Software as a Service versterkt innovatievermogen

‘Software as a Service’ versterkt innovatievermogen Rapport EPN opgesteld voor ICTRegie November 2007

Jelle Attema, Programmamanager

Rapport ‘Software as a Service’ versterkt innovatievermogen

Samenvatting ICTRegie heeft EPN – Platform voor de Informatiesamenleving gevraagd onderzoek uit te voeren naar voorbeelden van de rol die “Software as a Service” (SaaS) speelt en kan spelen bij het versterken van innovatievermogen en bij het oplossen van maatschappelijke problemen. ICTRegie meent dat de kansen die “Software as a Service” (SaaS) biedt onbenut dreigen te blijven omdat de gecoördineerde activiteiten van overheid, kennisinstituten en bedrijfsleven die nodig is om “Software als Service” goed van de grond te krijgen, maar moeizaam tot stand komt. Reden is onder andere het ontbreken van een helder beeld wat de implicaties zijn van Software as a Service. “Software as a Service” is een vorm van softwarelevering waarbij het softwarebedrijf zorgdraagt voor het onderhoud, de operationalisering en de ondersteuning van de klant”. De klant betaalt alleen nog voor het gebruik van functionaliteit. Een eenvoudig voorbeeld daarvan is de tekstverwerker, spreadsheet, agenda en mailfunctionaliteit die Google aanbiedt aan bedrijven via internet: de gebruiker heeft geen omkijken naar onderhoud, installatie, backups en beveiliging. Dat doet de dienstverlener. De implicaties van deze ogenschijnlijk eenvoudige wijziging in de levering van software vormen het onderwerp van dit rapport. De eerste gevolgen en mogelijkheden van SaaS tekenen zich nu af, ook al staan de ontwikkelingen nog in de kinderschoenen. Implicatie 1: Nieuwe manieren voor het produceren van diensten Wanneer de dienstverlener functionaliteit levert in plaats van een softwarepakket betekent dat bovendien, dat de dienstverlener niet meer zelf alle functionaliteit hoeft te leveren: hij kan deze weer inhuren bij andere dienstverleners. Allerlei voordelen van specialisatie en schaalgrootte treden daardoor op bij het verlenen van diensten. Een voorbeeld is dat de telecom-aanbieder Vodafone aan TomTom gegevens levert over de daadwerkelijke doorstroomsnelheid op bepaalde snelwegen, door de snelheid te meten waarmee de mobiele telefoons van de klanten voorbijtrekken. Een kleine stap is het dan om ook kaartenmateriaal en gegevens van wegbeheerders te betrekken bij het?? plannen van routes. In de financiële wereld worden zulke hoge eisen gesteld aan de beschikbaarheid van gegevens, dat banken daar zelf niet meer aan kunnen voldoen: beschikbaarheid van gegevens wordt ingehuurd bij grote datacentra; het verzorgen van een infrastructuur van pinautomaten door andere organisaties; beveiliging door weer andere organisaties. Door allerlei deeldiensten in te huren bij gespecialiseerde dienstverleners is het mogelijk dat op veel plekken ter wereld op elk tijdstip een klant van een pinautomaat gebruik kan maken, kosten beheersbaar blijven en innovatie in een hoog tempo kan plaatsvinden.

November 2007

2


Implicatie 2: Versnelling van innovatie en flexibiliteit In hoofdstuk 3 van dit rapport wordt beschreven hoe SaaS op dit moment voet aan de grond krijgt in de commerciële dienstverlening. In de domeinen van HRM, ERP en in de financiële wereld wordt het steeds meer gemeengoed dat software niet meer wordt gekocht en beheerd door de klant zelf, maar dat functionaliteit wordt ingehuurd. De voorbeelden laten zien dat dit leidt tot snellere verspreiding van innovatie en meer flexibiliteit. Er zijn immers minder afschrijvingen op de aanschaf van software en hardware om de software te draaien en er zijn minder investeringen in training en opleiding van specialisten nodig om de software draaiende te houden binnen de organisatie. Naar believen kan extra functionaliteit tijdelijk worden ingehuurd. Het ontwikkelen van software is nu vaak een tijdrovend proces: eerst de plannen, dan de specificatie en dan nog het implementeren. Software moet ingepast worden in de bestaande infrastructuur en bovendien zo worden ontwikkeld dat het jaren meegaat. Wanneer SaaS een vlucht neemt zal de bestaande software-infrastructuur steeds meer zo worden ingericht dat naar behoefte nieuwe modules kunnen worden ingehuurd en ingehangen. Het ontwikkelen van nieuwe diensten zal daardoor sneller en goedkoper worden. Het wordt financieel haalbaar om voor een tijdelijk probleem of een grootschalig evenement speciale diensten op te zetten. In hoofdstuk 6 komen deze mogelijkheden aan de orde. Implicatie 3: Andere en nieuwe dienstverleners Door de mogelijkheden om te koppelen zal dienstverlening ingrijpend veranderen. Domeinen van dienstverlening die nu nog los van elkaar staan zullen worden verbonden en samenwerken. In hoofdstuk 3 worden de voorbeelden genoemd van banken en zorg, hypotheekverstrekkers en makelaars, uitzendbureaus en handel. Door samen te werken kunnen dienstverleners beter anticiperen op de wensen van klanten op een specifiek moment. Op dit moment ontstaan al dergelijke samenwerkingsverbanden: bedrijven kopen elkaar op om allianties aan te kunnen gaan. Met SaaS kunnen veel flexibelere vormen van samenwerking worden ontwikkeld, waarbij allianties veel tijdelijker en wisselender kunnen zijn en bovendien veel goedkoper zijn. Ook leidt “Software as a Service” tot een verschuiving op de markt van ITdienstverlening. Er zal een nieuwe rol bijkomen: die van integrator. Een bedrijf huurt een aantal modules van verschillende dienstverleners en vraagt aan een integrator om die zo samen te voegen dat het geheel aansluit op de eigen bedrijfsprocessen. Omgekeerd zullen IT-dienstverleners zich verder gaan specialiseren. In plaats van het aanbieden van softwarepakketten verhuren ze functionaliteit. Een voorbeeld is SAP die aan het MKB nu al ERP-functionaliteit aanbiedt als SaaS: de ondernemer hoeft zelf de software niet te beheren of zelf servers aan te schaffen om het te draaien. Voor een vast bedrag per maand wordt die functionaliteit geleverd. Implicatie 4: Nieuwe mogelijkheden voor zorg en overheid In hoofdstuk 4 en 5 worden de maatschappelijke mogelijkheden van SaaS besproken: in de zorg en in de dienstverlening van de overheid. De centrale overheid stelt hoge eisen aan de prestaties van lokale overheden en delegeert allerlei taken naar deze lokale overheden. De centrale overheid specificeert

November 2007

3


niet hoe die overheden aan die eisen moeten voldoen. Achterliggende gedachte is dat lokale overheden de ruimte moeten krijgen om zelf in te spelen op de wensen en behoeften van de eigen burgers. Gevolg is vaak het tegenovergestelde: door gebrek aan middelen en expertise moeten lokale overheden standaardproducten aanschaffen, ook al passen die producten niet bij hun ambities en manier van werken. Alleen grote partijen kunnen maatwerk laten ontwikkelen dat past bij hun behoeften. Door software als SaaS aan te bieden verandert dit beeld. Bijvoorbeeld: de gemeenten Groningen, Den Haag en Amsterdam kopen maatwerk waarmee ze kunnen inspelen op de problematiek van stedelijke gebieden. De kleinere plattelandsgemeenten en kleinere steden kopen een standaardpakket. Met SaaS zal de gemeente Groningen bepaalde modules delen met andere grote steden en weer andere met plattelandsgemeenten. Voor de softwareleverancier wordt het haalbaar om deeldiensten te ontwikkelen voor plattelandsgemeenten (ook de gemeente Groningen benut sommige deeldiensten) en andere deeldiensten voor de meer stedelijke gebieden. In de zorg spelen andere problemen. Dezelfde zorgverlener zal steeds meer participeren in verschillende netwerken van zorgverleners, elk gericht op specifieke aandoeningen. Een diabetesnetwerk, een netwerk rond zwangerschap en bevalling, een netwerk gericht op preventie, een netwerk palliatieve zorg. De manier waarop software nu wordt gebruikt en beheerd, maakt de ondersteuning van dergelijke flexibele en vaak veranderende netwerken nauwelijks mogelijk. Hoofdstuk 4 beschrijft het voorbeeld van de diabetes-basiszorg waarin allerlei zorgverleners samenwerken, ondersteund door diabetesmodules die als SaaS worden aangeboden. Omdat ze als SaaS worden ontwikkeld en aangeboden kunnen ze naadloos ingepast worden in de verschillende informatiesystemen van verschillende zorgverleners. Dat is niet alleen aantrekkelijk voor de zorgverlener, maar biedt ook kansen voor ITdienstverlening: in allerlei netwerken en organisatorische contexten kan gebruik gemaakt worden van dezelfde soort modules. Conclusie SaaS zet een aantal ontwikkelingen in gang waarvan de gevolgen groot en ingrijpend zullen zijn. Deze ontwikkelingen staan in de kinderschoenen. Hoe ingrijpend die veranderingen zijn valt enigszins af te lezen aan de contouren die nu al zichtbaar worden in de commerciële dienstverlening, de zorg en de overheidsdienstverlening. “Software as a Service” kan alleen een grote vlucht nemen als koppelvlakken tussen deeldiensten worden gestandaardiseerd, niet alleen binnen domeinen van dienstverlening, maar ook over die domeinen heen. Gezamenlijke inspanning van kennisinstituten, bedrijfsleven en overheid om standaardisatie tot stand te brengen zal een grote impuls kunnen geven aan nieuwe vormen van dienstverlening: deeldiensten moeten op elkaar aansluiten, softwaremodules moeten ook op afstand naadloos samenwerken.

November 2007

4


Inhoudsopgave SAMENVATTING ............................................................................................................................... 2 Implicatie 1: Nieuwe manieren voor het produceren van diensten ................................................ 2 Implicatie 2: Versnelling van innovatie en flexibiliteit ................................................................... 3 Implicatie 3: Andere en nieuwe dienstverleners ............................................................................. 3 Implicatie 4: Nieuwe mogelijkheden voor zorg en overheid ........................................................... 3 Conclusie ........................................................................................................................................ 4 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................. 5 HOOFDSTUK 1: VRAAGSTELLING EN DOELSTELLING .................................................... 7 O PBOUW VAN HET RAPPORT. ............................................................................................................. 7 HOOFDSTUK 2: WAT IS “SOFTWARE AS A SERVICE” ....................................................... 9 S AAS ................................................................................................................................................... 9 S OFTWARE ON DEMAND, B USINESS BY DESIGN EN S AAS ............................................................. 10 ASP EN CLIENT-SERVER ................................................................................................................... 10 C ONCLUSIE ....................................................................................................................................... 10 HOOFDSTUK 3: SAAS IN COMMERCIËLE DIENSTVERLENING .................................... 12 W AT BETEKENT S AAS VOOR BEDRIJVEN ........................................................................................ 12 CRM, ERP, FINANCIËLE DIENSTEN EN S AAS ................................................................................. 13 G ETRONICS P INKR OCCADE : NIEUWE VORMEN VAN DIENSTVERLENING DOOR S AAS .................. 13 E LEKTRONISCHE APPARATUUR EN S AAS ........................................................................................ 14 R ABOBANK: FINANCIËLE DIENSTVERLENING EN S AAS .................................................................. 15 24/7 uurs beschikbaarheid van gegevens ................................................................................. 15 Samenwerking met dienstverleners uit andere domeinen: de wensen van de klant voorspellen .................................................................................................................................. 16 C ONCLUSIES ...................................................................................................................................... 18 HOOFDSTUK 4: DIAMURAAL, DIABETES BASISZORG IN DE REGIO EEMLANDEN ................................................................................................................................................................ 20 D IABETES BASISZORG EN S AAS: HET ZORGGROEP INFORMATIE S YSTEEM VAN P ORTAVITA ..... 20 C ONCLUSIES ...................................................................................................................................... 22 HOOFDSTUK 5: DE ELEKTRONISCHE OVERHEID: WMO EN HET ELEKTRONISCH KIND DOSSIER ................................................................................................................................. 23 G EMEENTE DEN H AAG: EVOLUEREN VAN PRODUCTEN NAAR DIENSTEN...................................... 23 E LEKTRONISCH K IND DOSSIER........................................................................................................ 24 WMO-LOKET .................................................................................................................................... 26 C ONCLUSIES ...................................................................................................................................... 28 HOOFDSTUK 6. BIEDT SAAS NIEUWE MOGELIJKHEDEN OM DE PRODUCTIVITEIT VAN DIENSTVERLENENDE ORGANISATIES TE VERGROTEN? ................................................................................................................................................................ 30 Conclusie ...................................................................................................................................... 33 HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ........................................................ 34 A LGEMENE CONCLUSIES S AAS ........................................................................................................ 34 AANBEVELINGEN VOOR HET COMMUNICATIEBELEID ROND S AAS ................................................ 35 LITERATUURLIJST ........................................................................................................................ 37 BIJLAGE I INTERVIEWLIJST ..................................................................................................... 38

