Setting the Pace from New Europe. State of the art project at TVK. Massive developments at INA. Records at Slovnaft. Friss lendület az Új Európából

Winter / Tél 2005–2006 MOL Group’s Business Magazine

A MOL-csoport üzleti magazinja

Settin g t h e P a c e from “ N e w ” E u r ope Friss lendület az „Új” Európából

State o f t h e a r t project at TVK Aranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál

Massiv e d e v e l o p ments at INA Intenzív fejlesztések az INA-ban

Recor d s a t S l o v naft Rekordok a Slovnaftnál

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

Forging Ahead

1

2

Teljes gôzzel elôre

Setting the Pace from “New” Europe

6

Friss lendület az „Új” Európából

The climb to Regional Ascendancy

10

Régiós hegymenet

Setting the Pace

Friss lendülettel

Long Term Stability

14

Hosszú távú stabilitás

The MOL Dakar Team started out on the Dakar Rally on the last day of 2005. Our Hungarian competitors have participated in the desert challenge in eight previous rallies, but this was the first time they were joined by Romanian, Croatian and Slovak team-members. It was a really regional team, meeting the challenge with new impetus and combined strength. MOL also started out as a Hungarian company, and in fifteen years it has become Central Europe’s dominant integrated multinational oil group. It has grown at a speed matched by few in the region. Now we have reached another milestone. We just have announced a five-year strategy entitled “Setting the Pace from ‘New’ Europe”. The message is that changes occurring in Central Europe over the past decade have strengthened its economies. Some companies of the region have grown up in a short time, and their professional development is a serious challenge to many West-European companies. To put it another way, a new wind of change is blowing from ‘New’ Europe towards ‘Old’ Europe. We achieve our successes through teamwork. These succsesses presented in this magazine would not have come about without the committed work of our partners, for example: the record quantities of fuel produced by Slovnaft, or the growth of TVK into the biggest producer and distributor of polymer raw materials in the region, beside the company’s EUR 750 million bond issue, the biggest ever in Central Europe. But the end of the route embarked upon by MOL is far from being reached. Already one of the fastest-growing companies in Central & Eastern Europe, it is now heading towards the world market. Setting the pace relentlessly…

A MOL Dakar Team az év utolsó napjaiban indult

Szabolcs I. Ferencz Communications Director

Ferencz I. Szabolcs kommunikációs igazgató

útnak a Dakar ralin. A magyar versenyzôk nyolcadik alkalommal vágtak neki a sivatagnak, ám

State of the art project at TVK

most elôször versenyeztek együtt román, horvát

Slovnaft and MOL Go to Court

és szlovák társaikkal. Regionális csapattá váltak,

Jogorvoslatért fellebbez a Slovnaft és a MOL

és friss lendülettel, együttes erôvel küzdöttek meg a kihívásokkal. A MOL is magyar vállalatként indult, és tizenöt év alatt Közép-Európa meghatározó integrált multinacionális olajipari vállalatcsoportja lett. Sikerült gyorsan fejlôdnie, méghozzá olyan tempóban, amihez hasonlót kevesen értek el a régióban.

Records at Slovnaft Massive Developments at INA

tük ötéves stratégiánkat, melynek címe: Friss

Új partnerrel a szibériai olajmezõkön

az elmúlt évtizedben olyan változások történtek,

Full Speed Scoring Points

ség nagyvállalatai olyan ütemben fejlôdnek, hogy

Indul a pontgyûjtés

komoly kihívást jelentenek. Úgy is lehet mondani: friss szelek fújnak „Új” Európából „Régi” Európa

Speeding IT Up Another Peak in View

Sikereinket csapatban érjük el. A partnerek áldo-

Csúcsra tartunk

ban bemutatni azt, milyen eredményeink voltak az elmúlt fél évben. Többek között, hogy a Slovnaft

Investor Confidence Meeting Customers’ Needs

hogy a TVK a térség legnagyobb mûanyag-alap-

A vevõ igényeire szabva

Továbbá, hogy társaságunk 750 millió eurós kötvénykibocsátása Közép-Európában a legnagyobb volt.

New MOL Product Catalogue Major Company – Major Responsibility

érkezett a végéhez, hiszen Közép-Kelet-Európa

Nagy vállalat – nagy felelôsség

lataként a világpiac irányába tartunk. Friss lendülettel diktáljuk az iramot…

34 36 38 40 42 44

Elkészült a MOL új Termékkatalógusa

A MOL eddig bejárt útja azonban még korántsem egyik legdinamikusabban fejlôdô, növekvô válla-

32

Befektetôi bizalom

rekordmennyiségû üzemanyagot állított elô, vagy anyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált.

29

Gyorsuló idô

irányába. zatos munkája nélkül nem tudnánk magazinunk-

26

Maximális sebesség

amelyek megerôsítették a régió gazdaságát: a térmár a nyugat-európai versenytársaik számára is

23

Intenzív fejlesztések az INA-ban

New Partner in Siberian Oilfields

szeretnénk érzékeltetni, hogy Közép-Európában

20

Rekordok a Slovnaftnál

Most újabb mérföldkôhöz érkeztünk. Meghirdetlendület az „Új” Európából. Stratégiánkkal azt

16

Aranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál

Aiming at the Top

46

50

Csúcsrajáratás

NEWS Hírek

52



text by: Ágnes Peredi / photos: Gábor Lakos, Zoltán Sárosi

forging Ahead

Interview with Zsolt Hernádi

The last time MOL publicly launched a new strategy was in 2002, under the title Growth and Efficiency in Central Europe. That the situation in the region has now radically changed is obvious enough: Hungary has joined the EU, and so has Slovakia, now a key area of MOL Group operations. But just as important is the successful achievement of this strategy’s objectives. MOL Group has become a leading Central European integrated multinational oil company with a market value exceeding US$ 10 billion, a figure that seemed a distant dream three years ago. “When we mapped out the future of the Group, it was already apparent that to be just one of the region’s large oil compa­ nies was no longer enough for MOL. It had to become the regional leader, not just in size, but in terms of profitability and quality ”, said Hernádi. “By attaining all of our objectives, we have taken great steps forward. MOL Group is now more than just “Hungary’s oil company”, it is one of the largest com­ panies in the region. It also embraces one of the major companies in the Hungar­ ian chemical industry, TVK. And beyond that, MOL Group today also includes the Slovakian company Slovnaft, an Austrian retail and wholesale company Roth, and a strategic partnership with the Croatian oil company INA.” MOL Group has also greatly increased its earning capacity. Return on capital employed is now very close to the aver­ age figure for the world’s largest oil com­ panies.

MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi, unveils MOL Group’s new strategy for 2006–2010 – “Setting the Pace from ‘New’ Europe” – to SumUp magazine.

Zsolt Hernádi, Chairman and CEO of MOL Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója

SumUp

“Quality has always been a key considera­ tion in our operations, and will remain so. Quality embraces all the values we seek to instil in our employees’ activities, and is fundamental to successful cooperation with our partners.” “In recent years, MOL has indisputably become the key player in the region. While MOL is planning its future direc­ tion in Central Europe, it has grown to the point where it must look beyond the region. A pre-condition for further growth of MOL Group is the ability to dictate change even faster as change is taking place. Every Central European company starts at an economic disadvantage. MOL was no exception, but has grown at a tempo matched by few others around it”. “The title of the new strategy conveys both the tempo of this growth and the quality of operations. Our message is that a “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly, and that pace will have to be matched by the other European coun­ tries. If you like, a new wind of change is blowing from “New” Europe towards the “Old” Europe.” “In this fast-moving era, with its fresh outlook, MOL’s new strategy is designed to build on recent growth even more intensively. If the Group is not to become a takeover target, investors must be less attracted by the single high-income option, if such should arise, but more by long term growth and higher profits. This is what the new strategy aims at.”

Building on the foundations laid in recent years, MOL now wants – and has the capability – to stride out beyond the boundaries of the region. “Under the new strategy, MOL Group intends to triple hydrocarbon production and double refined product sales by 2010. It has identified growth potential in the following areas: the CIS countri­es, the Middle East and North Africa, and the stilldominant area of Central Europe. In the

“In recent years, MOL has indisputably become the key player in the region.”

CIS region, production is already under way in the Zapadno-Malobalik oilfield in the Khanty-Mansiysk Autonomous Region. There are promising exploratory wells in Kazakhstan and Yemen, and there is already a gas trial production, following successful exploration in Pakistan. “After the tragic earthquake in Pakistan, MOL sent emergency relief funds, and a Slovakian–Hungarian rescue team was dispatched to the area. Extending a help­ ing hand where it is needed is part of MOL’s philosophy”.

Winter / Tél / 2005–2006



“Exploration projects started by INA may lead to expaneded oil resources of MOL Group in Syria, Angola and Egypt.” Zsolt Hernádi emphasized that the list does not end here. “The Group intends to pursue further exploration and produc­ tion opportunities in these countries, and in others.” MOL considers that there is still growth opportunity in Central Europe, and its experts are examining every opportunity. Capital employed released from the sale of some parts of Gas Division – Storage and Wholesale, Marketing and Trading – can be used to finance its growth. “We plan to invest US$ 5 billion on deve­ lopment by 2010, not including acquisi­ tions,” said the Chairman and CEO. “Half of this will be spent on exploration and production development programmes, and the other half in refining and trade. Our plans also envisage the expansion of refining capacity.” Another change is the way in which MOL seeks higher efficiencies. “Whereas MOL Group, in recent years, has achieved 80 per cent of its efficiency improvements through cost-cutting, profitabili­ty in future years will be enhanced by other methods. In its new strategy, MOL outlines that by 2010 it will achive a further US$ 285 milli­ on in effiency improvements per annum, and raise its EBITDA US$ 3.5 billion”.



szöveg: Peredi Ágnes / fotó: SAFA, MOL

teljes gÔzzel elÔre Interjú Hernádi Zsolttal „Friss lendület az ’Új’ Európából”. A MOL-csoport 2006–2010. évekre vonatkozó stratégiáját Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató mutatta be a SumUp magazinnak. Utoljára 2002-ben állt a befektetôk és a nyilvános­ ság elé a MOL, akkori stratégiája a Növekedés és hatékonyság Közép-Európában címet viselte. Azóta Magyarország és a MOL-csoport számára ugyancsak fontos mûködési területté vált Szlovákia is tagja lett az Európai Uniónak, ami önmagában is más helyze­ tet jelez. Nagy változás az is, hogy a korábbi stratégi­ ában meghirdetett célok lényegében megvalósultak. A MOL-csoport Közép-Európa meghatározó integrált multinacionális olajipari vállalata lett, piaci értéke meghaladja a 10 milliárd dollárt. Három éve ez a méret még vágyálomnak tûnt. – Amikor a vállalatcsoport jövôképét megalkottuk, már látszott, hogy nem elég, ha a MOL egyike lesz a térség nagy olajipari vállalatainak, hanem arra van szükség, hogy vezetôvé váljon a régióban – mondta Hernádi Zsolt. – S ezt a vezetô szerepet nemcsak a méretekre értettük, hanem a jövedelmezôségre és a minôségre is. – A MOL ma már nemcsak a magyarországi olajtár­ saságot jelenti. Amikor MOL-csoportról beszélünk, a magyar vegyipar egyik alapvetô bázisa, a Tiszai Vegyi Kombinát mellett, a szlovákiai Slovnaftot, az osztrák Roth kis- és nagykereskedô vállalatot és a

“We plan to invest US$ 5 billion on development by 2010, not including acquisitions”

horvát stratégiai partnert, az INA-t is beleértjük.

“Azt tervezzük, hogy 2010-ig – akvizíciók nélkül – 5 milliárd dollárt költünk beruházásokra.”

A jövedelemtermelô képesség is sokat javult a vállalat­ csoportnál. A MOL tôkearányos nyereségének szintje megközelíti a világ legnagyobb olajtársaságéit.

ségen. A további növekedés feltétele, hogy képesek

úgy is lehet mondani: friss szelek fújnak „Új” Euró­

– A folyamatokban eddig is növekvô szerepet kapott

legyünk a változtatás mellett diktálni is a változáso­

pából a „Régi” Európa felé.

a minôség, és ez így lesz a jövôben is. Ami a minô­

kat. Mert minden közép-európai vállalat gazdasági

Ebben a felgyorsult korszakban a MOL új stratégiája

séget illeti, beleértjük mindazokat az értékeket is,

hátránnyal indult. A MOL is, de nekünk sikerült

is azt mutatja be, hogy miként folytatható a korábbi

amelyeket át akarunk vinni valamennyi munkatár­

gyorsan fejlôdni, méghozzá olyan tempóban, amit

növekedés még intenzívebben. Ahhoz, hogy a

sunk tevékenységébe, s amelyeket a partnereinkkel

kevesen értek el a környezetünkben.

vállalatcsoport ne váljon felvásárlási célponttá, azt kell

való együttmûködésben is meghatározónak tartunk

– Ezt a növekedési tempót és színvonalat kívánjuk

érzékelniük a befektetôknek, hogy jobban járnak, ha nem

– hangsúlyozta az elnök-vezérigazgató.

kifejezni az új stratégia címével is. Azt szeretnénk

az egyszeri, gyors bevételi lehetôséget ragadják meg

– A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatat­

érzékeltetni, hogy Közép-Európában „Új” Európa

– már ha egyáltalán adódik ilyen –, hanem a hosszabb

lanul kulcsszereplô lett. A jövôt továbbra is Közép-

született, mert a térség országai és vállalatai nagyon

ideig, nagyobb nyereséget adó növekedésben bíznak

Európából tervezzük, de a növekedésben eljutottunk

gyors változásokra kényszerültek, s ezt a tempót a

– mondta az elnök-vezérigazgató, jelezve, hogy az új

arra a pontra, hogy most már túlnôttünk ezen a tér­

többi európai országnak is át kell vennie. Ha tetszik,

stratégia éppen ezt a célt szolgálja.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006



“A “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly.” „Közép-Európában ’Új’ Európa született, mert a térség országai és vállalatai gyors változásokra kényszerültek.”

Az elmúlt években felépített alapokról kiindulva a MOL

Az olajforrások bôvülését hozza az a korábban indult

A növekedés finanszírozásához kívánják felhasználni

már ki akar, és ki is tud lépni a régió keretei közül.

kutatómunka is, amelyet az INA kezdett el. Ennek

majd azt a bevételt, ami a gázüzletág egyes

– „Az új stratégia alapján 2010-re a vállalatcsoport

eredményeként a MOL-csoport Szíriában, Angolában

részeinek – a tárolásnak és a kereskedelemnek – az

szénhidrogén-termelését háromszorosára, a finomítói

és Egyiptomban is számíthat a kôolajtermelés

értékesítésébôl származik.

termékek értékesítését pedig kétszeresére kívánjuk

növekedésére.

– Azt tervezzük, hogy 2010-ig – akvizíciók nélkül –

emelni.” A növekedést a FÁK országaiban, a Közel-

5 milliárd dollárt költünk beruházásokra – mondja az

Keleten és Észak-Afrikában képzeljük el, és továbbra

elnök-vezérigazgató. – Ennek fele kutatási és terme­

is kulcsszereplô marad Közép-Európa – jelezte Herná­ di Zsolt a lehetséges kitörési irányokat. – A FÁK-tér­ ségben már folyik a termelés a szibériai Hanti-Manysi Autónóm Területen a Zapadno-Malobalik olajmezôn.

„A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatatlanul kulcsszereplô lett.”

lési fejlesztéseket szolgál majd, a másik fele pedig a finomítás és kereskedelem fejlesztését. A finomítói kapacitások növelése is szerepel a tervek között.

Kazahsztánban ígéretes kutatófúrásokról lehet beszá­

Változást jelez az is, hogy míg a korábbi idôszakban

molni. Ugyanez a helyzet Jemenben is. Pakisztánban

a hatékonyság javításának 80 százaléka a költsé­

már eredménnyel zárultak a kutatások, és folyik a gáz

gek lefaragásából származott, addig az elkövetkezô

próbatermelése.

Hernádi Zsolt jelezte azt is, hogy még nincs vége a

években a MOL már nem a hagyományos költség­

– A pakisztáni tragikus földrengés után a MOL

sornak. Ezekben az országokban, és újabbakban is

csökkentési technikákkal szeretné növelni az ered­

gyorssegélyt küldött a rászorulók támogatására,

tovább kívánnak lépni a kutatás és termelés bôví­

ményességet. Az új stratégiájában azt ígéri a vállalat,

és egy szlovák és magyar szakemberekbôl álló

tésével.

hogy 2010-re 285 millió dollárral javítja a hatékony­

mentôcsapatot is indított – idézte fel Hernádi Zsolt

A MOL a közép-európai térségben sem tekinti lezárt­

ságot, az EBITDA-t pedig 3,5 milliárd dollárra emeli.

azt is, hogy a MOL szellemiségéhez hozzátartozik a

nak a növekedési folyamatot, szakértôi megvizsgál­

segítôkészség.

nak minden kínálkozó lehetôséget.



text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Corbis, Luca Göbölyös

Setting the Pace from “New” Europe MOL Group’s New Strategic and Financial Targets for the Period 2006–2010

“Setting the pace from ‘New’ Europe” – is the title of MOL’s new strategy, launched at the end of November 2005. The key goal is to maximise growth opportunities in ‘New’ Europe, and secure outstanding returns for shareholders. In 2002, MOL announced its stra­ tegic objective: to become the largest integrated multinational oil company in Central Europe by 2005. As the result of outstanding regional growth, on-time refinery and technology developments, as well as efficiency improvements, MOL Group was able to achieve this strategic target well ahead of schedule, and has indeed become one of the best-performing integrated energy companies, world-wide. Business results reflect Slovnaft and TVK successes, as well as the benefits deriving from the INA partnership.

Dynamic growth As started in its 2006-2010 strategy, MOL Group will triple hydrocarbon produc­ tion and double refined product sales. It intends to invest US$ 5.4 billion in projects and acquisitions, and to save US$ 285 million, from efficiency improve­ ments. The key indicator, ROACE, is fixed at 15%, which will enable MOL to remain the fastest-growing oil company in the region, by the end of the decade.

Re-investing profit in new areas and pro­ jects will continue to play a key role in this new strategy.

Robust exploration and production portfolio In the upstream area of Exploration & Production, MOL aims to triple its hydro­ carbon production by 2010, to 300.000 barrels oil equivalent a day. It also plans to secure 900 million barrels/oil equiva­ lent crude oil and natural gas reserves, and to keep exploration costs below US$ 6.5 per barrel oil equivalent. It further intends to expand its Central & Eastern European Exploration & Produc­ tion operations in partnership with INA, as well as through acquisitions. In the international arena, MOL plans to build up a robust and focused portfolio. The Exploration & Production Division may well contribute 40% of total MOL Group profits by 2010. Zoltán Áldott, Managing Director of the Exploration & Production Division, stressed that improving upstream integ­ rity, as prescribed by the strategy, would

provide a solid foundation for future MOL Group growth.

State-of-the-art competitive refining capacity As the result of key developments imple­ mented over the past few years, MOL Group now has state-of-the-art refining capacity. Its refineries mostly process high sulphur - but relatively low-priced - Ural grade crude oil to produce an attractive product offering with high added-value. Such excellent product quality provides MOL with a sound basis to maintain its strong market position in the region, and to expand into new high-growth markets. The Company plans to improve its product offering and quality further, over the next five years, through new investments, while seizing emerging acquisition opportunities. By 2010, MOL Group plans to double refinery product sales (i.e. to more than 500.000 barrels per day), and to develop and operate a highly efficient 1500 filling station retail network within reach of its refinery supplies. Ferenc Horváth, Managing Director of Refining & Marketing Division pointed out

SumUp

“our refinery products already fully meet the EU quality standards that will come into effect only in 2009, and now satisfy the highest of consumer expectations”. MOL will continue to focus on increasing direct sales to end-consumers, as well

MOL to react quickly and flexibly to any changes in the marketplace.

Petrochemicals: Strengthening market positions The petrochemicals segment target aims to further strengthen MOL Group’s existing market positions in Western Europe, and in Central and East European growth markets, based on a high quality, well-positioned asset base. This plan is underpinned by a very competitive cost structure, as well as by MOL Group’s advantageous commercial and geographic position.  

Increasing income from the gas transit business

as on maintaining outstanding levels in security of supply. Supply chain manage­ ment has been very successful over the past few years, and has played a key role in meeting this target, which enables

MOL’s target in the gas business is to retain its position in fuel transmission, since that activity not only secures stabile returns, but also offers significant growth potential. MOL will exploit its unique geographic location to increase its market share and its regional gas transit business.  When Zsolt Hernádi, MOL Chairman and CEO, presented the 2006–2010 strategy, he

Winter / Tél / 2005–2006



firmly stated “MOL’s present capabilities, proven experience and the new strategy together offer a solid basis for the Group to meet future challenges. MOL’s dynamic development clearly demonstrates that it has delivered outstanding growth, aboveaverage profitability and remarkable returns, and now it intends to change gear and dynamically set course to become the flagship of ‘New’ Europe.

