Six Sigma 20 éve töretlen siker

Six Sigma 20 éve töretlen siker Tóth Csaba László okleveles fizikus GE Képesített Fekete Öves IIASA-Shiba Minőségdíjas

Thot Quality Management

Húsz éve töretlen siker………..

…….vagy mégsem?

A Six Sigma előzményei, kialakulása és fejlődése


Mi volt az oka a Six Sigma megjelenésének?

Drága és nem megfelelő minőségű termékek!!

©Tenner-DeToro

M. Baldrige Díj (1987) Six Sigma (1987) Lean (1990)

ISO (1987) EFQM (1991) Shiba (1987)

Japán Ipari Menedzsment

A Six Sigma családfája (Watson, Upton, Cox) Harry (1994): A TQM a filozófia, a Six Sigma a módszertan

Eli Whitney Termékszabványok Statisztikai Minoség Ellenorzés W. Shewart Statisztikai módszerek

Minoség Irányítás J. Juran Folyamatelemzés G. Taguchi Vevoközpontúság

Watson (2002): 6s = TQM2 TQM Termékminőség orientált Minőségjavító stratégia PDCA Eszköztár portfólió Alapadat analízis Minőségjavító teamek Nincs minden dolgozóra kiterjedő tréning

Hat Szigma Üzleti eredmény orientált Üzleti vezetési stratégia DMAIC Strukturált, specifikus eszköztár Statisztikai adatanalízis Keresztfunkcionális teamek Teljeskörű statisztikai és minőségügyi tréningek

Minoségbiztosítás

B. Smith Statisztikai méroszámok

TQM W. E. Deming Folyamatszemlélet

Hat Szigma

M. Harry DMAIC Projectek

Barney (2002): A Six Sigma napjainkban szignifikánsan különbözik TQM-től

©Greg Watson A Six Sigma bevezetésének története……

1985-92

1993-94

1994-96

1996-97

1997-98

1998-2000

Texas Motorola IBM

ABB Ericson

Allied Signal GE Siemens Nixdorf

GE Nokia Bombardier Siebe, plc

Lockheed Martin Sony Polaroid Avery Dennison Shimano Citibank Whirpool

Toshiba American Express DuPont Ford Dow Chemical Alstom

Tervezés

Finomítás

Eredmények

Verseny

Elfogadás

Hiper növekedés

A Six Sigma a GE-ben:

1996-97. Belső gyártási minőség (termelékenység, költségek, kapacitások) 1997-2000. Új termékek (teljesítmény, megbízhatóság) 1998-99. Tranzakcionális minőség (szállítás/szolgáltatás) 1999-2000. Vásárlói élvezet (piaci részesedés, mennyiség, ár)

Jack Welch

Larry Bossidy

Six Sigma a világban

A Six Sigma fejlődése 1. Generáció (1984-1994), Bill Smith és Mikel Harry, Motorola A selejt csökkentése, a minőség fejlesztése, MAIC, CTQ, DPMO 1990. BB koncepció (IBM, Texas Instruments, Xerox) 2. Generáció (1993-2001), Harry és R. Shroeder, ABB Költségcsökkentés, tranzakcionális folyamatokra is Az üzlet minősége a minőség üzlete helyett DMAIC, project teamek, szabályozott szervezet Allied Signal (Honeyvell) 94, General Electric 95/96 3. Generáció (2001- ), DuPont Értékteremtés, a lean koncepció hatása

Mi az a Six Sigma ?


Mi az a Six Sigma? A szigma a görög abc egy betűje, amely a matematikai értelemben vett szórás jelölésére szolgál A Six Sigma magyarul hat szigmát jelent, vagyis valami olyan mérőszámot, amely valamely folyamat vagy termék szórásával is kapcsolatban van Minden terméknek, folyamatparaméternek léteznek specifikációi

A Six Sigma minőség azt jelenti, hogy a folyamat- vagy termékparaméter szórása 12-szer fér bele a tűrésmezőbe

Mi az a Six Sigma? A Six Sigma egy minőségi irányzat, melynek célja “az osztályában a legjobb termék, szolgáltatás” megvalósítása. A Six Sigma egy módszer, rendszerezett megközelítés azon hibák csökkentésére amelyek hatással vannak arra, ami a vevőnek fontos; melynek segítségével azt kívánjuk elérni, hogy egymillió termékból, szolgáltatásból vagy információból mindössze 3.4 db legyen hibás, ami egyenértékű azzal, hogy a jó termék gyártásának, illetve a jó szolgáltatásnak a valószínűsége 99. 99966%. A Six Sigma egy mérőszám, amely statisztikus mérésen alapul, megmondja mennyire jók valójában termékeink, szolgáltatásaink és folyamataink

“Minőség” a termék, folyamat vagy szolgáltatás kiválóságának foka a vevő szempontjából “Szigma (σ)” a statisztikai változás mérése egy ideális vagy megcélzott értékhez képest

Célérték

Célérték

Hiba:: 308,000 per millió lehetőség

σ

Hiba:: Hiba::308,000 3.4 per per millió milliólehetőség lehetőség

σ ± 2σ Specifikációs határok

“2σ” minőség

± 6σ Specifikációs határok

“6σ” minőség

A Motorola pontos definíciója ATH

1,5σ 1,5σ

4,5σ

3,4 ppm

3σ

FTH

3,4 ppm

3σ

3σ

3σ

12σ 12 Cp = =2 6

C pk ©Lakat Károly

4,5 = = 1,5 3

Miért 6 szigma? Miért nem elég a 99% jó - 3.8 szigma? * 20 000 elveszett levél óránként (7) * heti 5 000 sebészeti műhiba (1.7) * évi 200 000 db rosszul kiállított recept (68) * napi két rossz landolás a legnagyobb repülőtereken (1/5 év) * naponta 15 percig szennyezett ivóvíz (1/7 havonta) * havi 7 órás áramkimaradás (1/34 év)

99% 99% nem nem elég elég jó!! jó!!

Miért 6 szigma? Miért nem elég a 99% jó - 3.8 szigma? Naponta 2x autózunk: - reggel el, - délután haza 1% hiba: 50 naponta egyszer megtörténik a fenti eset!!!

Six Sigma minőség = 402.9 évenként történik meg az esemény!!! ©Tóth Csaba László

Hol Holáll állaz azipar iparjelenleg jelenleg?? ( 1.5 σ eltolással) Telefonos adótanácsadás (140,000 PPM)

PPM 1,000,000 100,000

Éttermi számla Recept felírás Bérelszámolás Rendelés bevitel Újság kuponok

10,000

•

1,000

Repülôtéri csomagkezelés

100

Beszerzett alapanyagok

Legjobb a csoportjában

10

Átlagos Cég

1

Repülôjáratok halálozási aránya (0.43 PPM)

0.1

1

2

3

4

5

6

A szigma skálás mérôszámok © 1994 Dr. Mikel J. Harry

7

Szigmaság és hibák hosszú távon

σ

2 3 4 5 6 A A szigmaszint szigmaszint értéke értéke

DPM

308 537 66 807 6 210 233 3.4 Egymillóból Egymillóból hibás hibás

A folyamat iránya

S Suppliers beszállító

I

P

Inputs bemenet

O

Process folyamat

Outputs kimenet

C Customer vevő

A gondolkodás iránya

S Suppliers beszállító

Requirements követelmények



I Inputs bemenet

P Process folyamat


O Outputs kimenet

C Customer vevő

A Six Sigma fókuszában: Y = f(x1, x2, x3, … xn) Folyamatközpontúság Folyamat kimenete: Y Folyamat bemenetek: x1, x2,…….xn Korábban Y ellenőrzése, megfelel-e a követelményeknek? Six Sigma Az Y=f(x) függvény (átviteli, transzfer) meghatározása, és xi értékeinek optimalizálása Nem az eredményt ellenőrizzük, hanem a folyamatot vezetjük úgy, hogy a kimenet megfeleljen az elvárásoknak!

