SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJERIAL (Studi pada PT. POS INDONESIA (PERSERO) KANTOR POS SURABAYA 60000)

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 10 (2013)

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJERIAL (Studi pada PT. POS INDONESIA (PERSERO) KANTOR POS SURABAYA 60000) Charis Amrullah [email protected]

Ikhsan Budi Riharjo Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT This research is meant to find out and to analyze the accounting responsibility system in assessing managerial performance at PT Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 which is located on Jalan Kebon Rojo No.10 Surabaya. Positivistic paradigm with qualitative approach is applied in this research. It is meant to give a comprehension about the assessment of managerial performance by using accounting responsibility system and based on the company’s standard operational which is already existed on PT Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000. Based on the result of analysis and discussion related the application accounting responsibility system in assessing managerial performance, it can be concluded that the accounting responsibility system is quite good in carrying out the making of organization structure, budgeting, account coding, costs classification and responsibility reporting. The assessment of managerial performance is performed by using individual performance management system, reflects a good individual performance. Because an objective performance assessment conducted in accordance with the duties and responsibilities of each employee. This performance assessment is of course cannot be separated from the important role of auditing and quality control department who perform monitoring as well as to give suggestion recommendation for the importance of company welfare. Keywords: Responsibility Accounting, Performance Assessment ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 yang beralamat di Jalan Kebon Rojo No. 10 Surabaya. Paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah positivistik dengan pendekatan kualitatif. Tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan pemahaman mengenai penilaian kinerja manajerial dengan menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang berpedoman pada Standar Operasional Perusahaan (SOP) pada Kantor Pos Surabaya 60000. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang terkait dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajerial, dapat disimpulkan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban sudah cukup baik dalam pelaksanaan pembuatan struktur organisasi, penganggaran, pengkodean rekening, klasifikasi biaya serta pelaporan pertanggungjawaban. Sebagai proses penilaian kinerja manajerial yang menggunakan Sistem Manajemen Kinerja Individu (SMKI), mencerminkan kinerja individu yang baik. Karena penilaian kinerja dilakukan secara obyektif sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing karyawan. Penilaian kinerja ini tentu saja tidak lepas dari peran penting bagian audit dan mutu yang melakukan pengawasan serta memberikan rekomendasi saran untuk kepentingan secara keseluruhan perusahaan. Kata kunci : Akuntansi pertanggungjawaban, penilaian kinerja


2

PENDAHULUAN Perkembangan dunia usaha di Indonesia yang meningkat pesat, membawa pengaruh baik bagi perekonomian Indonesia. Tercermin dengan maraknya perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam mengembangkan usahanya. Begitu pula dengan BUMN yang terus mengembangkan usahanya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Perusahaan milik swasta maupun milik pemerintah dituntut dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja. Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang hendak dicapai. Visi dan misi itu merupakan pernyataan secara tertulis mengenai tujuan-tujuan dari suatu kegiatan bisnis/usaha yang akan dilakukan. Sebagaimana tujuan perusahaan dalam suatu kondisi perekonomian yang kompetitif saat ini adalah untuk memperoleh keuntungan maksimal dengan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang dan juga untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Agar suatu kegiatan usaha yang dilakukan dapat terencana/terprogram sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai, maka diperlukan sarana berupa struktur organisasi yang didalamnya mencakup pendelegasian wewenang. Dengan pengelolaan sumber daya manusia yang berkualitas, pihak manajemen di harapkan dapat melakukan tugas yang di berikan perusahaan dengan baik dan benar sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Dalam pencapaian tujuan perusahaan, manajemen wajib mengelola perusahaan dengan maksimal sesuai dengan perencanaan yang telah di tetapkan perusahaan. Perencanaan harus di buat secara normal berdasarkan logika yang tepat, yang menghitung pengalaman-pengalaman dimasa lalu yang kemudian dituangkan dalam bentuk standar kerja. Pada umumnya pemimpin perusahaan ingin mengetahui apakah rencana yang telah di tetapkan berjalan dengan baik. Namun pemimpin perusahaan memiliki keterbatasan dalam mengawasi dan mengendalikan secara langsung dan terus-menerus jalannya perusahaan secara keseluruhan. Untuk itu perlu adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab oleh manajer tingkat atas kepada manajer tingkat bawah. Pemberian wewenang kepada bawahan seharusnya tidak sekedar diserahkan akan tetapi diharapkan agar setiap wewenang yang diberikan dapat dipertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada atasan yang telah memberikan wewenang kepadanya. Dalam pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab akan cenderung mengarah kepada semakin terdisentralisasinya organisasi perusahaan dimana pengambilan keputusan organisasi tidak hanya terbatas pada pimpinan puncak tetapi juga pada para manajer. Pembagian tugas dan wewenang pada berbagai tingkat manajemen mengharuskan adanya pengendalian atas penggunaan wewenang tersebut. Hal ini bertujuan agar masing-masing manajer dapat memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Untuk mempermudah proses manajemen yang meliputi perencanaan dan pengendalian diperlukan pembentukan pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi didalam perusahaan yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab. Guna mengetahui dan mengatasi masalah yang mungkin terjadi dalam pendelegasian wewenang, perusahaan membutuhkan suatu alat pengukuran kinerja. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem untuk mengukur kinerja dari apa yang dihasilkan oleh setiap pusat pertanggungjawaban dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dengan anggaran yang telah dianggarkan sebelumnya.Dalam akuntansi pertanggungjawaban, masing-masing jenjang manajemen mewujudkan pertanggungjawabannya dalam bentuk pelaporan pertanggungjawaban apabila tugas yang didelegasikan kepadanya telah selesai dikerjakan. Pelaporan pertanggungjawaban tersebut diuraikan besarnya biaya yang terjadi, yang menjadi tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban atas pelaksanaannya.


