SKRIPSI PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATAN HUMAN RESOURCES SCORECARD PADA PT

SKRIPSI

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATAN HUMAN RESOURCES SCORECARD PADA PT. UNITEX, TBK

Oleh : NINDYA NUR ARYANI F 34104090

2008 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

NINDYA NUR ARYANI. F34104090. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2008.

RINGKASAN Perusahaan memerlukan suatu pengukuran kinerja untuk evaluasi. Salah satu sistem pengukuran kinerja yang sedang berkembang adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard dapat menyeimbangkan kinerja keuangan dan non keuangan. Salah satu kinerja non keuangan adalah sumber daya manusia. PT. Unitex menyadari bahwa kualitas sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat secara langsung mempengaruhi kualitas dan kelangsungan bisnis perusahaan, sehingga PT. Unitex membutuhkan sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan pendekatan HR Scorecard. Tahapan penelitian yang digunakan penerjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi; perancangan peta strategi; penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi; perancangan sistem pengukuran yang terdiri dari ukuran kinerja, pembobotan, target dan inisiatif strategis; perancangan HR Scorecard dan implementasi HR Scorecard. Metode yang digunakan yaitu wawancara, survei Analytical Hierarchy Process dan survei karyawan. Visi PT. Unitex adalah menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah ke atas), khususnya untuk yard dyed fabric. Misinya adalah menciptakan produk unggulan berkelas dunia. Strateginya adalah mengutamakan keselamatan kerja, menciptakan produk yang bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu, biaya yang rendah dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Untuk mendukung strategi perusahaan, Departemen Personalia menetapkan sasaran-sasaran strategis yaitu meningkatkan produktivitas tenaga kerja, meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja, meningkatkan kesejahteraan karyawan, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, meningkatkan komitmen karyawan, penempatan (staffing) yang tepat, perencanaan dan rekrutmen yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan, penggajian yang adil, meningkatkan proses kepemimpinan, sistem penilaian kinerja yang adil dan melakukan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan. Sasaran-sasaran strategi di atas dirumuskan ke dalam peta strategi dengan dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, karyawan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Penyelarasan arsitektur SDM terdiri dari fungsi SDM, sistem SDM dan perilaku karyawan terhadap sasaran strategi. Ukuran kinerja terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja dimana ukuran kinerja ini merupakan ukuran pencapaian sasaran strategi. Proses pembobotan menggunakan survei Analytical Hierachy Process (AHP). Responden survei adalah Direktur dan Manajer Personalia. Pada proses ini ditentukan penentuan prioritas dan bobot kepentingan antar perspektif, sasaran strategi dan ukuran hasil. Dari hasil survei, diperoleh bahwa perspektif keuangan

dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja menjadi prioritas utama di PT. Unitex. Penentuan target dan inisiatif strategi dilakukan dengan wawancara dengan Direktur dan Manajer Personalia. Hasil dari perancangan HR Scorecard kemudian direkapitulasi ke dalam sebuah bagan pengukuran yang menampilkan keseluruhan aspek-aspek yang diukur dalam penelitian ini. Implementasi HR Scorecard adalah pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan HR Scorecard. Dalam implementasi menampilkan persen pencapaian target, skor penilaian berdasarkan indikator kinerja dan penilaian warna. Untuk implementasi digunakan data sekunder dan data hasil survei karyawan yaitu indeks kepuasan kerja dan indeks kepemimpinan. Berdasarkan rancangan HR Scorecard ini, kecelakaan kerja, tingkat turnover dan pelatihan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia masih dalam warna merah yang berarti kinerja yang masih jauh di bawah target; produktivitas tenaga kerja, indeks kepuasan kerja, indeks kepemimpinan dan pelatihan karyawan masih dalam warna kuning yang berarti kinerja belum mencapai target; jam kerja tanpa kecelakaan, JAMSOSTEK, tingkat absensi, penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan, seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja, tes kenaikan golongan dan gaji dan penilaian kinerja karyawan sudah berada pada warna hijau yang berarti kinerja sudah mencapai target. Secara keseluruhan, hasil kinerja Departemen Personalia diperoleh skor sebesar 66,4 persen. Kondisi ini menunjukkan kinerja Departemen Personalia PT. Unitex secara umum masih belum mancapai target.

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATAN HUMAN RESOURCES SCORECARD PADA PT. UNITEX, TBK

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : NINDYA NUR ARYANI F 34104090

2008 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATAN HUMAN RESOURCES SCORECARD PADA PT. UNITEX, TBK

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : NINDYA NUR ARYANI F 34104090

Dilahirkan pada tanggal 6 Maret 1987 Di Sukabumi, Jawa Barat

Tanggal Lulus : 22 Agustus 2008

Menyetujui : Bogor,

September 2008

Pembimbing Akademik

Dr. Ir. Aji Hermawan, M. M NIP. 132002571

SURAT PERNYATAAN Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul “Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk” adalah hasil karya asli saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing akademik, kecuali dengan jelas ditunjukkan rujukannya.

Bogor, 5 September 20008 Yang Membuat Pernyataan

Nindya Nur Aryani NRP. F 34104090

BIODATA PENULIS Penulis dilahirkan di Sukabumi, Jawa Barat pada tanggal 6 Maret 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara dengan ayah bernama Bapak Murtono dan ibu bernama Ibu Tuty Hendrarwardati. Penulis menjalani pendidikan dari bangku SD Negeri 12 Jakarta dan menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 1998. Kemudian melanjutkan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 1 Jakarta pada tahun 1998 – 2001. Setelah lulus sekolah menengah pertama, penulis melanjutkan pendidikan menengah atas pada tahun 2001 – 2004 di SMU Negeri 3 Jakarta. Pada tahun 2004, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui program USMI (Ujian Seleksi Masuk IPB) pada Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian dan menyelesaikan sarjananya pada tahun 2008. Memasuki semester ke tujuh, penulis melaksanakan Praktek Lapang di Pura Group dengan judul ”Manajemen Sumber Daya Manusia”. Pada Semester ke delapan, penulis melakukan penelitian di PT. Unitex, Tbk dengan judul ”Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk” dibawah bimbingan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, M. M.

KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala karunia dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan skripsi ini. Laporan skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan laporan skripsi ini. Terima kasih kepada : 1. Dr. Ir. Aji Hermawan, M.M sebagai dosen pembimbing atas segala bantuan dan bimbingannya. 2. Dr. Ir. Ono Suparno, MT dan Farah Fahma, STP, MT atas saran dan bantuannya. 3. Orang tua penulis Bapak Mutono dan Ibu Tuty Hendrarwardati serta kakakku Moch. Yoso Ichsanto atas doa, pengorbanan dan perjuangan demi kemajuan dan keberhasilan penulis. 4. Bapak Sugi, Bapak Sukoco dan para karyawan PT. Unitex atas segala bantuannya sehingga penulis dapat melaksanakan penelitian di PT. Unitex, Tbk. 5. Dosen-dosen, staff dan karyawan di Departemen Teknologi Industri Pertanian yang telah memberikan banyak ilmu yang berguna bagi penulis.

Akhir kata, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan kesalahan yang terdapat di dalam laporan skripsi ini, karena itu, penulis mohon maaf sebesar-besarnya. Segala saran, kritik dan pendapat yang sifatnya membangun dari para pembaca sangat penulis harapkan guna kesempurnaan isi laporan ini. Kiranya laporan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor,

September 2008

Penulis

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.......................................................................................iii DAFTAR ISI .....................................................................................................iv DAFTAR TABEL ............................................................................................vii DAFTAR GAMBAR.......................................................................................viii DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................x

I. PENDAHULUAN.........................................................................................1 A. LATAR BELAKANG..............................................................................1 B. TUJUAN PENELITIAN ..........................................................................3 C. RUANG LINGKUP .................................................................................3 II. TINJAUAN PUSTAKA ...............................................................................4 A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.........................................4 1. Definisi ................................................................................................4 2. Peranan MSDM....................................................................................4 3. Aktivitas MSDM ..................................................................................5 B. KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA .................................................7 1. Produktivitas Tenaga Kerja...................................................................7 2 Kepuasan Kerja .....................................................................................7 3. Komitmen ............................................................................................9 4. Tingkat Perputaran Karyawan (turnover index) ....................................9 5. Absensi .............................................................................................. 10 6. Kepemimpinan ...................................................................................10 C. HUMAN RESOURCES SCORECARD.................................................... 10 1. Definisi HR Scorecard........................................................................10 2. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia..............................................................................................11 3. Empat Komponen Perspektif ..............................................................12 4. Arsitektur Sumber Daya Manusia Sebagai Modal Stategis..................14 5. Pengukuran Strategi yang Seimbang...................................................16

III. METODOLOGI PENELITIAN ...............................................................19 A. KERANGKA PEMIKIRAN...................................................................19 B. METODE PENGUMPULAN DATA .....................................................23 C. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA .............................................27 IV. PROFIL PERUSAHAAN ..........................................................................34 A. SERJARAH PERUSAHAAN ................................................................34 B. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN....................................................34 C. LOKASI DAN JUMLAH KARYAWAN ...............................................37 D. PRODUK...............................................................................................38 E. PROSES PRODUKSI ............................................................................39 F. STRUKTUR ORGANISASI .................................................................. 45 V. PERANCANGAN

HUMAN

RESOURCES

SCORECARD

DEPARTEMEN PERSONALIA PT. UNITEX, TBK ..............................55 A. VISI, MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN...................................... 55 B. TERJEMAHAN

VISI, MISI DAN

STRATEGI

KE DALAM

SASARAN STRATEGIS ....................................................................... 55 C. PERANCANGAN PETA STRATEGI.................................................... 56 D. PENYELARASAN ARSITEKTUR SDM DENGAN SASARAN STRATEGI ............................................................................................ 58 E. PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN........................................ 66 1. Penetapan Ukuran Kinerja .................................................................. 66 2. Pembobotan........................................................................................ 70 3. Penentuan Target dan Inisiatif Strategis .............................................. 74 F. PERANCANGAN HR SCORECARD .................................................... 78 VI. IMPLEMENTASI HUMAN RESOURCES SCORECARD ......................80 A. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KEUANGAN ........................... 80 B. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KARYAWAN .......................... 81 C. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL.. 87 D. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN ................................................................................ 92 E. PENILAIAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA...................... 99

VII. PENUTUP .............................................................................................. 100 A. KESIMPULAN.................................................................................... 100 B. SARAN................................................................................................ 101 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 103 LAMPIRAN ................................................................................................... 106

DAFTAR TABEL Tabel 1. Data dan Metode Penelitian................................................................. 23 Tabel 2. Skala Perbandingan Berpasangan AHP................................................. 24 Tabel 3. Proporsi Jumlah Responden.................................................................. 26 Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan...................................................... 30 Tabel 5. Jumlah karyawan (21 Mei 2008) .......................................................... 37 Tabel 6. Jenis dan Tipe kain............................................................................... 38 Tabel 7. Ukuran Hasil dan Ukuran Pemicu Kinerja ........................................... 66 Tabel 8. Penentuan Prioritas pada masing-masing Kriteria dan Subkriteria ........ 72 Tabel 9. Target dan Sasaran Strategis................................................................. 76 Tabel 10. Perancangan HR Scorecard ................................................................ 79 Tabel 11. Hasil Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja Tahun 2007................. 81 Tabel 12. Data Kecelakaan Tahun 2007 ............................................................. 83 Tabel 13. Data Jam Kerja Tanpa Kecelakaan Tahun 2007 .................................. 84 Tabel 14. Jumlah Biaya yang Dibayarkan Perusahaan........................................ 84 Tabel 15. Hasil Survei Kepuasan Kerja Karyawan ............................................. 85 Tabel 16. Tingkat Kehadiran.............................................................................. 87 Tabel 17. Hasil Penempatan Karyawan Tahun 2007........................................... 88 Tabel 18. Hasil Rekrutmen Tahun 2007 ............................................................. 89 Tabel 19. Hasil Karyawan yang Lolos Tes Kenaikan Golongan dan Gaji ........... 90 Tabel 20. Hasil Survei Kepemimpinan ............................................................... 90 Tabel 21. Hasil Penilaian Kinerja....................................................................... 92 Tabel 22. Hasil Realisasi Pelatihan..................................................................... 93 Tabel 23. Penilaian Total Seluruh Perspektif...................................................... 95 Tabel 24. Pengukuran Kinerja Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk ........... 100 Tabel 25. Kriteria Penilaian Kinerja Departemen Personalia ............................ 100

DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia ........................................ 14 Gambar 2. Ilustrasi Penciptaan Nilai .................................................................. 17 Gambar 3. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 19 Gambar 4. Susunan Peta Strategi........................................................................ 21 Gambar 5. Data Penjualan PT. Untex, Tbk......................................................... 36 Gambar 6. Laba/rugi bersih PT. Unitex, Tbk...................................................... 37 Gambar 7. Diagram Alir Proses Produksi Spinning ............................................ 40 Gambar 8. Diagram Alir Proses Produksi Weaving ........................................... 43 Gambar 9. Diagram Alir Pross Produksi Dyeing ................................................ 44 Gambar 10. Struktur Organisasi PT. Unitex Tbk ................................................ 46 Gambar 11. Struktur Organisasi Bagian Spinning............................................... 50 Gambar 12. Struktur Organisasi Bagian Weaving............................................... 51 Gambar 13. Struktur Organisasi Bagian Dyeing ................................................. 51 Gambar 14. Peta Strategi PT. Unitex, Tbk.......................................................... 57 Gambar 15. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan ........................................................................................ 58 Gambar 16. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen SDM ....... 59 Gambar 17. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penilaian kinerja karyawan ............................................................................ 60 Gambar 18. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung proses kepemimpinan ................................................................................ 60 Gambar 19. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penggajian dan kompensasi ............................................................ 61 Gambar 20. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan....... 62 Gambar 21. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung penempatan karyawan (staffing) yang tepat ........................................................ 62 Gambar 22. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan komitmen karyawan ....................................................................... 63

Gambar 23. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan kepuasan kerja dan motivasi karyawan ........................................... 64 Gambar 24. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan kesejahteraan karyawan .................................................................. 64 Gambar 25. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan ............................................. 65 Gambar 26. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan produktivitas tenaga kerja ............................................................... 66 Gambar 27. Susunan Hierarki ............................................................................ 71

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. Daftar Pertanyaan......................................................................... 106 Lampiran 2. Kuesioner Penentuan Prioritas Inisiatif Strategi............................ 107 Lampiran 3. Matriks Perbandingan Berpasangan.............................................. 113 Lampiran 4. Layout Pabrik PT. Unitex, Tbk..................................................... 114 Lampiran 5. Jumlah Produksi........................................................................... 115 Lampiran 6. Jam Kerja Tanpa Kecelakaan ....................................................... 116 Lampitan 7. Survei Organisasi ......................................................................... 117 Lampiran 8. Diagram Alir Penempatan Karyawan ........................................... 122 Lampiran 5. Diagram Alir Proses Seleksi dan Penerimaan Karyawan .............. 123 Lampiran 6. Digram Alir Proses Pelatihan ....................................................... 124

I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Pada umumnya para pemimpin organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasionalnya, sehingga untuk sebagian besar jenis industri, akhir-akhir ini banyak yang mengarahkan perusahaannya untuk membeli mesin atau perlengkapan industri dalam pasaran internasional seperti yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan global lain. Namun yang menjadi faktor penentu dalam memenangkan persaingan dengan perusahaan-perusahaan global tersebut tidak terletak pada akses untuk mendapatkan mesin-mesin atau perlengkapan tersebut melainkan kemampuan dalam menggunakan perlengkapan tersebut. Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun masih memiliki keterampilan dan pengetahuan dari para tenaga kerjanya akan mampu kembali ke dalam persaingan bisnis dalam waktu yang relatif cepat sedangkan sebuah perusahaan

yang

kehilangan

tenaga

terampilnya,

namun

tetap

mempertahankan peralatannya akan sulit untuk dapat kembali pulih (Becker et al., 2001). Kenyataan di atas menyatakan bahwa sebenarnya aset yang paling penting dalam sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan tersebut. Namun pada kenyataannya masih ada perusahaan yang belum memahami bagaimana sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan dapat membantu meningkatkan keunggulan perusahaan dalam persaingan. Ditambah lagi dengan sulitnya pengukuran aset-aset yang tak berwujud (intangible assets), sehingga pengelolaannya pun cukup sulit. Banyak ditemui para eksekutif dari perusahaan yang percaya bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan. Namun keterbatasan keadaan seperti yang sudah disebutkan di atas membuat mereka tidak mengerti bagaimana fungsi sumber daya manusia membuat visi tersebut menjadi kenyataan karena pada dasarnya mereka tidak mengerti pemahaman antara apa yang perlu diukur dengan apa yang penting untuk diukur.

Masih banyak ditemui para manajer yang masih melihat fungsi sumber daya manusia secara tradisional, terutama hanya sebagai peran administratif dan profesional. Staf sumber daya manusia juga masih memfokuskan diri pada pengadministrasian kompensasi dan fungsi upah serta fungsi operasional lainnya, sehingga mereka pun tidak mengganggap bahwa mereka memiliki peran dalam keseluruhan strategi perusahaan. Realitas baru dalam perekonomian telah menekankan bahwa praktik sumber daya manusia harus melebarkan fokusnya dari peran administratif ke peran strategis. Dalam realita perekonomian baru, sumber utama produktifitas juga telah berubah dari modal fisik menjadi modal intelektual. Kenyataan ini secara tidak langsung mendorong para manajer senior sumber daya manusia untuk mampu menciptakan ‘nilai’ bagi perusahaan serta menantang mereka untuk menjadi partner strategis perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Kini saatnya bagi para profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur baru yang bisa digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia sebagai aset strategis (Widjaja, 2003). Hal inilah yang menginspirasikan

munculnya

sistem

pengukuran

Human

Resources

Scorecard. HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang-strategi–kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. HR Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud (intangible) menjadi berwujud (tangible) yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, HR Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. Dasar pemikiran HR Scorecard adalah Gets Managed. Gets Done , artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai (Widjaja, 2003).

PT. Unitex, Tbk adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang tekstil. PT. Unitex, Tbk menyadari bahwa kualitas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tentunya dapat secara langsung mempengaruhi kualitas dan kelangsungan bisnis perusahaan. PT. Unitex, Tbk membutuhkan sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia seperti HR Scorecard karena sistem pengukuran ini akan memberikan indikator pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari hasil pengukuran perusahaan berharap dapat mengetahui apakah strategi sumber daya manusia yang sudah ada mempunyai kontribusi yang penting terhadap visi, misi dan strategi sumber daya manusia secara tepat, sehingga akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya yaitu meningkatkan keuntungan perusahaan.

B. TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan pokok permasalahan tersebut, adapun tujuan dari penelitian tugas akhir ini adalah : 1. Merancang suatu sistem pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan pendekatan sistem pengukuran HR Scorecard. 2. Mengimplementasikan hasil perancangan HR Scorecard.

C. RUANG LINGKUP Penelitian ini hanya fokus pada Departemen Personalia. Proses penelitian ini tidak melibatkan semua stakeholder untuk bersama-sama menyetujui setiap tahapan tetapi lebih fokus pada manajemen inti yaitu Direktur

dan

Manajer

Personalia.

Visi,

misi

dan

strategi

tidak

diformulisasikan tetapi hanya diutarakan untuk menentukan arah strategi sumber daya manusia dan tidak membuat strategi baru.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1. Definisi Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor lain yaitu modal. Oleh karena itu, sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM). Beberapa pengertian dari manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut : a.

Manajemen sumber daya manusia merupakan kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen,

termasuk

merekrut,

menyaring,

melatih,

memberi

penghargaan, dan penilaian (Dessler, 2003). b.

Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif guna mencapai berbagai tujuan (Simamora, 2004).

2. Peranan MSDM Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya manusia berperan penting dan dominan dalam manajemen (Hasibuan, 2001). Manajemen

sumber

daya

manusia

(MSDM)

berhubungan

dengan

sistem rancangan formal dalam suatu sistem organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi (Mathis dan Jackson, 2001).

B. Aktivitas MSDM Aktivitas sumber daya manusia yang dilakukan di PT. Unitex, Tbk adalah perencanaan sumber daya manusia, pengembangan karyawan, prestasi kerja, kompensasi, progran kesejahteraan, kesehatan, keselamatan dan keamanan. a. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang memprediksi kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang. Melalui perencanaan sumber daya manusia ini, organisasi dapat mengatur utilitas sumber daya manusia seoptimal mungkin. Melalui perencanaan sumber daya manusia juga organisasi dapat melakukan pengadaan karyawan baru secara efektif dan efisien (Simamora, 2004).

b. Pengembangan Karyawan Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis. Setiap personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas pekerjannya baik, sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarir maupun karir bagi para karyawan baru atau lama melalui pelatihan datau pendidikan (Hasibuan, 2001).

c. Prestasi Kerja Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan, dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pengembangan pegawai. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik.

Penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah proses melalui mana organisasi - organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2001). Hasil penilaian pretasi kerja (Performance appraisal) yaitu karyawan dapat memperbaiki keputusan - keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kinerja mereka (Umar, 1998) sedangkan sistem manajemen kinerja adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadapa kinerja karyawan (Mathis dan Jackson, 2002).

d. Kompensasi Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Umar, 1998). Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada perusahaan (Simamora, 2004).

e. Program Kesejahteraan, Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. Pengertian kesehatan dan keselamatan kerja (K3) adalah upaya perlindungan yang ditujukan agar pekerja terhindar dari mesin alat kerja, bahan dan proses produksi, landasan dan lingkungan kerja serta cara-cara melakukan pekerjaan, sehingga kecelakaan dan penyakit akibat kerja dapat dicegah (Suma’mur, 1997).

B. KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA Menurut Dyer dan Reeves (1995), kinerja dapat dilihat dari tiga aspek yang dapat menjadi indikator diantaranya : 1. Finansial Outcomes (keuntungan, penjualan, market share). 2. Organisational Outcomes (ukuran output, seperti produktivitas, kualitas dan efisiensi).

3. Human Resources-Related Outcomes (sikap dan perilaku diantara pekerja seperti kepuasan, komitmen dan keinginan untuk keluar).

Kinerja-kinerja yang banyak digunakan untuk mengukur kinerja sumber daya manusia antara lain produktivitas tenaga kerja, kepuasan kerja, komitmen, tingkat perputaran karyawan (turnover index), absensi, dan kepemimpinan.

1. Produktivitas Tenaga Kerja Tenaga kerja merupakan salah satu faktor yang berfungsi sebagai input dalam perhitungan produktivitas selain mesin, bahan baku, dan energi. Oleh sebab itu, maka organisasi harus menjamin terpilihnya orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memungkinkan bagi mereka untuk bekerja secara optimal guna mencapai produktivitas yang maksimum. Secara umum, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input). Produktivitas juga bisa diartikan sebagai ukuran kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut (Mathis dan Jackson, 2001).

2. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya (Handoko, 1992). Menurut Luthans (1997), indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja terdiri atas lima indikator, yaitu: a. Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang ddasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.

b. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaanpekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan keterampilannya, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal. c. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. d. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian karyawan merasa positif karena dipromosikan.

Promosi

memungkinkan

perusahaan

untuk

mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin. e. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan.

Beberapa penelitian tentang hubungan timbal balik antara kepuasan kerja dan komitmen menunjukkan tingginya motivasi dan keinginan untuk memberikan peranan terhadap organisasi yaitu sifat dari pekerja yang menginginkan lebih dari pekerjaannya dan hubungan kerja dari yang sekarang dan kepercayaan mereka akan mendapatkannya (Lincoln dan Kalleberg, 1990). Becker (1992) juga menemukan bahwa komitmen pada manajemen puncak, supervisor dan kelompok pekerja merupakan faktor penting yang

mempengaruhi kepuasan kerja, keinginan pindah, dan perilaku organisasi lainnya.

3. Komitmen Menurut Salancik (1977) definisi komitmen organisasi dipengaruhi oleh dua pendekatan yaitu komitmen organisasi dari penelitian perilaku organisasi dan organisasi komitmen dari penelitian psikologi sosial. Penelitian perilaku organisasi mendefinisikan komitmen organisasi sebagai identifikasi pekerja dan keterlibatannya dalam tujuan dan nilai organissasi sedangkan psikologi sosial yang difokuskan pada komitmen organisasi, dimana individu dapat meneyesuaikan perilakunya pada situasi tertentu ketika mereka mempunyai sebuah komitmen. Menurut Allen dan Mayer (1997), pekerja dengan komitmen yang kuat terhadap organisasi akan lebih bernilai dibandingkan pekerja

yang

komitmennya kurang. Komitmen organisasi merupakan sebuah konsep hubungan manajemen yang digambarkan hubungan antara organisasi dan anggotanya. Ketepatan hubungan tersebut masih diperdebatkan tetapi secara umum implikasinya dihubungkan dengan keinginan anggota, kebutuhan, pemikiran untuk tetap tinggal dalam organisasi.

C. Tingkat Perputaran Karyawan (turnover index) Perputaran

karyawan

merupakan

proses

dimana

tenaga

kerja

meninggalkan organisasi dan harus ada yang menggantikannya (Mathis dan Jackson, 2001). Tingkat perputaran karyawan yang tinggi akan menimbulkan biaya yang tinggi dan tentunya akan berpengaruh kepada tingkat produktivitas karyawan. Rumus perhitungan indeks perputaran (turnover index) adalah (Umar, 2003) :

Turnover index =

jumlah yang keluar x 100% jumlah rata - rata pegawai

D. Absensi Absensi adalah suatu kegiatan atau rutinitas yang dilakukan oleh karyawan untuk membuktikan dirinya hadir atau tidak hadir dalam pekerjaan di suatu perusahaan. Absensi ini berkaitan dengan penerapan disiplin yang ditentukan oleh masing-masing perusahaan atau institusi. Menurut Heriawanto (2004), pelaksanaan daftar hadir atau absensi secara manual (hanya berupa buku daftar hadir), akan menjadikan penghambat bagi organisasi untuk memantau kedisiplinan karyawan dalam hal ketepatan waktu dan jam pulang karyawan setiap hari. Hal tersebut dikhawatirkan akan membuat komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi menjadi berkurang.

E. Kepemimpinan Menurut Owens (1991), kepemimpinan merupakan suatu interaksi antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin. Pendapat ini menyatakan juga bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamis yang dilaksanakan melalui hubungan timbal balik antara pemimpin dan yang dipimpin. Hubungan tersebut berlangsung dan berkembang melalui interaksi antar pribadi yang saling mendorong dalam mencapai tujuan bersama. Dengan kata lain kepemimpinan adalah hubungan interpersonal berdasarkan keinginan bersama. Kepemimpinan bukan suatu sebab tetapi akibat atau hasil dari perilaku kelompok, sehingga tanpa ada anggota (pengikut), maka tidak ada pimpinan. Pimpinan yang kuat adalah yang diakui dan didukung seluruh anggota organisasinya.

C. HUMAN RESOURCES SCORECARD 1. Definisi HR Scorecard HR Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategis dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga

investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah (Widjaja, 2003).

2. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia HR Scorecard merupakan bagian dari perusahaan dimana HR Scorecard diibaratkan sebagai sebuah bangunan yang menjadi alat bantu dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan. HR Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi para manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi startegi usaha. HR Scorecard membantu para manajer menjabarkan misi, visi dan strategi perusahaan menjadi aksi atau praktik sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud atau intangible (sebab/leading) menjadi sesuatu yang berwujud atau tangible (akibat/lagging). Jadi dapat dikatakan bahwa HR Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Dengan mengukur indikator-indikator tersebut maka diharapkan bahwa model pengukuran dengan HR Scorecard dapat memberikan kontribusi yang menghubungkan antara keputusan investasi sestem sumber daya manusia, sehingga dapat mempengaruhi key performance indicator dalam implementasi strategi. Menurut Becker et al. (2001) dalam HR Scorecard mengemukakan bahwa kepemilikan aset intangible akan memberikan manfaat yang tangible (profitabilitas). Hal ini didukung oleh Pennings, Lee, dan Witteloostuijn (1998) dalam penelitiannya di Belanda, yang mengungkap bahwa ketika organisasi yang tidak lagi memiliki sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan yang spesifik akan mengalami kemunduran di dalam bisnis. Pentingnya aset intelektual bagi organisasi terjadi karena pengetahuan yang dimiliki sumber daya manusia secara kolektif merupakan sumber munculnya ide-ide kreatif dan inovatif yang dapat digunakan organisasi dalam pengambilan keputusan untuk memecahkan permasalahan, menemukan

permasalahan, dan prediksi serta antisipasi terhadap isu-isu yang berpeluang untuk dihadapi organisasi.

3. Empat Komponen Perspektif Menurut Gaspersz (2003), empat komponen perspektif adalah empat pandangan berbeda yang mengendalikan organisasi. Perspektif memberikan suatu kerangka kerja untuk pengukuran. Kaplan dan Norton (2000), memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai berikut : a. Perspektif keuangan (bagaimana kita memuaskan pemegang saham.) b. Perspektif pelanggan (bagaimana kita memuaskan pelanggan.) c. Perspektif proses bisnis internal (apa proses-proses yang seyogianya diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan.) d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (bagaimana kita akan mempertahankan keberlangsungan kemampauan terhadap perubahan dan peningkatan.)

a. Perspektif Keuangan Pada dasarnya organisasi peusahaan adalah institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, hanya sebagai institusi pencipta kekayaan saja tidak cukup, organisasi perusahaan harus mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk tetap bertahan dan tumbuh di lingkungan bisnis tersebut. Perusahaan harus merumuskan sasaran strategi di perspektif keuangan yang mencerminkan kemampuannya sebagai institusi pencipta atau pelipatganda kekayaan (Mulyadi, 2001). Perspektif

keuangan

memberikan

petunjuk

apakah

strategi

perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi focus tujuan serta ukuran di semua perspektif scorecard. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Bagi sebagian besar

perusahaan tema keuangan beupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya, peningkatan produktivitas, peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat mengasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). Dengan mengorientasikan semua tujuan dan ukuran lainnya ke perspektif keuangan, maka organisasi perusahaan akanmelipatgandakan nilai yang diberikan dalam jangka penjang oleh perusahaan kepada para pemegang sahamnya dan mampu berperan sebagai wealth-creating institution.

b. Perspektif Pelanggan Menurut Mulyadi (2001), pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim. Perspektif pelanggan, menurut Kaplan dan Norton (2000), adalah pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja unit binis di dalam segmen sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, yaitu kepuasn, retens, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

c. Pespektif Proses Bisnis Internal Proses adalah serangkaian aktivitas untuk mnghasilkan nilai bagi pelanggan. Penetapan tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini dimaksudkan agar terciptanya pola pikir pengukuran proses bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Perspektif bisnis internal pada intinya menjelaskan

proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000).

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen diteankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang dapat diandalkan untuk bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitf yang mampu menepakan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang. Sumber daya manusialah yang memiliki kemampuan untuk menjadi

faktor

pembeda

perusahaan

dalam

persaingan

melalui

kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan mereka (Mulyadi, 2001).

4. Arsitektur Sumber Daya Manusia Sebagai Modal Stategis Arsitektur Sumber Daya Manusia adalah rangkaian kesatuan dan profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya, sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan (Widjaja, 2003). Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar 1.

The HR Function

The HR System

Employee Behavior

HR Profesional with strategic competencies

High Performance, Strategically alligned Policies and practices

Strategically focused competencies, motivation and associated behaviors

(Becker et al., 2001) Gambar 1. Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia

a. Fungsi Sumber Daya Manusia Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional sumber daya manusia dalam organisasinya (Widjaja, 2003). Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan hanyalah merupakan infrastruktur bukan tujuan. Tujuan utama sumber daya manusia adalah mendukung pencapaian tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia dimulai dari penetapan tujuan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, tujuan tingkat organisasi maupun fungsional. Secara spesifik fungsi manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi yaitu mengelola dan mengembangkan kompetensi individu menjadi kompetensi inti organisasi agar organisasi mampu menjalankan misi dan mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan-tujuan organisasi yang direncanakan. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resource Management, artinya semua aktivitas manajemen sumber daya manusia berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan misalnya proses penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, pelatihan berorientasi pada kompetensi dan recruitment berdasarkan kompetensi. Kompetensi di sini merupakan karyawan, sehingga ia mampu melaksanakan pekerjaan yang telah dirancang bagi dirinya baik untuk saat ini maupun di masa datang (Susilo, 2002).

b. Sistem Sumber Daya Manusia Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan (Widjaja, 2003).

c. Perilaku Karyawan yang Strategis Perilaku karyawan adalah keluaran dan pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia sedangkan perilaku strategis adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi perusahaan (Widjaja, 2003). Peran sumber daya manusia atau human capital

yang strategis akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi Perilaku strategis ini terdiri atas 2 (dua) kategori yaitu : i.

Perilaku inti (core behavior) adalah perilaku yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Sifat dari perilaku ini sangat fundamental untuk keberhasilan perusahaan.

ii. Perilaku spesifik yang berdasarkan situasi tertentu atau situasional (situation,-specific behavior ) yang penting dalam rantai nilai dari suatu bisnis (Becker et al., 2001). Pentingnya perilaku akan dapat didefinisikan dengan mengetahui tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap implementasi strategi perusahaan. Perusahaan yang mengerti bagaimana orang-orang dan proses yang ada di dalam perusahaan menciptakan nilai, maka akan terungkap jenis perilaku seperti apakah yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam rantai nilainya. Penting untuk diingat bahwa perilaku strategis merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia dan yang terpenting adalah mengetahui pengaruh dari hubungan sumber daya manusia terhadap strategi perusahaan.

5. Pengukuran Strategi yang Seimbang Proses yang harus dilewati untuk mendapatkan pengukuran strategi yang seimbang adalah : a. Para manajer harus benar-benar memahami ‘jalan cerita’ bagaimana nilai diciptakan dalam perusahaan. b. Setelah para manajer mendapatkan pemahaman tersebut, barulah mereka bisa merancang sistem pengukuran berdasarkan ‘jalan cerita’ tersebut. Kedua langkah di atas bisa dilakukan dengan mengajukan dua pertanyaan sebagai berikut : a. Bagaimana seharusnya strategi diimplementasikan di dalam perusahaan? Pertanyaan ini adalah cara lain untuk menanyakan bagaimana perusahaan menghasilkan nilai (value). Dengan mengajukan pertanyaan ini maka akan memfokuskan perusahaan pada dua dimensi dari cerita implementasi strategi, yaitu :

i. Cakupan (breadth). Perusahaan harus lebih memperhatikan aspek lain selain aspek keuangan yang hanya merupakan hasil akhir dari implementasi strategi. Organisasi juga harus memperhatikan penentu kinerja (performance drivers/value drivers/critical success factors) yang didefinisikan sebagai ‘key success factors (KSFs)’, contohnya seperti loyalitas konsumen. ii. Jalinan sebab akibat (causal flow). Jalinan sebab akibat merupakan bentuk hubungan antara faktor finansial dan non-finansial yang menentukan kinerja perusahaan. Pengertian dari hubungan sebab akibat ini akan mendorong para manajer untuk berpikir di luar aspek finansial dan menghargai pentingnya jenis indikator penentu sukses yang lain. b. Pengukuran

kinerja

seperti

apakah

yang

dapat

mewakili

proses

implementasi strategi yang telah ditetapkan. Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang biasa digunakan untuk mengukur ’jalan cerita’ tentang penciptaan nilai perusahaan. Gambar 2 di bawah ini adalah ilustrasi dari penciptaan nilai atau value creation (Becker et al., 2001) :

(Becker et al., 2001) Gambar 2. Ilustrasi Penciptaan Nilai

Model pengukuran kinerja yang seimbang tidak hanya menjelaskan tingkat kepentingan dari ukuran-ukuran finansial dan non-finansial tapi juga menjelaskan kompleksitas dari hubungan penciptaan nilai antara konsumen perusahaan, proses operasi, para karyawan dan teknologi serta menyatukannya dengan peranan yang harus dilakukan sumber daya manusia. Melalui model ini juga bisa diletakkan adanya perbedaan antara lagging dan leading indicators (indikator akibat-sebab). Lagging indicators atau faktor akibat seperti tolak ukur finansial. Biasanya banyak menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu (Widjaja, 2003). Tolok ukur seperti ini mungkin bisa mengukur pengaruh dari keputusan sebelumnya secara akurat, namun tidak akan bisa membantu dalam membuat keputusan saat sekarang maupun menjamin hasil akhir di masa yang akan datang (Becker et al., 2001) sedangkan leading indicators atau faktor penyebab adalah indikator-indikator yang cenderung unik untuk unit usaha tertentu. Leading indicators seperti ukuran yang berhubungan dengan sumber daya manusia merupakan faktor yang sebenarnya dapat menciptakan nilai (value) dalam suatu organisasi. Faktor penyebab ini berbeda-beda di tiap perusahaan, contohnya kepuasan konsumen atau fokus karyawan strategis. Pengukuran kinerja yang seimbang berarti bahwa kedua indikator (lagging dan leading indicators) yang ada dalam sistem pengukuran kinerja tersebut memiliki tingkat kepentingan yang sama. Suatu scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat, yang terdiri atas outcome (lagging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan strategi unit usaha (Widjaja, 2003).

III. METODOLOGI PENELITIAN

A. KERANGKA PEMIKIRAN Tahapan penelitian ini adalah penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan, penterjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi, perancangan peta strategi, penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi, perancangan sistem pengukuran yang terdiri dari Penentuan ukuran kinerja, pembobotan dengan menggunakan proses hirarki analitik, target dan inisiatif strategis, perancangan HR Scorecard dan implementasi HR Scorecard dengan menggunakan survei karyawan. Tahapan penelitian ini terlihat dalam Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka Pemikiran

Adapun penjabaran dari masing-masing tahapan penelitian ini sebagai berikut : 1. Penjabaran Visi, Misi dan Strategi Perusahaan Pada tahap ini, dilakukan penjabaran dari visi dan misi perusahaan. Strategi bisnis perusahaan harus dapat didefinisikan secara jelas, agar sumber daya yang ada mampu memahami peranan mereka dalam organisasi perusahaan ke dalam tujuan strategik untuk setiap perspektif yang ada dalam sistem pengukuran HR Scorecard.

2. Terjemahan Visi, Misi dan Strategi ke dalam Sasaran Strategis Setelah menjabarkan visi, misi dan strategi bisnis, maka perlu menterjemahkan visi, misi dan strategi bisnis ke dalam sasaran-sasaran strategis ke dalam sasaran strategis untuk mengetahui seberapa jauh peran sumber daya manusia dalam mendukung perusahaan. Dalam tahap ini akan diketahui tolok ukur yang akan digunakan sebagai indikator pengukuran kinerja sumber daya manusia dari setiap tujuan-tujuan strategis bisnis. Dalam menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi, terlebih dahulu diketahui tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai. Dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis, peneliti mengadakan wawancara kepada Direktur dan Manajer Departemen Personalia.

3. Perancangan Peta Strategi Peta strategi berisi tujuan-tujuan strategis dari setiap perspektif HR Scorecard. Penyusunan peta strategis bertujuan untuk melihat secara utuh gambaran strategi perusahaan dalam merealisasikan visi, misi perusahaan dan hubungannya dengan indikator hasil yang akan dinilai. Sasaran-sasaran strategis dirancang dalam peta strategis dengan dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, karyawan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif pengukuran diurutkan dari atas ke bawah dengan urutan perspektif finansial di posisi paling atas yang merupakan muara dari seluruh perspektif yang ada di bawahnya. Urutan kedua yaitu perspektif karyawan.

kemudian perspektif proses bisnis internal dan yang terakhir perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Susunan peta strategi dapat dilihat pada Gambar 4 berikut ini :

Perspektif Pengukuran

Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Sasaran Strategis

Sasaran Strategis

Keuangan Indikator Hasil

Indikator Hasil

Indikator Hasil

Sasaran Strategis

Indikator Hasil Sasaran Strategis

Karyawan Indikator Hasil

Indikator Hasil

Indikator Hasil

Sasaran Strategis

Indikator Hasil Sasaran Strategis

Proses Bisnis Internal Indikator Hasil

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Indikator Hasil

Indikator Hasil

Sasaran Strategis

Indikator Hasil

Indikator Hasil Sasaran Strategis

Indikator Hasil

Indikator Hasil

Indikator Hasil

Gambar 4. Susunan Peta Strategi 4. Menyelaraskan Arsitektur Sumber Daya Manusia dengan Sasaran Strategi Arsitektur SDM terdiri dari fungsi SDM, sistem SDM dan perilaku karyawan. Fungsi SDM adalah peran yang dijalankan oleh Departemen Personalia. Sistem SDM adalah kebijakan, prosedur dan taktik Departemen Personalia. Fungsi dan sistem SDM didukung oleh perilaku karyawan, sehingga tercipta hubungan antara sistem sumber daya manusia dengan sasaran strategi.

5. Perancangan Sistem Pengukuran Sistem pengukuran melalui pendekatan HR Scorecard terdiri dari menentukan ukuran kinerja, pembobotan dan menentukan target dan inisiatif strategis. a. Penentuan Ukuran Kinerja Penentuan ukuran kinerja terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator) dari masing-masing sasaran strategis. Ukuran kinerja ini diperlukan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis. b. Pembobotan Dalam menentukan bobot tiap perspektif dan ukuran hasil dilakukan dengan menggunakan metode proses hirarki analitik. c. Penentuan Target dan Inisiatif Strategis Pada tahap ini, ditentukan target dan inisiatif strategis terhadap pengukuran yang telah dirancang dan dikonfirmasikan kepada pihak perusahaan.

6. Perancangan HR Scorecard Perancangan model HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang dapat dihubungkan dengan fungsi-fungsi yang kemudian dilaksanakannya ke dalam proses implementasi strategis organisasi, sehingga dihasilkan model HR Scorecard pada Departemen Personalia. Setelah itu, perumusan sasaran strategis dan penentuan indikator hasil serta pembobotan selanjutnya direkapitulasi ke dalam sebuah bagan pengukuran yang menampilkan keseluruhan aspek-aspek yang diukur dalam penelitian ini. Bersama dengan hasil analisis sebelumnya, turut disisipkan target, hasil realisasi dan tingkat pencapaian realisasi indikator-indikator hasil yang telah ditentukan sebelumnya.

7. Implementasi HR Scorecard Implementasi HR Scorecard ini adalah pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan HR Scorecard. Dalam implementasi

menampilkan persen pencapaian target dan skor penilaian berdasarkan indikator kinerja.

B. METODE PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode utama yaitu dokumen perusahaan, wawancara, dan survei. 1. Dokumen perusahaan Dokumen

perusahaan

berfungsi

mendapatkan

informasi

yang

dibutuhkan untuk penelitian dari kumpulan data sekunder dan untuk penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan. 2. Wawancara Dalam penelitian ini, wawancara dilakukan dengan Direktur dan Manajer Personalia PT. Unitex. Dalam wawancara, ditanyakan mengenai visi, misi dan strategi perusahaan, sasaran strategi, perilaku karyawan yang mendukung strategi, sistem perusahaan, indikator kinerja, target dan inisiatif strategi. Daftar pertanyaan mengacu pada Lampiran 1. Tabel 1 di bawah ini adalah data-data yang dibutuhkan dan metode untuk mendapatkan data dalam penelitian ini.

Tabel 1. Data dan Metode Penelitian Tahapan Penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan Terjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategis Perancangan Peta Strategi HR Scorecard Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan sasaran strategi Perancangan Sistem Pengukuran

Perancangan HR Scorecard Implementasi HR Scorecard

Data Visi, misi dan strategi Sasaran strategi

Metode Wawancara dan Dokumen Perusahaan Wawancara

Sasaran strategi

Wawancara

Perilaku karyawan, sistem perusahaan Indikator kinerja, target, inisiatif strategi dan kuesioner AHP Perspektif, sasaran strategis dan indikator kinerja Pencapaian sasaran.

Wawancara Wawancara dan Survei AHP Wawancara Survei Karyawan

3. Survei Survei yang digunakan dalam penelitian ini adalah survei AHP dan survei karyawan. Berikut ini adalah penjabaran dari masing-masing survei : a. Survei Analytical Hierarchy Process (AHP) Pengumpulan data untuk survei AHP dilakukan dengan menggunakan kuesioner tertutup. Pengisian kuesioner dilakukan oleh responden ahli. Ahli (expert) didefinisikan sebagai seseorang yang sangat berpengetahuan atau berpengalaman di bidang/area tertentu. Responden dalam penelitian ini adalah Direktur dan Manajer Personalia. Responden diminta untuk menentukan prioritas kriteria dan sub kriteria dengan mengisi kuesioner perbandingan berpasangan. Perbandingan berpasangan menggunakan skala kepentingan AHP satu sampai sembilan dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Skala Perbandingan Berpasangan AHP Bobot 1 3 5 7 9

Definisi Tingkat kepentingan sama Tingkat kepentingan sedang Tingkat kepentingan kuat Tingkat kepentingan sangat kuat Tingkat kepentingan ekstrim

2,4,6,8 Nilai tengah

Penjelasan Dua aktivitas memberikan kontribusi yang sama terhadap tujuan. Pengalaman dan penilaian sedikit lebih memilih satu aktivitas dibandingkan dengan lainnya. Pengalaman dan penilaian lebih kuat memilih satu aktivitas dibandingkan dengan lainnya. Satu aktivitas lebih dipilih secara sangat kuat terhadap aktivitas lainnya. Bukti lebih memilih satu aktivitas terhadap aktivitas lainnya sebagai tingkat afirmasi tertinggi yang mungkin. Kadang-kadang perlu dilakukan interpolasi dari suatu skala penilaian karena tidak ada kata yang tepat untuk menggambarkannya.

