SHARED SERVICE CENTERS: VILÁGSZÍNVONAL MEGCÉLOZVA. ELEMZÉS Csökkenő felszámolások Németországban. INTERJÚ Credit csoport felépítése az ESAB SSC-ben

V. évfolyam, 2. szám

2015. május

SHARED SERVICE CENTERS: VILÁGSZÍNVONAL MEGCÉLOZVA INTERJÚ

ELEMZÉS

INTERJÚ

ESETTANULMÁNY

Credit csoport felépítése az ESAB SSC-ben

Csökkenő felszámolások Németországban

Magyar credit managerként külföldi SSC-ben

Minna Zrt.

3-6. oldal

14-15. oldal

16-19. oldal

20-22. oldal

KÖSZÖNTÕ

Köszöntõ Tisztelt Hölgyeim és Uraim, kedves Credit Manager Kollégák! Magazinunk hasábjain is sokszor kifejtettük már, milyen örvendetes az, hogy hazánkban is egyre több vállalat alakít ki önálló, belső credit management területet, illetve foglalkoztat képzett credit manager munkatársat. Nem csak azért pozitív ez a fejlődés, mert legbelül azt remélem, hogy a Magyar Credit Management Szövetségnek is talán lehet valamiféle katalizátor szerepe ebben, hanem mert meggyőződésem, hogy ez a sikerhez vezető helyes út. Amikor azonban a magyar cégek ezen gyakorlata felett örvendezünk, méltatlanul elfelejtkezünk az országban működő szolgáltató központokról, Shared Service Centerek-ről (SSC). Pedig az SSCk jelentős részében komoly, nagy létszámú credit management team-ek működnek, regionális, vagy akár globális credit kompetenciákkal, cégcsoport szintű feladatokat ellátva. Ezekben a központokban magas szintű szakmai munka folyik, ötvözve az aktuális módszertani trendeket (pl. Lean) a legújabb technológia megoldásokkal. Azok közül, akiknek névjegykártyáján vagy munkaköri leírásán credit manager szerepel, bizony sokan a szolgáltató

Szentirmay Péter, Magyar Credit Management Szövetség

központokban dolgoznak és talán kevésbé voltak eddig reflektorfényben a Szövetségben. Magazinunk aktuális számában a szolgáltató központokkal foglalkozunk, nem titkoltan azzal a céllal, hogy kapcsolatot teremtsünk a tradicionális vállalati körben (legyen az hazai vagy multinacionális) dolgozó credit managerek és az SSC-k szakemberei között. Érdemes egymástól tanulni. Külön szeretnék köszönetet mondani az egyes cikkekben közreműködő credit manager kollegáknak is, akik vállalták, hogy a bokros napi teendőik mellett is időt és energiát szánnak kérdéseink megválaszolására.

Magazinunk aktuális számához tartalmas időtöltést kívánok!

Szentirmay Péter Magyar Credit Management Szövetség

2

Magyar Credit Management Szövetség

n

www.creditmanagementszovetseg.hu

n

[email protected]

INTERJÚ

Központi credit management team kialakítása az ESAB Csoportnál

Egyre több szolgáltató központ működik Magyarországon, de nem mindegyik végez credit management feladatokat. Az ESAB Csoport úgy döntött, hogy Magyarországon működő szolgáltató központjában (ESAB Europe SSC) alakítja ki az európai piacokért felelős credit management csoportot. A döntés hátteréről, a kitűzött célokról és az elért eredményekről beszélgettünk Cseh Ilonával, az ESAB Europe SSC credit management vezetőjével. Miért döntött úgy az ESAB cso-

ben az iparágban. Egyedi megoldásainkat ügyfeleink

port, hogy létrehoz egy központi

bevonásával és közreműködésével fejlesztjük ki, ez teszi

credit team-et a budapesti SSC-

különlegessé az ESAB termékeket. Az ESAB eredetileg

jében?

egy svéd cég, melyet Oscar Kjellberg alapított, aki a vi-

Azért született meg a döntés

lág első hegesztő elektródáját kifejlesztette. A céget

2013-ban, mert szerettük volna kihasználni az európai szinergiákat a könyvelés, kockázaelemzés és a behajtás folyamatai tekintetében illetve úgy gondoltuk, hogy a vevői elégedettség szempontjából is kedvező lenne, ha egy profi csapat foglalkozna a kinntlevőség kezeléssel, ahol portfólió menedzsment biztosítja a vevők teljeskörű ismeretét és a jobb kiszolgálását. Így az egyes régiók könnyebben tudják egymást támogatni is és a hatékonyan működő folyamatokat meg tudják osztani egymással. A központosítással biztosítható a szakmaiság megfelelő szintje, a folytonosság és a folyama-

2012-ben megvásárolta egy amerikai konszern, a Colfax

tos fejlődés is és nem utolsó sorban nyilvánvalóan elég

Corporation, amely a világ vezető diverzifikált ipari ter-

nagy költségmegtakarítást is eredményez, tehát igazi

melő vállalata. A kockázatok tekintetében vegyes a

win-win szituáció – jobb szolgáltatási szint, elégedet-

portfóliónk, mert a nagy ipari megbízásoktól, melyek ér-

tebb partnerek, alacsonyabb költségek.

téke egyenként több millió EUR is lehet, egészen a né-

Mit kell tudnunk az ESAB Csoportról?

hány EUR-s alkatrész vagy hegesztő elektróda megren-

Az ESAB egy piacvezető cég Európában és világviszony-

delésekig mindent magába foglal. Ennek folyománya-

latban is az élvonalban van a hegesztő és vágógépek il-

ként vannak nagy, direkt vevőink (végfelhasználók) és

letve hegesztőanyagok gyártásában, az egyetlen olyan

disztribútorok is, akik további vevőket szolgálnak ki, így

nemzetközi cég, aki komplett és egyedi megoldásokkal

a kockázatkezelés e tekintetben is diverzifikált és sokré-

tud szolgálni a teljes vágó-, és hegesztő folyamatra eb-

tű.


n


n

[email protected]

3

INTERJÚ

Mik voltak az első lépések a credit man-

tudunk biztosítani (angol, német, olasz, francia), a töb-

agement folyamatok összevonásában?

bi nyelvet 1-1 ember fedi le, hiányzás esetén cross-funk-

Először felmértük, hogy milyen helyi fo-

cionális támogatással fedezzük az igényeket. Egy ember

lyamatok mentén működik a credit ma-

nagyjából 300 vevőért felelős a portfóliójában és 1-2,

nagement és collection az európai régi-

esetleg 3 nyelvi területet fed le a piac méretétől függő-

ókban, majd megvizsgáltuk, hogy a helyi

en.

folyamatokat hogyan lehet standardizál-

Mely

régióval

vagy

üzletágakkal

foglalkoztok

ni és egy központi környezetbe átültetni;

Budapestről?

van-e bármi olyan feladat, amit nem le-

A döntés végül az lett, hogy minden európai országot

het központosítani és lehet-e máshogy, gyorsabban,

egy helyről támogatunk és irányítunk, így összesen 7 ré-

jobban csinálni bizonyos tevékenységeket. Megvizsgál-

giót és 25 országot fedünk le az EU-ban, plusz néhány

tuk, hogy milyen hatékonyságot lehet realizálni a köz-

export országot É-Afrikában (régiók: Nordic, Germanic,

ponti management-el, mind a feladatok, mind a ripor-

Franco, Central&Eastern Europe, Iberia, Mediterranean,

tok harmonizációját, mind pedig az emberi erőforrás

UK&Ireland). Minden üzletágat lefedünk, a gépeken ke-

igényt figyelembe véve. Ezzel párhuzamosan az „as-is”

resztül az alkatrészekig és hegesztőanyagokig, nagyjá-

(aktuális) folyamatok és folyamatábrák is dokumentá-

ból 4000 aktív vevőnk van EU szinten.

lásra illetve az előkészület jegyében a jövőbeni folyama-

Te nem itt kezdtél a credit managementtel foglalkozni.

tok is meghatározásra kerültek.

