Specifika postavení žen v řídících pozicích: mobilita při budování kariéry

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE A MEZINÁRODNÍCH STUDIÍ

Specifika postavení žen v řídících pozicích: mobilita při budování kariéry Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracovala:

PhDr. Josef Smolík, Ph.D.

Veronika Čermáková

Brno 2013

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Specifika postavení žen v řídících pozicích: mobilita při budování kariéry vypracovala samostatně a použila pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 27. května 2013

……………………………. Vlastnoruční podpis

Poděkování Děkuji vedoucímu své bakalářské práce PhDr. Josefu Smolíkovi, Ph.D., za odborné vedení, ochotný přístup a poskytování cenných rad během zpracování bakalářské práce. Zároveň děkuji všem svým respondentkám, které mi ochotně poskytly rozhovory, za jejich čas a otevřenost, která umožnila vznik praktické části mé práce.

Anotace Bakalářská práce je zaměřena na specifika postavení žen v řídících pozicích. Jejím cílem je prostřednictvím vlastního kvalitativní šetření zjistit současné postoje, názory a zkušenosti žen s mobilitou při budování kariéry, s prosazením se v řídících pozicích a také, zda rodina negativně ovlivňuje jejich kariéru. V první, teoretické části, je charakterizována žena manažerka, schopnosti manažerky, budování kariéry a žena a rodina. Druhá, empirická část, obsahuje vlastní kvalitativní šetření, zpracování dat a následnou diskusi zjištěných poznatků. Použitou metodou sběru dat je polostrukturovaný rozhovor. Klíčová slova Žena manažerka, budování kariéry, sladění práce a rodiny, postavení žen v řídících pozicích. Annotation The bachelor thesis is focused on the specifics of the position of women in leading roles. The main goal is to use real qualitative surveying to determine current approach, opinions and experiences of women with mobility in building a career with success in management positions, and whether their family life negatively affects their career. The first theoretical part is characterized by a woman manager, manager skills, build careers, woman and family. Second, empirical part contains own qualitative investigation, data processing and subsequent discussion of the findings. The used method of collecting data is semi-structured interview. Key words Gender in management, building a career, harmonization of working life and family life, position of women in leading roles.

OBSAH ÚVOD

8

1

9

UVEDENÍ DO PROBLEMATIKY 1.1

Management ........................................................................................................ 9

1.1.1

Úrovně managementu ................................................................................. 9

1.1.2

Základní manažerské funkce .................................................................... 10

1.1.3

Styl řízení .................................................................................................. 12

1.2

Manažer a vůdce ............................................................................................... 15

1.2.1 1.3

Žena manažerka ................................................................................................ 23

1.3.1 1.4

Schopnosti žen manažerek ........................................................................ 24

Žena a budování kariéry .................................................................................... 27

1.4.1

2

Předpoklady úspěšného manažera/manažerky ......................................... 18

Překážky bránící kariérovému růstu ženy................................................. 28

1.5

Žena a rodina ..................................................................................................... 30

1.6

Možnosti sladění profesního a rodinného života .............................................. 33

1.6.1

Návrat do práce po mateřské a rodičovské dovolené ............................... 33

1.6.2

Flexibilní formy práce .............................................................................. 34

1.6.3

Možnosti hlídání dětí ................................................................................ 36

VLASTNÍ VÝZKUM

39

2.1

Cíl výzkumu ...................................................................................................... 39

2.2

Metodologie ...................................................................................................... 39

6

2.3

Charakteristika výzkumného vzorku................................................................. 40

2.4

Sběr dat.............................................................................................................. 40

2.5

Průběh rozhovorů a zpracování dat ................................................................... 40

2.6

Stručná charakteristika dotazovaných respondentek ........................................ 42

2.7

Analýza odpovědí a interpretace rozhovorů ..................................................... 44

2.8

Diskuse .............................................................................................................. 62

2.9

Doporučení ........................................................................................................ 64

ZÁVĚR

65

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

67

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

72

SEZNAM GRAFŮ

73

SEZNAM TABULEK

74

SEZNAM PŘÍLOH

75

7

ÚVOD Doby, kdy byli výhradními živiteli rodin pouze muži, zatímco úloha žen spočívala ve starání se o domácnost a výchovu dětí, jsou dávno pryč. Trendem dnešní doby je snaha žen vyrovnat se mužům a dokázat jim, že umí odvádět stejně dobrou práci jako oni. Rok od roku roste počet žen toužících po kariéře. Tyto ženy odkládají rodinu na dobu neurčitou a vstupují do prostředí uzpůsobeného především pro muže. Možná právě proto takových žen není mnoho. I když postupně roste podíl žen v řídících pozicích, na vyšších a nejvyšších stupních řízení i nadále převažují muži. I přes významnou a nezbytnou přítomnost žen v ekonomické sféře, prostředí řízení je stále považováno za jakýsi mužský svět, zatímco rodina a domácnost je svět žen. Svoji roli v tom hrají i předsudky, které se bohužel moc nemění. Přestože se mnozí snaží tento hluboce zarytý mýtus potlačit, stále je mnoho takových, kteří tento stereotyp prostě a jednoduše měnit nechtějí a ženy, které dají přednost budování kariéry před rodinou, často označují za kariéristky. Téma této práce jsem si zvolila nejenom z důvodu, že je v součastné době velice aktuální, ale i proto, že mě samotnou velice zajímá. I já bych v budoucnu ráda vykonávala manažerskou nebo vedoucí funkci. Součástí práce je vlastní kvalitativní šetření, jehož hlavním cílem je zjistit současné postoje, názory a zkušenosti žen s mobilitou při budování kariéry, s prosazením se v řídících pozicích v různých oblastech zaměření po celé České republice (dále jen ČR) a také, zda rodina negativně ovlivňuje jejich kariéru. Samotný výzkum bude proveden kvalitativně a půjde v něm především o subjektivní percepci žen.

8

1 UVEDENÍ DO PROBLEMATIKY 1.1

Management

Původ slova management je pravděpodobně zakotven v latinském slovu manus (ruka). Odtud postupně vznikaly i další ekvivalenty slova. Od italského maneggiare (manipulovat, ovládat) až k anglickému manage (vést, řídit), které se stalo kořenem slova management (Skeat, 2005). Pojmu management nejlépe odpovídá český termín řízení. Jeho definic existuje mnoho, například Kreitner (1989: 9) definuje management jako „proces práce prostřednictvím ostatních k dosažení organizačních cílů v měnícím se prostředí. Ústředním bodem tohoto procesu je efektivní a účinné využívání omezených zdrojů.“ Podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche (1997) je smyslem manažerské práce nejenom dosahování produktivní činnosti lidí, ale také umění manažera své pracovníky inspirovat. Nelze dosáhnout úspěchu podniků, aniž by byli manažeři schopni aplikovat nejlepší techniky a dovednosti. 1.1.1 Úrovně managementu Nejčastější soudobé dělení managementu je tříúrovňové, kdy se jednotlivé úrovně od sebe liší svými pravomocemi a odpovědnostmi. Podle Duchoně a Šafránkové (2008) záleží vždy na konkrétním podniku, situaci a nedá se je obecně určit. Důležitá bývá organizační struktura podniku a míra centralizace nebo naopak decentralizace. 1. Základní management (lower management) – někdy nazývaný také jako management první linie, je nejnižší úroveň řízení, kdy manažeři koordinují práci ostatních pracovníků, kteří nejsou sami manažery. Mohou dohlížet například na práci manuálních pracovníků, prodavačů, účetních, ale i vědců apod. Jsou zodpovědní za organizaci jednoduché práce a kontakt s pracovníky. Musí pracovat jak s vlastními pracovníky, tak i s dalšími

9

manažery na stejné úrovni, jejichž úkoly souvisí s jejich vlastními. Manažeři na těchto pozicích jsou často nazývání také jako supervizoři, office manažeři, vedoucí apod. (Ivancevich, 1997).

2. Střední management (middle management) – velice početná a rozmanitá skupina řídících pracovníků, která se věnuje taktickým otázkám, vypracováním střednědobých a krátkodobých plánů. Zde se požadují zejména sociální dovednosti jako je budování týmu, schopnost řešit osobní a skupinové problémy. Manažeři podléhají přímému vedení vrcholového managementu a mohou být vedoucími různě velkých organizačních jednotek (Kotrba, Foret a kol., 2009). Střední manažeři mohou být nazývání jako produkční manažeři, obchodní manažeři nebo manažeři sekcí (Hannagan, 1998).

3. Vrcholový management (top management) – je nejvyšší stupeň řízení organizace, který je zodpovědný za výkonnost celé organizace prostřednictvím manažerů na střední úrovni managementu. Na rozdíl od ostatních manažerů jsou ti vrcholoví zodpovědní pouze vlastníkům prostředků používaných organizací. Dalším, neméně důležitým úkolem vrcholových manažerů je realizování cílů a poslání organizace (Ivancevich, 1997). Top manažeři jsou nazýváni také jako prezidenti, vice prezidenti, generální manažeři, ředitelé divize (Hannagan, 1998). 1.1.2 Základní manažerské funkce Manažerská práce zahrnuje velké množství aktivit. Tyto aktivity jsou všeobecně seskupovány do několika různých manažerských funkcí, přičemž jednotlivé skupiny funkcí vyjadřují, co manažeři ve skutečnosti dělají (Cole, 1993). Jednotlivé aktivity i úkoly, jsou vzájemně provázané a v procesu řízení je třeba je všechny uplatňovat součastně, ačkoliv mohou být každým manažerem jinak upřednostňovány, dle jeho schopností, osobních preferencí nebo podle požadavků jednotlivých organizací (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). 10

Pravděpodobně prvním autorem, který definoval management jako proces s pěti základními manažerskými funkcemi (plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování), byl francouzský průmyslník a teoretik Henri Fayol (Cole, 1993). Moderní autoři z velké části přijali Fayolovu kvalifikaci, nicméně postupem času začali ubírat nebo přidávat další manažerské funkce. Například Weihrich a Koontz (1998) kromě již zmiňovaných funkcí navíc uvádí personalistiku. Cole (1993) zase přidává motivování, Robbins a Coulter (2004) vedení lidí, Crainer (2000) evidenci a podávání zpráv a tvorbu rozpočtů. Naopak Appleby (1992) uvádí, že od striktního přikazování se v posledních letech upouští a nahrazuje jej již zmiňované motivování a vedení lidí. Za základní manažerské funkce v součastné době lze považovat: Plánování (planning) – Sestavování plánů, kam by se organizace měla dostat a jak se tam dostane. To zahrnuje tvorbu předpovědí, stanovení cílů, rozvíjení strategií a taktik, sestavování akčních plánů atd. Organizování (organizing) – Určení, kdo splní dané úkoly, definování a sestavování jednotlivých aktivit, stanovení prostředků komunikace, koordinace a kontroly (Armstrong, 1991). Koordinování (co-ordinating) – Slaďování činností všech pracovníků, někteří autoři jej považují za součást funkce organizovaní (Appleby, 1992). Vedení lidí (leading) – Vzhledem k tomu, že v každé organizaci pracují lidé, je jedním ze základních úkolů manažera s těmito lidmi spolupracovat, motivovat je a ovlivňovat jejich práci tak, aby byla prováděna efektivně a bylo dosaženo cílů dané organizace (Robbins a Coulter 2004). Kontrolování (controling) – Každý manažer se musí ujistit, že skutečný výkon je v souladu s plánovaným, a pokud se skutečný výkon od plánovaného liší, musí provést nápravy vedoucí k odstranění rozdílu (Ivancevich, 1997).

11

Personalistika (staffing) – Představuje obsazování volných pozic pracovníky. Tato funkce vymezuje požadavky na každou pozici, vyhodnocení a výběr vhodných kandidátů, jejich zaškolení a rozvoj (Appleby, 1992). Motivování (motivation) – Při sestavování plánů a jejich vykonávání musí manažeři získat odhodlání svých podřízených. To je v první řadě otázkou vedení nebo stylu řízení a motivace. Podřízení musí ve splnění cílů organizace, zároveň uspokojit i své sociální a psychologické potřeby (Cole, 1993). Jak uvádí Crainer (2000: 27-28) nároky na manažery neustále rostou a od manažerů se kromě těchto základních aktivit očekávají i další funkce jako je „řízení v mezinárodním měřítku, zvládání kulturních odlišností, kombinace vůdčích a týmových rolí, strategické jednání, využívání technologií, řízení přes hranice jednotlivých funkcí, interní komunikace a komunikace navenek, řízení své vlastní kariéry a spolu s tím i řízení vlastního osobního a profesního růstu apod.“ 1.1.3 Styl řízení Dle Vebera (2009) patří styl řízení k nejdůležitějším atributům práce manažera. Manažer se dennodenně setkává s řadou různorodých situací, které vyžadují adekvátní způsob řešení ve vztahu manažera a podřízeného. Styl řízení představuje činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytyčených cílů. Forma vztahu manažera a podřízených vyplývá z osobních znalostí manažera, jeho zkušeností, autority, schopností apod. V historii se uplatnilo velké množství řídících stylů. Zřejmě nejpoužívanější klasifikaci vypracoval Likert (1961), který identifikoval čtyři ideální styly řízení, v závislosti na tom, do jaké míry se podřízení podílejí na rozhodování: Autoritativní styl (authoritative style) – manažer se nesnaží vytvořit se svými podřízenými prostředí vzájemné důvěry, jedná s nimi autokraticky a používá metody založené na negativní motivaci, obavách a strachu. Komunikace většinou probíhá jednosměrně.