November 2007

5


November 2007

6


Hoofdstuk 1: vraagstelling en doelstelling ICTRegie juicht onderzoek toe naar “Software as a Service” (SaaS) vanwege de impuls die dit de Nederlandse economie en dienstverlening kan geven. ICTRegie meent dat deze kansen onbenut dreigen te blijven omdat gecoördineerde activiteiten van overheid, kennisinstituten en bedrijfsleven - nodig om deze kansen optimaal te benutten en bijtijds een internationale voorsprong op te bouwen - maar moeizaam tot stand komt. Een van de oorzaken is het ontbreken van een helder en eenduidig beeld bij beleidsmakers, media en politici wat “Software as a Service” zal betekenen. Er zijn nog weinig voorbeelden van actuele maatschappelijke problemen en dienstverlening die beleidsmakers, de media en politici demonstreren wat het maatschappelijke potentieel is van deze manier van denken over software; voorbeelden die duidelijk maken dat gecoördineerde actie nodig is. Daarnaast is er sprake van begripsverwarring: de begrippen SaaS, SOA, ASP en client-server worden vaak door elkaar gebruikt. Daarom heeft ICTRegie de opdracht verleend aan EPN – Platform voor de Informatiesamenleving, om onderzoek te doen naar voorbeelden die demonstreren wat het maatschappelijk en economisch potentieel is van SaaS. EPN heeft daartoe onder meer in de eerste helft van 2007 interviews uitgevoerd en voorbeelden gezocht die de potentie van “Software as a Service” kunnen illustreren. ICTRegie heeft, in overleg met bedrijfsleven en wetenschap drie domeinen geïdentificeerd waarin SaaS een cruciale rol kan spelen: financiële dienstverlening, overheid en zorg. Op elk van deze terreinen zijn interviews uitgevoerd: • • •

De rol van SaaS bij financiële dienstverlening en bij de ondersteuning van bedrijfsprocessen zoals HRM, financiën, productie en voorraadbeheer. De rol van SaaS bij het oplossen van de afstemmingsproblematiek in de basiszorg rond chronische ziekten als diabetes. De rol van SaaS bij het uitvoeren van overheidstaken zoals de WMO en het oplossen van problemen in de jeugdzorg.

Opbouw van het rapport. In hoofdstuk 2 worden begrippen beschreven die vaak gebruikt worden in combinatie met “Software as a Service” en wordt “Software as a Service” gedefinieerd. Hoofdstuk 3 gaat in op de rol die “Software as a Service” blijkt te spelen en kan gaan spelen in allerlei vormen van commerciële dienstverlening. Hoofdstuk 4 en 5 beschrijven hoe “Software as a Service” kan helpen bij het oplossen van problemen in de zorg en overheidsdienstverlening. Hoofdstuk 6 gaat in op de vraag op welke manier SaaS een bijdrage kan leveren aan winstgevendheid van dienstverlenende organisaties. In hoofdstuk 7 worden de conclusies uit de analyses getrokken en aanbevelingen gedaan.

November 2007

7


November 2007

8


Hoofdstuk 2: wat is “Software as a Service” De term “Software as a Service” leidt tot veel verwarring. In de volgende paragrafen worden verschillende definities vergeleken en wordt geconcludeerd dat dit rapport zich strikt genomen richt op “Software as a Service”.

SaaS Software as a Service (SaaS) wordt in de roadmap van TNO/Telematica Instituut gedefinieerd als: “Een model van softwarelevering waarbij het softwarebedrijf zorgdraagt voor het onderhoud, de operationalisering en de ondersteuning van de klant”. Deze definitie is vergelijkbaar met de definitie van Gartner. Definitie Gartner: “Software as a Service” (SaaS) is software that is owned, delivered and managed remotely by one or more providers. The provider delivers software: •

in a one-to-many model to all customers

•

anytime

•

on a pay-for-use basis”

Gartner en de Roadmap definiëren beide SaaS als een manier om software aan te bieden. Gartner voegt ook een opmerking toe over de wijze van betalen: pay-foruse. De wijze van betalen is naar onze mening niet bepalend voor de vraag of een dienst wel of niet onder SaaS valt: er zullen ook allerlei componenten komen waarvoor niet hoeft te worden betaald. Een voorbeeld is het project “www.openstreetmap.nl”, waar de makers van elektronische kaarten en vrijwilligers samenwerken om kaartenmateriaal compleet en vrij toegankelijk te maken. Dit materiaal wordt weer gebruikt in navigatieapparatuur. Het gebruik van deze kaarten kan als (gratis) dienst worden aangeboden. Dit rapport gaat over een manier om software aan te bieden die de volgende kenmerken heeft:

November 2007

•

IT-dienstverleners verkopen software niet meer als product maar zorgen ervoor dat de gebruiker de functionaliteit kan gebruiken.

•

De functionaliteit van deze software kan worden aangeboden in de vorm van een of meer componenten. De gebruiker ervaart dat deze componenten naadloos samenwerken of zijn geïntegreerd.

9


•

De gebruiker van de software betaalt, als daar sprake van is, de dienstverlener(s) voor het daadwerkelijk gebruik van componenten.

•

De softwarecomponenten kunnen door verschillende gespecialiseerde dienstverleners worden aangeboden.

In veel voorbeelden blijkt het opdelen in componenten essentieel.

Software on Demand, Business by Design en SaaS IBM en partijen als Siebel spreken over “Software on Demand”. Deze term schetst een praktische consequentie van “Software as a Service”: de software is er op het moment dat de klant die nodig heeft. Het aspect “dienst” komt in de term “Software on Demand” niet tot uiting. Daarom heeft de term “SaaS” in dit rapport de voorkeur. Nieuwe termen voor SaaS duiken ook op. In september 2007 lanceerde SAP de term “business by design” voor een model van dienstverlening waarbij wordt betaald voor het gebruik van ERP-software en software niet meer wordt gekocht.

ASP en client-server Een “Application Service Provider” (ASP) biedt iets aan wat lijkt op SaaS: software is niet meer eigendom van de klant, maar de klant beschikt wel over de functionaliteit. Verschil met SaaS is dat ASP's applicaties aanbieden direct van de plank. SaaS-dienstverleners voegen op allerlei manieren waarde toe aan hun applicatie en de applicatie is ontwikkeld als dienst. SaaS kan als de volgende stap in de ontwikkeling van ASP worden gezien. Sommige aanbieders bieden hun software aan als “SaaS” onder de noemer van ASP. Client-server is een begrip dat te maken heeft met de taakverdeling tussen client (de pc waarop de eindgebruiker werkt) en de server (waar een deel van de bewerkingen die de eindgebruiker wil uitvoeren worden uitgevoerd). Afhankelijk van de technische keuzes wordt een deel van de bewerkingen door de cliënt of de server uitgevoerd. Wanneer de architectuur van een dienst wordt ontwikkeld worden deze keuzes gemaakt. SaaS gaat niet over architectuur en laat in het midden wat de taakverdeling is tussen cliënt en server. SaaS gaat over eigendom, verantwoordelijkheid en beheer van applicaties.

Conclusie Dit rapport gaat over “Software as a Service”: een model voor het aanbieden van software als dienst en niet meer als product. Dat wil zeggen dat de afnemer geen eigenaar van de software wordt en de aanbieder de zorgdraagt voor de beschikbaarheid en het onderhoud van de software. Een deel van de voordelen van SaaS ligt in het feit dat het beheer en onderhoud van software wordt uitgevoerd door een gespecialiseerde dienstverlener. Op het moment dat beheer en onderhoud centraal plaatsvinden, ontstaan allerlei nieuwe

November 2007

10


mogelijkheden voor dienstverlening: dienstverleners kunnen functionaliteit betrekken bij allerlei gespecialiseerde andere dienstverleners of de functionaliteit opsplitsen en aanpassen aan de behoefte van hun afnemers.

November 2007

11


Hoofdstuk 3: SaaS in commerciële dienstverlening In dit hoofdstuk worden een aantal casussen beschreven die laten zien wat SaaS kan betekenen in commerciële dienstverlening. •

Wat zijn voordelen van SaaS voor bedrijven ?

•

SaaS in CRM-diensten.

•

Getronics PinkRoccade: nieuwe vormen van dienstverlening en nieuwe rollen voor IT-dienstverleners.

•

Elektronische apparatuur en SaaS.

•

Rabobank: de rol van SaaS in de beschikbaarheid en verwerking van financiële gegevens en nieuwe vormen van financiële dienstverlening: samenwerking in financiële dienstverlening met allerlei partners in de zakelijke dienstverlening met als doel nog beter de behoefte van klanten te signaleren en sneller en goedkoper op deze behoefte in te spelen.

Wat betekent SaaS voor bedrijven Wanneer software wordt aangeboden “as a Service” koopt de klant niet meer de software van de softwareleverancier. De klant betaalt alleen nog voor het gebruik van de functies. In plaats van zelf een tekstverwerkingsprogramma aan te schaffen en dat zelf te installeren koopt de klant nu alleen nog de mogelijkheid tot tekstverwerken.

% 0 h 8 2 lc k e a a v S I-5 s D n o 1 n h tub s u id rw ij

le r% u n d its fo v w a

De kosten van SaaS. Bron: Ton van Rheenen, Getronics PinkRoccade, presentatie op ICTDelta, 23 mei 2007 Waarom is Saas interessant? SaaS versus ‘in huis’

kostensoorten

(exclusief ontwikkelkosten)

hardware

software

Hardware Systeemsoftware Netwerk Onderhoudskosten Beveiliging

Licentiekosten initieel Jaarlijkse kosten

Professional services Testen Inrichten Beheer software, hardware Training helpdesk

In huis

5%-20%

15%-20%

30%-70%

SaaS

2%-8%

80%-90%

5%-10%

(in percentages van de totale kosten)

schaalvoordelen

Grootste voordeel is dat er De klant betaalt dus vrijwel uitsluitend voor de software alleen nog de kosten voor het directe gebruik van software zijn: dat betekent een verschuiving van de kosten van software voor beheer naar gebruik. Dit verschuiven van de kosten is een direct voordeel. Tweede voordeel is dat de klant zelf minder hoeft te investeren in hardware en daardoor flexibeler wordt. Wanneer een organisatie snel groeit kan gemakkelijk extra functionaliteit worden “besteld”. Wanneer er nieuwe functionaliteit op de markt komt of een nieuwe versie hoeft de gebruiker niet te wachten totdat de oude software en hardware is afgeschreven: innovaties kunnen daardoor sneller hun intrede doen in de samenleving. Tenslotte hoeft niet meer geïnvesteerd te worden in expertise om

November 2007

12


software en hardware te runnen: inhuren van systeembeheerders, een afdeling voor het onderhoud, een helpdesk en training hoeven niet meer.