3

Pada laporan pertanggungjawaban tersebut juga diuraikan anggaran yang bersangkutan dengan pelaksanaan kegiatan. Penilaian prestasi yang dicapai oleh setiap jenjang manajemen dilakukan dengan melihat perbandingan antara anggaran dengan realisasinya. Dengan membandingkan antara anggaran dengan realisasinya, maka pimpinan dapat menilai prestasi yang telah dicapai oleh bawahannya. Sehingga dalam akuntansi pertanggungjawaban akan terwujud suatu usaha untuk melakukan penilaian prestasi kerja yang dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien, membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja mereka, mengevaluasi kinerja kemudian memperbaikinya dan menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Beberapa elemen yang perlu di perhatikan dalam pelaksanaan sistem akuntansi pertanggungjawaban yaitu, struktur organisasi yang baik, klasifikasi biaya, sistem akuntansi yang sesuai dengan struktur organisasi, penyusunan anggaran biaya untuk setiap tingkatan manajemen, dan laporan petanggungjawaban. Selisih antara anggaran dan realisasinya juga dapat dijadikan sebagai salah satu alat penilaian kinerja manajer suatu perusahaan yang berfungsi sebagai motivasi bagi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Laporan pertanggungjawaban harus dapat menelusuri ketidakefisienan masing-masing komponen, sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan apabila ditemukan suatu keadaan yang dapat menyebabkan sasaran maupun tujuan yang telah ditetapkan tidak tercapai. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri dari metode sistematis dalam penerapan sasaran, tujuan dan pelaporan periodik yang menyajikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan. Dengan diterapkannya seluruh elemen akuntansi pertanggung jawaban dengan baik dan tepat diharapkan akuntansi pertanggungjawaban dapat memberikan informasi yang tepat tentang kinerja perusahaan sehingga perusahaan dengan mudah dapat mengendalikan operasional serta bermanfaat dalam pengendalian keputusan dimasa mendatang. Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah dan tujuan penelitian ini adalah: untuk mengetahui “Bagaimana sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajerial pada PT. Pos Indonesia(Persero) Kantor Pos Surabaya 60000?”. TINJAUAN TEORETIS Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe informasi akuntansi manajemen yang digunakan dalam proses pengendalian serta pengukuran kinerja manajemen. Informasi akuntansi manajemen menyangkut informasi masa lalu dan informasi masa yang akan datang, tergantung untuk apa informasi tersebut disajikan. Akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan untuk semua jenis organisasi atau perusahaan yang terdisentralisasi terlepas apakah segmen bisnisnya berdasarkan pada fungsi, produk, pelanggan, atau wilayah geografis.Sistem akuntansi pertanggungjawaban dipakai untuk menghimpun informasi kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasilhasil dari manajer-manajer yang bertanggungjawab. Oleh karena itu sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah disesuaikan supaya dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang spesifik dan kondisi operasional perusahaan sehingga pelaporan kinerja semua pos yang tertimbang bisa dicapai oleh pusat-pusat pertanggungjawaban di dalam perusahaan. Menurut Hansen dan Mowen (2009:558) Akuntansi pertanggungjawaban adalah: sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat pertanggungjawaban


4

menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban Sedangkan menurut Mulyadi (2001:193) Akuntansi Pertanggungjawaban adalah: suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan/atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan/atau pendapatan yang di anggarkan. Manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah: (a) Sebagai dasar penyusunan anggaran, yaitu menentukan siapa yang melaksanakan dan sumber ekonomi apa yang diperlukan untuk pelaksanaan anggaran tersebut; (b) Sebagai penilaian atas prestasi manajer , yaitu dengan membandingkan antara anggaran dengan realisasinya, serta menerapkan kriteria-kriteria seperti efisiensi dan efektivitas sebagai pembanding prestasi yang di capai oleh manajemen; (c) Sebagai alat untuk memotivasi manajemen, karena adanya penilaian terhadap prestasi manajemen, maka setiap manajer pertanggungjawaban akan terpacu untuk berprestasi sebaik mungkin demi tercapainya tujuan perusahaan. Pusat Pertanggungjwaban Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Menurut Hansen and Mowen (2000:62) Pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu; Sedangkan menurut (Mulyadi, 2001:422) Pusat pertanggungjawaban yaitu suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan–kegiatan tertentu. Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukan unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi. Desentralisasi berarti pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingakatan manajemen yang lebih rendah. Suatu organisasi memerlukan kumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban. Suatu pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Penggolongan Pusat Pertangungjawaban Berdasarkan input dan output yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawban, maka pusat pertangungjawaban menurut (Supriono,2001:25) dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu: (1) Pusat Biaya (Cost Center), pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggungjawab hanya terhadap biaya-biaya yang timbul dalam operasional suatu kegiatan perusahaan. Dalam pusat biaya, manajer departemen atau manajer divisi diserahi tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otorisasi untuk mengambil suatu keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. (2) Pusat Laba (Profit Center), Pusat Laba adalah pusat pertanggungjawaban, baik masukan atau keluarannya diukur dengan satuan moneter. Manajer pusat laba akan dinilai berdasarkan laba yang rencanakan atau bahkan melampauinya. Pengukuran prestasi dalam pusat ini ditekankan pada laba yang diperoleh, sehingga manajer pusat laba akan termotivasi untuk untuk meningkatkan labanya. Terdapat lima cara untuk meningkatkan labanya. Terdapat tiga cara untuk mengukur tingkat laba, yaitu : (a) Kontribusi; (b) Laba sebelum pajak; (c) Laba bersih. (3) Pusat Investasi (Investment Center) adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang


5

dipimpinnya. Jadi, prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba. Tolak ukur yang umumnya dipergunakan adalah Return On Investment (ROI) yang rumus perhitungannya adalah laba dibagi dengan investasi, dan dapat pula menggunakan Residual Income dengan rumus perhitunggannya yaitu laba dikurangi dengan beban. Menurut (Supriono,2001:25) penetapan tanggungjawab pada suatu organisasi merupakan alat untuk memotivasi manajer secara efektif dan tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer harus memiliki kriteria sebagai berikut: (a) Batas tanggung jawab harus teliti dan adil. Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara detail, untuk menghindari tanggung jawab yang tumpang tindih; (b) Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu; (c) Kriteria evaluasi yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggungjawab yang dibebankan kepada seorang manajer. Ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban harus memperhatikan karakteristik kegiatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Pada sistem pertanggungjawaban yang diterapkan terdapat penilaian kinerja yang dilakukan para manajer dalam memberikan pertanggungjawaban terhadap manajemen. Penilaian Kinerja Penilaian terhadap kinerja menurut (Mulyadi, 2001:415) adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Menurut (Mulyadi, 2001 : 416) penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk: (1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui permotivasian karyawan secara maksimum; (2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti : promosi, transfer dan pemberhentian; (3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan, dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan; (4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka; (5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Menurut (Mulyadi, 2001:434) terdapat tiga macam ukuran kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: (1) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criteria) adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cenderung memusatkan usahannya kepada kriteria tersebut dengan akibat diabaikan kriteria yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagiannya. Contohnya: manajer produksi yang diukur kinerjannya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan penting lainnya seperti mutu, biaya pemeliharaan peralatan dan sumber daya manusia; (2) Ukuran Kinerja Beragam (Multiple Criteria) adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan dari kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Dalam pengukuran kinerja, berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya, sehingga seorang manajer diukur prestasi kinerjanya melalui beragam kriteria. Tujuan penggunaan kriteria beragam ini adalah agar manajer yang diukur prestasi


6

kinerjanya dapat mengarahkan usahannya kepada berbagai kinerja. Ukuran kinerja beragam tidak ditentukan bobot nilai dari tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya organisasinya kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan terbesar kinerja yang dinilai di dalam menilai kinerja secara keseluruhan. Tanpa adanya penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja manajer secara menyeluruh, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya untuk menggunakan pertimbangan dan persepsi dari masing-masing didalam memberi bobot terhadap beragam kriteria yang digunakan; (3) Ukuran Kinerja Gabungan (composit criteria) adalah ukuran kinerja yang menggunakan macam-macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-rata sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan yang lain, beberapa perusahaan memberi bobot angka tertentu kepada beragam kriteria untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kinerja masing-masing. Tahap penilaian kinerja sendiri dilaksanakan dalam dua tahap utama, yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. Untuk tahap persiapan sendiri terdiri dari tiga tahapan, yaitu: (1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab; (2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja; (3) Pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahapan, yaitu: (1) Pembandingan kinerja yang sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan; (2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar; (3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Syarat-syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dari definisi akuntansi pertanggungjawaban sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat disimpulkan terdapat beberapa unsur yang membentuk akuntansi pertanggungjawaban. Unsur-unsur ini lebih lanjut dapat dianggap sebagai suatu syarat yang harus dipenuhi dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban. Menurut (Mulyadi, 2001:166) terdapat lima syarat yang harus dipenuhi dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, yaitu: Pertama, Struktur Organisasi, untuk menerapkan akuntansi pertangggungjawaban, perusahaan harus memiliki struktural organisasi sehingga mencerminkan adanya jenjang manajemen dan jenjang pertanggungjawaban yang jelas. Dengan wewenang dan tanggungjawab yang jelas dalam organisasi, akan dapat mempermudah manajemen dalam mengendalikan biaya dalam perusahaan dengan baik. Apabila terjadi penyimpangan maka akan dapat secara cepat ditelusuri dimana penyimpangan tersebut terjadi, sehingga upaya yang diperlukan untuk pencegahan penyimpangan dapat dilakukan dengan mudah. Kedua, Sistem Akuntansi, dalam akuntansi pertanggungjawaban sistem akuntansi yang diterapkan berkaitan erat dengan struktur organisasi yang dimiliki perusahaan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan disesuaikan dengan struktur organisasi yang ada. Hal ini diperlukan untuk memudahkan pengendalian, khususnya pengendalian biaya yang menjadi pertanggungjawaban masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pengumpulan dan pelaporan biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban disesuiakan dengan jenjang manajemen dalam struktur organisasi. Dalam hal ini dibutuhkan klasifikasi biaya, pemberian kode rekening yang jelas, serta pemisahan biaya antara biaya terkendali dengan biaya tak terkendali. Hanya biaya-biaya yang terkendali saja yang menjadi tanggungjawab dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pemberian kode rekening