12

Benevolentně autoritativní styl (benevolent authoritative style) – u manažera převažuje autoritativní složka, ale snaží se vytvořit partnerské prostředí a komunikovat se svými podřízenými. Částečně toleruje jejich názory, nicméně poslední slovo má vždy manažer. K motivování používá nejenom trestů, ale i odměn. Konzultativní styl (consultative style) – tento styl podporuje spolupráci a obousměrnou komunikaci mezi manažerem a jeho podřízenými, manažeři svým podřízeným důvěřují a částečně jim delegují rozhodovací pravomoci. Důležité je i nadále konečné rozhodnutí manažera. Participální styl (participative style) – při využívání tohoto stylu manažer maximálně podporuje zapojení podřízených do procesu rozhodování. Manažeři svým podřízeným plně důvěřují, lidé v organizaci mají k sobě blíže a lépe se jim spolupracuje. Ideální typy stylů řízení žen manažerek Brown-Glaser a Steiberg-Smalley (1995) rozdělují manažerky do třech skupin podle stylu řízení: 1) Příliš mírná manažerka je snadno přístupná, podřizuje se ostatním, staví práva a potřeby ostatních nad své vlastní, vyhýbá se kritice a konfrontaci, je umírněná, pasivní, vyjadřuje se příliš zdvořile, často se omlouvá, aniž je něčemu na vině nebo bere často vinu sama na sebe, i když se ničeho špatného nedopustila, neumí přijímat uznání, příliš často se usmívá, chichotá a přikyvuje, užívá rušivých gest, má shrbené držení těla, uhýbá pohledem nebo klopí oči. 2) Příliš tvrdá manažerka je manipulující, agresivní, ignoruje práva a potřeby ostatních, příliš kritizuje a vyhledává důvody ke konfrontaci, je upřímná až necitlivá, nikdy se neomlouvá a nepřizná své chyby, raději z nich viní ostatní a to i v případě, že ona sama je na vině, přeceňuje se, o uznání se svými lidmi se nikdy nedělí, usmívá se jen ojediněle, užívá příliš

13

důrazných gest, ruce má založené v bok, svému protějšku neustále upřeně hledí do očí. 3) Správná manažerka je neoblomná, houževnatá, respektuje práva a potřeby ostatních, umí pozitivně kritizovat, je-li to nezbytné, ustoupí ze sporu, je „zdravě“ sebevědomá, domýšlivá, vyjadřuje se přímo a výstižně, omlouvá se, když se dopustí omylu, ne za své myšlenky nebo názory, umí se prodat, přijímá uznání a dělí se o něj se svými lidmi, usmívá se, když je to vhodné, užívá přesvědčivých gest, má často správně vzpřímené držení těla, svému protějšku se dívá zpříma do očí. Dle Vebera (2009) nejúspěšnějšími manažery bývají ti, kteří umí přizpůsobovat jednotlivé styly řízení v závislosti na různých situacích, skupinách pracovníků apod. Stejný názor má i Heller (2004: 167): „Neexistuje dobrý nebo špatný způsob řízení lidí, to jenom rozdílné situace vyžadují i rozdílné přístupy.“

14

1.2

Manažer a vůdce

Mnoho osob v organizaci má určitou zodpovědnost, ale manažeři jsou navíc zodpovědní i za práci druhých stejně jako za jejich vlastní (Appleby, 1992). Manažerem je tedy osoba, která vede tým spolupracovníků, koordinuje a dohlíží na jejich činnosti tak, aby organizace fungovaly efektivně a dosáhly stanovených cílů a plánů (Hannagan, 1998). Hlavním cílem všech manažerů je dosahování co nejlepších výsledků a vytváření zisku (Weihrich, Koontz, 1998). Na manažery jsou přitom kladeny nároky od mnoha cílových skupin (majitelů, zákazníků, zaměstnanců, státní správy a mnoho dalších). Každá z těchto skupin požaduje něco jiného a jejich zájmy jsou často protikladné. Jedním z mnoha úkolů manažera je najít kompromis mezi těmito různorodými požadavky, který bude vyhovovat všem (Kotrba, Foret a kol., 2009). Dalším důležitým úkolem manažera je motivovat své podřízené, aby dělali to, co je třeba. K tomu, aby manažer byl schopen motivovat druhé, musí být především dobrý leader. Leader a manažer totiž není to jedno a to samé. Leader (vůdce) je osobnost, mezi jejíž silné vlastnosti patří právě schopnost motivovat druhé, aby ze sebe vydali to nejlepší a dosáhli požadovaných výsledků. Leadership neboli vůdcovství lze definovat jako „proces ovlivňování ostatních lidí k dosažení cílů organizace.“ (Ivancevich, 1997: 341) Cole (1993) uvádí, že vůdcovství je něco víc než jen samotná osobnost nebo náhoda či jmenování. Leadership může být popsán také jako dynamický proces ve skupině, pomocí něhož jeden individuální vliv ovlivňuje ostatní a dobrovolně tak přispěje ke splnění úkolu celé skupiny v dané situaci. Dle Lukase a Smolíka (2008: 23) z filozofických děl lze vypozorovat, že ideální vůdce by měl: •

„být úspěšný v každodenních zkouškách, rozhodnutích a činech; svými činy by měl být vhodným vzorem pro jím vedené,

15

•

být rozhodný, dostatečně inteligentní a odvážný při řešení komplikovaných situací a úkolů, věřit ve své schopnosti, svá rozhodnutí umět vhodně načasovat,

•

být schopen zvážit všechna pozitiva a negativa jednotlivých řešení, porovnat váhu jednotlivých argumentů,

•

být úspěšný v komunikaci (přesvědčivý), protože především on interpretuje svět, společenskou realitu, dává příkazy, rozkazy, doporučení,

•

být schopen intuice, předvídání sociálních situací,

•

být přesvědčen o své roli, poslání,

•

své činy vykonávat se zaujetím a nadšením,

•

být motivován (zvnějšku i zevnitř),

•

mít pevnou vůli,

•

mít na paměti, že úspěch, finance a moc nejsou tím hlavním motivem vůdcovství,

•

být životní optimista, klidný a vyrovnaný,

•

být schopen vyrovnat se s parciálními neúspěchy, být schopen učit se z chyb, vzdělávat se,

•

být schopen rozvíjet svoji osobnost,

•

důvěřovat těm, jež vede, i těm, kteří jeho příkazy pomáhají vykonávat,

•

být schopen vybrat si vhodné spolupracovníky, nejbližší podřízené,

•

být spravedlivý k vedeným,

16

•

nést odpovědnost v případě opakujících se neúspěšných řešení sociálních situací,

•

být schopen sebekontroly, ovládat negativní emoce,

•

ctít zákony společnosti.“

Armstrong (2005) uvádí, že manažeři musejí být leadeři a leadeři jsou často, ale ne vždy, manažery. Rozdíl však může být v postupech manažerů a leaderů. Zatímco management se zabývá dosahováním cílů, efektivním získáváním, rozmístěním, využíváním a kontrolováním všech potřebných zdrojů (lidí, peněz, informací, zařízení atd.). Leadership se zaměřuje na nejdůležitější zdroj a tím jsou právě lidé. Je to proces rozvíjení a sdělování vizí do budoucnosti, motivování lidí a získávání závazků a zodpovědnosti. Dalším rozdílem mezi manažery a leadery je ten, že manažeři jsou na své pozice dosazováni a jejich možnosti něco ovlivňovat jsou založeny na formální autoritě a pravomoci dané jejich pozicí. Zatímco leadeři mohou být také někým dosazeni, ale zároveň se mohou i neformálně vynořit v rámci určitých skupin. Leadeři jsou schopní ovlivňovat ostatní i nad rámec svých činností daných formálními pravomocemi (Robbins, Coulter, 2004). Bennis (1989 podle Armstronga 2009: 8) definoval dvanáct rozdílů mezi chováním manažerů a leaderů: 1) Manažeři úřadují, leadeři inovují. 2) Manažeři se ptají jak a kdy, leadeři se ptají co a proč. 3) Manažeři se soustřeďují na systémy, leadeři se soustřeďují na lidi. 4) Manažeři dělají věci správně, vedoucí dělají správné věci. 5) Manažeři udržují, leadeři rozvíjejí. 6) Manažeři spoléhají na kontrolu, leadeři vzbuzují důvěru.

17

7) Manažeři vše měří v krátké perspektivě, leadeři v dlouhé perspektivě. 8) Manažeři přijímají status quo1, leadeři tento status překonávají. 9) Manažeři se ohlížejí, leadeři vzhlížejí k horizontu. 10) Manažeři napodobují, leadeři vytváří originalitu. 11) Manažeři následují příklad klasického dobrého vojáka, leadeři jsou sami sebou. 12) Manažeři kopírují, leadeři ukazují originalitu. 1.2.1 Předpoklady úspěšného manažera/manažerky Osobnost manažera V průběhu několika desítek let bylo provedeno mnoho výzkumů a vypracováno nespočet teorií, které se snažily definovat osobnost ideálního manažera. Názory jednotlivých autorů se často liší a mnohdy si dokonce odporují. Jednoznačně definovat typ osobnosti úspěšného manažera je prakticky nemožné. Mohou být dva manažeři s naprosto odlišnými vlastnostmi, schopnostmi a dovednostmi a přesto mohou být oba dva stejně úspěšní (Mikuláštík, 2007). Manažerské dovednosti Manažerská práce zahrnuje opravdu velké množství řídících činností. Aby byl manažer úspěšný, musí zvládat velké množství dovedností, které je potřeba neustále opakovat a zlepšovat se v nich. „Dobří manažeři si uvědomují, že umění managementu je něco, co se potřebují naučit. Nikdo se nestane úspěšným manažerem přes noc.“ (Armstrong, 2006: 16) Ne všichni manažeři potřebují všechny dovednosti ve stejné míře. To, v jaké míře jsou určité dovednosti potřeba, záleží i na úrovni managementu, na které daný manažer pracuje (Kubátová, 2012). 1

Stav v daném okamžiku, současný stav.

18

Katz (2009) definoval tři druhy dovedností manažerů: 1) Technické dovednosti – schopnost manažera využívat nástroje, procedury a techniky ve specializované oblasti. 2) Lidské dovednosti – představují jednu z důležitých schopností jak efektivně pracovat s lidmi, jak jim porozumět a motivovat je. A to jak v týmu, tak i samostatně. Jako jsou technické dovednosti primárně založené na práci s nástroji, tak jsou lidské dovednosti primárně založené na práci s lidmi. 3) Koncepční dovednosti – schopnost manažera vidět podnik jako celek, což zahrnuje i rozpoznání, jak spolu jednotlivé prvky organizace souvisí a jak změna kteréhokoliv z nich ovlivní všechny ostatní. Rozpoznáním těchto vztahů a vnímáním významných prvků v každé situaci, by měl být manažer schopný jednat způsobem, který prosazuje blahobyt celé organizace. Úspěch jakéhokoliv rozhodnutí závisí na koncepčních dovednostech lidí, kteří rozhodují, a těch, kteří je uvedou do akce. Technické a lidské dovednosti jsou důležitější na nižších stupních řízeni, zatímco koncepční dovednosti jsou potřeba na všech stupních řízení, ale čím blíže k top manažerským pozicím, tím je potřeba věnovat více času právě koncepčním dovednostem. Weihrich a Koontz (1998) doplňují ještě čtvrtou dovednost a tou jsou projekční schopnosti. Jedná se především o schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek. Aby byla činnost manažerů efektivní, je potřeba problém nejenom objevit, ale mít zároveň schopnosti a dovednosti, které mu pomohou nalézt praktické řešení. Změny globální ekonomiky a nové technologie způsobují, že jsou na manažery kladeny stále větší nároky a vyžaduje se od nich mnohem širší portfolio odbornosti, než tomu bylo dříve. Úzce zaměřené specialisty dnes nahrazují mnohostranní lidé, kteří umějí rozpoznat a uplatnit řešení širokého rozsahu

19

problémů. Manažeři musí své schopnosti a dovednosti neustále rozvíjet, aby splňovali požadavky, které moderní trh v současnosti vyžaduje (Heller, 2004). Emoční inteligence V souvislosti s úspěšností manažerů v jednotlivých oblastech se často mluví o tzv. emoční inteligenci. Emoční inteligence je schopnost člověka rozpoznat a porozumět emocím, jak svým vlastním, tak i emocím druhých lidí. Zároveň se jedná o schopnost efektivně řídit své chování a vztahy k ostatním lidem (Bradberry a Greaves, 2009). Robbinson a Coulter (2004) rozlišují pět kategorií emoční inteligence: •

Sebeuvědomění (self-awareness) – schopnost uvědomit si své vlastní city.

•

Sebeřízení (self-management) – schopnost řídit své vlastní emoce a impulsy.

•

Sebemotivace (self-motivation) – schopnost vytrvat i při střetu s neúspěchy.

•

Sociální cítění (social awareness) – schopnost pochopit pocity druhých.

•

Sociální dovednosti (social skills) – schopnost zvládat emoce druhých.

Efektivnost Drucker (2008), zdůrazňuje, že prvořadým předpokladem úspěchu všech pracovníků v řídících pozicích je právě efektivnost, to co odlišuje ty úspěšné od méně úspěšných. Efektivní vedoucí pracovníci se rychle stávají klíčovým zdrojem společnosti a nezáleží na tom, jestli jsou to mladí lidé na začátku pracovního života nebo lidé na vrcholu kariéry.

20

Drucker (2008) dále popisuje několik návyků myšlení, které je potřeba si osvojit, aby se člověk stal efektivním manažerem: 1) Musí se naučit systematicky řídi minimum času, které má. 2) Stavět úspěch na silných stránkách, jak na svých vlastních, tak na svých nadřízených, kolegů a podřízených. Musí stavět i na výhodných stránkách situace, tedy na tom, co lze udělat. Nikdy nesmí stavět na slabinách nebo začínat věcmi, které neumí. 3) Soustředit se pouze na omezený počet důležitých oblastí, z nichž nejdůležitější je výkonnost, která přinese vynikající výsledky. Efektivní manažeři si stanovují priority a těch se drží. Vědí, že nemohou stihnout všechno, a tak se nejdříve věnují důležitým věcem, a těm nejméně důležitým se věnují později nebo je nedělají vůbec. 4) Přijímat efektivní rozhodnutí. Vše je otázka systému (dělat správné kroky ve správném pořadí). Efektivní rozhodnutí je založené spíše na „nesouhlasných názorech“ než na „shodě faktů“. Každý efektivní manažer ví, že je mnohem lepší přijmout pár zásadních rozhodnutí, než mnoho chybných. Umění motivovat druhé V současné době je kromě schopností a dovedností důležité také umění motivovat druhé (Kreitner, 1989). I podle Vebera (2009) důležitost motivace pracovníků i pracovních kolektivů v posledních letech stoupá. Vznikají celé motivační systémy, jejichž filozofie je založena jak na hmotných, tak i nehmotných pobídkách. Smyslem motivace je dle Robbinsona a Coulter (2004: 390) „ochota vynaložit značné úsilí pro dosažení cílů organizace, podmíněná tím, že jednotlivec součastně uspokojí své potřeby.“

21

Motivace je něco víc než jen pocit spokojenosti v práci. Motivovaní lidé se snaží vydat ze sebe to nejlepší, ne pro manažera, ale sami pro sebe. „Motivace je vnitřní pocit, který nelze někomu naordinovat zvenku.“ (Heller, 2004: 168) Dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche (1997) správně motivovaná osoba pracuje pilně, její píle nemá výkyvy a je automaticky orientovaná na důležité cíle. Motivace tak zahrnuje nejenom cíle, ale i úsilí a vytrvalost. Zahrnuje přání samotného člověka odvádět výkon. Pokud je pracovní výkon podřízeného považován za nedostatečný, může být nedostatečně motivován.