CRM, ERP1, financiële diensten en SaaS Een voorbeeld van dienstverlening waarbij “Software as a Service” wordt aangeboden is de CRM-dienstverlening van Microsoft. Een bedrijf schaft niet meer zelf de vaak grote, dure en moeilijk te installeren software aan, maar maakt gebruik van CRM-services2. Het beheer van adressen, de analyse van gegevens, het doen van mailings en allerlei vormen van communicatie met mogelijke klanten verloopt via de computers van de CRM-dienstaanbieder. In de wereld van financiële dienstverlening ontstaan ook allerlei vormen van SaaS: de klant hoeft niet meer zelf de dure boekhoudsoftware te installeren op dure machines, maar huurt de functionaliteit. De dienstverlener kan op deze manier allerlei extra diensten verlenen, zoals koppelingen naar de belasting bij het afdragen van BTW en benchmarking. Ook binnen de wereld van ERP zijn deze ontwikkelingen zichtbaar: SAP introduceerde in september 2007 “Business by Design” voor het Midden- en Kleinbedrijf, waar MKB-bedrijven voor een vast bedrag per maand gebruik kunnen maken van de ERP-functionaliteit van SAP. Support, configuratie kunnen centraal worden gedaan door SAP-experts. Er kunnen gemakkelijk nieuwe componenten worden toegevoegd of weggehaald en grote investeringen in servers en speciaal opgeleide beheerders zijn niet meer noodzakelijk.

Getronics PinkRoccade: nieuwe vormen van dienstverlening door SaaS Getronics PinkRoccade is een bedrijf dat een belangrijke rol speelt in de automatisering van overheden. In nauw overleg met ministeries vertaalt Getronics nieuwe wetgeving en legt deze vast in expertsystemen. Een gemeente 1

2

Met behulp van de ERP software worden alle bedrijfsprocessen, waaronder voorraadsystemen, bedrijfsadministratie en logistiek zodanig met elkaar verbonden, dat alle vergaarde informatie door het hele bedrijf, door iedereen, bruikbaar is. Vroeger had elke afdeling zijn eigen systeem en moest de data in elk systeem opnieuw ingevoerd worden. ERP-systemen zijn vaak goed geïntegreerd waardoor eenmalige opslag van gegevens mogelijk is. Een ingevoerde verkooporder zal door het ERP-systeem onder andere worden verwerkt tot automatisch gegenereerde inkooporders en automatisch geplande personeelsinzet. (http://nl.wikipedia.org/wiki/Enterprise_Resource_Planning, 26 juli 2007) Microsoft heeft zijn partners gevraagd zich voor te bereiden op de verkoop van software via SaaS (Software-as-a-service). Kansen liggen onder andere in Office Live en CRM Live, een gehoste versie die dit jaar voor partners beschikbaar komt. CRM Live gaat het opnemen tegen gehoste applicaties van Salesforce.com, NetSuite en RightNow Technologies. Microsoft host zelf de applicaties, maar zegt dat er voor partners kansen liggen. Onder andere in ontwikkeling en het op maat maken voor gebruik van Live oplossingen. Channel partners die Microsoft Dynamics Live CRM resellen, waarbij Microsoft de applicatie host, krijgen per jaar 10 procent commissie van de subscription license fee. (Bron: http://www.channelweb.nl/nieuws.jsp?id=2045796, 26 juli 2007)

November 2007

13


kan deze systemen weer gebruiken en hoeft daardoor zelf niet de expertise in huis te halen. Deze software is tevens de basis voor allerlei systemen die door overheden gebruikt kunnen worden om werkprocessen te ondersteunen. De markt voor deze dienstverlening is klein: Nederland kent zo’n 450 gemeenten en alleen grote instituten kunnen software laten maken naar eigen wens. De kleinere instituten en overheden maken gebruik van “off the shelf” producten. Voor bovengenoemde systemen hanteert Getronics een licentiemodel. Ten aanzien van ERP en CRM zijn alleen heel grote partijen nog in staat om pakketten voor ERP, HRM of CRM te maken die meer en meer ook door overheden worden gebruikt. Op wereldschaal is Getronics PinkRoccade echter een kleine speler. Hoewel bovengenoemde expertsystemen ook belangrijke kenmerken vertonen van ERP en CRM bevatten ze niet alle functionaliteit op dat vlak. Complete ERP-systemen kan Getronics PinkRoccade niet ontwikkelen voor deze relatief kleine markten. Het concept SaaS maakt het mogelijk op een andere manier dit soort software te produceren en te vermarkten. Er ontstaan nieuwe rollen. Door software in modules aan te bieden wordt het mogelijk voor kleinere spelers om op te treden als integrator van deze modules of om zelf gespecialiseerde modules voor nichemarkten te ontwikkelen (zie ook het kader op over CRM-systemen van Microsoft). Getronics PinkRoccade kan bijvoorbeeld een speciale module ontwikkelen voor kleine gemeenten of wetgevingsmodules ontwikkelen die weer door ERP-systemen worden gebruikt. Misschien kan de overheid zelf als SaaSaanbieder gaan optreden: nieuwe wetgeving wordt als SaaS-module aangeboden. Deze modules worden dan waarschijnlijk ontwikkeld door dienstverleners als Getronics. Gedetailleerde voorbeelden van deze ontwikkelingen komen aan de orde in Hoofdstuk 5: De elektronische overheid: WMO en het Elektronisch Kind Dossier op pagina 23.

Elektronische apparatuur en SaaS Veel apparatuur, zoals navigatiesystemen, meetapparatuur, maakt gebruik van software:. Nu vormt de software nog integraal onderdeel van de apparatuur. De klant koopt het apparaat met de functionaliteit. Met SaaS kan een deel van die functionaliteit echter ook buiten het apparaat komen te liggen. Een voorbeeld is de TomTom die bij routeberekeningen gebruik gaat maken van de informatie van telecomdienstverlener Vodafone3. De informatie die Vodafone verzamelt over de snelheid waarmee mobieltjes de zendmasten passeren langs de snelwegen, levert informatie op die gebruikt kan worden om de aankomsttijd van een TomTom-gebruiker te voorspellen. Deze informatie wordt als dienst aangeboden aan TomTom. Een nieuwe vorm van dienstverlening is http://www.openstreetmap.nl/ waar het elektronische kaartmateriaal op een Wikipedia-achtige manier gratis ter beschikking wordt gesteld. Weggebruikers kunnen zelf wijzigingen en fouten 3

Zie: (http://www.nos.nl/nosjournaal/artikelen/2006/10/27/271006_tomtom.html)

November 2007

14


doorgeven en bijzonderheden toevoegen. AND (=?) heeft begin september 2007 bij wijze van proef de kaarten van Nederland toegevoegd aan deze site. Ook voor publieke wegbeheerders en het kadaster kunnen dit kanalen zijn om kaarten ter beschikking te stellen. Leveranciers van navigatieapparatuur zullen op den duur deze kaarten als SaaS gebruiken. Ook Googlemaps kan als SaaS worden ingezet. Deze ontwikkelingen illustreren dat diensten ook in het open-source domein kunnen ontstaan. Op dezelfde manier heeft TNO plannen een module te ontwikkelen die, landelijk, alle meetgegevens verzamelt van consultatiebureaus en aan de hand van expertsystemen artsen en verpleegkundigen kan adviseren wanneer er sprake is van alarmerende ontwikkelingen. Bijvoorbeeld: wanneer de groei van de hoofdomtrek statistisch gezien afwijkingen begint te vertonen, kan een geavanceerde analyse al veel vertellen over mogelijke oorzaken en of er ingegrepen moet worden. De functionaliteit van het opslaan, bewerken en analyseren van gegevens wordt uitbesteed aan een gespecialiseerd centrum. De functionaliteit is voor de gebruiker naadloos geïntegreerd in het elektronisch dossier dat voor een kind wordt bijgehouden. Zo zou Philips MRI-apparatuur kunnen uitrusten met een netwerkverbinding, waardoor de complexe berekeningen niet meer door het apparaat zelf, maar door allerlei grote gespecialiseerde rekencentra worden uitgevoerd. Juist door gegevens te verzamelen kan allerlei extra waarde worden toegevoegd aan de meting. De dienstverlenende organisatie kan, juist omdat deze de informatie verzamelt en bezit, meerwaarde toevoegen aan deze informatie.

Rabobank: financiële dienstverlening en SaaS 24/7 uurs beschikbaarheid van gegevens In de financiële dienstverlening is 24/7 beschikbaarheid een belangrijke factor. De financiële stromen gaan de hele wereld rond, dag en nacht. Grote bankinstellingen kunnen zelf dergelijke beschikbaarheid niet meer garanderen en huren deze meer en meer in. Partijen als IBM richten datacenters in die steeds met de nieuwste apparatuur voor allerlei banken de gegevens beschikbaar maken: het tijdig, veilig en betrouwbaar beschikbaar stellen van gegevens is een SaaSdienst geworden. De vestigingen van ABN-AMRO bijvoorbeeld zijn wereldwijd verbonden. De gegevens moeten 24 uur per dag wereldwijd onmiddellijk beschikbaar zijn. Een bank is zelf niet meer in staat om de beschikbaarheid van gegevens 24 uur per dag te garanderen en iedere keer de laatste apparatuur aan te schaffen. Grote, gespecialiseerde datacentra verzorgen deze beschikbaarheid, niet alleen voor de ABN-AMRO maar ook voor andere banken. Andere partijen zorgen ervoor dat de transacties tussen automaten en deze datacentra verlopen (het voormalige Interpay en nu Equens). Alle partijen leveren deeldiensten die voor de klant naadloos zijn geïntegreerd: het maakt niet uit of een klant pint in Turkije, Portugal of in Argentinië.

November 2007

15


De voordelen van schaalgrootte zijn evident in dit geval. Dienstverleners kunnen zonder problemen de data van verschillende concurrerende banken hosten en daar de laatste en de nieuwste apparatuur voor inkopen. Dienstverleners kunnen personeel aantrekken dat helemaal gespecialiseerd is in deze problematiek. Samenwerking met dienstverleners uit andere domeinen: de wensen van de klant voorspellen De Rabobank is actief in allerlei takken van dienstverlening: onlangs werd de Rabobank eigenaar van een site waarop de klant naar huizen kan zoeken (www.zoekallehuizen.nl). De Rabobank biedt ook mobiele telefonie aan en beweegt zich ook op het gebied van (thuis)zorg. De drijfveer om verbindingen aan te gaan met totaal andere domeinen van dienstverlening is dat de bank daarmee informatie in bezit krijgt, waardoor beter op wensen van de klant kan worden geanticipeerd en ingespeeld. Bijvoorbeeld: het zoeken naar een huis en het zoeken naar een passende financieringsconstructie zijn nu nog twee losstaande activiteiten. In de toekomst gaat dat wellicht samen: door op een knop te drukken krijgt de klant meteen een indicatie welke financieringsconstructie zou passen bij zijn wensen. Is het mogelijk met dat geld het huis te verbouwen ? Maar ook vragen als: hoe lang staan de huizen in de wijk waar de klant woont op dit moment te koop? Wat zijn de actuele vraagprijzen en verkoopprijzen in de wijk? De bank kan meteen voorstellen doen en vertellen of huidige hypotheken kunnen doorlopen of dat de klant aantrekkelijke kortingen krijgen wanneer hij nu de hypotheek oversluit bij dezelfde bank ? Dit soort informatie op maat kan alleen worden aangeboden wanneer dienstverleners samenwerken en informatie uitwisselen. Door nauwe samenwerkingsverbanden aan te gaan (in dit geval: de andere dienstaanbieder op te kopen) beschikt de bank over de informatie om deze aanbiedingen realtime te kunnen doen.