7

perlu disusun dengan baik sehingga dalam laporan pertanggungjawaban, pendapatan atau biaya terjadi dikumpulkan, diklasifikasikan dan dikelompokan berdasarkan pusat pertanngugnjawaban. Ketiga, Anggaran, dalam akuntansi pertanggungjawaban, anggaran disusun oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban. Anggaran ini merupakan sarana yang dipakai untuk mengendalikan serta mengukur kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban. Keempat, Pemisahan Biaya, dalam akuntansi pertanggungjawaban, agar laporan pertanggungjawaban yang disusun oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban benarbenar mencerminkan tingkat pertanggungjawaban yang baik, perlu dilakukan pemisahan biaya menjadi biaya terkendali dan biaya tak terkendali. Namun hanya biaya yang terkendali saja yang menjadi tanggungjawab masing-masing pusat pertanggungjawaban. Kelima, Laporan Pertanggungjawaban, laporan pertanggungjawaban disusun oleh tiap-tiap jenjang manajemen yang ada dalam perusahaan, mulai dari jenjang manajemen yang paling bawah hingga ke manajemen tingkat paling atas. Laporan ini nantinya akan digunakan sebagai alat pertanggungjawaban perencanaan dan pelaksanaan kegiatan pusat pertanggungjawaban. Laporan ini berisi anggaran kegiatan, realisasi kegiatan, serta selisih antara anggaran dengan realisasi, serta laporan hasil kinerja perusahaan. Melalui laporan pertanggungjawaban ini pimpinan perusahaan dapat melakukan penilaian prestasi pada pusat-pusat pertanggungjawaban dibawahnya. METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Obyek Penelitian Paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah positivistik dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Penelitian ini bertujuan memberikan pemahaman mengenai penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan penilaian kinerja manajerial pada kantor pos surabaya. Pendekatan kualitatif merupakan suatu pendekatan yang menggunakan data berupa kalimat tertulis atau lisan, fenomena, perilaku, peristiwa-peristiwa, pengetahuan dan obyek studi yang dapat diamati oleh peneliti. Analisis deskriptif adalah suatu jenis penyajian data yang diperoleh dari hasil penelitian dengan memberikan gambaran sesuai dengan kenyataan maupun fakta-fakta yang ada pada saat diadakan penelitian. Teknik Pengumpulan Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder dan juga data primer. Data sekunder adalah sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Adapun data sekunder ini diperoleh dari laporandata internal perusahaan dan juga dokumendokumen lain yang mendukung penelitian. Selain itu juga memerlukan data primer yaitu sumber data yang diperoleh secara langsung oleh peneliti terhadap obyek yang diteliti. Data primer dapat diperoleh dari hasil wawancara dan juga observasi. Teknik pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah: (a) Wawancara, merupakan penggunaan teknik pengumpulan data dalam metode survey dengan menggunakan teknik tanya jawab secara lisan dan bertatap muka secara langsung dengan obyek penelitian, yaitu pihak yang terkait seperti sekretaris, customer servis, bagian SDM dan kepala bagian PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000; (b) Observasi, merupakan teknik pengumpulan data dalam metode survey dengan menggunakan teknik langsung terjun ke lapangan melakukan pengamatan secara langsung; (c) Dokumentasi, merupakan penggunaan teknik pengumpulan data dengan cara memeriksa atau melihat langsung dokumen, catatan langsung tertulis, arsip-arsip,dan buku-


8

buku yang berkaitan dengan masalah yang akan diteliti, seperti mengumpulkan data-data objek penelitian dari tempat objek penelitian berupa gambaran umum objek penelitian, sejarah singkat perusahaan, lokasi dan bentuk perusahaan, struktur organisasi,visi dan misi perusahaan, sistem pengendalian intern, dan sistem penilaian kinerja perusahaan. Satuan Kajian Unit analisi merupakan obyek penelitian yang diinginkan peneliti sebagai klasifikasi pengumpulan data. Peneliti dapat menentukan unit analisis yang paling sesuai dengan kebutuhan penelitian.Variabel atau unit yang akan dianalisa antara lain: Pertama, Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban, yang ada pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos 60000 merupakan salah satuan kajian yang nanti akan diteliti guna mengetahui seberapa efektif pelaksanaannya tentunya dengan menggunakan beberapa variabel pendukung seperti : struktur organisasi, penggolongan biaya, sistem akuntansi pengkodean rekening, anggaran, dan laporan pertanggungjawaban. Kedua, Penilaian Kinerja Manajerial, Kinerja Manajerial merupakan salah satu faktor penting dalam berjalannya suatu perusahaan, maka dari itulah dalam penelitian ini akan kita teliti seberapa bagus kinerja manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos 60000. Untuk menilai kinerja manajerial tersebut dalam penelitian ini menggunakan alat ukur sistem akuntansi pertanggungjawaban. Teknik Analisis Data Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian deskriptif kualitatif, sehingga teknik analisis deskriptif kualitatif yaitu menganalisis elemen-elemen akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh obyek yang diteliti, kemudian dibandingkan dengan teori pendukung agar dapat diterapkan akuntansi pertanggungjawaban secara memadai untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat pertanggungjawaban. Adapun langkah-langkah dalam analisis ini adalah: (1) Melakukan identifikasi dan merumuskan masalah yang ada; (2) Mengungkapkan teori-teori pendukung; (3) Membandingkan hasil identifikasi masalah yang ada dalam perusahaan dengan teori pendukung, sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan yang ada pada perusahaan tersebut yang berkaitan dengan akuntansi pertanggungjawaban; (4) Berdasarkan analisis data yang dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan untuk kemudian memberikan saran-saran kepada pihak manajemen yang dapat membantu untuk kemajuan program selanjutnya. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Seperti pengertian akuntansi pertanggungjawaban di atas yang mana tujuan utama dari akuntansi pertanggungjawaban yaitu untuk mengukur serta mengontrol kinerja manajerial dari masing-masing bidang, maka dalam hal ini peneliti akan menganalisis dari beberapa aspek diantarannya struktur organisasi, sistem klasifikasi biaya, sistem pengkodean rekening, sistem penyusunan anggaran dan sistem penilaian kinerja. Berikut hasil analisisberdasarkan pengamatan dan wawancara kepada Customer Service, Pak Andre anggota bidang SDM dan Bapak Sigit Adriyanto Manajer bidang Sumber Daya Manusia (SDM) Kantor Pos Surabaya 60000 : Analisis terhadap Struktur Organisasi Pencapaian tujuan dalam PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya yang efektif sangatlah perlu adannya suatustruktur organisasi yang dirancang dan direncanakan sedemikian rupa


