Speech Joanne Kellermann tgv uitreiking ‘Financial Supervision in the 21st Century’ De Nederlandsche Bank, maandag 13 mei 2013 – Vanmiddag heeft Joanne Kellermann het eerste exemplaar van de DNB-uitgave “Financial Supervision in the 21st Century” uitgereikt aan Hélène Vletter-Van Dort, Voorzitter van de Toezicht Commissie binnen de Raad van Commissarissen van DNB. Zij deed dit voor een publiek van DNB-ers, AFM-ers, academici, bestuurders van andere collega-toezichthouders en persvertegenwoordigers. De nieuwe publicatie van DNB, met bijdrages van auteurs uit de gehele wereld, handelt over de lessen van de crisis voor een effectiever toezicht in de toekomst. De volledige speech: Dames en heren, Van harte welkom bij De Nederlandsche Bank. Het doet mij goed dat u de moeite heeft genomen om vanmiddag hier te zijn. We zijn hier om met elkaar van gedachten te wisselen over de rol van toezicht en toezichthouders. De aanleiding om dit te doen is de publicatie van het boek ‘Financial Supervision in the 21st Century’, dat ik na mijn verhaal uitreik aan Hélène Vletter-Van Dort, Voorzitter van de Toezicht Commissie binnen de Raad van Commissarissen van DNB. De financiële crisis is de belangrijkste drijfveer geweest voor Femke de Vries, Jakob de Haan en mijzelf om dit boek samen te stellen en deels te schrijven. De titel zegt al veel over de inhoud en geeft eveneens blijk van een bepaalde urgentie. Want voor zover het nog niet duidelijk is, de vraag hoe we ons toezicht op banken en andere financiële instellingen uitvoeren is een dringende. Over ons vermogen de crisis te bezweren is bijna evenveel gezegd en geschreven als over de crisis zelf. Het ging en gaat niet alleen om de regels, maar ook over het toezicht op de naleving ervan. Het gaat over ons. Er kwamen veel vragen. Was ons instrumentarium wel toereikend? Waren we in staat om dit instrumentarium effectief in te zetten? Konden we het snelle tempo van de ontwikkelingen in de financiële industrie wel bijbenen? En hadden we wel voldoende tegenwicht geboden aan de sector? Kortom: tijd voor zelfreflectie. Bij DNB heeft dit begin 2010 geleid tot een nieuwe visie op toezicht, die vervolgens is uitgewerkt in een nieuwe toezichtmethode en –aanpak1. Met deze aanpak wil DNB verder gaan dan het repareren van zaken waar we nu anders over denken dan voor de crisis. De uitdaging voor toezicht ligt immers in het voorkomen van crises in de toekomst, niet die van het verleden. Terugblikken is goed, maar niet onze core business. Dus. Wat hebben we geleerd om in de toekomst effectiever te kunnen werken? Eén belangrijke les is dat financiële instellingen wereldwijd sterker met elkaar zijn verknoopt dan we eerder hadden verondersteld. Instellingen die op het eerste gezicht solide lijken, kunnen door risico’s aan de andere kant van de wereld – bijna - letterlijk in enkele seconden in de problemen raken. En deze problemen kunnen weer snel doorwerken in de reële economie. Micro-prudentieel toezicht (op individuele banken) is niet meer voldoende. Macro-prudentieel toezicht is ook nodig. We controleren dus niet meer alleen in detail de onderdelen van de financiële machine, maar zetten ook een stap terug zodat we het hele 1
FOCUS! de vernieuwde toezichtaanpak van DNB brochure - FOCUS! de vernieuwde toezichtaanpak van DNB