Hogy kerültél erre a szakterültre? Mi tetszik Neked ebben a szakmában? Valóban nem, én az FMCG szektorban kezdtem ezzel a területtel foglalkozni, és ami igazán megfogott benne az a látványos eredmények, a sokszínű munka és a sokrétű képességek, amit ez a terület igényel. Itt nem elég, ha analítikus alkat valaki és érti a pénzügyi összefüggéseket,a jó kommunikációs készség, a kapcsolatteremtés, építés, a tárgyalási és befolyásolási készség is kell a sikeres érvényesüléshez. Ezen túlmenően nagy nyitottság, a kultúrális különbségek ismerete, a változásokhoz való gyors igazodás is szükséges, hogy valaki örömét lelje ezen a területben. Úgy éreztem, hogy itt igazán ki tudom használni az összes képességemet és mivel erősen sikerorientált beállítottságú vagyok, a munka jellegéből adódóan ezt az igényemet is maximálisan ki tudom elé-

Milyen nehézségeket tapasztalatok a csapat kialakítása

gíteni. Mivel nem egy, kizárólag pénzügyi területről van

során, hogy épül fel most a credit management az ESAB-

szó, ezért az üzleti élethez is közel lehet és kell is marad-

nál?

ni, ami ugyancsak tovább színesíti és érdekesebbé teszi

A legnagyobb nehézség egy kis csapat esetében a nyel-

a munkát. Emellett mindig könnyen ment a gyors, jó

vi igények maradéktalani kiszolgálása, primer és szekun-

döntések meghozatala, ami ezen a területen igazi előny

der kontaktokkal, illetve a képességek és a tudás/tapasz-

tud lenni.

talalat együttes megléte, ezeken a területeken kellett a

Te irányítod a credit csapatot. Mit vársz el a kollégáidtól,

legnagyobb kompromisszumokat kötni végül. A jelenle-

milyen képességekre, skills-ekre van szükség?

gi csapat 16 főből áll, amelyből 2 vezető, aki sokéves ta-

A fentiek alapján azt hiszem, nagyjából látszik, hogy

pasztalattal rendelkezik az európai credit management

sokoldalúnak kell lenni ezen a területen, alkalmasnak

területén és 14 csapattagból, akik különböző nyelveket

kell lenni pénzügyi összefüggések értelmezésére, ripor-

beszélnek és ezáltal különböző piacokért felelősek. Ve-

tok elkészítésére és analizálására. Emellett ugyanakkor

gyes a hátterük, nagyjából 50%-ra tehető a pénzügyi

nagyon fontos a jó kapcsolatépítő képesség, megtalálni

végzettséggel és adekvát tapasztalattal rendelkezők

a hangot a partnerekkel, kollégákkal, hisz a saját értéke-

száma. Nyelvi back-upot csak a nagy európai nyelvekre

sítésünket is sok esetben meg kell győznünk bizonyos

4


n


n

[email protected]

dolgokról. A kreativitás és problémamegoldó képesség,

kontrollokat, viszont az eredményekhez nagy szükség

illetve mások vezetése, coach-olása is elengedhetetlen

van az egyénekre; nélkülük lehet akármilyen világraszó-

képesség az érvényesüléshez és az eredmények elérésé-

ló a folyamatod, nem fog működni. Az emberek a mo-

hez. Érteni kell az üzleti összefüggéseket a saját terüle-

torjai a sikernek, sok múlik az egyéni képességeken, a

ten és ki kell tekinteni a kapcsolódó folyamatok felé,

fejlesztésen, a folyamatos fejlődésen. Ettől függetlenül

hogy a teljes képet lássuk és az összes rendelkezésre ál-

a folyamatok persze mindig fókuszban vannak, minden

ló információt összegyűjtsük, mielőtt döntéseket hoz-

nagyobb cég hangsúlyt fektet a folyamatainak a rend-

nánk. Az állandó változások miatt, ezek kezelése illetve

szeres ellenőrzésére, fejlesztésére, de én sokkal fonto-

a megfelelő időbeosztás és a prioritások helyes felállítá-

sabbnak tartom az emberek hozzáadott értékét, hogy

sa is fontos képesség, mely fejleszthető, de hasznos, ha

megtaláljuk, ki miben igazán jó és annak megfelelően

valakinek van rá eleve affinitása. A fenti listát talán még

vegye ki a részét a csapatmunkából illetve coach-olja a

egy fontos képességgel tudnám kiegészíteni és ez a

többi kollégát. A fejlesztendő területekkel pedig sokat

pontosság. Ez abszolút elengedhetetlen, hisz komoly

kell foglalkozni, ez nagyon kifizetődő tud lenni a hosszú

összegek múlhatnak egy-egy pontatlanságon és ezért

távú sikeresség tekintetében.

természetesen a döntéshozó vállalja a felelősséget. Milyen célokat tűztetek ki magatok elé? Céljaink között szerepelt, hogy az integráció zökkenőmentesen menjen végbe, mindamellett a partneri elégedettség és az eredmények is javuljanak és azt hiszem, hogy ezt sikerült is maximálisan teljesítenünk. Emellett cél volt egy standard credit management kialakítása, egy európai credit policy elkészítése és betartatása illetve az overdue számok javítása, itt nagyjából 60%-os javulást értünk el egyébként. Hogyan látod, miben különbözik az SSC-ben, szolgáltató központokban végzett credit management munka a

Hogyan képzitek és motiváljátok a munkatársakat?

klasszikus/tradicionális felépítésű cégeknél folyó credit

Vannak ún. share best practice és más soft skill (problem

munkától?

solving, communication&negotiation skills, influencing)

Egy SSC-ben sokkal több dologra, részletre kell figyelni,

tréningjeink, amiket házon belül oldunk meg, de azt

viszont az is igaz, hogy több információ birtokában kell

gondolom, hogy a legtöbbet az egyes konkrét gyakor-

döntést hozni. Nagy előny, hogy nincs magára hagyva

lati példák átbeszélésén keresztül tudunk fejlődni. A co-

az ember, hanem egy csapat részeként mindig lehetősé-

aching, amit én és a vezető/senior kollégák tudnak nyúj-

ge van konzultálni a tapasztalt kollégákkal, akár meg-

tani a csapat többi tagjának, szerves részét képezi az

erősítést kapni vagy más aspektusokat, nézeteket gyűj-

egyéni fejlesztésnek, motivációnak. A motiváció tekinte-

teni a döntéshez. Általában szélesebb a kitekintés, több

tében fontosak az elismerések szerintem, mindig próbá-

a külső és belső kontakt, így több szálat kell összefogni,

lok időt szakítani az eredmények megünneplésére (kö-

a munka is sokrétűbb, színesebb és érdekesebb tud len-

zös ünneplések, hónap/negyedév dolgozója díj stb.) il-

ni, valamint sokat lehet tanulni egymástól, más piacok,

letve a partneri látogatások, melyek egyben incentív

más kultúrák eseteinek megosztásával. A csapat össze-

utak is a kollégák számára. Még ennél is hatékonyabb

állítása miatt jól kihasználhatóak az egyéni erősségek,

lehetne az eredményekhez kötött extra bónusz beveze-

melyek esetleges fejlesztendő területeket tudnak ellen-

tése, ezt egyenlőre még nem sikerült kiterjesztenem és

súlyozni a másik oldalon.

cégcsoport szinten elfogadtatnom, de nem csüggedek

Mennyire vannak a folyamatok és azok kidolgozottsága a

és minden évben beleteszem a költségvetésünkbe.

fókuszban

egyéni

Hogyan dolgoztok a cégcsoport leányvállalataival, milyen

képességei? Szerinted melyiknek van nagyobb súlya a

és

mennyire

a

az elfogadottságotok, mit tudtok azért tenni, hogy ez a

sikerben, és miért?

legjobb legyen?

Azt gondolom, hogy a jól felállított folyamatok egy jó

Az ESAB remek eredményei mindig jó referenciát jelen-

keretet adnak a munkának és biztosítják a megfelelő

tenek, sokszor fordulnak hozzám tanácsért a csoport


munkatársak

n


n

[email protected]

5

többi cégétől is, illetve elértük, hogy az eredményeket

Az eredmények folyamatosan javulnak az integráció

európai szinten riportoljuk és elemezzük, nemcsak

óta, leginkább talán azért, mert egy jól működő collec-

ESAB-ra fókuszálunk. Sokszor hívnak meg szakmai talál-

tion és credit risk folyamatot terjesztettünk ki minden

kozókra, Kaizen eseményekre (LEAN workshop-okra),

piacon, amiben vannak automatikusan beépített segéd-

ahol prezentálom a folyamatainkat, feladatainkat és az

rendszerek (rendszerből kiküldött nyitott számlák, em-

eredményeket, illetve promótálom a központi működés

lékeztetők, céges monitoring, riport kalendárium, rend-

előnyeit, mert szerintem tényleg hatékonyabb és jobban

szeres és eseti tevékenységi lista stb.) és pluszban beve-

magában hordozza a fejlődés lehetőségét, mint a pusz-

zetett részfolyamatok (proaktív felkövetés, jövőben lejá-

tán helyi folyamatok.

ró követelések monitorozása). Ahogy az ábrán is látszik,

Mennyire fontos terület a credit az ESAB-nál? Mennyire

folyamatosan csökkenő a tendencia és úgy tűnik, hogy

kaptok stratégiai szerepet?

a múlt év utolsó negyedéve óta (Q4 2014) – amikor a

Nagyon fontos terület, a legfelsőbb vezetői szinteken is

maradék 5 piacot is beintegráltuk – fenntartható ered-

értékelik a teljesítményünk, minden héten riportálom,

ményekké vált ez a trend. Nagyon büszke vagyok a csa-

prezentálom illetve akciótervekkel látom el a magasabb

patra, akik végigcsinálták az integrációt és segítették a

összegű lejárt követeléseinket. A legújabb stratégia sze-

megfelelő folyamatok kialakítását és akik azóta is mű-

rint a DSO számok monitorozására és javítására irányu-

ködtetik a központi rendszert. Végig jelen voltak, aktí-

ló projektek elindítását és vezetését is rám bízta a Glo-

van részt vettek az integrációban és a folyamatok kiala-

bal CFO-nk, így még jobban növekedik a súlyunk és a

kításában, egyben túl is teljesítették az elvárt eredmé-

láthatóságunk. Emellett egy olyan kezdeményezést is el-

nyeket és mindezt úgy, hogy semmilyen negatív vissza-

indítottam, hogy promótáljuk a credit területet a válla-

jelzés nem érkezett a partnerek részéről. Az egyik

lat minden részlegénél, hogy a többi kolléga is értse az

kedvenc partneri visszajelzésem az Egyesült Királyság-

egyes összefüggéseket, és hogy az részfolyamatok ho-

ból: „The change and the integration was surprisingly

gyan befolyásolják a mi vagy az ő munkájukat, a meg-

successful, without any noise from any part of the busi-

ítélésünket a piacon.

ness.” Ez jól mutatja, hogy mennyire nem hittek erede-

Látszanak már azok a credit management eredmények,

tileg a változásban és hogy mennyire meg lehet fordíta-

amely már az átalakításnak köszönhetők? Valami, amire

ni ezt a támogatást, elfogadottságot egy jól működő

kiemelten büszke vagy?

business case-el!