22

1.3

Žena manažerka

V současné moderní době mají ženy v západních zemích mnohem větší možnosti, než měly dříve. Přestože se svými schopnostmi i vzděláním mužům vyrovnaly již dávno, zdaleka nedosahují takového postavení jako muži a to především na vrcholových pozicích managementu. Ačkoliv české ženy tvoří polovinu pracující populace a v Evropě patří mezi nejvíce pracovně vytížené, na řídících pozicích je jich zatím relativně málo. Dalším statisticky nezpochybnitelným faktem je i skutečnost, že i když se ženám přece jen podaří prosadit, jejich mzda bývá zpravidla nižší, než mzda mužů na stejné pozici. Konkrétně v ČR dle údajů Českého statistického úřadu „ženy vydělávají méně než muži, a to bez ohledu na úroveň vzdělání. Oběma skupinám rostly mzdy úměrně s výší vzdělání, avšak mediánová mzda českých žen v roce 2010 dosahovala pouze 80,2 % úrovně výše mediánové mzdy mužů.“ (czso.cz) Přitom ženy na vysokých manažerských postech mohou být stejně výkonné jako muži a měly by tak být i brány, ale situace v ČR je bohužel zatím taková, že většina firem ženy bere jako určité znevýhodnění a to ve smyslu očekávaného mateřství a s tím i související častější absencí z důvodu péče o dítě. Ze stejného důvodu, orientace na rodinu, je od ženy očekávaná i nižší pracovní motivace a nasazení. Toto všechno jsou diskriminační předpoklady, ale často tyto předsudky ovlivňují rozhodování managementu o tom, zda svěří vyšší funkci muži nebo ženě. Velkou nevýhodou českých manažerek je skutečnost, že na rozdíl od manažerek v jiných evropských státech, které se snaží v byznysu prosadit už několik desítek let, české manažerky se na začátek manažerské kariéry dostaly teprve v devadesátých letech. Aby žena mohla konkurovat mužům, musí mít s nimi srovnatelnou především sebedůvěru. Nedostatek sebevědomí ženy je právě to, co ženy v konkurenci s muži znevýhodňuje. Podle Mikuláštíka (2007) díky vysoké sebedůvěře žena

23

dovede mnohem lépe využívat svých silných stránek a díky tomu lépe působit na sociální prostředí, ve kterém vyvolává respekt a jistotu své kompetentnosti. 1.3.1 Schopnosti žen manažerek Mnoho autorů odborných knih (Robbins a Coulter, Mikuláštík, Donnelly, Gibson a Ivancevich) se shoduje na tom, že styl řízení mužů a žen se liší. Zatímco muži spoléhají na formalizovanou pozici autority, odměňují za dobrou práci, trestají za špatnou a využívají spíše autoritativní a direktivní styl řízení. Ženy vedou na základě spolupodílení se ostatních, spoléhají na své charisma, zkušenosti, kontakty a interpersonální dovednosti ovlivňovat ostatní lidi. Směřují k využívání transformačního vůdcovství, motivování ostatních prostřednictvím propojení jejich osobních zájmů s cíli organizace. Na rozdíl od mužů častěji využívají demokratický a participiální styl řízení. Tato tendence se však snižuje, pokud žena pracuje v oboru, kde převažují muži (Robbins, Coulter, 2004). Nelze říct, že jeden styl je lepší než druhý. Mikuláštík (2007) uvádí, že ženy komunikují jinak než muži, což mnohdy bývá posuzováno negativně a často jim bývá vštěpováno, že pokud chtějí uspět, musejí jednat „tvrdě“ jako muži. Zapomíná se ale na to, že ženský komunikační styl může být mnohdy úspěšnější než komunikační styl mužský. V současné době se totiž stále více klade důraz na citlivou práci s lidmi a psychologii. Manažer musí umět jednat s lidmi, chápat jejich problémy a ke každému přistupovat individuálně. Ženský styl řízení má svá specifika, která mohou být výhodou při práci s lidmi. Ženy zpravidla vynikají v těchto schopnostech: •

Ženy

jednají

spíše

intuitivně,

ohleduplně,

jsou

citlivější

vůči

pracovníkům, umí lépe odhadnout druhé, kladou důraz na týmovou práci a většinou se vyhýbají útočnému jednání (Mikuláštík, 2006). •

Ženy jsou většinou komunikativnější, empatičtější a citlivější než muži. Dovedou citlivěji vnímat (například řeč těla), dovedou trpělivěji naslouchat a uvědomit si, proč komunikace za určitých okolností začíná váznout. Jsou schopné pomáhat individuálně každému jednotlivci. 24

•

Ženy jsou flexibilnější, umí dělat více věcí najednou, často i řešit více problémů naráz. Bývají preciznější a pečlivější. Více se zaměřují na detaily, umí je lépe srovnávat, často bývají lepší v pravopise a v jazykovém nadání, kdy zvládnou lépe vnímat význam slov.

•

Ženy lépe vzájemně spolupracují s ostatními kolegy, jsou otevřenější nápadům ostatních a projevují větší asertivitu. Nejsou tolik soutěživé a agresivní. Méně často bojují s ostatními kolegy.

•

Jsou schopnější dotáhnout věci do konce.

•

Ženy umí lépe vyjádřit svoji představu prostřednictvím slov (Hovorková, 2012).

Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) předpokládají, že ženy budou hrát v organizacích stále důležitější roli, protože stále více firem si začíná uvědomovat nutnost mít ženy v manažerských pozicích a rozvíjet jejich schopnosti. Je tedy důležité, aby firmy věnovaly dostatečnou pozornost vytváření vhodných zařízení péče o děti. Stejný názor má i Krejčí (2011), podle kterého je z pohledu vyspělých i rozvojových zemí zapojení žen do ekonomického systému velmi důležité. Podle Křížkové a Pavlici (2004) se podniky, které ignorují gendrovou problematiku chovají nejenom zastarale, ale také „hloupě“. Tím, že plýtvají svým „lidským kapitálem“ ohrožují i svoji budoucnost na globálním trhu. To už si některé firmy, především zahraniční, začínají uvědomovat. Stále více firem postupně přichází na to, že nejlépe fungují týmy, v nichž je zastoupení mužů i žen vyvážené. Právě to, že se muž i žena dívají na problém z jiného úhlu pohledu, jim pomáhá odhalit klady i zápory jednotlivých rozhodnutí a to firmám poskytuje, oproti čistě „mužským“ podnikům, určitou konkurenční výhodu. V nejbližší době lze předpokládat, že v řídících pozicích sice budou i nadále převažovat muži nad ženami, ale podíl žen se bude s postupem času postupně zvyšovat. Svůj vliv na tom bude mít stále silnější společenský tlak i nařízení Evropské unie (dále jen EU), která velmi dbá na to, aby se co nejvíce snížily

25

rozdíly mezi muži a ženami v pracovním prostředí. Vstup ČR do EU přinesl celou řadu nástrojů k prosazování rovnosti mužů a žen. Nedávný návrh na rovnější postavení žen ve firmách se však setkal s nemalým odporem. Kontroverzní návrh předložila eurokomisařka Viviane Redingová. Podle nové směrnice budou muset mít soukromé firmy do roku 2020 v nevýkonných řídících orgánech firem, ve správních a dozorčích radách, nejméně 40 procent žen a státní firmy dokonce o dva roky dříve (Horáček, 2012). Proti tomuto rozhodnutí se postavila i většina samotných žen, které zastávají názor, že schopné ženy se umí prosadit samy i bez kvót. 2 Na téma, zda zavést kvóty nebo nikoliv, by se dalo dlouze polemizovat, jenomže pouhé zavedení kvót pro vyřešení problému nestačí. Bylo by potřeba rozšířit i další podpůrná opatření potřebná pro usnadnění skloubení práce a rodiny (zkrácené úvazky, flexibilní pracovní dobu či možnost práce z domova).

2

Viz například příloha C s Mgr. Karolínou Topolovou.

26

1.4

Žena a budování kariéry

V západních společnostech je podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche (1997) pojetí kariéry založeno na myšlence pohybu vzhůru po zvolené pracovní dráze, se kterým souvisí vyšší platy, lepší postavení, vetší prestiž a moc, ale také větší zodpovědnost. Kariéru lze definovat jako „individuálně vnímanou posloupnost postojů a chování spojených s pracovními zkušenosti a činnostmi, která se objevuje během života určité osoby.“ (Donnelly, Gibson a Ivancevich, 1997: 786) Kariéra by měla uspokojit jak jedince, tak i podnik, který mu budování kariéry poskytne. Budování kariéry v životě člověka obvykle znamená řadu voleb, proto je obvyklé, že se na cestu kariéry vydávají spíše muži než ženy. S postupem času se sice mění pozice žen ve společnosti, nadále ovšem panuje názor, že se ženy musí rozhodovat mezi kariérou a rodinou. Podle Bedrnové, Jarošové, Nového a kol. (2012) by rozhodnutí, zda budovat kariéru a oddat svůj život práci manažera, mělo předcházet důkladné uvážení, zhodnocení vlastního potencionálu, ujasnění si osobních priorit a stanovení profesních i osobních cílů. Každý, kdo touží po manažerské kariéře, by si měl v první řadě položit pár otázek a umět si na ně upřímně odpovědět: •

„Je práce prostředkem, jak dojít ke konečnému cíli, nebo konečným cílem sama o sobě?

•

Je pro vás důležité mít práci, v níž můžete uplatnit své osobní zájmy?

•

Jste hodně ctižádostiví? Chcete se dostat na vrchol za každou cenu?

•

Považujete rodinný život za důležitější než práci?

•

Jsou peníze vaší hlavní prioritou?

•

Je pro vás důležité mít čas na zájmovou činnost mimo práci?

27

•

Myslíte si, že stojí za to, věnovat volný čas na školení vztahující se k práci?“ (Heller, 2004: 21)

Manažerskou kariéru je potřeba cílevědomě budovat. Stát se úspěšným manažerem znamená řídit se určitými zásadami. Mezi nejdůležitější zásady patří (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol., 2012: 214-215): •

„Stanovit si jasné a náročné cíle,

•

naučit se těchto cílů konkrétními aktivitami také dosahovat,

•

mít představu o vývoji své řídící funkce a jejích proměnách, v příštích několika letech,

•

získávat pověst spolehlivého a výkonného manažera,

•

stát se osobností ve svém okolí,

•

neustále rozšiřovat své znalosti a dovednosti potřebné pro výkon řídící funkce a zejména pro její nejdůležitější součást, pro vedení lidí,

•

mít přiměřené sebehodnocení, dobře znát a reálně posuzovat své klady i nedostatky,

•

umět odhadovat své možnosti v jejich celkovém rozpětí.“

1.4.1 Překážky bránící kariérovému růstu ženy Ačkoliv ženy mají poměrně dobré osobnostní předpoklady pro to, aby se staly úspěšnými manažerkami, ve společnosti stále existuje celá řada překážek, které brání jak obsazování manažerských pozic ženami, tak i jejich následnému kariérovému růstu. V souvislosti s bariérami vstupu žen do vyšších manažerských funkcí často slýcháváme o takzvaném pojmu skleněný strop (glass ceiling). Skleněným stropem se nazývá neviditelná bariéra, která brání ženám dostat se dále, než k určité úrovni manažerské hierarchie. Tato bariéra zapříčiňuje to, že se ženy

jen

zřídkakdy

vyskytují

v nejvyšších

politických,

ekonomických,

akademických a profesních pozicích (czso.cz). Provedené průzkumy bohužel potvrdily, že tento pojem je realita a radí organizacím podniknout kroky k jeho

28

rozbití. Jako příklad uvádějí mentoring pro ženy, ale i rozvíjení vztahů se svými kolegy na stejné pozici (Donnelly, Gibson a Ivancevich, 1997). Mikuláštík (2006: 39) jako další bariéry bránící kariérovému růstu ženy uvádí: •

„Předsudky spolupracovníků mužů,

•

nedostatek osobní sebedůvěry

•

nedostatek podpory kariérovému růstu,

•

nedostatek výcviku,

•

sexuální diskriminace,

•

nemožnost flexibilní pracovní doby,

•

rodinné problémy,

•

nedostatek dobré péče o děti,

•

sociální tlaky obecně.“

29

1.5

Žena a rodina

Rodina je jedním z často diskutovaných témat, o kterém se mluví právě v souvislosti s odlišnými postoji mužů a žen. Rodina je nezbytné zázemí pro většinu populace. Narození dítěte se však dotýká nejen osobního života, ale i profesního života ženy. V ČR obvykle v partnerských a manželských vztazích pracují oba partneři. Ne vždy ale bývá profesní využití v rovnováze. Většinou jeden z partnerů, ustoupí kariéře na úkor druhého. Většinou ustoupí žena, protože v ČR je i nadále odpovědnost za péči o rodinu je primárně připisována ženám. Mikuláštík (2007: 133) rozlišuje rodiny podle kariéry do čtyř skupin: 1) „Přizpůsobivé, kdy jeden z partnerů změní své pracovní místo dle potřeb svého partnera a pro něho se stane prioritou spíše rodina. 2) Soupeřící, kdy jsou oba partneři orientovaní na kariéru a ani jeden z nich není ochoten ustoupit. 3) Spojenecké, kdy je pro oba kariéra prioritou, ale nesoupeří spolu. 4) Balancující, kdy oba partneři chtějí uspět v kariéře, ale zároveň kladou důraz na rodinný život.“ Možný (2002) rozdělil tři stanoviska, které posuzují problematiku zaměstnaných žen: 1) Konzervativní stanovisko – založené na zásadě, že ženy nemají pracovat a matky už vůbec ne. Vyhraněně konzervativní postoj říká, že žádná žena nemá pracovat mimo svou domácnost, tedy být zaměstnána. Znamená to, že děvčátka by měla být vychovávána zásadně jinak než chlapečci. Jak dorůstají, zůstávají, aby pomáhaly své matce v domácnosti, dokud se neprovdají a nestanou se samy matkami a nevěnují se vlastní domácnosti. Chlapečci by naopak měli rodnou domácnost opustit, najít si vhodné zaměstnání a založit vlastní rodinu, jakmile zvládnou uživit sebe, ženu a případné děti. Ženy nemají mužům konkurovat v soutěži o pracovní místa, protože na mužích leží odpovědnost živitelů rodiny.

30

2) Neokonzervativní stanovisko – na rozdíl od konzervativního stanoviska považuje za samozřejmou práci bezdětných žen. I když se žena vdá, drží si svou kvalifikaci v zaměstnání do doby, než přijdou děti. V tom případě zaměstnání opouští a vrací se k němu, až děti odrostou a její péči tolik nepotřebují.

3) Egalitární přístup – poukazuje na skutečnost, že třífázový model způsobuje pokles ženské kvalifikace v době péče o děti. Zejména v případě, že je mateřská dovolená delší, žena ztratí výpadkem z profese kontakt s jeho dynamikou a je odsouzena k méně kvalifikované práci v oboru, pokud z něho nevypadne úplně. V soutěži s muži prohrává, kvůli ztraceným létům, které věnovala výchově svých dětí. Takový handicap je neslučitelný s nárokem na rovnost životních šancí, nárokem, který tvoří úhelnou součást moderní artikulace lidských práv.