A Six Sigma infrastruktúra


A Pyzdek-féle ökölszabályok 1) A hat szigmás (nevezzük GB-nek) legalább heti egy napot (8 óra) töltsön el a módszertannal való munkával 2) A hat szigmára fordított idő a teljes munkaidő alap 0.5 - 1 %-a legyen (több idő működési zavarokat okozhat) 3) 4 - 5 GB-t nem helyettesít egyetlen BB, 2 -3 GB mellett már érdemes BB-t alkalmazni Következmények: a) A bevezetés 20 fős létszám alatt problémás lehet b) A BB alkalmazás minimális létszáma 140 fő c) 500 fő körül önálló Six Sigma szervezet létrehozása indokolt

A Six Sigma infrastruktúra

Felső vezetés Hat Szigma bajnokok Feketeöves mester

Feketeöves Feketeöves Feketeöves Projekt team Zöldöves Projekt team

Projekt team

Támogató infrastruktúra ©2005-G.A. Pall

Zöldöves Projekt team

A Six Sigma Bajnok (Champion) Az üzleti vezetés tagja, felelős az üzleti stratégia és a Six Sigma tevékenység összehangolásáért, részt vesz a projectek kiválasztásában (téma, mentor), biztosítja a szükséges erőforrásokat, eltávolítja az akadályokat.

A Mester Fekete Öves (Master Black Belt) A Six Sigma Szervezet vagy egy adott terület vezetője, az ismeretek és képességek legmagasabb szintű hordozója, egyszerre vezető és tanár, felelős a projektek áttekintéséért, a BB-k és GB-k kiválasztásáért.

A Fekete Öves (Black Belt) A Six Sigma kulcsszereplője, magasan kvalifikált, aki a GB-kel napi kapcsolatban áll, mentorálja projekjeiket és saját projekteket is visz.

A Zöldöves (Green Belt) Speciálisan trénelt, funkcionális dolgozó, aki GB projekteket vezet illetve tag azokban.

A BB-k kiválasztási szempontjai 1. M. Harry szempontjai: - szakmai kiválóság - elkötelezettség - vezetői kvalitások 2. Tapasztalati szempontok: - a módszer és más módszerek részletes ismerete (TQM, 5S, ISO...) - megfelelő statisztikai ismeretek Az MBB-k kiválasztási szempontjai: - felismert és alkalmazott elkötelezettség - kérdezni tudó statisztikai ismeretek

A Six Sigma tréningek Bajnok: 1-5 nap, osztálytermi Vezetés: 1-2 nap, osztálytermi MBB: 4x1 osztálytermi hét, (vizsga, project) BB: 4x1 osztálytermi hét, (vizsga, project) GB: 2x1 osztálytermi hét, e-tréning + 3-5 osztálytermi nap, kis-vizsga SSA (Six Sigma Alapfokon): 12-20 osztálytermi óra, kis-vizsga Indulás külső segítséggel (Bajnok, első MBB-k, BB-k) Saját oktató, saját tréninganyag (vállalkozástól függően)

A szükséges számolások elvégzéséhez van segítség…… Process Capability Analysis for Baseline

Xbar/R Chart for all by stack5

LSL

Process Data

48.9

1

2

48.8

Sample Mean

3

1 1 1

48.7

1 1 1 11

11

4

1 1

Sample Range

Subgroup

0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0

1

1

111

1

0

1

1 1

48.6538

Sample N StDev (Within)

200 0.193773

Mean=48.62

StDev (Overall)

0.193058

150

3

4

1 1 1 1 1 1 11 1 11 1 1 11 111 1 1 11 1 1 1 1 1 11 1 1 1 11 1 1

Within Overall

Potential (Within) Capability

100

2

* 48.4000

UCL=48.70

1

50

1

Target LSL

USL

LCL=48.54

1 1

48.8000

Mean

1

48.6 48.5

USL

1

1

Minitab

11

UCL=0.2897 R=0.1370

Cp

0.34

CPU CPL

0.25 0.44

Cpk

0.25 *

Cpm Overall Capability

48.0

48.2

48.4

Observed Performance

48.6

48.8

49.0

Exp. "Within" Performance

49.2 Exp. "Overall" Performance

Pp

0.35

PPM < LSL

95000.00

PPM < LSL

95143.10

PPM < LSL

94325.09

PPU

0.25

PPM > USL

245000.00

PPM > USL

225263.17

PPM > USL

224425.55

PPL Ppk

0.44 0.25

PPM Total

340000.00

PPM Total

320406.27

PPM Total

318750.63

LCL=0

Test for Equal Variances for all 95% Confidence Intervals for Sigmas

Boxplots of all by stack5 (means are indicated by solid circles)

Factor Levels 1

Bartlett's Test 49.1

Test Statistic: 392.745

49.0

P-Value

48.9

: 0.000

2

48.8

all

48.7 48.6 3

48.5 48.4

P-Value

48.3 48.2 4

3

2

1

4

stack5

Levene's Test Test Statistic: 111.823

0.05

©Tóth Csaba László

0.10

0.15

0.20

: 0.000

A Six Sigma mint kötött folyamat


A Six Sigma, mint kötött folyamat……a kezdetekben

Process map

Mérőrendszer elemzés Y-ra

GR&R

Elemzés

Mérés

QFD

4

Képesség megállapítása

Zst, cp, pp

5

Teljesítménycél definiálása

Benchmarking

6

Eltérésforrások azonosítása

Mat statisztika

Fejlesztés

2

A kritikus termék és a CTQ kiválasztása Teljesítményváltozók kiválasztása

3

7

Ok-változók azonosítása

Mat statisztika

8

Összefüggések a változók között

DoE

9

Tűréshatárok megállapítása

Tűréselemzés

10

Mérőrendszer elemzés X-re

GR&R

11

Új képesség megállapítása

Zst, cp, pp

12

Szabályozórendszer alkalmazása

SPC, poka-yoke

Szabályozás

QFD

1

6s

Kritikus termék kiválasztása Termék családfa elkészítése Teljesítményváltozók kiválasztása Folyamattérkép Teljesítményváltozók mérése Képesség megállapítása Teljesítményváltozó kiválasztása Benchmarking Legjobb teljesítmény megtalálása Eltérés elemzés Sikertényezők azonosítása Teljesítménycél definiálása Teljesítményváltozó kiválasztása Változó diagnózis Javaslat ok-változóra Ok-változó megerősítése Tűréshatárok megállapítása Teljesítményjavítás igazolása Ok-változó kiválasztása Szabályozórendszer definiálása Szabályozórendszer jóváhagyása Szabályozórendszer alkalmazása Szabályozórendszer auditja Teljesítménymutatók figyelése

