SPECIAL ECONOMIC ZONE POLICY THROUGH FTZ (FREE TRADE ZONE): BBK CASE ANALYSIS

SPECI AL ECONOMIC ZONE POLICY THROUGH FTZ (FREE TRADE ZONE): BBK CAS E ANALYSIS

By : Ady Muzwardi Lecturer in International Relations Department, University of Darussalam Gont or Email: [email protected]

Abstract Today’s global economic competition is very dynamic . Each state prepares a foreign policy that is able to compet e, especially on the foreign trade policy. Indonesia has already been c ooperatng with W TO (World Trade Organization) and various Free Trade A rea agreements. The formulation of foreign policy should be able to increas e investment and t o protect the domestic industry. One of Indonesia's foreign trade policies is to create a Free Trade Zone (FTZ). It is represented by building the Special Economic Zones (SE Zs) in Batam, Bintan, and Karimun (BBK) with the closest neighboring countries namely Singapore and Malaysia in order to establish a joint trade and investment zone. Keywords: policy, FTZ, investment.

A. INTRODUCTION Indonesia’s territory is a strategic route of world trade. To boost and to increase the trade and investment in Indonesia, the government of Indonesia creat es interest -based cooperation multilaterally, especially to neighboring states namely ASEAN. Special Economic Zone is created from the concept of economic globalization demanding reduction of various obstacles in trade sector. Beside creating chance to achieve economic development through the increase in export and import,

economic globalization also

contribut es to the decrease of national competitiveness . Thus, it impacts seriously to national trade and economy and also increas es the rate of unemployment and poverty. To obtain benefits from economic globalization, the government of Indonesia created national policy, specifically establishing free trade area and free port. On the development of that policy, the government of Indonesia has produced special policy as law regulations including Government Regulation No.46/2007 for KPBPB Batam, PP No.47/2007 for KPBPB Bintan and PP No.48/ 2007 for KPBPB Karimun. To operationalize KPB PB Batam, Bintan, and K arimun, the government of Indonesia has constituted Presidential Decree No. 9, 10, and 11 of 2008 about KPBPB Batam, Bintan, and Karimun (BBK) Zone Council as an institutionalized form. To support development in those areas, the government of Indonesia builds cooperation wit h neighboring countries, such as Singapore and Malaysia. Cooperation of Indonesia wit h Singapore and Malaysia is built on Growth Triangle (IMT-GT) Roadmap for Development 2007-2011. Trough building Growth Triangle, BBK area can increase its development and investment.

1

1

Jamaan, Ahmad. 2010. relationship between the form agreement and the success of international cooperation (A case on Sub Area Reg ional Economics IMT-GT). Transnational Journal of International Relations. Vo l.1, No.2. Pekanbaru: Depart ment of International Relations.. Page 103

B. THEORETICAL FRAMEWORK Public Policy A public policy is the policy made by the government as policy maker to achieve cert ain goals in t he community. The t erms of policy is applied in a wider c ontext for example “Indonesia Economy Policy or Military Policy. In a general term, policy refers to the behavior of an actor (suc h as an individual, a group, or a governmental organization) or a number of actors in a certain activities SEZ Policy is vertical policy. Vertical policy is what we think of as the normal or traditional way in which policy decision is made. Vertical policy is developed within a single organizational structure. Moreover, it generally starts with broad overarching policy called “corporate” or “framework” policy. Some decisions are made at head offic e and guided by subsequent decisions throughout the organization. At the regional level , we are able to develop regional or “strategic” policy which translates the national decisions to the regional level and takes into consideration the specific context. Finally, the regional policy is made specific enough to guide operationally decision-making [Smith 2003: 11].

Free Trade Zone Free Trade Zone is a free enterprise zones with in specifically delimited areas involving all of the infrastructures,

installations,

buildings,

service,

support

systems,

operational

organization,

and

administrative management. They are quite necessary to establish within these zones, businesses from all over the world whose activities include the production of goods, servic es, advanced technology, scienti fic research, higher education, logistics, environmental and health services, and other general services. These zones can be established in some countries. Free trade zones include private, state-owned, and a combination of both. In Free Trade Zone, Companies may participate in a free trade zone as a promoter, operator or user. Furthermore, Free Trade Zones must serve the following purposes: 1) be an instrument for job creation and attraction of new capital investments. 2) be a development center that promotes competitiveness in the regions where they are created. 3) develop highly productive and competitive industrial processes wit hin the parameters of security, transparency, technology, clean production and sound corporate practices. 4) promote economies of scale. 5) simplify proc edures for the commercialization of goods and services to facilitate the sale. Free Trade Zones are conceived not only as a mechanism to attract new investments and create jobs but also as an incentive to develop highly productive and competitive industrial processes with a substantial technological innovation component.

2

Conceptual Framework In this research, there are 3 main concept ual frameworks as follows: 1.

building c onstruction of relation and c ollaboration generally while putting regional ent repreneurship institution as an actor of transnational relations related to that scheme.

2.

2

building construction of the law on foreign affairs.

www.investincolombia.com.

3.

building construction of managerial and coordination bet ween the central and the local on foreign affairs including investment management. Figure 1 Schematic Diagram of the Study

FOREIGN DIRECT INVES TME NT (FDI) FREE TRADE ZONE (FTZ) POLICY

INVES TMENT POLICY

BATAM, BINTAN, KARIMUN

Legal Framework Relat ed to the implementation of S pecial Economic Zone policy, Indonesia government has implemented some legal basis as cornerstone. Sequentially, according to the implementation of periodization, it could be mentioned:

C.

a.

Presidential decree No.41 of 1996 on Industrial Area

b.

Presidential decree No.150 of 2000 on Integrated Economic Development Zone

c.

Act No.25 of 2007 on Investment article 31 Establishment of Special Economic Zones

d.

Act No.44 of 2007 on Free Trade Zones and Free Ports

e.

Government Regulation No.46 of 2007 on Batam Free Trade Zones and Free Ports

f.

Government Regulation No.47 of 2007 on Bintan Free Trade Zones and Free Ports

g.

Government Regulation No.48 of 2007 on Karimun Free Trade Zones and Free Ports

DISCUSSION Among Indonesia, Malaysia, Singapore Growth Triangle (IMT-GT) or Indonesia Growth Triangle,

Singapore is one of sub-regional economy in ASEAN having several areas, such as Indonesia (10 provinces in Sumatra Islands), Malaysia (8 federal states especially from northern part), and Singapore. Indonesia, Singapore, and Malaysia have been engaging on growth triangle cooperation namely Sijori (Singapura -JohorRiau) since 1988. Sijori was formally legalized as ASEAN project on peak plenary session ASEAN in 1992. By Sijori, Indonesia has already embodied Batam in Riau Island as free trade zone. That cooperation scheme contribut es to the rise of foreign capital investment in Batam from 222 million USD in 1985 to 867 million US D in 1991. As predicted, Singapore placed the first in amount of capital investment for about 47,2%, followed by

3

USA (20,5%), Japan (7,1%), Hong Kong (4,4%), and Netherland (4%) .

This sub-regional ec onomic

cooperation as an effort to support ASEAN regional economic cooperation can anticipate the realization of free market of AFTA. 5 characteristics of this growth triangle are the existence of economic complementarity, geographical closeness, governmental commitment, and infrastructure. Governments from the 3 countries always make serious effort to increase the public welfare spreading to whole national areas consistently. The multilateral framework is renewed based on the consensus in K TT (Konferensi Tin gkat Tinggi/High Level Conference) IMT-GT. Second K TT of IMT-GT has already determined that IMT-GT Roadmap for development 2007-2011 is an effort to develop industry and culture and to improve the potential of each country One of IMT-GT c ooperation is to build Free Trade Zone (FTZ). The building of FTZ in each potential area in Growth Triangle c ount ries is able t o increase balance of trade and investment in each country. Indonesia as member of Growth Triangle (IMT-GT) developing investment by building i nvestment areas in Bintan, Batam, Karimun (BBK) had ent ered new stage when Bintan, Batam, Karimun (BBK) were established as Free Trade Zone (FTZ). The idea of building FTZ in Bintan, Batam, and Karimun (BBK) has done; however, it has not been legalized yet by de facto. The aim of the FTZ is to increase investment to a certain territory in which the tax and quota are removed; nevertheless, the bureaucracy required companies to give some incentives in business. Majority of FTZ placed in development country is expected to be able to attract investment, reduce poverty and unemployment, and also stimulate economy of those territories. To support FTZ, it is needed a system which is comprehensive and well -planned.

Investment Strategy: FTZ Implementation in Ria u Islands Province Investment is becoming increasingly complementary -an ever larger share of global trade is intra -firm, involving exchange bet ween related enterprises (Hipple, 1990). Investment is necessarily important to develop a country. Indonesia as one of locations of world trade route has potential to become investment target. To improve investments in Indonesia, the president builds Free Trade Zone as Indonesian investment strategy to enrich Indonesian potential territory. To establish FTZ in BBK, the

entral

overnment should provide more

infrastructures. Meanwhile to build

T

infrastructure and its control the government creates

ouncil and Executive oard of T

P

atam

P

intan and P

one

Karimun) as strategic step to strengthen

the investment zone. BBK Zone Council has created strategic planning t o attract investors in Riau Islands Province and t o fulfill the plan. It also produces infrastructure building program, special regulation, cut tax, and the increases of human capital. Furthermore, a number of regency/municipality industries and investment facilities in Riau Islands have been increasing during the last 2 years. Figure 2 A Number of Regency/Municipality Industry and Investment Facilities in Riau Islands, 2011 A Num ber of Large and Medium Industries4

3

http://www.mail-archive.com/[email protected]/msg01435.html

4

Statistics of Kepulauan Riau Province, KEPULAUAN RIAU IN FIGURES 2012

Regency/Municipality

Domestic Investment

Foreign

Domestic

Investment

Investment

Total

1

Karim un

2

1

3

6

2

Bintan

4

20

3

27

3

Natuna

4

Lingga

5

Kep. Anambas

6

Batam

46

189

49

284

7

Tanjungpinang

1

13

14

Total 2011

53

210

68

331

2010

54

206

73

333

Figure 3 Foreign and Domestic Investment of Riau Islands Province by Regency/Municipality, 2011 Foreign and Domestic Investment of Kepulauan Riau Province by Regency/Municipality, 20115 Regency/Municipality

Foreign Investment Value (US$)

1

Karim un

2

Bintan

3

Natuna

4

Lingga

5

Kep. Anambas

6

Batam

7

Tanjungpinang

Domestic Investment Project

Value (000 Rp)

Project

5 000 000

1

36 000 000

3

8 000 000

1

584 352 175

88

267 035 270

68

2011

620 352 175

91

280 035 270

70

2010

88 858 996

61

1 954 834 600

8

Total

5

Regional Investation and Promotion Service of Riau Islands Province in 2012

Dependence of Investment to Singapore The future of Batam, Bintan, and Karimun (BBK ) still depends on Singapore. In April, 2009, from 517 PMA enterpri se s, 369 (71.4%) among those companie s come from Singapore. The interest of Singapore investor is very high to this province due to its labor, basic technology, natural resources and availability of land (Heng, 2006). Singapore and BBK have same -direction relation with one trimester lag. Industrial development in Batam, Bintan, and Karimun (BBK) seems to be dependent with the development of manufacture industry in Singapore which is as formal marketing target of BBK industries. As the example above, B atam Industrial P ark and Bintan Industrial Estate have been s uccessfully built by Singapore Economic Development Board (SE DB). When Singapore manufacture export demand decreases, the industries activity does too. By the time investor from Singapore still stays in BBK, the future of BBK is fully determined by Singapore. As a KPBPB (Kawasan Perdagangan Bebas dan Pelabuhan Bebas/Free Trade Zone and Free Port), BBK is considered as KSN (Kawasan Strat egis Nasional/National Strategic Zone) and as candidat e o f KEK (Kawasan Ekonomi Khusus/Special Economic Zone) on the form of KPBPB. Obviously, the development of this area has already existed and it is proved by economic cooperation agreement process between the Government of Indonesia and the Government of Singapore. This cooperation agreement is followed by legalizing KPBPB developmental location through Government Regulation No.46/2007 for KPBPB Batam, Government Regulation No. 47/2007. Moreover, KPBPB Batam operationalization effort was also legalized by Presidential Dec ree No. 9, 10, and 11 of 2008 about KPBPB Batam Zone Council on its institutionalized form.

6

If we review national urban system and its geographical position, BBK areas will have great potentials. They are as follows:  Functions of BBK areas nationally are as PKN (Pusat Kegiatan Nasional/National Activity Central), PKSN (Pusat Kegiatan Strategis Nasional/ National Strategic Activity Central), and PKW (Pusat Kegiatan Wilayah/Local Activity Central) which is very strategic.  Geographically, BBK area is located in international trade route. Therefore, it can let foreign investment get into Indonesia, especially because of its closeness with Singapore and Malaysia territories. If that area is supported by proper and competitive infrastructure, it wil l be highly competitive area.  BBK area is located in the middle of international market (Singapore, China, India, A ustralia, and other expandable world market ). To explain the actor and t he cooperation formulation process between Indonesia and Singapore. T he writ er has made a formulation model below: Figure 1: Cooperation formulation process between Indonesia and Singapore in BBK

Singapore

Indonesia

Indonesia Businessman 6 Strategic Planning Discourse BBK FTZ of 2007

FTZ

BBK

Singapore Investor

Cooperation formulation model between Indonesia and Singapore in BBK FTZ above illustrates the actors and media on policy formulation that have triggered several actors namely the Government of Indonesia, the Government of Singapore, Indonesian Businessman Group, and Singaporean Investor Group. The Government of Indonesia does cooperation formulation with the Singapore on the scope of BBK FTZ cooperation. The legalization of cooperation on FTZ is followed by cooperation with Indonesi an Businessman Group supplying investment in potential areas in Indonesia. Singapore Investor Group has been doing surveys and choosing the closest areas with Singapore namely Batam, Bintan, and Karimun (BBK). By doing cooperation with Indonesian Businessman Group, Singapore Investor Group invests in BBK specifically on industry, tourism, and property sectors. Inter -cooperation between Indonesian Businessman and Singapore investor leads to Industry development, tourism, and property in Batam, Bintan, and Ka rimun (BBK ). The benefit from those sectors development leads to the public livelihood in BBK Area, such as employment, infrastructure and technological development.

D. OBSTACLES OF BBK FTZ DEV ELOPMENT BBK FTZ area development is facing several obstacles. The nucleus of Special Economic Zone development policy is to attract investor as many as possible. On this process, the main obstacle is dealing with infrastructure. The absenc e of water and electricity facility is the main obstacle. The lack of facilitie s in Bintan and Karimun affects the investor not to realize their investment program in FTZ areas. Beside the lack of infrastructures, government regulation has not been understood yet by foreign investors. Hence, they prefer to cancel their investment program because of obstacles from central regulation related to t he prohibition to use scrap materials. In fact, there are several investors who still use those materials. The long bureaucracy becomes obstacle to the BBK FTZ progressiveness. its process gets investor not to be free to develop his business pot ential. Moreover, law c ertainty also becomes a barrier in labor regulations. The laborers demanding the rise of salary every year has been a serious barrier. The demonstration and work-strike has been getting the investors reluctant to invest in BBK FTZ; furthermore, there are several investors leaving BBK FTZ.

E. CONCLUSION In order to increase the investment in BBK, Indonesia should do intensive cooperation in business

with

potential countries especially to the closest geographically, such as Singapore and Malaysia. The government should have great plans involving

creating, keeping, conserving, and optimizing opportunities from local

advantage. B atam has utilized the globalization era to increase Bat am competitiveness in the world, c reat ed economic opportunities toward industry, trades, tourism, naval, shipping, and made BBK as Free Trade Zone and Free Port by Loc al Autonomy spirit in order to strengthen its role as developmental driver machine of Western Indonesia. Growth Triangle on BBK FTZ is an effort to optimize cooperation among Indonesia and neighboring count ries on development al process.

BIBLIOGRAPHY Books: Duffy, Ann. 1995. Growt h Triangles of Southeast Asia. Australia: East Asia Analytical Link . Commonwealth of Australia. Correa, C. M & K, Kumar. 2003. Protecting Foreign Investment: implication of a WTO regime and policy option. Zed Biiks Ltd. USA. Hoekman, B. M & M. M. Kostecki. 2001. The Political Economy of the World Trading System: The WTO and Beyond. 2nd ed. Ox ford University Press.USA. Boscheck R. 2003. Mark et Drive and Governance: Re-examining the rules for economic and commercial contest. Taylor & Francis e-Library.USA. Arestis, P. & Sawyer M. 2004. The Rise of the Mark et: Critical Essays on the Political Economy of Neo Liberalism. Edward Elgar Publishing. USA. Jamaan, Ahmad. 2010. relationship bet ween the form agreement and the success of international cooperation (A case on Sub Area Regional Economics IMT -GT). Transnational Journal of International Relations. Vol.1, No.2. Pekanbaru: Department of International Relations. Article s: Assessment Strategic Plan FTZ BBK . 2007 WTO. (2013). The main export destinations Indonesia, Malaysia, dan Singapura 2007-2011. ‎ Keasdepan Bidang Industri, UKM, Perdagangan, dan Ket enagakerjaan 2012

Website: http://www.mail-archive.com/[email protected]/msg01435.html http://darfians.blogspot.com/2013/02/dinamika-indonesia-malaysia-singapura.html www.investincolombia.com. http://kek.ekon.go.id/

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA MANAJERIAL (Studi Ka sus pada Perusahaan Daerah Air Minum di Wilayah III Cirebon) Kartono Dosen Fakulta s Ekonomi Universita s Swadaya Gunung Jati Cirebon Emal: [email protected] Abstrak Hasil analisis data, menunjukk an bahwa sec ara simultan variabel independen yak ni kompet ensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biay a berpengaruh signifikan t erhadap kinerja manajerial, yang dit unjukk an dengan p-value 0 001 lebih k ecil dari nilai α y ang t elah dit et apk an (0, 05). Nilai 2 koefis ien det erminasi (R ) s ebesar 0, 327. Hal ini berarti bahwa s ec ara simult an, k ompetensi pegawai, pengelolaan as et dan pengendalian biay a mampu mempengaruhi tingk at kinerja manajerial s ebes ar 32, 7%. Sis any a 67, 3% dipengaruhi oleh variabel lain diluar variabel y ang digunak an. Dari ketiga variabel bebas, variabel pengelolaan aset (X2) tidak signifikan hal ini dapat dilihat dari probabilitas signifikansi untuk pengelolaan aset (X2 ) sebesar 0,115 dan jauh di at as 0,05. Sedangkan variabel kompetensi pegawai (X1) dan pengendalian biaya (X3 ) signifikan pada 0,05. Dari sini dapat disimpulkan bahwa variabel kinerja manajerial dipengaruhi oleh kompetensi pegawai dan pengendalian biaya dengan persamaan Y = 16,855 + 0,519 X1 + 0,201 X2 – 0,305 X3 + ε. Kata kunci: Kompetensi pegawai, pengelolaan aset, pengendalian biaya dan kinerja manajerial

Abstract The result of data analysis, showed that simultaneous independent variables namely the competence of employees, asset management and cost control hace a significant effect on managerial performance, as 2 indicated by the p-value 0,001 is smaller than a predetermined value α (0,05). Coefficient of det ermination (R ) of 0,327. This means that simultaneous, employee competenc e, asset man agement and cost control can affect the level of managerial performance by 32,7%. The remaining 67,3% is influenced by variables other than the variables used. 2 Of the three independent variables, asset management variabel (X ) is not significant this can b e seen 2 from the probability of significance for the management of assets (X ) of 0,115 and well above 0,05. While t he variable compet ence of the employees and cont rol costs by the equation Y = 16,855 + 0,519 X 1 + 0,201 X 2 – 0,305 X 3 + ε. Keyword : competency of employees, asset management, cost control and managerial performance

PENDAHULUAN Perhatian terhadap pengukuran kinerja PDAM menjadi sangat penting karena pengukuran kinerja memiliki kaitan yang erat dengan akuntabilitas publik. Hasil kerja organisasi sector public harus dilapork an dalam bentuk laporan pertanggungjawaban kinerja. (Halim, 2007). Berdasarkan Peraturan Menteri Dalam

Negeri (Permendagri) No.13 Tahun 2006 menyatak an dalam rangka pertanggungjawaban pelaksanaan APBD, laporan keuangan BUMD dilampirkan bersama dengan laporan keuangan pemerint ah daerah yang telah disususn oleh Pejabat Pengelola Keuangan Daerah (PPKD) untuk diserahkan kepada kepala daerah. Kegiatan utama P DAM Wilayah III Cirebon sebagai penyedia air bersih harus dilaksanakan karena PDAM merupakan satu-satunya perus ahaan daerah y ang diberi kewenangan oleh pemerint ah untuk mengupayakan pemenuhan kebutuhan air bersih bagi masyarakat. Dalam melaksanakan pelayanan air bersih, PDAM Wilayah III Cirebon membentuk cabang-cabang di wilayah kerjanya. Dalam kenyat aannya perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk disini Cabang PDAM Wilayah III Cire bon. Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dan dalam rangk a mengambil alih perusahaan asing. Dalam pengelolaannya, Cabang Perusahaan Daerah Air Minum Wilayah III Cirebon sering dihadapkan pada berbagai masalah, secara umum masalah tersebut antara lain: a. Kompetensi Pegawai Menurut S penc er & Spencer, (1993 : 9). Kompetensi pegawai adalah kemampuan yang t erbentuk dari sinergi wat ak, motif, konsep diri, pengetahuan dan k eterampilan yang diimplementasikan dalam bentuk sikap atau perilaku dalam bekerja. b. Pengelolaan Aset Menurut Lemer (2000:65) manajemen aset adalah proses menjaga/memelihara dan memanfaatkan modal publik, hal ini dilakukan dalam rangka melaksanakan tertib administrasi pengelolaan barang mili k daerah sehingga tercipt anya manajemen pemerint ahan yang dapat bekerja secara efisien, efektif dan ekonomis. c. Pengendalian Biaya Pengendalian biaya adalah langkah-langkah yang diambil oleh pihak manajemen untuk memastikan bahwa semua s egmen organisasi telah bekerja sesuai dengan kebijakan yang telah digariskan. Agar pengendalian biaya dapat dilakukan secara efektif hampir semua organisasi menggunakan sistem kerja standar. Dalam hal ini, untuk mengevaluasi kinerja suatu segmen maka biaya aktual diperbanding kan dengan biaya standar dan bilamana terdapat penyimpangan ak an diselidiki guna diambil langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Pengendalian biaya juga memperhatikan umpan balik yang memungkinkan dapat mengubah salah satu atau seluruh rencana masa depan, met ode produksi ataupun keduanya. (Joel G. Siegel dan Jack Shim, 2006). Kenyataan ini menunjukkan bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisasi pada setiap keadaan, namun sistem akuntansi manajemen tersebut tergantung juga pada faktor-faktor kondisional yang ada dalam organisasi. Berdasarkan latar belakang masalah yang dik emukakan di at as, maka permasalahan yang menjadi pusat perhatian dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Apakah terdapat hubungan antara kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya pada Cabang Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Wilayah III Cirebon? 2. Apakah terdapat pengaruh kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biay a terhadap tingkat kebocoran air baik secara parsial maupun simultan?

LANDASAN TEORITIS Kompetensi Pegawai Dilihat dari disiplin perilaku organisasi, kompetensi bersama dengan komitmen termasuk pada kelompok faktor karakteristik individu anggota organisasi. Para ahli perilak u organisasi seperti Kreitner dan Kinicki (2003), konsep kompetensi dipahami sebagai gabungan dari kemampuan dan keterampilan. Dijelaskan oleh Kreitner dan Kinicki (2003: 185) bahwa : Kemampuan dan keterampilan mendapat perhatian y ang cukup besar dalam lingkaran manajemen masa kini. Pengunaan istilah kompetensi merupakan istilah yang digunakan unt uk menjelaskan hal ini. Kemampuan menunjukkan karakteristik stabil yang berkaitan dengan kemampuan maksimum fisik dan mental seseorang. Keterampilan di sisi lain adalah kapasitas khusus untuk memanipulasi objek. Menurut S penc er & Spencer, (1993 : 9). Kompetensi pegawai adalah kemampuan yang t erbentuk dari sinergi wat ak, motif, konsep diri, pengetahuan dan k eterampilan yang diimplementasikan dalam bentuk sikap atau perilaku dalam bekerja. Jenis Kompetensi Pegawai Pengklasifikasian jenis kompetensi biasanya dilihat dari dimensi manusia secara personal dan hubungan antara personal karena manusia adalah mahluk sosial. Willy Susilo (2001:17) da n Zohar & Marshall (2000:3) mengatakan manusia memiliki tiga dimensi, yaitu (1). fisik (body), (2). emosi (mind), dan (3). spiritual

(soul); dan atas das ar dimensi ini lalu merek a mengelompokkan kompetensi pegawai menjadi tiga, yakni (a). kompetensi intelektual, (b). kompetensi emosional, dan (c). kompetensi spiritual. Menurut Spencer and S penc er (1993:34) mengklasifikasikan dimensi dan komponen k ompetensi individual menjadi tiga, yaitu : (a). kompetensi intelektual, (b). kompet ensi emosional, dan (c ). kom petensi sosial. Nampaknya spencer and Spencer telah melihat komponen k ompet ensi dari aspek dimensi manusia dan hubungan antar-personal, tetapi belum menghasilkan komponen kompetensi spiritual. Pengelolaan Aset Pengelolaan aset adalah pengelolaan secara komprehensif atas permintaan, perencanaan, perolehan, pengoperasian, pemeliharaan, perbaikan/rehabilitasi, pembuangan/pelepasan dan penggantian aset untuk memaksimalisasikan tingkat pengembalian investasi (ROI) pada standar pelayanan yang diharapkan terhad ap generasi sekarang dan yang akan datang. S edangk an menurut Lemer (2000:65), manajemen aset merupak an proses menjaga/memelihara dan memanfaatkan modal publik, hal ini dilakuk an dalam rangka melaksanak an tertib administrasi pengelolaan barang milik daerah sehingga terciptanya manajemen pemerintahan yang dapat bekerja secara efisien, efektif dan ekonomis. Prinsip Dasar Pengelolaan Aset Daerah Untuk menduk ung pengelolaan aset daerah secara efisien dan efektif serta menciptakan transparansi kebijakan pengelol aan aset daerah, maka pemerintah daerah perlu memiliki atau mengembangkan sistem informasi manajemen yang komprehensif dan handal sebagai alat untuk menghasilkan laporan pertanggungjawaban. Selain itu, sistem informasi tersebut juga bermanfaat unt uk dasar pengambilan keputusan mengenai k ebut uhan barang dan estimasi kebutuhan belanja pembangunan (modal) dalam penyusunan APBD, dan untuk memperoleh informasi manajemen aset daerah yang memadai maka diperluk an dasar pengeolaan kek ayaan aset yang memadai juga, dimana menurut Mardiasmo (2002) terdapat tiga prinsip dasar pengelolaan kek ayaan aset daerah yakni: (1) adanya perencanaan yang tepat, (2) pelaksanaan/pemanfaatan secara efisien dan efektif, dan (3) pengawasan (monitoring). Pengendalian Biaya Pengendalian biaya adalah tindakan yang dilakukan untuk mengarahkan aktivitas agar tidak menyimpang dengan tujuan yang telah dit etapkan sebelumny a. Pengendalian biaya ini dapat dilakukan melalui anggaran biaya yang secara kontinu diadakan pengawasan secara analisis terh adap penyimpangan yang terjadi sehingga dapat diketahui penyebab terjadinya penyimpangan at as selisih tersebut kemudian dilakuk an tindak lanjut agar kerugian yang terjadi relatif kecil (Trisnawati, 2006). Sedangkan menurut Joel G. Siegel dan Jack Shim, 200 6. Pengendalian biaya adalah langkah-langkah yang diambil oleh pihak manajemen unt uk memastikan bahwa semua segmen organisasi telah bekerja s esuai dengan kebijakan yang telah digariskan. Agar pengendalian biaya dapat dilakukan secara efektif hampir semua organisasi menggunakan sistem kerja standar. Dalam hal ini, untuk mengevaluasi kinerja s uatu s egmen maka biaya aktual diperbandingkan dengan biaya standar dan bilamana terdapat penyimpangan akan diselidiki guna diambil langkah-langkah perbaikan yang diperl ukan. Pengendalian biaya juga memperhatikan umpan balik yang memungkinkan dapat mengubah salah satu atau seluruh rencana masa depan, met ode produksi ataupun keduanya. Menurut Mulyadi (2001:501), untuk melakukan pengendalian biaya di dalam perusahaan tergantung pada besar kecilnya perusahaan tersebut, dan telah berkembang melalui lima tahapan, yaitu: a. Pengendalian biaya dengan pengawasan fisik Dalam perusahaan kecil biasanya pimpinan sek aligus pemilik perusahaan, perencanaan dan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana dilakukan secara langsung oleh pimpinan perusahaan. Pimpinan perusahaan memiliki kemampuan yang memadai untuk merencanak an dan mengendalikan kegiatannya. b. Pengendalian biaya dengan menggunakan catatan akuntansi historis Jika perusahaan berkembang, maka pimpinan perusahaan tidak lagi dapat mengamati secara fisik, tetapi memerlukan catatan historis unt uk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya dari periode ke periode. Untuk tingkat perkembangan tertentu pimpinan perusahaan cukup melakuk an perencanaan dan pengendalian dengan membandingkan catatan historis dari tahun ke tahun. c. Pengendalian biaya dengan menggunakan anggaran statis dan biaya standar Jika perusahaan semakin berkembang, pimpinan perus ahaan tidak lagi menghadapi masalah bagai mana pelaksanaan kegiatan pada tahun berjalan jika dibandingkan dengan apa yang telah dilaksanakan pada

d.

e.

tahun sebelumny a, tetapi bagaimana pelaksanaan pada tahun berjalan jika dibandingkan dengan yang seharusnya dilaksanakan pada tahun tersebut. Pada tingk at perkembangan ini, pimpinan memerluk an anggaran dan standar sebagai alat untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya. Pimpinan perusahaan mulai memperbaiki sistem perenc anaan dan pengendalian kegiatannya dengan membuat anggaran statis dan biaya yang sederhana. Pengendalian biaya dengan menggunakan anggaran fleksibel dengan biaya standar Dalam kenyataanny a kapasitas yang direalisasikan seringkali menyimpang dari kapasitas yang direncanakan. Mak a, cara perenc anaan dan pengendalian kegiatan perusahaan kemudian diperbaiki dengan mengembangk an anggaran fleksibel dengan biaya standar. A nggaran fleksibel disus un untuk berbagai tingkat kapasitas yang direncanakan, sehingga anggaran ini meny ediakan tolak ukur prestasi yang mendek ati kapasitas sesungguhnya yang dic apai. Pengendalian biaya dengan pembuatan pusat-pusat pertanggungjawaban dan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban Dalam perusahaan besar, k egiatannya telah dibagi menjadi pusat -pusat pertanggungjawaban. Perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan dilaksanakan dengan mengembangkan anggaran untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Manajer pusat pertanggungjawaban dinilai prestasinya dengan cara membandingkan anggaran yang disusun dengan realisasinya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya dinilai berdasarkan hal-hal yang mereka kendalikan.

Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas -Marconi dalam bukunya Behavior Accounting, menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara pe riodik mengenai efektifvitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah dit etapkan sebelumnya. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja, baik organizational performanc e maupun managerial performanc e sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is, how well she or he determine and achieves appropiate objectives. Guellart berpendapat bahwa proses transformasi/reformasi organisasi dapat dilakuk an dengan 4 (empat) cara yaitu : 1. Reframing yaitu melakukan perubahan konsep. Misalnya dari command and control menjadi recognized and responsiveness. 2. Restructuring, dilakukan bila kondisi organisasi memiliki resources/kapabilitas yang tinggi namun kesiapan untuk melakukan perubahan rendah. 3. Revitalisasi, dilakukan bila organisasi memiliki kesiapan untuk melakukan perubahan yang tinggi namun tidak didukung oleh resources/kapabilitas (dengan kata lain kesiapan berubah tinggi, resourc es/kapabilitas rendah). 4. Renewals. Hal ini terjadi bila tidak ada k ondisi perusahaan/organis asi yang dapat mendukung transformasi/reformasi yang akan dilakukan. Jadi organis asi harus melakukan perubahan yang menyeluruh (radikal). Kinerja adalah gambaran mengenai tingk at pencapaian suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sas aran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang terutang dalam perumusan perencanaan strategis (strategic planning) organisasi. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. Prestasi tersebut merupakan efektivitas operasional organisasi baik dilihat dari sudut pandang keuangan (financial view) dan terutama pada sisi manajemen (manajemen view). Pengukuran Kinerja Perusahaan Larry D. Stout (1993) dalam Performance Measurement Guide menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accoumplish) melalui hasil-hasil yang dit ampilkan berupa produk, jasa, ataupun suat u proses. Larry D. Stout (1993) bermaksud bahwa setiap kegiat an organiasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah organis asi dimas a yang akan dat ang dan dinyatak an dengan pencapaian misi dan misi organisasi. Produk dan jasa yang dihasilkan akan kurang berarti apabila tidak adanya kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi organisasi.

Berbicara tentang pengukuran kinerja PDAM, dalam penelitian ini penulis mengacu pada Keputusan Menteri Dalam Negeri No. 47 tahun 1999 tentang “Pedoman Penilaian inerja PDAM” dilak ukan berdasark an tingkat kebocoran air. Hal ini juga didukung oleh pendapat Wheelen and Hunger (2000) bahwa penilaian kinerja dapat dilakukan secara operasional melalui produksi (dalam penelitian ini tingkat kebocor an air). Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu -isu manajerial seperti struktur organisasional, filosofi, dan budaya perusahaan (Scheneider, 1986; Bower & Scheneider, 1988; Groonroos, 1984; Lovelock, 1988; Hesket, 1987, Berry & Parasuraman, 1988). Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis, pangsa pasar perusahaan terlalu kecil, manajemen yang tidak profesional, kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. Sedangkan Davey (1988) rendahny a kinerja perus ahaan daerah disebabk an oleh pendidik an dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis, rendahnya tingkat produktifitas karyawan, penetapan harga jual dibawah biaya produksi, lemahnya penagihan piutang, kelebihan kary awan dan mitra kerja yang tidak profesional. METODOLOGI P ENELITI AN Penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat deskriptif-analitis melalui survai dan bersifat grounded. Metode survai dalam pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner baik yang dikirim secara langsung dengan mendatangi responden maupun menggunakan fasilitas pos (mail survey). Periode waktu yang digunakan adalah cross sectional yaitu fakta sesaat berupa data yang hanya sekali dikumpulkan dalam suatu periode pengamatan dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian (Sekaran, 2009). Unit analisis dalam penelitian ini adalah karyawan pada bagian tertentu dan tingkat k ebocoran air pada laporan keuangan di Cabang P DAM Wilayah III Cirebon. Tipe hubungan antar variabel yang diteliti dalam penelitian ini berupa hubungan kausal. Menurut Sugiyono (2004) hubungan kausal adalah hubungan sebab akibat, bila X maka Y. Karena itu dalam penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan apakah kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya sebagai variabel independen berpengaruh t erhadap kinerja manajerial sebagai variabel dependen, baik secara simultan maupun parsial. Populasi dan Sampel Merujuk pada pendapat yang dikemukakan oleh Suharsimi Arikunto (2006) bahwa polulasi adalah keseluruhan subjek penelitian, apabila seseorang ingin memiliki semua elemen yang ada dalam wilay ah penelitian, sedangk an sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan tertentu yang dimiliki. Populasi dalam penelitian ini adalah Cabang PDAM Wilayah III Cirebon yaitu sebanyak 45 Cabang PDAM Wilayah III Cirebon. Sampel dalam penelitian adalah Kepala Cabang pada setiap Cabang PDAM Wilayah III Cirebon. Penarikan sampel y ang dilakuk an dalam penelitian ini menggunakan P urposive Sampling, yait u suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & A rsyad, 1996). Kriteria s ampel terpilih adalah memiliki pengetahuan yang mendalam tentang PDAM dan berdasarkan kapabilitasnya dalam menilai variabel -variabel bebas yang diteliti. Alasan peneliti menggunakan teknik purposive sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. Peneliti memilih individu-individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bek erja. Peneliti mengam bil responden di setiap Cabang PDAM yang ada di Wilayah III Cirebon. Dengan demikian jumlah responden untuk menilai faktor -faktor manajerial secara keseluruhan untuk 5 kabupaten adalah sebanyak 45 responden. Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dat a primer dan data sekunder. Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan, pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Wilayah III Cirebon dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. Kuesioner tersebut disusun berdas arkan skala ordinal yang berpedoman pada Lik ert Summated Rating. Sedangkan data skunder mengenai variabel terikat, dalam hal ini mengenai kinerja perusahaan dari indikator tingkat kebocoran air, diperoleh dari la poran keuangan laporan kinerja tahunan.

Untuk memperoleh informasi -informasi tambahan mengenai objek yang diteliti, peneliti melengkapi dengan teknik pengumpulan data penunjang sebagai berikut : 1. Melakukan observasi, yaitu pengumpulan data dengan melakukan pengamatan secara langsung terhadap objek yang diteliti, yaitu di Cabang P DAM Wilayah III Cirebon. 2. Melakukan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan masalah yang diteliti. 3. Dokumeter, yaitu suatu teknik pengumpulan dat a sekunder tambahan yang tersedia pada perusahaan yang bersangkutan, dalam hal ini Cabang PDAM di Wilayah III Cirebon dengan melihat hubungannya dengan topik penelitian. Data ini meliputi sejarah perusahaan, dat a organisasi perus ahaan, dan dat a -data lain yang berkait an dengan objek penelitian. Pengujian Data Keandalan (reliability) atau kesahihan (validit y) suatu penelitian sangat ditentukan oleh alat uk ur yang digunakan. Apabila alat ukur yang dipakai tidak valid dan atau tidak dapat dipercaya, maka hasil penelitian yang dilakuk an tidak akan menggambarkan keadaan yang sesungguhnya. 1. Uji Validitas Teknik korelasi yang digunakan dalam melakukan uji validitas adalah Pearson product moment (Riduwan, 2008), dengan rumus:

Dimana: r = n = x = y =

Korelasi Product Moment Jumlah responden Skor pernyataan ke-i i = 1 2 3…n Skor total pernyataan ke-i i = 1 2 3…n

Jika telah memperoleh angka validitas, langkah selanjutnya adalah mengkonsultasikan/membandingkan harga tersebut dengan r tabel dengan taraf signifikan 95%. Bila harga perhitungan lebih besar dari rtabel (rhit ung > rtabel), maka instrumen dikatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang bila digunak an beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama. Ini menunjuk satu pengertian bahwa suatu instrumen yang reliabel cukup dapat dipercay a untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik sehingga data yang dihasilkan juga dapat dipercaya (A rikunto, 2006: 178). Adapun rumus yang digunakan sebagai berikut (Riduwan, 2008):

Keterangan : : Nilai reliabilitas : Jumlah varians skor tiap-tiap item : Varians total k : Jumlah item Uji reliabilitas yang digunakan adalah dengan Alpha Cronbach. Bila alpha lebih kecil dari 0,6 maka dinyatakan tidak reliabel dan sebaliknya dikatakan reliabel. Metode Pengujian Hipotesi s 1. Pengujian hipotesis pertama : hubungan antara kompetensi pegawai (X1 ), pengelolaan aset (X2 ) dan pengendalian biaya (X3) Pengujian hipotesis pertama mendasarkan pada sub struktur pertama yang mengidentifikasikan hubungan X1, X2 dan X3 berikut ini:

X1

Rx1,x2

Rx1,x2,x3

X2

Rx2,x3

X3

Uji hipot esis tentang hubungan ant ara variabel X1, X2 dan X3 dilakukan dengan melihat korelasi (rx 1x 2x 3) hubungan antar variabel. Unt uk menentukan besarnya derajat keeratan dari hubungan antara variabel kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya digunakan klasifikasi hubungan statistika 3 variabel menurut Guilford (Achmad Zanbar Soleh, 2005:256). 2. Pengujian sub hipotesis kedua : pengaruh kompetensi pegawai (X1 ), pengelolaan aset (X2), dan pengendalian biaya (X3) terhadap tingkat kebocoran air (Y) dengan persamaan sebagai berikut : Pengujian hipotesis kedua mendasarkan pada sub struktur kedua yang mengidentifikasikan pengaruh dari variabel X1, X2 dan X3 terhadap Y dengan persamaan berikut : Y=PYX1 (X1 )+PY X2 (X2 )+PY X3(X3 )+Pyƹ ƹ) Persamaan struktural di atas dapat digambarkan ke dalam bentuk sebagai berikut : X1 PYX1 Rx1,x2

PYX2 Rx1,x2,x3

X2

Y

Rx2,x3

PYƹ PYX3

X3



Uji hipotesis 2 tentang pengaruh variabel X1, X2 dan X3 terhadap Y dilak ukan dengan menguji nilai koefisien jalur yang ditaksir berdasarkan hasil pengamat an.

Rancangan Pengujian Hipotesi s Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis, yaitu seberapa besar pengaruh faktor -faktor manajerial terhadap kinerja Cabang P DAM Wilayah III Cirebon. Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji, pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap, yaitu : 1. Pengujian secara parsial Uji secara individual ditunjukan oleh tabel Koefficient. Hipotesis diuji dengan uji t dengan rumus sebagai berikut :

t yxi 

1  R

 yxi 2



i  1,2,.....,10

x.... CRii n  k 1 Y

Pengujian di atas mengikuti sebaran t-student dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dari dua sisi α = 0,05. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang di peroleh (p-value) atau tabel -t. Bila p-value < α at au t hitung > t tabel maka hipot esis-nol ditolak. Sebaliknya, bila p-value > α at au t hitung
2.

Pengujian secara simultan Hipot esis di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut :

Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db 1 = k, db2 = n-k-1 dan taraf kesalahan α = 0 05 k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi; n : jumlah data). Penent uan signifikansinya dilihat melalu i nilai peluang kes alahan yang diperoleh (p-value) at au tabel-F. Bila p-value < α atau hitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak. Sebaliknya, bila p-value > α atau hitung < Ftabel maka hipotesis-nol diterima. Pengaruh kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya terhadap kinerja manajerial a. Pengaruh langsung Y Xi Y = (PYxi) (PYxi) ; dimana i = 1, 2, 3 b. Pengaruh yang melalui hubungan korelatif Y Xi  Xj Y = (PY Xi) (RXi Xj) (PYxj) dimana : i = yang berpengaruh j = yang dilalui c. Besarnya pengaruh total untuk setiap variabel = pengaruh langsung + pengaruh yang melalui hubungan korelatif. Pengaruh total ke tiga variabel = pengaruh total setiap variabel (X1+ X2+ X3 ).

ANALISIS DAN PEMBAHAS AN Uji Instrumen Penelitian Pengujian Validitas Data Seperti telah dijelaskan pada metodologi penelitian bahwa unt uk melihat valid tidaknya suatu alat ukur digunakan pendekat an secara statistika, yaitu melalui nilai signifikansi koefisien korelasi skor butir pertanyaan dengan skor totalnya dan apabila koefisien korelasiny a > 0,30 maka perny ataan ters ebut dinyat akan valid (Kaplan-S accuzza : 1993). Tabel Uji Validitas Data (N = 45 : rtabel = 0,248) Indikator Kompetensi Pegawai (X1) X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 Pengelolaan Aset (X2) X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 Pengendalian Biaya (X3) X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 X3.7 X3.8 X3.9

Korelasi Item Total

Keterangan

.716 .727 .732 .716 .732 .542 .693

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

.562 .810 .615 .587 .826 .562 .826 .615 .615 .773

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

.494 .591 .757 .494 .746 .631 .490 .423 .757

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Indikator X3.10 X3.11 X3.12 X3.13 X3.14 X3.15 X3.16 X3.17 Sumber : Data diolah

Korelasi Item Total .577 .704 .631 .700 .757 .577 .704 .631

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Berdasarkan hasil pengujian instrumen penelitian seperti yang terlihat pada tabel diatas dapat dijelaskan bahwa dari segi validitas item–t otal statistik terhadap 45 responden sebagaimana tertera pada tabel di atas, menunjukkan bahwa 34 item pernyataan untuk variabel-variabel kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya nilai korelasi r lebih besar dari 0,248 (lihat tabel rtabel pada lampiran). Dengan demikian berarti item pernyataan tersebut telah valid karena nilai korelasinya lebih bes ar dari 0.248.

Pengujian Reliabilitas Sedangkan uji reliabilitas atau keandalan dimaksudkan untuk ketetapan at au tingkat presisi suatu ukuran atau alat ukur. Suatu alat ukur mempunyai tingkat reliabilitas tinggi jika dalam pengukuran yang berulang-ulang memberikan hasil yang serupa.

Tabel Uji Reliabilitas Indikator X1 X2 X3

Korelasi Item Total .822 .871 .904

Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel

Karena koefisien reliabilitas berada di at as 0.6, artinya memenuhi syarat reliabilitas. Dengan demikian semua variabel dinyatakan reliabel. Metode Pengujian Hipotesi s Pengujian Hipotesi s Pertama : Hubungan antara Kompetensi Pegawai (X 1), Pengelolaan Aset (X 2) dan Pengendalian Biaya (X 3) Hasil pengujian hipotesis pertama menggunakan program SPSS 17.0 adalah sebagai berik ut : Tabel Output Hipotesis 1 Correlations Komp_Peg PengAset PeBiaya Komp_Peg Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N PengAset Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N PeBiaya

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.880**

.910**

.000

.000

45

45

45

**

1

.946**

.880

.000

.000

45

45

45

.910**

.946**

1

.000

.000

45

45

45

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Hasil pengujian korelasi antara variabel kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya menunjukkan bahwa ketiga variabel tersebut berkorelasi secara signifikan. Dari nilai koefisien korelasi

yang dihasilkan, gambaran hubungan struktural yang tercermin dalam sub struktur pertama adalah sebagai berikut : X1 0,880 0,910

X2 0,946 X3

Gambar 4.1 Sub struktur pertama

Pengujian korelasi antara variabel X1, X2 dan X3 menunjukkan bahwa terdapat k orelasi yang signifikan antara kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya yaitu kompetensi pegawai dan pengelolaan aset dengan skor 88%, pengelolaan aset dan pengendalian biaya dengan skor 94,6%, sedangk an kompetensi pegawai dan pengendalian biaya dengan skor 91%. B erdasarkan hasil uji hipotesis tersebut maka hipotesis pertama yang menyat akan bahwa terdapat hubungan antara kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya dapat diterima atau tidak berhasil ditolak. Pengujian Hipotesi s Kedua : Kompetensi pegawai (X 1), pengelolaan aset (X 2) dan pengendalian biaya (X3) berpengaruh baik secara simultan maupun parsial terhadap kinerja manajerial (Y) Pengujian Hipotesi s Secara Simultan (Uji F-Statistik) Uji F-statistik pada das arnya menunjukkan apakah semua variabel independen yang dimasukan dalam model sec ara bersama-sama (simultan) tidak memiliki pengaruh yang signifikan t erhadap variabel dependen. Nilai F diturunkan dari tabel A NOVA (analysis of variance). Hasil perhitungan nilai F -hitung unt uk model regresi yang diteliti dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel Hasil Uji-F ANOVAb Model 1

Sum of Squares Regression

df

Mean Square

49.430

3

16.477

Residual

101.646

41

2.479

Total

151.076

44

F

Sig. 6.646

.001a

a. Predictors: (Constant), X3, X1, X2 b. Dependent Variable: Dalam persentase (%) Sumber : lampiran hasil output SPSS 17.0

Dari hasil pengolahan data y ang ditunjukkan pada t abel 4.26 dapat dilihat bahwa nilai F -hitung sebesar 6,646 dengan p-value sebesar 0,001. Oleh karena p-value 0 001) lebih kecil dari nilai α yang telah ditetapk an (0,05), maka dapat disimpulkan bahwa variabel bebas (kompetensi pegawai, pengelolaan as et dan pengendalian biaya) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap variabel tidak bebas (kinerja manajerial) pada tingkat kepercayaan 95%. Pengujian Hipotesi s Secara Parsial (Uji t-stati stik) Untuk mengetahui signifik an atau tidaknya suatu pengaruh variabel -variabel bebas sec ara parsial atas suatu variabel tidak bebas digunakan uji t-statistik. Pengujian hipotesis secara parsial dilakukan dengan cara membandingkan nilai t-hitung dengan nilai t-tabel untuk tingkat kekeliruan 5% dan derajat bebas (db) = n -k-l = 45-2-1 = 42 adalah 1, 682.

Hasil perhit ungan nilai t-hitung unt uk masing-masing variabel bebas dalam model regresi yang diteliti dan hasil keputusan uji parsial disajikan pada tabel berikut : Tabel Pengujian Hipotesis Secara Parsial (Uji-t) Keputusan Uji

Keterangan

1,682 1,682

P-value (sig) 0,000 0,115

H0 ditolak H0 tidak dapat ditolak

1,682

0,002

H0 ditolak

Signifikan pada α = 0 05 Tidak signifikan pada α = 0,05 Signifikan pada α = 0 05

Variabel

t-hitung

t-tabel

Kompetensi pegaw ai (X1) Pengelolaan Aset (X2)

3,741 1,608

Pengendalian Biaya (X3) -3,331 Sumber : data diolah

Hasil uji parsial (uji -t) untuk melihat kebermaknaan masing-masing variabel bebas dalam model regresi dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Pengaruh kompetensi pegawai terhadap kinerja manajerial Dari hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel kompetensi pegawai (X1) sebesar 3,741 dengan p-value sebesar 0,001. Oleh k arena p-value 0 001) lebih kecil dari α yang telah ditetapkan 0 05) maka dapat disimpulkan bahwa secara parsial kompetensi pegawai berpengaruh signifikan terdapat kinerja manajerial pada tingkat kepercayaan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini berhasil menolak H 0. 2. Pengaruh pengelolaan aset terhadap kinerja manajerial Dari hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel pengelolaan aset (X2 ) sebesar 1,608 dengan p-value sebesar 0,115. Oleh karena p-value 0 115) lebih bes ar dari α yang telah ditet apkan 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa sec ara parsial pengelolaan aset tidak berpengaruh signifikan terdapat kinerja manajerial pada tingkat kepercayaan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini tidak berhasil menolak H 0. 3. Pengaruh pengendalian biaya terhadap kinerja manajerial Dari hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel pengendalian biaya (X3) sebes ar 3,331 dengan p-value sebesar 0,002. Oleh k arena p-value 0 002) lebih kecil dari α yang telah ditetapkan 0 05) maka dapat disimpulkan bahwa sec ara parsial pengendalian biaya berpengaruh signifik an terdapat kinerja manajerial pada tingkat kepercayaan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini berhasil menolak H 0. 4. Model persamaan regresi Untuk melihat pengaruh kompetensi pegawai (X1 ), pengelolaan aset (X2 ) dan pengendalian biaya (X3) terhadap kinerja manajerial (Y), maka digunakan analisis regresi berganda. Tabel Hasil Perhitungan Koefisien Regresi Berganda Coefficients a Standardized Coeffic ients

Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Std. Error

Beta

16.855

1.316

X1

.519

.139

X2

.201

.125

X3

-.305

.092

t

Sig. 12.803

.000

1.169

3.741

.001

.642

1.608

.115

-1.526

-3.331

.002

a. Dependent Variable: Dalam persentase (%) Sumber : lampiran hasil output SPSS 17.0

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.28 di atas, dari ketiga variabel bebas variabel pengelolaan aset (X2 ) tidak signifik an hal ini dapat dilihat dari probabilitas signifikansi untuk pengelolaan aset (X2 ) sebes ar 0,115 dan jauh di atas 0,05. Sedangkan variabel kompet ensi pegawai (X1) dan pengendalian biaya (X3) signifikan pada 0,05. Dari sini dapat disimpulkan bahwa variabel kinerja manajerial dipengaruhi oleh kompetensi pegawai dan pengendalian biaya dengan persamaan matematis sebagai berikut : Y = 16,855 + 0,519 X 1 + 0,201 X 2 – 0,305 X 3 + ε Nilai koefisien regresi pada variabel-variabel bebasnya menggambarkan apabila diperkirakan variabel bebasnya naik sebesar satu satuan dan nilai variabel bebas lainnya diperkirakan konstan atau sama dengan nol, maka nilai variabel terikat diperkirakan bisa naik atau bisa turun sesuai dengan tanda koefisien regresi variabel bebasnya.

Konstanta sebesar 16,855 berarti bahwa dengan asumsi variabel independen dianggap konstan, maka rata-rata kinerja manajerial akan bernilai 16,855. Koefisien regresi untuk variabel X1 positif, menunjukkan adanya hubungan yang searah antara kompetensi pegawai (X1) dengan kinerja manajerial (Y ). Koefisien regresi variabel X1 yang positif mengandung arti bahwa setiap penambahan nilai pada kompetensi pegawai maka akan meningkatkan kinerja manajerial (Y). Koefisien regresi untuk variabel X3 negatif, menunjukkan adanya hubungan yang tidak searah antara pengendalian biaya (X3 ) dengan kinerja manajerial (Y). Koefisien regresi variabel X3 mengandung arti bahwa setiap penurunan pengendalian biaya yang dilakukan oleh perusahaan maka akan menurunkan kinerja manajerial. 2

Koefi sien Determinasi (R ) Besarnya pengaruh kompet ensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya t erhadap kinerja manajerial ditunjukkan oleh nilai koefisien determinasi unt uk model regresi yang diperoleh. Hasil perhitungan 2 koefisien determinasi (R ) dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel Hasil Koefisien Determinasi (R2) Model Summary Std. Error of the Model

R

R Square .572a

1

Adjusted R Square

.327

.278

Estimate 1.57454

a. Predictors: (Constant), X3, X1, X2 Sumber : lampiran hasil output SPSS 17.0

Pada tabel di atas terlihat nilai koefisien determinasi (R Square) sebesar 0, 327, artinya 32,7% kinerja manjerial dapat dipengaruhi oleh kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya. Sedangk an sisanya sebesar (100% - 32,7%) = 67,3% dapat dipengaruhi oleh variabel -variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Adapun gambaran hubungan struktural tercermin dalam gambar sub struktur kedua y ang menunjukkan pengaruh kompetensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biaya terhadap kinerja manajerial baik secara simultan maupun parsial sebagai berikut :

ƹ

X1 0,519

0,673

0,880

0,910

X2

0,201

Y

0,946 -0,305 X3 Gambar 4.2 Output Sub Struktur Kedua

KESIMPULAN Berdasarkan pada hasil penelitian dan pembahasan pada B ab sebelumnya maka penulis dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut : Dengan α 5% terbukti bahwa sec ara simultan variabel independen yakni kompet ensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biay a berpengaruh signifik an terhadap kinerja manajerial. A dapun

sec ara simult an, kompet ensi pegawai, pengelolaan as et dan pengendalian biay a mampu mempengaruhi tingk at kinerja manajerial s ebes ar 32, 7%, sis any a 67, 3% dipengaruhi oleh variabel lain diluar variabel yang digunak an. Dari ketiga variabel bebas variabel pengelolaan aset (X2) tidak signifikan, s edangkan variabel kompetensi pegawai (X1 ) dan pengendalian biaya (X3 ) signifik an pada 0, 05. Hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel kompetensi pegawai (X1 ) sebesar 3,741 dengan p-value sebesar 0,001. Oleh karena p-value 0 001) lebih kecil dari α 5% terbukti bahwa secara parsial kompetensi pegawai berpengaruh signifikan t erhadap kinerja manajerial pada tingkat kepercayaan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini berhasil menolak H 0. Hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel pengelolaan aset (X2) s ebesar 1,608 dengan p-value sebesar 0,115. Oleh karena p-value (0,115) lebih besar dari α 5% terbukti bahwa secara parsial pengelolaan aset tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada tingkat kepercayaan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini tidak berhasil menolak H 0. Hasil perhitungan, diperoleh nilai t-hitung untuk variabel pengendalian biaya (X2 ) sebesar -3,331 dengan p-value sebesar 0,002. Oleh karena p-value 0 002) lebih kecil dari α 5% terbukti bahwa secara parsial pengendalian biaya berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada tingkat kepercay aan 95%. Artinya bahwa hasil penelitian ini berhasil menolak H0. Dengan demikian dapat diny atak an bahwa hipotesis kedua yang menyatakan bahwa kompet ensi pegawai, pengelolaan aset dan pengendalian biay a baik s ec ara s imultan maupun parsial berpengaruh positif signifik an t erhadap kinerja manajerial diterima.

DAFTAR PUSTAKA Arikunto, Suharsini.2006. Manajemen Penelitian. Jakarta : Rinek a Cipta Danylo, N.H. and A. Lemer. APWA Task Force on Asset Management Reveals Reliminary Findings to Members, APWA Reporter, December 2000. Davey, KJ. 1988. Pembiayaan Pemerintahan Daerah terjemahan oleh Amanullah dkk. Jakarta: UI Press. Devas Nick, et al (Ed). 1989, Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia, Jakart a : UI Press. Guilford, J.P. 1979. Psychometric Methods, Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited Halim, Abdul, 2007. .Ak untansi Keuangan Daerah, edisi pertama, Salemba Empat, Jakarta. Hans en Don R. dan Maryane M. Mowen, 2005. Ak untansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Joel G. Siegel dan Jack Shim, 1999. Kamus Istilah Ak untansi, dialihbahasakan oleh Drs. Moh. Kurdi, P T. Elex Media Komputindo, Jakarta. Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2003. Perilak u Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jakart a : salemba Empat. Larry D Stout. 1993. Performance Measurement Guide. Prentice-Hal, New Jersey. Mardiasmo, 2002. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah, edisi II, Penerbit Andi, Yogyakart a. Marshall, P atricia. 2003. Mengapa Beberapa Orang Lebih Sukses Dari Yang Lainnya?. Manusia dan Kompetensi Panduan P rak tis Untuk Keunggulan B ersaing. Editor Boulter, Murray Dalziel, dan Jackie Hill. Alih Bahasa. Bern. Hidayat. Penerbit PT Bhuana Ilmu Populer. hal. 36-51. Mulyadi, 2001. Ak untansi Manajemen: Konsep, Manf aat, dan Rek ayasa, edisi kedua, Jakarta: Salemba Empat. Peraturan Menteri Dalam Negeri Permendagri) No. 13 Tahun 2006 “Tentang Pedoman Teknis dan Tata ara Pengaturan Tarif Air Minum Pada Perusahaan Daerah Air Minum”. Riduwan, 2008, Metode dan Teknik Menyusun Tesis, cetakan keempat, Bandung:Alfabeta. Robert M. K aplan & Dennis P. Saccuzo, 1993. Phsycologic al Testing principles, application, and issues; Brooks/Cole Publishing Company Pacific Grove, California, p: 126 Sekaran, U. 2006. Research Methods for Business. New York: John Willey & Sons Inc. Soleh Achmad Zanbar, 2005, Ilmu Statistik a:Pendek atan Teoritis dan A plik atif, 1st ed., Rekayasa Sains, Bandung Siegel, Gary & Helene Ramanauskas Marconi “B ehavioral Accounting”, South Western Publishing Co., cicinnati, Ohio, 1989.

Sugiyono. 2004. Statistik a untuk Penelitian. Cetak an Keenam. Penerbit Alfabeta. Bandung Sutarto, 2002. Dasar-dasar Organisasi, Cetakan kesepuluh. Yogyakarta: Gajah Mada University Press Stooner, Edward; Freeman, R. (1992). Management. New York: Prentice-Hall. Spencer, Lyle M. and Signe M. Spencer. 1993. Competence Work : Model f or S uperior Performance. John Wiley and Sons, Inc. Trisnawati, S. 2006. Hubungan Ant ara Penerapan Ak untansi Pertanggungjawaban dengan Efek tivitas Pengendalian Biaya (Survei pada 5 Hotel di Kota Tasik malaya). Willy Susilo. 2001. Audit SDM: Perpaduan Komprehensif Auditor dan Prak tisi Manajemen Sumber Daya Manusia Serta Pimpinan Organisasi/ Perusahaan. Penerbit Percetakan Gema Amini. Wheelen, L.T., and David, J.H. 2000. Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Prentice Hall. Jurnal Manajemen Vol. No. Juli – Agustus

ANALISIS KERAGAMAN PRODUK DAMPAKNYA TERHADAP KEP UTUS AN PEMBELIAN KONS UMEN DI ALFAMART TUBAGUS ISMAIL RAYA BANDUNG (Analysi s Of Product A ssortment Impact On Consumer Purchase Deci sions at Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung) Muhammad Iffan

ABSTRACT This research was performed t o determine consumer responses about the product absortment that are on Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung and also to k now the impact of product absortment on consumer purchasing decisions Alfamart Tubagus Ismail Raya. The method used in t his research is descriptive and verifik ation method wit h ‘product absortment ’ as the independen variable and ‘consumer purchasing decision ’ as the dependent variable. Primary data were collected using a questionnaire distributed to consumers Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung by simple random sampling with respondents consisting of 100 samples. From the research that has been done, we can note that the first, consumers respond to the diversity of products, secondly, the consumer has a good buying interest towards the products offered Alfamart; and t he latest product diversity has cont ributed for 20% of the impact on cons umer purchasing deci sions, whereas 80% is explained by other factors. Keywords: product assortment, purchase decisions..