MOL Group key strategic targets – 2006 and 2010 • Group EBITDA over US$ 3.5 billion* • Group ROACE 15%** • Efficiency improvements US$ 285 million * Based on market assumptions ** NOPLAT (net operating profit after tax)

For strategy presentation details, please visit MOL website: www.mol.hu



szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: Corbis, Göbölyös Luca

Friss lendület az „Új” Európából A MOL-csoport új stratégiája és pénzügyi célkitûzései a 2006–2010-es idôszakra Friss lendület az „Új” Európából címmel új stratégiát hirdetett meg a MOL november végén. A stratégia legfontosabb célkitûzése, hogy a MOL-csoport a 2006–2010-es idõszak alatt maximalizálja az „Új” Európában rejlõ növekedési lehetõségeket, és kiemelkedõ megtérülést biztosítson részvényesei számára.

A MOL 2002-ben stratégiai célkitûzésként hirdette meg, hogy 2005-re Közép-Európa legnagyobb, integrált multinacionális olajtársaságává kíván válni. A sikeres regionális növekedésnek, a jól idõzített finomítói, és technológiai fejlesztéseknek, valamint a hatékonyságjavulásnak köszönhetõen a MOLcsoport a stratégiai céljait már jóval a hároméves idõszak vége elõtt elérte, és a világ egyik legjob­ ban teljesítõ integrált energiatársaságává vált. Üzleti eredményeiben tükrözõdnek a Slovnaft és a TVK sikerei, valamint megjelennek az INA-partnerségbõl fakadó elõnyök is.

Dinamikus növekedés A 2006–2010-re vonatkozó stratégia szerint a MOLcsoport a kitermelését háromszorosára növeli, és

Erõteljes kutatás-termelés portfólió

megkétszerezi a finomítói termékek eladását. Beru­

akvizíciókon keresztül kívánja bõvíteni. Nemzetközi

házásokra és akvizíciókra 5,4 milliárd dollárt kíván

A kutatás-termelés szegmensben (upstream üzletág)

területen a MOL erõs és fókuszált portfólió kiala­

költeni, a hatékonyság növelésével pedig 285 millió

a MOL célja, hogy 2010-re megháromszorozza

kítását tervezi. A Kutatás-Termelés Divízió a MOL-

dollárt takarítana meg.

szénhidrogén termelését, napi 300 ezer kõolaj hordó-

csoport teljes nyereségességének 40 százalékát biz­

A lekötött tõkére vetített hozamot (ROACE) 15 száza­

egyenértéknyire. Olaj- és gázkészleteit 900 millió

tosíthatja 2010-re.

lékban határozta meg, amellyel a MOL való­színûleg a

kõ­olaj hordó-egyenértéknyire tervezi, a készletpótlási

régió leggyorsabban növekvõ olaj­válla­lata maradhat­

költséget pedig 6,5 dollár kõolaj hordó-egyenérték

Áldott Zoltán, a Kutatás-Termelés Üzletág ügyvezetõ

na az évtized végéig. Az új straté­giában változatlanul

alatt tartja.

igazgatója kiemelte, hogy a stratégiai tervben megje­

kiemelt helyet kap a nyereség visszaforgatása újabb

Kutatási és termelési tevékenységét a közép-kelet-

lölt upstream-integritás növelése biztos alapot teremt

beruházásokba.

európai régióban az INA-val együtt, és új társasági

a jövõben a MOL-csoport további növekedéséhez.

SumUp

Világszínvonalú, versenyképes finomítói kapacitások A MOL-csoport az elmúlt évek fejlesztéseinek ered­

A MOL 2006–2010-re vonatkozó stratégiájának

resen mûködõ ellátási lánc menedzsmentnek, mely

bemutatásakor Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató

elõsegíti a piaci változásokra való gyors, rugalmas

elmondta, hogy „a MOL jelenlegi képességei, bizo­

reagálást.

nyított tapasztalatai és új stratégiája szilárd alapot teremtenek arra, hogy a MOL-csoport megfeleljen a

rendelkezik. A finomítók jórészt magas kéntartalmú, kõolajból kedvezõ, magas hozzáadott értékû ter­ mékstruktúrát állítanak elõ. A kiváló termékminõség

jövõ kihívásainak. A MOL lendülete jelzi, hogy a vál­

Beruházásokon alapuló eredménynövekedés a vegyiparban

jó alapot ad arra, hogy a MOL fenntartsa régióbeli Korszerû eszközeire építve a petrolkémiai szegmens

kedési kilátásokkal rendelkezõ piacokra. A társaság

célja, hogy a MOL-csoport tovább erõsítse biztos

az elkövetkezõ öt évben további befektetésekkel

regionális piaci pozícióit a már meglévõ nyugat-

kívánja a termékszerkezetet és a termékminõséget

európai-, és a bõvülõ közép- és kelet-európai pia­

javítani, miközben kihasználja a felmerülõ akvizíciós

cokon. A terveket a versenyképes költségstruktúra

lehetõségeket.

mellett a MOL-csoport kereskedelmi és földrajzi

2010-re a MOL-csoport megkétszerezi finomított

helyzete is alátámasztja.

termékeinek eladását (ez napi 500 ezer hordó feletti

 

termékmennyiséget jelent), továbbá a finomítók

 

ellátási körén belül 1500 töltõállomásból álló kiske­ Horváth Ferenc, a Termékelõállítás és Kereskede­

lalatcsoport kiemelkedõ növekedést, átlagon felüli nyereséget és kiugró megtérülést elérve lépést vál­ tott, és dinamikusan halad afelé, hogy az ’Új’ Európa zászlóshajójává váljon.”

erõs pozícióit, illetve kiterjessze újabb, nagy növe­

reskedelmi hálózatot kíván üzemeltetni.



Ez utóbbiban fontos szerepe van az évek óta sike­

ményeként világszínvonalú finomítói kapacitásokkal ugyanakkor viszonylag alacsony árú Ural típusú

Winter / Tél / 2005–2006

A MOL-csoport legfontosabb stratégiai célkitûzései 2006 és 2010 között •3  ,5 milliárd dollárt meghaladó csoport

Tranzitbevételek növelése a gázszállításban

lem Divízió ügyvezetõ igazgatója szerint a MOL

EBITDA* • 15% csoport ROACE** • 285 millió dollárt elérõ hatékonyságjavulás

finomítóiból kikerülõ termékek megfelelnek az EU

A gázüzletben a MOL célja, hogy megtartsa

2009-ben hatályba lépõ elõírásainak, és kielégítik a

pozícióját a szállításban, ami nem csak stabil meg­

legmagasabb vevõi elvárásokat. A MOL továbbra

térülést, hanem növekedési lehetôséget is biztosít.

is kiemelt figyelmet fordít a végfelhasználóknak

A MOL – egyedülálló földrajzi helyzetét kihasználva

A részletes stratégiai prezentáció elérhetõ

történõ közvetlen értékesítés növelésére, csakúgy,

– növelni kívánja részesedését a regionális gáz-

a MOL honlapján:

mint a kiemelkedõ ellátási biztonság fenntartására.

tranzit üzletben is. 

*Számos piaci feltételezésen alapul **NOPLAT (adózott üzleti eredmény) alapon

www.mol.hu

10

text by: Judit Kónya / photos: MOL, Zoltán Sárosi

The climb to Regional Ascendancy

MOL celebrates ten years on the Stock Exchange

A lot has changed in Central & Eastern Europe over the last ten years, as it has at MOL Plc. The former state enterprise was privatized via the stock exchange and quickly became one of the region’s oil giants.

The two hundred guests in the imposing grand reception hall of a Buda­ pest hotel were there to celebrate an exceptional occasion: MOL’s ten-year presence on the Budapest Stock Exchange (BSE). The symbolic BSE bell rang out a paean for a company whose shares have an outstanding trading-floor record. In his congratulatory speech Attila SzalayBerzeviczy, the Chairman of BSE told that MOL is one of the most successful equity issuers and is a showcase example of successful privatization through the stock exchange, which is clearly indicated by the continued increase of its share price and turnover. MOL is a classic example of long-term investment on the stock exchange promoted by BSE as its share price has grown by over 1,700 percent over the past ten years which is an outstanding figure by any international comparison. Ever since it’s introduction to the stock exchange, one of the main objectives of MOL has been to provide information to the company’s existing and future share­ holders on its business activities beyond the legal requirements and thereby to ensure corporate transparency. MOL’s achievements are recognized not only in Hungary but also in the entire Central

and East European region. In 2003, for example, Investor Relations awarded the company with the title “Best in the East”. The ten-year figures of MOL shares cited in Attila Szalay-Berzeviczy’s speech, speak for themselves. On 28 November 1995, the first trading day of the company, the original issue price was HUF 1,100, which climbed up to HUF 1,105 by the end of the first trading day, an increase of 0.5 percent. Average daily turnover has increased from HUF 92 million in 1995 by a factor of over sixty to more than HUF 5 billion in 2005. MOL has produced the highest turnover on the equities market in 2005, and its share price has increased by more than 50 percent in 2005. MOL’s full stock exchange value is over HUF 2,100 billion (nearly US$ 11 billion) in November 2005, which is the highest capi­ talisation on the Hungarian equity market.

The Beginnings In a presentation he called “Ten Years in Ten Minutes”, MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi outlined those 10 years of the company that was after its flotation and remembered how MOL Group was originated.

Zsolt Hernádi and Attila Szalay-Berzeviczy started trading at BSE Hernádi Zsolt és Szalay-Berzeviczy Attila csengetésével indult a kereskedés a tôzsdén

MOL was formed in 1991 by the merger of 9 independent companies, and spent the next few years preparing for privatization. Then there were the severe efficiency problems inherited from the company’s state-run past. The stock exchange flotation which accompanied privatization brought about a fundamental change in attitude and approach in what had hitherto been a purely state enterprise. The most impor­ tant change was the level of responsibility assumed by the company’s management. The need to protect the interests of both state and new foreign investors led to the concept of creating shareholder value, which has been a key aspect of MOL cor­ porate life ever since.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

11

Towards Modern Corporate Governance Much had already changed by 1995, the year of the stock exchange launch. It was then that the company opened its hundredth “MOL 2000” filling station. Zsolt Hernádi considers the refurbishment of the old petrol stations inherited from ÁFOR (former Hungarian Petroleum Products Trading Co.) as a manifestation of the completely new attitudes spreading throughout the company. The same could be said of operational transparency resulting from stock market listing, and this, in turn, caused MOL to adopt the same approach as its more advanced international competitors. The most up-todate principles of Corporate Governance and Organization gradually took hold in everyday operations. 1995 was a milestone year in another aspect. MOL then made its first small, but significant step towards regional expan­ sion: the opening of the first Romanian filling station, in Transylvania. The next year, major changes occurred in the other MOL core activity, gas supply. This was the opening of the Austro– Hungarian gas pipeline, which alleviated dependence on Russian gas supplies and improved security of supply. This development included construction of an underground gas reservoir near the village of Zsana.

Privatization 1997 was the year when the Hungarian State became a minority shareholder in MOL due to the second IPO of MOL

Duna Refinery 2005 A Dunai Finomító 2005-ben

shares with issue price of HUF 2970. One year on from flotation, the share price had risen more than a hundred per cent, and there was the third IPO with issue price of HUF 6100.

First steps of the regional expansion policy In terms of corporate strategy, 1999 was the year when basic decisions were taken to build upon the enormous develop­ ments and successes of the previous few years. MOL management decided to replace its multifarious areas of operation with just a few highly-focused core activi­ ties, and to embark upon a major expan­ sion programme. This policy bore its first fruits in 2000: MOL became the first Central European

oil company to set up a cross-border partnership by acquiring a 32 per cent share of Slovnaft, Slovakia. In the same year, MOL laid the founda­ tions of its major chemical industry pre­ sence, by purchasing nearly 30 per cent of Tiszai Vegyi Kombinát (TVK). The first year of the new millennium, 2001, brought another timely decision. The EU 2005 Project, drawn up on the company’s tenth birthday, was a HUF 60 billion package of development programmes chiefly focused on environmental and efficiency issues. It included a project at Duna Refinery that enabled the company to market better-quality fuels and reduce the use of heavy fuel oil by a million metric tons a year. The new plant also cut sulphur emissions by 30,000 tons a year and heavy metal emissions by 170 tons a year.

12

szöveg: Kónya Judit / fotó: MOL

MOL has become a key player in the CEE region 2002 was dominated by international expansion. MOL gained a majority share of Slovnaft, opening the way to integra­ tion of the two companies. There was also a major progress in MOL’s upstream activities: exploration of the Zapadno Malobalik oilfield in Western Siberia was started. The next milestone in this expansion policy was the acquisition of 25 per cent of Croatian oil company INA in 2003, marking the start of a highly successful strategic partnership. MOL also took a major step westward – Austria. To form the basis for wholesale operations there, the company purchased a fuel storage facility in Korneuburg, and moved into the retail area a year later, with the purchase of the Roth filling station chain. It was also in 2004 that MOL bought Shell filling stations in Romania, making it the second largest operator in that market. Upstream operations also moved ahead with the acquisition of a 22.5 per cent share of the Federovsky Exploration Block in Kazakhstan, and the start of gas production in Pakistan. Further changes included the proposed partial sale of the Gas Division to E.ON Ruhrgas.

Setting the Pace from “New” Europe In 2005 with MOL’s support TVK has doub­ led its olefin production capacity, and Slovnaft’s chemical operations have been boosted with a new polypropylene plant. The key development however, has been at the Duna Refinery, where the new desul­ phurization plant is now capable of produc­ ing fuels whose minimal sulphur content brings them up to the highest EU stan­ dards. A new country, Serbia and Monte­ negro, took place on MOL’s map this winter the opening of the first MOL filling station there. It will be followed by several others in the next two or three years. Over these last ten years, MOL has advanced to achieve an unchallenged position in the region. It is a journey that goes on and on. As one of Europe’s most dynamic companies, MOL is now casting its eye on the world market.

Régiós hegymenet Egy évtizede tôzsdén a MOL Tíz év alatt nagyot változott a közép-kelet-európai régió, s vele együtt a MOL is. Egy tôzsdén keresztül privatizált, állami múltú magyar nagyvállalat néhány év alatt a régió egyik vezetô olajtársaságává vált.

Kivételes, ünnepélyes alkalomnak lehetett tanúja egy budapesti szálloda impozáns nagytermében az

Útban a modern vállalatvezetés felé

a kétszáz meghívott, aki a MOL-lal együtt ünnepelte a társaság tízéves tôzsdei jelenlétét.

A magánosítással párhuzamosan futó tôzsdei beve­ zetés alaposan átformálta az egykori állami nagy­

Az ünnepség kezdetét jelzô szimbolikus becsen­

vállalat szemlélet- és megközelítésmódját. A tôzsdei

getés ezúttal egy olyan részvénytársaságnak szólt,

jelenlét legfontosabb hozadéka az volt, hogy a MOL

amelynek részvényei kiemelkedô karriert futottak be

átvette a nemzetközi versenytársainak gondolkodá­

a parketten.

sát, és a legmodernebb vállalatvezetési és szervezési

Szalay-Berzeviczy Attila, a Budapesti Értéktôzsde

elvek is megjelentek a napi gyakorlatában. Megnö­

(BÉT) elnöke ünnepi beszédében elmondta, hogy

vekedett a MOL menedzsmentjének a felelôssége

az elsô tôzsdei kereskedési napon 1995. november

is: már nem csak az állami tulajdonosok, hanem

28-án, a MOL-részvények kibocsátási ára 1100 forint

az új külföldi befektetôk érdekeit is védeni kellett.

volt. A papírok mindössze 53 millió forint értékben

Megjelent a részvényesi értékteremtés fogalma és

cseréltek gazdát, a záró ár pedig 1105 forint volt.

jelensége is, ami a mai napig igen fontos feladat a

A tôzsdei bevezetés óta több mint 1700 százalékkal

MOL életében.

emelkedett a részvények ára, ami 170 százalék feletti

Az 1995-ös év más szempontból is kiemelkedô volt.

éves átlagos növekedést jelent. Ez nemzetközi össze­

Ekkor tette meg az elsô apró, de igen jelentôs régiós

hasonlításban is kiemelkedô mutató. A MOL-részvé­

terjeszkedési lépést a MOL: megnyitotta az elsô

nyek árfolyama 2005-ben több mint 50 százalékkal

romániai töltôállomását Erdélyben.

növekedett, és a társaság tôzsdei értéke már meg­

A következô év a gázellátás területén hozott fon­

haladja a 2100 milliárd forintot (csaknem 11 milliárd

tos változásokat: üzembe állt a Magyar–Osztrák

dollárt). A MOL-részvények napi átlagos forgalma az

gázvezeték, amely az orosz gázszállításoktól való

1995-ös 92 millió forint több mint hatvanszorosára,

egyoldalú függôséget enyhítette, és javította az ellá­

5 milliárd forint feletti szintre emelkedett.

tási biztonságot. E beruházáshoz kapcsolódva egy új földalatti gáztároló is kiépült Zsanán.

Kezdeti lépések

A privatizálás kora

Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója „Tíz

A privatizáció kulcsfontosságú éve 1997 volt, hiszen

év tíz percbe sûrítve” címmel megtartott prezentá­

ekkor került kisebbségbe a magyar állam a MOL-

ciójában áttekintést nyújtott a tôzsdei bevezetést

ban. A MOL-papírok második nyilvános részvényki­

követô 10 évrôl. Felelevenítette, hogy a MOL kilenc

bocsátása 2970 forintos árfolyamon történt.

független vállalat egyesítésével jött létre. Ekkor a

A következô év a részvényárak emelkedésének

vezetésnek még súlyos belsô hatékonysági problé­

jegyében telt: több mint 100 százalékkal nôtt az

mákkal kellett szembenéznie, és el kellett kezdenie a

árfolyam, és megtörtént a harmadik nyilvános

felkészülést a privatizációra.

részvénykibocsátás is 6100 forintos árfolyamon.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

13

With the acquision of Roth Heinzölle, MOL Group entered both wholesale retail market in Austria A Roth Heinzhölle vállalat megvásárlásával a MOL-csoport belépett a nagy- és a kiskereskedelmi piacra is Ausztriában

Elsô lépések a regionális terjeszkedésben

Meghatározó regionális szereplôvé válik a MOL

1999-ben születtek meg azok a döntések, amelyek

A 2002-es év a nemzetközi terjeszkedés jegyében

pedig megkezdôdött a gázkitermelés. A fontos

az elmúlt pár év hatalmas fejlôdését és sikereit

telt. Többségbe került a Slovnaftban a MOL, és

változások sorába tartozik a gázüzletág részleges

megalapozták. A társaság vezetése elhatározta, hogy

elkezdôdött a két vállalat integrációja.

értékesítése is az E.On Ruhrgasnak.

a szerteágazó tevékenységi körök helyett csupán

Nagy elôrelépés történt a kitermelés területén is:

néhány alaptevékenységre fókuszál majd a vállalat,

megkezdôdött a nyugat-szibériai Zapadno-Malobalik

és – a régióban a legelsôk közt – nagyarányú terjesz­

(ZMB) olajmezô kiaknázása.

Kazah­sztánban, a Fedorovszkoje kutatási blokkban 22,5 százalékos részesedést szerzett, Pakisztánban

Friss lendület az „Új” Európából

kedésbe kezd. Az elsô eredmények már 2000-ben megszülettek:

A regionális terjeszkedés következô állomása a

a MOL lett az elsô közép-európai olajvállalat, amely

horvát olajtársaság, az INA 25 százalékos részvény­

2005-ben a MOL támogatásával a TVK megduplázta

határokon átívelô partnerséget alakított ki, azzal,

csomagjának megvásárolása volt. 2003-ban elindult a

olefingyártó kapacitását, a Slovnaft vegyi gyártóegy­

hogy 32 százalékos tulajdonrészt szerzett a szlovák

nyugati terjeszkedés is: az ausztriai nagykereskedelmi

ségénél pedig korszerû polipropilén üzem épült. A

Slovnaft vállalatban.

tevékenység megalapozására, Korneuburgban üzem­

legjelentôsebb beruházás a százhalombattai Dunai

Ugyanebben az évben alapozta meg a mai erôs

anyag-tárolókat vásárolt, majd egy évvel késôbb a

Kôolajfinomítóban történt, ahol olyan kénmentesítô

vegyipari jelenlétét a MOL, miután megvásárolta a

kiskereskedelmi oldal erôsítéseként megvette a Roth

üzem avatására került sor, amely a legszigorúbb

Tiszai Vegyik Kombinát (TVK) részvényeinek közel

benzinkúthálózatot.

uniós elôírásoknak megfelelô, alacsony, szinte elha­

30 százalékát.

nyagolható kéntartalmú üzemanyag gyártását teszi

A MOL volt az elsô közép-európai olajvállalat, amely határokon átívelô partnerséget alakított ki azzal, hogy tulajdonrészt szerzett a Slovnaftban.

lehetôvé. Egy új ország, Szerbia és Montenegró is

egyúttal évi egymillió tonnával sikerült csökkentenie

Szintén 2004-hez köthetô a Shell romániai kúthálóza­

Az elmúlt tíz év alatt megtett lépésekkel a MOL a

a fûtôolaj felhasználást is. Emellett a kénkibocsátást

tának megvásárlása, amelynek révén a román piac

közép-európai régió egyik legnagyobb szereplôjévé

évi 30 ezer tonnával, a nehézfémek kibocsátását

második legnagyobb szereplôjévé vált a MOL.

vált. A bejárt hosszú út azonban korántsem érkezett a

pedig 170 tonnával csökkentette.