Sumber : (Saaty, 1991)

Responden diminta membandingkan secara berpasangan tingkat kepentingan relatif kriteria dan sub kriteria penilaian kinerja

untuk menentukan prioritas inisiatif strategi. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi dapat dilihat pada Lampiran 2.

b. Survei Karyawan Survei kepada karyawan ini dilakukan untuk menerapkan ukuran-ukuran kinerja agar diketahui pencapaian sasaran. Survei ini meliputi dua hal, yaitu survei kepuasan kerja dan survei kepemimpinan. Survei yang digunakan yaitu data yang diperoleh secara langsung dari subjek penelitian melalui pengisian langsung daftar pertanyaan kuesioner oleh responden. Instrumen yang digunakan sebagai berikut: Pada survei kepuasan kerja karyawan digunakan Minnesota Satisfaction Quisioner (MSQ) yang dikembangkan oleh Weiss, Dawis, England, dan Lofquist. Bentuk dari instrumen MSQ adalah diukur dengan 5 poin skala Likert ( 1= sangat tidak puas; 5= sangat puas). Bentuk MSQ terdiri dari 5 dimensi kepuasan yaitu kepuasan terhadap: 1) Penggajian (4 pertanyaan), 2) Pekerjaan (4 pertanyaan), 3) Kesempatan promosi (4 pertanyaan), 4) Pengawasan (4 pertanyaan), 5) Hubungan dengan rekan (4 pertanyaan). Walaupun skala Likert merupakan teknik skala ordinal dengan

konversi

biasanya diperlakukan sebagai skala interval. Pada survei kepemimpinan digunakan kuesioner penelitian Ohio State Leadership Studies diambil dari Ohio State University. Ada dua dimensi utama dari perilaku atau gaya kepemimpinan, yaitu gaya kepemimpinan pertimbangan (Consideration Leadership Style) (20 pertanyaan) dan gaya kepemimpinan inisiasi (Initiating Structure Leadership Style) (20 pertanyaan). Bentuk dari instrumen ini adalah diukur dengan 5 poin skala Likert (1= tidak pernah; 5= selalu). Populasi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dari berbagai tingkatan yang terdapat pada perusahaan yang dipilih. Sampel merupakan sebagian atau populasi yang diteliti. Menurut

Arikunto (1993), dalam penetapan sampel harus memperhatikan jumlah populasi sampel. Untuk populasi kurang dari 100, maka lebih baik diambil seluruhnya dijadikan sampel, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Pada penelitian ini standar eror yang digunakan adalah sepuluh persen. Menurut Arikunto (1993), jika polulasi sampelnya besar maka standar eror dapat diambil antara 10-15 % atau 20-25 % tergantung pada kemampuan peneliti dari segi waktu, tenaga dan dana, luas wilayah pengamatan, dan besarnya resiko yang diambil. Jumlah sampel yang diambil ditentukan berdasarkan rumus Slovin sebagai berikut (Umar, 2008) :

n= =

N 1 + ( N x (e 2 ))

Keterangan :

1043 1 + (1043 x (10% 2 ))

n : jumlah sampel N : populasi e : standar error

= 91,25 ≈ 92 Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik proporsional yaitu dipilih berdasarkan proporsi populasi dari setiap bagian divisi pada PT. Unitex, Tbk. Proporsi jumlah responden terlihat dalam Tabel 3.

Tabel 3. Proporsi Jumlah Responden Bagian Pemasaran Keuangan dan Akuntansi GA dan Personnel Utility Garansi Mutu Teknik Produksi Dyeing Weaving Spinning Biro Koordinasi Pusat Total

Jumlah karyawan 15 7 71 55 45 24 134 478 197 17 1043

Proporsi Jumlah responden 15/1043 = 0,014 0,014 x 92 = 1 7/1043 = 0,007 0,007 x 92 = 1 71/1043 = 0,068 0,068 x 92 = 6 55/1043 = 0,053 0,053 x 92 = 5 45/1043 = 0,043 0,043 x 92 = 4 24/1043 = 0,023 0,023 x 92 = 2 134/1043 = 0,128 0,128 x 92 = 12 478/1043 = 0,458 0,458 x 92 = 42 197/1043 = 0,189 0,189 x 92 = 17 17/1043 = 0,016 0,016 x 92 = 2 1 92

C. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif.

1. Analisis Kualitatif Pendekatan kualitatif menggunakan metode wawancara dan dokumen perusahaan meliputi analisis pendeskripsian visi, misi dan strategis Departemen Personalia, penterjemahan visi, misi dan strategis ke dalam sasaran strategi, perancangan peta strategi, penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi, identifikasi pengukuran dari tujuan strategis pada keempat perspektif, penentuan target dari tujuan strategis, penentuan inisiatif strategis. Hasil wawancara distrukturkan dalam kerangka HR Scorecard pada setiap tahapan di atas. Perumusan struktur ini dikonfirmasi kembali kepada Direktur dan Manajer Personalia untuk disetujui. Proses ini berlangsung bolak-balik sampai setiap tahapan disepakati.

2. Analisis Kuantitatif Analisis kuantitatif utama meliputi proses pembobotan terhadap perspektif pengukuran, sasaran strategis dan indikator hasil dengan menggunakan proses hirarki analitik dan proses pencapaian sasaran dengan menggunakan survei karyawan. Di bawah ini adalah penjabaran dari masing-masing analisis. a. Analytical Hierarchy Process (AHP) AHP ditemukan dan dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, profesor matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat, sekitar tahun 1970-an. AHP adalah sebuah pendekatan pengambilan keputusan yang didesain untuk membantu pemecahan masalah yang komplek dengan kriteria yang banyak dalam berbagai area aplikasi. Metode ini merupakan pendekatan yang efektif dan praktis yang dapat mempertimbangkan keputusan yang komplek dan tidak terstruktur dan memerlukan penyelarasan antara aspek kualitatif dan kuantitatif. AHP

membantu para pengambil keputusan untuk mengorganisasikan komponen-komponen penting dari suatu masalah dalam struktur hirarki. Secara prinsip, AHP digunakan untuk menentukan prioritas atau bobot untuk alternatif-alternatif solusi dan kriteria-kriteria yang digunakan untuk menilai alternatif tersebut. AHP dikonstruksikan berdasarkan prinsip transformasi skala rasio, pembuatan struktur hirarki

dari

elemen-elemen

keputusan,

operasi

perbandingan

berpasangan dan metode kalkulasi eigen value. Untuk menguji kelayakannya digunakan rasio konsistensi. Eigen value adalah nilai prioritas untuk menentukan bobot dari kriteria. Rasio konsistensi merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak (Marimin, 2005). AHP telah digunakan secara luas, terkadang dikombinasikan dengan program matematika, dalam pengevaluasian kinerja sistem bisnis dan manufaktur. AHP digunakan karena kemampuannya untuk melibatkan faktor-faktor non-kuantitatif yang bukan berupa angkaangka finansial baik kualitarif maupun kuantitatif yang mungkin tidak tercantum dalam laporan keuangan tetapi sangat dibutuhkan untuk menilai kinerja perusahaan dengan lebih baik (Saaty, 1991). Menurut Saaty (1991), beberapa keunggulan AHP adalah : i.

Strukturnya yang hierarki sebagai konsistensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub kriteria yang paling dalam.

ii. Memperhitungkan

validitas

samapi

pada

batas

toleransi

inkonsistensi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambgil keputusan. iii. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitiviras penambilan kepututsan. iv. Memiliki kemampuan untuk memecahkan permasalahan yang berdimensi

multi

kriteria

berdasarkan

preferensi dari setiap elemen pada hierarki.

pada

perbandingan

Selain keunggulan yang disebutkan di atas, menurut Saaty (1991), AHP juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu : i.

Ambiguitas pada prosedur penanyaan dan penggunaan skala rasio.

ii. Ketidakpastian tidak diperhitungkan ketika memetakan persepsi ke dalam bentuk numerik. iii. Subjektivitas dan preferensi pengambilan keputusan masih merupakan pengaruh besar pada keputusan akhir. iv. Proses AHP yang sederhana menjebak orang menjadi pengguna yang dangkal, maksudnya AHP langsung digunakan tanpa mengkaji premis yang dituntut telah memuaskan atau belum.

Menurut Saaty (1991), langkah-langkah dalam penggunaan AHP yaitu : i.

Membuat matriks perbandingan berpasangan yang dibutuhkan untuk setiap elemen-elemen dalam hierarki.

ii. Memasukan

semua

pertimbangan

yang

dibutuhkan

untuk

mengembangkan perangkat matriks. iii. Mensintesis data dalam matriks perbandingan berpasangan, sehingga didapat prioritas setiap elemen hierarki. iv. Menguji konsistensi prioritas yang didapat. v. Melakukan langkah-langkah tersebut untuk setiap tingkatan hierarki. vi.

Menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobotkan faktor-faktor prioritas itu dengan bobot kriteria dan menjumlahkan semula nilai prioritas tersebut dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah.

vii. Mengevaluasi

konsistensi

untuk

seluruh

hierarki

dengan

mengkalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas krieria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini kemudian dibagi dalam pernayataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan diameter setiap matriks. Rasio

konsistensi hierarki itu harus 10% atau kurang. Jika tidak prosesnya harus diperbaiki atau diulang.

Perhitungan perbandingan berpasangan dimulai dari puncak hirarki. Jika A1, A2, A3, ....., An adalah set kriteria atau elemen pada suatu

tingkat

hirarki maka

kuantifikasi pendapat

dari

hasil

perbandingan berpasangan setiap elemen terhadap kriteria pada satu tingkat diatasnya (misalnya M) akan membentuk matriks berukuran nXn. Bentuk matriksnya dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan M A1 A1 a11 A2 1/a12 A3 1/a13 Am 1/a1n Sumber : (Saaty, 1991)

A2 a12 a22 1/a23 1/a2n

A3

An a1n a2n a3n amn

a13

a23 a33 1/a3n

Unsur - unsur pada matriks tersebut didapatkan melalui pembanding antara satu elemen operasi terhadap elemen operasi yang lainnya pada tingkatan hirarki yang sama. Sebagai contoh, unsur a11 adalah perbandingan antara elemen a1 dengan elemen a1 sendiri, dengan demikian nilai unsur a11 adalah 1 (satu). Demikian pula perbandingan antara elemen – elemen a1 dengan elemen a2 nilainya a12 sedangkan perbandingan antara elemen – elemen a2 dengan elemen a1 besarnya adalah 1/a12. Matriks perbandingan berpasangan dapat dilihat pada Lampiran 3. Matriks perbandingan berpasangan kriteria dan sub kriteria diatas merupakan

input

pengolahan

data

yang

dilakukan

dengan

menggunakan bantuan software Expert Choice 2000. Menurut Marimin (2005), langkah-langkah perhitungan bobot dalam AHP adalah sebagai berikut: i.

Membuat struktur hirarki keputusan

ii. Membuat matriks berpasangan

iii. Melakukan perbandingan berpasangan iv. Menentukan bobot masing-masing kriteria v. Menghitung eigen value dengan cara kuadratkan matriks tersebut, menghitung jumlah nilai dari setiap baris, kemudian normalisasi, menghentikan proses ini bila perbedaan antara jumlah dari dua perhitungan berturut-turut lebih kecil dari suatu nilai batas tertentu. vi. Menghitung indeks konsistensi (CI) untuk mengetahui konsistensi jawaban yang akan berpengaruh kepada kesahihan hasil, dengan rumus: CI =

Keterangan :

max – N

max = nilai rata-rata consistency vector

N-1

N = banyaknya alternatif Consistency vector didapatkan dengan menentukan nilai rata-rata dari weighted sum vector. Weighted sum vector dapat dihitung dengan mengkalikan kedua matriks perbandingan berpasangan. Rasio konsistensi dihitung untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak. Rasio konsistensi yang dianggap baik, yaitu apabila CR

0,1. Rumus CR adalah:

CR = CI RI dimana, RI merupakan nilai random indeks yang dikeluarkan oleh Oarkridge Laboratory. N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48

13 1.56

Perancangan hirarki dalam proses hirarki analitik didasari pembuatan satu set elemen yang homogen dengan satu elemen tunggal sebagai tujuan umum. Aplikasi Proses Hirarki Analitik ke dalam Human Resources Scorecard, memiliki tujuan umum yakni penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hirarki di bawahnya adalah sesuai dengan perspektif dalam skema Human Resources Scorecard. Perbandingan berpasangan dilakukan antara sasaran-sasaran starategis

dalam perspektif yang sama dan antara ukuran hasil dalam sasaran strategis yang sama untuk menghasilkan bobot kepentingan relatif. Lebih lanjut lagi, diantara perspektif juga dilakukan perbandingan berpasangan.

b. Survei Kepuasan Kerja dan Kepemimpinan Analisis kepuasan kerja dan kepemimpinan digunakan untuk mengetahui ukuran pencapaian pada sasaran strategis kepuasan kerja dan proses kepemimpinan. Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan kepemimpinan. Skor tersebut menunjukkan indeks kepuasan kerja dan kepemimpinan. Menurut Umar (2008), masing-masing ditentukan berdasarkan rumus rentang skala, yaitu:

Rentang Skala = (m-1) m Dimana, m= jumlah alternatif jawaban

Pada survei kepuasan kerja dan kepemimpinan, jumlah alternatif jawaban berjumlah lima jawaban, yaitu : Kepuasan kerja : 1 = sangat tidak puas 2 = tidak puas 3 = netral 4 = puas 5 = sangat puas Kepemimpinan : 1 = sangat rendah 2 = rendah 3 = netral 4 = tinggi 5 = sangat tinggi

Rentang skala untuk indeks kepuasan kerja dan kepemimpinan adalah: Rentang Skala = (5-1) = 0,8 5

Skala penilaian untuk kepuasan kerja: 1,0 – 1,8 = sangat tidak puas 1,8 – 2,6 = tidak puas 2,6 – 3,4 = netral 3,4 – 4,2 = puas 4,2 – 5,0 = sangat puas

Skala penilaian untuk kepemimpinan : 1,0 – 1,8 = sangat rendah 1,8 – 2,6 = rendah 2,6 – 3,4 = netral 3,4 – 4,2 = tinggi 4,2 – 5,0 = sangat tinggi

IV. PROFIL PERUSAHAAN

A. SEJARAH PERUSAHAAN PT. Unitex, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia-Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (Fully Integrated Textile Manufactures). PT. Unitex, Tbk didirikan dalam rangka Undang-Undang Penanaman Modal asing No.1/1967 berdasarkan Akta Notaris Eliza Pondang, SH No. 25 tanggal 14 Mei 1971. Akta Notaris ini telah di sahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No.JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT. Unitex, Tbk mulai berproduksi secara komersial satu tahun setelah mengalami beberapa perubahan terakhir dengan Akta Notaris Sulaimansyah, SH No. 50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penambahan modal dasar yang mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C2-6203.HT.01.Th.97 tanggal 14 Juli 1997. Pada tanggal 12 Mei 1982, PT. Unitex, Tbk menjadi perusahaan Go Public dan tanggal 28 Juni 1982, PT. Unitex, Tbk merupakan perusahaan kesebelas yang memasuki Bursa Efek Indonesia. Selanjutnya pada tanggal 23 Februari 1998, perseroan telah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya (BES) sebanyak 1.584.360 atau 43,20 persen dari seluruh modal ditempatkan dan disetor penuh.

B. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN Saat ini, PT. Unitex sedang berusaha meningkatkan ekspor secara intensif. Ekspor langsung berjumlah 65 persen dari jumlah produksi dengan tujuan Australia, Amerika Serikat, Eropa dan lain-lain. Ekspor tidak langsung melalui industri pakaian jadi (garmen) berjumlah sekitar 15 persen ke Amerika dan Eropa. Dalam rangka meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan, pihak perusahaan selalu mengadakan pendidikan dan pelatihan secara intensif dan berkesinambungan. Dalam menjalankan kegiatannya, perusahaan tidak lupa terhadap kesejahteraan karyawannya. Fasilitas kesejahteraan yang diberikan

kepada karyawan antara lain pakaian seragam, makanan di kantin perusahaan, JAMSOSTEK untuk seluruh karyawan, penyediaan klinik dan mobil ambulance serta penggantian biaya pengobatan bagi karyawan dan keluarganya, koperasi karyawan yang meyediakan kebutuhan sehari-hari dan bidang usaha lainnya, fasilitas barber shop khusus bagi karyawan, sarana olah raga, gedung serikat pekerja, bus antar jemput untuk karyawan, perumahan yang dikelola oleh koperasi karyawan, piknik tahunan, bonus tahunan dan THR. Setiap tanggal 17 Agustus dan hari ulang tahun PT. Unitex, Tbk, perusahaan mengadakan pesta yang diikuti oleh seluruh karyawan dan keluarganya. Pada pesta tersebut diberikan bingkisan. Selain hal-hal tersebut, masih ada lagi fasilitas kesejahteraan lainnya yang diberikan kepada karyawan yang semua itu diatur dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara perusahaan dan serikat pekerja. Serikat Pekerja Seluruh Indonesia Unit Kerja PT. Unitex, Tbk yang telah terdaftar pada Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Bogor No. Per 01/MEN/1975.

Tanggal 18

Mei

1987 dengan

Surat

Keputusan

No.

104/ORG/SPSI/V/1990. PT. Unitex, Tbk telah mendapatkan penghargaan Swahwali Award untuk tingkat Asia Pasifik sebagai penghargaan terhadap pengusaha yang berwawasan lingkungan. Pada saat ini, PT. Unitex, Tbk telah mendapatkan Peringkat Hijau pada penilaian Proper Prokasih yang dilakukan oleh Bapedal. Dalam upaya menciptakan produksi yang ramah lingkungan, PT. Unitex, Tbk telah menerapkan Produksi Bersih (Cleaner Production) yang pelaksanaannya juga telah mendapatkan penghargaan dari Bapedal / Kementrian Lingkungan Hidup dan GTZ. Dalam rangka meningkatkan kepercayaan pelanggan dan memperbaiki sistem produksi, perusahaan pada bulan Juni 2003 telah berhasil mendapatkan Sertifikat Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 sebagai tanda bahwa proses manajeman mutu telah sesuai dengan standar mutu internasional. Partisipasi perusahaan terhadap masyarakat antara lain sumbangan air bersih untuk perumahan dan masjid-masjid yang ada di sekitar PT. Unitex, Tbk, mengadakan penyemprotan nyamuk setiap satu bulan sekali di sekitar perusahaan, mengadakan donor darah setiap tiga bulan sekali bekerja sama dengan PMI Bogor, sumbangan uang kepada anak yatim piatu dan pemberian

kain kepada keluarga kurang mampu yang disalurkan melalui Kepala Desa. Sumbangan ini biasanya diberkan pada Hari Raya Idul Fitri. Selain hal-hal di atas, pihak perusahaan setiap tahunnya selalu mengadakan kegiatan yang melibatkan masyarakat sekitar seperti khitanan masal dan memberikan jatah beli kain potong untuk kegiatan Usaha Kecil Menengah (UKM) bekerjasama dengan Lembaga Pemberdayaan Masyarakat (LPM) kelurahan Sindang Rasa. Dalam

melaksanakan

aktivitas

produksinya

PT.

Unitex,

Tbk

menitikberatkan pada industri tekstil untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri maupun luar negeri. Pasaran tekstil di dalam negeri dipengaruhi oleh daya beli konsumen dan pasokan dalam negeri baik yang berasal dari produksi dalam negeri maupun impor sedangkan di luar negeri banyak tergantung situasi pasar internasional. Pada beberapa tahun terakhir perusahaan telah mengalami persaingan yang sangat hebat di pasar internasional. Banyak persyaratan permintaan pembeli berubah. Penjualan bersihnya meningkat dan kualitas permintaan juga meningkat namun margin laba menurun karena biaya produksi dari tahun ke tahun meningkat. Gambar 5 ini adalah diagram penjualan PT. Unitex, Tbk dari tahun 2002 sampai 2007. Data Penjualan PT. Unitex, Tbk (dalam Milyar Rupiah) 180 160 140

50

120 33

100

42

36

80

83

2004

2005

37

37

94

92

2006

2007

80 60

114 91

40

Penjualan Ekspor Penjualan Domestik

20 0 2002

2003

Gambar 5. Data Penjualan PT. Untex, Tbk

Dalam kurun waktu 2001-2006, PT. Unitex, Tbk mengalami penurunan pemasukan yang menyebabkan perusahaan mengalami rugi. Gambar 6 adalah

grafik yang menampilkan rugi bersih PT. Unitex, Tbk dari tahun 2002 sampai 2007. Laba / Rugi Bersih PT. Unitex, Tbk (dalam Milyar Rupiah) 80 68,06

60 40 20 0 -20 -40

-13,73

-13,9

Rugi Bersih Laba Bersih

-2,98

-60 -55,79

-80

-98,99

-100 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Gambar 6. Laba/Rugi Bersih PT. Unitex, Tbk

C. LOKASI DAN JUMLAH KARYAWAN PT. Unitex, Tbk berkedudukan di Jl. Raya Tajur No.1 PO BOX 103 Bogor 16001 dengan luas pabrik 152.155 m2, tidak termasuk perumahan karyawan yang berada di belakang pabrik. Layout pabrik PT. Unitex, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 4. Jumlah karyawan PT. Unitex, Tbk dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Jumlah karyawan (21 Mei 2008) Bagian Pemasaran Keuangan dan Akuntansi Umum dan Personalia Utilitas Garansi Mutu Teknik Produksi Yarn Dyeing Dyeing Weaving Spinning Biro Koordinasi Pusat Total

Laki-Laki 7 5 57 53 22 21 35 94 366 171 13 844

Permpuan 8 2 14 2 23 3 0 5 112 26 4 199

Total 15 7 71 55 45 24 35 99 478 197 17 1043

D. PRODUK PT. Unitex, Tbk sebagai sebuah perusahaan tekstil terpadu, melakukan kegiatannya

mulai

dari

Pemintalan

(Spinning),

Penenunan

(Weaving),

Pencelupan (Dyeing Finishing) dan Pencelupan Benang (Yarn Dyeing). Hasil produksi perusahaan yang utama adalah Yard Dyed dan Piece Dyed. Perusahaan masih mengandalkan kedua kain tersebut dalam memenuhi permintaan pasar baik untuk ekspor maupun pasar domestik. Jenis dan tipe kain dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Jenis dan Tipe Kain No.

Jenis

1.

Piece Dyed (Polos)

2.