1
apparaat kunnen bekijken. In het boek beschrijft Aerdt Houben, divisiedirecteur Financiële Stabiliteit bij DNB, welke lering er uit macro-prudentieel toezicht kan worden getrokken zodat risico’s voor het hele systeem door strengere micro-prudentiële toezichtstandaarden en –praktijken beter worden geadresseerd. Een tweede belangrijke les is dat goed toezicht veel méér is dan het beoordelen van cijfers alleen. Want cijfers en rapportages gaan per definitie over het verleden. Natuurlijk blijven solvabiliteit en liquiditeit altijd belangrijke factoren voor elke toezichthouder. Maar de ontwikkelingen in de financiële wereld gaan zo snel dat er nog maar weinig tijd overblijft om in te grijpen als de solvabiliteit en liquiditeit verslechteren. Effectief toezicht zoekt daarom naar mogelijkheden om problemen al eerder bij de wortel aan te pakken. Dat kan door middel van twee pijlers: De eerste is voldoende aandacht voor het bedrijfsmodel en de strategie. Dat vraagt om een dieper inzicht in verdienmodellen en het creëren van mogelijkheden om bestuurders van financiële instellingen uit te dagen om hun strategie waar nodig robuuster te maken. De Singaporese toezichthouder heeft hier de afgelopen jaren ervaring mee opgedaan door bijvoorbeeld zeer kritisch te kijken naar fusies en overnames. Deze ervaringen worden in één van de artikelen aan de hand van praktische voorbeelden omschreven. En de tweede is beter toezicht op bestuur en cultuur. De crisis heeft ons geleerd dat risico’s niet alleen te maken hebben met verdienmodellen of onderlinge afhankelijkheden tussen instellingen. Ook tekortkomingen in de wijze van bestuur en de bedrijfscultuur kunnen het risicobeheer en de integriteit sterk beïnvloeden. En dan hebben we het over het gedrag dat mensen vertonen. Ook bij het toetsen van de geschiktheid van besturen van financiële instellingen besteden we daar veel aandacht aan. En dat betekent een ingrijpende verandering in de manier waarop wij toezicht houden. Het aanpassen van de toezichtcultuur op deze nieuwe omgeving is wellicht een van de grootste uitdagingen waar toezichthouders sinds de crisis mee zijn geconfronteerd. Toezichthouders zijn hier op verschillende manieren mee omgegaan en auteurs, Martin Andersson, Uldis Cerps en Martin Noréus uit Zweden, Julian Adams uit het Verenigd Koninkrijk en Heidi Richards uit Australië schetsen in het boek ieder vanuit hun eigen invalshoek hoe hier op nationaal niveau invulling aan is gegeven. Kijken naar het hele plaatje en niet alleen maar cijfers hanteren als criteria. Niet slechts kijken naar wat men doet maar ook naar wie en hoe. Ik verduidelijk dit met een voorbeeld: IJsland. Laten we hier de ‘wie’ eens bekijken. Zo’n 300 duizend inwoners op een afgelegen winderige vulkaan ten noordwesten van Schotland. Al 1100 jaar leven deze mensen van de vis en geothermische energie. En dan, plots tussen 2002 en 2007 blijken de IJslanders briljante bankiers te zijn. Moeiteloos stappen de vissers uit hun boten en oliepakken en stappen over in SUV’s en krijtstreepkostuums. Dat bestaat toch niet? Maar zoals we weten bestond het wel. Vanuit Duitsland, Zweden, Nederland en het Verenigd Koninkrijk vloeiden miljarden euro’s naar IJslandse banken.