A

végéhez. Az „Új” Európa egyik legdinamikusabb vál­

A fôként környezetvédelmi és hatékonysági kérdé­ sekre összpontosító beruházás, az EU 2005 projekt 2001-ben indult. A százhalombattai olajfinomító fej­ lesztésének hatására a MOL már nem csak jobb

felkerült a MOL térképére: decemberben megnyílt az elsô ottani MOL töltôállomás, amelyet az elkövet­ kezendô két-három évben további MOL benzinkutak követnek majd.

minôségû üzemanyaggal léphetett piacra, hanem

regionális

terjeszkedéssel

párhuzamosan

folytatódott a kitermelési lehetôségek bôvítése is:

lalataként a MOL immár a világpiac felé kacsingat.

14

text by: Judit Kónya / photo: Safa

Long Term Stability MOL takes option on ten per cent of State-owned MOL shares

On 1 December 2005, MOL signed a purchase option agreement with the Hungarian Privatisation and State Holding Company permitting MOL to purchase ten per cent of company shares – from the 11.73 per cent still in State hands – over two specific periods. The purchase price will be tied to the stock price.

The agreement will ensure the long-term stability the company needs to pursue its strategies, reduce risk associa­ ted with sale of shares in the marketplace, and provide financial flexibility for further growth of MOL Group. The agreement gives MOL Plc. the option to purchase 10,898,525 A-series MOL shares (10% of MOL’s regis­ tered capital) owned by the Hungarian Privatisation and State Holding Company during two periods: 10 - 30 December 2005 and 1 May - 27 October 2006. MOL’s purchase option in the first call peri­ od covers up to 3,269,558 A-series shares (3% of MOL’s subscribed capital), and in the second, the option may be exercised on all of the remaining shares. If the option is exercised, the purchase price to be paid is the higher of the weighted average price of MOL shares for 90 trading days on the Budapest Stock Exchange prior to the signing or the exer­ cise of the option.

If MOL exercises the call option, it under­ takes selling restrictions on the shares purchased until 31 December 2015. The Government spokesman has indi­ cated that the 1.73 per cent holding not covered by the option agreement will be offered for sale to small investors later as part of a public sale within Hungary.

Zsolt Hernádi, Executive Chairman of MOL commented: “The opportunity to purchase the shares by MOL provides the Com­ pany with stability to implement its long-term strategy and reduces the risk resulting from marketing the sig­ nificant share package, both for the Hungarian State and the other share­ holders of MOL. In addition, the option agreement ensures appropri­ ate financial flexibility for the exe­ cution of MOL´s growth strategy, already announced.”

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

15

szöveg: Kónya Judit / fotó: Safa

Hosszú távú stabilitás Tíz százaléknyi sajátrészvényt vásárolhat a MOL a magyar államtól Vételi jogról szóló szerzôdést írt alá a MOL az Állami Privatizációs és Vagyonkezelô Rt.-vel 2005. december 1-jén. A szerzôdés értelmében a MOL a magyar állam tulajdonában lévô 11,73 százaléknyi részvénybôl 10 százalékot vásárolhat meg két meghatározott idôszakban. A vételi ár a MOL tôzsdei árfolyamához igazodik.

A szerzôdés hosszú távon biztosítja a társaság sta­ bilitását stratégiájának végrehajtásához, csökkenti a részvénycsomag piaci értékesítésével járó kockázatot, és pénzügyi rugalmasságot biztosít a MOL-csoport további növekedéséhez. A szerzôdés alapján a MOL Rt. az Állami Priva­ tizációs és Vagyonkezelô Rt. tulajdonában lévô 10 898 525 darab “A” sorozatú MOL részvény (a MOL jegyzett tôkéjének 10%-a) megvásárlására jogosult két opciós idôszak alatt, 2005. december 10. és 30., illetve 2006. május 1. és október 27. között. Az elsô lehívási idôszakban a MOL legfeljebb 3 269 558 db “A” sorozatú részvény (a MOL jegyzett tôkéjének 3%-a) tekintetében gyakorolhatja a vételi jogot, míg a második opciós idôszakban a vételi jog valamennyi részvény vonatkozásában gyakorolható.

Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója

A vételi jog gyakorlása esetén a részvényekért fize­

a szerzôdés aláírásakor elmondta, hogy a

tendô vételár a Budapesti Értéktôzsdén az aláírást,

részvények MOL általi megvásárlásának

illetve a lehívást megelôzô 90 kereskedési nap súlyo­

lehetôsége hosszú távon biztosítja a társaság

zott átlagára közül a magasabb.

stabilitását stratégiájának végrehajtásához, és csökkenti a jelentôs részvénycsomag

Amennyiben a MOL él vételi jogával, az általa meg­

piaci értékesítésével járó kockázatot mind a

vásárolt részvényekre vonatkozóan átruházási korlá­

Magyar Állam, mind a MOL többi részvényese

tozásokat vállal 2015. december 31-ig.

számára. Ugyanakkor az opciós megállapodás a MOL

A kormányszóvivô tájékoztatása szerint az opciós

számára megfelelô pénzügyi rugalmasságot

szerzôdés által nem érintett 1,73 százaléknyi rész­

is biztosít, melyre szüksége lehet a stratégiá­

vénypakettet a késôbbiek során nyilvános belföldi

jában meghirdetett, növekedéshez szükséges

értékesítés keretében kisbefektetôknek kínálja fel a

tranzakciók végrehajtásához.

magyar kormány.

16

text by: József Faragó / photos: MOL

State of the art project at TVK TVK has recently brought to completion one of the largest Central European industrial projects in the last years. The project of new production plants and facilities, began in 2002, are designed to achieve TVK’s strategic objective of becoming the largest polymer raw material producer and distributor in Central Europe, thus reinforcing its competitive position. The enormous development, finished in record time, has broadened TVK’s product range and placed it among the leaders of the European Union marketplace.

The more than EUR 400 million petrochemical development programme (PDP) was on similar scale to the estab­ lishment of TVK itself. For MOL Group, linked to TVK as both supplier of raw materials and user of by-products, and, above all, as TVK’s largest shareholder, it has been of major importance to support a project which will greatly boost the oil and chemicals value chain. TVK provided EUR 150 million from its own funds for the project, complemented by a

Due to the enormous developments TVK have placed among the top ranks on the European Union market A hatalmas fejlesztések révén a TVK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el

SumUp

EUR 280 million loan from Deutsche Bank. Based on German and Japanese techno­lo­ gies, the new facilities have increased TVK’s turnover per head from EUR 240,000 in 2001 to EUR 408,000 in 2005. The world-class processes and plants installed during the PDP project, all super­ vised by the most advanced control sys­ tems, have doubled TVK’s production capacity and enhanced operational secu­ rity. They have also provided the com­ pany with a range of products that fully meets market demand. Annual ethylene production capacity has gone up from a pre-development by 250,000 tons to over 600,000 tons, and annual polyethylene production capacity by 200,000 tons to 530,000 tons. The project has readied TVK for its entry into the international arena, and for a definitive role in the region.

Four key projects The petrochemical development prog­ ram­me comprised four separate projects: • a new 250,000 tonnes/year olefin plant based primarily on cracking atmospheric gas oil (O-2) • a new 200,000 tonnes/year highdensity polyethylene plant (PE-4) • 30 per cent capacity expansion of the polypropylene plant built in 2000 (PP-4) • installation of a new cryogenic ethylene tank and expansion of the sewage treat­ ment unit.

Milestones CAREFUL GROUNDWORK • Preparations for what the press is calling “the industrial development of the decade” started in January 2000. • The decision to expand capacity was taken in March 2002. • In early May 2002, TVK ordered a second ethylene plant in Tiszaújváros from the German company Linde. This was swiftly followed by a contract and licence agreement for the production of high-density polyethylene. The licence agreement was made with Mitsui Chemicals of Japan, with design and equipment supplied by Mitsui Engi­ neering & Shipbuilding. • A contract to expand the existing Polypropylene-4 Plant based on Basell technology, was signed with Tecnimont in October 2001. The new ethylene storage system was ordered from Krupp Uhde. CONSTRUCTION STARTS ON O-2 • On-site work on Olefin-2 started in August 2002 with the site preparation and with the building up of provisional energy supply systems. • Construction work, steel structure erec­ tion and the laying of underground pipes followed in the first half of 2003. • By the time manufacturing of the aboveground pipe work started in June, deployment of facilities in the control and electrical substation building was almost finished.

Winter / Tél / 2005–2006

17

•C  ivil works came to an end around September, and machinery and key equipment started springing up all over the site. • The pipe work installation stage, which all other work had to fit in with, started on the 20th of September, same time with the lifting in of the largest item of plant, the 354 ton, 87 meter high propane-propylene splitter. WORK WENT ON THROUGH THE WINTER • In contrast to the severe winter of 2003, when long periods of freezing temperatures held up Olefin-2 construc­tion, work went smoothly in early 2004. • An extended winterisation was pro­ vided for the site, erecting six 120 square metre heated tents over the pipe bridges, and giving cover to some of the compressor hall and cracker furnaces. Winterisation costs were over EUR 300,000. O-2 AT THE FINISH • As winter gave way to spring in 2004, PDP entered the final phase – with the project nearly 100 per cent comple­ ted. • A battery of operational trials, inspec­ tions and tests finished off installation work in the plant, and after reaching the “mechanical completion” status the pilot operations commenced on the 19th of November.

18

szöveg: Faragó József / fotó: MOL

Aranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál Közép-európai szinten is kiemelkedô jelentôségû technológiai beruházás történt 2002 és 2005 között a TVK-ban. A rekordidô alatt felépült új gyárakkal és létesítményekkel teljesült a TVK stratégiai célkitûzése: a társaság Közép-Európa legnagyobb mûanyag-alapanyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált, és megerôsítette helyét versenytársaival szemben. A termékskála bôvítése és a hatalmas fejlesztések révén a TVK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el.

A 400 millió eurós petrolkémiai fejlesztési program (PFP) megvalósítása a TVK alapí­ tásához mérhetô. A MOL-csoport nemcsak alapanyag-beszállító és melléktermék-felhasz­ náló partnerként, hanem a TVK legnagyobb részvényeseként is támogatta a fejlesztést, hiszen a beruházás jól szolgálja az olaj- és vegyipari értéklánc növekedését. A beruházáshoz a TVK 150 millió euró saját forrást biztosított, amit a Deutsche Bank 280 millió euró összegû hitellel egészített ki. A német és japán technológiára épülô beruházással a TVK-nál az egy fôre jutó árbevétel a 2001. évi közel 240 ezer euróról, 2005-re 408 ezer euróra nôtt. A PFP keretében telepített világszínvonalú technológiák és berendezések, valamint a legmodernebb irányítástechnikai rendszerek alkalmazása hozzájárul a TVK termelôkapaci­ tásának megduplázásához, a termékskála piackonform szélesítéséhez és a nagyobb üzembiztonsághoz is. A fejlesztés nyomán a TVK a korábbi 250 ezer tonnával szemben évente több mint 600 ezer tonna etilént képes gyártani, a polietilén-termelés pedig évi 200 ezer tonnával, 530 ezer tonnára nô. A beruházással lehetôvé vált, hogy a TVK végleg kilépjen a nemzetközi porondra, és meghatározó szereplôvé váljon régiónkban.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

19

Négyes célkitûzés A petrolkémiai beruházási program négy fô projekt megvalósítását tûzte ki célul: • új, elsôsorban gázolaj bontására alapuló 250 ezer tonna/év kapacitású olefingyár (O-2) megépítését; • új, 200 ezer tonna/év kapacitású nagysûrûségû polietiléngyár (PE-4) létesítését; • a 2000-ben megépített polipropilén-üzem (PP-4) kapacitásának 30 százalékos bôvíté­ sét, a kiszolgáló létesítmények megvalósí­ tását az alapanyag-, energia- és termékszál­ lítás biztosítására; • a szennyvíztisztító bôvítését, és egy új krio­ gén etiléntároló tartály felépítését. Hungarian prime minister, Ferenc Gyurcsány and MOLs CEO György Mosonyi inaugurated TVKs new facilites Gyurcsány Ferenc miniszterelnök és Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója avatta fel a TVK új létesítményeit

Mérföldkövek GONDOS ELÔKÉSZÜLETEK • Az újságokban csak az évtized ipari beruházása­

• A második félév közepére véget értek az épí­

ként emlegetett petrolkémiai fejlesztési program

tészeti munkák, és a területen már gombamód

(PFP) elôkészítése 2000 januárjában indult.

szaporodtak a készülékek és nagy berende­

• A kapacitásbôvítésrôl szóló döntés 2002 márciusá­ ban született meg.

zések. • Szeptember 20-án indult el a minden egyéb

• 2002. május elején a TVK megrendelte a német

munkát meghatározóan befolyásoló helyszíni

Linde cégtôl az immár második tiszaújvárosi

csôszerelés: beemelték a leendô létesítmény

etilénüzem megépítését. Röviddel ezután a nagy

legnagyobb berendezését, a 354 tonnás, 87

sûrûségû polietilén gyártására vonatkozóan is

méter magas propán-propilén szétválasztó

megszületett a szerzôdés és a licencmegállapodás.

kolonnát.

Ennek értelmében a licencet a japán Mitsui Che­ micals adta, míg a tervezésrôl és a berendezések

TÉLEN IS SZERELTEK

szállításáról a Mitsui Engineering & Shipbuilding

• A 2003-as tél erôs és tartós mínuszaival komo­

gondoskodott. • A Polipropilen-4 üzem Basell technológiája adott volt, a kapacitás bôvítésérôl szóló szerzôdést

lyan hátráltatta, 2004-es „váltótársa” viszont segítette az Olefin-2 gyár építését. • Szerzôdést kötöttek a Harcon Rt.-vel a helyszíni

2001 októberében kötötték meg. Az etilén-

munkálatok téliesítésére: hat nagy (120 négy­

tároló rendszerre a TVK a Krupp Uhde céggel

zetméteres) fûtött sátrat telepítettek, illetve

szerzôdött.

helyeztek el a csôhidakon, de beburkolták a kompresszorcsarnokot és a bontókemencék

AZ O-2 ÉPÍTÉSÉNEK KEZDETE

egy részét is. A téliesítés költsége meghaladta

• Az Olefin-2 helyszíni kivitelezési folyamata, az

a 300 ezer eurót.

építési és a villamos organizációs létesítmények építése 2002 augusztusában indult.

• 2004 tavaszának beköszöntével utolsó harma­

az acélszerkezetek szerelését, és a föld alatti csô­

dába lépett a PFP: közel 100 százalékos volt a

vezetékek elhelyezését.

TVK’s production capacity have doubled A TVK megduplázta termelôkapacitását

FINISBEN AZ O-2

• 2003 elsô felében folytatták az építészeti munkákat,

beruházás készültsége.

• Júniusra a vezérlô és villamos alállomás épü­

• Az üzemi próbák, ellenôrzések és tesztelések

letében már javában zajlott a berendezések telepí­

tömegét követôen november 19-én érték el

tése, amikor elindították a föld feletti csôvezetékek

az O-2-ben a készreszereltségi állapotot, és

elôgyártását.

elkezdhették a próbaüzemet.

20

text by: Ágnes Peredi / photos: SAFA, MOL

Slovnaft and MOL Go to Court The Slovakian Ministry of Finance has decided to impose a fine on Slovnaft for breaching pricing laws. The Slovakian company and its majority shareholder, MOL, disagree with this decision. We spoke to Slovnaft Chairman Marián Jusko about the affair.

– Slovnaft has lodged an appeal with the Supreme Court against the Slovakian Ministry of Finance decision. Does it really believe its arguments will have any effect? – I have studied the ministry’s arguments very closely and solicited the opinions of eminent Slovakian and foreign legal and economic experts. They all agree that the investigatory method used by the ministry as the basis for the fine imposed on Slovnaft actually established that Slovnaft profitability is lower than comparable oil companies, and even lower than that of some large Slovakian companies still operating within the price regulation framework. The ministry’s deci­ sion means that Slovnaft cannot spend a single crown on running filling stations, and cannot raise employee wages faster than inflation. It is therefore my opinion that this proves Slovnaft is not abusing its market position, and is conducting its activity as prescribed by law. – You say that Slovnaft’s profitability is lower than other comparable oil companies. Its profit last year was over 10 billion Slovak crowns, not such a small sum… – Several studies have shown Slovnaft profitability lags behind that of its com­ petitors. The internationally-respected

SumUp

consultancy firm, McKinsey for example, assessed Slovnaft profitability in returnon-equity terms to have been 7.8 per cent during the 2004 period examined by the Ministry of Finance – much lower than the 13.4 per cent achieved by the oil industry as a whole. Despite a series of major capi­ tal projects, Slovnaft has still not reached the average profitability level of the indus­ try. Just as a reminder: we spent 46 billion Slovak crowns modernising our refinery and petrochemical plants over the last ten years, so that Slovnaft return on capital is only now beginning to catch up.

“... Slovnaft is not abusing its market position, and is conducting its activity as prescribed by law.” – You mentioned that several Slovakian companies made considerably larger profits than your firm, but contrary to Slovnaft, these were not fined. Why was that, do you think? – It is easy to establish that some major Slovakian companies made considerably higher profits. For example, profit as a pro­ portion of turnover in the Gas Industry was 40.3 per cent last year, and in Telecommu­ nications, 45.7 per cent – at state-regulated prices. Slovnaft profitability was less than half the figure for privately-owned tele­ communications companies. If an upper profit limit is to be administratively fixed in Slovnaft’s case, but not in the case of other companies, we should demand an

explanation as to why growth in an oil company’s profits is considered unlawful, when a much larger rise in other compa­ nies’ profits is regarded as being perfectly acceptable. – Do you think the fine will affect Slovakian fuel prices? – It will have no effect on either Slovnaft’s pricing policy or its fuel prices, because these will continue to be set primarily on the basis of international oil pricing. – Could the fine have an effect on the Slovakian fuel market? – We think the decision could, under certain circumstances, lead to such a deterioration in Slovnaft’s business environment as to cause its main share­ holders to re-evaluate their investment and business policies in Slovakia. It could also force Slovnaft to be more exportoriented. Three-quarters of our products are already exported, anyway. Higher export-orientation would lead to imports to substitute such lost fuel quantities, at prices that, in the short term, may then lead to increased petrol and diesel fuel prices in Slovakia.

Winter / Tél / 2005–2006

21

Negative precedent According to the Slovakian Ministry of Finance, Slovnaft factored in “unlawful expenses” in setting its prices in 2002 and 2003 (such as staff pay rises above the rate of inflation, some research and development costs, and filling station operating costs). Part of the fine, some 800 million Slovak crowns, was imposed because the ministry found the company’s profit last year to have been “exaggeratedly high”. Slovnaft is convinced that its legal and economic arguments support the company’s case, and is taking the matter to the Republic of Slovakia Supreme Court. Slovakian economists consider that the fine imposed on Slovnaft sets a negative precedent.

22

szöveg: Peredi Ágnes

Jogorvoslatért fellebbez a Slovnaft és a MOL A szlovák pénzügyminisztérium véglegesítette a Slovnaftra kirótt pénzbüntetést az ártörvény megszegéséért. A szlovák vállalat és fõ tulajdonosa, a MOL nem ért egyet a tárca döntésével. Errõl nyilatkozott a Slovnaft elnöke, Marián Jusko.