Yard Dyed (Motif)

Tipe All Cotton Chief Value Cotton Polyester Cotton All Cotton Chief Value Cotton Polyester Cotton

Untuk kebutuhan-kebutuhan bahan baku PT. Unitex, Tbk mendatangkan bahan baku dari tempat-tempat yang berbeda. Adapun tempat-tempat tersebut adalah : 1. Kapas diimpor dari Australia, Mesir, Amerika Serikat, Texas dan Zimbawe. 2. Poliester didatangkan dari PT. Tifico (PT. Teijin Indonesia Fiber Coorporation Tbk) Tangerang. Suplier untuk proses material juga didatangkan dari berbagai tempat diantaranya: 1. Yarn didatangkan dari Argo Pantes dan Wisnu Chandra. 2. Spare Part didatangkan dari Adiguna Mesin Tani, Anugrah Texindofarma dan Hirogushi SSE Engineering. 3. Chemical dan Dyestuff didatangkan dari Cilosari, Dua Mutiara, Inkali, Lautan Luas. 4. Oil dan Gas didatangkan dari Jaya Gas Indonesia dan Pertamina. 5. Lain-lain dari Cahaya Perkasa dan Sinar Asia.

Pembeli (buyer) PT. Unitex, Tbk yaitu :

1. Toboyo Co, Ltd. 2. PT. Dewhirst Menswear. 3. PT. Golden Flower. 4. PT. Dayani Garment. 5. PT. Bengawan Solo Garment. 6. Flex Japan Co, Ltd. 7. PT. Sinar Budi Intraco. 8. Durr Co, Ltd. 9. PT. Primajaya Pantes Garment. 10. Eve Garment Ltd. 11. PT. Inti Sukses Garmindo. 12. Dan lain-lain.

E. PROSES PRODUKSI Pada proses pemintalan (spinning) pada PT. Unitex, Tbk memiliki 2 (dua) kategori proses yang dibedakan, yaitu Proses Spinning I dan Proses Spinning II. Perbedaan kategori tersebut disebabkan oleh karena jenis produksi benang yang hendak dihasilkan memiliki tingkat kualitas yang berbeda. Untuk proses Spinning I, memakai bahan baku kombinasi campuran antara kapas (cotton) dan poliester sedangkan proses Spinning II, memakai bahan baku kapas saja (full cotton). Diagram alir proses produksi pada bagian spinning terlihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Diagram Alir Proses Produksi Spinning

Adapun penjabaran untuk proses pembuatan benang adalah seagai berikut pertama-tama dilakukan proses penghembusan dan pembersihan yang dilakukan oleh mesin bowling. Pada mesin bowling kapas mengalami 3 (tiga) proses, yaitu : a. Membuka gumpalan serat kapas yang lebih kecil dan tidak padat. b. Mengadakan pencampuran antara kapas dari berbagai bale yang berbedabeda agar variasi tidak besar. c. Membersihkan kapas dari kotoran-kotoran baik berupa pecahan-pecahan kulit, biji, ranting, daun kapas, serat pendek dan kotoran lainnya.

Setelah kapas melalui ketiga proses tersebut didapatkan hasil berupa Lap. Lap yang dihasilkan pada mesin blowing masih dalam bentuk gumpalangumpalan serat yang arahnya masih belum teratur, sehingga proses tersebut dapat dilanjutkan ke mesin carding. Pada mesin carding, lap yang diperoleh dari mesin blowing dibersihkan kembali dan diuraikan atau disisir menjadi sliver yang dimasukkan ke dalam can. Sebagian dari sliver itu diambil sebagian untuk diteliti oleh bagian quality control. Sliver

sliver yang dimasukkan di dalam can dilanjutkan ke proses

pre-drawing yang hasilnya berupa sliver yang telah disatukan / dirangkap dan direnggangkan seratnya. Dari proses tersebut proses selanjutnya adalah lap former, yaitu untuk memproses sliver pre-drawing kapas menjadi lap kecil, proses dilanjutkan ke mesin combing yaitu untuk memisahkan serat panjang dengan serat pendek. Dimana serat yang panjang akan dilanjutkan ke proses berikutnya dan serta pendek akan menjadi limbah. Setelah proses tersebut selesai, maka proses dilanjutkan ke mesin drawing breaker untuk menghasilkan sliver yag lebih baik. Lalu pada mesin finishing drawing, sliver yang dihasilkan pada proses drawing breaker akan mengalami perangkapan, dan penyejajaran serat agar mendapatkan serat yang lebih lurus/sejajar daripada proses pada mesin drawing breaker. Hasil dari finishing drawing masih berbentuk sliver.

Sliver yang dihasilkan pada mesin finishing drawing akan dimasukkan ke mesin roving untuk dilakukan proses peregangan, pelilitan, dan penggulungan untuk dijadikan benang. Setelah proses tersebut selesai, maka dilakukan pengujian roving oleh bagian quality control. Namun diameter benang yang dihasilkan oleh proses roving masih terlalu besar diameter benangnya, sehingga dilakukan proses pada mesin ring spinning, untuk mendapatkan benang dengan diameter yang lebih kecil. Setelah proses ring spinning selesai, maka hasilnya berupa benang tunggal sesuai dengan nomor yang dikehendaki. Pada proses terakhir dilakukan penggulungan benang bobbin ring spinning menjadi bentuk cone atau cheese dengan panjang benang tertentu pada mesin machoner. Setelah proses produksipembuatan benang itu selesai, maka dilakukan pengujian oleh bagian quality control. Benang diseleksi secara visual (dengan menggunakan sinar UV) mengenai bentuk benang, warna cones, dan belang benang. Setelah dilakukan penyeleksian, benang tersebutkan dikondisikan selama ± 12 jam untuk mendapatkan moisture regain-nya yang standar. Setelah melalui proses itu, maka benang dapat dikemas dalam box atau kardus. Lalu benang tersebut dapat dijual atau dapat dikirim ke bagian penenunan (weaving). Pada bagian weaving dapat dilihat pada Gambar 8.

Gambar 8. Diagram Alir Proses Produksi Weaving

Pada bagian pertenunan, gulungan benang hasil dari bagian permintalan mulai dipilah/dipersiapkan untuk benang lusi (benang ke arah panjang kain) dan benang pakan (benang ke arah lebar kain). Untuk gulungan benang lusi dilakukan penghanian terlebih dahulu. Hal ini dilakukan karena dalam proses penenunannya nanti akan terjadi gesekan berulang-ulang dari teropong yang membawa/manghantar benang pakan dan bila benang lusi tidak dikanji maka akan cepat putus. Setelah dikanji, gulungan benang lusi kemudian dilanjutkan pengerjaan pencucukan (reaching), yaitu masing-masing benng lusi satu persatu dimasukkan ke dalam gun dalam mesin tenun. Adapun bentuk

gulungan benang pakan dilakukan penggulungan ulang (rewinding), yaitu merubah gulungan benang dari bentuk cones menjadi bentuk palet yang berfungsi menghantar benang pakan dalam proses penenunan. Setelah gulungan benang dan pakan siap, barulah proses pertenunan dapat dilakukan dan hasilnya adalah kain mentah (grey). Kemudian kain mentah dikirim ke bagian dyeing untuk proses pencelupan warna sesuai pesanan. Gambar 9 adalah diagram alir proses produksi di bagian dyeing.

Gambar 9. Diagram Alir Proses Produksi Dyeing

Pada bagian dyeing, kain mentah dari hasil pertenunan dilakukan pembakaran bulu untuk menghilangkan bulu-bulu pada permukaan kain dan penghilangan kanji dalam kain. Setelah itu, barulah dilakukan proses pemasakan dan pengelantangan serta penucian guna membersihkan kain dari kotoran alam dan untuk memutihkan kain. Setelah itu dilakukan proses merserisasi dengan cara melewatkan kain ke dalam larutan kostik soda dalam suhu dingin untuk menambah daya kilau kain serta memperbaiki pegangan kain. Kain kemudian dilakukan proses pementapan panas (heat setting) dan dilakukan pencelupan warna dengan menggunakan zat warna pada kain. Untuk memperbaiki kenampakan, terutama daya tahan kusut kain, maka dilakukan pengerjaan penyempurnaan resin dan untuk memberikan anti mengkeret pada kain kemudian dilakukan proses sanforisasi dengan menggunakan mesin sanforize. Setelah dilakukan sanforisasi barulah dilakukan prses pemeriksaan kain (inspecting) dan pengepakkan (packing) kemudian kain siap untuk dipasarkan.

F. STRUKTUR ORGANISASI PT. Unitex, Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Kekuasaan tertinggi terletak pada rapat pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya PT. Unitex, Tbk memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan perusahaan. Dewan komsaris diangkat oleh pemegang saham dan bertindak sebagai wakil bagi para pemegang saham untuk menjalankan roda perusahaan. Untuk menjalankan tugas dan wewenangnya, dewan komisaris mengangkat presiden direktur sebagai wakil perusahaan untuk menjalankan operasi perusahaan dan bertanggung jawab penuh atas seluruh aktifitas perusahaan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Gambar 10 menunjukkan struktur organisasi PT. Unitex, Tbk.

Gambar 10. Struktur Organisasi PT. Unitex Tbk

Pada PT. Unitex, Tbk, struktur organisasinya menunjukkan adanya pembagian tugas antara unit-unit yang ada. Berikut adalah tugas masingmasing unit.

1. Presiden Direktur Presiden direktur diangkat oleh Dewan Komisaris, memegang pimpinan tertingi dan bertanggung jawab atas segala yang terjadi di dalam perusahaan serta berwewenang dan wajib untuk memberikan petunjuk dan pengarahan kepada direktur tentang kebijaksanaan perusahaan.

2. Direktur Pemasaran Direktur pemasaran diangkat oleh Presiden Direktur dan bertangung jawab atas pengelolaan aktivitas pemasaran. Tugasnya adalah mengkoordinir penjualan produksi, mendistribusikan barang hingga barang sampai ke tangan konsumen, mengadakan negosiasi dengan para pembeli dalam negeri maupun luar negeri, mengadakan kontrak baru atau memperpanjang kontrak penjualan dengan para pembeli, baik pembeli lokal maupun pembeli ekspor, juga memperluas pemasaran yaitu dengan cara memasuki daerah atau negara yang belum menjadi pembeli.

3. Direktur Administrasi Direktur Administrasi membawahi tiga departemen yaitu Departemen Keuangan dan Akuntansi, Utilitas dan Umum dan Personalia a. Departemen Keuangan dan Akuntansi Tugas Direktur Keuangan dan Akuntansi adalah melaksanakan fungsi operasional presiden direktur di bidang keuangan dan bertanggung jawab kepada presiden direktur atas pelaksanaan tugasnya. Direktur Keuangan membawahi departemen keuangan yang tugasnya : i. Melakukan kegiatan pencatatan dan akuntansi yaitu mencatat seluruh lalu lintas keuangan yang terjadi dalam perusahaan baik masuk atau kluar sampai dalam pelaporan keuangan yang berupa Laporan Laba/Rugi dan neraca. Laporan keuangan tersebut berguna dalam menanalisis perkembangan dan kondisi perusahaan. ii. Pembayaran meliputi pembayaran atas pembelian barang-barang dan pembayaran gaji karyawan. iii. Pengelolaan dokumen yaitu mengelola dokumen-dokumen pembelian dan penjualan yang akan berguna dalam pemeriksaan atau pengecekan kembali baik oleh pihak intern atau ekstern. b. Departemen Utilitas Departemen Utilitas adalah bagian yang berfungsi untuk menyediakan sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh departemen lainnya. Sarana dan prasarana yang disediakan oleh Departemen Utilitas meliputi

penyediaan sumber energi listrik, uap air panas, air bersih, pengatur suhu ruangan pabrik (AC), pemanasan peralatan. Disamping itu, Departemen Utilitas juga mengalola air limbah sisa proses pencelupan dari Departemen Dyeing. Departemen Utilitas dibantu oleh 4 (empat) seksi, yaitu : i. Seksi Air Limbah Tugas seksi ini adalah mengolah sisa-sisa air pencelupan baik celup kain maupun celup benang, sehingga pada saat air terbuang ke sungai tidak membahayakan kehidupan lingkungan sekitarnya. ii. Seksi Power Station Tugas seksi ini adalah menyediakan kebutuhan sumber energi listrik, uap air panas, air bersih dan pengaturan suhu ruangan pabrik (AC). iii. Seksi Maintenance Tugas seksi ini adalah menyediakan, memasang dan merawat sarana dan prasarana pada seluuh departemen lainnya. iv. Seksi Bangunan Tugas seksi ini adalah melaksanakan pembangunan sarana (bangunan) pada

departemen

lainnya

serta

melaksanakan

pembangunan

perumahan karyawan. c. Departemen Umum dan Personalia Departemen Umum mencakup kegiatan pembelian baik lokal atau impor, perijinan, keimigrasian dan keperluan lainnya. Departemen Umum tersebut sangat erat kaitannya dengan Departemen Keuangan terutama dalam kegiatan pembelian. Pembelian loal adalah pembelian untk kebutuhan masing-masing departemen baik yang sifatnya konsumtif maupun produktif. Beberapa barang yang dibutuhkan oleh masing-masing departemen dapat dipesan dengan membuat Purchase Order (PO) yang diketahui oleh pengawas, kepala seksi dan kepala bagian. Pembelian impor dilakukan terutama terhadap barang-barang berupa mesin-mesin produksi atau sparepart yang belum dapat diproduksi dalam negeri. Departemen Personalia adalah bagian yang menangani beberapa keperluan yang berkaitan dengan ketenegakerjaan dan karyawan, mulai dari perekrutan karyawan, pelatihan sampai pada pelayanan kesejahteraan

karyawan. Departemen Personalia memiliki enam seksi yaitu seksi keamanan, seksi kesehatan, seksi kendaraan, seksi kantin, seksi koperasi dan seksi emplasement.

4. Direktur Pabrik Dalam melaksanakan tugasnya, direktur produksi bertanggung jawab kepada presiden direktur. Adapun tugas dan wewenang serta tangung jawabnya adalah sebagai berikut : a. Bertanggung jawab pada budget pada departemennya. b. Membina dan memelihara suasanan kerja antara departemen. c. Memelihara aset perusahaan d. Membuat laporan hasil perkembangan produksi tiap akhir bulan. e. Membuat rencana produksi untuk bulan berikutnya. f. Memberikan pengarahan serta mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada di bawahnya. Direktur Pabrik membawahi lima departemen yaitu Departemen spinning, weaving, dyeing, teknik produksi dan garansi mutu.

a. Departemen Pemintalan (Spinning) Bagian Spinning (pemintalan) adalah bagian yang memproses bahan baku kapas dan poliester menjadi benang. Bagian ini dibantu oleh empat seksi, yaitu : i.

Seksi Blowing dan Carding. Tugas seksi ini merupakan proses pembuatan benang, dimana bahan baku kapas atau poliester dimasukkan dalam mesin blowing untuk diuraikan gumpalan-gumpalan seratnya, dibersihkan dari kotoran, sehingga terjadi pencampuran antara beberapa jenis kapas yang kemudian diproses dalam mesin carding.

ii. Seksi Combing, Drawing dan Roving Tugas seksi ini merupakan lanjutan dari seksi sebelumnya yaitu proses pre drawing yang berfungsi meluruskan dan mensejajarkan serat, memperbaiki kerataan serat dan membuat sliver dengan berat

persatuan panjang tertentu, membuat campuran antara poliester dengan kapas melalui proses drawing. iii. Seksi Ring Spinning Tugas seksi ini adalah memintal benang. iv. Seksi Finishing Tugas seksi adalah menyiapkan benang dari hasil pemintalan dalam bentuk cones. Struktur organisasi di bagian Spinning dapat dilihat pada Gambar 11.

Gambar 11. Struktur Organisasi Bagian Spinning

b. Departemen Penenunan (Weaving) Pada bagian penenunan (weaving), benang diproses menjadi kain. Bagian ini dibantu oleh tiga seksi, yaitu : i.

Seksi Persiapan (Jumbi) Tugas seksi ini adalah menggulung ulang dari bentu Cones menjadi bentuk Hank (Reeling), melakukan proses pengkajian untuk benang-benang tertentu yang perlu dikanji, mempersiapkan benang tate dan pengkajian benang tate yang telah tergulung pada Beam, membuat anyaman benang tate sesuai dengan desain dan jenis anyaman yang diinginkan.

ii. Seksi Pertenunan (Shokki) Tugas seksi ini adalah melakukan proses pertenunan hingga menghasilkan kain sesuai dengan yang diinginkan.

iii. Seksi Pemeriksaan (Shiage) Tugas seksi ini adalah menerima kain dari seksi pertenunan untuk dicek dan ditentukan grade-nya, untuk diperbaiki dan untuk diklasifikasi sesuai dengan jenis dan jadwal pengiriman ke bagian dyeing. Struktur organisasi di bagian Weaving dapat dilihat pada Gambar 12.

Gambar 12. Struktur Organisasi Bagian Weaving

c. Departemen Pencelupan (Dyeing) Departemen Dyeing adalah bagian pemolesan kain terhadap warna, penampilan dan pegangan (handling). Departemen ini merupakan pemrosesan kain yang terakhir mulai dari bahan baku kapas dan poliester sampai pada produk kain yang siap untuk dipasarkan. Struktur organisasi Departemen Dyeing dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13. Struktur Organisasi Bagian Dyeing

i. Dyeing Finishing Dibantu oleh beberapa seksi, antara lain : -

Seksi Persiapan (Sarashi) Seksi ini merupakan gabungan unit kerja yang mempersiapkan kain mentah (grey cloth) sampai kain tersebut siap dicelup warna sesuai dengan pesanan.

-

Seksi Pencelupan (Dyeing) Tugas seksi ini adalah kain yang berasal dari proses persiapan, diproses kembali melalui proses Heat Setting (berfungsi untuk menstabilkan serta ester dan menghilangkan garis lipatan), pencelupan (dyeing), Resin Finish (berfungsi untuk memperbaiki kehalusan kain) dan Santorized (berfungsi untuk mengurangi penyusutan kain pada saat dibuat baju atau dicuci.

-

Seksi Resin/Finish Tugas seksi ini adalah untuk menyempurnakan hasil proses pencelupan dengan memberikan cairan kimia Resin dan proses penyusutan.

-

Seksi Hozen Tugas seksi ini adalah mendukung kelancaran proses produksi di bagian dyeing dalam hal memastikan bahwa semua mesin produksi dapat beroperasi dengan baik. Seksi ini juga betugas untuk melakukan perbaikan apabila terdapat kerusakan pada mesin atau sarana produksi lainnya.

-

Seksi Laborat Tugas seksi ini adalah untuk mencari resep-resep untuk pencelupan, pengujian warna dan pengujian terhadap sifat fisik kain sesuai standar internasional.

ii. Yarn Dyeing Bagian ini pada dasarnya merupakan bagian yang berdiri sendiri dalam departemen dyeing. Seluruh aktivitas mulai dari persiapan sampai dengan pengeringan dilakukan dalam seksi ini dan tidak terkait secara

langsung dengan seksi-seksi lain. Pada bagian celup benang ini terdapat dua seksi yaitu seksi celup benang dan seksi softwinder. Proses yang dilakukan pada proses celup benang adalah proses pencelupan benang hasil produksi bagian spinning yang sebelum ditenun, dicelup erlebih dahulu sedangkan proses yang dilakukan pada seksi softwinder adalah proses penggulungan benang kembali dari hasil spinning, sehingga dapat dilakukan proses celup pada seksi celup benang.

d. Departemen Teknik Produksi Departemen Teknik Produksi adalah bagian yang bertanggung jawab dalam

hal

proses

penanggulangan

masalah

apabila

terdapat

ketidaksesuaian antara hasil rencana dengan hasil proses produksi. Misalnya apabila terdapat ketidaksesuaian dalam hal kualitas warna, maka bagian ini akan meneliti permasalahannya dan mengusulkan cara penanggulangannya bersama-sama bagian yang bersangkutan.

e. Departemen Garansi Mutu Departemen Garansi Mutu adalah bagian yang berfungsi untuk melakukan pengontrolan mengenai kualitas kain jadi. Bagian garansi mutu ini merupakan proses quality control dari bagian produksi sebelumnya. Departemen ini dibantu oleh seksi Make Up. Tugas seksi ini adalah melakukan penentuan grade, penggulungan dan pengepakan sesuai dengan pemesanan.

5. Biro Koordinasi Pusat Tugas dan wewenang pada bagian ini adalah melaksanakan program Production Planning Inventory Control (PPIC) meliputi : -

Menerima pesanan dari bagian pemasaran kemudian dipelajari untuk menentukan jenis dan cara pembuatan produk tersebut.

-

Mengatur perencanaan proses pengeluaran barang jadi mulai dari persiapan bahan baku, persiapan proses pengeluaran barang jadi dari gudang untuk dikirim kepada konsumen.

-

Melakukan kegiatan pengawasan agar produk yang dihasilkan sesuai dengan pesanan yang diterima.

V. PERANCANGAN HUMAN RESOURCES SCORECARD DEPARTEMEN PERSONALIA PT. UNITEX, TBK

Sebagaimana yang telah dirancang dalam metodologi, hasil penelitian ini akan disajikan sesuai dengan tahapan penelitian yaitu penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan, terjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi, perancangan peta strategi, penyelarasan arsitektur sumber daya manusia dengan sasaran strategi, perancangan sistem pengukuran yang terdiri dari ukuran kinerja, pembobotan, target dan inisiatif strategis, perancangan HR Scorecard dan implementasi HR Scorecard.

A. VISI, MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN Visi PT. Unitex, Tbk memuat cita-cita, keinginan, dambaan, harapan pada suatu organisasi. Visi perusahaan adalah ”Menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah ke atas), khususnya untuk yard dyed fabric”. Misi PT. Unitex, Tbk yaitu ”Menciptakan produk unggulan berkelas dunia”. Strategi prusahaan tertera pada Lima Pilar Penyangga, yaitu : 1. Mengutamakan keselamatan kerja. 2. Menciptakan produk yang bermutu tinggi. 3. Pengiriman yang tepat waku. 4. Biaya yang rendah. 5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Berdasarkan strategi perusahaan, ruang lingkup Departemen Personalia adalah mengutamakan keselamatan kerja dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

B. TERJEMAHAN VISI, MISI DAN STRATEGI KE DALAM SASARAN STRATEGI Untuk mendukung strategi perusahaan, Departemen Personalia memutuskan strategi khusus sebagai berikut : 1. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

2. Meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja. 3. Meningkatkan kesejahteraan karyawan. 4. Meningkatkan kepuasan karyawan. 5. Meningkatkan komitmen karyawan. 6. Penempatan (staffing) yang tepat. 7. Perencanaan dan rekrutmen yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan. 8. Sistem penggajian yang adil. 9. Meningkatkan proses kepemimpinan. 10. Sistem penilaian kinerja yang adil. 11. Melakukan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan.

