Management accounting & control:
SHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTINGFUNCTIE Shared service centers en outsourcing hebben belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie, voor het takenpakket van controllers en voor de verwachtingen die operationele managers van hun controllers hebben. Welke ontwikkelingen zijn er in de literatuur op dit terrein?
36
MCA: oktober 2015, nummer 5
Frank Verbeeten: Toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen hebben ertoe geleid dat westerse bedrijven kijken naar methoden om kosten te beheersen en de efficiency van (ondersteunende) processen te verbeteren. Daarbij wordt in toenemende mate gekeken naar de opzet van shared service centers (SSCs) en/of outsourcing van (een deel van) de financiële functie. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op dit gebied. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Het artikel sluit af met een aantal conclusies.
Achtergrond Het opzetten van shared services centers (SSCs) is een strategie die is gericht op het standaardiseren, stroomlijnen en consolideren van gezamenlijke be-
drijfsprocessen in de organisatie om op die manier de efficiency en effectiviteit te vergroten, wat zou moeten leiden tot zowel lagere kosten als hogere winstgevendheid (Aksin & Masini, 2008). Het opzetten van SSCs, ook wel insourcing of in-house services genoemd, is het bij elkaar brengen van interne processen die buiten de eenheid worden geplaatst waarvoor de processen worden uitgevoerd. Het opzetten van SSCs wordt ook wel als ‘internal outsourcing’ gezien. Outsourcing (uitbesteding) is het onderbrengen van bedrijfsprocessen bij een externe partij (Everaert e.a., 2010; Christ e.a., 2015). Hoewel bij een SSC de activiteiten binnen de organisatie worden uitgevoerd, gelden de meeste strategische criteria die worden gehanteerd voor een outsourcingbeslissing ook bij het opzetten van een SSC (Herbert & Seal, 2012). Doel van SSCs en outsourcing is meer dan alleen het centraliseren van de routinematige transacties; het idee is dat de gespecialiseerde kennis, technologie en ‘best practices’ worden gebruikt om tevreden interne en externe klanten te realiseren. Voordelen van het opzetten van SSCs en outsourcing zijn – naast het reduceren van de kosten – het vergroten van de
Probleemstelling en onderzoeksvragen: In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op het gebied van Shared Service Centers (SSCs) en outsourcing. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en voor outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Onderzoeksmethode: Overzichtsartikel. Bevindingen: Het opzetten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie heeft belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Betekenis voor de financiële functie: Het oprichten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie betreft niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft tevens belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de ontwikkeling tot CFO zal dit consequenties hebben: ondernemingen die de financiële functie uitbesteden moeten wellicht in hun opleidingsbeleid ervoor zorgen dat de toekomstige CFOs ook een deel van hun werkervaring in een SSC en/of bij de outsourcingspartner opdoen.
MCA: oktober 2015, nummer 5
37
beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit door het vrijmaken van (management)tijd. SSCs kunnen een eerste stap zijn naar outsourcing; anderen stellen juist dat SSCs een alternatief zijn voor outsourcing (Aksin & Masini, 2008). SSCs en outsourcing kunnen van elkaar verschillen qua doelen die zij nastreven (‘centers of scale’, waarbij de nadruk ligt op kostenreductie; en ‘centers of expertise’ waarbij de nadruk ligt op het verbeteren van de dienstverlening door het bundelen van kennis). SSCs kunnen ook onderling verschillen qua bedrijfsmodel: in de meeste gevallen zal een SSC alleen klanten binnen de eigen organisatie bedienen. Sommige SSCs bedienen echter ook externe klanten; outsourcingpartijen bedienen normaal gesproken verschillende klanten. Ten slotte kunnen SSCs op het hoofdkantoor van