– A Slovnaft benyújtotta a keresetet a Legfelsõbb

Emlékeztetôül: az utóbbi tíz évben 46 milliárd szlo­

- Lehet valamilyen hatása a büntetésnek a szlovák

Bíróságra, amellyel fellebbez a szlovák pénzügymi-

vák koronát költöttünk a finomítás és a petrolkémia

üzemanyagpiacra?

nisztérium döntése ellen. Valóban hisz abban, hogy

mo­dernizációjára, és ennek köszönhetôen a Slovnaft

– Úgy gondoljuk, hogy a döntés bizonyos körül­

az érvek hatásosak lesznek?

tôkemegtérülése kezd felzárkózni.

mények között a Slovnaft számára a vállalkozói környezet olyan mértékû romlásához vezethet, hogy

– Nagyon figyelmesen áttanulmányoztam a minisz­ térium érvelését, és konzultáltam róla elismert szlo­

– Említette, hogy több szlovák cég lényegesen maga-

a társaság fôrészvényesét arra késztetheti, hogy

vák és külföldi jogi- és gazdasági szakemberekkel is.

sabb nyereségességet ér el, mint a Slovnaft, ennek

átértékelje fejlesztési és üzletpolitikáját Szlovákiában.

Velük egyetértünk abban, hogy a vizsgálat, amelynek

ellenére azokat nem büntették meg. A Slovnaft­­ot igen.

Következménye lehet az is, hogy a Slovnaft még

alapján a minisztérium kirótta a Slovnaft­ra a bünte­

Mit gondol, miért?

inkább exportorientálttá válhat. A termékek három­

tést, csak annyit állapított meg, hogy a Slovnaft nye­

– Könnyen ellenôrizhetô, hogy jelentôs szlovák

negyed része ma is exportra megy. Még nagyobb

reségessége alacsonyabb, mint a világ más hasonló

cégek jóval magasabb nyereséget értek el. Például

exportorientáció azzal járhat, hogy a szlovák piacon

olajtársaságaié, sôt még olyan nagy szlovák cégek

a gáziparban az árbevétel-arányos nyereség tavaly

importtal kell helyettesíteni a hiányzó üzemanyagmennyiséget, olyan árakon, amelyek rövid távon

profitjánál is, amelyek még ma is az árszabályozás

Szlovákiában a benzin és gázolaj árának növekedé­

keretei között mûködnek. A minisztériumi döntés értelmében csak a Slovnaft nem költhet büntetlenül egyetlen koronát sem a töltôállomások üzemelteté­ sére, és nem emelheti a munkavállalók bérét sem az infláció mértékén túl. Véleményem szerint ezek a tények is bizonyítják, hogy a Slovnaft nem él vissza

„...a Slovnaft nem él vissza piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben levô jogi elôírásoknak megfelelôen végzi.”

séhez vezethetnek.

Negatív precedens

piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben

A szlovák pénzügyminisztérium szerint a

levô jogi elôírásoknak megfelelôen végzi.

Slovnaft 2002-ben és 2003-ban úgynevezett 40,3 százalék, a telekommunikációban 45,7 százalék

jogtalan kiadásokat is belekalkulált az áraiba

– Ön azt mondja, hogy a Slovnaft jövedelmezô­sége

volt, méghozzá államilag szabályozott árak mellett.

(például az alkalmazottak infláció mértékén

alacsonyabb, mint a hasonló olajtársaságoké. A

A Slovnaft a magánkézben lévô telekommunikációs

felüli béremelését, a kutatási és fejlesztési

tavalyi nyereségük meghaladta a 10 milliárd szlovák

társaságok nyereségességének még a felét sem érte

kiadások egy részét, illetve a kúthálózat üze­

koronát, ami nem csekélység…

el. Ha a Slovnaft esetében adminisztratív eszközök­

meltetési költségeit).

– Több tanulmány is igazolja, hogy a Slovnaft nyere­

kel meghatároznák a nyereség felsô határát, más

ségessége még mindig elmarad konkurenseink pro­

vállalatok esetében viszont nem, akkor indoklásra

A büntetés egy részét, mintegy 800 millió

fitjaitól. A nemzetközileg elismert McKinsey tanács­

szorulna, hogy miért törvényellenes az olajtársaság

szlovák koronát azért rótták ki, mert a minisz­

adó cég szerint például a Slovnaft nyereségessége,

profitjának növekedése, amikor sokkal magasabb

térium szerint, a társaság elmúlt évi nyeresége

amelyet leginkább a saját tôke megtérülésével jelle­

nyereségnövekedés más cégek esetében törvényi­

„túlságosan nagy” volt.

meznek, a pénzügyminisztérium által 2004-ben vizs­

leg elfogadható.

gált idôszakban 7,8 százalék volt, lényegesen kisebb,

A Slovnaft meg van gyôzôdve arról, hogy a

mint az olajiparban elért 13,4 százalékos szint. Az

– Hatással lesz a büntetés a szlovák üzemanyag-

jogi és gazdasági érvek a vállalat oldalán állnak,

elmúlt idôszakban megvalósított jelentôs beruházá­

árakra?

ezért jogorvoslatért folyamodott a Szlovák

sok ellenére a Slovnaft nyereségessége még mindig

– Nem lesz hatással sem a Slovnaft árpolitikájára,

Köztársaság Legfelsôbb Bíróságához.

elmarad az ágazat átlagától.

sem az üzemanyagok árára, mert azok továbbra is

A Slovnaftra kirótt büntetés a szlovák köz­

elsôsorban a kôolajtermékek nemzetközi jegyzésára­

gazdá­szok szerint negatív precedens értékû

inak alakulásától függnek.

lehet.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

23

text by: Ágnes Peredi / photos: Corbis, MOL, SAFA

Records at Slovnaft Nearly every oil industry record has been toppled in 2005. This is also true at Slovnaft. But changes within the company have as much to do with the success as events on the world market.

In August, Slovnaft’s monthly fuel output – for the first time in its history – surpassed 0.4 million tonnes. Behind this record were the audits carried out in the first half of 2005 and good working organisation. The main production units worked continuously, and the new, upto-date HRP7 plant worked to maximum capacity.

rapeseed oil. Quality inspections prove the biodiesel produced by Slovnaft to be of excellent quality. The Slovak oil company has also taken enormous strides in environmental pro­ tection. In 2005, it reduced polluting waste emissions by 13 per cent, demonstrating

Slovnaft’s solemn commitment to longterm sustainable development. Sulphur dioxide emissions, which make up half of all pollutants, decreased by 20 per cent. This means that Slovnaft has reduced sulphur dioxide emission to half of the officially permitted level.

The new technology marks a significant step forward in improving diesel fuel quality. Desulphurisation has reduced diesel fuel sulphur content below 10 mg/kg. Since this advanced facility went live last year, Slovnaft has been capable of producing all petrol and diesel fuel to meet both the requirements introduced by the European Union in 2005 and even the stricter standards to be imposed in 2009. Slovnaft’s fuels are thus of better quality than required by current EU rules.

Environmentally-Friendly Products, EnvironmentallySafe Operation Slovnaft started producing biodiesel in mid-September. This is a product containing 5 per cent biogenic “MERO” – the methyl ester of fatty acid from

Good working organisation plays an inportant role in successes of Slovnaft A Slovnaft sikereiben nagy szerepet játszik a jó munkaszervezés

24

The commissio­ning of the HRP7 plant, which produces highly desulphurised die­ sel fuel, was another major step towards reducing the company’s sulphur dioxide emissions, and consequently reducing atmospheric concentrations of SO2. Sewage discharges have also been substan­­tially cut back. The annual quan­ tity has decreased 12 per cent to 88 million cubic metres. Process waste has been reduced by a quarter on the annual scale.

Better Health and Safety Health and safety has also undergone a remarkable improvement. There were 11 registered employment-related accidents in the Slovnaft Group – including sub­ sidiaries – in 2004, 8 less than in 2003. There were fewer industrial accidents than in 2003, and 311 fewer working days lost. The number of industrial acci­ dents per million working hours was 1.1, against 1.4 the year before.

Péter Varga, Slovnaft’s Health, Safety and Environment Manager said, “I find it particularly significant that there has not been a single fatal employment-related accident nor among our own staff since 1998, nor among our suppliers since 2002. Another interesting result is that no

occupational diseases have been reported in Slovnaft either. The number of fire outbreaks also went down from nine in 2003, when the damage caused was over 20 million Slovak crowns, to only two in 2004, causing less than 6 million crowns worth of damage.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

25

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: MOL

Rekordok a Slovnaftnál Szinte minden rekord megdôlt 2005-ben az olajiparban. Ez történt a Slovnaftnál is. A sikerben a világpiaci körülmények mellett fontos szerepet játszottak a vállalaton belüli változások is.

Augusztusban a Slovnaft havi üzemanyag-terme­

újabb fontos lépést tett az üzemanyagokból származó

A munkabalesetek száma egymillió munkaórára

lése – története során elôször – meghaladta a 0,4

kén-dioxid-emisszió csökkentésére, és ezzel a SO2

vetítve 1,1 volt, szemben e mutató megelôzô évi

millió tonnát. A rekord elérésében nagy szerepe volt

légköri koncentrációjának csökkentésére is.

1,4-es értékével.

a 2005 elsô félévében végrehajtott revízióknak és a

Lényegesen, éves szinten 12 százalékkal mérsékelték

jó munkaszervezésnek. A fontosabb gyáregységek

a szennyvízkibocsátást is: már csak 66 millió köbmé­

„Különösen fontosnak tartom azt a tényt, hogy 1998

folyamatosan üzemeltek, és maximális kapacitással

ter hagyta el az üzemeket. A termelésben keletkezett

óta nem volt halálos kimenetelû üzemi baleset saját

mûködött az új, korszerû HRP7 gyáregység.

hulladék mennyisége a negyedével csökkent éves

munkatársaink körében, és 2002-tôl beszállítóink

Az új technológia komoly elôrelépést hozott a gázolaj

szinten.

körében sem” – mondta Varga Péter, a Slovnaft

minôségének további javításában. A dízel kénmente­ sítésével a gázolaj kéntartalma 10 mg/kg alá csökkent. A modern rendszer révén a múlt évtôl kezdve a Slovnaft teljes mennyiségben képes olyan benzint és gázolajat elôállítani, amely nemcsak az Európai Unió 2005-tôl érvényben levô követelményeinek, hanem a 2009-tôl érvénybe lépô még szigorúbb feltételeknek is megfelel. Így a Slovnaft üzemanyagainak minôsé­ ge jobb, mint amit a jelenlegi uniós követelmények megkívánnak.

Környezetbarát termékek, környezetkímélô mûködés A Slovnaft szeptember közepén kezdte meg a biodízel elôállítását. A vállalat által gyártott bio­dízel 5 százalékban tartalmaz biogén összetevôt, konkrétan MERO-t, vagyis az olajos repce zsírsavainak metilészterét. A minôségellenôrzések azt bizonyítják, hogy a Slovnaft által gyártott biodízel kitûnô minôségû. A szlovák olajtársaság kiemelkedô eredményeket ért el a környezetvédelem területén is. 2005-ben

MOL Group’s wholesale depot in Austria, Korneuburg A MOL-csoport nagykereskedelmi tárolója az ausztriai Korneuburgban

13 százalékkal csökkentette a szennyezô hulladék­ anyagok kibocsátását, ami jelzi, hogy a Slovnaft komolyan veszi a hosszú távon fenntartható fejlôdés

egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezet­

Biztonságosabb munkahelyek

követelményeit.

védelmi (EBK) vezetôje. Jelentôs eredmény, hogy a Slovnaftban nem jeleztek foglalkozásból származó

A kén-dioxid-kibocsátás, ami az összes szennye­

Figyelemre méltóan javult a munkabiztonság is.

betegséget sem.

zôanyag felét teszi ki, 20 százalékkal csökkent. Ezzel

A Slovnaft-csoportban, a leányvállalatokkal együtt,

Csökkent a tûzesetek száma is: 2003-ban még kilenc

a Slovnaft a hatóságok által engedélyezett kibocsátás

2004-ben 11 üzemi balesetet regisztráltak, nyolccal

bejegyzett tûzeset volt, és a keletkezett kár megha­

felére mérsékelte a kén-dioxid-kibocsátást.

kevesebbet, mint 2003-ban. A 2003-as évhez

ladta a 20 millió szlovák koronát, 2004-ben pedig

A gázolaj fokozott kénmentesítésére szolgáló gyár­

viszonyítva csökkent a munkabalesetek száma és a

már csak két alkalommal volt tûz, és a teljes kár

egység, a HRP7 üzembe helyezésével a társaság

munkahelyi távolmaradás 311 nappal lett kevesebb.

kevesebb mint 6 millió korona volt.

26

text by: Zoltán Ember / photos: Gábor Lakos, MOL

Massive Developments at INA Several MOL-supported developments were launched by Croatian oil company INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System valued US$ 70 million is now complete. The US$ 900 million modernization project of Sisak and Rijeka refineries has already started. In spring 2005, a MOL-supported project valued at nearly US$ 70 million was launched by INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System is now complete. By the end of 2006, the modular system, built on a standard platform, will encompass every area of the company’s operations from finance, procurement and maintenance to sales, human resources and marketing. The choice of SAP for the Business Management System was not only guided by the fact that it is the same type as MOL uses. According to Zalán Bács, chief of INA Corporate Services, “introduction of the SAP system blends with the process of bringing a fundamentally new corporate culture to this Croatian company”. Of course the SAP system is being intro­ duced for financial as well as culturechange considerations. “In the last two years, INA has become a more transparent, open organisation, with a stricter financial management regime. The transformation of company operations, at today’s US$ 60 oil price, promises profit improvements of US$ 100 million” said Bács. The preparatory work to introduce the

Zalán Bács, chief of INA’s corporate services organisation Bács Zalán, az INA társasági szolgáltatás szervezetének igazgatója

standardised Business Management System has already yielded major improve­ ments. Cost-reductions and efficiencyraising measures led INA to a US$ 203 million after-tax profit in 2004. For Bács, the most striking results he and his staff have accomplished over the recent period are the strengthening of central procurement

and the tightening of cost management. SAP will eventually turn out to have been a good investment for MOL Group. Acqui­ sition by MOL of a majority holding in Croatia’s largest company would permit interconnection of corporate management systems, creating further synergies.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

27

The Rijeka Oil Refinery A Rijekai Olajfinomító

Refinery Developments INA has announced that it is to invest some US$ 900 million in modernising the Sisak and Rijeka refineries, with finance from the Croatian government and MOL. The modernisation will give INA refinery technology of the same advanced standard as Slovnaft and MOL. The project will bring INA’s annual output up to 7.7 million tonnes, from about 5.5 million tonnes at present, at product quality meeting the highest current European standards. The developments will mean a great improvement in INA’s product structure. Heavy fuel oil production will cease, and every tonne of crude oil input will be turned into valuable fuel or raw materials for the chemical industry, promising a considerable rise in efficiency.

By modernising the Sisak and Rijeka refineries, INA could strengthen its market position and penetrate new markets. Calculations based on 2005 oil prices forecast profit increases stemming from the developments of US$ 100 million a year.

The modernisation will give INA refinery technology of the same advanced standard as Slovnaft and MOL. The Sisak refinery’s desulphurisation plant is due for completion by 2007, and the full modernisation project will be finished by the end of 2009.

Strategic Planning Par Excellence In 2003, MOL paid US$ 505 mil­ lion to acquire 25%+1 sare of INA. MOL delegates fill two places on the company’s seven-strong board. Managers delegated by MOL have key influence in drawing up INA strategy. One board member, Zalán Bács, has been working in the Croatian capital, Zagreb, as head of Corpo­ rate Services, since February 2005. He currently oversees four areas: IT, Procurement, Facilities Manage­ ment and Maintenance Manage­ ment. Besides his day-to-day work, Zalán Bács also gets involved in strategic planning and efficiencyraising projects, mainly concerned with new company developments.

28

szöveg: Ember Zoltán / fotó: MOL

Intenzív fejlesztések az INA-Ban A MOL támogatásával több nagyberuházás is megvalósul a horvát olajtársaságban, az INA-ban. A 70 millió dolláros egységes vállalati irányítási rendszer (SAP) bevezetésének elôkészítése már befejezôdött, a rijekai és a sisaki finomítók 900 millió dolláros fejlesztése pedig elkezdôdött.

A MOL támogatásával közel 70 millió dolláros

A beruházással éves szinten várhatóan 7,7 millió ton­

projekt kezdõdött meg 2005 tavaszán az INA-ban.

nára növekszik az INA kitermelése (jelenleg 5,5 tonna

Az egységes vállalatirányítási rendszer (SAP) beve­

körül van), és a vállalat képes lesz a mindenkori elôírt

zetésének elõkészítõ munkái mostanra fejezõdtek

legmagasabb európai minôséget produkálni.

be. A tervek szerint az általános platformra épülõ

A fejlesztések hatására megjavul az INA termékszer­

moduláris rendszer 2006 év végére átfogja a vállalat

kezete, megszûnik a nehéz fûtôolaj elôállítása: min­

valamennyi részterületét: a pénzügyi, beszerzési,

den egyes feldolgozott tonna kôolajból vagy értékes

karbantartási folyamatoktól kezdve a kereskedelmi,

üzemanyag vagy vegyipari alapanyag lesz, ami

humán ügyviteli funkciókon át, egészen a marke­

jelentôs hatékonyságnövekedést eredményezhet.

tingig.

A sisaki és a rijekai finomítók modernizációjával az

Az SAP csomagjára nemcsak azért esett a vá­lasz­­

INA megerôsítheti piaci pozícióit, és újabb piaco­

tás, mert a MOL is ezt a vállalatirányítási rendszert

kat is szerezhet. Számítások szerint a fejlesztések

használja, hanem: „az SAP rendszer bevezetése

– 2005-ös olajárral számolva – éves szinten 100 mil­

beleillik abba a folyamatba, melynek eredményeként

lió dolláros eredményjavulást hozhatnak.

alapvetõen új cégkultúrát honosítunk meg a horvát

A tervek szerint a sisaki finomító kénmentesítô üze­

vállalatnál” – mondja Bács Zalán, az INA társasági

mének építése 2007-re fejezôdik be, a teljes moder­

szolgáltatás szervezetének igazgatója.

nizáció pedig 2009 végéig zárul.

Persze a kultúraváltáson kívül pénzügyi okai is vol­­ tak az SAP rendszer bevezetésének. „Az el­­múlt két évben az INA átláthatóbb és nyitottabb szervezetté vált, miközben a korábbinál szigorúbb a gazdálkodás

Stratégiaalkotás mesterfokon

rendje. A folyamatok átalakítása – mai 60 dolláros olajárral számolva – évi 100 mil­lió dolláros ered­ ményjavulást ígér” – teszi hozzá a szakember.

A MOL 2003-ban 505 millió dollárért 25%+1

Már az egységes vállalatirányítási rendszer beve­

részvény tulajdont szerzett az INA-ban. A horvát

ze­­tését célzó elõkészítõ munkálatok is jelentõs

olaj­társaság héttagú igazgatóságában két hely a

eredményeket hoztak. A költségcsökkentõ és haté­

MOL delegáltjait illeti. A MOL által delegált me­­

konyságnövelõ

intézkedéseknek

köszönhetõen

az INA 2004-ben 203 millió dolláros adózás utáni

The Sisak Oil Refinery A Sisaki Olajfinomító

nedzserek döntõ befolyással rendelkeznek az INA stratégiájának kialakításában.

rekorderedményt ért el. Az igazgató az elmúlt idõ­

Az igazgatósági tagok egyike Bács Zalán, aki a

szak legnagyobb eredményének azt tartja, hogy

társasági szolgáltatás szervezet igazgatójaként 2005 februárja óta dolgozik a horvát fõváros­ban,

munkatársaival közösen sikerült megerõsíteniük a központi beszerzést, és megszigorították a költség­

Finomítói fejlesztések

gazdálkodást.

Zágrábban. Jelenleg négy területet irá­nyít: az informatikát, a beszerzést, a létesítménygazdálko­ dást, és a karbantartás-menedzsmentet. Bács

A jövõt tekintve az SAP igazán akkor bizonyul

Az INA bejelentette, hogy a következô néhány évben

hasz­nos befektetésnek a cégcsoport számára, ha

a horvát állam és a MOL támogatásával mintegy 900

Zalán a napi munka mellett részt vesz a stratégia­

a MOL többségi részesedést szerez Horvátország

millió dollárt fektet be a sisaki és a rijekai finomítók

alkotási és hatékonyságjavítási folyama­tokban is,

legnagyobb társaságában, így a vállalatirányítási

korszerûsítésébe. A modernizáció révén az INA

amely eseti – fõként fejlesztésekkel kap­csolatos

rendszerek összekapcsolása további szinergiákat

finomítói is ugyanolyan csúcstechnológiát fognak

– projektjellegû feladatokat jelent.

eredményezhet.

képviselni, mint a Slovnaft és a MOL finomítói.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

29

text by: Ágnes Peredi / photos: Péter Székely, Ágnes Peredi

New Partner

in Siberian Oilfields

MOL has a new partner in the ZMB joint venture: RussNeft. The integrated Russian oil company, extracting over 14 million tonnes of crude oil a year, mainly in Western Siberia.

