SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Ekonomika a management. Marketing a management PODNIKOVÁ KULTURA BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

PODNIKOVÁ KULTURA BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Jan Vaněk

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Tomáš Kotrba

Znojmo, duben 2009

Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá analýzou, porovnáním a návrhem na zlepšení podnikové kultury v podniku Flop Jih spol. s r.o. Podnik, se kterým se organizace Flop Jih spol. s r.o. porovnával, byla společnost Maloobchodní síť Brněnka. Jedná se o dva podobné podniky, které se zabývají franšízovým způsobem podnikání. V teoretické části jsou popsány a vysvětleny jednotlivé prvky organizační kultury a dále co je ovlivňuje, jaké faktory na ně působí. V praktické části byly analyzovány prvky podnikové kultury řízenými rozhovory s vedoucími pracovníky obou společností. V závěru práce jsou uvedeny konkrétní návrhy ke zlepšení organizační kultury pro společnost Flop Jih spol. s r.o. Jedná se o návrh na zavedení design manuálu nebo setkání s vedoucími pracovníky franšízových prodejen.

Klíčová slova: organizační kultura, podniková kultura, prvky podnikové kultura, franšíza, koneční zákazníci, kultura prodeje, konkurence

Abstrakt This bachelor thesis deals with analysis, comparison and suggestion for improving the company culture in the company Flop Jih spol. s r.o. The organization Flop Jih spol. s r.o is compared with the company Maloobchodní síť Brněnka. Both of the companies work with the franschising concept. The introductory part describes and explains particular elements of the organization culture and the factors which influence it. In the practical part the elements of the organization culture are analyzed through controlled interviews with the general managers of both companies. In the conclusion there are presented specific suggestions to improve the organization culture in Flop Jih spol. s r.o. The suggestion concerns a new design manual or a meeting with the managers of the franschises.

Key words: organization culture, company culture, elements of company culture, franschising, end customers, sales culture, competition.

Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Podniková kultura v obchodních sítích Flop Jih spol. s r.o. a Maloobchodní síť Brněnka spol. s r.o.“ jsem vypracoval samostatně pod vedením svého vedoucího bakalářské práce Ing. Tomáše Kotrby a uvedl v seznamu literatury uvedl všechny použité literární a odborné zdroje. ……………………….. Podpis

Poděkování Tímto způsobem si dovoluji poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Tomáši Kotrbovi za cenné rady, připomínky a metodickou pomoc při řešení zadané práce. Dále bych chtěl poděkovat ředitelce společnosti Flop Jih, paní Libuši Kadlecové, za poskytnuté informace a také ředitelce společnosti Brněnka, paní Drahoslavě Žákové, rovněž za poskytnuté informace.

Obsah ÚVOD....................................................................................................................................8 CÍL A METODIKA PRÁCE ..............................................................................................9 1.

ORGANIZAČNÍ KULTURA ...................................................................................10 1.1 POJEM ORGANIZAČNÍ KULTURA ............................................................10 1.2 ATMOSFÉRA, KLIMA ORGANIZACE .......................................................13 1.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ORGANIZAČNÍ KULTURU ..........................15 1.4 SILNÁ A SLABÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA............................................19 1.5 TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY..................................................22 1.6 PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY............................................................26 1.7 ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY ...........................................................29 1.7.1 ČINITELE ZMĚNY KULTURY .............................................................31

2.

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................32 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI FLOP JIH SPOL. S R. O. ...........32 POSLÁNÍ FIRMY FLOP .................................................................................34 VIZE SPOLEČNOSTI ......................................................................................34 PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY.................................................................35 KONKURENCE PRO PODNIK FLOP ..........................................................38 PODMÍNKY VSTUPU DO FRANŠÍZY FLOP..............................................39 VLASTNÍ VÝROBKY FIRMY FLOP ............................................................40 SETKÁNÍ SE ČLENY FRANŠÍZY .................................................................40 ZPŮSOB DISTRIBUCE LETÁKŮ..................................................................40 ZPŮSOB DISTRIBUCE ZBOŽÍ......................................................................41 EXTERNISTÉ VE FIRMĚ FLOP JIH ...........................................................41

3.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI MALOOBCHODNÍ SÍŤ Brněnka SPOL. s r. o.....................................................................................................................42 3.2 POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI BRNĚNKA .........................................................43 3.3 VIZE SPOLEČNOSTI ......................................................................................44 3.4 PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY.................................................................44 3.5 KONKURENCE PRO PODNIK BRNĚNKA.................................................47 3.6 PODMÍNKY VSTUPU DO FRANŠÍZY BRNĚNKA ....................................47 3.7 VLASTNÍ VÝROBKY FIRMY BRNĚNKA...................................................48 3.8 SETKÁNÍ SE ČLENY FRANŠÍZY .................................................................49 3.9 ZPŮSOB DISTRIBUCE LETÁKŮ..................................................................49 3.10 ZPŮSOB DISTRIBUCE ZBOŽÍ......................................................................49 3.11 EXTERNISTÉ VE FIRMĚ BRNĚNKA..........................................................50 4.

VLASTNÍ NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ PODNIKOVÉ KULTURY.......................51 4.1 4.2 4.3 4.4

KULTURA PRODEJE......................................................................................51 HRDINOVÉ .......................................................................................................52 HODNOTY.........................................................................................................53 SYMBOL ............................................................................................................54

4.5 4.6

HESLO................................................................................................................54 SETKÁNÍ ČLENŮ SÍTĚ ..................................................................................55

5.

ZÁVĚR .......................................................................................................................58

6.

POUŽITÉ ZDROJE ..................................................................................................60

7.

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK.......................................................................62

ÚVOD Organizační nebo podniková kultura je pojem, jež si mnozí manažeři nesprávně vykládají. Myslí si, že podnikovou kulturu začnou tvořit až bude společnost zavedená na trhu a bude zisková. To ovšem je omyl, protože podniková kultura se začíná tvořit již při samém vzniku společnosti. I když si to někdo nechce přiznat. Podniková kultura je něco, co lze jen velice těžko vysvětlit. Pokoušelo se o to již mnoho autorů a každý přispěl jinou definicí. I přes toto je zřejmé, že podniková kultura ovlivňuje samotný podnik více, než by se na první pohled mohlo zdát.

V dnešním vysoko konkurenční prostředí, zvláště v potravinářství, je zřejmé, že podniková kultura začíná zaujímat čím dál větší místo v podnicích. Začíná se s ní pracovat, starat se o ni a vylepšovat ji. Každý se chce odlišit od konkurence něčím výjimečným, vytvořit pro konečného zákazníka lepší nabídku nebo doprovodit nabídku zboží zajímavými prvky, které u konkurence nenaleznou. I k tomuto účelu může velmi dobře posloužit podniková kultura.

Podniková kultura se pro samotný podnik může stát směrodatným faktorem pro podporu strategie a cílů podniku. Díky jejímu vývoji, kterým nepochybně prochází i ta nejslabší podniková kultura, může podnik jít jinou cestou než se původně zdálo. Na druhou stranu se podniková kultura může stát obrovskou překážkou pro vývoj podniku, tím mohou být vysoké náklady na řízení podniku, nízká konkurenceschopnost. V takovém případě je třeba přistoupit k radikální změně, tedy ke změně podnikové kultury.

V mé práci jsem se zaměřil na dvě společnosti, Flop Jih spol. s r.o. a Maloobchodní síť Brněnka spol. s r.o. V první části mé práce s zaměřím na výklad pojmu podniková kultura a na jeho další prvky a varianty. Ve druhé části tyto podniky porovnám pomocí řízených rozhovorů a pro společnost Flop Jih navrhnu nové, lepší podměty ke zlepšení podnikové kultury.

8

CÍL A METODIKA PRÁCE Hlavním cílem bakalářské práce na téma podniková kultura je na základě porovnání podnikových kultur dvou maloobchodních sítí navržení možných změn k vylepšení stávající podnikové kultury ve společnosti Flop Jih spol. s r.o. Tato společnost byla porovnávána se společností Maloobchodní síť Brněnka spol. s r.o. Obě společnosti byly vybrány proto, že obě fungují na franšízovém konceptu podnikání a jsou svým zaměřením podobné. Nové podměty k vylepšení podnikové kultury byly navrhnuty pro společnost Flop Jih spol. s r.o., aby zlepšila podnikovou kulturu ve své společnosti a prostřednictvím franšízy ji přenesla na maloobchodní prodejny zahrnuty v její síti.

Potřebné informace o podnicích byly získávány prostřednictvím řízených rozhovorů s vedoucími pracovníky společností, dále studiem interních materiálů poskytnutých vedením společností a metodou přímého pozorování během školní praxe ve franšízové prodejně společnosti Flop.

Řízené rozhovory byly provedeny v sídlech obou společností s časovým rozptylem 40 dnů. V sídle společnosti Flop Jih byl řízený rozhovor proveden 8. 1. 2009 ve městě Tábor a byl pořízen zvukový záznam celého rozhovoru. Řízený rozhovor s vedením společnosti Maloobchodní síť Brněnka byl proveden dne 17. 2. 2009 v sídle společnosti v Brně. Rozhovor byl zaznamenán písemnou formou. Rozhovory byly následně zpracovány, v práci vyhodnoceny a při nejasnostech opět kontaktovány osoby, se kterými rozhovory proběhly.

9

1.

ORGANIZAČNÍ KULTURA

1.1

POJEM ORGANIZAČNÍ KULTURA

Lukášová s Novým [12] uvádějí, že pojem kultura v obecném slova smyslu označuje „specifický způsob organizace, realizace a rozvoje činností, objektivizovaný ve výsledcích fyzické a duševní práce“. Do managementu byl pojem převzat z kulturní antropologie, kdy se antropologové pokoušejí popsat chování určitých skupin a interpretovat jeho významy. Kulturu tedy chápou jako „způsob života skupiny lidí, kteří mají více či méně naučené chování, které jsou přenášeny z generace na generaci. V managementu jsou však uplatňovány i poznatky z dalších disciplín, jako je sociologie nebo psychologie:


Z pohledu sociologie vystupují kultury jako relativně autonomní adaptivní systémy se specifickým obsahem. Předmětem studia sociologů jsou především explicitní kulturní vzory, postavené na systému hodnot, norem a názorů.




Z pohledu psychologie není na rozdíl od předchozích přístupů kultura sama o sobě pozorovatelná. Co je pozorovatelné a konkrétní není kultura, ale rozdílnosti v lidském chování – v činnostech, rituálech, tradicích.

Firemní kultura, neboli organizační kultura, je pojem, který si někteří manažeři v dnešní době nesprávně vykládají. Mnozí z nich si myslí, že kulturu podniku začnou budovat, až poté, kdy jejich firma bude ekonomicky silná a bude pro tuto práci dostatek času.. Organizační kultura se utváří okamžitě, jakmile se začne podnikat. Kultura podniku působí jak na zákazníky, tak na dodavatele, samozřejmě na zaměstnance, ale také na širokou veřejnost. V dnešní době, kdy je na trhu několik firem nabízejících podobné produkty či zboží, může být firemní kultura právě tím, díky němuž si zákazník produkt nebo zboží zakoupí právě od naší firmy, jak uvádějí Dědina a Odcházel [7]

Pojem organizační neboli podniková kultura má několik různých definic. Od těch nejjednodušších kdy je vysvětlena pouze několika větami, například jak uvádí Brooks [5], kultura je společným jevem a v případě firemní kultury se toto sdílení koná na úrovni organizace. Po složitější, kdy je definice velice obsáhlá, například od Armstronga [1]. Ten uvádí, že kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale 10

určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.

Bělohlávek, Košťan a Šuleř [3] uvádějí, že podniková kultura je soubor společně sdílených představ, které si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnému způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím vztahům vůči těmto faktorům.

Definice kultury od Robbinsna a Coulteryové [15], kdy organizační kulturu definují jako systém společných hodnot a přesvědčení členů organizace, který podstatně určuje, jak se chovat. Stejně jako kmenová kultura měla svá pravidla a zákazy, určující, jak se budou členové kmene chovat k sobě navzájem a k ostatním lidem, také organizace mají kulturu, která ovládá chování jednotlivců.

Tito a další autoři uvádí, že k organizační kultuře patří také symboly, hodnoty, normy, zájmy, přesvědčení, rituály a tradice, vzájemné očekávání, způsob chování a sdělování, nepsaná pravidla a podobně. Toto všechno autoři řadí mezi prvky organizační kultury.

Dědina s Odcházelem [7] uvádějí i různé projevy firemní kultury. Píší, že podnikovou kulturu lze charakterizovat řadou typických projevů či znaků, které zachytí, jak vnímavý návštěvník při obchodním jednání, tak i zcela nezúčastněný návštěvník při exkurzi. Některé znaky je však možné odhalit až psychologicko-sociologickými výzkumy:


Pocit sounáležitosti pracovníka s firmou, stupeň jeho integrace s firmou. Jde o pocit každého pracovníka, že při styku se zákazníkem, ale i na veřejnosti je reprezentantem firmy a podle toho také jedná. Tento pocit sounáležitosti je v našich podnicích zatím vyvinut velice málo a snižuje se úměrně s postavením pracovníka ve firmě.




Vztah k zákazníkovi a respektování jeho potřeb. Platí zde zásada, že dostanou-li se do konfliktu zájmy zákazníků a zájmy zaměstnanců, musí firma upřednostnit zájmy zákazníka. Typickým příkladem je přizpůsobování pracovní doby zákazníkovi, otevírací doba o víkendech atd.

11




Vnitropodnikové klima. Zejména nepsané normy, kterými se řídí vzájemný vztah zaměstnance a zaměstnavatele, pracovníka a manažera. Velmi důležitými projevy vnitropodnikového klimatu jsou pravidla pracovního postupu, rozvoje kariéry.




Postoj vedení firmy k iniciativně zaměstnanců. Zda je iniciativa podporována a zda pracovníci přicházející s novými návrhy jsou náležitě motivováni, anebo zda je iniciativa programově potlačována proto, že zavádění nových myšlenek je vždy spojeno s větší námahou a úsilím.