9

sehingga dapat dilihat dengan jelas wewenang serta tanggung jawab yang diemban oleh masing-masing bagian dalam organisasi tersebut. Tanggung jawab adalah konsekuensi dari adanya pendelegasian wewenang dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah dalam struktur organisasi. Seperti yang sudah dikemukakan oleh Bapak Sigit Adriyanto Manajer Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Kantor Pos Surabaya 60000 : “. . .semua letak pertanggungjawaban ada pada masing-masing divisi yang langsung di kordinir oleh manajer masing-masing divisi untuk mengerjakan tugas sesuai dengan job descriptionyang sudah ada. Agar dapat dengan mudah divisi SDM dalam hal ini yang bertanggungjawab terhadap kinerja karyawan untuk mengawasi serta mengarahkan jalannya kinerja karyawan supaya sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan . . .”. Dalam hal ini bisa kita lihat penerapan struktur organisasi pada divisi Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam internal divisi SDM juga membagi tugas pada anggotanya yang langsung dibagi oleh manajer SDM. Berikut ini adalah pembagiaan tugas dan wewenang pada internal divisi SDM yang dipaparkan oleh Bapak Andrie Prasetyo selaku staff divisi SDM : Bapak Andrie Prasetyo : Menghitung gaji dan tunjangan karyawan. Bapak Rief R.Harto : Sebagai sekretaris yang bertugas mengurus database. Ibu Ana : sebagai tata usaha yang bertugas mengurus surat menyurat. Dari pembagian tugas dan wewenang pada divisi SDM dalam hal ini peneliti melihat adanya penerapan struktural yang baik. Karena dengan adanya struktural yang baik, maka masing-masing staf divisi SDM dapat fokus dalam melaksanakan tugas, sehingga akan maksimal dalam bekerja serta dapat terlihat dengan jelas letak pertanggungjawaban yang ada pada internal divisi SDM. Dengan demikian berdasarkan data empiris diatas dapat simpulkan jika penerapan struktural perusahaan sesuai dengan tujuan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Analisis terhadap Klasifikasi Biaya PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya dalam mengkasifikasikan biaya-biaya yang ada, sudah memisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan seperti yang sudah digambarkan oleh tabel 1.Berikut ini bisa kita lihat dari klasifikasi biaya yang ada pada internal divisi SDM sebagai berikut : Tabel 1 Klasifikasi Biaya

Biaya Terkendali Penghasilan Pegawai Penghasilan Direksi dan Komisaris

Biaya Tidak Terkendali Kesehatan dan Pembinaan Pegawai

Benefit Pegawai Jangka Pendek lainnya Imbalan Pasca Kerja Sumber : Divisi SDM Kantor Pos Surabaya 60000, Kebon Rojo


10

Tabel 1 di atas menggambarkan dengan jelas antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada divisi sumber dayaa manusia (SDM). Dengan adannya sistem pengklasifikasian biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan ini maka manajer SDM dapat dengan mudah melihat mengontrol biaya-biaya yang menjadi tanggungjawabnya. Dan juga dengan adanya pemisahan ini diharapkan tiap-tiap bagian dapat memfokuskan kegiatannya pada biaya-biaya yang menjadi tanggungjawabnya, sehingga akan dapat dengan mudah untuk mengukur kinerja dari masing – masing pusat pertanggungjawaban. Pada tabel pemisahan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut: (1) Biaya penghasilan pegawai, benefit pegawai jangka pendek lainnya, penghasilan direksi dan komisaris, dan imbalan pasca kerja merupakan biaya terkendali pada divisi SDM. Hal ini dikarenakan divisi SDM ikut serta dalam hal menghitung dengan tetap berpedoman pada tarif yang sudah ditentukan oleh Kantor Pos Pusat; (2) Biaya kesehatan dan pembinaan pegawai merupakan biaya tidak terkendali pada divisi SDM. Hal ini dikarenakan anggaran kesehatan dan pembinaan pegawai sudah ditentukan oleh Kantor Pos Pusat. Dari tabel serta penjelasan di atas dituliskan kalau memang sudah terdapat klasifikasi biaya, hal ini diperkuat oleh pernyataan Bapak Andrie selaku staff divisi SDM sebagai berikut : “ . . . meskipun hampir semua anggaran yang ada sudah di tentukan oleh Kantor Pos Pusat sehingga namun Kantor Pos Surabaya 60000 sebagai unit pelaksana tidak hanya sebagai pelaksana tetapi tetap berkewajiban untuk mengawasi jalannya penggunaan anggaran sehingga masih banyak biaya yang dapat dikendalikan . . . “. Analisis terhadap Kode Rekening Sistem klasifikasi rekening pada PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya dengan neraca. Selain itu suatu bagan kerangka akun yang dibuat menggunakan susunan angka tertentu tersebut akan dapat dengan mudah untuk mengidentifikasi transaksi-transaksi yang terjadi sesuai dengan laporan keuangan. Dengan demikian pihak manajer dapat dengan mudah memantau jalannya pertanggungjawaban biaya yang timbul dari masing-masing pusat pusat pertanggungjawaban serta pemasukan atau pendapatan yang terjadi, sehingga manajer dapat menemukan atau mencari sumber dari permasalahan yang nantinya akan timbul serta dapat pula mengetahui siapakah pihak terkait yang harus bertanggungjawab. Seperti halnya dengan sistem kode rekening yang ada pada divisi SDM. Berikut ini adalah tabel kode rekening pada divisi SDM :

Kode 51 5101 510101 51010101

Tabel 2 Kode Rekening Nama Rekening BEBAN BEBAN PEGAWAI PENGHASILAN PEGAWAI Penghasilan Karyawan Gaji Pokok Tunjangan Konjungtur Tunjangan Grade

Jenis Biaya Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali 2...............


