Service Level Agreements

Service Level Agreements

3109-1

Service Level Agreements Mw. A. de Touars 1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 1.1.6 1.1.6.1 1.1.6.2 1.1.6.3. 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.10.1 1.1.10.2 1.1.10.3 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.4.1 1.2.4.2 1.2.4.3 1.3

Inleiding 4 Definitie Service Level Agreements 5 Terminologie 6 De functie van een Service Level Agreement 6 Service Level Agreements en contractmanagement 8 Service Level Agreements als kwaliteitsinstrument 8 Doel van een Service Level Agreement 9 Klanten/afnemers van Service Level Agreements 10 Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements 13 Ontwikkelstadium facilitaire organisatie 13 Kwaliteitsontwikkelfase 13 Wat zijn de consequenties voor de organisatie 15 Administreren van de dienstverlening 16 Invloed van Service Level Agreements op het functioneren van medewerkers 16 Betekenis van Service Level Agreements voor de klantorganisatie 16 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level Agreements 17 Welke verrekenmethoden kunnen worden gehanteerd 17 Voor- en nadelen van Service Level Agreements 19 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 19 Randvoorwaarden 19 Succesbepalende factoren 21 Valkuilen 21 Hoe komen Service Level Agreements tot stand 21 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement 21 Inhoud Service Level Agreement 23 Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen 25 Levensduur van een Service Level Agreement 26 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 26 Randvoorwaarden 26 Succesbepalende factoren 27 Valkuilen 27 Hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 27

2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-2


1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

Implementatie Doorlooptijd van een implementatietraject Hoe krijg je draagvlak Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 1.3.4.1 Randvoorwaarden 1.3.4.2 Succesbepalende factoren 1.3.4.3 Valkuilen 1.4 Hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd 1.4.1 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements 1.4.2 Hoe wordt kwaliteit bewaakt 2. Definitie: wat wordt verstaan onder Service Level Agreements 2.1 Wat wordt in de praktijk verstaan onder Service Level Agreements 2.1.1 Aanleidingen om te werken met Service Level Agreements 2.2 Terminologie 2.3 De functie van een Service Level Agreement 2.4 Met welk doel gebruiken organisaties Service Level Agreements 2.4.1 Organisatiedoelen 2.4.2 Doelen van de facilitaire organisatie 2.5 Klanten/afnemers van Service Level Agreements 2.6 Wanneer is de organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements? 2.7 Wat zijn de consequenties voor de organisatie 2.7.1 Servicemeldpunt 2.8 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level Agreements? 2.9 Welke verrekenmethoden worden er gehanteerd? 2.10 Voor- en nadelen van Service Level Agreements 2.11 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 2.11.1 Randvoorwaarden 2.11.2 Succesbepalende factoren 2.11.3 Valkuilen 3. Ontwerp en hoe komen Service Level Agreements tot stand 3.1 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement 3.1.1 Voorbeelden van Service Level Agreements 3.1.2 Producten-en-dienstencatalogus 2008 – www.factomediabase.nl

27 29 30 30 30 31 31 32 32 32 33 33 34 35 35 36 37 37 38 39 41 43 43 44 45 45 45 46 46 46 46 48 52 3109


3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2

3109-3

Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen 52 Levensduur van een Service Level Agreement 52 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 53 Hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 54 Hoe verloopt de implementatie van Service Level Agreements 54 Doorlooptijd implementatietraject 55 Hoe krijg je draagvlak 55 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 56 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements 58 Administratieve verwerking 59 Wie beheren Service Level Agreements 59 Hoe wordt kwaliteit bewaakt 60 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 61 Overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk 62 Definitie Service Level Agreements 62 Het begrip Service Level Agreements 62 Terminologie 62 De functie van een Service Level Agreement 63 Doel van een Service Level Agreement 64 Klanten/afnemers van Service Level Agreements 65 Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements? 65 Organisatieconsequenties 66 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level A greements 68 Verrekenmethoden 68 Voor- en nadelen van Service Level Agreements 68 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 69 Hoe komen Service Level Agreements tot stand 69 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement 69 Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen 70 Levensduur van een Service Level Agreement 70 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 70 Invoering; hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 71 Het implementeren van Service Level Agreements 71 Doorlooptijd van een implementatietraject 74


3109

3109-4


6.3 6.4

Draagvlak Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 7. Beheer; hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd 7.1 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements 7.2 Kwaliteitsbewaking 7.3 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 8. Conclusies en aanbevelingen 8.1 Inleiding 8.2 Conclusies 8.3 Samenvatting en conclusie per deelproces 8.3.1 Definitie 8.3.2 Ontwerp 8.3.3 Invoering 8.3.4 Beheer 8.4 Eindconclusie 8.5 Aanbevelingen 8.6 Praktisch plan van aanpak om te komen tot het ontwikkelenen implementeren van Service Level Agreements 8.6.1. Fase 1. Definitie 8.6.2. Fase 2. Ontwerp 8.6.3 Fase 3. Invoeren 8.6.4 Fase 4. Onderhoud en beheer 9. Definities 10. Geraadpleegde literatuur 11. Publicaties Bijlage 1.Voorbeeldcontract Service Level Agreement Bijlage 2.Het Servqual-model Bijlage 3.Model vooronderzoek

74 74 75 75 76 76 77 77 77 80 80 82 84 85 86 89 91 91 94 99 101 104 105 105 107 113 115

1. Inleiding Facilitaire organisaties raken steeds meer verankerd in organisaties. Van een uitvoerend organisatieonderdeel – u vraagt wij draaien – groeit de facilitaire organisatie naar een professioneler niveau. Klanten servicegericht handelen spelen binnen de kwaliteitsgedachte van organisaties een steeds grotere rol. Organisaties móeten ook wel veranderen; klanten worden mondiger en verlangen waar voor hun geld. Facilitaire organisaties moeten hierop anticiperen. Service Level Agreements zijn instrumentaria om in te spelen op de wensen en 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-5

behoeften van de interne organisatie. Door middel van Service Level Agreements kan de medewerker invloed uitoefenen op de kwaliteit van dienstverlening. Verhoogde kwaliteit levert minder storingen en verhoogt de continuïteit en productiviteit van primaire werkprocessen. Dit kan leiden tot het verbeteren van het primaire eindproduct waar de organisatie én externe klant uiteindelijk baat bij heeft. Dit artikel over Service Level Agreements is geschreven als scriptie ter afsluiting van de laatste fase van de deeltijdopleiding Facility Management aan Hogeschool Diedenoort. Het artikel bestaat uit drie onderdelen namelijk de literatuurstudie, zie hoofdstuk 1, het praktijkonderzoek, zie hoofdstuk 2 en het onderzoeken van overeenkomsten en verschillen, zie hoofdstuk 3. Deze drie onderdelen leiden uiteindelijk tot aanbevelingen en conclusies, zie hoofdstuk 4. Voor de leesbaarheid van het artikel bestaat er tussen de verschillende onderdelen een onderlinge samenhang. Deze samenhang wordt bereikt door in elk onderdeel dezelfde vier fasen uit te werken: – Definitie: Wat zijn Service Level Agreements? – Ontwerp: Hoe komen Service Level Agreements tot stand? – Invoering: Hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd? – Beheer: Hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd? 1.1 Definitie Service Level Agreements Oorspronkelijk komen Service Level Agreements uit Amerika waar ze vooral door de IT-branche worden gebruikt. De reden hiervoor is de snelle ontwikkeling van deze sector, waardoor de winstmarges die kunnen worden behaald steeds kleiner worden. Ook het vaststellen van te leveren serviceniveaus is voor deze branche van belang gezien de hoge investeringen. Prestatienormen vormen de basis waarop investeringen in soft- en hardware worden gedaan. Een Service Level Agreement of SLA is een schriftelijke overeenkomst tussen facilitaire organisatie en de (betalende) klant. In een Service Level Agreement wordt vastgelegd welke diensten en producten er door het facilitair bedrijf worden geleverd, tegen welke kwaliteit, hoeveelheid en tegen welke prijs (Kompier en Ouwehand, 1997). Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten en plichten van zowel de aanbieder als afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau vastgelegd. Door Nota wordt de volgende definitie gehanteerd: Een Service Level Agreement is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire leverancier waarin de minimale service aan de klanten via prestatie-indicatoren is vastgelegd. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-6


Een Service Level Agreement is tevens een managementstool voor vragen als: – Wie zijn interne klanten? – Wat willen de interne klanten? – Welke diensten biedt de leverancier? – Hoe kunnen veranderingen in klantenwensen adequaat worden gerealiseerd? (Nota) Vanaf het moment dat de klant verantwoordelijk is voor zijn eigen budget en daardoor de facilitaire organisatie als leverancier gaat benaderen, wil de klant inzicht hebben in de kosten en kwaliteit van producten en diensten. Deze vraag naar inzichtelijkheid biedt een prima basis en draagvlak voor het werken met Service Level Agreements. De hoofdelementen die in een Service Level Agreement aan de orde komen, zijn: – Welke producten en diensten worden geleverd? – Welke kwaliteits- of prestatieniveaus horen bij die levering? – Welke voorwaarden horen bij die levering? – Op welke wijze worden de kosten van de geleverde producten en diensten verrekend? Daarnaast kunnen aspecten worden opgenomen over de wijze waarop de klant wordt geïnformeerd over de dienstverlening (rapportage) en kwaliteitsaspecten (Kompier en Ouwehand). 1.1.1 Terminologie De Nederlandse vertaling voor Service Level Agreement is Serviceniveau-overeenkomst (SNO), Dienst Niveau Overeenkomst (DNO) of Dienstverleningsafspraken (DVA’s) (Kompier en Ouwehand). Ook wordt de term Dienstverleningsovereenkomsten gehanteerd (DVO’s). In dit artikel wordt de term Service Level Agreements gebruikt. 1.1.2 De functie van een Service Level Agreement Service Level Agreements hebben meerdere functies. Service Level Agreements worden gebruikt als instrument voor het realiseren van een pro-actieve serviceorganisatie. De kracht van een Service Level Agreement is haar dubbele werking. Ten eerste is het een managementtool dat zowel effectiviteit (de juiste dingen doen) en efficiency (zo goed mogelijk doen) van processen kan realiseren als ook service op maat. Ten tweede hebben Service Level Agreements de functie van procesindicator in de samenwerking klantleverancier. Het opstellen en invoeren van een Service Level Agreement levert veel managementin2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-7

formatie op over de communicatiestructuur en -cultuur tussen interne klanten en leveranciers (Nota e.a.). Daarnaast is een Service Level Agreement een middel voor continue toetsing en optimalisatie van de eigen activiteiten, waarbij inhoud wordt gegeven aan het kwaliteitsdenken. Tevens bereikt de introductie van Service Level Agreements een andere beleving bij de klant over facilitaire dienstverlening. De klant gaat namelijk steeds meer inzien wat de betekenis en meerwaarde van facility management is voor zijn primaire proces. Uiteindelijk zal dit proces leiden tot een hoge mate van klanttevredenheid. Service Level Agreements zijn afspraken op operationeel niveau, maar hebben ook duidelijk facilitaire en algemene strategische functies. Dit komt door de positie die interne klanten hebben. Zij geven het facilitair bedrijf haar bestaansrecht. Bij niet tevreden klanten is er gevaar voor het bestaansrecht, waardoor Service Level Agreements zeker een rol kunnen spelen op strategisch niveau. Door Nota e.a. worden de volgende strategische functies aan Service Level Agreements toegekend: Facilitair strategische functies: – Bijdrage leveren aan het efficiënter en effectiever maken van het facilitair deelproces. – Leveren van input (wensen van klanten) voor het opstellen van de facilitaire strategie. • facilitaire marketing; • verankeren van het facilitair bestaansrecht. Algemeen strategische functies: – Kostenreductiestrategie door standaardisatie en uniformering van diensten en producten. – Scheppen van een organisatiebrede sfeer van bewustwording van serviceniveaus. – Verbetering kwaliteit/prijsverhouding van de facilitaire dienstverlening. – Ondersteunen van het personeelsbeleid door het afstemmen van optimale faciliteiten op werknemers. – Versterken van de klant-leverancier waardeketen van back- tot front-office. – Instrumenten voor het proces van lange fusie- en samenwerkingstrajecten van facilitaire processen.


3109

3109-8


1.1.2.1 Service Level Agreements en contractmanagement Een Service Level Agreement volgt de principes van contractmanagement. Centraal daarbij staat de keuze voor het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En één van de doelen is de regelcapaciteit op de verschillende hiërarchische niveaus te vergroten. Wanneer het strategisch management meer op afstand wil sturen, moeten er instrumenten zijn om inderdaad te kunnen sturen op hoofdlijnen en daarnaast de resultaten van organisatieonderdelen te toetsen. Bij uitbesteding van facilitaire diensten is de klantbehoefte, zoals opgenomen in de Service Level Agreement, vertaald in een programma van eisen dat de basis vormt voor het contract. Contractmanagement is meer dan alleen het toetsen van de feitelijke levering. Contractmanagement is ook het periodiek toetsen of de gemaakte afspraken nog voldoen aan de klantbehoefte. Een Service Level Agreement is daarbij een goed instrument (Kompier en Ouwehand) In het volgende model wordt weergegeven hoe het proces van contractmanagement verloopt. Bij het opstellen van een contract is het van belang dat de klant enig inzicht heeft in de facilitaire processen. Zonder dat inzicht is het moeilijk om op gelijkwaardige basis te onderhandelen. Klantbehoefte (faciliteiten

Beheer

SLA

Programma van Eisen

Contract

Klanttevredenheidstoets

Professionele toets

Feitelijke levering

Analyse resultaten

Afstemmen Afrekenen Aanpassen

Figuur 1. Contractmanagement en regie, het proces van contractmanagement (ING).

1.1.2.2 Service Level Agreements als kwaliteitsinstrument Service Level Agreements zijn van belang voor kwaliteitsbeheersing. Kwaliteit van dienstverlening is moeilijk te beheersen omdat diensten worden geleverd door mensen. De interactie tussen klant en leveran2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-9

cier is op dat moment de kwaliteitsbeleving van de dienst en product dat wordt geleverd. Door middel van prestatie-indicatoren kan er een constante kwaliteit worden geleverd. Service Level Agreements vormen een aanleiding om vooruit te denken en te plannen. In veel gevallen werken dienstverleners ad hoc. Een Service Level Agreement kan helpen om een basis te leggen voor een planning van werkzaamheden. Men zal dan de productie in capaciteit van serviceprocessen efficiënter en effectiever kunnen maken door het standaardiseren van producten en diensten. De standaardisatie leidt vervolgens tot kostenbesparing door te behalen schaalvoordelen. Door de vastgelegde afspraken ontstaat er een bepaalde afnamezekerheid waaraan de facilitaire organisatie haar bestaansrecht ontleent. Het afstemmen van vraag en aanbod in kwantiteit en kwaliteit maakt het de facilitaire organisatie mogelijk zich te professionaliseren. Een bepaalde mate van kwaliteit en klantgerichtheid moet worden aangeboden om klanttevredenheid te realiseren. Het managen van verwachting en ervaring van de diverse klantgroepen speelt hierin een belangrijke rol (De Groot en Wielinga). Facilitaire organisaties kunnen de tevredenheid van hun klanten meten door hen te vragen naar de beleving en verwachting (vooraf) en de ervaring (achteraf). Het verschil tussen verwachting en ervaring bepaalt in hoge mate de tevredenheid van de klant. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van het ServQual-model van Zeithaml en Berry. Het model laat een vijftal ‘gaps’ of kloven zien. Dit zijn discrepanties tussen wat er geleverd of gedaan moet worden én wat er werkelijk gebeurt. De belangrijkste kloof is die tussen verwachte kwaliteit en de gepercipieerde kwaliteit. Het Servqual-model is als bijlage toegevoegd. 1.1.3 Doel van een Service Level Agreement Het doel van een Service Level Agreement is het verstrekken van duidelijkheid aan het begin van het budgetjaar over de te leveren en af te nemen facilitaire producten en diensten. De gedachte daarbij is dat zowel de afnemer als de dienstverlener, in casu het facilitair bedrijf, weten waar ze aan toe zijn wat betreft capaciteitsbeslag en financiële consequenties. Een Service Level Agreement functioneert als instrument om de producten en diensten die een facilitaire organisatie levert, eenduidig met de afnemer af te stemmen. Hiermee wordt bereikt dat bij klant en facilitaire organisatie eenzelfde beeld ontstaat over de te leveren producten en diensten. Een Service Level Agreement maakt de relatie tussen klant en facilitaire organisatie expliciet (Kompier en Ouwehand, 1997).


3109

3109-10


Service Level Agreements worden ingezet om één of meerdere van onderstaande doelen te bereiken: – verankeren van facilitair bestaansrecht op bestuursniveau; – het bereiken van een efficiënte en effectieve communicatie; – kwaliteitsverbetering van facilitaire diensten en processen; – betere afstemming van vraag en aanbod in kwantiteit en kwaliteit – efficiënter en effectiever werken; – creëren van kostenbewustzijn; – proactief handelen van de facilitaire organisatie; – kostenspecificatie; – transparante geldstromen; – kostenbeheersing/-besparing. Zonder formele afstemming blijkt in de praktijk vaak dat de verwachtingen van de klant anders zijn dan het aanbod van de facilitaire organisatie. Onjuiste afstemming leidt tot onvrede bij zowel de klant als de leverancier. Gevolg daarvan is dat veel extra diensten geleverd worden op ad hoc basis. De vraag wordt dan gezien als weinig structureel en impulsief. Gevolg is: ‘u roept, wij draaien’. De facilitaire organisatie is daardoor reactief en vaak te laat. Een Service Level Agreement kan bijdragen aan een betere en meer tijdige afstemming van vraag en aanbod. Hierdoor kan planmatiger worden gewerkt en beter op de vraag van de klant worden afgestemd. Van groot belang bij het afsluiten van een Service Level Agreement is dat de facilitaire organisatie beschikt over belangrijke basisinformatie zoals goed berekende kostprijzen en het beschikken over simpele, betrouwbare informatie. Het maken van afspraken moet echter geen doel op zich worden. Het opstellen van Service Level Agreements kost namelijk veel tijd, evenals het periodiek meten van de gemaakte afspraken. Een resultaat van een Service Level Agreement dient co-makership te zijn: samen vorm en inhoud geven aan een werkbare klant-leverancierrelatie. 1.1.4 Klanten/afnemers van Service Level Agreements Een facilitaire organisatie is afhankelijk van haar klanten. De klant van nu is mondiger, maar vooral kritischer en zich terdege bewust van zijn macht. Er zijn verschillende type klanten en klantgroepen, die ieder specifieke wensen hebben. Deze klantgroepen zijn zeer divers en vragen ieder een andere benadering. Facilitaire organisaties moeten dus hun producten en diensten hierop aanpassen om zodoende de klant, ook na het afschaffen van verplichte winkelnering, te kunnen behouden (Maas en Pleunis, 2001).


3109


3109-11

Een belangrijk aspect van Service Level Agreements is dat het facilitair bedrijf de wensen, eisen en ontwikkelingen van haar klanten moet kennen. Dit geldt voor de drie klantgroepen van het facilitair bedrijf: de opdrachtgever, de beslissende klant en de gebruiker. De wijze waarop de wensen, eisen en ontwikkelingen worden geïnventariseerd, is afhankelijk van de klantgroep. Dit kan zijn via: – overleg op het hoogste beleidsniveau tussen het management van het facilitair bedrijf en het management van de primaire organisatie (de opdrachtgever); – accountmanagement gesprekken met de beslissende klant; – enquêtes (vooraf en achteraf) onder gebruikers en nieuwe medewerkers; – klantenpanels met beslissende klanten en gebruikers; – nauwkeurige registratie van klachten/kengetallen/nee-verkoop registratie; – externe brancheanalyses. De opdrachtgever heeft met name behoefte aan informatie over: – jaarcijfers: kosten en baten; – kwaliteit van dienstverlening; – ontwikkelingen binnen de facilitaire organisatie in relatie tot ontwikkelingen binnen het primaire proces. Sommige beslissende klanten dragen de verantwoordelijkheid over een deel van het primaire proces en moeten vaak een zekere kwaliteit en continuïteit bewaken. Dat betekent dat zij niet alleen als vrager, maar ook voor hun functioneren sterk afhankelijk zijn van de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Voor de beslissende klant zijn de volgende zaken met het facilitair bedrijf van belang: – De toegevoegde waarde en kosten van facilitaire dienstverlening. Een opdrachtgever is vooral geïnteresseerd in het meetbaar en inzichtelijk maken van effectiviteit- en efficiencyverbeteringen omdat deze hem kwaliteitsverbeteringen en besparingen opleveren. Hij verwacht van het facilitair bedrijf advies en ondersteuning bij het inzichtelijk maken en het bewaken van kosten. – Proactief handelen. Hij verwacht dat het management van de facilitaire organisatie hem zal benaderen als er ontwikkelingen zichtbaar zijn. De gebruiker verwacht van het facilitair bedrijf: – kwaliteit; 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-12 – – –


snelheid; eenvoud; keuzemogelijkheden.

Hoe ‘lager’ in de klantenhiërarchie, hoe gedetailleerder de communicatie over wat gewenst en geleverd wordt. Zo zullen de afspraken over de facilitaire dienstverlening in verschillende documenten worden vastgelegd. De opdrachtgever zal algemene eisen en randvoorwaarden stellen aan het facilitair bedrijf. Deze eisen en randvoorwaarden worden vastgelegd in het beleidsplan van het facilitair bedrijf. De afspraken met beslissende klanten worden vastgelegd in Service Level Agreements. De afspraken met gebruikers zijn in de vorm van een producten-en-dienstencatalogus vastgelegd (Lenselink en Veeke, 2001). In het volgende overzicht zijn deze afspraken schematisch weergegeven:

Opdrachtgever

Beslissende klant

Gebruiker

Beleidsplan

SLA

Facilitaire organisatie

PDC

Figuur 2. Schema.

Een belangrijk neveneffect van het werken met Service Level Agreements is dat de betrokkenheid van de klanten wordt vergroot. Bij het opstellen van de Service Level Agreements in overleg met de klant ontstaat er een proces waarbij klanten zich bewust worden van het feit dat zij daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op de dienstverlening die zij wensen en op de facilitaire kosten die hiermee gepaard gaan. Bij de facilitaire organisatie ontstaat het besef dat het betrekken van de klanten bij de facilitaire organisatie leidt tot dienstverlening die beter aansluit op de wensen van de klanten.


3109


3109-13

1.1.5 Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements Een Service Level Agreement wordt onontkoombaar op het moment dat het facilitair bedrijf gaat werken volgens het principe van het profit center en de klant de facilitaire organisatie gaat benaderen als leverancier. Vanaf dat moment wil de klant inzicht hebben in de kosten en kwaliteit van producten en diensten. Deze inzichtelijkheid biedt een goede basis voor een gesprek over wensen, behoeften, serviceniveaus, kosten en rendement. De afspraken hierover worden vervolgens formeel vastgelegd in een Service Level Agreement (Lenselink en Veeke). Service Level Agreements zijn vooral effectief in intern verzelfstandigde organisaties of organisaties die zich in het veranderproces naar interne verzelfstandiging bevinden, bijvoorbeeld naar een ‘businessunit’-structuur. Ook kunnen Service Level Agreements een rol spelen om weer grip te krijgen op de (te) zelfstandige onderdelen. Dit kan door de historisch gegroeide vrijheden te legaliseren en wederom te structureren (Nota e.a.). Kleine organisaties met intensieve afstemming over interne dienstverlening zijn over het algemeen minder geschikt om te werken met Service Level Agreements. De administratieve werkzaamheden kosten dan meer dan dat deze opleveren. 1.1.5.1 Ontwikkelstadium facilitaire organisatie De mate van succes van de toepassing van een Service Level Agreement wordt onder andere bepaald door het ontwikkelstadium van de facilitaire organisatie. De facilitaire organisatie dient al enkele jaren ontwikkeling achter de rug te hebben om een Service Level Agreement te kunnen toepassen. In een organisatie waar nog verkenningen plaatsvinden naar de bruikbaarheid en toepasbaarheid van facility management, is een Service Level Agreement geen zinvol instrument. Ook in een situatie van organisatorische integratie, waarbij gezocht wordt naar de juiste positionering van de facilitaire organisatie, is het gebruik van een Service Level Agreements nog te vroeg (Nota e.a.). 1.1.5.2 Kwaliteitsontwikkelfase Het INK-model gaat ervan uit dat een (facilitaire) organisatie eerst intern de zaakjes op orde moet hebben voordat een goede samenwerkingsrelatie met de klanten kan worden opgebouwd.


3109

3109-14


Bij de ontwikkeling naar een volwassen organisatie wordt volgens het INK model de volgende vijf ontwikkelingsfasen doorlopen: Fase 1 Product (ad hoc) Een facilitaire organisatie verkeert nog in de productgerichte fase. De facilitaire organisatie is operationeel, ongestructureerd en voert de werkzaamheden uit op ad-hocbasis. De klachten en wensen van medewerkers bepalen de werkzaamheden: ‘u vraagt, wij draaien’. Er wordt geen facilitair beleid gemaakt en de facilitaire organisatie wordt niet betrokken in beleidsbepalingen van de organisatie. Fase 2 Proces (gestructureerd) Facilitaire organisaties in de proces georiënteerde fase worden nog steeds gekenmerkt door reactiviteit, maar er wordt al zicht verkregen in de huidige werkzaamheden en diensten worden gedefinieerd. De facilitaire organisatie wordt steeds meer een zichtbare afdeling. Service Level Agreements hebben in deze fase een beperkte bijdrage. Fase 3 Systeem (klantbewust) De facilitaire organisatie handelt steeds meer pro-actief. Er ontstaat een klantbewustwordingsproces. Er wordt facilitair beleid ontwikkeld, gericht op het profileren van de facilitaire organisatie. Service Level Agreements krijgen in deze fase toegevoegde waarde. Medewerkers ervaren de meerwaarde van Service Level Agreements, het draagvlak neemt toe. Fase 4 Keten (klantgericht) Er ontstaat een samenwerking met klanten waarbij de wensen van klanten centraal staan. Prestaties worden getoetst door middel van kwaliteitsmetingen of klanttevredenheidsenquêtes. Ook worden prestaties getoetst door middel van benchmarking. De facilitaire organisatie gaat professioneel om met de wensen en behoeften van klanten. Fase 5 Totale kwaliteit (klantgestuurd) De klant, maatschappij en eigen medewerkers staan centraal. Er wordt voortdurend geïnvesteerd in aanpassingen en verbeteringen van de facilitaire organisatie. De facilitaire organisatie gaat op strategisch niveau een grotere rol spelen en is een volwaardig gesprekspartner met de klant en de directie. Met behulp van het ‘Cyclisch ontwikkelingsmodel’ van Twijnstra Gudde (1996) kan worden bepaald in welk stadium de facilitaire orga-


3109


3109-15

nisatie zich bevindt en kan de gewenste ontwikkelingsrichting worden aangegeven. De verschillende fasen in de ontwikkeling zijn: – pioniersfase; – prijsfase; – prijs-/prestatiefase; – volwassenfase; – extraverte fase. Het gaat voor dit artikel te ver om verder uit te wijden over de ontwikkelmodellen. Het gebruik van Service Level Agreements wordt functioneel, nuttig en zelfs noodzakelijk geacht naarmate de facilitaire organisatie zich bevindt in minstens de prijs-/prestatiefase. In dit stadium van ontwikkeling is de facilitaire organisatie in staat om de kosten van de dienstverlening niet alleen inzichtelijk te maken, maar kan deze dan ook koppelen aan prestatienormen. 1.1.6 Wat zijn de consequenties voor de organisatie Wanneer er voor het eerst wordt gewerkt met Service Level Agreements, is er bij de klant onvoldoende kennis aanwezig om het aanbod adequaat te kunnen beoordelen. Het komen tot overeenstemming over de inhoud van een Service Level Agreement kost de eerste jaren veel tijd. Doorlooptijden van twee tot drie maanden om tot overeenstemming te komen, blijken geen uitzondering te zijn. De klant (vraagzijde) moet gelegenheid krijgen om expertise op te bouwen, waardoor hij in staat is ‘gelijkwaardig’ aan tafel te zitten bij de onderhandelingen over Service Level Agreements. De facilitaire organisatie moet daar actief aan meehelpen. Figuur 3 geeft aan op welk niveau in de organisatie welke afspraken worden vastgelegd tussen de leverancier en de klant.

Contract

SLA

PDC

Meldpunt Primair proces


Leveranciers

Figuur 3. Relatie tussen klant, facilitaire organisatie en leverancier (Paul Trumpie).


