst is geen drijfveer. Hulporganisaties komen aan de benodigde middelen van mensen of organisaties die enkel een maatschappelijk voordeel voor hun donaties terug verwachten. Vervolgens besteden hulporganisaties middelen uit aan mensen of projecten zonder er iets voor terug te vragen. Verantwoording afleggen speelt hier dan ook een grotere rol. (zie 3.3 Definitie Accountability). De mensen die geholpen worden door de hulporganisaties zijn zwakker en afhankelijker dan de gewone consument.

Het eigendom is ook een punt van verschil tussen beide sectoren (Henderson e.a., 2002). Een hulporganisatie is geen natuurlijk en juridisch individu die overdraagbaar is. In het bedrij fsleven is de taak -en verantwoordelijkheidsverdeling hierdoor publieksvriendelijker. In de non-profit sector is het bestuursoverzicht voor veel mensen niet overzichtelijk genoeg, er heerst nog veel onduidelijkheid wie verantwoordelijk is voor wat. 3 Enerzijds zorgt dit voor een onoverzichtelijk en minder open karakter. Anderzijds is een specifieke aansprakelijkheid voor een hulporganisatie in principe niet belangrijk, het gaat om de totale aansprakelijkheid. Stakeholders hebben niks aan een hulporganisatie die een beschuldigende vinger naar iemand wijst. Zij willen geen fouten, maar resultaten. De organisatie wordt als een geheel beschouwd. Accountability moet breed opgevat worden. De stakeholders benaderen verantwoordelijkheid emotioneel en focussen zich niet op de juridische kant.

Een ander belangrijke onderscheid met het bedrijfsleven is de opvatting over het investeren van het I I

geld en middelen in de organisatie zelf. Hulporganisaties kunnen niet plompverloren in

I,

organisatiekapitaal investeren, dit kan leiden tot veel tegenstand van verschillende stakeholders. Bedrijven daarentegen stuiten op veel minder verzet van de stakeholders om in de organisatie te investeren. De bedrijven menen dat een goed product niet voldoende is om succesvol te zijn, investeringen in de infrastructuur zijn nodig om succes te hebben. In een hulporganisatie zijn over het algemeen alleen het bestuur en het management van mening dat investeren in organisatiekapitaal van essentieel belang is voor het succes op de lange termijn. En zijn het met name de donateurs die vinden dat elke euro geïnvesteerd in het organisatiekapitaal, een euro die afgenomen wordt van de hulpbehoevenden. Het is moeilijk om te rechtvaardigen dat geld geïnvesteerd in organisatiekapitaal

3

Non-profit organisaties zijn over het algemeen als een stichting of een vereniging opgericht.


12

~-r""'f) Universiteit Rotterdam

3.

Accountability

'ten koste' gaat van mensen die in nood verkeren. 4 Een andere bijkomstigheid is het feit dat donateurs I

\ I

niet mee willen betalen aan de infrastructuur van een hulporganisatie, maar alleen nog maar aan bepaalde projecten mee willen werken. Met als gevolg dat hulporganisaties hun missie vaak aanpassen, om maar zo veel mogelijk geld binnen te halen.

Evalueren in het bedrijfsleven en de non-profit sector is ook niet geheel hetzelfde. Bedrijven geven

een product of dienst weg tegen een bepaalde prijs. De consument kan direct ondervinden of het product of dienst aan alle verwachtingen voldoet. Mensen die geld doneren aan een hulporganisatie, betalen voor een product of dienst die maatschappelijk voordeel behoort te bieden. Zij kunnen niet zelf ervaren of het gedoneerde geld wordt besteed aan zaken die stroken met hun verwachtingen. Er moet een koppeling plaatsvinden tussen de prestaties van een hulporganisatie en de donateurs. Een manier om te laten zien dat de doel en doelstellingen nagekomen worden is een evaluatie. In het verleden was er geen drijvende kracht in de non-profit sector die pleitte voor een complete evaluatie. Langzaamaan heeft zich een nieuwe trend ingezet. Een hulporganisatie moet zich net zoals een bedrijf resultaatgerichter opstellen (Poole e.a., 2001). Doen ze dat niet, dan is de kans groot dat ze in de toekomst donateurs kwijtraken aan hulporganisaties die zich wel aanpassen. Het is hun verantwoordelijkheid. Daarnaast kunnen er door evaluaties kansen ontdekt worden, zoals geld besparing, beter gebruik van middelen, samenwerking etc.

I Ondernemingen Meer Afhankelijk Minder afhankelijk S6"C1ale··groiïdéiïddJfVeer···8"ccolï"ï'táïJlflty·········-- --"'WliïsfdrïJfVeer-'àcc6"UiïlàbiïHy' -MIiïder··dLïldénJkeéIgeiïd6ms=···ë·iï····-·_········-····. . . . . .--.-- ·--Me-e;:duTdénJke···eIgéï,·d6mS"~-en-·--· verantwoordelijkheidsstructuur verantwoordelijkheidsstructuur -··----·Mlrïdéi"be-reldheld-omle-liïvestereiïIiïde-·-·-···Wfï""om··té···lii-vestër:éiï-liïdéorgàiïIsafie-··-········organisatie ·-··Mliïdé;:-dLïfdeilj"kËi-·ev"iiïûatTe-----·---····-···················,··-···········DûidénJkeeïïáTuatie Hulporganisaties

I~

Tabel 4 Verschillen tussen bedrijfsleven en non-profit sector

I

Ondanks de verschillen tussen het bedrijfsleven en de non-profit sector (zie tabel 4) vindt er een verschuiving plaats. Hulporganisaties gaan steeds meer karakteristieken van bedrijven vertonen. Dit is grotendeels te danken aan toenemende verwachtingen van de samenleving. Hulporganisaties passen zich aan de eisen van de stakeholders en de maatschappij aan om te overleven en succesvol te zijn. De concurrentie is zwaarder dan een aantal jaar geleden. Hulporganisaties moeten meer doen, effectief en efficiënt presteren met minder middelen zonder het uiteindelijke doel uit het zicht te raken. De oorzaak van het probleem is dat "de non-profit sector zich ontwikkeld heeft als 'big business', en daar ook naar behandeld moet worden" (Covington, 1994). Mensen verwachten van de non-profit sector 4

Dhr. J. Maes (21-5-2003) Rode Kruis.


13

c-6...f""'-P


3. Accountability

accountability; openheid en communicatie met de stakeholders zijn dan ook van groot belang. Wil de non-profit sector hun 'vrijheid' behouden en het zonder te veel regels bewerkstelligen, moet er echter actie ondernomen worden.

3.3

Definitie van accountability

Accountability is een hot item. Het is de laatste jaren pas echt in de schijnwerpers komen te staan en gaat zeker in de toekomst een grote rol gaat spelen in de non-profit sector. De term accountability zie je dan ook steeds vaker in boeken, artikelen en kranten verschijnen. Maar wat betekent accountability nu precies? Hieronder zijn verschillende omschrijvingen van accountability te zien (zie tabel 5).

"Accountability is de verplichting om rekenschap af te leggen over verantwoordelijkheid dat is verleent." ( Cutt en Murray, 2000) )

Theorie

"Accountability is the responsibility for the justification of expenditures, decisions, or the results of one's own efforts." (Stevens e.a., 1998) ····'~ccëïurïiabïjjt}ITsëïpenhela:·-v9"raiïtwëïordëijjï
Praktijk

"Accountability is niet meer en niet minder dan verantwoording afleggen aan stakeholders die ergens iets over willen weten, dus relevante vragen." 6

Tabel 5 Verschillende definities van accountability

Zoals uit deze verschillende bronnen afgeleid kan worden heeft iedereen een eigen invulling van accountability. Cutt en Murray (2000) hebben het over een verplichting. Dit zorgt voor verwarring, omdat verplichting verschillend opgevat kan worden. Accountability gaat verder dan het aargaan van een wettelijke en hiërarchische verplichting. Er moet vanuit een moreel oogpunt verantwoording afgelegd worden aan verschillende stakeholders en de samenleving. Om verwarring te voorkomen zal 1\

f

deze definitie niet als uitgangspunt van dit onderzoek genomen worden. Accountability zal in het onderzoek breed opgevat worden. De omschrijving van Meijs past goed bij deze brede benadering, en zal als basis dienen voor dit onderzoek. De definities van Stevens e.a. (1998) en Van Vliet kunnen een van de mogelijke uitwerking zijn van deze brede omschrijving.

Accountability wordt in dit onderzoek als een subjectief fenomeen beschouwd. Vanuit het management perspectief is het belangrijk om te beseffen dat iedere stakeholder iets anders wil horen en daarnaast ook dynamisch zijn in wat ze willen horen. Het is aan de hulporganisaties om een afweging te maken; aan wie willen en kunnen ze wel of geen verantwoording afleggen. De kosten en

5 6

Dhr. L. van Vliet (19-3-2004) Raad voor financiële Betrouwbaarheid. Dhr. L.C.M.P. Meijs (7-4-2003).


14

~~'-"'-? Universiteit Rotterdam

3. Accountability

baten worden ook in deze afweging meegenomen. Accountability is dus een subjectief fenomeen, maar zal door de hulporganisatie tot op een zekere hoogte als objectief beschouwd worden.

Er is een verschil tussen accountable zijn en accountable gevonden worden. Als hulporganisatie kan je nog zo accountable zijn, maar als dat niet door de stakeholders ervaren wordt, wordt de ,)

hulporganisatie niet naar juistheid gewaardeerd. Er moet een koppeling tussen de stakeholders en de hulporganisatie plaatsvinden om er voor te zorgen dat er op hetzelfde niveau gedacht wordt of in ieder geval bekend zijn met elkanders niveau.

Een ander punt waar duidelijkheid over moet bestaan is het verschil tussen accountability en reliability en is de inleiding al kort behandeld. De twee begrippen worden soms door elkaar gehaald. Een organisatie is reliable wanneer de kwaliteit van een product of service bekend is. Om als organisatie accountable te zijn, moeten de acties en beslissingen met rationele termen uitgelegd kunnen worden (Haanan en Freeman, 1989). Het werkt anders dan in het bedrijfsleven, daar wordt je als bedrijf sneller op de vingers getikt als de middelen niet naar verwachting zijn. Accountability van een organisatie is een hoofdzaak om als organisatie vervolgens reliable te zijn. Met andere woorden; transparantie en openheid zijn van belang om de kwaliteit van een product of service voor het publiek kenbaar te maken. Accountability speelt in de non-profit sector een belangrijkere rol. Dit onderzoek richt zich daarom op accountability.

3.3.1 Verschuiving in de non-profit sector op het gebied van Accountability De oorsprong van de toenemende aandacht van accountability in de non-profit sector ligt in de Angelsaksische landen. Deze landen zijn op dit gebied, zowel in de theorie als in de praktijk, veel verder ontwikkeld en professioneler dan in Europa. Hulporganisaties in de Verenigde Staten gedragen zich meer als bedrijven en worden ook meer als bedrijven gezien dan in Nederland. Dit komt door de rol van de overheid en de kritische omgeving.

In de liberale Verenigde Staten ontvangen hulporganisaties geen tot weinig subsidies. Ze zijn afhankelijk van een actieve achterban (Meijs, 2003). In Nederland is de rol van de overheid wel groot, veel hulporganisaties ontvangen subsidie. Maar de extreme bezuinigingen van het afgelopen jaar kunnen de toon zetten voor de komende jaren in de non-profit sector. Geen subsidie betekent meer afhankelijkheid van de publieke gelden en een grotere concurrentie. Hulporganisaties zullen zich actiever op moeten stellen en meer initiatief moeten nemen om fondsen te werven.

De professionaliteit heeft de Amerikaanse non-profit sector ook te danken aan het kritische milieu. Hoe kritischer de omgeving, hoe hoger de lat is gelegd. Als een hulporganisatie aan een of een aantal


15

c-éS~""'-?

3. Accountability


stakeholders verantwoording af moet leggen (Nederland), in plaats van aan 50 kritische stakeholders (Verenigde Staten), dan is het makkelijker om accountable gevonden te worden? Hoewel de Nederlandse samenleving kritischer aan het worden is, is dit nog niet voldoende om de gehele nonprofit sector onder druk te zetten. Sommige Nederlandse hulporganisaties zouden niet willen en niet weten hoe ze accountability aan moeten pakken.

Momenteel is het gat tussen de Nederlandse en de Amerikaanse non-profit sector groot. Willen de Nederlandse hulporganisaties tijdig inspelen op het onontkoombare accountability fenomeen, zijn de meer ontwikkelde Angelsaksische non-profit sector en literatuur goede voorbeelden. Dit wil niet zeggen dat Nederlandse non-profit sector een exacte kopie kan worden van de Amerikaanse non-profit sector. Deze twee sectoren en culturen verschillen veel. In Amerika wordt bijvoorbeeld het donateurschap als status gebruikt, terwijl in Nederland het donateurschap niet wordt 'misbruikt'.

3.4

Accountability nader bekeken

Kearns (1996) geeft twee soorten omschrijvingen van accountability. Een enge vorm van accountability, met drie kernelementen; een hogere autoriteit, prestatie- en nalevingscriteria en een expliciet rapportage mechanisme. En een brede vorm van accountability, waar hulporganisaties het grote publiek bedienen. Bij de enge vorm ligt de nadruk op formaliteit, onder de hogere autoriteit wordt de overheid, toezichthoudende instanties en supervisors verstaan. Bij de ruime vorm van accountability moet men juist verantwoording afleggen aan de maatsclnppij en heeft het een informeler karakter. Volgens Romzek (1996) gaat het bij de ruime vorm van accountability om "accountability dat verder gaat dan de traditionele aangelegenheden als de financiële gesteldheid, interne controle en wettelijke naleving". Ruime accountability moet gezien worden als een complex netwerk van verschillende accountability relaties, met verschillende perspectieven en verwachtingen.

Romzek (1996) noemt zelf vier verschillende vormen van accountability. De hiërarchische en wettelijke accountability relaties, deze relaties focussen zich op de monitoring activiteiten. Ze hebben een eng karakter. En de professionele en politieke accountability relaties, deze relaties richten zich op het vertrouwen en de verwachtingen van de externe relaties. Zij zijn breed ingesteld.

Er zijn dus twee verschillende trajecten waarmee een hulporganisatie op het gebied van accountability rekening moet houden. Als eerste het formele traject, waar verantwoording afgelegd moet worden aan zowel

7

externe

toezichthoudende

instanties

en

overheidsorganen

(wettelijk),

als

interne

Dhr. W.E.J. Bodewes (5-3-2004).