6


n


n

[email protected]

TREND

Trend: Shared Service Center és outsourcing megoldások a credit management területén.

Mindenki ismeri a mondást, miszerint egy cég magas minőséget, alacsony árat és rövid határidőt is kínál, ám ezek közül mindig csak kettő választható. A valós élet annyival árnyaltabb, hogy gyakran azok a cégek is bajba kerülnek, akik mindhárom fenti elemet elfogadható színvonalon kínálják. Ennek az oka elsősorban az, hogy az „elfogadható színvonal” valójában egy múltbéli fogalom, mára nem létező kategória lett.

Innovatív környezet

A modern credit management ezzel szemben sokdi-

A jelenben és még inkább a jövőben az innováció áll a középpontban, amely a 21. század kulcsszava lett. A piaci verseny elkeseredettebb, mint valaha, az egyes ötletek és megoldások közötti különbségek egyre gyorsabban tűnnek el. Az újítások lényegesen nagyobb frekvenciával követik egymást, mint bármikor az emberiség történelme során, ám egyenként csak kisebb előrelépést jelentnek, mint akár csak száz évvel ezelőtt, amikor például Henry Ford a híres T-Model fejlesztésébe kezdett. Egy sikeres stratégia számos komponensből áll, amelyek közül a komplex információk feldolgozása, a proaktivitás, a rugalmasság, hatékonyság és a folyamatos változásra való nyitottság különösen nagy szerepet játszanak. A vevők mindent egyszerre akarnak: a legmagasabb minőséget, a legjobb árat és mindezt persze a lehető leggyorsabban. És a vevőnek mindig igaza van.

menziós és sokkal többet kínál: kockázattudatos támogatást az értékesítésnek, az ügyfélszolgálat szakmai erősítését, valamint stratégia javaslatokat a felső vezetés számára piacokról, termékekről, vevőszegmensekről, akvizíciókról. A credit management ezáltal a vevőkhöz kapcsolódó témák középpontjába kerül és a kapcsolatfelvételtől a lezárásig irányítja az együttműködést. Az értékesítéssel való kooperáció ebből a szempontból kulcsfontosságú. Könnyű belátni, ha egyik oldalon minden partner magától vásárolna, nem lenne szükség sales-re, a másik oldalon pedig, ha minden vevő megbízhatóan, mindig pontosan határidőre fizetne, nem lenne szükség credit managementre. Mivel azonban a cégek nem vesznek maguktól, ha pedig vesznek, nem fizetnek mindig úgy, ahogy kellene, így a két területnek közösen kell megtalálnia azt a csapásirányt, amelyen profitábilisan tudnak növekedni. Egyik terület sem lehet eredményes önállóan.

Új kihívások A credit managementnek az új kihívások között is helyt

Sikerkritériumok

kell állnia. A tradicionális credit managementnek, amely

A sikeres credit managementnek négy fő építőeleme

alapvetően a vevőkockázat kezelésre fókuszál, lényegé-

van:

ben két dimenziója van: egyrészt likviditás biztosítása a

n Információ management, amely az információforrá-

vállalat számára, hogy megfelelő források álljanak ren-

sok gyorsan növekvő számával, az adatok egyre na-

delkezésre a pénzügyi kötelezettségek teljesítésére,

gyobb komplexitásával komoly kihívás elé állítja a vál-

másrészt a követelés kiesések megelőzése, hogy a cég

lalatokat. Minél előbb rendelkezésre áll a szükséges

profitabilitása, vagy akár a léte biztosítva legyen.

információ, illetve minél megfelelőbb (minőség, érvé-


n


n

[email protected]

7

nyesség), annál jobb döntések születhetnek. Az információ ezáltal közvetlen versenyelőnynyé konvertálható.

TREND

n Know-how és a csapat képviselik a sikeres credit management következő építőkockáját. A munkatársak szaktudása döntő arra nézve, hogyan lesz információ az adatokból, ezen információkból milyen következetések kerülnek levonásra és milyen döntések születnek. A kollégák szakmailag és egyéni képességek, készségek területen is képezhetők, hogy a kockázatkezelés minőségével is megelőzhető legyen a konkurencia. n A folyamatoknak elsősorban a magas munkaráfordítást jelentő, tömeges tranzakciók esetében van nagy jelentősége. Amennyiben a credit management alapvető folyamatai, mint például információ feldolgo-

SSC és BPO Új folyamatok kialakítása, vagy meglevők átalakítása sokszor szervezeti változásokkal együtt történik. A szervezetet érintő változások pedig néhány esetben szolgáltató központ létrehozásához (SSC), vagy külső szolgáltatóhoz történő kiszervezéshez (Business Process Outsourcing, BPO) vezetnek. A Deloitte felmérése szerint (2013 Global Shared Service Survey Results) minden negyedik esetben a folyamatok átalakítását, illetve költségcsökkentést megcélzó projekt vezet végül ahhoz, hogy SSC létrehozására vonatkozó döntés született. Magyarán az eredeti cél nem ez volt, ám a projekt végül közvetlen kiváltó oka lett a szolgáltató központba történő szervezésnek. Amennyiben egy vállalat SSC létrehozása mellett dönt, a

zás, bonitásvizsgálat, limit meghatározás, felszólítások vagy behajtás megfelelően vannak strukturálva, ez lehetővé teszi a credit managereknek, hogy a problémás esetekre koncentrálhassanak. A folyamatok optimalizálása nem csak az ügyfél elégedettséget növeli a rövidebb válaszidővel, hanem ezzel párhuzamosan bizonyos KPI-okat is javít, amelyekkel a credit management munkáját értékelik. n A külső és belső kommunikációnak kell garantálnia, hogy a döntések, indoklások, magyarázatok, információk és javaslatok a megfelelő formában és a megfelelő időben eljussanak mind a vevőkhöz, mind pedig a belső szakterületekhez, mint például az értékesítésre, jogi osztályra, vagy akár a managementhez. A credit management fenti építőelemei csak akkor vezetnek eredményre, ha a felső vezetés részéről megfelelően támogatva vannak. Ennek legelső lépése, amikor a belső credit management szabályzatot (credit policy) a top management hagy jóvá, ezzel is jelezve, hogy a kockázat és kinnlevőség kezelés területén tett erőfeszítéseket és az ott meghatározott célokat a közvetlenül támogatja. A közvetlen riportálás, illetve a stratégia döntésekbe történő bevonás tovább erősíti a credit manage-

pénzügyi terület folyamatai majd minden esetben érintve vannak, hiszen ezek az esetek több mint 85%-ában átkerülnek a szolgáltató központba. Ezek a változások természetesen a credit managementet is érintik, amelynek folyamatai szintén gyakran kerülnek kiszervezésre külső vagy belső szolgáltatóhoz. Ebben semmi meglepő nincs, hiszen ha belegondolunk, ezen a területen évtizedek óta léteznek azon megoldások, amelyek a credit management feladatok részleges outsourcing-ját jelentik. Minden cég, amely többé-kevésbé tudatosan kezeli a szállítói hitelezés kockázatait, jellemzően több kiszervezési megoldást is használ már: n Adat és információgyűjtés -> céginformáció szolgáltatók n Kockázat elbírálás, minősítés -> céginformáció, hitelbiztosítók n Hitelkeret, limit megállapítása -> hitelbiztosítók n Monitoring -> céginformáció n Lejárt követelések kezelése-> behajtó cégek, hitelbiz-

ment szerepét és jelentőségét.

8


tosítók

n


n

[email protected]

Built Out modellek, amelyek a két megol-

sabb változás - amely gyakorlatilag trendként azonosít-

dást kombinálják. Ezekben az esetekben el-

ható -, hogy már nem csak a munka intenzív, tömeges

ső lépésként kvázi outsourcing, egy un. Jo-

tranzakciók kerülnek kiszervezésre, hanem egyre több

int vagy Collaborative SSC jön létre, amelyet

analitikus, szaktudást igénylő, know-how alapú, „high

külső partner épít fel és alakítja a ki a folya-

value” folyamat is érintve van. Azon folyamatok is ide

matokat, a működést. A működő SSC kerül

tartoznak, amelyek közvetlen vevő interakcióval járnak,

át aztán a vállat keretei közé (Captive SSC).

ez pedig lehetővé teszi az egységes és modern alapokra helyezett credit management kialakítását.

Outsourcing vagy Shared Service Center?