3109

3109-16


1.1.6.1 Administreren van de dienstverlening De dienstverlening van de facilitaire organisatie kan bestaan uit een omvangrijke diversiteit van producten en diensten. Voor de beheersing en aansturing van deze processen moet een administratief systeem zijn dat registreert welke diensten voor welke klanten worden geleverd. Bij de inrichting van de administratie is het van belang om aansluiting te vinden bij het dienstverleningsproces. Met andere woorden: waar begint en waar eindigt de levering van een dienst of product? Een centraal meldpunt is bij uitstek geschikt om een eerste registratie te laten plaatsvinden en afgehandelde opdrachten te verwerken. Een adequate administratie is ook noodzakelijk voor de kostprijsberekening, om de doorberekening hiervan te realiseren en om inzicht te krijgen in de prestaties van de facilitaire organisatie. Het inrichten van de administratie is dus afhankelijk van de mate van de gewenste diepgang van monitoring. Dit is weer afhankelijk van de afspraken die met de klant zijn gemaakt over de detaillering van de rapportages over diens afname van diensten en producten. 1.1.6.2

Invloed van Service Level Agreements op het functioneren van medewerkers Het werken met Service Level Agreements heeft veel consequenties voor de medewerkers. Zo moeten de medewerkers van de facilitaire organisatie goed op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken, zodat in enige mate sprake kan zijn van zelfsturing. Het is daarom van belang om goed met medewerkers te communiceren over het doel en belang van Service Level Agreements. Ook het feit dat de dienstverlening meetbaar en afrekenbaar wordt, moet goed met de medewerkers worden doorgenomen. Immers, nu de dienstverlening met Service Level Agreements zo sterk inzichtelijk is gemaakt voor de klant, kan deze heel eenvoudig nagaan of hij krijgt wat is afgesproken. Door middel van een klachtenprocedure wordt hij als het ware uitgenodigd te melden als dit niet het geval blijkt. Dit kan behoorlijk bedreigend zijn voor de medewerkers. Het is aan te raden om medewerkers ruim de tijd te geven om aan de toepassingen van een Service Level Agreement te wennen. Een goede begeleiding en communicatie is daarbij essentieel. 1.1.6.3. Betekenis van Service Level Agreements voor de klantorganisatie Met de introductie van Service Level Agreements is de afhankelijkheid van de klant ten opzichte van het facilitair bedrijf niet meer aanwezig. Sterker nog, met een Service Level Agreement heeft de klant 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-17

een uitstekende mogelijkheid om exact aan te geven welke dienstverlening hij verlangt en vooral op welke wijze. Deze verschuiving van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde dienstverlening is een belangrijke ontwikkeling binnen organisaties. De klant onderhandelt over invulling en demarcatie van facilitaire diensten en producten. Hierdoor wordt de klant zich bewust van de aanwezigheid van ondersteunende middelen. De klant wordt als het ware gedwongen na te denken over de ondersteuning die hij het komende jaar nodig denkt te hebben voor de uitvoering van zijn proces. Een Service Level Agreement kan bovendien een stimulans zijn voor de primaire processen van de klant. De klant kan zijn eisen bij iedere onderhandeling aanpassen aan de actuele situatie van het primaire proces. Het facilitair bedrijf moet in de gaten houden of de serviceverhoging met de bestaande middelen haalbaar is. Bekeken moet worden of eventueel extra middelen noodzakelijk zijn om de serviceverhoging te realiseren. De klant kan dan zelfbeoordelen of hij dit voor de serviceverhoging over heeft. 1.1.7 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level Agreements Service Level Agreements zijn alleen zinvol voor facilitaire diensten die regelmatig worden afgenomen. Als er sprake is van incidenteel gebruik is het proces van het onderhouden en evalueren te tijdrovend en kan beter van geval tot geval worden gekeken welke diensten gewenst zijn (Nota e.a.). Voorwaarde voor het afsluiten van Service Level Agreements is dat er prestatienormen of indicatoren afgesproken worden die meetbaar zijn, zodat Service Level Agreements bewaakt en bijgesteld kunnen worden. Service Level Agreements zijn geschikt voor automatiseringsdiensten, gebouwbeheer en gebouwgebonden services zoals beveiliging, schoonmaak, catering en groenvoorzieningen. In principe kunnen alle facilitaire diensten en producten worden opgenomen in basispakketten en pluspakketten. Intern spreekt men af welke diensten en producten worden opgenomen in een basispakket Service Level Agreements. Deze afspraken worden op strategisch en tactisch niveau gemaakt. 1.1.8 Welke verrekenmethoden kunnen worden gehanteerd Service Level Agreements kunnen hun diensten bewijzen als hulpmiddel bij het geven van kostenonderbouwing, maar kunnen ook als instrument bij onderhandelingen worden gebruikt. Indien er bezuinigd moet worden op een budget kan dit gerealiseerd worden door middel 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-18


van de aanpassing van de dienstverlening; dus aanpassing van het serviceniveau. Afhankelijk van de verdeling van budgetten en bestedingsbevoegdheden wordt beoordeeld op welke wijze verrekening van Service Level Agreements plaatsvindt. De behoefte aan sturing van kosten moet worden gekoppeld aan sturing van de interne vraag. Een middel om de vraag te sturen is het invoeren van decentrale budgetten. De mate van decentralisatie hangt af van de bedrijfsstrategie, beschikbare informatiesystemen en de administratieve organisatie. Wil je kosten kunnen sturen door middel van Service Level Agreements, dan is het belangrijk om de budgetten daar neer te leggen waar ook de beslissingsbevoegdheid ligt. Met betrekking tot deze uitgangspunten geldt dat in het algemeen de klanten verantwoordelijk zijn voor af te nemen volumes respectievelijk de geïnvesteerde capaciteiten. Daarbij geldt dat contractafspraken hierover intact blijven bij een structureel lagere afname, tenzij een en ander anders kan worden aangewend. Indien zich een hoger capaciteitsbeslag voordoet, worden de extra kosten daarvan gefactureerd. Voorwaarden daarvoor kunnen opgenomen worden in het contract. Overwogen kan worden om aan (verplichte) basisservice geen separate doorbelasting te koppelen. Een praktische afweging voor het basispakket is het toekennen van een bepaalde verdeelsleutel. Het is wel zinvol om hier indicatiebedragen voor op te nemen zodat klanten toch een idee hebben van de kosten. Voorbeeld budgetvorm klantgroep: Facturering facilitair bedrijf Budgetvorm In verband met Vast budget door middel van doorbelasting

Additioneel budget Stelpost

• Verplichte afname van facilitaire diensten en producten (basispakket) • Pluspakket Service Level Agreements • Facultatief ad-hocpakket (productenen-dienstencatalogus)

Voor het kunnen beschikken over bepaalde gemeenschappelijke faciliteiten respectievelijk het beschikbaar zijn daarvan, kan een vastrechtbedrag in rekening worden gebracht. Het facilitair bedrijf is daarbij verantwoordelijk voor een efficiënte (lees: onder andere marktconforme) uitvoering van de dienstverlening. Tarieven dienen hierop te worden getoetst en per saldo zodanig geformeerd dat het 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-19

gebudgetteerde all in bedrijfsresultaat nihil is. Efficiëntie- en prijsverschillen geven een resultaat te zien bij het facilitair bedrijf dat uiteindelijk ten goede of ten laste komt van de moedermaatschappij. 1.1.9 Voor- en nadelen van Service Level Agreements Voordelen – De leverancier beschikt door middel van de opgestelde Service Level Agreement over een duidelijke afnamezekerheid en daarmee een goed verankerd bestaansrecht. – Service Level Agreements betekenen een verdere professionalisering van de klant/leverancier-relatie. – De leverancier hoeft alleen te leveren wat in de Service Level Agreements is afgesproken. – Service Level Agreements zijn outputgerichte contracten. De klant staat daardoor meer centraal, omdat er service op maat wordt geleverd. – Service Level Agreements kunnen bij onderhandelingen over de begroting hun dienst bewijzen. Als hulpmiddel bij het geven van een onderbouwing bij cijfers, maar ook als instrument bij de onderhandelingen. – Goed geformuleerde Service Level Agreements helpen organisaties, of afdelingen binnen een organisatie, grip te krijgen op hun dienstverleningsprocessen en bijbehorend bestedingspatroon. – Een Service Level Agreement bevordert het kwaliteitsbewustzijn van de eigen organisatie. Het implementeren van Service Level Agreements in de organisatie sluit goed aan bij kwaliteitsverbeteringsprogramma’s. Nadelen – Omdat Service Level Agreements outputgerichte contracten zijn, hebben ze ook een keerzijde. Facilitaire leveranciers worden meer en meer afgerekend op hun resultaten, steeds minder op hun inspanningen; – Het opstellen van Service Level Agreements kost veel tijd. 1.1.10 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 1.1.10.1 Randvoorwaarden Om Service Level Agreements te laten functioneren moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan (Velden 1998): – De facilitaire organisatie moet verankerd zijn in de organisatie, waarbij facility management gezien wordt als een volwaardig vakgebied met een eigen expertise. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-20 –

–

–

–

–


Bij de klantorganisatie is het van belang dat er voldoende kennis van facilitaire dienstverlening aanwezig is om als serieuze gesprekspartner van de facilitaire organisatie te fungeren. In ieder geval moet de klantorganisatie in staat zijn de gewenste dienstverlening te specificeren. Immers, een overeenkomst is tweerichtingsverkeer: zowel de klant als de facilitaire organisatie binden zich. De klant bindt zich door het ondertekenen van de Service Level Agreements en moet de spelregels die bij een overeenkomst behoren accepteren. Deze spelregels zijn te vertalen als ‘afspraak is afspraak’. Het is daarom van belang dat de inhoud en de betekenis van de Service Level Agreements binnen het klantsysteem (de afdeling of de divisie) intern goed worden gecommuniceerd. Als de gebruikers niet op de hoogte zijn van de door de klant en de facilitaire organisatie in de Service Level Agreements gemaakte afspraken, kunnen zij zich hier ook niet naar gedragen. De facilitaire organisatie moet inzicht hebben in de kosten om op basis hiervan de kosten door te berekenen aan de klanten. Daarnaast moet men in staat zijn de prestaties van de dienstverlening te meten. Dit is nodig om vast te stellen of de in de Service Level Agreements gemaakte kwantiteit- en kwaliteitsafspraken ook daadwerkelijk worden nagekomen. Het communiceren van in de Service Level Agreements gemaakte afspraken geldt niet alleen voor de klantorganisatie maar ook voor de medewerkers van de facilitaire organisatie. Belangrijk is dat in een Service Level Agreement het serviceniveau wordt vastgelegd dat daadwerkelijk wordt geleverd. Indien een Service Level Agreement afspraken bevat waaraan in de praktijk niet kan worden voldaan, verliest de Service Level Agreement direct zijn waarde. De klant en de facilitaire organisatie kunnen dan niet meer rekenen op de afspraken die zijn gemaakt. Binnen een grote organisatie (met meerdere interne klanten) is het noodzakelijk om met iedere klant afzonderlijk een Service Level Agreement af te sluiten. Daarmee wordt ook de betrokkenheid van de klant vergroot. Er wordt namelijk onderhandeld over de inhoud en er is dan ook ruimte voor (afdeling-) specifieke afspraken. Dit bevordert optimale aansluiting tussen het primaire en secundaire (facilitaire) proces. Het doorberekenen van kosten van facilitaire dienstverlening moet gestalte hebben gekregen voordat zinvol met Service Level Agreements kan worden gewerkt. Wanneer de klant de rekening van de (extra) dienstverlening niet hoeft te betalen, valt er eigenlijk niets te onderhandelen over kwaliteitsniveaus en de daarbij behorende kosten.


3109


–

– –

3109-21

Service Level Agreements dienen op hetzelfde organisatieniveau te worden afgesloten. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in Service Level Agreements worden gekenmerkt door gelijkwaardigheid en onderlinge afhankelijkheid van de partijen. De facilitaire organisatie moet zich in de systeemfase bevinden, de facilitaire organisatie is zich bewust van de klant. Facilitaire diensten en processen moeten inzichtelijk en beschreven zijn.

1.1.10.2 Succesbepalende factoren – Beide partijen moeten het overkoepelend belang van Service Level Agreements inzien en actief ondersteunen. – Positief facilitair imago. 1.1.10.3 Valkuilen – Acceptatie; de invoering van Service Level Agreements vraagt om een verandering van de manier van werken van zowel klant als dienstverlener. Medewerkers van de facilitaire organisatie kunnen niet meer ingaan op alle persoonlijk vragen. Dit wordt door de klant als bureaucratisch ervaren. – In het proces van decentrale budgetten bestaat het risico dat budgeteenheden zo op zichzelf gefixeerd zijn dat het belang van de organisatie als geheel uit het oog wordt verloren. – Het te vroeg inzetten van Service Level Agreements: de organisatie is er nog niet aan toe. 1.2 Hoe komen Service Level Agreements tot stand 1.2.1 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement Een belangrijk aspect bij het opstellen van Service Level Agreements is dat deze op verschillende niveaus binnen de klantorganisatie kunnen worden afgesloten. Dit is afhankelijk van bijvoorbeeld de vraag of het betreffende product of dienst aan de gehele organisatie moet worden geleverd of alleen aan één of enkele organisatieonderdelen. Er kan een constructie worden gekozen waarbij op een hoog niveau een raamovereenkomst wordt afgesloten (een raam SLA), waarbinnen vervolgens op lagere organisatieniveaus diverse deelovereenkomsten (deel SLA) kunnen worden opgenomen. Strategische, langlopende en/of standaarddienstverlening kan worden vastgelegd in een raamovereenkomst. Meer specifieke producten en diensten of zaken – die minder strategisch van aard zijn, een specifieke klantgroep vragen en/of een relatief korte doorlooptijd hebben – worden vervolgens nader gespeci-


3109

3109-22


ficeerd en vastgelegd in deelovereenkomsten en/of zelfs in individuele overeenkomsten. De vorm en methodiek moeten worden opgesteld. Ook moeten eenduidige prestatie-indicatoren worden ontwikkeld evenals kengetallen. Ook de wijze en mate van doorbelasting per product en dienst moet in deze fase worden vastgesteld. Het formuleren van een basispakket waar minimaal af te nemen hoeveelheden en serviceniveaus in beschreven zijn, het ‘verplichte basispakket’, behoort ook tot het ontwerp van een Service Level Agreement. Dit basispakket moet voldoen aan minimale kwaliteitseisen zoals de wetgeving van HACCP-wetten voor voeding en de arbowetgeving rond de inrichting van werkplekken. Naast het basispakket kan ook een pluspakket per klantgroep worden opgesteld. Hierin zitten de extra’s die bovenop het basispakket gewenst zijn. Op basis van deze overeengekomen pakketten kan een producten-en-dienstencatalogus worden samengesteld of een al aanwezig producten-en-dienstencatalogus moet worden aangepast. Alvorens een Service Level Agreement te introduceren moet eerst worden geïnventariseerd of de al bestaande dienstverlening effectief is voor de organisatie. De inventarisatie van wensen is het begin van de te leveren meerwaarde aan kritische klantgroepen. Deze meerwaarde wordt mogelijk door het hanteren van een pakkettenmodel. Onderwerpen die in een Service Level Agreement aan de orde komen, zijn (Lenselink): – de hoeveelheid diensten en producten die worden geleverd; – het niveau van dienstverlening; kwaliteit en prestatie; – taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen; – wijze van kosten doorbelasting; – wijze van communicatie; – wijze van kwaliteits- en prestatiemeting; – moment en frequentie van evaluatie en bijstelling; – migratiepad om naar de gewenste situatie te komen. Bij het werken met Service Level Agreements is van belang dat de facilitaire organisatie in staat is de klantorganisatie te adviseren; het werken met Service Level Agreements impliceert dat men klanten een keuzemogelijkheid aanbiedt. De facilitaire organisatie moet de klant kunnen ondersteunen bij het maken van die keuzen. Medewerkers van de facilitaire organisatie moeten op de hoogte zijn van de met de klant gemaakte afspraken, zodat zij die op de juiste wijze ten uitvoer kunnen brengen. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijk worden beschreven, zowel van de leverancier (het facilitair bedrijf) als van de klant. Een Service Level 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-23

Agreement is een overeenkomst tussen beide partijen waarbij ook beide partijen hun verantwoordelijkheid moeten nemen. 1.2.1.1 Inhoud Service Level Agreement Hieronder staan richtlijnen van het formeel gedeelte van een Service Level Agreement: 1. Identificatie van partijen: De gegevens van de betrokken partijen worden vermeld. 2. Inleiding en uitgangspunten: Inleidende bepalingen en uitgangspunten met betrekking tot het leveren van product(en) en/of dienst(en) worden vermeld. 3. Aard en omvang van de overeenkomst: Voor welke delen van de organisatie is de overeenkomst geldig en wat is de juridische status van de SLA. 4. Onderwerp van overeenkomst: Aangeven op welke product(en) en/of dienst(en) de SLA betrekking heeft. 5. Afbakening: Waar liggen de grenzen van de dienstverlening met betrekking tot de te leveren product(en) en/of dienst(en) en voor de daarvoor benodigde middelen. 6. Definities en afkortingen: Een overzicht van de in de SLA gebruikte definities, afkortingen, begrippen, formules en meetvoorschriften. 7. Beschrijving van de dienst: Een concrete beschrijving van de te leveren product(en) en/of dienst(en). 8. Eigendom en risico: Wie is eigenaar van de benodigde middelen voor de te leveren product(en) en/of dienst(en), tevens wordt vermeld bij wie het risico ligt voor het teniet gaan of de achteruitgang van deze middelen. 9. Geschillen: Hoe luidt de procedure bij het optreden van onderlinge geschillen of geschillen met derden. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-24


10. Verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid en strafbepalingen: Bij wie liggen verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden voor de te leveren product(en) en/of dienst(en) en de daarvoor benodigde middelen. Tevens wordt vermeld wat de strafbepalingen zijn en in welke gevallen die in werking worden gezet. 11. Beperkingen, afhankelijkheden en overmacht: Welke beperkingen gaan samen met het gebruik van de te leveren product(en) en/of dienst(en). Tevens worden de afhankelijkheid van derden en de situaties waarin men zich kan beroepen op overmacht vermeld. 12. Geheimhouding en concurrentiebeding: Afspraken over geheimhouding van informatie en concurrentiebeding (bijvoorbeeld het overnemen van personeel) worden vermeld. 13. Overlegstructuren, contactpersonen en correspondentie: Wanneer vindt er overleg plaats en wie nemen er aan dit overleg deel. Tevens worden contactpersonen en afspraken over correspondentie vermeld. 14. Wijziging van de dienst: De mogelijkheden voor het wijzigen van product(en) en/of dienst(en) (zowel door leverancier als afnemer) worden vermeld, indien dit noodzakelijk of wenselijk wordt geacht. Tevens dient beschreven te worden hoe en wanneer wijzigingsverzoeken ingediend kunnen worden en in welke mate wijzigingen van product(en) en/of dienst(en) een herziening van de SLA noodzakelijk maakt. 15. Herziening van de SLA: Welke zaken leiden tot een wijziging van de SLA. Tevens wordt vermeld hoe de procedure tot wijziging luidt. 16. Duur en verlenging/beëindiging van de overeenkomst: Voor welke periode is de SLA geldig en hoe luidt de procedure tot verlenging of beëindiging. 17. Slotbepaling en handtekeningen: Formele afsluiting, waarin staat vermeld dat de betrokken partijen bovenstaande afspraken overeengekomen zijn. De verantwoordelijke personen van beide partijen dienen op deze plaats hun handtekening te zetten. 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-25

Voorbeeld Service Level Agreement Onderdeel

Inhoud/voorbeeld

Doelstelling reikwijdte Service Level Agreement

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Klantgegevens

Algemene bepalingen

Verantwoordelijkheden leverancier

Inhoudelijk Service Level Agreement

Basispakket Pluspakket

Communicatie over te verlenen diensten Financiën

Aansprakelijkheid

Relatie Service Level Agreement/andere contracten Wie zijn de partijen In hoeverre zijn afspraken bindend/landelijk Naam klantgroep Kwantitatieve gegevens: hoeveel personen, totaal aantal m2 bruto vloeroppervlak Verwachting specifieke ontwikkelingen Openingstijden gebouw Procedures vragen, klachten, reserveringen Procedures overwerk Leveringsvoorwaarden Informatieprocedures (o .a. tussentijdse mutaties) Naleven inhoudelijk Service Level Agreement Rapporteren Klachtenprocedures Verantwoordelijkheden activiteiten derden Wat: productomschrijving Kwantiteit (prognose) Kwaliteitsbeschrijving Frequentie Productprocedures Standaardniveau Individuele opties Evaluatiefrequentie Informatie over dienstverleningskosten Wat wel/niet doorbelast Kostprijsproducten Kostprijsbepaling (o.a. incl. personele kosten, btw) Wijze van facturering Schade door onzorgvuldig gebruik klant of ondeugdelijke service • Verlies door niet te leveren diensten

Definities gehanteerde begrippen

Tabel 2. Overgenomen van: Kompier en Ouwehand, 1977.

1.2.2 Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen Service Level Agreements vallen, als interne contracten binnen een organisatie, niet onder de werking van het burgerlijk wetboek. Maar in de beleving van de opstellers en gebruikers zijn het bindende afspraken waarop mag worden afgerekend. Een interne Service Level


3109

3109-26


Agreement betreft de vastlegging van afspraken tussen twee partijen binnen één organisatie. Een conflict wordt binnen de hiërarchische lijn van de organisatie opgelost. Wel is van belang om afspraken in geval van conflictsituaties in de overeenkomst vast te leggen. Ook kunnen afspraken worden gemaakt over financiële sancties wanneer de prestaties structureel achterblijven. 1.2.3 Levensduur van een Service Level Agreement De looptijd van een Service Level Agreement is meestal een jaar. Het is niet raadzaam een contract voor onbepaalde tijd te maken, ook al is er reden aan te nemen dat de dienstverlening niet wezenlijk zal veranderen in het nieuwe jaar. Het heroverwegen van de benodigde dienstverlening met bijbehorende kwaliteitsniveaus zorgt voor een opwaartse druk om het serviceniveau steeds te verhogen. Daardoor blijft het contract een actueel document. Bij wederzijds goedvinden is tussentijdse aanpassing ook mogelijk. Dit kan door aanpassing van de overeenkomst of met goedgekeurde bijlagen of aanvullingen. 1.2.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 1.2.4.1 Randvoorwaarden Voor het ontwerpen en opstellen van Service Level Agreements in een organisatie moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: – Overeenstemming bereiken met klantgroep-vertegenwoordigers over de inhoud van een Service Level Agreement. Er moet overeenstemming worden bereikt over het te hanteren basispakket met daarbij behorende kosten. De inhoud van een Service Level Agreement is afhankelijk van de bedrijfsstrategie van de organisatie. Het is van belang dat er op strategisch niveau overeenstemming wordt bereikt over de financiële doorbelastingstructuur, worden alle kosten wel doorbelast en welke systematiek wordt hiervoor gehanteerd? Deze is afhankelijk van de administratieve inrichting van de organisatie en de daaraan gekoppelde automatisering. – Er moet worden besloten op welk niveau een Service Level Agreement wordt afgesloten. Op strategisch niveau – een directeur van een zelfstandige businessunit – of op tactisch niveau – een manager van een bepaalde afdeling; – Identificeren van de verschillende klantgroepen: wie is de klant en wat zijn zijn bevoegdheden; – Inventariseren van klantwensen; – Inventariseren of de al bestaande dienstverlening effectief is en zonodig bijstellen; 2008 – www.factomediabase.nl

3109


–

3109-27

Bij conflictsituaties moet helder zijn welke personen gemachtigd zijn om bindende uitspraken te doen.

1.2.4.2 Succesbepalende factoren Het succes van een goed opgestelde Service Level Agreement is afhankelijk van de volgende factoren: – Houd het eenvoudig; Service Level Agreements moeten helder en duidelijk leesbaar zijn. – Service op maat per klantgroep. – Ontstaan van een vertrouwensrelatie. – Een producten-en-dienstencatalogus: in de producten-en-dienstencatalogus worden de verschillende producten en diensten beschreven die door de facilitaire organisatie worden geleverd. – Standaardisatie van organisatiebrede diensten en producten. 1.2.4.3 Valkuilen – Ontwikkelen van te uitgebreide Service Level Agreements waardoor Service Level Agreements een doel op zich worden. Te uitgebreide Service Level Agreements zijn niet gebruiksvriendelijk waardoor de kans ontstaat dat ze een papieren tijger worden. – Passieve houding van klantgroepen in plaats van actieve medeprojecttrekker. 1.3 Hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 1.3.1 Implementatie Een goed doordacht implementatietraject is nodig om de omslag naar een zakelijke relatie tussen interne klant en leverancier tot stand te brengen. Het implementatietraject bestaat uit zes fases die achtereenvolgens doorlopen dienen te worden. Deze fases zijn als volgt onderverdeeld: onderzoek, intentieverklaring, voortraject, go-no-go beslissing, invoeringstraject, going concern en de projectevaluatie (Nota e.a.). Fase 0 Onderzoek In Fase Nul wordt bepaald in welke mate een Service Level Agreement het beste instrument is voor de huidige facilitaire problematiek, tegen de achtergrond van de ontwikkelingen in het primaire proces. Het is de vraag of een meer zakelijke interne klant-leverancierrelatie is gewenst in deze fase van de organisatie of dat de organisatie een andere richting uit moet.


3109

3109-28


Een vooronderzoek in de vorm van een ‘quick scan’ kan antwoord geven op de vraag of een facilitaire organisatie moet overgaan op het implementeren van Service Level Agreements. Fase 1 Intentieverklaring Bij een positief resultaat van Fase Nul spreekt de strategische top een intentieverklaring uit en legt deze vervolgens vast. In een intentieverklaring moeten organisatiedoelen, financiële, organisatorische en personele randvoorwaarden beschreven worden. De strategische top geeft hierdoor een signaal af aan het management, namelijk dat deze positief staat ten opzichte van het veranderingstraject. Fase 2 Voortraject Het voortraject van de implementatie bestaat uit vier onderdelen: 1. vaststellen van de veranderstrategie; 2. inrichten van een projectorganisatie; 3. inhoudelijk vormgeven van Service Level Agreement methodiek; 4. draagvlak scheppen. Vaststellen van de veranderstrategie Het werken met Service Level Agreements betekent vaak een grote verandering in rollen die medewerkers ten opzichte van elkaar spelen. Rolveranderingen impliceren veranderingen in denken, attitude en systematiek van werken. Dit zijn veranderingen die dicht bij het karakter van mensen en organisatieonderdelen komen en dus het moeilijkst zijn. Een concrete strategie is zoeken naar wederzijdse belangen en een draagvlak scheppen. Inrichten van een projectorganisatie Een slagvaardige projectorganisatie, onder leiding van de facility manager, wordt in deze fase opgezet. Het bepalen van subdoelen, verantwoordelijkheden, mensen/middelen, tijdspannen (kritische mijlpalen), planning en omvang van Service Level Agreements zijn activiteiten die de projectorganisatie oppakt. Inhoudelijk vorm geven van Service Level Agreement methodiek Eenduidige prestatie-indicatoren worden ingezet dan wel ontwikkeld, evenals relevante kengetallen en benchmarking. Ook de wijze en mate van doorbelasting per dienst en product moeten worden vastgesteld. Het formuleren van een voorstel tot het basispakket in hoofdlijnen is in deze fase ook heel belangrijk.


3109


3109-29

Fase 3 Go-no-go beslissing In deze fase wordt de intentieverklaring omgezet naar een symbolisch bindend contract tussen verantwoordelijke projectleiders en strategische top van de organisatie. In deze raamovereenkomst worden de nodige randvoorwaarden voor het implementatietraject in detail vastgelegd op basis van een projectplan. Deze raamovereenkomst heeft naast de verankering van het project ook een sterk communicatieve en symbolische werking binnen de gehele organisatie, mits hier uiteraard veel PR aandacht aan wordt geschonken. Fase 4 Invoeringstraject In deze fase kunnen de inhoudelijke gesprekken worden gestart over wie, wat, waar, welk niveau, hoeveel en tegen welke kosten. Er wordt een keus gemaakt met welke klantgroepen het onderhandelingstraject zal aanvangen. Als de onderhandelingen met de klanten zijn afgerond, kunnen de onderhandelingen met toeleveranciers worden opgestart. Fase 5 Going concern Processen en procedures binnen Service Level Agreements zullen in de eerste periode onderling verder worden geregeld. Klanten en facilitaire leveranciers zullen de dienstverlening en hun eigen rol hierin veelvuldig moeten blijven evalueren. Nadat alle Service Level Agreements zijn afgesloten, kan het implementatietraject op alle niveaus worden geëvalueerd. Fase 6 Projectevaluatie In deze fase worden doelen en resultaten teruggekoppeld naar het topmanagement en wordt geëvalueerd of de implementatie als succesvol mag worden beschouwd. Indien men tevreden is over het eindresultaat zal de projectorganisatie worden ontbonden. Afhankelijk van de nazorg kan dit tot 1 jaar na dato plaatsvinden. 1.3.2 Doorlooptijd van een implementatietraject Hieronder volgt een globaal tijdpad. Het een en ander is afhankelijk van de veranderingsbereidheid van de organisatie, het niveau van de facilitaire organisatie en de beschikbare randvoorwaarden zoals personele inzet, financiën en middelen. Indien Service Level Agreements worden ingezet om bijvoorbeeld na een fusie orde op zaken te stellen en facilitaire diensten te uniformeren en te structureren dan kost Fase Nul meer tijd. De extra tijdfactor gaat dan bijvoorbeeld zitten in het beschrijven van facilitaire processen en het samenstellen van een producten-en-dienstencatalogus (Nota e.a.).


3109

3109-30


1.