16

~~~ Universiteit Rotterdam

3. Accountability

bestuursorganen en toezichthouders (hiërarchisch). En als tweede het informele traject, waar een hulporganisatie verantwoording moet afleggen aan de samenleving in het algemeen en andere externe stakeholders (politiek), het gaat verder dan pure monitoring en richt zich op de behoeften de mensen en sociale en morele beginselen (professioneel).

Leat (1995) heeft een andere verdeling gemaakt voor accountability in de non-profit sector. Leat is ook van mening dat accountability in de non-profit sector zich heeft ontwikkeld en niet alleen meer gericht moet zijn op wetten, hiërarchie en andere formele karakteristieken. Het heeft nu ook de plicht het brede publiek te laten inzien dat ze juist hamelen. Er zijn drie verschillende niveaus van accountability volgens Leat;

•

Accountability met sancties: een stakeholder heeft rechten en plichten en kan sancties

opleggen aan de hulporganisatie. •

Verklarende accountability: de hulporganisatie wil meer openheid, waardoor stakeholders

commentaar kunnen geven, sancties zijn minder van invloed. •

Responsieve accountability: de hulporganisatie houdt rekening met mening en visie van

stakeholders in besluitvormingsproces om effectiviteit te waarborgen.

Het eerste genoemde niveau, accountability met sancties, vindt hoofdzakelijk plaats bij de formele vorm van accountability. Verantwoording van hulporganisaties moet afgelegd worden aan de overheid en andere interne en externe toezichthoudende organen aan de hand van wettelijke en financiële rapportages. Hulporganisaties riskeren een sanctie die opgelegd kan worden door deze stakeholders. De responsieve accountability en in het bijzonder de verklarende accountability spelen zich voornamelijk af bij de informele vorm van accountability. Verantwoording moet afgelegd worden aan het grote publiek op basis van vertrouwen; openheid en communicatie spelen hier een hoofdrol.

Hoewel aan de informele als formele vorm van accountability moet worden voldaan door een hulporganisatie, is de informele vorm van accountability door de ontwikkelingen van de laatste jaren belangrijker aan het worden. Responsieve accountability en in het bijzonder verklarende accountability nemen dus ook in belang toe. Wettelijke en financiële accountability zijn niet meer vo ldoende, deze technische kant is erg defensief ingesteld. Voor hulporganisaties is een offensief optreden nu ook van belang. Er moet niet alleen meer gekeken worden of hulporganisaties aan de juiste eisen voldoen. Dit is een statisch proces, afgedwongen door verschillende stakeholders. Er moet nu ook gekeken hoe ver een hulporganisatie kan gaan, met andere woorden wat de mogelijkheden of uitersten van een hulporganisatie zijn. Dit is een dynamisch proces, want de mogelijkheden van een hulporganisatie zullen onder invloed van interne en externe ontwikkelingen blijven veranderen. De


17

c-6~--? Universiteit Rotterdam

3. Accountability

toegevoegde waarde moet groter zijn dan alleen aan de overheid en andere toezichthoudende instanties verantwoording afleggen, een hulporganisatie moet ook in staat zijn om aan allerlei verschillende mensen uitleg te verschaffen. Een hulporganisatie moet naast het eerlijk zijn en verantwoording afleggen, zich ook dynamisch en open opstellen om een offensief karakter te waarborgen. "Een proactieve houding is een must"(Meijs, 2001).

3.4.1 Accountability dimensies Meijs (2001) geeft een bruikbaar inzicht voor het onderzoek. Hier staat de vraag waarover er verantwoording afgelegd moet worden centraal. Meijs noemt vier verschillende dimensies van accountability:

I

I

•

I

Financiële accountability: verantwoording van uitgaven, de verwachte uitgaven moeten

worden vergeleken met de werkelijke uitgaven. •

Procedure accountability: verantwoording van acties en projecten, maken ze beloftes, statuten

en reglementen waar. •

Programma accountability: verantwoording van effectiviteit van een programma om een

bepaald doel te bereiken, wat doet de organisatie en waarom. •

Proces accountability: verantwoording van de implementatie, hoe gaan ze om met

verandering en is er zo efficiënt mogelijk te werk gegaan.

Met de eerste twee dimensies hebben hulporganisaties minder moeite dan met programma en proces accountability. De laatste jaren is de aandacht en nadruk ook op deze twee accountability dimensies komen te liggen. De hulporganisatie moet nog veel leren om ook op de juiste manier met deze twee dimensies om te gaan.

In onderstaande tabel 6 is er een samenvatting van deze paragraaf gegeven met een overzicht van de verschillende benaderingen van accountability die diverse auteurs benadrukken. De vier accountability dimensies van Meijs worden als uitgangspunt genomen. Het Accountability Model zal deze accountability dimensies ook als uitgangspunt nemen.


18

c-6""'~

3. Accountability


Dimensies van Meijs Financiële

.~cp. . cOUf!~~~!~!~r.. rocedure

Kearns en Romzek

Uitleg ".

. ... ~1~:~~~=.:-~--1!-.-

Accountability

Wettelijk

Accountability

Efficiënt

i

Niveau van Leat

F~~~:_~~_.......1' Formeel

Meijs e.a. ;

-+I I

. .. . .-..-.Sancties . . . . . . --.-._.-.-.. . -...

I

Sancties

Statisch Statisch

······-Programma--------··········· ····---····-······-·---·1························-·----·-·-······-l··············-··------·-······ Accountability Effectief Informeel Responsief en verklarend ! Dynamisch ······-·-··---···i5roëes··-······ . . .-.. .-.-.- -------.. . . . . . -.. ........ . . . .-.-.----.................-------···----··-···-··-·-·-··· . . . . . . ···---1--·-·--····. .-.. . ---Informeel

Responsief en verklarend

I

Dynamisch

Tabel 6 Overzicht van verschillende kenmerken van soorten accountability

3.5

Formele Accountability

De vier verschillende dimensies van accountability zijn allemaal nuttig en bruikbaar om inzicht te geven in de verschillende verantwoordelijkheden van een hulporganisatie. Voor hulporganisaties zijn de financiële en wettelijke dimensies van accountability, met een formeel karakter, bekend terrein. In deze paragraaf zal kort uitgeweid worden over de twee formele vormen van accountability en hun gebrekkigheden.

3.5.1

Financiële Accountability

Volgens Letts e.a. (1999) zijn er verschillende redenen waarom hulporganisaties zich beperken tot financiële data. Als eerste is het belangrijk, de financiële zaken moeten goed op orde zijn wil het effectief en efficiënt opereren en dus succes hebben. Ten tweede worden de financiële gegevens beschouwd als een goed overzichtmechanisme. Als derde worden financiële data veelvuldig in het bedrijfsleven gebruikt, in deze sector zijn financiële gegevens gemakkelijk in gebruik, geaccepteerd en bevredigend. Het is voor de non-profit sector verleidelijk en eenvoudig om deze methodes over te nemen. Als laatste geven financiële overzichten aanleiding tot concrete taken op het gebied van bijvoorbeeld financiële controles, betalingen en geldinzameling. In de meeste gevallen hebben de financiële gegevens vooral betrekking op prestaties die in het verleden zijn behaald en in mindere mate op de toekomstige resultaten. De beperkingen van de orthodoxe evaluatiemethoden zijn de laatste jaren duidelijker naar voren gekomen. Voor hulporganisaties zijn boekhouding, budgetten en andere financiële rapporten niet meer voldoende, stakeholders willen ook graag zien of een hulporganisatie eerlijk, effectief en efficiënt hun doel nastreven.

3.5.2 Procedure Accountability Wetten en regels zijn een belangrijk onderdeel van de procedure accountability. Veel juridische zaken zijn in de non-profit sector erg onduidelijk. Volgens Versteegh zijn "hulporganisaties nauwelijks aan wettelijke eisen gebonden, de regelgeving wat betreft de controle en toezicht is gebrekkig en


19

c-6...(~ Universiteit Rotterdam

3. Accountability

onvoldoende" (Versteegh, 2003). De overheid komt pas in actie als er een hulporganisatie in opspraak komt, dat is veel later dan bijvoorbeeld in de buurlaroen Engeland en Duitsland. Versteegh komt met een aantal punten die voor een verbetering in de non-profit sector kunnen zorgen. Als eerste moet de overheid een zelfstandig toezichtsorgaan in het leven roepen die zich concentreert op de liefdadigheidssector. Er is wel een onafhankelijke stichting in Nederland, het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF), die met twee hoofdtaken belast is; het toezicht houden op een verantwoorde fondsenwerving -en besteding en er op toezien dat kwaliteit en beheersing van activiteiten na worden gestreefd. Het is echter niet verplicht om een CBF -keurmerk aan te vragen, het CBF strekt zich uit tot circa 85 procent onder de Nederlandse fondsenwerving. Tevens is de enige maatregel die het CBF kan nemen het intrekken of het niet verlenen van het CBF -keurmerk. Als tweede moet er meer duidelijkheid zijn wat er onder het goede doel verstaan wordt. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen organisaties met een charitatieve en een economische instelling, organisaties met een speciale vergunning kunnen zich dan als goed doel beschouwen. Ten derde moet er in de wet worden vastgesteld door wie en hoe de controle plaatsvindt. Als vierde is het in sommige gevallen onduidelijk wie er als stakeholder beschouwd kan worden, en de ontevredenheid over de gang van zaken kan uiten. Als laatste moet er eenduidigheid bestaan wat wel en niet veroorloofd is door een hulporganisatie. Wat kunnen en mogen hulporganisaties wel en niet doen? Er heerst op juridisch vlak nog veel onduidelijkheid en chaos in de non-profit sector. De wettige kant van accountability is in Nederland erg vaag. Het verlangen naar een duidelijke structuur en fundering wordt steeds groter. Zoals al eerder is verteld kunnen hulporganisaties hun vrijheid behouden door zelf actie te ondernemen. Daarnaast moet vermeld worden dat er gewaakt moet worden voor de onafhankelijkheid van de non-profit sector. De grondvesting van de non-profit sector is gebaseerd op deze onafhankelijkheid ten opzichte van de overheid en het bedrijfsleven.

Het onderzoek zal zich op accountability in het geheel richten, maar concentreert zich voornamelijk op de informele accountability, omdat daar nieuwe kansen voor hulporganisaties liggen om accountability te laten integreren in hun systeem en zo dus als betrouwbaar door de verschillende stakeholders worden beschouwd.

3.6

Problemen

Naar aanleiding van de gebrekkigheden van de formele accountability, komt de nadruk meer op de informele accountability te liggen. Dit wil niet zeggen dat er geen problemen meer zijn. Naast de gebrekkigheden van de formele accountability, zijn er nog een aantal problemen die (ook) bij de informele accountability aanwezig zijn (zie tabel 7). Deze problemen zijn onder te verdelen in twee categorieën; technische en psychologische problemen (Cutt en Murray, 2000). De technische


20

~...(""'-? Universiteit Rotterdam

3. Accountability

problemen zijn toe te schrijven aan de tekortkomingen van de organisatie zelf, de psychologische problemen zijn moeilijkheden waarvan mensen de oorzaak zijn.

3.6.1

Technische problemen

Een van de belangrijkste problemen die hulporganisaties tegenkomen op het gebied van accountability is een onduidelijke en te brede doelstelling. De doelen van de hulporganisaties zijn vaak vaag opgesteld, omdat er rekening gehouden moet worden met alle belangen van de verschillende stakeholders. Daarnaast is het dikwijls nog erg onduidelijk wat de betrekking is tussen de resultaten van de evaluaties en de gestelde doelen. Het is vaak onmogelijk om de gehele missie tot uitdrukking te brengen in een aantal specifieke meetindicatoren. Het is bijvoorbeeld erg moeilijk om als missie, de kwaliteit van het leven van de mensen in Afrika te verbeteren, compleet neer te zetten in een specifiek \

II

aantal meetindicatoren. Daarbij is het in het algemeen moeilijk meetindicatoren te ontwikkelen.

Een ander probleem aangaande accountability is het feit dat oorzaak en gevolg moeilijk vast te stellen zijn. Voor een succesvolle afronding van een behaald doel kunnen meerdere oorzaken ten grondslag liggen, de bijdrage die desbetreffende hulporganisatie heeft geboden kan dan soms moeilijk te achterhalen zijn (Henderson e.a., 2002 en Campbell, 2002). Als een hulporganisatie zich bijvoorbeeld inzet voor de rechten van een kind in Thailand. Is het lastig om te onderzoeken wat de werkelijke bijdrage van een hulporganisatie aan een verbetering van de kinderrechten in Thailand is. Andere lokale hulporganisaties, de overheid, een goede dag van de lokale ambtenaren etc. kunnen ook ten grondslag liggen aan verbetering van de kinderrechten.

Donateurs, groot of klein, zijn benieuwd of hun geld goed terecht is gekomen en of het daadwerkelijk van nut is geweest om de hulporganisatie in kwestie te steunen. Voor een hulporganisatie is het dus van belang dat de resultaten kenbaar gemaakt worden. Zo kunnen ze blijven rekenen op financiële steun van verschillende donateurs. Sommige resultaten verschijnen pas na een lange periode op het toneel. Het helpen van getraumatiseerde kindsoldaten bij het opbouwen van een normaal bestaan is bijvoorbeeld na een langere tijd zichtbaar, dan bijvoorbeeld de noodhulp aan de mensen in Irak Het is voor een stakeholder moeilijker te accepteren dat er gedoneerd geld geïnvesteerd wordt in een project waar de resultaten pas na een lange tijd zichtbaar zullen zijn. Een stakeholder wil snel kunnen zien of een hulporganisatie goed bezig is. "Projecten waar de resultaten direct ofna langere tijd zichtbaar zijn, zijn even belangrijk voor een stakeholder" volgens Dhr. Messelink van Novib. 8 Maar voor een stakeholder vallen de directe resultaten het meest op, en zullen als lokaas voor donateurs effectiever zijn dan resultaten die pas na jaren zichtbaar zijn.

8

Dhr. R. Messelink (28-5-2003) Novib.


21

c-6~""'-? Universiteit Rotterdam

3. Accountability

Los van het feit of er moeilijkheden zijn bij het implementeren van accountability in een systeem van een hulporganisatie, is er vaak geen tijd, geld en capaciteit beschikbaar. Bij de afronding van een dergelijk project komt er altijd wel een nieuw project dat de voorkeur geniet, zodat accountability automatisch naar achteren wordt verschoven. Sommige hulporganisaties zien investeringen in accountability nog als gelden tijdverspilling; het is een secundaire activiteit, wat voor een beletting van de primaire activiteiten zorgt. Daarnaast is het vaak moeilijk om mensen te vinden met de juiste capaciteiten die zich met accountability bezighouden. Vaak worden deze mensen extern of ter plekke aangetrokken.

Het laatste probleem op technische vlak is het vertalen van de activiteiten in begrijpbare resultaten. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat inspanningen van een hulporganisatie andere resultaten opleveren die niet verwacht waren en die moeilijk te meten zijn. Een mensenrechtenorganisatie kan bijvoorbeeld een I

gewetensgevangene vrij krijgen. Bijkomende resultaten als gevolg van het vrijlaten van de gevangenen is een vergroting van het gevoel van eigenwaarde van de ex-gevangene en stabiliteit in de familie. Deze twee positieve resultaten zijn erg lastig om te meten en bovendien kunnen deze resultaten onopzettelijk zijn. Daarnaast kunnen de prestaties van de organisatie afgeleid worden van de prestaties van een programma, of deze beide prestaties kunnen afhangen van de prestatie of reputatie van een individu. Een hulporganisatie kan bijvoorbeeld afgerekend worden op de slechte reputatie of de eerder behaalde slechte prestaties van de directeur. Maar een hulporganisatie kan ook door de goede prestaties van een programma in zijn geheel beschouwd worden als een betrouwbare hulporganisatie.

3.6.2 Psychologische problemen Op de psychologische problemen, ook wel politieke problemen genaamd, is minder controle uit te oefenen, omdat het hier om het hier om de menselijke invulling van accountability gaat en niet om de technische kant.

Mensen kunnen bij een evaluatie alle resultaten zo positief mogelijk schetsen. Daarentegen zal er bij een programma die niet voldoende presteert of geheel mislukt, op alle mogelijke wijze duidelijk gemaakt worden dat het buiten de schuld of de verantwoordelijkheid van verschillende mensen of evaluatoren valt. Omdat mensen de resultaten als het ware sturen kunnen er conclusies getrokken op feiten die niet in de juiste context geplaatst zijn.

Een ander probleem op het psychologische vlak kan in verband worde gezien met het hiervoor genoemde probleem. Door de steeds grotere nadruk op het meten van succes en het accountable zijn


22

c-6-{"""-1J Universiteit Rotterdam

3. Accountability

voor een hulporganisatie is het mogelijk dat de doelen en missie worden lager ingezet om mislukking te voorkomen (Z.A., 2001).

Als laatste kan subjectiviteit voor moeilijkheden zorgen bij een hulporganisatie. Subjectiviteit vloeit voort uit het gebrek aan goede data om succes te meten. Beslissingen moeten ook genomen worden als er geen objectiviteit te waarborgen is, want mensen willen problemen opgelost zien. Dit betekent dat alleen een subjectieve verklaring uitkomst kan bieden. Dit kan als gevolg hebben dat andere stakeholders het niet eens zijn met deze subjectieve beslissingen wat kan leiden tot onenigheid. Een hulporganisatie die achtergestelde verstandelijk gehandicapte kinderen in Indonesië een beter leven wil bieden, kan geld en andere middelen aan de betreffende gezinnen geven, maar het kan ook kiezen voor het opbouwen en financieren van een tehuis. De mensen die beslissen doen dit meestal op grond van empirische feiten. Als dit niet voorhanden is, moeten ze besluiten nemen op grond van opinies en "

visies. Het nadeel hiervan is dat andere mensen het niet eens kunnen zijn met het genomen besluit, omdat zij een andere kijk op de situatie hebben.

Accountability Problemen Technische Problemen • • • • •

2

Onduidelijke en te brede doelstelling. Oorzaak en gevolg moeilijk vast te stelen. Sommige resultaten pas na lange tijd zichtbaar. Geen tijd, geld en capaciteit beschikbaar. Moeilijkheden bij vertalen van activiteiten in begrijpbare resultaten.

I Psychologische Problemen • • •

Conclusies op feiten gebaseerd in onjuiste context. Doelen en missie worden lager ingezet om mislukking te voorkomen. Subjectiviteit.

Tabel 7 Accountability Problemen

3.7

Conclusie

Accountability is een belangrijk onderwerp in de non-profit sector, maar staat pas is in de kinderschoenen. De non-profit sector bevindt zich in een veranderingsproces. De traditionele, formele accountability volstaat niet meer en toont veel gebrekkigheden. De behoefte aan informele accountability is in opkomst. Het is niet meer voldoende om verplicht verantwoording af te leggen. Deze verantwoording moet verder gaan dan de financiële en wettelijke gang van zaken. De afwachtende houding van een hulporganisatie moet veranderen in een actieve houding. Hulporganisaties moeten in staat zijn om verantwoording af te leggen aan stakeholders die ergens iets


23

~-r~ Universiteit Rotterda m

3. Accountability

over willen weten. Efficiëntie en effectiviteit zijn belangrijke begrippen, donaties moeten naar zichtbare resultaten kunnen leiden. Accountability draait om publieke controle gebaseerd op vertrouwen van de maatschappij. Transparantie is het sleutelwoord. Dit is een dynamisch proces, want de mogelijkheden van een hulporganisatie zullen onder invloed van interne en externe ontwikkelingen blijven veranderen.

De gebrekkigheden van de formele accountability, die worden opgevangen door de informele accountability, sluiten niet uit de non-profit sector geen moeilijkheden tegenkomt of dat alle problemen zijn opgelost. Veel hulporganisaties hebben nog moeite om accountability in hun systeem te implementeren. In de volgende hoofdstukken zal er gekeken worden wat er wordt verwacht van een hulporganisatie en in hoeverre dit haalbaar is, zonder dat het grote doel voorbij wordt gestreefd.

"


24

""C"'1'''''''!J

4.

4.1

4. Stakeholder Management



Introductie

Stakeholder Management is het eerste onderdeel van het Accountability Model. Centraal in dit hoofdstuk is aan wie er verantwoording afgelegd moet worden. Stakeholders verwachten steeds meer om bij alle facetten van een hulporganisatie, van het vormen en implementeren van programma's tot aan het evaluatie proces en het verspreiden van de resultaten, betrokken te worden.

In paragraaf 4.2 wordt er besproken waarom Stakeholder Management van belang is. Daarna zal er een vlucht genomen worden door de stakeholder literatuur. Aangezien deze paragraaf alleen een algemeen overzicht biedt, zal paragraaf 4.4 de praktische kant belichten. In 4.5 wordt toegelicht hoe Stakeholder Manegament toegepast kan worden in de non-profit sector. En tot slot wordt er in paragraaf 4.6 een conclusie gegeven.

4.2

Waarom Stakeholder Management?

Hieronder zullen een aantal rechtvaardigingen aangevoerd worden die pleiten voor de noodzaak van Stakeholder Management.

Stakeholder Management is belangrijk door de veranderende maatschappij. De maatschappij gaat meer waarde hechten aan een juiste houding van een hulporganisatie. Mede door het feit dat hulporganisaties de verwachting wekken om zich correct te gedragen en dat ze afhankelijk zijn van verschillende donateurs, is het voor een hulporganisatie belangrijk om verantwoording af te leggen en dit principe ook te uiten. Dit principe heeft volgens Berghe e.a. (2002) als doel om gericht en open te communiceren met de stakeholders.

Een tweede argument is de positieve uitwerking van Stakeholder Management op de loyaliteit van de stakeholders (Berghe e.a., 2002). Als gevolg van het dynamische karakter van de omgeving van een hulporganisatie is een voortdurende aanpassing nodig. Om de eigen omgeving zo evenwichtig mogelijk te houden is een goede relatie met de stakeholders een noodzaak. Loyaliteit van de stakeholders zorgt voor stabiliteit in een veranderende omgeving. Voor een hulporganisatie is het bijvoorbeeld fijn om veel vaste donateurs te hebben die garantie bieden voor een vast geldbedrag of om ieder jaar vrijwilligers te hebben die belangrijk zijn voor behalen van de gewenste resultaten.


25

c-O...(-.p Universiteit Rotterdam

4. 8takeholder Management

De toenemende concurrentie versterkt het belang van loyaliteit van de stakeholders. De kwaliteit van stakeholder relaties zal door de toenemende concurrentie dus in waarde groeien. Door een goede vertrouwensband met de stakeholders is het mogelijk om op tijd trends en andere veranderingen te signaleren, en zo op de juiste manier in te spelen op de kansen die in de omgeving ontstaan. Daarnaast maakt een goede vertrouwelijke relatie het ook makkelijker om problemen met een stakeholder op te lossen.

Door de opkomst van het internet en de toenemende invloed van de media, lijkt een goede vertrouwensband tussen de stakeholders en de hulporganisatie belangrijk (Berghe e.a., 2002). Deze kanalen hebben de mogelijkheid om de hulporganisaties op een snelle manier in een slecht daglicht te brengen. Zeker in de non-profit sector is reputatie van groot belang. De samenwerking en het vertrouwen tussen de stakeholders en de hulporganisatie moet optimaal zijn om de greep op de stakeholders niet te verliezen en een belangrijke invloed handhaaft op het denkbeeld van de stakeholders.

Niet alleen door externe druk wordt een hulporganisatie gedwongen Stakeholder Management toe te passen, ook uit eigen beweegredenen kan een hulporganisatie zich er toe zetten om Stakeholder Management aan te wenden. Van Tulder en Kaptein (2002) noemen een aantal drijfveren. Stakeholder Management bijvoorbeeld kan leiden tot een beter inzicht in het waarderen van de stakeholders voor de hulporganisatie, zodat de verschillende belangen afgewogen en afgestemd kunnen worden. Daarnaast kunnen de belangen van de hulporganisatie en de stakeholders door beiden beter begrepen worden, met als gevolg dat bepaalde spanningen met stakeholders kunnen verminderen. Een laatste voorbeeld is het feit dat Stakeholder Management bevorderlijk is om samen te werken bij projecten of andere plannen.

4.3

Stakeholder theorie in een vogelvlucht

Een organisatie heeft een centrale rol in een web van relaties tussen verschillende actoren. Deze relaties zijn volgens Freeman (1984) tussen de organisatie en stakeholders. Naast Freeman zijn er meer en veel verschillende ideeën over de stakeholder theorieën ontstaan. In deze paragraaf zal in het kort een overzicht van de stakeholder theorieën gegeven worden, gevolgd door een toelichting van het begrip stakeholder.

4.3.1

Overzicht van de Stakeholder theorieën

In de ruim 20 jaar van stakeholder literatuur is het concept stakeholder op verschillende manieren uitgelegd en gebruikt, met als gevolg dat de stakeholder literatuur uit verschillende en vaak


26

~~--? Universiteit Rotterdam


tegenstrijdige argumenten bestaat. Donaldson en Preston (1995) verklaren en brengen deze verschillende stakeholder theorieën onder in een model. Dit model heeft drie niveaus die op elkaar aansluiten.

De normatieve stakeholder benadering vormt de fundamentele basis van de stakeholder theorie, en gaat ervan uit dat een organisatie zijn bestaanrecht ontleent aan de stakeholders. De normatieve stakeholder benadering vormt de kern van de stakeholder theorieën. Stakeholders hebben een 'intrinsic value'. Stakeholders hebben belang in de organisatie die door de organisatie erkend wordt en waar rekening mee gehouden wordt. Ze worden geïdentificeerd aan de hand van de belangen in de organisatie, het feit of een organisatie ook belangen heeft in de stakeholders is ondergeschikt.

De instrumentele varianten van de stakeholder theorie concentreren zich met name op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De stakeholder gedachte dient hier als instrument om het contact of het gebrek aan contact tussen de managers en de stakeholders en de resultaten van een organisatie weer te geven, volgens Donaldson en Preston (1995).

Het laatste aspect van de stakeholder theorie is descriptief, oftewel empirisch, van aard en geeft een beschrijving van de positie van de organisatie en de stakeholders. Deze uitwerking benadrukt het feit dat organisaties relaties hebben met stakeholders, waarbij beiden belang hebben bij elkaar.

4.3.2 Stakeholder definities Donaldson en Preston (1995) geven een duidelijk overzicht van de stakeholder theorieën weer, door die verdeling zijn er verschillende definities van een stakeholder ontstaan. In de literatuur zijn er brede en enge definities van stakeholders te vinden, daartussen zijn er ook andere mogelijkheden om een stakeholder te definiëren.

Freeman (1984) geeft een brede definitie van een stakeholder als een individu of een groep die invloed kan hebben op, of beïnvloedbaar is door de verrichtingen van een organisatie. Uit deze definitie kan afgeleid worden dat ongeveer iedereen een stakeholder kan zijn.

De enge visie, ook wel nauwe definitie genoemd, is gebaseerd op de beperkingen waar de omgeving en de organisatie mee te maken hebben. Mitchell e.a. (1997) hebben deze enge visie van de stakeholders beoordeeld op de directe relevantie van de economische belangen van de organisatie.

!

I I


27

c-6-{~ Universiteit Rotterdam


Gevoelsmatig zal bij het identificeren van stakeholders de voorkeur uitgaan naar de nauwe definities, dit komt mede omdat deze omschrijvingen een concreter karakter hebben. Een manager kan simpelweg niet op elke, echte of potentiële, belangen en eisen ingaan.

Maar het kan echter ook geen kwaad om eens na te denken over de stakeholders vanuit de brede visie. De brede visie brengt weliswaar een grote complexiteit met zich mee, een manager moet continue op de hoogte zijn en kennis hebben van de daadwerkelijke en de potentiële actoren in de omgeving van de organisatie. Deze informatie kan bijvoorbeeld nuttig zijn om bedreigingen en kansen tijdig waar te nemen, de economische gezondheid van de organisatie te stimuleren, coalities te vormen, het publieke beleid te beïnvloeden etc. De informatie kan voor een organisatie ook bruikbaar zijn om de juiste afwegingen te maken tussen de verschillende belangen en rechten van de stakeholders.

I

4.4

Stakeholder proces

In het begin van deze paragraaf is een inzicht in de stakeholder theorie gegeven. Dit dient echter alleen als basis, en heeft niet de potentie om de praktische kant te belichten. In deze paragraaf zal de vertaling naar de praktijk in het Stakeholder Management vormgegeven worden. Wanneer voor de organisatie duidelijk is welke definitie gehandhaafd wordt kan er begonnen worden aan het stakeholder proces. Het stakeholder proces is onderverdeeld in twee stappen; de stakeholders in kaart brengen en de stakeholderdialoog.

4.4.1 Stakeholders in kaart brengen De eerste stap in het stakeholder proces is de stakeholders in kaart te brengen. Mitchell e.a. (1997) maken onderscheid naar twee principes die moeten helpen om te bepalen wie als stakeholder beschouwd kan worden en hoe de stakeholders in relatie staan met de organisatie; de identificatie en het toegekende belang.

Het eerste principe vraagt om een normatieve theorie om stakeholders te identificeren. Identificatie heeft betrekking op de vraag wie stakeholders zijn. Wat is het fundament waarom managers bepaalde actoren als stakeholders zouden moeten beschouwen? Dit proces begint met een brede kijk op het stakeholder concept om te voorkomen dat er stakeholders over het hoofd worden gezien.

Het tweede principe heeft een meer descriptief karakter en bouwt voort op de identificatie. Het toegekende belang is het resultaat van de identificatie. Het behandelt onder welke omstandigheden de

manager prioriteiten stelt tussen de verschillende stakeholders. Er wordt rekening gehouden met


28

c-6-1~



bijzonderheden van de situatie en de visie van de manager. Het zet de condities uiteen waaronder een manager stakeholders verkiest boven andere actoren (Mitchell e.a., 1997).

Er zijn drie attributen die helpen een duidelijker overzicht van de stakeholders te geven, zodat het eenvoudiger is om de prioriteiten van de manager vast te stellen (Mitchell e.a, 1997);

•

Macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloeden.

•

Legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie.

•

Urgentie van de aanspraak van de stakeholder op de organisatie.

De mate waarin deze drie stakeholder attributen aanwezig zijn bij de verschillende actoren, bepalen wie de stakeholders zijn en de mate waarin een manager prioriteiten geeft aan stakeholder belangen. In figuur 3 is een indeling te zien zoals Mitchell e.a. (1997) de verschillende stakeholders typeren met behulp van de drie stakeholder attributen. Deze indeling is voor dit onderzoek te uitgebreid en zal hier verder niet over uitweiden.

Macht

Legitimiteit

Discreet

Veeleisend Niet-stakeholder

Urgentie

Figuur 3 De drie attributen van Mitchell, Agle en Wood

Mitchell e.a. (1995) verstaan onder legitimiteit de opvatting dat het optreden van een entiteit gewenst en geschikt is, binnen een sociaal systeem van normen, waarden en opvattingen. Bij het identificeren van de stakeholders zal de concentratie van een organisatie een verschuiving maken naar actoren die verwachtingen en belangen met een legitiem karakter. Rechtmatigheid en rechtvaardigheid zijn begrippen die door de druk van de maatschappij een steeds grotere rol gaan spelen. Wettelijke


29

c-6-r~ Universiteit Rotterdam


legitimiteit is niet meer voldoende. Legitimiteit moet gehandhaafd worden in de ogen van de maatschappij en andere stakeholders.

4.4.2 Stakeholderdialoog Nadat de stakeholders geïdentificeerd zijn, kunnen de organisaties zich bezighouden met de stakeholderdialoog. Dit is het belangrijkste aspect van het stakeholderproces. In dit stadium worden stakeholders daadwerkelijk betrokken bij het proces.

Elke stakeholder heeft verschillende belangen en verwachtingen van een organisatie, deze kunnen tegenstrijdig zijn en met elkaar in conflict komen. Het is aan de organisatie om te bepalen in hoeverre waarde gehecht wordt aan de verschillende belangen. Het is belangrijk dat de organisatie op de juiste manier omgaat met al die verschillende belangen om een vertrouwensgevoel op te wekken. Het vertrouwen in de organisatie zal versterkt worden door de stakeholders te betrekken in de belangendilemma's van een organisatie. Dit kan enerzijds door hen te informeren, en anderzijds door met elkaar te communiceren; kort samengevat het voeren van een stakeholderdialoog (Van Tulder en Kaptein, 2002a). Een stakeholderdialoog zorgt ervoor dat ieders belang en verwachting blootgelegd wordt. Het heeft een tweeledig karakter; enerzijds helpt een stakeholderdialoog de organisatie om meer 'feeling' voor de omgeving te kweken, en anderzijds is een stakeholderdialoog van nut om de omgeving beter te laten inleven in de organisatie (Van Tulder en Kaptein, 2002b).

Als alle verwachtingen van elke stakeholder bekend zijn, kan er bekeken worden welke techniek gebruikt moet worden om de dialoog te voeren. Er zijn veel verschillende manieren beschikbaar om met stakeholders te communiceren (zie Bijlage lIl). Een juiste dialoogtechniek voor de stakeholders is erg belangrijk en moet op de meest optimale manier informatie voortbrengen. Bij het bepalen van de dialoogtechnieken moet een organisatie dan ook rekening houden met verschillende factoren; het aantal stakeholders, de verschillende stakeholders, de doelstelling van de dialoog etc. (Berghe e.a., 2002). De voorkeur gaat uit naar de dialoogtechnieken met een persoonlijk en uitgebreid karakter. Focusgroepen, open vergaderingen, interviews en open vragen, zijn hier enkele voorbeelden van. De meer oppervlakkige dialoogtechnieken, zoals documentatieonderzoeken, checklists en enquêtes, zijn ook zeer informatierijk, maar niet ruimdenkend. De enge benadering die door deze methodes ontstaat, hebben als uitgangspunt dat iedere stakeholder maar een enkele rol vervult. Dit terwijl stakeholders meerdere rollen kunnen vervullen, een vrijwilliger kan bijvoorbeeld ook een donateur zijn. De stakeholderdialoog streeft er naar om een stakeholder vanuit meerdere posities zijn visie kan geven.

Van Tulder en Kaptein geven een aantal eisen aan een stakeholderdialoog. Deze 10 randvoorwaarden hebben volgens Van Tulder en Kaptein een invloed op de effectiviteit van de stakeholderdialoog (zie


30

~...(~



tabel 8). Deze randvoorwaarden kunnen tijdens het voorbereiden en uitvoeren van een stakeholderdialoog in acht genomen worden, waardoor het contact met de stakeholders beter zal verlopen.

Kennen en gekend worden .

.........• ········r·············--·······-·-····················.................-...----.--••••----••••-..- .•- ••.•.•......•......

2

Vertrouwen en betrouwbaarheid als basis.

'·:3

Duidelijke code; onderling duidelijke afspraken maken.

4-"[Een"ii"ámEinhangendevlsTe;vlslt3"c,phetgeiïëefvánstakehoidergesprekken·enmenfiïg··ïïfefFaseren··opeen-··· . . 9.~~P~~~:............... ......................._..._.................

5

Vaardiphorlon

."-.' ·········f·····=·::::::::::·~"':·:·::::·:::·:::::::·-·····-···-··-···...---.-.........

............... ___.___ . .

............._._ . . . . . . . _...._.

.....-.. ---...........-...................................... . . --.. . . .-..

6 Deskundigheid; aanwezigheid van een goede voorbereiding en de geschikte materie. 7 ·······[Hêïdere··sfrüaülÎr·;···duidël1TkËi"verwacfitlng"9n"bïrTeder"gen o\/€ïr'iïï-ögeiTjkhederï""9nbepElrkfn'genváiï-een"

.~.i?lg~.9~.__. _........... ......................._ ..._._._._....... . . . . . . . . . . . _._...._

's

.

.._ ....._.......................__.__.__.................

Valide informatie; gepresenteerde informatie moet niet aan twijfel onderhevig zijn .

........•... ······r·············································----...............................................................................................•.....---..-.-..................................................•- •.............•••.-.---•••.........•.....................-.••..• -.-.-.•- •...•.- .....•......

9

Follow-up; feedback en meerdere ontmoetingen gewenst.

10

IT"9rügkopp"9iïng·vande··resuifáten;··led"9repartij"""ffiöefbefángen·enlnzlëllte·ïïïlárïdë-áëhterbä·ri-repre·senteren om terugfluiting van achterban te voorkomen.

Tabel 8 10 Randvoorwaarden van een stakeholderdiaToog (Van TuTder en Kaptein, 2002b)

Een onderneming is niet verplicht om alle informatie naar elke stakeholder naar buiten te brengen. Soms is het beter om informatie intern te houden. Een stakeholder kan wel kritiek uiten op het optreden en het beleid van de organisatie, maar moeten accepteren dat een organisatie bepaalde afwegingen en keuzes moet maken. Een organisatie kan zich dus niet verschuilen achter een stakeholderdialoog. Volgens Van Tulder en Kaptein (2002a) "is een stakeholderdialoog dan ook geen wondermiddel die de beste oplossing biedt in elke situatie en waarmee alle verwachtingen van iedere stakeholder waargemaakt kan worden". Er zijn wel randvoorwaarden die het succes te bepalen van een stakeholderdialoog.

I, I

De verwachtingen van stakeholders die voor, tijdens, en na de stakeholderdialoog naar boven komen, moeten meegenomen en afgewogen worden om zonodige aanpassingen te maken. Dit is een dynamisch proces, de stakeholders kunnen op elk moment betrokken worden bij de organisatie.

Als de verwachtingen van een stakeholder niet stroken met de ideeën van de hulporganisatie kan de hulporganisatie er voor kiezen om deze niet meer als stakeholder te beschouwen of de verwachtingen van de stakeholder te manipuleren.9 Stakeholder Management houdt dus ook het beïnvloeden van de verwachtingen van de stakeholders in, het managen wat een 'stake' voor stakeholder is.

9

Dhr. W.E.J. Bodewes (5-3-2004).


31

~-f""'-? Universiteit Rotterdam

4.5


Stakeholder Management in de non-profit sector

Stakeholder Management is gebaseerd en van toepassing op ondernemingen. Door een aantal verschillen tussen de onderneming en de hulporganisatie, is de besproken stof niet altijd even geschikt voor een hulporganisatie. Sommige punten moeten op een andere manier benaderd worden. In deze paragraaf zullen punten van aandacht besproken worden.

4.5.1 Definities Intuïtief is de nauwe stakeholder definitie het uitgangspunt voor de organisaties. Maar de brede visie van een stakeholder moet niet onderschat worden, zeker niet door een hulporganisatie. Met de brede visie kan iedereen die invloed heeft of beïnvloedbaar is door een hulporganisatie als stakeholder gedefinieerd worden. Door het maatschappelijke doel dat nagestreefd wordt, heeft een hulporganisatie een publieke 'plicht' om aan iedereen verantwoording te kunnen afleggen. Volgens Fischer (2000) moet een hulporganisatie aan iedereen verantwoording af kunnen leggen, omdat het grote publiek een vertrouwensgevoel opwekt bij een hulporganisatie. Het publieke vertrouwen heeft invloed op het geweten van het bestuur en het management en mag zeker niet miskend worden door de non-profit sector. Herzlinger (2000) heeft een iets praktischere benadering van de maatschappij als stakeholder. De maatschappij wordt als stakeholder gezien, omdat het de hulporganisatie een belastingvrije status schenkt in ruil voor het volbrengen van sociaal belangrijke problemen. Op het eerste gezicht lijkt de maatschappij niet veel invloed te hebben op een hulporganisatie, maar door de opkomst van de media zal de samenleving op haar manier een belangrijke rol kunnen spelen.

Een ander punt van een hulporganisatie om het brede uitgangspunt van een stakeholder niet te onderschatten is de mogelijkheid van potentiële donateurs. Om geen enkele mogelijke donateur uit te sluiten moet een hulporganisatie zich tegenover iedereen kunnen verantwoorden. Een hulporganisatie trekt wel een bepaalde soort groep donateurs aan, maar door het sociale karakter kunnen er veel potentiële donateurs buiten de kern van de donateurs te vinden zijn.

4.5.2 Identificatie Hulporganisaties zijn afhankelijker van verschillende stakeholders dan overheidsinstellingen en bedrijven. Om het vertrouwen te waarborgen moet een hulporganisatie een goed beeld hebben van de stakeholders en hun verwachtingen, zodat er geen onduidelijkheden tussen hen in de weg staan. In Bijlage IV is een algemeen overzicht te vinden van de mogelijke stakeholders van een hulporganisatie. Het verschilt per hulporganisatie, soms zelfs per programma, wie als stakeholder beschouwd worden en welke plaats ze in de omgeving van de hulporganisatie innemen.


32

c-6~""'-? Universiteit Rotterdam


Sterker dan in het bedrijfsleven neemt het belang van legitimiteit toe bij het identificeren van de stakeholders in de non-profit sector. Legitimiteit speelt een grotere rol in de non-profit sector mede dankzij het 'onschuldige' karakter en het vertrouwensgevoel die door een hulporganisatie bij de stakeholders teweeg worden gebracht. Bovendien is het voor de non-profit sector extra belangrijk dat legitimiteit breder opgevat wordt. Het is niet meer te rechtvaardigen om alleen de wetten en financiële reglementen te handhaven (formele accountability). Belangrijk is dat hulporganisaties hun doel ook op een efficiënte en effectieve manier bereiken (informele accountability). De druk van de maatschappij om het doel op de juiste manier na te streven groeit. Bij het identificeren van stakeholders zal legitimiteit een steeds belangrijker element worden.