C. PERANCANGAN PETA STRATEGI Proses dari 11 sasaran strategis di atas kemudian dijabarkan di dalam peta strategi HR Scorecard dengan dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, karyawan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Pada peta strategi, sasaran strategi perspektif keuangan adalah peningkatan produktivitas tenaga kerja. Hal ini disebabkan karena perusahaan saat ini menginginkan peningkatan produktivitas pada departemen spinning, weaving dan dyeing. Sasaran strategi perspektif karyawan adalah peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan, peningkatan kesejahteraan karyawan, peningkatan kepuasan keja karyawan dan peningkatan komitmen karyawan. Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah penempatan karyawan yang tepat, perencanaan dan rekrutmen yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan, sistem penggajian yang adil, proses kepemimpinan dan penilaian kinerja karyawan yang adil. Sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pengembangan karyawan dan pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia. Dengan sasaran-sasaran strategis ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Peta strategi Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk dapat dilihat pada Gambar 14.

Gambar 14. Peta Strategi PT. Unitex, Tbk

D. PENYELARASAN ARSITEKTUR

SDM

DENGAN SASARAN

STRATEGI Pada tahap berikutnya akan dijelaskan bagaimana keterkaitan atau keselarasan antara arsitektur SDM dengan sasaran strategi. Fungsi SDM merupakan peran yang akan dijalankan Departemen Personalia. Sistem SDM merupakan kebijakan yang akan dijalankan oleh Departemen Personalia. Fungsi SDM dan sistem SDM didukung oleh perilaku karyawan. Perbaikan sistem di Departemen Personalia perlu dilakukan agar tetap sejalan dengan strategi perusahaan sedangkan karyawan perlu menciptakan perilaku yang mendukung strategi perusahaan agar dapat bersama-sama mencapai tujuan perusahaan.

1. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan. Dalam menjalankan fungsinya yaitu mengadakan pelatihan, dan melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang dilaksanakan, Departemen Personalia membutuhkan sistem SDM berupa program pelatihan dengan materi berkualitas lalu, dalam melakukan pelatihan dibutuhkan motivasi, keseriusan dan semangat belajar yang tinggi, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu pengembangan karyawan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan dapat dilihat pada Gambar 15.

Mengadakan pelatihan dan melakukan evaluasi

Fungsi SDM

Program pelatihan dengan materi berkualitas dan fasilitas modern sesuai dengan bidang pekerjaannya

Sistem SDM

Motivasi dan semangat belajar yang tinggi dan keseriusan pada saat pelatihan

Pengembangan karyawan

Perilaku Karyawan Sasaran Strategi

Gambar 15. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan.

2. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai MSDM Departemen Personalia memerlukan sistem SDM berupa program pelatihan dengan materi yang berkualitas dan terbaru mengenai manajemen sumber daya manusia untuk menjalankan salah satu fungsinya, yaitu melatih dan mengembangkan pengetahuan karyawan Departemen Personalia mengenai manajemen SDM, dan melakukan evaluasi terhadap pelatihan.

Pada

saat

pelaksanaan

pelatihan,

dibutuhkan karyawan yang memiliki motivasi, keseriusan dan semangat belajar yang tinggi, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menghasilkan sasaran strategi yaitu pengembangan pengetahuan karyawan Departemen Personalia mengenai manajemen SDM. Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan personalia mengenai MSDM dapat dilihat pada Gambar 16.

Melatih dan mengembangkan pengetahuan karyawan Personalia mengenai MSDM dan melakukan evaluasi

Fungsi SDM

Program pelatihan dengan materi pendukung yang berkualitas dan terbaru mengenai MSDM

Sistem SDM

Motivasi, keseriusan, dan semangat belajar yang tinggi pada karyawan

Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai MSDM

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 16. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen SDM

3. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penilaian kinerja karyawan. Dalam menjalankan fungsinya yaitu melakukan penilaian kinerja karyawan, Departemen Personalia yang dalam hal ini bekerjasama dengan departemen lain, membutuhkan sistem SDM berupa kebijakan sistem penilaian yang berdasarkan pencapaian karyawan dengan kriteria penilaian yaitu kedisiplinan, absensi, target produksi dan loyalitas. Lalu,

dalam melaksanakan penilaian kinerja dibutuhkan perilaku yang adil, jujur dan apa adanya, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu penilaian kinerja karyawan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penilaian kinerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 17. Sistem penilaian murni berdasarkan pencapaian karyawan dengan kriteria disiplin, absensi, target produksi dan loyalitas.

Melakukan penilaian kinerja karyawan dan bekerjasama dengan departemen lain

Fungsi SDM

Sistem SDM

Perilaku adil, jujur dan apa adanya dalam melakukan penilaian

penilaian kinerja karyawan

Perilaku Karyawan Sasaran Strategi

Gambar 17. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penilaian kinerja karyawan.

4. Keselarasan

Arsitektur

SDM

yang

dapat

mendukung

proses

kepemimpinan. Untuk mendukung proses kepemimpinan, Dpartemen Personalia membutuhkan survei kepemimpinan dimana survei ini diisi oleh karyawan yang menjadi bawahan langsung. Dalam melaksanakannya diperlukan perilaku yang adil, jujur, apa adanya, dan keterbukaan, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu proses kepemimpinan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung proses kepemimpinan dapat dilihat pada Gambar 18. Mengetahui dan meningkatkan proses kepemimpinan dilihat dalam sudut pandang bawahannya

Fungsi SDM

Survei kepemimpinan yang diisi oleh karyawan yang menjadi bawahannya untuk mengetahui sejauh mana cara memimpin atasan.

Sistem SDM

Perilaku adil, jujur, apa adanya dan keterbukaan dalam melakukan survei.

Proses kepemimpinan

Perilaku Karyawan Sasaran Strategi

Gambar 18. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung proses kepemimpinan

5. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penggajian yang adil. Dalam menjalankan fungsinya yaitu memberikan gaji dengan adil kepada karyawan, Departemen Personalia membutuhkan sistem penggajian berdasarkan peilaian kinerja, absensi karyawan dan tes kenaikan golongan dan gaji. Lalu, dalam pelaksanaannya dibutuhkan perilaku karyawan yang memiliki ketelitian dan kejujuran untuk menghindari kesalahan dalam pemberian gaji, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu sistem penggajian yang adil. Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penggajian yang adil dapat dilihat pada Gambar 19.

Menerapkan sistem penggajian yang adil.

Fungsi SDM

Sistem penggajian berdasarkan penilaian kinerja, absensi karyawan dan tes kenaikan golongan dan gaji

Sistem SDM

ketelitian dan kejujuran untuk menghindari kesalahan dalam pemberian gaji

Sistem penggajian dan kompensasi yang adil

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 19. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penggajian yang adil

6. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan. Departemen Personalia memerlukan sistem SDM berupa strategi perekrutan, proses seleksi yang baik dan berkualitas didukung pengetahuan MSDM dalam melaksanakan salah satu fungsinya, yaitu memprediksi kebutuhan tenaga kerja, merekrut dan menyeleksi calon karyawan sesuai permintaan perusahaan. Lalu, perilaku karyawan yang ahli dan terampil dalam menganalisis perencanaan, merekrut dan menyeleksi sangat dibutuhkan untuk terciptanya perencanaan dan pengadaan karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan perusahaan sebagai sasaran strategi dari arsitektur SDM yang telah

diselaraskan tersebut. Arsitektur SDM yang dapat mendukung perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan dapat dilihat pada Gambar 20.

Memprediksi kebutuhan tenaga kerja, merekrut dan menyeleksi calon karyawan sesuai permintaan perusahaan

Fungsi SDM

Strategi perekrutan dan proses seleksi yang baik didukung pengetahuan MSDM

Sistem SDM

Keahlian analisis dalam perencanaan, ketrampilan merekrut dan keahlian psikologi dalam menyeleksi

Perencanaan dan rekruitmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan perusahaan

Perilaku Karyawa

Sasaran Strategi

Gambar 20. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan

7. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung penempatan karyawan (staffing) yang tepat. Dalam penempatan karyawan diperlukan strategi penempatan yang baik dari hasil penilaian kinerja dan proses rekrutmen. Hasil penilaian kinerja digunakan untuk menempatkan karyawan lama yang mempunyai kompetensi yang sesuai sedangkan proses rekrutmen untuk menempatkan karyawan baru yang berkompeten. Keahlian analisis dalam penempatan karyawan, perilaku jujur dan adil diperlukan untuk menciptakan penempatan karyawan (saffing) yang tepat. Arsitektur SDM yang dapat mendukung penempatan karyawan (staffing) yang tepat dapat dilihat pada Gambar 21. Menempatkan karyawan dengan tepat sesuai dengan pendidikan, keahlian, syarat dan kebutuhan perusahaan

Fungsi SDM

Strategi penempatan yang baik dari hasil penilaian kinerja dan proses rekrutmen

Keahlian analisis dalam penempatan karyawan, perilaku jujur dan adil.

Penempatan karyawan (staffing) yang tepat

Sistem SDM

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 21. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung penempatan karyawan (staffing) yang tepat

8. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan komitmen karyawan. Untuk

meningkatkan

komitmen

karyawan,

Departemen

Personalia membutuhkan sistem SDM berupa sistem kompensasi yang adil bagi karyawan, pelayanan yang maksimal, jenjang karir yang baik, motivasi dan pelatihan untuk mengembangkan diri. Kemudian diperlukan perilaku karyawan yang memiliki semangat dan ambisi yang tinggi, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu peningkatan komitmen karyawan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan komitmen karyawan dapat dilihat pada Gambar 22.

Meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan

Kompensasi yang adil, pelayanan yang maksimal, jenjang karir yang baik, motivasi, dan pelatihan untuk mengembangkan diri.

Karyawan yang memiliki semangat dan ambisi yang tinggi

Peningkatan komitmen karyawan

Fungsi SDM

Sistem SDM

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 22. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan komitmen karyawan

9. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan kepuasan kerja karyawan. Dalam menjalankan salah satu fungsinya yaitu meningkatkan kepuasan kerja karyawan, Departemen Personalia membutuhkan sistem SDM

berupa

sistem

kompensasi

yang

adil

bagi

karyawan,

meningkatkan jiwa kepemimpinan, memberikan pelayanan yang baik dan memotivasi karyawan. Untuk terciptanya motivasi, diperlukan perilaku karyawan yang memiliki semangat dan ambisi yang tinggi, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu peningkatan kepusasan kerja

karyawan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 23.

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan

Fungsi SDM

Sistem kompensasi yang adil bagi karyawan, pengawasan atasan, memberikan pelayanan yang baik pada karyawan, lingkungan dan rekan kerja yang nyaman.

Sistem SDM

Karyawan yang memiliki semangat dan ambisi yang tinggi

Peningkatan kepuasan kerja karyawan

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 23. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan kepuasan kerja karyawan

10. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan kesejahteraan karyawan. Dalam menjalankan fungsinya yaitu memberikan tunjangan dan pelayanan kesejahteraan, Departemen Personalia membutuhkan sistem SDM berupa kebijakan terhadap seluruh karyawannya untuk ikut terdaftar pada Jamsostek yaitu pemberian asuransi atau jaminan kesehatan bagi seluruh karyawan dan keluarganya. Lalu, dalam pelaksanaannya dibutuhkan perilaku peduli dan jujur pada karyawan dan juga keahlian administrasi, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu program kesejahteraan karyawan. Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan kesejahteraan karyawan dapat dilihat pada Gambar 24. Memberikan tunjangan dan pelayanan kesejahteraan

Fungsi SDM

Jaminan kesehatan bagi seluruh karyawan dan keluarganya berupa asuransi JAMSOSTEK

Sikap peduli dan jujur pada karyawan dan keahlian administrasi

Program kesejahteraan karyawan

Sistem SDM

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 24. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan kesejahteraan karyawan

11. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan. Dalam menjalankan salah satu fungsinya yaitu meningkatkan keselamatan

dan

kesehatan

karyawan,

Departemen

Personalia

membutuhkan sistem SDM berupa sistem peraturan yang bijaksana, sanksi yang tegas, dan program kesejahteraan karyawan. Lalu, untuk menciptakan keselamatan dan kesehatan, diperlukan perilaku karyawan yang memiliki tingkat ketelitian yang tinggi dan pengetahuan yang baik, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu peningkatan keselamatan dan kesehatan

karyawan. Arsitektur SDM

yang dapat mendukung

peningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan dapat dilihat pada Gambar 25. Sistem peraturan yang bijaksana, sanksi yang tegas, dan program pelatihan mengenai keselamatan dan kesehatan kerja

Meningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan

Fungsi SDM

Sistem SDM

Karyawan yang memiliki ketelitian yang tinggi dan pengetahuan yang baik

Peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 25. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan

12. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan produktivitas tenaga kerja. Dalam menjalankan fungsinya yaitu meningkatkan produktivitas tenaga kerja, Departemen Personalia membutuhkan sistem SDM berupa program pelatihan dan pengembangan,

sistem penggajian dan

kompensasi, sistem rekrutmen yang berkualitas, staffing, program penilaian kinerja karyawan dan kualitas pelayanan. Lalu, dalam perilaku karyawannya

dibutuhkan motivasi,

keselamatan,

kesehatan dan

kepuasan pada seluruh karyawannya, sehingga arsitektur SDM yang telah diselaraskan tersebut dapat menciptakan sasaran strategi yaitu

peningkatan produktivitas tenaga kerja. Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan produktivitas tenaga kerja dapat dilihat pada Gambar 26.

Meningkatkan produktivitas tenaga kerja

Fungsi SDM

Program pelatihan dan pengembangan, Sistem penggajian dan kompensasi, sistem rekrutmen yang berkualitas, staffing, program penilaian kinerja karyawan dan kualitas pelayanan.

Sistem SDM

Motivasi, komitmen karyawan terhadap perusahaan, disiplin, semangat bekerja dan belajar yang tinggi.

Peningkatan produktivitas tenaga kerja

Perilaku Karyawan

Sasaran Strategi

Gambar 26. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan produktivitas tenaga kerja

E. PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN Perancangan HR Scorecard dilanjutkan dengan merancang sistem pengukuran yang terdiri dari menentukan ukuran kinerja, pembobotan, menentukan target dan inisiatif strategis.

G. 1. Penetapan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja ini terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kinerja (lead indicator). HR Scorecard memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran hasil dan ukuran pendorong. Ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis sedangkan ukuran pemicu kinerja adalah ukuran yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Ukuran kinerja masing-masing perspektif dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Ukuran Kinerja Perspektif Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Peningkatan produktivitas tenaga kerja Perspektif Karyawan Peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan Peningkatan kesejahteraan karyawan Peningkatan kepuasan kerja karyawan. Peningkatan komitmen karyawan

Ukuran Hasil (Lag Indicator)

Ukuran Pemicu Kinerja (Lead Indicator)

Produktivitas tenaga kerja

-

jumlah produksi (meter) jumlah jam kerja tanpa kecelakaan (jam)

-

-

patroli panitia K3 tersedianya alat safety

jumlah kecelakaan kerja jumlah jam kerja tanpa kecelakaan JAMSOSTEK yang dibayarkan perusahaan sesuai ketentuan. Indeks kepuasan kerja karyawan

-

tingkat turnover tingkat absensi karyawan

Perspektif Proses Bisnis Internal B1 Penempatan karyawan Penempatan karyawan (staffing) yang tepat. berdasarkan permintaan penempatan karyawan. Perencanaan dan Seleksi karyawan berdasarkan rekruitmen karyawan permintaan tenaga kerja. yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan. B3 Penggajian yang adil Karyawan yang lolos tes kenaikan golongan dan gaji. B4 : Proses kepemimpinan Indeks kepemimpinan Penilaian kinerja Penilaian kinerja karyawan karyawan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengembangan Jumlah pelatihan karyawan karyawan Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen SDM

Jumlah MSDM

pelatihan

Jumlah Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM) dan Jaminan Hari Tua (JHT). Jumlah keluhan karyawan, jumlah pelayanan kepada karyawan, jumlah karyawan yang memenuhi target kerja. - Jumlah karyawan masuk, keluar dan jumlah seluruh karyawan.

Jumlah karyawan yang sesuai penempatan bidangnya. Calon karyawan yang memenuhi persyaratan lamaran pekerjaan, persentase karyawan yang lolos seleksi. Pemberian gaji yang tepat waktu, pemberian gaji yang sesuai dengan kinerja karyawan. Pemimpin yang mempunyai cara memimpin yang baik. Disiplin, absensi, target produksi dan loyalitas

Karyawan yang dapat meningkatkan keahliannya, karyawan yang mendapat promosi jabatan. mengenai Karyawan yang dapat meningkatkan keahliannya, karyawan yang mendapat promosi jabatan.

Adapun penjabarannya adalah pada perspektif keuangan, yang menjadi ukuran hasil yaitu produktivitas tenaga kerja. Hal ini disebabkan saat ini PT. Unitex sedang meningkatkan produktivitas tenaga kerja untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Jumlah produksi dan jumlah jam tenaga kerja tanpa kecelakaan sebagai ukuran pemicu kinerja. Jam kerja tanpa kecelakaan adalah jam kerja efektif karyawan. Pada perspektif karyawan, ukuran hasil peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja adalah jumlah kecelakaan kerja dan jumlah jam kerja tanpa kecelakaan. Hal ini didukung oleh patroli panitia K3 setiap dua minggu sekali dan tersedianya alat safety. Pencapaian peningkatan kesejahteraan karyawan diukur dengan pembayaran JAMSOSTEK oleh perusahaan. Hal ini akan menjamin kesejahteraan karyawan baik dari aspek kecelakaan kerja, kematian dan hari tua. Peningkatan kepuasan kerja diukur dengan indeks kepuasan kerja dengan jumlah keluhan karyawan, jumlah pelayanan kepada karyawan, jumlahh karyawan yang memenuhi target kerja sebagai ukuran pemicu kinerjanya. Peningkatan komitmen diukur dengan tingkat turnover dan absensi karyawan. Pada PT. Unitex, komitmen karyawan sudah dianggap baik jika absensi dan turnover-nya sudah baik. jumlah karyawan masuk, keluar, jumlah seluruh karyawan sebagai ukuran pemicu kinerjanya. Pada perspektif

proses bisnis internal, karyawan yang sesuai

penempatan bidangnya dianggap penempatan karyawannya sudah tepat. Pada perencanaan dan rekrutmen karyawan, calon karyawan yang memenuhi persyaratan lamaran pekerjaan dan karyawan yang lolos seleksi menunjukkan rekrutmen yang dilakukan sesuai dengan syarat dan kebutuhan karyawan. Pada penggajian yang adil, pemberian gaji yang tepat waktu dan sesuai kinerja karyawan menunjukkan perusahaan memberikan gaji yang adil bagi karyawannya. Pada proses kepemimpinan diukur dengan indeks kepemimpinan dan pemimpin yang mempunyai cara kepemimpinan yang baik. pada penilaian kinerja karyawan, disiplin, absensi, target produksi dan loyalitas menjadi ukuran pemicu kinerjanya.

Pada

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran,

untuk

pengembangan karyawan dan karyawan personalia, karyawan yang dapat meningkatkan keahliannya dan karyawan yang mendapat promosi jabatan menjadi pemicu kinerja. PT. Unitex memisahkan sasaran strategi untuk pengembangan

karyawan

karena

saat

ini,

perusahaan

sedang

memprioritaskan pelatihan mengenai MSDM yang dari tahun-tahun sebelumnya belum ada pelatihan MSDM.

G. 2. Pembobotan Metode

pembobotan

HR

Scorecard

dilakukan

dengan

menggunakan Proses Hirarki Analitik. Susunan hierarki dapat dilihat dalam Gambar 27.

Gambar 27. Susunan Hierarki

Susunan hierarki pada level pertama merupakan tujuan utama yang akan dicapai melalui proses hierarki. Tujuan utama dari struktur hierarki adalah penilaian kinerja Departemen Personalia. Level kedua dari struktur hierarki adalah kriteria. Kriteria adalah elemen yang terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari kriteria terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif karyawan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Level

ketiga

dalam

struktur hierarki adalah subkriteria.

Subkriteria tersusun oleh beberapa inisiatif dalam perancangan HR Scorecard. Hasil yang diterima dari pengolahan kuesioner perbandingan berpasangan berupa : a. Bobot

untuk

setiap

kriteria

dalam

hirarki.

Bobot

tersebut

merepresentasikan tingkat kepentingan relatif suatu kriteria lainnya. Hal ini berguna untuk membandingkan tingkat kepentingan antar perspektif dalam skema Human Resources Scorecard. b. Bobot lokal untuk setiap subkriteria dalam hirarki. Bobot tersebut merepresentasikan tingkat kepentingan relatif suatu sub kriteria terhadap sub kriteria lain yang masih berada dalam perspektif yang sama dalam skema Human Resources Scorecard. c. Bobot

global

untuk

setiap

ukuran

hasil.

Bobot

tersebut

merepresentasikan tingkat kepentingan relatif ukuran hasil terhadap semua ukuran hasil lainnya yang berada dalam kriteria lain. Bobot global untuk setiap hirarki akan memiliki jumlah sama dengan satu.

Dalam pengolahan data, tidak ditunjukkan hasil pengolahan kuesioner perbandingan berpasangan terhadap ukuran hasil, sehingga bobot global ukuran hasil secara otomatis akan sama dengan bobot global sasaran strategis tersebut. Tabel 8 di bawah ini adalah penentuan prioritas pada masing-masing kriteria dan subkriteria.