Figuur 1: illustratie van een Widget. Kleine applicaties die of op de eigen pc of bij andere dienstverleners draaien worden geintegreerd getoond op de desktop van de gebruiker.

Een tweede voorbeeld: een scholier gaat internetbankieren en logt in op de site van de bank. Hij heeft al lange tijd plannen om een brommer te kopen. De bank heeft een speciale dienst, waar klanten kunnen aangeven naar welke producten hun interesse uitgaat. Wanneer er voldoende klanten zijn die een

November 2007

16


bepaald product willen, benadert de bank de leverancier en bedingt voor haar klanten een aantrekkelijke korting. De student tekent in op een van deze aanbiedingen. Om de brommer te kunnen financieren krijgt hij advies van het uitzendbureau over werk dat hij kan combineren met school. Deze voorbeelden van dienstverlening vergen intensieve samenwerking van dienstverleners die voorheen gescheiden opereerden. Door samenwerking krijgt iedere dienstverlener meer kennis van de behoeften van de klant. De informatieuitwisseling die nodig is om dergelijke diensten te kunnen bieden is complex. Het voorbeeld van het kopen van een huis vergt uitwisseling van privacygevoelige informatie tussen dienstverleners. Informatie over de financiële situatie van de klant moet gecombineerd worden met informatie van allerlei soorten dienstverleners. Door deze diensten als SaaS aan te bieden kan de klant hier echter zelf een rol in spelen: zelf de informatie die nodig is actief doorsluizen naar de andere dienstverlener. Widgets, zoals de Google Toolbar, zijn kleine zelfstandige applicaties die in een webpagina of een sidebar zijn ingebed (zie kader vorige pagina). Widgets illustreren hoe zo'n SaaS-dienst er uit zou kunnen zien. De Google-toolbar bestaat uit allemaal kleine zelfstandig werkende applicaties, met heel verschillende functionaliteit: dezelfde balk toont een widget geleverd door een krant, die het laatste nieuws toont, een widget gehost door een dienstverlener op het gebied van weerinformatie, een agenda-widget wordt door Google zelf gehost en een foto-widget draait bij Flickr. De Postbank stelt een widget ter beschikking waarbij in de Google Toolbar de laatste afschrijvingen en het saldo zichtbaar zijn (via een beveiligde verbinding). Widgets zijn voorbeelden van Software as a Service: ze bieden een mogelijkheid om integratie te bereiken en tegelijkertijd de flexibiliteit te creëren om met wisselende dienstaanbieders relaties aan te gaan: de Rabobank “koopt” nu nog dienstverleners op om samenwerking te kunnen realiseren. In de toekomst kunnen dergelijke samenwerkingsverbanden gerealiseerd worden in de vorm van widgets. Bijvoorbeeld een bank die een bankwidget plaatst op een huizensite of een huizensite, die een widget plaatst op de site van een bank. Een ander voorbeeld van SaaS dat erg populair wordt, is iDEAL. Op het moment dat een klant besluit om een aankoop te doen op internet, wordt bij de bank een applicatie gestart die gegevens overneemt van de website van de aanbieders, zoals prijs en adresgegevens. De klant krijgt een pop-up te zien en geeft daarin de eigen inloggegevens. Nadat de klant een code heeft ingevoerd (toegestuurd via SMS of gegenereerd met een door de bank verstrekte Identifier) komt de transactie tot stand. Door een druk op de knop kan de klant de transactie afronden. De gevolgen van deze ontwikkelingen voor het dienstenlandschap en de rol van de dienstverleners zal ingrijpend zijn: banken worden makelaars en zorgverleners, en zorgverleners en makelaars worden banken. Dienstverleners kunnen kortdurende diensten ontwikkelen die als “eendagsvliegen” in de markt worden gezet en toch rendabel zijn. Omgekeerd, omdat er geen investeringen nodig zijn en dienstverleners door SaaS gemakkelijk samenwerkingsverbanden

November 2007

17


kunnen aangaan, kunnen deze samenwerkingsverbanden ook flexibel en tijdelijk blijven.

Conclusies De voordelen van SaaS die uit de genoemde voorbeelden naar voren komen zijn de volgende: 1. Een belangrijk voordeel van SaaS is een verschuiving van kosten van beheer van software en de hardware die nodig is om software te draaien naar daadwerkelijk gebruik. Door CRM, ERP en financiële software als SaaS te gebruiken, bespaart een organisatie investeringen in licenties, hardware en onderhoud. 2. Innovatie: Totdat de investeringen in software en hardware zijn afgeschreven kan een bedrijf niet investeren in nieuwe hardware of nieuwe licenties. Bovendien is er investering nodig in hardware en opleiding om software te beheren. Door van SaaS-diensten gebruik te maken zijn er minder van die afschrijvingskosten: de kosten schuiven van beheer en onderhoud naar gebruik. Een bedrijf kan daardoor gemakkelijker opschalen, nieuwe functionaliteit inkopen ook wanneer die maar zelden wordt gebruikt. Innovaties in de ITdienstverlening kunnen daardoor sneller worden benut. Bovendien kan een organisatie gemakkelijker en zonder grote kosten inspelen op wijzigende regelgeving. 3. Versnelling: Het zelf ontwikkelen en kopen van software vergt langetermijnvisie en -planning: het is duur en traag. Veel diensten zijn echter kortdurend: rond een evenement, een probleem, of een hype. De software die nodig is voor dit soort diensten, moet een wegwerpkarakter hebben. Kort gebruikt, snel in de bestaande infrastructuur gehangen en goedkoop. SaaS maakt dit mogelijk: bestaande componenten met gestandaardiseerde interfaces worden gehangen in de al bestaande software-infrastructuur. 4. Nieuwe rollen worden mogelijk voor ICT-dienstverleners Nu wordt de softwaremarkt voor software gedomineerd door grote spelers: Microsoft, Getronics, SAP enz.. Zij zijn in staat (met behulp van kleine IT-dienstverleners) standaardsoftware te ontwikkelen en daar ook geld mee te verdienen. Kleine partijen zijn gedwongen om de standaardsoftware aan te schaffen die deze partijen aanbieden. Het laten ontwikkelen van software is duur voor kleine partijen. Door SaaS kunnen kleine partijen precies de functionaliteit inhuren die ze nodig hebben en ontstaat een nieuwe rol: die van integrator van modules en het inpassen van die modules in de werkprocessen van hun klant. Er ontstaan mogelijkheden voor flexibiliteit en kleinschaligheid: kleinere spelers kunnen

November 2007

18


modules ontwikkelen voor nichemarkten, waarvoor de grote spelers geen mogelijkheden hebben. 5. Nieuwe vormen van dienstverlening: De voorbeelden uit de financiële dienstverlening laten zien dat SaaS het gemakkelijker maakt om sectoren van dienstverlening die gescheiden opereren te integreren. De gedetailleerde kennis die alle partijen al van hun klanten hebben. kan gecombineerd worden om tot een nauwkeurige inschatting te komen van de behoefte van klanten. Die informatie kan gebruikt worden om realtime met aantrekkelijke diensten en aanbiedingen te komen. Dergelijke samenwerkingsverbanden vergen nu vaak het werkelijk samengaan van dienstverleners. Een voordeel van SaaS kan zijn dat dienstverleners gemakkelijk in allerlei verschillende en wisselende netwerken diensten kunnen aanbieden en dat de klant misschien daarbij zelf kan kiezen. Dit hoofdstuk ging in op de effecten van SaaS op commerciële dienstverlening. In de volgende hoofdstukken worden casussen uit de zorg en overheidsdienstverlening besproken.

November 2007

19


Hoofdstuk 4: Diamuraal, diabetes basiszorg in de regio Eemlanden In de zorg zijn grote voordelen te behalen door betere afstemming van activiteiten van zorgverleners rond ziekten als diabetes en hartfalen. Om deze afstemming mogelijk te maken, moet informatie worden gedeeld door instellingen en zorgverleners en moeten afspraken worden gemaakt over taakverdeling. Deze instellingen hebben echter alle hun eigen informatiesystemen. Om de kwaliteit van de ketenzorg te kunnen monitoren en voor de financiële afhandeling met de verzekeraar is het nodig gegevens te aggregeren en te combineren. Deze intensieve informatie-uitwisseling en coördinatie zou het gemakkelijkst opgelost worden door een centraal systeem dat door alle dienstverleners en instellingen gedeeld wordt. Dat kan echter al lang niet meer: door de autonomie van alle partijen, de investeringen die al zijn gedaan en ook door complexiteit van een dergelijk systeem is dat niet haalbaar. SaaS kan hier een belangrijke rol in spelen.

Diabetes basiszorg en SaaS: het Zorggroep Informatie Systeem van Portavita

EPD Ł ZorggroepInformatieSysteem Hartfalenzorg

Diabeteszorg

Huisarts Patiëntzorg

HIS

Dietist

Internist

Cardioloog

DIS

XIS

XIS

Diabetes Zorggroep Zorgtraject Diabetes

Zorgtraject Hartfalen

digitaallogboek

Het aantal partijen betrokken bij goede diabetes basiszorg is groot: de internist, de huisarts, de oogarts, fysiotherapeut, podotherapeut. Een goed gecoördineerde basiszorg is echter essentieel: daarmee kunnen allerlei ernstige complicaties worden voorkomen zoals blindheid of het verlies van ledematen. Patiënten kunnen langer maatschappelijk actief en aan het werk blijven.

Portavita Diabetes

Hartfalen Zorggroep Portavita Hartfalen

HL7 V3 EPD

ZorggroepInformatieSysteem in relatie tot andere informatiesystemen. Bron: Portavita, Edo Westerhuis en Aloys Langemeyer, presentatie op ICTDelta, 23 mei 2007

Goede basiszorg vergt goede afstemming van de werkprocedures en informatievoorziening. Alle partijen hebben echter hun eigen informatiesystemen: huisartsen, ziekenhuizen, fysiotherapeuten, laboratoria. Daarnaast is er nog informatievoorziening naar de patiënt: een goed geïnformeerde patiënt kan zelf tijdig aan de bel trekken wanneer complicaties dreigen en is in staat het zorgproces te bewaken.