11

Tabel 2 Lanjutan Tunjangan Jabatan Tunjangan Representasi Tunjangan Kinerja Tunjangan Penghasilan lainnya 51010102 Beban Tenaga Kerja Kontrak 510102 PENGHASILAN DAN KOMISARIS 51010201 Gaji Direksi 51010202 Honorarium Komisaris 51010203 Tantium / Bonus 510103 BENEFIT PEGAWAI JANGKA PENDEK LAINNYA 51010301 Kontrak Rumah Pegawai 51010302 Uang Cuti Tahunan 51010303 Tunjangan Hari Raya 51010304 Jasa Produksi / Tunjangan Kinerja / Bonus 510104 IMBALAN PASCA KERJA 51010401 Beban Program Dana Pensiun 5101040101 Beban Iuran Normal Pemberi Kerja 5101040102 Beban Iuran Tambahan Pemberi Kerja 5101040103 Pembayaran Batas Minimal Manfaat Pensiun J/D/A 51010402 Iuran Program Pasca Kerja lainnya 5101040201 Premi Asuransi Hari Tua Kumpulan 5101040202 Premi Asuransi Dwiguna Kumpulan 5101040203 Premi Asuransi Multiguna Sejahtera 51010403 Imbalan Pasca Kerja 5101040301 Uang Pesangon 5101040302 Penghargaan Masa Karya Terakhir 5101040303 ng Penggantian Hak 51010404 Imbalan Pasca Kerja lainnya 5101040401 Kompensasi Cuti Besar 5101040402 Kesehatan Pensiun 5101040403 Sumbangan Duka Pensiunan 5101040404 Tunjangan Pangan Pensiunan 5101040405 Tunjangan Perbaikan Penghasilan Pensiunan 5101040499 Beban Purna Karya lainnya 510105 KESEHATAN DAN PEMBINAAN PEGAWAI 51010501 Kesehatan Pegawai 51010502 Pembinaan Jasmani dan Rohani Pegawai 51010503 Bea Siswa Pendidikan 51010504 Penghargaan Kepada Pegawai 51010505 Sumbangan Duka Pegawai Sumber : Divisi SDM Kantor Pos Surabaya 60000, Kebon Rejo

Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Terkendali Tidak Terkendali Tidak Terkendali Tidak Terkendali Tidak Terkendali Tidak Terkendali Tidak Terkendali


12

Dari tabel di atas bisa kita lihat kalau kode rekening pada divisi SDM sudah bagus sehingga, dalam hal ini peneliti berpendapat kalau kode rekening yang ada sudah mencerminkan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang bagus. Karene kode rekening yang ada pada divisi SDM sudah memperjelas mana saja yang menjadi tanggungjawab divisi SDM. Sehingga manajer SDM dapat menemukan atau mencari sumber dari permasalahan yang nantinya akan timbul serta dapat pula mempertanggungjawabkan kepada Pimpinan Kantor Pos Kebon Rojo 60000. Analisis terhadap Sistem Penyusunan Anggaran Menurut akuntansi pertanggungjawaban, penyusunan anggaran harus disesuiakan dengan tingkatan manajemen dalam mengikutsertakan atau melibatkan bawahan dalam penyusunan anggaran tersebut. Berdasarkan Keputusan Direksi PT. Pos Indonesia (Persero) Nomor:KD 55/DIRUT/1202dalam hal ini PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya telah mengikutsertakan masing – masing bidang dalam kantor pusat Surabaya beserta kantor cabang yang ada. Seperti hal yang dikatakan oleh Bapak Sigit Adriyantoselaku Manajer SDM, sebagai berikut : “ . . . semua baik Kantor Pos cabang atau Kantor Pos Unit Pelaksana dapat membuat anggaran yang nantinya akan di ajukan ke Kantor Pos Area untuk di ajukan kembali ke Kantor Pos Pusat Bandung untuk dijadikan sebagai anggaran Kantor Pos Nasional . . . “. Jadi pada awalnya masing–masing bidang di Kantor Pusat Surabaya dan Kantor Cabang di haruskan membuat anggaran sesuai dengan program kerja dan kebutuhan masing –masing bidang baik di kantor pusat surabaya ataupun kantor cabang. Yang kemudian rancangan anggaran diserahkan kepada bagian keuangan kantor pusat untuk di evakuasi dan disetujui. Hal ini bertujuan agar bawahan merasa lebih memiliki perusahaan dan loyal serta bertanggungjawab untuk merealisasikan anggaran yang telah disusun, sehingga akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya. Selain itu dapat juga digunakan oleh atasan sebagai dasar untuk menilai kinerja serta prestasi bawahannya. Seperti halnya sistem penyusunan anggaran pada internal divisi SDM sistem penyusunannya sebagai berikut : Staff Sekretariat Kantor Staff Tata Usaha

Manajer SDM

Staff penghitung gaji & tunjangan Gambar 1 Proses Penganggaran Divisi SDM Sumber : Divisi SDM Kantor Pos Surabaya 60000, Kebon Rejo Pada gambar 1 proses penganggaran internal divisi SDM diatas, dapat di jelaskan sebagai berikut: (1) Masing-masing staff Pengitung Gaji & Tunjangan, Sekretariat Kantor dan Tata Usaha membuat rancangan anggaran masing-masing sesuai dengan tugas dan wewenangnnya dalam satu periode tertentu yang kemudian akan diserahkan kepada