de onderneming worden gevormd, maar ze kunnen ook worden opgezet in lagelonenlanden waar arbeidskostenvoordelen kunnen worden gerealiseerd (‘offshoring’). In geval van outsourcing is vrijwel altijd sprake van (gedeeltelijke) offshoring, omdat de meeste outsourcingpartijen hun activiteiten (deels) hebben opgezet in lagelonenlanden zoals India. Nadeel van offshoring is dat het de lokale partij kan ontbreken aan de benodigde kennis, wat leidt tot slechte dienstverlening naar de klanten en minder innovatie binnen de finance & accountingactiviteiten. Verschillen tussen ‘reguliere’ en ‘financiële’ SSCs/outsourcing Er zijn belangrijke verschillen tussen ‘reguliere’ outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en ‘financiële’ SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste heeft de financiële functie weliswaar een rol bij reguliere outsourcing (aanleveren van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven om de SSC-/outsourcingrelatie te evalueren), maar is zij niet de centrale partij in het geheel. Bij het (gedeeltelijk) uitbesteden van de financiële functie, of het onderbrengen van de financiële functie in een SSC, veranderen de activiteiten van de financiële functie fundamenteel. Ofwel, de personen die de gegevens aanleveren voor besluitvorming worden direct beïnvloed door de beslissing en prestaties van de toeleverende organisatie. Dit zal belangrijke consequenties kunnen hebben voor de besluitvorming omdat de loopbaanmogelijkhe-
38
den van de financieel betrokkenen door de SSC-/ outsourcingbeslissing beïnvloed zullen worden. Een tweede issue is dat kwaliteitsvereisten in het financiële proces moeten worden ingebouwd om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Dit stelt belangrijke eisen aan de toeleverende organisatie. Ten slotte moet worden voldaan aan de eisen van de diverse betrokken regelgevende instanties; het niet voldoen aan de specifieke eisen in verschillende landen kan leiden tot grote boetes. Dat betekent dat de voordelen van kostenreductie, het verbeteren van capaciteit en het vergroten van kwaliteit moeten worden afgewogen tegen de kosten van eventuele boetes en/of het nemen van beslissingen op basis van onjuiste gegevens.
Determinanten van outsourcing en SSC Een aantal studies kijkt naar de factoren die van invloed zijn op de keuze voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing. Een eerste belangrijke variabele voor zowel het opzetten van SSCs als voor outsourcing betreft de IT-infrastructuur. De introductie van een Enterprise Resource Planning (ERP-)systeem leidt ertoe dat bedrijfsprocessen worden beschreven en gerationaliseerd, wat vaak een eerste stap tot (interne of externe) outsourcing is (Herbert en Seal, 2012). Een geïntegreerd IT-systeem faciliteert integratie van diverse functies en de uitwisseling van informatie (Aksin en Masini, 2008), ook binnen de finance & accountingfunctie (Blaskovich en Mintchik, 2011). Een geïntegreerde IT-infrastructuur wordt vaak gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor het uitbesteden van activiteiten binnen de finance & accountingfunctie (Christ e.a., 2015; Blaskovich en Mintchik, 2011). Een van de meest gehanteerde theorieën om outsourcing te verklaren is Transaction Cost Economics (TCE; zie Christ e.a., 2015). TCE gaat ervan uit dat de beslissing om uit te besteden of het proces binnen de organisatie uit te voeren afhangt van de totale transactiekosten van ieder alternatief; dit betreft zowel de uitvoeringskosten als de kosten van onderhandeling, governance en besturing van ieder van de alternatieven. Daarnaast worden bepaalde taken, gegeven hun karakteristieken, eerder binnen de organisatie gehouden dan uitbesteed. Activiteiten waar een competitieve markt voor is, die meer algemeen zijn en geen specifieke kennis vereisen, die vaker worden uitgevoerd en weinig veranderen
MCA: oktober 2015, nummer 5