Fase in het implementatietraject

Inhoud

Tijdpad

Fase 0

Onderzoek

ongeveer 2 maanden

Fase 1

Intentieverklaring

1 week

Fase 2

Voortraject

3 maanden

Fase 3

Go-no-go

1 week

Fase 4

Invoering

ongeveer 1 jaar

Fase 5

Going concern

–

Fase 6

Projectevaluatie

maximaal 1 jaar

1.3.3 Hoe krijg je draagvlak Op drie verschillende niveaus binnen de organisatie zal draagvlak moeten worden geschapen. Op strategisch niveau moeten de organisatiedoelen helder blijven. Prioriteit en belang van het implementeren van Service Level Agreements moeten door de top van de organisatie worden benadrukt. Het tactisch niveau moet de interne klantgroepen overtuigen van het wederzijds belang van Service Level Agreements. Ook op operationeel niveau zal er draagvlak moeten worden geschapen door medewerkers en afnemers ervan te overtuigen dat ad hoc werk onrust brengt en meerwerk oplevert en dat door Service Level Agreements een betere beheersing van de facilitaire werkzaamheden mogelijk is. Om draagvlak te verkrijgen, zullen wederzijdse belangen goed moeten worden belicht. Aanleiding, doel en nut van Service Level Agreements moeten helder zijn. Ook moeten de inhoud en gevolgen voor betrokkenen duidelijk zijn. Het belangrijkste is dat betrokkenen de meerwaarde inzien van Service Level Agreements en zodoende willen meewerken aan – en investeren in – de opzet en implementatie hiervan. 1.3.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen 1.3.4.1 Randvoorwaarden Randvoorwaarden om Service Level Agreements te implementeren zijn als volgt te herleiden uit de literatuur: – De organisatie stelt financiële, organisatorische en personele randvoorwaarden ter beschikking. – De directie ondertekent een intentieverklaring. – Veranderingsbereidheid, van management en medewerkers. 2008 – www.factomediabase.nl

3109


–

–

3109-31

Service Level Agreements moeten goed worden ingebed bij de interne klant, zodat alle betrokkenen op de hoogte zijn van de taken en verantwoordelijkheden die zij ten aanzien van Service Level Agreements hebben. Het functioneren van Service Level Agreements moet periodiek met de facilitaire organisatie worden geëvalueerd. Zeker in het begin zal het instrument voortdurend moeten worden ontwikkeld om de afstemming tussen klant en facilitaire organisatie te optimaliseren.

1.3.4.2 Succesbepalende factoren Succesbepalende factoren tijdens het implementatietraject: – Communicatie: een Service Level Agreements implementatietraject heeft een hoog communicatief en participatief karakter. Met communicatie en de wijze van communiceren valt of staat het implementatietraject. – Het werken met een Service Level Agreement is een gewenningsproces voor beide partijen. Het is belangrijk te beginnen met een eenvoudig en praktisch document. In een latere fase kunnen afspraken worden uitgebreid en geprofessionaliseerd. Gezamenlijke ontwikkeling is van belang voor de acceptatie en de gebruikswaarde. Er moet op praktische en werkbare wijze mee worden omgegaan. Het vastleggen van de meest noodzakelijke zaken houdt de overeenkomst handzaam en begrijpelijk. Belangrijk is dat het vastgelegde serviceniveau ook werkelijk wordt geleverd. Indien er afspraken worden opgenomen waaraan niet kan worden voldaan, verliest de overeenkomst direct zijn waarde. – Mens en cultuur: medewerkers vormen in grote mate de producten en diensten van de facilitaire organisatie. Bij goed peoplemanagement kan dit een succesfactor zijn. – Pilotproject: bij het kiezen van een succesvolle pilot bij een afdeling van de organisatie of van één facilitaire dienst zal het succes van Service Level Agreements zichzelf ‘verkopen’. Klanten zien de meerwaarde en het enthousiasme van klantcollega’s werkt als stimulans. 1.3.4.3 Valkuilen Valkuilen tijdens het implementatietraject: – Organisatiecultuur; de organisatie is (nog) niet toe aan veranderingen. De timing van implementatie is verkeerd omdat er op korte tijd bijvoorbeeld te veel veranderingen zijn.


3109

3109-32 – –

–

–


Mens en cultuur: medewerkers vormen in grote mate de producten en diensten van de facilitaire organisatie. Indien dit wordt onderschat, kan dit een valkuil zijn. Andere prioriteiten: er kunnen andere prioriteiten zijn in de organisatie (bijvoorbeeld vlak na een fusie) of er zijn andere projecten of werkzaamheden (bijvoorbeeld begrotingsrondes) die op dat moment meer prioriteit hebben. Communicatie: bij te weinig communicatie zullen klanten niet worden overtuigd van de meerwaarde van Service Level Agreements. Het onderwerp gaat niet leven met als risico dat het implementatietraject faalt. Te veel tegelijk willen vastleggen in een Service Level Agreement. Een facilitaire organisatie wil alles tegelijk vastleggen in Service Level Agreements maar kan (kwaliteit) afspraken niet na komen.

1.4 Hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd 1.4.1 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements In de literatuur is weinig terug te vinden met betrekking tot het beheer en onderhoud van Service Level Agreements. Het enige wat in de literatuur staat vermeld, is dat er periodiek evaluatiegesprekken moeten worden gehouden om Service Level Agreements naar klantbehoefte bij te stellen. De verantwoording van het beheren van Service Level Agreements ligt bij de facility manager of de accountmanager van de facilitaire organisatie. 1.4.2 Hoe wordt kwaliteit bewaakt Kwaliteit wordt bewaakt door middel van prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn per definitie meetinstrumenten die per facilitair proces kunnen worden vastgesteld. Het meten van een prestatie-indicator kan worden gedaan op vier verschillende aspecten van een prestatie, te weten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers. Niet alle facilitaire diensten zijn objectief te meten. Bij subjectieve maatstaven zoals klanttevredenheid wordt een menig of beleving gemeten, bijvoorbeeld door middel van een enquête.


3109


3109-33

2. Definitie: wat wordt verstaan onder Service Level Agreements 2.1 Wat wordt in de praktijk verstaan onder Service Level Agreements Organisaties verstaan onder Service Level Agreements het vastleggen van afspraken tussen het facilitair bedrijf en de klantgroep, waarbij beide partijen een rol spelen in het nakomen van vastgelegde afspraken. Afspraken kunnen gebaseerd zijn op kosten; een bepaalde dienst tegen een bepaald bedrag, op kwaliteit; het leveren van diensten op basis van een bepaalde kwaliteit, of een combinatie van beide. In een enkele organisatie wordt gesproken over het begrip contractmanagement. In het algemeen zien organisaties een Service Level Agreement niet als een contract (te beladen) maar als geformaliseerde en geüniformeerde dienstverlening tegen overeengekomen tarieven en vastgestelde kwaliteitsniveaus. Afhankelijk van de verschillende organisatie niveaus – strategisch, tactisch of operationeel – wordt er het volgende verstaan onder Service Level Agreements: – Op directie niveau wordt onder Service Level Agreements verstaan het contractdeel of raamovereenkomst inclusief de basisafspraken. – Op tactisch niveau worden de feitelijke kwalitatieve en kwantitatieve afspraken verstaan van een facilitaire dienst of product. – Op operationeel niveau is meestal geen inzicht met betrekking tot afgesloten Service Level Agreements. Men weet ongeveer dat er met Service Level Agreements gewerkt wordt, maar de exacte inhoud is meestal niet voor afnemers inzichtelijk. Met afnemers wordt, door middel van een producten- en diensten catalogus gecommuniceerd. Het contract of de raamovereenkomst is de ‘Agreement’ van Service Level Agreements. Hieronder verstaat men de wederzijdse verplichtingen en vaste prijsafspraken voor huisvesting, werkplekken of aantal medewerkers. Onder ‘Service Level’ wordt verstaan de feitelijke service niveau afspraken op het gebied van kwaliteit en kwantiteit van facilitaire diensten en producten. In de praktijk noemt men dit deel ook wel een Service Level Agreement. In de praktijk kunnen deze begrippen afwijkend toegepast worden, zie terminologie 2.2.


3109

3109-34


Op directieniveau vindt de formele ondertekening plaats van het contract en/of raamovereenkomst. Op tactisch niveau kunnen inhoudelijke Service Level Agreements afgesloten worden. 1. Het afsluiten van Service Level Agreements op tactisch niveau kan op twee manieren plaatsvinden. Bij grotere organisaties stelt het facilitair bedrijf een accountmanager aan voor één of meerdere businessunits. Deze accountmanager vertegenwoordigt het facilitair bedrijf en adviseert en onderhandelt met de klant over de dienstverlening van het facilitair bedrijf. Een businessunit heeft op deze manier met één accountmanager van doen. 2. Elk hoofd van een specialistische facilitaire afdeling is accountmanager voor een businessunit. Elke businessunit heeft op deze manier meerdere accountmanagers. Met name het facilitair bedrijf heeft behoefte aan een ondertekende Service Level Agreement. Een ondertekende Service Level Agreement heeft een bindende waarde ten aanzien van beide partijen. In de praktijk blijkt de ondertekening door klantgroepen nog wel eens tot problemen te leiden. Het besef dat klanten ook verantwoordelijk zijn voor het slagen van een Service Level Agreement en worden ‘afgerekend’ op afnemersgedrag, wordt niet altijd positief ervaren. Klanten op tactisch niveau hebben moeite met het financiële aspect van een Service Level Agreement. Ze zijn zich nog niet geheel bewust van het kostenaspect en schrikken van de kosten van facilitaire dienstverlening. Een aantal tactische klanten probeert om onder de verplichte dienstverlening ( en kosten) van de facilitaire organisatie uit te komen door zelf diensten en producten in te (willen) kopen. Om dit te voorkomen is het van groot belang dat de directie kaders aangeeft met betrekking tot de randvoorwaarden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden omtrent een Service Level Agreement. 2.1.1 Aanleidingen om te werken met Service Level Agreements In de praktijk worden de volgende aanleidingen gebruikt om met Service Level Agreements te gaan werken: – fusies; – wijzigingen in de organisatiestructuur zoals het formeren van zelfstandige businessunits; – professionalisering van het facilitair bedrijf; – reorganisatie van het facilitair bedrijf. Door organisatiewijzigingen, gekoppeld aan budgettaire zelfstandigheid, wordt er van de facilitaire organisatie een andere rol verwacht: de klant-leverancierrelatie. Zelfstandige businessunits willen inzicht in 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-35

de facilitaire kosten en willen hierin kunnen sturen. De facilitaire organisatie wil zich in dit veranderproces profileren door te professionaliseren en zich op te stellen als profitcentrum. Facilitaire organisaties die in een dergelijke interne markt hun producten en diensten aan de man brengen, worden gedwongen om de dienstverlening te laten aansluiten bij de wensen van de klant. Een Service Level Agreement blijkt een prima instrument voor beide behoeften. 2.2 Terminologie In enkele organisaties wordt een combinatie van twee termen gehanteerd. De term Service Level Agreement wordt hier gezamenlijk gebruikt met gebruikersovereenkomst en dienstverleningscontract. Bij een ziekenhuis is een Service Level Agreement onderdeel van een dienstverleningscontract. Bij een gemeenteorganisatie zijn gebruikersovereenkomsten onderdeel van een raam-Service Level Agreement. Naast deze combinatie van termen worden ook de volgende benamingen gebruikt: – Service Niveau Overeenkomsten (SNO); – Dienstverleningsafspraken (DVA); – Dienstverleningsovereenkomst (DVO); – Service en Dienstverleningsafspraken (SDVA); – Dienstverleningscontracten (D VC); – Service Level Intentie (SLI). 2.3 De functie van een Service Level Agreement Bij het management heeft een Service Level Agreement vooral een functie voor het genereren van afdelingspecifieke informatie. Door middel van Service Level Agreements kan het management exact zien hoe de kostenverhoudingen per afdeling of per organisatieonderdeel zijn. Service Level Agreements kunnen op deze manier worden gebruikt voor interne benchmarking.Voor de facilitaire organisatie heeft een Service Level Agreement vooral de functie van het inzichtelijk maken en standaardiseren van facilitaire processen en deze af te stemmen met de klant. Zo kan marktconforme service op maat worden verleend. Een efficiënte en effectieve werkwijze van het facilitair bedrijf is een logische, dan wel noodzakelijke, vervolgstap. Immers wanneer de kosten van de facilitaire processen helder zijn, kunnen deze vergeleken worden met externe aanbieders. Het kan dan wel eens


3109

3109-36


blijken dat een dienst beter kan worden uitbesteed. In dit geval heeft een Service Level Agreement de functie van contractmanagement. Service Level Agreements vervullen in de praktijk de volgende functies: – het genereren van managementinformatie; – in- en externe benchmarking; – bewustwording facilitaire processen en kosten; – efficiënte en effectieve manier van werken ter optimalisering van de prijs/kwaliteitsverhouding; – verankering van de facilitaire organisatie; – contractmanagement; – afweging outsourcing. 2.4 Met welk doel gebruiken organisaties Service Level Agreements Service Level Agreements worden op verschillende niveaus voor verschillende doelen gebruikt. Op strategisch niveau wordt een Service Level Agreement gehanteerd om inzicht te krijgen in facilitaire kosten en om kostenbewustzijn bij gebruikers te creëren, met als einddoel kostenreductie. De directie van de zelfstandige bedrijfsonderdelen gebruiken Service Level Agreements om te kunnen sturen op hun kosten. Door middel van Service Level Agreements kan er invloed worden uitgeoefend op het bedrijfsresultaat. Bedrijfsonderdelen op tactisch niveau gebruiken Service Level Agreements met name om te sturen op de kwaliteit van dienstverlening en het afstemmen van de dienstverlening op de wensen en behoefte van de afdeling. Opvallend is dat vaak Service Level Agreements worden gehanteerd als instrument om de kosten te beheersen. Kwaliteit speelt een minder grote rol. Op strategisch niveau is men geïnteresseerd in wat er uiteindelijk onder de streep staat. Op tactisch niveau speelt kwaliteit duidelijk een grotere rol. Soms is het hoofddoel van de Service Level Agreements het beheersen van de risico’s door alle processen te beheersen en een kwaliteitsniveau van 99,9% te garanderen. Dan wordt afgerekend op het product en de kwaliteit van dit product. Voldoet het product niet aan de gestelde normen, dan loopt dit bedrijf kans op hoge schadeclaims. Service Level Agreements zijn in dit geval noodzaak om de processen en de kwaliteit te kunnen sturen en beheersen. De facilitaire organisatie streeft met Service Level Agreements andere doelen na dan de moederorganisatie. Met Service Level Agreements kan het facilitair bedrijf zich profileren als dé professionele en specialistische dienstverlener van de organisatie. Het facilitair bedrijf wil aantonen dat zij de concurrentie met de markt aan kan. Met klantvriendelijke 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-37

medewerkers en een servicegerichte houding kan het facilitair bedrijf het imago oppoetsen en dé dienstverlener of partner worden die de interne klant verwacht. 2.4.1 Organisatiedoelen De directie en het management van de zelfstandige bedrijfsonderdelen streven, met betrekking tot Service Level Agreements, de volgende doelen na: – inzicht krijgen in facilitaire kosten; – sturen op kosten; – kostenbeheersing; – kostenreductie; – sturen op kwaliteit van dienstverlening; – risicobeheersing. 2.4.2 Doelen van de facilitaire organisatie Afhankelijk van het niveau en de ontwikkelfase van de facilitaire organisatie worden Service Level Agreements voor de facilitaire organisatie ingezet om onderstaande doelen te bereiken; – inzicht geven in facilitaire diensten en producten; – inzicht geven in facilitaire kosten; – kostenbewustwordingsproces van klanten; – creëren van optimale ondersteuning; – structureren, uniformeren en standaardiseren van facilitaire diensten en producten; – bieden van toegevoegde waarde; – profilering van het facilitair bedrijf. – betere positionering van de facilitaire organisatie; – imagoverbetering; – professionalisering van het facilitair bedrijf. Een facilitair bedrijf dat zich nog in een ontwikkelstadium bevindt of bijvoorbeeld na een fusie alle processen weer moet afstemmen, kan door Service Level Agreements inzicht verkrijgen in facilitaire diensten en producten en de kosten hiervan. Het kostenbewustwordingsproces moet eerst bij de facilitaire organisatie hebben plaatsgevonden voordat kennis en inzicht kan worden overgebracht naar de klant. Heeft de facilitaire organisatie dit proces doorlopen, dan kan de facilitaire organisatie haar klanten beter adviseren en ondersteunen. Als de facilitaire organisatie zich klantgericht gaat opstellen door zich in te leven in de behoefte en wensen van de klant, kunnen Service Level Agreements optimale ondersteuning bieden in de vorm van maatwerk. Op deze wijze kan het facilitair bedrijf zich profileren en biedt het in de 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-38


ogen van de klant toegevoegde waarde. Immers, de klant kan zelf bepalen hoe hij de dienstverlening wil en op welk niveau. Door deze verschuiving in klantcontacten en de rol van het facilitair bedrijf als leverancier, zal de facilitaire organisatie zich sterker positioneren in de organisatie en een opwaardering van het imago zal plaatsvinden. De facilitaire organisatie verkeert in dit stadium als professionele interne leverancier en gesprekspartner. Uiteraard zal bovengenoemd scenario alleen mogelijk zijn als Service Level Agreements op een juiste manier worden ingezet. Als de impact en de acceptatie van Service Level Agreements worden onderschat, kan er een negatief imago ontstaan. Bij een organisatie die net Service Level Agreements had ingevoerd, werd dit na een proefjaar door de directie stopgezet. Service Level Agreements gaven in deze organisatie te veel onrust. De cultuur, de impact en de omslag in manier van werken werden hier door het management onderschat. Klanten én medewerkers zagen de meerwaarde niet in van Service Level Agreements, deze werden ervaren als een extra taakbelasting en bedreiging waardoor er uiteindelijk geen draagvlak meer was. In dit geval had het facilitair bedrijf zichzelf als doel gesteld om zich te professionaliseren en kostenbewustwording bij klanten en afnemers te realiseren. De klantorganisatie had echter geen behoefte aan deze werkwijze, de organisatie was nog niet zover. Het gestelde doel werd niet behaald, sterker nog, het facilitair bedrijf heeft hierdoor schade en een imagoprobleem opgelopen. De directie heeft geen vertrouwen meer in de kwaliteiten van de facilitaire organisatie en overweegt om de facilitaire organisatie geheel uit te besteden. Vanuit het oogpunt van de directie hebben Service Level Agreements hier een hoop gedoe en gezeur opgeleverd, waardoor de facilitaire organisatie uiteindelijk in haar bestaansrecht wordt bedreigd! 2.5 Klanten/afnemers van Service Level Agreements De facilitaire organisatie heeft opdrachtgevers en afnemers als interne klanten. Onder opdrachtgevers wordt verstaan de hoofddirectie (raam SLA), directie of management van zelfstandige bedrijfsonderdelen en afdelingshoofden (deel SLA). Onder afnemers worden alle interne medewerkers van de moederorganisatie verstaan. Meestal wordt een raamovereenkomst afgesloten met de hoofddirectie. In de raamovereenkomst wordt ook een basispakket opgenomen met verplicht af te nemen facilitaire diensten en producten. Bij de meeste organisaties is een raamovereenkomst opgesteld in samenspraak met een klantenpanel. Het onderhandelen over de kwantiteit en kwaliteit van facilitaire diensten en producten wordt bij een enkele organisatie uitbesteed aan een (financiële) medewerker van een businessunit, 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-39

waarna de directie uiteindelijk het Service Level Agreement ondertekent. Bij een aantal grote organisaties zijn accountmanagers ingesteld die de Service Level Agreements beheren voor hun klanten (zie voorbeeld besturingsmodel). Service Level Agreements worden bij alle organisaties op dezelfde hiërarchische niveaus afgesloten. In de praktijk worden Service Level Agreements steeds meer ingezet voor externe huurders van ruimten. Een klant kan dus ook een externe opdrachtgever zijn. Voor externe klanten zijn Service Level Agreements contracten met juridische waarde. Hieronder is een voorbeeld overgenomen van een besturingsmodel klant-leverancierverhouding met accountmanagement bij een gemeenteorganisatie. Besturingsmodel Collectief product

Facilitair bedrijf

RVE SLA

opdrachtnemer

Beheer KLANT

gebruikersovereenkomst

Opdrachtgever/ Account manager

SLA

SLA

RVE opdrachtnemer

RVE opdrachtnemer

Figuur 4. Besturingsmodel klant -leverancier; overgenomen van een gemeenteorganisatie.

2.6 Wanneer is de organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements? In de praktijk is de moederorganisatie gereed om te werken met Service Level Agreements als de organisatie groeit. Door het verstevigen van de marktpositie fuseren organisaties en schaalvergroting is het gevolg. Een nieuwe missie en visie met bijbehorende doelstellingen worden geformuleerd. Ook de veranderingen in de maatschappij – zoals de mondige klant, het economische klimaat en de veranderende


3109

3109-40


wetgeving – noodzaken organisaties hun werkwijze kritisch te bekijken en deze over een andere boeg te gooien. Bedrijven en organisaties willen zich profileren, onderscheiden ten opzichte van de concurrent. Klantenbinding is een noodzaak voor met name (profit)organisaties. Als men hier te weinig aandacht aan besteedt, gaat de mondige klant naar de concurrent. Om te kunnen blijven voortbestaan, zullen organisaties moeten investeren in innovatieve producten en werkwijzen. Door de (steeds meer) verscherpte wetgeving, zoals de Arbowet en veiligheidsnormen, HACCP, ISO-normeringen en wetgeving met betrekking tot personeelsbeleid, moeten organisaties steeds meer investeren en reserveren om op de langere termijn te kunnen blijven voortbestaan. Om deze investeringen en reserveringen te kunnen uitvoeren, zal er kritisch moeten worden gekeken naar het uitgavenpatroon en zal er efficiënter moeten worden gewerkt om kosten te reduceren. Aangezien facilitaire kosten een belangrijk deel van de organisatielasten zijn, kunnen Service Level Agreements een prima instrument zijn om efficiënter te werken. Door standaardisatie kan er efficiënter worden gewerkt, waardoor de kosten zullen dalen. Bij een organisatie die wordt afgerekend op prestaties, bijvoorbeeld een technologisch bedrijf, zijn Service Level Agreements een must. Als het product niet voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen, kunnen enorme schadeclaims het gevolg zijn. Voor dit bedrijf is het een noodzaak om processen te beheersen, risico’s te minimaliseren en kwaliteit te waarborgen. Door middel van het vastleggen van alle processen met daarbij behorende meetmomenten en het vaststellen van verantwoordelijke personen, is de noodzaak van een Service Level Agreement geboren. Een organisatie die onder toezicht noodzakelijkerwijs haar kosten moest reduceren, heeft met behulp van Service Level Agreements meer inzicht gekregen in de kosten per klantgroep en kon daardoor beter sturen op de uitgaven. Deze voorbeelden verduidelijken dat de maatschappij en externe factoren een organisatie dwingen om bewuster om te gaan met haar proces. Hierdoor zoeken organisaties automatisch naar een instrument om met deze factoren om te gaan: Service Level Agreements. De facilitaire organisatie hoeft niet op hetzelfde moment gereed te zijn om te werken met Service Level Agreements als de moederorganisatie. Soms is de facilitaire organisatie in een verder ontwikkelstadium. Als de facilitaire organisatie al enige jaren bestaat en veel goed geschoold personeel heeft, kan ze al eerder toe zijn aan een volgende fase in het ontwikkelproces dan de moederorganisatie. Als dit het geval is, dan zal zij het initiatief nemen om Service Level Agreements 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-41

in de rest van de organisatie te introduceren. Het kost de facilitaire organisatie dan meer overtuigingskracht om de directie te overtuigen van het belang en de meerwaarde van Service Level Agreements. In de praktijk is er dan nog (te) weinig draagvlak en zal de ontwikkeling van Service Level Agreements een moeizamer proces worden. De facilitaire organisatie zal bewust keuzes moeten maken. Een bewuste en goed doordachte keuze kan het succes van Service Level Agreements positief of negatief beïnvloeden. De kunst is om dié facilitaire processen te kiezen waar de primaire organisatie het meest behoefte aan heeft. Hiermee zijn de grootste successen te behalen. Zo kan de facilitaire organisatie de toegevoegde waarde van Service Level Agreements aantonen, waardoor eventuele weerstand kan worden weggenomen. Vanuit deze positie zal de facilitaire organisatie Service Level Agreements als marketinginstrument moeten gaan inzetten. Ook is het mogelijk dat de facilitaire organisatie achterloopt bij de ontwikkelingen van de moederorganisatie. Oorzaak kan zijn dat de organisatie pas in een laat stadium de toegevoegde waarde van facility management onderkent en tot voor kort zonder facilitaire organisatie heeft gewerkt. Hierdoor staat de facilitaire organisatie nog in de kinderschoenen en zal zij eerst intern orde op zaken moeten stellen. Andere oorzaken kunnen zijn dat de positionering van de facilitaire organisatie niet helder is, het facilitair bedrijf niet strategisch verankerd is, er te weinig goed geschoold personeel aanwezig is of dat er te veel wisselingen plaatsvinden van kernfunctionarissen. Het management van de organisatie zal dit eerst moeten erkennen en aandacht en prioriteit moeten geven aan het opwaarderen en positioneren van de facilitaire organisatie. Pas daarna kunnen organisatiedoelen, zoals het introduceren van Service Level Agreements, gestalte krijgen. 2.7 Wat zijn de consequenties voor de organisatie De consequenties van Service Level Agreements voor een organisatie kunnen zeer ingrijpend zijn voor zowel de facilitaire organisatie als voor de moederorganisatie. Afhankelijk van de manier waarop en wanneer Service Level Agreements worden geïmplementeerd, kunnen consequenties groter of minder groot zijn. Indien er niet goed is nagedacht over eventuele consequenties, kunnen deze behoorlijk zijn. Er kan veel weerstand plaatsvinden, er is geen draagvlak of administratieve systemen communiceren niet met elkaar. Het werken met Service Level Agreements betekent een cultuurwijziging. Er wordt van beide partijen een andere, meer zakelijke manier van werken verwacht. De organisatie kan nog niet toe zijn aan deze manier van werken. Het implemente-


3109

3109-42


ren van Service Level Agreements kost dan veel meer tijd en aandacht. Een Service Level Agreements is een prima instrument om ad-hocwerkzaamheden zo veel mogelijk te ondervangen. Medewerkers van het facilitair bedrijf kunnen hierdoor efficiënter met hun tijd omgaan en doelmatiger werken. Het zomaar tussendoor aanvragen van diensten of producten is verleden tijd. Bij enkele organisaties is een aantal mensen geautoriseerd voor bestellingen. Een verzoek voor een product kan in dit geval alleen door middel van het invullen – al dan niet digitaal – van een bestelformulier, onder vermelding van kostendrager en paraaf van de gemachtigde. Bij andere organisaties zijn de kosten voor alle facilitaire diensten en producten verdisconteerd in een standaardtarief per m2. Hierdoor hoeven er geen ingewikkelde bestelprocessen plaats te vinden. Elk verzoek wordt gehonoreerd en alles wordt geleverd. De facilitaire organisatie dient echter wel alle aanvragen en bestellingen te noteren. Deze worden periodiek zichtbaar gemaakt voor de (betalende) klant. Periodiek wordt afgerekend of verrekend met het voorschot of het begrote budget. Bij deze systematiek is de klant zelf verantwoordelijk voor het afnamegedrag van zijn medewerkers en de afspraken die hierover worden gemaakt. Hier gaat het facilitair bedrijf niet tussen zitten. Bij de afrekening zal blijken of de uitgaven parallel lopen met het begrote budget. Zo niet, dan zal de klant de bestelprocedures bij zijn organisatieonderdeel intern aan moeten scherpen.