Pořádek a čistota v podniku. Neupravené okolí podniku, nepořádek uvnitř podniku, zanedbávání ekologických norem svědčí o nízké kultuře, kterou nevylepší ani přepychové zařízení kanceláří vedoucích manažerů.

Tureckiová [16] popisuje samotné chování organizace jak na makroúrovni, mezoúrovni tak i na mikroúrovni. Makroúroveň – základem studia organizačního chování je v současném pojetí studium na úrovni organizace jako celku, respektive identifikace a analýza těch systémů a procesů, na jejichž fungování se výraznou měrou podílejí lidé, kteří svým chováním a vztahy vůči sobě navzájem ovlivňují celou organizaci. Jedná se především o studium různých typů organizačních struktur a jejich změn (architektura organizace, design a redisgn organizace). Mezoúroveň – z hlediska chronologie vývoje organizačního chování je nejbližší oblastí zkoumání studium skupin uvnitř organizace, to je především pracovních skupin a týmů v podnicích a jiných organizacích, které zaměstnávají lidi. Problematika skupinové dynamiky je jedním z klíčových témat organizačního chování. Mikroúroveň – analýza vlivu chování lidí na úspěšné fungování organizace pak tradičně začíná tématy vztahujícími se k jednotlivcům v organizaci. Organizační chování se zabývá především těmi složkami struktury osobnosti, jež významně ovlivňují výkon (motivace a schopnosti) a vztahy mezi jednotlivci v organizaci (sociální percepce).

Tureckiová [16] dále uvádí, že úrovně analýzy na sebe navazují a některá témata můžeme dle úhlu pohledu, priority a detailnosti zkoumání posuzovat dokonce v rámci více úrovní. K takovým tématům patří například otázka hodnot či etických norem chování, která prochází všemi úrovněmi analýzy a tvoří jádro či páteř veškerého zkoumání nejen v disciplíně organizační chování, ale také v disciplínách souvisejících, jako jsou teorie organizace a řízení na straně jedné a sociální psychologie organizace na straně druhé. 12

Bláha, Mateiciuc a Kaňáková [4] hovoří o úloze firemní kultury. Podle nich se jedná o soustavné vytváření podmínek příznivých pro činnost zaměstnanců ve firmě a pro úspěšné působení firmy v jejím podnikatelském prostředí. Pro okolí firmy firemní kultura vyjadřuje charakteristické vlastnosti, znaky a jedinečné rysy chování firmy, umožňující ji odlišit od jiných firem. Firemní kultura je tak zároveň výrazem určité firemní totožnosti (identity) a obrazu firmy neboli image. Od firemní kultury se obecně očekává, že bude přispívat k efektivnímu fungování firmy, k její prosperitě a dlouhodobému rozvoji. „Vyzařování“ firemní kultury navenek, do jejího operačního, podnikatelského prostředí (k zákazníkům, obchodním partnerům, státním orgánům, veřejnosti) má firmě usnadnit dosažení její podnikatelské úspěšnosti.

1.2

ATMOSFÉRA, KLIMA ORGANIZACE

Armstrong [1] uvádí další termín spojený s organizací a tím je klima neboli atmosféra organizace. Tvrdí, že se poněkud zaměňuje s kulturou organizace (in Denison), který toto analyzoval, navrhl, aby se „kultura“ vztahovala k hloubce struktury organizace, která je zakořeněná v hodnotách, přesvědčeních a domněnkách vyznávaných členy organizace. Naproti tomu „klima (atmosféra)“ se vztahuje k těm aspektům prostředí, které členové vědomě vnímají, které si uvědomují. Klima je otázkou vnímání, což jsou vjemy nebo představy jedince. Nejsnadnější je považovat za klima organizace, jak lidé vnímají kulturu v organizaci (jak ji vidí a jak o ni smýšlejí). Což je relativně stálý soubor vnímání členů organizace týkající se charakteristik a kvality kultury organizace.

Tureckiová [16] uvádí, že pokud je kultura v organizaci uvážlivě řízena (vedení organizace využívá všech prostředků kultury), projeví se to obvykle v klimatu organizace. To je na rozdíl od „neutrální“ kultury organizace vyhodnocováno jako pozitivní nebo negativní a měřeno obvykle prostřednictvím nejrůznějších průzkumů spokojenosti členů organizace.

Dědina s Cejthamrem [6] uvádějí i charakteristické znaky zdravého podnikového prostředí (zdravé klima organizace). Uvádějí, že podnikové klima charakterizují vztahy mezi lidmi a organizací a vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Ty jsou určeny vzájemným působením 13

cílů, formálních struktur, řídících procesů a stylů a chování lidí. Ačkoli podobné podniky mají některé společné rysy a normy, přesto se každý podnik svými rozdílnými vlastnostmi od ostatních odlišuje. Vlastnosti zdravého podnikového prostředí jsou dle Dědiny s Cejthamrem [6]:


Integrace osobních a organizačních (firemních) cílů.




Organizační struktura odpovídající požadavkům socio-technickému systému.




Demokraticky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na rozhodování.




Spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky.




Vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních organizace.




Otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací.




Manažerské chování a řídící styl odpovídající konkrétním pracovním situacím.




Příležitost pro osobní rozvoj a kariérní příležitost.




Identifikace s firmou, loajalita, pocit, že jsem platným a ceněným členem organizace.




Rovný systém v odměňování, založený na pozitivní motivaci.

Armstrong [1] uvádí jednotlivé nástroje pro posuzování klimatu v organizaci. Klima lze posuzovat podle několika ukazatelů, které zachycují nebo popisují způsob vnímání klimatu. Jsou to:


Struktura – pocity týkající se omezení a svobody konání a míry formálnosti nebo neformálnosti v pracovní atmosféře.




Odpovědnost – pocity týkající se důvěry, kterou daná osoba dostává k vykonávání významné práce.




Riziko – pocit rizikového a náročného postavení v daném pracovním místě a v organizaci; tomu odpovídající důraz na podstupování pravděpodobného rizika nebo na „hraní na jistotu“.




Srdečnost – existence přátelských a neformálních společenských skupin.




Podpora a pomoc – je vnímána užitečnost manažerů a spolupracovníků; důraz (nebo nedostatek důrazu) na vzájemnou pomoc a podporu.




Normy – vnímaný význam implicitních nebo explicitních cílů a norem výkonu; důraz na dobrou práci.




Konflikt – pocit, že manažeři a ostatní pracovníci chtějí slyšet odlišné názory; důraz spíše na zveřejňování problému, než na jejich zastírání nebo ignorování. 14




1.3

Identita – pocit, že patříte k podniku, že jste ceněný člen pracovního týmu.

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ORGANIZAČNÍ KULTURU

Obsah a sílu organizační kultury ovlivňuje celá řada faktorů. Autoři věnují jednotlivým vlivům větší či menší pozornost a klasifikují je rozdílným způsobem. Nejčastěji jsou přitom zdůrazňovány podle Lukášové s Novým [12] tyto:


Vliv prostředí – vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků, vliv profesionální kultury.




Vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manažerů.




Vliv velikosti a délky existence organizace.




Vliv využívání technologií.

Vliv zakladatele, vůdce Jak uvádí Lukášová s Novým [12] role vůdců a zakladatelů organizace je při utváření organizační kultury zcela unikátní. Zakladatelé organizací mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace.

Podle Robbinsna s Coulterovou [15] je původním zdrojem kultury organizace obvykle vize a poslání jejich původních zakladatelů, kteří měli výchozí myšlenku a představu o tom, jak ji realizovat. Zakladatelé vytvořili výchozí kulturu organizace tím, že vyprojektovali, jak by organizace měla vypadat. Nebyli ničím omezování. A protože se na počátku jednalo o malé firmy, vize zakladatelů byla zakotvena u všech tehdejších zaměstnanců.

Lukášová s Novým [12] dále tvrdí, že v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce. Lidé mají přitom tendenci přejímat hodnoty svých vůdců tehdy, jestliže je vnímají jako kompetentní a úspěšné. Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují tak nejen kulturu organizace, kterou řídí, ale také její image, tedy vnější obraz. 15

Vliv velikosti a délky existence organizace Lukášová s Novým [12] uvádějí, že výrazný vliv na obsah organizační kultury má délka existence organizace a také její velikost. Vývoj organizace je spojen s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se „zráním“ organizace a jejím růstem:


V počáteční fázi existence organizace je kultura důležitým zdrojem identity a síly organizace, dominantní roli hraje zakladatel firmy, vztahy členů organizace jsou neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila. Charakteristickými rysy jsou přizpůsobivost, pružnost a schopnost improvizovat.




Ve druhé fázi, označované jako střední věk, je firma již zavedená a potřebuje udržet svůj růst či stabilitu svého výkonu. Organizace však prochází krizí své identity – s růstem organizace se ztrácí společné cíle a původní smysl existence, objevují se subkultury, tendence k rigiditě a atomizaci.




S fází organizační zralosti přichází období interní stability nebo také stagnace. Organizace má tendenci bránit svou kulturu a uctívat minulost a tradici, která je pro ni zdrojem sebevědomí. Před sebou má organizace pak dvě možnosti – transformaci nebo destrukci.

Mallya [13] uvádí, že s růstem organizace by mohlo poklesnout pevné vlastnictví a kontrola. Projevuje se také vliv ostatních zaměstnanců na styl a kulturu organizace. Dále Mallya tvrdí, že existence každého podniku závisí na všech osobách, které jsou v organizaci zainteresovány. Určují jakým směrem má podnik jít, i když také záleží na míře, v jaké míře jsou osoby do chodu podniku zapojeny.

Vliv technologií Podle Dědiny s Cejthamrem [6] vznikají nové technologie ve vnějším prostředí a mohou je ovlivňovat několika způsoby. Technologický rozvoj, reprezentovaný novými poznatky a novými technikami může vést ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy, například laserový snímač přispěl k zavedení nového typu registračních pokladen. Technologický rozvoj může výrazně ovlivnit charakter produktů nebo služeb poskytovaných organizací. S technologickým vývojem jsou spjaty i organizační změny.

Lukášová s Novým [12] tvrdí, že technologie, které jsou v organizaci využívány, ovlivňují jak pracovní procesy a interní chod organizace, tak chování organizace navenek. 16

Vybavenost výpočetní technikou a výstavba počítačových sítí například výrazně determinuje způsob komunikace uvnitř organizace, využívání elektronického obchodování pak způsob komunikace se zákazníky. Díky moderním komunikačním prostředkům ubývá v mnoha organizacích ústní komunikace a vznikají také virtuální firmy, kde jsou pracovníci spolu v kontaktu pouze či převážně elektronickém.

Vliv prostředí Nový a Surynek [14] uvedli definici prostředí. Podle nich je prostředí vymezeno jako všechno, co se nalézá vně hranic organizace. Takto definované prostředí zahrnuje životní prostředí v nejširším slova smyslu. Je třeba říci, že specifické prostředí každé organizace je jedinečné, neboť je tvořeno různými, tudíž jedinečnými celky neboli různými sociálními entitami. Jedinečnost specifického prostředí organizace souvisí s oblastí působnosti organizace. Tedy co organizace produkuje, jakým způsobem a pro koho či jaké služby nabízí, za jakých okolností a komu jsou určeny. Jiné bude specifické prostředí společnosti produkující mléčné výrobky a jiné v oblasti finančního poradenství. Do oblasti působnosti lze též zahrnout i část trhu, které určité produkce a určité služby pokrývají.

Robbins s Coulterovou [15] hovoří o vnějším prostředí definovaném jako síly a instituce vně organizace, které mohou potencionálně ovlivňovat výkonnost. Vnější prostředí má dvě části, specifické prostředí a všeobecné prostředí, viz. obrázek č. 1.

17

Obrázek č. 1: Vnější prostředí

Zdroj: Robbins, Coulter [15]

Specifické prostředí se skládá z takových faktorů, které mají přímý a bezprostřední vliv na rozhodování manažerů a dosažení cílů organizace. Pro každou organizaci je specifické prostředí unikátní a mění se v závislosti na podmínkách. Specifické prostředí je vidět na obrázku č. 1 ve vnitřním kruhu, patří dle Robbinsna s Coulterovou [15] do něj tedy:  Zákazníci představují pro organizaci riziko potencionální nejistoty. Jejich vkus se mění, mohou být nespokojeni s výrobky nebo službami organizace.  Dodavatelé jsou organizace, které dodávají materiál a zařízení, ale také ti, kteří poskytují finanční vstupy a pracovní síly  Konkurenti – všechny organizace mají jednoho nebo více konkurentů a manažeři je nemohou ignorovat. Jak se rozšiřují technologické možnosti, bude konkurence dokonce daleko větší. Také internet má vliv na to, kdo patří mezi konkurenty firmy, protože překonává omezení dané hranicemi států.  Nátlakové skupiny – organizace také musí počítat s konkrétními zájmovými skupinami, protože ty také mohou ovlivňovat možnosti rozhodování.

Všeobecné prostředí se skládá z ekonomických, politicko-právních, společenskokulturních, demografických, technologických a globálních podmínek, které mohou 18

organizaci ovlivňovat. Na obrázku číslo 1, Robbins, Coulter [15], je znázorněno jako černý kruh zahrnující:  Ekonomické podmínky – řízení organizace mohou ovlivňovat faktory jako například úroková míra, inflace, fluktuace akciového trhu, stadium hospodářského cyklu.  Politicko-právní podmínky – federální, státní a místní vlády ovlivňují to, co organizace mohou a nemohou a některé právní normy mají proto značný dopad.  Společensko kulturní podmínky – organizace musí přizpůsobit své postupy měnícím se očekáváním společností, v nichž působí. Mění-li se společenské hodnoty a zvyklosti, organizace se musí také měnit.  Demografické podmínky – fyzické charakteristiky dané populace, jako pohlaví, věk, úroveň vzdělanosti, rozmístění obyvatelstva a složení rodin.  Technologické podmínky – z hlediska všeobecného prostředí se nejrychlejší změny v posledních letech odehrály v technologii. Informační komponenty jsou stále menší a výkonnější, máme automatizované kanceláře, robotizovanou výrobu atd.  Globální podmínky – malé a velké organizace se stále potýkají se stále větším počtem globálních konkurentů a spotřebitelských trhů.