Ook Ospina e.a. richten zich op het identificeren van stakeholders, maar zij concentreren zich specifiek op de non-profit sector. Ospina e.a. (2002) identificeren de stakeholders van een hulporganisatie aan de hand van 'upward pulls' en 'downward pulls' in twee groepen. 'Upward pulls' komen met name van stakeholders met veel macht zoals, de bestuursleden, grote donateurs, overheid en andere autoriteiten. De 'downward pulls' zijn toe te kennen aan stakeholders met minder macht en meer afhankelijkheid zoals, partnerorganisaties en doelgroepen. De sterkte van de pulls kan bij iedere stakeholder verschillen. De kunst voor een hulporganisatie is om deze verschillende pulls tegen elkaar in balans te houden om een optimaal resultaat te behalen zonder stakeholders teleur te stellen. In figuur 4 is een verschil tussen de non-profit sector en het bedrijfsleven aan de hand van de twee pulls duidelijk gemaakt. Bij een onderneming voorzien bijvoorbeeld een groep consumenten of een grote afnemer van een 'upward' én een 'downward pull'. In de non-profit sector is er een onderscheid tussen de twee pulls, de grote donateurs tegenover de doelgroep van de hulporganisatie (zie ook Kaplan, Bijlage VIII). De afhankelijkheid en de macht van de verschillende stakeholders worden door dit figuur extra benadrukt, wat het identificeren van de stakeholders een extra dimensie geeft. Maar zoals al eerder aan de orde is gesteld is enkel macht niet voldoende. Urgentie en legitimiteit zijn ook belangrijk bij het identificeren van de stakeholders.


33

~..f-1l



Grote Geldschieters

t

Groep consumenten

'Upward Pulls'

~dememi~

Hulporganisatie

t

,,

t

'Downward Pulls'

Doelgroep

t Groep Consumenten

Figuur 4 Enkele Pulls bij de Non-profit sector en het bedrijfsleven

In figuur 4 worden een aantal voorbeelden gegeven die ondanks het belang van dynamiek een statisch karakter weergeven. Een hulporganisatie moet zich organiseren om accountable te zijn. Een hulporganisatie richt zich ergens op, om vervolgens duidelijk te hebben wat er veranderd kan worden. Het zijn een aantal momentopnames. Het Accountability Model heeft statische kenmerken om dynamiek te waarborgen. De pulls bijvoorbeeld zijn een tijdelijke vastigheid, om het daarna aan de veranderende omgeving aan te passen.

4.5.3

Toegekend belang

In het bedrijfsleven staan managers centraal. Zij zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor de handelingen van een organisatie en prioriteiten stellen tussen de verschillende stakeholders. Het managementteam legt op zijn beurt weer de verantwoording af aan het bestuur. In een hulporganisatie is de verantwoordelijkheidsstructuur onduidelijker. Fischer (2000) bepleit dat alleen het bestuur verantwoordelijk moet worden gehouden voor alles wat een hulporganisatie doet. Het bestuur houdt toezicht om ervoor te zorgen dat de hulporganisatie naar behoren functioneert. Lindsay (1997) meent echter dat het bestuur in de praktijk minder goed functioneert dan in de theorie doet blijken, maar dat terzijde. Maude (1999) houdt het bestuur en het management beide verantwoordelijk. Een van de grootste verantwoordelijkheden van het bestuur is het bepalen van een geschikte strategie, met de gedachte om de missie van de hulporganisatie te behalen. Het management is volgens Maude (1999) verantwoordelijk voor de manier waarop de middelen gebruikt worden om de doelstellingen te verwezenlijken. Het bestuur wil zich tegenover zichzelf en de buitenwereld rechtvaardigen waarom een hulporganisatie iets doet. Om dat te bereiken vertrouwen ze op het management.


34



De meeste Nederlandse hulporganisaties hebben een bestuur op afstand. Dat wil zeggen dat het managementteam de eindverantwoordelijkheid neemt, maar dat ze om de zoveel tijd verantwoording moeten afleggen aan het bestuur. De kleine donateurs hebben niet veel inspraak op het beleid van het bestuur, en kunnen hun ontevredenheid uiten door hun donateurschap op te zeggen. Dit wil zeggen dat ondanks de onduidelijke verantwoordelijkheidsstructuur de manager degene is die prioriteiten stelt tussen de stakeholders en bij regelmaat verantwoording aflegt bij het bestuur.

Zoals hiervoor al is verteld, moet een hulporganisatie iedereen als potentiële stakeholder beschouwen. Dat wil niet zeggen dat er geen prioriteiten gesteld kunnen worden tussen de stakeholders. Hulporganisaties moeten de brede stakeholder visie in ogenschouw nemen om niet voor verassingen komen te staan en om op een positieve manier in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving. Er zullen wel prioriteiten gesteld moeten worden. Door de aanwezigheid van tegengestelde belangen en het verschil in belang, kan niet iedere verwachting bevredigd kan worden. Daarnaast geeft iedere stakeholder een andere betekenis aan het verantwoording afleggen, accountability is een subjectief fenomeen. Het is aan de hulporganisaties om een afweging te maken; aan wie willen en kunnen ze wel of geen verantwoording afleggen. De kosten en baten worden ook in deze afweging meegenomen.

4.5.4 Stakeholderdialoog Bij hulporganisaties zijn de omstandigheden voor een stakeholderdialoog niet ideaal. Het is voor een hulporganisatie onmogelijk om op hetzelfde niveau van een bedrijf een stakeholderdialoog te voeren. Het houden van een stakeholderdialoog in de non-profit sector is een complexe zaak. Een hulporganisatie heeft te maken met veel en verschillende donateurs, overheden in verschillende landen en bij verschillende programma's etc. Een stakeholderdialoog zal zich daarom ook moeten concentreren op tevredenheidonderzoek, perceptieonderzoek, profielenonderzoek etc. ~\

Er zijn een aantal bottlenecks waar een hulporganisatie rekening mee moet houden om een stakeholderdialoog met succes te voeren. Ten eerste verloopt het communiceren met de doelgroep niet zonder moeilijkheden; de taalbarrière en de bereikbaarheid spelen hierbij een belangrijke rol. Ten tweede is het moeilijk om een stakeholderdialoog gezamenlijk met alle belangrijke stakeholders te voeren. De afstand tussen de verschillende stakeholders kan erg groot zijn; de donateurs, de overheid en het bestuur bijvoorbeeld zijn gevestigd in Nederland terwijl de doelgroep in de betreffende regio leeft. Ten derde is een meerderheid van de stakeholders die in het Nederland leven, niet in de regio geweest, waardoor het niveau tussen de stakeholders veel kan verschillen. De stakeholders kunnen een mening en veel kennis hebben over de problemen, maar dit is doorgaans niet gebaseerd op directe waarnemingen. Ten vierde is het voeren van een stakeholderdialoog erg prijzig. Daar komt ook nog eens bij dat de non-profit sector niet snel openstaat voor uitgaven die niet direct een verband leggen


35

~...(~ Universiteit Rotterdam


met het helpen van de doelgroep, dit wordt vaak gezien als verspilling en niet als investering. Kortom voordat een hulporganisatie aan een stakeholderdialoog begint, moet er rekening gehouden worden met deze factoren die voor moeilijkheden kunnen zorgen.

Er speelt nog een ander dilemma in de non-profit sector als het om een stakeholderdialoog gaat. Sommige hulporganisaties zien communicatie als eenduidig contact, waar geen ruimte is voor discussie. Meijs (2000) noemt deze hulporganisaties 'campaigning' organisaties. Deze ideologische hulporganisaties staan ergens voor en willen iedereen overtuigen van hun gelijk. De 'campaigning' organisaties voeren dan ook geen stakeholderdialoog, maar een 'stakeholdermonoloog'. Ze zien de wereld zwart-wit, waarbij zij alleen het juiste vertellen. Deze hulporganisaties overtuigen van het nut en de noodzaak van een stakeholderdialoog is niet makkelijk.

Ondanks een verschillende invalshoek blijft het doel van Stakeholder Management voor hulporganisaties hetzelfde. Net zoals de ondernemingen hebben hulporganisaties er veel belang bij om de belangen en verwachtingen van de verschillende stakeholders duidelijk te hebben. Daarnaast is het belangrijk dat diezelfde stakeholders eveneens een helder beeld krijgen van de bedoelingen, interesses en eisen van de hulporganisaties. Duidelijkheid en openheid zijn hier van beiden kanten geboden, om een optimale sfeer te bereiken.

4.6

Conclusie

Stakeholder Management is een onmisbaar deel van het Accountability Model. Een hulporganisatie moet naar alle stakeholders accountabIe zijn. Zonder Stakeholder Management wordt accountability moeilijk. Het is bijvoorbeeld belangrijk om in te zien dat een evaluatie zonder Stakeholder Management niet mogelijk is. Er is een verschil tussen accountable zijn en accountable gevonden worden. Als hulporganisatie kan je nog zo accountable zijn, maar als dat niet door de stakeholders ervaren wordt, kan de hulporganisatie niet naar juistheid gewaardeerd worden. Er moet een koppeling tussen de stakeholders en de hulporganisatie plaatsvinden, om er voor te zorgen dat ze op hetzelfde niveau denken of in ieder geval bekend zijn met het niveau van elkaar.

Hulporganisaties en programma's kunnen veel van elkaar verschillen. Dit houdt in dat iedere hulporganisatie een andere interpretatie heeft van de stakeholders, hun belangen, hun positie etc. 'One size fits all' is hier niet geldig. Maar waarom Stakeholder Management als het voor iedere hulporganisatie toch verschillend is? Stakeholders zijn niet homogeen. Alle stakeholders kijken verschillend naar accountability, en hebben andere verwachtingen van een hulporganisatie. Theoretisch gezien moet een hulporganisatie in staat zijn om bij de vier accountability dimensies alle


36

~-r~ Universiteit Rotterdam


resultaten naar boven zien te halen (zie 5.4 Accountability Matrix). Het is de taak van de hulporganisatie om te kijken welke resultaten een stakeholder wil zien en hoe dit het beste gecommuniceerd kan worden (dus welke delen van de Accountability Matrix voor een stakeholder van toepassingen zijn). Dit heeft tevredenheid onder de stakeholders als gevolg. Een hulporganisatie moet zich realiseren dat niet iedere stakeholders de zelfde informatie toegespeeld wil krijgen en dat dit op dezelfde manier gecommuniceerd kan worden. Stakeholder Management biedt handvaten om daadwerkelijk onderscheid te maken tussen de verschillende stakeholders.

Het is ook belangrijk om te beseffen dat stakeholders dynamisch zijn in wat ze willen horen. Daarom is het van groot belang dat het contact met de stakeholders niet sporadisch verloopt, maar dat er systematiek aanwezig is. Er moet een mechanisme ontstaan, zodat er met regelmaat onderling gecommuniceerd en verantwoording afgelegd kan worden.

Stakeholder Management dient

voortdurend plaats te vinden, opdat een optimaal leereffect wordt behaald. Systematiek is het sleutelwoord. Stakeholder Management moet een onderdeel worden van het beleid en de missie van de hulporganisatie.


37

c--6..(-"'1) 5. Reputatie en Evaluatie


s. 5.1


Introductie

In dit hoofdstuk wordt het tweede deel en de basis gelegd van het Accountability Model. In dit hoofdstuk wordt gekeken hoe een hulporganisatie accountability in hun systeem kan integreren. Dit is uit te splitsen in reputatie en evaluatie. Naast een sterk imago moet een hulporganisatie ook over een resultaat gerichte instelling beschikken, omaccountable te zijn. In paragraaf 5.2 zal besproken worden hoe de reputatie van een hulporganisatie kan bijdragen aan accountability. De daaropvolgende paragraaf behandelt de evaluatie. In paragraaf 5.4 wordt er aandacht geschonken aan het Accountability Model. Dit hoofdstuk zal na deze reflectie afgerond worden door een conclusie in paragraaf 5.5.

5.2

Reputatie

Reputatie is een dominante factor die de accountability van een hulporganisatie beïnvloedt. Omdat hulporganisaties afhankelijk zijn van externe financiële middelen, is een goed imago een must. Een goede reputatie moet als een vast onderdeel van een organisatie gezien moet worden.

Het begrip reputatie is in dit onderzoek onderverdeeld in drie steekpunten; duidelijkheid en openheid, geloofwaardigheid en de Accountability criteria. Als gevolg van het onduidelijke en brede beeld wat het begrip reputatie bij zich oproept overlappen deze drie factoren elkaar op sommige vlakken!O Behalve de drie factoren kunnen lokale factoren een rol spelen, die hier niet worden behandeld. Daarnaast wordt er niet uitgesloten dat er meerdere punten zijn die een positieve invloed hebben op een sterke reputatie. De punten die bij de drie factoren opgesomd worden kunnen beschouwd worden als handleiding of richtlijn om reputatie te managen.

5.2.1 Duidelijkheid en openheid Veel mensen hebben een romantisch beeld van hulporganisaties, wat niet altijd strookt met de werkelijkheid. Dit verschil leidt bij vele stakeholders tot teleurstelling, frustratie en onbegrip. Dit is voor een groot deel te danken aan een gebrek aan duidelijkheid en openheid, volgens Carson (2002). 10 Note: Reputatie kan als een containerbegrip beschouwd worden. Er zijn verschillende opvattingen en meerdere verklaringen over het begrip reputatie voorhanden. Dit heeft als gevolg dat reputatie een verzamelnaam geworden is. In dit onderzoek is er voor gekozen dat reputatie aan de hand van drie steekpunten benaderd wordt; openheid en duidelijkheid, geloofwaardigheid en criteria. Door het brede karakter van het concept reputatie, zijn er geen duidelijke grenzen tussen deze drie steekpunten. De steekpunten zullen dus op sommige punten met elkaar samenvallen.


38

c-6~'""'-? Universiteit Rotterdam

5. Reputatie en Evaluatie

Er is bij de meeste stakeholders onduidelijkheid over wat de hulporganisaties precies zijn, hoe ze handelen en wat ze bijdragen. Door deze onduidelijkheid zullen stakeholders zich minder snel met een hulporganisatie kunnen identificeren. Gebrek aan openheid is niet bevorderlijk voor het vertrouwen in de hulporganisaties, daarnaast kunnen hulporganisaties onjuist beoordeeld worden door het ontbreken van de juiste informatie. Volgens Carson zijn er een aantal activiteiten die elke hulporganisatie moet ondernemen om met de stakeholders op één golflengte te blijven;

•

De hulporganisaties moeten de omvang van de problemen rondom accountability tijdig herkennen. Dit geldt met name de kleine en minder professionele hulporganisatie. Vervolgens

moeten deze problemen aangepakt worden door de prestaties het beleid duidelijk weer te geven. •

Snel en agressief in te spelen op de foute en misleidende berichtgevingen uit de media Op deze

manier wordt voorkomen dat er verkeerde opvattingen en denkbeelden bij het publiek ontstaan. Ik ben van mening dat het woord agressief hier een verkeerde woordkeuze is, adequaat is in deze context beter van toepassing. Daarnaast vind ik dat hulporganisaties stil moeten staan bij de vraag of de media daadwerkelijk foute en misleidende rerichtgevingen naar buiten brengen of dat ze alleen maar de feiten op tafel leggen. Hulporganisaties die meegaan met hun tijd moeten eerlijk en open zijn en de media juist pro-actief gebruiken •

Behoefte aan een publiek beleidsonderzoek wat de verschillen tussen de hulporganisaties in kaart brengt. Op deze manier kunnen de hulporganisaties de donateurs aantrekken die passen binnen het profiel van de organisatie

•

Er moet met de overheid kortgesloten worden, hoe de veranderingen in de non-profit sector het beste resultaat kunnen opleveren. Zelf zou ik het anders benaderen; de overheid moet de non-profit sector stimuleren om oplossingen te vinden om juist met de veranderingen om te gaan. Zo worden hulporganisatie 'gepushed' om zich met accountability bezig te houden, waardoor ze een minder afwachtende houding aannemen.

•

Hulporganisaties moeten het grote doel niet voorbij streven. De hulporganisaties zijn er om de sociaal minder bedeelden te vertegenwoordigen en te helpen. Het grote algemene doel en het kleinere doel van de hulporganisaties moet goed in balans zijn. Novib en Terre des Hommes zoeken bijvoorbeeld die balans. ll Elk thema of regio krijgt een code met een specifieke doelstelling en die doelstelling moet weer passen bij de algemene doelstelling van de hulporganisatie. Als het doel is: laat kinderen of mensen niet sterven, dan mogen andere doelen daar niet mee in strijd zijn. Zo zijn er projecten die geschrapt moesten worden die te

I1

Dhr R. Messelink (28-5-2003) Novib en Dhr. R. Huizen (28-5-2003) Terre des Hommes.


39

c-6-r~ Universiteit Rotterdam


ver zouden afwijken van het hoofddoel van de hulporganisatie. De balans tussen realiteit en idealisme moet in evenwicht zijn.

5.2.2

Geloofwaardigheid

In een artikel van Eisenhofer en Henderson (1994) worden een aantal activiteiten besproken die hulporganisaties kunnen schaden door negatieve publiciteit.

•

Er hulporganisatie moet er voor zorgen dat de vereiste middelen niet overgewaardeerd worden. De laatste jaren zijn verschillende stakeholders sceptischer geworden over de boekhouding van verschillende hulporganisaties. Men vermoedt soms dat er meer geld gevraagd wordt dan dat er daadwerkelijk nodig is voor de verschillende en programma's.

•

De (soms) extreem hoge lonen voor managementfuncties niet bevorderlijk voor een goede reputatie van een hulporganisatie. De bekendmaking van het hoge salaris van de interimmanager Pagano van het toenmalige Foster Parents Plan (18.000 euro voor een driedaagse werkweek) heeft negatieve consequenties voor de hulporganisatie gehad. Naast het feit dat Foster Parents Plan een te rooskleurige en verkeerd beeld van de geldbesteding naar buiten heeft gebracht, was dit voor duizenden donateurs de druppel en volgden er veel opzeggingen. Het vertrouwen was voor vele donateurs dusdanig geschaad, ze gaven de voorkeur om hun donaties voortaan aan iets anders te besteden.

•

Het vermoeden dat er een verband kan zijn met misplaatste activiteiten. De hulporganisaties moeten er zeer goed op toezien dat ze zichzelf, de werknemers, de vrijwilligers en hun partnerorganisaties niet mengen in activiteiten die hun reputatie in gevaar brengen. Dit betekent dat een hulporganisatie van elke interne stakeholder alle activiteiten en intenties moeten natrekken om integriteit te waarborgen en de externe stakeholders tevreden te stellen. De activiteiten en ware intenties zijn bij partnerorganisaties zijn soms moeilijk naar boven te halen. Maar als door een controle misplaatste activiteiten naar buiten komen is het belangrijk snel te handelen. Terre des Hommes bijvoorbeeld heeft een beleid om eventuele fraude van projectpartners niet in de doofpot te stoppen, maar om openheid van zaken te geven. "Terre des Hommes gelooft zo meer respect te krijgen als het eventuele fouten toegeeft en van die fouten wil leren, dan dat de stakeholders zelf het schandaal ontdekken." 12

12

Dhr. R. Huizen (28-5-2003) Terre des Hommes.


40

/ I

I c-6-r~ Universiteit Rotterdam

•


Het is van belang omfoute en misleidende publicaties tegengaan, zoals Carson dit punt ook belichtte. Een paar kanttekeningen. - Een negatief verhaal over een hulporganisatie straalt uit op de gehele non-profit sector. - Ook onterechte negatieve publiciteit veroorzaakt schade die vaak moeilijk is terug te draaien. - Het is erg moeilijk om foute en misleidende publicaties tegen te gaan. De media kan onverwachte dingen doen en net zolang doorzoeken totdat ze iets hebben gevonden. Als de media eenmaal iets gevonden hebben is het zaak om daar snel en eerlijk op te reageren. Er dient een pro-actieve houding aangenomen te worden. Een goed voorbeeld van een proactieve houding is een bericht op de homepage van Novib (2003) als reactie op een artikel in de Volkskrant. In het krantenartikel stond vermeld dat een aantal Nederlandse goede doelen het afgelopen jaar miljoenen euro's hebben verloren door beleggingen. Novib deelde hierop mee legt uit dat ze uit principe niet beleggen en dat al het ingezamelde geld zo snel mogelijk wordt besteed aan het bestrijden van armoede. Daarnaast geeft Novib extra informatie over het besteden van het geld. Novib deed dit om het vertrouwen bij de belangrijke stakeholders te vergroten, en om sympathie bij het grote publiek op te wekken.

•

Beperk de geldinzameling voor een bepaald doel. Zo wordt complexiteit voorkomen en de minder populaire doelen worden zo niet ondergeschoven. Zelf zou ik het anders benaderen en het houden op een duidelijke geldinzameling, voor de donateurs is het helder waar ze achter staan en kan het geld voor meerdere projecten bedoeld zijn.

5.2.3 Accountability criteria Naast de geloofwaardigheid, openheid en duidelijkheid is het voor een hulporganisatie van belang om een goed overzicht te krijgen waar een hulporganisatie aan moet voldoen wil het überhaupt in staat zijn om accountable te zijn. Het CBF geeft een aantal criteria voor accountability op gebied van financiën en bestuur in Nederland (zie Bijlage V). Momenteel wordt gewerkt aan het ontwikkelen van kwaliteitseisen. Daarnaast zijn er ook internationaal standaarden voor hulporganisaties opgesteld, de ISO 9000: 2000 family genaamd. Deze standaarden zijn voornamelijk gericht op de kwaliteit en de continue verbetering (zie Bijlage VI). In Bijlage VII zijn de aanbevelingen van het Rode Kruis te vinden. Deze aanbevelingen zijn voor het merendeel gericht op contact met de verschillende stakeholders. In de literatuur worden ook een aantal basiscriteria genoemd die voor een hulporganisatie van belang zijn. Naast die wettige en financiële criteria gaat de literatuur verder. Deze criteria hebben voornamelijk een technisch karakter. Hieronder zijn de criteria van Fischer (2000) en Hoefer (2000) samengevat in tabel 9.


41

/ I

c-6...f"""?



Accountability Criteria Missie • Duidelijk afgebakende missie. • Duidelijk beschreven doelen en programma's. • Effectieve en efficiënte programma's sluiten aan bij missie.

···rSestuUr------- . . . --.. .--·. ·-..· · · · · · · -. · · ·. . . . . . . . . . -.. . . . . . . . . . . -.. . . . .-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -.-.-.. . -.-_.--.-.. . . . .

2 .

• • •

Bestuur bestaande uit vrijwilligers. Bestuur bepaalt o.a. missie en het beleid, houdt toezicht en garandeert middelen. Voorkomen van belangenverstrengelingen .

. -3-rB"eïêTa·································. ·········................. ...... -.. -.. . . . . . . . . . . . .-.. . . . . . .---

4

5

• Eerlijk beleid. • Beleid moet verwachtingen vaststellen. • Beleid moet helpen aan een zinvolle evaluatie. • Inachtneming van wettelijke en reglementaire voorwaarden. ··1··--··_·_················_·····_···················............................................................................................-.........................-..-..-........................-..............................................-...- ...-..- -......- - -......-.................................-....-.-...............-.....Financiën • Gezond financieel management. • Financiën zijn missiebevorderend. • Juiste besteding van fondsen. • Betaalde werknemers en vrijwilligers. • Betrouwbare en verantwoordelijke geldinzameling. • Geldinzameling gebaseerd op ethische standaarden

·r·-CorTïïnü·ï1Iciltïe • • •

.... - -..-....··--·· . ·. ·-----·--·····

.........-

... .................... -..--.-.. . . . . . . -.-- . .

Vertegenwoordigen van doelgroep beleidsmatig en d.m.v. voorlichting aan de massa. De wil om alles naar buiten te brengen. Openheid over gang van zaken aan iedereen die geïnteresseerd is.

Tabel 9 Accountability Criteria (Fischer en Hoe/er)

Hulporganisaties moeten deze drie punten in acht nemen om toekomstige accountability problemen te vermijden. Het is natuurlijk geen garantie voor een succesvol bestaan van een hulporganisatie, maar als er geen gevolg wordt gegeven aan deze aspecten is de kans op accountability problemen veel groter.

5.3

Programma Evaluatie

Een goede evaluatie is essentieel om een accountability cultuur te ontwikkelen. Evalueren is van groot belang om verantwoording af te kunnen leggen. De toenemende concurrentie binnen de non-profit sector onder meer maakt resultaatgericht management noodzakelijk. Dit betekent voor velen een grote verandering in de organisatie. Door aan te geven hoe een hulporganisatie het beste om kan gaan met deze veranderende omgeving wordt er een beter inzicht in de situatie gegeven. In Bijlage VIII wordt aandacht geschonken aan een algemene benadering van resultaatgericht management in de non-profit sector.

Bij een evaluatie wordt data verzameld en geanalyseerd, wat leidt tot meer inzicht. Het verkregen inzicht kan worden gebruikt om (Bond e.a., 1997);


42

c-éz.~""'-? Universiteit Rotterdam


1. De resultaten van een programma bloot te leggen, zodat meer openheid voor de stakeholders wordt bereikt. 2. Te leren, zodat hulporganisaties verbeteringen kunnen doorvoeren.

Het doel van de evaluatie is de laatste jaren aangepast. Voorheen hield evalueren alleen in dat de resultaten worden gemeten. Stevens e.a. (1998) beschrijven deze evaluatie als een "systematisch onderzoek naar de waarde van een prestatie van een zeker doel". Deze vorm van evaluatie is overwegend summatie/, de data wordt voor en na een project verzameld en geanalyseerd. Tegenwoordig is het doel van een evaluatie ook gericht op continue verbetering. Door te leren van de informatie van de evaluatie, wordt er duidelijk wat zinvol is en waarom (W.K. Kellogg Foundation, 2001). Deze evaluatie is voornamelijk formatief van aard. De data wordt gedurende het project verzameld, waardoor er verbeteringen gemaakt kunnen worden voordat het te laat is; er ingespeeld kan worden op kwesties waar niet eerder aan gedacht is; en er gekeken kan worden of de data nog op de juiste manier verzameld wordt. Dit heeft als gevolg dat de data makkelijker te verzamelen en te analyseren is. , I

I

Summatieve en formatieve evaluatie moeten niet los van elkaar gezien worden. De ene vorm van evaluatie kan data verkrijgen die bruikbaar is voor de andere vorm van evaluatie.

5.3.1 Evaluatie Technisch In Bijlage VIII is een algemeen beeld gegeven over het evalueren in de non-profit sector. Deze benadering is nog erg breed en theoretisch van aard. W.K. Kellogg Foundation (2001); Bond e.a. (1997); Stevens e.a. (1998); Vogt (1999a, b, c en 2000); Henderson e.a. (2002) en Volkmann (1999) besteden meer aandacht aan programma evaluatie op het praktische gebied. Op basis van hun materiaal kan een evaluatie systeem voor een hulporganisatie geformuleerd worden. Het evaluatie systeem bestaat uit twee randvoorwaarden en zeven evaluatiefases (zie figuur 5 ). Bij elke randvoorwaarden en stappen is het van belang dat stakeholders betrokken worden bij het evalueren. Stakeholder Management vindt dus de gehele tijd plaats.


43

c-6~-.p 5. Reputatie en Evaluatie


Toewijding

Missie

Stap 1 Doel en doelstellinq

Stap 7

Stap 2

Openheid en leren

Programma planninq

Stap 3 Verwachte resultaten

Stap 5

Stap 4

Evaluatie procedure

Activiteiten

Figuur 5 Stappenplan

Wil een hulporganisatie het evalueren van de programma's zo optimaal mogelijk laten verlopen en benutten, is het verstandig om zich eerst te concentreren op twee randvoorwaarden, de toewijding en de missie;

Toewijding

Voordat een hulporganisatie daadwerkelijk begint moet de gehele organisatie betrokken worden bij het accountability proces en ook het evalueren. Vanzelfsprekend is volledige toewijding vereist om een programma te laten slagen.

Missie

De missie heeft een overkoepelende functie voor de gehele hulporganisatie. De missie maakt duidelijk waar het allemaal om draait; het helpen van mensen in een bepaalde situatie. Het lange termijn karakter van de missie moet tijdens de dagelijkse activiteiten voortdurend in het oog gehouden worden. Alle verschillende programma's zijn instrumenten om de missie te


44

c-6~-11



volbrengen. Henderson e.a. (2002) benadrukken drie punten die belangrijk zijn bij het identificeren van de missie: de rol die een hulporganisatie in de maatschappij speelt, het nut van een hulporganisatie voor de maatschappij en de impact van een hulporganisatie op de maatschappij.

Naast de twee randvoorwaarden moeten er zeven stappen genomen worden om het evaluatie proces te doorlopen (zie figuur 5). Het evaluatie proces is een belangrijk onderdeel van het accountability proces. Het inzicht wat door middel van evalueren vrij komt kan aangewend worden om de prestaties naar buiten te brengen en de programma's te verbeteren. Het vergroten van inzicht van een hulporganisatie moet leiden naar meer betrouwbaarheid onder de stakeholders.

Stap 1: Doel en doelstelling

• g~~g 00

Om een evaluatie programma goed te beginnen moeten de beweegredenen van een programma uiteengezet worden. Een van de belangrijkste vragen van een evaluatie is; "Wat wil men met een programma bereiken?" Oftewel; wat zijn de doelen en

doelstellingen van een programma? Vaak worden deze twee begrippen door elkaar gebruikt, maar bij een evaluatie zijn een doel en doelstelling niet hetzelfde. Een doel is wat je wilt verwezenlijken met het programma. Een doelstelling heeft betrekking op een specifieke handeling of gebeurtenis die nodig is voor het bereiken van het doel. Een programma doel kan vaak gezien worden als het oplossen van een bepaald probleem. Door een probleem op te breken in kleinere deelproblemen worden er doelstellingen bepaald waaraan voldaan moet worden om het gestelde doel te bereiken (zie figuur 6). Verschillende soorten doelstellingen kunnen naar hetzelfde doel leiden. Voor een heldere structuur van een programma zijn er een aantal criteria. Cohen (1999) beschrijft drie aandachtspunten die aan de hand van verschillende criteria naar boven moeten komen bij een programma; de relevantie, de vraag en de aansluiting op de missie. De hulpbehoevenden in de regio waar een hulporganisatie werkzaam is moeten bijvoorbeeld aan een aantal voorwaarden voldoen om hulp te ontvangen. Missie ~""""""'l""""''''r'''''''''''~''''''''''''''~'''''''''''''l

C

/ Doelstelling

. . · . . l . . . . . . . ·. ·r. . . . ·. r··. .· . .

Doel

~·······

~

:==>

~ Doelstelling

~ Doelstelling

Figuur 6 Doel en doelstellingen


45

c-6~~



Stap 2: Programma Planning

o g~~~ 00

Alleen als het doel en de doelstellingen bekend zijn is een goede planning van het programma mogelijk. Een programma planning geeft achtergrondinformatie en zorgt voor een beter inzicht in de context. In de programma planning zijn de volgende punten van

belang;

• Focus: beschrijft welke problemen er met dit programma worden opgelost of tot welke problematiek het programma zich richt. •

Behoeftes en vermogen: specificeert de behoeftes en het vermogen van de doelgroep die de

aanleiding van het programma hebben gegeven. •

Factoren: geeft aan welke factoren van invloed zijn op veranderingen van de doelgroep.

•

Strategie: beschrijft welke strategie of 'best practice' aannemelijke oplossingen ondersteunen

voor de op te lossen problematiek en de verwachtingen waar kunnen maken. •

Hypothese: geeft aan wat de achterliggende veronderstellingen zijn, waarom en hoe de

strategieën voor deze doelgroep zinvol zijn.

Stap 3: Verwachte resultaten

o g~~~ 00

Als de context en de achtergrond van het probleem bekend zijn, kunnen de verwachte resultaten op een rij gezet worden. De verwachte resultaten moeten gebruikt kunnen worden bij het toetsen van het bereiken van het programmadoel. Vaak opereert een

programma in een complexe omgeving waar veel dingen buiten het bereik van de hulporganisatie gebeuren. Veel hulporganisaties kunnen daarom moeite ondervinden om de verwachte resultaten te definiëren. Om een evaluatie zo overzichtelijk en duidelijke te houden hebben verschillende auteurs de verwachte resultaten in vier componenten onderverdeeld; input, output, outcomes en impact (onder andere; Henderson e.a. (2002), Buckmaster (1999), Seeley (Z.J.». Culp (1999) laat zien dat de vier componenten trapsgewijs zijn opgebouwd; elk component bouwt voort op het vorige component (zie figuur 7). Hieronder zal een toelichting gegeven worden over de vier componenten.

Impact Outcomes

~

Output

~ Figuur 7 De vier componenten trapsgewijs (Cu/p, 1999)


46

c-6-r"""-?

•



Input: zijn de middelen die nodig zijn om doel het te bereiken.

Dit kunnen menselijke, financiële, organisatorische en gemeenschappelijke middelen ZIJn. Input is overigens geen echt resultaat. De input is vanzelfsprekend verbonden aan de resultaten en wordt daarom veelvuldig gezamenlijk met de drie andere componenten genoemd. Voorbeeld: vrijwilligers die zich inzetten en het gedoneerde geld wat aan het programma wordt besteed.

•

Output: zijn de directe resultaten van een programma.

Dit zijn de resultaten die nagenoeg meteen geïncasseerd worden na het programma. De voornaamste output is het aantal mensen die hulp ontvangen. Voorbeeld: daklozen die onderdak aangeboden krijgen.

•

Outcomes zijn de eerste effecten van een programma.

Outcomes concentreren zich op de te observeren veranderingen bij de mensen, de omgeving, de condities en diensten die toe te schrijven zijn aan het programma (Seeley, Z.J.). Voor de doelgroep betekent dit de specifieke veranderingen in onder andere het gedrag, kennis, vaardigheid en status. Voorbeeld: minder daklozen in gemeenschap.

•

Impact is de invloed op de lange termijn.

Impact is de essentiële verandering op de lange termijn. Het is het nut van een programma. Veranderingen kunnen onder andere plaatsvinden op het gebied van economie, gezondheid, scholing en leefomstandigheid. Voorbeeld: verbeterde leefomstandigheden en perspectieven voor daklozen.

De tijdsgrens tussen outcomes en impact is onduidelijk. Buckmaster (1999) geeft aan dat er verschillende outcome niveaus aanwezig zijn; de korte termijn outcomes binnen een jaar en de lange termijn outcomes na een jaar. W.K. Kellogg Foundation (2001), heeft de outcomes ook verdeeld in twee niveaus en spreekt pas over impact na 7 tot 10 jaar. W.K. Kellogg Foundation spreekt echter over korte termijn outcomes die binnen 1-3 jaar haalbaar zijn en lange termijn outcomes zijn binnen 46 jaar mogelijk. Deze verschillende tijdkaders uit de literatuur bieden geen vaste maatstaf. Daarnaast verschilt het ook per programma, na hoeveel maanden of jaren een bepaalde outcome of impact bereikt wordt.


47

c-6-1'--1)



De resultaten op de lange termijn, outcomes en impact, zorgen soms voor problemen (zie 3.6 Problemen). Het is belangrijk om realistisch te zijn om duidelijk voor ogen te hebben welk doel op de lange termijn behaald kan worden door een programma.

Om de juiste verwachte resultaten te formuleren geeft het W.K. Kellogg Foundation (2001) een methode aan. Outputs zeggen iets over de directe activiteiten, dit is niet voldoende. Outcomes en impact weerspiegelen de mate van succes van een programma. Een hulporganisatie moet beginnen bij het opstellen van de verwachte outcomes en daarna pas de verwachte output en verwachte impact onder woorden zien te brengen. Waarna deze drie componenten kunnen leiden tot de samenstelling van de verwachte input. De verwachte outcomes dienen als mijlpalen om regelmatig de voortgang van het programma in het licht van het doel te beoordelen.

Stap 4: Activiteiten

o

De volgende stap in het proces is het vaststellen en uitvoeren van de activiteiten.

g~~g

Activiteiten leiden naar de werkelijke resultaten (zie figuur 8). Dit kunnen bijvoorbeeld

o•

acties, instrumenten, processen en technologie zijn. Deze activiteiten moeten onder andere

de volgende eigenschappen hebben;

•

Ze moeten het programma implementeren.

•

Ze zijn duidelijk verbonden aan het opgestelde programma.

•

Ze hebben beschikking tot voldoende en de juiste inputs.

I

\I Activiteiten Input

•

Output

•

Outcomes

•

Impact

Figuur 8 Overzicht van de vier componenten

Stap 5: Evaluatie procedure

~

Dit is het meest complexe en belangrijkste gedeelte; de prestaties van het programma

g~~g moeten achterhaald worden om deze vervolgens met de verwachte resultaten te

.0

vergelijken. Er moet gekeken worden hoe het programma vertaald kan worden, waardoor

duidelijk wordt of de verwachtingen waargemaakt zijn. Om dit zo overzichtelijk, objectief en relevant mogelijk te houden moet elke hulporganisatie het volgende proces doorlopen (zie tabel 10);


48

c-6

..(""'9



•

Stakeholder: geef voor elke resultaat aan wie de belangrijkste stakeholders zijn.

•

Vragen: beschrijf voor elke stakeholder welke vragen zij beantwoordt willen zien, of wel

waarover moet een hulporganisatie verantwoording afleggen van een programma. Om niet het overzicht te verliezen, moeten er prioriteiten worden gesteld en vragen geëlimineerd worden. Elke vraag moet zinvolle informatie opleveren en maar uit een enkele vraag beS:aan. Tabel 3 (zie 1.1. Aanleiding onderzoek) geeft een aantal voorbeelden van typische vragen van verschillende stakeholders. Gebruik: geef voor elke stakeholder vraag de wijze waarop en de mate waarin de informatie

•

van de evaluatie gebruikt wordt. Het wordt zo duidelijk waarvoor deze stakeholder vraag van nut is en wat de achtergrond is voor de beslissingen die gemaakt worden. Als het informatiegebruik bekend is, wordt het makkelijker om te beslissen hoe die informatie verzameld kan worden en het voorkomt een hulporganisatie onnodige dataverzameling. De evaluatie blijft gefocused. Voorbeelden zijn; verbetering, kostenvoordeel, geldinzameling, stakeholder belang en betrokkenheid, kwaliteit etc. •

Indicatoren: geef aan welke informatie verzameld kan worden die de status van het

programma weergeeft van elke stakeholder vraag. Het ontwikkelen van de juiste indicatoren is een van de belangrijkste en moeilijkste onderdelen van een evaluatie. Indicatoren zijn de metingen die gesteld worden als teken van succes. Naast het feit dat hulporganisaties met iedere stakeholders af moet stemmen wat er precies onder succes wordt verstaan, moeten indicatoren bepaalde eigenschappen bezitten. Henderson e.a. (2002), Chlala e.a. (1995) en Cutt en Murray (2000) beschrijven deze indicatoren. Volgens Cutt en Murray (2000) moeten de prestatie indicatoren SMART zijn; specifiek, meetbaar, aanvaardbaar (in de zin van haalbaar), relevant en tijdsgebonden.

Stap 6: Data verzamelen en analyseren

o

.,~~g 00

Nadat bekend is welke data er achterhaald moet worden en wat de maats staven zijn om de resultaten te beoordelen is het belangrijk om te achterhalen wat de meest optimale manier is om die data te verzamelen en analyseren.

Er zijn twee soorten data; kwalitatieve en kwantitatieve data (Bond e.a.,1997). Deze soorten data zijn beide nodig om de resultaten van een programma goed in kaart te brengen. Kwantitatieve data kunnen uitgedrukt worden in aantallen. Deze data kunnen ondergebracht worden in tabellen en grafieken, in percentages of aantallen, als gemiddelde etc. Kwalitatieve data daarentegen worden meestal uitgedrukt in woorden en geven onder andere uitvoerige beschrijvingen over programma activiteiten, context, achtergrondinformatie, reacties en gedrag van de doelgroep etc.


49

c-6"1''''''1J



Kwalitatieve en kwantitatieve data zijn allebei belangrijk bij een evaluatie. Kwantitatieve data is makkelijk meetbaar en heeft de eigenschap om geloofwaardiger over te komen. Kwalitatieve data dragen bij aan een beter inzicht. Het verzamelen en analyseren van deze data is echter éTbeidsintensief en tijdrovend.

•

Evaluator:

Het kiezen van een evaluator is een beslissing die soms al in een eerder stadium wordt genomen. De voorkeur gaat naar een evaluator die vanaf het begin betrokken is bij het programma. Het voordeel hiervan is dat het evalueren als onderdeel van het programma gezien wordt in plaats van een aanhangsel. Daarnaast kan een evaluator motiverend werken op de uitvoerders van het programma.

Een evaluator kan intern of extern geselecteerd worden. De externe evaluatoren zijn

In

principe onafhankelijk, in aanmerking komen o.a.; oud-medewerkers, consultants en andere onderzoekers. Interne evaluatoren zijn veelal beter ingevoerd met het programma. Dit kan leiden tot een subjectieve visie. Een evaluator kan zowel afkomstig zijn uit Nederland of het probleemgebied zelf. Het kan beide voordelen hebben. Evaluatoren uit de regio nemen veel achtergrondinformatie mee, ze weten goed waar ze over praten. Daarnaast investeert een hulporganisatie in het probleemgebied als er wordt gekozen voor een evaluator uit de regio. Dhr. Messelink meent dat "Nederlandse evaluatoren vaak een wetenschappelijker inzicht hebben te bieden, ze hebben een andere benadering en zorgen sneller voor vernieuwing zorgen".13 Het is soms moeilijk om een (goede) evaluator te vinden en daarbij kan het in het desbetreffende gebied zijn erg gevaarlijk zijn.

Het kiezen van een evaluator is gebaseerd op; kennis, plaats, tijd, geld, etc. Per programma zal er altijd apart bekeken moeten worden wie de evaluatie ten uitvoer brengt.

•

Verzamelen:

Er zijn verschillende soorten manieren om de data te verzamelen (zie Bijlage III). Niet iedere verzamel techniek is even geschikt om elke stakeholder vraag te beantwoorden. Voor elke stakeholder vraag moet bepaald worden welke verzameltechniek het meest optimaal is. Vragenlijsten, checklist en enquêtes passen over het algemeen beter bij kwantitatieve data. Kwalitatieve data komt beter tot zijn recht bij documentatie onderzoek, observaties, interviews en open vragen.

13

Dhr. R. Messelink (28-5-2003) Novib.


50

c-6~""'? Universiteit Rotterdam

•


Analyseren:

Door het analyseren van de resultaten moet het duidelijk worden of een programma haar doel heeft bereikt. Maar ook de praktisch zaken zoals, de kosten, de essentie voor het bereiken van de missie, de toekomstverwachtingen en de duur van elk programma moeten nagegaan worden (Vogt, 1999c). De analyse richt zich dus zowel op de doelgroep, als de hulporganisatie zelf.

Tijdens het doorlopen van het evaluatie systeem (zie tabel 10) wordt er data verzameld en geanalyseerd. Alle verkrijgbare informatie van de stakeholders moet gezamenlijk gebruikt worden om een zo goed mogelijk beeld te geven over het succes en de kwaliteit van een programma.

Stap 7: Openheid en leren

De informatie die wordt verkregen door de evaluatie kunnen op twee manieren toegepast

o