Voor de facilitaire organisatie is het werken met Service Level Agreements een behoorlijke cultuuromslag. De meeste medewerkers zijn dienstverlenend ingesteld, maar zullen nu moeten gaan werken volgens de afspraken die zijn gemaakt met de klant en vastgelegd in een Service Level Agreement. Afgenomen diensten moeten worden geregistreerd en medewerkers worden bewust van het feit dat elk product een bepaalde waarde vertegenwoordigt. De omslag van costcenter – waarbij elke afdeling uit de ruif van de facilitaire organisatie eet en beide partijen zich niet meer bewust zijn van de waarde van een bepaald verzoek – naar een profitcenter – waarbij elk product wordt ‘verkocht’ – is een omslag van 180 graden. Met name in de startfase van Service Level Agreements wordt deze manier van werken nogal eens ervaren als bureaucratisch en weinig dienstverlenend. Als beide partijen hier echter aan zijn gewend, worden deze klachten nauwelijks nog geuit. Ook voor facility managers of accountmanagers van het facilitair bedrijf betekent het werken met Service Level Agreements een omslag in de manier van werken. In plaats van het ‘opleggen’ van een dienst en product, moeten zij een dienst of product gaan verkopen. Dit


3109


3109-43

houdt in dat ze marketeers van de facilitaire organisatie zijn geworden. Zij moeten nu luisteren naar de wensen van de klant en adviseren over de dienstverlening. Er moet worden onderhandeld met de veeleisende interne klant. Dit is een vaardigheid waar niet elke facility manager of accountmanager over beschikt. Tegenstrijdige gevoelens kunnen een rol gaan spelen, waardoor accountmanagers minder geneigd zijn om de rol van marketeer op zich te nemen en liever in hun oude rol blijven. 2.7.1 Servicemeldpunt Veel organisaties maken gebruik van een servicemeldpunt. Reparatiemeldingen of verzoeken voor een facilitaire dienst of product, worden gestroomlijnd vanaf het servicemeldpunt. Organisaties hanteren verschillende benamingen voor een servicemeldpunt, zoals servicedesk, facilitydesk, centraal meldpunt of facilitair meldpunt. Het doel van zo’n servicemeldpunt is overal hetzelfde; namelijk het uniformeren en het efficiënt stroomlijnen van alle vragen, verzoeken, reserveringen, e.d. op facilitair gebied. Alle verzoeken worden ingevoerd en verwerkt in een geautomatiseerd systeem. Klanten krijgen een melding terug wanneer een bepaald verzoek wordt uitgevoerd of krijgen een bevestiging van bijvoorbeeld de reservering van een ruimte. Een aantal organisaties vindt het hanteren van een servicemeldpunt een randvoorwaarde voor het werken met Service Level Agreements. Andere organisaties vinden een servicemeldpunt geen randvoorwaarde voor Service Level Agreements, maar ervaren een servicemeldpunt als extra service en meerwaarde voor het facilitair bedrijf. 2.8 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level Agreements? Alle geïnterviewde personen vinden in principe alle facilitaire diensten en producten geschikt om op te nemen in Service Level Agreements. Het is meer de vraag of het toepassen van Service Level Agreements voldoet aan het doel, de probleemoplossing en aan de vraag en behoefte van de klant. Afhankelijk van de behoefte van de organisatie, kunnen alle diensten en producten of een aantal kritische facilitaire diensten worden opgenomen in een Service Level Agreement. Kritische facilitaire diensten zijn díe diensten waar een primair proces mee staat of valt. Deze diensten hebben dus een belangrijke ondersteunende functie ten opzichte van de corebusiness. Ook de ontwikkelfase van de organisatie en/of de facilitaire organisatie is bepalend voor het geheel of gedeeltelijk ontwikkelen en afsluiten van Service Level Agreements. Voor elke organisatie liggen de situatie en de behoefte weer anders en elke organisatie zal op haar eigen manier bepalen in 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-44


welke mate welke diensten vastgelegd worden in Service Level Agreements. 2.9 Welke verrekenmethoden worden er gehanteerd? Bij Service Level Agreements kunnen verschillende verrekenmethodes worden gehanteerd. Op strategisch niveau wordt een keuze gemaakt voor de wijze van verrekenen. Deze keuze is afhankelijk van diverse organisatorische factoren, persoonlijke visies en de keuze van het implementatietraject. De volgende verrekeningsmethodes worden bij de bezochte organisaties gehanteerd: – Geen doorbelasting en verrekening. Bij deze methode hebben organisaties bewust gekozen om enige tijd zonder verrekensystematiek te werken, om zodoende het draagvlak te vergroten. Op deze manier kan de organisatie wennen aan het werken met Service Level-afspraken. De organisatieonderdelen krijgen wel jaarlijks of periodiek een overzicht van afgenomen diensten met daaraan verbonden kosten. – Er wordt een jaarlijks budget van de klant ingehouden op basis van een vast percentage. Organisatieonderdelen moeten een vast percentage van hun budget afdragen aan het facilitair bedrijf. Het facilitair bedrijf moet voor dit budget afgesproken (standaard) dienstverlening waarmaken. – Geen verrekening van de vaste kosten, maar wel een verrekening van extra afgenomen diensten. De vaste kosten, het verplichte basispakket, wordt niet verrekend met de klant omdat dit een te grote administratieve belasting met zich meebrengt. Het facilitair bedrijf heeft een eigen budget voor deze basisdienstverlening. De extra diensten die het facilitair bedrijf verzorgt, worden wel doorbelast of gefactureerd. Deze kosten moeten worden betaald uit het budget van de klant. – Kosten van Service Level Agreements zijn verdisconteerd in m2tarieven. Alle facilitaire kosten worden op basis van gemiddelde afnamen verdeeld en verdisconteerd middels een m2-tarief. Jaarlijks maken klant en facility manager een begroting met verwachte facilitaire kosten. De werkelijke kosten worden wel maandelijks gefactureerd en periodiek getoetst aan de begroting. De tarieven per m2 kunnen divers zijn opgebouwd, afhankelijk van de grootte van het gebouw en de diversiteit van ruimten – archiefruimten zijn bijvoorbeeld goedkoper in onderhoud dan kantoorruimten. – Kosten van Service Level Agreements zijn verdisconteerd in m2tarieven en het aantal formatieplaatsen. Een vaste component faci-


3109


–

3109-45

litaire kosten wordt op basis van het aantal gebruikte m2 verrekend. Onder vaste componenten kunnen worden verstaan: huur huisvesting, onderhoud gebouw, schoonmaak, beveiliging, catering, etc. Tevens wordt er een vast tarief voor het aantal formatieplaatsen verrekend voor persoonsgebonden services zoals kantoorartikelen, kopieerafdrukken, automatenvoorzieningen, etc. Daarnaast worden aanvullende extra diensten verrekend die buiten het standaardpakket vallen. Service Level Agreements worden maandelijks of per kwartaal gefactureerd. Vaste componenten worden maandelijks vooraf in rekening gebracht, aanvullende diensten worden maandelijks achteraf in rekening gebracht. Ook worden diensten per kwartaal in rekening gebracht.

2.10 Voor- en nadelen van Service Level Agreements Het management van het facilitair bedrijf en de directie zien over het algemeen de voordelen voor het toepassen van Service Level Agreements wel in. Met name het expliciet maken van impliciete dienstverlening (het inzichtelijk maken van facilitaire processen en kosten) wordt gezien als een van de grootste voordelen. Het structureren, uniformeren en standaardiseren wordt bij organisaties ervaren als een groot winstpunt. Service Level Agreements hebben ook voor uitvoerende medewerkers van het facilitair bedrijf een groot voordeel. Sommige organisaties ervaren een zichtbaar grotere betrokkenheid en motivatie van facilitaire medewerkers. Het nadeel dat wordt ervaren, is de factor tijd. Het ontwikkelen en afstemmen van alle facilitaire processen met de klant kost ontzettend veel tijd, evenals het beheer en onderhoud van Service Level Agreements. Afhankelijk van de organisatiecultuur, kan met het toepassen van Service Level Agreements een gehele organisatie een veranderproces doorstaan. De cultuuromslag en het veranderproces die teweeg worden gebracht, kunnen als voordeel en als nadeel worden aangemerkt, oftewel als kans en bedreiging. 2.11 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden voor het toepassen van Service Level Agreements zijn: 2.11.1 Randvoorwaarden – De facilitaire organisatie moet een duidelijk positionering hebben en verankerd zijn binnen de moederorganisatie. Door een duide-


3109

3109-46

– – – –


lijke positionering heeft de directie aangetoond het belang en meerwaarde van een facilitaire organisatie te onderstrepen. Er moet acceptatie en draagvlak zijn. Volledige steun door directie of raad van bestuur. Het doel en het waarom van Service Level Agreements moeten duidelijk zijn. Als niet duidelijk is waarom de organisatie met Service Level Agreements wil werken, is er risico op mislukking. Er moeten tijd en financiële middelen beschikbaar worden gesteld.

2.11.2 Succesbepalende factoren – Sluit Service Level Agreements af voor facilitaire diensten waar veel klachten zijn, de succesfactor is hier hoog. – Sluit Service Level Agreements af voor facilitaire diensten die belangrijk zijn voor het primaire proces. – Draagvlak. 2.11.3 Valkuilen – Het onderschatten van de impact op de organisatie, het proces van Service Level Agreements kent veel haken en ogen. – De organisatie heeft geen behoefte aan Service Level Agreements, waardoor er geen draagvlak ontstaat. – De facilitaire organisatie loopt harder dan de moederorganisatie. Deze is er nog niet aan toe of heeft meer tijd nodig. – Wil niet te veel tegelijk, werk van grof naar fijn. Werken met Service Level Agreements is een ontwikkelen gewenningsproces voor de organisatie. 3. Ontwerp en hoe komen Service Level Agreements tot stand 3.1 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement Bij de meeste organisaties bestaat een Service Level Agreement uit een formeel gedeelte, het contract, en een klantspecifiek deel, het serviceniveau van een facilitaire dienst of product. In de praktijk worden bij de meeste organisaties met de hoofddirectie afspraken gemaakt over de vorm en inhoud van Service Level Agreements. Op dit niveau worden kaders afgesproken zoals verplicht af te nemen diensten, randvoorwaarden, basisnormen en grenzen die vervolgens vastgelegd worden in een raamovereenkomst. Tevens worden afspraken gemaakt over de inhoud van een basispakket en de mogelijkheden met betrekking tot een pluspakket. Op tactisch niveau wordt er geen formeel con2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-47

tract afgesloten maar is de inhoud geheel gericht op de kwaliteit en kwantiteit van een dienst of product. Afhankelijk van interne afspraken en budgetteringsvormen wordt een pluspakket op directieniveau of op afdelingsniveau afgesloten. Ook is het mogelijk om per facilitair deelproces een Service Level Agreement of gebruikersovereenkomst af te sluiten. De inhoud en de opbouw van Service Level Agreements zijn maatwerk en dus bij alle organisaties verschillend. Bij één organisatie wordt bij een Service Level Agreement inhoudelijk veel vermeld over bestaande regelingen, bij een andere organisatie wordt een Service Level Agreement juist heel beknopt en concreet gehouden. Wat overeenkomt, is dat een Service Level Agreement is opgebouwd uit twee of drie onderdelen: een algemeen gedeelte, een formeel gedeelte (of een combinatie hiervan) en een klantspecifiek deel waarin de beschrijving van facilitaire diensten en producten is opgenomen. In het algemene gedeelte wordt een beschrijving gegeven van de facilitaire organisatie. Een aantal organisaties beschrijft hierin de missie, visie en jaardoelen van de facilitaire organisatie en de doelstelling van een Service Level Agreement. Het formele gedeelte is het feitelijke contract, al dan niet juridisch getoetst. Hierin worden de partijen benoemd die een Service Level Agreement afsluiten, de contactpersonen, het aantal m2 ruimte in gebruik, de looptijd, geschillenbehandeling en wijze van beëindiging. In het formele gedeelte worden wederzijdse taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden benoemd. Hierin kunnen eveneens verplichtingen als kwaliteitsmetingen, evaluaties en aanpassing van het contract worden opgenomen. Ook eventueel geautoriseerde medewerkers voor het afnemen van producten en diensten worden hier vermeld. Bij het klantspecifieke gedeelte staat de inhoudelijke beschrijving van een Service Level Agreement vermeld. Aan de orde komen de vaste componenten van verplicht af te nemen producten en diensten en de manier waarop deze worden verrekend, aanvullende componenten en de wijze van verrekening. Tevens worden in dit klantspecifiek gedeelte de volgende onderdelen opgenomen: geleverde dienst, levertijden, kwaliteitsafspraken, verantwoordelijkheden, communicatieafspraken en de wijze van prestatiemeting.

Afhankelijk van de opzet van een Service Level Agreement wordt er in hoofdlijnen een facilitaire dienst beschreven. Hierna staat een aantal voorbeeld-Service Level Agreements zoals die bij verschillende organisaties worden gehanteerd. Onderstaande voorbeelden tonen aan dat Service Level Agreements in verschillende vormen toegepast kunnen worden.


3109

3109-48


3.1.1 Voorbeelden van Service Level Agreements Voorbeeld 1. Service Level Agreement energiebedrijf Onderstaand voorbeeld is van een energiebedrijf. Een Service Level Agreement is hier opgebouwd uit een formeel gedeelte en een inhoudelijk deel. In het inhoudelijke deel is per facilitair productgroep een Service Level kort en bondig weergegeven. Inhoudsopgave formeel gedeelte Service Level Agreement: Algemeen 1. Service Level Agreement facilitaire producten en diensten. 2. Facilitaire producten en diensten. 3. Verrekening. 4. Kwaliteit en kwaliteitsmeting. 5. Verantwoordelijkheden. 6. Communicatie en overlegstructuur. 7. Informatieverstrekking, rapportage. 8. Randvoorwaarden. 9. Geschillen. 10. Contactpersonen. Inhoudelijk deel per facilitaire productgroep: Vergaderservice serviceresultaat

kwaliteit beschikbaarheid prestatiemeting verantwoordelijkheid opdrachtgever

verrekening


het reserveren van een vergaderruimte eventueel inclusief catering en audiovisuele middelen via onze FB Servicelijn vergaderruimte met standaard inrichting (overheadprojector en flip-over) vergaderruimte dagelijks van 8.00 uur tot 20.00 uur (beschikbare vergaderruimten) klanttevredenheidsonderzoek reserveren geschiedt onder vermelding van naam en kostenplaats; annuleringen zijn mogelijk tot minimaal 24 uur voor de reservering aanvullend

3109


3109-49

2.

Kantoorartikelen, supplies serviceresultaat

prestatiemeting verantwoordelijkheid opdrachtgever

het verzorgen en leveren van een standaard assortiment kantoorartikelen en supplies via de daarvoor bestemde kasten van de leverancier beschikbaarheid standaardassortiment wekelijks worden de standaardartikelen bijgevuld; artikelen buiten het standaardpakket hebben een maximum levertijd van 2 weken. klanttevredenheidsonderzoek toezicht en beheer

verrekening

aanvullend

kwaliteit levertijd

Tachtig procent van alle aangeboden diensten is standaard en wordt op basis van een vast tarief per m2 en het aantal werkplekken per businessunit maandelijks vooraf doorbelast. De overige twintig procent aan additionele diensten wordt achteraf gefactureerd. Service Level Agreements worden op strategisch niveau afgesloten tussen het facilitair bedrijf en de hoofddirectie. Vervolgens worden Service Level Agreements afgesloten met de directie van de businessunits. Het Service Level Agreement wordt ondersteund door bijlagen zoals een overzicht van de in gebruik zijnde locaties, ruimten en tarieven per ruimte per m2 en het aantal werkplekken in gebruik.

Voorbeeld 2. Service Level Agreement van een ziekenhuis Onderstaand Service Level Agreement is een onderdeel van een dienstverleningscontract van de facilitaire dienst van een ziekenhuis. Het dienstverleningscontract bestaat uit het formele gedeelte van de overeenkomst, het contract. In Service Level Agreements zijn alle facilitaire processen weergegeven inclusief de beschrijving van het standaardpakket en het keuzepakket. Service Level Agreements worden afgesloten op tactisch niveau met het hoofd van een specialistische afdeling. De klant is verplicht het standaardpakket tegen vastgestelde tarieven af te nemen. Het keuzepakket is mogelijk tegen een meerprijs. Het eerste jaar zijn er geen budgetten verdeeld en heeft er dus ook geen verrekening plaatsgevonden om klanten en afnemers te laten wennen aan de nieuwe werkmethode. In het tweede jaar worden vaste en extra kosten verrekend.


3109

3109-50


3.

Service Level Agreement Afwasdienst Bedrijfsregeling De afdeling Bedrijfshygiëne verzorgt de totale afwas van serviesgoed, dat wordt gebruikt door de verpleegafdelingen en een deel van de afwas van het restaurant. Goedgekeurde apparatuur en strenge hygiëne-eisen staan garant voor een veilig product. Standaardpakket Aanbieders van afwas worden geacht de dienbladenwagens te vullen op de aangewezen manier en vooral te zorgen voor het op tijd gereed zetten van wagens voor transport naar de centrale afwaskeuken. Het op een dienblad achterlaten van gevaarlijk afval (al dan niet prikincidenten veroorzakend), zal leiden tot overleg met de aanbiedende afdeling. De afdeling Bedrijfshygiëne aanvaardt geen aansprakelijkheid voor verlies van materialen die op een dienblad zijn blijven liggen en zijn aangeboden bij de afwas. De afwas van teamkamers en pantry’s geschiedt decentraal door medewerkers van afdeling de Restauratieve Voorzieningen. Keuzepakket Indien een afdeling extra gebruik wenst te maken van de afwasservice door de afdeling Bedrijfshygiëne, kan men contact opnemen met de leiding van de afdeling. Indien een afdeling wenst over te stappen op disposables, kan er geen afwasbudget worden overgeheveld, maar zal er wel sprake zijn van extra doorberekening van afvalkosten. Voorbeeld Service Level Agreement, overgenomen van een ziekenhuis Als bijlage behorende bij het dienstverleningscontract, is bij deze organisatie een customerserviceprocedure opgenomen. Hierin staan het kwaliteitssysteem, het meten van klanttevredenheid en de klachtenbehandeling beschreven. Voorbeeld 3. Service Level Agreement van een inkooporganisatie Deze inkooporganisatie heeft een uitgebreid Service Level Agreement voor een aantal facilitaire processen. Deze organisatie heeft er bewust voor gekozen om niet van alle facilitaire processen een Service Level Agreement te beschrijven. Er is gekozen voor díe processen die de meeste verstoringen kunnen geven bij het primaire proces.


3109


3109-51

4.

Service Level Agreement Centrale apparatuur Datum uitgifte: Versie: Basispakket Beschikbaar stellen en onderhouden van centrale printerapparatuur, faxapparatuur en copier/ printapparatuur Zorgen voor oplossen van storingen Aanvullen van papier, zie beschrijving en prestatiedoelen Pluspakket Niet van toepassing Voorwaarden verbonden aan diensten/aanvullende afspraken Centrale apparatuur dient aangeschaft te zijn via de centrale inkoop Eventueel bijgeplaatste apparatuur mag geen invloed hebben op het volume op basis waarvan huidige contracten zijn afgesloten Beschrijving geboden serviceniveau Copier/printers en faxen staan ter beschikking in de printhokken op diverse plaatsen in het gebouw. Toners worden bijgevuld na melding bij het Facilitaire Diensten Meldpunt (FDM) Na melding van een storing bij het FDM, wordt deze verholpen zodat daarna de apparatuur weer normaal bruikbaar is. Indien nodig wordt externe hulp ingeroepen. Er wordt in de printhokken papiervoorraad bijgevuld; deels preventief, na melding hiervan bij FDM Prestatiedoelen De reactietijd voor het bijvullen van toners is 15 minuten na de eerste melding hiervan bij het FDM. De reactietijd voor storingen, indien in eigen beheer op te lossen, is 15 minuten na de eerste melding bij het FDM. Indien storingen niet in eigen beheer kunnen worden opgelost, worden deze gemeld bij de helpdesk. Papier wordt aangevuld binnen 1 uur na de eerste melding hiervan bij het FDM. Uitwijkmogelijkheden Copier/printer: uitwijk naar andere printer, daarna naar andere locatie. Fax: fax afdeling X Prestatie-indicatoren In 92,2% van de gevallen wordt bij een melding de gestelde reactietijd gehaald. Frequentiemeting: continu. Rapportagevorm en –frequentie Schriftelijk per halfjaar Overlegvorm en –frequentie Halfjaarlijkse evaluatie.


3109

3109-52


3.1.2 Producten-en-dienstencatalogus De meeste organisaties hebben een producten-en-dienstencatalogus ter ondersteuning van Service Level Agreements. In een producten-en dienstencatalogus staat uitgebreide informatie weergegeven over facilitaire diensten en producten zoals kostprijzen, procedures en bestelwijze. Interne afnemers kunnen via een producten-en-dienstencatalogus nakijken welke producten behoren tot het standaardpakket en welke producten tot het aanvullend pakket. In een uitgebreide producten-en dienstencatalogus wordt zelfs inzicht gegeven wat een klant mag verwachten van de kwaliteit van dienstverlening. Een schoonmaakbestek kan hier dan bijvoorbeeld in worden opgenomen. Een producten-en-dienstencatalogus is bedoeld voor interne gebruikers en wordt bij de meeste organisaties aangeboden via intranet. Een producten-en-dienstencatalogus wordt door bijna alle organisaties onlosmakelijk verbonden aan Service Level Agreements. 3.2 Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen Service Level Agreements hebben geen juridische gevolgen bij intern gebruik. Organisaties hebben intern een procedure afgesproken over hoe er wordt omgegaan met een conflict. Bij een conflict proberen opdrachtgever en opdrachtnemer het eerst eens te worden. Komen beide partijen hier niet uit, dan neemt de directie of raad van bestuur een dwingend besluit waaraan de partijen zich moeten conformeren. Indien Service Level Agreements worden ingezet voor extern gebruik, bijvoorbeeld voor het verhuren van ruimten, dan hebben zij wel juridische gevolgen. Bij sommige organisaties worden Service Level Agreements juridisch getoetst of ontwikkeld door de juridische afdeling van de organisatie. 3.3 Levensduur van een Service Level Agreement Het streven is meestal om Service Level Agreements elk jaar met de klant af te sluiten. Een enkele facility manager zou ervoor willen pleiten om het afsluiten en bijstellen van Service Level Agreements één keer per drie of vijf jaar te laten plaatsvinden. Het jaarlijks afsluiten van Service Level Agreements blijkt bij de meeste organisaties toch een vrij moeizaam proces te zijn. Het opstellen van een Service Level Agreement kost het facilitair bedrijf ongeveer 1 á 4 maanden, afhankelijk van de aanpassingen en opzet van een Service Level Agreement.


3109


3109-53

Nadat het aangepaste Service Level Agreement gereed is, wordt er over de inhoud onderhandeld met de klant. Soms is een aantal onderhandelrondes noodzakelijk voordat beide partijen akkoord zijn. Vervolgens wordt het Service Level Agreement aangeboden ter ondertekening. Het ondertekenen van Service Level Agreements blijkt in de praktijk geen prioriteit te hebben. Een enkele uitzondering daargelaten, zijn de meeste Service Level Agreements niet voor de ingang van het nieuwe contractjaar ontvangen. Er zijn organisaties waar ondertekende Service Level Agreements pas aan het eind van het lopende jaar retour worden ontvangen bij het facilitair bedrijf. Reden hiervoor zijn onder andere meningsverschillen over te betalen tarieven en de factor tijd. De klant heeft geen of te weinig tijd om inhoudelijk over Service Level Agreements te communiceren. De prioriteit ligt bij andere zaken. De noodzakelijke facilitaire dienstverlening gaat in de tussentijd gewoon door. Bij de meeste organisaties is het wel een streven om een Service Level Agreement te koppelen aan de begrotingsronde. 3.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden De volgende randvoorwaarden werden voor de ontwerpfase door de informanten aangegeven: – Medewerking en ondersteuning van directie en management. – Medewerking en ondersteuning van specialisten van de facilitaire deelprocessen. – Medewerking en ondersteuning vanuit ondersteunende specialistische disciplines: pr en communicatie, automatisering, financiën en control. – Afspraken met (kritische) toeleveranciers dienen goed afgedekt te zijn. – Kosten van facilitaire diensten en producten moeten helder zijn. Succesbepalende factoren De volgende succesbepalende factoren werden tijdens de interviews benoemd voor het ontwikkelen van een Service Level Agreement van een facilitair proces of dienst. – Ontwerp alleen Service Level Agreements die in de praktijk waargemaakt kunnen worden. – Betrek specialisten van de facilitaire deelgebieden bij het ontwerpen van een Service Level Agreement. – Betrek klanten of klantgroepen en facilitaire medewerkers in het ontwikkelproces van Service Level Agreements. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-54 – – – –


Facilitaire kosten moeten duidelijk en inzichtelijk zijn en, bij voorkeur, verwerkt zijn in een producten-en-dienstencatalogus. Keep it simple; een Service Level Agreement moet helder, overzichtelijk en gebruiksvriendelijk zijn. Een Service Level Agreement moet SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Valkuilen – Te veel willen beschrijven in een Service Level Agreement, waardoor deze zijn inzichtelijkheid verliest. – Het benoemen van te veel prestatie-indicatoren. Elke prestatieindicator moet worden gemeten. Bij het opnemen van te veel indicatoren wordt er (te) veel tijd gestoken in het meten van de afgesproken prestaties. Het risico is dat dit dan een doel op zich wordt. – Het niet betrekken van interne specialismen. 3.5 Hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 3.5.1 Hoe verloopt de implementatie van Service Level Agreements Het implementeren van Service Level Agreements vindt op verschillende manieren plaats. Van een heel breed scenario compleet met een implementatie en communicatieplan ondersteund door een afdeling Communicatie tot niets, geen enkele communicatie naar afnemers. Bij sommige organisaties wordt uitgebreid aandacht besteed aan het implementatietraject. De volgende activiteiten vinden plaats, ondersteund door hulpmiddelen om elke gebruiker c.q. interne medewerker op de hoogte te brengen van het fenomeen Service Level Agreements: – Er zijn implementatieplannen en/of communicatieplannen opgesteld door een communicatieafdeling. – Er zijn implementatieplannen en/of communicatieplannen opgesteld door het facilitair bedrijf. – Er zijn presentaties en voorlichtingsdagen georganiseerd. – Er zijn toelichtingen gegeven bij managementteams en in werkoverlegvormen. – Er is uitgebreid op het onderwerp ingegaan in personeelsbladen, informatiebladen, etc. – Via de e-mail is er regelmatig over het onderwerp gecommuniceerd. Soms worden in de periode dat er gestart wordt met Service Level Agreements sleutelhangers uitgereikt aan afnemers met een passende kreet. Bij een andere organisatie is voor alle medewerkers ter introduc2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-55

tie een herkenbaar Service Level Agreement ontwikkeld: het proces ‘opstaan en naar je werk gaan’, en verspreid. Door middel van deze actie kregen medewerkers een concreet beeld van hoe een Service Level Agreement inhoudelijk is opgesteld en hoe deze eruit ziet. Bij andere organisaties heeft het facilitair bedrijf een eigen personeelsbulletin waarin periodiek wordt gecommuniceerd over alle facilitaire ontwikkelingen waaronder Service Level Agreements. Ook na verloop van tijd worden facilitaire medewerkers en klanten nog steeds geïnformeerd over de successen, de hobbels en de veranderingen die plaatsvinden met betrekking tot Service Level Agreements. Bij sommige organisaties vindt weinig tot geen communicatie plaats met de gebruikers/afnemers. De communicatie beperkt zich bij deze organisaties met name tot het directieniveau en de te contracteren klant. Facilitaire medewerkers zijn ingelicht via de reguliere werkoverlegvormen. 3.5.2 Doorlooptijd implementatietraject De doorlooptijd van een implementatietraject is afhankelijk van de grootte van de organisatie en de wijze waarop de communicatie en implementatie zijn georganiseerd. De periode van implementatie hangt af van het feit of men Service Level Agreements gelijk met alle klanten voor alle facilitaire diensten en producten af wil sluiten, of dat ervoor is gekozen om de implementatie gefaseerd te laten plaatsvinden. Fasering kan plaatsvinden door middel van een pilot bij één organisatieonderdeel. Nadat deze pilot is geslaagd, worden Service Level Agreements uitgebreid naar een volgend organisatieonderdeel. Ook is het mogelijk om voor één bepaalde facilitaire dienst of proces een Service Level Agreement af te sluiten. De keuze kan afhangen van de grootte van de organisatie, de complexheid van de organisatie, de cultuur van een organisatie en de ontwikkelfase van de moederorganisatie en facilitaire organisatie. Als alle facilitaire processen al zijn beschreven en als de kosten van deze processen al in beeld zijn gebracht en verwerkt in een producten-en-dienstencatalogus, zal de implementatie ook veel eerder van start kunnen gaan dan wanneer dit nog niet het geval is. Afhankelijk van deze diverse factoren kan een doorlooptijd van implementatie nogal verschillen. Deze kan variëren van een periode van een half jaar tot twee jaar. 3.5.3 Hoe krijg je draagvlak Het sleutelwoord voor draagvlak is communicatie. Betrek in een vroeg stadium de juiste mensen bij het proces. Dit zijn bijvoorbeeld klantenvertegenwoordigers, facilitair medewerkers, medewerkers financiën, pr-medewerkers of een automatiseringsmedewerker. Het mee mogen 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-56


denken in de ontwikkeling en uitvoering van het proces door professionals uit specialistische disciplines verhoogt het draagvlak, verlaagt de weerstand en voorkomt in grote mate inschattingsfouten. 3.5.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Randvoorwaarden voor een geslaagde implementatie van Service Level Agreements zijn als volgt door de geïnterviewde personen weergegeven: – Communicatie naar afnemers en facilitaire medewerkers. Het belang van een goede communicatie moet worden gedragen door de directie. Indien het belang van een goede communicatie wordt ingezien, worden er ook faciliteiten in de vorm van personele en financiële ondersteuning voor hulpmiddelen ter beschikking gesteld, zoals vermeldingen in personeelsbladen, folders, sleutelhangers, etc. – Er moet ook met een bepaalde regelmaat worden gecommuniceerd naar klant en afnemer. Eenmalige communicatie is onvoldoende. Het werken met Service Level Agreements is een veranderproces. Er wordt een andere, meer zakelijke, manier van werken geïntroduceerd. Afhankelijk van de bedrijfscultuur kan dit een proces zijn waar veel en langdurig aandacht aan moet worden geschonken. – Volledige en onvoorwaardelijke steun door de leden van de directie of raad van bestuur. De directie moet deze steun ook uitdragen zoals het ondertekenen van een intentieverklaring of het afsluiten van een Service Level Agreement met het facilitair bedrijf. Klanten en afnemers moeten ook de boodschap van de directie ontvangen dat Service Level Agreements een positieve invloed hebben op de mate van dienstverlening door het facilitair bedrijf. Doelstelling, meerwaarde, e.d. moeten ook door de directie worden gecommuniceerd naar de medewerkers. – De implementatie van Service Level Agreements, de onderhandeling met klanten en de ondertekening, kan veel discussies met zich meebrengen zoals de kostenfactor en het niveau van dienstverlening. Bij één van de bezochte organisaties moest de directie een principebesluit afgeven over de mate van verplichte winkelnering. Een klant wilde een dienst in eigen beheer nemen, omdat hij vond dat het facilitair bedrijf een veel te hoog tarief berekende en de klant vond dat hij het zelf veel goedkoper kan uitvoeren. Als de directie hier geen principiële uitspraak over doet, verliezen Service Level Agreements direct hun waarde.


3109


– –

3109-57

Automatisering moet worden ingericht voor de toepasbaarheid van Service Level Agreements zoals de verreken- of doorbelastingssystematiek en het genereren van periodieke informatie. Automatiseringssoftware van het facilitair bedrijf moet communiceren met de financiële administratie waar de kostenverwerking plaatsvindt.