in de loop der tijd, en waarvan het kwaliteitsniveau eenvoudig is vast te stellen, komen eerder in aanmerking om uit te besteden. Voor dat soort activiteiten is het eenvoudiger om eventueel opportunistisch gedrag van de uitbestedingspartner vast te stellen. Als er geen competitieve markten beschikbaar zijn en er slechts een beperkt aantal leveranciers is die de activiteiten kunnen uitvoeren, zullen langdurige onderhandelingen en strikte supervisie noodzakelijk zijn om ervoor te zorgen dat de uitbestedingspartner zich gedraagt. In dat geval zullen de contractkosten erg hoog zijn, waardoor de onderneming de activiteiten eerder in eigen beheer zal uitvoeren. Volgens TCE is de beslissing om uit te besteden een afweging tussen de productie- en de contractkosten die gekoppeld zijn aan het proces. Everaert e.a. (2010) gebruiken TCE om te verklaren of organisaties uit het midden- en kleinbedrijf hun accountingactiviteiten uitbesteden. Binnen de accountingactiviteiten maken Everaert e.a. (2010) onderscheid naar routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten). Gebaseerd op TCE doen Everaert e.a. (2010) een aantal voorspellingen. Allereerst kijken ze naar de specifieke kennis die noodzakelijk is voor het uitvoeren van de activiteiten: TCE stelt dat naarmate de accountingactiviteiten meer specifieke kennis vereisen, ondernemingen deze activiteiten eerder in huis zullen houden dan zullen uitbesteden. Een tweede variabele betreft omgevingsonzekerheid: dit betreft de verwachte variatie in de vraag naar accountingactiviteiten. Als accountingactiviteiten eenvoudig te voorspellen zijn, zullen de contractkosten laag zijn en zullen organisaties eerder overgaan tot uitbesteden; als de accountingactiviteiten daarentegen moeilijk voorspelbaar zijn, zullen organisaties deze eerder in eigen huis houden. Een derde variabele betreft gedragsonzekerheid; deze verwijst naar de moeilijkheden in het monitoren van de prestaties van de contractpartij en het beheersen van eventueel opportunistisch gedrag. Naarmate de gedragsonzekerheid hoger wordt, zullen de kosten van het schrijven, onderhandelen en monitoren van contracten hoger zijn; dit zal ertoe leiden dat activiteiten eerder binnen de organisatie worden uitgevoerd.
Een laatste factor betreft frequentie: het gaat dan zowel om de periodiciteit (hoe vaak moet een activiteit worden uitgevoerd in een bepaalde periode; bijvoorbeeld jaarlijks of per kwartaal opstellen van de financiële rapportages) als om de omvang (hoeveel activiteiten moeten worden uitgevoerd; bijvoorbeeld 10 of 1000 facturen die wekelijks moeten worden verwerkt). Naarmate de frequentie van de taken toeneemt, zal de onderneming minder geneigd zijn om deze uit te besteden omdat het intern uitvoeren van de activiteiten tot schaalvoordelen kan leiden. Everaert e.a. (2010) toetsen vervolgens hun theoretisch model via een survey onder 126 Belgische ondernemingen. Uit hun empirische resultaten blijkt dat naarmate de specifieke kennis die gemoeid is met de accountingactiviteiten toeneemt, ondernemingen minder geneigd zijn om hun accountingactiviteiten uit te besteden. Ook blijkt dat als de frequentie van de accountingactiviteiten toeneemt, organisaties minder geneigd zijn om die uit te besteden. De andere twee TCE-factoren (omgevings- en gedragsonzekerheid) blijken geen invloed te hebben op de mate van uitbesteding. De verschillen tussen routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten) blijken gering te zijn. Naast de TCE-factoren is ook de opleiding van de CEO van belang: naarmate die (economisch) beter opgeleid is, is de kans kleiner dat hij/zij accounting activiteiten uitbesteed. Ten slotte blijkt dat naarmate de CEO meer vertrouwen heeft in de uitbestedingspartij (de externe accountant), er ook een grotere mate van uitbesteding van accountingactiviteiten zal zijn. Christ e.a. (2015) geven een overzicht van de IT-outsourcingliteratuur, gebaseerd op literatuur uit de economische en strategische discipline.1 Omdat een geïntegreerd IT-systeem een voorwaarde is voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing, kan uit dit literatuuroverzicht een aantal bevindingen worden gehaald die waarschijnlijk ook van belang zijn voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing van de finance & accountingfunctie. Christ e.a. (2015) geven aan dat eerder onderzoek consistent is met TCE-voorspellingen en dat financiële overwegingen vaak bepalend zijn voor uitbestedingsbeslissingen omtrent het informatiesysteem. Zo blijkt uit eerder