PENDAHULUAN Latar Belakang Kemajuan dibidang perekonomian selama ini telah banyak membawa akibat perkembangan yang pesat dalam dunia bisnis. Sejalan dengan hal t ersebut banyak bemunc ulan perusahaan dagang yang bergerak pada bidang perdagangan barang khususnya barang eceran yang berbentuk toko, mini mark et, departement store (toserba), pasar swalayan (supermark et) dan lain-lain. Hal tersebut akan menimbulkan persaingan diantara perusahaan-perusahaan tersebut. Agar perusahaan dapat memenangkan persaingan tersebut mereka memanfaatkan peluang-peluang bisnis yang ada dan berusaha untuk menerapkan strategi pemasaran yang tepat dalam rangka untuk menguasai pas ar. Penguasaan pasar merupakan salah satu dari kegiatan -kegiat an pokok yang dilaksanakan oleh para pengusaha dalam usahanya unt uk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya, berkembang dan mendapatkan laba semaksimal mungkin. Salah satu contohnya adalah Alfamart. Alfamart merupakan mini market yang bergerak dalam bidang perdagangan barang eceran yang terdapat hampir diseluruh kota yang ada di indonesia. Tujuan di bentuknya minimark et ini adalah untuk menarik perhatian konsumen dengan menggunakan strategi lokasi yaitu semakin mendekati daerah pemukiman penduduk. Dengan strategi tersebut konsumen -konsumen yang pada awalnya membeli di s walayan yang jaraknya jauh dari pemukiman kemudian beralih ke minimarket khususnya Alfamart dikarenakan karena efisiensi dan letaknya yang strategis sehingga dapat mengehemat waktu dan biaya. Namun seiring dengan berjalannnya waktu, ditambah dengan munculny a minimarket -miimark et baru, keadaan Alfamart sendiri mulai tergeser. Banyaknya minimarket dengan berbagai strategi pasar yang

digunakan membuat Alfamart harus bekerja lebih keras lagi agar tetap bisa bert ahan dalam dunia perdagangan. Tabel 1 Omset Pendapatan Alfamart pada tahun 2009 dan 2010

Periode

Pendapatan Penjualan

Jum lah Struk

Rata-rata Belanja per orang

Rp. 9,389,903

558

Rp. 16,827

Februari

Rp. 9,846,674

566

Rp. 17,377

Maret

Rp. 10,305,257

590

Rp. 17,438

April

Rp. 10,043,402

601

Rp. 16,697

Mei

Rp. 8,602,706

488

Rp. 17,611

Juni

Rp. 7,380,625

435

Rp. 16,953

2009 Januari

Juli

Rp. 7,087,720

416

Rp. 17,287

Agustus

Rp. 8,068,446

457

Rp. 17,649

September

Rp. 8,251, 472

446

Rp. 18,488

Oktober

Rp. 7,912,633

459

Rp. 17,226

November

Rp. 7,890,135

393

Rp. 20,076

Desember

Rp. 7,196,413

393

Rp. 18,311

2010 Januari

Rp. 6,585,275

379

Rp. 13,375

Februari

Rp. 6,505,615

377

Rp. 17,256

maret

Rp. 6,778,976

395

Rp. 17,161

Sumber Data: Alfamart 2010

Tabel 2 Daftar Kelompok Produk (breakfast food) Alfamart Kelompok Produk

Jum lah Jenis produk (breakfast food)

Milk

6

Baby food

4

Beverage

11

Basic food

4

Cooking oil and margarine

5

Spices and seasoning

9

Instant food

5

Canned food

3

Snack and biscuit

11

Confectionary

4

Tobacco

4

Meat

2

Chilled food

3

Frozen food

2

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa terjadi penurunan penjualan di Alfamart pada tahun 2009 sampai 2010. Padahal jumlah jenis-jenis barang dan keragamannya meningkat pada setiap bulannya.

Alfamart selalu berusaha menyediakan barang yang beraneka ragam agar dapat memenuhi kebutuhan konsumennya. K arna salah satu unsur kunci dalam persaingan diantara bisnis eceran adalah ragam produk yang disediakan oleh pengecer. Oleh karena itu, pengecer harus membuat keputusan yang tepat mengenai keragaman produk yang dijual, karena dengan adany a macam-mac am produk dalam arti produk yang lengk ap mulai dari merek, ukuran, kualitas dan ket ersediaan produk setiap saat seperti yang telah diuraikan diat as. Dengan hal tersebut maka ak an memudahkan konsumen dalam memilih dan mem beli berbagai macam produk sesuai dengan keinginan mereka.

IDENTIFIKASI MASALAH DAN RUMUS AN MASALAH Identifikasi Masalah Permasalahan yang dapat diidentifikasi dalam penelitian ini antara lain adalah kurangnya kelengkapan barang yang ada di Alfamart sehingga pengunjung harus mencari barang yang dibutuhkan ke tempat lain, situasi toko yang kecil yang mengurangi tingkat kenyamanan pengunjung ketika berbelanja, serta daerah parkir kendaraan yang kecil dan terbatas. Rumusan Masalah Mengingat sangat luas nya pembahasan, maka peneliti akan membatasi ruang lingkup penelitian yaitu hanya akan membahas permasalahan mengenai keragaman produk dan keputusan pembelian yang ada di Alfamart Jalan Tubagus Ismail Raya No. 18 Bandung. Berdasarkan latar belakang mas alah d an identifikasi yang telah diajukan, maka permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1.

Bagaimana keragaman produk yang ada di Alfamart

2.

Bagaimana keputusan pembelian konsumen di Alfamart

3.

Seberapa besar dampak keragama n produk terhadap keputusan pembelian konsumen di Alfamart

KAJIAN PUSTAKA Produk “Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk memuaskan keinginan at au kebutuhan” otler 2007: 5). Sedangkan menurut Tjiptono (2008: 95) pengertian produk adalah: “Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan oleh produsen untuk diperhatikan dimint a dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan”. Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian produk adalah sesuatu yang ditawarkan produsen unt uk memenuhi keinginan dan kebutuhan pasar.

Klasifika si Produk Berdasarkan sifatnya, Tjiptono (2008: 276) menggolongkan produk menjadi: 1. Barang Barang merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga bisa dilihat, diraba/ disentuh, dirasa, dipegang, disimpan, dipindahkan, dan perlakuan fisik lainnya. Ditinjau dari aspek daya tahannya, terdapat dua macam barang, yaitu: a. Barang Tidak Tahan Lama Barang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang berwujud yang biasanya habis dikonsumsi dalam satu at au beberapa kali pemakaian. Dengan kata lain, umur ekonomisnya dalam kondisi pemakaian normal kurang dari satu t ahun. Contohnya adalah sabun, minuman dan makanan ringan, kapur tulis, gula dan garam.

b. Barang Tahan Lama Barang tahan lama (durable goods) merupakan barang berwujud yang biasanya bisa bertahan lama dengan banyak pemakaian (umur ek onomisnya untuk pemakaian normal adalah satu tahun atau lebih). Cont ohny a, antara lain TV, lemari es, mobil, komputer, dan lain-lain. 2. Jasa Jasa merupakan aktivitas, manfaat atau k epuasan yang ditawark an untuk dijual. Contohnya bengkel reparasi, salon kecantikan, kursus, hotel, lembaga pendidikan, dan lain-lain. Pembedaan Produk Pembedaan produk (produk differentiation) merupakan dasar bagi marketer dalam menentukan motifmotif pembelian dan menarik pembeli yang bersifat selektif. Pembedaan produk merupakan strategi untuk menarik perhatian para pembeli pada atribut-atribut yang ada pada sebuah produk yang dianggap berbeda dari produk pes aing. Secara sederhana produk dapat dibuat berbeda melalui pembedaan desain produk, (membuat merek batu dan membuat pembungkus baru). Sedangkan Keragaman produk (product assortment) adalah kumpulan seluruh produk dan barang yang ditawarkan penjual tertentu kepada pembeli. (Kotler, 2007: 15) Keragaman produk (product assortment) pengecer harus sesuai dengan harapan belanja dari pas ar sasarannya. Pengec er tersebut harus memutuskan keluasan dan kedalaman keragaman pr oduk. Dengan demikian, suat u restoran dapat menawark an keragaman yang sempit dan dangkal (kedai makan siang kecil), keragaman yang sempit dan dalam (restoran makanan khusus yang mahal), keragaman yang lebar dan dangkal (k afetaria), atau keragaman y ang lebar dan dalam (restoran bes ar). Tant angan sejati dimulai sesudah menetapkan keragaman produk tersebut, dan itu berarti mengembangkan strategi diferensiasi produk.

Pengecer Eceran (retailing) meliputi semua kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang atau jasa langsung kepada konsumen langsung untuk penggunaan pribadi dan non -bisnis. Pengertian pengecer menurut Kotler (2008: 677) adalah: “Pengecer retailer) atau toko eceran (retail store) adalah setiap usaha bisnis yang volume penjualannya terutama berasal dari eceran. Setiap organis asi yang melakuk an penjualan kepada konsumen akhir apakah itu produs en, pedagang besar, atau pengecer adalah melakukan kegiatan eceran”.

Jenis-Jeni s Pengecer 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Toko Barang Khusus (specialt y store) Toko Serba Ada (Department Store) Pasar Swalayan (Supermark et) Toko Kenyamanan (Convinienc e Store) Toko Diskon (Discount Store) Pengecer Potongan Harga (off-price Retailer)

Perilaku Konsumen Tujuan pemasaran adalah memenuhi dan memuaskan kebutuhan serta keinginan target market. Menurut Lamb, hair, dan Mc daniel (2001: 188) menyat akan bahwa perilaku konsumen adalah proses seorang pelanggan dalam membuat keputus an membeli, juga untuk menggunakan dan mengonsumsi barang -barang dan jasa yang dibeli, juga termasuk faktor-faktor yang mempengaruhi keput usan pembelian dan penggunaan produk.

Proses Pengambilan Keputusan Membeli Menurut Sutojo dan Kleinsteuber (dalam Freddy, 2009: 93 -96), Konsumen mengambil keputus an membeli barang atau jasa melalui suatu proses tertentu yang terdiri atas lima tahap yaitu : 1.

Pengenalan Kebutuhan (needs recognition)

2.

3. 4. 5.

Pencarian Alternatif Informasi (altenative search for information) a. Informasi Internal (internal inforation) b. Informasi kelompok c. Informasial komersial atau pemasaran (commercial or mark eting info) d. Informsi publik (publik information) e. Informasi dari pengalaman (experiental inf o) Penilaian Berbagai Macam Informasi yang terkumpul (alt ernative evaluation). Keputuan Membeli (purchase desicion) E valuasi Setelah Pembelian (post purc hase evaluaion)

Kerangka Pemikiran Keragaman produk (product assortment ) adalah kumpulan seluruh produk dan barang yang ditawark an penjual tertentu kepada pembeli. (Kotler, 2007: 15) Menurut Lamb, hair, dan Mc daniel (2001: 188) menyatakan bahwa perilaku konsumen adalah proses seorang pelanggan dalam membuat keputusan membeli, juga untuk menggunakan dan mengonsumsi barang barang dan jasa yang dibeli, juga termasuk faktor -faktor yang mempengaruhi keputusan pembeli an dan penggunaan produk. Hubungan antara keragaman produk dengan perilak u konsumen dalam melakukan keputus an pembelian sangat erat kaitannya pada kelangsungan penjualan suatu perusahaan. Menurut Asep (2005: 9) kondisi yang t ercipta dari ket ersediaan barang dalam jumlah dan jenis yang sangat variatif sehingga menimbulkan banyaknya pilihan dalam proses belanja konsumen. Seringk ali konsumen dalam proses belanjany a, keputusan yang diambil untuk membeli suatu barang adalah yang sebelumnya tidak tercantum dalam belanja barang (out of purchas e list). Keputusan ini muncul begitu saja terstimulasi oleh variasi bauran produk (assortment) dan tingkat harga barang yang ditawarkan.

Hipote si s Berdasarkan kerangk a pemikiran di atas, maka penulis dapat membuat hipotesis dalam penelitian ini yang diduga : “Ada dampak keragaman produk terhadap keputusan pembelian konsumen di Alfamart Tubagus I smail Raya Bandung”.

METODE P ENELITIAN Desain Penelitian Sesuai dengan judul penelitian yang akan diangkat oleh penulis yaitu “Pengaruh keragaman produk terhadap keputusan pembelian konsumen pada Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung .” Maka langkah – langkah yang ak an dilak ukan oleh penulis dalam penyusunan penelitian ini adalah sebagai berik ut : 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mengumpulkan data–data mengenai pengaruh keragaman produk terhadap keputusan pembelian. Mengumpulkan data – data mengenai keputusan pembelian pada Alfamart. Membuat hipotesis untuk membuktikan hubungan atau adanya pengaruh antara keragaman produk terhadap keputus an pembelian. Menganalisa data–data yang diperoleh unt uk membuktikan kebenaran hipotesis yang telah dibuat. Membuat kesimpulan terhadap hasil hipotesis. Menyusun laporan penelitian.

Operasionalisa si Variabel Dalam penelitian ini terdapat dua variabel, yaitu variabel bebas (independent vriable) dan variabel terikat / tergantung (dependent variable). Variabel bebas merupakan variabel stimulus atau variabel yang mempengaruhi variabel lain. Variabel bebas merupakan variabel yang pengaruhnya diukur, dimanipulasi, atau dipilih ol eh peneliti untuk menentukan hubungannya dengan suatu gejala yang diobservasi dalam kaitannya dengan variabel lain. Sedangkan variabel tergantung adalah variabel yang memberikan reaksi / respon jika dihubungkan dengan variabel bebas. Variabel

tergantung adalah variabel yang keberadaanya diamati dan diukur untuk menent ukan pengaruhnya yang disebabkan oleh variabel bebas (Umi Narimawati, 2007: 27 -28). Table 3 Operasional Variabel Penelitian Variabel Keragaman Produk (X)

Konsep variabel Keragaman produk adalah kumpulan seluruh produk dan barang yang ditawarkan penjual tertentu kepada pembeli. (Kotler, 2007:15)

Indikator    

Kelengkapan produk yang dijual Macam merk yang dijual Variasi ukuran produk yang dijual Ketersediaan produk yang dijual

Ukuran



Keputusan pembelian (Y)

perilaku konsumen adalah proses seorang pelanggan dalam membuat keputusan membeli, juga untuk menggunakan dan mengonsumsi barang-barang dan jasa yang dibeli, juga termasuk faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian dan penggunaan produk. 1. (Lamb, hair, dan Mc Daniel: 2001)

 Ketertarikan konsumen untuk berbelanja  Kesadaran konsumen atas suatu kebutuhan  Kepuasan  Pembelian ulang

Kelengkapan produk yang tersedia



Macam merek yang tersedia

 

Skala

Variasi ukurn produk yang dijual

ordinal

Tersedianya produk yang dijual  Daya tarik 

Kesadaran kebutuhan



Tingkat kepuasan



Pembelian kembali

akan

ordinal

Populasi dan sampel Populasi dalam penelitian ini para pengunjung Alfamart sebanyak 6953 orang., sedangkan yang menjadi sampel dalam penelitian ini berjumlah 100 responden dari para pengunjung Alfamart.

Jenis Data Pengumpulan data yang lengkap yang berhubungan dengan penelitian ini dilakukan dengan survei. Adapun jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.

Metode Analisi s Data yang diperoleh diuji validitas dan reliabilitasnya dan pengujian hipotesis. dilakukan dengan Analisis tructuralquational Modeling (SE M). Dalam penelitian ini menggunakan pendekatan analisis data kualitatif dengan mengunakan alat bantu analisis data statistik, baik yang bersifat deskriptif digunakan dalam penelitian ini, untuk maksud mendeskripsikan data variabel penelitian terutama untuk melihat gambaran secara umum penelitian respo nden atau tanggapan responden dilakukan dengan membuat pengk ategorian. Analisis kuantitatif adalah data yang berbentuk angka yang dapat dihitung dengan metode statistik, kemudian dapat ditarik kesimpulan dan menganalisis pengaruh variabel independen (kerag aman produk) terhadap keputusan pembelian (variabel dependen) dengan analisis koefisien korelasi. Karena analisis yang digunakan menggunakan penguk uran skala ordinal dan merupakan regresi sederhana maka analisis kuntitatifnya adalah Metode Analisis Regresi Linear Sederhana, Analisis Korelasi Pearson, dan Analisis Koefisien Determinasi.

HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Re sponden Tabel 4 Jenis Kelamin

No

Jenis Kelamin

Frekuensi

Persentase

1

Laki-laki

42

42 %

2

Perempuan

58

58 %

100

100%

Total

Berdasarkan tabel diat as dapat diketahui bahwa mayoritas responden adalah perempuan sebanyak 58 orang dan yang paling sedikit adalah laki-laki sebanyak 42 orang. Sehingga proporsi jenis kelamin reponden penelitian yang relatif seimbang tersebut telah cukup mewakili segmentasi pasar Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung. Tabel 5 Pendidikan Terakhir No

Pendidikan Terakhir

Frekuensi

Persentase

1

SD

0

0%

2

SMP

24

24 %

3

SMU

28

28 %

4

Sarjana

42

42 %

5

Lainnya

6

6%

100

100%

Total

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pengelompokan yang berdasarkan pendidikan terak hir terdapat 24% SMP, 28% SMU, 42% sarjana, dan 6% memiliki pendidikan terakhir lainnya (termasuk pascasarjana dan D3). Melihat jenis pendidikan terak hir res ponden yang bervariasi tersebut, maka responden penelitian telah cukup mewakili segmentasi pasar Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung. Tabel 6 Pekerjaan No

Pekerjaan

Frekuensi

Persentase

1

Pelajar / Mahasiswa

38

38 %

2

Pegaw ai Swasta

24

24 %

3

Pegaw ai Negeri

8

8%

4

Wiraswasta

17

17 %

5

Lainnya

13

13 %

100

100%

Total

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pengelompokan yang berdasarkan pekerjaan terdapat 38% pelajar/mahasiswa, 24% pegawai swasta, 8% pegawai negeri, 17% wiraswasta, dan 13% memiliki pekerjaan lainnya (disini termasuk ibu rumah tangga). Melihat jenis pekerjaan responden yang bervariasi tersebut, maka responden penelitian telah cukup mewakili segmentasi pasar Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung. Tabel 7 Pendapatan Perbulan No

Pendapatan Perbulan

Frekuensi

Persentase

1

< Rp. 500.000

4

4%

2

Rp. 500.000 - Rp. 1.000.000

34

34 %

3

Rp. 1.000.000 - Rp. 2.000.000

47

47 %

4

> Rp. 2.000.000

15

15 %

100

100%

Total

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pengelompok an y ang berdasarkan pendapat an perbulan terdapat 4% responden yang berpenghasilan kurang dari Rp. 500.000, 34% res ponden yang berpenghasilan Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000, 47% responden yang berpenghasilan Rp. 1.000.000 – Rp. 2.000. 000, dan 15% responden yang berpenghasilan lebih dari Rp. 2000.000. Jumlah peghasilan para responden y ang bervariasi tersebut menunjukkan bahwa tingkat sosial dan ekonomi juga bervariasi, maka dapat disimpulkan bahwa responden penelitian sudah cukup mewakili segmentasi pasar Alfamar t Tubagus Ismail Raya Bandung.

HASIL ANALISIS Keragaman Produk Tabel 8 Nilai Persentase Skor Total Mengenai Keragaman Produk No

Indikator

1 2 3 4

Skor Total

Macam merek produk Variasi ukuran produk Ketersediaan produk Kelengkapan produk Rata-rata skor total

793 845 811 818 3267

Persentase Skor 79,3% 84,5% 81,1% 81,8% 82%

Skor indikator yang paling tinggi adalah indikat or mengenai variasi ukuran produk yaitu sebesar 84,5%. Hal ini disebabkan karna dalam menyediak an produk yang beragam Alfamart menyadari bahwa variasi ukuran produk sangat penting bagi konsumen dalam memenuhi kebutuhan dan keinginanny a. Untuk mengkatagorikan penilain responden t entang P otongan Harga, maka penulis membuat pengkatagorian dengan rumus sebagai berikut:

rs = 82 % Hasil perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 9 Hasil Perhitungan Akumulasi Keragaman Produk Alternatif Jaw aban

Frekuensinya

Jum lah frekuensi

5

247 x 5

1235

4

421 x 4

1684

3

96 x 3

288

2

24 x 2

48

1

12 x 1

12

Skor Actual

3267

Skor Ideal (100 x 5x8)

4000

Total skor

82%

Kriteria

Baik

Dari perhitungan di atas dapat dibuat kategori pada variabel bukti langsung sebagai berikut : Tabel 10 Kriteria Persentase Skor Tanggapan Responden Terhadap Keragam an Produk No. % Jumlah Skor 1. 20,00 – 36,00 2. 36,01 – 52,00 3. 52,01 – 68,00 4. 68,01 – 84,00 5. 84,01 - 100 Umi Narimaw ati (2007: 84-85)

Kriteria Tidak Baik Kurang Baik Cukup Baik Sangat Baik

Berdasarkan data hasil penelitian menunjukkan bahwa rata -rata skor keragaman produk adalah 82% dan berdasarkan tabel kategori di atas termasuk kategori baik. Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari 800 responden maka rata-rata 3267 terlet ak pada daerah mendekati sangat setuju. Keputusan Pembelian Tabel 11 Nilai Persentase Skor Total Mengenai Keputusan Pembelian Persentase No Indikator Skor Total Skor 1

Ketertarikan konsumen

798

79,8%

2

Kesadaran konsumen

812

81,2%

3

Kepuasan

801

80,1%

4

Pembelian ulang

806

80,6%

3217

83%

Rata-rata skor total

Skor indik ator yang paling tinggi adalah indikat or mengenai kesadaran konsumen yait u sebesar 81,2%. Hal ini disebabkan karna dalam membeli s uatu produk di Alfamart, konsumen sadar akan ketersediaan produk yang ia butuhkan, sehingga memut uskan untuk berbelanja di Alfamart. Untuk mengkatagorikan penilain responden t entang P otongan Harga, maka penulis membuat pengkatagorian dengan rumus sebagai berikut:

rs = 83 % Hasil perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 12 Kriteria Persentase Skor Tanggapan Responden Terhadap Keputusan Pembelian Konsumen No. % Jumlah Skor 1. 20,00 – 36,00 2. 36,01 – 52,00 3. 52,01 – 68,00 4. 68,01 – 84,00 5. 84,01 - 100 Umi Narimaw ati (2007: 84-85)

Kriteria Tidak Baik Kurang Baik Cukup Baik Sangat Baik

Berdasarkan data hasil penelitian menunjukkan bahwa rata -rata skor keragaman produk adalah 80% dan berdasarkan tabel kriteria di atas termasuk kriteria baik.

Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari 800 responden maka rata-rata 3317 terlet ak pada daerah mendekati sangat setuju. Analisi s Regre si Tabel 13 Tabel Bantu Perhitungan Koefisien Regresi No Resp

Skor Total (X)

Skor Total (Y)

X2

Y2

XY

1

27,68

29,13

766,22

848,59

806,35

2

23,03

22,39

530,50

501,27

515,68

3

23,87

23,01

569,78

529,49

549,27

4

24,88

24,23

618,94

587,28

602,90

5

24,88

24,23

618,94

587,28

602,90

6

22,33

21,21

498,58

450

473,67

7

25,43

24,56

646,76

603,35

624,68

8

23,87

23,01

569,78

529,49

549,27

9

20,65

19,01

426,37

361,45

392,57

10

22,81

21,73

520,36

427,27

495,74

...

...

...

...

...

...

100

27,70

34,90

767,02

1218,1

966,59

Jum lah

2649,34

2486,91

71424,88

63603

66505,11

Berdasarkan tabel diatas , maka dapat disimpulkan sebagai berikut: n

=

100

ΣX

=

2649,34

ΣY

=

2486,91

2

=

71424,88

2

=

63603

Σ XY

=

66505,11

ΣX ΣY

Setelah dilakukan penghitungan diperoleh model regresi sebagai berikut: y=

+

x

Nilai konstanta a memiliki arti bahwa ketika X (keragaman produk) bernilai 0, maka Y (keputus an pembelian) bernilai 11,6. Sedangkan koefisien regresi b memiliki arti bahwa pada setiap kenaikan nilai X (keragaman produk) sebesar 1 unit, maka Y (keputus an pembelian) akan meningkat sebesar 0,5 unit. Analisi s Korelasi Setelah dilakukan perhitungan dengan menggunakan software SPSS 15. 0 for window, maka out put yang dihasilkan adalah sebagai berikut: Tabel 14 Koefisien Korelasi Correlations x x

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

y 1

,420(**) ,000

N

100

100

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Berdasarkan pedoman koefisien korelasi yang dikemuk akan Sugiyono (2010 : 257), nilai koefisien korelasi sebesar 0, 420 menunjukkan hubungan yang sedang antara k eragaman produk dengan k eputus an pembelian konsumen. A rtinya peningkatan nilai keragaman produk diiringi pula oleh peningk atan nilai keputusan pembelian Analisi s Koefi sien Determinasi Analisis Koefisien Determinasi dipergunakan untuk melihat besarnya kont ribusi keragaman produk terhadap keputusan pembelian k onsumen dalam bentuk pesentas e dan batas. Analisis ini dihitung dengan menggunkan rumus sebagai berikut: 2

KD = R x 100% Keterangan : KD

=

koefisien determinasi

R

=

koefisien korelasi

Dimana apabila: KD = 0,

berarti dampak keragaman produk terhadap keputusan pembelian konsumen lemah.

KD = 1,

berarti dampak keragaman produk terhadap keputusan pembelian konsumen kuat.

Sehingga: KD

2

= 0,420 x 100% = 0,18 x 100% = 18%

Kesimpulan: Dari analisis di atas diperoleh nilai KD = 0,18 (18%). Berdasarkan interpretasi yang dikemukank an Sugiono (2010:108) pengaruh sebesar 18% menunjukkan pengaruh yang cukup berarti dari keragaman produk terhadap keputusan pembelian konsumen. Hal ini memberikan arti bahwa variabel X memberikan dampak cukup sebesar 18% terhadap variabel Y, dan sisanya sebesar 82% adalah pengaruh dari faktor-faktor lain yang diabaikan penulis dalam penelitian.

Uji Hipote si s Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: -

Jika t -hitung > t -tabel, maka Ho ditolak dan H1 diterima, menunjukkan ada dampak antara keragaman produk terhadap keputus an pembelian konsumen. Jika t -hitung < t -tabel, maka Ho diterima dan H1 ditolak, menunjukkan tidak ada dampak antara keragaman produk terhadap keutusan pembelian konsumen. α = 0 05

Dengan mengacu pada tingk at signifikansi 5% s ecara dua arah, mak a hasil perhitungan pengujian hipotesi dapat dilihat di bawah ini.

Dengan db = n-2 = 100-2 = 98 dan α = 0,05 untuk pengujian dua sisi, diperoleh nilai t pada tabel distribusi t adalah 1,984. Dengan demikian t hitung > dari ttabel (4,58 > 1,984) sehingga H0 ditolak dan H1 diterima, artinya keragaman produk berdampak signifikan terhadap keputusan pembelian k onsumen. KESIMPULAN Berdasarkan uraian dan analisis yang telah dilakukan pada bab -bab sebelumnya, terutama pada perhitungan dan pembahasan yang terdapat pada bab empat, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Tanggapan atau pendapat k onsumen t erhadap keragaman produk di Alfamart, dari hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa Alfamart telah berhasil menyediakan keragaman produk yang ditanggapi kons umennya secara positif. Alfamart telah menyediakan produk yang beragam yang sesuai dengan k ebutuha n dan keinginan konsumennya. Hasil yang telah dicapai Alfamart ini disebabkan oleh respon yang cepat untuk menyediakan produk yang baru dan bervariasi baik dalam merek produk maupun ukuran produk sehingga konsumen memiliki ketertarikan untuk membeli dan me ncoba produk-produk yang ditawarkan. 2. Dari hasil penelitian yang dilakukan, konsumen di Alfamart memiliki minat beli yang baik terhadap produk produk yang disediakan khususnya terhadap produk -produk baru yang ditawarkan. Hasil yang telah dicapai Alfamart ini disebabkan oleh promosi-promosi menarik yang t erus dilakukan oleh Alfamart baik dalam pemberian potongan harga, haidiah, maupun peyebaran katalog penjualan. 3. Untuk mengetahui dampak antara keragaman produk terhdap keputusan pembelin konsumen, hasil uji korelasi pearson menunjukkan bahwa terdapat hasil korelasi yang sedang antara keragaman produk dengan keputusan pembelian konsumen, yaitu sebesar 0,420. Sedangkan untuk variabel keput usan pembelian kons umen, dapat dijelaskan oleh variabel keragaman produk se besar 18%. Hal ini menunjuka bahwa keragaman produk berdampak terhadap keput usan pembelian konsumen di Alfamart Tubagus Ismail Raya Bandung sebesar 18%, sementara sisanya 82% dipengaruhi variabel lain diluar variabel yang dit eliti.

DAFTAR PUSTAKA Asep ST. Sujana. 2005. Manajemen Ritel Moderen. Yogyakarta: Graha Ilmu. Fandy Tjiptono. 2008. Strategi Pemasaran. Yogyakart a: Andi Offset. freddy Rangkuti. 2009. Strategi Promosi Yang Kreatif dan Analisis Kasus Integrated Mark eting Communication. Jakarta: PT Gramedia P ustaka Utama. Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2007. Manajemen Peasaran. Indonesia: P T. Indeks. Kotler, Philip. 2008. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Salemba Empat. Lamb, Hair, Mc Daniel. 2001. Pemasaran. Jakarta: Salemba Empat Sugiono. 2010. Metode Penelitian Pendidik an. Bandung: Alfabeta. Umi Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manausia: Aplik asi Contoh dan Perhitungannya. Jakarta: Agung Media. Jurnal Marno Nugroho dan Ratih Paramita. 2009. Analisis Pengaruh Lok asi, Keanek aragaman Barang Terhadap Keputusan Berbelanja dan Loyalitas Konsumen di Carref our Semarang. EKOBIS vol. 2 no. 1. Universitas Islam Sultan Agung, Semarang. Skripsi Prasetyo Edy. N. 2007. Pengaruh Keragaman Produk dan Pelayanan Terhadap Loyalitas K onsumen Pada S walayan Assgros Sartik a gemolong di Kabupaten Sragen. Skripsi Universitas Negeri, Semarang. Tatik Ambarwati. 2003. Pengaruh Lok asi, Kelengk apan Barang dan Harga Terhadap Loyalitas Konsumen di Matahari Departemen Store Plaza Simpang Lima Semarang. Skripsi Universitas Islam S ultan Agung, Semarang.

ANALISIS PENGEMBANGAN KARIR P ENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KE RJA KARYAWAN PADA KANTOR PUSAT PT. JALUR NUGRAHA EKAKURIR (JNE) BANDUNG

Isniar Budiarti Trustorini Handayani

ABSTRACT Career development is a proses to increase individual sk ills in order t o achive better career. A nd job satisfaction shows how far individual feels about the positive or negative of all factors and dimension from their task in their job. The purpose of this research is to understand career development, job satisfaction and examine the influence of career development to employees job satifaction at head office of PT Jalur Nugraha Ek ak urir (JNE) Bandung. The method used in this research is descriptive method using Quantitative approach. The population is 410, and the proportionat e stratified random sampling is used as sampling technique in order to obtain 8 1 employees as s ample. Interviews, observation, questionnaires, and documentation are used in collecting data. Analysis method is using Pearson correlation and coefficient of determination, as well as t test using SPSS 12.0 for windows. The result of career development based on responden responses showed good result . There are some factors need to be improved such work performance, loyalty on organization, mentors and sponsor, support subordinate, opportunities for growth. Meanwhile, employees job satisfaction shows good result already from wage, job itself, co-work ers, superior, promotion shows good result. The results shows strong relationship between career development and employees job saisfaction, wit h contributions about 78,9% and the rest, 21,1 %, will be affected by other factors, such as compensation, competence, appraisal work performance, incentive and etc. Keywords : Career development, Employee’ s job sati sfaction

A.