Succesbepalende factoren – Kies een organisatieonderdeel waar wordt gestart met een pilot met een grote kans van slagen. – Voer Service Level Agreements fasegewijs in. – Maak ook een doemscenario, waar kan het misgaan en hoe wordt dit opgelost. – Regelmatige berichtgeving naar klanten en afnemers over het onderwerp Service Level Agreements. Communiceer alle ontwikkelingen en processen die plaatsvinden, voordat uiteindelijk een Service Level Agreement afgesloten kan worden Zo blijven medewerkers op de hoogte van wat er zoal gebeurt en hoeveel tijd en werk dit met zich meebrengt. – Wijs klanten en afnemers op de voordelen van Service Level Agreements. (Betalende) klanten en afnemers moeten deze voordelen inzien en herkennen. Als interne klanten en afnemers enthousiast worden, is het draagvlak enorm vergroot. – Geef zo veel als mogelijk persoonlijke toelichting op bijeenkomsten, in werkoverlegsessies, e.d. Alleen papieren informatie is onvoldoende. Het gaat dan nog niet leven bij klanten, afnemers en medewerkers van het facilitair bedrijf. Bij een persoonlijke benadering kun je een stuk enthousiasme overbrengen en ingaan op weerstand en bezwaren. Tevens kun je bij een persoonlijke benadering beter inschatten waar Service Level Agreements problemen gaan geven, zodat hierop geanticipeerd kan worden. – Facilitaire kosten moeten duidelijk en inzichtelijk zijn en verwerkt worden in een producten-en-dienstencatalogus. Valkuilen – Er lopen te veel andere projecten, waardoor er geen of minder tijd is voor de implementatie van Service Level Agreements. – Er zijn verschillende financiële structuren en systemen die niet op elkaar aansluiten. – Service Level Agreements zijn te omvangrijk, waardoor ze moeilijk leesbaar en ontoegankelijk zijn. – Er is te weinig draagvlak. – Facilitaire processen en hun kostenopbouw zijn nog niet helder. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-58 – –


Automatisering voldoet niet aan de behoefte en wensen van het facilitair bedrijf. Loop niet te hard, als het facilitair bedrijf harder loopt dan de rest van de organisatie verliest deze de aansluiting met de rest van de organisatie met als gevolg weerstand of verandermoeheid.

3.6 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements Onder het onderhoud van Service Level Agreements wordt verstaan het periodiek overleg over de kosten, verwachtingen en het nakomen van (kwaliteits)afspraken met betrekking tot Service Level Agreements. Op strategisch niveau beperkt de evaluatie zich met name op de kostenfactor: blijven de vooraf geschatte kosten binnen de beoogde begroting? Indien hier een afwijking in wordt geconstateerd, neemt men maatregelen om deze bij te sturen. Bij een enkele organisatie wordt, met name op tactisch niveau, ook periodiek geëvalueerd of de beoogde kwaliteit is behaald. Bij de meeste bezochte organisaties ligt het accent van de evaluatiegesprekken op het sturen van het financiële eindresultaat. Het aantal periodieke evaluatiegesprekken varieert in de praktijk. Bij de ene organisatie wordt er maandelijks of per kwartaal een evaluatiegesprek met de opdrachtgever gehouden. Bij de andere organisatie vindt er één maal per jaar een evaluatiegesprek plaats. Alle bezochte organisaties zijn het eens over het feit dat één maal per jaar een evaluatiegesprek het absolute minimum is. De keuze van het aantal evaluatiegesprekken hangt onder meer samen met de vraag of er al gegevens kunnen worden gegenereerd met betrekking tot het afnamegedrag van de opdrachtgever. De evaluatiegesprekken worden dan ondersteund met cijfermateriaal, waardoor de opdrachtgever direct inzicht heeft in zijn verbruik. Bij organisaties waar op tactisch niveau Service Level Agreements zijn afgesloten, streeft men wel naar een periodiek overleg van vier maal per jaar. In de praktijk blijkt dit moeilijk realiseerbaar. In sommige organisaties heeft een accountmanager twintig opdrachtgevers. Hierdoor is het praktisch niet mogelijk om – naast alle dagelijkse klussen en de aansturing van hun eigen afdeling – vier keer per jaar een gesprek met opdrachtgevers te plannen. Andersom gebeurt het ook nog wel eens. Een opdrachtgever heeft hierbij voor elk facilitair deelproces een Service Level Agreement afgesloten met elk een eigen accountmanager. Hierdoor kost het de opdrachtgever naast zijn dagelijkse werkzaamheden te veel tijd om regelmatig evaluatiegesprekken 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-59

te houden. Alle organisaties zijn het erover eens dat een evaluatiegesprek van vier maal per jaar ideaal is, maar in de praktijk moeilijk haalbaar blijkt. 3.6.1 Administratieve verwerking Het bijhouden van afspraken uit Service Level Agreements vergt een consequente administratieve verwerking door facilitair medewerkers. Extra afgenomen diensten en producten moeten worden bijgehouden en gefactureerd. Deze extra afgenomen diensten en producten worden per afdeling, of bij het centrale facilitaire meldpunt, geregistreerd en doorgegeven aan de financiële afdeling die de facturen verwerkt en/of de kosten doorbelast. Ter ondersteuning wordt hierbij meestal gebruikgemaakt van specifieke software. Voor dit artikel gaat het te ver om inhoudelijk in te gaan op alle mogelijke softwarepakketten. In de praktijk blijkt regelmatig voor te komen dat software van het facilitair bedrijf niet communiceert met software van financiële afdelingen. Daarnaast moet periodiek de producten-en-dienstencatalogus up-todate worden gehouden en het gebruik van ruimten in m2 per opdrachtgever moet worden bijgehouden. Als deze gegevens niet worden bijgehouden, verliest een Service Level Agreement zijn waarde. 3.6.2 Wie beheren Service Level Agreements Het up-to-date houden van de producten-en-dienstencatalogus en het gebruik van huisvesting wordt bij grotere organisaties meestal bijgehouden en beheerd door een stafafdeling van het facilitair bedrijf. Tevens is het mogelijk dat een stafafdeling toezicht houdt en een sturende rol heeft voor het houden van periodieke evaluatiegesprekken. De stafafdeling maakt beleid voor het beheer en onderhoud van Service Level Agreements en borgt deze door controle uit te oefenen op het aantal evaluatiegesprekken. Bij sommige organisaties is de controle op evaluatiegesprekken ondergebracht bij de afdeling Kwaliteitsbeheer. Alle evaluatiegesprekken worden hier vooraf ingevoerd in een geautomatiseerd systeem. Beide partijen krijgen ruim van te voren (automatisch) een herinnering wanneer er weer een evaluatiegesprek moet plaatsvinden en wanneer het nieuwe Service Level Agreement moet zijn afgesloten en ondertekend. Bij kleinere organisaties is de facility manager of de verantwoordelijk accountmanager zelf verantwoordelijk voor de planning van periodieke evaluatiegesprekken met opdrachtgevers. Een administratief medewerker onderhoudt de administratieve verwerkingen en houdt een producten-en-dienstencatalogus up-to-date.


3109

3109-60


3.6.3 Hoe wordt kwaliteit bewaakt Bij twee organisaties worden in de Service Level Agreement de kwaliteitsnorm en de prestatiemeting per facilitaire dienst of product aangegeven. Afhankelijk van de gemaakte afspraak worden er jaarlijks of periodiek prestatiemetingen teruggekoppeld naar de opdrachtgever. Het bewaken van de kwaliteit vind plaats door middel van het houden van steekproeven, interne controles, enquêtes, het bijhouden van het aantal storingen en klachtenbeheer. Bij het herhaaldelijk niet-nakomen van een prestatieverplichting kan er een financiële sanctie worden afgesproken. Bij de andere organisaties was er nog geen goed kwaliteitsmeetsysteem ontwikkeld. Men zag wel het belang hiervan in maar het meten van kwaliteit heeft op dit moment nog geen prioriteit. Het verwoorden van kwaliteitsniveaus met daaraan gekoppelde prestatie-indicatoren wordt in de praktijk als lastig ervaren. Het is lastig om meetbare prestatie-indicatoren te benoemen en het meten daarvan wordt als bezwarend ervaren door de extra tijd of kosteninvesteringen die dit met zich meebrengt. Schoonmaak is nog wel te meten door middel van controles. Deze metingen kunnen objectief plaatsvinden door een extern bureau. Nadeel hiervan is dat dit ook weer de kosten verhoogt. Non-profitinstellingen maken hier vaak geen gebruik van, deze kostenverhogende factoren passen vaak niet binnen het bestaande budget. Metingen kunnen ook door eigen medewerkers of het schoonmaakbedrijf plaatsvinden. Het meten van andere vormen van dienstverlening is lastiger en heeft veel te maken met belevingsfactoren. Bij twee van de bezochte organisatie wordt de kwaliteit gemeten door middel van klanttevredenheidsonderzoeken en steekproefsgewijs worden het aantal storingen, de reactiesnelheid en aantal klachten gemeten. Bij de andere organisaties wordt tijdens evaluatiegesprekken ‘kwaliteit’ gemeten aan de hand van de gemaakte afspraken en getoetst aan de verrichte dienstverlening. Bij een aantal organisaties is men van mening dat het controleren op kwaliteit te veel extra tijd kost en dat dit ten koste gaat van andere werkzaamheden. Indien er wel periodiek op kwaliteit moet worden getoetst, zal er uitbreiding op de formatie moeten plaatsvinden. Voor deze oplossing wordt niet gekozen, omdat de kosten te hoog zijn.


3109


3109-61

3.6.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Randvoorwaarden voor onderhoud en beheer van Service Level Agreements: – De administratieve organisatie moet ingericht zijn voor facturatie of doorbelasting van afgenomen diensten naar diverse klantgroepen. – Softwarepakketten moeten communiceren met andere afdelingen van de organisatie, zoals financiële afdelingen. – Softwarepakketten moeten voldoen aan de wensen van de klanten van het facilitair bedrijf zodat díe gegevens kunnen worden gegenereerd waar de klant behoefte aan heeft. – Een goede samenwerking en proactieve medewerking van een afdeling Automatisering. – Uitvoerende medewerkers moeten goed geïnstrueerd zijn. – Uitvoerende medewerkers moeten hierin geschoold worden. Succesbepalende factoren – goede ondersteuning van softwarepakketten; – goede ondersteuning en begeleiding vanuit de afdeling Automatisering; – Een functionerend intranetsysteem. Valkuilen – Een Service Level Agreement moet niet te veel in detail treden, waardoor het onderhoud en beheer van Service Level Agreements te veel tijd gaat kosten. – De afdeling Automatisering wordt niet of te laat betrokken bij de aanschaf van softwarepakketten. – De afdeling Automatisering wordt niet of te laat betrokken in het geautomatiseerde beheer van Service Level Agreements. – De afdeling Automatisering kan niet aan de vraag en/of behoefte voldoen van het facilitair bedrijf. – De Automatiseringssystemen binnen de organisatieonderdelen communiceren niet of onvoldoende met elkaar.


3109

3109-62


4. Overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk 4.1 Definitie Service Level Agreements 4.1.1 Het begrip Service Level Agreements Er wordt in de praktijk een andere formulering gebruikt, maar de inhoud komt grotendeels overeen met wat de literatuur beschrijft. In de praktijk wordt in plaats van het begrip contract of overeenkomst liever gesproken over het vastleggen van afspraken. Het begrip ‘contract’ wekt het gevoel van een juridische status, hetgeen bij de term afspraken niet het geval is. In de praktijk worden Service Level Agreements vooral gehanteerd om de diverse vormen van facilitaire dienstverlening met bijkomende kostennormen expliciet te maken. De volgende definitie van Service Level Agreements wordt in de praktijk gehanteerd: ‘het vastleggen van afspraken tussen het facilitair bedrijf en de klantgroep, waarbij beide partijen een rol spelen in het nakomen van vastgelegde afspraken. Afspraken kunnen zijn gebaseerd op kosten; een bepaalde dienst tegen een bepaald bedrag, op kwaliteit; het leveren van diensten op basis van een bepaalde kwaliteit, of een combinatie van beide.’ De vertaling van het begrip Service Level Agreements kan afwijken, afhankelijk van het niveau van de klantgroep: strategisch, tactisch of operationeel. Kompier en Ouwehand hanteren de volgende definitie: ‘Een Service Level Agreement of SLA is een schriftelijke overeenkomst tussen een facilitaire organisatie en de (betalende) klant. In een Service Level Agreement wordt vastgelegd welke diensten en producten er door het facilitair bedrijf worden geleverd, tegen welke kwaliteit, hoeveelheid en tegen welke prijs. Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten en plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau vastgelegd’. De definitie van Nota luidt als volgt: ‘Een Service Level Agreement is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire leverancier waarin de minimale service aan de klanten via prestatie-indicatoren is vastgelegd’. 4.1.2 Terminologie In de praktijk worden meer terminologieën gebruikt voor Service Level Agreements dan in de literatuur. In de literatuur worden vier ‘vertalingen’ gebruikt: Service Niveau Overeenkomst (SNO), Dienst 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-63

Niveau Overeenkomst (DNO), Dienstverleningsafspraken (DVA’s), of Dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s). In de praktijk worden de volgende termen gebruikt: Service Niveau Overeenkomsten (SNO), Dienstverleningsafspraken (DVA), Dienstverleningsovereenkomst (DVO), Service- en Dienstverleningsafspraken (SDVA), Gebruikersovereenkomsten (GO), Dienstverleningscontracten (DVC), en Service Level Intentie (SLI). Bij de bezochte organisaties kwam de term Dienst Niveau Overeenkomst in zijn geheel niet voor. In de praktijk wordt de term Service Level Agreements het meest toegepast, al dan niet in combinatie met andere termen. 4.1.3 De functie van een Service Level Agreement In de literatuur heeft een Service Level Agreement de volgende functies: – als instrument voor een proactieve serviceorganisatie; – als managementstool voor service op maat; – als procesindicator in de samenwerking tussen klant en leverancier; – als middel voor toetsing en optimalisatie van de eigen activiteiten; – verandering in klantbeleving; – facilitaire strategische functies en algemeen strategische functies; – contractmanagement; – kwaliteitsinstrument. Alhoewel de functies zoals de literatuur ze beschrijft van toepassing kunnen zijn, worden ze vooralsnog in de praktijk niet bewust zo beleefd. In de praktijk wordt er in eerste instantie niet zo nagedacht over de functie van een Service Level Agreement. Een interne of externe gebeurtenis vormt meestal de aanleiding om met Service Level Agreements te gaan werken. Aanleidingen zijn fusies, wijzigingen in de organisatiestructuur, professionalisering en reorganisatie van de facilitaire organisatie. De functie van Service Level Agreements wordt achteraf pas ervaren. In de praktijk hebben Service Level Agreements met name praktische en functionele functies: – het genereren van informatie met betrekking tot de kosten per opdrachtgever; – het inzichtelijk maken van facilitaire processen; – het standaardiseren van facilitaire diensten; – contractmanagement (onbewust).


3109

3109-64


De meeste organisaties werken nog niet zo heel lang met Service Level Agreements. Dit varieert van een jaar tot vier á vijf jaar. Service Level Agreements worden vooral functioneel toegepast. Het proces van functionele toepassing is vaak al een proces van enige jaren. Een strategische functie heeft een Service Level Agreement in de praktijk nog niet verworven. Dat is pas mogelijk wanneer Service Level Agreements geheel zijn ingebed in de organisatie. Voor de meeste organisaties is dit nog een stap te ver. Service Level Agreements met als functie contractmanagement worden in de praktijk wel toegepast. De wensen van de klant moeten immers worden vertaald naar een bestek. Het basispakket voldoet aan de minimale kwaliteitseisen, maar voor service op maat en voor pluspakketten wordt de dienstverlening door externe toeleveranciers aangepast. Dat Service Level Agreements kwaliteitsfuncties vervullen, of behoren te vervullen, staat voor de informanten wel vast. In de praktijk wordt hier echter minder de nadruk op gelegd dan in theorie. In eerste instantie ligt de nadruk op heldere processen en kostenbeschrijvingen, in tweede instantie op kwaliteitsprestaties. Bij enkele organisaties vervullen Service Level Agreements al vanaf de start mede de functie van kwaliteitsbewaking, maar bij de meeste bezochte organisaties wordt hier in tweede instantie aandacht aan gegeven. 4.1.4 Doel van een Service Level Agreement Het hoofddoel komt bij de literatuur en de praktijk overeen, namelijk het verstrekken van duidelijkheid over af te nemen facilitaire producten en diensten met bijbehorende financiële consequenties. In de praktijk blijkt het niet altijd haalbaar om deze gegevens voor de aanvang van het budgetjaar te realiseren. Naast het hoofddoel zijn er nog diverse nevendoelen die met het toepassen van Service Level Agreements kunnen worden bereikt. Alhoewel de literatuur andere termen gebruikt dan de praktijk, komt het resultaat in hoofdlijnen op hetzelfde neer. In de praktijk hebben het topmanagement en de facilitaire organisatie naast gezamenlijke doelen ook eigen doelen die ze met Service Level Agreements na willen streven. Vanuit het topmanagement worden hoofdzakelijk financiële doelen nagestreefd, zoals het beheersen van facilitaire kosten om uiteindelijk kostenreductie te kunnen realiseren. De facilitaire organisatie wil met Service Level Agreements vooral een duidelijke positionering en verankering in de organisatie, profilering en professionalisering bereiken. 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-65

Het belangrijkste verschil tussen theorie en praktijk is het kwaliteitsdenken. In de literatuur is kwaliteitsverbetering een belangrijk doel. In de praktijk is de eerste prioriteit om alle processen en bijbehorende kosten in beeld te krijgen. Kwaliteit en prestatie-indicatoren worden nog lang niet bij alle organisaties gehanteerd. Deze zijn nog zoekende naar praktische en functionele meetmethoden om kwaliteit meetbaar te maken. Zowel vanuit de literatuur als in de praktijk is het eindresultaat co-makership, het samen vorm en inhoud geven aan een werkbare klant-leverancierrelatie tegen beheersbare kosten. 4.2 Klanten/afnemers van Service Level Agreements

Opdrachtgever

Beslissende klant Gebruiker

Beleidsplan en Raam-SLA

SLA


PDC

Figuur 5. Beleidsplan en Raam-SLA.

Zowel in de literatuur als in de praktijk wordt er gesproken over drie klantgroepen: de opdrachtgever, de beslissende klant en de gebruiker; deze komen met elkaar overeen. De wijze van communiceren kan in de praktijk afwijken van de literatuurbeschrijving. Het facilitair bedrijf communiceert naast het beleidsplan ook met de opdrachtgever of de hoofddirectie door middel van een raam-Service Level Agreement. 4.3 Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements? Volgens de literatuur is de organisatie eraan toe om te werken met Service Level Agreements in een veranderproces naar interne verzelfstandiging. Bij interne verzelfstandiging zijn de organisatieonderdelen verantwoordelijk voor hun eigen financiële beheer. Het manage-


3109

3109-66


ment van deze zelfstandige organisatie, de zogeheten businessunits, kopen interne diensten in bij het facilitair bedrijf. Zoals weergegeven in het praktijkonderzoek zijn onder andere fusies en wijzigingen in de organisatiestructuur aanleiding om te gaan werken met Service Level Agreements. Deze veranderingen gaan meestal samen met een businessunit-structuur met veel interne bevoegdheden. Literatuur en praktijk komen hierin met elkaar overeen. Ontwikkelstadium van de facilitaire organisatie Ook het ontwikkelstadium van de facilitaire organisatie speelt een belangrijke rol in de introductie van Service Level Agreements. In de literatuur wordt aangegeven dat in de 3e fase (de systeemfase van de kwaliteitsontwikkelfase, gebaseerd op het INK-model) Service Level Agreements meerwaarde krijgen. Volgens het INK-model is de organisatie in deze fase gereed om te werken met Service Level Agreements. Door de vele organisatieveranderingen in de laatste jaren komt het niet veel meer voor dat de facilitaire organisatie in fase 3 of in fase 4 verkeert. In de praktijk worden Service Level Agreements ook toegepast als de organisatie zich in fase 1 bevindt, de productfase (bijvoorbeeld na een fusie) of in fase 2, de procesfase. Service Level Agreements worden dan als instrument gebruikt om facilitaire processen te herstructureren en te uniformeren. Alhoewel de praktijk niet altijd ‘gereed’ is om te werken met Service Level Agreements volgens het INK-kwaliteitsmodel, blijken in organisaties verschillende factoren van invloed te zijn om te gaan werken met Service Level Agreements. 4.4 Organisatieconsequenties In de literatuur worden consequenties aangeduid als aandachtspunten, veranderingen en kansen voor de administratieve organisatie, de klantorganisatie en facilitair medewerkers. Service Level Agreements worden als kans en uitdaging gezien voor de ontwikkeling naar een klantgerichte organisatie. De literatuur geeft aan dat de klant gelegenheid moet krijgen om expertise op te bouwen met betrekking tot facilitaire dienstverlening, om zodoende gelijkwaardig aan de onderhandelingstafel deel te kunnen nemen. In de praktijk blijkt negentig procent van de klanten hier helemaal geen behoefte aan te hebben. De meeste opdrachtgevers hebben een overvolle agenda en willen zich zo min mogelijk met het inhoudelijke proces van facilitaire dienstverlening bemoeien. Zij vertrouwen de facilitaire organisatie en verwachten van haar een adviserende rol. Bij één organisatie is het implementeren van Service Level Agreements zelfs geheel mislukt 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-67

doordat de opdrachtgevers absoluut niet wilden meedenken over een vorm van dienstverlening. Vervolgens benadrukt de praktijk, ondanks de meerwaarde van Service Level Agreements, ook vooral de nadelige gevolgen voor de organisatie. De zakelijke manier van werken wordt in de praktijk niet altijd als klantvriendelijk ervaren, hetgeen veel weerstand met zich mee kan brengen. Ook de bedrijfscultuur speelt een belangrijke rol in het acceptatievermogen bij veranderingen, de invloed hiervan wordt vaak onderschat. Door het maken van zakelijke afspraken wordt er een cultuuromslag van klant én leverancier geëist, hier moet veel aandacht zijn voor scholing en begeleiding van medewerkers. Administratieve organisatie In de praktijk blijkt dat voor de administratieve organisatie het werken met Service Level Agreements meer consequenties heeft dan in de literatuur is beschreven. Alle facilitaire medewerkers moeten veel meer registreren dan voorheen gangbaar was. Afhankelijk van gemaakte afspraken, moeten facilitaire medewerkers soms ook controleren of de bestelling conform de procedure is aangevraagd. Het controleren en registreren van opdrachten kost extra tijd, daarnaast wordt een andere houding van medewerkers verwacht. Het inrichten van de administratieve organisatie heeft ook gevolgen voor ondersteunende softwareprogramma’s, hetgeen een behoorlijke investering kan zijn. Het scholen van medewerkers is hier weer een consequentie van. In de praktijk blijkt dat het werken met Service Level Agreements nogal wat haken en ogen heeft en dat Service Level Agreements niet altijd de juiste oplossing voor het probleem blijken te zijn. Het onderschatten van de consequenties die Service Level Agreements hebben op de bedrijfsvoering, leidt tot jarenlang worstelen in de implementatiefase. Het grote verschil tussen de praktijk en de literatuur is dat de praktijk veel inzicht geeft in de praktische gevolgen voor de organisatie. Met name de financiële consequenties op het gebied van automatisering en de factor tijd voor het beheer en onderhoud van Service Level Agreements worden in de literatuur onderbelicht. De invloed op het functioneren van medewerkers en de betekenis voor de klantorganisatie komen in theorie en praktijk overeen. De keuzes die een organisatie maakt bij het implementeren van Service Level Agreements zijn van invloed of er grote of kleine organisatieconsequenties aan zijn verbonden. Je kunt niet standaard spreken over grote of kleine gevolgen, omdat die geheel afhankelijk zijn van keuzes, de mate van detaillering en de situatie van de organisatie. Als een financiele afdeling nog nooit kosten intern heeft doorbelast of gefactureerd, 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-68


zal de administratieve verandering groter zijn dan bij een organisatie die al langer met een vorm van doorbelastingssystematiek werkt. Zo zijn ook de gevolgen voor de klantorganisatie en medewerkerorganisatie afhankelijk van de startpositie bij aanvang van Service Level Agreements. 4.5 Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level A greements Zowel de literatuur als de ervaringen in de praktijk geven aan dat in principe alle facilitaire diensten en producten geschikt zijn. Beiden geven ook aan dat het niet altijd zinvol is om voor alle facilitaire diensten Service Level Agreements af te sluiten. Er moet wel behoefte aan zijn om deze af te sluiten. Het verschil in theorie en praktijk zit in het hanteren van prestatienormen. In de literatuur wordt aangegeven dat het afsluiten van meetbare prestatienormen een voorwaarde is voor het afsluiten van Service Level Agreements. In de praktijk blijkt echter dat dit geen voorwaarde is. Twee van de bezochte organisaties hebben een kwaliteitsnorm en een prestatiemeetmethode aangegeven. De meerderheid van de bezochte organisaties hanteert geen prestatienormen, of er worden prestatienormen gehanteerd zonder meetmethode. 4.6 Verrekenmethoden De literatuur geeft aan dat het belangrijk is om daar budgetten neer te leggen waar de beslissingsbevoegdheid ligt. In de praktijk wordt er tijdens het implementatietraject bewust voor gekozen om Service Level Agreements niet door te belasten. Uiteindelijk worden na zo’n gewenningsperiode budgetten wel verstrekt en moeten afnemers betalen voor de facilitaire dienstverlening. Zowel de literatuur als de praktijk geven aan dat er verplichte basispakketten zijn tegen vaste tarieven en dat daarnaast pluspakketten, additionele of facultatieve pakketten mogelijk zijn. De wijze van verrekenen is afhankelijk van keuzes die worden gemaakt. In de praktijk wordt, in tegenstelling tot de literatuur, een groot scala aan mogelijkheden gegeven voor verrekenmethodieken. In het praktijkonderzoek, hoofdstuk 2, staan deze weergegeven. 4.7 Voor- en nadelen van Service Level Agreements Als Service Level Agreements goed geïmplementeerd én ingebed zijn in organisaties, zijn de voordelen zoals in de literatuur beschreven haalbaar. Echter in de praktijk kan het implementatietraject jaren 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-69

duren, waardoor de voordelen op korte termijn niet altijd haalbaar blijken. Gezien de redelijk korte termijn waarmee organisaties werken met Service Level Agreements, is het nog niet aangetoond of alle voordelen uit de literatuur ook op langere termijn realistisch zullen zijn. 4.8 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Het vergelijken van randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen is lastig omdat de literatuur niet expliciet per fase aangeeft wat randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen zijn. Veel items lopen door elkaar heen. De grens waar het ene begint en het andere ophoudt, is niet helder te onderscheiden. Het opvallendste verschil in de definitiefase is dat bij de praktijk het draagvlak en de onvoorwaardelijke steun van de directie belangrijke randvoorwaarden en succesbepalende factoren zijn. 5. Hoe komen Service Level Agreements tot stand 5.1 Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement De vorm en inhoud van een Service Level Agreement en algemene voorwaarden zijn per organisatie verschillend. De algemene voorwaarden, oftewel het contract, vertoont in de praktijk grote overeenkomsten met de literatuur. Alhoewel de vorm van een Service Level Agreement in de praktijk afwijkt van de voorbeelden uit de literatuur, komen onderdelen hieruit terug in de praktijk. In de praktijk wordt een mix gebruikt van theoretische modellen. In tegenstelling tot de theorie, wordt in de praktijk het formele gedeelte losgekoppeld van het klantspecifieke gedeelte van een Service Level Agreement. Bij elke organisatie zijn vorm en inhoud van Service Level Agreements anders samengesteld. In de theorie worden er ook verschillende modellen van Service Level Agreements aangegeven, de meeste modellen zijn inhoudelijk zeer uitgebreid. In de praktijk worden deze zo concreet en praktisch mogelijk gehanteerd. In de praktijk worden de volgende onderwerpen, vermeld in de literatuur, niet opgenomen in een Service Level Agreement: – het doel van een Service Level Agreement; – verwachting specifieke ontwikkelingen; – procedures; – verantwoordelijkheden leverancier; – productproces; 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-70 – –


kostprijs producten en aansprakelijkheid.

Procedures, het productproces en kostprijzen van een product of dienst worden in de praktijk in een producten-en-dienstencatalogus weergegeven. Een producten-en-dienstencatalogus is onlosmakelijk verbonden aan Service Level Agreements en geeft gedetailleerde informatie over de vorm van dienstverlening met bijbehorende prijzen en procedures. In de literatuur is niet duidelijk terug te vinden dat een producten-endienstencatalogus een elementaire rol speelt bij Service Level Agreements en dat deze onlosmakelijk zijn verbonden met elkaar. 5.2 Hebben Service Level Agreements juridische gevolgen Zowel in de theorie als in de praktijk hebben Service Level Agreements, bij intern gebruik, geen juridische waarde. Conflicten worden voorgelegd aan de directie of aan de raad van bestuur, die hierop een bindend besluit geeft. In de praktijk worden Service Level Agreements ook gehanteerd voor externe huurders van het gebouw. 5.3 Levensduur van een Service Level Agreement In de theorie wordt de levensduur en looptijd van een Service Level Agreement op een jaar gesteld. In de praktijk heeft het merendeel van de afgesloten Service Level Agreements een looptijd van een jaar, maar ook looptijden van 18 maanden of 2 jaar worden gehanteerd. 5.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Het belangrijkste verschil tussen literatuur en praktijk is dat de praktijk met name ingaat op de medewerking en ondersteuning van betrokkenen uit de diverse geledingen. Het niet betrekken van een intern specialisme wordt als een van de valkuilen benoemd. De literatuur gaat met name in op afstemming en het investeren in klantverhoudingen. Een belangrijke aanvulling vanuit de praktijk is dat een Service Level Agreement SMART moet zijn (Specifiek Meetbaar Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden).