Tabel 8. Penentuan Prioritas pada masing-masing Kriteria dan Subkriteria Tujuan Strategis

Perspektif

Bobot

Keuangan

0,478

Peningkatan produktivitas Peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan

Karyawan

0,186

Peningkatan kesejahteraan karyawan Peningkatan kepuasan kerja karyawan Peningkatan komitmen karyawan Penempatan karyawan (staffing) yang tepat

Proses Bisnis Internal

0,173

Pertumbuhan dan Pembelajaran

0,164

Perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan Sistem penggajian yang adil Proses kepemimpinan Penilaian kinerja karyawan Pengembangan karyawan Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai MSDM

Bobot Ukuran Hasil Lokal 1,000 Produktivitas tenaga kerja Kecelakaan kerja 0,317 Jam kerja tanpa kecelakaan JAMSOSTEK yang dibayarkan 0,153 perusahaan sesuai ketentuan 0,288 Indeks kepuasan kerja Tingkat Turnover 0,243 Tingkat absensi Penempatan karyawan berdasarkan 0,131 permintaan penempatan karyawan Seleksi karyawan berdasarkan 0,119 permintaan tenaga kerja. 0,259 Tes kenaikan golongan dan gaji 0,184 Indeks kepemimpinan 0,306 Penilaian kinerja karyawan 0,366 Pelatihan Karyawan 0,634

Pelatihan karyawan personalia

Bobot Global 0,478 0,029 0,029 0,028 0,054 0,023 0,023 0,023 0,021 0,045 0,032 0,053 0,060 0,104

Tabel di atas menunjukkan bahwa kriteria perspektif keuangan merupakan kriteria yang paling berpengaruh dengan bobot 0,478. Pengambil keputusan menganggap bahwa perspektif keuangan adalah prioritas utama di PT. Unitex. Penentuan prioritas diikuti oleh perspektif perspektif karyawan mempunyai bobot 0,187, kemudian perspektif proses bisnis internal dengan bobot 0,173 dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 0, 164. Untuk penentuan bobot lokal adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan Tujuan

strategis

dalam

perspektif

keuangan

yaitu

peningkatan

produktivitas. Peningkatan produktivitas mempunyai bobot 1,000 karena kriteria perspetif keuangan hanya memiliki satu subkriteria. Tujuan kriteria dapat meningkatkan produktivitas dalam rangka mencapai sasaran strategis. Strategi PT. Unitex akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja, sehingga dapat menghasilkan kualitas kain yang terbaik dan memberikan kepuasan terhadap pelanggan. 2. Perspektif Karyawan Tujuan

strategis

dalam

perspektif

karyawan

yaitu

peningkatan

keselamatan dan kesehatan karyawan, peningkatan kesejahtaraan karyawan, peningkatan kepuasan kerja karyawan, peningkatan komitmen karyawan. Peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja menjadi prioritas utama karena PT. Unitex menilai bahwa dengan semakin meningkatnya keselamatan dan kesehatan karyawan maka pelaksanaan produksi tidak terganggu, sehingga produktivitas tenaga kerja akan meningkat. Hal ini ditunjukkan dengan bobot 0,317 dalam penentuan prioritas tujuan strategis. Peningkatan kepuasan kerja karyawan menjadi prioritas kedua dalam tujuan strategis yaitu dengan bobot 0,288 diikuti oleh peningkatan komitmen karyawan sebesar 0,243 dan peningkatan kesejahteraan karyawan yaitu sebesar 0,153. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan strategis dalam pespektif proses bisnis internal yaitu penempatan karyawan (staffing) yang adil, perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan, sistem penggajian yang adil,

kepemimpinan dan penilaian kinerja karyawan yang adil. PT. Unitex menilai bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan prioritas utama dengan bobot sebesar 0,306 karena dengan menilai kinerja karyawan, perusahaan dapat mengetahui tingkat disiplin, absensi, target produksi dan loyalitas. Prioritas kedua yaitu penggajian dan kompensasi sebesar 0,259, kemudian diikuti oleh proses kepemimpinan dengan bobot 0,184, penempatan karyawan (staffing) sebesar 0,131 dan perencanaan dan rekrumen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan dengan bobot sebesar 0,119. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu pengembangan

karyawan

dan

pengembangan

pengetahuan

karyawan

personalia mengenai MSDM. PT. Unitex menempatkan pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai MSDM sebagai prioritas utama dengan bobot sebesar 0,634 karena untuk mengelola sumber daya manusia diperlukan pengetahuan mengenai manjemen sumber daya manusia seperti proses rekrutmen, staffing, pelatihan dan lain-lain. Pengembangan karyawan menempati prioritas kedua dengan bobot 0,366.

G. 3. Penentuan Target dan Inisiatif Strategis Salah satu langkah yang penting untuk merancang sistem pengukuan kinerja HR Scorecard adalah menentukan target untuk masing-masing ukuran hasil. Target merupakan tingkat kinerja yang akan dicapai oleh perusahaan di masa datang. Penetapan target dalam PT. Unitex ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan disesuikan dengan pihak-pihak yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan target. Kinerja masa lalu digunakan sebagai acuan dalam penetapan target kinerja pada masa yang akan datang. Kejadian pada masa lalu dapat dikembangkan untuk peningkatan kinerja pada masa yang akan datang. Penetapan target-target biasanya ditetapkan dalam jangka waktu tiga tahun dan dapat direvisi sesuai dengan perubahan yang mempengaruhi perusahaan.

Inisiatif strategis merupakan suatu pernyataan kualitatif yang berupa program strategis untuk mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis yang dirumuskan dalam HR Scorecard harus mempunyai keterikatan antara program pencapaian sasaran strategis, ukuran strategis serta terwujudnya visi dan misi perusahaan. Tabel 9 merupakan tabel target dan inisiatif strategis.

Tabel 9. Target dan Inisiatf Strategis Perspektif

Keuangan

Tujuan Strategik

Peningkatan Produktivitas

Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Karyawan

Peningkatan Kesejahteraan Karyawan Karyawan

Peningkatan Kepuasan Kerja Karyawan

Peningkatan Komitmen Karyawan

Ukuran Hasil

Produktivitas tenaga kerja

Kecelakaan kerja

Target Spinning : 27,939 meter/jam Weaving : 14,283 meter/jam Dyeing : 49,664 meter/jam

0 (kecelakaan kerja)

-

JAMSOSTEK yang dibayarkan perusahaan sesuai ketentuan

- JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) : 0,89% gaji perbulan - JKM (Jaminan Kematia) : 0,3% gaji perbulan - JHT (Jaminan Hari Tua) : 5,7% gaji perbulan

Indeks kepuasan kerja

4,2 (karyawan merasa puas)

Tingkat Turnover

Penurunan turnover sebesar 5%

Tingkat absensi

Minimal tingkat absensi sebesar 99%

-

-

Inisiatif strategi Meningkatkan kepemimpinan Mengadakan pelatihan dan pendidikan Meningkatkan motivasi karyawan Meningkatkan kesejahtaraan karyawan Memberikan penghargaan dan hukuman sesuai dengan tercapainya target. Mengadakan pelatihan dan pendidikan Mengadakan kontrol setiap 2 minggu sekali Kedisiplinan karyawan dalam menggunakan alat pelindung diri ketika bekerja Mematuhi standar kerja baik untuk mesin maupun untuk diri sendiri Penggajian dan kompensasi yang adil Jaminan kesejahteraan Jaminan transportasi Memberikan kebutuhan jasmani maupun rohani seperti olahraga, acara kerohanian, rekreasi, dan lain-lain) Jaminan kesehatan Mengadakan pelatihan dan pendidikan menganai motivasi Mengadakan penilaian kinerja secara berkala Pemberian motivasi setiap hari Mengadakan pelatihan dan pendidikan Meningkatkan kepemimpinan Meningkatkan kesejahteraan Penggajian dan kompensasi yang adil Lingkungan kerja yang nyaman

Penempatan Karyawan (Staffing)

Proses Bisnis Internal

Penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan

Perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan

Seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja.

100% (terlaksana penempatan karyawan)

-

100% (terlaksana seleksi karyawan)

-

Penggajian yang adil

Karyawan yang lolos tes kenaikan golongan dan gaji

90% karyawan yang lolos tes kenaikan

-

Proses Kepemimpinan

Indeks kepemimpinan

4,2 (gaya kepemimpinan konsiderasi dan inisiasi yang seimbang)

-

Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan

70% karyawan yang mempunyai nilai A dan B

Pengembangan Karyawan

Pelatihan karyawan

90% terealisasinya pelatihan karyawan

Pertumbuhan dan Pembelajaran

-

Pengembangan Pengetahuan Karyawan Personalia Mengenai MSDM

Pelatihan karyawan personalia

100% terealisasinya pelatihan karyawan personalia

-

Mengadakan pelatihan dan pendidikan Menempatkan karyawan sesuai bidangnya Proses seleksi yang baik Menggunakan alat-alat seleksi yang sesuai dan baik Mengadakan pelatihan dan pendidikan mengenai proses penyeleksian karyawan Menghilangkan nepotisme Mengadakan pelatihan dan pendidikan Penempatan karyawan yang tepat. Memberikan gaji yang tepat waktu Mengadakan pelatihan dan pendidikan mengenai kepemimpinan Meningkatkan komitmen para pemimpin perusahaan Meningkatkan loyalitas terhadap perusahaan Meningkatkan motivasi karyawan Mengadakan pelatihan dan pendidikan Meningkatkan kesejahteraan karyawan Mengembangkan program-program pelatihan. Melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang telah dilakukan. Meningkatkan materi pelatihan menjadi lebih baik. Materi pelatihan mencangkup pemecahan masalah yang ada dalam perusahaan. Merencanakan program pelatihan dan pengembangan secara rutin. Melakukan evaluasi yang rutin Mengembangkan program-program pelatihan bagi karyawan Personalia. Terus memantau perkembangan karyawan Personalia.

F. PERANCANGAN HR SCORECARD Pada tahap perancangan HR Scorecard, perumusan sasaran strategis dan penentuan indikator hasil serta pembobotan direkapitulasi ke dalam sebuah bagan pengukuran yang menampilkan keseluruhan aspek-aspek yang diukur dalam penelitian ini. Tabel 10 adalah tabel perancangan HR Scorecard.

Tabel 10. Perancangan HR Scorecard Perspektif

Bobot

Tujuan Strategis

Bobot Lokal

Ukuran Hasil

Bobot Global

Keuangan

0,478

Peningkatan Produktivitas

1

Produktivitas tenaga kerja

0,478

Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Karyawan

0,317

Kecelakaan kerja Jam kerja tanpa kecelakaan

0,029 0,029

Peningkatan Kesejahteraan Karyawan

0,153

JAMSOSTEK

0,028

Peningkatan Kepuasan Kerja Karyawan

0,288

Indeks kepuasan kerja

0,054

4,2 (karyawan merasa puas)

0,243

Tingkat Turnover

0,023

Tingkat absensi

0,023

Penurunan 5% 99% Karyawan yang mempunyai absensi baik

0,131

Penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan

0,023

100% terlaksana

Karyawan

0,186

Peningkatan Komitmen Karyawan

Proses Bisnis Internal

Pertumbuhan dan Pembelajaran

0,173

0,164

Target 2007 27,939 meter/jam 14,283 meter/jam 49,664 meter/jam 0 kecelakaan 2.483.624 jam JKK : 0,89% dari gaji / bulan JKM : 0,3% dari gaji / bulan JHT : 5,7% dari gaji / bulan

Penempatan Karyawan (Staffing) Perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan Penggajian yang adil

0,119

Seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja.

0,021

100% terlaksana

0,259

Tes kenaikan golongan dan gaji

0,045

Kepemimpinan

0,184

Indeks kepemimpinan

0,032

Penilaian Kinerja Karyawan

0,306

Penilaian kinerja karyawan

0,053

Pengembangan Karyawan Pengembangan Pengetahuan Karyawan Personalia Mengenai MSDM

0,366

Pelatihan Karyawan

0,06

90% karyawan yang lolos tes 4,2 mempunyai konsiderasi dan inisiasi yang seimbang) 70% karyawan yang memperoleh nilai A dan B 90% pelatihan terealisasi

0,634

Pelatihan karyawan personalia

0,104

100% pelatihan terealisasi

Real Tahun 2007

% pencapaian target

Indikator kinerja

Skor

VI. IMPLEMENTASI HUMAN RESOURCES SCORECARD Pencapaian kinerja dengan menggunakan HR Scorecard pada tahun 2007 mencerminkan keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Jadi, dalam penilaian kinerja perusahaan menggunakan target sebagai acuan. Indikator kinerja yang digunakan dalam HR Scorecard berbeda-beda dalam setiap ukuran hasil. Hal ini disebabkan tingkat kepentingan masing-masing ukuran hasil berbeda. Pada sistem penilaian HR Scorecard, penilaian menggunakan warna merah, kuning dan hijau. Warna ini digunakan untuk membantu mengindikasikan arah, sehingga perusahaan dapat melihat peringatan dini dan seberapa baik kinerja Departemen Personalia. Warna merah mengindikasikan bahwa kinerja masih jauh di bawah target dengan skor kinerja kurang dari 50 persen. Warna kuning mengindikasikan bahwa kinerja belum mencapai target dengan skor kinerja 100 sampai 50 persen sedangkan warna hijau mengindikasikan bahwa kinerja telah mencapai target dengan skor kinerja lebih dari 100 persen.

F. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KEUANGAN Pengukuran kinerja perspektif keuangan PT. Unitex melalui produktivitas tenaga kerja. PT. Unitex menetapkan produktivitas pada bagian produksi karena saat ini, PT. Unitex sedang meningkatkan produktivitas perusahaan, sehingga dapat menghasilkan kain yang berkualitas baik. Pada umunya, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Output yang digunakan yaitu jumlah produksi karena PT. Unitex menetapkan ukuran hasil yang dicapai adalah dengan jumlah produksi yang dihasilkan. Selain itu, saat ini, PT. Unitex sedang berusaha meningkatkan jumlah produksi hingga mencapai target yang diinginkan sedangkan input yang digunakan adalah jam kerja tanpa kecelakaan. Jam kerja tanpa kecelakaan (JKTK) digunakan untuk input karena JKTK merupakan jumlah proses

jam kerja efektif

yang

digunakan

selama

setahun.

Pada

spinning, weaving dan dyeing, karyawan terbagi menjadi 3 (tiga) shift dimana jumlah jam kerja ketiga shift yaitu 24 jam tetapi selama setahun, terjadi kecelakaan kerja, kebakaran, dan kondisi lainnya sehingga jumlah jam kerja efektif untuk setiap karyawan menjadi berkurang. Untuk itu, perusahaan menggunakan JKTK sebagai input dalam menghitung produktivitas. Jumlah produksi dan jam kerja tanpa kecelakaan dilakukan setiap bulan. Jumlah produksi dapat dilihat pada Lampiran 5 dan jam kerja tanpa kecelakaan dapat dilihat dalam Lampiran 6. Tabel 11 ini adalah hasil pengukuran produktivitas tenaga kerja tahun 2007.

Tabel 11. Hasil Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja Tahun 2007 Bagian Spinning Weaving Dyeing

Jumlah Produksi 4.427.464 meter 12.815.611 meter 12.339.374 meter

Jam Kerja Tanpa Kecelakaan 550.504,0 jam 1.215.615,0 jam 258.624,5 jam

Produktivitas 8,043 meter/jam 10,542 meter/jam 47,711 meter/jam

Target 27,939 meter/jam 14,283 meter/jam 49,664 meter/jam

Pada tabel di atas, produktivitas di bagian spinning mencapai 8,043 meter/jam. Jumlah ini belum memenuhi target yang ditetapkan yaitu sebesar 27, 939 meter/jam, sehingga pencapaian target hanya 28,8 persen. Pada bagian weaving, produktivitas mencapai 10,542 meter/jam sedangkan target yang ditetapkan perusahaan sebesar 14,283 meter/jam, sehingga pencapaian targetnya adalah 73,8 persen. Pada bagian dyeing, produktivitasnya mencapai 47,711 meter/jam. Target yang ditetapkan perusahaan yaitu 49,664 meter/jam dan pencapaian targetnya adalah 96,1 persen. Pencapaian target dihitung dengan membagi produktivitas dan target.

G. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KARYAWAN Untuk dapat mencapai tujuan dari perspektif keuangan maka Departemen Personalia PT. Unitex perlu diperhatikan setiap karyawannya. Berdasarkan hasil wawancara didapatkan tujuan strategis dari perpektif karyawan. Tujuan strategis tersebut adalah : 1. Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Karyawan. 2. Peningkatan Kesejahteraan Karyawan. 3. Peningkatan Kepuasan Kerja Karyawan.

4. Peningkatan Komitmen Karyawan.

1. Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Karyawan Dalam peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja terdapat dua ukuran hasil yaitu kecelakaan kerja dan jam kerja tanpa kecelakaan.

a. Kecelakaan Kerja Data jumlah kecelakaan kerja digunakan untuk mengetahui tingkat keselamatan dan kesehatan kerja karyawan pada PT. Unitex. Dimana semakin sedikit jumlah kecelakaan yang terjadi, maka semakin tinggi tingkat keselamatan dan kesehatan karyawan PT. Unitex. Pada PT. Unitex, Panitia yang bertugas menjaga keslamatan dan kesehatan kerja adalah panitia keselamatan dan kesehatan kerja (K3). Kegiatan panitia ini adalah memberikan pelatihan yang berhubungan dengan keselamatan dan kesehatan kerja, patroli yang dilakukan dua minggu sekali, menjaga agar lingkungan kerja tetap nyaman untuk bekerja, memantau para pekerja agar bekerja sesuai prosedur dan standar yang ditetapkan dan kegiatan yang berhubungan dengan keselamatan dan kesehatan kerja. PT. Unitex memperoleh sertifikasi manajemen mutu ISO 9001 yang diperoleh pada tahun 2003. Hal ini menunjukkan konsistensi PT. Unitex terhadap mutu produk yang dihasilkan, sehingga sesuai dengan standar internasional. Hal ini mendorong perusahaan untuk terus memperbaiki manajemen mutu untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Dalam ISO 9001, PT. Unitex menetapkan kecelakaan kerja sebagai program manajemen mutunya. Data kecelakaan tahun 2007 dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Data Kecelakaan Tahun 2007 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total

Kecelakaan 2 3 2 1 1 1 1 11

Target dari perusahaan adalah tidak ada terjadi kecelakaan kerja atau 0 (nol) kejadian. Perusahaan menetapkan maksimal jumlah kecelakaan adalah satu persen dari jumlah karyawan. Tahun 2007, jumlah karyawannya adalah 957 jadi maksimal kecelakaan adalah 10 kecelakaan sedangkan minimum kecelakaan adalah 0 kecelakaan Berdasarkan tabel di atas, jumlah kecelakaan tahun 2007 adalah 11 kecelakaan. Jumlah ini belum mencapai target yang ditentukan yaitu 0 kecelakaan, sehingga pencapaian target sebesar -10 persen.

b. Jam Kerja Tanpa Kecelakaan (JKTK) Jam kerja tanpa kecelakaan merupakan jam kerja efektif yang digunakan seluruh karyawan. JKTK ini juga termasuk dalam program manajemen mutu PT. Unitex. Target JKTK tahun 2007 dari perusahaan adalah 2.483.624 jam. Data jam kerja tanpa kecelakaan merujuk pada Tabel 13.

Tabel 13. Data Jam Kerja Tanpa Kecelakaan Tahun 2007 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total

Jam Kerja Tanpa Kecelakaan (JKTK) 224.794,5 jam 192.310,5 jam 220.132,0 jam 219.986,5 jam 228.176,0 jam 219.004,6 jam 223.795,0 jam 218.544,5 jam 217.964,5 jam 208.377,0 jam 230.245,5 jam 272.505,0 jam 2.675.835,6 jam

Berdasarkan tabel di atas total JKTK tahun 2007 adalah 2.675.835,6 jam. Jumlah ini sudah mencapai target yang ditentukan yaitu sebesar 2.483.624 jam hingga pencapaian target sebesar 107,7 persen.

2. Peningkatan Kesejahteraan Karyawan Dalam peningkatan kesejahteraan karyawan terdapat ukuran hasil yaitu JAMSOSTEK yang dibayarkan perusahaan sesuai ketentuan. Data jumlah biaya yang dibayarkan perusahaan merujuk pada Tabel 14.

Tabel 14. Jumlah Biaya yang Dibayarkan Perusahaan Bulan

Jumlah karyawan

Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Total

862 870 866 860 876 871 869 878 884 884 955 957

Jumlah Biaya

Jumlah Gaji JKK JHT JKM 8.993.788 57.600.664 3.031.614 1.010.537.970 9.077.767 58.138.506 3.059.921 1.019.973.790 9.024.456 57.797.078 3.041.951 1.013.983.820 8.970.577 57.452.013 3.023.790 1.007.930.050 9.403.840 60.226.840 3.169.834 1.056.611.230 9.129.259 58.468.286 3.077.278 1.025.759.400 9.064.737 58.055.055 3.055.529 1.018.509.740 9.440.781 60.463.432 3.182.286 1.060.761.960 9.679.793 61.994.179 3.262.852 1.087.617.170 9.679.793 61.994.179 3.262.852 1.087.617.170 9.862.907 63.166.935 3.324.576 1.108.191.850 9.887.602 63.325.092 3.332.900 1.110.966.530 112.215.300 71.8682.259 37.825.382 12.608.460.680

Dalam tabel di atas, jumlah biaya dan jumlah gaji disamarkan untuk menjaga kerahasiaan perusahaan. Berdasarkan JAMSOSTEK, diberlakukan target yang sesuai dengan ketetapan yaitu JKK (Jaminan Kecelakaan Kerja) : 0,89% dari gaji per bulan ditanggung perusahaan. JKM (Jaminan Kematian) : 0,3% dari gaji perbulan ditanggung perusahaan. JHT (Jaminan Hari Tua) : 5,7% dari gaji perbulan (2% ditanggung karyawan, 3,7% ditanggung perusahaan). Berdasarkan data di atas, jumlah tunjangan yang dibayarkan perusahaan sudah sesuai dengan ketantuan yang ditetapkan JAMSOSTEK. Hal ini berarti target sudah terlaksana dan pencapaian target yaitu 100 persen. Indeks kinerja ini adalah rata-rata dari JKK, JKM dan JHT.

3. Peningkatan Kepuasan Kerja Karyawan Dalam peningkatan kepuasan kerja karyawan terdapat ukuran hasil yaitu indeks kepuasan kerja karyawan. Hasil survei kepuasan kerja karyawan merujuk pada Tabel 15.

Tabel 15. Hasil Survei Kepuasan Kerja Karyawan No 1 2 3 4 5

Skor Nilai 1 2 3 4 Penggajian 26 86 127 101 Promosi 18 98 146 76 Pekerjaan 7 16 161 149 Rekan kerja 4 44 155 126 Pengawasan 6 41 196 179 Rata - Rata Skor Indikator

5 28 30 35 39 38

Rataan Kesimpulan 3,052 3,005 3,514 3,413 3,439 3,285

Netral Netral Puas Netral Netral Netral

Survei yang dilakukan sebaiknya pada tahun yang akan dinilai. Hasil survei di atas adalah contoh perhitungan karena dilakukan pada tahun 2008 dan diasumsikan bahwa kepuasan kerja tahun 2007 sama dengan tahun 2008 pada saat survei dilakukan. Kuesioner kepuasan kerja karyawan dapat dilihat di survei organisasi pada Lampiran 7. Hasil survei menampilkan bahwa kepuasan kerja karyawan PT. Unitex adalah masih dalam tingkat kepuasan yang netral dengan hasil survei sebesar 3,285. Hal ini belum mencapai target yang diinginkan yaitu karyawan merasa puas

dengan nilai hasil survei sebesar 4,22, sehingga pencapaian target sebesar 78, 2 persen.

4. Peningkatan Komitmen Karyawan Dalam peningkatan komitmen karyawan terdapat ukuran hasil yaitu tingkat turnover dan tingkat absensi. a. Turnover Data turnover yang digunakan adalah data tahun 2006 dan 2007. Pada tahun 2006, turnover PT. Unitex adalah sebesar : Turnover index =

=

jumlah yang keluar x 100% jumlah rata - rata pegawai

32 × 100% 869

= 3,682 %

Pada tahun 2007, turnover PT. Unitex adalah : Turnover index =

=

jumlah yang keluar x 100% jumlah rata - rata pegawai 25 x100% 957

= 2,612 % Berdasarkan data tersebut, turnover terjadi penurunan sebesar 1,07 persen. Penurunan turnover merupakan pengurangan turnover tahun 2007 dan 2006. Penurunan ini dimaksudkan untuk mengetahui tingkat perputaran karyawan. Pencapaian target sebesar 21,4 persen.

b. Absensi Data yang digunakan untuk meningkatkan komitmen karyawan adalah tingkat absensi. Absensi dilakukan setiap hari dan direkapitulasi setiap bulannya. Rumus tingkat kehadiran yang digunakan di PT. Unitex adalah :

Tingkat kehadiran =

( jumlah ka ryawan x hari ker ja efektif ) − izin tidak resmi x 100% jumlah karyawan x hari ker ja efektif

Izin tidak resmi maksudnya adalah sakit, izin, alpha, pulang cepat, dan terlambat. Data tingkat kehadiran merujuk pada Tabel 16.