PENDAHULUAN Sumber Daya Manusia mempunyai peranan yang penting dan dominan didalam suatu perusahaan . Oleh karena itu tenaga kerja y ang telah dimiliki perusahaan perlu dipelihara dan dikembangk an kualitasnya. Pada prinsipnya tujuan orang bekerja adalah unt uk memenuhi kebutuhan hidupnya. Setiap perusahaan atau organisasi melakukan berbagai aktivitas unt uk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya y aitu berusaha untuk mendapatkan keuntungan, tapi tidak terlepas dari tujuan utamany a yaitu untuk mensejahterakan dan memajukan kemampuan karyawannya karena kary awan merupakan asset bagi perusahaan. Dan salah satu aktivitas perusahaan untuk memajukan kemampuan karyawannya adalah pengembangan karir karyawan Pengembangan karir ditujukan agar karyawan mempunyai k emampuan yang lebih tinggi dari kemampuan yang dimiliki sebelumnya sehingga dapat mengetahui fungsi dan peranan serta tanggung jawabnya didalam lingkungan kerja. Dengan pengembangan k arir juga diharapk an dapat mencapai tingkat kepuasan yang lebih tinggi. Perusahaan berusaha untuk menumbuhkan kepuasan kerja yang sehat dimana hak dan k ewajiban karyawan diat ur sedemikian rupa selaras dengan fungsi, peranan dan tanggung jawab karyawannya sehingga karyawan dapat berpartisipasi dalam perusahaan.

Kepuasan kerja merupakan hal yang penting dimiliki oleh setiap orang dalam bekerja. Tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan mempengaruhi seseorang dalam menyeles aikan pekerjaanya, sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai dengan baik Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda -beda sesuai dengan nilai yang berlaku dalam dirinya. PT. JA LUR NUGRA HA EKAKURIR (JNE ) merupak an perusahaan yang bergerak di bidang jasa pelayanan dan pengiriman t erbesar di Indonesia. P T. JALUR NUGRAHA EKAK URIR (JNE ) mempunyai tugas dan perhatian yang cukup besar dalam pengembangan karir yang sangat dibutuhkan karyawan karena dapat mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Pengembangan karir P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) salah satunya adalah melak ukan penilaian prestasi kerja yang dilakukan setiap setahun sekali, namun berdasarkan wawancara dengan beberapa karyawan mengatakan bahwa dalam pelaksanaannya belum optimal karena tidak sesuai dengan ket entuan yang berlaku dimana atasan seringkali membeda -bedakan kary awan dalam melakukan penilaian prestasi kerja sehingga karyawan malas bekerja dan kadang kala karyawan tidak mematuhi perintah at asan, hal ini menyebabkan kepuasan kerja karyawan menurun. B. 1.

TINJAUAN P USTAKA Pengertian Pengembangan Karir

Menurut asio dalam buku ambang Wahyudi 2002:162) mengatakan bahwa karir adalah ”Rangkaian promosi jabat an atau mutasi jabatan yang lebih tinggi dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang karyawan selama masa kerjanya”. Menurut ubrin dalam buku Anwar P rabu Mangkunegara 2001:77) mendefinisikan ”Pengembangan karir adalah aktifitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum”. Menurut Sondang P. Siagiaan (2006:203) mengemukakan bahwa ”Pengembangan karir yaitu setiap karyawan harus mempunyai gambaran yang jelas tentang anak tangga tertinggi apa yang bisa dicapainya selama dia menampilkan kinerja yang memuaskan”. Dari pendapat para ahli, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan karir adalah suatu proses rangkaian kegiatan unt uk meningkatkan kemampuan kerja individu karyawan unt uk merencanakan karir dimasa sekarang dan masa depan. 2.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengembangan Karir

Menurut Sondang P. Siagian (2006:215) faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang pegawai yaitu:

1.

2.

3.

Prestasi kerja Faktor paling penting unt uk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam melak ukan tugas yang di percayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk di us ulkan oleh atas anya agar di pertimbangkan untuk di promosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi dimasa depan. Kesetiaan pada organisasi Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya dalam organisasi tempat nya bekerja untuk jangka waktu lama Mentors dan Sponsor Mentors adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada kary awan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangk an sponsor adalah ses eorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk meng embangk an karirnya

4.

5.

3.

Dukungan para bawahan Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk bertumbuh Kesempatan unt uk bertumbuh Merupakan kesempat an yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Marihot Tua E fendi Hariadja 2002:290) mengemukakan bahwa: ” epuasan erja merupakan sejauhmana indi vidu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas tugas dalam pekerjaannya”. Menurut Robbins (2003:78) yang dikutip oleh Wibowo (2007:299) mengemuk akan bahwa:“ epuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseor ang, yang menunjukan perbedaan ant ara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima”. Menurut Keith Davis (1985:96) yang dikutip oleh Anwar Prabu (2001:117) mengemukakan bahwa:” epuasan erja adalahsuatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya” Ketiga pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan Kepuasan Kerja adalah sesuatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang merupakan hasil dari karakteristiknya. 4.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja Menurut Marihot Tua Efendi (2002:291) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu

: 1. 2. 3. 4. 5.

Gaji yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja Pekerjaan itu sendiri yaitu isi pekerjaan yang dilak ukan seseorang Rekan Sekerja yaitu teman-teman yang senantias a berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaaan Promosi yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan Atasan yaitu seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja

5.Hubungan Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja Kepuasan kerja k aryawan dalam suatu perusahaan memiliki andil yang cukup besar pada penc apaian tujuan dan sasaran perusahaan yang telah ditetapk an. Kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para manajer k arena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. K epuasan kerja yang tinggi merupakan suatu organisasi dikelola dengan baik dan pada dasarnya merupakan hasil manajemen perilaku yang efektif. Dengan demikian suatu perusahaan at au organisasi dalam usaha pencapaian tujuannya harus bisa memperhatikan kepuasan kerja karyawannya yang meliputi harapan -harapan dan kebutuhan-kebutuhan. Apabila yang diharapkan karyawan dengan kenyataan hanya terdapat kesenjangan yang kecil berarti masih terdapat kepuasan dalam diri karyawan tersebut. Menurut V eitzhal Rivai 2004:299) mengemukakan bahwa “ P engembangan karir merupakan hal yang penting dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi” 6.

Kerangka Pemikiran

Pengembangan Karir (variabel x)

1. 2. 3. 4. 5.

Prestasi Kerja Kesetiaan pada organisasi Mentors dan Sponsor Dukungan para bawahan Kesempatan untuk bertumbuh

Kepuasan Kerja Karyaw an (Variabel y) 1. 2. 3. 4. 5.

Sondang P. Siagian (2006:215)

Veitzhal Rivai

Gaji Pekerjaan itu sendiri Rekan Sekerja Atasan Promosi

Hariadja Marihot Tua Efendi (2002:291)

(2004:299)

Gambar 1 Paradigm a Penelitian Bagan Kerangka Pem ikiran Pengembangan Karir Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyaw an

7.Hipote si s Pengembangan Karir berpengaruh terhadap K epuasan K erja K aryawan pada Kantor P usat PT. JALUR NUGRA HA E A URIR JNE) andung”.

C. 1.

METODE P ENELITIAN Operasionalisa si Variabel a. Variabel Bebas Pengembangan Karir menurut Sondang P. Siagiaan, 2006:203 mengemukakan bahwa ”Pengembangan karir yaitu setiap kary awan harus mempunyai gambaran yang jelas tent ang anak tangga tertinggi apa yang bisa dicapainya selama dia menampilkan kinerja yang memuaskan”. b. Variabel Terik at epuasan kerja menurut Marihot Tua E fendi Hariadja 2002:290 mengemuk akan bahwa: ” epuasan Kerja merupakan sejauhmana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor at au dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya”. 2.

Metode Penentuan Data a. Populasi Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Kantor Pusat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung yang berjumlah 410 orang karyawan b. Sampel Sampel penelitian ini berjumlah 81 orang karyawan. 3.

Metode Penarikan Sampel a. Trans formasi dat a melalui MSI (Method of Successive Interval) Data yang diperoleh sebagai hasil penyebaran dari kuesioner bersifat ordinal, maka agar analisis dapat dilanjutkan maka skala pengukurannya harus dinaikkan k e skala pengukuran yang lebih tinggi, yaitu skala pengukuran int erval agar dapat diolah lebih lanjut. Untuk itu maka digunakan Method of Successive Interval (MS I) Setelah dilakukan pengubahan bentuk skala dari ordinal ke interval, selanjut nya melakukan perhitungan-perhitungan dan analisis statistik

1. Uji Validitas Validitas bertujuan untuk menguji sejauh mana alat ukur, dalam hal ini kuesioner mengukur apa yang hendak diuk ur atau sejauh mana alat ukur yang digunakan mengenai sasaran. S yarat minimum unt uk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r= 0,3. Berdasarkan dari pernyataan tersebut maka hal ini dilakukan untuk mengetahui perny ataan kuesioner mana yang valid dan mana yang tidak valid, dengan mengk onsultasikan data tersebut dengan tingk at signifikan r kritis = 0,300 apabila alat ukur ters ebut berada < 0,300 (tidak valid). Pengujian statistik mengacu pada kriteria :  r hitung < r kritis maka tidak valid  r hitung > r kritis maka valid Untuk pengujian validitas instrumen penelitian ini, penulis menggunakan program excel dalam tabulasi data dan memasukkan data tersebut ke dalam program SPSS 12.0 for windows.

Tabel 1 Hasil Uji Validitas Variabel Pengembangan Karir Variabel

Item

Koefisien Validitas

Titik Kritis

Keterangan

Item 1

0.483

0.300

Valid

Item 2

0.531

0.300

Valid

Item 3

0.716

0.300

Valid

Item 4

0.567

0.300

Valid

Item 5

0.705

0.300

Valid

Item 6

0.664

0.300

Valid

Item 7

0.476

0.300

Valid

Item 8

0.457

0.300

Valid

Item 9

0.408

0.300

Valid

Item 10

0.537

0.300

Valid

Pengembangan Karir (Variabel X)

Sumber : diolah dari hasil kuesioner

Tabel 2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan Variabel

Kepuasan Kerja Karyawan (Variabel Y)

Item

Koefisien Validitas

Titik Kritis

Keterangan

Item 1

0.577

0.300

Valid

Item 2

0.366

0.300

Valid

Item 3

0.757

0.300

Valid

Item 4

0.489

0.300

Valid

Item 5

0.718

0.300

Valid

Variabel

Item

Koefisien Validitas

Titik Kritis

Keterangan

Item 6

0.447

0.300

Valid

Item 7

0.481

0.300

Valid

Item 8

0.390

0.300

Valid

Item 9

0.749

0.300

Valid

Item 10

0.495

0.300

Valid

Sumber : diolah dari hasil k uesioner

2. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah indeks yang menunjukan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan selain itu reliabilitas menunjukan sejauh mana tingkat kekonsistenan pengukuran dari suatu res ponden ke responden yang lain atau dengan kata lain sejauh mana pertanyaan dapat dipahami sehingga tidak menyebabkan beda interprestasi dalam pemahaman pertanyaan tersebut. Penulis menggunakan program excel dalam tabulasi data dan memasukkan data tersebut ke dalam program SPSS 12.0 for windows. Tabel 3 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir

Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha ,851

N of Items 10

Tabel 4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Kerja Karyaw an

Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha ,845

D.

HASIL P EMBAHAS AN

a).

Karakteristik Re sponden

N of Items 10

Profil responden ini bertujuan untuk mengetahui keadaan dan latar belakang responden berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, dan masa kerja. Berdasarkan hasil pengumpulan dat a yang diperoleh melalui kuesioner yang disebarkan kepada karyawan P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung pada 81 responden sebagai populasi keseluruhan karyawan P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung. Dalam penelitian ini responden dikelompokkan ke dalam 4 (Empat) kelompok yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja. 1.

Karakteristik Re sponden berdasarkan Jenis Kelamin Untuk mengetahui profil res ponden berdas arka n Jenis Kelamin, dapat dilihat pada Tabel 5 dibawah ini : Tabel 5 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No

Alternatif Jawaban

Frekuensi

Persentase (%)

1

Laki-laki

53

65%

2

Perempuan

28

35%

Total

81

100%

Sumber : Hasil Pengolahan data 2010 Berdasarkan tabel di atas dan dari penelitian yang dilakukan pada PT. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung dapat diambil sampel sebanyak 81 yang terdiri 65 % Laki -laki dan 35 % Perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas responden yaitu berjenis kelamin Laki-Laki. Alasannya karena di P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE ) Bandung tersebut yang dibutuhk an unt uk tenag a operasional adalah laki-laki. 2.

Karakteristik Re sponden Berdasarkan Usia Untuk mengetahui profil res ponden berdas arkan usia, dapat dilihat pada Tabel 6 dibawah ini :

No

Tabel 6 Profil Responden Berdasarkan Usia Alternatif Jawaban Frekuensi Persentase (%)

1

< 25 Tahun

6

7,5%

2

26 - 35 Tahun

22

27,5%

3

36 - 45 Tahun

34

41,97%

4

46 - 55 Tahun

19

23,75%

Total

81

100%

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2010 Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa mayoritas responden pada P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung berusia antara 26 - 35 t ahun yaitu s ebanyak 22 orang atau 27,5%, kemudian berusia 36 - 45 tahun sebanyak 34 orang atau 41,97%, kemudian berusia 46 - 55 tahun sebanyak 19 orang atau 23,75% serta kurang dari 25 tahun sebanyak 6 orang ata u 7,5%. Jadi sebagian besar karyawan P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung y ang menjadi responden dalam penelitian ini berusia 36 -45 tahun, dikarenakan usia 36 - 45 tahun adalah pada umumnya karyawan sudah matang secara emosional. 3.

Karakteristik Re sponden Berdasarkan Pendidikan Untuk mengetahui profil res ponden berdas arkan pendidikan terak hir, dapat dilihat pada Tabel 7 dibawah

ini :

No

Tabel 7 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Alternatif Jawaban Frekuensi Presentase (%)

1

SD

0

0.00

2

SMP

0

0.00

3

SMA

12

15%

4

Diploma

47

58,75%

5

Sarjana

22

27,16%

Total

81

100%

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2010

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa mayoritas responden pada P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung memiliki pendidikan Sarjana yaitu sebanyak 22 orang atau 27,16% kemudian Diploma sebanyak 47 orang atau 58,75%, SMA sebanyak 12 orang at au 15% dan tidak ada seorang pun yang memiliki pendidikan SD dan SMP. Jadi sebagian besar kary awan P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung yang menjadi res ponden dalam penelitian ini pendidikan terak hirnya adalah Diploma. Ini dikarenakan PT. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung lebih meningk atkan kualitas pekerjaan maka dibutuhkan pegawai yang professional, terampil, berk ualitas, berpenget ahuan dan berwawasan luas . 4.

Karakteristik Re sponden Berdasarkan Masa Kerja Untuk mengetahui berdasarkan masa kerja, dibawah ini : Skor aktual Tabel 8 Profil Responden Berdasarkan

% Skor Aktual

profil responden dapat dilihat pada Tabel 8

X 100%

=

Masa Kerja

Skor ideal

No

Alternatif Jawaban

Frekuensi

Presentase (%)

1

< 5 Tahun

9

11,25%

2

6 - 15 Tahun

14

17,5%

3

16 - 25 Tahun

23

28,39%

4

26 - 35 Tahun

29

36,25%

5

> 36 Tahun

6

7,5%

Total

81

100%

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2010 Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa mayoritas responden pada P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung memiliki masa kerja kurang dari 5 tahun sebanyak 9 orang atau 11,25% kemudian 6 - 15 tahun yaitu sebanyak 14 orang atau 17,5%, 16 - 25 tahun sebanyak 23 orang atau 28, 39%, 26 - 35 tahun sebanyak 29 orang atau 36,25% dan masa kerja > 41 tahun sebanyak 6 orang atau 7,5%. Mayoritas berada pada pengalaman kerja 26 - 35 tahun, dikarenakan pada PT. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung dikarenakan loyalitas karyawan pada perusahaan sangat tinggi.

b).

Metode Analisi s

1.

Analisi s Kualitatif/Deskriptif Analisis Deskriptif/ kualitatif digunakan untuk menggambarkan tentang ciri-ciri res ponden dan variabel penelitian, sedangkan analisis kuantitatif digunakan untuk menguji hipotesis dengan menggunakan uji statistik. Selanjutnya untuk menetapkan peringkat dalam setiap variabel pe nelitian dapat dilhat dari perbandingan antara skor aktual dengan skor ideal. Skor aktual diperoleh melalui hasil perhitungan seluruh pendapat responden sesuai klasifikasi bobot yang diberikan (1, 2,3,4, dan 5). Sedangkan skor ideal diperoleh melalui perolehan predisi nilai tertinggi dikalikan dengan jumlah kuesioner dik alikan jumlah responden

Sumber : Umi Narimawati (2007:84)

Keterangan: a. Skor aktual adalah jawaban seluruh responden atas kuesioner yang telah diajukan. b. Skor ideal adalah skor atau bobot tertinggi atau s emua res ponden diasumsikan memilih jawaban dengan skor tertinggi. Tabel 9 Deskripsi Hasil Pengolahan Data Untuk Variabel Pengembangan Karir No

Indikator

Prestasi Kerja 1 Pengembangan karir sesuai prestasi kerja yang diberikan 2 Perhatian atasan terhadap karyawan sesuai dengan prestasi kerja yang dimiliki Sub Total Kesetiaan Pada Organisasi 3 sikap loyalitas karyawan terhadap perusahaan 4

pengembangan karir karyawan sesuai dengan masa kerja Sub Total Mentors & Sponsor 5 bimbingan karier yang diberikan oleh perusahaan 6

pelatihan dan pendidikan yang diberikan kepada karyawan Sub Total Dukungan Para Baw ahan 7 hubungan atau interaksi bawahan dengan atasan 8

Dukungan baw ahan terhadap atasan Sub Total Kesempatan Untuk Bertum buh 9 Kesempatan karyawan dalam mengembangkan karir 10

Perusahaan mengadakan program pelatihan Sub Total Total Sumber : Data diolah dari hasil kuesioner 2010

Skor Aktual

Skor Ideal

% skor aktual

Kriteria

336

405

83,0%

Baik

307

405

643

810

79,4%

Baik

321

405

79,3%

Baik

337

405

83,2%

Baik

658

810

81,2%

Baik

332

405

82,0%

Baik

345

405

85,2%

Sangat Baik

677

810

83,6%

Baik

293

405

72,3%

Baik

327 620

405 810

80,7% 76,5%

Baik Baik

327

405

80,7%

Baik

335

405

82,7%

Baik

662 3260

810 4050

81,7% 80,5%

Baik Baik

75,8%

Baik

Hasil skoring pada tabel 9 di atas, menunjukan bahwa Pengembangan Karir pada PT. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) B andung , secara total berada dalam kategori B aik dengan mendapat skor 80, 5% dengan kriteria Baik. Tabel 10 Deskripsi Hasil Pengolahan Data Untuk Variabel Kepuasan Kerja Karyawan No

Indikator

Skor Aktual

Skor Ideal

% skor aktual

Kriteria

Skor Aktual

Skor Ideal

% skor aktual

Kriteria

Gaji yang diterima sesuai pekerjaan

322

405

79,5%

Baik

Gaji yang diterima tepat w aktu

303

405

Sub Total Pekerjaan itu sendiri 3 pekerjaan yang dimiliki sesuai dengan keahlian dan pengalaman

625

810

77,2%

Baik

332

405

82,0%

Baik

324

405

80,0%

Baik

656

810

81,0%

Baik

332

405

82,0%

Baik

329 661

405 810

81,2% 81,6%

Baik Baik

331

405

82,0%

Baik

319

405

78,8%

Baik

651

810

80,4%

Baik

334

405

82,5%

Baik

326

405

80,5%

Baik

660 3253

810 4050

81,5% 80,3%

Baik Baik

No Gaji 1

2

Indikator

4

pekerjaan yang dimiliki karyaw an sesuai keinginan Sub Total Rekan Sekerja 5 Hubungan dengan rekan kerja

6

Kerjasama dengan rekan kerja Sub Total

Atasan 7 atasan memberikan tugas kepada baw ahannya 8

atasan memberikan bimbingan kepada baw ahannya Sub Total

Promosi 9 Pemberian promosi jabatan kepada karyawan yang berprestasi 10

Kesempatan karyawan mendapatkan kenaikan jabatan Sub Total Total

74,8%

Baik

Sumber : Data diolah dari hasil k uesioner 2010 Hasil skoring pada tabel 10 di atas, menunjukan bahwa Kepuasan Kerja Karyawan pada P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung , secara total berada dalam kategori Baik dengan mendapat skor 80,3% dengan kriteria Baik. 2. Analisi s Kuantitatif a) Analisi s Regre si Linier Sederhana Pada penelitan ini digunakan analisis regresi unt uk menget ahui adanya pengaruh ant ara variabel bebas dan variabel terikat. Metode analisis ini menggunakan bantuan SPSS 12.0 for windows. Tabel 11 Hasil Regresi Linier Sederhana

Coeffi ci entsa

Model 1

(Constant) X

Unstandardized Coef f icients B St d. Error 6,656 1,537 ,871 ,051

St andardized Coef f icients Beta ,888

t 4,331 17,179

Sig. ,000 ,000

a. Dependent Variable: Y

Berdasarkan hasil pada tabel 11 di atas, diperoleh persamaan regresi yang menggambarkan hubungan fungsional antara Pengembangan Karir (X) terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Y) sebagai berikut:

Y = 6,656+ 0, 871 x Nilai konstanta (a) sebesar 6,656 dapat diartikan saat besarnya Pengembangan karir pada perusahaan konstan atau sama dengan nol maka K epuasan Kerja Karyawan bernilai 6, 656%. Sedangkan tanda koefisien pada variabel bebasnya menggambarkan perubahan K epuasan Kerja K aryawan yaitu apabila besarnya Pengembangan karir meningk at satu satuan dan faktor-faktor penyebab lainnya dianggap konstan atau sama dengan nol maka perubahan Kepuasan Kerja K aryawan perusahaan akan meningkat sebesar 0,871 satuan. b)

Analisi s Koefi sian Korelasi Pearson Langkah selanjutnya menghitung keeratan hubungan atau koefisien korelasi antara variabel X dengan variabel Y yang dilak ukan dengan cara menggunakan perhit ungan analisis koefisien korelasi Product Moment Met hod atau dikenal dengan Pearson dengan bantuan SPSS 12.0 for windows.

Tabel 12 Hasil Korelasi Pearson

Correlati ons X X

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y

Y

1 . 81 ,888** ,000 81

,888** ,000 81 1 . 81

**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien korelasi antara Pengembangan karir dengan Kepuasan K erja karyawan sebesar 0,888. Nilai ini menunjukkan kekuatan hubungan antara Pengembangan karir dengan Kepuasan kerja karyawan. Arah hubungan antara Pengembangan karir dengan Kepuasan kerja karyawan adalah positif (searah), artinya Pengembangan karir yang semakin baik akan mengoptimalkan Kepuasan kerja kary awan. Berdasarkan kriteria keeratan hubungan, maka hubungan antara Pengembangan karir dengan Kepuasan k erja karyawan pada Kantor Pusat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung termasuk dalam kategori hubungan yang sangat kuat atau sangat tinggi, yaitu pada rent ang 0,80 – 1,000. c).

Analisi s Koefi sian Determinasi

Koefisien det erminasi digunakan untuk melihat besarnya pengaruh antara kedua variabel yang diteliti . Metode analisis ini juga menggunak an bantuan SPSS 12.0 for windows . Tabel 13 Hasil Koefisien Determinasi Model Summary

Change Statistics

Model 1

R R Square ,888a ,789

Adjusted R Square ,786

Std. Error of the Estimate 2,59512

R Square Change ,789

F Change 295,120

df 1 1

df 2 79

Sig. F Change ,000

a. Predictors: (Constant ), X

Berdasarkan hasil perhitungan koefisien determinasi dapat diasumsikan bahwa besarnya pengaruh Pengembangan karir terhadap Kepuasan kerja karyawan pada K antor Pusat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE)

Bandung adalah 78, 9%. Sementara sisanya (21,1%) dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar pengembangan karir, yaitu kompensasi, kompetensi, penilaian prestasi kerja, insentif dan lain-lain.

d).

Pengujian Hipotesi s

Hipot esis didefinisikan sebagai dugaan atas jawaban sementara mengenai sesuatu masalah yang masih perlu diuji s ecara empiris, untuk mengetahui apakah pernyataan (dugaan/ jawaban) itu dapat diterima at au tidak dan dengan menggunakan bantuan SPSS 12.0 for windows. Dengan menggunakan tingkat signifikansi  = 0, 05; n = 81 dengan derajat bebas = 81 – 2 = 79 pada pengujian dua arah diperoleh nilai t tabel = 1,990. Sementara nilai t hitung sebagai pembanding dihitung melalui rumus sebagai berik ut: Statistik uji:

tr

n2 1 r 2

t= t= t = 0,888 x 4,398 t = 17,179

Kriteria pengujian: Ho ditolak jika t hitung > ttabel Ho diterima jika t hitung  ttabel Berdasarkan perhit ungan di atas maka thitung = 17,179 lebih bes ar dari t tabel = 1,990 atau Ho ditolak. Artinya terdapat pengaruh signifikan antara Pengembangan karir terhadap Kepuasan kerja karyawan pada P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung Hasil pengujian hipotesis, menunjukkan t hitung = 17,179 lebih besar dari t tabel = 1,990 atau Ho ditolak. Artinya terdapat pengaruh signifikan antara P engembangan karir t erhadap K epuasan kerja karyawan pada P T Jalur Nugraha Ekakurir (JNE ) Bandung. Nilai koefisien korelasi antara Pengembangan Karir dengan Kepuas an Kerja Karyawan yaitu sebesar 0,888. Nilai tersebut menunjukkan adanya hubungan yang sangat kuat. Nilai koefisien korelasi pengaruh antara P engembangan Karir t erhadap K epuasan Kerja K aryawan bernilai positif, artinya apabila Pengembangan K arir tinggi m aka K epuasan kerja Karyawan P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung akan semakin tinggi. Jadi dapat disimpulkan bahwa “Pengembangan Karir berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan”. Hal ini didukung pula oleh pendapat Veithzal Rivai (2004:299) menyatak an hubungan antara Pengembangan Karir dengan Kepuasan K erja Karyawan dimana ”P engembangan arir merupakan hal yang penting dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaan dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi”. E.

KESIMPULAN

1.

2.

3.

F.

Pengembangan karir pada K antor Pusat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) B andung yang dilihat dari 5 (lima) indikator yaitu prestasi kerja, kesetiaan pada organisasi, mentors dan sponsor, dukungan para bawahan dan kesempatan untuk bert umbuh. Dari ke lima indikator tersebut pada indikator mentors dan sponsor berada pada k ategori sangat baik karena perusahaan dalam memberik an pelatihan masih berjalan dengan sangat baik sehingga karyawan merasa terpuaskan tetapi secara rata-rata penilaian pengembangan kair karyawan berada pada kategori baik, hal ini berarti bahwa pengembangan karir bagi karyawan sudah ditetapkan dan terenc ana dengan baik oleh perusahaan Kepuasan Kerja karyawan pada Kantor Pusat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung yang dilihat melalui 5 (lima) indikator yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, rekan sekerja, atasan dan promosi. Secara rata rata penilaian kepuasan kerja karyawan berada pada kategori baik, hal ini berarti bahwa kepuasan kerja karyawan sudah memenuhi harapan karyawan Pengembangan karir berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan pada Kant or P usat P T. Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) Bandung. Perhitungan Korelasi Pearson diketahui Pengembangan karir berpengaruh terhadap K epuasan kerja karyawan sebesar 0,888 menunjukkan adanya hubungan yang sangat kuat, dimana Pengembangan karir yang semakin baik akan meningkatkan Kepuasan kerja karyawan. Melalui nilai koefisien det erminasi diketahui bahwa pengembangan karir memberikan kontribusi atau pengaruh sebes ar 78, 9% terhadap kepuasan kerja karyawan sedangkan sisanya 21,1% dipengaruhi oleh faktor-faktor dari luar variabel pengembangan karir yang memungkinkan disebabkan oleh kompensasi, kompetensi, penilaian prestasi kerja, insentif dan lain-lain.

DAFTAR PUSTAKA

A.A.Anwar Prabu Mangkunegara. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.Remaja Rosda Kary a, Bandung Admin. 2009. Jurnal Sosiohumaniora Vol 8 No 2. Statistik Pek erjaan terhadap Kepuasan Kerja k aryawan dan Komitmen Organisasi serta Produk tivitas Karyawan. Http : ///Jurnal. dikti.go.id Al Rasyid. 2004. Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala Bahan Kuliah. Program Pascasarjana Unpad, Bandung Ari Yustinus Hendro. 2004. Jurnal, Unika Atma Jaya). Pengaruh Pengembangan Karir dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. GS Battery, Inc . Http : ///Jurnal.dikti.go.id Chris Barker et al. 2002. Research Methods In Clinical Psychology. John Wiley & Sons Ltd, England Hariadja Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Day a Manusia. PT.Bumi Aksara, Jakart a Herlan Suherlan MM. 2008. Jurnal Pariwisata-S TP Bandung. Pengaruh Program Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Http : ///Jurnal.dikti.go.id Husein Umar. 2004. Metodologi Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Alfabeta, Bandung Ila Kholila. 2008. Jurnal Universitas Komputer Indonesia. Pengaruh Pengembangan k arir Terhadap Kepuasan Kerja k aryawan Pada PT. Bita Enarcon Engineering Bandung. Http : ///Jurnal.dikti.go.id Muh. Nazir, Ph. D. 2009. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakart a Robert L.Mat his & John H.Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta Sondang P. Siagian. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis. Alfabet a, Bandung Supranto J. 2001. Statistik : Teori dan Aplikasi Jilid 2 Edisi 6. Erlangga, Jakarta Umi Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Agung Media, Jakarta. Veithzal Rivai,M.B.A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta

PENGARUH P ELAKS ANAAN P ELATIHAN TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN P ADA DIVISI MEKANI K DI PT ASTRA INTRNASIONAL TBK. TOYOTA SALES OP ERATION (AUTO2000) CABANG CIBEREUM BANDUNG (The Influence of Training Impl ementation to Work Productivity of Employees at Mechanical Di vi sion of PT A stra International Tbk. Toyota Sales Operation (Auto2000) Branch CIBE REUM Bandung) Arjuna Rizaldi Lita Wulantika

Abstract Training is part of educ ation including the process learn to acquire and improve sk ills outside the system of education is more emphasis on practice rat her than teori dan Productivity is the out put of the generated power of unit y k erja time / hourly person, dapat One of the efforts undertak en oleh company ac hieve greater productivity the employee is with proper training of employees, because when the training has been done well then the employees will contribute to the well too against the company. The purpose of this research is to implement employee training, employee productivity, the influence of the training to work prodik tivitas at. Astra International Tbk . Toyota Sales Opration (Auto2000) CIBERE UM Bandung Branch. The method used in this researc h is method survey with descriptive and verification approaches. The study population numbered 198 employees, and sampling techniques using a stratified random sampling in order to obtain a sample of 66 employees. Techniques of data collection using int erviews, observation, questionnaires and documentation. Analysis method using Pearson product moment correlation and coefficient of determination, as well as t test using SPSS 17.0 for windows.