It was around the turn of the millennium that MOL Management decided to get involved in Siberian oil production, in the Khanty-Mansiysk Autonomous Region, an area coincidentally inhabited by speakers of an ancient relative of the Hungarian language. Foreign investors were still very wary of the area at that time, and MOL’s venture was seen as a bold move. However, oil prices were very low, and Russian oil companies felt the need for foreign development capital. As almost the first company to risk such capital, MOL’s entry was greatly welcomed. Things are completely different nowadays. The big oil companies are all scramb­ling for a slice of the enormous oil reserves in this France-sized area beyond the Urals, which currently provides six per cent of the world’s crude oil production, and 57 per cent of Russia’s. MOL is working with the Russian integrated oil company Russ­ Neft to exploit the area.

The Khanty-Mansiysk Autonomous Region, an enormous swamp land inhabited by one and a half million people, has witnessed industrial development grow at an unbelievable pace, in recent years. In the administrative capital, Khanty-Mansiysk, an ultra-modern down-town area is expanding, and the airport is up to the standards of any serving a Western European city today. The Zapadno-Malobalik (ZMB) area in which MOL has a half-share lies beside the river Balik, near the river Ob. Oil has been extracted in the region since 1961, and the Zapadno-Malobalik field was started up in 2002. From resources of 23.6 million tons, each well brings 50 tons of oil a day to the surface, a very healthy figure. When full-scale production is achieved, the total rate of extraction will be 2.5 million tons, and over two hundred wells will have been drilled. The project development cost is US$ 300–350 million.

30

In this swampy territory, the first step to progress is to build a road. Every metre costs a fortune. First the trees are cut down, the peat removed, logs laid and then covered with several metres of sand and gravel brought from surrounding rivers; all this is then given a concrete foundation which is finally asphalted. Only when all this is complete can construction projects start. To build the 12-kilometre road to MOL and RussNeft oil wells, for example, two hundred thousand truckloads of sand had to be brought in. Construction must conform to the strictest environmental standards. Environmental protection is taken increasingly seriously in Siberia: excess gas is not flared off, and disturbance to riverbeds is avoided by laying oil pipes using oblique drilling, a method unique in the world.

Oil workers spend one month in the oil­ fields and one month at home. Work con­ tinues even during the coldest periods, at temperatures down to minus 50°C. When Budapest is enjoying its first heat wave, the snow is usually still on the ground here. (Something to be thankful for, because it is still possible to move about easily on the frozen ground, and the place is not yet totally infested with mosquitoes.) The Khanty-Mansiysk Autonomous Region enjoys annual foreign trade worth US$ 16 billion. This comes mostly from the oil business: annual oil extraction totals over 210 million tons. The oil industry also employs 80 per cent of the population and accounts for 96 per cent of industrial production. Over the last few years, US$ 5-5.5 billion have been invested in the region, and development projects worth up to another US$ 10 billion are expected.

On the road of success: RussNeft •R  ussNeft is a vertically-integrated oil holding company and is among the ten largest oil & gas companies in Russia. • In the RussNeft structure there are 23 extracting, processing and transport enterprises, plus an upto-date filling station sales network located across 15 regions of Rus­ sia and CIS. •T  otal RussNeft extractable stocks exceed 600 million tons. •A  nnual extraction volume has reached 15 million tons. •S  hort term, RussNeft will increase extraction growth to reach 20-25 million tons of crude oil per year. •R  ussNeft employees number more than 10,000 people. •T  he Company aims to become a leading producer of crude oil, gas and oil products, to enter the world’s financial markets and to expand the geographical scope of its activities by exploiting its stra­ tegic interests in crude oil fields in the Middle East and CIS. Source: www.russneft.ru

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

31

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: Székely Péter, Peredi Ágnes

Új partnerrel a szibériai olajmezõkön Új partnere van a MOL-nak a ZMB vegyes vállalatban: a RussNeft. Az integrált orosz olajvállalat, évente több mint 14 millió tonna kõolajat termel, elsõsorban Nyugat-Szibériában.

Az ezredforduló tájékán a MOL vezetése úgy dön­

közelében fekszik, és a Zapadno-Malobalik (ZMB)

tött, hogy beszáll a szibériai olajkitermelésbe, még­

nevet viseli. Ezen a tájon 1961-tõl termelnek ola­

ja, adja az ipari termelés 96 százalékát. Az utóbbi

pedig az õsmagyarok rokonai által lakott Hanti-Many­

jat, a Zapadno-Malobalik mezõt 2002-ben kezdték

néhány évben 5 és 5,5 milliárd dollár között fektettek

si Autonóm Területen. Akkoriban ez meglehetõsen

kiépíteni. A 23,6 millió tonnás készlettel rendelkezõ

be a térségben, és további tízmilliárd dollár értékû

merész vállalkozásnak tûnt, a befektetõk sem nagyon

területen naponta kutanként 50 tonna olajat hoz­

beruházásra számítanak.

igyekeztek arrafelé. Mivel az olajár meglehetõsen

nak felszínre, ami igen jó eredménynek számít.

alacsony volt, az orosz vállalatok a fejlesztésekhez

Teljes felfutáskor 2,5 millió tonna olajat termelnek,

szükségesnek látták külföldi tõke bevonását, ezért

s a lefúrt kutak száma meghaladja a kétszázat.

nagy becsben tartották azt, hogy a MOL szinte

A beruházás 300–350 millió dollárba kerül.

amely a lakosság nyolcvan százalékát foglalkoztat­

elsõként mert kockáztatni befektetésével. A mocsaras tájon a civilizációhoz vezetõ elsõ lépés az útépítés. Minden méter jóformán arany áron születik. Elõször kidöntik a fákat, aztán elkotorják a tõzeget, a nyomvonalat befedik a farönkökkel, több méter vastagon beborítják homokkal-kaviccsal, amit a környezõ folyóktól hordanak oda, arra kerül a beton talapzat és az aszfalt. Ha mindez megvan, akkor kezdõdhetnek az építkezések. A MOL és Russ­

A siker útján: Russneft

neft olajkutakhoz vezetõ 12 kilométeres út megépí­ téséhez például kétszázezer teherautó homokszállít­ mányt használtak fel.

•A  Russneft integrált olajipari társaság Oroszor­ szág tíz legnagyobb olaj- és gázipari vállalata közé tartozik.

Az építkezéseket a legszigorúbb környezetvédelmi elõírásoknak megfelelõen végzik. A környezetvé­

•A  vállalat a FÁK országainak 15 térségében

Azóta nagyon sokat változott a helyzet. Az Urálon túli,

delmet ugyanis Szibériában is egyre szigorúbban

tevékenykedik, 23 kitermelõ bázison végzi

Franciaországnyi terület hatalmas olajkészleteibõl

veszik: nem égetik el a kísérõgázt, és a világon egye­

tevékenységét.

– ahonnan a világ kõolajtermelésének hat százaléka

dülálló technológiával, a folyók alatt, ferde fúrással

és az orosz olajtermelés 57 százaléka származik – ma

vezetik át az olajvezetékeket úgy, hogy nem érintik

a legnagyobb olajvállalatok igyekeznek területet

a folyómedret.

•6  00 millió tonna készlettel rendelkezik, éves olajtermelése eléri a 15 millió tonnát.

kihasítani. A terület kiaknázásán a MOL a RussNeft integrált orosz olajipari társasággal osztozik.

Az olajmunkások egy hónapot töltenek az olajmezõn,

•T  öbb mint tízezren dolgoznak a Russneftnél.

egy hónapot pedig otthon pihennek. A munka a A másfélmillió ember lakta mocsár alatt, Orosz­

legnagyobb hidegben, akár mínusz 50 fokos hõmér­

ország Hanti-Manysi Autonóm területén hihetetlen

sékleten is folyik. Amikor Budapesten már harminc­

gyorsasággal indult meg a fejlõdés az utóbbi

fokos meleg van, arrafelé még gyakran kavarog a

években. A terület közigazgatási központjában,

hó. (Ami nagy szerencse, mert olyankor még lehet

•T  ovábbi célok között szerepel, hogy a Russneft a

Hanti-Manszijszkban a legújabb építészeti ízlés

közlekedni, és nem lepnek el mindent a szúnyogok.)

gáz- és olajipar vezetõ vállalatává váljon, hogy

szerint alakul a városközpont, a repülõtér pedig akár valamelyik nyugat-európai nagyvárosé is lehetne.

•A  tervek már évi 20–25 tonnás termelést vetítenek elõ.

megjelenjen a világ tõzsdéin, és hogy termelé­ Az autonóm terület évente 16 milliárd dollár értékû

sét kiterjessze Oroszországon kívüli területekre

külkereskedelmi forgalmat bonyolít. Ez nagyrészt az

is, többek között a Közel-Keletre.

Az a terület, ahol a MOL ötvenszázalékos tulajdo­

olajüzletbõl származik – az éves olajtermelés meg­

nos, a Balik nevû folyócska mellett, az Ob folyó

haladja a 210 millió tonnát. Egyébként az olajipar,

Forrás: www.russneft.ru

32

text by: Botond Andacs / photo: Csaba Dömötör

Full Speed Events speeded up recently at MOL’s Romanian subsidiary. Former Shell filling stations have been fully integrated into the MOL network. The transaction covered 59 filling stations spread across the country, plus the lubricant, aviation fuel and wholesale divisions. The launch of EVO Petrol and EVO Diesel completes MOL’s fuel range in Romania.

Following the highly successful launch of the MultiBonus card, MOL has now introduced two premium fuel pro­ ducts for drivers who care about their vehicles’ lifetimes, people who enjoy exciting driving, and those who are con­ cerned about the environment and their state of health. Both new products stand as milestones in the history of fuel evolu­ tion, and go well beyond the latest offici­al specifications for fuels. By the launch of EVO Petrol and EVO Die­ sel, every motorists will find fuels to meet the requirements of the most advanced engines at all MOL filling stations.

High-quality fuels EVO Petrol and EVO Diesel take their names from the word Evolution. Incorporating the latest scientific devel­ opments, EVO is free of sulphur and lead and features a unique additive that places it in the top fuel category, as defined by vehicle manufacturer associations. It also meets the EU requirements to be imposed from 2008 onwards. The formula deliv­ ers very quick response to acceleration, resulting in dynamic, powerful perfor­

mance, even at low revs. In addition to its high octane count, MOL’s new EVO Petrol is the cleanest fuel yet available since its olefin content is below the current stan­ dard figure, contributing to a reduction in ground-level ozone generation. The prin­ cipal advantage of sulphur-free fuel is its lower level of harmful emissions and thus it helps reduce atmospheric pollution and protect catalytic converters. Its aromatic and benzene content counts are also well under the limits.

“The launch of EVO petrol and EVO Diesel completes MOL’s fuel range in Romania.” The additives in the new petrol involve the most advanced materials currently known. A lubrication booster component reduces fuel consumption and increases the lifetime of the vehicle. EVO’s

unique formula provides outstanding performance, perfect combustion and excellent running parameters. EVO Diesel is also a sulphur-free fuel that combines MOL Group’s latest technological developments, with a special formula and super-clean components that ensure constant quality and outstanding performance. EVO Diesel is produced to respond to the changing seasons. In winter, it is superbly adapted to cold conditions: the engine starts easily, even at minus 31°C, meaning an end to winter driving and early start problems. In summer, EVO Diesel’s excellent ignition capability provides better acceleration, outstanding performance and a unique driving experience. Fully synthetic

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

33

szöveg: Andacs Botond / fotó: Dömötör Csaba

maximális sebesség A MOL romániai leányvállalatánál az utóbbi idôben felgyorsultak az események. Sikeresen lezárult a korábbi Shell töltôállomások MOL-hálózatba integrálása: az ötvenkilenc töltôállomásból álló országos kiterjedésû hálózat, továbbá a kenôanyag, a repülô-üzemanyag és a nagykereskedelmi üzletágak is a MOL-csoport tulajdonába kerültek. Az EVO motorbenzin és az EVO Diesel gázolaj bevezésével Romániában is teljessé vált a MOL üzemanyag-palettája. A Multibonus kártya nagysikerû termékbevezetô­

rulnak a légszennyezettség csökkentéséhez, valamint

kampánya után a MOL két új prémium üzemanyag­

védik a katalizátort. Aromás- és benzol­tartalma az

termékkel lepi meg azokat, akik gondolnak jármûvük

elõírtnál jóval alacsonyabb.

élettartamára, szeretik a dinamikus vezetési élményt,

Az új motorbenzin adalékolása a jelenleg ismert

és környezettudatosságukkal járulnak hozzá az

legkorszerûbb anyagok alkalmazásával történik.

egészségesebb élet megteremtéséhez. Mindkét ter­

Kenõképesség-javító adalék komponense révén az

mék mérföldkövet jelent az üzemanyag-fejlesztés

EVO kisebb fogyasztás mellett hosszabb élettartam­

területén, ugyanis jóval túlteljesíti a korszerû üzem­

mal ajándékozza meg a gépjármûveket. Az egyedi

anyagokkal szemben támasztott elvárásokat.

receptúra kiemelkedõ teljesítményt, tökéletes égést

Az EVO motorbenzin és az EVO Diesel bevezetésé­

és kiváló menettulajdonságokat biztosít.

vel minden autós megtalálhatja a legmodernebb

Az EVO Diesel az évszakok változásához igazodó, a

motorok igényeit is kielégítõ üzemanyagokat a MOL

MOL-csoport legújabb fejlesztéseinek eredményei

töltõállomásokon.

alapján gyártott, kénmentes diesel üzemanyag. Speci­ ális receptura, szuper-tisztított komponensek biztosít­

„Az EVO motorbenzin és az EVO gázolaj bevezetésével Romániában is teljessé vált a MOL üzemanyag-palettája.”

ják az állandó minõséget, a kiemelkedõ teljesítményt. Az EVO Diesel kiválóan alkalmazkodik a hideghez, és így télen akár –31°C-os hõmérsékleten is könnyedén indul a motor, nem jelent gondot a téli autózás, a reggeli elindulás. Nyári használatakor az EVO Diesel kiváló gyulladási készsége jobb gyorsulást, kima­

additives, the most advanced currently known, protect the fuel system and keep it clean. They also inhibit exhaust smoke. Another additive component protects engines against corrosion, increases operating safety and extends engine lifetime. With EVO Diesel, vehicles run with outstanding efficiency, thus delivering the optimal driving experience. On top of all that, sulphur-free EVO Diesel, produced using the most advanced manufacturing technology, contributes to environmental protection. EVO Diesel meets the diesel power unit requirements of the most advanced cars, and is particularly recommended for the latest JTD, TDI, PDTDI, HDI, TDdi, TDCi, i-CTDi and CDI engines.

Csúcsminôségû üzemanyagok

gasló teljesítményt, egyedi vezetési élményt biztosít.

Az EVO motorbenzin és az EVO Diesel már az

A jelenleg ismert legkorszerûbb, teljesen szintetikus

elnevezésével is utal a fejlôdésre, az angol Evolution

adalékoknak köszönhetõen tisztán tartja és védi az

szó rövidítésével.

üzemanyagrendszert, korlátozza a motor füstölését.

Az EVO a legújabb fejlesztések eredményeképpen

Komponensei védik a motort a korrózió ellen, így

létrehozott, egyedi adalékcsomaggal ellátott, kén- és

az üzembiztonság fokozásával párhuzamosan annak

ólommentes motorbenzin. Az autógyártó szövetsé­

élettartama is megnõ. Az EVO Diesellel az autó

gek üzemanyag-kategóriái alapján az EVO csúcs­mi­

kiemelkedõ hatásfokkal üzemel, télen kiváló hideg­

nõségû üzemanyag, ami teljesíti az EU-ban 2008-tól

tulajdonsággal, nyáron kiemelkedõ teljesítménnyel

kötelezõ elõírásokat is. Összetételének köszönhetõen

és az azzal párosuló optimális vezetési élménnyel

rendkívül gyorsan reagál a gázadás­ra, ezért ala­

ajándékozza meg az autósokat. Mindezeken túl – a

csony fordulatszámon is dinamikusan viselkedik,

környezet védelme érdekében – az EVO Diesel a

erõteljesebb gyorsulást biztosít. Az EVO a magas

legkorszerûbb gyártástechnológiával elõállított, kén­

oktánszám mellett a jelenleg kapható legtisztább

mentes diesel-üzemanyag.

üzemanyag. Ólom- és kénmentes, olefintartalma a

Az EVO Diesel megfelel a legmodernebb dízel

jelenlegi szabványértékek alatt marad, ezáltal segíti

erõforrások igényeinek is: használata kifejezetten

a káros földközeli ózon­képzõdés visszaszorítását. A

javasolt a legmodernebb – JTD, TDI, PDTDI, HDI,

kénmentes üzemanyagok legfõbb elõnye, hogy ala­

TDdi, TDCi, i-CTDi, CDI jelzéssel ellátott motorokkal

csonyabb a károsanyag-kibocsátásuk, ezáltal hozzájá­

rendelkezõ – dízel autókhoz.

34

text by: Botond Andacs / photo: MOL

Scoring Points MultiBonus card in Romania MOL Group is creating synergies through its new loyalty system which has started with the launch of the MultiBonus programme in Romania. MOL intends MultiBonus to be a lead product in its retail sales strategy.

The acquisition of Shell stations means more than just taking over a net­ work and increasing assets. MOL is doing all it can to retain – and grow – filling sta­ tion business in Romania by building on its high recognition and well-positioned brand name in that country. MOL takes its regular customers very seri­ ously. Thus the company has started a loyalty programme which will serve these customers at a level higher than ever before. MultiBonus retains all the consumer advan­ tages of its predecessor, but offers much more. In addition to the improved pointredemption catalogue, the programme is under-pinned by a network which is over twice its previous size, significantly increasing customer convenience.

Customers can enrol in the MultiBonus programme at any MOL filling station in Romania.

“MOL takes its regular customers very seriously. Thus the company has started a loyalty programme which will serve these customers at a level higher than ever before.” In terms of customer recognition and prestige, MOL produces a personalised card for every cardholder who provides personal details.

Former Shell cardholders will automati­ cally receive MultiBonus cards, and the points they have already accumulated on their old Shell cards will be carried over. Points may be exchanged for seve­ ral hundred products on offer at filling station shops, as well as for gifts in the catalogue. MOL plans MultiBonus as a lead product in its retail sales strategy, and much of its projected business will flow through this programme. MOL would also like take this loyalty prog­ ramme further. For example, to produce a special loyalty programme involving bank customers (MultiBonus co-branded bank cards) and is also now working towards mutual acceptance of MultiBonus cards issued in other countries.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

35

szöveg: Andacs Botond / fotó: MOL

Indul

a pontgyûjtés MultiBonus kártya Romániában A Csoporton belüli szinergiák kihasználása érdekében érdekében egységes loyalty rendszert vezet be a MOL, melynek elsõ lépéseként MultiBonus néven új hûségprogramot indított Romániában. A tervek szerint a MultiBonus program a MOL kiskereskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérterméke lesz.

Románia valamennyi töltõállomásán csatlakozhat­

Az összegyûjtött pontok a katalógus ajándéktárgyain

eszközök átvételét jelenti. A MOL mindent megtesz

A Shell akvizíció nem csupán hálózatvásárlást és

nak a MultiBonus programhoz.

kívül a töltõállomások kínálatában szereplõ sok száz

azért, hogy a töltõállomások forgalmát megtartsa,

A program presztízsének megfelelõen minden ano­

termékre is beválthatók.

sõt növelje a Romániában igen elismert és magasan

nim kártya birtokosának névre szóló kártyát készít

pozícionált MOL márkanevet. A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit, ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még a korábbinál is magasabb színvonalon szolgálja ki az ügyfeleket. A MultiBonus a jogelõd program valamennyi elõnyét megõrizte, és számtalan olyan pluszt is kínál, amit

A tervek szerint a MultiBonus program a MOL kiske­

„A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit, ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még a korábbinál is magasabb színvonalon szolgálja ki az ügyfeleket.”

eddig nem. Többek között megújult a pontbevál­

reskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérter­ méke lesz, és a megcélzott forgalom jelentõs része rajta keresztül áramlik majd. A MOL a loyalty program továbbfejlesztésén is dol­ gozik. A banki ügyfelek számára például speciális hûségprogramot (MultiBonus co-branded bankkár­ tyás) szeretne kidolgozni, valamint megteremteni

tó katalógus, és több mint kétszeresére nõtt a

a MOL, amennyiben a vásárló megadja az adatait.

annak lehetõségét, hogy a különbözõ országok Multi­

hûségprogram mögötti hálózat, ami nagymértékben

A törzsvásárlók a jogelõd „névtelen” kártya bemutatá­

Bonus kártyáit kölcsönösen elfogadják.

növeli az ügyfelek kényelmét. A vásárlók a MOL

sával automatikusan „öröklik” a korábbi pontjaikat.