DoE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

GE 1997

SPC

Szabályozás

Fejlesztés

Elemzés

Mérés

Mikel Harry 1994

A Six Sigma, mint kötött folyamat ……….napjainkban GE 2007 Define

Measure

Analyze

Improve

Control

A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Project CTQ meghatározása Team charter (Projekt alapokmány) Folyamattérkép készítése CTQ jellemzők kiválasztása Teljesítmény cél definiálása Mérőrendszer elezés Y-ra Képesség megállapítása Teljesítmény előírás definiálása Eltérésforrások azonosítása Ok-változók azonosítása Összefüggések a változók között Operating tolerances Mérőrendszer elezés X-re Képesség megállapítása Process Control

VOC, QFD, FMEA Benchmarking GR&R Zst, cp, pp Benchmarking Mat statisztika DoE, Mat stat DoE Tűréselemzés, Szimuláció GR&R Zst, cp, pp SPC, FMEA, poka-yoke

A Pyzdek-ciklus Következő projekt

DEFINÍCIÓ ¾Mi a projekt célja? ¾Ki a vevőm? ¾A jelenlegi helyzet ¾Az elvárt helyzet ¾A projekt működési területe ¾Megoldandó feladatok ¾Határidő

SZABÁLYOZÁS ¾Az új folyamatképesség meghatározása ¾Minőségrendszer kiépítése - Szabályozótervek (SPC) meghatározása - Folyamatutasítások leírása - Hosszútávú mérőeszköz terv - Karbantartási tervek - Változtatások szabályozása

FEJLESZTÉS ¾A kulcsbemenetek véglegesítése ¾A fő és kereszthatások elemzése ¾A kulcsbemenetek optimalizálása ¾Az elvárt helyzet ¾A kulcsbemenetek tűrésezése ¾Az optimalizálás kísérleti elemzése

MÉRÉS ¾Melyek a kulcs mérőszámaim? ¾Milyen mérőrendszert használok? ¾Hogyan szerzek adatokat? ¾Hogyan fogom mérni a fejlődést?

ELEMZÉS ¾Mi a jelenlegi teljesítményem? ¾Mire lennék képes? ¾Erőforrás szükségletek ¾Gyökérok elemzés ¾Mik a lényeges bemeneti változóim? ¾Statisztikai hipotézisvizsgálatok

A Six Sigma eszköztára


A Six Sigma eszköztára Menedzsment ismeretek: - pénzügyi ismeretek - szervezési ismeretek - projekt menedzsment - változások menedzselése - kreativitást növelő módszerek - információ menedzsment Minőségügyi ismeretek: - általános alapelvek - előírások készítése, ellenőrzése - mintavételes ellenőrzés, elfogadhatóság - megbízhatósági vizsgálatok

Minőségbiztosítási, minőségirányítási ismeretek: - rendszerszemlélet (TQM, ISO, QS, stb) - minőségköltségek - folyamatszabályozás - új termék minősége - bejövő árú minősége Matematikai statisztika: - általános ismeretek (átlag, szórás, hipotézisek…) - mintavételezés - mérőrendszer elemzés (GR&R) - kísérlettervezés - szabályozás (SPC) - megbízhatósági statisztikai ismeretek (Weibull analízi

A Six Sigma eszközök fázisonként: Definíció: - Folyamattérkép - Ellenőrző lapok - Pareto-elemzés - Halszálka (Ishikawa) diagram - 7M (a 7 menedzser eszköz) - Benchmarking - VoC (Voice of Customer) - a vevő hangja - Kihozatal számítások - QFD (Minőségfunkció lebontása) - FMEA (Hibamód-hatás elemzés) - Team menedzsment 7M: affinitás-, kapcsolati-, fa-, mátrix diagram, prioritási mátrix, döntési program ábra (Process Decision Program Chart - PDPC), a tevékenység hálódiagramja

Mérés: - Alap statisztikai ismeretek (adattípusok, eloszlások…) - Mérőrendszer elemzés (felbontás, linearitás, GR&R,…)

Elemzés: - Alap statisztikai ismeretek (hipotézis tesztek, regresszió…) - Folyamatképesség indexek (cp, cpk, pp, ppk, cpm, , z)

Fejlesztés: - Alap statisztikai ismeretek (hipotézis tesztek, regresszió…) - Kísérlettervezés (DoE), optimalizálás - Szimulációk - Tűréselemzés - Kockázatelemzés, FMEA

Szabályozás: - Minőségrendszer felépítése - Hosszútávú mérőeszköz tervek - Megelőző karbantartás tervek - Munkautasítások készítése - Tréningtervek készítése - Poka-yoke (bolond-biztos megoldások) - Szabályozó tervek készítése - Folyamatszabályozás (SPC) - Folyamatszabályozás (pre-control, multivari ábrák) - Változtatások szabályozása - Projekt zárás Pyzdek: 101 dolog, amit egy Black Belt-nek tudnia kell http://www.pyzdek.com

A DMAIC folyamat


A Definíciós fázis célja: A projekt elindítása ¾ ¾

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

A folyamat vevőjének meghatározása A minőségre kritikus jellemzők (Critical to Quality CTQ) meghatározása A probléma leírása A várható haszon becslése A projekt működési területének kijelölése A résztvevők azonosítása A projekt ütemezése

A Definíciós fázis eredménye: a projekt alapokmány (project-charter)

A projekt alapokmány (project charter) legfontosabb elemei ¾Project szám ¾Ki a vevő? ¾Black Belt ¾Green Belt ¾Team tagok ¾Projekt támogató (szponzor) ¾Kezdés és befejezés dátuma ¾Revíziószám ¾Probléma leírás ¾Projekt határainak kijelölése ¾Eredményességi mérőszám definiálása ¾Üzleti terv (várható haszon, ráfordítás stb.) ¾A projekt ütemezése ¾Ellenőrzési pontok kijelölése (rendszeres és fázisonként) ¾Beszámolásra kötelezettek meghatározása

Miért készítünk folyamattérképet? Folyamat

Ahogy gondoljuk...

Amilyen a valóság...

Amilyennek lennie kellene...