Mention the implementation of research res ults based on responder training with good results, while the productivity of employee shows good results. Results of analysis showed that analyzes the training effect on employee productivity showed a good relatio nship with the contribution rate effects amounting to 34.33%. This figure shows the implement ation of job training affect employee productivity by 34.33%, while the rest equal to 65.67% is the influence of other factors, namely compens ation, conflicts with cowork ers or f amily, discipline, facilities, and others. Keywords:

Implementation

of

Training

and

Productivity

of

Employees

working

PENDAHULUAN Latar Belakang Penelitian Perkembangan perekonomian di Indonesia dewasa ini telah memasuki era globalisasi dan era free trade mark et, oleh karena itu Negara kita semakin dituntut untuk menghasilkan sumber dayayang unggul terutama pada sektor sumber day a manusia yang sering disebut tenaga kerja, agar mampu bersaing di dunia internasional. Sumber daya manusia adalah salah satu faktor produksi yang penting dalam penyatuan, faktor faktor yang dimiliki oleh perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuannya, karena sumber daya manusia suatu perusahaan dapat mengendalikan dan menggerakan faktor -faktor produksi lainnya s erta aktivitasaktivit as yang dimiliki perusahaan dalam proses penc apaian tujuan perusahaan. Faktor manusia didalam perusahaan mempunyai peran yang sangat penting, sumber daya manusia pada dasarnya di anggap sebagai penggerak kehidupan suatu organisasi atau perusahaan, sebab walaupun dengan moderennya pealatan atau mesin tampa adanya sumber daya manusia yang terampil, maka dapat dipastikan perusahaan tidak akan mencapai hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Perusahaan tertentu mengiginkan s umber daya manusia at au karyawannya dapat bekerja lebih efektif dan efesien dan mempunyai produktifitas yang tinggi, sehingga perusahaan dapat mencapai t ujuan dan meningkatkan nilai perusahaan secara optimal, hal ini akan terlaksana jika karyawan memiliki prestasi kerja yang tinggi. Untuk itu perusahaan harus membekali karyawannya dengan penget ahuan dan keterampilan yang cukup, untuk mendapatkan hasil yang memuaskan. Salah satu cara untuk mewujudkan hal tersebut adalah dengan mengadakan program pelatihan, karena perusahaan yang berkeinginan agar para karyawannya dapat bekerja lebih efektif dan efisien tidak boleh mengabaikan program pelatihan, program pelatihan dimaksudkan juga untuk menyesuaikan karyawan dengan tuntutan-tuntutan baru atas sika, prilaku, keterampilan, dan pengetahuan, sehingga para karyawan dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan sert a mampu meningkatkan daya saing perusahaan. Selain itu pelatihan ini memerlukan suatu perencanaan yang mat ang dan sistematis dalam pelaksanaannya sehingga dapat memberikan kont ribusi yang positif bagi perusahaan dan kary aw an. Pengertian pelatihan menurut Mathis 2002:5) “adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi oleh karna it u, Proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas”. Nilai yang terk andung dari pengertian di atas menurut dimens i kerja dimaksudkan untuk mengembangk an kemahiran para kary awan dengan dibekali pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang ideal melalui proses pembelajaran terarah, guna kebutuhan organisasi akan pegawai yang berkualitas tin ggi pada masa yang akan datang. Melalui pelaksanaan program pelatihan y ang terarah dan sistematis dapat diperoleh k aryawan yang memiliki kemampuan tinggi, baik dalam hal keterampilan, pengetahuan dan sikap untuk memenuhi tuntunan baru dalam menyeles aikan tugas yang dibebankan kepada mereka. Melaksanakan pelatihan memerlukan pengorbanan dan biaya yang tidak kecil, tetapi hasil dan manfaat yang diperoleh jauh lebih baik bagi perusahaan maupun bagi karyawannya, seperti pekerjaan akan dilakukan Lebih lanjut Menurut Robert, yang dikutip oleh Muchdarsyah Sinungan (2003:16)

”productivit y is devined for our purposeas output perempleyeehour, quality considered”. Produktivitas adalah keluaran yang dihasilkan tenaga kerja persatuan waktu/perjam seseorang. Pada dasarnya seseorang dikatakan produktif apabila dapat meny elesaikan pekerjaan dengan mutu yang standar, hasil kerja karyawan, memiliki sikap yang selalu bermotivasi pada tingkat efektifitas dan efi siensi karyawan ketika bekerja. Biasanya perusahaan-perusahaan menyadari betapa pentingnya produktivitas karyawan untuk bekerja lebih baik dengan penuh tanggung jawab dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan adalah di adakannya pelatihan karyawan. Dengan demikian perusahaan dapat menghasilkan tenaga-tenaga kerja terampil dan berkualitas yang diharapkan dapat menunjang pencapaian tujuan perusahaan dengan hasil yang optimal. Perusahaan P T Astra Intrnasional Tbk. Toyot a Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung merupakan suatu perusahaan yang secara langsung berhubungan dengan konsumen , dituntut untuk terus melakukan perbaikan disegala bidang. Untuk itu P T Astra Internasional Tbk. Toy ota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM B andung melakukan berbagai upaya salah sat unya adalah peningkatan mutu kerja karyawannya dengan melaksanakan pelatihan-pelatihan dalam proyek pengembangan kelembagaan pelatihan. Mekanik Mobil bertanggung jawab unt uk mobil servis. Mekanika bekerja pada mobil spesialisasi dalam satu atau lebih bidang perbaikan mobil s eperti rem, ujung depan, transmisi, mesin, knalpot dan diagnostik. Beberapa mekanik mobil juga bekerja pada unit AC dan mesin kontrol. Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung bertanggung jawab untuk memelihara dan memperbaharui k eahlian mereka set untuk menggabungkan teknologi otomotif terbaru, dan dapat memeriksa kendaraan, mendiagnosa masalah, dan melakukan pemeliharaan rutin. Pendidikan pelatihan mekanik mobil termasuk perawatan dasar keselamat an otomotif. Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung mengadakan program pelatihan tentang bagaimana mobil bek erja dan bagaimana sistem pelayanan individu mobil. Pendidikan mekanik akan mencakup bagaimana untuk mendiagnosa malfungsi otomotif mobil dan elektronik. Seorang montir mobil biasanya akan menerima pelatihan kelas dan menerapkannya dalam tangan-pada setting. Lingk ungan pendidikan ini menyediakan analisis, matematika, dan keterampilan yang diperlukan komunikasi ke montir mobil di sebuah pengat uran karier. Berdasarkan wawancara dengan kary awan Divisi Mekanik di P T Astra Intrnasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM B andung mengatakan bahwa pelatihan y ang secara rutin telah dilakukan dan dilaksanakan berdasarkan ketentuan yang ada. Namun seringkali mengalami hambatanhambatan diantaranya: untuk kelas praktek kurang besarnya ruangan yang di pergunakan. Mengakibatkan produktivitas karyawan tidak termotivasi untuk mengembangkan kemampuan y ang mereka miliki. Sedangk an menurut Henry Simamora (2001:288), tujuan dari pelatihan adalah : 1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahn tekhnologi. 2. Mengurangi waktu belajar bagi para karyawan baru untuk menjalank an kompeten dalam pekerjaan. 3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. 4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. 5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Dari uraian tersebut diatas dikatakan bahwa maksud dari pelatihan adalah bertujuan untuk menambah pengetahuan pegawai agar keterampilan mengadapt asi perubahan t eknologi yang terjadi. Dengan program pelatihan, maka pegawai dapat mempelajari materi pekerjaan dengan lebih efektif. Selain itu juga, program pelatihan bertujuan untuk promosi jabatan dan mengorientasikan pegawai terhadap perusahaan instansi. Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakuk an penelitian dengan judul “Pengaruh Pelaksanaan Pelatihan Terhadap Produktivita s Kerja Karyawan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBEREUM Bandung ”. Identifikasi Masalah pelatihan y ang secara rutin telah dilakuk an dan dilaksanakan berdasarkan ketentuan y ang ada. Namun seringkali mengalami hambatan-hambatan diant aranya: untuk kelas praktek kurang besarnya ruangan yang di

pergunakan. Mengakibatkan produktivitas karyawan tidak termotivasi untuk mengembangkan kemampuan yang mereka miliki Rumusan Masalah Sesuai latar belakang dilakukan penelitian, maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini dapat diidentifikasikan sebagai berikut: 1. Bagaimana Pelaksanaan P elatihan k aryawan Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang Cibereum Bandung. 2. Bagaimana P roduktivitas kerja karyawan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang Cibereum Bandung. 3. Seberapa besar pengaruh pelatihan kerja terhadap produktifitas kerja karyawan pada Divisi Mek anik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (aut o2000) Cabang Cibereum Bandung.

KAJIAN PUSTAKA Pelaksanaan Pelatihan Pelatihan adalah s uatu proses dimana orang -orang mencapai kemampuan tertent u untuk membantu mencapai tujuan organisasi dan merupakan bagian dari pendidikan yang menyangkut prose s belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar system pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatife singkat dengan met ode yang lebih mengutamakan pada praktek dari pada teori. Oleh karena itu, proses ini terisi dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang s ecara sempit maupun luas. Secara terbat as, pelatihan menyediakan pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui oleh karyawan ynag digunak an dalam pekerjaan saat ini. Pengertian pelatihan menurut Mathis (2002:5) yang memberikan definisi mengenai bahwa “Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi oleh karna itu, Proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas ”. Sedangkan menurut Ambar Teguh Sulistiani dan Rosidah (2003:175), yang memberikan definisi mengenai pelatihan bahwa Pelatihan adalah proses pendidik an jangka pendek dengan menggunakan prosedur sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam satu arah guna meningk atkan tujuan -tujuan organisasional. Dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa secara umum pelatihan marupakan kegiat an untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan perubahan sikap individu dalam perusahaan agar dalam k elaksanak an tugas yang diembannya menjadi lebih baik lagi.dengan kata lain setiap pegawai membut uhkan suatu pelatihan untuk meningkatkan dirinya Tujuan Pelatihan Organisasi at au perusahaan yang melaksanak an program pelatihan t erlebih dahulu menget ahui tujuan agar manfaat yang diperoleh benar-benar dapat di rasakan. Anwar Prabu Mangkunegara (2005:49), mengemukakan tujuan utama pelatihan secara luas yang di kelompokan menjadi sembilan bidang yaitu : 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi 2. Meningkatkan produktivitas kerja 3. Meningkatkan kualitas kerja 4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja 6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja 8. Meningkatkan keusangan (obsolescence). 9. Meningkatkan perkembangan skill pegawai. Dari uraian tersebut di atas di k atakan bahwa tujuan dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku kerja dan loyalitas pegawai, agar pegawai mampu untuk berprestasi secara maksimal, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja pegawai melalui efisiensi, efektivit as dan kualitas kerja.

Metode Pelaksanaan Pelatihan Pemilihan penggunaan metode at au tknik-teknik pendidikan dan pelatihan yang digunakan perusahaan bergantung pada beberapa pertimbangan. Ada beberapa metode pelatihan yang dikemukakan oleh sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2006: 77) ada dua metode yang digunakan dalam pelatihan yaitu: 1. Metode on the job Pada metode ini pesert a dihadapkan pada lingkungan kerja yang sesungguhnya, lalu mereka diberi instruksi tentang cara-cara bekerja. On the job training meliputi rotasi pekerjaan ( rotation), program magang (apprenticeship), dan coac hing a. Rotasi pekerjaan (rotation). Karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain dalam jangka waktu yang direncanakan. b. Program magang (apprenticeship). Program magang menggabungkan pelatihan dan pengalaman pada pekerjaan dengan instruksi y ang didapatkan pada ruang kelas. Program ini memerlukan waktu yang cukup lama dan pengawasan yang terus menerus. c. Coac hing Coac hing adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek langsung dengan orang yang sudah pengalaman atau atasan yang telah terlatih. d. Training intruksi pekerjaan Pendaftaran masing-masing tugas das ar jabatan, bersama dengan titik -titik kunci untuk memberik an pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan. 2. Metode on the job Pada metode ini peserta diberikan pelatihan diluar ruan g kerja atau t empat kerja. P rogram ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan unt uk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja regular merek a. a. Pembelajaran terprogram Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencak up penyajian pertanyaan at au fakta, memungkinkan orang itu untuk memberikan tanggapan dan memberi peserta belajar umpan balik segera tentang kecermatan belajarnya. b. Vestibule training Merupakan pelatihan yang dilakuk an dalam suatu r uangan khusus terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. c. Role playing Dalam program ini peserta di minta untuk memerankan individu yang harus melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu. Metode ini dimaksudkan agar peserta mampu memperbaiki perilakunya untuk mengembangkanhubungan antar manusia dan organis asi. d. Management games Peserta di minta berperan sebagai manager suatu organisasi simulasi. Berdasarkan dat a yang disediakan, peserta di minta untuk mengambil keputusan.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan Faktor-faktor yang menunjang kearah keberhasilan pelatihan men urut Veithzal Rivai (2004:240) antara lain : 1. Materi yang dibut uhkan, Materi disusun dari estimasi kebutuhan tujuan latihan, kebutuhan untuk pengajaran keahlian khusus. 2. Metode pelatihan, yang digunak an melalui metode -metode pelatihan yang secara sistematik. 3. Prinsip pembelajaran, Materi yang digunakan berupa pelatihan yang diberikan. 4. Ketetapan dan kesesuaian fasilitas, fasilitas sangat menunjang bagi terlaksananya program pelatihan. 5. Kemampuan peserta pelatihan. Manfaat Pelatihan Alasan ut ama bagi organisasi untuk melaksanakan pelatihan adalah memastikan organisasi mendapat imbalan yang terbaik dari modal yang ditanam pada sumber y ang paling penting pegawainya dan sering kali

yang paling mahal. Oleh sebab itu, tujuan dari s etiap pelatihan adalah meraih perubahan dalam penget ahuan, keahlian, pengalaman, tingk ah laku, atau sikap yang akan meningkatkan keefektifan para pegawai, secara khusus pelatihan akan digunakan. Selanjutnya menurut Ernest J Mc Cormick yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara(2005:46), yaitu : “An organization should commit its resources to training can be expected to achieve some res ult other then modifying employee behavior. It must also support some organizational and goal, such as more efficient production or distribution of goods and services, reduction or distribution of goods and services, reduction of operating costs improved qualyti, or more effective personal relation'' Artinya bahwa organisasi perlu melibatkan sumber daya pegawai pada aktivitas pelatihan hanya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan di harapk an dapat mencapai hasil lain dari pada modifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efesien, menekan biayaya operasi, meningkatkan kualitas, dan hubungan pribadi lebih efektif. Produkti vita s Kerja Pada dasarnya produktivitas kerja bukan semata-mata ditujukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak -banyaknya, melainkan kualitas kerja juga penting diperhatikan. S ebagaimana diungk apkan oleh Sedarmayanti 2001: 57) bahwa “P roduktivitas kerja bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara efisien”. Berdasarkan pendapat diatas dapat kita k etahui bahwa produktivitas individu dapat dinilai dari apa yang dilakukan oleh individu tersebut dalam penggunaannya. Muchdarsyah Sinungan (2003:26), mengelompokan pengertian produktivitas menjadi tiga, yaitu sebagai berikut : 1. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio daripada apa yang dihasilkan (output) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). 2. Produktivitas pada das arny a adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. 3. Produktuvitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset, manajemen, dan tenaga kerja. Dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa secara umum produktivit as merupakan perbandingan ant ara hasil yang dicapai (out put) dengan keseluruhan s umber daya yang digunakan (input). Dengan kata lain bahwa produktivitas memiliki dua dimensi. Dimensi pertama adalah efektifitas yang mengarah pada pencapaian untuk kerja yang maksimal, pencapaian target yang berkaitan dengan kualit as, kuantitas, dan waktu. Yang kedua yaitu efesiensi yang berkaitan dengan upaya membandingk an input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Unsur-Unsur Produktivita s Mathias Aroef yang dik utip oleh Friyatiningsih (2003:39) mengemukakan unsure -unsur produktivitas sebagai berikut: a. Efisiensi, Produktivitas sebagai ratio keluaran per masukan merupakan ukuran efisiensi pemakaian sumber daya. Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan pemakaian masukan yang direncanak an dengan pemakaian yang sebenarnya dilaksanakan, kar ena itu pengertian efisiensi berorientasi pada masukan. b. Efektivitas, Efektivitas merupakan suatu uk uran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat tercapai dengan baik secara kuantitas maupun waktu. Pengertian efektifitas berorientasi pada keluara n. Hubungan antara efektivitas dan efisiensi membentuk pengertian produktivitas dengan cara efektivitas pelaksanaan tugas mencapai tujuan dibagi dengan efisiensi penggunaan sumber -sumber mas ukan ke proses. c. Kualitas, Produktivitas bukan hanya berhubungan denagn hal yang kuantitatif saja, tetapi berhubungan dengan kualitas. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivita s Kerja Menurut balai pengembangan produktivitas daerah Sedarmayanti, (2001:71), ada 6 faktor utama yang menent ukan produktivitas tenaga kerja, adalah 1. Sikap kerja, seperti kesediaan untuk bekerja secara bergiliran, dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam satu tim. 2. Tingkat keterampilan, yang di tentukan oleh pendidikan, latihan dalam manajemen dan supervisi serta keterampilan dalam tehnik industry.

3. Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan irganisasi yang tercermin dalam usaha bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitas melalui lingkungan pengawasan mutu. 4. Manajemen produktivit as, yaitu manajemen yang efisiensi mengenai sumber dan system kerja untuk untuk mencapai peningkatan produktivitas. 5. Efisiensi tenaga kerja, seperti : perenc anaan tenaga kerja dan tambahan tugas. 6. Kewirausahaan, yang tercermin dalam pengambilan resiko, kreativit as dalam berus aha, dan berada pada jalur yang benar dalam berusaha. Disamping itu, faktor yang mempengaruhi produktifitas kerja menurut Sedarmayanti ( 2001:72) adalah 1. Sikap mental, berupa : Motivasi kerja, Disiplin kerja, Etika kerja. 2. Pendidikan, pada umumnya orang yang mempunyai pendidik an lebih tinggi ak an mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti pentingnya priduktivit as. 3. Keterampilan, Pada aspek tertentu apabila pegawai terampil, maka akan lebih mampu bekerja sert a menggunakan fasilitas kerja dengan baik. 4. Manajemen, Pengertian manajemen disini dapat berkaitan dengan system yang dit erapkan oleh pimpinan untuk mengelola ataupun memimpin serta mengendalikan staf/bawahannya. 5. Tingkat penghasilan, Apabila tingk at penghasilan memadai maka dapat menimbulkan konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk meningk atkan produktivitas. 6. Gizi dan Kesehat an, Apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat maka lebih kuat bekerjanya. 7. Jaminan s ocial, Jaminan sosial yang diberikan oleh suatu organisasi kepada pegawainya dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerja. 8. Lingkungan dan Iklim kerja, lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk melakukan pekerjaannya. 9. Sarana produksi, Mutu sarana produksi berpengaruh terhadap peningkatan produktifitas. 10. Kesempatan berprestasi, Pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karier atau pengembangan potensi pribadi yang nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya maupun bagi organisasi.

Manfaat Pengukuran Produktivi tas Manfaat pengukuran produktivitas untuk organisasi atau perusahaan seperti di kemukakan oleh David J. Summant h terjemahan dari Friyatiningsih, (2003:42) adalah sebagai berikut : 1. Perusahaan dapat menilai efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa. 2. Pengukuran produktivitas berguna untuk perencanaan sumber daya, baik untuk jangk a pendek maupun jangka panjang 3. Usaha pengukuran tingkat produktivitas dapat dipakai untuk menyusun kembali tujuan ekonomi dan non ekonomi perusahaan. 4. Hasil pengukuran tingkat produktivit as dapat digunakan untuk merencanakan target tingkat produktivitas dimasa yang akan dating. 5. Strategi untuk meningkatkan produktivitas dapat ditentukan berdasarkan perbedaan antara tingkat produktivitas yang direncanakan dan tingkat produktivitas yang diukur. 6. Pengukuran produktivitas dapat dipakai untuk membandingkan prestasi kerja manajemen dalam perusahaan yang sejenis, baik disektor industry maupun disektor nasional. Nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari pengukuran produktivit as dipergunak an dalam peren canaan tingkat keuntungan perusahaan. Hubungan Pelatihan dengan Produktivita s Pembinaan dan pengembangan k aryawan baru ataupun lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan karyawan. Karena itu perlu dilakukan pelatihan atas pek erjaan yang telah dilaksanakan oleh kary awan atau disebut dengan program pelatihan sehingga dapat meningkatkan kualitas dan produktivit as kerja kary awan sesuai dengan tujuan perusahaan.

Menurut Sedarmayanti (2001:20) yang menyatakan bahwa:

“Masalah peningkatan produktivitas merupakan tujuan dan perhatian utama dari setiap organisasi. Oleh karena itu, salah satu usaha kongkrit dan terpadu yang dilaksanakan secara konsisiten dan berkesinambungan untuk mendorong peningkatan produktivitas kerja adalah peningk atan pelatihan agar mampu mengemban tugas atau pekerjaan d engan sebaik-baiknya.” Jadi dengan mengikuti pelatihan diharapkan terjadi peningk atan produktivitas kerja para karyawan dalam suatu perusahaan. Dengan demikian kelangsungan hidup perusahaan dapat bert ahap dan berjalan dengan lancar sesuai dengan yang diharapkan. Biasany a perusahaan -perus ahaan menyadari betapa pentingnya produktivitas karyawan untuk bekerja lebih baik dan penuh dengan tanggung jawab dal am menjalankan tugas pekerjaannya. Salah satu cara untuk meningkatkan produktivit as kerja kary awan adalah dengan pelatihan terhadap karyawan. Dengan demikian perusahaan tersebut dapat menghasilkan tenagatenaga kerja terampil dan berkualitas yang diharapkan dapat menunjang pencapaian tujuan perusa haan dengan hasil yang optimal. Kerangka Pemikiran Masalah sumber daya manusia sangat sulit dan kompleks karena manusia mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat dan latar belak ng, perilaku, keinginan dan kebut uhan yang berbeda -beda, oleh karena itu manajemen harus dapat mengarahkan dan mempengaruhi karyawan agar dapat bekerja secara optimal sehingga tujuan perusahaan dapat terc apai. Dalam pelaksanaan pelatihan manajemen berupaya membantu bawahanny a untuk meningkatkan pengetahuan dan kecakapan kerja s ehingga dapat memahami dan melaksanakan pekerjaannya dengan cepat dan tepat. Untuk lebih memahami tentang pelatihan. menurut Mat his 2002:5) yang memberikan definisi mengenai bahwa “Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi ol eh karna itu, Pros es ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas”. Beberapa indikat or Menurut Veithzal Rivai (2005:226) ”Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang lebih mengutamakan pada praktek daripada teori”. Pengertian di atas mengandung arti bahwa pelatihan dianggap sebagai pembelajaran singkat dengan tujuan membentuk keterampilan kerja yang di dalamnya meliputi physical sk ill, intellectual sk ill, social sk ill dan manajerial sk illl. Sistem ini lebih difokuskan pada pelaksanaan kegiatan kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya bukan pada teori yang berk embang dewasa ini . Adapun Indikator-Indikator Pelatihan sebagai berikut : 1. Materi pelatihan Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah pertama dapat ditentukan mat eri pelatihan yang harus diberikan. 2. Metode pelatihan Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, mak a ditentukanlah metode atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan at au pemilihan metode pelatihan t ersebut didasarkan atas materi yang ak an disajikan. 3. Pelatih (instruktur) Pelatih harus didasark an pada keahlian dan kemampuanny a untuk mentransformasikan keahlian tersebut pada peserta pelatihan. 4. Peserta pelatihan Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendakny a para peserta dipilih yang benar-benar “siap dilatih” artiny a mereka tenaga kerja y ang diikutsertakan dalam pelatihan adalah mereka yang secara mental telah dipersiapkan untuk mengikuti program tersebut. Pada langk ah ini harus selalu di jaga agar pelaksanaan kegiatan pelatihan benar-benar mengikuti program yang telah ditetapkan. 5. Sarana pelatihan Semua fasilitas yang dibutuhkan untuk mendukung berlangsungnya pelatihan seperti gudang at au ruangan, alat tulis kantor, alat peraga, konsumsi, dukungan keuan gan, dan sebagainya, hendaknya dipersiapkan secara teliti.

E valuasi pelatihan E valuasi ini dimaksudkan untuk mengukur kelebihan suatu program yang akan merupakan umpan balik untuk menilai atau menghasilkan output yang sesuai rencana yang telah di tetapkan. Menurut Robert yang dikutip oleh Muchdarsyah Sinungan (2003:16). “productivity is defined for our purposes as output per employee-hour,quality c onsidered”, produktivitas adalah keluaran yang dihasilkan tenaga kerja persatuan waktu/perjam seseorang”. Adapun Indikator-Indikator P roduktifitas sebagai berikut : 1. Kemampuan kerja Kemampuan kerja adalah kecakapan atau potensi menguasai suat u keahlian y ang merupakan bawaan sejak lahir atau merupakan hasil latihan atau praktek dan digunakan untuk mengerjak an se suatu yang diwujudkan melalui tindakan. 2. Motivasi kerja Motivasi adalah sebuah fungsi dari pengharapan individu bahwa upaya tert entu akan menghasilkan tingkat kinerja yang pada gilirannya akan membuahkan imbalan atau hasil yang di kehendaki. 3. Hasil kerja Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. 4. Efektifitas dan Efisiensi Efektifitas berkaitan dengan s ejauhmana s asaran dapat dicapai atau target dapat direalisasikan, sedangkan efisiensi berkaitan dengan bagaimana berbagai sumber daya dapat digunakan secara benar dan tepat sehingga tidak t erjadi pemborosan. P egawai yang memiliki kemampuan kerja efektif dan efisien, cenderung mampu menunjukkan tingkat produktivitas yang tinggi. Produktivitas mempunyai kaitan yang erat dengan keinginan atau kemauan ses eorang unt uk mencapai sesuatu yang lebih baik. Pada dasarnya seseorang dikatakan produktif apabila dapat meny elesaikan pekerjaan dengan mutu yang standar, dalam waktu yang relatif singkat, memiliki sikap y ang selalu bermotivasi pada pengembangan diri menuju mutu kehidupan hari esok lebih baik daripada hari ini. Pengaruh pelatihan diharapkan akan meningkatkan produktivitas pegawai, hal ini diperkuat oleh pendapat Sedarmayanti (2001:20) yang menyatakan bahwa: “Masalah peningkatan produktivitas merupakan tujuan dan perhatian utama dari setiap organisasi. Oleh karena itu, salah satu usaha kongkrit dan terpadu yang dilaksanakan secara konsisiten dan berkesinambungan untuk mendorong peningkatan produktivitas kerja adalah peningk atan pelatihan agar mampu mengemban tugas atau pekerjaan dengan sebaik-baiknya.” Berikut ini adalah tabel hasil penelitian terdahulu tentang analisis pelaksanaan pelatihan kerja pengaruhnya terhadap produktivit as karyawan yang dapat dijadikan perbandingan dengan usulan penelitian penulis. Berdasarkan uraian kerangka pemikiran di atas maka dirumuskan paradigm penelitian mengenai pengaruh pelaksanaan pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan, seperti yang terlihat pada gambar berikut ini : 6.

Pelatihan

Produktivitas Kerja

(Variabel X) Pelatihan

(Variabel Y)

1. Materi(Variabel pelatihan X) 2. Metode pelatihan 3. Pelatih (instktur) 4. Peserta pelatihan 5. Sarana pelatihan 6. Evaluasi pelatihan

1. Kemampuan kerja 2. Motivasi kerja 3. Hasil kerja 4. Efektifitas dan Efisiensi Sedarmayanti (2001:20)

Veithzal Rivai (2005:226)

Robert A. Sutermeister (2003:16)

Gambar 2.1 Paradigm a Penelitian

Hipote si s Menurut Sugiyono (2002:39) hipotesis penelitian merupakan jawaban sement ara terhadap rumus an masalah penelitian. Dikat akan sementara, karena jawaban yang diberikan baru berdasarkan pada teori yang relevan, belum didas arkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Berdasarkan kerangka pemikiran diatas mengenai teori-teori tent ang variabel X (pelatihan) dan variabel Y (produktivitas) serta teori-t eori yang menghubungkan kedua variabel, maka penulis membuat hipotesis bahwa “pelatihan berpengaruh Terhadap produktivitas karyawan Pada Divisi Mekanik di PT Astra Intrnasional Tbk. Toyota Sales Operation (aut o2000) Cabang CIBE REUM Bandung ”.

OBJEK DAN METODE P ENELITIAN Objek Penelitian Objek penelitian merupakan satu permasalahan yang dijadikan sebagai topik penulisan dalam rangka menyusun program. P enelitian ini dilakukan dalam rangka memperoleh data -data yang berkaitan dengan permasalahan yang menyangkut objek penelitian yaitu, pelaksanaan pelatihan sebagai Variabel X dan produktivitas kerja pegawai sebagai Variabel Y.