~~~g 00

worden. De informatie kan naar buiten gebracht worden, zodat een hulporganisatie openheid uitstraalt. Ook kan de informatie die door de evaluatie vrijkomt gebruikt worden

om te leren, zodat continue verbeteringen kunnen de kwaliteit van een programma waarborgen. De stakeholders spelen bij dit proces een dubbele rol. Enerzijds is het van belang dat de verschillende stakeholders tot op een zekere hoogte betrokken worden bij het proces om de veranderingen om te zetten naar verbeteringen en om verdere aanbevelingen te geven. De intentie hiervan is om de afstand tussen de stakeholders en de hulporganisatie kleiner te laten worden. Anderzijds zijn de stakeholders juist degene die druk hebben uitoefenen op de hulporganisaties om continue te verbeteren. Door de groeiende concurrentie kunnen de verschillende donateurs zich veel kritischer opstellen. Dit heeft als gevolg dat de hulporganisaties voortdurend op de juiste wijze hulp moeten verlenen.

•

Openheid

Elke stakeholder heeft verschillende belangen en eigenschappen, daarom dient voor elke stakeholder apart bepaalt te worden hoe, wanneer en welke informatie er overbracht wordt. Dit is de laatste stap die genomen moet worden om de Evaluatie Matrix compleet te maken (zie tabel 10). Niet iedere stakeholder hoeft alles te weten. Er is wel behoefte aan openheid, maar dit betekent niet dat een stakeholder recht heeft op alle informatie. Dit kan leiden tot te veel bemoeienis en onduidelijkheid. Het is niet de bedoeling dat een hulporganisatie de achterdocht wekt. Een stakeholder moet beschikking hebben tot de informatie waarin ze geïnteresseerd in zijn, zoals onder andere uit de stakeholder vragen blijkt. Dit houdt niet in dat een hulporganisatie een afwachtende, statische houding aanneemt om alleen maar die informatie te


51

c-6...f""'1)



geven waar ze om vragen. Een offensief, dynamisch karakter is een vereiste (zie 3.4 Accountability nader bekeken).

De meest gebruikelijke methode om de evaluatie uitkomsten naar buiten te brengen is een rapport. Een rapport kan afhankelijk van de stakeholder verschillen in omvang, technische ·niveau, diepgang etc. Een groot gedeelte van het rapport kan al gemaakt worden voordat het programma voltooid is. In een rapport worden als het ware dezelfde stappen besproken als bij een programma evaluatie. Het verschil is dat niet wordt besproken wat ermoet gebeuren maar wat er gebeurd is. Er wordt dus ook vermeld waarom sommige evaluatievragen niet beantwoord kunnen worden, waar en waarom data niet toereikend is, welke vragen positief of negatief beantwoord kunnen worden, etc. Daarnaast wordt een rapport afgesloten met conclusies en aanbevelingen.

Wanneer er gebruik wordt gemaakt van zowel kwalitatieve als kwantitatieve data wordt een droog en beperkt verhaal in een het evaluatierapport voorkomen. Het gebruik van tabellen, grafieken en andere verbanden kunnen afgewisseld worden met beschrijvingen van een programma, bijvoorbeeld quoten van verschillende stakeholders.

Naast een rapport zijn er ook andere manieren om de belangrijkste uitkomsten van een evaluatie en andere informatie mede te delen; jaarplannen, magazines, nieuwsbrief, artikelen, sms-acties,

programmanieuws,

klanttevredenheids-onderzoek,

mailings,

website,

voorlichtingen, beursen, festivals, workshops, etc. Het geven van informatie van een programma levert niet alleen een beeld van de resultaten op, het kan ook meer openheid bieden. Websites, mailings, sms-jes en magazines kunnen een goede bijdrage aan meer openheid leveren. Daarnaast kunnen deze nieuwe media goed inspelen op de veranderingen in hun omgeving. De meeste communicatiemedia zijn geschikt voor stakeholders die bekend zijn bij de hulporganisatie. Hulporganisaties hebben meer moeite om het grote publiek en de potentiële donateurs te bereiken.

Om communicatie zo 'face to face' mogelijk te houden lijken een website, met name voor de potentiële, vaak kleine donateurs en het grote publiek, samen met mailings, company webcasts en sms-acties voor de vaste donateurs en leden, belangrijke communicatiebronnen. Een goede website is een uitstekend middel om een offensie\e houding uit te stralen.


52

c-6~""'?


Universiteit Rotterda m

Resultaten

Stakeholders

Vragen

Gebruik

Indicatoren

! Verzamel

Openheid

techniek

1

-_··. . ··-1 Input

I

!

I

J

i

Outcomes

Impact

.

.............-_..................-_.--..........•.....······--··-----------···--·--···1················-·-·-..--.......................

I-·_··-·-l-·I

Tabel 10 Evaluatie Matrix

•

Leren en Verbeteren

Zoals de Balanced Scorecard (zie Bijlage VIII) heeft laten zien is evaluatie ook een instrument om te leren. De permanente feedback die een evaluatie geeft, stelt een hulporganisatie in staat om steeds beter te evalueren. Daarnaast ontstaat er door het evalueren ook een benchmark voor de toekomstige resultaten, zodat er na verloop van tijd afgeleid kan worden of er werkelijk vooruitgang wordt geboekt.

Door veranderingen in de omgeving van een hulporganisatie is er een voortdurende aanpassing van de hulporganisatie geboden. Door een dynsmische instelling is een hulporganisatie in staat om continue verbeteringen door te voeren. Er kan zo tijdig ingesprongen worden op trends en andere veranderingen, waardoor de kansen worden benut.

Met behulp van een goede evaluatie kunnen er tijdig besluiten genomen worden over het programma. Bijvoorbeeld of het programma moet worden voortgezet, er grote veranderingen nodig zijn of dat het wordt stopgezet. Voordat zo'n besluit door de hulporganisatie genomen kan worden is het van belang om te weten wat de gevolgen zijn van een eventuele beëindiging of een drastische verandering voor de doelgroep. Verbeteringen moeten voortdurend plaats kunnen vinden als nieuwe omstandigheden zich voordoen. Samenwerkingsverbanden,


53

c-6-r'"""-?



kosteneffectiviteit, toekomstbeleid zijn een aantal van de begrippen die een programma kunnen helpen bij een succesvolle voortzetting.

5.4

Accountability Matrix

Deze paragraaf houdt zich bezig met een reflectie aan de hand van een Accountability Matrix. Er wordt besproken hoe een hulporganisatie een reflectie op hun programma's en organisatie kan geven. Daarna zal een reflectie gemaakt worden van de literatuur op het gebied van accountability in de nonpro fit sector.

5.4.1

Accountahility Matrix voor hulporganisaties

In een Accountability Matrix wordt duidelijk gemaakt in hoeverre een hulporganisatie accountability in hun systeem vorm kunnen geven en op welke vlakken een hulporganisatie in re toekomst de nadruk moet leggen. Na de evaluatie kunnen aan de hand van Meijs (2001) en Culp en Nall (1999) vier verschillende accountability dimensies (financieel, procedure, programma en proces) uitgezet worden tegen vier verschillende componenten (input, output, outcomes en impact), om te kijken op welk vlak en op welke punten er nog verbetering nodig is van een hulporganisatie op het gebied van accountability (zie tabel 11).

Voor elke accountability dimensie kan apart de Evaluatie Matrix doorlopen worden. Zo ontstaan er vier aparte Evaluatie Matrices, die het mogelijk maken om na te gaan of de verwachte resultaten behaald worden bij alle vier accountabilities. Samen vormen de vier Evaluatie Matrices de Accountability Matrix.

Input

Output

Outcomes

Impact

Financiële Accountability

.........................-----.. . . . . . . .1....-.-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _1._ ..__. . _. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._....L ......................_..........................................1... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .__. . . . . . . . _. .. Procedure

Accountability ····piogr~imma·········_···r············_·_··_·---_······················r····································---······················r·····-···-················

............._ ....__................................... .

Accountability Proces Accountability

I

Tabel 11 Accountability Matrix


54

c-64--P



5.4.2 Accountability Matrix van de non-profit literatuur Hier wordt een reflectie van de literatuur op het gebied van accountability in de non-profit sector gegeven. Er moet vermeld worden dat het voor sommige hulporganisaties makkelijker is om te evalueren dan voor andere hulporganisaties, dit heeft te maken met de missie, doelen en programma's van de verschillende hulporganisaties. In deze subparagraaf wordt het niveau van de theorie bepaald en geeft dus een algemeen beeld.