Hakim (2006) rozděluje dle preferencí pracovně-životního stylu ženy do tří kategorií: ženy orientované na kariéru, adaptivní ženy a ženy orientované na rodinu. Vychází přitom z předpokladu historického vývoje, který podle ní dospěl k současnému stavu, kdy ženy v západních společnostech mají možnost volby životních strategií a podmínky k jejich naplnění.

1) Žen orientovaných na kariéru (work-centred women) je menšina (asi 20 %). Tyto ženy preferují budování kariéry před rodinným životem a i poté, co uzavřou manželství, často zůstávají bezdětné. To potvrzují i provedené výzkumy, podle kterých téměř polovina žen pracujících na nejvyšších manažerských funkcích neuzavřela manželství, nebo je rozvedená a třetina vdaných nemá děti (Mikuláštík, 2006).

2) Druhou, nejpočetnější skupinou (60 %), jsou tzv. adaptivní ženy (adaptive women). Adaptivní ženy preferují kombinaci rodinného a pracovního života. Oboje je pro ně stejně důležité. Tyto ženy chtějí pracovat, ale 31

nestojí o budování kariéry. Velká většina těchto žen po narození dětí nastupuje do práce na částečný úvazek. V některých zemích, například v USA a zemích jižní Evropy, je práce pouze na částečný úvazek poměrně vzácná, a tak si tyto ženy musí zvolit jiný typ zaměstnání, například brigádu.

3) Poslední skupinou jsou ženy orientované na rodinu (home-centred women). I těch je relativně málo (20 %). Například v západním světě je tato skupina téměř neviditelná. Tyto ženy po uzavření sňatku dávají přednost dětem a rodinnému životu, a pokud to jejich finanční situace dovolí, nepracují (Hakim, 2006).

32

1.6

Možnosti sladění profesního a rodinného života

Hlavní překážkou při budování kariéry ženy jednoznačně bývá problém kombinace pracovního a rodinného života. Ženy, zvláště pak ty na řídících pozicích s vysokou prestiží a odpovědností, se často musejí chovat tak, jako by je rodinný život vůbec nezajímal. Přitom rodina představuje i z hlediska utváření reprodukce jednu z nejdůležitějších institucí (Křížková, Pavlica, 2004). 1.6.1 Návrat do práce po mateřské a rodičovské dovolené Velice diskutovaným tématem je otázka, kdy vlastně nastává ten správný čas zapojení se po narození dítěte znovu do práce. Podle českého systému mateřské dovolené je ideální dobou na návrat do zaměstnání na plný úvazek po dosažení tří let věku dítěte, nicméně z pohledu kariéry, v době rychle měnícího se prostředí, jsou tři roky velice dlouhá doba. V současné době většina českých žen dává přednost dítěti před profesní seberealizací, ale každoročně roste počet žen, které zůstávají na rodičovské dovolené méně než tři roky a snaží se svoji „pracovní absenci“ zkracovat na minimum. Někteří lidé tyto ženy nazývají tzv. krkavčími matkami. Přitom z pohledu zahraničních žen je délka české rodičovské dovolené považovaná za „luxus“. Ve všech evropských zemích sice můžeme najít nějakou kombinaci mateřské a rodičovské dovolené, ale jak uvádí Gola (2009), podmínky délky a výše čerpání mateřské a rodičovské dovolené se stát od státu výrazně liší. Zatímco u nás rodičovská dovolená trvá až čtyři roky, ve Velké Británii a na Kypru mají maminky nárok na třináct týdnů a v dalších evropských zemích, například v Lucembursku, Irsku a v Itálii, několik měsíců. Možnost delší rodičovské dovolené mají především ženy ve východoevropských zemích například v Rakousku (dva roky), Polsku, Litvě, Maltě, Španělsku, Maďarsku, Estonsku a Slovensku (tři roky). Mnoho českých psychologů a psycholožek se přiklání k názoru, že je pro ženu přirozené zůstat doma s dítětem během prvních třech let. Důležitým a často opomíjeným aspektem je kvalita času stráveného s dítětem. Nezáleží ani tak na tom, jak dlouho matka tráví se svým dítětem čas jako na jeho kvalitě. Pokud si

33

zaměstnaná matka najde po práci dost času a věnuje se dítěti, nemusí trpět pocity viny, že ho zanedbává. Odborníci se shodují na tom, že pocity uspokojení matky a kvalita společně stráveného času matky s dítětem jsou nejdůležitější součástí intelektuálního a emociálního vývoje dítěte. Čím je matka spojenější, tím zdravější a šťastnější bude mít i vztah se svým dítětem. Nespočet dlouhodobých výzkumů a studií ukazují, že děti maminek, které pracovali v raném dětství, se nikterak nelišily od dětí, jejichž maminky zůstaly na mateřské dovolené (Karin Marques, 2010). Názory odborníku se výrazně liší. Na otázku, kdy je v hodně svěřit dítě do cizí péče, neexistuje jednoznačná odpověď. Je nutné si uvědomit, že každé dítě je individuální osobnost s odlišnými potřebami. Je tedy na osobním zvážení každého rodiče, zda si myslí, že jeho dítě dokáže zvládnout jeho nepřítomnost. Ať už si žena zvolí jakkoliv dlouhou mateřskou dovolenou, je pro ni dobré neztratit kontakt s firmou a se svými bývalými kolegy. Každá žena by měla sledovat dění v oboru, číst odbornou literaturu a snažit se rozvíjet schopnosti, které jí usnadní návrat do práce. 1.6.2 Flexibilní formy práce V dnešní době přibývá žen, které se už nechtějí rozhodovat mezi rodinou a kariérou. Chtějí se realizovat v práci a zároveň se plnohodnotně věnovat rodině. Někdy chtějí zůstat pracovně aktivní i v době, kdy pečují o malé děti. Nechtějí však volit stoprocentní pracovní nasazení a odsunutí dětí do péče chůvy, za tímto účelem jsou v poslední době prosazována opatření změn v organizaci práce směrem k větší flexibilitě tak, aby bylo možné rodinu i práci v životě lépe skloubit. Pomalu se tak začínají objevovat nabídky firem, které ženám umožňují flexibilní formy práce a zjednoduší jim tak sladění profesního a rodinné života. Mezi flexibilní formy práce patří: •

Práce na částečný úvazek – nejčastěji jde o zkrácený pracovní úvazek zpravidla na 4 až 6 hodin denně. Popřípadě může být pracovní doba sjednávána v týdenních cyklech, obvykle 20 hodin.

34

•

Sdílení pracovního místa – patří mezi moderní způsoby výkonu práce. Tato forma práce spočívá v tom, že je jedno místo rozděleno mezi dva či více pracovníky. Tito pracovníci si sami mezi sebou koordinují splnění daných úkolů a společně odpovídají za výkon dané pozice.

•

Pružná pracovní doba – zahrnuje nepravidelnou a nerovnoměrnou pracovní dobu, někdy i společně s další formou flexibilní práce, například se stlačeným pracovním týdnem. Zaměstnanci tak mají možnost spolurozhodovat o době strávené v práci a tím přizpůsobit výkon zaměstnání i dalším osobním a rodinným potřebám. Někdy zaměstnavatel pevně stanoví daný časový úsek, kdy se zaměstnanec musí nacházet na pracovišti a zbytek pracovní doby si pak může zaměstnanec přizpůsobit svým potřebám. V případě stlačeného týdne jde zpravidla o plnou pracovní dobu (40 hodin) rozdělenou do čtyř pracovních dní (Fialová, 2010)

•

Práce provozovaná na základě živnostenského oprávnění – další z flexibilních forem práce je samostatná živnost, protože je živnost soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, je podnikatel „svým vlastním pánem“ a může si svůj pracovní dobu určovat sám.

Dle údajů Eurostatu patří ČR k zemím s nejnižším rozšířením částečných úvazků v Evropě. Naopak velice rozšířené částečné úvazky jsou ve Švýcarsku, v Holandsku, Německu a v Rakousku. Přitom flexibilní formy práce jsou zásadním nástrojem pro lepší sladění pracovního a rodinného života. Zaměstnavatelé často tvrdí, že lidé o flexibilní formy práce příliš nestojí. Jiný názor na to mají Křížková a Pavlica (2004) podle nich ze sociologických průzkumů jasně vyplývá, že zájem o flexibilní formy práce odpovídá průměrnému podílu zaměstnaných na částečný úvazek v zemích Evropské unie (cca 30 % pracujících). Zároveň upozorňují i na další skutečnost, že firmy často sice nabízejí

35

místa na částečný úvazek, ale v oblasti trhu práce s nejnižší prestiží i finančním ohodnocením.

Obecně prospěšná společnost Gender studies o.p.s. pomáhá rozvíjet personální politiku v oblasti rovných příležitostí pro ženy a muže prostřednictvím soutěže Firma roku: rovné příležitosti. Soutěž od roku 2004 pravidelně oceňuje nejlepší zaměstnavatele a podniky, které zavádějí rovné příležitosti do svých podniků. V roce 2012 se na prvních třech místech umístily společnosti: T-mobile Czech Republic, a.s., GE Money Bank, a.s. a Průmstav, a.s.

„Jedním z mnoha důvodů, proč by se měl firemní personální management zabývat zlepšováním podmínek pro slaďování soukromého a pracovního života, podporou rovných příležitostí pro ženy a muže a rozvojem lidských zdrojů obecně, je samozřejmě právě ekonomický efekt těchto investic. Podle českých i zahraničních studií přinášejí podobné programy inovační a kreativní přístupy, snížení nemocnosti a fluktuace zaměstnanců, zvyšují loajálnost zaměstnanců i zákazníků k firmě a ovlivňují její produktivitu a ziskovost. Stručně řečeno, investuje-li firma do svých

zaměstnanců,

investuje

do

svého

dlouhodobého

úspěchu.“

(rovneprilezitosti.ecn.cz) 1.6.3 Možnosti hlídání dětí Předtím, než se žena rozhodne vrátit do zaměstnání, musí vyřešit hlavní a mnohdy nelehkou otázku, a tou je kdo se bude o její dítě starat v době, když bude v práci. Problém, kterému mnoho rodičů malých dětí často čelí, je nedostupnost, popřípadě obsazenost zařízení péče o děti. Velkou výhodu mají ženy, které mají maminky (babičky), které jsou ochotné jim děti pohlídat. Ale většina žen tuto možnost nemá. Denní matka/otec Již několik let se hovoří o tom, že vhodnou alternativou k jeslím či mateřské škole by se mohla stát služba nazvaná Denní matka/otec, která již několik let úspěšně

36

funguje

v některých

státech

západní

Evropy,

například

i

v sousedním

Rakousku. Jedná se o službu, kdy rodič dítěte, zpravidla ve své vlastní domácnosti, za poplatek nabídne jiným rodičům hlídání a výchovu jejich dětí. Tato služba nabízí hned několik výhod. Rodič, který chce zůstat doma se svými dětmi o něco déle, si tak má možnost si během své rodičovské dovolené zároveň přivydělat. Naopak rodič, který se chce vrátit do práce má možnost umístit své dítě do menšího kolektivu než je běžný v jeslích či mateřské škole. Například v sousedním Rakousku může denní matka/otec přijmout do své péče maximálně pět dětí včetně těch vlastních. Další výhodou je i časová flexibilita, díky níž mají rodiče možnost se s poskytovatelem dohodnout, ve kterých dnech či hodinách budou chtít jeho služby využít. Přínosem je i možnost individuálního přístupu k dětem. Službu je možné poskytovat na základě živnostenského oprávnění, ovšem její legislativní úprava klade na poskytovatele služby takové nároky, že jsou často téměř nesplnitelné. Z tohoto důvodu jsou u nás tyto služby využívány zatím jenom neoficiálně v rámci kamarádské či sousedské výpomoci (Plačková, 2008). Chůva Další možností je využívání služeb chův. Tento způsob hlídání dětí je rozšířený mnohem více v zahraničí než u nás. Například ženy ve Velké Británii nebo v USA by si život bez chův ani nedovedly představit. I u nás se postupně stále více žen se vrací do práce dříve a využívají péče chův, pokud nemají možnost nebo nechtějí umístit dítě do jeslí nebo do školky. Firemní školky Firemní školky neboli mateřské školy určené pro vzdělávání dětí zaměstnanců, nabízejí novou možnost, jak skloubit profesní kariéru s kvalitní péčí o dítě. V ČR nabízí možnost umístit své děti do firemních školek zhruba 20 firem. Mezi firmy, které nechaly zřídit pro své zaměstnance firemní školky patří například Raiffeisenbank, Siemens, UniCredit Bank Czech Republic a.s. nebo E.ON. Výhodou firemních školek je to, že do nich může být dítě přijato dříve, než po

37

dovršení hranice tří let, takže se rodič může vrátit do práce rychleji. Firemní školky mohou mít mnohem delší otevírací hodiny než běžná školka, což může být výhodou, ale na druhé straně toho může zaměstnavatel využít jako jistý nátlak na delší pobyt zaměstnance v práci či přítomnost na večerních hodinách. Naopak nevýhodou může být dražší cena. Zaměstnavatel, většinou přispívá nějakou část, ale i tak jsou náklady na jedno dítě v zařízení vysoké. Dále je potřeba zvážit vzdálenost firemní školky od místa bydliště a taky fakt, že když dítě navštěvuje školku v blízkém okolí, má své kamarády v blízkosti, což je výhodné z hlediska budoucího pokračování ve škole, v kroužcích, na hřištích a podobně. Také se ve školce setká s dětmi z nejrůznějších sociálních vrstev (Marksová-Tominová, 2010).

38

2 VLASTNÍ VÝZKUM V praktické části jsou ověřeny teoretické poznatky, názory citovaných autorů a informace získané v médiích v praxi konkrétních žen v řídících pozicích. Dotazovaným ženám bylo položeno několik otázek týkajících se problematiky budování kariéry a rodiny, kdy měly možnost odpovědět buď na konkrétní otázky týkající se jejich věku, vzdělání, rodinného stavu a počtu dětí, nebo měly možnost delší výpovědi, sdělení svých názorů a zkušeností z pracovního a rodinného prostředí. Zjištěné výsledky šetření byly zpracovány slovně, v podobě tabulky, grafů a diagramu. 2.1

Cíl výzkumu

Cílem výzkumu bylo alespoň okrajově nahlédnout do praktického života českých žen v řídících pozicích, zjistit jejich současné postoje, názory a zkušenosti s mobilitou při budování kariéry, s prosazením se v řídících pozicích v různých oblastech zaměření po celé ČR, a získat odpovědi na otázky, zda se jim daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti nebo to, zdali si myslí, že rodina negativně ovlivňuje jejich kariéru. 2.2

Metodologie

Základem

pro

praktickou

část

byl

kvalitativní

výzkum.