SSC és outsourcing: siker vagy bukás

TREND

A credit management kiszervezését érintő a legfonto-

A Business Process Outsourcing, illetve a Shared Service

A kiszervezés vagy az SSC modell sikere attól függ,

Center kialakítása két olyan alternatíva, amely alapvető-

mennyiben képes a feladatokat a credit management

en azonos gyökerekre vezethető vissza, és amelyek ha-

alapvető kritériumainak megfelelően elvégezni. Ezek

sonló megfontoláson alapulnak. Minkét megoldás költ-

közül az alábbi kihívásokat külön is érdemes megvizs-

ségcsökkentést, jobb hatékonyságot és minőséget, elé-

gálni:

gedettebb ügyfeleket és természetesen a folyamatok

n Hozzáférés az információkhoz: jelen esetben nem

optimalizálását tűzi zászlajára. Az azonos célok mögött

csak a külső információkhoz való hozzáférés a meg-

azonban megfigyelhető néhány különbség is, elsősor-

oldandó feladat, de a belső információk nagy részé-

ban abból a szempontból, hogy mely területen jelent-

hez is csak korlátozott a hozzáférés. Az adatok egy

keznek az elsődleges előnyök.

része természetesen könnyen és gyorsan elérhető a

Az outsourcingra, illetve SSC-re vonatkozó döntés nem

vállalat ERP rendszerében, azonban nem minden

feltétlenül vagylagos: léteznek kombinált megoldások,

szükséges információ kerül rögzítésre a cégek köz-

úgynevezett Built-Operate-Transfer (BOT) vagy, Assisted

ponti vállalatirányítási rendszerébe. A szubjektív vagy soft információk, amelyek általában az egyes leánycégeknél helyben rendelkezésre állnak, az esetek döntő részében nincsen strukturáltan nyilvántartva. Márpedig a kockázat elbírálásban, minősítésben ezeket is figyelembe kell venni. Hogy alakult az eddig együttműködés, mik a kilátások, az értékesítés szubjektív véleménye mind szükséges ahhoz, hogy 360˚os képünk legyen a vevőről. Az outsourcing vagy az SSC csak akkor fogja kívánt eredményt hozni, amenynyiben ezen információk strukturált formában a credit management team rendelkezésére állnak.


n


n

[email protected]

9

vőtől a szükséges információkat (pl. előzetes beszámolót minősítéshez), ki vegye fel a kapcsolatot fizetési késedelem esetén, ki a felelős a törzsadatok aktualizálásáért, ki illetékes az egyenleg egyeztetésért? A folyamatok, feladatok, task-ok egyértelmű felosztása a siker elengedhetetlen feltétele.

n Különböző stratégia az egyes piacokon vagy az egyes országokban: nemzetközi vállalatoknak, amelyek több országban is jelen vannak, jellemzően különböző célkitűzésük, pozíciójuk, stratégiájuk van az egyes országokban. A különböző stratégiák, amelyeket a helyi leányvállalatoknak meg kell valósítani, alapvetően befolyásolják a credit managementet. Új piacra történő belépés például teljes más kockázatvállalást, kinnlevőség kezelést kíván meg, mint azok a piacok, amelyeken a vállalat már hosszabb ideje jelen van. A

n A döntés helye: amikor a credit management kiszer-

kiszervezésnek ezért lehetővé kell tennie, hogy az ak-

vezéséről beszélünk, fontos elválasztani a lebonyolí-

tuális és jövőbeli értékesítési, illetve vállalati stratégia

tást és a döntéstől. A vállalatok általában készek arra,

ügyfélszegmensenként, piaconként, export reláción-

hogy bizonyos folyamatok lebonyolítását külső szol-

ként tisztán kommunikálható legyen.

gáltatóra bízzák, az esetek döntő többségében azon-

n Távolság az értékesítéstől: a távolságnak elsősorban

ban ragaszkodnak ahhoz, hogy a döntés jogát meg-

nem földrajzi értelemben van jelentősége, hanem a

tartsák, vagy csak nagyon korlátozottan adják ki. Hi-

kommunikáció és a napi kapcsolat tekintetében. A

tellimitekre, biztosítékok bevonására, behajtási lé-

credit és a sales közötti együttműködési zavarok min-

pésekre vagy éppen zárolásra vonatkozó döntések

den vállalatnál előfordulhatnak, kiszervezés esetében

általában házon belül maradnak, legfeljebb a retail

azonban a téma még nagyobb jelentőségű.

területen kerülnek érdemben kiszervezésre.

Outsourcing vagy SSC esetében a credit manager esetleg a világ másik felén ül és csak nagyon limitált kapcsolata van a helyi kereskedelemmel. Sikeres együttműkö-

Összefoglalás

dés csak akkor alakítható ki, ha a kölcsönös bizalom a két terület között lépésről lépésre felépítésre kerül. n Kiszervezés kereteinek meghatározása (Scope Definition): a feladatok megosztását, az illetékességet pontosan definiálni kell, hogy elkerülhetők legyenek zavarok a működésben. Mely feladatok maradjanak a leányvállalatnál és melyek kerüljenek át az SSC-be vagy éppen kiszervezésre? A kereskedők, értékesítők gyakran vonakodnak a közvetlen ügyfélkapcsolatba bevonni a credit managereket és ez még inkább igaz akkor, ha a credit manager nem a szomszéd irodában ül, hanem esetleg egy másik kontinensen; ráadásul nem is ismerik egymást személyesen. Ki kérje be a ve-

10


n

Az SSC-k és outsourcing megoldások a credit management területét sem hagyják érintetlenül. Egyre több vállalat dönt úgy, hogy a kockázat és kinnlevőség kezeléshez kapcsolód folyamatokat teljesen vagy részben egy SSC-be vagy valamilyen BPO szolgáltatóhoz szervezi ki. A sikerkritériumok alapvetően megegyeznek a tradicionális struktúrában zajló működéstől, de további kihívásokat is le kell küzdeni ahhoz, hogy az megcélzott fejlődés a minőségben, rugalmasságban, sebességben és természetesen a költségekben elérhető legyen.


n

[email protected]

INTERJÚ

Világklasszis teljesítmény Világklasszis alatt (world-class) általában azt értjük, ha valaki jobb, gyorsabb, ügyesebb, mint a versenytársai és - mint a sportban - leelőzi a mezőnyt. Ha egy cég a saját szakterületén piacvezető szeretne lenni, akkor elengedhetetlen, hogy az egyes operatív funkciók, mint belső szolgáltató területek, így például a pénzügy, vagy épp a credit management is világbajnok teljesítményt nyújtsanak. Az élen járó szolgáltató központok (Shared Service Center, SSC) éppen ezt a célt tűzik ki maguk elé. Cikkünkben Tom Olavi Bangemannal beszélgetünk, aki jelenleg Vice President Business Transformation pozíciót tölt be a The Hackett Group-nál, és aki a hazai shared service közösség létrehozásában is aktív szerepet vállalt. „Minőség kontra alacsony költ-

Úgy találták aztán, hogy az egységes megközelítés az új

ség” hangzott sokáig a mérlege-

technológiákkal együtt minden más megközelítésnél

lés, amikor az egyes funkciók tel-

jobb.

jesítményét elemezték. Ez a meg-

Mennyiben más egy Shered Service Center mint az egyes

közelítés a pénzügyi funkció mo-

funkciók központosítása?

dern megközelítésében aligha

Az SSC - mint ahogy a neve is mutatja – szolgáltatást

tartható, hiszen az elvárás a kettő

nyújt, csak éppen belső ügyfeleknek, miközben mind az

együtt. Ahogy a tulajdonosok,

eredményességre, mind pedig a hatékonyságra figyel-

befektetők a profitábilis növeke-

nie kell. Az elvégzett szolgáltatásért díjat számol fel és

dést tűzik a zászlóra (és nem csak

adott esetben a belső ügyfél akár ki is szállhat a modell-

profitábilitást, vagy csak növekedést külön), úgy a belső

ből, ha elégedetlen a működéssel.

céges funkcióknak is a lehető legmagasabb minőségű

Melyek a legkedveltebb lokációk SSC-k létrehozására?

szolgáltatást kell nyújtaniuk, mindezt pedig a lehető le-

Hogy változott ez az utóbbi években?

galacsonyabb költségen. Ennek leghatékonyabb módja

Európában mindig a Visegrádi Négyek tartoztak az él-

a belső kiszolgáló funkcióknak a szolgáltató központok-

mezőnybe. Eleinte Csehország járt legelöl, majd Ma-

ba történő szervezése, véli Tom Olavi Bangemann, hoz-

gyarország, most inkább Lengyelország, de napjaink-

zátéve, hogy véleménye szerint a jövőben minden pénz-

ban a Baltikum és már a Balkán is belépett ebbe a ver-

ügyi funkció Shared-Service-Delivery-Model formába

senybe. Globálisan nézve sok kedvelt régió van, de Kí-

lesz szervezve, legalábbis a nagyvállalati szegmensben.

nát, Indiát és a Fülöp-szigeteket érdemes kiemelni.

Gombamód szaporodnak a szolgáltató központok min-

Mely szempontok a relevánsak a lokáció kiválasztásában?

denfele. Ez lesz az új céges világrend?

Mindig a humán erőforrás az elsődleges szempont („pe-

Igen, sőt nem csak lesz, hanem már benne is vagyunk.

ople first”), a képességek és a költségszint jó aránya.

Globálisan több mint 5.000 szolgáltató központ műkö-

Ezen felül természetesen az infrastruktúra, technológiai

dik napjainkban, amelyekben hozzávetőlegesen 4,5 mil-

és jogi környezet is fontos szerepet játszik.

lió munkatárs dolgozik. Szolgáltatások nyújtásának ez a

Ön hosszabb időt töltött Magyarországon is, ahol új SSC-

legmagasabb szintje.

k

Mikor és milyen hatásra alakultak ki ezek a központok?

helyszínként mik az erősségeink illetve gyengeségeink?