3109


3109-71

6. Invoering; hoe worden Service Level Agreements geïmplementeerd 6.1 Het implementeren van Service Level Agreements Het implementatietraject komt in de praktijk geheel niet overeen met de voorstelling uit de literatuur. Uiteraard heeft ook elke organisatie op een eigen manier Service Level Agreements geïmplementeerd. In de praktijk liepen de varianten uiteen van een zeer uitgebreide vorm van implementatie ondersteund door een pr- en communicatieafdeling, tot een zeer minimale vorm van implementatie waarin enkel in een werkoverleg en met betrokkenen is gecommuniceerd. In de literatuur wordt uitgebreid stilgestaan bij de wijze van implementeren. Door Nota is een implementatietraject gehanteerd op de wijze van projectmanagement. In de praktijk blijkt de ontwikkeling en implementatie van Service Level Agreements zelden als project te zijn opgepakt. Het initiatief voor Service Level Agreements kan in de praktijk uit twee hoeken komen: Enerzijds vanuit het topmanagement, al dan niet dwingend opgelegd aan het facilitair bedrijf. Anderzijds vanuit het facilitair bedrijf zelf. De facilitaire organisatie heeft zichzelf zodanig ontwikkeld dat een volgende stap in de professionalisering is bereikt: het invoeren van Service Level Agreements. Met Service Level Agreements wordt een klantgerichte en marktconforme facilitaire organisatie nagestreefd. Terugkijkend op het implementatietraject zoals door Nota in zes fases is weergegeven, zal ik per fase de situatie vanuit de praktijk weergeven. Fase 0. Onderzoek In fase 0 wordt door Nota een quick scan voorgesteld waardoor een (facilitaire) organisatie kan bepalen of ze gereed is om Service Level Agreements te implementeren. Bij de bezochte organisaties heeft geen enkele facilitaire organisatie een quick scan uitgevoerd. Het invoeren van Service Level Agreements wordt in de meeste gevallen bepaald door fusies en organisatieveranderingen, zoals het inrichten van zelfstandige businessunits. Door de veranderende situatie moeten facilitaire organisatie wel mee-ontwikkelen, willen ze zich kunnen blijven handhaven in een organisatie. De veranderende situatie en omstandigheden bepalen voor 95% de toepassing van Service Level Agreements. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-72


Fase 1. Intentieverklaring Meestal gaat het er in de praktijk niet zo formeel aan toe en worden in overlegvormen op strategisch niveau besluiten genomen en kaders en randvoorwaarden geschapen. Het ondertekenen van een formele intentie wordt over het algemeen in de praktijk niet gehanteerd. Wel wordt het draagvlak uitgesproken en het licht op groen gezet. Fase 2. Voortraject 1. Vaststellen van de veranderstrategie In de praktijk wordt er meestal niet bewust omgegaan met cultuurveranderingen en daardoor wordt er ook geen bewuste veranderstrategie ontwikkeld. Waar organisaties wel aandacht aan schenken, is de manier van communiceren naar afnemers en facilitaire medewerkers. Voor enkele groepen facilitaire medewerkers kunnen er wel veranderstrategieën worden toegepast, maar dan vanuit de functionele benadering. Als een bepaalde groep medewerkers van een bepaalde facilitaire afdeling weinig flexibel is en weinig veranderingsgezind, zal deze groep extra aandacht, begeleiding en scholing krijgen. 2. Inrichting van een projectorganisatie Bij geen van de geïnterviewden heb ik vernomen dat het implementeren van Service Level Agreements vanuit de projectbenadering is georganiseerd. Bij enkele organisaties is er gewerkt met een klantenpanel. In de praktijk blijkt de facilitaire organisatie het voorwerk te verrichten en afhankelijk van de onderwerpen worden hier interne of externe deskundigen bij betrokken. Dit voorstel wordt op randvoorwaarden en besluitvorming besproken met het topmanagement en vervolgens met de beslissende klant. 3. Inhoudelijk vormgeven aan Service Level Agreement-methodiek In deze fase komt de literatuur deels overeen met de praktijk. Er worden in deze fase keuzes gemaakt. Er worden basispakketten en pluspakketten geformuleerd en de wijze van doorbelastingssystematiek wordt vastgesteld. In praktijk zijn er enkele organisaties die prestatieindicatoren en kwaliteitsnormen vastleggen, maar dit wordt lang niet door alle organisaties direct in de eerste fase geformuleerd. In de praktijk wordt deze fase benut om alle diensten en processen te beschrijven of – indien deze al beschreven zijn – om alle kosten per proces helder te krijgen. Ook wordt deze fase vaak benut om een producten-en-dienstencatalogus te ontwerpen of deze aan te passen.


3109


3109-73

Fase 3. Go-no-go beslissing In de praktijk wordt in fase 1 een go-no-go beslissing genomen. Na akkoord van het topmanagement wordt het ontwikkeltraject voor Service Level Agreements in gang gezet. Hoogstens wordt in deze fase het plan nog bijgesteld om bijvoorbeeld Service Level Agreements gedeeltelijk en in fases te implementeren. In de praktijk wordt deze fase gecombineerd met fase 1. Fase 4. Invoeringstraject In deze fase worden de onderhandelingsgesprekken gevoerd met de klantgroepen en daarna met leveranciers. Tot zover komen literatuur en praktijk overeen. In de praktijk wordt er met name in deze fase uitdrukkelijk stilgestaan bij de communicatie met betrekking tot het invoeringstraject. Er worden communicatieplannen gemaakt over de manier waarop doelgroepen kunnen worden benaderd en bereikt. Naar aanleiding van deze plannen worden informatiebladen, memo’s, logo’s, e.d. ontwikkeld en periodiek komen er berichten over Service Level Agreements in personeelsbulletins of andere interne communicatiekanalen. Fase 5. Going Concern Processen en procedures worden in deze fase verder ingericht door middel van periodieke evaluatiegesprekken. Een enkele organisatie houdt geen tot zeer weinig evaluatiegesprekken. Bij het houden van te weinig afstemmingsgesprekken in de startperiode, komen Service Level Agreements niet of nauwelijks op gang. Literatuur en praktijk, op een enkele uitzondering na, komen ook hierin overeen. Fase 6. Projectevaluatie Zoals al aangegeven in fase 2, maken organisaties vaak geen gebruik van een projectorganisatie. Het aanhouden van een projectorganisatie – voor ongeveer 1 jaar na implementatie – om doelen terug te koppelen zoals in de literatuur is beschreven, komt in de praktijk niet voor. In de praktijk worden wel ervaringen geëvalueerd door middel van reguliere hiërarchische overlegvormen. In de praktijk zijn dan alweer nieuwe projecten en trajecten gestart die ieders aandacht vergen. De opzet van een projectorganisatie is de ideale manier om projecten gestructureerd te begeleiden en sturen. In de praktijk is er echter nauwelijks voldoende tijd en (personele) ruimte om vanuit een projectbenadering te werk te gaan. Organisaties geven aan dat er te weinig tijd en aandacht wordt besteed aan de communicatie met betrekking tot het invoeren van Service Level Agreements. Dit heeft te maken met de werkdruk en tal van andere (nieuwe) activiteiten die ook de nodige 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-74


aandacht en begeleiding verlangen. Bij negen bezochte organisaties heeft de wijze van invoering op negen verschillende manieren plaatsgevonden. Afhankelijk van het draagvlak, de beschikbare middelen en beschikbare personele ondersteuning vindt de invoering meer of minder gestructureerd plaats. 6.2 Doorlooptijd van een implementatietraject In de literatuur wordt er globaal gesproken over een doorlooptijd van ongeveer anderhalf jaar. De doorlooptijd is afhankelijk van de veranderingsbereidheid, personele inzet, financiën en middelen en het stadium waarin een facilitaire organisatie zich bevindt. Is de moederorganisatie aardig stabiel, dan heeft de facilitaire organisatie al redelijk goed de facilitaire processen en kostprijzen in beeld. De doorlooptijd kan dan in verhouding kort zijn. Maar de organisatiecultuur en weerstand tegen veranderingen kunnen uiteindelijk de doorlooptijd positief of negatief beïnvloeden. 6.3 Draagvlak In de literatuur wordt benoemd dat er op drie niveaus draagvlak geschapen moet worden: strategisch, tactisch en operationeel. De geïnterviewden zijn het hier allen zeer mee eens, maar in de praktijk blijken veel organisatie moeite te hebben om een organisatiebreed draagvlak te verwerven. Elk niveau binnen de organisatie heeft eigen doelen en belangen. Deze belangen en doelen vanuit de directie komen niet altijd overeen met de mogelijkheden van operationele uitvoering. Dit kan in de praktijk wrijving geven, waardoor het draagvlak bij één van beide partijen in gevaar komt. Het middenkader vervult hierin een zeer belangrijke rol. Het vertalen van strategische doelen en het vertalen van operationele doelen gebeurt op tactisch niveau. Het tactisch niveau heeft de taak om beide kanten te behartigen en zodoende het draagvlak te verkrijgen en behouden. Dit is een langdurig proces van investeren, communiceren en diplomatiek onderhandelen. De rol van het middenkader wordt in de literatuur naar mijn mening onderbelicht. 6.4 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Communicatie, draagvlak, organisatiecultuur en het kiezen van een pilotproject zijn de belangrijkste overeenkomsten in het implementatietraject tussen praktijk en literatuur.


3109


3109-75

Het belangrijkste verschil is de toepasbaarheid van automatiseringssystemen. Dit zijn randvoorwaarden en valkuilen in de praktijk. In de literatuur worden die niet benoemd. 7. Beheer; hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd 7.1 Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements Als er in de literatuur over het onderhoud en beheer van Service Level Agreements wordt gesproken, worden hier evaluatiegesprekken en het jaarlijks aanpassen en bijstellen van Service Level Agreements mee bedoeld. In de praktijk vinden, naast de interne periodieke evaluatiegesprekken, ook externe periodieke gesprekken met toeleveranciers plaats. In een aantal organisaties worden de periodieke evaluatiegesprekken als belastend ervaren, waardoor het opstellen en het accorderen van Service Level Agreements voor het nieuwe jaar blijven steken. Ook als noodzakelijke onderbouwende gegevens niet meer kloppend zijn, stagneert de voortzetting van Service Level Agreements. Alle ondersteunende zaken waar Service Level Agreements op zijn gebaseerd, moeten ook worden onderhouden. Denk hierbij aan het ruimtebeheer, het up-to-date houden van een producten-en-dienstencatalogus en het onderhouden van administratieve systemen. Service Level Agreements zijn gebaseerd op kostenonderbouwingen van huisvestingslasten en servicegebonden kosten. Deze kosten moeten jaarlijks in verband met interne en externe mutaties worden bijgesteld. Jaarlijkse kostenverhogingen van toeleveranciers en jaarlijkse wijzigingen in het personeelsbestand waar servicegebonden kosten aan gerelateerd zijn, moeten periodiek worden verwerkt. Daarnaast bestaat een producten-en-dienstencatalogus uit procedures en richtlijnen. Ook die moeten regelmatig worden gecontroleerd en bijgesteld, evenals de toetsing en verwerking van vaak wisselende, wettelijk verplichte normen. Hoe uitgebreider een Service Level Agreement of de producten-en-dienstencatalogus, hoe meer tijd en kosten in het onderhoud en beheer van Service Level Agreements gaan zitten. Ook het onderhouden van geautomatiseerde systemen en het continu verbeteren van deze systemen kan een organisatie veel tijd en geld kosten. Deze aspecten komen in de literatuur niet aan bod.


3109

3109-76


7.2 Kwaliteitsbewaking In de literatuur worden prestatie-indicatoren als een belangrijk deel van een Service Level Agreement beschouwd. In de praktijk worden kwaliteitsnormen en prestatie-indicatoren wel belangrijk gevonden, maar de financiële kant van Service Level Agreements heeft prioriteit. Bij twee organisaties zijn kwaliteitsnormen en prestatie-indicatoren met bijbehorende meetmethodieken vastgelegd. Bij een andere organisatie wordt er wel gesproken over prestatie-indicatoren, maar wordt de meetsystematiek niet benoemd. De meeste organisaties vinden kwaliteit wel een belangrijk begrip, maar om dit te benoemen aan de hand van prestatie-indicatoren en meetsystemen wordt als lastig, tijdrovend en kostenverhogend beschouwd. Organisaties willen op langere termijn meer aandacht geven aan het begrip kwaliteit maar op korte termijn is kwaliteit ondergeschikt aan het financieel belang van Service Level Agreements. Service Level Agreements worden bij de meeste organisaties vooral gebruikt als een instrument om kosten te beheersen. Geïnterviewde personen geven aan dat het begrip kwaliteit eigenlijk wel thuishoort in een Service Level Agreement en willen dit in een volgende fase meenemen. De eerste prioriteit is dat processen en kosten helder zijn, bij een tweede fase worden kwaliteitsnormen en meetinstrumenten vastgelegd. 7.3 Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen De meest benoemde randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen komen in theorie en praktijk in grote lijnen met elkaar overeen. Per deelproces en per item zijn er overlappende zaken. Veel randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen hebben te maken met draagvlak, mensen, middelen, financiën, communicatie en het eenvoudig, begrijpelijk en compact houden van Service Level Agreements. De grootste valkuil is dat Service Level Agreements een doel op zich worden. Het belangrijkste verschil tussen praktijk en literatuur vormt het feit dat draagvlak en ondersteuning vanuit de directie of topmanagement bij alle organisaties als het meest belangrijk worden beschouwd. Bij tegenslag, weerstand en tegenwerking is juist díe steun van het allergrootste belang om Service Level Agreements uiteindelijk tot een succes te maken. Alleen met ondersteuning van het topmanagement is het mogelijk tussentijds de koers te veranderen en aan te passen aan de diverse soorten problematiek, zoals cultuurproblematiek, weerstan2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-77

den en andere praktische zaken die in een ontwikkelen invoeringstraject aan de orde komen. In de literatuur komt het onderhoud en beheer van Service Level Agreements niet of nauwelijks aan bod. In de praktijk is juist het beheer en onderhoud van essentieel belang voor een goed vervolg van Service Level Agreements. Zonder goed beheer van alle administratieve deelprocessen loop je het risico dat Service Level Agreements na 18 maanden niet kunnen worden verlengd doordat gegevens waar zij op gebaseerd zijn niet meer up-to-date zijn. Dit is in feite ook de grootste valkuil: het onderschatten van het beheer en onderhoud van Service Level Agreements. Verder blijkt ondersteuning van de juiste software een belangrijke succesfactor. Dit is het belangrijkste verschil tussen literatuur en praktijk: automatisering en software worden in de literatuur geheel niet benoemd, terwijl het in de praktijk een essentiële rol speelt. Organisaties vinden software, met de juiste toepassingsmogelijkheden en de juiste afstemming met aanwezige administratieve systemen, van elementair belang om Service Level Agreements goed te kunnen invoeren en onderhouden. De ervaring leert dat deze afstemming van administratieve en financiële softwaresystemen cruciaal is om Service Level Agreements ook op langere termijn in stand te kunnen houden. 8. Conclusies en aanbevelingen 8.1 Inleiding Na het bestuderen van de literatuur is een aardig beeld verkregen over wat er komt kijken bij het opzetten en implementeren van Service Level Agreements. Met name het boekje Service Level Agreements in 2000 en verder van Domesta, geeft een breed scala aan aspecten over dit onderwerp weer. Het praktijkonderzoek heeft een waardevolle aanvulling gegeven op de literatuur. Nu het literatuuronderzoek, het praktijkonderzoek en de overeenkomsten en verschillen verwerkt zijn, kunnen de volgende conclusies worden opgesteld. 8.2 Conclusies –

Het implementeren van Service Level Agreements is een groeien ontwikkelproces van vele jaren. Elk jaar wordt een nieuw stadium bereikt. Hoe groter en complexer de organisatie, hoe moeilijker het implementatie traject verloopt.


3109

3109-78 –

–

–

– – – – –


Het introduceren van Service Level Agreements in een organisatie is niet iets wat je zomaar even doet. Het vraagt een behoorlijk inzicht van de organisatie om zodoende in te kunnen spelen op de wensen en behoeften van klanten. Cultuur, veranderingsbereidheid, communicatie en draagvlak zijn de belangrijkste factoren om Service Level Agreements succesvol te kunnen implementeren. Het vraagt veel inzet, energie en diplomatieke vaardigheden van het management van de facilitaire organisatie om op een zodanige wijze om te gaan met de implementatie van Service Level Agreements dat de acceptatie van zowel directie als afnemers groot is. Service Level Agreements zijn niet altijd de oplossing voor een organisatieprobleem. Er moet goed worden afgewogen of Service Level Agreements het juiste instrument zijn voor de doelen die de organisatie wil bereiken. Service Level Agreements zijn niet geschikt voor kleinere organisaties. De tijd en inspanning voor het ontwikkelen van Service Level Agreements wegen niet op tegen de opbrengsten. Bij kleine organisaties is de communicatie en de organisatiestructuur minder complex, waardoor het weinig zinvol is om Service Level Agreements te ontwikkelen. Service Level Agreements zijn naar mijn mening effectief bij organisaties vanaf ongeveer 500 medewerkers. Bij organisaties met meerdere locaties en met zelfstandige businessunits is een Service Level Agreement bij uitstek geschikt om te gebruiken als kostenbeheersing- en kwaliteitsinstrument. Service Level Agreements zijn het meest effectief wanneer de beslissende klant kan sturen op de kosten. Deze moet een eigen budget ter beschikking hebben. Bij grote organisaties met vele duizenden werknemers wordt er gewerkt met accountmanagers. Zonder heldere en duidelijke visie op facilitair gebied en de ondersteuning van de directie in deze, kan de facilitaire organisatie zich niet verankeren in de moederorganisatie. Beleid, verankering en een duidelijke positionering van het facilitair bedrijf zijn randvoorwaarden om Service Level Agreements te introduceren. De directie moet overtuigd zijn van de meerwaarde en de toegevoegde waarde van Service Level Agreements. Alleen dan is de directie in staat om de facilitaire organisatie gedurende het ontwikkelproces van Service Level Agreements blijvend te ondersteunen. Zonder deze blijvende ondersteuning en het stellen van prioriteiten wordt invoering van Service Level Agreements een zeer moeizaam proces waarbij het blijven steken in de eerste fase


3109


–

–

–

–

–

3109-79

van implementatie, het verwateren of zelfs mislukken van Service Level Agreements niet ondenkbaar is. De facilitaire organisatie moet over flexibele vaardigheden en inlevend vermogen beschikken om de belangen van alle partijen – directie, betalende klant en afnemers – op zodanige wijze te behartigen dat er tevreden klanten ontstaan. De facilitaire organisatie moet zich blijvend profileren, innoveren en positioneren om het bestaansrecht te blijven behouden. De corebusiness van de facilitaire organisatie is immers het ondersteunen van het primaire proces. Bij ontevreden klanten wordt het bestaansrecht van de facilitaire organisatie bedreigd. Klanten vinden al gauw dat zij deze ondersteunende diensten beter zelf kunnen inkopen of verzorgen. Service Level Agreements zijn een goed marketinginstrument voor het profileren van de facilitaire organisatie. Door middel van Service Level Agreements kunnen klant en leverancier nader tot elkaar komen, waardoor de klanttevredenheid toeneemt. Er is geen standaardmethode om Service Level Agreements succesvol te implementeren. Succesvolle implementatie is afhankelijk van vele factoren, zoals de situatie waarin een organisatie zich bevindt, de bereidheid tot veranderen, de organisatiecultuur en de ontwikkelfase van de moederorganisatie en de facilitaire organisatie. Afhankelijk van deze factoren worden Service Level Agreements al dan niet snel geaccepteerd. De organisatiecultuur heeft grote invloed op het succesvol implementeren van Service Level Agreements. Uit praktijkonderzoek is gebleken dat Service Level Agreements het meest succesvol zijn bij commerciële organisaties waar een zakelijke manier van werken onderdeel is van de organisatiecultuur. Bij non-profit organisaties verloopt het implementeren van Service Level Agreements zeer moeizaam. Het afstemmen en inregelen van Service Level Agreements komt bijna niet op gang, waardoor implementatie niet goed van de grond komt. Bij 11% van de bezochte organisaties is het implementeren van Service Level Agreements mislukt door de organisatiecultuur. Er was te weinig draagvlak, zowel bij klanten als bij de medewerkers van de facilitaire organisatie. Bij nog eens 30% van de bezochte organisaties verlopen Service Level Agreements niet succesvol. Service Level Agreements hebben vele functies en kunnen op verschillende momenten worden ingezet. Service Level Agreements zijn niet alleen functioneel bij facilitaire organisaties die al in een vergevorderd ontwikkelstadium zijn beland. Zij kunnen ook worden ingezet om de facilitaire organisatie te structureren na bij-


3109

3109-80

– –

– – –

– –


voorbeeld reorganisaties en fusies. Service Level Agreements maken facilitaire processen weer inzichtelijk. De ontwikkelfase van de moederorganisatie én van de facilitaire organisatie is bepalend voor de manier waarop en de mate waarin Service Level Agreements kunnen worden toegepast. Bij een organisatie waar de veranderingsbereidheid minimaal is, kan bijvoorbeeld door het kiezen van kritische facilitaire processen succes toch verzekerd zijn. Bij een andere organisatie in een vergevorderde ontwikkelfase, kunnen wellicht alle facilitaire processen in één keer binnen Service Level Agreements worden afgesloten. Organisaties hebben moeite met het opstellen van meetbare prestatie-indicatoren. Het meten moet een meerwaarde hebben en moet geen doel op zich worden. Service Level Agreements worden hoofdzakelijk afgesloten op strategisch niveau, met de directie van de organisatie en/of met de directie van organisatieonderdelen. Bij 33% van de bezochte organisaties worden Service Level Agreements op tactisch niveau afgesloten. Service Level Agreements hebben de meeste kans van slagen als ze zijn afgesloten op strategisch niveau. In de literatuur wordt voornamelijk aandacht besteed aan het implementatietraject. De voor- en nazorg zijn echter ook van groot belang voor succesvolle implementatie.

8.3 Samenvatting en conclusie per deelproces Ter ondersteuning en verduidelijking van bovenstaande wordt ook per deelproces een samenvatting met conclusies weergeven: 8.3.1 Definitie – Onder Service Level Agreements wordt verstaan: het vastleggen van afspraken tussen het facilitair bedrijf en de klantgroep over de mate van facilitaire dienstverlening tegen welke kosten en op welk kwaliteitsniveau. In de praktijk worden verschillende termen voor Service Level Agreements gehanteerd, zoals Service Niveau Overeenkomsten, Dienstverleningsafspraken en Dienstverleningscontracten. Ook worden er combinaties van termen gebruikt, zoals een raam-Service Level Agreement op strategisch niveau en een gebruikersovereenkomst op tactisch niveau. De term Service Level Agreements wordt bij 66% van de organisaties gebruikt. 2008 – www.factomediabase.nl

3109


–

–

–

– –

–

–

3109-81

Organisatieveranderingen zoals fusies en wijzigingen in de organisatiestructuur (bijvoorbeeld het formeren van zelfstandige businessunits) blijken meestal de aanleiding te zijn om te gaan werken met Service Level Agreements. Ook professionalisering van het facilitair bedrijf geeft aanleiding om Service Level Agreements te introduceren. De organisatie en het facilitair bedrijf kunnen ieder eigen doelen nastreven met Service Level Agreements. Deze doelen kunnen uiteenlopen van kostenreductie tot imagoverbetering en professionalisering van het facilitair bedrijf. Met Service Level Agreements wordt in ieder geval bereikt dat impliciete dienstverlening expliciet wordt, facilitaire processen worden inzichtelijk en de kosten worden per proces duidelijk. Op deze manier weet de klant wat hij kan verwachten en wordt de kloof tussen de verwachting en wat de klant uiteindelijk ontvangt kleiner. Doordat klant en facilitaire organisatie gezamenlijk onderhandelen en afstemming bereiken over de mate van dienstverlening tegen een bepaald kwaliteitsniveau en bijbehorende kosten, ontstaat er begrip voor elkaars situatie. Door Service Level Agreements wordt er een kosten-bewustwordingsproces bereikt en wordt de onderlinge communicatie verbeterd. Service Level Agreements worden op gelijkwaardige hiërarchische niveaus afgesloten. Met de introductie van zelfstandige businessunits en budgettaire verantwoordelijkheid ontstaat vanuit de klant behoefte om kosten te beheersen en sturen. Klanten bepalen hun eigen prioriteit in soort, mate en kwaliteit van dienstverlening. Bij de facilitaire organisatie ontstaat de behoefte om te werken met Service Level Agreements als zij in een systeemgerichte ontwikkelfase of in een prijs-prestatiefase terecht is gekomen. De facilitaire organisatie handelt proactief, is klantbewust en kwaliteit speelt een belangrijke rol. De consequenties voor de organisatie bij de invoering van Service Level Agreements zijn ingrijpend. Er wordt een andere, meer zakelijke, manier van werken verwacht van zowel de klant als uitvoerende facilitaire medewerkers. Leidinggevenden van de facilitaire organisatie worden accountmanagers en moeten de vaardigheden van onderhandelen en van een facilitair marketeer ontwikkelen. Service Level Agreements zijn ook ingrijpend voor administratieve processen en een keuze van de juiste software is van elementair belang. De mate van kostendoorberekening is bepalend voor de administratieve afhandeling. Hoe uitgebreider het Service Level Agree-


3109

3109-82

–


ment, hoe meer administratieve verwerking dit met zich meebrengt. Het voordeel van Service Level Agreements is dat alle facilitaire processen inzichtelijk worden. Het structureren, uniformeren en standaardiseren van facilitaire processen wordt als groot winstpunt beschouwd, evenals de kostenbesparing die dit met zich mee kan brengen. Het nadeel van Service Level Agreements is dat het een tijdrovende klus is met veel vallen en opstaan.

Conclusie Het invoeren van Service Level Agreements is een ontwikkelproces waar, afhankelijk van het niveau van de facilitaire organisatie en de veranderingsbereidheid van de organisatie, vele maanden tot enkele jaren mee gemoeid zijn. Bepaal gezamenlijk met de directie waarom de organisatie wil gaan werken met Service Level Agreements. Wat wil de organisatie ermee bereiken en waarom wordt gedacht dat Service Level Agreements hiervoor de oplossing zijn. Wees bedacht op het feit dat Service Level Agreements niet altijd de juiste oplossing zijn voor het probleem. Met het analyseren van deze vragen ontstaat een probleemstelling en doelstelling. Deze probleem- en doelstelling moet bij elke evaluatie terugkomen om zodoende niet het gestelde doel voorbij te schieten. Bij menige organisatie wordt van alles in gang gezet en na verloop van tijd wordt geconcludeerd dat er veel gebeurd is, maar niet het juiste. De invloed van de organisatiecultuur wordt nog wel eens onderschat. Een organisatiecultuur is niet makkelijk te doorbreken. Het negeren hiervan kan een succesvolle implementatie in de weg staan of nog erger, doen mislukken. Door middel van een organisatieanalyse kan worden bepaald of de organisatie toe is aan het invoeren van Service Level Agreements. Indien blijkt dat de organisatie (nog) niet toe is aan implementatie, kan gericht worden gewerkt aan de randvoorwaarden die nodig zijn om het alsnog mogelijk te maken. Een onderzoeksmodel voor de facilitaire organisatie is als bijlage (zie pag. 115) toegevoegd. 8.3.2 Ontwerp – De inhoud van een Service Level Agreement kan op verschillende manieren worden samengesteld. Over het algemeen bestaat een Service Level Agreement uit een algemeen (het formele) deel en een klantspecifiek deel. Het formele gedeelte is het feitelijke contract, hierin zijn opgenomen: partijen, contactpersonen, looptijd, klachtenafhandeling, geschillen en wijze van beëindiging, kwaliteitsnormen en metingen, wederzijdse verplichtingen, 2008 – www.factomediabase.nl

3109


–

–

–

–

–

3109-83

communicatie en verrekenmethodiek. In het klantspecifieke deel worden de feitelijke serviceniveaus van facilitaire diensten beschreven. Een Service Level Agreement wordt ondersteund door een producten-en-diensten catalogus. Hierin staat specifieke productinformatie vermeld, procedures en richtlijnen en eventueel de kost- of normprijs per dienst of product. Een Service Level Agreement kan opgebouwd zijn uit een basispakket en een pluspakket. Basispakketten zijn meestal verplicht af te nemen diensten tegen vooraf vastgestelde tarieven. Basispakketten worden vaak maandelijks vooraf verrekend met de klant. Pluspakketten of additionele afgenomen diensten worden vaak maandelijks achteraf verrekend. Vaste huisvestingskosten worden over het algemeen volgens een vaste norm doorbelast. Servicegerelateerde kosten worden vaak op basis van het aantal formatie-eenheden of werkplekken doorbelast. Afhankelijk van keuzes en mogelijkheden binnen de administratieve organisatie wordt een verrekenensystematiek gehanteerd. Service Level Agreements hebben intern geen juridische gevolgen. Conflicten worden intern opgelost. Service Level Agreements worden wel steeds meer met externe huurders afgesloten, waarbij ze wel juridische consequenties kunnen hebben. Het formele gedeelte van een Service Level Agreement wordt vaak opgesteld door een juridische afdeling van de organisatie of juridisch getoetst. De levensduur van een Service Level Agreement is meestal een jaar, maar 18 maanden tot twee jaar wordt ook wel gehanteerd.