Podle

Strausse a Corbinové (1999: 10) se tímto termínem rozumí „jakýkoliv výzkum, jehož výsledku se nedosahuje pomocí statistických procedur nebo jiných způsobů kvantifikace.“ Nejčastějšími zdroji údajů bývají rozhovory a pozorování. V případě této práce byla za hlavní výzkumnou techniku zvolena jako nejvhodnější technika dotazování, přičemž data byla získána prostřednictvím polostrukturovaného rozhovoru se ženami manažerkami. Podle Švaříčka, Šeďové a kol. (2007) vychází polostukrurovaný rozhovor z předem připraveného seznamu témat a otázek. Při tvorbě rozhovoru byly otázky formulovány tak, aby dotazovanému vzorku žen přišly co nejjednodušší a srozumitelné. Metoda byla zvolena z důvodu umožňujícího odhalit hlubší podstatu zkoumaného problému. 39

2.3

Charakteristika výzkumného vzorku

Výzkumný vzorek žen byl vybrán na základě záměrného účelového výběru, kdy bylo jako kritérium zvoleno, že žena musí pracovat v soukromém sektoru a řídit minimálně deset lidí. Všechny vybrané respondentky byly ženy zastávající vedoucí nebo manažerskou pracovní pozici (např. manažerka, jednatelka, majitelka, vedoucí, ředitelka). Ženy byly různých věkových kategorií v rozmezí od 30 do 68 let, pracující v různých oborech a na území celé ČR, nejčastěji v Jihomoravském kraji, ale i v Jihočeském kraji, na Vysočině a v Praze.

Na výzkumu bylo ochotno spolupracovat celkem deset žen. Osm souhlasilo s osobním setkáním, zbylé dvě ženy z časových důvodů osobní setkání odmítly, ale souhlasily se zasláním odpovědí v písemné formě. I když tyto písemné výpovědi mohou být zkreslené v závislosti na nemožnosti opětovného doptání se na smysl otázek, odpovědi mají vypovídací hodnotu, neboť v nich tyto ženy projevily svůj vlastní názor a odpovídaly na základě svých vlastních zkušeností. 2.4

Sběr dat

Postup při hledání výzkumného vzorku byl následující. Na základě účelového výběru byly vybrány ženy, které splňovaly požadovaná kriteria. Kontakty na tyto ženy byly získány prostřednictvím známých, ale i na internetu. Výběr několika respondentek probíhal metodou nabalování, někdy nazývanou jako metoda „sněhové koule“, jejíž technika spočívá v tom, že nás prvních pár oslovených manažerek přivede k dalším členkám naší cílové skupiny průzkumu (Disman, 2008). Ženy manažerky byly zpravidla kontaktovány prostřednictvím emailové adresy popřípadě prostřednictvím mobilního telefonu s prosbou realizovat rozhovor. 2.5

Průběh rozhovorů a zpracování dat

Následné rozhovory byly prováděny většinou v místě pracoviště žen manažerek, popřípadě v místě jejich bydliště, přičemž se délka rozhovoru pohybovala

40

v rozmezí 15–45 minut. Všechny rozhovory byly provedeny osobně na základě předem připraveného schématu rozhovoru (příloha A), jejichž obsah byl po souhlasu všech osmi respondentek nahráván. Obsah rozhovoru byl rozvíjen na základě předchozího vyprávění respondentky doplňujícími otázkami nebo dalšími tématy, která se v rozhovoru ukázala jako významná. Po ukončení rozhovoru byla data přepsána do písemné podoby (příloha C).

Samotná analýza nevycházela z předem připraveného souboru hypotéz, teorie byly tvořeny až na základě získaných dat. Pro vyhodnocování rozhovorů byla zvolena metoda otevřeného kódování. „Otevřené kódování je část analýzy, která se zabývá označováním a kategorizací pojmů pomocí pečlivého studia údajů. Bez tohoto prvního a základního analytického kroku by nemohl proběhnout zbytek analýzy ani následná komunikace. Během otevřeného kódování jsou údaje rozebrány na samostatné části a pečlivě prostudovány, porovnáním jsou zjištěny podrobnosti a rozdíly a také jsou kladeny otázky o jevech údaji reprezentovaných. Během tohoto procesu jsou zvažovány a zkoumány naše vlastní i cizí domněnky o jevu, což vede k novým objevům.“ (Strauss, Corbinová, 1999: 43)

Fáze kódování nastává v momentě, kdy máme nasbírané určité množství dat a na základě prvního porovnávání mezi daty vybíráme důležité kódy, ke kterým si připisujeme poznámky. Teoretické vzorkování znamená hledání dalších relevantních dat, která by mohla rozvinout nově vznikající teorii. Klíčem k vytvoření teorie bývá především nalezení centrální kategorie, k níž jsou po té vztaženy všechny ostatní. Z toho vyplývá, že je vybrána pouze jedna nejdůležitější kategorie a nová teorie je organizována kolem ní, tak aby tato kategorie byla vysvětlena. Výsledná teorie bývá vyložena jak slovně, tak i zobrazena v podobě schémat či diagramů (Švaříček, Šeďová a kol., 2007). Viz příloha B.

V případě bakalářské práce byla použita technika, která se nazývá technikou „vyložení karet“, kdy byl kategorizovaný seznam kódů a kategorie vzniklé skrze 41

otevřené kódování uspořádané do obrazce a na jehož základě byl sestaven text, který byl převyprávěním obsahu jednotlivých kategorií (Švaříček, Šeďová a kol., 2007). 2.6

Stručná charakteristika dotazovaných respondentek

Pro jednodušší orientaci v následujícím textu je představována základní charakteristika jednotlivých respondetentek. Výzkumný soubor tvoří:

Ing. Eva Štěpánková (68) – Majitelka společnosti RYOR, a. s., největší soukromé české firmy zabývající se výrobou kosmetiky. V současnosti má firma 70 zaměstnanců a roční obrat cca 100 milionů Kč. Ing. Eva Štěpánková je rozvedená a má jednu dospělou dceru.

Mgr. Karolína Topolová (36) – Generální ředitelka společnosti AAA AUTO a.s. se v této společnosti pohybuje již od roku1998 a dnes má na starost přibližně 1 800 zaměstnanců, z nichž velkou část tvoří muži. V roce 2012 se stala také předsedkyní správní rady Dětské dopravní nadace a v roce 2013 byla nominovaná na titul Manažer roku 2012. Je vdaná a zatím bezdětná.

Eva Krpálková (58) – Jednatelka společnosti PAROLA, spol. s r.o., která se zabývá vydáváním regionálních novin a časopisů. Paní Krpálková, která danou společnost vede již od roku 1990, je rozvedená a má dvě dospělé dcery.

Eva Bartoňová (51) – Vedoucí disponent ve společnosti LECHNER CZ, s.r.o., kde pracuje již šestnáct let. Je vdaná a má dvě dospělé dcery.

Mgr. Kristýna Hošková (30) – Elite Executive Senior Sales Director ve společnosti Mary Kay (Czech Republic), s.r.o., kde pracuje od ledna 2008 jako OSVČ. Za tuto dobu se zvládla vypracovat na jednu z nejvyšších pozic, kterých může v této společnosti dosáhnout. Pravidelně získává prestižní ocenění za nejvyšší prodeje. Je vdaná a zatím bezdětná. 42

Pavla Karešová (34) – Vedoucí vstupní kvality ve společnosti TRW - DAS, a.s., kde začala pracovat zhruba před rokem. Předtím několik let žila a pracovala ve Spojených státech amerických. Je rozvedená a zatím bezdětná.

Petra Minaříková (41) – Vedoucí obchodního týmu ve společnosti Česká spořitelna, a.s., kde začala pracovat již po maturitě. Je vdaná a má jednoho dospělého syna.

Andrea Fiala, MSc. (40) – V současné době je na mateřské dovolené. Je vdaná a má dvě malé děti (1,5 roku a 6 let). Předtím pracovala jako ředitelka strategického marketingu v mezinárodní společnosti.

Ing. Eva Kordová (30) – Po vystudování vysoké školy nastoupila do Komerční banky a.s. jako bankovní poradce. Během několika let se vypracovala na vedoucí týmu bankovních poradců v segmentu Top Small Business. Je svobodná a bezdětná.

Jana Tušlová (51) – Již patnáct let podniká v oblasti finančního poradenství ve společnosti OVB Allfinanz, a.s. ČR, kde je na pozici oblastní ředitelky. Je rozvedená a má dvě dospělé dcery.

43

2.7

Analýza odpovědí a interpretace rozhovorů

V rámci první části rozhovoru byly zjišťovány základní demografické údaje o jednotlivých respondentkách. Otázka: Kolik je Vám let? 60% 50% 50% 40% 30% 30% 20% 10%

10%

10% 0% 30 - 40 let

41 - 50 let

51 - 60 let

61 a více let

Graf č. 1 Věk respondentek (zdroj: vlastní výzkum)

Otázka: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Absolvování vysoké školy začíná být v současné době stále více pokládáno za samozřejmost, zvláště pak u lidí na řídících pozicích. Ačkoliv vysokoškolské vzdělání představuje určitou konkurenční výhodu, rozhodně není zárukou úspěšné manažerské kariéry. Polovina žen dosáhla vysokoškolského titulu a druhá polovina žen má ukončené středoškolské vzdělání.

44

Otázka: Jaký je Váš rodinný stav? Pět manažerek (50 %) uvedlo, že jsou vdané. Zbylé čtyři oslovené (40 %) jsou rozvedené a poslední dotazovaná respondentka (10 %) je svobodná. 60% 50% 50% 40% 40% 30% 20% 10%

10% 0% Vdaná

Rozvedená

Svobodná

Graf č. 2 Rodinný stav (zdroj: vlastní výzkum)

Otázka: Sdílíte domácnost s partnerem? Většina, konkrétně sedm (70 %) dotazovaných žen, sdílí domácnost s partnerem. Zbylé tři ženy (30 %) domácnost s partnerem nesdílí. Otázka: Máte děti? Pokud ano, kolik? Pokud ne, uvažujete o nich do budoucna? 50% 40% 40% 30%

30% 20%

20% 10% 0% Žádné

Jedno

Dvě

Graf č. 3 Počet dětí (zdroj: vlastní výzkum)

45

Čtyři manažerky (40 %) jsou zatím bezdětné, ale tři z nich o dětech do budoucna uvažují. Zbylé manažerky mají jedno (20 %) nebo dvě (30 %) děti. V druhé části rozhovoru byly zjišťovány informace ohledně pracovního života a budování kariéry daných žen. Otázka: Jaká je Vaše přesná pracovní pozice? Na výzkumu se podílely ženy různých zaměření a oborů. Čtyři ženy jsou podnikatelky, jedna žena je na mateřské dovolené a zbytek žen zaměstnané. Při výběru vzorku dotazovaných žen byla snaha vybírat různé ženy, z různých oborů, aby byl výzkumný vzorek co nejpestřejší. Tabulka č. 1 Pracovní pozice respondentek

Jméno

Ing. Eva Štěpánková Mgr. Karolína Topolová

Pracovní pozice

majitelka generální ředitelka

Eva Krpálková

jednatelka

Eva Bartoňová

vedoucí disponent

Mgr. Kristýna Hošková Pavla Karešová

elite executive senior sales director vedoucí vstupní kvality

Petra Minaříková

vedoucí obchodního týmu

Andrea Fiala, MSc.

mateřská dovolená

Ing. Eva Kordová Jana Tušlová

vedoucí týmu bankovních poradců oblastní ředitelka

Zdroj: vlastní výzkum

46

Otázka: Kolik hodin průměrně odpracujete za týden? 45%

40%

40% 35%

30%

30% 25%

20%

20% 15%

10%

10% 5% 0% Méně než 40

40 - 49

50 - 59

60 a více

Graf č. 4 Počet odpracovaných hodin za týden (zdroj: vlastní výzkum)

Všechny ženy s výjimkou jedné (10 %), která je na mateřské dovolené, odpracují minimálně čtyřicet hodin týdně. Šest žen pracuje kolem padesáti až šedesáti hodin týdně. Jedna žena přiznává, že pracuje téměř celý den. „Už to teď nepočítám. Dřív jsem to počítala, teď jak jsme tady v nové vile, tak pracuji v podstatě skoro celý den. To není jen to, že přijdu do práce a odcházím. V podstatě člověk jakoby dělá pořád.“ (Eva K., jednatelka) Otázka: Popište mi, prosím, průběh vaší praxe a kariéry (ukončení školy, nástup do zaměstnání, děti, funkční postup). Manažerky, které nemají vystudovanou vysokou školu, většinou nejprve začaly pracovat v oboru nebo v organizaci na nejnižší úrovni a postupně se vypracovaly až na vedoucí pozice, popřípadě si své firmy založily samy. Jedná se spíše o dotázané patřící ke generaci čtyřicátnic a padesátnic, ale ani v současnosti ale není takový průběh kariéry vyloučený. Mladší generace žen nejprve vystudovala vysokou školu, poté se snažila si vybudovat určitou pracovní pozici a o dětech začíná uvažovat až ve věku kolem třiceti let.