Nagyjából húsz évvel ezelőtt és valójában nem előre

Magyarországon jó képzettségű munkaerő érhető el re-

megtervezetten, inkább véletlenül alakult ki ez a modell.

latív attraktív áron. Budapesten nagy munkaerőpiac és


n

kialakításához


n

nyújtott

segítséget.

[email protected]

Potenciális

11

INTERJÚ elegendő irodaépület van, ugyanakkor negatív, hogy vi-

Mi volt az Ön szerepe a magyar SSC közösség létre-

szonylag nem elég úgy látom, hogy lehetnének kicsit ru-

hozásában?

galmasabbak az itteni emberek.

Az egész néhány találkozóval és megbeszéléssel kezdő-

Tapasztalt jelentősebb különbségeket itt tartózkodása

dött, amelyekből végül oda jutottam, hogy megalapí-

során, összevetve más országokkal?

tottam a HSSC-t, amelyet 3 évig vezettem, majd beol-

Magyarország a legtöbb szempontból előnyös helyzet-

vasztásra került a HOA-ba (Magyar Szolgáltatóipari és

ben van. A szolgáltatói hozzáállás még nem mindig ter-

Outsourcoing Szövetség, Hungarian Outsourcong Asso-

mészetes, de ez tanulható. Budapest mindenkit vonz, és

ciation). Nagyon élveztem ezt a munkát, bár hozzá kell

úgy tekintenek rá, mint kultúrák és emberek olvasztóté-

tennem, hogy nagyon sok időt kellett ráfordítanom.

gelyére.

Beszéljünk kicsit Önről: hogyan alakult az Ön szakmai pályafutása, míg végül a jelenlegi

pozíciójába

került? Szakmai pályafutásomat auditon kezdtem, majd átkerültem a tanácsadási területre. Megtetszett és végül itt ragadtam. Sok különböző témán dolgoztam és csak véletlenül kerültem kapcsolatba a szolgáltató központokkal, amely terület mára a fő erősségem lett. Fő területem a szolgáltatási funkciók fejlesztése. Mi az, ami a legjobban élvez a munkájában? El tudja

12


n


n

képzelni,

hogy

[email protected]

különböztetünk meg. A szolgáltató köz-

SSC-ben?

pontok fele az egyes szinten van, míg

Élvezem, hogy „terepen” dolgozom, közvetlen kapcso-

nagyjából 9%-uk éri el a harmadik, legfej-

latban vagyok az ügyfelekkel. Ha valamelyikük komolya

lettebb szintet. Magyarországon hasonló a

ajánlatot tenne, biztos megfontolnám.

kép: van néhány nagyon fejlett központ, a

Önt jelölték a “Thought Leader of the Year” díjra, amelye

legtöbb SSC-nek viszont még van tovább-

2011-ben meg is nyert. Minek köszönheti ezt az

fejlődési lehetősége.

INTERJÚ

átálljon a másik oldalra és feladatot vállaljon valamelyik

elismerést?

Az Önök vállalata folyamatosan értékeli a

Azt gondolom, a zsűri a elsősorban a szenvedély és a tu-

szolgáltató

dás kombinációját értékelte az esetemben. Hiszek ab-

hogyan látják, mik az eredményei ennek a modellnek?

ban, amit csinálok és ez segít az egészet hitelessé tenni.

Sokrétű eredményeket látunk, az egyik legfontosabb a

Térjünk vissza a szolgáltató központokhoz: mennyi idő

növekvő automatizálás. Minél magasabb szintű az au-

szükséges egy SSC felépítéséhez? Melyek a legnagyobb

tomatizálás, annál nagyobb a termelékenység. Néhány

kihívások a kialakítás során?

ügyes kollega jó nyelvtudással, meg még egy-két dolog

Normális esetben 2 éves folyamatról beszélhetünk, de

már elég a sikeres induláshoz.

ez esetenként eltérő lehet. A legfontosabb a top mana-

Önök a legmagasabb szakmai színvonalat világklasszis

gement támogatása, e nélkül bukásra van ítélve az ügy.

teljesítményként (World Class Perfomance) definiálják.

A célhoz vezető út bizony sokszor közömbös és az em-

Mitől lesz világklasszis egy szolgáltató központ?

ber nem igazán szerez sok barátot közben… Így bátor-

A World-Class a hatékonyság és az eredményesség kom-

nak kell lenni és végig hinni a végeredményben.

binációja. Világklasszisnak azokat tekintjük, akik mind-

Napjainkban mely funkciók kerülnek át általában egy

két dimenzióban a legjobb 25% közé tartoznak. Hozzá-

SSC-be?

vetőlegesen a cégek 8-10%-a tartozik ebbe a körbe.

Eredetileg a kiszolgáló területek tranzakcionális folya-

Melyek a legfontosabb vezetői képességek, amelyekre

központok

teljesítményét,

matai, például könyvelés voltak a középpontban. Ké-

egy szolgáltató központban szükség van?

sőbb aztán már a nagyobb szakértelmet, tudást igénylő

Tudni kell bánni az emberekkel, motiválni őket és rugal-

folyamatok is érintettek lettek. Csak nagyon kevés olyan

masnak kell lenni.

vállalati folyamat létezik, amelyet ne lehetne részben-

Hogy látja a szolgáltató központok jövőbeli fejlődését?

egészében szolgáltató központból nyújtani.

Azt gondolom még sokáig itt lesznek. Valószínűleg már

Credit Management funkciók is átkerülhetnek az SSC-be?

mind nyugdíjba vonulunk, amikor ezek még mindig mű-

Mennyire eredményesen tud így működni?

ködnek majd.

Igen, egyre gyakrabban. Egy folyamat minél közelebb van a végfelhasználóhoz, azaz a vevőhöz, annál több a vita és az egyeztetés. Végeredményben ez azt jelenti, hogy nagyon magas színvonalon kell dolgozni, akkor működni fog. A technológiának itt kiemelt szerepe van, ez irányítja az egész folyamatot. Milyen lépcsői vannak a szolgáltató

központok

fejlődésének? Hogy állnak ebből

a

szempontból

a

hazánkban működő SSC-k? Alapvetően három szintet


n


n

[email protected]

13

ELEMZÉS

Rekord alacsony a fizetésképtelenségek száma Németországban

15 éve nem volt ilyen alacsony a vállalkozások fizetésképtelenségének száma Németországban, állapítja meg a Creditreform elemzése, amelyben a 2014-es változásokat veszi górcső alá. A kedvező irányú változások nem csak a vállalati fizetésképtelenségre, hanem a fogyasztói csődökre is vonatkozik. 109.960 esettel szemben a fogyasztói csőd száma nagyjából ötödével csökkent. A csődjog reformja a türelmi idő lerövidítésének lehetőségével eddig még szemmel láthatóan alig befolyásolta a fogyasztói csődök számát. A fogyasztói fizetésképtelenség száma eddig még csak az „egyéb fizetésképtelenségek” esetében emelkedett (+ 2,0 százalékkal 24.600-ra), a csődök többsége elsősorban az önálló vállalkozókat érinti. A csődesetek száma (135.300) azonban összességében visszaesett a taA vállalati (-8,9 százalék) és a fogyasztói csőd (-4,9 százalék) egyaránt csökkent 2014-ben. 23.800 vállalati

valyi 141.590-hez képest.

rendben az ötödik éve tartó csökkenést a pénzeszközök-

A csődesetek mértéke csökkent: a károk kisebbek – az új vállalatok stabilabbak

höz történő viszonylag egyszerűbb hozzáférés, a közép-

Az idei csődkár Németországban 26,1 milliárd eurót

vállalatok forgalomnövekedése és a növekvő konjunktu-

tesz ki, így kevéssel a tavalyi évi összeg (26,9 milliárd eu-

rális stabilitás segítette elő. Az elmúlt időszak

ró) alatt marad. Az aktuális kárösszeg az elmúlt tíz év-

geopolitikai kockázatai, mint az ukrajnai konfliktus és az

hez viszonyítva alacsony, ami szintén a csődesetek mér-

embargó eddig még nem csapódtak le az egyes ágaza-

tékének csökkenésével magyarázható. 2014-ben a fize-

csőddel (aminek a száma az előző évben 26.120 volt) a csődeljárásról szóló törvény 15 évvel korábbi bevezetése óta ez a szám 2014-ben volt a legalacsonyabb. A sor-

tok fizetésképtelenségének alakulásában.

Kedvező keretfeltételek a fogyasztók számára Év eleje óta 86.900 fogyasztói csőd történt (az elmúlt évben ez a szám 91.360 volt). Magasabb szintű bérmegállapodások, alacsony munkanélküliségi ráta és alacsonyabb infláció stabilizálták a német fogyasztók anyagi helyzetét. Így az eddigi legtöbb, 2010-ben történt

14


n


n

[email protected]

Németországban 2014-ben inkább a kisebb csődesetek voltak meghatározóak. érintett vállalkozásokban a dolgozói létszám maximum öt fő volt (tavaly: 79,5 százalék). A közép- és nagyvállalatok láthatóan többet profitáltak az előző hónapok kedvező konjunktúrahelyzetéből. A forgal-

ELEMZÉS

Tízből nyolc esetben (80,9 százalék) az

mi nagyságrendek is ezt támasztják alá: a

tésképtelenség által érintett munkavállalók száma is csökkent. Összesen 264.000 emberről van szó, s ez a szám a tavalyihoz (285.000) viszonyítva 7,4 %-kal kevesebb.

tavalyi 130-hoz képest idén csupán 90 olyan esetet regisztráltak, ahol az éves forgalom 50 millió euró feletti. A legnagyobb mértékű csőd a Weltbild kiadócsoportot és annak körülbelül 6.800 alkalmazottját érintette. Emellett idén többek között a Strauss Innovation divatláncnak, a tévéket előállító Metznek, a szélerőműveket A tavalyihoz képest az öt évnél újabb német vállalkozásokat 2014-ben kevésbé érintette a fizetésképtelenség.

finanszírozó Prokonnak és a Mitteldeutsche Fahrradwerkének (MIFA) is csődöt kellett jelentenie.