Tabel 16. Tingkat Kehadiran Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni

Jumlah Kehadiran (%) 99,51 99,60 99,19 99.67 99,65 99,64 Rata-rata

Bulan Juli Agustus September Oktober November Desember

Jumlah Kehadiran (%) 99,67 99,64 99,59 99,73 99,72 99,70 99,60

Berdasarkan tabel di atas, tingkat absensi tahun 2007 yaitu sebesar 99,6 persen. Hal ini melewati target yang ditetapkan yaitu sebesar 99 persen. Ini berarti pencapaian target sebesar 100,6 persen.

H. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL Untuk dapat mencapai tujuan dari perspektif keuangan maka Departemen Personalia PT. Unitex perlu melaksanakan proses bisnis yang baik. Berdasarkan hasil wawancara didapatkan tujuan strategis dari perpektif proses bisnis internal. Tujuan strategis tersebut adalah : 1. Penempatan Karyawan (Staffing) yang tepat. 2. Perencanaan dan rekruitmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan

kebutuhan. 3. Sistem Penggajian yang adil.

4. Proses Kepemimpinan. 5. Penilaian kinerja karyawan yang adil.

a. Penempatan Karyawan (Staffing) yang tepat Dalam penempatan karyawan (staffing) yang tepat terdapat ukuran hasil yaitu penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan. Tabel berikut ini adalah hasil penempatan karyawan tahun 2007. Pada PT. Unitex, penempatan karyawan dilakukan untuk karyawan baru, mutasi dan promosi. Setelah terdapat kandidat baik dari karyawan baru, mutasi maupun promosi, dilakukan pmeriksaan terhadap job specification. Apabila kandidat tidak sesuai dengan job specification, maka kandidat keluar/kembali kejabatan sebelumnya dan apabila sesuai maka diberitahukan job specification kepada kandidat yang bersangkutan. Apabila perlu pelatihan, dilakukan pelatihan. Sebelum karyawan bekerja sesuai job specification yang baru, dilakukan masa percobaan tiga bulan dan evaluasi. Apabila lolos, maka diangkat karyawan atau ditetapkan jabatan. Diagram alir penempatan karyawan terdapat pada Lampiran 8. Data hasil penempatan karyawan merujuk pada Tabel 17.

Tabel 17. Hasil Penempatan Karyawan Tahun 2007 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember

Permintaan 3 9 1 19 2 5 1 19 1 73 5 -

Hasil Penempatan 3 9 1 19 2 5 1 19 1 73 5 -

% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% -

Catatan Baru Mutasi dan Baru Baru Mutasi dan Baru Baru Baru Mutasi Baru Mutasi Baru Mutasi dan Baru -

Berdasarkan tabel di atas, hasil penempatan pada tahun 2007 yaitu 100 persen yang berarti bahwa penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan sudah terpenuhi. Target pencapaian sebesar 100 persen.

b. Perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan

kebutuhan. Dalam perencanaan dan rekrutmen karyawan terdapat ukuran hasil yaitu penempatan karyawan berdasarkan seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja. Pada PT. Unitex, proses seleksi dan penerimaan karyawan berawal dari permintaan tenaga kerja dari departemen. Setelah itu diadakan pemeriksaan terhadap job specification. Kemudian pencarian calon karyawan. Setelah sesuai, dilakukan pemanggilan, tes tertulis, wawancara, medical check up. Setelah itu ditempatkan sesuai dengan perencanaan tenaga kerja. Karyawan melalui masa percobaan tiga bulan kemudian diangkat menjadi karyawan tetap. Diagram alir proses seleksi dan penerimaan karyawan terdapat pada Lampiran 9. Data hasil rekrutmen merujuk pada Tabel 18.

Tabel 18. Hasil Rekrutmen Tahun 2007 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember

Permintaan 3 7 1 16 2 5 19 73 4 -

Hasil Rekrutmen 3 7 1 16 2 5 19 73 4 -

% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% -

Berdasarkan tabel di atas, hasil rekrutmen tahun 2007 yaitu 100 persen yang berarti bahwa perencanaan dan rekrutmen karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja sudah terpenuhi. Target pencapaian sebesar 100 persen.

c. Sistem Penggajian yang Adil Dalam sistem penggajian yang adil terdapat ukuran hasil yaitu tes kenaikan golongan dan gaji. Pada PT. Unitex, setiap bulan april diadakan tes

kenaikan golongan dan gaji. Karyawan yang direkomendasikan untuk mengikuti tes ini adalah karyawan yang berkinerja baik, hasil penilaian kinerja baik dan absensi baik. Data hasil karyawan yang lolos tes kenaikan golongan dan gaji merujuk pada Tabel 19.

Tabel 19. Hasil Karyawan yang Lolos Tes Kenaikan Golongan dan Gaji Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

kenaikan gol dan gaji 389 dari 403 -

Berdasarkan tabel di atas, dari 403 karyawan yang melaksanakan tes, hanya 389 karyawan yang lolos tes. Jadi, hasil karyawan yang lolos tes yaitu sebesar 96,53 persen, sehingga pencapaian target sebesar 107,2 persen. Pencapaian target dihitung dengan membagi karyawan yang lolos tes dengan target. Targetnya adalah 90 persen karyawan yang lolos tes.

d. Proses Kepemimpinan Dalam proses kepemimpinan terdapat ukuran hasil yaitu indeks kepemimpinan. Tabel berikut ini adalah hasil suvei kepemimpinan. Data hasil survey kepemimpinan merujuk pada Tabel 20.

Tabel 20. Hasil Survei Kepemimpinan No 1 2

Skor Nilai Rataan Kesimpulan 1 2 3 4 5 Consideration 84 188 604 446 518 3,612 Tinggi Initiating 125 159 613 441 502 3,563 Tinggi Rata – Rata Skor 3,587 Tinggi Indikator

Survei ini digunakan untuk mengetahui cara memimpin. Responden dalam pengisian survei ini adalah sampel karyawan. Berdasarkan survei kepemimpinan, terdapat dua cara memimpin yaitu kepemimpinan konsiderasi merupakan

kepemimpinan

yang

berorientasi

pada

manusia.

Tipe

kepemimpinannya yaitu bebas kendali. Kepemimpinan bebas kendali dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara perorangan maupun kelompokkelompok kecil. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. Kepemimpinan inisiasi merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Tipe kepemimpinannya yaitu otoriter. Tipe kepemimpinan ini menempatkan kekuasaaan ditangan satu orang. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Survei yang dilakukan sebaiknya pada tahun yang akan dinilai. Hasil survei di atas adalah contoh perhitungan karena dilakukan pada tahun 2008 dan diasumsikan bahwa gaya kepemimpinan tahun 2007 sama dengan tahun 2008 pada saat survei dilakukan. Kuesioner kepemimpinan dapat dilihat pada survei organisasi pada Lampiran 7. Hasil survei menampilkan bahwa kepemimpinan konsiderasi dan inisiasi mempunyai nilai yang tinggi sebesar 3,587. Tetapi hal ini belum mencapai target yang diinginkan yaitu tingkat kepemimpinan atasan adalah seimbang (konsiderasi=inisiasi) dengan nilai hasil survei sebesar 4,2 (seimbang

antara

kepemimpinan

konsiderasi dan inisiasi),

sehingga

pencapaian target sebesar 85,4 persen.

e. Penilaian Kinerja Karyawan Dalam penilaian kinerja karyawan terdapat ukuran hasil yaitu penilaian kinerja karyawan. Pada PT. Unitex, penilaian kinerja dilakukan satu tahun sekali yaitu dilaksanakan pada bulan April. Hasil penilaian kinerja juga merupakan program manajemen mutu pada ISO 9001. Persen hasil penilaian kinerja didapat dengan membagi jumlah karyawan yang mendapat nilai (A, B, C atau D) dengan jumlah form yang

kembali dikali dengan 100 persen. Jumlah form yang kembali adalah 680 form. Hal ini dikarenakan jumlah form yang disebar untuk seluruh karyawan tidak dikembalikan seluruhnya. Hasil penilaian kinerja merujuk pada Tabel 21.

Tabel 21. Hasil Penilaian Kinerja Penilaian Kinerja A B C D

Jumlah Karyawan 80 471 91 38

% Hasil Penilaian 11,76 69,26 0,13 5,59

Berdasarkan tabel di atas, karyawan yang mempunyai nilai A dan B sebesar 81,02 persen. Hal ini berarti target yang ditetapkan perusahan telah terpenuhi. Pencapaian target untuk penilaian kinerja yaitu sebesar 115,7 persen.

I. PENILAIAN

KINERJA

PERSPEKTIF

PERTUMBUHAN

DAN

PEMBELAJARAN Berdasarkan hasil wawancara didapatkan tujuan strategis dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tujuan strategis tersebut adalah : 1

Pengembangan Karyawan.

2

Pengembangan Pengetahuan Karyawan Personalia mengenai MSDM.

1. Pengembangan Karyawan Dalam pengembangan karyawan terdapat ukuran hasil yaitu realisasi pelatihan. Pada PT. Unitex, rencana pelatihan dimulai dari identifikasi kebutuhan pelatihan dari masing-masing bagian kemudian dianalisis apakah kebutuhan pelatihan tersebut penting untuk dilaksanakan atau tidak. Setelah itu dilakukan penyusunan anggaran dan kebutuhan pelatihan menjadi program pelatihan tahunan baik itu pelatihan internal maupun eksternal. Kemudian masing-masing bagian mengajukan daftar nama peserta atau jumlah peserta yang akan mengikuti pelatihan. Setelah itu perusahaan mengadakan pelatihan sesuai program pelatihan yang sudah dirancang. Hasil pelatihan dievaluasi

agar dapat diketahui efektivitas pelatihan. Diagram alir proses pelatihan dapat dilihat pada Lampiran 10. Hasil realisasi pelatihan merujuk pada Tabel 22.

Tabel 22. Hasil Realisasi Pelatihan Bulan Januari

Nama Pelatihan

Peningkatan Disiplin K3 di tempat kerja Februari Membudayakan 5S DI lingkungan kerja Maret P3K (Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan) April Penyakit akibat kerja dan penggunaan obat rasional Mei Budaya Bersih lingkungan kerja dan pabrik 2. Operator Pesawat Uap kelas II Juni Penanganan bahan-bahan kimia berbahaya Juli Peningkatan disiplin K3 di tempat kerja Agustus Pementapan 5S di lingkungan kerja Operator Pesawat Uap kelas II September Pencegahan dan penanganan bahaya kebakaran Oktober Penyakit akibat kerja dan penggunaan obat rasional Nopember KYT to reach zero accident Desember1. keselamatan kerja pada tempat yang memiliki potensi bahaya tinggi. Operator Forklif kelas II

Jumlah Peserta 20 20 20 20 20 1 10 20 20 1 20 20

Keterangan Terealisasi Terealisasi Terealisasi Terealisasi Terealisasi Terealisasi Terealisasi Tidak Terealisasi Tidak Terealisasi Terealisasi Tidak Terealisasi Tidak Terealisasi

20 10

Tidak Terealisasi

1

Terealisasi

Tidak Terealisasi

Berdasarkan tabel di atas, pelatihan yang direncanakan berjumlah 15 pelatihan. Pelatihan yang terealisasi adalah sembilan pelatihan. Hasil realisasi pelatihan pada tahun 2007 sebesar 60 persen. Pencapaian target sebesar 66,6 persen.

2. Pengembangan Pengetahuan Karyawan Personalia mengenai MSDM Dalam pengembangan karyawan terdapat tolok ukur atau ukuran yaitu hasil realisasi pelatihan. Saat ini, Departemen Personalia sedang mengembangkan pengetahuan karyawan personalianya karena selama ini

belum ada pelatihan mengenai MSDM. PT. Unitex menyadari pentingnya peran Departemen Personalia untuk mengatur, merencanakan, menyeleksi, menilai dan mengawasi para karyawan. Untuk itulah diperlukan pengetahuan mengenai manajemen sumber daya manusia. tahun 2008, PT. Unitex sudah memberikan rencana pelatihan untuk karyawan personalia. Oleh karena belum adanya pelatihan mengenai MSDM, maka pencapaian target tahun 2007 adalah 0 persen.

Setelah menilai seluruh persen pencapaian target untuk masing-masing ukuran hasil, maka dilakukan penilaian. Indikator kinerja untuk masing-masing ukuran hasil berbeda. Hal ini disebabkan tingkat kepentingan yang berbeda antar ukuran hasil. Perhitungan indikator kinerja adalah sebagai berikut : 1. Jika kinerja sudah mencapai target, maka persen pencapaian target adalah sebesar 100 persen dengan penilaian warna hijau. 2. Jika kinerja belum mencapai target, maka persen pencapaian target adalah sebesar 100 persen sampai 50 persen dengan penilaian warna kuning. 3. Jika kinerja masih jauh di bawah target, maka persen pencapaian target dibawah 50 persen dengan penilaian warna merah. Tabel 23 berikut ini adalah penilaian total seluruh perspektif.

Tabel 23. Penilaian Total Seluruh Perspektif Perspektif

Bobot

Tujuan Strategik

Bobot Lokal

Ukuran Hasil

Bobot Ukuran Hasil

Real Tahun 2007 Spinning :

Peningkatan Produktivitas Keuangan

1,000

Produktivitas tenaga kerja

1

Weaving : Dyeing :

0,478

8,043 meter/jam 10,542 meter/jam 47,711 meter/jam

Target 27,939 meter/jam 14,283 meter/jam 49,664 meter/jam

% Pencapaian Target

Bobot Global

Indikator Kinerja

28,8 73,8

Skor 13,8

0,478

35,3

96,1

45,9 ≥ 47,8

Total

47,8 - 23,9

31,7

Kinerja belum mencapai target

-0,3

Kinerja masih jauh di bawah target

3,2

Kinerja telah mencapai target

≤ 23,9 Karyawan

0,186

≥ 2,9 Kecelakaan kerja Peningkatan Keselamatan dan Kesehatan Karyawan

0,5

11 kecelakaan

0 kecelakaan

-10,0

0,029

2,9 - 1,5 ≤ 1,5

0,317 Jam kerja tanpa kecelakaan

0,5

2.675.835,6 jam

2.483.624 jam

≥ 2,9 107,7

0,029

2,9 - 1,5 ≤ 1,5

JKK : 0,89% dari gaji / bulan Peningkatan Kesejahteraan Karyawan

0,153

JAMSOSTEK

1

JKM : 0,30% dari gaji / bulan JHT : 5,70% dari gaji / bulan

Peningkatan Kepuasan

0,288

Indeks kepuasan

1

3,285 (kepuasan kerja

JKK : 0,89% dari gaji / bulan JKM : 0,3% dari gaji / bulan JHT : 5,7% dari gaji / bulan 4,2

≥ 2,8

100

100

0,028

100 78,2

Penilaian

0,054

2,8

2,8 - 1,4

2,8

≤ 1,4

2,8

≥ 5,4

4,2

Kinerja telah mencapai target

Kinerja

Kerja Karyawan

kerja

karyawan masih netral)

(karyawan merasa puas)

belum mencapai target

5,4 - 2,7 ≤ 2,7

Tingkat Turnover Peningkatan Komitmen Karyawan

Penurunan 1,07%

Penurunan 5%

99,6 % Karyawan yang mempunyai absensi baik

99 % Karyawan yang mempunyai absensi baik

0,5

≥ 2,3 21,4

0,023

2,3 - 1,2

0,5

Kinerja masih jauh di bawah target

2,3

Kinerja telah mencapai target

12,7

Kinerja belum mencapai target

2,3

Kinerja telah mencapai target

2,1

Kinerja telah mencapai target

4,8

Kinerja telah mencapai target

≤ 1,2

0,243 Tingkat absensi

0,5

≥ 2,3 100,6

0,023

2,3 - 1,2 ≤ 1,2 ≥ 18,6

Total

18,6 - 9,3 ≤ 9,3

Proses Bisnis Internal

0,173 Penempatan Karyawan (Staffing)

Perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan

0,131

0,119

Penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan Seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja.

Penggajian yang adil

0,259

Kenaikan golongan dan gaji

Kepemimpinan

0,184

Indeks kepemimpinan

≥ 2,3 1

100% terlaksana

100% terlaksana

100

0,023

2,3 - 1,2 ≤ 1,2

1

100% terlaksana

100% terlaksana

≥ 2,1 100

0,021

2,1 - 1,1 ≤ 1,1

1

1

96,5% karyawan yang lolos tes

90% karyawan yang lolos tes

3,587 (mempunyai konsiderasi dan iniiasi yang seimbang)

4,2 (mempunyai konsiderasi

≥ 4,5 107,2

0,045

85,4

0,032

4,5 - 2,3 ≤ 2,3 ≥ 3,2 3,2 - 1,6

2,7

Kinerja belum mencapai

Penilaian Kinerja Karyawan

0,306

Hasil penilaian kinerja

1

81,02% karyawan yang memperoleh nilai A dan B

dan inisiasi yang seimbang) 70% karyawan yang memperoleh nilai A dan B

target

≤ 1,6 ≥ 5,3 115,7

0,053

5,3 - 2,7

6,1

Kinerja telah mencapai target

18,0

Kinerja telah mencapai target

4,0

Kinerja belum mencapai target

0

Kinerja masih jauh di bawah target

4,0

Kinerja masih jauh di bawah target

≤ 2,7 ≥ 17,3

Total

17,3 - 8,7 ≤ 8,7

Pengembangan Karyawan

Pertumbuhan dan Pembelajaran

0,164

Pengembangan Pengetahuan Karyawan Personalia Mengenai MSDM

0,366

0,634

Realisasi pelatihan

Realisasi pelatihan karyawan personalia

1

1

60 % pelatihan terealisasi

0 % pelatihan terealisasi

90 % pelatihan terealisasi 100 % pelatihan terealisasi

≥ 6,0 66,6

0,060

6,0 - 3,0 ≤ 3,0 ≥ 10,4

0

0,104

10,4 - 5,2 ≤ 5,2 ≥ 16,4

Total

16,4 - 8,2 ≤ 8,2

Penjabaran dari penilaian total seluruh perspektif sebagai berikut : Skor penilaian dihitung dengan mengalikan bobot global dengan persen pencapaian target. Produktivitas tenaga kerja memperoleh skor 31,7 persen. Hasil ini didapat dari rata-rata skor masing-masing departemen, sehingga produktivitas tenaga kerja mendapatkan warna kuning (kinerja belum mencapai target). Kecelakaan kerja memperoleh skor -0,3 persen, sehingga mendapatkan warna merah (kinerja masih jauh di bawah target). Jam kerja tanpa kecelakaan mendapatkan skor 3,2 persen dan mendapat warna hijau (kinerja sudah mencapai target). JAMSOSTEK mendapatkan skor 2,8 persen. Skor ini didapat dari rata-rata

tiap

jaminan

kesejahteraan,

sehingga

jumlah

JAMSOSTEK mendapat warna hijau. Indeks kepuasan kerja memperoleh skor 4,2 persen, sehingga kinerja berwarna kuning. Tingkat turnover memperoleh skor 0,5 persen dengan warna merah. Tingkat absensi, memperoleh skor 2,3 persen dengan warna hijau. Berdasarkan hasil penilaian ukuran hasil di atas, maka skor total untuk perspektif karyawan adalah 12,7 persen. Skor ini didapat dengan menjumlahkan skor ukuran hasil dari perspektif karyawan. Perspektif ini memperoleh warna kuning. Penempatan karyawan memperoleh skor 2,3 persen dan mendapat warna hijau. Seleksi karyawan memperoleh skor 2,1 persen dan dengan penilaian warna hijau. Tes kenaikan golongan dan gaji memperoleh skor 4,8 persen dengan warna hijau. Ukuran hasil indeks kepemimpinan memperoleh skor 2,7 persen dan mendapat warna kuning. Penilaian kinerja memperoleh skor 6,1 persen dan mendapat warna hijau. Berdasarkan hasil penilaian ukuran hasil di atas, maka skor total untuk perspektif proses bisnis internal adalah 18,0 persen. Skor ini didapat dengan menjumlahkan skor ukuran hasil perspektif proses bisnis internal. Perspektif ini memperoleh warna hijau. Pelatihan karyawan memperoleh skor 4,0 persen dengan warna kuning. Ukuran hasil pelatihan karyawan personalia memperoleh skor 0 persen dan mendapat warna merah. Berdasarkan hasil penilaian ukuran hasil di atas, maka skor total untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah 4,0 persen.

Skor ini didapat dengan menjumlahkan skor ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif ini memperoleh warna merah.

J. PENILAIAN KINERJA DEPARTEMEN PERSONALIA Maka nilai kinerja Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk dalam tiap perspektif adalah tercantum pada Tabel 24.

Tabel 24. Pengukuran Kinerja Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk Perspektif Keuangan Karyawan Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Total

Skor 31,7 12,7 18,0 4,0 66,4

Berdasarkan Tabel 24, kinerja Departemen Personalia adalah sebesar 66,4 persen. Skor ini didapat dari penjumlahan seluruh perspektif. Penilaian warna untuk Departemen Personalia mengacu pada Tabel 25.

Tabel 25. Kriteria Penilaian Kinerja Departemen Personalia Indikator kinerja ≥ 100 100 – 50 ≤ 50

Penilaian Kinerja telah mencapai target Kinerja belum mencapai target Kinerja masih jauh di bawah target

Berdasarkan Tabel 25, Departemen Personalia memperoleh warna kuning yang berarti kinerja belum mencapai target.

VII. PENUTUP

A. KESIMPULAN Departemen Personalia menetapkan sasaran-sasaran strategis yang menjadi ruang lingkupnya. Berdasarkan sasaran tersebut, maka dijabarkan peta strategi. Di dalam peta strategi, sasaran-sasaran strategis dikelompokkan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif karyawan, perspektif

proses

bisnis

internal

dan

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran. Sasaran strategis yang akan dicapai dalam perspektif keuangan adalah peningkatan produktivitas tenaga kerja dengan ukuran hasil poduktivitas tenaga kerja. Sasaran strategis dalam perspektif karyawan yaitu peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan dengan ukuran hasil kecelakaan kerja dan jam kerja tanpa kecelakaan, peningkatkan kesejahteraan karyawan dengan ukuran hasil JAMSOSTEK yang dibayarkan perusahaan sesuai dengan ketentuan, peningkatan kepuasan kerja karyawan

dengan

ukuran

hasil

indeks kepuasan kerja karyawan, peningkatkan komitmen karyawan dengan ukuran hasil tingkat turnover dan tingkat absensi karyawan. Sasaran strategis perspekif proses bisnis internal adalah penempatan karyawan (staffing) yang tepat dengan ukuran hasil penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan, perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan dengan ukuran hasil seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja, sistem penggajian yang adil dengan ukuran tes kenaikan golongan dan gaji, proses kepemimpinan dengan ukuran hasil indeks kepemimpinan, dan penilaian kinerja karyawan dengan ukuran hasil penilaian kinerja karyawan. Sasaran strategis perspekif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pengembangan karyawan dengan ukuran hasil pelatihan karyawan dan pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia dengan ukuran hasil pelatihan karyawan personalia.