MCA: oktober 2015, nummer 5
39
onderzoek dat, consistent met TCE-voorspellingen, ondernemingen met hoge schuldratio’s, lage kasposities en afnemende groei eerder geneigd zijn om over te gaan tot outsourcing (Christ e.a., 2015). Daarnaast geven de strategische studies aan dat het besluit om activiteiten uit te besteden vaak voortkomt uit (1) een besluit om zich op de kerncompetenties te richten, (2) zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten, (3) mogelijkheden voor herstructurering en/of (4) de wens om toegang te krijgen tot externe technologie en expertise. De algemene conclusie van Christ e.a. (2015) is dat strategische en financiële doelstellingen vaak met elkaar verweven zijn. Herbert en Seal (2012) kijken naar de oorzaken en gevolgen van het opzetten van een SSC voor de finance & accountingactiviteiten van een organisatie. Zij maken gebruik van een casestudy binnen een groot elektriciteitsbedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Uit de overwegingen om over te gaan tot een SSC in plaats van outsourcing blijkt dat finance & accountingactiviteiten als te complex en te belangrijk voor de operationele activiteiten werden beschouwd om uit te besteden. Vooral het risico van verslechtering van de geleverde diensten werd als te groot beschouwd binnen de desbetreffende onderneming om de activiteiten uit te besteden. De onderneming waarbinnen Herbert en Seal (2012) hun onderzoek uitvoerden had weinig ervaring in het onderhandelen over en het monitoren van dit soort complexe langetermijnuitbestedingscontracten. Derhalve werd besloten om de activiteiten in een SSC onder te brengen, zodat het mogelijk was om te bekijken in hoeverre het delen van gezamenlijke processen tot de mogelijkheden behoorde. Doel van het opzetten van het SSC was in eerste instantie het reduceren van kosten; later kwamen daar ook cost management initiatieven en schaalbaarheid bij (om te voldoen aan de wisselende vraag vanuit de operationele units).
Gevolgen van outsourcing en SSC Een (beperkt) aantal papers kijkt naar de gevolgen van outsourcing en het opzetten van een SSC. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico’s verbonden (Christ e.a., 2015): (1) het nemen van de ‘verkeerde’ beslissingen gebaseerd op onjuiste of niet-beschikbare data, (2) het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen als gevolg van onjuiste of incomplete in-
40
formatie en (3) het vergroten van het risico op boetes of andere sancties van regelgevende autoriteiten als gevolg van het niet kunnen voldoen aan de informatieverplichtingen. Als gevolg daarvan zal de uitbestedende organisatie diverse beheersingsmaatregelen moeten nemen om ervoor te zorgen dat de juistheid van de informatie gewaarborgd is. Uiteindelijk is de uitbestedende organisatie verantwoordelijk voor de juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de informatie die door de uitbestedingspartij (of het SSC) wordt aangeleverd (Christ e.a., 2015). Om die risico’s te beheersen zal, afhankelijk van de omgeving en de kenmerken van het uitbestedingscontract, gebruik worden gemaakt van diverse vormen van besturing (output control, behavior control en informal control). De laatste vorm van control wordt in veel uitbestedingsrelaties van belang geacht omdat niet alle aspecten van de dienstverlening meetbaar zijn (zie ook Everaert e.a., 2010). Herbert en Seal (2012) kijken naar de gevolgen van het opzetten van een SSC voor zowel de management accountingactiviteiten als voor de controllers van de onderneming. Zij merken allereerst op dat invoering van het SSC tot zowel centralisatie als decentralisatie van de management accountingactiviteiten leidt. De invoering van een geïntegreerd informatiesysteem en het SSC zorgt ervoor dat binnen de door hen onderzochte onderneming de accountinginformatie geconsolideerd beschikbaar is, met de mogelijkheid voor het topmanagement om tot op het laagste niveau (taakniveau) te