Az összes, regisztrált csődesetek 28,4 %-a érinti ezt a csoportot az előző évi 29,8 %-kal szemben. A csökkenés

Jelentős enyhülés a német feldolgozóiparban A négy legfontosabb gazdasági terület: a feldolgozóipar, az építőipar, a kereskedelem és a szolgáltatások kisebb fizetésképtelenségeket könyveltek el. A visszaesés a feldolgozóiparban volt a legjelentősebb. Az építőiparban (3.450 eset) ez csak -5,7 százalék volt. A csődkvóta (azaz a csődök száma egy adott ágazat vállalatállományához viszonyítva) ennek megfelelően csökkent. Ez a relatív csődérintettség a gazdaság összességét tekintve 10.000 vállalatra eső 73 csődesetet jelent (az előző évi 80-hoz képest). Az egyes gazdasági ágazatokra vetítve a szórás 42-től (feldolgozóipar - előző év 52) 95-ig (épí-

az elmúlt évek felkészültebb és mindinkább esélyorien-

tőipar - tavaly101) terjed. A 2008/09-es gazdasági vál-

tált cégalapításaival függhet össze, ami az egyre stabi-

ság előtti helyzettel szemben az összes gazdasági terü-

labb cégalapításokban tükröződik.

let stabilabbá vált.


n


n

[email protected]

15

INTERJÚ

Magyar credit managerként külföldön

Egyre-másra születnek a szolgáltató központok Magyarországon, de talán az ritkább, hogy magyarként dolgozzon valaki külföldi SSC-ben a credit management területen. Fehér Ágnessel, a Doosan cégcsoport credit managerével egy külföldi szakmai rendezvényen találkoztunk és megragadtuk az alkalmat arra, hogy tapasztalatairól, munkájáról kérdezzük. Hogy került Ön a Doosan írországi

A Doosannal az ügyfelek a saját kereskedéseink, mivel

SSC-jébe,

az ő sikerük a mi sikerünk is, mindent megteszünk an-

illetve

a

credit

management területre?

nak érdekében, hogy a partnereink megfelelően kiszol-

A Balatonnál nőttem fel, már ti-

gálhassák a saját cégeiket, vevőiket. Rendszeresen vizs-

zenéves koromtól érdekelt az ide-

gáljuk a kimutatásaikat, ha kell tanácsadó szerepet is el-

genforgalom, az utazás és más

látunk, hiszen nekünk is érdekünk, hogy ezek a kereske-

európai kultúrák és nemzetek

dések jól működjenek. Az elmúlt 5 évben, a gazdasági

megismerése, ezért is választot-

válság miatt a cég és a credit terület hozzáállása renge-

tam a BGF KVIFK Idegenforgalom

teg változáson ment keresztül. Míg 2009 előtt a cég

és Szálloda szakát ahol 2003-ban

megengedhette magának, hogy nemet mondjon a hi-

végeztem. Német tudásom már tizenéves koromban

telkeretet meghaladó megrendelésekre, 2009 után

anyanyelvi szintű volt, angolul viszont csak középfokon

igyekeztünk minden megrendelésre igent mondani, ami

beszéltem, ezért, mint sokan mások én is nyelvtanulás

aztán a számlák esedékességekor okozott rengeteg fej-

céljából indultam el világot látni. 2006-ban költöztem ki

törést. A válság azonban azt is megmutatta mennyire

Dublinba ahol az első munkámat a Hertz SSC-nel kap-

fontos, hogy jól ismerjük a partnereinket, így egyre na-

tam, német cégekért felelős kollektorként véletlenül

gyobb hangsúlyt fektettünk az eredmény kimutatások

cseppentem bele a követeléskezelés és az SSC-k világá-

és mérlegek elemzésére. Ekkor kaptam lehetőséget arra,

ba. Ott, mivel a SSC nagyon nagy, nem nagyon volt le-

hogy mint credit analyst is betekintést nyerjek a partne-

hetőség előrelépésre, fejlődésre, ezért döntöttem a vál-

reink működésébe. Ekkor kezdtem el projekteken is dol-

tás mellett. Ekkor kaptam egy ajánlatot a Doosantól,

gozni, fél év után aztán team leader-ré, majd egy évvel

amit azért fogadtam el, mert itt már nem csak behajtás,

később credit managerré neveztek ki.

hanem a credit / risk feladatok is beletartoztak a munka-

Szerencsésnek érzem magam, hogy a Doosannal a cre-

körömbe. Kiváló döntés volt. Míg a Hertznel a felada-

dit management minden részletébe betekintést nyer-

tom pusztán a német ügyfelek hívogatása volt, itt mar

hettem.

sokkal komplexebb feladat állt előttem. A megrendelés

Talán kevesen tudják, hogy a Doosan Korea legrégebbi

engedélyezésétől a számlák kifizetéséig tartott a fel-

cége, 119 éves múltra tekint vissza. Bemutatná nekünk

adatkör, és míg a Hertznél csak lejárt követelések keze-

röviden a cégcsoportot?

lésével foglalkoztam, addig itt mindig az adott hónap-

A Doosan valóban Del Korea egyik legrégebbi cége, tit-

ban esedékes összes számla kifizettetése volt a cél, illet-

ka a folyamatos megújulásban rejlik és abban, hogy a

ve már nem csak a német, hanem az angoltudásomat is

cég gyorsan és viszonylag jól reagál a környezet és a

kamatoztathattam.

gazdaság változásaira. A Doosan kisebb és nagyobb

16


n


n

[email protected]

elemzését, amire továbbra is nagy hang-

forgalmazásával foglalkozik, a Doosan márka Magyar-

súlyt fektet a cég, az összes partnerünk-

országon egyelőre kevésbe ismert név, ugyanakkor re-

nél évente végzünk hitelképesség vizsgá-

méljük, hogy ez az új magyarországi hivatalos viszonte-

latot. A rizikósabb ügyfeleket akar há-

ladó révén hamarosan változni fog. Hozzánk tartozik

romhavonta is ellenőrizzük, illetve rend-

ugyanakkor a Bobcat marka is, ami már sokkal ismer-

szeresen meglátogatjuk, ez a risk

tebb Magyarországon is. A cég koreai központja Szöul-

managerek és a credit managerek fel-

ban van, az európai pedig Waterlooban, a dublini iroda

adata. A collectorok fő feladata a kap-

pedig a pénzügyi illetve IT funkciókat látja el.

csolattartás, és minden, ami a megren-

A Doosan mottója szerint a munkatársak a legnagyobb

delés engedélyezése és a beérkező pénz elkönyvelése

értékek („People are the greatest asset for realizing our

között történik.

aspirations”). Ön is ezt tapasztalaja munkavállalóként?

Ön milyen feladatokkal, illetve régióval foglalkozik ezen

Miben mutatkozik ez meg?

belül?

Ez a mottó valóban igaz a cégre, hiszen a vezetés nagy

Mint credit manager, Európáért (Franciaország kivételé-

hangsúlyt fektet dolgozói fejlődésére, fejlesztésére. A

vel), Oroszországért és a Közel-Keletért vagyok felelős.

cégnek van a dolgozók számára kifejlesztett „2grow”

Én felelek ezen kívül a hozzám tartozó 3 collector mun-

programja, ahol különböző online tréningekhez lehet

kájáért, a különböző working capital programok és e-in-

hozzáférni, mindemellett a cég támogatja a dolgozók

voicing zökkenőmentes működtetéséért, hó végi ripor-

továbbtanulását is. A team számara is rendszeresen

ting és cash forecast összeállításáért, a folyamataink fo-

vannak képzések, legyen az excel tréning, prezentációs

lyamatos fejlesztéséért és különböző projektek megva-

tréning, vagy akár mérlegelemzés. Ezen kívül rendszere-

lósításáért. Tehát nem unatkozom.

sen részt veszünk credit management fórumokon is.