November 2007

20


Daarnaast komen chronische ziektes in veel gevallen niet alleen: patiënten hebben meestal verschillende aandoeningen. Dezelfde specialismen zijn om verschillende redenen bij dezelfde patiënt betrokken. Er is dan een coördinator nodig, die inzage heeft in de stand van zaken en samen met de patiënt de activiteiten van de verschillende zorgverleners kan coördineren. Deze informatie-uitwisseling is echter tot nu niet mogelijk. Onlangs is landelijk het Diabetesprotocol ontwikkeld, waarbij alle betrokken partijen, inclusief patiëntenverenigingen, overeen zijn gekomen wat goede diabeteszorg is. Portavita heeft, op grond van dat protocol, samen met betrokken zorgverleners en de zorgverzekeraar in de regio Eemlanden, de IT-ondersteuning voor het diabetes zorgprotocol ontwikkeld in de vorm van SaaS. De afspraken tussen partijen over samenwerking en informatievoorziening zijn in dit Zorg Informatie Systeem neergelegd: met een enkele druk op de knop kunnen partijen elkaars hulp inroepen, elkaar informeren en van elkaar zien wat ze doen. De patiënt kan thuis zelf zien wat de afspraken zijn, informatie toevoegen en vragen stellen. Nu de modules zijn ontwikkeld en werken kunnen zorgverleners via internet gebruikmaken van die modules: de modules worden aangeboden als SaaS. De ITdienstverlener krijgt per patiënt die gebruikmaakt van de diabetes-basiszorg een vast bedrag. Leveranciers van huisartsinformatiesystemen en ziekenhuisinformatieystemen kunnen nu gaan werken aan de integratie van de modules in hun specifieke informatiesysteem. Of de modules nu zelfstandig draaien of naadloos zijn geïntegreerd in een bestaande applicatie, in alle gevallen worden de gegevens verzameld en gehost door Portavita en wordt gebruik gemaakt van het centrale expertsysteem. Omdat de informatie wordt gedeeld door de zorgverleners en centraal allerlei parameters over de kwaliteit van de zorg in de keten wordt bijgehouden, kunnen zorgverleners en zorgvragers de effectiviteit van hun inspanningen controleren. Deze mogelijkheden hebben ingrijpende gevolgen voor het beroep van de zorgverleners. De samenleving beloont hen nu nog op grond van verrichtingen en vertrouwt op de kundigheid en ervaring van de zorgverlening. In dit nieuwe systeem wordt de gezondheidswinst die hulpverleners weten te realiseren leidend voor beloning. Daarvoor is kundigheid en ervaring van individuele hulpverleners niet voldoende: effectieve communicatie, het overtuigen en motiveren van patiënten en goede samenwerking met anderen spelen eveneens een rol. Zorgverleners bieden niet meer “verrichtingen” aan , maar diensten met een specificatie van de opbrengsten en kosten. De kosten van een goede informatievoorziening zijn integraal onderdeel van de dienst. De beschikbaarheid en de beveiliging van de gegevens is een onderdeel van de dienst die de IT-dienstverlener aanbiedt. De gegevens worden bijvoorbeeld gehost door SARA, het Amsterdamse rekencentrum. Wanneer een nieuwe regio wordt toegevoegd aan het klantenbestand kan gemakkelijk extra capaciteit worden bijgekocht. Het rekencentrum kan bovendien voldoen aan alle eisen die worden gesteld aan beveiliging van gegevens.

November 2007

21


De IT-dienstverlener wil deze diensten graag in verschillende regio's aanbieden om de investeringen terug te kunnen verdienen. Per regio zijn echter grote verschillen in de manier waarop de basiszorg is georganiseerd. In de regio Eemlanden is het een zorggroep die de regie voert over de keten. De huisartsen, specialist en patiënt hebben daarin een even belangrijke rol. In andere regio’s zijn het BV's van huisartsen die een centrale rol gaan spelen en zorg gaan “inhuren” bij specialisten. In weer andere regio’s zijn het ziekenhuizen die een centrale rol willen spelen en de huisarts allerlei taken uit handen nemen. Het ontwikkelen van maatwerk voor al deze configuraties is onmogelijk. Door functionaliteit als apart te beprijzen diensten aan te bieden ontstaat de nodige flexibiliteit. Afhankelijk van de lokale keuzes is wel of geen behoefte aan bepaalde functionaliteit. De SaaS-modules die zijn ontwikkeld in de regio Eemlanden worden wellicht straks ook gebruikt om de huisartsen BV's te ondersteunen en de door ziekenhuizen opgezette instellingen die basiszorg diabetes en hartfalen leveren.

Conclusies De intensieve coördinatie en afstemming die nodig is om basiszorg goed te kunnen verlenen, de grote autonomie van zorgpartijen (die in allerlei zorgketens participeren en hun eigen informatiesystemen hebben) en de behoefte aan geaggregeerde informatie over de kwaliteit van zorg en voor financiële afhandeling maken de basiszorg voor chronische ziekten bij uitstek geschikt voor het toepassen van SaaS. Door de koppeling van gegevens van de verschillende partijen in de zorg wordt het mogelijk om kwaliteitscriteria te definiëren en te monitoren over de gehele keten. Een zorggroep rond diabetes kan bijvoorbeeld een contract sluiten om in een regio een aantal belangrijke indicatoren binnen een bepaalde bandbreedte te houden. Dat betekent dat gespecialiseerde zorgverleners actief op weg gaan om patiënten te leren hoe om te gaan met hun klachten in het dagelijks leven. Een zorgverlener kan door SaaS participeren in verschillende zorggroepen die elk hun eigen IT-voorzieningen hebben en bekostigen. Een extra reden om dienst in de zorg als SaaS aan te bieden zijn allerlei regionale verschillen in de uitvoering van de basiszorg: welke partijen welke rol hebben en de financiering. Dezelfde basiszorg wordt verleend, maar in andere configuraties. Het is te duur om voor elke regionale invulling van de basiszorg een eigen systeem te ontwikkelen. Door diensten als SaaS aan te bieden is dat echter ook niet nodig. Dezelfde informatie wordt verzameld, opgeslagen en aangeboden. De gedetailleerde invulling van de protocollen en taakverdeling verschilt echter. De IT-dienstverlener hoeft niet voor elke regio nieuwe modules te ontwikkelen. Een laatste voordeel is dat de IT-dienstverlener heel gemakkelijk aanpassingen kan maken in protocollen en bijvoorbeeld nieuwe inzichten op het gebied van het gebruik van medicatie gemakkelijk kan invoegen.

November 2007

22


Hoofdstuk 5: De elektronische overheid: WMO en het Elektronisch Kind Dossier De overheid decentraliseert allerlei taken naar lokale overheden. Belangrijke reden is dat op lokaal niveau meer informatie is over en beter rekening kan worden gehouden met de wensen en behoeften van burgers zonder te vervallen in een overvloed van regelgeving. Ook knelpunten in de relatie overheid en burger kunnen eerder worden gesignaleerd en opgelost. Daarnaast stelt de overheid zware eisen aan de samenwerking tussen partijen en de coördinatie van activiteiten. Voorbeelden zijn de SUWI-keten waarin partijen rond werk en inkomen samenwerken. De overheid krijgt allerlei wettelijke verplichtingen zoals de eis dat de overheid gegevens nog maar een keer mag vragen of dat een bouwvergunning moet worden afgehandeld via één loket. Overheden hebben grote moeite aan deze eisen en verplichtingen te voldoen en de nieuwe taken uit te voeren. Doel is dat overheden lokaal eigen keuzes maken en zelf invulling geven aan deze taken. Gemeenten en IT-dienstverleners lopen hier echter tegen een probleem op. Als iedere gemeente of lokale overheid zelf het wiel gaat uitvinden en eigen automatiseringsoplossingen bedenkt, is dat onbetaalbaar. De meest gevolgde oplossing is dan dat gemeenten kiezen uit wat er aan producten op de plank ligt. Alleen de heel grote gemeenten kiezen voor maatwerkoplossingen. Dit is niet bevredigend: ook al hebben lokale overheden de ruimte om zelf invulling te geven aan taken, de IT-ondersteuning uniformeert en perkt deze ruimte in. SaaS kan hier een belangrijke rol in spelen. De casussen van de gemeente Den Haag, het WMO-loket en het Elektronisch Kind Dossier illustreren dat.

Gemeente Den Haag: evolueren van producten naar diensten Gemeenten bestaan uit allerlei diensten die vrij autonoom opereren. Deze diensten proberen de eigen werkprocessen zo efficiënt mogelijk uit te voeren en daar is automatisering dan ook op gericht. Nieuwe taken die samenwerking van diensten vragen kunnen daardoor niet goed worden uitgevoerd. De werkzaamheden van de diensten overlappen elkaar vaak: verschillende diensten voeren soortgelijke werkzaamheden uit. Op dit moment ontwikkelt iedere dienst voor de eigen taken eigen IT-ondersteuning en kan aan deze overlap weinig worden gedaan: dat kost geld en tijd. Veel taken van gemeenten vergen echter coördinatie en informatieuitwisseling tussen diensten en vaak ook met externe partijen: omdat iedere dienst eigen processen optimaliseert, komt die informatieuitwisseling vaak in het gedrang.

November 2007

23


Samenwerking wordt bemoeilijkt door de manier waarop IT-processen ondersteunt. De gemeente Den Haag stelt daarom al enkele jaren een aantal eisen aan nieuwe automatiseringsprojecten: een dienst die wil vernieuwen moet eerst kijken of er andere diensten zijn die soortgelijke werkzaamheden uitvoeren (overlap) en waar het delen en uitwisselen van informatie met andere diensten noodzakelijk is (coördinatie). De nieuwe IT-ondersteuning wordt dan ontwikkeld in de vorm van modules die andere diensten in de toekomst ook kunnen gebruiken. De modules zijn zo ontwikkeld dat informatieuitwisseling met andere diensten mogelijk is. Zo ontstaat een infrastructuur van modules die door andere diensten gebruikt kunnen worden en die informatieuitwisseling en coördinatie met andere diensten mogelijk maken. Deze manier van ontwikkelen van ICT biedt nieuwe mogelijkheden voor samenwerking met andere gemeenten. Componenten die in eigen beheer zijn ontwikkeld worden ook aangeboden aan andere gemeenten, of omgekeerd, componenten worden betrokken bij andere gemeenten. Op deze manier heeft de gemeente Den Haag onlangs een aantal eigen modules “afgeschreven” en gebruikt de gemeente modules die door de gemeente Amsterdam zijn ontwikkeld. Op dezelfde manier kunnen gemeenten diensten gezamenlijk gaan uitvoeren: elke gemeente heeft lokaal nog een ambtenaar aan het loket, maar de administratieve afhandeling vindt plaats op een centrale plek. Er is sprake van SaaS wanneer deze modules niet meer door elke gemeente afzonderlijk worden gehost, maar door slechts één gemeente of in een gemeenschappelijk service center. Overheidsdiensten uit verschillende delen van het land maken gebruik van services die op verschillende plekken worden gehost en aangeboden. De ontwikkeling van modules is voor grote gemeenten een manier om te evolueren van een functioneel ingerichte organisatie (met afdelingen) naar een vraag- en procesgerichte organisatie. Kleine gemeenten moeten daartoe samenwerkingsverbanden aangaan met andere gemeenten. Het ontwikkelen van software in de vorm van SaaS biedt mogelijkheden om tegen aanvaardbare kosten invulling te geven aan eigen keuzes.

Elektronisch Kind Dossier De jeugdketen is nogal vaak in het nieuws: er gaat regelmatig iets mis. De taken die de keten moet uitvoeren zijn dan ook erg complex en er zijn veel partijen bij betrokken: artsen, scholen, gemeente, justitie. De aansturing van al die partijen is ondoorzichtig: gemeente, financiers en gespecialiseerde toezichthouders houden toezicht. Alle drie??? De overheid heeft nu deze problematiek opgepakt. In de eerste plaats pakt de overheid de bestuurlijke versnippering aan: de gemeente gaat de regie voeren. Daarnaast komt er een landelijk Elektronisch Kind Dossier dat op lokaal niveau communicatie tussen partijen ondersteunt en dat op landelijk niveau moet kunnen alarmeren wanneer een kind in de problemen dreigt te komen. Wanneer

November 2007

24


een kind veel spijbelt, regelmatig bij de huisarts met kneuzingen komt, of regelmatig met de politie in aanraking is, zal dit systeem een alarmsignaal afgeven bij die instantie? die daar op moet reageren. Rond de ontwikkeling van dit systeem is veel commotie: is het wel mogelijk zo'n systeem te ontwikkelen ? Is het niet veel te ambitieus ? Moet de overheid zelf hierin het voortouw nemen of moet de markt het EKD gaan ontwikkelen. Het project heeft een groot afbreukrisico, omdat veel van de partijen in de jeugdgezondheidszorg hun informatievoorziening niet goed op orde hebben: meestal wordt nog hoofdzakelijk met papier gewerkt. Een EKD is een eerste stap op weg naar informatisering. De vele De jeugdzorgketen op lokaal niveau: partijen zijn vaak klein en netwerk van actoren (per gemeente) hebben weinig expertise en middelen om zelf Gemeentelijk plannen op het gebied van GGD Centrum informatisering te voor Buro Jeugd Kinderjeugd en gezin ontwikkelen en uit te zorg bescherming voeren. Invoering van het EKD is daardoor niet alleen een technisch maar ook een organisatorisch probleem.