47

Otázka: Vnímáte nějaké překážky, která Vám brání (popřípadě někdy v minulosti bránily) ve výkonu Vaší pracovní činnosti? Pokud ano, můžete je popsat? Překážky vycházející z pracovního života Většina žen se nesetkala s překážkami, které by jim nějak zásadně bránily ve výkonu jejich pracovní činnosti. „Já si myslím, že překážky jsou od toho, aby se překonávaly. Takže nemohu takhle říct, že by mně něco vyloženě bránilo v pracovní činnosti, spíš to je o prioritách. Pokud je nějaká překážka, jakože třeba byla překážka růstu jazyková bariéra, tak jsem se rozhodla odjet do Irska a naučit se pořádně anglicky. Další překážka je třeba teď, tady mám dvě děti, a to nepovažuji za překážku, to už je otázka právě priorit, co člověk chce dělat a jak kvalitně. Ono totiž dělat pozici ředitele jde i s malinkýma dětma, jde o to, že potom vůbec nevidíte.“ (Andrea, na mateřské dovolené) Petra, vedoucí obchodního týmu uvedla obavu z nově nastupující generace: „Teď už je to tlak té mladší nastupující generace, protože dneska zase všichni jsou přece jenom vysokoškolsky vzdělaní, takže bych řekla, že dnes je to daleko obtížnější se někam vypracovat, to vnímám, třeba než před těmi deseti lety. Před deseti lety stačilo mít nějaké výsledky, ale dnes už tam hraje roli spoustu jiných aspektů, i to vzdělání. Je to prostě čím dál tím víc náročnější a na každou tu pozici je kladených čím dál tím víc nároků. Takže tady to, že se člověk musí neustále vzdělávat a chtít na sobě pracovat.“ Překážky vycházející ze soukromého života Překážkou vycházející ze soukromého života žen by se dala nazvat rodina, děti a péče o ně. Ženy si velice dobře uvědomují, že povinnost pečovat o děti a zajišťovat chod domácnosti znamená určité časové omezení, který by jinak bylo možné věnovat práci, ale většina z dotazovaných manažerek, které již rodinu založily, tuto překážku nevnímá jako nepřekonatelnou. Jedná se pro ně o omezení

48

na určitou dobu, dokud budou děti „malé“. Analýza rozhovorů s manažerkami tedy ukazuje, že lze souhlasit s rozdělením Hakim (2000) na tři skupiny žen podle jejich osobních preferencí. Zatímco některé jsou zaměřené pouze na domov a péči o rodinu, pro jiné je jejich hlavní životní prioritou budování kariéry a práce. Do poslední skupiny patří ženy, které chtějí pracovat, ale nechtějí práci obětovat celý život, jejich prioritou je v určitém životním období práce a v jiném rodina, tato skupina žen se nazývá ženy adaptabilní. Rozdíly mezi jednotlivými skupinami jsou podle Hakim dány jejich osobními preferencemi, hodnotami a přístupem k životu, které se mohou během života měnit. To potvrzuje i respondentka Andrea, která je v současné době na mateřské dovolené: „Ono se to asi v průběhu života mění, protože ta orientace na kariéru byla z počátku velmi silná, ani jsem si nedokázala představit, že bych mohla mít rodinu. Ono potom, když ty děti přijdou, tak je to trošičku zase jiný rozměr a člověk přehodnotí žebříček těch svých hodnot. Já jsem měla takovej ten názor, že po třech měsících budu zpátky ve firmě a že tady na tyto záležitosti jsou chůvy, uklizečky a podobně, nicméně ten život utíká hrozně rychle a to jaká kvalita života bude těch dětí a potažmo vás a vaši rodiny, tak je zase jenom ve vašich rukou.“ Adaptivní ženy Andreu bychom mohli zařadit do skupiny adaptabilních žen. Pro tyto ženy pojem rodina vs. kariéra neznamená nutně neslučitelnou volbu. Jedná se pouze o určité časové období, kdy se rozhodly kariéru odsunout stranou a daly přednost rodině. Do této skupiny žen patří i paní Eva Krpálková, která se začala práci věnovat naplno, až v době, kdy její děti dospěly do věku kolem patnácti let: „Tak, když jsem měla malý děti, tak jsem se snažila se jim přizpůsobit. A v podstatě začala jsem podnikat, když už děti byly jakoby větší. Když už byly, teoreticky dá se říct samostatný.“ Ženy orientované na kariéru Druhou skupinou jsou ženy, které ve svém životě přikládají své kariéře velmi vysokou hodnotu. To ale neznamená, že by nechtěly založit rodinu. Právě naopak,

49

tyto ženy se domnívají, že sladění obou oblastí je možné a ani mateřská dovolená pro ně rozhodně nemusí znamenat zásadní překážku v jejich kariéře. Samozřejmě v případě, že se žena rozhodne zůstat doma kratší dobu a i během této doby v kontaktu s ní. Mezi takové ženy patří například Kristýna, Elite Executive Senior Sales Director: „Odjakživa pro mě realizace byla důležitá a smysl rodiny nevidím jenom v tom, že žena je doma s dětmi, ale že tvoří za prvé harmonický pár s partnerem, který je vyvážený. To znamená, je vyvážený i finančně a v jakýmkoli jiným stavu a teprve potom vidím tu roli těch partnerů tak, že v momentě kdy jsou vyvážení rozumí si a nějakým způsobem jsou na podobné úrovni a mají podobné životní hodnoty, tak do tohoto vztahu přivedou děti, který to dotvoří tu rodinu, který přinesou určitě radost a naplnění oběma dvěma partnerům, ale není to jejich jediný životní smysl, protože přece jenom já to vnímám jakože spojili se oni dva, aby něco vytvořili, a když to vytvoří, tak přece nezapomenou na všechno, co bylo předtím.“ Ženy orientované na rodinu Ženu orientovanou pouze na rodinu bychom ve vzorku dotazovaných žen hledali těžko. Částečně bychom do této kategorie mohli zařadit Petru, vedoucí obchodního týmu, která v minulosti o budování kariéry právě kvůli dítěti neuvažovala: „V minulosti jsem se chtěla třeba sama věnovat tomu dítěti, protože mám jenom jedno, ale že by to byla překážka, to jsem se rozhodla já, protože mi bylo jasný, že pokud bych chtěla dělat nějakou takovou náročnější práci, tak je tam víc zodpovědnosti a hlavně je to časově náročnější, tak z toho důvodu jsem dala přednost tomu, že jsem v podstatě nějakých devatenáct let pracovala na přepážce.“ Z výpovědí našich respondentek vyplývá, že momentální zařazení žen k určité skupině je podmíněno i vnějšími podmínkami a životním stylem dané generace: „U mě zamlada, když Vám bylo dvacet jedna let, už se řeklo, že už se musí rodit. Dneska se rodí až po třicítce, takže tenkrát Vás ani nikam nechtěli zaměstnat,

50

protože říkali, ona stejně půjde na mateřskou za chvíli, to nemá cenu. Ty možnosti jsou úplně jiný než třeba za mýho mládí.“ (Eva K., jednatelka) Otázka: Myslíte si, že se pracovní podmínky pro ženy ve vedoucích funkcích zlepšují? Pokud ano, tak v čem? 70% 60%

60%

50% 40% 30% 20%

20%

Nezlepšují

Nedokáži odpovědět

20% 10% 0% Zlepšují

Graf č. 5 Názor respondentek na pracovní podmínky pro ženy (zdroj: vlastní výzkum)

Většina dotazovaných žen se přiklání k názoru, že se pracovní podmínky pro ženy ve vedoucích funkcích zlepšují, nicméně některé z nich mají pocit, že se tyto podmínky zlepšují velice pomalu. Lze zaznamenat rozdílné pohledy jednotlivých generací žen. Zatímco starší generace žen manažerek, které zažily komunistický režim, vnímá výrazné zlepšení, mladší generace žen souhlasí s tím, že podmínky pro ženy se sice pomalu zlepšují, nicméně vidí ještě zásadní nedostatky. „Ano, v dnešní době už není takový problém ani ostuda vzít si pomoc do domácnosti, tedy paní na uklízení či chůvu. Protože rodina bývá často důvod, proč se žena nemůže věnovat práci a pracovat na svém postupu. Platy se také vyrovnávají.“ (Eva Š., majitelka)

51

„Já myslím, že se teď určitě zlepšují. Já si pamatuju, když jsem byla mladá, tak jako žena, že by byla ředitelka, tak si jich pamatuju, že jich bylo strašně málo. Ale s tím jak se vlastně jakoby začalo podnikat po osmdesátým devátým roce, tak spoustu žen si vlastně vytvořilo i samy svoje firmy, takže jsou jakoby sami sobě šéfem. Že si i tu pracovní pozici vytvořily, a řekla bych, že dneska už, i když to takhle vidím kolem sebe, tak i v těch pozicích, třeba v těch velkých nadnárodních společnostech, už vidím, že ty ženy jsou čím dál víc. A ono to je taky tím stylem života, kterej třeba dneska ty ženský v podstatě mají, děti až jako po tý třicítce. Že prostě prvně si budojou tu kariéru, že to je úplně jinej styl života, bych řekla než třeba u mě zamlada. (Eva K., jednatelka) Myslím si, že se společnost možná pomaličku obrací k tomu, že dává šanci ženám, které chtějí i děti, a chtějí u toho pracovat a nechtějí pracovat jenom, aby pracovaly, a chtějí opravdu něco dokázat, ale ještě si stále myslím, že je to v plenkách a potřebuje to pořádný rozvoj.“ (Kristýna, Elite Executive Senior Sales Director) Dvě ženy potvrzují skutečnost, že podmínky pro ženy se sice zlepšují, nicméně ženy jsou ochotné pracovat za menší plat než muži na stejné pracovní pozici: „Zlepšují se v tom, že jsou ženy stejně brány jako muži, myslím si, že tam nejsou nějaké předsudky, že žena by tady tohle nemohla vykonávat, nicméně mám spíš pocit, že jsou ženy trošičku zneužívané, protože se předpokládá, že ta jejich situace je trošičku těžší, potom mateřská a tak dále, že jsou ochotné dělat stejnou pozici jako muži za menší peníze a zaměstnavatelé toho využívají.“ (Andrea, na mateřské dovolené) Dvě manažerky si myslí, že se pracovní podmínky nezlepšují. Obě tyto ženy pracují ve společnostech, kde jsou zaměstnáni především muži. „Nevidím žádné zásadnější změny.“ (Karolína, generální ředitelka) „To se těžko dá formulovat, ale protože já pracuji hlavně s chlapy, to znamená, že tam jsou řidiči. Co se týče vedoucího postavení je majitel samostatně. Je sám

52

a tudíž on má větší náklonnost jako k těm mužům, takže vlastně těžko si ta ženská tam prosazuje, ale já jsem se prosadila, protože jsem si stála za svým.“ (Eva B., vedoucí disponent) Otázka: Jaké vlastnosti a dovednosti by podle Vás měla mít správná manažerka? Čtyři ženy se shodly na tom, že pokud se chce žena prosadit, zvláště pak v oborech, které jsou považovány spíše za „mužské obory“ například doprava, strojírenství atd. musí prokázat daleko větší zájem o obor a pracovitost než muži. Ženy, které se chtějí prosadit, musí být silně otrlé a mít vysokou duševní odolnost. „Já si myslím, že se musí trošku víc prokázat znalostma a zkušenostma anebo ochotou se učit víc než chlapi. Alespoň v mém odvětví určitě.“ (Pavla, vedoucí vstupní kvality) „Musí mít nápady, předvídavost a musí hodně pracovat. Určitě musí pracovat víc jak chlapi.“ (Eva K, jednatelka) „V tomhle oboru jsou převážně muži a ženy to mají těžký se tam prosadit. Tam ta ženská na tom dispečinku musí být silně otrlá, tvrdá, protože tam to jinak nejde.“ (Eva B., vedoucí disponent) „Určitě je tam důležitá vysoká duševní odolnost, to opravdu my, ty ženy, máme hold trošku posunutý a musíme na tom zapracovat, abychom to ustály, protože ten tlak třeba od těch můžu je obrovskej. Tomu se špatně konkuruje.“ (Eva K., vedoucí týmu bankovních poradců) Několik žen uvedlo jako velice důležitou vlastnost empatii a ambice. „Stoprocentně musím mít empatii, což si myslím, že je vlastnost, která se dá vypracovat, protože když přečteš spoustu knížek, trávíš čas s lidmi a posloucháš je, tak jim začneš rozumět a začneš rozumět tomu, co chtějí. To znamená, já jako leader musím být striktně orientovaná na v prvé řadě cíle svých lidí, a teprve v druhé řadě na cíle svoje. Myslím si, že musím mít vysokou míru vnitřní energie,

53

protože lidi neustále motivuji a inspiruji, to znamená, že musím mít 100% pozitivní přístup a vnitřní energii a vynikající sebemotivaci, protože v první řadě, musím být motivovaná já, abych mohla lidi vést a poskytovat jim svoji energii a know how.“ (Kristýna, Elite Executive Senior Sales Director) „Musí mít nějaké ambice, protože jinak by to určitě dělat nemohla.“ (Petra, vedoucí obchodního týmu) Dotazované respondentky se dále shodují na tom, že správná manažerka musí být dobrá týmová hráčka, musí být zodpovědná, spolehlivá a spravedlivá, musí mít dobré komunikační dovednosti, předvídavost, musí se umět orientovat ve svém oboru a musí být ochotná se neustále vzdělávat. „V dnešní době direktivní přístup nemá absolutně žádné výsledky nebo má výsledky ale krátkodobé, takže ta týmovost je velice důležitá. No a schopnost organizace, v dnešní době je taky všechno o čase, takže v podstatě plánování času.“ (Andrea, na mateřské dovolené) „Člověk má mít úctu k těm, od nichž se učí a kteří do něj investují, a zároveň respekt k těm, které vede.“ (Karolína, generální ředitelka) Na příkladech dotazovaných žen, lze vypozorovat jistou podobnost s myšlenkami, které popisují Lukas a Smolík (2008). Lze tedy souhlasit s jejich tvrzením, že ačkoliv některé z těchto filozofických úvah byly popsány již v dávné minulosti, jsou tato témata i nadále aktuální a dá se říct, že je jim věnována dokonce větší pozornost než dříve.