bekijken wat er aan de hand is. Anderzijds zorgt het SSC er ook voor dat lokale medewerkers de mogelijkheid hadden om op ‘selfservice basis’ tijdige en relevante informatie op te vragen om hun projecten te sturen. Medewerkers in het SSC ondersteunen de lokale medewerkers door de betrouwbaarheid en de integriteit van de data te garanderen en door moeilijke queries uit te voeren. Respondenten geven in de interviews aan dat op vrijwel alle gebieden sprake is van verbeteringen in de dienstverlening, onder meer omdat activiteiten die voorheen bijzaak waren voor de verschillende business units (tijdige aanlevering van cijfers, aanmanen van klanten) nu kerncompetenties voor het SSC zijn geworden. Herbert en Seal (2012) geven ook aan dat het SSC consequenties heeft voor de controllers binnen de onderneming. Allereerst leidt de introductie van het
MCA: oktober 2015, nummer 5
SSC en – daaraan gekoppeld – het ERP-systeem tot een vermindering van de dagelijkse routinematige ‘transactieactiviteiten’ in de operationele units. Daarnaast hadden de lokale medewerkers binnen de operationele units zelf de beschikking over de data, zodat controllers minder worden gevraagd om informatie uit het systeem te halen. Een tweede ontwikkeling is dat sommige controlkennis en -vaardigheden (zoals het inschatten van financiële consequenties van bepaalde beslissingen) nu bij de lokale medewerkers komen te liggen. Ten derde worden controllers verantwoordelijk voor het beheersen van de relatie tussen de lokale business unit en het SSC; daarmee worden controllers gebruikers in plaats van leveranciers van informatie. Herbert en Seal (2012) geven aan dat, naast financiële kennis, ook de kennis van de bedrijfstak en de relatie met de business unit manager van groter belang is geworden voor de controllers in de operationele eenheden. Van controllers in de operationele units wordt gevraagd dat ze een ‘businesspartnerrol’ gaan vervullen en dat ze de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Binnen het SSC voelen de controllers de druk om aan de eisen van de afnemende operationele units te voldoen. Ten slotte stellen Herbert en Seal (2012) vast dat, hoewel de belangrijkste doelstelling van het invoeren van een SSC kostenreductie is, uit de binnen de onderneming beschikbare gegevens niet kan worden vastgesteld dat die doelstelling daadwerkelijk is gerealiseerd. Besparingen zouden alleen kunnen worden vastgesteld vanuit data die uit de divisies zouden worden opgeleverd; echter, die data vanuit de divisies worden beïnvloed door politieke doeleinden. Alle gesprekspartners geven echter aan dat kostenbesparingen zijn gerealiseerd door een vermindering van het aantal personeelsleden; daadwerkelijke positieve kasstromen zijn moeilijker te identificeren (Herbert en Seal, 2012). Chang e.a. (2014) kijken naar de rol van de finance & accountingfunctie, en naar de modererende rol van een geïntegreerd informatiesysteem (voorwaarde voor een SSC en voor outsourcing). Zij maken onderscheid naar drie rollen voor de finance & accountingfunctie: reporting, compliance & internal
control/risk management; performance management (het meten en volgen van bedrijfsprestaties, continue verbetering, kostenreductie); en strategic partner (strategisch adviseur, financieel expert). Gebruikmakend van een survey onder 832 ondernemingen wereldwijd vinden Chang e.a. (2014) dat de verschillende finance & accountingrollen complementair zijn, in de zin dat een groter belang van de ene rol (bijvoorbeeld reporting, compliance & internal control) positief geassocieerd is met de effectiviteit van de organisatie op een ander terrein (bijvoorbeeld de performance management- of strategic partnerrol). Tevens geven ze aan dat een geïntegreerd informatiesysteem ertoe leidt dat de functies reporting, compliance & internal control en performance management effectiever kunnen worden ingevuld. Het voorgaande suggereert dat een geïntegreerd informatiesysteem, al dan niet ondergebracht in een SSC of bij een uitbestedingspartij, positieve consequenties heeft voor de effectiviteit van de finance & accountingfunctie.