1.4

SILNÁ A SLABÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA

Podle Robbinsna s Coulterovou [15] mají všechny organizace svou kulturu, nicméně to neznamená, že daná kultura bude mít stejný vliv na chování a činnost zaměstnanců. Silné kultury jsou takové, v nichž jsou klíčové hodnoty hluboce zakořeněny a obecně sdíleny, tzn. mají větší vliv na zaměstnance než kultury slabé. Čím více zaměstnanci akceptují klíčové hodnoty organizace, tím větší závažnost tyto hodnoty mají a tím je i kultura silnější. Zda je kultura organizace silná, slabá nebo něco mezi tím, závisí na mnoha faktorech, jako je například: velikost organizace, jak dlouho působí na trhu, jak vysoká je fluktuace zaměstnanců a jak intenzivní byl původ kultury. Některé organizace deklarují, co je důležité a co nikoliv. V organizacích, kde mají slabou firemní kulturu, samotná kultura manažery příliš neovlivňuje. Nicméně většina organizací usiluje o silnou kulturu. Existuje relativně silný soulad v názorech na to, co je důležité, jaké je „správné“ chování zaměstnanců, co organizaci táhne dopředu apod. Jedna ze studií o kultuře organizací odhalila, že zaměstnanci v organizaci se silnou kulturou s ní byli svázaní silněji než 19

v organizaci s kulturou slabou. Organizace se silnou kulturou také uplatňují své principy při náboru, uvedení na pracovní místo a pro utužování vztahu se zaměstnanci.

Lukášová s Novým [12] uvádějí, že obsah kultury organizace představují základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů. Sílou organizační kultury se rozumí, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny. Jsou-li sdíleny ve vysoké míře, je organizační kultura silná a výrazným způsobem ovlivňuje fungování organizace. Na jejím obsahu však závisí, zda vliv bude pozitivní či negativní. Je-li organizační kultura slabá, znamená to, nečlenové organizace sdílejí společné předpoklady, hodnoty a normy chování naopak jen v malé míře. Jejich chování v rámci organizace je pak v podstatně větší míře ovlivněno jejich individuálními charakteristikami, tedy jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování.

Podle Tureckiové [17] potřebuje firma silnou kulturu zejména v počátcích svého vývoje. Tehdy především slouží firemní kultura jako „sociální tmel“ propojující firmu hodnotově a vztahově. V počátcích „životního cyklu organizace“ se také ověřuje funkčnost (užitečnost a smysluplnost) základních představ o způsobech podnikání a jsou „testovány“ hodnoty a vzory jednání (normy). Pro další vývoj firmy již není tak důležitá síla firemní kultury, jako její strategická vhodnost, respektive soulad firemní strategie a kultury. Zřejmou výhodou silné firemní kultury je to, že zjednodušuje „průběh vztahů“ uvnitř firmy i navenek. Síla firemní kultury se pochopitelně bezprostředně projevuje hlavně v řízení a při rozvoji členů firmy (zaměstnanců a manažerů). Lidé se v silné kultuře nejenom snáze orientují a posiluje se onen „týmový duch“, ale silná firemní kultura zejména napomáhá rychlejší a spontánněji orientaci, adaptaci a integraci nových zaměstnanců. Silná firemní kultura dále urychluje a usnadňuje komunikaci, rozhodování a implementaci rozhodnutí do systému podnikového řízení. Tím zároveň zkracuje a zefektivňuje další firemní procesy (zejména koordinaci) a zrychluje a zjednodušuje kontrolní mechanismy.

Tureckiová [17] dále uvádí, že silná kultura však zároveň znamená i riziko pro další vývoj a rozvoj firmy. Vyznačuje se značnou setrvačností a pokus o její změnu vyvolává mnohem zřetelnější odpor, než má-li dojít ke změně kultury slabé. Tyto negativní tendence se pochopitelně netýkají firem, mezi jejichž základní sdílené hodnoty patří právě pozitivní

20

vztah ke změně, k inovacím, kreativita a tolerance k dílčím neúspěchům, které jsou nedílnou součástí pokusů o nové způsoby řešení problému.

Dědina s Odcházelem [7] uvádějí i výhody a nevýhody silné a slabé organizační kultury. Je-li obsah organizační kultury (názory, hodnoty, postoje a normy chování) sdílen ve vysoké míře, je organizační kultura silná a má značný vliv na fungování a směrování organizace. Na jejím obsahu však závisí, zda tento vliv bude pozitivní nebo negativní. Je-li organizační kultura slabá, znamená to, že členové organizace sdílejí společné názory, hodnoty a postoje v malé míře. Výhody silné kultury spočívají v tom, že:


Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Soulad ve vnímání a myšlení pracovníků usnadňuje komunikaci a redukuje konflikty uvnitř firmy a zvyšuje také schopnost dosahovat konsensu. Tím se urychluje jak rozhodování v organizaci, tak realizace přijatých rozhodnutí.




Silná kultura usměrňuje chování lidí. Díky společně sdíleným hodnotám a normám chování je zabezpečen neformální způsob kontroly, což usnadňuje potřebu budovat formální kontrolní systémy, a posiluje schopnost koordinovaného postupu uvnitř firmy.




Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů. Tím se stává výrazným zdrojem soudržnosti organizace a rovněž nezanedbatelným zdrojem motivace pracovníků.

Nevýhody silné kultury jsou podle Dědiny s Odcházelem [7]:


Silná organizační kultura vede k uzavřenosti, k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí. Management firmy tak podléhá dojmu, že to, co fungovalo dosud, bude fungovat i nadále, a nevnímá potřebu nové strategie.




Silná organizační kultura způsobuje rezistenci vůči změnám. I když se manažeři firmy rozhodnou pro změny, silné sdílení určitých názorů, hodnot a norem uvnitř firmy způsobuje, že lidé uvnitř firmy nechápou a neakceptují nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování.

Lukášová s Novým [12] ještě mluví v souvislosti se silnou nebo se slabou organizační kulturou také o subkultuře.

Tvrdí, že větší organizace jsou strukturovány do dílčích

jednotek a proto zde mohou vznikat relativně samostatné kultury dílčích celků, označované jako subkultury. Zdrojem subkultur může být odlišná funkční specializace konkrétního 21

útvaru, prostorová vzdálenost organizačních jednotek, osobnostní charakteristiky pracovníků (jejich věk, pohlaví, vzdělání), organizační hierarchie apod. Předpoklady pro vznik subkultur existují zejména tam, kde kultura organizace jako celku je slabá, difuzní a neplní úlohu integrujícího činitele, zabezpečujícího konzistentnost vnímání a myšlení členů organizace.

Tureckiová [16] tvrdí, že měřítkem síly kultury může být také existence subkultur, tj. kultur dílčích jednotek organizace (v členění vertikálním – například kultura managementu a zaměstnanců, i horizontálním – například kultura personalistů, specialistů IT, finančníků, „výrobků“ apod.), a především vzájemný vztah mezi dominantní kulturou (aby mohla kultura dominovat, musí být silná…) a uvedenými i dalšími možnými dílčími kulturami. Síla kultury je obzvláště významná u nově vzniklých a rozvíjejících se organizací. V dalších období pak nabývá na významu obsah kultury (ve středním věku organizace) a ochota ke změně (v období zralosti a případné transformace organizace).

1.5

TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY

Lukášová a Nový [12] uvádějí, že jedním z nástrojů, který vědci v oblasti sociálních věd užívají k tomu, aby rozčlenili, utřídili a zpřehlednili složitý obsah sociální reality, je konstrukce typologií. Význam dosud zkonstruovaných typologií je dvojí:


1. teoretický – typologie mapují typické obsahy organizační kultury (které se mohou s vývojem podnikatelského, tržního či technologického prostředí měnit) a prohlubují tak vědecké poznání v dané oblasti.




2. praktický – manažerům v praxi umožňují porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které v realitě existují (a tím ji lépe poznávat a rozumět jí). Představují teoretický základ pro vývoj diagnostických nástrojů, použitelných v poradenské praxi.

22

Deal, Kennedy (in Bělohlávek, Košťan a Šuleř [3]) hovoří potom o čtyřech typech organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby o výsledcích činností:


Kultura frajerů




Kultura tvrdé práce




Kultura sázky na budoucnost




Kultura postupu

Kultura frajerů – svět individualistů, kteří jsou zvyklí podstoupit riziko, ale potřebují rychlou zpětnou vazbu o úspěchu či neúspěchu svých aktivit. Bývá v oborech stavebnictví, kosmetika, reklama, televize, film, manažerské poradenství. Kultura tvrdé práce – je postavená na práci a legraci, minimálním riziku, s rychlou zpětnou vazbou: kdo chce uspět, musí být produktivní při nerizikových činnostech, například při distribuci nemovitostí nebo při prodeji počítačů Kultura sázky na budoucnost – jde o rozhodování, jehož důsledky jsou závažné a úspěch se projeví až po dlouhé době (odborné činnosti ve výrobních firmách, projektových organizacích, leteckých společnostech). Kultura postupu – není zde zpětná vazba, je těžké posoudit výsledky práce. Proto se pracovníci soustřeďují spíše na to, jak se práce dělá, než na její výsledek. Tato kultura se spojuje s byrokracií (banky, státní správa).

Dále Handy (in Armstrong [1] i Lukášová s Novým [12]) uvádí další 4 kategorie organizační kultury. Jednotlivé typy kultury jsou znázorněny pomocí piktogramů, které jsou znázorněny na obrázku č. 2.

23

Obrázek č. 2: Schematické znázornění organizačních struktur

Zdroj: Lukášová, Nový [12]




Kultura moci – kultura, kde moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. Existuje jen málo pravidel nebo procedur a atmosféra je soutěživá, orientována na moc a politikaření. Typickou organizační strukturu představuje pavučina. Vlákna pavučiny rozbíhající se ze středu představují sílu a vliv, navzájem propojené specializacemi a funkčními vztahy.




Kultura role – kultura, v níž se práce řídí procedurami a pravidly a popis role či pracovního místa je důležitější než osoba, která v této roli či na pracovním místě působí. Moc je spojena s funkcemi, nikoliv s lidmi. Trojúhelníkový štít představuje nejvyšší management firmy, koordinující nižší organizační stupně, přičemž síla organizace spočívá především v základních pilířích.




Kultura úkolu – kultura, jejímž cílem je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Vliv je založen více na odborné moci, než na funkci nebo osobní moci. Tato kultura je přizpůsobivá a významná je týmová práce. Strukturálním základem bývá většinou síť nebo matice, jejíž některá vlákna jsou silnější než jiná a kde pravomoc, spojená spíše s odborností než s pozicí, je lokalizována do jednotlivých průsečíků.




Kultura osoby – kultura, v níž jedinec je středem zájmu. Organizace existuje jenom proto, aby sloužila a pomáhala jedincům v ní. Schématicky je znázorněna jako 24

shluk, v němž žádný jednotlivec nemá dominantní postavení a kde vztahy členů jsou partnerské.

Terelak (in Bláha, Mateiciuc a Kaňáková [4]) uvádějí další typy organizačních kultur. Jsou to tedy:


Nevyhraněný typ neefektivní firemní kultury – je slabá, vnitřně nesourodá firemní kultura bývá výsledkem neprofesionálního řízení, projevujícího se většinou tápáním, váhavostí, nerozhodností a vyčkáváním managementu, manažerskou rozpačitostí a neefektivností.




Paternalistický typ firemní kultury – bývá v malých a středních podnicích. Charakteristická silná mocenská pozice vůdčí osobnosti nebo vlastníka.




Ideová firemní kultura – vyvozená z určité uznávané, mnohdy charismatické vůdčí osobnosti vlastníka nebo vrcholového manažera. V zájmu realizace své ideje se obklopuje schopnými mladšími následovníky a rozpracovateli. Cílem je dosáhnout vysoké úrovně výkonnosti organizace, profesionality v dané oblasti.




Tradicionalistická firemní kultura – je založena na respektování závazného tradičního systému hodnot, vyznačuje se loajálními postoji manažerů a zaměstnanců vůči firmě a obětováním jejich osobních zájmů a schopností ve prospěch firmy.




Výkonnostní firemní kultura – je zde dávána přednost těm členům organizace, kteří jsou pro ni zrovna nejužitečnější, mají talent, určité způsobilosti, zkušenosti, známosti. Výkonnost zde bývá upřednostňována před přípravou na vzdálenější budoucnost.




Adaptivní firemní kultura – tento typ kultury klade důraz na zvyšování adaptivních schopností firmy. To může mít řadu podob – od soustavného vyhodnocování vnějšího operačního prostředí firmy a nabídky kvalitních produktů „šitých na míru“ přes vypracování nových adaptivních strategií, organizační restrukturalizaci, soustavný rozvoj firemních potenciálů, až po zavedení principů učící se organizace a znalostního managementu.