Penentuan prioritas inisiatif strategis dalam HR Scorecard dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) diperoleh bahwa perspektif keuangan dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja menjadi prioritas utama di PT. Unitex, Tbk. Kinerja masing-masing perspektif HR Scorecard PT. Unitex Tbk berdasarkan perhitungan tabel HR Scorecard menunjukkan kecelakaan kerja, tingkat turnover dan pelatihan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia masih dalam warna merah yang berarti kinerja yang masih jauh di bawah target; produktivitas tenaga kerja, indeks kepuasan kerja, indeks kepemimpinan dan pelatihan karyawan masih dalam warna kuning yang berarti kinerja belum mencapai target; jam kerja tanpa kecelakaan, JAMSOSTEK, tingkat absensi, penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan, seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja, tes kenaikan golongan dan gaji dan penilaian kinerja karyawan sudah berada pada warna hijau yang berarti kinerja sudah mencapai target. Secara keseluruhan, hasil kinerja Departemen Personalia diperolah skor sebesar 66,4 persen. Kondisi ini menunjukkan kinerja Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk masih pada warna kuning yang berarti kinerjanya masih belum mencapai target.

B. SARAN Berdasarkan hasil penelitian ini, maka terdapat beberapa hal yang disarankan, yaitu : 1. Departemen Personalia perlu melakukan usaha-usaha perbaikan guna membenahi aspek penyebab kondisi kinerja yang masih belum memenuhi dan masih jauh di bawah target yaitu produktivitas tenaga kerja, tingkat kepuasan kerja dan motivasi, proses kepemimpinan dan pelatihan karyawan, kecelakaan kerja, tingkat turnover dan pelatihan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia 2. Perusahaan perlu menerapkan Balanced Scorecard pada level perusahaan, tidak hanya pada level Departemen Personalia sehingga tercipta hubungan

keselarasan (alignment) antar komponen perusahaan yang pada akhirnya dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan. 3. Perlu dilakukan penuangan ke bawah (cascading) sehingga akan menghasilkan perancangan scorecard individu dan sasaran dan target setiap individu di dalam perusahaan menjadi jelas perannya dalam mencapai visi dan misi perusahaan. 4. Perlu dilakukan perancangan komputerisasi HR Scorecard agar setiap tahapan terintegrasi dalam satu program.

DAFTAR PUSTAKA

Allen, N., & Mayer, J. P. 1997. Commitment in the Workplace. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Arikunto, S 2003. Manajemen Penelitian. Rineka Cipta, Jakarta. Becker, T. E. 1992. Foci and bases of commitment: Are they distinctions worth making? Academy of Management Journal, 35, 232-244. Becker et al. 2001. The HR Scorecard : Linking People, Strategy, and Performance. Harvard Business School Press, Massachusetts. Dessler, G. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesembilan Jilid 1. PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Dyer, L and Reeves, T. 1995. Human Resources Strategies and Human Resources Management Performance : What Do We Know, Where Do We Need To Go? International Journal of Human Resource Management, G:656-670. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi : Balanced Scorecard Dengan Sixsigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan. PT. Gramedia, Jakarta. Handoko, T. H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, M. S. P., Drs. H. 2001. Manajeman Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Heriawanto. 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan Magister Manajemen Agribisnis Institut Pertanian Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB, Bogor. Kaplan. R. S. dan D. P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga, Jakarta. Lincoln, J., & Kalleberg, A. 1990. Culture, Control, and Commitment: a Study of Work Organization and Work Attitude in United State and Japan. Cambrige University Press, New York.

Luthans, F. 1997. Organizational Behavior. International Student Edition Book Co, Singapore. Marimin, Msc., Prof. Dr. Ir. 2005. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Grasindo, Jakarta. Mathis, R. L dan John H. J. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2. PT. Salemba Emban Patria, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Owens, G. R. 1991. Organizational Behavior in Edication. Ally and Bacon, Manchester. Pennings, J.M., Lee, K., and Witteloostuijn. 1998. Human capital, social capital, and firm dissolution. Academy of Management Journal, 41; 425-440. Saaty, T. L. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Terjemahan. PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Salancik, G. 1977. Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief. In B. Staw and G. Salancik (Ed), New directions in organizational behavior. St. Clair Press, Chicago. Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ketiga. STIE YKPN, Yogyakarta. Suma’mur, P. K. 1997. Kesehatan dan Keselamatan Kerja Dalam Pekerjaan Kehutanan

dan

Industri

Perkayuan.

Lembaga

Nasional Higiene

Perusahaan dan Keselamatan Kerja / Pusat Bina Hyperkes dan Keselamatan Kerja, Jakarta. Susilo, W. 2002. Audit SDM Panduan Komprehensif Auditor dan Praktisi Manajemen Sumber Daya Manusia serta Pimpinan Organisasi / Perusahaan. PT. Vorqistatama Binamega, Jakarta. Umar, H. 1998. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2008. Desain Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perilaku Karyawan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Widjaja, N. H. S. 2002. Perspektif Terbaru Manajemen Karir. Manajemen, Jakarta. Widjaja, N. H. S. 2003. Perspektif Terbaru Manajemen Karir. Manajemen, Jakarta.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Daftar Pertanyaan 1. Tujuan strategik / sasaran / hasil akhir seperti apa yang dianggap penting? 2. Apa saja yang menjadi penentu kinerja (performance drivers) bagi tiap tujuan tersebut? 3. Bagaimana cara untuk mengukur perkembangan dari hasil pencapaian setiap tujuan tersebut? 4. Apa saja yang menjadi hambatan dalam mencapai setiap tujuan tersebut? 5. Apa yang perlu dilakukan oleh para karyawan untuk membantu perusahaan dalam mencapai setiap tujuan tersebut? 6. Apakah praktik sumber daya manusia yang diterapkan sudah mampu menyediakan kompetensi dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan? 7. Jika tidak, apa saja yang perlu diubah?

Lampiran 2. Kuesioner Penentuan Prioritas Inisiatif Strategi

KUESIONER PENENTUAN PRIORITAS SASARAN STRATEGIS DALAM PERANCANGAN HUMAN RESOURCES SCORECARD

Nindya Nur Aryani F 34104090

2008 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

LATAR BELAKANG Human Resources Scorecard merupakan metode yang digunakan untuk pengukuran kinerja perusahaan dengan menekankan pada kegiatan utama perusahaan. Langkah-langkah yang digunakan dalam perancangan Human Resources Scorecard, pertama adalah penjabaran visi, misi dan strategi. Kedua adalah menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategis dan pembuatan peta strategi. Ketiga adalah menentukan target dan inisiatif strategis. Keempat adalah penentuan bobot antar kriteria dan sub kriteria.

PERUMUSAN MASALAH Setelah melakukan sasaran strategis untuk setiap perspektif, maka diperlukan prioritas tingkat kepentingan dari sasaran strategis yang ada. Proses Hirarki Analitik akan membantu memberikan pembobotan terpadu terhadap masing-masing sasaran strategis berdasarkan sudut pandang para pembuat keputusan. Terdapat tiga level dalam Proses Hirarki Analitik untuk menentukan prioritas kepentingan sasaran strategis ini, yaitu level tujuan, kriteria dan sub kriteria.

TUJUAN Tujuan dari kuesioner ini adalah untuk mendapatkan/menentukan prioritas dengan pembobotan dari setiap sasaran stategis pada setiap perspektif. Hasil dari kuesioner ini akan diolah untuk mendapatkan prioritas dengan pembobotan tingkat kepentingan untuk masing-masing sasaran stategis yang ada pada keempat perspektif. Prioritas tersebut akan membantu perusahaan dalam melihat dan menganalisa kinerja persahaan dengan bantuan Human Resources Scorecard serta untuk mengetahui prioritas masing-masing sasaran stategis dilihat dari sudut pandang para pembuat keputusan di perusahaan.

PETUNJUK PENGISIAN 1. Bandingkan antara kolom kiri dan kolom kanan. 2. Berilah tanda X pada kolom nilai yang telah disediakan setelah anda membandingkannya.

3. Setiap satu baris hanya diisi oleh satu tanda X. Nilai

Keterangan

1

Sama penting (Equal)

3

Sedikit lebih penting (Moderate)

5

Jelas lebih penting (Strong)

7

Sangat jelas penting (Very Strong)

9

Mutlak lebih penting (Extreme)

2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara 2 nilai yang berdekatan

Contoh : Berikut ini adalah contoh perbandingan berpasangan tingkat kepentingan dari setiap kriteria yang dibutuhkan untuk memilih lokasi industri :

Untuk menentukan bobot dari setiap kriteria yang penting terhadap pemilihan lokasi industri, maka dibuat penilaian perbandingan berpasangan sebagai berikut :

Jika ketersediaan bahan baku dianggap “jelas lebih penting” daripada akses pasar, maka dipilih angka 5 pada bagian kiri. Ketersediaan Bahan Baku

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Akses Pasar

Jika ketersediaan bahan baku dianggap “sama penting” dengan tenaga kerja, maka dipilih angka 1. Ketersediaan Bahan Baku

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tenaga Kerja

Jika tenaga kerja dianggap “ragu-ragu antara sedikit lebih penting dan jelas lebih penting” daripada akses pasar, maka dipilih angka 4 pada bagian kanan. Akses Pasar

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tenaga Kerja

PERBANDINGAN BERPASANGAN ANTAR KRITERIA

Perspektif Keuangan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Karyawan

Perspektif Keuangan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Keuangan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Karyawan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Karyawan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Proses Bisnis Internal

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

PERBANDINGAN BERPASANGAN SUBKRITERIA UNTUK KRITERIA PERSPEKTIF KARYAWAN

Keselamatan dan Kesehatan Kerja

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Kesejahteraan

Keselamatan dan Kesehatan Kerja

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Kepuasan Kerja dan Motivasi

Keselamatan dan Kesehatan Kerja

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Komitmen

Kesejahteraan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Kepuasan Kerja dan Motivasi

Kesejahteraan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Komitmen

Kepuasan Kerja dan Motivasi

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Komitmen

PERBANDINGAN BERPASANGAN SUBKRITERIA UNTUK KRITERIA PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

Penempatan (Staffing)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Perencanaan dan Rekrutmen

Penempatan (Staffing)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penggajian dan Kompensasi

Penempatan (Staffing)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Proses Kepemimpinan

Penempatan (Staffing)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penilaian Kinerja

Perencanaan dan Rekrutmen

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penggajian dan Kompensasi

Perencanaan dan Rekrutmen

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Proses Kepemimpinan

Perencanaan dan Rekrutmen

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penilaian Kinerja

Penggajian dan Kompensasi

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Proses Kepemimpinan

Penggajian dan Kompensasi

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penilaian Kinerja

Proses Kepemimpinan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Penilaian Kinerja

PERBANDINGAN BERPASANGAN SUBKRITERIA UNTUK KRITERIA PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

Pengembangan Karyawan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Pengembangan Pengetahuan karyawan mengenai MSDM

Lampiran 3. Matriks Perbandingan Berpasangan

Priorities with respect to: Goal: Penilaian Kinerja Departemen Per...

Perspektif Keuangan

Unitex

,478 ,186

Perspektif Karyawan Perspektif Proses Bisnis Inter Perspektif Pertumbuhan dan Pem Inconsistency = 0,06 with 0 missing judgments.

,173 ,164

Priorities with respect to: Goal: Penilaian Kinerja Departemen Personalia >Perspektif Karyawan

Peningkatan K3 Karyawan

,317 ,153

Peningkatan Kesejahteraan Kary Peningkatan Kepuasan Kerja dan Peningkatan Komitmen Karyawan Inconsistency = 0,05 with 0 missing judgments.

,288 ,243

Priorities with respect to: Goal: Penilaian Kinerja Departemen Personalia >Perspe ktif Proses Bisnis Inter...

Staffing Perencan aan dan rekrutmen Penggajian yang Adil Kepemimpinan Penilaian Kinerja Inconsist ency = 0,02 with 0 missing judgments.

Pengembangan Karyawan Pesonali Inconsistency = 0,00 with 0 missing judgments.

Unitex

,131 ,119 ,259 ,184 ,306

Priorities with respect to: Goal: Penilaian Kinerja Departemen Personalia >Perspektif Pertumbuhan dan Pembe...

Pengembangan

Unitex

,366 ,634

Unitex

Lampiran 4. Layout Pabrik PT. Unitex, Tbk

Lampiran 5. Jumlah Produksi

Lampiran 6. Jam Kerja Tanpa Kecelakaan Bagian

Target

Januari

Februari

Maret

April

Mei

Juni

Juli

Agustus

Sept

Okt

Nop

Des

TOTAL

Spinning Weaving Dyeing Garansi Mutu Teknik Produksi Utility Office

515.412,0 1.008.204,0 289.948,0 116.200,0 54.812,0 156.112,0 342.936,0

41.232,0 103.319,0 24.376,0 9.236,5 4.951,5 13.507,5 28.172,0

38.640,0 100.437,0 1.046,0 8.399,5 4.831,5 12.217,5 26.739,0

42.640,0 100.510,0 21.822,5 9.324,5 5.433,0 13.458,0 26.944,0

43.592,0 101.543,0 22.255,5 8.838,0 5.283,0 12.437,0 26.038,0

46.744,0 100.440,0 24.094,5 9.066,0 4.773,5 14.932,0 28.126,0

43.000,0 97.998,0 23.477,5 9.401,5 4.751,5 12.929,0 27.447,1

45.584,0 99.333,0 23.564,0 8.929,0 5.341,0 12.967,0 28.077,0

41.448,0 98.914,0 22.622,5 8.719,0 4.933,0 14.071,0 27.837,0

41.080,0 100.148,0 22.478,5 8.434,0 5.234,0 13.076,0 27.514,0

47.096,0 84.651,0 23.236,5 8.250,0 4.481,0 15.164,5 25.498,0

50.816,0 101.187,0 26.195,0 8.475,0 1.359,0 13.493,5 28.720,0

68.632,0 127.135,0 23.456,0 9.117,0 4.032,0 12.941,0 27.192,0

550.504,0 1.215.615,0 258.624,5 106.190,0 55.404,0 161.194,0 328.304,1

Total

2.483.624,0

224.794,5

192.310,5

220.132,0

219.986,5

228.176,0

219.004,6

223.795,0

218.544,5

217.964,5

208.377,0

230.245,5

272.505,0

2.675.835,6

Lampiran 7. Survei Organisasi

Survei Organisasi Saya mahasiswa Institut Pertanian Bogor, sedang melakukan penelitian tentang “Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard (HR Scorecard) pada PT. Unitex, Tbk” untuk menyelesaikan studi sarjana Teknologi Industri Pertanian. Penelitian ini dilaksanakan dengan studi kasus di PT. X. Partisipasi Anda sangat diharapkan dalam menyelesaikan penelitian ini. Survei ini bukan sebuah tes, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Berikanlah jawaban yang menggambarkan persepsi terbaik Anda untuk setiap pernyataan yang ada, sesuai dengan petunjuk pada masing-masing bagian. Jawaban yang Anda berikan tidak berkaitan dengan penilaian prestasi kerja Anda karena informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunaka untuk kepentingan akademis.

NINDYA NUR ARYANI (Mahasiswa Teknologi Industri Pertanian, Fateta, IPB)

Bagian I. Variabel Demografis

1. Jenis kelamin: Laki-laki ( ), Perempuan ( ) 2. Berapakah usia anda saat ini? a) 16-25 tahun c) 36-45 tahun b) 26-35 tahun d) lebih dari 45 tahun 3. Tingkat pendidikan: a) S1 / S2 d) SMP b) Diploma / Akademi e) SD c) SMA 4. Level manajemen di perusahaan anda : a) Operator b) Staff c) Supervisor d) Lainnya . (Sebutkan) 5. Departemen Anda dalam perusahaan: a) Marketing f) Teknik Produksi b) Accounting g) Dyeing c) GA dan Personnel h) Weaving d) Utility i) Spinning e) Garansi Mutu j) Biro Koordinasi Pusat 6. Lama bekerja pada Jabatan Anda sekarang? a) kurang dari 5 tahun c) 11-15 tahun b) 5-10 tahun d) lebih dari 15 tahun 7. Lama bekerja pada PT. Unitex, Tbk? a) kurang dari 5 tahun c) 11-15 tahun b) 5-10 tahun d) lebih dari 15 tahun

Bagian II. Gaya Kepemimpinan

Pada bagian II ini terdapat 40 pertanyaan yang digunakan untuk mengetahui gaya kepemimpinan atasan Anda. Tiap pertanyaan menggambarkan perilaku spesifik atasan Anda, tetapi tidak digunakan untuk menggambarkan perilaku yang Anda inginkan dari seorang atasan. Petunjuk Pengisian Kuesioner : a. Bacalah pertanyaan baik-baik b. Pikirkan seberapa sering atasan Anda berperilaku seperti yang terdapat dalam item-item pertanyaan. c. Putuskan apakah jawabannya selalu (5) ; sering (4) ; kadang-kadang / netral (3) ; jarang (2) ; tidak pernah (1).

d. Berilah tanda silang pada jawaban yang menurut anda paling tepat.

No

Pertanyaan

1

Atasan saya baik kepada karyawan

2

Atasan saya memberikan sikap yang jelas kepada karyawan Atasan saya melakukan hal-hal kecil yang dapat membuat karyawan/pegawai merasa nyaman Atasan saya mencoba mencocokkan ide-ide baru dengan karyawannya Atasan saya bertindak seperti pemimpin yang sesungguhnya bagi karyawan Atasan saya mudah dimengerti Atasan saya menjalankan peraturan dengan tegas Atasan saya memiliki waktu untuk mendengarkan keluh kesah karyawan Atasan saya mengkritik pekerjaan yang kurang baik Jika ada perubahan, atasan saya akan memberi tahu lebih awal kepada karyawan Atasan saya menjaga citranya didepan anggotanya ketika berbicara, agar tidak ditanya Atasan saya bersikap tertutup

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Atasan saya memperhatikan kesejahteraan pribadi karyawan

14

Atasan saya memberikan tugas khusus / tambahan untuk karyawan Atasan saya merupakan juru bicara di departemennya Atasan saya memberikan penjadwalan pekerjaan yang harus diselesaikan Atasan saya menetapkan standar tertentu untuk kinerja karyawan Atasan saya menolak untuk memberi keterangan atas perbuatannya Atasan saya memberikan informasi terbaru untuk anggotanya. Atasan saya mengambil keputusan tanpa konsultasi dengan karyawan Atasan saya bertanggung jawab atas segala tindakan karyawan Atasan saya mengutamakan / menekankan pada batas akhir waktu

15 16 17 18 19 20 21 22

Tidak pernah

jarang

Kadang -kadang (netral)

sering

selalu

1

2

3

4

5

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Atasan saya memperlakukan seluruh karyawan secara sama Atasan saya mendorong peraturan untuk memakai seragam Atasan saya selalu mendapatkan apa yang dia mau dari atasannya Atasan saya mau membuat perubahan Atasan saya memastikan sudut pandang dia mengenai organisasi diterima / dimengerti oleh karyawan Atasan saya adalah orang yang hangat dan ramah Atasan saya selalu bertanya apakah karyawan mematuhi standar peraturan dan kewajiban yang berlaku Atasan saya tidak melakukan tindakan yang seharusnya diperlukan Atasan saya dapat membuat karyawan merasa nyaman ketika berbicara dengannya Atasan saya membiarkan karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka Atasan saya berbicara sebagai representative dalam departemen ini Atasan saya memberi saran kepada karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya Atasan saya mengawasi karyawan agar bekerja sesuai kapasitasnya Atasan saya membiarkan dirinya dianggap seperti rekan kerja dengan karyawan Atasan saya meminta atasannya untuk memperhatikan kesejahteraan karyawan Apabila ada masalah penting, atasan saya meminta persetujuan karyawan sebelum diteruskan Atasan saya selalu menjaga pekerjaan karyawan terkoordinasi (tersusun dengan baik) Atasan saya menjaga karyawan bekerja dalam tim Bagian III. Kepuasan kerja

Pada bagian II ini terdapat 21 pertanyaan yang digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan Anda yang dikaji berdasarkan 5 aspek yang terdapat dalam JDI (Job Descriptive Index) yaitu gaji, promosi, pengawasan, pekerjaan itu sendiri, dan rekan kerja. Petunjuk Pengisian Kuesioner : a. Bacalah pertanyaan baik-baik

b. Pikirkan tingkat kepuasan anda Anda terhadap 5 aspek kepuasan kerja yang tercantum dalam item-item pernyataan. c. Putuskan apakah jawabannya sangat puas (5) ; puas (4) ; netral (3) ; tidak puas (2) ; sangat tidak puas (1). d. Berilah tanda silang pada jawaban yang menurut anda paling tepat.

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Pernyataan

Sangat tidak Puas 1

Tidak Puas

Netral

2

3

Kesesuaian penggajian dengan pekerjaan yang Anda lakukan. Kesempatan untuk mengembangkan diri pada pekerjaan. Beban kerja Anda di perusahaan. Hubungan dengan rekan kerja dan atasan. Kompetensi yang dimiliki atasan Anda dalam mengambil keputusan. Kesempatan untuk memberitahukan kesalahan yang dilakukan rekan kerja. Kesempatan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sendiri. Kesempatan memperoleh kenaikan tingkat (grade) pekerja. Penghargaan yang Anda dapatkan dari pekerjaan yang diselesaikan. Sistem jenjang karir yang ditetapkan perusahaan. Ketepatan waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Kesempatan untuk menjadi orang yang dihargai dalam sebuah kelompok kerja. Kemampuan atasan Anda menangani pekerjaannya. Kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dalam suatu forum. Variasi pekerjaan Anda. Kesempatan promosi yang diberikan perusahaan. Ketepatan waktu pembayaran gaji oleh perusahaan. Cara atasan Anda memberikan pengarahan suatu pekerjaan Kebebasan untuk memutuskan bagaimana Anda menyelesaikan suatu pekerjaan. Kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan Anda. Pemberian bonus dan insentif terhadap pekerjaan yang telah Anda selesaikan dengan baik. Terima kasih untuk waktu dan partisipasi Anda melengkapi kuisioner ini.

Puas

4

Sangat Puas 5

Lampiran 8. Diagram Alir Penempatan Karyawan

Lampiran 9. Diagram Alir Proses Seleksi dan Penerimaan

Lampiran 10. Diagram Alir Proses Pelatihan