Metode Penelitian Metode yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan metode verifikatif. Metode deskriptif dapat digunakan untuk menjawab tujuan penelitian kesatu dan kedua. Menurut Nazir (2003 : 54) mengatakan bahwa : “Metode deskriptif adalah suatu met ode dalam meneliti status sekelompok manusia suatu objek suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa s ekarang, dengan tujuan membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta -fakta, sifatsifat serta hubungan ant ar fenomena yang diselidiki.” Adapun deskriptif ini dilaksanakan untuk mengetahui gambaran sesungguhny a tentang Pengaruh Pelaksanaan P elatihan Terhadap P roduktivitas K erja Karyawan Pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM B andung. Sedangkan Sugiyono (2001:16) mengatakan bahwa : “Metode verifikatif adalah metode yang digunakan untuk memilih metode penelitian, menyusun instrument penelitian, mengumpulkan data dan menganalisanya.” Metode verifik atif juga digunakan untuk menguji kebenaran dari suat u hipotesis, sehingga metode verifikatif ini digunakan untuk menjawab t ujuan penelitian k etiga, yaitu untuk mengetahui besarnya pengaruh pelaksanaan pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBEREUM Bandung. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei yaitu penelitian yang mengambil sampel dari populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Desain Penelitian Desain penelitian merupakan rancangan penelitian yang digunakan sebagai pedoman dalam melakukan proses penelitiaan. Desain penelitian akan berguna bagi semua pihak yang terlibat dalam proses penelitian, karena langkah dalam melakuk an penelitian mengacu kepada des ain penelitian yang telah dibuat. Menurut Sugiyono (2008:18) menjelasakan proses penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut : ”1. Sumber masalah 2. Rumusan masalah 3. Konsep dan teori yang relevan dan penemuan yang relevan 4. Pengajuan hipotesis 5. Metode penelitian 6. Menyusun instrumen penelitian

1. 2.

3.

4.

5.

6.

7. esimpulan” Berdasarkan proses penelitian yang dijelaskan diatas, maka penelitian ini dijelaskan sebagai berikut : Sumber masalah Peneliti menentukan masalah-masalah sebagai fenomena untuk dasar penelitian. Rumusan masalah Rumusan masalah merupakan suatu pertanyaan yang akan dicari jawabannya melalui pengumpulan data. Proses penemuan masalah merupak an tahap penelitian yang paling sulit karena tujuan penelitian ini adalah menjawab masalah penelitian sehingga suatu penelitian tidak dapat dilakukan dengan bai k jika masalahnya tidak dirumuskan secara jelas. Rumusan masalah atau pertanyaan penelitian ak an mempengaruhi pelaksanaan tahap selanjutny a didalam tahap penelitian. Pada penelitian ini masalah masalah dirumuskan melalui suatu pertanyaan, yang ak an diuji dengan cara menguji hipotesis. Masalah dalam penelitian ini meliputi : 1. Bagaimana Pelaksanaan Pelatihan kary awan Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM Bandung. 2. Bagaimana P roduktivitas kerja kary awan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung. 3. Seberapa besar pengaruh pelatihan kerja terhadap produktifitas kerja k aryawan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung. Konsep dan teori yang relevan dan penemuan yang relevan Untuk menjawab rumusan masalah yang sifatnya s ement ara (berhipotesis) maka, peneliti dapat membac a referensi teoritis yang relevan dengan masalah dan berpikir, Selain itu penemuan penelitian sebelumnya yang relevan juga dapat digunakan sebagai bahan untuk memberikan jawaban sementara terhadap masalah penelitian (hipotesis). Telaah teoritis dalam penelitian ini adalah : menurut Mathis (2002:5), yang memberikan definisi mengenai bahwa “Pelatihan adalah s uatu proses dimana orang -orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi oleh karna itu, Proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit ataupun luas”. Menurut Robert (2003:16). productivity is defined for our purposes as output per employee-hour,quality considered”, produktivitas adalah keluaran yang dihasilkan tenaga kerja pe rsatuan waktu/perjam seseorang. Menurut Sedarmayanti (2001:20) yang menyatakan bahwa: Masalah peningkatan produktivit as merupakan tujuan dan perhatian utama dari s etiap organisasi. Oleh karena itu, salah satu usaha kongk rit dan terpadu yang dilaksanakan secara konsisiten dan berkesinambungan untuk mendorong peningkatan produktivitas kerja adalah peningkatan pelatihan agar mampu mengemban tugas atau pekerjaan dengan sebaik -baikny a. Pengajuan hipotesis Hipot esis yang dibuat pada penelitian ini adalah “ Pengaruh Pelaksanaan P elatihan Terhadap Produktivitas Kerja K aryawan pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation auto2000) abang I ERE UM andung.” Metode penelitian Untuk menguji hipotesis tersebut peneliti dapat memilih metode penelitian yang sesuai, pertimbangan ideal untuk memilih metode itu adalah tingkat k etelitian data yang diharapkan dan k onsisiten yang dikehendaki. Sedangkan pertimbangan praktis adalah tersedianya dana, waktu, dan kemudahan yang lain. Pada penelitian ini metode penelitian yang digunak an adalah metode survei dengan teknik analisis data mengunakan statistik deskriptif dan verifikatif.

Menyusun instrumen penelitian Setelah metode penelitian yang sesuai dipilih, maka peneliti dapat menyusun instrumen penelitian. Instrumen ini digunakan sebagai alat pengumpul data. Instrumen pada penelitian ini berbentuk kuesioner, untuk pedoman wawancara. Sebelum instrumen digunakan untuk pengumpulan dat a, maka instrumen penelitian harus terlebih dahulu diuji validitas dan reabilitas nya. Dimana validitas digunak an unt uk mengukur kemampuan sebuah alat ukur dan reabilitas digunakan untuk mengukur sejauh mana pengukuran tersebut dapat dipercay a. Setelah data terkumpul maka selanjut nya dianilisis untuk menjawab

rumusan masalah dan menguji hipotesis yang diajukan dengan teknik statistik tertentu. Pengujian statistik yang digunakan adalah Korelasi Rank Spearman unt uk meneliti erat tidaknya pe ngaruh pelaksanaan pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan, koefisien determinasi untuk menilai besarnya pengaruh pelaksanaan pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan dan uji t hitung untuk menguji tingkat signifikan. 7. Kesimpulan Kesimpulan adalah langkah terakhir dari suatu periode penelitian yang berupa jawaban terhadap rumusan masalah. Dengan menekankan pada pemecahan mas alah berupa informasi mengenai solusi masalah yang bermanfaat sebagai dasar untuk pembuatan keputusan.

Operasionalisa si Variabel Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui Pengaruh pengukuran variabel -variabel penelitian. Penulis mengemukakan dua variabel yang akan diteliti. Adapun definisi dan istilah variabel menurut Sugiyono (2004:33) adalah sebagai berik ut : 1. Variabel Bebas (Independent Variabel) Variabel bebas adalah merupak an variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya at au timbulnya variabel dependent (terikat). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah Pelatihan. 2. Variabel Terikat (Dependent Variabel) Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah Produktivitas kerja karyawan. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep serta indikat or untuk masing -masing variabel dioperionalisasikan seperti ditunjukan oleh tabel di bawah ini Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Pelaksanaan Pelatihan Variabel Pelatihan (X)

Konsep Variabel

Indikator

“Pelatihan Adalah secara sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi”.

(Veithzal (2005:226)

Rivai

Ukuran

1. Materi pelatihan

1. ketepatan materi yang disampaikan

2. Metode pelatihan

2. kesesuaian metode yang digunakan

3. Pelatih (instruktur)

3. kemampuan instruktur dalam menyampaikan materi 4. dukungan peserta pelatihan 5. ketepatan sarana lokasi pelatihan 6. rutinitas melakukan evaluasi

4. Peserta pelatihan 5. Sarana pelatihan

No Kuesioner 1,2 3 4,5 6,7 8 9 10

Skala Ordinal

Sum ber Data Karyawan Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBEREUM Bandung

6. Evaluasi pelatihan Sumber : Kerangka Pemikiran

Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Produktifitas Kerja Karyaw an

Variabel

Konsep Variabel

Indikator

Ukuran

No Kuesioner

Skala

Sum ber Data

Produktivitas Kerja ( Y )

“productivity is defined for our purposes as output per employeehour,quality considered”, produktivitas adalah keluaran yang dihasilkan tenaga kerja persatuan waktu/perjam seseorang.

1. Kemampuan kerja 2. Motivasi kerja

1. kemampuan kerja

3. Hasil kerja

2. motivasi Karyawan

4. Efektivitas dan Efisien

1,2,3

kerja 4,5

3. hasil kerja karyawan 6,7,8 4. efektif itas dan efisiensi karyawan ketika bekerja

Ordinal

Karyawan Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBEREUM Bandung

9,10 Robert A. Sutermeister (2003:16)

Sumber dan Teknik Penentuan Data Sumber Data Jenis data yang digunakan penulis dalam penelitian mengenai “ Pengaruh Pelaksanaan Pelatihan Terhadap Produktivit as Kerja Karyawan Pada Divisi Mekanik di P T Astra Int ernasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM Bandung ” adalah data primer dan sekunder. 1. Data Primer Data primer adalah data yang diambil secara langsung dari obyek penelitian. Menurut Umi Narimawati (2007:47) menyatak an bahwa : “Ada dua cara pokok untuk memperoleh data primer yaitu dengan cara berkomunikasi dengan obyek yang diteliti atau responden dan melak ukan observasi. Komunikasi dengan responden dilakuk an dengan cara menggunakan kuesioner. Kuesioner dapat secara tertulis maupun lisan. Sedang observasi dilakukan dengan tanpa pert anyaan”. Dalam penelitian ini data primer yang diambil langsung dari Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toy ota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung. Teknik yang digunakan da lam pengumpulan dat a primer adalah sebagai berikut : 1) Interview, langs ung dilakukan dengan pihak terkait di perusahaan tempat obyek penelitian yang mempunyai hubungan langsung dengan masalah yang diteliti oleh penulis. Terdapat dua tipe yaitu : interview terbuka dan interview tert utup. 2) Kuesioner, teknik pengumpulan data dengan form yang berisikan pertanyaan-pertanyaan yang diajuk an secara tertulis pada obyek penelitian guna mendapat informasi. 2. Data Sekunder Data yang secara tidak langsung diperoleh oleh peneliti guna mendukung data yang sudah ada sehingga lebih lengkap adalah t ergolong data sekunder. Menurut Umi Narimawati (2007:51) menyatak an bahwa : “Data sek under merupakan data yang sudah ada; data t ersebut sudah dikumpulkan sebelumnya untuk tujuan-tujuan yang tidak mendesak”. yaitu : dokumentasi perusahaan jurnal makalah buku dan penelitian terdahulu.

Teknik Penentuan Data 1. Populasi Menurut Umi Narimawati (2008:72) menyatak an bahwa :

”Populasi merupak an keseluruhan universum) dari objek penelitian yang dapat berupa manusia, hewan, tumbuh-tumbuhan, udara, gejala, nilai, peristiwa, sikap hidup, dan sebagainya, sehingga objek objek ini dapat menjadi sumber data penelitian”. Sedangkan Sugiyono (2004:72) mengemukakan bahwa : “Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan krakteristik tertentu yang dit etapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya”. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (aut o2000) Cabang CIBERE UM B andung berjumlah 198 orang. yang dipelajari dalam Pelaksanaan Pelatihan Kerja dan Produktivitas kerja. Adapun populasi Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyot a Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung seprti pada tabel berikut ini. 2. Sampel Menurut Umi Narimawati 2008: 77) menyatakan bahwa : “Sample itu bermakna sebagai komponen komponne yang merupakan dan mewakili populasi”. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik penarikan stratified random sampling berdasarkan unit lokasi karyawan dan jumlah responden masing -masing strata.

Menurut Vincent Gasperz (1991: 63) mengatak an bahwa stratified random s ampling adalah sebagai berikut : ”Stratified random sampling adalah metode penarikan sampel dengan terlebih dahulu mengelompokkan populasi kedalam strata -strata berdasarkan kriteria tertentu kemudian memilih secara acak sederhana setiap stratum ”. Adapun yang menjadi sampel yang digunakan untuk pengukuran kuesioner adalah karyawan Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung , sedangkan untuk menentukan jumlah sampel (n) menggunak an pendapat Slovin yang dikutip Husein Umar (2004:78), untuk menentukan sampel digunakan rumus sebagai berik ut :

n

N 1  Ne 2

Dimana: n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = tingkat kesalahan dalam penelitian

n

198 1  198(0,1) 2

= 66,44 = 66

Jika penelitian menggunakan metode deskriptif, maka minimal tingkat kesalahan dalam penentuan anggota sampel yang harus diambil adalah 10% dari jumlah populasi yang diketahui. Peneliti menentuk an tingkat kesalahan sebes ar 10% sehingga jumlah sampel yang diambil sebesar 66 orang karyawan

Ukuran alokasi pada masing-masing bagian dengan menggunak an alokasi sampel proporsional yang dapat ditentuk an dengan menggunak an rumus Newman yang dikutip oleh Umi Narimawati (2007:78) adalah sebagai berikut : N1 n1 =

x n N

Dimana : n1

=

Besarnya sampel pada strat a ke-1

N1

=

Besarnya populasi pada strata ke-1

N

=

Besarnya populasi keseluruhan

n

=

Besarnya uk uran sampel

Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan dat a sebagai berikut : 1)

Wawanc ara Melakukan wawancara langsung dengan pihak-pihak yang terk ait dalam perusahaan dan mempunyai wewenang unt uk memberikan informasi yang dibutuhkan dan mempunyai hubungan langsung dengan masalah yang tengah diteliti oleh penulis.

2)

Kuesioner Kuesioner adalah teknik pengumpulan data melalui formulir-formulir yang berisikan pertanyaanpertanyaan yang diajukan secara tertulis pada seseorang atau sek umpulan orang unt uk mendapatkan jawaban atau tanggapan dan informasi yang diperlukan oleh peneliti.

3)

Dokumentasi Dokumentasi dilakukan dengan menelaah cat atan/laporan dan dokumen-dokumen lain dari berbagai organisasi yang ada kait annya dengan permasalahan yang dit eliti, yang dalam hal ini adalah pelaksanaan pelatihan dan produktivitas kerja.

Pada proses pengolahan hasil data penelitian, maka perlu dilakukan pengujian k ualitas data sebelum diolah dan dianalisis. Ada pun konsep untuk mengukur kualitas data, y aitu : validitas dan reliabilitas, artinya suatu penelitian akan menghasilkan kesimpulan yang bisa jika datanya kurang r eliabel dan kurang valid, sedangkan kualitas data penelitian ditentukan oleh kualitas instrumen yang digunakan unt uk mengumpulkan data. Uji Validitas Validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur apa yang ingin di ukur, atau sejauh mana alat ukur yang digunakan mengenai sasaran. Semakin tinggi validitas suatu alat tes, maka alat tersebut semakin mengenai pada sasarannya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur. Menurut Masrun yang dikutip Sugiy ono (2003:124) mengatakan : “Item yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium (skor total) serta korelasi yang tinggi, menunjukkan item t ersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Apabila alat ukur tersebut berada < 0,3 ( tidak valid) dan > 0 3 Valid)”.

Berdasarkan dari pengertian tersebut maka hal ini dilakukan unt uk menget ahui pertanyaan dan pernyataan mana yang valid dan mana yang tidak valid, dengan mengkonsultasikan data tersebut dengan tingkat signifikan r kritis = 0,300 apabila alat ukur tersebut berada < 0,300 (tidak valid). Pengujian statistik mengacu pada kriteria :  r hitung < r kritis maka tidak valid  r hitung > r kritis maka valid Untuk pengujian validitas instrumen penelitian ini, penulis menggunakan program excel dalam tabulasi data dan memasukkan data tersebut ke dalam program SPSS 17.0 for windows.

Uji Reliabilitas Menurut Muji Gunarto (2000 : wordpress.com) meny atakan bahwa : “Reliabilitas artinya adalah tingkat keterpercayaan hasil suatu pengukuran. Pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi, yaitu pengukuran yang mampu memberikan hasil ukur yang terpercaya (reliabel). Reliabilitas merupakan salah satu ciri atau karakter utama intrumen pengukuran yang baik. Kadangkadang reliabilitas disebut juga sebagai keterpercayaan, keterandalan, keajegan, konsistensi, kestabilan, dan sebagainya, namun ide pokok dalam konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya, artiny a sejauh mana skor hasil pengukuran t erbebas dari kekeliruan pengukuran (measurement error).” Setelah dilakukan uji validitas at as pertanyaan yang digunakan dalam penelitian ters ebut, selanjutnya dilakukan uji keandalan. Uji keandalan bertujuan untuk mengetahui apakah alat pengumpul data pada dasarnya menunjukkan tingkat ketepatan, keakurat an, kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam mengungkapkan gejala tertentu dari sekelompok individual, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda. Uji keandalan dilakukan terhadap pertany aan -pertanyaan atau perny ataan-pernyataan yang sudah valid. Reliabilitas menyangkut ketepatan alat ukur. Untuk teknik perhitungan reliabilitas kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunak an Statistical Product and Service S olution (SPSS) 17.0 for windows. Item dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari nilai kritis. Nilai r kritis yang ditetapkan adalah ant ara 0,6 dan 0,7 (S ugiyono, 2003:124). K emudian output dibandingkan dengan uji signifikansi dengan uji t. Pengujian ini dilakukan dengan teknik belah dua, dengan langkah kerja sebagai berikut: 1. 2. 3. 4.

Membagi pertanyaan-pertanyaan atau pernyataan-pernyat aan menjadi dua, belahan pertama (total ganjil) dan belahan kedua (total genap); Skor untuk masing-masing pertany aan atau pernyataan pada tiap belahan dijumlahkan sehingga menghasilkan skor total untuk masing -masing responden; Mengkorelasikan skor total belahan pertama dengan skor total belahan kedua dengan rank spearman; Mencari reliabilitas untuk keseluruhan pertanyaan atau pernyat aan dengan dengan rumus spearman brown: Sugiyono (2004: 122), menyatak an bahwa rumus spearman brown adalah sebagai berikut Keterangan:

rxy 

2rb 1  rb

rxy = Reliabilitas untuk seluruh instrumen. rb = Korelasi rank spearman antar belahan ganjil dan belahan genap dari

instrumen.

Untuk mengetahui lebih jelas hasil uji reliabilitas tiap item pernyataan dengan menggunakan SPSS for windows 17.0 dapat dilihat pada lampiran “hasil out put spss uji validitas dan reliabilitas variabel independent dan variabel dependent”.

Rancangan Analisi s 1. Metode Analisi s De skriptif/Kualitatif Analisis Deskriptif/kualitatif digunakan untuk menggambarkan tentang ciri-ciri responden dan variabel penelitian, sedangkan analisis kuantitatif digunakan untuk menguji hipotesis dengan menggunakan uji statistik. Analisis kualitatif digunakan dengan menyusun tabel frekuensi distribusi unt uk mengetahui apakah tingkat perolehan nilai (skor) variabel penelitian masuk dalam kategori: sangat setuju, setuju, cukup, tidak setuju, sangat tidak setuju. Selanjutnya untuk menetapkan peringkat dalam setiap variabel penelitian dapat dilhat dari perbandingan antara skor aktual dengan skor ideal. Skor aktual diperoleh melalui hasil perhitungan seluruh pendapat responden sesuai klasifikasi bobot yang diberikan (1,2,3,4, dan 5). a. Pelaksanaan Pelatihan Kerja Untuk variabel sumber pelaksanaan pelatihan kerja dari 6 indikator dengan 10 ite m kuesioner dengan jumlah responden 66, maka akan diperoleh kriteria berikut ini : Skor Aktual : jawaban seluruh responden 66 atas kuesioner 10 yang diajukan. Skor Ideal b.

: Bobot tertinggi 5 X 66 X 10 = 3300

Produkti vita s Kerja

Untuk variabel sumber produktivitas kerja karyawan dari 4 indikator dengan 10 item kuesioner dengan jumlah responden 66, maka akan diperoleh kriteria berikut ini : Skor Aktual : jawaban seluruh responden 66 atas kuesioner 10 yang diajukan. Skor Ideal 2. a.

: Bobot tertinggi 5 X 66 X 10 = 3300

Metode Analisi s Verifikatif/ Kuantitatif Analisi s Korelasi Pearson Product Moment Analisa terhadap data-data yang telah dikumpulkan untuk menyatakan hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat , maka digunak an korelasi. “ orelasi digunakan untuk melihat kuat lemahnya hubungan ant ara variabel bebas dan tergantung” (Jonathan Sarwono,2006: 37) Kuat lemahnya hubungan antara variabel X dan variabel Y dalam penelitian ini, dibuktikan dengan menggunakan analisis Korelasi Pearson Product Moment, karena dalam penelitian ini penulis mempergunakan metode penelitian analisis deskriptif dan skala pengukuran rasio. Analisis Korelasi Product Moment digunakan untuk menguk ur kuat atau lemahnya hubungan dan membuktikan hipotesis hubungan pelaksanaan pelatihan terhadap produktivit as kerja Karyawan.

Rumus dari analisis Korelasi Product Moment adalah:

r

n  XY   X  Y 

n X    X n Y    Y  2

2

2

2

Sumber: Sugiyono, 2008 Keterangan : r

= Koefisien korelasi

X = Pelaksanaan Pelatihan Y = Produktivitas Kerja Karyawan n = Banyaknya sampel Kuat atau tidaknya hubungan antara kedua variabel dapat dilihat dari beberapa kategori koefisien korelasi mempunyai nilai -1 ≤ r ≤ +1 dimana : 1. 2. 3. 4.

Jika nilai r  0, artinya terjadi hubungan linear positif, yaitu semakin besar nilai variabel X (independent), maka semakin besar pula nilai variabel Y (dependent). Jika nilai r  0, artiny a terjadi hubungan linear negatif, makin kecil nilai variabel X (independent), maka semakin kecil nilai variabel Y (dependent). Jika Nilai r = 0, artiny a tidak ada hubungan sama sek ali ant ara variabel X (independent ) dengan variabel Y (dependent). Jika nilai r = 1 atau -1, artinya terjadi hubungan linear sempurna yait u berupa garis lurus unt uk r yang semakin mengarah angka 0, maka garis semakin tidak lurus.

b. Analisi s Koefi sien Determinasi Analisis determinasi digunakan untuk menget ahui seberapa besar dampak perubahan variabel X terhadap variabel Y, maka dihitung koefisien determinasi (K d) dengan asumsi dasar faktor -faktor lain diluar variabel dianggap konstan atau tetap (ceteris paribus). Husein Umar (2002:296), untuk menentukan Koefisien determinasi digunakan rumus adalah sebagai berikut :

Kd = r² x 100%

Keterangan: Kd 2

r

= Koefisien Determinasi = Kuadrat koefisien korelasi

Uji Hipote si s Hipot esis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah ada atau tidakny a dampak signifikan dari Pelaksanaan Pelatihan kerja (variabel X) sebagai variabel bebas dengan P roduktivitas kerja karyawan (variabel Y) sebagai variabel tidak bebas. Jika tidak terdapat pengaruh signifikan maka di formulasikan dalam hipotesis Nol (H0), yaitu hipotesis untuk ditolak. Apabila kedua variabel tersebut dihipotesisk an memiliki pengaruh yang signifikan maka diformulasikan dalam Hipotesis alternatif (H 1 ) yaitu merupakan hipotesis yang diharapk an untuk diterima. Dalam penelitian ini yang akan diuji adalah seberapa besar pengaruh P elaksanaan Pelaksanaan Pelatihan (X) terhadap Produktifitas K erja Karyawan (Y ) dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji berdasarkan perumusan hipotesis, yaitu :

Ho : ρ = 0 berarti tidak ada pengaruh ant ara pelaksanaan Pelatihan terhadap Produktivitas kerja kary awan. H1 : ρ ≠ 0, berarti terdapat Pengaruh antara pelaksanaan Pelatihan terhadap Produktifitas kerja karyawan. Untuk mengetahui ditolak atau tidak nya dapat dinyatakan dengan kriteria sebagai berikut : Jika t

hitung

> t tabel H0 ditolak; H1 diterima

Jika t

hitung

< t tabel H0 diterima; H1 ditolak

Untuk menguji hipotesis yang penulis kemukakan dapat diterima, maka digunakan uji t dengan rumus sebagai berikut :

thitung =

r n2 1 r2

Keterangan : t = Statistik uji korelasi r = koefisien korelasi antara variabel X dan Y n = banyaknya sampel dalam penelitian Kriteria pengujian adalah Ho jika harga dari rumus di atas (t hitung) yang didapat dari tabel distribusi t dengan ά = 0.05 5%) untuk mengetahui diterima atau ditolak dinyatakan melalui kriteria yang sesuai dengan yang dikemukakan oleh Husein Umar (2000:316 -317) yaitu : 

Jika nilai t tabel > nilai t hitung Maka Ho ada pada daerah penerimaan, berarti H1 diterim a atau pelaksanaan Pelatihan tidak berpengaruh terhadap produktivitas kerja kary awan.



Jika nilai t tabel < nilai t hitung Maka Ho terdapat pada daerah penolakan, berarti H1 diterima atau pelaksanaan pelatihan berpengaruh terhadap produktivitas kerja kary awan.

Kriteria : Bila nilai t hitung < nilai t tabel , maka Ho diterima Bila nilai t hitung > nilai t tabel , maka Ho ditolak t hitung > t tabel maka Ho ditolak H1 diterima. Dibawah ini adalah gambaran daerah penolakan H0 dan daerah penerimaan H1 :

HASIL P ENELITIAN DAN PEMBAHASAN Pelaksanaan Pelatihan Kerja Dari hasil kuesioner terhadap pelaksanaan pelatihan kerja, mak a dapat di paparkan tanggapan dari 66 responden t erhadap penerapan pelaksanaan pelatihan kerja yang dilakukan oleh Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toy ota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung yang telah diolah dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut ini:

Indikator

Tabel 4.1 Hasil Pengolahan Data Untuk Variabel Pelaksanaan Pelatihan Skor pelaksanaan Skor Ideal Presentase pelatihan

Kriteria

Materi Pelatihan

538

Baik 660

 Ketetapan materi yang disampaikan

81,52%

Metode Pelatihan 260

497

78,79%

Baik

660

 Instruktur dalam mentampaikan materi Peserta Pelatihan

Baik

330

 Kesesuaian metode yang digunakan Pelatih (instruktur)

524

75,30%

Baik

660

79,39%

 Dukungan peserta pelatihan Sarana Pelatihan

437

 Ketetapan sarana lokasi pelatihan Evaluasi Pelatihan

214

71,67%

Cukup

330

 Rutinitas melakukan evaluasi Total

Baik

660

2491

64,85%

3300

75,48%

Baik

Berdasarkan hasil scoring pada tabel diatas menunjukan bahwa pers entase pelaksanaan pelatihan kerja pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung adalah sebesar 75,48% dimana angka tersebut berada pada kriteria baik, dapat dilihat pada tabel dibawah ini: No

% Jum lah Skor

Kriteria

1

20.00 - 36.00

Tidak Baik

2

36.01 - 52.00

Kurang Baik

3

52.01 - 68.00

Cukup

4

68.01 - 84.00

Baik

5

84.01 – 100

Sangat Baik

Produkti vita s Kerja Karyawan Dari hasil kuesioner terhadap produktivit as kerja karyawan, mak a dapat di paparkan tanggapan dari 66 responden terhadap penerapan produktivitas kerja k aryawan yang dilakukan oleh Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toy ota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung yang telah diolah dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini:

No

1

Indikator

Tabel 4.16 Deskripsi Hasil Pengolahan Data Untuk Variabel Y Skor Aktual Skor Ideal Presentase

Kriteria

Kemampuan Kerja 737  Kemampuan kerja

990

74,44%

Baik

2

Motivasi Kerja 503

660

76,21%

Baik

773

990

78,08%

Baik

443

660

67,12%

Cukup

2456

3300

74,42%

Baik

 Motivasi kerja karyawan 3

Hasil Kerja  Hasil kerja karyaw an Efektifitas dan Efisiensi

4  Efektifitas dan efisiensi karyawan ketika bekerja Total

Berdasarkan hasil scoring pada tabel diatas menunjukan bahwa persentase produktivitas kerja karyawan pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (aut o2000) Cabang CIBE REUM Bandung adalah sebesar 74,42% dimana angka tersebut berada pada kriteria baik, dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

No

% Jum lah Skor

Kriteria

1

20.00 - 36.00

Tidak Baik

2

36.01 - 52.00

Kurang Baik

3

52.01 - 68.00

Cukup

4

68.01 - 84.00

Baik

5

84.01 – 100

Sangat Baik

Hasil uji hipotesi s Analisi s Korelasi

Hasil dari pengolahan data statistik non parametrik dengan mempergunakan rumus P earson Product Moment dapat dilihat dalam out put SPSS 17.0 for windows berikut ini : Correlations

Pelatihan

Pelatihan

Pearson Correlation

Produktivitas_Kerja

1

Sig. (2-tailed)

N

Produktivitas_Kerja

Pearson Correlation

.586**

.000

66

66

.586**

1

Sig. (2-tailed)

N

.000

66

66

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Angka output pada korelasi Pearson Product Moment antara pelaksanaan pelatihan kerja dan produktivitas kerja karyawan menghasilkan angka 0.586. Angka tersebut menunjukkan hubungan kedua variabel tersebut cukup, sedangkan tanda positif (+) menunjukkan bahwa semakin bes ar perubahan yang terjadi pada pelaksanaan pelatihan kerja maka akan semakin besar produktivitas kerja k aryawan atau sebaliknya, semakin kecil perubahan pada pelaksanaan pelatihan kerja maka akan semakin rendah produktivitas kerja kary awan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (aut o2000) Cabang CIBERE UM Bandung. Korelasi antara pelaksanaan pelatihan kerja dan produktivitas kerja karyawan adalah signifikan untuk pengujian dengan tingkat kesalahan sebesar 10%, atau derajat kepercayaan sebesar 90. Untuk mengetahui jelas mengenai tingkat hubungan antara pelaksanaan pelatihan dengan produktivitas k erja karyawan, menurut sugiyono (2002:216) dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Interval Koefisien

Tingkat Hubungan

0,00-0,199

Sangat rendah

0,20-0,399

Rendah

0,40-0,599

Sedang

0,60-0,799

Kuat

0,80-1,000

Sangat Kuat

Koefi siensi Determinasi Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh pelaksanaan pelatihan kerja (variabel X) terhadap produktivitas kerja karyawan (variabel Y), maka dilakukan analisis koefisien det erminasi (Kd) sebagai berikut : Kd = r² x 100 % Dimana : Kd

= Koefisien determinasi

r Maka :

= Koefisien korelasi Kd = r² x 100% Kd = (0.586) ² x 100% Kd = 34,33%

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh koefisien determinasi (K d) s ebesar 34,33%. Angk a tersebut menunjukkan besarnya pelaksanaan pelatihan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja kary awan sebesar 34,33%, sedangkan sisanya sebesar 65, 67% merupakan pengaruh faktor lain, yaitu kompensasi, konflik keluarga atau dengan rekan kerja, disiplin, fasilitas, dan lain-lain. Uji Hipotesi s Uji hipotesis digunakan untuk mengetahui apakah penelitian yang dilakukan akan menolak atau menerima hipotesis. Sedangkan hipotesis yang digunakan oleh penulis adalah: H0:ρ = 0 berarti tidak ada pengaruh antara Pelaksanaan Pelatihan terhadap Produktivitas H1:ρ ≠ 0 berarti terdapat pengaruh antara Pelaksanaan Pelatihan terhadap Produktivitas

erja aryawan erja ary awan

Untuk mengetahui t digunak an rumus sebagai berikut:

tr

n2 1 r2

t  0,586

t  0,586

t  0,586

t  0,586

66  2 1  0,586 2 64 1  0,4339 2

8 0,66 2 8 0,81

t = 0,586 x 9,87 t = 5,784 Kriteria pengujian adalah tolak H0 jika harga mutlak dari rumus diatas (t hitung) yang didapat dari tabel distribusi t dengan α = 0 05. untuk mengetahui ditolak atau diterima diny atakan melalui kriteri s esuai dengan yang dikemukakan oleh Husein Umar (2000:317) yaitu: 1. jika t tabel > t hitung maka H0 ada pada daerah penerimaan, berarti bahwa H 1 tidak diterima atau Pelaksanaan P elatihan tidak berpengaruh terhadap P roduktivitas Kerja K aryawan pada P T. Astra Int ernasional Tbk. Toyota Sales Opration (A uto2000) cabang CIBE REUM Band ung. 2. jika t tabel < t hitung

maka H0 ada pada daerah penolakan, berarti bahwa H1 diterima atau Pelaksanaan Pelatihan berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada P T. Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Opration (A uto2000) cabang CIBE REUM Bandung. Data yang diketahui adalah sebagai berikut: Uraian pengujian hipotesis sebagai berikut : Rs = 0.586 ά = 0.05 n = 66 Derajat kebebas an (dk) = n-2 = 66 – 2 = 64 Karena dk = 64 terletak ant ara 60 – 120 dilihat dari hasil t tabel, maka untuk mendapatkan nilai t tabel harus dilakukan int erpolasi dengan rumus sebagai berikut : t 64 = t 60 – dk – 60

(t 60 – t 120)

120 – 60 t 64 = 2.000 – 64 – 60

(2.000 – 1. 980)

120 – 60 t 64 = 2.000 – 0.06 (0.02) t 64= 2.000 – 0. 0012 t 64 = 1,9988 dibulatkan menjadi 1.999 t hitung > t tabel = 5,784 < 1.999 Kriteria : Bila t hitung < t tabel, maka H0 diterima Bila t hitung > t tabel, maka H0 ditolak t hitung (5,784) > t tabel (1.999) mak a H0 ditolak H1 diterima. Berdasarkan perhitungan diatas maka t hitung > t tabel atau 5,784 > 1. 999 sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa hipotesis H0 ditolak atau dengan kata lain ada pengaruh dari Pelaksanaan P elatihan terhadap terhadap Produktivit as Kerja K aryawan pada Divisi Mek anik di P T Astra Int ernasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM Bandung. Untuk lebih jelasnya penolakan dan penerimaan hipotesis H 0 dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Gambar 4.1 Penolakan dan Penerimaan Hipotesis

Daerah penolakan H0

Daerah penolakan H0 Daerah peneriman H0

-2.544

1.999

1.999

2.544

Berdasarkan t hitung > t tabel (5,784> 1.999) s ehingga Ho ditolak, maka disimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan atau berarti, ant ara P elaksanaan Pelatihan terhadap Produktivitas kerja karyawan pada P T. Astra Internasional Tbk. Toyot a Sales Opration (Auto2000) cabang CIBERE UM Bandung . Dimana nilai koefisien korelasi antara Pelaksanaan P elatihan karyawan terhadap Produktivitas kerja karyawan yaitu sebesar 0,586 nilai ters ebut menunjukan pengaruh yang sedang. Nilai koefisien korelasi berpengaruh antara Pelaksanaan Pelatihan terhadap P roduktivitas kerja k aryawan bernilai positif, artinya apabila Pelaksanaan Pelatihan baik, maka Produktivitas kerja karyawan Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM Bandung akan tinggi, jadi dapat disimpulkan ba hwa Pelaksanaan Pelatihan Berpengaruh Terhadap Produktivitas kerja kary awan. Hal ini didukung oleh pendapat Sedarmayanti (2001:20) yang menyat akan bahwa : “ Masalah peningkatan produktivitas merupakan tujuan dan perhatian ut ama dari setiap organisasi. Ole h karena itu, salah satu usaha kongkrit dan terpadu yang dilaksanakan s ecara konsisten dan berkesinambungan untuk mendorong peningkatan produktivitas kerja adalah peningkatan pelatihan agar mampu mengemban tugas atau pekerjaan dengan sebaik -baikny a “.