Signalering

beoordeling

interventie

nazorg

Jeugdzorg Politie .......... Kinderopvang School Schuldhulpverlening

Meldpunt Kinder mishandeling

Kraam zorg

Gemeente afdelingen

politie

Sociale dienst

Kan en moet SaaS een rol scholen riagg scholen huisarts scholen Welzijnsscholen huisarts Kinder huisarts spelen bij de instellingen huisarts opvang ontwikkeling van het Actoren jeugkzorgketen. Bron: Ton van Rheenen, EKD? De vraag is deels Getronics PinkRoccade, presentatie ICTDelta, 27 mei theoretisch, omdat de 2007 overheid al heeft gekozen voor een model waarbij één partij het EKD ontwikkelt. Dat EKD wordt als geheel ontwikkeld en dan aangeboden via internet. Daardoor vervalt de noodzaak om lokaal allerlei servers te moeten gaan inrichten: de applicatie draait centraal, als dienst. De vraag is of de applicatie als geheel zal worden aangeboden en niet ook in de vorm van deeldiensten. De partij die de opdracht krijgt om het EKD te ontwikkelen doet er verstandig aan het EKD wel als SaaS te ontwikkelen. Immers, naast partijen die de informatievoorziening niet op orde hebben, zijn er allerlei partijen die dat wel hebben. Door deze centraal ontwikkelde applicatie is het EKD in de vorm van modules aan te bieden, kunnen lokale dienstverleners deze modules inbouwen in lokale applicaties en kunnen lokale partijen zelf hun keuzes maken.

Deze casus illustreert dat het ontwikkelen van een SaaS-oplossing niet alleen een technisch probleem is, maar vooral ook een organisatorisch probleem. Eenheid van taal, overeenstemming over het verloop van procedures en processen, op orde hebben van informatievoorziening zijn voorwaarden om SaaS van de grond te krijgen. In veel gevallen zal dat alleen kunnen door één partij

November 2007

25


verantwoordelijk te maken voor het ontwikkelen van de oplossing. Door functionaliteit als SaaS aan te bieden, wordt de flexibiliteit geschapen om lokaal eigen aanpassingen te ontwikkelen.

WMO-loket De vraag die in dit hoofdstuk aan de orde komt is of SaaS een rol kan spelen bij het realiseren van de ambities achter de WMO en de praktische problemen waar gemeenten tegen oplopen. De overheid besteedt met de Wet Maatschappelijke Ondersteuning het verdelen van de AWBZ (Algmene Wet Bijzondere Ziektekosten)-gelden uit aan gemeenten. Gemeenten hebben zelf grote ruimte om de invulling van het loket vorm te geven. Voordeel daarvan is dat een gemeente in nauwe samenspraak met lokale zorginstellingen en organisaties de hulp vorm kan geven. Ze kunnen zelf bijvoorbeeld de indicatiestelling doen of dat uitbesteden aan een particuliere dienstverlener. Gemeenten kunnen ook besluiten zelf de indicatiestelling uit te voeren en voor bijzondere problemen de hulp van externe partijen in te roepen. Gemeenten contracteren zelf de thuiszorginstellingen die de hulp uitvoeren; de voorzieningen op het gebied van hulpmiddelen kunnen ze zelf organiseren. Voor veel vergoedingen en uitkeringen moet de gemeente samenwerken met andere instanties. Het GAK is betrokken bij het vergoeden van PGB's, het berekenen van het verzamelinkomen en het innen van eigen bijdragen, Het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) zal de komende jaren nog de indicatiestelling doen voor veel AWBZvergoedingen. Bij het regelen van de Maatschappelijke Ondersteuning gaat de volgende jaren nog veel veranderen. Langzaam zullen steeds meer gelden en taken richting de gemeente gaan en uit handen worden genomen van de centrale indicatieorganen. De gemeente moet daarbij intensief samenwerken met tal van partijen. Vaak

November 2007

Actoren betrokken bij WMO, toekomstige situatie. Bron: Gegevenswoordenboek WMO, pg. 4

26


wisselen die partijen met wie zaken wordt gedaan, bijvoorbeeld wanneer aanbestedingen opnieuw plaatsvinden. De gemeente moet informatie uitwisselen met partners uit verschillende domeinen: binnen die domeinen is de informatievoorziening op orde. Informatieuitwisseling tussen domeinen is nieuw. De Centrale Indicatieorganen hebben de informatievoorziening helemaal op orde en hebben zelf standaarden ontwikkeld voor informatie-uitwisseling met andere partijen. Zorgleveranciers wisselen informatie uit gebaseerd op HL7, een standaard die binnen de zorg voet aan de grond krijgt. In veel regio's is er is informatie-uitwisseling gebaseerd op EDIFACT. Gemeenten communiceren zelf met andere overheidsinstellingen met StuF (Standaard UitwisselingsFormaat). De vrijheid om samenwerkingsverbanden aan te gaan wordt in sterke mate beperkt door het feit dat de partners hun eigen manier hebben om gegevens te definiëren en uit te wisselen. Het gevolg is dat gemeenten voor informatieuitwisseling met een groot aantal partijen afspraken moeten maken. Gemakkelijk leidt dat tot “lock-in”: een gemeente investeert in informatieuitwisseling met partij A en komt tot de ontdekking dat ze nu niet meer informatie kan uitwisselen met partij B. Bijvoorbeeld: de gemeente besluit om te investeren en de standaard over te nemen van de Indicatieorganen bij de communicatie naar die partijen. Vervolgens moet dan voor communicatie naar zorgleveranciers of andere overheden weer geïnvesteerd worden in andere koppelingen. Door het ontbreken van standaarden is het ook niet goed mogelijk voor IT-dienstverleners om producten aan te bieden die generiek bruikbaar zijn. Kan “Software as a Service” een bijdrage leveren aan het vergroten van de flexibiliteit van gemeenten om zelf het WMO-loket vorm te geven ? Mee te groeien met de veranderingen de volgende jaren, zonder dat dat leidt tot hoge kosten ? De problematiek van het WMO-loket doet denken aan de problematiek die software voor Enterprise Resource Planning moet oplossen (zie definitie van ERP4). Het aanbieden van ERP als SaaS heeft als perspectief dat de klant alleen die modules gebruikt die nodig zijn en dat gespecialiseerde aanbieders voor nichemarkten gespecialiseerde modules kunnen gaan aanbieden. Door het gebruik van standaard ERP-systemen kunnen bedrijven bovendien gemakkelijk partnerschappen aangaan met andere organisaties die vergelijkbare ERP4

ERP-systemen zijn computerprogramma's waarmee de resources zoals geld, voorraden, mensen en machines van een organisatie gepland (beheerd) kunnen worden. Men noemt dit ook wel backbone-systemen omdat deze de ruggengraat vormen van bedrijven. In deze systemen worden de financiële administratie, de voorraadadministratie, de inkoop- en verkoopadministratie, de personeelsadministratie etc. gevoerd. afhankelijk van het type organisatie. De meeste IT-activiteiten zijn gekoppeld aan een dergelijk systeem. Dit kunnen heel uitgebreide systemen zijn met duizenden gebruikers per bedrijf. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Enterprise_Resource_Planning, 24 juli 2007.

November 2007

27


systemen gebruiken: de informatielogistiek is al op orde, de eenheid van taal is gewaarborgd. Het toegankelijk maken van deze gebieden is, net zoals bij het gebruik van ERPsystemen, bij uitstek een mogelijkheid voor SaaS: een voorbeeld is de regelhulp die de ministeries VWS en SZW, het UWV, CWI en CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) hebben ontwikkeld om regelingen toegankelijker te maken en gemakkelijker te kunnen aanvragen5. Ook de methodieken rond indicatiestelling kunnen op een centrale plaats worden gehost: gemeenten hebben hier ook een grote vrijheid in. Belangrijkste regel is dat in gelijke gevallen gelijk wordt geoordeeld: de invulling van de indicatiestelling moet nog grotendeels ontwikkeld worden. Voor simpele gegevensuitwisseling is het noodzakelijk om eenheid van taal af te spreken: op dat vlak is er nog veel nodig. Om alle domeinen met elkaar te kunnen laten communiceren (Werk en Inkomen, overheidsinstanties, zorgverleners en zorginstituten) is een rijke taal nodig. Een voorstel is dan ook om voor HL7 te kiezen: de taal die in de zorg wordt gebruikt. De overheid laat echter na om hier een keuze in te maken waardoor gemeenten in onderhandelingen over de taal verzeild raken met het CIZ, lokale leveranciers en de eigen instellingen. Er is daarnaast veel coördinatie nodig voor de uitvoering van bepaalde taken. Samenwerking tussen instanties voor werk en inkomen en de WMO vergt intensieve coördinatie en een goed inzicht over afspraken tussen instanties, wanneer er aan de bel getrokken moet worden, wie wat gedaan heeft en wat de resultaten zijn. De casus “diabetes basiszorg” liet zien hoe een SaaS-oplossing een bijdrage kan leveren aan de coördinatie van autonome partijen om een specifiek probleem op te lossen. SaaS maakt het gemakkelijk om met wisselende partijen (en wisselende systemen) in zee te gaan, geaggregeerde stuurinformatie te verzamelen en ten slotte het systeem van afspraken en procedures te verfijnen en nieuwe inzichten toe te voegen. Door de IT-ondersteuning aan te bieden als diensten (SaaS) worden allerlei nieuwe samenwerkingsvormen mogelijk, zonder dat grote kosten gemaakt moeten worden.

Conclusies De casus van de gemeente Den Haag, het EKD en de WMO laten zien dat SaaS allerlei meerwaarde kan leveren, maar dat het erg ingewikkeld is om “Software as a Service” aan te bieden wanneer in het veld geen eenheid van taal is en de informatievoorziening die nodig is om activiteiten van vrij autonome diensten te coördineren nog niet op orde is.