13

manajer SDM; (2) Setelah menerima rancangan anggaran dari staff Pengitung Gaji & Tunjangan, Sekretariat Kantor dan Tata Usaha maka manajer SDM harus mengevaluasi dan memahaminya terlebih dahulu dan melakukan revisi jika diperlukan. Setelah dirasa cukup maka manajer SDM menyerahkan rancangan anggaran kepada pimpinan kantor pos yang nanti akan dibahas pada rapat bersama para manajer dipimpin oleh pemimpin kantor pos untuk dijadikan anggaran Kantor Pos Surabaya Kebonrojo 60000. Dengan sistem penyusunan anggaran yang ada penulis dapat disimpulkan bahwa proses penyusunan anggaran pada PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya sangat bagus karena anggaran yang direncanakan dapat tersusun sesuai dengan kebutuhan sehingga meminimalisasikan kelebihan anggaran dan juga selain itu dapat juga dengan mudah menilai kinerja serta meminta pertanggungjawaban atas biaya yang timbul dari masingmasing divisi sesuai dengan struktural yang ada. Sistem Pertanggugjawaban Sistem pertanggungjawaban kinerja pada PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya menggunakan Sistem Manajemen Kinerja Individu (SMKI) yang merupakan alat pengendali manajemen dalam rangka mencapai tujuan unit melalui penetapan kinerja individu baik untuk kinerja individu tingkat pusat, tingkat divre maupun di UPT, secara sistematis, terstruktur dan terukur. Periode penilaian yaitu secara triwulan dan tahunan. Jadi setiap 3 bulan dilakukan penilaian dan kemudian akan di jadikan penilaian akumulatif pada akhir tahun yang berdasarkan dari laporan triwulan sebelumnya. Dalam hal ini sistem pelaksanaan SMKI menggunakan Key Performance Indicator (KPI) yang mana diperlukan sebagai tolak ukur kinerja individu dalam setiap unit kerja. KPI diturunkan berdasarkan Tugas Pokok dan Fungsi Individu dalam Organisasi/Unit Kerja. Dalam hal ini ada beberapa indikator yang ada pada KPI seperti yang dikemukakan oleh Bapak Sigit Adriyanto Manajer Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Kantor Pos Surabaya 60000, mengatakan : “...KPI memiliki 2 bentuk yaitu KPI struktural dan KPI non struktural. Dalam KPI Struktural indikator yang digunakanyaitumengacupadatugas dan tanggungjawab sesuai dengan jabatan pada struktur perusahaan. Sedangkan pada KPI Non Strukturalitu terdapat 3 indikator yaitu presensi, kuantitas dan kualitas . . . “. Seperti yang telah dikemukakan oleh Bapak Sigit Adriyanto Manajer Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Kantor Pos Surabaya 60000 di atas berikut ini adalah gambaran indikator dari KPI Struktural dan KPI Non Struktural : Tabel 3 KPI Struktural Standar KPI Penyelesaian Realisasi Bobot Nilai Pekerjaan Pekerjaan Standard Pekerjaan yang Ditetapkan pihak sesuai pekerjaan telahdiselesaikan perusahaan. dengan masing-masing dengan benar. jabatan karyawan sesuai masingdengan jabatan. masing karyawan. Sumber : Manajer SDM Kantor Pos Surabaya 60000, Kebon Rojo

Realisasi dikalikan dengan bobot.


14

KPI

Tabel 4 KPI Non Struktural Deskripsi

1. Kuantitas Kerja

Jumlah pekerjaan yang diselesaikan dengan benar.

2. Kualitas kerja

Jumlah kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaan.

3.

Tingkat kehadiran

Rekapitulasi kehadiran karyawan.

Indikator/Rumus (jumlah pekerjaan yang diselesaikan pada waktunyat / Jumlah pekerjaant) X 100 a. [1- (Jumlah hari kejadian ditemukannya kesalahant / 60)]X 100 b. [1- (jumlah laporan tidak tepat waktut / jumlah laporant)] X 100 c. [1- (jumlah pertanyaan dan keluhan pelanggan yang tidak terselesaikan tepat waktut / jumlah pertanyaan dan keluhan pelanggant] X 100 (jumlah hari kerja karyawant/ jumlah hari kerja karyawan menurut jadwalt) X 100

Sumber : Manajer SDM Kantor Pos Surabaya 60000, Kebon Rojo Dari gambar KPI di atas dapat di dibedakan berdasarkan penggunanya kalau KPI Struktural itu KPI yang digunakan oleh pejabat Kantor Pos misalnya manajer SDM, sedangkan KPI Non Struktural digunakan oleh staff biasa yang tidak menjabat seperti staff bagian SDM. Teknis pelaksanaannya masing-masing karyawan baik yang menjabat atau staff biasa dapat mengisi sendiri LOG BOOK yang mana di dalamnya terdapat standar kerja yang harus diselesaikan oleh masing-masing departemen atau karyawan dalam satu periode tertentu yang kemudian akan di legalisasi oleh manajer tiap-tiap unit kerja. Kemudian bagi karyawan atau manajer yang memiliki prestasi kerja akan mendapatkan penghargaan kenaikan jabatan. Dalam hal ini pertimbangan kenaikan jabatan diukur dan dilihat berdasarkan grade atau nilai minimal yang sudah diperoleh oleh karyawan selama masa bekerja. Sehingga pada PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya point atau nilai masing-masing karyawan sangat menentukan jabatan karyawan itu sendiri. Seperti halnya penilaian kinerja yang ada pada internal divisi SDM juga mengisi LOG BOOK yang mana di dalamnya terdapat standar kinerja, misalnya saja isi LOG BOOK Staff SDM Bapak Andrie Prasetyo ada seberapa banyak jumlah gaji karyawan yang sudah