Conclusie De inhoud en de vorm van een Service Level Agreement kunnen, afhankelijk van keuzes, op diverse manieren worden vormgegeven. Belangrijk is dat er consensus wordt bereikt over het standaardpakket met directie en klantgroepen. Het betrekken van specialistische medewerkers is een randvoorwaarde in de ontwerpfase. Ook moeten alle facilitaire processen, met daaraan verbonden kosten, helder zijn. Service Level Agreements moeten begrijpelijk, kort en bondig zijn. Prestatie-indicatoren moeten haalbaar en meetbaar zijn. Het opstellen van een feitelijke Service Level Agreement kan een doorlooptijd bereiken van 1 jaar, afhankelijk van de al dan niet beschreven processen en kosten. Ontwerp alleen Service Level Agreements die in de praktijk waargemaakt kunnen worden. Indien een Service Level Agreement niet waargemaakt 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-84


wordt, verliest deze direct zijn waarde en dus draagvlak. Een randvoorwaarde voor het ontwerpen van Service Level Agreements is het ter beschikking stellen van mensen en middelen. 8.3.3 Invoering – Het invoeren van Service Level Agreements wordt voorafgegaan door het bereiken van overeenstemming met de klant en het ondertekenen van de overeenkomst. In principe zijn alle facilitaire diensten en producten geschikt voor Service Level Agreements. Afhankelijk van de organisatie- en klantbehoefte worden alle facilitaire diensten of een gedeelte van facilitaire diensten vastgelegd in Service Level Agreements. – Afnemers en facilitaire medewerkers moeten op de hoogte worden gebracht van het feit dat er met Service Level Agreements wordt gewerkt. Afhankelijk van de gewenste vaardigheden wordt een scholingstraject voor facilitaire medewerkers opgestart. In deze fase wordt er ook een keus gemaakt voor eventuele ondersteunende softwarepakketten. – Een aantal organisaties combineert het invoeren van Service Level Agreements met een servicemeldpunt. – Door middel van een communicatieplan kan het implementatietraject worden begeleid. Communiceren kan door middel van aanwezige interne mediakanalen zoals intranet, e-mail en personeelsbulletins. Goede communicatie begint in feite al in een eerder stadium, zoals na het besluit van de directie en het ondertekenen van een eventuele intentieverklaring. Hoe meer informatie in elk deelproces, hoe meer draagvlak er kan ontstaan. – Een fasegewijze invoering door middel van een pilotproject geniet de voorkeur. Elke pilot is een leerproces, waarna de volgende fase beter kan verlopen. Bij een pilot went de rest van de organisatie geleidelijk aan een andere manier van werken. Conclusie Communicatie is een belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol implementeren van Service Level Agreements. Een succesvolle implementatie staat of valt met het creëren van draagvlak. De praktijk geeft aan dat er vaak te weinig tijd wordt geïnvesteerd in het implementatietraject. Verwerven van draagvlak kost veel tijd en energie. Persoonlijke toelichting op klanten afdelingsniveau vergroot het draagvlak. Het betrekken van specialismen zoals pr en communicatie, automatisering en financiën in het implementatietraject is van groot belang en voorkomt vertraging. In de praktijk komt regelmatig voor


3109


3109-85

dat financiële processen en automatiseringssoftware niet op elkaar aansluiten. 8.3.4 Beheer – Het onderhouden en beheren van Service Level Agreements is van groot belang om Service Level Agreements ook voor langere termijn stand te laten houden. Het beheer en onderhoud bestaat uit de volgende onderdelen: • het voeren van periodieke evaluatiegesprekken met interne klanten (maximaal 4 per jaar); • het voeren van evaluatie- en contractgesprekken met toeleveranciers; • het bijstellen en afsluiten van nieuwe Service Level Agreements (jaarlijks); • bijhouden en verwerken van benutte m2 huisvesting; • bijhouden en verwerken van aantal fte per klant (bij servicegerelateerde kostendoorbelasting); • bijhouden en verwerken van prestatie-indicatoren en kwaliteitsmetingen; • bijhouden en verwerken van wettelijke normen; • bijhouden van een producten-en-dienstencatalogus; • bijhouden en verwerken van richtlijnen en procedures; • bijhouden en verwerken van kostenaanpassingen toeleveranciers; • bijhouden van softwaresystemen. Een goed softwarepakket, afgestemd op de wensen en eisen van de organisatie, vergemakkelijkt in grote mate het bijhouden en verwerken van administratieve deelprocessen. Ter ondersteuning van deze beheersaspecten zijn er verschillende softwaresystemen op de markt. Het gaat te ver voor dit artikel om deze verder uit te werken. Het vaststellen van prestatie-indicatoren en het meten van kwaliteit wordt in de praktijk nog lang niet overal toegepast. Kwaliteit wordt gemeten door middel van het aantal klachten en storingen of een klanttevredenheidsonderzoek. Met name het houden en verwerken van een klanttevredenheidsonderzoek kost de facilitaire organisatie veel tijd. Mede daardoor wordt er nog wel eens voor gekozen om (subjectieve) kwaliteitswaarderingen niet te meten. Het nakomen van vastgelegde (kwaliteits)afspraken wordt door middel van evaluatiegesprekken getoetst en zonodig bijgesteld. Kwaliteit wordt belangrijk geacht, maar de prioriteit ligt bij het inzichtelijk maken en het beheersen van facilitaire kosten.


3109

3109-86


Conclusie In de literatuur wordt er nauwelijks aandacht geschonken aan onderhoud en beheer van Service Level Agreements. Als het beheer van Service Level Agreements in de praktijk niet goed wordt geborgd, zal men na een jaar moeilijkheden krijgen met het afsluiten van de nieuwe Service Level Agreements. Service Level Agreements worden gebaseerd op financiële normen en tarieven. Indien deze niet up-to-date zijn, kunnen er op basis van ongeldige onderbouwingen verkeerde afspraken worden gemaakt. Het bijhouden van alle beheersaspecten is van belang voor het voortbestaan van Service Level Agreements. 8.4 Eindconclusie Service Level Agreements worden op diverse manieren en om diverse redenen ingevoerd. Er is ook geen standaard Service Level Agreement. De opzet en inhoud is geheel afhankelijk van de keuzes die de organisatie maakt. Niet altijd zijn Service Level Agreements dé oplossing om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Ook is het mogelijk dat een organisatie (nog) niet toe is om dit proces in werking te stellen. Het ontwikkelen en invoeren van Service Level Agreements is een intensief traject dat niet onderschat moet worden. Bij 40% van de bezochte organisaties hebben Service Level Agreements (nog) niet het gewenste effect bereikt! Het invoeren van Service Level Agreements betekent een ontwikkelen veranderproces voor de organisatie. Bij het invullen van de fases definitie, ontwerp, invoeren en beheer komen vele factoren aan bod, zoals de mogelijkheden en de onmogelijkheden van een organisatie of een organisatieonderdeel. Het hanteren van Service Level Agreements houdt in dat er klantgericht gewerkt wordt met als doel: klanttevredenheid. Je kunt je afvragen wat de organisatie verstaat onder klanttevredenheid. Is dit het inwilligen van elke (grillige) wens of zijn hier ook grenzen aan verbonden. Worden facilitaire kosten doorbelast of is het een vorm van dienstverlening zonder financiële consequenties. Als deze kaders vooraf niet duidelijk zijn vastgelegd, kan dus (bijna) elk verzoek worden gehonoreerd en ontstaat er een paradox tussen het facility management en de klantorganisatie. In dit geval werken Service Level Agreements alleen maar kostenverhogend en wordt de facilitaire organisatie gebruikt om alle (persoonlijke) behoeftes te voldoen. Randvoorwaarde om met Service Level Agreements te werken, is financiële zeggenschap over een budget. Dit kan op afdelingsniveau, middenkader of op (locatie)directieniveau zoals bij zelfstandige busi2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-87

nessunits. De klant moet zich ook als klant kunnen gedragen, hij moet waar krijgen voor zijn geld. Het proces van Service Level Agreements geeft veel inzicht in de organisatiecultuur, weerstanden en klantverwachtingen. Het opstellen van Service Level Agreements is vaak een langdurig proces van bewustwording. Belangrijke randvoorwaarde is dat de directie of het topmanagement achter het ontwikkelen en implementeren van Service Level Agreements staat en dat deze gedurende het gehele traject de facilitaire organisatie blijft ondersteunen. Service Level Agreements kunnen vanuit twee hoofddoelstellingen, of een combinatie hiervan, worden benaderd: 1. Service Level Agreements als kostenbeheersinginstrument; 2. Service Level Agreements als kwaliteitsinstrument. Afhankelijk van het uitgangspunt worden vorm en inhoud van een Service Level Agreement bepaald. Een aantal organisaties begint bewust met Service Level Agreements voor het beheersen van de kosten. Er wordt marginaal aandacht besteed aan het kwaliteitsaspect. Is deze stap onder controle, dan worden Service Level Agreements uitgebreid als kwaliteitsinstrument met prestatie-indicatoren en een meetsystematiek. Is de moederorganisatie redelijk stabiel, dan heeft het facilitair bedrijf zich redelijk kunnen ontwikkelen naar een volwassen fase. Service Level Agreements worden dan ingezet om te voldoen aan de volgende ontwikkelbehoefte van de organisatie; het klantgericht en kwaliteitsdenken. Is de moederorganisatie volop in beweging en heeft deze bijvoorbeeld net een of meer fusies achter de rug, dan kunnen Service Level Agreements worden ingezet om weer duidelijkheid en structuur te krijgen in het facilitaire proces. Service Level Agreements worden dan vooral vanuit de kostenbeheersingkant ingezet en om afstemming te bereiken in de facilitaire deelprocessen. Service Level Agreements als continu proces Het ontwikkelproces van Service Level Agreements is een continu proces. Service Level Agreements zijn nooit klaar. Jaarlijks wordt de inhoud van Service Level Agreements bijgesteld aan de perceptie en kwaliteitsverwachting van de klant. Voor het afsluiten van nieuwe Service Level Agreements ben je afhankelijk van de input van de klant.


3109

3109-88


Periodiek wordt de verwachting van diensten vergeleken met de werkelijk verkregen kwaliteit (perceptie – verwachting = kwaliteit). De facilitaire organisatie wordt vanuit de perceptie van de klant beoordeeld op de volgende factoren: fysieke omgeving, betrouwbaarheid, responsiviteit, zorgzaamheid en inlevingsvermogen in de klant. De gaps die kunnen ontstaan bij het afsluiten van Service Level Agreements zijn: Gap 1: Kwantificering klant en afspraak zijn niet overeenkomstig. Gap 2: Facilitaire productie is niet conform de afspraak. Gap 3: Inhoud en vorm van de dienstverlening zijn niet conform de afspraak. Gap 4: Ervaring van de klant is niet conform de verwachting zoals weergegeven in een Service Level Agreement. Om eventuele weerstand het hoofd te blijven bieden, moet het facilitair bedrijf continu blijven aangeven wat zij kunnen bieden tegen welke kosten. Daarnaast moet het facilitair bedrijf blijvend anticiperen op de ontwikkelingen van de moederorganisatie. Veranderingen in de moederorganisatie hebben direct consequenties voor de positie, de besturing en het dienstverleningsconcept van de facilitaire organisatie. Met name de verdergaande decentralisatie van budgetten heeft directe invloed op de wijze waarop de facilitaire organisatie zich zal manifesteren; Service Level Agreements zullen hier een steeds grotere rol in gaan spelen. De facilitaire organisatie zal ook steeds meer op innovatieve wijze haar diensten moeten gaan aanbieden. Alle veranderingen en verbeteringen zijn gericht op het bereiken van klanttevredenheid. De facilitaire organisatie is nu nog erg gericht op het inspelen op wensen en behoeften van de klant en het leveren van maatwerk. Maar als gedwongen winkelnering overgaat in vrije winkelnering, zal de facilitaire organisatie een meer proactieve benadering moeten gaan ontwikkelen. Facilitaire dienstverlening zal in de toekomst meer vanuit de marketinghoek moeten worden benaderd. De facilitaire organisatie zal steeds meer zelf het initiatief moeten nemen om nieuwe diensten te ontwikkelen, voordat de klant hier om vraagt. Een succesvolle facilitaire organisatie loopt voorop in de ogen van haar (potentiële) klanten. Zodoende kan een facilitaire organisatie haar bestaansrecht ook in de toekomst zekerstellen.


3109


Plan

Act

Check

Figuur 6.

3109-89

Verbeteringen en vernieuwingen aanbrengren

Doelen en kwaliteitsnormen vaststellen

Meten en Evalueren

Opstellen SLA en invoeren in de praktijk

Do

De PDCA- of Deming-cyclus. Service Level Agreements als regulatieve cyclus.

8.5 Aanbevelingen Het ontwikkelproces Service Level Agreements kost de organisatie veel tijd en energie. ‘Bezint eer ge begint,’ is dan ook een wijze uitspraak. Eenmaal gestart met Service Level Agreements is er geen weg meer terug. Probeer vooraf in te schatten of de investering opweegt tegen de opbrengst. Service Level Agreements vormen een continu proces, dat elk jaar verbeterd en geactualiseerd dient te worden. Het belangrijkste voordat wordt besloten om met Service Level Agreements te werken, is een heldere en herkenbare doelstelling. Wat wil de organisatie bereiken met Service Level Agreements? Vervolgens moet worden beoordeeld of Service Level Agreements de juiste methode zijn om deze doelstelling te realiseren. De doelstelling bepaalt in feite de manier waarop Service Level Agreements gestalte krijgen in de organisatie. Service Level Agreements hoeven niet meteen het eerste jaar perfect te zijn. Werk van grof naar fijn. Neem de tijd om te luisteren en kies voor díe Service Level Agreements waar een organisatie behoefte aan heeft. Elk jaar kan een nieuwe slag worden gemaakt door andere Service Level Agreements af te sluiten of door reeds afgesloten Service Level Agreements te verbeteren. ‘Keep it simple’ is ook een belangrijke kreet. Houd Service Level Agreements duidelijk, inzichtelijk en beheersbaar. Te uitgebreide Service Level Agreements zijn niet 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-90


gebruiksvriendelijk en belanden uiteindelijk in de kast. Zorg voor een goede balans tussen prestatie en prestatiemeting. Bij het benoemen van veel prestatie-indicatoren moeten er ook veel metingen worden verricht. De vraag is of daarbij het uiteindelijke resultaat wordt verbeterd. Service Level Agreements blijven een middel en moeten geen doel op zich worden. Niet alle organisaties of organisatieafdelingen zien de meerwaarde van Service Level Agreements in. De organisatiecultuur speelt een belangrijke rol bij het succesvol kunnen implementeren van Service Level Agreements. Probeer vooraf in te schatten hoe de veranderingsbereidheid is van de diverse organisatieonderdelen en speel hierop in door bewuste keuzes te maken bij het implementatietraject. Sluit Service Level Agreements af bij facilitaire processen die van invloed zijn op het uiteindelijk resultaat van het primaire proces. Zichtbare positieve resultaten vergroten het draagvlak. Kies bij implementatie eerst voor een pilot en leer van de ervaringen die hiermee worden opgedaan. Service Level Agreements hebben de meeste kans van slagen bij raamovereenkomsten op strategisch niveau. Wacht met het afsluiten van Service Level Agreements op tactisch niveau totdat Service Level Agreements op strategisch niveau zijn verankerd. Kies prestatie-indicatoren die in de praktijk ook haalbaar zijn qua methodiek maar zeker ook in tijd. Vergeet niet dat Service Level Agreements beheerd en onderhouden moeten worden. Indien beheer en onderhoud niet worden geborgd, verliezen Service Level Agreements na een jaar al direct hun waarde. Service Level Agreements worden ondersteund door een productenen-dienstencatalogus en administratieve processen die ook periodiek geactualiseerd moeten worden. Indien deze ondersteunende processen niet geactualiseerd zijn, worden op basis van verkeerde uitgangspunten nieuwe contracten afgesloten. Dit is een valkuil waar menige organisatie in terechtkomt. Tot slot wil ik het advies geven om bij de start dicht bij de huidige organisatiestructuur te blijven. Probeer zo veel mogelijk gebruik te maken van huidige systemen, structuren en processen. Bij te veel veranderingen zal er op diverse fronten meer weerstand komen. Werk van grof naar fijn, probeer niet meteen alle details te beheersen. Het ontwikkelen en verfijnen van Service Level Agreements is een proces van jaren. Elk jaar kun je een verbetering en verfijning aanbrengen in het gehele proces dat door Service Level Agreements in gang wordt gezet. Maak in ieder geval waar wat je beoogt en spreek niet meer af dan je waar kunt maken.


3109


3109-91

Om een volledig beeld te krijgen over de ervaringen met Service Level Agreements zou er nog een onderzoek verricht moeten worden vanuit de klantorganisatie. 8.6 Praktisch plan van aanpak om te komen tot het ontwikkelen en implementeren van Service Level Agreements Ondanks dat ik al veel informatie heb vergaard voor dit onderzoek, mis ik een concreet plan van aanpak om te gaan werken met Service Level Agreements. Het doel van dit onderzoek is uiteindelijk een plan van aanpak te schrijven waar facility managers, of andere verantwoordelijken en belanghebbenden uit de praktijk mee aan de slag kunnen. Het plan van aanpak moet helder en makkelijk toepasbaar zijn, zonder dat elke facility manager een literatuuronderzoek hoeft te verrichten om Service Level Agreements toe te kunnen passen. Dit plan van aanpak moet een aanvulling worden op de al bestaande literatuur en zal op een manier worden gepresenteerd zoals ik het ook zelf – als facility manager – graag zou lezen. Naar mijn mening is er in de praktijk veel behoefte aan een concreet stappenplan, onderbouwd met enige theorie. Tijdens een drukbezochte workshop over Service Level Agreements heb ik collega facility managers zien worstelen met de vraag: Hoe pas ik Service Level Agreements toe in mijn eigen organisatie? Literatuur en workshop geven een aardig beeld van wat er zoal komt kijken bij Service Level Agreements, maar het blijft een theoretische benadering. Met dit plan van aanpak hoop ik praktische handvatten te kunnen bieden om zodoende aan een praktijkbehoefte te voldoen. 8.6.1. Fase 1. Definitie Tijdens deze eerste fase moet duidelijk worden waarom de organisatie wil gaan werken met Service Level Agreements. Wat wil de organisatie hiermee bereiken. Doelstelling en probleemstelling moeten helder worden. Hiervoor kunnen interviews met potentiële klanten worden gehouden. Vervolgens moeten deze nieuwe inzichten worden verwerkt in een facilitair beleidsplan. De directie of raad van bestuur moet hierbij ook inzicht krijgen in eventuele organisatieconsequenties. Als de directie en de facilitaire organisatie overtuigd zijn van de meerwaarde van Service Level Agreements kan er eventueel nog worden onderhandeld over randvoorwaarden. Uiteindelijk wordt er overeenstemming bereikt tussen beide partijen.


3109

3109-92


Stap 1 Behoefteanalyse Fase 1

Stap 2 Doelstelling/ probleemstelling

D e fin it ie Waarom Service Level Agreements ?

Stap 3 Facilitair beleidsplan

Stap 4 Consensus directie

Figuur 7.

Stap 1. Behoefteanalyse Service Level Agreements Om duidelijkheid te krijgen in behoefte en doelen zal het facilitair bedrijf gezamenlijk met de directie onderstaande vragen dienen te beantwoorden: – Waarom willen wij gaan werken met Service Level Agreements. – Wat willen we ermee bereiken. – Welke problemen heeft de facilitaire organisatie. – Welke problemen uit de klantorganisatie. – Waarom denken wij dat Service Level Agreements de juiste oplossing zijn voor deze problemen. – Wat wordt er verwacht van de facilitaire organisatie. Stap 2. Beschrijven van doelen probleemstelling Bovenstaande antwoorden worden verwoord in doelstellingen en probleemstellingen. Doel- en probleemstelling zijn de rode draad die gedurende het gehele traject meegenomen moet worden en vormen de basis voor alle evaluatiegesprekken. Met het herijken van deze stellingen kan worden voorkomen dat Service Level Agreements een doel op zich worden. Stap 3. Ontwikkelen van een facilitair beleidsplan Nu duidelijk is waar de organisatie heen wil en wat er wordt verwacht van het facilitair bedrijf, wordt het tijd om een beleidsplan te schrijven


3109


3109-93

of, indien aanwezig, te herschrijven. Het beleidsplan is het kader waarbinnen activiteiten op operationeel niveau worden georganiseerd en uitgevoerd. De verschillende onderdelen van het beleidsplan vormen daarbij een soort keten van doelstellingen en middelen. Door middel van een (jaarlijks) activiteitenplan wordt aangegeven hoe en wanneer de doelstellingen zullen worden bereikt. Het is belangrijk om aan te geven waarin het facilitair bedrijf zich onderscheidt. Waarin is het facilitair bedrijf beter dan de externe concurrent? Wat zijn de zwakke en sterke punten van het facilitair bedrijf? Alleen wanneer men hier inzicht in heeft, kan men zich verder ontwikkelen naar een professionele organisatie. Gezien het feit dat een facilitaire eenheid altijd zorgdraagt voor de ondersteuning, en daarmee voor de continuering van het primaire proces van de moederorganisatie, zal duidelijk zijn dat een goed facilitair beleidsplan als basis de strategische doelen van de moederorganisatie moet ondersteunen. In een beleidsplan voor een facilitaire eenheid dienen de volgende elementen te worden opgenomen: – een gedetailleerde beschrijving van het algemene beleid van de gehele organisatie wat betreft doelstellingen en kernprocessen; – de marktstrategie voor de facilitaire eenheid ter ondersteuning van het kernproces; – missie en visie van de facilitaire organisatie; – een gedetailleerde beschrijving van de kernprocessen van de facilitaire eenheid; – kostenmanagement; – personeelsbeleid; – Service Level Agreements; – administratieve organisatie en informatisering; – facilitaire kostenontwikkeling; – speerpunten voor de aankomende periode; – organogram; – jaarlijks activiteitenplan waar de uitvoeringsplannen verder inhoudelijk aan de orde komen. Een facilitair beleidsplan kan worden ondersteund door een SWOTanalyse1 en bijvoorbeeld een meerjaren huisvesting- en onderhoudsplan.

1.

Strenght, Weakness, Opportunities & Threats.


3109

3109-94


Stap 4. Consensus bereiken met directie Nu de basis is gelegd, wordt het tijd om consensus te bereiken met de directie. Wordt de beoogde doelstelling bereikt met Service Level Agreements en voldoet het beleidsplan aan deze voorwaarden, dan staat niets meer in de weg om gezamenlijk het ontwikkeltraject in te gaan. De directie en de manager van het facilitair bedrijf hebben samen een overeenkomst bereikt. Deze overeenkomst kan worden bekrachtigd door middel van een intentieverklaring. Periodiek evalueert de facility manager met de directie. Beide partijen zullen nauw betrokken zijn met de verdere ontwikkeling en de besluitvorming die dit proces met zich meebrengt. 8.6.2. Fase 2. Ontwerp In deze fase wordt het concrete proces in gang gezet. Er vindt een klein onderzoek plaats om te kijken of de organisatie klaar is voor deze verandering en of er eerst aan andere voorwaarden moet worden voldaan. Vervolgens wordt er een projectgroep samengesteld, die de benodigde randvoorwaarden en de feitelijke Service Level Agreements gaat ontwikkelen. In deze fase worden er keuzes gemaakt; in welke vorm worden Service Level Agreements ingevoerd en hoe worden ze ondersteund (bijvoorbeeld met een producten-en-dienstencatalogus of een servicemeldpunt). Tevens worden keuzes gemaakt met betrekking tot basis- en pluspakketten, verrekeningssystematiek en vereiste automatisering om dit alles te ondersteunen. Stap 1. Vooronderzoek Een eerste stap die in deze fase kan worden genomen, is het houden van een vooronderzoek, om zodoende te bepalen of de organisatie er (momenteel) klaar voor is om te gaan werken met Service Level Agreements. Indien er bij een aantal gebieden onvoldoende wordt gescoord, kan worden besloten om eerst deze zaken aandacht te geven of om de implementatie uit te stellen naar een meer geschikte periode. In de bijlage is een voorbeeld van een vooronderzoeksmodel opgenomen.


3109


3109-95

Stap 1 Vooronderzoek Stap 2 Samenstellen projectgroep

Fase 2

Ontwerp

Stap 3 Klantdefini‘ ring

Hoe komen Service Level Agreements tot stand?

Stap 4 Ontwikkelen SLA Stap 5 Basis -en plus Pakketten Stap 6 Keuze Ondersteuning

Figuur 8.

Stap 2. Het samenstellen van een projectgroep Het ontwikkelen van Service Level Agreements kan niet plaatsvinden zonder specialisme uit de diverse geledingen van een organisatie. Afhankelijk van de grootte van de organisatie kan er worden gekozen voor een overkoepelende projectgroep, ondersteund door deelgroepen. Vastgesteld wordt wie deelnemers en voorzitters zijn per groep. De projectgroep zal ten eerste moeten verkennen welke randvoorwaarden nodig zijn om het project tot uitvoer te brengen om het beoogde resultaat te behalen. In deze verkenningsfase wordt een projectplan met opdrachtbeschrijving geformuleerd met inschatting van tijd, geld, personen en middelen. Tevens worden er afspraken gemaakt over de manier van informeren en communiceren naar de organisatie. Het geven van informatie in een vroeg traject kan de implementatie in een later stadium ondersteunen. Stap 3. Definiëring klantgroepen Worden er op strategisch niveau of op meerdere niveaus Service Level Agreements afgesloten? Deze vraag is van belang voor het ontwik2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-96


kelconcept. Tevens is van belang om te definiëren wie de klant is en hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden beschreven. Nadat is besloten op welk niveau er Service Level Agreements worden afgesloten, kan er gericht worden gecommuniceerd met doelgroepen. Tijdens deze stap wordt ook bepaald welke facilitaire vertegenwoordigers met welke doelgroepen communiceren. Tijdens deze stap kan er worden besloten om te gaan werken met accountmanagers. Het advies is om eerst strategische Service Level Agreements af te sluiten. Nadat Service Level Agreements zijn verankerd en kinderziektes zijn overwonnen, kunnen ze op tactisch niveau worden afgesloten. Stap 4. Ontwikkelen van Service Level Agreements Tijdens deze stap worden de feitelijke Service Level Agreements ontwikkeld. Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de moederorganisatie, het niveau van de facilitaire organisatie en de behoefte van de klant, wordt bepaald op welke wijze Service Level Agreements worden ontwikkeld: 1. Een raamovereenkomst; alle facilitaire diensten en producten worden aan de hand van basisnormen en tarieven vastgelegd in een raamovereenkomst. Facilitaire (basis)kosten worden doorberekend op basis van een m2-tarief en formatie-eenheden. 2. Per facilitair proces worden er Service Level Agreements opgesteld (en afgesloten). 3. Een combinatie van beide. Afhankelijk van keuzes die worden gemaakt, moeten de volgende voorwerkzaamheden worden verricht: – beschrijven van alle facilitaire processen en deelprocessen; – vastleggen van kosten per facilitair product en proces; – inzicht krijgen in huidige niveau van dienstverlening per businessunit; – inzicht krijgen in afgesloten contracten en bijbehorende bestekken; – inzicht krijgen in het aantal m2 in eigendom en in huur; – vastleggen van ruimten per zelfstandige businessunit; – ontwikkelen van een producten-en-dienstencatalogus; – ontwikkelen van een m2-tariefnorm per ruimtegroepering; – ontwikkelen van prestatie-indicatoren; – beschrijven van een kwaliteitszorgsysteem; – ontwikkelen van kwaliteitsmeetsystemen.


3109


3109-97

Stap 5. Samenstellen van basis- en pluspakketten Nu het voorwerk is verricht, kunnen basis- en pluspakketten worden samengesteld. Basispakketten zijn over het algemeen verplicht af te nemen facilitaire diensten. Pluspakketten kunnen op diverse kwaliteitsniveaus worden samengesteld. Het is ook mogelijk om naast het basispakket maatwerk te leveren, afhankelijk van de wensen en eisen van de (betalende) klant. Stap 6. Keuze ondersteuningsmogelijkheden Service Level Agreements worden ondersteund door een aantal hulpmiddelen. Zonder een producten-en-dienstencatalogus worden Service Level Agreements te uitgebreid. Een servicemeldpunt kan een klantvriendelijk middel zijn om processen te reguleren. Er moeten keuzes worden gemaakt met betrekking tot de vorm van doorberekenen. En uiteindelijk moeten alle processen worden ondersteund door automatisering. Producten-en-dienstencatalogus De functie van een producten-en-dienstencatalogus (PDC) is het inzichtelijk maken van het producten- en dienstenpakket, de bijbehorende kosten en de bestelprocedures. De PDC vertegenwoordigt daarom zowel een klantgericht als een promotioneel doel. Het opzetten van een PDC heeft nog een meerwaarde, namelijk dat de aanbieder wordt gedwongen en de afnemer wordt uitgedaagd om na te denken over de ins en outs van het aanbod. In het algemeen geldt dat een te grote gedetailleerdheid leidt tot een zeer onderhoudsgevoelige catalogus. In dit verband is het raadzaam een separate prijslijst te hanteren. Verder is het verstandig uitsluitend de procedures weer te geven waar de klant direct mee te maken heeft. Dus geen overbodige achtergrondinformatie die alleen maar vragen oproept. De inhoud dient alfabetisch te worden gerangschikt en te zijn voorzien van een trefwoordenregister. Huisregels kunnen worden opgenomen, mits de stijl niet teveel regelstellend is. Een producten-en-dienstencatalogus kan op papier of in digitale vorm, bijvoorbeeld via intranet, beschikbaar worden gesteld. Het geautomatiseerde systeem verdient de aanbeveling omdat dit makkelijker te onderhouden is. Servicemeldpunt Het servicemeldpunt is het primaire aanspreekpunt voor klanten van de facilitaire organisatie.