Lange termijn resultaten In de theorie wordt er herhaaldelijk gesproken over de moeilijkheden bij de evaluatie van lange termijn resultaten, de impact en de lange termijn outcomes. Buckmaster (1999) heeft het over moeilijkheden bij het verkrijgen van accurate en betrouwbare data en er is sprake van hoge, oplopende kosten. Hulporganisaties werken op basis van een fiscaal jaar, lange termijn resultaten hebben een langere tijdspanne en de benodigde data is vaak te verwaarlozen. Henderson e.a. (2002) en Campbell (2002) o.a. benadrukken dat vele factoren, anders dan het programma, ook de lange termijn resultaten kunnen bewerkstellingen. Zoals in hoofdstuk 3 al is gezegd zijn oorzaak en gevolg moeilijk vast te stellen. Daarnaast kan een programma andere resultaten opleveren die niet verwacht of moeilijk te meten zijn (Cutt en Murray, 2000). Ook is het voor verschillende stakeholders moeilijk te accepteren dat er gedoneerd geld geïnvesteerd wordt in een programma waar de resultaten pas na een lange tijd zichtbaar zullen zijn. Mensen zijn wat dat betreft ongeduldig en willen het liefst meteen zien of het gedoneerde geld zijn uitwerkingen heeft.

Meetindicatoren Sommige hulporganisaties ondervinden moeite met het opstellen van de juiste meetindicatoren. Hoewel deze problematiek zich zowel bij lange als korte termijn resultaten af kunnen spelen, wordt er hier toch even bij stil gestaan. Met name voor de kwalitatieve data is het moeilijk om meetindicatoren te ontwikkelen die aan de juiste eisen voldoen. Kwalitatieve data worden meestal uitgedrukt in woorden, waardoor het moeilijk is om deze data als status van het programma uit te drukken. Dit kan als gevolg hebben dan het analyseren van de kwalitatieve data ook lastig wordt. Het vergelijken van beschrijvingen is bijvoorbeeld moeilijker dan het vergelijken van tabellen of grafieken.

De problematiek rond de lange termijn resultaten biedt op theoretisch vlaknog geen oplossingen De lange termijn resultaten moeten wel bij het accountability proces betrokken worden. Dit houdt in dat de strategie van een hulporganisatie op deze resultaten gericht moeten zijn.


55

~4'"""'1) Universiteit Rotterdam


Informele Accountability

De traditionele evaluatiemethoden vertonen vaak gebrekkigheden. Ze laten niet zien of het doel effectief en efficiënt nagestreefd wordt. Daarnaast hebben deze oude evaluatiemethoden een statisch karakter, ze stimuleren een hulporganisatie niet om naar mogelijkheden of kansen van een hulporganisatie te kijken. Er is tegenwoordig behoefte om duidelijk te laten zien dat hulporganisaties van nut zijn in de samenleving. Er zal verder moeten worden gekeken dan de formele accountability, de financiële en procedure accountability. In de literatuur zijn verschillende benaderingen over de informele accountability, de procedure en proces accountability gegeven. Wanneer een hulporganisatie in staat is om zo'n evaluatie systeem toe te passen en te implementeren inhun organisatie, kan het bij de verschillende componenten voldoen aan de vraag naar informele accountability. De literatuur komt niet met een enkele methode, maar biedt gezamenlijk wel een raamwerk, waar een hulporganisatie mee aan de slag kan gaan.

Er zijn volgens theoretici geen moeilijkheden om de input en output op formeel accountability niveau naar boven te halen. De korte termijn outcomes van de formele accountability, en de input, output en de korte termijn outcomes van de informele accountability kunnen met behulp van een goed werkend evaluatiesysteem specifiek afgestemd op de hulporganisatie realiseerbaar zijn. De voorwaarde is wel dat desbetreffende hulporganisatie accountability hoog in het vaandel heeft staan. De literatuur heeft nog geen oplossing voor de hulporganisaties aangedragen om de lange termijn resultaten in kaart te kunnen brengen. Maar zo'n lange termijn evaluatie is juist een belangrijk instrument om inzicht te krijgen in de effectiviteit en efficiëntie van een programma (Carson, 2000). Het kan kritische informatie opleveren over het programma en over het ontwikkelen van 'best practices'. Hij meent dat "evalueren hulporganisaties kan helpen in het beoordelen van programma's, maar dat het niet kan dienen als een vooruitziende meetlatom de verwachte resultaten vast te stellen". Wel kunnen deze lange termijnresultaten als basis dienen om de strategie van een hulporganisatie te bepalen. In tabe112 is een Accountability Matrix voor de non-profit literatuur ingevuld. De + betekent dat er in de er op theoretisch vlak een uitkomst wordt geboden.


56

c-6~--?



Financiële

Input

Output

+

+

Outcomes

I

1

----,.

Strategie

----,.

Strategie

. -.-.. . _. . _-_. _. . . . [... .-. . .+. . . . . ···1·--···· . +. . . . . . . . . . . .;-. . -.-_. Accountability Procedure

1

Accountability

I

Programma

tI

Accountability

--------~

________ ~

----,.

............ _....................._._._ .. __1__ ....

Proces Accountability

--------~

--------~

Impact

---_._. +. . . . [

Strategie

T··""·"·"··

----,.

I I

Strategie

Tabel 12 Accountability Matrix van de non-profit literatuur

5.5

Conclusie

Wanneer een hulporganisatie over een sterke reputatie beschikt, geloven mensen de boodschap eerder. Het kan (nu nog) voorkomen dat een hulporganisatie niet volledig accountable is, maar wel een goede reputatie heeft. Dit is erg gevaarlijke en risicovol, hulporganisaties stellen zich hierdoor kwetsbaar op. In de toekomst zullen hulporganisaties niet meer kunnen bouwen op alleen een goede reputatie. Naast de reputatie van een hulporganisatie is een goede evaluatie van belang om een accountability uit te stralen. Het is onvermijdelijk voor iedere hulporganisatie, groot, kleine, jong of oud om zich op alle vlakken met accountability bezig te houden, want alleen een sterke reputatie kan niet meer garant staan.

Reputatie en evaluatie zijn twee concepten die door elke hulporganisatie anders wordt benaderd. Hulporganisaties en programma's verschillen onderling erg van elkaar, 'one size fits all' is niet van toepassing. Het tweede gedeelte van het Accountability Model dient net zoals het eerste deel van het Accountability Model, als een instrument voor alle hulporganisaties om de gedachte te ordenen. Het helpt de hulporganisatie om duidelijkheid te creëren wat er bij accountability komt kijken en hoe de organisatie daar op aangepast moet worden.

De theorie biedt veel informatie over reputatie en evaluatie in de non-profit sector, maar het is nog niet in staat om op elke gebied duidelijkheid te geven. De literatuur geeft wel precies aan waar die onduidelijkheden liggen, maar kan op sommige de punten het antwoord nog niet geven. Er is moeite om op de juiste manier met de lange termijn resultaten, met name de impact, om te gaan. Er worden geen kant en klare oplossingen aangedragen, maar er worden richtlijnen gegeven. De vraag is of de theorie specifieker kan worden wat betreft de evaluatie van informele accountability.


57

c-6

...(--?


6.

6.1

6. Reacties op het Accountability Model

Reacties op het Accountability Model

Introductie

Hoofdstuk 6 is een reactiefase, met als doel de zwaktepunten van het model bloot te leggen en het model te verfijnen. Er zal onderzocht worden of het Accountability Model voldoende in staat is om voor te schrijven hoe een internationale hulporganisatie accountability vorm kan geven in haar systeem. Het model met een theoretische achtergrond wordt in het licht van de praktijk gehouden. Er zijn verschillende, mogelijke stakeholders en hulporganisaties benaderd om te kijken of het Accountability Model aan de verwachtingen voldoet (wie). Er wordt onderzocht of en hoe de eerder besproken problemen door toedoen van het model aangepakt worden en of er aanpassingen of verbeteringen aan het Accountability Model doorgevoerd moeten worden (waarover en hoe).

In paragraaf 6.2 zal nader ingegaan worden op de vraag in hoeverre de problemen met behulp van het Accountability Model onder handen worden genomen. In de twee daarop volgende paragraven wordt het Accountability Model onder de loep genomen en bekritiseerd. Dit hoofdstuk eindigt met een conclusie in paragraaf 6.5.

6.2

Problemen

Voordat er wordt besproken in hoeverre het Accountability Model de eerder beschreven problemen (zie 3.6 Problemen) aanpakt, zullen er twee zaken ter sprake komen die duidelijk naar voren zijn gekomen na alle gesprekken met hulporganisaties en mogelijke stakeholders. Ten eerste verschilt het niveau van de hulporganisaties waarop een probleem wordt aangepakt. De grotere hulporganisaties, met name de Mede-financierings Organisaties, zijn over het algemeen verder ontwikkeld op het gebied van accountability en kunnen problemen makkelijker aanpakken dan kleine en minder professionele hulporganisaties. Ten tweede is uit de gesprekken gebleken dat de eerder beschreven problemen in hoofdstuk 3 in de praktijk ook als belangrijke problemen worden erwren. Daarnaast zijn er ook een aantal andere (mogelijke) problemen naar boven zijn gekomen. Hieronder zullen de belangrijkste, niet eerder genoemde problemen besproken worden;


58

~,..,,,,,,? Universiteit Rotterdam


• Dhr. Meijer ziet een mogelijk probleem voor een aantal hulporganisaties die gebonden zijn aan een "moederorganisatie ".14 Amnesty International en Unicef bijvoorbeeld moeten een deel van het ingezamelde geld overmaken naar een hoofdkantoor. Dit brengt voor deze organisaties wat betreft accountability een extra complicerende factor met zich mee, omdat ze naast hun eigen programma's ook greep moeten hebben op de besteding aan de moederorganisatie. Dit hoeft echter geen probleem te zijn als de moederorganisaties duidelijk kunnen verantwoorden hoe het geld van de regiokantoren besteed wordt. •

Verschillende gesprekspartners hebben aangegeven dat "kleine of startende hulporganisaties moeite ondervinden om aan alle criteria van het CBF en aan o.a. richtlijn 650 15 te voldoen,,!6 Vaak zijn deze organisaties minder professioneel, en daarnaast kunnen of willen ze weinig tijd en geld beschikbaar stellen om accountability te implementeren. Omdat deze organisaties minder complex en daardoor flexibeler zijn is het voor hen vaak wel makkelijker, al beseffen ze dit misschien niet.

•

Er zijn de afgelopen jaren veel slechte verhalen in de media verschenen over verschillende hulporganisaties of de non-profit sector in het algemeen. De media leveren vaak alleen kritiek, met als gevolg dat hulporganisaties vaak een verdedigende houding aannemen. Mw. van der Veen vertelde dat "het moeilijker is om de interesse te wekken en de positieve verhalen bij potentiële donateurs of het grote publiek en de media onder de aandacht te brengen".I7 Volgens Dhr. Schulting is "inventiviteit een noodzaak om 'free publicity' en een effectief marketingplan te creëren".18

Hieronder zal besproken worden of de belangrijkste problemen met behulp van het model aangepakt worden, op technisch en psychologisch vlak.

I

I'

6.2.1 •

Technische problemen Onduidelijke en te brede doelstelling

Om een onduidelijke en te brede doelstelling te voorkomen moet een hulporganisatie een duidelijk beeld hebben van de belangrijkste stakeholders. Een goed Stakeholder Management is noodzakelijk om een duidelijk inzicht tussen de verschillende stakeholders te geven en om prioriteiten te kunnen stellen tussen de stakeholders. Er moet alleen met een selectie van de

Dhr. A. Meijer (24-3-2004) CBF. Bij het opstellen van de jaarrekening van de organisatie moet de Richtlijn 650: Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen worden gehanteerd. 16 Dhr. L. van Vliet en Dhr. G. van Asperen (19-3-2004) RjB, Dhr. A. Meijer (24-3-2004) CBF en Mw. D. van der Laarschot (26-3-2004) FIN. 17 Mw. H. van der Veen (5-4-2004) Amnesty International. 18 Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. 14

15


59

c-6-r""'-1) Universiteit Rotterdam


stakeholder belangen rekening worden gehouden zodat het doel niet te vaag en te breed gefonnuleerd hoeft te worden.

Daarnaast hebben hulporganisaties moeite om de missie in meetindicatoren uit te drukken. Tijdens een brainstonnsessie van de donateursvereniging hebben een aantal deelnemers naar voren gebracht dat het ontwikkelen meetindicatoren "moeilijk, maar vaak niet onmogelijk iS".19 Dit vereist voor veel hulporganisaties een "cultuuromslag", wat tijd gaat kosten. Dit geld met name voor de minder professionele hulporganisaties. Veel grote hulporganisaties houden zich hier al mee bezig, of hebben al een aantal meetindicatoren ontwikkeld.

•

Oorzaak en gevolg moeilijk vast te stelen

Een model alleen biedt geen concrete oplossing om oorzaak en gevolg makkelijker vast te kunnen stellen. Dit probleem is bij de ene hulporganisatie sterker aanwezig dan de andere. Het hangt af van de missie, het doel en de programma's van een hulporganisatie (zie niveauverschil 6.4 Reputatie en Evaluatie). Het bieden van noodhulp is veel makkelijker vatbaar te maken dan het verbeteren van mensenrechten in een bepaald gebied. Dhr. Schulting heeft ondervonden dat daarom ook "hulporganisaties die zich concentreren op de gezondheidszorg het weer makkelijker hebben dan organisaties die zich bezighouden met het bieden van onderwijs".20

•

Sommige resultaten pas na lange tijd zichtbaar

Bij resultaten die op de lange tennijn pas kenbaar gemaakt kunnen worden is het moeilijk om de stakeholders tevreden te houden. Het Accountability Model biedt geen echte oplossingen aan om de resultaten sneller zichtbaar te maken. Amnesty International gaat als volgt met het probleem om: "het doel moet zo veel mogelijk in verschillende doelstellingen opgebroken worden".21 Zo kunnen resultaten die sneller zichtbaar zijn al eerder naar buiten gebracht worden. Daarnaast noemt Dhr. G. Schulting een andere punt: "een hulporganisatie kan, mits ze al geruime tijd aan het evalueren zijn, de resultaten van de voorgaande jaren meenemen, gebruiken en vergelijken om een beter beeld van de prestaties van een bepaald programma te krijgen".22 Bij het presenteren van de lange tennijn resultaten kan er meer op het gevoel en het geloof van de stakeholders ingewerkt worden. Uit meerdere gesprekken is gebleken dat een "goed 19 Donateursvereniging (29-3-2004). 20 Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. 21 Mw. H. van der Veen (5-4-2004) Amnesty International. 22 Dhr. G. SchuIting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. Business Society Management

60

c-6..(""'-1!



marketing plan" een vereiste is. 23 Zo'n plan heeft voor kleine organisatie wel het nadeel dat het duur is. Bovendien zorgt een marketing plan nog niet voor een geslaagd programma.

•

Geen tijd, geld en capaciteit beschikbaar

Dit probleem geldt zeker niet voor iedere hulporganisatie. "Over het algemeen kunnen of willen de kleine en vaak minder professionele hulporganisaties geen tijd, geld en capaciteit

beschikbaar stellen om accountability te implementeren" meent Mw. D. Laarschoe4 Dit terwijl de kleine huporganisaties vaak juist flexibeler zijn. In de toekomst zal iedere hulporganisatie echter aan accountability moeten geloven. Dhr. R. Messelink vertelde dat "het makkelijker is voor grotere organisaties om accountability te implementeren, omdat ze een hoger verloop hebben en dus regelmatig van een nieuwe frisse wind zijn voorzien"?S De hulporganisaties moeten culturele veranderingen ondergaan en dat is zonder een dynamische instelling heel moeilijk.

Er moet een veranderingstraject doorlopen worden om

hulporganisaties vanuit een accountability perspectief te laten kijken.

•

Moeilijkheden bij vertalen van activiteiten in begrijpbare resultaten

Hoe beter een hulporganisatie een evaluatie systeem ontwikkelt hoe duidelijker interpretatie van de resultaten is. Een goede evaluatie brengt alle verwachtingen in kaart. En dan kan er goed rekening gehouden worden met eventuele onverwachte resultaten. Bovendien resulteert een goed werkend evaluatie systeem in een duidelijk onderscheid tussen de prestaties van een organisatie, programma en individu.

6.2.2 Psychologische problemen •

Conclusies op feiten gebaseerd in onjuiste context

Om te voorkomen dat conclusies worden getrokken op een onjuiste context moeten de programma's volgens Dhr. R. Messelink door een "onafhankelijke evaluator" geëvalueerd worden. 26 Onafhankelijke evaluatoren hebben een brede visie en een positieve invloed op de betrouwbaarheid van een programma evaluatie. Voorbeelden van andere invloeden zijn o.a. resistentie tegen corruptie, belangenverstrengelingen, lokale politiek etc. Omdat een evaluator aan een aantal voorkeuren moet voldoen (zie 5.3. Programma Evaluatie), is het vaak moeilijk om een onafhankelijke evaluator te vinden. Daarnaast kost het veel tijd, geld en moeite om een goede onafhankelijk evaluator te strikken.

23 Mw. H. van der Veen (5-4-2004) Amnesty International en Anoniem (29-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, Planning, Monitoring en Evaluatie. 24 Mw. D. van der Laarschot (26-3-2004) FIN 25 Dhr. R. Messelink (2-4-2004) Novib. 26 Dhr. R. Messelink, (2-4-2004) Novib.


61

c-6...f"""? •



Doelen en missie worden lager ingezet Mw. Vriends voorspelt dat "om mislukking te voorkomen in de toekomst de focus misschien zal verschuiven naar de maatschappelijke problemen die minder complex zijn en waarbij je sneller en makkelijker resultaten behaald en naar boven kan halen"?? Dit wil niet zeggen dat elke hulporganisatie hun missie en doelen lager in zullen zetten. Het Accountability Model maakt de complexe problemen niet minder complex, maar is een hulpmiddel om accountability toe te passen. Een hulporganisatie zou pas na overleg met de verschillende stakeholders over kunnen gaan tot het lager inzetten van de missie en doelen.

Als het lager inzetten van de missie en doelen ondernomen wordt, is het van belang dat de mate van complexiteit van de missie en doelen duidelijk is. Amnesty International heeft als missie om "de mensenrechten overal op de wereld te verbeteren".28 Dit is misschien op papier zo, maar in de praktijk vindt er een verschuiving plaats; er zijn nu 30 prioriteitslanden. In deze landen is bijvoorbeeld het onderhandelen makkelijker, zijn de resultaten makkelijker te behalen en krijgen ze sneller steun. De missie van Amnesty International is hetzelfde gebleven, maar strookt niet meer met hun werkelijke strategie. Amnesty International zal zich moeten afvragen "welke weg ze willen inslaan en welke positie ze tussen de verschillende stakeholders in willen nemen". Stakeholder Management kan hier goed bij helpen.

•

Subjectiviteit Zolang er keuzes gemaakt moeten worden, is subjectiviteit aanwezig. Mw. van der Laarschot ziet als enige oplossing om "verantwoording af te leggen over de gemaakte keuzes,,?9 Als keuzes met een subjectieve ondertoon duidelijk uitgelegd worden en alle overwegingen meegenomen worden zou er bij de stakeholders meer begrip zijn, dan wanneer een hulporganisatie een keuze maakt, zonder hier open en duidelijk over te zijn. Door zich tijdig te verantwoorden dekt een hulporganisatie zich in tegen mogelijke vragen van de stakeholders.

6.3


Door middel van een koppeling met de praktijk kunnen er een kanttekeningen geplaatst worden bij het eerste gedeelte van het Accountability Model; Stakeholder Management. Op veel punten wordt tijdens de gesprekken nog eens het belang benadrukt. Dhr. Schulting legt de klemtoon op "de importantie van

27

Mw. S. Vriends (24-3-2004) VFI.

28 Mw. H. van der Veen (5-4-2004) Amnesty International. 29 Mw. D. van der Laarschot (26-3-2004) FIN. , I


62

c-6"1'~ Universiteit Rotterdam


het juist omgaan met tegenstrijdige stakeholder belangen en het belang van Stakeholder Management gedurende het gehele evaluatie proces"?O Een ander punt waar het accent door Mw. Vriends is opgelegd, is "om de relatie tussen de verschillende stakeholders en de hulporganisatie niet te onderschatten".3) Zijn het bijvoorbeeld concurrenten? Vormen ze samen een strategische alliantie? Vormen ze een bedreiging? Is het de pers of een helper?

Waar de nadruk ook op komt te liggen tijdens de gesprekken, maar te weinig aandacht krijgt in het Accountability Model, is het benaderen van de stakeholders, zowel op het gebied van verslaggeving als marketing. Verslaggeving moet het doel hebben om voor iedere stakeholder op de meest optimale manier de resultaten kenbaar te maken. Marketing richt zich meer op het gevoel en het geloof van de stakeholders. Hoewel evaluatie steeds meer in belang toeneemt en de rationele gedachte niet onderschat mag worden, maken donateurs veel beslissingen op emotionele gronden. Verslaggeving en marketing verdienen meer aandacht dan dat het Accountability Model nu doet.

Ook is tijdens de reactiefase de behoefte aan een marktonderzoek naar voren gekomen. In hoofdstuk 5 wordt kort gesproken over een publiek beleidsonderzoek, maar zo'n onderzoek is nog erg algemeen. Een marktonderzoek kan zich op verschillende aspecten richten. Ten eerste om de tevredenheid onder de stakeholders te meten. Dhr. R. Huizen noemt voorbeelden zoals "mailings, nieuwsbrieven en onderzoek" die kunnen helpen om de tevredenheid van de stakeholders te achterhalen.32 Er kan zo beter ingespeeld worden op de behoefte van verschillende stakeholders en de mogelijke kansen. En ten tweede om een duidelijk beeld van de (potentiële) donateurs te hebben. Amnesty International heeft bijvoorbeeld "profielgroepen" ontwikkeld. 33 Er kan gekeken worden wie de potentiële donateurs zijn, dus welke profielgroepen belangrijk zijn. Daarnaast kan er onderzocht worden welke profielgroepen van de bestaande donateurs meer kunnen gaan betekenen in toekomst. Omdat het voor veel organisaties erg kostbaar en tijdrovend is om nieuwe leden te werven kunnen er wervingsleden geselecteerd worden en kan er onderzoek gedaan worden naar het 'upgraden' van de leden. Dit is een dynamisch proces want, profielen, situaties en mensen kunnen veranderen.

6.4


Ook bij het tweede gedeelte van het Accountability Model kunnen er een aantal aanmerkingen gemaakt worden, zodat het model goed aansluit op de praktijk. Hierna zal eerste de reputatie besproken worden en daarna de evaluatie.

Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. Mw. S. Vriends (24-3-2004) VFI. 32 Dhr. R. Huizen (11-3-2004) Terre des Hommes. 33 Mw. H. van der Veen (5-4-2004) Amnesty International. 30 3)

'I


63

c-6...(-",? Universiteit Rotterdam

6.4.1


Reputatie

Tijdens de gesprekken is er afgevraagd of het begrip reputatie wel de lading dekt omdat volgens sommigen ervaring, gevoel, geloof en emotie er ook bij horen moeten. In de gesprekken met Dhr. Meijer en Dhr. Schulting werden enkele vervangende begrippen aangedragen zoals "draagvlak" en "naamsbekendheid"?4 De vraag is of deze begrippen wel de lading dekken. Zoals al eerder is besproken wordt reputatie als een verzamelnaam beschouwd in dit onderzoek. Er kunnen vele verschillende opvattingen en verklaringen over reputatie gegeven worden met als gevolg dat het als een containerbegrip functioneert. Reputatie moet dus breed opgevat worden.

Met name bij de accountability criteria kwam tijdens alle gesprekken naar boven dat er een aantal aanpassingen nodig waren. In tabel 13 zijn de aanpassingen schuin gedrukt te zien. Deze aanpassingen zijn afkomstig van alle gesprekken.

Accountability Criteria I Missie

2

3

• • •

Duidelijk afgebakende missie. Duidelijk beschreven doelen en programma's. Effectieve en efficiënte programma's sluiten aan bij missie.

• • •

Bestuur bestaande uit deskundigen. Bestuur bepaalt o.a. missie en het beleid, houdt toezicht en garandeert middelen. Voorkomen van belangenverstrengelingen.

I·SestU"U"r····-········································.......-..-....................... -.-.......--..-..- ..-.... ..............-.. . -............. ..-.-..-

I äë·iëiti-·············-·-·····················--···-···-............ .........-........... . . . . -........ ...---.. . . .-...........- ......................--.--

• Stakeholder Management vast onderdeel van beleid • Eerlijk, open en duidelijk beleid. • Beleid moet heldere verwachtingen vaststellen (moet een vast punt in het beleid zijn). • Verwachtingen moeten reëel en consistent zijn. • Beleid moet helpen aan een zinvolle en effectieve evaluatie. • Inachtneming van wettelijke en reglementaire voorwaarden. ·········_·1··········································...................---...........................................................................................--............-.--.......................................-...--..........................._-.-...- .................................................. ..................................-.. -.............. 4 Financiën • Gezond financieel management. • Financiën en middelen zijn missiebevorderend. • Juiste besteding van fondsen. • Betaalde werknemers en vrijwilligers om waarborgen van kwaliteit. • Duidelijke en geldinzameling gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid. • Geldinzameling gebaseerd op ethische standaarden 5 I CïimmUnlciifïë-·······································......--- . . . . . . . . . . . . . . . .- - -...........-.. .-..... ...-........................... .. --.-.• • •

Vertegenwoordigen van doelgroep beleidsmatig en d.m.v. voorlichting aan de massa. De wil om alles naar buiten te brengen. Openheid over relevante zaken aan iedereen die geïnteresseerd is.

Tabel 13 Aangepaste Accountability Criteria

34

Dhr. A. Meijer (24-3-2004) CBF en Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI.


64

c-O"1''''''-? Universiteit Rotterdam


Nogmaals moet er vermeld worden dat deze Accountability criteria geen andere criteria uitsluiten, deze punten kunnen beschouwd worden als een richtlijn om de reputatie te managen.