KESIMPULAN 1. Pelaksanaan Pelatihan di pada kantor Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung yang diolah melalui 6 (enam) indikator yaitu materi Pelatihan, metode pelatihan, pelatihan (instruktur) pesert a pelatihan, sarana pelatihan, evaluasi, pelatihan secara umum termasuk dalam kategori baik. Sehingga membawa pengaruh yang positif dalam meningkatkan produktivitas karyawan. Namun masih ada kendala salah satu indikator yang harus diperhatikan dalam hal sarana terut ama kelas untuk praktek dan evaluasi pelatihan. 2. Produktivitas kerja karyawan pada kantor Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyot a Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM B andung yang terdiri dari indikator yaitu kemampuan kerja, motivasi kerja, hasil kerja, efektivitas dan efisiensi, termas uk dalam kategori baik. Hal ini berarti bahwa produktivitas kerja karyawan pada Divisi Mekanik di PT Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBE REUM Bandung dapat dikatakan sudah optimal. 3. Pelaksanaan pelatihan berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan pada Divisi Mekanik di P T Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation (auto2000) Cabang CIBERE UM Bandung. Berdasarkan perhitungan korelasi pearson diketahui pelaksanaan pelatihan berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0.586. menunjukan adanya hubungan sedang, kemudian melalui nilai koefisien det erminasi diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan memberikan kontribusi atau pengaruh sebesar 34,33% terhadap produktifitas kerja karyawan sedangkan sisanya 65,67% merupakan pengaruh faktor lain, yaitu kompensasi, konflik keluarga at au dengan r ekan kerja, disiplin, fasilitas, dan lain-lain. Dan dapat ditarik kesimpulan bahwa uji H0 ditolak dan H1 diterima yang berarti ada pengaruh pelaksanaan pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar P rabu Mangkunegara, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia P erus ahaan. B andung : P T Remaja Rosda Karya.

Dedi Sukardi. 2008. Hubungan Pelatihan Kerja dengan Produk tivitas Kerja Karyawan pada Dinas Penindustrian dan Perdagangan Propinsi Jawa Barat (www.Google.com) Dian Iryani. 2007, Pengaruh Pelatihan Kerja Terhadap Produk tivitas Kerja pada Grand Orchid Hotel Surak arta (www.Google.com) Husein Umar. 2002, Manajemen Riset Pemasaran dan Perilak u Konsumen, Jakart a: PT. Gramedia Pusaka. Mathis.L.Robert dan Jackson.H.John. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusi Jakarta : Buku kedua Moch Nazir. 2003, Met ode Penelitian. Jakarta : Ghalia Indonesia. Muchdarsyah Sinungan. 2003, Produk tivitas apa dan bagaimana. Jakarta : Bumi Aksara. Sedarmayanti. 2001, Sumber Daya Manusia dan P roduk tivitas Kerja. Bandung : edisi dua, Mandar Maju. Sugiyono, 2004, Metode Penelitian Administrasi. Bandung : CV. Alfabeta. Sondang P Siagian. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia edisi satu, cetak an k esepuluh. Jakarta : Bumi Aksara. T. Hani Handoko. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Jakart a : BPS. Umi Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber daya Manusia Aplik asi Contoh & Perhitungannya. Jakarta: Agung Media. Veithzal Rivai. 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori k e Prak tek . Jakarta : PT. Grafindo Persada.

ANALISIS BUDAYA ORGANIS ASI PENGARUHNYA TERHADAP KOMITMEN PEGAWAI PADA PT ALFA POLIMER INDONESIA Melani Karlina ABSTRACT Company's organizational culture must be prepared on the basis of legal regulations, based on fairness and feasibility, and guided by the ability of the company. The aim is to create employee commitment. The purpose of this study was to investigate the influenc e of organizational culture in the office of Alfa Polimer Indonesia Tangerang, work er commitment and test the effect of organizational culture on employees' commitment to the office of t he Alfa P olimer Indonesia The method used in this research is des criptive method and quantitative approaches. The population in this study is 62, and with c ensus techniques (samples tak en all due to fewer t han 100 employees ) in order t o obtain a sample of 62 employees. Tec hniques of data collection using interviews, observation, questionnaires, and documentation. the simple linear regression, analysis method using Pearson correlation and coefficient of determination, as well as t test with the help of SPSS 12.0 for windows. Results of data analysis shows that the simple linear regression equation is Y = 6,679 + 0,299 X.

Level of correlation bet ween organizational culture and employee commitment results show good / high. Results showed the influence of organizational culture on employees' commitment showed a significant relationship level, the contribution of the impact of 45,8%, and the remaining 54,2%. Keywords: Organization Cultural, Employees Commitment.

I. PENDAHULUAN Latar Belakang Penelitian Tenaga kerja atau sering disebut S umber Daya Manusia (S DM) s ebagai salah satu pilar penyangga utama bagi suatu organisasi/perusahaan adalah sangat penting untuk kita perhatikan secara lebih khusus. Oleh karena itu, dibut uhkan suat u pengelolaan tenaga k erja yang baik sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai dengan baik. Dalam abad modern ini sebagian pekerjaan manusia dapat digantikan oleh mesin, tet api Sumber Daya Manusia (SDM) tetap merupakan faktor sent ral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiat an institusi/organisasi. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci keberhasilan dalam berusaha, terutama di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah dan sangat kompetitif ini, maka pengelolaan sumber daya harus mendapat perhatian dari pemilik perusahaan. Budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota -anggota yang membedak an organisasi itu dengan organisasi-organisasi lain, maka terkadang setiap perusahaan dalam menjalani kegiatannya pasti memiliki visi misi dan tujuan yang berbeda. Persepsi terhadap budaya organisasi tersebut harus dirasakan bersama-sama oleh s eluruh pegawai dan pers epsi yang bena r dan memiliki tujuan y ang sama terhadap budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang bermakna pada sikap dan perilaku -perilaku anggota organisasi. Budaya organisasi mempunyai tujuh ciri dasar yaitu inovasi dan pengambilan resiko; perhatian ke detail; orientasi hasil; orientasi orang; orientasi tim; keagresifan; kemantapan (Robbins,2005:289). Adapun, dalam dunia kerja setiap individu manusia atau pegawai mempuyai komitmen yang berbeda -beda, komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan mulai menjadi k unci yang sangat penting bagi kelangsungan memajukan organisasi/perusahaan. Untuk beberapa organisasi/perusahaan mulai memasukkan unsur komitmen dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan sebagai s alah sat u syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan, mak a tidak heran bila seorang pemimpin perusahaan tersebut haruslah detail dalam memilih pegawai untuk berkerja di organisasi/perusahaan t ersebut. Meskipun hal ini s udah menjadi sangat umum namun tidak jarang pengus aha maupun pegawai masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh. Karena dari setiap pegawai pasti memiliki komitmen dalam berk erja pada organisasi/perusahaan tesebut, untuk dituangkan atau diberikan pada organisasi/perusahaan tesebut. Karena bila setiap pegawai tidak memiliki komitmen sendiri, maka pegawai tesebut tidak bisa memaksimalkan segala perilaku dan juga pemikiran untuk organisasi/perusahaan tesebut. Padahal pemahaman tersebut sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjal an sec ara efisien dan efektif. Menurut Richard M. Steers, seperti yang telah dikutip oleh Kuntjoro (2002:1), komitmen adalah rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai -nilai organisasi), keterlibat an (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (k einginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai t erhadap organisasinya. Komitmen organisasi yang tinggi dari pegawai akan mendorong pegawai untuk memberikan tenaga da n tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempat nya bekerja. Dari penjelasan yang berdasark an hasil wawancara langsung dengan pimpinan dan pegawai perusahaan, penulis memperolah keterangan tent ang permasalahan -permas alahan budaya organisasi, sistem budaya yang dipakai oleh P T. Alfa Polimer Indonesia kepercayaan budaya orang K orea yang menjadi pemimpin harus orang Korea dan tidak boleh orang Indonesia, tetapi pegawai belum bisa menerima budaya ters ebut karena buda ya tersebut tidak bisa diterapkan pada mereka. Dan dimana, pada dasarnya perusahaan belum memberi kesempatan kepada pegawai untuk mengajukan atau memberikan ide-ide baru yang dapat memajuk an perusahaan tersebut, tetapi pegawai harus menyelesaikan tugasnya atau perkerjaan yang diberikan oleh perusahan. Namun bila dari komitmen pegawai ingin memberikan ide -ide mereka tetepi tidak diperbolehkan.

Berdasarkan latar belakang dan permasalahan diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai budaya organisasi dan komitmen organisasi untuk kemudian akan dituangkan dalam laporan skripsi yang berjudul: Analisi s Budaya Organi sa si Pengaruhnya Terhadap Komitmen Pegawai Pada PT. Alfa Polimer Indonesia. Rumusan Masalah Sesuai dengan apa yang telah diuraikan penulis dalam latar belakang penelitian maka penulis telah membatasi permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana budaya organisasi dari P T. Alfa Polimer Indonesia. 2. Bagaimana komitmen pegawai dari P T. Alfa Polimer Indonesia. 3. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen pegawai pada PT. Alfa Polimer Indonesia. Maksud dan Tujuan Penelitian Adapun maksud dilaksanak annya penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi yang berhubungan dengan analisis buday a organisasi pengaruhnya terhadap komitmen pegawai. Sedangkan tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui buday a organisasi yang diterapkan pada P T. Alfa Polimer Indonesia. 2. Untuk mengetahui komitmen pegawai pada di PT. Alfa Polimer Indonesia. 3. Untuk mengetahui pengaruh budaya organis asi terhadap komitmen pegawai pada P T. Alfa Polimer Indonesia. Kegunaan Penelitian Apabila tujuan penelitian dapat tercapai dan rumusan mas alah dapat terjawab, maka diharapkan penelit ian ini dapat berguna, baik secara akademis maupun secara praktis. Adapun kegunaan tersebut sebagai berikut: a. Kegunaan Akademis Penelitian ini bagi penulis penting untuk menembah pengetahuan, pengalaman, dan sebagai sarana unt uk mempraktekkan ilmu pengetahuan yang telah diperoleh dari bangku kuliah. Bagi kepentingan akademik, dapat memberikan sumbangan pada perkembangan ilmu pengetahuan sehingga diharapkan dapat menambah pembendaharaan ilmu pengetahuaan. b. Kegunaan Praktis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masuk an-masukan dan sumbangan pemikiran, baik berupa saran atau koreksi sehingga dapat membantu memecahkan masalah yang mungkin dihadapi oleh perusahaan, dan pada akhirnya dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.

II. Kajian Pustaka, Kerangka Pemikiran, dan Hipotesi s Budaya Organisa si Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Buday a mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organis asi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Pengertian Budaya Organisasi Menurut Munandar (2001:263) “ uday a organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian -bagian organisasi”. Menurut Robbins (2005:289) “ udaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggotaanggota organisasi itu”. Fungsi Budaya Organi sa si Budaya organisasi mempuyai fungsi untuk kemajuan organisasi/perusahaan, berikut ini fungsi budaya organisasi menurut para ahli ial ah menurut Robbins (2005:294) sebagai berikut: 1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. 2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggot a-anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh pegawai. 5. Budaya organisasi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membent uk sikap serta perilaku pegawai. Jenis-Jeni s Budaya Organi sa si Setiap organisasi/perusahaan pasti memiliki budaya organisasi, namun pada intinya buday a organisasi tersebut pasti sama. Namun secara garis besar budaya organisasi memiliki banyak jenis -jenis budaya yaitu: Menurut Robert E. Quinn dan Michael R. McGrath yang dikutip oleh Moh. Pabundu Tika (2008:7) jenis budaya ialah: 1. Budaya rasional Dalam budaya ini, proses informasi individual (klari fikasi sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukkan (efisiensi, produktivitas,dan keuntungan atau dampak). 2. Budaya ideologis Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (diskusi, partisipasi, dan konsensus) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan). 3. Budaya Konsensus Dalam budaya ini, pemrosesan informasi kolekrif (diskusi, partisipasi, dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok). 4. Budaya Herark is Dalam budaya hierarkis, pemroses an informasi formal (dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, kontrol, dan koordinasi) Faktor Yang Mempengaruhi Budaya Organisa si Selain itu budaya organisasi juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, Menurut Ti so, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264) Budaya organisasi juga dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: a) Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. b) Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dan nilai -nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. c) Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengat asi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-peny elesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya buday a organisasi. filsafat dari pendiri organisasi kriteria seleksi manajemen puncak sosialisasi budaya organisasi

Terbentukny a Buday a Organisasi Sumber (Robbins,2005:302) “ udaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya, selanjutnya budaya ini sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam memperkerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak dewasa ini menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak. Bagaimana pegawai harus disosialisasikan akan tergantung, baik pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai pegawai baru dengan nilai -nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada preferensi manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi”. Komitmen Pegawai Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melak ukan sesuat u. Jadi karena sudah punya komitmen maka dia harus mendahuluk an apa yang sudah dijanjik an buat organisasinya ketimbang unt uk hanya kepentingan dirinya. Semakin tinggi derajat komitmen pegawai semakin tinggi pula hasil kerja yang dicapainya. Namun dalam prakteknya tidak semua pegawai melaksanak an komitmen seutuhnya. Ada komitmen yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah. Disetiap dalam diri pegawai pasti mereka memiliki komitmen dalam berkerja. Komitmen bagi pegawai sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif

sehingga perusahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Komitmen ini dapat mempengaruhi terhadap pegawai yang ak hirnya dapat merugikan atau menguntungkan bagi perusahaan. Pengertian Komitmen Pegawai Ada beberapa pengertian komitmen pegawai oleh beberapa para ahli Menurut Porter yang dikutip (Kuntjoro,2000:4) “komitmen pegawai adalah kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan filsafat dari pendiri organisasi kriteria seleksi manajemen muncak sosialisasi budaya organisasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi”. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal yaitu: - Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. - Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh -sungguh atas nama organisasi. - Keinginan untuk mempertahank an keanggotaan di dalam organisasi. Menurut Meyer dan Allen yang dikutip oleh (Kuntjoro, 2002:4-6) “berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organis asi. Sementara itu pegawai dengan komponen continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota 91 organisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasark an continuance. Pegawai yang ingin menjadi an ggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakuk an us aha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberi balasan atas apa ya ng telah diterimany a dari organisasi”. Jenis Komitmen Pegawai Menurut McKinsey & Company yang telah dikutip oleh N. L. Krisna (2007:1) telah mengembangkan model komitmen yang disebut the five k ey commitments model. Berdas arkan model komitmen tersebut terdapat lima jenis komitmen yang pokok yaitu: 1. Komitmen Kepada Nasabah Komitmen yang paling penting adalah komitmen kepada nasabah. Pegawai berusaha untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja yang se harusnya berhak mendapatkan manfaat dari pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. 2. Komitmen Kepada Organisasi Seorang pegawai secara positif menunjukkan komitmennya kepada organisasi dalam tiga cara: a. Membangun organisasi. b. Mendukung manajemen yang lebih tinggi. c. Melaksanakan nilai-nilai dasar organisasi. 3. Komitmen Kepada Diri Sendiri Pegawai menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap orang lain. Pegawai yang baik dilihat sebagai individu yang menggabungk an kekuatan dengan rasa rendah hati. Komitmen kepada diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: 1. Menunjukkan otonomi. 2. Membangun diri sebagai seorang pegawai 3. Menerima kritik yang konstruktif. 4. Komitmen Kepada Anggota Kelompok Para pegawai memperlihatkan dedikasi kepada orang yang bekerja untuknya. Cara Menumbuhkan Komitmen Pegawai Cara Menumbuhkan Komitmen Menurut (Kuntjoro,2002:2), komitmen memiliki tiga aspek utama yaitu: a) Identifikasi Yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai at aupun dengan kata lain

organisasi memasukkan pula kebut uhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuat u bagi tercapainya tujuan organisasi, karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. b) Keterlibatan Keterlibatan at au partisipasi pegawai dalam aktivit as -aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibat an pegawai menyebabkab mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibat an pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan , yang dapat menumbuhk an keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Disamping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi, dan kons ekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umu mnya tinggi pula. Mer eka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. c) Loyalitas loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki mak na kesediaan seseorang untuk melanggengk an hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapk an apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja d alam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila pegawai meras akan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. Komitmen individu terhadap organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini organisasi dan pegawai (individu) harus secara bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud. Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Pegawai Menurut (N.L Kri sna,2007:1) K omitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu: visibilitas, ketegasan, keteguhan perilaku, dan kemauan pribadi, dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Visibilitas Merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara sederhana unt uk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta tujuan -tujuannya. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. 2. Ketegasan Berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku yang terjadi. Ketegasan perilak u tergantung pada dua faktor, ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar -samar. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. 3. Keteguhan perilaku Yakni perilaku adalah permanen, tidak dapat ditarik kembali atau dibatalkan. 4. Kemauan pribadi Yang mengikat pegawai pada tindakannya, yakni tanggung jawab pribadi. Kerangka Pemikiran Di dalam kerangka pemikiran dalam judul ini yaitu dari sebuah pengertian Budaya Organisasi dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipt a oleh masyarakat yang bersangk utan, baik dalam keluarga, organis asi, bisnis maupun bangsa. Menurut (Robbins, 2005:289) “ udaya organisasi merupakan suatu pers epsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi -organisasi lain”. Adapun indikator-indikat or dari budaya organisasi yaitu : 1. Inovasi dan pengambilan resiko

Sejauh mana pegawai didukung unt uk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap detail Sejauh mana pegawai diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. 3. Orient asi hasil Sejauh mana manajemen memfok us pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan unt uk mencapai hasil tersebut. 4. Orient asi orang

ANALISIS BUDAYA ORGANISASI PENGARUHNYA TERHADAP KOMITMEN PEGAWAI PADA PT ALFA POLIMER INDONESIA

Melani Karlina

AB S TR A C T Company's organizational culture must be prepared on the basis of legal regulations, based on fairness and feasibility, and guided by the ability of the company. The aim is to create employee commitment. The purpose of this study was to investigate the influenc e of organizational culture in t he office of Alfa Polimer Indonesia Tangerang, work er commitment and test the effect of organizational c ulture on employees' commitment to the office of the Alfa P olimer Indonesia The met hod used in this research is descriptive method and quantitative approaches. The population in this study is 62, and with cens us techniques (samples t ak en all due to fewer than 100 employees) in order to obtain a sample of 62 employees. Techniques of data collection using interviews, obs ervation, questionnaires, and documentation. the simple linear regression, analysis method using Pearson correlation and coefficient of determination, as well as t test with the help of SPSS 12.0 for windows. Results of data analysis shows that the simple linear regression equation is Y = 6,679 + 0,299 X. Level of correlation bet ween organizational culture and employee commitment results show good / high. Results showed the influence of organizational culture on employees' c ommitment showed a significant relationship level, the contribution of the impact of 45,8%, and the remaining 54,2%.

Keywords: Organization Cultural, Employees Commitment. I. Pendahuluan Latar Belakang Penelitian Tenaga k erja atau sering disebut S umber Daya Manusia (S DM) s ebagai salah s atu pilar penyangga utama bagi suatu organisasi/perusahaan adalah sangat penting untuk kita perhatikan sec ara lebih khusus. Oleh karena itu, dibutuhk an suatu pengelolaan tenaga k erja yang baik sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai dengan baik. Dalam abad modern ini sebagian pek erjaan manusia dapat digantikan oleh mesin, tetapi Sumber Daya Manusia (SDM) tetap merupakan faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Sumber Daya Manusia (S DM) merupakan kunci keberhasilan dalam berusaha, terut ama di dalam lingk ungan usaha yang cepat berubah dan s angat kompetitif ini, maka pengelolaan sumber daya harus mendapat perhatian dari pemilik perus ahaan. Budaya organisasi merupakan suatu pers epsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedak an organisasi itu dengan organisasi-organisasi lain, maka terkadang setiap perusahaan dalam menjalani kegiatannya pasti memiliki visi misi dan tujuan yang berbeda. Persepsi terhadap budaya organisasi t ersebut harus dirasakan bersama-sama oleh seluruh pegawai dan persepsi yang benar dan memiliki tujuan yang sama terhadap budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang bermakna pada sikap dan perilaku-perilak u anggota organisasi. Budaya organisasi mempunyai tujuh ciri dasar yaitu inovasi

dan pengambilan resiko; perhatian ke det ail; orientasi hasil; orientasi orang; orientasi tim; keagresifan; kemantapan (Robbins,2005:289). Adapun, dalam dunia k erja setiap individu manusia at au pegawai mempuyai komitmen yang berbedabeda, komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan mulai menjadi kunci yang s angat penting bagi kelangs ungan memajukan organisasi/perusahaan. Untuk beberapa organisasi/perusahaan mulai memasukkan unsur komitmen dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan sebagai s alah satu syarat untuk memegang s uatu jabatan/posisi yang ditawark an, maka tidak heran bila seorang pemimpin perusahaan tersebut haruslah detail dalam memilih pegawai untuk berkerja di organisasi/perusahaan tersebut. Meskipun hal ini sudah menjadi sangat umum namun tidak jarang pengusaha maupun pegawai masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh. Karena dari setiap pegawai pasti memiliki komitmen dalam berk erja pada organisasi/perusahaan tesebut, untuk dituangkan atau diberikan pada organisasi/perusahaan t esebut. Karena bila setiap pegawai tidak memiliki komitmen sendiri, maka pegawai tesebut tidak bisa memaksimalkan segala perilaku dan juga pemikiran untuk organisasi/perusahaan t esebut. Padahal pemahaman ters ebut sangatlah penting agar t ercipt a kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Menurut Richard M. Steers, seperti yang telah dikutip oleh K untjoro (2002: 1), komitmen adalah rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (k esediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkut an) yang dinyatak an oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Komitmen organisasi yang tinggi dari pegawai akan mendorong pegawai unt uk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bek erja. Dari penjelasan yang berdasarkan hasil wawanc ara langsung dengan pimpinan dan pegawai perusahaan, penulis memperolah k eterangan tentang permasalahan-permasalahan budaya organisasi, sistem budaya yang dipak ai oleh P T. Alfa Polimer Indonesia k epercayaan budaya orang Korea yang menjadi pemimpin harus orang Korea dan tidak boleh orang Indonesia, tetapi pegawai belum bisa menerima budaya tersebut karena budaya tersebut tidak bisa diterapkan pada mereka. Dan dimana, pada dasarnya perusahaan belum memberi kesempat an kepada pegawai unt uk mengajuk an atau memberikan ide-ide baru yang dapat memajukan perusahaan ters ebut, tetapi pegawai harus menyeles aikan tugasnya atau perkerjaan yang diberikan oleh perus ahan. Namun bila dari komitmen pegawai ingin memberikan ide-ide mereka tetepi tidak diperbolehkan. Berdasarkan latar belakang dan permasalahan diatas mak a penulis tertarik untuk melakuk an penelitian mengenai budaya organisasi dan komitmen organisasi untuk kemudian ak an dituangkan dalam laporan skripsi yang berjudul: Analisi s Budaya Organi sa si Pengaruhnya Terhadap Komitmen Pegawai Pada PT. Alfa Polimer Indonesia. Rumusan Ma salah Sesuai dengan apa yang t elah diuraikan penulis dalam latar belakang penelitian maka penulis t elah membatasi permasalahan sebagai berikut : 1. 2. 3.

Bagaimana budaya organisasi dari P T. Alfa Polimer Indonesia. Bagaimana komitmen pegawai dari P T. Alfa Polimer Indonesia. Seberapa bes ar pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen pegawai pada P T. Alfa Polimer Indones i a.

Maksud dan Tujuan Penelitian Adapun maksud dilaksanakannya penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi yang berhubungan dengan analisis budaya organisasi pengaruhnya terhadap komitmen pegawai. Sedangk an tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. 2. 3.

Untuk mengetahui budaya organisasi yang diterapk an pada PT. Alfa Polimer Indonesia. Untuk mengetahui komitmen pegawai pada di PT. Alfa Polimer Indonesia. Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen pegawai pada P T. Alfa P olimer Indones i a.

Kegunaan Penelitian Apabila tujuan penelitian dapat tercapai dan rumusan masalah dapat terjawab, mak a diharapkan penelitian ini dapat berguna, baik secara ak ademis maupun secara praktis. Adapun kegunaan tersebut sebagai berik ut: a. Kegunaan Akademis Penelitian ini bagi penulis penting untuk menembah pengetahuan, pengalaman, dan sebagai sarana untuk mempraktekkan ilmu pengetahuan yang t elah diperoleh dari bangk u kuliah. Bagi kepentingan akademik, dapat memberikan sumbangan pada perkembangan ilmu pengetahuan sehingga diharapkan dapat menambah pembendaharaan ilmu pengetahuaan. b. Kegunaan Praktis Penelitian ini diharapkan dapat memberik an masukan-masuk an dan sumbangan pemikiran, baik berupa saran atau koreksi sehingga dapat membantu memecahk an masalah yang mungkin dihadapi oleh perusahaan, dan pada akhirnya dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.