Szabványos jelek alkalmazása, több szinten

A Mérési fázis célja: A CTQ mérhető folyamatjellemzőként való azonosítása ¾

¾

¾

¾

A CTQ jellemző transzformálása kritikus (kulcs) folyamat kimenetté (Key Process Output Variable) KPOV vagy Y A kulcskimenet célértékeinek meghatározása (adattípus, tűréshatár) A használatos mérőrendszer elemzése (MSA: Measurement System Analysis) Adatgyűjtési terv (forrás, mintanagyság, gyűjtőlap) meghatározása

A Mérési fázis eredményei: MSA, a lényeges folyamatkimenet azonosítása

A vevői CTQ lebontása folyamatkimenetté Termék/Rendszer CTQ

Alkatrész/Alrendszer/ Folyamat CTQ Alkatrész/Alrendszer/ Folyamat CTQ

Project CTQ

Halszálka (Fishbone) - Ishikawa diagram Ember Incorrect weight of calculated alloying elements as FeCr, C, Ni, Mo

Incorrect calculation of FeCr, C, Ni, Mo

Környezet

Gép Mixer loads more resin then set up

Incorrect calculation of return material

High cooling rate after puring

Molding

Incorrect temperature measurements during melting

Use of incorrect Treatment material / CeMg instead of NiMg

Liming is full of Cr

Thermocouple measures lower temperature

Treating Ladle

Cr content is too high

C content is too high Graphite shape is not correct Sulfur content it too high

Mg content too much

Treatment materials

Structure is not austenitic Chill conductivity is too high Chills Chill size is too much

Hiba

Melting in supola furnace

Ni content is too low

Mg content is too low

Temperature in shop is to low

Inductuin furnace

Termocouple measures higher temperature

Incorrect closing of the Cover

Carbide content too much

Shop temperature too low

Cr content is too much

Heat Treatment

High S content in the melted metal

Molding Low heating retio

High resin retio in the mixture

Módszer

Anyag

Főkategóriák: ember, gép, anyag, mérés, módszer, környezet ©Sztvorecz Judit

Mérőrendszer elemzés - elméleti alapok

Eltérés a mérési eredményekben Mért termék okozta változás

Mérőrendszer okozta változás Ismételhetőség (mérőeszköz)

Operátor

Reprodukálhatóság (operátor-technika)

Operátor - termék kölcsönhatás

σ2total = σ2termék + σ2R&R σ2total = σ2termék + σ2ism + σ2operátor +σ2khatás

Mérőrendszer elemzés - MSA - GR&R Gage name: Date of study: Reported by: Tolerance: Misc:

GR&R a bigyómérésre

1

2

Operátor*Minta Interaction 3

3.0SL=0.8796 X=0.8075 -3.0SL=0.7354

Average

Sample Mean

Xbar Chart by Operátor 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3

1 2 3

1

2

3

4

R Chart by Operátor Sample Range

1

2

3.0SL=0.1252

0.05

R=0.03833

0.00

-3.0SL=0.00E+00

1

100

Percent

7

8

9

2

Components of Variation

10

50

0 Part-to-Part

3

By Minta %Total Var %Study Var

Reprod

6

1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4

Operátor

0

Repeat

5

By Operátor 3

0.10

Gage R&R

Operátor

1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4

Minta

0

0.15

Bigyómérõ 1/26/2007 Tóth Csaba László +/- 0.01 Hitelesítés elõtt

1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4

Minta

Number of Distinct Categories = 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Az Elemzési fázis célja: Folyamatképesség meghatározása, független változók azonosítása ¾

¾

¾

A jelenlegi folyamatképesség (cp, cpk, szigmaszint, stb) meghatározása Az Y-ra ható lehetséges kulcs bemenetek (Key Process Input Variables) KPIV vagy xi azonosítása Statiszikai hipotézisvizsgálatokkal ok-okozati relációk meghatározása Y és xi és/vagy xi és xj között

Az Elemzési fázis eredményei: a jelenlegi folyamatképesség mértéke (szigmaszint), lehetséges, szignifikáns hatással bíró x-ek azonosítása

A jelenlegi szigmaszint meghatározása Folyamatképesség meghatározás Xbar and S Chart

Capability Indices

48.95 48.85 48.75 48.65 48.55 48.45 48.35

3.0SL=48.91 X=48.65 -3.0SL=48.39

Subgroup

0

10

20

30

40

0.4

3.0SL=0.3805

0.3 0.2

S=0.1821

0.1 -3.0SL=0.00E+00

0.0

ST

LT

Mean

48.6000

48.6538

StDev

0.1935

0.1928

Z.USL

1.0337

0.7583

Z.LSL

1.0337

1.3162

Z.Bench

0.5208

0.4728

Z.Shift

0.0480

0.0480

P.USL

0.150627

0.224141

P.LSL

0.150627

0.094048

P.Total

0.301253

0.318188

Yield

69.8747

68.1812

PPM

301253

318188

Potential (ST) Capability

Actual (LT) Capability

Cp

0.34

Process Tolerance

Process Tolerance

Cpk

0.25

48.0187 I

49.1813

48.0746

I

I

48.8

48.4

I I

I

I

48.4

Specifications

I I

I

49.2330

Pp

0.35

I

Ppk

0.25

I

48.8

Specifications

A hibafajták megoszlásának vizsgálata a Pareto-elv alapján A hibák ok szerinti megoszlása 100 80

300

60

200

40

100

20

0

0

Defect

2 11

1 12

1 11

3 11

8 11

7 11

6 11

Count Percent Cum %

183 38.6 38.6

169 35.7 74.3

50 10.5 84.8

22 4.6 89.5

12 2.5 92.0

11 2.3 94.3

10 2.1 96.4

ers Ot h

17 3.6 100.0

Percent

Count

400

Hipotézis tesztek - középértékek összehasonlítása Kenõolajok bomlási hõmérsékletének vizsgálata 290

270 260 250 240 230

Olajtípus

4

3

2

220 1

Bomlási hõmérséklet

280

Hipotézis tesztek - szórások összehasonlítása 4 változó szórásának összehasonlítása 95% Confidence Intervals for Sigmas

Factor Levels 1

Bartlett's Test Test Statistic: 392.745 P-Value

: 0.000

2

3

Levene's Test Test Statistic: 111.823 P-Value

4 0.05

0.10

0.15

0.20

: 0.000

Regressziós analízis a kapcsolatok elemzésére Regression Plot Y = -2.1E-02 + 0.260903X R-Sq = 81.5 %

HTS N/mg/200

0.15

0.14

0.13

Regression 0.12

95% CI 95% PI 0.54

0.55

0.56

0.57

0.58

0.59

0.60

CTS N/mg/200

©Tóth Csaba László

0.61

0.62

0.63

0.64

A Fejlesztési fázis célja: Egy matematikai modell felállítása és az optimális megoldás megtalálása ¾

¾ ¾ ¾ ¾

Megfelelő kísérletek végrehajtásával (Design of Experiment - DoE) véglegesíteni a KPIV-ket, meghatározni azok fő- és kereszthatásait KPOV-ra Az Y = f(x1, x2, x3, …,xn) függvény meghatározása Az xi értékek optimalizálása Y célértékére Y tűrésének lebontása xi tűréseire Kísérleti futással megerősíteni az optimalizált paramétereket

A Fejlesztési fázis eredményei: optimalizált kulcsbementek tűrésekkel

DoE - a lényeges főhatások meghatározása A bemenetek fõhatásai Nyomás

Alapanyag

Sebesség

Hõmérséklet

Koncentráció

75

Kihozatal

70

65

60

55 10

15

1

2

0 10

0 12

0 14

0 18

3

6

DoE - a lényeges kereszthatások meghatározása A bemenetek kereszthatásai 10

15

1

2

10

0

12

0

14

0

18

0

3

6

Nyomás

15

90 70

10

50 90

Alapanyag 2

70

1

50 90

Sebesség 120

70

100

50 90

Hõmérséklet 180

70

140

Koncentráció 6

3

50 90 70 50

DoE - az átviteli függvény Kódolt egységben, ahol xi-k egy -1 és +1 közé eső számot jelentenek:

yˆ = 65.25 + 10.25 x K + 6.125 xT − 3.125 xC + + 5.375 x K xT − 4.75 xT xC Kódolatlan egységben, ahol K jelenti a katalizátort (1 vagy 2), T a hőmérsékletet (140 és 180°C között), C pedig a koncentrációt (3 és 6 % között):

yˆ = 15.5 − 69.25 * K + 0.21* T + 22.0 * C + + 0.54 * K * T − 0.16 * T * C

x tűrésének meghatározása Y tűréséből levezetve

Y y = f(x)