25

Další z autorů, Brooks [5] uvádí následující typy organizační kultury. Jedná se o mocenskou, funkční, úkolovou a osobní kulturu. Mocenská kultura – často se vyskytuje v malých podnikatelských organizacích, mocenská kultura spočívá na centrální moci, neformální komunikaci a na důvěře. Jednotný cíl vylučuje potřebu byrokracie. Schopnosti, pružnost a dynamičnost centrální mocenské síly, často vlastníka, jsou nejdůležitější. Zvětšením by mohlo dojít k rozpadu těsných vztahů. Mocenské kultury kladou významné požadavky na personál. Funkční kultura – objevuje se zde vyšší úroveň byrokracie. Organizace je rozdělena do úseků, často do jasných funkcí a oblastí specializace. Zaměstnanci mají úlohu stanovenu popisem práce. Práce je rozumně rozložena a organizační život je neosobní. Organizace je uzpůsobena stabilnímu prostředí, kde se klade důraz a kde se vyžaduje efektivita. Funkční kultura poskytuje zaměstnancům pocit bezpečí. Úkolová kultura – často se vykytuje v organizacích maticového typu, kde moc spočívá v zodpovědnosti. Zaměstnanci se snaží udržovat společnou a hromadnou zodpovědnost a pracují poměrně samostatně. Vliv je založen na odbornosti, ne na postavení. Potřeba autority je snížená existencí individuálního řízení a týmové práce. Pracovní rozhodnutí lze provádět rychle, z čehož vyplývá pružnost organizace. Osobní kultura – hlavním rysem této kultury je jednotlivec a tato kultura existuje pouze tehdy, jestliže jednotlivci se dají dohromady, protože vidí nějaký následný oboustranný užitek. Neexistuje formální řízení a neexistuje žádný jednotlivý nebo prvořadý cíl. Autorita je společná a založená na odbornosti a vzájemných ohledech. Jednotlivci se snaží mít společné zájmy.

1.6

PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY

Prvky organizační kultury nejsou vymezovány autory zcela jednotně, ale nejčastěji jsou za prvky kultury považovány základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální povahy. Podle Lukášové s Novým [12] jsou artefakty materiální a nemateriální artefakty následující:

26




Artefakty materiální povahy - obvykle jsou řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury a podobně.




Artefakty nemateriální povahy - jazyk, historky, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály. Někteří autoři řadí mezi prvky organizační kultury jako dílčí kategorii artefaktů také symboly jako je například logo firmy. Jiní autoři jsou toho názoru, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prakticky všechny aspekty organizační kultury mohou být interpretovány jako symboly.

Lukášová a Nový [12] dále naznačili roztřídění jednotlivých prvků organizační kultury na:


Symboly




Hodnoty




Zvyky




Rituály




Ceremoniály




Historky




Normy

Symboly Robbins s Coulterovou [15] uvádějí, že vliv symbolů pro formování osobnosti organizace. Je to například uspořádání zařízení, jak jsou zaměstnanci oblečeni, typy automobilů, jimiž jezdí vrcholoví manažeři a logo firmy.

Hodnoty Armstrong [1] je přesvědčen, že hodnoty se vztahují k tomu, co je považováno za nejlepší nebo za dobré pro organizaci, a co by tedy mělo být. „Soustava hodnot“ organizace může být uznávána jen na úrovni vrcholového vedení nebo ji mohou sdílet všichni lidé ve firmě, takže lze takový podnik charakterizovat jako „řídící se hodnotami“.

Tureckiová [17] se dívá na hodnoty jako na zavazující ideje, tedy představy o tom, co je žádoucí, ovlivňující chování lidí.

Lukášová, Nový [12] řadí zvyky, rituály a ceremoniály součástí artefaktů nemateriální povahy. Jsou to ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány. 27

Jako součást kultury napomáhají hladkému fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků, vytvářejí stabilní a předvídavé prostředí a umožňují pracovníkům vytváření vlastní identity.

Zvyky Podle Lukášové s Novým [12] jsou zvyky například oslavy narozenin, vánoční večírky, zvyky spojené s povýšením nebo odchodem do důchodu. Významně přispívají k integraci organizace a zejména v malých firmách bývají proto cílevědomě organizovány. Usnadňují změny společenské role a statusu pracovníka.

Rituály Robbins s Coulterovou [15] se dívají na rituály jako na opakované postupy pro aktivity, které vyjadřují a znovu posilují hodnoty, sdílené organizací, její nejdůležitější cíle a oceňují ty, které jsou pro firmu nejcennější.

Podle Lukášové s Novým [12] znamenají totéž jako zvyky, ale mají navíc symbolickou hodnotu. Odehrávají se na určitém místě, v určitém čase a zahrnují způsoby chování, které jsou v organizaci v dané situaci a čase očekávány. Je to například zdravení při příchodu do práce. Rituálem může být i hlasování na poradě nebo přijímání nového pracovníka do organizace.

Tureckiová [16] se dívá na rituály tak, že díky nim organizace dává svým členům nejzřetelněji a nejsrozumitelněji najevo, o jaké projevy chování skutečně stojí a jaké odměňuje (popřípadě trestá) své členy, kteří výrazným způsobem rozvíjejí hodnoty a normy organizace.

Ceremoniály Lukášová s Novým [12] tvrdí, že ceremoniály jsou pečlivě připravené slavnostní události konané při speciálních příležitostech. Jejich význam spočívá v tom, že připomínají a posilují firemní hrdiny. Jsou to v podstatě oslavy kultury organizace zahrnující emocionálně působivé projevy a aktivity.

28

Historky Lukášová s Novým [12] dále hovoří i o historkách jako dalším prvku organizační kultury. Jsou to vyprávěné v rámci organizace jsou „přibarvené“ příběhy, které se v minulosti odehrály. Pramení ze skutečných událostí, ale často jsou různými lidmi podávány rozdílným způsobem, takže interpretace jejich obsahu je někdy velice obtížná. Vzhledem k tomu, že historky bývají pro členy organizace snadno zapamatovatelné a emocionálně přitažlivé, jsou tedy nejen důležitým indikátorem kultury, ale také významným nástrojem jejího předávání.

Robinns s Coulterovou [15] se dívají na historky jako na důležité příběhy o firmě nebo jejich lidech. Například o zakladatelích firmy, o osobách, které prolomili určité stereotypy nebo o reakcích na chyby, které se odehrály v minulosti.

Normy Normy podle Armstronga [1] bývají nepsaná pravidla chování, „pravidla hry“, která poskytují neformální návod, jak se chovat. Normy říkají lidem to, co se předpokládá, že budou dělat, říkat, v co věřit – a dokonce jak se budou oblékat. Nikdy nejsou v písemné podobě. Předávají se ústní formou nebo chováním a mohou být upevňovány reakcemi lidí, ke kterým dochází v případě porušení norem. Pomocí těchto reakcí lze vyvíjet velice mocný tlak na chování – ostatní lidí řídíme i způsobem, jak na ně reagujeme.

Podle Tureckiové [16] jsou normy základní složkou kultury organizace a z hlediska organizačního chování jsou to potom normy chování. Jejich konečná podoba vyplývá z představ a hodnot kultury organizace

1.7

ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY

Armstrong [1] tvrdí, že teoreticky začínají programy změny kultury analýzou existující kultury. Pak se definuje žádoucí kultury, což vede k identifikaci „mezery v kultuře“, kterou je třeba zaplnit. Tato analýza může identifikovat očekávání týkající se chování tak, aby bylo možné použít procesů rozvoje a odměňování pracovníků k jejich definování a upevňování. Programy změny kultury se mohou zaměřit na konkrétní aspekty kultury, 29

například na výkon, oddanost, kvalitu, službu zákazníkům, týmovou práci, učení v organizaci. V každém případě by mělo být definováno zastávání hodnot.Bude pravděpodobně nutné rozhodnout, která oblast si vyžaduje naléhavé pozornosti. S výjimkou krizových situací existuje hranice toho, co lze udělat okamžitě.

Dědina s Odcházelem [7] tvrdí, že kulturu změnit během jednoho týdne nelze. V dobře fungujících organizacích s vyspělou kulturou se nové hodnoty přijímají v řádech měsíců, v nezralé kultuře i několik let. Dále uvádějí, že v podnikatelském prostředí mají šanci se uplatnit organizace s efektivní, inovativní, globální orientací, využívající příležitostí a synergií. Takové organizace vidí změnu firemní kultury nejen jako nutnost, ale také jako pozitivní výzvu. Systematické objevování tržních příležitostí, budování konkurenčních výhod, navyšování přidané hodnoty pro zákazníka a akcionáře jsou výrazné faktory ovlivňující dlouhodobou perspektivu. Firmy, které chtějí v tomto duchu měnit firemní kulturu, musejí vycházet z kultivace zaměstnanců, motivovat je, mít perspektivní vizi a připravit je na budoucnost. Řízení změn firemní kultury pak musí vycházet z nových požadavků kladených na management i na zaměstnance a z pochopení situace.

Tureckiová [16] tvrdí to, že kultura organizace jeví značnou setrvačnost, přesto i ona prochází vývojem. Tento proces je možno ovlivňovat v procesech řízení změny kultury organizace. Tento cyklus je možno ovlivňovat v procesech řízení změny kultury organizace, jak je vidět na obrázku č. 3

Obrázek č. 3: Cyklus změny kultury organizace

Zdroj: Tureckiová, M. [16] (in Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001) 30

Na obrázku č. 3 je možno vidět jednotlivé kroky při řízení změny organizační kultury.

Tureckiová [16] dále tvrdí, že předpokladem úspěšné změny je slučitelnost (ideálně vzájemná podpora) kultury a strategie organizace a zvládání metodiky řízení změny kultury organizace. Obecně lze také konstatovat, že kromě souhry mezi strategií a kulturou organizace je třeba zohlednit rovněž další klíčové faktory úspěchu a počítat s tím, že změna kultury organizace probíhá spíše v řádu let než měsíců nebo dní. Výhodou při změně je průběžné vytváření a posilování takového typu kultury, který pozitivně oceňuje prozměnové jednání členů organizace (což ovšem předpokládá, aby členy organizace byli lidé, kteří změnu nevnímají jako ohrožení, a to buď spontánně, z hlediska struktury své osobnosti, nebo na základě rozvojových procesů v organizaci), a umožňuje participace členů organizace na změně.

1.7.1 ČINITELE ZMĚNY KULTURY

Armstrong [1] dále uvádí i činitele změny. Když zjistíme, co je třeba udělat a jaké jsou priority, dalším krokem je zvážit, jaké činitele změny existují a jak je lze použít. Těmito činiteli mohou být v případě:


Výkonu – systémy odměňování podle výkonu nebo podle schopností; procesy řízení pracovního výkonu; podíly na hospodářských výsledcích; výcvik schopnosti vést lidi, rozvoj dovedností.




Oddanosti – programy komunikace, participace a zapojování; vytváření klimatu spolupráce a důvěry; objasňování psychologické smlouvy.




Kvality – programy komplexní kvality a soustavného zlepšování.




Služby zákazníkům – programy péče o zákazníky.




Týmová práce – týmové vzdělání zaměřené na formování a fungování týmu; řízení pracovního výkonu orientované na tým; týmové odměňování.




Učení v organizaci – podnikání kroků ke zlepšování intelektuálního kapitálu a schopnosti organizace založených na zdrojích formování učící se organizace.




Hodnot – dosahování porozumění, akceptace a oddanosti pomoci zapojení do definování hodnot, procesů řízení pracovního výkonu a kroků v oblasti rozvoje pracovníků. 31

2.

PRAKTICKÁ ČÁST

2.1

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI FLOP JIH SPOL. S R. O.

Firma Flop Jih spol. s r.o. (dále jen Flop) vznikla 1. 1. 1998 ve městě Tábor v jižních Čechách. Do obchodní rejstříku byla však zapsána již 26. 11. 1997. Společnost je dceřinou společností firmy Flosman a.s., která se zabývá velkoobchodní činností, nákupem, prodejem a rozvozem potravin. Majiteli firmy Flosman a. s. jsou manželé Flosmanovi. Jednatelem společnosti Flop Jih spol. s r.o. je Marcela Flosmanová, generální ředitelkou je Libuše Kadlecová.

Firma Flop funguje na principu franšízové společnosti. Sdružuje soukromé maloobchodní prodejce smíšeného zboží pod jedno identifikační číslo organizace u dodavatelů. Díky množství jednotlivých maloobchodů v řetězci se zvyšuje obrat odebraného zboží od dodavatelů a díky tomu mohou maloprodejny získat vyšší rabat (než kdyby odebíraly samostatně) nebo slevu z ceníkové ceny u dodavatelů, viz tabulka č. 1. Čím vyšší obrat, tím vyšší sleva. Dodavatelé fakturují tedy odebrané zboží řetězci Flop a ten následně rozesílá faktury na jednotlivé maloobchodníky, viz blíže vysvětlující obrázek č. 4. Dále firma Flop propůjčuje jednotlivým obchodům zahrnutých do své sítě jak know-how, logo a design, které se objevují téměř na všem co souvisí s maloobchodní prodejnou, jsou to například výlohy prodejen, barva výmalby jak exteriéru, tak i interiéru a další drobné reklamní předměty.

Tabulka č. 1: Tabulka slev od jednotlivých dodavatelů SORTIMENT Mlékárny Mléčné výrobky Pekárny

Masny

Drogerie

FIRMA Madeta Moravia Accom Danone Alimpex United Bakeries Pekařství Malena Karlova pekárna Kostelecké uzeniny Maso Planá Krahulík Zinest P.K. Solvent HIPS

SLEVA (%) SPLATNOST SLEVA NA DL - FA 6 9 DL 3,5 16 DL 5,5 16 F 1,1 16 F 6 16 DL 10 16 F 3,5 16 F 9 16 F 10 16 F 7 16 F 8 16 F 6,5 16 DL 10 16 DL 5,5 16 F

Zdroj: Interní materiály – data ve sloupci SLEVA (%) fiktivní 32

Obrázek č. 4: Schéma Platba za zboží do prodejen č. 1, 2 a 3

FLOP Faktura za zboží

Faktura za zboží Faktura za zboží

Franšízová prodejna č.1

Franšízová prodejna č.3 Franšízová prodejna č.2 Zboží s dodacím listem

Zboží s dodacím listem

Zboží s dodacím listem

DODAVATEL Faktura za zboží do prodejen č. 1, 2 a 3

Zdroj: Vlastní návrh

Na obrázku č. 4 je vidět fungování franšízové firmy Flop. Jednotlivé maloobchodní prodejny v franšízové síti Flop dostanou objednané zboží přímo od dodavatelů pouze s dodacím listem. Poté dodavatel fakturuje veškeré dodávky pro franšízové prodejny do centrály společnosti Flop. Společnost Flop tuto pohledávku dodavateli zaplatí. Následně centrála Flopu fakturuje zboží na jednotlivé franšízové prodejny.