Conclusies In dit artikel is ingegaan op het onderbrengen van finance & accountingactiviteiten bij shared service centers (SSCs, ook wel interne outsourcing genoemd) of bij een externe partij (outsourcing). Door toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen bekijken steeds meer organisaties of SSCs en outsourcing mogelijkheden bieden om kosten te beheersen en de efficiency en effectiviteit van de finance & accountingfunctie te verbeteren. Tabel 1 geeft de belangrijkste bevindingen van de besproken artikelen weer. Doel van de SSCs en outsourcing is het reduceren van de kosten, het vergroten van de beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit van de dienstverlening. Er zijn belangrijke verschillen tussen ‘reguliere’ outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en ‘financiële’ SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste worden de (loopbaan)mogelijkheden van de betrokkenen direct beïnvloed door de keuzes die de organisatie maakt. Daarnaast zullen er kwaliteitsvereisten moeten worden ingebouwd in het financiële proces om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Ten slotte moet rekening worden gehouden met de eisen
MCA: oktober 2015, nummer 5
41
Onderwerp
Referenties
Doelen van SSC/outsourcing Kostenbesparingen
Aksin & Masini, 2008
Focus op kerncompetenties
Everaert e.a., 2010
Verbeteren interne capaciteiten op gebied van finance & accounting
Christ e.a., 2015
Verbeteren kwaliteit dienstverlening
Herbert & Seal, 2012
Determinanten van SSC/outsourcing Economisch Behoefte aan specifieke accountingkennis (-)
Everaert e.a., 2010
Frequentie van accountingactiviteiten (-)
Everaert e.a., 2010
Aanwezige (economische) kennis van de CEO (-)
Everaert e.a., 2010
Hoge schuldratio van onderneming (+)
Christ e.a., 2015
Lage kaspositie van onderneming (+)
Christ e.a., 2015
Afnemende groei van onderneming (+)
Christ e.a., 2015
Belang van accountinginformatie voor onderneming (-)
Herbert & Seal, 2012
Strategisch Mate van vertrouwen in uitbestedingspartner (+)
Everaert e.a., 2010
Focus op kerncompetenties (+)
Christ e.a., 2015
Zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten (+)
Christ e.a., 2015
Toegang tot externe capaciteiten (+)
Christ e.a., 2015
Effecten Management accountingactiviteiten verspreid in organisatie
Herbert & Seal, 2012
Controllers in operationele units worden ‘businesspartners’
Herbert & Seal, 2012
Controllers in outsourcing partij/SSC worden meer klantgericht
Herbert & Seal, 2012
Realisatie van beoogde kostenreducties moeilijk te meten
Herbert & Seal, 2012
SSC/outsourcing vereist andere opzet controlsysteem
Christ e.a., 2015
Effectiviteit finance & accountingfunctie vergroot door integraal informatie- Chang e.a., 2014 systeem
Tabel 1. Bevindingen literatuur SSC/outsourcing van de betrokken regelgevende instanties in de diverse landen voor de operationele eenheden waar het SSC of de uitbestedende partij de werkzaamheden voor uitvoert. In de literatuur wordt een aantal factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op de beslissing om al dan niet uit te besteden. Een geïntegreerd informatiesysteem is een eerste basisvereiste; zonder een dergelijk systeem is het niet mogelijk om de informatie uit te
42
wisselen en te integreren binnen de onderneming. Daarnaast zijn de behoefte aan specifieke accountingkennis (-), de frequentie waarmee de activiteiten worden uitgevoerd (-), de aanwezige (economische) kennis van de CEO (-) en de mate van vertrouwen in de uitbestedingspartner (+) van invloed op het uitbesteden van accountingactiviteiten in het MKB. Ondernemingen met hoge schuldratio’s (+), lage kasposities (+) en afnemende groei (+) zijn eerder geneigd om over te gaan tot outsourcing, terwijl ondernemingen
MCA: oktober 2015, nummer 5
waar het belang van accountinginformatie voor de onderneming als groot wordt gezien minder geneigd zullen zijn om over te gaan op outsourcing (-). Ook strategische overwegingen, zoals vertrouwen in de uitbestedingspartner (+), een focus op kerncompetenties (+), zorgen omtrent intern beschikbare capaciteit (+) en het verkrijgen van toegang tot externe capaciteiten (+) zijn redenen om over te gaan tot het opzetten van SSC en/of outsourcing van finance & accountingactiviteiten. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico’s verbonden (Christ e.a., 2015), zoals het nemen van de ‘verkeerde’ beslissingen, het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen en het vergroten van het risico op sancties van regelgevende autoriteiten. Als gevolg daarvan zal de organisatie diverse beheersingsmatregelen moeten nemen om de juistheid en volledigheid van de informatie te waarborgen. Het invoeren van een SSC (en waarschijnlijk ook outsourcing) heeft tot gevolg dat management accountingactiviteiten verspreid in de organisatie plaatsvinden. Daarnaast wordt van de controllers in de uitvoerende eenheden verwacht dat zij meer invulling geven aan de ‘businesspartnerrol’: ze moeten de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Ten slotte blijkt dat een geïntegreerd informatiesysteem (een voorwaarde voor SSCs en outsourcing) kan bijdragen aan een grotere effectiviteit van de finance & accountingfunctie en dat de diverse rollen binnen de finance & accountingfunctie (reporting, compliance & internal control; performance management en strategic partner) complementair zijn.