N egativiteit

Hulporganisaties moeten negatieve publiciteit nict voorkomen, maar "negativiteit managen", dit benadrukken het CBF, de RfB en de VFr.J s Er moet geprobeerd worden om een positieve draai te geven aan negatieve dingen. Een hulporganisatie zal meer vertrouwen uitstralen als ze voor hun fouten uitkomen en het probleem onder handen nemen om er vervolgens van te leren. Dit is beter dan dat fouten achteraf via een ander medium naar buiten komen. Dhr. R. Huizen van Terre des Hommes spreekt uit ervaring; "door open te zijn over een frauduleus project hebben ze veel waardering en positieve reacties van alle project donateurs gekregen".36 Een positieve benadering houdt ook in dat sommige dingen anders en beter geformuleerd moeten worden. In Hoofdstuk 5 noemen Eisenhofer en Henderson een aantal incorrecte activiteiten, zoals hierboven als is gezegd kan dit beter het managen van negativiteit genoemd worden. Andere voorbeelden zijn; het voorkomen van extreem hoge lonen extreem kan beter het niet achterhouden van extreem hoge lonen worden genoemd worden(we1 kunnen verantwoorden waarom het salaris van een bepaalde persoon zo hoog is en daar dan ook open over zijn); en foute en misleidende publicaties tegengaan kan beter geformuleerd worden als het managen van foute en misleidende publicaties.

6.4.1

Evaluatie

Tijdens de gesprekken zijn er een aantal aspecten van het evaluatie proces die voor onduidelijkheid zorgde. Door Dhr. Meijer is er verwarring ondervonden "welke stappen of gedeeltes van stappen van het evaluatie proces al voor, tijdens ofna het evalueren plaats kunnen vinden,,?7 Dhr. Schulting noemt evaluatie eerder; "planning, monitoring en evaluatie".38 "Evaluatie moet zoals het begrip reputatie breed opgevat worden. Planning en monitoring vallen dus ook onder evaluatie."

Dhr. Schulting brengt het "niveauverschil van de programma's of het maatschappelijke probleem" onder de aandacht. 39 Het niveauverschil hangt samen met de ambitie, de verwachte resultaten en een evaluatie. Er is een verschil tussen kortlopende activiteiten en langlopende projecten die bijvoorbeeld 10 jaar duren. Voor kortlopende projecten, zoals het bieden van noodhulp, zijn de input, output en korte termijn outcomes belangrijk. Over het algemeen zijn deze verwachte resultaten minder moeilijk

35 Dhr. A. Meijer (24-3-2004) CBF, Dhr. L. van Vliet en Dhr. G. van Asperen (19-3-2004) RjB en Mw. S. Vriends (24-3-2004) VFI. 36 Dhr. R. Huizen (11-3-2004) Terre des Hommes. 37 Dhr. A. Meijer (24-3-2004) CBF. 38 Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. 39 Dhr. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI.


65

c-6...('""'-? Universiteit Rotterdam


om te evalueren. Bij de langlopende activiteiten, bijvoorbeeld het verbeteren van de mensenrechten, zijn de lange termijn outcomes en de impact van belang, deze verwachte resultaten zijn moeilijker om te evalueren. De ambitie van een kortlopend project verschilt ook van een langlopende activiteit. Er is een duidelijk niveauverschil tussen het vaccineren van kinderen of het verbeteren van rechten van het kind. Een andere opmerking van Dhr. Schulting is dat "het belangrijk is om helder te hebben waarom een hulporganisatie een programma evalueert voordat er aan een evaluatie begonnen wordt"~O Is het op je programma te verbeteren, om door te gaan of te stoppen met het programma, om de invloed van verschillende factoren te achterhalen etc. Om meer profijt te hebben moet voor de evaluatie duidelijk zijn waarom je evalueert. Dit komt in het Accountability Model niet duidelijk ter sprake.

Een ander punt waar bij stil gestaan moet worden betreft de tweede stap van het evaluatie proces, de programma planning. Uit het gesprek met Dhr. Huizen is gebleken dat een punt van de programma planning als belangrijk en onmisbaar wordt ervaren, de factoren: "het is voor een hulporganisatie essentieel om rekening te houden met de mogelijke veranderingen die op kunnen treden bij een programma". 41 Een programma is vaak gebaseerd op onzekerheden; fondsen kunnen wegvallen door een schandaal, een slechte economie zorgt voor minder donateurs, er kan een burgeroorlog uitbreken in het programmagebied, etc. Om op de vele onzekerheden in te spelen moet een hulporganisatie bedacht zijn op eventuele veranderingen en duidelijk hebben hoe ze deze veranderingen benaderen; de zogenoemde "what ifs,>42 of "assumption risks' >43 .

Zoals hiervoor bij reputatie al is aangehaald, moet negativiteit anders benaderd worden door een hulporganisatie. Tijdens het evaluatie proces kan hier ook op ingegaan worden. Bij de evaluatie kan zowel een analyse gemaakt worden van de 'best practice', als van de 'worst practice'. Volgens Dhr. Schulting kan een "worst practice,,44 erg belangrijk zijn voor een hulporganisatie, want dan wordt van eventuele fouten geleerd. Bij de programma planning is een "SWOT- analyse" onontbeerlijk meent Dhr. Meijer. 45 Het is voor een hulporganisatie belangrijk om naast de sterktes en de kansen, ook de bedreigingen en de zwaktes van een programma te onderkennen. Dit moet leiden tot een betere efficiëntie en effectiviteit van een programma.

Dhr. Dhr. 42 Dhr. 43 Dhr. 44 Dhr. 45 Dhr. 40 41

G. Schu1ting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. R. Huizen (11-3-2004) Terre des Hommes. A. Meijer (24-3-2004) CBF. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. G. Schulting (19-3-2004) Ministerie van Buitenlandse Zaken, DSI. A. Meijer (24-3-2004) CBF.


66

c-6

...{--?


6.5


Conclusie

De reactiefase heeft duidelijk aangetoond waar het Accountability Model op sommige punten verbeterd kan worden, en waar de zwaktepunten van het model liggen. Over het algemeen sluit het theoretische model goed aan op de praktijk. Er zullen wel een aantal aanpassingen doorgevoerd moeten worden. Uit de praktijk is gebleken dat het Accountability Model geen of te weinig aandacht schenkt aan verslaggeving, marketing en marktonderzoek. Daarnaast is het belangrijk dat het begrip negativiteit een nieuwe lading krijgt. Negativiteit moet positief benaderd worden om er voordeel uit te halen.

De zwaktepunten van het Accountability Model komen ook duidelijk naar boven. Het is duidelijk geworden dat hulporganisaties moeite hebben met de problemen rondom de lange termijn resultaten. Hiervoor worden geen echte concrete oplossingen gegeven. Er kunnen wel hulpmiddelen aangereikt worden, om met deze problemen om te gaan. Op dit moment is er nog concreet en passend antwoord op sommige lange termijn problemen voorhanden. De vraag is of die problemen bij elke hulporganisatie niet te specifiek zijn, waardoor het moeilijker is om een algemeen antwoord te geven. Het zal in de toekomst uitwijzen of er oplossingen gevonden worden die meer voldoening kunnen geven.

I

De reacties op het Accountability Model waren hoofdzakelijk positief. Er was een duidelijke interesse en leergierigheid te ontdekken tijdens de gesprekken. Tussen de hulporganisaties en stakeholders waren er wel duidelijke verschillen van de accountability niveau's waar te nemen. Voor sommige is het Accountability Model geheel vernieuwend, maar voor andere is het een bekender verhaal. Het Accountability Model kan voor hulporganisaties ambitieus zijn, maar dat hoeftdus niet altijd het geval te zijn. Het model is niet tè ambitieus. Het model zet de hulporganisaties die nog niet ver zijn op het gebied van accountability op zijn minst aan om na te denken over accountability. De stap is voor velen groot om accountability als 'common sense' aan te wenden. Het Accountability Model is een goede ordening om te kijken wat komt er bij kijken en hoe de organisatie daar op aangepast moet worden. Het model helpt om de gedachte te ordenen. Het model is het einddoel, maar om dat te bewerkstelligen moet er bij veel organisaties een omslag plaats vinden. De intentie om accountability in de organisatie te laten intergeren is vaak wel aanwezig, maar veel hulporganisaties weten alleen nog niet zo goed hoe. De randvoorwaarde volledige toewijding moet in het begin dus goed gestuurd worden.


67

c-6-1-11

7. Conclusies


7.

7.1

Conclusies

Introductie

In het laatste hoofdstuk wordt een eindconclusie gegeven. De belangrijkste deelgebieden van dit onderzoek worden kort en bondig beschreven. Er wordt aandacht besteed aan de onderzoeksvragen in paragraaf 7.2, 7.3 en 7.4, die gezamenlijk een compleet antwoord op de probleemstelling geven:

Wat zijn de elementen van een Accountability Model voor een internationale hulporganisatie, rekening houdend met de verschillende stakeholders?

Dit hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 7.5, waar een reflectie met betrekking tot het onderzoek naar voren wordt gebracht.

7.2

Accountability in de non-profit sector Wat is accountability in de non-profit sector? (waarover)

De eerste onderzoeksvraag heeft betrekking op het begrip accountability. Accountability kan breed opgevat worden. In het kort komt accountability neer op verantwoording afleggen aan stakeholders die ergens iets over willen weten. Er zijn veel verschillende accountability benaderingen. Als uitgangspunt voor dit onderzoek is er gekozen om accountability in vier dimensies te verdelen; financiële, procedure, programma en proces accountability. De laatste jaren is de aandacht verschoven en is nadruk op de laatste twee accountability dimensies komen te liggen. Dit omdat de eerste twee accountability dimensies geen voldoende bevrediging geven. De gebrekkigheden van de formele accountability, die worden opgevangen door de informele accountability, sluiten niet uit de non-profit sector geen moeilijkheden tegenkomt of dat alle problemen zijn opgelost. Om het vertrouwen te behouden en een optimale afstemming tussen de betrekkingen van de hulporganisaties enerzijds en stakeholders anderzijds na te streven, is transparantie een must. Dit is een dynamisch proces, want de mogelijkheden van een hulporganisatie zullèn onder invloed van interne en externe ontwikkelingen blijven veranderen.


68

~..(~

7. Conclusies


7.3

Accountability Model

Het Accountability Model bestaat uit twee gedeeltes; Stakeholder Management en Reputatie en Evaluatie.

7.3.1 Stakeholder Management Wat is Stakeholder Management in de non-profit sector? (wie)

Zonder Stakeholder Management is het Accountability Model niet compleet. Stakeholder Management bestaat uit drie stappen. Ten eerste moeten de stakeholders gedefinieerd worden, om een duidelijker en overzichtelijker beeld van de omgeving van de hulporganisatie en de stakeholders te creëren. Daarna kan er gekeken worden onder welke omstandigheden de manager prioriteiten stelt tussen de verschillende stakeholders. Iedere stakeholder denkt anders over accountability, er moet gekeken worden aan wie hulporganisaties verantwoording af willen en kunnen leggen. En als laatste en allerbelangrijkste de stakeholderdialoog. Als de verwachtingen en belangen van de stakeholders I

i

bekend zijn, kan er gekeken worden hoe een hulporganisatie met de verschillende stakeholders

I

communiceert.

Het heeft voor een hulporganisatie niet veel betekenis om accountable te zijn, zonder dat dit ook door de stakeholders ondervonden wordt. Zo kan het gebeuren dat een hulporganisatie niet naar juiste waarde wordt geschat. Er moet een koppeling tussen de stakeholders en de hulporganisatie plaatsvinden. Een hulporganisatie moet in staat zijn om duidelijk te hebben wat een stakeholder wil zien en horen en wat de meest optimale manier is om te communiceren. Dit leidt naar tevredenheid onder de stakeholders. Stakeholder Management moet ten allen tijde betrokken worden bij de gehele organisatie. Zonder Stakeholder Management zal het evalueren van programma's niet slagen.

Een hulporganisatie moet zich realiseren dat niet iedere stakeholder dezelfde informatie nodig heeft en op dezelfde manier wil communiceren. Daarnaast zijn stakeholders dynamisch in wat ze willen horen. Stakeholder Management biedt handvaten om daadwerkelijk onderscheid te maken tussen de verschillende stakeholders. Systematiek is belangrijk.

7.3.2 Reputatie en Evaluatie Hoe kan accountability in het systeem van een internationale hulporganisatie vormgegeven worden? (hoe)


69

c-6~-11 Universiteit Rotterdam

7. Conclusies

Het tweede gedeelte van het Accountability Model vormt de basis. Een hulporganisatie moet rekening houden met twee fronten om accountability in de organisatie te implementeren; reputatie en evaluatie. Naast een sterk imago moet een hulporganisatie een resultaatgerichte instelling hebben om betrouwbaar te zijn. In het verleden kon een hulporganisatie het hebben van alleen een goede reputatie, dit wordt nu steeds moeilijker. In de toekomst is enkel een goede reputatie niet meer voldoende, evaluatie gaat een belangrijke rol spelen in de non-profit sector.

Een goede reputatie houdt in dat een hulporganisatie geloofwaardig is, openheid en duidelijkheid biedt en aan een aantal accountability criteria voldoet. Deze punten geven een richtlijn aan, het wil niet zeggen dat ze een garantie bieden om vertrouwen uit te stralen. Er wordt niet uitgesloten dat er nog meerdere punten zijn die een positieve invloed hebben op de reputatie, die hier niet aan de orde zijn gekomen.

Evaluatie bestaat uit twee randvoorwaarden en zeven stappen. De twee randvoorwaarden zijn volledige toewijding en duidelijkheid over de missie. Het echte evaluatie proces van een programma verloopt als volgt: heldere programmadoel en doelstellingen bepalen, programma planning opstellen, verwachte resultaten vaststellen, vaststellen en uitvoeren van activiteiten, evaluatie procedure starten, data verzamelen en analyseren en als laatste leren van een evaluatie en resultaten openbaar maken. Ook bij het evalueren is systematiek van groot belang.

Het is niet mogelijk om een model te maken die zonder aanpassingen voor iedere hulporganisatie geschikt is. Het model is een kapstok, en biedt een hulporganisatie de mogelijkheid om het Accountability Model naar eigen zeggen te implementeren. Er kan geen universeel model zijn. Het model functioneert als raamwerk om accountability te implementeren in het systeem van een hulporganisatie. Het is geen 'one size fits all', maar 'tailor made' dit geldt zowel voor Stakeholder Management en de Reputatie en Evaluatie.

7.4

Reactiefase

Is het Accountability Model voldoende in staat om voor te schrijven hoe een internationale hulporganisatie accountability vorm kan geven in haar systeem?

De laatste onderzoeksvraag heeft ertoe geleid dat de zwaktepunten van het model zijn achterhaald en het model is bijgeschaafd. Het blijkt dat enkele moeilijkheden en problemen die voortkomen nog niet


70

c-6..{~ Universiteit Rotterdam

7. Conclusies

geheel verdwenen zijn. Deze moeilijkheden en problemen doen zich voornamelijk voor rondom de lange termijn resultaten. De toekomst zal uitwijzen of een specificatie van het Accountability model mogelijk is en deze problemen aangepakt kunnen worden. De impact van een hulporganisatie zal in de toekomst in belang toenemen. Het is voor de non-profit sector belangrijk om zich hier op te concentreren en te ontwikkelen. Verder zijn er door de reactiefase nog een aantal problemen aan het licht gekomen; moeilijkheden bij kleine hulporganisaties, verantwoording van de moederorganisaties aan de hulporganisatie en het is lastig om interesse te wekken bij potentiële donateurs of het grote publiek.

Er zijn een aantal punten die in het Accountability Model meer aandacht verdienen. Hieronder zullen de belangrijkste punten besproken worden. Met name de verslaggeving, marktonderzoek en de marketing zijn in het Accountability Model onderbelicht. Daarnaast moet negativiteit anders benaderd worden. Er moet een positieve draai aan de negatieve dingen gegeven worden, hier gaat bij veel organisaties een omslag aan vooraf. En als laatst wordt de nadruk gelegd op het belang van de factoren in de programma planning en het duidelijk maken de beweegredenen van een evaluatie. Verder zijn er nog een aantal kleine punten van aandacht op het gebied van reputatie en evaluatie.

Het Accountability model geeft de hulporganisaties die nog niet ver zijn op het gebied van een eerste aanzet om over accountability na te denken, om vervolgens het Accountability Model als hulpmiddel te gebruiken om accountability in de organisatie te kunnen implementeren. Accountability als 'common sense' is voor veel hulporganisaties nog ver weg. In de toekomst kunnen de hulporganisaties hier echter niet meer onder accountability uit komen, en kan het Accountability Model uitkomst bieden.

7.5

Onderzoeksreflectie

Accountability is een trend, die op het punt van doorbreken staat in de non-profit sector. Er zijn al een aantal tekenen dat de accountability trend zich zal doorzetten. Vergeleken met een jaar geleden staan hulporganisaties meer open voor accountability. Dit is met name te danken aan druk van buitenaf. Enkele voorbeelden zijn; - De overheid vraagt om een meer resultaatgerichte benadering. - Er is veel ophef geweest om hulporganisaties en de vraag of ze mogen beleggen. - En als laatste is het salaris van de managers van de hulporganisaties veelvuldig besproken. In de toekomst zullen er misschien wel richtlijnen voor bijvoorbeeld salarissen en beleggen in de non-profit sector opgesteld worden. De vraag is of iedereen hier even blij mee is. Daarnaast moet je je afvragen of deze maatregelen daadwerkelijk van nut zijn en een goede uitwerking hebben in de praktijk. Het belangrijkste is dat het grote doel niet benadeeld wordt.


71

c-6-r'""""?


7. Conclusies

Veel Nederlandse hulporganisaties houden zich nu met accountability bezig, maar hebben nog moeite om ook daadwerkelijk met accountability aan de slag te gaan. Er zijn een aantal organisaties die al verder zijn; bijvoorbeeld Novib, Terre des Hommes en andere Mede-financierings Organisaties. De kleine en minder professionele hulporganisaties zijn over het algemeen wat minder snel met accountability, dit terwijl het hun organisatie minder complex is, en dus makkelijker om Accountability Model toe te passen. De vraag is of in hoeverre je accountability op kan dringen, een amateuristisch ingestelde organisatie kan niet in een keer professioneel opereren. Een cultuur en organisatie omslag gaat niet over een nacht ijs en zal geleidelijk voltrokken moeten worden. Het Accountability Model zorgt voor systematiek, het is voor iedere hulporgan-satie belangrijk om systematisch te denken. De meetlat voor accountability verschilt momenteel voor elke hulporganisatie, maar zal in de toekomst kleiner worden. Het Accountability Model zal voor veel hulporganisaties nuttig zijn om na denken over accountability, maar als belangrijkste accountability toe te passen in hun systeem.

Het Accountability Model dient als een instrument voor alle hulporganisaties om de gedachte te ordenen. Het helpt om duidelijkheid te creëren wat er bij accountability komt kijken en hoe de organisatie daar op aangepast moet worden. De sleutelwoorden van een goed werkende Accountability Model zijn systematiek, dynamiek en transparantie. Daarnaast moet een hulporganisatie goed tegen kritiek kunnen en zelfkritiek hebben.


72

c-6~-.p Universiteit Rotterdam

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

Naast de aspecten die belicht zijn in dit onderzoek, bestaan er nog veel onderwerpen die nadere bestudering vragen. Hieronder zullen een aantal onderwerpen in het kort besproken worden.

Het Accountability Model zoals die nu is, is nog vrij algemeen. Het dient als een kapstok die een hulporganisatie helpt om accountability in hun systeem te implementeren. Dit onderzoek is dus vooral in de breedte toegelegd. Om meer diepgang aan het Accountability Model te geven is een casestudy een uitkomst. Deze casestudy kan zich richten op verschillende groepen hulporganisaties; kleine hulporganisaties, startende hulporganisaties, hulporganisaties met ongeveer hetzelfde vakgebied (bijvoorbeeld onderwijs, gezondheidszorg, noodhulp etc.), hulporganisaties die werkzaam zijn in dezelfde regio, hulporganisaties met een moederorganisatie, Medt>-financierings Organisaties, etc. Met behulp van een casestudy kan het Accountability Model voor elke hulporganisatie verfijnd worden. Zo kan er een algemeen Accountability Model zijn, met voor elke verschillende groep hulporganisaties een specifieke aanvulling. Door deze aanvulling biedt het model als kapstok meer haken om accountability in het systeem van een hulporganisatie vorm te geven. Hulporganisaties zijn uniek. Een universeel model is nooit haalbaar, maar een casestudy geeft wel de mogelijkheid om een specifiekere waarde toe te kennen aan het Accountability Model.

Een tweede onderwerp voor vervolgonderzoek is de impact. Er is nog onvoldoende bekend over de lange termijn resultaten, en dan met name de impact. Voor de problematiek die zich voordoet bij de lange termijn resultaten zijn er op sommige punten nog geen concrete oplossingen gevonden. Het Accountability Model moet in de toekomst verder ontwikkeld worden. Verder onderzoek is van groot belang.

Verslaggeving, marketing en de soorten marktonderzoek zijn ook een vervolgonderzoek waard. Er is aangegeven dat het Accountability Model te weinig aandacht schenkt aan deze drie punten. Ondanks de verscheidenheid van de non-profit sector moet het Accountability Model in staat zijn om meer betekenis te geven aan deze punten.

Een ander onderwerp dat meer aandacht en verder onderzoek verdiend is de rol van de media in de non-profit sector. De vraag is hoe een hulporganisatie het beste met de media om kan gaan? De rol van de media moet niet onderschat worden, een goede relatie met de media kan in de toekomst een