II. Kajian Pustaka, Kerangka Pemikiran, dan Hipotesi s Budaya Organisa si Budaya membedak an masyarak at satu dengan yang lain dalam cara berint eraksi dan bertindak menyeles aikan suat u pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi sat u kesatuan pandangan yang mencipt akan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi k ontribusi bagi efektivit as organisasi secara keseluruhan. Pengertian Budaya Organisa si Menurut Munandar (2001:263) “ udaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola t ertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi”. Menurut Robbins (2005:289) “ udaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu”. Fungsi Budaya Organisa si Budaya organisasi mempuyai fungsi untuk kemajuan organisasi/perusaha an, berik ut ini fungsi budaya organisasi menurut para ahli ialah menurut Robbins (2005:294) sebagai berik ut: 1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. 2. Budaya membawa suatu ras a identitas bagi anggota-anggota organisasi. 3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuat u yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupak an perek at sosial yang membant u mempersatukan organisasi itu dengan memberik an standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh pegawai. 5. Budaya organisasi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilak u pegawai. Jenis-Jeni s Budaya Organi sa si Setiap organisasi/perus ahaan pasti memiliki budaya organis asi, namun pada intinya budaya organisasi tersebut pasti sama. Namun secara garis besar budaya organisasi memiliki banyak jenis -jenis budaya yaitu: Menurut Robert E. Quinn dan Michael R. McGrath yang dikutip oleh Moh. Pabundu Tika (2008:7) jenis budaya ialah: 1. Budaya rasional Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang ditunjukkan (efisiensi, produktivitas,dan keuntungan atau dampak). 2. Budaya ideologis Dalam budaya ini, pemroses an informasi intuitif (diskusi, partisipasi, dan kons ensus ) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalis asi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan). 3. Budaya Konsensus Dalam budaya ini, pemroses an informasi k olekrif (diskusi, partisipasi, dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok). 4. Budaya Herark is Dalam budaya hierarkis, pemroses an informasi formal (dokumentasi, komputasi, dan ev al uasi) diasumsikan sebagai s arana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, kont rol, dan koordinasi) Faktor Yang Mempengaruhi Budaya Organisasi Selain itu budaya organis asi juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, Menurut Ti so, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264) Budaya organisasi juga dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: a) Pengaruh umum dari luar yang luas Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. b) Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarak at luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. c) Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi Organisasi selalu berint eraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi ak an mendapatkan penyelesaian-penyeles aian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai mas alah ters ebut merupak an dasar bagi tumbuhnya budaya organis asi. Terbent uknya Budaya Organisasi Sumber (Robbins, 2005:302) “ budaya asli diturunk an dari filsafat pendirinya, selanjutnya budaya ini s angat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam memperkerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak dewas a ini menentukan iklim umum dari perilak u yang dapat diterima baik dan yang tidak. B agaimana pegawai harus disosialisasikan akan tergantung, baik pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencoc okkan nilai-nilai pegawai baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada preferensi manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi”. Komitmen Pegawai Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melakuk an s esuatu. Jadi karena sudah punya komitmen maka dia harus mendahulukan apa yang sudah dijanjikan buat organisasinya ketimbang untuk hanya kepentingan dirinya. Semakin tinggi derajat komitmen pegawai semakin tinggi pula hasil kerja yang dicapainya. Namun dalam prakteknya tidak semua pegawai melaksanak an komitmen

seutuhnya. Ada komitmen yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah. Dis etiap dalam diri pegawai pasti mereka memiliki komitmen dalam berk erja. Komitmen bagi pegawai sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perus ahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Komitmen ini dapat mempengaruhi terhadap pegawai yang akhirnya dapat merugikan atau menguntungkan bagi perusahaan. Pengertian Komitmen Pegawai Ada beberapa pengertian komitmen pegawai oleh beberapa para ahli Menurut Porter yang dikutip (Kuntjoro,2000:4) “komitmen pegawai adalah kekuat an yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan filsafat dari pendiri organisasi k riteria seleksi manajemen muncak sosialisasi budaya organisasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi”. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal yaitu: - Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. - Kesiapan dan kesedian untuk berus aha dengan sungguh-s ungguh atas nama organisasi. - Keinginan untuk mempertahankan keanggot aan di dalam organisasi. Menurut Meyer dan Allen yang dikutip oleh (Kuntjoro,2002:4-6) “berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sement ara itu pegawai dengan komponen continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena merek a membut uhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melak ukannya. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasark an komitmen yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan continuance. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan us aha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normatif yang berkembang s ebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberi balasan at as apa yang telah diterimanya dari organisasi”. Jenis Komitmen Pegawai Menurut McKinse y & Company yang telah dik utip oleh N. L. Kri sna (2007:1) t elah mengembangkan model komitmen yang disebut the five k ey commitments model. Berdasarkan model komitmen ters ebut terdapat lima jenis komitmen yang pok ok yaitu: 1. Komitmen K epada Nasabah Komitmen yang paling penting adalah k omitmen kepada nasabah. P egawai berus aha unt uk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah. Nasabah di sini diartikan sebagai siapa saja yang seharusnya berhak mendapatkan manfaat dari pek erjaan yang dilakuk an oleh pegawai. 2. Komitmen K epada Organisasi Seorang pegawai secara positif menunjukkan komitmennya kepada organisasi dalam tiga cara: a. Membangun or gani s asi. b. Mendukung manajemen yang lebih tinggi. c. Melaksanakan nilai-nilai dasar organis asi. 3. Komitmen K epada Diri Sendiri Pegawai menunjukkan citra yang kuat dan positif terhadap orang lain. Pegawai yang baik dilihat sebagai individu yang menggabungk an kekuatan dengan rasa rendah hati. Komitmen kepada diri sendiri dibuktikan dalam tiga kegiatan yang pokok: 1. Menunjukkan otonomi. 2. Membangun diri sebagai seorang pegawai 3. Menerima kritik yang konstruktif. 4. Komitmen K epada Anggota Kelompok Para pegawai memperlihatkan dedikasi kepada orang yang bekerja untuk nya.

Cara Menumbuhkan Komitmen Pegawai Cara Menumbuhkan Komitmen Menurut (Kuntjoro,2002:2), komitmen memiliki tiga aspek utama yaitu: a) Identifik asi Yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifik asi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling menduk ung diantara para pegawai dengan organisasi. Suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi, karena pegawai menerima t ujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi merek a pula. b) Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas -aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibat an pegawai menyebabkab mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah sat u cara yang dapat dipak ai untuk memancing ket erlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempat an pembuatan keputus an, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Disamping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi, dan konsek uensi lebih lanjut, merek a merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang t elah diputuskan k arena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingk at kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Merek a hanya absen jika mereka s akit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang dis engaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingk an dengan pegawai yang keterlibat annya lebih rendah. c) Loyalitas loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengk an hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi dimana merek a bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila pegawai merasak an adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. Komitmen individu terhadap organisasi bukanlah merupakan suat u hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini organisasi dan pegawai (individu) harus secara bersama sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai k omitmen yang dimaksud. Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Pegawai Menurut (N.L Kri sna,2007:1) Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu: visibilit as, ketegasan, keteguhan perilaku, dan kemauan pribadi, dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Visibilitas Merupak an perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat duk ungannya kepada organisasi besert a tujuan-tujuannya. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. 2. Ketegasan Berarti individu tidak dapat menyangk al perilak u yang terjadi. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor, ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. 3. Keteguhan perilaku Yakni perilak u adalah permanen, tidak dapat ditarik kembali atau dibatalk an. 4. Kemauan pribadi Yang mengikat pegawai pada tindak annya, yakni tanggung jawab pribadi.

Kerangka Pemikiran Di dalam k erangk a pemikiran dalam judul ini yaitu dari sebuah pengertian Budaya Organisasi dalam kehidupan masyarak at sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptak an. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Menurut (Robbins, 2005:289) “ udaya organisasi merupakan suat u persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi-organisasi lain”. Adapun indikator-indikat or dari budaya organisasi yaitu : 1. Inovasi dan pengambilan resiko Sejauh mana pegawai didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap detail Sejauh mana pegawai diharapk an menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. 3. Orient asi hasil Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada tek nik dan pros es yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 4. Orient asi orang Sejauh mana keputus an manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. 5. Orient asi tim Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,bukannya individu. 6. Keagresifan Berkaitan dengan agresivitas pegawai. 7. Kemantapan Organisasi menekankan dipert ahankannya budaya organisasi yang sudah baik. Dengan adanya budaya organisasi dapat menimbulkan komitmen pegawai untuk mengubah perusahaan agar berkembang lebih maju untuk ke depan. Menurut Steers yang dik utip (Kuntjoro,2002:3) “ omitmen adalah rasa identifikasi kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (k esediaan untuk berusaha s ebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bers angk utan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya”. Indik ator-indikator dari komitmen pegawai melingk upi komponen sebagai berikut: Komponen affective yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terkaitan pada organisasi karena keinginana sendiri, kunci dari komitmen ini adalah (want to) b) Komponen normative suatu komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri pegawai, berisi keyakinan individu akan tanggung jawab organisasi. Pegawai merasa harus bertahan k arena loyalitas, kunci dari komitmen ini adalah kewajiban unt uk bertahan dalam organisasi (ought to) c) Komponen continuance suat u komitmen yang didasarkan akan kebutuhan rasional. Dengan kata lain, komitmen ini terbent uk atas dasar untung rugi, dipertimbangkan atas apa yang harus dikorbank an bila akan menetapk an pada suatu organisasi. Kunci dari komitmen ini adalah kebutuhan untuk bertahan (need to). Untuk memperkuat hubungan budaya organisasi dengan komitmen pegawai, berik ut kutipan menurut (Robbins,2005:294) adalah “Budaya organisasi juga mempunyai fungsi untuk mempermudah timbulnya komitmen dari pegawai”.

a)

Hipote si s Menurut Sugiono (2007:84 ) Hipotesis adalah alternatif dugaan jawaban yang dibuat oleh peneliti bagi problematika yang diajukan dalam penelitian. Dugaan jawaban ters ebut merupak an kebenaran yang sifatnya semantara yang akan diuji kebenarannya dengan data yang dikumpulkan melalui penelitian. III. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Objek penelitian merupakan suat u permasalahan yang dijadikan sebagai t opik penulisan dalam rangka menulis sebuah laporan. P enelitian ini dilakuk an untuk memperoleh dat a yang berkaitan dengan objek penelitian yaitu : 1. Budaya Organisasi 2. Komitmen Pegawai Metode Penelitian Metode penelitian merupak an suatu teknik atau cara mencari, memperoleh, mengumpulkan data, baik berupa data primer maupun data sekunder yang dapat digunakan untuk proses penyus unan karya ilmiah dan sejenisnya dan kemudian menganalisa faktor-faktor yang berhubungan dengan pokok permasalahan sehingga akan didapat suatu kebenaran atau data yang akan diperoleh. Dalam penelitian dan penyusunan ini jenis metode yang digunakan adalah metode deskrptif dan metode kuantitatif. Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti suatu status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suat u kelas peristiwa pada masa sekarang. (M. Nasir, 2003:54) Tujuan metode deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran, atau lukisan secara sistematis, factual, dan ak urat mengenai fakt a-fakta sifat -sifat serta hubungan fenomena yang diselidiki. Metode ini tidak hanya memberikan gambaran mengenai fenomena tetapi juga menerangkan hubungan, menguji hipotesa-hipotesa, membuat prediksi, serta mendapatkan mak na dari suatu masalah yang ingin dipecahkan. Metode verifikatif merupakan penelitian yag bertujuan untuk menguji hubungan -hubungan variabel dari hipotesis-hipotesis yang disertai dat a empiris (Ety Rochaety, 2007 : 13).

Desain Penelitian Desain penelitian merupakan rancangan penelitian yang digunakan s ebagai pedoman dalam melakukan proses penelitian. Desain penelitian ak an berguna bagi semua pihak yang terlibat dalam proses penelitian mengacu kepada desain penelitian yang telah dibuat. Menurut Sugiyono (2006:18), menjelaskan proses penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Sumber masalah Penelitian menentukan masalah-mas alah sebagai fenomena untuk dasar penelitian. 2. Rumusan masalah Rumusan masalah merupakan suatu pert anyaan yang ak an dic ari jawabannya melalui pengumpulan data. Proses penemuan masalah merupak an tahap penelitian yang paling sulit karena tujuan penelitian ini adalah menjawab masalah penelitian sehingga suatu penelitian tidak dapat dilakukan dengan baik jika masalah tidak dirumuskan secara jelas. Rumusan masalah atau pert anyaan penelitian akan mempengaruhi pelaksanaan tahap selanjut nya didalam tahap penelitian. Pada penelitian ini masalah-masalh dirumuskan melalui suatu pertanyaan, yang akan diuji dengan cara menguji hipótesis. 3. Konsep dan teori yang relevan dan penemuan yang relevan Untuk menjawab rumusan masalah yang sifat nya sementara (berhipotesis) mak a peneliti dapat membaca referensi teoritis yang relevan juga dapat digunak an sebagai bahan untuk memberikan jawaban sementara t erhadap masalah penelitian (hipotesis). Telaah teoritis mempuyai tujuan untuk menyusun kerangka teoritis yang menjadi das ar untuk menjawab masalah atau pertanyaan penelitian yang merupak an tahap penelitian dengan menguji terpenuhinya kriteria penget ahuan yang rasional. 4. Pengajuan hipotesis Jawaban terhadap rumusan masalah yang baru didas arkan pada teori dan didukung oleh penelitian yang relevan, tetapi belum ada pembuktian sec ara empiris (faktual) maka jawaban itu disebut hipotesis. Hipot esis yang dibuat pada penelitian ini adalah budaya organisasi pengaruhnya terhadap komitmen pegawai. 5. Metode penelitian Untuk menguji hipotesis tersebut peneliti dapat memilih metode penelitian yang sesuai, pertimbangan ideal unt uk memilih metode itu adalah tingkat k etelitian data yang diharapkan dan konsisten yang dikehendaki. Sedangkan pertimbangan prak ris adalah ters edianya dana, waktu, dan kemudahan yang lain. Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah metode survei dengan t eknik analisis deskriptif dan kuantitaf. 6. Menyusun instrument penelitian Setelah metode penelitian yang sesuai dipilih, maka peneliti dapat menyusun instrument penelitian. Instrument ini digunak an sebagai alat pengumpul data. Instrument pada penelitian ini berbentuk kuesioner, untuk pedoman wawancara atau observasi. Sebelum instrument digunakan untuk pengumpulan dat a, maka instrument penelitian harus terlebih duku di uji validitas dan reliabilitasnya. Dimana validitas digunakan untuk mengukur kemampuan sebuah alat ukur dan realibilitas digunakan untuk menguk ur sejauh mana pengukuran ters ebut dapat diperc aya. Setelah data terkumpul maka selanjut nya di analisis untuk menjawab rumusan masalah dan menguji hipotesis yang diajukan dengan teknk stastistik tertentu. Pada penelitian ini untuk menguji adanya hubungan budaya organisasi (variabel X) dengan komitmen pegawai (variabel Y) digunakan korelasi pearson, dan untuk menguji peran budaya organisasi pengaruhnya terhadap komitmen pegawai digunakan koefisien determinasi. 7. Kesimpulan Kesimpulan adalah langkah terakhir dari suatu periode penelitian yang berupa jawaban terhadap rumusan masalah, dengan menekank an pada pemec ahan masalah berupa informasi mengenai solusi masalah yang bermanfaat sebagai dasar untuk pembuatan k eputusan.

Operasionalisa si Variabel Operasionalsasi variabel dimaksudk an unt uk memperjelas variabel-variabel yang dit eliti beserta peng uk ur an- pen guk ur an ny a. Dalam penelitian ini terdapat dua variabel penelitian yaitu : 1. Variabel bebas (Independent Variable) Menurut Sugiyono (2008:4) “Variabel bebas adalah merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependent terikat)” Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah Budaya Organisasi. 2. Variabel Terik at (Dependent Variable) Menurut Sugi yono (2008:4) Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas, Dalam penelitian ini yang menjadi variabel Dependent (t erikat) Komitmen P egawai.

Teknik Pengumpulan Data Penggunaan data yang lengkap yang berhubungan dengan penelitian ini dilakukan dengan survey. Data yang diperlukan adalah dat a primer dan sekunder. Dalam penelitian ini digunakan kombinasi teknik pengumpulan data yang terdiri dari : a. Observasi Tehnik pengumpulan data dengan cara mengamati lansung t erhadap objek penelitian, disini objek penelitiannya adalah PT. Alfa Polimer Indonesia . b. Wawanc ara Tehnik pengumpulan data yang dilak ukan dengan cara memberikan beberapa pertanyaan kepada objek yang terk ait dengan penelitian. Objek penelitian disini adalah pegawai PT. Alfa Polimer Indonesia . c. Kuesioner Kuesioner merupakan teknik pengambilan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada res ponden untuk menjawab, tentang variabel budaya organisasi dan komitmen pegawai. d. Dokumentasi Dilakukan dengan menelaah dan mengkaji catatan/laporan dan dokumen-dokumen lain dari berbagai organisasi yang ada k aitannya dengan permas alahan yang diteliti, yang dalam hal ini adalah budaya organisasi dan komitmen pegawai. Teknik Penarikan Sampel Menurut Sugiyono (2004:73), sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbat asan dana, tenaga dan waktu. Maka penelitian dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Karena penelitian ini populasinya kurang dari 100, maka menurut Umi Narimawati & Dadang. M (2008:92) sampelnya diambil s eluruhnya sehingga merupakan penelitian s ensus. Dengan demikian sampel dalam penelitian ini adalah 62 responden.

Pengujian Hipotesi s Selain didapatkan hasil perhitungan k oefisien determinasi, maka perlu diadakan pengujian terhadap keberadaan tersebut. Hipotesis yang ak an di uji dalam penelitian ini berk aitan dengan ada tidak nya pengaruh variabel X t erhadap variabel Y. Langkah-langkah pengujiannya sebagai berik ut: 1. Menentukan Hipotesis H0 : β = 0 Menunjukkan variabel X H1 : β ≠ 0 Menunjukkan variabel X

iaya Operasional) tidak berpengaruh terhadap variabel Y (Laba) iaya Operasional) berpengaruh terhadap variabel Y Laba)

2. Menentukan tingkat signifik an sebagi berikut: a. Jika Probabilitas < 0,05 hubungan kedua variabel signifikan. b. Jika Probabilitas > 0,05 hubungan k edua variabel tidak signifikan. 3. Menentukan nilai t dengan menggunak an rumus:

Sumber: Sugiyono (2008 : 230) Di mana : t

= Nilai koefisien korelasi 2

r

= Nilai koefisien Korelasi

n

= Jumlah data

(n – 2) = Derajat kebebasan 4. Menarik Kesimpulan Uji hasil perhitungan dibandingkan dengan t hitung < t tabel, dengan kreteria sebagai berikut:  

Ho diterima atau H1 ditolak apabila t hitung > t tabel berarti ada pengaruh ant ara kedua variabel. Ho ditolak atau Hi diterima apabila t hitung < t tabel berarti ada pengaruh antara kedua variabel.

IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1. Hasil Analisi s Kualitatif 1.1. Pelaksanaan Budaya Organisasi pada PT. Alfa Polimer Indonesia Pada bagian ini akan disajik an tanggapan responden yang berjumlah 62 orang responden mengenai budaya organisasi pada kant or P T. Alfa Polimer Indonesia, maka dapat dilihat melalui jawaban responden terhadap pertanyaan-pert anyaan kuesioner yang mencakup indikator dari budaya organisasi, yang meliputi : Inovasi dan pengambilan resiko, perhatian t erhadap det ail, orientasi hasil, orientasi orang, orient asi tim, keagresifan dan kemantapan. Setiap item pernyataan merupakan item positif, oleh karena itu pembobot an atau pemberian skor jawaban sangat setuju (5), setuju (4), ragu-ragu (3), tidak setuju (2), sangat tidak setuju (1). Skor ters ebut menunjukkan bagaimana budaya organisasi pada kant or P T. Alfa P olimer Indonesia yang ditunjukkan oleh 7 indik ator tersebut. Unt uk menetapkan peringkat dalam setiap variabel yang diteliti, dapat dilihat dari perbandingan antara skor aktual dengan skor ideal menggunak an rumus sebagai berikut

Skor aktual % skor aktual =

X 100% Skor ideal

Keterangan: a. Skor aktual adalah jawaban seluruh responden atas kuesioner yang telah diajukan. b. Skor ideal adalah skor atau bobot tertinggi atau s emua responden diasumsikan memilih jawaban dengan skor tertinggi. Hasil pengolahan data untuk variabel budaya organisasi ditunjukkan pada tabel 4. 5 halaman 60 yang menunjukkan bahwa budaya organisasi pada kantor P T. Alfa P olimer Indonesia, s ecara total berada dalam kategori Baik dengan mendapat skor 85,16%. Untuk hasil dari kuesioner untuk masing-masing indik ator budaya organisasi dapat dilihat pada table 4.5 hal 60. 1.2. Komitmen Pegawai Pada Kantor PT. Alfa Polimer Indonesia Untuk mengetahui komitmen pegawai pada k antor P T. Alfa Polimer Indonesia , maka dapat dik etahui melalui jawaban responden terhadap pernyataan-pernyataan kuesioner yang mencakup beberapa indikator. Dalam penelitian ini, variabel komitmen pegawai diolah melalui 3 indikator, yakni komponen afektif, komponen normative, dan komponen continuanc e. Setiap item pernyataan merupakan item positif, oleh karena itu pembobotan atau pemberian skor untuk jawaban sangat setuju adalah (5), untuk jawaban setuju adalah (4), untuk jawaban cukup setuju adalah (3), untuk jawaban tidak setuju adalah (2), untuk jawaban sangat tidak setuju (1), skor tersebut akan menunjukan bagaimana tingkat k omitmen pegawai pada kantor PT. Alfa Polimer Indonesia yang ditunjukkan oleh 3 indikator tersebut. Hasil pengolahan data untuk variabel komitmen pegawai ditunjukkan pada tabel 4.20 halaman 69. Hasil skoring pada tabel 4.20 halaman 69, menunjukan bahwa Komitmen Pegawai pada kantor P T. Alfa Polimer Indonesia , secara t otal berada dalam kategori B aik dengan mendapat skor 79,51%. Untuk hasil dari kuesioner untuk masing-masing indikator Komitmen Pegawai. Dalam menganalisa sejauh mana budaya orgasnisasi pengaruhnya terhadap komitmen pegawai diharapkan juga akan semakin tinggi. Berdas arkan dugaan tersebut mak a pada penelitian ini akan diuji pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen P egawai. Karena keterbatasan skala pengukuran data hasil penelitian (skala ordinal), maka untuk menguji analisis budaya organisasi pengaruhnya terhadap k omitmen pegawai ak an digunakan analisis regresi linier sederhana, korelasi Pears on, koefisien determinasi dan kemudian dilakuk an pengujian terhadap hipotesis yang telah ditet apkan.

2. Hasil Analisi s Kuantitatif 2.1. Analisi s Regre si Linier Sederhana Penggunaan analisis regresi linier sederhana bert ujuan unt uk membuat model matematis dari pengaruh budaya organis asi terhadap komitmen pegawai sehingga dari model tersebut diketahui bes arnya perubahan pada B udaya Organisasi Pengaruhnya terhadap Komitmen pegawai, dilak ukan perhitungan seperti dikemukakan oleh Sugiono (2006:204) sebagai berik ut: Jika dilak ukan perhit ungan dengan menggunk an software SPSS 12 for window, maka out put yang dihasilkan adalah sebagai berikut: Coe ffic ie nts(a)

M od e l

Un st an d ardiz e d Coeff icie nts B

1

(Constant) Budaya Organisasi

Standardized Coeffic ients

Std. Error 6. 6 79

2. 4 24

.299

.042

t

Sig.

B et a

.677

2.756

.008

7.116

.000

a Dependent V ariable: K omitmen Pegawai Sehingga diperoleh model regresi sebagai berik ut: Y = 6,679 + 0,299 X Nilai k onstant a a memiliki arti bahwa ketika X bernilai 0, maka Y bernilai 6,679. Sedangk an k oefisien regresi b memiliki arti bahwa pada setiap kenaikan nilai X sebes ar 1 unit, maka Y akan meningk at sebesar 0,299 unit. 2.2. Analisi s Korelasi Perhitungan korelasi menggunakan korelasi pearson digunakan untuk menganalisis dat a interval. Karena data penelitian yang di dapat oleh penulis merupakan data yang berbentuk ordinal maka data tersebut dirubah terlebih dahulu dengan menggunak an MSI ( Met hods Successive Interval Berdasarkan hasil pengolahan data menggunakan soft ware SPSS 12 for windows, diperoleh hasil estimasi bes arnya hubungan antara budaya organisasi dengan komitmen pegawai seperti pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.27 Koefisien Korelasi Antara Budaya Organisasi Dengan Kom itmen Pega wa i Corre lations X Budaya Organisasi

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Komitmen Pegaw ai

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y 1

.6 77 (** )

.

.000

62

62

.6 77 (** )

1

.000

.

62

62

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Angka out put pada korelasi Pearson ant ara budaya organisasi dan komitmen pegawai menghasilkan angka 0,677. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien korelasi ant ara budaya organisasi dengan komitmen pegawai sebesar 0,677. Nilai ini menunjukkan kekuatan hubungan ant ara budaya organisasi dengan komitmen pegawai. Arah hubungan antara budaya organisasi dengan komitmen pegawai adalah positif (searah), artinya budaya organisasi yang semakin baik ak an meningk atkan komitmen pegawai. Berdasarkan k riteria keeratan hubungan, maka hubungan antara budaya organisasi dengan komitmen pegawai pada k antor P T. Alfa Polimer Indonesia termasuk dalam kategori hubungan yang kuat, yaitu pada rentang 0,60 - 0,799. 2.3. Analisi s Koefi sen Determinasi Untuk menget ahui seberapa bes ar pengaruh budaya organis asi (variabel X) terhadap komitmen pegawai (variabel Y), maka dihit ung koefisien determinasi (K d) sebagai berikut : Berdasarkan hasil perhitungan k oefisien determinasi dapat dias umsikan bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen pegawai pada k antor P T. Alfa Polimer Indonesia adalah 45,8% atau 0, 458, yang termasuk dalam kategori pengaruh cukup berarti. Sement ara sisanya (54,2%) dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar budaya organisasi, yaitu program kesejahteraan dan juga kesenjangan sosial pegawai.

Model Sum m a ry

Model

R

1

.677(a)

Adjusted R Square

R Square .458

Std. Error of the Estimate

.449

1.75222

a Predictors: (Constant), Budaya Organisasi

2.4. Pengujian Hipotesi s Setelah nilai korelasi diperoleh, unt uk lebih memastikan hasil perhitungan baik yang menggunakan rumus maupun yang menggunak an program SPSS 12.0 for windows dan untuk mengetahui apak ah Struktur Modal mempengaruhi Laba per Lembar Saham pada P T. Alfa Polimer Indonesia. Mak a penulis menggunakan statistik uji (uji t) dengan maksud unt uk menguji signifikansi koefisien korelasi, berikut ini hasil perhitungan SPSS untuk uji hipotesis : Coe ffic ie nts(a)

Model

Unstandardiz ed Coefficients B

1

(Constant) Budaya Organisasi

Std. Error

6.679

2.424

.299

.042

Standardized Coefficients

t

Sig.

Beta

.677

2.756

.008

7.116

.000

a Dependent V ariable: K omitmen Pegawai Diperoleh nilai thitung untuk variabel independen (budaya organisasi) sebes ar 7,116 dengan nilai signifikansi 0,000. Dapat disimpulk an bahwa Ho dit erima sedangkan Ha dit olak. Karena t hit ung lebih k ecil dari t tabel, dimana 7,116 > 2,000 . Hasil pengujian hipotesis, menunjukkan t hitung = 9,681 lebih besar dari ttabel = 2,000 atau Ho dit olak. Artinya terdapat pengaruh signifik an antara budaya organisasi terhadap komitmen pegawai pada kantor P T. Alfa Polimer Indonesia. Nilai koefisien korelasi antara budaya organisasi dengan komitmen pegawai yaitu sebesar 0,677. Nilai tersebut menunjukkan adanya dampak yang tinggi atau k uat. Nilai koefisien korelasi budaya organisasi terhadap komitmen pegawai bernilai positif, artinya apabila budaya organisasi baik maka komitmen pegawai pada kantor PT. Alfa Polimer Indonesia akan semakin tinggi. V. KESIMPULAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis yang telah dilakukan mengenai Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Pegawai pada P T.Alfa Polimer Indonesia, mak a dapat diambil kesimpulan sebagai berik ut : 1. Budaya organisasi pada kantor P T. Alfa Polimer Indonesia diambil dari 7 indikator yaitu inovasi dan pengambilan resiko, perhatian terhadap det ail, orientasi hasil, orientasi orang, orient asi tim, keagresifan, kemant apan. Secara rata-rat a penilaian budaya organisasi berada pada kategori baik, ini berarti bahwa budaya organisasi yang dilakuk an perusahaan sudah berjalan dengan baik.

2.

3.

Komitmen pegawai pada kant or P T. Alfa Polimer Indonesia yang diambil dari 3 indikator yaitu komponen afektif, komponen normative, k omponen continuance. Secara rata-rata penilaian komitmen pegawai dikategorikan baik / tinggi. Analisis budaya organisasi pengaruhnya terhadap k omitmen pegawai, dengan pengaruh sebesar 45,8% dan sisanya sebesar 54,2% merupak an yang termasuk dalam kategori pengaruh cukup berarti. Hasil uji hipot esis menyebutkan bahwa Ho ditolak dan H1 diterima yang berarti “ udaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap komitmen pegawai pada kantor P T. Alfa Polimer Indonesia”.

VI. Daftar Pustaka Awang Krida Setiawan (Jurnal mercubuana Universitas Mercubuana Jakarta Vol 1.No 1) 2009. Hubungan pelak sanaan program k esejahteraan k erja dengan disiplin k erja k aryawan PT Mugi Rek so Abadi Jak arta (http://journal.mercubuana.ac.id/43106120169%20A wang% 20K rida%20S etyawan.pdf) Bejo Siswanto Sastrohadiwiryo,(2002), Manajemen Tenaga Kerja, Jakart a : Penerbit PT Bumi. Aksara. Chris Bark er et al, (2002). Res earc h Methods In clinic al Psychology. John W iley & Sons Ltd, England. Desy Arisandy (Jurnal Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma Palembang V ol.1 No. 2 ) 2004. Hubungan antara pers epsi k aryawan t erhadap disiplin k erja k aryawan Bagian Produk si Keramik “Ken Lila Production” Di Jak arta (http://psik ologi.binadarma.ac.id/jurnal/jurnal_desy. pdf) Husein Umar. 2004. Manajemen Ris et Pemasaran dan Perilak u Konsumen, P T. Gramedia Pusaka: Jakart a. Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, P T.Raja Grafindo Persada, Jak arta, (1999). Kuntjoro, Zainuddin S ri, Komitmen Organisasi, E-Psikologi, 2005 http://ww w.e- psi k ol ogi.c o m/mas al ah/25 070 2.ht m Malayu S.P Hasibuan, (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung : Bumi Aksara Munandar, Anshar Sunyoto. Psik ologi Industry dan Organisasi, Penerbit Universitas Indonesia, Jak arta, 2001 Moekijat, (1999). Manajemen S umber Daya Manusia cetak an k elima belas, Bandung : CV. Mandor Maju. Robbins, S.P.& Coutler,M. Management, Edisi Delapan, Prentile Hall, New Jers ey Jakarta, 2005. R.M Makuri (Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer A MIK OM Yogyakarta Vol.2 No 1.Maret 2006). Pengaruh f asilitas,k esejahteraan dan k ompetensi terhadap k epuasan k erja k aryawan di Sek olah Tinggi Informatik a dan Komputer A MIKOM Y ogyak arta (http:// jour nal .ami k om.ac .i d/i ndex .ph p/M anaj e me n/s ear c h/ 2) Santoso, Singgih P. Buk u Latihan SPSS Statistik Parametrik , PT Alex Media Kumputindo, Jak arta, 2000. Sugiyono., (2006), Metode Penelitian Bisnis, Bandung: CV Alfabeta Sugiyono., (2009), Metode Penelitian Bisnis, Bandung: CV Alfabeta Supranto J, (2001). Statistik : Teori dan Aplik asi jilid 2 Edisi 6, Erlangga .

Sri Mutmainah (Universitas Negeri Medan Jurnal Plans Penelitian Ilmu Manajemen & Bisnis Vol.III No :1 Maret 2008). Pengaruh Motivasi dan disiplin k erja terhadap kinerja k erja k aryawan pada PT Panen Lestari Internusa Medan (http://jurnal.pdii.lipi.go.id/index.php/5703) T. Hani Handoko, (2001). Manajemen Pers onalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Graha Ilmu. Umi Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber daya Manusia Aplik asi Contoh & Perhitungannya. Jak arta: Agung Media.