5

http://www.eindhoven.nl/web/show/id=511764/contentid=36380, http://www.minvws.nl/dossiers/administratieve_lasten/stroomlijningindicatieprocessen/regelhulp/http://www.eindhoven.nl/web/show/id=511764/contentid=36380)

November 2007

28


De gemeente Den Haag lost deze problemen op door stapsgewijs modules te ontwikkelen die delen van processen ondersteunen. De grootte van die modules wordt bepaald door de behoefte aan informatie-uitwisseling met andere diensten: waar informatie moet worden uitgewisseld en activiteiten moeten worden gecoördineerd ontstaan de grenzen van modules en worden koppelvlakken gedefinieerd. Deze standaardisatieproblematiek wordt stapje voor stapje opgelost: iedere keer als een nieuwe module wordt ontwikkeld, worden koppelvlakken gedefinieerd. De modules die ontstaan worden ook aangeboden aan andere gemeenten of, omgekeerd, modules worden van andere gemeenten betrokken. De cases van de WMO en het EKD kunnen beide profijt hebben wanneer “Software als Service” wordt aangeboden. In het domein van het EKD staat informatisering van veel partijen nog in de kinderschoenen: de vele kleine instanties en instituten werken vaak nog vooral met pen en papier. Andere zijn wel vergevorderd. Coördinatie tussen instituten en instanties en samenwerking moet nog van de grond komen. Door de ontwikkeling van systemen decentraal te laten plaatsvinden is er grote kans op vertraging en onvoorspelbare kwaliteit: ieder instituut moet de stap van papier naar digitaal zelf doormaken. Daarom heeft de overheid gekozen om systeemontwikkeling in handen te nemen en één centrale partij opdracht te geven de systemen voor het EKD te ontwikkelen. De conclusie van de EKD-casestudy is dat de ontwikkelde applicatie goed als “Software as a Service” kan worden aangeboden: door het EKD aan te bieden als “Software as a Service” ontstaan in de toekomst allerlei mogelijkheden voor flexibiliteit, waar kleine IT-leveranciers op kunnen inspelen. Bovendien kunnen modules verbeterd worden door partijen. Wanneer instanties daar behoefte aan hebben, kunnen ze modules inbouwen in hun eigen systemen. De casus van de WMO laat zien dat SaaS kleine gemeenten de mogelijkheid kan geven om een eigen invulling te geven aan de WMO, terwijl het ontwikkelen van de IT-ondersteuning betaalbaar blijft. Die eigen invulling vergt nu vaak het ontwikkelen van maatwerk. Het WMO-loket is een moeilijke omgeving om SaaS van de grond te krijgen: de gemeente kan in zee gaan met allerlei partijen, die ieder voor zich op hun eigen manier informatievoorziening hebben geregeld. Het samenwerken met een partij vergt maatwerk dat vaak niet hergebruikt kan worden in andere situaties. Door het ontbreken van standaarden ontstaan “lockins” waardoor een gemeente alleen nog zaken kan doen met de partijen met wie ze de automatisering heeft ontwikkeld. Wanneer de overheid zich zou uitspreken voor een standaard voor gegevensuitwisseling (bijvoorbeeld HL7) zou dat de ontwikkeling van het WMO-loket en de keuzevrijheid van gemeenten om in zee te gaan met partijen die ze zelf kiezen sterk vergroten. Op dat moment wordt het ook aantrekkelijk om modules te ontwikkelen voor specifieke functies, zoals toegang tot allerlei regelingen, indicatiestelling, modules voor het monitoren van prestaties en coördineren van activiteiten van partijen. Immers: de modules die voor de ene partij zijn ontwikkeld, zijn ook bruikbaar in andere situaties.

November 2007

29


Hoofdstuk 6. Biedt SaaS nieuwe mogelijkheden om de productiviteit van dienstverlenende organisaties te vergroten? In dit hoofdstuk komt de vraag aan de orde in welke mate SaaS dienstverleners in staat stelt tot nieuwe oriëntaties op dienstverlening. De vorige paragrafen lieten zien dat er nieuwe vormen van dienstverlening mogelijk zijn in de ITdienstverlening: er zullen nieuwe rollen ontstaan. De kosten van de aanschaf van software zullen verschuiven naar gebruik. Dat leidt tot meer flexibiliteit en organisaties kunnen sneller reageren op veranderingen en innovaties. Ook kleine organisaties kunnen daardoor gemakkelijker gebruikmaken van software die past bij hun werkprocessen. Ook bleek dat autonome organisaties die activiteiten moeten coördineren met SaaS, gemakkelijker en goedkoper de IT-ondersteuning kunnen realiseren die nodig is om die coördinatie tot stand te brengen. Biedt SaaS nu ook de mogelijkheid om op nieuwe manieren bedrijfsmiddelen in te zetten en geld te verdienen ? In de dienstensector identificeert Marc Zegveld, in opdracht van Stichting Management Studies, een drietal strategische oriëntaties om de productiviteit van dienstverlenende bedrijven te vergroten: standaardiseren, flexibiliseren en individualiseren. Kern van deze oriëntaties is de observatie dat de mogelijkheden van een organisatie om snel op de behoefte van klanten in te kunnen spelen geld kost. Bij bepaalde strategische oriëntaties en binnen bepaalde markten levert een dergelijke flexibiliteit tot concurrentievoordelen. Flexibiliteit is echter niet voor alle organisaties de beste manier om winst te maken. Een belangrijke conclusie uit de vorige hoofdstukken is dat SaaS flexibiliteit goedkoper maakt: organisaties kunnen gemakkelijker en sneller samenwerkingsverbanden aangaan met leveranciers soms uit geheel andere domeinen van dienstverlening, snel nieuwe diensten opzetten en uitrollen en zijn minder tijd en geld kwijt aan het ontwikkelen, beheer en onderhoud van software. Heeft SaaS dan ook invloed op de manier waarop dienstverleners geld kunnen verdienen: op hun strategische oriëntatie. De eerste strategische oriëntatie (standaardiseren) zet in op vergaande standaardisatie van de productie van een beperkt aantal diensten. Een voorbeeld van organisaties die de afgelopen jaren op deze manier winstgevendheid hebben weten te vergroten zijn de ING met ING-direct en Sodexho. ING Direct heeft ingezet op het verlagen van de kosten van bankieren. Daardoor kan de onderneming een hogere spaarrente bieden dan concurrenten, zonder minimuminleg. De besparingen in de operationele processen komen direct ten goede aan de klant. Om die operationele kosten te verlagen is sterke standaardisatie nodig: geen complexe producten, geen fouten in het primaire proces, heldere communicatie met de klant en goede bereikbaarheid bij vragen helpt misverstanden en daardoor onvoorspelbare kosten te voorkomen. Bovendien leidt deze strategie tot tevreden klanten en aantrekkelijke spaarproducten.

November 2007

30


Het ontwikkelen van nieuwe producten vergt echter geruime tijd: het kost tijd voordat dezelfde niveau van helderheid en transparantie is bereikt als voor bestaande producten. Sodexho richt zich op catering in bedrijven. Catering is voor een bedrijf geen kernactiviteit, maar draagt wel bij aan het klimaat in een organisatie en het dagelijks leven van medewerkers. Sodexho zet in op sterke standaardisering van het productaanbod, slimme verpakkingen en een uitgekiende ondersteuning in combinatie met een persoonlijke benadering van de klant. Een spoelkeuken hoeft daardoor minder groot te zijn, het aantal vierkante meters dat nodig is voor de catering kan worden verminderd. Het aantal mensen nodig om de catering te verzorgen vermindert. Efficiënte shared service centers zorgen voor de ondersteunende processen zoals administratie, inkoop, ICT, personeel en organisatie. De vergaande standaardisatie en efficiencyslagen maken toch een persoonlijke benadering mogelijk van de klant. Keerzijde is dat de introductie van nieuwe producten een uitvoerige voorbereiding vraagt: de optimalisatie, het aanpassen van de bestaande processen vergt flinke inspanningen en kosten. Albert Heijn en Randstad Callflex zetten in op flexibiliteit: ze proberen een groot aantal klantengroepen te bedienen en hebben de organisatie zo ingericht dat ze tegen geringe kosten kunnen inspelen op veranderende klantwensen van deze klantgroepen. Albert Heijn heeft de IT-infrastructuur zo ingericht dat wanneer schappen leeg dreigen te raken een toeleverancier onmiddellijk komt bijvullen. Voorraden zijn daardoor minimaal. Om dit mogelijk te maken is een vergaande integratie nodig van de IT van Albert Heijn en de toeleveranciers. Er zijn contracten en afspraken nodig welke leverancier in welke situatie zonder goedkeuring vooraf producten mag gaan leveren en tegen welke prijs. De investering in flexibiliteit maakt het mogelijk om snel nieuwe producten te introduceren. Wanneer een bepaald recept populair wordt, staat de consument niet met lege handen. Door de sterke efficiencyslagen en de vergaande samenwerking met leveranciers is het bovendien mogelijk om deze flexibiliteit te bereiken terwijl de kosten van producten de afgelopen jaren niet zijn gestegen. Randstad Callflex levert agents aan callcenters. Om maximaal in te kunnen spelen op behoeften van grote klanten werkt Randstad samen met de klanten om de interne processen op orde te krijgen: de administratieve processen, planningen roostering, voorspellen van behoefte en personeelskwaliteit. Wanneer dit op orde is kan Randstad de eigen processen daar op afstemmen: gestandaardiseerde selectie en opleidingsprocedures zorgen ervoor dat in korte tijd grote aantallen agents kunnen worden geworven en opgeleid. Dat terwijl de kosten voorspelbaar blijven. De ervaringen bij bestaande klanten worden bij nieuwe projecten zo goed mogelijk gebruikt bij de benadering van nieuwe klanten: zoveel mogelijk wordt gekopieerd. De kosten die gemaakt worden om flexibel te kunnen reageren op klantwensen worden terugverdiend door het optimaliseren van de achterliggende processen.

November 2007

31


Endemol heeft bij het ontwikkelen van programma’s ingezet op individualiseren: ieder tijdstip van de dag stelt weer andere eisen aan een programma-format. Wanneer een format eenmaal succes heeft, zoals Big Brother, betekent dat niet dat het overal kan worden uitgezet: iedere land heeft eigen mogelijkheden en beperkingen bij het vormgeven van het format. In elk land worden daarom nieuwe samenwerkingsverbanden opgezet met nieuwe organisaties. Voor het creëren van formats zijn vaste methoden ontwikkeld. De contracten waarin de afspraken met allerlei partijen worden vastgelegd zijn opgeslagen in een database, zodat nieuwe contracten gemakkelijk kunnen worden samengesteld. Naast de TV-formats zijn er vaak allerlei spin-offs die geld opbrengen: reclamezendtijd, inkomsten uit telefoontikken en SMS, banners via internet. Ook hier zijn per land en per format weer andere mogelijkheden en beperkingen. De snelle wisseling van samenwerkingsverbanden en de grote verscheidenheid in formats maken dat ieder project veel unieke kenmerken heeft. Procedures voor het ontwikkelen van formats en documentatie best practices voor het opstellen van contracten leveren een bijdrag aan efficiency. Deze drie oriëntaties verschillen in de mate waarin ze flexibel kunnen reageren op klantwensen. Die flexibiliteit heeft een prijs: flexibiliteit inbouwen kost geld. Bedrijven moeten de voordelen van flexibiliteit kunnen benutten. ING en Sodexho zetten vooral in op standaardisering en optimaliseren: investeren in flexibiliteit past niet bij hun oriëntatie. Albert Heijn en Randstad Callflex zetten wel in op flexibiliteit. Die flexibiliteit kost geld en dat geld wordt terugverdiend door optimalisatie van de samenwerkingsprocessen die nodig zijn om zo flexibel te zijn. Albert Heijn werkt samen met toeleveranciers. Randstad helpt grote klanten om de eigen bedrijfsprocessen zo op orde te krijgen, dat Randstad kan gaan anticiperen op veranderingen in behoefte en de achterliggende administratieve processen een minimum aan kosten met zich meebrengen. Het meest extreme voorbeeld van flexibiliteit is Endemol, waar bij iedere klantvraag geheel nieuwe samenwerkingsverbanden worden aangegaan. De flexibiliteit leidt er toe dat de creativiteit van de medewerkers optimaal benut kan worden en ieder project unieke kenmerken heeft. Wat voegt SaaS toe aan deze strategische oriëntaties? Maakt SaaS ook geheel nieuwe strategische oriëntaties mogelijk? Bij/In de analyse van de casussen in de vorige hoofdstukken en de voorbeelden van strategische oriëntaties die hier werden besproken, lijkt SaaS vooral de asset “flexbibiliteit” toegankelijker en goedkoper te maken. Een ING-direct en Sodexho zullen gemakkelijker nieuwe diensten kunnen introduceren zonder dat dit ten koste gaat van interne efficiency. Albert Heijn en Randstad zullen minder hoeven te investeren in de samenwerkingsverbanden met hun klanten en toeleveranciers, omdat de ITsystemen en de achterliggende processen bij hun klanten beter zullen aansluiten op de eigen systemen. Componenten kunnen worden ingehuurd om specifieke ondersteuning te realiseren.