15

dihitung, berapa banyak gaji karyawan yang belum di hitung, berapa banyak kesalahan yang di lakukan dan berapa total hari kerja masuknya Bapak Andrie. Dari teknis pelaksanaan SMKI yang ada terdapat sedikit peluang terjadinya penyelewengan dalam pengisian KPI atau pembuatan laporan hasil kinerja karena di isi oleh masing-masing individu baik dari masing-masing individu karyawan atau dari manajer masing-masing unit kerja yang ada. Namun manajemen sudah memberikan pengawasan dengan adannya unit audit dan mutu yang bertugas mengawasi kinerja masing-masing unit kerja secara langsung dan juga memeriksa laporan KPI apakah sudah sesuai dengan kinerja yang sebenarnya. Setelah melihat penjelasan diatas dapat disimpulkan kalau sistem penilaian kinerja pada PT. Pos Indonesia (Persero) Surabaya sudah cukup baik karena pelaksanaan secara teknik sudah sistematis dan transparan serta di ikuti dengan pengawasan baik dari internal unit kerja yang dilakukan oleh manajer unit dan juga pengawasan dari eksternal unit yang dilakukan oleh unit audit dan mutu yang memang memiliki tugas dan wewenang dalam hal itu. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Simpulan hasil penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut : (1) Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 sudah dapat mendukung penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Hal ini terlihat dengan adannya pemberian wewenang serta tanggungjawab yang jelas dari pimpinan, dan masingmasing manajer bertanggungjawab atas hasil kerja pada masing-masing devisinya; (2) Dalam penyusunan anggaran PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Indonesia 60000 sudah dapat mendukung penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Hal ini terlihat dengan adannya keterlibatan masing-masing devisi dalam proses penyusunan anggaran perusahaan. Sehingga nantinya masing-masing devisi dan karyawan merasa memiliki tanggungjawab penuh atas anggaran yang telah direncanakan; (3) PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 dalam pengklasifikasian biaya sudah cukup sistematis dan bagus. Sehingga dapat terlihat dengan jelas pihak-pihak yang bertanggungjawab dalam tiap-tiap biaya yang timbul atau jika terjadi penyimpangan-penyimpangan akan dapat dengan mudah diketahui pihak yang harus bertanggungjawab. Dengan begitu menunjukkan kalau PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dengan baik; (4) Dalam pemberian kode rekening pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Surabaya 60000 sudah jelas dan sistematis sehingga dapat mempermudah dalam pemantauan; (5) Pemberian standar pendapatan, laba serta standar operasional perusahaan dilakukan secara terpusat dari PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung sehingga Kantor Pos Surabaya 60000 tinggal menjalankan. Namun sebagai bentuk penyesuaian dengan kondisi di Kantor Pos Surabaya 60000 maka ada beberapa penambahan dalam teknis pelaksanaan standar operasional yang ada; (6) Laporan pertanggungjawaban yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja perusahaan menggunakan sistem manajemen kinerja individu (SMKI) yang didalamnya sudah terdapat standar kinerja yang telah ditentukan dan masing-masing karyawan diharuskan mengisi laporan kinerja sesuai dengan apa yang telah dikerjakan, sehingga manajer pusat dapat dengan mudah memantau hasil kinerja manajer masing-masing bagian ataupun seluruh karyawan secara menyeluruh. SARAN Berdasarkan masalah yang ada dalam perusahaan, maka dapat diberikan usulan beberapa saran perbaikan yang diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan, diantaranya :


16

Pertama, penentuan standar pendapatan dan laba perusahaan terpusat olehKantor Pos Indonesia pusat sehingga akan terjadi penimpangan pada karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu sebaiknya penentuan standar minimal pendapatan dan laba perusahaan di lakukan oleh masing-masing wilayah kantor pos. Kedua, penentuan kriteria standar pendapatan dan laba disamaratakan semua wilayah Kantor Pos di Indonesia sehingga ada beberapa Kantor Pos di wiliyah tertentu yang diuntungkan dan ada juga Kantor Pos di wilayah tertentu yang dirugikan. Maka dari itu seharusnya penentuan kriteria standar pendapatan dan laba harus disesuaikan berdasarkan kondisi pasar masing-masing wilayah Kantor Pos, sehingga dalam pelaksanaannya tidak ada Kantor Pos yang merasa dirugikan atau diuntungkan. Ketiga, dalam penilaian kinerja karyawan yang mana diharuskan mengisi Key Performance Indicator (IKM) akan terdapat sedikit peluang terjadinnya penyelewengan dalam pengisian KPI karena dilakukan sendiri oleh masing-masing karyawan. Maka dari itu hendaknya KPI untuk karyawan bawah di isi oleh manajer masing-masing bagian begitupula dengan KPI untuk manajer bagian di isikan oleh manajer pusat atau pimpinan Kantor Pos Surabaya 60000 guna meminimalisir terjadinya kecurangan. Keempat, pertanggungjawaban hanya ditekankan pada tugas masing-masing bagian, sedangkan suntuk anggaran tidak terlalu diperhatikan sehingga tujuan utama akuntansi pertanggungjawaban yang mana seharusnya mempertanggungjawabkan masing-masing biaya yang timbul tidak dapat tercapai. Dalam kondisi seperti ini seharusnya manajer pusat atau pimpinan Kantor Pos Surabaya 60000 mewajibkan untuk masing-masing manajer bagian membuat laporan pertanggungjawaban anggaran secara terperinci. DAFTAR PUSTAKA Abriansyah, P. 2010. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Menunjang Penilaian Kinerja Manajemen Pada Bagaian Produksi yang Dilakukan Oleh PT. Koki Indocan. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA). Surabaya. Baridwan, Zaki. 2004. Intermediate Accounting. Edisi 8. BPFE Yogyakarta. Yogyakarta. Blocher, C. dan Lin. 2000. Manajemen Biaya: Tekanan Strategik. Jilid 1. Penerjemah: Susty Ambarriani. Salemba Empat. Jakarta. Hansen D. dan Mowen. 2009. Manajerial Accounting. Buku 1. Edisi 8. Terjemahan Fitriasari, Dewi dan Kwary, Deny Arnos.Salemba Empat. Jakarta. Hariadi, B. 2002. Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang. Edisi Pertama. BPFE Yogyakarta. Yogyakarta. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep Manfaat dan Rekyasa. Edisi 3. Salemba Empat. Jakarta. Rudianto. 2006. Akuntansi Manajemen: Informasi Untuk Pengambilan Keputusan Manajemen. Grasindo. Jakarta. Supriyono. 2001. Akuntansi Manajemen 2 Struktur Pengendalian Manajemen. Edisi 1. BPFE Yogyakarta. Yagyakarta.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJERIAL (Studi pada PT. POS INDONESIA (PERSERO) KANTOR POS SURABAYA 60000)

Recommend Documents