USL Célérték LSL

x Alsó tűréshatár

Felső tűréshatár

x tűrésének módosítása, ha a mérőrendszer szórása nagy LSL = 100

USL = 200

10 %

LSL* = 110

10 %

USL* = 190

A fejlesztés eredményességének ellenőrzése A kísérleti gyártás folyamatképessége Xbar and S Chart

Capability Indices 3.0SL=48.71

48.70 48.65

X=48.63

48.60 -3.0SL=48.56

48.55 Subgroup

0

10

20

30

40 3.0SL=0.1149

0.10 0.05

S=0.05502

0.00

-3.0SL=0.00E+00

ST

LT

Mean

48.6000

48.6338

StDev

0.0584

0.0597

Z.USL

3.4223

2.7829

Z.LSL

3.4223

3.9144

Z.Bench

3.2291

2.7775

Z.Shift

0.4517

0.4517

P.USL

0.000310

0.002694

P.LSL

0.000310

0.000045

P.Total

0.000621

0.002739

Yield

99.9379

99.7261

PPM

620.832

2739.11

Potential (ST) Capability

Actual (LT) Capability

Cp

1.14

Process Tolerance

Process Tolerance

Cpk

0.95

48.4244 I I

48.7756 I I

48.4

Specifications

48.4544

I

I I

I

48.8

48.4

48.8132

Pp

1.11

I

Ppk

0.93

I I

I

48.8

Specifications

A Szabályozási fázis célja: Minőségrendszer kialakítása és fenntartása ¾

¾

¾

¾

A megváltozott folyamatképesség (cp, cpk, szigmaság, stb) meghatározása Szabályozótervek, folyamatutasítások, megelőző karbantartási tervek, hosszútávú mérőeszköz terv készítése Statisztikai folyamatszabályozás (SPC), (precontrol) előszabályozás, stb. bevezetése Változtatások folyamatának szabályozása

A Szabályozási fázis eredményei: ellenőrzési és szabályozási terv kidolgozása és bevezetése

A fejlesztés eredményességének ellenőrzése Folyamatképesség elemzés LSL

Process Data USL

48.8000

Target LSL

* 48.4000

Mean

48.6327

Sample N

USL ST LT

800

StDev (ST)

0.116078

StDev (LT)

0.117715

Potential (ST) Capability Cp

0.57

CPU

0.48

CPL

0.67

Cpk

0.48

Cpm

*

Overall (LT) Capability

48.0

48.2

48.4

Observed Performance

48.6

48.8

Expected ST Performance

49.0

49.2

Expected LT Performance

Pp

0.57

PPM < LSL

27500.00

PPM < LSL

22519.72

PPM < LSL

24054.01

PPU PPL

0.47 0.66

PPM > USL PPM Total

66250.00 93750.00

PPM > USL PPM Total

74698.25 97217.98

PPM > USL PPM Total

77568.64 101622.64

Ppk

0.47

SPC - átlag/terjedelem kártya méréses adatokra Xbar/R kártya az elsõ gyártás átlagát és szórását használva 2

Sample Mean

48.9

4

48.8 3.0SL=48.70

48.7

X=48.62

48.6

-3.0SL=48.54

48.5

Subgroup

Sample Range

3

0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0

0

50 2

100 3

150 4

3.0SL=0.2892 R=0.1368 -3.0SL=0.00E+00

Poisson eloszlást követő hibákból a kínai esetén 12, a magyar esetén 24 következett be. Melyik beszállító a jobb?? Poisson analízis 99%-os konfidenciával

Poisson-analízis 95%-os konfidenciával 23.8799

19 18

25.7275

25

Hibák száma

Hibák száma

24

20 18 15

14 12.1201 Kínai

Magyar

Poisson analízis 90%-os konfidenciával 24

Hibák száma

22.9346

Végre különböznek!

18

14 13.0654

Kínai

Minden tíz döntésbõl 1 hibás!! ©Tóth Csaba László

Kínai

Magyar

Ugyanazon folyamat két lehetséges kimenetele!

Nem tudok dönteni!!!!

19

10.2725

10

Magyar

A vizsgálat elején tisztázni kell a feltételeket, hogy a hagyományos beidegződésektől megszabaduljunk!

Kell nekünk a Six Sigma?


Miért nem akarjuk a Hat Szigmát? - Nagyon nehéz! - Hosszú ideig tart! - Túlságosan merev, szigorú! - Túl elméleti, tudományos! - Nem illeszkedik a kultúránkhoz!

A Six Sigma Közép-Európa keleti felében (Poszt KGST országok) Thot Quality Management

A Hat Szigma a világban ¾A Hat Szigma egy válasz a japán ipar térhódítására ¾Nagyon fontos kérdés! Tévhitek, mi van a kérdés mögött? • Igénytelen tömegtermelés, nincs minőségszemlélet • Néhány vállalat, hadiipar ¾Nyugat Európában könnyebb? • Hierachikus vállati struktúra, tervezés vs akciók), előírás centrikusság, ISO, EFQM, szakszervezetek, méret Néhány adat Átlagos nagyság (fő) KKV arány

USA 19 46%

Európa 6 66%

HU (2004) 4 99% (70%*) * létszám alapján

¾Kína: a konfúciánus hagyományok a lean-nek kedveznek "Ha hallod, elfelejted, ha látod, emlékezel, ha csinálod, megérted"

A Hat Szigma Nyugat-Európában (Steve Crom) Siemens: a Six Sigma mint eszköz épül be a Top+ rendszerbe 1. Defináljuk a javítási célokat! 2. Határozzuk meg a fő területeket! 3. Azonosítsuk a javítandó részeket! 4. Definiáljuk a megteendő lépéseket! 5. Valósítsuk meg a lépéseket!

Six Sigma

6. Kísérjük figyelemmel az előrehaladást!

Ericson: A személyre szóló fejlesztés fontosságának felismerése

Az ábra általánosan igaz!

A Hat Szigma Magyarországon Egyesült Izzó: fényforrásipar Ganz-Mávag: motorvonat, hajó, daruk Láng Gépgyár: erőművek Taurus: gumiipar Videoton: elektronika Orion: elektronika Ikarus: járműgyártás Magyar szakirodalom: Vincze: Statisztikai minőségellenőrzés, 1958 Prékopa: Valószínűségelmélet, 1962 Yule-Kendall: Bevezetés a statisztika elméletébe, 1964 Juran: Minőség: Tervezés, Szabályozás, Ellenőrzés, 1966 Ezekiel-Fox: Korreláció és regresszióanalízis, 1970 Hajtmann: Statisztika pszichológusoknak, 1971 LOGARLÉC vs MINITAB

→

vegyük észre a különbséget!