ondernemingen waar veel met outsourcing en/of SSCs wordt gewerkt zullen een minder brede vorming hebben gehad (omdat zij maar zeer beperkt met transaction processing te maken hebben gehad). Het kan ertoe leiden dat ondernemingen moeten gaan nadenken over de wijze waarop ze hun toekomstige CFO opleiden en/of rekruteren: binnen de eigen organisatie of bij een kleinere onderneming waar de CFO al bredere ervaring met alle aspecten van de finance & accountingfunctie heeft gehad. Zowel controllers die willen doorgroeien als CFOs als HR-managers die voor de finance & accountingfunctie verantwoordelijk zijn zullen over dit soort vraagstukken moeten nadenken om de juiste mensen op de juiste plek te houden. Noot 1 Naast de economische en strategische literatuur geven Christ e.a. (2015) aan dat sociologische perspectieven een rol kunnen spelen bij de beslissing om accountingactiviteiten te outsourcen. De focus van de sociologische perspectieven ligt op de relaties tussen ondernemingen en/of individuen binnen ondernemingen. Grootschalig empirisch onderzoek binnen deze literatuur lijkt beperkt (zie Christ e.a., 2015; Blaskovich & Mintchik, 2011), maar de beschikbare literatuur suggereert dat interne overwegingen (bijvoorbeeld de macht van de chief information officer, CIO) belangrijker is dan externe invloeden (bijvoorbeeld communicatie met externe leveranciers).
Literatuur ~ Aksin, O.Z. en A. Masini (2008). Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services: An empirical investigation. Journal of Operations Management, 26 (2), p. 239-256. ~ Blaskovich, J. en N. Mintchik (2011). Information technology outsourcing: A taxonomy of prior studies and directions for future research. Journal of Information Systems, 25 (1), p. 1-36. ~ Chang, H., C.D. Ittner en M.T. Paz (2014). The multiple roles of the finance organization: Determinants, effectiveness, and the moderating influence of information system integration. Journal of Management Accounting Research, 26 (2), p. 1-32. ~ Christ, M.H., N. Mintchik, L. Chen en J. Bierstaker (2015). Outsourcing the
Uit de voorgaande analyse blijkt dat SSCs en outsourcing belangrijke consequenties hebben voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Outsourcing en het oprichten van SSCs is niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de doorgroei van de controller tot CFO zal dit consequenties hebben: controllers binnen
Information System: Determinants, Risks, and Implications for Management Control Systems. Journal of Management Accounting Research, forthcoming. ~ Everaert, P., G. Sarens en J. Rommel (2010). Using Transaction Cost Economics to explain outsourcing of accounting. Small Business Economics,35 (1), p. 93-112. ~ Herbert, I.P. en W.B. Seal (2012). Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting. The British Accounting Review, 44 (2), p. 83-97.
Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Utrecht University School of Economics (USE) en verbonden aan de Executive Master Finance & Control (EMFC) opleiding van de VU Universiteit Amsterdam.
MCA: oktober 2015, nummer 5
43