Mennyire soknemzetiségű a credit team, mennyire volt

Az utóbbi időben a cég egyre nagyobb hangsúlyt fektet

könnyű vagy esetleg nehéz beilleszkedni? A kulturális

INTERJÚ

földmunkagépek és ezek tartozékainak gyártásával és

a folyamatos fejlődésre, így rendszeresen vannak kaizen

különbségeket áthidalása zökkenőmentes volt?

rendezvények is, amin bárki részt vehet és elsajátíthatja

Mivel a régió, amivel foglalkozunk elég nagy, fontos az,

a Lean alapelveit.

hogy a team a lehető legtöbb nyelven beszéljen. Ezért

Hogy épül fel a credit management terület Önöknél?

aztán van nálunk ír, litván, paraguayi-ír, német, cseh,

Hogyan vannak megosztva a feladatok?

walesi, olasz és francia kolléga is, a teamen belül össze-

A credit team összesen 13 főből áll 4 országban, a team

sen 11 különböző nyelven beszélünk. Mivel az ír és a

nagy része Dublinban van, hárman Lyonban, 1 fő Car-

magyar mentalitásban van hasonlóság, én elég könnyen

diffban és egy Johannesburgban végzik munkájukat.

beilleszkedtem, de nem mindenkivel volt zökkenőmen-

Azon kevés cég közé tartozunk ahol a credit direktor áll

tes a kapcsolat. A franciák hozzáállása általában teljesen

a részleg élén, az ő helyettese az én közvetlen főnököm,

más, nem annyira figyelnek a részletekre és rájuk alap-

aki senior credit manager. Hozzá tartozik egy risk mana-

vetően más szabályok vonatkoznak. Ezt kicsit nehéz volt

ger és egy credit analyst, egy Letter of Credit specialista,

megszokni, hiszen én a német munkamorálhoz és preci-

és két credit manager valamint a hozzájuk tartozó 6 kol-

zitáshoz szoktam hozzá. Volt egy orosz beosztottam,

lektor.

akivel szintén akadtak kommunikációs nehézségeink

A risk manager és a credit analyst végzi a mérlegek

annak ellenére, hogy négy nyelven beszélt. Az egyik leg-


n


n

[email protected]

17

INTERJÚ

szembetűnőbb különbség azonban az

nő feladatok megvalósítását is elvárják tőlünk.

volt számomra, hogy a dél illetve nyugat

Ön szerint hatékonyan lehet SSC-be szervezve ellátni a

európaiak sokkal magabiztosabbak és

credit management feladatokat? Nem okoz nehézséget,

jóval nagyobb önbizalommal rendelkez-

hogy adott esetben távol vannak mind a vevőtől, mind

nek, mint a kelet európaiak, viszont

pedig a saját termelő, értékesítő kollegáktól?

probléma megoldásban sokkal kevésbé

Szerencsére, mivel lehetőségünk van utazásra és részt

tűnnek kreatívnak és talpraesettnek.

tudunk venni a rendszeresen megrendezésre kerülő vá-

Milyen képességekre van szüksége Önnek

sárokon, viszonteladó illetve sales meetingeken, így a jó

és a kollegáinak, hogy eredményesen

kapcsolat kiépítése és fenntartása nem okoz gondot.

tudják végezni a munkájukat?

Mind a partnereinket, mind a kollegáinkat jól ismerjük.

Legfontosabb talán a kiváló kommunikációs készség és

Milyen a credit management együttműködése a

a jó problémamegoldó képesség, hiszen a siker egyik tit-

kereskedelmi területtel?

ka a partnereinkkel kialakított jó kapcsolat.

Eleinte természetesen itt is akadtak problémák az érté-

Szokták mondani, hogy az SSC-nek nem csak külső, hanem

kesítést végző kollégákkal, akik bennünk csak az aka-

belső ügyfeleik is vannak. Melyiknek nehezebb megfelelni?

dályt látták, azonban ez mára teljesen átalakult. Időköz-

A customer service és a customer care fogalmával itt Ír-

ben eljutottunk oda, hogy az értékesítőknek tartottunk

országban ismerkedtem meg, hiszen amikor 2006-ban

tréninget a mérlegelemzésről, az évek során ők is átvet-

eljöttem, ez Magyarországon még eléggé gyerekcipő-

tek egy kicsit a credit szemléletből. Ez a leendő partne-

ben járt. Mind a külső és belső ügyfeleik számára fontos

rek és viszonteladók kiválasztásában is megmutatkozik,

a jó customer service. Tapasztalataim szerint a belső

hiszen míg régen nem foglalkoztak a cégek pénzügy

ügyfeleink elvárásainak nehezebb megfelelni, hiszen

erejével, ma már pénzügyileg sokkal stabilabb cégeket

ezek az elvárások teljesen más jellegűek, mint a partne-

választanak ki az együttműködésre. Belátták azt is, hogy

reink elvárásai. Belső ügyfeleink sokkal nagyobb gyorsa-

mi nem elsősorban akadályozó, hanem inkább támoga-

ságot, rugalmasságot és alkalmanként lehetetlennek tű-

tó illetve koordináló szerepet latunk el. Az évek során

18


n


n

[email protected]

állomány folyamatos csökkentese illetve a

hiszen a cég az értékesítésből él, a mi feladatunk pedig

portfolió úgymond „tisztasága” valamint a

az, hogy ezt támogassuk a rizikó minimalizálásával.

reklamációk kezelése. Minden évben van szá-

Az SSC-k kulcsa a hatékonyság, de vajon min múlik ez a

munkra egy working capital programmal il-

hatékonyság? A jó folyamatokon? Az alkalmazott tech-

letve egy projekttel kapcsolatos célkitűzés is.

nológián, IT megoldásokon? A munkatársakon?

Melyek voltak a legnagyobb kihívások az Ön

Mindegyiken egy kicsit. A technológia nagyban meg

számára, illetve milyen szakmai eredményre a

INTERJÚ

azonban mi is átvettünk az ő értékesítői szemléletükből,

tudja könnyíteni a mindennapi életünket és ez is sokat

legbüszkébb?

fejlődött az évek során. Számos folyamatot sikerült tel-

A különböző projektekben való részvétel ta-

jesen vagy részben automatizálnunk, a számláink nagy

lán a legizgalmasabb számomra, mindig büszkeséggel

részét elektronikus úton juttatjuk el a partnereinkhez,

tölt el, amikor ezek a projektek megvalósulnak és zökke-

késedelmi pótlékot számolunk fel minden hónap zárá-

nőmentesen működnek.

sakor a ki nem fizetett számlákra, a befizetések automa-

Tavaly kaptam egy Prority and Focus díjat, ami a kollégák

tikus elkönyvelése is megvalósításra került, de számos

jelölései alapján került kiosztásra. Igazán megtisztelő

más területen használunk IT megoldásokat.

volt, hogy engem választottak, hiszen a dublini irodá-

A tavalyi év egyik fő feladata volt a folyamataink feltér-

ban körülbelül 60-an dolgozunk.

képezése, ami során szembesültünk néhány felesleges

Az elmúlt 5 évben rengeteg volt a kihívás, mivel az épí-

lépessel és ez lehetőséget nyújtott a folyamatok javítá-

tési szektort érintette leginkább a gazdasági válság, és

sára is.

ez nálunk is elég sok fejtörést okozott, hiszen nagyban

Milyen mutatószámok szerint értékelik az Önök

érintette a gép eladásokat és a kereskedőink fizetőké-

munkáját? Melyik a leghangsúlyosabb ezek közül?

pességét. A kemény munkánknak azonban végül tavaly

A legfontosabb és egyben a legnagyobb kihívás termé-

meglett az eredménye, és 2014-ben az Irish Institute of

szetesen a DSO, és ez nem csak a credit team, hanem az

Credit Management a mi csapatunkat választotta meg

értékesítők egyik KPI-ja is. Fontos meg a lejárt követelés-

az év Credit team-ének.


n


n

[email protected]

19

ESETTANULMÁNY

MINNA Zrt.

Jelen esettanulmányunkban a 100%-os magyar, családi tulajdonban lévő tejipari vállalat, a MINNA Zrt. felszámolásához vezető utat, valamint annak hátterét és okait tárjuk fel. A MINNA Zrt. 5 Borsod-Abaúj-Zemplén megye legnagyobb tejipari vállalata. A társaság utolsó éveiben egyre kisebb volumennel és egyre nagyobb eladósodottsággal vetette észre magát a piacon. A felszámolási eljárás 2014 decemberében indult el.

A MINNA Zrt. rövid bemutatása A társaság az 1951-ben létrehozott Borsod megyei Tejipari Vállalat jogutódjaként jött létre 1993. szeptember 30-án. A vállalat családi tulajdonban állt 2013 januárjáig, ekkor a magánszemélyek által alapított ingatlan bérbeadással, üzemeltetéssel foglalkozó társaság került be közvetlen tulajdonosként (a cég árbevételt alapítása óta nem realizált). A MINNA Zrt. különböző fajtájú tej- és sajttermékeket, túrót, vajat, savanyított tejtermékeket állított elő. Belföldi referenciáik közt szerepelt a legtöbb hazai hipermarket és kiskereskedelmi lánc. Az alapanyagot elsősorban az ország keleti feléből vásárolták fel.

2011 – Évek óta tartó működési nehézségek • A MINNA Zrt. forgalma a 2011-es év során a korábbi csökkenő tendenciát követve 7,6 Mrd Ft-ról 7,1 Mrd Ft-ra esett vissza (2008-ban még 14,2 Mrd Ft volt). • Jövedelmezőségi helyzete némileg javult. A bruttó árrés - anyagjellegű ráfordítások árbevételhez viszonyított aránya - 12,71%-ról 14,98%-ra emelkedett. • A kapott kamatoknak, kötbéreknek (158,2 Mio Ft) köszönhetően az egyéb bevételek nagysága 6,1 Mio Ft-ról 221,3 Mio Ft-ra nőtt, amely javította az eredményességet. • Az aktivált saját teljesítmények értéke az előző évi 240,3 Mio Ft-ról 91,9 Mio Ft-ra esett vissza, főként a saját termelésű készletek állományváltozása miatt.