A Hat Szigma Magyarországon Ami adott: 9jól képzett műszaki gárda (oktatás minősége), 9pozitív hagyományok (nagymúltú vállalatok), 9SPC, TQM, ISO, IIASA-Shiba, stb., 9globalizált vállalatok eredményei 9regionális szakmai szervezetek érdeklődése

Ami hiányzik: pozitív hozzáállás az új dolgokhoz (Pató Pál effekt), állami vállalatok változás iránti érzékenysége, globális gondolkodás hiánya (ipari nacionalizmus), iparon túli minőségszemlélet (közszféra)

A Six Sigma bevezetésének szabályai


A Six Sigma Qualtec első Tízparancsolata Amit meg kell tenned: 1. Tedd fel magadnak a kérdést! Miért is akarsz Six Sigma-t csinálni? 2. Vond be a teljes vezetői stábot! 3. Tervezd meg a bevezetést és az infrastruktúrát! 4. Alakítsd ki a projekt kiválasztási rendszert! 5. Válaszd ki a legalkalmasabb BB jelölteket! 6. Biztosítsad az állandó, munka melletti támogatást! 7. A Bajnokoknak ne legyen más feladata! 8. A folyamat gazdáit tedd érdekeltté! 9. Biztosítsd a minden szintre kiterjedő kommunikációt! 10. Folyamatosan ellenőrizzed a bevezetés haladását! + A feladatokat az üzleti tervből vezessétek le! ++ Tűzzetek ki mérhető célokat (10%-kal, 5 nappal, stb…) ++ A projektek mindig a napi munkára vonatkozzanak!

A Six Sigma Qualtec második Tízparancsolata Amit még véletlenül se tegyél meg: 1. Ne indulj neki részletes terv nélkül! 2. Ne hidd, hogy a tréning csak egy kipipálandó dolog! 3. A Six Sigma nem a hónap divatja! 4. Ne hidd, hogy a DMAIC megoldja minden problémád! 5. Ne akard megváltani a világot! 6. Ne légy statisztika függő! (Analízis paralízis) 7. A Six Sigma nem csak egy minőségügyi kezdeményezés! 8. Ne várd el, hogy a BB minden munkát elvégez! 9. A BB szerep teljes embert kíván! 10. Ne hidd, hogy a folyamat gazdájának egyetértése nélkül bármilyen fejlesztés sikeres lehet! + A bevezetésnél ne állíts fel megtakarítási elvárásokat! ++ Ne a projektek számával mérd az eredményességet! +++ Nem kell mindenkinek formálisan projektet vinnie.

DFSS a Hat Szigmára történő tervezés


A különböző Six Sigma módszerek alkalmazhatósága

0

1

2

3

4

5

6

σst

SO 6σ GΒ DFSS 4 σ fal

Mit jelent a Design for Six Sigma - DFSS, azaz a Six Sigma Minőségre Történő Tervezés? GE definíció: A DFSS egy folyamat, amelyben olyan termékeket, folyamatokat és szolgáltatásokat terveznek, amelyek megfelelnek a “6σ” minőségnek a következőkben: • • • •

vevői elvárások megbízhatóság gyárthatóság költségek

Minden új termék, szolgáltatás feleljen meg ennek a célkitűzésnek!

A DFSS stratégiája Reaktív Tervezési Minőség

DFSS

Előrejelző Tervezési Minőség

Honnan

Hová

• Fejlődő követelmények • Gyakori áttervezés, módosítás

• CTQ lebontás • Szabályozott tervezési paraméterek • Tervezés modellezés/szimuláció • segítségével • Statisztikai minőség előrejelzés • Robusztus tervezési stratégia

• Gyártás és teszt • Mérés • A problémák megoldása a használatba vétel után • “Beletesztelt” minőség

• “Beletervezett” minőség

Cél: Cél: ••“6s “6s””termékek termékekés ésszolgáltatások szolgáltatásokmindenhol mindenhol •• Tervezési Tervezésiforradalom forradalom

A DFSS-ben is a Definíciós fázis a legfontosabb!! Definiá Definiálás

Mérés

Vállalkozási stratégia

Új termék bevezetés

Alapítás

Új termék/ szolgáltatás koncepció Project terv

Vállalati, piaci helyzet MGP

Alapítás: Team, “Kickoff” MGP

Jelenlegi “rossz” folyamat

Probléma/cél Nyilatkozat

MGP: Többgenerációs terv (NASA: Mercury, Gemini, Apolló, SkyLab)

M É R É S

Ügyfé gyfél Igé Igények

Minő Minőség lebontá lebontása

Minő Minőség beveté bevetése

Termé Termék/Szolgá k/Szolgáltatá ltatás CTQCTQ- k

E L E M Z É S

T E R V E Z É S I G A Z O L Á S

Funkcioná Funkcionális elemzé elemzés

Magasszintű Magasszintű terv. kapacitá kapacitás érté rtélkelé lkelés

Funkcioná Funkcionális Követelmé vetelmények Koncepció Koncepció készí szítés Magasszintű Magasszintű tervezé tervezés Tervezé Tervezési követelmé vetelmények

Részletes rerv Részletes tervezé tervezési kapaciá kapaciás érté rtélkelé lkelés Folyamatvá Folyamatváltozó ltozó specifiká specifikáció ció

Pró Próba gyá gyárt. & Teszt

Pró Próba eredmé eredmények

Termelé Termelés kié kiép. & tesztelé tesztelés Teljesí Teljesítési eredmé eredmények

Eszközök: - QFD - FMEA - Focus Group - Robusztus DoE - Minőségelőrejelzés (PQT) - Statisztikai optimalizáció - Tűréstervezés - Monte Carlo szimuláció - DFM - DFR - Megbízhatósági elemzések - Mérőeszköz terv - Karbantartási stratégiák FMEA: Hibamód és hatáselemzés PQT: Minőség előrejelzés (excel, Barryman eszköz) DFM: Gyárthatóságra való tervezés DFR: Megbízhatóságra való tervezés

Functional Requirements (HOW’s)

Kulcs alkatrész jellemzők

Manufacturing Processes (HOW’s)

A minőség háza #3

Kulcs gyártási folyamatok

Process Variables (HOW’s) Manufacturing Processes (WHAT’s)

Kulcs Funkcionális Követelmények


Part Characteristics (WHAT’s)


Part Characteristics (HOW’s) Functional Requirements (WHAT’s)

Customer Requirements (WHAT’s)

A QFD - a minőségfunkciók lebontása


Kulcs folyamat változók

A QFD - a DFSS elindításának legfontosabb eszköze!!

DMAIC/DMADV átmeneti pontok: Definiálás

Mérés

Elemzés

Igen Léteziktezik- e a folyamat?

Definiálás

Igen A javí javítás növekedé vekedése megfelelő megfelelő- e?

Nem

Nem

Mérés

Javítás

Elemzés

Szabályozás

A javí javítás új vagy áttervezett termé termék / szolgá szolgáltatá ltatás- e?

Nem

Igen

Tervezés

Igazolás

A Six Sigma nem műszaki területeken


A tranzakcionális Six Sigma Minden tevékenységet folyamatként kell felfogni! Vevői elvárás → CTQ → kimenet (ek) → bemenetek A hiba (defect) definíciójának pontossága elsőrangú! Itt az egyszerűbb eszközök (folyamattérkép, FMEA, Ishikawa, Pareto, egyszerű stat próbák) alkalmazása is jelentős megtakarításokat eredményezhet! Sok esetben a folyamat jól van felépítve, de hiányoznak a szabályozások. Ilyenkor szabványosítják a folyamatot és ellenőrző-szabályozó eszközöket építenek be.