2
Beleggers en spaarders konden de verleiding van torenhoge rente niet weerstaan. Dat is de ‘wie’. Maar hoe zit het met de ‘hoe’? Ik denk dat we daar nog jaren over kunnen praten. Het verdienmodel van de IJslanders – voor zover er sprake was van een model – rammelde aan alle kanten. Ervaring en expertise was er ook niet. En tóch wisten ze miljarden lost te krijgen uit landen met sterke financiële sectoren. De Nederlandse journalist Joris Luyendijk schrijft over het hoe van de crisis. Luyendijk verricht antropologisch veldwerk in de Londense City naar de financiële sector. Hij verklaart het “hoe” uit het “wie”; hij spreekt met bankiers en ex-medewerkers van grote beleggers en accountantskantoren. Het levert ons leeswaardige en leerzame kopij op die laat zien dat we als toezichthouders te maken hebben met de menselijke natuur. We kijken naar de cijfers, terwijl de cijfers natuurlijk worden beïnvloed door menselijk handelen. Maar het confronteert ons ook met het feit dat ons werk als toezichthouder uit vele facetten bestaat. In de woorden van Malcolm Sparrow die het voorwoord voor het boek schreef: “Meer dan voorheen is goed toezicht verheven tot een kunst”. Het is aan iedere toezichthouder om de kneepjes van het vak continu te verfijnen. Net zoals vele buitenlandse toezichthouders werken wij eraan om onze eigen toezichtkunst naar een zo hoog mogelijk niveau te tillen. Deze ambitie hebben we opgeschreven in ons Jaarverslag, dus daar komen we niet meer onderuit. (maatgevend en gezaghebbend) Maar het moet niet alleen béter, het moet ánders. Daarom hebben we onze organisatie en onze aanpak aangepast. Vóór de crisis waren toezichthouders vooral werkzaam in teams die verantwoordelijk waren voor één of enkele financiële instellingen. Vandaag kent DNB meerdere teams met een expertisegerichte in plaats van een instellingsgerichte benadering. Voorbeelden daarvan zijn ons expertisecentrum Cultuur, Organisatie en Integriteit en ons team dat gespecialiseerd is op het gebied van interventie en handhaving. Onze selectie aan de poort is eveneens veranderd. Naast technische kennis spelen persoonlijke houding en zogeheten zachte vaardigheden een rol bij de werving en selectie van onze mensen. Mensen die we overigens om de zoveel tijd van functie laten rouleren en die we permanent bijscholen met zowel kennis als vaardigheidstrainingen in onze eigen Toezicht Academie. Zo blijft onze kennis op peil en blijft iedereen fris en scherp. Voortdurend leren en aanpassen is de nieuwe norm; we willen, zoals we al in 2010 in ons Plan van Aanpak schreven, een lerende organisatie zijn. De directie en Raad van Commissarissen ontkomen hier ook niet aan. Deze worden periodiek geëvalueerd èn permanent bijgeschoold door de knapste koppen van de bank. Ik ben ervan overtuigd dat we door dit te doen effectief worden en blijven als toezichthouder. Een effectiviteit die we overigens ook voortdurend proberen te meten. Daarbij bouwen we op lessen van onder andere Femke de Vries en Paul Hilbers, twee divisiedirecteuren die allebei aan dit boek hebben bijgedragen. Zij zijn actief in het academische debat om de mogelijkheden van effectmeting in een toezichtomgeving beter in kaart te brengen. U hoort het, DNB is de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. De vraag is nu: Wat zijn we daarmee opgeschoten? Is ons toezicht effectiever geworden? Eerlijk gezegd weten we dat nog niet. De gevolgen van de crisis slepen zich nog elke dag voort en de veranderingen zijn nog te recent om de effecten van onze nieuwe toezichtaanpak goed te kunnen vaststellen. Maar ik durf wel te beweren dat we onszelf verbeterd hebben. Ons toezicht is breder. We durven meer dan ooit de grenzen van ons mandaat op te zoeken. We richten ons niet alleen op gedrag dat bij wet verboden is, maar eerder op gedrag dat
3