73

~~~ Universiteit Rotterdam

belangrijke invloed hebben. Hulporganisaties die eerlijk en open zijn moeten de media pro-actief gebruiken.

Het nut en de gevolgen van het gebruik van richtlijnen kan ook onderzocht worden. Uit de praktijk is gebleken dat er behoefte is aan openheid over bepaalde gang van zaken en dat de verwachtingen van de verschillende stakeholders vaak niet in overeenstemming zijn met de verwachtingen van een hulporganisaties. Het opstellen van richtlijnen voor zaken zoals beleggen en salarissen, worden als mogelijke oplossing aangedragen.

Hulporganisaties die aan een hoofdkantoor een deel van het ingezamelde geld moeten toesturen, kunnen meer moeite hebben met accountability. Onderzoek kan uitwijzen hoe hulporganisaties met een hoofdkantoor accountability in hun systeem vorm kunnen geven.

Andere kleine punten waar in de toekomst onderzoek naar gedaan kan worden zijn de geschiktheid van het gebruik van de begrippen reputatie en evaluatie in het Accountability Model. Tijdens de reactiefase is er naar boven gekomen dat er een twijfel was of deze begrippen de lading wel dekken. Tijdens de reactiefase werd ook betwijfeld of de een andere indeling bij de accountability criteria niet beter was, hier kan in de toekomst ook onderzoek naar gedaan worden.


74

c-64~ Universiteit Rotterdam

Literatuurlijst

Berghe, L. v.d., Baeten, X. en Somers L. (2002) Stakeholder Management: een bedrijfsgerichte verkenning, in opdracht van Vlaamse Werkgelegenheid: Trivisi, Brussel: Arte Print.

Bond, S.L., Boyd, S.E. en Rapp, K.A. (1997) Taking Stock; A practical guide to evaluating your own programs, Chapel Hill: Horizon Research.

Bryson, J.M., Gibbons, M.J. en Shaye, G. (2001) 'Enterprise schemes for nonprofit survival, growth and effectiveness', Nonprofit Management & Leadership 11,3: pp. 271-288.

Buckmaster, N. (1999) 'Associations between outcome measurement, accountability and leaming for non-profit organisations', The International Journalof Public Sector Management 12, 2: pp. 186197.

Campbell, D. (2002) 'Outcome Assessment and the Pardox of Nonprofit Accountability', Nonprofit Management & Leadership 12, 3: pp. 243-259.

Carson, E.D. (2000) 'On foundations and Outcome Evaluations', Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 29,3: pp. 479-481.

Carson, E.D. (2002) 'Public Expectations and Nonprofit Sector Realities: A Growing divide with Disastrous Consequences', Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 31,3: pp. 429-436.

CBF (2003) Doel en taken, CBF, Amsterdam.

Chlala, N., Fortin, A. en Lafond-Lavallee, C. (1995) 'To the rescue of non-profit organisations', CMA 69,4: pp.lO-13.

Cohen, J., (1999) 'You've got to know when to hold 'em , know when to fold 'em', Nonprofit world 17,1:pp.9-11.

Covington, S. (1994) 'Who Govems the non-profit sector?', Fund Raising Management 25, 5: pp. 3336.


75


Culp, III, K. (1999) 'Evaluation, Assessment and Impact: Why in the world is this so difficu1t?', in: Culp, rIl, K. en Nall, M. (2001) 'Evaluating the Impact of Volunteer Programs', The Journalof

Volunteer Adminstration 19,4: pp.2-10.

Cutt, J. en Murray, V. (2000) Accountability and Effectiveness Evaluation in Non-Profit

Organisations, London: Routledge.

Donaidson, T. en Preston, L.E. (1995) 'The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications', The Academy ofManagement Review 20, 1: pp. 65-91.

Douma, S. en Schreuder, H. (1998) Economic Approaches to Organizations, 2e druk, Hertfordshire: Prentice Hall Europe.

Eisenhofer, J. en Henderson, W. (1994) 'Not-for-profit: Proceed for caution', Pennsylvania CPA

JournaI65,2: pp. 22.

Engeldorp-Gastelaars, Ph. (1998) Theorievorming en methoden van onderzoek binnen de sociale

wetenschappen, 2e druk, Nieuwerkerk a/d IJssel: ServicePost.

FIN (2003) http://www.verenigingvanfondsen.nl/

Financieel Expertise Centrum (2004) http://www.fecinfo.nl/

Fisher, H. (2000) 'The board members first duty: Accountability', Nonprofit World 18, 6: pp. B17.

II \

Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A stakeholder approach, Boston: Harper Collins.

Hannan en Freeman (1989) 'Organisational Ecology' in: Douma, S. en Schreuder, H. (1998)

Economic Approaches to Organizations, 2e druk, Hertfordshire: Prentice Hall Europe, pp. 187-190.

Henderson, D.A., Chase, B.W. en Woodson, B.M. (2002) 'Performance measures for NPO's', Journal

ofAccountancy 193,1: pp. 63-67.

Herzlinger, R. (2000) 'The Outsiders' Management Accounting 78,6: pp. 34-37.


76

~"1'~ Universiteit Rotterdam

Hoefer, R. (2000) 'Accountability in Action?: Program Evaluation in nonprofit human service agencies', Nonprojit Management and Leadership 11,2: pp.167-177.

International Federation of Red Cross of Red Crescent Societies (2002) World Disasters Report:

Focus on Reducing Risk, Geneve: International Federation of Red Cross of Red Crescent Societies.

International

Standardization for

Organizations (20-4-2004) http://www.iso.chJiso/enliso9000-

14000/iso9000/gmp.html

Kaplan, R.S. (2001)

'Strategic Performance Measurement and Management In Nonprofit

Organizations', Nonprojit Management and Leadership 11,3: pp. 353-370.

Kearns, K.P. (1996) Managing for Accountability: Preserving the public trust in public and non-projit

organizations, San Fransisco: Jossey-Bass.

Kolk, D. van der (2000) Een SWOT analyse naar de toekomst en de inhoud van het christelijke

keurmerk, Zwolle: Raad voor Financiële Betrouwbaarheid.

Leat, D. (1995) 'British Foundations: the organisation and managament of grantmaking', Voluntas 6, 3: pp. 317-329.

Letts, C.W. (1999) High Performance Nonprojit Organisations Managing Upstream for Greater

Impact, New York: John Wiley & Sons Inc ..

Lindsay, H. (1997) 'Plugging the holes', CA Magazine 130, 10: pp. 43-45.

Maude, M. (1999) 'On Accountability', Fund Raising Management 30, 4: pp. 36-37.

McNamara, C. (1998) http://www.mapnp.org/library/evaluatnlfnl eval.html

Meijs, L.C.M.P. (2000) 'Een typologie van vrijwilligersorganisaties', Goed Bestuur 3,5: pp. 610.

Meijs, L.C.M.P. (2001) 'Public Accountability voor Hulporganisaties', Goed Bestuur 4,3: pp. 5.


77

~...{-.p Universiteit Rotterdam

Meijs, L.C.M.P. en Sampannon, R. (2002), 'Een Balanced Scorecard voor vrijwilligersorganisaties', in: Meijs, L.C.M.P. en Voort, J. van der (2002) 'Proceedings van de onderzoeksbijeenkomst maart 2002', Vrijwilligerswerk Nederland en Vlaanderen 2002 Z. Jg. en Nr.:pp. 121-139.

Meijs, L.C.M.P. (2003) 'Cold Turkey Afkicken van subsidies: naar een nieuw nonprofit regime', Goed bestuur 6,6: pp. 8-10.

Mitchell, R.K., Agle, B.R. en Wood, D.l (1997) 'Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts', The Academy of Management Review 22, 4: pp. 853-886.

Novib (7-5-2003) Novib belegt uit principe niet in aandelen, www.novib.nl.

Observant (10-3-2003) http://www.observant.unimaas.nl/default.asp?page=/jrg22/obs24/art38.html

Ospina, S., Diaz, W. en O'Sullivan, lF. (2002) 'Negotiating Accountability: manageriallessons from identity-based nonprofit organizations', Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 31, 1: pp. 5-31.

Poole, D.L., Davis, J.K., Reisman, J. en Nelson, J.E. (2001) 'Improving the quality of Outcome Evaluation plans', Nonprofit Management & Leadership 11,4: pp. 405-421.

Romzek, B.S. (1996) 'Enhancing Accountability', in: Ospina, S., Diaz, W. en O'Sullivan, lF. (2002) 'Negotiating Accountability: Managerial Lessons From Identity-Based Non-Profit Organizations', Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 3, 1: pp. 5-31

Sawhill, J.C. en Williamson, D. (2001) 'Mission Impossible? Measuring succes in nonprofit organizations', Nonprofit Management & Leadership 11, 3: pp. 371-386.

Seeley, J. (Z.J.) 'Evaluation with Power', in: Maude. M, (1999) 'On Accountability', Fund Raising Management.30, 4: pp. 36-37.

Stevens, F, Lawrence, F. en Sharp, L. (1998) User-Friendly Handbook for Project Evaluation: Science, Mathematics, Engineering and Technology Education, Arlington: Education and Human

Resources.


78

~...'''''? Universiteit Rotterdam

Tulder, R. van en Kaptein, M. (2002a) 'Principes voor een effectieve stakeholderdialoog', Management & Organisatie 56, 6: pp. 5-20.

Tulder, R. van en Kaptein, M. (2002b) 'De noodzaak van en de eisen van een stakeholderdialoog', Civis Mundi Z. Jg. en Nr.: pp. 22-28.

Verschuren, P. en Doorewaard, H. (1998) Het ontwerpen van een Onderzoek, 2e druk, Utrecht: Lemma BV.

Versteegh, L. (2003) in: Bakkeren, H. (2-6-2003) 'Meer regels en toezicht nodig voor goede doelen', Volkskrant.

VFI (2003) VFI Jaarbericht 2003, VFI, Amsterdam.

Vogt, lA. (1999a) 'Is Outcome measurement dead?', Nonprojit World 17, 4: pp. 40-44.

Vogt, J.A. (1999b) 'Five steps to start measuring your outcomes', Nonprojit World 17,5: pp. 37-39.

Vogt, J.A. (1999c) 'Developing your outcome measures', Nonprojit World 17, 6: pp. 40-43.

Vogt, lA. (2000) 'Using your outcomes measurement system', Nonprojit World 18, 1: pp. 34-36.

Volkmann, R. (1999) 'Outcome measurement: The new accounting standard for service organisations', Fund Raising Management 30,9: pp. 26-27.

W.K. Kellogg Foundation (2001) Logic Model Development Guide, Michigan: W.K. Kellogg Foundation.

Z.A. (2001) 'Why should GPRA concerns nonprofits?' ,Nonprofit World 19, 6: pp. 6.

Z.A. (19-9-2002) 'Economie, Kwaliteit aanvraag valt tegen', Algemeen Dagblad.


79

OB

luawa15euew "la/oos ssau/sng

Accountability in opkomst

Een Accountability Model als rode draad voor hulporganisaties

BIJLAGEN

·

(

I

Door: Astrid Zuydendorp E-mail: [email protected] Studentennr. : 173683

Coach: Meelezer:

Dr. L.C.P.M. Meijs Dr. Ing. W.E.J. Bodewes

I I

c-6...f-?


Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

I

Bijlage I A: Praktijkonderzoek Fase 1

1

Bijlage I B: Interview Fase 1

2

Bijlage 11 A: Praktijkonderzoek Fase 2

5

Bijlage 11 B: Gesprek Fase 2

6

Bijlage 11 C: Toelichting Accountability Model

7

Bijlage 111: Communicatie -en verzamel technieken

13

Bijlage IV: Mogelijke stakeholders

14

Bijlage V: CBF- Criteria

18

Bijlage VI: ISO 9001: 2000

21

Bijlage VII: Aanbevelingen Rode Kruis

26

Bijlage VIII: Accountability Algemeen

27


c-6-1""'1J

Bijlage I A


Bijlage I A: Praktijkonderzoek Fase 1

Organisatie of Instelling Novib

TPersoon i Dhr. !

I Functie/ Afdeling

R. Messelink

.

Head of Quality & Control

I Medewerking

1 Ja, 28-5-2003 I

~· . I~f~:~~Z;F~~fi1~~~·~::=_ . . ~···"l"::g~F~:~~~~~6===~~~: -~~~~t~~~=;~;i:~~:::==:'·f~"~~~~~~~~~·~-~"·: I Product Development and Organization

!,

.

·-4 . ·. . rAmnesiyinterhiitloriiiT···· . -·--T-Mw:F-I-:··VEÜi- de-r\jèèn··fV'fan8gèrTïï. alvlduèïe·. . · · . ····l··J8;2(r~5·:20-63-'

jMW:·t5: . .a.ë·Gï:oor···········~6I/6~~fflcèr-- . ·········'''-'--''1J8;''2'3='5'=2003

.........._........................

5

ICCO Organisatie of Instelling

-~_ . ._·-.... _. ·~iI*%~defiànd--·-·· . ·--..-..·-··· . ················ . ·-·..l. ·-~-~::fe-weiiiigHjër. ö~·a.. door·zlèkte~..··. . · · . . . . . -- . ---..·. ··---.. . -..... .......__ _-_ _-_. __ __ _ _..,....__ _ _............................-........_................._._.__............................_ .........................................__ _ __ - ..._...........

)

I Medewerking

....

8 9

...........

..

..

..

....

Arlsen zonder Grenzen ......-_.._ Hivos

......... --......... - ...........- ..................................-.--.-..._-.. _

...

1Q"'T1iUëhteHngenwerk"""-'--"'-""'''''---'

11Uii7ëeT-.. ·-······. ·························-·. ._······ . 12 1"CBF(CèntriiaiBureau

.....

...............................

I

.................................

.. ........ ..

..

Nee, te weinig tijd. Stuurt wel een jaarverslag op. Nee.

.. - ..... ············--·········1····......-·..·-··················..............-.............................................................--..........................................- .........................................- ....--.......-.-.-......- ..- .......

I'jë-ë:··········· f,j"ee,'zlefgèènïTïOgèïljkhedë-ri-OïTï"'8án-iïèfvS"rzoektS"voldoen en geeft een verwijzing naar een relevantere instelling, CBF. Nee. .--....... .het .............................. -............................................................-................................--..--....-...................................................

Fondsen werving)


1

c-6..(""'1J Universiteit Rotterdam

Bijlage I B

Bijlage I B: Interview Fase 1 Interview

Accountability

1. Wie is er verantwoordelijk?

2. Aan wie is men verantwoording verschuldigd?

3. Voor wat is men verantwoordelijk?

Evaluatie

1. Vinden er evaluaties plaats bij programma's?

Zo ja/nee, waarom wel/niet? (Wel; bv. controle: programma voldoet aan de eisen van juiste procedures, nieuwsgierigheid: hoe doet programma het, commercieel: laten zien aan investeerders hoe goed ze bezig zijn, dwang:investeerder eist een evaluatie etc. Niet; bv. niet genoeg geld voor een evaluatie, niet genoeg tijd voor een evaluatie, investeerder(s) vragen er niet om, hebben niet de juiste kennis om te evalueren, niet genoeg geld om een specialist in te huren etc.)

2. Waar komt het kapitaal voor evaluatie vandaan? (bv. interne fondsen, kosten toegekend aan programma, geen kosten voor de evaluatie toegeschreven en een aparte toekenning om kapitaal voor evaluatie te geven)

3. Waar komt de expertise om een evaluatie te ontwerpen en implementeren vandaat1? (bv. intern, extern, of allebei)

4. Wat zijn de criteria voor accountability? (bv. missie statement, heldere doelen en programma 's met juist gebruik, onafhankelijke fmanciële boekhouding, financiële stabiliteit, legaliteit, wil voor openheid, communicatie met omgeving, adequate en onbetaalde vrijwilligers in het bestuur, geldinzameling met ethische standaarden en voor bedoelde doelen, voorkomen van tegenstrijdige belangen, geen extreem hoge lonen, oppassen voor goedkeuring impropere activiteiten, oppassen voor foute en misleidende onthullingen, doelen nakomen die missie vervullen, verantwoordelijk voor publieke verwachtingen, balans lange -korte termijn, balans tussen enerzijds effectieve projecten en anderzijds benchmarking, P&O, productontwikkeling en kwaliteitsprocessen, evaluatie moet deugdelijke resultaten opleveren (streng), moet begeleid worden, voor feedback zorgen en aan stakeholders gegeven worden.)


2

c-é"..f""'"?


Bijlage I B

5. Van welke accountability dimensie wordt gebruik gemaakt? (financiële, procedure, programma en proces)

6. Waarom deze accountability dimensies?

7. Van wat voor type evaluatie wordt gebruik gemaakt? (bv. input, output, outcomes en impact)

8. Waarom deze type evaluaties?

9. Van welk soort evaluatie ontwerp wordt gebruik gemaakt? (bv. resultaten alleen erna meten, resultaten een keer voor en een keer na meten, resultaten enkele keren ervoor en erna meten, resultaten vergelijken met mensen die niet meedoen aan programma)

10. Wat wordt er geëvalueerd? (bv. absolute standaarden (organisatiecultuur, management support, betrokkenheid, technologie (kennis, vaardigheden, hardware, technieken etc.), fondsenbenadering, bestuurseffectiviteit, strategie, leeftijd, grootte etc.) of relatieve standaarden)

11. Hoe worden meetindicatoren gemeten en gemonitored? (bv. kwantitatief en kwalitatief)

12. Welke informatiebronnen zijn belangrijk voor een evaluatie/? (bv. boekhouding, organisatie documenten, belastingteruggave, vooruitgang -en financiële rapporten, doelgroep onderzoek en meetings, informele gesprekken etc.)

13. Hoe worden resultaten van evaluatie gecommuniceerd naar stakeholders?

14. Hoe gaat men met de resultaten van de evaluatie om? (bv. voor verbetering van operatie van programma, onderzoeken van programma outcomes, pleiten voor meer geld, om investeerders over te halen geld te doneren etc.)

15. Wat heeft U tot nu toe geleerd, en wat zijn Uw conclusies wat betreft accountability en het evalueren?

16. Hoe ziet de toekomst er volgens U uit op het gebied van accountability en het evaluererl?


3

c-6~"""1) Universiteit Rotterdam

Bijlage I B

Stakeholders

1. Wie zijn de stakeholders?

2. Wat voor belangen hebben de stakeholders afzonderlijk?

3. Wat zijn de verwachtingen van de stakeholders afzonderlijk?

4.

Wat voor invloed hebben stakeholders afzonderlijk?

5. Hoe kunnen stakeholders afzonderlijk die invloed uitoefenen, en wat zijn de gevolgen?

, I


4

c-6~~

Bijlage II A


Bijlage 11 A: Praktijkonderzoek Fase 1 Organisatie of Instelling Novib

1

Persoon i Dhr. R. Messelink !

; Functie/ Afdeling 1 Head of Quality & ! Control

i Medewerking

I Ja, 2-4-2004 i

+1 4

I Ministerie van Buitenlandse Zaken

i Dhr. G. Schulting

DSI (Directie Sociale

'I

!

I

. en Institutionele

[

lOntwikkeling)!

I

Ja, 19-3-2004

-dc~~_~~~~o~= T~:~e--I~~:g~~ijn=i~4 I Asperen

I

Holding en Eigenaar van Van Asperen

I

-·S---1--VpT(VerenTging·--.. _ · . _· __. __·__· _ . _. ··-riAw:. . s:Wfëïï·ds . . · · · · ·. . ·I·····~~~Tä~t~~dëweï:ker·-..l·-·Ja;-·24=3=2oö4 Fondsenwervende Instellingen)

9

. -Mw~--Ö:van . der-...... . lÖfrëeteUr: . . ··_. . _-_.. . . .

I Flflr(Verenrglngvan7=Ondsen-Tii·--·_

1

Ja, 26-3-2004

101~~~Ja~ I

Organisatie of Instelling

PWC, Ernst en Young en wetenschappers.

I Medewerking

_. H····gk[:~~derïand . ----.. _. __· __. _. _--_. _ ·_·_. __ ·· . . ·_·_. ._·_-_· . . _-_· . . j~:~~·::·F~·~~t~!~~~~fL. !·~I.~-~!~_...... . __ . . .

i]ii~~~~l=~~ 16

,)

Loterijen

i Reageert niet.

)

I


5

c-64'"""1) Universiteit Rotterdam

Bijlage II C

Bijlage 11 C: Toelichting Accountability Model

Slide I Accountability is verantwoording afleggen aan stakeholders die ergens iets over willen weten.

Slide 2: Accountability Problemen (1) Formele accountability toont gebrekkigheden: •

Laat niet zien of het doel effectief en efficiënt nagestreefd worden.

•

Statisch en niet dynamisch: defensief ingesteld, kijkt niet naar mogelijkheden of kansen van een non-profit organisatie.

Slide 3: Accountability Problemen (2) Technische Problemen: •

Onduidelijke en te brede doelstelling.

•

Oorzaak en gevolg moeilijk vast te stelen.

•

Sommige resultaten pas na lange tijd zichtbaar.

•

Geen tijd, geld en capaciteit beschikbaar.

•

Moeilijkheden bij vertalen van activiteiten in begrijpbare resultaten.

Slide 4: Accountability Problemen (3) Psychologische Problemen: •

Conclusies op feiten gebaseerd in onjuiste context; resultaten gestuurd door mensen.

•

Doelen en missie worden lager ingezet om mislukking te voorkomen.

•

Subjectiviteit door gebrek aan goede data.

Slide 5: Doelstellingen Onderzoek •

Het kweken van bewustzijn bij internationale hulporganisaties wat betreft accountability.

•

Het blootleggen van belangrijke elementen voor een Accountability Model.

•

Het doen van aanbevelingen voor een internationale hulporganisatie om op de meest optimale manier gebruik te maken van dit Accountability Model, nu en in de toekomst, met als doel vertrouwen op te wekken.

Slide 6: Accountability Model (1) Het Accountability Model bestaat uit 2 delen:


7

c-6~""'1J Universiteit Rotterdam

•


•

Accountability

Bijlage 11 C

Slide 7: Accountability Model (2) Stakeholder Management is onderverdeeld in 3 stappen: •

Stakeholders identificeren.

•

Prioriteiten stellen aan verschillende stakeholders.

•

Stakeholderdialoog voeren.

Slide 8: Accountability Model (3)

,I

Accountability heeft betrekking op 2 factoren: •

Reputatie

•

Evaluatie

Slide 9: Accountability Model (4) Om een goede reputatie op te bouwen en te behouden zijn er drie steekpunten: •

Accountability criteria

•

Aandachtspunten voor openheid en duidelijkheid

•

Voorkomen van negatieve publiciteit

Zie Appenix I.

Slide 10: Accountability Model (5) Een evaluatie systeem bestaat uit 2 randvoorwaarden en 7 stappen.

Randvoorwaarden: •

Volledige toewijding organisatie

•

Missie identificeren

Slide 11: Accountability (6) Stappen voor programma evaluatie: 1. Duidelijk doel en doelstelling. 2. Programma planning formuleren. 3. Verwachte resultaten vaststellen. 4. Activiteiten plannen en uitvoeren. 5. Evaluatie procedure. 6.

Verzamelen en analyseren van data.


8

c-6..(~ Bijlage" C


7. Openheid en leren. Zie Appendix Il.

Appendix I

,

, I I

Duidelijkheid en openheid • Erkennen en niet onderschatten van problemen. • Snel en agressief in te spelen op de foute en misleidende berichtgevingen. • Publiek beleidsonderzoek. • Kortsluiting met de overheid over benadering van de problemen. • Grote doel niet voorbij streven.

Geloofwaardigheid • • • • •

Middelen niet overwaarderen. Voorkomen van extreem hoge lonen. Voorkomen van in latingen met misplaatste activiteiten. Tegengaan van foute en misleidende publicaties. Beperk geldinzameling voor een bepaald doel.

Accountability Criteria I Missie • Duidelijk afgebakende missie. • Duidelijk beschreven doelen en programma's. • Effectieve en efficiënte programma's sluiten aan bij missie. 2 I Bestuur • Bestuur bestaande uit vrijwilligers. • Bestuur bepaalt o.a. missie en het beleid, houdt toezicht en garandeert middelen. • Voorkomen van belangenverstrengelingen.

3

I BeleTëf···-···········································.......................-..--.--.........--

. ---...-.--------.-.---.-.-.-------.....

• Eerlijk beleid. • Beleid moet verwachtingen vaststellen. • Beleid moet helpen aan een zinvolle evaluatie. • Inachtneming van wettelijke reglementaire voorwaarden ......_---, ...................._._ ....... .......................................................................................... _..................•en ..•....•....... __.................__._._...................... _...._--_._----_ ..._..... _....._----_._. __..........................__.................._-_.....__.. _.............4 Financiën • Gezond financieel management. • Financiën zijn missiebevorderend. • Juiste besteding van fondsen. • Betaalde werknemers en vrijwilligers. • Betrouwbare en verantwoordelijke geldinzameling. • Geldinzameling gebaseerd op ethische standaarden

_-_

_-_

5-rcom-munTcaHe···-···-·······-····--·····--·-------··. . . . . -- . . . .-.. . . . . . . . --.. -...... • • •

Vertegenwoordigen van doelgroep beleidsmatig en d.m.v. voorlichting aan de massa. De wil om alles naar buiten te brengen. Openheid over gang van zaken aan iedereen die geïnteresseerd is.


9

c-éz4~ Universiteit Rotterdam

Bijlage 11 C

Appendix 11

Stap 1: Doel en doelstelling De beweegredenen van een programma moeten uiteengezet worden, dit gaat in de vorm van een doel en doelstellingen.

Stap 2: Programma Planning Een programma planning geeft achtergrondinformatie en zorgt voor een beter inzicht in de context.

•

Focus: beschrijft welke problemen er met dit programma worden opgelost of tot welke problematiek het programma zich richt.

• i

\I

Behoeftes en vermogen: specificeert de behoeftes en het vermogen van de doelgroep die de aanleiding van het programma hebben gegeven.

•

Factoren: geeft aan welke factoren van invloed zijn op veranderingen van de doelgroep.

•

Strategie: beschrijft welke strategie of 'best practice' aannemelijke oplossingen ondersteunen voor de op te lossen problematiek en de verwachtingen waar kunnen maken.

•

Hypothese: geeft aan wat de achterliggende veronderstellingen zijn, waarom en hoe de strategieën voor deze doelgroep zinvol zijn.

Stap 3: Verwachte resultaten De verwachte resultaten moeten aan kunnen tonen dat het programma heeft bijgedragen aan . I I

\

, II

veranderingen die een non-profitorganisatie voor ogen hebben.

•

Input: middelen die nodig zijn om het doel te bereiken.

•

Output: directe resultaten van activiteiten.

•

Outcomes: eerste effecten van activiteiten.

•

Impact: invloed op de lange termijn.

Een non-profit organisatie moet zich allereerst concentreren op het opstellen van de verwachte outcomes en daarna pas de verwachte output en verwachte impact onder woorden zien te brengen. Waarna deze drie evaluatietijdstippen kunnen leiden tot de samenstelling van de verwachte input.

Stap 4: Activiteiten De volgende stap in het proces is het vaststellen en uitvoeren van de activiteiten. Activiteiten leiden naar de werkelijke resultaten. Dit kunnen bijvoorbeeld acties, instrumenten, processen en technologie zijn. Deze activiteiten moeten onder andere de volgende eigenschappen hebben;


I

I

I

!

10

c-6..(""'1J Universiteit Rotterdam

Bijlage 11 C

Stap 5: Evaluatie Procedure De prestaties van het programma moeten achterhaald worden om deze vervolgens met de verwachte resultaten te vergelijken. Er moet gekeken worden hoe het programma vertaald kan worden, waardoor duidelijk wordt of de verwachtingen waargemaakt zijn. Om dit zo overzichtelijk, objectief en relevant mogelijk te houden moet elke hulporganisatie het volgende proces doorlopen:

•

Stakeholder: geef voor elke resultaat aan wie de belangrijkste stakeholders zijn.

•

Vragen: beschrijf voor elke stakeholder welke vragen zij beantwoordt willen zien.

•

Gebruik: geef voor elke stakeholder vraag de wijze waarop en de mate waarin de informatie van de evaluatie gebruikt wordt.

\I

•

Indicatoren: geef aan welke informatie verzameld kan worden die de status van het programma weergeeft van elke stakeholder vraag. Volgens Cutt en Murray (2000) moeten de prestatie indicatoren SMART zijn; specifiek, meetbaar, aanvaardbaar (in de zin van haalbaar), relevant en tijdsgebonden.

Stap 6: Verzamelen en Analyseren Nadat bekend is welke data er achterhaald moeten worden en wat de maatsstaven zijn om de resultaten te beoordelen, is het belangrijk om te achterhalen wat de meest optimale manier om die data te verzamelen is en hoe dat het beste geanalyseerd kan worden. Er moet een geschikte evaluator en verzameltechnieken gekozen worden. Als de Evaluatie Matrix dan helemaal is ingevuld kunnen de data geanalyseerd worden, zodat die getransformeerd kunnen worden tot waardevolle informatie.

Stap 7: Openheid en Leren De informatie die tijdens en na een evaluatie ontstaan kunnen op twee manieren toegepast worden. De resultaten van het programma kunnen naar buiten gebracht worden, zodat een hulporganisatie openheid uitstraalt. Daarnaast kan de informatie die door de evaluatie vrijkomt gebruikt worden om te leren, deze continue verbeteringen kunnen een de kwaliteit van een programma waarborgen.

Deze stappen kunnen in een Evaluatie Matrix ingevuld worden:


11

c-6 4

""'1J

Bijlage 11 C


Resultaten

Stakeholders

Vragen

Gebruik

Indicatoren

Verzamel techniek

Openheid

Input

1--!

i

Output

I1·--··..._···I

.

I

..

!.............J . ~:::~~:~~.:: . .:. .:==~= ::~~=. .........~ =:~~~_-:::=.::_::.=:.:::. ~~.=~.=:==:. : :.: .: : :. . . .:.. .

Outcomes

I

:-~=:·~:~: : : : :·: :·:·: : :=: : : : : : : :· ~·-~:I~ . . :.: : : : : .: : :.=.=~ .:_. ._--_ Impact

. . . . _.__._.

~~-~~

Evaluatie Matrix

I

I


12

c-6~""'"1J

Bijlage 111


Bijlage 111: Communicatie -en verzameltechnieken

Hoofddoel

Voordelen

UItdagingen

Snel en/of makkelijk veel informatie van mensen krijgen op een niet bedreigende manier.

-kan anoniem voltooid worden. -goedkoop. -makkelijk om te analyseren en te vergelijken. -kan aan veel mensen verstrekt worden. -kan veel data verkrijgen. -veel voorbeeld vragenlijsten bestaan al.

-mogelijk geen zorgvuldige informatie. -verwoording kan antwoorden van stakeholders bevooroordelen. -onpersoonlijk. -bij een enquête is er misschien een deskundige nodig. - niet heel het verhaal.

De indrukken en verwachtingen van iemand volledig verstaan, of om meer te leren van de antwoorden van hun vragenlijst.

-veel en diepte informatie. -ontwikkelt relatie met stakeholders. -kan flexibel zijn met stakeholder.

Methode

Vragenlijst, enquête, checklist

Interview

.......--..-..................... . -.......----..---... ····················-·-:êi-mvàrïgrijkgen··ï1istorfiï6he

Documentatie onderzoek

...................----.--..........

-tijdrovend. -moeilijk om te analyseren en te vergelijken. -kostbaar. -interviewer kan vooroordeel hebben over de antwoorden van de stakeholders . -vaak tijdrovend ~

informatie. -informatie kan incompleet zijn. -onderbreekt programma of -van te voren moet er routine in programma van duidelijk zijn waar je naar stakeholder niet. zoekt. -informatie bestaat al. -enkele vooroordelen over -niet flexibel; beperkte informatie. informatie . ··············-·----·-·······---··-······:.-kaï1rilOeiTiJkzijri·om·het

Om een indruk te krijgen hoe een programma opereert zonder het programma te onderbreken: formulieren, financiën, memo's, etc.

.....• ---.--.-- . -... --.-.--------.-..