A Six Sigma és a rendőrbíróság (Michael Kaye - Marilyn Dyason, Bedfordshire, UK) A költségvetési juttatás alapja az 1 év alatt lezárt ügyek száma, azonban a lehetséges évi 30 ezer ügy helyett csak 20 ezret zárnak le, így évi mintegy 1 millió font juttatástól (CoPQ) esnek el. Folyamattérképezés, Pareto, halszálka, brainstorming A hosszú eljárás elsődleges oka: elnapolás Célok kitűzése: 35 napról 29 napra csökkenteni az átfutási időt Felismerés: a belső szórás mellett a külsőt is csökkenteni Kell (ezt úgy mondanánk, hogy a beszállító fejlesztése)

A Six Sigma a vendéglátásban (Rohit Ramaswamy) Szeretnénk tudni, hogy mely faktorok és milyen mértékben befolyásolják az éttermi vendégek megelégedettségét. 4 faktort találtunk előzetesen fontosnak: - barátságosság, - gyorsaság (belépés után a rendelés felvétele), - számlázási pontosság, - probléma megoldó képesség. Kísérletterv végrehajtása 127 vendég bevonásával. Szintek: átlagos, kiváló mérés: 7-es skálán

Megelégedettség = 4.46 + 0.91barátságosság + 0.74gyorsaság + 0.51számlázás

A Six Sigma és a határidős szolgáltatások (A dinamikus Span-modell) A szolgáltatás elvárt ideje 16 nap Descriptive Statistics Variable: delta Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value:

-16

-10

-4

2

8

14

95% Confidence Interval for Mu

20

43.255 0.000

Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N

-1.01084 2.10239 4.42004 1.04159 28.8157 646

Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum

-15.0000 -2.0000 -1.0000 0.0000 20.0000

95% Confidence Interval for Mu -1.1733 -1.2

-1.1

-1.0

-0.9

95% Confidence Interval for Sigma 1.9937

95% Confidence Interval for Median

-0.8484 2.2238

95% Confidence Interval for Median -1.0000

-1.0000

Az átlag, a medián jó, de a tartomány túl széles és pozitív. Excel median P95 P5 SPAN

Gauss -1 0 -3 3

mean P95 P5 SPAN

-1 2.5 -4.5 7

Biztos, hogy egyetlen folyamatról van szó?

Késések

Főfolyamat

Korai

Válasszuk szét a 3 folyamatot!

Megkülönböztetünk korai, fő és késő folyamatokat

A 3 folyamatot külön kell elemezni!

Most nézzük meg, hogy mire vagyunk képesek!

A rendelések 25%-t nem teljesítjük határidőre!

A Six Sigma és a vállalkozás nagysága


A Six Sigma és a vállalkozás nagysága Kérdés Mikel Harry-hez: Hogyan alkalmazná a Six Sigmát egy kis vállalkozásban? Válasz: Ugyanúgy, mint egy nagyban, csak kisebb skálán.

A helyzet azért a valóságban kissé bonyolutabb!

Egy önkényes felosztás: a) Multinacionális nagyvállalatok b) Nagyvállalatok, kormányzati intézmények c) Közepes méretű vállalkozások, önkormányzati intézmények Beszállító a)-nak Beszállító b)-nek Nem beszállító a) Kis vállakozások Beszállító b)-nak Beszállító c)-nek Nem beszállító Kis vállalkozások 20 fő alatt

Nagyvállalatok, kormányzati intézmények Önálló Six Sigma Szervezet ¾ Elkötelezettség, szerepek, tréning, projectkiválasztás, projectkövetés, el- és kiterjesztés a beszállítói láncra is ¾ Külső tanácsadó segítségével a bevezetésben, utána saját szakértői csapat létrehozása ¾ A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek: A szervezeti struktúra és a létszám adott Kidolgozott módszerek, szoftveralkalmazás lehetősége Minőségdíjas szervezetek (vállakozások, intézmények) Shiba, Regionális, Nemzeti, EFQM szintek, ISO tanúsított

Közepes vállalatok, önkormányzati intézmények Six Sigma Kultúra esetleg Szervezet ¾ Elkötelezettség, szerepek, tréning, projectkiválasztás, projectkövetés, el- és kiterjesztés a beszállítói láncra is ¾ Külső tréning, mentor (esetleg tanácsadó) segítségével a bevezetésben, utána saját belső fejlődés ¾ Lokális szakmai szervezetek szerepe a bevezetésben ¾ A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek: • Beszállítók lehetőségei Kidolgozott módszerek Minőségdíjas szervezetek (vállakozások, intézmények) Shiba, Regionális, EFQM szintek, ISO tanúsított

Kisvállakozások Six Sigma Kultúra ¾ A tulajdonosi elkötelezettség alapvető ¾ Erőforrás biztosítása a bevezetéshez (redundancia) ¾ A szükséges tolerancia biztosítása (saját és vevői) ¾ Az első BB/GB személye (szakmai, vezetői és emberi) ¾ Lokális szakmai szervezetek (trénig és mentor) szerepe a bevezetésben és fenntartásban ¾ A bevezetés pénzbe kerül, de megtérül Lehetőségek/hátrányok: • Beszállítók lehetőségei Nincsenek kidolgozott módszerek ¾ 20 fő alatt problémás (esetleg más módszerek)

Első példa a kisvállakozásokra Egy lakótelepi kis élelmiszerbolt (tulajdonos + 2 alkalmazott) Probléma: a napi kenyérfogyás nem egyenletes, hol megmarad a rendelt mennyiség, hol már korán elfogy

Második példa a kisvállakozásokra 4 napos hétvége (április 28 - május 1) balatoni söröző Prágai páros: 3 dl Krusovice, 2 cl Becherovka Probléma: 30-án este 6-kor mindkettő elfogyott Megoldás: egyszerű szabályozó kártya kockás papíron

Itt már be kellene avatkozni!

"Ideális" fogyás

készlet

∗ ∗ ∗

∗ ∗

∗ ∗

∗ ∗ ∗

18

10

április 27. péntek

18 április 28. szombat

10

18

április 29. vasárnap

∗

∗

∗ ∗ 10

∗ ∗18

április 30. hétfo

∗ 10

18 22

május 1. kedd

Ido órakor

A Six Sigma csodaszer?


A Six Sigma nem csoda . . . a józan ész . . .