3109

3109-98


Alle vragen van dienstverlening kunnen via één loket worden aangevraagd en behandeld. Het voordeel voor de klant is de herkenbaarheid en de servicegerichte benadering. Het voordeel voor de organisatie is dat de back-office niet continu wordt gestoord met allerhande vragen, maar dat dit gestructureerd en gericht plaatsvindt. Een servicemeldpunt is geen vereiste voor het werken met Service Level Agreements maar is meer een extra vorm van dienstverlening. Als er echter al een servicemeldpunt aanwezig is voordat Service Level Agreements hun intrede doen, heeft dit een belangrijke meerwaarde. Klanten en afnemers zijn dan al gewend om via een bepaalde systematiek te werk te gaan, waardoor het implementeren van Service Level Agreements makkelijker verloopt. De facilitaire organisatie heeft door middel van een servicemeldpunt al beter inzicht in klantwensen en knelpunten waarop Service Level Agreements kunnen anticiperen. Een servicemeldpunt wordt vaak ondersteund door een Facility Management Informatie Systeem (FMIS). Kostenverrekening De essentie van Service Level Agreements is dat betalende klanten invloed uit kunnen oefenen op de wijze en mate van dienstverlening. Een klant moet dus een budget ter beschikking hebben waarvan hij facilitaire diensten in kan kopen. De wijze van verrekenen hangt af van verschillende factoren: welke (personele) mogelijkheden biedt de financiële administratie, welke systematiek wordt momenteel gehanteerd en welke mogelijkheden heeft het huidige financiële softwarepakket. Er kan worden gekozen voor een doorbelastingssystematiek, een feitelijke facturatie of een combinatie van beide. Welke keuze er ook wordt gemaakt, het moet in ieder geval mogelijk zijn om uitgaven per betalende klant periodiek te genereren. Er zal met de klant overeenstemming moeten worden bereikt – afhankelijk van de mogelijkheden – over de gedetailleerdheid van kostenregistratie. Automatisering Automatisering speelt een belangrijke rol bij het aanbieden van allerlei vormen van ‘service op maat’. (Specialistische) software moet voldoen aan de wensen en behoeften van de organisatie. Ook moet de software op langere termijn toepasbaar zijn als de organisatie en Service Level Agreements zich verder ontwikkelen. Goede software ondersteunt en vergemakkelijkt in belangrijke mate het onderhoud en beheer van noodzakelijke administratieve processen zoals een producten-en-dienstencatalogus, een servicemeldpunt, huisvestingsbeheer etc. 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-99

De facilitaire organisatie kan zich laten ondersteunen door een diversiteit aan Facility Management Informatiesystemen (FMIS). Deze systemen moeten echter wel communiceren met de systemen van de rest van de organisatie. De aanschaf van deze systemen is echter een behoorlijke investering, waardoor een goede afweging en een duidelijk programma van eisen essentieel is. Een interne deskundige op automatiseringsgebied kan hier de facilitaire organisatie in adviseren en ondersteunen. Het is eventueel ook mogelijk om met aanwezige softwarepakketten het een en ander te realiseren. De mogelijkheden en onmogelijkheden voor de korte en lange termijn moeten goed met een afdeling Automatisering of ICT2 op een rij worden gezet. 8.6.3 Fase 3. Invoeren Fase 3 Stap 1 Contract afsluiten met klant

Stap 2 Implementatie: Organisatie breed Pilot Fases

Figuur 9.

In deze fase worden de concept-Service Level Agreements met klanten besproken, zonodig bijgesteld en vervolgens ondertekend. De uitvoering van Service Level Agreements kan starten, echter niet zonder alle betrokkenen hiervan op de hoogte te stellen. Een uitgebreid communicatieplan kan helpen om per doelgroep bekendheid te geven aan het fenomeen Service Level Agreement. Betrokkenen moeten weten wat hun rol hierin is en afnemers moeten globaal worden geïnformeerd over gemaakte afspraken. Een andere manier van werken en een verzakelijking van werkmethodes zijn onlosmakelijk verbonden aan Service Level Agreements.

2.

Informatie- en Communicatie Technologie.


3109

3109-100


Stap 1. Contract afsluiten met klant Voorafgaand en tijdens deze stap wordt er veel gecommuniceerd met klantgroepen of klantpanels. Klanten worden uitgebreid geïnformeerd over Service Level Agreements en wat hiervan de meerwaarde, voordelen en consequenties zijn. Alle voorbereidende werkzaamheden zijn verricht en gezamenlijk met de klant wordt een Service Level Agreement ingevuld. Er worden afspraken gemaakt over kwaliteit, kwantiteit, prestatie-indicatoren en meetmethode, wederzijdse verplichtingen en frequentie van informatie en rapportage. Tevens worden in deze stap onderhandelingsgesprekken gevoerd en nadat er overeenstemming is bereikt, worden alle gegevens verwerkt in een Service Level Agreement. Hierna kan ondertekening door beide partijen volgen. Wat niet vergeten moet worden, is de terugkoppeling van eventuele bijstellingen in kwantiteit en kwaliteit van af te nemen diensten naar de toeleverancier. Stap 2. Implementatie Voordat implementatie plaatsvindt, is er al gekozen voor de wijze waarop Service Level Agreements geïmplementeerd worden. Dit is afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de moederorganisatie en het niveau van de facilitaire organisatie. Er kan gekozen worden voor een organisatiebrede implementatie: – Alle facilitaire diensten worden in (raam-)Service Level Agreements opgenomen en gelijk in de gehele organisatie geïmplementeerd. – Er wordt een pilot-afdeling geselecteerd: bij succesvolle implementatie wordt de pilot uitgebreid naar andere (zelfstandige) organisatieafdelingen. – Er wordt een aantal facilitaire processen geselecteerd die een hoge toegevoegde waarde hebben voor het primaire proces. Nadat deze succesvol zijn geïmplementeerd, worden er van meerdere facilitaire processen Service Level Agreements afgesloten. Tijdens het implementatietraject worden alle betrokkenen geïnformeerd. Betrokkenen zijn afnemers van facilitaire diensten en medewerkers van de facilitaire organisatie. Medewerkers van de facilitaire organisatie zijn eventueel al betrokken in een voorafgaand proces van procesbeschrijving. Communicatie tot en met het laagste niveau van de organisatie is zeer belangrijk in een verandertraject. Communicatie is noodzakelijk omdat elke medewerker zich vanuit zijn eigen functie moet richten op die zaken die een bijdrage kunnen leveren aan de realisatie van de doelstelling.


3109


3109-101

De invoering van Service Level Agreements vraagt om een goede voorbereiding. Het management moet nadenken over de wijze waarop de organisatie en met name de personen werkzaam in de organisatie de invoering leren accepteren en ermee leren werken. In de regel gaat veel aandacht uit naar de inhoudelijke kant en ‘vergeet’ men min of meer dat het uiteindelijke resultaat alleen maar kan worden gehaald als de mensen in de organisatie van hoog tot laag meewerken. Hiertoe moet een goed doordacht communicatieplan worden opgezet. Er moet voldoende tijd worden uitgetrokken om alle medewerkers te betrekken bij de voorgenomen activiteiten. Het uiteindelijke doel en de onderbouwing van de verandering die wordt ingevoerd, moeten duidelijk zijn op ieder niveau in de organisatie, dus moet de uitleg worden aangepast aan de groep. Uiteindelijk moet men op ieder niveau meedoen om de veranderingen doorgevoerd te krijgen. Het moet duidelijk zijn welke consequenties het geheel heeft voor de organisatie, voor de groep waarmee men werkt en voor de individuele medewerker. Zo nodig worden tijdens dit traject facilitaire medewerkers bijgeschoold. 8.6.4 Fase 4. Onderhoud en beheer Tijdens deze fase worden activiteiten geborgd die noodzakelijk zijn om Service Level Agreements op lange termijn te kunnen blijven inzetten. Indien Service Level Agreements en alle administratieve processen die Service Level Agreements ondersteunen niet up-to-date worden gehouden, verliezen ze na verloop van tijd hun waarde. Het beheer en onderhoud van Service Level Agreements wordt ondersteund door aanwezige of specialistische software die via specialistische leveranciers verkrijgbaar is. Stap 1. Evaluatiegesprekken Jaarlijks moet er een aantal evaluatiegesprekken plaatsvinden tussen de klant en de facilitaire organisatie. In het eerste jaar zal er behoefte zijn aan meerdere contactmomenten omdat in deze periode een stuk gewenning en afstemming plaats moet vinden. Over het algemeen vinden er twee tot vier gesprekken per jaar plaats. Tijdens deze gesprekken komt aan bod of geleverde diensten voldoen aan de verwachting. Indien mogelijk worden er gegevens verstrekt met betrekking tot het afnamepatroon en kwaliteitsmetingen.


3109

3109-102


Stap 1 Evaluatiegesprekken Fase 4 Stap 2 Kwaliteitszorg systeem

Beheer en onderhoud Hoe worden Service Level Agreements onderhouden en beheerd ?

Stap 3 Administratieve processen

Stap 4 Afsluiten nieuwe SLA

Figuur 10.

Stap 2. Kwaliteitszorgsysteem Afhankelijk van gemaakte afspraken worden er periodiek kwaliteitsmetingen verricht van geleverde diensten. Er moet ook getoetst worden of afgesproken doelstellingen behaald zijn. Kwaliteitsmetingen kunnen plaatsvinden door middel van: – landelijke kwaliteitsmeetsystemen zoals HACCP3 en VSR4 controles/steekproeven; – klachtenregistratie, storingregistratie en doorlooptijden; – enquêtes. Prestatie-indicatoren en meetsystematiek moeten op elkaar zijn afgestemd en genoemde prestatie-indicatoren moeten haalbaar zijn te meten qua tijd en methodiek. Op de een of andere manier zullen deze afspraken getoetst moeten worden op naleving om kwaliteitsborging te garanderen. Hier moet een kwaliteitszorgsysteem voor worden ontwikkeld. Stap 3. Periodiek onderhouden van administratieve deelprocessen Periodiek moeten mutaties met betrekking tot tarieven, contractwijzigingen, wettelijke normen, procedurewijzigingen, ruimtebeheer en

3. 4.

Hazard Analysis Critical Control Points. Vereniging Schoonmaak Research.


3109


3109-103

formatieplaatsen worden bijgehouden. Het onderhouden van een producten-en-dienstencatalogus behoort hier ook toe.

3 Kwaliteits beheersing

4 Kwaliteits systemen 5 Integrale kwaliteitszorg

2 Productie beheersing

1 Inspectie

6 Totale kwaliteit

7 ?

Figuur 11. Fasen in de ontwikkeling van kwaliteitszorg (Overgenomen uit PolyFacilitair zakboekje).

Ook aanwezige softwaresystemen moeten eens in de zoveel tijd worden onderhouden. Stap 4. Afsluiten nieuwe Service Level Agreements Afhankelijk van gemaakte afspraken wordt gemiddeld eens per jaar, eens per 18 maanden of eens per twee jaar een nieuw contract afgesloten. Voor het afsluiten van een nieuw contract wordt er weer onderhandeld over de kwantiteit en de kwaliteit van dienstverlening. Stappen 1, 2 en 3 worden meegenomen in de onderhandelingsgesprekken. Op basis van deze gegevens kunnen afspraken worden bijgesteld/ aangepast. Figuur 12 geeft een ideale jaarcyclus weer. 5.

Figuur 12. Jaarcyclus Service Level Agreements. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-104


9. Definities Accountmanagement

Het zich kunnen identificeren met de klant om vervolgens met behulp van relatiebeheer een zodanig contact tot stand te brengen dat men een toegevoegde waarde ervaart.

Benchmarking

Meten van prestaties (kosten en kwaliteit) van eigen organisaties en vergelijken met vergelijkbare prestaties van andere organisaties.

Beslissende klant

De budgetverantwoordelijken van afdelingen of businessunits, zij beslissen welk pakket van facilitaire voorzieningen wordt afgenomen binnen de vastgestelde kaders.

Co-makership

Synergetische bundeling van knowhow van leveranciers en klanten.

Contract

Een formeel-juridische vastlegging van onderlinge afspraken.

Contractmanagement

Het gedurende de gehele looptijd van het contract de overeengekomen kwaliteit tegen de afgesproken of marktconforme prijs verkrijgen van diensten of middelen die overeenkomen met de klantwens.

Cost center

Het facilitair bedrijf wordt afgerekend op het kostenniveau.

Cultuur

Cultuur is het systeem van waarden en normen dat het gedrag van de mensen in de onderneming bepaalt en haar doet onderscheiden van andere ondernemingen.

Doelstelling

Reden waarom of waarvoor het beoogde onderzoek wordt uitgevoerd.

Exploratie

Het verkennen en onderzoeken van een nieuw onderzoeksdomein.

Gebruiker

De individuele klant zoals pandbewoners en bezoekers, zij zijn de afnemers van facilitaire producten en diensten, zoals de beslissende klant heeft afgesproken met de facilitaire organisatie.

Kwaliteit

Mate waarin wordt voldaan aan de verwachting en vanzelfsprekende behoeften die de klant heeft ten aanzien van een omschreven vorm van dienstverlening.

Opdrachtgever

Het topmanagement van de organisatie, zij bepaalt de kaders voor de facilitaire voorzieningen.

Open interview

Vraaggesprek waarbij de inhoud van de vragen, de volgorde en de wijze waarop deze gesteld worden niet vooraf zijn vastgelegd, maar tijdens het gesprek tot stand komen.

Prestatie-indicatoren

Een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces.

Profitcenter

Behalve de kosten speelt juist de kwaliteit van dienstverlening een essentiële rol.

Topic-lijst

Een serie onderwerpen die tijdens een gesprek aan de orde gesteld worden. Onderwerpen worden vooraf in een logische volgorde schriftelijk vastgesteld. De dynamiek van het gesprek bepaalt in welke volgorde en op welke wijze onderwerpen aan de orde komen.


3109


3109-105

10. Geraadpleegde literatuur Ahaus, C.T.B., Diepman F.J., Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer 1998. Boomsma, S., Interne Marketing, Kluwer Bedrijfswetenschappen. Borsboom P., Syllabus verslagen schrijven, 1999. Bruijn, J. de, Uitbesteding, Samsom 1999. Corpeleijn, F. M. H., Marketingbeleid voor Facilitaire Organisaties, FMN 1999. Groot, M. de en Wielinga, C.J., ‘Service Level Agreements; het proces richting klanttevredenheid!’, Handboek Facility Management, januari 2002. Jansen, W.M., ‘Strategisch facility management’, Het facility management handboek, Arko mei 1995. Kompier, A.J. en Ouwehand C., ‘De serviceniveau-overeenkomst’, Het facility management handboek, Arko, december 1997. Lenselink, M., Veeke, R., Professioneel facility management, Arko 2001. Maas, G.W.A en Pleunis, J.W., Facility management, Kluwer 2001. Nota, M.E.D.A, Service Level Agreements in 2000 en verder, Domesta B.V. 2000. Vries, A. de, Sociaal organisatorische aspecten van organisatieverandering, Diedenoort 2002. Wentink, T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Lemma BV 1999. Zwart, A. de, Poly Facilitair zakboekje, PBNA 1999.

11. Publicaties Bronnenberg, M., ‘Een digitale frontoffice als resultaat’, Facility Management, juni 2001. Cap Gemini Ernst & Young, Facility Management en kwaliteit, januari 2002. Corpeleijn, F.M.H., ‘Ontwikkelingsfasen facilitaire organisaties’, Facto Magazine, april 2002. Dekker, K., ‘Servicegraad’, Vraagbaak Inkoop & Logistiek, november 1994. Facto Media Workshop, Service Level Agreements, Kluwer maart 2002. PriceWaterhouseCoopers, ‘Dienstverleningsovereenkomsten tussen het Facilitair Bedrijf en de interne klanten binnen gemeentelijke


3109

3109-106


organisaties. ‘Service Level Agreements noodzakelijk maar onvoldoende’, Automatiseringsgids april 2001. Trumpie, P., Publicatie Service Level Agreement in de praktijk, Soep SLA en Koffie. Visser-de Boer, M., ‘De factor mens staat centraal’, Facility Management, april 2002. Internet http:// www.ipo.tue.nl/homepages/jruis/bewustzijnsbesturingsmodel/ pres-bbm-A/sl http :// referentie.service.level.agreement.itil.nu/ http:// www.outsourching-SLA.com/negotiating.html


3109


Bijlage 1.

3109-107

Voorbeeldcontract Service Level Agreement

Inleiding Aan deze opzet voor een Service Level Agreement (SLA) ligt de gedachte ten grondslag dat het gaat om een interne overeenkomst. Dat wil zeggen dat er geen ingewikkelde juridische clausules worden gebruikt. In het geval van ernstige meningsverschillen zal het topmanagement een bindend advies geven. De belangrijkste doelstelling is het wederzijds verschaffen van duidelijkheid aan het begin van het budgetjaar over de af te nemen facilitaire producten en diensten. Uitgangspunt daarbij is dat zowel de afnemers, de businessunits, als de dienstverlener, het facilitair bedrijf, weten waar ze aan toe zijn in capaciteitsbeslag en in financieel opzicht. Hierbij zijn de volgende criteria gehanteerd: – De businessunit is verantwoordelijk voor het af te nemen volume respectievelijk de geïnvesteerde capaciteit, dit resulteert in capaciteitsafspraken tussen het facilitair bedrijf en de businessunit. – Het facilitair bedrijf investeert niet voor eigen risico in capaciteit en is voor capaciteitsplanning en benutting afhankelijk van de afnemer. – Het facilitair bedrijf is verantwoordelijk voor een zo efficiënt mogelijke uitvoering van de dienstverlening. – Efficiëntie- en prijsverschillen geven een resultaat bij het facilitair bedrijf te zien; met andere woorden: dekkingsverschillen ontstaan niet bij de afnemer (geen nacalculatie). – Capaciteitsafspraken blijven intact bij een structureel lager capaciteitsbeslag, tenzij de capaciteit anders kan worden aangewend; bij een structureel hoger capaciteitsbeslag krijgt de afnemer de extra kosten hiervan wel doorbelast. In eerste instantie wordt uitgegaan van gedwongen winkelnering, met de toevoeging dat het facilitair bedrijf marktconform dient te opereren. Aangezien met betrekking tot het SLA ook sprake is van een ontwikkelingsproces, zal de protoversie na het eerste praktijkjaar waar nodig worden bijgesteld naar aanleiding van wederzijdse bevindingen. Vorm en inhoud De overeenkomst bestaat uit een hoofdovereenkomst met bijlagen, die een onverbrekelijk geheel vormen met de overeenkomst. De hoofdovereenkomst is voor alle betrokken businessunits gelijk. De specifieke bijzonderheden per product of dienst zijn vastgelegd in de 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-108


bijlagen, c.q. producten-en-dienstencatalogus. Per businessunit kunnen nadere afspraken worden gemaakt, die dan als bijzondere bepalingen aan deze overeenkomst worden toegevoegd. Aanvullende, al dan niet schriftelijk vastgelegde, afspraken inzake dienstverlening door het facilitair bedrijf vallen automatisch binnen de werking van deze overeenkomst. Overeenkomst inzake de leveringen van producten en diensten door het facilitair bedrijf Partijen, te weten: , gevestigd te , hierna te noemen ‘de opdrachtgever’ en vertegenwoordigd door < naam directeur> en het facilitair bedrijf, gevestigd te , hierna te noemen ‘de opdrachtnemer’ en vertegenwoordigd door < directeur facilitair bedrijf> zijn het navolgende overeengekomen:

1. Uitgangspunten In holdingverband zijn afspraken gemaakt over de verplichte afname van facilitaire producten en diensten van het facilitair bedrijf door de businessunits. In verband hiermee draagt deze overeenkomst een eigensoortig karakter, waarbij afweging van bedoelingen en belangen niet alleen tussen partijen, doch ook in holdingverband dient plaats te vinden. Dit brengt met zich mee dat wijziging van deze overeenkomst getoetst dient te worden op eventuele gevolgen voor de met andere businessunits gesloten overeenkomsten en omgekeerd. De verplichte afname heeft betrekking op facilitaire producten en diensten op het gebied van: – huisvesting; – inrichting; – catering; – inkoop; – drukwerkvoorziening en repro; – raamcontracten (met betrekking tot de levering door derden) logistiek; – bedrijfsauto’s; – milieuzorg; – bedrijfsbeveiliging; 2008 – www.factomediabase.nl

3109


– – –

3109-109

telecommunicatievoorzieningen; kantoorbehoeften; automatiseringsproducten.

Anderen dan de businessunits kunnen op basis van deze overeenkomst gebruikmaken van producten en diensten van het facilitair bedrijf, waarbij nadere (prijs)afspraken zullen worden gemaakt. Het niveau van de producten en diensten (inclusief de huisvesting) is conform de praktijksituatie thans en de omschrijvingen in de productenen-dienstencatalogus (PDC). 2. Capaciteit De businessunit is verantwoordelijk voor het af te nemen volume respectievelijk de geïnvesteerde capaciteit. Het facilitair bedrijf investeert niet voor eigen risico in capaciteit en is voor de capaciteitsbenutting en planning afhankelijk van de afnemer. Capaciteitsafspraken blijven intact bij een structureel lager capaciteitsbeslag, tenzij de capaciteit anders kan worden aangewend. Bij een structureel hoger capaciteitsbeslag krijgt de afnemer de extra kosten hiervan wel doorbelast. 3. Vastrecht Voor het beschikbaar hebben van bepaalde faciliteiten zal aan ieder businessunit een vastrechtbedrag worden doorbelast. 4. Overhead Het facilitair bedrijf is verantwoordelijk voor een zo efficiënt mogelijke uitvoering van de dienstverlening. Efficiëntie- en prijsverschillen geven een resultaat te zien bij het facilitair bedrijf. Met andere woorden: dekkingsverschillen worden niet meer doorbelast aan de businessunits (geen nacalculatie). 5. Verrekening Maandelijks zal een per kostenplaats gespecificeerde doorbelasting plaatsvinden. Per kwartaal zal in overleg met de afnemer een actuele jaarraming worden opgesteld. 6. Looptijd De overeenkomst wordt aangegaan voor de duur van 1 jaar. 7. Beëindiging De overeenkomst of een deel daarvan kan alleen worden beëindigd na de goedkeuring door de hoofddirectie (HD). Bij die goedkeuring kun2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-110


nen door de HD voorwaarden worden gesteld, in het bijzonder ten aanzien van het tijdstip van beëindiging, de opzegtermijn en de financiële consequenties 8. Wijzigingsprocedure Wijziging van de hoofdovereenkomst en de bijlagen vindt in principe voor alle betrokken businessunits tegelijk en op dezelfde wijze plaats, na goedkeuring door de hoofddirectie. Wijziging van de bijzondere bepalingen vindt plaats als de specifieke omstandigheden van betreffende businessunit zijn veranderd of als de omstandigheden van het facilitair bedrijf daartoe aanleiding geven, mits beide partijen hiermee instemmen. Afhankelijk van de aard van de wijzigingen zal in overleg met de betrokken businessunits een overgangs- of opzegtermijn worden bepaald. Het facilitair bedrijf is gerechtigd in haar producten-en-dienstencatalogus wijzigingen aan te brengen van operationele aard, mits de kwaliteit van de dienstverlening daardoor niet wezenlijk wordt beïnvloed. Dergelijke wijzigingen treden direct na voorafgaande kennisgeving door het facilitair bedrijf aan de businessunits in werking. De businessunits kunnen in overleg met het facilitair bedrijf andere producten en diensten betrekken dan in de producten-en-dienstencatalogus vermeld zijn, voor zover deze het algemeen holdingbelang in (inkoop)technische zin niet negatief beïnvloeden. 9. Tarieven voor dienstverlening Het facilitair bedrijf stelt aan het eind van een kalenderjaar de tarieven voor het komende kalenderjaar vast. De tarieven behoeven de goedkeuring van de hoofddirectie. De tarieven worden vastgelegd in het tarievenoverzicht en worden voor het einde van het lopende kalenderjaar verstrekt aan de businessunits. Deze tarieven zijn mede gebaseerd op exploitatieafspraken gemaakt in huisvestingsverband, of wat betreft onder andere de technische onderhouds- en vervangingskosten op middellange termijn, op basis van een huurovereenkomst. De overige tarieven en prijzen zijn vastgelegd in de producten-en-dienstencatalogus van het facilitair bedrijf. 10. Facturering De wijze van facturering c.q. doorbelasting door het facilitair bedrijf is conform de holdinginstructies. 11. Betalingscondities Indien een businessunit niet akkoord gaat met een factuur c.q. doorbelasting, zal de factuur in eerste instantie onder voorbehoud toch 2008 – www.factomediabase.nl

3109


3109-111

worden voldaan. Indien partijen vaststellen dat aanpassing van een factuur noodzakelijk is, zal het facilitair bedrijf per omgaande zorgdragen voor creditering c.q. terugboeking, dan wel een aanvullende factuur c.q. boeking verzorgen. 12. Aansprakelijkheid facilitair bedrijf Het facilitair bedrijf is niet aansprakelijk voor gederfde winst ten gevolge van het niet (naar behoren) functioneren van installaties, apparaten, toeleveranciers, enzovoort, behalve indien en voor zover een en ander is gedekt door een (mede) ten behoeve van het facilitair bedrijf terzake gesloten verzekering (bedrijfsschade/-reconstructieverzekering en beroepsaansprakelijkheidsverzekering). 13. Aansprakelijkheid businessunits De businessunits zijn niet aansprakelijk voor schade ten gevolge van het niet (naar behoren) functioneren van gebouw en installaties, apparatuur en dergelijke die door het facilitair bedrijf onderhouden of beheerd worden. Alle terreinen en gebouwen met toebehoren, alsmede de vaste en losse inrichting en middelen, voor zover deze ten laste komen van het budget facilitair bedrijf, zijn eigendom van de holding. De kosten wegens schade aan eigendommen van het facilitair bedrijf respectievelijk de holding die niet te wijten zijn aan normaal dagelijks gebruik, kunnen aan de veroorzakende businessunit in rekening worden gebracht. 14. Informatieverstrekking Door het facilitair bedrijf zal aan de businessunits de volgende in-formatie worden verstrekt: – maandnota’s/kwartaalramingen; – m2-overzichten per kostenplaats; – fte-overzichten per kostenplaats; – indelingsplattegronden. 15. Verantwoordelijkheden De businessunits zijn ieder afzonderlijk verantwoordelijk voor de volumes van de overeengekomen afnamen; het facilitair bedrijf voor de (prijs) kwaliteit daarvan. De businessunits zijn primair verantwoordelijk voor de beveiliging van hun personeel, hun bedrijfsinformatie en de aan hen verstrekte middelen. Het facilitair bedrijf is primair verantwoordelijk voor de centraal geregelde (lees: aan het facilitair bedrijf toevertrouwde) beveiligingsaspecten. De businessunits zijn gebonden aan een goed huisvaderschap met betrekking tot het gehuurde, in casu ruimten, inrichting en middelen. 2008 – www.factomediabase.nl

3109

3109-112


Het facilitair bedrijf is gebonden aan een goed huisvaderschap met betrekking tot het in correcte technische staat houden daarvan. 16. Geschillen De hoofddirectie wordt door partijen als enige instantie bevoegd verklaard bindende beslissingen te nemen inzake geschillen tussen partijen, ingeval partijen onderling niet tot een voor beide aanvaardbare oplossing kunnen komen. Aldus opgemaakt en ondertekend, d.d. ............................. Het facilitair bedrijf ............................. Het bedrijfsonderdeel .............................


3109


3109-113

Bijlage 2. Het Servqual-model

Mond-tot-mond reclame

Ervaringen vanuit het verleden

Persoonlijke behoeften

Verwachte dienst

Gap 5

Ervaren dienst

Consument

Gap 4

Dienstverlener

Dienstverlening

Externe communicatie met consument

Gap 3 Het vertalen van de waargenomen verwachting in richtlijnen en specificaties t.a.v. de dienst(verlening) Gap 2

Gap 1


Door het management waargenomen verwachting van de consument

3109

3109-114


6.

Het Servqual-model Het Servqual-model geeft weer dat er vijf gaps kunnen ontstaan die een negatieve invloed hebben op de klanttevredenheid. De eerste Gap ontstaat door een verschil in de door het management waargenomen verwachting van de consument en de feitelijke verwachting van de consument. De tweede Gap ontstaat indien de vertaling van de waargenomen verwachting van de consument door het management niet juist wordt vertaald in richtlijnen en specificaties ten aanzien van de dienstverlening. De derde Gap ontstaat als de dienstverlening niet overeenkomt met de opgestelde richtlijnen en specificaties. De vierde Gap ontstaat als de communicatie over de dienstverlening niet overeenkomt met de feitelijke dienstverlening. Gap vijf ontstaat als de verwachting en de ervaring van de klant niet overeenkomen, waardoor er een hoge mate van klanttevredenheid wordt geïnitieerd.


3109


Bijlage 3.

3109-115

Model vooronderzoek

Voorbeeld checklist facilitaire organisatieanalyse Service Level Agreements: Acties ondernemen Organisatie besluit te gaan werken met SLA

Acties ondernemen

Facilitair beleidsplan opstellen

nee

Heeft de facilitaire organisatie een facilitair beleidsplan

Inhuren derden

nee

Heeft de facilitaire organisatie voldoende kennis en know how

Beschrijven van facilitaire processen

Ontwikkelen van een producten- en diensten catalogus

nee

Zijn alle facilitaire processen beschreven

nee

Zijn alle facilitaire kosten inzichtelijk

Organisatie onderdelen zijn geheel budgetverantwoordelijk

Organisatie is veranderingsbereid

nee

nee

Randvoorwaarden zijn aanwezig om SLA op te starten

Dit artikel is eerder verschenen in de uitgave Management van interne en civiele diensten, in mei 2003. De redactie is van mening dat dit artikel een waardevolle bijdrage levert aan de diversiteit van Factomediabase.


3109

Service Level Agreements

Recommend Documents