Az alábbi ábra a fizetésképtelenséget megelõzõ fõbb mérföldköveket szemlélteti: 2011. évi beszámoló: csökkenő forgalom, javuló üzemi eredmény, kritikus szintű fizetőképesség és tőkeellátottság, gyenge hatékonysági helyzet

2012. évi beszámoló: növekvő árbevétel, jelentős adózott veszteség, kritikus vagyoni és pénzügyi helyzet, emelkedő kötelezettségek

2012

2013.01.28.: a DDD-Finance Kft. lesz a tulajdonos 2013.07.03.-2013.09.19.: közjegyzői végrehajtás 2013. augusztus - október: 2 közjegyzői és 1 bírósági végrehajtás indítása

20

2013. évi beszámoló: zuhanó árbevétel, kiugróan magas egyéb bevétel, ismételt veszteség, változatlan pénzügyi helyzet, reorganizáció szükségessége

2013

2013. szeptember: sajtóhírek a tevékenység változásáról, bértermelésről, jelentős közüzemi díjtartozásról


n

2014

2014.03.24.: székhelyváltás 2014. május – július: 4 bírósági végrehajtás indítása 2014.07.01.: a társaság felkerül a NAV 180 napon túli, 100 Mio Ft-ot meghaladó adótartozással rendelkezők listájára 2014.12.09.: a felszámolási eljárás kezdete


n

[email protected]

2012 – Jelentős romlás a gazdálkodásban

ESETTANULMÁNY

• Szállítói tartozásainak a vállalat átlagosan 97 (!) nap alatt tett eleget, miközben vevőkövetelései megtérülési ideje 39 nap volt. Készletforgási ideje magas (41 nap) volt.

A konkrét elemzés előtt egy érdekesség: a társaság 2012. évi beszámolóját 3 alkalommal • Az üzemi szintű eredményesség mindezek hatására 7,2%-ra emelkedett, amely az utóbbi éveket tekintve is kiemelkedő szintű volt. • A jelentős összegű fizetett kamatoknak, ill. feltehetően az árfolyamveszteségnek köszönhetően folyamatosan pénzügyi veszteséget szenvedtek el, amely rontotta az eredményességet. Az árbevételarányos adózott eredmény 2008 és 2011 között nem érte el az 1%-ot sem (2011: 0,46%). • A fizetőképesség kritikus szintű volt, a likviditási ráta 2008 óta 36-43% közelében alakult a minimálisan elvárható 100%-kal szemben. A saját tőke mérlegfőösszegen belüli aránya is csupán 15,43% volt 2011-ben. • A kötelezettség-állomány 6,2 Mrd Ft-ról 6,4 Mrd Ftra emelkedett, melyből 2,4 Mrd Ft-ot a banki éven belüli hitelek, 1,6 Mrd Ft-ot pedig a szállítók tettek ki! Jelentős tartozást (1,2 Mrd Ft) jelentettek az egyéb hosszú lejáratú hitelek (lízing) is. • A tartozások mértéke megközelítette az árbevételt, azaz: közel 1 teljes év bevételei kellettek volna ahhoz (költségek felmerülése nélkül), hogy tartozásait kifizesse a cég.

(2013. június 3., június 10., július 29.) is feltöltötte az Igazságügyi Minisztérium honlapjára. Nem szignifikánsak az eltérések, de egy ilyen esemény még pozitív tapasztalatok és vevőkapcsolat esetén is óvatosságra kell, hogy intsen egy hitelezőt. • A forgalom a 2012. évben 10,2%-kal 7,8 Mrd Ft-ra emelkedett. • Ezzel szemben a bruttó árrés 12,49%-ra gyengült, ami mellett az eredményesség (üzemi nyereség) 2012-ben már csupán 1,57% volt, amely a 20082012-es időszakot tekintve is a leggyengébb.

A következő táblázat a MINNA Zrt. beszámolóinak főbb adatait tartalmazza: (adatok e Ft, ill. %) Árbevétel

2010.

2011.

2012.

7 581 490

7 070 978

7 794 903

Üzemi eredmény

357 112

509 152

122 098

Adózott eredmény

35 964

32 761

-250 257

5 688 773

5 585 340

5 428 351

Befektetett eszközök Forgóeszközök

1 683 118

1 975 112

1 991 830

Eszközök összesen

7 380 961

7 629 938

8 817 428

Saját tőke

1 144 662

1 177 423

927 166

Kötelezettség-állomány

6 235 972

6 441 806

7 704 562

Források összesen

7 380 961

7 629 938

8 817 428

ROS%

0,47

0,46

-3,21

Likviditás %

36,43

41,76

35,36

Saját tőke arány %

15,51

15,43

10,52

Információforrás: cégtörténet, sajtó


n


n

[email protected]

21

ESETTANULMÁNY

• A pénzügyi veszteség (372,6 Mio Ft) némileg mérséklődött ugyan, de ez már nem fedezte a gyengébb üzemi eredmény, így a társaság adózott eredménye 250,3 Mio Ft veszteséget mutatott! • A likviditási ráta 35,36%-ra tovább gyengült, tőkeellátottsága 10,52%-ra esett vissza. A kritikus szintű fizetőképességre való következtetést erősítette, hogy míg 2009ben, 2010-ben és 2011-ben 1-1 végrehajtás volt a Zrt. ellen, addig 2013-ban 3 közjegyzői és 1 bírósági végrehajtás is bejegyzésre került!

• A működő tőke nagysága 2012-ben -3,6 Mrd Ft volt! • Kötelezettségeinek nagysága közel 1,3 Mrd Ft-tal 7,7 Mrd Ft fölé emelkedett. A rövid lejáratú hitelállomány ekkor már 3,3 Mrd Ft volt.

Szállítóállománya (1,8 Mrd Ft) és egyéb hosszú lejáratú kötelezettségei (1,6 Mrd Ft) is jelentős tartozást jelentettek. • Hatékonysági helyzete kiemelkedő változást nem mutat. Szállítóforgási ideje 94 nap, vevőköveteléseinek megtérülési ideje pedig 36 nap volt. • A vállalat aktív időbeli elhatárolásainak értéke a korábbi 69,5 Mio Ft-ról 1,4 Mrd Ft-ra nőtt, melynek oka közlésük szerint az árfolyam különbözet elszámolása volt. A 2014-2015. évek egyéb fontosabb eseményei • 2014. március 24.: a MINNA Zrt. és tulajdonosa is székhelyet vált (a margóra: az új címen jelenleg picit több mint 800 vállalkozás található, nem meglepő módon a jelentős részük ellen valamilyen eljárás van folyamatban). • 2014. május – július: a Budapesti II. és III. Kerületi Bíróság 4 végrehajtási eljárást is indít a társaság ellen. • 2014. július: A leadott 2013. évi beszámolóban a könyvvizsgáló felhívta a figyelmet arra, hogy a Zrt. gazdálkodásában és gazdálkodási körülményeiben bekövetkezett változások reorganizációt igényelnek. • 2014. július 1. óta: a vállalat szerepel a NAV 180 napon túli, 100 Mio Ft-ot meghaladó adótartozással rendelkező nem magánszemély adózók listáján. • 2014. december 9.: elindul a felszámolási eljárás. • 2015. február 17.: megszűnik a 2013 augusztusában indított bírósági végrehajtás.

Összességében véve megállapítható, hogy a MINNA Zrt. gazdálkodásában az utóbbi 4-5 évben már jelentős problémák mutatkoztak. A társaság forgalma szinte folyamatosan csökkent, eredményessége azonban 2012-ig még pozitív volt. A mérsékelt üzemi eredmény azonban ekkor már nem tudta ellensúlyozni az évről évre jelentős pénzügyi veszteséget, így jelentős veszteséggel zárta az évet. A fizetőképesség évek óta kritikus szintű volt, amit nemcsak a megjelent sajtóhírek, de az évek során indított végrehajtási eljárások is alátámasztanak. A működést kizárólag hitellel és szállítókkal tudták finanszírozni. A törékeny pénzügyi helyzetet a veszteséges év megpecsételte, elindult a cég felszámolása.

22


n


n

[email protected]


n


n

[email protected]

23

Legyen az Ön vállalata is a Magyar Credit Management Szövetség tagja és legyen részese a hazai credit management szakma vérkeringésének! Szövetségünk független és önálló platformot kínál a vállalati credit managereknek a közvetlen tapasztalatcserére, a hazai és nemzetközi best practice megismerésére. A Szövetség által szervezett elõadásokon, konferenciákon Ön is találkozhat és konzultálhat saját iparágának és más ágazatok credit management szakembereivel, hírleveleinkbõl pedig folyamatosan értesülhet a credit management szakma legfrissebb újdonságairól. A Magyar Credit Management Szövetséggel és a szövetségbe való belépéssel kapcsolatos bõvebb információkért kérjük, keresse fel honlapunkat: www.creditmanagementszovetseg.hu.

MAGYAR CREDIT MANAGEMENT SZÖVETSÉG Cím: 1118 Budapest, Rétköz u. 5. Telefon: +36 (1) 248 0067 E-mail: [email protected] Web: www.creditmanagementszovetseg.hu

SHARED SERVICE CENTERS: VILÁGSZÍNVONAL MEGCÉLOZVA. ELEMZÉS Csökkenő felszámolások Németországban. INTERJÚ Credit csoport felépítése az ESAB SSC-ben

Recommend Documents