33

2.2

POSLÁNÍ FIRMY FLOP

Společnost Flop vidí svoje poslání na trhu jako pomoc maloobchodním prodejnám na trhu před velkými nadnárodními koncerny. Proto založila franšízovou síť maloobchodních prodejen FLOP. Sdružuje jednotlivé prodejny do své sítě, poskytuje jim pevnou základnu velké společnosti, zavedenou značku a výhody spojené se členstvím v síti Flop. Mezi výhody členství patří mimo jiné slevy od dodavatelů a různé promo akce, soutěže pro konečného zákazníka a finanční podporu při rekonstrukcích a opravách.

2.3

VIZE SPOLEČNOSTI

V dnešní době má firma Flop celkem 172 prodejen s obratem 165 milionu korun za měsíc (ročně potom 1,980 mld.) v dodávkách od dodavatelů. Cílem je rozšiřovat prodejní síť Flopu a zaplnit tak mezery na trhu se smíšeným zbožím. Docílit toho chce nejen rozšiřováním franšízových prodejen do dalších oblastí, kde ještě nepůsobí, ale také větší marketingovou podporou v regionech, kde již má franšízové prodejny. Dílčí cíl pro společnost je zkvalitňování prodeje u jednotlivých franšízantů. Věří, že díky tomu si zákazníci více uvědomí značku Flop. Pomáhat jim k tomu má i finanční dotace. V loňském roce firma Flop zavedla rozvojovou dotaci pro majitele prodejen. Jedná se o dotaci 200 000,- Kč, která musí být použita pro rozšíření prodejní plochy obchodu a tím i zákazníkům nabídnout větší a bohatší sortiment výrobků. Hlavním kritériem pro získání dotace je zvýšit finanční obrat od velkoobchodu Flosman a. s. do jednoho roku o 10 %

Dále společnost Flop pomáhá a spolupracuje při zavádění počítačových systémůf do prodejen, zřízení klimatizací a podobných vylepšení v prodejně. Funguje to tak, že společnost Flop najde firmu v oboru a vyjedná s ní výhodnější podmínky pro své členy. Snaží se tedy o zvýšení a

zkvalitnění kultury prodeje a cenově se přiblížit velkým

nadnárodním řetězcům jako je například Kaufland.

Pro společnost Flop je důležité to, aby se zákazník ve franšízových prodejnách necítil anonymně a tím se odlišit od velkých nadnárodních řetězců. Prodejny jsou umístěné jak na vesnicích, tak i ve městech a když zákazník chodí pravidelně nakupovat do prodejny, 34

personál si jej snáze zapamatuje. Dalším důležitým faktorem pro společnost Flop je to, že franšízové prodejny jsou umístěné v centrech měst a vesnic a díky tomu zákazník provede rychlý nákup bez zbytečné ztráty času, než kdyby si vybral velký supermarket umístěný na okrajích velkých měst.

2.4

PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY

Podnikovou kulturu nejvíce vnímá vedení Flopu jako kulturu prodeje. To je dáno tím, že hlavním příjmem společnosti Flop jsou finanční bonusy od dodavatelů za včasné platby. Proto Flop usiluje o to, aby ve franšízových prodejnách bylo dosaženo zisku a platby byly odeslány včas.

Kultura prodeje je program pro zvýšení nebo formování podnikové kultury a byl spuštěn v roce 2008, ale jeho příprava zasahovala už do roku 2007. Program je založen na finanční pomoci 200 000,- Kč pro jednotlivé prodejny, pro rozšíření prodejní plochy, zrenovování prodejny a celkový redesign do podoby sítě Flop. Díky tomu, že franšízové provozovny budou mít atraktivnější a modernější design, společnost Flop věří, že se podaří přilákat nové zákazníky do prodejen. Samozřejmě se bere ohled i na stálé zákazníky, aby v novém stylu prodejny se neztratily a dobře orientovaly.

Hrdinové – vedení společnosti Flop pokládá za hrdiny majitele prodejen, kteří jsou členy v síti Flop. Obdivují jejich odvahu při začátcích podnikání a také jejich pracovní nasazení, které jsou nuceni vynaložit pro úspěšný chod svých prodejen. Snaží se totiž vytvořit pro zákazníka něco nového, výjimečného díky čemu by si zákazníka udržel věrného a loajálního své prodejně.

Hodnoty – na prvním místě je pro vedení firmy Flop samozřejmě konkurenceschopnost franšízových prodejen na trhu, dále to, aby byly dlouhodobě ziskové a také klade důraz na

35

kulturu prodeje. Při správném zacházení a zdokonalování kultury prodeje bude zákazník spokojen v příjemném prostředí a prodejnu opětovně vyhledá.

Symbol - hlavním symbolem společnosti Flop je logo firmy. V samotném logu dominuje žlutá barva, dále je zde obsažena barva modrá a nakonec i červená, viz. obrázek č. 5. Logo má oválný tvar. Dominující žlutá je pro firmu určující barvou. Podle slov generální ředitelky Libuše Kadlecové „je žlutá teplá a příjemná barva. A pokud prodejna je v barvách firmy Flop, je to nádhera“. Vedení firmy zaneslo do loga další barvu, tedy modrou. Je tam z toho důvodu, aby bylo poznat, že obchody pod záštitou firmy Flop neprodávají pouze potraviny, ale i drogistické zboží. Poslední třetí barvou je červená a ta je vyobrazena v logu pouze z estetického hlediska, opět dle slov Libuše Kadlecové „dobře zapadá mezi modrou a žlutou barvu a celkové logo tím krásně dotváří“. Logo společnosti je znázorněno na následujícím obrázku.

Obrázek č. 5 – logo společnosti Flop

Zdroj: www.flopjih.cz

36

Heslo - heslo firmy Flop zná každý zaměstnanec, každá franšízová prodejna a je uvedeno téměř na všech propagačních letácích, které firma vydává. Vedení Flopu jej zvolilo z toho důvodu, že vystihuje zásady firmy a poslání společnosti na trhu. Vyjadřuje, že chce být pro zákazníky jejich jistotou a že vždy zákazník bude spokojen se samotným nákupem. Cílem tohoto hesla je zaujmout nové zákazníky a udržet si stávající. Jeho znění je: „Flop je Vaše jistota!“

Heslo firmy: „Flop je Vaše jistota“ je používán téměř na všech materiálech, kde je pro slogan dostatek volného místa, aby byl zřetelně vidět. Nepoužívá se však například na vizitkách nebo při písemné komunikaci. Je určen především konečným zákazníkům, ne pro obchodní účely s partnery. Vždy je uveden na akčním letáku se zbožím, na kalendářích vydávaných společností Flop a jinde.

Logo a veškerý design firmy Flop navrhla reklamní agentura z Českých Budějovic (Reklamní agentura eF s.r.o.), která vyhrála výběrové řízení v roce 1998 při vzniku společnosti Flop. Od té doby veškeré nové návrhy a obměny designu a reklamní materiály a další upomínkové předměty zpracovává již zmíněná reklamní agentura.

Společnost Flop Jih používá logo a symbol firmy již od samého počátku vzniku společnosti. Jeho používání však není stanoveno design manuálem a je to z toho důvodu, že firma jej zatím nevydala. Firma však umístila na své internetové stránky odkaz na logo společnosti, z něhož si jej může kdokoliv stáhnout. Zaměstnanci firmy Flop jej používají na všech materiálech, které předávají jak obchodním partnerům, tak i zákazníkům. Objevuje se tedy na všech podnikových materiálech.

Zvyklosti a tradice - firma Flop má určité zavedené zvyklosti během roku. Jsou to výroční schůze a oslavy narozenin. Výroční schůze má formální a neformální část a koná se vždy na konci daného roku. Na formální části schůze se shrne dosavadní působení firmy Flop na trhu, oznámí se výsledky, kterých se dosáhlo během roku. A naznačí se další cíle na nadcházející rok. Samozřejmostí je diskuze během schůze, kde zaměstnanci přednášejí své návrhy a připomínky. Po skončení schůze začíná neformální část schůze, kdy je na programu sportovní večer (například bowling) a poté večeře, na kterou zve vedení firmy.

37

Další zvyklostí ve firmě jsou oslavy narozenin. Zavedený systém funguje tak, že každý ze zaměstnanců přispívá do společného fondu finanční částkou každý měsíc a následně při výročí fond slouží ke koupi dárku pro zaměstnance.

Historky a vtipy - Ve firmě Flop nekolují mezi zaměstnanci historky nebo vtipy ze života firmy. Pouze se uvádějí úsměvné příběhy mezi zaměstnanci, které se v nedávné době staly. Nikdo je ovšem nezaznamenává a relativně brzy upadnou v zapomnění. Z historek se odvozují i vtipy, ale jejich osud je podobný historkám.

2.5

KONKURENCE PRO PODNIK FLOP

Největší konkurentem pro firmu Flop je podle vedení společnosti Flop nadnárodní diskontní prodejna Kaufland. Díky cenové politice, kterou prosazuje, šíří sortimentu a obslužného úseku dokáže zaujmout zákazníky. Pokud se v okolí prodejny Flop otevře diskont Kaufland, franšízová prodejna náhle pocítí menší tržby než obvykle. Naopak jiný diskont, německý LIDL, tak již ze zkušenosti se franšízové prodejny neobávají odlivu zákazníků. To potvrzuje i vedení společnosti Flop, které je v kontaktu s franšízovými prodejnami. Ostatní diskonty jako jsou Billa nebo Hypernova jsou taky velkou konkurencí, ale ne v takové míře jako diskont Kaufland.

Pokud budeme uvažovat konkurenta z domácích společností, tak je to určitě Jednota COOP. Jednota byla nejrozšířenější obchodní sítí už od začátku devadesátých let a měla své prodejny téměř v každé obci. Ovšem s přechodem k tržnímu hospodářství se nedokázali dostatečně vyrovnat a nestačili adekvátně reagovat na náhle se měnící trh. To uvádí i vedení společnosti Flop. Protože prodejny Jednoty provozovaly svoji činnost dlouhou dobu beze změny v poskytované službě, tak zákazníci žádali alternativu. Tu koncem devadesátých let nabídly franšízové prodejny společnosti Flop a velké nadnárodní diskonty. To mělo velký vliv na další vývoj prodejen Jednoty. Díky novému systému poskytované služby si franšízanti získaly místo na trhu.

38

Prodejny Flop se nejvíce odlišují od Jednoty svoji cenovou politikou. Vedení firmy Flop velice tvrdě vyjednává s hlavními dodavateli o cenách a o různých podmínkách. Díky tomu může společnost Flop nabídnout lepší konečnou cenu pro zákazníky. Dále firma Flop připravovala každý měsíc slevové akce na zboží, které jsou uvedeny v letácích. Tím se snaží přilákat nové zákazníky, ale i stávajícím nabídnout levnější zboží. Perioda mezi jednotlivými akcemi se pomalu zmenšovala a nyní se ustálila na 14 denním intervalu.

2.6

PODMÍNKY VSTUPU DO FRANŠÍZY FLOP

Jednou z hlavních podmínek pro vstup franšízy společnosti Flop je pro vedení Flopu výše obratu na prodejně. Flop má určenou hranici (550 000,- Kč obratu za měsíc), kterou obchodník musí splňovat, když žádá o zařazení svoji prodejny do obchodní sítě Flop. Toto je hlavní argument, ale ne jediný. Dalším je to, že prodejna musí být plnosortimentní, tzn. jak potravinářské výrobky, tak i nepotravinářské, tedy drogerie. Dalším kritériem je i dostatečná kapacita skladovacích prostor, aby nedocházelo ke zbytečným problémům s logistikou zboží. Podmínky vstupu do sítě Flop se od založení firmy až do dnešní doby se zpřísňovaly. V roce 1998, kdy vznikla firma Flop, se podepisovaly franšízové smlouvy s jednotlivými obchodníky, kteří chtěli vstoupit do sítě. Do roku 2002 byla každá smlouva individuálně sestavená pro každého obchodníka zvlášť. V roce 2002 vedení společnosti Flop zavedlo jednotné smlouvy pro všechny budoucí i stávající klienty. Podmínkou při podpisu smlouvy bylo i podepsání bianco směnky. Ta zaručuje firmě Flop finanční záruky pokud nebudou dodrženy všechny platební podmínky stanovené firmou Flop.

Postih při nedodržení smlouvy nebo při nejrůznějších jiných problémech je postihováno pouze způsobem vyloučení dané provozovny z franšízové sítě společnosti Flop. Pokud vznikne finanční pohledávka ke končící prodejně, její vypořádání zaručuje již zmíněná bianco směnka, kterou musí akceptovat každý nový člen franšízové sítě Flop.

39

2.7

VLASTNÍ VÝROBKY FIRMY FLOP

Franšízová síť Flop má své privátní výrobky s názvem Flop. Jejich výroba začala v roce 2001 a na počátku to byly pouze prací prášky. Na výrobcích této společnosti je uveden jak znak firmy Flop, tak i výrobce každého výrobku. Ke dnešnímu roku jich Flop má uvedeno na trhu od drogistického zboží, přes masný úsek až po nápoje. Jedná se zhruba o 100 výrobků různých druhů a variant.

Tyto výrobky vznikly z toho důvodu, aby firma Flop mohla nabídnout svým zákazníkům kvalitní výrobek za rozumnou cenu, kdy podle slov generální ředitelky Libuše Kadlecové „výrobky se střední kvalitou a rozumnou cenu“. Cena by měla samozřejmě nižší než u klasických výrobků, ale kvalita na stejné úrovni. Dalším důvodem bylo i to, že se díky tomu dostane logo firmy Flop mezi širokou veřejnost a zákazníci tak budou věrní značce.