November 2007

32


De bedrijfsprocessen van Endemol zullen niet direct veel efficiënter worden. Het zal echter wel eenvoudiger en goedkoper worden om allerlei nieuwe diensten rond tv-programma’s op te zetten. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden om snel samenwerkingsverbanden aan te gaan. Het inhuren en koppelen van softwarecomponenten in plaats van deze zelf te ontwikkelen zal het eenvoudiger maken diensten op te zetten. Conclusie Of er door SaaS geheel nieuwe strategische oriëntaties zullen ontstaan valt niet goed te beargumenteren. Wel zal het aangaan van intensieve samenwerkingsverbanden met andere organisaties of met klanten om flexibel op klantvragen in te spelen, door SaaS eenvoudiger en goedkoper worden. Daardoor is het eerder financieel haalbaar met wisselende partijen zaken te gaan doen. Ook zal het eenvoudiger worden om in een geheel geoptimaliseerde omgeving nieuwe processen te introduceren of processen te veranderen. In een omgeving waarin de IT-ondersteuning geheel modulair is opgebouwd en wordt geleverd door gespecialiseerde aanbieders van deeldiensten, zullen eenvoudig nieuwe componenten kunnen worden toegevoegd of uitgewisseld. De kosten van dergelijke veranderingen zullen een stuk lager worden. Voor organisaties die drijven op verandering en creativiteit, biedt SaaS vooral veel mogelijkheden om snel en financieel haalbaar nieuwe diensten op te zetten en samenwerkingsverbanden aan te gaan met partijen. De onderliggende ITondersteuning kan eenvoudiger dan nu worden gerealiseerd.

November 2007

33


Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen In de vorige hoofdstukken werd een aantal casussen geanalyseerd waar SaaS een rol in speelt of in kan spelen. Uit die casussen en de literatuurstudie werd duidelijk dat SaaS de volgende impulsen kan geven aan dienstverlening.

Algemene conclusies SaaS 1. Ook kleinere organisaties kunnen door SaaS tegen aanvaardbare kosten werken met software die aansluit op de eigen werkprocessen. De softwaremarkt wordt nu gedomineerd door enkele grote partijen. Door software aan te bieden als SaaS ontstaan nieuwe rollen voor (ook kleine) IT-dienstverleners: als integrator van SaaS-modules en als ontwikkelaar van modules voor kleine nichemarkten. Veel organisaties worden nu gedwongen met standaardpakketten te werken die onbenutte functionaliteit hebben of niet passen in/bij hun manier van werken. Alleen organisaties die voldoende financiële draagkracht hebben kunnen zelf maatwerk laten ontwikkelen. Door software als dienst aan te bieden wordt het mogelijk om voor deze nichemarkten modules te ontwikkelen. Ook kleinere organisaties kunnen daardoor werken met software die beter aansluit op hun eigen werkprocessen. 2. Door SaaS verschuiven de kosten van software van beheer naar gebruik: dit vergroot flexibiliteit en bevordert innovatie. Door SaaS verschuiven de kosten van software van beheer naar gebruik. Innovaties in de IT kunnen daardoor sneller ingang vinden in het bedrijfsleven. Immers, bedrijven hebben geen afschrijvingen meer op serverparken, licenties en hoeven ook geen dure specialisten meer op te leiden om software te laten draaien binnen de eigen organisatie. 3. SaaS maakt het gemakkelijker om samenwerkingsverbanden met andere organisaties aan te gaan en vermindert de tijd en kosten van het ontwikkelen van de benodigde IT-ondersteuning: dit geeft een impuls aan nieuwe vormen van dienstverlening. SaaS geeft een impuls aan nieuwe vormen van dienstverlening, omdat door SaaS dienstverleners uit heel verschillende domeinen gemakkelijker kunnen gaan samenwerken en informatie uitwisselen. Het voorbeeld werd genoemd van de Rabobank die een site heeft gekocht die het huizenaanbod toegankelijk maakt. Nu vereist dat nog het samengaan van organisaties: straks kunnen diensten van de Rabobank op verschillende sites worden aangeboden via “widgets” of omgekeerd, diensten van anderen op de site van de Rabobank. De dienstaanbieder die aan veel partijen eenzelfde dienst aanbiedt en daardoor van veel partijen informatie ontvangt, kan daardoor weer nieuwe diensten ontwikkelen. Een voorbeeld daarvan is Vodafone die aan TomTom informatie verstrekt over de snelheid waarmee mobiele

November 2007

34


telefoons langs de GSM-masten trekken en daardoor gedetailleerde informatie kan verstrekken over de reistijd. Een stap verder is dat gemeenten en provincies straks on-line parameters verstrekken aan de routeplanner over voorkeurroutes voor doorgaand verkeer of vervoer van gevaarlijke stoffen. Met de informatie over de bestemming van vrachtwagens kunnen wegbeheerders omgekeerd hun voordeel doen en hun verkeerslichten zo instellen dat ze sneller door de stad worden geleid en de uitstoot van fijnstof wordt beperkt. Omdat de grote legacy-systemen van veel leveranciers steeds meer zullen worden ingericht op het (tijdelijk) aankoppelen en afkoppelen van allerlei functionaliteit zal het gemakkelijker worden om IT-ondersteuning aan te passen. Omdat in veel gevallen functionaliteit niet hoeft te worden ontwikkeld, maar wordt ingehuurd, is het aanzienlijk sneller om ITondersteuning te realiseren: het traject van het ontwikkelen van plannen, regelen van budget, documenteren van requirements en implementatie is niet meer nodig. 4. SaaS ondersteunt de afstemming tussen autonome partijen met eigen gespecialiseerde IT-systemen en draagt daardoor bij aan het oplossen van een aantal complexe maatschappelijke problemen. De afstemming tussen autonome partijen, met eigen gespecialiseerde ITsystemen, die samen moeten werken om een probleem op te lossen (vergelijk de basiszorg diabetes of de samenwerking tussen instanties om mensen weer aan het werk te helpen) kan worden ondersteund door SaaS. Voor de IT-dienstverlener die deze samenwerking faciliteert en ondersteunt wordt het ook financieel aantrekkelijk diensten aan te bieden aan verschillende samenwerkende groepen, ook al geven die een andere invulling in (aan?) de samenwerking.

Aanbevelingen voor het communicatiebeleid rond SaaS ICTRegie constateert dat beleidsmakers nog weinig oog hebben voor de mogelijkheden van SaaS. Dat komt door het ontbreken van aansprekende voorbeelden maar ook door het ontbreken van een duidelijke omschrijving van SaaS. Hoofdstuk 2 analyseert de verschillende definities en begrippen. Op grond van die analyse en de casestudies worden de volgende aanbevelingen gedaan. Aanbeveling 1: Software wordt nu al door veel dienstverleners als “Service” aangeboden. Gebruik deze voorbeelden om het potentieel van SaaS te illustreren en de noodzaak van gezamenlijke actie van bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid aan te geven. Leg minder de nadruk op voorbeelden in de verre toekomst. Software wordt vaak al als Service aangeboden: HRM-systemen zijn daar een voorbeeld van en de financiële sector blijkt al niet meer zonder te kunnen. Ook in de domeinen zorg en overheid wordt software soms al als dienst ontwikkeld en aangeboden. De toepassing van SaaS in deze domeinen is echter incidenteel en het potentieel van SaaS is veel groter: de overheid, het bedrijfsleven en de kennisinstellingen kunnen, door onderzoek te doen naar standaardmanieren om

November 2007

35


deeldiensten te beschrijven en de koppelvlakken tussen deeldiensten te definiëren, een impuls leveren aan het sneller van de grond komen van SaaSdiensten. Aanbeveling 2. Hanteer een eenvoudige definitie van SaaS die SaaS positioneert als een manier van gebruik, beheer en onderhoud van software en laat in het midden welke architectuur dergelijke software zou moeten hebben en welke technische keuzes gemaakt moeten worden om dit mogelijk te maken. Het onderscheid tussen SaaS en SaS dat in de onderzoeksvoorstellen wordt gehanteerd schept eerder verwarring dan helderheid: SaS blijkt een soort SaaS maar dan met enkele veronderstellingen over de architectuur (service-oriëntatie). Bovendien is het moeilijk het begrip SaS te gebruiken in het Engelse taaldomein. Aanbeveling 3. Neem het bevorderen van awareness van de maatschappelijke mogelijkheden van SaaS op als een van de speerpunten van het communicatiebeleid van ICTRegie. Door in de communicatie beleidsmakers en beslissers een idee te geven wat SaaS is, wordt de kans groter dat bij het ontwikkelen van plannen de mogelijkheden van SaaS worden betrokken. Dat maakt het bovendien gemakkelijker voor dienstverleners om als gesprekspartner op te treden en diensten te ontwikkelen. Aanbeveling 4. Benadruk in de communicatie over SaaS dat een voorwaarde is dat partijen hun informatievoorziening op orde hebben. SaaS lost het probleem van eenheid van taal en informatievoorziening niet op. Zonder een goede informatievoorziening en eenheid van taal heeft SaaS weinig kans van slagen. Door IT al als SaaS te ontwikkelen wordt vaak wel de mogelijkheid geschapen om zonder groot verlies aan investeringen mee te groeien en te reageren op verandering (zie de casus van het EKD). De casussen van het WMO-loket, de diabetes basiszorg en het EKD laten zien dat aan de toepassing van SaaS vaak nog een probleem voorafgaat: eenheid van taal en het op orde brengen van de informatievoorziening van partijen.

November 2007

36


Literatuurlijst Bruin, J., W. Derks (Red.), T. Haaker, H. Jonkers, M. Kriens, A. Maas, A. Schrier, J.G. Schuurman, J. Verhoosel (2007). Roadmap Software als Service. Visie, toekomstscenario’s en roadmap. Versie 1.0, 14 februari 2007. In opdracht van ICTRegie. Francine Bergman, R. W. (2006). Gegevenswoordenboek WMO. Retrieved from http://www.invoeringwmo.nl/NR/rdonlyres/F09C0ED5-5C86-43EC-A1D75AEA7E5B47D3/0/VanGegevenswoordenboeknaarVertaalmachine.pdf (26 juli 2007). Zegveld, M., E. den Hartigh (2007). De winst van productiviteit. Sturen op resultaat in dienstverlening. Publicatie in opdracht van Stichting Management Studies. Van Gorcum, Assen.

November 2007

37


Bijlage I Interviewlijst Wat is SaaS en welke mogelijkheden biedt SaaS Hans Nieuwenhuis Getronics PinkRoccade Director Getronics Offshore / CTO Martijn Kriens Business Developer Wijnand Derks Wetenschappelijke staf.

Telematica Instituut Telematica Instituut

De ontwikkeling van het Elektronisch Klantdossier in de SUWI keten Ben Kambeel CWI Vestigingsmanager CWI Rotterdam Schiekade Informatisering bij de gemeente Den Haag C.M. Beekhuizen Gemeente Den Haag Concernadviseur Informatie & Mediabeleid Bedrijf: Bestuursdienst / POI Ontwikkelingen op het gebied van ICT en SaaS Dirk van Roode ICT Office Senior Adviseur Public Affairs De casus WMO Pamela van der Kruk Directeur Anneke Goossen Onderzoeker/adviseur De casus diabetes-basiszorg E. Westerhuis Directeur Portavita Aloys Langemeyer Directeur sales & marketing Portavita Wat is SaaS, de casus van het EKD Ton van Rheenen Senior Business Consultant Business Application Services Afdeling Business Innovation

Acquest Acquest

Portavita Portavita

Getronics PinkRoccade

Betekenis van SaaS en ontwikkelingen van dienstverlening Marc Zegveld TVA developments bv Associate Professor Strategic Management TU-Delft Ontwikkelingen in financiële dienstverlening Harrie Vollaard Rabobank Innovatiemanager Rabobank Groep ICT

November 2007

38

Software as a Service versterkt innovatievermogen

Recommend Documents