Az üzlet egy új fajta megközelítése

Megfelel-e a Six Sigma minden elvárásunknak? ¾A PQCDSM-ből csak a Q-ra koncentrál - 3.4 DPMO (elrendezés, tételnagyság, készlet, stb nem része) ¾Nem elemzi a folyamatot értékteremtés szempontjából ¾Szigorú eljárásrend (DMAIC, DMADV, IDOV - COPIS/folyamatparaméterek) ¾Túlságosan matematikai irányúltságú (Statisztikai elemzések) ¾Egy bizonyos dolgozói színvonal felett művelhető (minimum technikusi, de inkább mérnöki képesítés) ¾Nem értékeli kellőképpen az emberi kreativitást (Már ismert módszerek alkalmazása) ¾Egy project átfutási ideje túlságosan hosszú (2-6 hónap) ¾A problémák egy részénél nem használható

Megfelel-e a Six Sigma minden elvárásunknak? ¾A PQCDSM-ből csak a Q-ra koncentrál - 3.4 DPMO (elrendezés, tételnagyság, készlet, stb nem része) ¾Nem elemzi a folyamatot értékteremtés szempontjából ¾Szigorú eljárásrend (DMAIC, DMADV, IDOV - COPIS/folyamatparaméterek) Új matematikai kihívások,irányúltságú új módszerek! ¾Túlságosan (Statisztikai elemzések) Ismerkedjünk meg a Lean vállalkozással! ¾Egy bizonyos dolgozói színvonal felett művelhető (minimum technikusi, de inkább mérnöki képesítés) ¾Nem értékeli kellőképpen az emberi kreativitást (Már ismert módszerek alkalmazása) ¾Egy project átfutási ideje túlságosan hosszú (2-6 hónap) ¾A problémák egy részénél nem használható

A Six Sigma és a Lean


Mi is az a Lean (Karcsúsított Gyártás)? A Toyota Termelési Rendszeren (TPS) alapul Induláskor a termelésre fókuszál Most a teljes vállalati kiterjesztésen van a hangsúly Stratégia a vállalati folyamatok veszteségeinek kiküszöbölésére, a vevői elégedettség folyamatos javítására Nem csupán módszerek és eszközök összessége, hanem filozófia.

A Toyota Ház TPS Húzó gyártás Egydarabos gyártás

JIT JIT

Jidoka

0 hiba Autonomation

Ütemidős gyártás

Heijunka Kiegyenlítés

5S

TPM

Sorrendiség

SMED

TQC

Dolgozói elkötelezettség TPM: Total Productive Maintenance TQC: Total Quality Control (teljes körű minőségellenőrzés) SMED: Single Minute Exchange of Die (10 perc alatti szerszámcsere) Autonomation = Autonomous operation: intelligens gépek és sokoldalúan képzett munkaerő (felelősséggel való felruházás)

A karcsúsítás 5 alapelve: Hozzáadott érték Értékáram elemzés Folyamatos áramlás Húzó gyártás Tökéletességre törekvés

©James Womack alapján

Miért együtt a Lean és a Six Sigma? Termelékenység, minőség, sebesség A Six Sigma fókuszában Alapok fA

változékonyság

Eszközök

f Folyamat

f Folyamatábra

f Összefüggések

f Hipotézis

f Fegyelem

(DMAIC)

f Adatok

A Lean fókuszában fA

veszteségek

Lean Six Sigma

Alapok

tesztek f Kísérlettervezés f SPC

Eszközök

f Érték

f Szimuláció

f Folyamat

f Értékáram

f Áramlás f Húzás f Tökéletesítés

elemzés f Szabványos folyamatok f Ütemidő f Vizuál menedzsment

A teljes folyamat fejlesztésének felgyorsítása!

Egy kis összehasonlítás Irányzat Megközelítés Fókuszban Feltételezések Eredmény

Az Az érték érték megmeghatározása határozása

DEFINÍCIÓ DEFINÍCIÓ

©G. Pall alapján

Six Sigma

Lean a veszteségek az ingadozás csökkentése megszüntetése problémák érték áramlás a veszteségek ha a bemenetek varianciája csökkentése és a csökken, a kimeneté is kaizen javítanak egyenletes folyamat rövidebb átfutási kimenet idő

Az Az igények igények megértése megértése

MÉRÉS MÉRÉS ELEMZÉS ELEMZÉS

Folyamat Kiegyen- Tökéletesítés FolyamatKiegyenTökéletesítés létrehozás lítés létrehozás lítés

JAVÍTÁS JAVÍTÁS

SZABÁLYOZÁS SZABÁLYOZÁS

Egymást kiegészítő módszerek!!

¾M. J. Harry, : Six Sigma Producibility Analysis and Process Characterization Addison-Wesley Publishing Company, 1992, ISBN 0-201-63412-0 ¾M. J. Harry: The Vision of Six Sigma, Case Studies and Applications Sigma Publishing Company, 1994, ISBN 0-9643555-X ¾M. J. Harry: The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough Six Sigma Publishing Company, 1994, ISBN 0-9643555-2-3 ¾Ask Mikel Harry http://www.isixsigma.com ¾The Certified Six Sigma Black Belt Handbook ASQ Quality Press, 2005, ISBN 0-87389-591-6 ¾T. Pyzdek: The Six Sigma Quality Handbook McGraw Hill, 2003, ISBN 0-07-141015-5 ¾T. Pyzdek: The Six Sigma Project Planner McGraw Hill, 2003, ISBN 0-07-141183-6 ¾M. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5 ¾A. R. Tenner, I. J. DeToro: Teljeskörű Minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9

¾G. Watson: Hat Szigma és az ASQ jövőképe EOQ MNB előadás, Budapest, 2002. Március 7.

¾M. T. Upton, C. Cox: Lean Six Sigma: A Fusion on Pan-Pacific Process Improvement, http://[email protected] ¾S. Crom: Common Success Factors, Uncommon in Europe http://europe.isixsigma.com/library T. Bertels: Deploying Six Sigma: Challenge for Pan-European Managers http://europe.isixsigma.com/library M. Barney: Motorola's Second Generation Six Sigma Forum Magazine, Vol 1, Issue 3, May 2002, isixsigma.com ¾R. Ramaswamy: Design and Management of Service Processes Addison-Wesley Publising Company, Inc., 1996, ISBN 0-201-63383-3 ¾M. Kaye, M. Dyason: Applying Six Sigma in Public Minőség és Megbízhatóság, 2001. 3. szám, 137. Oldal ¾Tóth Cs. L.: Határidős szolgáltatások teljesítményének mérése Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 2. szám, Budapest, 2007. február, pp26. ¾Sebestény L.: A Hat Szigma bevezetésének tapasztalatai a Siemens-nél EOQ MNB előadás, Budapest, 2004. november 16. (http://www.lkq.hu/szigma/files/sebes.pdf) ¾Tóth Cs. L.: Mérőeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában), Magyar Minőség Társaság, Hat Szigma egyszerűen – példákon keresztül, Konferencia, Budapest, 2004. június 30-július 1. Konferencia Jegyzet pp. 16-18.

¾D. Woodford: Design for Six Sigma - IDOV Methodology http://www.isixsigma.com/library/content/c020819a.asp ¾S. Kerri: What is DFSS? http://www.isixsigma.com/library/content/c020722a.asp ¾S. Kerri: DMAIC Versus DMADV http://www.isixsigma.com/library/content/c001211a.asp ¾A. Kleinert: Implemeneting Design for Six Sigma in Europe http://www.isixsigma.com/library/content/c040908b.asp ¾J. P. Womack, D. Jones: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN 0-7432-4927-5 ¾Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp2-13. 2007. augusztus-szeptember http://www.isixsigma.com http://www.europe.isixsigma.com http://www.sixsigmaforum.com http://www.sixsigmaqualtec.com http://www.pyzdek.com

Köszönöm megtisztelő figyelmüket!

Van egy kérdése? Tegye fel! Thot Quality Management

Six Sigma 20 éve töretlen siker

Recommend Documents