2.8

SETKÁNÍ SE ČLENY FRANŠÍZY

Společnost Flop Jih pořádá pravidelně každý rok pro členy franšízové sítě Konferenci. Na této konferenci se oznamují členům novinky na další kalendářní rok, projednávají se problémy a jejich řešení za uplynulé období, na programu bývají i odborné semináře jak ze soukromého sektoru (Zok Systém – vybavení prodejen), tak i ze státního (například odborníci z Ministerstva Financí nebo Ministerstva průmyslu a obchodu) a samozřejmě nechybí na programu následná diskuze, kde samotní členové sítě vznášejí dotazy a připomínky jak k chodu sítě, tak i k jednotlivým bodům programu konference.

2.9

ZPŮSOB DISTRIBUCE LETÁKŮ

Franšízová firma Flop vydává leták s akčními výrobky v intervalu 14 dní. Počet akčních letáků pro jednotlivé obchodníky se odvíjí od toho, kolik letáků si franšízová prodejna přeje rozeslat ve svém působišti. Poté se počet zašle do centrály společnosti Flop. Dále počty letáků od všech franšízových prodejen se zadá do tisku a následně se odešlou 40

prostřednictvím pošty do jednotlivých oblastí. Pošta dále zařizuje i samotnou distribuci akčních letáků ke konečným zákazníkům. Každý obchodník má i akční letáky na své prodejně k dispozici pro zákazníky.

2.10

ZPŮSOB DISTRIBUCE ZBOŽÍ

Firma Flop vydává letáky s akčním zbožím, ale nezajišťuje distribuci zboží k franšízovým prodejnám. Firma Flop proto spolupracuje s firmou Flosman a. s., která provozuje velkosklady s tzv. suchým zbožím. To znamená veškeré zboží potravinářského a drogistického charakteru. Výjimku tvoří výrobky se zvláštním způsobem skladování, které nedistribuuje. To jsou například uzeniny, mléčné výrobky nebo zelenina. Platby za dodané zboží probíhají bezhotovostní cestou, tedy přes fakturu, nebo hotovostní platbou. U čerstvých výrobků (maso, uzeniny, zelenina, mléčné výrobky a další) probíhá distribuce způsobem objednání zboží přímo u výrobce a následné dodávce s dodacím listem. Dodavatel poté fakturuje odebrané zboží přímo společnosti Flop Jih, viz obrázek č. 4. Takovýmto způsobem probíhá fakturace u všech členů sítě Flop. Díky velkému obratu u jednotlivých dodavatelů firma Flop docílila výrazných slev z ceníkových cen. Následně Flop fakturuje jednotlivé dodávky ke každému členovi sítě Flop.

2.11

EXTERNISTÉ VE FIRMĚ FLOP JIH

Firma Flop nemá zájem zaměstnávat na jakékoli pozici externí pracovníky. Například o počítačové sítě a o internetový vzhled jejich stránek se starají vlastní lidé, kteří tuto funkci vykonávají dobrovolně a nad rámec svých pracovních povinností. Výjimku tvoří pouze školení zaměstnanců. Pro firmu Flop, která zaměstnává pouze několik málo pracovníků, je velmi finančně nákladné pořádat školení různých typů pro zaměstnance samostatně. Proto využívá možností poslat zaměstnance na hromadné školení, které zajišťuje Svaz obchodu pro různé firmy. Školení jsou různého zaměření, od změn ceny v DPH, přes hygienické školení až po školení o bezpečnosti práce na pracovištích.

41

3.1

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI MALOOBCHODNÍ SÍŤ Brněnka

SPOL. s r. o.

Společnost Maloobchodní síť Brněnka s.r.o. (dále jen Brněnka), vznikla v červenci roku 1997 a sdružovala 23 prodejen umístěných především ve městě Brně. V dalších letech společnost rozšiřovala síť prodejen jak v Brně, tak i v okolí Brna a na celé Jižní Moravě. K 1. březnu 2009 sdružuje společnost 220 prodejen smíšeného zboží zahrnuté do sítě Brněnka. Výkonnou ředitelkou je Drahoslava Žáková.

Společnost Brněnka provozuje svoji činnost na principu franšízového konceptu. Jednotlivým maloobchodním prodejnám propůjčí za úplatu svoje logo, design a především know-how. Jedná se o obchodování na jedno identifikační číslo osoby, tedy jednotlivé prodejny odebírají zboží od dodavatelů a vykazují se identifikačním číslem společnosti Brněnka. Dodavatelé fakturují dodané zboží franšízorovi. Ten následně zasílá faktury na jednotlivé dodávky na dané prodejny, viz obrázek č. 6. Díky vysokému obratu na jedno IČO může Brněnka nabídnout svým členům výhodnější podmínky pro spolupráci s dodavateli, například slevy z ceníkových cen, věrnostní programy a další bonusy.

42

Obrázek č. 6: Schéma Platba za zboží do prodejen č. 1, 2 a 3

BRNĚNKA Faktura za zboží

Faktura za zboží Faktura za zboží

Franšízová prodejna č.1

Franšízová prodejna č.3 Franšízová prodejna č.2 Zboží s dodacím listem

Zboží s dodacím listem

Zboží s dodacím listem

DODAVATEL Faktura za zboží do prodejen č. 1, 2 a 3

Zdroj: Vlastní návrh

3.2

POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI BRNĚNKA

Společnost Brněnka vidí svoje poslání na trhu jako pomoc jednotlivým maloobchodníkům na trhu. Sdružuje maloobchodníky do franšízové sítě s názvem Brněnka, těm propůjčuje zavedené know-how, známé logo společnosti, její design a další propriety spojené s franšízingem. Snaží se konečným zákazníkům nabídnout jinou českou alternativu pro každodenní nákup potravin a drogistického zboží než velké zahraniční řetězce. Společnost zdůrazňuje to, že je ryze českého původu a i díky tomu věří, že si zákazníci najdou vždy rádi jejich franšízové prodejny.

43

3.3

VIZE SPOLEČNOSTI

Franšízová síť maloobchodních prodejen s názvem Brněnka vznikla ve městě Brně a proto prvním regionem působení společnosti bylo město Brno. Postupem času se přidávaly další a další franšízoři nejen ve městě Brně, ale i v jeho okolí, tedy regiony jako jsou Vyškovsko, Tišnovsko a Znojemsko. Hlavním plánem do dalších období je dle vedení společnosti Brněnka rozšiřování prodejní sítě do dalších zbývající regionů Jižní Moravy, což jsou například Břeclavsko, Hodonínsko. Dalším bodem v plánu společnosti Brněnka je vybudovat síť franšízových prodejen v dalším kraji a tím je Vysočina. Hlavní regionu kraje pro Brněnku jsou Velká Bíteš a Žďársko. Vedení společnosti doufá, že se franšízovým prodejnám bude dařit a svoji síť budou moci dále rozšiřovat.

3.4

PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY

Vedení společnosti Brněnka má podnikovou kulturu spojenou hlavně s tzv. kulturou prodeje. To je dáno tím, že se snaží nabídnout zákazníkům příjemné nákupní prostředí, které si zákazníci zapamatují a budou se vracet do prodejen. Podle Českého statistického úřadu se meziročně tržby v maloobchodě zvyšují o 3,5 % na potravinách [19]. Díky tomu lze využít šanci k tomu, aby zákazníkovi nabídli něco více, něco jiného než konkurence. Proto se snaží jednotlivým prodejnám poskytovat potřebné zázemí, jaké provozování prodejny vyžaduje. Pro franšízanty zajišťuje potřebná školení personálu, funguje jako rádce při rekonstrukcích prodejen a samozřejmě informuje prodejny o novinkách z legislativy, z vývoje trhu, na kterém prodejny působí atd.

Hrdinové – vedení společnosti Brněnka nevnímá pod pojmem hrdinové někoho konkrétního. Tento pojem má vedení společnosti spojený s někým z vedení společnosti, s někým ze zakladatelů. Měl by to být někdo, kdo pro společnost udělal něco výjimečného, jedinečného a společnosti věnoval celý život. Bohužel, prozatím se nikdo takový ve vedení společnosti nevyskytuje. Proto vedení nikoho neuvádí.

44

Hodnoty

–

pro

vedení

společnosti

Brněnka

je

nejvýraznější

hodnotou

konkurenceschopnost. To se odvíjí od toho, že jednotlivý franšízanti působí na trhu s velkým množstvím konkurence, a proto musí zákazníkům nabídnout něco více, něco lepšího pro zákazníka než ostatní maloobchodní prodejci. Snaží se toho docílit tím, že od smluvních dodavatelů mohou nabídnout pro franšízory výrazné snížení cen z ceníkové ceny u jednotlivých výrobků. Sleva se pohybuje v rozmezí od 1 % až k 12 %. Vše záleží na vyjednaných podmínkách mezi dodavatelem a společností Brněnka. Na pomyslném druhém místě v žebříčku hodnot se nachází kvalita. Ta je pro Brněnku velice důležitá. Pokud pro konečného zákazníka nebude schopna nabídnout kvalitní zboží, utrpí tím hlavně franšízanti. Pokud si zákazníci budou stěžovat na špatnou kvalitu nabízeného zboží, tak mohou přestat navštěvovat danou franšízovou prodejnu a tím se sníží tržby a je ohrožena konkurenceschopnost franšízanta na trhu..

Symbol - Jako nejvýraznějším symbolem společnosti Brněnka se objevuje vlastní logo, viz. Obrázek č. 7. Na uvedeném logu lze vidět jak název společnosti Brněnka, tak i samotný symbol, tedy krokodýl. Symbol krokodýla je převzat z pověsti O brněnském drakovi. Pověst pochází ze 16. století a hovoří se v ní o hrozném drakovi, který terorizoval obyvatelé města Brna. Ti ho později lstí zabili a vycpali. Poté jej zavěsili do portálu Staré radnice. Drak měl podobu krokodýla. Protože společnost Brněnka pochází z Brna, převzala si symbol krokodýla a používá jej jako své logo. Samotný název společnosti je odvozen z města, ze kterého pochází, působí v něm a v jehož okolí má své franšízové prodejny. Samotný design loga navrhla smluvní aranžérka, tedy externí pracovník, a poté jej schválilo nejvyšší vedení Brněnky. Používat jej společnost začal hned po vzniku společnosti, tedy v roce 1997.

45

Obrázek č. 7: Logo společnosti Brněnka

Zdroj: Dostupné z

Brnenka [online]. 2002 [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW:

www.brnenka.cz

Heslo – pro Brněnku je zavedené heslo „Váš dobrý soused“. Společnost tím chce říci, že se zákazník na svoji prodejnu může vždy spolehnout a kdykoliv se na ni obrátit s jakýmkoliv přáním. Společnost věří, že heslo organizace zapůsobí jak na nové zákazníky, které přiláká, tak i na stávající, kteří budou s provozovnou spokojeni.

Samotné používání loga a hesla společnosti Brněnka je upraveno v design manuálu, který společnost vydala. Je zde popsáno jakým způsobem se smí používat logo společnosti, kde všude jej lze použít a kde jej použít nikdy nelze, dále se zde uvádějí různé typografie loga, barevná specifikace, varianty typů loga. V design manuálu se uvádějí i postihy při nesprávném nebo zakázaném použití loga (vnitropodniková směrnice pro používání loga), postihy mají charakter finančních sankcí.

Zvyklosti a tradice - společnost Brněnka má určité zvyklosti a tradice a snaží se je dodržovat. Patří sem i jednotlivé schůze, které pořádá vedení společnosti s franšízanty pravidelně každé první pondělí v měsíci v sídle společnosti Brněnka. Jedná se zde o dalších plánech franšízora, nejnovějších zprávách a další aktuality, o kterých je třeba informovat. Délka schůze se odvíjí od počtu bodů na programu, ale zpravidla to bývá 2 hodiny. Vedení společnosti Brněnka zde má možnost blíže poznat vedoucí franšízových prodejen a rodí se zde velmi přátelské vztahy.

46

Pokud se jedná o tradice přímo uvnitř společnosti, tak to jsou určitě oslavy narozenin. Každý ze zaměstnanců přispívá malou částkou každý měsíc do společného fondu, ze kterého se koupí malá pozornost pro zaměstnance, který má narozeniny.

3.5

KONKURENCE PRO PODNIK BRNĚNKA

Vedení společnosti Brněnka pokládá za největšího konkurenta na trhu obchodní diskonty Kaufland a Lidl. Jejich cenová politika a šíře sortimentu má velký vliv na rozhodování zákazníků v jaké prodejně uskuteční svůj nákup. Ze zkušeností svých franšízantů může vedení společnosti prohlásit, že pokud v blízkosti franšízové provozovny otevře svoji pobočku buď Kaufland nebo Lidl, tak se franšízantům snižují tržby o 10 – 20 %.

I když vedení společnosti Brněnka si je vědomo toho, že se cenově mohou pouze přiblížit ke konkurenci, snaží se pro zákazníka zajistit výhodné nákupy akčního zboží. To je považováno za výhodu pro společnost Brněnka. Protože svoje franšízové provozovny má Brněnka umístěné co nejblíže ke konečnému zákazníkovi, tudíž v centrech měst a obcí. Zatímco velká obchodní centra a diskonty jsou na okrajích měst a zákazník musí vynaložit mnohem větší úsilí k tomu, aby si zajistil v již zmíněných obchodních centrech a diskontech. Jako další výhodu před konkurencí vidí vedení společnosti v tom, že pro samotného zákazníka není jejich prodejna anonymní. Pokud zákazník bude navštěvovat franšízovou prodejnu Brněnka bude se již orientovat v prodejně mnohem snáze než ve velkých obchodních centrech a svůj nákup uskuteční s menší ztrátou času.