54

Otázka: Odkud pocházíte? Kde pracujete v současnosti? Polovina dotazovaných žen (50 %) pracuje na jiném místě, než odkud původně pochází, zbylé ženy pracují na stejném místě. 60% 50%

50% 40% 30%

20%

20% 10%

10%

10%

Pocházím a Rozdíl do 10 km Rozdíl do 100 pracuji na km stejném místě

Rozdíl do 200 km

Rozdíl více než 200 km

10% 0%

Graf č. 6 Mobilita dotazovaných žen (zdroj: vlastní výzkum)

Poslední část rozhovoru byla zaměřena na otázky týkající se rodinného života a péče o domácnost. Otázka: Kolik hodin týdně věnujete domácnosti a rodině? Čtyři z dotazovaných žen (40 %) mají čas věnovat se rodině a domácnosti pouze o víkendech. „No tak to je otázka šitá na míru. Denně strašně málo, akorát přes víkend. Nemám na to čas. (Eva B., vedoucí disponent) „Domácnosti a manželovi se mám čas věnovat prakticky jen o víkendech.“ (Karolína, generální ředitelka)

55

„Domácnosti věnuji víkendy, to už jsem se naučila, že o víkendech nepracuju.“ (Eva K., jednatelka) Zbytek dotazovaných žen se věnuje domácnosti a dětem i v týdnu předtím nebo poté, co přijdou z práce. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40%

40%

20%

Pouze víkendy

25-35 hodin týdně

36 hodin a více

Graf č. 7 Počet hodin věnovaných rodině (zdroj: vlastní výzkum)

Otázka 15: Jak se Vám daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti? Tři respondentky, zatím bezdětné, uvedly, že se jim daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti dobře. „Výborně! To mám jako jedinou odpověď výborně. Jsem spokojená, práce jde neustále nahoru a mám pocit, že samozřejmě, čím jsem dál, tak tím opravdu bych řekla, že pracuju míň, mohu víc odpočívat.“ (Kristýna, Elite Executive Senior Sales Director) „Velmi dobře, zatím žádné nejsou.“ (Eva K., vedoucí týmu bankovních poradců) „Příliš nerozlišuji mezi prací a osobním životem, práce je zároveň můj život. Obojí si, myslím, zvládám dobře i proto, že manžel pracuje ve stejné firmě.“ (Karolína, generální ředitelka) Ženy, které již děti mají, přiznávají, že se jim sice daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti, nicméně občas je to pro ně docela náročné, a tak si mnoho z nich

56

najímá pomoc do domácnosti, popřípadě jim pomáhá partner/manžel nebo děti, pokud jsou již dospělé. „Někdy je to náročnější, když jsem pracovala s prvním dítětem opravdu v TOP managementu, tak jsem odbourala věci, které nejsou nutné, abych dělala sama, to znamená úklid, žehlení a podobně, tak jsem přesunula v podstatě na paní, která mi tady tohle chodila dělat. Zase je to o těch prioritách, protože to bych potom neměla možnost věnovat se tolik těm dětem a sama trošku relaxovat, což zase unavenej manažer je na nic manažer.“ (Andrea, na mateřské dovolené) „… teď v poslední době máme trošičku problémy, ale zvládáme to. Máme spíš tu práci tak nějak rozdělenou. Manžel mě pomáhá v domácnosti, já se starám o chod kuchyně, vaření, uklízení a je to spíš takový relax, že se těším na tu sobotu a neděli, že si odpočnu tady tímto, protože v té práci je spíš takové psychické vypětí. Pro tu ženu je to docela únavný, pokud člověk musí skloubit rodinu a tadytu práci, pokud se chce dostat na vyšší špičku.“ (Eva B., vedoucí disponent) „… Takže bych řekla, že se mi to daří, ale je člověk takový docela uhoněný, ale zase pokud ho to baví, tak je to náplní života, takže ten spěch a trošku toho stresu a časového presu mu nevadí.“ (Petra, vedoucí obchodního týmu) „Já to mám o trošičku těžší, že jsem začala taky studovat vysokou školu, takže se mi to ještě komplikuje tím. Zatím, zaklepu to na dřevo, to jde. Ale někdy je toho opravdu hodně, že domů přijdete už úplně bez energie, nechce se vám nic dělat.“ (Pavla, vedoucí vstupní kvality) Ženy, které mají starší děti, už tento problém víceméně neřeší. Jejich děti jsou schopny se o sebe postarat samy. „Tak tím, jak už dneska v podstatě jsem, dá se říct sama, tak jako dobře. Už nemám tu potřebu, že bych se měla starat o děti nebo o manžela, takže v podstatě mám čas jako sama pro sebe.“ (Eva K., jednatelka)

57

Otázka: Jakým způsobem ovlivnilo vaši kariéru mateřství? Vzhledem k tomu, že čtyři manažerky stále nezaložily vlastní rodinu, nebyly zatím schopné odpovědět na otázku. Ostatní dotazované respondentky lze rozdělit do tří typů z hlediska průběhu jejich profesních drah a kariéry. Jedna manažerka založila rodinu, až poté co dosáhla určité manažerské pozice. Tři manažerky začaly budovat kariéru až poté, co měly rodinu a dvě manažerky zvládly děti během budování své kariéry. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40%

40%

Neovlivnilo

Nemohu posoudit

20%

Ovlivnilo

Graf č. 8 Jakým způsobem ovlivnilo Vaši kariéru mateřství (zdroj: vlastní výzkum)

Více než polovina z žen, které již děti mají, se přiklání k názoru, že mateřství jejich kariéru nijak neovlivnilo a pokud ano, tak to mělo většinou na jejich práci a kariéru relativně pozitivní dopad. „Mateřství jako takové svým způsobem neovlivnilo, protože přestože jsem měla dítě tak jsem se vrátila zpátky do té samé firmy a ještě na vyšší pozici. Takže nemůžu říct, že by to byla třeba nějaká překážka. Nicméně s druhým dítětem už jsem se rozhodla být delší dobu doma.“ (Andrea, mateřská dovolená) „Díky mateřství jsem se rozhodla založit firmu.“ (Eva Š., majitelka) „Mě tenkrát vlastně, jak jsem Vám říkala, ovlivnilo, protože jsem v podstatě, když jsem měla malý děti a měla jsem je celkem brzo, nějak ve dvaadvaceti, tak v podstatě jsem se věnovala do těch třiceti a něco jsem se věnovala jenom dětem a rodině.“ (Eva K., jednatelka společnosti) 58

Dá se říci, že rozdíly v profesních dráhách dotazovaných žen jsou dány jejich věkem a s tím souvisejícím generačním postavením. Zatímco starší generace žen manažerek měla nejčastěji děti po ukončení střední školy, tedy ve věku kolem dvaceti let, a teprve poté se pustila do budování kariéry. Oproti tomu mladší generace žen manažerek začíná o dětech uvažovat až kolem třiceti let věku, kdy již dosáhly určité manažerské pozice. Často se ocitají v relativně složité rozhodovací situaci, kdy volí, zda založit rodinu a kdy nejpozději, zda a na jak dlouho nastoupit na rodičovskou dovolenou, zda snížit své pracovní nasazení či nikoli. Z výpovědí dotazovaných žen manažerek vyplývá, že to, čemu dají nakonec přednost, je do velké míry nepředvídatelné a konečné rozhodnutí přichází až s narozením prvního dítěte. Mateřství často změní jejich pohled na život a vede k přehodnocení žebříčku hodnot. Otázka: Máte možnost vzít si v práci dovolenou, když potřebujete? Téměř všechny ženy mají možnost vzít si v práci dovolenou, nicméně několik žen podotklo, že ačkoliv tady ta možnost je, prakticky si to ne vždy mohou dovolit. Buď si jí musejí hodně dopředu plánovat, nebo často upřednostňují to, co se děje v práci. „Vždycky to tak není, člověk upřednostňuje většinou tu práci, nebo když je něco důležitého, teď zrovna budeme mít nějakou akci v práci, takže člověk upřednostňuje spíš tady tyhle věci. Tu dovolenou, samozřejmě nějakou si naplánuju, protože jinak bych si nevybrala nikdy, ale vždycky člověk upřednostňuje to, co se děje v práci.“ (Petra, vedoucí obchodního týmu) „Vzhledem k tomu, že jsem sama svým šéfem, tak ano. Z hlediska zodpovědnosti a množství práce, ale ne.“ (Eva Š., majitelka) Doplňující otázka: Napadá vás něco, co byste ráda k tomuto tématu sdělila? „Mám pocit, že návrhy Evropské komise na povinné kvóty žen ve vedení velkých firem jsou spíše kontraproduktivní a ženám neprospívají. Každý by se měl do vedoucí funkce dostat díky svým schopnostem a zkušenostem a ne na základě

59

nějakého nařízení. Proto s tímto systémem nemohu souhlasit.“ (Karolína, generální ředitelka) Karolína v podstatě potvrzuje to, o čem bylo zmiňováno již v první části této práce. Nehledě na skutečnost, že ne každá žena má ambice a předpoklady stát se úspěšnou manažerkou. „Ve firmě raději zaměstnávám víc žen jak mužů, možná tak dvě třetiny žen a možná třetinu mužů. A můžu říct, že jsem s nima spokojenější teda. Myslím, že ženský v podstatě pracujou, bych řekla, jsou pracovitější, míň odmlouvají, mají i nápady. Jako pracuje se mi s nima líp. Neříkám, že jsou pozice, na které se ta žena v podstatě nehodí, ale jak máte obchodníky i redaktorky, tak bych řekla, že jsou pracovitější, i když mají malý děti, tak bych řekla, že to dneska zvládají líp, než jsme to třeba zvládaly my.“ (Eva K., jednatelka) „Ať se ty ženy nebojí a jdou do toho!“ (Eva K., vedoucí týmu bankovních poradců) „Osobně si přeji, aby víc žen pochopilo, že lze skloubit práci s rodinou, a že to je super, protože žena v té řídící pozici velmi zapracuje na svém sebevědomí, a to potřebujeme teda všechny. A co jsem tak vypozorovala, tak spousta žen se tváří, že sebevědomí má, to byl můj případ na začátku, ale ve skutečnosti jej nemá. Takže žena v řídící pozici bych řekla, že když to vezme opravdu zodpovědně, tak se jí velmi zvedne sebevědomí a sebeúcta a tím pádem i sebeláska. Pokud to opravdu takto proběhne, že ta žena na sobě opravu pracuje a od toho sebevědomí, přes tu sebeúctu dojde až k sebelásce, tak bych řekla, že bude velice šťastná, protože opravdu najde svoji rovnováhu a svoji harmonii a necítí se na nikom závislá, častokrát si myslím, že se cítí vyrovnaná s partnerem, ale protože to je žena, tak mu samozřejmě nemá zapotřebí dávat najevo, že ona taky vydělává peníze. Prostě jenom přispívá do rodiny a cítí se i v této oblasti platná a naplněná. Samozřejmě, že v momentě, kdy přispívá do rodiny, tak ta rodina se má lépe, a celá rodina má větší možnosti. A opravdu větší možnosti si ten život užít a užít si to, po čem ta rodin i ti partneři touží, jak pro sebe tak pro ty děti, takže závěrem bych k tomu

60

řekla, že moje přání je, aby mnohem více žen, které chtějí a které mají ambice, byly v řídících pozicích a hlavně, aby se jim na té řídící pozici podařilo nalézt přesně tu nádhernou rovnováhu mezi osobním životem a prací, protože na řídící pozici je člověk často proto, aby si naplnil pracovní stránku a dosáhl lepšího ohodnocení a sebevědomí, ale pak musí mít čas si to užít. Takže, když nemá čas si to užít, tak to nesplňuje podle mě ta řídící pozice to, co od toho ta žena očekává, když na ní nastupuje nebo když se k ní blíží.“ (Kristýna, Elite Executive Senior Sales Director) Z výpovědí dotazovaných žen je zřejmé, že se ženy na řídící pozice opravdu hodí, nicméně některé ženy poukazují na to, jak je kariéra občas vyčerpávající a pomíjivá. Tyto ženy uvažují nad tím, jestli jim to za to stojí: „Já už vidím teď, že se dostávám na ten vrchol a že víc už nechci dál postupovat, protože jednak firma se hodně rozrostla, firma má sedmdesát zaměstnanců a my jsme na dispečinku v podstatě dvě. Takže už je toho docela dost. Já, co cítím, tak to, že už toho mám tak akorát dost.“ (Eva B., vedoucí disponent) „Teď jsem v podstatě ve stavu, když už to vidím úplně zpětně s nadhledem a už přemýšlím, jestli vůbec chci zpátky do top managementu, protože člověk něčemu se velmi věnuje intenzivně od srdce a vybuduje něco a odchází od toho, já jsem asi pětkrát v životě fakt něco opravdu vybudovala a odešla a jediné co z toho zbyde, tak dobrý pocit a pár děkovných mejlů, dopisů na rozloučenou a podobně. Takže jestli tu energii nevložit spíše do něčeho svýho.“ (Andrea, na mateřské dovolené)

61

2.8

Diskuse

Vzhledem k sondážnímu charakteru šetření není možné vyvozovat obecné závěry. Nicméně z výpovědí dotazovaných žen můžeme vyvodit jisté poznatky, které mohou doplnit nebo vyvrátit domněnky a úvahy autorů použité literatury. V následujícím textu jsou shrnuty výše zmíněné výpovědi dotazovaných žen. V rámci výzkumu bylo zjištěno, že dotazované ženy lze rozdělit dle několika hledisek. Prvním hlediskem je věk a s tím souvisejícím generační postavení. Zatímco starší generace žen manažerek měla nejčastěji děti po ukončení střední školy, tedy ve věku kolem dvaceti let, a teprve poté se pustila do budování kariéry, mladší generace žen manažerek si nejprve snažila vybudovat určitou pracovní pozici a o dětech začíná uvažovat až ve věku kolem třiceti let. To potvrzuje skutečnost, že ani jedna z dotazovaných žen ve věku kolem třiceti let, dosud nemá žádného potomka. Z průzkumu můžeme vyvodit, že studium vysoké školy, následné získávání praxe, a pak až možný kariérový postup je tlačí, aby mateřství odkládaly na pozdější dobu. Druhým hlediskem je obor, ve kterém dané manažerky pracují. Dá se říct, že v některých oborech mají ženy při budování kariéry stejné možnosti jako muži, zatímco v oborech, ve kterých pracuje velká většina mužů, například doprava, strojírenství atd., musí být žena opravdu ctižádostivá a průbojná a zároveň musí prokázat daleko větší zájem o obor a pracovitost než muži, aby se v takovém oboru dokázala prosadit. Několik žen potvrzuje fakt, že ženy jsou ochotné pracovat za nižší mzdu než muži na stejné pozici, protože si velmi dobře uvědomují nižší šance dostat se na řídící pozice v těchto oborech. Záleží také na velikosti dané firmy, z výpovědí dotazovaných žen vyplývá, že některé především velké nadnárodní společnosti pochopily, že ženy jsou v řídících pozicích potřebné stejně jako muži, a tak ženy v těchto společnostech mají daleko větší možnosti, které jim usnadňují sladění rodinného a pracovního života. Co se týká času stráveného v práci, z rozhovorů vyplývá, že na řídících pozicích většinou nezáleží na tom, zda žena pracuje jako podnikatelka nebo 62

zaměstnankyně v jiné firmě. Sedm z deseti dotazovaných žen pracuje padesát a více hodin týdně. Výhodou podnikatelek je to, že si organizují svůj čas samy a jsou v podstatě „ svými pány.“ Většina dotazovaných žen se nesetkala s překážkami, které by jim nějak zásadně bránili ve výkonu jejich pracovní činnosti. Za významný faktor snižující pozici žen v řízení je považováno mateřství. Delší rodičovská dovolená může pro ženu znamenat riziko přeřazení na méně odpovědné místo nebo úplný ochod z organizace, nicméně dotazované ženy, které děti mají, mateřství za překážku nepovažují. Naopak mateřství vnímají jako zážitek, který vede k novému promýšlení žebříčku hodnot a často i k objevení nových možností. Nelze tedy usuzovat, že by mateřství negativně ovlivňovalo kariéru žen v řídících pozicích. Bezdětným manažerkám se daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti velice dobře, naopak ženy, které již děti mají, přiznávají, že se jim daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti, nicméně občas je to pro ně docela náročné. Pro většinu z dotazovaných žen, zvláště pak pro ty, které mají děti, je velice důležité uspořádání partnerských rolí v domácnosti. Většina z nich jednoznačně poukazuje na skutečnost, že na manažerské pozici s dítětem nemůže žena zvládat celou domácnost sama, a proto je pro ně důležité mít tolerantního partnera, který akceptuje jejich pracovní vytíženost, a očekávají od něj podíl na domácích povinnostech, popřípadě využívají specializovaných služeb na úklid, chůvy na hlídání dětí apod.