36

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Gábor Lakos, Béla Szandelszky

Speeding IT Up New filling station IT system

Spectacularly faster bank card payment at MOL filling stations is just the top of the iceberg. The IT system at all the 356 filling stations within Hungary has been completely overhauled in autumn, and the new Retail Information System (RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.

MOL changed its business and operating strategy as the new millennium came in. New filling station construction gave way to service and retail network development to meet the full demands of the resident motoring public and tourists. Business and technical analyses revealed the shortcomings of the old system when faced with retailers’ present-day functional requirements. MOL put out a tender for a new IT system that would better serve changing retail requirements, and it was won by Wincor–Nixdorf Hungary with a RIS based on their own NAMOS point-ofsale system. Zoltán Kaszás, MOL’s IT Director, said, “The system is completely new and quick as lightning. The retail information sys­ tem installed at all 356 filling stations in Hungary, without exception, now based on the latest technology.”

Fruitful project Work on the RIS started two years ago, and preparation for the launch started in spring 2005. The launch took six months and involved 35 IT staff. Several aspects of the IT system chosen in the tender had to be harmonised with accounting

“The new Retail Information System (RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.”

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

37

szöveg: Udvarhelyi Csilla

Gyorsuló idô Új informatikai rendszer a töltôállomásokon Csak a jéghegy csúcsa, hogy látványosan felgyorsult a bankkártyás fizetés a MOL töltôállomásokon. A 356 magyarországi benzinkút informatikai rendszere ôsszel teljesen megújult. A kiskereskedelmi információ rendszer (RIS) bevezetésével a MOL a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak a töltôállomásokon. and tax laws and MOL’s own functional requirements. After the detailed func­ tional specification was drawn up, work started on customising the system and developing new functions. This was fol­ lowed by a series of modular, integration and user acceptance tests. “The RIS involves a new point of sale sys­ tem, thermal printers, card readers, filling station equipment controllers and fillingstation back office and central applica­ tions. Faster payments are the result of both the new hardware and software and the new high-speed network,” said Zoltán Kaszás.

Üzleti, mûködési stratégiát váltott az új évezred

„A RIS keretében új kasszarendszereket, hônyom­

beköszöntével a MOL. A benzinkutak építését felvál­

tatókat, kártyaelfogadó terminált, töltôállomási esz­

totta a belföldi utazóközönséget és a turistákat teljes­

közvezérlôt, továbbá új töltôállomási háttérirodai és

körûen kiszolgáló szolgáltató- és kiskereskedelmi

központi oldali alkalmazásokat vezettünk be. A fize­

hálózat fejlesztése.

tés felgyorsulása egyrészt az új hardveres és szoft­

Az üzleti-mûszaki elemzések után bebizonyosodott,

veres megoldásoknak, másrészt pedig az egységes

hogy az akkori rendszer már nem tud megfelelni a

nagysebességû hálózati kapcsolatnak köszönhetô”

kereskedôk által támasztott új üzleti, funkcionális

– árulja el Kaszás Zoltán.

követelményeknek. Ezért a MOL pályázatot írt ki egy új informatikai rendszer bevezetésére, amely jobban kiszolgálja a megváltozott kereskedelmi igényeket. A tendert a Wincor–Nixdorf Magyarország Kft. nyerte, az általuk kifejlesztett NAMOS kasszarendszeren ala­ puló kiskereskedelmi információ rendszerrel.

Further down the road Due for overhaul next are the background systems in MOL’s headquarters early next year. This will raise the operation of the SAP corporate management system and the even more sophisticated busi­ ness information system to even higher standards.

„A rendszer nemcsak teljesen új, hanem villámgyors is. A 356 magyarországi töltôállomás mindegyikén,

„A kiskereskedelmi információ rendszer (RIS) bevezetésével a MOL a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak a töltôállomásokon.”

kivétel nélkül a legújabb technikával építettük ki a kiskereskedelmi információ rendszert”– mondja Kaszás Zoltán, a MOL informatikai igazgatója.

Tovább az úton A jövô év elején a MOL központjában található hát­ térrendszerek megújítására is sor kerül. Ennek ered­

Eredményes projekt

ményeképpen az SAP vállalatirányítási rendszer – és

A kiskereskedelmi információ rendszer (retail infor­

az ennél is többet tudó üzleti informatikai rendszer

mation system – RIS) tervezése két évvel ezelôtt

– még professzionálisabban fog mû­ködni.

indult, az elôkészületek 2005 tavaszán kezdôdtek, a bevezetés pedig 35 informatikai szakember fél

How is it better?

évi munkáját igényelte. A pályázaton kiválasztott kellett hozni az érvényes számviteli és adózási tör­

•C  ustomer service 30-40 per cent faster. • Paper-based records replaced by electronic control tape. • Till and pump prices appear on same screen. • Security of operation even higher.

Miért korszerûbb?

informatikai rendszert több ponton is összhangba vényekkel, valamint a MOL által támasztott egyedi funkcionális követelményekkel. A részletes követel­ mény specifikáció elkészítése után kezdôdött meg a rendszer „testre szabása”, az új funkciók kifejlesz­ tése. Ezután következett a moduláris, integrációs és felhasználói átvételi tesztek sorozata.

• Az ügyfelek kiszolgálása 30–40 százalékkal gyorsabb lett. • A papír alapú nyilvántartást felváltotta az elektronikus kontrol szalag. • Egy képernyôn láthatók a kassza és a kút árak. • Még magasabb szintû az üzemeltetés biztonsága.

38

text by: Gábor Ács / photo: MTI

Another

Peak in View

Record profit for MOL

The six-monthly interim report already presaged another record annual profit for MOL in 2005. This was confirmed by the third quarter results. Compared with net profit of HUF 208 billion for the whole of 2004, the company earned HUF 190 billion in the first nine months of 2005. Forecasts for 2005 had been of a slight downturn in profit. Reality proved them wrong, and MOL was soaring once again last year. It has come about from a combination of factors. Oil prices and refinery margins have stayed steadily high. The price difference between Ural and Brent blends was markedly high­ er than in the same period last year. And profitability has benefited from the beyond-expectation fulfilment of the company’s efficiency-­raising programme. The workforce has shrunk by 5 per cent in one year, and the efficiency improvement by the end of September had surpassed US$ 260 million, the target that the 2002 plan set for the end of 2005.

Another Record Year in Prospect The third period report puts the profit earned by MOL’s Upstream Division as HUF 73.8 billion 30.1 billion more than the same period of the previous year. Behind this is the surge in international oil production and the high transfer prices counteracting lower hydrocarbon extrac­ tion and higher mining duties in Hungary and Russia. Growth was over 20 per cent in the other key segment: the Downstream Division

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

39

szöveg: Ács Gábor

Csúcsra tartunk Rekordprofit a MOL-nál

made a profit of HUF 138 million. This resulted from higher quantities sold, the widening Brent/Ural price difference, higher diesel crack spreads, integrated grouplevel operation and the positive effects of stocking. The rate of profit increase was also over 10 per cent in the Natural Gas and Petro­ chemical segments. The improvement in the natural gas segment derived from

Már a féléves gyorsjelentés alapján valószínûsíthetô volt, hogy a MOL újabb rekordprofittal zárja a 2005-ös évet. Ezt azután a harmadik negyedéves adatok is megerôsítették. A 2004-s nettó eredmény 208 milliárd forint volt, míg 2005-ben már az elsô kilenc hónapban elérte a 190 milliárdot.

Kezdetben enyhén visszaesô profitról szóltak a

a bôvülô Brent/Ural árkülönbözet, magasabb gázolaj

2005. évi várakozások, ám ezt az élet alaposan felül­

crack spreadek, az integrált csoportszintû mûködés

írta: a MOL tavaly is szárnyalt. Ehhez több tényezô

és a készlettartás pozitív hatása eredményezte.

is hozzájárult. Az olajárak és a finomítói árrések folyamatosan magas szinten maradtak. Az Ural és

“Profitability has benefited from the beyond-expectation fulfilment of the company’s efficiencyraising programme.” the different way storage cushion gas is accounted for compared to quarters I-III last year. The higher petrochemical profit was caused by higher sales, efficiencyimproving measures and improvements in the business environment.

A Földgáz és a Petrolkémia szegmensekben is meg­

a Brent típusú kôolaj közötti árkülönbség megugrott

haladta a 10-10 százalékot a profitbôvülési ütem.

az elôzô év hasonló idôszakához képest. Az eredmé­

A földgáz szegmens esetében ez a tárolói párnagáz­

nyesség javulásához számottevôen hozzájárult az is,

nak a 2004. I–III. negyedévtôl eltérô elszámolásának

hogy a terveket meghaladóan teljesült a társaság hatékonyságjavító programja. Egy év alatt 5 száza­ lékkal csökkent a dolgozói létszám, s miközben a vállalat menedzsmentje 2002-ben 260 millió dolláros hatékonyságjavulást tûzött ki 2005 végéig, ezt már szeptember végére túlteljesítették.

„A terveket meghaladóan teljesült a társaság hatékonyságjavító programja.”

Újabb rekordév küszöbén A konkrét eredményeket tekintve a 2005. évi har­

tudható be, míg a petrolkémiánál az üzleti eredmény

madik negyedévi gyorsjelentés szerint a MOL Kuta­

növekedését a magasabb eladások, a hatékonyság­

tás-Termelés Divíziója 73,8 milliárd forintos profitot

javító intézkedések és az üzleti környezet javulása

termelt, 30,1 milliárd forinttal nagyobbat, mint 2004

okozták.

This year MOL’s capital expenditure and investments reached HUF 115.2 billion. The princiapal items were purchase of Shell’s Romanian subsidiary and projects in the Downstream Division –the sewage treatmnet plant and gasoline “EU 2005”.

azonos idôszakában. Ennek hátterében egyrészt a

The response to the company’s EUR 751 million eurobond issue – over 200 offers from 31 countries – is clear evidence of investors’ confidence in MOL’s strategy.

nemzetközi kôolajtermelés erôteljes növekedése áll,

2005-ben a beruházások és befektetések értéke

másrészt pedig a magasabb transzferárak ellensú­

115,2 milliárd forint a MOL-nál. A fô invesztíciók a

lyozták az alacsonyabb szénhidrogén-termelést és a

Shell romániai leányvállalatának megvásárlása és a

növekvô bányajáradék-kötelezettséget Magyarorszá­

Termékelôállítás és Kereskedelem Divízió projektjei

gon és Oroszországban.

– szennyvíztisztító, EU 2005 benzin – voltak.

A másik kulcsfontosságú szegmensben a növekedés

A vállalat 750 millió eurós eurókötvény kibocsátásánál

meghaladta a 20 százalékot: a Termékelôállítás és

a 31 országból beadott több mint 200 ajánlat

Kereskedelem Divízió 138 milliárd forintos eredményt

egyértelmûen alátámasztja a befektetôk bizalmát a

ért el. Ezt a magasabb értékesítési mennyiségek,

MOL stratégiája iránt.

40

text by: Gábor Ács / photo: SAFA

Investor Confidence

MOL Eurobond Issue

MOL has just launched the largest ever non-government sector corporate bond issue in Central Europe. The EUR 750 million securities were subscribed to the tune of EUR 2.2 billion, clearly demonstrating investor confidence in the company.

MOL floated securities worth EUR 750 million in a single transaction. With a nominal value of EUR 50,000, the bonds mature on 5th October 2015, and are priced at 70 basis points over mid-swap, the annual interest rate being 3.875 per cent. The principal underwriters of the issue were BNP Paribas and Dresdner Klein­ wort Wasserstein. MOL was awarded an investment credit rating for the float of BBB- by Standard & Poor’s Rating Service. MOL fixed-interest bonds were floated on the Luxembourg Stock Exchange. MOL’s eurobond issue takes advantage of good market conditions, and is aimed at diversifying its debt and raising its financial flexibility. Since no BBB- rated issuer has hitherto succeeded in floating a 10-year bond at such a small premium, it is further proof of the issue’s success. Carried out at the end of September, the issue was a refinancing operation, i.e. a replacement of mature debts, and lays the foundation for MOL’s long-term cor­ porate financing.

Lower gearing MOL’s new policy sets maximum strategic gearing at 30 per cent, against the 40 per cent seen until now. In 2003, gearing was close to 35 per cent. Since the peak in 2004, some mature loans have not had to be renewed, and the company’s gearing fell below 20 per cent by spring 2005.

Higher euro credit The proportion of forint loans started to decline in favour of cheaper eurobased loans in the late 1990s, thus reducing MOL’s dollar exposure. Three years ago, forint, dollar and euro loans made up almost equal parts of the company’s debt, but by summer 2005, euro loans had risen to 80 per cent.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

41

szöveg: Ács Gábor

Befektetôi bizalom Eurókötvény-kibocsátás

Közép-Európa eddigi legnagyobb vállalati kötvénykibocsátását hajtotta végre a nem állami szférában a MOL. A hétszázötven-millió euró értékû papírokból a befektetôk 2,2 milliárd euró értékben igényeltek volna, ami egyértelmûen mutatja a befektetôk bizalmát a vállalat iránt.

Zártkörû értékesítés keretében hétszázötven­ millió euró értékû papírt bocsátott ki a MOL. Az egyes kötvények névértéke 50 ezer euró, lejáratuk feletti, éves kamatozásuk 3,875 százalék.

Csökken az eladósodottsági ráta

Az értékesítés fôszervezôje a BNP Paribas és a

A MOL új stratégiája 30 százalékban hatá­

Dresdner Kleinwort Wasserstein voltak. A tranz­

rozza meg az eladósodottsági ráta stratégiai

2015. október 5., árazásuk 70 bázis pont mid-swap

akció keretében a MOL BBB- befektetési fokoza­

maximumát, szemben a korábbi 40 százalék­

tú hitelminôsítést kapott a Standard and Poor’s

kal. A mutató 2003-ban megközelítette a 35

Rating Service-tôl.

százalékot. A 2004. évi csúcspont óta a lejárt

A MOL fix kamatozású kötvényei a Luxemburgi

hitelek egy részét már nem kellett megújítani,

Értéktôzsdén kerültek bevezetésre.

így a mutató 2005 tavaszára 20 százalék alá csökkent.

A MOL a kedvezô piaci feltételeket kihasználva az adósságállomány diverzifikálása és a pénzügyi rugalmasság növelése érdekében szervezte meg az euró-kötvény kibocsátását.

Növekvô euróhitel

A tranzakció sikerét bizonyítja, hogy hasonlóan alacsony felárral még soha nem tudott BBB-

Már a kilencvenes évek végén elkezdôdött a

hitelminôsítésû kibocsátó 10 éves kötvényt piacra

forintban jegyzett hitelek arányának csökken­

dobni.

tése a várhatóan tartósan olcsóbb euró alapú

A szeptember végén megvalósított kibocsátás a

hitelek javára, így a MOL mérsékelni kezd­

refinanszírozást szolgálta, vagyis a MOL a lejáró

te a dollárhitel-kitettséget. Három éve még

adósságai helyett, kedvezôbb feltételekkel bocsá­

a vállalat hitelállományában közel azonos

tott ki újakat, másrészt megteremtette a vállalat

arányt képviseltek a forint, a dollár és az euró

hosszú távú finanszírozásának alapját.

hitelek, 2005 nyarára viszont az euró súlya 80 százalékra nôtt.

42

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: SAFA

Meeting Customers’ Needs

MOL adds Wholesale Call-Centre to its customer services

When will the goods be delivered? How can I place orders quickly? The answers to such questions have been immediately responded to by MOL’s Wholesale Call-Centre.

Several reasons combined to ge­nerate a need for MOL’s Wholesale Call-Centre. Zoltán Szabó, MOL’s Sales Support manager, explains: “There were many different telephone numbers, e-mail addresses and fax numbers to contact MOL, and this made things difficult for customers. With the new Call-Centre, MOL is now accessible to customers at one cent­ ral contact point.”

Three full-time, and fifteen part-time, Wholesale Call-Centre telephone staff handle enquiries in line with specially drawn-up Guidelines. A 150-item “Ques­ tions and Answers” list is backed up by a sophisticated information system. In­coming calls, e-mails and faxes are recorded in the Customer Relationship Management system, which also makes principal data accessible to Sales staff.

Enquirer information needs fall into three categories. The first consists of requests for gene­ ral information (such as prices, product availability, and technical specifications). Issues related to contracts (discounts and other contractual parameters) consti­tute the second category, and trans­actional issues (about orders, deliveries and invoices) the third.

“The Call-Centre also provides valuable information to MOL management,” says Zoltán Szabó, as he sums up experiences to date. “The system produces a summary of complaints received, and these are analysed by Commercial Operations management every quarter.”

The Call-Centre provides full answers to enquiries in the first and third of these categories, while contract issues are handled by Sales staff.

The wholesale Call-Centre takes orders as well as answering enquiries. The hand­ling of all product and service enquiries over a common interface means that the CallCentre, in operation for almost one year now, will create even greater customer satisfaction with MOL Group products in the future.

The MOL Wholesale Call-Centre operates between 7.00 am and 7.00 pm every week day. At weekends, a standby service deals with weekend deliveries and provides information on orders. MOL Wholesale Call-Centre Tel: + 36 40 211 211 Fax: + 36 1 88 77 660 E-mail: [email protected]

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

43

szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: SAFA

A vevõ igényeire szabva Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat a MOL-nál

Mikorra érkezik meg a megrendelt termék? Hogyan adhatjuk le megrendelésünket a legegyszerûbb módon? Kérdéseinkre gyorsan és könnyen kaphatunk választ a MOL Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálatának munkatársaitól.

Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat létrehozását

Válaszok” mellett informatikai rendszerek is segítik

több körülmény is szükségessé tette a MOL-nál.

az ügyfélszolgálati munkatársakat. A beérkezõ hívá­

„Nehézségnek bizonyult például, hogy vállalatunkat

sokat, e-maileket és faxokat CRM (customer relati­

több telefonszámon, e-mail címen, illetve faxszámon

onship management) rendszerben rögzítik, így ezek

is el lehetett érni. Az új ügyfélszolgálati rendszer­

legfontosabb adatai elérhetõvé válnak az üzletkötõk

ben viszont egy központi címen állunk vevõink,

számára is.

érdeklõdõ ügyfeleink rendelkezésére” – magyarázta el a döntés hátterét Szabó Zoltán, a MOL értékesítéstámogatás vezetõje. A MOL-lal kapcsolatba lépõ partnerek információigé­ nye három kategóriába sorolható. Az elsõ csoportba az általános információs igények tartoznak, például a ter­

„Az érdeklõdõk nemcsak kérdéseikre kapják meg a választ, hanem rendeléseiket is leadhatják.”

mékek ára, rendelkezésre állása, illetve technikai speci­ fikációi. A második csoport a szerzõdéshez köthetõ, az engedményekkel, a szerzõdés egyéb paramétereivel

A MOL Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálata

kapcsolatos kérdéseket tartalmazza. A harmadik kate­

„Az ügyfélszolgálat a MOL menedzsmentje szá­

góriába az úgynevezett tranzakcionális (adott rende­

mára is értékes információkkal szolgál – értékeli az

léshez, szállításhoz vagy számlához tartozó) kérdések

eddigi tapasztalatokat Szabó Zoltán –, a rendszer

tartoznak.

a beérkezõ panaszokat, reklamációkat összegzi, s

munkanapokon 7.00 és 19.00 óra között áll

mindezt a kereskedelmi szervezet vezetõi negyed­

a vevõk rendelkezésére. Hétvégén ügyelet

Az ügyfélszolgálati központ az elsõ és harmadik

mû­ködik, melynek feladata a hétvégi áru­

kategóriába tartozó megkeresésekre ad szakszerû

évente kielemzik.”

szállí­tással, illetve rendeléssel kapcso­latos

választ, a szerzõdésekkel kapcsolatos kérdések keze­

Közel egy éve mûködõ nagykereskedelmi ügyfél­

információk szolgáltatása.

lése az üzletkötõk feladata.

szolgálati központban az érdeklõdõk nemcsak kér­

A Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálat

A három állandó és 15 részmunkaidõs telefonos

ket is leadhatják. A termékekkel, szolgáltatásokkal

elérhetõségei:

munkatárssal mûködtetett nagykereskedelmi ügyfél­

kapcsolatos megkeresések egységes felületen való

Telefon: + 36 40 211 211

szolgálati központban – úgynevezett call centerben

kezelése miatt a jövõben remélhetõleg tovább nõ

Fax: + 36 1 88 77 660

– speciális útmutató segítségével kezelik a beérkezõ

a vevõi elégedettség a MOL-csoport termékeivel

E-mail: [email protected]

megkereséseket. A 150 kérdésbõl álló „Kérdések és

kapcsolatosan.

déseikre kapják meg a választ, hanem rendelései­

44

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: MOL

New MOL Product Catalogue To encompass its very broad product portfolio, MOL has designed a new Product Catalogue for wholesale customers, covering everything they need to know in easily accessible form.