3.6

PODMÍNKY VSTUPU DO FRANŠÍZY BRNĚNKA

Pokud maloobchodní prodejna uzná za vhodné, aby vstoupila do franšízy společnosti Brněnka, musí nejdříve podat žádost o vstup do franšízy. Tu poté přezkoumá přijímací komise, ve které zasedá vedení společnosti Brněnka. Ti přezkoumávají jednotlivé body žádosti, jako jsou finanční bonita klienta. To znamená jeho dosavadní platební schopnost dostát svým závazkům u dodavatelů a dalším organizacím, jako jsou finanční úřad, okresní 47

správa sociálního zabezpečení a další. Dodavatelé nemají povinnost poskytnout údaje o platební schopnost vedení společnosti Brněnka, ale z dobré dlouhodobé spolupráce se tak děje. Dále společnost Brněnka vydává pro konečného zákazníka tzv. „akční letáky“. Jedná se o výhodnou cenu na určitý výrobek pro zákazníka, kterou si dříve dohodne dodavatel s vedením společnosti Brněnka. Proto se žadatel musí zavázat k tomu, že bude odebírat produkty, které budou zařazené v akčních letácích. To je další podmínka pro vstup do franšízové sítě. Dále se žadatel musí zavázat k tomu, že tzv. „suchý koloniál“, což je veškeré zboží potravinářského a drogistického charakteru mimo zboží se zvláštním způsobem skladování (uzeniny, zelenina, květiny), bude objednávat u velkoobchodního skladu RAPO BRNO s.r.o. Ten zajišťuje „suchý koloniál“ pro franšízanty v síti Brněnka.

Postihy při nedodržení smlouvy ze strany franšízanta jsou v nejhorším případě vyloučení ze skupiny franšíz Brněnka. Pokud nastane jakýkoliv problém ze strany franšízanta, snaží se vedení společnosti Brněnka o urychlené vyřešení nastalé situace. Pokud se situaci nepodaří adekvátně vyřešit, přistupuje vedení Brněnky k vyloučení franšízanta. S tím se za svoji činnost společnost Brněnka nesetkala.

3.7

VLASTNÍ VÝROBKY FIRMY BRNĚNKA

Společnost Brněnka uvedla výrobky na trh v roce 2000 a jednalo se o balenou vodu Brněnka. Vyrábí se v provedeních jemně perlivá, perlivá a neperlivá. Společnost je uvedla na trh z toho důvodu, aby si zákazníci více uvědomovali existenci firmy Brněnka, protože na etiketě je uveden název této organizace. Také je uvedli na trh proto, aby zákazníkům nabídli cenově výhodný výrobek jak pro zákazníka, tak i pro samotnou společnost. Vodu vyrábí společnost ZON spol. s r. o., v Třebíči.

Firma o uvedení dalších výrobcích na trhu zatím neuvažuje. Dle zpracovaných interních materiálů se ukázalo, že další výrobky by na trhu již neměly takový úspěch jako balená voda Brněnka.

48

3.8

SETKÁNÍ SE ČLENY FRANŠÍZY

Franšízová společnost Brněnka pořádá mnohé různé akce pro členy sítě. Můžeme sem zařadit konání nákupních veletrhů, které se koná dvakrát ročně. Zde jsou pozváni všichni členové sítě, aby si za výhodnějších podmínek než obvykle nakoupili zboží do svých prodejen. Nákupy jsou podporovány ze strany dodavatelů také různými soutěžemi pro franšízanty a nebo dárkem od dodavatelů. Veletrh se koná na Brněnském výstavišti vždy na jaře (březen) a na podzim (září). Přesné termíny konání veletrhů nejsou pravidelně zavedeny. Dále se konají i letní výjezdní zasedání, které zajišťují dodavatelé v zajímavých destinacích, jako je Rakousko nebo Slovensko. Jezdí se například do Rakouska, které pořádá velkoobchodní sklad RAPO BRNO s.r.o. V plesové sezoně se pořádá pro franšízanty ples společnosti Brněnka.

3.9

ZPŮSOB DISTRIBUCE LETÁKŮ

Společnost Brněnka využívá k distribuci akčních letáků brněnské noviny NOS. Tyto noviny vycházejí každých čtrnáct dní ve městě Brně a v jeho okolí. Náklad akčních letáků je 210 000 kusů. Leták dostane každá domácnost do svých schránek. Tím je zajištěno, že se zákazníci o akčním zboží v prodejně Brněnka dozví.

3.10

ZPŮSOB DISTRIBUCE ZBOŽÍ

Společnost Brněnka vydává letáky s akčním zbožím, ale nezajišťuje distribuci zboží k franšízovým prodejnám. Společnost proto spolupracuje s firmou RAPO BRNO s.r.o., která provozuje velkosklady s tzv. suchým zbožím. To znamená veškeré zboží potravinářského a drogistického charakteru. Výjimku tvoří výrobky se zvláštním způsobem skladování, které nedistribuuje. To jsou například uzeniny, mléčné výrobky nebo zelenina. Platby za dodané zboží probíhají bezhotovostní cestou, tedy přes fakturu, nebo hotovostní platbou. U čerstvých výrobků (maso, uzeniny, zelenina, mléčné výrobky a další) probíhá

49

distribuce způsobem objednání zboží přímo u výrobce a následné dodávce. Platba u franšízanta probíhá buď bezhotovostní cestou platby nebo hotovostní platbou.

3.11

EXTERNISTÉ VE FIRMĚ BRNĚNKA

Společnost Brněnka využívá služeb externích pracovníků. Jedná s především o takové profese, které nevyžadují služeb stálého pracovníka a plně postačují služby externisty. Jsou to profese například správce počítačových sítí, kdy postačuje pouze občasná údržba sítě, dále také aranžérka, která se věnuje logu a celkovému designu společnosti. Také firma využívá externích služeb u daňového poradce. Dalším externistou je správce internetových stránek společnosti. Ten má za úkol aktualizovat novinky v dění okolo společnosti. Tyto služby nevyžadují zaměstnávat zaměstnance na plný úvazek a zcela postačují služby externistů. Společnost tímto i snižuje náklady na mzdy zaměstnanců.

50

4.

VLASTNÍ NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ PODNIKOVÉ

KULTURY Cílem moji bakalářské práce je popsat podnikovou kulturu ve společnosti Flop a ve společnosti Brněnka a navrhnout vylepšení pro stávající podnikovou kulturu ve společnosti Flop. Pro společnost Flop je podniková kultura spojená hlavně s kulturou prodeje. To je dáno tím, že svoji činnost provozuje na základě franšízového konceptu. Proto mají svoji podnikovou kulturu zaměřenou na franšízanty. Její franšízové prodejny se musejí udržet na trhu a následně i prosperovat, a proto se snaží zdokonalovat kulturu prodeje pro konečného zákazníka. Franšízantům se snaží usnadňovat jejich podnikání tím, že zajišťuje velké slevy z ceníkových cen od smluvních dodavatelů, zajišťují marketingovou podporu a také pro zaměstnance franšízantů různé odborné školení.

Nejprve se chci zaměřit na stávající prvky podnikové kultury, ty zhodnotím a následně navrhnu nový koncept, návrh na jejich vylepšení tak, aby lépe vyhovoval jak společnosti Flop, tak i konečnému zákazníkovi.

4.1

KULTURA PRODEJE

Kultura prodeje je program společnosti Flop, který byl spuštěn v roce 2008 a je zaměřen na franšízanty, kteří se rozhodli rozšířit svoji prodejní plochu a nabídnout konečnému zákazníkovi více druhů a variant zboží. Podpora ze strany společnosti Flop je ta, že franšízantovi po podepsání smlouvy udělí dotaci ve výši 200 000,- Kč. Je to ovšem podmíněno, že do jednoho roku od podepsání smlouvy odebere franšízant z velkoskladu potravin Flosman o 10 % více než v předcházejícím ročním období.

Tento způsob podpory franšízantů je dle mého názoru velice dobrý a chytrý. Snaží se stimulovat franšízanty k tomu, aby zvážili rozšíření prodejní plochy pro prodej. Tím mohou přilákat nové zákazníky díky možnosti nabízet více druhů zboží ve více variantách a těm stávajícím zákazníkům se odvděčí za jejich věrnost. Navíc si společnost Flop zajistí větší odbyt zboží nejen z velkoskladu Flosman. Pokud se rozšíří prodejní plocha má to za 51

následek další investice do chladírenského zařízení (na mléčné výrobky, masný úsek prodejny). Tím je zajištěn i větší odbyt výrobků od dodavatelů mléčných výrobků, masných výrobků a další přidružených výrobců, kteří mají uzavřenou dodavatelskou smlouvu také se společností Flop. Dále společnost Flop má uzavřené smlouvy s různými dodavateli, například s výrobci chladírenského zařízení, s výrobcem nákupních košíků a vozíků a dalšími subdodavateli, o zajištění objednávek výrobků u franšízantů. Tímto společnost Flop splní závazky plynoucí ze smlouvy.

Tento program funguje pouze u společnosti Flop Jih. Firma Brněnka jej nezavedla, což bych hodnotil jako konkurenční výhodu společnosti Flop Jih. Je to dobře navržený a probíhající program na podporu prodeje a hlavní užitek bude mít ve výsledku konečný zákazník. Jeho stávající průběh byl pro zatím bezproblémový, proto bych na něm nic neměnil.

4.2

HRDINOVÉ

Pod pojmem hrdinové si vedení společnosti Flop představí majitele franšízových prodejen. Vedení společnosti si je vědomo toho, že řídit franšízovou prodejnu je v dnešní době velice náročné, jak z časového hlediska, tak i po psychické stránce. To ovšem neznamená, že jsou franšízanti určitým způsobem zvýhodňováni. Tomu nikdy tak nebylo a ani není. Pokud vedení společnosti Flop ustoupí ze svých nároků na franšízanty, první důsledky bude znát právě společnost Flop. Pozdější platby od franšízantů za fakturované zboží způsobují ztrátu likvidity společnosti a tím se začíná dostávat do problému samotný franšízor Flop.

Společnost Brněnka si pod pojmem hrdina představuje někoho, kdo pro společnost udělal něco vyjímečného, kdo pro společnost pracoval celý život a byl ji vždy věrný, loajální. Protože společnost Brněnka vznikla v roce 1997, její historie není tak dalekosáhlá, aby se již dnes ve vedení společnosti někdo takový našel. A proto s pojmem hrdina není ve vedení Brněnky spojeno konkrétní jméno, osoba.

Jak společnost Flop, tak i Brněnka si význam pojmu hrdina vykládají odlišně. Ovšem ani jeden způsob výkladu nelze určit jako špatný. Zde bych navrhoval vytvoření žebříčku 52

franšízantů, kteří za určité období dosáhli nejvyššího peněžního obratu za období od velkoobchodu Flosman a.s.. Samotný žebříček by uváděl pět nejlepších franšízantů za období, například čtvrtletní.

4.3

HODNOTY

Hodnoty, které zastává společnost Flop Jih jsou dvě. Tedy konkurenceschopnost franšízových prodejen na svém trhu a druhou hodnotou je kultura prodeje ve franšízových provozovnách. Konkurenceschopnost je samozřejmostí. Každá prodejna se chce udržet na trhu a být zisková. Společnost Flop se ale snaží nabídnout zákazníkům tzv. „ještě něco navíc“. Pro Flop je to jejich druhá hodnota, kultura prodeje. Kultura prodeje je i název jejího programu, o kterém jsem se zmínil výše, v kapitole 4.1. Věří, že díky tomuto programu bude moci franšízant nabídnout zákazníkovi příjemnější prostředí pro jeho nákup a zákazník se bude rád vracet do prodejny a bude ji opětovně vyhledávat.

Společnost Brněnka hájí jako nejvyšší hodnotu, stejně jako společnost Flop Jih, konkurenceschopnost. Je to pochopitelné, protože i tato společnost chce mít franšízové prodejny ziskové a také aby se dlouhodobě udržely na trhu. Další hodnotou, kterou vyznávají je kvalita nabízeného zboží. Snaží se zákazníkům nabízet kvalitní zboží a věří, že díky kvalitnímu zboží se budou zákazníci vracet zpátky do jejich franšízy.

Obě dvě společnosti, jak Flop, tak i Brněnka vyznávají klasické hodnoty. Jak konkurence schopnost, tak i kvalitu nabízeného zboží. Společnost Flop navíc se snaží své franšízanty podporovat ve zdokonalování prodejen pomocí programu Kultura prodeje. U společnosti Brněnka zatím neprobíhá podobný program. Zde je lze spatřit konkurenční výhodu pro společnost Flop.

53

4.4

SYMBOL

Společnost Flop používá jako symbol své logo. To je upraveno pouze stylem písma, jeho typem a barvou jak písmen, tak i pozadím. Naopak společnost Brněnka používá ke svému logu a všem svým symbolům design manuál. Ten u společnosti Flop chybí. Toto vidím jako výhodu u společnosti Brněnka a společnosti Flop doporučuji jako nové řešení. Flop by měl vydat svůj vlastní design manuál, kde by bylo přesně vymezeno používání loga, jeho barevné označení, rozměry velikosti loga, různé typologie loga, které je možno použít. Dále upraven design letákových akcí firmy Flop, vizitky a další materiály, reklamní poutače a upomínkové předměty. Také by všichni jejich zaměstnanci měli nosit pracovní oděv s vyobrazením loga společnosti Flop a jednotnou barvou pracovního oděvu.

Design manuál, tedy jednotný vizuální styl, by měl být zadán specializované reklamní agentuře, která jej vypracuje a návrh předá společnosti Flop. Protože Flop již spolupracuje od samého vzniku společnosti s Reklamní agentura eF s.r.o. z Českých Budějovic a spolupráce vede k oboustranné spokojenosti, ponechal bych tento problém k řešení pro tuto reklamní agenturu.