63

2.9

Doporučení

Na základě výsledků z provedeného výzkumu pro usnadnění slaďování manažerské práce a soukromého života lze doporučit: Společnostem, které chtějí přispět k harmonizaci rodinného a pracovního života žen: •

Podporovat možnost flexibilní pracovní doby a možnost vykonávat práci alespoň částečně z domova.

•

Podporovat a zavádět firemní školky a jesle.

•

Minimalizovat práci přesčas především ve večerních hodinách.

•

Podporovat podnikové programy směřující ke zvýšení podílu žen v řízení. Může se jednat o již zmiňovaný mentoringový program, kde klíčovou osobou hraje zkušená mentorka na vyšší manažerské pozici dané organizace, která se snaží podpořit učební proces mladé nastupující absolventky. V rámci mentoringu mentorka své svěřenkyni nejenom radí a předává jí své zkušenosti, ale zároveň ji také usměrňuje a motivuje.

Ženám: •

Předtím, než se vůbec žena rozhodne, zda budovat kariéru, měla by si důkladně ujasnit osobní priority a stanovit si profesní i osobní cíle, kterých chce v životě dosáhnout.

•

Ženy v řídících pozicích by se měly neustále vzdělávat a pracovat na sobě. A i v době během rodičovské dovolené by se měly snažit udržovat svou kvalifikaci a dovednosti a zůstávat v kontaktu se svou organizací, pokud jim to umožní.

•

Pokud se žena rozhodne, že by se chtěla vrátit do práce dříve než za tři roky, měla by se nebát zkusit domluvit si se svým nadřízeným individuální podmínky, to že společnost, ve které pracuje, tyto podmínky, zatím nenabízí, neznamená, že to není možné.

64

ZÁVĚR Bakalářská práce zaměřená na specifika žen v řídících pozicích obsahuje vlastní kvalitativní výzkum, jehož cílem bylo alespoň okrajově nahlédnout do života českých žen na řídících pozicích, zjistit jejich současné postoje, názory a zkušenosti s mobilitou při budování kariéry, s prosazením se v řídících pozicích a získat odpovědi na otázky, zda se jim daří zvládat rodinné a pracovní povinnosti a zdali si myslí, že rodina negativně ovlivňuje jejich kariéru. Ze zkušeností dotazovaných žen nelze usuzovat, že by mateřství negativně ovlivňovalo jejich kariéru, nicméně respondentky s dětmi přiznávají, že kombinace rodinného a soukromého života je pro ně občas poměrně náročná. Ženy si i nadále musí určovat své priority a pokud chtějí souběžně zastávat roli matky i manažerky, musí neustále hledat kompromisy a způsoby, jak se vypořádat se zatížením, která jim tato dvojrole přináší. Většina žen považuje rodinu za smysl svého života, ale vzhledem k tomu, že je každý člověk individuální, každý od ní očekává něco jiného, tím pádem do ní i jinak investuje. Z výzkumného šetření vyplývá, že rozdělujícím faktorem dotazovaných žen je celkový přístup k práci, jejich postoje a životní hodnoty. Nicméně jak potvrzuje jedna z dotazovaných respondentek, tyto hodnoty se postupem času mění, a proto by mohlo být zajímavé dotazované respondentky, zvláště pak ty, které jsou zatím bezdětné, za několik let opět kontaktovat a zjistit, jestli se jejich postoje, životní hodnoty a názory změnily nebo zůstaly stejné. Ačkoliv kvůli malému vzorku dotazovaných respondentek není možné z výzkumného šetření vyvozovat obecné závěry, lze tento průzkum využít jako zdroj primárních dat pro podrobnější kvantitativní výzkum. Závěrem lze říci, že ačkoliv se ve společnosti i nadále přetrvává zachování stereotypů a ženám je stále přisuzována tradiční role, tento výzkum dokazuje, že existují i ženy, které podobné stereotypy bourají a nastavují tak nové možnosti. Z provedeného výzkumu vyplývá, že pomalu nastává jistý pozitivní posun

65

v respektování žen ve vedoucích pozicích, nicméně z hlediska procentuálního zastoupení je těchto žen zatím velice málo. Problematika žen v řídících pozicích je téma, které již mnohokrát diskutované bylo, je a ještě mnohokrát bude. České ženy zatím představují v našem byznyse nevyužitý potenciál a mělo by být i v zájmu samotných zaměstnavatelů současnou situaci změnit a tento potenciál využít.

66

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Knižní zdroje APPLEBY, R. C. Modern business administration. 5th ed. London: Pitman, 1992, 462 p. ISBN 0273033328. ARMSTRONG, M. A handbook of management techniques. Reprint. London: Kogan Page, 1991, 573 p. ISBN 18-509-1077-4. ARMSTRONG, M. Armstrong's handbook of management and leadership: A guide to managing for results. 2nd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009, 276 p. ISBN 07-494-5417-2. ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem: kompletní soupis osvědčených technik a nezbytných dovedností. 6. vyd. Praha: Ekopress, 2006, 308 s. ISBN 80-869-2900-0. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I., JAROŠOVÁ E. Manažerská psychologie a sociologie: kompletní soupis osvědčených technik a nezbytných dovedností. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0. BRADBERRY, T., GREAVES J. Emotional intelligence 2.0. San Diego, Calif: TalentSmart, 2009. ISBN 978-097-4320-625. BROWN-GLASER, C., STEINBERG-SMALLEY S. More power to you! How women can communicate their way to succes. New York: Warner books, 1995. ISBN 04-466-7070-7. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I.: vybrané manažerské dovednosti + 50 manažerských cvičení a textů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, 266 s. ISBN 978-80-244-2281-7. COLE, G. Management: theory and practice. 4th ed. London: DP Publications Ltd., 1993, 463 p. ISBN 1858050189. CRAINER, S. Moderní management: základní myšlenkové směry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000, 250 s. ISBN 80-7261-019-8. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. 374 s. ISBN 978-80-246-0139-7.

pro

DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

67

DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008, 205 s. ISBN 978-80-7261-189-8. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ J. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008, 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. FIALOVÁ, E., ŠTĚPÁNKOVÁ M., MARKSOVÁ-TOMINOVÁ M. Dostaňte zákon na svou stranu: Jak slaďovat rodinu a práci? Praha: Gender Studies, 2010, 61 s. ISBN 978-80-86520-33-9. GIDDENS, A. Sociologie. 1. vyd. Praha: Argo, 1999. 595 s. ISBN 80-7203-1244. HAKIM, C. Work – Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference Theory. New York: Oxford University Press, 2000. HELLER, R. Manuál manažera: vše, co potřebujete vědět o podnikání a manažerské práci. 1. vyd. Praha: Ikar, 2004, 256 s. ISBN 80-249-0465-9. IVANCEVICH, J. M. Management: quality and competitiveness. 2nd ed. Boston: Irwin, 1997, 630 s. ISBN 0-256-18939-0. KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Boston: Harvard Business Press, 2009, 5th ed., 77 p. ISBN 978-142-2147-894. KOONTZ, H., WEIHRICH H. Management. Praha: East Publishing, 1998, 659 s. ISBN 80-7219-014-8. KOŠŤAN, P., BĚLOHLÁVEK F., ŠULEŘ O. Management: co je management, proces řízení, obsah řízení, manažerské dovednosti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-x. KOTRBA, T., FORET M. a kol. Základy managementu. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická, 2009, 131 s. ISBN 978-80-87314-00-5. KREITNER, R. Management. 4th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1989. 787 p. ISBN 03-953-8106-1. KREJČÍ, T. Regionální rozvoj: teorie, aplikace, regionalizace. 1. vyd. Brno: Mendelova univerzita, 2010, 155 s. ISBN 978-80-7375-414-3. KŘÍŽKOVÁ, A., PAVLICA K. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004, 155 s. ISBN 807261-117-8.

68

KUBÁTOVÁ, S. Vedení lidí a strategie v nejistých dobách. Praha: Management Press, 2012, 214 s. ISBN 978-80-7261-257-4. LIKERT, R. New patterns of management. New York: McGraw-Hill Book Company, 1961, 279 p. LUKAS, J., SMOLÍK J. Psychologie vůdcovství. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 206 s. ISBN 978-80-251-2139-9. MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 251 s. ISBN 80-247-1217-2. MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 2. vyd. Praha: Grada, 2007. 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. MOŽNÝ, I. Sociologie rodiny. 2. vyd. Praha: SLON, 2002. 250 s. ISBN: 8086429-05-9 NOVÝ, I., SURYNEK, A. a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada, 2006. 287 s. Manažer. ISBN 80-247-1705-0. PITRA, Z. Základy managementu: (management organizací v globálním světě počátku 21. století). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7. RAŠTICOVÁ, M. Česká žena mezi rodinou a profesí: leadership a management diverzitních týmů z genderové perspektivy. 1. vyd. Brno: CERM, 2011, 181 s. ISBN 978-80-7204-776-5. ŘEZÁČ, J. Moderní management: manažer pro 21. století. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. ROBBINS, S. P., COULTER M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 600 s. ISBN 80-247-0495-1. SKEAT, W. W. A concise etymological dictionary of the English language. New York: Cosimo, 2005, 663 p. ISBN 15-960-5092-6. SOKAČOVÁ, L. Kariéra – rodina – rovné příležitosti. Výzkumy postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, 2006. ISBN 80–86520–12–9. STRAUSS, A., CORBINOVÁ J. Základy kvalitativního výzkumu: postupy a techniky metody zakotvené teorie. 1. vyd. Boskovice: Albert, 1999, 196 s. ISBN 80-85834-60-x.

69

SURYNEK, A. Základy sociologického výzkumu. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-038-4. ŠVAŘÍČEK, R a ŠEĎOVÁ K. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. 1. vyd. Praha: Portál, 2007, 377 s. ISBN 978-80-7367-313-0. VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261200-0. Internetové zdroje BENEŠOVÁ, P. V Česku funguje už na 20 firemních školek. Usnadňují rodičům návrat do práce. [online]. [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.rozhlas.cz/zpravy/politika/_zprava/v-cesku-funguje-uz-na-20firemnich-skolek-usnadnuji-rodicum-navrat-do-prace--1167364 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 201304-06]. Dostupné z: http://www.czso.cz Firma roku. Rovné příležitosti [online]. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://rovneprilezitosti.ecn.cz/rocnik.shtml?als[ROK]=2012&als[PHL]=2749 Gender: Základní pojmy. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy GOLA, P. EU – kde je rodičovská dovolená nejdelší a nejvyšší? [online]. 2009 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/232979-eukde-je-rodicovska-dovolena-nejdelsi-a-nejvyssi-/ GOLA, P. Kde je peněžitá pomoc v mateřství nejvyšší a nejdelší? [online]. 2009 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/227322-kdeje-penezita-pomoc-v-materstvi-nejvyssi-a-nejdelsi-/ HAKIM, C. 2006. Women, careers, and work-life preferences. British Journal of Guidance & Counselling, 2006, Vol. 34, Issue 3, pp. 279-294. http://blog.lib.umn.edu/puot0002/3004/Women,%20careers,%20and%20worklife%20preferences.pdf HARPER, D. Online Etymology Dictionary [online]. 2001-2013 [cit. 2013-0516]. Dostupné z: http://www.etymonline.com/index.php?term=manage&allowed_in_frame=0 HORÁČEK, F. Ve vedení firem bude muset být čtyřicet procent žen. Návrh přijal Brusel. [online]. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z:

70

http://ekonomika.idnes.cz/smernice-eu-vice-zen-ve-vedeni-firem-dbc/eko_euro.aspx?c=A121114_103424_eko_euro_fih HOVORKOVÁ, K. Mužská rozhodnost a ženská empatie vytvoří dokonalý tým. [online]. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/povinnekvoty-zeny-do-vedene-podniku-dsx/podnikani.aspx?c=A121120_1856066_podnikani_zuk KŘÍŽKOVÁ, A. a VÁCLAVÍKOVÁ-HELŠUSOVÁ L. Sociální kontext života žen pracujících v řídících pozicích: Analýza odlišností životních postojů a názorů mužů a žen v české společnosti v závislosti na jejich pracovním postavení. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002. ISBN 80-7330035-4. Dostupné z: http://studie.soc.cas.cz/upl/texty/files/191_02-10%20text%20pro%20tisk.pdf LABUSOVÁ, E. Hranice tří let: přirozená potřeba, nebo dogma? [online]. 2007 [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.evalabusova.cz/ankety/hranice.php MARQUES, K. PRACUJÍCÍ MAMINKY. KLUBKO: ...informací, inspirace a nápadů kam s dětmi v Praze 10 [online]. 2010, 4., s. 2-3 [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.klubk2.cz/index.php/casopisklubko/item/download/9_1b0ab16c24892fb0bd2b1e531f582bc9 Mediány mezd podle úrovně vzdělání. Český statistiký úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/66002DE64D/$File/141711k4.pdf Persons employed part-time - Total. EUROSTAT. Eurostat: Your key to European statistics [online]. 2013 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=0& pcode=tps00159&language=en PLAČKOVÁ, G. Denní matka, denní otec. Katolický týdeník: Jak prožít stáří aktivně [online]. 2008, č. 14 [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.katyd.cz/clanky/denni-matka-denni-otec.html

71

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ČR

Česká republika

EU

Evropská unie

OSVČ

Osoba samostatně výdělečně činná

72

SEZNAM GRAFŮ GRAF Č. 1 VĚK RESPONDENTEK....................................................................................................... 44 GRAF Č. 2 RODINNÝ STAV ............................................................................................................... 45 GRAF Č. 3 POČET DĚTÍ .................................................................................................................... 45 GRAF Č. 4 POČET ODPRACOVANÝCH HODIN ZA TÝDEN .................................................................... 47 GRAF Č. 5 NÁZOR RESPONDENTEK NA PRACOVNÍ PODMÍNKY PRO ŽENY .......................................... 51 GRAF Č. 6 MOBILITA DOTAZOVANÝCH ŽEN ..................................................................................... 55 GRAF Č. 7 POČET HODIN VĚNOVANÝCH RODINĚ .............................................................................. 56 GRAF Č. 8 JAKÝM ZPŮSOBEM OVLIVNILO VAŠI KARIÉRU MATEŘSTVÍ.............................................. 58

73

SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1 PRACOVNÍ POZICE RESPONDENTEK........................................................................... 46

74

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA A SCHÉMA ROZHOVORU PRO ŽENY MANAŽERKY.............................................................. 76 PŘÍLOHA B DIAGRAM ...................................................................................................................... 78 PŘÍLOHA C PŘEPSANÉ ROZHOVORY ................................................................................................ 79

75