MOL Group’s wholesale customers need information of a completely different nature to private motorists at filling stations. Large-volume buyers decide on the right product for them, only after perusing highly detailed technical information. That is the reason why MOL has published a Product Catalogue for them. The editors of the new catalogue paid close attention to the needs of wholesale customers in different segments. Technical information in the Product Catalogue was compiled by the Product Quality & Application Technology section of MOL Downstream Technology & Project Development Unit. A survey of wholesale customer requirements led to the compilation of “product sheets” – 6-10 page booklets – covering the main quality parameters of products or product groups, their production processes, areas of use, specific user values, applications advice and recommendations. These product sheets were then bound into six separate sections. The next step for the MOL Group team will be to compile a Product Catalogue for Slovnaft, followed by a joint Englishlanguage MOL–Slovnaft Export Product Catalogue.

How to get copies

Product Catalogue sections

The Hungarian-language Product •E  ngine products Cata­logue may be ordered by from [email protected], indicating the •E  nergy products Product Group section required and pref­ •B  itumens erence for delivery in electronic or printed •P  etrochemical raw materials form. •S  olvents The Product Catalogue will be accessible •P  araffins on MOL website from January 2006, thus The catalogue also has a 178-item making product information immediately Glossary to facilitate understanding available, to anyone, anywhere, at any of the technical information. time! www.mol.hu

SumUp

45

Winter / Tél / 2005–2006

szöveg: Udvarhelyi Csilla

Elkészült a MOL új Termékkatalógusa A MOL igen széles termék-portfólióval rendelkezik, ezért egy új, mindenre kiterjedô, könnyen hozzáférhetô Termékkatalógust készített a nagykereskedelmi vevôk számára. A MOL-csoport nagykereskedelmi vevôinek információs

igénye

sok

mindenben

eltér

a

benzinkutak célközönségétôl. A nagy tételben vásárlók sokkal rész­le­tesebb információk birtokában hoznak döntést az igényeiknek leginkább megfelelô termék megvásárlásáról. Ezért a MOL egy részletes Termék­katalógust készített számukra. A munkában részt vett szakértôk a katalógus terve­ zésekor nagy hangsúlyt fektettek a különbözô vevôi szegmensek igényeinek figyelembevételére is. A Termékkatalógus mûszaki-információs részét a MOL Downstream Technológia és Projektfejlesz­ tés szervezetén belül mûködô „Termékminôség és Alkalmazástechnika” dolgozta ki. A nagykereskedelmi vevôk igényeinek felméré­ sét követôen elôször az úgynevezett terméklapok készültek el: azok a 6–10 oldalas füzetek, amelyek az adott termékkel vagy termékcsoporttal kapcsolatos legfontosabb minôségi jellemzôket, elôállításának folyamatát és felhasználási területét, a MOL termé­ kek specifikus felhasználói értékeit, valamint a fel­ használási tanácsokat, javaslatokat tartalmazzák. Ezt követôen a terméklapok hat különbözô kötetbe kerültek. Következô lépésként a MOL-csoport szakemberei a Slovnaft termékkatalógusának összeállítását terve­ zik, amit majd egy angol nyelvû MOL–Slovnaft közös export termékkatalógus követ.

A termékkatalógus kötetei

Hogyan lehet hozzájutni?

• Motorhajtó anyagok

A

• Energetikai termékek

[email protected]

• Bitumenek

igényelni, megadva a termékcsoport megne­ve­

• Petrolkémiai alapanyagok

zését és külön megjelölve, hogy az érdeklôdô

• Oldószerek

elektronikus vagy nyomtatott formában kéri a

• Paraffinok

kiadványt.

magyar

nyelvû

Termékkatalógust e-mail

címen

a

lehet

A katalógushoz egy 178 címszót tartalmazó Fogalomtár is tartozik, amely megkönnyíti a

A Termékkatalógus elérhetô a MOL honlapján

mûszaki információk megértését.

is, így az érdeklôdôk bárhol, bármikor „fellapoz­ hatják” a termékkel kapcsolatos információkat. www.mol.hu

46

text by: Dóra Torma / photo: SAFA

Major Company

– Major Responsibility However powerful we think we all are, direct experience in recent years has demonstrated our defencelessness against the forces of nature. If we cannot prevent natural disasters, then at least we can try to repair the havoc they wreak. This involves the state, the civil sector and, no less importantly, large companies with the resources and the will to help. In recent years, MOL Group com­ panies have demonstrated their commit­ ment to giving immediate and effective help to disaster victims. Such assistance needs professional back­ up, for which MOL has forged a partner­ ship with Hungarian Interchurch Aid (HIA). We asked László Lehel, this organisation’s leader, to tell us about this joint effort. – How did the partnership between MOL and Hungarian Interchurch Aid come about? – We have worked with several inter­ national donors over the last decade and a half, and we have also had the support of numerous European foreign ministers. We have worked in the former Yugoslavia – in Serbia-Montenegro and Kosovo – and in Albania, Bulgaria and the North Caucasus, and are still involved in Chechen aid programmes. We have set up aid management offices abroad, and sent Hungarian workers to Uzbekistan and Afghanistan. – “In Hungary, but operating to international standards”. What does this mean? – Hungarian Interchurch Aid is a comp­ letely Hungarian initiative, and its founders are all from this country.

About 35,000 people support our prog­ rammes at the moment. I am very proud to say that our work really is on an interna­ tional level. Our organisation was a mem­ ber of several European associations long before Hungary joined the EU. We firstly signed an agreement with the European Commission Humanitarian Office, and then we organised a programme financed by Brussels last year. – How long has MOL been working with HIA, and in what areas? – After several smaller projects, our col­ laboration got on to a proper footing after the Mátrakeresztes flood. MOL made donations, and we supplied aid where it was needed most. HIA concentrates on the social development part of humani­ tarian aid, which does not always involve immediate relief. We try to look further ahead, working towards a perceptible improvement in the life of a whole com­ munity. – Where else have MOL and HIA worked together? – Help after the Mátrakeresztes disas­ ter was followed by aid for Tedesco flood victims. MOL Romania provided vital assistance in re-equipping a school, laying on water supplies for a whole

town, re-starting a nursery school, and distri­buting food parcels. Our latest joint project was in the Székely region, after the floods there. Our goodwill ambas­ sador told us that a Roma community of 60-70 people in Siménfalva had been made homeless by the flood. They were living in tents, and it was a situation that could not go on for very much longer. The Romanian government had done what it could, but was only able to pro­ vide construction materials for rebuilding, and no more. So we approached MOL for help and the company made a dona­ tion of HUF 8 million, giving tremendous momentum to reconstruction. Homes for seventeen families were thus rebuilt with MOL’s help. – What is the drive of a large company to co-operate with an aid organisation? – Aid no longer means just taking some­ thing somewhere and handing it over. It is work that above all requires proper focus, precise planning, action and track­ ing. Hungarian Interchurch Aid provides what MOL does not have the time or staff to do: survey the problems on the ground, propose solutions, and ensure that every forint donated is put to good use. So what we do in these aid projects is act as the outstretched hand of MOL Group by doing the practical part of the work. Donations, of course, are all down to MOL.

SumUp

MOL Rolling Theatre

The grants encourage applicants to seek ways and means of getting the most out of the programme, and to recognise what they have in common, and what makes them distinctive.

In autumn 2005, MOL launched an arts sponsorship programme, unique in the region. Its “Rolling Theatre” project provides fuel costs for cross-border guest theatre performances. MOL believes that visiting theatre company performances provide opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences, thus contributing to better cooperation in other areas of life between countries in the region. Working on ever-tighter budgets, theatres can less and less frequently afford to arrange tours. Accommodation and living expenses are constantly rising, while revenues have been stagnating for years. The MOL Rolling Theatre Grant Programme seeks to alleviate this problem. The Programme’s principal aim is to promote relations and cooperation between professional theatre groups in the countries involved. MOL offers grants to theatres with permanent companies and well-established outdoor theatres in seven countries: Czech Republic, Croatia, Hungary, Serbia, Slovakia, Slovenia and Romania. There are over one hundred eligible pro­ fessional theatres and opera companies in these countries. The grant rules have had to take account of differences in the way theatres are organised. For example, whereas permanent outdoor theatres have a long tradition in Hungary, this usually takes the form of festivals in other countries. All in all, the scheme covers a total of 170 theatrical bodies.

Winter / Tél / 2005–2006

47

the peoples of Central Europe. In plying their trade, they will be provided with fuel by Central and Eastern Europe’s leading group of oil companies, MOL.

Help for “a worthwhile way of life”

When talking about the scheme, MOL Communications Director Szabolcs I. Ferencz quoted John F. Kennedy: “If art is to nourish the roots of our culture, soci­ ety must set the artist free to follow his vision wherever it takes him.” MOL can only but concur with this philosophy: let artists find their own way, let them act as heralds in strengthening relations among

In May this year, MOL launched a special humanitarian initiative, “Can I Help? MOL Child Health Programme.” It offered HUF 45 million to NGOs who provide medical treatment to children. The 26 organisations chosen use the money to start up experience and art therapy courses, organise mental rehabi­ lita­tion programmes for children with chronic illnesses or recovering from serious diseases, and provide transport facilities for children needing constant hospital treatment. Some requests for help involve hardly more than twenty children, but with rare diseases; others involve projects that would give hope to several thousand sick children. The diversity of the projects clearly illust­ rates that for children suffering from all kinds of serious conditions – autism, leukaemia, cancer, kidney disease or dia­ betes – help from a very broad section of society is vital to make their lives worth­ while. The programme has highlighted many forms of therapy that give hope for the achievement of lifestyles that are endur­ able whilst achieving mental rehabilita­ tion. “Art” therapy covers such things as painting, handicrafts, “bed theatre”, dance, music and community singing; “experience” therapy involves special camps and therapeutic horse-riding.

48

szöveg: Torma Dóra / fotó: MTI, MOL

Nagy vállalat – nagy felelôsség koztatott minket arról, hogy Siménfalván 60–70 fôs

Bármilyen erôsnek is érezzük magunkat, az elmúlt években a saját bôrünkön is megtapasztaltuk: a természet erôivel szemben tehetetlenek vagyunk. Ha a természeti katasztrófákat nem is tudjuk megelôzni, az okozott károk helyreállításában az állami és a civil szféra mellett nagyon komoly feladata van az adakozni képes – és arra hajlandó – nagyvállalatoknak is.

roma közösség otthonait mosta el a víz. Ideiglenes sátortáborban éltek, de ez az állapot nem volt sokáig fenntartható. A román kormány minden erôfeszítése ellenére csak az újjáépítéshez szükséges építôanyag­ ról tudott gondoskodni, semmi másról. Ekkor keres­ tük meg a MOL-t, hogy segítsen. A vállalat 8 millió forint segélyt adományozott, amely lehetôvé tette, hogy rohamtempóban elkezdôdjön az újjáépítés, például 17 család otthona épülhetett újjá a MOL

A MOL-csoport az elmúlt években bebizonyította:

a segélyt a helyszínre. A segélyszervezet a humani­

a katasztrófák áldozatai számíthatnak a tagvállalatok

tárius segítségnyújtáson belül a fejlesztési munkákra

jóvoltából.

azonnali és hathatós segítségére. A segítségnyújtás­

koncentrál. Ez nem feltétlenül jelent azonnali gyors

– Mi ösztönöz egy nagyvállalatot arra, hogy együtt­

hoz komoly szakmai háttér szükséges, ezért a MOL

segítséget, hanem kicsit távolabbra tekint: egy teljes

mûködjön egy segélyszervezettel?

együttmûködésre kérte fel a Magyar Ökumenikus

közösség életében igyekszünk érezhetô változást

– A segélyezés ma már nem azt jelenti, hogy kapok

Segélyszervezetet. Az összefogás részleteirôl Lehel

elérni.

valamit, azt elviszem és lerakom. Pontos tervezést,

Elsôként írtunk alá megállapodást az Európai Bizott­

– Hol dolgozott még együtt a MOL és a Magyar

nyomon követést, és mindenekelôtt célirányosságot

ság Humanitárius Hivatalával, így tavaly brüsszeli

Ökumenikus Segélyszervezet?

igényel ez a munka. A Magyar Ökumenikus Segély­

finanszírozással sikerült segélyküldési programot

– A mátrakeresztesi katasztrófa után a temes­közi

szervezet azt biztosítja, amire a MOL-nak sem ideje,

szerveznünk.

árvíz kapcsán folytatódott a közös munka. A MOL

sem energiája, sem szakembere nincs: a helyszínen

Lászlót, a segélyszervezet vezetôjét kérdeztük. – Hogyan indult az együttmûködés a MOL és a Magyar Ökumenikus Segélyszervezet között? – Az elmúlt másfél évtized alatt számos nemzetkö­ zi adományozóval dolgoztunk együtt, köztük több európai ország külügyminisztere is támogatta mun­ kánkat. Dolgoztunk a volt Jugoszlávia területén – Szerbia-Montenegróban, Koszovóban – Albániában, Bulgáriában és az Észak-Kaukázusban is, sôt, ma is jelen vagyunk a csecsenföldi segélyprogramokban. Külföldön mûködô segélyszervezeti irodákat hoztunk létre, és magyar munkatársakat delegáltunk Üzbe­ gisztánba és Afganisztánba. – Magyarországon, de nemzetközi színvonalon. Mit jelent ez? – A segélyszervezet magyar kezdeményezésre és alapítókkal jött létre. Ma nagyjából 35 ezren támo­ gatják programjainkat. Munkánk azonban, nem kis büszkeséggel mondhatom, valóban nemzetközi szín­ vonalú. Szervezetünk már Magyarország EU-csatla­ kozása elôtt számos európai szövetségnek tagja volt.

Románia hathatós segítséget nyújtott abban, hogy

feltérképezzük a problémákat, megoldásokat java­

– Mióta és milyen területeken dolgozik együtt a MOL

újra felszereljünk egy iskolát, megszervezzük az

solunk, és gondoskodunk róla, hogy az adomány

és a segélyszervezet?

egyik település vízellátását, újraindítsunk egy óvo­

az utolsó fillérig nemes célokat szolgáljon. Mi tehát

– Több kisebb munka után a mátrakeresztesi kataszt­

dát, és élelemcsomagokat osszunk. Legutóbbi

ezekben a segélyakciókban a MOL-csoport kinyújtott

rófa kapcsán vált szorosabbá az együttmûködésünk,

együttmûködésünk pedig Székelyföldön történt, az

kezeként végezzük el a munka gyakorlati részét, míg

mely szerint a MOL adományoz, mi pedig eljuttatjuk

ottani árvíz idején. Jószolgálati nagykövetünk tájé­

magáért az adományért a MOL-t illeti elismerés.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

49

Segítség az „élhetô élethez” „Segíthetek? MOL Gyermekgyógyító Program” cím­

A program legfontosabb célja a pályázatban meg­

Az elnyerhetô támogatás arra ösztönzi a pályázó

mel különleges humanitárius kezdeményezésbe

határozott országok hivatásos színházai közötti „gör­

intézményeket,

fogott 2005 májusában a MOL: civil szervezetek

dülékenyebb” kapcsolattartás és együttmûködés

keressenek a programon belül, s a közös gyökerek

részére felajánlott 45 millió forintot, amit gyermekek

segítése. A pályázatra a MOL hét országból (Cseh­

és különbözôségek megismerésére, feltárására

gyógyítására fordíthatnak.

ország, Horvátország, Magyarország, Szerbia, Szlo­

fordítsák figyelmüket.

A kiválasztott 26 szervezet az elnyert összegbôl

vákia, Szlovénia, Románia) várja az állandó társulattal

élmény- és mûvészetterápiás kurzusokat indít, lelki

rendelkezô kôszínházak és nagy múltú szabadtéri

Ferencz I. Szabolcs, a MOL kommunikációs igazgatója

rehabilitációs programokat szervez a tartósan beteg

színpadok jelentkezését.

a kezdeményezés kapcsán John F. Kennedyt idézte:

vagy súlyos betegségbôl lábadozó gyermekek

hogy

lehetôségeket,

utakat

„Ha a mûvészet feladata a kultúra gyökereinek táplá­

részére, valamint megteremti a szállítás feltételeit

A felsorolt országokban több mint száz olyan hiva­

lása, hagynunk kell az alkotókat, hogy járják a maguk

a folyamatos kórházi kezelésre szoruló gyermekek

tásos színház és opera létezik, melyeket érinthet a

útját, bárhová vigye is ôket.” A MOL egyetért ezzel a

számára.

pályázati kiírás. Az országok színházi intézményrend­

véleménnyel: járják csak a maguk útját a mûvészek,

Némelyik pályázat alig több mint húsz speciális betegségben szenvedô gyerek számára kért segítsé­ get, de volt olyan is, amelyik a támogatás megszer­ zése nyomán több ezer beteg gyermeknek teremthet perspektívát. A programok sokrétûsége arra is felhívja a figyelmet, hogy a legkülönfélébb súlyos betegségtôl szenvedô gyerekek számára – legyen szó autizmusról, leuké­ miáról, tumoros megbetegedésrôl, gyerekkori vese­ betegségrôl vagy cukorbajról – az élhetô élet záloga a minél szélesebb társadalmi összefogás. A pályázat tanúsága szerint számtalan olyan terápia létezik, amely segítséget, lehetôséget kínál az élhetô élethez, a lelki rehabilitációhoz. A mûvészetterápián belül ilyen például a képzômûvészet, a kézmûvesség, az „ágyszínház”, a tánc és a zene, a közös éneklés, az élményterápia körébôl pedig a speciális tábor vagy a terápiás lovaglás.

MOL Guruló Színház A régióban egyedülálló kulturális támogató progra­ mot indított útjára 2005 ôszén a MOL. Guruló Színház címmel országhatárokon átívelô színházi vendégjáté­

MOL Rolling Theatre provides opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences

kok és fellépések üzemanyag-költségét támogatja. A társaság arra törekszik, hogy a létrejövô színházi ven­

A MOL Guruló Színház lehetôséget nyújt arra, hogy a Közép-Kelet-Európában élôk megismerjék a régió kulturális értékeit

dégjátékok lehetôséget nyújtsanak a Közép- és KeletEurópában élôk megismerésére kulturális értékeiken keresztül, s ezzel az élet más területein is megerôsöd­ jön az együttmûködés a régió országai között.

szere között vannak ugyan különbségek, mert míg

afféle futárként, hírnökként erôsítsék a kapcsolatot

A mind szûkösebb költségvetési pénzekbôl mûködô

például Magyarországon nagy hagyománya van a

jártukban-keltükben Közép-Európa népei között. Az

színházak egyre kevésbé engedhetik meg maguknak

szabadtéri színházak mûködtetésének, addig a többi

út járásához szükséges üzemanyagot pedig szívesen

a turnék szervezését, mert a szolgáltatások (szállás,

országban ez a tevékenység szabadtéri helyszíneken

biztosítja számukra Közép- és Kelet-Európa legna­

ellátás) költségei folyamatosan nônek, a bevételek

tartott fesztiválok formájában jelenik meg. Ezekkel

gyobb olajipari vállalatcsoportja.

viszont évek óta stagnálnak. A MOL Guruló Színház

együtt a pályázat összesen közel 170 színházi intéz­

pályázata erre nyújt megfelelô segítséget.

ményt érint.

50

text by: Csilla Mihályi / photos: MOL

Aiming at the Top Regional teamwork

Tennis Fest in Umag

The MOL Dakar Team for the 28th Dakar Rally, which combines the Kis-Ceglédi pair with the Szalay Dakar Team, was, for the first time, entering as a regional team in the event that starts on 31st of December 2005 and ends on 15th of January 2006. Now also featuring Slovak, Croatian and Romanian competitors, MOL Dakar Team was setting out to meet this phenomenal challenge with three motorcycles, three cars and a truck.

In July, 2005, MOL and its strategic partner INA, were principal sponsors of the ATP Croatia Open tennis tournament in Umag. One of the top events in the tennis calendar, the Umag Open was won by the Argentinean Guillermo Coria, who beat one of Spain’s top players Carlos Moya in the three-set final.

Best in Europe – Again In autumn 2005, the OTP–MOL Bozsik Football Academy won UEFA’s Certificate of Merit for the second time. The prog­ ramme provides sporting opportunities for some hundred thousand children, ensuring that the next generation of foot­ ballers gets training of a high standard at the right age.