4.5

HESLO

Společnost Flop používá jako heslo „Flop je Vaše jistota!“ Toto heslo společnost používá od svého vzniku a zákazníci franšízových prodejen si na něj již zvykli. Proto nemá smysl toto heslo měnit nebo nějakým způsobem vylepšovat. Navrhl bych pouze připomínací reklamu v rádiových spotech. Jednalo by se o spoty v regionálních vysíláních rádia Impuls a Blaník. Dle výzkumu provedeného společností Stem/Mark a Median z roku 2007 [23] bylo rádio Impuls nejposlouchanějším rádiem v regionu Jižních Čech a rádio Faktor jako levnější varianta zasahuje do více regionů. Náklady na připomínací reklamu jsou uvedeny v následující tabulce č. 2.

54

Tabulka č. 2

Výroba reklamního spotu Cena v časovém pásu 9 - 12 Cena v časovém pásu 15 - 19 Počet dní Celkem

Radio Impuls Radio Faktor 2 000 Kč 2 000 Kč 1 550 Kč 400 Kč 1 250 Kč 400 Kč 14 14 41 200 Kč 13 200 Kč

Zdroj: Vlastní návrh, Radio Impuls, Radio Faktor

Jednotlivé reklamní spoty v rádiu bych zadával ve 2 měsíčních intervalech po dobu 14 dní. Zákazníci si připomenou společnost Flop a dozví se, co je právě v akčním letáku.

Reklamu v novinové podobě bych nezaváděl z toho důvodu, že akční letáky jsou roznášeny do jednotlivých domácností.

U společnosti Brněnka je také heslo používáno od samého vzniku. Jeho znění: „Váš dobrý soused“ se snaží říci zákazníkům, že se na Brněnku mohou vždy spolehnout a důvěřovat ji. Společnost jej používá již řadu let a stejně jako u společnosti Flop, není důvod k tomu, aby bylo změněno. Zákazníky by to pouze zmátlo.

Ke změně hesel bych přistoupil pouze tehdy, pokud by se od samých základů měnila podniková kultura radikálním způsobem. To u obou společností je vyloučeno. Společnost Flop buduje podnikovou kulturu a snaží se podporovat franšízanty v přestavbě prodejny do barev Flopu. Společnost Brněnka již používá design manuál a jejich prodejny jsou přizpůsobeny design manuálu.

4.6

SETKÁNÍ ČLENŮ SÍTĚ

Společnost Flop pořádá konference pro členy sítě pouze jednou ročně a to vždy na podzim, v měsíci listopadu. Tato konference slouží vedení společnosti Flop k přímému kontaktu s franšízanty. Ti se zde dozví novinky a další plány Flopu na příští období. Na této konferenci je rozvinuta následná diskuze, která bývá pro vedení zdrojem informací od 55

franšízantů. Například s čím jsou spokojeni, naopak s čím spokojeni nejsou a jejich návrhy ke zlepšení situace.

Společnost Brněnka naopak pořádá setkání franšízantů několikrát do roka. V letních měsících je organizováno výjezdní zasedání v zahraničí, dvakrát ročně jsou pořádány nákupní dny pro franšízanty a během roku různé exkurze na pozvání firem spojených se společností Brněnka. Brněnka se snaží o bližší vztah ke svým franšízantům a nabízet jim různé zajímavé nabídky i mimo pracovní život.

V tomto bodě se dle mého názoru společnost Brněnka více zajímá o franšízanty a nabízí jim zpestření pracovního života. Zde by společnost Flop mohla více zapracovat na spolupráci a nabídce pro franšízanty s dodavatelskými firmami a nabídnout podobné akce jako společnost Brněnka. Například letní výjezdní zasedání může být vítanou změnou pro franšízanty a také se setkat i v průběhu roku s vedením společnosti Flop a informovat se o dění ve společnosti.

Letní výjezdní zasedání by se konalo na konci pracovního týdne na 3 dny, tedy pátek, sobota a neděle. Je to z toho důvodu, že franšízanti se musí věnovat prodejně v týdnu a výlet na konci týdne bude příjemnou změnou. Pro první zasedání bych navrhoval název: Víkend na třeboňsku. Jednalo by se o ubytování v hotelu Zlatá hvězda Třeboň ****. První den, tedy v pátek by byl příjezd do hotelu vlastní dopravou. Po večeři na programu krátká firemní prezentace výrobků od dodavatelů a následně volná zábava. Druhý den, sobota, dopoledne odjez zajištěnými autobusy na prohlídku rybníků, dále prohlídka města Lomnice nad Lužnicí a poté návrat autobusy do hotelu Zlatá hvězda. Po večeři by následovala opět krátka firemní prezentace s ochutnávkou výrobků od dodavatelů. Neděle po obědě odjezd účastníků domů.

Hotel Zlatá hvězda má kapacitu 110 míst k ubytování, proto by musel být předem připravený seznam účastníků. Každý by si mohl s sebou přivézt jednu osobu navíc.Cena pobytu pro jednoho franšízanta a jeho doprovod by činila 2000,- Kč. Společnost Flop by na tuto akci rovněž přispěla finanční částkou, která by se odvíjela od konečné ceny za ubytování na celý víkend.

56

Náklady na ubytování v hotelu Zlatá hvězda pro 110 účastníků podle ceny uvedené z ceníku činí cca 215 000,- Kč, náklady na stravu cca 73 000,- Kč, dohromady pak 288 000,- Kč. Toto jsou ovšem ceníkové ceny. Pokud se firma Flop dohodne na určité slevě, kterou budou respektovat obě dvě strany, může cena klesnout až o 35 %. Náklady by potom činily přes 187 000,- Kč pro 110 účastníků. Náklady na zajištěnou autobusovou dopravu pro sobotní výlet po okolí třeboňských rybníků by byly 4000,- Kč. Celkové náklady by se pohybovaly okolo 191 000,- Kč na celý víkend. Pokud by pro jednoho účastníka a jeho doprovod činila cena 2000,- Kč, pak společnost Flop by zaplatila pobyt pouze 81 000,- Kč, přesné údaje v tabulce č. 3. To je přijatelná cena za víkend pro 110 účastníků i se zajištěným programem. Účastníci pobytu budou rádi za příjemně strávený víkend s programem a s ubytováním na úrovni. Společnost Flop tím zvýší zájem o franšízanty a posílí tak podnikovou kulturu v celé společnosti.

Tabulka č. 3 Náklady na ubytování Náklady na stravu Autobusová doprava Celkem

Ceníková cena sleva 35 % 215 100 Kč 139 815 Kč 72 600 Kč 47 190 Kč 4 000 Kč 4 000 Kč (beze slevy) 291 700 Kč 191 005 Kč

Úhrada od 110 účastníků 1000,Doplatek pro Flop

110 000 Kč 181 700 Kč

110 000 Kč 81 005 Kč

Zdroj: Vlastní návrh, hotel Zlatá hvězda

Pokud by víkendové zasedání bylo úspěšné, mohlo by se opakovat každý rok, popřípadě na jiném místě. Následnou organizaci bych již navrhoval předat specializované firmě, například Cestovní kanceláři Qiucktour z Českých Budějovic.

57

5.

ZÁVĚR

Bakalářská práce se zabývala podnikovou kulturou ve firmách Flop Jih spol. s r.o. a Maloobchodní síť Brněnka spol. s r.o. Obě tyto společnosti fungují na principu franšízingové společnosti. Hlavním cílem bakalářské práce bylo analyzovat podnikovou kulturu jak ve firmě Flop Jih, tak i v Maloobchodní síti Brněnka na základě řízených rozhovorů s vedeními obou společností. Dále se jednotlivé prvky podnikové kultury porovnaly a následně se navrhly nové podměty pro zlepšení podnikové kultury ve firmě Flop Jih.

Na základě řízeného rozhovoru s vedením společnosti Flop, paní Libuší Kadlecovou, a studiem interních materiálů jsou spatřovány největší faktor podnikové kultury ve společnosti v programu Kultury prodeje. Jedná se o program, který pomáhá franšízantům v přestavbě a rekonstrukci své prodejny finanční částkou

200 000,- Kč s podmínkou

vzrůstu obratu zboží od dodavatele Flosman o 10 % za rok.. Tento program spustila společnost v roce 2008 a do dnešní doby byl jeho chod bezproblémový. Proto nebylo navrhnuto nové nebo vylepšující řešení. V tomto bodě je velká konkurenční výhoda pro společnost Flop Jih z toho důvodu, že společnost Maloobchodní síť Brněnka podobný program nenabízí.

V oblasti symbolu organizace společnost Flop Jih zaostává za společností Maloobchodní síť Brněnka. Firma Flop do dnešní doby nevlastní design manuál, tedy jednotný vizuální styl. Zde lze spatřit konkurenční výhodu společnosti Brněnka. Pro společnost Flop bylo tedy navrhnuto řešení v zadání zakázky v podobě design manuálu společnosti Reklamní agentura eF s.r.o. Tato reklamní agentura byla vybrána z toho důvodu, že společnost Flop s reklamní agenturou spolupracuje již od samého vzniku společnosti Flop, tedy od roku 1998.

V další posuzované oblasti, setkávání členů sítě, společnost Flop má opět co vylepšovat. Konkurenční společnost Brněnka se setkává se svými členy několikrát ročně. Jsou to například dvakrát ročně nákupní dny, kde si franšízanti mohou nakoupit zboží do svých prodejen s velkými slevami než jsou obvyklé, také probíhá schůze se členy sítě a vedením společnosti Brněnka vždy první pondělí v měsíci v sídle společnosti. Poslední setkání se 58

členy sítě je výjezdní zasedání pořádané dodavateli pro Maloobchodní síť Brněnka. Koná se jednou ročně v zajímavých destinacích, například v Rakousku. Společnost Flop pořádá také setkání členů sítě, ale pouze jednou ročně, na Konferenci společnosti Flop Jih. Nákupní dny pořádá Flop také jednou ročně, vždy na jaře v Jindřichově Hradci. Ovšem výjezdní zasedání nepořádá a proto bylo navrhnuto výjezdní zasedání do hotelu Zlatá hvězda ve městě Třeboň pro 110 účastníků. Zasedání by se konalo o víkendu, tedy pátek, sobota a neděle. Každý účastník by zaplatil 1000,- Kč a zbytek zaplatila společnost Flop Jih. Na zasedání by se každý večer konala krátká prezentace výrobků od dodavatele. Pokud by zasedání mělo úspěch u franšízantů, mohlo by se dále rozvíjet v počtu účastníků a v lokalitě destinací. Pokud by byl takový zájem bylo navrhnuto zadat tento problém k řešení Cestovní kanceláři Qiucktour z Českých Budějovic.

Závěrem lze říci, že společnost Flop má podnikovou kulturu rozvinutou, ale je i co zlepšovat. O franšízanty se zajímají v dostatečné míře a nabízejí jim program Kultura prodeje. V čem se společnost může zlepšit je setkání se členy sítě, například navrhované výjezdní zasedání v Třeboni.

59

6.

POUŽITÉ ZDROJE

[1]

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada. 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

[2]

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press. 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0

[3]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Rubico. 2001. 642 s. ISBN

[4]

80-85839-45-8.

BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books. 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9

[5]

BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9

[6]

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada. 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4

[7]

DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada. 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1

[8]

DRUCKER, P. F., MACIARIELLO, J. Drucker na každý den : 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správné věci. 2006. 431 s. ISBN 80-7261-140-2.

[9]

DYTRT, Z. a kol. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada. 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9

[10]

HUSSEY, D. E. Jak reorganizovat firmu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2000. 113 s. ISBN 80-7226-351-X

60

[11]

KŘÍŽOVÁ, A. Teorie organizace I. 2. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita, 2000. 120 s. ISBN 80-7078-956-5

[12]

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura – od sdílených hodnot k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada. 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2

[13]

MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 2.vyd. Praha: Grada. 2006. 252 s. ISBN 8024719118

[14]

NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada. 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0

[15]

ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada. 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1.

[16]

TURECKIOVÁ, M. Organizační chování. 1. vyd. Praha: Mowshe, 2007. 132 s. ISBN 978-80-239-9191-8

[17]

TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada. 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6

[18]

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press. 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.

SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ

[19]

Maloobchod ČSÚ - Rychlé informace [online]. 2009 [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW:

[20]

FlopJih [online]. 1999 [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW: www.flopjih.cz

[21]

Flosman [online]. 1999 [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW: www.flosman.cz

[22]

Brnenka [online]. 2002 [cit. 2009-04-20]. Dostupný z WWW: www.brnenka.cz

[23]

Tyden

[online].

2007

[cit.

2009-04-21].

Dostupný



61

z

WWW:

7.

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Vnější prostředí Obrázek č. 2: Schematické znázornění organizačních struktur Obrázek č. 3: Cyklus změny kultury organizace Obrázek č. 4: Schéma Obrázek č. 5: Logo společnosti Flop Obrázek č. 6: Schéma Obrázek č. 7: Logo společnosti Brněnka

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Tabulka slev od jednotlivých dodavatelů Tabulka č. 2: Náklady radiové reklamní spoty Tabulka č. 3: Náklady na ubytování

62

8.

PŘÍLOHY

Obchodní firma:

FLOP JIH spol. s r.o. Zapsáno: 26.listopadu 1997

Sídlo:

Tábor, Chýnovská 1917/9, PSČ 390 02

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: Zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb Obchodní činnost - nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Marketingové služby Společníci:

Pavel Flosman Marcela Flosmanová

Základní kapitál:

100 000,- Kč

Datum zápisu:

26. listopadu 1997 u Krajského soudu v Českých Budějovicích, oddíl C, vložka 7543

Obchodní firma:

PRAMEN - BRNĚNKA, spol. s r.o Zapsáno: 9.prosince 1996

Sídlo:

Brno, náměstí Míru 1, okres Brno-město, PSČ 602 00

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej - zprostředkovatelská činnost - pronájem nebytových prostor -

poradenská

a

konzultační

činnost

v

oboru

obchodního

managementu, marketingu, reklamy a propagace - informační služba - poskytování leasingu Společníci:

Dr. Petr Liška Miloš Škrdlík

Základní kapitál:

9 000 000,- Kč

Datum zápisu:

9.prosince 1996 u Krajského soudu v Brně, oddíl C, vložka 25240