-kan operatie van een operatie geobserveerde gedrag te interpreteren. bekijken als het daadwerkelijk aan de gang is. -kan complex zijn om Observatie observaties categoriseren. -kan aanpassen aan -kan gedrag van deelnemers gebeurtenissen als ze van programma beïnvloeden. verschijnen . .__ . _._....._.._._........._. __. _ _ . _ ...______ ._._._.. ....._.... _._. _..._..._........._._._._. __. _..._........... _____._... __.• . _:.~~~5!.~.~L~.ij~: .......__._ .....___ ...... Om accuraat informatie te verzamelen hoe een programma daadwerkelijk opereert, in het bijzonder de processen.

Een diepgaand onderzoek instellen d.m.V. groepsdiscussie, bijv. over reacties op een ervaring of Focus groups een suggestie, begrip hebben voor algemene etc.; bruikbaar bij evaluatie en marketing. -····--·-ö-rïï··-aeerváflngen-van·ae---·-·

Case studies

stakeholder van een programma volledig te begrijpen of voor te stellen en om een veelomvattend onderzoek te leiden door crossvergelijkingen van de cases.

-snelle en betrouwbare algemene indrukken. -kan efficiënt veel en diepgaande informatie op korte termijn verstrekken. - kan sleutelinformatie over programma weergeven. -... ----....- . --.-----............ ..-........ -volledige weergave van de verwachtingen van stakeholder van input, proces en resultaat van programma. -krachtige manier om programma aan outsiders te laten zien.

-moeilijk om reacties te analyseren. -goede facilitator voor zekerheid en sluiting nodig. -moeilijk om 6-8 mensen gezamenlijk in te delen. •................ -meestal kost het nogal veel tijd om te verzamelen, coördineren en beschrijven. -geeft meer diepte dan breedte informatie weer.

Verschillende dialoogtecltnieken (McNamara, 1998)


13

c-éZ..f"""fJ

Bijlage IV


Bijlage IV: Mogelijke stakeholders

Deze bijlage zal een beter inzicht in de omgeving van een hulporganisatie geven, waardoor het makkelijker wordt om de relatie van de stakeholders onderling en met de hulporganisatie te begrijpen. Dit wil niet zeggen dat iedere stakeholder van even groot belang wordt beschouwd door elke hulporganisatie. Hulporganisaties en programma's kunnen veel van elkaar verschillen, iedere hulporganisatie geeft een andere interpretatie aan de stakeholders, hun belangen, hun positie etc. De hieronder beschreven stakeholders geven dus een indicatie van de mogelijke stakeholders en wil niet zeggen dat dit voor iedere hulporganisatie van toepassing is.

Bestuur

Het bestuur heeft de taak om ervoor te zorgen dat de missie nagestreefd wordt. De goede intenties van een hulporganisatie moeten bij de bestuursleden aanwezig zijn. Het bestuur is eindverantwoordelijk. De Amerikaanse literatuur besteedt opmerkelijk veel aandacht aan het bestuur en haar verantwoordelijkheden. Uiteindelijk maakt het niet uit wie nu precies verantwoordelijk is, alshet doel maar gehaald wordt. Een kind in Roemenië zonder onderdak of een Zimbabwaan zonder scholing zit niet te wachten op een wijzende vinger, zichtbare resultaten spreken veel meer tot de verbeelding.

Werknemers

Er moet duidelijk zijn dat betaalde en vrijwillige werknemers onmisbaar zijn voor een hulporganisatie. Deze twee verschillende soorten werknemers zullen apart benaderd moeten worden. Vrijwilligers hebben over het algemeen een meer morele instelling. Dit kan door de betaalde werknemers soms als naïef beschouwd worden. Werknemers willen dat hun werk gewaardeerd en beloond wordt, maar ook dat hun werk hulpvol is. Ondanks de verschillen zijn beide soorten werknemers van belang in het behalen van je missie.

Partnerorganisaties

Veel

hulporganisaties

werken

samen

met

lokale

organisaties

in

ontwikkelingslanden,

partnerorganisaties. Het gaat meestal om financiële steun voor de realisatie van programma's, om advies, en om de zogenoemde 'linking & leaming'. Partnerorganisaties die vaak met vergelijkbare problemen te maken hebben, worden bij elkaar gebracht. Per regio kunnen zo ervaringen uitgewisseld worden en succesvolle methoden worden gedeeld. Partnerorganisaties ontvangen geld met het doel om zelfstandig te worden. Partnerorganisaties moeten vrijgelaten worden om het reilen en zeilen zelf te leren en aan de eisen van de hulporganisatie voldoen wat betreft accountability.


14

c-6 -I""'?


Bijlage IV

Donateurs De donateurs zijn een van de belangrijkste stakeholders van de non-profit organisaties. Ze zorgen voor de middelen om het doel te bereiken. Hoe hoger de donaties, hoe belangrijker de donateur voor de hulporganisatie is.

Doelgroep Uiteindelijk draait het allemaal om hulpbehoevenden. Tijdens het hele proces moet deze stakeholder groep dan ook centraal staan. Het is de stakeholder groep met weinig invloed, maar vormt wel de kern van alle stakeholders. Er moet goed naar hun geluisterd worden.

Overheid Hulporganisaties zijn onderworpen aan wetten en regels die betrekking hebben op hun missie. Dit is de Nederlandse overheid en de overheden in de landen waar ze de hulp aanbieden. Daarnaast is de Nederlandse overheid bij veel huporganisaties een belangrijke donateur. Het ministerie van Ontwikkelingssamenwerking, die onder het Ministerie van Buitenlandse zaken valt, bepaalt welke hulporganisatie er geld krijgt en de hoogte van dat bedrag. Sommige hulporganisaties, zoals Amnesty International, kiezen ervoor om geen subsidie te ontvangen; zo blijven ze onafhankelijk en onpartijdig.

GOM Gemeenschappelijk Overleg Mede-financiering (GOM) is het overlegorgaan van Mede-financierings Organisaties over alle zaken die het Medefinancieringsprogramma (MFP) betreffen. Het MFP wordt gefinancierd uit het budget van Directie Sociale en Institutionele Ontwikkelingvan het ministerie van Buitenlandse Zaken. (DSI). De doelstelling van het MFP is drieledig; directe armoedebestrijding, maatschappij opbouw en beleidsbeïnvloeding.

Andere hulporganisaties Ondanks dat de hulporganisaties met elkaar concurreren als het om subsidie en donaties gaat, kunnen ze met elkaar samenwerken. Ze hebben hetzelfde doel voor ogen; het helpen van mensen. Strategische allianties worden niet alleen gevormd om de mensen te helpen, maar kunnen ook bij de evaluatie plaatsvinden. Kosten kunnen zo bespaard worden en kennis kan gedeeld worden.

Waakhonden Er zijn in Nederland twee certificeringinstellingen. Het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) en de Raad voor financiële Betrouwbaarheid (RfB). Deze twee waakhonden zijn gebaseerd op zelfregulering


15

c-6..f-1J


Bijlage IV

en dus niet wettelijk verbonden en verplicht. Daarnaast is er een controle door de belastingdienst die primair gerelateerd is aan een heffingsbelang.\

Het CBF is een onafhankelijke stichting die toezicht houdt op de inzameling van geld voor goede doelen. Hun taak is het bevorderen van een verantwoorde fondsenwerving en -besteding door middel van het beoordelen van de fondsenwervende organisaties en het verstrekken van informatie en advies aan overheidsinstellingen en publiek. Daarnaast signaleert het CBF ontwikkelingen die voor belang zijn voor de fondsenwervende sector (CBF, 2003). Toezicht door het CBF is vrijwillig en beslaat slechts een klein deel van charitatieve stichtingen (wel een groot deel van de ingezamelde geldstroom). Het totale aantal instellingen met een CBF-Keur voor goede doelen is 178, en 71 instellingen hebben een Verklaring van geen bezwaar (voor de kleine of startende goede doelen).

De RfB is een organisatie die de wijze van fondswerving en de verantwoording over het gevoerde I

!

I

beheer van fondswervende christelijke organisaties beoordeelt (Kolk, 2000). De taken van de RfB zijn het controleren van de financiële verslaggeving en het op kleine schaal advies geven. In tegenstelling tot het CBF ontvangt de RfB geen subsidie. Het RfB speelt in de non-profit sector geen grote rol, en zal door veel hulporganisaties ook niet als een stakeholder worden beschouwd.

Nederlands publiek

Een hulporganisatie heeft door het vertrouwelijke karakter de verplichting om verantwoording af te kunnen leggen aan iedereen die geïnteresseerd is. Het publieke vertrouwen gaat verder dan alleen verantwoording afleggen. Het geweten van de verantwoordelijken wordt op de proef gesteld, ze moeten zichzelf onder ogen komen. Ten opzichte van het grote publiek en geldschieters zou een hulporganisatie het niet anders moeten doen.

Media

Veel hulporganisaties onderschatten de media als stakeholder. De media kan zowel positieve als negatieve invloed hebben als stakeholder. De media kan een grote rol spelen bij het helpen naar meer openheid in non-profit sector.

I De controle bij de registratie van een stichting bij notarissen, de Kamer van Koophandel en de Belastingdienst is onvolledig. Er wordt niet of nauwelijks gekeken naar wat een stichting precies doet. Er is geen zicht of het geld wel naar beloofde doelen gaat. En is er vrijwel geen fmanciële verantwoording en preventief toezicht. De geldstromen die via de stichting lopen zijn nauwelijks te achterhalen. (Financieel Expertise centrum, 2004)


16

c-6..(o.<"1J Universiteit Rotterdam

Bijlage IV

Belangenverenigingen

Vereniging Fondsenwervende Instellingen (VFI) is de brancheorganisatie van erkende goede doelen. Hun centrale doelstelling is het vertrouwen van het Nederlandse publiek in de goede doelen te behouden en vergroten (VFI, 2003). De VFI heeft 76 leden. Zij wordt door veel non-profit organisaties nog niet als stakeholder beschouwd, maar kan als de accountability trend doorzet in belang toenemen.

Vereniging van Fondsen in Nederland (FIN) is een nationale belangenvereniging van vermogensfondsen (FIN, 2003). Zij behartigt de belangen van ruim 200 leden en stimuleert wetenschappelijk onderzoek op het terrein van liefdadigheid.

De Donateursvereniging zet zich in voor iedereen die geld geeft aan goede doelen. Ze vertegenwoordigen op onafhankelijke en objectieve wijze de belangen van de gever. Hun doelstelling is om gevers te informeren over de goede doelen wereld en tegelijkertijd de goede doelen te adviseren over de wensen van de gever. De Donateursvereniging is een paar maanden jong en zal dan ook door I1

nog geen enkel goed doel als (belangrijke) stakeholder beschouwd worden. Wel is de oprichting van de Donateursvereniging een teken dat accountability aan zijn opmars in Nederland bezig is.

Hierboven zijn de mogelijke stakeholders van een hulporganüatie kort besproken. Er zijn nog andere voorbeelden van stakeholders; vakbonden, politieke partijen, maatschappelijk organisaties, leden, Algemene Leden Vergadering, EU, internationale beweging, etc.


17

c-6..(~ Bijlage V


Bijlage V: CBF- Criteria

CBFKeur

Sinds 1996 verleent het CBF een keurmerk aan fondsenwervende instellingen. Elk fonds dat in aanmerking wil komen voor een CBF-Keur moet aan dezelfde criteria voldoen en dezelfde procedure doorlopen. Fondsenwervende instellingen moeten minimaal drie jaar als zodanig actief zijn in Nederland. Het keurmerk wordt afgegeven voor een periode van 5 jaar, waarbij jaarlijks wordt getoetst of de organisatie nog aan de gestelde criteria voldoet. De onderstaande tekst is een samenvatting van enkele belangrijke keurmerkregels (CBF, 2003)

De criteria betreffen de volgende onderwerpen:

1. Bestuur 2. Beleid 3. Fondsenwerving, voorlichting en communicatie 4. Besteding van Middelen 5 . Verslaggeving

NB: met ingang van 1 januari 2003 zijn de criteria voor het keurmerk uitgebreid, met name op het gebied van de bestedingen. Uitgangspunt hierbij is het toetsen van de kwaliteit van de beheersingsmaatregelen die de organisatie zelf dient door te voeren om goede besteding van de middelen te waarborgen. Dit betekent dat er meer eisen aan de beheersing van de eigen organisatie en de besteding van de middelen worden gesteld.

Bestuur

Het bestuur bepaalt het beleid, de financiële richtlijnen en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding. Het bestuur is zo samengesteld dat een onafhankelijke taakveNUlling gewaarborgd IS.

•

Het bestuur bestaat uit ten minste vijf leden, zonder nauwe familie- of vergelijkbare relaties. leder bestuurslid heeft één stem.

•

De onafhankelijke leden van het bestuur vormen minimaal twee derde deel van het aantal bestuursleden.


"

I

1

1

18

c-Ó..(""'"1) Universiteit Rotterdam

•

Bijlage V

De leden van het bestuur ontvangen geen bezoldiging. Een redelijke vergoeding voor gemaakte kosten en voor verrichte werkzaamheden wordt niet als bezoldiging aangemerkt. Deze vergoedingen moeten in de jaarrekening zichtbaar worden gemaakt en nader toegelicht.

•

De leden van het bestuur treden periodiek af; benoemingen en herbenoemingen geschieden voor een periode van maximaal vijf jaar.

•

Het bestuur waakt tegen verstrengeling van belangen tussen die van de instelling en die van de bestuursleden en/of de medewerkers. Bij strijdigheid van belangen dienen betrokkenen zich van besluitvorming en stemming te onthouden.

Beleid

•

In verband met de continuïteit stelt het bestuur een meerjarenbeleidplan op voor minstens drie jaar. De medewerkers van de instelling worden op de hoogte gebracht van de hoofdlijnen van dit plan.

•

Ten behoeve van het meerjarenbeleidplan wordt een omgevingsanalyse uitgevoerd. Het plan bevat meetbare doelstellingen en geeft prioriteiten aan.

•

Het bestuur stelt voor het einde van het boekjaar een jaarplan en begroting vast voor het volgende jaar waarin de doelstellingen, programma's, activiteiten en beoogde resultaten duidelijk zijn beschreven.

•

Het bestuur controleert en evalueert regelmatig de uitvoering van het beleid, die waar nodig wordt bijgesteld.

•

Het bestuur stelt vast dat de instelling adequaat is ingericht en toegerust om het beleid uit te voeren

Fondsenwerving, voorlichting en communicatie

Bij fondsenwerving, voorlichting en communicatie zijn de identiteit, de doelstelling, de programma's en de financiële situatie van de instelling duidelijk omschreven. De instelling kan deze informatie te allen tijde beschikbaar stellen. •

De externe communicatie van de organisatie geeft inzicht in de doelstellingen van de organisatie en de realisatie daarvan. De instelling kan deze informatie te allen tijde beschikbaar stellen.

•

De instelling onthoudt zich van misleiding en vergelijking met andere fondsenwervende instellingen.

•

Fondsenwervende activiteiten zijn gericht op het verwerven van vrijwillige bijdragen en zijn niet intimiderend.


19

c-6..(~ Bijlage V


•

De instelling beschikt over een klachtenprocedure. De regels die hiervoor gelden worden op verzoek verstrekt aan belanghebbenden.

•

De kosten voor de fondsenwerving bedragen gemiddeld over drie achtereenvolgende jaren niet meer dan 25% van de baten uit eigen fondsenwerving.

Besteding van de middelen

•

Er is een duidelijke beschrijving van de verantwoordelijkheden ten aanzien van de besteding van de middelen.

•

De besteding vindt overeenkomstig de begroting plaats. Afwijkingen worden door een bestuursbesluit gedekt.

•

Middelen waaraan (door derden of de aard van de actie) een beperkte bestedingsmogelijkheid is gegeven worden binnen drie jaar besteed aan de doelstelling. Afwijkingen worden door een bestuursbesluit gedekt.

•

De voortgang van de bestedingen aan de doelstellingen wordt aantoonbaar gerapporteerd.

•

De bestedingen worden geëvalueerd, de resultaten hiervan worden meegenomen in nieuwe beleidsplannen.

•

De instelling zorgt voor een evenwichtige verdeling tussen uitvoeringskosten voor de eigen organisatie en de besteding aan de doelstelling. Ze stelt een norm vast voor de hoogte van de uitvoeringskosten.

Verslaggeving

•

De

jaarverslaggeving

is

ingericht

overeenkomstig

de

"Richtlijn

Verslaggeving

Fondsenwervende Instellingen" waarbij de elementen beleid, communicatie, waarborging van de kwaliteit van de organisatie en besteding van de middelen in relatie tot de doelstelling duidelijk in het bestuursverslag tot uiting worden gebracht. •

De jaarrekening is voorzien van een goedkeurende accountantsverklaring.

•

Het jaarverslag is openbaar en wordt desgewenst tegen betaling van de kosten, aan geïnteresseerden beschikbaar gesteld.


20

c-6~""'1) Universiteit Rotterdam

Bijlage VI

Bijlage VI: ISO 9001: 2000

De principes van het kwaliteitszorgsysteem ISO 9001 :2000 vormen gezamenlijk de basis voor prestatieverbetering en een hoogwaardige organisatie (International Standardization for Organizations, 20-4-2004)

Principle 1 Customer focus

Organizations dep end on their customers and therefore should understand current and future customer needs, should meet customer requirements and strive to exceed customer expectations. Key benefits: •

Increased revenue and market share obtained through flexible and fast responses to market opportunities.

•

Increased effectiveness in the use of the organization's resources to enhance customer satisfaction.

•

Improved cu stomer loyalty leading to repeat business.

Applying the principle of customer focus typically leads to: •

Researching and understanding cu stomer needs and expectations.

•

Ensuring that the objectives of the organization are linked to customer needs and expectations.

•

Communicating customer needs and expectations throughout the organization.

•

Measuring customer satisfaction and acting on the resuIts.

•

Systematically managing cu stomer relationships.

•

Ensuring a balanced approach between satisfying customers and other interested parties (such as owners, employees, suppliers, financiers, local communities and society as a whole).

Principle 2 Leadership

Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives. Key benefits:


21


Bijlage VI

•

People will understand and be motivated towards the organization's goals and objectives.

•

Activities are evaluated, aligned and implemented in a unified way.

•

Miscommunication between levels of an organization will be minimized.

Applying the principle of leadership typically leads to: •

Considering the needs of all interested parties including cu stomers, owners, employees, suppliers, financiers, local communities and society as a who Ie.

•

Establishing a clear vision of the organization's future.

•

Setting challenging goals and targets.

•

Creating and sustaining shared values, faimess and ethical role models at all levels of the organization.

•

Establishing trust and eliminating fear.

•

Providing people with the required resources, training and freedom to act with responsibility and accountability.

•

Inspiring, encouraging and recognizing people's contributions.

Principle 3 Involvement of people

People at all levels are the essence of an organization and their fuU involvement enables their abilities to be used for the organization's benefit. Key benefits: •

Motivated, committed and involved people within the organization.

•

Innovation and creativity in furthering the organization's objectives.

•

People being accountable for their own performance.

•

People eager to participate in and contribute to continual improvement.

Applying the principle ofinvolvement ofpeople typically leads to: •

People understanding the importance of their contribution and role in the organization.

•

People identifying constraints to their performance.

•

People accepting ownership of problems and their responsibility for sol ving them.

•

People evaluating their performance against their personal goals and objectives.

•

People actively seeking opportunities to enhance their competence, knowledge and experience.

•

People freely sharing knowledge and experience.


22

c-6..(-1) Universiteit Rotterdam

•

Bijlage VI

People openly discussing problems and issues.

Principle 4 Process approach

A desired result is achieved more efficiently when activities and re1ated resources are managed as a process. Key benefits: •

Lower costs and shorter cyc1e times through effective use of resources.

•

Improved, consistent and predictabie results.

•

Focused and prioritized improvement opportunities.

Applying the principle ofprocess approach typically leads to: •

Systematically defining the activities necessary to obtain a desired result.

•

Establishing clear responsibility and accountability for managing key activities.

•

Analysing and measuring of the capability of key activities.

•

Identifying the interfaces of key activities within and between the functions of the organization.

•

Focusing on the factors such as resources, methods, and materials that will improve key activities of the organization.

•

Evaluating risks, consequences and impacts of activities on customers, suppliers and other interested parties.

Principle 5 System approach to management

Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives. Key benefits: •

Integration and alignment of the processes that will best achieve the desired results.

•

Ability to focus effort on the key processes.

•

Providing confidence to interested parties as to the consistency, effectiveness and efficiency of the organization.

Applying the principle of system approach to management typically leads to:


23


•

Bijlage VI

Structuring a system to achieve the organization's objectives in the most effective and efficient way.

•

Understanding the interdependencies between the processes of the system.

•

Structured approaches that harmonize and integrate processes.

•

Providing a better understanding of the roles and responsibilities necessary for achieving common objectives and thereby reducing cross-functional barriers.

•

Understanding organizational capabilities and establishing resource constraints prior to action.

•

Targeting and defining how specific activities within a system should operate.

•

Continually improving the system through measurement and evaluation.

Principle 6 Continual improvement Continual improvement of the organization's overall performance should be a permanent objective of the organization. Key benefits: •

Performance advantage through improved organizational capabilities.

•

Alignment of improvement activities at all levels to an organization's strategic intent.

•

Flexibility to react quickly to opportunities.

Applying the principle of continual improvement typically leads to: •

Employing a consistent organization-wide approach to continual improvement of the organization's performance.

•

Providing people with training in the methods and tools of continual improvement.

•

Making continual improvement of products, processes and systems an objective for every individual in the organization.

•

Establishing goals to guide, and measures to track, continual improvement.

•

Recognizing and acknowledging improvements.

Principle 7 Factual approach to decision making Effective decisions are based on the analysis of data and information. Key benefits: •

Informed decisions.


24

c-é"..f"""1> •


Bijlage VI

An increased ability to demonstrate the effectiveness of past decisions through reference to factual records.

•

Increased ability to review, challenge and change opinions and decisions.

Applying the principle offactual approach to decision making typically leads to: •

Ensuring that data and information are sufficiently accurate and reliable.

•

Making data accessible to those who need it.

•

Analysing data and information using valid methods.

•

Making decisions and taking action based on factual analysis, balanced with experience and intuition.

Principle 8 Mutually beneficial supplier relationships

An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the ability ofboth to create value. Key benefits: •

Increased ability to create value for both parties.

•

Flexibility and speed of joint responses to changing market or customer needs and expectations.

•

Optimization of costs and resources.

Applying the principles of mutually beneficial supplier relationships typically leads to: •

Establishing relationships that balance short-term gains with long-term considerations.

•

Pooling of expertise and resources with partners.

•

Identifying and selecting key suppliers.

•

Clear and open communication.

•

Sharing information and future plans.

•

Establishing joint development and improvement activities.

•

Inspiring, encouraging and recognizing improvements and achievements by suppliers.


25

~-r-1) Universiteit Rotterdam

Bijlage VII

Bijlage VII: Aanbevelingen Rode Kruis

De International Federation of Red Cross of Red Crescent Societies noemt zeven aanbevelingen voor een hulporganisatie (2002). Deze aanbevelingen zijn voor het merendeel gericht op contact met de verschillende stakeholders, met name de getroffen mensen;

•

Als eerste moet een hulporganisatie begaan zijn met de rechten van de mens. Er moet op nagezien worden dat deze rechten beschermd en nageleefd worden.

•

Als tweede moeten er standaarden en prestatie indicatoren bepaald worden om de rechten van de mensen in nood en de vrijwilligers en werknemers die in het veld werken te realiseren en te beschermen. Overigens is het van belang dat deze standaarden en prestatie indicatoren regelmatig getoetst moeten worden en in overleg met alle stakeholders vastgesteld worden.

•

Een ander belangrijk punt volgens, wat hierboven al even kort is aangehaald is het contact met de stakeholders. Er moet goed gecommuniceerd worden over bijvoorbeeld de standaarden, de programma's, de wederzijdse wensen en belangen etc.

•

Het vierde punt wat in het World Disasters Report genoemd wordt is de betrokkenheid van de mensen in nood bij de projecten of programma's. Niet alleen communiceren met elkaar, maar ze ook mee laten denken en doen is van groot belang voor een verbetering in hun leefomgeving.

•

Daarnaast moeten de stakeholders betrokken worden bij het monitoren van de naleving en de herziening van de standaarden aan de hand van interne en externe mechanismen.

•

Als zesde wordt er aanbevolen om aantijgingen op een veilige en onpartijdige manier te behandelen. De mensen in nood en de vertegenwoordigers van hulporganisaties in het desbetreffende gebied moeten de mogelijkheid hebben om moeilijkheden mede te delen, maar ook om een gepaste oplossing en vergoeding te geven.

•

Als laatste wordt er vermeld dat het belangrijk is om regelmatig over de naleving van standaarden en veranderingen bij programma's te rapporteren aan de stakeholders.


26

c-6..r......p

Bijlage VIII


Bijlage VIII: Accountability Algemeen

Er is veel gepubliceerd op het gebied resultaatgericht management en de juiste benadering van een hulporganisatie; o.a .. SawhilI (2001); Campbell (2002); Poole e.a. (2001) en Bryson e.a. (2001). Eén van de bekendste gedachtes over accountability en de organisatie in de non-profit sector is van Kaplan (2001), hij beschrijft de zogenaamde Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is ontwikkeld om een aanvulling te geven aan de financiële indicatoren, Die indicatoren vertonen door de veranderingen in de omgeving gebrekkigheden (Kaplan, 2001). In de non-profit sector zijn deze traditionele indicatoren niet meer voldoende, want zonder hulp van andere prestatie indicatoren geven ze onvoldoende antwoord geven op de vraag in hoeverre een doel is bereikt en hoe efficiënt en effectief een hulporganisatie haar doelen bereikt. Door het idealistische karakter steunt het succes van een hulporganisatie dus niet alleen op financiële gronden, maar ook op standaarden die minder goed in getallen zijn uit te drukken. In onderstaand figuur is te zien dat de missie bovenaan staat in de Balanced Scorecard. Dit benadrukt nog eens het feit dat de missie de kern van een hulporganisatie is. Minder belangrijk zijn dus de prestaties op financieel vlak. Daarnaast laat de Balanced Scorecard duidelijk zien dat de donateurs en de hulpbehoevenden beiden als klant beschouwd worden. Deze twee verschillende stakeholder groepen zijn alle twee belangrijk voor het verwezenlijken van de missie (zie ook Hoofdstuk 4 Stakeholder Management, figuur 4).

-------1

Missie

Donateurs

~ Hulpbehoevenden

Leren en groeien

Balanced Scorecard voor hulporganisaties (Kaplan,2001)

De Balanced Scorecard zorgt ervoor dat het gat tussen een vage missie en de dagelijkse activiteiten kleiner wordt, er wordt een brug geslagen tussen de lange -en kortetermijn doelen. Er zijn vier


27

~...(~ Universiteit Rotterdam

Bijlage VIII

samenhangende aspecten die dit stimuleren (Meijs en Sampannon, 2002); er moet eenheid zijn over de visie en strategie van een hulporganisatie; dit is mogelijk als er communicatie op elk niveau is; vervolgens moeten de verschillende plannen afgestemd zijn op de lange termijn strategie; waarna er door middel van feedback nagegaan kan worden of de doelen zijn behaald en of de Balanced Scorecard van een hulporganisatie aangepast moet worden. Er moet niet meer gekeken worden naar de programma's, maar naar de resultaten van die programma's.


28

St1 d Meelezer: Dr. Ing. W.E.J. Bodewes

Recommend Documents