Over Eight Thousand Metres The seven-strong MOL K2 Himalaya Expedition set out to conquer one of the most difficult peaks in the Himalayas – K2. The team spent 39 days in the mountains, but bad weather forced Zsolt Erôss, the expedition leader, to beat a retreat at 8250 metres. Although they did not make it to the summit, the expedition was nonetheless a success. It was an exceptional undertaking, and tackled with superhuman effort.

Croatian Triumph Davis Cup tennis is one of the greatest competitions in the world, today. The final matches, between two countries in MOL Group’s business territories, Slovakia and Croatia, took place in Slovakia for the first time, on December 2nd – 4th. It was also the first time that Slovnaft has been involved in first-class tennis, starting out with this year’s quarter finals. Thus the Slovnaft Davis Cup Team played in the world final. Although Slovakian participa­ tion was a historic success, Davis Cup 2005 was won by Croatia who became the 12th nation to win the Cup.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

51

szöveg: Mihályi Csilla / fotó: MOL

Csúcsrajáratás

Nyolcezer méter fölött

Európában újra a legjobb

A MOL K2 Himalaja Expedíció héttagú hegymászó csapata a Himalája egyik leg­ nehezebben megmászható hegyvonula­ tának meghódítását tûzte ki céljául. A csa­ pat tagjai 39 napot töltöttek a hegyekben, de a kedvezôtlen idôjárási viszonyok miatt Erôss Zsolt, az expedíció vezetôje 8250 méteren a biztonságos levonulás mellett döntött. A csapat ugyan nem jutott fel a csúcsra, de az expedíció így is sikeres­ nek mondható, hiszen kivételes feladatra vállalkoztak, és emberfeletti erôfeszítéssel küzdöttek céljuk eléréséért.

Az OTP–MOL Bozsik Labdarúgó Akadé­ mia másodszor nyerte el az ôsz folyamán az UEFA – Európai Labdarúgó Szövetség – díszoklevelét. A program mintegy száz­ ezer fiatalnak teremt sportolási lehetôsé­ get, és biztosítja a színvonalas, életkori sajátosságoknak megfelelô labdarúgóutánpótlás-képzést.

Regionális csapatmunka Elôször indult regionális csapatként a KisCzeglédi párost és a Szalay Dakart teamet is magába foglaló MOL Dakar Team a Dakar ralin. Az immár 28. alkalommal megrendezett „sivatagi show”-n a korábbi magyar csapat szlovák, horvát és román versenyzôkkel egészült ki, így három motoros versenyzô, három autós és egy kamionos páros vágott neki az embert­ próbáló küzdelemnek 2005. december 31-én.

Horvát gyõzelem

Tenisz ünnep Umagban A MOL és stratégiai partnere, az INA volt a fôszponzora a horvátországi Umagban júliusban megrendezett ATP Croatia Open teniszversenynek. Az umagi torna az egyik legrangosabb viadal a tenisz világában. A versenyt az argentin Guillermo Coria nyerte, miután három szettben legyôzte a spanyol világ­ klasszist, Carlos Moyat.

A Davis Tenisz Világkupa 2005-ös dön­ tôjére Szlovákia és Horvátország között került sor december elején. A Slovnaft Davis Cup Team sporttörténelmet írt azzal, hogy bejutott a döntôbe, hiszen Szlovákia elôször vett részt a rangos tenisztornán. A döntôt Horvátország nyerte, és ezzel a tizenkettedik nemzet lett a világon, ame­ lyik Davis Kupa gyôzelemmel büszkél­ kedhet.

52

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Zoltán Sárosi, MOL

NEWS Drive for Environmental Protection In 2007, MOL plans to start construction of a sulphur recovery plant in Duna Oil Refinery, which will completely recover the sulphur that has been removed from petrol and diesel fuel. Following a tender to

development. Over a period of thirty years, the leasing arrangement will save NATO some EUR 17 million. The facilities are at MOL’s Százhalombatta, Csepel, Komárom and Kecskemét sites. The arrangement involves laying a pipe-line system to the Kecskemét Airport storage facility that will permit the facility to be supplied directly from MOL’s system, when necessary.

Rationalisation in the Polish retail market

find a contractor with internatio­nal expertise in this technology, a contract – worth some HUF 6 billion – was signed on 2nd Novem­ ber with Siirtec Nigi SpA of Italy. This will be yet another advance in environmental pro­ tection for MOL, in line with its established health & safety and environment protection policies.

MOL is closing down its Polish retail operations under an agreement that MOL Group member Slovnaft Polska has signed with Lotos Paliwa. Lotos has purchased 12 filling stations and two development sites. Preliminary agreements envisage the ope­ ning of a further ten filling stations under a franchise arrangement. The transaction should be completed by early 2006, following Competition Office approval. MOL will remain an active player in the fuels wholesale market, however, where its share of the Polish market was over 4 per cent, last year.

Leasing Contract with NATO

Among the top 10 foreign managers in Croatia

A contract to provide fuel storage servi­ces and capacity, as well as to supply fuels, was signed in September by the Hungarian Ministry of Defence and MOL. The agreement will allow NATO to secure the supply of large quantities of fuel by leasing facilities that require only minor

According to a survey of Lider (Croatian business weekly), MOL delegate to INA, László Geszti, is among the most promi­ nent businessmen in Croatia. He is VicePresident and CFO of INA, and was placed number 2 in the Top 10 list of the most influential foreign managers in Croatia.

MOL filling station in Serbia-Montenegro MOL Group opened its first Serbian filling station located in Beograd on 14th December 2005. The station which aims to serve mostly the needs of the local urban population was officially inaugurated by Slavomir Jankovic, Retail Services Managing Director and Sasa Trisic, Managing Director of Intermol in Serbia. The opening of the Serbian filling station is the first step in the implementation of the retail development strategy planned for 2006-2010. The strategy envisages the sig­ nificant enlargement of the regional retail network and the realization of a 15 percent market share in Serbia-Montenegro and Bos­ nia-Herzegovina till 2010. Till end of 2006 at least further ten MOL filling stations will be opened in Serbia.

The Bank of New York as successor depositary bank for MOL GDR programme MOL appointed the Bank of New York as successor depositary bank for its Global Depositary Receipt (GDR) programme effective 9 January, 2006. MOL’s global depositary receipts are listed on Luxembourg Stock Exchange, traded on International Order Book (IOB) London, and on the PORTAL in the US 144A market. As a consequence of the change in the GDR depositary bank, the former depositary, JPMorgan Chase Bank’s

SumUp

Slavomir Jankovic Retail Services Managing Director at the first MOL filling station in Serbia–Montenegro A MOL elsô szerbiai töltôállomásán Slavomir Jankovic, a Lakossági Szolgáltatások Divízió ügyvezetô igazgatója

influence decreased from 14.02% to 0%. At the same time the influence of the new GDR depositary, The Bank of New York increased from 0.01% to 14.04%. The Bank of New York acts as the issuer of the depositary receipt (secondary securities based on MOL shares) and therefore exercises ownership rights for the beneficial owner of the GDR’s.

Change in the influence BNP Paribas and the Slovintegra-Slovbena shareholder group announ­ced the change in their influence. BNP Paribas increased its ownership from 8,806 “A” series MOL shares to 7,561,680 “A” series MOL shares, thus its influence increased to 7.45%. At the same time with the sale of 7,552,874 “A” series MOL shares the influence of SlovintegraSlovbena decreased from 7.45% to 0%.

quantity of transmitted gas through the Brotherhood pipeline started diminishing at Beregdaróc, the Ukraine – Hungarian border, then at 6 pm it reached the minimum 750 thousand per cubic metre level. Though the quantity fluctuated, it steadily increased in the next few days, then stabilized at 1-1.2 million cubic meters, which is 60-70% of the normal supply. The pressure and the supplied quantity however, returned to normal after three days. Actions taken by MOL technical personnel ensured the stable operation of the gas supply system despite the sudden fluctuations in both pressure and supply. The emergency team was in constant control of the situation during the critical period, showing that a high-quality teamwork of well-skilled professionals was able to stand its ground, even in unforeseen crisis..

Beyond the Russian-Ukraine Gas Dispute

Agreement on the closing of MOL-E.ON Ruhrgas gas partnership transaction

The Russian-Ukraine gas dispute has set MOL Gas Transport Co. a difficult task since Hungary’s natural gas supply from Russia is delivered through Ukraine. Shortly after midnight on January 1, the

Just after the closing date of our magazine, we receive the news, that on 12 January 2006, following the approval of the European Commission, MOL Hungarian Oil and Gas Plc. and E.ON Ruhrgas

Winter / Tél / 2005–2006

53

International AG agreed, that the closing of the partial sale of MOL’s midstream gas business will take place on 31 March 2006. MOL and E.ON Ruhrgas signed an agreement in November 2004 on the sale of a 75% stake less one share in MOL Gas Wholesale, Marketing and Trading, and in MOL Gas Storage companies, and 50% stake in Panrusgaz. Considering also the requirement set by the European Commission to fully divest Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies, MOL decided to sell 100% stake in the above mentioned companies to E.ON Ruhrgas. The sale of the additional 25% plus one share stakes is still subject to the approval of the Hungarian Energy Office. Due to the requirements set by the European Commission and changes in the industrial and regulatory environment, MOL and E.On Ruhrgas have modified the original sale and purchase agreement. The final purchase price is dependent on the actual level of debt and working capital on the date of the closing and is subject to a number of price adjustment items. Based on the forecast 31 March 2006 balance sheet, the purchase price adjusted by the maximum amount of all potential future financial liabilities of MOL related to this transaction is EUR 300 million for the 100% ownership stakes in as Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies. In addition to this E.ON Ruhrgas will make a payment of EUR 600 million to assume 100% of the debt of Gas Wholesale, Marketing and Trade, and Gas Storage companies (also based on a forecast 31 March 2006 balance sheet). Through the adjustment mechanism, the purchase price can potentially be increased by a maximum amount of EUR 290 million. The settlement of these price adjustments will take place semi-annually until the end of 2009. In line with the announced 2006-2010 strategy MOL intends to utilise the capital released from the gas midstream businesses, in its key upstream and downstream business segments, on value creating investments to support the continued growth of the Group.

Hírek

54

szöveg: Udvarhelyi Csilla

Középpontban a környezetvédelem

MOL töltôállomás nyílt Szerbia-Montenegróban

ezer köbmétert. Az elkövetkezô napokban a mennyiség

A tervek szerint már 2007-ben megkezdôdhet Száz­

Megnyitotta elsô szerbiai üzemanyagtöltô-állomását

stabilizálódott 1–1,2 millió köbméternél, ami a normál

halombattán annak a kénkinyerô üzemnek az építése,

a MOL-csoport 2005. december 14-én. A Belgrádban

mennyiség 60–70%-a. A nyomás- és az átadott mennyi­

amely lehetôvé teszi a motorbenzinekben és a gázola­

található, elsôsorban a városlakók igényeinek kiszol­

ség a szerzôdéses értékekre három nap után állt vissza.

jokban lévô kén teljes körû visszanyerését. A Dunai

gálására épült kutat ünnepélyes keretek közt Slavomir

A MOL mûszaki személyzete által végrehajtott intéz­

Kôolajfinomítóban megvalósuló beruházás fôvállal­

Jankovic, a MOL-csoport Lakossági Szolgáltatások

kedések a gyors nyomás és mennyiségi ingadózások

kozóját a technológiában jártas, nemzetközi referen­

Divíziójának vezetôje és Sasa Trisic, a szerbiai Inter­

ellenére is stabilan mûködtette a gázellátói rendszert.

ciákkal rendelkezô vállalatok körében meghirdetett

mol ügyvezetô igazgatója avatta fel.

A kritikus napokban a válságstáb mindvégig ura

pályázat alapján választották ki. A mintegy 6 milliárd

A szerbiai töltôállomás megnyitása az elsô lépés a

maradt a helyzetnek, és megmutatkozott, hogy a jó

forint értékû pályázatot a Siirtec Nigi SpA nyerte.

2006–2010. évekre megfogalmazott retail stratégia

szakemberek magas színvonalú csapatmunkájával a

A MOL ezzel további jelentôs lépést tesz a környezet­

megvalósításában. A stratégia a regionális kiske­

MOL a váratlan krízishelyzetekben is képes helytállni.

védelem érdekében, ami illeszkedik a már korábban

reskedelmi hálózat további jelentôs bôvítését tûzte

ingadozásokkal ugyan, de folyamatosan emelkedett, és

kialakított, az egészségvédelem, a biztonságtechnika

ki céljául. 2010 végéig Szerbia-Montenegróban és

és a környezetvédelem (EBK) területére érvényes

Bosznia-Hercegovinában 15%-os piaci részesedést

Megállapodás a MOL-E.ON Ruhrgas gáztranzakció zárásáról

cégpolitikájába is.

szeretne elérni a MOL. 2006 év végéig még legalább

Lapzártánk után kaptuk a hírt, hogy az Európai Bizottság

tíz további kút megnyitását tervezi a MOL.

engedélyének megadását követôen a MOL és az E.ON Ruhrgas International megállapodtak arról, hogy a

Racionalizálás a lengyel kútpiacon

A Bank of New York a MOL GDR új letétkezelôje

A MOL és az E.ON Ruhrgas 2004. novemberben

A MOL megszünteti lengyelországi kiskereskedelmi

A MOL GDR (Global Depositary Receipt) programjának

kötött megállapodást a MOL Földgázellátó Rt.-ben és

tevékenységét. A MOL-csoportba tartozó Slovnaft

letétkezelô bankja 2006. január 9-tôl a Bank of New

a MOL Földgáztároló Rt.-ben lévô 75% mínusz egy

Polska-tól a Lotos Paliwa 12 töltôállomást és két, fej­

York lett. A MOL globális letéti igazolásai a Luxemburgi

részvény részesedések, valamint a  Panrusgáz Rt.-ben

lesztés alatt álló telephelyet vásárolt meg. Az elôzetes

Értéktôzsdén vannak jegyezve, valamint kereskednek

meglévô 50%-os részesedés eladásáról.

egyeztetések alapján még tíz, franchise rendszerben

vele az International Order Book (IOB) nemzetközi

Az Európai Bizottság által támasztott követelmények

üzemeltetett benzinkút átadása is megvalósulhat. A

rendszerén Londonban, valamint a PORTAL rend­

alapján - mely szerint a Földgázellátó és a Földgáztá­

tranzakció lezárása a versenyhatósági jóváhagyás meg­

szerén az úgynevezett 144A amerikai piacon.

roló társaságokat teljes mértékben értékesíteni kell - a

szerzése után, 2006 elejére várható. A MOL továbbra is

A GDR letétkezelô váltás következtében a korábbi

MOL eladja 100%-os részesedését az E.ON Ruhrgas

aktív szereplôje marad az üzemanyagok nagykereske­

letétkezelô JPMorgan Chase Bank befolyása 14,02%-

részére. Az eredeti megállapodáson felüli 25% plusz

delmi piacának, ahol lengyelországi részesedése tavaly

ról 0%-ra csökkent, ezzel egy idôben az új GDR letét­

egy részvény részesedés értékesítéséhez szükség van

meghaladta a 4 százalékot.

kezelô, a The Bank of New York befolyása 0,01%-ról

még a Magyar Energia Hivatal engedélyére.

14,04%-ra nôtt.

Az Európai Bizottság követelményei, a szabályozás,

A The Bank of New York a részvények vonatkozásá­

és az iparági környezetben bekövetkezett változások

A legbefolyásosabb horvát menedzserek között

ban a másodlagos értékpapírok (depositary receipt)

következtében a MOL és az E.ON Ruhrgas további

kibocsátójaként közremûködik, és a fenti mértékû

módosításokat is végrehajtott az eredeti adásvételi

A horvát Lider címû üzleti hetilap felmérése a legbefo­

befolyással a GDR tulajdonosok, mint kedvezmé­

szerzôdéseken.

lyásosabb menedzserek közé sorolta Geszti Lászlót, az

nyezettek javára rendelkezik.

A végleges vételár a tranzakció zárásakor fennálló tény­

INA elnökhelyettesét és pénzügyi igazgatóját. Geszti

gáztranzakció zárása 2006. március 31-én történik meg.

leges hitel és forgótôke mértékének, valamint néhány

László a MOL delegáltjaként a tíz legtekintélyesebb

Befolyásváltozások a MOL-ban

ármódosító tételnek figyelembe vételével alakul ki.

külföldi menedzser között a második lett.

Megváltozott a BNP Paribas és a Slovintegra-Slovbe­

A 2006. március 31-i várható mérleg alapján a Föld­

na részvényesi csoport befolyása a MOL Rt.-ben.

gázellátó és Földgáztároló társaságok 100%-os tulaj­

A BNP Paribas tulajdona 8806 darab „A” sorozatú

donjogának vételára, módosítva a MOL lehetséges

Lízingszerzôdés a NATO-val

MOL részvényrôl 7 561 680 darab „A” sorozatú MOL

összes jövôbeni, ezzel a tranzakcióval kapcsolatos

Üzemanyag tároló létesítmények szolgáltatási- és

részvényre, és ezzel befolyása 7,45%-ra nôtt. Egy­ide­

pénzügyi kötelezettségeinek maximális összegével

kapacitás-biztosításáról, valamint üzemanyag-beszál­

jûleg a Slovintegra-Slovbena részvényesi csoport

300 millió euró. Emellett az E.On Ruhrgas átvállalja

lításról szóló megállapodást írt alá szeptemberben a

korábbi 7,45%-os együttes befolyása 7 552 874

a MOL-nak a Földgázellátó Rt.-vel és a Földgáztároló

Honvédelmi Minisztérium és a MOL.

darab „A” sorozatú MOL részvény érté­ke­sítésével

Rt-vel szemben fennálló 600 millió euró értékû teljes

A megállapodás értelmében a NATO a nagy mennyi­

megszûnt.

tulajdonosi hitelét (szintén a 2006. március 31-i vár­

ségû üzemanyag ellátását úgy tudja biztosítani, hogy

ható mérleg alapján).

kisebb fejlesztéseket igénylô létesítményeket bérel.

Túl az orosz–ukrán földgázvitán

Az ármódosító tételek hatására a vételár maximum 290

Az úgynevezett lízingszerzôdéses konstrukció har­

Az orosz-ukrán földgázvita komoly feladat elé állítot­

millió euróval növekedhet. Az ármódosítások elszámo­

minc év távlatában mintegy 17 millió euró megtakarí­

ta a MOL Földgázszállító Rt-t, hiszen Magyarország

lása félévente történik majd meg 2009. év végéig.

tást eredményez a NATO-nak. A létesítmények a MOL

földgázellátása Ukrajnán keresztül érkezik Oroszor­

A meghirdetett 2006-2010-es stratégiával összhangban

százhalombattai, csepeli, komáromi és kecskeméti

szágból.

a MOL a gázüzletbôl felszabadított tôkét a legfontosabb

telephelyein találhatók. Ehhez a kecskeméti repülôtéri

Január elsején nulla óra után nem sokkal, az ukrán–

üzleteiben, a Kutatás-termelésben és a Feldolgozás és

tároló létesítményen építettek ki olyan csôvezetéki

magyar határon, Beregdarócnál, a Testvériség-vezeték­

Kereskedelemben olyan értékteremtô beruházásokra

hálózatot, mely segítségével a tároló szükség esetén

ben csökkenni kezdett az átadott gáz mennyisége, majd

kívánja fordítja, melyek a stratégiába illeszkedô növe­

a MOL rendszerérôl közvetlenül is feltölthetô.

délután hat órakor elérte a minimumot, az óránkénti 750

kedést biztosítanak a MOL-csoport számára.

SumUp

Winter / Tél / 2005–2006

55

56

photo : Zoltán Sárosi

SumUp B2B Magazine of the MOL Group / A MOL-csoport üzleti magazinja Winter 2005-2006, vol. II. issue 2. / 2005-2006 tél II. évfolyam 2. szám Founder of the Magazine / Lapalapító: MOL Rt. Executive Publisher / Felelôs kiadó: Ferencz I. Szabolcs Address / Postacím: MOL Rt., 1517 Budapest, Pf. 15. Publisher / Kiadja: Sanoma Budapest Kiadói Rt., 1037 Budapest, Bokor u. 15-19., Tel.: 437-1100 Magazine manager / Lapigazgató: Kónya Judit Senior Editor / Szenior szerkesztô: Udvarhelyi Csilla Art Director / Mûvészeti vezetô: Varga Buda • Readers’ Editor / Olvasószerkesztô: Litván Károly Translator / Fordító: Alan Campbell • Staff / Munkatársak: Andacs Botond, Ács Gábor, Ember Zoltán, Faragó József, Mihályi Csilla, Peredi Ágnes, Torma Dóra Editing, artwork and repro / szerkesztés, mûvészeti vezetés és nyomdai elôkészítés: Sanoma Budapest Kiadói Rt.