schadelijk is, en we durven kleur te bekennen door knopen door te hakken, ook als de uitkomst niet iedereen bevalt. Al met al ervaar ik dus dat we meer ‘in control’ zijn dan voor de crisis. Ben ik dan louter positief? Zeker niet. We moeten ons niet laten verleiden tot overmoed. We moeten niet denken dat we nu wild om ons heen moeten gaan slaan om iedereen met geweld in het gelid te krijgen, integendeel. Goed luisteren en kijken, met een open mind, hoort ook bij een effectieve en verstandige toezichthouder. Meestal is de dialoog veel effectiever dan de dwangbuis. Er is voor ons nog een andere valkuil: Met ons toezicht moeten we een bijdrage leveren aan de missie van DNB: financiële stabiliteit en solide en integere financiële ondernemingen. Dat is onze opdracht en daarvoor moeten we ons verantwoorden. Maar dat betekent niet dat we in staat zullen zijn om alle risico’s weg te nemen. Dat zullen we ook nooit kunnen. Ons toezicht is slechts één van de vele factoren die de soliditeit van instellingen en de stabiliteit van het financiële systeem bepalen. Toezicht houden zal altijd betekenen dat er keuzes moeten worden gemaakt. Dat proberen we zo zorgvuldig mogelijk te doen, maar er kunnen altijd schadelijke bijeffecten optreden die we van tevoren niet hadden voorzien. In één van de artikelen gaat Danièle Nouy van de Franse ACP hier uitgebreid op in. Er zal dus altijd een spanning blijven bestaan tussen wat we willen en wat we kunnen. Daar moeten we rekening mee houden als we onze effectiviteit willen beoordelen. Wat moeten we op basis hiervan concluderen over de mogelijkheden van toezicht? Antropoloog Luyendijk is pessimistisch. Hij stelt dat het niet uitmaakt wat toezichthouders doen. Daarvoor zitten er volgens hem teveel weeffouten in het financiële systeem. Daarbij komt dat in de huidige omstandigheden financiële instellingen niet alleen ‘too big to fail’ zijn, maar ook ‘too big to save’. Luyendijk denkt daarom dat de volgende vulkaanuitbarsting slechts een kwestie van tijd is. Of hij gelijk krijgt, weet ik niet. Ik denk dat we met effectief toezicht het risico op een volgende vulkaanuitbarsting - en de impact ervan - wel degelijk kunnen verkleinen. Maar ik vind wel dat het onze verantwoordelijkheid is om duidelijk uit te leggen dat toezicht geen wondermiddel is. De maakbaarheid van de maatschappij is in de praktijk kleiner dan het publiek veronderstelt. Kijk naar IJsland. Je zou kunnen zeggen dat deze financiële crisis de eerste echte grote crisis is van onze geglobaliseerde wereld. Het is voor ons in elk geval een behoorlijke stress-test geweest. We zijn veranderd en hebben onszelf verbeterd. Maar zelfreflectie, lessen trekken en aanpassingsvermogen blijven van groot belang. Daarom zijn boeken als Financial Supervision in the 21st Century broodnodig. De auteurs verdienen dan ook alle lof voor hun werk. De artikelen waar ik in mijn verhaal op heb gewezen gaan veel meer over de toezichtpraktijk dan over de regels. Dat is wat dit boek bijzonder maakt. Malcolm Sparrow stelt in het voorwoord dan ook vast dat de lessen uit het boek niet alleen van toepassing zijn op toezichthouders in de financiële sector. Ook andere toezichthouders worden geconfronteerd met vragen over de effectiviteit van hun toezichtaanpak. Dat maakt dit boek ook voor hen interessant. De uitreiking van dit boek is dus ook meteen een oproep om als toezichthouders te blijven samenwerken. Op nationaal niveau omdat het Markttoezichthoudersberaad en de samenwerking in het FEC mij geleerd hebben hoe groot de overeenkomsten kunnen zijn en hoe we elkaar kunnen
4
versterken. En op internationaal niveau omdat dit onontbeerlijk is, zeker met het oog op de bankenunie. Europese bankentoezichthouders gaan vanaf volgend jaar samen toezicht houden en samen beslissen. Vandaag is dan ook niet de laatste keer dat we dit boek samen met toezichthouders zullen bespreken. Op 11, 12 en 13 december dit jaar zullen we een masterclass en internationaal seminar organiseren waarin de ideeën van Financial Supervision in the 21st Century centraal staan. Onder andere Malcolm Sparrow zal hierbij aanwezig zijn, en ook Sheila Bair. Dan kan ik nu bijna overgaan tot de uitreiking van het boek. Maar niet zonder eerst te bedanken iedereen die heeft bijgedragen aan de totstandkoming: Dit boek was niet mogelijk geweest zonder de bijdrages van een groot aantal nationale en internationale auteurs (o.a. DNB, FSA, APRA, ACP en vooraanstaande academici). Een aantal van hen is vandaag hier aanwezig. Ik wil nu graag Hélène Vletter–Van Dort vragen naar voren te komen zodat ik het eerste exemplaar kan aanbieden. En ik wil u bedanken voor uw aanwezigheid en uw aandacht. (uitreiking boek aan Hélène Vletter–Van Dort)
5
